Jaime Maristany

COMO SOBREVIVIR Y PROSPERAR

EN UNA PYME

Guía de supervivencia para enterpreneurs

MANAGEMENT

RECURSOS HUMANOS

MARKETING

FAMILIA

Este libro está destinado a los muchos hombres y mujeres que luchan por fundar y hacer crecer pequeñas y medianas empresas y a aquellos que luchan por hacer el difícil cambio de ser un pequeño empresario a ser un mediano empresario. Ellos son el motor de la iniciativa social en todos los campos, porque las pequeñas organizaciones no son solamente económicas sino también de ayuda, de ciencia, de enseñanza y de toda actividad donde se requiera una organización por pequeña que sea.

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©Jaime Maristany 2010

AVE FENIX

EDITORIAL DIGITAL

TABLA DE CONTENIDOS

PARTE I

LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

CAPÍTULO 1: QUE ES UNA PYME

El carácter del micro emprendimiento, la pequeña y la mediana empresa y su distinción. Las ventajas y desventajas de la Pyme. Las etapas por las que pasa una Pyme. Que fuerzas ayudan o entorpecen su existencia y su crecimiento.

CAPÍTULO 2: EL INICIO DE UNA PYME

Diferentes vías a través de las cuales se inicia una pequeña empresa. La empresa familiar agrícola. La familia en los inicios de la historia. La Pyme satélite y la del entrepreneur. En qué medida ese inicio influye en el crecimiento futuro. Motivación y recursos, análisis de mercado, condiciones de inicio.

CAPÍTULO 3: EL MANAGEMENT DE LA PYME

La pequeña empresa que nace de una gran empresa o de una acción individual.  Cuál es el management en cada caso. Que es lo habitual. La organización, su forma y definiciones. Que técnicas de administración hay que utilizar. Visión, planeamiento estratégico, plan de negocios,  presupuesto, objetivos, tablero de control. El problema de la delegación. La Pyme y la ética. Los Valores. La responsabilidad social. La administración del tiempo.

CAPÍTULO 4: EL PROBLEMA DE LOS RECURSOS  HUMANOS

El tema de los recursos humanos al inicio y como conviene hacerlo. Como se deben manejar a medida que la empresa crece. Cuáles son los elementos que hay que tener en cuenta. Cuáles son las técnicas que hay que utilizar. Motivación y trato, selección, remuneración, evaluación, potencial, el cumplimiento de la ley, los sindicatos. Los riesgos del trabajo. La gestión del conocimiento.

CAPÍTULO 5: EL MARKETING DE LA PYME

El marketing de la empresa pequeña. Oportunidades. La filosofía del marketing. El mercado. Definición y segmentación. Promoción y ventas. La relación con los clientes y con los proveedores. El mercado regional, la globalización.

CAPÍTULO 6: LA FAMILIA Y LA EMPRESA

La empresa familiar. La empresa y la familia. Ventajas y desventajas de la empresa familiar. La estructura familiar-empresaria en la pequeña empresa. Los distintos casos. Cuáles son los conflictos más habituales y como corresponde manejarlos. Como se manejan habitualmente y cuáles son los problemas que acarrean.

PARTE II

EL CRECIMIENTO DE LA PYME

CAPÍTULO 7: EL CAMBIO DE PEQUEÑA EMPRESA A EMPRESA MEDIANA

Porque y cuando ocurre el cambio. Como se produce el cambio. La dificultad de estar alejado de la operación. Los medios de información. Cuando aplicar qué clase de técnicas en el proceso de crecimiento. Que ocurre en el proceso. El elemento crítico. La tecnología. El paso de la situación anterior a la nueva situación.

CAPÍTULO 8: LA EMPRESA MEDIANA: EL MANAGEMENT

Visión, Realidad, Brecha, Estrategia, Organización, Delegación, Planes, Objetivos, Control.  Presupuesto y cash flow. Tablero de control. Tecnología. Ética, valores, responsabilidad social.

CAPÍTULO 9: LA EMPRESA MEDIANA: LOS RECURSOS HUMANOS 

La nueva situación. La organización de Recursos Humanos. Calidad de vida. El tema de la equidad. Liderazgo y motivación. El trabajo en equipo. Las comunicaciones. Las técnicas: selección, remuneraciones, desarrollo de recursos humanos. El sindicato. Knowledge management.

CAPÍTULO 10: LA EMPRESA MEDIANA: EL MARKETING

El marketing de la mediana empresa. Diferencias con la empresa pequeña. El mercado. El producto o servicio. La fijación del precio. La competencia. Acción en el mercado. Distribución. Promoción y ventas. La globalización.

CAPÍTULO 11: LA SUCESION

La sucesión en la pequeña empresa. La estructura de la empresa familiar. Procesos padre-hijo; padre-hermanos; primos. Definición de puestos, entrenamiento. El retiro del padre. La función del Consejo de Familia y de la Asamblea de la Familia. Algunas cuestiones sustanciales.

CONCLUSIÓN.

PARTE I

LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

CAPÍTULO 1: QUE ES UNA PYME

PYME es una palabra elusiva que no define lo que significa y de la cual cada uno tiene una imagen diferente.

La primera dificultad está en la definición de que es un micro emprendimiento. La Comisión europea en sus Recomendaciones del año 2003 distingue entre microempresa, pequeña empresa y mediana empresa estableciendo un límite de hasta 10 empleados para la primera, 50 para la segunda y 250 para la tercera. Además la empresa mediana no deberá superar los 50 millones de euros de facturación anual. Esto define la cuestión para Europa. ¿Pero es válida para la Argentina, Estados Unidos, o Nigeria? La respuesta es que no lo es. Por de pronto 50 millones de euros tienen un valor diferente en cada uno de estos lugares y en todos los demás por lo cual la barrera económica que separa estas empresas de la empresa grande debería ser redefinida en cada país. Advirtamos por otra parte que la Comisión  no define las barreras económicas entre las tres categorías que estamos considerando. ¿Cómo se distingue un micro emprendimiento que con ocho ingenieros factura más de 10 millones de dólares? ¿O es un micro emprendimiento una empresa de informática que innova y factura más de 30 millones de dólares anuales?

La distinción es nebulosa y creemos que lo más directo es no hacer las distinciones legales que plantea la Comisión Europea y mantenernos en la ya difícil distinción local entre pequeña y mediana empresa.

Podemos tomar como criterio para el primer caso la de la empresa de hasta 50 personas y para el segundo la de la empresa de hasta 250 personas, distinciones que han sido tradicionalmente reconocidas como tales por razones organizativas. Como veremos las relaciones que se producen entre las dos son notorias sin que en eso intervenga la facturación que será un elemento propio de la explotación y del país. Sabemos que las empresas de mano de obra intensiva facturan menos en relación con la cantidad de personal que las de inteligencia intensiva. Pero las relaciones entre cuarenta personas están más allá de cuáles son sus calificaciones. La forma de organización tomará en cuenta los elementos propios de la explotación, pero estos no serán tan definitorios como la cantidad de relaciones que se producen entre las personas a raíz del trabajo. Inclusive el hecho de que se trate de personas de calificación laboral menor no significa que no puedan trabajar con menos supervisión.

Por otra parte una Pyme es un embrión de gran corporación y aunque la mayoría de los intentos fracasan (8 de cada 10 en Estados Unidos según algunas publicaciones fracasan a los 10 años), otros miles de intentos aparecen cada año en todo el mundo. De acuerdo con datos de la OCDE (Organización para cooperación la y el desarrollo económico) anualmente se crean 118 empresas cada 10.000 habitantes en Francia (o sea 700.000 empresas), 55 en Alemania, 144 en Italia, 88 en Suecia, 72 en Gran Bretaña.  Según OCDE el numero de propietarios de empresas en países pertenecientes a ese grupo comercial había crecido de 29 millones en 1972 a 45 millones en 1998.Como puede verse el crecimiento es permanente y la cantidad es realmente muy grande. La Pyme es importante.

La posibilidad de crecimiento de las pequeñas empresas será una de las cuestiones que analizaremos y esto se relaciona con el hecho de que las pequeñas empresas tienen ventajas muy particulares, así como tienen desventajas y que sobre ellas actúan fuerzas de distinto orden que las impulsan al crecimiento, al estancamiento o a la desaparición.

Pero no cabe duda que la Pyme es considerada mundialmente como un fuerte motor de la economía de los países y que son muchos los que les brindan condiciones especiales de tarifas e impuestos para permitirles crecer menos presionadas. La Pyme es importante para las personas porque son empresas que ocupan habitualmente alrededor del 60 o 70% de la mano de obra disponible en los países y por estas dos razones, la económica y la personal han dejado de ser empresas “de segunda”, a las que se las mira con cierta condescendencia. Al mismo tiempo requieren que sus directivos sean más conscientes de la importancia que tiene una buena organización en todo sentido para lograr que la empresa supere las distintas etapas que se le presentarán. La Pyme no puede ya ser una aventura de una persona que quiere expresar algo, o tener algún poder, sino que es cada vez más la obra de managers que sean conscientes y se preparen para tener las responsabilidades que significan gerenciar una empresa con las características propias de una Pyme.

Ventajas y desventajas de la Pyme

Las Pyme tienen ventajas por su tamaño y también desventajas. Las ventajas más significativas son las siguientes

Tiene una gerencia poco especializada, que le facilita la comunicación entre sectores;

Tiene un contacto personal muy alto, que transparenta la relación;

Puede cambiar a una velocidad mayor que una empresa grande, ya que la cantidad de personas involucradas en el cambio son menos y más cercanas;

No depende del precio de la acción, problema permanente de la empresa grande;

Tiene libertad de uso de los fondos;

No tiene verificaciones de la Bolsa de Valores;

En los casos en que la economía de escala es poco importante. Así por ejemplo en la producción de vestidos de alta costura o en la producción de piezas o ciertas maquinas herramientas;

Cuando los pedidos son muy especializados o personalizados, como por ejemplo en los casos de envíos a domicilio, donde la rapidez de respuesta es mayor;

Cuando hay frecuentes cambios en los diseños como por ejemplo en el caso de algunos juguetes;

Cuando las leyes laborales y sociales se aplican con mayor rigor a las empresas grandes o dan ventajas a las empresas pequeñas, como ocurre en algunos países.

Por su parte existen desventajas que tiene la Pyme, algunas de las más importantes son las siguientes:

Dificultades para lograr crédito, ya que las instituciones bancarias prefieren otorgar los créditos a empresas grandes;

Pago de tasas mayores, ya que las instituciones bancarias consideran que las Pyme son un riesgo mayor;

Falta de especialización gerencial, ya que no pueden pagar especialistas en puestos gerenciales que les resultan muy caros;

Dificultades en encontrar mano de obra calificada ya que ésta prefiere ir a empresas grandes;

Un Estado con una burocracia lenta y costosa (en todos los países) que dificulta las operaciones, lentitud que significa un costo para el que no tienen la estructura ni la economía que tienen las empresas grandes;

Falta de información respecto del mercado, ya que no pueden pagar los estudios necesarios para conocerlo con la profundidad con que lo hacen las empresas grandes;

La competencia desleal de empresas mayores o ya establecidas para la que no tienen margen económico suficiente para enfrentarla;

En general los sistemas sociales están más adecuados a las empresas grandes y suponen tiempos y costos que para las empresas pequeñas son muy onerosos.

Fuerzas que influyen en la Pyme

Las Pyme se ven influidas por fuerza de distinto orden que  colaboran a que siga diferentes procesos. Así, hay fuerzas que concurren hacia el crecimiento,  otras que concurren al estancamiento y existen fuerzas que concurren a la desaparición de la empresa.

Las fuerzas más importantes que llevan al crecimiento son:

El entusiasmo de sus miembros

La intuición y habilidad de lograr lo necesario.

Este punto es amplio y nebuloso. No se pueden dictar reglas especificas sobre lo que hay que hacer para tener esas fuerzas a favor ya que las condiciones son muy distintas en los países y en los momentos, pero entre estos podemos mencionar los siguientes:

Capacitación de los miembros: los miembros de las pequeñas empresas tienen que capacitarse en los temas que deban tratar si tienen que competir en el mercado. El hecho de que “no tengo tiempo”, “los cursos son muy caros” y otras afirmaciones similares, lo único que hacen es lograr que los miembros de la empresa pierdan actualización –si es que la tenían- y esto lleve a que no aprovechen situaciones o cometan errores;

Experiencia de los miembros: es importante que los miembros de la empresa tengan experiencia en los temas que tratan. Si no la tienen deben capacitarse más aun, para lograr sustituir su falta de experiencia o buscar el apoyo de alguna persona que la tenga;

Conocimiento que tienen de la actividad que inician: la experiencia y la capacitación deberían reunirse en el conocimiento de la actividad que enfrenten. Es difícil que unas pocas personas cubran todas las áreas necesarias en una empresa, por lo cual puede convenir buscar ayuda externa.

Relaciones de mutua colaboración: esta es una fuerza fundamental. Las condiciones de quien lidere un proyecto de este tipo son básicas para que se produzca un ambiente de colaboración y no de competencia interna. Esta ultima actitud lleva al fracaso de la gestión y en una empresa pequeña se hace más crítica, porque hay menos margen para absorber errores o conflictos.

Fondos suficientes o manera de conseguirlos a buen precio: nos hemos referido a esta cuestión al considerar las desventajas de la Pyme, ya que solamente puede evitarlo si cuenta con un capital desproporcionado o si es parte de una empresa grande que crea la Pyme para cumplir con algún objetivo especifico. La Pyme puede conseguir los fondos por capital que aportan el o los socios, por inversionistas que creen en la idea y en las personas o por deuda, lo que suele ser caro.

Tecnología adecuada para el mercado y la actividad que inician: este es un tema difícil, porque la tecnología tiene un costo y no siempre se está en condiciones de asumir ese costo. Sin embargo es un elemento básico para poder competir.

Conocimiento del mercado: la falta de conocimiento del mercado o las suposiciones equivocadas llevan al fracaso de personas que tenían todas las capacidades para tener éxito, pero que no ubicaron bien su mercado o no supieron dirigirse a él.

Las fuerzas que más habitualmente concurren para que la Pyme quede estancada son las siguientes:

La empresa es parte de una empresa mayor para la cual realiza ciertas actividades: una corporación puede tener una empresa que le haga las compras, o que se encargue de sus relaciones institucionales, en fin para una cantidad de actividades cerradas que por alguna razón la Corporación no quiere tener en la estructura mayor. Esta Pyme no va a crecer sino en la medida en que la empresa mayor fundadora requiera de sus servicios de forma más intensa. Lo más probable es que la Pyme quede estancada.

La empresa explota un nicho que no se expande: puede ocurrir que sea un servicio en un aeropuerto o en alguna actividad segura pero de poco o ningún crecimiento. En ese caso la Pyme quedara en el mismo tamaño por mucho tiempo.

Los miembros de la empresa no tienen interés en crecer y tratan de mantener la actividad en marcha: dependiendo de cual haya sido la razón de la formación de la Pyme y tomando en cuenta la edad y el carácter de los socios, puede ocurrir que no tengan ya interés en crecer más allá de lo que lo hicieron o que no quieran complicarse la vida por la razón que ello sea.

La tecnología es muy cara: en un momento dado un tomógrafo era muy caro. Quien tenía uno vivía muy bien y tenía trabajo asegurado. Así fue por años, hasta que apareció nueva tecnología y los tomógrafos fueron más baratos y más usuales.

Hay por ultimo fuerzas que influyen para que una Pyme desaparezca. Podemos mencionar los siguientes casos:

La empresa sufre una crisis económica que no puede superar: este es un caso muy común en la Pyme, porque como dijimos tienen crédito difícil de conseguir y caro. Esto tiende a hacer que endeudarse sea una verdadera hipoteca de la que no sea fácil salir.

La tecnología se vuelve obsoleta: es común en una época de rápidos avances tecnológicos que una tecnología se vuelva obsoleta. Los equipos de comunicaciones tienden a dejar de ser útiles poco tiempo después.

La tecnología se hace popular o común: el caso del tomógrafo que mencionamos es uno de los muchos en que la tecnología se abarata. Entonces aparecen muchos competidores y la Pyme no resiste el embate.

La novedad se expande: es un caso similar al anterior pero donde la tecnología no es el tema. Se trata de actividades como fueron por ejemplo las empresas de alquiler de videos, que aparecieron tímidamente y de pronto se convirtieron en un boom hasta que comenzaron a desaparecer y quedaron unos pocos. Los demás aun muchos que estaban instalados previamente al boom, no pudieron soportar la competencia.

Una empresa grande toma la porción de mercado: puede ser que una actividad propia de la Pyme sea invadida por una empresa grande que, dividida en múltiples sucursales dé el mismo servicio. Siguiendo con el caso anterior las pequeñas empresas de alquiler de video se vieron invadidas por una empresa grande, Blookbuster, que con múltiples sucursales sacó del mercado a las empresas pequeñas.

Una empresa hace guerra de precios: es el caso en que una empresa lanza un producto o servicio a un precio menor como una forma de entrar al mercado o de sacar a otros del mercado. Ocurrió con las empanadas, una comida que fue tomada por mucho tiempo por una empresa que hacía también el delivery a precio más bajo y sacó del mercado a muchos pequeños empresarios.

Una empresa compra la Pyme y la cierra o la arruina: el primer caso es un caso de competencia donde una empresa se quiere sacar a un competidor y prefiere comprarlo y cerrarlo. Esto no es común  ya que por lo general preferirá continuar la actividad, absorbiendo la otra empresa. Distinto es el caso de quien compra una pequeña empresa y la arruina. Este fue, por ejemplo el caso de Freddo, una heladería que llegó al borde de la ruina porque quienes la compraron no entendían el negocio.

Los socios se pelean: esta es una causa que ocurre a menudo. El disenso entre socios no es raro y esto en una empresa frágil lleva fácilmente a su desaparición.

Un sindicato abusa de su poder: una empresa grande puede absorber mejor la actitud de sindicatos abusadores, pero esto mismo cuando le ocurre a una empresa pequeña la lleva rápidamente a la ruina. Puede ser que la acción no sea contra ella sino contra la industria, pero huelgas reiteradas  no son fáciles de absorber económicamente.

Etapas de la PYME

La Pyme atraviesa por algunas etapas que se pueden definir con cierta claridad y si decimos que es con cierta claridad y no con absoluta claridad, es porque los procesos humanos nunca son lineales y por lo tanto hay diferentes elementos que actúan y por esto establecer etapas absolutas es riesgoso y posiblemente incierto.

En la Pyme podemos distinguir:

El momento de la idea, en que alguien o algunos piensan en crear una empresa pequeña. Esto no es necesariamente una inspiración, sino que suele ser un proceso de maceración de una idea hasta que se le encuentra la forma definitiva;

La etapa de la fundación, cuando ese o esos que tuvieron la idea se ponen en marcha para llevarla a la práctica, que son los días en que se analiza el carácter societario, se redondea la idea de la actividad, se buscan lugares para elegir aquel donde asentarse, se sacan los cálculos económicos, se toma contacto con los proveedores de tecnología;

El tiempo de la organización, cuando la empresa adopta ciertas formas y no otras, cuando define el organigrama, cuando define que técnicas utilizará, con que personas concretamente contará, la tecnología, la instalación física;

El periodo de la primera marcha, o sea cuando la empresa empieza a dar los productos o servicios que se esperaba, que significa que cada uno está ya haciendo su parte de la tarea, aparecen los primeros clientes, los proveedores entregan sus primeros productos, se factura, se reciben las primeras quejas;

La época de las crisis producidas por diferentes causas, de mercado, financieras o internas, que comienzan a poner a prueba la habilidad de la empresa de solucionar los conflictos y de soportar las embestidas;

La desaparición o el asentamiento, donde si no sobrevive la Pyme desaparece y si lo hace se asienta y se hace más fuerte como resultado de ese periodo de crisis iníciales;

El tiempo del pequeño crecimiento o el estancamiento, que define la empresa decidiendo que se queda como está y que no quiere abrir sucursales ni crecer en el lugar más allá de lo que implica tener más clientes del mismo tipo o zona;

El cambio hacia una empresa mediana, que es lo que ocurre cuando la empresa no se da un límite y el mercado crece a su alrededor, permitiéndole convertirse en una empresa mediana, creciendo en facturación y en cantidad de personas, todo lo cual puede ser planificado o no.

Así, la idea original llega por fin a ser una empresa mediana o no y si lo hace ha transcurrido un tiempo critico sea que sufra el dolor de la desaparición, sea que se estanque en un nicho rígido donde consiga sobrevivir o sea que con los otros dolores propios del crecimiento llegue a convertirse en una empresa mediana.

CAPÍTULO 2: EL INICIO DE LA PYME

Los comienzos

Desde el principio de los tiempos el hombre vivió en grupos pequeños que se alimentaban de la recolección y de la muerte de pequeños animales. Sin saberlo formaban una Pyme. Estos grupos de entre 12 y 100 personas trabajaban en conjunto y convivían hasta que la zona no les permitía hacerlo adecuadamente. Entonces algunos de los integrantes se movían a una zona aledaña y formaban un nuevo grupo que vivía de la recolección y caza en esa área. Así vivió el ser humano hasta el tiempo de la agricultura.

La agricultura se inicia en la Mesopotamia hace 8000 años. En otros lugares se inicia más tarde. Pero la agricultura modifica esencialmente la vida de esos grupos anteriores. La agricultura hace sedentarios a los hombres, aparecen las casas, los pueblos y las ciudades y la lucha entre Caín y Abel no es más que las luchas entre los agricultores que querían proteger sus cultivos y los ganaderos querían seguir siendo nómadas a través de los campos de los agricultores y comiendo de sus plantaciones. En estos asentamientos la familia se hace más evidente y cada lugar es un clan donde todos trabajan en esa Pyme.

En las ciudades los comerciantes hacen Pyme, los artesanos se reúnen en Pyme, los profesionales tienen su Pyme. La gran empresa es generalmente el Estado, el Ejército o la Iglesia. Todas las demás son pequeñas empresas en las que se desarrollaban las más variadas actividades.

Durante la Edad Media el castillo siguió siendo una Pyme, los gremios eran en su enorme mayoría Pyme que reunían a los artesanos de cada actividad en cada ciudad o pueblo y formaban pequeños grupos que establecían las reglas del arte, las controlaban y daban cobijo a sus miembros. Muchos ejércitos de esta época son Pyme, pequeños grupos que guerreaban por un pedazo de tierra. Las casas en el campo eran Pyme y las abadías solían ser Pyme.

Con la Edad Moderna no cambió esta tendencia, aunque los ejércitos crecieron y los Estados se hicieron otra vez grandes. Pero a lo largo de la Edad Moderna la Pyme fue excluyente. Solo con la aparición de la Revolución Industrial, a los ejércitos, estados e iglesia se agregaron las múltiples organizaciones dedicadas a la producción y el comercio. Sin embargo aun estas eran y siguen siendo mayoritariamente Pyme.

Así, si miramos la Historia de la Humanidad, veremos que la Pyme es la regla habitual y que la empresa grande es la excepción. Solo en el s. XX la empresa grande deja de ser excepción para ser minoría, pero la experiencia del hombre sigue estando históricamente en la forma de empresa que ha desarrollado habitualmente: la pequeña empresa y en alguna medida la mediana empresa.

Si esto nos parece hoy raro y nos suena como a que las cosas no podían ser así, es porque durante cien años la literatura empresarial ha rondado el caso de la gran empresa, el desarrollo de la mediana empresa en gran empresa y de la que podía ser una gran empresa en corporación extendida por todo el globo terráqueo, nos ha dejado la sensación que lo normal es la gran empresa y que la Pyme es una organización grande encogida, una empresa que no puede ser lo que debería, cuando la realidad es la inversa. La Historia de la Humanidad es una Historia de Pyme con alguna empresa grande en el medio y solo en el último siglo con una multiplicación de empresas grandes.

Como se forma la Pyme

La Pyme tiene dos caminos habituales para formarse, como ya señalamos: son satélites de empresas grandes o son iniciativas de una o un grupo de personas.

La empresa satélite

En ocasiones una empresa prefiere formar una empresa satélite para llevar a cabo alguna función específica. Podría tercerizar esa actividad pero prefiere tenerla dentro del paraguas de sus políticas. La empresa tercerizada tiene otras ventajas, pero es difícil que siga el espíritu de la empresa-madre.

En el caso de la empresa-satélite no hay mucho que decir. La empresa grande tiene toda la tecnología necesaria para su formación y cuenta con el capital y los recursos humanos y materiales para constituirla. Hay un solo punto que queremos señalar.

Cada empresa tiene su cultura, además cada empresa está adecuada a cierta actividad. No es fácil que una empresa automotriz se pueda dedicar a la fabricación y venta de chocolate. La empresa industrial requiere cierta forma de pensamiento y cierta actitud, la empresa de productos de consumo requiere otra experiencia y otra actitud y esto se repite en otras actividades. Pero la cuestión es solamente señalar que hay una diferencia fundamental entre dirigir una empresa grande o una Pyme como también hay una diferencia fundamental en trabajar en una o la otra. En general cuando una empresa grande funda una nueva empresa o compra otra empresa, tiende a imponerle su cultura. Esto hará que la Pyme fracase. Por de pronto una Pyme no puede sostener el peso burocrático de la gran empresa, pero además la velocidad que requiere una Pyme para poder sobrevivir es muy distinta que la velocidad que requiere una empresa grande donde los tiempos de decisión son siempre mayores y las comunicaciones tardan más en llegar a la base. La cuestión pues, es que los gerentes de la empresa grande que están en relación con la empresa pequeña le dejen libertad de acción y de modalidad. En tanto quieran que las cosas se hagan “como corresponde”, pretenderán imponer modalidades que harán fracasar la Pyme.

La empresa de iniciativa independiente

La otra forma en que se forma la Pyme es por la iniciativa de una persona o un grupo de personas que deciden formar una empresa para cumplir con un cierto objetivo. Aquí se nos plantean varias cuestiones, a saber:

Los motivos de los fundadores: la idea

El carácter de entrepreneur: el perfil del fundador

El tiempo de la fundación: elementos para definir

1. Los motivos de los fundadores

El primer paso de la Pyme es la idea que surge en una persona y que crece en ella o en un grupo. Esta idea surge por motivos muy diferentes. Veamos los más significativos:

El caso del desempleado: la persona que se queda sin trabajo es muchas las veces que decide iniciar un negocio porque no quiere o no puede reinsertarse en el mercado laboral. En general esta no es una buena alternativa, ya que la persona suele salir en estampida y no considera adecuadamente la situación.

El caso del hobbysta: es la persona que tiene un hobby y decide hacerlo negocio. Este caso tiene la ventaja de que conoce de que se trata, pero tiene el problema de que tiende a seguir tomando la actividad como un acto de entretenimiento y no como un negocio.

El caso del especialista: se trata de alguien que es especialista en algo y que decide ponerse por su cuenta. Tiene la ventaja de que conoce de que se trata, no lo toma como una extensión de un entretenimiento, pero deberá considerar los problemas financieros y de mercado con atención.

El caso de la oportunidad: se trata de quien descubre una oportunidad de negocio y decide explotarla. Este es un buen caso que tendrá que tomar en cuenta los elementos de que hablaremos más adelante.

El caso de la idea nueva: se trata de un caso similar al anterior, con la diferencia que en vez de encontrarse con la oportunidad afuera, se le ocurre a la persona, una novedad que cree que se puede convertir en negocio y pasa a la fase de análisis. Estas dos últimas son seguramente las mejores situaciones para quien inicia una Pyme.

2.El carácter de entrepreneur

Entrepreneur es una palabra sajona que hemos adoptado por el sinónimo castellano de empresario. Curiosamente es en realidad una palabra francesa adoptada por los ingleses, con lo cual estamos usando un galicismo sajónico. El Oxford Dictionary, lo define como “persona que empieza u organiza una empresa comercial, especialmente una que signifique riesgo financiero”.

Robert Reich considera que el entrepreneur es alguien que consigue formar un grupo de personas que toma iniciativas por sí mismo y hace crecer así a la empresa. Se contrapone a Horacio Alger a quien menciona como el arquetipo de la definición de entrepreneurship “a la americana”, héroe empresario que gana riquezas en una combinación de tipo Dale Carnegie, por auto mejora, tipo Norman Peale(reformador cristiano) por su fe y tipo Sylver Stallone por su confianza y suerte. Este es sin embargo el modelo típico del entrepreneur que ha existe en la conciencia colectiva.

Stevenson y Gumpert (op.cit.) por su parte lo describen como un manager que desea un futuro caracterizado por el crecimiento y el cambio y que se percibe a sí mismo con el poder y la habilidad para lograr sus metas. Hay que notar que al entrepreneur no se lo describe como un ser solitario ni como un individuo parte de una banda, sino como un manager, es decir como la cabeza de un grupo organizado. Las formas de la organización serán diversas, pero el entrepreneur no es un solitario sino que tiene alguna forma de organización que gerenciar. Tampoco es un visionario loco, sino que es una persona que tiene metas definidas hacia el crecimiento, lo que implica el cambio necesario para lograrlo y tampoco se considera que se trate de una cuestión casual, sino que está basada en la confianza que tiene la persona en sí mismo, no de la manera cinematográfica en que se nos ha contado muchas veces, sino como auto-percepción, es decir como convencimiento personal de que puede lograr lo que se propone.

Saco por su parte considera que las virtudes de un entrepreneur son la iniciativa, la capacidad de innovación, la capacidad negociadora, los dotes de organización, la tenacidad, la capacidad de asumir fracasos y de resolver problemas. Reconoce sin embargo que un entrepreneur puede tener éxito sin tener todas estas virtudes y al mismo tiempo que el hecho simple de tener estas virtudes no significa que se conseguirá el éxito. Esta contradicción aparente no es tal si se piensa en todas las dificultades que enumeramos en el desarrollo de una Pyme, lo cual puede estar más allá de las estas virtudes del entrepreneur.

Moujan a su vez considera que el entrepreneur debe tener las siguientes virtudes: autoestima respecto del talento personal, mente abierta con espíritu innovador, confianza en la propia fuerza, empuje contagioso, ambición con audacia pero también con mesura, capacidad de decisión y actitud de liderazgo, habilidad organizativa y aptitud para seleccionar el equipo de trabajo, buen manejo del tiempo, capacidad para enfrentar adversidades.

Es interesante la mención que hace Cardoso del modelo de Ettinger que ubica al entrepreneur en el grupo de personas con necesidad de logro (autorrealización) fuerte, es decir  con alta necesidad de creación, con predominio de poder y creador de estructura, a diferencia de los ejecutivos, profesionales liberales y buscadores de oportunidades.

Podemos concluir que un entrepreneur sería una persona que tiene por lo menos estas capacidades:

Algún talento personal especifico para el proyecto

Confianza en sí mismo

Espíritu innovador

Alguna capacidad de liderazgo

Capacidad para enfrentar adversidades

Ambición con sentido de la realidad

Capacidad organizativa.

Todo esto supone que el entrepreneur no se va a lanzar a la aventura simplemente, sino que tomará en cuenta el entorno en el que entra y que sabrá impulsar a las personas de una manera organizada hacia el logro del objetivo. También supone que distintos autores tienen una visión diferente aunque parece haber coincidencia en los siete puntos señalados en el párrafo anterior.

3. El tiempo de fundación

En el tiempo de la fundación los elementos más significativos a considerar son los siguientes:

El mercado

El capital y la facilidad para conseguirlo

Los recursos humanos que se necesiten

la tecnología adecuada al proyecto

La ubicación física y el edificio que se precisarán

El marco legal.

La factibilidad y el crecimiento de la Pyme se inician y dependen de la solidez de este inicio.

Cuando una Pyme comienza sin una buena evaluación del mercado, la economía, las personas necesarias, el lugar donde instalarse, la tecnología que va a usar y un marco legal adecuado, tropieza con dificultades que le impiden actuar, cuando no le impiden inclusive sobrevivir y que desde luego le hacen muy difícil el crecimiento.

Por esto insistimos en que la consideración de estos aspectos fundacionales no son importantes sino esenciales. Las Pyme que se encuentran con mercados que les demandan crecimiento o que buscan crecer, cuando han partido de bases equivocadas o endebles, tropiezan con dificultades que pueden llevarlas a la quiebra y que en todo caso les dificultan o impiden el crecimiento.

1) El mercado

La definición del mercado es uno de los errores habituales en el inicio de una Pyme. El hobbysta cree que el mercado son sus compañeros de entretenimiento, el especialista que son sus pares y el que tiene una idea, que es para quienes a él se le ha ocurrido que les servirá. Hay una tendencia a confundir la necesidad con la voluntad de cubrirla. Por ejemplo, muchas personas necesitan ayuda sicológica, muchas empresas necesitan asesoramiento, muchas personas necesitan capacitación. Pero entre esa necesidad, su reconocimiento y el último paso, llenarla, hay un abismo. Ni las personas ni las empresas reconocen los problemas que tienen, creen que la ayuda puede serles beneficiosa y finalmente toman la acción de buscar esa ayuda. Por lo tanto cuando se analiza el mercado, hay que buscarlo en función de quienes tienen el deseo de llenar la necesidad o pueden ser convencidos sin mucho esfuerzo de que lo hagan. Y decimos que sea sin mucho esfuerzo, porque la Pyme no tiene grandes medios económicos como para crear una necesidad de mercado.

La experiencia indica que la mayoría de los fracasos de los pequeños emprendimientos está relacionado con una entrada en el mercado en el momento equivocado. Un precio alto del producto produce la ilusión de que se podrá ganar buen dinero en poco tiempo. Sin embargo si entramos en el mercado en el punto más alto de la curva de Gauss, la caída será inevitable por la concurrencia de otros empresarios que creen también encontrar en ese lugar una ganancia rápida. Así fueron entre otros muchos los casos del precio de la carne de cerdo, del kiwi o de los alquileres de video.

Es cierto que una persona que inicia una Pyme no suele tener los recursos necesarios para hacer un estudio de mercado. Pero a veces puede hacer alguna inversión en este sentido y no lo hace. La inversión puede ser del propio tiempo,  recorriendo los puntos de mercado que cree que serían los suyos y viendo que hacen y que reciben, considerando las posibilidades de darles un nuevo servicio o producto, haciendo un prototipo o explorando una idea con sus futuros compradores. Con estos elementos puede iniciar la actividad o si es una actividad muy casera como hacer tortas o preparar comida, iniciar un test en el área que cree que puede explotar.

Si tiene los medios económicos para contratar algún estudio de mercado, es mejor hacerlo, ya que esta es una forma más segura para iniciar la acción con mejores datos. El conocimiento del mercado puede hacer que se modifique el proyecto original en algún aspecto o que se dirija a algún segmento similar pero no igual que el que se pensaba tomar. Estas diferencias pueden ser definitorias para el futuro del emprendimiento.

Hacer un estudio de mercado es siempre importante y es una base más segura para iniciar una empresa.

Aunque dedicaremos un capitulo especifico al tema del marketing de la Pyme, consideramos que algunos elementos pueden delinearse al tratar del inicio del emprendimiento que ampliaremos más adelante.

La competencia

En 1980 Potter hizo un diagrama del tema de la competencia que se ha mantenido vigente. El cuadro es el siguiente:

                Competidores potenciales

(Amenaza de entrada)

Proveedores   

(Poder de

negociación)            

Competidores actuales   

(intensidad de la          

rivalidad

Clientes

(Poder de          negociación)

Productos sustitutivos   

(Amenaza de la competencia)

Este cuadro es válido para cualquier tipo de actividad que se inicie y quien comienza una Pyme debe tenerlo en cuenta. Cuando se habla de mercado se suele pensar en los clientes. Hay sin embargo competencia y la competencia es de tres tipos diferentes:

Una es la actual, que es la que se suele tomar en cuenta;

Otra es la competencia potencial, que es la que si el mercado se muestra atractivo, va a aparecer. Así puede ser que resulte interesante poner una empresa de lavado rápido y hay que pensar que habrá otras empresas que vendrán al lugar si parece que hay lugar para ellas o aun equivocadas, lo que no impedirá que nos compliquen la situación. ¿Es probable que el mercado resulte interesante? Tenemos que tomarlo en cuenta para planificar futura competencia.

La tercera es la de los productos sustitutivos. Tenemos que tomar en cuenta el hecho de que hay productos o servicios que substituyen lo que hacemos. En tecnología esto es rápido y devastador. De hecho no se consiguen ya discos de 78 rpm, ni de 45 rpm, ni de 33 rpm y conseguir un giradiscos de esas velocidades es complicado o imposible. Los que los producían masivamente fueron sustituidos por los CD. ¿Qué posibilidad hay que aparezca un producto o servicio que nos saque de mercado?

El otro extremo que es importante es el proveedor. Tenemos que conseguir proveedores que sean estables y que lo sean no solamente en el sentido de perdurar en el tiempo, sino de perdurar con nosotros a un precio estable. Los costos son un tema fundamental. Si nuestro proveedor es de alguna importancia para nuestro negocio, es fundamental que sea estable y confiable. Nuestros costos hacen la diferencia entre ganar o perder. En algunos negocios pueden ser muy bajos. Pero en otros son de alta incidencia.

Un costo que ha sacado del mercado a la Pyme en muchas ocasiones es el alquiler. El propietario no es estable y es un proveedor muchas veces caprichoso que sube excesivamente el precio aunque luego tiene el local cerrado por largo tiempo porque no encuentra inquilino. Pero ya ha arruinado la Pyme que ocupaba ese local que a veces se puede mudar a otro pero a veces no puede porque no lo hay en las cercanías.

Frente a proveedores y clientes, ¿cuál es el poder de negociación que tenemos? Un poder de negociación bajo debería hacernos estudiar alternativas para ese problema. Sea proveedor de materia prima, producto o servicio o sea propietario del local. ¿Qué alternativa tenemos? Hay que desarrollarlas para no quedar encerrados.

Otra parte de nuestra decisión es el flete. Si tenemos que transportar el producto, eso significa un flete que habrá que pagar, para lo cual el tipo de producto, la localidad donde estemos y la localidad donde hagamos la entrega suponen costos de transporte que hay que tomar en cuenta.

Por último también nos puede influir el entorno económico y social. Una norma puede dificultarnos o impedirnos el proyecto, un sindicato abusivo puede hacer desaconsejable entrar en ese rubro, una tendencia política imperante puede hacer difícil el proyecto (prohibición de importar o exportar, apoyo a grupos pro-gubernamentales, tendencia estatista, etc.).

O sea que en esta etapa tenemos que analizar:

La competencia actual

La competencia potencial

Los productos o servicios sustitutivos

Los proveedores

Los clientes

Los costos

El flete

El entorno político y social

2) El capital

El segundo de los temas que hay que tener en cuenta es el capital. De acuerdo con la actividad de que se trate será el capital que necesitaremos. Para esto habrá que tener alguna aproximación del gasto en tecnología y habrá que decidir si alquilar o comprar. En general cuando se trata de una empresa con movimiento de capital conviene alquilar, porque el dinero que se pondría en una compra se puede poner en  el capital en giro. Esto permitirá potenciar el movimiento de la empresa. Pero si se trata de una empresa donde el capital en giro es muy bajo o no interesa, es preferible seguramente comprar si se puede. La tarea de un contable no necesita capital en giro y en cambio las condiciones de alquiler le pueden complica la vida a la empresa y así en muchos otros casos.

Hay que tener en cuenta también las probables inversiones en marketing y los primeros ciclos de bajas o ninguna venta y un espacio en blanco hasta que se comienza a cobrar. En ese tiempo habrá que comprar materia prima, pagar sueldos, impuestos, alquileres, transportes, etc. Hay que estimar cual es ese monto por mes y por cuantos meses lo consideramos necesario antes de que comencemos a cobrar.

Tenemos que suponer además que existe la posibilidad de que nuestros cálculos no se cumplan. Puede ocurrir que no vendamos a la rapidez que pensábamos hacerlo o que nuestros clientes nos demoren los pagos. Tenemos que tener planificado un plan de emergencia que implica un recurso de dinero a través de préstamos bancarios, de amigos, de familiares, subsidios, o cualquiera sea el recurso que ideemos y que tengamos preparado para caso de emergencia antes de llegar a la emergencia. La emergencia es parte de las etapas que hemos señalado y por lo tanto tenemos que planificar que va a ocurrir y tenemos que tener preparada la salida.

Para el plan económico tenemos que hacer un estimado de balance de recursos y gastos o inversiones y un cash flow, señalando los momentos de ingreso o salida de dinero. No tiene que ser sofisticado sino bien estimado. No se necesita usar tecnologías complicadas sino tener claro las cifras que se están colocando en cada ítem, en cada tiempo, tanto en el balance cuanto en el cash flow mensuales.

3. Los recursos humanos

Vamos a dedicar un capitulo al tema de los recursos humanos. Deseamos señalar aquí que en este momento del proceso hay que estimar la cantidad y tipo de personas que necesitaremos para empezar y cuáles serían los ingresos futuros de acuerdo con la evolución del negocio. Se ha discutido si hay una cantidad ideal de empleados para iniciar una Pyme y la cuestión nos parece irrelevante considerada en general. Cada caso es diferente y de acuerdo con la actividad y la envergadura de la empresa será la cantidad que convenga tener. Lo que es importante es que tengamos las personas que necesitamos para que el negocio pueda funcionar. Hay que determinar los sueldos y beneficios que se pagaran y aquí hay un difícil equilibrio para una Pyme que analizaremos en su momento.

El principio de mantener bajos los gastos fijos es esencial. Sea en recursos humanos o en cualquier otro, la Pyme, más que cualquier otra empresa, tiene que tener gastos fijos lo más bajos posibles para estar en condiciones de enfrentar cualquier dificultad. En este sentido la inclusión de parientes en el grupo de empleados puede ser una causa de encarecimiento de la operación ya que tienden a requerir apoyos que un empleado común no lo hace,

4. La tecnología

Cada empresa necesita una tecnología diferente. Hay una base de tecnología informática que se ha hecho común en nuestros tiempos. Pero por de pronto hay que saber cuál es la otra tecnología, la de producción, diseño o cual sea la actividad de la empresa. Sobre esta hay que tener buena información cuando se hace el análisis del negocio. Los costos de la tecnología y la duración de la misma, la mano de obra que requiere en cantidad y formación, son todos elementos que hay que tener en cuenta para hacer el plan económico.

La tecnología tiene que tener la calidad que queremos darle al producto y tiene que tener la flexibilidad que requiramos. El  ahorro en tecnología puede llevarnos a no poder cumplir con lo que la empresa tiene que hacer para tener éxito. El exceso puede llevarnos a tener problemas económicos. La cuestión es ver cuáles son las necesidades que tendremos realmente y no pretender hacer algo que nos excede.

5. La ubicación y el edificio

Del análisis de la competencia surge cual será el segmento al que nos dedicaremos. Esto supone que estaremos centrados en algún lugar físico específico o nuestros clientes estarán en distintos lugares. Si es un kiosco estaremos en un punto determinado, si proveeremos a talleres automotores elegiremos un lugar que tenga buenas comunicaciones hacia el grupo primero que elijamos proveer. Todo esto supone que tendremos definido el área donde queremos estar, el espacio que necesitamos para el material, la elaboración, la atención al cliente o lo que la empresa requiera y para los empleados que necesitemos.

Todo esto se puede resumir en que tenemos que considerar:

Superficie requerida

Precio de alquiler o compra

Ubicación en un lugar cercano a nuestros clientes, cuando es posible

Cercanía de comunicaciones

Posibilidades que ofrece de expansión o costo de mudarse.

6. El marco legal

Cada legislación tiene características diferentes. Sin embargo hay algunos elementos comunes. Uno primero es si se forma una sociedad o si se trabaja sobre la base de una sociedad de hecho. Esta es una opción que siguen algunas personas sobre todo al principio del emprendimiento por los costos que supone formar una sociedad, pero por otra parte no tenerla disminuye o anula la posibilidad de créditos bancarios. Además las sociedades determinan límites a la responsabilidad de los socios lo cual salva a las personas de las consecuencias de una quiebra, más allá de los bienes de la empresa.

Hay también una tendencia a actuar “en negro”, es decir a no aparecer en ningún lugar legal, sean el impuesto a las ventas, la facturación, los salarios, los institutos de seguridad social o cualquier otra forma que pueda dejar en descubierto la actividad de la empresa. Hay en el mundo una cantidad no determinada, pero muy grande de empresas que actúan de esta manera tanto en países centrales cuanto en los demás. Esta es una franja que ha sido señalada como natural dentro del sistema económico actual, que absorbe necesidad de producción marginal con mano de obra marginal para mercados que imitan marcas reconocidas o que venden solamente bienes baratos. Esto ocurre por ejemplo en la industria textil o en los sistemas de delivery.

F.O.D.A.

Para todos estos análisis recordamos el FODA como instrumento sencillo que permite analizar la situación. El FODA, sirve para volcar al papel el análisis sobre las Fuerzas y Debilidades, y las Oportunidades y Amenazas del tema de que se trate. Es un instrumento simple y sin embargo muy útil para ubicarse frente a la situación del problema que analicemos.

Esta técnica es de uso muy amplio y puede realizarse contando con elementos objetivos o con definiciones subjetivas. Un ejemplo simple de la misma sería el siguiente:

Apertura de un kiosco:

OPORTUNIDADES

No hay otro kiosco en cuatro    

cuadras a la redonda                

Hay dos colegios a dos cuadras  

El nivel económico de la           

zona es bueno

AMENAZAS

Es posible que se ponga otro kiosco Hay solo un lugar para alquilar

FORTALEZAS

Con Juan y Pedro puedo           

cubrir 24 horas                   

Juan y Pedro son de confianza    

Los proveedores estan de            

acuerdo                         

Los costos dan bien                

El lugar tiene buen espacio a la calle                       

Es fácil conseguir la habilitación

DEBILIDADES 

Los fines de semana hay jóvenes rondando      

Todos los negocios tienen rejas

No tengo experiencia en que productos y cantidad son los adecuados para el lugar

Este cuadro nos permite visualizar la situación. Al hacerlo podremos darnos cuenta si hay otros aspectos que no habíamos considerado. En general en todos los aspectos de la vida, pero en especial en el tema de decisiones, poner por escrito la situación y las alternativas, ayuda mucho a “ver afuera” lo que estábamos elaborando y esto hace que a menudo se modifiquen algunos aspectos de la decisión que pensábamos tomar.

CAPÍTULO 3: EL MANAGEMENT DE LA PYME

Elementos generales

Los temas de management de una Pyme no son diferentes de los de una empresa  mayor. No ocurren de la misma manera, porque uno de los puntos más importantes de una Pyme es mantener una burocracia muy ligera. El peso de sistemas burocráticos de empresas mayores o que son buenos en la teoría puede llevar a una Pyme al fracaso.

Los principios tradicionales de management son:

Planificar

Organizar

Liderar

Controlar

Esto sigue siendo así desde Fayol y se aplica igualmente a la Pyme. La manera en la que los lleva a cabo difiere con los de las empresas grandes, pero no los principios. Vamos a considerar en este capítulo la planificación, la organización y el control y trataremos el tema del liderazgo al considerar la cuestión de los recursos humanos.

El management de la empresa de iniciativa independiente

La empresa de iniciativa independiente es muy diversa. Pero  la Pyme tiene en común en todas sus formas:

La importancia de hacer algunos análisis

La necesidad de cumplir algunos requisitos administrativos

La necesidad de que estos requisitos sean fáciles y ágiles

La necesidad de tomar acción.

No es la misma la circunstancia la que enfrentan:

Una persona que inicia un trabajo en su casa,

Una persona lo inicia fuera de su casa,

Una persona que reúne un grupo de empleados para esa pyme,

Un pequeño grupo de socios solos o con empleados,

Una empresa con un grupo jerárquico y empleados.

En cualquiera de los cinco casos la empresa debe cubrir los siguientes aspectos, aunque en cada caso lo haga de una manera diferente:

Visión, que define la idea básica,

Plan estratégico, o sea cual será el camino para ponerla en practica

Plan de negocios, incluyendo comercialización, producción finanzas y recursos humanos

Organización

Asuntos legales

Sistemas de control

La empresa debe tener desde el inicio un contador y un abogado.

Visión

La Visión es el sueño que el fundador tiene y para el cual va a usar como instrumento a esa empresa. Significa que quien inicia la empresa tenga la idea de adonde quiere llegar. La Visión puede ser muy variada y pueden ser definiciones tales como:

Hacer lo que me gusta

Ser independiente

Probarle a alguien que sirvo

Crear una nueva tecnología

Ser una eficaz empresa de compras

Dar un buen servicio de delivery de comidas

Servir a la empresa alguien con un asesoramiento eficaz en impuestos

Etc.

Planeamiento estratégico

No importa cuál sea el tamaño o constitución de una empresa tiene que tener un plan estratégico. De él derivarán los demás, porque los demás dependerán de que es lo que se quiera hacer. El planeamiento estratégico no es un  plan de negocios. El plan de negocios es una herramienta de utilidad efectiva para un periodo fiscal, es decir un año. El planeamiento estratégico es de más largo alcance.

Una empresa pequeña o mediana buscará una estrategia que sea una segmentación específica, también llamada “nicho”, o una diferenciación de producto. No puede competir con las empresas grandes en volumen ni en actividades que requieran grandes capitales. Por esto las empresas grandes inclusive se unen para ser aun mayores. La Pyme en cambio tiene que iniciarse tratando de:

Definir una segmentación muy específica a la que pueda abastecer

Buscar diferenciarse con su producto o servicio.

Estas son las probabilidades de una Pyme que se inicia.

El plan estratégico tiene algunos principios que hay que respetar:

Involucra a toda la organización;

Reconoce la oportunidad externa o interna;

Implica tomar riesgos;

Significa inventar o crear el futuro de la organización competitiva;

Su centro es el manejo de la relación entre la organización y su entorno.

Un plan estratégico puede ser simplemente la ubicación de un kiosco en una esquina determinada para captar la clientela de dos colegios cercanos agregando elementos de librería que específicamente piden esos colegios. En esta simple frase están los cinco puntos enunciados. Pero hay que definirlos para hacer lo que se quiere.

Es habitual que para hacer un plan estratégico se trate de definir un escenario. Un escenario es la estimación de cuál será el futuro del entorno y de la empresa, dadas las condiciones actuales y suponiendo la evolución posterior. Este ejercicio también se hace para desarrollar el plan de negocios del año siguiente, lo cual es más fácil ya que estamos hablando solamente de un año. En este caso al tratarse de un periodo de cinco, diez o más años hay que tener buenos datos, buena imaginación y buen sentido de la realidad. Es muy difícil hacerlo porque supone adecuarse a él y esto significa que tenemos que jugarnos a que nuestro estimado será en principio lo que suponemos.

Plan de negocios

Un plan de negocios es un documento que desarrolla la estrategia de la empresa, el mercado, la promoción y las ventas, el producto/servicio, las finanzas, el personal y otros aspectos propios del plan de la empresa para el año.

Sin embargo la situación es muy diferente dependiendo de qué tipo de Pyme estemos hablando. Si se trata de una empresa unipersonal lo más probable es que no haya ningún plan de negocios escrito. Más allá de las ventajas que veremos que tiene el hacer un plan de negocios, una persona que trabaja sola, en su casa o afuera o con un pequeño grupo de empleados, seguramente tendrá una idea de lo que quiere –o no- y en todo caso se sentará a pensar en esos temas y tomar notas sobre lo que se prepara a hacer y cómo lograrlo. Pero no más allá de esto. La empresa unipersonal se basa grandemente en la intuición de esa persona y los estudios hechos son definitorios en el sentido de que la mayoría no usaba plan de negocios y los que lo usaban no significaron una diferencia en el crecimiento respecto de los que lo usaron.[*]

Si se trata de un grupo de socios con empleados o una estructura jerárquica menor, es probable que se haga un plan de negocios porque hay que discutir acuerdos. Además en estos casos se aplican otras de las ventajas de un plan de negocios. Estas ventajas son las siguientes:

Es una manera de mostrarse en el mundo de los negocios

Sirve para obtener financiamiento bancario o fondos

Es una buena base para discutir alianzas estratégicas

Es una presentación clara para obtener contratos importantes

Sirve para concretar fusiones o adquisiciones

Es útil para lograr el ingreso de empleados clave

Sirve para motivar y enfocar al grupo gerencial y a la empresa en general.

El contenido en este caso puede ser más completo. Podría tener:

Una tapa donde se enuncia el nombre de la empresa y el hecho de que es su plan de negocios para el periodo

Un índice con las referencias de los temas

Un sumario donde se sintetice el plan. Muchas personas leen solamente esto, por lo cual es muy importante.

La empresa, su management, su historia, su estrategia.

El producto servicio, sus características, el plan del año.

El marketing, las ventas y la promoción, que se planea hacer, los montos de ventas estimados.

Las finanzas, las inversiones, los resultados estimados, los costos.

Un apéndice con todos los elementos que no se consideran en ninguno de los temas anteriores, como pueden ser las relaciones institucionales, con el gobierno, etc.

De todo esto deberá haber objetivos. El sistema de objetivos es hoy muy conocido, pero vale recordar que cada hoja de objetivos debe tener los siguientes elementos:

Descripción del objetivo

Tiempo de cumplimiento

Tiempos de revisión

Responsable

Recursos de distintos tipo necesarios

Modos de medir el cumplimiento

Este es seguramente el punto más complicado del objetivo. Sobre este tema volveremos al tratar el management de la empresa mediana, porque allí se hace más importante la explicitación de la forma.

Proyección financiera

El contador asesorará sobre el balance que hay que hacer. La proyección financiera es algo en lo que tienen que trabajar todos los miembros de la empresa que tienen alguna relación con su futuro.

Una proyección financiera parte de la definición de si habrá decrecimiento, estancamiento o crecimiento. La proyección financiera tiene que tomar en cuenta cuales son los elementos que la empresa necesitará para llevar adelante los proyectos que tenga en cualquier sentido que ellos sean.

Esto significa tener un cash flow del periodo y una definición de cuáles serán las fuentes de los recursos que serán necesarios y los momentos en los que se precisarán, que trabajos previos hay que hacer para tenerlos en tiempo y en fin el plan alternativo para el caso de que esos supuestos no se concreten.

Organización

La organización de una empresa unipersonal es aparentemente inexistente, pero no es así, una empresa unipersonal tiene por de pronto relaciones con un contador, debería tenerlas también con un abogado y es probable que tenga una organización virtual. Por ejemplo un consultor que trabaja solo, tendrá sin embargo algún apoyo administrativo (una secretaría o cadete o ambos), tendrá relación con otros para hacer ciertos trajo y así si tiene que hacer una encuesta de mercado, se relaciona con la empresa XX, si tiene que hacer un curso de capacitación en algún tema se relaciona con NN y así sucesivamente cuenta, desde su aparente soledad con los grupos con los que trabaja cada uno de los temas que no desarrolla directamente.

Cuando la empresa es algo mayor debería tener un organigrama donde se establezcan las jerarquías y los nombres de los puestos. Las personas necesitan identificarse con un nombre para el puesto que desempeñan. Este organigrama debería ser público. Cuando la empresa es muy pequeña no tiene sentido hacerlo.

Como parte de la organización es importante que cada persona conozca cuáles son sus responsabilidades, para qué tiene poder de hacer y que esto sea claro para los demás. Se debe saber quien se encarga de cada cosa, para que no haya duplicaciones y para que se pueda establecer con claridad el proceso, aunque no se haga por escrito. Lo importante es que sea claro para todos. Cuando la empresa es mayor es importante que se haga por escrito la descripción de cada tarea.

En cada descripción, así como en las definiciones que se hagan verbalmente en la empresa más pequeña, es importante establecer que puede hacer la persona sin autorización previa. Esto establece parámetros de delegación.

La delegación es un tema crucial. De una buena delegación depende la claridad de la operación y un futuro fácil o un futuro lleno de conflictos.

Asuntos legales

La empresa de todo nivel tiene cuestiones legales que debe atender. Las más significativas son las siguientes:

El nombre: puede ser el de los fundadores o un nombre de fantasía. En todo caso tiene que ser registrado y debe ser elegido con un buen asesoramiento ya que del nombre de la empresa depende una buena parte de su futuro;

La marca: como en el caso anterior es importante definir una marca que sea útil en el mercado al que se dirija y la cual habrá que registrar;

deben asimismo registrarse:

Un nuevo producto

Un nuevo método

Un nuevo proceso

Un nuevo servicio

Una nueva forma de promoción o merchandising

Un nuevo packaging

Franchising: para dar o recibir franchising la Pyme debe tener asesoramiento legal ya que este contrato tiene muchos ángulos;

Asuntos laborales: la Pyme debe tener asesoramiento legal;

Asuntos financieros: la Pyme debe tener asesoramiento legal.

La empresa tiene que estar a cubierto de dificultades legales futuras y debe poder sacar ventaja de las posibilidades que la ley le otorga. Esto es indistinto, se trate de una empresa de una persona o de quinientas.

Sistemas de control

La empresa tiene que tener sistemas de control. Este, llamado también tablero de control, es similar para todas las empresas y está basado en elementos que son necesarios para desarrollar la actividad con la seguridad de que la misma transcurre dentro de los parámetros esperados.

Existiendo una presupuestación, el primer elemento del control es el cumplimiento de la presupuestación en cada uno de sus parámetros, es decir: producción, aprovisionamiento, servicios, ventas, distribución, salarios.

Esto significa tener un cuadro que puede ser muy simple. Por ejemplo:

Mes anterior. Mes actual. Diferencia. Presupuesto. Diferencia

Ventas

Compras

Stock

Producción

En proceso

En stock

Materia prima

Sueldos

Cant.de personal

Gastos estructura

Caja y bancos

Ctas.a cobrar

Ctas.a pagar

Deuda financiera

Este cuadro se puede hacer más complejo dependiendo de cuanta información se quiera. Puede ser más simple si no hay producción de bienes. Pero es algo que una empresa debe tener para estar segura de donde está parada.

El management de la empresa satélite

La Pyme que es satélite de una empresa, como ya señalamos se verá atada a la cultura de la empresa-madre. Las ventajas que tiene son básicamente:

El respaldo económico de la empresa-madre

Más fácil acceso a tecnología

Facilidad para conseguir recursos humanos aptos

Las desventajas que tiene son básicamente:

El peso de los costos fijos que habitualmente le imputa la empresa-madre

La imposición de tecnologías administrativas pesadas

La imposición de una cultura típica de empresa grande que le resta agilidad

Por esto dijimos antes que es fundamental que la empresa-madre se desentienda culturalmente de la empresa-satélite y la deje crecer dentro de ese universo muy diferente que sea la Pyme.

¿Qué ocurre a menudo

La Pyme está sujeta al inicio individual. Una o dos personas comienzan la aventura empresarial. No suelen tener muchas ideas sobre administración y si las tienen porque han estado viéndolas en la universidad las consideran muchas veces como algo útil para las aulas pero no para la vida real. Lo que suelen hacer estos entrepreneur “clásicos” es seguir su intuición. Esto ha producido grandes éxitos en la historia de las empresas. Pero cada vez es más difícil en la compleja sociedad actual manejarse solamente por la intuición. Tiene que haber un método, tiene que haber una racionalidad que permita reasegurarse sobre la continuidad de la organización.

Quienes son partidarios de la intuición dicen que las técnicas no aseguran la continuidad. Y como dijimos, es cierto que una mayoría de iniciadores no usó un plan de negocios. Pero también es cierto que si no bajan a tierra sus intuiciones y les ponen números pueden estar entre el 33% de fracasos a dos años o el de 80% a diez años. Porque la cantidad de datos que puede tener un ser humano en la mente es limitada y aunque puedan tener sin duda los esenciales, algunos datos secundarios pueden ser determinantes. Por esto hay que hacer, aunque sea de una manera elemental, el chequeo de estos pasos que hemos señalado. Lo importante no es llenar grandes carpetas glamorosas como seguramente hará una gran empresa. Lo importante es tener claro el tema y tenerlo por escrito y no solamente “yo lo tengo todo en la cabeza”. Porque siempre hay diferencias entre lo pensado y lo escrito.

Informática en la pequeña empresa

Tener una computadora no salva ningún negocio, aunque hoy es un instrumento común, porque la computadora es una tecnología que es útil dando información, a través de Internet, teniendo registros de nuestro negocio, manteniendo información del desarrollo del negocio.

Como haremos referencia al tratar el tema del marketing, nos permite tener controles y hacer el seguimiento de nuestros productos y de nuestros clientes y esto es difícil hacerlo a mano y los análisis y las comparaciones no suelen ser sencillas. Además si tenemos una comunicación en red con el contador, muchos elementos nos vendrán analizados por él o ella y tendremos el análisis de nuestra situación económica hecha de una manera más a nuestra necesidad y más cercana en el tiempo. Sino de todas maneras podemos tener una información trasmitida sistemáticamente que nos permita trabajar sobre las mismas bases.

La ética y los valores

El tema de la ética es un tema que excede a la empresa pequeña y mediana pero las incluye. La cuestión de la ética ha sido debatida largamente. En la década de los 70 se dio un fuerte impulso a los códigos de ética y se los aplicó en muchos casos con gran conciencia. Pero la moral luego decayó quizá porque se blanquearon las violaciones a los códigos de ética, quizás porque los avances tecnológicos invadieron al mundo, sumergiéndolo en una situación nueva que hacía que la cuestión ética quedara por el momento a un costado.

De todas maneras hay un renacimiento en la discusión del tema moral y las reuniones sobre ética se multiplican.[*]

Queremos dejar en claro que nuestra experiencia nos demuestra que la declamación de los principios éticos dan pie a que las violaciones queden más en evidencia y produzcan una reacción contraria mayor. El hecho de hacer público que no voy a hacer una cierta cosa, me obliga de una manera tal, que si la llego a hacer, quedo doblemente en evidencia ya que he cometido una violación a mi propia afirmación que ahora aparece como una hipocresía. La empresa tiene que demostrar a sus proveedores, a su personal y a sus clientes que tiene una ética que se traduce en normas morales de comportamiento que la hacen confiable y meritoria en la práctica. Esa es la forma en que la empresa consigue el verdadero reconocimiento de su entorno. Por otra parte la mera enunciación es un acto vacío, que solo toma forma cuando se expresa en la relación. Es entonces cuando se nota la importancia del comportamiento moral. Una empresa que tiene principios éticos y los aplica logra que sus empleados los reconozcan y confíen en ella, que los clientes sepan que pueden recurrir a ella y tendrán un buen producto/servicio dado o hecho con honestidad y eficacia, que los proveedores confíen en que las entregas no serán tergiversadas y que los pagos serán en los tiempos estipulados. Una empresa que tiene una conducta ética tiene el reconocimiento de sus vecinos, de las Cámaras a las que pertenece, de los inspectores que saben que van a visitar a una empresa que no hace trampa, con lo cual toda la vida se facilita para los demás y para la empresa que descansa en el prestigio que le da el hecho de ser una empresa con principios éticos que aplica normas morales sólidas.

Cuando no es así los proveedores modifican sus precios, entregan fuera de tiempo o calidad, los clientes están siempre temiendo y desconfiando y van a probar en la competencia, los empleados están a la defensiva esperando cuando serán maltratados o explotados y desde luego no están motivados. Lo mismo ocurre con los bancos y con el gobierno y con todos aquellos con quienes se relaciona la empresa que es reconocida por sus fallas morales.

El resultado final de esta cuenta es que conviene tener una ética coherente y sólida porque esto es en beneficio de los resultados de la empresa. Tener moral no es un acto de bondad, es un buen negocio.

Lo mismo podemos decir acerca de los Valores. Cuando se puso en boga trabajar la Visión, la Misión y los Valores, cuando se llegaba a este último punto los directores de las empresas hacían una verdadera competencia de virtudes agregando más valores a la lista de los que serían los valores que la empresa respetaría. En alguna ocasión tuve que llamarla atención sobre el hecho de que ese valor no se respetaba en la empresa de una manera obvia, lo cual hacia que si se lo consignaba como valor de la empresa, resultaría violado al día siguiente.

El acto inmediato sería la desconfianza de las personas sobre lo que se había escrito y la caída de todo el conjunto Visión-Misión-Valores.

Creo que los valores de las empresas como los valores de las personas son aquellos que los demás les reconocen. Ninguno de nosotros anda caminando por la vida diciendo que es honesto, que no traiciona, que respeta los acuerdos. Los demás reconocen que uno es así o no y según lo que crean actuaran, aceptando tratos de palabra o exigiendo en cambio grandes avales para cada trato. La empresa tiene los valores que actúa y esos son los que los demás ven y les reconocen, como ocurre con todas las personas reales o ideales (eso son las empresas, personas ideales de derecho).

Como en el caso de la Ética, es mejor no decir, sino hacer, y esperar el reconocimiento por lo que se hace y solo reclamar si se nos injuria y podemos sostener la falsedad de la injuria, porque si lo que se dice es cierto ya no es injuria.

La responsabilidad social

La pequeña y mediana empresa tiene la responsabilidad de vivir en sociedad. Como toda empresa, como toda persona, tiene la responsabilidad de respetar y convivir pacíficamente con quienes lo rodean. A veces se piensa que esto tiene solamente que ver con las grandes empresas que son las que llevan adelante planes institucionales importantes, se preocupan por no contaminar o por lo menos debieran hacerlo. Pero la pequeña y mediana empresa también tienen esa responsabilidad.

Son actos de responsabilidad social el hecho de tener un papelero en el kiosco para que no se llene de papeles la acera; el tener la música a un nivel que no moleste en un negocio de música; no colocar los autos en la acera en una agencia de automóviles. Es responsabilidad social cumplir con las leyes y normas que existan.

Estos hechos que parecen poco importantes son sin embargo la suma de actos inadecuados que hacen la vida más o menos transitable en la ciudad.

Una pequeña o mediana empresa puede también emplear a personas con discapacidades parciales o puede apoyar la cooperadora de una escuela vecina. Sin grandes sumas, pero con el aporte y la intención de ser parte de la comunidad.

La pequeña empresa tiene poder para ser un miembro responsable de la sociedad o para ser un miembro molesto. Está en ella, porque en la medida en que sea uno u otro, también mejorará su posibilidad de negocio.

La administración del tiempo

Uno de los problemas que enfrenta el hombre contemporáneo es la administración del tiempo. Los días se nos van entre las manos sin tener conciencia de que hemos hecho. Es habitual en las empresas encontrar personas que al final del día tienen un regusto de inutilidad, de que se les ha ido el día sin haber hecho nada concreto, sino muchas cosas inconexas sin la sensación de un resultado. Esto produce frustración y no es positivo.

Este problema también se aplica a los miembros de las pequeñas y medianas empresas. La solución no es difícil y supone ponerse alguna prioridad. Es utópico hacer un plan detallado del día, porque muchos imponderables vendrán a modificarlo. Pero hay algunas cosas que se pueden hacer, como por ejemplo:

Establezca cada día una o dos cosas que va a hacer. No más, porque en la vorágine del día lo llamarán de un lado y del otro y no tendrá tiempo para hacer mucho más que eso, pero al final del día habrá cumplido claramente con algo que se había propuesto;

Si tiene una lista de cosas para hacer póngala por orden de prioridad. No se preocupe por hacerlas todas, porque nunca podrá lograrlo.

Si tiene una reunión en la empresa o afuera, sea puntual y exija a los demás que lo sean;

Cada reunión hágala concreta, con un objetivo establecido con el otro o los demás y no divagando más allá de lo que sea necesario al iniciar alguna reunión para establecer un clima de cordialidad;

Establezca fechas para hacer las revisiones del negocio, los planes, los controles, los objetivos y cumplirlos sin excusa;

No corra. Correr es una actitud, no una necesidad. El estar apurado permanentemente no es una necesidad del negocio sino una necesidad nuestra para tener la sensación de que estamos ocupados y que somos importantes.

Demos importancia al tiempo porque es un aliado que tenemos para hacer las cosas pero igualmente es un tirano que nos empuja a la tensión cuando queremos hacer las cosas sin orden o más allá de lo que podemos.

El problema de la delegación

La delegación es un punto clave en el management. De acuerdo a cuán bien deleguemos así también nos ahorraremos tiempo, ayudaremos a que la operación funcione mejor y tendremos más personas para lograr los objetivos. Cuando delegamos mal las personas hacen las cosas a medias o mal hechas o no las hacen, no tienen claro lo que deben hacer y se confunden, hacen las cosas con temor y con falta de seguridad y entre ellas tienen conflictos porque dejaron de hacer o están las dos haciendo lo mismo.

Cuando una empresa pequeña o mediana tiene un buen sistema de delegación favorece no solo su operación actual sino su crecimiento, porque el orden en la operación y su efectividad es un motor importante para el crecimiento.

Una empresa pequeña no hará descripciones de tareas, pero eventualmente si son cinco o seis personas puede hacer breves lineamientos de lo que hace cada una por escrito. Como son pocas personas se puede hacer una reunión con todas ellas para ver que hará cada,  una que tendrá como responsabilidad, cuál será el poder que tendrá delegado para hacer. Esta reunión no es una pérdida de tiempo sino que por el contrario hace ganar mucho tiempo después. Cada uno debería salir de esa reunión con un escrito aunque sea a mano, sin otro título más que el nombre de la persona si no se quiere hacer más formal, donde esté establecido que es lo que hará esa persona en la organización. Esto no coarta el hecho de que pueda ampliar su tarea a otras cosas diferentes que se vayan presentando o que tome la iniciativa de ampliar, siempre que cumpla primero con lo que tiene que hacer y eso otro no signifique que está entrando en lo que otro tenía que hacer. Esta determinación no es tampoco una base para aquel viejo “no me corresponde” que ha desaparecido de las empresas y mucho más de las empresas pequeñas, pero tampoco es base para que se mantenga en hacer solamente eso. Las personas motivadas no esperan a que se les termine el trabajo para cruzarse de brazos. Hacen otras cosas, piden que hacer.

Una empresa ordenada es la base para una empresa en crecimiento y para que ese crecimiento sea poco conflictivo. Una empresa desordenada es la base para hacer difícil cualquier crecimiento, toda novedad es un agregado que dificulta la tarea, tiene problemas con los clientes y los proveedores, con las personas entre sí y en definitiva hay una enorme pérdida de tiempo en todos esos conflictos.

Una buena delegación permite crecer con un criterio de un reparto adecuado del poder, que ayuda a que la empresa sea un conjunto donde las cosas transcurren aceitadas y con buenos resultados.

CAPÍTULO 4: EL PROBLEMA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos en la pequeña empresa

En este capítulo consideraremos el tema de los recursos humanos en la pequeña empresa. El tema en la mediana empresa lo consideraremos en un capitulo posterior. Si bien los principios en ambos casos son los mismos la implementación de esos principios tiene grandes diferencias en un caso respecto  del otro.

Los principios en materia de recursos humanos están íntimamente ligados con la cuestión de la motivación. El problema de la motivación es crucial en todo el trato de las cuestiones en materia de recursos humanos, pero la incidencia en una pequeña empresa es mucho mayor. En una gran empresa, si sobre 700 personas hay 70 que están desmotivadas son un 10%; en una empresa de cuatro personas si una esta desmotivada es el 25%. Por esto decimos que la  cuestión de la motivación tiene una mayor incidencia en la pequeña empresa.

Ahora bien ¿qué quiere decir esta palabra que parece tan complicada? Estar motivado es simplemente tener motivo para hacer algo. Cuando tengo un motivo para hacer algo estoy motivado, cuando no tengo motivo para hacer algo no estoy motivado. Puede ocurrir que el motivo sea que si no hago ese algo, seré castigado: entonces es más probable que cometa errores por el temor a equivocarme o como una forma de tomar venganza de la amenaza. Por esto se trata de dar motivo para hacer las cosas a través de otros caminos.

Algunos de estos motivos son los siguientes:

El dinero: Un camino muy común en las empresas es creer que dando más dinero se van a conseguir más altas motivaciones, pero esto no es cierto. Está demostrado en particular a través de las experiencias de Herzberg, que el sueldo es un motivador de corto plazo. Como toda motivación externa para quedar satisfecha necesita ser realimentada permanentemente y por esto un aumento de sueldo es motivador por dos o tres meses. Luego pasa a ser parte natural de la vida y deja de ser motivador. En cambio el sueldo es desmotivador si la persona siente que no gana lo que debería ganar. Y esto permanece hasta que recibe un aumento que lo ubique en el monto que merece ganar.

El buen trato. Las formas de motivar a una persona están centradas en el trato y en el interés del trabajo que hacen. El trato es muy importante en la relación humana en general y por lo tanto lo es en el trabajo en particular. Un buen trato ayuda a una predisposición positiva mientras que un mal trato ayuda a una predisposición negativa. A veces se piensa que el trato es una cuestión de técnica y ha habido mucha publicidad en este sentido, pero el trato no es una cuestión técnica sino una cuestión de educación. Las técnicas para un buen trato son un engaño y en este sentido los cursos de Dale Carnegie son buenos para tratos superficiales y cortos, como puede ser una venta inmediata pero para la relación cotidiana no sirven. En la relación de cada día lo que sirve es creer que la otra persona merece nuestro respeto, es estimable, que debemos tener para con ella la cortesía habitual en la sociedad. Inclusive cuando hay que corregirle algo que está mal hecho, podemos empezar por considerar con ella si ella cree que eso está bien hecho y porque. Si está mal hecho, porque ha salido mal, analizar los elementos que faltan o sobran para lograr que las cosas salgan bien. Esto no necesita malos tratos sino que por el contrario con un espíritu analítico se consiguen mejores resultados. Si los errores se sucedieran, si la persona fuera decididamente inaceptable, aun el acto del despido no tiene porque ser agresivo. Las relaciones laborales pueden terminarse sin recriminaciones a menos que se haya caído en el error de la relación íntima. Si en cambio usamos técnicas, se hará evidente para los demás ya que nuestras maneras de actuar serán artificiales y de vez en cuando o muy a menudo saldrá nuestra verdadera actitud y entonces habremos quedado como hipócritas además de cualquier otra calificación. La enunciación de ciertas condiciones para las entrevistas por ejemplo, son guías a tomar en cuenta para lograr que la entrevista sea mejor, pero no implican nunca el palmeo, la sonrisa obligada u otras técnicas de trato.

El trabajo interesante. Establecido pues el buen trato como un primer elemento, el siguiente elemento es el trabajo interesante. Lo que es interesante para uno no lo es necesariamente para otro y de la misma manera lo que le parece una tontería a uno es interesante para un tercero. Para que un trabajo sea interesante lo primero que es necesario es que la persona lo conozca y lo entienda. Conocerlo significa saber que implica hacer para ocupar ese lugar; entenderlo significa mucho más, porque significa comprender que se consigue al hacerlo, como influye en otro, como influye en el negocio. Esto no se suele hacer en las empresas ni pequeñas ni medianas ni grandes y sin embargo es muy importante. En algunas se hace conocer a la persona de quien recibe el producto o información, que vea el lugar, que conozca al otro y a quien le envía el producto o información y que lo conozca; como se relaciona esto con el resultado de la empresa, que pasa si las cosas están mal hechas y que pasa si están bien hechas. O sea darle a la persona la noción de la importancia de su trabajo, porque eso es darle a la persona la noción de la importancia que ella tiene en la empresa. No hay trabajo que no tenga alguna importancia y que no influya en el resultado, de otra manera en mayor o menor medida así es y en una empresa pequeña lo que hace cada uno es de incidencia importante porque son pocas personas para llevar adelante la empresa.  

El poder: El otro aspecto que es importante en esta cuestión es cuál es el poder que se delega. Hemos mencionado la importancia de la delegación para el management. Para cada persona una buena delegación significa la transferencia de poder. El cadete tiene el poder de hacer las cosas a cierta velocidad y con cierta seguridad, un error puede ser de trascendencia para el cobro o el pago, puede implicar asperezas con un cliente o un proveedor, la perdida de los papeles que se llevaba para el balance del contador, etc. El trabajo de un cadete es delicado para una empresa aunque se lo considere el último eslabón de la cadena. Que el cadete tenga noción de la importancia de su tarea y del poder que le es delegado es importante para que haga las cosas bien, para que tenga motivos para hacerlas, es decir que esté motivado.

Las ventajas de la pequeña empresa en recursos humanos

La pequeña empresa tiene una ventaja enorme en el tema de los recursos humanos: la proximidad. Una empresa de diez personas significa un contacto cercano permanente, mucho más si son tres o cuatro. La comunicación es uno de los problemas más difíciles en la empresa y la organización sufre los problemas de comunicación de la misma manera que eso perjudica las relaciones con las personas. El hecho de estar juntos detrás del mismo mostrador o de estar en la misma oficina o taller, hace que la comunicación personal sea permanente, en gestos, miradas o palabras. En una empresa mediana esto ya se hace más difícil. Cuando se trabaja en una empresa de cien personas el trato es más distante, porque hay un espacio físico que separa a unos de otros. En una empresa de diez personas el espacio físico es menor y si por razones de operación el espacio fuera mayor, el proceso hace que los contactos sean más a menudo. Esto ayuda a que los conflictos se manifiesten más rápidamente y puedan ser solucionados antes y ayuda a que las personas tengan muy en claro que opina el propietario de ellas.

Esta ventaja no debe ser desaprovechada con actitudes distantes suponiendo que si uno no se manifiesta con la distancia que se supone que debe tener el propietario, los demás querrán sacar ventaja de la facilidad de trato. Las personas suelen distinguir entre lo que es un trato llano y amable y lo que es debilidad. Por otra parte, la debilidad sumada a una actitud pretendidamente soberbia produce más reacción todavía, ya que ni siquiera las personas reconocen mérito en quien se coloca en esa posición.

Esta ventaja tiene a su vez un riesgo. Cuando se está en un trato fácil y permanente con otra persona en una relación de jerarquía sin que haya prácticamente reglas másallá de las necesarias para trabajar y por la buena educación, las personas actúan con libertad mayor que cuando están sujetas a normas estrictas o supervisión cercana. El propietario es dueño de su espacio. El propietario actúa con arbitrio es decir tiene la “facultad de adoptar una resolución con  preferencia a otra”.[*] Pero esto se vuelve en otra palabra que procede de “arbitrio” pero que suena muy diferente. Arbitrariedad nos suena a injusticia, a abuso, y así es como se define siendo un “acto contrario a la justicia, la razón o las leyes, dictado solo por la voluntad o el capricho”.* O sea que el propietario tiene que tener cuidado porque nadie le va a poner límites a su arbitrio en el trato diario y esto lo puede llevar fácilmente a la arbitrariedad, lo cual supone conflicto y supone falta de eficacia. El propietario suele justificar estas situaciones como responsabilidad de otro y es difícil encontrar un propietario de una pequeña empresa que reconozca que estuvo mal, que no trató bien a la persona y mucho más aun que le pida disculpas. Esa situación juega en contra de su negocio, no importa a quien él o ella le endilgue la culpa del error o del problema.

Por otra parte, la ventaja de la proximidad no significa que haya información de lo que ocurre. Por esto creemos que las reuniones semanales de información que son útiles en las empresas grandes también lo son en las empresas pequeñas, aunque sean pocas personas, como resumen de lo que está pasando, que se espera y que es importante. En general  se desvalorizan estas reuniones porque se supone “que todo el mundo sabe lo que pasa”. Lo mismo se dice en las empresas grandes y esto no es así y se producen malentendidos o no se mantienen las prioridades que el propietario supone que deberían ser porque las personas no saben que ocurre y por lo tanto no tienen idea de cuáles son las prioridades a criterio del propietario.

Selección y remuneraciones en la pequeña empresa

Las formas habituales de selección en la pequeña empresa son las relaciones cercanas. Un amigo, un familiar, el hijo de un conocido. Esto no está mal en sí mismo. Lo que es importante es que ese amigo, ese hijo de un conocido, sea la persona que necesitamos. El puesto tiene un perfil, requiere ciertas características. El propietario puede tomarse el tiempo de sentarse a escribir cuales son las cualidades que necesita y cuales las que le gustarían además. Quien entre tiene que cumplir por lo menos con las primeras. El propietario de la pequeña empresa tiene la tendencia a hacer un gran hincapié en la confianza. No hay duda que la confianza es importante, pero un amigo o el hijo de un conocido nos dan solo algo más de confianza que un desconocido con buena experiencia, porque si tiene esa experiencia es porque ha trabajado de una manera confiable. En cambio un amigo que no cumpla con el perfil del puesto será un conflicto en la empresa y un amigo que perderemos.

Cuando la pequeña empresa es mayor suele requerir personas para los puestos las cuales ya no provienen de las relaciones. En este caso se puede tomar a alguien a través de una agencia de personal temporario. Esto tiene algunas ventajas. La persona que venga será el resultado de una selección que no tendremos que hacer, no tendremos las colas en la entrada del local ni tendremos que entrevistar o leer quizás cientos de currículum. Por otra parte podremos tener a la persona por un tiempo hasta conocerla. Es cierto que el contrato de trabajo en la Argentina como en otros países tiene un periodo de prueba, pero todo esto supone una tramitación que nos evitaremos. Si la persona que necesitamos fuere un administrativo podemos pedirle al estudio contable que nos atiende que nos consiga a alguien. Esto puede tener la misma dificultad que tiene el hecho de pedirle al capataz que consiga operarios: la formación de grupos de amigos, lo cual no es conveniente para la empresa. O sea una cosa es que las personas que trabajan juntas se hagan amigas y otra es que alguien traiga a un amigo a la empresa. Cada cosa tiene sus ventajas y sus inconvenientes.

El tema de las remuneraciones es muy complicado en la pequeña empresa. Salvo en casos de talleres, donde los operarios tendrán algún valor de mercado para su remuneración o en casos de empresas que requieran personas muy especializadas como pueden ser empresas de informática o de ingeniería, en general las personas que van a trabajar a una pequeña empresa piden una cantidad que el propietario accede a darles. Porque piden esa y no otra está ligado a razones diferentes en cada caso. Una vendedora para un almacén puede pedir 50 o 100 y el propietario le aceptará la suma o no porque sabe que otros pagan 80 o porque le parece una suma que puede pagar y es razonable para que alguien viva con eso. No hay encuestas de mercado y no hay parámetros que sean confiables.

Cuando se cambia el sueldo, cuanto se aumenta, es otra vez una cuestión de relación entre ambos. Lo que influye directamente en la fijación del sueldo y en su cambio es cual sea la remuneración de los demás si hay más de un empleado. El tema de los celos es el motor más importante en general en la cuestión de las remuneraciones. Cuando existe algún sistema de evaluación esto puede evitarse en alguna medida ya que la “injusticia” la comete el sistema de evaluación. Pero cuando es una decisión exclusiva del propietario el asunto es más difícil y las reacciones son más ásperas.

Por esto también sugerimos que cuando la empresa tenga un pequeño grupo de personas se utilice alguna forma de evaluación de tareas elemental que permita tener una referencia para los sueldos básicos. Para empresas pequeñas se puede usar alguno de los siguientes sistemas:

Lista

En el sistema de lista lo que hace quien evalúe es colocar a los puestos por orden de importancia. Los criterios son subjetivos y sirve para tener una noción de quien se considera que hace un trabajo más importante.

Comparación por pares

Cuando el grupo crece es más difícil hacer esta comparación simple y se puede hacer una comparación por pares. Es decir se compara un puesto con otro. El que resulta ser más importante, se lo coloca por encima. A este se lo compara con otro y si resulta más importante se lo coloca por encima, sino por debajo. En cualquier caso se compara este con otro y así se va conformando un orden relativo de importancia.

Comparación por pares con factores

Si se quiere dar un paso más se puede establecer algún factor como pueden ser Instrucción, Responsabilidad, Impacto en resultados. No más de tres y a cada uno darle un valor  haciendo un cuadro en el que se coloquen los puestos y los factores y se sumen al final los puntos. Por ejemplo, con una escala de 1 a 10:

PUESTOS

A

B

C

D

E

Instrucción

7

4

6

8

3

Responsabilidad

5

3

4

6

2

Impacto

3

2

4

5

3

Total  

15

9

14

19

8

De donde resulta que D es el puesto más importante, siguen en orden  A, C, B y E. Además la diferencia de puntos marca que debería de haber cierta diferencia mayor de remuneración  entre los tres superiores y los otros dos.

Este mecanismo lo puede desarrollar el propietario solo, pero es conveniente que lo haga con algún supervisor o con alguien de su confianza, su abogado, contador, etc., para tener otro punto de vista además del suyo.

Una vez establecido un cierto ordenamiento interno la siguiente cuestión es qué hacer con los aumentos. Como dijimos hay una decisión que se da entre las dos personas en tanto sean pocos los miembros de la organización. Cuando son mas puede alguien pedir aumento pero la situación es diferente, es más institucional que cuando hay tres personas trabajando en un local. Los aumentos que se dan tienen que ver con lo que esté ocurriendo en el mercado y esto tiene alguna relación con la inflación. El problema de la mano de obra de la pequeña empresa es que en general no es una mano de obra escasa por lo cual esta misma abundancia hace que no le resulte fácil presionar por aumentos. De todas maneras está en el propietario mantener un cierto nivel de aumentos que le permita mantener el nivel de conflicto lo más bajo posible.

En la pequeña empresa no hay escalas de remuneraciones. Las remuneraciones aumentan de acuerdo con esa relación personal que ocurre entre el propietario y los empleados. No hay un cálculo si se tratará de un porcentaje que altera alguna escala. De todas maneras creemos que dar alguna gratificación es mejor que dar aumentos por merito. A fin de año, o en algún otro momento en que el negocio esté en buenas condiciones y tenga caja suficiente, es bueno dar una gratificación que debería ser de medio sueldo como mínimo y de un sueldo como recomendable. Esto de todas maneras debería ser anual y no en tiempos menores.

Desarrollo, potencial, evaluación de desempeño

El personal de una pequeña empresa tiene que estar capacitado para hacer sus tareas. Tiene que estar además en condiciones de tomar nuevas tareas que se puedan presentar, para las cuales será entrenado. Pero además hay un elemento que hay que tener en cuenta que es el potencial que la empresa necesite para crecer. Si la pequeña empresa tiene que convertirse en mediana, tiene que ser, entre otros elementos, por el aporte de su personal, para lo cual es interesante tener algunas personas con potencial para mayores puestos. De hecho en muchas empresas pequeñas hay estudiantes universitarios que buscan completar algún título terciario. Esto puede ser indiferente para la empresa o puede ser útil en un futuro.

La empresa pequeña tiene que pensar también en capacitar en aquellas tareas en que el personal necesite mejorar, quizás alguna tecnología informática u otra. El curso de capacitación no es una palabra prohibida.

Por último es cierto que la empresa pequeña no hará evaluación de desempeño por escrito, pero el propietario y sus colaboradores directos están haciendo evaluación de desempeño cada día. Hay que tener muy en cuenta que no habiendo una formalidad de evaluación es importante establecer en la relación un espacio para analizar cómo va el trabajo, decirle a la persona si va bien y si tiene problemas en que los tiene. Hay que ayudarlo a que pueda mejorar porque esto es mucho más barato que llegar al despido y tener que sustituirlo. Es muy habitual que las empresas pequeñas vean como solución única y sistemática el despido, en vez de hacer un análisis del desempeño de la persona y conversar con ella sobre qué es lo que se puede hacer para llegar al nivel esperado. Por otra parte muchas personas tienen dudas sobre cuán bien consideradas están. Hacerles saber que las cosas están bien es una buena práctica que ayuda a la tranquilidad del empleado.

La cuestión legal

Tener empleados supone cumplir con una cantidad de normas de diferente orden, de inscripciones, de exhibición de horarios, de establecimiento de ciertos horarios y descansos, etc. Estas normas legales el propietario puede no saberlas. Por esto dijimos que desde el principio debe tener un abogado que lo asesore sobre la aplicación de la ley, sobre sus límites, sobre las variantes que la ley tenga, las condiciones que se den por aumentos especiales o en rubros como salario familiar y en fin en todo lo que tenga que ver con el cumplimiento de la ley. Ser pequeña empresa no significa que se deba estar fuera de la ley ni que se deba correr el riesgo de ser multado.

El sindicato

No es probable que el sindicato haga su aparición en una empresa pequeña. Sin embargo algunos convenios establecen que con un mínimo de empleados hay que tener un delegado y establecen escalas posteriores para tener más.

En general podemos decir que si una empresa no tiene conflictos es improbable que tenga delegados, porque el personal no buscará tenerlos. Pero el sindicato puede aparecer y puede presionar. En estos casos lo más adecuado es tratar de mantener relaciones normales con el delegado sobre la base de cumplir con la gente. También se puede recurrir al abogado si las cuestiones se complican o si el propietario no quiere tener cuestiones con el delegado.

Los riesgos del trabajo

El trabajo tiene riesgos que son de accidente o de enfermedad profesional y son físicos o psíquicos. Se supone que la pequeña empresa no supone riesgos para quien trabaja en ella y que por lo tanto no hay que preocuparse por ellos pero no es necesariamente así.

La persona sometida a un riesgo de trabajo sufre las mismas consecuencias en una pequeña empresa que en una empresa grande y las consecuencias para la empresa son las mismas tanto en una cuanto en la otra. Lo que es más son más peligrosas para la empresa pequeña porque un juicio por daño puede resultarle fatal a su subsistencia.

La empresa pone en riesgo la salud de sus empleados en un taller con ruido, humos, luz, accidentabilidad en las formas en que produzcan daños a la persona.

Los daños menores se solucionan con algún botiquín que evite que el corte empeore y se infecte, que el dolor de cabeza resulte en un accidente por distracción. Pero alguna (s) persona(s) debería estar entrenada en primeros auxilios. Una intervención en el lugar del accidente evita daños mayores a veces irreparables.

Hay que contratar algún sistema de emergencias que se presente con la ambulancia rápidamente en caso necesario y hay que contratar algún sanatorio cercano para caso de accidente.

En el taller y en las oficinas se puede recurrir a la medición de algún higienista que nos permita tener en claro si estamos por encima de los niveles de ruido y de humos o por debajo en la luz. Esto no significará necesariamente que lo podamos corregir pero nos permitirá saber dónde estamos parados y en general, salvo los ruidos, los demás problemas son fáciles y poco caros de arreglar.

Un problema que se ha hecho más popular es el que proviene del uso de la computadora. El teclado produce tendinitis y por alguna razón que se me escapa se ha dejado de producir el teclado ergonómico que solucionaba el problema. La tendinitis puede ser grave e impeditiva, lo que supone una incapacidad importante. Otro problema que produce es el de la irritación y deterioro de la vista. Asimismo produce daños eventuales en la zona de la columna dependiendo de la posición de cada uno frente a la maquina. Estos son daños de enfermedad profesional que recaen en la pequeña empresa de la misma manera que recaen en la grande y que producen daños específicos y a veces muy costosos.

La ley de riesgos de trabajo exige la presencia de una enfermera a partir de una cierta cantidad de empleados y de un medico a partir de otra. No es habitual que se cumpla, quizás porque no está pensada en la situación de la pequeña empresa la cual estando en el medio de una ciudad puede tener atención rápidamente. Para esto por supuesto la empresa tendrá que contratarla previamente.

La empresa tiene que contratar una ART que toma los riesgos de trabajo hasta cierto punto y hay que hacer un examen de ingreso para evitar problemas preexistentes que puedan serle achacados a la empresa. De la misma manera conviene hacer un

examen médico de egreso para evitar futuras reclamaciones de daños producidos posteriormente.

La gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento es una disciplina que propone que un grupo de personas ponga sus conocimientos y experiencias  para uso común.

La gestión del conocimiento no es un sistema de información. La información es un paso anterior a la gestión del conocimiento. Lo que la gestión del conocimiento hace es determinar cuáles son las áreas sensibles de la empresa y desarrollar un programa para el uso de los miembro de la empresa o para determinados grupos que están interesados en esos temas.

La gestión del conocimiento (o Knowledge management-KM-) reúne

Logros pasados

Estrategias concretas

Logros de lealtad por parte del cliente

Innovaciones

Ideas sobre procesos o productos

Anticipos sobre procesos o productos nuevos

KM ha sido usado por ejemplo por una empresa telefónica con ramificaciones en un territorio nacional que permitía que frente a un problema que los técnicos pudieran ver si esto ya se había producido, que soluciones se habían buscado, cuales habían fracasado y cuales habían tenido éxito. Esto solucionaba los problemas en mucho menos tiempo, ahorraba esfuerzos innecesarios, reducía costos de materiales y de personal, mejoraba la imagen con el cliente y permitía facturar más.

El problema con KM es que las personas tienen mucho temor a poner sus conocimientos en común. La actitud de las empresas que en la actualidad tienden a prescindir con cierta facilidad de su personal, hace que este se defienda no dándole conocimientos a otros. Por otra parte con esos conocimientos otra persona podrá lucirse y lograr aumentos o ascensos que uno le estará proveyendo gratuitamente.

El KM ha sido utilizado con mucho éxito en empresas japonesas, norteamericanas y europeas. Es una herramienta que se ha pensado que podría utilizarse entre empresas. En realidad el caso de la pequeña empresa es un caso en que KM podría utilizarse con ventaja. Un grupo de pequeñas empresas podrían reunirse y contratar un KM que les permitiera conocer cuestiones legales, de marketing, de management o de recursos humanos. No es fácil, pero es una oportunidad.

CAPÍTULO 5: EL MARKETING DE LA PYME

El marketing de la pequeña empresa

En este capítulo nos concentraremos en los problemas de marketing de la pequeña empresa. En un capitulo posterior nos dedicaremos al marketing de la empresa mediana. Las situaciones son diferentes, en ocasiones podríamos decir que muy diferentes y como hemos dicho en los capítulos anteriores, si bien los principios son los mismos las técnicas que se aplican son diferentes, porque la empresa mediana vive una realidad distinta que la empresa pequeña.

La pequeña empresa es una organización vulnerable porque no tiene muchos recursos por lo cual no puede permitirse el lujo de cometer muchos errores. Los errores hacen perder dinero y esto atenta contra la liquidez que es la que permite vivir con menos vulnerabilidad. Mientras la empresa grande puede realizar estudios de mercado en detalle, las pequeñas empresas no suelen tener esta posibilidad y por lo tanto tienen que recurrir al ingenio y tienen que tomar riesgos muchas veces mayores que los que toma la gran empresa.

En la definición de Thomas Bonoma [*], Marketing es la función mediante la cual la firma alienta intercambios de bienes por dinero, que son provechosos para ella y satisfactorios para los clientes. O sea que en última instancia el marketing no es algo que uno elija hacer o no. El marketing es parte de la vida de la empresa, porque si no hay alguna forma en que se aliente este intercambio positivo la empresa no podrá sobrevivir. Entonces de lo que hablamos es de la calidad del marketing que cada uno hace.

El marketing que alientan los autores en el tema se inicia con un plan. Pero por otra parte hemos visto anteriormente que la mayoría de las empresas pequeñas exitosas no habían tenido planes específicos de marketing, contradicción que dejamos a consideración del lector. Si bien mi tendencia es a creer en las bondades de una planificación, el entrepreneur intuitivo muchas veces no cree en esa forma de racionalización y prefiere guiarse por sus impulsos, lo cual hace con éxito o no. En ultima instancias pues, es probable que estemos hablando de una de las tantas ocasiones en que se trate de una cuestión de la vida en que cada uno toma su decisión y decide cometer el error que cree menor, que para unos será no hacer ningún plan y para otros será hacerlo.

De todas maneras el marketing es considerado un 70% del éxito de una empresa y se estima que se disminuyen las posibilidades de fracaso en un 60% con un buen análisis de mercado.

Por otra parte una pequeña empresa que empieza su actividad con un producto/servicio, cambia a menudo su configuración o su contenido y con esto logra el éxito que se le negaba con el producto/servicio inicial. Esto lo puede hacer porque la empresa pequeña tiene entre sus ventajas como señalamos, la rapidez de reacción frente a las circunstancias.

Oportunidad y caminos de entrada

La pequeña empresa tiene que buscar cuales son las oportunidades que se le presentan y cuáles son los caminos para entrar en esos lugares.

Si tenemos que describir lo que puede considerarse como una buena oportunidad diríamos que una buena oportunidad es aquella que:

Parte de una necesidad identificable

Tiene clientes a los que se puede llegar

Con un buen valor agregado

Que permite recuperar la inversión en un año

Ofrece un producto/servicio durable

Con un crecimiento del mercado del 25% anual

Una ganancia bruta del 40%

Una ganancia neta entre 10 a 15%

Bajo nivel de requerimiento de capital

Posibilidad fáciles de liquidación

Bajos costos

Buen control de precios y de costos

Buen control de distribución y de aprovisionamiento

Propiedad o exclusividad

Buena posibilidad de conseguir gente capacitada

Poca o ninguna competencia.

Esta situación ideal es muy difícil que se dé, pero es una lista a tener en cuenta sobre cuantas cosas vamos a abdicar cuando decidamos que la oportunidad es un buen intento para una pequeña empresa. Es difícil tomar la decisión, ya que cada uno de esos factores tiene un valor diferente en cada tipo de negocio y para cada persona. Para algunos no tendrá importancia poder liquidar fácilmente y los porcentajes de ganancia bruta o neta no serán importantes o serán otros, a otros no les importará que sea un servicio/producto durable, porque se conformarán con hacer un negocio por cuatro o cinco años. O sea que este listado ideal no es más que esto: un listado ideal, al que valdrá la pena tomar en cuenta para  tener una lista de chequeo sobre cosas que nos pueden importar.

En cuanto a los caminos de entrada para una pequeña empresa, hay acuerdo en que estos son los siguientes:

Desarrollar un producto o servicio nuevo

Desarrollar un  producto o servicio similar a uno existente

Comprar una franquicia

Explotar un producto o servicio existente

Invertir en una empresa en su inicio

Cada una de estas alternativas tiene sus riesgos. Un nuevo producto o servicio puede ser imposible de ser cumplido, la novedad puede tener un diseño equivocado, una empresa con más recursos puede seguirlo y adelantársele o el comienzo puede no tener un éxito suficientemente rápido como para permitir que la empresa se mantenga.

En el caso de iniciar una empresa a partir de un producto o servicio similar a uno existente el primer problema es el margen de credibilidad que tiene el producto o servicio vigente y cuanto permita lograr al nuevo hacerse de un espacio. Los existentes tienen ya sus sistemas establecidos y esto hace difícil competir iniciando nuevas aproximaciones.

En el caso de la franquicia el problema es que quien otorga la franquicia esté siendo honesto con las características de la franquicia y las posibilidades que la misma otorga. También con el apoyo que le dará a quien se inicia, en la puesta en marcha. La nueva empresa tiene que tener en claro cuánto es el capital que necesita para dar el soporte necesario para cumplir con los requerimientos de la franquicia, lo cual hace que se corra el riego de lo que no se conoce en detalle.

En el caso de explotar un servicio o producto existente, los riesgos dependen de cuál sea la situación. Si se trata de llevarlo a otro lugar e iniciar ese producto o servicio en esa nueva localidad los riesgos tienen que ver con el mercado y el capital, es decir si el mercado es suficiente en todo sentido y si se tiene el capital necesario; si se trata de completar una falta de ese producto o servicio en el mercado, el riesgo consiste en poder mantenerse ya que otros serán atraídos por el faltante y habrá que competir con ellos; si se trata de un producto o servicio que no está siendo usado hay que preguntarse si realmente es utilizable, porque no se usa, porque ha dejado de usarse y si no es que hay consenso en que es inutilizable y por eso ha dejado de usarse; por ultimo si el caso es el de comprar el negocio que está produciendo o dando ese servicio la cuestión reside en encontrar una empresa que tenga un producto o servicio que esté funcionando, lo cual no es fácil, porque si anda bien no es probable que se venda.

Sin embargo hay casos de socios que quieren liquidar la sociedad o de personas mayores que no tienen sucesor y quieren retirarse. En el primer caso será una cuestión de precio y condiciones de pago, pero en el segundo habrá otros elementos porque la persona que se retira seguramente ha sido quien ha desarrollado esa empresa y querrá tener seguridades acerca del mantenimiento del prestigio del nombre, de la continuidad de los empleados o aun de ciertos proveedores o clientes. Hay que tener todos estos elementos en cuenta para entrar y poder mantenerse en esas condiciones.

El último de los casos es la inversión. En este caso el riesgo es evidentemente que la iniciativa fracase. Se pueden buscar avales para el capital que se aporte, pero no siempre se consiguen. En todo caso aquí es importante la historia del entrepreneur con el que se invierta. Si se trata de una persona que ha llevado adelante otros proyectos con éxito o si ha fracasado y en qué casos o industrias. Si se trata de un hombre reconocido en el mercado, si se lo considera honesto, en fin cual es la reputación de esa persona, es importante para la inversión. Asimismo depende de cuál sea la incidencia relativa del monto para el inversor, en sus bienes.

La filosofía de marketing

Cada empresa tiene una filosofía de marketing sea consciente de ello o la aplique intuitivamente. Para algunas la cuestión está concentrada en el cliente, otras en cambio hacen hincapié en la marca, hay empresas que están concentradas en el producto, en su calidad o novedad. Estas son muy habituales en las pequeñas empresas, porque se tratan de personas a las que les gusta hacer alguna tarea mecánica o algún producto que lo hacen muy bien y que salen con esto a la venta. También es el caso de artesanos que hacen artesanías novedosas.

La filosofía de marketing no es una sola, porque hay distintas posibilidades empresariales. Pero finalmente y de alguna manera hay que orientarse al cliente. Quien define la cuestión es el cliente que nos compra o no nos compra. Ubicarlo y definir la situación de mercado, es fundamental para que la empresa funcione. Hemos visto casos en que una persona con un producto excelente no ha podido llevar adelante la empresa porque no ha sabido como entrar en el mercado. Su entrada en el mercado dependía siempre de la definición del mercado para ese producto, de la competencia y de sus propias fuerzas, para llevar adelante una estrategia y un plan de ventas que le permitiera concretar el plan desarrollado.

El mercado

Veamos el tema del mercado. Hay que definir cuál es el mercado y esto hay que hacerlo antes de tomar acción. Para esto hay que hacer alguna investigación necesaria para llegar a determinar el mercado al que nos dirigiremos, que se suele llamar real u objetivo. No es fácil para una pequeña empresa hacer este tipo de investigación, pero es necesario que lo hagamos para asegurarnos que la idea original tiene sustento.

Un negocio tiene que concentrarse en los clientes que tienen necesidad que pueden ser satisfechas, y por eso son potencialmente los que tenemos buenas posibilidades de conseguir. En estos tenemos que concentrarnos. Una vez definido el mercado hay que concentrarse en las propias fuerzas y debilidades y en la competencia.

El problema de la pequeña empresa es que no puede gastar mucho dinero en investigar el mercado. Entonces tiene que usar fuentes alternativas que le den elementos para conocer los clientes eventuales y probablemente pueda con esas mismas fuentes tener datos acerca de la competencia. El entrepreneur puede usar las siguientes fuentes:

Observación personal de los clientes y de la competencia: esto se hace recorriendo el área en aquellos puntos comparativos. Si se trata de un delivery de comida, quienes hacen delivery en la zona, cuanto movimiento tienen; si es un kiosco ver cuántos hay, que venden, cuanto movimiento tienen. Tenemos el caso de una señora que se dedica al arreglo de ropa. En ese mismo local habían fracasado sucesivamente varios locales de venta de ropa interior femenina. Esta señora observó que era una zona de gente con medios pero no millonarios y que no había otro negocio similar en diez cuadras a la redonda. Puso su local de arreglos y ahora tiene dos ayudantes.

Observación personal de las influencias macro: hay que tomar en cuenta que el ambiente condiciona nuestra situación. Algunos de estos elementos a considerar son los siguientes:

Nuevas tecnologías posibles

Ingreso de empresas importantes al mercado

Leyes y reglamentaciones

Cierre o apertura de plantas o negocios

Reacciones ambientales en la vecindad.

Aquí hay que estimar en muchas ocasiones que pueda ocurrir, pero para esto están también los elementos de las otras fuentes de información. Tenemos que ver si hay tecnología probable de aparecer, leyes o reglamentaciones que puedan perjudicarnos, las reacciones que el vecindario pueda tener hacia nuestro negocio, por el ruido o los humos o fluidos. ¿Qué posibilidad existe de que se abra o se cierre alguna planta en ese negocio? ¿Puede ser interesante para alguna empresa importante? Todas estas cuestiones no son fáciles de contestar, pero tenemos que planteárnoslas y tratar de analizar qué posibilidades pueda haber de que ocurran. Si alguna de ellas se produjera, tendríamos seguramente problemas importantes.

Análisis de documentación: en este capítulo están:

Periódicos y revistas especializadas que pueden dar datos sobre el mercado, la competencia y los clientes;

Los balances e informes de empresas del mercado;

Documentos gubernamentales sobre el mercado o la competencia;

Sistemas de información que existen sobre el mercado, la competencia o los clientes;

Información de asociaciones.

Estas fuentes suponen recorrer las distintas formas que podamos encontrar, que se refieran a distintos factores que nos  puedan influir y que nos abrirán nuevas posibilidades de análisis. En general hay más información sobre los mercados de lo que uno supone.

Entrevistas: se pueden hacer entrevistas con gerentes de los proveedores que nos puedan informar acerca de lo que estén en condiciones de proveernos y en qué condiciones; con personal de ventas de la zona que nos pueden informar sobre lo que está ocurriendo, aunque esto siempre habrá que tomarlo cruzando la información, por la versatilidad que tienen los vendedores para decir las cosas; con personas de las asociaciones que están involucradas en el mercado o producto/servicio; con consultores que estén especializados en esa zona o en ese producto/servicio.

Encuestas: Quizás se pueda invertir alguna cantidad en hacer encuestas que pueden estar dirigidas a la confirmación del mercado y del cliente. Esto no es habitual que se pueda hacer, pero la información anterior es bastante amplia y de bajo costo.

Con esta información habría que hacer un cuadro aplicando el FODA (Fuerzas y Debilidades; Oportunidades y Amenazas). Las oportunidades y las amenazas están dirigidas especialmente al mercado y al cliente. Las fuerzas y debilidades son las que tengamos después de ver ese cuadro. El cuadro podría ser el siguiente:

Caso de arreglo de ropa

Mercado

Oportunidades 

Amenazas

Entorno       

Directo        

Único negocio en 10 cuadras a la redonda                         

Desconocimiento de la empresa por ser nueva Un local vacío a cien metros.

Instalación eventual de un negocio de ropa barata 

Entorno      Indirecto

No hay competencia 

Posible instalación

de empresas

Clientes

Entorno      directo 

Personas de buenos

ingresos       

Mejora del ingreso  de la gente     

Desconocimiento de

                                        la empresa

                                   No encajar con la 

                                         cultura del lugar

Clientes

Entorno      

indirecto    

Ampliación de la clientela por éxito

Aparición de competencia

Propios

Fuerzas

Debilidades

Servicio primario

Experiencia en          

arreglos              

Disposición          

al trabajo                Rapidez de respuesta  Amplitud de servicio

Desconocimiento del carácter de la gente Falta de habilidad para promover

Empresa sin imagen  

Servicio     

probable      

Conexiones con costureras

Posibilidad de diseño

para vender ropa

propia

Ampliación al local

vacío

Estos elementos ubican el proyecto en un lugar determinado y con ciertas posibilidades que hay que considerar. Es evidente que habrá que entrar en la etapa de promoción y venta pero esto es parte de todo proceso de marketing. El resumen de todas maneras es que:

Experiencia en el servicio

Disposición al trabajo

Búsqueda de soluciones a los problemas de los clientes

Falta de competencia

Clientes con necesidades sin solución

Posibilidad de ampliación

Estos seis puntos dan un escenario que es competitivo para seguir a la consideración de las necesidades de un plan de promoción y ventas

Promoción y venta

Dados los elementos anteriores hay que pensar en la promoción y el sistema de ventas, cuál será la estrategia que utilizaremos y con qué medios lo haremos.

Podemos usar básicamente el siguiente tipo de estrategias:

Estrategia de ataque: este es el caso en que tratamos de sacarle mercado a otro, donde entramos a un mercado donde ya existe un proveedor del servicio/producto. Esta es una estrategia que significa crear conciencia en los clientes de que somos mejores, diferentes y que les convenimos más que el competidor. La diferencia tenemos que evaluarla nosotros según el merado y el tipo de cliente, pero puede estar en la velocidad de respuesta, en el cumplimiento en tiempo, en la calidad, en el precio, en la atención. La cuestión ideal es encontrar el o los puntos flacos del competidor y atacarlo en esos mostrándonos mejores en esos puntos.

Estrategia de innovación: este es el caso en que se inicia una acción de puesta en marcha de una novedad en servicio o producto. No estamos atacando directamente al competidor sino creando nuestro propio espacio. El tema aquí es crear conciencia entre los clientes para que comprendan los beneficios del servicio/producto que le estamos ofreciendo. Esto significará seguramente que algún competidor aparecerá para tomar parte del mercado. Esto implicará que debamos cambiar la estrategia hacia la estrategia defensiva.

Estrategia defensiva: útil para el caso anterior no es solamente para ese caso. Se trata de afianzar el producto/servicio aumentando la cantidad de clientes o manteniéndolos. La cuestión es generar órdenes de compra. Para esto tiene que hacer un buen análisis de su negocio y ver en que puede mejorar, como puede ampliarse y como se puede renovar la confianza de sus clientes actuales.

Las estrategias que tenemos que evitar son:

Repetición del producto/servicio: una vez que el producto/servicio no funciona repetirlo es una mala estrategia;

Aumentar la apuesta en el revés: cuando las cosas van mal aumentar la apuesta suele ser una mala estrategia;

Querer hacerlo todo para aprovechar todas las oportunidades, suele producir diversificación y confusión en la pequeña empresa;

La inactividad es una mala estrategia cuando hay que estar activo pero puede ser buena cuando la competencia o el mercado está en crisis y es aconsejable esperar a que se caiga la competencia o se recupere el mercado. Salir a pelear a la competencia cuando cae no siempre es una buena estrategia porque en la pequeña empresa la vecindad y la relación con los clientes hacen que al que le va mal pueda aparecer como víctima y nosotros como victimarios y eso irá contra nuestro.

Con estos elementos en mano estamos en condiciones de establecer los elementos de la promoción. Los más importantes son:

El logo: la empresa tiene que tener un logo que la distinga. De la misma manera que hicimos mención de la importancia del nombre, el logotipo sirve para ser visualizada la empresa y esto es importante en marketing, no importa cuán pequeña sea la empresa.

La comunicación a la comunidad: avisos con la inauguración, panfletos con el periódico, por debajo de las puertas, un mailing dirigido a los clientes probables, toda forma escrita que anuncie la presencia de la nueva empresa. En algunos lugares, en especial pueblos o barrios alejados hay también posibilidad de hacer comunicación oral a través de altoparlantes fijos, en autos o aviones.

La vidriera: la vidriera tiene que comunicar los productos y las ventajas que ofrece la empresa. Tiene que mostrar el producto si lo hay o enunciar la lista de productos, las rebajas que haya o cualquier elemento que signifique una ventaja competitiva.

El envase: si se trata de un producto el envase tiene que ser atractivo, fácil de estibar y fácil de llevar, tiene que poder abrirse con facilidad y mantener el producto en buen estado.

Una promoción: ofrecer dos productos al precio de uno, muestra gratis, degustación, etc.

Un aditamento: algo que se agregue al producto que se otorga, puede ser una cerveza a las empanadas o una empanada a la pizza, etc.

Una atención particularmente esmerada: el cliente tiene que sentirse muy bien para que lo diga a los demás, porque no hay mejor promoción que la comunicación boca-a-boca. Un cliente que habla bien de una empresa es la mejor promoción que se puede tener.

Seguimiento del cliente: saber si está satisfecho, si se trata de un producto llamarlo a los pocos días para saber cómo le fue con el producto, si se trata de un servicio llamarlo para saber cómo le fue, que se puede mejorar.

La otra cuestión que hay que definir es si vamos a necesitar ayuda de terceros que tipo de personas requerirá. Si se trata de productos que hay que presentar seguramente necesitaremos vendedores. Hay que definir cuantos y que características tienen que tener. Pagar lo que un vendedor requiere no siempre es fácil. Asociarlo no es conveniente. Tampoco lo es pagar menos y tener una ayuda inadecuada. Es pues un equilibrio en el cual lo más conveniente si se puede es tener una persona que sea apta para el puesto con una buena experiencia a la cual le paguemos el nivel de mercado. La cuestión es porque una persona con estas condiciones tomará un puesto en una empresa que recién empieza. Hay que saber si es tan buena como parece y que la motiva a tomar ese puesto. A veces se trata de alguien que quiere crecer con una empresa, otras de alguien que no quiere estar en una gran empresa llena de competencia interna. Hay que analizar a quien tomemos en la perspectiva de lo que somos y lo que queremos.

Otra forma de llegar al cliente es la distribución. Tenemos que encontrar una forma de distribución que nos sea útil. Hay empresas distribuidoras de auto-partes a las que nos podemos agregar sin competir con sus productos; hay kioscos donde podemos colocar nuestros productos. La cuestión es que la distribución que tengamos sea

Económica para nuestro producto

Eficaz en la acción

Confiable tanto en la venta cuanto en la falta de hurto

Una vez que decidamos que hacer hay que evaluar el impacto económico. Esto supone que nuestro contador se siente con nosotros para evaluar la proyección económica a que hicimos referencia anteriormente. Esta proyección significa básicamente colocar los gastos en una columna y evaluar los ingresos en la otra. Esta evaluación es particularmente crítica porque parte de cero y supone ingresos que son aleatorios. No hay contratos anteriores no hay tendencias anteriores, o sea que lo más sano es suponer que no habrá ingresos por un cierto tiempo que será diferente en cada caso según de qué actividad se trate pero que por ejemplo en un comercio a la calle debería tomarse un periodo de tres meses sin ingresos para estar en una posición segura, ya que es improbable que esto ocurra, pero por otra parte no sabemos cuál será el impacto que tendremos. Siempre es mejor corregir en menos que en más.

Decidida la ejecución, hay que hacer hincapié en:

Voluntad de acción

Iniciativa

Economía de medios

Concentración del esfuerzo

Unidad de acción

Libertad de maniobra

Tiempo necesario para lo que hay que hacer

Supervisión de lo que se haga

Sistema de información.

La pequeña empresa requiere sistemas de información tan buenos como los de cualquier empresa. Quizás listados de productos y su stock permitan mantener un kiosco en marcha sin tener una computadora. Pero aun esto no nos dirá cual es nuestro margen, nuestra situación económica, nuestra rotación de cada producto. Por otra parte una computadora puede ser una inversión cara, aunque en la actualidad han reducido mucho su precio. En otro tipo de negocio, el seguimiento del cliente, la confirmación del contacto posterior a la venta, de los comentarios del cliente de los defectos detectados, de las acciones tomadas, del control de esas acciones, son datos que se amplían aun más si tenemos vendedores a los que hay que hacerles el seguimiento de sus visitas, los resultados de las mismas, las posibilidades de maniobrar con el producto en su forma, tiempo o precio.

Un negocio supone muchos datos y en general el sistema de información requiere algún sistema de computación que permita no perder datos que muchas veces nos resultarán valiosos y siempre serán útiles.

El centro de este tema está en el cliente. Hay que cuidar el cliente y la pequeña empresa tiene la enorme ventaja de poder establecer relaciones casi personales con los clientes. Tanto en los servicios cuanto en la venta de productos, la pequeña empresa no tiene una cantidad de miles de clientes. En general son unos cientos que son los habituales de la zona o del tipo de explotación. Si atiende garajes no atenderá mil garajes sino cincuenta y esto permite que esté en relación muy cercana con cada uno.

La globalización

La globalización supone hoy en día que podemos alcanzar con más facilidad mercados externos, de la misma manera que los extranjeros pueden alcanzarnos a nosotros. Esto pues tiene un camino de ida y de vuelta.

La primer cuestión pues es que posibilidad existe de que alguien venga del exterior a competir con nosotros. Esto en general escapa a la información de la pequeña empresa. Un negocio tan barrial como era el de alquiler de videos se vio invadida en Argentina por Blockbuster que instaló una cadena con características menos personalizadas y más masivas pero desbancó a una enorme cantidad de pequeñas empresas de alquiler de video. No es probable que venga una cadena de costureras a hacer arreglos y las peluquerías internacionales no han podido desbancar a las peluquerías barriales. Es pues fácil decir que no se podrá, pero hay que analizarlo a la luz de otras experiencias y si llegara a ocurrir la mejor arma de la pequeña empresa es personalizar más fuertemente la relación y mantener un buen nivel de servicio.

La otra cara de la moneda es cuál es la posibilidad de entrar en la región o más allá. Si se trata de un servicio seguramente tendremos que instalar una empresa pequeña en ese otro país para competir allí. La cuestión es si se justifica económicamente ir al exterior cuando podemos expandirnos localmente con mejor conocimiento de los mercados las características de la población y las leyes. O sea que en materia de servicios es dudosa la ventaja de hacerlos internacionales.

Si se trata de un producto la cuestión es más posible. Irigoyen (op.cit.) toma y adapta un cuestionario de la Secretaria de Comercio de Méjico que adaptamos y transcribimos. Las preguntas son las siguientes:

¿Tiene éxito su producto en el mercado interno?

¿Posee algunas ventajas respecto de la competencia nacional o internacional en diseño, calidad, utilidad o exclusividad que lo hagan preferido de los consumidores?

¿Cuáles son sus desventajas o debilidades?

¿Es suficientemente flexible para adaptarlo a los gustos del mercado externo?

¿Por qué desea exportar?:

mercado interno saturado

acumulación de inventarios

capacidad instalada ociosa

ofertas de compra del exterior

conquista de nuevos mercados

mayor volumen de ventas

mejor cotización para el producto

6. ¿Puede desarrollar su empresa las funciones necesarias para exportar?

7. ¿Está su personal preparado y motivado para exportar?

8.¿Tiene recursos financieros para hacerlo?

9. ¿Podrá soportar un aumento de demanda  y podrá hacerlo sin disminuir la calidad del producto?

10. ¿Sus proveedores le entregaran mercadería just-in-time?

11.¿Tiene identificado el mercado y el cliente?

12.¿Conoce la legislación del otro país y los aranceles?

13.   ¿Qué medio de transporte utilizará?

14.¿Cómo lo distribuirá?

15.¿Los envases y la mercadería y el embalaje son aptos para le exportación y para el país vecino?

Al tratar el tema en la mediana empresa seremos más explícitos, pero la pequeña empresa tiene más posibilidades de aceptar un distribuidor en el país extranjero que de intervenir directamente. De todas maneras hay varias preguntas acerca de la disponibilidad y adaptación del producto que tendrá que tomar en cuenta aun en ese caso.

CAPÍTULO 6: LA FAMILIA Y LA EMPRESA

La pequeña empresa es familiar

La impresión que está generalizada en el mundo es que la pequeña empresa es familiar y por extensión muchas personas piensan que solo las pequeñas empresas y quizá algunas medianas empresas son familiares. Pero la realidad no es tan precisa.

Es cierto que muchas pequeñas empresa se inician por la acción de una persona y en este sentido son sin duda familiares. Puede ser que esta persona traiga a otros miembros de su familia a trabajar en la empresa. De hecho hay un kiosco donde el matrimonio está atendiéndolo solos desde hace cuarenta años. Pero también es posible que los miembros de la familia sean más y aun puede ser que haya empleados. Puede ser que haya miembros de la familia que no están en la empresa. O sea que por de pronto el tema de la empresa y la familia no es tan simple de ser definido.

Gersick K. y otros describen las posibilidades de la relación familia-empresa-propiedad en tres círculos que por razones de claridad los vamos a presentar de la siguiente manera:

Familiar que no es propietario y que no está en la empresa

Familiar simple

Familiar  que es propietario y que no está en la empresa

Accionista, probable miembro del Directorio

Familiar que es propietario y que está en la empresa

Accionista, probable miembro del Directorio empleado

Familiar  que no es propietario y que está en la empresa

Familiar empleado

En el esquema de Gersick están también el Propietario que no es familiar ni es empleado, quien será un inversor que podrá estar o no en el Directorio y aquella persona que está solamente en la empresa, es decir un empleado que no es familiar ni es propietario.

De todos ellos nos interesan los cuatro primeros que son los realmente familiares, en las cuatro posibles situaciones que hemos descrito.

El familiar que no es propietario ni está en la empresa, puede ser la esposa, los padres, un tío, un primo. Esa persona puede ser alguien que tenga el respeto de la familia o no. Si no lo tiene no influye en la empresa, pero si lo tiene, quien trabaje en la empresa tiene que tener en cuenta el pensamiento de esa persona, porque seguramente influirá en el propietario en las reuniones familiares o aun fuera de ellas, con su consejo.

El familiar que es propietario y no está en la empresa, aunque no esté en el Directorio tendrá influencia. Esta influencia será mayor si está en el Directorio. Tanto en el caso en que esté en el Directorio, cuanto en el caso en que no esté en el Directorio, su influencia será una influencia de tipo personal de prestigio y habilidad. Cuanto mayores sean estas mayor será su influencia y más tendrá que tenerlo en cuenta quien trabaje en la empresa.

El familiar que no es propietario pero está en la empresa, cuenta con un cono de obscuridad para los demás que saben que estará con el propietario en algún momento para influir sobre él de manera que los demás empleados no pueden. El o ella estarán los fines de semana, en las comidas familiares, quizá cada día. Esto le da mucho poder, porque nadie puede saber en qué medida el propietario le puede hacer caso aunque parezca no hacerlo dentro de la empresa y aun en el caso de que lo critique dentro de la empresa: sigue siendo un familiar y sigue teniendo un poder que los demás no pueden determinar ni saben cuanto pueda ser.

Quien está en la familia, en la propiedad y en la empresa tiene el triple poder que lo hace temible para los demás empleados. No solo ejerce un puesto jerárquico en la empresa, sino que es además propietario. Esto ya de por sí le da a la persona un inmenso poder sobre los demás aunque este poder no sea más que el producto de la fantasía de las personas, ya que el accionista por sí mismo no pueda tomar cualquier decisión. Pero si además es parte de la familia esto le da ese mismo poder de zona oscura y desconocida, de relación intima y privada que señalamos en el párrafo anterior.

Este es el caso extremo, pero todos ellos van más allá del simple empleado, por más alto que sea este empleado en la jerarquía y por más que parezca gozar de la confianza del propietario máximo.

Si analizamos la cuestión desde el punto de vista de las tres áreas, familia, propiedad y empresa, estas tienen las siguientes etapas potenciales:

Familia: la familia consta seguramente al inicio de la empresa, de miembros muy jóvenes o aun no existen los hijos. El proceso dice que los hijos ingresan en el negocio, trabajan junto con su padre o madre y reciben el poder en algún momento.

Propiedad: inicia la empresa un propietario, luego es una sociedad de hermanos, luego es una sociedad de primos.

Empresa: inicia y se fortalece o desaparece. Si se fortalece se expande, cambia y madura, pasa a ser mediana y luego grande.

Estas etapas teóricas son solamente una guía. Es claro que una empresa familiar tiene otros miembros que no son solamente los hijos que crecen sino que hay otros miembros laterales o en diagonal como sobrinos o primos que pueden intervenir en estos procesos. Así pues podemos decir que la Familia sigue un curso que es particular de cada familia en cada caso, que es probable que no siga el modelo.

Respecto de la propiedad, aunque se suponga que al propietario único fundador siguen dos o más hijos y a estos un grupo de primos, que cada sucesión tiene características diferentes, este modelo tampoco toma en cuenta el hecho de que hay otros parientes que pueden estar en la empresa y que han ganado liderazgo lo cual hace que la sucesión no ocurra de esa manera teórica. Puede ocurrir que el fundador no tenga hijos o que los hijos no estén interesados en seguir en la empresa. Hay una gran cantidad de posibilidades y nuevamente el modelo es un modelo teórico para dar una idea de que es lo que podría ocurrir.

Por último, respecto de la empresa, el desarrollo de la empresa hemos visto ya que tiene varias posibilidades que no siempre están dirigidas al crecimiento y que en caso de crecer puede ser que no pasen de ser pequeñas o queden en medianas.

Por otra parte lo que dijimos en el titulo de este parágrafo no siempre es cierto. La pequeña empresa no es necesariamente familiar, de la misma manera que la empresa familiar no es necesariamente pequeña.

Hay un sinnúmero de pequeñas empresas que no son familiares, que son el resultado de la creación de una empresa mayor, de la reunión de dos amigos o de la fusión de dos pequeñas empresas. Las empresas familiares además pueden ser tan grandes como Ford o Dupont. Entre estas enormes corporaciones y el especialista que atiende en su casa sin otra ayuda, hay una enorme gama de posibilidades.

Creemos que lo importante es romper los mitos que rodean la cuestión de la empresa familiar y la pequeña empresa. No es cierto que la empresa pequeña no tiene importancia como ya hemos señalado, sino que por el contrario es muy importante en la economía moderna. Y de la misma manera no es cierto que la empresa familiar sea necesariamente una empresa pequeña. Son mitos de los que hay que despegarse si queremos entender el fenómeno de la Pyme y el fenómeno de la empresa familiar.

Ventajas y desventajas de la empresa familiar

La empresa familiar tiene ventajas y desventajas. Las más importantes son las siguientes:

Ventajas:

La familia es una fuente de orgullo

En tiempos de crisis se adapta mejor

Está orientada al largo plazo

Tiene una base de confianza mutua

Tiene todas las ventajas de la empresa pequeña (v.Cap.1)

Desventajas:

Suele tener una organización confusa

El estilo es autoritario y/o paternalista

Puede haber nepotismo

El tema de la sucesión es más complejo

Hay una tendencia a aceptar familiares ineptos o poco eficaces

Los celos familiares dan lugar también a tensiones financieras

Tiene las desventajas de la pequeña empresa (v.Cap.1)

Estructuras familiar-empresaria de la pequeña empresa

La pequeña empresa puede tener distintas estructuras respecto de la familia. Estas son:

Propietario único: este es uno de los casos más usuales en la pequeña empresa familiar. Es el caso de una persona que tiene una idea e inicia una empresa. Esta puede tener empleados o no, puede tener un local o una oficina o puede estar en la casa. En todo caso tendrá pocos empleados y la oficina o el taller no será grande. Se trata de una pequeña empresa. El hecho de que no haya ningún miembro de la familia parecería que este no es un caso de empresa familiar. De hecho si los hay, son todos empleados. Pero también es cierto que el propietario único es miembro de una familia y que esto implica la existencia de lazos familiares que influyen en la empresa. En el caso de un empleado los temas de la familia influyen en la empresa hasta cierto punto y en general poco. Si por ejemplo un empleado tiene un familiar enfermo lo más probable es que no falte y aun en caso de internación deje el cuidado en manos de otros miembros de la familia.

Es probable que falte solamente cuando la situación sea terminal. Y cuando falta, el impacto es sobre su tarea, para lo cual podrá ser sustituido por algún otro de los empleados o aun por el mismo propietario. Si en cambio es el propietario quien tiene un familiar internado o tiene algún otro tipo de problema, en primer lugar recurrirá a la estructura de la empresa para hacer reclamaciones, pedidos o trámites, lo cual el empleado común no puede hacer y lo cual saca tiempo de empresa a la dedicación de los que hagan ese trámite. En segundo lugar el propietario tiene una flexibilidad para salir y entrar y para no estar, que no tiene el empleado y por último el impacto de su ausencia es mucho mayor que el de un empleado común. O sea que las situaciones familiares el propietario influyen en la empresa y la impactan de una manera importante. Además los comentarios de la familia respecto del negocio o de algún miembro de la empresa tienen un impacto mucho mayor que los comentarios que puedan hacer los familiares de un empleado. Inclusive las necesidades económicas de algún miembro de la familia del propietario puede llevar a que éste le haga algún préstamo que inhiba alguna compra o crecimiento de la empresa. O sea que el propietario único es ya un caso de relación familia-empresa, en el cual el impacto de la familia en la empresa ocurre de una manera evidente y está en el propietario el disminuir ese impacto, ocupando el puesto como un empleado jerárquico usando lo menos posible de todas esas ventajas que le da el hecho de ser el propietario.

El uso de esas ventajas hace que los empleados se sientan en una situación inferior, obligados a cumplir con cosas que el otro u otra incumple permanentemente, lo cual produce resquemor. Sin abdicar del hecho de ser propietario y de tener las posibilidades que eso da, la actitud de ser el miembro jerárquico mayor o la actitud de abusar de su posición, son dos situaciones diferentes. La primera permite ser mejor respetado cuando indica algo; la otra produce menos adhesión. En un ejemplo simple, el propietario que llega a cualquier hora es menos probable que obtenga puntualidad de sus empleados que aquel que llega todos los días a la misma hora y aun más si es la misma hora a la que llegan los demás.

La pareja: un caso que ocurre también a menudo es el de la pareja. En general se trata del matrimonio que inicia una empresa con o sin empleados, en la casa o en la oficina o taller. En este caso se repiten por de pronto los elementos que analizamos en el párrafo anterior. Esto se repetirá en todos los casos de la relación familia-empresa, ya que siempre el familiar que trabaja en la empresa actuará de alguna de las maneras descriptas en el

párrafo anterior e impactará más que el empleado común, aunque sin duda si no ocupa el puesto jerárquico mayor su impacto será menor que el de quien ocupa ese puesto mayor. En el caso del matrimonio la intimidad de las personas es mayor que en cualquier otro caso de relación familiar (excepto otros matrimonios en una empresa familiar más amplia). Por de pronto habitualmente en nuestra sociedad suele ser el marido quien parece tener la iniciativa. Como todo empresario de empresa pequeña actúa de manera intuitiva y en general rápida. La esposa se encuentra con las cosas hechas sin haber tenido oportunidad de intervenir. Esto hace que se sienta disminuida y se produce el conflicto.

También ocurre que se dan instrucciones contradictorias o diferentes a un empleado, el cual se encuentra en una situación difícil, pero por fin termina en un conflicto en la pareja. Otro tema es que la empresa absorbe a ambos cónyuges de tal manera que solo hablan de eso, lo cual hace que se quejen de falta de comunicación general. Ocurren las discusiones por decisiones sobre compras, precios u otros elementos del negocio. Están por otro lado las cuestiones de la familia. Estas van desde las relaciones sexuales, hasta las fiestas de la escuela de los hijos. Una pareja con dificultades de cualquier tipo lleva estas dificultades a la empresa con las excusas que se busquen en cada caso. Por esto podemos decir que la empresa familiar de una pareja es una buena idea en tanto la pareja actué como un equipo coordinado pero es una pésima idea en cuanto empiecen desavenencias conyugales. En la teoría del negocio conviene:

Dividir claramente los campos de responsabilidad de cada uno, lo cual incluye quien autoriza que compras y que pagos y hasta que montos;

Establecer en conjunto acuerdos sobre metas a corto plazo y si es posible a largo plazo;

Acordar un mecanismo de reunión para analizar los conflictos que puedan haber;

Acordar que los problemas familiares y los temas empresarios se trataran de mantener lo mas separados posible.

En la práctica del negocio, las investigaciones sobre estos casos llegan a la conclusión de que el éxito se da en parejas que

ambos se tienen gran respeto

sus habilidades son complementarias

no compiten entre ellos

se comunican muy bien

las áreas de cada uno están claramente delimitadas

Privilegian el matrimonio y los hijos por encima del negocio.

Padre o madre e hijo/a: este es un caso que puede darse sin llegar al tema de la sucesión. En el tema de la sucesión, que trataremos más adelante, el hijo o hija pueden para formar parte de la empresa que está ya formada. En este caso se trata de un padre o madre que se reúnen a formar una pequeña empresa. Los principios generales son los mimos de la pequeña empresa en general y los de la empresa familiar que ya tratamos. La característica saliente de este caso en particular es que se trata de una relación asimétrica: el padre o la madre se supone que tienen autoridad sobre el hijo o la hija. Si se tratara de un caso en que los hijos están recogiendo a los padres de una situación crítica o miserable y dándoles un lugar, la asimetría sigue existiendo pero al revés.

Este último caso lo consideramos dentro de los casos en que un solo fundador tiene otros miembros de la familia, ya que no hay una situación de mutua identidad independiente que permita hablar de las relaciones típicas. Cada una de estas relaciones será atípica y especial y tendrá características diferentes según los caracteres involucrados. En cambio cuando el caso es normal y se trata de una sociedad entre padres e hijos, hay algunas características que ocurren típicamente. Estas son:

Las relaciones entre dos miembros del mismo sexo son más ásperas que las relaciones entre miembros del sexo contrario;

La competencia cuando se trata de personas del mismo sexo es mayor e influye en el negocio haciéndolo más conflictivo;

El transcurso del tiempo tiende a que se entre en un periodo de sucesión en la empresa y cambia la relación entre los socios;

Las decisiones están influidas por los gustos generacionales y esto complica la situación;

Los elementos de prevención que dimos en el párrafo anterior deben tomarse en este y en particular si se trata de personas del mismo sexo.

4. La sociedad entre hermanos: Cuando dos o más hermanos deciden iniciar un emprendimiento los principios que se aplican son los mismos de la pequeña empresa en general y los de las empresas familiares que hemos considerado. En las relaciones entre hermanos hay alguna variedad de relaciones que se trasladan a la empresa. En el caso de dos hermanos la posibilidad es que uno esté sometido al otro, lo cual se transferirá a la empresa o que estén en la habitual rivalidad y celos entre hermanos. Para bloquear en la medida de lo posible la transferencia de los celos y la rivalidad familiares a la empresa hay que remitirse a las reglas claras de que hablamos en la sociedad matrimonial. La situación se hace más inestable cuando se trata de más de dos hermanos ya que lo normal en estos casos es que están habituados al juego de las alianzas sucesivas de unos contra otro u otros, que no son siempre los mismos sino que rotan. Esta mecánica llevada a la empresa produce confusión y este desorden hace fracasar fácilmente la empresa. Para llevar adelante estas sociedades se requiere no solamente un mecanismo para analizar y discutir los disensos sino especialmente una gran apertura emocional para aceptar y respetar las ideas y los pensamientos de los demás y estar dispuestos a negociar. En estas sociedades el sexo de las personas intervinientes no es definitorio y dependen más del tipo de relación que hayan desarrollado durante su infancia.

Como se manejan habitualmente las situaciones y cuáles son las principales consecuencias de estas formas de manejo

Si más de un tercio de las pequeñas empresas quiebran antes de los dos años de fundadas y el 80% antes de los diez años, mucho tienen que ver en estos porcentajes el problema del management de la empresa familiar. El manejo habitual de las empresas familiares es mezclando las cuestiones familiares con las empresarias. Esta distinción que hicimos al tratar en particular el caso matrimonial, pero que es un tema de todos los demás casos, las partes no suelen hacerlas. Los socios familiares tienen una grave tendencia a introducir en el negocio las cuestiones de su vida familiar y eso hace que resulte muy difícil el progreso de esas empresas. Cuando estoy tratando un tema en que discuten dos hermanos, nunca sé si están discutiendo el tema que tratamos o si están discutiendo esa vez que uno le sacó un autito al otro.

Señalábamos que una empresa matrimonial tenia éxito cuando, según las investigaciones, se atenía a algunos principios y si los repasamos veremos cómo es difícil que ocurran. Por ejemplo uno de los puntos era que no compitieran entre ellos. Esto es difícil cuando se relacionan hermanos y aun cuando se relacionan padres e hijos en especial si son del mismo éxito. Si compiten, sus fricciones producirán en la empresa contradicciones, dudas y conflictos entre los empleados que no saben que pasará o que se ponen a favor de uno u otro. Nada de esto es positivo para la empresa.

Otro punto era que se tuvieran respeto, pero si compiten seguramente se faltarán al respeto en algún momento y no seguirán los mecanismos de solución de conflictos que debieron de haber establecido. Una discusión mantenida en un fin de semana o en una Navidad por temas que no son de la empresa, las relaciones entre dos concuñadas que no se llevan muy bien o el favoritismo permanente de los padres hacia un hijo son algunas de las situaciones típicas que producen conflicto entre los socios y los hacen discutir por temas de la empresa cuando en realidad están discutiendo por situaciones familiares.

Esto ocurre aunque sus habilidades sean complementarias, porque una compra que haya hecho uno puede ser objeto de las criticas del otro o un acuerdo con un cliente puede ser criticada por el que tiene a su cargo otra área de la empresa. Peor es aun la situación si no tienen habilidades complementarias y están ambos en las mismas cuestiones.

A veces se piensa que si entre dos o más hermanos hay uno que es claramente el líder, esto ayudará a la empresa y puede ser así, de la misma manera que la empresa puede ser el campo de reivindicación de quien ha vivido los excesos de su hermano (generalmente el hermano mayor) en la familia y ahora en el campo empresario es más capaz que su sometedor y entonces busca revancha por esos años de padecimiento. La empresa será el campo de reivindicación y eso irá en contra de la marcha de la misma porque supondrá discusiones y conflictos.

En el caso del matrimonio la intimidad ayuda a que sea una sociedad más sólida y al mismo tiempo esa intimidad amenaza la estabilidad futura d la empresa. Como se utilicen los fondos de las ganancias, la relación intima de la pareja, los problemas de comunicaciones que suelen plantearse, son más ácidos en la pareja que en otro tipo de sociedad múltiple, precisamente por esa intimidad que existe entre los socios. Quienes saben manejar su matrimonio, tienen grandes posibilidades de ser exitosos en su negocio.

Parece entonces que el caso más seguro en este sentido es el fundador único. En este caso no hay posibilidad e que discuta con un socio familiar sobre cuestiones que en realidad no son del negocio sino que son de su relación familiar. Si bien las cuestiones familiares como vimos inciden en el negocio, esta incidencia es más fácil de disminuir o aun eliminar. Pero el problema del fundador único es que se trata de alguien que ha tenido una idea y su vida está centrada en el hecho de que esa idea funcione. Por esto los fundadores son habitualmente personas basadas en su intuición que trabajan mucho y que toman decisiones que nadie entiende, porque no son racionales sino intuitivas y porque no suelen ser muy buenos comunicadores con su gente: dan por supuesto que los demás saben que es lo que hay que hacer y esto es muy difícil cuando lo que hay que hacer cambia un día hacia otro lado.

Esto, que es  lo que en gran medida lo lleva al éxito es también lo que amenaza la empresa, amenaza su crecimiento y dificulta o impide su cambio a empresa mediana. Es difícil para alguien que tiene la comezón de poner en marcha una idea que además no siempre tiene absolutamente clara sino que es más bien una intuición o una idea general, es difícil para esa persona mantener una línea de negocio y no tomar decisiones que no parecen ser las mejores y que seguramente no son las más esperables. Esto produce confusión y en algunos casos estos fundadores resultan temibles para sus empleados o proveedores.

LA EMPRESA PEQUEÑA SPONSOREADA POR UNA EMPRESA GRANDE

Una alternativa que se está produciendo en estos últimos tiempos es el apoyo de la empresa grande a la Pyme. La intención no es tener una Pyme propia ni tampoco tener un cliente o proveedor Pyme, sino apoyar tecnológica e institucionalmente a la Pyme para que se desarrolle.

Pan American Energy es una de las empresas que ha desarrollado este programa en el cual se propone como objetivos básicos los siguientes:

Desarrollar nuevos productos y servicios en la región

Introducir mejoras en los procesos de producción en términos de productividad, calidad, medio ambiente y seguridad

Fortalecer redes de cooperación entre empresas de la zona

Potenciar el empleo y la empleabilidad local

En este marco, desarrollar instrumentos de relación con instituciones públicas y privadas.

La empresa provee apoyo tecnológico propio y a través de especialistas que contrata, aporta a un fondo de financiamiento y apoya a las empresas frente a los Bancos, coordina acciones con las instituciones públicas y firma un contrato de provisión de la Pyme a la empresa por dos años. Esto está sujeto a que la Pyme cumpla con las normas de calidad, medio ambiente y seguridad estipuladas.

Este tipo de relación que no es única de Pan American Energy, tiene varios aspectos positivos ya que no es solamente una ayuda específica para la Pyme de que se trate sino que es también una ayuda para la comunidad creando empleo y desarrollando personas en oficios diversos, es asimismo un apoyo a la Nación ya que ahorra divisas y ahorra también a la empresa que tiene de esta manera proveedores confiables ya un precio razonable.

PARTE II: EL CRECIMIENTO DE LA PYME

CAPÍTULO 7: EL CAMBIO DE PEQUEÑA EMPRESA A EMPRESA MEDIANA

¿Cuándo y por qué se produce el cambio?

La bibliografía en general establece el paso de una empresa pequeña a una empresa grande de acuerdo básicamente con la cantidad de personal. La cifra mágica es cincuenta. No se toma en cuenta realmente la facturación a pesar de que una empresa de treinta personas puede llegar a facturar cifras multimillonarias. Pero el énfasis está puesto en las dificultades organizacionales que ocurren cuando crece el número de personas que se relacionan en la empresa.

¿Porque cincuenta y no cuarenta o sesenta? No hay una razón específica. La barrera se establece quizás en cincuenta porque estando dentro de la envergadura que supone un cambio de situación, es un número redondo. Pero más allá de las disquisiciones numéricas el hecho es que hay un cambio.

El momento del cambio varía. Depende en gran medida de la actitud del propietario, de las dificultades que se crean en la empresa debido a falta de coordinación o de errores de control. Cuando los procesos empiezan a fallar, cuando no se toma la persona a tiempo, el propietario, después de haber culpado sucesivamente a varias personas puede darse cuenta que hay que cambiar algo.

Pero puede ser que el cambio nazca de otra persona, alguien en la organización que se da cuenta de las dificultades y de la obstinación del propietario por mantener la situación. Para aclarar la cuestión vale la pena hacer una breve síntesis del proceso de cambio[*]. Un proceso de cambio requiere:

Idea: una persona tiene la idea de que hay que hacer un cambio;

Aliados: quien o quienes tienen la idea tienen que buscar aliados que piensen que hay que hacer el cambio. Se trata de personas que por su influencia en la organización pueden ayudar al cambio;

Urgencia: hay que transmitir la sensación de que el cambio es urgente. Si un cambio no parece urgente no se hace;

Aprobación: en algún momento se consigue la aprobación para seguir adelante;

Muestra: en vez de hacer el cambio en toda su extensión se puede hacer una muestra en un lugar o proceso menor, una prueba piloto, que en poco tiempo demuestre la utilidad del cambio;

Práctica general: demostrada la utilidad se procede al cambio en general;

institución: el cambio se tiene que institucionalizar. Sea de lo que se trate, tiene que pasar a ser parte de las normas y de los procesos formales de la empresa;

seguimiento: es fundamental hacer el seguimiento del cambio. Frente a cualquier dificultad las personas vuelven a sus antiguas formas y esto produce confusión.

sedimentación: el cambio se sedimenta y quizás después de varios meses, podemos aceptar que el cambio se ha producido.

En el cambio de la pequeña empresa a la empresa mediana la idea puede surgir a cualquier nivel, pero los aliados deberán estar a un nivel alto en la confianza del propietario. No es tanto una cuestión jerárquica cuanto una cuestión de ser escuchado por el propietario, porque en definitiva la decisión parte de él o ella.

La presentación tiene que ser informal y sobre elementos específicos, fallas que están ocurriendo y no una sola sino un grupo de problemas que exceden las cualidades de una persona que pueda ser el chivo expiatorio de la situación. La propuesta debería ser la contratación de un consultor que ayude al proceso de cambio. Puede intentarse con una persona de la organización pero tiene que ser alguien de mucho prestigio frente al propietario para estar en condiciones de presentarle pasos sucesivos sin crear reacciones muy fuertes.

En estos procesos hay que prevenir la espiral de crecimiento desmedido, donde la empresa toma todo lo que se le ofrece y termina perdiendo foco sobre su Visión y cae en el desorden.

La resistencia al cambio

Toda persona a la que se le proponga un cambio tiene una tendencia habitual a preferir quedarse en donde está o en lo que hace. Esto es distinto en cada caso, pero aún en las mejores condiciones hay un temor subyacente. Este temor es natural porque es la manifestación del ser humano por la continuidad de su identidad. Por esto la resistencia al cambio no es un acto rebelde ni un despropósito, sino que es lo que debemos esperar que ocurra. Si no ocurre debemos temer que en realidad no hay una voluntad de cambiar y que se producirá pronto una resistencia pasiva o una vuelta a los mecanismos anteriores. Por otra parte esta resistencia al cambio puede concretarse de una manera inmediata a la propuesta o puede ocurrir tres meses después. Lo que es más en el proceso que sintetizamos, nos puede ocurrir que los mismos aliados iniciales cambien de opinión y se conviertan en opositores, porque el cambio no produce los efectos que ellos pensaban, porque temen ahora al cambio que está ocurriendo o porque los convencen de que no es adecuado.

El cambio es, por definición, un proceso complicado, lleno de pantanos y en general lento en su asentamiento.

La dificultad de estar alejado de la operación, los medios de información y cómo pasar de una situación a la siguiente.

El propietario de una empresa pequeña está junto a la operación. Cambiar esta costumbre por otra es muy difícil. De hecho en las empresas grandes se producen dificultades con las personas cuando pasan de un puesto de supervisor a un puesto de jefe o a un puesto de gerente. El supervisor está al lado del operario, ve la operación. El jefe en cambio está un paso más atrás. A veces va a ver la operación pero en general tiene noticias indirectas sobre lo que ocurre. El gerente en cambio no sabe en absoluto lo que pasa. Si va a ver la operación se fija en algunas cosas y se le escapan otras, y la sensación que tiene es la de estar aislado, en una nube lejana. De hecho lo que ocurre a niveles de gerencia y de dirección o vicepresidencia, es que el tiempo de las personas que están en esos niveles transcurre en las relaciones entre ellos. Ellos reciben ciertos problemas que vienen “de abajo” y tratan de negociarlos entre las personas de su nivel. Ellos prevén problemas de futuro y tratan de negociarlos entre las personas de su nivel. Es decir son personas que están en su propio mundo que se comunica de una manera indirecta y muchas veces casual con el mundo real de la operación.

Al propietario de la empresa pequeña se le plantea el hecho de que tiene que convertirse en jefe, es decir alejarse un nivel de la operación y luego en gerente, es decir quedar ajeno a la operación. Esto le produce una sensación en la que se mezclan el temor al caos, la pérdida del control y una necesidad creciente de saber que pasa. Esta es una de las resistencias mayores que encontraremos en el propietario. Y es natural que así sea. El o ella han fundado la empresa, han tomado las personas, han desarrollado al operario, todo bajo su vista, todo bajo su control y un día de pronto se dan cuenta que ocurren cosas de las que no enteran, que hay personas que toman decisiones que ellos solían tomar, que se producen errores que no se solucionan a la velocidad que él o ella estaban acostumbrados. Entonces el propietario actúa interfiriendo en los espacios de los demás.

Para paliar esta sensación tenemos que establecer información suficiente en la forma y tiempos que el propietario considere para que se mantenga tranquilo respecto a lo que ocurre. Esta información no tenemos que esperar que produzca efectos inmediatos y es probable que el propietario siga interfiriendo. Lo que podemos asegurar es que no va a interferir en toda la empresa. Cada propietario tiene su “niña mimada”. Esta es en general la actividad con la que empezó la empresa. Lo más habitual es que no intervenga en las demás actividades de la empresa y en cambio en esta en particular se convierta en un dolor de cabeza para los que tienen la cuestión a su cargo. Solo el tiempo y los elementos que veremos van modificando esa sensación que tiene, y puede ser que termine por abandonar su interferencia sistemática, convertirla en casual y aun dejar de hacerla…o no.

¿Cómo ocurre el proceso?

El paso de la pequeña a la mediana empresa se hace notable, como veremos, en las tres áreas siguientes:

Organización

Delegación

Comunicaciones

Trataremos cada uno de los temas en los capítulos siguientes desde un punto de vista más técnico. Aquí queremos referirnos al problema de la actitud de las partes.

El paso de la empresa pequeña a la empresa mediana significa un cambio en la organización y esto significa que el propietario esté de acuerdo en  estructurar la empresa de otra manera y definir un organigrama nuevo.

Pro para que se produzca el cambio el propietario tiene que confiar. Confiar en una persona no siempre es fácil pero confiar en que el trabajo de otra persona estará bien hecho y que esto va sobre nuestras cabezas es uno de los ejercicios más riesgosos de la vida humana. La necesidad hace que en las grandes empresas se establezcan mecanismos para que esto ocurra, generalmente mal y que sus miembros desarrollen asimismo otros mecanismos para echar la culpa a otro en caso de fracaso, que generalmente funcionan bien. Pero en el caso del propietario el problema se centra en sí mismo y todo transcurre de una manera muchas veces poco clara en el interior de ese ser humano que lucha por crecer y al mismo tiempo por mantener el control.

Lograr que el propietario confíe es una cuestión de tiempo y de paciencia. Hay que demostrarle que tal sector anda bien sin su intervención directa. Tiene que ser un sector que no le importe mucho. A este agregar otro y así sucesivamente hasta que pueda tener confianza en todos los sectores de la empresa. Como dijimos antes, siempre tendrá uno al que se resistirá. Con este habrá que tomarse más tiempo y requerir de quienes están en él más paciencia para con las intervenciones del propietario. El proceso pues no es corto, porque cambiar una máquina se hace en poco tiempo, pero lograr que una persona confíe es un trabajo de tiempo, a veces mucho tiempo y a veces no se consigue nunca.

Todo esto transcurre al mismo tiempo que el cambio en las comunicaciones. El propietario que antes llegaba hasta el nivel operativo de la empresa ahora tendrá que mantenerse al nivel de los gerentes y jefes. Esto no es fácil ya que significa un cambio en la relación con los resultados. Ya no está más al lado del resultado de la operación sino que ahora tiene un informe sobre que pasó y esto no es lo que más le gusta. Por esto es que tiene que aprender a confiar y a permitir que otros hagan las cosas sin cortar la línea y actuar directamente en la operación.

El elemento crítico

De los elementos críticos de la empresa, el capital y la tecnología no suelen ser los problemas del cambio. La empresa ha crecido y para hacerlo ha necesitado recapitalizarse, invertir, buscar en fin los mecanismos de que hablamos para tener el capital suficiente para producir ese crecimiento. Sin ese capital no hay crecimiento. Esto lo consideramos en la Parte I.

El otro tema es el de la tecnología y nuevamente no creemos que el punto crítico esté aquí, porque la empresa pequeña ha crecido y en tanto lo ha hecho ha requerido cierta tecnología y seguramente se ha renovado para estar en condiciones de abastecer el mercado y atender a los clientes debidamente. Si no ha renovado la tecnología no es fácil que haya podido crecer hasta ser empresa mediana. En estos procesos habitualmente la tecnología empuja a la organización más que a la inversa. Por esto creemos que la tecnología no es crítica para el cambio. Tanto ésta cuanto el capital son las bases que producen el hecho de llegar al momento del cambio, de la mano del marketing.

La cuestión crítica en el cambio de la empresa pequeña a la empresa mediana es el recurso humano. Las personas que trabajan en una empresa pequeña tienen una aproximación a los problemas que es habitualmente:

De corto alcance, porque el propietario es quien decide

Temeroso y cauteloso porque el propietario actúa rápidamente y en muchos casos es rápido asimismo para el castigo

Poco creativo, porque el propietario no permite ideas que no sean suyas y rechaza las demás por lo cual el personal de la pequeña empresa no insiste y eventualmente se va con sus ideas a otra empresa

De sueldo bajo, por las características anteriores más el hecho de que la empresa está siempre ajustada en sus costos

De nivel de formación y experiencia medio-bajo o bajo, por la suma de las razones anteriores

Con tendencia a permanecer en el sometimiento porque no visualiza otra forma de salir de la situación actual sino otra similar.

Esta persona en una empresa mediana puede ocupar solamente puestos de muy baja denominación. Cadetes, auxiliares y quizás recepcionistas pueden permanecer. A otros niveles la cuestión se vuelve difícil.

Frente a este escenario pueden darse las siguientes alternativas de cambio:

Que haya alguna persona estudiando una carrera o terminándola que tenga más vuelo y que esperaba recibirse para irse,

Que demos capacitación a algunas personas y respondan a esta incitación,

Que tomemos personal externo.

La primera opción es la ideal y se da raramente. Pero si ocurre es lo mejor, porque la persona ya conoce la empresa, es conocida y puede aplicar nuevas técnicas con menos resistencia que un externo.

La segunda opción es también muy buena. Hay que elegir cuidadosamente las personas y establecer con claridad el objetivo que buscamos para disminuir las posibilidades de fracaso. 

La tercera opción es la peor de las tres pero es a la que hay que recurrir cuando las otras no existen o no funcionan. La persona externa no suele conocer las características de una empresa ex pequeña devenida mediana, descree de las costumbres anteriores y considera deleznable todo lo que viene del pasado. Esto lo enfrenta con una cantidad de personas que le ofrecerán una resistencia habitualmente pasiva ya que no es gente de confrontar, lo cual hace más difícil detectarla y corregir los problemas. Es muy habitual que estas personas salgan de la empresa porque no terminan de adecuarse a ellas.

El cambio de tecnología

Como veremos en los capítulos siguientes la tecnología en management, en finanzas, en recursos humanos, en marketing, en producción, se modifica. En particular en las cuestiones de administración los cambios son más evidentes. Esto no significa que las únicas áreas influidas por esta situación sean las administrativas. Si por ejemplo se pone en práctica un sistema de presupuesto, todas las áreas estarán involucradas o si hay que hacer evaluación de desempeño todas las áreas estarán involucradas. Las exigencias de una empresa mediana son diferentes de los de la empresa pequeña y eso significa que las personas tienen que adaptarse a la nueva realidad.

Cuando se trata el tema del cambio una de las cuestiones donde se dividen las aguas es si hay que cambiar las personas o las tecnologías primero. Algunos autores se inclinan por la primera solución, otros por la segunda. En el caso del paso de una empresa pequeña a una empresa mediana esto se produce de una manera sucesiva y no a un mismo tiempo en todos los temas. La solución que parece producir menos daño es la de entrenar en cada caso a las personas que tienen que aplicar la nueva técnica y ponerla en práctica. Si no es capaz de aplicarla tendremos que transferir a la persona o despedirla, pero antes de llegar a este punto hay un camino que conviene recorrer. El cambio de las personas antes de aplicar una nueva tecnología produce un gran malestar en la organización y cuando se trata de un cambio tan grande como es el pasar de ser un tipo de empresa a ser otro muy diferente, este malestar se traducirá en una resistencia más fuerte a cualquier cambio futuro.

El paso de la situación anterior a la nueva situación

Como se puede advertir de acuerdo con lo dicho hasta aquí, el paso de la empresa pequeña a la empresa mediana es un cambio complejo con muchas líneas de consideración del tema. Si bien es cierto que la cuestión radica en la actitud del propietario que puede preferir mantener la ilusión del control y llevar la empresa al desorden y a la pérdida de clientes, lo cierto es que en tanto él o ella no tomen conciencia de la situación y se decidan a tomar acción no hay posibilidad de que se cambie. En general los esfuerzos de las personas por implementar novedades en contra de la opinión del propietario están destinadas al fracaso y llevan señales a la empresa en el claro sentido de que hay que mantener las cosas como están.

Cuando el propietario se decide a producir el cambio no lo hace en general de una forma general y ordenada a menos que cuente con algún asesoramiento que le permita guiarse más concretamente. Cuando no lo tiene intenta cambios parciales donde cree que las cosas están mal o donde el contador le dice que tendría que mejorar. Pero de pronto querer tener un cash-flow no es fácil cuando los participantes de su confección no tienen clara su responsabilidad. Mucho menos si se quiere poner en práctica un sistema presupuestario. Si la empresa tiene vendedores, los cambios de las técnicas de ventas significaran que los demás miembros de la empresa tendrán que adecuarse a ellas y si se pretende mejorar la atención al cliente esto significara un fluido administrativo y operativo que seguramente la empresa no tiene.

Lo que podemos pues advertir es que los cambios de un tipo de empresa a otra son lentos, tienen que ser coordinados y significan modificaciones de actitudes que son muchas veces difíciles de implementar. Por otra parte el temor al cambio por si mismo se agrava por el temor al despido o a los despidos que efectivamente se hayan producido y esto hace aun más difícil el cambio

El paso pues de una empresa pequeña a una empresa mediana es un largo proceso que significa marchas y retrocesos eventuales y que hay que seguir cercanamente para que se consolide. No es la acción de un momento, sino la acción de un tiempo de modificaciones sucesivas, donde las cuestiones administrativas hacen que el management se modifique al tiempo que el management produce cambios administrativos y esto lleva a que las personas se adapten sucesivamente a las nuevas tendencias no sin dificultad. Es un proceso en el que la paciencia y la constancia se unen a la claridad de ideas para alcanzar el cambio básico que seguirá su propia dinámica de acuerdo con las necesidades que se le vayan presentando a la empresa mediana, por su propio crecimiento y por las modificaciones del entorno

CAPÍTULO 8: LA EMPRESA MEDIANA: EL MANAGEMENT

Características del management de la mediana empresa

El management de la empresa mediana se atiene a los mismos principios que los de la pequeña empresa y que a los de la empresa grande. Pero hay diferencias entre el management de la pequeña empresa y el de la mediana empresa. Sea que esta evolución haya ocurrido por crecimiento de aquella o por fundación de esta, las herramientas de la mediana empresa son más complejas que los de la pequeña empresa.

Por de pronto hay una primera diferencia importante que es la comunicación. En la pequeña empresa la vecindad a que hicimos referencia entre los miembros de la empresa hace que la comunicación sea permanente; en la mediana empresa las   distancias se amplían y los problemas de comunicación se agravan.

El otro tema que diferencia esencialmente una de la otra es que la mediana empresa requiere una coordinación más fuerte. Coordinar una pequeña empresa es más fácil. La comunicación permanente hace que el propietario esté manifestando lo que espera que tiene que hacer cada uno, hacia adonde va. En la mediana empresa esa comunicación no existe y entonces la coordinación se vuelve más laxa y son más probables los errores por falta de claridad en el objetivo y son las acciones que están afuera de los propósitos de la empresa. Por esto vamos a tratar el tema del management en la empresa mediana desde el principio.

Visión, realidad, brecha y planeamiento estratégico

En el tema del management, la propuesta[*] es desarrollar primero la Visión, para lo cual la empresa debe utilizar técnicas más institucionales que en la pequeña empresa. En la pequeña empresa decíamos que una visión podía ser el hecho de querer hacer algo, es decir era una Visión más dirigida al propietario y fundador. Aquí ya no es solamente una Visión de una persona por hacer algo sino que es la Visión de una empresa. La Visión es el sueño de lo que queremos ser como empresa. No es “ser el mejor...”y ese tipo de afirmación, sino más bien en el sentido de “una empresa que cree productos que estén presentes y sean reconocidos alrededor del mundo” (Sony, 1950). Como dijo Bernard Shaw “Todo lo que existe ha sido soñado antes por alguien”. La visión es el acto de explicitar ese sueño.

Como la Visión de una sola persona en la cúspide resultaba muy aislada, se trató de hacer la Visión compartida, donde el o los que habían diseñado la Visión la compartían con los demás. Fue más allá, discutiendo una Visión que llenara los sueños de todos o la mayoría. En realidad lo más conveniente es que el CEO o la cúspide jerárquica hagan una Visión y después cada área haga su propia Visión de su actividad bajo el paraguas de esa Visión general.

Hecha la Visión lo habitual era hacer la Misión y luego los Valores. Ya hemos hablado sobre el tema de los Valores. En cuanto a la Misión es una descripción operativa de la Visión que no agrega nada a la idea básica y que hace que se sumen tres carteles en toda la empresa de los que nadie recuerda nada. En cambio todos recuerdan una Visión.

Por eso nuestra recomendación es hacer un análisis de la Realidad. ¿Qué dijimos en la Visión? Comparemos eso con la situación en la que estamos ahora. Si dijimos que queremos hacer bienes de calidad ¿cuál es el nivel de calidad de los bienes que hacemos ahora? Obviamente tiene que haber una diferencia entre lo que soñamos y lo que hacemos, porque si no estamos haciendo una Visión sino una descripción de la realidad y eso no se sueña. Por lo tanto entre la Visión y la Realidad tiene que haber una diferencia y a esa diferencia la llamamos Brecha. Esta Brecha es la descripción de las diferencias que existen entre lo que soñamos y lo que hacemos hoy en día. Esto es lo que hay que cumplir para poder alcanzar nuestro sueño.

El siguiente paso en este proceso es el de la Estrategia que vamos a seguir. Las estrategias son las mismas que describimos en el capítulo 5, es decir de ataque, de innovación o defensiva y dentro de cada uno de estos capítulos haremos el desarrollo propio de nuestra situación. Esto significa una Planeamiento Estratégico. Como dijimos el Plan estratégico es aquel del cual derivaran los demás. Recordemos los principios a que se atiene:

Involucra a toda la organización;

Reconoce la oportunidad externa o interna;

Implica tomar riesgos;

Significa inventar o crear el futuro de la organización competitiva;

Su centro es el manejo de la relación entre la organización y su entorno.

Para ponerlo en práctica hay que hacer reuniones de análisis de los distintos aspectos a discutir, comparando la situación de los años pasados con lo que se proyecta. Para esto hay que hacer un análisis de:

La situación interna y sus posibilidades

La situación externa y sus posibilidades

Las oportunidades y amenazas y cuáles son nuestras fortalezas y debilidades (foda)

Los distintos aspectos que influyen en nuestro planeamiento

Cuál es la ventaja

La definición de la estrategia significa pensar las necesidades de organización que tendremos. Aun siguiendo el pensamiento de Eisenhardt, al que hacemos referencia más adelante, es necesario delinear esa organización y tender hacia ella. En una empresa mediana esto es más fácil de hacer que en una empresa grande.

A este nivel de empresa para hacer el plan estratégico hay que definir un escenario o sea la estimación de cuál será el futuro del entorno y de la empresa, dadas las condiciones actuales y suponiendo la evolución posterior, lo cual como dijimos no es fácil hacer a cinco o diez años vista. Junto a esto hay que tener la lista de Brechas que queremos cubrir para alcanzar nuestra Visión. No las vamos a poder cubrir en un año, así que habrá que establecer los planes en su momento sobre lo que haremos en ese año.

No es fácil considerar el FODA ya que está lleno de supuestos, tan complicados como el escenario. Pero tampoco es fácil analizar cuáles son los impactos que producirán esa estrategia en nuestra organización y en el mercado y qué tipo de reacciones podemos esperar. Las empresas tienden a no desarrollar una estrategia explícitamente, aunque tienen elementos estratégicos no publicados. Esto no permite enriquecer la estrategia con las ideas que aparecen en las reuniones dedicadas a analizarla y definirla. Sin embargo es más difícil aun en una empresa que es propiedad de una sola persona quien además la ha creado.

Organización y delegación

Veamos ahora cual es la organización que diseñaremos para esas estrategias. Las formas de organización son cuatro:

Organización natural: es aquella donde cada sector se dedica a su especialidad. Es la habitual, con la línea de Finanzas, Producción, Ventas, Recursos Humanos, reportando al Gerente General o CEO.

Organización divisional: donde hay varias áreas cada una responsable por un negocio en general en territorios diferentes.

Organización matricial: se forma para que un grupo desarrolle un proyecto y lo ponga eventualmente en práctica y luego se disuelve.

Organización en red: donde se mantiene una relación con sectores o empresas con las que se trabaja siempre o periódicamente en tareas específicas.[*]

La empresa mediana suele tener una organización natural, no se justifica por su tamaño que tenga divisiones y puede tener más de un departamento dedicado a la producción y/o venta de diferentes servicios o productos. Pero es probable que le sea útil desarrollar una organización matricial con representantes de distintos sectores de la empresa o externos (abogados, contadores, ingenieros especializados), que le sirva para desarrollar un proyecto. Y puede ser que le sea útil trabajar en red con un taller que le haga el mantenimiento o con proveedores que mantengan un fluido just-in-time para sus necesidades. Cada caso será diferente y estará en la Dirección de la empresa determinar de qué manera se estructurará.

En este contexto la delegación adquiere una gran importancia. Si decíamos que es importante en la pequeña empresa, en la mediana empresa se hace más importante aun. Esto es así porque las comunicaciones son más lejanas en la mediana empresa y porque es más importante que cada miembro sepa que tiene que hacer, para que tiene libertad de acción y esté entrenado para ello.

A pesar de las críticas a las descripciones de tareas la realidad es que los puestos existen y las personas están en ellos para hacer algo. Pueden ser flexibles, pero no son una ilusión óptica. Por lo tanto tener una descripción de tareas es necesario. Con ella se podrán desarrollar diferentes actividades que veremos en el capítulo dedicado a los Recursos Humanos, pero en éste es importante, porque permite analizar con el ocupante del puesto que sabe hacer, que sea entrenado en lo que no sabe hacer y que se le dé un tiempo para adecuarse. Así con cada una de las tareas para evitar que se trabaje sobre la base de prueba y error.

Si la persona está entrenada para hacer lo que tiene que hacer y se controla que efectivamente lo hace bien, se le puede delegar para que lo haga, con autorización previa o sin autorización previa de su jefe, para lo cual el formulario debe tener un espacio dedicado a lo que el puesto puede hacer sin autorización previa del jefe. Esta es la base de la libertad de acción. Con personas que tengan en claro cuál es su nivel de independencia y estén entrenadas para hacer las cosas la empresa gana una enorme batalla en la eficacia y en la competencia en el mercado.

Planes y objetivos

Cada año se hará un plan de negocios. Si en la empresa pequeña era una opción, en la empresa mediana es una necesidad. Recordamos que el plan de negocio era útil para algunos objetivos que excedían el tema que tratamos. Estos eran:

Es una manera de establecer acuerdos entre los socios

Es una manera de mostrarse en el mundo de los negocios

Sirve para obtener financiamiento bancario o fondos

Es una buena base para discutir alianzas estratégicas

Es una presentación clara para obtener contratos importantes

Sirve para concretar fusiones o adquisiciones

Es útil para lograr el ingreso de empleados clave

Sirve para motivar y enfocar al grupo gerencial y a la empresa en general.

El contenido en este caso es más completo. Un plan de negocios debería tener:

Una tapa donde se enuncia el nombre de la empresa y el hecho de que es su plan de negocios para el periodo;

Un índice con las referencias de los temas;

Un sumario donde se sintetice el plan. Muchas personas leen solamente esto, por lo cual es muy importante. El sumario debe definir cuál es la idea básica en el negocio ese año. Hay que describir los objetivos más importantes y cuál es la intención final a lograr, cuales son las acciones comunitarias y de mejoras, y las ganancias que se estiman;

La empresa, su management, su historia, su estrategia;

Cuál es el producto o servicio, sus características, que modificaciones se van a introducir en espacio, maquinarias, mano de obra;

El marketing, las ventas y la promoción que se planean hacer, que mercados se van a trabajar en especial, que acciones de promoción se están preparando y cuáles son los montos de ventas estimados;

Las finanzas, las inversiones, los resultados estimados, los costos. Que acciones se van a tomar en cada terreno, que prestamos se tomaran o cuales se saldaran, donde y cuanto se va a invertir, que acciones se van a tomar respecto de los costos;

Finalizar con un apéndice con todos los elementos que no se consideran en ninguno de los temas anteriores, como pueden ser las relaciones institucionales, que acciones se planean llevar a cabo, cual es la estrategia en este campo; que acciones se planean tomar respecto de las relaciones con el gobierno, con que partes del gobierno, que leyes se piensan promover o a cuales se piensa oponerse; que se va a hacer en materia de recursos humanos (lo cual puede ser parte de un capítulo especial si las acciones lo meritan), que se piensa en materia de selección o de mantenimiento del potencial, de entrenamiento, etc.; que política se va a seguir en materia de compras; que se va a hacer en materia de informática y en fin todos los elementos que resulten ser parte de los planes del año y que no estén considerados en los capítulos anteriores.

De todo esto deberá de haber objetivos. Como dijimos, el sistema de objetivos es hoy muy conocido. Un sistema de objetivos no cambia el estilo gerencial. Si el estilo es autoritario el jefe dirá cuales son los objetivos. Si es más participativo en esa medida el empleado tendrá opinión sobre los mismos. La cantidad de objetivos se considera que debe oscilar entre cinco y ocho.

Cada hoja de objetivos debe tener los siguientes elementos:

Porcentaje de incidencia o importancia en el total

Descripción del objetivo

Tiempo de cumplimiento

Tiempos de revisión

Responsable

Recursos de distintos tipo necesarios

Modos de medir el cumplimiento

El porcentaje de incidencia o importancia hace que el responsable del objetivo no se dedique a los objetivos menores sino que dé la importancia a cada cuestión según se haya considerado que la tiene.

La descripción tiene que empezar por infinitivo para señalar que se trata de una acción. Tiene que ser corta pero clara.

La fecha de cumplimiento es la fecha en que se estima que el objetivo tiene que estar cumplido. Si se tratara de un objetivo más largo, debe establecerse el estado en que se encontrara a fin del periodo vigente. Ese es el objetivo. No es válido decir “Mantener la seguridad del lugar”. Es válido decir “Tener no más de una intromisión en el periodo”. Esto acota la cuestión que es permanente al periodo en cuestión.

La revisada es el tiempo en que se reunirá el responsable con su jefe y se analizará la situación. Esta puede ser quincenal, mensual, trimestral, según de que se trate. En esta revisión pueden surgir cambios al objetivo.

Las necesidades son las ayudas que necesitara el responsable para cumplir con el objetivo, más allá del presupuesto y de los miembros de su organización. Allí deberán figurar montos de dinero, maquinarias, personas, todo lo cual deberá formar parte del plan del objetivo para su cumplimiento de manera que se pueda avisar la necesidad a las personas al tesorero, a quien tenga que alquilar o comprar equipos, etc.

Por fin el problema de la medición no es menor. Si la medición es una medición blanda, cuando se llegue al momento de evaluar la citación se entrará en una discusión de la que se podrá salir solamente a través de una decisión negociada o impuesta. Si en cambio es clara la forma de medición, se establece la base para que el cumplimiento esté fuera de discusión.

Un caso clásico de  mal indicador de medición es el que dice “se reducen los accidentes”: este es un indicador no determinado, un indicador de medición siempre tiene que tener alguna cifra que lo defina. Tampoco es bueno “los accidentes se reducen un 10%”: no depende del responsable que los accidentes se reduzcan un 10%. Nadie puede hacer que los accidentes bajen. Esto demuestra que el indicador nos está diciendo que el objetivo es de cumplimiento imposible o aleatorio y que hay que cambiarlo. Si vamos al objetivo podremos decir que no es “disminuir la cantidad de accidentes”, sino eventualmente podrá ser “hacer cinco cursos de accidentología y dos campañas con murales”. Entones el indicador será simplemente “se han hecho cinco cursos de accidentologia y dos campañas con murales”. En los primeros casos tendríamos serias dificultades si el resultado era negativo o estaríamos premiando la casualidad si el resultado fuera positivo. En el último caso estaremos estableciendo un parámetro cierto para definir.

Hemos mencionado que las revisaciones pueden servir para cambiar el objetivo. De hecho puede ser que un objetivo sea la tala de un árbol y el árbol sea sacado de raíz por una tormenta, que el objetivo sea abrir un kiosco en una dirección determinada y que ese edificio se derrumbe. En todo caso puede ocurrir que un objetivo se vuelva de cumplimiento imposible. En este caso deberá ser eliminado y bien podrá ser substituido por otro equivalente o bien se deberán modificar los porcentajes de incidencia de los objetivos restantes.

Es más difícil la cuestión cuando el objetivo se vuelve muy fácil o muy difícil. Si el objetivo es “mantener un precio 20% por encima del costo” y se instala un sistema de control de precios en el país, seguramente el objetivo se vuelva mucho más arduo de cumplir de lo que era. Si por el contrario el objetivo era ese con control de precios y el sistema de control de precios se elimina, el objetivo se vuelve mucho más fácil de cumplir. En ambos casos correspondería modificar la incidencia del objetivo y en el primer caso posiblemente debiera ser cambiado por otro que tratara de medir las gestiones que se hacen para lograr mantener el precio un 15% por encima del costo. Entonces habría que hablar de presentaciones, entrevistas u otros elementos.

O sea que un objetivo no es irrevocable y deberá considerarse él mismo o su incidencia en algunos casos. Pero hay que ser prudente. Un vendedor que tiene dificultades para cumplir su objetivo de ventas seguramente argumentará arduamente para cambiar el objetivo, un negociador que no consigue el objetivo establecido seguramente argumentará arduamente, pero ni en un caso ni en el otro ni en muchos que se nos presentarán eso significa que tenemos que cambiar el objetivo. Toda persona que ve que no va a cumplir su objetivo trata de cambiarlo por uno menos exigente. Si la costumbre es hacerlo, todo el mundo terminará cumpliendo con sus objetivos aunque ya no tengan relación con los que se estimaron para el período y de esta manera el sistema perderá su sentido, estaremos lejos del Plan de negocio y de la reducción de la Brecha.

Control gerencial

Para cerrar con este proceso hay que hacer el control gerencial. En el capítulo 3 dimos el ejemplo de un tablero de control  que contiene básicamente los elementos que el management querrá controlar. Este tablero se puede hacer más complicado aunque esto dificulta su lectura y por ende su comprensión y tiene que ser adaptado a las necesidades de cada empresa.

El control gerencial se hace a través del análisis de los objetivos y su cumplimiento. El control también se hace a través de otros mecanismos como los índices de ausentismo, de llegadas tarde, de accidentes con o sin tiempo perdido o del cumplimiento del tiempo de los trabajos encargados.

No es un control gerencial estar encima de la persona preguntándole todo el tiempo como van las cosas, ni es control gerencial preguntarle a otro que no sea el jefe como hace el trabajo Fulano. Si queremos hacer controles de terceros hagámoslo con los proveedores o clientes, a través de encuestas de satisfacción, trato, calidad, etc.

Presupuesto y cash-flow

Una forma de plan y de control es el presupuesto. El problema del presupuesto es que es una novedad que en la pequeña empresa no ocurre. La pequeña empresa suele tener alguna forma de cash-flow que es a veces muy elemental pero que permite saber con cuánto dinero se cuenta y cuanto hay que pagar y en que fechas hay que hacerlo. Esto permite tener un buen control financiero que ayuda  a una buena administración.

Pero el presupuesto es otra cosa. El presupuesto es un compromiso de acción y esto al propietario de la pequeña empresa no le gusta. No suele querer sentirse comprometido a hacer ciertas cosas pero no otras y no le gusta tener encasillados sus gastos. Nuestro contador nos delineará fácilmente un presupuesto de acuerdo con los ítems tradicionales y con los ítems específicos de nuestra actividad. El problema no es técnico. El problema es cultural.

Para tener un presupuesto tenemos que acordar en el grupo gerencial cuales serán los gastos e inversiones de cada uno para que cada uno pueda contar con los medios para solventar esos gastos e inversiones. Esto significa por de pronto que cada uno actúe de una manera profesional y eficaz, estimando según lo que corresponda y no queriéndose cubrir de eventualidades y exagerando entonces el presupuesto. Esto que es muy común, hace que otros se queden sin medios y perjudica a la empresa que no puede tomar ciertas acciones por falta de capital.

Si hemos podido acordar, ya hemos dado un gran paso adelante porque esto supone que el propietario está de acuerdo en  establecer parámetros. Si además las exageraciones son pocas entonces habremos ganado la segunda batalla y tendremos un presupuesto eficaz.

La tercera batalla es el control mensual del presupuesto en cada una de sus cuentas en cada uno de los centros que se hayan establecido. Esto es difícil de conseguir porque los jefes o gerentes nunca tienen el tiempo necesario para hacer este trabajo y siempre les falta algún dato que todavía no tienen. Cuando por fin lo hacen es de esperar que no sea más allá de principios de mes como para poder tomar acciones correctivas.

Por último está por delante nuestra cuarta batalla que es el análisis y las correcciones que valga la pena hacer si el presupuesto tiene un desvío que en general se estima en un 10% aunque algunas empresas llegan a establecer como desvío limite un cinco por ciento. Al principio es probable que los desvíos sean superiores al 20% y esto no debe desanimarnos sino por el contrario llevar nuevos elementos a los jefes y gerentes para que estimen mejor.

Los resultados del negocio

Un problema de las empresas en general es tener los resultados del negocio antes del cinco del mes. Es difícil en la mayoría de las empresas lograr que contaduría tenga esos resultados. Es cierto que siempre faltan comprobantes, pero creemos que es más importante tener un estimado el día dos que un resultado completo el día 15.

Los resultados del negocio tienen que poder permitirnos tomar acciones correctivas sobre cada negocio. Por esto tenemos que tener los datos cuando el mes está recién terminado porque sino los efectos de las medidas se verán dos meses después y eventualmente estaremos tomando medidas sobre situaciones que ya han cambiado y que no aconsejan ahora las medidas que estamos tomando.

Por esto hay que insistir con contaduría para que tenga por lo menos un estimado antes del día cuatro o cinco de manera de poder tomar acciones sobre el negocio.

El tablero de control

Hemos hecho referencia al tablero de control de la empresa pequeña. En la empresa mediana podremos y querremos tener más datos porque estamos más lejos de la operación. Algunos datos que podemos tener en nuestro tablero de control son los siguientes:

Ganancias o pérdidas del mes

Contribución por negocio

Cash-flow

Financiación del déficit o uso del superávit

ROA (return on assets, retorno sobre bienes)

ROI (return on investment, retorno sobre la inversión)

Tasa de retorno

Monto de ventas, evolución, análisis por producto

Número de clientes, ventas por cliente, por segmento

Evolución comparado con la competencial

Clientes: nuevos y perdidas

Posicionamiento del precio de venta en boca de venta

Pedidos pendientes

Tiempo de entrega promedio, máximo y mínimo

Stock por producto por días de venta

Tasa de retención de clientes

Desvíos en consumo de insumos

Scrap (perdida de material)promedio de producción por hora o unidad

Costos de producción fijos y variables

Capacidad ociosa de planta

Cumplimiento del plan de producción

Variaciones en el uso de mano de obra

Variaciones en horas extra

Productividad por empleado (total de producción dividido por total de empleados o de un sector de producción)

Ídem por ventas

Nivel de conflicto (medido a través de encuestas de cultura)

La organización de administración y finanzas

Cuando la empresa era pequeña habría seguramente una persona que hacía las facturas, hacía los pagos y pagaba. Con el correr del tiempo el contador le fue agregando otras tareas, vino después una segunda persona y así se fue formando un sector de administración y finanzas.  Pero en una empresa mediana hay que tener profesionales que desarrollen las tareas de una manera distintiva. Por de pronto habrá un jefe de contaduría, con tres o cuatro ayudantes que realizaran todas las tareas anteriores mas la confección de los balances, el presupuesto, el análisis de los desvíos, las imputaciones en fin toda la tarea administrativa que eventualmente hacia el contador. Deberá también de haber un tesorero que maneje la caja y la relación con los bancos quien podrá tener o no un ayudante, dependiendo como sea el procedimiento de pago y de cobranza.

Estas personas podrán reportar al Gerente General o a un gerente de Administración y finanzas que haga también la tarea de decisión financiera. Si no esta tarea estará en manos del Tesorero.

El contador podrá ayudar en la formación de esta estructura y en la tecnología a desarrollar. Una vez hecho esto puede actuar como auditor.

Tecnología

Las empresas medianas tienen que usar tecnología y la tendencia actual es a que la tecnología sea de buena calidad. La conciencia del empresario hace que prefiera una buena tecnología suficiente para la operación y no una tecnología obsoleta o en mal estado.

Sin embargo las exigencias del crecimiento llevan muchas veces también a tener maquinarias que están al límite de sus posibilidades. Esto se resuelve en una relación entre gasto de inversión-gasto de mantenimiento-servicio al cliente. Estos tres elementos resuelven en definitiva la incógnita de una manera explícita o como resultado de la operación.

En materia informática las empresas medianas tratan de tener sistemas que les permitan operar en red dentro de la empresa porque esto es sin duda una ventaja para resolver el problema de distancia que se les plantea. Si bien esto supone una inversión en computadoras que no es insignificante, demuestra su utilidad en la operación permitiendo comunicaciones muy rápidas entre partes que pueden estar alejadas físicamente o en los tiempos de presencia. La computadora permite enviar mensajes que el otro trata en el momento en que está libre y esto facilita la comunicación y la eventual resolución de problemas.

Si bien el uso de Internet puede darse cuando es necesario, propone al mismo tiempo un problema de uso personal, similar al que ocurre con los juegos que suelen estar incorporados en las computadoras. Por otra parte a través de la red interna se pueden enviar mensajes dando opiniones sobre la empresa, la operación o personas que por el solo hecho de ser generales ya producen una expectativa diferente que la relación entre dos personas o un grupo pequeño.

Esto plantea una cuestión que algunas empresas han solucionado despidiendo a la persona que manda esos mensajes general meten críticos, pero si bien la cuestión de la libertad de expresión hace que haya quienes dudan acerca de que deba ser castigado quien envía estos mensajes generales, el orden de la relación y de la operación en la empresa hacen que no sea aceptada en general esta actitud.

El blogging, que de esto se trata de lo que hablamos, está sin embargo tomando más fuerza en la sociedad, al punto que ha logrado poner en evidencia casos de fraude o de plagio, porque intervienen en él personas de todo nivel que plantean situaciones con conocimiento de causa y menos impedimentos que los medios. Esto va a tener que llevar a las empresas a aceptar la realidad de esta nueva forma de comunicación en tanto no sea insultante o mentirosa, en cuyo caso, como en cualquier otro caso similar, la empresa tomará las medidas legales que corresponda, pero no por la simple acción de producir comunicaciones.

Ética, valores y responsabilidad social

Lo que dijimos respecto de la ética y los valores se aplica igualmente a la empresa mediana como se aplica a la empresa pequeña. También los principios de la responsabilidad social. La diferencia es que la empresa mediana tiene más poder económico y por lo tanto está en mejor posición para apoyar instituciones, dar becas o en fin la actividad que considere más oportuno, en especial en su entorno físico inmediato.

Administración del tiempo

Repetimos aquí lo que dijimos respecto a la administración del tiempo en la pequeña empresa. Pero nuevamente la diferencia aquí es que la cuestión es más aguda. En una empresa mediana la administración del tiempo se hace más complicada, hay más personas involucradas en las relaciones, hay más reuniones.

Tenemos que pensar que cuando llegamos tarde 15 minutos a una reunión de seis personas la empresa ha perdido no solamente quine minutos sino quince minutos por las seis personas involucradas, es decir una hora y media. Si la demora es de media hora, la pérdida son tres horas. O sea que todo mal manejo del tiempo, toda demora en el tratamiento de las cuestiones, toda impuntualidad resulta mucho más impactante en una empresa mediana de lo que era en una empresa pequeña. Por eso dijimos que era importante establecer una cultura de puntualidad y de prioridades cuando la empresa es pequeña, porque después no se puede simplemente decir un día “Ya somos empresa mediana: a partir de ahora todo el mundo debe establecer sus prioridades, sus tareas diarias y ser puntual a las reuniones”. Estas cosas no ocurren mágicamente sino que son parte de una forma de ser, de una costumbre. Si el CEO llega tarde a las reuniones, los gerentes llegaran tarde y será muy difícil corregir esto.

CAPÍTULO 9: LA EMPRESA MEDIANA: LOS RECURSOS HUMANOS

La nueva situación

En la empresa pequeña el tema de los recursos humanos tenía una solución casi personalizada en la relación con el propietario. Este conocía a todo el mundo y actuaba en consecuencia con cada uno de ellos y según su criterio. En Recursos Humanos había eventualmente una persona que hacia la liquidación de los sueldos y los aportes que hubiera que hacer, aunque esta tarea podía estar tercerizada, en cuyo caso la función quedaba reducida a una oficina de legajos y control.

Sin embargo en la medida en que la empresa crecía el propietario empezaba a no reconocer algunas caras y a sorprenderse por la presencia de algunas personas. Ya no podía tener el control completo de las relación entre la empresa y sus empleados. Esta crisis del crecimiento tenía que encontrar su solución a través de una nueva información que le permitiera al propietario conocer a sus empleados. Al mismo tiempo tenía que cubrir la relación entre los empleados y de estos con la empresa.

Para pasar de una situación a la siguiente se necesita una persona que conozca las técnicas y ayude al propietario y a sus colaboradores inmediatos a incorporarlas para que se produzca el cambio. Esta función la puede cubrir un consultor que colabora en este proceso de cambio, ayuda a incorporar a un profesional del área y encamina el proceso o puede tomarse directamente a un profesional del área que se encargue de hacerlo. En general la primera solución es preferible porque quien tome la función de Recursos Humanos tiene que enfrentar además el proceso de cambio. Las empresas medianas no están en condiciones de pagar el nivel de profesional que esto requiere y entonces es más probable el fracaso de la persona incorporada, no por su culpa, sino porque la organización requiere otro nivel de manejo de situación y porque además un consultor es un fusible más fácil de hacer saltar.

La organización de Recursos Humanos

En una empresa mediana la organización de Recursos Humanos es escueta. El Jefe o Gerente de Recursos Humanos deberá estar al mismo nivel jerárquico que los demás Jefes o Gerentes de la empresa, porque si no es así no será tomado en cuenta por ellos y no podrá ayudar en la administración que hay que hacer.

El profesional de Recursos Humanos podrá ser miembro de la empresa que ha estudiado la carrera o podrá ser un externo. La cuestión es que llene los requisitos del puesto y no sea un mero controlador como suele ser el de la empresa pequeña.

De las funciones a su cargo la liquidación de sueldos y jornales puede tercerizarla con lo cual transfiere una tarea que le agrega personal y problemas distrayéndolo de su tarea básica. La selección podrá tomarla o dejarla en manos ya no de agencias de personal temporario sino de selectoras específicas. Salvo para puestos bajos, la empresa necesita otro tipo de personal. Las demás funciones de Recursos Humanos son suyas, y desde las remuneraciones o el desarrollo de personal, la información, las comunicaciones, el conocimiento de que ocurre, la ayuda a los supervisores, la capacitación, son tareas que tiene que llevar a cabo él o ella. En general tiene una persona que ayuda a la función, que debería ser un/a estudiante de Recursos Humanos o recién recibido/a.

Calidad de vida

La empresa mediana tiene que preocuparse más específicamente por la calidad de vida de su personal porque la dirección ya no está en contacto tan directo con las distintas situaciones. La calidad de vida se ve perjudicada por:

Condiciones físicas inaceptables de luz, aire, ruido, etcétera.

Maltrato de las personas por parte de los jefes.

Exigencia excesiva respecto de los resultados.

Grupos de personas que subestiman o maltratan a otro.

Tipo de trabajo desmotivante.

El problema de las condiciones físicas tiene que ver con la medicina, la higiene y la seguridad industrial. La empresa tiene que hacer las revisaciones medicas que establece la ley, además de las revisaciones medicas de ingreso. Los problemas de seguridad y de higiene industrial tiene que tomarlos en cuenta porque hacen a la salud del personal y porque hacen a la economía de la empresa. Una enfermedad profesional por una situación recurrente produce una discapacidad en la persona y seguramente una reclamación a la empresa. Lo mismo respecto de un accidente. En general el impacto de estas reclamaciones es muy fuerte para las empresas medianas por lo cual no solamente por razones humanitarias, sino también por razones económicas es conveniente prevenirlas. Para esto hay que contratar un consultor en seguridad que dé cursos a los operarios en particular sobre las cuestiones especificas de la industria de que se trate, manipuleo de materiales, etc. Y un consultor en higiene que haga una inspección y haga las recomendaciones de mejora en cuestiones de aire, luz, ruido u otro aspecto especifico de la empresa. En general como ya dijimos estas soluciones no son caras y en cambio nos previenen de daños mayores.

El tema del maltrato es difícil de establecer en muchos casos. Hay personas que están ya reconocidas por tratar mal a sus colaboradores. Pero en todo caso no siempre es fácil para los empleados hacer una cuestión de esto. Lo que sí ocurre es que el trabajo no es bueno o tan bueno como podría ser y hay más ausentismo o enfermedades. En una empresa pequeña esto se detecta con relativa facilidad. En una empresa mediana es más difícil. En este sentido la empresa mediana está a mitad de camino entre la empresa grande y la pequeña. La pequeña se informa por contacto personal, la grande por encuestas de cultura. La mediana no se informa por contacto personal y es raro que haga una encuesta de cultura. No solamente por el costo que no es alto, sino sobre todo por el temor a hacer una encuesta y tener que dar devolución de resultados poco positivos o negativos.

En algún momento la empresa mediana tiene que pensar en hacer una encuesta de cultura. Esto significa la determinación de variables, que son alrededor de 30, establecer los segmentos de personal en que se dividirá la muestra y hacer una toma generalizada anónima, donde cada persona coloque a la salida su respuesta en un recipiente (urna, caja, etc.) que corresponda a su segmento. Los resultados se dan por el consultor a cada grupo específico para no constituir a la empresa en estado de asamblea y la Dirección hace un plan de mejoras que se hace saber al personal para que note que lo que ha dicho es tenido en cuenta.

En mi experiencia a veces conviene hacer alguna encuesta menor sobre temas concretos como puede ser el comedor, la revista interna, el transporte, etc., para que tanto el personal cuanto la Dirección prueben que la encuesta no es un instrumento que produce efectos dañinos para ninguna de las partes involucradas.

La encuesta tiene que ser hecha y tomada por personas externas a la empresa porque si no se teme la ruptura de la confidencialidad y esto hace que las personas no se manifiesten honestamente y marquen cualquier respuesta por el temor a ser identificados.

El tema de la equidad

La equidad es un asunto crucial en una empresa. Las relaciones entre las personas y entre los grupos tienen una influencia directa según como sientan que son tratados y esto produce conflictos entre ellos y con la supervisión que se traducen en problemas en los procesos.

La equidad tiene un primer campo en la remuneración. Las personas no pretenden ganar todas lo mismo y no se preocupan tanto por lo que se gana afuera de la empresa, sino que se preocupan por lo que ganan otros en tareas similares en la empresa o si la diferencia entre niveles es muy grande o por lo que ganan amigos o parientes en puestos similares en otras empresas. No es una cuestión de racionalidad sino emocional. Las personas sienten la equidad y por esto el argumento de que hay una encuesta de remuneraciones no siempre es válido, aunque de todas maneras no es fácil que una empresa mediana pueda participar en una encuesta que le sirva a su actividad.

La equidad se manifiesta en la igualdad de oportunidades. Más adelante trataremos el tema del desarrollo de los recursos humanos y este es un tema que le preocupa a las personas que quieren crecer. Otras quieren quedarse haciendo lo que hacen y esto no solo es respetable, sino que es una suerte, ya que si todos quisieran ascender la empresa se convertiría en un campo de batalla.

Otro aspecto de la equidad es la diversidad. Cuando se habla de diversidad se piensa en EEUU. “Ellos” tienen el problema, con los negros, los hispanicos, las mujeres, ellos son los que discriminan. Esta es una manera de sacarse el problema de encima. De hecho nosotros también discriminamos. Las mujeres suelen tener menos posibilidades que los varones y suelen ganar menos a igualdad de responsabilidad. Además las mujeres se ven mucho más sujetas al acoso sexual que los varones. Este es un tema muy difícil, cada vez más sutil y complicado, pero que hace que muchas mujeres se sientan incomodas, sufran o directamente tengan que acceder a la presión por no perder el trabajo en momentos o lugares donde no hay trabajo de ese tipo. El varón tiende a tomarse el tema con cierta distancia o aun recriminándole a la mujer sus vestimentas. La mujer se mueve en un equilibrio difícil entre la competencia con las demás mujeres y la provocación, que no justifica el acoso pero que es usado como elemento para el acoso. El acoso no debe ser permitido y aquí podemos entrar en un equilibrio muy difícil con las mujeres que acusan a varones por actos que no son realmente acoso. Es un tema muy difícil.

Pero además discriminamos a nuestros negros, a los que pertenecen a grupos sociales de menor instrucción, los que tienen rasgos por los cuales no podrían sentarse en una directorio, los que no pronuncian la ese y todos aquellos que son o hacen cosas por las que no les permitimos acceder a puestos para los cuales están realmente calificados. La igualdad de oportunidades es un tema de equidad y de respeto hacia el otro que violamos de maneras diferentes en una empresa y una empresa mediana no es una excepción.

Liderazgo y motivación

La empresa pequeña suele ser una empresa con un liderazgo autoritario. La otra posibilidad, el liderazgo participativo puede darse cuando se trata de más de un socio ejecutivo y en todo caso cuanto se trata de personas que creen en el valor de sus colaboradores. Probablemente esto pueda darse por ejemplo en las empresas de informática donde el numero uno no se considere un genio iluminado.

El problema es que el estilo autoritario es más perjudicial cuanto mayor es la empresa. Un propietario que tiene que cambiar la capacidad de las personas que trabajan para él en distintos niveles, tiene que incorporar personas que no están acostumbradas a un estilo autoritario, como lo están los que trabajan para él desde que la empresa era pequeña y han crecido con ella. La forma de trabajo de estas nuevas personas también requerirá cada vez más un estilo participativo. Los jóvenes en general se resisten a un estilo autoritario. En fin, el crecimiento de la empresa significa que el propietario tiene que hacer algo respecto de su manera de enfocar las situaciones y esto no es fácil. En primer lugar porque él o ella es así y en segundo lugar porque esta manera de ser le ha resultado exitosa.

Solamente empiezan a dudar cuando se dan cuenta que están perdiendo el control de una manera irremisible y que esto no se debe a la gente sino al tamaño. Entonces empiezan a buscar otras salidas que pueden llevarlos a cambiar su estilo. Cuanto más tarden en hacerlo más comprometen el futuro de la empresa, no ya solo para crecer sino para no caer en espiral producto del desorden que produzcan sus intervenciones.

El otro tema que tiene que considerar la mediana empresa es el de la motivación. La pequeña empresa se motivaba por la acción permanente y por el contacto con el propietario. En la pequeña empresa la acción ya no es permanente sino que hay reuniones, hay un ritmo menos nervioso. Además y por sobre todo en la mediana empresa se ha terminado el contacto cotidiano con el propietario, se trata con supervisores o con jefes que por muy buenos que sean no tienen la aureola que tiene el propietario. Entonces hay que preocuparse por motivar al personal.

Las personas se motivan por diferentes razones, la menor de las cuales es el dinero. El dinero suele ser más bien causa de desmotivación en la medida que la persona siente que le falta. Las razones por las que las personas se motivan tienen que ver por aquellas que les dan una razón, las que les dan un motivo para hacer o no hacer algo. Y estas tienen que ver con sus deseos y convicciones. Lograr algo es fundamental para el ser humano. El logro de un ascenso, de un reconocimiento, de un trabajo bien hecho, del ejercicio adecuado del poder que se ha recibido, motiva a las personas. Por esto es importante además la delegación.

Las necesidades básicas del ser humano son las que lo mueven a hacer o no hacer. Estas necesidades básicas se relacionan con lo que el ser humano hace en la empresa.

La empresa hay cosas que no puede hacer. La empresa no puede contrarrestar el nivel de violencia social, los impulsos sociales excesivos, dar una seguridad de empleo absoluta, modificar la soledad de las grandes ciudades que hace difícil o impide la pertenencia. Puede hacer que los proyectos sean tales que tengan un reconocimiento especial o aun darle al proyecto el nombre de quien lo ha hecho posible o lo lleva adelante.

La empresa mediana tiene que preocuparse por esas cosas que la empresa pequeña no tenía que considerar porque las formas de motivación eran otras, aunque satisfacían las necesidades más claramente.

Trabajar en equipo

En general se habla de trabajar en equipo cuando lo que se quiere decir es que se trabaje ayudándose y sin poner trabas o perjudicar. El equipo de trabajo es un grupo de cinco o seis personas sin jefe, cada una de las cuales tiene una especialidad que reúnen para un proyecto. En cambio, trabajar en equipo es colaborar.               La idea básica de que la empresa  tiene que ser competitiva produce confusión respecto de la competitividad interna. Adentro de la empresa no hay que ser competitivo sino colaborador. La Dirección es la responsable por inducir en el personal la idea de que lo importante es ayudarse para la realización de las tareas y no competir perdiendo energías que deberían aplicarse a la tarea.

En este sentido las reuniones semanales, los mensajes a través de la revista interna, la actitud de la misma dirección buscando en las reuniones que las partes colaboren en la búsqueda y acción de la solución más adecuada para la empresa son fundamentales para un objetivo que es importante. Las personas que están en la organización tienen una cantidad acotada de energías. En la medida en que las dediquen a otras cosas que no sean la tarea se pierden para la efectividad de la empresa.

Las comunicaciones

En este proceso de cambio, como ya dijimos, los temas centrales son:

La organización

La delegación

La comunicación

Una empresa pequeña tiene que pasar de un grado de informalidad muy grande a un grado de formalidad razonable. Esto significa que existan puestos con títulos específicos, desde el Cadete hasta el Jefe o Gerente y que cada uno tenga una descripción de su tarea. De esta manera se comienza a anunciar que las cosas están cambiando y se abre un espacio para la discusión de que falta  y que sobra en la intervención de cada uno en los procesos. En una empresa pequeña estos huecos o estas superposiciones se hacen más evidentes. En una empresa mediana ya no es así y tienen que ocurrir ciertos hechos para que la Dirección de la empresa advierta que hay alguna falla en el proceso. Esta formalización supone que se explicite el organigrama de la empresa y se haga conocer a todo sus miembros.

La Organización supone también que se establezcan ciertas instituciones como el cash-flow y el presupuesto, temas estos que no son siempre fáciles que el propietario los acepte y los respete. Deben hacerse ciertos procedimientos en particular el de compras y el de pago, con las autorizaciones, las formas de las órdenes de compra o de pago, el movimiento que tendrán dentro de la empresa para su cumplimiento. Algunas empresas eligen cumplir las normas ISO no solamente porque les permite analizar la operación y mantener esos estándares a través del tiempo, sino por la imagen frente a los clientes y al mercado en general y porque facilita en muchos caos el obtener resoluciones gubernamentales o créditos bancarios.

La Delegación es un tema fundamental al que ya hemos hecho referencia y en el cual Recursos Humanos tiene que ver tanto en la formulación de una descripción de tares que incluya cuales son las acciones más importantes que la persona puede hacer sin autorización previa de su jefe, cuanto en el análisis posterior con las personas sobre la medida en que esto se cumple.

Por último está el tema de las comunicaciones. Las comunicaciones en la pequeña empresa ocurren de una manera natural, casi automática. Las personas están muy cerca unas de otras y se comunican constantemente diferentes cosas. Esto no quiere decir que las comunicaciones en la pequeña empresa no tengan fallas, pero es evidente que al no tener la distancia que va imponiendo el crecimiento la situación es más fácil para comunicarse. A partir de cierto momento hay que tener cuidado con que las comunicaciones sean estimuladas, guiadas, provocadas, por la Dirección.

Hay diferentes maneras de producir esta nueva situación. Algunas de ellas son las siguientes:

Comunicados de la dirección al personal sobre ingresos, egresos y novedades que interesen al personal. Esto se hace muchas veces a través de la red interna, con lo cual quedan fuera de la comunicación los que no tienen computadora. Por esto es aconsejable tener carteleras con llave cerca de los lugares de entrada del personal, donde colocar las comunicaciones que se hagan. Estas comunicaciones no deberán ser dejadas por más de dos semanas para no dar la impresión de que nadie atiende la comunicación;

Comunicados que la dirección quiera hacer al personal sobre temas que le interesa que conozca. En algunas empresas se hace saber la cifra de ventas, en otras la tendencia  en que está la empresa, en otras los accidentes o el ausentismo. Cada empresa colocará en esos comunicados los elementos que la Dirección considere que es útil que el personal conozca;

Revista interna: la revista interna sirve para hacer conocer aspectos que normalmente no son sabidos. En ella  es útil que haya

Un artículo sobre algún tema que interese

Una entrevista a miembros de la empresa, de distintos lugares, nivel jerárquicos o antigüedad

Una presentación de algún sector de la empresa

Algún tema sobre seguridad industrial o higiene

Cumpleaños del periodo

También se mencionan a veces nacimientos, ingresos y egresos y otras novedades que atañen a los miembros del personal. En general la cuestión es establecer puentes de información entre las personas de la empresa. A veces se da espacio a algún cliente o proveedor de larga data.

Una forma de comunicación que es muy útil son las reuniones semanales del grupo directivo de cada nivel. En ellas se informa a los demás que se ha hecho durante la semana y que se proyecta para la  siguiente semana en menos de cinco minutos cada participante y después se discuten temas comunes. Esto permite una claridad de gestión que si no ocurre aunque todos supongan que sepan lo que hacen los demás o creen que no les atañe.

En algunas empresas se hacen desayunos mensuales del Presidente con un grupo heterogéneo de empleados elegidos al azar. Este pequeño grupo tendrá ocasión de conversar y preguntar y ser preguntado por el Presidente de la empresa, lo que abre canales impensados de comunicación. Sin embargo estos desayunos no se aconsejan porque en la mayoría de los casos pierden continuidad. El Presidente está muy ocupado y no se pueden coordinar con lo cual el personal se rustra y siente que el Presidente no les hace caso, lo cual no ocurre si no se abre ese canal.

Una forma de comunicación que se ha hecho habitual es el e-mail. Tiene la ventaja de que se escribe en cualquier momento y se contesta en cualquier momento, lo que no tiene la comunicación oral que requiere la presencia de las dos personas. Pero el e-mail tiene el inconveniente de la falta de tonos con lo cual una persona puede darle un tono que no era el que pensaba el que lo envió y pueden –y de hecho se producen- conflictos por malentendidos en lo que realmente está diciendo una persona. Hay que tener cuidado con el e-mail.

Las comunicaciones en general son un tema difícil y complejo. Si tenemos en cuenta la cantidad de millones de células que se ponen en marcha para que podamos comunicarnos tendremos que acordar que cada persona desarrolla procesos propios y esto dificulta la reunión de genes y experiencias diferentes y de neuronas diversas en cada acto de comunicación.

Por otra parte los seres humanos nos involucramos en comunicaciones que tienen características diferentes, donde mostramos nuestra preferencia por unos respecto de otros o por el contrario la falta de aprecio por algunos a favor de otros. Estas diferencias inevitables, cuanto más profundas son mayores confrontaciones producen entre el personal. Hay además tipos de reacción que son habituales, donde cualquiera que hace algo que nos disgusta, o es loco o es una mala persona, de la misma manera que a veces nos callamos con lo cual seguimos estableciendo una comunicación pero más dura, o hay personas que se comunican bien con todos pero cuando están juntas se tratan mal o una domina y maltrata a la otra.

En el campo de la comunicación paradojal me ha parecido siempre deliciosa la anécdota de Freud quien, cuando quiso salir de Viena, fue requerido por la Gestapo para que firmara un papel diciendo que no tenía nada de qué quejarse. Si accedía aparecía ante el mundo apoyando a la Gestapo, si se negaba no podría salir de la ciudad. Ante la situación Freud escribió en el papel que le habían dejado: “puedo recomendar a la Gestapo de todo corazón”.  Sabiendo obviamente que no era nazi, esta era una gran ironía contra la que el oficial de la SS no podía hacer nada ya que el texto era en apariencia positivo. A veces en las empresas se dicen o se hacen cosas que no son lo que realmente se dice sino que tienen otro sentido y que producen daño y confusión.

Aun cuando no se quiera hacer este tipo de maniobra, la comunicación debe ser confirmada. Los militares saben de esto porque no se pueden permitir malos entendidos en plena batalla, por lo cual repiten la orden que han creído recibir, con lo cual queda confirmada. Sin llegar a estos extremos –no estamos en una batalla con balas y obuses- es bueno repetir de alguna manera lo que el otro nos dice para confirmar que estamos entendiendo lo mismo, aunque usemos otras palabras para no parecer tan militares.

La selección

En la empresa mediana la selección tiene que ser más profesional. Ya hemos hecho referencia a utilizar medios más adecuados para esto. La existencia de descripciones de tareas con el perfil básico de la persona que debería ocupar el puesto es la base para hacer una selección. En todo caso hay que ver con cada supervisor las características más especificas para el momento que el supervisor prefiere, ya que hay condiciones que no se pueden poner en la descripción y no tiene sentido hacer profesiografías para cada puesto. Se consigue el mismo resultado con una entrevista con el supervisor.

Para el ingreso la empresa mediana tiene que tener alguna forma de inducción. Ya no es una empresa pequeña donde las personas se conocen rápidamente y conocen rápidamente el lugar. No hay que hacer ninguna presentación sofisticada ni una edición que siempre pierde actualidad. Es conveniente tener un breve resumen de las cuestiones cotidianas y de las normas de la empresa y del convenio colectivo si lo hubiere, suficientes para ubicar a quien ingresa y no muy extenso. También hay que preocuparse por hacer una reunión con Seguridad Industrial en el caso de los operarios, hacerle conocer los lugares comunes del edificio y presentarle a los futuros compañeros. Esto no se debe dejar en manos del supervisor que siempre está muy ocupado. Recursos Humanos tiene que hacerlo junto con el supervisor si este quiere, o no.

Por último la introducción de la persona al puesto tiene que seguir el procedimiento que señalamos para delegación, es decir tomar las tareas de la descripción, entrenar a la persona en algunas, observar que las cumple en el periodo establecido, pasar a otras, entrenarla, controlar que la cumple bien hasta llegar a completar las tareas del puesto. Lo habitual es que se deje a la persona con una explicación muy general sobre lo que hay que hacer en el supuesto de que los compañeros lo instruirán. Así se inicia un período de prueba-error que produce malestar y cuesta dinero a la empresa.

Evaluación de tareas

La empresa mediana tiene que tener un sistema de evaluación de tareas diferente que los que mencionamos para la empresa pequeña. El sistema más útil y difundido es el de factores y puntos. Básicamente está conformado por tres grupos de factores que son definidos, que tienen grados que también son definidos y que tienen que tener un aumento en la dificultad que debe ser parejo entre los grados de todos los factores. Es decir el grado uno es el elemental, el grado dos supone cierta dificultad, el grado tres una dificultad intermedia, el cuatro una dificultad grande y el grado cinco una dificultad máxima para el universo de que se trata.

Un ejemplo de esto sería el siguiente:

Presión de trabajo

Consiste en el ritmo de trabajo que debe mantenerse con el objeto de cumplir en término y satisfactoriamente las tareas asignadas. Para ello, es necesario considerar la frecuencia con que cambia la atención de uno a otro detalle del trabajo, así como las interrupciones o distracciones a que está sujeto.

1.              El flujo de las tareas es normal e intermitente. Requiere atención exclusiva en contadas ocasiones.

2.              El flujo de las tareas no siempre es normal, con algunos "picos".

3.              El flujo de las tareas es irregular, con frecuentes "picos". El carácter de las tareas demanda una atención mental uniforme.

4.              Normalmente, el flujo de las tareas es alto. El tiempo es un factor a considerar. Existen interrupciones y distracciones que entorpecen la labor.

5.              La mayor parte de las tareas deben completarse en un periodo de tiempo limitado. La atención mental, que es constante, debe variar frecuentemente de uno a otro detalle del trabajo. Las interrupciones, distracciones u otras influencias, tienden a motivar confusión.

Los factores que se han desarrollado desde hace más de cien años se agrupan en tres cualidades:

Aptitud: Instrucción, Experiencia e Iniciativa. Tienen un peso de alrededor del 40%;

Responsabilidades: por contactos, por dinero, por materiales, por supervisión, por funciones, etc. Tienen un peso de alrededor de 50%;

Esfuerzo: Esfuerzo físico, esfuerzo mental, presión de trabajo: tienen un peso de alrededor del 10%.

Estos porcentajes deben adecuarse a la cultura de la empresa pero no es conveniente desviarse mucho de ellos, porque hay una larga experiencia en su uso.[*]

La evaluación de tares debe hacerla un Comité formado por el nivel más alto de la empresa o puede hacerla Recursos Humanos y presentarla a ese Comité para su análisis y determinación final.

La falta de evaluación de tareas hace muy difícil:

Administrar las remuneraciones

Establecer niveles de beneficio

Determinar desarrollos de carrera

Establecer planes de capacitación

La Dirección necesita un parámetro que le permita administrar adecuadamente y distinguir la importancia relativa de los puestos.

Administración de remuneraciones

Las remuneraciones se administran por:

Contrato individual.

Convención colectiva.

Decisión del Estado.

Decisión de terceros.

La administración que está en manos de la empresa habitualmente es la primera. Cuando existe una convención una empresa mediana no suele tener incidencia en su discusión, el Estado toma sus decisiones sin consultar a las empresas medianas y cuando hay una cuestión de mediación o similar el tercero toma su decisión más allá del poder decisorio de la empresa.

Para administrar adecuadamente las remuneraciones y seguir el principio básico y fundamental de ser equitativo hay que tener un sistema de evaluación de tareas. Este sistema establece categorías reuniendo a los puestos en una escala. En una empresa mediana esta será seguramente de cinco a siete grados.

Cada grado deberá tener un sueldo base. A partir de allí se pueden seguir distintos caminos:

Escalas de sueldos: se establecen escalas que en general tienen un 50% de amplitud, calculando un 20% por encima y un 20% por debajo del sueldo establecido. El sueldo de ese grado de puestos se administra iniciándolo en el mínimo y ascendiéndolo según merito en la escala hasta el máximo que no deberá ser sobrepasado;

Sueldo fijo: el grado tiene el sueldo base que no se modifica. Los meritos se pagan por gratificaciones que se dan anualmente.

Sueldo base y fijo: se establece un sueldo de ingreso de 10 o 20% por debajo del sueldo base y se lo incrementa en la medida en que la persona desarrolla sus tareas adecuadamente. Después se administra como en el caso anterior.

Los premios a la producción han dado muy malos resultados en general. Se mantienen los premios a las ventas como una forma en realidad anacrónica pero que a muchas empresas y vendedores les gusta. Esto da sin embargo lugar a discusiones sobre las cantidades y los porcentajes y deja espacio para que los vendedores maniobren sacando ventaja.

Un sistema de administración se completa con una encuesta de mercado. Para una empresa mediana no siempre es fácil encontrar comparaciones confiables. Las diferentes actividades permiten pagar sueldos diferentes. En general las petroleras son mejor pagas mientras que las textiles suelen ser bajas. Encontrar en la zona formas de comparar es útil, pero hay que ser prudente sobre todo en los sueldos más altos o confidenciales porque habitualmente las empresas no dan todos los elementos de remuneración de esos puestos.

Hay distintas maneras de remunerar el mérito del desempeño de una persona. A partir de la evaluación de desempeño que veremos a continuación, el empleado puede recibir un aumento en su sueldo o un premio. El problema del aumento en el sueldo es que resulta en un porcentaje que nunca puede ser muy grande (2 a 5%) y que distorsiona la escala a la que nos hemos referido en la página anterior. Cuando la escala es móvil, en algún momento el empleado llega al punto máximo y no puede recibir más aumentos. Esto crea un conflicto que muchas veces es superado dando aumentos por encima de la escala y produciendo así excepciones que rompen con la idea básica de equidad.

El premio se relaciona con tres elementos:

Los resultados de la empresa

El cumplimiento de los objetivos

El desempeño.

Algunas personas, en especial en los niveles más bajos, no tienen objetivos establecidos, por lo cual habrá que pagarles sobre la base del desempeño. En los casos de quienes tienen objetivos es importante evaluar también el desempeño porque para cumplir un objetivo se han cometido excesos de distinto tipo, que deben ser bloqueados. Por fin está la cuestión del resultado de la empresa. Si la empresa ha perdido dinero no es adecuado dar premios. Hay que tener en cuenta que el personal sabe cuáles son los resultados de la empresa, por lo que cualquier maniobra al respecto puede tener efectos desastrosos. Si se ha perdido dinero hay que explicitarlo claramente, porque las personas esperan recibir el premio que fije la política.

Si la empresa ha ganado dinero se puede establecer un porcentaje de sueldo que se dará como premio. Para esto hay que tener en cuenta si se establecen uno o dos niveles de evaluación por encima del estándar que son quienes recibirían el premio y fijar uno o dos porcentuales sobre el sueldo como premio.

El premio sobre resultados exclusivamente es muy peligroso ya que ha dado lugar a excesos para conseguir esos resultados, lo cual ha resultado perjudicial para la empresa.

La política de remuneraciones debería ser clara y pública. Sin entrar en detalles técnicos, la existencia de evaluación de tareas, la existencia de una forma de administración, hace que las personas sientan que están en buena medida a cubierto de las arbitrariedades y esto es muy importante.

Como parte de la remuneración la empresa podrá dar beneficios. Estos tienen ventajas al sentir las personas que la empresa se ocupa de ellas en más que el solo sueldo y por otra parte produce un efecto de retención que es interesante.

Algunos beneficios son:

Comedor

Transporte

Ticket de compras

Seguro de vida

Préstamos de emergencia

Préstamos especiales

Automóvil

Ropa de trabajo

Permisos especiales

Regalos  por casamiento o nacimiento de hijo

La lista depende de cada cultura y puede abarcar temas muy diversos.

Desarrollo de personal

La empresa mediana tiene que preocuparse por el desarrollo del personal. Esto significa que tenga algunos instrumentos que le permitan ayudar a mantener la calidad de los conocimientos y habilidades del personal y ayudarlos a crecer para mayores jerarquías.

En estas actividades la empresa mediana tendría que tener:

Evaluación de desempeño: permite conocer y hacerle saber a la persona cual ha sido su desempeño en el año. Esto no es gratuito porque muchas personas no saben o tienen una idea equivocada de que es lo que se piensa de él o ella. La evaluación tendría que ser un formulario simple de una hoja que tuviera los siguientes espacios:

Datos generales: nombre de la persona, puesto, periodo que se evalúa;

Evaluación: donde el supervisor y el superior del supervisor luego de ponerse de acuerdo, escriben los resultados del periodo en los objetivos y cuál ha sido el desempeño de la persona.

Calificación: la calificación puede tener tres grados o cuatro. Un grado inferior es “No ha cumplido correctamente con su puesto”. Un grado inmediato superior es “Ha cumplido correctamente con su puesto”. Por encima de este el grado siguiente es “Ha cumplido en exceso sus tareas” y se puede colocar un primer nivel que sea “Ha cumplido muy en exceso sus tareas”. Estos grados se suelen denominar con las letras A,B,C y D. El supervisor del empleado y el superior del supervisor firman estas dos partes (evaluación y calificación);

Entrevista: donde se escriben (no en lápiz) en el momento de la entrevista los comentarios del empleado frente a la evaluación y los acuerdos a los que se hubieren llegado. Asimismo que puestos desea ocupar el empleado y que cursos ha hecho y cree que debería hacer. Firman el entrevistador y el entrevistado.

Espacio reservado: este espacio el empleado no lo ve. En el se ponen cuales son los cursos que el empleado tendría que hacer en el año, si tiene potencial o no tiene potencial. Esta parte la firman el supervisor y el superior del supervisor y le envían el formulario a Recursos Humanos.

Cuadro de reemplazos: la empresa tiene que tener reemplazos preparados para el caso de que a una persona clave deje el puesto por cualquier razón que sea. En general se hace esto para los puestos de jefatura de distintos nivel y para los puestos de especialistas importantes. La mejor manera de calificar estas situaciones no es estableciendo tiempos sino cual es la situación en que se encuentran los reemplazantes eventuales para esto hemos desarrollado un sistema que ha demostrado su utilidad: los códigos son los siguientes:

0 : El reemplazante está listo para tomar el puesto. Es un compromiso de que si el ocupante deja el puesto esa es la persona que ocupara su lugar;

1 : Aunque tiene algún elemento que le falta la situación es la misma que la anterior

2: El candidato es un eventual reemplazante. Hay que ayudar a su desarrollo y no hay compromiso de ponerlo si el ocupante deja el puesto;

3: Este es un caso de una persona que podrá eventualmente llegar a ser candidato. Hay que observarlo y al año siguiente se lo pasa a 2 o se lo saca.

Esta tarea la suele hacer el CEO con el grupo de colaboradores. Para ellos los colaboradores podrán proponer personas, pero el cuadro en definitiva lo hace el CEO.

Estos cuadros de reemplazo están explicitando el potencial que se cree que tienen las personas el cual surge de la evaluación de desempeño.

Capacitación: la capacitación no es un premio. Se hace en función de lo que surge de la evaluación de desempeño. No significa siempre hacer un curso. Puede tratarse de:

Curso en el exterior

Curso en alguna institución del país

Curso interno para un grupo de personas

Entrenamiento en el puesto

Plan de rotación por distintos puestos

Coaching, lecturas, otros.

Un curso en el exterior significa algo excepcional para alguien que va a ocupar un puesto de gran responsabilidad. Cuando los cursos son en alguna institución local es conveniente que vayan varias personas, a menos que sea muy especializado. Si se manda una sola persona a un curso de gerencia, ocurre que cuando vuelve a la empresa habla un idioma diferente y por fin nada se implementa. El curso interno es para temas de interés de un grupo como pueden ser el caso de seguridad industrial u otro. El entrenamiento en el puesto es habitual. En ocasiones se trata de personas nuevas o de personas que tienen dificultades. Se pueden hacer planes de entrenamiento sobre cuestiones para ayudar al empleado a superar las dificultades. En general este tipo de acciones tiene muy buen resultado. La rotación por distintos puestos puede ser de dos tipos: una visión general, o sea unos pocos días en cada lugar para ver que se hace o una experiencia especifica en cuyo caso la persona debería estar un año completo, unos meses antes para hacer los objetivos del año, trabajar en ellos durante el año y evaluar luego los resultados.

El pase de unos meses por cada puesto no permite una experiencia real y da la impresión de que la persona sabe lo que en realidad no ha experimentado en profundidad. La rotación es útil para que la persona acumule experiencias diversas que le permitan después ocupar puestos superiores.

Por último puede utilizarse el coaching, una forma de relación con alguien interno o externo, dependiendo de qué tema se trate. En general lo que conviene es que se trate de alguien externo que no está relacionado con el sistema de poder de la empresa, porque sino quien hace coaching se siente inhibido o aprovecha la relación.

Puede convenir darle a la persona algunas lecturas que le permitan visualizar otros aspectos del tema de que se trate o adquirir conocimientos técnicos específicos. Hay otras formas de capacitación aunque creemos que timonear un barco o subir una montaña no tiene nada que ver con ser un buen manager, sino que ser un buen timonel o un buen escalador. Lo que se ha logrado en más de una ocasión es un accidente.

La capacitación debe controlarse. En general no se hace y cuando se hace se entrega un formulario a la persona con preguntas referidas al lugar, al servicio, a la técnica de enseñanza usada, al instructor y comentarios generales. Todo queda en esa superficialidad que puede ser de alguna utilidad pero no es mucho. La cuestión es hacer un control tres meses después de terminado el curso, con quien asistió a él y con su jefe y que cada uno, por separado, llene un formulario con cuales son las cosas que ha implementado o que ha modificado a raíz de ese curso. Allí veremos en qué medida el dinero invertido ha valido la pena o si ha sido un simple gasto.

El sindicato

Puede ser que la empresa tenga un sindicato interno y que tenga delegados. Esto significa que hará que darles atención. Si la empresa no tiene conflictos importantes los gremialistas se quedan sin material para argumenta. Si tiene conflictos los gremialistas pueden ser un elemento que sirva para enfrentarlos y solucionarlos. Si se tratara de un gremio muy molesto, quizás convenga contratar a un especialista en relaciones laborales para que se entienda él con el sindicato y deje a la persona de Recursos Humanos libre para hacer su trabajo.

Knowledge management

Hemos tratado el tema al considerar el caso de la pequeña empresa. Puede ser que en ese periodo lo hayan puesto en marcha, en cuyo caso valdrá la pena analizar la posibilidad de ampliarlo a otras áreas o puede ser que no lo hayan puesto en práctica, en cuyo caso valdrá la pena analizar su posible utilidad en esta instancia.

Evaluación 360

La evaluación 360 consiste en que el jefe, los pares, los clientes y los supervisados de la persona lo evalúen. Esto es muy enriquecedor porque le da a la persona una visión de sí mismo en la empresa que es difícil tener personalmente.

La evaluación 360 es compleja y requiere ser hecha por consultores externos para mantener la confidencialidad y desarrollar un sistema útil. Seguramente para una empresa mediana resulta oneroso salvo que esté en una actividad de alto margen de ganancia.

CAPÍTULO 10: LA EMPRESA MEDIANA: EL MARKETING

El marketing de la empresa mediana

Como ya dijimos los principios básicos en que se desarrolla el marketing de la empresa mediana son los mismos de aquellos de la empresa pequeña o de la empresa grande. Sin embargo las condiciones son distintas de ambas y lo que vemos es que esa empresa pequeña que se ha convertido en una empresa mediana va a tener que modificarse para adaptar su tamaño al mercado que tiene.

El tema, como en los demás casos que hemos tratado es profesionalizar el área. Para ello tendremos que considerar la situación de las personas que hoy están en el sector.

Si la división es por producto deberemos tener al frente de cada unidad de negocio una persona que sea capaz de llevarla adelante y de hacerla crecer si es esto lo que queremos.

Si se trata de una organización de ventas hay que tener un jefe de  ventas con su equipo de vendedores y una persona que haga el trabajo de marketing por aparte de esa organización, que puede ser un asesor externo o puede ser un analista que recurra a un asesor externo eventualmente cuando lo necesite.

Hemos visto la cuestión de las oportunidades y de los caminos de entrada y nada de esto varia en la mediana empresa, de la misma manera que hay que tener una filosofía de marketing y que esta tiene que estar dirigida al cliente a través de los mecanismos que se desarrollen.

El mercado

En el tema del mercado se nos plantean distintas cuestiones básicas:

La primera cuestión es quienes son nuestros clientes. Una empresa mediana está ya en marcha y no siempre está definido cual es el cliente que quiere. Los clientes que queremos los podemos definir por una variedad de elementos. Las industrias podemos definirlas por actividad, ubicación, tamaño y también podemos definirlas por tipo de empleo o por criterios de compra; los clientes individuales podemos definirlos por factores tales como ubicación física o por ingresos, edad, sexo, familia, estado civil, instrucción, religión, nacionalidad o podemos segmentarlos por grupo social, estilo de vida. Una vez que hemos definido cual es el perfil de los clientes que queremos, podemos compararlos con los clientes que tenemos y ver si realmente estamos haciendo lo que queremos o no y porque son las diferencias y en cuanto nos benefician o perjudican.

La segunda cuestión es cuales son las necesidades del cliente que tratamos de satisfacer. El cliente necesita cosas tales como mover materiales, transferir correspondencia, disponer de medicamentos, conseguir elementos escolares, etc.

De aquí surge la tercer cuestión, es decir, que tenemos que desarrollar como empresa para poder satisfacer esas necesidades. Para mover materiales tenemos que contar con ciertas maquinas, maquinistas especializados, servicio al cliente, seguridad, seguimiento, solución rápida de problemas. Para conseguir elementos escolares tenemos que tener un local cerca de escuelas, conocimiento de lo que cada escuela requiere, proveedores de estos materiales, stock suficiente, atención al cliente, rapidez de búsqueda del material, publicidad en escuelas más alejadas. Estas u otras listas de competencias conviene tenerlas claras para poder llenarlas con eficacia.

Por último está la cuestión económico-financiera que nos limita ciertos objetivos pero nos permite otros. Esto incluye cuanto queremos tener como retorno.

Tomando la primera cuestión vemos que de lo que estamos hablando es del grupo al que buscamos o que tenemos como clientes. Esto es segmentar. Segmentar no es una tarea fácil y las empresas consiguen mayor exactitud en la medida  en que insisten en este trabajo. Pero segmentar es fundamental para poder planificar y sin tener claro a quien le queremos vender no podemos hacer nada eficaz.

Una segmentación tiene que seleccionar claramente en el mercado en el que quiere instalarse la empresa y no tienen que ser demasiado numerosos los segmentos que se elijan ya que el exceso en la segmentación produce confusión en la acción posterior.

Para las empresas que ya existen las necesidades del cliente son un punto fundamental. ¿Qué es lo que nuestros clientes desean? Les estamos dando un servicio o un producto que compran. Pero para confirmar la relación y para mejorarla debemos estar más seguros y además podemos tratar de captar clientes potenciales que todavía no nos compran. La mejor manera de conseguir esta información es preguntándole al cliente.

Podemos hacerlo nosotros mismos o podemos recurrir a una agencia especializada. Una de las ventajas de la empresa mediana sobre la pequeña es que cuenta con fondos suficientes para hacer análisis más finos, recurrir a profesionales que le den información más depurada.

Para analizar lo que las agencias nos preparen podemos tomar en cuenta dos elementos que son los que hacen que los clientes recurran –o no-, a nosotros:

La relación que tenemos con ellos, donde es más fuerte donde es más débil, que satisface mejor los deseos del cliente;

La importancia de nuestra empresa en la persona o el negocio del cliente, cuán importante es para el individuo tener nuestro producto o servicio, cuanto lo es para la empresa que nos contrate o compre nuestro producto.

Esto nos ubica en la situación que tenemos en el mercado, en las posibilidades de expansión que tenemos, en las mejoras que podemos hacer a nuestra empresa y en una segmentación más fina del mercado.

La situación que detectemos y la acción que parezca ser más adecuada estarán condicionadas por las posibilidades financieras que tengamos, que nivel de endeudamiento estamos dispuestos a tomar y el costo que esto tenga.

Con estos dos análisis y las decisiones que tomemos respecto de estas dos cuestiones –las cuestiones básicas de mercado y lo que nuestros clientes plantean-, habremos logrado una descripción especifica de nuestro mercado y habremos podido llegar a una serie de decisiones sobre él que nos enfocará más adecuadamente.

El producto o servicio

Hay diferentes maneras de caracterizar el producto o servicio que damos. Tomaremos una forma tradicional a la que hay que considerar no solamente desde un punto de vista puramente  de costos, sino tomando en cuenta el análisis completo del producto para definirlo en alguna de las cuatro categorías.

De acuerdo con esta división los productos pueden ser:

ESTRELLAS                      INCOGNITAS

Elevada rentabilidad          Escasa rentabilidad

Flujo de efectivo              Necesidad de efectivo   

Riesgo mediano               Riesgo elevado

VACAS LECHERAS            PESOS MUERTOS

Buena rentabilidad           Escasa rentabilidad

Aporte de efectivo            Escasa necesidad de efectivo

Riesgo escaso                  Riesgo mediano

Para una empresa mediana la decisión de cuál es el producto con el que seguirá y cual podrá discontinuar tiene que ver con la diferenciación que haga. Una empresa mediana sigue, en general, sin poder trabajar sobre la base de volumen ya que esto requiere un grupo humano mayor y específicamente una inversión mayor. Esta diferenciación la hará sobre la base de calidad, de servicio y de innovación, por lo cual los conceptos de calificación de los productos tendrían que tener agregado el concepto “Diferenciación” para que sea útil a la decisión de una empresa mediana. Con este elemento agregado creemos que puede ser útil. Si se desea se pueden hacer análisis más complejos contratando profesionales en el tema.

Por de pronto está el tema del riesgo que se quiere tomar. Todo el mundo quiere tener productos “Estrella”, pero esto supone invertir y correr riesgos. A veces es preferible continuar con una “Vaca lechera” que nos da fondos sin requerirnos mayor inversión o riesgo y que nos permite contar con efectivo para lanzar otros productos, apoyar otros ya existentes o pagar deudas. Los que menos querremos serán esos productos o servicios que tienen escasa rentabilidad, pero tienen riesgo y exigen dinero. Estos que llamamos “Incógnitas”, al tratarse de productos nuevos, nos requerirán inversión y dudosa rentabilidad, hasta tanto no se conviertan en productos “Estrella” que nos signifiquen gastos pero nos den buena rentabilidad en el presente y mejor aun cuando se conviertan en “Vacas lecheras” . Entonces lo más probable es que la empresa mediana tienda a elegir la “Vaca lechera”, porque es la tradición de la empresa, con la que la empresa ha crecido y se lance eventualmente a alguna inversión “Estrella” con un  producto o servicio nuevos que, estando dentro del campo del conocimiento de la empresa, traigan novedad y posibilidades de nuevo crecimiento.

Fijación del precio

Fijar el precio es un elemento muy importante cuando no se producen commodities. En este caso la empresa tiene poco que hacer al respecto habitualmente. La fijación del precio no es una decisión que pueda tomar una sola persona sin riesgo de equivocarse. Hay una tendencia a que el precio se fije con la colaboración de los números uno de Marketing y Ventas, Finanzas, Producción y el CEO. Cada uno puede aportar su punto de vista para llegar a la definición de una suma que será la relación que estableceremos entre el deseo y las posibilidades del cliente, su satisfacción y nuestros costos y ganancias.

Cada uno aporta sus datos y sus puntos de vista: Marketing y Ventas tienen los datos de ventas, los planes, las encuestas sobre la competencia, las investigaciones sobre productos, las tendencias del mercado; Finanzas tiene los costos, la disposición financiera, las tendencias en tasas de interés, los márgenes de ganancia; Producción tiene los planes de producción, los problemas posibles, las tendencias gremiales y por fin el CEO tiene la responsabilidad global de la empresa. Ente ellos se define el precio del o los productos o servicios y de esta manera la decisión es más sólida que si la decisión la toma uno solo. 

La competencia

Cuando tratamos el tema de la competencia en el campo de la pequeña empresa decíamos que ésta podía hacer análisis de la competencia a través de:

Observación personal de los clientes y de la competencia

Observación personal de las influencias macro

         Nuevas tecnologías

         Posible ingreso de empresas importantes al mercado

         Leyes y reglamentaciones

         Cierre o apertura de plantas o negocios

         Reacciones ambientales en la vecindad

Análisis de documentación

Periódicos y revistas especializadas que pueden dar datos sobre el mercado, la competencia y los clientes;

Los balances e informes de empresas del mercado;

Documentos gubernamentales sobre el mercado o la competencia;

Sistemas de información que existen sobre el mercado, la competencia o los clientes;

Información de asociaciones.

Entrevistas

Encuestas.

La empresa mediana va a hacer lo mismo pero de una manera más profunda y profesional. La observación de los clientes la mencionamos en el parágrafo anterior. La competencia debería ser el resultado de un análisis que en general requerirá la ayuda de un profesional de marketing para tener las respuestas que necesitamos. Las respuestas que necesitamos son básicamente como está la competencia respecto de nosotros en los siguientes ítems:

Producto/servicio

Entrega

Respuesta a los requerimientos del cliente

Precio

Atención al cliente

Servicio al cliente

Publicidad

Comunicación

Promociones

Creatividad

Management

Imagen

A estos se pueden agregar algunos otros puntos específicos. Esta comparación se puede hacer también como una encuesta a nuestro management o a nuestro personal en general.

La cuestión es si podemos diferenciarnos y ganar una ventaja competitiva de cada uno de nuestros competidores en cada uno de esos temas. Es una cuestión a determinar el costo de cada acción, porque seguramente no podremos ser los mejores en todos los puntos y tendremos que elegir entre aquellos que haremos este año, de la misma manera que hacíamos cuando veíamos la diferencia entre la Brecha y los Objetivos del año.

La acción en el mercado

Al tratar la cuestión en el capítulo de la pequeña empresa hicimos referencia a las estrategias, las que clasificamos en tres grupos:

Estrategia de ataque

Estrategia de innovación

Estrategia defensiva.

También señalamos que en las estrategias tenemos que evitar:

Repetición del producto/servicio

Aumentar la apuesta en el revés

Querer hacerlo todo para aprovechar todas las oportunidades

La inactividad que puede ser también positiva.

Todo esto se aplica igualmente a la empresa mediana.

Decíamos asimismo que los elementos más importantes de la promoción son:

El logo

La comunicación a la comunidad

La vidriera

El envase

La promoción

Un aditamento

Una atención particularmente esmerada

Seguimiento del cliente

Los vendedores.

Esto se aplica a la empresa mediana y en varios puntos lo ampliaremos.

El logotipo lo tenemos ya desde que la empresa era pequeña. No es conveniente cambiarlo porque así nos conocen, pero podemos hacerle alguna mejora sin que deje de ser lo que es pero reflejando mejor la imagen que queremos transmitir. Nuevamente tenemos que recurrir a un profesional en el diseño y en la elaboración que requiere un logotipo. Es importante el logo para la empresa. Tenemos que darle un buen espacio.

La comunicación con la comunidad tiene dos  ramales: uno es el de la venta, el otro es el de las relaciones institucionales. Este lo trataremos más adelante. En el ramal de la venta la empresa mediana tiene más recursos para comunicarse y dependiendo de cuál sea la actividad podrán usarse:

Medios escritos: catálogos, boletines, folletos, mails, artículos en diarios o revistas y en fin toda forma escrita de comunicación con el mercado en general o con el cliente en particular;

Medios orales: entrevistas, talleres, seminarios, presentación de productos, conferencias, reuniones con distribuidores, reuniones de fin de año, etc.;

Prensa escrita: avisos, artículos sobre la empresa, hojas, guías de comercio o de comunicaciones, carteles, etc.;

radio: programas especiales, participación en eventos, programas propios y en general patrocinador o participante en programas radiales etc.;

televisión: igual que en el caso anterior significa patrocinar o participar en programas televisivos;

Promoción y venta: este es un tema más extenso al que dedicaremos un parágrafo especial.

La vidriera es un tema específico de un tipo de actividad que es más habitual en la empresa pequeña. La empresa mediana tiene sus vidrieristas que están especializados en el diseño del tema.

El envase es muy importante. La empresa mediana puede contratar diseñadores que sirvan los propósitos de hacer envases que llamen la atención, que representen la imagen de la empresa, que sean fáciles de manejar y fáciles de embalar.

La promoción la trataremos en el parágrafo siguiente.

Un aditamento lo trataremos como parte de la promoción.

La atención del cliente es un elemento que las personas en todos los mercados del mundo toman muy en cuenta. No hay excusas para un cliente cuando es tratado con rudeza. Pero además el hecho de ser tratado con amabilidad sirve para que el cliente potencial se acerque y el cliente habitual permanezca. En la empresa pequeña esto es fácil de conseguir porque la relación es muy personal, como señalamos. Al convertirse en mediana la empresa la Dirección tiende a mantener las mismas creencias y hábitos, sin darse cuenta que al haberse extendido las líneas de comunicación dentro de la empresa, la relación con el cliente queda habitualmente en manos de empleados que en muchas ocasiones están en el nivel más bajo de importancia. Telefonistas y recepcionistas son personas remuneradas en escalas menores y son sin embargo la voz y la cara de la empresa. El personal de administración tiene tendencia a los números más que a la relación y atiende a veces con cierta rigidez.

El personal de producción es operativo y muchas veces es más eficaz que sonriente. Sin embargo todos ellos deben comprender que de su actitud depende que la empresa tenga más y mejores clientes. Para lograrlo se hacen cursos especiales de atención al público, que no siempre tienen seguimiento. Estos cursos se dan además a algunos grupos, y no se alienta su conocimiento por otros, como los administrativos o el personal de producción que tiene que atender proveedores o clientes. No siempre se hace seguimiento pero raramente se hace en el tiempo y si la atención decae nadie se da cuenta hasta que no hay una queja. Para ese entonces habremos perdido una cantidad de clientes que se fueron sin decir nada. El paso de empresa pequeña a empresa mediana implica entre sus partes atender el tema de la atención al cliente y hacer el seguimiento de que esta atención mantiene el nivel que deseamos.

El seguimiento del cliente puede hacerse de una manera más sistemática y amplia que en la empresa pequeña. El uso de medios informáticos puede hacer que se tengan datos más concretos sobre:

Cada cliente

Cada una de las visitas que se le hayan hecho

Las compras: montos, tiempos entre una y otra, productos o servicios comprados

Las quejas si ha habido alguna

Las respuestas a los mail, encuestas, preguntas u otras acciones dirigidas a conocer su opinión

Las acciones tomadas en función de estas respuestas y el resultado que han tenido, comparando con lo que ocurra en lo futuro 

Todo esto puede estar segmentado por región, por producto, por tipo de cliente y en fin por toda forma que facilite el seguimiento del cliente.

El tema de los vendedores lo trataremos en el parágrafo siguiente.

Como dijimos anteriormente, decidida la ejecución, hay que hacer hincapié en:

Voluntad de acción

Iniciativa

Economía de medios

Concentración del esfuerzo

Unidad de acción

Libertad de maniobra

Tiempo necesario para lo que hay que hacer

Supervisión de lo que se haga

Sistema de información

Cada uno de estos puntos debe ser analizado con una perspectiva más cuidadosa. Cada uno de ellos lo podíamos palpar en la empresa pequeña. Cada uno de ellos podemos apenas percibirlos en la empresa mediana. En qué medida hay voluntad de acción, iniciativa, economía de medios, etc., no lo sabe la Dirección. Tiene una percepción que no siempre es la correcta. No tiene el contacto directo con las personas que tenía antes y suele sustituirlo con imágenes que tiene de las personas y de los procesos, que a veces los resultados parecen confirmarlos, lo que no significa que los resultados son buenos por otras razones y no porque se cumplan esas condiciones. O sea, si la empresa fuera pequeña el propietario seguramente podía haber intervenido para mejorar alguno de esos aspectos.

Lo que hay que hacer en la empresa mediana es imbuir de estos principios a las personas a través de:

Motivación para hacer lo que tienen que hacer

Coordinación de lo que hay que hacer en la empresa por parte de los supervisores de distinto nivel y de los mismos ejecutantes

Control de que los resultados han sido los estimados

Información a todos los participantes sobre los resultados obtenidos en la operación. Es poco probable que la empresa quiera dar el resultado económico, porque la cultura de la misma no está preparada para esto, pero se pueden dar los resultados operativos sin problema.

Promoción y ventas

La empresa mediana tiene que tener un equipo de ventas. Solamente en casos muy particulares de contratos con el gobierno o similares las ventas de la empresa las hará una persona que podrá ser el Gerente General, el de Marketing o alguna persona de contacto que la empresa tenga. En los demás casos la empresa tendrá un equipo de ventas que tendrá las características que la actividad requiera. En general se encuentran dos grandes grupos de actividades:

Ventas de consumo

Ventas industriales

Las primeras requieren un grupo relativamente grande de personas que se dividirán en general por territorio, tomando todos los segmentos sociales dentro del territorio o por producto. Puede ser que el producto requiera la atención de un segmento especifico (casas de fotografía, de computación, farmacias, etc.) lo que no significa que no se divida de todas maneras el segmento por territorios ya que un vendedor no puede atender a todos los clientes de consumo de un producto.

La cantidad de vendedores dependerá también del sistema de distribución que tengamos. Algunos distribuidores (golosinas, pilas, etc.) tienen sus propios equipos de vendedores y toman a su cargo la venta en un territorio. En ese caso tendremos vendedores para los distribuidores y seguimiento de los puntos de venta para controlar la presencia del producto, lo cual de todas maneras tendríamos que hacer. La distribución que tengamos tiene que ser:

Económica para nuestro producto

Eficaz en la acción

Confiable tanto en la venta cuanto en la probidad.

El vendedor de consumo es una persona sin una formación  muy alta. Deberá tener el secundario completo y tendrá más experiencia que cursos hechos, por lo cual uno de los temas con ellos es el entrenamiento en las técnicas más avanzadas de venta. La remuneración del vendedor de consumo tiende a ser baja con un porcentaje por ventas. Esto es a contramano de lo que la experiencia demuestra en la industria donde se ha podido efectivamente demostrar la eficacia de estos premios. Los operarios sistemáticamente manipulaban a los ingenieros para lograr que las producciones-base fueran bajas. En el caso de los vendedores se tiende a referirse al “histórico”. Si se han vendido mil unidades, deberían venderse mil más equis, una equis que es el paradigma de exigencia de la empresa en esta materia. En general es todo muy subjetivo y cada vendedor consigue mejores condiciones o no según la forma en que negocia la cuota que tiene que cumplir y el resultado que obtiene con esta negociación.

El otro vendedor es totalmente diferente. La venta industrial requiere pocas personas, que se dirigirán a los segmentos definidos y a los clientes potenciales definidos. La venta es más técnica y la relación tiene más que ver con los conocimientos técnicos del vendedor y las soluciones que le aporta al cliente que con la simpatía o la habilidad para negociar el precio o la cantidad. Se trata de universitarios, en general ingenieros, que a veces tienen y otras no tienen conocimientos de técnicas de venta.

El perfil tiende a personas de mayor educación que el anterior ya que suelen tener que relacionarse con niveles altos de empresas grandes. Este tipo de vendedor recibe un sueldo mucho mejor que el anterior y no suele tener comisión. Se parte de la base, más lógica, que una persona motivada hace bien su trabajo.

La organización del área de ventas será mayor cuanto mayor sea la cantidad de vendedores que se requieren, por lo cual a partir del Gerente de Ventas la organización puede ser de un grupo de vendedores industriales que reportan directamente a él o puede ser una organización con varios Jefes de Venta, por territorio o por producto que tienen bajo su reporte un grupo de vendedores de consumo.

La venta puede adoptar distintas modalidades. La imagen más  unida a la venta es la de una persona que le ofrece un servicio o producto a otra. Si bien esta relación bilateral es la imagen más unida a la venta es también el resumen final de lo que es una venta. Si bien se pueden establecer diferentes denominaciones o técnicas la cuestión es que se busca la transferencia onerosa de un bien o servicio. Para esto se puede hacer por venta directa, por intermediarios, agentes, distribuidores o el más moderno tele marketing, pero en todos los casos que se piensen, una vez hecho el trabajo de marketing, la acción significa que una persona busca transferirle algo a alguien y que ésta pague por ello. Esto no significa que haya un vendedor que está negociando en un local o en la casa con un cliente. Hay otras técnicas.

Para realizar una venta existen distintas formas de promoción. Una vez hecha la publicidad, los distintos medios de comunicar a la comunidad la existencia de ese producto o servicio, al llegar al momento del contacto definitivo de la venta hay formas de mejora de la venta que se llaman promoción de la venta, es decir incitación para que el cliente potencial compre.

Las promociones de ventas son de una gran variedad. Las más habituales son:

Rebajas de precio (promoción de liquidación de temporada u otra);

Aumento por cantidad (con seis unidades damos una séptima gratis);

Cupones de compra (por cada compra damos un monto para compras futuras: millaje de aviación, puntos de cartas de crédito, etc.);

Ofertas especiales (financiando el bien o por la razón que nos parezca más coherente con el cliente, el lugar y la época del año);

Aditamentos (por una pizza dos empanadas, por doce empanadas una bebida cola, por un chocolate un juguete (kinder), por una computadora un drive, etc.)

Otras (hay una gran variedad de promociones de todo tipo imaginable, que las empresas utilizan para ayudar al cliente a tomar la decisión de compra.

El tema primero con las promociones es que sean percibidas como un premio útil. Agregar servilletas de papel a la pizza puede parecer algo normal, no un aditamento. Por otra parte agregarle una copa de cristal, seguramente será inútil o absurdo para la mayoría de los clientes.

El segundo tema es el costo. Cuando pensamos en una promoción tenemos que calcular cual es el costo que esa promoción nos supone y si no nos erosiona realmente la ganancia, porque subir el precio puede ser una forma de perder clientes en vez de ganarlos. La promoción tendría que hacer que el cliente de todas maneras nos comprara a un precio mayor, lo cual no es fácil de lograr. Las promociones se han desarrollado hasta conformar programas de lealtad a través de los cuales se busca conseguir  que el cliente siga comprándonos a nosotros. Un programa de lealtad busca:

evitar que los clientes deserten

obtener una mayor participación en el gasto del cliente

impulsar a los clientes a hacer compras adicionales

entregar información útil sobre los clientes

arrojar utilidades[*]

Los autores muestran los resultados del uso de una tarjeta con  “efecto de progreso asistido” y otra que no lo tenía. El resultado es que la primera hizo ocho compras en 13 semanas mientras la segunda tardó 16 semanas en hacer las mismas ocho compras.

Sin embargo señalan que hay que ser cuidadosos y no cometer los siguientes errores:

No crear un nuevo commodity que puede derivar en guerras de precio;

No alimentar a los desleales haciendo premios fáciles para cualquiera;

No recompensar el volumen de compras por encima de la utilidad;

No regalar la tienda;

No prometer lo que no puede cumplirse.

Los autores señalan que más empresas están dejando sus programas de lealtad porque habían cometido algún error en el diseño. O sea que si bien los programas de lealtad pueden ser positivos, hay que tener cuidado con cómo se plantean para que no se vuelvan contra nosotros.

La globalización

Más aun que en la empresa pequeña la globalización es un elemento a considerar por la empresa mediana. La globalización tiene el efecto de poder exportar y también de que nos importen nuestro producto o servicio.

La posibilidad de exportar por parte de la empresa mediana es mayor. La cuestión de hacerlo depende de una decisión gerencial de buscar expandirse en otros mercados suponiendo que esa expansión será más barata que la expansión en el mercado local. Si crecer en el mercado local es más barato que hacerlo en el exterior habrá que tener otras muy buenas razones para hacerlo en el exterior.

Para exportar hay que seguir las siguientes etapas y parámetros:

Primera aproximación. En esta buscaremos a través de contactos, de un profesional, de Internet o aun de viajes, en qué medida la idea de exportar tiene sustento. Estamos pues hablando de una primera aproximación de costo relativamente bajo.

Investigación de mercado. Si la primera aproximación fuere positiva habrá que hacer una investigación del mercado para lo cual la ayuda de un profesional parece más recomendable. Puede ocurrir sin embargo que un participante en el otro mercado quiera tomar nuestro producto o servicio, en cuyo caso podemos iniciarnos con la venta a través de esa empresa.

Si no fuere este el caso hay que preparar los elementos para visitar el lugar. Esto supone  la confección de catálogos, folletos, listas de precios y toda la documentación necesaria en el idioma del lugar, con fotos y gráficos de ventas / producción, que sirvan de apoyo a quien o quienes viajen si no es el propietario el que viaje tendrá que tener una carta de autorización y aunque parezca obvio tiene que hablar con fluidez el idioma del país adonde se dirige. Con esto elementos se podrá hacer un viaje para hacer contactos personales, precedido quizás por contactos telefónicos o escritos, con el apoyo de instituciones intermedias como bancos, cámaras de comercio u otras, que nos ayuden en el proceso. La cantidad de contactos a llevar a cabo dependerá del producto / servicio que vendamos. Pueden ser tres o treinta. Tenemos que asegurarnos que:

Ofrecemos un producto /servicio de Alta Calidad

Tenemos un precio competitivo en ese mercado

Existe un servicio de transporte que se adecua en tiempo, precio y calidad a nuestro producto y a nuestra ruta

Las reglamentaciones y otros elementos de expo-impo son fáciles y hacen posibles la operación

Podemos asegurar el tiempo de entrega en la cantidad que se estipule

Podemos renovar los pedidos de acuerdo con lo estimado

En la empresa habrá que definir una posición de Exportación con por lo menos una persona de tiempo completo a cargo que cuente con la ayuda de las distintas partes de la organización.

La exportación requiere seriedad, calidad y continuidad. Si no estamos seguros de poder darla, es mejor esperar a otro momento u otro mercado para cumplir con seguridad y hacernos un nombre en el exterior. Las primeras exportaciones son doblemente importantes, ya que nos dan la reputación que necesitaremos para continuar en otros mercados. La falta de experiencia no es una excusa. En los negocios no hay excusas, hay consecuencias y negociaciones. En este caso, las consecuencias tienen que ser solamente positiva, por lo menos por un largo tiempo hasta que nos consolidemos como empresa exportadora seria.

CAPÍTULO 11: LA SUCESIÓN

La cuestión de la sucesión en la pequeña empresa

La pequeña empresa se encuentra en su desarrollo con dos grandes capítulos. Por un lado si crece se convierte en empresa mediana y esto produce una cantidad de cambios que hay que enfrentar y que hemos analizado en los capítulos precedentes. Por otro lado en algún momento los fundadores y las nuevas generaciones de la familia se encuentran en la encrucijada de la sucesión. En muchas ocasiones estas dos cuestiones se producen de una manera más o menos simultánea.

La cuestión de la sucesión en la pequeña empresa familiar no se inicia cuando los hijos crecen sino que se inicia cuando los hijos nacen. El trato que reciben los niños los coloca en la posición que tendrán en la empresa familiar. Acotemos que cuando una empresa pequeña no es familiar los mecanismos de sucesión se dilucidan por los medios habituales de cualquier empresa, donde la Asamblea define las nuevas autoridades periódicamente. En la empresa familiar en cambio la situación va transcurriendo a lo largo de años de preparación.

El empresario único suele ser una persona muy absorbida por su trabajo que puede darle poca atención a sus hijos. Esto hace que crezcan con una mezcla de admiración y de abandono que los hace dependientes e inseguros. El hijo del empresario exitoso encuentra dificultades para afirmarse como persona, porque esa relación en general no lo ha ayudado a madurar de una manera calma y apoyada. Cuando ambos miembros del matrimonio están involucrados esto puede ser peor o mejor. Es peor cuando ambos adoptan la misma actitud de abandono, pero es mejor cuando el hecho de trabajar juntos hace que dejen espacios específicos y bastantes para estar con sus hijos. Cuando usamos el termino abandono lo hacemos en sentido psicológico. No es que no les den casa, comida, ropa y cuidado. Es que no están, es que están ausentes, los quieren pero desde lejos y esto al niño no le sirve. Necesita la presencia física de los padres.

Por otra parte es probable que haya más de un hijo. Cuando hay varios hermanos es habitual que exista un cierto ordenamiento interno. Tradicionalmente el mayor era el heredero y por lo tanto sobre él se volcaban todas las expectativas y exigencias y también todas las ventajas. Esto no ha desaparecido totalmente, pero no es tan marcado en la actualidad. Además el hecho de que el mayor fuera una mujer la eliminaba de la línea, lo cual ahora no es tan claro ni decisivo y depende de las características de los hermanos y de la ideología de esa familia en particular.

Lo que persiste a través de los siglos es la rivalidad entre los hermanos. Estos celos son imposibles de erradicar. Los padres pueden colaborar para que sean mayores o menores dependiendo cuantas diferencias hagan entre ellos pero esta rivalidad, este estado de competencia se traslada a la empresa, aunque no nazca en ella sino que sea tan solo la lucha que se inició con el nacimiento. Toda sucesión se ve entintada por esta situación y hay que tomarla en cuenta para el desarrollo del proceso.

Si los socios fueran dos hermanos la cuestión se hace más compleja porque se trata de una sucesión entre primos, para lo cual habrá que tomar en cuenta más elementos que mencionaremos más adelante.

En todo este panorama están los sucesores que no quieren participar de la empresa sino que quieren dedicarse a otras actividades. De hecho esto ha llevado a que el fundador tuviera que vender la empresa porque no tenía quien la continuara. Estos sucesores que no quieren trabajar en la empresa se convierten entonces en los familiares que son propietarios y no están en la empresa, dentro de la clasificación que hiciéramos en su momento de las diferentes situaciones de los familiares respecto de la empresa (v.Cap.6).

Por todo lo cual el primer punto a tener en cuenta es que la sucesión la preparan los fundadores desde el nacimiento de sus hijos, aunque en general no se den cuenta de ello.

Estructura de la empresa familiar

La empresa familiar, una vez que deja de ser una empresa pequeña con uno o dos socios, tiene que tener una estructura que le permita manejar los temas de largo plazo y las estrategias de una manera consensuada o lo más cercano a ello que sea posible. Para esto existen dos posibles estructuras que dependen de cuál sea el número de socios.

Cuando el número de socios es pequeño, quizás hasta cinco socios, conviene tener  un Consejo de Familia que se reunirá mensualmente para considerar la marcha del negocio y delinear las estrategias futuras. Seguramente la mayoría de sus miembros estarán trabajando en la empresa lo cual si bien parece convertirlo en una reunión de Dirección no es así porque habitualmente en la reunión de Dirección hay miembros  que no son socios y en el Consejo de Familia hay familiares que siendo socios no trabajan en la empresa.

Algunos especialistas consideran que incluir en este Consejo uno o dos  miembros externos a la familia y a la empresa, ayuda a equilibrar las situaciones y a traer un punto de vista no familiar a los temas que se consideren.

La otra estructura se aplica para casos en que el número de socios ha aumentado. Seguramente es el caso de una familia en que los primos forman ya parte de la empresa y exceden la posibilidad de un Consejo de Familia. En  estos casos es conveniente contar con una Asamblea donde se reúnan todos los primos y discutan las estrategias de la empresa y sus resultados y designen el Consejo de Familia que, constituido por cuatro o cinco miembros, tendrá funciones más cercanas a la actividad de la empresa.

Del padre al hijo

El entrepreneur, generalmente un varón, tiene un hijo. Si tuviera además una o dos hijas las investigaciones indican que hay una tendencia a preferir dejarle la empresa al varón más que a la mujer. Si fuera una empresaria la tendencia puede ser preferir dejarla a la hija. En todo caso hay una elección hecha mucho antes de que llegue el momento de preocuparse por el entrenamiento especifico o por el proceso de sucesión.

Si esto no está claro y se le envían señales distintas a los hijos lo más probable es que se produzca una lucha por el poder entre el varón y la mujer por ocupar el primer lugar, lo cual irá en desmedro del proceso, de la formación, de la unidad de la empresa y servirá eventualmente tan solo para que el padre mantenga el poder y se vanaglorie de que solo él puede mantener la empresa coherentemente en marcha. En última instancia habría que analizar en qué medida esta no fue una jugada del padre para no ceder el poder a sus hijos, lo que no sería de extrañar.

Pero si está claro en la mente del entrepreneur quien será su sucesor, si su hijo o su hija, la cuestión es cómo hacer para que esa persona tome el puesto y para ello  hay distintas metodologías.

Una primer forma de aproximación es que el heredero tenga un mentor asignado, un tercero,               que lo guíe en los estudios que tiene que hacer, en las dificultades de los sucesivos trabajos y vaya ayudándolo a preparase para ocupar el puesto de su padre.

Otra forma es que el padre se ocupe de este desarrollo y que inclusive hagan cursos juntos para poder compartir tecnologías y así ir compartiendo sucesivamente el poder.

También está la tradicional manera de que el futuro sucesor vaya ocupando diferentes puestos en la empresa desde abajo para que los conozca y entienda las dificultades que tienen. Pero este sistema tiene asimismo la dificultad de que el sucesor es conocido y entonces todos los empleados  tienen una actitud que no es la habitual para con los demás. De esta manera la experiencia del sucesor se diluye y sobre todo es engañosa.

Para evitar esto se ha ideado que el sucesor de una empresa trabaje en otra, donde ocupe puestos menores y  se entrene en ciertos aspectos. Si bien esta es una manera que le permite al sucesor tener una experiencia más directa de lo que significa trabajar en relación de dependencia, no es probable que esto lo pueda hacer en una empresa de la misma industria, por lo cual su experiencia tendría la debilidad de no hacer experiencia en su industria aunque sería mucho más rica respeto de las verdaderas relaciones en el trajo y de las dificultades de una organización.

El padre tiene que elegir quizás en una mezcla de estos mecanismos para preparar a su hijo para que lo suceda. En un punto del proceso, el hijo deberá tomar responsabilidades específicas en la empresa, no como asesor, sino como gerente a cargo de un sector determinado. Puede ser una gerencia de poca importancia y luego rotar a otra más importante, para que así, sucesivamente, conozca la empresa antes de tomar el comando total.

Lo que queda por dilucidar siempre es cuando el sucesor toma el comando total. No hay ninguna manera de determinarlo, ya que decir que este momento debe ser aquel en el cual se determine que el sucesor está maduro para tomar el puesto es una manera de no decir nada.

No hay forma de medir esto que se llama madurez para el puesto en estos casos. En definitiva es el padre quien decide cuando ocurre esto. Lo que es claro es que cada sector que va dejando en manos de su hijo debe dejarlo en sus manos y no intervenir para demostrar su experiencia y su poder. El hijo podrá ir tomando más porciones de la empresa y es mejor que esas porciones no sean las que más quiere el padre. Cada empresario tiene especial cariño por algún sector de la empresa, que es habitualmente con el que ha empezado. Para algunos es el servicio, para otros el marketing, para otros, las maquinas. Creemos que es conveniente que el padre vaya dejando distintos sectores de la empresa en manos del hijo pero que solamente al final deje ese sector que le es particularmente cercano.

Una vez llegados a este punto del proceso, la salida del padre puede ser de maneras diferentes. Por de pronto están los padres que realmente quieren dejar el poder en manos de sus hijos y los que en realidad no quieren hacerlo pero se ven presionados a hacerlo por sus hijos, por su esposa, por el mismo cansancio que pueden sentir. Este tipo de fundador dilatará su salida asegurando siempre que quiere irse. Para hacer esto puede recurrir a todo tipo de estratagemas, desde mejorar algún sector, contratar un nuevo especialista, irse efectivamente pero estorbar la acción de su hijo en el poder hasta demostrar que el hijo es inútil y él no tiene más remedio que volver.

El que quiere irse trata de organizar las cosas de tal manera que la sucesión se produzca de la mejor manera posible. En algunas ocasiones inicia otra actividad que siempre quiso hacer y se dedica a esa nueva empresa y este es quizás el mejor caso, ya que el padre de esta manera se siente útil y activo y no interfiere en las actividades de su hijo. Pero puede también pasar a ocupar un puesto por encima del CEO, un puesto de Chairman, de presidente del directorio, que lo aleje de la actividad pero le permita seguir en contacto con la empresa. Es difícil para quien se ha esforzado durante cuarenta o cincuenta años trabajando jornadas interminables, dejar de hacerlo de pronto un día. Por esto es necesario que vaya delegando porciones de la empresa y de esta manera vaya disminuyendo su nivel de actividad, hasta llegar el momento en que no quiera estar más que muy de vez en cuando.

El padre y los hijos

Si bien hemos hecho alguna referencia al tema, el mismo ha estado más concentrado en el caso del padre que tiene un solo hijo varón y una hija mujer. Hemos señalado también que puede complicarse la cuestión si la mujer es mayor que el varón y quiere comandar la empresa. Pero puede ocurrir que haya más de un hijo varón y más de una hija mujer y que en un grupo de cuatro o cinco hermanos la mayoría sino todos quieran trabajar en la empresa. La cuestión entonces es diferente a la anterior.

Tiene en común el hecho de que el padre tendrá que entrenar a los hijos para que estén en condiciones de dirigir la empresa. Pero es posible que pueda darles no solo un entrenamiento general de administración y de management sino un entrenamiento especifico en la actividad que a cada uno le guste. Supongamos que a uno le gustan las maquinas, a otro la comercialización, a otro la administración y a otro el comercio exterior. Los roles complementarios son la mejor solución para una sociedad de hermanos. En tanto cada uno tenga aficiones diferentes el conflicto tiende a disminuir y cuando no es así el conflicto tiende a crecer.

En algunos casos tres o cuatro hermanos se han puesto de acuerdo para administrar en conjunto la empresa. Inclusive han establecido turnos de rotación en los puestos. En otros casos han reconocido a uno de ellos como el líder y han aceptado que él fuera el CEO. Esto pudo ser tratándose éste del hermano mayor o no. Pero estas situaciones no son las habituales. Lo habitual es que los hermanos compitan por tener una posición dentro de la empresa, que no siempre tienen en claro cual quieren que sea y que es habitual que sea más una expresión de los celos fraternos que una determinación clara de un objetivo.

El proceso que se sigue habitualmente es que el hermano mayor tome el comando de la situación y los demás compitan o se sometan. Esto suele llevar a luchas donde el padre toma la posición de uno u otro de acuerdo con la creencia, estima y reconocimiento que tenga de cada uno. En cada familia hay un “inteligente” y hay un “idiota”. Estos motes son más fáciles de poner cuando hay muchos hermanos y no resulta fácil para una persona sacarse de encima esta tilde con el que ha sido criado durante toda su infancia y adolescencia. Esto condiciona a los hermanos pero también los predispone para la lucha. Por esto decíamos que en realidad el tema de la sucesión se inicia con el nacimiento de los hermanos.

El rol del padre en estos casos es establecer etapas y cargos. La determinación de quien será el numero uno debe ser pronta. El mantenimiento de un Consejo de Familia debe ser claro. La incorporación sucesiva de los hijos a este consejo debe ser exacta y debe depender de que hayan alcanzado ciertos niveles de estudio, posiblemente los primeros años de la universidad. Al incorporarlos al Consejo de Familia no importa cuál sea la experiencia que estén haciendo, tienen la oportunidad de  enterarse, de ver cuál es la realidad de la empresa, quien es quien dentro de la empresa. Esta incorporación puede inclusive hacerse por etapas. Una primera sin voz ni voto, una segunda con voz pero sin voto y una tercera con voz y voto. Esta ultima solo podrá tener sentido cuando la persona está ya ocupando un puesto de responsabilidad en la empresa, luego de las experiencias que haya tenido que hacer.

La idea de una sucesión de varios hijos es:

Establecer claramente la posición de cada uno

Determinar cuál es el plan de entrenamiento básico común y especial de cada uno

Mantener el nivel de conflicto entre ellos lo más bajo posible.

La determinación de la posición de cada uno dependerá en primera instancia de la afición de cada uno, de lo que cada hermano quiera ser dentro de la empresa. Si esto no es conflictivo es fácil. Si es conflictivo el padre deberá determinar el mecanismo de sucesión. Puede ser que deje la elección en manos de los hermanos para prevenir conflictos de más largo plazo, puede ser que establezca condiciones de arribo: el primero que se reciba, que haga un Master, que tenga una experiencia determinada. Puede ser que él mismo elija al sucesor, para lo cual debe tener mejores razones de que sea el mayor, y en cualquier caso es importante que los reúna y les haga saber su decisión no bien la tome y les explique porque cree que ese hermano es el indicado para el puesto sin detrimento de los otros. Esta explicación no elimina los celos pero le da un marco de racionalidad a la decisión.

El plan de entrenamiento de cada uno debe hacerse por el padre y el hijo con el asesoramiento de especialistas que los ayuden a tomar las mejores decisiones para lograr el objetivo que quieran alcanzar.

Por último, para lograr que el conflicto se mantenga al nivel más bajo posible, generalmente el padre o madre que no esté en la empresa puede ser un buen balance para hacer notar lo inadecuado de la discusión. Si no puede hacerlo o si ambos están en la empresa, la manera de lograrlo es analizando los puntos de vista de cada uno y proponiendo soluciones para esas situaciones. Algún familiar de prestigio puede ser intermediario. Quizás en algunos casos deba recurrirse a un mediador profesional.

La cuestión es que estos problemas no se discutan en la empresa sino en el seno del Consejo de Familia. De esta manera no se exteriorizan en la empresa más allá de lo evidente y se mantiene un espíritu de unidad en la organización. Hay que tener en cuenta que en la empresa habrá personas que se pondrán a favor de uno y otras que estarán a favor de otro; inclusive puede haber personas que traigan chismes de uno a otro para “hacerse amigo”, con lo cual crearán conflictos. Todo esto debe airearse en el Consejo de Familia.

La familia tiene que establecer mecanismos a través de los cuales los conflictos se puedan dirimir sin que se produzcan daños mayores. Cada familia tiene sus mecanismos y los más extraños han tenido éxito en una sociedad entre hermanos.

Tengamos en cuenta que las relaciones entre hermanos están llenas de secretos y de emociones que no suelen conocer otros. Estas se manifiestan disfrazadas en situaciones que responden en realidad a otras causas. Por esto es tan difícil intervenir en la discusión entre hermanos. Por esto es tanto más conveniente que los mismos hermanos establezcan los mecanismos para dilucidar sus diferencias.

Por otra parte los hermanos tienden a traer consigo parientes políticos. Yernos y nueras aparecen en el campo y son parte de las cuestiones de la empresa de manera directa o indirecta. De hecho un yerno o una nuera comparte con la hermana o el hermano las dificultades que ellos puedan tener y dan su opinión. Esto puede suponer desavenencias en el grupo familiar. De hecho puede ocurrir que alguno de ellos quiera trabajar en la empresa. Lo único que se puede hacer para mantener el equilibrio es exigirles a todos que cumplan con las necesidades del puesto y lo desarrollen de una manera por lo menos promedio, dentro de lo esperado. Confrontar con un pariente político es siempre riesgoso y no es un buen augurio de futuro.  Por otra parte en nuestro mundo, los yernos y las nueras tienen una cierta tendencia a dejar de serlo, divorciándose del hermano o hermana. Que hacer en estos casos es aun más difícil y dependerá en gran medida de:

las características de la relación anterior con ese ex yerno o nuera

la relación de los demás hermanos con ese hermano/a que se divorcia

la media en que ese ex yerno o nuera sea útil a la empresa.

En algunas familias divorciarse supone dejar de pertenecer a la familia de una manera total y no importa cuán bueno sea el pariente en el puesto, será expulsado de él. En otras en cambio se mantiene al pariente a pesar del divorcio y aun después de que se case de nuevo con otro/a. Estas son decisiones propias de cada familia que actúan directamente sobre la empresa y sobre las cuales es poco lo que se puede decir en estas pocas líneas. Cualquier análisis debería ser parte de un texto enjundioso sobre las relaciones familiares.

En todo caso la incorporación de un pariente político al Consejo de Familia debería ser por consenso entre los hermanos. Una simple votación favorable por mayoría está anunciando nuevos conflictos donde menos debería haberlos.

La sucesión de primos

La tercera etapa en dificultad respecto del número de personas involucradas es la sucesión cuando intervienen varios primos. En un segundo nivel esto puede ocurrir si los fundadores son hermanos y ambos tienen varios hijos. Este caso puede ser más ríspido pero tiene menos complejidad. Cuando se trata de una tercer generación, entonces, aunque haya habido un solo fundador, ha habido varios hijos que han tenido a su vez varios hijos, con lo cual se llega fácilmente a números  importantes con personas que tienen intereses diversos y con rivalidades que se heredan de los padres y al mismo tiempo se alimentan entre los primos desde pequeños. Este tema debe tratarse en el Consejo de Familia y seguramente a esta altura de los acontecimientos se deberá de haber formado una Asamblea de Familia.

La generación de primos tiene la dificultad y la ventaja de que cada uno de ellos tiene porcentajes pequeños de la empresa, los cuales no les permiten dominarla. La ventaja es que tienen que reunirse varios de ellos para conseguir tener mayoría o que en definitiva la capacidad de uno o más de ellos establece diferencias específicas en la empresa y hace que la sucesión se produzca por mérito en el trabajo.

Si se reúnen varios de ellos y consiguen tener mayoría, es probable que surjan conflictos que pueden terminar de una gran variedad de formas, desde la compra de las acciones de unos por otros hasta una lucha interna que termine con la crisis y aun la quiebra de la empresa. Las luchas familiares suelen ser sangrientas.

Si la sucesión se maneja de una manera más racional ocurrirá que algunos primos no estarán interesados en la empresa mientras otros querrán formar parte de la misma. De entre estos algunos querrán desarrollar una especialidad determinada mientras otros querrán dirigirla. Este grupo será el que producirá seguramente los conflictos mayores. El entrenamiento de los candidatos debe ser hecho de manera lo más equitativa posible, dándole a todos ellos –generalmente un grupo pequeño de dos o tres personas-, las mismas oportunidades tanto en estudios cuanto en experiencia laboral. Esto puede producir de por sí el filtro que determine quién es el que tiene mejores condiciones para ocupar el puesto de CEO o puede determinar que haya más de uno con estas condiciones. Estos pueden acordar como manejarse o pueden enfrentarse. En este último caso la Asamblea deberá elegir de entre ellos quien ocupe el puesto.

La Asamblea de Familia en la generación de primos es más susceptible a la marcha de la empresa y cuando la empresa tiene dificultades es más proclive a cambiar la dirección de los primos actuales por otros.

En una pequeña empresa es poco probable que se presente el problema de una sucesión de primos multitudinaria. Quizás tres hermanos crearon una sociedad y tuvieron hijos interesados en la sociedad lo cual podría llevar el total de involucrados al orden de las quince personas. Esto se puede manejar relativamente bien en el marco de le Asamblea de la familia, atendiendo a las cuestiones que cada rama plantee. Como siempre la cuestión se centra en la condición de que cualquiera que ocupe un puesto lo haga sobre la base de su capacidad y no por el hecho de ser primo.

Algunas cuestiones sustanciales

En estos procesos hay algunas cuestiones que son importantes. Vamos a considerarlas:

El proceso tiene que ser lo más transparente posible. Quien o quienes estén al comando del mismo, por lo general el o los fundadores, deben ser muy claros en todos los aspectos del proceso. Cuando algo no está definido hay que explicitar que no está definido. O sea aun lo oscuro debe plantearse en el estado en que esté;

La participación de los futuros miembros de la empresa. En la medida que los futuros miembros de la empresa participen activamente del proceso, mejora la posibilidad de  evitar conflictos más delante de la misma manera que ayuda a la transparencia. Al estar involucrados conocen que está ocurriendo y la aceptación o el acuerdo de ciertas decisiones hacen difícil que después pueda criticarlas;

Hay que analizar todas las posibilidades para el proceso de sucesión. Como señalamos hay varios caminos y pueden aparecer otros en la familia. Es importante que se elija aquella posibilidad con la cual se sientan todos más cómodos, para que los resultados que se produzcan sean más aceptados;

El entrenamiento de los sucesores. Es habitual que pensemos en términos de lo actual. Sin embargo el entrenamiento de los sucesores debe estar pensado para el mundo que se supone tendrán que enfrentar ellos cuando ocupen los puestos, es decir en términos de diez o quince años más adelante;

La familia tiene necesidades que le son propias y que no siempre coinciden con los de la empresa: en la medida en que estas necesidades familiares no se tengan en cuenta en la planificación y desarrollo del proceso esto dará lugar a conflictos futuros. Esto además no es solamente propio de la sucesión sino que es propio de toda empresa familiar en cualquier etapa en que se encuentre;

los problemas de la familia deben mantenerse en el marco del Consejo o la Asamblea de Familia. A la empresa deben llegar solamente las decisiones. Los empleados de la empresa no tienen que tomar parte en el problema sucesorio y si quieren hacerlo deben ser rechazados enfáticamente, porque esto no hace sino dañar las relaciones en la empresa sacándolas de su marco estrictamente empresario y en la familia producen el efecto de disputas por lo que hacen los empleados que dicen cosas o se encolumnan detrás de unos u otros miembros de la familia;

la transición debe estar asegurada: como parte del proceso sucesorio, deben existir mecanismos de gobierno, tales como la Asamblea o el Consejo de la Familia que mantengan a la empresa en marcha y cubran cualquier bache que se pudiera producir por algún accidente u otro hecho imprevisto;

Tres condiciones son esenciales. Para que un proceso sucesorio tenga éxito tres condiciones deben darse:

Que el o los fundadores tengan verdadera intención de retirarse,

Que los sucesores sean personas responsables y preparadas,

Que el ámbito de discusión en  el seno de la familia sea abierto y participativo.

   Estas condiciones que parecen obvias no siempre se dan, sea porque el fundador no quiere realmente dejar el puesto o porque los sucesores o algunos de entre ellos son dispersos o disolutos o porque no haya un buen ambiente participativo y se produzcan grupos entre los hermanos y primos que se enfrenten o los padres no sean comunicativos o quieran manejar las cosas a su manera sin escuchar a los hijos. Todas estas son posibilidades muy comunes en la vida cotidiana y hay que analizarlas con cuidado para disminuirlas, eliminarlas si se puede o abortar el proceso esperando una oportunidad más adecuada.

Conclusión

La pequeña empresa es el nuevo motor de la economía moderna, no porque no lo fuera antes, sino porque ahora es reconocido como tal. Es el resultado de la iniciativa y el empeño obstinado, en general de una persona, a veces de más de una, por llevar adelante un objetivo que se ha propuesto. Esto significa que el fundador no es una persona con brillanteces generales sino con obstinación pertinente. No es una persona de conocimiento universal sino que tiene un conocimiento especifico y tiene sobre todo una fuerte creencia en el proyecto. El resultado de esto puede ser que salte la valla de los 33% que fracasan en los dos primeros años y que salte luego la valla de los 80% que quedan en el camino a los diez años. Si esto es así, el fundador se encuentra de pronto con una empresa en crecimiento, floreciente y que ha pasado a ser una empresa mediana, lo cual puede ocurrirle antes de esos diez años fatídicos de vida.

La etapa de ser una empresa pequeña a ser una empresa mediana es quizás la más dura de todas las dificultades que tiene que enfrentar el fundador. Esencialmente porque no está en condiciones de aceptar en la mayoría de los casos, todos los elementos que tiene que aceptar el propietario de una empresa mediana. Algunas de entre las más habituales son las siguientes, que sirven además como ejemplos de la tendencia a la que nos referimos:

Las cosas ya no se pueden solucionar inmediatamente como cuando él intervenía;

Las cosas no se hacen como solían hacerse;

El estilo de los nuevos no es el mismo;

Si él no interviene algo fallará;

Ahora todos quieren ser gerentes;

Los jóvenes quieren traer tecnología y eso le molesta según de qué tecnología se trate;

Antes podía cambiar de opinión cuantas veces quisiera, ahora son incapaces de seguirlo.

O sea él era de una manera, siguió siendo de esa manera y tuvo éxito. ¿Por qué razón va a cambiar?

Por otra parte dejar todo esto que él ha creado en manos de otros, aunque esos otros sean sus hijos es una pérdida difícil de asumir.

En definitiva lo ideal parecería ser que el fundador continuara al frente de la empresa hasta su muerte. Pero siempre hay elementos que confrontan esa posibilidad. La esposa está cansada de sus ausencias, él mismo quiere tener menos trabajo porque no aguanta el ritmo anterior, los mercados cambian y esto le causa eventualmente dificultades, los hijos presionan para que les dé un espacio, tiene amigos que viajan y le cuentan lo bien que les va en esos cruceros. Así es como el fundador, por diferentes caminos que suelen ser más de uno, comienza la carrera para saltar esta última valla que es la sucesión. Y este es un conflicto en el que pocos están realmente convencidos de que tienen que saltarla y son los más los que oscilan entre correr y detenerse. Cada vez que se resisten al proceso, el conflicto aumenta y puede llegar a romperse produciendo el alejamiento de algún hijo o hija y por ende una crisis familiar.

Si el propietario no se convence de que tiene que cambiar estructuras porque la empresa ha crecido y es ahora una empresa mediana, si el propietario no se convence de que tiene que cambiar por lo menos algunas de sus maneras que perjudican la marcha de una empresa mediana y si por fin dilata la sucesión más allá de lo que las circunstancias lo permiten, no habrá empresa mediana sino caos, no habrá sucesión sino conflicto familiar y seguramente empresarial.

La clave pues es el fundador, la clave es que quien crea una empresa pequeña tenga la flexibilidad de carácter para poder modificar su conducta de una manera tan radical como supone no estar en la línea de fuego sino dos o tres escalones detrás de ella y por fin pasar a un puesto no ejecutivo o a una nueva actividad externa a la empresa, cuando los sucesores están preparados según las condiciones que el fundador ha puesto y que estas no resulten ser inaceptables para una sucesión razonable.

Es fácil criticar, pero la situación de un fundador de una empresa pequeña no es fácil y las exigencias a las que se ve sometido van más allá de lo razonable para una persona que ha logrado tener éxito y a quien ahora le dicen que todas estas virtudes por las que tuvo éxito, no sirven. Hay que ayudarlo para que pueda hacerlo.

Cuando el fundador de la pequeña empresa advierte las necesidades de cambio para pasar a ser mediana empresa, seguramente no tiene los conocimientos para hacerlo porque ha trascurrido su vida ocupado en otros temas. En ese momento hay que ayudarlo, su abogado, su contador, el consultor que contrate, para que estructure los mecanismos administrativos de todo tipo que la pequeña empresa no tiene y que la empresa mediana necesita, a los que nos hemos referido antes. Esto no es un acto de un día ni de una semana. Aunque el fundador quiera cambiar, cambiar es un tema difícil y tiene que ir aceptando los cambios sucesivamente. Para ello es aconsejable empezar por aquellos temas que más le preocupan y darle así soluciones a los problemas que lo presionan más.

Teniendo estos solucionados estará en una posición proclive a aceptar otros cambios en los que quizás ni siquiera había pensado que fueran necesarios. En este proceso hay que tener cuidado en no burocratizar la empresa más allá de lo necesario y no convertir al fundador en una persona lejana a la operación, porque esto no podrá aceptarlo, por lo menos en aquellos temas que le son más queridos.

Cuando el fundador llega a un momento en que considera que  debe proceder a la sucesión o cuando tiene el concepto general de que debe de haber una sucesión, hay que ayudarlo, su abogado, su contador, su consultor, para que establezca la manera en que espera que se desarrolle la formación de sus hijos y luego para el proceso en que este o estos vayan tomando partes de la empresa, sobre lo cual hemos ya tratado, pero para lo cual necesitará ayuda. Porque aunque él quiera hacerlo, llegado el momento de transferir el poder, habrá una parte de él que se rebelará a dejar lo que ha tenido siempre, lo que ha creado y esto no es fácil. La mejor manera de ayudarlo es acompañarlo en el proceso mostrándole como va logrando lo que él quería hacer y dándole una posición en la empresa que lo enorgullezca. Si además podemos abrir alguna actividad que lo absorba, el resultado es tanto mejor.

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