Agradecimientos

A nuestras familias y a nuestros compañeros de la revista Emprendedores. No podríamos haber escrito este libro sin la ayuda de todos ellos.

Queremos mostrar un agradecimiento especial a todos aquellos emprendedores que nos han ayudado e inspirado para escribir este libro y, en especial, a Ignacio Sala, Manuel Roca, Agustín Gregori, Jorge Mas, Jon Fernández, Lucas Carné, Ignacio de la Vega, Enric Ramos y Antonio González Barros. Sin su generosidad no habría teoría que valga.

PRÓLOGO

La fábula del directivo de la farmacéutica y el vendedor de corbatas

Al recibir el encargo de prologar este libro sobre la cultura del error, lo primero que recordé fue una conversación reciente con dos de los responsables de orientación al emprendedor de una provincia española cualquiera (omito el nombre, que no es cuestión de ofender en el primer párrafo). Les pregunté qué tal las cosas y cómo veían eso de ayudar a los emprendedores. La respuesta fue bien chocante: el primero sonrió y en seguida me dijo que, aunque todo se puede mejorar, las cosas marchaban bastante bien, que había aumentado el número de candidatos entrevistados alrededor del diez por ciento en los últimos cinco años y que el nivel de los proyectos estaba mejorando bastante. Tanto que el índice de fracaso estaba por debajo de la media estatal y de la comunidad autónoma. «Claro que yo soy el técnico de apoyo a los emprendedores de la ciudad, pregúntale a éste cómo lo ve…»

«Yo ayudo a los emprendedores de los municipios de fuera de la capital —me dijo su compañero, con una mueca—. En los pueblos grandes nos cuesta, pero no te quiero contar cómo lo estamos viviendo en los más pequeños —añadió—. Fíjate hasta dónde llega la cosa que hay un pueblo en el que hace más de 60 años que no se crea ni una sola empresa. ¿Sabes por qué? Porque hace 65 años se montó allí una cooperativa que fracasó. Desde entonces nadie se atreve a crear una empresa para que no pase lo mismo.» Los viejos del lugar, según me comentó, dicen siempre: «¿Adónde vas montando un negocio? ¿Qué quieres, que te pase lo mismo que al Alfredo, el del molino?»

Está demostrado que quien intenta algo y no lo logra tiene menos posibilidades de éxito en nuestro país que en otros lugares. La cultura del error tiene mucho por recorrer en nuestro entorno, incluso admitiendo que el ejemplo del pueblo es una situación algo extrema… ¿Extrema? ¿Seguro? Recuerdo que en la revista Emprendedores tuvimos muchísimas dificultades para conseguir ejemplos para un reportaje que quisimos titular «Triunfar a la segunda», cuando, normalmente, cualquier artículo con las palabras triunfar, éxito, acierto… incrementa exponencialmente las facilidades para conseguir información. No parece casualidad, ¿verdad?

Y es que reconocer que uno se ha equivocado es un esfuerzo que puede llegar a ser insuperable. Nosotros, en la revista, lo hemos comprobado a lo largo de los años. En nuestras entrevistas es común preguntar a los personajes (entre otras muchas cosas) cuál es su mayor error. En muchos casos, los ejecutivos de empresa contestan vaguedades de todos los colores, incluso cosas como «haber sido demasiado exigente conmigo mismo» o «trabajar demasiado y demasiado de prisa». Es decir, las contestaciones de niño bueno que cualquiera, sin mucha experiencia, respondería en una entrevista de trabajo en la que nos pregunten por nuestros defectos.

Pero el premio gordo se lo llevó el principal ejecutivo de la filial española de una compañía farmacéutica. A nuestra pregunta, contestó que no había cometido errores. ¡Y se quedó tan ancho, el pobre! Naturalmente, no publicamos la entrevista. Imposible creernos cualquier otra cosa que nos dijese ese señor.

Aunque hay honrosas excepciones entre los ejecutivos, realmente, la punta de lanza en cuanto a la cultura del error está en los emprendedores. En eso, no hay duda alguna. Ya empieza a ser posible encontrar a promotores de empresa capaces de contar en público que se equivocaron en alguna decisión a la hora de montar su negocio. Incluso aunque ése sea un error de bulto o estratégico.

Recuerdo, por ejemplo, el caso de Patricio Rodríguez Carmona, presidente de la Confederación de Jóvenes Empresarios y fundador de la cadena de tiendas de corbatas The Tie Gallery. Patricio cuenta que en el lanzamiento de su empresa tuvo un error estratégico a la hora de escoger la localización: la montó en Canarias, donde el consumo de corbatas —según datos de mercado— es el más bajo de España con diferencia. Le pregunté, entre otras cosas, si sentía vergüenza por el error. Me parece que no. Al contarlo, aún le sale una carcajada.

Este emprendedor y todos los que se citan en estas páginas han sabido darse cuenta de que error no equivale a fracaso. Saben, claramente, que son seres humanos y que esconder los errores es la mejor manera de repetirlos, tal como remarcan los autores de este libro en la tesis central de la obra.

Hay que desdramatizar el error. Es el primer paso esencial para, posteriormente, convertirlo en una poderosa herramienta a nuestro favor. Si reconocemos que nos equivocamos —no lo escondemos— y después lo empleamos como aprendizaje, nuestra capacidad profesional aumentará de un modo increíble.

Qué decir si lo aplicamos a las empresas. La competencia ha aumentado tanto que a los clientes se les gana por pequeños detalles. Las compañías que sepan gestionar el error a su favor serán mucho más competitivas, entre otras cosas, porque ahora la inmensa mayoría de las empresas ¡todavía no lo hace!

La prueba/error como sistema, realizar autopsias a los productos muertos o debatir en profundidad los errores con sus protagonistas son algunas de las soluciones aplicadas por las compañías que se citan en este libro. Son empresas que sí tienen en la cultura del error un enfoque estratégico. Quieren aprender y no las asusta reconocer que están compuestas por seres humanos.

Cuando el error se castiga, todo el mundo tiende a esconderlo. Y, lo que es peor, trabaja para no cometer fallos, lo que es el medio más eficaz para no innovar y quedarse completamente estancado. Alfredo, el del molino, nuestro emprendedor rural del siglo pasado, hace mucho tiempo que murió. Creo que es hora de perdonarle y, en la medida de lo posible, aprender de sus errores. Otra solución es negarse al progreso.

Eliminemos de una vez el «prohibido cagarla» implícito en tantísimas empresas y atrevámonos a arriesgar: seguro que nos irá mejor. Estoy seguro de que todos somos mejores trapecistas si debajo hay red y lo peor que nos puede pasar es ser castigados por nuestros jefes o por nuestros propios compañeros por habernos atrevido a hacer las cosas de distinta manera.

Confío de veras en que la lectura de este libro resulte ilustrativa, práctica y amena. El trabajo de mis compañeros Rafael Galán y Javier Escudero ha sido intenso y concienzudo (como siempre, hay que decirlo). Uno de los frutos más brillantes de ese esfuerzo es la terapia de grupo con seis empresarios de primer nivel que vienen recogidas en estas páginas. Son de primer nivel por la dimensión de sus respectivas compañías, por supuesto; pero, especialmente, por su capacidad de analizar los errores, aprender de ellos…, ¡y contárnoslo sin ningún miedo!

Esta obra, además, forma parte de una colaboración entre Planeta Empresa y la revista Emprendedores, que permitirá la salida de nuevos títulos en los próximos meses. Estamos seguros de que tanto este libro como el resto de la colección no son un error. Pero, desde luego, si lo fuesen, juro por lo más sagrado que trataremos por todos nuestros medios de que sean un error positivo.

ALEJANDRO VESGA,

director de la revista Emprendedores

INTRODUCCIÓN

Deconstruyendo el error

Error (Del. lat. error, oris). 1. m. Concepto equivocado o juicio falso. 2. m. Acción desacertada o equivocada. 3. m. Cosa hecha erradamente.

1. ¡He sido yo! ¿Y qué?

En junio de 2007, las investigadoras de la Harvard Business School, Anita L. Tucker, Ingrid M. Nembhard y Amy C. Edmonson, publicaron un «modesto» estudio en la revista Management Science sobre cómo gestionan el error las unidades de cuidados intensivos de los hospitales estadounidenses.¹ El punto de partida de estas investigadoras era éste: un paciente entra en un hospital y tiene que escoger entre dos servicios de cuidados intensivos. Uno de ellos acumula diez veces más errores denunciados que el otro; ¿cuál de los dos servicios elegiría el paciente para que se ocupara de él o de un familiar? La intuición nos diría que optaríamos por aquel servicio con menos denuncias. Sin embargo, estas investigadoras se encontraron con el resultado contrario: el servicio de cuidados intensivos con más errores denunciados era en el que se producían menos complicaciones médicas durante la estancia en el centro de los pacientes. Curiosamente, el personal de la unidad que reconocía haber cometido menos errores —las autoras de este estudio no consiguieron descifrar si era porque tenían menos errores o los mismos que el otro servicio, sólo que no los denunciaban— era el que tenía más miedo a cometer fallos y, como consecuencia de ello, era el que registraba más complicaciones médicas.

Pero ¿por qué? Lo que demostraron en su investigación Tucker, Nembhard y Edmonson es que las unidades de cuidados intensivos con más errores reconocidos públicamente estaban dirigidas por personas que entendían algo que resulta de sentido común: en entornos complejos con tareas complicadas, los accidentes ocurren de manera inevitable, y, por tanto, no tiene sentido esconderlos. «Unas unidades —explica Amy C. Edmonson—² estaban identificando riesgos, buscando soluciones y diseñando estrategias para que no se pudieran repetir en el futuro, mientras que en las otras al personal le atemorizaba hablar de errores y, por tanto, éstos se volvían a cometer.»

Las autoras concluían en su estudio que «la mejor forma de asegurarse de que no se cometan los mismos errores una y otra vez es reconocerlos, intentar imaginar cuáles fueron sus causas originales, solucionarlas y, después, repetir continuamente ese proceso».

Apliquemos ahora esto al mundo de la empresa y los negocios. Piensa en la última vez que cometiste un error. Trata de recordar cuánta gente supo que te habías equivocado. Piensa en si trataste de ocultarlo. Piensa en cómo lo resolviste y en cuánto tardaste en resolverlo. Y recuerda si lo que aprendiste lo hubieras podido aprender de otra forma. Y también piensa si haber compartido tu error con más personas te habría ayudado a resolverlo mejor. Las respuestas a todas estas preguntas que te tendrías que estar haciendo ya —si es que todavía no te las has hecho— es el error positivo.

Estamos convencidos de que se aprende más de los errores que del éxito. Este libro es un buen ejemplo de ello. Nació como un ensayo de cincuenta páginas apresurado —escrito en sólo una semana, en ratos libres— sin apenas fuentes de información —y sin una sola entrevista— que los dos autores presentamos, sin revisar, a un concurso de textos de gestión apenas unos minutos antes del cierre del certamen. En realidad, no nos leímos el contenido hasta después de presentarlo… ¡Y vaya si nos arrepentimos! Ni que decir tiene que no ganamos. Dejamos pasar unos meses hasta que dijimos: «¿Y por qué no intentamos hacerlo bien? Mal ya lo hemos hecho, así que eso que tenemos ganado.» Con cada entrevista, informe, documentación y reescritura, el libro ha ido ganando peso específico. Y por el camino hemos cometido errores: hemos entrevistado a empresas que, en realidad, no tenían nada que aportar a la estrategia del error positivo —éstas, por supuesto, las hemos dejado fuera—; hemos enfocado mal los capítulos, hemos tenido que repetir entrevistas…

Afortunadamente ya no queda nada en este libro del boceto original, salvo todo lo que hemos ido aprendiendo que no funcionaba.

2. Miedo al miedo

A comienzos de 2007 dos psicólogos estadounidenses, Lisa Blackwell, de la Universidad de Columbia, y Kali H. Trzesniewski, de la Universidad de Stanford,³ presentaron un estudio sobre cómo evalúa el ser humano los errores. Sus investigaciones han demostrado que las personas con un mejor desempeño de sus funciones no pierden el tiempo rumiando sus fallos —vamos, que no se regocijan en sus errores—, sino que buscan la forma en la que creen que se pueden resolver esos problemas —que le dan vueltas al coco pensando cómo pueden resolver un problema o qué estrategias pueden seguir para que no les vuelva a ocurrir—. ¡Eso es el error positivo!

Según Blackwell y Trzesniewski, a la hora de aprender —el estudio lo llevaron a cabo con estudiantes universitarios— hay dos tipos de personas: aquellas cuya confianza en sí mismos se quiebra con los errores, porque atribuyen el error a una falta de habilidad, y evitan los retos porque es habitual cometer errores cuando se afrontan nuevos desafíos, y aquellas personas que creen que los errores ofrecen oportunidades, que quieren aprender por encima de cualquier otra cosa, y que creen que si trabajan más consiguen más.

Los estudiantes del segundo tipo⁴ sentían que aprender era un objetivo más importante que obtener buenas notas. Además, estaban convencidos de que cuanto más trabajaban mejor era el resultado y se hacían más expertos. Llegaron a entender que incluso los genios tienen que trabajar duro para conseguir objetivos. Cuando recibían una nota negativa, decían que estudiarían más y que buscarían nuevas estrategias.

Sin embargo, los otros estudiantes estaban más preocupados por parecer inteligentes que por aprender. Tenían una visión negativa del esfuerzo: estaban convencidos de que tener que trabajar más significaba una baja habilidad. Pensaban que una persona con talento o inteligencia no necesita trabajar para obtener buenos resultados. Atribuían a una baja habilidad cualquier fallo. Su objetivo era estudiar cada vez menos —porque, en teoría, cada vez serían más hábiles—. De hecho, aseguraban que nunca volverían a abordar aquellos problemas que no habían sabido resolver y no descartaban hacer trampas en exámenes en el futuro.

En un ejercicio de imaginación, traslada los resultados de esa investigación académica al mundo de la empresa… Pues sí, encaja. ¿Te has dado cuenta, verdad?

¿Por qué se equivoca el ser humano? ¿Cuáles son las causas de que erremos? ¿Se puede evitar el error? ¿Y el fracaso? ¿Es negativo equivocarse? La respuesta a todas estas preguntas está, en mayor o en menor medida, en el miedo que nos impide tomar decisiones, afrontar riesgos y, en definitiva, dar los pasos necesarios que nos lleven a alcanzar los objetivos que nos hemos marcado. Ni más, ni menos.

Desde que nacemos, el error es parte inherente a nuestra conducta; de la misma manera que lo es el miedo. Está ahí, forma parte de nuestra vida diaria. Y es precisamente el miedo la barrera que dificulta el camino hacia el éxito. Mientras no se asuma esta idea, todo lo demás será en vano. Cuántas empresas hay en el mercado que no evolucionan, que no crecen, que no se modernizan, que no se adaptan a los tiempos, a los imprevistos, a las épocas de bonanza, a las vacas flacas, a las crisis… ¿El motivo? Sencillamente, porque no se han arriesgado ni un ápice para conseguirlo, incluso algunas no han llegado siquiera a planteárselo nunca.

Pero no nos tomemos esta teoría a la ligera y pensemos que sólo el que asume riesgos triunfa. No es así, al menos, del todo. La cuestión no es sólo asumir riesgos, sino asumirlos con mucha sangre fría, es decir, sin miedo a las consecuencias, y con suma inteligencia, o sea, con una concienzuda planificación.

Nuestra casilla de salida es ésta: aprender de los propios errores es una estrategia de peso para tener éxito en el mundo de la empresa. Sabemos que no es una idea nueva; somos conscientes de que no hemos inventado la rueda. Y, sin embargo, a los empresarios —sobre todo a los emprendedores— les resulta complicado apostar por esta estrategia, es decir, arriesgarse a no tener miedo a fracasar y a tener el suficiente margen de confianza en una aventura empresarial durante el suficiente tiempo como para poder dar la vuelta al error. Así sucede en una sociedad como la española, que condena públicamente el error, sea cual sea la naturaleza de éste, atribuyendo a todos los culpables la misma categoría, y que no ve en el fallo una oportunidad, mucho menos una ventaja competitiva. La sociedad española continúa cegada por una mentalidad irracionalmente cortoplacista e insiste en una definición mal entendida del éxito. Y ése sí que es un problema de actualidad. Lo vemos a diario en nuestro trabajo como periodistas.

La literatura empresarial que ha abordado el tema del error se ha dedicado hasta ahora o bien a destapar fracasos o bien a regocijarse en grandes historias de fracaso —con el mismo entusiasmo con el que se ha volcado en las historias de éxito—, sin reivindicar el valor de fracasar, de equivocarse y en mostrar las lecciones que se han aprendido a partir de los errores que se han cometido. Ahí es donde entra en juego el valor de una cultura empresarial que defienda el error positivo.

La verdadera clave está en que, por mucho que se quiera esconder, olvidar, menospreciar u obviar, el fracaso coexiste con el éxito. De hecho, no hay en el mercado ninguna empresa —de éxito o no— que no haya sufrido un fracaso, que no falle en algún punto de su carrera, en alguna área concreta de su negocio, y raro es también que no vuelva a equivocarse en el futuro. Otra cosa muy distinta es que no hablen de ello, o que los nuevos (o futuros) empresarios no se enteren del tema.

Vamos a romper la ilusión de la empresa perfecta. Creemos, sin ninguna duda, en la idea de que quien no se equivoca no triunfará, y mucho menos aquel emprendedor o empresa que ni siquiera se arriesgue a intentarlo por miedo a las consecuencias. ¿Por qué? Porque las compañías que al final han conseguido hacerse un hueco en el mercado han atravesado ese camino, con mayor o menor gloria, con mayor o menor esfuerzo, con mayor o menor sufrimiento, y una vez superada esa prueba, han obtenido la recompensa. Y lo más sorprendente de todo es que ese esfuerzo no las ha debilitado, sino que las ha hecho, por el contrario, más fuertes para afrontar nuevos retos y les ha dado ideas para diseñar nuevas estrategias.

Del error positivo se pueden extraer siete lecciones:

1. Se aprende con los aciertos. Cuando nos equivocamos, aprendemos lecciones valiosas.

2. No siempre los errores son fracasos.

3. Los errores se pueden gestionar.

4. Hay errores que no son errores, aunque todo el mundo crea que lo son.

5. Los errores te ayudan a estar más alerta, a no bajar la guardia.

6. El error exige, a veces, volver a empezar… y no pasa nada.

7. Se aprenden lecciones de los errores de los demás.

3. De primera mano

¿Por qué merece la pena leer este libro? Porque hemos seleccionado a seis emprendedores españoles de éxito que han convertido sus errores en oportunidades, y hemos preguntado a más de cien empresas en qué se han equivocado y qué han aprendido de ello. En la historia de cada uno de ellos hay una lección diferente en primera persona sobre el error positivo.

Todos los emprendedores que aparecen en este libro tienen en común que consideran el error como un ingrediente indispensable para alcanzar los objetivos. Recetas del éxito hay muchas, pero no existe ninguna que no tenga el error como ingrediente básico. Son precisamente esos errores los que los hacen avanzar, los que los han convertido en lo que son ahora mismo: empresas españolas de éxito, de distintos tamaños y con distinto impacto, en las que se puede ver identificado cualquiera.

En su sinceridad a la hora de reconocer los errores hay una clave indispensable de éxito. Equivocarse es innato al ser humano, mientras que a avergonzarse se aprende. ¿Por qué, entonces, aprendemos algo que no nos ayuda y enterramos algo que nos hace crecer como seres humanos? Se supone que en el momento de mayor absorción de conocimientos, la infancia, todo lo que aprendemos lo adquirimos a través del formato prueba/error. Está claro que una empresa no se puede permitir cometer errores, pero la realidad es que los comete a diario.

Como sostiene Jeffrey Pfeffer, profesor de teoría de la organización en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford:⁵ «Las empresas son muy parecidas a los niños. Ninguna de ellas nace sabiendo todo lo que necesita saber, y relativamente pocas nacen siendo realmente inteligentes. La mayoría adquiere la inteligencia aprendiendo tareas y habilidades básicas, dominándolas y después continuando con otras habilidades más avanzadas que pueden aplicarse a problemas y tareas de mayor dificultad. Una premisa que se ha convertido prácticamente en axiomática es que para tener éxito, con el paso del tiempo, las empresas tienen que innovar, aprender y mejorar constantemente en su forma de hacer las cosas. Y ésa es la razón por la que se ha puesto tanto énfasis en la innovación y en el aprendizaje en la literatura de gestión empresarial.»

Suscribimos todas y cada una de estas ciento quince palabras entrecomilladas. E insistimos: sólo se aprende cometiendo errores.

4. ¿Duermes bien por las noches?

¿Por qué hay gente que tira la toalla cuando se encuentra con dificultades, mientras que otros, que no tienen más habilidades, continúan adelante y aprenden? Las investigaciones científicas demuestran con pruebas empíricas que la diferencia entre unos y otros radica, básicamente, en por qué creemos que hemos fallado. Considerar que el error es fruto de una falta de habilidad nos resulta negativo (como demostraban las investigaciones de Blackwell y Trzesniewski), mientras que pensar que no nos hemos esforzado suficiente resulta positivo.

El primer problema está en que cometemos graves errores cuando nos ponemos a pensar en nuestros propios errores. La sociedad actual no sólo venera/reconoce/premia (sigue tú añadiendo verbos) el talento, sino que, además, asume que estar en posesión de una inteligencia superior o de una habilidad superior —junto con una confianza ciega en las habilidades innatas de determinados seres humanos— es la receta del éxito. Sin embargo, treinta años de investigaciones científicas sugieren todo lo contrario: un excesivo énfasis en la inteligencia o en el talento aumenta la vulnerabilidad de las personas ante el fracaso, incrementa el miedo al cambio y evita que se quiera poner remedio a los errores, fomentando que se tapen y no que se solucionen.

Los argumentos neurológicos están a favor de nuestra teoría del error positivo.

En el fondo, la teoría del error positivo es una hipótesis sobre la supervivencia de las empresas. Markus Ullsperger, investigador del Instituto Max Planck de Investigación Neurológica, en Alemania, estudia qué nos pasa por la cabeza a los seres humanos cuando cometemos errores. Este científico asegura que «cometemos errores, grandes y pequeños, cada día, y arreglarlos y prevenir que ocurran es parte de nuestras vidas. Los errores ayudan al cerebro a evitarlos. Tanto los grandes como los pequeños».⁶ ¿Y cómo le ayudan? «Ofrecen información al cerebro sobre cómo hacer un ajuste fino para evitarlos. Los ajustes nos ayudan a prever errores, sobre todo aquellos que se cometen al volver a afrontar una misma tarea.» Aprendemos de nuestros errores con la esperanza de evitar otros similares en el futuro.

Y hay más. Cuando el ser humano los comete, su actividad se ralentiza —nos tomamos las cosas con bastante más calma— para analizar el problema y para probar con estrategias diferentes. Esto explica por qué tenemos que hacer un esfuerzo extra para aprender de los errores: cada vez tenemos que tomar decisiones importantes más rápido… y sentarnos a pensar nos exige, sencillamente, un sacrificio. Esto implica que tenemos que cometer más errores y más rápido. Más rápido que nuestros consumidores y más rápido que nuestra competencia.

¿No hay forma entonces de anticiparnos al error? De momento, no. Aunque se están desarrollando dispositivos electrónicos que avisan cuando el cerebro está reaccionando por haber cometido un error. En un artículo publicado por Ullsperger en la revista Scientific American,⁷ éste apuntaba: «En el futuro, la gente podría llevar dispositivos portátiles que permitieran determinar estos estados mentales como un primer paso para evitar cometer errores cuando es más probable que ocurran y, sobre todo, cuando es más importante que ocurran.» ¿Imaginas que tu PDA te avisara cuando te estás equivocando para que puedas corregir ese error antes de que llegue a tener consecuencias?

Y un último apunte de ciencia pop.

Carol Tavris, profesora de psicología en la Universidad de California, en Santa Cruz, y Elliot Aronson, profesor de psicología en distintas universidades estadounidenses, llevan años estudiando lo que ellos denominan el mecanismo de autojustificación,⁸ un concepto que vinculan estrechamente con la negativa del ser humano a reconocer que comete errores y a aprender de ellos. Según estos investigadores, «este mecanismo permite a la gente convencerse a sí misma de que lo que hicieron era lo mejor que podían haber hecho» y supone «un importante freno» para que los seres humanos —como los que trabajan en las empresas y ponen en marcha negocios— reconozcan sus errores y, una vez asumidos, les pongan remedio.

Según esta teoría, «cuando una persona mantiene dos ideas/actitudes/creencias/opiniones que son psicológicamente inconsistentes, se produce un estado de tensión: una disonancia cognitiva. La disonancia produce un malestar mental, que va desde ¡retortijones! [sic] hasta angustia. Y el ser humano no descansa hasta que no lo reduce. Y es en ese proceso de reducir la disonancia en el que el acelerador de autojustificación se pone en marcha», explican Tavris y Aronson.

Vamos, que no asumimos que nos equivocamos porque nos resulta más fácil así poder dormir por las noches. Ahora ya tienes una justificación científica a la aversión a reconocer los errores y a por qué los malos empresarios duermen bien.

5. El caos o la cuadratura del círculo

Ya casi hemos acabado con la introducción.

¿Por qué hemos escrito este libro? Queremos demostrar que equivocarse no debería constituir un estigma. Que aprender de los errores en la empresa es tan importante como aprender de ellos en la vida. Y que no pasa nada por reconocer que nos hemos equivocado. Aprendemos más dando valor al error que tratando de taparlo. La mayoría de los errores que se ocultan acaban en fracaso. Y hay errores que se conocen, que a corto plazo pueden parecer negativos, pero que a la larga quedan diluidos en el tiempo…, diluidos por una historia de éxito. Este libro que tienes entre las manos es una especie de manual quitamiedos.

La idea para escribir estas páginas nos la dio un artículo sobre Google del periodista estadounidense Adam Lashinsky que leímos hace un par de años en la revista Fortune.⁹ En él, Lashinsky defendía que la gestión de Google se basaba en lo que denominaba un «caos de diseño». Sobre todo nos llamó la atención una anécdota que Lashinsky incluía en su artículo: Sheryl Sandberg, por aquel entonces directora de operaciones de Google —en 2008 pasó a ser directora de operaciones de Facebook—, entró en el despacho de Larry Page, cofundador de Google y cerebro empresarial de la compañía, dispuesta a presentar su dimisión después de haber perdido varios millones de dólares en un proyecto que salió mal —no se especifica ni qué proyecto ni la cantidad exacta de dinero que se invirtió—. Page dejó hablar a Sandberg, y después, a modo de parábola bíblica, le respondió: «Me alegro tanto de que te hayas equivocado. Quiero dirigir una compañía en la que nos movamos muy rápido, donde hagamos muchas cosas y que no sea excesivamente precavida. Si no nos encontramos con algún error por el camino, a lo mejor es que no estamos asumiendo suficientes riesgos.»

Está claro que no todas las empresas se pueden permitir pérdidas millonarias, pero pocos consejeros delegados, directores generales, directores de negocio o emprendedores estarían dispuestos a pronunciar un discurso similar. El caso es que este artículo nos llevó a preguntarnos cómo evalúan las empresas españolas el error. Porque las estadounidenses, lo sentimos mucho, más allá de anécdotas curiosas que nos llaman la atención, no nos interesan. Más que nada porque nosotros nos sentimos más identificados con Imaginarium o con Atrápalo que con el señor Michael Dell.

Aprovechando nuestro contacto diario con emprendedores y empresas de todos los tamaños, nos hemos dedicado durante dos años a preguntarles sobre sus errores y sobre qué peso tiene el error, qué valor le dan en su día a día. La mayoría no ha tenido reparo en reconocerlos… pero off the record. Y seis empresas sin complejos no han tenido problema en compartir su experiencia con nosotros.

Vamos a descubrir qué tienen que contarnos emprendedores sin complejos. Dejémoslos hablar ya.

I. Cómo acertar equivocándose (Atrápalo)

Muchas veces las ideas nacen con tanto miedo al fracaso que hay mucha gente que piensa que si dice esto o propone lo otro, si luego no sale bien, va a pasar algo malo. Y no pasa nada malo. Se tiene una visión cortoplacista y lo que hay que tener es una mentalidad a largo plazo.

IGNACIO SALA,

cofundador de Atrápalo

¿A qué se dedican? Portal web de viajes y ocio urbano.

¿Cuánto facturan? Ciento sesenta y cinco millones de euros.

¿Qué los diferencia? Se han especializado en la venta de billetes de viaje, entradas para espectáculos y ofertas de restauración y hoteles en momentos valle.¹

1. El «clan» de la servilleta

Atrápalo es una empresa que factura ciento sesenta y cinco millones de euros —según datos de la propia compañía al cierre del ejercicio económico de 2008—. No está mal para una empresa que nació sobre una servilleta en el bar Marcel de Barcelona durante una tormenta de ideas entre dos amigos, Manuel Roca e Ignacio Sala, cansados de sus respectivos trabajos, a la salida de la oficina, que luego pasó por el tamiz de las mentes de otros ocho amigos, entre los que se encontraban otros dos de los fundadores de este negocio, Marek Fodor e Ignacio Giral. Por supuesto, no es la única compañía que ha nacido de una servilleta. Pero no todas esas ideas terminan convertidas en negocios de ciento sesenta y cinco millones de euros. Lo que llama la atención de esa servilleta, que todavía guardan, y por lo que estamos escribiendo sobre ella, es que junto a esta idea de negocio apuntaron ¡otras nueve más!, por si la primera salía mal. Y entre las otras nueve, aseguran los fundadores, había alguna otra igual de buena. La servilleta, por supuesto, está custodiada en un castillo por un dragón de escamas rojas, como el color corporativo de esta compañía. Lo que nos interesa de esta historia es que si el negocio salía mal, si fracasaban, tenían otras nueve nuevas oportunidades más para intentarlo otra vez.

El «clan» de la servilleta sabía que las cosas podían ir mal, que podían cometer errores y que, a lo mejor, tenían que volver a empezar desde cero. Y no les importaba. Comenzaron, además, con un error, que se convirtió en su primera oportunidad de negocio. Un recorte en el presupuesto de marketing en una empresa que arranca —un «error de manual» para cualquier emprendedor que empieza— puso en bandeja a los fundadores de Atrápalo su enfoque viral y un nombre/marca que les ha ahorrado explicar a qué se dedica la compañía.

«Uno de nuestros primeros errores se produjo al principio, a la hora de buscar financiación para el departamento de marketing. Teníamos un plan fantástico, en el que habíamos invertido muchas horas de trabajo. Al final, tuvimos que conformarnos con la mitad de la mitad de lo que habíamos presupuestado y, claro, de lo que habíamos previsto en ese plan —recuerda Ignacio Sala, cofundador de la compañía—. Y eso, a la larga, fue una gran oportunidad, porque si nos hubieran puesto encima de la mesa doce millones de euros, como le ocurrió a alguna agencia de viajes on-line al entrar en el mercado español, y nos hubieran dicho “Tomad, aquí tenéis un gran proyecto, tirad adelante”, probablemente no estaríamos donde estamos. Nosotros, en cambio, nos encontramos con trescientos sesenta mil euros y diciendo “Aquí tiene que caber todo”. Y ¿de dónde terminas recortando? De la partida de marketing. Pero ¿cómo íbamos a recortar de ahí? ¡Si es esencial! ¿Cómo nos iba a comprar, entonces, la gente?», comenta este emprendedor.

Lejos de derrotismos, analizaron el problema. «Pensamos: “Estamos en la Red. ¿Qué puede hacer Internet por nosotros?” Y nos pusimos a pensar en viralidad. Desde el principio, la empresa tuvo que adoptar ese enfoque; un enfoque que, de otra forma, lo más seguro es que no hubiéramos tenido o que hubiéramos tardado en tener. Todo esto, antes de contar con un nombre para nuestra compañía», explica.

No pienses en lo que tú puedes hacer por la Red, sino en qué puede hacer ella por ti

«¿En qué empezamos a pensar también? En aquella época, cuando entrabas en un portal de Internet no sabías si aquello era un supermercado, un foro, un periódico… Por eso, teníamos muy claro que necesitábamos explicar a qué nos dedicábamos desde el principio, y como no teníamos dinero, nos dimos cuenta de que teníamos que encontrar un nombre que explicara qué hacíamos y lo que queríamos transmitir: ofertas que hoy estaban, pero que mañana no, que admitía una multiplicidad de productos, que fuera joven, que fuera dinámica… Y el nombre surgió después de mucho pensar y de ver un anuncio de televisión en el que se pronunciaba la palabra atrápalo», recuerda Sala.

Esta situación los obligó a apostar por la viralidad desde el principio, seña de identidad de la empresa, y consiguió diferenciarlos de su competencia, forzándolos a buscar un nombre que les ahorrara las máximas explicaciones posibles. ¡No está mal para un primer error!

2. La teoría de la estrategia emergente

Hay un sencillo concepto en economía que se denomina estrategia emergente.² No es difícil de entender —afortunadamente para dos periodistas— ni de explicar. Básicamente, hace referencia a que cualquier empresa con una estrategia predefinida, si las condiciones del mercado cambian, tiene que adaptarse o se verá abocada al fracaso. Tardará más o menos, pero deberá adaptarse a esa nueva tendencia emergente si no quiere desaparecer. Pues bien, parte del éxito de Atrápalo tiene mucho que ver con este concepto.

«Nuestra intención desde el principio era que todas las transacciones a través de nuestra web se hicieran con tarjeta de crédito. Ésa era nuestra estrategia comercial sobre el papel y con la que comenzamos a salir a la calle. ¿Qué ocurrió? Que nos encontramos con que la realidad era otra muy distinta. Nuestros primeros potenciales clientes —teatros a los que prometían encontrar clientela para sus momentos valle, en seguida vendrían también hoteles y restaurantes— nos decían: “Si pagan, que paguen en taquilla, que ya os diremos a vosotros si han venido o no, y os pagaremos por ello, si ha funcionado.” Así que nuestra actitud fue: “Bueno, si no hay otra forma de hacer negocios con ellos, vale, nos fiamos, que paguen en taquilla directamente.” Así que cambiamos el modelo y lo reformulamos para que, a través de la web, se hicieran las reservas, luego se fueran al local y, cuando ya hubieran pagado, los clientes nos informaran de si habían ido o no», nos cuenta Sala.

«Eso se convirtió en una oportunidad espectacular, ya que nuestro discurso cambió de forma radical. El siguiente paso fue: “Nos fiamos tanto de ti que te pedimos una oportunidad: unas entradas gratis, unas entradas al 50 por ciento, etcétera, porque vamos a hacer una campaña de marketing a través de la Red. Vamos a hacer que gente joven vaya a tu teatro, pague en tu taquilla y luego ya nos dirás qué tal te ha ido.” Eso era un sí comercial seguro. De repente, le dimos todo el control a nuestros clientes y nos encontramos con un argumento comercial contundente para conseguir que confiaran en nosotros.» De no haber cambiado su estrategia —de no haberse adaptado al mercado—, el negocio habría muerto.

Pero aquella equivocación no sólo les dio una lección comercial. También les puso en bandeja un estudio de mercado que habían pasado por alto: «Nos dimos cuenta de que la gente joven, por aquel entonces, no tenía tarjeta de crédito y lo último que quería hacer era poner sus datos bancarios en una página web. Estamos hablando de hace diez años. Así que, como consecuencia de ese cambio de estrategia, ofrecíamos un producto atractivo por el que no tenían que hacer ninguna transacción económica; para que esos jóvenes tuvieran una primera experiencia de comercio electrónico con nosotros, sin tener que utilizar su tarjeta en Internet, y que cuando vieran que pagaban la mitad que en taquilla se dieran cuenta de la ventaja que suponía nuestro servicio. Nos dimos cuenta de que si la experiencia era positiva, nuestros clientes pensarían: “Pues igual que voy al teatro, ahora me voy a atrever con un hotel, con un viaje…”» Y con un valor añadido: «En viajes es más difícil apreciar y comparar una oferta, pero, si ya habíamos conseguido que percibieran que, a través de nuestra web, encontrarían ofertas, también lo harían en ese segmento», sostiene Sala.

3. Cómo aprender a cagarla

Con cada fallo va tomando forma su modelo de negocio, y con cada error se van aclarando sus ideas. Todo ello a gran velocidad. Este negocio, pionero en el diálogo en la Red entre una compañía y sus consumidores, tuvo que llevar a cabo muchos experimentos de ensayo/error antes de pulir los canales de comunicación y el tono con el que se comunicaría con sus clientes, que se ha convertido en un modelo para cualquier empresa emprendedora en Internet.

«Otra de las cosas que pudo ser un error y nos enseñó mucho fue que tuvimos una visión del diálogo con nuestros usuarios muy inicial. Pensamos en lo importante que es que la gente opine. Así que les dimos todas las herramientas para que los clientes pudieran hablar con nosotros. Lanzamos el sistema de opiniones, que consistía en que, después de ver una oferta, al día siguiente, los clientes podían comentar qué tal les había ido. Y también montamos un foro…, que fue un completo fracaso», reconoce Sala.

Un consejo previo antes de relatar los siguientes errores que cometieron: «Cuando no estamos seguros de si algo va a funcionar, si hay desarrollos en el mercado que ya están funcionando (como ocurría en este caso con los foros), cogemos esa herramienta y la enchufamos a la página de Atrápalo. Te sirve para testar. No hagas un desarrollo de tres años si al final no sabes qué es lo que va a pasar. En ese sentido, utilizamos esa herramienta para ver cómo respiraba. Al principio, la gente entraba y hablaba de teatro, interactuaba. Y, con el tiempo, nos olvidamos de la herramienta. Dos meses después nos acordamos ¡de que teníamos un foro! Entramos en él y nos encontramos con que se había convertido ¡en un mercadillo de reventa de entradas! Y nada más lejos de nuestra intención. Por supuesto, lo cerramos inmediatamente», explica Sala.

¿Quién soy? ¿De dónde vengo? ¿Adónde voy?

«Aprendimos en aquellos años (en 2000) a tener mucho ojo con lo que más tarde se ha dado en llamar como 2.0. Aprendimos que opiniones, sí, pero hasta cierto punto. Y también que no hay que montar un foro sin controlarlo, algo que puede resultar obvio, pero que, sin embargo, sucede. No obstante, lo más importante que nos enseñó esa experiencia fue a preguntarnos cada poco tiempo: ¿qué somos?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿somos una agencia de viajes?, ¿un portal de opiniones?, ¿una guía? ¡No! Somos comercio electrónico, que es de lo que comemos. Nos dedicamos a vender. Entonces, debemos poner siempre la información justa y necesaria para conseguir una venta», subraya.

¿El resultado de estas reflexiones? «Pon opiniones que ayuden a la decisión de compra; pon vídeos o fotos, porque explican más al consumidor acerca del producto, pon sistemas más inteligentes de búsqueda para no perder el enfoque de que, al fin y al cabo, lo que hay que conseguir es una venta. Desde entonces, todas las herramientas que hemos hecho de 2.0 (opiniones, followers…)³ van enfocadas a que el producto cree valor a través de las opiniones de la gente; todo lo que dé valor al producto de forma añadida.» ¿Y a que no sabes de quién son idea estas soluciones que se van incorporando poco a poco? De una plantilla que no tiene miedo a sugerir ideas y a equivocarse, si es necesario. Pero de eso hablaremos más adelante.

Esta experiencia también les demostró que no pasa nada por errar. Sobre todo, habida cuenta de que el marketing on-line estaba, y todavía está, en pañales. Lo tenían muy claro entonces: «Hazlo, aunque esté mal hecho. Mira a ver qué pasa, que ya lo mejorarás más adelante. Aunque no sea muy bonito, aunque no sea muy funcional. Aprende, mide y ya está. Prácticamente, toda la estrategia de nuestro marketing on-line está basada en un sistema de prueba/error. Si lo piensas un momento, todas las campañas de AdWords,⁴ todas las campañas de SEO…,⁵ todo eso forma parte del método de prueba/error. Las personas que más saben son aquellas que hacen pruebas y, también, las que más dinero y esfuerzo se gastan en hacerlas: “Vamos a probar esto, vamos a probar esto otro, vamos a optimizar, ¿qué pasa si combinamos una campaña de AdWords on-line con una campaña off-line?” Es la única manera de aprender», señala Sala.

Otra de las lecciones que aprendieron tiene relación con el tono con el que se dirigían a sus consumidores/clientes. «Al principio, nos pasábamos con la cercanía en el trato. Es muy complejo dar con un tono cercano y, al mismo tiempo, de elegancia. Y eso lo hemos ido adquiriendo, poco a poco, con el tiempo», afirma.

«Los errores en el lenguaje con nuestros usuarios producían simpatía y rechazo a partes iguales. Unos nos escribían: “Tíos. Sois estupendos. Me encantáis.” Y otros: “Sois unos egocéntricos, unos ególatras. Sois insoportables.” Al final, te pasas, porque no le das el tono justo y necesario», asegura Sala, que recuerda además que, cuando montaron la empresa, se centraban mucho en un único tipo de cliente, con el que se sentían muy identificados: jóvenes, internautas, menores de treinta años… «Y no nos dábamos cuenta de que nos estábamos dejando fuera a un montón de clientes mayores de treinta años que también se estaban apuntando a la Red, ¡y a los que aquel tono no les iba para nada!» Éste será otro error, otra solución, otro avance que terminará consolidando a la compañía años más tarde. «Respecto al tono, buscamos uno acorde para todos los públicos, pero que vivía, y vive, de los mismos valores de cercanía, ingenio, simpatía, frescura y diversión. Siempre tratamos de que nuestros textos sean divertidos. Si vendemos que la gente disfrute de su tiempo libre, también tratamos de que nuestras campañas sean juegos; de lo que se trata es de que la gente se divierta. Y eso es algo que también hemos aprendido. A la gente le encanta participar en cosas. Desde una encuesta, que tiene poco de diversión, hasta decir: “Hemos improvisado una fiesta, ¿por qué no te apuntas?” Y la gente participa.»

¿Qué les hizo perder el miedo a la hora de tantear a sus consumidores? «Para nosotros, el coste del aprendizaje es cagarla. Vas aprendiendo y es beneficioso. Para empezar, te encuentras en un sector en el que nadie sabe. Nadie tiene el libro perfecto con los diez factores para ser un buen… Claro que hay gente que investiga y escribe libros, pero siempre te encuentras al límite.»

4. Orson Welles, pero al revés

¿Sabías que las dos primeras campañas de publicidad de Atrápalo fueron un fiasco? Por diferentes motivos, pero las dos erraron en sus objetivos. Y, sin embargo, los ayudaron a avanzar y a definir un estilo de negocio propio y a centrarse en campañas de marketing on-line en lugar de invertir grandes presupuestos off-line, que se quedan en poco más que anécdotas.

Primer asalto. En el año 2005 lanzaron la campaña «Si lo ves, atrápalo». Consistía en sacar a la calle a un grupo de acróbatas vestidos de rojo. El grupo, compuesto por seis chicos, desarrolló por las principales vías de ciudades como Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla o Bilbao apariciones y desapariciones fugaces, cargados con invitaciones de viajes, restaurantes y vuelos. Los acróbatas actuaban a gran velocidad y debían ser atrapados por las personas que los encontraban a su paso. Los que lo conseguían, obtenían el premio.

Esta acción estuvo envuelta en cierto misterio, ya que se utilizó como canal de comunicación exclusivamente la web de Atrápalo, que semanalmente lanzaba pequeñas pistas sobre los lugares donde podrían encontrarse estos acróbatas para que los suscriptores más avispados pudieran dar con ellos. La campaña intentaba fomentar el boca-oreja y generar un debate en los medios sobre quiénes eran esos personajes que aparecían y desaparecían sin dejar rastro, a los que perseguían numerosos grupos de personas ansiosas por darles caza.

Hasta aquí suena muy bien, ¿verdad? Pues bien, no consiguió su principal objetivo, que era llamar la atención de los medios de comunicación para que escribieran y hablaran sobre «la-misteriosa-historia-de-unos-hombrecillos-rojos-a-los-que-perseguían-multitudes-enfervorizadas». Los medios, claro, no lo compraron. «En nuestra primera campaña quisimos generar un rumor en la calle y que el logotipo que nos acababan de diseñar cobrara vida, saltara a la calle y se hiciera público. Queríamos aprovechar la viralidad de nuestros usuarios. Utilizamos la base de datos de nuestros clientes y les dijimos: “El viernes por la tarde, en Madrid, a las cinco y media, por la zona de Sol, vas a ver a alguien vestido de rojo. Si lo ves, atrápalo.” En Barcelona hicimos lo mismo. Después, seleccionamos a nuestros mejores clientes, a los que ya habían comprado varias veces con nosotros, y les dijimos: “Esto te lo digo a ti y sólo a ti, pero que sepas que lo que no hemos contado en el correo electrónico que hemos enviado es que el tío que está vestido de rojo lleva en los bolsillos viajes gratis, vuelos gratis y cenas gratis. Te lo digo sólo a ti, pero, por favor, no se lo digas a nadie…, sobre todo, no se lo digas a nadie.” Y les faltaba tiempo para hacerlo público y decírselo a todo el mundo, que es lo que realmente buscábamos con esa campaña. En pocos días se fue creando una masa de gente que acudía a todos los sitios en los que íbamos citando para buscar al hombre de rojo. Lo más interesante es que llevábamos una cámara oculta y lo filmábamos todo para explicar luego a los miembros de nuestra base de datos lo que había ocurrido en la calle», recuerda Sala.

Consumidores, 1 / Rumoring, 0

«Esa campaña estaba inicialmente pensada para crear un rumor con el objetivo de que los medios de comunicación empezaran a preguntarse qué estaba pasando en la calle, por qué había un tío vestido de rojo con gente corriendo detrás. Al final, se convirtió en una campaña sólo para nuestros clientes, que nunca llegó a saltar a los medios; no se llegaron a tragar nunca el rumor. Y esto ¿qué nos enseñó? Los medios de comunicación quieren saber qué, quién, dónde y por qué, y quieren respuestas, y, a no ser que vean detrás una historia verdadera que no huela a campaña ficticia detrás de la cual hay una empresa, es muy difícil contar con ellos como cómplices para generar este tipo de ruido», subraya.

Segundo asalto. Un año después organizaron la campaña «A la captura del gran hallazgo». Bajo el lema «La gran atrapada», viajeros de toda España compitieron en Madrid para coger un boleto con un viaje para la Patagonia por 0,30 euros —el boleto incluía vuelo, alojamiento y visitas guiadas—. Cerca de tres mil aficionados a los viajes, procedentes de diversos puntos de la geografía española, se reunieron el 11 de junio de 2006 en la plaza de toros de Las Ventas de Madrid con el único objetivo de intentar atrapar ese viaje a la Patagonia para dos personas.

La fiesta de Las Ventas, en la que tuvieron lugar actuaciones musicales y diferentes actividades infantiles, tuvo su punto culminante con el lanzamiento, a través de varios cañones, de una gran lluvia de billetes. El evento fue el desenlace de una campaña interactiva desarrollada por Atrápalo, que se inició en medios de comunicación tradicionales y continuó en Internet. La empresa publicó diversos anuncios en prensa con los mejores hallazgos que encontraba en la Red, que a su vez redirigían al lector hacia un blog. «Cometimos un error muy grave en esta campaña. Pero lo bueno que tiene Internet es que, una vez que tienes establecido el diálogo con el cliente, puedes reaccionar a tiempo.» Y así lo hicieron.

¿Un error? ¿Tres mil personas, un error? «Cada día íbamos poniendo un anuncio en los medios. Un día hablábamos del descubrimiento. Otro, explicábamos en qué consistía el viaje: que si era en helicóptero, que si un whisky con hielo del Perito Moreno. Y otro día, el desenlace. Fue entonces cuando les contamos que Atrápalo había decidido organizar una gran atrapada, y que el viaje a la Patagonia se lo llevaría el que fuera más hábil, ya no sólo atrapando hallazgos en Internet, sino también en el mundo real. Habíamos montado un blog para ir comunicando todo esto y generar una gran expectativa. La gente enviaba ideas, se levantaban pasiones…, y cuando les dijimos que si querían el viaje tendrían que ir a la plaza de toros de las Ventas de Madrid, ¡se nos comían vivos! Literalmente», recuerda este directivo.

«Nuestros usuarios nos decían muy sorprendidos que cómo siendo una idea on-line montábamos un evento off-line en Madrid, porque había gente de Barcelona, de Burgos, de Vigo… “¡Sois idiotas!”, nos llegaron a decir. Acto seguido, dijimos: “Eh, un momento, si lo hemos organizado en Madrid es porque está equidistante de todas las provincias… y se trata de una fiesta… y si no te la quieres perder, te ofrecemos… autocares gratis que van a salir de todas las provincias de España.” Esto último no estaba pensado en un principio. Ni mucho menos. Cuando vimos la que se había montado, reaccionamos sobre la marcha. Organizamos lo de los autocares y lo convertimos en un viaje para todos aquellos que quisieran participar», relata.

«Pensamos entonces que nadie, en su sano juicio, se iba a montar en esos autocares. Pero los autobuses se llenaron y tres mil personas se presentaron en Las Ventas. Cuando lo explicas tiempo después parece un éxito, pero cuando cuentas que tuviste ese resultado porque te equivocaste… y la realidad fue ésa, parece increíble.» Y todo eso en cuestión de horas. Un error puede ser un fracaso temporal. El tiempo que se tarde en resolverlo juega en tu contra. En este caso, al resolverse en horas, se convirtió, de nuevo, en una oportunidad. Y podía haber minado la confianza de los consumidores y haber ido en contra de la filosofía de la marca, que en lugar de proponerles diversión les estaba poniendo las cosas difíciles, y nadie quiere que le pongan las cosas difíciles. ¿O no?

El consumidor juguetón

«Los dos fallos en las campañas de publicidad nos enseñaron que los consumidores estaban dispuestos a jugar con nosotros. Y a partir de ahí todas nuestras campañas han buscado siempre el juego. Eso, por un lado. Y, por otro, desde entonces todas las campañas las hemos hecho on-line. Porque es más lógico que si somos un servicio on-line, la guinda o el desenlace de cualquier campaña debe hacerse, por tanto, a través de ese canal, para que el máximo número de gente pueda beneficiarse.» De nuevo, la misma lección: ¿a qué te dedicas?, ¿de dónde vienen tus ingresos? ¿hacia dónde se mueven tus consumidores?

¿Tiene un coste económico equivocarse? «Nos gastamos todos los beneficios de un año en la campaña de publicidad de “La Gran Atrapada”. Nos enseñó que después de una inversión brutal tampoco habíamos pegado un subidón. Y eso no te lo sabe decir nadie. Después de eso, ya no hemos vuelto a invertir tanto. A lo mejor estamos viviendo todavía del recuerdo de aquello, aunque eso es muy difícil de saber. Sea como sea, lo hicimos, lo aprendimos y ahí está, en el histórico de cosas aprendidas», destaca Sala. Algo han tenido que aprender para que obtuvieran el Gran Premio Imán 2008 por la campaña «El primer concurso de TV que no ocurre en TV» y un oro de los premios EFI de eficacia en la comunicación comercial.

5. ¿Tirarse a la piscina sin agua?

Atrápalo ha superado ya los dos millones de usuarios registrados y el número de personas que desea recibir noticias semanalmente es de seiscientos cincuenta mil. Cuando se manejan estas cifras siempre surge la misma pregunta: ¿y no habrán perdido nunca a ningún cliente? La respuesta es sí. Y la solución para evitarlo es sencilla: se reconoce que se ha cometido un error internamente, se admite de puertas afuera, se explica qué ha ocurrido y que no va a volver a ocurrir. «Para prevenirlo, siempre hemos jugado la carta de la transparencia. Siempre hemos dicho y hemos reconocido: “La hemos cagado.” A lo mejor un cliente no vuelve porque está quemado, pero, por lo menos, has sido honesto con él hasta donde has podido. A veces, es difícil, porque no es culpa tuya. Si el fallo no es nuestro y lo podemos compensar, por fidelizar, también lo hacemos. Y si no es nuestro y no merece el esfuerzo, damos todas las explicaciones y lo dejamos estar. En la inmensa mayoría de veces, los clientes que hemos recuperado se convierten en verdaderos apóstoles de la marca, que abren, incluso, nuevas oportunidades a la compañía», considera Sala.

El cliente no siempre tiene la razón

El equipo de Atrápalo también ha aprendido que hay que escuchar al consumidor, aunque sepas que no tiene razón, y que, a veces, siempre que se pueda controlar el gasto, merece la pena probar sus ideas por si fueras tú el equivocado. La conclusión es que el cliente no siempre tiene razón, pero debes escucharle de todas formas.

«Hubo, por ejemplo, un usuario que se quejó porque decía que no teníamos un producto concreto. Y por aquello de escuchar siempre al cliente, nos tiramos a la piscina. Nos decía: “No tenéis este espectáculo, y yo lo quiero, lo quiero y lo quiero. Siempre estáis diciendo que tenéis ofertas y, al final, nunca tenéis de nada.” Nos pusimos a buscar una solución y decidimos crear grupos de compra. La idea era hablar con un proveedor, explicarle que teníamos a quinientas personas interesadas en un evento concreto y proponerle que nos hiciera un precio especial. Cuando ya nos ponemos en marcha, nos damos cuenta de que es un error como la copa de un pino, porque puedes reunir a quinientas personas en torno a una oferta, pero tienes que tener a alguien en la taquilla para poder pagar todas las entradas, porque no te puedes poner a recoger el dinero de todas ellas. Probamos esa estrategia durante dos meses con tres espectáculos. Vimos que era un fracaso y lo dejamos estar. Nos enseñó que merecía la pena arriesgar. Sobre todo, nos dimos cuenta de que no iba a ser una nueva línea de negocio de la empresa», afirma. Otra lección: no siempre todo sale bien y tampoco pasa nada.

6. Un error muy core

Una de las primeras decisiones que tomó la compañía sobre el papel estuvo a punto de estrangular el negocio. «Otro error que cometimos al principio fue externalizar todo lo relacionado con la programación de la web. Ninguno de nosotros cuatro éramos programadores (Ignacio Sala, abogado; Manuel Roca y Marek Fodor, economistas, e Ignacio Giral, ingeniero industrial). Cogimos el PowerPoint que habíamos preparado, contratamos una empresa externa y le dijimos cómo lo queríamos. A los dos meses de darnos la programación y comenzar a funcionar nos dimos cuenta de que nos habíamos puesto una soga espectacular al cuello, porque no teníamos ningún control sobre lo que estaba ocurriendo. Nos habíamos convertido en unos kamikazes», asegura Sala.

¿Qué hicieron? «Contratar a un buen programador, que cobraba más que todos nosotros juntos, y a rehacer todo otra vez, desde el principio. Aprendimos una de las lecciones más importantes: o controlas tú a tu core busines o, sencillamente, estás perdido. Debes controlar el corazón de tu negocio, sólo así tendrás más agilidad. Por eso, no entiendo cómo algunos negocios de Internet tienen a su equipo de programación en Argentina o en Chile. Pueden tenerlo, pero si quieren agilidad, están perdidos», sostiene.

Este error se convirtió en una de las principales virtudes de la compañía. Como resume Manuel Roca,⁶ cofundador y director general de la empresa: «Nuestra principal virtud es tener cintura para los cambios. Hemos podido decir: “Esto no encaja, así que vayamos por aquí; esto vamos a cambiarlo; con esto otro vamos a probar aquello; con ese proyecto vamos a hacer esto otro; esto que estamos haciendo no funciona, vayamos por este otro lado…” Tenemos la oportunidad de ir cambiando la fórmula. Por ejemplo, estuvimos trabajando cuatro años en nuestra línea de negocio dedicada a los restaurantes, buscando la mejor fórmula para llegar a los usuarios y que resultara verdaderamente práctica para todas las partes implicadas. Hemos cambiado hasta tres veces el sistema de gestión de restaurantes. Eso resulta clave. Los usuarios navegan de forma diferente. Es necesario ir adaptándose.»

Lo bueno de trabajar en Internet, para Sala, «es que constantemente tienes una sensación de desagrado con lo que tienes. Dedicas tiempo a navegar por la Red y te das cuenta de todo lo que te queda por hacer. Siempre estamos diciendo: “Mira, de esto hablamos hace dos años, no lo hemos hecho y estos tíos ya lo han sacado.” A veces, agobia un poco. El mercado va muy rápido, demasiado rápido, pero es necesario tomárselo con calma. A veces, se te instala una sensación de agobio crónico. ¡Vale, a lo mejor tienes una lista de cuarenta desarrollos tecnológicos por hacer, y sigues teniendo la sensación de que te queda mucho por hacer! Es imposible hacerlo todo», considera.

Esto es también una cuestión de costes, porque equivocarte internamente siempre va a ser más barato que tener que pagar a un proveedor de servicios externos cada vez que fallas.

7. Perdidos en la traducción

La compañía decidió en 2008 exportar su concepto de negocio a Italia: un mercado afín al español, donde se puede replicar un modelo en Internet como el de Atrápalo, y donde, además, no hay competencia —«sí, hay agencias de viajes on-line, pero no un Atrápalo que se ocupe de la promoción de los momentos valle»—. Y estuvieron a punto de cometer un error que los podía haber obligado a cerrar, porque exportar un modelo de negocio es también exportar una marca. El concepto de negocio puede ser a prueba de balas, pero como no aciertes con la marca…

«No sabíamos si salir con nuestro nombre, Atrápalo, o con su traducción al italiano, Afferralo. Cuando lo comenzamos a estudiar tenía todo el sentido hacerlo con el nombre italiano. En castellano, pensamos, no tendría sentido para los italianos, y, lo que es peor, no les transmitiría ninguno de los valores de la marca, que se perderían al no traducirlo. Total, que registramos el nombre, compramos el dominio y pusimos en marcha la página web.» ¡La trampa estaba echada!

«Después —continúa Sala— fichamos a la persona que se ocuparía del negocio en Italia y lo primero que nos dijo fue: “No, Afferralo, no. Utilizad el nombre en castellano.” Y nos dio tres motivos de peso. Uno, porque para los italianos todo lo que venga de España, de por sí ya lo relacionan con fiesta, diversión, juerga y juventud, con lo que tiene más sentido entrar en Italia con una marca española, más aún si va a hablar de ocio. Segundo, porque a los italianos les gustan más las marcas extranjeras que las locales —veneran más a Dior o Nike que a Benetton—. Y tres, porque nos ahorraríamos un montón de dinero en las creatividades.» Así de fácil. Así de contundente. «Cambiar de opinión nos costó un café, y ya habíamos gastado dinero en poner en marcha la web. Pero nos dimos cuenta de que nos iba a salir más barato hacerle caso», recuerda. Podían haber desoído esos consejos, haber continuado con su plan y seguir perdiendo dinero. Pero prefirieron guardarse el orgullo y recular.

Este detalle les ha hecho ser más cautos en su expansión internacional. «Nuestro siguiente paso era entrar en Sudamérica, y allí, por ejemplo, el sistema de cobro es completamente diferente. Todo el tema de las tarjetas de crédito es a través de tarjetas de grandes almacenes. La penetración de Internet es diferente. Puedes ir a una gran consultora, que te cuesta un pastón, para que te cuente todo esto. O puedes pagar un billete de avión, hablar con cinco o seis proveedores de referencia y darte cuenta tú solo de que no puedes hacerlo, porque las tarjetas de crédito tienen ese problema y además el nombre de tu marca es un insulto en uno de esos países.» Después de estos viajes se pensaron dos veces entrar en Sudamérica.

8. Todo el mundo está invitado a equivocarse

Sala explica que han intentado trasladar esa filosofía de que no pasa nada por arriesgar y equivocarse a todo su equipo. «Muchas veces las ideas nacen con tanto miedo al fracaso que hay mucha gente que piensa que si dice esto o propone lo otro, si luego no sale bien, va a pasar algo malo. Y no pasa nada malo. Se tiene una visión a corto plazo y lo que hay que tener es una mentalidad a largo plazo», afirma.

«El miedo al fracaso es una realidad. A medida que crecen las organizaciones, el miedo a romper con lo que hay se asienta cada vez más y deja un poso. En la medida en que ese espíritu no esté dentro de la dirección hay esperanzas. El miedo al fracaso tiene también mucho que ver con dar oportunidades a la gente que tiene ideas.» Afortunadamente esta empresa no tiene miedo a asumir riesgos. Calculados, pero riesgos, al fin y al cabo.

Para muestra, un botón: Atrápalo Labs, un cajón de sastre donde los empleados tienen la libertad para proponer lo que quieran. «Ahí arrojamos ideas. Uno dice “El otro día leí esto.” Y llega con copia a todos. Otro dice “Deberíamos hacer esto otro.” Y muchas de esas propuestas las llevamos a cabo. Hay proyectos de gente que, con otra mentalidad, dirías: “Pero ¡si es una vendedora!” Y sin embargo le decimos que tire adelante y que sea la que lo dirija. Han salido iniciativas muy relacionadas con 2.0, con el tema de opiniones, de restaurantes para grupos, etcétera. Un empleado nos dijo, por ejemplo: “Con lo difícil que es organizar cenas para grupos, por qué no diseñamos una herramienta para eso.” Y ya está implementada y es fantástica. Eso sí, no se obliga a nadie a proponer ideas. Y hay veces que las ideas no funcionan y no pasa nada», concluye Sala. La sensación —¡positiva!— es que siempre queda mucho por hacer.

II. La recompensa del error (Grefusa)

Hay una línea muy delgada entre el éxito y el error.

AGUSTÍN GREGORI,

director general de Grefusa

¿A qué se dedican? Producción y distribución de frutos secos y aperitivos.

¿Cuánto facturan? Ciento veinte millones de euros.

¿Qué los diferencia? Han innovado sabores y productos en un sector tan tradicional como el de los frutos secos.

1. Autopsias de producto

La innovación tiene una cara amable, pero también otra menos agradable: el error. Qué hacer con él es lo que define el tipo de empresa que eres. A la hora de la verdad, en el mercado, una compañía no se define tanto por lo que le ocurre como por lo que hace con lo que le sucede, es decir, cómo reacciona, cuánto tiempo tarda en hacerlo, qué decisiones toma, incluso si se ha sentido cómoda al reaccionar. Cualquier empresa innovadora es ágil y está dispuesta a arriesgar. Si quieres innovar, tienes que sentirte cómodo a la hora de reaccionar.

Grefusa conoce cuál es el precio que hay que pagar por innovar, y por esa razón han diseñado lo que ellos denominan autopsias de producto, un término acuñado en su departamento de marketing e I + D + i, que, en esta compañía, es un único equipo y no dos departamentos separados, lo que ya da idea de su capacidad innovadora. «Nos ha ocurrido en alguna ocasión que hemos lanzado al mercado un producto bueno, pero no ha funcionado. Y en lugar de dejarlo estar y de lamentarnos, lo que hacemos son autopsias para ver por qué mueren: ¿el producto no era bueno?, ¿el consumidor no lo llegó a conocer?, ¿no llegó a probarlo?, ¿lo probó y no le gustó?, ¿o lo probó y le gustó, pero lo probaron pocas personas?, ¿falló el canal de distribución?, ¿nos equivocamos en el precio?, ¿hubo alguna variación en el producto en el proceso de lanzamiento? Hay que averiguar bien las causas de que algo no se venda. Los motivos suelen ser muy diferentes y un error puede llevar a un fracaso temporal que más adelante se puede convertir en un éxito», explica Agustín Gregori, director general de esta empresa valenciana que factura en torno a ciento veinte millones de euros.¹

Míster Corn —maíz frito—, por ejemplo, un gran éxito de la compañía, fue al comienzo un gran fracaso. «Lo lanzamos pensando que teníamos entre manos un buen producto. Pasaba el tiempo y no había repetición entre los consumidores. Los detallistas no lo querían y los vendedores tenían miedo a ofrecérselo. Conclusión: esto no se vende, nos hemos equivocado en algo. Fue entonces cuando decidimos ir un paso más allá: “Vamos a ir a ver a los distribuidores.” Había llegado un punto en el que habían comenzado a devolvernos el producto. ¿Con qué nos encontramos? Los vendedores nos hablaban de los precios: “A robar a sierra Morena”, nos decían. Y ¿cómo podía ocurrir esto? Habíamos hecho pruebas de consumidores y a éstos les gustaba el producto. No podíamos dejar que el canal matara el producto antes de llegar al consumidor», afirma Gregori.

«Así que lo que hicimos fue, ya que el canal se mostraba negativo (por un lado, el distribuidor, devolviendo el producto; por otro, el vendedor, diciendo que el precio era un robo y que no quería venderlo, y, por último, el consumidor, que no lo había probado), regalar muestras gratuitas de degustación con otros productos que sí se vendían (en concreto con dos productos estrella de la compañía: Gublins y PapaDelta). Fue llegar el nuevo producto al consumidor y le encantó. Y toda la cadena que hasta entonces había sido negativa, se volvió positiva.» Y esa sensibilidad al precio desapareció por completo.

¿Qué ocurrió entonces? «Que en menos de seis meses conseguimos una cuota de mercado del 50 por ciento en el segmento del maíz frito, y nos convertimos en la marca líder de este producto en menos de un año», asegura. Estamos hablando de una compañía que no tuvo reparos en invertir después doce millones de euros y cinco años de investigación para dar con la patata perfecta —ya que hasta ese momento estaban importando féculas de Bélgica—, sin prisa para competir con las cuatro multinacionales que controlaban entonces prácticamente el 80 por ciento del sector.

Segundas partes… pueden ser buenas

«Es importante saber por qué ha muerto un producto. Si cometes errores, pero no dedicas tiempo a analizarlos, puedes volver a cometerlos por las mismas causas. Curiosamente, en muchas organizaciones, hay una inercia generalizada a llevar adelante los proyectos modificando un producto todo lo que sea necesario para que no muera por el camino, y, al final, el producto sufre tantísimos cambios que lo que termina llegando al mercado está desvirtuado y generalmente es lógico que no funcione», reconoce Gregori.

«A nosotros nos ocurrió precisamente esto con Legends of Snacks, una línea de aperitivos con sabores del mundo: asiático, indio, árabe… Estaba pensada para un público adulto. ¿Qué pasó? Para empezar, nuestra distribución tradicional está enfocada a un público más joven que al que queríamos dirigirnos con este proyecto, y estaba claro que por ahí no iban a entrar esos nuevos snacks, así que decidimos probar con el canal impulso, en el que también nos movemos bien. En ese momento, alguien nos tenía que haber dicho que nos estábamos equivocando. Para entrar en el canal impulso tuvimos que bajar el precio del producto, lo que de alguna forma rebajaba su categoría. Y, al final, no funcionó.» Hasta aquí se podría leer como la historia de un fracaso, pero si recordamos que esta compañía de Alzira (Valencia) tiene su propio equipo CSI de forenses, que realiza autopsias de productos, el problema tenía los días contados. «No falló porque el producto no fuera bueno, de hecho, los tests que hicimos de consumidores fueron más que satisfactorios, sino porque nos habíamos equivocado con el canal», cuenta. ¿Merecería, entonces, otra oportunidad? Claro que se la dieron. Grefusa ha creado recientemente un departamento para resucitar a los muertos… ¡a sus productos! «A diferencia de la vida real, en nuestro sector hay oportunidades entre los muertos. Piensas que has dedicado tiempo y esfuerzo en innovar: recursos humanos, económicos y tecnológicos. Si el producto no ha muerto porque no fuera bueno, merece una segunda oportunidad. Eso sí, esta vez sin cometer los errores que acabaron con su vida en un primer momento», apunta Gregori.

La experiencia de esta compañía —recuerda: un negocio que factura más de ciento veinte millones de euros— demuestra hasta qué punto es importante, ya no sólo aprender de los errores, sino prepararse también para aprender de ellos. En este matiz, en esta predisposición natural, está la diferencia entre una historia de éxito y otra de fracaso y la diferencia entre los errores tóxicos y los positivos. Las autopsias de producto de Grefusa ponen de manifiesto la importancia de fijarse objetivos en el caso de que se cometan errores: el valor de adoptar el compromiso de analizar qué ha ocurrido, por qué no han salido las cosas bien; de incorporar la información que se extraiga de ese análisis a un histórico de problemas y soluciones, y de compartir ese conocimiento con la organización —el nivel de transparencia lo marca el tamaño de la empresa.

Todo ello cobra sentido cuando se aprende que un error puede ser temporal. Y más aún cuando de lo que estamos hablando es de innovación. En el fondo, como demuestra el ejemplo de Grefusa, la necesidad del sistema prueba/error, de cometer errores, está en la base de la innovación. Y una compañía, si no es innovadora, no crece, y si no crece, termina desapareciendo.

Si está al 80 por ciento… ¡adelante!

«Llega además un momento en el que cuanto más sabes más dudas tienes y, por esa regla, muchas decisiones se complican.» Pero, por este motivo, hay que arriesgarse. Porque, ¿qué es una buena decisión? Según el profesor de psicología de la Universidad Autónoma de Madrid, Orfelio León, experto en análisis de decisiones:² «Es aquella en la que se ha trazado el objetivo que se quiere conseguir, en la que se ha reunido toda la información relevante y en la que se han tenido en cuenta las preferencias del decisor (en este caso una empresa, con toda la experiencia que lleva a su espalda). Tomar buenas decisiones es la manera de aumentar las posibilidades de tener buenos resultados.» Pero esto no quiere decir que se acierte siempre. Innovar es una buena decisión. Un proyecto puede ser una buena decisión. Pero eso no quiere decir que ya, por adoptar esa estrategia, se vaya a tener éxito.

«Porque, además, siempre hay un momento perfecto para hacer las cosas; cuando están al 70 por ciento o al 80 por ciento es el momento ideal para echarse adelante, aunque no estén al ciento por ciento. Porque a lo mejor se pierde ese momento ideal y empiezan a surgir competidores. Nos movemos en un entorno que cada vez cambia más rápido y nos tenemos que adaptar a ello. La velocidad es cada vez más importante que el tamaño. Hace tiempo, el tamaño de una compañía era garantía de futuro, pero ya no es así. La velocidad es garantía de futuro, no la dimensión de un negocio. Lo que no quiere decir que las cosas no haya que hacerlas bien. Si no te preparas bien, cuando lanzas el producto estás abocado al fracaso. Y moverte rápido quiere decir también estar dispuesto a cometer errores», subraya Gregori.

Nunca se puede saber al ciento por ciento cómo va a reaccionar el mercado. «Se nos ocurrió lanzar Pipas G Tijuana, unas pipas con sabor. Queríamos que también fueran divertidas. Mientras estábamos trabajando en este proyecto, nos dimos cuenta de que era difícil aplicar el sabor de forma homogénea a todo el producto. Y como no queríamos perder la oportunidad de mercado, lanzamos las pipas a ver qué pasaba. Mientras tanto continuamos investigando y mejorando, para que el sabor se repartiera de forma uniforme. En cuanto lo tuvimos, cambiamos el producto inicial por el mejorado. ¿Y a que no sabes con qué nos encontramos? Con un aluvión de quejas», señala este directivo.

¿Qué había ocurrido para que eso sucediera? «Nos encontramos con que el consumidor valoraba de forma positiva que no todas las pipas tuvieran el mismo sabor. Incluso se había convertido en un ritual reservar las pipas con más sabor para el final de la bolsa. Y lo que había ocurrido es que los consumidores se habían acostumbrado después de que hubiéramos hecho una inversión importante en tecnología. Con el nuevo sabor homogéneo, las ventas cayeron, así que volvimos a la fórmula anterior. Y aprendimos una lección muy importante que no habríamos aprendido de otro modo: tenemos que garantizar en los productos que no todo el sabor sea homogéneo al ciento por ciento, porque el consumidor lo prefiere así.»

Gregori resume la lección aprendida: «A veces quieres hacer algo bien y no funciona. Y otras, crees que has cometido un error y resulta que has descubierto una de las claves de éxito de un producto. Con eso aprendimos que hay una línea muy delgada entre el error y el éxito y que error, éxito y fracaso son conceptos que están muy próximos entre sí.»

2. Dime en qué he fallado, ¡por favor!

A la hora de la verdad, Gregori insiste en que acertar con un producto no es tan fácil. Y, sin embargo, cuando lo ves en las estanterías de un supermercado, lo coges, miras la fecha de caducidad y lo echas al carrito, parece muy sencillo de hacer. «Al final, estudiamos tanto a los consumidores que terminamos por no creernos los resultados que obtenemos de los estudios. Antes de lanzar un producto, y cuando la inversión es importante, analizas las edades a las que te vas a dirigir, los formatos, el nivel de sabor que debe tener, la intención de compra, el precio ideal, etcétera, y muchas veces nos olvidamos de que no hay nada como mirar a un consumidor a la cara.»

Y, en ese sentido, no se puede comparar una encuesta con el feeling que se obtiene al mirar cara a cara a un consumidor, hablar con él o hacerlo con un detallista. «Te dan mucha más información de la que te pueda ofrecer una encuesta.» Tanto es así que todos los directivos de Grefusa tienen que pasar al menos un día al año en un quiosco vendiendo productos. «De cuando en cuando traemos a grupos de consumidores a la empresa no sólo para conocer nuestros productos, sino también para saber de sus vidas: qué les gusta, en qué invierten su tiempo libre, cómo viven, qué música escuchan… Pero toda esa información, sin la inmersión comercial de los directivos y el contacto con distribuidores y detallistas, no vale de nada», sostiene Gregori.

Si elaboras una encuesta, las preguntas pueden llegar a condicionar a los entrevistados —de hecho, muchas empresas sólo las realizan para reafirmar un proyecto y son capaces de virtuosismos lingüísticos para conseguir el resultado que buscan: que su proyecto es estupendo y que sigan adelante—.³ «Hay cosas que son evidentes, pero que sólo se pueden aprender con la observación directa. Como estar en un quiosco y ver que los chavales tienen un presupuesto fijo en su bolsillo, y que en ese presupuesto entra alguno de tus productos, pero también otras categorías de producto. Y cuando esos chavales pagan, les tiene que cuadrar el dinero que tienen previsto gastar. Porque lo tienen perfectamente medido. Tienes que saber, entonces, cuánto cuesta no sólo el producto de tu competencia, sino qué productos son complementarios de los tuyos. No es posible hacer un encaje de precio/producto si no sabes qué consumen, en qué cantidad, con qué combinaciones, cada cuánto tiempo, con qué media de presupuesto…», asegura este directivo.

«Decidir es asumir todos los elementos de una opción. No se trata de acertar o no, sino de pensar positivamente y de tener las riendas de todos los elementos que podamos controlar. Habrá elementos que no podamos controlar, conocer, sopesar o evaluar, para hacer que nuestras decisiones sean más eficaces», plantea el profesor de psicología Orfelio León.⁴

¿Cómo puedes reducir al máximo la posibilidad de equivocarte? La respuesta de Grefusa es escuchar a todos aquellos que están dispuestos a decirte qué has hecho mal, qué estás haciendo mal y qué tiene pinta de que vayas a hacer mal en el futuro. Gregori cuelga por este motivo una vez al año su traje y su corbata y se viste «con un uniforme de comercial»: vaqueros, un jersey, una chaqueta…, y sale a la calle con un vendedor que no sabe —asegura— que él es el director general de la compañía y en un día visitan treinta establecimientos. «Siempre les digo que me acabo de incorporar al área comercial. De estas visitas, que realiza todo el equipo directivo una vez al año, salen ideas sobre cómo ser el mejor aliado de los detallistas y qué es lo que quieren los clientes. Y ya no sólo sobre el producto en sí, sino sobre qué promociones puedes llevar a cabo con tus productos. Aprendes cómo puedes mejorar, pero, sobre todo, qué estás haciendo mal.» ¿Cómo saber si no que las máscaras de los luchadores de wrestling ⁵ se han convertido en un fetiche para los consumidores más jóvenes?

Lecciones únicas

¿Hasta qué punto se aprende? «En estas visitas te das cuenta, por ejemplo, de que te has equivocado con los expositores, porque resulta que cuando llegan a la tienda y se ponen a montarlos, no encajan las varillas, o cuando ya está todo montado y hay que introducir las bandejas, al colocarlas se doblan. Y eso repercute en la imagen del producto, además de dar también una mala imagen al detallista. Pero, sobre todo, conoces las objeciones que los detallistas ponen a tus nuevos productos y te ayudan a afinar el packaging, el precio, incluso cuántas bolsas tiene que haber en una caja.» ¿Sabías, por ejemplo, que con la misma cantidad de bolsas vendidas, la sensación de vender más es mayor en una caja pequeña, con las bolsas justas, que en una grande, que lleva más unidades? Y esto tiene mucho valor, porque si la caja es más grande, aunque se venda lo mismo, el detallista, si ve que todavía quedan bolsas, tiene la sensación de que vende menos ¡y te compra menos! «Esto lo supimos hablando con ellos y sólo se puede aprender de esta manera», reconoce Gregori.

Y también se consiguen lecciones magistrales sobre el producto. Ahí va un ejemplo: «Bajo la marca Snacks lanzamos unas patatas light con sabor limón y romero, bajas en aceite…; el limón era limón, el romero era romero…; era un producto fantástico. Como habíamos hecho un producto fantástico, pensábamos que también necesitábamos un envase fantástico. Y en lugar de usar las bolsas habituales, apostamos por una bolsa de estabilo, de fondo plano. Lanzamos una campaña de televisión regional. Y nada, no se vendía. Hablamos con los detallistas y nos dijeron: “Pero cómo se va a vender si chorrea el aceite por abajo.” Las bolsas con fondo plano tienen seis pliegues. Todos nuestros envoltorios tienen atmósfera modificada para que el producto esté lo más fresco posible. Con estas patatas no se podía, porque ese tipo de bolsa tenía muchos poros. Ese material, aunque bonito, no preservaba el producto como los que ya teníamos. El aceite se quedaba en las cajas y el consumidor, cuando iba a comprar el producto, se lo encontraba manchado. Así que lo solucionamos», explica.

«Los errores te terminan llevando hacia el éxito. Además, es fácil acertar un día y estar equivocado poco después, al menos en el sector de la alimentación, en el que las motivaciones de los consumidores cambian constantemente. Esos cambios hacen que lo que resulta atractivo se convierta en obsoleto de la noche a la mañana. Es por eso por lo que hay que controlar al consumidor, esté donde esté», subraya este directivo.

«La innovación consiste, en el fondo, en preguntar al que sabe. Satisfacer necesidades de forma diferente aportando valor. Investigues lo que investigues, si no haces eso, vas mal. Nos gusta mucho probar el precio con los detallistas, y no sólo el mejor precio para el consumidor, que también, pero que el detallista gane más y a nosotros nos vaya bien. Se trata, en definitiva, de buscar un equilibrio. No nos podemos equivocar. Al consumidor no le puedes andar mareando subiendo y bajando el precio de un producto. Tratamos de hacerlo bien a la primera. Es caro y complicado deshacer los pasos», asevera.

3. Si te equivocas, equivócate tú

Antes de ver la luz de la innovación, Grefusa tuvo que adoptar una decisión crítica: tomar un camino propio dentro de su sector. «En alimentación, como en muchos otros mercados, todo el mundo copia lo que hacen las empresas más grandes, sólo que a un precio más bajo. En nuestro caso tuvimos una etapa de indefinición en la que hacíamos eso, pero en la que, paralelamente, también habíamos comenzado a innovar. Cuando en el año 1994 el sector comenzó con promociones fuertes, todos nuestros productos que eran copias de otros, de la noche a la mañana, sencillamente, dejaron de venderse. Y, sin embargo, aquellos productos en los que habíamos innovado en el nivel interno, como Gublins o PapaDelta, siguieron creciendo a pesar de la presión de los grandes. ¡Tenían éxito, aunque no eran conocidos y salían en el mismo momento en el que la compañía más grande del sector estaba lanzando una campaña fuerte de promoción a la que nosotros no podíamos hacer frente con sus mismas armas!», recuerda.

«A partir de ahí decidimos que no íbamos a copiar a nadie. No podíamos competir por precio. Nos movemos en un mercado en el que la competencia son multinacionales con recursos muy grandes. Contra eso no se puede luchar. Pero con velocidad, sí, y con imaginación, también. Y estas lecciones se transmiten a toda nuestra organización», destaca Gregori.

«A la hora de la verdad, tú mismo fijas tu mercado de referencia. Y eso es lo que marca tus acciones. Nuestra cuota de maíz frito está en torno al 60 por ciento. Es un snack que compite contra otros productos. No podemos conformarnos. Según lo que te marques como referencia…, ése es el enfoque. Lo tradicional es que las empresas se estanquen en la técnica: soy fabricante de patatas y fabrico patatas. ¿Y si resulta que hay otros snacks horneados que se consumen cada vez más? ¿Vas a seguir haciendo lo mismo? Hay muchas compañías que no han dado el salto.»

Párate a pensar por un momento: ¿qué es una estrategia? Básicamente consiste en decidir hacia dónde quieres ir con tu empresa —con tu producto y con tu servicio— y cómo vas a conseguirlo. Ésta es una definición tradicional. Dicho así suena fácil. Ahora bien, hay que añadir que toda estrategia no tiene más remedio que enfrentarse al concepto de cambio: cambio del mercado —como en este caso, el que tu competencia invierta en una promoción salvaje a la que no puedes enfrentarte en los mismos términos—, cambio de las opiniones de los consumidores, oportunidades de negocio, etcétera.

Incorporado en el ADN

Esta empresa familiar ha tenido que tomar más decisiones críticas en su historia, ha tenido que enfrentarse a momentos de cambio. La primera, cuando hubo que adaptarse hace dos generaciones a la importación. La siguiente, cuando la anterior generación abandonó las legumbres y los frutos secos para dedicarse, en el año 1988, a fabricar snacks. «Se invirtió mucho más de lo que habíamos facturado. Además, era una decisión arriesgada. Para empezar, no nos valía la distribución que ya teníamos», recuerda Gregori. Se arriesgaron y acertaron. De alguna manera, quedó registrado en el ADN de la compañía.

Muchas veces las empresas jóvenes viven del corto plazo: ¿cómo voy a conseguir los ingresos suficientes para ir saliendo adelante? Pero lo importante es tener un objetivo claro de hacia dónde se quiere ir. Por lo menos un foco de adónde llegar. En dos o tres años. No más allá. Que todas las decisiones que tome el empresario le lleven hacia ese objetivo. A Grefusa le ha funcionado. Y le ha funcionado en momentos críticos. Es indudable que para que una idea de negocio tenga éxito resulta fundamental marcarse un camino y trazar un plan —en realidad, varios planes anuales— para llegar a él. ¿Adónde quieres ir?, ¿hasta dónde quieres llegar con tu negocio?, ¿cómo quieres llegar hasta ahí? Son tres preguntas fundamentales; ahora bien, teniendo en cuenta que el mercado cambia constantemente puede que por donde tú quieres ir no sea el lugar acertado, o que la coyuntura económica o sectorial te obligue a tomar otro rumbo.

4. Decidir no quiere decir acertar

La actitud de Grefusa es común a empresas innovadoras que lanzan nuevos productos constantemente. Por ejemplo, la compañía Imaginarium —hasta hace poco una pyme—, de Félix Tena, es otro buen ejemplo de error positivo. A lo largo del camino hay una larga lista de sus juguetes que no han funcionado, pero que, sin embargo, han ayudado a la empresa a crecer. Tena, consejero delegado de esta compañía zaragozana, hacía gala en una entrevista que le hicimos para la revista Emprendedores de que las batallas se pierden con el mismo espíritu con el que se ganan y que lo importante es lo que se aprende al final del día.⁶ «Muchas veces hay cosas que tú crees que tienen un nivel fantástico y que, a lo mejor, precisamente porque tienen demasiado nivel, no son suficientemente comerciales. En 2005 lanzamos una línea de peluches cuyo nivel estético era como para comercializarse en la tienda del Museo de Arte Moderno de Nueva York, pero eran tan de arte moderno que no se vendían. Eran excesivamente estéticos. Dentro de diez años igual se pueden volver a comercializar», explicaba entonces Tena a Emprendedores.

De hecho, aunque no vendieron ese muñeco, diseñaron una serie limitada de más de un metro de altura para ambientar algunas tiendas. No se acomplejaron a la primera de cambio. En realidad, competir en cualquier mercado es una carrera de fondo, no un sprint. Tena lo resumía de esta manera: «Marcamos tendencia en diseño y eso, generalmente, supone crear cosas que a priori no son comerciales. Cuando estás en la avanzadilla, no todo es vender, hay que ser muy consciente de ello. Existen muchos productos que lanzamos y que sabemos que no van a ser comerciales, pero que tenemos que lanzar de todas formas.» Hasta tal punto tiene esta compañía asumido ese proceso de prueba/error que cuando nos pusimos en contacto con ella para volver a entrevistarles para la elaboración de este libro y preguntarles sobre el error positivo, rechazaron amablemente nuestra propuesta considerando que lo que hacían no era nada excepcional, que era parte intrínseca de la compañía.

Tena continuaba en la entrevista con Emprendedores: «Hemos sacado productos que no se han vendido. Pero no siempre un producto que no se vende es, en sí mismo, una equivocación, porque muchas veces está transmitiendo una serie de ideas y está diciendo muchas cosas sobre tu compañía, sobre tu marca. […] Todos los juguetes, así, tienen una oportunidad: seis meses en la tienda, funcionen o no», aseguró.

¿A que esta actitud recuerda a la de Grefusa? Y detrás de ambas está la misma capacidad para arriesgarse. El riesgo se asocia con la dificultad a la hora de tomar decisiones y de aceptar la posibilidad de equivocarse y, una vez equivocados, de volver a levantarse y, quizá, errar de nuevo. Y la base del riesgo es psicológica. El profesor Orfelio León lo explica así:⁷ «Hemos oído y dicho tantas veces que una decisión buena es aquella que conduce a buenos resultados, que resulta difícil ahora deslindar una de la otra.» Y nuestras decisiones no tienen por qué salir siempre bien, aunque nos arriesguemos. «Decidir no es acertar.» Curiosamente, lo mismo que nos contó Gregori cuando le entrevistamos.

III. El error bajo control (Grupo Intercom)

Hemos aprendido a interiorizar el error.

ANTONIO GONZÁLEZ BARROS,

fundador y presidente de Grupo Intercom

¿A qué se dedican? Nacieron como proveedores de acceso a Internet y consultora de TI y contenidos multimedia en la Red. En 2000 se reconvirtieron en incubadora de negocios en Internet.

¿Cuánto facturan? Cincuenta millones de euros.

¿Qué los diferencia? Se les puede considerar los padres de la web 2.0. Han conseguido que los usuarios trabajen para ellos y han sabido rentabilizar ese trabajo.

1. Pregunta al consejo Jedi

¿Qué pasaría si cada vez que tuvieras que tomar una decisión en tu empresa y dudaras, pudieras preguntar a veintiocho consejeros delegados de veintiocho compañías diferentes de tu mismo sector, en el que llevan ya tiempo batiéndose en combate? Y con la garantía de que no se están guardando ningún secreto. Y de que han cometido errores en el pasado. Es lo que ha conseguido Grupo Intercom, una incubadora de negocios on-line, ciento por ciento española, que demuestra que con economías de escala se puede emprender con éxito en Internet e incluso iniciar una expansión internacional sin abrir una sola oficina fuera de España.

Intercom tiene muy claro que nadie nace sabiendo. Y que los errores se cometen, se quiera o no. Por eso han diseñado un consejo de sabios que reúne cada mes a todos los consejeros delegados y directores generales de las veintiocho empresas del grupo. Cada mes, cada uno de ellos expone los problemas que se ha encontrado en los últimos treinta días y los aciertos que ha sumado para ponerlos en común y someterlos a críticas, comentarios, consejos, etc. Y no sólo hay consejo de corte directivo. También hay otro de corte técnico, que se reúne mensualmente. ¿Quién, si no, te iba a contar, por ejemplo, que puedes llegar a ingresar 1,2 millones de euros anuales en tu negocio únicamente a través de Google AdSense si sabes cómo moverte?¹

Según Mireia Mir, directora de desarrollo de negocio de la compañía:² «Al poner en común lo que está haciendo cada uno recibe consejos y experiencias del resto de directores de negocio: los que ya han pasado por eso cuentan cómo les fue, cómo solucionaron los problemas, qué les funcionó mejor, qué peor…, y los que no han pasado por ello ya tienen recomendaciones para saber cómo actuar cuando se les presente esa situación. Con esto tratamos de evitar problemas del pasado en nuevos proyectos.» El hecho de compartir experiencias también es valioso por sí mismo. Según Mir, si hay algún tema de importancia, los consejos son semanales.

Antonio González Barros, presidente del grupo y uno de los emprendedores e inversores de referencia en Internet en España, destaca algunos errores que han hecho más fuerte su empresa. El primero tuvo que ver con una incorrecta planificación en la internacionalización de uno de los primeros proyectos de Intercom que decidió expandirse a otros mercados: eMagister.³ «Para ello —resume González Barros—, la compañía intenta atacar muchos países a la vez, invirtiendo mucho dinero. Se trabaja durante un año y medio hasta que nos damos cuenta de que no conduce a nada, es decir, de que no funciona. Una vez que lo detectamos, recogemos velas y decidimos atacar el tema completamente de nuevo, y, en este caso, país por país. Y ese proceso de no esconder los fallos, sino de convivir con ellos, primero, reconociendo que se produjeron, y, segundo, analizándolos para aprender de ellos, que duró aproximadamente un par de años, nos ha funcionado muy bien.»

Enric Ramos, director mundial del departamento SEO/SEM de eMagister.com, vivió esta lección en primera persona: «En 2005 visualizamos como una gran oportunidad de negocio el proceso de convertir un proyecto local como era eMagister en un proyecto que podría ser líder mundial. En aquellos momentos, ni en eMagister ni en Grupo Intercom teníamos experiencia en procesos de internacionalización de ese calibre, pero creíamos tener el producto, la estrategia y el equipo adecuados para lograrlo. Básicamente, la idea era sencilla: eMagister España había sido el piloto en el que habíamos aprendido y validado el modelo, y se trataba de aplicar lo mismo en otros mercados. Todos pensábamos que estábamos plenamente capacitados para conseguirlo.» Pero no era así.

Para llevar a cabo ese proceso decidieron abrir una oficina permanente en Estados Unidos, en Boston concretamente, incluyendo a todo el equipo relacionado con la expansión internacional. «Estábamos convencidos de que una de las grandes barreras que teníamos que superar era la de abrir nuestra mente a una visión global sin obstáculos, y una forma de resolverlo pasaba por una inmersión en una cultura emprendedora como la americana», continúa Ramos.

Pero la realidad les demostró que minusvaloraron algunos problemas y que dedicaron demasiados esfuerzos a temas que, en principio, eran poco relevantes. «Principalmente, pecamos —sostiene Ramos— en no valorar los problemas de comunicación derivados de tener equipos separados, tanto en distancia física como en horarios. En pensar que la velocidad debía estar por encima del rigor, lo cual nos llevó a crear un producto con una calidad que no llegaba a lo que ahora consideramos como mínimo aceptable. Y, por último, en un exceso de confianza, que no nos permitió tener la suficiente humildad para reconocer los errores que íbamos cometiendo.»

Lejos de dejarse llevar por el pesimismo, los directivos de eMagister decidieron acotar el problema, aunque tardaron tiempo en darse cuenta de lo que pasaba. «Necesitamos aproximadamente un año para asumir que las cosas no estaban funcionando como queríamos y que ya se había dado el margen suficiente de confianza al equipo que lo lideraba, así como a la estrategia que se estaba siguiendo. En ese momento decidimos analizar en detalle los posibles motivos de los malos resultados, así como cuestionarnos con mente abierta todos nuestros paradigmas. Necesitamos algunos meses más para llegar a las conclusiones, entenderlas y asumirlas.»

Equipos relevantes

Ramos enumera las lecciones que sacaron de su primer desembarco internacional: «La primera lección tiene que ver con montar equipos relevantes deslocalizados. Entendimos que esa estrategia es muy complicada, sobre todo si el producto o servicio que estás montando no está suficientemente maduro. Vimos claro que es mucho más efectivo o productivo tener al equipo del nuevo país cerca de la compañía, al menos en las primeras fases de la expansión. Facilita mucho las cosas.»

La segunda lección está relacionada con algo tan importante como es la calidad de los contenidos y la excelencia en cualquier tipo de acción. En ese sentido, Ramos considera que, aunque sea evidente, resulta tremendamente útil recordar continuamente que hay que tener en mente a tus usuarios y no basar la implantación de un producto y/o servicio sólo en las buenas vibraciones internas.

Y una tercera lección es que todos los países no son iguales, lo mismo que aprendió el equipo de Atrápalo. «La demanda no es la misma, la manera de buscar es distinta y las necesidades también. Es necesario hacer un estudio minucioso de cada país antes de escribir una línea de código», reconoce este directivo, recordando la idea de que lo que funciona aquí no tiene por qué hacerlo en otro mercado. En ese sentido, Ramos insiste: «Es importante llevar a cabo un proceso de tropicalización o, lo que es lo mismo, adaptar el producto a cada país antes de abrirlo al público.» Y, por último, y no menos importante, que «gestionar profesionales de diez nacionalidades distintas no es una apuesta trivial. Las culturas impactan en el trabajo en equipo».

2. Delegar no significa olvidar

Para hablar de otro error del que aprendió Intercom hay que hacer un poco de historia. No todo el mundo sabe que el Grupo Intercom, en realidad, nació como proveedor de acceso a Internet (a través de su empresa Intercom Online). Además de ofrecer conectividad, pusieron en marcha otros dos negocios complementarios: uno de consultoría y asesoría en tecnologías de la información (Consulting Intercom) y otro de creación de contenidos multimedia y marketing en Internet (Plug Intercom). Se convirtieron en incubadora sobre la marcha, a partir, primero, de las inquietudes de algunos de sus empleados (Noticias.com y Softonic.com)⁴ y, después, para cubrir necesidades, también por iniciativa de su plantilla (Infojobs.net),⁵ mientras se dedicaban a su negocio principal como proveedores de servicios para acceder a Internet. Y en esas estaban cuando tuvieron la suerte de que una multinacional británica del sector de las telecomunicaciones, Cable & Wireless, se interesara por su negocio meses antes de que estallara la burbuja —vendieron justo tres meses antes del estallido oficial del ciberespacio español.

A partir de ahí recurrieron al capital riesgo (en este caso local, a través de la sociedad catalana Corsabe, que invirtió en dos años 2,4 millones de euros) para obtener financiación para ser una incubadora y, además, se convirtieron, ellos mismos, en una sociedad de capital riesgo para invertir en aquellos negocios en los que les apetecía participar, pero cuyo futuro no estaba tan claro. Hoy en día equilibran sus inversiones externas entre proyectos arriesgados (como los recientes Genoom.com —comunidad on-line para crear árboles genealógicos— y Bubok.com —autoedición de libros—) y otros más consolidados (como Salir.com, una guía del ocio on-line creada exclusivamente por usuarios, y Buyvip.com, un club privado de compras).

Pues bien, en 1997 la compañía de González Barros sufrió un importante contratiempo que a punto estuvo de llevarlos a la ruina. «Por aquel entonces teníamos tres unidades de negocio: una de diseño web y marketing digital, otra de consultoría tecnológica y el primigenio ISP⁶ que daba conexión a Internet. Para cada una teníamos perfiles diferentes de profesionales: en ISP había informáticos; en consultoría, ingenieros de telecomunicaciones; y en el diseño web había directores de arte, creativos, etcétera. Por nuestra política de dejar mucha autonomía a los equipos, la división de marketing digital decidió cambiar de estrategia y pasó de vender proyectos web con una valoración aproximada de entre quince mil y veinte mil euros a hacer propuestas a empresas grandes sobre proyectos de entre cuatrocientos mil y quinientos mil euros. Es decir, decidió abandonar los proyectos de tamaño pequeño y mediano, que eran el corazón de nuestro negocio, para dirigirse a empresas mucho mayores y a presupuestos de gran envergadura. Ése fue un gran error. Esa línea de negocio, por falta de contratos, se acabó comiendo la cartera de todo lo sembrado en los trimestres anteriores de los servicios de entre quince mil y veinte mil euros. Tal fue el problema que llegó un mes en el que no había ni cartera, ni trabajo, con una estructura relevante de veinticinco personas y con unos fondos del Grupo Intercom restringidos por aquel entonces. Aquello pudo haber acabado con nosotros con relativa rapidez en unos meses de haber seguido así», reconoce el propio González Barros.

¿Qué cambios hicieron en la gestión de la compañía para invertir la situación? A pesar de la grave situación vivida en aquellos momentos y de las consecuencias que podría haber acarreado ese cambio de estrategia, González Barros reconoce que fue un aprendizaje positivo. «Lo primero que tuvimos que hacer fue decidir qué hacíamos, porque no teníamos dinero para pagar las nóminas. Reuní al equipo de dirección y les dije que teníamos tres opciones: que ese mes se retrasara el pago de sueldos a todo el mundo; que en los próximos meses se les pagara a todos el 50 por ciento de las nóminas (y cuando decía a todo el mundo, me refería a todo el equipo, incluso a las dos divisiones que iban bien), y la tercera, que los directivos dejásemos de cobrar los meses que hicieran falta, porque, al fin y al cabo, éramos los principales responsables. Fue interesante ver entonces cómo hubo mucho apoyo por parte de todos y, curiosamente, los directivos de las divisiones que iban bien echaron el resto para salvar la situación.»

«Los problemas surgieron con los directivos de la división que causó la caída de ingresos por no cobrar los sueldos. El mal menor es que se iba a generar una deuda que, cuando fuéramos bien de nuevo, se solucionaba. Se produjo la hégira, la marcha de la cúpula de la división, que era la más costosa y la que había dejado de facturar. Y tomamos medidas para incrementar la facturación de las otras dos divisiones. Si, en aquella época, teníamos un target de veinte mil euros por cliente y trabajo, decidimos bajarlo, incluso mucho, para que entrara cualquier tipo de proyecto que nos mantuviese ocupados y que la pérdida fuera la menor posible mientras surgían nuevos proyectos.»

¿Qué lecciones sacaron en claro? «La principal —admite el fundador de Grupo Intercom— fue que puedes delegar totalmente, pero eso no quiere decir que no debas tener unos buenos indicadores de los parámetros clave del negocio. Que delegues, perfecto; que permitas que se tomen decisiones de ese tipo, vale; pero fue un error no contrastarla. El equipo de la división de diseño web tomó esa decisión de forma unilateral, y no la contrastó conmigo y después nos encontramos con un serio problema», asegura.

Otra lección es que si tu tesorería no te lo permite, «tienes que tener mucho cuidado para equilibrar lo que son los productos que te dan ingresos recurrentes con las grandes batallas, es decir, con las grandes inversiones que quieres acometer. Los que estaban al frente de esa división pensaron que si puedes vender un servicio por dieciocho mil euros, ¿por qué no vas a conseguirlos por doscientos mil euros? Es fundamental tener muy presente que si te quieres meter en una área nueva, lo que no puedes hacer es enterrar lo que te da de comer. Hay que hacerlo, si se puede, en paralelo. Si eres bueno vendiendo en proyectos de seis mil, mantén esa línea e invierte en abrir y sembrar líneas de doscientos mil euros. Eso fue lo que aprendimos. Y no se nos ha olvidado». Por cierto, después de aquello, siguieron manteniendo la filosofía de trabajo de que los responsables de cada división hagan las cosas a su aire, pero vigilando.

3. Institucionalizar la memoria

La mejor forma de gestionar el error, según González Barros, es «interiorizarlo de tal forma que, sin que te pese como una losa, siempre lo tengas presente, pero sin que coarte la toma de decisiones. De todas las estrategias erróneas que hemos cometido, siempre te queda una importante impronta. Estos temas pasan a ser incorporados a tu acervo y a tu acopio de conocimientos. En ese sentido es tremendamente importante darse un buen bofetón cuando se es joven, porque actúa como un antídoto, como una vacuna. Es muy sano pasar por ello, porque si no, se eleva el riesgo de tener algún disgusto cuando eres más adulto que se podía haber evitado».

González Barros reconoce que han sabido interiorizar el error: «Soy extraordinariamente optimista y tiendo a olvidarme de estas cosas, pero sin dejar de interiorizarlas, y conforme pasan los años la intuición va funcionando cada vez mejor. Y eso lo atribuyo a que en mi mente se van acumulando estos aprendizajes; algo parecido a lo que dice Malcolm Gladwell en su libro La inteligencia intuitiva:⁷ se van acumulando experiencias que te van diciendo por aquí no, aunque realmente no sepas por qué.»

En este sentido, el profesor de teoría de la organización en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford Jeffrey Pfeffer⁸ considera que «olvidar es importante para garantizar que un empleado está dispuesto a admitir que se ha confundido, y recordar, particularmente si la memoria se institucionaliza en mejores procesos de trabajo, es fundamental para prevenir que el mismo error suceda repetidamente. Tanto descubrir los errores como aprender de ellos son factores esenciales en todo proceso de aprendizaje».

Otro error positivo de Grupo Intercom fue no acertar a la primera con el enfoque de dos de sus negocios: «Bajo el paraguas de SoloStocks.com, lo que se hace es liquidar excedentes de producción de diferentes mercados. En los primeros años nos pareció más acertado dirigirnos a cada uno de estos mercados por separado. Se crearon dominios diferentes para cada sector. Aunque se utilizaba la misma plataforma para cada uno, lo hacíamos de forma individualizada. Con el tiempo se ha visto que ésta no era la estrategia acertada y decidimos fusionar todos en la web de SoloStocks.com, porque si todos eran la misma empresa, lo más lógico es que estuvieran juntos», recuerda.

La paciencia es un grado y no todos los proyectos despegan a la primera. Eso siempre lo han tenido muy claro en Grupo Intercom, y SoloStocks.com ha sido el mejor ejemplo: «Es un récord en la casa. Ninguno de nuestros proyectos ha tardado, como ése, siete años en tener beneficios. El primer año que no perdió dinero fue el 2006. Y el primero en ganar fue el 2007. ¿Por qué no lo cerramos entonces? Porque todo lo que hemos invertido en los últimos siete años será el beneficio, si no en 2008, en 2009…; si tienes paciencia, al décimo año, como mucho, consigues recuperar el ciento por ciento del rendimiento sobre el capital invertido, sin contar intereses.»

Pero la estrategia seguida a la hora de enfocar Solo Stocks.com no les sirvió para otro de sus negocios on-line, Enmiciudad.com (un directorio con oferta de servicios), sino justo lo contrario. «Apostamos por ofrecer todo junto al principio. Y ahora lo que está funcionando es hacerlo por separado: quince o dieciséis portales diferentes. Atacar el sector de las páginas amarillas por separado, desde distintos frentes, ha sido la mejor idea. No deja de ser curioso que en SoloStocks.com viéramos que lo acertado era juntarlo y, en este caso, haya sido necesario separarlo para que funcione. La flexibilidad es muy importante. Hay que tener la sensibilidad de lo que gusta y lo que necesitan los usuarios y adaptarse a ellos. Y, al igual que en los mercados extranjeros, lo que funciona para un sector no tiene por qué funcionar para otro», subraya el fundador de Grupo Intercom.

Sun Tzu tenía razón

Otro de los errores que reconoce González Barros tiene que ver con la percepción de las habilidades de los miembros de los equipos con los que se trabaja: no hay que subestimar al equipo. «Hay veces que estás viendo que un profesional se está equivocando, pero no haces nada por remediarlo, porque no te cuadra que esa persona pueda cometer un determinado error. Y en lugar de preocuparte por ello, piensas que es tan eficaz y competente que al final se dará cuenta él solo y lo corregirá. Y pasan los meses y pierdes el tiempo», explica. El caso que relata es el de Enmiciudad.com (uno de los dos proyectos con los que la compañía perdió dinero). «Cuando nos reuníamos para ver cómo iba el proyecto —porque el emprendedor que lo dirigía entonces no había querido estar muy dentro de la estructura del grupo e iba por libre—, detectamos algunos errores. Por ejemplo, en los contenidos ponía “Fontanero Sant Cugat”, cuando el fontanero estaba en Murcia. Cuando buscamos explicación a esos fallos, dijimos que era una persona muy segura y que confiábamos en ella, y pensamos que ya lo solucionaría. Pero no se resolvía nunca. Y acabó hundiéndose. Ese error acabó costándonos un cuarto de millón de euros. Después, retomamos el proyecto con otra persona y, con lo que ganamos ahora, hemos recuperado con creces lo que perdimos. La realidad es que perdimos un año.»

4. Emprender es arriesgar

Así lo entiende González Barros y ésa es la filosofía de Grupo Intercom. Y una cosa no puede vivir sin la otra. Este emprendedor recuerda una anécdota para ejemplificar esta idea: «Trabajamos con gente a la que apoyamos si arriesga dinero de su bolsillo, es decir, que son emprendedores que aceptan ya esa parte de riesgo de error. Una vez, tras finalizar una charla que impartí en Madrid, se me acercó uno de los asistentes al evento, un hombre de unos treinta y cinco años, que me dijo que él era ideal para nosotros como emprendedor. Me contó su trayectoria profesional y sus proyectos. En ese momento le pedí que visualizara su sueldo y después que me dijera si estaría dispuesto a renunciar a una tercera parte y convertirlo en acciones de su proyecto de negocio. Me dijo que era muy complicado. A partir de ese momento ya no hacía falta que siguiera contándome su trayectoria y experiencia profesional. Nuestro modelo de negocio implica que cada proyecto lo lleva un emprendedor que apuesta parte de su dinero en él. Cuando ves clara una idea, una oportunidad, que es tu ilusión y tu vocación, pero te paras y no te decides a hacerlo, lo normal es que debajo subyazca o miedo económico o escénico», subraya.

Esta empresa no sólo aplica en sus propias carnes la tolerancia al error, sino que es un requisito esencial que se exige a cualquier emprendedor y a cada nuevo proyecto que se acerca a pedir financiación.

González Barros recuerda otro error que cometieron en el año 2000, cuando empezaron con su incubadora de negocios on-line. «Creamos un sistema para que todo aquel que tuviera una idea de negocio y buscara financiación para ponerla en marcha pudiera dirigirse a nosotros a través de un formulario por la web. Un pequeño equipo se encargaba de estudiar todas las propuestas para su análisis de viabilidad. Cometimos un error, del que no fuimos conscientes durante bastante tiempo: nos habíamos dedicado a analizar proyectos en lugar de emprendedores, cuando era mucho más relevante el emprendedor que el proyecto. Tiempo después nos dimos cuenta de que, sin duda, en aquella época muchos emprendedores quedaron fuera de nuestros proyectos de negocio. De haberlos conocido ahora, seguro que hubiéramos hecho con ellos lo que venimos haciendo desde hace tres años. Así que ahora lo que les decimos es: “Mira, no nos atrevemos con tu proyecto, pero si escoges de esta lista uno de los que queremos desarrollar y te embarcas en él, entonces te apoyaremos.” Seguimos esa estrategia desde hace ya tiempo, porque lo importante para nosotros, visto lo que hemos vivido, es el emprendedor mucho más que la entidad del proyecto.»

5. Los supervivientes de los errores de la burbuja tecnológica

Como hemos apuntado antes, la esencia de lo que ahora es Grupo Intercom comenzó a gestarse poco tiempo antes del crac de las puntocom. Aprovechando su experiencia previa —sus errores— supieron adaptarse al mercado y ya no sólo sobrevivir sino triunfar (una facturación superior a los cincuenta millones de euros en 2007, veintiocho negocios desarrollados, otros nueve participados y seis vendidos), y son ahora un referente en Internet.

Nueve años después del estallido de la burbuja, a las empresas les ha quedado claro que el principal motivo del cierre de tantos negocios de la Red se debió a que, sencillamente, olvidaron los principios fundamentales que rigen cualquier proyecto empresarial: crear valor para los clientes y obtener suficientes ingresos para compensar los gastos. Es decir, se obviaron aspectos fundamentales de gestión. Los negocios que emprendían en Internet también tenían que ajustar sus gastos a los ingresos, como cualquier otra empresa, y generar y obtener balances equilibrados. En la Red, el conjunto de normas económicas seguía, ha seguido y sigue vigente, eso sí, con la especificidad de la cercanía y de la inmediatez que proporciona este medio.

Otro de los errores más generalizados que llevaron al fracaso a muchas puntocom fue creer que, siendo todo gratis, los ingresos por la publicidad atraída por la novedad del medio serían suficientes para mantener a flote el barco, sin preocuparse por conocer de antemano la audiencia a la que se dirigían, ni el impacto que podía tener esa audiencia en las ventas de sus productos a través de la Red, como revelaron después estudios de PricewaterhouseCoopers y Morgan Stanley sobre el estallido de la burbuja. En el año 1999, por ejemplo, se creía que visitante y cliente eran lo mismo. Un error que muchos pagaron con el cierre.

A esto se sumaron los efectos de una crisis económica que afectó a todo tipo de empresas. Durante aproximadamente tres años, estos negocios son los que se vieron más afectados en el contexto de la crisis general. Fueron los primeros en tener recortes en inversión publicitaria, antes, por ejemplo, que los medios de comunicación. Y no sólo se veía la publicidad como la única fuente de ingresos, sino que, además, en 1999, decir en voz alta que había que pagar por un servicio en la Red se equiparaba a estar sencillamente loco.

En este contexto, en España, y en general en todo el mundo, confluyeron varios factores que han permitido ya no sólo sobrevivir, sino tener éxito a las compañías online. Los ingredientes que los alejaron del fracaso fueron:

1. La capacidad de control del gasto, de la inversión que se realiza. Porque, en definitiva, en esencia las puntocom nunca dejaron de ser un negocio, es decir, una empresa.

2. La capacidad de trabajar sobre expectativas, sobre objetivos de mercado reales, no sobre objetivos ficticios. Las empresas que han tenido éxito conocían exactamente cuál era (y es) su público objetivo, y, por tanto, podían conocer cuál era el volumen de negocio que podían alcanzar. Fueron capaces de establecer unos planes de negocios reales y fiables.

3. La especialización y búsqueda de nichos aptos para negocios de Internet. Mientras muchos portales repetían una misma idea, las empresas que apostaron por ideas innovadoras fueron las que se llevaron el gato al agua.

4. La habilidad para establecer alianzas estratégicas interesantes, no solamente en el mundo on -line, sino también off-line, entendiendo que Internet es una parte más de la experiencia de la gente, y que esos consumidores no sólo vivían de Internet.

Salvo en el primer punto, la mayoría tuvo que equivocarse primero para acertar después con sus estrategias. Las compañías que se dieron cuenta del potencial y de la fuerza de la Red y fueron capaces de sobrepasar esa barrera, en tres o cuatro años han copado mercados internacionales, lo que les ha permitido diversificar los riesgos y optar por mayores volúmenes. Y esto sucedió con todos los sectores, desde contenidos para adultos, pasando por empresas de comercio electrónico, hasta buscadores. ¿Es o no importante corregir los errores? Parece que sí.

¿Qué lecciones se aprendieron?

La primera, la de la especialización: necesidades concretas para un público concreto. Igual que en el mundo off-line. Algo tan sencillo como aportar algo al usuario que no encuentre en otro lugar. Un buen ejemplo de ello fueron los primeros proyectos de Grupo Intercom. Y la estrategia es tan clara como que, en la medida en que no sólo se sustituya un servicio que se pueda obtener en el mundo off-line, sino que se dé más (mejor precio, mayor catálogo, rapidez en el servicio, contacto con el cliente, gestión de las críticas, comentarios de expertos actualizados, etcétera).

Otra lección que hay que tener en cuenta es conseguir que los usuarios contribuyan a la creación y desarrollo del negocio. Muchos portales que han tenido éxito han contado con las opiniones y la participación de sus usuarios. Por ejemplo, las opiniones sobre productos de otros clientes actúan como reclamo publicitario. Involucrar a los usuarios en una página, como ocurrió con Infojobs.net, también fue una estrategia de éxito, que ganó un mayor impulso todavía con la web 2.0.

También quedó claro que es interesante aprovechar el ahorro de costes básico que facilita el propio medio —lo que nos contó, precisamente, Atrápalo en el capítulo primero—. Esta lección supuso aprovechar las ventajas de Internet para comunicarse con usuarios y clientes. Acciones de marketing que antes de la era on-line suponían un coste tremendo en tiempo y dinero pasaron después a tener un coste mínimo.

La realidad es que los negocios que nacieron con limitaciones y escasez de recursos fueron los más agraciados. Es importante no cobrar o cobrar pequeñas cantidades en los primeros estadios de vida y luego comenzar a incrementar el coste de los servicios. Combinar un servicio universal gratuito y de pago para unos pocos es una garantía de ingresos. ¿Cómo habrían aprendido las nuevas empresas de Internet sin todos estos errores?

IV. La estrategia del error aparente (Orbea)

Haber cometido errores en el pasado y haberlos solucionado, y haber sido fiel a estrategias propias, te da credibilidad en el mercado. Se ve que no eres una marca de hoy para mañana.

JON FERNÁNDEZ,

director de negocio de Orbea

¿A qué se dedican? Diseño, producción y venta de bicicletas.

¿Cuánto facturan? Setenta y cinco millones de euros.

¿Qué los diferencia? Han huido de fabricar marca blanca —como la mayoría del sector— y han innovado con nuevas fórmulas de internacionalización en su mercado.

1. Bud Spencer tiene mucho que enseñarte

Que los demás crean que te estás equivocando no quiere decir que lo estés haciendo. La historia de Orbea es la de una compañía cuyo sector creía que se estaba equivocando, y que con pequeños errores, y, sobre todo, sin miedo a equivocarse, estaba poniendo las bases para una historia de éxito. Si estaban cometiendo un error, pensaba el consejo de dirección de Orbea, era positivo. «Hasta que visualizas cuáles son las estrategias que te tienen que permitir avanzar vas probando otras diferentes, y no puedes hacer caso a lo que se opine fuera, a lo que piense, por ejemplo, un sector», resume Jon Fernández, director de negocio de esta cooperativa, ubicada en Mallabia (Vizcaya). Su historia también demuestra que el que golpea primero golpea dos veces —como en las películas de Bud Spencer… por si te preguntabas por el título de este apartado.

«Queríamos que nuestra compañía facturara más del 50 por ciento en mercados exteriores», continúa. Estamos hablando de una empresa que estaba centrada al ciento por ciento en un mercado doméstico y que, además, estaba ligada a una serie de clientes que aportaban un margen cero, porque tenía entre un 25 y un 30 por ciento de su facturación basada en cuentas de grandes superficies para las que fabricaban con marca blanca. «Nuestra visión de salir fuera del mercado español estaba basada en la idea de que, a medio y a largo plazo, era imposible subsistir en un sector tan competitivo como es el de las bicicletas, con una estructura de firmas en el que existen marcas globales que están presentes en todos los mercados, pero que paradójicamente en cada uno de ellos existe un líder local», afirma Fernández.

«Teníamos claro que había que salir, y lo que tienes que hacer primero es definir cuál es el sistema de distribución que más se adecúa a tus potencialidades, o cuál es el sistema que te permite aportar valor añadido a la distribución que no están aportando otros. Y hasta que llegas a la conclusión de que puedes hacer cosas distintas a las que hacen otros, sencillamente, vas ensayando. No sabíamos muy bien qué era lo que iba a funcionar, así que decidimos comenzar a probar por eliminación.» Con esa estrategia, la compañía factura ya más del 70 por ciento fuera de España.

Continúa Fernández: «Probamos primero con los sistemas de distribución que estaban utilizando los demás. Básicamente, eran sistemas de distribución basados en importadores que a su vez distribuían distintas marcas. Nos dimos cuenta de que esos importadores, aunque te ayudaban a entrar en un mercado que no conocías, al final te creaban una importante barrera entre tu marca y el mercado, que era, precisamente, lo que queríamos superar. Desde ese error, nos dimos cuenta de que podríamos replicar nuestra flexibilidad logística en las tiendas de Europa occidental, que hasta ese momento no conocían ese tipo de trato en nuestro sector. Y comenzamos a hacer una distribución comercial basada en nuestros propios representantes comerciales, que iban a la tienda de Munich, en Alemania, lo mismo que visitaban la de Alcobendas, en Madrid. Y empezamos a entregar bicicletas en Munich exactamente igual que en Alcobendas. Y eso empieza a aportar valores a la marca: flexibilidad, acercamiento… Comenzaron a percibir que había alguien detrás de nuestra marca que les estaba entregando los productos directamente desde su fábrica del País Vasco», explica.

«Desde el error de abordar los mercados exteriores con una estrategia de distribución al uso, pasamos a diferenciarnos como marca aportando un valor que nadie estaba dando en ese momento y que nos permitió tener éxito. Al principio, eso cuesta dinero, pero acaba funcionando. Ahora, esa estrategia tiene poco de innovadora, porque hay más marcas que nos han seguido y que han replicado nuestro modelo de distribución. Y ahora trabajamos en buscar otros sistemas de distribución que nos permitan diferenciarnos otra vez», asegura Jon Fernández.

De ahí surgió la filosofía de la empresa de ser una marca global, gestionada localmente, un concepto de management manido en las últimas dos décadas, pero que, cuando se aplica de verdad y no se queda en palabras vacías, da sus frutos. Es imposible explicar cómo ha funcionado esa estrategia sin haber pasado previamente por esa fase de error positivo, porque de no haberse dado cuenta de la necesidad de cercanía, serían una compañía más que exporta fuera a través de distribuidores «con discurso de marca global con gestión local». «Queríamos ser una empresa con la fuerza de una marca global, reconocida, pero capaz de atender las necesidades de los consumidores localmente en cada categoría de producto; que fuéramos una firma percibida como cercana, flexible y amiga. Y para eso nos dimos cuenta de que necesitábamos integrar el aspecto local de la gestión: cada mercado es diferente de otro, por lo que vimos que teníamos que ser capaces de adaptarnos a las peculiaridades, ya no sólo de la distribución, sino también del propio mercado en cuanto a producto, tallajes, etcétera».

Esta lección los ayudó cuando dieron el salto a Estados Unidos. «Comenzamos a trabajar después con el mercado estadounidense, a hacer los primeros ensayos prueba/error en 1996. Teníamos claro que ese mercado no era como el europeo, y el modelo logístico que habíamos diseñado para Europa no funcionaba, a priori, en Estados Unidos. Así que empezamos a buscar un distribuidor. Hay que pensar que en el año 1996 éramos una marca europea sin reconocimiento todavía, y con poco prestigio en el mercado estadounidense. Y lo más importante, con un conocimiento nulo de ese mercado. Eso sí, éramos conscientes de que era uno de los pilares para aportar valor a la marca. Principalmente, por las posibilidades del efecto bumerán que tendría un éxito allí. Si triunfas en Estados Unidos, te resulta más sencillo abrir mercados», sostiene este directivo.

«Así como en Europa aportamos flexibilidad y cercanía con una respuesta logística, en Estados Unidos vimos que no era posible. Al principio trabajamos con importadores y distribuidores y, después de varias pruebas, llegamos a la misma conclusión que en Europa: estábamos vendidos. Para poder encontrar un buen distribuidor en aquel país tenías que demostrar éxitos deportivos. No había éxito comercial sin éxito deportivo. Así que había que moverse con mucha agilidad para conseguir unas buenas esponsorizaciones, contar con la inversión necesaria para ello y cruzar los dedos para ver si tenía suerte el equipo al que patrocinabas. Si lo conseguías, era posible que a un distribuidor le apeteciera comercializar tu marca, pero no podías estar pensando en una consolidación a largo plazo basada en éxitos deportivos. Al final, eso tiene que ser una opción que ayude a otras, no una estrategia en sí misma», afirma.

«Tomamos una decisión de riesgo, que se vio en su momento como una locura en el sector europeo: montar nuestra propia empresa de distribución en Estados Unidos, gestionada por nosotros, dirigida por nosotros y no basada en una oportunidad de negocio, sino en una visión a largo plazo. ¿Qué ha ocurrido? Que funcionó. Fuimos la primera compañía de bicicletas europea con una empresa propia en Estados Unidos. Después muchos nos siguieron. Facturamos allí cerca de veinte millones de dólares.¹ Y lo mejor de todo es que podemos tomar nuestras propias decisiones sobre dónde queremos estar, con quién, con qué productos. Podemos decidir qué relación emocional queremos establecer con nuestro consumidor, algo que no se podría conseguir con un distribuidor por medio. ¿Cuántas empresas pueden decir eso? ¿Y si no nos hubiéramos arriesgado?», plantea Fernández.

Algo similar le ocurrió a Ricardo Fisas, fundador y presidente de Natura Bissé, compañía española de cosmética de lujo, en su entrada en el mercado estadounidense. Fisas contó su experiencia en la revista Emprendedores.² En 1985, después de que su empresa controlara el mercado español, «se me ocurrió ir a Texas, donde tenía unos amigos, para intentar replicar allí el modelo de negocio que habíamos aplicado aquí: trabajar con los salones de belleza.³ Lo intentamos durante cinco años, sin ningún resultado. Me equivoqué de cabo a rabo, porque allí no había institutos de belleza como en Europa. Un fracaso tremendo. Perdí más de un millón de dólares. Me prometí a mí mismo que no volvería nunca más». Pero está visto que los buenos emprendedores —esos que tienen el error positivo por bandera, como Fisas— vuelven a intentarlo de nuevo, aprendiendo del pasado.

Y así fue. Unos años después, y por segunda vez, entraron para quedarse definitivamente y esta vez con gran éxito. Fisas sigue con su relato: «Pese a que no vendimos casi nada, lo poco que colocamos en Estados Unidos gustó tanto que los clientes nos mandaban cartas pidiendo más […]. Ante tanta insistencia, incluso de mis hijos, me convencieron de que era algo que había que hacer y volvimos a intentarlo. Hicimos un estudio de mercado, del que se concluía que había que cambiar de canal e ir a por las tiendas. En 1995 me presenté allí otra vez y escogí la cadena de más lujo, Neiman Marcus. Fuimos a verlos a Dallas […]. Nos dieron una oportunidad en su tienda de Houston, tres meses de prueba. Fue espectacular. Porque nuestras cremas tienen un efecto inmediato, así que las clientas lo notaban en seguida. Durante los quince días que estuvimos probando nuestro producto vendíamos cada día lo que las mejores marcas en una semana. Así que nos dieron entrada en todas sus tiendas, nos ayudaron a hacer la marca y a expandirnos por el país, donde ahora vendemos en otras cadenas de primera línea.» Y esa buena entrada en aquel mercado —muchas famosas que adquirían allí sus productos cuando iban de viaje los pedían en sus respectivos países— les abrió además el del Reino Unido y Japón. Estados Unidos fue el detonante y ahora están en veinticinco países.

2. Bicis hasta en la sopa

Volvamos con Orbea

Otro error aparente se produjo en 1992, coincidiendo con el boom —artificial— en el mercado doméstico de las bicicletas y con la crisis que trajo de la mano dos años después.⁴ «En sólo un año se pasó de un mercado de un millón de bicicletas a un entorno aparente de casi dos millones. La demanda se duplicó en menos de doce meses de forma artificial. Por ejemplo, absolutamente todas las entidades financieras hicieron captaciones de pasivo ese año basadas en el regalo de bicicletas de montaña. Dos años después, en 1994, el sector entró en crisis, y las cosas volvieron a su dimensión habitual, con mercados aparentes en torno a setecientas mil bicicletas. Y los márgenes del año 1992 comenzaron a reducirse», recuerda.

«El sector no llegó a sobredimensionarse. Las necesidades de fabricación se sustituyeron ese año por producciones externas, sobre todo, asiáticas.»⁵ Mientras el sector encargaba bicicletas en Asia, Orbea hacía planes, de nuevo, para salir al exterior. Y mientras el mercado se acomodaba en la producción en serie asiática con los recién descubiertos cuadros de carbono, el comité de dirección de Orbea le daba vueltas a la cabeza para encontrar una forma de huir de la fabricación en serie de marca blanca en la que a un mismo producto se le ponían etiquetas de distintas firmas.

«En esa época, además, teníamos una estrategia de éxito basada en la posibilidad de ofrecer al mercado bicicletas de aluminio personalizadas en su geometría: adaptábamos de una manera artesanal una geometría para cada morfología de usuario. Eso se nos reconoció en su momento y era una estrategia muy clara de diferenciación. Al incorporarse el carbono como material al sector y como consecuencia del boom artificial de la producción en 1992, se extendió rápidamente una cultura de grandes producciones en Asia, basadas en la amortización inmediata de moldes de fabricación, es decir, se tiraban cuadros de carbono como churros, todos iguales, a los cuales se les ponían distintas calcas de diferentes marcas. El hecho era que existía una demanda en el mercado en la que nosotros no estábamos presentes», afirma. Eran la única empresa que no había entrado en esa presunta oportunidad de negocio. Y ¿qué hicieron? ¡Pasar del sector!

«Siempre hemos sido muy persistentes en nuestras estrategias y, en ese momento, la nuestra era desarrollar producto propio y rechazábamos aprovechar una oportunidad de mercado basada en la compra de un cuadro sin personalidad, estándar y ponerlo con nuestra marca. Costó mucho, pero nos resistimos. Y tomamos la decisión de resistir y desarrollar un producto de carbono propio y único que nos permitiera diferenciarnos en el mercado y que emocionara al sector. Y así apareció nuestro primer cuadro de carbono», señala Fernández. ¿Qué ocurrió? «Multiplicamos nuestras previsiones de venta por siete, ¡nada menos que por siete! Y recuperamos así todo el dinero que habíamos dejado de ingresar por no seguir al resto de compañías del sector.»

«Fuimos capaces de ser persistentes en nuestra estrategia y dejamos pasar delante de nuestras narices una oportunidad de negocio puntual, pensando que no estábamos en el mercado para aprovechar eso, sino fundamentalmente para asegurar el negocio dentro de diez años», explica este directivo. Dicho así suena muy fácil, pero la estrategia tiene su complicación.

«En esa época, yo tenía exclusivamente responsabilidades comerciales, y ¡viví un año! Éramos de las pocas marcas que no ofrecíamos a nuestros distribuidores un cuadro de carbono. Y yo tenía a todos los distribuidores colgados de la chepa todo el día reclamándome un producto así. Les decía: “Cuando tengamos un producto de carbono, será único, será nuestro cuadro de carbono.” Con este argumento, creyéndomelo además, trataba de convencer a la distribución. Les decía que cuando tuviéramos nuestro producto nos iba a permitir dar un salto cuantitativo importante en cuanto a segmentaciones de precio y dónde queríamos estar vendiendo. Al final, ha sido el producto que nos permitió pasar de comercializar bicicletas de carretera de mil quinientos y dos mil euros a vender de cinco mil y cinco mil quinientos euros. A la distribución le temblaban las piernas. De repente, estabas codeándote con aquellos a los que habías visto jugar la Champions League toda la vida, cuando tú estabas jugando por no bajar de categoría. ¡Tenía unas mariposas en el estómago!, pero te sientes bien así. Y todo por atrevernos a equivocarnos y cuando todo el mundo nos decía que era un error», relata. Esta confianza en sí mismos les ha permitido generar una facturación nada desdeñable de setenta y cinco millones de euros en 2008.

De todas formas, asegura Fernández, no vale con que la compañía crea en sí misma: «Si tenemos que destacar algo de nuestra trayectoria, no sé si es la fe ciega en las personas o en la marca que han tenido nuestros distribuidores. Me sorprende su capacidad de adherirse a proyectos casi en un acto de fe. En su momento, nos apoyaron perdiendo ventas, que, eso sí, luego recuperaron con creces», destaca.

3. Si tú tienes la idea, tú te ocupas de ella

La siguiente pregunta que se haría cualquier lector después de leer todo esto es inevitable: ¿dar esquinazo al error tantas veces los ha hecho más valientes? «Nos atrevemos a más cosas, eso es innegable. Toda la experiencia que hemos vivido, el haber definido estrategias que a nosotros mismos nos costaba ver… deja una huella. El camino que hemos recorrido en diez años nos da la seguridad de que las decisiones que tomamos las maduramos. Quizá cuesta definir estratégicamente proyectos a cinco o diez años, pero cuando lo hacemos, somos conscientes de nuestras capacidades de movilización. Y ahí contamos con la gran ventaja de que somos un equipo de doscientas ochenta personas, y de que cada uno de los trabajadores está adherido a un proyecto común, que afronta con ambición e ilusión. Cualquier montador conoce el proyecto estratégico de la compañía y lo respalda», asegura este directivo.

«Somos, además, una organización muy plana. Los product manager interactúan directamente con el mercado y con el consumidor. No hay una petición a las áreas comerciales para que hagan estudios y se encarguen de hacer ese trabajo por ellos. Si un product manager tiene una intuición de producto, es él quien se encarga de hacer una proyección de mercado, de contactar con los distribuidores, de hablar con los consumidores…, incluso estamos tratando también de que sean ellos los que piloten la rentabilidad del producto. Queremos que tengan una visión global de la organización.»

¿Merece la pena dar todo ese peso a los responsables de producto? Parece que sí. «Haber cometido errores y haberlos solucionado, haber sido fiel a estrategias propias, nos da credibilidad en el mercado. Al poner todo en la balanza tenemos garantía de éxito», concluye Fernández. Han conseguido no ser una marca de hoy para mañana.

V. La teoría del ajuste fino (Privalia)

Si un error se tapa, se vuelve a cometer.

LUCAS CARNÉ,

cofundador de Privalia

¿A qué se dedican? Portal de venta de productos de moda y complementos.

¿Cuánto facturan? Veintidós millones de euros.

¿Qué los diferencia? Es un club privado on-line que organiza, en exclusiva para sus socios, ventas puntuales de productos de primeras marcas con descuentos de hasta un 70 por ciento con relación al precio de las tiendas.

1. Conocer al verdadero cliente

Esta empresa demuestra la teoría del ajuste fino de Markus Ullsperger.

Privalia vende —en condiciones preferentes para sus socios— productos de primeras marcas. Todos son nuevos, originales y adquiridos directamente de los fabricantes o distribuidores. Las rebajas de estos productos duran todo el año. Ésta no es la única singularidad del negocio. Reúne diversos factores que lo hacen especialmente atractivo. Por un lado, se trata de un modelo ciento por ciento e-tailer, es decir, sólo realiza ventas on-line, un canal cuyo éxito radica en equilibrar buenas marcas, buena selección de productos y precio de promoción adecuado.

Este negocio también descansa sobre una estrecha comunicación con el cliente, al que se informa puntualmente, vía correo electrónico, de cada campaña que desarrolla (lanza tiendas on-line de las marcas que vende). En este punto, entra en juego otro de los atributos del negocio: la oportunidad. Hay que ser rápido para hacerse con los mejores productos, ya que éstos sólo se pueden comprar durante unos pocos días (entre dos y cinco).

Sobre el papel, suena a éxito, pero hay una serie de ajustes finos sin los cuales no tendría éxito un negocio de esta naturaleza. Y este tipo de pequeños ajustes se han aprendido a través de errores no tan pequeños. Empecemos con el primero. «Por hacer caso a encuestas básicas a consumidores aplicamos en su día una política de gastos de envío que en tres meses nos costó más de un millón de euros, que, simple y llanamente, tiramos a la basura. Lo más irónico es que hicimos esas encuestas precisamente para vender más. La intuición y el sentido común nos habían llevado a ello», recuerda Lucas Carné, cofundador de Privalia, que en 2008 facturó veintidós millones de euros.

Fíate tú de tu intuición… a veces

«¿Qué aprendimos? En primer lugar, que, a veces, la intuición y el resultado de las opiniones de los consumidores sin más contraste son cuestionables, muy cuestionables. Todo el mundo nos decía que una de las razones de no comprar a través de nosotros eran los gastos de envío, que consideraban muy elevados. Además, cuando hablábamos de tú a tú con los clientes nos comentaban: “Cómo os pasáis con los gastos de envío.” Pensamos entonces que una tarifa plana de gastos y una política de envíos gratis para determinados pedidos (según lo que nos decían las encuestas y lo que extraíamos de las anécdotas que nos comentaban los clientes) iban a tener un importante impacto en ventas. Al final no ocurrió eso y lo que sucedió fue que hundimos nuestro margen bruto», reconoce este emprendedor.

La realidad llamó entonces a la puerta de Privalia. «No entraban nuevos compradores. Estábamos vendiendo lo mismo y ¡estábamos regalando nuestro margen! Así que comenzamos a pensar: “¿Y si lo que nos decían los consumidores en las encuestas era falso?” Y decidimos probar. Veíamos que, por ejemplo, en Amazon.com comprabas dos libros que te costaban trece euros cada uno y te clavaban otros trece por los gastos de envío, y si encima los libros venían de sitios diferentes, entonces te cobraban veinte euros de gastos de envío, y, además, vendían sin descuento. ¡Y nosotros lo hacíamos con un 70 por ciento de descuento! Es entonces cuando te empiezas a plantear cómo se comporta en realidad el consumidor online. Ya sabíamos que tenía una parte de compra compulsiva, y pensamos que los gastos de envío no eran un coste tan crítico como para que la gente abandonara cuando ya estaba en el último paso de su compra», considera Carné.

Así que comenzaron a analizar las tasas de abandono en ese punto concreto del proceso de compra. «Y decidimos elevar los gastos de envío y ¡no pasó nada! Los subimos cinco veces, ¡y tampoco! Nuestro margen bruto creció y nuestras ventas no registraron ningún impacto negativo. Entonces meditas: “Me dejé un millón de euros por el camino con esa decisión…”»

Esa decisión parecía fácil de puertas adentro. Porque, ¿no era excesivamente arriesgado recular y comenzar a subir los costes de una operación de compra en un mercado tan competitivo? Después de haber perdido margen, ¿no se arriesgaban a perder clientes? «Hay que ser valiente para cambiarlo, porque nos movemos en un sector muy competitivo y en una guerra potente por las marcas. Y hacer unas subidas fuertes de envíos que pueden tener un impacto negativo en tus ventas y hacer que las marcas que comercializamos perciban que eres más pequeño que tus competidores porque tienes unos gastos de envío más caros (cosa que a ellos no les importa) es un riesgo, porque puede ocurrir que dejes de ser competitivo si vendes poco. Pero no ocurrió eso», asegura.

Echando la vista atrás, haber realizado unas encuestas más en profundidad podría haberles evitado este error. «Si hubiéramos organizado focus groups y analizado más detenidamente cómo se comportaba la demanda y cuál era la dinámica, y hubiéramos medido también el nivel de abandono ante diferentes campañas con distintas políticas de gastos de envío, probablemente no hubiéramos cometido este error…, aunque en el fondo no lo sé con seguridad. Al final, en una guerra comercial, donde también tus inversores te dejan quemar dinero a costa de crecimiento, difícilmente te paras a pensar a ver qué pasa. Probablemente, con un análisis más fino no lo hubiéramos hecho. De todas formas, existen muchos competidores en el mercado que lo están haciendo y están dejándose un montón de dinero cada mes», afirma Carné.

¿Se ha incorporado este aprendizaje a las decisiones que toma la compañía? «Cuando se hace un pedido damos un cierto margen de tiempo a los clientes para cancelar la operación. Una vez superado ese tiempo, la cancelación tiene un coste. En un principio, todas las operaciones de cancelación se hacían por teléfono, y ahí no había problemas. Sin embargo, cuando diseñamos un sistema que permitiera hacerlas on-line, la cosa cambió. Fue saltar del teléfono a Internet y, de repente, las cancelaciones de pedidos se dispararon. Analizamos rápidamente y a conciencia cómo se producían esas cancelaciones y quién las hacía, y nos dimos cuenta de que la gente había descubierto que cancelando pedidos tenían una arma en sus manos: a primera hora de la mañana, cuando salían las promociones, podían reservar los productos que les gustaban en distintas tallas y en distintos colores. De esa manera, antes de tomar una decisión evitaban que se acabaran esos productos. Esto implicaba que había clientes que entraban para adquirir un producto y se encontraban con que no había ni la talla ni el color que buscaban. Lo que hicimos entonces fue poner un coste a la decisión de cancelación de producto, bajo, pero lo suficientemente alto como para que la gente no lo utilizara como una herramienta de reserva de stock que les permitiera luego decidir sin riesgo de perderlo.» Y pudieron tomar esta estrategia porque analizaron a fondo por qué se estaban produciendo las cancelaciones y porque ya sabían que sus clientes no se asustarían por encontrarse con una penalización económica por cancelación, si ésta estaba justificada.

2. El peligro de dejarse llevar

La estrategia de marketing de este negocio también está basada en el sistema prueba/error. «Entre el 60 por ciento y el 65 por ciento de nuestra inversión es en publicidad on-line para captar suscriptores. Lo probamos y lo medimos todo. En nuestro sector, los expertos están sobrevalorados. Dejándonos llevar muchas veces por expertos sesudos nos hemos encontrado con verdaderas cagadas.» Y en este apartado, reconoce Carné, muchos emprendedores y empresarios tienen miedo a reconocer que han invertido en campañas que no han funcionado. «Si un error se tapa, se vuelve a cometer.»

Por ejemplo, «las agencias de medios nos insistían en que había que hacer branding. Hace un par de años dijimos: “Vamos a hacerles caso; vamos a hacer branding a muerte. Y vamos a ver si el impacto de una campaña de branding es el que dicen que es.” Y, claro, para eso no valía hacer algo pequeño, así que invertimos noventa mil euros en un mes en distintas campañas en los mejores portales de Internet, aunque la mayor parte de esta inversión se la llevó una única campaña. El planteamiento no era descabellado: se trataba de una web sólida, con un target perfecto para nosotros, vinculado a un evento concreto que tenía que ver con nuestro sector. El caso es que decidimos esponsorizarlo y fue un fracaso. No sirvió para nada. Tiramos noventa mil euros prácticamente a la basura», reconoce Carné.

Piensa un momento qué supone esta decisión. Estamos hablando de una compañía que sólo en un mes vende productos por valor de veinte millones de euros y cuenta con un millón y medio de suscriptores,¹ que, además, son fieles prescriptores, primero, de la marca y, después, del modelo de negocio. Este presunto fracaso les enseñó que no se trataba de conseguir muchos suscriptores, sino de calidad. «Ahora que ya contamos con un millón y medio de suscriptores activos no tenemos que recurrir a la publicidad para conseguir más. Somos más selectivos. Y experiencias como el branding nos han enseñado a ser así. Al final medimos la rentabilidad de invertir en un suscriptor y decidimos ir a medios que lo garantizan. Los registros de cibernautas, las esponsorizaciones, etcétera, por muy barato que los pagues, no atraen a buenos suscriptores —afirma este emprendedor—. Sólo invertimos en campañas que van dirigidas a captar suscriptores. Sobre todo invertimos en buscadores, marketing por correo electrónico… El 80 por ciento de lo que nosotros pagamos a los medios es el coste por lead (suscriptor válido). Hacemos, sobre todo, marketing por correo electrónico vía afiliación, marketing directo con campañas CRM a través de portales y cobranding con otros portales.»

3. Convertir a los competidores en clientes

Estos dos errores se pueden interpretar desde la perspectiva de que una empresa ha dejado de ingresar un millón de euros y ha tirado a la basura una inversión publicitaria de casi cien mil euros o —una segunda lectura— como que un negocio on-line ha conseguido que sus estrategias de marketing y publicidad, su estructura de costes y su trato con los clientes sean a prueba de balas. Los mayores errores que podían cometer ya los han sufrido. Y eso ¿qué les permite? Además de no volver a cometerlos, evitar que otros puedan caer en esos mismos fallos. Y, una vez más, ése es un poderoso argumento de ventas. En el caso de esta compañía, ese blindaje frente a los errores se ha convertido en una nueva línea de negocio.

Al mercado del retail le ocurre como al sector de la alimentación: le cuesta innovar y adaptarse a las nuevas tecnologías. Más de una vez han tratado de meter el miedo en el cuerpo a los fundadores de esta empresa. Afortunadamente, sin éxito. «Siempre nos han dicho: “Todas las marcas de ropa y complementos que vendéis se van a meter en Internet, ¿no os van a quitar negocio?” Y les hemos respondido: “Se van a meter todas. No nos van a quitar negocio.” Lo que hemos visto en esto, más que una amenaza, ha sido una oportunidad. Hemos pensado en ser nosotros los que metamos a las marcas en Internet», señala Carné.

«Al final, las firmas, de lo que saben, es de diseñar colecciones, en definitiva, de crear marca. Tienen fuerza de ventas para vender al canal, pero no conocen Internet: del canal de pago, de atención al cliente final, de logística de unidades, etcétera, de todo eso no saben. Gestionamos el negocio on-line de las marcas. A las firmas que quieren estar en la Red, en lugar de subcontratar a empresas de desarrollo o de logística, les ponemos nuestra plataforma a su disposición. Así, nos ofrecemos a ellas como un operador de Internet que ya cuenta con todas las partes de la cadena de valor montadas para vender moda, con experiencia testada y contrastada», asegura Carné. Privalia lanza cada día entre cuatro y cinco tiendas on-line, que están abiertas durante cuatro días. «Para nosotros crear una tienda web es muy sencillo, porque lo conocemos al detalle: sistemas de pago antifraude, cómo generar leads, gestionar mercancías, tratar con el cliente final…, todo lo que no tienen las marcas.»

Los inicios para implantar esta estrategia no fueron fáciles, ya que costó convencer a las firmas para que vendiesen su producto a través de la plataforma on-line de Privalia, porque sólo dos años antes veían Internet como un canal de comunicación y no de venta. «Además, en muchos casos, cualquier cosa que se les propusiera en la Red lo asociaban a importación paralela, falsificaciones, etcétera, debido a experiencias negativas con portales de subastas on-line», afirma Carné.

4. ¿Quién aporta valor al negocio?

Esta compañía es especialmente sensible a la hora de analizar sus errores y darle su justo valor, debido a las experiencias empresariales previas de uno de sus fundadores. Una cosa es cierta: nunca ha vuelto a cometer los errores del pasado. «Tuve un fracaso empresarial previo y todo lo que aprendí lo he evitado en Privalia. Y he cometido nuevos errores, pero los he solucionado y me he hecho más fuerte. Lo que no acaba contigo, te hace más fuerte», dice Carné.

El principal motivo de ese fracaso fue una errónea elección de socios. «Tuve muy malas experiencias con socios que no tenían una aportación de valor muy clara al proyecto. Ya sé que siempre se recomienda emprender en solitario, pero, al principio, es difícil comprender por qué…, hasta que pasas por ello. Así que lo que hemos hecho en Privalia ha sido limpiar nuestra estructura societaria. Eso ha costado y ha requerido rodearnos de buenos asesores legales.»

«Los principales problemas que tuve en el primer proyecto consistieron en compartir el negocio con socios que no eran estrictamente necesarios. ¿Por qué? Porque en el nivel accionarial no se premiaba el valor real aportado por cada uno. Cuando te pones a trabajar ya en tu negocio, y cuando las cosas comienzan a ir bien y la empresa empieza a crecer, te das cuenta de que hay gente que es motora de crecimiento y otra que no. Cuando una compañía comienza a funcionar, los amiguismos se acaban y pasan a ser problemas. El que aporta valor a la empresa piensa que los otros no hacen nada y se pregunta por qué les está haciendo ricos», relata este emprendedor.

«Originalmente Privalia nació como una iniciativa de cinco personas. Todavía no había empezado a andar cuando de cinco se pasó a tres socios. Y en seguida lo redujimos a dos. Desde mi primer fracaso, ahora no hago nada con un socio sin tener un asesoramiento legal especializado previo y sin tener un pacto de socios que refleje absolutamente todo: quién aporta qué, qué papel tiene cada uno, cuáles son sus funciones y, también, qué puede ocurrir en escenarios futuros. Ése ha sido un gran aprendizaje. En ese sentido, ahora somos muy estrictos y nos ha hecho más fuertes a la hora de gestionar la compañía. Ahora no tenemos ninguna duda y los dos socios² aportamos el mismo valor a la empresa», destaca Carné.

Desde entonces, si buscan algún socio, éste es externo y exclusivamente capitalista. Así, para ejecutar sus planes de expansión, Privalia realizó en julio de 2008 una ampliación de capital de cuatro millones de euros. El principal inversor de esta tercera ronda de financiación fue Nauta, que se sumó así a los accionistas anteriores (la Caixa y el business angel Luis Martín Cabiedes), quienes también participaron, en menor medida, en esta nueva inyección de capital. La primera ronda de inversión fue de cuatrocientos mil euros aportados por esa caja de ahorros y por Cabiedes. Los mismos socios protagonizaron una segunda ronda de inversión por importe de 2,5 millones de euros. ¡Vamos, que no dejaron ningún fleco suelto!

El negocio multilocal de Privalia —como ellos mismos lo denominan— requiere contar con centros de producción y distribución en cada país en el que opera la compañía. Por ello, el salto al mercado internacional, con el que Privalia arrancó en diciembre de 2007 en Italia fue acompañado por la apertura de oficinas y un almacén en Milán. Sólo siete meses después de su apertura en aquel país europeo, Privalia ya había desarrollado ciento treinta campañas y había vendido treinta mil artículos. Por otro lado, en noviembre de 2008, la compañía dio su segundo paso hacia la internacionalización, saltando al mercado brasileño, en el que, de momento, no está su competencia. Equivocarse en la elección de socios en operaciones de este tipo llevaría, sin lugar a dudas, al fracaso de la empresa, pero Carné ya había aprendido de sobra la lección…

VI. Volver a empezar (Mas Gourmets)

En nuestra política interna tenemos un lema que dice que hay que equivocarse, porque el que lo hace es el que consigue logros.

JORGE MAS,

consejero delegado de Mas Gourmets

¿A qué se dedican? Cadena de charcuterías con diecisiete establecimientos en Barcelona. Cuenta con unas tres mil quinientas referencias de productos.

¿Cuánto facturan? Ocho millones de euros.

¿Qué los diferencia? Se han especializado en delicatessen del embutido innovando, por ejemplo, en butifarra de cola, de pétalos de rosa o de carne de buey de Kobe, entre otras.

1. Arrastrar virtudes y defectos

La historia de Mas Gourmets, una empresa familiar con más de sesenta años de existencia, que va ya por su tercera generación, está marcada por la innovación como estrategia de rescate —innovar, básicamente, para volver a empezar— y, después, como estrategia de crecimiento. En ella se apoyaron sus actuales responsables —los hermanos Jorge y Juan Mas Velasco, nietos del fundador Juan Mas Navarro— cuando a mediados de los noventa, al verse afectados de lleno por la «crisis de los supermercados», tuvieron que enfrentarse a su propia identidad.

Con un matiz: ya habían visto antes la luz de la innovación… literalmente. Nos explicamos. La innovación como seña de la familia Mas ya la utilizaron el abuelo Juan y su esposa cuando en 1945 abrieron en el barrio barcelonés del Clot un pequeño establecimiento que tenía las funciones de tienda de alimentación, almacén y vivienda. Nos lo cuenta su nieto Jorge Mas, actual consejero delegado de la compañía: «Desde el principio, la historia de Mas Gourmets está repleta de retos y de la visión necesaria para asumirlos y superarlos. La empresa ha conocido, a lo largo de seis décadas, un crecimiento fundamentado en la innovación. Cuando mis abuelos abrieron la tienda, para diferenciarse del resto de granjas y charcuterías del barrio, decidieron apostar por algo tan sencillo (pero que no hacían otros) como aumentar la iluminación del escaparate del establecimiento. De esta manera estaban potenciando la imagen y la presentación de los productos que exponían allí. Fue una estrategia muy acertada, que permitía a los clientes ver la calidad de lo que adquirían. El gasto energético no implicó un aumento de precios, porque mi abuelo decidió ajustar mucho más su margen comercial. Como resultado, consiguieron una mayor rotación de los productos y, en consecuencia, el incremento de la rentabilidad del negocio.»

Reinventar el negocio

La empresa prueba el sabor del éxito en la década de los setenta, cuando disfruta de una etapa de expansión y consolidación importante, convirtiéndose en la primera cadena de tiendas de calidad de la ciudad. Esa época coincide con el primer relevo generacional: Juan Mas Rapa, hijo del fundador y actual presidente de la empresa, toma las riendas del negocio. Tiene una larga lista de proyectos, pero Mas Gourmets sufre a mediados de los años noventa una gran crisis cuando decide poner en marcha su estrategia de expansión a través de supermercados de la marca y tener presencia en grandes superficies. Se ve en medio de una crisis sectorial y la caída es tan tremenda que hace peligrar muy seriamente la supervivencia de la compañía, llegando a los números rojos.

En esos años, los hijos del primogénito del fundador, Jorge y Juan, empiezan a trabajar en la empresa con la idea y el objetivo de reflotarla y colocarla en el lugar que siempre había ocupado. «La reinvención del negocio —recuerda Jorge— no fue una decisión de la noche a la mañana. Lo que sí teníamos claro mi hermano y yo era que teníamos una nueva visión y forma de hacer las cosas. Recuerdo que reconocíamos que habíamos fracasado con esa estrategia de expansión, porque sencillamente no entendíamos de supermercados. Por aquel entonces, la empresa entró en grandes pérdidas, y salir de esa quiebra técnica era una cuestión de supervivencia. Podríamos haber seguido con el intento de hacer rentables los supermercados, pero vimos muy claro que ése no era nuestro proyecto de futuro. En nuestras numerosas charlas reconocimos que entendíamos de otros temas y decidimos entonces darle un giro al negocio», recuerda.

Pero con tener claro que las cosas deben cambiar no es suficiente, y Jorge y su hermano —con el apoyo y asesoramiento de su padre— consideran que, en ese proceso de cambio, la empresa debe contar con todo el equipo. «Teníamos toda una cultura de gestión anterior que no podíamos obviar de la noche a la mañana, y por eso entendíamos que en la gestión de ese cambio era muy importante comunicar muy bien el nuevo proyecto a todo el mundo para que éste tuviera éxito», destaca Jorge.

El proyecto, por tanto, no empezaba de cero, sino que arrastraba una cultura anterior con sus virtudes y sus defectos. «Eso hacía muy difícil que la gente que estaba acostumbrada a un estilo lo cambiara. Fuimos muy conscientes de que todo ese proceso iba a ser muy lento. Invertimos entonces mucho en la formación de nuestro equipo. Fue un proceso muy metódico, pero recuerdo que teníamos muy estudiado cómo iban a ser los pasos que debíamos dar para afrontar ese fracaso y convertirlo en un éxito. Y así se lo dijimos a nuestro equipo humano: que habíamos fracasado, pero que teníamos una serie de virtudes que debíamos aprovechar y en las que volcar nuestros esfuerzos y toda nuestra experiencia. Les expusimos el típico DAFO con nuestros puntos fuertes y débiles y nuestras amenazas y oportunidades. Y decidimos centrarnos en lo que realmente sabíamos hacer. La transición empezó aproximadamente en 1998.» Como reconoce Jorge, el primer paso hacia el error positivo es «asumir que uno se ha equivocado y admitirlo como tal». ¿No recuerda esto a las investigaciones de Tucker, Edmunson y Nembhard…?¹

2. Comunicando

Otra lección que aprendió Mas Gourmets y que ha pasado a su manual para evitar errores, muy relacionada con la anterior, tiene que ver con no saber transmitir perfectamente los proyectos de futuro. «Es importante implicar en el proyecto a todo el equipo y explicarle continuamente hacia dónde vas y cómo lo quieres hacer. Por ejemplo, fracasamos cuando hicimos la expansión de la compañía en la periferia de Barcelona. Abrimos tiendas en Cornellà y en Granollers. Pero no supimos transmitir al equipo que abrió esos puntos de venta, que eran de Barcelona, lo que queríamos. No entendieron bien la nueva política de la empresa. Creo que si hubiésemos comunicado adecuadamente el proceso de expansión local, seguramente no habría ido el equipo que fue, sino otro, dispuesto a asumir ese nuevo reto. Aprendimos entonces que, para nosotros, el equipo humano es muy importante, porque forma parte del éxito o del fracaso de un nuevo punto de venta, ya que, al fin y al cabo, son ellos quienes tienen el contacto directo con el consumidor final y, en ese sentido, la motivación es clave. Y si esa motivación no se hace tangible ante el consumidor final, se produce un gran índice de error. Seguramente ésa no fue la clave del fracaso, pero habría ayudado mucho a favorecer la evolución de esos puntos de venta», afirma.

¿Y ésos, quiénes son?

En esos años, Jorge recuerda otro gran error que cometió la compañía y que se solventó con la estrategia de gestión del cambio que se habían marcado: «Cuando estábamos en grandes superficies, hicimos un cambio de imagen corporativa que nos ayudara a tener mayor presencia. A pesar de utilizar a un reconocido diseñador, el cambio de diseño fue un auténtico fracaso. Pasamos de ser una empresa más o menos conocida a ser unos auténticos anónimos en nuestro sector, porque el logotipo no era legible, nadie entendía lo que ponía. Estuvimos unos seis años con esta nueva imagen corporativa. En el nivel interno había grandes discrepancias de opiniones: para unos era fantástico y para otros un desastre.»

Marcados por la gestión del cambio, decidieron que ya había llegado el momento de cambiar el logotipo: «Al entrar en el ámbito gourmet, nuestro nuevo nombre tenía que incorporar ese concepto. La nueva estrategia implicaba hacer una imagen mucho más selecta, más refinada, un color corporativo más elitista, etcétera. Cambiamos, por tanto, toda la imagen corporativa y fue sorprendente cómo la gente decía: “¡Ostras, qué expansión estáis haciendo!” Y no habíamos abierto ningún nuevo punto de venta. Esto nos dio a entender también que ante un error como éste, de identidad corporativa, un cambio puede hacerte más fuerte; como así fue», subraya.

En ese proceso de cambio, los hermanos Mas Velasco se preguntaron qué era lo que antes les había hecho tener éxito: la especialización, cuidar hasta el último detalle, querer al cliente y, sobre todo, innovar sin miedo a equivocarse. Y sobre esos pilares decidieron hacer resurgir la nueva compañía. «Antes, ¿quién era nuestro ideal? —se pregunta Jorge—. Todos los grandes de la alimentación. Queríamos ser uno de ellos. Y después pasamos a querer justo lo contrario. Nuestra política es de calidad o de margen, pero no de volumen, como esos grandes que, o crecen por facturación y por números de puntos de venta, o mueren. Nosotros somos todo lo contrario. Por encontrar un símil: queremos ser como un Rolls-Royce, un vehículo artesano y de primera línea. Y vender un número limitado de unidades. Nuestra obsesión no está en un gran crecimiento. Y eso es lo que nos ha hecho ahora ser más fuertes, y todos nuestros esfuerzos de búsqueda de la calidad van hacia la pregunta sobre qué podemos hacer para alcanzar la excelencia. Y en eso estamos continuamente.»

Los hermanos Mas Velasco deciden entonces dar un nuevo impulso al concepto de gourmets de l’embotit que «nos da un hecho diferencial que permite la introducción de productos de gama alta y dar un mejor servicio y asesoramiento a nuestro cliente, gracias a la formación que ha recibido nuestro equipo de ventas».

Con esa filosofía de crecer en calidad y no tanto en cantidad, se centran en la especialización muy cuidada de productos y en la elaboración propia en determinados preparados, con el objetivo de ofrecer un conjunto de espacios gastronómicos dedicados a la cultura gourmet del embutido. En definitiva, innovar en todas sus áreas. Y fruto de esa estrategia son sus últimas aportaciones al mercado, un gran éxito: la butifarra de pétalos de rosa, la de buey de Kobe y la de cola.

En la actualidad (en 2008 facturaron unos ocho millones de euros) cuentan con diecisiete establecimientos (la mayoría de ellos en Barcelona, excepto uno en Badalona y otro en Sant Adrià de Besòs) y ofrecen más de tres mil quinientas referencias de productos delicatessen, además de un equipo de sesenta profesionales expertos en tratamiento de producto y en servicio al cliente.

3. Éxito de público versus éxito de ventas

En esa obsesión constante por reinventarse y aprender de la experiencia, Jorge reconoce un error de peso en innovación de producto que, curiosamente, les ha hecho más fuertes. «¿Todas nuestras butifarras han sido un éxito de ventas? No, pero nuestro principal objetivo es innovar y no parar de hacerlo y que nuestros clientes se queden con la idea de que Mas Gourmets innova en producto. Por ejemplo, en las pasadas navidades sacamos la butifarra de foie y manzana caramelizada, que fue un éxito para el público, pero no interno. Quisimos lanzar tan de prisa el producto al mercado que por falta de tiempo suficiente para hacer todas las pruebas habituales de conservación nos vimos obligados a no sacar toda la partida que teníamos a la venta. El problema fue que el gas inerte, que se utiliza para que el producto se conserve más de veinte días, hizo una reacción extraña con la manzana caramelizada. Eso afectó sólo al ciclo de vida del producto —no a la calidad— y el tiempo de conservación se redujo. No pudimos sacar a la venta todo y tuvimos que hacer una producción limitada. Paradójicamente, tuvimos un éxito bestial de aceptación de la nueva butifarra y agotamos rápidamente las existencias, antes de lo previsto. Al cliente le dijimos que habíamos tenido éxito de ventas y habíamos roto el stock, lo que, por otra parte, era cierto.»

Jorge y su hermano saben que toda decisión implica riesgo y, aun así, lo hacen, porque «el que no se arriesga, no sabe si ganará —apunta—. Nuestra estrategia es de diferenciación y continuamente nos surgen dudas de si lo que estamos haciendo es lo correcto, si deberíamos hacer otra cosa, etcétera, porque nos dirigimos a un segmento muy pequeño de mercado y equivocarnos nos puede perjudicar muchísimo en cuanto a imagen de marca. Por eso, siempre lo tenemos muy presente. Por ejemplo, en el caso de la butifarra de cola se nos plantearon muchas dudas, y cuando hicimos las pruebas hubo gente que dijo que no iba a gustar, por el sabor tan dulce que tenía; en cambio, otros decían que debíamos intentarlo, porque al dirigirnos a un público joven teníamos que darle un poco de aire fresco, innovar en un producto muy tradicional, de forma divertida para ver cuál era la reacción. Entonces, te arriesgas y te la juegas», destaca.

Y el efecto de esa estrategia ¿cuál es? «Entre el público —recuerda Jorge— fue un auténtico éxito. Y además tiene otra lectura: ¿con qué objetivo la sacábamos? Lo positivo de esa innovación es que el público piense que estamos asumiendo una serie de riesgos, que suponen también, por cierto, una serie de costes importantes. Por ejemplo, sacar adelante un nuevo producto, contando todos los costes de I + D, de tiempo que dedicas al proyecto, etcétera, supone una inversión de unos quince mil euros, más o menos.»

Además, subraya, «con nuestra estrategia constante de innovación hemos creado una especie de sensación de necesidad por parte de la demanda, por ejemplo, recibimos llamadas de restaurantes de la Guía Michelin, entre otros, para preguntarnos en qué estamos trabajando y qué será lo próximo que vamos a lanzar al mercado. Nos han identificado como una empresa que innova, y eso supone mucha responsabilidad a la hora de tomar decisiones. Llevamos dos años innovando en este tipo de productos. Y si hubiésemos hecho caso de aquellos que nos decían que estábamos locos cuando lanzamos nuestra primera butifarra, que fue la de rosas, y hubiésemos tirado la toalla, ahora no estaríamos en el punto al que hemos llegado, tras mucho trabajo y esfuerzo».

Esta idea la subraya también el profesor Pfeffer:² «Desde la óptica empresarial, sacar nuevos productos al mercado es obviamente arriesgado, puesto que algunas ofertas fracasarán debido a una demanda insuficiente. Un fracaso temprano y frecuente es mejor que fracasar una sola vez, un fracaso al final o un sonoro fracaso. El principio es simple: aprender a fracasar a pequeña escala. Pero ese espíritu requiere aceptar que la novedad y la innovación van invariablemente acompañadas de retrocesos y frustraciones. Y adoptar tal método operativo requiere que las personas fallen, quizá incluso a animarlos a fallar. Después de todo, si nada va nunca mal, debe de ser porque las capacidades del sistema y su personal no se han puesto a prueba realmente. Ése es el principio de una gerencia de calidad total: extraer el material residual y las existencias para poner de relieve los cuellos de botella y los problemas que se pueden solucionar, usando las dificultades y los fracasos que se producen durante el proceso para subrayar las oportunidades de mejora.»

Mas Gourmets, de hecho, presume de ello. «En nuestra política interna —señala Jorge— tenemos un lema que dice que hay que equivocarse, porque el que lo hace es el que consigue logros. Ahora bien, lo que tenemos también muy claro es que analizamos todos los datos continuamente: en qué nos hemos equivocado, por qué, qué podemos mejorar, etcétera. Este año que hemos cerrado nos hemos planteado qué podíamos haber hecho mejor, dónde hemos cometido fallos, cómo podemos mejorar... Es decir, una estrategia que tenemos muy presente es cómo podemos convertir un fallo en una nueva oportunidad. Y, ahora, con la crisis nos surgen muchas dudas de cómo debemos afrontarla y si puede afectar a nuestro sector. Como no tenemos una bola de cristal para adivinar el futuro, nuestra estrategia es pensar siempre por delante del mercado. Nuestro próximo reto de futuro es hacer disfrutar de la gastronomía en casa a nuestro consumidor final, es decir, hacer de la gastronomía un ocio. Si el cliente lo entiende así, más ahorro que ése no te lo da un restaurante. Y eso no significa adquirir los productos más caros, sino las mejores materias primas, y eso es lo que enseñamos en los talleres que organizamos para nuestros clientes. Ésa es nuestra apuesta ahora. ¿Que nos la podemos pegar? Bueno, pero vamos a intentarlo como política de calidad», reconoce.

Tener claro el horizonte

Para no volver a cometer los mismos errores del pasado, Mas Gourmets no se detiene y en su estrategia de diferenciación de la competencia tiene muy claro que el proyecto gourmet tarde o temprano tendrá una fecha de caducidad. «Y cuando eso ocurra, nos tendremos que reinventar de nuevo. Lo hicimos una vez y podemos volver a hacerlo, llegado el caso. Para ello, siempre tenemos la visión de lo que queremos ofrecer a los clientes, y esa visión tiene mucho que ver con la dinámica de ocio gastronómico, que no tendría por qué ser en el concepto de punto de venta tradicional sino, tal vez, otro, que es en lo que estamos trabajando muy concienzudamente. De momento, nuestro mercado es emergente y no está saturado, pero el día que eso suceda, y somos conscientes de ello, mucho antes de ese momento ya nos habremos reinventado», sostiene Jorge.

No obstante, de momento, tienen en stand by un proyecto que lleva tiempo cocinándose en las cabezas de los hermanos Mas Velasco: una estrategia de barras de degustación, como parte de su política de gastronomía como ocio. Y lo hacen para no cometer errores del pasado. «De momento no vamos a entrar en ello, por un tema de inversión y, sobre todo, porque queremos controlar mucho nuestro crecimiento, que queremos que sea sostenido. Siempre hemos comentado que queremos ser líderes en Barcelona y después iniciar una expansión. Y para eso tenemos muy claro que la estrategia de las barras de degustación en puntos de venta es clave para nuestro futuro, porque es la mejor manera de hacer entender, educar y culturizar al consumidor final. Pero antes de mejorar esas barras de degustación, nuestra apuesta es mejorar la arquitectura de los puntos de venta. Y eso lo vamos a hacer este año. No vamos a dejar de invertir, pero de una forma diferente. Nos hemos dado cuenta de que hacer una barra de degustación con los puntos de venta que tenemos actualmente y con la estructura de tienda que tenemos es inviable.»

Porque, sin lugar a dudas, el miedo al error, como ya hemos comentado antes, tiene un coste económico. No tanto el error en sí, que también lo tiene —en unos casos más que en otros—, pero sí el miedo que impide tomar decisiones. Es decir, aquellas empresas que tienen menos sustento financiero tienen mayor porcentaje de dosis de miedo para arriesgarse. Como señala Jorge, es cuestión de cultura. «Han aprendido sólo a ganar y ahora es cuando se ha girado la tortilla. En mi caso, desafortunadamente, he visto una cara amarga de la compañía con la crisis de los noventa y eso me ha ayudado a ver las cosas desde otra perspectiva. Quien no la haya visto nunca no se habrá dado cuenta de lo que puede ocurrir y de lo que se le puede venir encima.»

En cualquier caso, este directivo apuesta por que los empresarios tengan una mentalidad más abierta, sean mucho más emprendedores y adopten esa cultura norteamericana de «dime qué experiencia tienes y cuántas veces te has equivocado y te diré si eres válido para el puesto». «No pasa nada por equivocarse, pero debes saber leer entre líneas ese error. Es cierto que hay emprendedores y empresarios que no tienen tolerancia al error y, cuando llega, se hunden y no ven más allá. Es importante esa actitud de cambio, de ser diferente; una actitud proactiva continuamente.» Ése es el emprendedor del futuro.

VII. Aprender de los errores de los demás

La última tesis del error positivo consiste en aprender de los fallos de los demás. Te hemos contado primero cómo afrontan seis empresas concretas, desde un punto de vista positivo, el error y el miedo al fracaso. En este capítulo hemos querido incluir las experiencias de más de un centenar de empresarios. Durante dos años nos hemos dedicado a preguntar a las pymes españolas cuáles han sido sus errores positivos y de qué fallos han aprendido más. Y con toda esa información hemos elaborado un decálogo de errores positivos de las empresas españolas para que tomes nota. No digas luego que nadie te advirtió.

1. Errores de planificación

Comencemos con los errores de planificación más habituales.

1.1. Buscar una idea original más que innovadora

Muchos emprendedores consideran que gran parte del éxito futuro de un negocio descansa sobre la propia idea, en el sentido de que sea original. Primer error. Es cierto que una de las patas de un negocio debe ser la propia idea que dé pie al desarrollo de un producto y/o servicio, pero tampoco es lo más importante. Si tenemos en cuenta que no todos los días se puede inventar la rueda, la originalidad no tiene por qué ser el vellocino de oro particular de cada empresa que acabe por desesperarla. Sí, en cambio, la innovación, si lo que se pretende es destacar por encima del resto en un mercado en el que hay otros competidores.

¿Cuántos ejemplos hay de compañías que venden los mismos productos que otros competidores y triunfan? Por ejemplo, Zara. Vende ropa, como muchas otras marcas del sector textil, pero ¿qué la diferencia del resto de competidores? La innovación en su gestión del producto, en la gestión de sus proveedores, en la planificación estratégica de sus producciones, etcétera.

Por tanto, más que una idea original, las empresas deben enfocar su esfuerzo y tiempo hacia una idea de negocio innovadora, porque hacer más de lo mismo no es efectivo, ya que siempre se jugará con desventaja frente a la competencia, que estará más asentada en el mercado. En ese sentido, la innovación —que como ya hemos dicho no tiene por qué ser un nuevo invento, sino una mejora de algo que ya existe— debe tener vigencia a largo plazo. En principio, no debe requerir de una excesiva inversión; debe ser relativamente fácil de desarrollar; no debe implicar enormes complejos de aplicación e implementación, y lógicamente debe dar un beneficio que, aunque no sea inmediato, al menos sea a medio plazo.

1.2. Plan de negocio inexistente

Otro error que se suele cometer es que, superada esa primera barrera de la búsqueda de una idea innovadora, la empresa piensa que sólo con su idea el éxito está asegurado. ¿Quién no conoce a alguien que, confiando ciegamente en que su idea era brillante (con frases como «la más brillante del mercado», «esto vende sí o sí», «me voy a forrar» o «me lo voy a llevar de calle»), ha puesto en marcha un negocio que era previsiblemente ruinoso?

Para que una idea innovadora triunfe es necesario planificar las estrategias de actuación. El plan de negocio es más que un folleto que se utiliza para enseñar a las visitas; es y debe ser considerado como el ADN de una compañía. Ése y no otro debe ser el cometido de un emprendedor antes de dar un nuevo paso. Como subraya David Cohén Wahnon:¹ «Muchas veces se confunde la planificación con la previsión o adivinación del futuro, cuando la realidad es que el futuro no puede predecirse. Por ello, es necesario disponer de una estrategia para intentar prever, anticipar o influir en el futuro, en aquellas parcelas que nos afectan, con planes y acciones concretos.»

Por tanto, la clave para evitar llevarse sorpresas desagradables está en la planificación. Es como si se pretendiese hacer un viaje sin saber la distancia, la mejor forma de llegar, las paradas intermedias o el coste, entre otras variables. Si no se planifica, es posible que, con un poco de suerte y alguna que otra sorpresa, se llegue al destino, pero ¿a qué precio y con qué riesgos? La cuestión no está en recurrir a la suerte, porque pueden surgir imprevistos que arruinen el viaje. La suerte está reservada a los juegos de azar y gestionar una empresa ni debe considerarse un juego ni puede dejarse al azar. Debe ser, ante todo, planificación, planificación y más planificación.

1.3. Desconocer las claves del negocio

Otro gran error de base que se comete es el de no delimitar todos y cada uno de los parámetros que van a configurar la esencia de un negocio, es decir, qué se vende, cómo se vende, a quién se le vende, dónde se vende, quiénes son los competidores y cuáles son los costes. Sólo teniendo claras las respuestas a esas cuestiones podrá despegar con seguridad una empresa. Y, lo que es más, debes plantearte una cuestión: ¿qué pasaría si dudas de algunas de esas respuestas cuando estás negociando con un banco para la concesión de un préstamo o cuando buscas un socio estratégico, por ejemplo?

Por tanto, debes tener muy claro, primero, qué vendes. Es decir, cuál es el concepto de negocio, porque si no tienes claro qué es lo que vas a vender, imagina cuando te sientes frente a un inversor para explicárselo. En segundo lugar, cuál es tu modelo. Es decir, saber cómo vas a desarrollar tu negocio. Eso te dará una idea de las necesidades de financiación, de personal y tus operaciones. En tercer lugar, cuánto dinero vas a necesitar para echar a andar el proyecto. Es decir, cuánto te costará emprender, especificando en qué lo vas a invertir (sin olvidar un colchón financiero para las contingencias) y qué parte vas a cubrir con tus propios recursos. Y, en cuarto lugar, ¿qué rentabilidad tendrá tu negocio? Es decir, saber si es viable o no, porque si tras hacer cuentas el resultado no es positivo, lo mejor será que te dediques a otra cosa.

1.4. Rechazar las críticas

Otro de los errores clásicos a la hora de elaborar el plan de negocio es pecar de presuntuosidad y arrogancia. Existen emprendedores que se autoproclaman innovadores y no han dedicado tiempo a estudiar aspectos como, por ejemplo, el mercado al que se dirigen, no conocen a la competencia, no saben a quién les puede interesar su innovador producto y/o servicio o si existe demanda de lo que quieren vender. Sólo consideran que su idea es buenísima, que marcará un antes y un después, pero a lo mejor han pasado por alto y no han comprobado que el mercado no está preparado para asumir su producto o servicio, bien porque, por ejemplo, falta tecnología que haga viable su comercialización, bien porque el consumidor no lo considera una necesidad o porque no han previsto escenarios de riesgo a corto y a medio plazo.

Estas cosas, que podrían parecer obvias a simple vista, no siempre se tienen en cuenta a la hora de lanzar un negocio y son vitales para el éxito futuro. Frente a esas actitudes arrogantes, el emprendedor debe ser imparcial, aceptando que su idea deberá estar expuesta y abierta a la crítica. En ese sentido, es recomendable buscar la opinión de otras personas (independientes del círculo familiar y de amigos) para que la analicen y evalúen. Y una vez que eso ocurra, el emprendedor debe ser proclive a posibles cambios que ayuden a mejorar la viabilidad de su negocio.

1.5. Establecer objetivos y expectativas poco realistas

A cualquier experto en gestión empresarial al que se le pregunte destacará la necesidad de contar con un plan de negocio que sea viable y real, es decir, que se pueda llevar a la práctica y sea rentable. De nada servirá —tan sólo de autoengaño— revestir una idea de negocio de pomposidad y de proyecciones irrealizables del tipo «venderé miles de unidades a un precio alto e ingresaré en muy poco tiempo millones de euros que me servirán para abrir el mercado internacional» o «una vez que consiga colocarlo en la cadena de distribución todo lo demás irá rodado».

En ese sentido, se debe apoyar la idea de negocio sobre valores de mercado reales y seguros. Es muy importante evitar las exageraciones en el plan de negocio porque, en muchas ocasiones —en una reunión con un cliente, un socio, etc.—, te puedes encontrar con profesionales que saben de lo que están hablando y que conocen mejor que tú el sector en el que vas a entrar o estás operando ya, y pueden pillarte. En cualquier caso, nunca se deben crear falsas expectativas. Por tanto, será necesario que la empresa haga prospecciones de su mercado objetivo y de aquellos otros que tengan relación con el suyo y que puedan influir en él.

1.6. Planes alternativos inexistentes

Todo plan de negocio debe contemplar también imprevistos o escenarios conflictivos para saber cómo se comportaría la compañía en momentos de incertidumbre. Si no se tienen en cuenta esos supuestos, es muy probable que, llegado el caso, no se puedan cumplir los objetivos del plan. La empresa comenzará a escorarse y, tarde o temprano acabará por hundirse. Es, por tanto, vital someter el plan de negocio a posibles escenarios pesimistas, lo que ayudará a estar preparado frente a las adversidades. Se debe tener claro que surgirán imprevistos, unos más fáciles de solucionar que otros, pero si se hace una planificación sostenible, para muchos de ellos habrá preparadas posibles soluciones (siempre se debe tener más de una). El emprendedor debe abandonar la idea de que su negocio es inmortal e inmune a los altibajos del mercado. Un buen plan de negocio es aquel que está preparado para ser moldeable, siempre que la situación lo requiera.

En ese sentido, se debe diseñar un plan de contingencias con tres fases de actuación. En la primera, un plan de respaldo en el que se analicen las contramedidas preventivas antes de que se materialice una amenaza. Es importante entonces que la empresa mantenga una actitud permanente de vigilancia de su entorno para estar preparada y poder adaptarse e incluso adelantarse a los imprevistos que surjan. En segundo lugar, un plan de emergencia que contemple cuáles serán las necesidades una vez que se materialice la amenaza o inmediatamente después. Y, en tercer lugar, un plan de recuperación, con las medidas que será necesario adoptar después de haber controlado la amenaza.

En esa observación del mercado para adelantarse a las amenazas se deben establecer alarmas que ayuden a saber cuándo pueden empezar a ir mal las cosas. Por ejemplo, algunos de los indicadores que pueden dar pistas de que algo puede ocurrir son pérdidas de clientes más numerosas de lo normal; un aumento del número de quejas de éstos; una disminución de la facturación sin causas exógenas aparentes; cambios legislativos que afecten a alguno de los planteamientos de la compañía; nuevos productos en el mercado por parte de los competidores; mejoras tecnológicas; más competencia…

1.7. Revisable a largo plazo

Tal y como hemos señalado ya, el plan de negocio debe ser flexible, permitiendo la posibilidad de revisarlo a corto y medio plazo, porque lo que ayer valía, con toda seguridad dentro de unos meses ya no será así. En ese sentido, si se pretende que el plan sea eficaz y se cumplan gran parte de los objetivos marcados en un principio, se debe revisar y actualizar, al menos, cada seis meses en situaciones normales, o antes, si el mercado lo requiere.

1.8. Crecimiento no planificado

No saber previamente cuánto, cómo y a qué coste se va a crecer condenará a la empresa con toda seguridad al desastre a medio y largo plazo. No calcular esos parámetros impedirá saber si estará o no preparada para asumir nuevas demandas de productos y/o servicios; de captar nuevos clientes; de ampliar sus actuales líneas de negocio; de asaltar otros mercados; de contratar más profesionales, o de reducir costes, entre otros supuestos. No crecer, lógicamente, es perjudicial para cualquier compañía, pero desconocer cómo va a ser su crecimiento la convierte en una marioneta expuesta a las virulencias del mercado.

1.9. Morir de éxito

Siguiendo la estela del punto anterior, algunas empresas, como las denominadas gacelas —aquellas de rápido crecimiento—, se encuentran de la noche a la mañana con que no saben administrar su explosiva expansión, debido a que en sus previsiones no habían planificado cómo enfrentarse a esa paradójica y ventajosa situación. En muy poco tiempo ven superadas sus expectativas iniciales y no saben qué hacer, por ejemplo, ante un fuerte aumento de la demanda (error en la planificación de la producción) o ante un crecimiento desorbitado de su cartera de clientes (error de captación de clientes), entre otros supuestos. En todo momento, la compañía se debe preguntar qué pasaría si…, y tener siempre preparado un plan de contingencia que permita ser flexible y poder decidir ante los vaivenes del mercado.

1.10. No planificar las necesidades financieras ante imprevistos

¿Qué pasaría si un virus informático dañara gran parte de los equipos de tu empresa o si un cliente dejara de pagar, o si no se ganara ese contrato público en el que tu compañía había depositado gran parte de sus expectativas o si se perdiera al principal cliente? Es muy probable que todos esos imprevistos afecten directamente al sistema de flotación de la empresa y la obliguen a buscar nuevas vías de financiación que la ayuden a suavizar esos imprevistos. Por tanto, la compañía debe saber con cuánto dinero cuenta de reserva para contingencias (el clásico colchón financiero) y de dónde podría obtener más. En el supuesto de que la situación se complique y se vea obligada a alargar esa situación en el tiempo, debe contar con planes específicos que la ayuden a saber qué áreas de su negocio son más sensibles a los recortes y le permitan aguantar el chaparrón hasta que el temporal financiero escampe.

1.11. No saber quién hace qué

Otro error de cálculo se produce al confeccionar la alineación del equipo de profesionales y/o socios. Una pregunta clave es: ¿qué es mejor, emprender solo o en compañía? La respuesta a esa cuestión es «depende». Hacerlo en solitario implica mayor libertad e independencia a la hora de tomar decisiones sobre qué hacer, cómo y cuándo. En definitiva, flexibilidad para todo. Sin embargo, en el lado negativo se debe asumir que se estará solo tanto para lo bueno como para lo malo, y nunca viene mal contar con alguien en momentos críticos.

En ese sentido, emprender junto a otros permite compartir ideas, conocer otras propuestas que, tal vez, a uno en solitario no se le hubieran ocurrido y aunar experiencias profesionales, así como carencias formativas. Lo más lógico es que entre los socios se complementen capacidades y recursos. Y no se deben olvidar dos aspectos fundamentales más: el apoyo financiero del socio o socios, que dará mayor consistencia al proyecto, y compartir la responsabilidad de formar parte de una sociedad empresarial.

No obstante, si se puede elegir, mejor solo, aunque también depende de la naturaleza del proyecto. Pero en el caso de que sean necesarios varios socios para iniciar una actividad —por falta de recursos y/o conocimientos— es recomendable que uno tenga al menos el 51 por ciento de la compañía. Cuando desarrollas un negocio con los amigos, se tiende a repartir todo a partes iguales. Es importante entonces incluir en los estatutos cómo resolver las diferencias que surjan, porque para recoger dividendos todo el mundo se apunta, pero para aportar capital siempre hay problemas. En esos casos es preferible que haya alguien que tome las decisiones, aunque se discutan y se pongan sobre la mesa, pero debe haber uno que decida con el 51 por ciento.

En definitiva, entre los socios —si finalmente es necesario— debe existir una relación muy sólida y estrecha, sin olvidar que las mayores fisuras se producen en tiempos de crisis y no de bonanza económica.

Por ejemplo, Rufino Calero, cofundador de la cadena de hoteles Tryp,² se vio obligado a vender su participación de la compañía a su competidor Sol Meliá después de que sus dos socios decidieran abandonar la empresa y vender su parte. Calero se encontró con una complicada situación, porque si él no vendía tenía que enfrentarse en el consejo de administración con el nuevo socio, Sol Meliá, con el que tenía serias discrepancias sobre cómo gestionar la compañía. Poco después de su salida, Calero lanzó otra empresa del sector, la cadena Vincci Hoteles —que en sólo siete años de vida ya contaba con treinta y seis establecimientos, mil cuatrocientos empleados y una facturación de 111,5 millones de euros—, pero junto a su familia para evitar repetir el error.

Otro ejemplo, esta vez de buena relación entre socios, es el de la compañía tecnológica NTS Mobile. Carlos Polo, uno de los seis socios, recuerda:³ «Al ser pocos y no depender de socios externos tardamos menos en tomar decisiones, que siempre son consensuadas por unanimidad. Que los socios no tengan un punto donde se pueda resquebrajar la relación es una gran fortaleza. En una empresa grande, por un choque de dos socios no pasa nada. En cambio, en una pequeña, un socio mal avenido es un desastre seguro.»

En el supuesto de que sólo haya un único fundador de la empresa, éste debe analizar cuáles son sus habilidades profesionales, es decir, en qué sobresale realmente y a qué áreas se puede dedicar. Debe evitar sobrecargarse de funciones, ya que en el afán, bien por controlarlo todo, bien por ahorrar costes de personal y no derrochar en profesionales, puede dejar desatendida alguna área de negocio sensible. En ocasiones, ahorrar en personal especializado no es una estrategia correcta. Se debe analizar cuáles son esas áreas sensibles de la compañía. Una vez que se tengan claras, el emprendedor debe pensar de cuáles se va a ocupar él y, para el resto, debe salir al mercado y buscar a los mejores expertos en cada materia. El resto de funciones menos sensibles se pueden subcontratar.

En el supuesto de que sean varios los socios, es recomendable dejar bien claro desde el principio el papel de cada uno, es decir, sus responsabilidades en la gestión de la compañía, así como sus objetivos. Es habitual que unos socios sean más activos que otros. A veces tienden a inmiscuirse los unos en el trabajo de los otros. Puede que, en un determinado momento, un socio quiera ir más allá de sus responsabilidades y se crea con el derecho a actuar sobre áreas que son de la competencia de otro. En este punto, es importante saber qué persigue cada socio con la empresa; hasta dónde está dispuesto a llegar; qué y cuánto arriesga; cuál será su respuesta ante situaciones críticas, etcétera. Este chequeo ayudará a saber si todos reman en el mismo sentido y si achicarán agua al mismo ritmo si las cosas se ponen un poco cuesta arriba. Se evitarán así sorpresas desagradables y huidas de socios cuando haya dificultades.

En el mismo sentido, se deben establecer planes de contingencia que ayuden a valorar qué áreas o funciones se verán afectadas por la posible marcha de un socio y cómo se pueden cubrir y subsanar.

2. Errores en la gestión financiera

Una larga lista de empresas españolas se despide del mundo de los vivos con sus cuentas en números negros. Con beneficios, pero con unas entradas y salidas de caja descuadradas. Un día viene un proveedor y, a pesar de estar ¡con beneficios!, la empresa no tiene dinero para pagar porque ella está desembolsando a sus proveedores a treinta días, pero cobrando a seis meses. Saber que esto le ocurre a una larga lista de negocios de los que engrosan ese epitafio de ciento cincuenta mil empresas que, según los expertos, desaparecen cada cuatro años no tiene precio para un emprendedor que esté dando sus primeros pasos.

En el terreno financiero, nos debe quedar claro cuáles son los objetivos que debe cumplir una empresa: liquidez (capacidad de pago a corto plazo), solvencia (capacidad de pago a todos los plazos) y niveles de endeudamiento adecuados (si es posible, maximizando la rentabilidad para los inversores) tanto en importes como en plazos, en costes, en riesgos…

2.1. Errores en la gestión de los flujos de caja

No hay que confundir lo que es beneficio con lo que es la caja de la empresa. Y quizá sea más importante el segundo que el primero, que no deja en definitiva de ser un concepto contable. El beneficio podría interpretarse como una opinión, mientras que la caja es una realidad. Y, en ese sentido, se puede tener beneficio y no tener caja. En el beneficio entran los ingresos, lo que ya ha vendido un negocio, pero si estoy cobrando a ciento ochenta días, realmente no tengo dinero para afrontarlo. Y ahí volveríamos a hablar del fondo de maniobra. La clave está en saber gestionar el flujo de caja, negociando con proveedores y clientes que los pagos sean a largo plazo y los cobros a corto. Debemos admitir que no es una misión fácil, pero se puede intentar. Esto, como veremos más adelante, resulta fundamental en situaciones de crisis.

2.2. Deficiencias en el control presupuestario

Hay que comparar el beneficio con el previsto en el plan de negocio, para ver su evolución, pero, sobre todo, hay que analizar su composición. No es lo mismo que el beneficio venga de la actividad ordinaria de la empresa a que tenga su origen en que se ha liquidado, por ejemplo, un inmovilizado, un activo fijo y eso haya provocado un beneficio en un año determinado. Puede que los dos primeros años una empresa tenga pérdidas, pero la actividad esté generando beneficios. Muchas compañías pierden en el neto no porque lo estén haciendo mal, sino porque, como están empezando, han tenido que negociar con el banco, por ejemplo, un interés muy alto por un préstamo.

2.3. Desconocimiento del estado financiero

Un negocio tiene que estar pendiente de su rentabilidad financiera. Este indicador te permite conocer la remuneración correspondiente a los fondos propios, que está condicionada tanto por el rendimiento de las inversiones como por el nivel y coste del endeudamiento. Cuanto mayor sea su valor, más atractiva será la empresa para posibles inversores.

En esa misma línea es muy importante hacer revisiones semanales de los estados financieros. Puede darse el caso de un negocio en el que las cifras no cuadran porque la empresa va mal o por un error de cálculo al principio. De ahí que deba repasarse la cuenta de resultados mensualmente, y compararla con el plan de negocio, y estudiar por qué se producen esas desviaciones. Y eso hay que compararlo con otros ejercicios económicos y con empresas del mismo sector.

2.4. Mala gestión financiera de las ventas

Conviene analizar las ventas desde un punto de vista financiero. Vender puede ser fácil. Vender bien es lo complicado. Si una empresa vende a ciento ochenta días le será más fácil vender que si vende y cobra a treinta días. En la medida de lo posible, las empresas tienen que ser capaces de ajustar los tiempos de cobro y de pago.

2.5. Cálculo erróneo del punto de equilibrio

La expresión punto de equilibrio financiero puede ser algo confusa, ya que habitualmente lo que conocemos como punto de equilibrio es ese nivel de producción y ventas que debe alcanzar una empresa para que cubra tanto sus costes fijos como variables y, por tanto, no tenga beneficios ni pérdidas. Produciendo una unidad adicional a la que permita alcanzar el punto de equilibrio, ya generaría un beneficio, igual a la diferencia entre el precio unitario de producción y el coste variable unitario, porque los costes fijos ya estarían cubiertos y no aumentarían dentro del mismo rango de producción. Este punto de equilibrio es, en realidad, más económico que financiero, y está relacionado con el negocio, no con la financiación, la liquidez y demás conceptos financieros.

Una compañía, habitualmente, deberá luchar para que en su negocio se pueda alcanzar el punto de equilibrio y, sobre todo, superarlo para obtener beneficios. Conocerlo antes de empezar su actividad, además, le puede ayudar a dimensionar su empresa adecuadamente.

La empresa, al conocer su punto muerto, ya conoce dónde debe situar su volumen de producción, con la intención de obtener beneficios por ser sus ingresos mayores que sus costes totales y, por tanto, produciendo más que el nivel en el que alcanza el punto muerto. Permite, además, fijar precios, un verdadero quebradero de cabeza para las empresas que nacen. Y pocos emprendedores realizan este cálculo.

3. Errores en el área de ventas y marketing

3.1. Esperar a que lleguen clientes

El cliente es la razón de ser de una compañía. Se puede tener lo demás (una idea innovadora, dinero para lanzarla, capital humano…), pero si una empresa no tiene a quién vender sus productos y/o servicios, todo lo demás no sirve para nada. Ése debe ser el objetivo principal de todo negocio: captar clientes. Pero ellos no van a venir solos. No se debe esperar que suene la puerta y al abrirla aparezcan filas y filas de clientes deseosos de adquirir los productos o contratar los servicios. Podría darse el caso, pero no es lo habitual. El ejemplo más claro: las últimas versiones de las consolas de videojuegos o el iPhone en España, pero eso tiene más que ver con clientes cautivos por el ocio y la última tecnología. Esos ejemplos son hechos excepcionales, y en el mundo de la empresa no es recomendable guiarse por lo excepcional, sino por el día a día. Una evidencia que no admite discusión: las compañías necesitan clientes y en eso es en lo que se deben centrar los esfuerzos. Y como ellos no van a venir por arte de magia, la empresa debe salir a buscarlos.

Al principio, conseguir clientes es complicado. Es posible que por la experiencia laboral previa el emprendedor conozca clientes de otras compañías o tenga una pequeña agenda de contactos a la que recurrir. Se debe probar con ellos. Para captarlos, hay que explicarles lo que se vende, las diferencias con los competidores (es importante descubrir qué hace mal la competencia y basar en ello la fuerza de venta), las ventajas que van a tener si adquieren el producto, el tipo de servicio que les ofrecerá la empresa, las ofertas por contratar con ella, el precio ventajoso…

Otra posibilidad para iniciarse en el mercado es buscar alianzas. Llegar al sector y pretender hacerlo todo solo es muy complicado. Buscar acuerdos con otras compañías permitirá llegar a mercados a los que, tal vez, no se podría acceder siendo pequeño y desconocido. Esto también ayudará a la empresa a que la conozcan otras compañías y clientes, compartiendo sinergias, intercambiando información, dando formación, aportando experiencias, participando en eventos, etc. Otra posibilidad es instalarse en un centro de negocios o en un parque tecnológico y científico.

3.2. No saber quiénes son tus clientes

Puede parecer imposible, pero hay empresas que no saben realmente a quiénes se dirigen, quién es su público objetivo. Son aquellas compañías que van picando de aquí y de allí sin una idea fija, que igual lanzan un software de contabilidad al mercado que un juego multimedia de deportes. Comentábamos antes que es vital tener claro qué es lo que vende una empresa.⁴ Y con esa misma lógica se debe saber qué innovación o ventaja aporta su producto y/o servicio al mercado, qué necesidades cubre, si hay demanda efectiva de esas necesidades, cuántos competidores operan en ese mismo nicho de mercado, qué tamaño tiene ese mercado específico y cuál es su potencial de crecimiento. Una vez desveladas todas esas incógnitas, se debe establecer el perfil de los potenciales clientes (edad, sexo, nivel de estudios y cultura, profesión, aficiones, qué otros productos o servicios complementarios consumen…). Cuando se haya delimitado ese perfil, se debe estudiar dónde (redes sociales, ferias sectoriales, colectivos, etc.) y cómo encontrarlos (tipo de campañas, Internet, buzz-marketing,⁵ boca-oreja, etcétera).

3.3. Resistencia a acatar las preferencias de los clientes

El hecho de que el negocio lo haya diseñado, desarrollado, lanzado y ejecutado uno no quiere decir que sea inamovible. Los clientes tienen mucho que decir. No es cuestión de establecer si tienen la primera o la última decisión, pero lo que sí está claro es que tienen mucho que aportar. En ese sentido, existen empresas reticentes a incorporar determinadas preferencias de sus clientes bajo el argumento de que eso desvirtuaría el origen del producto y/o servicio. Pero igual que hay que estar preparado para los vaivenes del mercado, es importante estar dispuesto a modificar, renovar o actualizar un producto o servicio si la demanda lo requiere. Por un motivo esencial: si no se da al cliente lo que pide, se irá a la competencia; tan sencillo y simple como eso. Por ejemplo, y sin entrar a valorar el fondo de la medida, la liberalización de los horarios en el comercio ha provocado que determinadas empresas amplíen sus horarios de apertura en busca de esos clientes que demandan esa flexibilidad. Frente a esa situación, un negocio tiene dos opciones: ampliar el horario de su establecimiento o mantener el que tenía hasta el momento. El resultado, dependiendo de por cuál se decante, es evidente: ganará o perderá a esos clientes.

No obstante, no se debe tomar esta estrategia como dogma de fe. Lógicamente, no todas las demandas de los clientes son viables o pueden ser asumidas por una empresa. Se deben valorar en su justa medida (qué coste añadido y qué grado de modificación van a suponer) y actuar en consecuencia. Pero es importante recordar que el primer paso es escucharlos para saber qué quieren, y, lo más importante, saber qué opinan de nuestros productos o servicios (características, cualidades, ventajas, defectos, precios, calidades, etc.). Sin esas opiniones, se darán muchos traspiés, de los que alguno puede hacernos caer al suelo y no levantarnos.

3.4. Deficiente orientación y servicio a los clientes

Ha quedado claro que hay que evaluar y someter a examen el servicio que se ofrece a los clientes. Sólo de esa manera se puede saber en qué punto del proceso se falla. Una vez encontrado el agujero hay que taparlo con medidas eficaces y resolutivas.

3.5. Desoír las quejas de los clientes

¿Cuántas empresas cuentan con servicios de atención al cliente que resultan ineficaces? No es suficiente con tener un sistema que reciba quejas si luego no se hace nada con ellas. Éste no debe ser un mero servicio receptivo y pasivo, sino activo y eficaz, de tal manera que el personal dedicado a esta labor esté formado específicamente para analizar todas y cada una de la quejas, filtrarlas por importancia y derivarlas a expertos para que le den solución. Ninguna queja puede quedar sin respuesta. No obstante, eso no quiere decir que todas las quejas se fallen a favor del cliente. Cada una debe ser analizada y contestada específicamente. De nada sirven frases del estilo de «gracias por su sugerencia» o «trabajaremos para que no vuelva a ocurrir» si antes el cliente no ha tenido la sensación de que los argumentos que le daba la empresa tenían que ver específicamente con su queja y no eran respuestas estándar.

3.6. Mala ubicación del establecimiento

¿Cuántos locales han cerrado por una mala ubicación? Es importante que el establecimiento donde se vaya a instalar un negocio cumpla una serie de mínimos, pero lo es más que sea un lugar de paso del público objetivo del negocio. Antes de decidir por una u otra ubicación se debe conocer el tráfico de personas que pasa por allí; cuántos de ellos pueden ser clientes potenciales; qué perfil tienen; qué tipos de negocios existen en el entorno y cuántos competidores hay, y, lo más importante: qué demandan de la oferta existente hasta el momento. Es probable que se tengan que desechar algunas ubicaciones si no cumplen con las exigencias anteriores. Es importante recordar que la precipitación no es buena compañera para los negocios.

3.7. Falta de enfoque en segmentos o nichos de mercado específicos

Hay ocasiones en las que una empresa se adentra en un mercado no totalmente desconocido (porque eso sería una irresponsabilidad), pero aún inmaduro, que le resta competitividad por una falta de enfoque en el planteamiento de sus estrategias. Si la causa se debe a la falta de conocimiento y experiencia en dicho segmento o nicho de mercado, se puede subsanar con la contratación de un profesional cualificado, conocedor de sus particularidades. Y si la causa tiene su origen en que ese nicho de mercado es relativamente nuevo y no existe trayectoria histórica suficiente para establecer unas estrategias claras, la solución pasa por analizar otros sectores, aunque no similares, sí paralelos para ver cómo se comportan y transponer algunas de ellas. En este caso, la empresa necesitará, al principio, mucha improvisación y paciencia. Será cuestión de tomárselo con calma. Al principio, puede pensarse que no se consiguen avances, pero cualquier paso, por pequeño que sea, será una gran ventaja para la compañía frente a sus competidores, que siempre irán por detrás en el conocimiento de ese mercado virgen.

3.8. No contar con sistemas que detecten oportunidades de negocio

El mercado es un ser vivo. Crece, cambia, se estabiliza, vuelve a cambiar y así continuamente. La empresa debe ser igual; debe estar dispuesta y preparada para adaptarse cuando las circunstancias o las necesidades lo requieran. En ese sentido, es imposible subsistir sin innovar en nuevas líneas de negocio. Para ello, es necesario estar atento a lo que ocurre en el mercado (demandas no cubiertas, cambios legislativos, etc.) y establecer sistemas de vigilancia y de alerta a futuros cambios. Se debe analizar lo que se hace en otros mercados, lo que hacen los competidores, las tendencias de consumo, los nuevos avances tecnológicos, etc.; esa información privilegiada permitirá a la empresa golpear la primera y acceder a nuevos mercados con ventajas sobre sus competidores.

3.9. Inexistencia de planes de marketing y ventas

Uno de los grandes gurús del management, Peter Drucker, ya decía en los años setenta que el objetivo del marketing «es conocer y entender tan bien al consumidor que los productos o servicios que se desarrollen se ajustarán, perfectamente, a sus necesidades, por lo que casi se venderán solos». De nada sirve lanzar al mercado la última tecnología si el consumidor final al que se dirige no posee herramientas previas que hagan que esa tecnología sea útil para él. Por eso es importante desarrollar productos o servicios adecuados a las necesidades de los potenciales clientes. Como señala Víctor Conde, experto en marketing:6 «El consumidor o usuario final es el centro de toda la actividad empresarial. A él orientaremos todas las estrategias del marketing para conseguir el producto que demanda, para satisfacer sus necesidades, el precio que está dispuesto a pagar, estar en los puntos de distribución que frecuenta y comunicarnos con él de forma que generemos su acercamiento psicológico a nuestra oferta.»

3.10. Ser reacio a invertir en marketing y publicidad

Si a ojos del consumidor tu empresa no existe, tampoco existirá para el mercado. Para que se conozcan los productos y/o servicios, las compañías deben promocionarlos. La clave no está tanto en invertir grandes sumas de dinero en publicidad como en innovar en la forma de darse a conocer. Internet, las redes sociales, el marketing de guerrilla o el boca-oreja son algunas de las fórmulas y canales más efectivos en estos momentos para llegar al público. Hoy en día se tiene la posibilidad de llevar a cabo acciones de comunicación y marketing fuera de los recursos tradicionales: publicidad, eventos, estrategias de buzzmarketing… que deriven en una mayor eficacia a mucho menor coste. Claro que también hay que tener una mayor creatividad.

Es un secreto a voces que la eficacia de las campañas tradicionales de publicidad y marketing directo está en entredicho. El consumidor está expuesto a una media que oscila entre tres mil quinientos y cinco mil anuncios al día, y cerca del 60 por ciento del público afirma sentirse bombardeado por estas campañas, por lo que se imponen nuevas vías para impulsar la adquisición de clientes. Grandes marcas como Zara, que citábamos antes, o Harley-Davidson apenas hacen campañas de este tipo y se benefician del boca-oreja y de otras estrategias de comunicación y relaciones públicas. De ahí la necesidad de invertir en modelos imaginativos.

En épocas de incertidumbre económica se hace incluso más necesario invertir en publicidad. Ahora bien, hay que priorizar a qué clientes dirigirse y elegir con qué mensajes y a través de qué canales hacerlo. A lo mejor el objetivo cambia y, en lugar de dedicar todas las fuerzas a la captación (que es más costosa), se debe priorizar en la venta de otros productos a los clientes actuales, que ya conocen la empresa, de forma que el coste, por tanto, es menor.

3.11. Desconocimiento de lo que se vende y a quién se vende

Muchas compañías dedican un gran esfuerzo a las primeras ventas y cuando la máquina ha empezado a andar se dejan llevar por la inercia, desatendiendo con el tiempo esa labor. «¡Cómo se vende! Pues ¿para qué voy a preocuparme ya de ese tema resuelto?”, se suele decir en estos casos. ¡Error muy grave! Que la empresa tenga ventas es una noticia formidable, pero eso no quiere decir que ya esté todo el trabajo hecho. En ese momento empieza otra labor más importante, si cabe, que la anterior, centrada en conocer qué productos o servicios se comercializan más de tu catálogo y a quién se venden. ¿Para qué servirá esa información? Principalmente, para saber no ya sólo cuáles son los productos o servicios estrella, sino para averiguar cuáles tienen mayores problemas de salida o directamente no funcionan. Eso permitirá revisar los errores de planteamiento. Tal vez la empresa tenga que eliminar alguno de ellos, reformarlo, modernizarlo, en definitiva, actualizarlo al gusto de los consumidores. Además, ayudará a diseñar y planificar campañas específicas para aquellos productos o servicios que menos se venden y a fortalecer las de aquellos más fuertes en ventas. Incluso esa información puede dar pistas de nuevas líneas de negocio.

Y saber quiénes son los que compran determinados productos o servicios del catálogo también servirá a la empresa para ampliar la información acerca del perfil de su cliente objetivo, saber sus aficiones, sus necesidades o hasta dónde están dispuestos a pagar. Con todo ello se pueden establecer programas de fidelización que premien a los mejores clientes y evitar así que se marchen a la competencia.

3.12. Desconocimiento de las ventajas competitivas

Al igual que en el punto anterior, ignorar esa información hace débiles a las empresas para competir en el mercado. Si una compañía consigue identificar los parámetros, las cualidades, las propiedades… que la hacen ser diferente del resto de la competencia, podrá presumir de ello y aprovecharlo para vender más. En ese sentido, una estrategia muy efectiva sería enfocar las campañas de publicidad destacando esas cualidades que la hacen volar por encima del resto del mercado; incluso pueden servir como apoyo y refuerzo para el lanzamiento de nuevos productos. Por ejemplo, si el poder de esa empresa es la calidad de un producto con el que ya tiene éxito, podrá aprovechar esa característica e incluirla como uno de los elementos que configuren el nuevo producto o servicio que proyecta lanzar.

3.13. Ignorar a la competencia

De la misma forma que, como venimos diciendo, si la compañía ignora al cliente puede ir directa al precipicio, si considera que está sola en el mercado tendrá muchas posibilidades de acabar en el mismo sitio que antes. Hoy por hoy, prácticamente todos los mercados están ocupados (que no copados), con mayor o menor número de competidores. Unos están más atomizados que otros, pero en todos hay competidores e ignorarlos no sirve de nada. Considerar que una empresa es la mejor, es la número uno o líder de ventas en su subsegmento de actividad puede estar bien para contárselo a los empleados como aliciente, como incentivo para que trabajen con más alegría, pero se está dando fuerzas a los competidores para que se crezcan. Independientemente del puesto que se ocupe en el mercado —lógicamente, más aún si vas en el furgón de cola—, es importante controlar a los competidores, a todos, a los que están por encima de uno y a los que van por detrás. De todos se puede aprender algo que ayudará a la empresa a reforzar las cualidades de sus productos o servicios. Saber qué hacen los demás es importante para estar actualizado.

3.14. Miedo ante el aumento de la demanda

Hay compañías que en poco tiempo han pasado de tener pocos clientes a una gran demanda. Todo les ha pillado de improviso y no saben cómo dar un buen servicio en general, incluso se han planteado la posibilidad de rechazar a algunos clientes o asumirlos todos aunque eso redunde en la calidad de su servicio. Este problema suele darse con más frecuencia de lo habitual. El origen está, sin lugar a dudas, en una falta de planificación del crecimiento de la compañía. El objetivo de toda empresa es vender, crecer y ganar dinero (dentro de otras consideraciones como la reinversión de parte de los beneficios, la creación de valor y conocimiento para la sociedad o la responsabilidad social corporativa en todo su sentido). Y al igual que se debe planificar cómo actuaremos ante los malos momentos, también hay que prever los días de gloria, porque, como ya dijimos con anterioridad,⁷ también se puede morir de éxito.

¿Está la empresa preparada para asumir un incremento de la demanda? ¿Debe rechazar a algunos clientes por falta de infraestructura? ¿Debe aceptarlos a todos aunque vaya en detrimento de la calidad de su servicio? Antes de responder a estas cuestiones es importante recordar que toda decisión que reste cualidades y ventajas competitivas, en lugar de sumar, nos hará más débiles en el mercado; es más, ensuciará la reputación de nuestra marca, y recuperar eso es muy difícil y costoso.

Ahora bien, ¿se puede rechazar a los clientes? La discriminación positiva de clientes es un elemento central de la gestión comercial moderna. Como explica Juan Carlos Alcaide, experto en marketing y ventas:⁸ «Rechazar a algunos clientes no es ningún disparate, ni atenta contra el marketing o la gestión empresarial; al contrario. Volcarse en los que tienen mayor potencial, los que tienen más interés por su posible crecimiento, por su capacidad de hacer boca-oreja, para premiar su antigüedad o clasificar por cualquier otro criterio es la manera de ir posicionándose de manera estratégica en el mercado. Se han acabado los tiempos del café para todos.»

En ocasiones, es preferible renunciar a ciertos trabajos si éstos no pueden ser acometidos en buenas condiciones, porque querer abarcar mucho conlleva el riesgo de realizarlo mal, y los fallos, al final, pasan factura. Se le puede decir al cliente que es imposible empezar con su trabajo antes, por ejemplo, de tres meses, y si puede esperar, lo hará. Una vez detectados los incrementos de demanda, y si no se ha hecho antes, lo recomendable es prever las formas de afrontarlos, bien con nuevos profesionales o estudiando los medios y formación con los que cuenta la empresa. En ese sentido, se deben hacer previsiones de financiación de crecimiento en cuanto al aumento de estructura (nuevos puestos intermedios, equipamiento, etc.), contando para ello con consultores especializados, si fuera necesario. También se puede llegar a alianzas con otras empresas para cumplir determinados encargos.

Otras veces, las compañías se enfrentan a ese momento crítico de decidir si se conforman con pocos clientes o aumentan su número de forma considerable para crecer y buscar la consolidación del mercado. Pero la decisión no es sencilla ni gratuita, porque dar ese paso implica ampliar todos los recursos de la organización. ¿Cuál es la decisión más correcta? Resulta indispensable, para la supervivencia de una empresa, dar el salto y ampliar el número de clientes. Siempre hay que aspirar a vender más; si no, lo único que se hace es sobrevivir y tener un sueldo. Al final, con esa mentalidad, acabarás perdiendo clientes y el personal bueno de tu estructura se marchará a otro sitio al no ver crecimiento.

No obstante, la decisión que se tome dependerá del volumen de negocio y de la relación entre ingresos y gastos. Si el volumen es holgado y el beneficio suficientemente amplio como para enjugar posibles pérdidas de clientes y otros cambios en el mercado que impliquen variación a la baja de ingresos, se podría adoptar la decisión de no crecer. En caso contrario, la supervivencia de la empresa seguramente pase por crecer. Algunos de los argumentos que se deben valorar son si el incremento de clientes exige aumentar o no la plantilla; si exige cambiar de lugar de trabajo; si implica incurrir en grandes inversiones cuya amortización será a largo plazo; si las perspectivas del sector son positivas; si existen amenazas, como cambios de reglamentación, endurecimiento de determinadas condiciones, etcétera.

3.15. Sostener la mayor parte de las ventas en un solo y gran cliente

Poner todos los huevos en la misma cesta no es una buena estrategia, porque ¿qué le pasaría a una empresa que un día perdiera a ese gran cliente? Pues que el negocio podría irse a pique. Para evitarlo, lo ideal es repartir ese peso entre varios clientes. No obstante, como no queremos llevarnos el susto de inmediato, lo aconsejable es prever y planificar qué pasaría si mañana perdiéramos a ese gran cliente. Ante este supuesto escenario, la empresa debe diseñar una política de captación de negocio que supla a ese cliente, de tal forma que tendrá que potenciar a los pequeños y medianos. Los expertos advierten que no basta sólo con planificarlo, sino que también se debe ejecutar el plan, porque algunos sólo lo ponen en marcha cuando han perdido a ese gran cliente y entonces ya puede ser demasiado tarde para la supervivencia de la compañía.

3.16. Obviar la pérdida de clientes

Hay empresas que lo saben, pero no hacen nada porque piensan que ahora los clientes no son fieles a las marcas como antes, sino que buscan la ganga y se marchan con el mejor postor. Sea cual sea el motivo de la pérdida de un cliente, la preocupación de la compañía debe ser la de averiguar por qué se ha ido. Eso es lo primero. De nada sirve presumir de lo bien que se trabaja y de lo magnífico que son los productos y/o servicios y decir que más pierde el cliente marchándose. Perder un cliente es muy fácil, recuperarlo, muy complicado, por no decir imposible.

Antes comentábamos que se deben establecer sistemas de alarma que avisen de posibles problemas futuros.⁹ Una de esas señales es la pérdida de clientes, que, en principio, puede ser causa de un hecho aislado y específico de ese cliente o puede esconder un problema más amplio como, por ejemplo, un fallo en el área de ventas, en la planificación estratégica de la compañía, en el proceso de producción, en los controles de calidad, etcétera.

Muchas veces, la pérdida de uno o varios clientes viene precedida por sus quejas; reclamaciones que también hemos desoído, como ya hemos explicado.¹⁰ En ese sentido, como sostiene Pedro Reinares, experto en marketing:¹¹ «Debemos utilizar de forma coherente la información procedente de los abandonos para anticipar los mecanismos que llevan a la pérdida. Los abandonos se producen por reclamaciones no atendidas, acumulación de pequeñas situaciones desfavorables no corregidas y procedimientos de comunicación equivocados. En resumen, los clientes se van porque no se ha hecho nada para que se queden.» Este experto aconseja emplear el tiempo que las compañías dedican a dar explicaciones al cliente y a afrontar el problema desde la confrontación en disculparse con él. Así, se abriría una vía de reforzamiento de las relaciones en cada queja.

3.17. No contar con un servicio posventa

Hay empresas que piensan que una vez que se ha cerrado una venta ya está todo el trabajo hecho y no es así. Porque si fuera así, la compañía se quedaría sin saber de primera mano si el producto y/o servicio se ha entregado correctamente, si funciona o ha sido efectivo, si ha generado algún tipo de dudas o si necesita algún otro producto complementario, por ejemplo. Un servicio posventa eficaz ayudará a saber cuál es el grado de satisfacción de los clientes y en qué partes del proceso se puede y debe mejorar.

3.18. No fidelizar a los mejores vendedores

Al igual que una empresa cuenta con planes para fidelizar a sus mejores clientes, ésta debería diseñar y desarrollar uno específico para sus mejores vendedores. Conseguirá que estén orgullosos de pertenecer al equipo de la compañía y evitará que se dejen engatusar por ofertas tentadoras de su competencia. Porque imagina: ¿qué pasaría si un día tu principal vendedor, que gestionaba cerca del 60 por ciento de las ventas, se va? ¿Cómo podría afectar a tu empresa su marcha y qué puedes hacer para que ese incidente no se contagie a otros vendedores importantes? Que se marche un vendedor que acapara un porcentaje tan alto de las ventas es un daño tremendo para la organización. En primer lugar, la empresa debería preguntarse: ¿cuáles son los motivos por los que ese vendedor gestionaba un volumen tan grande de la cartera de clientes?, ¿qué habilidades tenía?, ¿se pueden hacer extensivas a otros vendedores? Para evitarlo, la empresa debería repartir la gestión de las ventas entre sus vendedores. No estaría de más incluir cláusulas de competencia desleal tanto en el contrato de cada vendedor como en el de los clientes. Aunque su efectividad real pueda ser cuestionable, pueden tener un efecto disuasorio.

A continuación, la compañía tendrá que analizar las causas de su marcha y, si es posible, no reproducir aquellas situaciones que han podido provocarla. A menudo, es sólo una cuestión de mejora económica en los contratos de los vendedores. Es importante conocer la situación del sector para saber si la empresa ofrece condiciones competitivas. Otras veces se debe a la falta de motivación. Para ello, la empresa debe establecer un diálogo constante y dinámico con su equipo de ventas, así sabrá qué los preocupa, cuáles son los problemas a los que se tienen que enfrentar durante su labor diaria y qué propuestas tienen para mejorar el servicio de venta de la compañía. En definitiva, tener vendedores y proveedores fijos y contentos da lugar a clientes fijos y contentos.

3.19. No contar con un sistema que recompense al equipo de ventas

En el punto anterior decíamos que uno de los motivos por los que se puede marchar un buen vendedor es el económico. ¿Por qué no contar con un sistema de incentivos que premie a los mejores? Existen varias posibilidades. El experto en marketing Philip Kotler señala que la mayoría de los planes de compensación de ventas están basados en una combinación de salarios y comisiones:¹² «Un vendedor puede ser recompensado con un salario fijo, comisiones, bonos o la combinación de éstos. Un salario fijo es apropiado cuando el vendedor tiene que realizar más tareas rutinarias, como recoger información del mercado y recibir, procesar y entregar pedidos.»

Otro sistema sería el de las comisiones: «Éste tiene más sentido cuando el reto es encontrar nuevos clientes y convencerlos de comprar nuestros productos. Estos sistemas atraen más a los vendedores agresivos e independientes, a quienes les gustan los desafíos y trabajar arduamente para conseguir una remuneración más alta. Cuando tienen un desempeño superior, algunas veces se les dan bonos.»

3.20. Desconocer cuánto se va a vender

Es evidente que no tenemos una bola de cristal que nos permita ver cuántas unidades vamos a vender o cuántos servicios vamos a prestar a nuestros clientes, pero las empresas sí deberían contar con unas estimaciones que sirvan para calibrar la viabilidad de sus respectivos negocios, calcular sus puntos de equilibrio y saber con cuántos recursos podrán contar para afrontar diferentes planes. En ese sentido, la compañía debería hacer un modesto cálculo con las siguientes variables: número de vendedores, número de productos y/o servicios de su catálogo, ventas por día y por semana, coste del servicio para la empresa y precio o precios del producto y/o servicio para el cliente.

3.21. No tener claro qué precio poner a los productos y/o servicios

El precio de un producto o servicio es —resumiendo distintas definiciones— una estimación del valor unitario que un potencial cliente está dispuesto a pagar por el conjunto de atributos que ofrece en función de las necesidades que satisface. Para fijar un precio se deben tener en cuenta diversos factores, tanto internos como externos. Para ello, se deben analizar previamente varios aspectos. Uno de ellos, los precios fijados por la competencia. También la posibilidad de establecer márgenes más elevados o reducidos en función del nivel de competencia y de comercialización del producto en cuestión (monopolios locales, provinciales, nacionales, etcétera).

Además, se debe tener en cuenta si ese producto o servicio posee valores añadidos o utilidades novedosas que no tengan competencia. Todo eso contribuirá a fijar precios más elevados. Asimismo, es necesario valorar la estructura de costes. Para ello, se debe tomar como base para fijar un precio que cubra los costes de la empresa y ofrezca un margen suficiente para afrontar las inversiones futuras y posibles oportunidades de crecimiento, teniendo en cuenta los condicionantes del mercado y las características del producto o servicio indicados antes. Todos esos factores y condicionantes ayudarán a la compañía a fijar el punto muerto, como ya hemos explicado.

Una forma de fijar el precio —quizá la más sencilla— es establecer el coste unitario de producción y comercialización de un producto y añadir un porcentaje de beneficios.

3.22. Subir o bajar los precios sin lógica alguna

Lo recomendable es mantener una estabilidad moderada en el precio establecido al principio. Si se considera que el precio elegido ha sido el adecuado (tras seguir los pasos del punto anterior), someterlo a cambios puede despistar a los clientes, cuando no confundirlos o engañarlos. Podemos subir el precio de un producto porque se le han incorporado mejoras internas, porque se le complementa y enriquece con un servicio posventa añadido, por cambios generalizados en el mercado, por el aumento de costes en un momento determinado, etc. Pero se debe evitar hacerlo si no hay un motivo suficientemente relevante para ello.

Y es importante tener en cuenta que no es igual de relevante para el cliente subir que bajar los precios. Una bajada puede suponer un cambio en la percepción que el cliente vaya a tener a partir de entonces de ese producto y/o servicio. Por eso, las empresas deben estar muy atentas a esas decisiones. Pero ¿una crisis puede ser motivo suficiente para bajar el precio, por ejemplo, por una menor demanda o una congelación en el número de pedidos?¹³ Un descenso de la demanda no es motivo suficiente para bajarlos. Se debe analizar la elasticidad del precio de la demanda (si compran más o menos los competidores en función de las variaciones de precio), probar de forma enfocada a bajarlos y ver si hay incrementos en las ventas. También hay que dar servicios añadidos (entregas, promociones…). Si se consiguen incrementos de ventas, puede ser bueno a corto plazo, pero el producto se puede desposicionar (es decir, perder valor) y parecer de peor calidad.

Pero ¿cuál es la elasticidad del precio de un producto y/o servicio? Félix Krohn, director general de Simon-Kucher & Partners en España,¹⁴ entiende que depende de la que tenga el precio: «Si es suficientemente alta, puede que el efecto en el volumen adicional ganado (o, en este caso, no perdido) compense o exceda el efecto de precio, es decir, el margen reducido. Para tomar una decisión correcta es necesario conocer esa elasticidad, que varía por sectores y segmentos de clientes. Suele ser menor de lo esperado, por lo que hay que tener cuidado con las bajadas, ya que, en su mayoría, se pierde dinero.»

Y recomienda hacer unos cálculos: ¿cuánto volumen tengo que ganar (o perder menos) para tener lo mismo que antes? Por ejemplo, una empresa tiene sólo un producto del que vende cien unidades a cien euros, con un margen del 20 por ciento. La compañía generaría unos beneficios de dos mil euros. Si bajase sus precios sólo el 10 por ciento, a noventa euros, ¿cuántas unidades tendría que vender para poder generar los mismos beneficios? ¡Doscientas unidades!, o sea, ¡hasta el ciento por ciento más!

4. Errores en la gestión de recursos humanos

La gestión de recursos humanos tiene, según los expertos, dos clientes: uno, el empleado y, otro, el directivo. Y cada uno tiene unas necesidades diferentes. ¿Las estás atendiendo? ¿Estás seguro de que has contratado o estás contratando a los mejores para tu negocio? ¿O estás, por aquello de la necesidad, cogiendo al primero que pasa? ¿Estás pensando realmente en formar a la gente o como hay mucho trabajo lo estás dejando de lado?

En el momento de ponerte a evaluar tu propensión a cometer errores a la hora de gestionar tu equipo tienes que hacer este análisis: ¿hasta qué punto todas las medidas que tomas en este campo contribuyen a lograr todos tus objetivos estratégicos? Si tu compañía tiene unos planes de crecimiento importantes, es muy interesante que todo lo que tiene que ver con procesos y actividades de selección y reclutamiento funcione como un reloj. De nuevo, se trata de ver la relación entre el coste de lo que hago y el valor que aporta. Y eso es siempre una apreciación subjetiva. «Vale, tienes un proceso de selección con varios tests, un assessment center,¹⁵ con una entrevista con un psicólogo, con entrevistas con cinco directivos…, pero eso hace que tardes un mes y medio en decidir si una persona entra, y necesitas algo más ágil —argumenta Ignacio Mazo, director de People Matters—.¹⁶ Tampoco se trata de coger el currículo y hacerle pasar», matiza.

4.1. Los empleados no saben en qué consiste su trabajo

Tienes que preguntarte: ¿le puedo explicar a la gente cuáles son sus responsabilidades principales?, ¿qué competencias quiero que tengan?, ¿les puedo explicar cuál es su grado de independencia, su nivel de autonomía?

«Se trata, a fin de cuentas, de transmitir la visión de la compañía —aunque sea una pyme de tres empleados—, de la importancia de que conozcan sus funciones y la visión y estrategia de la empresa. Si no existe esa comunicación, los emprendedores suelen encontrarse con la desmotivación y la rotación de su plantilla —apunta Javier Carril, director de ExeCoach—.¹⁷ De ahí, precisamente, la necesidad también de comunicar constantemente a los empleados qué hacemos, cómo lo hacemos, hacia dónde vamos, cuáles son las metas y si se están cumpliendo los objetivos», añade.

4.2. No contar con sistemas retributivos que separen claramente lo que se paga en fijo y en variable

«No vale con decir a un empleado si va a ganar cien o doscientos, también hay que decir cómo. Por ejemplo, ese variable, ¿cómo se devenga a final de año (por objetivos, por ventas, discrecional)? Y no sólo la retribución dineraria, sino también la no dineraria. ¿Algo a largo? ¿Acciones, seguros de vida, de accidente, médicos, acceso a productos de la compañía con descuento, programas para la familia?», señala Mazo.

«Hay áreas del negocio en las que son más importantes los paquetes retributivos y el clima de trabajo. Son espacios donde tener atractivo es importante para atraer a gente y retenerla. No es lo único, pero es importante. Dedica tiempo a estructurar tus paquetes y tu sistema retributivo y a hacerlo muy competitivo, muy equitativo, dedicando menos tiempo a cosas menos relevantes», matiza Carril.

4.3. Carecer de un sistema de evaluación y medición de cómo hacen el trabajo las personas

Para evaluar por separado y en conjunto a tu plantilla, ¿dispones de mecanismos de evaluación de tus empleados? Y, lo que según Mazo es más importante, ¿prestas atención a esta información a la hora de definir equipos, promocionar y remunerar?

Cualquier empresario busca, además de buenos profesionales, gente capaz de relacionarse, coordinarse y trabajar con otros. Pero ¿te has parado a pensar si estás estableciendo procesos y procedimientos que favorezcan la coordinación entre distintos departamentos? Por ejemplo, ¿se relacionan bien los departamentos entre sí? Si no lo sabes, mal asunto.

4.4. No se ofrece a los empleados opciones de desarrollo

Tarde o temprano, apunta Mazo, un empleado se hace esta pregunta: ¿cuál es el siguiente paso: qué opciones de crecer ofrece la compañía? Ello te obliga a ti a preguntarte de antemano qué opciones de desarrollo puedes ofrecer. «Y ahí hay varias posibilidades: más responsabilidades, hacia otras funciones, más formación, más dinero…, o no se puede progresar», señala Mazo.

4.5. Una plantilla incompetente

No hace falta tener los mejores en todos los puestos, sino desarrollar un sistema de contratación que te asegure que cuentas con unos profesionales con el grado de competencia necesario en cada momento. «Un indicador importante de la efectividad de tu sistema de selección son tus períodos de prueba: cuánta gente sale y cuánta gente pasa el período de prueba. Otro indicador son tus sistemas de evaluación del desempeño. Y un último elemento es la rotación: ¿aprovechas la salida de las personas de tu empresa para poder entender sus razones (no se encuentran bien o tienen un mal jefe)?», propone Carril.

4.6. Equipos que no están comprometidos

¿Sabes si estás ofreciendo un entorno agradable y atractivo para trabajar? ¿Ofreces un medio de trabajo al que la gente no sólo acude porque tiene que hacerlo, sino también porque le gusta? En este nivel, se deben considerar todos los elementos que tienen que ver con la experiencia de trabajo: medir el nivel de satisfacción de los empleados, el clima del entorno laboral, la calidad de los directivos, etcétera.

«Hay que preguntar frecuentemente a los empleados. Y escuchar lo que dicen. Es fundamental saber cómo están. Conocer cuál es su estado. Si no, puede que no entendamos por qué no rinden. Se suele pensar: “Si es que no saben motivarse.” Y, tal vez, se despide a un empleado al que lo que le ha ocurrido es que no se le ha sabido dirigir», sugiere Carril.

4.7. No estás ofreciendo salarios competitivos

Todo ello tiene que tener un coste adecuado. ¿Sé lo que se paga en el mercado por estos profesionales? ¿Estoy atento? ¿Pago más al que más se lo merece? ¿El nivel retributivo está acorde con las funciones y las responsabilidades de cada una de las áreas? ¿Aprovecho todas las oportunidades que me da la legislación —por temas fiscales en cuanto a la retribución— para tener un coste adecuado?

«A lo mejor te centras en campamentos para niños o guarderías y la plantilla prefiere una subida de sueldo. Es importante cómo lo perciben. Una organización es única e irrepetible. Hay conceptos generales, pero hay que adaptarlos a la situación financiera, a cuál es su momento estratégico…, no es lo mismo una empresa familiar que una compañía integrada en una multinacional…, o que está en un sector en crecimiento. Hay elementos que cambian la situación de forma muy relevante.»

5. Errores de producción y estrategia

5.1. Desconocer el tamaño del mercado

El error más común es pensar que hay un gran mercado para nuestros productos cuando en realidad no existe o no es tan grande como se creía inicialmente. Esto se traduce en que el producto no satisface ninguna necesidad de los consumidores potenciales. Ese entusiasmo, por lo general, lleva a construir planes de negocio irreales, con lo que se convierte en un problema, inevitablemente, endémico.

Superar este error obliga a las empresas a realizar un estudio de mercado a conciencia, a conocer a la competencia, a entender las necesidades de los consumidores y permite dar con la verdadera oportunidad de negocio reenfocando la idea inicial o apostando por un nuevo modelo.

5.2. Estrategias erróneas de partida

El error anterior está estrechamente ligado a obstinarse en aplicar unas estrategias iniciales erróneas. Si existe un error mayor para una empresa que empieza que escribir un plan de negocio basado en previsiones que poco tienen que ver con la realidad, es seguir un plan razonable al pie de la letra cuando la realidad va por otro camino. En el caso de productos que son verdaderamente innovadores, lo único que se sabe a ciencia cierta sobre las previsiones iniciales es que van a ser diferentes.

¿Cuál sería entonces el error positivo? Consistiría en aprender de las estrategias que no funcionan y catalogarlas. Ello permite conocer el mercado mediante un contacto directo con él a través de sucesivos lanzamientos y reenfoques del negocio.

5.3. Inexistencia de un enfoque de negocio concreto

Ya lo hemos comentado con anterioridad: la dispersión de los esfuerzos para tratar de cubrir distintas oportunidades de negocio dentro de un mismo sector hace que el producto, al final, no resulte excelente para nadie. La solución es centrarse en unos pocos segmentos de clientes que se acerquen al perfil del usuario ideal, con necesidades importantes y urgentes que el producto puede satisfacer. Puede dar ideas para montar nuevos proyectos empresariales y ayudar a ampliar nuevas líneas de negocio y a descartar otras.

5.4. Huir de la innovación

La innovación es la base de la competitividad. Las empresas que tienen éxito en el mercado, con independencia de su tamaño, son aquellas que tienen una disposición hacia la innovación, a probar nuevas ideas de forma casi permanente. Sin innovación, sencillamente, no hay competitividad. Cualquier empresario lo sabe. Otra cosa muy distinta es contar con los recursos para poder desarrollar un departamento propio de I + D dentro de la empresa. En ocasiones, muchos negocios se encuentran con que quieren innovar, pero también con que «no llegan» si tienen que pararse a desarrollar una estructura propia.

Para innovar, la principal clave es responder a la pregunta: ¿qué necesita el consumidor final y no le estamos dando? Y una vez planteada esta cuestión, resolver esta otra: ¿cómo nos vamos a adelantar con esta premisa a las necesidades del consumidor? Y esa cuestión se la puede plantear cualquier compañía…, también con independencia de su tamaño. Y se puede hacer dentro, pero también fuera de la empresa.

Hoy en día sólo compramos aquello que realmente necesitamos o aquello que nos soluciona problemas nuevos. Y podemos escoger una larga lista de posibilidades. Y, así, únicamente sobreviven los que aportan valor. Si no, ya estás perdiendo: tienes que reducir márgenes, aumentar la sobreespecificación del producto, que también reduce márgenes, y al final desapareces.

Las mejores innovaciones surgen hoy en día de la combinación de pequeños avances para conseguir un resultado con el que nadie antes había dado. Básicamente, se trata de unir piezas ya conocidas para crear algo nuevo que proporcione una experiencia más satisfactoria para los consumidores. Esta actitud hacia la detección de oportunidades hay que entrenarla. En el fondo, el iPod, un reciente ejemplo de innovación, es la antítesis de un producto. Es un mp3, pero está mutando constantemente. Es una plataforma con la que la multinacional Apple saca constantes sorpresas para el consumidor. La idea de la empresa es mantenerlo fresco continuamente.

Cualquier compañía que quiera innovar debe dirigir sus esfuerzos hacia la especialización y la diferenciación, centrándose en aquellos campos en los que existan posibilidades de ser más competitivos que el resto de empresas que operan en el mercado. Lo verdaderamente importante es aplicar conceptos de innovación allí donde realmente nuestros competidores, o empresas de otros sectores, aún no lo han hecho, o que, incluso habiéndolo hecho, no se han llegado a introducir en nuestro sector. Esa experiencia, adaptada a nuestra compañía, nos podrá dar una ventaja competitiva muy difícil de superar.

En el fondo, la ventaja competitiva de la innovación se reduce a algo tan sencillo como la capacidad que la empresa tiene de aprender más que sus competidores. En las escuelas de negocio se estudia el caso de Newton, la PDA que Apple lanzó al mercado antes que su competidora Palm. Apple sacó un producto excesivamente sofisticado y demasiado grande para los usuarios de hace una década. Palm tomó nota y aprendió del error de su competidora.

«A la hora de la verdad, hay una gran diferencia entre las personas que solucionan problemas y las que están atentas a las oportunidades, vengan éstas de donde vengan», explica John Naisbitt, experto en innovación.¹⁸ Según Naisbitt, «quienes buscan las oportunidades saben que lo que las presenta es el futuro con sus cambios. Quienes solucionan problemas, necesariamente tienen que ver con el pasado», matiza.

No sólo productos, también procesos. Un concepto como Inditex, que socializa y expande una idea de calidad de vida a precios asequibles, es también innovación. La innovación se puede entender de tres formas:

1. Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.

2. Renovación de los métodos de producción, abastecimiento y distribución.

3. Cambios en la gestión, en la organización y en las condiciones de trabajo.

Éstas son algunas de las fórmulas que mejor funcionan en las compañías más innovadoras:

1. Aplicar conceptos de negocio de éxito a nuevos sectores. Posiblemente, el ejemplo más fácil de recordar sea el del modelo de negocio low cost, que se ha aplicado ya al comercio de muebles, aerolíneas, cines, cruceros, alquiler de coches, venta de seguros…, y que, recientemente, se ha trasladado a los ordenadores personales y a los dispositivos móviles. Pero hay otras ideas menos complejas que crean nuevos negocios al aplicarlas de una forma diferente a la tradicional.

2. Responder a los cambios de hábito de los consumidores. Hoy en día, por ejemplo, la venta on-line de música o de cine ya sólo va a ser factible si se busca una fórmula que mejore el servicio de los programas que permiten acceder a estos contenidos gratuitamente. En este sentido, funciona aplicar la tecnología a una necesidad de mercado. Se trata de dar respuesta a necesidades no cubiertas de mercados emergentes o de nicho. Esto da como resultado la creación de una nueva categoría de producto, servicio o modelo de negocio (que luego la competencia copiará) o la introducción en mercados muy especializados.

3. Crear redes de innovación, dentro y fuera de la empresa. Se pueden desarrollar dentro de la propia compañía, arropando a los innovadores, en una estructura en la que otros se encarguen de hacer realidad las ideas de los más creativos. Se trata de ir sumando pequeñas mejoras en productos, servicios o modelos de negocio, aumentar su rendimiento o su utilidad, reducir su coste y mejorar su tecnología.

Según el Instituto Nacional de Estadística, en el período 2003-2005 —el último sobre el que se manejan datos— hubo 47.529 compañías innovadoras en España, o, lo que es lo mismo, el 27 por ciento del total de las empresas de diez o más asalariados, frente al 29,7 por ciento del período comprendido entre 2002 y 2004.

Más datos. Según el Informe COTEC 2007 de tecnología e innovación en España, el gasto en investigación y desarrollo ejecutado por las empresas españolas asciende a 4.878 millones de euros. Los porcentajes y el gasto todavía dejan mucho que desear.

Además, ¿qué tipo de innovación llevan a cabo las empresas españolas? Básicamente, investigación científica y desarrollo tecnológico (I + D interna); adquisición de I + D (I + D externa); adquisición de maquinaria, equipos y software, y adquisición de otros conocimientos externos (patentes, licencias, etcétera). Todo ello con un matiz. Muchas compañías no comprenden todavía el ciclo de aceptación de la innovación. La literatura sobre creación de empresas lleva tiempo insistiendo por activa y por pasiva en que un nuevo producto introduce frenos a su aceptación en forma de resistencia al cambio y de una diferente propensión de los usuarios a adoptar la innovación. En muchos casos, esto exige centrarse inicialmente en los usuarios más visionarios (que valoran el nuevo producto como una plataforma para obtener ventajas competitivas y lo adoptan a pesar de sus riesgos) para posteriormente dar el salto al mercado generalista.

Y aquí entra de nuevo en juego el error positivo. Éste permite a una empresa atenta aprender a segmentar el lanzamiento de un producto y aprovechar esa circunstancia para recibir un mayor feedback de los segmentos que responden para que el producto o servicio llegue en las mejores condiciones al público generalista, potencial comprador.

6. Errores en la gestión de las habilidades

Cuando se comenzó a estudiar el fenómeno de la creación de empresas, las primeras preguntas que se hacían allá por los años sesenta eran, precisamente, cómo son las personas que están al frente de compañías de éxito, y entonces se hacían listas de las características que debían tener. Esta pregunta, al cabo de una década, fue cambiada por otra cuestión: cómo se comportan los gestores de esas organizaciones. Se pasa de una perspectiva psicológica —del rasgo— a una perspectiva del comportamiento. ¿Por qué? Porque si uno sabe cómo se comportan las compañías de éxito, entonces puede aprender determinados comportamientos. Ese cambio de enfoque ha permitido tener mucho más claro cuáles son los errores más habituales a la hora de evaluar las habilidades.

6.1. Poca claridad en la definición de objetivos personales

No se debe montar un negocio pensando, por ejemplo, que se va a poner en marcha la empresa que más camisetas va a vender en el próximo Mundial de Fútbol de Sudáfrica. El planteamiento ha ser distinto: se va a poner en marcha la empresa de camisetas deportivas que más va a vender en el mundo, la que mejores vendedores va a tener, la que va a contar con una tienda on-line que va a llegar a todas partes, etcétera. Es, de nuevo, un matiz. Y se trata de un matiz, otra vez también, fundamental.

Una empresa no se puede montar para ganar dinero. O no se puede montar para venderla (otra cosa es montarla y que llegue una oferta que no se pueda despreciar). Toda compañía tiene que tener un objetivo, más o menos subjetivo, más o menos objetivo, pero que tiene que estar alejado del dinero. La propia dinámica del mundo de los negocios ya imprimirá a la empresa la necesidad de tener beneficios y de crecer cada vez más para poder subsistir en el mercado. Nadie monta una compañía, evidentemente, para que sea ruinosa.

6.2. Deficientes sistemas para la toma de decisiones y la solución de problemas

A medida que una empresa crece, las decisiones se vuelven más complejas. Resulta imprescindible disponer de varias fuentes de información antes de sacar conclusiones. Una vez dispones de datos fiables, lo mejor es recabar más de una opinión antes de tomar una decisión. Las compañías con futuro saben rodearse de personas capaces de aportar consejos constructivos… y desinteresados, y que ya hayan pasado por errores que podrías estar a punto de cometer.

6.3. Resistencia al cambio

Los mercados cambian y las empresas tienen que adaptarse a esos cambios. Muchas veces no lo hacen por la dificultad de sus gestores de asumir riesgos. Resulta complicado encontrar una compañía que no tenga que cambiar tarde o temprano. Antes hablábamos de Grefusa como ejemplo de compañía que aprovecha el error. También es un ejemplo de empresa que ha sido capaz de adaptarse, y que obligará a cambiar a otras compañías de su sector. Por un lado, después de copiar, al igual que todo el sector, los productos que lanzaban las grandes multinacionales, se dio cuenta de que no tenía sentido competir en precios y que merecía la pena invertir más en las líneas en las que estaba innovando y que estaban comenzando a dar sus frutos.

Por otro lado, a pesar de que el mercado de las pipas se divide en feudos regionales, con un consumidor ya acostumbrado a las marcas locales, Grefusa ha apostado por entrar en ellos para hacerse con otros consumidores, los jóvenes, que no tienen fidelidad a ninguna marca ahora, pero que sí la tendrán en el futuro. Si las empresas no reaccionan, puede que en esta década no sea un problema, pero en la siguiente seguro que verán cómo se resienten sus ventas.

Un ejemplo de capacidad de cambio, antes incluso de salir al mercado, es Drivania,¹⁹ una empresa especializada en servicios de coches de negocios con chófer, que cuenta con una red de profesionales repartidos por más de sesenta países y que realiza, en conjunto, una media de tres mil servicios al mes. El atentado terrorista contra las Torres Gemelas de Nueva York, el 11 de septiembre de 2001, los llevó a modificar su modelo de negocio para poder adaptarse. Al principio, los hermanos Gerard y Osvald Martret, fundadores de la compañía, tenían pensado dar el servicio en España para clientes extranjeros, sobre todo estadounidenses, un mercado que los dos conocían bien. Primero buscaron los contactos en Estados Unidos. Llegaron a firmar un contrato con una gran empresa estadounidense de telefonía ese mes de agosto para dar servicio a un congreso en Barcelona. Les permitió arrancar con su negocio. Era agosto de 2001. Su idea duró un mes. El negocio se amplió: ofrecer chóferes que hablaran español en todas las capitales del mundo para ejecutivos y empresarios españoles.

6.4. Tener actitudes negativas frente a los colaboradores

Éste es un error más común de lo habitual que responde a una falta de seguridad y confianza en las propias habilidades personales para liderar proyectos. Los directivos que mantienen esas actitudes hacia los miembros de sus equipos esconden, en la mayoría de los casos, deficiencias formativas y de experiencia profesional. Esos malos líderes ven en sus equipos enemigos en lugar de cómplices con un mismo objetivo, como la consecución de un proyecto común. En definitiva, trabajar en equipo deriva en un aumento de la creatividad, de la motivación y de la efectividad de los empleados y, por ende, repercute en el desarrollo y crecimiento de las organizaciones.

Pero ¿cómo se debe trabajar en equipo? Hagamos antes una aproximación al concepto mismo. La organización basada en equipos aplicada al ámbito empresarial es posible gracias a la sencilla y certera definición que, en 1993, hicieron John R. Katzenbach y Douglas K. Smith.²⁰ Así, equipo, según estos autores, «es un número reducido de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, que cuentan con unos objetivos de rendimiento y un enfoque claro y explícito, de los que se sienten mutuamente responsables».

Un término tan sencillo y tan complejo al mismo tiempo. Una organización es eficiente en la medida en que todas sus piezas funcionan al unísono al servicio de la estrategia, del cliente y de los resultados. Y ¿qué características deben reunir todos los miembros para que esa colaboración sea eficaz? En un trabajo en equipo confluyen actitudes y talentos que se combinan y se definen a medida que interactúan entre sí: la colaboración, la responsabilidad, la capacidad de escucha, de análisis y de crítica, la toma de decisiones y la visión positiva. El compromiso y la implicación son las actitudes más importantes. Con ellas, un empleado rinde al máximo.

También debe existir un propósito común. Los objetivos son compartidos por todos los miembros, de manera que todos trabajan en una misma dirección. Por tanto, la mejor organización es la de un equipo dirigido eficazmente con las instrucciones claras sobre su desempeño y valor. Asimismo, un equipo de trabajo conoce cuál es el nivel de rendimiento exigido y cuáles son los resultados que deben conseguirse a través de una comunicación fluida que transmita la información de forma clara y concisa. De esta manera, el grupo siente que sus competencias son reconocidas y advierte el valor de su contribución. Fomentando el crecimiento y el desarrollo personal y profesionalmente se garantizan la motivación y productividad del equipo.

Pero no se debe olvidar que para conseguir que un equipo de trabajo funcione y realice sus tareas según el objetivo marcado previamente, debe existir un responsable, un jefe de equipo, un líder. ¿Y cómo debe cumplir éste con sus funciones? Principalmente, dando instrucciones claras y específicas; marcando objetivos realistas y, a la vez, ambiciosos; desarrollando un plan de acción compartido y trabajado con el equipo; controlando el cumplimiento de los objetivos; logrando el máximo rendimiento a través de la formación y el desarrollo constante de sus miembros. La efectividad, por tanto, reside en el buen uso de los recursos y en su administración.

Un jefe debe mostrarse ante su equipo firme y, a la vez, con empatía, es decir, ha de mantener un equilibrio entre cierto distanciamiento y la actitud de un mentor o maestro. Y sin olvidar que el jefe de equipo debe dar responsabilidad a los miembros, permitirles que se arriesguen y se equivoquen, si es necesario. Debe comunicar claramente a su equipo qué espera de ellos, qué necesita y qué exige, y también cómo va a ayudarlos y apoyarlos. Por ello, la comunicación debe ser clara, directa y sincera.

Las personas que desempeñan puestos de mando deben, además, reunir una serie de habilidades específicas, como tener una visión clara de los objetivos, a la vez que motivadoras; ser honestas y dar ejemplo de ello; tener una gran capacidad para tomar decisiones; comunicar y transmitir los valores de la empresa, y, por último, pasión y convicción por su trabajo. Y, por supuesto, tienen que pensar que hay que aprender de los errores, y considerar éstos no como fallos, sino como oportunidades, porque si no, volvemos a la casilla número uno del juego.

7. Errores en momentos de crisis

En este apartado vamos a analizar las principales estrategias que adoptan las empresas cuando sus respectivos mercados están atravesando una época dura de crisis, algo, por cierto, muy habitual en la economía mundial.

Hemos comprobado que todas esas decisiones han partido de una misma base errónea, que consiste en no planificar el desarrollo y crecimiento de una compañía desde la austeridad. Y no nos referimos a austeridad como tacañería en los planteamientos y en la toma de decisiones, sino entendida como control de gastos y ahorro eficiente.

¿En qué consiste dicha austeridad? Para que tenga sentido, es decir, para que sea eficiente y eficaz, se debe apoyar sobre tres pilares fundamentales: nunca debes recortar en actividades estratégicas para tu negocio; para ahorrar con cabeza es necesario, paradójicamente, invertir en tecnología, innovación de procesos y personal especializado, y todos los empleados de tu organización deben hacer suyas las políticas de ahorro.

La fórmula, por tanto, es muy clara: saber en todo momento qué gastos tiene una empresa, en qué se invierte el dinero y con qué objetivo.

Entendemos, y así lo confirman los expertos que hemos consultado,²¹ que si la austeridad debe marcar el comportamiento del día a día de una empresa en tiempos de vacas flacas, lo mismo debe suceder en épocas de bonanza. «Las compañías que mejor afrontan las crisis gestionan el orden y los costes en los buenos tiempos como si estuviese en crisis. Los directores deben tener permanentemente una agenda de reducción de costes sobre su mesa, además de tomar medidas con criterios de rentabilidad sobre procesos, productos y clientes», afirma Eduardo Navarro, socio director de la consultora Improven. O, como asegura Francisco Escanellas, director general de la consultora Expense Reduction Analysts: «El control de costes debe ser una forma constante de trabajo.»

Otro aspecto que destacan los expertos consultados es que las medidas de ahorro eficaces son aquellas que miran hacia el medio y largo plazo, ya que las que se adoptan de forma precipitada —aunque puedan ser efectivas en el momento, por ejemplo, la reducción de personal— no son las más rentables a largo plazo. «Empiezan a aparecer síntomas de crisis y las empresas no hacen nada. Llega un día en que se ven muy apuradas y adoptan, cuando hasta entonces han mantenido posturas de pasividad, una acción sin cabeza. El problema, en lugar de solucionarse, se incrementa, frente a lo lógico que sería adoptar medidas al principio y con tranquilidad», afirma Navarro.

Al respecto, un estudio subraya que «el 68 por ciento de las empresas detectan la crisis y reaccionan muy tarde, cuando los resultados ya están resentidos y el margen de reacción es estrecho o inexistente».²² Y esa detección tardía limita el abanico de opciones y «somete a la compañía a una tensión extrema y obliga a tomar decisiones drásticas y poco planificadas», apunta el citado informe. Las áreas en las que más se centran las empresas para paliar los efectos de la crisis son: «La reducción de personal (82 por ciento), el incremento de ventas (71 por ciento) y la disminución de gastos generales (65 por ciento), frente a otras medidas correctoras más adecuadas a medio plazo, como el cierre o la venta de unidades de negocio no rentables (32 por ciento) o la eliminación de clientes y productos no rentables (21 por ciento y 33 por ciento, respectivamente)», subraya el estudio. Estas soluciones, por sí solas, «no garantizan reconducir el negocio y sólo permiten rebajar los costes fijos, a todas luces insuficientes, por lo que es vital compaginarlas con otras medidas».

Según el citado informe, las medidas más exitosas y rentables son: «La venta y/o cierre de unidades ayuda a centrarse en las actividades que mayor valor aportan al mercado y que son más rentables, reduciendo la dispersión del personal y maximizando los beneficios, mientras se abandonan aquellas que lastran los resultados y/o requieren excesivos esfuerzos.» Otra medida eficaz es «eliminar productos no rentables, con malas ratios de ventas y un alto coste de mantenimiento de los catálogos y de los almacenes, porque ayuda a las empresas a centrarse en los productos más rentables, incrementando su venta y el nivel de servicio». Y también «eliminar clientes no rentables (un 30 por ciento no lo es). El descontrol en la aplicación de precios, descuentos y rappels, o sobre el material de promoción, tienen gran impacto en la rentabilidad y convierten a muchos clientes en cuestionables. Se deben gestionar las ventas no sólo desde la facturación, sino desde la rentabilidad y el valor potencial del cliente».

7.1. Reducir personal a las primeras de cambio

Como ya apuntábamos, la reducción de personal, a pesar de ser la medida que más adoptan las empresas (en el 82 por ciento de los casos), «no es la solución que mejor resultados da», sostiene Navarro, de la consultora Improven.

Entre las compañías que eligen esta medida, en el 54 por ciento de los casos, la reestructuración de plantilla no se hace de manera firme, sino en varias fases, debido a la indecisión o a la falta de planificación. «Estas decisiones conllevan un importante desgaste en el clima interno de la empresa por la incertidumbre que se genera, lo que lleva a un descenso de la productividad y, por tanto, a más problemas.» Además, añade, «en el 87 por ciento, la reestructuración no es proporcional en todos los niveles de la empresa, sino que los niveles más bajos son los más afectados». En cualquier caso, como subraya este experto, «un proceso de reestructuración no se entiende si no tiene cabida dentro de un plan de reorganización empresarial y de mejora continua».

En el caso de que sea necesaria una reducción de personal, se puede valorar la posibilidad de recortar, primero, el número de consejeros y altos cargos de la compañía, así como de revisar las condiciones de sus contratos blindados (principalmente en los gastos relacionados con las salidas anticipadas). En segundo lugar, las empresas deben analizar si están o no sobredimensionadas y, como destaca Xavier Ibáñez, socio director de MV Management,²³ en el caso de que hubiera que despedir a alguien, «habría que echar al que menos rinde y no al que sale más barato despedir, porque en esos casos la empresa se enfrentaría a pérdida de talento», que una vez pasada la crisis echaría en falta y le restaría competitividad.

7.2. Obviar otras medidas de recorte

Hemos visto que la mayoría de las empresas cortan por lo sano —despedir a gran parte de la plantilla— en su búsqueda desesperada por salvar los muebles. Pero existen otras medidas menos traumáticas y eficaces a medio y largo plazo, como plantearse la posibilidad de recortar o reducir los salarios, así como la jornada laboral. Pero, para que sea rentable, la revisión de salarios debe afectar a toda la plantilla, desde el primero hasta el último trabajador, incluido el equipo directivo. En el caso de la reducción de la jornada laboral, esta medida permite optimizar los costes, recortando gastos de producción, energéticos y de servicio.

7.3. No saber gestionar el circulante

Ya hemos advertido al inicio de este subcapítulo séptimo que las medidas correctas que se deberían adoptar en épocas de crisis coyunturales también deberían formar parte de la espina dorsal de la gestión diaria de una empresa en tiempos de bonanza. Y la gestión del circulante es, sin lugar a dudas, determinante.²⁴

En ese sentido, una forma de ahorrar es no perder. Y eso en la gestión del circulante es clave, porque puedes tener facturas pendientes de cobro, pero hasta que no se hacen efectivas sólo tienes humo.

Lo importante en esta estrategia es conseguir un equilibrio entre tus pagos y tus cobros, es decir, que no cobres a tus clientes tarde y pagues tus facturas pronto. En la medida de lo posible, deberás negociar con tus proveedores y clientes las condiciones de pago y cobro para que no haya mucho tiempo entre unos (pagos) y otros (cobros).

Navarro pone un ejemplo: «En tiempos de crisis es cuando mejor se ve la diferencia entre una y otra. La cuenta de resultados de una empresa dice, por ejemplo, que ha ganado diez millones de euros, pero va al banco y comprueba que no tiene ni un euro, porque la cuenta de resultados no refleja en ningún sitio si esa empresa cobra a treinta días o a dos años. En ese sentido, le dirá que ha facturado un dinero, pero cuándo lo cobra es otra cosa. Por tanto, la clave está en gestionar los cobros, los pagos y los flujos de entidades financieras: intentar cobrar lo antes posible permite maximizar el dinero en efectivo que una empresa tiene en caja.»

7.4. Comprar sin ningún control

Las compras representan una parte muy importante de la cuenta de resultados de las compañías, dependiendo del sector, entre el 50 y el 80 por ciento de su facturación.²⁵ Según los expertos, reducir costes en este segmento es menos traumático y más rápido, potente y efectivo que, por ejemplo, eliminar personal. Como detalla Ferrán Baños, de la Asociación de Profesionales de Compras (Aerce), «un ahorro del 5 por ciento en los costes de compras supone un aumento del beneficio del 30 por ciento. Y un incremento del 5 por ciento de esos costes tiene el mismo impacto negativo sobre los beneficios y la rentabilidad de la empresa, es decir, rebaja los beneficios un 30 por ciento».²⁶

Con ese objetivo, debes revisar toda tu cartera de compras. Lo ideal es que todas las compras estén centralizadas en un mismo responsable o equipo. Después analiza y evalúa si todo lo que compras es realmente necesario y rentable para el desarrollo y crecimiento de tu negocio. A continuación, renegocia los contratos de compra con tus proveedores para conseguir —en la medida de lo posible— mejores condiciones de precio, así como de pago y cobro.

Escanellas, de la consultora Expense Reduction Analysts, recomienda «analizar si los proveedores son los adecuados, es decir, ¿estoy comprando lo que necesito o lo que me venden? Analizar aspectos como si los honorarios, la forma de pago, etcétera, son los idóneos». Este experto recuerda que el contrato ideal no es el que tiene los precios más caros, «sino aquel en el que la otra parte cumple con sus compromisos y puede cobrar por sus servicios. Así, con determinados proveedores (grandes, fuertes y caros) hay que valorar la calidad de sus servicios. A veces te encuentras con empresas que trabajan con un proveedor desde hace veinte años y les mantiene unas condiciones de pago y servicio excepcionales, pero otras, el proveedor, por excesiva confianza, nunca ha tenido un comportamiento ejemplar con su cliente».

7.5. No externalizar recursos

En la actualidad, prácticamente se externaliza casi todo en una empresa, y el miedo que suponía hasta ahora subcontratar áreas consideradas estratégicas para el negocio —como la innovación o las ventas— ha sido superado por las ventajas de ahorro que supone el outsourcing. Y en épocas de crisis se convierte en una potente herramienta de ahorro.

7.6. ¡Dejadme solo!

Muchas empresas, ante un entorno gris, deciden paralizar cualquier tipo de proyecto que suponga asaltar el mercado, porque consideran que no tienen recursos para afrontar esa decisión. Y olvidan que pueden buscar acuerdos de colaboración con otras empresas en similares circunstancias. Esto les permitirá, entre otras ventajas, compartir costes y producciones, acceder a mercados vedados por carecer de una estructura competitiva o conseguir nuevos clientes. Incluso, en esa misma línea, pueden llegar a acuerdos para compartir profesionales y recursos.

7.7. Mantenerse firme, a pesar de todo

Hay empresas que, aunque esté cayendo el diluvio universal, prefieren mantenerse fieles a sus planes de negocio. Y si ése es un gran error en tiempos de bonanza económica, como ya hemos comentado con anterioridad,²⁷ más en situaciones críticas. Siempre ha sido una ventaja competitiva tener cintura para adaptarse a los cambios y poder reorientar el negocio cuando el mercado lo exige. Hacerlo cuando el mercado está en crisis de forma improvisada y precipitada puede dañar mucho a una empresa. Recuerda que ésa no es una estrategia que se ponga en marcha de un día para otro, sino que requiere de mucha planificación. Si has hecho tus deberes y cuentas con un plan previo, puedes reorientar tu negocio hacia sectores o mercados menos afectados por la crisis, por ejemplo, salir al exterior o valorar si puedes reorientar a tu personal y equipos productivos hacia otros productos y servicios. Otra posibilidad es reposicionar tus productos o relanzar líneas de negocio que tenías olvidadas o guardadas para mejores ocasiones. También puedes reducir costes en negocios en los que se prevé una menor demanda o incluso, como recomiendan los expertos, plantearte la posibilidad de vender o cerrar unidades de negocio no rentables y eliminar productos y clientes que tampoco son rentables. Esto ayudará a la empresa a centrar sus recursos y esfuerzos en lo que realmente le aporta valor a ella y al mercado.

VIII. Intolerancia al error

La única forma de aprender es cometiendo errores.

PETER SENGE,

profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT)¹

1. Cuestión de cultura

Pero ¿cómo no van a tener miedo los empresarios a cometer errores si nos encontramos con que los emprendedores (el embrión de un empresario) tienen miedo a montar empresas?

Por si todavía tienes dudas, después de haber conocido de primera mano a empresas españolas que comulgan con el error positivo, ahora vamos a tratar de convencerte de nuestra teoría con datos. Como no podía ser de otra forma, y ello justifica que tengas este libro entre las manos, apenas hay estudios que hablen sobre el error en la empresa, sobre fallos positivos o sobre emprendedores que resurgen de sus cenizas. De todos los informes y estudios que hemos manejado, el dato que mejor ilustra con argumentos de peso el miedo al error en el mundo de los negocios es el recelo a montar empresas por miedo a fracasar.

Vayamos poco a poco. Nuestra economía ocupa los últimos lugares entre los veinticinco países de la Unión Europea en los rankings elaborados por la Comisión Europea sobre los índices de actividad y clima emprendedor. Como reconoce Ignacio de la Vega, director del Centro Internacional de Creación de Empresas de la escuela de negocios Instituto de Empresa y del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) y una de las pocas personas que se ha dedicado en nuestro país a analizar los motivos del miedo al fracaso, «la aversión al error, el miedo a cometer fallos y a equivocarse es una barrera efectiva para emprender. Así es en muchas sociedades, y en algunas, como la nuestra, aún más por motivos culturales».

«Las tradiciones, la cultura, los valores comunes, la formación y otros factores semejantes determinan si un entorno sociocultural es o no favorable a la iniciativa personal de los emprendedores. Por ejemplo, la estigmatización social del fracaso juega en contra del espíritu empresarial —matiza De la Vega—. España históricamente está muy por debajo de los mercados anglosajones y de los países nórdicos, más preparados socialmente para arriesgar y entender el fracaso. Es curiosamente en esos países donde encontramos a inversores que están dispuestos a aceptar el fracaso como punto de partida del éxito futuro», continúa este experto.

Tan en contra juega que, según el Eurobarómetro 2007 de la Unión Europea,² España se sitúa en el último lugar en los rankings elaborados sobre los indicadores de actividad y clima emprendedor entre los veinticinco Estados miembros de la Unión Europea. Este índice de actividad emprendedora evalúa la actividad emprendedora total —la tasa total de emprendedores sobre la población activa—, la dinámica emprendedora —la tasa de emprendimiento en la primera etapa y la tasa de supervivencia del negocio— y el perfil emprendedor —tasa en la que los emprendedores lo son por oportunidad frente a los que lo son por necesidad.

Igual de mal que en Eurovisión

En cuanto al clima emprendedor, los resultados tampoco son muy esperanzadores: España se sitúa en la posición vigésimo primera dentro de un grupo de veinticinco. Este clima emprendedor cuantifica el grado en que el entorno es favorable o no a los emprendedores, fijándose en aspectos como las dificultades financieras, administrativas y reguladoras para iniciar un negocio, la imagen social del empresario, la actitud ante el fracaso o las razones que llevan al empleo por cuenta propia. Otros indicadores alarmantes son: la posición decimosexta en la tasa de emprendimiento; la vigésimo quinta en la tasa de éxito emprendedor; la decimonovena en la tasa de emprendedores por oportunidad; la vigésimo primera en cuanto a facilidades para iniciar un negocio; la decimosexta en conceder segundas oportunidades a emprendedores, y la vigésima en imagen social del empresario.

Estos datos, además de preocupantes, son decepcionantes: en un listado de veinticinco países, España no está ni entre los diez primeros, es más, ni entre los quince primeros en el ranking relativo a conceder segundas oportunidades a emprendedores —aquellos que fracasaron una vez y ahora lo intentan de nuevo—. Ocupamos, de momento, ¡el puesto decimosexto! Un 79 por ciento de ciudadanos comunitarios asegura que daría una segunda oportunidad a los que han fracasado. Pero las actitudes cambian cuando se pasa a la práctica, porque un 47 por ciento de europeos sería reticente a hacer pedidos a una empresa que haya quebrado, y un 51 por ciento nunca invertiría en empresas con dificultades financieras. Es decir, que el emprendedor español, como buen europeo (y a los rankings nos remitimos), no sólo no arriesga, sino que aquellos que lo hacen y fallan, cuando deciden intentarlo de nuevo, no lo hacen en el mejor entorno posible y el cartel de «fracaso» los acompaña allá adonde van.

Más miedo a fracasar

El último Informe GEM,³ elaborado anualmente por el Instituto de Empresa en España, en el que se evalúan todos los factores que influyen en el cierre y puesta en marcha de nuevas empresas, advierte que el temor al fracaso entre los que deciden emprender ha aumentado con respecto a años anteriores, situándose en el 48,5 por ciento, y se ha equiparado en todos los grupos estudiados (españoles, extranjeros comunitarios y extranjeros de régimen general). Ese miedo al riesgo también ha aumentado respecto a la población en general estudiada por el GEM (españoles de dieciocho a sesenta y cuatro años), igualándose prácticamente a los niveles de 2004, cuando el 48,3 por ciento (en 2008 fue del 48,2 por ciento) afirmaba que «el miedo al fracaso sería un obstáculo para emprender». Como destaca el Círculo de Empresarios, basándose en datos del Eurobarómetro 2007,⁴ «España es el país (de la Unión Europea y Estados Unidos, que también se tomó como referencia para este estudio) donde más peso tiene, en la elección de un trabajo por cuenta ajena, el temor a las consecuencias legales y sociales del fracaso».

Incluso si echamos la vista hacia atrás y revisamos otros informes GEM anteriores, preocupa más pensar que la actitud de la sociedad española ha cambiado, pero a peor. Por ejemplo, en 2002,⁵ el porcentaje de población que pensaba que el miedo al fracaso era un obstáculo para crear nuevas empresas era tan sólo del 46 por ciento (o, lo que es lo mismo, un 54 por ciento afirmaba que no lo era), lo que nos situaba por aquel entonces en una posición más optimista respecto a nuestros socios europeos y a los datos de 2008. Los expertos que participaron en aquel estudio apuntaban que la respuesta a ese optimismo podría encontrarse en la huella positiva que había dejado en la cultura española años atrás el auge de las empresas de Internet, propiciando una mentalidad más atrevida o también a que «se está dando un cambio social respecto a cómo se percibe a los emprendedores, debido, entre otras cosas, a la influencia de la cultura norteamericana que empieza a calar entre los jóvenes».

Y no digamos ya si destacamos los datos al respecto de los informes GEM 2000 y 2001 con sólo un 34,43 por ciento y un 38 por ciento, respectivamente, de miedo al fracaso.⁶ Y eso era así porque «la sociedad tiene bastante asumido que la creación de empresas es una forma respetada de enriquecerse. Cuando los emprendedores consiguen el éxito, éste se ve acompañado por el respeto social y un estatus elevado y que los medios de comunicación españoles respaldan y difunden ese tipo de éxitos con bastante profusión», explica De la Vega. Está claro que eran otros tiempos.

Con mentalidad de funcionarios

No obstante, según apuntaba el GEM en 2003,⁷ la situación comenzó a torcerse porque los expertos empezaron a detectar que «los valores sociales y culturales no proporcionan soporte al éxito individual logrado a través del esfuerzo personal, ni tampoco fomenta la creatividad, ni la innovación, ni la autosuficiencia, ni la toma de riesgos emprendedores».

«Nuestra tendencia es más a asegurar el futuro en puestos de trabajo estables y cómodos que no supongan la asunción de riesgos o el tener que superar fracasos y obstáculos. En otros países, como Estados Unidos, el fracaso se toma como un aliciente para aprender y probar otra salida hacia delante», argumenta De la Vega en este sentido.

Curiosamente, un año después,⁸ se produce un cambio de mentalidad, aunque no de actitud: a los españoles nos gustaría ser empresarios de éxito, porque la sociedad los ve «como personas ágiles, despiertas, con recursos e ingeniosas»; consideramos que «crear empresas puede ser una forma de hacerse rico»; también que «los medios de comunicación se hacen eco de los éxitos alcanzados por algunos empresarios», y, además, que todo ello deriva «en estatus sociales de prestigio, respeto y consideración». No obstante, a pesar de todas esas ventajas, todavía no lo vemos como una opción profesional deseable.

Ese sí, pero no tal vez podría responder a que la elevada mortalidad de empresas entre los nuevos negocios (que había en esos años) actúa como elemento disuasorio para muchas personas que desearían emprender. «Es necesario —dice el GEM de 2004— cambiar la mentalidad para que, en caso de fracaso, el emprendedor no se desanime y lo intente aprendiendo de los errores.» Llevamos unos cuantos años de retraso.

2. El miedo como desventaja competitiva

«Montar un negocio es la incógnita elevada a la potencia mil»,⁹ según Eugenia Bieto, directora del Centro de Negocios de la escuela ESADE. «La única manera para afrontar los riesgos y perder el miedo a cometer errores es hacer bien los deberes. No se trata de que te pases media juventud tratando de averiguar qué es lo que podrá ocurrir en el futuro, pero sí identificar cuáles son los riesgos más probables para tu negocio, cuáles son los errores en los que es más probable que caigas. Los mejores planes de empresa son aquellos que dedican un amplio espacio a un capítulo que se llama plan de contingencias», argumenta. En definitiva, un negocio tiene que preguntarse antes de echar a andar qué puede ir mal, qué sería lo peor que le podría pasar a la empresa, qué podría ser lo peor que le podría pasar a un empresario… Y, de hecho, no debería dejar de preguntárselo nunca.

«Muchas veces, las empresas que fracasan le echan las culpas a los demás: que si los competidores esto, que si un proveedor no me pagó, que si un cliente lo otro, que si la Administración no me dio esa subvención que me había prometido, que si los bancos no me dejaban dinero…», apunta Bieto. «Lanzar una empresa siempre tiene riesgos, pero hay una serie de amenazas que sobrevuelan a todos los negocios, incluso si has preparado un buen plan», reconoce Bieto.¹⁰

El miedo al error nos hace débiles

Todos los datos que hemos visto hasta ahora ponen en clara desventaja a las empresas españolas. Así, en un mercado tan abierto y globalizado como el actual, el hecho de no asumir riesgos por parte de una empresa supone una desventaja competitiva. En ese sentido, el director del GEM para España afirma que nuestras empresas son más pequeñas, menos diversificadas…, y eso, en muchos sectores de actividad, supone una desventaja competitiva. En su opinión, «las compañías generan dos fuentes de ventaja competitiva: o en coste o en imagen de marca. Y las dos suponen tener una dimensión que permita hacer inversiones. En el primer caso, para generar economías de escala tengo que vender dos mil unidades y fabricar dos mil, porque si fabrico sólo diez competiré mal con otros mercados. Y, en el segundo caso, para conseguir tener una gran marca es necesario hacer inversiones y, por tanto, tener tamaño. Y para entrar en un mercado como el actual hay que asumir mayores grados de riesgo, una cualidad de la que tenemos un gran déficit».

El hecho de que las empresas sean más pequeñas tiene otra lectura negativa. La tasa de mortandad es más elevada, porque evidentemente tienen menos sostenibilidad en el mercado y, a la primera dificultad que encuentran, se caen. «Una compañía con cierto músculo financiero tiene una mayor capacidad de aguante, y si, además, cuenta con elementos clave para su gestión (es decir, buenos profesionales en el área de ventas, en producción, en innovación, etcétera) tendrá una mayor capacidad de diversificación. En cambio, la empresa monoempresario lo tendrá más complicado, porque tiene que hacer de todo. Y esto está muy ligado con el miedo a asumir mayores compromisos, a invertir, a contratar profesionales, etcétera. ¿Y cómo se minimiza esa aversión al riesgo? Teniendo los mejores equipos, las mejores herramientas de análisis de viabilidad y un cierto músculo financiero, de recursos humanos y tecnológico», apunta De la Vega.

¡Nunca he hecho dinero con un plan A!

Este experto matiza que «en nuestra sociedad, por ejemplo, parece que es más difícil tener segundas oportunidades. Y eso se ve claramente en todo lo relacionado, por ejemplo, con la financiación bancaria que, en segundas oportunidades, es compleja, por no decir imposible». De la Vega, siempre que tiene oportunidad con sus alumnos del Instituto de Empresa, hace un ejercicio para comparar este escenario negativo con lo que podría ser un inversor que opera en Silicon Valley, que es una sociedad especialmente innovadora. «Ese inversor reconocería que nunca ha hecho dinero con un plan A —que sería aquel con el que tradicionalmente se financia a un emprendedor que posee un plan y un modelo de negocio para salir al mercado—, sino que con lo que siempre ha hecho dinero ha sido con planes B y C, es decir, una vez que ha fracasado ese modelo de negocio, el equipo humano —que es en lo que realmente se invierte— ha sido capaz de capturar el aprendizaje de ese fracaso y desarrollar otro modelo de negocio que le ha llevado al éxito.»

Y esa mentalidad, la de Silicon Valley, sostiene De la Vega, es muy complicada en España. «Aquí existe una cultura menor, desde el punto de vista del emprendimiento, que está muy relacionada con la formación. Algo estaremos haciendo mal todos cuando para un porcentaje muy elevado de nuestros jóvenes la única salida profesional es un trabajo cómodo y seguro, como ser funcionario. Eso significa, por tanto, que la capacidad de asumir riesgos es nula.»

3. Además, es caro

El miedo al error tiene un componente económico financiero que tiene que ver no sólo con el miedo a perder dinero propio, sino también con la estructura financiera de cada país, que en el caso español penaliza los errores empresariales. «Evidentemente, fracasar es caro. Lo que podemos intentar es minimizar las posibilidades de fracaso. ¿Cómo? Teniendo a los mejores profesionales, el mejor conocimiento del mercado, la mejor experiencia y los mejores socios posibles», apunta De la Vega. Pero, aun así, el riesgo está ahí.

Si todos los años se mueren ciento cincuenta mil empresas, ¿qué pasa?, ¿que son todas inútiles? No. Pueden ser profesionales muy preparados, con buenas ideas, que, por circunstancias del entorno, del mercado, de la financiación, de la no renovación de una póliza, etc., cuyos negocios, que eran solventes, rentables y viables, fracasan. ¿Qué aprendes de eso? «Si la dependencia, por ejemplo, es financiera, el aprendizaje será muy duro y aprenderás que la próxima vez intentarás diversificar tus fuentes y recursos de financiación. La enseñanza de un fracaso es brutal, y al que le queda capacidad y tiene posibilidad de recabar ese apoyo social y de su entorno tendrá mucho avanzado. En ocasiones, es muy difícil rentabilizar las enseñanzas del fracaso. Pero hay que hacerse a la idea de que está ahí y que es una barrera de entrada elevada, comparativamente más elevada que en otras sociedades, y que todos tenemos la responsabilidad de intentar darle la vuelta a esa ecuación», remata.

¿Hay algún dato que sustente que la estructura financiera no apoya el error? Tenemos que recurrir de nuevo al GEM. Según el informe correspondiente a 2008,¹¹ crece el porcentaje de emprendedores que han puesto el ciento por ciento de la inversión inicial, «porque no tienen otra opción».

4. ¿Quién es más valiente?

¿El miedo al error afecta por igual a hombres y mujeres, a emprendedores españoles y extranjeros? Según el GEM, el inmigrante tiene un menor temor al fracaso, porque normalmente es emprendedor por necesidad. «Aunque ese perfil va cambiando poco a poco y cada vez más se va acercando al emprendedor español», matiza De la Vega. No obstante, si atendemos al dato de que el emprendedor inmigrante, por regla general, tiene un menor temor al fracaso, porque al serlo por necesidad no le queda más remedio que asumir riesgos, podemos concluir que el miedo al fracaso está muy relacionado con el coste de oportunidad, que consiste en pensar: “Vale, tengo un trabajo; he dado con una oportunidad de negocio; he analizado el mercado; tengo ciertos recursos; puedo tener cierta capacidad de financiar esto, etcétera, y si sale mal sólo habré perdido mi trabajo.” No está mal como mantra, ¿no crees? (Nosotros ya estamos pensando en montar un retiro espiritual para futuros emprendedores…, total, si sale mal, ¡sólo perderíamos nuestros trabajos!)

Coste de oportunidad

«En el caso de los inmigrantes se ha experimentado —según este experto— cierta evolución. Como punto de partida y por una cuestión cultural, el miedo siempre ha sido menor, por ejemplo, entre los inmigrantes franceses, ingleses y argentinos, que desarrollan, de media, más proyectos empresariales que los españoles, porque tienen menos miedo al fracaso. Los argentinos, por ejemplo, tienen incluso menos miedo a fracasar que franceses e ingleses. El perfil del argentino que emprende está, de alguna manera, relacionado con esa cuota por necesidad que este año ha alcanzado casi el 14 por ciento. Y los otros [franceses e ingleses] se basan, principalmente, en la oportunidad a la hora de emprender un proyecto de negocio. Es decir, que en el emprendimiento por necesidad hay menos miedo al fracaso y en el emprendimiento por oportunidad algo más.»

Por ejemplo, según datos del Informe GEM de 2007,¹² los extranjeros, especialmente los comunitarios, son más valientes, desde un punto de vista empresarial, que los españoles «porque han sido educados de forma diferente con respecto a la asunción de riesgos y a afrontar el fracaso en un negocio». Los extranjeros están proporcionalmente más convencidos de que emprender es una buena salida profesional y también afirman, en mayor medida que los españoles, «estar en posesión de los conocimientos y habilidades básicos para emprender un pequeño negocio». Piensa que de lo que estamos hablando en todo momento es de actitudes. Y una actitud puede ser modificada. Otra cosa es que sea fácil.

Continuemos. ¿Quién tiene más miedo: los hombres o las mujeres? De la Vega recuerda que históricamente el hombre ha sido más atávico en ese sentido. «No obstante, cada vez se va aproximando, y en períodos de crisis más, el nivel paritario entre hombre y mujer que emprenden. La lectura más sensata es que hay muchos hogares en los que las oportunidades laborales son nulas. En enero de 2009, en España, uno de cada cuatro hogares no tenía ninguno de sus miembros trabajando. En ese grave escenario surge la figura de la mujer que decide coger las riendas de la situación y desarrollar una actividad empresarial, en muchas ocasiones, como autónoma, para aportar unos ingresos en la unidad familiar.» En esos casos, y al igual que entre los inmigrantes que emprenden por necesidad, el miedo al fracaso es menor. La mujer, históricamente, ha sido más reflexiva; también a la mujer le ha costado más saltar la barrera de emprender, probablemente, por aspectos culturales, por su papel en la sociedad española e incluso por una cuota de miedo, pero las situaciones de crisis eliminan esa diferenciación hombre-mujer claramente y aproximan los dos perfiles, al menos, desde el punto de vista de la tasa de actividad emprendedora. Y demuestran que, a la hora de la verdad, las mujeres tienen menos miedo… aunque esto no lo dice ningún informe.

Esas diferencias de las que habla De la Vega se ven también, por ejemplo, si echamos un vistazo al Informe GEM de 2005:¹³ más del 53 por ciento de las mujeres españolas citan el temor al fracaso como un freno para emprender, contra un 47 por ciento de los hombres. Aunque esa diferencia se reduce, llegando prácticamente a igualarse, dentro del colectivo emprendedor: el temor al fracaso sólo afecta a un 36 por ciento de las mujeres y al 34 por ciento de los hombres.

5. La generación sin miedo

El miedo al fracaso en la empresa, como hemos visto, tiene raíces culturales, lo que quiere decir que tiene también un componente claramente formativo. Por tanto, se podría reinvertir esa carencia formativa para fabricar una generación de emprendedores que no tema cometer errores, lo que podríamos denominar una generación sin miedo.

¿Y dónde debería empezar esa formación quitamiedos? Para que sea eficaz, antes de la universidad, sostiene De la Vega: «Los jóvenes ya llegan a la universidad con un cierto nivel de formación intelectual y de modelo de vida. En sociedades más avanzadas que la nuestra, la formación del espíritu emprendedor empieza en educación secundaria, con rigor y seriedad, con asignaturas específicas dirigidas a fomentar ese espíritu, a comprender las diferentes opciones profesionales, etcétera. Con ello, no digo que todo el mundo tenga que aprender a ser emprendedor, pero sí que necesitamos más emprendedores en una sociedad como la nuestra, porque es la principal fuente generadora de empleo, de riqueza colectiva y de innovación en cualquier sociedad. Y en momentos como el actual, de entorno macrocomplejo, todavía es más importante. Evidentemente, las grandes empresas adelgazan por necesidad del guión (porque venden menos), con lo cual el empleo que se está perdiendo, alguien lo tiene que generar. Si la sociedad no está preparada para generar ese empleo (vía emprendimiento o crecimiento de la pyme, que no es otra cosa que un emprendimiento interno que supone invertir, arriesgar, dedicar recursos y enfrentarse a ese temor al fracaso), pues es muy complicado darle la vuelta a la situación. Y eso, ¿dónde debe empezar? Donde la gente se está formando: en secundaria.»

Maldita doble moral occidental

La doble moral occidental nos envía mensajes contradictorios en nuestra infancia y adolescencia: cometer errores es una herramienta pedagógica indispensable, pero, sin embargo, debemos evitarlos a toda costa. La psicóloga Carol S. Dweck, investigadora de la Universidad de Stanford, llevó a cabo un clásico estudio en los años noventa en el que analizaba el distinto comportamiento de estudiantes de secundaria ante el error.¹⁴ El experimento era muy sencillo: se separó a alumnos de distintos centros de enseñanza en dos grupos. A unos se les insistía en la importancia de equivocarse y de esforzarse más para mejorar y a otros se les premiaba constantemente por sus éxitos. A los estudiantes a los que se les explicaba que los errores que cometían en los problemas de matemáticas eran debidos a una falta de esfuerzo aprendían más, se esforzaban más y buscaban más retos. Mientras que aquellos a los que se les ponían problemas más fáciles, y se les alababan los éxitos, luego no eran capaces de hacer problemas más complicados.

En opinión de De la Vega, en España, aparte de algunos experimentos que se están haciendo en algunas comunidades autónomas, «debería haber una ley estatal encaminada a fomentar no sólo desde el punto de vista de emprender, sino de formar el espíritu profesional para que la gente empiece a entender sus opciones profesionales a una edad más joven. Y la universidad también tiene que estar orientada a formar otros perfiles distintos a los actuales. Tiene que haber un cambio de modelo educativo, y ese papel no es sólo del gobierno, sino también de los medios de comunicación, que invierten poco en apoyar a la sociedad, fomentando las oportunidades que esto ofrece y el beneficio social que produce».

Esta demanda no es nueva y la Unión Europea ya lo pedía en la Carta europea de la pequeña empresa,¹⁵ en la que venía a reconocer que «un cierto grado acompaña a la iniciativa responsable y al riesgo, y ha de enfocarse como una oportunidad de aprendizaje». Entonces ya se insistía en la necesidad de educar el espíritu empresarial y las nuevas habilidades desde una edad temprana: «Debe transmitirse en todos los niveles escolares un conocimiento general sobre la actividad y el espíritu empresariales. Deben crearse módulos específicos sobre temas empresariales, que constituyan un elemento fundamental de los programas educativos de la enseñanza secundaria y superior. Alentaremos y fomentaremos los empeños empresariales de los jóvenes y desarrollaremos programas de formación adecuados para directivos de pequeñas empresas.» ¡Todo ha quedado en buenas intenciones!

Pensar que el éxito es la panacea también hace que la sociedad esté menos predispuesta a admitir sus errores o a hacer frente a sus carencias y poner solución a sus deficiencias en cualquier faceta de su vida.

¿Cómo se puede transmitir una nueva mentalidad? Una fórmula es lo que hemos hecho nosotros: contar historias sobre logros que son el resultado del trabajo duro. Hablar de alguien que nació con un talento innato —suponiendo que exista— no causa el efecto que tiene, por ejemplo, la descripción de grandes matemáticos que se enamoraron de estas ciencias a lo largo de su vida y que después desarrollaron unas habilidades increíbles.

Ahora, atrévete a equivocarte.

El manifiesto del error positivo

Las tesis del error positivo:

1. No hay éxito sin error.

2. Resolver un error te hace más fuerte.

3. Si un error se tapa, se vuelve a cometer.

4. La mayoría de los errores que se ocultan acaban en fracaso.

5. Aprender en la empresa de los errores es tan importante como aprender de los errores en la vida.

6. La diferencia entre una compañía de éxito y otra empresa del montón —anclada en una misma facturación o en un mismo producto durante años o, peor aún, conformada con el autoempleo— está en qué hace con ese fallo.

7. Una compañía no se puede permitir cometer errores. Pero la realidad es que los comete a diario y lo único que trata es de esconderlos y dejarlos atrás, cuando deberían formar parte de su filosofía de trabajo.

8. Toda empresa debe tener el sistema prueba/error como punto de partida.

9. Se debe fomentar la asunción de riesgos dentro de las organizaciones.

10. La empresa inteligente es aquella que convierte sus fallos en ventajas competitivas y que se responsabiliza de sus errores.

11. No basta con cometer errores. Hay que reconocerlos.

12. Cualquier compañía que quiera tener garantías cuando sale al mercado tiene que haberlo analizado previamente, así como a sus consumidores potenciales, y haber trabajado en un plan de negocio a conciencia.

13. Todos los niveles del negocio deben saber qué errores se cometen y se han cometido, qué ha ocurrido, por qué, cómo se ha resuelto y qué ha supuesto su resolución.

14. Un error puede transmitir, contra todo pronóstico, valores positivos. Puede enviar mensajes positivos a los consumidores y al mercado.

15. Se aprende de los errores de los demás tanto como de los propios. En ambos casos, es indispensable llevar a cabo un análisis a fondo de esos fallos.

16. El error positivo es el camino hacia el éxito.

Queremos que éste sea un manifiesto abierto a la colaboración. Ayúdanos a ampliarlo y difundirlo. Envíanos tus sugerencias a www.elerrorpositivo.com.

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WERNER, Klaus, y Hans WEISS, El libro negro de las marcas, Barcelona, Debate, 2004.

Notas

1. Tucker, A. L., I. Nembhard y A. C. Edmondson, «Implementing New Practices: An Empirical Study of Organizational Learning in Hospital Intensive Care Units», Management Science 53, núm. 6, junio de 2007.

2. Tucker, A. L., I. Nembhard y A. C. Edmondson, «Implementing…», art. cit.

3. Dweck, Carol S., «The Secret to Raising Smart Kids», Scientific American Mind, noviembre de 2007.

4. Dweck, Carol S., «The Secret…», art. cit.

5. Pfeffer, Jeffrey, ¿En qué estarían pensando?, Ediciones Deusto, 2008.

6. Ullsperger, Markus, «How the Brain Monitors Errors», Scientific American Mind, agosto de 2008.

7. Ullsperger, Markus, «How…», art. cit.

8. Shermer, Michael, «Bush’s Mistake and Kennedy’s Error», Scientific American Mind, abril de 2007.

9. Lashinsky, Adam, «Chaos by Design. The Inside

1. El momento valle son las horas y días de la semana en los que la demanda de un producto o servicio disminuye.

2. Véase el apartado 1.6 del capítulo VII.

3. Se entiende por el término followers los seguidores fieles de una web, blog, etcétera.

4. Las campañas de AdWords son campañas de publicidad patrocinadas a través de anuncios por palabras clave.

5. En inglés, search engine optimization, estrategias de optimización de motores de búsqueda.

6. Revista Emprendedores, núm. 126, marzo de 2008.

1. Ingresos en 2008, un 12 por ciento más que en 2007, según datos de la propia empresa.

2. León, Orfelio, Tomar decisiones difíciles, McGraw Hill/Interamericana de España, SAU.

3. Sobre este tema profundizamos en el caso de las lecciones aprendidas por Privalia, capítulo V.

4. León, Orfelio, ob. cit.

5. Wrestling son combates de lucha libre profesional con un gran componente de entretenimiento, que se han convertido en un auténtico negocio. Sólo en Estados Unidos este espectáculo tiene 2,6 millones de fieles seguidores entre cuatro y dieciséis años… todas las semanas. Según datos de la WWE (World Wrestling Entertainment, Inc.), la compañía de referencia en este mercado, en el último cuatrimestre de 2008 tuvo unos ingresos de 125.400 millones de dólares. Esta actividad, incluso, cotiza en la Bolsa de Nueva York.

6. Revista Emprendedores, núm. 101, febrero de 2006.

7. León, Orfelio, ob. cit.

1. Google AdSense: AdSense, según Google, «rastrea de forma automática el contenido de sus páginas y publica anuncios, tanto gráficos como de texto, relevantes para su público y relacionados con el contenido de su sitio. Estos anuncios son tan apropiados que sus usuarios los encontrarán útiles».

2. Revista Emprendedores, núm. 125, febrero de 2008.

3. eMagister, directorio de cursos a distancia, on-line y presencial con más de 13.500.000 visitas al mes (según OJD).

4. Noticias.com y Softonic.com surgieron a iniciativa de empleados de Grupo Intercom: la primera como una newsletter interna; la segunda como una caja de herramientas on-line para la empresa.

5. Infojobs.net nació también para atender una necesidad interna: gestionar los currículos que llegaban a las oficinas de la empresa de forma práctica.

6. ISP hace referencia a un proveedor de servicios de Internet.

7. Gladwell, Malcolm, Blink. El arte de pensar sin pensar, Taurus, 2006.

8. Pfeffer, Jeffrey, ob. cit.

1. Datos correspondientes al ejercicio 2008.

2. Revista Emprendedores, núm. 137, febrero de 2009.

3. Natura Bissé se hizo con el mercado nacional vendiendo sus productos a través de los institutos de belleza. El propio Fisas recuerda que, en esa estrategia, las esteticistas de esos centros actuaron como prescriptoras y vendedoras de sus productos.

4. Revista Emprendedores, núm. 137, febrero de 2009.

5. En la actualidad, la fabricación asiática está penalizada en la Unión Europea con un impuesto antidumping en torno al 50 por ciento.

1. Datos correspondientes al año 2008.

2. Lucas Carné y José Manuel Villanueva.

1. Tucker, A. L., I. Nembhard y A. C. Edmondson, «Implementing…», art. cit.

2. Pfeffer, Jeffrey, ob. cit.

1. VV. AA., El arte de emprender. Manual para la formación de emprendedores, Universidad Antonio de Nebrija, 2007.

2. Revista Emprendedores, núm. 131, agosto de 2008.

3. Revista Emprendedores, núm. 108, septiembre de 2006.

4. Véase el apartado 1.3 del capítulo VII.

5. VV. AA., El arte de emprender, ob. cit.

6. Recomendaciones de producto o servicio a través del tradicional boca-oreja.

7. Véase el apartado 1.9 del capítulo VII.

8. Revista Emprendedores, núm. 129, junio de 2008.

9. Véase el apartado 1.6 del capítulo VII.

10. Véase el apartado 3.5 del capítulo VII.

11. Reinares, Pedro, Los cien errores del CRM, ESIC, 2005.

12. Kotler, Philip, Preguntas más frecuentes sobre marketing, Granica, 2005.

13. Véase más información sobre este tema en el apartado 7 del capítulo VII.

14. Revista Emprendedores, núm. 129, junio de 2008.

15. Técnica de evaluación de candidatos que los expone a situaciones que simulan el trabajo en una empresa.

16. Revista Emprendedores, núm. 118, julio de 2007.

17. Revista Emprendedores, núm. 118, julio de 2007.

18. Naisbitt, John, Mente futura. Once maneras distintas de prever el futuro, Granica, 2007.

19. Revista Emprendedores, núm. 100, enero de 2006.

20. Katzenbach, John R. y Douglas K. Smith, Wisdom of Team [La sabiduría del equipo], HarperBusiness Book, 1994.

21. Revista Emprendedores, núm. 135, diciembre de 2008.

22. Estudio Gestión de crisis, de la consultora Improven (www.improven.com).

23. Revista Emprendedores, núm. 135, diciembre de 2008.

24. Véase el apartado 2.1 del capítulo VII de este libro.

25. Revista Emprendedores, núm. 135, diciembre de 2008.

26. Revista Emprendedores, núm. 135, diciembre de 2008.

27. Véase el apartado 1.6 del capítulo VII de este libro.

1. Senge Peter, profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), durante su intervención en Expomanagement 2004.

2. Eurobarómetro 2007, de la Unión Europea.

3. Global Entrepreneurship Monitor (GEM), 2008.

4. Eurobarómetro 2007, de la Unión Europea.

5. GEM, 2002.

6. GEM, 2000 y 2001.

7. GEM, 2003.

8. GEM, 2004.

9. Revista Emprendedores, núm. 116, mayo de 2007.

10. Revista Emprendedores, ibíd.

11. GEM, 2008.

12. GEM, 2007.

13. GEM, 2005.

14. Dweck, Carol S., «The Secret…», art. cit.

15. Carta europea de la pequeña empresa, Unión Europea, Lisboa, 2000.

El error positivo

Rafael Galán y Javier Escudero

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