Para mi esposa Liliana,

y para mis hijos Jay-Alexander,

Federico y Scott, por la tolerancia que

tuvieron mientras trabajaba en este libro.

Y en memoria del doctor Arynne

Simon, el mejor coach que he tenido.

Cronología

Puesto que los eventos que conforman la historia de Steve Jobs y Apple no se presentan en orden cronológico en estas páginas, la siguiente cronología puede resultar útil a los lectores que no estén familiarizados con los acontecimientos más importantes.

• 1976 Steve Jobs y Steve Wozniak fundan Apple Computer, Inc.

• 1981 Steve Jobs se convierte en líder del equipo de desarrollo de Macintosh.

• 1983 Steve convence a John Sculley, vicepresidente de la empresa refresquera PepsiCo, de que acepte convertirse en presidente ejecutivo de Apple.

• 1983 La Macintosh sale al mercado; debido a la introducción del mouse y a su interfaz gráfica de usuario, se convierte en la primera computadora personal de fácil manejo.

• 1985 Sculley y el consejo retiran a Steve de sus funciones como líder del equipo Macintosh. Steve se va de la empresa.

• 1985 Steve funda NeXT, una empresa competidora en el segmento de las computadoras personales.

• 1993 Sculley se va de Apple.

• 1996 Apple compra NeXT, logrando que Steve regrese a Apple.

• 1997 Steve se convierte en presidente ejecutivo interino.

• 2000 Steve es ya presidente ejecutivo con funciones plenas.

• 2000 Apple abre su primera tienda para venta al menudeo.

• 2001 Steve introduce el iPod —el primer artículo de una larga lista que cambiará a la sociedad por medio de productos no computacionales.

Prefacio:
cómo llegué a escribir este libro

Al igual que muchas otras personas, recuerdo exactamente lo que estaba haciendo cuando escuché la noticia del fallecimiento de Steve Jobs. Un amigo me llamó a mi celular mientras llevaba a casa a mi hijo de 15 años, tras recogerlo en la escuela. Dijo: “¿Ya te enteraste de la noticia? Steve acaba de morir.”

Inmediatamente después, mi teléfono volvió a sonar. Esta vez se trataba de una estación de radio de San Francisco que deseaba entrevistarme. Me entrevistaron, pero yo apenas logré hablar. Me estaba quebrando. Terminada la llamada comencé a llorar y tuve que detenerme a un lado del camino para permitir que mi hijo condujera. No había llorado desde la muerte de mi madre.

Comencé a pensar en el día en que conocí a Steve, ese tipo con apariencia de hippie que se reunió conmigo en un restaurante para pedirme que fuera su vicepresidente de recursos humanos y, al mismo tiempo, un miembro del equipo Mac. Recuerdo que casi me sentía abrumado tratando de seguirle el paso cuando le ayudaba a dirigir Apple. Ver trabajar a Steve de cerca cambió toda mi perspectiva respecto a lo que significa dirigir un negocio y también sobre cómo lograr que la gente acceda a su máximo nivel de creatividad.

En mi anterior libro, El camino de Steve Jobs, destaqué las poderosas habilidades de liderazgo que tenía Steve y también cómo fue desarrollándolas a lo largo del camino en Apple, NeXT, Pixar y de nuevo en Apple. Igualmente importante era su capacidad para rehacerse tras fracasos mayores. Ese libro produjo cientos de cartas provenientes de todo el mundo en las que los lectores me solicitaban más información. Esas peticiones me llevaron a tomar la decisión de escribir este libro, enfocado en las lecciones administrativas y gerenciales que aprendí al observar a Steve en el día a día, poniendo en juego sus grandes dotes para la creación de productos. Quiero compartir mi experiencia con las estrategias básicas de Steve en lo relativo a la dirección de sus equipos y a las peculiaridades que lo convirtieron en un hombre increíblemente innovador.

Poco después de que se publicó mi primer libro, apareció la biografía de Steve escrita por Walter Isaacson. Aunque fue bastante bien recibida y estaba autorizada por Steve, yo la encontré injustamente negativa y crítica con él —además de que se habla de forma equivocada de varios hechos que yo atestigüé. No fui la única persona que tuvo esta reacción. Bill Campbell, un exvicepresidente de Apple, miembro del consejo y amigo personal de Steve, dijo cosas bastante fuertes refiriéndose a ese “libro maldito”. Lo criticaba por concentrarse demasiado en los aspectos negativos de las relaciones de Steve con los demás. Se ha acusado mucho a Steve de ser una persona insufrible, reconociendo con dificultad su papel como brillante líder motivacional. Aunque obviamente tenía defectos, el Steve de Isaacson no es el Steve que yo conocí.

Es cierto que uno de mis roles en Apple consistía en ser “el adulto” del grupo, arreglando los ocasionales enredos creados por Steve. Aun así, viendo las cosas en conjunto, creo que muchas de las personas que trabajaron para él, incluyéndome, dirían que realizaron para él el mejor trabajo de sus vidas, sin lamentar nada en absoluto. He utilizado las lecciones de liderazgo aprendidas de Steve a lo largo de mi carrera. El propósito de este libro es ayudarte a hacer lo mismo.

Este libro es distinto a casi todos los demás libros sobre Steve Jobs y Apple por dos razones importantes. Cuento muchas historias de Steve en acción en Apple, historias de las que fui testigo presencial y que no provienen de investigaciones periodísticas que se basan en reportes y opiniones de otros. Además, éste es un libro sobre liderazgo, gerencia e innovación, basado en mi experiencia personal como vicepresidente y vicepresidente ejecutivo de Apple. Ninguno de los otros libros que he leído sobre Steve y Apple fue escrito por testigos presenciales que trabajaron mano a mano con él para ayudarle a formular sus tácticas, organizar equipos e inspirar a la gente para que fuera más creativa e innovadora.

Cuando trabajé en Apple, Steve todavía tenía veintitantos años. Me contrataron porque Steve consideraba que era necesario tener “barbas grises” en el entorno. Debido a mi edad y experiencia, y en función de la sabiduría que había yo obtenido trabajando por años para IBM e Intel, fui la única persona de más de 40 años en cuyas opiniones y consejos corporativos Steve confió cotidianamente. Yo me consideraba mentor y guía. A pesar de ser mayor y de tener una experiencia mucho más amplia en el mundo de los negocios, fue increíblemente inspirador trabajar con él. Ambos estábamos motivados, no por el dinero, sino por la meta de cambiar al mundo.

En estas páginas encontrarás ejemplos prácticos que muestran cómo los principios de liderazgo de Steve pueden utilizarse en el mundo cotidiano de los negocios, del desarrollo de productos y del reclutamiento de personal directivo. También he puesto énfasis en sus técnicas para inspirar innovación.

En suma, este libro ofrece una guía para dirigir como Steve Jobs, de modo que tú puedas crear y liderar equipos innovadores.

CAPÍTULO 1

Una campanilla en el universo: ve más allá de las metas de corto plazo para acceder a una visión de largo plazo

Me he mirado en el espejo cada mañana y me pregunto:
“Si hoy fuera el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que
estoy a punto de hacer hoy?” Y cuando la respuesta fue “no”
durante varios días seguidos, supe que debía cambiar algo.

—Steve Jobs

Si Steve Jobs hubiera sido invitado a hablar frente a un grupo de estudiantes de negocios en los días de la primera computadora Apple, y si hubiera sido capaz de describir el estilo directivo que eventualmente inventaría para Apple Computer Inc., puedes estar seguro de que el profesor lo habría expulsado del salón pidiendo a los estudiantes que no hicieran ningún caso a lo que él había dicho. El estilo gerencial de Steve simplemente violaba casi todas las reglas que los “hombres de negocios” han seguido desde principios de la Revolución industrial.

Y a pesar de lo anterior, a pesar de sus defectos y del hecho de que podía ser muy demandante y crítico, el estilo de Steve no sólo funcionaba, sino que permitía el flujo de productos innovadores que han cambiado nuestra forma de vida. En el proceso, el estilo de Steve logró que Apple sea calificada como la compañía más exitosa en la historia empresarial.

¿Fue posible esta clase de liderazgo sólo en función de la peculiar y carismática personalidad de Steve? No. Por supuesto que no. Si eso fuera cierto, no habría escrito este libro y tú no lo estarías leyendo. Para crear productos tan grandiosos que pueden cambiar a la sociedad no se comienza por el desarrollo del producto, se comienza con una visión. Steve solía decir que comunicar la visión a la gente es tan importante como crear un nuevo producto. La visión que él comunicaba fue lo que hizo tan especial a la original Macintosh, y también motivó que el equipo de desarrollo hiciera el mejor trabajo de sus vidas para lograr las cosas. La visión que Steve Jobs tenía en el sentido de que la tecnología debe interactuar con la gente, eventualmente llevó a una serie de productos tan especiales que hicieron que Apple llegara a ser la empresa más valiosa del mundo.

Muchos artículos y libros se han escrito basados en relatos y quejas sobre lo difícil que podía ser Steve en su trato con la gente que trabajaba para él. Puede que las críticas sean justas, pero esa postura impide ver las cosas como eran. Lo impresionante es lo que pocas personas reconocen: Steve comprendía y vivía de acuerdo a los atributos del verdadero liderazgo, no de acuerdo con el liderazgo que aparece en los libros de texto.

Calificar a Steve como líder

A la luz de la muy extendida crítica al estilo directivo de Steve, valdría la pena preguntar la opinión de la gente que trabajó con él en Apple teniéndolo como líder y jefe. Gracias a un sitio de internet llamado Glassdoor, en que los empleados hacen comentarios, califican y critican a la compañía para la que trabajan, disponemos de la respuesta y de la posibilidad de comparar los resultados de Jobs con los de otros líderes. Los empleados de Apple califican a su empresa como una de las mejores para trabajar en Estados Unidos; mientras escribo estas líneas, Apple ocupa el número 10 entre las miles de empresas que aparecen en ese sitio web. Las notas negativas que se pueden encontrar no provienen de los empleados de Cupertino, sino de personas que trabajan en las tiendas minoristas, lugares en que las tareas suelen ser muy repetitivas y las oportunidades de ascender, escasas.

Es interesante hacer notar que Tim Cook, el presidente ejecutivo que Steve Jobs designó como su sucesor, aun careciendo de la magia y el carisma de Steve, recibe una calificación muy parecida a la de él: un casi perfecto 96, contra los 97 de Steve Jobs. En comparación, el presidente ejecutivo de Google, Eric Schmidt, obtuvo 92 puntos, mientras que la antigua presidenta ejecutiva de Hewlett-Packard, Meg Whitman, logró apenas un pálido 76.

Gran parte de estos datos no sorprenden, pero lo que sí llamó mi atención es que Steve Jobs es la única persona en la lista que no tiene credenciales académicas.

Los números en cuestión nos indican que el liderazgo de Steve ya forma parte de la cultura, y que todas las críticas a su estilo como líder —incluyendo el hecho de que a veces, podía ser muy duro con quienes trabajaban para él— no modifican el entusiasmo de las personas que trabajan ahí. Recientemente estuve en una tienda Apple y me reconocieron como el autor del libro El camino de Steve Jobs. Dos empleados me comentaron que, en su opinión, la biografía autorizada de Isaacson lo retrataba con excesiva severidad. Según ellos, mi relato de Jobs se parecía más a la realidad. No sólo me agradó el elogio, sino el saber que los empleados de Apple, incluso aquellos que fueron objeto de su ira, sienten un cálido aprecio por él. Steve Wozniak, cofundador de Apple, llegó a decir que Steve “probablemente será recordado durante los próximos cien años como el mejor líder de negocios de nuestro tiempo”.

Poco después de comenzar a trabajar en Apple, como vicepresidente de recursos humanos (también fui miembro del equipo de desarrollo original de Mac), Steve y yo hablamos de cómo lograr que el equipo entero estuviera en sintonía y él decidió tener una reunión extramuros. Hice una lista de sugerencias y él optó por el centro vacacional llamado Pajaro Dunes, en el Océano Pacífico del norte de California, un sitio que no estaba lejos de mi lugar de nacimiento. El lugar está ubicado justo en la playa y es muy inspirador.

Dos semanas más tarde, un viernes, Steve viajó a Pajaro conmigo, en mi Porsche (un auto cuyo diseño he amado desde que tenía 13 años). Durante el viaje, me dijo: “El equipo se siente entusiasmado con lo que está haciendo, pero eso no basta”. Él deseaba emocionarlos a tal grado que pudieran trabajar mucho más allá de la que creían era su máxima capacidad.

Expresé algunas ideas que no parecieron entusiasmarlo y luego dije: “He aquí una idea en la que podrías pensar. La visión es motivacional. Cuando hablas de ir a alguna parte, en realidad te estás proyectando hacia el futuro y eso es lo que emociona a la gente. Cuando John F. Kennedy dijo que íbamos a poner a un hombre en la luna, fue algo motivacional.” Le comenté que lo que en verdad emocionaría al equipo, sería tener una visión que se proyectara a futuro.

En la reunión, cuando se levantó para comenzar su intervención, todos vimos a un Steve que nunca antes habíamos visto. Fue tan inspiracional, tan conmovedor. Dijo que la Macintosh sería el inicio de un viaje increíble, gracias a la tecnología que el equipo estaba desarrollando. No sólo estaban construyendo una computadora revolucionaria, sino que estaban poniendo la piedra angular para el mundo del mañana. Hay quienes se sientan en una iglesia y sienten que Dios les habla. Yo sentí algo semejante: era como un Dios hablando en la cima de una montaña. Al mirar a mi alrededor pude percatarme de que los demás estaban tan atrapados en el momento como lo estaba yo.

Steve había tomado la esencia de mi idea y la había hecho propia con esa intuición suya tan distintiva, casi inquietante.

Ésa fue la primera vez que lo vi unir al grupo y producir entusiasmo. Él lo sentía tan apasionadamente que casi tenía lágrimas en los ojos. Pude sentir una ola de emoción invadiendo la habitación. En toda mi vida, sólo he visto a una o dos personas que tuvieran un impacto semejante en los demás.

Durante los dos días de actividades, cada miembro del grupo habló de sus tareas, cómo iban las cosas y cuáles eran los retos. Pero Steve ya había establecido el tono de la reunión entera, emocionando a todos con su discurso de bienvenida, y lo había hecho sin hablar de las metas a corto plazo sino centrándose en una visión de largo plazo. Los asistentes nos fuimos del lugar emocionadísimos.

Así se emociona a la gente: ofrece una visión de largo plazo. Esta visión debe tener raíz en una pasión genuina. Si finges, a nadie engañarán tus palabras. Se trata de construir un ambiente que haga que todos sientan que están rodeados de personas igualmente talentosas y de hacer comprender que el trabajo colectivo es mayor que la contribución de cualquier miembro en particular.

La visión y la pasión son más importantes
que las credenciales

Unos cinco meses después de unirme a Apple, presioné a Steve para tener una conversación sobre sus ideas respecto a los principios del liderazgo. Me pidió que fuera a su casa una noche. En los primeros años de su vida adulta, Steve vivía en casas que prácticamente no tenían muebles, lo que era resultado, creo, de su conversión al budismo tras realizar un viaje a India cuando tenía veintipocos años. En un cuarto vacío en su casa de Los Gatos, cerca de Cupertino, Steve abundó en su visión de cómo la industria necesita reconocer que la innovación puede provenir de cualquier parte y en que los gerentes, líderes y emprendedores deben cambiar la forma de alentar y poner en práctica la innovación. Hoy en día, estas ideas gozan de una amplia aceptación (aunque no se practiquen mucho que digamos), pero en ese momento se trataba de una visión emocionante y radical.

Steve también hizo algunas reflexiones que eran lo opuesto a la sabiduría gerencial prevaleciente, misma que yo había aprendido. “No es mi trabajo lograr unir partes diferentes en la empresa y allanar el camino en pos de recursos para los proyectos clave”, dijo. “Mi trabajo consiste en presionar al equipo y hacerlos aún mejores, logrando que tengan visiones más agresivas sobre cómo pueden ser las cosas.”

También hablamos de algo de lo que él me consideraba responsable: cómo comunicar al equipo Macintosh las ideas que Steve tenía para llevar a la práctica la innovación. Yo sugerí que sus ideas podían ser más persuasivas si él las exponía valiéndose de metáforas poderosas y de buenos relatos.

Al salir de su casa esa noche, me llegó una idea: he estado estudiando liderazgo durante años en la universidad y durante la década que trabajé en IBM e Intel. No obstante, ahora estoy escuchando conceptos interesantes que nunca antes se me habían presentado. ¿Cómo llegó este veinteañero a estas intuiciones? Más aún, pensé: Wow. Este tipo es un visionario. Y aún mejor: es un magnífico contador de historias. ¿Qué más se puede pedir?

Lo que más me impresionó fue la manera en que esa conversación cambio la visión de mis propias capacidades de liderazgo. En mis anteriores puestos en IBM, siempre me consideraron como candidato a ser vicepresidente de la empresa, pero yo nunca creí en verdad que esto podía suceder. Yo era un granjero de California; la mayoría de los otros candidatos potenciales habían nacido en el oriente y se habían educado en alguna de las grandes universidades estadunidenses, como Harvard, Yale, Cornell o el MIT. Pasado el tiempo, al recordar esa noche que estuve con Steve, llegué a creer por vez primera que el liderazgo no tiene que ver con el pedigrí, sino con la persona, con el individuo. Se trata de tus creencias y de tu compromiso personal con tu propia visión. Obtuve de esa conversación algo en lo que no he dejado de creer desde entonces: el liderazgo no es algo intuitivo, no se trata de algo con lo que se nace. Más bien, si estás abierto a la vida, se trata de algo que se aprende de la existencia misma.

Cuando tenía 14 años, construí un velero llamado Pram a partir de un equipo prefabricado. Gracias a esto aprendí a hacer nudos, a detectar la dirección del viento y me convertí en un marinero bastante bueno. Más tarde, participé en una carrera hasta Hawái, compitiendo con marineros muy experimentados y entrenados. Al llegar al fin de la carrera, ya era el segundo de a bordo sin haber tenido entrenamiento formal. Me convertí en marinero por intuición. El liderazgo de Steve parte de la misma base. El ingrediente más importante no es el título académico, sino la pasión y la visión.

La visión debe basarse en sus clientes

Al mirar atrás, me sorprende que Steve Jobs, incluso desde el principio, comprendió que toda visión poderosa de negocio se debe concentrar en la experiencia del cliente, no en los costos más bajos ni en la tecnología más impresionante o cualquier otra ventaja competitiva aislada.

He aquí un buen ejemplo: cuando Steve vio por vez primera el mouse para la computadora, captó la idea de inmediato. Comprendió de golpe que toda la experiencia computacional podía ser controlada por el usuario valiéndose del mouse, y que la interfaz de usuario sería una pieza fundamental, la más importante, para dar a los clientes un acceso rápido y sencillo a la iniciación y uso de la computadora.

Otro ejemplo: la Apple II fue amada por un apasionado grupo de maestros de todo nivel, pero fue especialmente popular entre los maestros del último año de preparatoria. Se trataba de la primera computadora que podían llevar al salón de clases para ser usada por sus alumnos. Las primeras exhibiciones de productos Apple —llamadas Fiestas de Cosecha por alguna razón que desconozco— tenían una gran asistencia de maestros. Steve nunca se olvidó del entusiasmo de los maestros, lo que fue notorio en el éxito que Apple llegaría a tener en el mercado educativo.

La visión y tus vendedores

Una visión atractiva no se limita a motivar a los empleados: debe mover a tus vendedores y a otros actores del negocio también. En algunos casos, si no logras moverlos, es mejor prescindir de ellos.

Una de mis experiencias favoritas en este tema involucró a una empresa fabricante de discos duros que deseaba comercializar los productos Apple. Se les invitó a hacer una demostración de sus equipos. Cuando Steve entró en la sala de reuniones, vio que los visitantes habían organizado la proyección de su demo utilizando computadoras de IBM, con sistema operativo DOS. Steve entró, vio las máquinas de la competencia, dio la vuelta y se marchó sin decir palabra. Su silencio fue abrumador. No había nada qué agregar.

Después de trabajar en Apple por un tiempo, me pidieron que asumiera la dirección de Tecnología de la información, además de mis otras funciones. En mi primer recorrido, me sorprendió ver que todo el trabajo relativo a las finanzas y ventas de Apple se hacía en computadoras IBM —el mayor competidor y enemigo de Apple. Ordené que las máquinas IBM fueran remplazadas por otras de la marca DEC. Si el vicepresidente de esa rama no tenía la suficiente lealtad como para usar productos Apple, había fracasado al enfrentar el reto de nuestra visión. Demostró que no había comprendido los valores de Apple.

Adquirir una empresa puede diluir
tu visión y cultura empresariales

Una trampa en la que han caído muchas empresas consiste en adquirir una nueva compañía sin asegurarse primero de que la cultura de la empresa adquirida coincide con la de la propia firma. Esto era otra fortaleza de Steve Jobs: siempre demostró tener muy buen juicio respecto a contratar o no a personas que tenían la experiencia tecnológica particular que estaba buscando o, en lugar de ello, licenciar la tecnología o adquirir a la empresa entera.

Él había estado en el lado opuesto de esa ecuación cuando salió de Apple y dirigía NeXT. Apple requería de un nuevo sistema operativo y NeXTStep, desarrollado por los ingenieros de Steve era uno de los candidatos principales. Apple pudo haber comprado la licencia de NeXTStep, o de plano la tecnología completa. Sin embargo, el presidente ejecutivo de Apple en aquella época, Gil Amelio, se percató de que comprando toda la empresa y no sólo el software, Apple adquiría los servicios de muchos ingenieros en computación muy talentosos —las personas que habían creado el sistema operativo NeXT— que eran los más calificados para reelaborar el software necesario para operar la Mac. Así que Gil ofreció a Steve un trato para comprar no sólo el sistema operativo, sino toda la empresa, incluyendo la tecnología, el equipo que se había integrado con extraordinario cuidado y al mismo Steve.

Fue una decisión bien razonada. Tanto Steve como Gil comprendieron que la cultura de NeXT era idéntica a la cultura original de Apple, pues Steve había creado ambas. Resultó ser una estupenda decisión para Steve, quien pronto volvería a estar en el asiento del conductor dirigiendo todo Apple Computer y no únicamente un grupo de productos. Pero también fue ésta una decisión brillante para Apple: la empresa no habría logrado su grandeza sin la guía y la cultura del cofundador Steve.

Para mí, resulta misterioso enterarme de que gente inteligente que dirige empresas importantes, pasa por alto la importancia de las culturas empresariales al realizar una adquisición.

Comunicar la visión

Como afirmó Steve al regresar a Apple tras los años oscuros en que su empresa pareció perder el rumbo: “Éste no es un espectáculo de un solo hombre. Dos cosas fortalecen a esta empresa: una consiste en que hay muchas personas verdaderamente talentosas aquí, personas que escucharon cómo el mundo los llamó perdedores durante un par de años. Algunos de ellos estuvieron a punto de creer esta versión de sí mismos. Pero no son perdedores. Les faltaba un buen grupo de guías, y un buen plan. Ahora tienen ambas cosas.”[1] Ése era Steve cuando se ocupaba del proceso necesario para inculcar una visión fuerte, asegurándose de que todo empleado de Apple la comprendiera.

Por supuesto que la gente necesita recordatorios frecuentes e inspiración para vivir conforme a la visión de equipo. ¿Un mail diario al equipo bastaría? ¿Funcionarían las reuniones fuera de la oficina cada tres meses?

¿Qué otras maneras se te ocurren para mantener la visión en la conciencia de tu gente?

La forma de hacerlo puede ser parte de la Visión

Uno de los héroes de Steve Jobs, el pionero de los automóviles, Henry Ford, no sólo cambió a la sociedad logrando que los automóviles tuvieran un precio accesible a las masas, sino que en el camino demostró que era posible manufacturar en masa, a gran escala. Ford no inventó la línea de ensamblaje (¡se dice que tomó la idea tras la visita a un rastro!), pero fue el primero en utilizar el concepto en grandes fábricas, logrando construir un auto en menos de una hora. (No sería justo comparar esos datos con los tiempos de fabricación de los autos de hoy, pues estos son mucho más complejos que los de Henry Ford pero, un siglo después, el ritmo de producción es apenas el doble de rápido.)

Así que, cuando Steve empezó a soñar en la creación de una nueva fábrica automatizada para construir la Macintosh, había mucho de Henry Ford en su sueño. A Steve le preocupaba que el sistema de manufactura existente en Apple no fuera suficientemente competitivo para fabricar las Mac. Pero más allá de eso, se trataba de un tema de índole cultural, de una cuestión de orgullo nacional: le preocupaba mucho que los japoneses se estuvieran convirtiendo en “los reyes de la manufactura” mundial. De hecho, cuando la fábrica de Mac comenzó a ser tema de conversación, en 1982, incluso Apple Computer fabricaba 60 por ciento de sus componentes fuera de Estados Unidos. Además de su afán por participar personalmente en todos los aspectos que darían vida a la Mac, su sueño de tener la leyenda “Hecho en Estados Unidos” en las máquinas constituyó una parte poderosa de su visión para la Macintosh. (En realidad, se trataba de una exageración, pues los componentes se fabricaban en varios países para ser enviados después a la fabrica de Apple. Así, hubiera sido más válido decir “Ensamblado en Estados Unidos”.)

Steve sabía que, tomando en cuenta los costos por salarios, la única forma de competir con Japón en la manufactura era por medio de un sistema automatizado. Y también pretendía que la fábrica fuera operada por computadoras Macintosh —una idea que nadie familiarizado con los procesos industriales creyó posible. Así que la fábrica Mac enfrentó una gran cantidad de retos. Pero Steve nunca se atemorizó ante ellos.

El diseño requería de una fábrica completamente automatizada, desde la puerta de entrada hasta la de salida del producto. Además, no podía tener más de cien empleados. Cuando las primeras Mac comenzaron a salir de la línea de producción cada 24 segundos, bajo un proceso controlado enteramente por Macs, sentí una gran felicidad y orgullo por Steve.

Brinda a tu equipo una identidad especial

Algunos meses después de entrar a trabajar en Apple, Steve y yo conversábamos sobre los pasos finales para dar un edificio propio al equipo Mac. (Entre mis funciones, también estaba encargarme de las instalaciones de Apple, lo cual resultaba conveniente para Steve porque así podía hacerme llegar de primera mano sus ideas arquitectónicas; sí, claro que Steve también tenía fuertes opiniones y un gusto muy desarrollado para las cuestiones arquitectónicas.) Me comentó sobre una cena reciente con el increíblemente talentoso publicista y amigo estimado de Steve, Jay Chiat, de Chiat/Day Advertising. Él y Chiat habían dado en el clavo sobre cómo reenergizar la cultura del equipo de desarrollo de Macintosh. Me explicó el concepto con una sola palabra: “Piratas.”

Y luego me ofreció el resto del concepto: “¡Piratas, no marineros!”

No trataba de obtener mi aprobación, pero de cualquier forma aventuré mi opinión: “¡Wow, es brillante!” Su idea contenía todos los elementos que deseábamos comunicar. Resultó que el momento era especialmente adecuado para realizar un cambio de cultura. Los miembros del equipo Mac inicial se quejaban de que la organización era ya demasiado grande y comenzaba a sentirse burocrática. El equipo Mac había comenzado siendo rebelde, y ahora cada vez se parecía más a la Marina.

Steve no mencionó la idea de la Marina a nadie más, guardándola hasta que hubo otra reunión extramuros, siendo ésta realizada en el Hotel La Playa, en Carmel —una vez más, se trataba de un lugar cercano a la playa del Pacífico.

Durante la primera reunión, cada miembro del equipo que entraba al salón era recibido por una persona que entregaba una sudadera impresa con la leyenda: ¡Piratas, no marineros!

Para Steve, esta reunión se presentaba en un momento de especial urgencia. Apple acababa de introducir al mercado la computadora personal llamada Lisa, que era el primer producto revolucionario completamente distinto al caballo de batalla de la empresa, la Apple II. Steve quería salvar a Macintosh de lo que él concebía como errores de Lisa. Desde su punto de vista, el grupo Lisa se había vuelto muy político, muy burocrático, y había perdido la capacidad de crear un producto que cambiara los paradigmas. Se había convertido en la Marina.

Peor aún, estaba convencido de que toda la empresa marchaba en la misma dirección. Apple había comenzado a adoptar la estructura corporativa común. Él espíritu de innovación que había dado tanto éxito a Apple parecía comenzar a desaparecer. El único camino para salvar a la empresa consistía en lograr un producto verdaderamente innovador. Y la única forma de crear un producto realmente innovador era convertir al equipo Macintosh en una organización con verdadero espíritu de Piratas.

Durante el primer día de la sesión de trabajo en Carmel, Steve explicó que Mac era ahora una organización pirata y eso era justamente lo que deseaba. El tono y la dirección del grupo Mac estaban fijados.

El grupo Mac había crecido hasta llegar a tener más de cuarenta miembros, por lo que la consolidación del equipo era de importancia capital. Esta reunión fue particularmente trascendental, puesto que se estableció la primera fecha de salida para la Mac: mayo de 1983, faltando poco más de un año para ese día. Se trató de la primera reunión en que el equipo completo debatió el producto en su integridad —se habló de prototipos, de software, marketing y ventas. La meta se había fijado, así que era importantísimo asegurarnos de que todos teníamos la misma idea en mente.

Al término de la reunión, cuando el equipo se fue de Carmel para volver a Cupertino, nadie dudaba de que éramos Piratas, y Steve Jobs era nuestro capitán.

El mundo mágico de la vida de los Piratas

Los Piratas del equipo Macintosh vivían con un rango semejante de emociones. El trabajo cotidiano era durísimo en función de la calendarización ajustada de los procesos. Además, Steve, el Capitán Pirata, no quedaba satisfecho fácilmente y exigía que el trabajo se realizara una y otra vez con tal de que mejorara. Otras veces, resultaba que Steve tenía alguna nueva idea que le gustaba aún más. Conforme se acercaba la fecha de lanzamiento, algunos de los ingenieros en programación dormían un poco debajo de sus escritorios, para luego despertar y seguir trabajando —nunca fueron a casa para dormir una noche entera.

Aun así, a pesar de las presiones y demandas, se sentía uno privilegiado de ser parte del equipo. Teníamos una sensación de alegría por saber que estábamos haciendo algo que, pasado el tiempo, resultaría en una experiencia irrepetible. La gente se moría por ir a trabajar. Existía una sensación única, casi mágica, de regocijo.

Ése es precisamente el tipo de trabajo Pirata que los buenos directivos deben procurar —lograr que la gente haga el mejor trabajo de su vida.

Tener bandera

Cuando das a un equipo una identidad propia, la magia sucede. Steve creó un aura especial que logró que cada miembro del equipo Macintosh sintiera que estaba contribuyendo a algo único.

Un aspecto de lo que estaba logrando el equipo Mac sin que entonces nos diéramos cuenta de ello, se relacionaba con el término “héroes”. Es probable que la etiqueta haya sido inventada por algún periodista hace tiempo olvidado, pero los innovadores más brillantes de Silicon Valley fueron coronados con este término. Lo curioso era que el término se había usado casi exclusivamente parta los desarrolladores de hardware. Uno de los aspectos menos tomados en cuenta sobre lo que hacía único al equipo Macintosh eran las innovaciones en software. Con el paso del tiempo, muchos de los miembros que más contribuyeron en el equipo, sobre todo con el software, llegaron a ser conocidos como los “héroes del software”.

Un día, uno de esos futuros héroes del software, Steve Capps, tuvo una idea inspirada: si el equipo Mac era una banda de Piratas, en su edificio debía ondear una bandera pirata. Compró tela negra, elaboró una bandera y le pidió a la diseñadora gráfica Susan Kare que pintara una gran calavera blanca con huesos cruzados.

El momento fue perfecto. La decisión que Steve tomara varios meses antes en el sentido de que el equipo Mac debía tener su propio edificio, para distinguirlos lo más posible de los miembros de la Marina, dio sus frutos: las adecuaciones al edificio recién habían terminado y todo estaba listo para la llegada de las tropas. (Aunque el trabajo cotidiano de Steve Jobs incluía la dirección de un pequeño equipo de desarrollo dentro de una empresa de 150 millones de dólares, llegado este momento él era también presidente del consejo, por lo que tenía la potestad de decidir qué edificio ocuparía el equipo Mac.)

Steve Capps tuvo lista su bandera el fin de semana anterior a que el equipo tomara posesión de sus nuevas instalaciones. El domingo por la noche, mientras algunos partidarios observaban desde la calle, Capps trepó hasta el techo con la bandera. Encontró algunos clavos oxidados y fijó un pararrayos a modo de asta, después acomodó la bandera, que quedó lista para esperar la llegada del equipo Mac a la mañana siguiente.

La bandera causó sensación. El equipo Mac la tomó como símbolo y fuente de inspiración... aunque muchos de los miembros de las áreas de Apple que semejaban a la Marina lo tomaron como una suerte de insulto.

En lo personal, la bandera fue tanto una inspiración como un reto. La mayoría de las mañanas de trabajo, cuando manejaba por la avenida Bandley en mi camino a la oficina, ver esa bandera ondeando en la brisa matutina me hacía sonreír orgulloso. Sin embargo, como vicepresidente de recurso humanos, no dejaba de preguntarme cómo podía lograr que el resto de Apple adquiriera la mentalidad Pirata.

Eso no sucedería hasta que Steve se fue de la empresa para volver después.

Visión para la innovación

Desde los primeros días de Macintosh, una de las ideas favoritas de Steve al hablar de innovación fue decir que “el sistema consiste en que no hay sistema”. Por supuesto que teníamos procesos, pero él era un defensor aguerrido de no permitir que los procesos entorpecieran la innovación.

Steve se extendió en este tema durante una brillante conversación sostenida con el editor para computación de BusinessWeek, Peter Burrows, en 2004. Él dijo a Burrows: “La innovación proviene de las personas que se encuentran en el pasillo, o de las personas que se llaman a las 10:30 de la noche con una idea nueva, o porque se dan cuenta de que hay fallas en nuestra manera de afrontar un problema. Se trata de pequeñas reuniones de seis personas convocadas por alguien que piensa que ha encontrado la solución más ingeniosa de todas y quiere saber qué piensan los demás sobre su idea.”[2]

Con el paso de los años, muchos periodistas y escritores han hecho énfasis en los aspectos negativos del estilo gerencial de Steve Jobs, en su fuerte personalidad y en su forma de tratar a la gente. A pesar de sus muchos éxitos, o quizás gracias a estos, Steve fue percibido como un líder controversial. Un blogger, en el sitio web de la Escuela de Negocios de Harvard, Bill Taylor, captó el sentimiento: “...en términos de su aproximación al liderazgo, Jobs representa... bueno, si no lo peor, ciertamente algo que no vale la pena imitar.”[3]

Mi perspectiva, después de trabajar con él diariamente, es distinta. Sí, solía ser difícil, ciertamente controversial, pero cuando se tiene el privilegio de trabajar para un genio visionario, no debes dejar que los sentimientos entren en juego.

Además, estamos hablando del hombre que fue honrado con el título de “Presidente Ejecutivo de la Década”, por la principal revista de negocios estadounidense, Fortune. Y, obviamente, el desempeño de Apple refleja su sorprendente liderazgo.

Yo habría trabajado para Steve Jobs en cualquier momento, en cualquier lugar, y creo que lo mismo dirían la mayoría de las personas que trabajaron cerca de él.

CAPÍTULO 2

La filosofía y los valores corporativos de Steve

No me interesa ser el hombre más rico del cementerio.
Lo que me importa es irme a la cama por las noches
sabiendo que hemos hecho algo hermoso.

—Steve Jobs

Steve y yo pasamos mucho tiempo discutiendo la esencia de los valores de la empresa. Él solía enfatizar que éstos debían reflejar los valores de una empresa en sus comienzos, de una empresa orientada por la innovación, el espíritu emprendedor y los productos que en verdad satisfacen al cliente. Quería que la empresa se basara en valores, y quería que éstos recordaran a todos que no debían comprometer la integridad del producto en nombre de las utilidades. Quería que la empresa fuera innovadora, además de ser la principal fabricante de computadoras personales... pero siendo líder en el valor agregado, no en el precio.

También quería que los valores se basaran en dos premisas:

1. Lograr las metas es importante para nosotros.

2. Nos preocupa también la forma en que llegamos a ellas.

Tuvimos largas discusiones sobre lo que debía incluirse en la declaración de principios de Apple. Con su guía, elaboré un documento que comenzaba exponiendo los Principios corporativos, presentando después un conjunto de valores.

Los Principios corporativos incluían los siguientes puntos:

• Seguir los principios de una ingeniería humana para construir productos “amigables”, cuya simplicidad y facilidad de uso los convierta en extensiones naturales de sus dueños.

• Crear una organización de servicio al cliente mundial, sin paralelo en la industria, para atender a los vendedores minoristas, a los distribuidores y a los centros de soporte técnico.

Al terminar nuestro trabajo, el documento integró los siguientes valores:

Valor 1: Empatía con los usuarios

Ofrecer productos superiores que satisfagan las necesidades reales y tengan un valor duradero. Nos interesa resolver los problemas de los clientes sin comprometer la ética o la integridad en nombre de las utilidades.

Valor 2: Agresividad

Nos planteamos metas agresivas y nos esforzamos por cumplirlas. Reconocemos que ésta es una época única en que nuestros productos cambiarán la forma en que la gente trabaja y vive.

Valor 3: Contribución social positiva

Debemos hacer una contribución social positiva. Como ciudadano corporativo, debemos constituir un valor en lo económico, en lo intelectual y en lo social dentro de las comunidades en que operamos. Pero además esperamos convertir a este mundo en un mejor lugar para vivir. Hacemos productos que extienden las capacidades humanas.

Valor 4: Innovación y visión

La innovación y la visión constituyen a nuestra empresa al proveer productos que son nuevos y necesarios. Aceptamos el riesgo inherente de seguir nuestra visión y trabajamos para desarrollar productos líderes.

Valor 5: Desempeño individual

Esperamos un compromiso individual y un desempeño por encima del estándar de la industria. Sólo así podemos obtener ganancias que permitan la inversión en otros objetivos corporativos.

Valor 6: Espíritu de equipo

El trabajo en equipo es esencial para el éxito de Apple, dado que cada trabajo es demasiado grande como para ser realizado por una sola persona. Se alienta a que los individuos interactúen en todos los niveles gerenciales, compartiendo ideas y sugerencias para mejorar la eficiencia de Apple y con su aporte contribuir a la calidad de vida.

Valor 7: Calidad

Nos importa lo que hacemos. Ponemos en los productos Apple un nivel de calidad, desempeño y valor que nos merecen el respeto y la lealtad de nuestros clientes.

Valor 8: Recompensa individual

Reconocemos la contribución de cada persona al éxito de Apple y compartimos los beneficios financieros que provienen del alto desempeño. Reconocemos que las recompensas deben ser psicológicas y también financieras, y luchamos por tener un ambiente en que cada individuo pueda compartir la aventura y la emoción de trabajar en Apple.

Valor 9: Gran dirección

Las actitudes de los gerentes hacia la gente son de suma importancia. Los empleados deben confiar en los motivos y la integridad de sus supervisores. Es responsabilidad de los directivos crear un ambiente productivo en que los valores de Apple florezcan.

Estos valores se convirtieron en parte de la comunicación cotidiana y constituyeron una forma en que los propios empleados podían medir el desempeño personal y el de las gerencias.

Reconocer la necesidad de una declaración de principios

¿Cómo logró Apple reconocer la necesidad de una declaración de principios siendo una empresa pequeña? La mayoría de las compañías jóvenes no disponen de un conjunto de valores corporativos que, por escrito, sienten las bases de la cultura de la empresa. Hay tantas cuestiones importantes que cuidar al mismo tiempo sólo para que la empresa sobreviva, que escribir una declaración de principios puede parecer algo de menor importancia.

En Apple, la motivación para escribir estas líneas generales provino de un incidente negativo. El 25 de febrero de 1981, cuando la empresa apenas había operado por cinco años, el presidente ejecutivo de entonces, Mike “Scotty” Scott, miró por la ventana de su oficina, temprano por la tarde y se encontró con que unos treinta trabajadores de Apple estaban afuera sin hacer nada en particular. Nada de inusual había en ello —en particular, parejas o equipos completos de ingenieros solían deambular en busca de aire fresco para obtener ideas que les permitieran resolver problemas complejos. No tengo dudas de que muchos problemas técnicos fueron probablemente solucionados de este modo, pero en ese día particular, por alguna razón Scotty no interpretó la escena como si de una reunión de ingenieros se tratara. En vez de ello, me parece que tuvo la impresión de que estaba ante un grupo de personas que desperdiciaban el dinero de la empresa. Estaba frustrado por el fracaso de la Apple III y culpaba a la mala dirección por el contratiempo. Entonces decidió que era momento de despedir a algunas personas.

No había razones económicas que justificaran esto. Apple crecía a un ritmo frenético, con las ventas creciendo y dinero más que suficiente en el banco.

Scotty avisó al presidente del consejo, Mike Markkula, y a los otros miembros sobre lo que pensaba hacer, pero no esperó a que le respondieran. En lo que llegaría a conocerse en los pasillos de Apple como el “Miércoles Negro”, él comenzó a llamar a la gente a su oficina para decirles, uno a uno, que estaban despedidos. Despidió a unas treinta personas, entre los que había algunos ingenieros muy talentosos.

Fue una mala decisión y las consecuencias no se hicieron esperar. Como resultado de esta extraña iniciativa, los puestos superiores de la compañía cambiaron de manos. Mike Markkula asumió la presidencia del consejo, Steve Jobs fungió como secretario del consejo (su título oficial era el de Vicepresidente de Tecnología) y Mike Scott dejó la empresa poco después.

Pasada la tempestad, se creó un equipo que redactó la declaración de valores de Apple.

La cultura mundial

Era muy importante que esta cultura de los valores de Apple se convirtiera en un sistema mundial —de modo que cada empleado de Apple, en cada oficina, en cada país, estuviera en sintonía con los valores establecidos en las oficinas de Apple en Cupertino. Esto se logró estableciendo que los valores serían parte del proceso de contratación de nuevos empleados en todos los países. También se incluyeron en los seminarios de entrenamiento en liderazgo para los nuevos gerentes de Apple. El documento con los valores se convirtió en parte del entramado de la empresa.

En cuanto a los recursos humanos, hice que una de las responsabilidades clave de quienes trabajaban en esta área consistiera en asegurarse de que la gente respetaba esos valores en lo cotidiano. Debían avisarme si se detectaba cualquier tendencia contraria a este objetivo. Tenía yo escuchas por todo el mundo y la información que recibí fue importantísima para convertir esto en un sistema de valores medible.

Cuando los ejecutivos de Cupertino viajaban, era parte clave de su trabajo discutir y monitorear cómo se practicaban los valores en todas partes del mundo. Puesto que en los primeros años pasé muy buena parte de mi tiempo en Europa y Asia, pude asegurarme de que el sistema de valores se adoptaba lo mismo en París y Tokio que en Nueva York y Cleveland. En cada instalación de Apple que Steve y yo visitábamos, traíamos a cuento esta cuestión durante los recorridos, y en conversaciones casuales con los empleados, sacábamos el tema a relucir: “¿Qué tal va la implementación de los valores aquí?”

También fundé la Televisión Corporativa de Apple. Todas las reuniones con los empleados que celebrábamos en Cupertino, estaban disponibles vía satélite para las oficinas de Apple de todo el mundo.

Creyendo en el poder de la pluma, establecí un periódico oficial de Apple para todos los empleados. Optamos por adoptar el nombre de la calle de Cupertino en que están localizados los edificios de Apple, Bandley Drive, y lo adaptamos titulando el periódico The Bandley Shuffle. Para resumir, lo llamábamos “el BS”. (Esa abreviatura constituía una clásica irreverencia de Apple que provocaba sonrisas: en inglés, es una abreviatura común para el término “mierda”[4], así que estábamos divirtiéndonos a nuestras propias costillas.)

Lo que resultaba único de The Bandley Shuffle era que al editor contratado, que venía de trabajar en un periódico, se le dio la autoridad para publicar cualquier artículo sin requerir de la aprobación gerencial para el contenido, lo que era distinto al caso de cualquier otra compañía de la que yo supiera. Por supuesto, el editor comprendió que los contenidos deberían estar en sintonía con los valores de Apple, pero fuera de ello, era libre de publicar lo que considerara adecuado.

La falta de secretos en los primeros tiempos de Apple

Toda empresa tiene secretos, obviamente. El origen de la cultura de Apple en este sentido no es difícil de comprender. Cuando la primera Macintosh estaba en las últimas etapas de su desarrollo, algunos reporteros lograron obtener demasiados detalles. El prominente periodista tecnológico, John Dvorak, publicó aspectos confidenciales de la configuración de la Mac, de decisiones corporativas y de conversaciones sostenidas en las reuniones del equipo Mac, antes de que los mismos empleados de Apple tuvieran noticia. Incluso gente de Apple que sabía bastante leía la columna de Dvorak para ver si contenía datos que ellos desconocieran. Así que a nadie sorprendió que Microsoft y Sony tuvieran un extenso conocimiento sobre la Mac antes de que se presentara al público.

Steve se sintió tan frustrado por las filtraciones, que revisamos nuestra sala de juntas principal en busca de micrófonos ocultos. Él y yo dimos con un plan para descubrir a un miembro del equipo Mac que sospechábamos que estaba filtrando datos a Dvorak. Preparamos ciertos datos erróneos, que mencioné casualmente al sospechoso. Dvorak nunca publicó esos detalles, así que nuestro hombre no era el soplón después de todo. (Si llega a enterarse de que sospechamos de él, me disculpo de antemano por la desconfianza exhibida.)

Me encontré a John Dvorak unos diez años más tarde y le dije: “Ya dime quién fue.” Ni siquiera preguntó a qué me refería. Su respuesta fue: “No se trató sólo de una persona. Fueron varias.” Así que Apple tenía fugas al por mayor.

La verdad es que, a veces, incluso el mismo Steve favorecía a algún reportero ofreciéndole algún detalle supuestamente secreto. Así originó Steve un dicho que solía mencionarse en los pasillos de la compañía: “Apple es el único barco que hace agua desde arriba.”

Todo eso cambiaría drásticamente —después hablaremos sobre este tema.

Antecedentes de los valores corporativos

Al llegar a Apple ya estaba convencido del poder de los valores. En IBM había implantado un sistema de valores que era sorprendentemente poderoso, y constituyó una guía para la operación de la empresa. Ese sistema constituía el andamiaje de una cultura muy fuerte y yo estaba convencido de que había ayudado a la empresa a tener mucho éxito: en términos de capitalización de mercado, IBM ocupaba la sexta posición a nivel mundial y era la única compañía no sindicalizada entre las 135 más importantes a nivel global.

Siempre he creído que el éxito de IBM se debía, en muy buena medida, a los aspectos clave de la cultura. Entre los valores, el “respeto por el individuo” y la “política de puertas abiertas” me parecen esenciales. (La política de puertas abiertas se refiere a la práctica de acercarse a cualquier ejecutivo de la empresa para atender un problema o hacer una sugerencia, lo cual permitía incluso acercarse a discutir un asunto con el presidente del consejo.) Solía maravillarme que cada uno de los 300 mil hombres que trabajan para IBM se pusieran una camisa blanca y una corbata cada mañana —ese simple hecho demuestra la dedicación que puede surgir al adherirse a los valores compartidos.

Pero yo estaba consciente de un gran problema con los valores de IBM: la mayoría no constaban por escrito. Era como en Inglaterra, en donde la gente habla orgullosa de su constitución, aunque no existe tal documento por escrito.

Empresas con valores que Steve admiraba

Aunque llegué a Apple admirando los valores de IBM, aprendí a admirar también a otra empresa. Steve siempre estuvo muy impresionado por Sony. Durante nuestras visitas a Japón y en encuentros con el presidente ejecutivo y cofundador, Akio Morita, nos impactaba la extraordinaria actitud de todos los empleados de Sony. Hablamos mucho sobre cómo era que Sony lograba conservar su espíritu empresarial orientado al producto. ¿Cómo comunicaban sus valores?

Para Steve y para mí fue muy interesante enterarnos de que no tenían una declaración de principios. Más bien, estar completamente comprometido con la empresa y el trabajo que se tiene era parte de la cultura japonesa. No se tenía que especificar nada en un documento; vivían así. No obstante, Sony sí apuntalaba su cultura al dar a sus empleados ciertos beneficios que los ayudaban a recordar constantemente quiénes eran.

Por otra parte, Samsung sí tenía una declaración de valores escrita. Algunos de sus puntos eran:

La gente: Una empresa es como su gente. En Samsung, nos dedicamos a dar a nuestra gente amplias oportunidades para alcanzar todo su potencial.

Excelencia: Todo lo que hacemos en Samsung es provocado por una inquebrantable pasión por la excelencia.

Cambio: El cambio es constante, así como la innovación crítica, para la supervivencia de una empresa.

Integridad: Una operación ética constituye el cimiento de Samsung.

Coprosperidad: Un negocio no puede ser exitoso a menos de que produzca prosperidad y oportunidades para otros.

Perdiendo piso

La cultura informa al éxito, no a la inversa. Y el liderazgo conduce a la cultura. Tras la partida de Steve de Apple, el presidente ejecutivo, John Sculley, se dio cuenta de que es de importancia crítica asegurarse de que los empleados de Apple sintieran que el cambio en la dirección no afectaría el futuro de la compañía. En las raíces de Apple, la cultura establecida en 1981 estaba viva y fuerte. Aun así, necesitaba ser reforzada.

Como vicepresidente de recursos humanos, cargaba sobre mis hombros el reto de ingeniármelas para refrescar la cultura Apple. Incluso con sus problemas, Steve había establecido una cultura que convertía a Apple en un lugar demandante para trabajar pero, al mismo tiempo, era un lugar en que te sentías apreciado y recompensado.

Poco después de la salida de Steve, tuve una reunión con John, los demás ejecutivos y el consejo directivo. Hice una presentación que fue conocida como el “Reporte de los accionistas”. Esto delineaba un plan para crear una comunicación más fuerte sobre los valores de Apple, asegurándonos de que los valores eran reforzados y respetados. Esto era verdaderamente crítico para nuestro futuro.

También fue en esta junta que sugerí: “Un mesías de Apple se ha ido. Necesitamos conseguir que el otro regrese.” Era una súplica para lograr que Steve Wozniak se involucrara de nuevo. John Sculley salió de la sala de juntas inmediatamente y llamó a Woz, quien aceptó tener un cargo en la empresa.

Impulsé la costumbre llamada “Club del desayuno”, una reunión que se hizo famosa —se trataba de que diario nos reuniéramos los ejecutivos clave, a las 7 de la mañana, para que todos estuviéramos perfectamente al día. Para lidiar con los chismes y con los rumores problemáticos, lancé el “Café Chisme”: un ejecutivo de Apple estaría disponible en la cafetería, a cierta hora previamente anunciada, para responder las preguntas que le planteara cualquier empleado, de modo que éste no se sintiera presionado.

John Sculley comprendió el poder de la cultura Apple y sabía que uno de los secretos para su éxito al dirigir Apple, consistiría en adherirse y respetar completamente esa cultura. Sabía que la cultura Apple era un elemento clave para los resultados y que su importancia nunca debía ser subestimada.

En 1985, las ventas y las utilidades disminuyeron y Apple experimentó el primer trimestre en números rojos en su historia. En un despido masivo, John ordenó que mil 200 personas fueran despedidas alrededor del mundo. Conforme preparaba el Reporte anual de 1985, John me dio una declaración para ser incluida en el documento. Parte de ésta decía: “Es de destacar que hayamos logrado una reorganización, arreglándonoslas para respetar la dignidad humana de los que se fueron y, al mismo tiempo, cultivar el espíritu de quienes permanecieron. Jay en verdad se preocupa por la gente, por el ambiente en el que trabajan, por la integridad de los valores que comparten y por la importancia de dar al personal de Apple oportunidades de crecimiento. Apple no habría crecido tan rápidamente sin esto.”

Aprecié el halago, pero no bastaría para evitar un futuro cruce de espadas entre John y yo.

Regresa el Capitán de los Piratas

Mientras Steve dirigía NeXT él y yo tuvimos una conversación que, en su momento, me pareció extraña. No obstante, ahora comprendo.

Su conversación giró siempre en torno a Apple. Me quedaba claro que estaba muy al tanto de lo que estaba sucediendo, demostrando mucho mayor conocimiento de los procesos internos del que podría haber obtenido leyendo el periódico y los artículos de las revistas. Hablando como si todavía trabajara en Apple, se quejaba de que los productos eran malos y los compradores ya no tenían la vieja pasión por la empresa y sus productos. Se quejó de que habían demasiados productos, y dijo que era un error tratar de diseñar productos para cada grupo de mercado —el personal, el educativo, el de negocios y demás. Y se quejó de que las tiendas de computadoras aún colocaban a Apple en los rincones, prácticamente fuera del campo visual de los clientes, porque ganaban más dinero vendiendo máquinas con Windows.

Luego, cuando Steve retornó a Apple y fue nombrado presidente ejecutivo interino, nadie dudaba de que la cultura pronto cambiaría. Tenía varias prioridades. Principalmente, quería que la organización volviera a concentrarse en el producto. Luego quería encontrar el talento adecuado para organizarlo en pequeños equipos, para después reestructurar las líneas de producto.

Entretanto, circuló un correo, en el más puro estilo de Jobs, en el que prohibía fumar en las instalaciones de Apple. Un empleado se encontró con Steve, le presentó a su perro; cinco minutos después, en otro correo, Steve prohibió la entrada a los perros. Nadie quería encontrarse con él en el elevador, pues preguntaba a la gente: “¿Qué has hecho hoy para ganar lo que te pago?” Circuló el rumor de que algunos habían sido despedidos por no responder aceptablemente durante estos encuentros de elevador, aunque nadie pudo poner nombre a esos supuestos despedidos. Aun así, hasta las personas que nunca hacían ejercicio comenzaron a usar las escaleras.

En marzo de 1998, con el fin de concentrarse en un simple plan de producto, —la esencia de una operación creativa e innovadora—, Steve canceló un buen número de productos incluyendo la Newton, un asistente personal digital revolucionario y pionero que incluía reconocimiento de la letra manuscrita. La venta de la Newton comenzaba a levantar; el producto empezaba a dejar dinero a la empresa. Algunos pensaron que Steve estaba loco por cancelar lo que prometía ser un artículo muy redituable. No le importó: el producto esencial de Apple eran las computadoras y él estaba seguro de que la empresa debía concentrarse en éstas. Computadoras y nada más. Por supuesto, eso cambiaría más tarde, pero primero recuperaría la buena salud de la empresa.

Con la ayuda del diseñador en jefe de Apple, Jony Ive, Steve agitó su varita mágica de la innovación para dar una nueva presentación a las computadoras personales, haciendo que las nuevas Mac fueran tan distintivas como lo habían sido las primeras. En tanto progresaban los trabajos en innovaciones mayores al software y al hardware, Steve dio a su gente señales de que la compañía se acercaba a un momento de cambio. Algunas de las nuevas Mac salieron en colores como de dulces mientras que otras brillaban con metales y orillas redondeadas. Quería dar prueba de que estaba innovando y eso era justamente lo que sucedía.

Ya no recuerdo quién fue el primero en describir a Steve por el adagio que dice: “Los productos cool exigen lanzamientos cool.” Cuando se unió a Apple por segunda vez, la empresa trabajaba con más de una docena de agencias de publicidad. Despidió a todas, excepto por el equipo de Chiat/Day, la empresa que había creado el comercial “1984”.

La agencia volvió a generar otra campaña que hizo historia en el mundo de la publicidad: “Piensa diferente”.[5] Los anuncios giraban en torno a grandes fotografías de gente famosa que había logrado grandes cosas porque eran capaces de “pensar diferente”. La idea era que las personalidades fueran tan famosas que ni siquiera fuera necesario poner su nombre en las fotografías gigantes y en las revistas, y aún así la gente supiera de quiénes se trataba, que reconociera los rostros. Muchas de las personalidades fueron elegidas por el mismo Steve. La selección incluyó al científico Albert Einstein, a Martin Luther King Jr., al arquitecto Frank Lloyd Wright y a John Lennon de los Beatles, así como al héroe musical de Steve: Bob Dylan.

Construir a partir de los valores

Una de las grandes ventajas para Steve cuando regresó, fue el poder de los valores de Apple. En el fondo, la cultura que se había establecido en 1981 seguía viva y fuerte a pesar de todos los cambios en la cúpula ejecutiva. Steve aprovechó a los trabajadores de Apple que habían estado esperando su retorno para que los sacara de las aguas turbulentas.

La versión más difundida sobre la condición financiera de la empresa, de acuerdo con Isaacson y casi todos los demás, es que la empresa estaba al borde de la bancarrota. Ésa es la versión que Steve prefirió que todos creyeran. Sin embargo, la verdad era que Apple tenía unos 1500 millones de dólares en el banco —mucho más que suficiente como para comprar NeXT y enriquecer a Steve con un millón y medio de acciones de Apple.

Cierto: los productos no se estaban vendiendo bien y la empresa estaba perdiendo dinero, pero había más que suficiente para dar a Steve tiempo de enderezar la nave. Si en verdad Apple hubiera estado a semanas de caer en bancarrota, Steve jamás habría aceptado tomar el control. Estar al mando de Apple cuando la compañía cerrara sus puertas era lo último que él hubiera querido hacer.

Como un primer plan de acción, hubiera sido posible que Steve se concentrara en relanzar los productos que estaban en el catálogo de Apple. En lugar de eso se concentró en renovar la cultura original de Apple. Hizo esto enfocándose en tres cosas básicas.

Primero: repensar la estrategia de producto. En lugar de comercializar una multitud de productos, quería decidir cuáles eran realmente fieles a la esencia del negocio de Apple. Pronto se cerraron algunas líneas de producción, a pesar de que estaban generando utilidades.

Segundo: poner en marcha una estrategia cohesiva para terminar con las peleas internas a nivel ejecutivo y gerencial. Cuando se están generando nuevas ideas y personas excepcionalmente brillantes luchan enfrentando juntos problemas complejos, es casi seguro que surgirán los desacuerdos. A partir de esta tensión, surgen las ideas complejas y toman forma. Steve quería asegurarse de que cualquier conflicto sería abordado de frente y de manera positiva, y no permitir que los conflictos se agudizaran, lo que suele llevar a conductas destructivas.

Y tercero: quería lograr una visión multidisciplinaria respecto a cómo debía operar la compañía. Buscaba una atmósfera de trabajo positiva para el trabajo en equipo a lo largo y ancho de la empresa, desde la concepción del producto hasta las ventas.

El valor más importante de Steve:
la atención a los detalles

Cada quien tiene sus propios valores, su propio sentido de lo que es importante. Si tú has leído otros artículos o libros sobre Steve Jobs, seguro ya sabes que en el primer lugar de su lista de prioridades estaba darle importancia a los detalles, pues sabía que atender incluso a los más pequeños es crucial. Cualquiera que estuviera involucrado con el equipo de desarrollo de producto sabía que ése era un valor que debía estar en primer lugar de las prioridades personales.

En las caminatas que solíamos tener juntos, un tema frecuente en la conversación era el diseño. Él se quejaba de que, para la mayor parte de la gente, diseño significa apariencia pero que en realidad debería usarse este término para referirse al producto como un todo. Esta fue la primera vez que le escuché expresar el concepto de que el diseño se ocupa de la apariencia de algo, pero más importante, también se ocupa de cómo funciona.

En una ocasión, Hilary Rosen, la presidenta ejecutiva de una empresa de la industria musical, asistió a una sesión en la que dos miembros del equipo Apple enseñaban a Steve su nueva versión de una pantalla que había sido rechazadao en una ocasión anterior. “Steve pasó veinte minutos en el toma y daca con los ingenieros discutiendo cuál era el mejor lugar para acomodar tres palabras en un área de 3 pulgadas”, reportó más tarde la alta ejecutiva en una conversación privada. “Era así de enfocado en los detalles de diseño”.[6]

El periodista Tim Scannell se sentó una vez con Steve para entrevistarlo. A la mitad de su primera pregunta, Steve levantó la mano e interrumpió para preguntar qué sabía sobre las lavadoras. Al igual que la mayoría de nosotros, el periodista no sabía mucho sobre lavadoras, a no ser por cómo meter la ropa o cómo echarlas a andar. Tiempo después, escribió que, a lo largo de los siguientes 10 a 15 minutos, Steve habló de lavadoras, “y aprendí más sobre el hombre y su intensa curiosidad y hambre de conocimiento de lo que aprendí sobre lavadoras”.[7]

Debe haber sido más o menos en esa época cuando Steve fue entrevistado por Gary Wolf, de la revista Wired, porque aún tenía a las lavadoras en mente. Steve le contó al periodista una historia sobre cómo toda su familia había participado en la selección de una nueva lavadora y una secadora. “Pasamos algún tiempo en la familia hablando del cambio que queríamos hacer. Pasamos dos semanas hablando de esto. Cada noche, en el comedor, durante la cena, volvíamos a la vieja discusión sobre la lavadora y la secadora. Al final, la decisión nos llevó a elegir entre dos opciones: la Miele, hecha en Alemania, o una marca americana.” Steve dijo al periodista que la máquina americana se tardaba la mitad del tiempo en lavar la ropa pero que, desde su punto de vista, las máquinas fabricadas por Miele “hacían un trabajo mucho mejor, usando una cuarta parte del agua y tratando más suavemente la ropa, de manera que ésta durara más”. (Por supuesto, Steve, se vestía de la misma manera casi todos los días y tenía probablemente cien de esas camisas de cuello de tortuga que eran sus favoritas y lo mismo en relación con su marca favorita de jeans. Así que el tiempo que la ropa tomaba en lavarse, nunca sería un reto.)

A fin de cuentas, escogieron la Miele. A precios actuales, las lavadoras Miele se venden por tres mil dólares. En comparación, las marcas americanas están en el rango de los 300 a 600 dólares. Steve explicaba al periodista que la Miele era “demasiado cara, y ésa es la razón por la que nadie las compra en este país”.

Por supuesto, la conversación en la mesa de Steve no se refería en realidad a las lavadoras, sino que versaban sobre su deseo de comunicar su sentido de la importancia del diseño a sus hijos. Y obviamente pensó que el mensaje había quedado claro. Dijo al periodista que las nuevas máquinas eran “uno de los pocos productos, comprados durante los últimos años, que hacían felices a todos”. Y tal vez no resulte sorpresivo para un hombre tan concentrado en el diseño haber terminado la entrevista diciendo: “Estas máquinas me emocionaron más que cualquier otra pieza de alta tecnología en años.”

Así que allí queda el reto dirigido a todos nosotros: debes ser capaz de relatar una historia que capture con gran viveza los valores que aprecias.

El poder de la cultura de usuario

No basta que los valores y la cultura de una empresa sean asimilados por los empleados; también deben ser reflejo de los clientes de la empresa. Entra a cualquier tienda Apple y podrás ver y sentir la cultura Apple en operación.

Los mismo sucede con otras empresas orientadas a los valores. Considera el caso de Starbucks: cuentan con una declaración de valores publicada que se supone que todo empleado debe conocer, comprender y poner en práctica —su declaración de valores está muy orientada al cliente. Admiro en especial la manera en que las palabras utilizadas van más allá del lenguaje de todos los días, como lo demuestran estos fragmentos:

Nuestra misión consiste en inspirar y nutrir el espíritu humano —una persona, una taza y un vecindario a la vez.

Nos apasiona conseguir éticamente los mejores granos de café, rostizarlos con gran cuidado y mejorar las vidas de la gente que lo cultiva. Nos importa profundamente todo esto; nuestro trabajo nunca está terminado.

Y en relación con los clientes:

Cuando trabajamos concentrados, establecemos conexión, nos reímos y alegramos la vida de nuestros clientes —aunque sea por un momento. Seguro que todo comienza con la promesa de una bebida perfectamente preparada, pero nuestro trabajo va mucho más allá de eso. En realidad se trata de las relaciones humanas.

Si visitaras el campus de Apple, seguramente te impresionaría la evidencia del compromiso que los empleados tienen con los productos Apple. Verías que cada miembro del equipo Apple usa un iPhone, y tiene una MacBook o MacBook Pro, y un iPad. Si eres una persona observadora, muy probablemente concluirías, a partir de la intensidad reflejada en sus rostros y en el vigor de su forma de caminar, que están extraordinariamente comprometidos y que son extraordinariamente entusiastas respecto a su trabajo.

No puede decirse eso de los empleados de la mayoría de las empresas, aunque he visto actitudes similares en los empleados de compañías como Google, Oracle y, sí, incluso Microsoft. Bravo por ellos; las empresas con un sistema de valores bien definido y fuerte, son el tipo de lugares en los que todos queremos trabajar.

CAPÍTULO 3

Gente que sabe más que tú: cómo elegir y liderar a tus tenientes

Mucha gente en nuestra industria no ha tenido experiencias
muy diversas, así que no disponen de muchos puntos que unir y
recurren a soluciones lineales que carecen de una perspectiva amplia
del problema. Mientras mayor sea el entendimiento que uno tiene
de la experiencia humana, mejor será el diseño que tendremos.

—Steve Jobs

Ya mencioné cómo conocí a Steve Jobs, cuando conversamos en un restaurante y, tras unos minutos de plática casual, me dijo que debería trabajar para él. Lo que no entendí en el momento fue que toda la conversación, desde el momento en que él supo que yo era un ejecutivo de IBM e Intel, en realidad era una entrevista de trabajo. Una muy inusual.

Cualquier otro entrevistador me habría preguntado: “¿Por qué saliste de IBM?” En lugar de hacerlo, Steve me preguntó qué pensaba de IBM. Respondí que IBM estaba centrada en un plan para controlar todos los cuartos de computación del mundo, pero que no veían el valor de la computación personal. “En mi primera entrevista con el señor Watson”, dije a Steve, “traté de defender la postura de que la computación personal tenía un gran futuro y que IBM debía ocuparse de ella. Dijo que estaba de acuerdo en que eso era cierto. No decía que la empresa no fuera a adoptar la idea, pero me dijo que necesitaba ser paciente”.

También le dije a Steve que IBM me parecía una gran empresa, un negocio muy sólido, desde el desarrollo hasta las ventas, y que allí “aprendí mucho sobre negocios globales, planeación de negocios y operaciones”.

Mencioné que había sido lo suficientemente afortunado como para conocer al presidente de la empresa, Tom Watson Jr., gracias a una carta que le había enviado, y que me había parecido un gran líder de negocios y un pensador de amplio criterio. Meses después supe que para Steve, el señor Watson era uno de sus héroes silenciosos. Así que el mío resultó ser un comentario muy feliz: le sugirió a Steve que él y yo podríamos tener perspectivas similares en algunas áreas que significaban mucho para él.

Habló de sacar a las computadoras de los cuartos de cómputo para llevarlas a las manos del usuario. Eso no sólo era conversar casualmente, por supuesto. De nuevo me probaba discretamente —lanzaba una idea para ver cómo respondería. Preguntó: “¿Por qué crees que IBM no ha visto el potencial de esto?”

La pregunta más difícil que hizo fue: “¿Por qué no tuviste éxito en hacer que IBM percibiera esta visión? ¿No confiaban en tus ideas?”

Steve también me preguntó sobre Intel y me pidió mi opinión sobre el cofundador de Intel, Andy Grove. “Fui a Intel pensando que era todavía parte de un inicio de operaciones”, respondí. “Pero no era así.”

De inmediato me percaté de que había dado la impresión de no haber hecho una investigación muy acuciosa antes de aceptar el puesto ahí. No obstante, Steve no pareció sorprendido por mi respuesta. Seguí diciendo que admiraba a Andy como el gran líder que era, pero que no me gustaba su estilo dictatorial. Agregué que me gustaría trabajar para una empresa interesada en probar el mercado de consumo, pero que el enfoque de Andy se limitaba a dirigir una compañía que producía tecnología de hardware. De nuevo mi respuesta debió resonar: Apple estaba envuelta en una disputa con Intel.

Steve buscaba a alguien que se acercara a su idea de la sabiduría corporativa. Tiempo después me dí cuenta del honor que había sido que Steve me ofreciera empleo: significaba que había aprobado sus muy estrictos estándares.

La lección es que los mejores resultados de contratación se obtienen siendo exigentes, casi tanto como se debe ser al elegir novio/novia, o esposo/esposa. Uno necesita encender el fuego del otro. La relación Steve Jobs/Steve Wozniak brinda un poderoso ejemplo cuando se habla de socios de negocios: busca gente que se encuentre en el mismo canal que tú, gente cuyas pasiones y atención las asemejen a las tuyas.

A pesar de que Andy Grove y Steve Jobs compartían la reputación de ser jefes difíciles, había una gran diferencia entre ellos. Para Steve, todo se trataba del producto y la satisfacción del cliente. Las instrucciones y órdenes de Andy llegaban siempre como ejercicios de poder, muy dictatoriales. De hecho, Intel tenía una política llamada “Confrontación creativa” —¡que yo sólo veía como una forma de fomentar una cultura en la que estaba bien que Andy pisoteara a la gente!

El papel de los líderes de equipo

Un líder al estilo de Steve Jobs necesita tener un grupo de tenientes que puedan traducir sus metas y visión en planes de acción detallados. A través de los años, el éxito de Apple se debió, en muy buena medida, al talento que Steve tenía para rodearse de gente que pudiera resistir la presión cuando él no estaba satisfecho, gente suficientemente fuerte para enfrentarlo cuando estaba en un error, y capaz de transmitir no sólo sus instrucciones, sino su compromiso, empuje y visión a los empleados. En una organización innovadora, el rol de los líderes de equipo es más crítico que en una organización orientada a los procesos tradicionales. Es incluso más importante en organizaciones horizontales, en las que el líder está activamente involucrado en la organización, la operación y los proyectos clave.

Las responsabilidades clave de los líderes de equipo son: ser capaces de equilibrar las operaciones cotidianas y, al mismo tiempo, ser consejeros clave para que las cabezas de la empresa determinen la dirección que ésta debe tomar. También constituyen el vínculo entre el líder y la tropa —los diseñadores, desarrolladores, ingenieros y demás. “Hablar al oído” al líder, convirtiéndose en una fiable caja de resonancia para él, es esencial para el éxito, no sólo de los líderes del equipo, sino de la compañía como un todo. Los líderes de equipo en Apple debían estar dispuestos a asumir riesgos y tener espíritu emprendedor.

La polinización cruzada y las juntas de los lunes

Para mantener abiertos los canales de comunicación, Steve Jobs presidía una junta con sus tenientes cada lunes para conocer el avance, revisar estrategias y resolver problemas. Estas reuniones eran de importancia crítica, una herramienta mayor para que Steve se mantuviera informado y en control de cada aspecto. Pero el valor de las reuniones iba mucho más allá: Steve permanecía en contacto constante con cada proyecto —pocas cosas surgían en estas reuniones de los lunes sin que Steve tuviera ya conocimiento de ellas. Él creía que toda su gente clave necesitaba conocer el estatus no sólo de sus propios proyectos, sino de los proyectos de los demás. Al más alto nivel, no creía en la fragmentación: creía firmemente en una idea que bien podríamos llamar “polinización cruzada”: la confianza en que las mejores ideas y las mejores soluciones a los problemas suelen provenir de personas que trabajan en proyectos completamente distintos, quizás con preparación y conocimientos radicalmente distintos.

Cuando hayas elegido bien a los líderes de tus equipos, mantenlos informados sobre el estado de cada proyecto, y pide sus ideas respecto a proyectos que no son suyos.

Steve y el uso del lenguaje

La magia de Steve consistía en su forma de trabajar con la gente de Apple para crear productos artísticos. Cuando estás así de profundamente comprometido con tu arte, a veces el temperamento entra en acción. Muchas personas considerarían un logro mayor hacer algo que cambia vidas, pero con Steve esto de cambiar vidas era un proceso continuo, alentado por una intensidad única surgida desde que él y Steve Wozniak fundaron la empresa.

Steve traía al trabajo su propio lenguaje, comunicando regularmente sus ideas con sólo una o dos palabras, tal como sucede con las letras de los Beatles en “Let it Be” o “Hey Jude”. Simultáneamente, Steve parecía carecer de la habilidad de comprender el poder que generaba —probablemente el área en la que creo que podría ser más criticado. Todos tenemos un grado de poder que debemos tomar en cuenta al tratar con la gente, los empleados y los clientes.

Desde los primeros días de Apple, Steve nunca reconoció este poder. Así que el reto consistía siempre en figurarnos qué quería decir. En todo momento actuaba como el presidente ejecutivo de Apple, como el visionario que se adelantaba a todos en su visión del mercado y los productos... ¿o es que empujaba a todos a fuerza para llegar al siguiente nivel?

Sin embargo, el lenguaje que usaba con la gente que lo rodeaba era increíblemente efectivo. Pero era su lenguaje y debías comprenderlo. Él y yo teníamos grandes peleas —por ejemplo, sobre un aspecto de algún producto o sobre algo que no sucedía tan rápido como él quería— y me llamaba “Bozo”.

Se trataba de uno de sus términos preferidos cuando estaba insatisfecho, y era desagradable, pero nunca me sentí ofendido. Para Steve, solía significar algo como: “Necesitas unirte a mi visión del producto.” Todos llegamos a darnos cuenta de que significaba que disentía fuertemente con uno. Pero también podía significar: “Dime algo que me haga cambiar de opinión, si no vete y deja de hacerme perder el tiempo.”

“Bozo” estaba a la par de otras frases suyas como: “Eso es mierda”, casi siempre dirigida a algún ingeniero de producto que estaba mostrando a Steve su último trabajo; podía significar: “Eso no tiene la interfaz de usuario que yo quiero.” Los ingenieros —al menos los que no eran muy sensibles— llegaban a entender que esto también podía significar: “No entiendo como funciona eso” o “no entiendo por qué lo diseñaste así”. Y también estaba su “explícamelo”. A veces la explicación hacía razonable y valiosa la decisión, con lo que Steve solía irse satisfecho. Pero jamás se disculpaba por su explosividad; las disculpas estaban reservadas para su familia y la gente más cercana a él.

La frase que todos los que rodeábamos a Steve queríamos escuchar era: “Es una locura.” Era su halago más grande y no necesita explicación.

Pienso que todo líder tiene que ser cuidadoso con la interpretación que se da a su lenguaje. La persistencia y el carisma del estilo de comunicación de Steve eran herramientas poderosas. Podía casi hacer llorar a las mujeres para después mostrarse bastante encantador. Durante el tiempo que le conocí, la persona a la que más vi llorar fue a Steve, y ésa no es una característica típica de la mayoría de los líderes.

Cuando entraba en conflicto con Steve, imaginaba sentados frente a mí, a todos los usuarios de productos Apple expresando sus críticas y quejas. Arreglar el problema del que se quejaba Steve nos salvaba de un alud de quejas y críticas; valía la pena el esfuerzo de arreglar el problema.

Cuidado con el “Síndrome de temor al cambio”

En las organizaciones tradicionales, siempre ha existido un problema con el rol de los llamados “mandos medios”. ¿Sabes por qué Ford no puede hacer un coche tan bueno como el Volvo? Steve y yo visitamos juntos varios festivales automotrices y siempre nos sorprendían los llamados “autos conceptuales”. Los diseñadores eran magníficos, pero sabíamos por experiencia que ninguno de esos autos serían modelos de producción que los clientes pudieran comprar.

¿Por qué? Porque las empresas no seguían el liderazgo de sus diseñadores en jefe, de sus creadores, de sus autores intelectuales, ni de las personas que llegaban con tecnologías innovadoras, más bien terminaban derrotadas por los mandos medios.

No es raro que los mandos medios sean asalariadas que ven todo cambio, por pequeño que sea, como un riesgo. La confianza se basa en la continuidad, en la continuidad en relación con lo que funcionó ayer.

Ésta era la cultura que yo había visto en IBM. Me parecía que allí la innovación tenía lugar cuando la empresa compraba a otra compañía que había desarrollado alguna tecnología innovadora, o cuando IBM hacía independiente a una unidad que podía funcionar fuera del esquema corporativo de IBM.

En la mayoría de las compañías estadunidenses grandes, la innovación no es imposible pero requiere de tanta lucha para imponerse que los verdaderos innovadores o se van o se convierten en trabajadores conformistas que han descubierto que es muy probable que sus mejores ideas no vean la luz del día y se dan por vencidos. Por lo común es increíblemente difícil tratar de ser innovador dentro de la prisión de una empresa grande. Esto es justo lo que me llevó a escribir una carta al presidente ejecutivo de IBM, Tom Watson Jr., y fue una de las principales razones que me llevaron a dejar la compañía.

Lecciones de una rebelión

Aunque Steve era increíblemente astuto al entrevistar y contratar gente, no era inmune a los errores, especialmente en los primeros días de Macintosh, cuando todavía afinaba sus habilidades directivas.

Cuando estaba buscando a alguien para ser la cabeza de marketing para la Macintosh, los ojos de Steve se habían fijado en Mike Murray, un brillante alumno de maestría que asistió a uno de los seminarios que Steve daba de vez en cuando en la Universidad de Stanford, no muy lejos de las instalaciones de Apple. Mike tenía antecedentes diversos e impresionantes. Había crecido en Oregon, y había obtenido una experiencia incipiente en la cremería de su familia. Después de obtener un grado en ingeniería en la Universidad de Stanford, regresó a Oregon y se puso a trabajar en el negocio de la madera; luego, dio un salto inexplicable al mundo de la tecnología al entrar a trabajar en Hewlett-Packard. Eso le llevó en su momento a una decisión en el sentido de cursar la carrera de negocios, por lo que regresó a Stanford.

Mike parecía ser un candidato perfecto para trabajar en el pequeño equipo de Steve. Tenía un millón de ideas sobre cómo aproximarnos al mercado y para programas de Mac. En Hewlett Packard, había trabajado en un proyecto muy semejante al de la Mac. Quizá el resultado de eso era que las ideas de marketing que traía a Apple resultaban más apropiadas para una compañía tradicional de tecnología, como HP.

Su idea fundamental era posicionar y mercadear la Macintosh, no para los usuarios domésticos, sino primariamente como una artículo para “trabajadores que saben” —el término que el gurú de la gerencia, Peter Drucker, y otros, utilizaban para describir lo que veían como los trabajadores corporativos de la oficina del futuro.

Todos los miembros más antiguos del equipo Mac habían soñado con ver el producto de su trabajo en casa de la gente, en las salas, incluso en las cocinas y en los escritorios de los estudiantes. Así es como Mac cambiaría a la sociedad —llevando el poder de la computación a las masas, al hombre común, no ayudando a los oficinistas a trabajar más rápido o con mayor eficiencia. Que otros construyan esas máquinas; la idea original de Macintosh no tenía nada que ver con eso.

Esto se convirtió en una batalla de visiones encontradas librada en alta mar, con el capitán Steve de un lado y Mike Murray en el otro. Mike buscó apoyo para su idea y lo encontró en el presidente ejecutivo John Sculley, cuya reputación estaba basada en sus habilidades de marketing. John estaba de acuerdo con Mike en que Apple debería lanzarse sobre IBM, aspirando al mercado corporativo que IBM dominaba.

La resistencia de Steve a esta noción fue parte de lo que lo llevó a dejar su propia compañía y fundar una empresa rival. En ese momento de su vida, era muy ingenuo para reconocer a la gente que estaba dispuesta a aceptar su visión de las cosas e irse con él sin importar el riesgo.

Después de ganar una batalla que debería haber perdido, Mike Murray también se fue de la empresa para trabajar en nada menos que Microsoft.

El error capital de Steve al contratar a Mike Murray fue su absoluta convicción de que Stanford era la mejor universidad para la preparación en los negocios. Le faltó darse cuenta de que las cualidades de liderazgo necesarias para los líderes de equipo en una organización innovadora, Pirata, son las mismas cualidades que se necesitan en una compañía joven —cualidades de emprendedores, de saber asumir riesgos y un amor absoluto por el producto.

Cuando Steve estaba seleccionando a los líderes de su equipo Mac, ignoró estas cualidades y fue cegado por el síndrome de Stanford. Mike, con un historial conformado por corporaciones norteamericanas, vio sus estudios de especialidad como un preludio a un empleo —un empleo no en una empresa incipiente, sino en una corporación principal. Steve aún no aprendía a distinguir estas características. Al final, la rebelión de personas como Mike fue de provecho para Steve: en sus años fuera de Apple, se volvió mucho más sabio sobre muchas cosas de los negocios, incluyendo cómo evitar la elección de mandos medios que odian asumir riesgos, para elegir tenientes emprendedores y leales que se desempeñarán perfectamente en una organización innovadora.

Pensar en todo

Uno de los aspectos más sorprendentes de Steve Jobs era que participaba en todos los aspectos de todos los proyectos. Me refiero a todos los aspectos. Cuando salió la Macintosh y no le estaba yendo muy bien, decidió que necesitaba encontrar a alguien que lanzara una revista Mac, ofreciendo el apoyo que los usuarios Mac requerían para resolver sus problemas y mantenerse al día respecto a las últimas novedades, con historias sobre las nuevas aplicaciones. En el proceso, la revista contribuiría a alentar el interés y el entusiasmo de la gente que estaba lista para comprar una nueva computadora, por lo que deseaban reseñas independientes que les indicaran si convenía comprar una Macintosh.

Steve vio la PC de IBM, que llevaba tres años de ventaja en el mercado sobre la Mac, como la gran competencia. IBM era una empresa con un perfil muy alto, era tan respetada, que tenía una especie de aura de “no podemos hacer nada mal”. La PC dirigida al usuario común parecía ser el estándar de oro, a pesar de que la Mac era tecnológicamente superior desde prácticamente cualquier punto de vista. Ya existía una revista, PC World. Una vez que Steve tuvo la idea, nada lo detuvo hasta lanzar una revista semejante para la Mac.

Yo ayudé a Steve en la búsqueda de un escritor especializado en tecnología que, además, tuviera experiencia en la edición de revistas. El nombre que surgió en primer lugar fue el de David Bunnell. Arreglé un encuentro y acompañé a Steve manejando hasta San Francisco para que se encontrara con David.

Steve explicó lo que quería y le ofreció un millón de dólares, sin cláusulas ocultas y sin la intromisión de Apple en el contenido, si aceptaba el proyecto de crear y publicar una revista sobre la Macintosh.

Davis me dio la impresión de ser el típico editor de revista, brillante, conocedor de la industria. Lo malo era que no sabía mucho sobre la Macintosh. Steve y yo tuvimos una entrevista muy ágil con él y quedaba claro que David deseaba afrontar el nuevo reto.

Steve me pidió reunirme con él afuera del restaurante para preguntarme mi opinión. Le dije que estaba impresionado por la confianza y el entusiasmo del candidato. Steve dijo: “Perfecto. Hagamos que suceda.” Volvimos al interior. Steve anunció: “Adelante”, al tiempo que sacaba un cheque de su bolsillo y se lo daba al editor: era un cheque de un millón de dólares. (El Consejo le había dado a Steve permiso de firmar cheques hasta por 10 millones de dólares.)

Me impresionó muchísimo que hiciera esto de forma tan casual, pero ése era el poder que daba estar a cargo. Siendo el nuevo editor en jefe, David contrató a Andrew Fluegelman como editor encargado y sacaron el primer número antes de que terminara el año de 1984. La revista se llamó Macworld, y no ha dejado de publicarse desde entonces —ahora se publica simultáneamente en diez países, incluyendo Italia.

El reto de conseguir nuevos líderes para los equipos

Cuando Apple Computer compró la empresa de Steve, NeXT, trayendo a Steve de regreso a Apple, sólo fue cuestión de meses que Steve recibiera el encargo de ser el presidente ejecutivo interino, lo cual lo enfrentaba al extraordinario reto de hacer que Apple volviera al buen camino para ser competitiva de nuevo.

Una de sus primeras y más urgentes tareas era encontrar al mejor equipo posible de líderes para ayudarle con la urgente tarea del rescate. ¿Como eligió a las personas en quienes podía confiar?

En el campo de la ingeniería de hardware, la elección no era difícil. En NeXT, Steve había reclutado a Jon “Ruby” Rubinstein, cuyas impresionantes credenciales incluían dos licenciaturas en ingeniería electrónica, en Cornell, una maestría en ciencias de la computación, experiencia de trabajo en Hewlett-Packard, además de trabajo de diseño para las supercomputadoras de otra empresa. Cuando Apple compró a NeXT, Steve recomendó a Ruby con el entonces presidente ejecutivo, Gil Amelio.

Con Apple debilitada y siendo que muchos de los observadores externos pensaban que la empresa no lograría sobrevivir, mucha gente habría rechazado el trabajo —cualquiera lo pensaría dos veces antes de entrar a trabajar a una empresa que puede desaparecer pronto. Ruby explicó más tarde lo siguiente: “Apple era el último fabricante mayorista innovador en el mundo.”[8] Aceptó el reto.

Dado que Steve siempre ha puesto más énfasis que nadie en el mundo de los negocios en la apariencia externa de los productos, no fue sorpresivo que buscara talento de primera en el rubro del diseño. Un gran diseño de producto tendría que ser elemento clave para lograr que los productos Apple volvieran a venderse.

Por lo regular, Steve recibe casi todo el crédito por el gran diseño de los productos Apple. Merece el crédito por ser tan exigente y por establecer estándares tan elevados pero también merece el crédito por reconocer el talento y la capacidad de alguien que ya estaba en Apple, pero que había decidido cambiar de barco. Jonathan (apodado “Jony”, pronunciado igual que “Johnny”) Ive, un británico que era el líder del equipo de diseño de la empresa, había padecido un problema nada raro: nadie en Apple había puesto la atención debida al diseño, elemento que Steve siempre había considerado de importancia crítica.

Cuando Steve dejó en claro que su meta no era producir grandes ganancias sino fabricar grandes productos, Jony recibió todo el apoyo que necesitaba.

Aún así, la relación estuvo a punto de naufragar. Steve comenzó a buscar a un nuevo jefe de diseño, hablando con personas que habían creado productos que él admiraba sobremanera, incluyendo al italiano Giorgetto Giugiaro, quien pronto en su carrera había dejado boquiabiertos a los entusiastas de los autos con su primer diseño de importancia, el Maserati Ghibli 1967 —mismo que todavía es considerado como uno de los ejemplos estelares que inspiraron la era de los súper autos exóticos. Steve, como probablemente todos saben, siempre había estado enamorado de los autos, especialmente de los bien diseñados.

Un día, mientras todavía buscaba, Steve deambuló hasta meterse en la zona de diseño de Apple. Viendo los bocetos, supo de inmediato que este taller estaba conformado por personas que sabían lo que la palabra “elegante” quiere decir. Y después de su conversación con Jony, se dio cuenta de que Apple ya tenía un diseñador en jefe que compartía su sensibilidad respecto a la importancia del diseño. Al término de esa primera conversación, Steve reconoció que podía olvidarse de su búsqueda para encontrar un nuevo diseñador en jefe y Jony se convenció de que debía quedarse en Apple.

Quedaba claro que compartían la misma pasión por el gran diseño. Lo que también quedaba claro era que Jony compartía al cien por ciento la visión que Steve tenía de Apple, y que estaba dispuesto a aceptar las dificultades de trabajar bajo la presión del líder resurgido de Apple.

Para mí, la gran lección de esta historia consiste en que se deben conocer perfectamente los valores propios, tanto como para reconocerlos instintivamente en alguien que los comparte. Jony estaba cerca de irse de Apple, y Steve estaba cerca de traer a otro diseñador externo. En lugar de hacerlo, la gran conexión que lograron ese día probó ser un factor de gran peso para que el iPod y el iPhone definieran un nuevo estándar en cada aspecto del diseño.

Unos cuantos meses más tarde, Steve hizo su siguiente contratación estrella: la de un teniente que llegaría a tener un gran impacto en la empresa. El jefe de operaciones de Apple había tronado por la presión de trabajar para Steve, por lo que había preferido renunciar. Steve asumió las funciones personalmente mientras encontraba un reemplazo. La búsqueda probó ser más compleja de lo esperado, pues él quería a alguien experto en la manufactura “justo a tiempo”, como la que se realizaba en las plantas que Steve había creado para Mac y para las computadoras NeXT. Buscó durante un año antes de encontrar a Tim Cook, quien tenía un grado en ingeniería industrial, una maestría en negocios y experiencia trabajando en IBM. Una dificultad mayor: Tim acababa de aceptar un puesto en Compaq Computers. A lo largo de los años Cook repitió constantemente que a los cinco minutos de comenzar la entrevista con Steve “quería tirar por la ventana la precaución y la lógica con tal de unirme a Apple”.

Y vaya que tendría que echar al viento la precaución y la lógica, porque todos en la industria habían escuchado historias sobre el temperamento de Steve y las grandes exigencias para sus empleados. Todos sabían que a veces trataba con aspereza a sus más cercanos colaboradores.

Las habilidades gerenciales de Tim Cook, aunadas a su deseo de hacer el mejor producto posible, lo calificaron para ser el tipo de teniente que Steve había estado buscando. Difería de Steve en lo que se refiere a personalidad; hay una frase que lo define bien: “De modales tranquilos y diligente.” Aun así, muchos coinciden en que tenían una cosa en común: eran competitivos.

Como el actual presidente ejecutivo, Tim Cook, al igual que Steve antes de él, está en el negocio para crear grandes productos duraderos —los salarios y las utilidades no son el principal referente. Lo que Steve vio en Tim fue su capacidad de tomar decisiones corporativas mayores, pero también su capacidad de operar en un ambiente de inicio, con una organización horizontal, siendo socio de un fuerte líder. Era un verdadero emprendedor de corazón, pero tenía la sabiduría que exigen las grandes empresas como Apple. Y podía manejar bien a Steve.

CAPÍTULO 4

Los secretos de Steve para seleccionar gente grandiosa

Un pequeño equipo de jugadores de primera
le da la vuelta a un equipo gigante
de jugadores clase B y C.[9]

—Steve Jobs

Las decisiones relacionadas con la contratación constituyen un reto esencial para la conformación de una cultura Pirata. Como dijo Steve, las decisiones de contratación clave son tan importantes como la creación de un nuevo producto. Para él, una buena contratación era tan importante como la primera vez que vio una interfaz de usuario que le gustó o un mouse, como sucedió en el Centro de Investigación Xerox, en Palo Alto, lugar en que se percató de que estos desarrollos serían piedra angular en el futuro de la computación. Demasiadas empresas tienen una cultura que promueve que la gente “se alinee”, igual que sucede en la Marina. Normalmente, este tipo de empresas sólo son capaces de mejorar las ideas innovadoras de otros.

Por lo común, contratamos clones —clones valiosos, trabajadores, ambiciosos, disciplinados, cumplidos, bien educados, casi siempre entrenados y probados en empresas competitivas. Conoces la historia. Sólo mira a tu alrededor. Incluso tal vez a ti mismo.

Para triunfar en verdad en un mundo de cambio rápido donde las reglas del ayer se rompen cotidianamente, necesitamos aprender a ser valientes y resistir lo común, lo familiar.

Como escribió el gurú de la publicidad, David Ogilvy, en su libro Confessions of an Advertising Man: “Los negocios requieren de transfusiones masivas de talento. Y el talento, creo, es más fácil de encontrar entre los inconformes, los que disienten y los rebeldes.”

Miles Young, el presidente ejecutivo global de Ogilvy & Mather, recomendó que los hombres y mujeres de negocios “contraten más locos”. Una noche, tomando una copa en el Bar Zeta, de Sidney, le pregunté: “¿Un chiflado es lo mismo que un Pirata?”

“No”, dijo. “Son distintos, pero sirven al mismo propósito. Los chiflados piensan de forma completamente distinta a nosotros. Ven las cosas desde una perspectiva muy diferente. Los Piratas están en la misma onda, pero hacen las cosas a su manera y siguiendo sus propias reglas.”

“Desviados positivos” es otro término que he escuchado, para definir a estos individuos. El ex ministro británico Tony Blair, en su autobiografía, los describe como “personas locas”. “En mi experiencia”, escribió, “existen dos tipos de locos: aquellos que simplemente están locos y que, por lo tanto, son peligrosos, y aquellos cuya locura los lleva a la creatividad, la fuerza, la ingenuidad y el brío”.

Yo amo estas ideas. ¡Uno quiere contratar a personas que se atrevan a ser distintos! Hablo de Piratas amigables —la calavera y los huesos cruzados siguen siendo su divisa— pero Piratas a fin de cuentas. Asumen riesgos, a veces viven un poco al borde, violan las reglas cuando está justificado hacerlo, se ríen estentóreamente mientras el viento azota su rostro y sus perseguidores quedan atrás, perdiéndose en la distancia. Yo siempre he deseado trabajar con gente así, y lo mismo debes hacer tú.

Ya sea que los consideres inconformes, disidentes, rebeldes, Piratas, locos, desviados positivos o, como dice Blair, simplemente “locos”, asegúrate de que tu equipo tenga una buena cantidad de ellos. Retarán tu forma de pensar, darán empuje a tus ideas, te harán llegar más lejos, te brindarán ventajas competitivas y, en pocas palabras, harán que tu negocio sea ganador.

Y asegúrate de que, de vez en cuando, tú mismo ingieras una dosis de esta magia. Es poco probable que logres algo grande en tu carrera sin esto.

Se requiere sabiduría

Steve tenía esta idea casi atemorizante de la cultura que deseaba implantar. Sabía qué tipo de gente funciona en esa cultura y conocía también la mezcla de personalidades que se requiere para satisfacer las necesidades. Era como si, intuitivamente, supiera cuál era el panorama necesario para construir y vender el producto ideal.

Aun así, cuando Steve organizó por primera vez al grupo Mac y seleccionó a sus líderes, estaba tan absorto eligiendo gente joven y emprendedora que perdió de vista un factor crucial: la necesidad de sabiduría. Las experiencias vitales tienen una importancia mayor al determinar si estás a la altura de la responsabilidad depositada sobre tus hombros, especialmente en términos de manejar problemas mayores y desilusiones mayores.

Pronto reconoció la necesidad de incluir lo que él llamaba “gente de sabiduría”. Con esa frase, él se refería a gente como yo: bastante mayor de 22 años (que, si no recuerdo mal, era la increíblemente corta edad promedio de los cerebros tecnológicos del equipo Mac original). Y no sólo se trataba de ser mayor, sino de tener el tipo de sabiduría corporativa del mundo real, la que sólo proviene de la experiencia de trabajar tu camino venciendo duros retos en el desarrollo de producto, satisfaciendo las demandas del mercado y encontrando formas de lidiar con las restricciones casi irreales que las corporaciones imponen con su “así-se-hacen-las-cosas-aquí”.

Tus primeras diez personas

Para su libro In the Company of Giants, los autores Rama Dev Jager y Rafael Ortiz, al entrevistar a Steve, le preguntaron cómo integraba un equipo de trabajo. Les dijo que “en la mayor parte de las cosas de la vida, la proporción dinámica entre la calidad promedio y la mejor calidad es, cuando mucho, de dos a uno. Pero en los campos más avanzados —usó el ejemplo del diseño de hardware— observó que el rango dinámico entre lo que una persona promedio puede lograr y lo que puede lograr la mejor, es de 50 o 100 a 1.

Jager y Ortiz retaron a Steve poniendo como ejemplo a un supuesto gerente, especialmente en una empresa que comienza y que no tiene mucho tiempo para cazar el talento y entrevistar candidatos. Steve repuso terminante: “Estoy en completo desacuerdo”, dijo. “Pienso que la búsqueda de talento y las entrevistas a los candidatos son el trabajo más importante.”

Agregó: “Cuando comienzas, las primeras diez personas que contrates determinarán si la empresa tiene éxito o no.”

Su conclusión fue que debes encontrar personas extraordinarias: “La crema de la crema.”

Grupos de proyecto

Steve creía en los grupos de trabajo pequeños, integrados. Siempre pensaba en grupos por proyecto pequeños, de modo que todos los miembros —cada miembro— estuvieran involucrados en todos los aspectos de principio a fin. Las reuniones extramuros del equipo entero eran una muy buena manera de lograr que esto sucediera. Los compromisos realizados en estas reuniones, frente a todo el equipo, eran a veces más poderosas que las promesas hechas a Steve a solas. Las reuniones extramuros eran esenciales para mantener los proyectos a tiempo.

Para mí, el momento en que se celebró la primera reunión extramuros de Macintosh fue perfecto, pues tuvo lugar poco después de que entré a Apple. Aunque había sido contratado para ser vicepresidente de recursos humanos para toda la empresa, Steve me consideraba también un miembro del equipo Mac. Así que tenía dos trabajos: uno corporativo, con responsabilidades para toda la empresa, y otro en que se me tenía como la “barba gris” de Steve —mayor, más experimentado en los negocios y, gracias a mis años en IBM e Intel, más experimentado también en el mundo de la tecnología.

Un proceso para la contratación

¿Quieres reclutar a innovadores altamente capacitados? He aquí algunas ideas jobsianas respecto a la contratación:

1. Define los requisitos, pero no seas inflexible

A primera vista, este punto suena dolorosamente obvio. Sin embargo, en mi experiencia, es muy común que la persona que contrata no haya pensado lo necesario como para definir la necesidad con suficiente precisión. Cuando eso sucede, puede que estés entrevistando a la persona correcta sin percatarte de ello. O puede que la persona encargada del reclutamiento esté buscando al candidato equivocado. Peor todavía: se corre el grave riesgo de contratar a la persona equivocada —garantía para tener un proyecto retrasado.

Steve siempre tenía una idea muy clara de la necesidad a satisfacer. No obstante, al mismo tiempo, era todo menos rígido en relación con los requisitos que buscaba. A veces, sus elecciones me sorprendían, pues veía algo en un candidato que nadie más advertía, algo que le decía: “Ésta es la persona indicada para el trabajo.”

Eso pasó con Susan Kare. En la preparatoria en Pennsylvania, ella había conocido a un tipo que se convertiría en miembro del primer equipo Mac, Andy Hertzfeld, y ambos se habían mantenido en contacto.

Steve quedó cautivado por la “interfaz gráfica de usuario” que había visto en el PARC[10], que usaba iconos en la pantalla para lograr que las operaciones de rutina fueran obvias y sencillas; usas este tipo de iconos cada vez que arrastras algo hasta el símbolo del basurero, con lo que la computadora sabe que quieres borrar ese elemento.

¿Quién era capaz de imaginar esos iconos y otros elementos agradables y fáciles de utilizar para el diseño de pantalla? Andy sugirió a Susan, quien se había convertido en una artista exitosa. En esas circunstancias, cualquier otro ejecutivo habría impedido que Susan se entrevistara: se trataba de una artista que no sabía nada de tecnología. Toda ella parecía tener inscrita la frase “sin las calificaciones necesarias”.

Pero Steve vio en ella la chispa, la capacidad de adaptarse rápidamente, y el tipo de creatividad que sugería que no estaría constreñida por viejos conceptos que le impedirían dar con las contribuciones creativas que Steve tenía en mente. Decidió que Susan tenía talento, pasión y aptitud, lo que resultaba mucho más importante que sus inexistentes credenciales tecnológicas. La aceptó como parte del equipo Mac.

Resultó ser una elección inspirada y otro ejemplo de la habilidad que tenía Steve para juzgar a una persona valiéndose de mucho más que su curriculum.

Y así es como ella llegó al equipo de Piratas Mac, cuando éste requería de la mano de un artista.

2. Haz que el equipo entero se convierta
en parte del proceso de selección.

Steve comprendía intuitivamente la importancia de hacer que todo el equipo participara en el proceso. Esto era prioritario, probablemente lo más importante en las frecuentes reuniones extramuros celebradas cerca del mar, en Monterey Bay, a una hora de camino de Cupertino.

Además de los reportes sobre el progreso y los retos que enfrentaban en sus proyectos, estas reuniones eran el momento indicado para levantar la voz si te dabas cuenta de que no terminarías a tiempo sin añadir a otra persona a tu equipo, o si tenías necesidad de un talento especial que nadie tenía en el actual equipo Mac.

Tal era el caso de la junta semanal. Parte de la discusión sobre el avance de los equipos Mac versaba sobre los puestos que debían ocuparse y sobre el tipo de talento que era necesario reclutar. Steve siempre creyó que era más probable que los llamados “candidatos A” estuvieran cerca de otros individuos destacados, por lo que ellos podían ser la fuente más fiable para sugerir integrantes del equipo.

Esta idea de pedir a tu gente que recomendara a algún amigo o conocido que consideraran apropiado para acceder a un puesto, fue transpolada hasta el nacimiento de las tiendas Apple.

3. No limites tu búsqueda a los métodos usuales

Incluso bajo la intensa presión de dar vida al equipo Macintosh, Steve aceptaba invitaciones a dar conferencias en la Universidad de Stanford, lo que se convirtió en parte de su rutina. No era raro que me pidiera que lo acompañara. Incluso sin estar preparado, siempre se mostraba fascinante en esas conferencias. Los estudiantes se consideraban privilegiados por ser capaces de discutir los negocios de la vida real con un emprendedor cuya joven compañía estaba ya entre las principales de la nueva industria de las computadoras personales. Además, el rostro de Steve era más conocido que el de cualquier otro en la industria. Para Steve, estas conferencias eran recompensantes porque, a pesar de haber dejado la universidad, tenía mucho respeto por los beneficios que la educación ofrecía.

Pero se trataba de una calle de dos sentidos. Steve era tan bueno en esas sesiones porque se sentía inspirado y energizado por los estudiantes. Y como siempre, como sucedía fuera a donde fuera, listas tenía las antenas a punto para detectar candidatos viables para el grupo Macintosh.

Mike Murray era uno de esos estudiantes de maestría, que contaban con veintitantos años, a los que Steve solía dirigirse. Mike dijo que él y otros de su grupo pensaron, en principio, que Steve era otro alumno puesto que no traía nada consigo —ni portafolios, ni equipo para hacer presentaciones, ni notas. Pero cuando empezó a hablar, lo hizo tranquilo, sencillamente, indicando cómo Apple trataba de cambiar al mundo con las computadoras personales. Eso era todo lo que Mike necesitaba escuchar; quería ser parte de ello. Steve estaba impresionado y le concedió a Mike la oportunidad de encabezar el equipo de marketing para la Mac.

Bob Bellville tenía 21 años durante la primavera de 1981 y estaba a punto de graduarse en Stanford. Durante ocho años había estado trabajando medio tiempo al menos (y tiempo completo durante algunos veranos) en las instalaciones de PARC, en Xerox, como parte del Grupo de Investigación sobre Aprendizaje. Steve se percató de que Bob tenía una visión profunda sobre cómo convertir la tecnología en un producto total. Comprendía las partes del proyecto PARC de Xerox, que Steve estaba utilizando, por lo que tenía cierta experiencia para supervisar la construcción de la Mac. Mike también tenía experiencia valiosa en relación con la operación de una empresa, lo que agradaba a Steve. En él Steve vio a un ingeniero muy inteligente, que tenía pensamiento independiente y habilidad para el liderazgo. Reclutar a Bob no era ningún reto.

Alguien en Stanford recomendó a Mike Boich, un ex estudiante de Stanford que se había ido a Harvard para completar un posgrado. Steve se puso en contacto y lo contrató. Probó ser otra buena elección. Fue Mike Boich quien superó uno de los retos más difíciles que enfrentó el equipo Mac cuando se lanzó, acuñó el término “evangelista” para referirse a la gente del equipo que él ayudó a conformar: su trabajo era persuadir a los desarrolladores de software para que crearan programas para la Mac, lo que probó ser un esfuerzo muy fructífero —tan importante que sin esos evangelistas la Macintosh no hubiera sobrevivido.

Incidentalmente, Steve no sólo encontró a valiosos miembros del equipo en Stanford. También conoció a una mujer joven que se convertiría en su esposa: Laurene Powell.

Steve era muy crítico de la manufactura de Apple; se dió cuenta de que no era nada innovadora. Nada de inventario “justo a tiempo”, nada de automatización, ningún programa de cero defectos puesto en marcha, nada de apalancamiento con los proveedores para tener mejores precios, todo el trabajo hecho a mano. Decidió ignorar a la parte manufacturera de la empresa para crear su fábrica Mac con su propio personal.

Después de averiguar por todos lados, fue tras el jefe de manufactura de Hewlett-Packard, David Vaughn —un experto en políticas de cero defectos, inventario “justo a tiempo” y apalancamiento de los vendedores externos. También tenía muy buen conocimiento de la logística necesaria para unir todas las partes provenientes de todo el mundo para tener un inventario eficiente y un buen sistema de entrega.

El sistema de selección de Steve no era infalible. Convenció a Vaughn de que dejara a HP por Apple y la relación funcionó por un tiempo. Pero David no podía lidiar con la atención a los detalles más insignificantes que Steve ponía, incluyendo el color del que debían pintarse los robots de la fábrica. Se despidió y se fue.

Sin embargo, la mayoría de sus fichajes eran brillantes. Eso se debía, creo, en muy buena medida al enorme talento que tenía para analizar a la gente durante una conversación. Con frecuencia, pienso en cómo Steve comenzó a hacerme conversación en ese restaurante mexicano y cómo me cambió la vida.

La gente talentosa conoce a otras personas talentosas

Se ha convertido en parte de la historia de Silicon Valley el que Steve dijera repetidas ocasiones: “Asegúrate de contratar solamente personal clase A. Si contratas a personal clase B”, dijo, “y ellos contratan personal clase B y C, pronto toda la operación se estará yendo al diablo”. Obviamente no todos pueden permitirse contratar solamente personal clase A. Así que, ¿cómo encuentras a personas excepcionalmente talentosas que encajen bien con el equipo?

Como menciono arriba, una de las mejores fuentes para conseguir grandes candidatos son tus propios empleados. La gente verdaderamente aguda, generalmente prefiere la compañía de otras personas inteligentes. Cuando necesitaes contratar a alguien, pide a la gente de tu equipo que te recomienden a alguien que admiren.

Steve dijo que los empleados que hicieran eso deberían recibir una recompensa por ayudar a la empresa en sus esfuerzos de reclutamiento. Así que él y yo instauramos un programa llamado “Esprit de Corps”, que pagaba a los empleados 500 dólares por cada persona recomendada por ellos que fuera contratada. También les dábamos un prendedor como el que se daba a los pilotos de la Primera Guerra Mundial por hacer un gran trabajo en las batallas aéreas, con una camiseta que decía que acababan de ganarse su distinción. Era más simbólico que otra cosa, pero funcionó —sirvió para que el personal pensara en elementos clase A para recomendarlos.

El miembro del equipo que recomendaba a la persona era responsable de que su recomendado tuviera toda la información necesaria para tener éxito, así que la relación era continua.

Eventualmente, el programa de recompensas para los empleados de Macintosh llegó a usarse en todo Apple.

Hacer que tu gente más talentosa sea central para el proceso de reclutamiento es un secreto para conservar la creatividad. Muchas de las personas que fueron entrando conforme el grupo crecía, fueron recomendados por miembros del equipo. Un ejemplo clásico es Chris Espinosa, que cuando estaba en el primer año de la carrera tuvo como su consejero a un hombre llamado Andy Hertzfeld. Andy se convirtió en uno de los primeros Piratas Mac; cuando surgió la necesidad de que alguien hiciera un manual del usuario de la Mac, Andy sugirió a Chris. ¿Qué tan bien resultó? Chris fue el empleado número 8, y todavía trabaja en Apple mientras escribo estas líneas.

Una versión actualizada

Hoy, la táctica de pagar a los empleados por encontrar nuevo talento está extendida. Una empresa de San Francisco llamada Practice Fusion, ofrece un buen ejemplo de esta perspectiva ante el trabajo. La empresa ayuda a la gente a poner su información médica en Internet, de manera segura, y así la información está siempre disponible para cualquier médico u hospital que pudiera necesitarla. Cuando se contrata a un candidato, la empresa recompensa al empleado que recomendó a la persona con un pago que puede llegar a los 10 000 dólares. Tal vez sea una de las razones por las que Practice Fusion es la empresa más grande y de mayor crecimiento en su ramo.

La periodista Sharlyn Lauby cuenta una historia que escuchó de un empleado de una compañía joven que proveía servicios en su localidad. “Hace dos años”, le dijo el empleado, “uno de los amigos de nuestro presidente ejecutivo nos presentó a un ingeniero de una compañía de tecnología grande. No pensamos mucho en él, estaba contento en su trabajo y nosotros no pretendíamos contratar a nadie”.

Pero era obvio que algo en la atmósfera de la empresa le había gustado al hombre. “Comenzó a ir a nuestras oficinas los viernes por la noche para pasarla con el equipo.” Después se dieron cuenta de que el hombre había estado viniendo porque quería tener datos sobre el pulso de la empresa. “Con el tiempo, vio que estábamos muy emocionados con nuestro progreso, con lo rápido que habíamos logrado mejorar el producto, con lo grandes que eran nuestros sueños.” Pronto le picó el bicho de comenzar a trabajar con nosotros.

El fin de la historia va mucho más allá de lo que podrías esperar. “Sáltate dos años, hasta llegar al día de hoy. Él es ahora nuestro jefe de ingenieros.” Incluso se trajo consigo a su compañero de cuarto —otro ingeniero de grandes firmas— que también se sumó al equipo.[11]

Y también tenemos el caso de una compañía de San Francisco con el extraño nombre de I Love Rewards.[12] Dos veces al mes ofrecían fiestas de coctel en el elegante Hotel W para sus empleados y ejecutivos. Las sesiones tenían un doble propósito: producían camaradería y promovían el espíritu de equipo, pero la empresa también usaba las fiestas como oportunidad para dar a los candidatos a empleados la oportunidad de conocer a los jefes en un ambiente mucho menos intimidante que una entrevista de empleo formal. En el ambiente abierto y relajado del hotel, los de recursos humanos pudieron valorar a los candidatos, mientras que los candidatos absorbían una suerte de buena vibra que existía entre la gente de la empresa. Era una buena oportunidad para que ambas partes hablaran sobre sus metas y expectativas.

Al escribir estas líneas, I Love Rewards —empresa a la que han rebautizado con el mejor nombre de Achievers— se estaba expandiendo tan rápido que su sitio web avisaba sobre el “esfuerzo de reclutamiento más grande en la historia de la empresa”.

Elige a personas que puedan adaptarse al estilo del líder

Con el tiempo aprendí una lección sobre cómo tratar con Steve cuando estaba de malas, enojado o muy irritable por alguna decisión o sugerencia ofrecida, o debido a algún trabajo que se le presentaba. Mi iluminación llegó gracias a la experiencia de un ejecutivo del equipo Mac. Para proteger su reputación, lo llamaré Don Vincent.

Steve buscaba a alguien que condujera la creación de la fábrica Mac, proyecto multimillonario, y la búsqueda llevó a Don, quien entonces trabajaba en Hewlett-Packard; lo respaldaban muchas recomendaciones sólidas. En cuanto empezó a trabajar para Apple, quedó claro que él no era un emprendedor de corazón y, peor aún, que era demasiado sensible —una mala característica en alguien que trabaja para Steve Jobs.

Por ejemplo, en una junta en que Don estaba haciendo una presentación sobre los robots de la fábrica, Steve estaba muy desilusionado por las selecciones que Don estaba presentando. Se paró de su silla y comenzó a agitar las manos como un robot, entrando en una especie de frenesí. En algún momento, espetó: “Don: si fueras un robot, ¿¡de qué color querrías ser!?”

¡A nadie en la historia de la manufactura se le ha pedido que piense en los sentimientos de un robot! Don se quedó sin saber qué decir y se sintió muy avergonzado de ser puesto en ridículo frente al equipo. No tenía respuestas. En lugar de replegarse, tomó la crítica personalmente. Se levantó y salió del cuarto.

Después de la junta, dije a Steve: “Tienes que ser cuidadoso con la forma en que le hablas a una persona sensible como Don, particularmente enfrente del grupo.” Y agregué: “Está bien atacarme a mí porque yo te entiendo y puedo aceptarlo. Pero Don lo toma muy personal. Debes reunirte con él y disculparte y asegurarte de que entienda que tratabas de comunicarte, que no se trató de nada personal.”

Antes de que Steve pudiera reunirse con él, Don consiguió otro empleo y presentó su renuncia. No pude hacerlo cambiar de parecer. Cuando le dije a Steve, su reacción fue decir que Don no era un Pirata. Pero en la siguiente reunión de los lunes con el equipo, Steve me hizo sacar a colación el incidente, que definimos como un error, un error del que esperábamos haber aprendido.

Ésta es una lección que aplica en el caso de todos los líderes de temperamento fuerte: cuando haya una explosión, no permitas que las cosas sigan adelante sin que se apague el fuego. Y otra lección: durante el proceso de contratación, estuvimos tan agobiados determinando si la capacidad de Don era suficiente para construir la fábrica, que olvidamos tomar en cuenta el elemento esencial de si era capaz de aguantar al Capitán Pirata. En el anterior empleo de Don, en Hewlett-Packard, la cultura de “The HP Way”[13] era muy tranquila, sin que nadie fuera muy criticado. Ésta fue la experiencia que nos enseñó a Steve y a mí que no todos pueden adaptarse a la cultura Pirata. Tampoco todos logran adaptarse a un líder que puede ser tan duro y crítico como Steve.

Contratación especial: otro ejemplo

Hoy, cuando entres a una tienda Apple, piensa en que toda la experiencia, desde los saludos de bienvenida a los clientes, lo que se exhibe en las pantallas de las computadoras de demostración, los iPods, los iPads y los iPhones, todo ha sido cuidadosamente planeado. Hoy en día, el entrenamiento en ventas de Apple se centra en el trato con los clientes y no en el cierre de la venta. El manual de entrenamiento de Apple se ocupa de las etapas del servicio, dispuestas en el acrónimo Apple, en donde la A representa la Aproximación, etcétera.

Los empleados están entrenados para evitar decirle a un cliente que no lo entienden. Si un cliente pronuncia mal el nombre de un producto, se les ha enseñado a no corregirlos. Se espera que los empleados de las tiendas Apple comprendan los asuntos de sus clientes y deben esforzarse al máximo para encontrar soluciones para ellos.

No es de extrañar que las tiendas Apple generen más visitantes al trimestre que los cuatro parques de diversión de Disney juntos en un año. Las ventas anuales de las tiendas Apple, por pie cuadrado, en 2011, sobrepasaron los cinco mil 600 dólares, muy por encima de todas las demás cadenas estadunidenses. El segundo lugar lo tiene la exclusiva cadena de joyerías Tiffany & Co, que ha estado en el negocio por bastante más de un siglo; para Tiffany, la cifra es de tres mil dólares por pie cuadrado. Más todavía: las ventas totales anuales de las tiendas Apple aumentaron en 2011 cerca de un increíble 70 por ciento respecto al año anterior; en comparación, el crecimiento de Tiffany fue de 15 por ciento.

Es claro que el entrenamiento del personal de las tiendas Apple ha pagado.

La gran antropóloga estadunidense, Margaret Mead, dijo una vez: “Nunca duden que un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos puede cambiar el mundo. Y la verdad es que siempre ha sido así.”

CAPÍTULO 5

Más sobre la selección de grandes personas: las inusuales técnicas para entrevistar de Steve

“Esto es para los locos, los inadaptados, los rebeldes,
los problemáticos, las clavijas redondas en los agujeros
cuadrados... porque quienes están lo suficientemente locos como
para pensar que pueden cambiar al mundo, son los que lo hacen.”

—Anuncio de Apple

El reclutamiento nunca debe ser solamente un esfuerzo de “la gente de recursos humanos”. Contratar debe ser un proceso de colaboración y debe basarse en una cultura concentrada en encontrar a los elementos clase A. Un candidato debe de hablar al menos con doce personas de varias áreas de la compañía, no sólo con la persona con la que va a trabajar. De ese modo, los empleados clase A potenciales tienen una amplia exposición a las necesidades y actividades de otras partes de la compañía.

Steve hizo que cambiara completamente mis ideas sobre el tema de las entrevistas de trabajo. Mi comprensión de lo que hacía él comenzó cuando pensé en nuestra primera conversación en el restaurante, la que derivó en una versión a la Steve Jobs de una entrevista de trabajo. Digo que se trata de una versión “a la Steve Jobs” porque tenía una manera única de entrevistar, que era menos una entrevista que una conversación. Estaba yo teniendo mi primera probada de un estilo de entrevista altamente personal, que yo llegaría a reconocer como un elemento básico, subyacente —posiblemente el elemento más importante— para conformar los equipos que, a lo largo de los años, le permitieron crear esa maravillosa serie de productos fenomenales, que cambiaron paradigmas y que todos queremos tener.

Una vez que me convertí en empleado de Apple, Steve solía pedirme, como vicepresidente de recursos humanos, que tuviera una conversación con sus candidatos después de que hubieran terminado de hablar con él. Muchas de esas personas me comentaron que su sesión con Steve no había parecido una entrevista. No me extraña. Habían tenido una probada de las no-entrevistas de Steve Jobs.

Así que tienes a un candidato promisorio que entra a tu oficina. ¿Cómo vas a conducir la entrevista? He aquí algunas guías al estilo de la técnica Steve Jobs.

¿Curriculum? No se moleste.

Primero que nada, nunca le interesaba demasiado el curriculum de una persona. El curriculum sólo habla de lo que la persona ha logrado en el pasado. En lugar de ello, lo que más interesaba a Steve saber sobre los candidatos era: ¿Qué pueden aportar a este proyecto?, ¿qué talento aportan?, ¿qué veo que me da la impresión de que esta persona puede ir más lejos?

“Déjame decirte hacia dónde nos dirigimos.”

Uno de los retos era que Steve, como de seguro ya sabes, era extraordinariamente discreto con los proyectos de Apple. Por ejemplo, él podía estar buscando a alguien para, resolver algunos problemas de la antena de un celular que nadie siquiera sospechaba que Apple estuviera trabajando. Decía algo como: “Déjame decirte hacia dónde nos dirigimos”, o: “Permíteme enseñarte algo en lo que he estado pensando”, y mostrarles algo tan intrascendente en apariencia como una pieza de plástico de un nuevo color. Siempre le interesó mucho la reacción de la gente al diseño físico.

O también podía decir: “¿Qué opinas del diseño de mi reloj?” Yo sabía que si el candidato se iba con un reloj nuevo como el de Steve, significaba que había reconocido la belleza del diseño y Steve había recompensado su buen gusto al sacar de una caja de su escritorio un duplicado de su propio reloj como regalo. Esos relojes cuestan algo así como dos mil dólares, pero él los regalaba cuando alguien reconocía la excelencia del diseño.

Dejar la puerta abierta

Steve no preguntaba si tenía yo a los candidatos, si tenían ideas que pudieran ser valiosas, o talentos cruciales que pudieran resultar útiles. Sólo dejaba la puerta abierta para ver si aventuraban algo que tenía sentido. Es por eso que la gente salía con la impresión de haber conversado con él en lugar de haber sido entrevistada. No preguntaba: “¿Qué puedes hacer por mí?” Sólo te daba la oportunidad de hablar para que él juzgara si podías contribuir al proyecto y al equipo.

Las preguntas no formuladas eran: “¿Cuál es el talento que aportas?” “¿Qué veo en ti que me haga pensar que puedes ir más allá y convertirte en un contribuyente valioso, en un innovador?”

Años después conocí a un hombre que había sido entrevistado por Steve y que se quejaba de la forma en que lo que había tratado. Resultó que había comenzando con el pie izquierdo desde el principio al presentarse con un traje de tres piezas, lo que revelaba de inmediato que no se había tomado la molestia de averiguar nada de la cultura Apple. Luego el hombre quiso demostrar a Steve un trabajo del que estaba orgulloso, que traía con él en su computadora. Sacó de su portafolios una laptop Dell. La entrevista terminó en el instante en que Steve la vio.

¿Será esta persona capaz de compartir las malas noticias?

Otro elemento de las entrevistas de Steve: quería tener una idea de si la persona sería honesta con él. Como me explicó una vez: “Si hay malas noticias, ¿tendrán los pantalones para decirme o tratarán de ocultarlas?”

“¿Alguna vez te han despedido?”

En esa primera conversación de restaurante, pasado un rato me hizo una pregunta que, definitivamente, no es la clase de pregunta que una persona que observa las convenciones sociales ordinarias haría a un completo extraño: “Jay: ¿te han corrido alguna vez?”

Me reí. “No”, dije. “Pero una vez me anticipé a ser corrido y renuncié para evitarlo. Había sido contratado por una estación de radio como disc jockey y yo no era muy talentoso para eso. Era claro que yo no era la clase de talento que la estación estaba buscando. No se necesitaba ser un genio para darse cuenta de que no me iban a tener ahí por siempre, así que entré a la oficina del dueño y le dije que renunciaba. Él dijo: ‘Gracias. ¡Te salvaste de ser echado!’”

Steve se rio mucho con la historia. Más tarde descubriría que en realidad no le importaba si la persona entrevistada había sido despedida. Hacía la pregunta porque quería ver la reacción: ¿se apenaba la persona? ¿Le había tomado desprevenida? ¿Había dudado en decir o no la verdad? La reacción le decía más de la persona que lo que decía.

Buscar una reacción

Los candidatos que sobrevivían a esas etapas tempranas de la entrevista con Steve, tenían que aguantar su discurso de vendedor. Exponía su visión con tal entusiasmo y pasión que resultaba muy difícil decir que no.

Cuando podía hacerlo sin comprometer algún secreto le gustaba mostrar un prototipo o cualquier otro componente que no revelaba nada importante. En una ocasión, después de que había salido de Apple para fundar NeXT Computers, hablaba con un empleado de Apple que quería reclutar para NeXT. Habló casi poéticamente acerca de la revolucionaria computadora personal que él y sus equipos estaban diseñando... y luego le enseñó un producto casi artístico. De hecho, no era más que un pedazo de cable, pero era un cable que había sido especialmente diseñado para NeXT, de acuerdo con un estándar muy demandante de Steve. Lo mostraba con la reverencia y el respeto que muchos muestran ante una pintura de Rembrandt. Aun así, este cable era lo que Steve estaba dispuesto a mostrar de su computadora, incluso ante este empleado de Apple que conocía personalmente y estaba deseoso por reclutar.

¿Por qué enseñaba algo tan insignificante como un pedazo de cable? Porque, de nuevo, él quería ver una reacción.

Si alguien me hubiera preguntado: “¿Cómo puedo hacerle saber al señor Jobs que en verdad estoy deseoso de trabajar para él?” Yo hubiera respondido: “No escondas tu entusiasmo. Si ves o escuchas algo que te guste o emocione, permite que se dé cuenta.”

Yo he seguido ese principio en mis propias entrevistas desde entonces, contratando gente que normalmente no hubiera contratado basándome en su curriculum, pero que resultó ser brillante. El truco consiste en dar a la gente la oportunidad de demostrar qué les importa, qué les emociona. Recuerda que, a veces, no es importante lo que dicen sino cómo reaccionan para decidir si los quieres o no en tu equipo.

Juzgar la capacidad de contribución

En mi caso, una vez que acepté trabajar en Apple, Steve me puso dos pruebas. Una tuvo que ver con una computadora Apple que me había enviado. Vaya suerte que había tenido de ser curioso y sentarme a aprender a usarla de inmediato. El día que entré, él ya esperaba que fuera un usuario eficiente.

La otra prueba fue la visita al Centro de Investigación de Xerox, en Palo Alto, que ya describí en mi libro anterior. No me dijo hacia dónde nos dirigíamos, pero cuando nos acercábamos ahí manejando, con la música a todo volumen, me preguntó qué pensaba de la Apple II y hacia dónde pensaba que iban las computadoras.

De nuevo, se estaba dando la oportunidad de juzgar mi reacción. Quería averiguar si compartía su visión del mundo en relación con las computadoras. Le dije que encontraba emocionante a la Apple II, pero que, en mi opinión, las máquinas del futuro podrían hacerse mucho más amigables y fáciles de usar.

De hecho, esa parte de las pruebas había comenzado en nuestra conversación original, y llegué a reconocerla como parte integrante de su rutina con los candidatos a trabajar en Apple. “¿Te gustan los productos de Apple?”, preguntaba. Dado que nunca había visto un producto Apple, y mucho menos usado uno, le di una respuesta basada en lo que había visto —algunos productos de IBM en el laboratorio de desarrollo, el prototipo en que trabajaba Intel; además, yo había usado una computadora Osborne en Intel. Mi experiencia era limitada, pero, le dije, parecía que casi tenías que ser programador para usar los productos. La interfaz de usuario era muy técnica. Además, la mayoría de la gente (entonces) temía a las computadoras. La palabra misma, basada en el posicionamiento de IBM en el mercado computacional, traía a la mente una sensación de respeto y lejana incomodidad. Dije: “Si la gente se hubiera sentido así en el caso del teléfono, seguiríamos comunicándonos por correo.” Steve sonrió.

Con su pregunta había abierto una puerta. Yo le había proporcionado el tipo de reacción que estaba buscando.

Los miembros de la tripulación de las cubiertas inferiores

En el caso de ciertos puestos, se requiere de personas con espíritu y, no obstante, el trabajo equivale a trabajar en la galera. Un ejemplo de esto es la contratación de personal para las tiendas Apple.

Trabajar en una tienda Apple es un puesto codiciado, mucho más buscado de lo que te imaginas: se escoge a seis por ciento de los aspirantes. Frecuentemente, los candidatos tratan de descubrir cómo prepararse para tener éxito en la entrevista personal. De hecho, no se trata de algo para lo que una persona pueda prepararse, porque se trata de actitud, ética laboral y de saber trabajar en equipo. Y, también, se trata de sentir pasión por los productos, de tener espíritu de colaboración y poner verdadera atención a los detalles. El proceso de reclutamiento que Apple utiliza es completamente distinto al que tiene lugar para trabajar en la sede de Cupertino. Algunos aspirantes han sido entrevistados en una banca de un centro comercial, en una cafetería o en un restaurante al aire libre.

Otra empresa que también ha hecho un gran trabajo de reclutamiento de personas que se ajusten a su visión, es Starbucks. Conforme crecían, el personal en las oficinas centrales pasó de cien empleados a mil. En el frente, tenían un reto todavía mayor: cómo contratar cien mil nuevos empleados sin perder su cultura, que siempre se ha basado en que la gente que está detrás del mostrador logre hacer conexión con el cliente. El vicepresidente senior de Starbucks, Dave Olson, describió su cultura diciendo que no importaba cuántos millones o miles de millones de cafés sirviera la empresa, si un sólo cliente recibía uno que no le iba bien, el equipo debía tener la capacidad de satisfacer sus necesidades automáticamente, asegurándose así de la satisfacción del cliente.

No usar reclutadores

Steve creía desde el principio que no podías confiar en las firmas de reclutamiento para seleccionar a las personas indicadas para laborar en la cultura Apple.

Al hablar en 2008 con la editora en jefe de Fortune, Betsy Morris, Steve le dijo que más que usar firmas reclutadoras, Apple hacía su propia búsqueda de talento. “Contratar es difícil”, le dijo a ella. “Se trata de encontrar las agujas en el pajar. Lo hacemos nosotros e invertimos mucho tiempo en ello.”

Para Steve, no se trataba de una labor a realizar de vez en cuando, sobre todo cuando no había mucho trabajo. “He participado en la contratación de más de cinco mil personas en mi vida, así que me lo tomo muy en serio. No se puede saber lo suficiente en una entrevista de una hora.”

El talento para saber si la persona encaja bien en la cultura era precisamente lo que Steve desarrollaba y nutría. “A fin de cuentas”, dijo en la entrevista de Fortune, “en última instancia hay que acudir al instinto. ‘¿Cómo me siento respecto a esta persona? ¿Cómo será cuando se encuentre bajo presión? ¿Por qué están aquí?’ Eso es lo que se debe preguntar a todos: ‘¿Por qué estás aquí?’”

Solía terminar con una afirmación que resume la esencia de lo que servía como estándar en la cultura de Jobs: “Lo que buscas no son las respuestas en sí. Son los datos que están más allá”, con lo que quería referirse a la información que se extrae de los datos.[14]

Todos a trabajar

Al final, el elemento más importante al crear una organización Pirata es elegir a la gente correcta, y el elemento más importante para elegir a la gente correcta es ser capaz de reconocer los valores y cualidades de los Piratas cuando los ves.

Eso significa que debes saber quién eres como organización; debes tener una visión clara de tu producto y un sentido muy claro de la cultura que estás tratando de crear. Steve describía la cultura de la innovación al decir que: “Apple funciona como si se acabara de fundar.” Quería decir que la empresa tenía pequeños grupos de Piratas trabajando en objetivos bien definidos y concentrados en un proyecto importante a la vez.

Una vez le pregunté a un colega de Apple qué era lo que más extrañaba de Apple después de marcharse. Respondió: “Un presidente ejecutivo y un equipo con gran visión y gran capacidad de comunicar la dirección en la que se dirige la empresa.” Esa definición de una organización Pirata es tan buena como cualquiera.

CAPÍTULO 6

Para proteger la innovación, crea una empresa dentro de la empresa

Se trata de construir un ambiente que haga que la gente se sienta
rodeada de personas igualmente talentosas que piensan que su
trabajo es mayor que ellos mismos. La sensación de que el trabajo
tendrá una influencia enorme es parte de una visión fuerte, clara.

—Steve Jobs

No puedes arrojar una piedra en Silicon Valley sin golpear con ella a alguna empresa nueva, y lo mismo sucede hoy en Nueva York, Boston y Austin, Barcelona, Berlín y Tel Aviv. Pero la película es muy diferente cuando se trata de lanzar una empresa innovadora dentro de una empresa establecida, tradicional.

En casos como éste, tu manera de organizarte es tan importante como las personas a quienes contratas o los productos o servicios que ofreces. Steve Jobs se convirtió en un icono, en parte por lo que logró al ir contra la corriente de la sabiduría tradicional de cómo llevar una empresa. No fue el primero en crear un grupo de desarrollo independiente dentro de una corporación mayor, pero su equipo Macintosh se convirtió en el prototipo sobre cómo debe hacerse y cómo hacer que las cosas funcionen exitosamente.

Yo fui testigo de eso en la primera semana de trabajo en Apple. A invitación de Steve, en una nublada tarde de sábado, en febrero de 1981, lo acompañé en un viaje a un destino que me ocultó cuidadosamente. Resultó ser un destino que aparece en todas las historias de Apple. Cuando nos dirigíamos al súper secreto Centro de Investigación de Xerox, en Palo Alto, mejor conocido como el Xerox PARC, en el camino, Steve me habló del PARC, describiéndolo como el reino de los doctores nerd que “parecían no entender nada”. Pero pensaba que allí existía una buena cantidad de talento que podíamos usar. Así que uno de mis encargos durante esa visita era obtener la información de contacto de las personas talentosas que pudiéramos conocer, para hablar con ellas más tarde.

El edificio mismo no tenía nada de especial. Nada en él denotaba la avanzada tecnología que se desarrollaba tras esas paredes. La mayor parte de las personas que conocimos estaba a la defensiva y no era muy amigable. Poco después averigüé que la mayor parte de ellos no sabía que Xerox era un inversionista mayor. A pesar de su precaución, subestimaron completamente la habilidad de Steve para absorber su tecnología.

Como quizá ya sabes, fue en ésta y en dos visitas anteriores que Steve eligió ideas para hacer a la Macintosh tan única, y puso a Apple en el camino del éxito. (A veces me pregunto qué habría sucedido con Apple si Xerox se hubiera negado a aceptar la visita de Steve.)

De regreso, Steve tenía la mirada fija. Con el tiempo llegaría a reconocer esta mirada como la de “tengo una visión y estoy dispuesto a convertirla en realidad”. Experimentaría esta mirada muchas veces más.

Cuando Steve llegó al trabajo el lunes por la mañana, tras nuestra visita al PARC, ya sabía qué producto quería desarrollar y cómo funcionaría. Sólo se trataba de cómo poner en marcha las ideas.

Tomar el control

Cuando me uní a Apple, un hombre extraordinario, Jef Raskin, había sido hasta poco tiempo antes uno de los líderes de un pequeño grupo de personas que trabajaban en el desarrollo del siguiente producto revolucionario o generacional de Apple. Jef tenía antecedentes fascinantes. Había ganado un premio nacional de la American Rocket Society cuando la mayoría de los chicos de su edad aún aprendían álgebra. Cuando se unió a Apple, había cursado licenciaturas en matemáticas y física (además de diplomados en filosofía y música), y había sido profesor asociado de música, profesor asistente de artes visuales, incluso asistente de instructor de ciclismo. Había escrito y orquestado la música para un programa de la PBS, conduciendo a la Compañía de Música de Cámara de San Francisco, por no hablar de sus exposiciones individuales en el Museo de Arte del condado de Los Ángeles.

Raskin conoció a los dos Steve cuando presentaban la Apple II en la primera feria especializada de la Costa Oeste, y poco tiempo después fue contratado. Aunque estaba fuera de su área de competencia (él estaba encargado de la documentación), escribió una serie de memos sobre cómo convertir a la computadora en un artículo verdaderamente conveniente. Puso en marcha esas ideas obteniendo permiso para integrar un pequeño equipo de desarrollo para construir un nuevo tipo de computadora personal.

Steve trató de convencer a Jef de que la interfaz gráfica de usuario y el mouse que usaban en Xerox PARC se convertirían en el nuevo rostro de la computación. Jef estaba convencido de que lo que Steve deseaba haría que la máquina fuera demasiado cara para las masas.

El cofundador de Apple, Steve Jobs, estaba ahora en una suerte de limbo profesional, sin tareas específicas o responsabilidades, sin ningún proyecto a su cargo. Entretanto, la dirección de Apple estaba en crisis; el emprendedor Mike Scott era todavía presidente ejecutivo y el inversor Mike Markkula era aún presidente del consejo. Yo me uní a Apple debido a la personalidad dinámica de Steve, a su intensidad, al nivel casi místico de su entusiasmo —pero el presidente ejecutivo y el del consejo no reconocían esto. A veces me parecía que yo era la única persona del liderazgo de Apple que reconocía estas cualidades; Steve sentía esto, fue una de las razones clave de que él y yo nos acercáramos tanto. Además, él me veía como a un mentor por mis años de experiencia trabajando en IBM e Intel.

Scotty y Mike veían la rudeza de Steve como una bandera roja, pero cuando dijo que deseaba encargarse del pequeño equipo de desarrollo de Jef Raskin, le dieron carta blanca, quitando a Jef como líder del equipo que había formado para dar las riendas a Steve. Hicieron esto no porque estuvieran convencidos de que Steve fuera capaz de crear un gran producto, sino para sacarlo de su camino. Había sido una molestia, presentándose en el área de trabajo de Lisa, proyecto que la administración tenía como la computadora de la siguiente generación. Haraganeaba con los ingenieros diciéndoles lo que estaban haciendo mal. Tenían muy poca idea de lo que estaba en la mente de Steve —el mouse, los iconos, los menús desplegables y demás— y pensaban que era solamente una molestia, una distracción. Querían quitarlo del camino.

No es difícil de comprender. La gente con visión tiene problemas en las empresas de corte tradicional. Desean quitarse las cadenas para ir de prisa, y eso no va bien con los negocios convencionales.

Jef pudo construir su máquina —pero sólo después de salir de Apple, uniéndose a otra empresa que estaba dispuesta a dejarle hacer las cosas a su modo. Era un hombre brillante, con muchos logros, con habilidades que harían palidecer a muchos talentos descollantes en una docena de disciplinas, pero su computadora falló.

Steve —liderando, exigiendo, nunca de fácil convivencia— había desarrollado un instinto para saber lo que mejor serviría al consumidor promedio. Ahora, al tomar las riendas del equipo Raskin, era capaz de dirigir el desarrollo de la computadora de acuerdo con su propia visión personal.

Hubo una herencia del trabajo de Raskin: ya había bautizado la computadora como “Macintosh”.

Revivir una idea radical:
una compañía virtual dentro de una compañía

Steve creó lo que se convertiría en una empresa dentro de Apple, una compañía virtual que, para todo efecto práctico, nada tenía que ver con el resto de Apple.

En nuestras conversaciones diarias (mi oficina estaba a seis metros de la suya) y en nuestras frecuentes caminatas por el exterior, alrededor de los edificios, Steve solía hablar de su frustración al ver que Apple se estaba convirtiendo rápidamente en una empresa con una estructura y un modo de operar tradicionales. Hablaba mucho del peligro, refiriéndose al resto de Apple, y especialmente a los demás grupos de productos, como “las organizaciones bozo”. Estaban eligiendo a la gente con los estudios correctos y con la experiencia justa en otras empresas, poniendo muy poca atención al hecho de tener una mentalidad de empresa nueva.

No quería que el grupo Mac fuera arrastrado a esto, perdiendo así su característica emprendedora: la habilidad de ver y ser motivado por una visión inspiradora del futuro.

Acudió a su socio original, Steve Wozniak, quien había sido responsable de la creación de la primera computadora Apple y de la Apple II, con el fin de que le ayudara a elegir buenos ingenieros de hardware y programadores. Steve le dijo a Woz: “Necesitamos construir el nuevo equipo para la Macintosh.” Woz compró la idea, pero su corazón todavía pertenecía a la Apple II, que era su propia creación. Antes de que Jobs obtuviera el apoyo de su socio inicial, Woz chocó un avión que estaba piloteando —se accidentó en el despegue porque estaba poco familiarizado con la aeronave. Se hirió seriamente, incluso perdió parte de la memoria por un tiempo, por lo que no estaba disponible para dar a Steve el tipo de apoyo que éste esperaba.

A Steve le quedaba claro que necesitaba convertir a Macintosh en una organización pionera, completamente separada del resto de Apple. De hecho, él y yo hablamos de escindir Macintosh, para ser llamada la “Corporación Macintosh” —todavía propiedad, mayoritaria o total, de Apple, pero dirigida independientemente por Steve. Yo acudí al consejo para defender su caso, señalando que Steve había creado esta organización separada que era esencialmente independiente de Apple, y que sería mucho mejor para la organización, y para Macintosh, que le dieran total autoridad para dirigirla. Hasta donde sé, el consejo nunca consideró seriamente la idea.

Nadie en la directiva de Apple pensó que el proyecto de Steve resultaría en algo valioso.

¿Cuánta autonomía tenía en realidad? He aquí un ejemplo: la fábrica Macintosh. La directiva de Apple se mostraba renuente, pero finalmente aceptó darle un presupuesto de tres millones de dólares. Antes de que la planta fuera terminada, Steve había gastado 12 millones. En casi cualquier otra empresa, un exceso tan grande habría justificado que una figura menor a Steve Jobs fuera despedida, o que el proyecto le hubiera sido retirado. Pero esos eran los días ligeros de Apple. La empresa tenía mucho capital debido a las ventas de la Apple II, con cerca de mil millones de dólares en el banco. Un sobregiro de 9 millones no parecía tan importante.

Crear un equipo secreto

Por supuesto, Steve no era la primera persona en el mundo corporativo a la que se le ocurría formar un grupo de trabajo que operara bajo principios distintos a los del resto de la empresa. Si Steve hubiera requerido de un modelo, hubiera podido encontrarlo en lo que llegó a llamarse “Skunk Works”[15], perteneciente a las naves aéreas Lockheed. La cabeza de la unidad era Clarence “Kelly” Johnson, quien originalmente había sido contratado como diseñador de herramientas. Comenzó advirtiendo al ingeniero en jefe de la empresa que el diseño para el nuevo avión modelo 10 Electra tenía tantos defectos que el avión sería inestable en vuelo. En lugar de correrlo, le permitieron al joven hacer unas pruebas en el túnel de viento. Cuando las pruebas demostraron que Kelly tenía razón, se le sacó del equipo de diseño de herramientas para darle el trabajo de rediseñar la aeronave. Fue reasignado como uno de los cinco ingenieros aeronáuticos de Lockheed.

En la Segunda Guerra Mundial, cuando los militares norteamericanos se alarmaron ante la nueva generación de naves de combate alemanas, que eran muy superiores a cualquier cosa que nosotros tuviéramos entonces, Kelly dijo que podía desarrollar un nuevo avión caza en seis meses. Se le permitió elegir a los ingenieros de Lockheed que quiso, se les ubicó en un lugar improvisado y secreto ubicado debajo de una carpa roja de circo rentada, que estaba junto a una apestosa fábrica de plásticos. Uno de los ingenieros de diseño respondió un día su teléfono haciendo alusión al olor, identificó en broma la localización como “Skonk Works” un nombre sacado de un cómic muy popular. El mote se quedó, pero “skunk” resultaba más familiar que “Skonk”.

Increíblemente, el equipo creó el nuevo caza, el P-38, bajo presión de tiempo y presupuesto. Pudieron hacer esto porque Lockheed dio a Kelly y su equipo un lugar para ignorar las reglas y procedimientos corporativos, rompiendo las reglas para hacer todo lo necesario con tal de que el trabajo se realizara.

En los siguientes años, el equipo Skunk de Lockheed, que siguió operando en secreto y fuera de las reglas corporativas estándar, crearía un avión sorprendente tras otro —y estoy hablando de aviones tan singulares como la nave espía de gran altura llamada U-2.

Steve y Kelly Johnson tenían mentalidades parecidas en su comprensión de una verdad simple: los grandes productos rara vez se logran en un ambiente burocrático.

Ser “intraprendedor”

Steve comenzó a referirse al equipo Mac como “intraprendedor”, un término que ya casi no se usa, pero que entonces se estaba poniendo de moda en los círculos de negocios.

Aunque el término ha caído en desuso en nuestros días, en el momento parecía mandado a hacer para Steve. Al año siguiente de la salida de la Macintosh, él explico cómo entendía el término a un reportero de Newsweek: “Un grupo de personas que, en esencia, vuelven a trabajar en la cochera, pero dentro de una gran empresa.”

Si todo Apple se hubiera convertido
en algo semejante a Skunk Works

Steve siguió tratando de que el resto de Apple no perdiera el espíritu emprendedor. Comprendió desde el principio que no se crean grandes productos pasando el proyecto de una división corporativa a otra —del grupo de concepto al de diseño, al de ingeniería y luego al de marketing. Aunque nunca nos lo dijo, él creía en los equipos pequeños y bien integrados. Tenía una visión de un equipo siempre lo suficientemente pequeño como para que todos los miembros —todos— estuvieran involucrados a lo largo de todo el proceso. Las salidas grupales para el equipo eran una forma de lograr que eso sucediera. Los compromisos realizados en una junta, frente a todos los miembros del equipo, eran a veces más poderosos que los que uno hacía a solas con Steve; eran esenciales para mantener el proyecto en tiempo.

Aunque era el cofundador de la empresa y pronto llegaría a ser presidente del consejo, tratar de que todo Apple virara al modelo de empresa incipiente fue una lucha. Yo creo que él ya tenía la intuición y la capacidad inherente para convertir a todo Apple en un Skunk Works, pero quienes llevaban la empresa, y también el consejo, no reconocieron esta necesidad. Así que lo mandaron a un rincón pensando que se gastaba bien el dinero si se le mantenía ocupado con el asunto de Macintosh.

Resulta interesante preguntarse qué habría sucedido si Steve hubiera conquistado Apple en ese momento. Habría matado a Lisa, lo que hubiera sido bueno. A la Apple II/Apple III se le hubiera acabado el vapor. Apple eventualmente se hubiera convertido en una empresa Macintosh; mucho antes de lo que le tomó hacerlo en realidad.

La lucha por la autonomía

Yo había llegado a Apple con algunas habilidades gerenciales obtenidas durante mis años en IBM, empresa en la que, por un tiempo, fui parte de un equipo de investigación en San José. El equipo se dedicaba al desarrollo de lo que sería un antecedente de los cajeros automáticos. El equipo incluía un grupo de ingenieros único —tipos muy independientes que trataban de hacer su trabajo. Pero el término “independiente” no figuraba en el vocabulario de IBM. A cada grupo de este tipo, IBM asignaba un gerente ejecutivo, supuesto mentor que funcionaba más bien como monitor, para supervisar la operación y mantenerla bajo control. Aunque trabajábamos en un centro de investigación, integrando una unidad tipo Skunk Works, no teníamos ni de lejos la misma autonomía de operación que Steve gozó en sus días de Macintosh.

Si has puesto la mirada en crear autonomía dentro de una empresa mayor, debes darte cuenta de que el grado de libertad e independencia que Steve Jobs logró arrancar de Apple, fue mucho más allá de lo que es razonable en otras situaciones. Ayudó mucho que un campeón apoyara su causa: como vicepresidente, pude encontrar formas de proteger al equipo Mac de los intentos burocráticos de Apple para meterlo en cintura.

Desvío del rumbo: una discusión con Peter Drucker

Tras el lanzamiento de la Macintosh, fui a visitar a un amigo que trabajaba en su doctorado en negocios, en la Universidad de Claremont, al sur de California. En ese tiempo había mucha especulación sobre cómo le iría a Steve en Apple. Mi amigo escogió este tema y me preguntó si pensaba que Steve podría dar la vuelta a Apple para salvarla de la caída.

Durante el almuerzo, mi amigo me presentó con su asesor, el reconocido Peter Drucker. En esa época, Peter tenía ochenta y muchos años, y era una de las autoridades más respetadas en la gerencia corporativa de Estados Unidos —era autor, maestro y consultor para muchas corporaciones principales. La cuestión de Apple y Steve surgió de nuevo. Yo dije que confiaba plenamente en la capacidad de Steve para lograr que toda la empresa trabajara como los equipos de los días Piratas de Macintosh y que se concentraría en productos clave como estrategia central de cambio.

Esto llevó a una conversación sobre el tipo de organización que es más poderosa para promover la innovación. Y, también, si era posible alentar una actitud de principiantes en una empresa establecida. La conversación entre Drucker y yo se fue calentando.

Su postura era que, entre los múltiples tipos de estructuras organizacionales de dirección, la estructura organizacional funcional había sido la más exitosa —esto es, una estructura en que la organización es segmentada en divisiones como ventas, marketing, recursos humanos, ingeniería, manufactura y demás; esto es lo que se llamaría una “estructura vertical” o de comando y control, una estructura basada en la subordinación —con todas las órdenes viniendo de las altas jerarquías, bajando por la escalera. Peter insistía en que toda empresa necesita este tipo de estructura para operar eficientemente y alcanzar sus metas.

Habló de una lista de beneficios que se parecía a la siguiente:

• La cadena de mando es estructurada y clara.

• La estructura organizada promueve la guía y enseñanza de los subordinados.

• Al hacer que los empleados trabajen con otros que hacen un trabajo semejante, se promueve el apoyo y el aprendizaje.

• La organización estructurada brinda una vía clara para que los empleados asciendan.

Los mayores problemas que yo le veía entonces (y hasta la fecha) a esta estructura son:

• Una organización funcional opera con base en una estructura, no en un proceso, lo que hace las cosas muy burocráticas.

• La información que fluye, particularmente entre departamentos, es errónea y los procesos son muy complicados.

• Por lo regular, los problemas tardan mucho tiempo en ser resueltos y están influenciados por la política de la organización.

• No se enfatiza y alienta el trabajo en equipo.

• Toda decisión mayor es producto de grupo o comités; el poder individual es casi inexistente.

• Lo más importante: la estructura de empresa que comienza alienta la innovación.

Peter Drucker y yo no llegamos a conclusión alguna esa tarde, pero aún me pregunto si hubiera cambiado sus opiniones de haber vivido lo suficiente para ver toda la extensión del éxito de Apple como empresa innovadora y Pirata.

¿Tu organización es Pirata o se parece más a la Marina?

¿Tienes una organización que Steve Jobs habría aprobado... o más bien una que le hubiera gustado a Peter Drucker? Para determinar qué tan inclinada a promover la innovación es tu empresa, ponte a prueba con las siguientes preguntas.

¿Se promueve continuamente un clima de innovación
desde el consejo directivo, la presidencia
ejecutiva, la vicepresidencia y los líderes de equipo?

Cualquier organización que desea ser completamente innovadora necesita apoyar esa innovación en todos los niveles, desde el consejo directivo hasta los líderes de equipo. Esta prioridad debe comunicarse continuamente a los empleados hasta llegar al de más reciente contratación. Debe exhibirse este apoyo en cada comunicado de prensa y en todo evento público.

¿Tienes a la gente ideal?

No todos los que han pasado la vida entera trabajando para empresas tradicionales pueden en verdad transformarse en el tipo de pensador y actor independiente que es tan esencial en un equipo innovador. Incluso así, dada la oportunidad, la mayor parte de las personas se siente motivada para hacer lo necesario con tal de ser creativo. Las personas indicadas serán muy emprendedoras por naturaleza, tendrán la capacidad de ser flexibles en sus posturas y podrán cambiar de rumbo fácilmente. El talento siempre necesita estar abierto al cambio y a las ideas de otros. Se requieren personas que crean instintivamente en que el foco debe estar en el producto, no en el proceso.

¿Existe un método para monitorear al equipo?

Steve participaba en todas las etapas del desarrollo de un producto. Nunca he conocido a un presidente ejecutivo de cualquier otra empresa grande que estuviera tan involucrado en los pequeños detalles de cada nuevo producto. Era como si Steve hubiera inventado la idea de la retroalimentación continua del desarrollo. En la mayoría de los casos, una nueva pieza de diseño no llegaba a Steve por mano de un vicepresidente eran los miembros del equipo responsable quienes hacían la presentación. Steve no quería que sus comentarios o instrucciones se perdieran conforme avanzaban en la línea de mando, como cuando los niños juegan “Teléfono descompuesto”. La gente que hacía el trabajo creativo era alabada o regañada directamente por Steve, y él mismo daba las instrucciones necesarias para arreglar las cosas.

¿Es tu gente estratégica y concentrada al mismo tiempo?

Aquí es donde los pequeños equipos móviles resultan de importancia crítica para una organización. Reducir algunos objetivos a labores más específicas y crear equipos pequeños que se dediquen enteramente a ellas es crítico. Quienes contribuyen deben conocer el panorama general, así como la manera en que su trabajo o aportación encaja en el sistema entero. Un diseñador que trabaja en los botones físicos del iPod debe comprender la fuerte razón por la que el producto tiene solamente un botón. Las exigencias de discreción de Steve, incluso entre miembros del equipo que trabajaban en distintas partes del mismo proyecto, entraba a veces en conflicto con esta meta, que en la versión de Steve terminaba siendo algo como: “Tendrás tanta información como necesites sobre lo que los otros equipos están haciendo, pero ni una palabra más.”

¿Tiene tu equipo un compromiso absoluto con el producto?

Un compromiso absoluto con el producto es el ingrediente más importante en las organizaciones innovadoras. Si tu empresa fabrica productos que todos pueden usar, ¿están tus empleados comprometidos al grado de usar los productos de tu empresa?, ¿se enorgullecen de su producto, hablando de éste no sólo a familiares y amigos, sino incluso a desconocidos?

Piensa en el momento en que Steve pisaba el escenario para hacer la presentación de un nuevo producto. Cada organización y contribuyente de Apple estaba probablemente impactado por su entusiasmo y compromiso. No se trataba de un director comercial o del jefe de producto que tomaba el escenario, se trataba del líder mismo hablando bien de la organización entera. Cuando dijo: “Éste es el mejor producto del mundo”, todos los que habían tenido hasta el contacto más remoto con el desarrollo, la promoción o el mercadeo del producto se hinchaban de orgullo.

Una estructura efectiva puede
sobrevivir a un cambio de mando

Una de las grandes ventajas de una organización tipo Apple, es que está basada en productos y en los innovadores involucrados en el desarrollo y manufactura de dichos productos, no en la jerarquía o el control. En una organización basada en las funciones, cuando hay un cambio —particularmente en los niveles superiores de la gerencia— esto puede tener un profundo impacto en todos los niveles. Dado que esas organizaciones se basan en el control, el cambio puede ser dramáticamente negativo.

Pero cuando Steve se bajó de la nave, meses antes de su muerte, y su segundo al mando, Tim Cook, se convirtió en el nuevo líder, el cambio casi no tuvo impacto en la organización. Antes de convertirse en presidente ejecutivo, Tim había sido responsable de las ventas y operaciones mundiales, además de la División Mac, y cumplía un papel protagónico en las relaciones con los proveedores. El cambio de mando de Steve a Tim tuvo lugar sin que apenas se sintiera.

Lo mismo sucedió con la salida de Ron Johnson, la cabeza de ventas al menudeo de Apple. Aunque él fue el verdadero fundador e impulsor de las tiendas Apple a nivel mundial —que con su visión y el diseño de Steve tuvieron un éxito enorme en contra de las expectativas— el cambio también fue suave.

Esta flexibilidad también aplica al consejo directivo. Poco después de la salida de Steve, se anunció que el veterano miembro del consejo, Arthur Levinson, se convertiría en presidente del consejo. Entretanto, el presidente ejecutivo de Disney, Bob Iger fue nombrado como nuevo miembro del consejo. Ambos tienen la palabra “Pirata” escrita en todo el cuerpo. Art era presidente ejecutivo de una empresa cotizada en varios miles de millones de dólares, dedicada a la biotecnología, Genentech, y a veces se le llamaba “el Steve Jobs de la industria farmacéutica”. Ganó numerosos premios por sus logros técnicos y por sus capacidades de liderazgo. Bob Iger, por otra parte, jugó un papel fundamental en la reconstrucción de la alianza entre Disney y Pixar cuando parecía que el trato se iba por el caño.

Así que, a pesar de estos cambios cruciales, existen muchísimas razones para esperar que Apple siga siendo el mejor modelo disponible para saber cómo debe ser una organización Pirata: se trata de una organización relativamente horizontal, con una esencia compuesta de pequeños equipos de personas concentradas en los productos.

CAPÍTULO 7

“No más productos chatarra”: crear una visión de producto

Solíamos soñar con esto. Ahora
vamos a fabricarlo. Es grandioso.

—Steve Jobs

La razón de que haya existido tal muestra de emociones alrededor del mundo cuando murió Steve, es que sus productos habían llegado a la gente emocionalmente. El dinero y las ganancias nunca fueron el motivo de Steve. Su motivación era la siguiente: “Voy a construir un producto para mí mismo, un producto que va a satisfacer una necesidad y, al mismo tiempo, me dará placer usarlo.”

Un producto que proviene de esa visión establece el estándar para la categoría entera de productos. Steve no inventó la idea de construir productos que dieran placer al creador, así como Leonardo da Vinci tampoco inventó el retrato al óleo cuando pintó la Mona Lisa, ni el constructor de autos Henry Ford inventó el automóvil. Pero los autos de Ford cambiaron a la sociedad norteamericana drásticamente, dramáticamente y benéficamente, y todo eso sucedió porque Ford pudo construir autos confiables que podía vender a buen precio. Por otra parte Steve, en todos los años que lo conocí, jamás pronunció la palabra “barato”. No parecía tenerla en su vocabulario.

No más productos basura

Cuando se introdujo en el mercado la LaserWriter —una de las primeras impresoras laser, la que impuso el estándar— Apple aún tenía una gran cantidad de impresoras de matriz de puntos, que para ese entonces ya eran tecnología superada: producían impresiones de baja calidad y no podían imprimir gráficos. Steve ordenó que las retiraran del canal de ventas y las desechó. A duras penas logró contenerse cuando descubrió que, tiempo después, seguían vendiéndose en las tiendas. La actitud de Steve era: “Se han convertido en un producto basura. Desháganse de ellas.” La gente de mercadeo aullaba: “Eso significaría asumir una gran pérdida. Podemos desplazarlas con un descuento sustancial.”

Steve comprendía que a mucha gente le gustaría la oferta de estas impresoras baratas, aún si la calidad no era excelente. No le importaba. Él se concentraba en el producto y eso significaba que no vendería productos de calidad inferior. “Háganlas explotar”, ordenó. Quería que todas y cada una fueran retiradas del mercado y desechadas, sin importar el dinero que la compañía perdiera.

Steve procuró rodearse de personas que comprendían, que apreciaban, que ya vivían bajo el concepto de concentrarse en el producto. Cuando salió de Apple tras el choque con la directiva en 1985, esa visión salió por la puerta con él. Apple se convirtió en una compañía más en la que lo único importante eran los números: ventas, utilidades, precio de la acción.

El asunto de las impresoras con matriz de punto no terminó ahí: Steve dijo que quería que yo formara una fuerza de tarea “para asegurarnos de que no tuviéramos más productos basura de los que deberíamos librarnos”. Formé un equipo para evaluar nuestro proceso; el grupo incluyó a Joe Graziano, nuestro director financiero, a Debbie Coleman, la gerente general del grupo Macintosh, y a Donna Dubinsky, directora de distribución y administradora de ventas.

Lo llamé “Equipo contra productos basura” y a Steve le encantó el nombre. Nos dimos a la tarea de evaluar cada producto que llevaba el logo de Apple impreso. Llamamos a los ingenieros que habían diseñado el producto para que nos explicaran qué justificaba que ese producto fuera lo suficientemente valioso como para figurar en el catálogo de Apple.

Además, los miembros de la fuerza de tarea tomarían cada producto, lo probarían y regresarían con una evaluación. Si se llegaba a la conclusión de que era “basura”, la instrucción era retirar todas y cada una de las unidades de nuestro almacén y deshacernos de ellas.

Como parte de este esfuerzo, Steve me dijo que me deshiciera de todo el inventario de computadoras Apple III que no se estaban vendiendo y sólo distraían a la gente de la Macintosh. El “inventario completo” constaba de 200 mil unidades, con precios que iban de los 4 mil 300 a los 7 mil 800 dólares. Hagan las cuentas. Esta decisión creó una enorme polémica en Apple y en la prensa.

Mirar hacia el futuro

Siendo un gran aficionado a la música, Steve era un fanático del Walkman de Sony. Pero Sony no se mantenía al día con los avances que la nueva tecnología hacía posibles. La gente de Steve estaba haciendo mucho mejor trabajo para mantenerse al día. El mago del software, Ruby Rubinstein, supo de un pequeño aparato que Toshiba había inventado pero para el que aún no encontraba clientes; tenía poco más de una pulgada de largo y podía contener hasta cinco gigabytes de datos —un avance tecnológico mayor que permitía almacenar miles de canciones. Para ser breves, en poco tiempo Apple tenía un contrato exclusivo para comprar las unidades Toshiba.

Con las baterías cada vez más pequeñas que había disponibles, Apple sería capaz de fabricar una unidad muy pequeña que podría funcionar durante al menos diez horas.

Además, Apple ya tenía su propia tecnología de transferencia de datos con el “Firewire”, lo que permitiría pasar muchísimas canciones rápidamente al aparato.

Junta esos elementos y no es de extrañar que Steve decidiera cocinarlos para lograr el primer gran producto revolucionario bajo su liderazgo. Si agregas un diseño impresionante, ahí lo tienes: el iPod. Éste era un excelente ejemplo de lo que Steve solía llamar la “fuerza esencial” de la compañía. También era un excelente ejemplo de cómo un aparato complejo puede convertirse en un artículo fácil de usar, comprender y dominar. Nadie de los que lo vieron entonces se sorprendió de que el iPod fuera un éxito mundial desde el día en que fue introducido al mercado. Pero más que eso, fue la primera evidencia del nuevo Apple: una empresa que entraba a un mercado completamente nuevo, estando a la vanguardia con la tecnología de punta y haciéndolo antes que la competencia.

A pesar de los muchos avances tecnológicos, una parte importante de lo que convirtió al iPod en un producto de compra casi obligada era la pasión por la apariencia física que Steve y Jony Ive compartían. No sólo se trataba de una maravilla tecnológica, la unidad misma robaba el aliento al mirarla, era placentero sostenerla y cabía en el bolsillo.

Steve no estaba alardeando cuando declaró a los reporteros que no le importaba que Samsung, Dell y otros estuvieran diseñando aparatos para competir al iPod. Un artículo del New York Times citó a Steve diciendo que los Dells del mundo no gastan dinero en el diseño. “No piensan en estas cosas”, dijo.[16]

El periodista del Times, Rob Walker, obtuvo de Steve una declaración clave que vale la pena imprimir, enmarcar y colgar en una pared; (he cambiado un poco las palabras para que sea más fácil enmarcarla y colgarla):

El punto de partida no es un chip o el diseño;
el punto de partida es preguntarse:

“¿Cuál es la experiencia del usuario?”

Lo que los clientes y los competidores pueden o no decirte

A Steve le gustaba decir que “los clientes no pueden hablarte del siguiente producto revolucionario”. Ésa es parte de la razón por la que no creía en las investigaciones de mercado: “Los clientes no saben de la siguiente revolución hasta que la ven.”

Mientras que la industria trataba de descifrar el llamado “mercado de las tabletas”, Steve hizo que su equipo siguiera desarrollando el iPad sin descanso, iban tan adelantados a los demás que, crearon una nueva categoría que todos trataban de alcanzar. Eso es lo que Steve hacía: desarrollaba productos, no conceptos. Apple no dispone de mucho tiempo o dinero para gastar en conceptos. La historia del PARC de Xerox representa muy bien las desventajas de invertir en conceptos. Piensa en lo que Xerox pudo ser, ¡quizás la próxima IBM, Microsoft o Apple! Las buenas ideas llevan a buenos productos, pero sólo cuando forman parte de una visión global del producto.

Apple, bajo la dirección de Steve Jobs, ha hecho menos investigación de mercado que cualquier otra compañía grande en el mundo. Steve amaba la frase de Henry Ford que dice: “Si hubiera preguntado a la gente qué quería, hubieran respondido que deseaban ‘caballos’ más rápidos.”

No obstante, en el mundo real que el resto de nosotros habitamos, uno tiene que recibir, de algún modo, retroalimentación sobre cómo está siendo percibido un producto en el mercado y cuáles son sus problemas. Comienza por preguntar a tus clientes.

También, si tienes competidores, ¿qué están haciendo? Usa la información, pero no dependas de ella. Casi al final de su vida, Steve violó este principio, que había sido uno de nuestros principios rectores desde el principio, cuando atacó a Google por Android, el sistema operativo para los teléfonos celulares de la competencia. Steve sentía que habían copiado los principios del software del iPhone. Dijo a su biógrafo, Walter Isaacson que Google era culpable de “robo agravado” y que estaba dispuesto a “declarar la guerra termonuclear por este asunto”. Esa reacción no parecía muy del tipo de Steve.

Si Steve y yo hubiéramos escrito un conjunto de reglas de operación, una de ellas habría sido: “Arréglatelas para saber qué necesitas hacer para que tu producto sea mucho mejor que el de la competencia.” Yo pienso que los productos de Steve estaban muy por delante de los de la competencia, tanto que ni siquiera había tenido que atisbar lo que otros estaban haciendo. Así que, cuando Google salió con un software que a Steve le parecía una imitación del software de iPhone, se halló en una posición en la que, probablemente, había estado sólo una vez: en un conflicto con Microsoft. No manejó bien estas situaciones; perdió el estilo y reaccionó exageradamente.

El principio de tenerle el ojo puesto a la competencia para lograr que tus productos sean mejores que los de ellos, salió a colación en una cena que Steve y yo tuvimos con Lee Iacocca, cabeza de la empresa automotriz Chrysler. Lee pensaba: “Estamos al tanto de lo que hacen General Motors y Ford pero vamos a hacer lo que tenemos que hacer.”

No sólo entres a un mercado; construye un mercado

El liderazgo tiene que partir de la creación de grandes productos, de cosas que contengan un “factor wow”. En Apple no se trataba únicamente de un producto nuevo, sino que se trataba de crear un mercado o de cambiar el existente. Steve cambió para siempre el mercado del entretenimiento con el iPod, la forma en que los medios se distribuyen con el iTunes, inventó el iPhone, un aparato multimedia de mano que también hace llamadas telefónicas y cambió el trato dado a los clientes con las tiendas Apple —por nombrar sólo a algunas de sus creaciones que cambiaron mercados.

Poco antes de escribir este capítulo, estaba en Corea, esta vez invitado por Samsung, para hablar de los principios de Steve Jobs, y éste fue el eje de mi conferencia: no puedes mantener tu lugar en el mercado sin hacer innovaciones que lo cambien. Y eso se logra con todo el producto, no sólo con el hardware.

Convertirte en tu mejor cliente

Si piensas en el iPod, el iPhone, el iPad, incluso en el iTunes, son productos que pertenecen a categorías ya existentes. El iPad, por ejemplo, es una tableta y nada de nuevo había en sacar una tableta al mercado. ¿Qué la hacía tan distinta de las otras? Steve, al igual que con el resto de sus productos, mantuvo el iPod en desarrollo hasta que estuvo disponible toda la tecnología para hacerlo un gran producto y sus equipos lograron encontrar soluciones de diseño para el iPod y para la interfaz de usuario que cumplieran con las extraordinarias exigencias de Steve. Cuando el producto llegó al mercado, fijó un nuevo punto de referencia para todos los reproductores de mp3.

Eso mismo hizo Steve al sumar cada producto a su alineación: lograba que sus equipos crearan un producto que él mismo querría usar. Pareciera que en cada etapa él se preguntaba: “¿Qué le falta a este producto para convertirlo en algo que yo quiero tener y usar?” No decía cosas como: “Okey, está listo para ir al mercado”, hasta que que el producto cumplía con su propio estándar personal. Y es por eso que, en cada ocasión, el siguiente producto nuevo fijaba el estándar de la categoría: él era su propio consumidor final.

Después de que Apple introdujo el iPod, una compañía de Silicon Valley conocida principalmente por sus medios de almacenamiento, SanDisk, salió al mercado con un reproductor de mp3. ¿Por qué? Cuando se le preguntó, el presidente de SanDisk dijo algo como: “Bueno, tenemos una participación de mercado de tres por ciento.”

En vez de preguntarse: “¿Cómo podemos dar a los compradores un gran reproductor musical móvil?”, o “¿cuál es nuestra visión de un producto que rompe con lo establecido?”, él justificaba el producto en términos de una minúscula participación en el mercado.

Enfrentar los errores

Supongo que todos los líderes exitosos aprenden de sus errores. Steve era un maestro de esa táctica, y su primer encuentro mayor con la necesidad de esta práctica se dio en el equipo Macintosh. La precampaña publicitaria para el lanzamiento de la Mac había sido enorme. Steve Jobs, este joven y apuesto multimillonario, se había convertido en un favorito de los medios, quienes lo convirtieron en “chico de póster” para toda la industria tecnológica. Cada vez que volteábamos, ahí estaba él en otra portada de revista de circulación nacional, con una entrevista llena de elogios. En el caso de la Macintosh, a diferencia del sigilo que Steve exigiría para los siguientes productos, se escribió desde el principio que se abría una nueva era en la computación. Todo mundo hablaba bien del producto.

El 24 de enero de 1984 —cuando la Mac salió al mercado— es una fecha clave en la vida de Steve y en la de cada miembro del equipo Mac. Sin embargo, Steve enfrentó pronto una dolorosa lección. Había cometido grandes y costosos errores. Se percataba de que, al concentrarse tanto en la interfaz de usuario, había pasado por alto algunas limitaciones cruciales. No había hecho un esfuerzo suficiente para hacer que los desarrolladores de software escribieran aplicaciones para la Macintosh. Los clientes que la compraban podían escribir cartas, memos, reportes de ventas y demás. Y podían practicar juegos simples que venían con la máquina, pero no había mucho más que pudieran hacer con ella. Algunos reporteros escribieron artículos en que la llamaban “un juguete”.

Y luego tuvimos el problema con el cambio de discos. Steve había insistido en que la Mac no necesitaba un disco duro. Recuerdo que una ejecutiva de Apple, Betsy Pace, trataba de escribir un discurso de último minuto en una Mac, la noche anterior a su participación ante varios cientos de empleados de Apple. Trabajaba en una de esas Mac de primera generación. Al no tener disco duro, y con una memoria interna limitada, la computadora tenía que almacenar el texto que ella escribía en un disco flexible. No había problema, excepto que cada dos párrafos, la computadora necesita instrucciones de software.

El disco que ella usaba para guardar el texto de su discurso salía del drive y aparecía un mensaje en la pantalla pidiéndole que insertara el disco del programa —y cada vez que esto sucedía, se interrumpía su tren de pensamiento. Unos instantes después, el disco de software salía y la pantalla pedía que se reinsertara el disco del discurso.

Y esto sucedía cada pocos minutos.

El precio con que Steve había decidido salir al mercado no cubría los costos de un disco duro. Ese precio era parte del sueño de la máquina que deseaba construir, un precio que casi todos podían pagar. Tenía que darse cuenta de que había estado ignorando todas esas realidades. Él y yo hablamos mucho sobre este tema.

Fue una lección que Steve aprendió bien. De ahí en adelante, al formarse una visión de cualquier producto, estaba mucho más abierto a recibir retroalimentación de todas las fuentes.

Muchas personas que no deberían, cometen estos errores. Confieso que, incluso con todos mis años de experiencia en los negocios, habiendo trabajado para Steve y a pesar de haber lanzado productos con empresas que he fundado cuando se terminaron mis días en Apple, cometí uno de estos errores. En 2012, introduje un nuevo producto al mercado, mi herramienta de software llamada “Data Tunnel”, diseñada para acelerar la trasmisión de archivos muy grandes. Al diseñar el producto, en lugar de pensar en el usuario, escuché a mis expertos en tecnología. Diseñaron una interfaz de usuario que cualquier gurú de la tecnología podía comprender. El problema era que el producto no estaba pensado para ellos, sino para los usuarios comunes.

Recibí un gran rechazo de los compradores y tenían razón: la interfaz de usuario era terrible. Tuvimos que dar marcha atrás para rediseñar la interfaz. Afortunadamente, lo hicimos bien la segunda vez, y el producto Data Tunnel está en el mercado con muy buenas ventas.

Otro obstáculo que debí superar: a veces se reciben críticas dolorosas de reporteros. Siempre existe la tentación de rechazar la crítica o simplemente ignorarla. Pero en ocasiones, me he sentido agradecido por superar esa tentación y permitirme aceptar que, hasta cierto punto, el periodista está exhibiendo un defecto del producto que debo atender.

Uno de mis primeros productos, Migo, fue el consentido de la industria del USB, obteniendo excelentes reseñas de gente como Walter Mossberg, uno de los mejores reporteros de tecnología que trabaja para el Wall Street Journal y otros diarios. Entonces apareció una reseña en PC Magazine que fue crítica con el producto, diciendo que el software era difícil de arrancar y tener listo para el uso.

Senté a mi hijo adolescente enfrente de la computadora, señalé el software y dije: “Trata de arrancarlo”, sabiendo que lo haría fácilmente.

Falló. La queja del escritor era completamente válida. Hice que mi desarrollador de software rehiciera el menú de inicio y la guía del usuario.

Steve describe su proceso de creación del producto

En 2007, Steve presentó al mundo el iPhone. En sus muy largos (pero siempre atractivos) comentarios, describió el motivo y el proceso que condujeron a este nuevo teléfono. A continuación, cito textualmente a Steve Jobs... y vale la pena estudiarlo porque la cita nos ofrece una de las mejores oportunidades para saber cómo funcionaba su mente. Fíjate en el lenguaje (nada de ese lenguaje ampuloso que esperarías del presidente de una gran empresa mundial). Es muy personal, “entre tú y yo”.

Los teléfonos inteligentes son definitivamente un poco más listos, pero en realidad son más difíciles de usar. En verdad son complicados. La gente la pasa mal tratando de aprender mal las cosas más básicas. Pues bien: no queremos que nos pase esto. Queremos dar un gran salto con un producto que sea mucho más inteligente que cualquier otro teléfono móvil, y súper fácil de usar. Esto es el iPhone. ¿De acuerdo?

Así que vamos a reinventar el teléfono. Ahora, empecemos con una interfaz de usuario revolucionaria. Es resultado de años de investigación y desarrollo, y por supuesto, se trata de la interacción entre hardware y software.

¿Por qué necesitamos una interfaz de usuario revolucionaria? Aquí tenemos cuatro teléfonos inteligentes, ¿de acuerdo? El Motorola Q, el BlackBerry, el Palm Treo y el Nokia E62 —los de siempre. ¿Y qué falla en sus interfazes de usuario?

Bueno, el problema es... todos tienen estos teclados, independientemente de si necesitas o no que estén ahí. Y todos tienen estos botones de control fijos y de plástico; los mismos para cada aplicación.

Bien, toda aplicación quiere una interfaz de usuario ligeramente distinta, con botones optimizados para ella. ¿Y qué sucede si tienes una gran idea dentro de seis meses? No puedes ir y poner otro botón a estas cosas. Ya han sido enviadas.

¿Qué hacer? No funciona porque los controles y los botones no pueden cambiar. No pueden cambiar para cada aplicación y no los puedes cambiar sobre la marcha si se te ocurre otra gran idea que agregar a este producto.

Bueno, ¿cómo resuelves esto? Hmmm. Resulta ¡que lo hemos logrado! Lo hicimos con las computadoras hace 20 años. Lo resolvimos con una pantalla de mapa de bits que puede mostrar lo que queramos. Poner cualquier interfaz de usuario.

Y un elemento para señalar. Lo resolvimos con el mouse. Solucionamos este problema. ¿Cómo haremos para transferir estos logros a un celular?

Lo que haremos será librarnos de todos esos botones y limitarnos a hacer una pantalla gigante. Ahora, ¿cómo haremos para comunicarnos con esto? No queremos cargar un mouse, ¿de acuerdo? ¿Qué vamos a hacer?

Oh, una plumilla, ¿no? Usaremos una plumilla.

¡No!

¿Quien quiere usar esas plumillas? Tienes que traerlas, y sacarlas, y se pierden. ¡Qué horror! Nadie quiere una plumilla. Así que no usemos una plumilla.

Utilizaremos el mejor dispositivo para señalar del mundo. Usaremos un dispositivo para indicar con el que todos nacemos —nacemos con 10 de ellos. Usaremos nuestros dedos.

Llegado este momento, no pude sino recordar cuántas veces, durante las juntas, lo había visto estudiando sus dedos, volteando la mano para un lado y para otro, claramente fascinado por la estructura de la mano y por todas las cosas que un ser humano puede hacer gracias a la flexibilidad y a los pulgares opuestos a los otros dedos.

Vamos a tocar esto con los dedos. Hemos inventado una tecnología llamada multi-touch[17], que es fenomenal. Funciona como por arte de magia. No necesitas una plumilla. Es mucho más precisa que cualquier pantalla táctil que se haya vendido. Ignora los toques no intencionales, es súper inteligente. Puedes hacer movimientos con más de un dedo sobre ella...

Hemos tenido la suerte de sacar al mercado varias interfaces de usuario revolucionarias. Primero fue el mouse. Luego la click wheel. Y ahora, vamos a introducir el multi-touch al mercado. Y cada una de estas interfaces revolucionarias ha hecho posible un producto revolucionario —la Mac, el iPod y ahora el iPhone. Así que tenemos una interfaz revolucionaria.

Quienes tuvimos la suerte de ver a Steve en vivo en el escenario, jamás olvidaremos cómo su pasión por el producto lo convertía en un orador fascinante, atractivo, capaz de mantener absorta a una audiencia durante una y a veces dos horas. Su estilo era tan casual, tan fresco, que uno pensaría que iba improvisando sobre la marcha, a pesar de las muchas horas que había pasado diseñando los mensajes y preparando lo que iba a decir y a mostrar.

Alinear los productos: decir “no”

Steve seguía con pasión lo que yo bauticé como su principio de “Decir no”. Llegó a comprender que el reto no radicaba en qué ideas de producto decidías desarrollar, sino en aquellas que decidías dejar atrás. Pudo presumir de que Apple, que se había convertido en una empresa de 30 mil millones de dólares, tenía menos de treinta productos mayores. Pero esos eran los 30 que él había decidido producir tras decir no a cientos.

Piensa en esto: con el paso del tiempo, Apple ha considerado la posibilidad de comercializar cientos de productos antes de terminar con sólo treinta.

Aprender del fracaso

Del otro lado del espectro de la historia de los productos Apple está la historia de Kodak, la empresa estadunidense de equipo fotográfico fundada en 1889. Durante muchos años fue el primer nombre en equipo fotográfico y película. El mismo día en que empecé a escribir este capítulo, Kodak se declaró en bancarrota, y la razón de su fracaso es muy impresionante.

Uno de los propios empleados de Kodak, Steve Sasson, propuso en 1975 un nuevo concepto para tomar fotografías: la fotografía digital.[18] Se le concedió una patente tres años más tarde. Sin embargo Kodak, que ganaba enormes sumas de dinero cada año vendiendo rollos de película, no continuó con su desarrollo. Fue como si dijeran: “Tenemos un candado en el mercado de la fotografía, ¿por qué molestarnos con esta nueva idea que no se ajusta a nuestra visión?”

Culpan del fracaso de la compañía a lo que llaman “competencia asesina”, pero la verdadera causa es que no tuvieron la visión para darse cuenta de que las cámaras digitales podrían llegar a captar prácticamente todo el mercado.

(Un comentario curioso al margen: la cámara digital fue posible gracias a un elemento electrónico: el DCA,[19] o dispositivos de carga acoplada. Una de las personas del equipo que los inventó, y que tiene el crédito de desarrollar el proceso para manufacturar chips basados en esta tecnología, es Gil Amelio, el mismo hombre que, años después, como presidente ejecutivo de Apple, llevó a Steve Jobs de vuelta a la empresa. Un mundo pequeño.)

Si no estás imponiendo nuevos estándares en el mercado, no te sorprendas si llegas a un callejón sin salida, como Kodak. Sí, varias compañías están pagando salarios a sus empleados y haciendo dinero para los accionistas fabricando productos semejantes, pero tu visión debe ir más allá, hacia algo mucho más grande.

CAPÍTULO 8

Más sobre la estrategia de producto: no funciona sin diseño

El diseño es el alma fundamental de una creación
humana que termina expresándose en capas sucesivas del
producto o servicio. En el caso de la iMac, no sólo se trata
del color o la transparencia o la forma exterior.
La esencia de la iMac es ser la mejor computadora
de consumo posible, en la que cada
elemento funciona en conjunto.

—Steve Jobs

Muchas personas que trabajaban bajo las órdenes de Steve en esos primeros días no reconocían plenamente lo que estaban viendo. Hace poco me encontré con Dennis Matthews, quien había sido el jefe de publicaciones técnicas de Apple años atrás. En relación con mi primer libro, El camino de Steve Jobs, me dijo: “Cuando leí tu libro, me di cuenta. Descubrí que lo que habíamos estado haciendo durante esos años [tras la salida de Steve], no se trataba del producto. Ya no éramos una empresa de productos. Estábamos haciendo funcionalidad de la tecnología. Veíamos las cosas, como por ejemplo cómo hacer mejor software, sin preguntarnos qué impacto tendría eso en el usuario.”

Decisiones en desarrollo de producto

Esos comentarios de Steve me recordaron el proyecto en el que había trabajado durante mis años en IBM —diseñando el sistema que vendería boletos para el BART (Bay Area Rapid Transit)[20], que era el sistema de transporte sobre riel, de alta velocidad, entonces en construcción para el área de San Francisco. El proyecto de IBM implicaba diseñar y construir las máquinas que se dispondrían para que los conductores compraran sus boletos en cada estación. El concepto requería que te registraras por adelantado para recibir un código numérico. Cuando llegabas a la estación, introducías el código y luego las monedas o billetes a la máquina, para obtener un boleto.

Cuando las máquinas BART estaban casi terminadas, dijimos a nuestros empleados que llamaran a sus familias y a cualquier otro conocido para que probaran nuestras máquinas. Un sábado, debimos tener cerca de mil personas para participar en las pruebas de usuario.

Fue un desastre. Un desastre increíble. Después de meter tu dinero, tenías que esperar largo tiempo antes de que sucediera cualquier cosa. La gente pensaba que la máquina no funcionaba y empezaba a apretar botones. Luego, se daban por vencidos pensando que habían perdido su dinero.

Las máquinas sólo aceptaban billetes que fueran introducidos en la orientación correcta —con la figura del rostro hacia arriba y metiendo el billete por el extremo correcto. Si metías mal el billete, o si el billete estaba un poco arrugado, la máquina lo regresaba. Allí había otra fuente de frustración para los usuarios.

Tomó casi un año rediseñar el sistema, corregir los defectos y diseñar una interfaz de usuario que tuviera sentido. Felizmente para nosotros, BART estaba retrasado también; su retraso nos dio el tiempo necesario para replantearnos la visión de nuestras máquinas. Las nuevas máquinas expendedoras estuvieron listas para la inauguración del BART.

Esas máquinas se convirtieron después en los prototipos para los cajeros automáticos que encuentras hoy en todo banco, centro comercial, gasolinería y cualquier otro sitio.

Pero IBM no hace esas máquinas y existe un principio gerencial que cabe extraer de esta experiencia. Steve Jobs estaba en el negocio de las computadoras. Nadie lo hubiera podido culpar de haberse aferrado a ese principio para hacer que Apple no hiciera otra cosa que computadoras. Pero su visión era mucho más amplia que eso. Se dio cuenta de que la experiencia tecnológica de la empresa se podía extender de modos insospechados.

En contraste, IBM no quería tener que enfrentarse con el cliente y de hecho se rehusaba a que apareciera el logo de IBM en las máquinas expendedoras del BART. (Pero después sí entraron al negocio de las computadoras personales, aunque esto fuera en contra de la cultura de la compañía, y no permanecieron en el rubro mucho tiempo.) Nadie en IBM reconoció el mar de oportunidades que ofrecía lo que se convirtió en el mercado global de los cajeros automáticos. Era un producto que usarían los consumidores, así que no encajaba en el concepto que la empresa tenía de sí misma. Pienso que éste fue un momento crucial para IBM, un fracaso que llevó al declive de su suerte.

Cuando te enfrentas a una decisión respecto a un nuevo desarrollo de producto que parece estar fuera de tu ámbito de actuación presente, piensa como Steve Jobs... no como IBM. Estira tu experiencia y aplícala de manera inesperada. ¿En qué se diferenciaba la perspectiva de Steve de la de IBM?

Establecer estándares: el diseño

El concepto de diseño de Steve se comprende mejor con una frase que solía decir a los equipos de Apple cuando no estaban alcanzando su estándar de calidad: “El diseño no sólo tiene que ver con cómo luce el producto o cómo se siente. El diseño es cómo funciona.”

¿Recuerdas qué se sentía usar el iPod por primera vez? El iPod no fue el primer reproductor de mp3 en el mundo —fue el primero en combinar belleza con una interfaz que sabías usar en cuanto lo tomabas. Trabajaba gracias a la intuición. Diez años después, ninguna empresa tiene un producto semejante, un competidor viable para el iPod.

Recuerda que una apariencia atractiva es sólo una parte de lo que se requiere para conformar un todo coherente. Steve era el tipo de hombre para quién ningún aspecto del producto era demasiado pequeño.

Establecer estándares: la simplicidad

Otro de los mantras de liderazgo de Steve era la simplicidad. Como ejemplo, él exigió que el iPod no tuviera botones, ni siquiera uno de encendido y apagado. Esto parecía extraño e irrealizable a los ingenieros que laboraban en el proyecto, pero Steve no cedía. Los ingenieros fueron llevados a sus límites y, finalmente, dieron con una idea que solucionó el problema: la scroll wheel (rueda click). Solía hablar de esto como uno de sus mantras, insistiendo en que “lo simple puede ser mucho más difícil de conseguir que lo complejo”. Hablando sobre esta idea con un periodista poco después de su aventura NeXT, dijo: “Debes trabajar duro para limpiar tu pensamiento y hacerlo simple. Pero vale la pena, pues al final, una vez que lo logras, puedes mover montañas.”

Establecer estándares: el secreto

Cuando Steve volvió a Apple, uno de los valores que exigía era absoluto secreto. Se insistía con esto a los empleados nuevos desde el principio —la exigencia se incorporó a un convenio de confidencialidad muy específico que ellos debían firmar. Además, se insistía en esto durante la capacitación inicial. Llegado ese momento, Steve había tenido la visión de crear productos con diseño y tecnología que estuvieran muy por delante de los que otros estuvieran haciendo. Comprendía muy claramente que no podía reclamar a otras empresas si la gente de Apple que tenía información era descuidada al mencionar un detalle aquí y otro allá. En un ambiente como ese, la competencia puede ponerse a sólo un paso de lograr un producto de imitación que incluya las características más atractivas de tu nuevo producto.

Además, en esa época estaba convencido de que no se lograban grandes productos al anunciar una fecha de lanzamiento con mucha anticipación para después tener que apegarte a ésta. Se creaban grandes productos al seguir refinándolos hasta estar satisfecho con todos los aspectos —cada aspecto—, satisfaciendo así los más altos estándares.

Es por eso que Apple no anuncia los productos con meses de anticipación.

Existe un poderoso beneficio en esta estrategia: la prensa especializada en tecnología y los blogueros de todo el mundo generan rumores tratando de adivinar cuál será el siguiente producto o qué mejora tendrá uno ya existente. Así se logra conformar una impaciencia colectiva creciente y se obtiene publicidad gratuita que normalmente valdría millones, hasta que el lanzamiento final del producto llega.

Para los empleados, este nivel de discreción es incómodo. Las instalaciones de Apple son como una fortaleza. La cultura del secreto está tan arraigada que los empleados de Apple son cuidadosos hasta de convivir juntos fuera de la oficina. Y cuando están en el campus de Apple con otros miembros del equipo evitan incluso susurrar sobre aquello en lo que están trabajando.

Hasta el espacio disponible de oficina se modifica para dar cabida a un nuevo equipo de proyecto. Los carpinteros aparecen y rápido instalan nuevos muros y puertas de seguridad. Estos nuevos espacios protegidos se llaman “cuartos de encierro”. La información está tan segregada que la gente que trabaja en un equipo de proyecto nuevo, nada sabe respecto de lo que otros equipos del mismo proyecto hacen, excepto por la información que requieren para hacer su trabajo perfectamente. El equipo de las antenas recibe justo la información que necesita sobre la forma de la carcasa. El equipo que diseña la carcasa nada sabe del diseño de software. Y así.

La empresa entiende que lleva la cuestión del secreto quizá demasiado lejos; incluso se toma con una pizca de humor esta mentalidad de que los labios indiscretos hunden barcos. Yo me sorprendí un poco cuando vi por primera vez una camiseta que se vendía en la tienda para empleados de Apple. Con letra grande, escrito al frente, decía:

Visité el campus de Apple
pero eso es lo único que puedo decir

Mantener el control de calidad

Apple ha sido criticado por mantener un control casi asfixiante sobre las aplicaciones para el iPhone. Nunca he comprendido la crítica. Millones de personas eligen los productos Apple porque saben que todo lo que viene de una fábrica de Steve va a ser muchísimo mejor y más satisfactorio que cualquier otro producto competidor. Steve comprendió, sin siquiera pensar en ello, que sólo lograría mantener la calidad del iPhone si las aplicaciones disponibles —siendo creadas por miles de personas fuera de Apple— estaban a la altura de la calidad del teléfono mismo.

Compara esto con las aplicaciones para el sistema operativo Android, de Google, que opera muchos productos fabricados por los competidores del iPhone. Cualquier adolescente con tiempo que perder y algo de habilidad para programar puede crear una aplicación de Android y ponerla al alcance del público en los sitios de comercialización de Android. Muchas de las aplicaciones para el Android están pobremente diseñadas y no sirven más que para frustrar a los usuarios. Google no ve esto como algo que puede afectar su propia reputación y la de los fabricantes que usan el software de Google. Su decisión de no mantener el control de calidad de las aplicaciones es como una bofetada a todo lo que Steve Jobs defendía y los clientes sufren las molestias y frustraciones al tratar de usar aplicaciones que simplemente no funcionan.

Enfrentar la crítica

Si te las arreglas para concebir un producto radicalmente nuevo, y lo sacas al mercado siendo fiel a tu visión, prepárate para recibir una oleada de críticas. Steve vivió eso cuando se presentó la Macintosh por vez primera. Lo mismo sucedió otra vez años más tarde. “Expertos” y periodistas advirtieron que Apple estaba dando un paso en falso enorme y caro cuando Steve anunció la primera tienda Apple. La empresa tenía una experiencia de cero en las ventas al menudeo, siendo que éste es un campo en el que resulta difícil sobrevivir, ya no digamos obtener una ganancia importante. Las cadenas de tiendas establecidas en el ámbito nacional quiebran regularmente porque son incapaces de mantenerse redituables.

Pero una vez que Steve tuvo la visión de lo que quería hacer, y habiendo alineado sus instintos con su meta, se aferró a la decisión y siguió sus instintos.

¿Qué sucedió? Conforme Apple abrió más y más tiendas, los críticos cambiaron la tonada. Ya dije que, si se mide el ingreso por pie cuadrado, las tiendas Apple estaban generando muchas más ventas que cualquier otra cadena minorista en Estados Unidos. ¡Eso fue así a pesar de que muchos comercializadores de Apple vendían los mismos productos con descuento!

La moraleja es: haz que tu objetivo sea algo en lo que crees firmemente, asegúrate de tener una visión relacionada con el beneficio que obtendrán tus clientes, procesa suficiente información como para confirmar que te estás moviendo en la dirección correcta... y luego defiende tus decisiones.

Y prepárate para resistir la crítica de la gente que no conoce los hechos y la determinación que tú dominas.

El legado de Steve: el poder de la interfaz de usuario

En Las Vegas, cada enero, decenas de miles de personas dedicadas o aficionadas a la electrónica se reúnen en una gran convención llamada Consumer Electronics Show, CES, que ha sido la mayor exhibición industrial del mundo. En 2012, me sorprendió lo que vi allí. Era como si Steve Jobs hubiera sido consultado por muchísimas empresas para ayudarlos a concebir y construir productos nacidos de una clara visión corporativa. Claro, me encontré con las clásicas copias (“nuestra competencia tiene uno de estos, así que nosotros también lo ofrecemos para no quedarnos atrás”). Pero también vi muchos productos inspirados en Apple que demostraban tener verdadera visión.

¿Cuál era el distintivo de esos productos “visionarios”? Fácil: una interfaz de usuario bien pensada y ejecutada. En muchos stands, la gente pronunciaba este término: interfaz de usuario.

En otras palabras, facilidad de uso... lo que también incluye a usuarios que ya están listos para entender lo que pueden hacer con el producto. Piensa en lo que ha llegado a representar para nuestra vida el teléfono. Se convirtió en un artefacto que se sirve de una tecnología extremadamente compleja, pero tú nunca tienes que pensar en dicha tecnología. Cuando el teléfono suena, tú te limitas a responder —ni siquiera lo piensas dos veces.

Sucede algo parecido cuando te metes a tu auto, introduces la llave, la giras y manejas. No tienes que saber nada sobre el flujo de gasolina al motor, o sobre los pistones que suben y bajan, sobre el ajuste entre la proporción de aire y combustible, ni cómo es que la energía llega del motor a las ruedas. La fascinación que Steve sentía por los autos forma parte de esto, y por ello quiso que la Macintosh y cualquier otro producto de Apple fueran tan simples y tan obvios como encender el motor y alejarte manejando.

Como resultado, todo producto de Apple creado bajo la guía de Steve es tan intuitivo que se convierte en parte de ti, una parte en la que apenas necesitas pensar para usarla efectivamente. Los trabajos internos se hacen invisibles. Es por eso que sus productos pueden ser usados por niños de cinco años o por adultos mayores que viven en casas de retiro.

Esta fue una de las cosas trascendentales que Apple perdió durante los años que Steve estuvo ausente. La empresa comenzó a trabajar con un modelo que, desde mi punto de vista, se parecía más al modelo Microsoft. Quedaron atrapados en la fabricación de objetos tecnológicos sin preguntarse constantemente cómo iba eso a ayudar al usuario, o cómo diseñar tal característica de modo que el usuario pudiera comprender por sí mismo el funcionamiento.

Mirar al futuro

Hablando de esos productos que ahora mismo están en desarrollo, o del producto al que estás apostando tan fuertemente: ¿qué tan cerca estás de crear un nuevo estándar?

Seguro que se trata de un objetivo difícil. Tú y yo sabemos que, en toda su carrera, la mayoría de la gente nunca logrará hacer esto con ninguna cosa que hagan. La muy admirada consultora y coach de Apple, Arynne Simon, solía decir: “Si no tratas de alcanzar el cielo, nunca le darás al campanario.”

CAPÍTULO 9

Confianza empresarial y altos estándares

Mi trabajo no consiste en ser fácil con la gente. Mi
trabajo es tomar a las grandes personas con las que contamos y
presionarlas para que lleguen a ser todavía mejores, para que
visualicen más agresivamente lo que puede suceder... Mi trabajo
consiste en hacer que todo el equipo ejecutivo sea lo suficientemente
bueno como para ser sucesores. Eso es lo que trato de hacer.[21]

—Steve Jobs

Algunas personas son lo suficientemente afortunadas como para encontrar un mentor que juegue un gran papel en la formación de su estilo personal de dirigiry valide sus creencias. Steve encontró un mentor en Bob Noyce, quien fue uno de los pioneros de la tecnología actual, coinventor del microchip y cofundador del líder fabricante de chips, Intel. Yo trabajé con Bob en Intel y, en retrospectiva, pienso que llegó a ser el visionario más cercano a Steve, convirtiéndose en el mejor ejemplo de lo que significa ser el líder de un equipo de desarrollo.

La perspectiva de Bob era: “No puedes comprender lo que sucede ahora si no entiendes lo que sucedió antes.” Siempre tuve la impresión de que el estilo de mando de Steve era una de esas cosas que no se puede aprender en el salón de clases, sino que llegaban por intuición. Lo definiría como un compromiso absoluto con el producto, apoyado en una intuición especial para dirigir a la gente.

Presuntuoso

Steve tenía cierta arrogancia y se le acusaba de ser demasiado descarado en relación con su visión del futuro. Pero, de hecho, era una persona muy tímida, y con esta actitud expresaba el compromiso con su visión del futuro.

Al acompañar a Steve a reuniones en Silicon Valley y a sus conferencias en Stanford, descubrí que esta presunción, su sentido de la propia seguridad cuando hablaba del futuro de la tecnología, era casi abrumadora. A los estudiantes les encantaba, pero muchos de los presidentes ejecutivos no compartían el entusiasmo.

Steve y yo asistimos una vez a un almuerzo en Palo Alto. Los líderes de Intel también asistieron. En un momento dado, Steve comentó: “El gran problema de Silicon Valley y del desarrollo de nuevos productos, es que hay demasiados pensadores viejos.” Según su visión de las cosas, afirmaba que nunca confiaba en alguien mayor de 40 años. (Aunque en Apple solía decir: “Nunca confío en nadie mayor de 40 años, a excepción de Jay.” —lo que por supuesto me agradaba, era un enorme cumplido, pero también era un reto, un recordatorio de lo que yo debía asumir en mi vida.) Andy Grove se resintió bastante por el comentario de Steve, ¡particularmente debido a que todos en el lugar, salvo Steve, pasábamos de los 40! Steve podría ser una de las personas más ricas de la reunión, pero eso no alteraba su visión del futuro. Y siempre tenía con él esa energía emprendedora.

A veces no se trata de lo que dices, sino de cómo lo dices. La arrogancia de Steve era más aparente en sus lanzamientos de producto, eventos en los que se dedicaba a hechizar a los asistentes. Pero su presunción se refería al producto, no a sí mismo, y en esos momentos su liderazgo era más aparente.

Un líder entusiasta

Steve Jobs es casi universalmente reconocido como una de las figuras más inspiradoras y carismáticas de la historia empresarial. Toda persona que desempeña un rol de liderazgo, desea ser carismática y el primer paso para convertirse en un líder carismático es ser entusiasta respecto a lo que haces. El entusiasmo real —no fingido— es tangible y se transfiere naturalmente a los demás, quienes no pueden sino mostrarse más entusiasmados. Esto crea equipos con más sinergia.

El entusiasmo de Steve provenía de su fuerte voluntad empresarial, combinada con su disposición a asumir riesgos y con la habilidad de actuar rápidamente, con la absoluta convicción de que se está haciendo lo correcto. Cuando eres capaz de hacer esto, la gente estará dispuesta a seguir tu liderazgo.

El poder del “no”

Steve tenía la rara capacidad de tomar decisiones que eran instantáneas y sólidas al mismo tiempo —lo que solía frustrar a sus ingenieros. A veces, estas decisiones parecían arbitrarias, como el no permitir que el equipo Mac tuviera más de cien miembros, argumentando que, de no ser así, no podría acordarse del nombre de todos los integrantes.

También establecía límites a los productos. Cuando visitamos Sony y nos mostraron cientos de productos, Steve advirtió al cofundador de Sony, Morita-san, que tenían demasiados productos, tantos que los clientes seguramente estaban confundidos.

Fue la amenaza de la confusión de los clientes la que llevó a Steve a decir “No”. No Newton, no a las licencias de tecnología Macintosh para que otras empresas construyeran clones de la Mac, y demás. Estos son ejemplos obvios de la forma en que se aseguraba de que los productos tuvieran límites que se ajustaran a la visión última que tenía de la familia de productos. Steve tenía fama de ser un microadministrador; lo era, pero esto no constituía una arbitrariedad. Había una muy buena razón para ello: buscaba cuidar al cliente.

En una ocasión, leí una historia en la revista Fast Company sobre un grupo que fue a Apple preparado con una gran presentación sobre una nueva característica de la Mac, la de “quemar” DVDs —para copiar música o videos de la computadora a un disco DVD. Steve vio unas cuantas diapositivas con pantallas simuladas y varios menús acompañados de documentación de ingeniería.

Un par de minutos después de que la presentación comenzara, Steve dijo: “No, no están entendiendo.” Fue al pizarrón blanco, dibujó un rectángulo pequeño y dijo algo como: “He aquí cómo debe lucir. Tiene una sola ventana y tú arrastras el icono del video a la ventana, para luego hacer click en el botón que dice ‘quemar’. Eso es todo.” Se levantó y se fue.

Una negativa de Steve solía ser definitiva. Las pocas excepciones tenían lugar cuando uno de los miembros de su equipo regresaba con una buena razón que lo convencía de cambiar de opinión. A veces se requería valor para hacerlo, especialmente si tenías un nivel corporativo mucho más bajo —y más te valía ser capaz de explicarte rápida y atractivamente. No obstante, Steve sí escuchaba, y a veces cambiaba de opinión.

Las virtudes de los equipos pequeños

Steve creía firmemente en que, para lograr la excelencia en una organización, no se necesitaba sólo talento, sino equipos pequeños, como sucedía con el equipo Mac: cuando se presentaba la necesidad de contratar a otra persona, un miembro del equipo actual tenía que ser cambiado a otra área de Apple.

Nadie creía su justificación para que el equipo Mac no pasara de cien miembros (para acordarse de los nombres). Aunque el número mismo era arbitrario, su verdadera motivación era que no podría estar en estrecho contacto con el trabajo realizado si había demasiada gente que supervisar personalmente.

Cuando se estaba desarrollando el iPhone, el equipo respectivo trabajó en un edificio aparte con el fin de mantenerlo unido y para proteger su trabajo. Pero al mismo tiempo, un líder necesita reconocer que los equipos deben interactuar muchas veces con los empleados del resto de la organización.

Un reto de liderazgo

La innovación no tiene que ver con cuánto dinero tienes para investigación y desarrollo. Cuando el equipo de Steve desarrolló la Mac, IBM gastaba unas cien veces más en investigación y desarrollo. No se trata de dinero. Se trata de la gente con la que cuentas y de cómo los guías.

Steve nunca enfrentó un reto a su liderazgo mayor al que tuvo cuando regresó a Apple. Tenía que convertirse en un líder que pudiera establecer métodos para manejar un cambio complejo de dirección estratégica. Aferrarse a las computadoras Mac a su regreso a Apple fue una de esas decisiones. Sus predecesores habían tratado de vender el software por medio de distribuidores y trataron de que otras empresas compraran licencias tecnológicas para manufacturar clones de la Mac. La idea de que otras empresas ofrecieran versiones inferiores, de baja calidad, de la Mac, o de que comerciaran con productos mal diseñados basados en el sistema operativo Mac, simplemente no entraba en el concepto que Steve tenía de cómo debe funcionar el universo. Simplemente no coincidía con su mantra de siempre dar a los clientes el mejor producto que puedes concebir y crear. Las imitaciones hechas por empresas que no se adherían al concepto de alta calidad de Steve, simplemente contradecían todo lo que él defendía.

La estrategia de Steve no tenía que ver con la participación de mercado o las finanzas. Se trataba de encontrar el siguiente gran producto para sus clientes.

Evangelizar la innovación

Vuelvo una y otra vez al concepto de la innovación porque en él reside gran parte de la clave para aprender a ser como Steve.

Crear un ambiente que favorezca y aliente la innovación es uno de los roles más importantes que deberás poner en práctica como líder. Un equipo Pirata, o una empresa Pirata como lo fue el grupo Macintosh original, es un campo fértil para esto; pero cada líder debe recordar el poder simbólico de sus acciones. Steve estaba tan orgulloso de los muchos productos e ideas a los que dijo “no”, como orgulloso se mostraba de los productos e ideas que había convertido en éxitos rotundos —sabía que era más difícil decir que no y matar una idea promisoria, que decir “sí” para después descubrir que tratas de hacer demasiadas cosas a la vez, y que ninguna de ellas se está realizando con los más altos estándares de calidad en los que Steve siempre insistió.

Una de mis anécdotas favoritas de Steve promoviendo la innovación —o más bien debo decir exigiendo innovación—, ilustra vívidamente su nivel de involucramiento en los detalles de un producto, detalles que casi todo mundo daría por hecho. Cuando le enseñaron un modelo incipiente del iPod, dijo que era demasiado grande. Sus desarrolladores le explicaron que habían usado las mínimas medidas necesarias para que la carcasa pudiera contener los componentes necesarios.

Steve llevó el prototipo a una pecera y lo tiró dentro. Al hundirse, muchas burbujas subieron a la superficie. Steve señaló las burbujas y dijo que si las cosas en verdad se hubieran apretado en la carcasa, no habría espacio para tanto aire. El equipo se retiró e hizo más pequeño el iPod.

Otros ejemplos:

• La noche anterior a la apertura de la primera tienda Apple, a Steve no le gustó el piso que se había elegido. Hizo que arrancaran las losetas para que rehicieran el trabajo.

• Justo antes de lanzar el iPod, hizo que se remplazaran todos los conectores para los audífonos con tal de que dieran una sensación de mayor “click” —sonido que aseguraba al usuario que la conexión estaba hecha.

Este tipo de participación en los detalles por parte del líder, enviaba un mensaje inconfundible sobre el tipo de innovación que esperaba.

La inspiración proviene del ejemplo, no sólo de las palabras. Uno de los más grandes entrenadores de futbol americano de Estados Unidos, el reverenciado Vince Lombardi, dijo una vez: “El liderazgo se basa en una cualidad espiritual —el poder de inspirar, el poder de hacer que otros te sigan.”

CAPÍTULO 10

Cuando los empleados son dueños: recompensar a los responsables del producto

No puedes hablar de ganancias;
debes hablar de experiencias emocionales.

—Steve Jobs

Durante nuestras largas caminatas alrededor de los edificios de Apple, Steve casi nunca hablaba de sí mismo (excepto cuando, en raras ocasiones, hablaba de sus problemas personales). Más bien solía hablar de los otros, casi exclusivamente, en términos de su trabajo e ideas. En ocasiones también hablaba de cómo lidiar con alguna persona que, de una u otra forma, no estaba trabajando a la altura. La mayor parte de las veces, la conversación se centraba en los productos y en Apple.

Durante una de estas caminatas, en los primeros tiempos de Apple, Steve y yo exploramos la posibilidad de convertir a Apple en una empresa propiedad de los trabajadores. Yo pensé: “¡Wow! ¡No creo que al Consejo le encante la idea!” Pero tenía que aceptar que eso haría que el énfasis en el producto fuera todavía mayor. Pero con base en la retroalimentación obtenida, parecía casi imposible lograr esto, particularmente por el hecho de que pocas personas eran dueñas de una muy buena parte de las acciones de Apple. Pero la idea tenía sentido si se piensa en el tipo de empresa que deseábamos construir.

Steve siempre admiró a United Parcel Service (UPS) la compañía de mensajería global que es dueña de esos típicos camiones de color café. (En Venecia, las entregas se hacen por medio de botes pintados del mismo color.) A Steve le latraía el hecho de que UPS fuera una de las empresas propiedad de los empleados más importantes. Fundada originalmente en 1907 por dos adolescentes que deseaban entregar mensajes —antes de que la mayoría de la gente tuviera teléfono—, ha pertenecido a sus empleados desde 1945.

En principio, esta propiedad se limitaba al personal directivo y supervisor, pero UPS eventualmente incluyó a toda la fuerza laboral, que ahora sobrepasa los 300 mil empleados. La empresa expandió su participación a los empleados de tiempo completo por medio de programas de adquisición accionaria y convirtiendo los fondos de retiro en acciones. El propósito de estos programas era que los empleados asumieran una responsabilidad directa por la satisfacción del cliente. UPS se encontró con que el programa les permitía dar a los empleados una mayor capacidad de decisión, lo que a su vez permitió reducir el número de supervisores. También permitió a la empresa dedicar más tiempo a satisfacer las necesidades del cliente. Una vez más, estamos ante una concepción de propiedad que favorece al producto.

Estaba yo en Rye, Nueva York, durante un viaje de negocios en 1999, cuando UPS se hizo empresa pública. El bar en que me encontraba era un centro de reunión para los empleados y celebraban allí la salida de la empresa a la bolsa. Pensé: “Diablos: si hubiéramos hecho esto en Apple, los empleados propietarios habrían votado por hacer a Steve la cabeza de la compañía, y nunca se habría ido.”

Los participantes en una empresa

Cuando la gente habla de “participantes” en una compañía, se refiere a los accionistas y, en ocasiones, a los dueños de las opciones. En UPS, Apple y muchas empresas, los participantes incluyen a aquellos empleados que tienen acciones u opciones de la empresa. Por supuesto que eso es lo común en el alto nivel directivo; el que muchos empleados de menor nivel participen en la empresa es mucho menos común.

A diferencia de cualquier otro ejecutivo, Steve Jobs nunca se concentró en las ganancias, en el precio de la acción o en si éste subía o bajaba. Se enfocaba en ideas que perseguir y en hacer que esos pocos productos resultaran tan perfectos como fuera posible, en todo sentido.

En una empresa que favorece al producto, como Apple, los participantes son increíblemente importantes para el éxito. Pero, la actitud en Apple es significativamente distinta: concéntrate en la calidad del producto y el éxito financiero vendrá solo.

Para Steve, era muy importante que los empleados de Apple se beneficiaran financieramente de su papel en lograr la creación de grandes productos. Pasamos mucho tiempo pensando en cómo echar a andar programas que convirtieran el éxito de un producto en el éxito de todos. En palabras de Steve: “Con grandes productos, las grandes recompensas llegarán a todos nosotros.”

Todo empleado que iba a trabajar a Apple obtenía acciones desde el primer día de labores. Todos los empleados eran candidatos a obtener una participación en las utilidades y bonos —así que todos los empleados de Apple eran participantes. Desde la recepcionista hasta los ingenieros ejecutivos, pasando por los vicepresidentes, todos participábamos de la empresa. Con este modelo, la empresa daba valor a aquellos que se ocupaban de agregar valor a la empresa.

Lo importante de un programa de participación y recompensas de este tipo, es que se relaciona directamente con los logros del individuo y del producto. Aquí no se trata de los años de servicio a la empresa o de tu cumpleaños: se trata de logros significativos que llevan adelante la estrategia global de la compañía.

Un ejemplo de cómo Steve tomaba en cuenta el desempeño de un producto, que puso en operación en 2002, es un programa de bonos, a pesar de que la empresa no había alcanzado sus objetivos en las utilidades. Apple recompensó a sus empleados con un incentivo que iba de tres a cinco por ciento del salario base. Los altos ejecutivos, incluido Steve, fueron excluidos del programa.

Todas las recompensas y bonos se basaban en logros relativos al producto, no a las finanzas.

La propiedad

Otra forma de recompensar a los empleados de Apple fue por medio de opciones accionarias y de programas de descuento accionario.

El programa de opción accionaria, muy popular en Estados Unidos y en otros lugares, permite que un empleado compre un número determinado de acciones de una empresa a un precio atractivo. Cuando los empleados son accionistas, se benefician cuando el precio de la acción sube, lo que obviamente crea un incentivo para procurar el éxito de la empresa.

Un programa único de opción accionaria es el de Starbucks, empresa a la que ya he mencionado por la dedicación a sus clientes. Starbucks enfatiza la relación entre los empleados de la tienda y los clientes al llamar a sus empleados “socios”. El programa de participación accionaria de Starbucks también incluye a los empleados eventuales, una característica única. Ellos piensan que su éxito está directamente relacionado con el respeto que muestren por sus asociados cotidianamente. Debo admitir que, después de ir al Starbucks de mi barrio unas cuantas veces, me sorprendió ser recibido con un “Hola, Jay. ¿Qué quieres hoy?”, muy al estilo de las tiendas Apple.

El Plan de Compra Directa de Starbucks permite que los empleados adquieran acciones con descuento, con deducción de su nómina o de paquetes fiscales aprobados.

En contraste, cuando comencé a trabajar en IBM, en 1970, la acción costaba cerca de 440 dólares y, con mi exiguo salario de entrada, podía comprar sólo dos acciones al año. No había mucho incentivo en este plan.

La importancia del “Gracias”

El reconocimiento a los empleados es una práctica extendida, pero en Apple, el reconocimiento se centraba en la contribución al producto. Organizar cómo y cuándo dar las gracias a los empleados puede hacer una gran diferencia. Por ejemplo, el billete de cien dólares que Steve entregó a todos los empleados manufactureros con un simple “gracias”, cuando la primera Mac salió de la línea de producción.

Cuando se reconoce a la gente de la forma correcta, esto refuerza el tipo de conducta que se desea y se avanza en convertir la excelencia en el estándar de la organización. Existe algo mágico en el billete de cien dólares nuevo, crujiente, entregado a los empleados por el mismo presidente ejecutivo. También pensamos que debía ser un reconocimiento al equipo entero y no sólo para determinados individuos. Eso hizo una diferencia considerable.

Otra historia relativa a la gratitud de Apple: cuando la empresa cotizó en bolsa, Woz caminó por los pasillos de Apple repartiendo parte de sus certificados accionarios a los empleados para demostrar su aprecio.

De acuerdo con mis fuentes, durante el lanzamiento del iPhone4, los empleados de las tiendas Apple conservaron el buen ánimo gracias, en parte, a la muy buena comida que la empresa les distribuyó. La tienda de Nueva York ubicada en la Quinta Avenida, pagó un masaje a los empleados durante uno de sus lanzamientos —muy al estilo zen de Steve.

Decir “gracias” no sólo es un acto agradable, sino que constituye una herramienta de comunicación que refuerza el resultado que deseas para tu empresa; esto multiplica tu inversión en el negocio.

Playeras, playeras, playeras

Algo que siempre me ha sorprendido es el poder de las camisetas en Apple. Yo tenía un armario con cuarenta de ellas, provenientes de funciones y eventos. Incluso se publicó un libro en que aparecen mucho más de 40, incluyendo una que la coach ejecutiva/escritora de discursos, Arynne Simon usó, y que decía: “No me digas ‘deberías’.” (Ella insistía en que decir a alguien que “debería” hacer algo es manipulador y hace que la persona se sienta incómoda.)

Pero la importancia de las playeras reside en cómo se distribuyen y para qué tipo de reconocimiento. La idea de usar playeras temáticas en Apple para celebrar un evento o promover algo, comenzó con la fecha de lanzamiento de la Mac. Estas playeras se diseñaron con el concepto gráfico de la Macintosh, y mostraban orgullosamente la fecha de lanzamiento tentativa en una manga: 15 de mayo de 1983. Se hicieron famosas y muy valiosas.

El día en que se anunció la fecha de lanzamiento, el equipo entero se reunió en el atrio para celebrar bebiendo jugo Odwalla y recibiendo su playera de la nueva Mac.

Más tarde ese mismo mes, Steve quiso ofrecer playeras Mac a los miembros del consejo. Yo asistí con él a la reunión, llevando una caja de las playeras. Al final de la junta, él anunció: “Por favor tomen una playera.” Yo pensé que a esos titanes de la industria no les importaría una playera. Vaya que me equivocaba.

Casi se arma una estampida con tal de tomar la playera. Parecía un día de descuento excepcional en una tienda. No sólo querían una para ellos, sino para sus esposas e hijos también. Las playeras se agotaron en un minuto, y los miembros del consejo casi peleaban por ellas. Después de la junta, comenté a Steve: “¡A lo mejor estamos en el negocio equivocado! ¡Esperemos encontrar una demanda al menos igual para la Mac!”

Hasta el día de hoy, el uniforme de los empleados de las tiendas Apple es una playera de la empresa. Recientemente, estuve en una tienda y fui testigo de un evento grandioso: una empleada estaba en su primer día de trabajo. Entró a la tienda flanqueada por los demás empleados, que aplaudían; al final del desfile, le dieron su playera nueva mientras todos gritaban: “¡Bienvenida a bordo!”

Hace poco tiempo, estaba yo en una reunión en Google y me percaté de que, cerca de la recepción, había cajas de playeras para los empleados. Era un sistema “tómelo usted mismo” de distribución de playeras recién impresas. Lo que me llamó la atención es que, en Apple, las playeras se usaban para celebrar un evento de producto, el cumplimiento de un plazo, la introducción de una nueva tecnología, el logro récord de usuarios Mac o cualquier otro evento notable. No sólo se trataba de obtener una playera gratis. Eso era lo que hacía tan memorables a las playeras de Apple: eran parte de la cultura de la gratitud.

Festejemos

Un proceso crítico para mantener vivo el espíritu de los empleados fue el de organizar fiestas oportunas en Apple. Por supuesto, el tema y tamaño de la fiesta dependía de qué se celebraba. Además de las ya esperadas playeras, también solíamos dar regalos memorables que hacían único el momento. En los primeros eventos, todo giraba alrededor del entretenimiento musical que seguido estaba a cargo del grupo favorito de Steve, una banda de Rhythm & Blues llamada Mack Jack and the Heart Attack. La fiesta podía consistir en una celebración vespertina para celebrar un adelanto importante de un producto, o también podía tratarse únicamente de café y donas al llegar por la mañana; lo importante era el concepto. Todos estos eventos estaban orientados a los equipos, reflejando la parte más importante de la cultura Apple: el equipo está primero.

La idea de festejar fue algo que copiamos a otra compañía de Silicon Valley, Tandem Computer. Bajo la guía de su fundador, James Treybig, Tandem hacía albercadas los viernes por la tarde, para celebrar los logros de la semana. Antes, Silicon Valley estaba dominado por IBM y HP, que no eran empresas muy fiesteras que digamos. En 1983, Apple alcanzó un nivel de ventas que generaría mil millones de dólares al año, así que dimos una fiesta gigante en Bandley Drive para celebrar el increíble crecimiento que Apple había alcanzado y para reconocer a los empleados que habían ayudado a lograrlo. Teníamos unas copas diseñadas especialmente para la ocasión y organizamos la mejor fiesta del barrio con comida, bebida y, por supuesto, la banda favorita de Steve.

Una de las fiestas más memorables que dimos tuvo lugar con motivo del Súper Tazón de 1985, que se jugó en el cercano estadio de Stanford —al año siguiente del Súper Tazón en que exhibimos el anuncio llamado “1984”. Ya que Apple había donado dinero para la restauración del estadio, se nos dieron mil boletos para el juego. Usé estos boletos para reconocer el trabajo de varios grupos de Apple, desde los de desarrollo hasta el de ventas, sin olvidar a los de relaciones públicas por su trabajo en el lanzamiento de la Mac. Los boletos para el Súper Tazón son los más cotizados en Estados Unidos, así que el regalo fue un “Gracias” que nadie olvidó jamás.

Continuar la tradición

Ahora que la compañía tiene sus propias tiendas menudistas, se incluye a los clientes en las celebraciones. En mayo de 2011 se cumplió el décimo aniversario de las tiendas Apple y la empresa decidió celebrar esta década al presentar a los clientes toda una nueva experiencia llamada “Tienda Apple 2.0” —un nombre que sugiere que, para Apple, las tiendas están igual de cuidadas y consentidas que todos sus productos: también son sometidas a actualizaciones regulares. Las tiendas 2.0 incluían sesiones de inicio para los nuevos clientes y se presentaron nuevos sistemas de sonido.

Así como todos los integrantes del equipo Mac recibieron una Mac con su nombre al frente, en reconocimiento a su contribución para hacer posible el producto, cuando se introdujo el iPhone Steve lo hizo de nuevo, sólo que mejor: en esa ocasión, todos los empleados —incluyendo a los muchos que trabajaban en las tiendas Apple— recibieron un iPhone nuevo.

Al centro de este esfuerzo, están los enormes descuentos para empleados que ofrece la tienda Apple del campus de Cupertino. Además de comprar para sí mismos, los empleados pueden comprar computadoras y otros productos Apple para amigos y familiares, con descuentos significativos y en cantidades limitadas. También había manera de sugerir donaciones a alguna escuela, por lo que muchas computadoras terminaron en los salones de clases de los hijos de los empleados. Imagina lo que significa para un papá Apple llegar a la escuela y ver una Apple en el escritorio de los niños o en el laboratorio de computación. Ésta es otra forma de reconocimiento que no ha atraído mucho la atención, pero que es muy apreciada por la gente Apple.

En ocasiones, Steve era duro, pero ciertamente sabía demostrar su aprecio de una forma que inspiraba.

CAPÍTULO 11

Las oficinas de Apple: fomentar la creatividad

Actualmente, estoy tan orgulloso de las muchas cosas
que no he hecho como lo estoy de las que hemos hecho.[22]

—Steve Jobs

Steve siempre estaba buscando formas de alentar la creatividad. Lo había inspirado la cultura “The HP Way”[23] de Hewlett-Packard, era una iniciativa a seguir para él. Su relación con HP venía de tiempo atrás. Siendo adolescente, Steve había escrito una carta al cofundador de Hewlett Packard, Bill Hewlett. En ella, solicitaba partes para construir una suerte de calculadora. Hewlett dio a Steve las partes, le brindó consejo para fabricar el artilugio y le ofreció un empleo de verano.

Un día le sugerí a Steve que adoptáramos un programa con el que estaba muy familiarizado por mi estancia en IBM: traer conferencistas de afuera —profesores y líderes de negocios— para ayudar a desarrollar un curso que destacara el tipo de liderazgo que Apple quería implantar. Una suerte de “The Apple Way”. Con esta idea surgió también la de “Universidad Apple”, que sería “una universidad sin muros”. Invitaríamos a algunos de los líderes y pensadores más importantes para ayudarnos a apoyar el concepto de “The Apple Way”. Aunque Apple ya contaba con un curso de orientación para empleados nuevos, no teníamos un curso de liderazgo.

La Universidad Apple

Steve y yo imaginamos una universidad que promoviera nuevas ideas administrativas, que tuviera un tipo de empleado único para este nuevo nivel de corporación y que pudiera ofrecer consejo a los participantes. Parte de lo que hicimos fue único en la historia corporativa. Primero, logramos tener maestros prominentes como Rosebeth Moss Kanter, quien era (y todavía es) titular de la cátedra Arbuckle en la Escuela de Negocios de Harvard, en donde se especializa en estrategia, innovación y liderazgo para el cambio. Su obra, Change Masters, había captado mi atención y me hizo pensar que podía encajar bien en la cultura Apple. Su libro trata de cómo la innovación se ha convertido en la esencia de la industria estadunidense. En esos días, se pensaba que la típica familia americana pronto tendría un Toyota en la cochera y varios productos Sony en el hogar. Sabía que su postura sobre este tema haría eco en Steve.

También tuvimos que encontrar un nuevo estilo de entrenamiento que pudiera ser abierto y así satisfacer nuestras necesidades. Vi un fragmento del popular programa de investigación televisiva, 60 Minutes, en el que le enseñan a jugar tenis en 15 minutos a una mujer que pasaba por la calle. Esto lo hacía el autor del libro The Inner Game of Tennis, Tim Gallwey. Este libro trata de cómo no estancarse en la idea que la gente tenía de cómo debía golpear la pelota. Tim había encontrado formas para concentrar la mente del jugador en la observación directa y sin juicios de la pelota, el cuerpo y la raqueta, de manera que se aprendía rápido, se mejoraba el desempeño y aumentaba el disfrute del proceso.

Cuando Tim llegó a Apple, me enseñó a jugar “golpe de rebote” y, una hora después, estaba jugando muy buen tenis.

Otro de los muchos profesores de nuestra Universidad Apple fue Jin Whittaker, el primer norteamericano en escalar el Monte Everest. Aunque a él y a su guía sherpa, Nawang Gombu, se les terminó el oxígeno, se las arreglaron para llegar a la cima. Una vez ahí, Jim fue el primer estadunidense en colocar una bandera norteamericana. En 1965 guió a Robert Kennedy en su ascenso al recién nombrado Monte Kennedy, en Washington. De nuevo estábamos ante un librepensador dispuesto a asumir riesgos, y eso podía inspirar hasta a Steve Jobs.

Siempre completamos los programas de la Universidad Apple con una aventura en el exterior, lo que implicaba abrirse camino entre cuerdas, árboles y demás obstáculos, para no solamente aprender técnicas de supervivencia, también trabajo interpersonal de equipo y habilidades para el liderazgo.

Otro aspecto de la Universidad Apple era nuestro programa de liderazgo, en el que traíamos a presidentes ejecutivos de otras corporaciones para hablar ante los directivos de Apple. Parte de mi motivación al desarrollar este programa fue lograr que Steve se reuniera a solas con otros líderes de la industria, para así obtener de ellos algunas ideas de liderazgo. Nosotros dos cenábamos con el presidente ejecutivo invitado la noche anterior a su presentación ante el equipo directivo.

En casi todas estas cenas, Steve dominó la conversación, así que no hubo mucha sabiduría sobre liderazgo que llegara hasta él, aunque sí escuchó muchas ideas valiosas. Tuvimos a líderes corporativos como Fred Smith, de Federal Express, Lee Iacocca, de Chrysler, Bob Crandell, de American Airlines y Jim Henson, el creador del inmensamente popular Show de los Muppets. Fue un muy buen programa para los ejecutivos de Apple, a pesar de que no sirvió de mucho al estilo de liderazgo de Steve.

Otro aspecto de la Universidad Apple era el coaching personal que hacíamos para los ejecutivos. El más valioso y querido de estos coaches fue la doctora Arynne Simon. Arynne tenía un estilo único que ni antes ni después he visto igualado. Ella creía que dentro de nosotros existía una bondad y una decencia básicas y de ahí partía su coaching. Por medio de éste, ella trataba de desarrollar capacidades de liderazgo que integraran humanidad y productividad.

Yo era el supervisor de la Universidad Apple y era escéptico respecto a este tipo de coaching, pero el impacto de Arynne en mí y en muchos ejecutivos de Apple fue permanente.

En una conversación con Steve celebrada poco antes de que cayera enfermo, dijo: “Jay, una de las muchas cosas que recuerdo de tus logros en Apple fue la Universidad Apple. Era fantástica.”

Sentí el tipo de calidez que solemos experimentar cuando nos recompensan con alabanzas especiales, y eso me hizo darme cuenta de lo extraño que era recibirlas de Steve. Mi memoria me llevó a otro momento en el que recibí un cumplido de Steve. En el Reporte Anual de Apple de 1984— una obra maestra única que impuso un estándar de excelencia en los reportes anuales corporativos— él marcó a las que consideraba las mejores organizaciones corporativas de Apple. Uno de esos grupos destacados era el mío, el de recursos humanos, que reconocía por el programa de la Universidad Apple. Fue la única ocasión, según sé, en que Steve felicitó a un grupo administrativo por su creatividad.

El primer día

Otra de las ideas de Steve para nutrir la creatividad, nació cuando reconoció la necesidad de que los nuevos empleados se integraran rápidamente al estilo Pirata de pensamiento. Durante dos meses, él y yo analizamos varias ideas para lograr esto. Siguiendo las líneas generales en las que trabajamos, propuse varias herramientas que poníamos en acción en cuanto el novato llegaba al campus.

El programa de orientación para los nuevos empleados fue diseñado para comenzar la implantación de la cultura Apple desde el principio. Los empleados de Apple cursaban este programa de orientación en su primer día de trabajo, con discusiones sobre los programas, la historia de Apple y una mirada al interior para saber cómo opera Apple.

Los novatos recibían el típico paquete informativo, una playera de Apple (puede que para algunos lectores esto resulte un tanto ordinario pero, como ya he dicho, eran muy populares) y una calcomanía de Apple.

(Siempre me reí de esas calcomanías. Como broma, cuando tomábamos un vuelo comercial, al aterrizar dejábamos una en el respaldo del asiento de adelante. Y otras veces le jugábamos una broma a IBM. Una vez que fuimos a París de negocios, como mi caminata matutina me hacía pasar por las oficinas de IBM, pegaba una de estas calcomanías en su puerta y luego revisaba a la mañana siguiente para ver si seguían ahí. En una ocasión, la calcomanía permaneció en la puerta durante cuatro días —lo cual me hizo preguntarme si los empleados franceses de IBM eran en realidad tan poco observadores, o si sólo no les importaba.)

La segunda parte de la orientación consistía en comprender los productos y lograr maestría en su manejo. En los primeros días de Apple, se daba a los nuevos empleados una Apple II para que la llevaran a casa para su uso. La única contraprestación era que, un mes después, se hacía una prueba sobre el uso del producto. Si reprobabas, todo terminaba. El porcentaje de aprobación era de 99.9 por ciento.

Hoy, en Apple, se da a los nuevos empleados una computadora y se espera que puedan conectarla a la red, aunque a ningún gerente de sistemas le gusta que gente externa se sume a la red interna. Pero si estás contratando a los mejores, deben ser capaces de pasar cualquier prueba relativa a tus productos.

El sistema del “camarada”

También era importante que los empleados estuvieran relacionados con alguien que en verdad comprendiera la cultura Apple, así que asignábamos al recién contratado a alguien de la organización —alguien que no conocían— que se convertía en su “camarada”. La labor del camarada era asegurarse de que, si el nuevo contratado tenía dudas sobre Apple o sobre su trabajo, él estaría allí para dar respuestas, apoyar o dar seguridad, según se necesitara. Y también estaban disponibles para cosas más mundanas, como ayudar a que el novato conociera el campus y las instalaciones.

Tratábamos de tener camaradas que estuvieran en otra organización; por ejemplo, un nuevo programador podría ser asignado a un camarada de la organización de marketing. En el nuevo Apple, este programa ahora se llama el Sistema iBuddy, y me maravilla que un programa que Steve y yo instauramos hace treinta años, siga siendo relevante en nuestros días. Aunque en el Apple de hoy el secreto es tan importante que a los nuevos empleados se les asigna un cubículo en un área de trabajo distinta, hasta que el gerente confíe en la discreción de la persona y entonces se les permite comenzar a conocer el trabajo del equipo al que se están uniendo. El iBuddy puede ser muy importante para ayudar a que los novatos superen este incómodo periodo.

Crear una organización innovadora
dentro de una empresa tipo “La Marina”

A mediados de 1970, la gerencia de IBM me pidió hacerme cargo del diseño de unas instalaciones en las que se concentraría todo el talento y los recursos para los programadores. Debería ser un lugar apto para albergar a unas dos mil personas. Estaba encargado de organizar una fuerza de trabajo que me ayudara a soñar y traer a la realidad instalaciones que estimularan la innovación, la creatividad y la interacción social.

Integré un equipo de gerentes de programación y programadores de IBM de todo el país y juntos trabajamos para concebir el mejor ambiente para el trabajo de los programadores, con base en su experiencia y la de los empleados de sus grupos de trabajo. Cada una de las diez personas de mi grupo tenía derecho a un voto y no habría preferencias en el caso de los empleados más antiguos. Una vez que mi equipo llegara a determinar los parámetros, éstos se convertirían en una lista de requisitos que se pasarían a los arquitectos.

Algunos de los puntos clave que el equipo determinó conforman la base de una lista que podrías tomar en cuenta si planeas organizar un espacio para un equipo de innovadores. Toma nota:

Áreas comunes de los equipos

Los programadores expresaron claramente la necesidad de espacios en que los miembros del equipo podrían trabajar juntos para discutir y realizar lluvias de ideas. Estas áreas comunes tendrían amenidades para estimular el pensamiento, incluso habría espacio para que uno o dos miembros del equipo hicieran presentaciones al resto.

Intimidad

Además del área común, cada miembro tendría su espacio de trabajo individual, en el que podría concentrarse libre de distracciones.

Vista

Aunque podría considerarse una contradicción si se habla de intimidad, el consenso era que la oficina de cada programador o área privada debería tener una ventana que diera al mundo exterior. Y esa vista no debería consistir en el edificio de junto o en el estacionamiento, sino que debía tratarse de una vista serena de la naturaleza. Así que las inmediaciones del edificio tendrían que estar arregladas y cuidadas; la cuestión esencial sería encontrar un lugar desde el que se vieran montañas o colinas distantes. El ambiente natural, según aprendí, era muy importante para los programadores. (En la localización que se eligió a fin de cuentas, algunas de las ventanas daban a una zona en que las águilas calvas hacían su nido. No se puede tener algo mucho mejor que eso.)

Interactuar con otros equipos

Los programadores de diferentes equipos debían interactuar entre sí. Pedimos que la cafetería fuera diseñada de forma que se alentara a la gente a sentarse al azar, siendo libres de sentarse con personas con quienes no trabajaban.

Tras meses de investigación, de reunir opiniones y deliberar, nuestros últimos criterios para el laboratorio exigían un edificio circular con siete torres interconectadas. Cerca de 75 por ciento de las oficinas tendrían ventanas que daban a la naturaleza, y casi todas las oficinas eran del mismo tamaño. A nivel del suelo, las torres rodeaban un espacio abierto similar al cuadrángulo de Harvard y al de otras universidades. Dado que el laboratorio estaría localizado en una zona rural, incluimos servicios de conveniencia, incluyendo tintorerías y una tienda de la empresa que ofrecería toda suerte de artículos personales.

A fines de 1970, presenté las conclusiones de mi fuerza de trabajo al presidente del consejo directivo de IBM. Las instalaciones fueron aprobadas y se construirían al norte de California. Conocidos inicialmente como los laboratorios de Santa Teresa, fue el primer centro de desarrollo de IBM que se construyó para elaborar software, además de ser la primera sede mayor situada fuera de la central neoyorkina de IBM.

Inaugurada en 1978, era el lugar más bello en el que he trabajado. Siguiendo los lineamientos de mi equipo, 90 por ciento del campus, incluyendo las colinas que servían de fondo, se dejaron como espacio libre. Pero este tributo a la naturaleza no se hizo únicamente para que los investigadores de IBM apreciaran la belleza natural. Una sección grande del terreno plano se convirtió en un huerto rentado a un granjero, y la zona de colinas se rentó a un ranchero que criaba ganado. Nos habíamos propuesto alimentar la creatividad —admito que se trata de un reto difícil—, pero a juzgar por las reacciones de los desarrolladores que eventualmente llegaron a trabajar allí, y juzgando también a partir de los resultados de su empeño, logramos el objetivo.

Elegir salir

Tras mi éxito al desarrollar los criterios para el centro de investigación, se me invitó a formar parte de una escuela para ejecutivos en un grupo de diez empleados de IBM que, se consideraba, tenían el potencial para convertirse en ejecutivos de alto nivel en la empresa. (Uno de mis compañeros estudiantes llegó a ser presidente de IBM, y otros cuatro se convirtieron en presidentes de división. Yo fui el único del grupo que dejó la empresa en busca de una nueva oportunidad en Apple.)

Esta sesión de élite tuvo lugar en uno de los centros ejecutivos que están al norte del estado de Nueva York. Nosotros lo conocíamos como “la propiedad Guggenheim”, pero en estos días se le llama “el ex Country Club de IBM”.

En una sesión celebrada en esta propiedad, llevaron conferencistas del MIT, Harvard y Columbia, entre otros oradores —gente como Joseph Campbell, quien se especializaba en el uso de mitos en la literatura y en la vida; o Barry Commoner, un biólogo americano, profesor universitario, ecosocialista y excandidato presidencial —un hombre al que muchos consideran como el padre del movimiento ambientalista actual. Otro personaje fue el autor y consultor corporativo Peter Drucker, con quien yo había tenido un choque que ya relaté. Las conferencias sobre la dirección que seguía la sociedad, fueron estimulantes, pues nos ofrecieron la emocionante oportunidad de plantear ideas que se sometían a discusión. Además, aprendíamos más sobre el negocio de IBM y sobre cómo debía afrontar la empresa el futuro.

Como sesión final de la reunión, el presidente ejecutivo y del consejo de IBM, Frank Carey, se acercó y se sentó con nosotros para tener una discusión abierta de ciertos asuntos problemáticos. Yo saqué a colación mi frustración de que IBM no se moviera hacia el mercado de consumo, pues todo indicaba que allí existía una gran oportunidad de negocio. En ese momento expuso la analogía de que IBM era como un buque que requería de mucho tiempo para hacer un cambio de rumbo. Su comentario me hizo darme cuenta de que no deseaba ser parte de la tripulación de un buque lento. Fue pura suerte que después tuviera la oportunidad de navegar en un barco Pirata capitaneado por el Pirata corporativo más grande de todos los tiempos.

El lugar de trabajo

Hay un aspecto relativo a la creación de un equipo innovador que suele pasarse por alto: proveer un lugar de trabajo adecuado, único, distintivo, que le dé su espacio al equipo y disminuya las oportunidades de que la Marina interfiera. Un lugar de trabajo apropiado puede ser crítico para crear la cultura innovadora que se pretende. Es más difícil crear un equipo innovador dentro de una empresa ya existente con una cultura tradicional. Es mucho más fácil lograr esto en una empresa nueva o joven porque se comienza de cero, con frescura, sin preocuparse por las intromisiones.

Cuando llegué a Apple, ya había vivido el reto de crear un ambiente de trabajo apropiado para un equipo Pirata que está rodeado por la Marina. Una de las cosas que intrigó a Steve cuando me conoció fue mi historia del desarrollo del centro de innovación en IBM; le atraía el concepto de un espacio diseñado para apoyar la innovación y la creatividad de los desarrolladores.

Además de proveer un edificio separado para el equipo Macintosh, Steve llegó a comprender la verdad de que el diseño y la calidad del espacio de trabajo del equipo pueden tener mucha influencia en la productividad y el éxito. Puso en práctica conceptos que iban mucho más allá de lo que habíamos hecho antes, llegando a tomarse molestias extraordinarias —y a veces irrisorias— para dar un ambiente de trabajo único donde la gente se concentrara en el producto sin distracción, y que estuviera separado del resto de la compañía. Por intuición, comprendió la idea de que el espacio que promueve la innovación es clave para el proceso innovador.

El edificio Mac se convirtió en un interés principal de Steve por asegurarse de que las instalaciones jugaran un papel en alentar la innovación y mantenerla viva. En el diseño del lugar de trabajo, la atención de Steve estaba en asegurarse de que cada aspecto contribuyera a aumentar la creatividad y el trabajo en equipo. Tomó en cuenta mucha de la información que le di sobre el trabajo en IBM. De hecho, conseguí que un viejo amigo nos metiera a escondidas a Steve y a mí al laboratorio de Santa Teresa para que él pudiera ver en persona lo que le había descrito.

Algo curioso sobre esa visita fue que Steve no se había hecho famoso ni era uno de los rostros más reconocidos de Estados Unidos. Conforme nos movíamos por las instalaciones de IBM, nadie lo reconoció, pero a mí sí me recordaban algunos de mis compañeros de trabajo en esa empresa. A Steve le divirtió que, por ese breve lapso, yo parecía ser más famoso que él, el cofundador de una empresa boyante.

Respecto al edificio Apple Mac, si pudieras verlo desde arriba, te darías cuenta de que el interior fue diseñado como para una orquesta, estando el líder (Steve) frente al edificio y las áreas de trabajo de los varios equipos distribuidos como si fueran las secciones de la orquesta —el grupo de ingeniería, luego el de software, el de diseño gráfico y el de administración, que incluye a finanzas y a recursos humanos.

Un área común ofrece juegos electrónicos y ping-pong, un piano y bastantes tentempiés. Y esto no sólo se ofrecía en descansos programados: los servicios estaban ahí para que los usara cualquier empleado en el momento que lo deseara.

Como decoración de esta zona había productos que Steve amaba por su diseño, incluyendo una motocicleta suya, una BMW antigua. La moto y otros artículos estaban allí para recordar al equipo Mac la importancia de un diseño grandioso.

Siempre había comida y bebidas saludables sin costo. Las bebidas provenían de una empresa llamada Odwalla, una joven firma californiana; Steve, quien era adicto a comer cosas naturales —una práctica que siguió toda su vida adulta— había descubierto a Odwalla y se convirtió en fanático de sus bebidas, tanto que decidió llenar repisas enteras del edificio Mac con las bebidas; su pasión por Odwalla llegó a ser tema de discusión para los periodistas, lo que provocó que la empresa se hiciera famosa.

Por supuesto que no había necesidad alguna de vestir casual los viernes, una práctica que se volvió popular en muchas empresas. De hecho, se podía ir vestido con mezclilla y ropa casual cualquier día. Steve ya vestía el atuendo que se convirtió en su estándar: una camisa de cuello de tortuga, jeans o shorts, y sandalias. En consecuencia, casi todos los empleados de Apple, con excepción de los ejecutivos, se dieron permiso para ir al trabajo vistiendo como quisieran.

De hecho, a Steve le encantaba dar fiestas llamadas TGIF, por Thank God its Friday (Gracias a Dios es viernes), que casi siempre incluían a su banda favorita de Rhythm & Blues.

Aunque muy pocas empresas pueden ser tan generosas en lo que al lugar de trabajo se refiere, las facilidades para los equipos creativos e innovadores deben ser tan estimulantes como se pueda —se trata del tipo de lugar que hace que la gente quiera ir a trabajar todos los días.

Oques Piratas

Después de que la Macintosh fue lanzada al mercado, Steve pudo presionar al consejo de Apple para crear una nueva sede para la empresa. (Irónicamente, la propiedad que la empresa eligió para construir estaba justo enfrente del laboratorio para desarrollo de software Santa Teresa, de IBM, aquél del que yo había sido responsable.)

Se requirieron algunos años, por supuesto, pero una vez que la nueva sede (situada en una dirección inventada, el número uno de la calle Infinite Lop, en Cupertino) fue terminada y ocupada, piezas de la vieja filosofía Pirata invadieron todo Apple Computer. Las salas de juntas se bautizaron con nombres que llevaban a sonreír por poco convencionales y anticorporativos: Da Vinci, Inspiración y Misión Imposible (en honor a una serie de televisión muy popular en su momento). Además, había nombres de marcas de manzanas: Pippin, Sundance, Fuji, Granny Smith y demás. Había palomitas de maíz gratuitas, que eran expendidas en puestos localizados en cada piso. Las reuniones programadas para el mediodía requerían de servicios de comida pagados por la empresa; a veces había varios de estos servicios en un mismo día.

El trabajo de la empresa se realizaba, pero de una forma ligera, en una atmósfera divertida que ayudaba a mantener el ánimo en alto.

En tiempos más recientes, otras empresas estadunidenses han creado sus propias versiones de una sede novedosa, con tal de hacer que el lugar de trabajo sea agradable. En las oficinas centrales de Google, conocidas como “Googleplex” hay un ambiente como de zona de juegos, con pasto artificial y los empleados pueden meter la bicicleta o llevar a sus perros al trabajo. No tienen que ir a un gimnasio; pueden usar cualquiera de los cuartos de trabajo físico que hay en el campus, o alguna de las albercas, o una de las varias canchas de volibol en que se juega sobre arena de mar suave y no sobre duela.

En cierto sentido, el lugar tiene más el estilo de un dormitorio universitario extraordinariamente bien equipado. O también puede decirse que parece parque temático, gracias a los objetos decorativos de colores vivos y de neón. Gran parte del trabajo es de naturaleza colaborativa, y es común que tres personas compartan un cubículo. Otros trabajan en “yurts” —grandes tiendas redondas con paredes verticales y techos cónicos, un diseño importado de Asia Central y de Mongolia.

Las oficinas de la empresa en Nueva York, llamadas “Google East”, están ubicadas en una antigua bodega que ocupa toda la cuadra que está enfrente del famoso mercado de Chelsea. ¿Quieres ahorrar tiempo para llegar a tu siguiente junta? Se promueve que los empleados usen bicicletas o patinetas en los pasillos. La enorme cafetería ofrece una gran variedad de alimentos y está abierta 24 horas al día. En un extremo del edificio hay un camión de helados que solía transitar por las calles de Nueva York; elige tu sabor y no olvides pedir una de sus galletas con trocitos de chocolate —son recién hechas y deliciosas.

La nave espacial de Apple

En junio de 2011, el ayuntamiento de Cupertino, California —sitio en el que Apple siempre ha tenido sus oficinas— fue citado para dar audiencia a la petición de la compañía en el sentido de construir un gran campus corporativo. Entonces, Steve estaba bastante enfermo, pero con tal de apoyar el espacio de trabajo de sus innovadores, hizo el esfuerzo de presentar personalmente los planes de Apple para su enorme y futurista edificio.

Entró por una puerta trasera, vestido con su cuello de tortuga negro y jeans. Las luces brillantes del cuarto exageraron su mal aspecto; para las personas que lo habían conocido siendo saludable y vital, fue especialmente doloroso verlo en ese estado. Pero él había sentido la necesidad de asistir en persona porque, desde los días de Macintosh, conocía la importancia del lugar de trabajo si se quiere crear una cultura innovadora.

Sabía que Apple era el contribuyente número uno de la ciudad y eso le daba mucha influencia, pero también sabía que el ayuntamiento sólo aprobaría la construcción si estaba convencido de que era lo correcto para la comunidad. Sabía que sin la aprobación, Apple no podría continuar con su proyecto. Así que Steve comenzó con algo semejante a una exposición de ventas.

Explicó que las oficinas existentes de Apple albergaban a sólo 2 mil 800 personas, pero que la empresa tenía un total de más de 12 mil empleados desperdigados por Silicon Valley. “No tenemos espacio [pero] tenemos un plan que nos permitiría permanecer en Cupertino. Como Hewlett-Packard se ha estado reduciendo últimamente, decidieron vender algunas propiedades y las compramos. Compramos eso y terrenos adyacentes que se usarán para plantaciones de duraznos, pues tenemos unos 150 acres.”

Steve luego pronunció su típico discurso de ventas:

Hemos contratado arquitectos extraordinarios, algunos de los mejores del mundo, según pienso yo, y hemos trabajado en un diseño que puede albergar a 12 mil empleados en un solo edificio. Piensen en eso. Es bastante raro, 12 mil personas en un edificio. Hemos visto estos parques con varios edificios. Aburren bastante pronto, así que quisimos hacer algo mejor que eso. Se trata de un edificio muy impresionante.

Su siguiente fragmento descriptivo fue retomado por uno de los reporteros que cubrían el evento:

Es como si hubiera aterrizado una nave espacial. Se trata de un círculo. Es curvo en toda su circunferencia.

En caso de que alguien del consejo hubiera pasado por alto el punto, aclaró:

Hemos usado nuestra experiencia al construir para las tiendas minoristas en todo el mundo, y sabemos cómo fabricar las piezas de cristal más grandes del mundo para uso arquitectónico. Podemos lograr que todo el edificio sea curvo... Es muy bello.

El anterior campus de HP, dijo Steve al ayuntamiento, era casi todo espacio para oficinas, con sólo veinte por ciento de la empresa convertida en jardines. El nuevo campus, dijo, tendría 80 por ciento de jardines y arquitectura del paisaje, con la mayor parte del estacionamiento bajo tierra.

El objetivo de trabajar en un ambiente hermoso, aislado de la ciudad, tiene todo el sello de Steve. Conforme lo escuchaba explicar el diseño, no podía sino recordar su forma favorita de tener reuniones uno a uno: las largas caminatas.

Al final de la presentación, Steve se fue inmediatamente, con el mismo asistente auxiliándolo y con un guardaespaldas que protegía su intimidad. Sentí una gran alegría porque finalmente tenía el diseño con el que había soñado para el nuevo campus, pero también sentí una gran tristeza por su condición.

Sus comentarios en la sesión del ayuntamiento constituirían su última aparición pública. Obviamente se había esforzado muchísimo para estar ahí, y lo había hecho por lo mucho que eso significaba para él y para el éxito continuo de la extraordinaria empresa que había creado: una compañía de innovadores, Piratas que en pocos años estarán “navegando” en un lugar para laborar que seguiría alentando el gran trabajo.

Él sabía que su edificio espacial sería esencial para mantener vivo el espíritu de innovación por el que tan duro había trabajado. Era como un tesoro que heredaba a sus compañeros de barco.

Steve moriría cuatro meses después.

CAPÍTULO 12

Cuando vender se hace más importante que el producto: Steve se fue y los Piratas se convirtierion en la Marina

No lo vi entonces, pero resultó que ser echado de Apple
fue lo mejor que me pudo haber sucedido en la vida. El peso
de ser exitoso fue remplazado por la ligereza de volver a ser un principiante, con menos certezas respecto a todo. Me liberó
entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida.

—Steve Jobs

En los primeros días de Apple, Steve y yo hablamos de lo bien que se desempeñaba el equipo Macintosh debido a que se concentraban en un solo producto. No le gustaban las decisiones tecnológicas que estaban tomando los equipos que desarrollaban las nuevas computadoras Apple III y Lisa, pero al menos ambas estaban siendo desarrolladas por equipos dedicados a un solo producto. El sueño de Steve era que, eventualmente, todo Apple se convirtiera en una empresa enfocada en el producto.

Entre tanto, Steve reconoció que la empresa había logrado un éxito impresionante a pesar de no haber tenido un presidente ejecutivo con credenciales sólidas para dirigir una compañía grande. Se propuso encontrar un líder de negocios experimentado que entendiera el mercado de consumo. El hombre que encontró, John Sculley, ciertamente se ajustaba a esa descripción.

Si ya estás familiarizado con la historia de Apple, sabrás que Steve y John se llevaron al principio como un par de hermanos que hace tiempo no se ven. Los periodistas llegaron a escribir que parecía que “estaban unidos por la cadera”. Aprendían el uno del otro y cada uno era el mayor admirador del otro. Esos días de gloria duraron unos dos años.

Pero Steve había olvidado su sueño de mantener a Apple como una empresa enfocada en el producto. Había tenido éxito al elegir un líder que comprendiera el mercado de consumo, pero su elección presentaba dos grandes defectos. La experiencia de John tenía que ver con la venta de refrescos y nada sabía de tecnología. Peor aún, John nunca fue capaz de pensar como Pirata. Toda su vida laboral había transcurrido en la Marina —lo que es natural, pues virtualmente toda empresa estadunidense, grande o pequeña, era dirigida así; y lo mismo sucede hoy, aunque hay excepciones (piensa en Google y Facebook).

Cuando llegó John, Apple ya estaba en graves problemas. De los tres proyectos innovadores en desarrollo, tanto la Apple II como Lisa habían fallado en el mercado. Con este fracaso, no quedaba más innovación en Apple que el grupo Mac. El mouse, las tipografías postscript y la impresora laser, todas estas tecnologías habían surgido de Mac.

Apple quedó atrapada entre la vieja tecnología, la Apple II, y la nueva tecnología, la Mac. Pero cuando la Mac entró al mercado había creado una situación que, en retrospectiva, es cómica... y Steve eligió pasarla por alto en su momento. Casi al mismo tiempo en que la Mac llegó al mercado se lanzó también una nueva Apple II: la Apple IIe. Las ventas de la IIe fueron espectaculares y se convirtió en la vaca lechera que estaba financiando a Apple. La Macintosh —la máquina nueva que estaba muy adelantada para su época y que cambiaría la naturaleza de la computación personal— fue difícil de vender al principio. Durante esos primeros meses de su existencia, al faltarle software, no había mucho que un usuario pudiera hacer con ella. Así que, de inicio, las ventas de la Mac eran lentas, mucho más lentas de lo que Steve había previsto.

La tarea que John Sculley enfrentaba era cómo sustituir los viejos productos con el nuevo, la Mac. La esencia de este problema fue lo que llevó al choque final entre Jobs y Sculley.

A pesar de mucha publicidad gratuita en periódicos, revistas y programas de televisión que generaban emoción respecto a Steve y su nuevo producto, meses después del lanzamiento de la Mac las ventas seguían estando muy lejos de las proyecciones de los vendedores de Apple. Steve quería saber por qué. Me reuní con él y discutimos qué hacer. Yo pensaba que la única salida era que él confrontara a los gerentes de ventas en el mercado para que descubriera personalmente la razón por la que las ventas no mejoraban. Yo sabía que Steve no podía cuestionar el camino que habían elegido John Sculley y Bill Campbell, el vicepresidente de marketing, sin información de primera mano. Me llevó con él a un viaje a Nueva York para averiguar de los ejecutivos de ventas de la Costa Este, cara a cara, qué estaba sucediendo. (Steve quería ir a la Costa Este porque la mayoría de las ventas de Apple provenían de esta región de Estados Unidos.)

Nos hospedamos en uno de los mejores y más caros hoteles de Manhattan, el Carlyle —que le gustaba a Steve porque John F. Kennedy solía hospedarse ahí. Estaba localizado en Central Park, justo frente al departamento de Steve que todavía estaba en remodelación muy cerca de donde vivía John Lennon, de los Beatles. (Steve invitó una vez a la actriz Diane Keaton, quien vivía en el mismo edificio. Ella fue por mera curiosidad y le impresionó que el apartamento ocupara los tres últimos pisos de una de las torres del complejo, pero luego se quejó de que Steve sólo habló de tecnología. La visita no llegó a nada más.)

Estábamos en Nueva York para lograr tres cosas: visitar las tiendas que vendían productos Apple, conocer a los gerentes de ventas de la Costa Este y reunirnos con los desarrolladores de software que no habían entregado los primeros programas para la Mac.

Primero visitamos varias de las tiendas de computadoras. Entonces Steve vio el problema por sí mismo: sí, la Mac era una buena apuesta; atraía a personas que habían escuchado hablar de ella y querían verla en persona. Esa parte era maravillosa. Pero Steve se percató de que a la gente que llegaba pensando en comprar una Mac, se le daban razones por las que le convenía más comprar una PC; las verdaderas razones seguían sin mencionarse: la tienda y los representantes de ventas ganaban más dinero vendiendo PC’s que Macs.

También nos dimos cuenta de que los vendedores estaban pobremente entrenados y no sabían por qué la Mac era tan superior, mucho más fácil de usar que una PC. Nos encontramos con un empleado que ni siquiera sabía operar una Mac. Steve trató de hacer que lo despidieran, pero el gerente de la tienda no aceptaba órdenes de una persona que no pagaba su salario, incluso si esa persona era Steve Jobs.

Mientras estábamos en Manhattan, cenamos una noche mientras discutíamos las ventas de la Mac. Dije que nadie sabía qué era la Mac. Le aposté a Steve cien dólares a que nadie en el restaurante podría decirnos qué era una Macintosh. Aceptó la apuesta. Por supuesto, nuestra encuesta informal probó que yo tenía razón —ni siquiera una persona supo o admitió saber de una computadora llamada Macintosh. (Algunos dijeron que era una variedad de manzana, lo que Steve contabilizó como una respuesta incorrecta.)

Obviamente Steve, al igual que John F. Kennedy, nunca llevaba dinero consigo. Nunca me pagó mis cien dólares.

En la siguiente parte del viaje, debíamos encontrarnos con los gerentes de ventas de Apple de esa región para escuchar su versión de la historia. Decían que era difícil de vender porque la Macintosh no tenía disco duro, porque no había suficientes programas disponibles y porque el monitor no era a color. Steve no quedó satisfecho con sus explicaciones.

Después, le señalé algo que me impactó durante las conversaciones: la Mac no sólo estaba compitiendo con las máquinas que usaban Windows, sino que también competía contra nuestra propia Apple IIe. La IIe era un éxito mayor de ventas, tanto que los representantes no necesitaban esforzarse para mover el producto, y estaban ganando muy altas comisiones. El montón de gente que amaba su Apple II estaba actualizando su equipo en masa para cambiarlo por una IIe, que era relativamente barata. ¿Por qué tendría un vendedor que esforzarse al máximo para desplazar la Mac, tan difícil de vender, cuando hacer que las tiendas vendieran la IIe era facilísimo, como un sueño?

Steve había hallado algunas de las respuestas que estaba buscando, pero nada de lo que escuchaba ofrecía la posibilidad de un arreglo rápido.

Comprender todos los elementos de la ecuación de ventas

Pasadas esas reuniones, vinieron otras con los desarrolladores de software, incluyendo Microsoft, así como con otras empresas que hoy ya no existen, como Lotus y Aldus. Steve quería presionarlos por el hecho de no haber sacado el software prometido para la Mac. No estaba de muy buen humor por la falta de progreso.

Me emocionaba reunirme con Mitch Kapor, fundador de Lotus, por sus antecedentes poco comunes. Había crecido en Nueva York y, después de estudiar psicología, se hizo director musical y disc jockey de una estación radiofónica. Estaba por dar clases de filosofía en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT por sus siglas en inglés), pero también había estado haciendo algo de programación en sus ratos libres, lo que le llevó a involucrarse en el desarrollo de VisiCalc, la primera hoja de cálculo de la historia. Se había convertido en un gran éxito para la Apple II, y ese programa recibe a veces el crédito de convertir a las computadoras personales en una herramienta útil para todos y dejar de ser sólo un pasatiempo.

Con todo su éxito, VisiCalc era bastante torpe. Dos años antes de que se introdujera la Macintosh al mercado, Mitch dejó VisiCalc para echar a andar su propio negocio de software, Lotus, creando así un programa competidor llamado Lotus 1-2-3, que rápidamente se convirtió en la principal hoja de cálculo. Éste fue el primer paquete de software que tenía una hoja de cálculo y un administrador de bases de datos en una sola aplicación y muchos creen hoy que ese fue el programa que abrió paso al Microsoft Office.

Cuando Mitch se presentó en el Carlyle para la reunión, me pareció que era más o menos como lo había imaginado: tenía cincuenta y tantos años y estaba rasurado al ras. Vestía casualmente. Tenía la reputación de ser bastante tímido, así que me interesaba ver cómo se llevaban el tranquilo Mitch y el exuberante Steve.

Mitch se quejó de que el sistema operativo de Mac estaba tan pobremente realizado que era muy difícil escribir aplicaciones para él. También se quejó de que, siendo tan bajo el volumen de ventas, Lotus no podía permitirse invertir demasiado tiempo en la nueva aplicación.

Steve no estaba contento. Acusó a Mitch de ser guiado por una lealtad a Microsoft y dijo que estaba actuando por mera avaricia, vendiendo así el futuro. La reunión fue lo más cordial posible pero no terminó con una nota positiva. Steve se levantó de pronto y dijo: “Gracias por venir, Mitch. Adiós.”

Un encuentro de titanes

Cuando regresamos a Cupertino, la reunión de Steve con Bill Gates no fue mucho mejor. Bill llegó en avión y fue llevado a la sala de juntas Picasso. Steve solía hacer esperar un poco a Bill; nunca entendí si Steve quería terminar con algún pendiente o si hacer esperar a Bill era una táctica para ponerlo en una ligera desventaja y hacerlo sentir incómodo. O tal vez era una reacción infantil de Steve, como si dijera: “Soy más importante que tú.”

A Steve no le caía bien Bill Gates ni lo respetaba. En casi todas las reuniones con Bill a las que asistí, Steve justificó su reputación de hombre “difícil”. En esta reunión en Cupertino, después de nuestro viaje a la Costa Este, Steve fue francamente grosero, haciendo de menos a Bill: Steve se paró de pronto de su silla para que Bill tuviera que seguirlo con la mirada mientras él hablaba cándida pero dolorosamente, con ese estilo que a veces usaba cuando sus emociones estaban a flor de piel. Bill se quejó en términos muy semejantes a los de Mitch, diciendo que el sistema operativo de la Mac era complejo y que las ventas eran demasiado lentas. Steve regañó a Bill con una frase que se hizo famosa: “Bill, no entiendes: el hardware maneja al software. El software es el atractivo para el usuario, el hardware es sólo lo que ve.”

Cuando Bill se fue, ya que Steve se había relajado, le dije: “Steve: yo comprendo tu animadversión hacia Bill, pero ser grosero no es la respuesta. La respuesta es probar que estás en lo correcto.”

Buen consejo, pensé, pero pasarían veinte años antes de que eso sucediera.

Quedaba claro después de nuestro viaje y de las reuniones de seguimiento, que las tiendas de computadoras no tenían la venta de Mac como una prioridad y que los programadores externos tampoco consideraban prioritario crear software para la Mac.

Steve se quedó enfrentando un reto. La única forma en que la situación podía cambiar era lograr que la Macintosh tuviera un alza importante en las ventas. ¿Pero cómo hacerlo?

Eligiendo la dirección equivocada

¿Qué se requería para que más personas compraran Macs? Traté de hacer que los consumidores escucharan el mensaje con una sugerencia que pensé, podía funcionar brillantemente. En ese entonces, la cabeza de Chrysler era el carismático Lee Iacocca. Cuando la empresa entró en un periodo difícil en el que no podía vender suficientes coches, la empresa y su agencia de publicidad crearon una serie de comerciales televisivos en los que aparecía el mismo Lee. Parado frente a la cámara, apoyando una de sus manos en el parachoques de un auto Chrysler, Lee explicaba por qué debías elegir tener un Chrysler. Los anuncios eran lo suficientemente atractivos como para cambiar la suerte de la empresa.

Si Lee no hubiera sido una persona tan cálida y extrovertida, los anuncios hubieran representado una pérdida de dinero, pero él tenía la personalidad para sacar las cosas a flote.

Yo argumenté que Steve era un orador tan atractivo como Lee —lo habíamos observado cuando presentó la Mac a una audiencia de reporteros y también en otras ocasiones. Podía hablar dos horas seguidas sin que la audiencia se cansara.

Mi idea era hacer un comercial en el que Steve apareciera junto a la Mac, explicando las grandes características de un producto grandioso. Pensaba que ese anuncio era una buena manera de estimular las ventas y permitir que los clientes supieran de la pasión de Steve por sus productos.

Steve estaba más que deseoso de hacerlo y llevó la idea a John Sculley. Nada de eso: John rechazó tajantemente la idea.

He aquí otro ejemplo —he visto muchos en mi carrera— de una idea que se considera valiosa sólo si proviene del área de ventas de la empresa.

Steve y yo nos sentamos con John Sculley y el vicepresidente de ventas, Bill Campbell, para discutir los grandes cambios que podrían mejorar el desempeño comercial de la Mac. Se decidió que necesitábamos conformar un equipo de ventas interno que se concentrara en vender al mundo corporativo. Se me instruyó para que contratara discretamente a unos dos mil vendedores.

Durante esta época, Steve y yo hablamos mucho sobre cómo el enfoque comercial alejaba la atención del producto. Al igual que Steve, yo no pensaba que presionar para que los corporativos de Estados Unidos compraran Mac fuera la respuesta. Simultáneamente, era casi nula la publicidad que se hacía, así que los mensajes sobre la revolucionaria Mac no se estaban escuchando.

Para quienes no saben o lo han olvidado, en el caso de las computadoras rivales de la época, para indicar a la máquina que escribiera un archivo en el disco flexible, se requería teclear una orden, letra por letra, que se parecía a esto:

copy c:/Letters/LtrToJohnApr12.doc d:/JohnFiles/

En la Macintosh, por supuesto, sólo se requería arrastrar el icono del archivo hasta el icono del folder JohnFiles que estaba en los folders del disco flexible.

Para copiar un directorio completo, debías teclear algo así (claro, si te sabías de memoria el comando):

xcopy –e c:/Letters d:/Letters

Pero nadie escuchaba las explicaciones sobre lo fenomenalmente fácil que era usar la Mac.

En lugar de gastar dinero para que ese mensaje llegara, me habían ordenado contratar a dos mil vendedores para tocar las puertas de los encargados de informática de las empresas de la nación, mismos que habían comprado sus computadoras a IBM durante años, por lo que no estaban muy dispuestos a ponerle mucha atención a los vendedores de una empresa joven.

Lo primero que me vino a la mente fue cómo, cuando estaba en el ejército, me mandaron al campo de entrenamiento, que tenía justo el mismo tipo de meta: entrenar para las habilidades necesarias, pero también se supone que debía cambiar tu forma de pensar. Entonces, ¿por qué no echar a andar un campo de entrenamiento en ventas? Encontramos una escuela abandonada y contratamos a un sargento ex marino de entrenamiento.

El reto consistía en contratar a esos dos mil vendedores pero sin que los distribuidores se enteraran. Debíamos reclutar por todo Estados Unidos, pero sin que se notara. En esa ocasión hicimos una excepción: no podíamos realizar todo este esfuerzo solos, por lo que pusimos el trabajo en manos de varias firmas reclutadoras, con la instrucción de que publicaran anuncios genéricos y que no se dijera a los aspirantes el nombre de la empresa para la que trabajarían.

Cuando necesitas contratar valiéndote de reclutadores externos, tienes entre las manos un complejo proceso educativo. Tienes que comunicar a los reclutadores lo que es un Pirata, y lo que entiendes por personal clase A, y luego debes asegurarte de haber hecho un gran trabajo para que en verdad se adhieran a tus estándares. Hacer esto bien no es poca cosa, pero encontramos que era posible hacerlo si estabas suficientemente comprometido con el esfuerzo.

Luego teníamos que traer a los nuevos empleados a Cupertino para darles capacitación. Obviamente, tenían que convertirse en expertos usuarios de todos los productos Apple. Menos obvio pero igual de importante era lograr que todos se adaptaran a la velocidad de la cultura Apple, dado que la gente juzgaría a la empresa por cómo hablaban, explicaban y se comportaban los representantes de ventas.

Monitoreamos cuidadosamente cada etapa del proceso, juzgando a cada vendedor para asegurarnos de que él o ella, a pesar de la atmósfera militar, sintonizara verdaderamente con la cultura Apple. La actitud contaba más que el conocimiento tipo libro de texto. Nos sentimos muy confiados con quienes pasaban la evaluación.

Estábamos en camino. El curso hizo que los reclutas quedaran completamente inmersos en el “estilo Apple”, orientados cien por ciento al producto y listos para salir a la calle a vender.

Pero mientras que los esfuerzos para reclutar y entrenar en nuestra cultura eran exitosos, el programa nos demostraría ser un tiro por la culata. Era el principio del fin para la cultura Pirata, orientada al producto de Apple.

Al prepararnos para la reunión más importante de ventas, en Hawái, se presentaría la Macintosh a esa fuerza de ventas de dos mil miembros, pedimos a cada vicepresidente que hiciera una presentación sobre el trabajo que hacía en Apple, además de solicitarles cualquier información que pudiera ayudar a los nuevos vendedores a comprender la empresa y su cultura.

Integré una presentación que incluía un video hecho con filmes y fotos fijas. Ese video capturaba el corazón y el alma de la cultura Apple, de la gente y de nuestra forma de trabajar juntos.

Al final de mi discurso, el video y yo nos ganamos una ovación de pie de parte del auditorio. Cuando bajé del escenario, Steve Jobs estaba de pie en un pasillo lateral, ofendido por un aspecto del video que tenía que ver con él. Me gruñó: “Jay, esa fue la peor presentación que he visto.”

Vaya desilusión después de la ovación de pie. Y sin importar lo que le hubiera molestado, el ataque había comenzado. Cuando recobré el aliento, dije: “Steve, tengo tres palabras para ti: vete al carajo.”

Me fui. Unos siete metros más adelante, me encontré con John Sculley. Dijo: “Jay, estuviste magnífico.” Bien, pero eso no sanaba el dolor que me había provocado el comentario de Steve.

Los cinco asistentes que me habían ayudado a organizar todo eso, escucharon lo dicho por Steve y estaban devastados. Ordené que me organizaran un recorrido guiado y que me consiguieran una limosina llena de comida y bebida. Llevé a mi equipo a celebrar divirtiéndose todo el día en Oahu, pues sentía que lo merecíamos. Paseamos, nadamos, surfeamos, buceamos, comimos, bebimos y la pasamos de maravilla.

Al acabar el día, me preguntaron: “¿A quién cargamos todo esto?” “A Steve Jobs”, respondí.

A nuestro regreso, recibí una llamada del departamento de contabilidad de Apple preguntando cuál era el concepto de ese cargo. “Fue en agradecimiento de Steve por el gran trabajo que hicimos en la reunión de ventas.” La señorita dijo OK.

El episodio final de este incidente llegó unas semanas más tarde. Steve y yo nos reunimos para hablar de los bonos que correspondían al equipo gerencial de Mac. Al sentarnos, Steve dijo: “Jay, tengo dos palabras para ti: lo siento.”

Su disculpa fue muy importante para mí, especialmente porque es la única vez que lo recuerdo disculpándose con cualquiera por cualquier cosa.

Fue la única ocasión tras incontables debates, argumentos y desacuerdos que Steve me llegó de un modo que nunca he olvidado.

Pero el golpazo de Steve estaba lejos de ser lo peor que había ocurrido en esa reunión de ventas. Fue allí que escaló el conflicto entre Steve y Sculley sobre las ventas de la Mac, derivando en una confrontación, frente a otras personas, que fue peor que cualquier cosa que hayas visto en los reality shows.

Para regresar a casa tras la reunión, Steve cambió su vuelo para no viajar en el mismo avión que John. Una semana más tarde, Steve hizo un comentario en la junta de los lunes, frente a su gente, criticando a John por los problemas en la venta de las Mac.

Saqué a Steve de la junta y le dije: “Tú y John deben resolver sus problemas —no podemos tener al presidente del consejo y al presidente de la empresa liados en una batalla abierta. Sólo se me ocurría una solución que era buena para Apple, una solución que sólo Steve, como presidente del consejo, podía llevar a cabo. “¡Ve a la oficina de John y córrelo!”, dije.

No lo hizo. Ésta fue la única ocasión en que vi a Steve en una actitud elusiva. Por alguna razón que nunca he comprendido, no quería enfrentar a John. Irónicamente, John tampoco deseaba confrontarlo.

Organicé una reunión de los tres en la oficina de Steve. (En la biografía de Steve, Isaacson dice que John me usó como testigo y confrontó a Steve. Eso es falso. Yo era el organizador de la reunión, yo la controlaba y, hasta ese momento, no había habido ninguna confrontación.) Steve empezó a hablar de cambiar toda la empresa para que fuera una organización al estilo Mac, concentrada en el producto y avanzando en pos de nuevas tecnologías. John defendió a ultranza la actual organización de Apple.

Para mi sorpresa y conmoción, Steve comenzó a sollozar por lo que él consideraba incompetencia de John. “¡No entiendes! ¡Estás arruinando a Apple y a la Mac!”, dijo Steve entre sollozos.

John se levantó y se retiró abruptamente. Yo me quedé ahí con un presidente del consejo sollozante, preguntándome que vendría a continuación. Lo que me pasó por la mente era que Steve le había dado a Sculley municiones para alegar que Steve era inestable. La única ocasión en que yo había visto llorar a Steve, sucedió una noche, mientras me contaba de una relación que derivó en fracaso con una mujer que en verdad amaba.

En una reunión del equipo ejecutivo, Steve confrontó a John insistiendo en que era la persona equivocada para dirigir Apple. John estaba estupefacto. Sabía que Steve había estado reuniendo fuerzas para tratar de sacarlo de la compañía y reemplazarlo como presidente ejecutivo. Y ahora Steve lo atacaba frente a los ejecutivos de más alto rango de la empresa. Sorprendido, John anunció que quería que cada persona dijera si lo apoyaba para seguir dirigiendo la compañía. Fue un momento muy emotivo para todos los presentes. La mayoría habló de lo mucho que admiraban a Steve; algunos incluso dijeron cuánto lo querían. Pero en su turno, cada uno dijo que querían que John siguiera dirigiendo la empresa.

Yo fui la voz solitaria que votó por Steve. (Esto es otro error del libro de Isaacson: él escribe de modo que parece que nadie en la reunión insistió en que Steve, y no John, debería estar dirigiendo la empresa.) Yo sabía lo difícil que podía ser, pero también sabía que él tenía una visión de lo que Apple podría llegar a ser y una visión sobre la dirección que tomaría la tecnología cibernética. John no tenía ninguno de estos atributos. Dije que la empresa requería que Steve se hiciera cargo, que la supervivencia de la empresa dependía de ello.

Decidió la mayoría.

Quiero dejar en claro qué sucedió a continuación. El consejo directivo, bajo presión, reconoció la necesidad de analizar los datos duros de Steve como líder del grupo Macintosh. El consejo designó a dos de sus miembros para entrevistar discretamente a gente del grupo Mac y a otros de Apple que habían tenido contacto directo con Steve. Con base en ese reporte, que incluía detalles de la conducta con frecuencia abrasiva y verbalmente abusiva, el consejo votó por quitar a Steve de su puesto a cargo del grupo Macintosh y darle otro encargo —uno que no implicara estar a cargo de un equipo específico.

Cuando el presidente ejecutivo John Sculley se sentó a discutir la decisión con él y le dijo que le quitaban el equipo Macintosh, Steve se molestó tanto que se levantó y se fue.

Aunque siempre se refirió al hecho como si se hubiese tratado de un despido, eso no es lo que pasó en realidad. Aun así, ahí teníamos un caso en que el cofundador de la empresa era removido del mando del equipo, que había dirigido a lo largo del proceso de creación de un producto revolucionario; para mí, eso equivale a ser despedido, aunque se le estaba ofreciendo una posición distinta.

Steve me llamó siendo cerca de las dos de esa madrugada, una vez más sollozando. Dijo que había perdido su empresa y que ahora sería marginado de la gran revolución Mac. Dijo que se iba de viaje a Europa y que tal vez decidiera dedicarse a viajar por el mundo. El mensaje no enunciado era que estaba enojado, o humillado, o ambas cosas, y no deseaba quedarse para ser molestado por reporteros y avergonzado por las preguntas de los miembros del equipo Macintosh.

Dije: “Steve, sin ti, Sculley y Apple son los que están ahora al margen.” En esa llamada, decidí hablar con los consejeros, uno por uno, en espera de lograr convencerlos de dar su apoyo a Steve y dar por terminado el contrato de John.

Unos cuantos días después, tras mis (infructuosas) reuniones con los consejeros, Steve me llamó y me invitó a comer en su casa de Woodside. Sirvió una buena comida —vegetariana, por supuesto— y luego salimos a caminar por la propiedad. Con su entusiasmo infantil, dijo: “No puedo creer que te hayas enfrentado a Sculley y que luego le hayas dado la vuelta para hablar con el consejo.”

Entonces volvieron a brotar las lágrimas. Dijo: “A nadie más en Apple le importa en realidad. Gracias por apoyarme.”

Yo repuse: “Steve, en verdad quiero que Apple tenga éxito y creo que será contigo, pero sin ti creo que tarde o temprano fracasarán”, y seguí hablando de que necesitaba hacer las paces con el consejo y cambiar su estilo de liderazgo.

Su respuesta fue dolorosa y equívoca. “Gracias”, dijo. “Creo que lo que has hecho cambiará la manera de pensar del consejo.” Yo ya le había dicho que las respuestas obtenidas iban de la negativa al no-compromiso. Nadie había dado esperanzas reales de votar por Steve.

Cuando ya me iba, él me dijo: “Jay, sé que has quedado expuesto frente a Sculley.”

“A veces sucede eso cuando defiendes tus principios”, respondí.

Steve había defendido los suyos también. Ahora la puerta se había cerrado para él en la empresa que había cofundado. No asumiría un papel activo en el manejo de la compañía o en el desarrollo de sus productos hasta que una vuelta de tuerca del destino lo llevó de vuelta a Apple. Fundaría NeXT y compraría el grupo de imágenes computarizadas que se convirtió en Pixar, pero no tendría ningún contacto con Apple durante los siguientes doce años.

Apple se convierte en la Marina

A lo largo de toda su historia hasta el día en que Steve se fue, Apple había sido una compañía organizada alrededor de un grupo de productos —centros de generación de utilidades altamente independientes que casi operaban como empresas distintas.

Con la salida de Steve, John Sculley no tardó en reorganizar Apple de acuerdo con el estilo de las empresas semejantes a la Marina. Su mantra estaba contenido en un viejo adagio de oficina: “Espera lo que inspecciones.”[24] Su visión de las cosas partía del control.

En casi cualquier otra compañía en el mundo, el estilo de John habría llevado a un gran éxito, pero Steve sabía que, en Apple, sólo sería exitosa una cultura organizada alrededor de grupos de producto. Una vez reorganizada para convertirse en una organización tradicional orientada a las funciones, John y los dos presidentes ejecutivos que le siguieron presidieron una empresa que se descarriló. La magia se había ido.

Meses después de que Steve dejara la empresa, Apple tuvo que despedir a más de 1 300 empleados, cerraron cuatro plantas manufactureras y se reorganizaron para centrarse en mejorar y mercadear la Macintosh. Si la visión de Steve de la compañía hubiera sido tomada en cuenta, todas esas calamidades, todos esos reveses, se podrían haber evitado.

Otro de los presidentes ejecutivos llevó el asunto de la reorganización un paso más allá, dejando sólo a algunos ejecutivos que reportaban directamente al jefe. Como resultado, hubo todavía menos relación entre los líderes y el producto. La gente que debía estar dando consejos sobre el producto estaba ahora administrando un proyecto. La compañía perdió su centro concentrándose en programas y en actualizaciones de software en lugar de hacer productos revolucionarios.

Ventas y marketing: las voces más fuertes

Steve me presionaba para hablar de prioridades organizacionales, de temas vagos y de negocios en general, pero era obvio que la conversación en realidad era sobre Apple.

¿Por qué las empresas, una detrás de otra, sacan al mercado productos mediocres? Steve entendía que el equipo de ventas trae el dinero. Pero cuando Apple comenzó a ser dirigida por un líder cuya única experiencia había sido en el campo de las ventas y el marketing, el pensamiento corporativo de Apple cambió completamente. Las prioridades corporativas y la comunicación de ideas se centraron alrededor de cuánto producto se pudiera llevar a las manos del comprador. Las reuniones ejecutivas trataban de dividendos, utilidades, pérdidas, desempeño del precio de la acción y ya casi no se hablaba de las características y la excelencia del producto.

De hecho, una decisión que había sido rechazada tajantemente por los Piratas de Mac era alejarse de la meta inicial de vender la Mac por 999 dólares. La decisión de subir el precio a 2 mil 495 se basó en conseguir un presupuesto gordo para publicidad.

Decisiones como esa, una y otra, casi echan a pique a Apple. Las empresas siguen cometiendo los mismos errores.

Sólo cuando un producto es verdaderamente superior —idealmente tan superior que se vende solo— la gente de ventas y de marketing ceden el asiento de primera fila al desarrollo de producto.

Eso es un error. El mantra debe ser: “El producto es el rey.”

El enfoque en el producto contra el
enfoque en la venta en IBM

Yo había sido testigo del problema que se suscita cuando la fuerza de ventas controla las decisiones de la empresa, durante mi estancia en IBM. Le conté la historia a Steve en espera de que esto le hiciera hablar con mayor severidad a quienes tomaban las decisiones en Apple.

Las ventas eran la fuerza que estaba detrás del éxito de IBM y había sido una fuerza rectora desde que Tom Watson, el padre, se convirtió en el primer presidente ejecutivo. Yo ilustré este hecho para Steve al contarle la historia de un enfrentamiento que tuve con John Akers, el director de ventas de IBM, cuando yo era gerente de una unidad empresarial en California.

Akers fue al comité ejecutivo de IBM y recomendó que yo aceptara la transferencia de 200 programadores desde Manhattan —personas que estaban trabajando en el departamento de ventas, dijo Akers, pero que ya no se necesitaban ahí.

Visité las instalaciones de Manhattan, hablé con algunos programadores y descubrí que ninguno de ellos quería mudarse a California, y menos aún a la zona de California en la que mi unidad estaba localizada, una zona que los programadores consideraban una “tierra baldía de la cultura”. Me quedaba claro que el plan de John no funcionaría.

Se las arregló para convencer al comité y se me dijo que lo hiciera realidad. Después de luchar y de hacer muchas concesiones, logramos que la mitad de ellos aceptara el traslado a California; el resto se fue de la empresa.

Cuando los de Manhattan estuvieron asentados en California, uno de los programadores vino a mí con la sugerencia de que intentáramos poner en práctica una idea llamada “vanpooling”. IBM compraría algunas camionetas —vehículos en los que caben siete pasajeros y un chofer; por cada camioneta, un empleado aceptaría la responsabilidad de encontrar a otros siete que viajaran con él todos los días; tendría la camioneta en su propia casa y los ocho compartirían los gastos de gasolina.

Esto ahorraría dinero a los empleados que participaran, además de que ayudaría al medio ambiente dado que circularían menos autos por los caminos. Una gran idea que resultaba especialmente atractiva para los empleados que habían llegado de Nueva York.

La idea requería de la bendición corporativa. Volé a Nueva York para hacer lo necesario en la sede de IBM. Se me dijo que la idea era tan novedosa que requeriría la aprobación de todas las cabezas de división, y tendría que ser también aprobada por el consejo directivo. John Akers era uno de esos que debía aprobar. Aceptó reticente que era buena idea y dio su aprobación no muy convencido que digamos.

Con el tiempo, descubrí que John sólo había aprobado la idea porque pensó que esto le daba una ventaja para lograr la aprobación de otra idea que él había estado tratando de implantar sin éxito durante años. Deseaba que IBM rentara un auto para cada uno de los vendedores de IBM.

Hice mi presentación en una reunión con el consejo y los jefes de división. A éstos se les pidió que indicaran si tenían alguna observación con la propuesta de las camionetas. John habló y dijo: “Yo aprobaré esto siempre y cuando el consejo dé su aprobación para dar a los vendedores autos rentados.”

Pedía a la empresa que rentara un auto para cada miembro del cuerpo de ventas de más de 150 mil personas; los gastos eran elevadísimos. No me sorprendió que el consejo se negara a aceptar la propuesta de John, Como resultado, John se negó a apoyar nuestra propuesta y, gracias a él, se desechó.

Una vez más, los de ventas habían echado a perder una decisión corporativa.

Me impactó mucho cuando, pocos años después, John Akers fue nombrado presidente ejecutivo de IBM. Luego, en 1988, Akers anunció una reestructuración total en IBM. Creó cinco organizaciones con bastante autonomía que serían responsables de la innovación, el diseño y la manufactura de la empresa. Estos movimientos pretendían descentralizar a la compañía y darle una mayor responsabilidad a una generación de jóvenes gerentes. A las nuevas divisiones se les llamaba afectuosamente los “Baby Blues”, un juego de palabras basado en el mote que un periodista había inventado para referirse a IBM, “Baby Blue”.

El desempeño de la empresa siguió empeorando.

En 1992, IBM enfrentó su primer trimestre con pérdidas en 100 años, pero no me sorprendió que, bajo la dirección de Akers, la empresa siguiera un declive pronunciado que llevó a este hombre a ser el primero en la historia de IBM en dirigir a la compañía perdiendo dinero. En esa época, las pérdidas fueron de cinco mil millones de dólares, la más grande registrada por cualquier corporación estadunidense en la historia.

Los viejos trucos de ventas ya no funcionaban y todos los ejecutivos provenían del grupo de ventas, sin que los especializados en el producto o la parte operativa participaran. La mayor parte de los buenos empleados que conocían el producto habían dejado la empresa.

Estamos ante la dolorosa realidad de lo que sucede a una compañía que no tiene una visión, o que tiene un presidente ejecutivo que no comprende la verdadera dirección del mercado.

Cuando Akers dejó el puesto, CNBC lo nombró entre “los cinco peores presidentes ejecutivos estadunidenses de todos los tiempos”, afirmando que “mientras el resto del mundo se movía hacia la computación personal, Akers se aferró al modelo de los grandes servidores, sin jamás poder decidir qué hacer”. La mayoría de los observadores dijeron que Akers estaba sobrepasado y que IBM se había paralizado por su falta de dirección. Como yo dije al salir de IBM: “¡Deben salir del cuarto de computadoras!” Cuando relaté todo esto a Steve Jobs, al recordarle algunos comentarios que Akers había hecho siendo presidente, Steve repuso: “Sí, era un vendedor fantástico y listo, pero no sabía nada sobre el producto. ¡Y se trata del producto, estúpido!”

Entonces llegó Louis Gerstner como sustituto de Akers, un ejecutivo operativo probado que venía de American Express y que había sido el responsable del aumento de usuarios de la tarjeta. Mientras conocía a fondo el producto, Gerstner descubrió que la mayoría de las tiendas minoristas no aceptaban tarjetas American Express, ni las aerolíneas, por lo que convenció a las empresas de que las expidieran a sus empleados para tener un mejor control de los gastos corporativos. Así que, aunque no era un tipo con conocimientos técnicos, comprendía el valor de un producto y de la satisfacción del cliente.

Gerstner no sólo tuvo que conducir un negocio con pérdidas, sino que tuvo que reformar la cultura empresarial. Incidentalmente, se dijo que IBM se había acercado a otras dos personas para ofrecerles el puesto: Bill Gates y John Sculley. Hubiera sido muy interesante ver a cualquiera de ellos en ese puesto.

Gerstner decidió que IBM necesitaba convertirse en un integrador mayor de la información tecnológica, para que sus clientes se sumaran a la nueva era de la computación, brindándoles soluciones integrales en tecnología de la información. ¿Les suena familiar? Steve tuvo que tomar medidas semejantes para reformar Apple tras su “segundo aire”.

El cambio funcionó para IBM, y los presidentes ejecutivos que se han sucedido han estado muy orientados al producto. Uno de ellos, Sam Palmisano, quien asumió el cargo en 2002, introdujo una nueva estrategia relacionada con un eje de información que se transformaría en servicios y software, por lo regular entregados vía internet a partir de centros de datos, y que se relacionaban con todo tipo de aparatos, incluyendo la PC. Estamos ante una idea que ha llegado a conocerse como “la nube”, y por supuesto constituye el nuevo gran movimiento en el mundo de la tecnología.

En octubre de 2011, mientras me encontraba en el proceso de escritura de este libro, IBM nombró a un nuevo presidente ejecutivo, Virginia Romety, otra persona operativa orientada al producto. Cuando un reportero de la revista Fortune le preguntó cuáles eran sus prioridades, su respuesta incluyó el seguir construyendo sobre la base del producto. Estamos ante alguien que entiende las cosas, ante una líder que sigue el modelo Steve Jobs.

Si el presidente de IBM hubiera tenido una mentalidad como esa cuando yo trabajaba allí, es probable que nunca hubiera renunciado.

Hasta la fecha, IBM cuenta con cinco ganadores del Premio Nobel y la empresa sigue introduciendo al mercado nuevos productos cada mes —ahora casi todos de software.

La historia de IBM da una lección muy importante sobre cómo una empresa puede cambiar de rumbo y centrarse en el producto para regresar con fuerza. En el centro de ese regreso estuvieron involucrados los Piratas de IBM que están en los laboratorios de desarrollo, quienes estaban comprometidos con la creación de nueva tecnología para los usuarios.

CAPÍTULO 13

“Y una cosa más”: mirar a la distancia

No sabemos a dónde pueda llevarnos. Sólo sabemos que
hay algo mucho más grande que todos los que estamos aquí.

—Steve Jobs

En una ocasión en que Steve y yo viajábamos de Nueva York a Washington D.C., durante un momento relajado, comenzamos a discutir cuál sería la siguiente interfaz de usuario importante. Yo dije que estaba seguro de que sería el reconocimiento de voz. Steve dijo que eso era demasiado aventurado, que estaba demasiado lejos del estado actual de la tecnología. Tenía que tratarse de un aparato de mano (esto sucedió antes de que las PDA se hicieran populares), aunque no estaba seguro si la gente se adaptaría a una pantalla pequeña.

Estaba equivocado sobre la reticencia de la gente a aceptar una pantalla pequeña, por supuesto, pero su concepto sobre los aparatos de mano ha regido los destinos de Apple por treinta años.

Tus ideas deben ser audaces. Nunca temas expresar un concepto tan grandilocuente como: “Vamos a cambiar el mundo con______.” Y no dejes que esa declaración pierda su sencillez. Podemos encontrar un ejemplo de esto en el “eje digital”—del que Steve comenzó a hablar en 1985. Él ya comenzaba a avizorar que toda la información electrónica de un usuario estuviera disponible para todos sus aparatos digitales, con la Macintosh siendo el artículo central de este eje.

Piensa en Cristóbal Colón zarpando de España para cruzar el Atlántico. Seguía una convicción personal de que había tierra al otro lado de ese gran océano desconocido. Estaba seguro de llegar hasta allí. Cuando mis ancestros cruzaron Estados Unidos en carretas cubiertas, su objetivo era llevar productos lácteos a la costa Oeste de América. Hacer realidad su meta significó que tuvieron que arrear unos cincuenta toros y vacas a través del continente, eligieron la nueva tierra-hogar, cortaron secuoyas para construir casas y graneros (esas primeras construcciones se conservan ahora como monumentos históricos, abiertos al público) y construyeron un negocio desde los cimientos. Acarreaban leche, quesos y otros lácteos hasta San Francisco todos los días.

Cuando comenzó la fiebre del oro en California, en 1849, sus negocios disfrutaron de un periodo inesperado de bonanza. Para la celebración de la toma de posesión de Abraham Lincoln, en 1861, produjeron el que era entonces el queso más grande del mundo, y lo transportaron hasta Washington para la gala.

Gran parte de la historia es la historia de las ideas audaces (aunque, lo admito, no siempre tienen que ver con las vacas). Piensa en todo lo que surgió en treinta años transcurridos a partir de que Steve Jobs realizó aquellas sencillas visitas a las instalaciones PARC de Xerox. La parte brillante del concepto de Steve era que se centraba en cómo el usuario interactúa con los aparatos para que éstos provean el contenido que se quiere utilizar.

Definir la meta

Un día Steve comió con un joven emprendedor que le había recomendado un estudiante de sus clases de Stanford. El joven había estado hablando con líderes de las compañías de alta tecnología buscando entender mejor lo que significaba establecer metas de largo plazo. Cuando Steve me contó esto, el joven ya se había reunido con gente del fabricante de computadoras personales Tandy Computers, quienes explicaron su meta diciendo que consistía en que las computadoras Tandy figuraran en las listas de deseos navideños de la gente.

Luego visitó a otra empresa del mismo ramo, Commodore, que en esos días era un rival mayor de Apple. Le dijeron que la meta era conseguir lo que parecía ser un aumento bastante módico en el precio de las acciones de la empresa.

Esto no sorprendió a Steve, quien tenía mala opinión de Jack Tramiel, el fundador de Commodore, Steve lo consideraba un empresario sanguinario que estaba en el mundo de la computación sólo por el dinero. Después de que Tramiel se fue de Commodore, se convirtió en cabeza de otra empresa de computación personal, Atari, en donde produjeron máquinas muy parecidas a la Mac que llegaron a conocerse como “Jackintosh”.

(Yo estaba con Steve en el Computer Electronic Show cuando nos encontramos con Jack después de que había sacado al mercado su Jackintosh. Steve le dijo: “Tu producto es una mera copia y nunca tendrás éxito.” Jack se subió la manga y nos mostró su muñeca con un tatuaje de los que se hacían en los campos de concentración. Respondió a Steve: “Siempre tendré éxito. Nadie puede detenerme.” Nunca había visto que dejaran a Steve sin palabras. Se dio la vuelta y se fue, supongo que por vergüenza. Yo también me sentí avergonzado por el comentario de Steve hacia un hombre que se las había arreglado para sobrevivir en un campo de concentración y llegar a ser un hombre de negocios.)

Aun así, una empresa que no se preocupaba principalmente por elaborar los mejores productos sino que simplemente se interesaba por el precio de su acción, jamás podría haberse ganado el respeto de Steve.

Cuando el joven que realizaba esta investigación llegó a Apple, ya tenía dos respuestas a su pregunta sobre la meta de las empresas en el mundo de la computación personal. Cuando preguntó a Steve, no obtuvo como respuesta una simple afirmación. En vez de ello, Steve entró en el modo del cuentacuentos mágico hablando de “cómo las computadoras personales van a cambiar el mundo”. Abundó en cómo las computadoras cambiarían nuestra forma de trabajar, de educar a nuestros hijos y también el entretenimiento. Se trataba de un gran concepto que cualquier persona pensante estaría dispuesta a comprar.

Todos —o al menos todos los que se interesan por el trabajo que desempeñan— quieren formar parte de un gran concepto como éste. Ese es el poder de la concepción total que Steve dominaba.

Como si estuviera guardándose para merecer un último “hurra”, el día anterior a la muerte de Steve, Apple presentó una actualización impresionante: el iPhone 4S. Este producto contiene la mejor interfaz de usuario, el mejor reconocimiento de voz y está apoyado por inteligencia artificial. Era un paso más en el avance hacia la gran visión por la que Steve había luchado.

El producto integral

Tras la experiencia en el laboratorio PARC de Xerox, Steve se dio cuenta de que tenía que luchar para quitarle la tecnología a los técnicos. La concepción de producto integral debía ir más allá de la comprensión del usuario para concentrarse en la interfaz de usuario.

Hasta que Steve regresó a Apple, la idea de un producto integral se había olvidado. Para mí, el mejor ejemplo de ello se puede encontrar en las diferencias al comercializar los sistemas operativos. Cuando comprabas una computadora Apple, el sistema operativo era parte del paquete. Cuando comprabas una PC, tenías que pagar extra para la versión actualizada de Windows —que puede llegar a ser hasta 30 por ciento del precio de una máquina. Siempre tengo en mente que Microsoft dominó el mercado de la PC por medio de un producto agregado.

Como ya he hecho notar, cuando Steve regresó a Apple reconoció muy pronto el talento del hombre que estaba dirigiendo el departamento de diseño: Jonathon Ive (ahora llamado Sir Jonathon pues fue nombrado Caballero por la Reina a principios de 2012, en Reino Unido, en reconocimiento a sus logros en el ámbito del diseño).

Jony compartía el mantra de Steve sobre el producto integral, tanto en el diseño externo —su aspecto— como respecto a su funcionamiento. Steve quería que las nuevas Mac sentaran las bases para un diseño muy atractivo para los usuarios. Aunque el aspecto exterior pasó por muchos ajustes, para la muy atrevida versión final de las Mac se optó por los colores llamativos y por las carcasas traslúcidas de plástico.

Lo que resulta especialmente notable sobre esta decisión, es que se tomó en una época en que los precios de las computadoras estaba en caída libre, y esas cubiertas atractivas y hermosas eran bastante caras de producir. Ya he afirmado sobre este tipo de diseño: “Las victorias de las ventas son de corto plazo; las victorias provenientes de las cosas en que has trabajado duro pueden tener un impacto duradero. Cualquier artículo diseñado como producto total o integral, implica la posibilidad de tener un impacto duradero.”

Tropiezos

Las empresas que no se concentran en sus clientes, o que pierden esta concentración, pueden tener problemas rápidamente. Un par de ejemplos alusivos a esto tuvieron lugar mientras escribía este libro —casos en que los usuarios de los productos de una empresa decidieron que las ofertas de la misma no estaban bien pensadas. En ambos ejemplos, los asuntos tienen que ver con todo el producto y su forma de ser usado. Una de estas empresas fue Netflix, que rápidamente se había convertido en un gran éxito al ofrecer que un DVD te llegara en dos días o menos, que podías conservar el tiempo que quisieras, sin recargos por devolución tardía.

Éste era un gran trato para los consumidores y un gran reto para la ya asentada firma Blockbuster, con tiendas en los vecindarios de todo Estados Unidos. De hecho, en el caso de Blockbuster, los recargos por devolución tardía sumaban una cantidad impresionante de dinero (cerca de 40 por ciento del total de las utilidades.) Así que el concepto Netflix de no cobrar estas multas sonaba maravillosamente.

Después de algunos años, Netflix optó por una nueva estrategia y terminó por darle la espalda a sus clientes. La empresa anunció que dividía su operación en dos partes independientes con la creación de una nueva entidad, Quikster. La nueva estructura permitiría a la compañía concentrarse en proveer contenido para descarga directa tipo streaming —es decir, se descargaba el contenido directamente de internet a tu casa— para reemplazar el menos rentable negocio de enviar el DVD por correo. Los clientes que deseaban tanto el servicio de descarga directa como la renta de DVD’s, para los juegos y para los programas de televisión, deberían tener distintas cuentas en Netflix y Quikster. El descontento popular llegó tan rápido y fue tan fuerte que la empresa finalmente reaccionó cancelando el concepto Quikster unas tres semanas después de su anuncio. No obstante, muchos clientes previamente satisfechos se habían quejado amargamente de la empresa y la acción de Netflix perdió un impresionante 50 por ciento de su valor.

Al mismo tiempo, una de las instituciones financieras más respetadas de Estados Unidos, Bank of America, tropezó de manera similar. El banco anunció que los poseedores de sus tarjetas de crédito pronto verían un cargo de cinco dólares en cualquier mes en que hubieran usado su tarjeta. El anunció detonó lo que la revista Business Week llamó “indignación y amenaza de éxodo multitudinario de clientes”. Nunca solemos pensar en las nanas de los niños en términos de líderes de la comunidad. Pero una nana de 22 años comenzó con una petición en línea al banco, misma que generó una respuesta de adhesión prácticamente increíble y que terminó siendo uno de los elementos de presión que hicieron que, un mes después, el banco cancelara el nuevo cargo, antes incluso de que se hubiera verificado.

Yo concedo que el Bank of America tuvo la sensibilidad de escuchar la animadversión pública. No obstante, si estas dos organizaciones hubieran puesto atención en el énfasis que Steve hacía en la lealtad del cliente como prioridad, ninguna de las dos empresas se hubieran visto obligadas a reconsiderar públicamente.

Casualmente, ambas historias dejan en claro que el concepto del producto integral se aplica a la mayoría de los prestadores de servicios, al igual que sucede con las empresas orientadas a la manufactura.

El autoentrenamiento

Todo mundo debería estar “jugando” con productos —trabajando con ellos, examinándolos, escrutándolos, tratando de descubrir qué los hace únicos, qué resulta especialmente atractivo, lo que se hace bien y lo que se hace mal. La experiencia es clave para avanzar en la sensibilidad de tu producto.

No sólo te fijes en productos competitivos, sino en otros productos que forman parte de tu vida. Pensemos en esa nueva cafetera: ¿qué tan fácil fue abrir la caja?, ¿y qué hay de la primera vez que la usaste?, ¿fue fácil comprender las opciones que daba al usuario?

Lo mismo aplica a los sitios de internet. Recientemente me inscribí a un sitio de contenido legal para crear un nuevo testamento y un fideicomiso. En este sitio web, era especialmente sencillo seguir los pasos de inscripción; el proceso entero era perfecto. Tan pronto como terminé, llamé a mi líder de producto y le pedí que le echara un vistazo al sitio para que se asegurara de que nuestro propio sitio ofreciera instrucciones sobre el producto que fueran igualmente fáciles de comprender.

El contenido es rey, la plataforma es Dios

La mayor diferencia entre Apple y las demás compañías tecnológicas como Google o Microsoft, es que Apple provee tanto el contenido como la plataforma para correrlo —piensa en iTunes y cómo trabaja a la perfección con el iPod, el iPad y el iPhone. En contraste, Google vende publicidad y considera que eso es contenido. Microsoft vende aplicaciones de software y lo considera contenido.

La temprana visión de Bil Gates en cuanto al crucial valor del contenido es algo que Steve podría haberle aplaudido. Desde 1996, Gates escribió un artículo muy perceptivo con un título que ya casi se ha convertido en parte del habla cotidiana: El contenido es Rey. El artículo comienza con una predicción que no podía haber sido más precisa: “El contenido es la fuente de la que espero provenga buena parte del dinero a ganar en internet, justo como sucedió con la transmisión televisiva.”[25]

Por una vez puedo decir: ¡Bravo, Bill Gates!

El ensayo señala que internet es el equivalente multimedia de la fotocopiadora, permitiendo que el material sea duplicado a bajo costo, sin importar el tamaño de la audiencia. También permite que la información se distribuya mundialmente, con un costo de prácticamente cero para la fuente de la información.

Con la precisión que tenía su bola de cristal en ese tiempo, Bill incluyó una declaración que desde el punto de vista de Steve era una burla: “En Microsoft”, escribió Gates, “consideramos que nuestro software es el contenido”.

El poder de la familia: ningún usuario es dejado atrás

El software NeXT que Apple adquirió con la compra de la empresa de Steve, aportó el motor para el desarrollo de todos los productos futuros de Apple. Se convirtió en el pegamento que mantiene unidos a todos los artículos de Apple como si fueran una familia —lo que coincide perfectamente con la definición de “familia de productos”, siendo una agrupación de productos cuya semejanza en cuanto al uso de recursos, diseño y procesos de manufactura, facilita la planeación con base en la interacción.

Cuando Steve se fue de Apple, una de las personas que se llevó a NeXT fue Rich Page, el diseñador en jefe de la siguiente generación Macintosh. Rich había sido uno de los cuatro “Compañeros Apple”, un reconocimiento otorgado a quienes habían tenido una participación especialmente valiosa en el desarrollo de la tecnología Apple. Él fue responsable de desarrollar las herramientas, incluyendo los compiladores y el hardware para el primer prototipo portátil: la Mac a color.

Sus contribuciones en NeXT incluyeron la llamada ingeniería de producto en línea, o “ingeniería de dominio”, que se refiere a las líneas de producto que se basan en un software común, reelaborado según las necesidades de cada producto.

Ir a contracorriente

En el caso de Apple, la verdadera revolución inició con el iTunes, que trajo consigo una reescritura completa de las reglas de la industria de la música. La nueva era dio a Apple un grado de control sin precedentes al establecer la política, el precio y cómo se distribuirían las utilidades. Las compañías discográficas aceptaron de mala gana las exigencias de Steve.

El éxito de Steve frente a la maltrecha industria de la música constituye una lección para todos nosotros: nunca temas nadar contra la corriente. Cuando Apple lanzó el iPod, cargar música a una plataforma digital estaba considerado muerto. Claro que se descargaba muchísimo material, pero esas descargas eran ilegales y los artistas y las disqueras no recibían un centavo por esa actividad. La industria de la música se tambaleaba a causa de la piratería, hasta que Steve llegó con su propuesta a contracorriente.

Lo mismo hizo con el iPad. El mercado de las tabletas estaba muerto, con los fabricantes tratando de hallar una solución que atrajera clientes. Steve introdujo un producto mucho más caro que las otras tabletas... y ya sabes qué pasó. El iPad redefinió la categoría entera de producto. Mientras escribo esto, a principios de 2012, el producto ha estado en el mercado por menos de un año y ha vendido unas 25 millones de unidades.

Ahora está quedando claro que el iPad ha puesto al mercado de las PC en riesgo. El iPad ha sido aceptado como herramienta de trabajo en los departamentos para tecnología, abriendo una nueva oportunidad de mercado para Apple.

Mi mente regresa varios años hasta dar con el momento en que asistía a reuniones con los clientes en Nueva York, para encontrarme con que la sala de juntas estaba llena de personas usando teléfonos Blackberry en tanto que yo era el único que usaba iPhone. Luego, durante un tiempo, en estas reuniones abundaban las personas que usaban tanto Blackberry como iPhone. Ahora, casi todos se sientan a la mesa con un iPhone —un gran cambio del mercado.

Cómo hubiera gozado Steve ver esto.

Mantener el curso

Por encima de todo lo que logró en su vida, creo que el visionario Steve Jobs dejó un mapa para al menos los siguientes tres años a partir de su muerte. Marcando la ruta para cualquier otra compañía o equipo que pierde a su líder visionario, Apple requiere mantenerse fieramente leal a las ideas estratégicas que Steve inyectó al torrente sanguíneo de la empresa.

Casi como si hubiera sido planeado por un Dios benévolo, la presentación del nuevo producto de Apple, el día anterior al fallecimiento de Steve, brindó una vez más a la empresa un producto de impacto duradero. Siri, el programa que te permite “hablar con tu iPhone”, un servicio de tecnología de voz incorporado al iPhone 4S, no fue el primero en el mercado. Android y otros teléfonos habían ofrecido su versión de esta tecnología un par de años antes. Steve jamás quiso ser el primero; pretendía hacerlo bien.

Siri es sólo el primer paso. Creo que el reconocimiento de voz volverá a cambiar las reglas del sector. Será utilizado para todo tipo de interacción entre un hombre y una máquina, eliminando ese molesto control remoto en nuestras habitaciones, controlando fábricas, incluso operando nuestros autos.

Cuando se presentó el iPhone 4S, recibió toda la atención. Al mismo tiempo se introdujo iCloud, para guardar remotamente archivos y aplicaciones, que prácticamente pasó desapercibido. Sin embargo, iCloud y el otro elemento del iPhone representan tres o cuatro años de adelanto en una sorprendente interfaz de usuario. Hoy todavía vivimos en un mundo gobernado por el teclado pero estos productos son un gran avance havia la visión que Steve tenía de la siguiente actualización de la interfaz de usuario. Los siguientes iPhone seguramente mejorarán el reconocimiento de voz y llegarán a comprender cualquier dirección de correo electrónico, nombre de calle, dirección web, mensaje de texto, lanzamiento de aplicaciones o cualquier otra cosa para la que ahora usamos el teclado de pantalla.

Con iCloud, todos tus datos, y posiblemente también tus aplicaciones, se respaldan automáticamente en una ubicación remota, en grandes “granjas de servidores” en que existe espacio ilimitado de almacenamiento para los usuarios. Esto significa que los archivos que necesites siempre estarán disponibles en cualquier computadora que estés usando, en cualquier lugar del mundo en el que haya una conexión a internet. Y no tendrás que preocuparte de tener aplicaciones compatibles para hacer el trabajo en turno.

Más aún, con Siri también podrás llevar archivos de la nube a tu iPhone. Estos productos son la visión de Steve para cambiar al mundo.

Esto me lleva a la siguiente parada en este viaje de la visión a futuro: AppleTV, la muy esperada televisión de Apple. Me parece que el mapa de ruta está trazado: AppleTV incorporará no sólo imágenes magníficas y gran sonido, sino que, en su momento o desde su lanzamiento incluso, tendrá también reconocimiento de voz. Y más allá de eso, pienso que hay aquí una oportunidad aun mayor para Apple: la entrada en el mundo de la televisión por cable o por satélite utilizando el ecosistema de iCloud y las aplicaciones, combinándolas con toda la familia de productos. iPad, iPhone y ahora AppleTV se unen dando sentido a este mundo. Se trata del uso perfeccionado del contenido.

Poco después de la muerte de Steve, un hombre identificado a veces como “un futurista de Silicon Valley”, Paul Saffo, ofreció esta idea: “Apple tiene artefactos bellos, pero lo que Steve Jobs estuvo construyendo es una empresa cuyo legado son las ideas.”[26] Las ideas de Steve son el cimiento de lo que algunos llaman el “ecosistema Apple”, refiriéndose a la manera en que su influencia transforma la operación de la industria entera.

Aunque resulta imposible proyectar con confianza el futuro de tus productos, lo importante es que estés seguro de que tu empresa será parte de ese futuro. La sencilla pregunta es: “¿Estás aquí para el largo plazo?” Si es así, entonces necesitas seguir buscando información en la experiencia personal, en las noticias relevantes, en las predicciones autorizadas, sin dejar de preguntarte nunca hacia dónde van las cosas.

Recuerdo un viaje en tren con Steve después del lanzamiento de la Macintosh. Me dijo: “Jay, por fin me siento relajado. La Mac salió al mercado y es grandiosa. Ahora sí puedo relajarme un poco.”

“Te equivocas”, respondí. “El viaje recién comenzó. Lo difícil está por venir.”

Sacar un producto es la parte sencilla. Lo verdaderamente difícil es mantener una visión y dar con el producto ideal para ella.

Como sea, el elemento más importante de todo esto es el usuario. Las dos preguntas que siempre debes formularte como usuario son: ¿en verdad amo este producto?, ¿lo amarán los demás?

Y ahora una escena que, según yo, capta a la perfección la esencia de los productos que Steve Jobs nos dejó: hace poco estaba en un restaurante y me fijé en una familia que ocupaba una mesa cercana a la mía. La hija, de unos cinco años, estaba usando un iPad. Cerca, en el bar, un hombre de cincuenta y tantos años usaba su iPad.

Si tus productos se acercan a esto, aunque sea un poco, ¡tu visión es la realidad definitiva!

CAPÍTULO 14

Flores en su puerta: la herencia de Steve Jobs

No es sólo un trabajo. Jamás olvidemos eso...
El sueño de tu cliente es tener una vida mejor y más feliz.
No comercialices productos. Es mejor enriquecer vidas.

—Steve Jobs

En mi opinión, en su muy vendida biografía de Steve, Walter Isaacson pone demasiada atención a la parte negativa del hombre sin comprender al artista. Isaacson, al igual que otras personas ajenas al círculo de Jobs, pinta a Steve como “incorregible, intimidatorio, denigrador y mentiroso”. Lo que pasa por alto es que Steve, el artista, lograba obtener 150 por ciento de lo que las personas podían dar. Y en tanto que muchos empleados de Apple sintieron el humillante aguijón de su ira, muy pocos se fueron a causa de ella. Se quedaban porque era un lugar endiabladamente bueno para trabajar. ¿A quién no le gustaría saber que había participado en la creación del iPad, el iPhone o la AppleTV?

La gran diferencia entre Steve y otros líderes corporativos es que Steve era como una estrella de rock. Tenía éxito instantáneo, mucho dinero y una fama que lo había llevado a ser el hijo predilecto de Silicon Valley. Lo que Steve no tenía era una educación formal en los negocios. Sus habilidades sociales no eran precisamente las que se esperaban de los ejecutivos de altos vuelos. Cuando comenzó, su curriculum no le habría llevado a un puesto en General Electric u Olivetti, Ford o Gucci. Su estilo de dirección no era de los que se pueden aprender en los libros de texto universitarios. No fue conocido por sus capacidades para lograr consenso.

En lugar de ello, era un artista del producto, un hombre que se relacionaba con otros artistas —músicos, en particular—, pero no con otros ejecutivos. Esto constituyó su magia y su maldición, dependiendo del cristal con que se mire.

Para comprender las cualidades de liderazgo de Steve, tenemos que compararlo con un empresario o director artístico de una compañía de ópera de clase mundial. Era un líder transformacional.

Una advertencia de Steve sobre
perseguir los valores equivocados

Sus actitudes respecto al dinero contribuyeron poderosamente a su angustia por lo sucedido en Apple durante los años que no estuvo en la empresa. En 1995, mientras estaba lejos de Apple dirigiendo su incipiente empresa NeXT, Steve dio una entrevista para el Instituto Smithsoniano, esa importantísima colección de museos ubicada en Washington, D.C. Los comentarios vertidos en esta entrevista arrojan una luz fascinante sobre sus valores, además de constituir una advertencia para todos los emprendedores y los líderes de negocios. Al hablar de lo que pasaba mientras él no estaba en Apple, dijo:

Lo que arruinó a Apple fueron los valores... traer a la cabeza de Apple un conjunto de valores, corruptos y que corrompieron a las principales personas que estaban ahí, hicieron que algunos incorruptibles se fueran, y permitieron la entrada de más corruptos que se pagaron colectivamente decenas de millones de dólares. A ellos les importaba más la gloria personal y la riqueza que la esencia de Apple —que hacía excelentes computadoras para la gente.

Eso ya no les importaba. No tenían idea de cómo hacerlo y no se tomaron el tiempo de aprender porque eso no les interesaba. Les importaba hacer mucho dinero.

De manera que tenían este objeto maravilloso llamado Macintosh, que construyeron muchas personas brillantes, pero que los convirtió en unos avaros. Y en lugar de seguir la trayectoria de la visión original —que era convertir a esta cosa en un objeto de uso común para tanta gente como fuera posible—, optaron por las utilidades y ganaron cantidades tremendas durante cuatro años. Apple fue una de las empresas más rentables de Estados Unidos por cerca de cuatro años.

El costo que pagaron fue el futuro.

Más bien deberían haber logrado utilidades razonables tratando de captar mayor participación en el mercado, que fue lo que siempre tratamos de hacer. Así, Macintosh tendría ahora una participación de mercado cercana a treinta y tres por ciento, o tal vez mayor... En cambio, tiene una participación de un dígito y se está reduciendo. No hay manera de regresar el tiempo para hacer las cosas bien.

Por supuesto, no podía Steve saber que un extraño tren de acontecimientos lo llevaría de vuelta a Apple, a una posición que le permitiría alterar el curso de la compañía y promover la aceptación de la Macintosh. Con base en lo que sabía al momento de la entrevista, también dijo:

La Macintosh morirá en pocos años y será muy triste. El problema es éste: nadie en Apple tiene idea de cómo crear la siguiente Macintosh porque ninguno de los ejecutivos de Apple estaba ahí cuando se hizo la Macintosh —o cualquier otro producto de Apple. Han estado viviendo de eso durante más de diez años...

Es una tragedia, pero tratando de ser lo menos emocional posible, eso es lo que está sucediendo. A menos que alguien saque un conejo del sombrero...

Steve, por supuesto, terminaría siendo el mago que sacaría ese conejo del sombrero.

Las empresas tienden a padecer caídas sostenidas debido a la bases sobre las que se instalan. Pero la cuesta abajo de Apple sigue y pierden participación de mercado año con año. Las cosas parecen no dejar de marchar mal cuando se pasa de cierto umbral.

Apple pudo vivir por siempre fabricando grandes productos. Durante un tiempo, Apple fue como Sony. Era el lugar en donde se creaban las cosas más atractivas.

Es muy fácil estar satisfecho con el Statu Quo

En la misma conversación arriba citada, Steve se refirió a otras razones muy importantes por las que las empresas no se desempeñan tan bien como podrían hacerlo y por qué eso siempre creará una oportunidad para los emprendedores y las compañías incipientes.

Una de las cosas que suceden tanto en las organizaciones como a nivel individual, es que quedan satisfechos con ciertas formas de ver el mundo y con las cosas. Y el mundo cambia y no deja de evolucionar; nuevas posibilidades surgen, pero estas personas están estancadas y no ven las cosas.

Eso es lo que da la mayor ventaja a las empresas emergentes. El punto de vista sedentario suele anidar en la mayoría de las grandes empresas.

Además, las grandes compañías no suelen tener buenas vías de comunicación —y me refiero tanto a las personas que están más cerca de estos cambios, en la parte baja de la empresa, como en la cima de la misma, donde está la gente que toma las decisiones importantes.

Puede que haya gente en los niveles más bajos que ve venir esos cambios, pero para que el asunto llegue hasta los altos niveles en los que se puede hacer algo, no es raro que hayan pasado diez años. Incluso cuando la empresa hace lo correcto en los niveles más bajos, los niveles superiores se encargan de echar todo a perder de algún modo.

IBM y el negocio de la computación personal es un buen ejemplo de ello. Pienso que mientras los humanos no logremos resolver este atributo humano de conformarse con una visión del mundo después de un tiempo, siempre habrá oportunidad para las compañías jóvenes, para que la gente joven logre innovar. Como debe ser.

Es personal

Un secreto del éxito de Steve es que su alcance era profundamente personal. Sabía relacionarse con los consumidores de formas que hacían que la tecnología fuera realmente parte de la humanidad. Su estilo de liderazgo era reflejo de su profunda conexión con las interacciones entre el producto y el usuario.

Recientemente escuché una conversación en una tienda Apple. Se trataba de una cuestión técnica entre un miembro del equipo y un cliente. Lo que llamó mi atención fue que el empleado estaba usando el término “nosotros”. En lugar de hablar del problema que el cliente tenía, decía: “Aquí todos estamos en el mismo barco; trabajemos juntos para resolver este problema.”

Una vez más, el genio de Steve se reflejaba en las tiendas Apple, cuando los empleados adoptaban el punto de vista del cliente como parte de la ecuación para resolver problemas: “Nuestro” problema, no “tu” problema. Brillante.

Steve y los estudiantes

Steve nunca olvidó cómo cambió su vida en la primaria, cuando un maestro reconociera que en realidad no era un estudiante problemático más bien era tan brillante que se aburría. Por medio de chantajes y apoyo, había logrado meterlo a un camino constructivo. Devolvió lo que había recibido de la maestra Hill con un profundo compromiso de hacer que las computadoras fueran accesibles, con descuentos significativos, útiles a las escuelas, a los estudiantes y a los profesores.

Una vez fui testigo presencial de esto. Steve y yo visitábamos una escuela primaria en Cupertino. Todos los niños tenían una computadora Apple. Nosotros espiábamos mientras los chicos trabajaban. Notamos con placer que parecían dominar las máquinas y podían trabajar productivamente con ellas para acelerar el aprendizaje.

Más tarde, la maestra nos hizo llegar una nota escrita por uno de los chicos. Decía: “Señor Jobs: gracias por dejarme conocer la nueva Macintosh. Nunca pensé que podría usar una computadora de verdad en mi vida.”

Éste era el tipo de recompensa que Steve necesitaba para perseguir su arte. Para él, siempre se trataba de algo personal, una cualidad que, me parece, es un estímulo mayor para que la gente se haga más productiva. Aceptaba los halagos no como si fueran dirigidos a él como persona, sino como consecuencia lógica de lo que hacía por un usuario, multiplicado por cada usuario de Apple alrededor del mundo.

Steve y la caridad

A diferencia de cualquier otro ejecutivo corporativo que puedas mencionar —con la probable excepción, a últimas fechas, del financiero y hombre de negocios estadounidense Warren Buffett, y de Bill Gates, de Microsoft—, Steve no estaba interesado en el dinero. Hasta donde sabemos, nunca hizo contribuciones significativas a la caridad ni a campañas políticas, pero tampoco gastaba gran cosa. Lo que en cierto sentido es curioso, puesto que una vez dijo que uno no debe dejar su dinero a los hijos, porque eso arruinaría sus vidas.

Como resultado, ha sido muy criticado por no establecer una fundación de caridad, como muchos otros de los mega millonarios.

Incluso cuando sólo era un multimillonario, hablamos mucho de ese tema. No creía en dar dinero nada más así a las organizaciones burocráticas que se ocupaban de dividir los fondos sin que el donante se involucrara directamente.

Sentía que las donaciones y apoyos de Apple a las escuelas era una forma de caridad que siempre estuvo cerca de su corazón. Esa sensación le venía de sus días como estudiante, y veía el Programa Educativo de Apple como una contribución directa a algo que daba resultados concretos.

Piensa en lo que Apple ha dado a la educación con el paso de los años: miles de millones de dólares en computadoras y programas donados a los sistemas escolares. También los grandes descuentos. Computadoras donadas a las escuelas para el desarrollo de proyectos. Una campaña que yo ayudé a implementar para que pasara lo que llegó a conocerse como “proyecto de ley Steve Jobs”, que habría hecho deducibles de impuestos las donaciones de equipo de cómputo a los sistemas de educación primaria, hasta el sexto grado —para que Apple y otras empresas pudieran donar aún más generosamente.

Para muchas personas, el apoyo de Steve a la educación no cuenta como caridad. Muchos miles de maestros y administradores escolares estarían en profundo desacuerdo.

El legado

Como ya he mencionado, el legado de Steve nunca fue más evidente que durante el Consumer Electronics Show de Las Vegas, en 2012. Su insistencia con la “experiencia del usuario” había arraigado definitivamente: la frase era estelar en las presentaciones de muchos productos. Incluso resultaba cierta en el caso de Sony —una empresa a la que Steve admiraba mucho desde los inicios de su carrera; también admiraba mucho a su entonces presidente ejecutivo, Akio Morita. El stand de Sony daba la impresión de que todos hubieran recibido un memo sobre la importancia de la “experiencia del usuario” como estrategia para captar la atención de los clientes. Y se citaba al presidente de Sony diciendo que la empresa había instaurado una organización para la experiencia del usuario, con tal de asegurarse de que todos los productos funcionen bien juntos. (Por supuesto, Sony estaría en mucho mejor forma hoy si hubiera escuchado a Steve, quien había destacado la importancia de la experiencia del usuario cuando empezó a viajar a Japón y a conversar con Morita-san.)

Capturar el legado de Steve Jobs

El concepto de la Universidad Apple permaneció con Steve durante años. En 2008, lo revivió, aunque esta vez hizo algunos cambios. Convenció al doctor Joel Podolny, decano de la Escuela de administración de Yale, para que dejara Yale y aceptara el título de rector de la resucitada Universidad Apple. Por alguna razón, Steve quería mantener el proyecto en secreto. Yale anunció que Podolny se iba para “liderar iniciativas educativas en Apple” —una frase voluntariamente críptica, a todas luces. Apple guardó silencio sin siquiera emitir un comunicado que reconociera el curioso título dado a Podolny como vicepresidente de recursos humanos, el mismo puesto que yo había tenido alguna vez.

Podolny había sido antes profesor titular en la Escuela de Posgrado en Negocios de Stanford, que es probablemente el motivo por el que Steve lo conocía. Tras convertirse en director de la Escuela de administración de Yale, Podolny modernizó la currícula reemplazando los cursos tradicionales en contabilidad y marketing con programas multidisciplinarios novedosos. Se rumoraba ampliamente que estaba en posibilidades de aspirar a la rectoría de la universidad —la posibilidad de obtener ese puesto altamente respetado hacía difícil que él aceptara dejar Yale. Este era otro ejemplo de los poderes Stevianos de persuasión: cuando decidía que quería contratar a alguien, era muy difícil decirle que no.

Al salir de Yale, Podolny escribió a los estudiantes que dejaba atrás que, “aunque existen muchas grandes empresas, no puedo pensar en ninguna que haya tenido tanto significado personal para mí como Apple”. De hecho, había usado una Apple II para hacer trabajos escritos desde que era estudiante en Harvard.

En Apple, una parte clave de su labor era explorar los procesos de toma de decisión que habían llevado a los resultados menos previsibles, incluyendo las tiendas Apple y el iPhone. Las lecciones eran brillantes y en ellas se examinaban estas exitosas desviaciones del negocio principal de la empresa; ahora, esas lecciones se utilizan para enseñar a grupos de nuevos ejecutivos de Apple.

Se pretende que los casos de estudio permitan entender qué ha hecho tan exitoso a Apple y sus productos. Esto implica explorar los archivos de Apple, y también hablar con empleados y ejecutivos de hoy y del pasado en busca de respuestas a las preguntas que definen el proceso de toma de decisiones. Y no me refiero a aspectos técnicos, por supuesto, sino a temas gerenciales que muestran cómo la empresa ha elegido un proyecto y no otro, o cómo se elige a quién ascender. También se trata de dilucidar qué razones había tenido Steve para despedir a alguien de vez en cuando, y muchísimas otras elecciones hechas al dirigir la que bien puede considerarse como la empresa más exitosa de la historia.

Por supuesto que estos casos de estudio —lo que no es sorpresivo— se tratan en secreto absoluto y están diseñados para educar a los líderes de Apple y a los futuros líderes en el pensamiento y toma de decisiones al estilo Steve Jobs.

Hasta donde he podido averiguar, ninguna otra empresa ha tratado de captar y codificar el proceso de pensamiento de su antiguo líder. Sólo cabe esperar que a los futuros historiadores y ejecutivos de negocios se les permita conocer estos casos de estudio para compartir la sabiduría que de seguro contienen. Vaya lectura fascinante que deben ser.

Desarrollar productos innovadores y construir empresas ágiles y creativas no es lo que la mayoría de la gente ambiciona.

No es fácil. Incluso si tienes un gran producto, debes proteger y manejar todos los elementos del entorno, desde el desarrollo hasta las ventas, desde la actualización hasta la suma de un producto complementario. Esto se ha convertido en una forma de vida: el ingrediente principal si deseas seguir los pasos de Steve.

Un nuevo hombre a cargo

En una muy citada entrevista para el programa televisivo 60 minutos, Steve remarcó: “Las grandes cosas en los negocios casi nunca son ejecutadas por una sola persona.” Sin embargo, el liderazgo de Apple estaba dominado, claramente, por un solo hombre. Ahora las riendas han cambiado de manos, con Tim Cook haciendo lo que parece ser un gran trabajo al ser el nuevo Jobs.

Resulta claro que el más grande reto de Tim Cook, como nuevo presidente ejecutivo de Apple, es llevar la empresa hacia adelante bajo la monumental sombra de Steve. A diferencia de muchos líderes cortos de vista, Steve no se rodeó de hombres que siempre le dijeran que sí, que no pensaron por sí mismos. Más bien los líderes que trajo para hacer de Apple un éxito demostraron ser completamente capaces de soportar las cargas de la confianza que en ellos se depositó. David Yoffie, un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, estudioso de la industria tecnológica por décadas, dijo: “La compañía no hubiera podido sobrevivir si Steve no hubiera traído a un equipo extremadamente talentoso para trabajar con él.”

Tal vez la parte más brillante del legado de Steve haya sido encontrar a Tim Cook, trayéndolo año tras año de manera que estuviera listo para ponerse sus zapatos en cuanto él tuviera que despedirse de Apple. Y quizás esa es la lección más importante a seguir para escoger a tus tenientes: prepara a alguien que pueda estar listo para tomar las riendas en tu lugar cuando sea necesario.

La cultura Apple: aún vigente

Tim Cook, dos años antes, ya había reafirmado su compromiso con la filosofía que Steve me expresó cuando él y yo preparábamos la primera declaración de principios de Apple. Las palabras de Tim reflejan cómo una fuerte y comprometida tradición corporativa puede transmitirse para ser adoptada por la siguiente generación de líderes. En una declaración inspiradora, Tim dijo:

Hay extraordinaria profundidad, aliento y confiabilidad entre el equipo ejecutivo de Apple, y estos ejecutivos dirigen a más de 35 000 empleados que yo llamaría “endiabladamente listos”. Y eso sucede en todas las áreas de la empresa, desde la ingeniería hasta el marketing, desde las operaciones hasta las ventas y todo el resto. Y los valores de nuestra empresa están extremadamente bien cimentados.

Creemos que estamos sobre la faz de la Tierra para hacer grandes productos y eso no va a cambiar. Nos enfocamos constantemente en la innovación. Creemos en lo simple, no en lo complejo. Creemos que necesitamos ser dueños y controlar las tecnologías primarias que están detrás de los productos que hacemos, y participar únicamente en los mercados en los que podemos hacer una contribución definitiva

Creemos en decir “no” a miles de proyectos para en verdad concentrarnos en los pocos que son realmente importantes y significativos para nosotros. Creemos en la prfofunda colaboración y en la polinización cruzada de los grupos, lo que nos permite innovar de formas que otros no pueden.

Y francamente, no nos conformamos con nada menor a la excelencia en cada área de la empresa, y tenemos la honestidad para admitir cuando nos equivocamos, con el valor de cambiar. Y pienso que, independiente de quién realiza cuál trabajo, esos valores están tan integrados en esta compañía, que Apple hará las cosas extraordinariamente bien.[27]

Uno sólo puede admirar a cualquier líder corporativo que puede expresar su compromiso con la excelencia tan eficientemente.

Tributos

Tras el anuncio de la muerte de Steve Jobs, el 5 de octubre de 2011, los clientes de Apple, los fanáticos de Apple y los admiradores de Steve Jobs apilaron notas, flores y regalos afuera de las tiendas Apple. Esto fue un fenómeno mundial que no tuvo lugar ni con Walt Disney, Henry Ford o Thomas Edison, y no creo que vuelva a suceder.

Al día siguiente de la muerte de Steve, estuve en un programa de radio de alcance nacional llamado CNET. La entrevista duró tres horas. Durante ese tiempo recibimos llamadas de todas partes del mundo expresando dolor por la muerte de Steve.

Un par de llamadas se me quedaron grabadas en la mente. Una era de Irán, de una persona que había contrabandeado una Mac al interior del país corriendo, obviamente, un gran riesgo. Sin embargo, decía: “Es lo mejor que me ha sucedido.”

La otra llamada memorable provino de la zona de los pantanos de Luisiana. La hizo un cazador de cocodrilos que se decía verdaderamente triste.

El conductor del programa preguntó si era un gran usuario de Apple.

“No”, dijo el hombre.

“Si no es usted un usuario de Apple, ¿por qué está triste?”, preguntó el locutor.

“Porque compré un iPhone y un iPad para mis hijos y aman los productos, realmente los ayudan en su educación”, respondió el hombre.

Para mí, esas dos llamadas resumen la verdadera contribución de Steve Jobs, en el mejor modelo y ejemplo que podemos tener de cómo un líder dinámico puede cambiar el mundo, individuo por individuo.

Final

Fue muy oportuno— al más puro estilo de Steve Jobs— que Tim Cook, el nuevo presidente ejecutivo de Apple, justo después de la muerte de Steve, mandara el siguiente correo electrónico a todos los empleados:

Equipo:

Al igual que muchos de ustedes, he experimentado los días más tristes de mi vida y he derramado muchas lágrimas esta semana. Pero he hallado algo de consuelo en el extraordinario número de tributos y condolencias de personas de todo el mundo que fueron tocadas por Steve y su genio. Y he hallado consuelo en contar y escuchar historias sobre Steve.

Aunque en muchos de nuestros corazones aún pesa la tristeza, estamos planeando una celebración dedicada a su vida para que los empleados de Apple se tomen el tiempo de recordar las cosas increíbles que Steve logró con nosotros y las muchas formas en que mejoró este mundo nuestro...

Espero verlos ahí.

Tim

Esto es para los locos, los inadaptados, los rebeldes, los
problemáticos, las clavijas redondas en los agujeros cuadrados,
para los que ven las cosas de manera distinta... porque
los que están lo suficientemente locos como para pensar
que pueden cambiar el mundo, son los que lo hacen.

No puedes unir los puntos mirando hacia adelante: sólo
puedes unirlos si miras atrás. Así que debes confiar en que
los puntos se unirán de algún modo en tu futuro. Debes
confiar en alguien —en tu intuición, en el destino, la vida,
el karma o lo que sea. Esta forma de ver las cosas nunca me
ha fallado y ha hecho toda la diferencia en mi vida.

Si todavía no encuentras [tu objetivo], sigue buscando. No te
conformes. Como sucede con los asuntos del corazón, sabrás cuando
ya lo hayas encontrado. Y, al igual que en toda relación
grandiosa, las cosas mejoran cada vez más con el paso de los años.

La única manera de quedar plenamente satisfecho es hacer lo que te parezca un gran trabajo.

—Steve Jobs[28]

Reconocimientos

Sería difícil expresar plenamente mi aprecio a Bill Simon por sus esfuerzos. Trabajar con Bill en este libro es como trabajar con Steve Jobs en el desarrollo de un producto. Así como Steve siempre tenía al usuario en mente, Bill siempre piensa en el lector. “Jay: ¿crees que el lector captará esto?” O: “No estoy seguro de que esto implique una lección para el lector.” Es debido a esta pasión por el lector que estos libros han sido tan grandes. Bill, como diría Steve Jobs: “Eres estúpidamente bueno”, y un gran escritor. Gracias por tu extraordinario apoyo.

La otra parte de este rompecabezas es tener grandes editores. Richard Narramore, de Wiley, probó ser un editor exigente, intuitivo e inspirador, y estoy agradecido por su guía.

También agradezco a Hoepli Editore, en Milán, por sentar las bases cuando publicaron mi libro en Italia. Me doy cuenta de que este éxito se debe, en parte, al brillante título que Hoepli eligió: Steve Jobs —The Man Who Invented the Future.[29] No sólo logró que el libro se convirtiera en best seller número uno, sino que sobrepasó todas las expectativas en cuanto a ventas, por lo que Enrico Hoepli me pidió esta secuela. Así que hago un agradecimiento personal a él y al resto del equipo que trabajó en estos libros: Barbara Hoepli, Andrea Sparacino y Massimo Vedovati. Aprecio especialmente el gran plan de promoción diseñado por Barbara Hoepli y su cálida hospitalidad durante mis viajes a Italia.

Un verdadero tributo al esfuerzo de Hoepli son las miles de cartas, correos electrónicos y llamadas que he recibido de lectores italianos y de otras partes del mundo. Muchos de estos lectores señalaban que The Steve Jobs Way había cambiado su manera de ver los negocios. Quiero reconocer en particular a dos lectores de mi libro anterior, quienes me ayudaron a perfilar la información que ofrezco aquí: Fred Marshall, presidente ejecutivo de Quantum Learning Inc., quien claramente comprendió las lecciones necesarias para las organizaciones del futuro y cómo aplicarlas al ecosistema de una empresa. Y Matthew Moore, de Crowd-Mob Inc., quien personifica al lector que busca información sobre Steve Jobs para aplicarla a su negocio. Después de leer mi libro, Matt me pidió que me dirigiera a sus empleados para ayudar a definir el futuro de su negocio. Es este tipo de respuesta la que realmente reconoce la influencia que el estilo de Steve tuvo en nuestro mundo.

Estaría en falta si no reconociera el apoyo y consejo de mi agente literario, Bill Gladstone. Bill, como siempre, jugó un papel importante para lograr que este proyecto se desarrollara. Y toda mi gratitud por lograr que el otro Bill volviera a involucrarse en el proyecto. Sin ustedes dos, este proyecto no habría visto la luz.

—Jay Elliot

De parte de Bill Simon

Los coautores vienen en una variedad de temperamentos y personalidades. Jay Elliot es una estrella brillante en la categoría de coautores, y gozoso trabajaría con él de nuevo. En esta segunda colaboración, le agradezco de nuevo por ser un compañero escritor tan profesional, confiable y amigable.

Como es usual, me quito el sombrero ante el agente Bill Gladstone, quien me ha mantenido ocupado escribiendo libros durante 25 años. Estoy de acuerdo con todo lo que dice Jay sobre la admirable editorial Hoepli y su gente. Y aunque no es muy común agradecer a los agentes en lenguas extranjeras en los reconocimientos del libro, sería un error si Jay y yo no hiciéramos extensivo el agradecimiento al extraordinario trabajo de Neil Gudivitz y su agente para Italia, Vicki Satlow. Neil vendió nuestro libro anterior, The Steve Jobs Way a 27 editores extranjeros, lo que debe constituir una suerte de récord. Y eso llevó a que el libro llegara a ser best seller número uno, no sólo en Italia, sino también en Corea y Shanghai. Si existieran los premios Oscar para los agentes extranjeros, Neil ciertamente se llevaría el premio por este logro estelar. Gracias por tu esfuerzo, Neil.

Finalmente, agradezco a mi Charlotte, quien graciosamente soporta las largas horas de trabajo y siempre está ahí para mí.

Notas

Capítulo 1.

[1] Andy Reinhardt, “Steve Jobs: ‘There’s Sanity Returning’”, BusinessWeek, 25 de mayo de 1998.

[2] Peter Burrows, “The Seeds of Apple’s Innovation”, BusinessWeek, 12 de octubre de 2004.

[3] Bill Taylor, “Decoding Steve Jobs: Trust the Art, Not the Artist”, Red de blogs del Harvard Business Review, 23 de junio de 2009.

Capítulo 2.

[4] Bullshit en inglés. (N. del T.).

[5] Think Different, en inglés. (N. del T.) [Lo correcto desde el punto de vista gramatical, hubiera sido “Think Differently”, pero no tenía el mismo impacto; el error intencional no interfirió con los muchos premios del mundo de la publicidad que la campaña ganó.]

[6] William L. Simon y Jeffrey Young, Entrevista para iCon, Wiley, 2005.

[7] Tim Scannell, director editorial, “Apple after Steve Jobs”, Technology Guide, sin fecha.

Capítulo 3.

[8] John Markoff, “Apple and PC’s, Both Given up For Dead, Are Rising Anew”, The New York Times, 26 de abril de 1999.

Capítulo 4.

[9] Rama Dev Jager y Rafael Ortiz, In the Company of Giants: Candid Conversations with the Visionaries od the Digital World, McGraw-Hill 1997.

[10] Palo Alto Research Center, o Centro de Investigación de Palo Alto, perteneciente a Xerox. (N. del T.).

[11] Sharlyn Lauby, “3 Ways to Find Top Talent for Your Startup”, American Express OPEN Forum, 24 de septiembre de 2011.

[12] Amo las recompensas. (N. del T.)

[13] “A la manera HP”. (N. del T:)

Capítulo 5.

[14] Entrevista con Betsy Morris, “Steve Jobs Speaks Out”, Fortune, 3 de agosto de 2008.

Capítulo 6.

[15] “Los trabajos del zorrillo”. (N. del T.)

Capítulo 7.

[16] Rob Walker, “The Guts of a New Machine”, The New York Times, 30 de noviembre de 2003.

[17] Tacto múltiple. (N. del T.)

[18] Ben Dobbin, “Kodak Engineer Had Revolutionary Idea: The First Digital Camera”, Associated Press, 8 de septiembre de 2005.

[19] Charged-Coupled Device, o CCD por sus siglas en inglés.

Capítulo 8.

[20] Tránsito rápido para la zona de la bahía. (N. del T.)

Capítulo 9.

[21] Ira Sager, Peter Burrows, Andy Reinhart, “Back to the Future at Apple”, BusinessWeek, 25 de mayo de 1998.

Capítulo 11.

[22] “Steve Jobs Speak Out”.

[23] Un lema de Hewlett-Packard que puede traducirse como “Al estilo HP”. (N. del T.)

Capítulo 12.

[24] Juego de palabras intraducible: “Expect what you inspect”. (N. del T.)

Capítulo 13.

[25]  http://web.archive.org/web/20010126005200/http://www.microsoft.com/billgates/columns/1996essay960103.asp. Copyright Microsoft Corporation, 2001.

[26] Michael Helft, “Steve Jobs’ Real Legacy: Apple Inc.”, Fortune, 8 de septiembre de 2011.

Capítulo 14.

[27] Teleconferencia sobre las utilidades de Apple celebrada el 21 de enero de 2009, tomada del sitio web Seeking Alpha, http://seekingalpha.com/article/115797-apple-inc-flq09-qtr-end-12-27-08-earnings-call-transcript

[28] Las tres citas provienen del discurso que dio Steve Jobs a la generación saliente en la Universidad de Stanford, en junio de 2005. Derechos reservados por la Universidad de Stanford, 2005. El extraordinario discurso completo puede leerse o verse en muchos sitios de Internet.

Reconicimientos

[29] Steve Jobs: el hombre que inventó el futuro. (N. del T.)

Steve Jobs. El líder de Apple. Lecciones gerenciales de un genio controvertido
D.R. © Jay Elliot, con la colaboración de William L. Simon, 2013
Título original: Leading Apple.

Publicado originalmente por Vanguard Press, de Perseus Books Group.

Traducción: Vicente Herrasti

D.R. © de esta edición:

Santillana Ediciones Generales, S.A. de C.V.

Av. Río Mixcoac 274, Col. Acacias

03240, México, D.F.

ISBN:

Conversión eBook:

Information Consulting Group de México, S. A. de C. V.

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida total ni parcialmente, ni registrada o transmitida por un sistema de recuperación de información o cualquier otro medio, sea éste electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético, electróptico, por fotocopia o cualquier otro, sin permiso por escrito previo de la editorial y los titulares de los derechos.

Aguilar es un sello editorial del Grupo Santillana

www.librosaguilar.com

Argentina

www.librosaguilar.com/ar

Av. Leandro N. Alem, 720

C 1001 AAP Buenos Aires

Tel. (54 11) 41 19 50 00

Fax (54 11) 41 19 50 21

Bolivia

www.librosaguilar.com/bo

Calacoto, calle 13, nº 8078

La Paz

Tel. (591 2) 279 22 78

Fax (591 2) 277 10 56

Chile

www.librosaguilar.com/cl

Dr. Aníbal Ariztía, 1444

Providencia

Santiago de Chile

Tel. (56 2) 384 30 00

Fax (56 2) 384 30 60

Colombia

www.librosaguilar.com/co

Carrera 11A, nº 98-50, oficina 501

Bogotá DC

Tel. (571) 705 77 77

Costa Rica

www.librosaguilar.com/cas

La Uruca

Del Edificio de Aviación Civil 200 metros Oeste

San José de Costa Rica

Tel. (506) 22 20 42 42 y 25 20 05 05

Fax (506) 22 20 13 20

Ecuador

www.librosaguilar.com/ec

Avda. Eloy Alfaro, N 33-347 y Avda. 6 de Diciembre

Quito

Tel. (593 2) 244 66 56

Fax (593 2) 244 87 91

El Salvador

www.librosaguilar.com/can

Siemens, 51

Zona Industrial Santa Elena

Antiguo Cuscatlán - La Libertad

Tel. (503) 2 505 89 y 2 289 89 20

Fax (503) 2 278 60 66

España

www.librosaguilar.com/es

Avenida de los Artesanos, 6

28760 Tres Cantos - Madrid

Tel. (34 91) 744 90 60

Fax (34 91) 744 92 24

Estados Unidos

www.librosaguilar.com/us

2023 N.W. 84th Avenue

Miami, FL 33122

Tel. (1 305) 591 95 22 y 591 22 32

Fax (1 305) 591 91 45

Guatemala

www.librosaguilar.com/can

26 avenida 2-20
Zona nº 14
Guatemala CA
Tel. (502) 24 29 43 00

Fax (502) 24 29 43 03

Honduras

www.librosaguilar.com/can

Colonia Tepeyac Contigua a Banco Cuscatlán

Frente Iglesia Adventista del Séptimo Día, Casa 1626

Boulevard Juan Pablo Segundo

Tegucigalpa, M. D. C.

Tel. (504) 239 98 84

México

www.librosaguilar.com/mx

Avenida Río Mixcoac, 274
Colonia Acacias
03240 Benito Juárez
México D. F.

Tel. (52 5) 554 20 75 30

Fax (52 5) 556 01 10 67

Panamá

www.librosaguilar.com/cas

Vía Transísmica, Urb. Industrial Orillac,

Calle segunda, local 9

Ciudad de Panamá

Tel. (507) 261 29 95

Paraguay

www.librosaguilar.com/py

Avda. Venezuela, 276,

entre Mariscal López y España

Asunción

Tel./fax (595 21) 213 294 y 214 983

Perú

www.librosaguilar.com/pe

Avda. Primavera 2160

Santiago de Surco

Lima 33

Tel. (51 1) 313 40 00

Fax (51 1) 313 40 01

Puerto Rico

www.librosaguilar.com/mx

Avda. Roosevelt, 1506

Guaynabo 00968

Tel. (1 787) 781 98 00

Fax (1 787) 783 12 62

República Dominicana

www.librosaguilar.com/do

Juan Sánchez Ramírez, 9

Gazcue

Santo Domingo R.D.

Tel. (1809) 682 13 82

Fax (1809) 689 10 22

Uruguay

www.librosaguilar.com/uy

Juan Manuel Blanes 1132

11200 Montevideo

Tel. (598 2) 410 73 42

Fax (598 2) 410 86 83

Venezuela

www.librosaguilar.com/ve

Avda. Rómulo Gallegos

Edificio Zulia, 1º

Boleita Norte

Caracas

Tel. (58 212) 235 30 33

Fax (58 212) 239 10 51

Índice

Portadilla

Dedicatoria

Cronología

Prefacio: cómo llegué a escribir este libro

CAPÍTULO 1: Una campanilla en el universo: ve más allá de las metas de corto plazo para acceder a una visión de largo plazo

CAPÍTULO 2: La filosofía y los valores corporativos de Steve

CAPÍTULO 3: Gente que sabe más que tú: cómo elegir y liderar a tus tenientes

CAPÍTULO 4: Los secretos de Steve para seleccionar gente grandiosa

CAPÍTULO 5: Más sobre la selección de grandes personas: las inusuales técnicas para entrevistar de Steve

CAPÍTULO 6: Para proteger la innovación, crea una empresa dentro de la empresa

CAPÍTULO 7: “No más productos chatarra”: crear una visión de producto

CAPÍTULO 8: Más sobre la estrategia de producto: no funciona sin diseño

CAPÍTULO 9: Confianza empresarial y altos estándares

CAPÍTULO 10: Cuando los empleados son dueños: recompensar a los responsables del producto

CAPÍTULO 11: Las oficinas de Apple: fomentar la creatividad

CAPÍTULO 12: Cuando vender se hace más importante que el producto: Steve se fue y los Piratas se convirtieron en la Marina

CAPÍTULO 13: “Y una cosa más”: mirar a la distancia

CAPÍTULO 14: Flores en su puerta: la herencia de Steve Jobs

Reconocimientos

Notas

Créditos

Grupo Santillana