GIORGIO NARDONE

Problem Solving Estratégico

El arte de encontrar soluciones a problemas irresolubles

Traducción: MARÍA PONS IRAZAZÁBAL

Herder

Título original: Problem Solving strategico da tasca
 Traducción: María Pons Irazazábal
 Diseño de la cubierta: Gabriel Nunes

Maquetación electrónica: Conver Books
©2010, Herder Editorial, S.L., Barcelona
©2012, de la presente edición, Herder Editorial, S.L., Barcelona

ISBN: 978-84-254-2942-2

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Índice

Portadilla

Créditos

1. Si hay un problema también hay una solución

2. Qué es el Problem Solving

3. Cómo funciona el Problem Solving Estratégico

Definir el problema

Determinar y acordar el objetivo

Evaluar las soluciones intentadas

La técnica del cómo empeorar

La técnica del escenario más allá del problema

La táctica de los pequeños pasos

La técnica del escalador

Corregir el tiro progresivamente

4. ¿Arte o tecnología?

5. El Problem Solving Estratégico en acción

Cuando el Problem Solving Estratégico se focaliza en el «performance»

Cuando el Problem Solving se convierte en terapia

Cuando el Problem Solving es formación y consultoría empresarial

6. Conclusiones

Apéndices

Bibliografía de las obras e invenciones de Giorgio Nardone

Bibliografía

1. Si hay un problema también hay una solución

Se cuenta que Alejandro Magno, durante su epopeya hacia Oriente, se topó con una fortaleza inexpugnable en las montañas del actual Pakistán. A primera vista, parecía un obstáculo insuperable: la fortaleza, situada a una altura de más de dos mil metros, estaba enclavada entre dos picos aún más elevados de paredes lisas imposibles de escalar. La única vía de acceso era un sendero estrecho e impracticable, que atravesaba el desfiladero entre las montañas hasta la entrada de la fortaleza.

Alejandro se percató de la extrema dificultad de la empresa y, en vez de lanzar un ataque u organizar un asedio, acampó con su ejército y convocó una reunión con sus generales y sus numerosos consejeros. El lector ha de saber que el gran caudillo llevaba en su séquito no sólo militares sino también sabios, ingenieros, científicos y su maestro de retórica. Analizaron conjuntamente el problema en busca de la mejor solución. Muy pronto, el que hoy llamaríamos el team de Problem Solving Estratégico llegó a la conclusión de que
 el único modo de tomar la ciudadela era atacarla desde arriba, ya que cualquier ataque desde abajo suponía una derrota de antemano. Tras esta reflexión, la atención ya no se centró en cómo asaltar la fortificación sino en cómo alcanzar las cimas que sobresalían por encima de ella. El problema era cómo escalar unas paredes verticales, lisas como el hielo. Se cuenta que, mientras imaginaba la forma de llevar a cabo la empresa, el equipo llegó a la conclusión de que sería necesario construir una serie de asideros progresivos que permitieran escalar. Entonces Alejandro tuvo la genial idea de coger las estacas que se utilizaban para plantar y fijar las tiendas y clavarlas en la pared de manera sucesiva, construyendo así una serie de asideros para la escalada. Y no sólo eso, sino que como las estacas llevaban una anilla, se podría hacer pasar por ella una cuerda para facilitar y asegurar la escalada. Los primeros en subir fijarían cuerdas para elevarse y quedar luego sólidamente sujetos a las estacas clavadas en la roca. En suma, Alejandro y su team estratégico inventaron la escalada en cordada, que todavía utilizan los alpinistas para escalar incluso paredes aparentemente imposibles.

Gracias a este invento, Alejandro consiguió que un grupo de sus mejores soldados alcanzara una de las cimas sobre la fortaleza. Después, llamó al gobernador y le invitó a darse la vuelta y mirar hacia arriba, mientras sus hombres lanzaban flechas y mataban a los guardianes.

El gobernador, estupefacto, se rindió y entregó las llaves de la fortaleza a Alejandro, declarando que sólo un ser superior habría podido conducir a sus soldados hasta allá arriba y que él nunca lucharía contra un dios.

De modo que, una vez más, Alejandro logró ganar una batalla sin haberla disputado, obligando a su adversario a rendirse gracias a su «mágica» demostración de incomparable poder.

Acabamos de ver un ejemplo extraordinario de Problem Solving Estratégico, o arte de hallar soluciones a problemas irresolubles mediante una lógica ordinaria, utilizando recursos que van en contra del sentido común y que ofrecen posibilidades antes inaccesibles porque estaban encerradas en rígidos esquemas.

Concretamente, lo que hicieron Alejandro y sus extraordinarios consejeros, frente a un problema aparentemente irresoluble, fue redefinir en primer lugar las características de la situación e identificar luego todos los intentos fallidos de abordar la empresa, excluyendo de este modo su aplicación. A continuación, partiendo del objetivo fijado, imaginaron cuál sería el escenario ideal en el que se garantizaría el éxito. Este procedimiento les condujo a centrar la atención no en la conquista de la fortaleza, sino en la conquista de la cima que les conduciría después a la conquista final. Una vez concentrados en el problema de cómo escalar la pared para alcanzar la cima, imaginando de nuevo el escenario ideal «inventaron» el procedimiento para construir la escalera que habían imaginado.

Como puede comprender el lector, el camino que va del problema a su solución ha sido una secuencia de fases analíticas y creativas en un recorrido lógico que, partiendo del objetivo fijado, conduce hacia atrás al punto de partida, de modo que se fracciona el problema en diversas subclases buscando una solución para cada una de ellas, hasta que la suma de las subclases conduzca a la solución total.

Éste es el fundamento de la lógica estratégica, es decir, de la rama de la lógica formal que se ocupa de desarrollar modelos de intervención basados en el objetivo que hay que alcanzar, adaptando la solución a las características del problema en vez de planificarla sobre la base de las teorías relativas a la naturaleza de ese determinado fenómeno. Además, como veremos detalladamente, Alejandro y sus hombres utilizaron recursos para liberar su creatividad sin perder por ello el rigor del razonamiento, recursos que, en los siglos siguientes, los estudiosos de este ámbito formalizaron como técnicas de Problem Solving Estratégico.

Ese espléndido ejemplo procedente de las hazañas de Alejandro Magno, como veremos en las páginas siguientes, no es simplemente la demostración de un destello de genio, sino de una modalidad de pensamiento por fases que conduce a la invención creativa.

El Problem Solving Estratégico se distingue precisamente por su uso constante de estratagemas de lógica no ordinaria, que hay que utilizar tanto en la planificación como en la intervención directa en las situaciones que hay que cambiar.

Existe toda una literatura en la que pueden hallarse diferentes modelos de Problem Solving. El modelo que vamos a tratar aquí es una formulación original del Centro di Terapia Strategica de Arezzo y representa la evolución moderna de la tradición de la Escuela de Palo Alto. El modelo puede aplicarse por definición a cualquier tipo de problema y en ámbitos perfectamente diferenciados entre sí, entre los que se incluye incluso el de la investigación empírica, que ha proporcionado el fundamento metodológico para la elaboración de numerosas formas específicas de intervención terapéutica y de comunicación estratégica desarrolladas en el Centro de Terapia Estratégica y aplicadas con éxito en miles de casos clínicos y en centenares de problemas empresariales.

Precisamente debido a estas características, que permiten estudiar las dificultades humanas y hasta las patologías como problemas a los que se pueden aplicar procedimientos lógicos rigurosos y a la vez, como veremos, resueltamente creativos, el modelo que se presenta en este sencillo texto se ha convertido desde hace años en la referencia teórica y práctica para estudiosos, psicoterapeutas y directivos de todo el mundo.

2. Qué es el Problem Solving

El famoso epistemólogo Karl Popper (1972) indicaba que el proceso de la investigación científica y las fases que conducen a los descubrimientos son los siguientes:

–  surge un problema;

–  se estudian todos los intentos de solución que se han llevado a cabo;

–  se buscan soluciones alternativas;

–  se aplican;

–  se evalúan los efectos;

–  se ajusta la estrategia hasta hacerla eficaz.

Este puede considerarse el fundamento de cualquier proceso de Problem Solving, por consiguiente este último no es más que un método riguroso para hallar soluciones a problemas según las fases que se siguen en los procesos científicos de investigación. No obstante, mientras que la ciencia tiene el deber de dar explicaciones de los fenómenos que estudia, el Problem Solving representa la «tecnología para encontrar soluciones», es decir, los métodos que permiten alcanzar los objetivos específicos de un proyecto.

Por consiguiente, mientras que la ciencia ha de reflexionar sobre la naturaleza de los fenómenos y su formación según la causalidad, casualidad, necesidad, temporalidad, etcétera, con objeto de dar una descripción explicativa de sus objetos de estudio, la tecnología proporciona los medios para alcanzar objetivos específicos a través de la elaboración de procedimientos y técnicas que conduzcan a superar las dificultades que impiden obtener esos objetivos prefijados.

La relación entre tecnología y ciencia es la misma que la que existe entre la filosofía y la lógica. La primera se interesa por el «saber», la segunda por el «saber hacer». El conocimiento lógico y tecnológico se diferencia del filosófico y científico por ser saberes operativos y no especulativos. En efecto, para saber hacer no es necesario saberlo todo, sino solamente lo que es indispensable para la consecución del objetivo.

Es evidente que existe una relación constante de influencia recíproca entre los dos tipos de conocimiento, puesto que los descubrimientos tecnológicos hacen que evolucionen las teorías científicas y éstas, a su vez, hacen que se incrementen las capacidades operativas. No obstante, lo que es importante subrayar aquí es que cuando el Problem Solver se dedica a un proyecto de intervención ha de dejar de lado el «saber» teórico/científico y utilizar el «saber hacer» lógico/tecnológico. Como nos enseña Bertrand Russell, para poder realizar procedimientos rigurosos hay que tener diferenciados los «niveles lógicos».

Gráfico 1 Niveles lógicos en el análisis de un fenómeno o de un problema

Esta distinción es muy importante, porque muy a menudo cuando nos hallamos frente a un problema tendemos a buscar la explicación más que la solución. La trampa es que la solución no tiene necesidad de la explicación previa del problema, sino que será la solución lo que conducirá al descubrimiento del modo de funcionamiento del problema. Las explicaciones que no están probadas empíricamente son engañosas y están basadas en nuestro conocimiento a priori.

Como nos indica Cioran: «Todo problema profana un misterio y es a su vez profanado por su solución». En otras palabras: son las soluciones las que explican los problemas y no al revés.

El fenómeno tal vez más sorprendente que se desprende de la adopción de esta perspectiva es que la mente del Problem Solver se libera de la prisión del pensamiento lineal causal, y se le abren perspectivas puramente pragmáticas orientadas más a la solución en el presente que a la explicación en el pasado. En otras palabras, descubrir y estudiar lo que no ha funcionado y sigue sin dar resultados, así como lo que ha funcionado y podría ser aún eficaz, hace que la atención se centre en las actuales dinámicas de persistencia y cambio del problema, en vez de en las causas pasadas de su formación.

Se trata de un aspecto realmente crucial, porque si el conocimiento científico se interesa por la aparición de un fenómeno
 reconstruyendo sus procesos causales, a la tecnología le interesa entender cómo funciona un problema en el presente. En efecto, si quiero introducir un cambio determinante sólo puedo hacerlo sobre la actual dinámica de persistencia: nadie puede cambiar el pasado. Además, a menudo existen enormes diferencias entre cómo se formó el problema en el pasado y cómo se expresa en el presente. Por consiguiente, el estudio de las causas pasadas es contraproducente para la búsqueda de soluciones a los problemas presentes. Esta evidencia empírica es una de las formas de conocimiento más difíciles de hacer comprender, puesto que hemos sido educados por la racionalidad tradicional, para la que la explicación causal representa el Olimpo del saber. Pero, una vez más, este saber es el de las «explicaciones» filosóficas, no el «saber operativo» de las «soluciones» tecnológicas.

Es el paso del saber abstracto al saber actuar concreto, por eso pasamos del análisis del «por qué» a la valoración de «cómo funciona» la realidad que se quiere cambiar.

Un ejemplo ilustrativo a este respecto nos lo proporciona la resolución del siguiente problema. Se toma un tablero de ajedrez que, como sabe el lector, está compuesto de 64 cuadrados blancos
 y negros alternados. El problema consiste en adivinar en cuál de esos 64 cuadrados estoy pensando en este momento.

Figura 1

Hallar la respuesta correcta parece más bien complicado. Y lo es, en efecto, si se utilizan procedimientos de razonamiento lineales, por ejemplo, puedo comenzar la investigación preguntando cuadrado por cuadrado si es el correcto. Con este procedimiento es posible que necesite hasta 63 intentos para dar con el cuadrado correcto, y si tengo suerte puede que llegue antes a la solución, aunque en este caso no será desde luego gracias a mi estrategia, sino a la casualidad.

Es este un ejemplo evidente de cómo frente a situaciones concretas los procedimientos lógicos de tipo tradicional son resueltamente ineficaces. Ahora bien, imáginese el lector que se halla en la situación de investigar, como desgraciadamente sucede muy a menudo respecto a las patologías, acerca del porqué y las causas. Según ese enfoque, habría que preguntar al que piensa en el cuadrado que adivine toda una serie de cuestiones para remontarse a los motivos de su elección. Según la perspectiva teórica adoptada, se remontará a un complejo de Edipo, si es freudiano; a un trauma de nacimiento, si es junghiano; a una modalidad de apego disfuncional, si es cognitivista; a un trauma sexual, si es de orientación psicodinámica. Se trata de un procedimiento decididamente laborioso y contraproducente, porque desvía la atención hacia las explicaciones hipotéticas respecto al estudio de las soluciones que funcionan.

Figura 2

Figura 3

Figura 4

Figura 5

Figura 6

Figura 7

En realidad, si se valora «cómo funciona» el problema y cuáles son sus características geométricas, es fácil descubrir que el tablero está formado por 64 cuadrados que forman un gran cuadrado, que puede ser dividido en dos rectángulos divisibles a su vez en dos cuadrados, y que esta operación puede realizarse progresivamente hasta llegar al último cuadrado.

Por tanto, pregúntese al interlocutor si el cuadrado elegido se halla en la mitad derecha o en la mitad izquierda del tablero. Con la respuesta obtenida habremos reducido las posibilidades a la mitad. Por consiguiente, se seguirá preguntando si el cuadrado está en la mitad superior o en la mitad inferior de la parte seleccionada, y así habremos reducido las posibilidades a un cuarto. Seguiremos preguntando si el cuadrado está en la mitad izquierda o derecha de la parte del tablero que nos queda, y de este modo habremos reducido a ocho las posibilidades. En cuanto a la parte restante, preguntaremos si el cuadrado elegido está en la mitad superior o en la mitad inferior, y nos quedarán tan sólo cuatro posibilidades. Seguimos preguntando si el cuadrado elegido está en la mitad derecha o en la mitad izquierda del tablero, y tenemos ya sólo dos posibilidades; se preguntará, por último, si el cuadrado elegido es el de arriba o el de abajo.

El resultado será que habremos obtenido la respuesta correcta con sólo 6 preguntas, porque hemos utilizado una estratagema lógica que a posteriori parece muy sencilla.

Otro ejemplo muy ilustrativo de Problem Solving Estratégico nos lo proporciona una cita histórica.

«Durante la Edad Media, un maestro chino del arte de la guerra viajaba por Europa y, siendo huésped de un príncipe, asistió a un torneo caballeresco». Como bien sabe el lector, en aquella época los torneos caballerescos en los que se enfrentaban los campeones de diversos reinos y principados permitían evitar la guerra, o decidir con quién se casaría la hija del monarca.

Antes del comienzo de los enfrentamientos, el maestro chino pidió a sus huéspedes que le explicaran el funcionamiento del torneo, y éstos le explicaron que el torneo se basaba en el choque entre los tres mejores campeones de los dos principados, es decir, en primer lugar se enfrentarían los dos primeros caballeros, luego los dos segundos y, por último, los dos terceros caballeros. El equipo que consiguiera más victorias sería el vencedor.

Al llegar a este punto el maestro chino de la guerra preguntó si podía hacerles una sugerencia, y propuso entonces a su príncipe: «Haz que luchen tu tercer campeón contra su primero, tu primero con su segundo y tu segundo con su tercero. Ganarás dos veces sobre tres aunque pierdas el primer duelo». Y así fue.

Este segundo ejemplo nos sirve además para introducir lo que intentaremos explicar a lo largo del libro y que es el núcleo del Problem Solving Estratégico, esto es, el arte de utilizar estratagemas para obtener el máximo resultado con el mínimo esfuerzo.

3. Cómo funciona el Problem Solving Estratégico

Definir el problema

Que el lector reflexione sobre cualquier problema suyo (del tipo que sea, porque un modelo efectivo de Problem Solving ha de ser aplicable a cualquier tipo de obstáculo que haya que superar) y defina sus términos de la forma más descriptiva y concreta. Lo que significa, dicho de otro modo, dedicar un tiempo prudente al análisis de en qué consiste realmente el problema, quién está implicado en él, dónde se produce, cuándo aparece, y cómo funciona.

Definir concretamente el problema y sus características es el primer paso hacia la solución. Esto supone describir de la forma más empírica posible los términos de la situación problemática, hasta lograr una imagen concreta de la misma. Si se trabaja en team, es importante llegar a un acuerdo conjunto sobre la definición del problema y de sus características. Si se trabaja individualmente, es fundamental intentar ver el problema desde todas las perspectivas imaginables antes de definirlo. Además de esto, es especialmente útil imaginar cómo podrían percibir y evaluar el problema de manera distinta a la nuestra otras personas que conocemos bien. Esto puede evitar que seamos víctimas de nuestros preconceptos y de nuestros límites perceptivos. De lo contrario, si se quiere correr demasiado, se corre el riesgo que queda perfectamente representado en el chiste del borracho.

Una noche, un borracho perdió las llaves de su casa y las estaba buscando a la luz de una farola sin encontrarlas. Siguió insistiendo sin éxito hasta que un amable transeúnte, que se ofreció a ayudarlo, le preguntó:

–¿Está seguro de que las ha perdido exactamente aquí?

–No –respondió el borracho–, pero allí donde las he perdido está demasiado oscuro para buscarlas.

En efecto, muchas veces los seres humanos, incluso los más inteligentes, al tratar de superar sus dificultades se saltan esta fase porque la consideran obvia. Pero no lo es, porque el que busca la solución sin tener claros los términos del problema, por lo general interpreta la situación a partir de sus preconceptos y de sus convicciones, y por tanto, tenderá a actuar bajo su influencia. Por consiguiente, su estrategia estará en función de sus ideas más que del problema.

Definir el problema nos obliga a seguir un procedimiento riguroso, que nos salva de la nefasta influencia de nuestras ideas anteriores y de nuestras interpretaciones engañosas.

Todos nosotros tenemos tendencia a ver en la realidad la confirmación de nuestras sensaciones e ideas: es el principio básico del
 autoengaño, fenómeno que hace que el individuo tienda a aproximar la realidad a sus propios deseos y a sus propias convicciones, en vez de analizarla de forma desinteresada. Por esta razón, del mismo modo
 que Ulises se ató al palo mayor de su nave para no ser irremediablemente atraído por el canto de las sirenas, nosotros debemos hacer que nuestra mente se vea «obligada» a no salirse de un camino riguroso que, como veremos, nos permite no ser víctimas de nuestros propios engaños y de nuestros prejuicios ideológicos, y al mismo tiempo orientar nuestra mente hacia ámbitos alternativos, donde nuestra propensión pueda ser utilizada de forma constructiva. El lector entenderá lo importante que es dedicar todo el tiempo necesario a la primera fase de Problem Solving Estratégico, que aparentemente es preliminar. Como decía Napoleón: «Como tengo mucha prisa, voy muy despacio».

El estudioso de Problem Solving y creatividad Genrich Altschuller –que ha analizado las patentes de descubrimientos tecnológicos registradas durante más de cincuenta años, con el objetivo de desvelar el proceso creativo que conduce a la invención de alternativas a problemas no resueltos– señala que la redefinición repetitiva de las características del problema es la primera clave para llegar al descubrimiento. Analizar un problema tratando de examinarlo desde varias perspectivas puede inducir al descubrimiento de aspectos hasta entonces no considerados, abriendo así el escenario a nuevas hipótesis de solución. Por otra parte, ya William James sostenía que «el genio no es otra cosa que la capacidad de contemplar la realidad desde perspectivas poco corrientes».

Tomemos como ejemplo el caso del célebre matemático Carl Friedrich Gauss, que ya dio pruebas de su genio cuando iba a la escuela primaria. Se cuenta que su maestro, para que los niños estuvieran quietos, les impuso la siguiente tarea: «Sumad uno a uno todos los números del 1 al 100 y traedme el resultado final». Una tarea decididamente laboriosa para cualquier persona normal, pero no para el joven Gauss que, utilizando lo que en matemática se llama algoritmo, en menos de un minuto le entregó la solución al maestro, esto es, 5.050. Cuando el maestro le preguntó cómo lo había hecho, Gauss le explicó simplemente que 1 más 100 da 101 y que 2 más 99 da 101, 3 más 98 da 101, por tanto había deducido que 50 por 101 daba 5.050.

Para Stafford Beer, este procedimiento consiste en hallar el
 reductor de complejidad de un problema complejo, para llegar a la solución aparentemente más simple. Como puede ver el lector, se alcanza este resultado deteniéndose a analizar atentamente el problema y su funcionamiento.

Dedicar más tiempo al principio permite ahorrar tiempo y energías más tarde. Como indica el arte de la estratagema: «Salir después para llegar antes».

Determinar y acordar el objetivo

Una vez definido el problema, hay que intentar describir cuáles son los cambios concretos que, una vez realizados, permitirían afirmar que el problema ha sido resuelto. Esto es, definir el objetivo que hay que alcanzar. Es el segundo paso de un proceso de Problem Solving Estratégico.

Precisar una vez más con uno mismo y con los propios clientes qué representa realmente el cambio radical respecto al problema presentado puede parecer un paso obvio al que no vale la pena dedicar demasiado tiempo. Y, sin embargo, esta fase desempeña varias funciones fundamentales en el Problem Solving Estratégico. En primer lugar, determinar cuál sería la realidad concreta que haría que se considerase alcanzado el objetivo permite puntualizar de forma inequívoca cuál ha de ser el centro de la intervención, manteniendo bajo control las posibles evoluciones engañosas del proceso de cambio. También en este caso los autoengaños interpretativos e ideológicos son eliminados por la concreción del objetivo acordado, cuyos aspectos más reales son aclarados.

El ejemplo más ilustrativo a este respecto nos lo proporciona una de las «catedrales» más famosas de la tecnología: la NASA.

Después de la construcción de los dos primeros transbordadores espaciales, los técnicos del famoso centro aeroespacial se plantearon la necesidad de proteger esas maravillas de la ingeniería de las inclemencias del tiempo. Para dar solución a esta exigencia proyectaron y construyeron un enorme hangar, que pudiese acoger también los nuevos transbordadores que se fueran construyendo. Desgraciadamente, los técnicos, distraídos por las necesidades inmediatas, no tuvieron en cuenta un efecto paradójico de su estrategia: dentro de un hangar tan grande se reproducía un ecosistema muy parecido, o incluso peor, que el exterior, con tormentas y descargas eléctricas como rayos. Incluso los mejores proyectistas habían infravalorado la importancia de aclarar las características del objetivo propuesto, antes de poner en práctica las estrategias para resolver un problema.

Además, cuando se trabaja con varias personas, determinar conjuntamente el objetivo que hay que alcanzar también desempeña la función de team building, esto es, de creación de un grupo orientado al objetivo que se persigue, condición indispensable para que funcione bien un team de personas involucradas en un proyecto. Si se trabaja con una sola persona, determinar mediante el diálogo los objetivos y los cambios necesarios para alcanzarlos tiene también el efecto de desarrollar un fuerte espíritu de colaboración y de cohesión en relación con el objetivo deseado. Se trata de un primer e importante paso para reducir las posibles resistencias al cambio que la persona podría desarrollar, consciente o inconscientemente, si se sintiera dirigido y no copartícipe de la elaboración de las soluciones.

El acuerdo sobre los objetivos que hay que alcanzar no puede por tanto presentarse como una cosa obvia en la que no vale la pena perder tiempo. No debemos olvidar nunca que las evidencias han de ser demostradas, y que lo obvio a menudo se oculta. Como nos repite Leonardo, «no hay nada más engañoso que nuestros juicios».

Evaluar las soluciones intentadas

La tercera fase, como nos indica Popper (y me complace recordar que ya había sido formulada con anterioridad por John Weakland y Paul Watzlawick, mis maestros del Mental Research Institute de Palo Alto, en California, como constructo fundamental de su modelo de intervención en los problemas humanos), está representada por la identificación y evaluación de todos los intentos fallidos llevados a cabo para resolver el problema en cuestión. Es la fase crucial para el estudio de la solución, que no por casualidad parte de la evaluación de todas las soluciones intentadas que no han tenido éxito. El constructo de la solución intentada que no funciona, pero que si se reitera tiende a mantener la persistencia del problema y a complicar su funcionamiento, fue en mi opinión una de las intuiciones más geniales del siglo pasado.

Examinemos el caso de una persona que tiene miedo de hablar en público: ¿qué es lo que mantiene y alimenta ese miedo si no su intento fallido de combatirlo? En efecto, por regla general la persona que padece este tipo de temor intenta combatirlo mediante estrategias que, en vez de reducirlo, lo alimentan: el sujeto tratará en la medida de lo posible de evitar exponerse en público, y cuando no pueda evitarlo intentará controlar al máximo sus propias reacciones concentrándose en ellas. Desgraciadamente para él, con las mejores intenciones ocasionará los efectos peores, puesto que el comportamiento evitante, si bien nos hace sentir a salvo cada vez que se elude la situación temida, nos confirma a la vez en la convicción de una incapacidad personal y hace que vaya aumentando el temor hasta convertirlo en auténtico pánico. El intento de control racional de las propias reacciones en una situación de miedo, como por ejemplo tratar de estar más tranquilos, controlar los latidos del corazón, la respiración y la agitación, provoca un efecto paradójico: cuanto más calmado intenta estar uno más se agita, cuanto más intenta mantener el control más lo pierde. Este efecto hará que la persona se sienta cada vez más incapaz de controlar sus propias reacciones, hasta sufrir un verdadero y concreto ataque de pánico.

Como el lector entenderá fácilmente, son precisamente las soluciones intentadas por el sujeto las que alimentan el problema que querrían resolver. Por este motivo, la evaluación de las soluciones intentadas para superar la dificultad proporciona el acceso privilegiado a la evaluación del funcionamiento del problema, así como de su posible solución.

Concentrar la atención en los intentos fallidos llevados a cabo para alcanzar el objetivo fijado nos libera de la tendencia, por otra parte muy humana, a dedicar nuestro esfuerzo a hallar soluciones, sin haber investigado antes todo lo que no funciona. Investigar todo lo que no ha tenido éxito nos permite centrarnos en la dinámica concreta que mantiene un problema o que, por el contrario, lo puede cambiar.

Son muy ilustrativas a este respecto las fábulas de Leonardo da Vinci. Consideradas poco importantes en relación con otros escritos como los famosos Códices, han sido poco valoradas, y en cambio su poder metafórico me parece sumamente útil. Estos breves relatos enseñan al lector que en la observación de la naturaleza aparece con frecuencia el fenómeno de la solución intentada que mantiene o empeora el problema que debería resolver. Leonardo advierte al género humano, a través de representaciones analógicas tomadas del comportamiento animal y del cumplimiento de los fenómenos físicos, del efecto paradójico de estrategias de solución desarrolladas con prisas, sin haber considerado detenidamente los términos del problema y los posibles efectos en cadena provocados por cada acción.

Por ejemplo:

El halcón impaciente

No pudiendo el halcón soportar pacientemente que el pato huyera de él y se ocultara en el agua, quiso seguirle bajo el agua, pero se mojó las plumas y permaneció apresado en el agua, mientras el pato, alzando el vuelo, se burlaba del halcón que se estaba ahogando.

O más trágicamente aún:

La araña

Creyendo la araña hallar refugio en el ojo de la cerradura, halla la muerte.

Es realmente curioso que todas las fábulas de Leonardo representen el desenlace contrario y trágico de acciones realizadas por el actor con la intención original de obtener provecho de las propias acciones.

Desde mi punto de vista, el gran genio expresa en forma literaria la importancia fundamental del método de evaluación de los efectos no directamente lineales, sino circulares y retroactivos, de toda acción dirigida a un objetivo determinado. Podríamos decir, en otras palabras, que hay que evaluar si la solución que parece ser la buena puede transformarse luego en lo contrario.

Por tanto el lector, respecto al problema definido y al objetivo determinado, debe destacar y analizar todas las estrategias intentadas intentadas hasta el momento, y valorar sus efectos. Esto permitirá:

a)  saber lo que no hay que hacer, porque no ha funcionado, y orientar en cambio nuestra proyectualidad hacia soluciones alternativas:

b)  destacar lo que ha tenido éxito.

Si se hallaran soluciones que han sido eficaces, habrá que evaluar si se pueden reproducir en la situación presente, porque obviamente si así fuese ya habríamos hallado la solución para alcanzar nuestro objetivo. Por desgracia, como tendremos ocasión de ver de forma detallada, en la mayoría de casos lo que funcionó en el pasado para el mismo tipo de problemas fracasa en el presente, porque tiempos distintos exigen aplicaciones distintas o variantes de una misma solución. En cualquier caso, cuando se dispone de experiencias pasadas de eficacia, el trabajo resulta mucho más fácil que cuando no se tienen y hay que «inventar» literalmente la solución. De modo que el procedimiento de descubrir qué maniobras han tenido éxito y tratar de adaptarlas a la situación presente se utiliza como primer paso en casi todos los modelos de Problem Solving. No obstante, este método no puede aplicarse a problemas generados ex novo, para los que no existen experiencias anteriores, como tampoco es adecuado para situaciones complejas con ramificaciones del problema en diferentes situaciones. De hecho, precisamente debido a la necesidad de superar estos límites, en la evolución moderna de Problem Solving Estratégico se utiliza un recurso lógico adecuado para investigar no sólo los intentos de solución ya ensayados sino también los no ideados aún ni aplicados.

Pero antes de pasar a esta técnica avanzada, me parece útil exponer un ejemplo concreto de intervención estratégica basada en el análisis de los intentos de solución fallidos y su cambio decisivo.

El manager moralista

Se presenta un manager de cincuenta y un años con un cuadro de depresión aguda y tendencias suicidas. Cuenta que en el último año ha ido abandonando toda actividad, aislándose gradualmente y reduciendo incluso los contactos con la propia familia hasta llegar a un repliegue total sobre sí mismo, caracterizado por una visión sombría de la realidad, que en este momento carece para él de color y de luz; lo único que tiene la persona ante sus ojos es el abismo. Cuenta el sujeto que ha llegado a esta situación tras una serie progresiva de problemas en su trabajo como manager. Federico –éste es su nombre– había desempeñado este trabajo durante más de veinticinco años, abandonando cinco importantes empresas una tras otra precisamente en el momento en que había obtenido notables resultados en la reorganización de los sistemas productivos. Federico es un especialista en la reorganización de los recursos de una empresa cuando esta ha de aumentar la productividad y reducir los gastos, y, por tanto, ha de utilizar de la mejor manera posible los recursos disponibles. Puede parecer curioso que las cinco veces alcanzó el objetivo de reorganizar la empresa por la que había sido contratado, y su trabajo le fue explícitamente reconocido. El problema que surgía cíclicamente era que, una vez alcanzado el objetivo de mejorar el funcionamiento de la máquina productiva, la propiedad o los administradores habían incluido en su equipo de trabajo a personas que no eran de su agrado, a menudo familiares de los propietarios de la empresa o personas recomendadas. Federico, que es un idealista, siempre se negó a aceptar en su equipo tanto a personas incapaces de desempeñar su trabajo, cargando con ello a sus compañeros, como a individuos que adoptaban una actitud arrogante ante los demás en virtud de su posición privilegiada. En todos los casos se había dirigido al administrador o a la propiedad alegando sus razones ideales, pero ante la negativa obtenida presentaba su dimisión y se buscaba otra empresa donde poder poner en práctica la «organización perfecta». Es fácil comprender que esta búsqueda de la perfección le llevó a adoptar posturas cada vez más rígidas y a coleccionar una serie de éxitos que se convertían en violentos autodespidos.

Al explicar su historia, Federico no había pensado ni remotamente que precisamente su rígido guión le había llevado a un paso del suicidio, sino que se sentía un héroe por haber rechazado todo lo que consideraba profundamente inmoral.

Tras el último episodio se había refugiado en la familia, creyendo que así evitaría enfrentarse a tanta inmoralidad y podría afrontar la vejez con serenidad gracias a las ganancias ya obtenidas. Por desgracia, Federico era una persona necesitada de acción, y la decisión de acceder a una especie de jubilación anticipada no sólo no le había ayudado a sentirse mejor, sino que lo había empujado gradualmente al sombrío abismo de la depresión, corroído por una irrefrenable rabia contra el mundo y contra los hombres que había acabado
 extendiéndose a su mujer y a sus hijos.

En este caso, la estrategia de solución fue sugerirle que se introdujera en su dolor y en su despecho para superarlos. Se le indicó, como primer paso terapéutico, que redactara una especie de «novela criminal» de su historia personal, en la que tenía que describir de forma puntual y detallada todos los episodios de las cinco experiencias que habían pasado del éxito al desastre. Al principio, Federico se mostró algo reacio, alegando que por su condición de ingeniero estaba más acostumbrado a hacer esquemas que a escribir. A esta objeción se le respondió que podía esquematizar toda su «novela criminal», lo importante era que resultase legible y comprensible para todo el mundo.

Como puede ver el lector, esta prescripción es una forma velada, útil para un caso clínico, de hacer que la persona analice y valore tanto sus intentos de solución exitosos como los fallidos.

Dos semanas más tarde, Federico se presentó con un largo escrito articulado en torno a cada una de las experiencias profesionales vividas, que quiso leer y discutir extensamente, empezando por el título que había impuesto a su novela: «el manager moralista». Como ya se desprende del título, al revisar sus experiencias después de nuestra conversación, por primera vez había visto las cosas desde una perspectiva diferente: la repetición de un guión en el que él, con actitud moralista e inquisitorial, juzgaba y condenaba a los administradores de las distintas empresas por comportamientos incorrectos, y por ello acababa rechazándolos y presentando su dimisión. En otras palabras, lo que había visto claramente era su propia incapacidad de adaptación, vinculada a sus rígidas convicciones morales. No sólo esto, sino que se había dado cuenta de que en todas aquellas ocasiones con un poco más de flexibilidad habría podido gestionar a las personas no deseadas, haciéndolas prosperar y convirtiéndolas en personas con un papel activo en un equipo funcional. Pero debido a su rigidez siempre había pensado que los aspectos relacionales eran superfluos en una empresa, y que lo único importante eran los números, los cálculos y la eficiencia productiva.

Tras haber leído y comentado todo su escrito, explicó también que en aquellos días había empezado a salir de su aislamiento y había contactado de nuevo con viejos amigos y colegas con la idea de retomar su vida profesional, aunque con una actitud mental muy distinta.

El trabajo con Federico, obviamente, tenía como objetivo capacitarle gradualmente para gestionar todo lo que no coincidía perfectamente con sus ideas y convicciones. Pero lo que nos interesa aquí es subrayar cómo en este caso, para producir un cambio personal real además de terapéutico, fue suficiente lograr que el sujeto analizara y evaluara sistemáticamente sus soluciones intentadas que, pese a estar basadas en una causa justa, le habían llevado a cavar bajo sus pies el abismo en el que finalmente había caído.

La técnica del cómo empeorar

Para facilitar el análisis de las soluciones intentadas disfuncionales, muy a menudo no es suficiente observar o preguntarse cuáles de las que se han puesto en práctica hasta ahora no han producido resultados positivos, sino que es importante estudiar también las que podrían ponerse en práctica en el futuro y resultar fallidas.

Se ha formalizado por tanto una técnica dedicada al estudio de esta dinámica y, como veremos, a la inversión de sus efectos más típicos.

Llegados a este punto, el lector debe preguntarse, respecto al problema elegido: «Si quisiera empeorar más la situación en vez de mejorarla, ¿cómo lo haría?», y ha de intentar enumerar todas las modalidades posibles. Cada una de ellas ha de ser descrita de nuevo de tal modo que se perciban con claridad los métodos mediante los que, en la práctica, podría agravarse el problema en vez de resolverlo. En el caso en que nuestro objetivo estratégico fuese la mejora de una situación que ya funciona, y no el cambio de una situación disfuncional, la pregunta deberá ser: «¿Cuáles son los métodos o las estrategias que, si se adoptaran, provocarían un fracaso seguro de mi proyecto?»

Como puede verse, la lógica de las dos preguntas es exactamente la misma, la que se expresa evocadoramente con la estratagema: «Si quieres enderezar una cosa, estudia primero todas las posibilidades de torcerla más».

Vale la pena recordar que esta pregunta estratégica es la que se plantearon todos los grandes inventores, desde Arquímedes y Leonardo hasta Edison, cuando buscaban soluciones alternativas a problemas hasta entonces no resueltos.

En efecto, como se ha explicado antes, si destaco todo lo que puede resultar fallido, creo inmediatamente en mí la aversión a estas posibles acciones, como en el caso en que quiero perder peso y dejar de caer en la tentación compulsiva de comer cosas que me hacen engordar. Si aplico la técnica de cómo empeorar, llegaré en poco tiempo a descubrir que entre las opciones que se pueden poner en práctica en este sentido está sobre todo el intento fallido de controlar mi dieta seleccionando todos los alimentos de bajo contenido calórico, y descartando los muy calóricos. Desgraciadamente, como bien sabe todo el que haya intentado seguir una dieta restrictiva, hay dos tipos de efectos: el primero, el más usual, es que consigo mantenerme a dieta unos días y luego pierdo el control y acabo atiborrándome de alimentos prohibidos; el segundo es que inmediatamente, como consecuencia de mi intento de restricción, siento un deseo irreprimible de comer más. Como ha demostrado una encuesta realizada durante años por la revista American Psychologist a miles de personas sometidas a dieta, comparadas con otras no sometidas a un control alimentario, hacer dieta engorda. Es evidente que si constato que este intento de solución produce efectos contrarios a los deseados, la atención deberá centrarse a partir de ahora en cómo evitar esa modalidad disfuncional de abordar el problema. Como veremos más adelante, sobre la base de esta nueva visión puede construirse, además del bloqueo de las acciones contraproducentes, una solución alternativa eficaz.

Sin embargo, este es tan sólo el efecto primero y más evidente de la técnica, porque al obligar a mi mente a tratar de descubrir todas las soluciones fallidas, normalmente hago que esta, por contraste, vaya espontáneamente en busca de soluciones alternativas. Se trata de un proceso para incentivar la creatividad y la inventiva, que se desarrolla como respuesta a la obligación impuesta a la mente de ir en dirección opuesta. Como muchas personas habrán experimentado al menos en alguna ocasión, cuando nos esforzamos por hallar soluciones alternativas de forma voluntaria y racional, la mayoría de veces tenemos muchas dificultades para descubrir vías nuevas no holladas aún y tendemos a reproducir nuestros itinerarios mentales habituales. En cambio, si forzamos a nuestra razón a buscar métodos para empeorar o para fracasar, hacemos que nuestra racionalidad se oriente en esta dirección y, por tanto, deje de impedir los procesos creativos. De este modo nuestra mente podrá descubrir alternativas por el hecho de haberse liberado de la trampa paradójica del esfuerzo voluntario, que impide el descubrimiento espontáneo. En otras palabras, se utiliza una paradoja para bloquear un fenómeno paradójico.

Gracias a esta aparentemente simple demanda estratégica se crea el efecto reductor de complejidad que hemos descrito anteriormente.

El líder amigo

Un ejemplo ilustrativo de todo lo dicho es el caso del joven directivo de una importante empresa de moda, uno de los miembros jóvenes de la familia propietaria de la marca. El problema era que sus colaboradores y sus subordinados, aunque dependientes jerárquicamente de él, tendían a no respetar sus directrices y a no implicarse en los proyectos del grupo, retrasando la ejecución de lo que conduciría a la consecución de los objetivos fijados. Al empezar a analizar juntos las soluciones intentadas, surgió claramente la figura del líder democrático, incapaz de hacerse respetar y seguir: el joven se situaba en una posición de igualdad respecto a sus compañeros, les trataba con cordialidad y se interesaba continuamente por su situación, por sus dificultades, a menudo incluso cuando nada tenían que ver con el trabajo. Puede que al lector le parezca la figura del jefe ideal, y tal vez lo sería si todos sus colaboradores fueran personas plenamente responsables, que no necesitan ser estimuladas o controladas. Además, cada vez que se producía un error cometido por sus subordinados, su estrategia era dialogar con la persona en cuestión, tratando de averiguar los motivos del error, también en este caso desde una posición de igualdad, sin adoptar nunca una postura recriminatoria o punitiva. Como es fácil comprender, un líder que trata de ser amigo de sus colaboradores y subordinados obtiene respuestas en el plano personal y afectivo, pero pierde por completo su capacidad de mando, por ejemplo respecto a la corrección de los errores de los subordinados. La ambivalencia que se crea es que «si eres un amigo debes comprenderme y no criticarme nunca, y mucho menos castigarme, porque estás al mismo nivel que yo y por tanto puedo permitirme decirte cosas o no hacer cosas que me pides, olvidando que tú eres el jefe». En ese caso concreto, además, la ambivalencia era todavía más ambigua porque el joven directivo era un miembro de la familia cuyo nombre lleva la marca, por lo que cabe suponer que algunos colaboradores tendieran a responder a su búsqueda de relaciones amistosas con vistas a obtener posibles ventajas personales.

Una vez aclarada con él la situación y sus intentos fallidos de corregir las conductas disfuncionales de los colaboradores, aplicando la técnica de cómo empeorar enseguida llegó a la conclusión de que sería suficiente seguir manteniendo las mismas estrategias aplicadas hasta ahora. Por consiguiente, el cambio se convirtió en una necesidad ineluctable.

Fue muy curioso ver las reacciones emocionales que le provocó este descubrimiento: es lo que llamamos experiencia emocional
 correctiva. En efecto, por primera vez durante la conversación el joven directivo expresó en tono enérgico lo indignado que estaba consigo mismo, en primer lugar por haber evaluado de forma totalmente errónea la situación y luego por el fracaso en sus intentos de solución.

Una vez establecida esta nueva visión respecto a su realidad problemática, fue fácil coincidir con él en la forma de sustituir sus acciones fallidas por otras que pudieran resultar más eficaces. Concretamente, estableciendo por fin una comunicación jerárquica y adoptando la postura del que delega el trabajo en sus colaboradores, pero luego controla y si es necesario corrige, incluso con dureza. Él mismo recordó que un líder, para ser seguido, debe ante todo ser admirado y respetado.

La técnica del escenario más allá del problema

Además de la técnica presentada, para centrarnos aún más en el objetivo que hay que alcanzar, hemos formalizado otra maniobra innovadora: imaginar el escenario ideal más allá del problema. En la práctica, se trata de preguntarse cuál sería el escenario, respecto a la situación que hay que cambiar, una vez que el problema estuviese completamente resuelto o, en el caso de que haya que obtener mejoras, una vez que el objetivo estuviese del todo alcanzado. En otras palabras, debemos inducir a nuestra mente a imaginar cuáles serían todas las características de la situación ideal, tras haber realizado el cambio estratégico.

Esta labor, que puede parecer pura fantasía, es por el contrario un modo de descubrir las características de la «realidad ideal» que hay que alcanzar, que a menudo nos permite ver cosas que no seríamos capaces de concebir si nos limitáramos a trabajar sobre la realidad presente y pasada.

Altschuller definió esta técnica, típica de los grandes inventores, como «la fantasía de la máquina perfecta». Por ejemplo, cuando Leonardo da Vinci estudió el vuelo, parece ser que inicialmente proyectó distintos tipos de máquinas para volar y luego fue perfeccionando progresivamente sus proyectos, descartando los que parecían inferiores o irrealizables. De hecho, cuando proyectó la máquina para elevarse por el aire dotada de una hélice horizontal empujada por la fuerza de un pedal, se dio cuenta de su inviabilidad, porque esta especie de helicóptero debía funcionar con la fuerza del pedaleo de un ser humano. Este lograba elevarse de tierra gracias a su extraordinaria fuerza física, pero luego caía inevitablemente. Debido a los limitados recursos de que disponía Leonardo en aquella época, en la que no existía aún la posibilidad de utilizar un motor de explosión o de vapor, el proyecto resultó irrealizable aunque genial. Lo mismo ocurrió con la idea de conseguir volar mediante el batido de unas alas construidas para ser empujadas por el movimiento de los brazos de un ser humano. No es casual que el genio italiano desarrollara el primer planeador observando el vuelo de las rapaces, que no exigía una fuerza sobrehumana, sino que aprovechaba las corrientes de aire.

Pero no debemos pensar que sea necesario ser un Leonardo para imaginarse el escenario más allá de los problemas, incluso cuando estos parecen complicados y persistentes. Todos tenemos la capacidad de imaginar lo que nos gustaría que ocurriese: el problema es que la mayoría de veces no conseguimos realizarlo. En nuestro caso la técnica sirve precisamente, en primer lugar, para dar rienda libre a la imaginación y seleccionar después los aspectos concretamente realizables.

El campeón rechazado

Otro ejemplo a este respecto es el de un futbolista profesional que se dirigió a mí por un problema que le estaba impidiendo rendir al máximo en su profesión. El futbolista era el líder indiscutible del equipo, el que servía de referencia a todos por sus indudables cualidades. Por esta razón, cada vez que las cosas no iban bien en el campo, todos, desde sus compañeros hasta el entrenador y los aficionados, la tomaban con él. Es cierto que también ocurría lo contrario, es decir, era el primero en ser aplaudido cuando el equipo obtenía excelentes resultados. Pero como en los últimos tiempos las cosas ya no iban muy bien, la situación más frecuente era la de sentirse el blanco de miradas cargadas de rencor. Su reacción era deprimirse y perder la motivación, como si ya nada valiera la pena. Dotado de un talento innato, desde pequeño había sido alabado por sus cualidades y nunca le había costado obtener excelentes marcas atléticas. En otras palabras, nos encontramos ante un campeón que obtiene resultados extraordinarios de un modo natural, y no ante uno que tiene que sudar para conseguir un buen rendimiento. Esto hace que, mientras que el segundo está acostumbrado a superar los obstáculos y a asumir la frustración de un posible fracaso, el primero se hunde ante el fracaso, porque no es capaz de controlar sus efectos y de reaccionar de forma adecuada. El campeón afirmaba que en su carrera había pasado malas épocas, pero siempre se había recuperado rápidamente, en cambio esta vez tenía grandes dificultades precisamente a causa de la hostilidad que percibía en su entorno.

Llegados a este punto, se le pidió que imaginara cuál sería el escenario ideal, una vez superado el problema. Afirmó, sin gran esfuerzo, que la situación ideal sería ir a los entrenamientos sereno y alegre, para ver a sus compañeros contentos de jugar con él, sonrientes y disponibles, al entrenador incitándole alegremente a tirar del equipo, como ocurría habitualmente cuando el campeón estaba en forma, y a la afición aplaudiéndole y animándole.

Después de haber recogido esta clara imagen, se le pidió que pensara si sus habituales reacciones de repliegue en sí mismo cuando las cosas no iban bien contribuían a reducir o, por el contrario, a alimentar las posturas y actitudes no deseadas en relación con él. No tuvo ninguna dificultad en responder que lo que estaba haciendo sólo contribuía a empeorar la situación. Se demuestra de nuevo que el cambio de las acciones en curso es una exigencia inevitable.

Entonces se le sugirió que hiciera un experimento durante la semana: comportarse como si las cosas fueran mejor, aunque todavía no fuera así. Hablando en términos más concretos, comportarse con los compañeros, el entrenador y la afición como si todas las cosas fueran mejor, empezando por las más pequeñas. Saludar a todo el mundo con una sonrisa; estar disponible para los demás; no mostrarse sombrío o encerrado en sí mismo ni, mucho menos, reaccionar agresivamente ante posibles provocaciones; mantener en general una comunicación basada en mostrar a las personas su amabilidad y su satisfacción por relacionarse con ellas. El futbolista comentó que esto significaría «aparentar» que todo iba muy bien. Se le respondió que la ficción reiterada se convierte en realidad y se le invitó a realizar el experimento.

La semana siguiente, el campeón rechazado se presentó sonriente y alegre, y declaró inmediatamente: «No estoy aparentando, realmente estoy muy contento porque este domingo el partido ha ido muy bien, hemos ganado por 4 a 0 y yo he jugado a mi mejor nivel. No sé si tiene que ver con lo que usted me pidió, pero las cosas han cambiado y ahora me siento muy bien».

Tras haber comprobado que el experimento funcionaba, se le sugirió que continuara, para comprobar su efecto real. El futbolista siguió manteniendo su alto rendimiento.

Después de este rápido cambio, pidió que se le ayudara a «crecer», es decir, a aprender a gestionar los momentos difíciles sin deprimirse.

Como puede ver el lector, en este caso la técnica del escenario más allá del problema permitió indicar un procedimiento para realizar lo que podía parecer tan sólo una hermosa fantasía. Todos nosotros tendemos a construirnos profecías que se autorrealizan: el truco está en saber orientarlas hacia resultados funcionales, y no dejar que se nos vuelvan en contra.

Preguntarse cuál sería la realidad como si el problema estuviese resuelto o el objetivo alcanzado también desempeña otro papel importante, que es el de hacernos ver cuáles serían los efectos colaterales no deseados derivados del éxito de nuestra empresa. Como ya hemos señalado, los seres humanos tienden con mucha frecuencia a ignorar que la realización de cualquier cambio activa una reacción en cadena de acontecimientos posteriores. Como en la metáfora utilizada en la teoría de las catástrofes, un simple batir de alas de una mariposa puede desencadenar un huracán a miles de kilómetros de distancia. Se puede distinguir el llamado efecto Butterfly cada vez que introducimos un cambio, aunque mínimo, en un sistema complejo. Nos parece pues importante prever este tipo de proceso, sobre todo cuando va en dirección negativa, para poder evitar sus efectos.

Tal vez el caso más emblemático a este respecto es el de la llamada «revolución verde» para el combustible de los automóviles. Como el lector sabrá, en los últimos años los movimientos ecologistas presionaron mucho para que se desarrollara un carburante ecológico, y gracias a las investigaciones de algunos científicos se logró la producción del bioetanol. Este carburante no procede del petróleo sino del procesamiento de los cereales, de modo que se obtiene una especie de «gasolina ecológica». El invento fue utilizado inmediatamente por muchos fabricantes automovilísticos a fin de lograr que sus coches no fueran contaminantes, sino ecológicos. Desgraciadamente, unos años más tarde se observó que la mayor parte de la cosecha mundial de cereales, que antes se utilizaba para la alimentación, se dedicaba a la producción de combustible. Esto provocó una inmediata alza de los precios y una menor disponibilidad para uso alimentario, de modo que los precios de la pasta, el pan, las galletas, etcétera, se pusieron por las nubes. Todo esto no sólo provocó una crisis en la economía de las familias en los países desarrollados, sino que también acabó con las reservas de la ayuda humanitaria a los países donde todavía se muere de hambre, empeorando así su situación. Por si fuera poco, se produjo un segundo efecto colateral realmente paradójico. Como consecuencia del aumento de la demanda de cereales para la producción de combustible, en Sudamérica, en África y en algunos países orientales se empezó a deforestar muchas zonas para transformarlas en campos de producción de cereales. En otras palabras, un proyecto que debería haber protegido de la contaminación a nuestro ecosistema acabó por reducir los grandes «pulmones verdes» del planeta.

Oscar Wilde nos recuerda que « Con las mejores intenciones, a menudo, se producen los peores efectos». Y esto ocurre sobre todo cuando no prevemos adecuadamente los efectos de nuestras acciones y nos limitamos a hacer valoraciones rápidas sin tener en cuenta los posibles efectos boomerang.

La táctica de los pequeños pasos

«Hasta el viaje más largo comienza con un primer paso». De este modo la sabiduría antigua nos indica el camino para la aplicación de soluciones a problemas complejos y resistentes al cambio. De hecho, para que una estrategia desarrollada para desbloquear una situación problemática sea aplicable, es fundamental empezar por el cambio más pequeño pero concreto que se pueda obtener. Empezar por el paso más sencillo nos salva de nuestra posible incapacidad para realizar grandes acciones, y al mismo tiempo reduce la resistencia al cambio del sistema sobre el que se interviene.

Un ejemplo que nos muestra por contraste lo importante que es considerar los cambios más pequeños respecto a los más grandes en la solución de un problema nos lo proporciona de nuevo un ambiente que precisamente no carece de recursos intelectuales: estamos hablando otra vez de la NASA. Uno de los muchos proyectos realizados por los investigadores de la NASA es la pluma espacial, capaz de escribir incluso en ausencia de gravedad, cosa que por razones obvias no pueden hacer ni los bolígrafos ni las estilográficas. El proyecto se puso en marcha precisamente para que los astronautas resolvieran el problema de escribir y tomar notas, superando la dificultad impuesta por su peculiar condición.

El proyecto tuvo éxito, pero costó varios millones, muchas energías y mucho tiempo para los experimentos. Lo curioso es que los rusos, que sin duda disponían de menores recursos económicos en la carrera del espacio, habían resuelto el problema de una manera mucho más sencilla: utilizaban un lápiz. En efecto, este instrumento de antiquísimo diseño puede escribir en cualquier condición de gravedad y tiene un coste mucho más bajo.

Podemos decir que la necesidad aguza el ingenio, como dice el refrán popular. Pero tras una observación más atenta podemos decir que a veces se mira a lo lejos cuando en realidad la solución está cerca, y que se trata de un fenómeno directamente proporcional a nuestra inteligencia y a los recursos de que disponemos.

El lector debe tener presente que todo sistema vivo, desde el más pequeño hasta el más complejo, posee la característica de resistir al cambio del propio equilibrio cuando este está consolidado desde hace un tiempo. Este fenómeno sorprendente fue denominado homeostasis por el fisiólogo Claude Bernard, que observó los sistemas biológicos y su tendencia a mantener el equilibrio establecido, incluso ante la aparición de disfunciones o enfermedades. Por tanto, el buen Problem Solver, como el antiguo estratega, empezará a aplicar la estrategia ideada concentrándose en la intervención más pequeña y aparentemente inocua. Luego pasará a la segunda, y así sucesivamente. Por lo general, no es necesario ejecutar todos los pequeños pasos significativos desde el punto de partida hasta el punto de llegada de la intervención, porque, una vez iniciada la progresión, esta se transforma de gradual en exponencial. Dicho de otro modo, se produce el efecto avalancha: la bola de nieve al rodar se hace enorme y se transforma en una avalancha imparable.

Sin embargo, todavía surge con frecuencia el problema de entender cuál ha de ser el primer movimiento en un proceso de cambio, precisamente por la típica tendencia a acelerar esa dinámica. En este sentido, el Problem Solving Estratégico propone una técnica fácil de utilizar y extraordinariamente eficaz, dirigida a planificar la secuencia de acciones que hay que realizar para alcanzar el objetivo fijado.

La técnica del escalador

Es la técnica que toma el nombre de la actuación de los guías alpinos expertos a la hora de planificar la escalada de una montaña. Cuando estudian el camino que hay que seguir, en vez de partir de la base de la montaña, parten de la cima y trazan la ruta y sus etapas hacia atrás hasta la base. Se ha demostrado empíricamente que este procedimiento evita el trazado de rutas que desvían del objetivo y permite seguir el camino más fácil hasta la cima. Cuando tenemos un problema difícil de resolver, para construir una estrategia eficiente además de eficaz, es útil partir del objetivo que hay que alcanzar e imaginar el estadio inmediatamente anterior, luego el anterior a este y así sucesivamente hasta llegar al punto de partida. De este modo el recorrido se subdivide en una serie de estadios; esto significa fraccionar el objetivo final en una serie de micro-objetivos que parten del punto de llegada para volver al primer paso que hay que seguir.

Esta estrategia mental contraintuitiva permite construir fácilmente la secuencia de acciones que hay que realizar para resolver un problema, partiendo del cambio más pequeño y concreto posible.

Gráfico 2

El team que no coopera

Es ilustrativo a este respecto el trabajo realizado con la dirección de una multinacional petrolífera, que se había puesto en contacto conmigo para ofrecer a los managers una formación específica en el Problem Solving Estratégico. Durante el seminario, y tras haber introducido el modelo de forma similar a como se había hecho hasta entonces, como acostumbro a hacer, propuse un ejercicio. De modo que fijamos un objetivo sobre el que hubiera coincidencia total. Como ya se ha indicado, esto permitió que inmediatamente convergieran las visiones de las 13 personas responsables de distintas áreas de la compañía en un objetivo común, creando así el efecto team building, esto es, el equipo que transforma la suma de cada uno de los componentes en una especie de unidad única, ya que todos van en la misma dirección.

El «pequeño» objetivo propuesto era conseguir que la compañía pasara de una cuota de mercado del 9 por ciento a una cuota de al menos un 11 por ciento. Un reto realmente difícil.

Una vez establecido el objetivo, definimos conjuntamente cuáles eran los problemas que imposibilitaban la consecución del mismo. Pasamos luego a analizar las soluciones que se habían intentado hasta entonces, distinguiendo las funcionales de las disfuncionales. A continuación, trabajando con la técnica del escenario más allá del problema, identificamos cuáles serían las características diferentes respecto a los resultados actuales. Una vez llegados a este punto, aplicamos la técnica del escalador y, procediendo hacia atrás peldaño a peldaño, todos los directivos coincidían en cuáles eran los cambios que había que realizar. De este modo, desde el punto de llegada volvimos atrás hasta el punto de partida distinguiendo 11 pasos, esto es, 11 cambios progresivos que había que realizar para obtener el resultado deseado a partir del menor objetivo específico propuesto. Este último se concretó en que cada uno de ellos debería informar constantemente a los otros acerca de la marcha de su propio sector, estableciendo así una comunicación circular que proporcionara a todos una información actualizada sobre la marcha de los otros sectores. El grupo acordó que empezaría a perseguir este micro-objetivo y que sólo después de alcanzarlo pasarían al segundo punto, que también se refería a una mejora del funcionamiento en el seno de la organización, así como a los otros tres pasos siguientes.

Hice el seguimiento del grupo de managers durante casi un año, con encuentros mensuales dedicados a las técnicas que habían decidido adquirir en la primera jornada de formación.

En el penúltimo encuentro, el grupo presentó los gráficos de la marcha del mercado y la compañía había alcanzado el 11,3% de la cuota de mercado. El grupo explicó que este avance se debía sin duda al gran cambio en el interior del sistema. Ahora todos trabajaban como un conjunto y no como la simple suma de las partes. Como es bien sabido, la calidad que resulta de un conjunto armónico es muy superior a la suma de sus partes.

Se trata de un ejemplo de cómo se puede realizar una intervención de cambio estratégico también a partir de una intervención de formación porque, como veremos más adelante, desde el punto de vista estratégico la formación en el aula debe tender asimismo a producir experiencias concretas de cambio.

Por consiguiente, puede entenderse la enseñanza como una forma velada de introducción del cambio, especialmente útil cuando se trabaja con un grupo de personas que, aunque forman parte de la misma organización, tienen ideas y modalidades diferentes.

Corregir el tiro progresivamente

A veces los problemas son tan complejos que exigen no una única solución, sino una serie de soluciones sucesivas. Como en el juego de las cajas chinas o de las matrioskas rusas, una vez abierta la primera, dentro aparece otra, en cuyo interior hay otra más y así sucesivamente hasta la última.

Frente a situaciones de este tipo es fundamental no enfrentarse a todos los problemas a la vez, sino abordar en primer lugar el más accesible.

Una vez resuelto el primero, hay que pasar al segundo, etcétera, aunque manteniendo desde el principio la visión de la globalidad y de las posibles interacciones entre las concatenaciones de problemas. Con esto se evita perderse en la complejidad ingobernable de las interrelaciones mientras se actúa concretamente, pero al mismo tiempo se mantiene la visión de conjunto.

Cuando ya se han desbloqueado los primeros aspectos rígidos, vemos en ocasiones que la situación resulta distinta de cómo se presentaba al principio. En estos casos es importante detenerse y proceder a la definición del problema y quizá de los objetivos.

No hay que olvidar nunca que un buen Problem Solver Estratégico debe representar la síntesis entre rigor y flexibilidad.

Como afirma Gregory Bateson, «el rigor por sí solo es la muerte por asfixia, la creatividad por sí sola es pura locura».

Esquema resumen de las fases de Problem Solving Estratégico

4. ¿Arte o tecnología?

El aspecto que por lo general más sorprende del Problem Solving Estratégico –y que por esto merece ser aclarado– es que para inducir al cambio se recurra a estratagemas en apariencia muy creativas e incluso a veces «geniales», pero que a primera vista desarman por su aparente simplicidad. El arte consiste precisamente en encontrar soluciones simples a problemas complicados, a los que parecería necesario aplicar estrategias complicadas. Veamos a este propósito dos ejemplos muy distintos entre sí, pero que se basan en un procedimiento muy similar de búsqueda de la solución.

Hace muchos años en Japón hubo que recuperar del fondo de la bahía de Tokio un buque militar de la Segunda Guerra Mundial, cargado de municiones, bombas y misiles. El problema parecía bastante complejo: no se trataba solamente de sacar el barco a la superficie, sino de hacerlo con suma delicadeza y cuidado de modo que el barco no se partiera y esparciera por el mar su peligrosa carga explosiva. Muchos ingenieros propusieron sus ideas, basadas todas ellas en la utilización de enormes artilugios que debían izar el barco y al mismo tiempo ralentizar el ascenso para evitar que se rompiera. Uno de los técnicos propuso una idea original, aunque a primera vista ridícula, hasta el punto de que muchos de sus colegas se tomaron a broma su propuesta. En realidad, se trataba de la solución extraordinaria a un problema no ordinario. Al ingeniero, que luego se hizo muy famoso gracias a su invento (hasta el punto de ser citado incluso en un álbum de historietas del tebeo), se le ocurrió disparar al interior de la nave hundida millones de pelotitas de ping pong. Como muchos tal vez sepan, las pelotitas de ping pong flotan de manera extraordinaria y al mismo tiempo son ligeras y no contundentes, ya que si se aplastan se rompen sin dañar la superficie contra la que presionan. La idea, aparentemente extravagante, demostró ser más simple y menos costosa que las otras, de modo que se puso en práctica. El proyecto funcionó a la perfección: el barco emergió elevado por las pelotitas de ping pong, que en virtud del principio de Arquímedes lo condujeron suavemente a la superficie. Luego la nave fue conducida hasta la orilla sin ningún problema. Como puede ver el lector, esta solución simple a un problema complicado parece sorprendente y contraintuitiva, pero como he señalado varias veces, lo que nos permite llegar a soluciones realmente alternativas es la capacidad de adoptar perspectivas poco comunes en la observación de un fenómeno. No obstante, adoptar una óptica diferente no es pura fantasía. Como se describe en la secuencia de pasos que hay que seguir para completar un proceso de Problem Solving, ese proceso puede realizarse a través de un recorrido racional, pero que va más allá de la racionalidad ordinaria, es decir, un recorrido articulado en fases que sólo se pueden completar superando el sentido común y los supuestos
 rígidamente racionales.

El segundo caso es el de un joven ingeniero afectado de un trastorno obsesivo-compulsivo, que le obligaba a controlar una y otra vez su trabajo para asegurarse a sí mismo de que lo había hecho bien. Este individuo retrocedía continuamente, después de cada operación que podía exponerlo a un mínimo de responsabilidad, para comprobar que se había hecho correctamente. Su vida se había convertido en un infierno de inseguridad, en busca de una imposible certeza. Tras haber realizado la entrevista de investigación estratégica siguiendo las fases aquí descritas, le prescribí la aplicación de una estratagema terapéutica, elaborada a propósito para este tipo
 de problemas: «A partir de ahora y hasta la próxima visita, cada vez que retrocedas para volver a controlar tus acciones deberás repetir este ritual cinco veces. Ni una más ni una menos. Si repites el control, deberás hacerlo cinco veces. Puedes evitar la repetición del control, por supuesto, pero si lo haces, debes repetirlo cinco veces… ni una menos, ni una más».

Dos semanas más tarde, me visita de nuevo el ingeniero y me explica que tras unos días de «tortura» realizando su tarea dejó de tener compulsiones obsesivas declarando que ya no sentía la necesidad. ¿Qué había ocurrido? ¿Se trata de magia o de una técnica?

El lector ha de saber que he aplicado personalmente esa misma prescripción en miles de casos de este tipo, con el mismo sorprendente resultado terapéutico. Hasta el punto de que se ha convertido en un protocolo de tratamiento del trastorno obsesivo-compulsivo aplicado actualmente con éxito por colegas de todo el mundo.

Esta estratagema es tan potente porque captura la energía del trastorno y la dirige contra el mismo. En otras palabras, se utiliza la misma lógica del problema incrementando y ritualizando las soluciones que se han utilizado para asegurarse. De este modo, ya no es la obsesión la que domina las acciones, sino que es la prescripción paradójica la que asume el control. Esto hace que si yo puedo realizar el ritual a mi manera también puedo renunciar a hacerlo. Exasperando y ritualizando el trastorno se asume su control y se logra la posibilidad de anularlo. Se pasa así de un intento de solución disfuncional, que aumentaba la persistencia del problema, a una solución funcional que permite su anulación.

Esta intervención es pura tecnología de Problem Solving Estratégico, porque su estructura lógica sigue la de la solución intentadadisfuncional –esto es, la dinámica paradójica por la que buscando la seguridad se acaba alimentando la inseguridad– pero reorientando su sentido y en definitiva invirtiendo su efecto.

Como afirma Arthur C. Clarke, «una tecnología bastante evolucionada en sus efectos no difiere mucho de la magia». Pero, ¿cómo se consigue?

Vale la pena recordar que los problemas humanos, por muy originales que puedan parecer, pueden organizarse en clases de fenómenos que se rigen por la misma dinámica. Por ejemplo, todos los individuos que padecen el mismo trastorno obsesivo compulsivo que nuestro ingeniero, aunque sean personas distintas entre sí, presentan la misma tipología de problema. Una vez clasificadas las dinámicas específicas de los diferentes tipos de problema recurrente, se puede analizar su persistencia, es decir, los intentos fallidos de solución que alimentan el problema, a fin de identificar el tipo de cambio necesario para llegar a la solución funcional. En otras palabras, una vez identificados los intentos de solución específicos de cada clase diferente de problema, se pueden estudiar las estratagemas idóneas para obtener un cambio estratégico, porque están basadas en la misma estructura.

Este tipo de estudio ingenioso de los problemas y de sus soluciones está representado por la antigua tradición, tanto griega como oriental, del arte de la estratagema, esto es, el análisis sistemático de los recursos lógicos que, violando la mera racionalidad y el sentido común, conducen al descubrimiento de soluciones alternativas para problemas que no pueden resolverse con los procedimientos ordinarios.

Modernamente, se ha definido como lógica no ordinaria o de la ambivalencia (Giorgio Nardone, Newton Da Costa). La invención de estratagemas es el resultado de un laborioso estudio de las clases de problemas recurrentes y de su dinámica de persistencia, mientras que la formulación de la intervención puede ser más o menos creativa y sugestiva.

Por lo que a mí respecta, el desarrollo de numerosos protocolos de intervención estratégica realizados en los últimos veinte años se ha basado, por una parte, en el estudio y la síntesis personal de toda la tradición del arte de la estratagema y de la lógica no ordinaria y, por la otra, en la experimentación empírica tanto en el campo clínico como en el empresarial de soluciones calibradas para los tipos recurrentes de problema. El Problem Solving Estratégico también ha sido, pues, el modelo metodológico de la búsqueda de soluciones funcionales que sustituyan a las disfuncionales.

Gracias a todo esto, lo que al principio era un enfoque artístico se convirtió con los años en tecnología real de Problem Solving, puesto que los modelos de solución estratégica desarrollados para los distintos tipos de problemas fueron evolucionando y se tornaron no sólo cada vez más eficaces y eficientes en virtud de su progresivo perfeccionamiento, sino también reproducibles, transmisibles y de efectos predecibles.

«El secreto es que no hay secretos», la invención creativa no es la chispa de genio, sino el análisis de un problema que permite verlo desde perspectivas no ordinarias. «El azar», como nos enseña Alexander Fleming, «sólo favorece a las mentes preparadas».

5. El Problem Solving Estratégico en acción

Llegados a este punto, y tras haber expuesto las características del modelo evolucionado de Problem Solving Estratégico, creo que el mejor modo de avanzar es introducir directamente al lector, más aún de cuanto ya se ha hecho por medio de los ejemplos expuestos, en su aplicación específica a distintas problemáticas.

Seguidamente, presentaremos numerosos ejemplos de Problem Solving Estratégico, aplicado a diversos contextos: del caso clínico individual a la organización compleja, del mundo de la escuela al de las fuerzas armadas, de la intervención directa a la velada e indirecta, de la pura investigación a su aplicación más extrema. Todo ello en un intento de ofrecer un panorama lo más amplio posible de este método para ser realmente artífices y no víctimas de nuestro destino.

La exposición de los ejemplos de intervención real se subdividirá en tres áreas, relativas a las tres tipologías habituales de aplicación de Problem Solving Estratégico, esto es: el coaching, que se focaliza en la mejora del rendimiento; la terapia, aplicada a las patologías psicológicas; la consultoría y la formación, orientadas a empresas y organizaciones.

Cada uno de los casos expuestos no representa tan sólo un único ejemplo, sino una estrategia de Problem Solving Estratégico aplicada a numerosos casos que se incluyen en el mismo tipo de problema. Es obvio que el mismo procedimiento de base se ha adaptado a las características propias de cada caso. La estructura de la intervención sigue siendo la misma, pero su aplicación va cambiando para adaptarse a las diferencias individuales y a las circunstancias. El rigor metodológico ha de conjugarse con la elasticidad de la adaptación, la sistematicidad con la inventiva.

Cuando el Problem Solving Estratégico se focaliza en el «performance»

El tenista del talento bloqueado

Hace unos diez años me llamaron para que ayudara a un tenista de fama internacional que, tras una explosión de éxitos consecutivos, había sufrido no sólo una serie de derrotas, sino sobre todo un bloqueo que podía percibirse claramente en el campo. El atleta era muy joven, no tenía aún veinte años y ya había alcanzado la cima del ranking mundial. Había conseguido la fama no sólo por su rendimiento, sino por su forma de jugar especial, muy intuitiva, muy poco técnica pero explosiva y sorprendente para el adversario. En sus partidos se podían ver auténticos chispazos de juego espectacular y también errores realmente clamorosos.

Como es fácil imaginar, el joven atleta fue acogido por la federación de tenis como una nueva joya a la que había que hacer brillar aún más, de modo que fue trasladado a Roma, a la sede nacional de la Federación de Tenis, para ayudarle a mejorar su estilo y su rendimiento. Pero precisamente en este período fue cuando comenzaron a surgir los problemas, porque los maestros de la federación tenían unas ideas rígidamente vinculadas a los esquemas técnicos del tenis tradicional y empezaron a someter a Federico –éste es su nombre– a sesiones agotadoras de entrenamiento basadas en el aprendizaje de las técnicas fundamentales que el joven no utilizaba en su juego totalmente intuitivo. De modo que el joven talento fue obligado a aprender algo que le
 resultaba perfectamente aburrido, porque iba en contra de sus naturales inclinaciones al juego. En efecto, explicó que hasta entonces el tenis había sido para él un juego divertido y emocionante pero que, una vez acogido bajo el ala «protectora» de los maestros de la federación, aquel juego atractivo se había convertido en una especie de trabajo molesto.

Es fácil ver que las mejores intenciones de los maestros de la federación habían producido los peores efectos en Federico. El jugador había perdido el entusiasmo y, además, el hecho de que le entrenaran para jugar de acuerdo con los esquemas clásicos había interferido en su estilo intuitivo. Como consecuencia de todo ello, el tenista ya no era capaz de seguir sus inclinaciones naturales durante los partidos pero tampoco lograba encajar en los esquemas prefijados en los que se le estaba entrenando. En otras palabras, se trataba de un caso en el que una buena solución general, si no se adapta al caso particular, corre el riesgo de fracasar completamente.

El problema que se presentaba era doble: por una parte, desbloquear el talento bloqueado de Federico y, por la otra, desactivar los fallidos intentos de solución de los maestros de la federación.

Al empezar a aplicar el modelo de Problem Solving Estratégico se vio claramente que para Federico el «cómo empeorar» estaba representado por seguir sometido a aquel tipo de entrenamientos que habían encorsetado su juego; por otra parte, el joven no podía negarse a seguir las indicaciones del personal a cuyo cargo estaba. Por consiguiente, el problema no parecía tener una fácil solución, porque además yo no intervenía a petición de la Federación, sino del anterior profesor de tenis de Federico, que lo había «criado» desde el punto de vista deportivo desde que era un niño y con el que yo ya había colaborado en el tratamiento de otros atletas. El maestro mantenía pésimas relaciones con sus colegas de la Federación, de modo que cualquier posible indicación suya era rechazada de antemano, como lo habría sido también cualquier indicación de mi parte, puesto que no había sido llamado por ellos. En otras palabras, el único recurso de que disponíamos era el propio Federico.

Al analizar sus intentos de solución, se vio claramente que se había dedicado con ahínco, aunque con grandes dificultades, a seguir todas las indicaciones de los maestros y que se había sometido a duros entrenamientos sin protestar jamás, aunque en su interior albergara un fuerte resentimiento. Su actitud contrastaba con sus emociones: por un lado, la voluntad de colaborar, por el otro, la incapacidad de llegar hasta el fondo. Esta situación me llevó a proponer un intento de solución que podría salvar la situación sin comprometer las relaciones.

Lo que le sugerí a Federico fue que empezara a cometer voluntariamente errores evidentes en la aplicación de las técnicas tradicionales que le estaban enseñando. Es decir, en vez de mostrarse diligente y de esforzarse por reproducir todos los movimientos técnicos y los esquemas tradicionales que le habían enseñado, para demostrar que era capaz de hacerlos mejor, tenía que empezar a demostrar que era incapaz de aprender. Al joven la indicación le pareció más bien sorprendente, porque desde pequeño tenía interiorizada la idea de que debía esforzarse por aprender al máximo todo lo que se le enseñaba, pero también comprendió que era un procedimiento para conseguir modificar la rigidez de los responsables técnicos de la Federación.

De modo que empezó a convertirse en «la pesadilla» de sus maestros, porque pasó de ser un alumno diligente a ser un alumno insoportable, incapaz de aprender incluso las cosas más sencillas. Lo que les resultaba chocante era que había empezado a ganar de nuevo, aunque jugando a su manera.

En nuestras entrevistas siguientes Federico explicó que le encantaba «burlarse» de los responsables técnicos, y cuando cometía errores garrafales fingiendo que no sabía hacer algo sentía en su interior una sensación de liberación. La situación siguió así durante unos meses. El atleta también había recibido la indicación de que debía excusarse continuamente ante sus maestros por haberse transformado en un «zoquete», incapaz de aprender las lecciones que le impartían, a pesar de que esto estaba en contradicción con el hecho de que había empezado a ganar de nuevo en los torneos, aunque a su modo. Lo más curioso, aunque estaba previsto en la estrategia ideada, es que los responsables técnicos empezaron a pensar que, puesto que Federico era tan negado para aprender, había que dejarle jugar a su manera, porque sólo así podía dar lo mejor de sí mismo.

Me parece evidente que, mediante una estratagema aparentemente mínima, se activó en la interacción disfuncional entre Federico y sus responsables técnicos un mecanismo que invirtió el sentido del círculo vicioso negativo y lo transformó en un proceso virtuoso de cambio. Y todo ello sin que la otra parte se diera cuenta, es más, como si se debiera a un descubrimiento personal suyo.

Federico continuó su brillante carrera libre de expresarse del mejor modo, siguiendo su talento y no esquemas prefijados. Lanzamos una bola de nieve, que al ir rodando se fue transformando en una avalancha, de modo que el cambio pareció natural y espontáneo, y no el efecto de una sutil estrategia.

El guerrero asustado

Un caso muy especial fue el de un campeón en el deporte de lucha, que vino a pedirme ayuda debido a una dificultad paradójica que tenía en la disciplina en la que era un auténtico campeón. El atleta estaba asustado por dos adversarios y se sentía incapaz de enfrentarse a ellos sobre el ring, hasta el punto de haber evitado literalmente el enfrentamiento con ellos eludiéndolos en la organización de sus encuentros. El problema era que, tratándose de un profesional, no podía seguir posponiendo el enfrentamiento con estos dos rivales, puesto que los tres habían llegado al máximo nivel internacional de su categoría, y pronto tendrían que enfrentarse entre sí para decidir a quién correspondía el título. El problema estaba claro, como también estaba claro que el objetivo sería no sólo hacer que luchara contra sus rivales, sino lograr que lo hiciera sin sentir miedo.

Las soluciones que había ensayado eran: el intento de evitación que, como ya hemos dicho, había utilizado hasta entonces pero que ya no era posible seguir proponiendo; el intento de no pensar en los dos adversarios porque según explicaba, cuando lo hacía, se ponía a temblar literalmente de miedo. Esto le había llevado incluso a no hacer lo que es práctica habitual en esas disciplinas, esto es, estudiar al adversario y sus características utilizando las grabaciones de vídeo de sus combates. El deportista afirmaba que cada vez que había visto pelear a sus colegas se había convencido de no estar a su altura, no desde el punto de vista técnico y de capacidad marcial, sino en cuanto a carácter. Los dos rivales parecían mucho más agresivos, claramente más «malos» en sus enfrentamientos en el ring, y esto era lo que le infundía un profundo temor, hasta el punto de haber dejado incluso de estudiarlos.

Como ya he señalado antes, cuando se presentan problemas basados en el miedo, el tipo de solución que suelen poner en práctica las personas es justamente la que utilizaba nuestro «guerrero asustado»: la negativa a enfrentarse al miedo y la tendencia a evitar las situaciones que se perciben amenazadoras. Estas dos intentos de solución fallidos conducen al incremento del miedo y no a su disminución; es más, muy a menudo lo transforman en auténtico pánico.

Como en la mayoría de casos de este tipo, mediante una técnica desarrollada específicamente para esta clase de problemas se fue guiando al atleta hasta obligarle a mirar cara a cara al miedo a fin de transformarlo en «valor». En primer lugar se le invitó a entrenarse todos los días, durante un tiempo fijado de antemano y en una situación de aislamiento, a imaginar las peores fantasías respecto al combate con los dos rivales. Se le indicó que debía abandonarse a todo lo que surge en ese espacio, que debía dejar que se expresaran libremente todas las emociones y las sensaciones evocadas al imaginar las peores fantasías. La consecuencia de esta prescripción es que se produce un auténtico efecto paradójico: al evocar voluntariamente el miedo y todas las imágenes asociadas se bloquea la expresión a nivel psico-fisiológico. Esto es lo que hay que lograr que descubra la persona, a fin de colocarla en la condición de ser como santo Tomás, el que toca con la mano para creer. Una vez logrado este primer objetivo, mediante un auténtico entrenamiento, se enseña progresivamente a la persona a aumentar voluntariamente el miedo para reducirlo.

En el caso de nuestro luchador, el resultado fue para él realmente sorprendente, ya que nunca habría pensado que el mejor modo de calmar el miedo fuese alimentarlo voluntariamente.

Tras este descubrimiento y entrenándose a conciencia, el atleta empezó a estudiar a sus futuros contrincantes, analizando puntualmente las grabaciones de los combates más importantes. Esto le llevó a redimensionar en buena medida a sus adversarios, y empezó a descubrir en su forma agresiva de pelear numerosos puntos débiles en los que hacer hincapié en los futuros enfrentamientos. Pero todavía le faltaba vivir otra experiencia antes de estar completamente preparado para enfrentarse a los dos agresivos rivales: conseguir aguantar su mirada «mala» sin sentirse aplastado por su personalidad. Para lograr este objetivo se le indicó que debía conocerlos antes de enfrentarse a ellos en el ring, incluso que debía invitar amablemente a cada uno de los dos a un encuentro amistoso antes de los dos duelos previstos. En otras palabras, nuestro atleta invitó a cenar a cada uno de los dos rivales, con el objetivo de conocer fuera del ring a la persona con la que tendría que luchar. La consigna que se le dio era que se mostrase con ellos lo más amable posible, pero que al mismo tiempo mantuviera la mirada fija en el futuro contendiente. No en actitud de desafío, sino como lo haría con una persona a la que se tiene interés en conocer. La sugerencia se inspiraba en la idea de que si se considera que los ojos son «el espejo del alma», hay que mirarlos para entender los que puede haber detrás de esa mala mirada en el ring.

Y así fue como nuestro atleta, en su encuentro con los dos rivales, pudo conocer a la persona que había detrás del personaje. Refirió que en un caso se había encontrado con una persona insegura y totalmente desconcertada por su amabilidad, hasta el punto de dar muestras inequívocas de embarazo varias veces durante la charla. En cambio, el segundo adversario le pareció un auténtico actor de teatro, que durante toda la cena exhibió sus dotes fuera del ring. Por ejemplo, el hecho de ser un fantástico amante o de saber cantar mejor que los cantantes profesionales. A este respecto, nuestro atleta citó la frase de uno de sus antiguos maestros: «Quien se exhibe no brilla».

Así fue como nuestro guerrero asustado recobró la serenidad, tras haber redimensionado totalmente a sus adversarios, por un lado, y sus relaciones fóbicas, por otro. El torneo internacional en el que participaron los tres acabó con la victoria ex aequo de nuestro atleta y del actor, mientras que el inseguro acabó en segundo lugar. Lo curioso es que los tres llegaron a ser verdaderos amigos. Nuestro guerrero, ya no asustado, me explicó que los dos lo consideraban el rival más preparado y valiente con el que se habían enfrentado nunca. La fragilidad aceptada y controlada se convierte en un punto de fuerza, la amabilidad puede derrotar a la brutalidad.

El manager incapaz de relacionarse

Uno de los problemas más recurrentes en el ámbito empresarial es la condición del manager extremadamente cualificado y capaz en todo lo que se refiere a sus competencias profesionales (organización, producción, marketing, relación costes y beneficios, etcétera), pero con bastantes dificultades para relacionarse y comunicar de manera eficaz. Tal vez esto se debe a que en los estudios para la formación de directivos se da poca importancia a la adquisición
 de competencias comunicativas y relacionales, de modo que por lo general los más conscientes desean recibir esta formación en
 los Centros especializados cuando ya están empleados en la empresa. No es casual que nuestra Escuela de Comunicación y Problem Solving Estratégico se frecuentada mayormente por directivos, en los cursos que se imparten en Arezzo, Milán, Madrid y Barcelona.

El ejemplo que hemos elegido en este caso es el de un manager experto, contratado por una importante empresa de moda, que se hallaba en crisis por problemas de organización interna de la producción y distribución de la marca. Marca que, digamos de paso, tenía un gran prestigio. El directivo era muy competente en la reorganización interna de grandes empresas, porque había acumulado una notable experiencia en sus intervenciones en importantes sociedades de todo el mundo. De modo que fue elegido por su indiscutible experiencia, con un contrato de muchos ceros.

El hecho paradójico, y por el que la empresa acudió a mi centro, era que en los últimos meses el idilio amoroso entre la empresa y el directivo se había roto. Se trataba de un hecho realmente inexplicable a ojos de un observador superficial, puesto que en los dos años de duro trabajo, llevado a cabo por el directivo, los resultados inequívocamente positivos de su actuación empresarial estaban a la vista de todos. La empresa funcionaba por fin con una perfecta armonía entre producción, distribución y venta, como si nuestro hombre hubiese puesto de nuevo en marcha un reloj parado, sincronizando perfectamente todos sus movimientos.

Sin embargo, la propiedad de la fábrica, representada por la familia del fundador, había ido desarrollando una especie de distanciamiento, de rechazo, que había derivado en un boicot al manager. En otras palabras, estas personas desacreditaban al personaje en su relación con el consejo de administración y los directivos, sin reconocerle todo el mérito que se había ganado justamente con su trabajo.

Investigando junto con el director de recursos humanos de la empresa, la persona que había sido enviada a nosotros para solicitar nuestra intervención, enseguida vimos claramente, aplicando las fases del Problem Solving Estratégico, que el problema no estaba localizado en el plano de los méritos profesionales, sino en el de las relaciones personales. El directivo, concentrado totalmente en su actuación, no se había preocupado de hacer sentir importantes a los titulares de la marca. Es decir, no había considerado el riesgo de que su éxito pudiese transformarse en la demostración pública del fracaso de quien había solicitado su ayuda. Desde el punto de vista racional, los resultados positivos son una evidencia, pero en el plano emotivo y relacional esta realidad, si no se filtra y suaviza implicando a la propiedad en los propios éxitos personales, habitualmente resulta insoportable. Por consiguiente, se produce el fenómeno paradójico de que, cuanto más éxito tiene el encargado de resolver los problemas de la empresa, tanto mayor es el rechazo y el boicot que acaba suscitando.

Después de haber llegado a esta conclusión junto con el responsable de recursos humanos, construimos la secuencia de los cambios que había que introducir y, utilizando la técnica del escalador, determinamos cuál era el primer paso. Al responsable de recursos humanos le correspondía la tarea de hablar con el manager, puesto que entre ellos se había establecido una relación de estima recíproca, para informarle de lo que habíamos hablado en la entrevista conmigo y para invitarle a activar, junto con él, un recorrido de cambio estratégico que pudiese modificar la difícil situación.

El manager aceptó poner en práctica la primera maniobra, aparentemente mínima. Todos los días tendría que presentarse al representante de la propiedad, que era el hijo mayor del fundador de la empresa, para exponerle la situación actual, sus proyectos, sus consideraciones, a fin de obtener no sólo su aprobación sino una especie de supervisión del propio trabajo, justificándolo como una necesidad surgida en los últimos tiempos a raíz de los cambios realizados. En otras palabras, tendría que declarar su dificultad para gestionar el futuro de la empresa: mientras se trataba de realizar los cambios internos necesarios para sincronizar las funciones organizativas y productivas, se había sentido capaz. Pero ahora se trataba de gestionar el buen funcionamiento y hacerlo evolucionar: para esto necesitaba la ayuda de quien había creado la empresa y que, gracias a esta experiencia, podía darle los mejores consejos.

Como puede comprender el lector, fue una estratagema para transformar la anterior relación entre ambos, marcada por una relación one-up del directivo y one-down del presidente, y darle la vuelta. El objetivo era permitir al propietario sentirse no sólo importante, sino incluso superior a quien en realidad había resuelto los problemas que él no había sido capaz de gestionar.

Esta ambivalencia relacional desarrolla un papel fundamental, porque convierte en una persona colaboradora y participativa a quien se había enrocado en una postura defensiva porque, paradójicamente, se sentía descalificado por el éxito de la persona cuya ayuda él mismo había solicitado.

Como ocurre en la mayoría de estos casos, bastó iniciar un nuevo tipo de relación para que esta se desarrollara de forma natural y los estadios sucesivos de cambio planificado se realizaran sin necesidad de forzarlos. El directivo sigue trabajando satisfactoriamente para la importante marca de moda y él y el presidente, además de trabajar juntos, también juegan a menudo al golf.

No hay que olvidar nunca que el ignorante es arrogante y el sabio es humilde.

El violinista a medias

Entre las personas con las que más me gusta trabajar figuran los músicos: cuando son artistas de verdad, conjugan la disciplina rigurosa con la inspiración creativa.

Uno de los casos más simpáticos que se me han presentado fue el de un conocido violinista, que se había bloqueado en una fijación que reducía su rendimiento artístico. La situación era la siguiente: durante un concierto reciente, al llevar el arco a una posición muy cercana al rostro para obtener determinados efectos armónicos, había notado una fuerte contractura en el brazo y una repentina rigidez. Temiendo bloquearse, inmediatamente apartó el arco hacia el otro lado del violín, a fin de darle al brazo una mayor apertura y aliviar la contractura. Esta experiencia «traumática» le creó una situación de temor absolutamente inédita. Por primera vez empezó
 a considerar la posibilidad de un bloqueo durante una actuación: al contraer demasiado el brazo para apartar el arco hacia la parte más interior del violín podría perder el control, con resultados desastrosos. Debido a este temor, que se había convertido en una auténtica obsesión, tocaba el violín procurando no colocar el arco en la mitad del instrumento más cercana al rostro, a fin de evitar el riesgo de una posible contractura y, por tanto, de un posible error. Es evidente que esta postura disminuía su capacidad de ejecución, hasta el punto de que él mismo decía sentirse un «músico a medias», porque tocaba en la mitad del espacio de su violín.

Utilizando las técnicas del Problem Solving Estratégico, especialmente el escenario más allá del problema, el propio músico propuso como imagen ideal la posibilidad de tocar el violín sin tener que apartar demasiado el brazo hacia la parte interior, para no sufrir ya el problema de la contractura. Aunque ese espasmo muscular se le había presentado una sola vez, nadie podía garantizarle que no volviera a repetirse, y esta falta de control le resultaba insoportable. En cambio, si pudiera tocar el violín sin apoyarlo en el rostro, más alejado del cuerpo, esto le permitiría superar esa desagradable situación.

Mi sugerencia, inspirada precisamente en su fantasía ideal, fue que empezara a tocar el violín manteniéndolo más alejado del rostro, o bien apoyándolo en el hombro. Añadí que había conocido músicos que habían acrecentado su fama debido al uso poco común del instrumento musical. Por ejemplo, un contrabajo que había aprendido a usar el arco en vez de los dedos para tocar el instrumento, y lo hacía sentado como si se tratara de un violoncelo: esto le había convertido en un artista único. O bien una pianista que tocaba de manera totalmente diferente a la habitual y con movimientos que habrían hecho estremecer a un maestro de piano tradicional, pero que precisamente por esto había sido más aclamada aún. Él podría hacer algo semejante, transformando su limitación en un mérito adicional, su fragilidad en un punto de fuerza, su presunta incapacidad en una virtud superior.

Mi sugerencia le suscitó una gran curiosidad, y se puso manos a la obra.

Unas semanas más tarde, cuando volvimos a vernos, trajo consigo el instrumento y me hizo una demostración tocando una breve pieza con el violín apoyado en el hombro, encajado entre el brazo y el pecho, y utilizando todas las partes del instrumento. Al músico esta treta le parecía realmente divertida, una especie de «huevo de Colón». Algunos colegas suyos que habían ensayado con él aquellas semanas lo consideraban un hábito artístico decididamente esnob, ya que tocar el violín en una postura aparentemente imposible, que violaba la tradición, era una forma de exhibir aún más sus dotes interpretativas.

Decidimos entonces que su próxima actuación en público se haría de este modo, aunque declarando previamente que tocaría utilizando una nueva técnica, inventada por él mismo, para lograr sonoridades nuevas y un mejor rendimiento. Y esto justamente porque con la nueva postura podía utilizar mejor el arco sobre la parte de las cuerdas más próxima al cuerpo. Y además esta idea le gustó mucho, le parecía que en el escenario se convertía en el auténtico protagonista, porque transformaba su extravagancia en una especie de invención artística.

Tuvo un éxito notable en una serie de conciertos, siendo más aclamado aún que antes de que ocurriera el incidente que le había bloqueado. Ahora bien, lo que no había previsto, y que sin embargo formaba parte de mi estrategia, es que tras unas actuaciones brillantes con el nuevo método adaptado a la naturaleza de su problema, la solución llegó como un efecto aparentemente espontáneo. En un momento dado, mientras estaba actuando en un concierto, tendió de forma natural a adoptar la postura tradicional y a tocar todo el instrumento sin ningún problema. De modo que alternó de forma espontánea las dos posturas, según las exigencias.

Cuando volvimos a vernos tras este nuevo descubrimiento, el violinista me preguntó si había previsto todo esto, y yo le respondí que si la mente se bloquea, cuanto más tratamos de desbloquearla más la paralizamos. Había sido necesario aplicar una estratagema que le permitiera concentrar su atención en otra cosa, para que el objetivo apareciera espontáneamente. Le expliqué además que en la tradición del arte de la estratagema, este efecto se llamaba «surcar el mar sin que el cielo lo sepa».

El novelista incapaz de escribir

El último ejemplo de esta sección dedicada a las dificultades en la actuación trata de otro problema típico, en el que se observa la incapacidad de desvincularse de una estrategia que ha sido útil durante mucho tiempo, hasta que deja de funcionar y produce un efecto contrario.

El caso que presentamos como ejemplo es el de un conocido escritor de novelas que en un momento determinado no consigue sacar adelante su obra. Cuenta que tiene la inspiración completamente bloqueada, y que cada vez que se pone delante del ordenador es incapaz de escribir cuatro frases para su nueva novela, cuya entrega por otra parte ya está pactada con su editor. Además, está muy preocupado porque ya ha retrasado más de un año la entrega del manuscrito, alegando distintas excusas, desde problemas de salud a problemas familiares. El editor se ha mostrado muy comprensivo, ya que se trata de un autor de prestigio, pero ahora está empezando a presionar teniendo en cuenta además el importante anticipo ya entregado a cuenta de la obra. Lo que el autor considera más preocupante es que siempre ha utilizado una técnica que le ha permitido realizar su trabajo sin grandes esfuerzos. En cambio ahora esta estrategia está fracasando por completo. Normalmente, pensaba en primer lugar en la trama de la historia, después la articulaba en una secuencia temporal y empezaba a escribir los capítulos uno a uno. Por lo general, el final de la historia llegaba como consecuencia directa de cuanto había narrado anteriormente. En otras palabras, el autor no decidía el final antes de ponerse a escribir la novela, porque prefería dejar libre a la imaginación para desarrollar la trama, y construir así un final que fuera consecuencia directa de ese proceso. En aquel momento, desgraciadamente, después de haber escrito el primer capítulo y de haber elegido el título de la nueva novela, se había bloqueado y era totalmente incapaz de desarrollar la trama, capítulo por capítulo, hasta el final. Además, ni siquiera el capítulo que había escrito le entusiasmaba. Tenía la sensación de que había perdido la inspiración, y muchas veces había pensado que era el momento de poner fin a su brillante carrera de escritor y de dedicarse tal vez a la crítica o a otra cosa. En cualquier caso, antes tenía que cumplir su compromiso con el editor, al menos por última vez.

Al aplicar las fases del Problem Solving Estratégico a este caso concreto, el punto más crítico que se presentaba era la absoluta fidelidad del escritor al método utilizado hasta entonces con éxito, y la consiguiente incapacidad para hallar una alternativa a su modo de proceder en la escritura de una novela. A la pregunta técnica de cómo empeorar, el escritor respondió que era suficiente continuar como hasta entonces, puesto que ya había realizado su peor fantasía. Igualmente, al imaginar el escenario más allá del problema, la imagen ideal era tener claramente en la cabeza toda la trama, incluido el final de su historia.

Llegados a este punto y aplicando la técnica del escalador, dado que al menos el título del libro estaba claro, procedimos a analizar cuál sería el mejor final para una obra de ese tipo. Discutimos un rato mientras el autor, acosado por mis preguntas, empezaba a proponer algunos finales adecuados, y yo a mi vez le comentaba las sensaciones que cada uno de ellos me sugería. Al cabo de más de media hora, llegamos a coincidir en el final más idóneo entre todos los propuestos. Entonces le sugerí que escribiera, con la capacidad literaria que poseía, las últimas páginas del libro, que mentalmente ya había elaborado en su conversación conmigo. El autor, intrigado, siguió mi indicación.

Antes de una semana me trajo siete páginas escritas que constituían un buen final para el libro. A continuación empecé a discutir con él sobre cuál podría ser el mejor capítulo posible anterior a ese final. Seguimos discutiendo hasta que le propuse un fragmento de trama que se adaptaba perfectamente al final. De nuevo le sugerí que lo pusiera todo por escrito.

Como habrá comprendido el lector, el trabajo se prolongó a lo largo de siete encuentros, centrado cada uno en la construcción de un capítulo, procediendo desde el final de la novela hasta el principio. No le permití que lo leyera todo, esta vez desde el principio hasta el final, hasta que la estructura de la obra estuvo completa. Con gran sorpresa por su parte, al escritor le gustó realmente la novela. Cuando su editor recibió la obra se quedó entusiasmado, y le dijo que había observado una interesante evolución en su forma de escribir. Desde luego no podía imaginar que el libro había sido escrito hacia atrás.

Transformar nuestro modo de pensar habitual en una modalidad inusual, a la que atenerse siguiendo un procedimiento riguroso, es una de las mejores maneras de desbloquear nuestras trampas mentales.

Cuando el Problem Solving se convierte en terapia

Antes de presentar ejemplos de psicoterapia basada en el Problem Solving Estratégico, creo que es necesario aclarar que lo que se presentará aquí es una breve reseña de la producción científica y tecnológica elaborada y formalizada por mí y por mis colaboradores en los últimos veinte años. También se ofrecerán demostraciones de cómo las patologías psíquicas y de conducta también pueden considerarse clases de problemas con una estructura que se repite, aunque se presenten en personas o contextos familiares absolutamente singulares. La prueba de todo esto es que los protocolos de tratamiento, y las técnicas específicas desarrolladas para las formas más recurrentes de psicopatología, se aplican con éxito al mismo tipo de problema en contextos culturales completamente distintos entre sí. Por ejemplo, el tratamiento específico desarrollado para los ataques de pánico funciona bien en Estados Unidos y en América del Sur, en Europa y en China, en Rusia y en Arabia. Esto demuestra claramente que si la tecnología terapéutica se modela sobre la estructura de las patologías puede ser aplicada con éxito por terapeutas diferentes y en contextos muy alejados entre sí, porque a cada clase de problema le corresponde una solución precisa.

Finalmente, es obligado subrayar que sólo se expondrán algunos ejemplos que ponen en evidencia con mayor claridad que los procesos de solución se han construido siguiendo el modelo de Problem Solving expuesto aquí. El lector interesado encontrará al final de este libro una reseña sobre la producción científica y de tecnología terapéutica del Centro de Terapia Estratégica. Sería imposible citar aquí una por una las decenas de técnicas inventadas y los numerosos protocolos de tratamiento formulados: basta decir que han sido recogidos en veintiséis volúmenes y decenas de artículos. A modo únicamente de introducción del tema, diremos que el primer proyecto de investigación-intervención de Problem Solving Estratégico aplicado a la psicoterapia, realizado entre 1985 y 1990, fue el que dio mayor impulso y notoriedad a mi trabajo de investigación en el campo clínico, gracias al enorme éxito en su aplicación: el estudio de la terapia breve en el caso de los trastornos fóbico-obsesivos. El proyecto se ocupó, desde el principio, del estudio de las formas específicas de soluciones intentadas por las personas que sufren de pánico, fobias, obsesiones y compulsiones.

A partir de este tipo de investigación empírica, empezaron los experimentos relacionados con el desarrollo de estrategias capaces de romper esos círculos viciosos patológicos. Se demostró claramente que se formaban como consecuencia de la dinámica entre la aparición del trastorno y los intentos fallidos, por parte de las personas, para combatirlo. A través de una larga fase de intentos experimentales para hallar las soluciones eficaces, se logró elaborar una serie de estratagemas terapéuticas, modeladas sobre las patologías en cuestión, que demostraron ser eficaces para acabar con su persistencia, logrando que los pacientes se libraran completamente de su trastorno.

La misma tipología de investigación-intervención se aplicó en los años siguientes a la mayor parte de las formas más destacadas de psicopatología. En otras palabras, se estudiaron los típicos intentos de solución disfuncionales que sostienen los diferentes círculos viciosos patológicos, desarrollando después sobre esta base las estratagemas terapéuticas específicas capaces de interrumpir esos equilibrios disfuncionales.

Expondremos a continuación algunos ejemplos destacados de este trabajo, esto es, una serie de clases de problemáticas clínicas
 y las correspondientes soluciones terapéuticas desarrolladas. Una especie de mirada fugaz a un panorama demasiado amplio para poderlo abarcar aquí en su totalidad.

En caso de pánico

Del análisis del trastorno de los ataques de pánico como un problema cuyo funcionamiento hay que desvelar, y del estudio de las soluciones intentadas, se desprende que todas las personas que los padecen siguen un guión muy preciso: tratan de evitar todas las situaciones que pueden provocar el pánico, tienden a pedir ayuda y seguridad a los otros y procuran controlar sus propias reacciones a través de la represión y la racionalización de los impulsos.

En otras palabras, podemos definir la estrategia fallida para combatir el pánico como la interacción entre evitación, petición de ayuda e intento de control. Las tres modalidades confirman y alimentan la incapacidad del sujeto para hacer frente al miedo cuando éste se vuelve patológico. Cada situación evitada confirma su peligrosidad y hace que aumente el temor; cada ayuda pedida y recibida confirma la propia incapacidad y, por tanto, hace que aumente el miedo a actuar por uno mismo; el deseo de controlar racionalmente los propios impulsos los exaspera.

De la investigación psicofisiológica se desprende que el pánico aparece cuando el sujeto trata de controlar las propias reacciones no deseadas, pero con ello lo que hace es exacerbarlas hasta perder el control. El estudio tomográfico de las áreas del sistema nervioso que se activan durante un ataque de pánico confirma esta paradoja psicofisiológica. Por ejemplo, si el síntoma es el corazón que late enloquecido o las dificultades para respirar, son justamente los esfuerzos hechos para controlar estos dos procesos naturales los que alterarán su naturalidad. La solución intentada se convierte en el problema.

Sobre cada una de estas tres soluciones intentadas se ha construido una técnica terapéutica capaz de interrumpir su aplicación o de reorientar sus efectos.

Respecto a la paradoja psicofisiológica, a partir de los años ochenta se desarrolló la técnica de la «peor fantasía», que consiste en hacer que la persona aprenda a exacerbar el miedo a fin de reducirlo (como en el caso que hemos visto del «guerrero asustado»), esto es, una paradoja que tenga el poder de crear una contraparadoja terapéutica capaz de bloquear el miedo patológico. Es la técnica principal del tratamiento del trastorno de los ataques de pánico, como ya reconoce la mayoría de estudiosos.

Paralelamente, se demuestra al paciente lo peligroso que resulta seguir pidiendo ayuda, con objeto de que éste desarrolle el temor de recurrir a la ayuda y consiga así bloquear este círculo vicioso. Finalmente, usando la técnica del «escalador», se programa una serie de contraevitaciones, de la más pequeña a la más grande. Aplicar el modelo del Problem Solving Estratégico nos permite centrarnos en las soluciones, evitando perdernos en la complejidad de todos los análisis aplicables a la personalidad y a la historia personal. De este modo, en un tiempo que oscila entre dos y cuatro meses, se logra que el sujeto supere rápidamente el trastorno, que la Organización Mundial de la Salud considera la forma de psicopatología más importante, ya que afecta al 20% de la población.

En caso de obsesiones y compulsiones

Respecto al trastorno obsesivo-compulsivo, la investigación-intervención ha llevado a descubrir los intentos de solución más usuales. En este caso, el círculo vicioso patológico que se crea está basado sobre todo en el control, primero racional, de los propios pensamientos y acciones, hasta llegar a desarrollar pensamientos y acciones completamente irracionales. Como ocurre con las personas que, obsesionadas por el temor a ser contagiadas, por ejemplo de sida o de otras enfermedades infecciosas, empiezan a obsesionarse con la higiene tanto personal como de los lugares donde viven.

Al estudiar esta dinámica, un problema que se alimenta precisamente de los rituales que se realizan de manera compulsiva, la técnica desarrollada (como en el caso del ingeniero inseguro o de los rituales de control) consiste en sugerir al sujeto un contra-ritual planificado y estandarizado, con el objetivo de asumir el control sobre la fobia en vez de ser controlado por ella. Esa indicación puede variar según la tipología del ritual desarrollado por el sujeto. Este ritual puede ser reparador, cuando el ritual sirve para reparar algo que ha sucedido: «me lavo porque me he ensuciado». Puede ser preventivo, cuando el rito sirve para prevenir: «controlo los hornillos
 y los grifos para evitar escapes». Puede ser propiciatorio, cuando ejecuto el rito para que no suceda lo que temo. Puede ser mágico, cuando ejecuto un ritual al que atribuyo el poder de influir en la realidad. Para cada una de estas tipologías de ritualidades obsesivo-compulsivas se han elaborado contra-rituales específicos, capaces de bloquear la repetición compulsiva.

El paso siguiente prevé la aplicación clínica de la técnica del escalador: el sujeto debe afrontar el riesgo más pequeño, hasta liberarse de todas las precauciones obsesivas desarrolladas con la ilusión de protegerse.

Como ya hemos dicho, en el trastorno obsesivo-compulsivo es más evidente aún que una parte de la intervención se mantiene idéntica y otra se adapta a las peculiaridades de la fobia y de los rituales del sujeto para ajustarse a su criterio lógico específico.

Lo más importante es destacar que, gracias a este tipo de tratamiento, como se desprende de las numerosas investigaciones llevadas a cabo sobre su eficacia en miles de casos en todo el mundo, se puede llevar al paciente a la rápida curación de una patología que representa la «bestia negra» entre todas las formas de trastorno psiquiátrico, una patología que demasiado a menudo acaba siendo tratada sin éxito, incluso con la ayuda del electroshock.

En caso de «duda patológica»

La duda como método de análisis de la exactitud de las observaciones y de los razonamientos representa uno de los fundamentos de la investigación científica y tecnológica, pero como advertía la sabiduría helénica hace ya 2.500 años, «Nada en exceso», porque todos los excesos acaban siendo nocivos. De modo que cuando la duda se convierte en una obsesión, en vez de ser un criterio lógico de la racionalidad se transforma en una tortura mental paralizante. En efecto, el que padece esta patología se bloquea al preguntarse constantemente si lo que hace o podría hacer es acertado o equivocado, correcto o incorrecto, moral o inmoral, saludable o nocivo, bueno o malo, etcétera.

La duda se convierte en el fundamento de una cadena obsesiva de preguntas, en busca de respuestas tranquilizadoras y definitivas, y por esto imposibles de obtener. Esta búsqueda irrazonable de la «verdad» conduce a un auténtico laberinto mental, en el que el sujeto se pierde y permanece prisionero.

Por lo general, este trastorno anula completamente a quien lo padece y le obliga a abandonar cualquier tipo de actividad profesional, ya que está constantemente bloqueado por las dudas que le asaltan antes de emprender cualquier acción. Este cuadro clínico representa incluso un reto a menudo insuperable para las terapias psiquiátricas y psicológicas, puesto que se trata de una auténtica perversión de la inteligencia y de la racionalidad. Además, los individuos que lo padecen someten continuamente a discusión los métodos terapéuticos, de modo que crean grandes dificultades a quienes intentan ayudarles.

Si se aplica el Problem Solving Estratégico a la dinámica recurrente de esta patología, la duda patológica se sostiene sobre el intento fallido de hallar una respuesta que detenga la cadena de interrogantes a nivel racional. Parece una mission impossible, porque frente a cualquier afirmación cabe formular una duda. Por consiguiente, no podemos hallar la solución a este nivel lógico. Pero si desviamos la atención de los contenidos y la dirigimos a la forma de la dinámica, veremos que las preguntas que el sujeto se plantea y las respuestas que se da activan un círculo vicioso, en el que las primeras aprisionan a las segundas y estas alimentan nuevas dudas. De ello se deduce que, para detener la cadena infinita de la duda, he
 de interrumpir esta dinámica de interdependencia entre preguntas y respuestas.

A llegar a este punto el lector, como la mayoría de los psicoterapeutas racionalistas, podría sugerir al sujeto afectado de este trastorno que dejara de plantearse las preguntas que generan la cadena de la duda. Desgraciadamente, esto tampoco es posible e incluso es contraproducente, porque cuanto más se intenta no pensar en una cosa, más se piensa en ella hasta convertirse en una tortura. Obligar a la mente a detener la duda origina más dudas aún. Pero si yo no puedo pedir a una persona que bloquee las preguntas, sí puedo
 pedir, por el contrario, que bloquee las respuestas. En otras palabras, se sugiere a la persona afectada de duda patológica que evite combatirla directamente, sino que deje que se exprese y que luego bloquee la respuesta, logrando con ello que cese. Al evitar responder racionalmente a cada pregunta se deja de alimentar el círculo vicioso y se bloquea inmediatamente el mecanismo perverso.

Como ya indicaba Kant, «son las preguntas las que crean las respuestas», pero no existen respuestas correctas a preguntas incorrectas. En este caso hay que omitir las respuestas y analizar la
 corrección de las preguntas. Por lo general, los pacientes aceptan este razonamiento alternativo porque es muy lógico y tan tortuoso como el suyo, pero al mismo tiempo les ofrece una salida racional de una racionalidad que se ha vuelto irracional.

De hecho, si se logra que los sujetos afectados de «duda patológica» apliquen el «bloqueo de las respuestas para impedir las preguntas patógenas», al cabo de unas semanas se liberan completamente de sus laberintos mentales.

Esta técnica, construida a propósito para este tipo específico de problemas psicológicos, también es el fruto creativo de la aplicación rigurosa del modelo de Problem Solving Estratégico aquí descrito, que ha permitido atender a su dinámica formal identificando su punto de ruptura.

En caso de patofobia

Una de las formas más repetidas de trastorno psicológico moderno es sin duda la patofobia, es decir, la fijación fóbica de tener una enfermedad. Las más frecuentes son las cardiopatías, los tumores, la esclerosis y las enfermedades infecciosas, aunque no existen límites para ese trastorno. Esta forma obsesiva de preocupación hace que los sujetos se sometan a revisiones médicas continuas y a consultas médicas. Se ha calculado que más de la mitad de los exámenes diagnósticos solicitados a la sanidad pública son inútiles. Si a esto añadimos las consultas médicas privadas y el moderno acceso «on line» a sitios de diagnóstico médico, podemos hacernos una idea de la extensión de este problema y de su incidencia en el sistema social y sanitario, además de en las personas. Si consideramos además esta patología como una clase específica de problema con un funcionamiento recurrente, vemos que todos los que presentan este trastorno desarrollan las mismas modalidades disfuncionales para combatirlo. El patofóbico busca garantías constantes respecto a su salud, se somete a revisiones médicas frecuentes y evita escuchar a su propio cuerpo, porque cada señal que recibe le asusta. También en este caso, los tres intentos de solución no sólo no reducen el problema, sino que lo alimentan. Por consiguiente, se convierten en el objetivo de la intervención estratégica, dirigida a anular el mecanismo vicioso que crea y nutre la patofobia.

Veamos el ejemplo muy frecuente de la persona obsesionada con la idea de que tiene una cardiopatía que desembocará inevitablemente en un infarto. Por lo general, esta persona busca constantemente la seguridad del médico y se somete a todo tipo de exámenes diagnósticos cardiológicos. Querría no sentir el latido de su corazón o sentirlo siempre regular, porque cualquier presunta alteración le provoca pánico.

La técnica desarrollada para bloquear y reorientar ese círculo vicioso patológico es ordenar a la persona que haga un seguimiento sistemático de su corazón. Es decir: una vez por hora, a las 8, a las 9, a las 10, etcétera, tendrá que escuchar los latidos de su corazón, tomarse el pulso y anotarlo. El proceso debe repetirse tres veces, con un minuto de intervalo entre una y otra recogida de datos. De este modo tendremos un auténtico «diario de a bordo» de su corazón.

Es sorprendente ver cómo el corazón de estas personas funciona con toda normalidad, y cómo en las repetidas recogidas de datos tiende a ser todavía más regular y con un latido absolutamente tranquilizador. Para las personas se trata de un descubrimiento tranquilizador que produce una «experiencia emocional correctiva» de las anteriores convicciones fóbicas.

El tratamiento continúa manteniendo la prescripción, aunque reducida a una frecuencia de 2 horas, y unida a la exhortación a anular cualquier demanda de seguridad y de otros exámenes diagnósticos.

Por lo general, el paciente «se cura» en el espacio de unas semanas, mientras se reduce gradualmente la recogida diaria de datos del latido cardíaco, hasta llegar a considerarla una posible medida de protección terapéutica en caso de que existieran motivos de preocupación.

El lector escéptico puede experimentarlo consigo mismo: anotar tres veces consecutivas el latido del corazón reorienta a la inversa el fenómeno patógeno de querer controlar y, por tanto, alterar el propio ritmo cardíaco, creando así tranquilidad donde antes había temor.

En caso de trastornos alimentarios

El área clínica de los desórdenes alimentarios es una de las especialidades a cuyo estudio y tratamiento me dedico, igual que ocurre con los trastornos fóbico-obsesivos. Testimonio directo de ello son las numerosas publicaciones traducidas a muchas lenguas. La experiencia de más de veinte años de éxito en el tratamiento de las patologías alimentarias más severas, como la anorexia, la bulimia rebelde y el vomiting, con la formalización de protocolos de tratamiento cada vez más evolucionados para las distintas variantes de estos trastornos, me ha llevado en los últimos años a reflexionar también sobre su prevención. Esta idea surgió de la constatación de que el punto de llegada de la terapia de todo tipo de trastorno alimentario coincidía con la construcción de una relación equilibrada entre la comida y el propio cuerpo. También lo indica el significado etimológico de la palabra «dieta». Pero entonces se planteó un problema: lograr que una persona ex anoréxica, ex bulímica o ex vomiting alcanzara un equilibrio alimentario duradero tenía poco que ver con las habituales «dietas» sugeridas por las tradicionales categorías de alimentos. Estas dietas se basan en el control férreo de las calorías o de las características nutritivas de los alimentos, mientras que lo que hay que enseñar a quien ha superado una patología alimentaria es a vivir el «placer» de la comida.

Partiendo de esta constatación, apliqué al área de la nutrición el Problem Solving Estratégico, con el objetivo de obtener indicaciones realmente eficaces sobre la gestión de la alimentación y del propio cuerpo, que pudieran mantenerse en el tiempo.

Conviene recordar aquí al lector que todas las dietas adelgazan, pero que ninguna es eficaz si no se mantiene. La compliance terapéutica en el caso de prescripciones de dietas no supera el 10%. Eso significa que el 90% de los individuos sometidos a dieta no consigue observarla o mantenerla. No es casual, por tanto, como ya hemos afirmado, que las encuestas longitudinales demuestren que el que está a dieta engorda más que el que no lo está.

Utilizando nuestro modelo para esos trastornos resulta que el «cómo empeorar» está representado por el intento fallido de control sobre la comida, que conduce a la pérdida de control. Esto puede realizarse en varias direcciones, que acaban coincidiendo con las distintas formas de patología alimentaria. El «escenario ideal», en cambio, lo representa poder comer lo que nos gusta más sin engordar.

¿Cómo es posible todo esto?

Exactamente como se hace cuando hay que realizar una psicoterapia de los trastornos alimentarios, siguiendo una regla sencilla: permitir comer lo que más gusta en las comidas. Así nació la idea de la dieta paradójica, esto es, la indicación de «comer única y exclusivamente lo que más gusta, pero única y exclusivamente en las tres comidas principales».

El efecto realmente sorprendente, que todos experimentan, es que si se sigue al pie de la letra esta agradable regla se acaban inmediatamente el picoteo y los hartones entre comidas. No sólo eso, sino que al cabo de unos días las comidas preferidas autorizadas con tanta liberalidad dejan de ser tan deseadas, y dan paso a lo que nuestro cuerpo nos sugiere. En otras palabras, una vez eliminado el efecto transgresión de restricción alimentaria, nuestro organismo nos pide aquello que necesita, es decir, se autorregula. De modo que el que tiene sobrepeso adelgaza sin sacrificio, e incluso con placer, y el que lucha constantemente con la comida para mantener la línea puede abandonar la batalla y disfrutar de la comida sin peligro de engordar.

Gracias a este método, en los últimos tiempos intervenimos con éxito también en casos no severos de patología alimentaria, orientando a las personas a que establezcan un equilibrio sano y duradero con la comida.

Todos me rechazan: un ejemplo de terapia breve estratégica

Se presenta Alessandro, un joven ingeniero del norte de Italia, que todavía no ejerce la profesión para la que está habilitado, sino que trabaja en la farmacia de la familia con su madre y su hermano, ya que padece lo que la psiquiatría denomina trastorno paranoico persecutorio.

Alessandro, pese a haber crecido en una familia donde no le ha faltado el cariño y donde no ha sufrido malos tratos ni abusos, tiene la sensación constante de que los demás le rechazan o de que incluso tienen algo contra él. Esta idea, sostenida por sensaciones de auténtico pánico, hizo que con el tiempo fuera incapaz de cualquier forma de relación social, hasta el punto de ser etiquetado como
 fóbico social. Por otra parte, como haría cualquiera que estuviera en la situación de Alessandro, si tengo la sensación constante de ser perseguido, rechazado o incluso agredido, tenderé a evitar el contacto con los demás a fin de evitar esa sensación aterradora. Sin embargo, como ocurre con las formas más severas de este trastorno, ese intento de solución le llevó a un incremento exponencial de la fobia hacia los demás. Además, el joven sentía la necesidad de estar constantemente en presencia de figuras protectoras, como su madre o su hermano. El padre, el único que no estaba dispuesto a satisfacer sus exigencias, era acusado constantemente por su mujer de no ayudar a un hijo tan frágil.

A este contexto familiar que, con las mejores intenciones, se había convertido en cómplice del mantenimiento del problema, se sumaba también la presencia de la mujer de Alessandro, más ansiosa aún y protectora que los demás. Ella también padecía ataques de pánico, y si se encontraban en una situación social en la que Alessandro manifestaba su problema, ella añadía el suyo: a él le entraba el pánico de la manía persecutoria, a ella el pánico de la crisis de ansiedad.

El trastorno había aparecido de forma gradual y no repentina desde la época de la universidad, y luego los síntomas se manifestaron de una forma más aguda al acabar los estudios, cuando el joven tenía que asumir responsabilidades familiares y profesionales por sí mismo. En efecto, como observan muchos autores, este es justamente el período en que aparecen los trastornos de este tipo.

Alessandro tenía una larga historia clínica, esto es, siete años de tratamiento psiquiátrico a base de antidepresivos y neurolépticos, además de la posibilidad de tomar ansiolíticos en los momentos críticos. Se trata de la medicación estándar para este tipo de patologías, pero que raras veces produce resultados realmente terapéuticos: lo que hace es contener la patología debido a la inhibición de los impulsos por efecto de la abundante toma de sedantes. Desgraciadamente, esta represión química no sólo afecta a los síntomas sino también a los recursos personales: es posible que el individuo tenga menos crisis, pero está aturdido y es incapaz de llevar una vida autónoma e independiente. Es como decir que lo que me cura al mismo tiempo me quita toda la energía.

La complejidad del caso y la gravedad de la situación son evidentes. Como es habitual, tras haber definido todos los detalles del problema y haber acordado los objetivos plasmándolos en una imagen concreta, se analizan los intentos de solución disfuncionales. Del análisis de la situación se desprende que lo que se estaba llevando a cabo con la intención de que produjera resultados beneficiosos estaba provocando resultados contrarios. En resumen, desde el punto de vista de la lógica estratégica, el modelo recursivo que mantiene el problema de Alessandro está representado por la estrategia de evitación y por la demanda de ayuda y seguridad, con la presencia de un sistema familiar hiperprotector y ansiogénico, que actúa de escudo de su problema, y un tratamiento farmacológico que inhibe los síntomas y los recursos personales.

En todos los casos de este tipo, al final de la primera sesión se sugiere una indicación exploratoria, presentada como un método para entender mejor por qué los otros le rechazan o la tienen tomada con él: «A partir de hoy y hasta la próxima vez que nos veamos, cada vez que salgas a hacer un encargo, cosa que obviamente no te pedirán que hagas solo, deberás observar a todas las personas que encuentres y buscar en ellas los signos de rechazo. Debes anotar todo lo que observes para discutirlo en la próxima sesión». En este caso específico y teniendo en cuenta la gravedad de la situación, se prefirió insistir en la idea: «Mira, es fundamental para nuestro trabajo entender cómo manifiestan los otros su rechazo, de este modo podremos ajustar mejor la defensa. Por esto te pido que prestes especial atención a los detalles que demuestran que todos la tienen tomada contigo».

Esta prescripción, preparada a propósito para quien sufre de manía persecutoria, tiene como objetivo introducir un cambio aparentemente pequeño, pero con un efecto de avalancha sobre las modalidades recursivas disfuncionales que el sujeto desarrolla para combatir el problema.

Alessandro volvió dos semanas más tarde y explicó que había puesto el mayor empeño en estudiar cómo los otros lo rechazaban: lo había hecho con los clientes de la farmacia, yendo por la calle con su mujer o en las tiendas. Lo que más le había sorprendido es que no había captado ningún signo concreto de rechazo o de hostilidad hacia él, hasta el punto de que no había tomado nota de nada. Es más, alguien incluso había respondido a su mirada «indagadora» con una sonrisa, y para él era algo realmente increíble.

¿Qué había pasado? «Simplemente» se había transformado su interacción comunicativa con los demás, dando lugar en consecuencia al cambio de los efectos que esta produce. En efecto, la persona que padece manía persecutoria tiende a adoptar una postura cerrada hacia los demás, evitando el contacto ocular o sostener
 la mirada; ese cierre manifiesta al otro el rechazo y este, a su vez, reaccionará cerrándose a la defensiva. En cambio, si yo «obligo» a la persona, mediante una indicación velada, a mirar a los otros y a estudiar su comportamiento, hago que sin darse cuenta manifieste una postura de apertura hacia los demás, que responden con la misma actitud. De este modo, el guión de rechazo se transforma en el de contacto y aceptación.

Después de esta elocuente experiencia, repetida varias veces los días siguientes, fue relativamente fácil lograr que Alessandro realizara lo que aquí se ha expuesto, para hacerle comprender que en realidad era él el artífice de su cruel destino, lo que quería decir que también podía ser él el artífice de su cambio.

En este punto, utilizamos la técnica del escalador, construimos una serie progresiva de experiencias de contacto social en las que él participó con interés, sesión tras sesión, utilizando la estratagema de mirar a los otros y ser él el primero en saludar y en sonreír. Gracias a esta estrategia, en cuatro meses el joven superó completamente la manía persecutoria y la fobia social.

Paralelamente, la terapia farmacológica fue reducida poco a poco por la neuróloga que trabaja en nuestro centro, del mismo modo que se fue eliminando progresivamente el soporte familiar. En otras palabras, se acabó con todas las soluciones intentadas que mantenían el problema, transformando el miedo disfuncional en funcional.

Para reducir los fármacos estuvimos casi un año, a fin de evitar los efectos rebound o efectos colaterales de la supresión del uso de las sustancias químicas. Durante este tiempo Alessandro explicaba mensualmente todos los progresos que iba realizando en su vida, entre los cuales cabe mencionar el retorno a su vocación profesional de ingeniero, con un trabajo en el ámbito del control de los riesgos laborales en las empresas. Una forma de liberarse, tanto desde el punto de vista familiar como laboral, de la red protectora que lo tenía atrapado. Mientras tanto su mujer, vistos los resultados obtenidos por su marido, se sometió a una terapia para curar sus ataques de pánico.

Desde hace unos años Alessandro y su mujer viven una vida autónoma e independiente, y viajan a menudo por el mundo explorando juntos todo aquello que antes habían evitado y temido.

Como demuestra este caso ejemplar, el hecho de que un trastorno sea severo, doloroso y se haya prolongado durante años no significa que su tratamiento deba ser también doloroso y prolongado en el tiempo.

Cuando el Problem Solving es formación y consultoría empresarial

Si en el mundo clínico el enfoque puramente estratégico encontró resistencias iniciales, debido a su total distanciamiento de las tradiciones ortodoxas y de los intereses económicos de las empresas farmacéuticas, éstas fueron superadas más tarde por la demostración de su eficacia y eficiencia. Sin embargo, hay que decir que en el ámbito empresarial el enfoque fue acogido desde el primer momento con enorme agrado. El mundo de las empresas y de las organizaciones huye de las ortodoxias teóricas y mide más la validez de un modelo por su capacidad de producir resultados efectivos. Es evidente, por esta razón, que los modelos psicoterapéuticos tradicionales tropiezan con enormes dificultades a la hora de ser aplicados a este contexto, mientras que un enfoque orientado a obtener resultados a corto plazo inmediatamente parece adecuado a una realidad como la empresarial. No es casual, pues, que desde el comienzo de mi carrera, las peticiones de intervención estratégica en esta área hayan sido numerosas y de gran importancia. En ellas ha participado de forma creciente el grupo de mis colaboradores, que con el tiempo se ha especializado cada vez más en la aplicación del Problem Solving Estratégico a contextos no clínicos.

A continuación, expondremos algunos ejemplos realmente complejos de intervenciones de este tipo, pero cuya complejidad no viene dada por una distorsión patológica de la percepción de la realidad, como en la terapia, sino por disfunciones en la gestión de organizaciones articuladas y en las que trabajan muchas personas.

Antes de pasar a la descripción de los casos seleccionados para esta obra, me parece útil subrayar que nuestro modelo de Problem Solving se ha aplicado con éxito a organizaciones claramente diferenciadas entre sí por sus objetivos y estructura: desde empresas profit oriented, como Coca-Cola, Barilla, British American Tobacco, Tamoil, a organizaciones no profit, como las Fuerzas Armadas, El Cuerpo de funcionarios de prisiones o la Legacoop; desde organizaciones dedicadas a la formación, como el ministerio de Instrucción pública a importantes sociedades de consultoría, como el Kaizen Institute Group.

Esto para demostrar la flexibilidad y adaptabilidad del enfoque y recordar al lector que, cuando se trabaja para mejorar el factor «humano», se encuentran posibles aplicaciones en cualquier contexto y situación, puesto que las organizaciones más grandes y más complejas también están formadas y gestionadas por personas.

Liderazgo disfuncional

Una de las dificultades más frecuentes que aparecen en las organizaciones afecta a la gestión del liderazgo por parte de managers y directivos. En efecto, con demasiada frecuencia se infravalora el hecho de que la función de «jefe» por sí misma no transforma a una persona en un líder. Los problemas que se derivan de un liderazgo ineficaz pueden ser múltiples, y el más evidente es el mal funcionamiento de la organización a que hace referencia este liderazgo.

Entre las muchas formas de «líder incapaz» he elegido presentar la que se aparece con mayor frecuencia en estos últimos tiempos: la incapacidad de delegar y controlar.

Si se utiliza la «técnica del escenario» y se imagina al líder ideal, evidentemente este debería ser competente en muchos aspectos técnicos, pero sobre todo en el de hacer trabajar de forma autónoma a sus subordinados a fin de hacer emerger las capacidades personales. Al mismo tiempo se exige que controle su rendimiento, corrigiendo los errores e incentivando los éxitos. A esas capacidades de gestión habría que añadir también un carisma personal de modo que el
 líder sea admirado y seguido por una parte de sus colaboradores. César era un gran caudillo, al que obedecían más por temor que por admiración; Alejandro Magno era el líder amado y admirado, y por esto seguido a todas partes por sus soldados.

Presentamos el caso de una empresa de distribución en el mercado de un producto muy avanzado en el sector del mobiliario entre otros, una clase especial de colchón y cama capaz de garantizar un sueño mejor incluso a los peores insomnes. La empresa no estaba de ningún modo en crisis, es más, tenía un buen volumen de negocios, pero aspiraba a aumentar su cuota de mercado. Teniendo en cuenta este objetivo, se proyectó, junto con los dos representantes de la propiedad, un itinerario de formación-cambio para el grupo de dirigentes regionales, a fin de mejorar su rendimiento empresarial.

La primera jornada en el aula se desarrolló haciendo trabajar a los 19 managers de área en la técnica presentada del «escenario ideal», referido en este caso a la situación futura de su grupo de trabajo. Cada uno de ellos tenía unas diez personas a sus órdenes, expertas en marketing y venta directa. Cuando se les invitó a que expusieran su propia imagen ideal, inmediatamente surgió el dato de que la gran mayoría de managers aspiraba a tener un grupo de colaboradores capaz de seguir al pie de la letra las indicaciones, y al mismo tiempo capaz de ponerlas en práctica sin necesidad de ayuda continuada. Gracias a este recurso, se pudo identificar de inmediato cuál era el problema que no permitía que la empresa mejorara los resultados ya obtenidos: la presencia, en la mayoría de las áreas, de un modelo disfuncional de interacción entre el manager y sus colaboradores.

La dificultad consistía en que los que estaban presentes en el aula se quejaban de tener que intervenir continuamente en los problemas que sus colaboradores no sabían solucionar por sí solos. Esto los obligaba a dedicar una parte importante de su tiempo a esas medidas correctivas, en vez de dedicarlo al desarrollo de nuevas redes de venta. En otras palabras, los líderes empleaban demasiado tiempo enfrentándose a las dificultades que sus subordinados no sabían solucionar. Por consiguiente, no sólo estaban sobrecargados de trabajo que no era de su competencia directa, sino que además corrían el riesgo de privar de responsabilidad a sus colaboradores, minando su autoestima. Si un líder sustituye al colaborador interviniendo directamente para resolver sus problemas, en vez de estar pendiente de su mejora profesional y de mostrarle cómo superar sus propios límites, está construyendo una estructura de colaboradores incapaces y frustrados. Estos dependerán siempre de él, y le pondrán en situación de tener que intervenir personalmente y de concentrar sobre sí toda la responsabilidad. Como confirmación de esta hipótesis inicial, los intentos de solución desarrollados hasta entonces por el grupo de directores de área eran por lo general intervenciones directas sobre sus clientes, para solucionar problemas surgidos con los colaboradores, y a la vez actitudes paternalistas de advertencia al colaborador en dificultades. Es como decir: «Te llamo la atención porque no eres competente, pero luego hago yo tu trabajo». Esta ambivalencia estratégica inmoviliza al colaborador en su propia incapacidad y obliga a su jefe a tener que sustituirle continuamente.

Al llegar a este punto, propusimos trabajar con la técnica de «cómo empeorar», haciendo que apareciera claramente la disfuncionalidad de su modelo de relación con los colaboradores y el hecho de que, si esto se repetía, no sólo la empresa no mejoraría sus resultados sino que sufriría un retroceso gradual. De este modo suscitamos el temor al fracaso con la imagen clara de cómo lograrlo: en esta situación, no sólo era necesario sino indispensable un cambio de estrategia.

A continuación, partiendo de la comparación entre el «escenario más allá del problema» y el «cómo empeorar», aplicamos la «técnica del escalador», construyendo al revés todos los pasos necesarios para llegar de la realidad presente al objetivo deseado. El proceso de cambio se basó fundamentalmente en la prescripción de delegar tareas, controlar su ejecución e intervenir sólo si el colaborador no hubiera seguido bien la consigna, pero para enseñarle cómo hacerlo, sin sustituirle. Todo esto sucedió de manera progresiva, partiendo de objetivos mínimos que fueron aumentando gradualmente.

El trabajo se prolongó por espacio de unos seis meses, con un encuentro mensual del grupo con nuestro team para supervisar la transformación de líderes incapaces en líderes realmente capaces de delegar y controlar. La empresa, un año después de nuestra intervención, logró el mejor volumen de negocios de su historia.

Transformar la desconfianza en confianza

A finales de los años ochenta, debido a una importante crisis del sector, la industria textil de Prato tuvo que enfrentarse a una situación económica y laboral difícil. Una importante sociedad de consultoría había recibido de la administración pública provincial y regional el encargo de resolver las dificultades, introduciendo variaciones en la organización del trabajo. El estudio de consultoría se puso a trabajar y, tras haber evaluado bien la situación del sector local de Prato, ideó una solución innovadora capaz de salvar de la crisis a las empresas. Se trataba de transformar cada uno de los talleres que competían entre sí en islas productivas. Estos talleres, debido a la rivalidad, apostaban por una rebaja de los costes a fin de mantener su presencia en el mercado, acentuando así la competencia entre ellos, la reducción de los costes de producción y de los beneficios económicos. La idea era juntar varios talleres en naves que reunieran las actividades de muchas personas, creando una cadena productiva en la que cada operario tuviese una parte de responsabilidad. Esto rebajaría los costes de producción y aumentaría su calidad. Todos saldrían ganando en una operación de reestructuración empresarial concebida en estos términos.

Además, todo esto se realizaba con fondos regionales y europeos, por tanto sin coste alguno para los talleres y con la ventaja de rebajar los costes de producción y aumentar las ganancias. Gracias a esta operación, se garantizarían más encargos y se mantendría o aumentaría el nivel de producción.

El proyecto resultó convincente y las administraciones encargaron a la sociedad su puesta en marcha. Se procedió, pues, a la realización de la primera isla productiva piloto, a la que después se añadirían otras, una vez comprobada la eficacia real del proyecto. Todo fue bien, hasta el momento en que los responsables de la sociedad tuvieron que seleccionar al primer grupo de trabajadores. Entonces surgió un problema: por muy beneficioso que el proyecto resultara para todos, las personas que durante años habían competido entre sí y a menudo habían entrado en conflicto se mostraban reacias a reunirse bajo la misma bandera. En otras palabras, el factor humano-relacional iba en dirección opuesta a los acertados cálculos económico-productivos.

La sociedad de consultoría, compuesta por ingenieros, abogados y economistas se quedó sin respuesta, porque era incapaz de resolver ese absurdo problema. Dos miembros de esa sociedad participaron en un seminario impartido por Paul Watzlawick y por mí sobre el tema del cambio. Al final de la sesión, se dirigieron a nosotros en busca de ayuda para enfrentarse a la situación que, desde la perspectiva de un economista o de un ingeniero, parecía absurda. En efecto, nos encontrábamos con personas que estaban al borde de la quiebra productiva y económica y que se negaban a trabajar juntas por algo que las protegería y salvaría. Cuando preguntamos a los consultores si esta situación sólo se presentaba en el grupo piloto, nos respondieron que era prácticamente la misma en todos los grupos. De modo que estaba claro que no se trataba del problema de una minoría, sino que era consecuencia de una situación de rivalidad y conflicto, repetida a lo largo del tiempo, de todo un sector productivo. De modo que se corría el riesgo de provocar el fracaso completo de un proyecto que iba a evitar el hundimiento total de esa área de producción, con todas las consecuencias imaginables.

El objetivo acordado fue transformar esta situación de recelo y desconfianza recíproca entre los responsables de cada uno de los talleres textiles en una plena colaboración entre todos.

Las tres primeras fases del Problem Solving Estratégico se desarrollaron con los consultores y no con las personas directamente implicadas, ya que en realidad eran ellos los que habían aportado y aplicado los intentos de solución disfuncionales. Esto nos llevó a destacar y a acordar con ellos que en este caso era necesaria la intervención directa de una persona ajena al proyecto, que pudiese trabajar no en los aspectos laborales y económicos sino en las dinámicas relacionales. Un poco como en el caso del barco sacado a flote con las pelotas de ping pong, se trataba de llevar a cabo una intervención que pudiese provocar en las personas un cambio de actitud respecto a los demás.

De modo que se planificó un primer encuentro con el grupo de individuos que debían haber trabajado en la primera isla productiva, y en él se les comunicó que los expertos intentarían conseguir que cambiara su valoración recíproca a fin de poder trabajar juntos. Una declaración que puede parecer puramente formal, pero que en realidad era mucho más, porque pretendíamos crear de entrada un efecto expectativa que generase el conocido efecto Hawthorne: el hecho de que las personas sepan que se ha recurrido a un experto para mejorar su realidad produce por sí mismo una predisposición al cambio. Algo semejante al efecto placebo o, mejor aún, al hecho de que nos basta saber que el médico ilustre nos curará para sentirnos mejor, debido a las expectativas que se crean.

El encuentro, celebrado en una sala pública para evitar el más mínimo aspecto clínico, se desarrolló proponiendo a los participantes la aplicación de las dos técnicas presentadas de Problem Solving: el «escenario más allá del problema» y «cómo empeorar».

El lector puede imaginar que en este caso los sujetos no eran ciertamente intelectuales ni científicos, por lo que inducirles a realizar un trabajo puramente mental no fue cosa fácil. Se necesitó un día entero para recoger, por un lado, las respuestas dadas a las distintas versiones de las preguntas propias de las dos técnicas de Problem Solving y, por el otro, gestionar sobre el terreno las dinámicas conflictivas entre los distintos miembros del grupo. No obstante, al final de la jornada se había logrado crear en ellos una actitud de expectativa positiva respecto al proyecto y a la posible colaboración con los colegas. Este fue el resultado de haber evocado en cada uno de ellos, a través de la técnica de «cómo empeorar», una sensación concreta de miedo ante la posible evolución del trabajo en el caso de que el proyecto fracasara y el fracaso se debiera a su incapacidad para colaborar y confiar unos en otros.

Para gestionar esta sensación, y para no transmitirles una idea moralista de la bondad de los seres humanos, acabamos la jornada proponiéndoles que resolvieran un conocido dilema lógico que nos parecía que encajaba perfectamente en la situación: el dilema de los dos prisioneros. Esta auténtica paradoja semántica ha representado un auténtico rompecabezas para generaciones de lógicos y de matemáticos, porque no puede tener una explicación puramente racional, sino que exige la intervención de aspectos relacionales y emotivos que no pueden ser calculados con certeza.

El dilema es el siguiente: un juez tiene que condenar a dos estafadores, y para decidir la pena que debe imponerles les encierra en dos celdas distantes una de otra. Luego propone a cada uno de ellos el siguiente dilema: «Si te declaras inocente y tu compañero se declara culpable, tú quedarás inmediatamente libre y él será condenado a 5 años de cárcel. Si tú te declaras culpable y él inocente sucederá lo contrario, él quedará libre y tú pasarás 5 años en la cárcel. Si ambos os declaráis inocentes, teniendo en cuenta que hay pruebas de vuestra culpabilidad, los dos cumpliréis 3 años de cárcel. En cambio, si los dos os declaráis culpables, sólo cumpliréis 3 meses de cárcel».

La complicación proviene del hecho de que cada uno de los dos ha de fiarse del otro y confiar en que el otro se fíe de él, y viceversa. En efecto, si confían el uno en el otro y ambos se declaran culpables, el precio que hay que pagar es mínimo para ambos, pero basta que uno de los dos «traicione» la confianza para que el otro pague la pena máxima…

Como ocurre a menudo, cuando en situaciones como estas se utilizan técnicas que aparentemente descontextualizan el problema, para contextualizarlo luego desde una perspectiva diferente, se pueden observar efectos curiosos. En nuestro caso se observó una clara modificación de las actitudes no verbales entre los participantes, que pasaron de la tendencia a la evitación del contacto ocular y de cualquier guiño amistoso a un intercambio de miradas, gestos y sonrisas recíprocas inmediatamente perceptibles para cualquier observador.

Gracias a este dilema sorprendente e ilustrativo y a su perfecta adaptación a la situación, el efecto casi mágico observado al final de la jornada por los miembros de la sociedad de consultoría tuvo un resultado claramente positivo a lo largo de las semanas siguientes. El proyecto de la isla productiva se puso en marcha, y los consultores lograron construir la cadena de producción seleccionando para cada fase de la producción a los individuos más idóneos.

El proyecto, como enseña la historia de la realidad de Prato, tuvo tanto éxito que se repitió más tarde en muchas otras áreas de producción italianas que presentaban problemas similares.

Podemos destacar la idea de que, contrariamente a lo que por lo general se piensa, no son las organizaciones las que hacen a los hombres, sino que son los hombres los que hacen las organizaciones. El hombre no es hijo de las circunstancias: el hombre es el que las crea.

Despedir éticamente

Cuando una empresa tiene que tomar la difícil decisión de despedir a unos empleados, por lo general, las valoraciones están estrechamente vinculadas a los beneficios que la empresa puede obtener, en perjuicio de los de los trabajadores. Esto puede parecer una realidad inevitable, pero, como demostraremos en el ejemplo siguiente, es posible actuar a veces de modo diferente.

El caso que quiero recordar no lo gestioné yo en primera persona ni tampoco mis colaboradores que se ocupan de la formación y consultoría empresarial, sino un alumno nuestro de la Escuela de Comunicación, que consiguió además el título de formador tras haber participado en el Curso de formación para formadores que se imparte todos los años en nuestro centro. Se trata del director de una importante empresa que produce campanas para cocinas y chimeneas, que tuvo que tomar la inevitable decisión de despedir a centenares de personas debido al hundimiento del mercado provocado por la grave crisis del año anterior.

Ante esta penosa obligación, el director decidió adoptar una perspectiva distinta de la que habitualmente se adopta en los recortes de plantilla. Por lo general, se despide a las personas que representan para la empresa un recurso menor o un coste mayor, o bien, siguiendo las indicaciones de los sindicatos, se garantiza el puesto de trabajo a quien tiene más antigüedad en detrimento del que tiene menos. La perspectiva diferente adoptada por nuestro personaje al hacer frente al dilema fue preguntarse quién saldría menos perjudicado con el despido. De este modo llegó a la conclusión de que debía despedir a las personas que tenían más probabilidades de reinserción profesional inmediata. Por consiguiente, en vez de pensar en quién era más útil a la empresa centró su atención en quién podía ser recolocado más rápidamente en sectores productivos análogos.

Con este objetivo, encargó a una sociedad de replacement que gestionara las posibilidades de recolocación de los perfiles profesionales de los empleados, proponiéndoles con honestidad y claridad su intención de despedir en primer lugar a los trabajadores con posibilidades de recolocación inmediata en el territorio nacional. De este modo, podría conservar a los que tendrían más dificultades para conseguir un nuevo empleo, en espera de que una recuperación del mercado pudiera evitar esta triste posibilidad.

Lo que considero especialmente positivo es que, por primera vez, me pareció asistir a un despido ético. Esto significa que, frente a una crisis real del mercado y a una necesidad real de despedir a una parte de los empleados para poder mantener el puesto de trabajo a los demás, se decidió quién debía abandonar la empresa partiendo de las posibilidades que tenía cada uno de ser recolocado y ofreciéndole directamente esa posibilidad. El director, junto con la sociedad de replacement, asumió personalmente la responsabilidad de encontrar la mejor solución de recolocación para los trabajadores, preparando para cada uno un perfil de evaluación que facilitase la inserción en la nueva empresa.

Se trata de un ejemplo de cómo un enfoque estratégico del Problem Solving puede utilizarse no sólo para objetivos de éxito sino también cuando hay que tomar decisiones extremas, como la de despedir a los colaboradores para mantener en pie la propia empresa.

Las «amazonas» son mejores que los «machos»

En el mundo de las organizaciones, la intervención con la que tal vez estoy más vinculado, ya sea por los resultados obtenidos como por los lazos afectivos que se establecieron con los participantes en el proyecto, es la que se llevó a cabo con el Ejército italiano. Se prolongó durante varios años y se estableció una relación continuada de formación-selección, que permitió la creación de una auténtica élite de formadores-seleccionadores de los cuadros directivos. Se trataba de un proceso imprescindible en un momento en que el ejército estaba pasando del reclutamiento obligatorio al alistamiento voluntario como elección profesional. Para ello formamos un primer grupo de militares en Comunicación y Problem Solving Estratégico. Los componentes de este grupo fueron supervisados durante años en su trabajo de formación no sólo de los dirigentes militares, sino también de nuevos formadores, hasta constituir centros permanentes dedicados a esta función.

En este proceso de transformación de dirigentes de una organización peculiar como la militar, fueron muchos los problemas con que nos encontramos y que resolvimos. Una de las dificultades, que nos obligó a recurrir a una maniobra estratégica especial, fue la inserción de las mujeres en las nuevas fuerzas armadas profesionales. El problema se planteaba sobre todo en los cuerpos operativos de élite, en los que estaba arraigado el clásico prejuicio masculino acerca de la debilidad femenina, sobre cuya base era imposible que las mujeres pudieran convertirse en combatientes fiables y experimentadas. El objetivo, por tanto, era convencer a los militares varones de la calidad y fiabilidad de las mujeres en situaciones de operatividad militar.

Todas las soluciones intentadas hasta entonces se habían basado en una postura protectora frente al «sexo débil». La idea era simplemente diferenciar tareas y funciones entre los dos sexos, evitando poner a las mujeres en las situaciones que previamente se habían considerado idóneas sólo para los hombres. Todo ello pese a que la experiencia en las fuerzas armadas de otros países demostraba la aptitud de las mujeres para desempeñar cualquier actividad militar, es más, incluso tenían un mejor rendimiento en algunas prestaciones. En resumen, en un gesto de «galantería», a las mujeres de uniforme se les concedían privilegios como el agua caliente y se las dispensaba de las actividades más pesadas y arriesgadas. Pero desde la perspectiva de un militar, esto se interpretaba como la demostración de que, en una situación real de combate, las mujeres soldado serían compañeras de equipo poco fiables. La consecuencia obvia era que los hombres militares rechazaban la idea de tener a su lado a una mujer en caso de entrar realmente en acción.

Aplicando la técnica del «escenario más allá del problema», nuestro grupo de formadores y Problem Solvers sugirió que, para convencer a los «machos» de que aceptaran a las mujeres como compañeras, deberían pensar en la imagen de «amazonas guerreras» mejores que los hombres, en las que poder confiar aún más en situaciones de guerra. A partir de esta imagen metafórica nació la idea de comunicar a los hombres militares este dato, que por otra parte era cierto, de una forma claramente sugestiva. Se partía de un dato real: en las pruebas de preparación militar de otras fuerzas armadas, las mujeres no sólo no habían resultado ser más débiles, sino incluso mejores. En consecuencia, deberían ser ellas las preocupadas por tener colegas masculinos fiables, y no al contrario. En otras palabras, la estrategia pensada fue suscitar en los hombres militares el temor de ser inferiores y, por tanto, de tener que merecer trabajar junto con el otro sexo. Se daba así un vuelco total a la situación anterior. En términos técnicos, se trataba de «reestructurar» la percepción de la realidad de los hombres militares, a fin de modificar su actitud y su conducta.

Para comprobar la eficacia de esta solución, procedimos a aplicarla experimentalmente en un batallón al que habían llegado las primeras mujeres militares profesionales. El grupo de formadores-militares organizó un encuentro/conferencia con oficiales y suboficiales sobre el tema de la comparación entre el «rendimiento militar» masculino y femenino. En esta presentación, a la que asistimos yo y otros colaboradores míos para supervisar el trabajo, se mostró a los «machos», de una forma sugestiva y evocadora, además de con datos en la mano, que las «amazonas» presentaban un «rendimiento» claramente mejor que el suyo. Sabemos que las mujeres son más resistentes al cansancio y al dolor, son más cooperadoras y mucho más intuitivas, más capaces de aprender y muchas otras cosas más.

Fue realmente curioso ver cómo iban cambiando los rostros de los indómitos militares y mostraban la expresión atónita de quien descubre algo inesperado y temible. ¡O sea que el problema eran ellos, no las mujeres!

El experimento tuvo un éxito incontestable, de modo que se fue repitiendo hasta anular las resistencias a la inserción de las mujeres en el ejército profesional.

En este caso, como en muchas otras formas de intervención estratégica, al reestructurar la percepción de una realidad nos basamos en una estratagema capaz de transformar los límites en recursos y los presuntos puntos de fuerza en puntos débiles en los que apoyarse para introducir el cambio: «Golpeamos la hierba para hacer huir a las serpientes».

Mejorar a los mejores

Una de las competencias más importantes para un Problem Solver es su capacidad de comunicar de modo eficaz. No disponemos aquí de espacio suficiente para tratar también el tema de la Comunicación Estratégica, que representa el segundo principio de nuestro enfoque para la solución de los problemas humanos, y por esta razón remitimos al lector a textos ya publicados sobre este tema. No obstante, en esta presentación de ejemplos de intervención, no podemos dejar de citar esta parte fundamental de nuestro trabajo, puesto que a menudo la formación para la comunicación estratégica es el vehículo para la realización del Problem Solving Estratégico.

Como ocurrió, por ejemplo, en el caso de una de las más importantes agencias mundiales de consultoría y gestión de organizaciones productivas, una auténtica marca de calidad total, que se dirigió a nosotros para confrontar nuestros dos modelos. Sin embargo, en ese intercambio de estrategias de Problem Solving apareció un elemento que ellos podían mejorar significativamente: la capacidad de comunicarse con sus clientes de manera más eficaz, estableciendo una relación mejor que pudiera incrementar la colaboración y superar con más facilidad las resistencias al cambio. Permítanme que destaque que la capacidad de reconocer los propios límites e intentar mejorar continuamente son cualidades propias tan sólo de los mejores, de modo que no es casual que esta sociedad tuviera tenga tanto éxito.

Con este objetivo, analizamos cuál era el problema y en seguida apareció una clara discrepancia entre el modelo de intervención decididamente estratégico y el modo de comunicar, decididamente cognitivo. En otras palabras, presentaban a sus clientes las soluciones estratégicas para los problemas de sus organizaciones de modo directo y racional, como si fuera una simple transmisión de informaciones. Ahora bien, si se quiere inducir a alguien a cambiar las ideas y las acciones, es importante utilizar un estilo de comunicación persuasivo. Esa realidad hacía su trabajo mucho más fatigoso, con la frustración de ver que sus soluciones no eran aplicadas por sus clientes.

Sobre la base de esta revelación, se llevó a cabo un auténtico adiestramiento en las técnicas de comunicación, a fin de que aquellos excelentes Problem Solvers se convirtieran también en comunicadores eficaces.

Entre las «creaciones tecnológicas», la técnica del «diálogo estratégico» y la de «hacer mágicas las palabras» representan lo más avanzado de nuestro trabajo. La primera es una sofisticada estructura para convertir una conversación en un auténtico proceso de cambio estratégico. La segunda se refiere al uso del lenguaje no verbal y paraverbal, para hacer la comunicación verbal más sugestiva e influyente.

Si no soy capaz de convencer a alguien de que siga mis instrucciones, estas, por eficaces que sean, fracasarán porque serán ignoradas. Una de las principales cualidades de Alejandro Magno, citando de nuevo al genial caudillo, era precisamente la capacidad de persuadir a los soldados para que le siguieran en sus empresas y a los enemigos para que se rindieran sin combatir. El rey macedonio llevaba en su séquito al maestro de retórica Antisarco, discípulo de Protágoras, que le ayudaba a preparar sus famosas arengas. Entre las estrategias retóricas de Alejandro la que más me gusta es la de las preguntas con ilusión de alternativa de respuesta, que utilizaba ante los gobernantes de las ciudades o estados que quería conquistar. Antes de iniciar el ataque se presentaba ante el gobernante de turno y le proponía lo siguiente: «¿Prefieres que destruya tu reino, mate a todos tus súbditos, arrase tus ciudades y borre tu estirpe de la historia, o que te deje reinar como sátrapa de una de las provincias del Imperio Universal de Alejandro, manteniendo todos tus privilegios y salvando a tu pueblo? No es casual que la inmensa mayoría prefiriera convertirse en sátrapa del Imperio Universal de Alejandro. De este modo, y gracias a una forma refinada de comunicación y estrategia, el mayor caudillo de la historia ganó la mayor parte de sus batallas sin necesidad de luchar.

6. Conclusiones

Para finalizar este viaje expositivo, considero importante proponer al lector algunas reflexiones, que ahora serán mucho más comprensibles.

En primer lugar, el Problem Solving Estratégico, al ser un método basado en los resultados, no se ve afectado ni por las posibles ideologías dominantes ni por las creencias religiosas, ya que el principio fundamental que lo guía es la prueba de su eficacia. Esta afirmación, que parece una divagación puramente epistemológica, es por el contrario un argumento de gran actualidad en el mundo de la ciencia y de sus aplicaciones, que, a diferencia de lo que parece o de lo que podía ocurrir hace unos siglos, no está exento de influencias de normas sociales o de creencias, ya sean políticas, económicas o religiosas. Esto hace que, a menudo, la investigación científica sea cualquier cosa menos realmente científica: con demasiada frecuencia se demuestra lo que se quiere demostrar desde el comienzo del proyecto de investigación y la metodología se construye más con vistas a este objetivo que al descubrimiento de conocimientos realmente aprovechables. Podemos tomar como ejemplo las investigaciones, publicadas incluso en las llamadas «revistas científicas», que pretenderían demostrar el poder terapéutico de las plegarias en la curación del cáncer. Casualmente, estas investigaciones proceden
 de universidades de carácter predominantemente religioso. O bien la investigación que demostraba la superioridad intelectual de los japoneses sobre el resto de los seres humanos por el mero hecho de que su lengua, basada en ideogramas, implicaría la intervención del hemisferio derecho además del izquierdo. Aunque olvidándose
 de que los chinos deberían ser todavía más inteligentes, dado que su código de ideogramas es muy superior al de los japoneses. O bien el descubrimiento diario de un gen responsable de la felicidad, o del placer, o del miedo, o de cualquier malformación física y, junto a este descubrimiento, la propuesta de un fármaco prometedor, cuando no milagroso. Luego se descubre que casi todas estas investigaciones están financiadas por laboratorios farmacéuticos que aplican desde hace años técnicas de marketing avanzadas y utilizan la investigación científica corrupta como trampolín de lanzamiento de sus propios fármacos. La lista de ejemplos de ciencia corrompida por la fe, por la ideología o por el mercado es realmente ilimitada y no hemos ofrecido más que unos pocos ejemplos. No pretendo hacer un sermón moral, sino hacer ver al lector que si el método que se adopta para intervenir en un fenómeno que hay que modificar está basado en su eficacia real, y no en teorías a priori, se alcanza inevitablemente un rigor incorruptible. Porque los resultados que se pueden repetir y prever en la realidad, y no sólo en el laboratorio, no sufren los efectos descritos.

Hace unos años, se celebró en Florencia un congreso sobre la «Verdad», en el que participaron filósofos, psicólogos y científicos, entre los que se encontraban Umberto Galimberti y yo mismo. Aunque nuestras posturas son muy distintas, nuestras presentaciones coincidían en un concepto fundamental. Galimberti, con su extraordinaria capacidad oratoria y de organización argumental, presentó una digresión histórica sobre el concepto de verdad: en primer lugar existió la verdad de los elementos naturales y la representación de divinidades vinculadas a estos; en segundo lugar, apareció la verdad monoteísta, esto es, de un único dios supremo, visión que ha dominado durante milenios y que todavía sigue dominando en muchas realidades; a finales del siglo XIX, se llegó a la «verdad científica», el conocimiento objetivo de los hechos, pero bastaron unos pocos decenios para que esta verdad fuese completamente desmontada por la propia ciencia. Gracias a Gödel, Heisenberg y Einstein, se demostró claramente la imposibilidad de la división entre sujeto que observa y objeto observado, con el fracaso de la ilusión positivista del conocimiento objetivo. Sin embargo, todavía hoy la mayoría de investigadores desarrolla su trabajo sobre la base de esta ilusión. Hacia finales del segundo milenio, la verdad coincide con la eficacia. En otras palabras, en los últimos decenios y en virtud de todos los conocimientos adquiridos, la única forma de verdad aceptable es la tecnológica, esto es, que es verdadero todo lo que funciona para alcanzar los objetivos fijados.

Es evidente que, si se adopta esta perspectiva, el Problem Solving Estratégico no sólo representa un método sorprendentemente funcional para resolver problemas o alcanzar objetivos deseados, sino que se convierte también en un criterio fundamental para el conocimiento. La eficacia de una solución, si es reproducible y predecible, nos permite conocer con precisión el problema que ha resuelto. Se supera la idea racionalista de conocer para cambiar, y se llega inevitablemente a la idea de cambiar para conocer. Ya no son las explicaciones de los fenómenos las que conducen a las soluciones, sino que son las soluciones que funcionan las que nos conducen a las explicaciones. Como nos indica Heinz von Foerster con su «imperativo estético», «si quieres ver, aprende a actuar».

Apéndices

Biobibliografía de las obras e invenciones de Giorgio Nardone

A cargo de Roberta Milanese*

Presentamos a continuación un recorrido bibliográfico por las principales publicaciones de Giorgio Nardone y de sus colaboradores que han marcado el desarrollo y la difusión del modelo estratégico en el ámbito no sólo terapéutico, sino también organizativo y educativo. La mayor parte de las obras citadas han sido traducidas a las principales lenguas (inglés, español, francés, alemán y, en algunos casos, también ruso y japonés) y tienen una difusión internacional. Psicólogos, psicoterapeutas, enseñantes, directivos y profesionales de distintas disciplinas de todo el mundo han confirmado su éxito, lo que ha permitido difundir el modelo más allá de las fronteras italianas y europeas.

Aunque algunas obras vayan dirigidas a un sector específico de intervención (psicoterapia, formación-asesoramiento o desbloqueo de los rendimientos), la mayoría de los libros son «transversales», o bien reúnen constructos teórico-operativos y ejemplos que no se agotan en un único ámbito de aplicación. El lector interesado podrá hallar, por tanto, diferentes itinerarios de lectura, según sus intereses específicos, para profundizar en este fascinante modelo que, con sus técnicas «aparentemente» sencillas, ha permitido alcanzar resultados extraordinarios en una amplia gama de problemas complejos.

Todo esto podrá parecerle al lector una cosa mágica, pero en realidad no es más que tecnología avanzada. Por otra parte, como sostenía Clarke, «una tecnología bastante avanzada no difiere mucho en sus efectos de la magia».

* Psicóloga-psicoterapeuta, es investigadora asociada en el Centro di Terapia Strategica de Arezzo y profesora de la Scuola di Specializzazione in Psicoterapia Breve Strategica. Es responsable de organización de la Escuela de comunicación, problem solving y coaching estratégico de Milán e imparte masters clínicos y organizativos en Italia y en el extranjero. Desde el año 2000, dirige el estudio de Milán, asociado al CTS de Arezzo, donde trabaja en psicoterapia breve, asesoramiento y coaching, y es coautora de diversos libros publicados en esta misma colección.

Nardone G., «Brief Strategic Therapy of Phobic Disorders: A model of Therapy and Evaluation Research» (1988), en J.H. Weakland, W.A. Ray (eds.), Propagations, Nueva York, The Haworth Press Inc., 1995.

En este capítulo de 1988 fue donde se publicó el primer trabajo de investigación sistemática sobre el trastorno agorafóbico desde una perspectiva breve estratégica. Aunque todavía no aparece la expresión «protocolo de tratamiento», en este trabajo aparece ya esbozado el procedimiento de Problem Solving Estratégico dividido en cuatro etapas, y encontramos ya en forma embrionaria algunas de las invenciones más imaginativas y eficaces en la resolución de este tipo de trastorno.

Nardone G., Watzlawick P., L’arte del cambiamento. Terapia strategica e ipnoterapia senza trance, Florencia, Ponte alle Grazie, 1990. (El Arte del cambio: trastornos fóbicos y obsesivos Barcelona, Herder, 1992.)

La obra, que inmediatamente se convirtió en un clásico, presenta el enfoque estratégico como un nuevo modelo teórico y operativo para la solución en un período breve de tiempo de problemas individuales, de pareja y de familia. En este libro se presentan también, de forma articulada y sistematizada, los dos primeros protocolos de tratamiento elaborados para el área fóbico-obsesiva: uno para el trastorno agorafóbico y otro para el trastorno obsesivo-compulsivo. En cada uno de los dos protocolos se especifican el proceso terapéutico, organizado en cuatro estadios, y las correspondientes estratagemas de intervención.

Nardone G., Suggestione → Ristrutturazione = Cambiamento: l’approccio strategico e costruttivista alla terapia breve, Milán, Giuffrè, 1991.

Esta obra se presenta como un manual completo y detallado sobre el enfoque estratégico en la terapia. Buena parte de la obra está dedicada a la presentación de siete casos de terapia, transcritos con precisión, en los que se describe la secuencia de las maniobras comentadas paso a paso. Se pasa de un caso de trastorno obsesivo-compulsivo al de una presunta fobia escolar, de un caso de agorafobia a una terapia de pareja, de un trastorno anoréxico grave a una presunta psicosis. Muchas invenciones terapéuticas fundamentales en los protocolos de tratamiento que se formalizarán más tarde están ya presentes en esta obra, tanto en el área fóbico-obsesiva como en la de los trastornos alimentarios.

Nardone G., Paura, Panico, Fobie, Florencia, Ponte alle Grazie, 1993. (Miedo, pánico, fobias: la terapia breve, Barcelona, Herder, ²2002.)

La obra contiene un relato puntual de un experimento de investigación empírica en el campo clínico. Por primera vez se definen de forma detallada los distintos sistemas perceptivo-reactivos de los diversos tipos de trastornos fóbicos, esto es, las diferentes modalidades de percepción y reacción de la realidad típicas de las personas que sufren esta clase de problemas. El autor distingue cinco sistemas diferentes perceptivo-reactivos, que requieren análogas variantes en el protocolo de tratamiento: el trastorno agorafóbico, el síndrome de los ataques de pánico, el síndrome compuesto de agorafobia y ataques de pánico, el síndrome obsesivo-compulsivo, el síndrome fóbico-hipocondríaco. Para cada uno de estos trastornos se presenta la secuencia por estadios del proceso terapéutico, con sus correspondientes invenciones terapéuticas.

Nardone G., Manuale di sopravivenza per psico-pazienti, ovvero come evitare le trappole della psichiatria e della psicoterapia, Florencia, Ponte alle Grazie, 1994.

Este libro, todo un clásico en el género y presentado ahora en una nueva edición actualizada, es un instrumento muy útil para la elección de terapeuta. En efecto, el autor salta la barricada para unirse a la hilera de los pacientes, ponerse en su lugar y explorar desde esta perspectiva las actuales ofertas de la psiquiatría y de la psicoterapia. Irónico y científico a la vez, a través de anécdotas tragicómicas, agudos ejemplos y disertaciones científicas, Giorgio Nardone ofrece al lector un mapa detallado de las «trampas» en las que puede caer el paciente que se adentra en el vasto territorio de las terapias de la mente. Una guía valiosa e insustituible para encontrar el terapeuta adecuado con el mínimo coste personal, existencial y económico.

Nardone G., Fiorenza A., L’intervento strategico nei contesti educativi: comunicazione e Problem Solving per i problemi scolastici, Milán, Giuffrè, 1995. (La Intervención estratégica en los contextos educativos: comunicación y problem-solving para los problemas escolares, Barcelona, Herder, 2004.)

Podemos considerar este libro un valioso instrumento operativo para enseñantes, educadores y trabajadores sociales, un auténtico manual detallado sobre el enfoque estratégico en los contextos educativos. Los autores acompañan al lector en el descubrimiento de «cómo» resolver de forma efectiva y en breve tiempo los problemas más frecuentes que aparecen en el mundo de la escuela. Las indicaciones estratégicas sugeridas se tratan con mayor profundidad especialmente en relación con los principales problemas que se manifiestan en los contextos educativos, como los trastornos de déficit de atención con hiperactividad, el trastorno de oposición-provocación, el trastorno de evitación, el mutismo electivo y los conflictos y peleas entre alumnos. Los resultados de la «investigación-intervención» y los numerosos ejemplos reales aportados ponen en evidencia la eficacia y la eficiencia del enfoque, incluso cuando se aplica de manera «indirecta».

Watzlawick P., Nardone G., (eds.) Terapia breve strategica, Milán, Raffaello Cortina Editore, 1997. (Terapia breve estratégica: pasos hacia un cambio de percepción de la realidad, Barcelona, Paidós, 2000.)

Esta obra responde muy bien a la exigencia de proporcionar una panorámica lo más completa y exhaustiva posible de la Terapia Breve Estratégica. El libro está compuesto de ensayos redactados por los autores más representativos del enfoque estratégico: Heinz von Foerster, Ernst von Glasersfeld, Stefan Geyerhofer, Paul Watzlawick, Jeffrey Zeig, Cloé Madanes, Steve de Shazer, John Weakland y el propio Giorgio Nardone. Los autores acompañan la rigurosa exposición teórica con numerosos ejemplos concretos obtenidos de la práctica clínica. En el ensayo de Giorgio Nardone se presentan algunos ejemplos de estrategias y estratagemas originales para el tratamiento de trastornos específicos, como el trastorno de ataques de pánico, las compulsiones, la duda obsesiva, la depresión, la bulimia y el bloqueo de la «performance».

Nardone G., Psicosoluzioni, Milán, Rizzoli, 1998. (Psicosoluciones: cómo resolver rápidamente problemas humanos complicados, Barcelona, Herder, 2002.)

En esta obra, dirigida a un público amplio y que se convirtió rápidamente en un best seller, Giorgio Nardone guía al lector a través de historias clínicas que transcurren en los ámbitos psicopatológicos más variados: «presuntas psicosis», trastornos fóbicos, trastornos obsesivos y compulsivos, trastornos alimentarios. Por primera vez se presentan también las principales maniobras de intervención en casos de manías, paranoias, depresión y terapia de pareja, algunas de las cuales serán desarrolladas en obras posteriores. Especialmente original es la última parte, dedicada al self help strategico, entendido como la capacidad que cada uno de nosotros puede desarrollar para sustituir sus propios «autoengaños disfuncionales» por «autoengaños funcionales» mediante la utilización de técnicas especiales y estratagemas.

Nardone, G., Verbitz T., Milanese R., Le prigioni del cibo. Vomiting, anoressia, bulimia: la terapia in tempi brevi, Milán, Ponte alle Grazie, 1999. (Las Prisiones de la comida: vomiting, anorexia, bulimia, la terapia breve, Barcelona, Herder, 2002.)

Este libro reproduce los valiosos resultados de la investigación aplicada a los trastornos de la alimentación. Además de las dos patologías alimentarias clásicas –anorexia nerviosa y bulimia nerviosa–, los autores identifican un tercer tipo de trastorno llamado «síndrome del vómito» o «vomiting». Comer y vomitar compulsivamente se considera un auténtico «síndrome», más parecido a una «perversión» basada en la comida que, por este motivo, requiere un tipo de tratamiento específico. La obra reproduce de forma completa y exhaustiva los protocolos de tratamiento elaborados para estos tipos de trastornos, que exigen variantes terapéuticas específicas. Se distinguen, por tanto, las estrategias de intervención para las distintas clases de anorexia (sacrificante y abstinente), de bulimia (boteriana, yo-yo, binge eating) y de vomiting (transgresivas inconscientes, transgresivas conscientes pero arrepentidas, transgresivas conscientes y satisfechas). Cada una de
 estas categorías requiere un tipo de tratamiento específico, individual o familiar, que los autores describen de forma detallada, tanto desde un punto de vista teórico como a través de la transcripción de casos clínicos.

Nardone G., Oltre i limiti della paura, Milán, Rizzoli, 2000. (Más allá del miedo: superar rápidamente las fobias, las obsesiones y el pánico, Barcelona, Paidós, 2003.)

El objetivo de esta obra es explicar al gran público cuáles son las formas de miedo patológico, cómo se constituyen, cómo se mantienen y cómo pueden solucionarse en breve tiempo. Se presenta una clasificación de las principales patologías fóbicas: las monofobias, las fobias generalizadas, las obsesiones compulsivas, las fijaciones hipocondríacas y las fobias postraumáticas. Aunque explicadas de forma narrativa, se exponen en esta obra muchas invenciones terapéuticas originales y fundamentales incluidas en los protocolos de tratamiento para los trastornos fóbico-obsesivos. Y precisamente por esto, pese a que el libro va dirigido a un público amplio no experto en estas cuestiones, también es útil como texto de consulta para los especialistas del sector que quieran conocer la evolución más reciente de los tratamientos para este tipo de trastornos.

Nardone G., Mariotti R., Milanese R., Fiorenza A., La terapia dell’azienda malata. Problem solving strategico per organizzazioni, Milán, Ponte alle Grazie, 2000. (Terapia estratégica para la empresa: soluciones en tiempo breve para resolver problemas en las organizaciones, Barcelona, RBA, 2005.)

En este libro los autores enseñan al lector cómo prevenir y curar las trampas que inevitablemente minan el camino hacia el éxito de muchas empresas y organizaciones. Al presentar su método sistemático de trabajo, se proponen guiar al lector al descubrimiento de un método, avanzado y eficaz, para la solución central de problemas y para la consecución de objetivos estratégicos precisos. Mediante ejemplos de casos concretos de intervención en diversas realidades organizativas (desde pequeñas empresas a grandes organizaciones, desde sistemas financieros a sistemas no profit, desde cooperativas a estructuras militares), este volumen representa una ayuda valiosa no sólo para el experto consultado para «desbloquear» una situación empresarial disfuncional, sino también para el directivo que desee enfrentarse estratégicamente a las olas del continuo cambio en el seno de las organizaciones.

Nardone G., Giannotti E., Rocchi R., Modelli di famiglia, Milán, Ponte alle Grazie, 2001. (Modelos de familia: conocer y resolver los problemas entre padres e hijos, Barcelona, Herder, 2008.)

En este libro Giorgio Nardone, junto con sus colaboradores, resume el resultado de años de investigación-intervención orientada a la observación de los múltiples esquemas de organización familiar que emergen en el panorama italiano actual. Se identifican seis modelos de familia: el hiperprotector, el democrático-permisivo, el sacrificante, el delegante, el intermitente y el autoritario. Cada uno de estos modelos se ilustra con la exposición de historias clínicas emblemáticas; las estrategias de solución son simples y claras, las terapias rápidas y eficaces. El resultado es una fotografía nítida de la situación en el seno de la familia y de sus modelos de referencia, pero sobre todo del posible camino hacia la resolución de las cuestiones problemáticas y conflictos peligrosos.

Loriedo C., Nardone G., Watzlawick P., Zeig J.K., Strategie e stratagemmi della psicoterapia, Milán, Franco Angeli, 2002.

En esta obra los autores combinan exposiciones teóricas profundas con ejemplos de tratamiento, logrando de este modo que el lector capte plenamente el desarrollo de una intervención de psicoterapia breve observándola in vivo. La colaboración de Giorgio Nardone comienza exponiendo de qué modo, a partir de los primeros modelos estratégicos, el modelo de terapia breve evolucionada se ha ido desarrollando y se caracteriza por la construcción y el uso de protocolos de tratamiento específicos para patologías específicas. La transcripción detallada de seis sesiones de un caso ejemplar de tratamiento de una fobia con ataques de pánico revela estrategias y estratagemas en las que los dos elementos fundamentales de una intervención estratégica, rigor y creatividad, se funden y se alimentan recíprocamente, dando lugar a una intervención caracterizada por una sorprendente eficacia y eficiencia.

Rampin M., Nardone G., Terapie aparentemente magiche, Milán, Mc Graw-Hill, 2002.

En este libro muy original e innovador, Matteo Rampin, experto psiquiatra pero también hábil prestidigitador e ilusionista, analiza los procesos, las estrategias y las técnicas de la terapia de Giorgio Nardone y de algunos de los terapeutas estratégicos más carismáticos. Al estudiar su trabajo desde una perspectiva poco corriente, la del ilusionista que trata de entender el «truco» de las «aparentes magias» terapéuticas, el autor pone al descubierto las características que hacen aparentemente mágico el trabajo de los terapeutas estudiados y de qué modo personas con estilos muy distintos poseen, desde el punto de vista de la teoría del ilusionismo, algunos rasgos comunes. Giorgio Nardone, que ha proporcionado el material de estudio y ha revisado el manuscrito, aparece con una perspectiva totalmente inédita, como «objeto estudiado» –«el sabio estratega»– y no como sujeto que estudia. Este libro es, por tanto, una obra única en su género, tanto para el investigador como para el psicoterapeuta, ya que ambas figuras hallarán en él indicaciones tan útiles como importantes para la práctica clínica y para la investigación.

Nardone G., Cagnoni F., Perversioni in rete. Le psicopatologie da Internet e il loro trattamento, Milán, Ponte alle Grazie, 2002. (Perversiones en la red: las patologías de Internet y su tratamiento, Barcelona, RBA, 2003.)

En los últimos años se ha hablado muchísimo de Internet y de todas las actividades vinculadas con la red. Las nuevas tecnologías han revolucionado la economía, nuestro modo de trabajar, de estudiar, de pensar. Y en cierto sentido también han cambiado nuestro modo de enfermar, porque en estos años se han desarrollado verdaderas patologías derivadas de un uso excesivo y erróneo de Internet. Gracias a la notable experiencia desarrollada para la curación de los trastornos de la alimentación y de los fóbico-obsesivos, que presentan mecanismos de funcionamiento análogos, los autores han creado adaptaciones terapéuticas específicas para las patologías «emergentes» vinculadas a la red: las compras compulsivas y las apuestas en la red, los juegos de azar, el trading on line, la chat-dependencia, la information overloading addiction y la dependencia del cybersexo.

Nardone G., Non c’è notte che non veda il giorno, Milán, Ponte alle Grazie, 2003. (No hay noche que no vea el día: la terapia breve para los ataques de pánico, Barcelona, Herder, 2008.)

El trastorno de los ataques de pánico es uno de los más frecuentes e invalidantes, porque amenaza y compromete la vida diaria de muchísimas personas. El objetivo de este libro es presentar al lector de forma clara y accesible los conocimientos actuales sobre el funcionamiento de las patologías de pánico y, sobre todo, la terapia que ha demostrado ser realmente eficaz y rápida para su superación. Se abordan en la obra diversas «formas de pánico», en una práctica clasificación de los miedos patológicos y de su tratamiento: el miedo a perder el control, el miedo a volar, el miedo a la altura, el miedo a perder a las personas queridas, el miedo a los animales, la claustrofobia, el miedo al rechazo social, las fijaciones hipocondríacas, las obsesiones compulsivas, la dismorfofobia.

Nardone G., Cavalcare la propria tigre, Milán, Ponte alle Grazie, 2003. (El Arte de la estratagema, o, Cómo resolver problemas difíciles con soluciones simples, Barcelona, RBA Integral, 2004.)

En este libro Giorgio Nardone analiza el arte de la estratagema y presenta su síntesis personal que reduce la enorme cantidad de estratagemas que se encuentran en la literatura a 13 estratagemas esenciales. Cada una de ellas representa un criterio lógico no ordinario aplicable a las circunstancias problemáticas más diversas e indispensable siempre que las intervenciones lógicas ordinarias resulten ser fallidas. Las estratagemas se explican mediante la utilización de ejemplos procedentes de los ámbitos más diversos. El arte de la estratagema es una lectura apasionante y estimulante para todo el que se interese por el cambio y desee aprender cómo obtener «el máximo resultado con el mínimo esfuerzo».

Nardone G., Al di là dell’amore e del odio per il cibo, Milán, Rizzoli, 2003. (Más allá de la anorexia y la bulimia, Barcelona, Paidós, 2009.)

El contenido de esta obra es el fruto de una laboriosa investigación que ha llevado a conocer detalladamente las formas contemporáneas de trastornos alimentarios a través de experiencias concretas de solución de este problema. Anorexia, bulimia, vomiting, binge eating y ortorexia son analizados en su formación y persistencia, permitiendo así destruir todos esos «mitos» que, cuando se habla de trastornos alimentarios, consideran la sociedad, la cultura o la familia «culpable» único y absoluto del trastorno. Giorgio Nardone conduce al lector a través del relato de numerosos casos reales: ya se trate de la obsesión de perder el control, típico del binge eating, de la abstinencia ascética de la anorexia crónica o de la irrenunciable compulsión agradable típica de las vomitadoras satisfechas, cada una de las intervenciones estratégicas descritas permite desbloquear de forma directa y en poco tiempo los trastornos alimentarios más complejos y resistentes al cambio.

Nardone G., Salvini A., Il dialogo strategico, Milán, Ponte alle Grazie, 2004. (El Diálogo estratégico: comunicar persuadiendo, Barcelona, RBA, 2006.)

Este libro representa el punto de llegada de una trayectoria de investigación, aplicación clínica y consultoría empresarial llevada a cabo a lo largo de más de quince años en el Centro di Terapia Strategica de Arezzo. Técnica avanzada para conducir un coloquio «terapéutico» individual, el diálogo estratégico es capaz de producir cambios rápidos y radicales en el interlocutor a partir ya del primer encuentro. Esta sofisticada técnica, que hace que la persona no sólo «comprenda» sino sobre todo «sienta» de manera diferente su propia situación problemática y lo que debería hacer para cambiar, provoca una auténtica «experiencia emocional correctiva» en quien la vive. De este modo, el cambio no sólo se vuelve deseable, sino inevitable.

Nardone G., Watzlawick P., Brief Strategic Therapy, MD, EE.UU., Rowman & Littlefield Publishers Inc., 2005.

Esta obra, dirigida sobre todo al lector especialista de lengua inglesa, expone un cuadro completo de los aspectos teóricos y prácticos que distinguen la Terapia Breve Estratégica de las otras psicoterapias. Los autores presentan técnicas avanzadas de tratamiento desarrolladas para patologías específicas a través de la investigación empírico-experimental realizada en el CTS de Arezzo. Los resultados de la investigación, llevada a cabo en unos 3.500 casos tratados en el centro entre 1988 y 1998, muestra una eficacia media del 86% con un promedio de duración del tratamiento que, con el paso de los años, se ha reducidoa 5-6 sesiones. Los casos expuestos se utilizan para demostrar la eficacia del método y muestran que la terapia puede convertirse en un viaje bien planificado (riguroso aunque no rígido), cuyo punto de partida, dirección, destino y duración pueden ser previstos desde el principio.

Nardone G., Rampin M., La mente contro la natura, Milán, Ponte alle Grazie, 2005. (La Mente contra la naturaleza: terapia breve estratégica para los problemas sexuales, Integral, 2007.)

Los años de trabajo del CTS en el ámbito de los trastornos sexuales han permitido desarrollar técnicas terapéuticas orientadas a desbloquear la sexualidad paralizada por la mente. El libro se propone analizar, a través del relato de casos concretos, los principales intentos de solución redundantes que son el origen más frecuente de los trastornos sexuales y las correspondientes técnicas terapéuticas elaboradas en el enfoque estratégico para resolver este tipo de problemas. Ansiedad de prestación, trastornos del deseo, anorgasmia, eyaculación precoz, impotencia, miedo a la penetración, parafilias, paranoias sexuales. Cada uno de estos trastornos puede ser abordado y resuelto en un tiempo extremadamente breve, si se utiliza la estratagema correcta.

Nardone G., Correggimi se sbaglio, Milán, Ponte alle Grazie, 2005. (Corrígeme si me equivoco: estrategias de comunicación para mitigar los conflictos en las relaciones de pareja Barcelona, Herder, 2006.)

El objetivo de este libro es presentar al lector la estructura de un método comunicativo avanzado que permita dialogar «estratégicamente» con la propia pareja. Se trata del «diálogo estratégico» aplicado a las relaciones de pareja, fruto de la investigación y de la experiencia de muchos años de trabajo destinado a lograr que las personas cambien su realidad a través de la manera de comunicarse con los demás y con uno mismo. Se guía al lector a lo largo de un itinerario de aprendizaje de tácticas sencillas pero eficaces para comunicarse con las personas y transformar así los desacuerdos en acuerdos, los posibles conflictos en alianzas.

Nardone G., Portelli C., Knowing Through Changing. The Evolution of Brief Strategic Therapy, Carmarthen, Reino Unido, Crown House Publishing, 2005. (Conocer a través del cambio: la evolución de la terapia breve estratégica, Barcelona, Herder, 2006.)

Este libro, organizado como un auténtico manual de Terapia Breve Estratégica, resume el resultado del trabajo de investigación y experimentación clínica realizado en el Centro di Terapia Strategica de Arezzo, desde su nacimiento hasta nuestros días. Se describen con detalle las estrategias avanzadas de intervención en los trastornos psicológicos más comunes desarrolladas en los últimos quince años a través de la investigación empírico-experimental y la práctica clínica, explicadas minuciosamente mediante ejemplos concretos de casos clínicos para los trastornos más diversos: trastornos fóbicos, obsesivo-compulsivos, trastornos alimentarios, depresión, problemas de la infancia, presuntas psicosis y otros.

Nardone G., Loriedo C., Zeig J., Watzlawick P., Ipnosi e terapie ipnotiche, Milán, Ponte alle Grazie, 2006. (Hipnosis y terapias hipnóticas: una guía que desvela el verdadero poder de la hipnosis, Barcelona, Integral, 2008.)

A lo largo de más de diez años, los autores de esta obra han estudiado las características de la comunicación hipnótica y han elaborado nuevos métodos para emplearla con éxito en el campo de la Terapia Breve. Al ser un método «natural» basado en las características individuales del sujeto, la hipnosis resulta muy eficaz para ayudar a los pacientes a liberarse de sus comportamientos patológicos. Especialmente eficaz aparece la llamada «hipnosis sin trance», tratada en esta obra por Giorgio Nardone, que permite combatir las resistencias al cambio sin recurrir necesariamente a una inducción formal del «trance». El autor describe con detalle las distintas técnicas de la comunicación sugestiva, verbales y no verbales, que permiten «sintonizarse» con el paciente y lograr que el cambio sea inevitable, es decir, «hacer mágicas las palabras».

Muriana E., Pettenò L., Verbitz T., I volti della depressione: curarsi in tempi brevi, Milán, Ponte alle Grazie, 2006. (Las Caras de la depresión: abandonar el rol de víctima: curarse con la psicoterapia en tiempo breve, Barcelona, Herder, 2007.)

Las autoras de este libro, gracias a un laborioso trabajo de investigación-intervención llevado a cabo en el CTS de Arezzo, han estudiado cómo se forma, se mantiene y se interrumpe la ideación depresiva. La depresión no se entiende aquí como una enfermedad, sino como un sufrimiento, consecuencia de trastornos diversos, que se manifiesta con muchos rostros cuyo rasgo común es una misma actitud de renuncia. Según la modalidad de la renuncia, se distinguen diferentes variantes del cuadro depresivo: el deprimido radical, el iluso desilusionado de sí mismo, el iluso desilusionado de los demás, el moralista. La obra, en la que abundan los ejemplos clínicos, está escrita de manera que todo el mundo pueda leerla y comprender perfectamente sus contenidos. El lector podrá constatar así que la depresión no es un mal incurable y que su superación no requiere necesariamente terapias a veces más devastadoras que la propia enfermedad.

Nardone G., La dieta paradossale, Milán, Ponte alle Grazie, 2007. (La dieta de la paradoja: cómo superar las barreras psicológicas que te impiden adelgazar y estar en forma, Barcelona, Paidós, 2009.)

Del análisis de los resultados de las numerosas dietas existentes surge una paradoja fundamental: todas son eficaces, pero ninguna funciona realmente. En otras palabras, cualquiera de las dietas propuestas en los últimos años es capaz de producir el efecto real de adelgazamiento, pero el problema surge en el mantenimiento del resultado. Giorgio Nardone orienta al lector hacia el descubrimiento de la llamada «dieta de la paradoja», en la que recuperar una relación sana y equilibrada con la comida pasa por la capacidad de recuperar el aspecto fundamental de esta relación: el placer de comer. El fundamento básico de la dieta de la paradoja es lograr que la persona reconstruya una relación con la comida basada en la capacidad de «permitírselo» en las tres comidas principales, aumentando al máximo el placer de su consumo, gracias también a un cuidado atento del contexto y a la ayuda de una actividad física adecuada y placentera.

Nardone G., Cambiare occhi, toccare il cuore, Milán, Ponte alle Grazie, 2007. (La Mirada del corazón: aforismos terapéuticos, Barcelona, Paidós, 2008.)

La Mirada del corazón no es tan sólo un libro de terapia, sino una especie de «manual» en el que Giorgio Nardone recoge y condensa años de práctica clínica en la utilización de aforismos terapéuticos. En esta obra, el aforismo se considera una auténtica técnica estratégica. Como en una especie de danza interactiva, en esta selección se alternan «perlas de sabiduría robadas», esto es, aforismos de autores famosos, y «gemas halladas», esto es, pensamientos formulados por el propio autor a lo largo de veinte años de sesiones terapéuticas con más de dieciocho mil pacientes.

Milanese R., Mordazzi P., Coaching strategico. Trasformare i limiti in risorse, Milán, Ponte alle Grazie, 2007. (Coaching estratégico: cómo transformar los límites en recursos, Barcelona, Herder, 2008.)

El modelo de coaching expuesto en este libro deriva directamente del modelo de Problem Solving y comunicación resultado de más de veinte años de aplicación empírica, tanto en la actividad clínica como en el ámbito organizativo, en el CTS de Arezzo. El coaching estratégico es una modalidad de intervención orientada al desarrollo de las aptitudes de la persona, con la intención de que aparezcan todos sus recursos y pueda expresar mejor sus propias potencialidades. A partir de constructos como «el autoengaño estratégico», «el intento de solución redundante», «las incapacidades primarias y avanzadas», los autores aplican el modelo del coaching estratégico a las situaciones más diversas: desde el directivo demasiado disponible al iracundo que pierde el control, del «síndrome del perro San Bernardo» al acoso en el trabajo, del «workaholic» al emprendedor que fracasa.

Nardone G., (con E. Balbi), Solcare il mare all’insaputa del cielo, Milán, Ponte alle Grazie, 2008. (Surcar el mar sin que el cielo lo sepa, Barcelona, Herder, 2009.)

«Lecciones sobre el cambio terapéutico y las lógicas no ordinarias» es el subtítulo de este libro en el que Giorgio Nardone expone temas tan complejos como fundamentales para todo el que se interese por el cambio estratégico. A través de un uso terapéutico cada vez más consciente de la paradoja, de la creencia y de la contradicción en su práctica clínica y de asesoramiento, Giorgio Nardone ha llegado a identificar las constantes que permiten elegir en cada caso la estrategia más adecuada para afrontar y resolver las patologías más importantes tanto a escala individual como de grupo o de empresa. De la terapia de pareja al trastorno de pánico, del trastorno compulsivo a las paranoias y delirios, de los problemas sexuales a las intervenciones en empresas, este libro contiene no sólo una multiplicidad de ejemplos, sino también de niveles de lectura, que lo convierten en un texto imprescindible para quien quiera perfeccionar su propia capacidad de Problem Solving, en el ámbito terapéutico, empresarial o en cualquier otro contexto en el que la eficacia y la rapidez de la intervención sean factores esenciales.

Skorjanec B. (ed.), Come smettere di fumare, Milán, Ponte alle Grazie, 2008. (Cómo dejar de fumar. Estrategias para liberarse en tiempo breve de las dependencias del humo, Barcelona, Rigden Institut Gestalt, 2009)

Este libro, una auténtica task force compuesta en los últimos años en el CTS de Arezzo, expone los métodos de apoyo y las distintas técnicas de que se dispone para ayudar al que quiere dejar de fumar. Se propone un método integrado que, combinando la acupuntura auricular y la psicoterapia estratégica, permite maximizar los efectos de cambio con una eficacia superior al 90%. Completa el volumen una sección dedicada a las dependencias de otros tipos de humo, problema en cierto modo psicológicamente cercano a la dependencia del cigarrillo, pero sin duda más importante y complicado.

Cagnoni F., Milanese R., Cambiare il passato. Superare i traumi con la terapia strategica, Milán, Ponte alle Grazie, 2009. (Cambiar el pasado. Superar los traumas con la terapia estratégica, Barcelona, Herder, 2010)

En este libro las autoras exponen el protocolo de tratamiento desarrollado en los últimos cinco años en el CTS de Arezzo para el trastorno postraumático de estrés, que ha demostrado niveles elevados de eficacia y eficiencia. A través de la explicación de casos reales de terapia a víctimas de violaciones, abusos, inundaciones, muertes imprevistas y otros acontecimientos catastróficos se exponen las maniobras utilizadas para ayudar a las víctimas de un trauma a superar esa oleada de miedo y de dolor que de modo imprevisto ha invadido su vida. Esta obra representa también la ocasión de acabar con la creencia extendida de que la terapia estratégica sólo se ocupa del presente, ignorando por completo el pasado. Como demuestra este libro, también en los traumas que dejan una huella indeleble en nuestra memoria es posible intervenir mediante una terapia breve, que no va dirigida a borrar la memoria, sino a reestructurar la percepción en el presente.

Giorgio Nardone

Es el fundador, junto con Paul Watzlawick, del Centro di Terapia Strategica de Arezzo, donde desarrolla su actividad como psicoterapeuta, profesor y coach.

Reconocido como uno de los estudiosos y terapeutas más creativos y a la vez rigurosos, es considerado el representante más destacado de los investigadores de la Escuela de Palo Alto, gracias a sus numerosos e innovadores trabajos.

Su aportación más valiosa ha sido la creación de protocolos específicos de tratamiento para las patologías psicológicas más invalidantes, demostrando que a través de ellos se pueden curar con rapidez y eficacia la mayor parte de las patologías psíquicas y comportamentales. Esto ha conducido a un nuevo Modelo avanzado de Terapia Breve y de Problem Solving Estratégico, producción que atestiguan los 27 libros publicados y traducidos a varias lenguas.

Su contribución científica y aplicada representa no sólo un modelo aplicativo sino una auténtica escuela de pensamiento reconocida internacionalmente, en la que se inspiran estudiosos, terapeutas y ejecutivos de empresa. Desde hace años imparte conferencias y seminarios por todo el mundo.

Actualmente dirige la Scuola di Specializzazione Post-Universitaria in Psicoterapia Breve Strategica (reconocida oficialmente por el MIUR) con sede central en Arezzo y delegación en Florencia, y el Master Degree en Terapia Breve Estratégica con sedes en Milán, Roma, Barcelona, Bogotá, Madrid, París, Liège, Heidelberg y Moscú.

Es director científico de la Scuola di Formazione Manageriale in Comunicazione, Problem Solving & Coaching Strategico, con sede central en Arezzo y delegaciones en Milán, Madrid, Barcelona y París.

CEO de la sociedad de formación y consultoría especializada en el área de desarrollo de los Recursos Humanos, Strategic Therapy Center, «Change Strategies».

Es, además:

–  Coordinador del Network Mundial de Psicoterapia Breve Estratégica y Sistémica y de la Revista Europea di Psicoterapia Breve Strategica e Sistemica.

–  Codirector del Journal of Brief, Strategic and Systemic Therapies.

–  Fundador emérito de The American Association of Brief & Strategic Therapists.

–  Director de la colección Saggi di Terapia Breve, Ponte alle Grazie, Milán.

Al final de esta reseña bibliográfica, permítaseme una última nota de carácter personal. Era el año 1994 cuando, siendo aún estudiante
 de psicología, en una librería de Padua tropecé por casualidad con un extraño libro. El título era El arte del cambio y uno de sus autores, Giorgio Nardone, me resultaba entonces totalmente desconocido. Atraída por el título, adquirí el libro que cambiaría por completo mi vida profesional, entre otras cosas. Han pasado ya quince años y todavía recuerdo aquel momento con una intensa emoción y un profundo sentido de gratitud hacia aquella «casualidad» o «destino» que lo puso en mi camino.

Muchos sostienen que quien encuentra un maestro antes o después debe «matarlo» para poder sacar a la luz sus propios recursos. Lo que
 yo deseo al lector de este libro es exactamente lo contrario: si tenéis la suerte de encontrar en el camino a un auténtico maestro, como Giorgio Nardone lo ha sido y sigue siendo para mí, ¡cuidadlo!

Bibliografía

ALTSCHULLER, G., The Innovation Algorithm, Worcester, Technical Innovation Center, 2000.

CLARKE, A.C., en OWEN, N., The Magic of Metaphor, Glasgow, Crown House Publishing, 2001.

DA COSTA, N., «The logic of Self-Deception», en American Philosophical Quaterly (1), 1989a.

-, «On the Logic of Belief», en Philosophical and Phenomenological Research (2), 1989b.

LEONARDO DA VINCI, Aforismi, novelle e profezie, Roma, Newton, 1993.

POPPER, K.R., All life is problem solving, Londres, Routledge, 1999.

RUSSELL, B., SCHILPP, P.A., The Philosophy of B. Russell, Northwestern University, Library of Living Philosophers, 1940.

STAFFORD, B., Platform for Change, Nueva York, John Wiley & Sons, 1975.

WATZLAWICK, P., WEAKLAND, J.H., FISH, R., Change: principles of problem formation and problem solution, Nueva York, Norton, 1974. (Cambio: formación y solución de los problemas humanos, Barcelona, Herder, 1982)

WILSON, E.O., BOORSTEEN, D.J., L’avventura della ricerca, da Socrate a Einstein. Storia degli uomini che hanno inventato il mondo, Milán, Raffaele Cortina Editore, 2003.

Más información

Ficha del libro

Giorgio Nardone:

Giorgio Nardone está considerado como el representante más importante de los investigadores de la llamada Escuela de Palo Alto y es el único alumno y heredero de Paul Watzlawick, con el que fundó el Centro di Terapia Strategica de Arezzo donde lleva a cabo su actividad como psicoterapeuta y docente.

Está internacionalmente reconocido como uno de los terapeutas más creativos y rigurosos gracias a sus numerosos, innovadores y eficaces trabajos sobre Modelos en Terapia Breve y Problem Solving Estratégico.

Entre otras actividades, dirige la Escuela de Postgrado de Especialización en Psicoterapia Breve Estratégica (MIUR) de Arezzo y también la Escuela de Comunicación y Problem Solving Estratégico en Arezzo y Milán (Italia); imparte clases de “Diálogo en la psicología clínica” en la Universidad de Florencia; es miembro del comité consultivo del Consejo de los Derechos Humanos del Niño de la Univ. de San Francisco (EE.UU.); es coordinador de la red mundial de la “Revista Europea de Psicoterapia Breve Estratégica y Sistémica”; co-dirige la revista “Journal of Brief, Strategic and Systemic Therapies “ y es fundador emérito de “The American Association of Brief & Strategic Therapists”.

Giorgio Nardone imparte regularmente conferencias y seminarios tanto clínicos como de “management” por todo el mundo. Además ha publicado 27 libros que han sido traducidos a numerosas lenguas y entre los cuales destacamos Miedo, pánico, fobias; Corrígeme si me equivoco; Psicosoluciones; Terapia Breve estratégica y El arte del cambio (estas dos últimas con Paul Watzlawick).

Otros títulos de interés:

Giorgio Nardone
Psicosoluciones
No hay noche que no vea el día
Corrígeme si me equivoco

Giorgio nardone / Claudette Portelli
Conocer a través del cambio

Giorgio Nardone / Elisa Balbi
Surcar el mar sin que el cielo lo sepa

Giorgio Nardone / Paul Watzlawick
El arte del cambio
Terapia breve estratégica

Giorgio Nardone / Emanuela Giannotti / Rita Rocchi
Modelos de familia

Giorgio Nardone /Andrea Fiorenza
La intervención estratégica en los contextos educativos

Roberta Milanese / Paolo Mordazzi
Coaching estratégico

Notas