Annotation

El desmoronamiento es el libro de un forense. George Packer ha abierto en canal un presunto cadáver, las últimas cuatro décadas de Estados Unidos, y ha distribuido sobre la mesa de la autopsia los órganos corroídos por el cáncer. El espectáculo es desagradable. Su lectura, amarga. Es una crónica importante, soberbia, una obra mayor sobre la carcoma del imperio, un relato real con aroma a gran novela. Su título se refiere a la dilución de los materiales que mantienen unida una sociedad. Para muchos en EE UU, es un libro de terror.

GEORGE PACKER

El desmoronamiento

Sinopsis

El desmoronamiento es el libro de un forense. George Packer ha abierto en canal un presunto cadáver, las últimas cuatro décadas de Estados Unidos, y ha distribuido sobre la mesa de la autopsia los órganos corroídos por el cáncer. El espectáculo es desagradable. Su lectura, amarga. Es una crónica importante, soberbia, una obra mayor sobre la carcoma del imperio, un relato real con aroma a gran novela. Su título se refiere a la dilución de los materiales que mantienen unida una sociedad. Para muchos en EE UU, es un libro de terror.

©2014, Packer, George

ISBN: 9788499925028

Generado con: QualityEbook v0.84

El desmoronamiento

Treinta años de declive americano

GEORGE PACKER

Traducción de

Miguel Marqués Muñoz

Para Laura, Charlie y Julia

Prólogo

Nadie sabe cuándo comenzó a desmoronarse todo, cuándo cedió el correaje que mantenía a los estadounidenses unidos y a salvo, ciñéndolos con una fuerza a veces sofocante. Como ocurre siempre que se producen grandes cambios, la estructura empezó a resquebrajarse innumerables veces, de formas diversas. En un momento dado, el país, siempre el mismo país, cruzó una línea de la historia y se convirtió en algo irrevocablemente distinto.

Los estadounidenses nacidos a partir de 1960 han vivido la mayor parte de su vida adulta en el vértigo de ese proceso de desmoronamiento histórico. Han sido testigos de cómo instituciones existentes desde antes de su nacimiento se venían abajo como árboles talados a lo largo y ancho del paisaje: las granjas del Piedmont, la meseta que corre paralela a los Apalaches, del lado de las Carolinas, las fábricas del valle del río Mahoning, las urbanizaciones de Florida, las universidades californianas, así como otras cosas, más difíciles de ver con el ojo pero no menos fundamentales a la hora de mantener vivo el día a día. Muchas cosas han cambiado, hasta el punto de que ya no se las reconoce: los métodos y las actitudes en las sedes de los partidos políticos en Washington, los tabúes en la Bolsa neoyorquina, las conductas y la ética imperantes por doquier. Cuando las reglas que antaño hicieron útiles a las instituciones comenzaron a desmoronarse y los líderes descuidaron sus cargos, comenzó el desmantelamiento de la República rooseveltiana, en vigor desde hacía casi medio siglo. Vino a llenar ese vacío el poder de base en la vida de los estadounidenses: el dinero organizado.

Este fenómeno erosivo no es nuevo. Se suele repetir cada una o dos generaciones: el descenso desde la República celestial de los Padres Fundadores al ruidoso bazar de las facciones beligerantes, la guerra que rompió Estados Unidos y que transformó el plural en singular, el crac que marchitó lo que los estadounidenses entendían por «América» y franqueó el paso a una democracia de burócratas y mediocres. Cada declive implicó renovaciones, cada implosión liberó energía, y de cada desmoronamiento nació una nueva cohesión.

El desmoronamiento trae libertad, más de la que el mundo jamás otorgó a nadie, a más gente que nunca antes en la historia: libertad para marchar, libertad para regresar, libertad para cambiar nuestra historia personal, para obtener la información que necesitamos, para que nos contraten, para que nos despidan, para drogarnos, casarnos, divorciarnos, declarar la bancarrota, empezar de nuevo, montar un negocio, nadar y guardar la ropa, llevar las cosas al límite, dejar atrás las cenizas, triunfar más allá de nuestros sueños y jactarnos de ello, fracasar vilmente y volver a intentarlo. Y, con la libertad, el desmoronamiento trae sus propios espejismos, pues todos esos empeños son frágiles como globos de ilusión que estallan al contacto con las circunstancias. Ganar y perder es el deporte estadounidense por excelencia y los campeones del desmoronamiento ganarán más que nunca y se alejarán flotando por el cielo como dirigibles. A los perdedores, por su parte, les quedará mucho para tocar fondo. Y a veces nunca llegarán a tocarlo.

Toda esa libertad nos arroja a la soledad. Hoy hay más estadounidenses viviendo solos que nunca. No obstante, las familias florecen incluso en el aislamiento, tratando de sobrevivir, por ejemplo, a la sombra de una descomunal base militar, sin un alma en el vecindario que eche una mano cuando se la necesita. De la noche a la mañana, a kilómetros de cualquier lugar, puede nacer un espléndido vecindario para luego desvanecerse igual de rápido. Las viejas ciudades pueden perder su tejido industrial y dos tercios de su población, mientras que sus pilares —iglesias, gobierno, empresas, organizaciones no gubernamentales, sindicatos— se hunden como castillos de naipes ante la tormenta, sin apenas hacer ruido.

Solos en un paisaje carente de estructuras sólidas, los estadounidenses deben improvisar sus propios destinos y se ven obligados a dibujar una historia personal de éxito y salvación. Un muchacho de Carolina del Norte que aferra una Biblia al sol termina por hallar, al correr de los años, la iluminación sobre cómo resucitar el medio rural. Un joven viaja a Washington para dedicar su carrera profesional a mantener viva la idea que inicialmente lo llevó a la capital del país. Una chica de Ohio trata de no desfallecer mientras a su alrededor todo se hunde, hasta que, en la madurez, logra por fin dejar de sobrevivir y empezar a vivir.

Estos estadounidenses misteriosos se abren camino mientras todo se desmorona, y en su periplo pasean ante los monumentos erigidos donde antaño se alzaban las viejas instituciones: las vidas imponentes de sus compatriotas más famosos, celebridades veneradas con creciente exaltación mientras otras cosas quedaban a la sombra. Iconos que en ocasiones ejercían la función de dioses domésticos, poseedores de la respuesta al acertijo: cómo vivir una buena vida o una vida mejor.

Durante el desmoronamiento, todo cambia y nada permanece, excepto las voces, las voces de los estadounidenses, abiertas, sentimentales, enojadas, crudas, teñidas por ideas de prestado: Dios, la televisión, el pasado recordado vagamente. Contar chistes levantando la voz sobre el estruendo de la cadena de montaje, quejarse tras las cortinas, echadas para dejar fuera el mundo, pedir justicia a gritos en un parque abarrotado o en una sala vacía, cerrar un trato por teléfono, soñar en voz alta de madrugada, sentado en el porche, contemplando los camiones que rugen por la oscura autopista.

PRIMERA PARTE

1978

Esta noche quiero tener una conversación franca con ustedes acerca de nuestro problema interno más grave: la inflación. [...] twenty-twenty- twenty-four hours to go / I wanna be sedated («Faltan veinticuatro horas / Quiero que me seden»). [...] Nos enfrentamos a una época de austeridad nacional. Hemos de tomar decisiones difíciles si queremos evitar consecuencias aún peores. Y es mi intención hacerlo. [...] nothing to do nowhere to go-o-o / I wanna be sedated («No tengo nada que hacer ni lugar adonde ir / Quiero que me seden»). [...] Siete años de universidad a la mierda. Tendré que alistarme en el Cuerpo de Paz. [...] CARTER SUFRE UNA GRAN DERROTA EN EL PROYECTO DE LEY DEL CONSUMIDOR. [...] No sé si la gente del valle del Mahoning se da cuenta de que el cierre de las acererías Youngstown Sheet & Tube y Campbell Works no solo afecta a los trabajadores y sus familias, sino a toda la sociedad. [...] EL ATRACTIVO DE MUCHAS SECTAS. Los miembros de la secta, la mayoría de más de cincuenta años, subsistían con una escasa dieta de arroz y habichuelas. Trabajaban el campo de sol a sol mientras Jones los arengaba con sermones que leía por megafonía. [...] ¿Qué hombre podría pagar todo lo que hace la esposa, cocinera, querida, chófer, enfermera, cuidadora de niños? Por todo ello, creo en la igualdad de derechos para la mujer. [...] Sin embargo, la mayoría de los cigarrillos bajos en alquitrán no me sabían a nada. Entonces probé Vantage. Vantage me da el sabor que quiero. Y el bajo alquitrán que buscaba. [...] LA OBSTRUCCIÓN PARLAMENTARIA ACABA CON EL PROYECTO DE LEY SINDICAL. [...] Los líderes de la industria, el comercio y las finanzas estadounidenses han roto el frágil convenio tácito que existió durante el período de crecimiento y progreso. [...] LAS CARTAS DE AMOR DE ELVIS. Los fans se dejan el corazón por escrito. Además, reportaje especial en color: el día que la casa de Elvis fue un santuario. [...] ¡Contaminación acústica en un barrio marginal de Nueva York! Atracos a plena luz del día, niños mordidos por ratas, yonquis que arrancan las tuberías de bloques abandonados... ¡Y la Agencia de Protección Ambiental se preocupa por la contaminación ambiental! Esos mismos funcionarios de la EPA, claro está, se van a casa tras la jornada laboral y observan tranquilamente a sus hijos hacer los deberes al son de un estridente y ruidoso. [...] LOS VOTANTES DE CALIFORNIA APRUEBAN UN PLAN QUE RECORTARÁ EN 7.000 MILLONES DE DÓLARES LA RECAUDACIÓN DEL IMPUESTO SOBRE BIENES INMUEBLES. «Al diablo con el gobierno del condado», declara un ciudadano a la salida del colegio electoral en un barrio residencial de Los Ángeles.

Dean Price

A finales del milenio, cuando andaba por los treinta y tantos años, Dean Price tuvo un sueño. En él, caminaba en dirección a la casa de su pastor por un camino de cemento que giraba bruscamente para convertirse en un camino de tierra que, a su vez, tras otra curva pronunciada, se transformaba en una estrecha pista surcada por rodadas de carretas, entre las cuales crecía la hierba hasta el pecho. Al parecer, hacía mucho tiempo que nadie pasaba por allí. Dean caminó a lo largo de una de las rodadas con los brazos extendidos como las alas de un águila, sintiendo cómo la hierba le acariciaba bajo los brazos. Entonces oyó una voz interior, como un pensamiento: «Quiero que vuelvas a casa, que cojas tu tractor y que regreses aquí para desbrozar este lugar, y que los demás puedan seguirte hasta donde tú has llegado hoy. Así les mostrarás el camino. Pero ese camino debe quedar despejado de nuevo». Dean se deshizo en lágrimas. Toda su vida se había preguntado cuál era su cometido en el mundo, pues no hacía otra cosa que caminar en círculos, como un barco sin timón. No sabía qué significaba aquel sueño, pero lo consideró una llamada del destino.

Por esa época Dean había decidido conseguir una tienda 24 horas, algo bastante poco vocacional. Pasarían otros cinco años hasta que por fin lograse encontrar una disponible. Dean tenía la piel clara y sembrada de pecas, el pelo negro y unos ojos oscuros que se arrugaban cuando sonreía o dejaba escapar la aguda risa contenida que lo caracterizaba. Había heredado el color de su padre y la belleza de su madre. Masticaba tabaco marca Levi Garrett desde los doce años y hablaba con la intensidad suave de un cruzado medieval que nunca hubiese dejado de ser un muchacho de campo. Sus modales eran delicados, respetuosos, tan refinados que los hombres que bebían vodka en vasos de plástico en el Moose Lodge, el bar del pueblo, se preguntaban si a Dean se le podía considerar propiamente un redneck. Desde niño, su versículo favorito de la Biblia era Mateo 7, 7: «Pedid, y se os dará; buscad, y hallaréis; llamad, y se os abrirá». Se había pasado la vida buscando independencia, especialmente económica. Sus mayores temores, que lo persiguieron toda su vida, eran la pobreza y el fracaso. A ambas cosas llegó de forma natural.

Sus abuelos, tanto paternos como maternos, habían cultivado tabaco, igual que sus tatarabuelos y los abuelos de sus tatarabuelos. El oficio familiar se remontaba al siglo XVIII y todos lo habían desarrollado en unos escasos kilómetros cuadrados del condado de Rockingham, en el estado de Carolina del Norte. Sus antepasados tenían apellidos escoceses o irlandeses que cabían limpiamente en una lápida convencional: Price, Neal, Hall. Y todos habían sido pobres. «Es como si tuviera que bajar siempre a un arroyo a por agua: se acabaría formando un camino —decía Dean—. Seguiré todos los días el mismo camino. Así es como se crearon básicamente las carreteras de este país. La gente que las construyó siguió las veredas que abrían los animales. Una vez abierto el camino, cuesta muchísimo esfuerzo dejarlo y emprender otro diferente. Adoptas una forma de pensar, y esa forma de pensar se transmite de generación en generación.»

Cuando Dean era niño, el tabaco crecía por doquier. De abril a octubre el aroma de esa planta inundaba el condado. Dean había crecido en Madison, a unos cuarenta minutos al norte de Greensboro por la carretera 220. Aunque los Price vivían en la ciudad, Dean creció en la plantación de tabaco de su abuelo, Norfleet Price. Un día, el padre de Norfleet y bisabuelo de Dean se marchó a Winston-Salem con una carreta cargada de tabaco. Un hombre apellidado Norfleet se la compró a muy buen precio. Por eso llamó así a su hijo. El padre de Dean nació en las tierras de la familia, en un cobertizo de listones de madera con porche situado en el extremo de un calvero abierto en mitad del bosque. A pocos metros se levantaba el secadero de tabaco, una estructura de troncos de roble que Norfleet había construido sin clavos, a base de junturas y con un hacha como única herramienta. Cuando era niño, durante los días de final de verano en que las resplandecientes hojas de tabaco se preparaban y colgaban en el secadero para curar, Dean rezaba para que le dejasen quedarse a dormir con su abuelo. Norfleet tenía que despertarse cada una o dos horas a fin de comprobar que no se había caído ninguna hoja sobre la llama de aceite que calentaba el aire para el secado. La preparación de las hojas era un trabajo agotador, pero a Dean le encantaba el aroma del tabaco, las amplias hojas amarillentas pesadas como el cuero que caían de sus tallos de más de un metro de alto. Las manos ennegrecidas de alquitrán, la velocidad con que era capaz de atar las hojas al cordel cuando cogía el ritmo, para luego colgarlas en puñados de las vigas del secadero, como si fueran grandes lenguados secos. La familia unida. Los Price criaban su propia carne, cultivaban sus propias verduras y consumían la mantequilla que elaboraba una vecina de la misma calle, que tenía una vaca lechera. Si la cosecha se retrasaba, el comienzo del curso escolar también, y a principios del otoño, los almacenes de Madison se llenaban de vida y se celebraban subastas, desfiles con banda y otros acontecimientos de temporada. Era una fiesta para las familias, que en ese momento del año tenían los bolsillos llenos de dinero, dinero que duraría hasta las fiestas de Navidad. Dean pensaba que cuando fuese mayor cultivaría tabaco y criaría a sus hijos como lo habían criado a él.

El mejor amigo de Dean era su abuelo. Norfleet Price cortaba madera todos los otoños, hasta que murió en 2001 a los ochenta y nueve años. Poco antes de fallecer, Dean lo visitó en la residencia en la que vivía y lo encontró atado a una silla de ruedas. «Colega, ¿te has traído la navaja?», le preguntó su abuelo. «Abuelo, no puedo hacer eso.»

Norfleet quería que cortara las correas para poder levantarse de la silla. Duró mes y medio en la residencia. Le enterraron en la parcela de la familia Price, en un suave promontorio entre los campos de tierra arcillosa. Norfleet siempre había tenido dos o tres empleos para mantenerse alejado de su esposa, pero el nombre de esta, Ruth, estaba ya grabado junto al suyo, en la misma lápida, a falta solo del cuerpo y la fecha de defunción.

El padre de Dean tuvo la oportunidad de romper la maldición de la mentalidad de pobres de la familia. Harold Dean Price, alias Pete, era listo y le gustaba leer. Las tres páginas en blanco del final de su diccionario Merriam-Webster’s estaban llenas de definiciones manuscritas de palabras como obtuse, obviate, transpontine, miscegenation, simulacrum, pejorative. Era un buen conversador, un ferviente baptista y un racista empedernido. Una vez, Dean visitó el Museo de los Derechos Civiles que se encontraba en el antiguo edificio Woolworth, en el centro de la ciudad vecina de Greensboro, en cuya cafetería (segregada) cuatro estudiantes negros de la Escuela de Arquitectura y Agricultura de Carolina del Norte habían protagonizado un episodio de protesta en 1960. En el museo había una fotografía ampliada de los cuatro estudiantes saliendo a la calle ante una muchedumbre de jóvenes blancos que los miraban fijamente, con las manos hundidas en los bolsillos, las camisetas y los vaqueros remangados, el pelo engominado hacia atrás, los cigarrillos colgando del labio inferior, y una torva mueca en la boca. Uno de ellos era el padre de Dean. Odiaba la insolencia de los defensores de los derechos civiles, aunque jamás se sintió así con respecto a Charlie y Adele Smith, los aparceros negros que cuidaban de él cuando su abuela estaba trabajando en el telar. Tenían buen corazón y un gran sentido del humor, y comprendían cuál era su lugar en el mundo.

Pete Price y Barbara Neal se conocieron en un baile del pueblo. Se casaron en 1961, el año que Pete se graduó por el Western Carolina College. Era el primer miembro de su familia en llegar tan lejos. Harold Dean Price II nació en 1963 y tras él llegaron tres niñas. La familia se mudó a una pequeña casa de ladrillo en Madison, justo al lado del almacén de tabacos Sharpe & Smith. En Madison y el cercano pueblo de Mayodan, la principal industria era la textil. En los años sesenta y setenta los telares y las fábricas textiles ofrecían empleo a todos los recién graduados de secundaria. Los universitarios podían incluso elegir. Los comercios de la calle principal —farmacias, mercerías, tiendas de muebles y pequeños restaurantes— se llenaban de compradores, en especial los días que los grandes almacenes de tejidos hacían rebajas. «Nuestro país probablemente prosperó todo lo que podía prosperar en esos años —afirmaba Dean—. La energía era barata, del suelo brotaba el petróleo, en los campos de alrededor se multiplicaban las granjas con empleados a los que no les inquietaba trabajar, que sabían en qué consistía su trabajo. Había dinero por hacer.»

El padre de Dean empezó a trabajar para la gran planta textil DuPont, que fabricaba nailon en Martinsville, justo al otro lado del límite estatal con Virginia, al norte. A finales de la década de 1960, se tragó el cuento de un charlatán de la época, Glenn W. Turner, el hijo semianalfabeto de un aparcero de Carolina del Sur, que vestía resplandecientes trajes de tres piezas y botas de piel de ternero, y ceceaba a causa de un labio leporino. En 1967, Turner puso en marcha una empresa, Koscot Interplanetary, que vendía licencias para la distribución de cosméticos a cinco mil dólares cada una, prometiendo comisiones por cada subfranquiciado extra que se consiguiera. A los interesados también se les instaba a comprar un maletín negro lleno de cintas grabadas por el propio Glenn W. Turner con inspiradoras charlas, colección que se titulaba «Dare to Be Great» y que costaba cinco mil dólares. Con las cintas se ofrecía el mismo negocio: el franquiciado podía hacerse rico vendiendo a otros subfranquiciados los derechos para distribuirlas. Los Price pagaron la licencia y se dedicaron a celebrar emocionantes fiestas «Dare to be Great» en su casa de Madison; un proyector de cine reproducía una película sobre la vida de Turner, quien de no tener un céntimo pasó a tenerlo todo. Los potenciales clientes exclamaban entonces frases suyas, cosas como «Ponte de puntillas y alcanza las estrellas». En 1971, «Dare to be Great» invadía los barrios obreros del país y Turner aparecía en la revista Life. Fue entonces cuando empezaron a investigarlo por el uso de estructuras piramidales en su negocio. Al final fue condenado a cinco años de cárcel y los Price perdieron su dinero.

A principios de la década de 1970, Pete Price consiguió un trabajo como supervisor en la central eléctrica de Duke Energy, en Belews Creek. Después fue subdirector de Gem-Dandy, en Madison, una empresa dedicada a la fabricación de accesorios para hombres, ligueros para calcetines, por ejemplo. A continuación fue supervisor en la fábrica de ladrillos Pine Hall, a orillas del río Dan, cerca de Mayodan. En todas las ocasiones era despedido por un jefe al que siempre consideraba menos inteligente que él. Aunque lo más común es que él abandonase el puesto. Dejar trabajos se convirtió en un hábito, «como una arruga en el pantalón —decía Dean—. Cuando un pantalón se arruga es prácticamente imposible quitarla. Así era el fracaso para él. No se lo podía sacar de encima. Pensaba en fracaso, respiraba fracaso, lo vivía». La arruga comenzó en la granja de tabaco de los Price. Su padre recibió en herencia una parcela mala, que no daba a la carretera. A los tíos de Dean les fue mucho mejor con los cultivos. Además, sufría el complejo de Napoleón —apenas superaba el metro setenta—, y le ayudó poco quedarse calvo bastante pronto. El fracaso mayor, no obstante, llegó con el trabajo que Pete Price más había apreciado en su vida.

Décadas más tarde, Dean tenía aún una fotografía en blanco y negro enmarcada sobre la repisa de la chimenea en la que aparecía un niño de brillante pelo negro cortado a tazón, el flequillo recto justo por encima de los ojos, vestido con un traje oscuro de pantalón muy estrecho que además le quedaba corto, y que entornaba los ojos a la luz del sol y abrazaba contra el pecho una Biblia, como buscando protección. Junto a él, una niña pequeña con un vestido de cuello de encaje. Era el 6 de abril de 1971. Dean estaba a punto de cumplir los ocho años y de salvarse entregando su vida a Jesús. Durante los años setenta, el padre de Dean atendió varias pequeñas iglesias de pueblo. En cada una de esas congregaciones su dogmatismo y rigidez causó cismas. Los feligreses convocaban una y otra vez votaciones para decidir si mantenerlo como predicador o buscar a otro. A veces votaban a favor y otras en contra. Pero él siempre terminaba marchándose, sembrando rencores en un lado y otro, pues era incansable: quería ser como el famoso pastor Jerry Falwell, encabezar una iglesia con miles de miembros. Al final le resultó difícil encontrar iglesia. Visitaba nuevos pueblos y se postulaba al puesto dando un sermón. Invariablemente soltaba sapos y culebras por la boca e invariablemente la feligresía votaba en contra de que se quedase. Hubo una iglesia en particular, la baptista Davidson Memorial, en el condado de Cleveland, donde pronunció un sermón con el corazón en la mano. Fracasó también en sus ambiciones a ese púlpito y jamás se recuperó.

Dean heredó de su padre la ambición y el amor por la lectura. Leyó de cabo a rabo la enciclopedia World Book que había en su casa. Una noche, con nueve o diez años, hablaron durante la cena sobre sus perspectivas de futuro.

—Bueno, ¿y tú qué quieres ser de mayor? —preguntó el padre de Dean con desdén.

—Quiero ser cirujano del cerebro. Neurólogo —contestó Dean. Había aprendido esa palabra en la enciclopedia—. Eso es lo que quiero ser, creo.

Su padre se rió en su cara.

—Tienes tantas posibilidades de llegar a ser neurólogo como de viajar a la Luna.

El padre de Dean podía mostrarse divertido y amable, pero con él no lo era nunca. Dean lo odiaba por su derrotismo y crueldad. Había oído muchos de los sermones de su padre, algunos de ellos proferidos a pie de calle en su propio pueblo, Madison, aunque en cierto modo no se creía una palabra de lo que decía en ellos. Sus bajezas y las palizas que le propinaba en casa lo convencieron de que aquel hombre subido a un púlpito no era más que un hipócrita. De niño, a Dean no había otra cosa que le gustase más que el béisbol. En séptimo curso las chicas lo amedrentaban. No pasaba de los cuarenta kilos por mucho que comiese, así que no daba la talla para jugar al fútbol americano, aunque se le dio bastante bien el béisbol, en la posición de parador en corto. En 1976 había jugadores blancos y negros en el equipo de la escuela intermedia de Madison-Mayodan. Su padre no quería que se juntase con negros. Para que no se les acercara, y anotarse de paso puntos ante la congregación de turno, el padre de Dean lo sacó de la escuela pública (aunque Dean le rogó que no lo hiciera) y lo envió a Gospel Light, una estricta escuela baptista fundamentalista e independiente, solo para blancos, situada en Walkertown, un pueblo a dos horas en autobús desde la casa parroquial de Mayodan Mountain, en la que entonces residían los Price. Ese fue el final de la carrera beisbolística de Dean y el adiós definitivo a sus amigos negros. Cuando Dean estaba en décimo curso, su padre empezó a enseñar historia bíblica y de Estados Unidos en la escuela Gospel Light. No le habría costado nada dejar a Dean jugar al béisbol después de clase y luego volver juntos, pero su padre insistía en marcharse a las tres en punto para poder leer un rato en su despacho de casa. Era como si en la familia compitiesen por Dean. Su padre tenía la mano más alta y no cedía una pulgada.

Cuando Dean tenía diecisiete años, su padre dejó la iglesia de Mayodan Mountain y se trasladó junto con su familia al este del estado, cerca de Greenville, donde se hizo con el púlpito de una pequeña iglesia en un pueblo llamado Ayden. Ese fue el último que ocupó. Tras cuatro meses, mandaron a paseo al pastor Price y la familia regresó al condado de Rockingham. Tenían muy poco dinero y se instalaron en la casa familiar de la madre de Dean, en la carretera 220, a las afueras de la pequeña localidad de Stokesdale, a pocos kilómetros al sur de Madison. La abuela de Dean, Ollie Neal, vivía en una casa que habían construido al fondo de una parcela. Tras ella se extendía el tabacal que su abuelo, Birch Neal, había ganado en una partida de cartas en 1932, cuando la carretera 220 no era más que un camino de tierra.

Dean solo deseaba una cosa entonces: escapar de las garras de su padre. Al cumplir los dieciocho, fue en coche hasta la ciudad de Winston-Salem y se presentó en la oficina de reclutamiento de los marines. Quedó en regresar a la mañana siguiente para alistarse, pero esa noche se echó atrás. Quería conocer el mundo y sacar todo el jugo a la vida, pero lo haría por su cuenta.

Tras terminar la escuela secundaria en 1981, el mejor empleo al que podía aspirar Dean era fabricar cigarrillos en los enormes ingenios tabacaleros que R. J. Reynolds tenía en Winston-Salem. El que conseguía un trabajo en ellos tenía la vida resuelta: un buen sueldo, un buen plan de pensiones y dos cartones de tabaco a la semana. Ahí es donde terminaban los estudiantes de notable. Los estudiantes de bien y suficiente iban a las fábricas textiles, donde se pagaba menos (DuPont y Tultex, en Martinsville, Dan River en Danville, Cone en Greensboro o alguna otra más pequeña en Madison), o en las fábricas de muebles que había en High Point y en Martinsville y Bassett, al norte de Virginia. Los estudiantes de sobresaliente (en su clase había tres) iban a la universidad. (Treinta años después, en una de las reuniones de ex alumnos de su escuela secundaria, Dean descubrió que sus compañeros de clase habían engordado y se dedicaban al control de plagas o a vender camisetas por las ferias de los pueblos. Un tipo, empleado de toda la vida de R. J. Reynolds, perdió un empleo que él siempre había creído para toda la vida y jamás se recuperó del golpe.)

Dean nunca fue aplicado en clase. El verano después de terminar secundaria consiguió un trabajo en el departamento de envíos de una fábrica de tuberías de cobre de Madison. Ese año de 1981 ganó mucho dinero, pero aquel era el tipo de empleo que siempre había temido, rodeado de muertos en vida que solo hablaban sobre alcohol, sexo y coches. Dean lo detestaba tanto que decidió estudiar en la universidad.

La única universidad que su padre estaba dispuesto a pagar era la Bob Jones, una institución de confesión cristiana en Carolina del Sur. La Universidad Bob Jones prohibía el noviazgo y el matrimonio entre personas de distinta raza y a principios de 1982, a los pocos meses de matricularse Dean, saltó a los titulares de todo el país cuando el gobierno de Reagan desafió la decisión de las autoridades fiscales de negar a la Bob Jones la exención de impuestos. Tras el aluvión de críticas, Reagan se retrajo. Según Dean, Bob Jones era la única universidad del mundo en la que el alambre de espino estaba colocado por dentro y no por fuera, como en la cárcel. Los chicos no podían dejarse crecer el pelo por debajo de las orejas y la única manera de comunicarse con las chicas, que dormían al otro lado del campus, era escribir una nota y dejarla en un buzón para que un mensajero la transportase a la residencia femenina. Lo único que le gustaba a Dean de la Universidad Bob Jones eran los viejos himnos que se cantaban en el servicio matutino, como «Praise God, from Whom All Blessings Flow». Pronto dejó de ir a clase y el primer trimestre suspendió todas las asignaturas.

En Navidad volvió al hogar familiar y anunció a su padre que dejaba la universidad y se iba de casa. Su padre le propinó una bofetada que lo tiró al suelo y lo llamó estúpido. Dean se levantó y dijo: «Si me vuelves a poner la mano encima, te mato. Te lo prometo». Nunca más volvió a vivir bajo el mismo techo que su padre.

Tras la marcha de Dean, su padre cayó en una espiral de destrucción. Tomaba oxicodona a puñados, para el dolor de espalda y de cabeza y para otros muchos achaques reales e imaginarios. Conseguía las recetas de una decena de médicos distintos que no se conocían entre sí. La madre de Dean encontraba pastillas en los bolsillos de sus trajes o almacenadas en bolsas de basura. A su padre se le perdió la mirada y se quedó sin mucosa estomacal. Se retiraba a su despacho supuestamente para estudiar algún libro religioso, pero lo que hacía era tomar oxicodona y dormitar. Pasó varias veces por rehabilitación.

Dean volaba libre y no tardó en descubrir los placeres del alcohol, el juego, la marihuana, las peleas y las mujeres. Su primera novia era hija de un pastor y había perdido la virginidad bajo el piano de la iglesia. Dean rezumaba rebeldía y no quería saber nada del Dios de su padre. «Yo entonces era un gilipollas —afirmaba Dean—. No tenía respeto por nadie.» Se mudó a Greensboro, donde compartió una casa con un fumador compulsivo de marihuana. Durante un tiempo fue profesor adjunto de golf en el Greensboro Country Club, donde ganaba doscientos veinte dólares semanales. En 1983, a los veinte años, decidió volver a la universidad y se matriculó en la Universidad Estatal de Carolina del Norte, para estudiar en el campus de Greensboro. Graduarse le costó seis años trabajando en bares, con una interrupción de cinco meses en los que viajó con su mejor amigo, Chris, hasta California, donde vivió en una furgoneta Volkswagen y se dedicó a perseguir chicas y pasarlo bien. En 1989, por fin, se graduó en ciencias políticas.

Dean estaba afiliado al Partido Republicano y Reagan era su ídolo. Para él, Reagan era una especie de abuelo bonachón, capaz de comunicar y motivar a la gente, como cuando dijo aquello de «la ciudad sobre un monte». Dean pensaba que la política se le podría dar bien, pues era buen orador y provenía de una familia de predicadores. Cuando Reagan hablaba, inspiraba confianza. Infundía a quien le escuchase la seguridad de que Estados Unidos volvería a ser un país grandioso. Dean quiso ser político por Reagan y solo por Reagan. Pero terminó descartando la idea la semana que lo pillaron fumándose un porro de marihuana en las escaleras de la facultad y, unos días más tarde, fue detenido por conducir borracho.

Se había propuesto ver mundo, así que, tras graduarse, Dean vagabundeó por Europa durante unos meses, durmiendo en hostales y a veces en los bancos de los parques. No obstante, seguía teniendo grandes expectativas, poseía una «ambición desmedida», le gustaba decir. Cuando regresó a Estados Unidos, decidió buscar el mejor empleo en la mejor empresa que fuera capaz.

Para él, esa empresa siempre había sido Johnson & Johnson, que estaba en New Jersey. Los empleados de Johnson & Johnson vestían trajes azules, eran limpios, hablaban bien, se les pagaba bien, tenían coches de empresa y seguro médico. Dean se instaló en Filadelfia con su novia y se propuso conocer a gente que trabajase en la empresa. Su primer contacto fue un tipo rubio muy repeinado que vestía traje de algodón azul, zapatos blancos y pajarita; era el tipo más elegante que Dean había visto en su vida. Dean llamaba a la sede de la empresa casi todos los días de la semana, hizo siete u ocho entrevistas, se pasó un año entero luchando denodadamente por el trabajo y, por fin, en 1991, Johnson & Johnson claudicó y lo hizo representante farmacéutico en Harrisburg, Pennsylvania. Dean compró un traje azul, se cortó el pelo y aprendió a disimular su acento sureño, que según él era una mala tarjeta de presentación. Le dieron un busca y un ordenador y se dedicó a recorrer las consultas de los médicos en su coche de empresa, a veces ocho al día, con muestras de medicamentos, explicando los efectos beneficiosos y los efectos secundarios.

No tardó mucho tiempo en darse cuenta de que odiaba el trabajo. Al final de la jornada tenía que informar en la oficina de todas y cada una de las visitas que había hecho. Era un robot, un número, y la empresa era el Hermano Mayor que lo vigilaba. Cualquier iniciativa personal era desdeñada con el ceño fruncido si no se ajustaba a la política empresarial. Dejó el trabajo después de ocho meses, menos tiempo del que había dedicado a conseguirlo.

Se había tragado una mentira: ve a la universidad, sácate un buen título, consigue un trabajo en una empresa del Fortune 500. Entonces serás feliz. Él había hecho todo eso y se sentía un desgraciado. Había dejado la casa de su padre solo para caer en otro tipo de servidumbre. Decidió empezar de nuevo y hacer las cosas a su manera. Se convertiría en empresario.

La guerra total: Newt Gingrich

Newt McPherson el Gordo era un matón de bar de Harrisburg, Pennsylvania. Corrían los años de la Segunda Guerra Mundial. Newt el Gordo se casó con Kit Daugherty, una limpiadora de dieciséis años. La tercera mañana después de la boda, estaba durmiendo la mona cuando su esposa trató de despertarlo. Él le asestó un puñetazo. Ese fue el final del matrimonio, que no obstante había durado lo suficiente para su consumación, ya que Kit estaba embarazada y en 1943 daría a luz a un niño. Pese a todo, le puso el nombre de su futuro ex marido. Tres años después, Kit se casó con un oficial del ejército llamado Robert Gingrich, al que Newt el Gordo dio permiso para criar a su hijo a fin de poder desentenderse de él. «¿No es horrible —se preguntaría años más tarde Kit— que un hombre venda a su propio hijo...?»

Mucho después de que se hiciese político, cuando ya tenía casi setenta años y tocaba con la punta de los dedos la ambición de su vida, Newt hijo afirmaría: «Podría decirse que tuve una infancia idílica». Pero aquello no era más que un vídeo de campaña. Los Gingrich vivían encima de una gasolinera en la plaza principal de Hummelstown, un vecindario de clase media-baja. La vida era dura, obtusa e inmisericorde. Los parientes varones del pequeño Newtie eran granjeros, obreros industriales o de la construcción, hombres duros y fornidos. Su padrastro (que también había sido adoptado, como el pequeño Newtie y como Newt el Gordo) era un tirano en su casa, silencioso e intimidante. El pequeño Newtie asumió el código de severidad de su padrastro. Pero el chico, regordete y parlanchín, jamás fue capaz de ganarse por la palabra el afecto del teniente coronel Bob Gingrich, así que se peleaban constantemente. Kit sufría de depresión y se pasó media vida sedada. El pequeño Newtie era un muchacho raro y miope, sin amigos íntimos. Procuraba tener siempre cerca alguna mujer mayor que le diese galletas y lo animase a leer. El chico que con cincuenta años parecía tener nueve, con nueve parecía tener cincuenta. Huía de la realidad y se sumergía en los libros y las películas. Le apasionaban los animales, los dinosaurios, la historia antigua y los héroes al estilo John Wayne.

Una luminosa tarde de verano, cuando tenía diez años y su padre estaba destinado en Corea, su madre lo dejó viajar solo en autobús hasta Harrisburg, donde fue a ver una sesión doble de películas sobre safaris en África. Newt salió de nuevo a la luz del día. Eran las cuatro de la tarde y él seguía bajo el hechizo de los cocodrilos, los rinocerontes y los aventureros. Alzó la mirada y reparó en un cartel indicador que decía: AYUNTAMIENTO. Maduro como era para su edad, conocía bien la importancia de ser un buen ciudadano. Se dirigió a la concejalía de Parques y Jardines y trató de convencer al funcionario de que Harrisburg debía tener un zoo. La noticia apareció en primera plana de la prensa local. En ese momento, Newt supo que su destino era el liderazgo.

Tardó otros cinco años en confirmar su pasión. La Semana Santa de 1958, mientras el padrastro de Newt estaba destacado en Francia, los Gingrich visitaron Verdún, l’enfer de Verdun, la guerra total. Cuarenta años después de la Primera Guerra Mundial, la ciudad aún presentaba cicatrices de artillería. Newt vagó por el campo de batalla sembrado de cráteres y recogió un par de cascos oxidados que encontró en el suelo y que terminaría colgando de la pared de su dormitorio junto con un fragmento de granada. Se asomó por una ventana al osario, donde descansaban en altas pilas los restos óseos de más de cien mil soldados franceses y alemanes. Vio que la vida era real. Vio que las civilizaciones acababan. Vio lo que podía ocurrir si un mal líder se mostraba incapaz de salvaguardar su país. Se dio cuenta de que algunos tenían que estar dispuestos a renunciar a todo para proteger su estilo de vida.

Leyó a Toynbee y a Asimov y su mente se pobló de visiones de una civilización decadente. Podría ocurrir en Estados Unidos. Decidió que a fin de cuentas no sería director de un zoológico ni paleontólogo. Su futuro estaba en la política. No como miembro del gobierno del condado, ni como presidente de una comisión de transportes, ni como secretario de Defensa, ni siquiera como presidente. Sería el gran líder de su pueblo. Sus modelos eran Lincoln, Roosevelt y Churchill. (Podría haber un cuarto nombre en esa lista, pero cuando Newt se paseaba por Verdún Reagan era todavía un actor retirado que presentaba un programa de televisión llamado General Electric Theater.) Resolvió dedicar su vida a tratar de averiguar tres cosas: qué necesitaba Estados Unidos para sobrevivir, cómo convencer a los estadounidenses de que él podía proveerlos de tal cosa y cómo garantizar que su país continuara siendo libre.

Décadas más tarde, Gingrich garabateaba su destino en forma de nota sobre una pizarra de caballete, jeroglíficos antiguos de alabanza a un guerrero triunfal:

Gingrich: Misión principal

Defensor de la civilización

Definidor de la civilización

Profesor de las reglas de la civilización

Inspirador de quienes fomentan la civilización

Organizador de los activistas por la civilización

Líder (posiblemente) de las fuerzas civilizadoras

Una misión no deseable, sino universal.

No obstante, primero tendría que sobrevivir a los años sesenta.

Cuando Bob Gingrich volvió a casa, en 1960, Kit y su hijo se instalaron con él en Fort Benning, en el estado de Georgia, donde Newt hizo campaña por Nixon contra Kennedy. Nixon despertó su primer interés político. Gingrich leía todo lo que caía en sus manos sobre él; después de todo, también era hijo de clase media-baja, otro chico solitario y taciturno de padre estricto y más resentimientos que amigos, bajo los cuales alimentaba sueños de grandeza. En noviembre, Gingrich vivió una de las noches más largas de su vida, pegado a la radio, oyendo cómo Nixon perdía contra Kennedy.

En la escuela secundaria se citaba en secreto con su profesora de geometría, Jackie Battley, siete años mayor que él: otra mujer mayor que lo mimase. Cuando Gingrich tenía diecinueve años se casó con ella (Bob Gingrich se negó a asistir a la boda) y tuvieron dos hijas.

Como cabeza de familia, no fue reclutado ni se presentó voluntario. Jamás puso un pie en Vietnam. Su padrastro lo despreciaba por ello: «No veía tres en un burro. Y tiene los pies más planos que haya visto en mi vida. Era físicamente incapaz de hacer el servicio militar».

Mientras Jackie trabajaba, Gingrich estudió historia en la Universidad Emory de Atlanta y se doctoró en la Universidad Tulane de Nueva Orleans. Allí se hizo activista. Cuando las autoridades universitarias prohibieron la aparición en el periódico de la universidad de dos fotografías por considerarlas obscenas, Gingrich organizó protestas contra la decisión, huelga incluida. Seguía siendo republicano, pero mantenía posturas reformistas al respecto de los derechos humanos, el medio ambiente y la ética gubernamental. Leía a los futuristas Alvin y Heidi Toffler y se convirtió en un friki del futurismo y activista de la revolución de la información. Ante todo, disfrutaba apedreando verbalmente a las instituciones establecidas. Su muletilla favorita era «élite corrupta», que espetaba a diestro y siniestro y que luego se guardó en el bolsillo y no volvió a sacar a la luz. Alcanzó el poder denunciando el pozo negro de los años sesenta y a los liberales que nadaban en él, pero esa década también lo moldeó a él.

En 1970 volvió a Georgia y empezó a impartir clase de historia en el West Georgia College, a las afueras de Atlanta. En cuanto tuvo oportunidad se presentó como candidato a rector, pero fue rechazado. En 1974 desafió al conservador candidato demócrata, en un distrito que jamás había enviado a un republicano al Congreso, pero se vio arrastrado por el escándalo Watergate. De nuevo se presentó en 1976 al Congreso y de nuevo perdió. Ganó las elecciones presidenciales un productor de cacahuetes de Plains, Georgia, llamado Jimmy Carter. «Gerald Ford me ha costado el escaño», mascullaría Gingrich. Pero a Gingrich no le faltaba ambición. Cada vez se acercaba más. El titular del escaño anunció su retirada y 1978 comenzó a perfilarse como el año de Gingrich. Gingrich y 1978 estaban hechos el uno para el otro.

Gingrich era una especie nueva en política: un tipo del Nuevo Sur (en absoluto un sureño en el sentido clásico), ese sur moderno de clase media adepta al programa espacial de la NASA y las urbanizaciones valladas. No tocaba las cuestiones raciales y no parecía muy religioso. Los barrios residenciales del norte de Atlanta eran la típica ilustración de Norman Rockwell pero con fibra óptica, encarnación de tendencias prefiguradas ya una década antes, durante la campaña de Nixon de 1968: la emergente mayoría republicana que se concentraba en torno al Cinturón del Sol, los cálidos estados del tercio meridional del país. Gingrich, a quien le encantaban los portaaviones, los lanzamientos de cohetes y los ordenadores personales, los entendía bien.

En 1978, los vándalos campaban por las ciudades y la estanflación se cebaba con el país. Un moralista sin sentido del humor predicaba el sacrificio desde la Casa Blanca, y la gente se hundía en la amargura y la frustración. Todo el mundo sospechaba de la burocracia y los grupos de presión y se extendía un espíritu populista y conservador en contra del gobierno y los impuestos. A Gingrich se le buscó una opositora política ad hoc: una mujer rica y progresista, senadora por Nueva York, de nombre Hillary. Gingrich sabía exactamente qué hacer. Escoró a la derecha y la acosó en todo lo concerniente a prestaciones e impuestos. Escondía una piedra nueva en el bolsillo, «el corrupto Estado del bienestar progresista», y consiguió acertar con ella a su rival entre ceja y ceja. La Mayoría Moral estaba a punto de tomar Washington al asalto y Gingrich sacó a colación los valores familiares, afirmando que su rival rompería incluso su propia familia si era elegida al Congreso, mientras que él siempre aparecía en la propaganda electoral junto con Jackie y sus hijas.

Pero Jackie había engordado y perdido su atractivo, y era un secreto a voces en las esferas políticas que Newt la engañaba. Como la mayoría de los «inspiradores de quienes fomentan la civilización», Gingrich hacía gala de grandes apetitos, pero no se había convertido precisamente en un maduro atractivo: una gran cabeza bajo el pelo grisáceo cortado en forma de casco, una sonrisa fría e inteligente, la tripa apretando contra la cinturilla celeste de los pantalones. Sus éxitos habían sido relativos. Trató de no pasar del sexo oral para poder alegar, si alguien preguntaba, que en puridad no había sido infiel, pero en dos años el matrimonio hizo aguas. Otra mimosa dama esperaba convertirse más pronto que tarde en la nueva señora de Newt Gingrich, el defensor de la civilización, quien esperaba al pie de la cama de Jackie, convaleciente de un cáncer de útero, con los papeles de divorcio en la mano. Años después, atribuiría sus indiscreciones al exceso de trabajo motivado por su celo patriótico.

Gingrich ganó con facilidad en 1978 y su partido obtuvo quince escaños en la Cámara de Representantes (entre los novatos figuraba Dick Cheney). Aquello fue un indicio de lo que 1980 traería consigo.

El «organizador de los activistas por la civilización» llegó a Washington con un plan bajo el brazo. Tumbaría el viejo orden, sembraría el miedo en las almas de los demócratas en el poder, los llamaría «máquina corrupta de izquierda» (otra piedra: tenía un bolsillo inagotable), perseguiría a los presidentes de las comisiones y provocaría a los presidentes de la Cámara hasta que enrojecieran de furia. También agitaría a los tímidos republicanos, avergonzaría a sus líderes y crearía un escuadrón de jóvenes luchadores, les enseñaría los caminos de la política (le gustaba citar a Mao: «la guerra sin sangre»), les daría un nuevo idioma, una visión extática, hasta que el partido se volviera hacia el enfant terrible para rogarle que hiciera algo. Entonces salvaría el país: presidente de la Cámara de Representantes, presidente de la nación, «líder (posiblemente) de las fuerzas civilizadoras».

Y Gingrich lo consiguió casi todo.

Contempló las armas disponibles en el campo de batalla y vio que algunas de ellas no se habían usado jamás. Dos meses antes de su llegada, C-SPAN, el canal televisivo que cubría las sesiones del Congreso, encendía por primera vez sus cámaras en la Cámara de Representantes. Gingrich supo inmediatamente lo que tenía que hacer: pedir la palabra una vez cerrado el orden del día y pronunciar incendiarios discursos ante un público inexistente para llamar la atención de los medios y empezar a reunir una devota parroquia televisiva. (Sin entrar a debatir la piedra etiquetada «medios progresistas de la élites», sabía que a la televisión no había otra cosa que le gustase más que una pelea.) En 1984, un discurso en el que tachaba a los demócratas de vendidos despertó la ira de Tip O’Neill, el presidente de la Cámara: «¡Es lo más bajo que he visto en los treinta y dos años que llevo aquí!». Pero como esos comentarios eran personales no constaron en acta, y el incidente terminó apareciendo en las noticias de la noche. «Ya soy famoso», se jactaba Gingrich, que conocía bien las reglas de la celebridad. Por ejemplo, que no era malo decir cosas como: «Soy enormemente ambicioso. Quiero cambiar todo el planeta, y ya lo estoy haciendo».

El viejo sistema de partidos había quedado obsoleto, sofocado por reformistas de altos vuelos que querían poner fin al clientelismo y a los popes políticos de los salones llenos de humo. Gingrich también fue testigo de cómo los políticos estaban convirtiéndose en empresarios que se debían más a los comités, think tanks, medios y grupos de presión que a la jerarquía de partido. Así pues, se dedicó a dar discursos por todo Washington, escribió un libro (financiado por sus simpatizantes) y construyó su propia base de poder, gracias al aparato recaudatorio y a un comité de acción política. Fichó a candidatos republicanos de todo el país y los instruyó con sus propias palabras e ideas, con vídeos y grabaciones, como un orador motivacional, sabedor de que el lenguaje era la llave del poder. El material incluía apuntes sobre terminología: si en el debate con tu adversario usabas palabras como amenazar, burocracia, cinismo, corrupto, crisis, decadencia, despilfarro, destruir, ellos, enfermedad, engañar, Estado del bienestar, estancamiento, extravagante, impuestos, incompetente, imponer, jefes, límites, malograr, mentir, obsoleto, patético, progresista, radical, robar, sindicalizado, statu quo, traicionar, traidores, vergüenza, lo pondrías a la defensiva; y si describías tu bando con términos como cambio, capacitar, cruzada, deber, duro, elección, éxito, familia, fuerza, libertad, líder, luz, moral, niños, nosotros, oportunidad, orgullo, pro-(reforma, sentido común, sueño, trabajo duro, valor, verdad, visión, la victoria sería tuya. La jerga de Gingrich engendraba poderosas sentencias, independientemente del contexto o siquiera del sentido: «Podemos capacitar a los niños y familias para soñar, liderando una cruzada moral por la libertad y la verdad, si somos duros y tenemos sentido común». «Los corruptos jefes progresistas engañan, mienten y roban para imponer su enfermo y patético cinismo y su extravagante estancamiento radical cuyo fin es destruir Estados Unidos.» Toda una generación de políticos aprendió a hablar como Newt Gingrich.

Y Gingrich descubrió que los votantes ya no se sentían muy vinculados a los partidos locales ni a las instituciones nacionales. La política les llegaba a través de la televisión y no los convencían ni los programas electorales ni los argumentos racionales, sino que respondían a símbolos y emociones. Los ciudadanos se hacían también más partidistas y, cada vez más, los distintos distritos eran o bien demócratas, o bien republicanos; o bien progresistas, o bien conservadores. La manera más fácil de conseguir donaciones era asustar o encorajinar a los donantes, presentándoles las cosas como una simple elección entre el bien y el mal, algo sencillo para un hombre cuyo país ocuparía por siempre una encrucijada histórica, cuya civilización nunca dejaría de estar en peligro.

A finales de la década de 1980, Gingrich estaba cambiando de manera radical tanto Washington como el Partido Republicano. Quizá más que Reagan, quizá más que nadie. Entonces la historia cambió de rumbo.

En 1989 se anotó su mayor trofeo cuando el presidente de la Cámara, el demócrata Jim Wright, dimitió a causa de las acusaciones de falta de ética que implacablemente espoleó Gingrich, un segundón entre los republicanos. Al darse cuenta de lo que la guerra total podía conseguir, los republicanos lo convirtieron en uno de sus líderes, y el «profesor de las reglas de la civilización» no les falló. En 1994 convirtió las elecciones al Congreso en unas elecciones cuasipresidenciales, al convencer a casi todos los candidatos republicanos para que firmaran su Contrato con América ante el Capitolio, lo que calificó de «primer paso hacia la renovación de la civilización estadounidense». En noviembre, su partido ganó la Cámara de Representantes y el Senado, por primera vez desde aquella doble sesión de cine sobre safaris en África. Fue la revolución Gingrich, que se convirtió en un Robespierre: un presidente de la Cámara de Representantes obsesionado con los medios de comunicación, un mandatario a la altura del chico de mejillas sonrosadas de Arkansas que habitaba la Casa Blanca, cuyos orígenes y deseos se parecían tanto a los suyos.

Gingrich consideraba a Clinton una «versión beatnik de McGovern» y lo llamaba «el enemigo de los estadounidenses normales». Pensaba que podría doblegar al presidente a su voluntad: Clinton deseaba ser amado, Gingrich quería que lo temieran. Se pasaron todo el año 1995 dándole vueltas al asunto de los presupuestos. Cuando se encontraban en la Casa Blanca, Gingrich imponía condiciones y Clinton estudiaba a Gingrich. Percibió las inseguridades del niño de nueve años burbujeando bajo sus feroces palabras. Comprendió por qué ninguno de sus colegas lo soportaba. Vio cómo sacar tajada de su grandilocuencia. La necesidad de amor que Clinton tenía le dio el conocimiento suficiente para seducir a su adversario al tiempo que le ponía trampas. A final de año, llegó el cierre del gobierno y Gingrich se llevó las culpas.

Ese fue el final de su misión principal.

Gingrich continuó siendo presidente de la Cámara de Representantes otros tres años. Consiguió cosas por las que los medios de comunicación jamás lo elogiaron: el mérito fue para el chico de Arkansas (siempre se llevaba a las mujeres más guapas, que lo deseaban desde antes incluso de que accediera al poder). Entonces la lógica de la guerra total se cebó con ambos. En 1997, Gingrich fue reprendido por la Cámara de Representantes y recibió una multa récord de trescientos mil dólares por blanquear dinero donado para la causa política a través de sus múltiples ONG (algunos de sus aliados querían escoltarlo hasta la guillotina). Por otro lado, en 1998 solo se habló de una cosa: Monica Lewinsky. El sexo oral y la mentira no llegaron a destruir a Clinton y los demócratas desafiaban a la historia arrancando escaños en las elecciones al Congreso, así que los revolucionarios de Gingrich se volvieron hacia su líder. Este renunció a la presidencia de la Cámara y a su escaño diciendo: «No estoy dispuesto a presidir a un grupo de caníbales». El último voto que emitió fue para impugnar a su rival. Más tarde, reconocería que durante todo el tiempo que fue presidente mantuvo un romance con una mujer veintitrés años más joven que él. Dejó el Congreso tras dos décadas, pero no se marchó de Washington.

La capital era en aquel entonces la ciudad de Newt Gingrich más que de ninguna otra persona. Nunca se sabrá a ciencia cierta si él creía realmente en toda la retórica que fundó, pero la generación de políticos a la que llevó al poder sí lo hizo. Él les dio gas mostaza y lo usaron contra todo enemigo concebible, incluido él mismo. Llegado el fin de milenio, ambos bandos estaban bien atrincherados, las posturas inmovilizadas para siempre, los cuerpos amontonándose en el lodo, los huesos del año pasado, los cadáveres frescos de este. Una guerra cuyas causas nadie podía identificar con exactitud y sin fin previsible: l’enfer de Washington.

Quizá aquello fuese lo que Gingrich había querido siempre. La política sin guerra podía ser muy aburrida.

La joven becaria enjoyada de Tiffany con la que había engañado a la segunda señora Gingrich en el Congreso se convirtió en la tercera señora Gingrich. Los comités de expertos y los medios de comunicación partidistas le hicieron un hueco, porque él les había hecho un hueco a ellos en su día. Como su rival, dedicó su tiempo fuera del cargo a codearse con la gente rica. Él nunca había ganado dinero de verdad (durante la mayor parte de su carrera tuvo deudas), así que se dispuso a ello. Vendió contactos e influencia, pues para cambiar el mundo debía aprovechar todas las oportunidades que le ofrecía la industria del lobby bipartidista. Empezó a publicar libros como churros: diecisiete en ocho años. La decadencia estadounidense se acentuaba y los medios de comunicación progresistas de la élite se hacían más destructivos, la máquina laico-socialista más radical y los demócratas de la Casa Blanca más forasteros que nunca. Por su parte, su deseo de salvar a Estados Unidos se mantenía inmaculado y la necesidad de ser oído, insatisfecha.

Gingrich terminó presentándose a presidente del gobierno cuando era demasiado tarde. Pero el anciano del casco blanco y fría e inteligente sonrisa algo púber seguía encontrando lo que buscaba cada vez que se metía la mano en el bolsillo.

Jeff Connaughton

Jeff Connaughton conoció a Joe Biden, actual vicepresidente de Estados Unidos, en 1979. Biden tenía treinta y seis años, y era el sexto senador más joven de la historia de Estados Unidos. Connaughton tenía diecinueve y estudiaba ciencias empresariales en la Universidad de Alabama. Sus padres vivían en Huntsville, en el norte del estado. Su padre llevaba treinta años trabajando como ingeniero químico en el Mando de Misiles del Ejército, empleo que había conseguido tras cuarenta y siete misiones en Europa, China y Japón con el antiguo Ejército del Aire, para luego estudiar en la Universidad de Alabama en Tuscaloosa gracias a la Ley de Asistencia para la Readaptación de los Veteranos de Guerra de 1944. Empezó a trabajar por un dólar la hora en una acerería de Birmingham, después en una fábrica de muebles en Arkansas y por fin en National Gypsum, en Mobile, explotación de yeso que floreció con la expansión de la industria militar de posguerra. Las fábricas de reactores para cohetes ofrecían buenos empleos para la clase media: cincuenta mil dólares al año garantizados por el gobierno federal y la guerra fría. El señor y la señora Connaughton habían crecido en la pobreza. El padre de Jeff vio a su propio padre entrar en Washington, D. C., con el Ejército de los Bonos, un cuerpo de veteranos de la Primera Guerra Mundial que en 1932 se reunió en la capital para exigir el cobro de sus prestaciones. La madre de Jeff era de Town Creek, al norte del estado, y de pequeña había recogido algodón junto con sus hermanas en la granja de su abuela. Cuando tenía cinco años, ahorró cinco centavos para comprarle a su madre un regalo de cumpleaños. Un día cayó enferma con cuarenta grados de fiebre. Cuando el camión del hielo pasó por la calle, su madre, la abuela de Jeff, quiso comprar un bloque de hielo para bajarle la fiebre, pero fue imposible, porque el único dinero que había en la casa eran los cinco centavos que esta había ahorrado y que se negó a gastar. Una historia que Jeff pensaba contar si alguna vez se presentaba a las elecciones.

Los Connaughton votaban a su aire. La madre de Jeff recordaba aún el día en que Franklin Delano Roosevelt estuvo en Town Creek para inaugurar la presa Wheeler y todos los niños corrieron a la estación para contemplar en medio de un solemne silencio cómo el presidente bajaba del tren y montaba en un coche. La señora Connaughton votó a los demócratas toda su vida. Tras la guerra, la primera vez que el padre de Jeff fue a votar, preguntó cómo debía hacerlo y el vocal del colegio electoral le contestó: «Vota por los nombres que figuran debajo del gallo», que era el símbolo del Partido Demócrata en Alabama, el único que entonces tenía cierta importancia. Acto seguido, el señor Connaughton se hizo republicano y lo siguió siendo durante décadas. Con el paso del tiempo, el resto de los sureños blancos hicieron lo mismo. Años más tarde, sin embargo, después de que Jeff se marchara a Washington para trabajar con Biden y se convirtiese, según él mismo, en «demócrata profesional», su padre votaría a Clinton e incluso a Obama. A esas alturas, casi todos los vecinos de su barrio eran acérrimos republicanos, hasta el punto de que alguien robó los carteles de propaganda en apoyo a Obama y Biden que los Connaughton habían colocado en su jardín. El señor Connaughton iba a votar por su hijo.

Jeff Connaughton era bajo y de pelo pajizo, inteligente y trabajador. No se libró del complejo de inferioridad que de por vida sufren los niños nacidos en Alabama. Creció sin opiniones políticas claras. En 1976 se sintió inspirado por el discurso pronunciado por Ronald Reagan ante la Convención Republicana acerca de «la erosión de la libertad» que, según sus palabras, se había producido en el país durante los mandatos demócratas. En 1979, cuando Jimmy Carter diagnosticó la «crisis de seguridad en sí mismos» que sufrían los estadounidenses y advirtió de que eran demasiados «los que habían empezado a adorar la autocomplacencia y el consumo», Connaughton defendió lo que había llamado el discurso del «malestar» en un artículo de opinión en The Tuscaloosa News. Hasta que se trasladó a Washington, votó a unos y a otros. También reverenciaba a los Kennedy. Una vez, en 1994, asistió a un evento para recaudar fondos organizado por Kathleen Kennedy Townsend en su mansión, la célebre Hickory Hill, a las puertas de la cual Ethel y otros miembros de la familia Kennedy recibían con su consabido encanto a todos y cada uno de los invitados. Connaughton se coló en uno de los despachos, que supuestamente no estaba abierto al público, y cogió de la estantería un volumen encuadernado de discursos de Robert Kennedy: eran los originales con notas manuscritas. Los ojos de Connaughton recayeron en las siguientes palabras: «Tenemos que hacerlo mejor». Connaughton tenía entre las manos una santa escritura. Esa fue su primera idea de la política: grandes discursos, acontecimientos históricos (los asesinatos), retratos en blanco y negro de John F. Kennedy en el Despacho Oval y en la Rosaleda de la Casa Blanca. Connaughton era ese elemento obviado pero necesario en los anales de Washington: no Hamlet, sino Rosencrantz; no un líder, sino un seguidor —años después él mismo diría: «Soy el número dos perfecto»—, atraído por el romanticismo del servicio público y del poder, que en última instancia se hacen indistinguibles.

A principios de 1979, en el segundo año de carrera de Connaughton en la Universidad de Pennsylvania, un amigo le pidió que fuera el delegado por Alabama en la sesión anual del Congreso Nacional de Estudiantes, que se iba a celebrar en Filadelfia. El billete de avión costaba ciento cincuenta dólares. Connaughton recibió veinticinco gracias a una beca y The Tuscaloosa News le ofreció setenta y cinco a cambio de un artículo en el que contase la experiencia. Los cincuenta dólares restantes salieron de la caja registradora de una hamburguesería Wendy’s en la que Connaughton comía un par de veces a la semana; al gerente le conmovió la historia del estudiante universitario sin dinero para viajar a una convención nacional, cuyo fin era combatir la apatía en los campus y revivir la fe en la política, con Vietnam y el Watergate aún frescos en la memoria.

El primer orador de aquella reunión en Filadelfia fue un congresista republicano ultraconservador procedente de Illinois llamado Dan Crane, uno de los miles de hombres y mujeres que viajaban a la capital como representantes electos del pueblo estadounidense y cumplían con su cometido en los salones del Congreso sin apenas dejar huella. El segundo fue Joe Biden, que empezó diciendo: «Si el representante Crane os acabase de dar el punto de vista progresista, este sería el conservador: estáis todos detenidos». El chiste hizo reír a todo el auditorio. El resto del discurso no dejó rastro alguno en la memoria de Connaughton, pero quien lo pronunciaba sí. Biden era todo juventud e ingenio. Sabía cómo dirigirse a los estudiantes universitarios. Connaughton jamás olvidaría aquel momento.

De vuelta en Tuscaloosa, Connaughton creó una asociación política, la Alabama Political Union. Ese otoño, para la ceremonia de inauguración invitó a Biden y al senador Jake Garn, republicano de Utah, con la idea de que debatieran los acuerdos SALT II contra la proliferación de armas estratégicas. Ambos aceptaron (en 1979 no estaba prohibido cobrar los quinientos dólares que ofrecía la universidad; solo existía una restricción, en vigor a partir del 1 de enero de ese año, que limitaba los ingresos externos al 15 por ciento del salario de senador, de 57.500 dólares), pero al final Garn canceló su intervención. El debate amenazaba con convertirse en un mero discurso.

Connaughton se subió a su Chevrolet Nova con un amigo de la Universidad Brigham Young, en Utah, que había ido a visitarlo y que, como Garn, era mormón. Condujeron catorce horas hasta Washington para intentar convencer al senador. Connaughton nunca había estado en la capital del país y lo cierto es que en la circunvalación de la ciudad las salidas no estaban claras (parecía más una trinchera que una autopista). El Capitolio aparecía y desaparecía a lo lejos. Por fin se abrieron camino por las calles que hay detrás de Capitol Hill: el Washington pobre y negro, ese 80 por ciento maldito del distrito de Columbia; barrios que Connaughton rara vez pisaría en las dos décadas que vivió y trabajó en la ciudad.

Por la mañana acudieron al despacho de Garn, en el edificio Russell. Se encontraba al fondo de uno de aquellos inacabables corredores de techo alto y se accedía a él a través de una enorme e intimidatoria puerta de caoba. Como lo acompañaba un mormón de Utah, Connaughton fue recibido de inmediato en la sala de espera por el senador en persona. Sin embargo, fue incapaz de convencerlo, pues le había surgido otro compromiso para el día en que estaba previsto el debate. Así pues, Connaughton y su amigo mormón se marcharon y se dedicaron a merodear por los alrededores del edificio Russell: dos muchachos de fuera de la ciudad empequeñecidos ante el mármol blanco de Vermont, el granito de Concord, la oscura caoba y la dignidad de club institucional bipartidista —aún intacta, aunque por poco tiempo—, en busca de un senador republicano que quisiera participar en su debate. Los salones y los vestíbulos, sin embargo, estaban casi vacíos. Se imponía un escasamente democrático silencio y Connaughton no tenía ni idea de qué pinta tendría un senador. Quizá se cruzase con Howard Baker, Jacob Javits, Chuck Percy o Barry Goldwater. De entre las filas de los demócratas, Hubert Humphrey había muerto hacía poco, pero Edmund Muskie seguía en el Senado, así como Frank Church, Birch Bayh, Gaylord Nelson o George McGovern. Ninguno de ellos resistiría mucho más tiempo.

De repente sonó un timbre y de la nada apareció una cohorte de hombres altos, canosos y distinguidos que invadió el pasillo (¿no era aquel japonés bajito con gorro escocés Samuel Ichiye Hayakawa?). Connaughton y su amigo los siguieron hasta un ascensor que bajaba al sótano, donde un tren eléctrico los trasladaría del edificio Russell al Capitolio por un túnel subterráneo, en un recorrido de apenas treinta segundos. Entre los senadores que esperaban al vagón siguiente estaba Ted Kennedy, que sonrió cuando el amigo mormón lo saludó y le estrechó la mano. Connaughton estaba tan impresionado que no podía moverse. (No era público aún, pero Kennedy estaba preparándose para plantar cara al presidente Carter con su candidatura de 1980; fue Biden quien avisó a Carter, a principios de 1978, de que Kennedy iba a por él.)

Connaughton regresó a Tuscaloosa sin haber convencido a ningún republicano de que participase en el debate acerca de las conversaciones sobre el SALT II. Pero no importaba. Biden se presentó ese septiembre en la universidad ataviado con uno de sus trajes a medida y una de sus imponentes corbatas, con menos peso y una sonrisa resplandeciente. Hizo gala de un demoledor encanto ante las adorables estudiantes durante una cena en la Phi Mu (una de las fraternidades femeninas, de la que era miembro la novia de Connaughton). Jeff no se despegó del senador y su asistente en toda la noche: ya había empezado a plantearse seriamente ser político. Doscientos estudiantes llenaban el auditorio para escuchar a Biden. Connaughton hizo las presentaciones y acto seguido se sentó en la primera fila, mientras Biden se acercaba al estrado.

«Sé que estáis todos aquí esta noche porque habéis oído que soy un gran hombre —comenzó Biden—. Sí, soy muy conocido porque tengo lo que llaman “madera de presidente”.» La muchedumbre rió nerviosa, desconcertada por su sentido del humor. «Hace un rato estaba charlando con un grupo de estudiantes que llevaban una gran pancarta que decía “Bienvenido, senador Biden”.¹ Cuando pasaba por debajo de la pancarta he oído que alguien decía: “Ese debe de ser el senador Bidden”.» Las risas crecieron. Biden se había ganado al público. Se dispuso entonces a hablar del tema que traía entre manos y durante la siguiente hora y media ofreció, sin ayuda de notas, lúcidos argumentos a favor de reducir los arsenales nucleares estadounidense y soviético, a la vez que echaba por tierra las razones dadas por los opositores de SALT II en el Senado. El día anterior, el acuerdo había sufrido un duro revés por la supuesta presencia de una brigada soviética en Cuba. «Amigos, os voy a contar un pequeño secreto —susurró Biden. Sacó el micrófono del pie y bajó hasta el público, gesticulando en dirección a los asistentes para que se acercasen y escucharan con atención—. ¡Esas tropas llevan en Cuba mucho tiempo! ¡Y todo el mundo lo sabe!», gritó. Al final de su alocución, cosechó un largo y estruendoso aplauso. Connaughton se levantó para acercarse a Biden y darle las gracias y provocó sin quererlo que se levantase con él todo el auditorio para dedicar al senador una cerrada ovación.

Un guardia de seguridad del campus llevó a Biden de regreso al aeropuerto de Birmingham, y Connaughton lo acompañó. Biden parecía cansado tras su discurso, pero respondió todas y cada una de las preguntas de principiante del guardia («¿En qué se diferencian un demócrata y un republicano»?) con tanto detalle como si las estuviera haciendo el periodista David Brinkley. Cuando Connaughton le preguntó a Biden por qué viajaba en tren de Wilmington a Washington todos los días, el senador le contó con voz calma la historia del accidente de coche que casi acabó con su joven familia en diciembre de 1972, apenas un mes después de ser elegido senador. «Murieron mi esposa y mi hija pequeña. Mis hijos resultaron gravemente heridos. En el hospital, no me separé de ellos un momento. En realidad, ya no quería ser senador. Pero al final juré el cargo al pie de las camas de mis hijos. Y cumplí con mi deber, aunque cada noche volvía a mi casa para estar con ellos. Durante dos años, me acostumbré a volver a Delaware a diario. Sería incapaz de mudarme a Washington.»

Ese fue el momento en que Jeff Connaughton quedó cautivado por Joe Biden. En él confluían la tragedia, la energía, la oratoria. Como en los Kennedy. Biden hacía alarde de su carisma a cualquiera que se le cruzase y no continuaba su camino hasta crear un vínculo, ya fuera con una chica de fraternidad, el público que escuchaba sus discursos (muchos de los alumnos recibieron créditos por la conferencia), el guardia de seguridad o el joven estudiante de empresariales que lo había invitado a hablar en Tuscaloosa. El hombre que quería ser presidente era así porque lo necesitaba, porque todo aquello le daba fuerza. Cuando se bajaron del coche en el aeropuerto, Connaughton sacó un cuaderno de notas que Biden autografió así: «Para Jeff y la Alabama Political Union. Por favor, no dejes la política. Os necesitamos a todos». Jeff sabía que terminaría siguiendo los pasos de ese hombre hasta la Casa Blanca. No tenía claro qué haría allí, pero en realidad no importaba. Lo fundamental era estar donde había que estar, en la cumbre del estilo de vida estadounidense.

Antes de graduarse en Alabama, Connaughton llamó a Biden (y a decenas de cargos electos más) en otras dos ocasiones para participar en actos de ese tipo. Los honorarios, en la tercera ocasión, ascendieron a mil dólares. Biden contaba los mismos chistes cada vez. En su última despedida en el aeropuerto de Birmingham, Connaughton le dijo a Biden: «Si alguna vez se presenta a presidente, puede contar conmigo».

Connaughton no puso rumbo a Washington de inmediato. Primero asistió a la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, a la que accedió con una carta de recomendación del propio Biden. Era 1981 y Time había publicado un reportaje titulado «The Money Chase» sobre la moda de los másters. La imagen de portada mostraba a un estudiante recién graduado, la borla de cuyo birrete estaba hecha de billetes de dólar. Connaughton jamás había tenido dinero y el magnetismo que Wall Street ejercía sobre él era casi tan poderoso como el de la Casa Blanca. Igual de absurdo que ir a Washington para terminar en el Departamento del Interior sería obtener un prestigioso título en negocios para trabajar en una empresa como Procter & Gamble o IBM. Entre sus compañeros de clase, terminar trabajando en una empresa en la que se hicieran cosas «de verdad» significaba que nadie había contado contigo. Hacia el final del segundo curso, Connaughton voló a Miami para una entrevista en la empresa de alquiler de camiones Ryder Truck. En ningún momento dejó de pensar que había hecho el viaje solo por Miami y por los días que pasaría en la playa. Entre el primer y el segundo curso había conseguido un trabajo para el verano en Conoco Oil, en Houston. Lo quisieron contratar, pero la idea de empezar ganando treinta y dos mil dólares y trasladarse cada seis meses de Lake Charles, Luisiana, a Ponca City, Oklahoma, era tan poco atractiva como la de trabajar alquilando camiones. Connaughton procedía de un estado del interior y no quería terminar en otro. Todo lo que no fuera conseguir un puesto en una consultora como McKinsey o en un banco de inversiones como Salomon Brothers o Goldman Sachs sería fracasar.

Connaughton no se olvidó de Joe Biden. Estudiaba hasta tarde en la biblioteca de la universidad, pero siempre encontraba el momento para dejar a un lado los manuales de economía y hojeaba números de Time de los años sesenta para releer los artículos sobre los asesinatos políticos, la presidencia de John F. Kennedy, el auge de Bobby Kennedy. Él quería verse en esas fotos en blanco y negro. Ni siquiera cuando trató de entrar en Wall Street dejó de prestar atención a la carrera de Biden. Escribió varias cartas pidiendo trabajo no al despacho del senador ni al jefe de personal, al que había llegado a conocer un poco y quien quizá le hubiese contestado, sino al propio Biden: «Estimado senador Biden: Estoy a punto de graduarme en Chicago y...». No entendía que el senador solo contestase a cartas procedentes de su estado, Delaware, y que las suyas fueran directamente a la papelera.

Connaughton fue contratado por el departamento de finanzas de Smith Barney. Empezó ganando cuarenta y ocho mil dólares y se mudó a Nueva York el verano de 1983. Era el momento perfecto para llegar a Wall Street, y si Connaughton se hubiese quedado, como algunos de sus compañeros de Chicago, habría hecho una pequeña fortuna. El trabajo en las finanzas públicas consistía en vender bonos libres de impuestos de gobiernos estatales y locales, algo con lo que nadie se hacía rico. Pero aquello se ajustaba a lo que Connaughton quería; de hecho, en su solicitud de ingreso en la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago había afirmado que quería ahondar en los puntos de contacto entre empresa y gobierno y desarrollar una carrera profesional que le permitiera alternar esos dos ámbitos. Smith Barney estaba comprando bonos emitidos por las agencias locales de gestión de agua y alcantarillados en el estado de Florida, cuyos pueblos y ciudades doblaban su población cada pocos años y necesitaban recaudar entre cincuenta y cien millones de dólares para infraestructuras.

La empresa gastaba hasta treinta mil dólares, limusinas incluidas, en lujosas cenas en el restaurante Lutèce de Manhattan para celebrar la firma de contratos. A los clientes les prometían que aquello no les costaría ni un dólar a sus estados, ya que recuperarían las comisiones de suscripción de los bonos (incluida la cena) invirtiendo los fondos que habían obtenido del mercado libre de impuestos, con un tipo de interés un 3 por ciento mayor que el ofrecido por los bonos públicos. Connaughton aseguraba a los funcionarios: «Tengo butacas de primera fila para Cats. Si queréis una, decídmelo, a vuestros contribuyentes no les costarán un centavo». Los funcionarios dudaban, pero Connaughton casi siempre se encontraba a la mañana siguiente con este mensaje en el contestador: «Hemos cambiado de opinión, nos encantaría ir a ver Cats». En una ocasión, otro banquero viajó hasta el condado de Jackson, Tennessee, para explicar a las autoridades locales que cuanto más altos fueran los tipos de interés del banco, más dinero ahorraría el condado en última instancia. Desde el fondo de la sala, alguien se levantó y con acento sureño, arrastrando las sílabas, exclamó: «Y una mierda». Como sureño, Connaughton creía que, siempre que un banquero de inversiones neoyorquino viajaba al Sur con la consigna «Nosotros podemos ahorrarle dinero», alguien saltaba en la sala para gritar «Y una mierda».

Connaughton compartía un apartamento (a nombre de la empresa) en el Upper East Side de Manhattan. Llegaba a la sede de Smith Barney sobre las nueve y media de la mañana, trabajaba todo el día, iba a cenar con sus compañeros de trabajo y luego regresaba a la oficina, donde seguía trabajando hasta medianoche. No era tan listo como alguno de los genios que se dedicaban a calcular en un ordenador todos los desenlaces posibles para cada tipo de bono, pero, como hijo del Sur, era un tipo divertido y conocía a muchas mujeres de Alabama en Manhattan. Nunca tomó drogas, ni una sola vez (años más tarde, cuando lo contrataron en la Casa Blanca durante la administración de Clinton, se lo preguntaron como parte de los protocolos de seguridad y él contestó: «Llevo toda la vida esperando contestar esta pregunta»). No obstante, bebía mucho bourbon y una vez bailó hasta el amanecer en la discoteca Studio 54. A partir de noviembre, el único tema de conversación con sus colegas era a cuánto ascendería la bonificación de fin de año.

Tras doce meses fue trasladado a Chicago. El frío le resultaba odioso y echaba de menos el Sur, así que, tras conseguir una bonificación de veinte mil dólares, a principios de 1985 dejó el puesto y empezó a trabajar para la correduría financiera E. F. Hutton, de Atlanta. Varios meses después de su llegada, la empresa se declaró culpable de haber repartido dos mil cheques sin fondos, en lo que se reveló un escandaloso timo por correo. A lo largo de los años ochenta, E. F. Hutton había extendido cheques por sumas que no podía pagar y se había dedicado a transferir dinero de una cuenta a otra, utilizando los fondos durante un día o dos para préstamos sin interés y haciendo millones de dólares en dinero duplicado. En Washington, Joe Biden investigaba el caso desde la Comisión de Asuntos Judiciales del Senado. Había empezado a aparecer en televisión hablando sobre la imparable epidemia de delitos de guante blanco en Wall Street y acusando al Departamento de Justicia de Reagan de no saber controlarla. En un discurso en la Universidad de Nueva York afirmó: «La gente cree que fallan el sistema legal y quienes lo administran, y que ni siquiera se ha intentado abordar de manera eficaz la poco ética y posiblemente ilegal conducta de las altas esferas». El envejecido Reagan del segundo mandato presidía un gobierno exhausto por culpa de la corrupción y Biden estaba en disposición de ir a por el premio gordo.

Tras declararse culpable, E. F. Hutton perdió clientes y en la plantilla rodaron cabezas, pero Connaughton sobrevivió. No solo eso: había aprendido mucho sobre el negocio y empezó a volar a Florida en solitario para reunirse con quienes gestionaban el dinero público. Incluso tuvo una gran idea de negocio: los municipios y los condados tenían enormes deudas derivadas de las pensiones de jubilación, ¿por qué no arbitrarlas? Luego emitirían bonos libres de impuestos por valor de cien millones para la financiación de las pensiones, al 4 por ciento de interés, e invertirían el dinero obtenido durante unos años al 6 o 7 por ciento. Era en cierta medida una forma de engañar al contribuyente, pero un bufete especializado en bonos dio su aprobación —era legal si se conseguía que un bufete de abogados dijese que era legal; los abogados ganaban en creatividad cuanto más rentable resultaba la operación—, el director del cual, un abogado especializado en ese campo, se mostró encantado con el negocio. Connaughton se las ingenió para innovar en la banca de inversiones en los años ochenta. El fraude era atenerse a las reglas del fisco.

Tenía veintisiete años, era vicepresidente adjunto, ganaba más de cien mil dólares al año y aun así volvía todas las noches a casa pensando que aquello no era lo que quería hacer con su vida. A finales de 1986 parecía evidente que Joe Biden se presentaría a la presidencia del gobierno. Connaughton no lo había olvidado. Tiró del hilo a través de uno de los integrantes del lobby de E. F. Hutton, que tenía contactos con la campaña. Funcionó.

«Biden era para mí como una figura de culto —declararía Connaughton mucho después—. De seguir a alguien, tenía claro que sería a él. Era mi caballo, el caballo que pensaba montar para entrar en la Casa Blanca. La Casa Blanca era la siguiente estación de mi trayecto vital. Había pasado por Wall Street. Me esperaba la Casa Blanca.»

1984

El 24 de enero, Apple Computer presentará Macintosh. Y todos veremos por qué 1984 no será igual que 1984. [...] LAS DIVISIONES DE ACTIVOS FINANCIEROS DE LOS BANCOS PODRÁN EMITIR BONOS. [...] Vuelve a amanecer en Estados Unidos. Bajo el liderazgo del presidente Reagan, nuestro país es más fuerte y mejor, y se muestra aún más orgulloso por ello. ¿Por qué querríamos volver a donde estábamos hace menos de cuatro años? [...] I had a job, I had a girl / I had something going mister in this world / I got laid off down at the lumberyard / Our love went bad, times got hard («Tenía trabajo, tenía una chica / Señor, tenía algo en este mundo / Me despidieron del aserradero / Nuestra historia de amor salió mal, las cosas se pusieron difíciles»). [...] TAMPA COSECHA GANANCIAS GRACIAS AL TRABAJO DURO. [...] «Pero ese tipo de proyectos no pueden hacer por nosotros, a largo plazo, lo que puede hacer una Super Bowl. Tenemos ante nosotros la gran oportunidad de mostrar a la gente que este es un gran lugar, que pueden venir aquí sabiendo que nadie va a aprovecharse de ellos.» [...] MISS ESTADOS UNIDOS DESPOJADA DE SU CORONA POR POSAR DESNUDA. [...] Le juzgarán por los resultados. ¿Por qué conducir un coche que se ajusta a un estándar más bajo? [...] El vicepresidente del Bank of New England, David E. Hersee, Jr., se dispuso a buscar apartamento a la hija de un cliente californiano que iba a mudarse a Boston. Por supuesto, ese tipo de servicio se reserva a los mejores clientes. [...] EL AMOR SECRETO DE LINDA GRAY. Como su personaje de Dallas, se ha enamorado de un hombre más joven. [...] En los cuatro años anteriores a nuestro mandato, claudicaron bajo el yugo soviético un país tras otro. Desde el 20 de enero de 1981, no ha caído en manos comunistas ni una pulgada de terreno. [...] ¡EE.UU.! ¡EE.UU.! [...] LOS BUSCAS CONECTAN A LEGIONES DE ADICTOS AL TRABAJO. Estos dispositivos empiezan a considerarse un medio de comunicación esencial y han dejado de ser una extravagancia técnica. [...] El sector hipotecario necesita un sistema nacional de cotización de valores hipotecarios, que sea a las hipotecas y los valores hipotecarios «lo que la Bolsa de Nueva York es a la compraventa de acciones empresariales», ha afirmado David O. Maxwell, presidente de Fannie Mae, la Asociación Nacional Hipotecaria. [...] NUEVO INFORME ESTADOUNIDENSE BAUTIZA AL VIRUS QUE PODRÍA CAUSAR EL SIDA. [...] En muchos momentos de la vida, de la adversidad nace algo constructivo. A veces, las cosas parecen ir tan mal que no tenemos otra opción que agarrar nuestro destino por los hombros y darle una buena sacudida. Estoy convencido de que aquella mañana, en aquel almacén, nació el impulso que me llevaría hasta la presidencia de Chrysler. [...] REAGAN, REELEGIDO POR AMPLIA MAYORÍA. La victoria refleja el amplio respaldo con que cuenta el presidente. [...] And I feel like I’m a rider on a downbound train («Y me siento pasajero en un tren rumbo a lo más hondo»).

Tammy Thomas

Tammy Thomas nació en el este de Youngstown, Ohio. Dejó su barrio cuando las cosas empezaron a ir mal y se mudó al sur de la ciudad, y cuando las cosas empezaron a ir mal también allí, se trasladó al norte. Años después de aquello, algunas veces sentía el impulso de montarse en su Pontiac Sunfire gris metalizado de 2002, coger la autopista que a finales de la década de 1960 partió en dos la ciudad y regresar a su antiguo barrio a echar un vistazo.

Tammy creció entre los años sesenta y setenta. Entonces la zona este de la ciudad era un crisol de gente distinta. Puerta con puerta de su casa de Charlotte Avenue vivía una familia italiana. En la acera de enfrente vivían unos húngaros, en la casa azul, una familia puertorriqueña. Y había también algunos vecinos negros. En el solar abandonado de la esquina entre Charlotte Avenue y Bruce Street se levantaba antiguamente su escuela de primaria. En Bruce Street había existido una iglesia que sufrió daños durante una tormenta y terminó siendo demolida. A unas pocas manzanas, en Shehy Street, hoy se levantan tres cruces de madera y en la acera se leen dos grafitis: SANGRE Y NEGRO DE FILADELFIA EN YOUNGSTOWN. Allí estaba antes la tienda del barrio, junto a la casa donde había vivido la madre de Tammy hasta que alguien arrojó dentro una bomba incendiaria. Entre la hierba de dos parcelas contiguas había una depresión del terreno que antaño había sido un camino flanqueado por sendas hileras de melocotoneros y manzanos. Entonces todo el mundo tenía huertos y jardines de flores: en torno a su casa de Charlotte Avenue crecían antiguamente hibiscos, forsitias, tulipanes y jacintos. De niña solía sentarse en el porche de su casa y contemplar los extremos superiores de las chimeneas de las acererías, calle abajo. Según soplase el viento, a veces se olía el azufre. Los hombres de esa zona de la ciudad tenían buenos empleos, la mayoría de ellos en la industria siderúrgica. Las familias cuidaban con orgullo de sus casas de tres plantas, con porche, jardín trasero y tejado a varias aguas, todas ellas grandes en comparación con las de los obreros del nordeste (la primera vez que Tammy vio las casas adosadas de Filadelfia pensó: «¿Dónde están los jardines, dónde están las cocheras?»). En aquel entonces, los vecinos se ocupaban de mantener las cosas en orden, así que la calle era un lugar bastante tranquilo.

Tammy tenía una amiga, Sybil West, a la que llamaba señorita Sybil porque tenía la edad de su madre. En una ocasión la señorita Sybil se dedicó a apuntar en un cuadernito todas las cosas que recordaba de sus años de infancia en el barrio durante los años cincuenta y sesenta.

los billares

la pastelería con música para adolescentes

los productos lácteos Isaly

el primer centro comercial

los trolebuses eléctricos

el parque Lincoln y su piscina

el afilador, que tenía un mono con el que entretenía a los niños

los granjeros que vendían frutas y verduras (las llevaban en camioneta)

la ciudad era tan segura entonces que nadie cerraba las puertas por la noche

la gente se relacionaba con los vecinos y también había mucho trato entre los padres en la escuela.

Tammy recorría las calles de asfalto resquebrajado, asombrada aún por los baches y el silencio de aquel lugar en otro tiempo tan rebosante de vida. Era como si aún esperara encontrar a las familias de siempre. Pero el este de la ciudad se había desvanecido. ¿Dónde estaba todo lo que había hecho de aquellos barrios una comunidad: las tiendas, las escuelas, las iglesias, los parques infantiles, los árboles frutales? ¿Qué había sido de la mitad de las casas, de esos dos tercios de la población huida? Quien no conociese la historia no echaría nada en falta. El este no había sido la mejor zona de Youngstown, pero era en la que más familias negras vivían. Para Tammy también era la parte más verde de la ciudad, la menos densamente poblada y la más bonita (se podían coger melocotones en el parque Lincoln). Ahora, muchos de sus rincones regresaban a la naturaleza, los ciervos merodeaban entre las parcelas cubiertas de maleza, donde mucha gente arrojaba basura.

A Tammy le sacaba de sus casillas ver abandonado el pequeño centro comercial de McGuffey Plaza. Lo había construido en los años cincuenta la familia Cafaro y tenía bolera, un supermercado A&P, varias tiendas y un gran aparcamiento. Ahora no era más que un desierto de hormigón en el que solo quedaba abierta una peluquería. Le frustraba que todo el mundo se hubiese olvidado del este de la ciudad. No era tristeza ni una cuestión sentimental, era coraje, porque ella no había tirado la toalla ni se había dejado atrapar por la resignación que se había adueñado de Youngstown, porque allí es donde había vivido toda su vida y el pasado para ella todavía tenía la consistencia de lo real. Aún había cosas que hacer.

Le enfurecía ver la casa de Charlotte Avenue, con su gablete sobre la fachada derecha de la casa y la chimenea de ladrillo en la parte posterior, en la que había vivido durante veinte años. La casa llevaba vacía desde mediados de la década de 2000, y la pintura amarilla de los listones de la fachada casi había desaparecido. Habría sido facilísimo abrir de un empujón la puerta principal de la casa o encaramarse por alguna de las ventanas abiertas para subir al piso de arriba, al que había sido su cuarto de niña, pero se quedó quieta en el Pontiac, contemplando la casa a través del parabrisas. «Oh, Dios mío», masculló. Temía emocionarse si entraba. Sabía que se habían llevado los cables y los apliques de madera. Su bisabuela había trabajado muy duro por esa casa.

Esa bisabuela era la abuela paterna de su madre. Fue ella quien crió a Tammy. Había muchas cosas que Tammy no sabía con seguridad sobre su bisabuela. Tenía dos años de nacimiento: 1904, según los documentos de la Seguridad Social, y 1900, según ella misma. La madre de la bisabuela, a la que llamaban cariñosamente Big Mama, había nacido supuestamente en las cercanías de Raleigh, Carolina del Norte. Su familia la habría vendido a un hombre blanco de Richmond, Virginia, donde nació la bisabuela de Tammy (aunque también podría haber nacido en Winston-Salem, en ese mismo estado). La bisabuela parecía además mulata, porque no tenía la piel muy oscura y el pelo largo y liso. Se llamaba Virginia Miller, pero cuando tuvo su primer hijo le puso el apellido Thomas porque su madre, Big Mama, se había casado hacía poco con un hombre llamado Henry Thomas. Papa Thomas, padrastro de la bisabuela, y Big Mama se ocuparon de criar al niño.

Tammy intentó indagar sobre la historia familiar en el Freedom Center de la ciudad de Cincinnati, pero encontró grandes lagunas. La bisabuela no aparecía en el censo de 1920 y en 1930 figuraba censada como «sobrina» en el hogar de los Thomas, con diecisiete años y un hijo de cinco años. El censo, por tanto, erraba tanto en su edad como en el parentesco que mantenía con el resto de la familia. Cuanto más profundizaba Tammy en la investigación, con más misterios se topaba. En el censo de 1930 había otros nombres: tíos abuelos y tías abuelas aparecían erróneamente como hijos de Big Mama, algo habitual en las familias negras. «Las familias se ocupaban de muchos niños —decía Tammy—. Los hijos se criaban junto con primos y primas. A veces era confuso porque no se sabía muy bien de quién era cada uno y lo cierto es que no se hablaba de ello.» La bisabuela nunca hablaba sobre esas cosas tampoco y, en cualquier caso, ya no estaba.

Una cosa de la que Tammy estaba segura era de que la bisabuela había dejado la escuela en Winston-Salem en octavo curso y había empezado a trabajar en una plantación de tabaco. En los años veinte se fue del Sur y viajó al Norte, hasta Ohio, donde encontró trabajo limpiando casas y más tarde en el periódico local The Vindicator. Durante la Gran Depresión, el resto de la familia Thomas (Papa Thomas, Big Mama, varios tíos abuelos y tías abuelas y el hijo de la bisabuela) la siguieron en su odisea norteña y se instalaron en Struthers, al otro lado del río Mahoning, en el extremo sudoriental de la ciudad, donde se levantaba una planta de producción de coque con una chimenea que escupía al cielo llamaradas azules. Algunos de los parientes de Tammy consiguieron empleo en las acererías, y la familia era propietaria de varias casas en Struthers. Papa Thomas no había olvidado su pericia como agricultor y se ocupó de cultivar un huerto. Plantaron ciruelos, un manzano, un peral, un castaño y cinco cerezos. Dos vecinas hacían mermelada y la intercambiaban con la tía abuela de Tammy por licor de cerezas. Cuando Tammy era niña, ella y la bisabuela iban los fines de semana a ver a la familia de Struthers. «Para mí era como vivir en el campo. Cuando crecí me di cuenta de que a los parientes que vivían en esa parte de la ciudad no les iba mal.»

A la familia de Tammy sí le iba mal. Su abuelo volvió de la Segunda Guerra Mundial enganchado a la heroína. La esposa de este se volvió alcohólica. En 1966, a los diecisiete años, la hija de ambos, Vickie, una hermosa muchacha de complexión fina, dio a luz a una niña y la llamó Tammy. El padre era un chico espabilado llamado Gary Sharp, alias Cuchilla, de quince años y procedente de un barrio de viviendas sociales. Vickie y él no se hicieron ningún bien el uno al otro. Ella dejó la escuela secundaria y poco después de ser madre empezó a tomar drogas. Vickie se fue con su hija Tammy a vivir con la bisabuela, que rondaba ya los setenta años y seguía trabajando como sirvienta, limpiando, cocinando y haciendo compañía a una rica viuda de la zona norte de la ciudad por cincuenta dólares semanales. Además, tenía que cuidar del bebé.

Después de que tiraran el viejo apartamento de la bisabuela para construir la autopista I-680, se instalaron todos en Lane Avenue: Tammy, la bisabuela, Vickie y el abuelo de Tammy con su esposa y niños. Mucha más gente entraba y salía sin cesar. Cuando la bisabuela estaba fuera trabajando, casi todos los que quedaban en la casa consumían drogas. Vickie además fumaba, y a veces se quedaba dormida con el cigarrillo encendido. De pequeña, Tammy intentaba no dormirse antes que su madre para quitarle el cigarrillo de la mano. Ya a los tres años tenía que cuidar de ella.

Le encantaba dormir en la cama de la bisabuela, aunque a veces —las menos— se acostaba con su madre. Quizá porque de más pequeña no lo había hecho muy a menudo, continuó haciéndolo de adulta, especialmente cuando no se encontraba bien y necesitaba consuelo. Se deslizaba entre las sábanas de la cama de su madre incluso en el hospital, aunque las enfermeras la regañaran.

Era la bisabuela la que llevaba a Tammy a la iglesia los domingos junto con los parientes de Struthers. Los sábados iban de compras por Youngstown. Se ponían guantes y sombrero y a Tammy la vestían con una blusita de encaje y zapatos de charol. Tomaban el autobús en dirección al centro, hasta West Federal Street, paraban en la zapatería donde trabajaba la hermana de la bisabuela, Jesse, y luego almorzaban en los grandes almacenes Woolworth, compraban alguna cosa para la casa en McCrory’s Five and Dime y carne en Huge, echaban un vistazo a la ropa de Strouss (aunque no solían comprar) y se llevaban un vestido de Higbee. La bisabuela guardaba su dinero en el banco Home Savings & Loan, pero no tenía cuenta corriente, así que para pagar las facturas de electricidad, luz, agua y teléfono también tenían que ir al centro.

De vuelta en casa, Tammy se abrazaba a las piernas de la bisabuela en la cocina y la observaba cocinar berza recién cogida del huerto que los Thomas tenían en Struthers. Le encantaba pasar el rato con las mujeres mayores, hacerles recados y escuchar sus historias. Desde muy pronto se dio cuenta de que tenían muchas cosas sabias que enseñarle. Ella quería hacerse mayor para ser enfermera y cuidar de la gente.

La bisabuela echaba horas en muchos hogares blancos de Youngstown, pero la familia con la que más tiempo trabajó fueron los Purnell. Al final llegó a dormir en su casa entre semana. A veces, Tammy acompañaba a la bisabuela a trabajar y limpiaba los pomos de vidrio de las puertas con un producto que la bisabuela vertía sobre un paño, o rociaba con agua la ropa limpia y la colocaba en un cesto, al pie de la tabla de planchar. Una vez, Vickie desapareció unos días y Tammy se quedó con la bisabuela en la casa de los Purnell, en su habitación de la tercera planta. Tammy observaba a la señora Purnell dar de comer a las ardillas en el porche trasero. Esta le regaló un teléfono del ratón Mickey y en otra ocasión un juego de muebles para el dormitorio.

Tammy era demasiado joven para saberlo, pero los Purnell eran una de las familias más ricas y prominentes de Youngstown. Anne Tod Purnell era descendiente directa de David Tod, quien excavó la primera mina de carbón de Brier Hill. Ese carbón permitió que en 1844 se empezara a fundir hierro en el valle del río Mahoning. En la antesala de la guerra de Secesión Tod fue elegido gobernador de Ohio. El marido de Anne Tod, Frank Purnell, era presidente del Dollar Savings Bank y entre 1930 y 1950 presidió asimismo la Youngstown Sheet & Tube Company, la quinta mayor acerería del país y la empresa que más empleo daba en todo el valle del Mahoning. Los Purnell vivían en un distinguido barrio, en torno al parque Crandall, en la zona norte de la ciudad. Tenían una mansión de ladrillo, el 280 de Tod Lane, con siete dormitorios, cuatro cuartos de baño, varias chimeneas, biblioteca, salón de baile, estudio de música y cochera. Formaban parte de la élite industrial protestante de ese Youngstown de mediados de siglo, cuando la ciudad alcanzó su cénit. Una élite que controlaba el municipio desde la guerra de Secesión, y que ejercía un control inusual sobre aquella pequeña ciudad siderúrgica de provincias, sin acceso a vías navegables. No obstante, aquella élite ya comenzaba a desvanecerse en 1966, cuando la muchacha negra con raíces en Carolina del Norte nació en el este de la ciudad. Aun así, Tammy recordaba vívidamente la mansión de los Purnell.

Desde la década de 1920 hasta 1977, a lo largo del río Mahoning se levantaron, una junto a otra, infinidad de acererías, extendiéndose por casi cuarenta kilómetros de nordeste a sudeste: desde las de Republic Steel en Warren y Niles hasta la planta de U. S. Steel en McDonald y los altos hornos de Youngstown Sheet & Tube en Brier Hill, pasando por las acererías de U. S. Steel, en el centro de Youngstown, y las demás plantas que la Sheet & Tube poseía en Campbell y Struthers. Los altos hornos que funcionaban veinticuatro horas al día, el calor impenetrable, el repicar de metales y el siseo del vapor, el ubicuo olor a dióxido de azufre, el cielo emborronado color carbón, el infernal resplandor rojizo por las noches, las casas bañadas de hollín, el río muerto, las tabernas atestadas, las oraciones a san José el Proveedor, santo patrón de los obreros, el rugir de los vagones transportando mineral de hierro, piedra caliza y carbón a través de las densas redes de vías que atravesaban la ciudad... Todo ello hacía pensar en una sola cosa cuando se hablaba de Youngstown: acero y nada más que acero. Todas las personas que lo habitaban le debían la vida al hierro derretido y moldeado para su uso por el hombre. Sin él la vida no existía.

Las familias industriales de la ciudad —los Tod, los Butler, los Stambaugh, los Campbell, los Wick— procuraban que nada cambiase a ese respecto. Eran la única élite que existía en Youngstown e impidieron que cualquier otra industria se asentara en la ciudad y le disputara la abundante mano de obra foránea. Youngstown tenía dos orquestas sinfónicas, una de ellas formada exclusivamente por familiares de obreros del acero. La ciudad era próspera y se replegó sobre sí misma, aislada en un valle a medio camino entre Cleveland y Pittsburgh. Barrio a barrio, el aislamiento también se extendió dentro de sus límites: los italianos por un lado, los eslovacos y húngaros por otro, los obreros nacidos en la ciudad y los de fuera, los no cualificados y los gerentes, los negros y todos los demás.

La Youngstown Sheet & Tube era la empresa más grande de las independientes, con dueños locales. Tenía cuatro altos hornos en la acerería de Campbell y dos en la de Brier Hill, al norte de la ciudad. La Sheet & Tube encarnaba la ferocidad del trabajo industrial en Youngstown: crecimiento rapaz, condiciones brutales, segregación de puestos por raza o etnia, hostilidad inamovible al sindicalismo, conflictos constantes. Frank Purnell empezó a trabajar en Sheet & Tube en 1902 como chico de los recados, en las oficinas de la ciudad. Tenía quince años y la empresa existía desde hacía solo dos. En 1911 se casó con Anne Tod, lo que mejoró considerablemente su posición social en Youngstown. A principios de los años veinte, construyó la gran casa de Tod Lane. Ascendió escalafón a escalafón en la Sheet & Tube hasta acceder a la presidencia en 1930. En los retratos oficiales viste el cuello almidonado típico de su época, y un reloj de cadena cuelga del chaleco de su traje. Tenía nariz prominente y doble papada, el pelo gris y alborotado, y la sutil e imperturbable sonrisa que poseía en propiedad la clase capitalista más segura de sí.

En los años treinta, el viejo orden empezó a flaquear. En 1936, John L. Lewis, el temperamental líder del sindicato de mineros y del Comité para la Organización Industrial, anunciaba la creación del Comité Organizador de Obreros del Acero (SWOC por sus siglas en inglés) en un rascacielos de Pittsburgh, en el que también tenían sus oficinas los barones del metal. Nombró dirigente del comité a un afable escocés llamado Philip Murray. El objetivo de Lewis y Murray era lograr lo que nadie había conseguido nunca: sindicalizar por fin a los trabajadores de esa gigantesca industria. Muy pronto, los organizadores recorrieron las ciudades del acero como Youngstown para hablar con los obreros en las iglesias, las salas de reuniones y los clubes que las distintas nacionalidades regentaban. El pensamiento de esos innovadores activistas industriales distaba de ser provinciano: predicaban la conciencia de clase por encima del origen étnico, la religión, la raza o el sexo, no para derribar el capitalismo, sino para dar acceso a los obreros a la clase media como miembros de pleno derecho de una democracia igualitaria. Las tácticas de Lewis eran radicales, pero sus objetivos encajaban a la perfección en el sistema estadounidense.

En la primavera de 1937 participaron en la huelga general del acero veinticinco mil trabajadores del valle del Mahoning. Vetados en los medios de comunicación tradicionales, montaron altavoces en camiones y recorrieron los barrios anunciando reuniones y piquetes. Además, almacenaban bates de béisbol. Apenas había negros. En el pasado, los industriales habían llevado trabajadores negros procedentes del Sur como esquiroles. Durante décadas, los negros se vieron relegados a las tareas más sucias y triviales de las acererías, como quemar los desperfectos exteriores del acero con un soplete. El desafecto entre blancos y negros era mutuo y ni siquiera la idealista retórica del SWOC fue capaz de disiparlo.

Aquella huelga pasó a ser conocida como la huelga de las Pequeñas Acererías. Los organizadores no la dirigieron contra la mastodóntica U. S. Steel, que ya había cedido al poder económico del sindicato y lo había reconocido el mes de marzo, tras comprobar el mes anterior cómo triunfaba la huelga de brazos caídos en la General Motors de Flint, Michigan. En su lugar, el SWOC se plantó ante un grupo de empresas más pequeñas, entre ellas Republic Steel, con sede en Chicago, y Sheet & Tube. A diferencia de la U. S. Steel, que era una empresa a nivel nacional con un sentido bastante amplio del papel que desempeñaba en la sociedad industrial de la época, las Pequeñas Acererías eran estrechas de miras y reservaban a los sindicatos un odio sin paliativos. Mantuvieron las acererías abiertas creando grupos de «empleados leales», organizaron un ejército privado y crearon aeródromos en los terrenos de las plantas en los que aterrizaban avionetas con suministros.

La violencia se hizo inevitable. Estalló en el sur de Chicago, el día de los Caídos, cuando la policía abrió fuego contra una muchedumbre de simpatizantes de los sindicatos, mató a diez hombres e hirió a mujeres y niños. El mes siguiente ocurrió en Youngstown: el 19 de junio, dos huelguistas murieron a las puertas de la planta de Republic Steel. Frances Perkins, secretaria de Empleo del presidente Roosevelt, solicitó un arbitraje, pero los propietarios de las acererías pidieron protección de la Guardia Nacional. El gobernador de Ohio envió tropas, se puso fin a la huelga y los trabajadores regresaron a sus empleos. En la huelga de las Pequeñas Acererías de 1937 murieron un total de diecisiete personas. La gente volvió la espalda a la nueva militancia sindical y las empresas obtuvieron la victoria a corto plazo.

Pero la derrota de 1937 condujo a la victoria de 1942, cuando el Consejo de Relaciones Laborales dictaminó que Republic y Sheet & Tube habían recurrido a métodos ilegales para sofocar la huelga. Las empresas se vieron obligadas a reconocer al SWOC y aceptar la negociación colectiva. Youngstown se convirtió en una ciudad de gran peso sindical justo al despuntar la Segunda Guerra Mundial, y se generalizó la seguridad económica que los trabajadores tanto habían ansiado, que con los años acabó incluyendo a los trabajadores negros. Las acererías eran lugares abrasadores e inmundos que destruían el cuerpo y el alma, pero los sueldos y las pensiones de que disfrutaban sus empleados eran el reflejo de la edad de oro de la vida económica estadounidense.

Tras la guerra, Frank Purnell continuó dirigiendo Youngstown Sheet & Tube, adaptándose al nuevo código de comunicación institucional entre empleados y empresa, si bien los viejos conflictos de clase nunca perdieron su vigencia. En 1950 dejó la dirección ejecutiva y pasó a presidir el consejo de administración. Murió en 1953 de una hemorragia cerebral. Su viuda, Anne, vivió casi dos décadas más en la mansión del 280 de Tod Lane, años en los que la mayoría de las familias de la élite industrial terminaron vendiendo sus acererías y cambiando Youngstown por otras ciudades más cosmopolitas y menos malolientes. Los dueños de las acererías se obcecaron en impedir la llegada de otras industrias que pudieran disputarles la mano de obra en Youngstown. En los años cincuenta, cuando Henry Ford II exploró la posibilidad de abrir una planta de automoción en un cementerio de trenes al norte de la ciudad, los industriales locales y las empresas de propiedad foránea no hicieron sino poner impedimentos hasta que la idea se abandonó. En 1950, Edward DeBartolo construyó uno de los primeros centros comerciales del país en el barrio de Boardman. Ese tipo de centros comerciales se multiplicaron también en la ciudad y comenzaron a debilitar a los pequeños comercios del corazón de la ciudad. Los trabajadores blancos se trasladaron a los barrios residenciales de la periferia para buscar trabajo en industrias menos pesadas y, por primera vez, dejaron buenas oportunidades de empleo a los olvidados obreros negros. Aumentó el precio de los transportes y la industria acerera estadounidense emigró a ciudades portuarias como Cleveland, Gary, Baltimore y Chicago. Las acererías de Youngstown se estancaban a la vez que la competencia extranjera pisaba los talones a la nacional.

Finalmente, en 1969, Youngstown Sheet & Tube, entonces la octava mayor acerería del país —y la única cuyos dueños eran oriundos de la ciudad—, se vendió a Lykes Corporation, un conglomerado de astilleros con base en Nueva Orleans. El plan era sacar dinero de la nueva adquisición utilizando el flujo de caja de la empresa para saldar deudas y expandir operaciones, reduciendo en última instancia sus dividendos y eliminando «Youngstown» de su nombre. A principios de la década de 1970 la ciudad estaba ya en decadencia, aunque nadie era aún consciente de ello.

Los Purnell no tenían hijos y la viuda vivía con su hermana, Lena, y una avejentada sirvienta negra llamada Virginia. Tras la muerte de su hermana, la señora Purnell se cayó cuando iba a atender la caldera que tenían en la cochera y se rompió la cadera. La sirvienta empezó a quedarse a dormir entre semana y se convirtió en su única compañera. Anne Tod Purnell murió en 1971. Siguieron varios meses de incertidumbre al respecto del futuro de la mansión, durante los cuales la sirvienta fue llamada a ocuparse de ella como guardesa y se instaló allí junto con su nieta y su bisnieta de cinco años.

Tammy no recuerda durante cuánto tiempo vivieron en la casa de los Purnell, pero a ella le pareció una eternidad. Cuando se instalaron, los tulipanes y los rosales estaban florecidos. Tammy empezó a ir a la guardería viviendo allí, y allí celebró la Navidad. Cuando llegaron, se estaban llevando algunos de los muebles y las hermosas alfombras ya no cubrían el suelo del magnífico salón. Poco después desaparecieron los muebles de la sala de estar y en Navidad vinieron a por la mesa del comedor. Luego alguien se llevó también la araña que colgaba del techo, dejando los cables pelados a la vista, lo que indignó bastante a la bisabuela. Habitación tras habitación, la propiedad fue desmantelada antes de su venta. El chófer de la señora Purnell se quedó con su coche y el jardinero y el servicio, bisabuela incluida, recibieron cinco mil dólares por cabeza. La madre de Tammy se quedó con el espejo y el cepillo de plata de la señora. Por Navidad, a Tammy le regalaron una bicicleta que aprendió a montar en el salón vacío.

La casa era más grande y bonita de lo que había imaginado. Había muchísimos lugares en los que esconderse y en el jardín crecían flores que no había visto en su vida. En una de las siete habitaciones del sótano había una lavadora de carga frontal y las encimeras de la cocina estaban forradas de níquel. En el suelo del comedor había un botón para llamar a los sirvientes. Tammy, que tenía prohibido jugar en esa parte de la casa, una vez lo pisó y se llevó un buen susto. Su habitación favorita era el antiguo dormitorio de la señorita Lena, en la segunda planta, que tenía una terraza. Estaba pintado de verde, al igual que el resto de la casa, salvo por el baño, cuyos azulejos eran dorados y la ducha de tonos ambarinos. Compartían el baño con la madre de Tammy cuando esta dormía en la casa, aunque no le gustaba quedarse sola en ella, pues la creía embrujada. Tammy encontró en un viejo baúl un zagalejo con armazón de alambre y se lo ponía para dar vueltas y vueltas sobre sí misma en el salón de baile de la tercera planta, bailando tal y como imaginaba que lo hacía la gente antiguamente. Bajaba por la grandiosa escalinata como una princesa y representaba números artísticos en el patio curvado para un gran auditorio de arbustos. La bisabuela se cercioraba de que no se alejase de la casa y le tenía prohibido salir del jardín o subir al gran árbol, pero ella no le hacía caso. Los fines de semana paseaban hasta el parque Crandall y daban de comer a los cisnes.

La aventura tocó a su fin a principios de 1972, en fechas cercanas al sexto cumpleaños de Tammy. Una familia había comprado la mansión. La bisabuela pudo llevarse la vajilla y algunos muebles, entre ellos la cama y la cómoda artesanales de la señora Purnell, blancas y con molduras doradas. Tammy y ella regresaron al este de la ciudad y con lo que había ganado la bisabuela compró una casa de madera en el 1319 de Charlotte Avenue, por la que pagó diez mil dólares. Allí vivió Tammy, casi de manera continuada, hasta cumplir los veintiséis años.

Asistió a varias escuelas con nombre de presidentes —Lincoln, Grant, Wilson—, ninguna de las cuales escaparía a la bola de demolición. En las fotos de clase, ella era siempre la niña delgada, de piel menos oscura y coletas, ojos amables y expectantes, como si algo bueno estuviese a punto de ocurrir. Le encantaba ir al viejo parque de atracciones de Idora y montar en la montaña rusa, pero su lugar favorito de la ciudad era el parque Mill Creek: ochocientos acres de bosques, lagos y jardines en el límite sudeste de la ciudad. Desde el extremo norte del parque se veían las acererías y las vías del tren, pero también se podían escalar rocas, explorar senderos y hablar con uno mismo y con Dios. A veces la llevaba la bisabuela y otras veces iba con el centro comunitario metodista de Pearl Street, donde solía pasar las tardes después de clase. En el centro comunitario, que estaba en el este, cerca de su casa, los niños vaciaban naranjas, llenaban las cáscaras de mantequilla de cacahuete, les hacían agujeros en el rabito y, con un hilo, las colgaban de los árboles del parque Mill Creek para los pájaros, aunque Tammy jamás vio a ningún pájaro comérselas. Si hubiera podido elegir otro sitio en el que vivir, habría sido junto al parque.

La primera vez que encerraron a Vickie, Tammy estaba en segundo grado. A Tammy la llevaban a ver a su madre a la cárcel del condado y le decían que estaba allí de vacaciones. Un año o dos más tarde, Vickie tuvo que pasar una época más larga entre rejas. Esa vez, nadie le dijo a Tammy dónde estaba su madre y ella no preguntó; sin embargo, un día, en el autobús escolar, una niña mayor del barrio empezó a meterse con Tammy, diciendo que su madre estaba en la cárcel. «No —se defendió Tammy—, está de vacaciones.» Pero la otra niña insistió, hasta que empezaron a pelearse y las echaron del autobús. Cuando la bisabuela regresó a casa del trabajo le contó a Tammy la verdad y ella se enfadó mucho. Pero el día que su madre regresó, Tammy estaba tan contenta que no le importó. Vickie había engordado un poco en la cárcel, tenía el pelo precioso y lucía unas piernas hermosas y una alegre sonrisa. Tammy pensó que su madre era la mujer negra más guapa que había visto en su vida.

Durante la infancia de Tammy, su madre no dejó nunca de entrar y salir de la cárcel por asuntos de drogas, por falsificar cheques e incluso por asalto a mano armada. Cuando Vickie estaba dejando la heroína, acudía con Tammy a un lugar llamado Buddha, situado en un edificio de ladrillo rojo del sur de la ciudad, donde tomaba vasitos de metadona. Tammy le decía que quería probarlo, pero su madre nunca le dio. Muchas veces se quedaba sin comida y Tammy tuvo que aprender a comprar con cupones de la Seguridad Social y a racionar los alimentos para cada una de las comidas de la semana. Más de una vez Vickie la dejó sola en alguna parte y no volvió. La única vez que Tammy la vio sufrir una sobredosis se preguntó por qué su mamá no dejaba la droga ¿Acaso no quería a su hija? Estaba convencida de que si conseguía que su madre la quisiera un poco más, dejaría de drogarse. «Mi madre me puso en algunas situaciones muy comprometidas de pequeña —contaría más tarde—. A veces me abandonaba, sin más. Pasé por cosas que me costó mucho asimilar. Pero a fin de cuentas nada de eso importaba, porque era mi madre. Y la quería a morir. Adoraba el suelo que pisaba. Era mi madre.»

Sin embargo, fue la bisabuela la que educó a Tammy. La bisabuela, con su miserable empleo como sirvienta, cocinera y mujer de la limpieza, del que nunca se jubiló, había comprado una casa. No era la mejor casa del mundo, pero era suya. La abuela paterna de Tammy había seguido el mismo camino: era auxiliar de enfermería en el hospital de Saint Elizabeth y siempre llegaba a casa destrozada, con su uniforme blanco almidonado. Trabajó hasta poco antes de morir a causa de un cáncer, pero consiguió ahorrar lo suficiente como para comprar una casa y dejar las viviendas sociales. Ambas mujeres hicieron lo que tenían que hacer. Fue quizá algo heredado de Papa Thomas, que había poseído una gran extensión de tierra en Struthers, una parte de la cual entregó a la iglesia local.

Cuando la bisabuela dejó de trabajar, la familia vivió de su pensión y de las prestaciones que recibía Vickie. Tenían tan poco dinero que a veces les cortaban el gas. En la época en que su padre y su madre aún vivían en las viviendas sociales de West Lake, al norte de la ciudad, Tammy iba a veces a visitarlos, y cuando fue un poco mayor entabló unas cuantas amistades en las viviendas sociales del este de la ciudad, pobladas por familias que, generación tras generación, dependían de las prestaciones sociales y jamás salían de esa situación. Solo podían comprar a principios de mes, cuando las tiendas aprovechaban para subir los precios. Aunque recibían facilidades para pagar la factura del gas, siempre debían dinero. Se murieron debiendo dinero. Tammy se juró que nunca viviría de los subsidios sociales y que abandonaría las viviendas sociales de una vez por todas. No quería vivir con lo justo, sino poder hacer cosas. No quería quedarse atrapada.

Mientras Tammy estaba en quinto grado, su madre se juntó con un hombre llamado Wilkins, al que Tammy consideraba su padrastro. Tammy tuvo que dejar la casa de su bisabuela y mudarse con su madre y su padrastro a los barrios negros del sur de la ciudad. La familia se instaló en un bloque con varios apartamentos, en el que vivía un primo de Wilkins. El apartamento era una buhardilla y tenía un solo dormitorio; la habitación de Tammy era en realidad una especie de armario empotrado en el que apenas podía ponerse de pie. El baño estaba en la planta inferior y era compartido con otros varios apartamentos. En su casa de Charlotte Avenue tenía un gran dormitorio para ella sola con dos camas que habían sido de la señora Purnell. Sin embargo, nada de aquello le importaba. Todo le parecía bien. Durante ese período, la madre de Tammy no se drogó. Su padrastro tenía un buen empleo en una de las acererías, aunque siempre le faltaba dinero. Eran más pobres que nunca. Tammy tocaba la flauta en un grupo de la escuela primaria, pero en su nueva escuela empezaron a cobrar un alquiler por los instrumentos musicales, así que tuvo que dejarlo. A la bisabuela iba a visitarla todos los fines de semana.

Fue mientras ella vivía en el sur de la ciudad cuando Youngstown entró en su espiral de muerte.

El lunes, 19 de septiembre de 1977, la Lykes Corporation de Nueva Orleans anunció el cierre esa misma semana de la acerería que Sheet & Tube tenía en la cercana localidad de Campbell, la más grande del valle del Mahoning. No se dio ningún tipo de preaviso. La decisión se había tomado el día anterior, en el aeropuerto de Pittsburgh, donde se reunieron los miembros del consejo de administración. Se vieron, votaron y cogieron sus aviones de vuelta a Nueva Orleans o Chicago. Perderían su trabajo cinco mil personas, entre ellas la madrina de Tammy, que solo llevaba trabajando nueve o diez años, tiempo insuficiente para cobrar ningún tipo de pensión, y que había comprado una casa en la que criaba a sus hijos como madre soltera. En Youngstown, a ese día se le sigue llamando el Lunes Negro.

Nadie se lo esperaba. En los recuerdos que apuntó en un cuaderno años después, la señorita Sybil, la amiga de Tammy, decía:

Cierre de las acererías.

La ciudad empieza a venirse abajo, como si un cáncer la estuviese matando lentamente.

La decadencia comenzó poco a poco, como si la gente hubiese quedado noqueada.

Hubo señales, pero se les hizo caso omiso. Los beneficios habían caído, aunque no abruptamente, y las empresas con sede fuera de la ciudad no estaban reinvirtiendo en los altos hornos. En vez de eso, canibalizaban máquinas y piezas, desplazándolas de una fábrica a otra. Era tecnología de la Primera Guerra Mundial: el alto horno más moderno de Youngstown se había construido en 1921. Las acererías de la ciudad se convirtieron en el eslabón más débil del sector: eran las primeras en cerrar tras la temporada alta y las últimas en reabrir tras la baja. El Sindicato de los Trabajadores del Acero (USW por sus siglas en inglés) estaba volcado en los detalles contractuales —pensiones, prestaciones— y no se preocupaba tanto por la salud general de las empresas. Los sindicatos activos en las acererías reservaban espacio para todo el mundo y se preocupaban por todos y cada uno de los obreros, siempre que dieran la cara y se comportasen con responsabilidad. Si un obrero perdía una mano en un accidente con una grúa, se le recolocaba tocando el timbre en el carrito del metal fundido. La tan duramente ganada seguridad laboral había relajado a los trabajadores, adormecidos hasta para hacer huelga. Un mes antes del Lunes Negro, el líder del sindicato USW en Youngstown convocó al resto de los líderes locales a su despacho con paneles de caoba, cerca de la acerería de Campbell, para garantizarles que todo iría bien.

Uno de esos líderes era Gerald Dickey. Hijo de obreros, en 1968 consiguió trabajo en Sheet & Tube, tras dejar la Fuerza Aérea. Algunos obreros llevaban termos y fiambreras de acero inoxidable, lo que dejaba claro que trabajarían hasta la jubilación. Dickey, sin embargo, era de los que llevaban el almuerzo en una bolsa de papel de estraza y solo pensaba en la siguiente jornada de trabajo. «No entré pensando en trabajar en esto treinta años... Quería conseguir algo de dinero.» Empezó cobrando 3,25 dólares la hora. El deseo de marcharse empezó a desvanecerse. «Cuando llevas trabajando un par de años, pasa una cosa: el seguro médico sube. A los tres años, consigues más vacaciones. Esas prestaciones son como una gran manta que te arropa. Eso es lo que te atrapaba en este tipo de empleos industriales.» Un tipo negro llamado Granison Trimiar, de la sección sindical liderada por Dickey, afirmaba: «Una vez que entrabas en nómina con Sheet & Tube, podías ir al centro, comprarte un frigorífico, lo que fuera. La gente te daba crédito. Y te dejaban entrar en los clubes nocturnos».

A lo largo de los años setenta, las industrias más pequeñas del valle —las fábricas de vigas y de estructuras de hierro, las panaderías industriales, los lácteos Isaly— fueron desapareciendo, como temblores que precedieran al gran terremoto. Nadie imaginaba, sin embargo, que Sheet & Tube pudiera echar el cierre de la noche a la mañana. Cuando ocurrió, ningún industrial de la región, ningún socio de la élite de Youngstown, ninguna institución ni organización, nadie dio un paso adelante para impedirlo. Los magnates del acero se habían marchado hacía tiempo, los negocios locales no tenían influencia, los políticos de la ciudad estaban corrompidos y enfrentados entre sí, The Vindicator recurrió a un superficial optimismo. La ciudad no tenía ningún centro cívico ante el que manifestarse. El único rayo de esperanza se vislumbró unos pocos días después del Lunes Negro, en una reunión entre religiosos y obreros de las fábricas. Gerald Dickey, entonces secretario de la sección sindical local 1462, se levantó y propuso: «Comprémoslo todo y dirijámoslo nosotros mismos». Se dio cuenta de que los cupones de alimentos y el subsidio por desempleo no sacarían a los trabajadores de la crisis, que sin esos empleos la comunidad jamás sería la misma. Los obispos católico y episcopaliano se mostraron de acuerdo y así nació la Coalición Ecuménica del Valle del Mahoning.

A aquella cruzada se la denominó «Save Our Valley» («Salvemos nuestro Valle»). La idea era crear un fondo común a partir de las cuentas de ahorro de los participantes, a las que se sumarían subvenciones federales y garantías de préstamo, para que la comunidad comprase la acerería de Campbell. Se trataba de una iniciativa sin precedentes en el corazón industrial del país, que durante unos meses entusiasmó a la gente. El valle del Mahoning ganó popularidad entre progresistas y radicales. Activistas célebres acudieron a Youngstown para echar una mano y medios de comunicación de todo el país volvieron la mirada hacia el valle. Cinco autobuses de obreros del acero viajaron hasta Washington para protestar ante la Casa Blanca y el gobierno de Carter aceptó su petición y creó una comisión para estudiar el caso. La respuesta a nivel local, sin embargo, fue tibia, pues a las reuniones no acudían más de cien personas y las cuentas bancarias de Save Our Valley no acumulaban más que unos pocos millones de dólares, cuando para convertirlo en un proyecto viable hacían falta al menos quinientos. Las empresas del acero presionaron activamente contra el proyecto comunal y el sindicato jamás superó el alto riesgo de la iniciativa y el hecho de que todo aquel proyecto recordase tanto al socialismo. Incluso algunos de los obreros que habían perdido sus empleos se mostraron poco entusiasmados. Los que tenían cincuenta y cinco años y habían trabajado tiempo suficiente podían jubilarse con una pensión completa. Los más jóvenes empezaron a marcharse. Por fin, un estudio de Harvard demostró que ni siquiera quinientos millones de dólares serían suficientes para renovar las acererías y hacerlas competitivas. El gobierno federal, institución esencial para mantener viva la industria, se desentendió. El destino de las fábricas estaba sellado.

Si las instituciones y sus dirigentes hubiesen comprendido lo que estaba a punto de ocurrir en Youngstown —y más adelante en toda la región— quizá habrían diseñado medidas para gestionar la desindustrialización, en lugar de dejar que las cosas ocurrieran sin más. Durante los cinco años siguientes cerraron todas las grandes acererías de Youngstown: la planta de Sheet & Tube de Brier Hill en 1980, las que U. S. Steel tenía en Ohio en 1981, McDonald Mills en 1981, y Republic Steel en 1982. Y no solo cayeron las fábricas. Dos de los principales centros comerciales del centro de la ciudad, Higbee y Strouss, no tardaron en echar el cierre. Idora, el parque de atracciones del sur de la ciudad, fundado en 1899, entró en franca decadencia, hasta que la montaña rusa se incendió en 1984. Su espectacular tiovivo fue subastado y terminó en el paseo marítimo de Brooklyn. Entre 1979 y 1980 se doblaron las bancarrotas en la ciudad y en 1982 el desempleo en el valle del Mahoning llegó al 22 por ciento, el más alto de todo el país. Los trabajadores negros, que hacía poco habían conseguido acceder a los empleos de más calidad en las acererías, sufrieron especialmente el golpe. Las casas del este, de partes del sur e incluso del barrio de Smokey Hollow, muy cerca ya del centro, empezaron a vaciarse a causa de los desahucios y de la huida de las familias blancas. Las casas vacías empezaron a ser pasto de los incendios, dos o tres al día a lo largo de los años ochenta. Junto a la cabina telefónica de Cyrak’s, un conocido y muy frecuentado bar, se publicitaba un servicio para incendiar tu casa por la mitad de lo que cobraba el ayuntamiento por demolerla. A lo largo de la década se produjeron cientos de incendios provocados, pero solo dos personas fueron condenadas: una mujer negra que mató a sus dos hijos en un incendio provocado para cobrar el seguro y el funcionario al cargo de las demoliciones, por prácticas fraudulentas. Entre 1970 y 1990, la población de la ciudad cayó de los 140.000 a los 95.000 habitantes, y no dejó de disminuir.

John Russo, ex empleado de la automoción en Michigan y profesor de ciencias laborales, empezó a impartir clases en la Universidad Estatal de Youngstown en 1980. Cuando llegó, al fondo de prácticamente todas las calles principales de la ciudad se levantaba una acerería y refulgían los fuegos de un alto horno. Russo calculó que durante los diez años que median entre 1975 y 1985 se perdieron en el valle del Mahoning cincuenta mil empleos, una catástrofe económica sin precedentes. Aun así, Russo afirmaba: «A nadie se le ocurrió pensar que esto fuese un problema sistémico». Como experto local, recibía llamadas de Time o de Newsweek cada seis meses. Los periodistas preguntaban si Youngstown había pasado página ya. Al parecer, era inconcebible que toda esa maquinaria y tantos hombres hubiesen dejado de hacer falta.

Ocurría en Cleveland, Toledo, Akron, Buffalo, Syracuse, Pittsburgh, Bethlehem, Detroit, Flint, Milwaukee, Chicago, Gary, San Luis y otras ciudades de la región, que en 1983 recibió un nuevo sobrenombre: el Cinturón del Óxido. La primera en caer, la ciudad más profunda y rápidamente afectada, fue Youngstown. Y como Youngstown no tenía nada más, ni equipo de béisbol de primera ni orquesta sinfónica de prestigio mundial, se convirtió en la imagen de la desindustrialización, en un título de canción, en un cliché: «Esta ha sido una de las revoluciones más silenciosas que hemos vivido —comentaba Russo—. Si toda esa gente hubiese tenido que abandonar el Medio Oeste por culpa de una plaga, habría sido un acontecimiento histórico». Pero como la causa fue la destrucción de empleo poco cualificado y no una infección bacteriana, la muerte de Youngstown fue considerada algo casi normal.

Cuando las fábricas empezaron a cerrar, Tammy tenía once años. Era demasiado joven para conocer o preocuparse por la Ciudad del Acero, sus históricas huelgas, la desindustrialización o el fantasma de una ciudad entera arruinada. Estaba demasiado ocupada tratando de sobrevivir. El año posterior al Lunes Negro, volvió a mudarse con su madre y su padrastro al este de la ciudad. Oficialmente, vivía con ellos en una casa de Bruce Street, pero en realidad se había vuelto a instalar en la casa de Charlotte Avenue, con la bisabuela. El verano posterior, les robaron la puerta de la casa: una reliquia de roble macizo, decorada con un vidrio ovalado, junto con las vidrieras ornamentales que la enmarcaban. Los ladrones también robaron en algunas casas vecinas. La bisabuela no se podía permitir otra puerta, así que entablaron el hueco y durante muchos años entraron y salieron por la puerta posterior. A veces, a Tammy le daba vergüenza invitar a sus amigos.

El robo de la puerta marcó un punto de inflexión al que Tammy haría referencia a menudo en años posteriores. Aquel fue un signo de que las cuitas de esa familia empezaban a formar parte de algo mayor. Los vecinos ya no controlaban las calles (a pesar de que Cyrak’s —el bar donde se reunían muchos vecinos que se ocupaban de las labores de vigilancia— no quedaba lejos de Charlotte Avenue) y el barrio se deterioraba rápidamente. A mediados de la década de 1970, la mayoría de las familias blancas habían abandonado el este de la ciudad. El Lunes Negro remató la faena. Cuando la señorita Sybil se graduó en el instituto East en 1964, la mayoría de los estudiantes eran blancos. Cuando en su clase eligieron a una chica negra como reina del baile de inauguración de curso, un profesor blanco vetó el voto argumentando que era «demasiado pronto». Sin embargo, durante los años setenta, la orla de la clase de Tammy perdía uno o dos niños blancos. Cuando entró en el instituto en 1980, el este de la ciudad estaba poblado casi exclusivamente por negros y puertorriqueños. Al instituto East se podía llegar desde Charlotte Avenue a pie, pero en noveno curso le asignaron a Tammy, por cuestiones raciales, el instituto Wilson, en el sur, al que solo podía llegar en autobús. Su mejor amiga, Gwen, era la única chica negra en la clase de matemáticas, y el profesor no les hacía caso cuando levantaban la mano para preguntar algo. Tammy echaba de menos estudiar en una escuela predominantemente negra, así que en décimo grado volvió al este.

Tammy empezó a asumir más responsabilidades en su casa y aprendió a hacer pequeñas reparaciones. Tomaba el autobús para ir a la compra y pagar las facturas. Al final, la bisabuela cedió la propiedad de la casa a Tammy. Los papeles se invirtieron: ahora era ella la que cuidaba a la bisabuela.

Entonces, con quince años, se quedó embarazada.

Escribió una carta a su madre para contárselo, a pesar de que no vivía ni a tres manzanas. No se atrevía a decírselo a la cara. Cuando hablaron sobre ello, su madre le preguntó disgustada: «¿Quieres deshacerte del bebé? ¿Cómo vas a cuidarlo?». Tammy dijo que cuidaría de él, que se las arreglaría. El padre era un chico esbelto, un año mayor, llamado Barry. Su madre había sido la agente que había gestionado la libertad vigilada de Vickie y estaba convencida de que la pequeña Thomas no era para su hijo. Hasta tal punto que llamó a la abuela materna de esta y le dijo que Barry no era el chico apropiado para ella. Pero Tammy estaba enamorada de él y así se lo hizo saber a su madre.

—Te has encaprichado de él —decía Vickie.

—No, mamá. Lo quiero —insistía Tammy.

—Eso cambiará.

Ella y su madre nunca habían hablado sobre sexo, aunque Vickie estaba a punto de concebir el tercer hijo en cuatro años del padrastro de Tammy (ella saldría de cuentas cinco meses antes que su madre). Cuando Vickie estaba en sexto o séptimo curso, Big Mama le había contado que los bebés salían de debajo de las piedras y ella se lo había creído. Aquello resumía su educación sexual. La bisabuela tampoco era muy pródiga en información al respecto.

El peor momento fue cuando Tammy se lo tuvo que contar a la bisabuela. Tammy no recordaba que la bisabuela hubiese llorado cuando Big Mama murió. En cambio, sí vertió lágrimas al escuchar la noticia de Tammy. Eso le dolió a Tammy en el corazón. Años después lo entendería: nadie en la familia había terminado jamás la educación secundaria y Tammy supuestamente debía ser la primera. «Otra que no se saca la educación secundaria —lamentaba Tammy—. La bisabuela decía que ella había trabajado fregando suelos y cocinando para otros, lejos de su familia, y que lo que más quería era que yo recibiese una educación y tuviera una casa, cosas que no habían ocurrido aún. En nuestra familia no había estudiado nadie.» El padre de Tammy entró como una exhalación en la casa de Charlotte Avenue y le espetó: «Jamás te desengancharás de la asistencia social».

Tammy tomó una decisión. No terminaría como esas chicas del barrio y tampoco como su madre. Seguiría estudiando, empezaría a tomárselo en serio. Había sido una estudiante mediocre, pero estaba resuelta a trabajar. Encontraría un buen empleo (quizá no como enfermera, dadas sus notas en química), pero estaba decidida a que su hija viviera una vida mejor que la suya y la de sus hermanos. Lo conseguiría si su madre cuidaba de él. Tenía muchas cosas que demostrar, no solo a su padre y a sus hermanos, sino a sí misma.

La niña nació el 9 de mayo de 1982. Barry no se presentó para firmar el certificado de nacimiento y Tammy se enteró de que estaba tonteando con otras chicas. Se pelearon y ella se negó a volver a verlo. Volvió a la escuela justo a tiempo para hacer los exámenes finales. Unos meses más tarde, ese verano, se encontró con Barry en las viviendas sociales de West Lake, donde ella estaba trabajando como monitora en un campamento de día. Barry hacía cola en un centro comunitario en el que daban algo gratis. Lo acompañaba una de sus novias, que estaba embarazada. A Tammy se le rompió el corazón, aunque se rehízo. No pasaba nada, sabía que se recuperaría. Dejó de ir a la iglesia porque para sus compañeros de congregación se había cubierto de deshonra. Barry intentó volver con ella, pero Tammy lo rechazó: «Tú no tienes que preocuparte de ella —le dijo—. No es tuya. No firmaste el certificado de nacimiento». Tammy no quería que su hija se criara como se había criado ella, no quería una relación tormentosa con un hombre que parecía no preocuparse por ella. Quería que recibiera amor, que todo el mundo quisiera tenerla cerca. Ella y la criatura estaban solas. Mientras tanto, el este de la ciudad se hundía en el infierno.

Tammy dejó de estar bajo la tutela de su madre y se dio de alta para recibir un subsidio propio. Detestaba depender del Estado (los funcionarios con los que tenía que bregar eran de todo menos agradables), pero no tenía otro modo de pagar la alimentación y los cuidados de su hija. Terminó la secundaria en 1984 sin repetir un solo curso, y se convirtió en la primera persona de su familia en conseguirlo. En su último año, las chicas adoptaban ya un estilo muy femenino que recordaba al de los años cuarenta, y todas aparecían en la orla con el pelo bien arreglado, con vestidos y color de labios a lo Billie Holiday. Tammy se puso un sombrero de fieltro gris con un lazo negro y un velo, pero su mirada era un fiel reflejo de la vida que había vivido desde que era una niña con coletas.

Tammy se sacó un título de dos años en una escuela técnica universitaria y trabajó otros tantos como cajera de un supermercado, esperando que surgiera alguna vacante en la gerencia. Pero la vacante no llegó. Tuvo dos hijos más con un hombre llamado Jordan: un niño que nació en 1985 y otra niña nacida en 1987. Siempre tuvo cuidado con el dinero: ahora que había aprendido a conducir, iba a comprar a los barrios residenciales, donde los productos eran más baratos, y compraba los regalos navideños para los niños antes de temporada; los apartaba y dejaba un depósito para terminar de pagarlos más adelante. Con tres niños, la bisabuela, y la casa de Charlotte Avenue, se sentía obligada a encontrar un trabajo estable.

A finales de esa década, el ayuntamiento de Youngstown propuso crear un museo dedicado al pasado industrial de la ciudad, el cual diseñó el arquitecto Michael Graves imitando una acerería de estilizadas chimeneas. En la localidad de Warren, no obstante, seguían funcionando las fábricas de Packard Electric, en las que ocho mil trabajadores fabricaban cables y componentes eléctricos para coches de la General Motors. Era un trabajo más liviano y limpio que el siderúrgico y dos tercios de la plantilla eran mujeres, muchas de ellas madres solteras. Tammy hizo la entrevista y la contrataron en la cadena de montaje con un sueldo de 7,30 dólares la hora. En 1988 dejó de recibir ayudas y se convirtió en empleada de fábrica.

Hecha a sí misma: Oprah Winfrey

Estaba tan gorda que la letra «O» era suya. Era la mujer negra más rica del mundo (¡del mundo!), pero siguió siendo una mujer de a pie e hizo de ello su bandera. Cinco tardes a la semana, cuarenta millones de estadounidenses en al menos 138 mercados (y millones más de espectadores en 145 países) reían, lloraban, tragaban saliva, cotilleaban, deseaban y celebraban la vida junto a ella. Que fuese multimillonaria no la hacía sino más querida. Era como todo el mundo, conocía a todo el mundo, venía de donde todo el mundo provenía, de algún lugar de abajo, y convenció a millones de mujeres de que no estaban solas. Lo que las mujeres sentían, ella lo sentía, y lo que ella sentía lo sentían las mujeres (lo más importante es cómo te sentías acerca de ti misma). Cuando Oprah aprendió a seguir a su corazón, ellas aprendieron a seguir el suyo, y cuando ella aprendió a decir no y a no sentirse culpable aunque la gente la odiase (lo cual era un gran logro), ellas la imitaron. Oprah quería que todo el país leyera otra vez. Quería destruir la mentalidad de quien depende del Estado y motivó a cientos de familias para que saliesen de los barrios deprimidos de Chicago. Quería plantear un debate nacional sobre la cuestión racial y curar las heridas de la esclavitud con una película porque, en sus propias palabras, «todo es imagen». Quería ayudar a la gente a vivir la mejor vida posible. Quería que el público que acudía al plató de su programa se llevara cada Navidad las cosas que más querían (televisores digitales de alta definición Sony 3D de 52 pulgadas, Pontiacs G6, cruceros Royal Caribbean). Quería abrir una puerta para que sus espectadores pudieran ver mejor, quería ser la luz que los llevase a su Dios o como fuera que lo llamasen. Quería que la gente lo tuviera todo, como ella.

Exaltaba la apertura de miras y la autenticidad, aunque ella las practicaba a su modo. Cualquier persona admitida en su presencia se veía obligada a renunciar a la libertad de expresión de por vida. Compraba los derechos a cualquiera que le hiciese una fotografía y amenazaba con demandas a quien infringiese la inviolabilidad de su imagen. Retiró su autobiografía pocas semanas antes de su publicación después de que sus amigos la advirtieran de que contaba demasiadas cosas sobre algunas épocas de su vida y falseaba otras. Su rostro sufría drásticas modificaciones un año tras otro.

«Según las leyes universales, a mí no me atracarán nunca, porque ayudo a las personas a ser todo lo que pueden ser», afirmó una vez. «Una persona negra tiene que preguntarse, “Si Oprah Winfrey puede hacerlo, ¿por qué yo no?”. Ya no hay excusas», decía. «Harriet Tubman, Sojourner Truth y Fannie Lou Hamer forman parte de mí. Siempre he sentido que mi vida es la realización de las suyas. Jamás soñaron siquiera que podríamos llegar a vivir tan bien. Yo sigo sintiendo que me acompañan y me dicen al oído “¡Vamos, muchacha, a por ello!”», contaba. «Me siento enormemente poderosa porque creo que he llegado a ese momento de la vida en que la personalidad se alinea con la misión del alma en este mundo.» «Soy el tipo de persona que se lleva bien con cualquiera. Me da miedo caer mal, incluso a la gente que me cae mal a mí.» «Presentar programas de entrevistas para mí es como respirar.» «Dejé de querer ser blanca cuando tenía diez años, el día que vi a Diana Ross y las Supremes cantando en The Ed Sullivan Show.» «Todo el mundo suponía que yo acabaría en una fábrica o un campo de algodón de Mississippi.» «Yo no era más que la típica negrita pobre con melena de león.»

El camino de baldosas amarillas y bendiciones que conducía a los campos púrpura de su vasto imperio (Harpo Productions, Harpo Studios, Harpo Films, The Oprah Winfrey Show, Oprah Winfrey Network, O: The Oprah Magazine —con su foto en todas las portadas—, O at Home, The Oprah Radio Network, Oprah and Friends, Oprah’s Studio Merchandise, The Oprah Store, Oprah Winfrey’s Boutique, Oprah’s Book Club, Oprah’s Favorite Things, Oprah’s Big Give, The Oprah Winfrey Leadership Academy for Girls, Oprah’s Angel Network, oprah.com) parte de una granja en mitad del estado de Mississippi en 1954. Le pusieron el nombre mal deletreado de un personaje bíblico, Orfa (en inglés, Orpah). Hasta los seis años la criaron su abuela, Hattie Mae Lee, cocinera y gobernanta, nieta de esclavos, y su abuelo, Earlist, que le infundía un miedo mortal. Eran tan pobres que jamás tuvo un vestido comprado y por mascotas no tenía más que dos cucarachas que guardaba en un bote. Al menos, eso contaba a los entrevistadores. Su familia aduciría más tarde que ella exageraba un poco las cosas para embellecer la historia, que tuvo todo lo que necesitaba y que su seguridad en sí misma nació en esos años.

Cuando Oprah cumplió seis años, su abuela ya no pudo cuidar de ella, así que la enviaron a Milwaukee a vivir con su madre en una pensión. Vernita Lee trabajaba como sirvienta, tenía otros dos hijos de sendos padres y dependía de las ayudas sociales. Madre e hija no se llevaban bien, y, según contó su hermana, Oprah creció en el lado salvaje de la vida, al son de la Motown, robándole a su madre dinero, promiscua ya desde los trece años, vendiendo a otros jóvenes favores sexuales por dinero mientras Vernita estaba en el trabajo. Sin embargo, Oprah también llamó la atención de ciertas figuras de autoridad blancas, que admiraban su gusto por el estudio, su voz teatral y su energía. Quisieron darle una oportunidad y a los catorce años la enviaron a Nashville a vivir con su padre, Vernon Winfrey, barbero y cristiano amante de la disciplina (al final resultó que era imposible que Vernon hubiera sido su padre; a su verdadero padre nunca lo conoció). En Nashville, como en Milwaukee, hizo mejores migas con personas blancas que con su propia familia. Más tarde contaría que nunca se sintió oprimida, salvo por otros negros a los que disgustaba su piel, muy oscura, o que envidiaban su éxito.

Dejó la Universidad Estatal de Tennessee antes de graduarse y empezó a trabajar en una televisión local. Más adelante, en 1976, obtuvo un puesto en un noticiario nocturno de Baltimore y se propuso llegar a ser la Barbara Walters o la Mary Tyler Moore negra. Pero Oprah no sabía redactar y era demasiado despreocupada para mantenerse informada sobre la actualidad, así que la pasaron a un programa matutino. Para ella fue una decepción, si bien terminó convirtiéndose en una estrella local. Caía bien, era divertida, llevaba el corazón a flor de piel y hacía las preguntas jugosas y casi impertinentes que el público quería («¿Le molesta que la gente diga que tiene usted pinta de pollo?», le preguntó al empresario Frank Perdue). A finales de 1983, la cadena de televisión WLS, de Chicago, le ofreció un puesto en un matinal por un sueldo de doscientos mil dólares al año.

Ella se convirtió en toda una figura de los años ochenta, al tiempo que Chicago se convertía en el ágora de la nueva élite negra. Cuando llegó, Harold Washington acababa de ser elegido alcalde, el reverendo Jesse Jackson inauguraba su primera campaña presidencial y Michael Jordan estaba a punto de ser fichado por los Chicago Bulls. Oprah tenía un papel pegado en el espejo de su dormitorio con una cita que atribuía a Jackson: «Si mi mente lo concibe y mi corazón lo cree, seré capaz de conseguirlo». Capacitación y emprendimiento: la famosa hecha a sí misma, la riqueza como inevitable y definitivo símbolo de valía. Esa era su ética (detestaba todo lo que tuviera que ver con el black power desde sus tiempos de estudiante universitaria en Tennessee a principios de la década de 1970, pues jamás le interesó la política). Le dijeron que un programa de entrevistas presentado por una negra con sobrepeso jamás tendría éxito en el racista Chicago, pero a Oprah le llevó exactamente una semana ganar a Phil Donahue con las audiencias. En un año trasladaron su programa a Nueva York. Oprah sabía lo que querían las amas de casa blancas de los barrios residenciales que veían su programa, y no temía parecer impertinente y meterse en berenjenales. «Los violadores: cómo tratarlos», «Amas de casa prostitutas», «Familiares que te roban la pareja», «Quiero que vuelvan mis hijos, de los que abusé». Tampoco le daban miedo los racistas, ni los asesinos de bebés ni las personas con grandes discapacidades. Cotilleaba, se solidarizaba, se reía de sí misma, decía «pene» en directo (decir «vagina» con todas sus letras le llevaría dos décadas más).

Por fin, la mañana del 5 de diciembre de 1985, durante un programa sobre el incesto, una mujer blanca de mediana edad, recatadamente vestida, confesaba al público con un hilo de voz que el padre de su hijo era su propio padre. La gruesa joven de piel oscura, pelo crespo y enormes pendientes de bronce que permanecía a su lado micrófono en mano pedía de repente una pausa para publicidad y ocultaba su rostro entre las manos para luego echarse a llorar en el hombro de la mujer. Abrazándola, dijo: «A mí me pasó lo mismo». Entre los nueve y los catorce años habían abusado de ella varios parientes varones. (Cinco años más tarde, el mundo supo que a los catorce años, Oprah había estado embarazada de un niño que perdió a las cinco semanas. Su hermana, adicta a las drogas, vendió la noticia a un tabloide por diecinueve mil dólares).

Empezaron a llover cartas y la centralita se colapsó. La audiencia subió como la espuma. Había roto el silencio de millones de mujeres y en ese momento, Oprah Winfrey se convirtió en Oprah, la mujer de a pie luchando contra el victimismo y venciéndolo, la amiga de cualquiera que viese su programa. La fama y el dinero no bastaban; de hecho, para ser Oprah tuvo que encontrar el camino secreto de la herida oculta dentro de todas y cada una de sus aisladas espectadoras. Entonces su grandeza sería también la de ellas. Su éxito material y espiritual no era un privilegio que la diferenciase del resto, sino la marca del triunfo sobre el sufrimiento. Un triunfo que la conectaba con el resto del mundo. Oprah abrió a su audiencia las puertas de su vida e hizo pública su pelea contra el sobrepeso, perdiendo kilos y volviendo a ganarlos, como tantas otras mujeres (comía como gastaba y regalaba: de manera impulsiva y espléndida), y también su boda con Stedman Graham, pospuesta año tras año (él era perfecto para ella: alto, guapo, de piel más clara, un aburrido ejecutivo de marketing, autor de libros como You Can Make It Happen o Build Your Own Life Brand).

Su vínculo con las telespectadoras era irrompible. Muchas no habían tenido a un negro en su salón jamás, salvo en las comedias televisivas. Ella alivió su soledad, las hizo más tolerantes y abiertas, las animó a leer y a interesarse por el mundo de las ideas, mientras ellas la hacían inimaginablemente rica. Ella engordaba cada vez más y su sueldo aumentaba de manera pareja, de los 100 a los 260 millones al año, como su fortuna, que ascendió de los 725 a los 1.500 millones de dólares. De «Actos imperdonables entre parejas» y «Mujeres alérgicas a sus maridos» a «Cambia tu vida» y «¿Dónde reside el alma?». De Laurie, la víctima de abusos, a Maya Angelou, la víctima de abusos. Esos temas le valieron el imperecedero amor de su público. Cada vez pasaba más tiempo ante las cámaras con sus amigos Tom y Julia, Diane y Toni, Maria y Arnold, Barack y Michelle, pero sus amigos más leales seguían siendo sus siete millones de espectadores diarios. Al final de una jornada cualquiera, Oprah volaba desde Rancho La Puerta —el lujoso spa de Baja California, México— a Chicago en su avión privado («Es genial tener un avión. Cualquiera que te diga que tener un avión privado no es genial, miente») para asistir a la presentación de un libro de su marido en la terraza del restaurante de Michael Jordan, donde llegaba echando pestes por la boca porque The National Enquirer había publicado fotos no autorizadas de la ornamentación en mármol, satén, terciopelo y seda de su nuevo apartamento del lago Michigan. Pero sus más ardientes simpatizantes seguían siendo mujeres maduras de clase media-baja de Rockford, Alabama, y Eau Claire, Michigan, que hacían cola durante horas a las puertas de Harpo Studios, en el Near West Side de Chicago.

Estas poseían cosas de las que ella carecía: niños, deudas, tiempo libre. Consumían los productos que ella anunciaba pero jamás compraría: Maybelline, IKEA, los productos de nutrición Jenny Craig, las pizzerías Little Caesar’s. Los problemas económicos aumentaban, y ella dejaba boquiabierto al público eligiendo a un telespectador y saldando todas sus deudas, o comprándole una casa en directo, o redoblando esfuerzos en su especial navideño Oprah’s Favorite Things, en el que regalaba artículos de lujo, como relojes de diamantes o bolsos de franela diseñados por Tory Burch. Sin embargo, aunque siguieran los consejos mágicos de Oprah (las vacunas provocan autismo, el pensamiento positivo trae riqueza, amor y éxito) y observasen atentos cómo Oprah conseguía y poseía cada vez más cosas, no todas sus espectadoras consiguieron una vida mejor. No lograron tener nueve casas ni conocieron a John Travolta. Las leyes del universo las condenaron a que cualquiera pudiese robarles por la calle; no todas consiguieron comunicarse con su yo divino, no todas fueron todo lo que podían ser. Y como en la vida todo sufrimiento tiene su razón, Oprah no las excusó en modo alguno.

Jeff Connaughton

En 1987, la puerta giratoria que supuestamente usaban los banqueros de Wall Street para acceder a los altos cargos de la secretaría del Tesoro condujo a Connaughton a un puesto de no demasiada responsabilidad en la campaña presidencial de Joe Biden, con un sueldo de veinticuatro mil dólares anuales. Cambió un Peugeot a estrenar por un Chevrolet Malibu de 1976 que tenían sus padres porque ya no podía permitirse el renting. En cualquier caso, él estaba encantado.

Su primer encargo, antes incluso de salir de Atlanta, consistió en buscar a veinte personas en el estado de Georgia que estuvieran dispuestas a donar doscientos cincuenta dólares para la campaña. Si lo conseguía en veinte estados, el candidato cumpliría los requisitos para recibir esa misma cantidad del gobierno federal. Aquella fue una de las labores más complicadas a las que Connaughton tuvo que enfrentarse en su vida, pero el miedo a fallar lo espoleó a suplicar a todos sus conocidos. Lo consiguió, así que aprendió cómo funcionaba la recaudación de fondos: no había que convencer a nadie de que Biden ganaría, ni siquiera de que su programa electoral era el más apropiado. Había que decir que necesitabas que hicieran esa donación como un favor personal. «Hazlo por mí». Lo que importaba era quién llamase al posible donante. Cuando se lo pidió a una ex novia, la antigua miembro de la fraternidad Phi Mu, ahora residente en Georgia, esta se negó alegando que había oído por ahí que Biden «vendería a su abuela con tal de ser presidente».

Eran las primeras elecciones tras el mandato de Reagan. Como todas las campañas, la de Biden fue una época de caos durante la cual nadie dormía. El combustible eran la improvisación y la comida basura y la frase más repetida «No tenemos ni idea de qué tendrás que hacer, pero dentro de tres días tienes que incorporarte a la campaña». En marzo, Connaughton alquiló una habitación en Alexandria, en el estado de Virginia, muy cerca de Washington. El dueño de la casa era un funcionario que trabajaba con la Asociación de Fabricantes de Patatas Fritas. Cuando llegó supo que no trabajaría en el cuartel general de la campaña, sino en Wilmington, un pueblo del vecino estado de Delaware. La oficina local se había instalado en un enorme almacén situado en un edificio de oficinas de poca categoría de las afueras, enmoquetado de azul y atestado con decenas de escritorios. El camino hacia la Casa Blanca partía desde campamentos base bastante menos glamurosos. El éxito de Connaughton consiguiendo cheques en Georgia le sirvió para ser candidato a recaudador de impuestos. Aquello no era ni de lejos la política como él la había imaginado la tarde del discurso de Biden en Tuscaloosa, pero estaba decidido a ser un buen soldado. «Decidme dónde tengo que ir», pedía. Le dieron un escritorio y empezó a trabajar jornadas de doce horas, a las que había que sumar las dos horas de coche desde Virginia. Al final, dormía de martes a jueves en el Days Inn, un pequeño hotel cercano a la oficina.

Connaughton trabajaba a las órdenes de Ted Kaufman, el veterano jefe de personal de Biden, una especie de personaje de El Greco, de mandíbulas alargadas y un tupido pelo rizado en lo alto. Kaufman formaba parte del círculo más allegado a Biden. La hermana del senador, Valerie, se lo presentó a Jeff diciendo: «Considérate afortunado por estar trabajando con Ted, él es muy cercano a Joe. Él no tiene de qué preocuparse». A Connaughton le hubiera gustado preguntar: «Pero ¿es que hay algo de lo que preocuparse? ¿Puedes desarrollar esa idea en un par de párrafos?». La conclusión era bastante clara: «Tú, a diferencia de Ted, deberías estar muy preocupado, porque no tienes ningún tipo de relación con Biden, y Bidenlandia es un país sembrado de minas. Algunas marcadas, otras no».

Kaufman y Connaughton hicieron buenas migas. Ambos habían cursado posgrados en negocios y decidieron plantear la recaudación de fondos como una operación empresarial. Connaughton ayudó a redactar el plan estratégico y diseñó una pirámide organizativa con capitanes y subcapitanes. Cuando más dinero recaudaban los subcapitanes, más acceso a Biden obtenía el capitán. Connaughton hacía el seguimiento de la competición y decidía quién conseguía la insignia de premio o quién se merecía cenar con el candidato. También creó un sistema de contribuciones. Si alguien quería conocer a Biden, tenía que donar al menos mil dólares. Connaughton le decía a los grandes donantes: «Por cincuenta mil dólares os puedo conseguir una cena en casa del senador. Por veinticinco mil, una cena con el senador, pero en otro sitio». Algunos soltaban los veinticinco mil extra solo para poder contarles a sus amigos que habían estado cenando con Joe Biden en su propia casa, en Wilmington.

Fue entonces cuando pillaron al senador Gary Hart echando una cana al aire con la modelo Donna Rice, en aquel famoso escándalo del yate Monkey Business. Hart fue la primera víctima de la locura mediática de aquel año y la candidatura de Biden, su rival, ganó posiciones. Connaughton trabajaba todo el día en su escritorio de aquella sala enmoquetada de azul. No descansaba y volvía a Alexandria a medianoche. Caía exhausto en la cama y al día siguiente se levantaba y volvía a Wilmington a empezar de nuevo, pensando: «Esto es justo lo que quiero hacer con mi vida».

Esa primavera, Biden se presentó un día en la oficina de Wilmington muy elegante, con jersey de cuello alto y gafas oscuras de piloto. Saludó a los empleados de la campaña —muchos de los cuales llevaban trabajando con él desde que había sido elegido por primera vez senador a los veintinueve años en 1972— y dio un inspirador discurso sobre la evolución de la campaña. Habían pasado seis años desde que Connaughton conoció a Biden en Alabama. No había vuelto a verlo. Entremedias, le envió muchas cartas que no recibieron respuesta. Biden quizá lo reconociese, pero no lo dio a entender. Cuando el senador se volvió, Connaughton se imaginó corriendo tras él, interponiéndose en su camino, anunciándole: «Yo lo invité a la Universidad de Alabama en tres ocasiones. La última vez le prometí que lo ayudaría a convertirse en presidente. Aquí estoy». Pero no lo hizo. Sin más, volvió a su escritorio.

Connaughton ascendió en la pirámide. Organizó recaudaciones de fondos de cincuenta mil dólares con abogados judiciales y comunidades judías de las ciudades del Sur. Empezó a viajar con el candidato. Si el avión se retrasaba o si a su llegada Biden hablaba demasiado o demasiado poco, Connaughton aguantaba el chaparrón de comentarios y críticas de los donantes. Pero él nunca hablaba con Biden.

Un día, en un vuelo hacia Houston con el fin de recaudar fondos, le pidieron a Connaughton que informara a Biden sobre el evento que se celebraría. Connaughton cogió su cuaderno de notas y recorrió el pasillo del avión hasta primera clase, donde viajaba Biden junto a su esposa, Jill.

—Senador, ¿puedo hablar con usted un segundo? —le preguntó Connaughton.

—Dime lo que tengas que decirme —contestó Biden sin siquiera levantar la mirada.

Al parecer, Biden no se acordaba de lo de Alabama. Mucho después de que Connaughton empezase a trabajar para él, su jefe ningunearía aquel vínculo original con un «Me alegro de haberte conocido cuando estudiabas derecho, hace tantos años». Biden siempre reservaba tiempo para los desconocidos, sobre todo si tenían alguna relación con Delaware. Si eras familia o parte del escaso círculo de ayudantes de toda la vida, como Kaufman, si «sangrabas sangre Biden», como al senador le gustaba metaforizar, entonces Biden se mostraba enormemente leal. Pero si solo llevabas unos pocos años partiéndote el alma trabajando por él, te ignoraba, te intimidaba, a veces te humillaba, no se interesaba por tus progresos y jamás se aprendía tu nombre. Decía «Eh, campeón», o «Qué hay, capitán». A menos que se cabreara contigo por algo, en cuyo caso solía emplear uno de sus apelativos favoritos para sus subordinados varones: «tonto de los cojones». «Este tonto de los cojones no me ha traído el dosier que necesitaba.» Servía a la vez sustantivo y adjetivo: «¿Modera el debate un demócrata o un republicano? ¿O eres tan tonto de los cojones que ni lo sabes?».

Connaughton se ocupaba de la dura, desagradecida y fundamental labor de pedir dinero. Por ello quedó estigmatizado para siempre, porque Biden detestaba los compromisos y el tedio que implicaba la recaudación de fondos. Algunos de sus colegas se pasaban media vida pidiendo dólares al teléfono; por ejemplo, Alan Cranston, el senador por California, llamaba una y otra vez mientras hacía bicicleta estática en el gimnasio, pidiendo quinientos dólares por llamada. Pero Biden rara vez llamaba a alguien. Como senador de un estado pequeño (había condados más grandes), nunca tuvo que recaudar mucho dinero y nunca se adaptó a las presiones económicas de una campaña presidencial. Acusaba las exigencias que le hacían quienes lo ayudaban a conseguir efectivo y las de los que extendían los cheques, como si no soportara deberles nada. No pasaba tiempo con las élites tradicionales de Washington. Todas las tardes salía de su despacho del Capitolio y caminaba por Massachusetts Avenue hasta Union Station, donde tomaba el tren hasta su casa familiar de Wilmington. Seguir siendo el Joe de a pie se convirtió en sus señas de identidad y orgullo. Era tan incorruptible como desagradecido.

En Washington, los cargos electos se consideraban una casta superior. Eran «príncipes», habían mostrado arrestos suficientes y soportado la humillación de aguantar en pie ante el público. A sus ojos, su plantilla estaba formada por infrahumanos, parásitos que se enganchaban como podían al tipo que lideraba la manada. Connaughton sabía que él no tenía nada que enseñar a Joe Biden, un político nato que llevaba haciendo bien su trabajo casi veinte años, dotado de un olfato especial para saber qué querían los estadounidenses. Connaughton era absolutamente prescindible, a menos que demostrase que podía trabajar como una mula.

«Vio la incertidumbre en mis ojos —contaría Connaughton más adelante—. Yo era muy nuevo en todo aquello. Me había formado en Wall Street y Washington era un mundo completamente distinto. Tenía una visión desvirtuada de nuestra relación porque había esperado mucho tiempo para unirme a su equipo. Desde su punto de vista, yo era un tipo más que había presentado el currículum para trabajar en su campaña. Me atraía el poder. Yo no tenía muchas cosas en la cabeza. Quería formar parte del pequeño grupo de personas que se instala en el ala oeste de la Casa Blanca el día de la investidura presidencial para dirigir el país. Ese es el desafío definitivo en Washington. Cuando la campaña fracasó, me sentí perdido.»

A principios de septiembre, Connaughton se tomó un descanso de las tareas de campaña para asistir a un partido entre las universidades de Alabama y la Estatal de Pennsylvania. Iba conduciendo por el campo de este estado cuando una noticia en la radio llamó su atención: durante un debate en Iowa, Biden había plagiado el discurso de Neil Kinnock, político laborista británico, e incluso había robado su identidad diciendo que él era descendiente de mineros del carbón.

Aisladamente, aquello no habría pasado de ser una declaración desafortunada. Pero tras tumbar a Hart, los medios de comunicación —Maureen Dowd y E. J. Dionn en The New York Times y Eleanor Clift en Newsweek— olfatearon otro escándalo y se afanaron en escarbar en busca de otros errores de Biden: citas de Hubert Humphrey y Robert Kennedy, un trabajo mal anotado para una asignatura de derecho que terminó en suspenso, exageraciones sobre su pasado. Al final los periodistas dieron con un incidente recogido por la cadena C-SPAN en la cocina de un ciudadano de New Hampshire. Biden había acordado llevar un micrófono durante un acto de campaña, de principio a fin y sin cortes, algo sin precedentes en la historia política. Durante ochenta y nueve de los noventa minutos que duró el acto, Biden estuvo brillante. Pero se había pasado toda su carrera hablando de más y, justo al terminar, un votante le preguntó por las notas que había sacado en derecho. Biden saltó: «Probablemente mi coeficiente intelectual sea mucho mayor que el suyo». A continuación hizo tres declaraciones falsas sobre su educación mientras no dejaba de machacar al hombre que le había hecho la pregunta.

Connaughton no había oído el discurso de Kinnock y no sabía cómo lo había utilizado Biden. En realidad, no le daba mucha importancia a la línea de los discursos de Biden, que siempre levantaba al público con una frase: «Que nuestros héroes políticos fuesen asesinados, no significa que el sueño no siga vivo, enterrado a gran profundidad en nuestros rotos corazones». Connaughton reverenciaba a los Kennedy como el que más, pero esa afirmación lo dejaba frío: era pretenciosa y estaba dirigida a estadounidenses diez años mayores que él. ¿Por qué no pronunciaba Biden discursos sustanciosos, planteando problemas, hechos y soluciones, como el que dio sobre las conversaciones SALT II en Tuscaloosa? Parecía estar fundamentando su candidatura a la presidencia en su capacidad para conmover a la gente, para hacer que los jóvenes como él quisieran esperar seis años para colaborar en su campaña. ¿Conmover a la gente para hacer qué? En realidad, intentaba parecerse a alguno de esos héroes asesinados. Según los comentaristas políticos, los Kennedy citaban a los griegos y Biden citaba a los Kennedy. Algunas veces sin dar la fuente.

Las reglas de ese desafío final estaban cambiando. En 1968, el candidato a presidente George Romney dijo en televisión que los generales le habían lavado el cerebro en Vietnam y su campaña presidencial se terminó ahí. En 1972, Ed Muskie se subió al remolque de un camión bajo la nieve, a las puertas de la sede del periódico Union Leader, en Manchester, New Hampshire, y lloró de rabia mientras acusaba al propietario del periódico, William Loeb, de atacar a su mujer, Jane. Ese fue su final. En 1980, Ronald Reagan, durante el debate presidencial, hizo un gesto con la cabeza y espetó su famoso «Otra vez con lo mismo» a Jimmy Carter, y en ese momento este pasó a engrosar la lista de presidentes de una sola legislatura. En 1984, durante otro debate, el candidato Walter Mondale cuestionó con un chiste televisivo de insospechadas consecuencias las ideas de su rival Gary Hart, al que redujo a un hábil embaucador (eso sí, apuesto y de hermosa melena).² Diez segundos de televisión podían forjar un carácter para toda la vida, coronar una campaña o fulminarla. Presidentes y opositores siempre tenían la opción de suicidarse con la entusiasta asistencia de los medios de comunicación.

Sin embargo, las nuevas reglas de ese desafío final no fueron objeto de atención hasta el año que Jeff Connaughton ligó sus aspiraciones a las de Joe Biden. En 1987, lo que hasta entonces había sido una atracción de barraca de segunda categoría saltó a la pista central del circo de la política: el candidato y su humillada esposa bajo los focos; el candidato en el debate televisivo hablando hasta el aburrimiento sobre su pasado; los ideólogos y grupos de interés movilizados para la guerra total, volcándose sobre cualquier cuestión grande o pequeña, del derecho o del revés; la excavación diaria en busca de pecados viejos y nuevos; el crescendo de impulsos; los periodistas como una manada de perros salvajes echando carreras al olor de la sangre de una presa poderosa pero herida. En 1987, pasó lo de Gary Hart, lo del juez Robert Bork y lo de Joe Biden; los dos últimos episodios coincidieron en el tiempo.

En la campaña, las dos semanas posteriores a la historia del discurso copiado a Kinnock fueron una pesadilla. Cada día ocurría algo terrible. Volviendo la vista atrás, aquel desenlace parece tan mecánico e inevitable como un antiguo rito de sacrificio en un templo tribal. El candidato prometió seguir adelante e intentó hacer caso omiso al ladrido de los sabuesos. Los medios de comunicación siguieron sacando tajada. El candidato recibió expresiones de apoyo de sus colegas. Pero la prensa creó una imagen sobrecogedora, horrible, de la que quizá jamás fuera capaz de desprenderse. El candidato reunió a su familia y al círculo de allegados y, uno a uno, les pidió consejo. Todos querían que siguiera adelante, que defendiera su honra. Querían que diera un paso adelante para defender su honra. Entre lágrimas, el candidato decidió renunciar. Se enfrentó a las cámaras con la cabeza alta y rabia contenida.

La mañana del 23 de septiembre, Kaufman le pidió a Connaughton que notificase a los capitanes de todo el país que Biden anunciaría su retirada de la carrera electoral a mediodía. Dos minutos antes de la rueda de prensa, Connaughton llamó a sus padres en Alabama. No pudo decir otra cosa más que «Encended la tele» y rompió a llorar en el aseo mientras el resto del personal escuchaba las declaraciones de Biden desde el edificio Russell. «Estoy muy enfadado conmigo mismo por haberme dejado arrastrar a esta situación —anunció Biden ante el pelotón de fusilamiento de las cámaras—. Y, a menos que quiera caer en el sarcasmo, debería acudir a las audiencias de confirmación del juez Bork.» Así, Biden acudió a la sala del tercer piso del Senado en el que se celebrarían dichas audiencias y presidió la Comisión de Asuntos Judiciales, que decidió no confirmar a Bork como juez asociado del Tribunal Supremo. Así comenzó la rehabilitación política de Biden.

En cualquier caso, Connaughton estaba noqueado. Su héroe había quedado como un fraude. En dos semanas, de aspirante a la Casa Blanca había pasado a ser el hazmerreír nacional. «Afirmaba que su punto fuerte era su capacidad para hablar y conmover a la gente —decía Connaughton—. Entonces, cuando salió a la luz que usaba las palabras de otros, su imagen se vino abajo.» Connaughton no sabía qué hacer; de repente su vida carecía de propósito. Kaufman le pidió que se quedara en Wilmington un par de meses para ayudar al cierre de campaña y él aceptó. Eso hizo que pareciera un buen soldado, pero lo cierto es que se sentía paralizado, incapaz de encontrar nada mejor. Ahora tenía el peor trabajo posible en el mundo de la política: pasar horas al teléfono con simpatizantes decepcionados que querían recuperar su dinero o con gerentes de campaña enfurecidos que habían secuestrado ordenadores en las oficinas de Iowa o New Hampshire y pedían como rescate la última nómina. Mandó factura hasta quien había donado sándwiches de jamón. A Connaughton le tocó archivar y registrar todos y cada uno de los pasos dados por Biden en su deshonra, todas las noticias y columnas que pudieran ser usadas contra él en la subsiguiente campaña al Senado, que comenzaría en 1990. Había cientos de ellas, que no dejaron títere con cabeza en lo que se refería a Biden (no se salvó ni su trasplante de pelo). Era como recoger restos de cadáveres tras un trágico accidente y verse obligado a guardar algunos de ellos como prueba en caso de demanda.

A finales de 1987, a Connaughton le ofrecieron un puesto como recaudador de fondos para el comité de la campaña al Senado del Partido Demócrata. Se negó, pues no quería pasarse la vida persiguiendo cheques e imponiendo insignias. Seguía deseando implicarse en el meollo de la política, en sus problemas reales. Entonces Kaufman le habló de una vacante en la Comisión de Asuntos Judiciales; el salario, de cuarenta y ocho mil dólares al año, era el de un primerizo en Wall Street. Pero podría hacer cosas interesantes en ámbitos como la Ley Antimonopolio y de propiedad intelectual o la reforma de la justicia. Connaughton se sentía muy vinculado a Kaufman y no tiró la toalla con Biden. De cualquier modo, en Wall Street no le ofrecerían trabajo: el mercado de valores se había estrellado el 19 de octubre, el día de mayores caídas de toda la historia de la Bolsa de Nueva York, y la Ley de Reforma Fiscal de 1986 había puesto fin a muchas de las maniobras de arbitraje que habían garantizado el florecimiento de los departamentos dedicados a la financiación pública. Decidió quedarse en Washington.

En el D. C., todo el mundo era de alguien. Connaughton era un hombre de Biden.

1987

Lo envolvían los gritos, los improperios, las muecas y los ademanes, todo el jodido jaleo del miedo y la avaricia lo envolvían, y lo disfrutó. Él era el mejor vendedor de bonos, «el principal productor», como lo llamaban en la jerga del oficio. [...] EL FISCAL DEL ESCÁNDALO BOESKY PREDICE UN CAMBIO EN LA ÉTICA DE WALL STREET. [...] DONNA RICE: LO QUE DE VERDAD OCURRIÓ. Gary Hart me pidió matrimonio. Fotos exclusivas de un fin de semana repleto de diversiones en las Bahamas. [...] En mi opinión, la desaparición de la perspectiva progresista sobre las clases marginales y los guetos ha escorado demasiado el discurso intelectual sobre este asunto. Dicha desaparición ha hecho más difícil conseguir que [...] SORPRENDENTE TENDENCIA INÉDITA: LOS ESTADOUNIDENSES TEMEN SALIR DE CASA. [...] Bueno, estás jodido, tienes un aspecto de mierda, pero, eh, no hay ningún problema, lo único que necesitas es una raya mejor hecha. [...] El relativismo es capaz de destruir las pretensiones universales o intelectualmente imperialistas de Occidente y lo convierte en una cultura como cualquier otra. [...] La gravedad nunca será lo mismo. La revolución Nike Air. [...] GREENSPAN TACHA DE «ABERRACIÓN» EL CRECIENTE DESEQUILIBRIO DE LA BALANZA DE PAGOS Y PREDICE MEJORAS. [...] Durante los próximos catorce meses, los licitadores interesados en construir el visionario tren bala de Florida se pondrán a hablar en serio. Empezarán a negociar la compra de grandes extensiones de territorio con los constructores interesados en levantar las estaciones de Tampa a [...] EL PRESIDENTE ASUME RESPONSABILIDADES POR EL ASUNTO IRÁN-CONTRA. [...] Muchos empleados comparten la jerga tecnológica del joven Gates. «Aleatoriedad» se aplica a cualquier tipo de situación confusa o azarosa. «Ancho de banda» alude a la cantidad de información que uno puede asimilar. Las cosas que funcionan son «radicales», «cool» o, el favorito de Gates, «súper». [...] Biden, en su lucha por rescatar su campaña presidencial, ha reconocido hoy que cometió «un error» de juventud cuando plagió. [...] ¡PÁNICO! EL DOW JONES CAE A PLOMO: 508 PUNTOS.

El artesano: Raymond Carver

Ray era bebedor. Algo que heredó de C. R., su padre. C. R. trabajaba como afilador en un aserradero del valle del río Yakima y se le daba bien contar historias. Ray también heredó esa cualidad. C. R. podía pasar meses sin oler una cerveza pero luego desaparecía de su casa durante un tiempo y Ray, su madre y su hermano pequeño se sentaban a cenar con cierta sensación ominosa. Así bebía Ray: cuando empezaba, no podía parar.

Ray creció entre las décadas de 1940 y 1950. Fue un niño alto y gordo. Caminaba encorvado y doblaba de manera extraña los brazos y las piernas. Tuvo los ojos entornados y caídos de niño gordo incluso cuando perdió peso. Sus pantalones y camisas parecían de tela de gabardina, prendas que se pondría un desempleado de cuarenta años. Hablaba entre dientes con voz apenas audible, así que había que acercarse a él, y a menudo resultaba que estaba contando cosas divertidas o ingeniosas.

Los Carver vivían en una caja de zapatos de apenas sesenta metros cuadrados y cuatro habitaciones, levantada sobre una plataforma de cemento. No había un cuarto en el que estar a solas y vivían todos juntos como si fueran desconocidos.

A Ray le encantaba cazar gansos y pescar truchas en el río Columbia. Le gustaba leer revistas de serie B o sobre caza y pesca. En una ocasión, le contó al hombre que lo llevaba a cazar que había enviado un relato a una de las revistas y que se lo habían devuelto. Por eso Ray se había mostrado inquieto toda la mañana.

—Bueno, ¿qué escribiste? —preguntó el hombre.

—Escribí una historia sobre estas tierras salvajes —respondió Ray—. El vuelo del ganso salvaje, la caza del ganso salvaje y todo lo que tenemos en este apartado rincón de la naturaleza. Pero me han dicho que a los lectores no les interesa eso.

Sin embargo, Ray no tiró la toalla.

Vio un anuncio en la revista Writer’s Digest, del Palmer Institute of Authorship, un centro de escritura creativa de Hollywood. Se trataba de un curso por correspondencia. C. R. pagó los veinticinco dólares de la inscripción y Ray fue abonando las dieciséis cuotas mensuales, pero se quedó sin dinero. Al terminar la educación secundaria, sus padres esperaban que empezase a trabajar en el aserradero. Pero las cosas fueron por otros derroteros.

Ray dejó embarazada a una guapa muchacha llamada Maryann. Ella iba a estudiar en la Universidad de Washington, pero Ray y Maryann estaban locos el uno por el otro, así que decidieron casarse. En 1957 nació su hija en el mismo hospital donde C. R. estaba siendo tratado de una crisis nerviosa, dos pisos por debajo de la planta de psiquiatría. Un año más tarde llegó otro hijo, un niño. Ray tenía veinte años y Maryann dieciocho. Esa fue su juventud.

Empezaron a viajar de aquí para allá. Tenían sueños elevados y creían que el trabajo duro los haría realidad. Ray sería escritor. Todo lo demás era secundario.

Se fueron mudando de ciudad en ciudad por el Oeste, sin descanso. Vivieron en Chico, Paradise, Eureka, Arcata, Sacramento, Palo Alto, Missoula, Santa Cruz y Cupertino. Cada vez era la definitiva. Recalaban en cualquier lugar y siempre se proponían asentarse. El puntal de la familia era Maryann: empaquetaba fruta, trabajaba de camarera, vendía enciclopedias puerta a puerta. Ray trabajó en un comercio, en un aserradero, en una gasolinera, en un almacén y como conserje de noche en un hospital. El trabajo no ennoblecía. Volvía a casa destrozado, incapaz de hacer nada más.

Ray quería escribir una novela. Pero el hombre que tenía que lavar seis cargas de ropa en la lavandería mientras su mujer servía cenas en no sabía cuál restaurante, mientras los niños esperaban a que los recogiese en otro sitio (se hacía tarde y la mujer de delante no dejaba de echar monedas a la secadora), ese hombre jamás podría escribir una novela. Para ello, tendría que vivir en un mundo en el que las cosas tuvieran sentido, un mundo que se quedase quieto en un sitio para que lo pudiera describir con precisión. Ese mundo no era el de Ray.

En el mundo de Ray las reglas cambiaban a diario. No sabía qué ocurriría más allá del mes siguiente o cuándo conseguiría dinero para el alquiler y la ropa para la escuela. Lo más importante de su vida es que tenía dos hijos, jamás se desentendería de esa penosa responsabilidad. Trabajo duro, buenas intenciones, decisiones bien tomadas: todo eso no bastaba, las cosas no mejorarían. Maryann y él no encontraban recompensa. Esa fue otra de las cosas que entendió aquella tarde en la lavandería. En algún momento, por el camino, sus sueños habían empezado a romperse.

No le quedaba corazón para escribir nada extenso, nada que hubiera llevado algo de dinero a casa. La honda frustración al no ver salida solo le dejaba a Ray escribir poemas y relatos muy cortos. Luego los reescribía, una y otra vez, a veces durante años.

Los relatos hablaban de personas que no llegaban a triunfar. Esa había sido la experiencia de Ray, esa era su gente. Sus personajes eran comerciales, camareras y obreros en paro. No vivían en ningún lugar en particular, habitaban dormitorios, salones y jardines y eran incapaces de alejarse de los otros y de sí mismos. Todo el mundo vivía en soledad y a la deriva. Sus nombres eran anodinos: Earl, Arlene, L. D., Rae. Rara vez tenían más de uno. No florecía en torno a ellos religión, política ni sentido comunitario de ningún tipo. Solo los supermercados Safeway y los bingos. Nada ocurría en ningún lugar del mundo; solo un chico que peleaba con un pez que había mordido el anzuelo, un ama de casa vendiendo un coche usado, dos parejas hablando sin descanso hasta la parálisis. Ray dejaba casi todas las cosas del mundo fuera de su literatura.

En uno de esos relatos, una esposa se entera de que su marido, que acaba de regresar de una excursión de pesca con sus amigos, ha dejado el maltratado cadáver de una muchacha tendido en el río durante tres días antes de avisar a la policía.

Mi marido come con buen apetito, pero parece cansado, irascible. Mastica despacio, con los brazos sobre la mesa, y mira fijamente algo al otro lado de la habitación. Me mira y aparta la mirada de nuevo. Se limpia la boca con la servilleta. Se encoge de hombros y sigue comiendo. Algo se interpone entre nosotros, aunque él quiera que yo piense otra cosa.

—¿Por qué me miras así? —pregunta—. ¿Qué pasa? —dice dejando el tenedor sobre la mesa.

—¿Te estaba mirando? —digo yo, y sacudo la cabeza como una estúpida, como una estúpida.

Sus personajes hablan un idioma que suena ordinario, salvo que con cada palabra hay un eco extraño y en los silencios entre una palabra y la siguiente nace una especie de pánico. Eran vidas que temblaban sobre el vacío.

«A la mayoría de mis personajes les gustaría que lo que hacen sirviera para algo —contó Ray una vez—. Pero al mismo tiempo han alcanzado una etapa de la vida en la que, como muchos otros, saben que sus acciones no valdrán de nada. Lo que hagan ya no cuenta. Lo que una vez consideraste importante, cosas por las que incluso hubieras dado la vida, ahora no valen un centavo. Mis personajes se sienten incómodos con su propia vida, vidas que ven romperse. Les gustaría arreglar las cosas, pero son incapaces.»

Ray hacía las cosas de la manera difícil. Pensaba en el largo plazo e iba a contracorriente de cualquier moda temporal. En esos años, el cuento era un género literario menor. El realismo parecía agotado. El escritor que a Ray más a menudo le venía a la cabeza era Hemingway, cuyo eclipse póstumo comenzaba entonces. En los años sesenta y setenta, los escritores en el candelero —Mailer, Bellow, Roth, Updike, Barth, Wolfe, Pynchon— se inclinaban por lo hiperbólico y no por el comedimiento, escribían novelas espléndidas sobre el exceso intelectual, lingüístico o erótico, hacían periodismo de alto octanaje. Se proclamó una especie de competición por tragarse la vida estadounidense de un bocado, por reflejar y distorsionar en prosa las realidades sociales de un país que poseía una capacidad ilimitada para fluir y refluir, para asombrar.

Ray, cuyo ídolo era Chéjov, avanzaba en sentido opuesto a las tendencias literarias, guardando la fe en su silenciosa labor, siguiendo la máxima de Ezra Pound, según la cual «la única verdad moral de la escritura es la precisión fundamental de lo que se afirma». Ray prestaba atención cuidadosa a las vidas de personas desorientadas, retratos marginales apenas esbozados y rara vez tomados en serio por la ficción estadounidense contemporánea (aparecían, si acaso, en los cuadros de Edward Hopper). Había colocado la yema del dedo sobre la vena pulsante de una soledad más profunda y parecía saber, de ese modo involuntario en que el escritor de ficción conoce las cosas, que el futuro del país era, por mundano, realmente perturbador: las compras en un supermercado de madrugada, el mercadillo de segunda mano en el jardín de la última casa de la calle. Ray sentía que bajo la superficie de la vida no se hacía pie.

A principios de la década de 1970, Maryann obtuvo su título universitario y empezó a enseñar lengua inglesa en un instituto. Ray quedó así pues liberado y pudo dedicarse a escribir. Buscó un puesto como profesor en una escuela técnica universitaria y empezó a publicar cuentos en revistas importantes de la Costa Este. Los Carver compraron su primera casa en lo que años después sería Silicon Valley. En la comarca, otros muchos escritores de la clase trabajadora daban fiestas familiares día sí, día también. La vida empezaba a sonreír a los Carver. Y entonces fue cuando todo se hizo pedazos.

Los niños se hicieron adolescentes y Ray tuvo la sensación de que ahora ellos llevaban las riendas. Ray y Maryann vivieron una aventura cada uno y se arruinaron dos veces. Él fue condenado por mentir al estado de California al afirmar que no tenía trabajo y casi termina en la cárcel. En vez de ello, tuvo que acudir varias veces a rehabilitación. Su afición por la bebida se volvió crónica y sufría amplias lagunas. Maryann intentaba mantener las cosas en su sitio para no perderlo. Ray era un tipo callado y de aire asustadizo, pero el whisky le dibujó un gesto amenazador en la cara. Una noche creyó que Maryann estaba coqueteando con un amigo y la golpeó con una botella de vino. Ella perdió el 60 por ciento de la sangre a través de la arteria seccionada, junto al oído, y se la tuvo que llevar una ambulancia. Ray se escondió en la cocina.

Unos meses más tarde, en 1976, se publicó en Nueva York su primer libro de cuentos, escritos a lo largo de más de dos décadas: ¿Quieres hacer el favor de callarte, por favor? La dedicatoria decía: ESTE LIBRO ES PARA MARYANN.

Ray era bebedor y escritor. Ambas facetas habían recorrido siempre caminos distintos. Las cosas de las que el Ray bebedor escapaba, las cosas que destrozaba, lamentaba o de las que se arrepentía, el segundo Ray las miraba fijamente y las convertía en arte. Pero ahora su escritura había empezado a mermar, hasta desaparecer.

«Llegó un momento en que todo lo que mi mujer y yo habíamos considerado sagrado o digno de respeto, todos los valores espirituales, se vinieron abajo —escribiría después—. Nos ha ocurrido algo horrible.» Jamás pensó que se convertiría en un alcohólico arruinado, tramposo, mentiroso y ladrón. Pero había ocurrido. Eran los años setenta y mucha gente estaba viviendo un momento dulce, pero Ray sabía ya entonces que la vida de los pobres que beben y dan fiestas era una carretera a la oscuridad.

A mediados de 1977 se fue a vivir solo en un apartado rincón de la costa californiana, cerca de Oregón. Fue el miedo a no poder escribir, no el temor por su vida o a perder su familia, lo que lo hizo tomarse allí la última copa de su vida. Sobrio, comenzó a escribir de nuevo. En 1978 se separó de Maryann.

Aquel fue el final de Ray el Malo y el nacimiento del Buen Raymond. Disfrutó de otros diez años de vida hasta que se le vinieron encima los muchos años fumando. Murió en 1988, con cincuenta años. Durante esa década encontró la felicidad junto a una poeta. Escribió algunos de sus mejores cuentos y escapó de la trampa que le tendía la parodia de sí mismo, lo que se había dado en llamar minimalismo. Buscó, pues, una expresión más rica, con miras a proporcionar al lector una visión más rica de las cosas. Se hizo famoso y accedió a la clase media. Recibió prestigiosas distinciones y ganó grandes premios: un héroe literario redimido del infierno. Caminaba, cuidadoso y feliz, como un preso indultado en el mismísimo patíbulo.

La vuelta a los fastos y la ostentación de los años ochenta le sentaron más que bien. Durante los años de Reagan se le nombró cronista de la desesperanza obrera. Cuanto menos elocuentes eran sus personajes, más amaban al creador sus nuevos lectores. El hundimiento de la clase trabajadora los fascinaba y asustaba a un tiempo y el lector imaginaba que era capaz de aprehender su espíritu gracias a los cuentos de Raymond Carver. Así que lo convirtieron en ídolo. La escena literaria neoyorquina, de nuevo en ebullición, lo llevaba en el corazón. Se convirtió en un clásico moderno, junto con escritores veinteañeros que habían aprendido a imitar esa prosa austera sin haberla forjado primero en su fragua personal. Posó para los retratos de las fajillas publicitarias de sus libros con gesto de reminiscencias amenazadoras, como alguien que se hubiese colado en una fiesta literaria procedente del barrio más terrorífico de la ciudad.

«Vendieron a los yupis sus cuentos de hombres inadaptados, fracasados, vergonzosos y vergonzantes, muchos de ellos borrachos, todos perdedores —contó en una ocasión un viejo amigo suyo—. Los personajes de Raymond reafirmaban a los yupis en su complejo de superioridad.»

Cada mañana, sin embargo, el Buen Raymond se levantaba, hacía café, se sentaba a su escritorio y hacía exactamente lo mismo que Ray el Malo había hecho siempre. Después de todo, eran el mismo artesano. Las distracciones eran otras entonces, pero él seguía intentando poner por escrito lo que veía y sentía con la más completa precisión, bajo el estruendo nacional: que las cosas pequeñas lo eran todo.

Dean Price

Dean pasó siete años en Pennsylvania. Se casó con una chica que también trabajaba para Johnson & Johnson y se instalaron en Harrisburg. Tuvieron dos niños: Chase, en 1993, y Ryan, en 1995. Tras dejar la empresa, Dean empezó a trabajar como minorista autónomo vendiendo rodillas y caderas ortopédicas de la marca Johnson & Johnson. Reunió un buen capital, pero a los pocos años su matrimonio se deshizo y volvió a beber. Cada vez le resultaba más difícil atravesar la puerta de casa por la mañana y al final dejó de cumplir con los objetivos de venta. Abandonó el trabajo antes de que la empresa se negase a renovarle el contrato.

Decidió volver al condado de Rockingham. Era incapaz de vivir en el norte, no aguantaba los inviernos, la antipatía, el hecho de que los conductores no saludasen cuando te adelantaban por la carretera. Temía que sus hijos creciesen sin saber lo que era la tierra, sin aprender a cultivar ni a pescar, sin conocer a sus familiares, todos los cuales vivían en un radio de quince kilómetros cuadrados. El juez otorgó la custodia de los hijos a la madre. Dean los tendría los primeros diez días de cada mes hasta que comenzara la escuela y luego los fines de semana alternos. Dean tenía la sensación de que si volvía a casa, terminaría convenciendo a la madre y a los niños de que lo acompañasen. Hasta entonces, viajaría al norte para ir a recoger a sus hijos y volver a dejarlos con su madre cuantas veces fuera necesario, hasta seis veces al mes. A veces rompía a llorar al volante.

Dean siempre decía: «Soy un padre estupendo, un hombre de negocios más o menos bueno y un marido pésimo».

Cuando volvió a instalarse en Stokesdale en 1997, tenía treinta y cuatro años. Juró que el divorcio no lo amargaría, y resolvió cambiar de vida y ser un padre mejor, una persona más sincera. Le encantaba el hecho de que mucho de lo que había en su tierra fuera antiguo. Él provenía de la columna vertebral de Estados Unidos, de valores como la autosuficiencia y la lealtad. Jefferson había escrito: «Los agricultores son los ciudadanos más valiosos. Son los más vigorosos, los más independientes, los más virtuosos, y comprometidos con la libertad y los intereses de sus tierras con un voto eterno». Aquello seguía siendo cierto. Si alguien invadía Estados Unidos, ¿cómo agarrarían un fusil y plantarían cara los californianos o los neoyorquinos? «Lo que ocurre con los granjeros es que tienen espíritu negociante —afirmaba Dean—. Por eso vinieron a estas tierras hace doscientos años. No querían hacer horas ni trabajar para el gran hombre de turno. Podían conseguir ciento cincuenta acres de tierra y ser sus propios jefes. Estas tierras son perfectas, un auténtico vivero de emprendedores: en el riesgo hay recompensa.»

Dean se unió a la iglesia baptista primitiva Sardis, un sencillo edificio de ladrillo rojo, al pie de un gigantesco roble, que había sido construido en 1801 junto al pequeño cementerio donde estaban enterrados sus abuelos, Birch y Ollie Neal. Cuando entró en la congregación, esta se había reducido a ocho o nueve personas, muchas de las cuales le doblaban la edad. Le encantaba el aroma a madera vieja de la iglesia, los antiguos himnos cantados a capela. Los baptistas primitivos daban mucha importancia a los sueños, y el predicador, Elder Mintor, hablaba sobre ellos a menudo desde el púlpito. ¿Cómo se iba a comunicar Dios con sus fieles sino a través de los sueños y la imaginación? A aquello se le llamaba «sagrada esperanza». Dean no era ya cristiano como lo habían sido sus padres: esperaba buenamente salvarse, pero no estaba seguro de nada. No sabía siquiera si llegaría a casa al final de cada jornada. Uno hacía todo lo que podía. Lo bautizaron en el río Dan por tercera vez (las dos primeras no contaban) y salió del agua alborozado, con la seguridad de que podía empezar desde cero.

En Estados Unidos, a la meseta de colinas cubiertas de bosque caducifolio y los campos de arcilla roja que se extienden entre los Apalaches y las llanuras atlánticas se les llama el Piedmont (literalmente, «piedemonte»). A lo largo del límite entre Virginia y Carolina del Norte, desde Danville y Martinsville y hasta Greensboro y Winston-Salem, los cimientos de la vida en esa región fueron el tabaco, la industria textil y de muebles. En los últimos años de la década de 1990, todas esas industrias empezaron a morir de manera más o menos simultánea, como si una plaga misteriosa y muy contagiosa hubiese barrido la región. Dean Price regresó a casa justo cuando se manifestaban en el paisaje los primeros síntomas de la enfermedad.

La mayor parte del tabaco que se cultivaba en el Piedmont lo compraba, almacenaba, curaba, procesaba, mezclaba y convertía en cigarrillos la R. J. Reynolds Tobacco Company, en Winston-Salem. A Dean le gustaba conducir por la autopista Jeb Stuart, cruzar a Virginia y visitar la casa original de los Reynolds, con vistas al monte No Business (literalmente, «No hay negocio»), bautizada así por los destiladores de alcohol ilegal. Admiraba a Richard Joshua Reynolds, quien, nacido en 1850, llegó a Winston en 1874 solo con un caballo. Empezó a procesar tabaco al año siguiente y se convirtió en el hombre más rico de Carolina del Norte al inventar el paquete de cigarrillos hechos. Aquella fue una gran época para emprender, pensaba Dean: un territorio empresarialmente virgen en el que las mejores ideas siempre triunfaban. Reynolds fue un innovador, un industrial moderno en un momento en que el Sur era puro campo y los sureños, pobres como las ratas. En su casa natal había un mojón de piedra grabada con una cita de su nieto, en la que este afirmaba que Reynolds había proporcionado una vida decente a miles de personas «que de otro modo se habrían visto condenadas al retraso de una región sin futuro, encorvadas bajo la carga de un pasado de fracasos». R. J. Reynolds Tobacco creó la ciudad de Winston-Salem, cuidó de sus trabajadores dándoles viviendas (segregadas) y ayas para sus hijos, regalándoles acciones de clase A que rendían un suculento dividendo anual y fundando un banco local, el Wachovia Bank, para sus depósitos y títulos.

A principios de la década de 1980, la empresa había escapado del control de la familia Reynolds y acusaba la dura competencia de sus rivales. Las ventas de Reynolds alcanzaron su cénit en 1983 y a partir de entonces no hicieron sino decaer. En el mismo período, el gobierno federal empezó a aplicar otro tipo de presión: prohibió la publicidad del tabaco y dobló los impuestos sobre los cigarrillos. Los cruzados antitabaco pusieron en marcha enormes campañas de concienciación. Para mantenerse en la cumbre, Reynolds se fusionó con la empresa alimentaria Nabisco Foods en 1985 y trasladó sus oficinas centrales a Atlanta, lo que disgustó a muchas personas en Winston-Salem. En 1988, RJR Nabisco fue objeto de la mayor compra con financiación de terceros de la historia: Kohlberg Kravis Roberts, una firma de Wall Street, la adquirió por 25.000 millones de dólares. Los empleados de la factoría apenas comprendían el acuerdo, pero casi inmediatamente Reynolds empezó a despedir a gente en Winston-Salem para poder pagar las deudas que se amontonaban en Nueva York. La industria del tabaco estaba sentenciada.

En 1990, un productor de tabaco al que Dean Price conocía, llamado James Lee Albert, fue entrevistado y fotografiado por News & Record, el periódico de Greensboro. Con veinticinco años, en 1964, Albert compró una granja de ciento setenta y cinco acres en el condado de Rockingham a razón de cien dólares el acre, cuando el tabaco de mejor calidad rendía cuarenta y siete centavos la libra. James Lee crió a sus hijos y amplió su casa, y el precio del tabaco fue subiendo diez o quince centavos al año hasta que tocó techo a 2,25 dólares la libra hacia 1990. Fue en esa época cuando Albert declaró al periódico que el gobierno dejaría sin trabajo a los productores de tabaco que habían levantado esa región.

En los años siguientes, las audiencias en el congreso y los litigios contra las empresas fueron tirando hacia abajo el precio del tabaco conforme la demanda caía. En 1998, para poner fin a las demandas judiciales, la industria tabaquera acordó pagar a los estados más de 200.000 millones de dólares para cubrir los gastos sanitarios derivados del tabaquismo. En 2004, el gobierno federal puso fin a los subsidios al tabaco. Se ofreció indemnizar a los productores con dinero de la industria tabaquera: unos siete dólares por cada libra de tabaco que no produjesen durante la década siguiente.

La mayoría de los productores de la comarca de Dean aceptaron el trato. James Lee Albert recibió su dinero y casi inmediatamente se sometió a una operación a corazón abierto, a los sesenta y siete años. Ese fue el final de su vida profesional. Uno de sus hijos comenzó a criar caballos en sus tierras. El primo de Dean, Terry Neal, que tenía doscientos acres de la máxima calidad al otro lado de la carretera 220, a la altura de su casa, dejó la producción de tabaco en 2005 y destinó todo el dinero de la indemnización a pagar impuestos y saldar deudas. Para la mayoría de los productores de tabaco pasarse a las fresas o la soja suponía una inversión demasiado grande, así que o bien sembraban heno, o bien dejaban la tierra baldía. Era extraño contemplar en el condado de Rockingham los campos desnudos en plena época de cosecha.

La caída de la industria textil tuvo causas diversas. Las primeras fábricas del Piedmont se abrieron a finales del siglo XIX, la mayoría de ellas en pequeños pueblos. Dan River se inauguró en Danville en 1882 y los hermanos Cone llevaron la firma Proximity a Greensboro en 1895. El código social propio de los pueblos con industria textil impuso el paternalismo y la insularidad; la empresa cuidaba de sus empleados y sofocaba ferozmente cualquier tipo de iniciativa sindical. En un lugar como Martinsville jamás existió una auténtica clase media: solo había gerentes y obreros. Cuando se hundió el sector, en la década de 1990, esos pueblos no tenían otra cosa en que apoyarse. Algunos trabajadores y funcionarios locales culparon al Tratado de Libre Comercio de América del Norte, que entró en vigor el 1 de enero de 1994 con el respaldo tanto de demócratas como de republicanos. Otros culparon a la codicia y el egoísmo de los propietarios de las empresas, que habían impedido que cualquier otra industria les hiciese la competencia y luego se vendieron a conglomerados de empresas y firmas de Wall Street que no habían demostrado lealtad alguna a Danville ni Greensboro. Los lugareños que apoyaban al sector culpaban a los altos costes laborales, y los analistas de Washington y Nueva York apuntaban que todo aquello era inevitable, a tenor de la tecnología y la globalización. Tras años de recortes y otros indicios alarmantes, el final se acercaba a una velocidad sobrecogedora. Las empresas que habían ejercido la función de pilar institucional de sus comunidades durante más de un siglo, las consideradas eternas, desaparecieron una tras otra: Tultex, de Martinsville, quebró en 1999; Proximity, de Greensboro, en 2003; Dan River, de Danville, en 2005; Hanes, de Winston-Salem, empezó a cerrar fábricas en 2006 y en 2010 solo le quedaba una esquelética factoría. Cientos de negocios más pequeños se fueron a la quiebra con ellas. Solo en el condado de Surry, en Carolina del Norte —setenta y tres mil habitantes dispersos por el campo— perdió diez mil empleos en una década.

La fabricación de muebles en el Piedmont tenía aún más tradición que la industria textil. En 2002, Bassett Furniture celebró su centésimo aniversario construyendo una silla de fresno macizo de más de seis metros de altura que pesaba tres toneladas. La silla hizo una gira por el país a lo largo de siete años, acudiendo a dondequiera que se abriesen tiendas Bassett Furniture. Cuando regresó a Martinsville quedó instalada en un aparcamiento en la calle principal. Pero para entonces, la competencia china había arrasado con la mayor parte de la industria del mueble local. Las empresas que no pudieron reconvertirse pensando en mercados domésticos más reducidos y lujosos estaban condenadas. La silla gigante acabó siendo un monumento funerario.

En 1997, el Piedmont todavía se encontraba en las fases preliminares de la dolencia. Las factorías de ladrillo se extendían manzana tras manzana y seguían vivas, aunque empezaban a debilitarse. Todavía no había grandes áreas en barbecho, aunque algunos productores de tabaco ya optaban por colgar los guantes. La mayoría de las personas tenían trabajo aún —era raro encontrar a vecinos en edad de trabajar con pensiones de invalidez— y el crack y la metanfetamina no asolaban aún al condado de Rockingham. En el centro de Madison, seguía abierto McFall Drug, con su pequeño comedor, junto con la tienda de ropa de hombre, dos tiendas de muebles, una zapatería y un par de bancos. Kmart había inaugurado la primera gran superficie de bajo coste en los años ochenta, pero en todo el condado no había ni un solo Wal-Mart. Aun así, la mayoría de la gente sabía cuáles eran los grandes poderes que se cernían sobre la región, que podría caer en el olvido en cualquier momento. Dean siempre decía que la ambición no estaba en el ADN de los lugareños y que los que tenían algo y eran aún jóvenes se marchaban para no volver. El regreso de un vecino con título universitario que hubiera fundado una familia y emprendido una carrera profesional en el Norte era un acontecimiento llamativo por infrecuente. A quien no conociera bien a Dean Price podría parecerle que aquello olía a derrota.

Para él era justo lo contrario. Volvía a su casa para librarse de la garra del pasado, de la mentalidad de pobre. Su padre había intentado sacudírsela, pero no lo había conseguido: eran cadenas sólidas. Dean, sin embargo, estaba convencido de que él sería capaz de romperlas.

Su madre vivía sola en una casa que daba a la carretera 220. Había terminado echando a su padre y divorciándose de él. Este se mudó a Burlington, se casó con otra mujer y vivía de una pensión por discapacidad del gobierno. La madre de Dean trabajaba como enfermera y acudía a una iglesia pentecostal ultraconservadora en la que, según aquel, las cosas se llevaban demasiado lejos. Se instaló en el apartamento que su difunta abuela había tenido en la parte trasera de la casa.

A principio de los años noventa, la carretera 220 se convirtió en una autopista de cuatro carriles que comenzaba a poco más de un kilómetro al sur de esa casa y, en dirección al norte, llegaba hasta Roanoke, en Virginia. Aquello fue la providencia que salvó a la familia, porque la autopista se convirtió en una importante vía de transporte por tierra y las tierras multiplicaron su valor. Además, a Dean se le ocurrió un plan. Entre Greensboro y Roanoke solo había dos áreas de servicio. La casa de Dean se levantaba a un lado de la autopista. Ni en un sentido ni en otro había gran cosa en varios kilómetros, salvo una iglesia decorada con murales. Así pues, decidió construir una tienda 24 horas, un restaurante de comida rápida y una gasolinera junto a su casa, en un par de acres de tierra que había heredado de su abuela. Ideó un plan de marketing en el que pondría en práctica todo lo aprendido hasta entonces en su experiencia vital.

En Pennsylvania había conocido el marketing de trinchera de una cadena local de gasolineras y tiendas 24 horas llamada Sheetz. Dean no conocía nada como aquello. En el Sur, abrías un negocio y esperabas que la gente entrase. Pero en Pennsylvania se agarraba al cliente de la solapa y se le metía en el local a base de bajar el precio de la gasolina unos cuantos centavos. Cuando Sheetz llegaba a tu barrio, sabías que iban a por tu negocio. Dean admiraba su éxito y decidió introducir los descuentos en combustible en el sudeste del país. Compró una franquicia de la cadena de heladerías Tastee-Freez, que cobraba poco porque ofrecía márgenes de beneficio bajos. Para llegar a más vecinos y atraerlos a su local, decoró la tienda 24 horas como un mercado rural, con porche y viejos vehículos agrícolas aparcados en el exterior. Recorrió tiendas de antigüedades y mercadillos de segunda mano a la caza de carteles antiguos de refrescos y anuncios de pan y cereales pintados sobre madera. Su sueño era cultivar frutas y verduras en los viejos tabacales de los Price —melones, fresas, tomates, maíz—, venderlas en la tienda y enseñar a sus hijos a cultivar la tierra. Dio con un nombre pegadizo: Red Birch Country Market. Birch («abedul») era también el apellido de su abuelo materno, y Red («rojo») por el sacrificio del Redentor. El eslogan de la empresa era «Un negocio familiar ungido de la sangre de Cristo». Sus socios minoritarios eran su hermana mayor y su cuñado. Dean imaginó una cadena de áreas de servicio Red Birch a lo largo y ancho del sudeste.

Dean inauguró el negocio el 2 de octubre de 1997. La gasolina se vendía a ochenta y nueve centavos el galón (algo menos de cuatro litros).

La casa se alzaba a apenas treinta metros de la tienda. Estaba demasiado cerca y los faros y las bocinas de los camiones molestaban a todas horas. Su madre quería derribar la casa y construir una nueva, apartada de la carretera. Dean tuvo otra idea. La casa albergaba tres generaciones de historia familiar (buena y mala) que no quería que se perdiese. Así pues, tres días después de la inauguración de la tienda, acometió la monumental tarea de alejar la casa de la autopista, ladrillo a ladrillo, ladera abajo, hacia los tabacales y el estanque que había en la tierra de los Neal. Primero retiró todos y cada uno de los ladrillos de los muros exteriores y la chimenea. El apartamento lo cortó literalmente con una sierra mecánica para separarlo de la casa principal. A continuación elevó la casa, atornilló unos tractores planos de seis ruedas bajo la casa, unió unos a otros con barras metálicas de quince centímetros de ancho y enganchó el conjunto a su retroexcavadora. Era algo que había visto hacer a los amish en Pennsylvania. Dean empezó a empujar la casa ladera abajo sobre el mecanismo que había ideado, metro a metro. No obstante, el fenómeno meteorológico de El Niño lo retrasó todo, ya que llevaban cuatro meses seguidos de lluvia y barro. Pero para Acción de Gracias de 1998 la casa descansaba ya sobre sus nuevos cimientos, a varios cientos de metros de la carretera 220, con un nuevo entablado blanco y chimenea de piedra, como las de las casas de campo decimonónicas. Durante todo ese año, Dean corrió como un loco entre la casa y la tienda, tratando de sacar adelante ambos proyectos. Muchos se habían mostrado escépticos, pero cuando terminó, supo que sería capaz de hacer cualquier cosa que se propusiera.

El área de servicio para camiones funcionó tan bien que en el verano de 2000 Dean abrió otra a cuarenta y cinco minutos al norte, en la misma autopista pero ya en Virginia, cerca del circuito NASCAR que había a las afueras de Martinsville. Junto con la tienda y la gasolinera, abrió una franquicia del restaurante Bojangles’; el pollo frito, los panecillos y las judías pintas se ajustaban al gusto sureño y los márgenes eran más altos que con Tastee-Freez. Los beneficios venían del Bojangles’, pues de cada galón de gasolina sacaba solo unos cuantos centavos. Con respecto al mercado rural, a la gente le encantaba la idea, pero los melones y las verduras frescas despertaron poco interés. Los clientes buscaban la comodidad de la comida rápida. Además, supermercados como Food Lion empaquetaban productos frescos y los enviaban a medio país en camión por menos dinero de lo que le costaba a Dean trabajar la granja del abuelo Norfleet. «Algo ha cambiado en nuestro país, la calidad no se valora como antes —decía Dean—. Llegué a un punto en que me daba igual perder dinero por los productos de la huerta, solo por dar esa imagen rural, y que la gente acudiese, aunque luego únicamente gastase en el Bojangles’. Los melones eran los campeones de las pérdidas.»

Poco después de inaugurar la tienda de Virginia, Dean se enteró de que iban a abrir una gasolinera Sheetz en Martinsville, a poco más de kilómetro y medio al sur, en la 220. Jamás se le pasó por la imaginación que pudiera tener una mínima opción compitiendo contra esa empresa de Pennsylvania y durante meses, tras conocer la noticia, estuvo en ascuas, como si él fuera la presa y Sheetz un depredador al acecho. Un día, volviendo de una excursión en busca de antigüedades a Mount Airy junto con la mujer que se había convertido en su segunda esposa (con la que menos tiempo estuvo casado), Dean tuvo una revelación: lo único en lo que Sheetz le ganaba era en el precio del combustible. Pero eso era todo. En esa industria no existía la lealtad y el cliente te abandonaba por dos centavos. De algún modo, Dean no había comprendido la importancia de los precios de la gasolina hasta entonces. La semana siguiente habló por teléfono con el distribuidor que le vendía el combustible. «Tenemos la comida que le gusta al cliente, tenemos el emplazamiento. Van a poner una gasolinera con un precio inferior al nuestro y tratarán de llevarse todo nuestro negocio. ¿Por qué no atacamos nosotros y bajamos los precios ahora para ganar volumen de negocio antes de que ellos abran en seis meses?»

En lugar de servir cien galones al mes y sacar quince centavos por galón, serviría doscientos cincuenta y sacaría cinco. El distribuidor se llevaría la mitad; la mayor parte de la otra mitad, la de Dean, iría a parar a las compañías de tarjetas de crédito. Con ese nuevo modelo de negocio, Dean apenas cubría los gastos del combustible. Pero era la única manera de sobrevivir. Tras la apertura de la gasolinera Sheetz, sus márgenes bajaron, pero mantuvo precios equiparables y no se hundió. Lo que no supo hasta más tarde fue que ExxonMobil vendía gasolina a Sheetz a tres o cuatro centavos menos de lo que él tenía que pagar. Esa era la diferencia entre las doscientas gasolineras Sheetz y las dos que tenía Red Birch. Esa era la vida del empresario.

Dean no dejó de perseguir el sueño de poseer una cadena de tiendas por toda la región, porque era lo más cerca que jamás se había sentido de la libertad. Abrió una tercera área de servicio con un Bojangles’ y otro Red Birch Country Market a unos kilómetros al norte del segundo, en la 220, a la altura de un pequeño pueblo con varias fábricas de muebles llamado Bassett. Y luego abrió otro Bojangles’ en la zona industrial que había en la salida de Martinsville, en la 220. Así pues, esa autopista se convirtió en su cadena de transmisión, con eslabones a lo largo de casi sesenta kilómetros de autopista, a caballo entre dos estados. Aquella era la cadena que movía el motor de su vida. Pero la epifanía que había vivido en Mount Airy no lo abandonó. Dean describía así su situación: las compañías petroleras lo tenían atado de pies y manos.

Un día, a finales de la década de 1990, poco antes de que abriese su segunda área de servicio, Dean curioseaba en una tienda de antigüedades de Reidsville, un pueblo a medio camino de Stokesdale y Danville, y se topó con un libro de autoayuda. El mensaje era: decide lo que quieres hacer, cree sin dudar que eres capaz de hacerlo y actúa. Una parte de su mente le decía: «Tengo que hacer otra cosa», pues vivía agobiado por no perder el tiempo. Sabía que había ido a esa tienda de antigüedades por no estar en el área de servicio, que ya no le llamaba tanto la atención y le resultaba sumamente monótona. Otra parte de él, sin embargo, le decía: «Esto es una inversión en ti y en tu mente. No puedes hacer otra cosa que seguir mejorando». Así pues, se pasó el día en la tienda de antigüedades y se leyó el libro entero. Era consciente de que algo se le removía por dentro. Se le despertó el hambre de aprender; por segunda vez, pues ya la había sentido de niño, antes de perderla en el día a día laboral.

Poco después, Dean hizo un descubrimiento que cambió su vida. Un electricista que había trabajado con él cuando trasladó la casa de sitio le preguntó qué planes tenía para su negocio.

—Me gustaría abrir otra tienda 24 horas en Martinsville, junto al circuito. Pero me haría falta un millón de dólares. ¿Conoces a alguien que tenga un millón de dólares?

—Claro que sí —contestó el electricista—. Rocky Carter.

—¿Tienes su número de teléfono?

—Lo llamaré.

Y el electricista llamó a Rocky Carter en ese mismo instante. Carter era constructor de Kernersville, un pequeño pueblo de tradición tabaquera entre Greensboro y Winston-Salem. Tras conocerse, llegaron a un acuerdo para construir el área de servicio de Martinsville. Carter era también una de las personas más espirituales que Dean había conocido, siempre interesado por las cosas que no se veían a simple vista. Prestó a Dean un libro llamado Piense y hágase rico, escrito por Napoleon Hill y publicado en 1937. Dean lo leyó unas veinticinco veces seguidas.

Napoleon Hill había nacido en 1883 en una cabaña de una sola habitación en los Apalaches del sudoeste de Virginia. De joven fue periodista y en 1908 viajó a Pittsburgh para entrevistar a Andrew Carnegie por encargo de la revista Success. La entrevista debía durar tres horas, pero Carnegie alojó a Hill en su casa durante tres días. Hablaron sobre los principios vitales que lo habían hecho el hombre más rico del mundo y sobre la necesidad de una nueva filosofía económica que permitiera a otras personas enriquecerse. El tercer día, Carnegie afirmó: «Si te encargo escribir sobre esta filosofía, te daré cartas de recomendación para hombres cuyas experiencias te serán útiles». Mencionó a titanes de la industria como Henry Ford, Thomas Edison y John D. Rockefeller. «¿Estás dispuesto a dedicarle a ello veinte años de investigación? Porque eso es lo que te llevará. Yo no te pagaré nada. ¿Aceptas?». Hill lo pensó durante veintinueve segundos y por fin aceptó. Carnegie lo cronometró con un reloj de bolsillo que ocultaba bajo su escritorio. Si hubiese tardado en responder más de un minuto, apuntó Carnegie, habría retirado su oferta.

Durante las siguientes dos décadas, gracias a los contactos de Carnegie, Napoleon Hill entrevistó a más de quinientos de los más exitosos hombres de negocios de su época, industriales como Ford y Rockefeller y también políticos como Theodore Roosevelt o Woodrow Wilson, el inventor Wilbur Wright, el magnate de los grandes almacenes F. W. Woolworth, el abogado Clarence Darrow... «Se enfrentó a una vicisitud tras otra —comentaba Dean—. Tuvo un hijo que nació sin orejas, pero Napoleón se negó a resignarse a que su hijo no pudiese oír. Todas las noches, antes de que se fuera a la cama, le hablaba durante una hora, diciéndole: “Oirás, hijo mío, un día serás capaz de oír, tienes que creer que un día oirás”. Cuando se hizo mayor, su hijo consiguió oír. Su voluntad fue más fuerte que su condición.»

En 1928, Hill publicó sus hallazgos en varios volúmenes titulados Las leyes del éxito. Una década después, tras un período de tiempo como asesor del presidente Franklin D. Roosevelt, recogió todo lo que había aprendido en dieciséis lecciones agrupadas en un único volumen, Piense y hágase rico. Lo que Hill denominó «filosofía del logro» empezaba y terminaba en la mente. Hacerse rico era cuestión de querer ser rico, de quererlo con «un deseo ardiente». Había que obligarse a imaginar la riqueza de la forma más explícita posible, había que concentrar la mente en el objetivo deseado y en los medios para conseguirlo, eliminando miedos obsesivos y otros pensamientos negativos. Eran lecciones que los estadounidenses estaban especialmente capacitados para aplicar a su cotidianidad capitalista y democrática. Más de medio siglo después, el mensaje de Napoleon Hill llegaba a Dean Price y se convertía en una fuerza invisible y poderosa, como la gravedad o el amor.

«Cuando era niño y surgía algún problema, mis padres me decían que rezase. Yo no me creía nada de aquello. Tenía que haber algo más. Lo que Napoleon Hill me enseñó fue que la mente posee un poder mágico que apenas una persona de cada millón es capaz de percibir. La cita más famosa de Napoleon es la siguiente: “Si puedes concebirlo y creerlo, puedes conseguirlo”. Si eres capaz de imaginarlo, significa que es posible. Así funciona la naturaleza. La cuestión es ser lo suficientemente pertinaz, determinado y trabajador.»

Dean asimiló Piense y hágase rico hasta el punto de empezar a citarlo como los pastores citaban la Biblia. Para cada situación con que se topaba, ese libro tenía una verdad. «Napoleon dijo una vez que lo mejor que un líder puede dar a la gente es esperanza.» «Napoleon Hill habla de que los hombres depredan a los otros hombres económicamente. Si no lo pueden hacer físicamente, lo hacen a través del dinero. Es innato, está en nuestros genes. No somos los guardianes de nuestros hermanos.» «Napoleon Hill tiene una máxima: “Por cada adversidad que afrontamos en la vida, hay una semilla de cosas buenas que se le equipara”. Napoleon Hill escribió que a veces el subconsciente vive algunos años por delante de nosotros.»

Hill explicaba a sus lectores cómo entrenar el subconsciente a través de la autosugestión: concentrándose antes de dormir. Todas las noches había que repetir en voz alta, como si se tratase de un hechizo, la cantidad de dinero que queríamos ganar, la fecha en que lo necesitábamos y lo que pretendíamos hacer con él. Noche tras noche, Dean se tumbaba en la cama y seguía fielmente las instrucciones de Hill antes de quedarse dormido.

Hill también advertía contra los seis miedos básicos. El primero y más poderoso era el miedo a la pobreza, que había atenazado al país durante los años previos a la publicación de Piense y hágase rico. «Los estadounidenses empezaron a pensar como pobres tras el crac de 1929 —escribía Hill—. Poco a poco, ese pensamiento colectivo cristalizó en su equivalente físico, fenómeno al que se llamó “depresión”. Era algo que tenía que pasar, en virtud de las leyes de la naturaleza.» Algunos atribuyen a Hill una de las frases más famosas de la historia estadounidense, que Franklin Delano Roosevelt pronunció en su discurso inaugural en 1933: «Lo único que hemos de temer es al temor mismo». Dean lo sabía todo al respecto de ese primer miedo. Hizo autoexamen y reconoció el influjo que sobre él tenía la mentalidad de pobre de su padre. Ante él tenía, sin embargo, a un escritor que le explicaba cómo controlar ese influjo: «O controlas tu mente, o ella te controla a ti».

Cualquiera que trate de vender el secreto del éxito puede ser un engañabobos enmascarado. Glenn W. Turner, el magnate de los cosméticos, afirmó haber leído a Napoleon Hill en 1966 y haberse inspirado en él, aunque todo lo que había hecho era estafar a los padres de Dean pervirtiendo el mensaje de Hill y transformándolo en «Atrévete a ser grande». La sed espiritual y material siempre han corrido de la mano en el espíritu estadounidense, lo que hace presa fácil a los que están enganchados a los uniformes, los libros, las pantallas. Lo que Hill hizo fue tomar la ilimitada e innata fe en el poder del yo y sistematizarla en un método que sonase a filosofía práctica. Enseñó a Dean a creer que él crearía su propio destino.

Más o menos en la época en que descubrió a Napoleon Hill, Dean soñó que caminaba por un viejo camino de carretas.

Tammy Thomas

El trabajo no era difícil una vez que se le cogía el tranquillo. Para poder empezar a trabajar en la cadena de montaje tenía que saber de memoria dónde iba cada uno de los malditos cables y el resto de las piezas. La cadena de montaje se movía y rotaba a la altura de los ojos y si no estabas atento se te escapaba. En esa planta se hacían arneses de cableado para componentes eléctricos de los vehículos General Motors, y la cadena de montaje era rectangular, de unos cuarenta metros de largo, con unas ocho o diez estaciones de trabajo por tramo. Las mujeres trabajaban ante ellas de pie, equipadas con gafas y guantes de seguridad. Los arneses aparecían por un extremo vacíos y en la primera estación se les añadía un par de cables y conectores, en la siguiente se añadían ocho o diez cables más, y así se iban montando conforme avanzaban por la cadena de montaje. La última empleada los sacaba de la cadena, los engrasaba si era necesario y los empaquetaba. Sacaban un arnés de cableado cada dos o tres minutos. Tiempo suficiente, a menos que te quedases atrás.

Los trabajadores con más experiencia se sabían muchos trucos, como colgarse los cables a los hombros o colocarse un conector con varios cables enganchados alrededor del cuello para no tener que volverse a la bandeja y sacar un cable nuevo para cada arnés. También conectaban los cables al conector de antemano para que cuando llegase el arnés solo hubiera que enganchar el conector. Mientras cubrieses la cuota, el tiempo restante podías leer, charlar con el compañero o escuchar música. Después de unos cuantos meses, cuando cogió práctica, Tammy se inventó su propio sistema de trabajo. Era capaz de atender dos estaciones. En la planta de Austintown, los empleados hacían la pausa del almuerzo en los bares y algunos volvían borrachos. Había un tipo que le pagaba veinte dólares para que atendiese su estación durante una hora mientras él dormía la mona. Lo único necesario para triunfar en las cadenas de montaje era disciplina y un poco de creatividad, y ella poseía ambas cosas. Al principio hacía exactamente lo que indicaba el manual de instrucciones y a veces terminaba intentando acabar su trabajo en la estación del siguiente empleado. Algunos pegaban en su puesto de trabajo cinta adhesiva roja, lo que significaba: «No quiero a nadie en mi estación, no cruces la cinta».

Su primer año la despidieron antes de cumplir noventa días de contrato, que es cuando entraban en vigor las prestaciones sanitarias. Luego volvieron a poner su cadena de montaje en marcha. Durante un tiempo después de aquello la despedían todos los años, normalmente en febrero o marzo, durante hasta cinco meses. En esos períodos ganaba hasta el 80 por ciento de su sueldo por no hacer nada. El acuerdo firmado en 1984 entre Packard y la sección local 717 del Sindicato de Trabajadores de la Industria Eléctrica la obligaba a comenzar con un 55 por ciento del salario, prestaciones y vacaciones. Debería trabajar durante diez años para conseguir el ciento por ciento. Una vez alcanzado ese nivel de veteranía, podría conseguir un puesto mejor arrebatándoselo a alguien con menos experiencia, manejando la carretilla elevadora del centro de distribución, por ejemplo, o lograr un mejor turno, que le permitiera estar en casa cuando los niños saliesen del colegio. En sus primeros diez años, sin embargo, varios trabajadores con más experiencia le quitaron el puesto a ella una y otra vez. La mayoría de las plantas de Packard estaban en Warren, pero había otras dispersas por todo el valle. Tammy trabajó en casi todas. En Warren, la principal fábrica estaba situada en North River Road, casi medio kilómetro de edificios adosados y numerados: la planta 10, de fabricación de cables o la planta 11, donde estaban las prensas de alta velocidad. Se podía caminar de un extremo de la fábrica al otro, como por una calle. Lo llamaban la ruta 66.

La peor era la planta 8. Tammy detestaba trabajar en ella. El trabajo era pésimo: un arnés con dos cables, un par de abrazaderas y un arete metálico, de los que había que montar billones en ocho horas. Además, había otras reglas: no podías fichar para salir ni había descanso para el almuerzo, había que trabajar ocho horas seguidas y comer en la cadena de montaje. La bolsa de trabajo funcionaba en la planta 8. Allí colocaban a los recién contratados, los empleados de última fila, que no tenían las mismas prestaciones. Muy al contrario, su favorita era la planta Hubbard. No había que pasar por ningún torno si querías comer fuera. La planta Hubbard era como una familia bien avenida. Hasta que cerró en 1999, tuvo que trabajar en la planta 8 pese a ser veterana, porque no había vacantes.

Al principio, a Tammy le hizo ilusión pertenecer a un sindicato. Youngstown era una ciudad de tradición sindical y ella comprendía el poder de los sindicatos, aunque los obreros del acero hubieran sufrido una derrota. Un año, la sección local 717 convocó una huelga. Ella había oído todas aquellas historias de las acererías y se imaginó como la famosa Rosie la Remachadora, una rebelde manifestándose en el piquete. Pero estaba en el segundo turno y cuando le tocó salir al piquete las cosas se habían calmado. Con el tiempo quedó bastante desencantada. Asistió a una reunión durante la cual dos tipos blancos no hicieron más que discutir. «No le pago a una canguro y conduzco media hora hasta Warren solo para ver a dos personas discutir», se dijo. Algunos enlaces sindicales se preocupaban únicamente de sí mismos y su objetivo era ascender hasta la sección internacional para así conseguir dos pensiones. En una de las plantas, la de Thomas Road, que era como una sórdida y sucísima mazmorra, había un capataz que encendía las máquinas para acortar los descansos de los trabajadores. Una vez desconectó los teléfonos para que los nuevos contratados no pudieran recibir llamadas y el enlace sindical se quedó sentado en su despacho, sin mover un dedo. Packard despedía a más y más gente y enviaba cada vez más trabajo a las maquiladoras de Ciudad Juárez. En consecuencia, el sindicato perdió poder. Todo el mundo sabía que llegaría el día en que el sindicato no sería capaz de salvar a nadie.

El trabajo en Packard no destruía los cuerpos como en el sector del acero, pero dejaba igualmente a los trabajadores hechos trizas. Tammy desarrolló asma después de trabajar en el crisol de la planta de Thomas Road, sumergiendo cables de cobre en plomo fundido. Le parecía que el pecho y la espalda se le iban a romper de tanto toser. A veces se ponía tan mal que tenía que ser hospitalizada. Como muchos otros trabajadores, sufrió además el síndrome del túnel carpiano —lo que coloquialmente llamaban «mal de Packard», que se trataba con medicación y entablillados— y años después de dejar de trabajar en la fábrica el dolor la seguía despertando a veces por las noches.

Tammy descubrió que a veces mostraba su lado rebelde. Una vez llegó una empleada temporal a trabajar en su área, una treintañera blanca, divorciada y con hijos. La chica temía incluso tomarse descansos, le asustaba ir al baño o siquiera dirigirle la palabra a los demás, por si la echaban. Era una de esas empleadas que entraba antes que nadie (la mayoría fichaba apenas cinco minutos antes del comienzo de turno). Parecía agotada, estresada. Un día, Tammy vio a la chica tirada en el suelo frotando una mancha de aceite que llevaba allí veinte años. Ella no tenía por qué quitarla. Además, según el reglamento el aceite vertido había que limpiarlo con aspiradora. En cualquier caso, la chica blanca pensó que era su obligación hacerlo. Se pagaban veintidós dólares la hora a una cuadrilla para que mantuvieran la planta limpia, pero allí estaba ella, echada a cuatro patas, mientras uno de los tipos de la cuadrilla la observaba, con el grueso culo encajado en la silla y los pies en alto. A Tammy le daba mucho coraje ver a esa mujer tan asustada. «Eso no lo tienes que hacer tú», le dijo. Estaba tan indignada que fue a hablar con el capataz. «Bob, sabes que eso no está bien». Pero ¿qué podía hacer ella? Algunos de los hombres con trabajos cualificados les hacían la vida difícil a las empleadas temporales, que echaban el doble de horas por la mitad de dinero. Más adelante, Tammy recordaría: «Esa chica tenía una familia. Necesitaba trabajar y punto. Tenía que ganar dinero como todos lo necesitábamos hace veinte, veinticinco, treinta años, para sacar a su familia adelante. A esa chica no le importaba rebajarse porque necesitaba el trabajo y podían despedirla por cualquier motivo. Creo que nuestro departamento jamás estuvo tan limpio como cuando entró ella».

Para Tammy, trabajar en la cadena de montaje consistía principalmente en encontrar la manera de hacer que pasaran las horas para volver a casa y ver a sus hijos. Algunas veces montaba los tableros en el orden reglado, pero otras los montaba al revés. Se ponía música (sobre todo R&B y funk de los años setenta, no le gustaba mucho el hip-hop, prefería la música tocada con instrumentos, no con máquinas), si bien tenía que escucharla entre el zumbido del extractor industrial y otras cuatro o cinco radios que había encendidas en la cadena de montaje. En una ocasión, otra chica blanca se quejó de que Tammy tenía la radio demasiado alta, lo que en realidad quería decir que la música de Tammy era demasiado estridente, lo que realmente significaba que era demasiado negra. Aquella fue una de las pocas peleas que tuvo en la cadena.

La mayor parte del tiempo charlaba.

Pasaba más tiempo con algunos compañeros de trabajo que con su propia familia. Salía a comer con ellos: al Eli’s Famous Bar-B-Que de Thomas Road o al Cabaret en North River Road —donde el día de la paga cobraban la nómina— o a bares como el Triangle Inn o el Café 83. Tammy no bebía como algunos, que incluso bebidos volvían a trabajar en la maldita cadena de montaje, que jamás se detenía. No entendía cómo eran capaces. En cualquier caso, incluso les daba tiempo a pasarlo bien en el trabajo. Había una señora mayor en la cadena que era la persona más ignorante y desagradable que Tammy había conocido nunca, pero lo cierto es que era «graciosa»: llegaba a la fábrica con una careta de cerdo puesta y se dedicaba a dar vueltas por las estaciones, asustando a la gente y metiendo mano a los hombres. Se celebraban todos los cumpleaños con una tarta y se organizaban porras de fútbol americano. Una vez, mientras estaba de baja unos meses, por culpa del mal de Packard, ella y un compañero de trabajo ganaron la porra de la Super Bowl. No lo supo hasta que el compañero le llevó a su casa la mitad de los ochocientos dólares que se habían llevado. No tuvo que explicarle de dónde habían salido.

Tammy también hizo algunas amigas íntimas, como Karen, una chica negra del norte de la ciudad, a la que echaron del turno de mañana y recaló en la cadena de montaje de Tammy por las tardes. Tammy la formó. Consideraba a Karen su «gran hermana pequeña», porque era diez años mayor que ella pero mucho más baja. Karen tenía asimismo tres hijos. Al final, eso las convirtió en buenas amigas. O Judy, que compartió con Tammy mesa de trabajo durante el último puesto que esta ocupó en Packard: la máquina de Judy a un lado de la mesa y la suya al otro durante tres años. «Así se construyen las relaciones —decía Tammy—. No estábamos todo el día corriendo de aquí para allá como en una oficina, precisamente. Estábamos atrapadas, una delante de la otra. ¿De qué otra cosa puedes hablar? Al tipo del troquel le preguntábamos: “¿Cómo está tu mujer? ¿Cómo están tus hijos? ¿Cómo le va a tu hijo en los entrenamientos de fútbol americano?”.» Cuando trabajas durante tanto tiempo con alguien, ves a sus hijos crecer en las fotos. Más tarde, cuando dejó la fábrica, Tammy añoraría esa camaradería.

La señorita Sybil, la amiga de Tammy que vivía en el este, trabajó en una fábrica de bombillas de General Electric durante treinta y ocho años, desde 1971 hasta que se jubiló a los sesenta y tres. Lo único que hizo fue transportar sacos de veinte kilos de cemento. «El que piense que los trabajos en las fábricas eran buenos tiene que echar un vistazo a las cadenas de montaje —insistía Tammy—. La mayor parte de la gente no sobreviviría trabajando en una fábrica. Mitt Romney palmaría en una semana.»

Tammy sobrevivió diecinueve años. Nunca lo consideró un hito. Cuando alguien le preguntaba cómo había sobrevivido a esa tarea reiterativa, a repetir la misma maniobra, una y otra vez, un billón de veces, ella apenas sabía qué contestar. Hacía lo que tenía que hacer. Era un trabajo pagado, con una nómina decente. Esa nómina la salvaba a ella para que ella pudiera salvar a sus hijos.

Tammy no conocía muy bien a Flip Williams. Flip tenía diez años más. A su hermano sí lo conocía. Flip controlaba el menudeo de drogas en las viviendas sociales KimmelBrooks, en el este de la ciudad. Había vivido en California, donde se unió a la banda de los Crips, y a finales de la década de 1980 estuvo en la cárcel por traficar con cocaína. Cuando salió, regresó a Youngstown e intentó conseguir de nuevo el control de las viviendas sociales de KimmelBrooks. La noche del día del Trabajo, en septiembre de 1991, Flip acudió junto con tres adolescentes a la casa del camello que controlaba la venta de crack en toda la ciudad, que vivía en «las Brooks». Lo esposaron y amordazaron (tenía todo planeado: había dibujado un plano de la casa y usó un walkie-talkie que había comprado en una tienda de la cadena Radio Shack). Flip ordenó a su novia, que también lo acompañaba, que llamase a dos amigos del camello que trabajaban con él y los convenciese de que se acercaran a la casa. Mientras ocurría eso, un cuarto hombre, Teddy Winny (un primo de Barry, el padre del primer hijo de Tammy, que acababa de salir de la Fuerza Aérea) pasaba por casualidad por delante de la casa y decidió pasar a ver al camello, amigo suyo. Apareció, pues, en el lugar equivocado en el momento menos oportuno. Flip los ató a todos, estranguló a Teddy y a uno de los colaboradores del camello, ordenó a su novia que subiera el equipo de música para amortiguar el ruido y mató a los cuatro de sendos tiros en la cabeza.

Flip fue finalmente ejecutado con inyección letal por la que pasó a conocerse como la matanza del día del Trabajo en 2005. Para entonces, las viviendas sociales KimmelBrooks habían sido derruidas, reconstruidas y rebautizadas con el nombre de Rockford Village. Tammy creía que la ejecución se había retrasado demasiado. Flip había cometido muchísimos otros asesinatos en el este de la ciudad de los que jamás lo acusaron. ¿Cómo se podía mantener en la cárcel a alguien que había provocado tal devastación en una comunidad?

A finales de la década de 1980 y en la de 1990, Youngstown no abandonó nunca los diez primeros puestos de ciudades con mayor número de homicidios y era la ciudad en la que más mujeres negras de menos de sesenta y cinco años morían asesinadas de forma violenta. Los medios de comunicación, sin embargo, centraron su atención en los asesinatos de la Mafia, porque durante esos años Youngstown fue el escenario de una guerra fronteriza entre las familias Genovese y Lucchese, con un largo historial de tiroteos con víctimas de alcurnia: en 1996, un fiscal del condado de Mahoning, quizá uno de los pocos funcionarios condales que no se dejó sobornar por el hampa, recibió un tiro en la cocina de su propia casa (sobrevivió). A finales de la década de 1990, no quedaba dinero en Youngstown por el que pelear y las guerras mafiosas se acabaron. Pero la ciudad seguía en la carrera por convertirse en la Ciudad del Asesinato, la mayoría de los cuales se producían en barrios como el de Tammy, por cuestiones de drogas o por ajustes de cuentas.

Tammy había perdido la cuenta de gente conocida que había muerto asesinada. Al repasar los sonrientes retratos de sus anuarios escolares, señalaba a los chicos y las chicas que habían terminado muertos, en la cárcel o en la droga. Eran al menos la mitad. Una chica de su escuela secundaria fue tiroteada en las Brooks desde un coche. Una de sus mejores amigas de la infancia, Geneva, dejó la secundaria y tuvo dos hijas; en la época en que Tammy se iba a graduar en el instituto East, un día un tipo se bajó de un coche en plena calle, empezó a discutir con ella y terminó tirándola al suelo y pegándole un tiro en la cabeza. Jamás se detuvo a nadie. Al tío de Tammy, Anthony, un yonqui como su hermana Vickie, también lo mataron. El cadáver apareció oculto en la zona este de la ciudad. «A finales de la década de 1980 y durante la de 1990 Youngstown era una locura. Pero si piensas detenidamente sobre ello, te das cuenta de que el problema es que no había trabajo», comentaba Tammy.

Cuando los hermanos de Tammy se hicieron mayores, esta dio por hecho que se habían hecho crips porque siempre vestían de azul, el color identificativo de la pandilla. Vivían con su madre en Shehy Street, a dos manzanas de Charlotte Street, vendían droga en su casa y controlaban toda la calle. Tammy jamás vio a su padre regañarlos por nada. Su madre lo intentaba —quería algo mejor para ellos, le dolía que siempre estuvieran metiéndose en líos—, pero a ella le contestaban, de una manera absolutamente desconocida para Tammy. Vickie había recaído en la droga, aunque en ese momento Tammy no lo sabía. Durante años pensó que su madre lo había dejado del todo cuando ella estaba en sexto o séptimo curso. Vickie le pedía a su hija que la acercase a casa de un amigo a recoger no se sabe qué cosa o a darle a no sé quién un dinero que le debía. No fue hasta después cuando comprendió que todo aquello tenía que ver con las drogas. Cayó en la cuenta cuando su madre se enganchó a la oxicodona que le recetaban para el dolor, pues sufría osteoartritis degenerativa; las articulaciones se le hacían añicos y tenía los huesos tan frágiles que con cualquier mal movimiento se le rompían. El médico que atendía a Vickie le hizo saber a Tammy que su madre además consumía heroína.

En las inmediaciones de la casa de Vickie ejercía su poder otra pandilla, los Ayers Street Playas, que se encuadraban dentro de la banda a escala nacional de los Bloods. A finales de la década de 1990, los hermanos de Tammy estaban en primera línea de una guerra entre pandillas por el control del tráfico de crack, aunque Tammy, de nuevo, no lo supo hasta después («Yo no era muy consciente realmente de lo que ocurría, porque tenía hijos e intentaba por todos los medios mantenerme alejada de todo aquello»). Un día, su hermano mayor, James, recibió un disparo a plena luz del día en el porche de su casa de Shehy Street. El más joven, Edwin, estaba una noche en el coche con un amigo, aparcado en el solar vecino a su casa, cuando un tipo armado se acercó, metió el brazo por la ventanilla y le disparó al amigo. Unos años después, en un coche distinto, sentado con otro amigo y su otro hermano, el mediano, Dwayne, a Edwin le descerrajó tres tiros en la espalda otro hombre, oculto tras un pasamontañas. Sobrevivió. Tanto Dwayne como Edwin terminaron cumpliendo largas condenas de prisión.

La casa de Vickie en Shehy Street estaba pegada a una tienda de alimentación, F&N Food Market, tristemente famosa por los altercados que se producían a sus puertas, sobre todo por las partidas de dados, en las que participaba gente bastante violenta. Un día, cuando Edwin y Dwayne tenían ya cerca de veinte años, estaban jugando a los dados detrás de la tienda con dos puertorriqueños. Por si acaso, Dwayne había colocado la pistola bajo el cojín de la silla en la que estaba sentado. Entonces apareció en su coche un amigo de los hermanos, John Perdue, y se unió a la partida. En cuestión de minutos, Perdue y uno de los dos puertorriqueños, Raymond Ortiz, empezaron a discutir por una apuesta de cinco dólares. Ortiz le cogió la pistola a Dwayne y exigió el dinero. Perdue se negó a pagar. Dwayne trató de calmar a Ortiz, y este y su amigo decidieron marcharse. Desaparecieron en su coche, pero al rato volvieron. Ortiz seguía enfurecido y la discusión continuó. Todo terminó cuando Ortiz amenazó o golpeó a Perdue con la pistola. Este se hizo con el arma y disparó a Ortiz en la cabeza.

Vickie conocía a la madre del chico asesinado. El homicida había sido el amigo de los Thomas; la causa, una partida de dados junto a la casa de Vickie, y el arma del crimen, la pistola de Dwayne. Lógicamente, la relación entre ambas familias se enrareció. Poco después del asesinato, la casa de Vickie fue acribillada (quedaron agujeros de bala en el horno y el frigorífico) y Tammy mandó a su madre a vivir a otro lugar. Luego alguien tiró un cóctel molotov contra la fachada y se quemó toda la planta baja. El alcalde de Youngstown ordenó que «se demoliese de inmediato la casa incendiada, sita en el 1343 de Shehy Street, que no era más que un nido de drogas y violencia». The Vindicator informó sobre ello en un artículo titulado DERRIBADA CASA DEL DELITO. Un bulldozer municipal entró en el jardín y empezó a echar abajo el porche delantero mientras los vecinos contemplaban la escena con gesto satisfecho. «La casa que tanto indignaba a los vecinos del este desapareció antes de llegar la tarde.» La vivienda había costado unos cuatro mil dólares. Su pérdida dejó a Vickie desolada.

Tammy no vivía ya en el este.

A principios de la década de 1990, los chavales del barrio entraron sin permiso en muchas ocasiones en la casa de Charlotte Avenue. La bisabuela tenía unos noventa años y estaba prácticamente ciega. Tammy había instalado su dormitorio en la planta baja. Tammy tenía que trabajar todas las tardes, de manera que no llegaba a casa hasta medianoche, y no podía pagar a nadie para que se quedase con ella. Después de la escuela, tenía que dejar a sus hijos con la madre de una amiga suya, en el sur. Tammy los recogía al salir del trabajo. Hasta entonces, la bisabuela se quedaba sola, y Tammy temía que alguien se colase en la casa y le hiciese algo malo, porque ella no veía nada. Después de veinte años en el 1319 de Charlotte Avenue, Tammy decidió en mayo de 1992 trasladar a toda la familia a otro lugar. La bisabuela llevaba más de medio siglo viviendo en el este de Youngstown. En el sur de la ciudad no duró mucho. Murió a los tres meses.

Tammy arrendó la casa de Charlotte Avenue por tres años y en 1995 se decidió a venderla. No pudo sacar más de cinco mil dólares, la mitad de lo que la bisabuela había pagado en 1972. La compradora era una señora puertorriqueña que la puso en alquiler y se volvió a Puerto Rico. La casa entró entonces en un lento deterioro hasta que se quedó desocupada a principios de la década de 2000.

Tammy había pagado veintitrés mil dólares por una casa en el sur de la ciudad. Estaba pintada de naranja y sostenían su porche cuatro gruesas columnas. Por dentro era muy bonita. El vecindario limitaba al sur con Indianola, un área que había sido cien por cien blanca cuando de niña Tammy vivió en aquella parte de la ciudad. Había cambiado mucho, sin embargo: los blancos huían y entraban inquilinos provenientes de viviendas sociales del este, a muchos de los cuales Tammy conocía. Tammy se había prometido con un hombre del sur de la ciudad llamado Brian, al que había conocido en la escuela secundaria, aunque era dos años mayor (como la mayoría de sus amigos). Empezaron a salir en 1990 y Brian se convirtió en una especie de padre para sus tres hijos, especialmente para la pequeña. No tenía empleo fijo —trabajaba esporádicamente como auxiliar en las escuelas—, pero ayudó a Tammy a superar la muerte de su bisabuela y quería mucho a los niños. En 1995, cuando se acercaba el vigesimonoveno cumpleaños de Tammy, Brian le pidió matrimonio. Ella no aceptó de inmediato. Hizo una excursión a Cleveland con tres amigas, donde se alojaron en un hotel. Tammy les contó que Brian le había propuesto matrimonio, charlaron sobre ello y por fin se convenció. Exactamente a la hora en que salían del hotel para ir de compras, Brian caía asesinado.

Tammy jamás descubrió qué ocurrió exactamente. Una discusión con un tipo a cuya familia Tammy conocía desde que tenía cuatro o cinco años. «Brian era un buen hombre —contaba Tammy—. Pero no sé con quién se juntaba. No tenía conocimiento de que hubiese hecho nada malo o de que anduviera metido en ningún lío. Era el hombre de mejor corazón que había conocido hasta entonces y mis hijos lo querían.» Una amiga le comentó a Tammy que su hija pequeña, de siete años, debería ver a un psicólogo. Pero Tammy desdeñó la propuesta: «Ella está bien». Así hacía las cosas Tammy desde hacía tres décadas, diciéndose a sí misma: «Todo está bien, no pasa nada, me recuperaré». Diez años después, Tammy participó en un retiro espiritual y cuando volvió se llevó una desagradable sorpresa: su hija se había hecho un tatuaje. Se ablandó, no obstante, cuando comprobó que eran las iniciales de Brian y los años de su nacimiento y muerte. Fue así como lo comprendió: su hija jamás había hecho el duelo por el único hombre al que había llamado «papá» en su vida.

El año que mataron a Brian, Tammy empezó a ir al parque Mill Creek tres días a la semana, y algunas semanas a diario, después de dejar a los niños en la escuela, si tenía turno de tarde, o al salir, cuando trabajaba de mañana. Tammy caminaba por los senderos y se sentaba junto al viejo molino harinero del río, abstraída en el sonido del agua derramándose por encima de la presa, para estar sola con Dios, para pensar y rejuvenecer.

La plaga se extendía y tomaba velocidad, y persiguió a Tammy pese al traslado. La podredumbre que se había adueñado del este a lo largo de toda una década se instaló en el sur en apenas unos años. El barrio de Tammy se deterioraba a pasos agigantados; se apoderó de él una pandilla llamada Dale Boys (porque vivían en Avondale y Auburndale). En 1997, Tammy se mudó con los niños a una casa aledaña a la de la madre de Brian, pero no pudo vender la casa que dejó (tenía muchos desperfectos) y terminó firmando un acuerdo de dación en pago con el banco.

Tammy se planteó dejar Youngstown. La delincuencia alcanzaba cotas insoportables en todos los barrios, y más allá del puesto de trabajo que ella atesoraba no se atisbaban oportunidades de ningún tipo. La mayor parte de los que aún tenían algo de dinero se habían marchado o estaban a punto de hacerlo. Toda la ciudad se venía abajo. En un par de años, no obstante, Tammy cumpliría diez años en Packard, lo que le supondría sueldo y prestaciones completos, incluida la pensión de jubilación. Tammy se sentía agradecida por ese empleo y en Youngstown los precios eran asequibles. Con el tiempo instaló un sistema de cierre en el porche y estableció en él un negocio como organizadora de bodas, diseñando e imprimiendo invitaciones en su impresora láser, entre otras cosas. Luego se dedicó a confeccionar cestillas de regalo para San Valentín, tarjetas de graduación e incluso material impreso para funerales. Llamó a la empresa A Perfect Cup of T. Por la noche, ella y su hija pequeña hacían lazos y les pegaban perlas; con ellos creaban marcapáginas que se obsequiarían en una boda (en lo que duraba una película, terminaban trescientos cincuenta). Además, vendía productos Avon, pues en una fábrica llena de mujeres se podía hacer bastante dinero. Al final, decidió quedarse en Youngstown.

Era más difícil llegar a las plantas de Packard desde el sur que desde el este, y Tammy tenía que hacer malabarismos con las canguros, las clases extraescolares y los horarios de trabajo. Para poder ver a su hija mayor bailar y a su hijo jugar al fútbol americano tenía que coger días de vacaciones. Los fines de semana trataba de pasarlo bien con ellos sin gastar mucho: iban al campo a recoger fresas y manzanas, por ejemplo. Los obligaba a ir a la iglesia los domingos y a estudio bíblico después de clase. Si no podía acudir a las tutorías, hablaba con el profesor por la mañana, antes de clase. Cuando llegaron los móviles, dio su número a todos los profesores para que la tuvieran siempre localizada. No hizo horas extras hasta que sus hijos fueron mayores. Solía invitar a los amigos de estos a casa porque quería saber quiénes eran y qué hacían. A las hijas no les permitió maquillarse hasta los dieciséis años. El hijo, por su lado, volvió de una de las visitas a su padre con un pendiente y su madre le dijo que nada de pendientes hasta la escuela secundaria (cuando llegó el momento, ya no quiso ponérselo). Ni siquiera el último año de secundaria tuvieron permiso para volver más tarde de medianoche, o la una de la madrugada en ocasiones especiales. No es que los tuviera sometidos, a veces cedía, pero necesitaban disciplina y Tammy no se andaba con chiquitas. La calle era una locura. Sus hijas no se quedaron embarazadas y su hijo no terminó en ninguna pandilla. Todos acabaron la secundaria y entraron en la universidad. Dios la había bendecido con tres buenos hijos.

En cierta ocasión, alguien expresó su sorpresa por que hubiese sido capaz de criar a tres hijos en Youngstown y que a todos les hubiera ido bien. Tammy entendía lo que esa persona quería decir. Pero ella solo había hecho lo que debía. «No tenía otra opción, porque me había propuesto que mis hijos vivieran mejor que yo y que mis hermanos. Yo hice lo que tenía que hacer, lo que en su día hizo mi bisabuela.»

El señor Sam: Sam Walton

Sam nació en 1918 en Kingfisher, Oklahoma, justo en el centro del país. Tras el golpe de la Gran Depresión, su padre, Thomas Walton, obtuvo un empleo en una agencia dedicada a expropiar fincas en el estado de Missouri en nombre de la compañía de seguros Metropolitan Life Insurance Co. A veces Sam viajaba con su padre y pudo comprobar cómo este se esforzaba por dejar un mínimo de dignidad intacta a los granjeros que no habían podido devolver sus préstamos y estaban a punto de perder sus tierras. Sin duda, fue entonces cuando Sam adquirió su cautelosa actitud hacia el dinero. Era un tipo tacaño, lisa y llanamente. Así lo criaron. Ni siquiera después de convertirse en el hombre más rico de América (le disgustó enormemente que Forbes llamara la atención sobre él de ese modo en 1985; esa atención extra causó a su familia una gran cantidad de problemas) dejó de agacharse si encontraba una moneda de cinco centavos en la acera. Nunca le gustó el estilo de vida ostentoso. La honradez, la amabilidad, el trabajo duro y el ahorro: esos eran sus valores centrales. Valores para la gente corriente que se viste por los pies.

«Jamás le he dado mucha importancia al dinero —escribiría poco antes de morir—. La riqueza es tener para comer y un sitio bonito donde vivir; mucho espacio para mis perros, un lugar para cazar, un lugar para jugar al tenis y medios para darle a mis hijos una buena educación. Eso es la riqueza. Sin duda.»

Su padre no había tenido mucho éxito en la vida, pero su madre albergaba grandes expectativas para sus dos hijos. La pareja se peleaba a todas horas. Quizá por eso Sam necesitaba mantenerse continuamente ocupado. Andaba metido en todo y su afán era competir: fue boy scout de rango águila (el máximo), quarterback de su equipo de fútbol americano, delegado estudiantil en el instituto Hickman de Columbia, Missouri, y miembro de la hermandad Beta Theta Pi de la universidad de ese estado. Aprendió a hablar a la gente que se le acercaba por la calle antes de que ellos se dirigieran a él. Era bajo y nervudo y tenía cara de ave rapaz con buen corazón. Quería ganar siempre.

Sam se dio cuenta desde muy joven de que se le daba bien vender cosas. Se sacó la secundaria y la carrera universitaria repartiendo periódicos y ganó un concurso vendiendo suscripciones puerta a puerta. Al finalizar la universidad empezó a trabajar en una tienda J. C. Penney en Des Moines, la capital de Iowa, por setenta y cinco dólares a la semana. Ese fue su primer empleo como minorista, el cual conservó durante el tiempo necesario para descubrir que llamar a los empleados «asociados» hacía que se sintieran orgullosos de la empresa para la que trabajaban. Entonces estalló la guerra. Pasó tres años en el ejército, siempre en territorio estadounidense, debido a un problema cardíaco. Cuando lo dejó, decidió volver al comercio minorista, pero por cuenta propia.

Sam quería comprar una franquicia de los almacenes Federated en San Luis, Missouri, pero su esposa, Helen, hija de un rico abogado de Oklahoma y con la que acababa de casarse, se negó a vivir en ciudades con más de diez mil habitantes. Así fue como terminaron en Newport, Kansas (de cinco mil), donde Sam compró una franquicia de la cadena de tiendas Ben Franklin con ayuda de su suegro. Justo en la acera de enfrente había otra tienda: Sam dedicaba horas a pasearse por delante de ella y observar cómo hacía las cosas la competencia, lo cual se convirtió en un hábito de por vida. Fue en Newport donde empezó a pensar a su particular modo y donde asentaría los cimientos de su éxito.

Sam compraba braguitas de raso al proveedor de Ben Franklin a dos dólares y medio la docena y vendía paquetes de tres por un dólar. Más tarde encontró otro proveedor de Nueva York que vendía la docena a solo dos dólares. Lo que hizo Sam, sin embargo, fue vender cuatro braguitas por un dólar y aprovechar la oportunidad para poner en marcha una gran campaña publicitaria. Los beneficios por braguita cayeron un tercio, pero las ventas se triplicaron. Compra barato y vende barato, en grandes volúmenes y rápido: esas eran las claves de la nueva filosofía de Sam. En cinco años se multiplicaron por tres las ventas totales. Su tienda Ben Franklin era la que más vendía de su estado y de todos los estados vecinos.

La gente era avara y jamás dejaba pasar una buena oferta. Así eran las cosas en los pequeños pueblos de mayoría absoluta blanca de Arkansas, Oklahoma y Missouri tras la guerra. Así son las cosas, en realidad. Allí y en Pekín, entonces y ahora.

Así eran las cosas también en Bentonville, Arkansas, donde Sam y Helen se instalaron con sus cuatro hijos en 1950, después de que el arrendador del local y propietario del edificio arrebatara a los Walton la tienda de Newport. Sam abrió una tienda a la que llamó Walton 5&10 en la plaza mayor de Bentonville (de tres mil habitantes). Le fue tan bien que abrió otras quince tiendas junto con su hermano Bud a lo largo de la década siguiente. Operaban en sitios dejados de la mano de dios que a los grandes almacenes como Kmart o Sears no les interesaba: Siloam Springs, Arkansas, Coffeyville, Kansas, Saint Robert, Missouri. La gente gastaba poco, pero en esos lugares se vendía más de lo que creían los listos de Chicago y Nueva York que tenían el dinero. Sam localizaba las parcelas más interesantes desde su avioneta biplaza Aircoupe; volaba en rasante sobre los pueblos, escudriñaba las calles y estudiaba los planes urbanísticos hasta dar con la parcela apropiada.

Poseído por la fiebre de su sueño minorista, cuando iba de vacaciones con su familia solía dejar a su mujer e hijos solos para ir a visitar las tiendas de la comarca en la que se encontraban. Espiaba a la competencia y les birlaba a sus mejores profesionales ofreciéndoles invertir en sus franquicias. Ideaba maniobras para atraer negocio y desorientar a la competencia con el fin de que pensaran que era incompetente, y les peleaba a sus proveedores hasta el último centavo. No paraba de trabajar nunca. Tenía que seguir creciendo sin parar. Nada podía interponerse en su camino.

El 2 de julio de 1962, Sam abrió su primer almacén de artículos de descuento en Rogers, Arkansas. Ese tipo de comercios, en los que se vendía de todo, desde ropa de marca hasta repuestos de automóvil, eran el futuro, una ola que o bien aprendías a cabalgar, o te engullía. Era tan tacaño que redujo el nombre todo lo que pudo para que tuviera las menos letras posibles: la nueva tienda se llamó Wal-Mart. Prometía «precios bajos todos los días».

En 1969 funcionaban ya 32 tiendas en cuatro estados. Al año siguiente, la empresa salió a Bolsa. La familia Walton poseía el 69 por ciento de las acciones. Sam amasó una fortuna de 15 millones de dólares. Para Sam, el emprendimiento, el riesgo y la libre empresa eran las únicas formas de mejorar la calidad de vida de la gente.

A lo largo de los años setenta, Wal-Mart dobló las ventas cada dos años. En 1973 había 55 tiendas en cinco estados. En 1976, eran 125, con unas ventas totales de 340 millones de dólares. Wal-Mart se extendía como una onda expansiva a través de pueblos y ciudades olvidadas del Medio Oeste desde su epicentro en Bentonville, arrasando con los pequeños colmados y droguerías, saturando las regiones conquistadas para que nadie pudiese entrar a competir. Todos los nuevos Wal-Mart eran exactamente iguales y todos se situaban a no más de un día de carretera desde la sede de la empresa en Arkansas, donde se encontraba también el centro de distribución. Las tiendas eran almacenes grandes como hangares, sin ventanas, con gigantes aparcamientos asfaltados; para construirlo se arrasaban prados y arboledas, y se levantaban lejos del centro del pueblo o ciudad para favorecer la dispersión urbanística. Sofisticados ordenadores realizaban un seguimiento al minuto de todos y cada uno de los artículos de stock que se pedían, enviaban y vendían.

En 1980 había ya 276 Wal-Mart y las ventas excedían los 1.000 millones de dólares. Durante esa década, la cadena creció exponencialmente, extendiéndose por todo el país e incluso a ultramar. Sam abrió tiendas en grandes ciudades como Dallas y Houston, donde se robaba más y costaba encontrar a gente con la moral y el carácter necesarios para trabajar en ese tipo de comercio. Hillary Clinton fue la primera mujer en formar parte del consejo de administración de la cadena. Su marido, entonces gobernador de Arkansas, y otros políticos acudieron a Bentonville para rendir tributo. A mediados de la década de 1980, Sam se convirtió oficialmente en el hombre más rico de Estados Unidos, con una fortuna de 2.800 millones de dólares. Era más tacaño que nunca: seguía cortándose el pelo por cinco dólares en una barbería del centro del pueblo y jamás dejaba propina; ni él ni su empresa donaban apenas nada a la beneficencia. Sin embargo, todos los años, cada tienda Wal-Mart entregaba una beca universitaria de mil dólares a algún estudiante de secundaria del pueblo o ciudad correspondiente, lo que de algún modo le proporcionó mejor publicidad que otras operaciones filantrópicas corporativas más generosas.

Sam siguió volando en su avioneta biplaza y visitaba cientos de tiendas al año. Solía arengar a los asociados con un escandaloso cántico (idea que se le ocurrió durante un viaje a Corea del Sur en los años setenta):

—¡Dadme una W!

—¡W!

—¡Dadme una A!

—¡Dadme una L!

—¡Dadme un gusanito! (Todo el mundo, incluido Sam, ejecutaba un ágil contoneo.)

—¡Dadme una M!

—¡Dadme una A!

—¡Dadme una R!

—¡Dadme una T! ¿Qué es lo que dice?

—¡WAL-MART!

—¿Quién es el número uno?

—¡El cliente!

Sam siempre aparecía con su nombre de pila escrito en un portatarjetas de plástico prendido en el pecho, como los dependientes de las tiendas. Se esforzaba por recoger sugerencias y escuchar quejas, y prometía medidas. Los trabajadores por horas se sentían mejor atendidos por ese hombre tan amistoso que por sus propios gerentes. Los asociados recibían además formación moral y necesitaban la autorización del gerente de distrito para poder, por ejemplo, citarse con otro empleado. Durante la visita, todos los empleados se daban la mano y, en corro, repetían un juramento: «Juro solemnemente que desde hoy en adelante sonreiré, saludaré y miraré a los ojos a todo cliente que se me acerque a menos de tres metros, con la ayuda de Sam».

El jefe se convirtió en el señor Sam y fue objeto de un rústico culto a la personalidad. En las reuniones anuales, miles de personas se acercaban a Arkansas para asistir a unos eventos marcados por el fervor litúrgico. Desde su espartano despacho de Bentonville, el presidente escribía una carta mensual que llegaba a las decenas de miles de empleados, dándoles las gracias y a la vez exhortándolos. En 1982, le diagnosticaron leucemia, pero él les aseguró: «Seguiré yendo a veros, quizá menos a menudo. Pero intentaré ir a veros. Quiero hacerlo. Ya sabéis que me encanta visitaros y saber cómo os va».

En Luisiana, un pueblo trató de impedir la llegada de Wal-Mart por temor a que la calle mayor del pueblo quedase desierta de comercios. De aquello no se enteró nadie. Cuando saltó la noticia de que los trabajadores de Wal-Mart estaban pésimamente pagados, que tenían trabajos a tiempo parcial sin prestaciones sociales y que a menudo dependían de subsidios públicos, el señor Sam respondió poniendo el ejemplo de un asociado que, trabajando por horas, se jubiló con doscientos mil dólares en acciones, y afirmaba que estaba elevando el nivel de vida de la gente a base de bajar el coste de la vida. Si los camioneros y las cajeras trataban de afiliarse a un sindicato, Wal-Mart los aplastaba sin piedad, despidiendo directamente a cualquiera que cometiese la locura de levantar la voz. Entonces el señor Sam daba la cara y pedía disculpas a cualquier asociado que se hubiese sentido maltratado, comprometiéndose a hacer mejor las cosas. Algunos respondían que si el señor Sam supiera lo que en realidad ocurría en el país, las cosas no les irían tan mal. Cuando las fábricas y sus empleos huyeron de Estados Unidos a ultramar, el señor Sam lanzó la campaña «Buy American», que le granjeó el elogio de políticos y periodistas de todo el país. En las tiendas Wal-Mart, sin embargo, etiquetaban como FABRICADO EN ESTADOS UNIDOS prendas de ropa en realidad importadas de Bangladesh. Los consumidores no se pararon a pensar que Wal-Mart, al exigir precios salvajemente bajos, obligaba a los fabricantes estadounidenses o bien a cerrar, o bien a emigrar a la otra punta del planeta.

El rostro de rapaz bondadosa bajo una gorra azul con el logo de su empresa sonreía más cuanto más viejo era. Mientras el señor Sam viviese, Wal-Mart sería una gran historia de éxito estadounidense iniciada en Bentonville, Arkansas.

En 1989, el cáncer atacó a Sam en los huesos: mieloma múltiple incurable. El señor Sam intentó no pisar el freno. En la siguiente reunión anual, predijo que en el nuevo milenio las ventas ascenderían a 100.000 millones. «¿Podremos conseguirlo?», gritó a nueve mil personas concentradas en un campo deportivo de la Universidad de Arkansas. El gentío contestó al unísono: «¡Sí, podemos!». Sam escribió unas memorias en las que se preguntaba si debería haber pasado más tiempo con su familia en los últimos años, o si se debería haber consagrado a la filantropía, concluyendo que no, que volvería a hacer las cosas exactamente igual. Al asociarse con parientes, el dinero había quedado en la familia: Helen y sus cuatro hijos (todos ellos habían recibido la pertinente educación rural) recibieron 23.000 millones de dólares. En un momento dado, seis miembros de la familia Walton, sin contar a Sam, tenían tanto dinero como el 30 por ciento de los estadounidenses más pobres.

A principios de 1992, el señor Sam perdió gran parte de su energía. En marzo, el presidente George Bush y su mujer acudieron a Bentonville; el señor Sam se levantó tambaleándose de su silla de ruedas para recibir la Medalla Presidencial de la Libertad. En sus últimos días, nada lo alegraba más que una visita en el hospital de algún gerente local para darle cifras de ventas. En abril, poco después de cumplir setenta y cuatro años, el señor Sam murió.

Y no fue sino después de su muerte, después de que el estrecho de miras fundador de Wal-Mart hubiera dejado de ser la imagen pública de la empresa, cuando el país comenzó a entender lo que esta había conseguido. Con los años, el propio país se había ido pareciendo cada vez a Wal-Mart. Se había abaratado: precios más bajos, sueldos más bajos. Menos puestos de trabajo sindicalizados en las fábricas y más empleos a media jornada en atención al cliente. Los pequeños pueblos en los que el señor Walton había visto la oportunidad de negocio se habían empobrecido, lo que implicaba que los consumidores dependían cada día más de los «precios siempre bajos» y tenían que comprarlo absolutamente todo en Wal-Mart, e incluso quizá se vieran obligados a trabajar allí y solo allí. El empobrecimiento del Medio Oeste fue beneficioso para los objetivos de la empresa. Y en las partes del país donde la riqueza crecía (en las costas y en algunas grandes ciudades), muchos consumidores contemplaban horrorizados los pasillos de Wal-Mart, repletos de artículos fabricados en China, de malísima calidad e incluso peligrosos, y en su lugar compraban los zapatos o la carne en comercios caros, como si pagar de más les inmunizara contra la plaga de la baratería. Por su lado, los grandes almacenes como Macy’s, bastiones de la antigua economía de clase media, se apagaban y Estados Unidos empezaba a parecerse, una vez más, al país en el que había crecido el señor Sam.

1994

CON EL NUEVO AÑO LLEGAN LA NUEVA ZONA DE LIBRE COMERCIO Y NUEVAS INCERTIDUMBRES. [...] «No me siento amenazada», dice la tejedora de treinta y cinco años, que lleva trabajando en Cone Mills, el mayor productor de mezclilla del mundo, desde los dieciocho. «Será algo bueno para la industria textil. Ayudará a proteger el futuro de nuestro empleo.» [...] CAE GRAVEMENTE ENFERMO UN CONCURSANTE DEL REALITY THE REAL WORLD. [...] Fuck the world, fuck my moms and my girl / My life is played out like a Jheri curl / I’m ready to die («Que le den por culo al mundo, que le den por culo a mi madre y a mi novia. / Mi vida se abre como una permanente estilo Jheri. / Estoy listo para morir»). [...] KURT COBAIN, 1967-1994. Desánimo adolescente en Seattle. [...] como resultado de la creciente preocupación de los padres. «Cada vez oímos a más votantes expresar su preocupación acerca de los valores, del declive moral de nuestra sociedad», explica Lieberman. [...] Por ejemplo, Alison Quigg, de catorce años, se gasta quinientos dólares en pantalones anchos y enormes camisetas. «Es la ropa que sale en la MTV —explica la chica—. Creo que queda bien.» [...] Si Estados Unidos alentase la natalidad entre mujeres de alto coeficiente intelectual como lo hacen entre las mujeres menos inteligentes, se nos acusaría de estar manipulando burdamente la fertilidad. [...] LAS CIUDADES BATEN RÉCORDS EN LA TASA DE ASESINATOS. LA JUVENTUD JUEGA UN MACABRO PAPEL EN ELLO. [...] VERGONZANTE INACCIÓN EN RUANDA. [...] Telespectadores de todo el país vieron anoche cómo el Ford Bronco blanco de O. J. Simpson era objeto de una persecución por las autopistas de [...] Mientras los líderes demócratas del Congreso luchan por presentar un proyecto de ley sanitaria que aplique los principios del presidente Clinton, Newt Gingrich, el azote republicano, ha conseguido que su bancada cierre filas. [...] Llame gratis. Conozca los hechos. Si dejamos que el gobierno elija, todos perdemos. [...] OPRAH SALE ADELANTE. Perdió treinta kilos y luego ganó cuarenta. Ahora, tras una batalla de cinco años contra el sobrepeso, es de nuevo la reina de la esbeltez. [...] UN HISTÓRICO TRIUNFO REPUBLICANO. [...] La clase de primer curso, en la que no había ni una sola «feminazi» —el epíteto favorito de Limbaugh para quienes defienden los derechos de las mujeres—, silbó y aplaudió, entregándose al hombre al que hace principal responsable de [...] I switched my motto-instead of sayin fuck tomorrow / That buck that bought a bottle could’ve struck the lotto («Cambié mi eslogan, de “a tomar por culo el futuro” / a “ese dólar con el que compré una botella podría haber servido para ganar la lotería”»).

Jeff Connaughton

Connaughton vivía en un entresuelo de la calle Seis, en Capitol Hill, debajo del apartamento de Mitch McConnell y puerta con puerta con Daniel Patrick Moynihan. A unas pocas manzanas al este, norte y sur comenzaban las deterioradas calles que había recorrido en 1979, cuando se perdió por la capital en su viaje desde Alabama en busca de un senador republicano que debatiese con Biden. Connaughton, sin embargo, jamás pisó esos vecindarios. Mientras trabajó en el equipo de Biden, Connaughton trabajó, durmió y se relacionó en Capitol Hill. Las horas de oficina eran muchas y las noches entre semana alternaba con personal más joven en el Tune Inn, el Hawk ’n’ Dove y otros lugares de reunión de los habitantes del Capitolio.

Durante las siguientes dos décadas continuó siendo fiel a Biden, aunque en realidad solo trabajó para el senador durante cuatro años. Sabía hacer el tipo de trabajo de plantilla —investigar, redactar, atraer expertos, sondear a los grupos de interés— que daba categoría al senador. Aquel era el propósito general después del escándalo del plagio y de que un aneurisma casi acabase con su vida. La neurocirugía lo dejó fuera de combate durante la primera mitad de 1988. El objetivo era, pues, demostrar que Biden no solo era un orador brillante al que habían cogido en un renuncio, sino que tenía la entereza y la capacidad necesarias como legislador para merecer una segunda oportunidad de cara a la presidencia. Mientras trabajaba con la Asociación de Abogados Defensores, Connaughton bloqueó un cambio propuesto en el proyecto de ley sobre la responsabilidad civil de las aerolíneas internacionales. Propuso celebrar varias sesiones sobre la política de estupefacientes, lo que daría a Biden la reputación de gobernante implacable ante los delitos. Connaughton recogió en un dosier los logros del senador —para contrarrestar el de los escándalos— que se utilizó en la campaña de reelección de Biden de 1990. Este soportó todos los murmullos de desaprobación en cada una de las sesiones, el silencio que por toda respuesta conseguía con sus chistes. Al final, Connaughton terminó sentándose a un escritorio a las puertas del despacho de Biden, pero jamás se atrevió a pedir audiencia con el jefe. «No tenía las tablas necesarias para tratar con Biden, que aún era una especie de genio político —argumentaba Connaughton—. Era capaz de oler la confusión, la duda o la incertidumbre de cualquiera que entrase en su despacho, y se cebaba con ello.» Igual que los periodistas se habían cebado con él cuando olieron su sangre.

Pero en 1991 Connaughton decidió estudiar derecho. Un título en derecho le permitiría entrar y salir de la política, conocer los entresijos del gobierno, hacer dinero gracias a una carrera profesional y, quizá, volver a Alabama. Se gastó todo lo que había ahorrado en Wall Street para estudiar tres años en Stanford. Cuando se graduó en 1994, empezó a trabajar para el presidente del Tribunal de Apelación del D. C., Abner Mikva (lo recomendó un auxiliar de Biden). Mikva había sido congresista por Chicago, caía bien y era respetado. Casi de inmediato se desataron los rumores de que Mikva sería nombrado consejero del presidente Clinton. De repente, en el camino soñado de Connaughton a la Casa Blanca se abrió un atajo que no tenía nada que ver con Joe Biden. Llamó a Ted Kaufman: «Necesito que Biden hable con Mikva y le diga que soy bueno y que, por supuesto, tiene que llevarme con él». Connaughton trabajaba con Mikva desde hacía solo un mes, así que la palabra del presidente de la Comisión de Asuntos Judiciales del Senado serviría de mucho.

Unos días después, Kaufman devolvió la llamada a Connaughton.

—Biden no quiere hablar con Mikva.

—¿Qué?

—Que no quiere llamar a Mikva. Pero no tiene nada que ver contigo. No le cae bien, eso es todo.

A Connaughton se lo llevaban los demonios y, por una vez, no se mordió la lengua.

—¿A quién le importa que no le caiga bien Mikva? ¡Que lo haga por mí!

Kaufman suspiró. Una de sus responsabilidades era defender a su jefe del acoso de sus subordinados, protegerlo de las consecuencias de los desagravios y humillaciones que infligía. Normalmente lo conseguía con silencios tácticos, ignorancia fingida o los habituales eufemismos con los que la esposa de un padre tirano apacigua a los hijos. Pero a Kaufman le preocupaba Connaughton y fue sincero:

—Jeff, no te tomes esto personalmente. Biden defrauda a todo el mundo por igual. Esa es una política en la que no discrimina a nadie.

Connaughton jamás perdonó del todo a Biden y nunca volvió a sorprenderle ni a decepcionarle nada de lo que contasen sobre el senador. Durante muchos años se le continuó relacionando con Biden y él siguió recaudando dinero para él, haciendo campaña para él. Aún era un «hombre de Biden». Sin embargo, aquel romántico seguidor universitario murió con la llamada telefónica que Biden se negó a hacer. La obsesiva admiración de Connaughton siempre había tenido un matiz transaccional: ese toma y daca desempeñaba ahora un papel fundamental. Biden había usado a Connaughton y viceversa, y ambos seguirían haciéndolo. Pero eso era todo. La relación normal que se entabla en Washington.

El caso es que Mikva terminó llevándose consigo a Connaughton a la Casa Blanca. Connaughton repitió su habitual maniobra como número dos: hacerse indispensable. Antes incluso de que le ofrecieran el trabajo formalmente, escribió un detallado plan de transición para el salto de Mikva a su puesto como consejero, incluida la estrategia mediática y un resumen de los problemas con los que se enfrentaría. Mikva nombró a Connaughton asistente especial del consejero, con un sueldo de treinta y dos mil dólares al año por su trabajo de oficina. Ninguno de los dos tenía ni idea de lo que ese puesto implicaba.

Connaughton pisó por primera vez el ala oeste de la Casa Blanca el 1 de octubre de 1994. Era sábado y se puso lo que consideró más apropiado para pasar un fin de semana en la Casa Blanca: chaqueta azul, camisa blanca, pantalones chinos y mocasines. Como si fuese a cenar a un club de campo. La primera persona a la que reconoció fue a George Stephanopoulos, que recorría encorvado uno de los pasillos en pantalón de chándal y sin afeitar. Los despachos del ala oeste eran sorprendentemente pequeños y viejos, como salas de un destartalado pero elegante museo decimonónico. El despacho del consejero Mikva estaba en una esquina del segundo piso, por la escalera que subía desde la derecha del vestíbulo. En el antedespacho había cuatro escritorios. A Connaughton le correspondió uno que antes había usado una voluntaria llamada Kathleen Willey, que, según creía todo el mundo, mantenía una «relación especial» con el presidente, y a quien la mano derecha de Mikva, Joel Klein, quería echar del ala oeste. Otro de los escritorios lo desocuparía Linda Tripp, asistente ejecutiva del viceconsejero anterior, Vince Foster, amigo íntimo de Clinton, quien había muerto el año anterior tras pegarse un tiro en la boca.

Para Connaughton, el edificio al completo era como un templo, y esa sensación de asombro jamás remitió. Empezó a enseñar el edificio a modo de guía turístico, fuera del horario oficial, a cualquiera que se lo pidiese. Cuando dejó el puesto, dieciséis meses después, había realizado unas trescientas cincuenta visitas por el edificio.

Ese sábado de octubre, en su alocución radiofónica matutina, el presidente instó al Congreso a aprobar el proyecto de ley que prohibía las donaciones de grupos de interés y exigía la total transparencia de las operaciones de estos. El ejército estadounidense había entrado en Haití la semana anterior y el sitio de Sarajevo iba por su tercer año. A la iniciativa de ley de sanidad pública de la primera dama se le había aplicado la eutanasia en el Senado y algunos de los consejeros y amigos íntimos de los Clinton —Webster Hubbell, Bruce Lindsey— estaban siendo investigados por Kenneth Starr, el recientemente nombrado fiscal especial para el caso Whitewater. Una tal Paula Jones, agente inmobiliaria de Arkansas, había demandado al presidente por acoso sexual. En un mes, el Congreso caería a los pies de los republicanos de Gingrich, abriendo un boquete descomunal en mitad del primer mandato de Clinton.

El caso Whitewater, el «Travelgate», la presión ejercida diariamente por los medios, los ataques incansables de los republicanos, la prospección de asesores independientes... La sensación de asedio y paranoia se extendió por ambas alas de la Casa Blanca. Para ese mal comienzo, el peor de cualquier mandato presidencial que se recuerde, se buscaron remedios en el despacho esquinero de la segunda planta. Por eso Clinton estaba descabezando asesores más rápido que nunca: Mikva era el tercero en menos de dos años. En los pasillos se bromeaba diciendo que Connaughton era el único abogado de la Casa Blanca que no tenía abogado.

Poco después de empezar a trabajar, Mikva y Connaughton se entrevistaron con un funcionario del equipo de comunicaciones llamado David Dreyer. Mikva iba a hablar la mañana siguiente en el desayuno mensual de la revista The Christian Science Monitor y Dreyer le llevaba las instrucciones bajo el brazo: Mikva debía anunciar que había investigado el caso Whitewater y no había descubierto nada.

El juez Mikva, de sesenta y largos años y níveos cabellos de hombre sabio, guardó silencio.

—¿Por qué tiene que decir eso? —inquirió Connaughton—. Lleva aquí solo dos semanas.

—Te voy a explicar por qué —atajó Dreyer—: porque es su trabajo.

—No es su trabajo tirar toda una carrera de credibilidad en una sola mañana. Nadie le creerá.

Dreyer insistió: Mikva era el abogado del presidente y su obligación era defenderlo. En eso consistía trabajar en la Casa Blanca, todo el mundo trabajaba para el presidente. El imperativo máximo era la lealtad personal.

—Déjame que lo piense —se limitó a contestar Mikva.

Durante el desayuno, Mikva evitó posicionarse con respecto al caso Whitewater. Le preguntaron sobre el fondo para la defensa legal de Clinton, puesto en marcha por simpatizantes del presidente después de que Paula Jones presentara su demanda acusando a Clinton de haberla acompañado a su habitación de hotel, en Little Rock, en mayo de 1991, haberse bajado los pantalones y haberle pedido que le hiciera una felación. (El caso se cerró finalmente en noviembre de 1998, cuando el fondo de defensa del presidente y las aseguradoras pagaron lo que reclamaba la demandante, 850.000 dólares, sin que el presidente se disculpase; todo ello ocurrió un mes antes de su impugnación acusado de perjurio en el testimonio ofrecido durante el caso Jones, tras una votación estrictamente sujeta a la disciplina de partido en la Cámara, y tres meses antes de su exculpación por el Senado; dos años antes de que Jones posase desnuda en Penthouse para poder pagar los impuestos de la casa que se compró con el dinero de la indemnización; veintiséis meses antes de que a Clinton le retirasen por cinco años su permiso de conducir de Arkansas, en su penúltimo día en la Casa Blanca; y cuatro años antes de que Jones perdiese un combate de boxeo en el programa Celebrity Boxing de la cadena Fox TV contra la ex patinadora artística y delincuente Tonya Harding, como sustituta de la ex pistolera adolescente Amy Fisher.) «Yo me siento incómodo —replicó el juez Mikva—. Supongo que el presidente también se sentirá incómodo.» Añadió que no veía alternativa al fondo de defensa legal salvo hacer el cargo de presidente de Estados Unidos accesible solo para los más ricos.

Todos los periódicos del país publicaron la noticia y Mikva se enteró de que a Hillary Clinton no le hacía ninguna gracia que él se hubiese manifestado sobre la familia del presidente sin autorización. Mikva era una autoridad en derecho constitucional, pero pecaba de ingenuo en el aspecto político, en la era de los centros de mando y del sitio web Drudge Report. No comprendió hasta meses después que era Hillary Clinton —y no él— quien estaba al cargo del caso Whitewater y todas las cuestiones relacionadas, a través de un equipo de abogados que había creado extraoficialmente en las mismas narices de Mikva, mientras que los Clinton se cubrían las espaldas ante el Congreso gracias a la buena reputación de este.

Al principio, los Clinton y sus asistentes echaban chispas. Conspiraban y se revolvían luchando por sobrevivir, pero Connaughton apenas tenía nada que hacer. Por fin había coronado el Everest y se aburría como una ostra, porque Mikva no llegó nunca a concretar cuál era su papel. Entre él y las reuniones de alto nivel del despacho de Mikva no mediaba más que una pared, pero en Washington las paredes como esa lo eran todo. Los pocos encargos que le hacían le llevaban una hora o dos de trabajo cada jornada. Le preocupaba tanto que empezaran a pensar que su puesto sobraba que salía del ala oeste con un fajo de papeles y cuando entraba en el edificio Eisenhower recorría los pasillos ojeándolos como si fueran importantes.

Aquel era un tipo de humillación distinta a la que había soportado de Joe Biden. Connaughton llamó a Ted Kaufman y le dijo que estaba pensando en dejarlo. Kaufman le pidió paciencia.

En una ocasión, Connaughton y otro asistente acudieron junto con Mikva al despacho de Biden en el edificio Russell. Mikva quería cuidar la relación con el presidente de la Comisión de Asuntos Judiciales del Senado. Se encontraron con él en el vestíbulo y Biden pasó un brazo por encima del hombro de Connaughton. «¿Cómo estás, Jeff, campeón? —saludó—. Me alegro de verte aquí, después de tantos años trabajando conmigo. Sabes cómo se llega a mi despacho: acompaña a los señores y poneos cómodos. Yo voy enseguida.» Mientras se dirigían al despacho, Mikva le preguntó con voz calma a Connaughton:

—¿Joe sabía que estás trabajando conmigo?

—Sí, lo sabía, claro.

—Siempre pensé que me llamaría para hablar sobre ello.

Connaughton comprendió por qué Mikva lo mantenía apartado. Pero, al igual que un asistente de campaña de veintisiete años no podía decirle a un candidato a la presidencia «Esperé seis años y me fui de Wall Street con el fin de trabajar para usted, pero usted no me puede dedicar ni cinco minutos», un asistente especial de la Casa Blanca de treinta y cinco no podía decirle a su jefe «Biden no te llamó para hablarte de mí porque piensa que eres idiota». Así pues, Connaughton sonrió y guardó silencio. A veces, uno se pasaba toda su carrera política obviando cosas así.

En la reunión, Biden llamó a Connaughton por su nombre de pila diez o doce veces, como si formara parte de su círculo de íntimos. «Jeff será el primero en contaros que cuando trabajó conmigo...» Connaughton le siguió el juego.

Con el tiempo, Connaughton se hizo un hueco entre los consejeros. Colaboraba en la redacción de los discursos de Mikva y tras la arrolladora victoria republicana en las votaciones de mitad de mandato preparó un extenso informe sobre los impedimentos que el Congreso pondría a la Casa Blanca para la reforma legal. Fue entonces cuando empezó a comprender cómo funcionaba el poder en la Casa Blanca. La gente no tenía poder: lo creaba. Si querías que contasen contigo para una reunión, no esperabas la invitación, te presentabas y punto. A Mikva le decía: «Si no usas tu poder, te quedarás sin poder». Era como la recaudación de fondos, donde lo importante era pedir favores a la gente; como ordeñar: hay que hacerlo sin descanso para que la leche no deje de fluir.

Connaughton no tardó en concluir que estaba trabajando entre el frondoso dosel de la jungla, por encima de casi todas las demás especies, y que se codeaba exclusivamente con otros habitantes de las alturas: los directores de organizaciones que tenían negocios con la administración, la élite estadounidense. Un indicador de estatus en Washington era que te devolviesen las llamadas. Por primera vez, a Connaughton le cogían siempre el teléfono, en especial los periodistas, que lo consideraban una fuente fiable.

Una vez a la semana, Janet Reno, la fiscal general, acudía a la Casa Blanca para discutir temas legales con Mikva. Un día, al salir de la reunión, se encontró con Vernon Jordan, el consigliere del presidente, en la puerta del despacho.

—Hola, Vernon, ¿cómo estás? —le preguntó Reno.

—Hola, fiscal Reno. No me ha devuelto usted la llamada.

—Oh, lo siento de veras —se disculpó—. He estado muy ocupada.

Desde su imponente altura y enfundado en un elegantísimo traje, Jordan la miró fijamente.

—Eso no es excusa.

Connaughton, que estaba sentado a cinco metros, extrajo una conclusión inmediata: si Vernon Jordan no era capaz de que Janet Reno le devolviese las llamadas, tampoco sería capaz de fastidiarle la vida a sus clientes. Vernon tenía que sojuzgarla como fuese. Connaughton se preguntó cómo gestionaría Reno una demostración desnuda de poder como esa. ¿Pensaría quizá: «Sé que eres el mejor amigo del presidente, pero yo soy la fiscal general de Estados Unidos?». Dos años después, Reno autorizaría a Kenneth Starr a ampliar el campo de investigación en los casos Whitewater y Paula Jones para incluir a una becaria llamada Monica Lewinsky, cuya versión de los hechos pondría a Vernon Jordan bajo sospecha de obstruir la justicia (aunque el asunto al final no pasara de ahí). Pero en esa ocasión, la fiscal decidió aflojar la presión. «Almorcemos juntos la semana que viene», propuso.

Connaughton empezó a dividir Washington en dos tipos de personas: los que cruzaban la sala en una fiesta para saludar a alguien que conocían y los que esperaban a que lo hiciesen los demás. Varios años más tarde, él y Jack Quinn, el insider del Partido Demócrata que sucedió a Mikva en su puesto, se encontraron con Vernon Jordan.

—Comamos un día juntos —propuso Quinn—. Llámame.

—No, llámame tú a mí —respondió Jordan—. Tú eres el socio júnior en esta amistad.

Uno de los puntos menos conocidos del Contrato con América, el manifiesto de Newt Gingrich, se convertiría en el logro estrella del ejercicio de Connaughton en la Casa Blanca. La Ley de Reforma de las Demandas Particulares sobre Títulos de 1995 fue redactada por los republicanos para relajar las disposiciones antifraude de la Ley de la Bolsa de 1934 y para dificultar las demandas contra las empresas cuyos ejecutivos elevaban el precio de las acciones haciendo previsiones de negocio engañosas. Las corporaciones consideraban que tales demandas eran frívolas y una forma de extorsión, y estaban decididas a hacerlas desaparecer. El proyecto de ley contaba con el apoyo del poderosísimo eje de la empresa estadounidense: Wall Street y Silicon Valley. Uno de sus redactores fue Christopher Cox, quien más adelante dirigiría el desmantelamiento de la Comisión de Bolsa y Valores durante el gobierno de George W. Bush y cuyo papel durante la crisis de 2008 fue nulo, hasta el punto de que se ganaría el desprecio de los mismos banqueros que se habían beneficiado de su despreocupada actitud hacia la reglamentación financiera. Cuando el proyecto de ley llegó a los atentos oídos de la Casa Blanca y el presidente Clinton, a principios del verano de 1995, ya había sido aprobado por la Cámara de Representantes y se estudiaba en el Senado.

Connaughton pensó que aquello era un juego de poderes corporativo y un regalo a Wall Street. Él veía el mundo del derecho civil a través de los ojos de los demandantes más que de las corporaciones y conocía la importancia que los abogados defensores tenían para el Partido Demócrata. Asimismo, vio la oportunidad de consolidar su figura en la Casa Blanca y crear una pequeña base de poder. Hablaba a diario con los representantes de los lobbies para conseguir abogados defensores y filtraba información a reporteros selectos. Forjó alianzas con los reguladores de la Comisión de Bolsa y Valores e incluso con el presidente de la misma, Arthur Levitt, quien quería que se enmendase el proyecto de ley republicano. Contra la opinión del resto de los hombres del presidente, que no querían ni toserles a esas empresas tecnológicas que habían extendido cuantiosos cheques a los demócratas y describían a su partido como «amigo de las empresas», Connaughton instó a Mikva para que presionara a Clinton con el fin de que este exigiera enmiendas para que el proyecto de ley no fuese tan oneroso para los demandantes.

Connaughton se quedó trabajando hasta tarde una noche de junio. De repente, la secretaria del presidente llamó por teléfono al despacho del consejero para convocarlo a una cita: el presidente quería discutir el asunto. Mikva, Connaughton y Bruce Lindsey, viejo amigo de Clinton y viceconsejero, cruzaron al ala este, donde se les pidió que esperasen a Clinton en su despacho privado de la segunda planta. Los Clinton habían forrado las paredes de la estancia de un cuero bermellón, que a esa hora de la noche tenía un tono de vino añejo. En una pared, Connaughton identificó un cuadro, Los pacificadores, el famoso óleo que ilustra a Lincoln y sus generales planeando la última etapa de la guerra de Secesión a bordo de un barco de vapor en Virginia, con un arcoíris resplandeciendo a través de una ventana en segundo plano. Pocos miembros del personal de la Casa Blanca llegaban a pisar el despacho privado del presidente, pero a esa hora no había fotógrafos oficiales a mano. No podría impresionar a amigos y clientes con la habitual foto de escritorio tras su etapa en la Casa Blanca. Sin un documento gráfico que lo probase, aquel momento, el cénit de la vida política de Connaughton, podría no haber existido.

Poco después de las nueve de la noche llegó Clinton. Pese al traje, la corbata y el pelo gris, a Connaughton le seguía pareciendo el efusivo y rubicundo saxofonista de instituto algo rellenito que conocía por las fotos. El presidente y Lindsey intercambiaron algún cotilleo sobre un viejo conocido de Arkansas que se había negado a dormir en el dormitorio Lincoln la víspera por pura lealtad al Sur. «Contadme», pidió Clinton con voz suave.

Lindsey y Connaughton describieron las cargas que el proyecto de ley imponía a los demandantes en casos de fraude.

«Bien, yo diría que este proyecto de ley va demasiado lejos —dijo Clinton—. He estado con la gente de Silicon Valley y los he oído quejarse una y otra vez sobre el daño que hacen las demandas colectivas, pero no puedo tomar una postura que aparente defender el fraude en la gestión de las acciones», añadió, imitando la voz de los comentaristas radiofónicos cuando lo criticaban.

Al terminar la reunión, Mikva y Lindsey se acercaron al comedor, donde Hillary Clinton cenaba con Ann Landers, una vieja amiga de ella y de Mikva. Connaughton esperó a solas en el exterior del despacho. Tras cinco minutos, Clinton salió y lo miró a los ojos. «Te parece que estoy haciendo lo correcto, ¿verdad?»

Connaughton jamás olvidaría ese momento. Siempre sintió cierto vínculo emocional con Bill Clinton y vivió convencido de que este hacía política de buena fe. Cuando algún miembro del personal de la Casa Blanca se levantaba en una reunión y decía «¿Por qué estamos aquí? Estamos aquí por los niños de Estados Unidos», Connaughton pensaba: «¿En serio? ¿No habíamos venido a intentar escalar la grasienta cucaña de Washington?». Clinton y su esposa no. Ellos estaban en la Casa Blanca para hacer algo bueno por la gente. Años después, Connaughton seguía atragantándose al pensar en el discurso que el presidente pronunció ante sus asistentes en el Campo Sur de la Casa Blanca —sin prensa ni cámaras—, tras la demoledora derrota en las elecciones de medio mandato de 1994. «No sé cuánto tiempo nos queda. Pero ya sea un día, una semana, un mes, dos años o seis, nuestra responsabilidad es venir a trabajar todos los días y hacer lo correcto por el pueblo estadounidense.» Durante otro de los momentos más lóbregos, el escándalo Lewinsky y la impugnación, Connaughton, que llevaba dos años fuera del gobierno, salió en televisión al menos una treintena de veces como tertuliano de serie B en programas como Crossfire, Meet the Press o Geraldo Live! para defender a Clinton de fiscales más papistas que el Papa y de un Congreso polarizado. Jamás se sintió así con ningún otro presidente.

—Por supuesto, señor presidente —contestó Connaughton en el pasillo—. No puede usted enmendar la plana al presidente de la Comisión de Bolsa y Valores en una cuestión de fraude en acciones.

Levitt, el presidente de la comisión, ex corredor de Wall Street, estaba recibiendo iracundas llamadas de quienes apoyaban el proyecto de ley en el Senado, especialmente de Christopher Dodd, demócrata de Connecticut, que era uno de los principales valedores del sector financiero en Washington.

—Sí, así es —confirmó Clinton—. Y Levitt es una figura de la élite, ¿no es así?

Levitt había presidido la Bolsa de Nueva York durante una década. Antes había sido socio de Sanford Weill, semilla de la futura Citigroup y propietario de un periódico en Capitol Hill, Roll Call. Durante sus ocho años en la comisión, permitió a Enron y otras empresas relajar los controles contables. Tras abandonarla, trabajaría como asesor para Carlyle Group, Goldman Sachs y AIG. Sin duda, Levitt era una figura de la élite.

—Sí, señor presidente, así es —confirmó a su vez Connaughton.

Llamaba la atención que el presidente de Estados Unidos necesitara que Jeff Connaughton se lo ratificara, que le dijese, básicamente, «Sí, señor presidente, tendrá usted las espaldas cubiertas cuando la élite política y financiera vaya a por usted», porque la élite era algo mucho más poderoso que cualquier presidente. En su segundo mandato, Clinton lo demostraría tomando la postura contraria, apoyando la desregulación bancaria (incluida la derogación de la Ley Glass-Steagall) e impidiendo la reglamentación de los derivados financieros. Por el momento, no obstante, mantenía su posición.

El Senado aprobó el proyecto de ley sobre demandas por fraude en acciones pese a las objeciones presidenciales. Clinton lo vetó y el Congreso anuló el veto, algo que bajo su presidencia solo ocurrió en dos ocasiones. Hasta Ted Kennedy cambió de opinión y apoyó a Dodd, votando a favor de las corporaciones. Biden, antiguo abogado defensor, cerró filas con el presidente.

A final de año, Mikva dimitió y Connaughton también. Llevaba casi una década en política, tenía treinta y seis años y estaba arruinado. Vivía en un modesto apartamento alquilado en Virginia. En diciembre de 1995 empezó a trabajar con Covington & Burling, un bufete de primera línea en Washington, D. C. Si llegaba a ser socio, se haría millonario.

Pero era un trabajo que detestaba. Apenas días antes informaba al presidente y luchaba en el Congreso, y ahora estaba hincado literalmente de rodillas, cribando cincuenta cajas de documentos, página a página, preparando un estudio sobre el secreto profesional entre abogado y cliente o redactando informes para una mina de plata que había contaminado un acuífero en Idaho. Según Connaughton, lo que tenía que hacer el bufete era sacar a los clientes horas facturables. Le tocó otro caso en el que al demandante se le cayeron unos contenedores de ácido que transportaba en una carretilla elevadora, los contenedores se rompieron y el tipo se quemó la mayor parte del cuerpo al resbalarse repetidas veces con el ácido. Covington representaba a la empresa.

—Espero que me estés pidiendo que investigue si hay dinero suficiente en el mundo para indemnizar a este hombre —dijo Connaughton al socio que le había encargado el trabajo.

—No. Claro que no —respondió este.

Eran muchas las cosas del poder que al final se debían al azar. Un día, Jack Quinn, el sucesor de Mikva, necesitaba a alguien que le escribiese una ponencia sobre los privilegios e inmunidades del presidente de Estados Unidos. Alguien de la oficina del consejero de la Casa Blanca recomendó a Connaughton. Como tantas veces antes, Connaughton se dejó la piel trabajando gratis, sin beneficios inmediatos, escribiendo el texto noches y fines de semana. Quinn volvió a llamarlo para pedirle otra ponencia (sobre la separación de poderes) y Connaughton volvió a decir que sí.

A finales de 1996, Quinn dejó la Casa Blanca para retomar su ejercicio como representante de grupos de presión en Arnold & Porter, un bufete de Washington que mantenía una larga relación con el Partido Demócrata. Empezó a buscar un número dos que lo ayudara a poner las cosas en marcha, alguien que supiera cómo crear una buena imagen de su jefe. Su atención recayó en Connaughton.

Clinton había prohibido a los altos cargos del gobierno que contactasen con cualquier agencia federal durante cinco años en caso de que dejasen sus puestos. La norma era de aplicación para Quinn, pero no para Connaughton, que no tenía la suficiente categoría. Así pues, a los treinta y siete años, empezó a trabajar con Arnold & Porter y comenzó su nueva etapa profesional. Esta vez, como representante de un lobby.

Silicon Valley

Peter Thiel tenía tres años cuando descubrió que iba a morir. Corría 1971 y estaba sentado en una alfombra, en el apartamento donde vivía su familia, en Cleveland. Peter le preguntó a su padre:

—¿Cómo se hacen las alfombras?

—Esta alfombra vino de una vaca.

Esa conversación se llevó a cabo en alemán, el idioma materno de Peter. Los Thiel eran alemanes y Peter había nacido en Frankfurt.

—¿Qué le pasó a la vaca?

—Murió.

—¿Qué quiere decir eso?

—Significa que la vaca ya no está viva. Todos los animales se mueren. Y todas las personas. Yo me moriré algún día y tú también —comentó el padre de Peter con gesto triste.

Peter también se puso triste. Aquella conversación lo desasosegó. Peter no llegó a superarlo jamás. Mucho después de convertirse en multimillonario en Silicon Valley, la idea de la muerte seguía perturbándole profundamente. El impacto inicial seguía vivo en él cuarenta años después. Jamás quiso hacer las paces con la muerte, ignorándola, como casi todo el mundo. Aquella resignación era la de un rebaño condenado e idiota. El niño de la alfombra de cuero de vaca crecería y terminaría abanderando la inevitabilidad de la muerte como una ideología y no un hecho que hubiese reclamado para sí cientos de miles de millones de vidas humanas.

El padre de Peter era ingeniero químico y trabajaba como gerente para varias empresas mineras. Los Thiel se mudaron varias veces cuando Peter era pequeño; estudió en siete escuelas infantiles y primarias distintas. Aunque tenía un hermano menor, era un niño solitario, que apenas tuvo amigos hasta la adolescencia, reservado como suelen ser quienes tienen un don. A los cinco años se sabía los nombres de todos los países del mundo y era capaz de dibujar un mapamundi de memoria. Cuando cumplió seis, su padre consiguió un trabajo en una empresa minera especializada en uranio —justo después de la crisis del petróleo de 1973, cuando el país parecía abocado a la energía nuclear— y los Thiel pasaron dos años y medio en Sudáfrica y Namibia, en pleno apartheid. Peter empezó a jugar al ajedrez con sus padres y no tardó en dominar el juego. En Swakopmund, una pequeña ciudad costera fundada por los alemanes en la costa de la actual Namibia, pasaba horas explorando en solitario la rambla seca que separaba su casa de las dunas del desierto o leyendo en la librería local atlas, libros de ciencias naturales y cómics franceses. Asistió a escuelas en las que los niños tenían que llevar chaqueta y corbata y el profesor les atizaba en la mano con una regla si deletreaban mal alguna palabra durante el control semanal. Cuando volvía a casa, se quitaba el uniforme lo más rápido que podía, pues detestaba la disciplina. Casi siempre sacaba la máxima nota y siempre se libraba de las reprimendas.

Cuando Peter cumplió nueve años, los Thiel regresaron a Estados Unidos, a Cleveland. Al año siguiente, en 1977, la familia se mudó a Foster City, California, una ciudad creada desde cero en la bahía de San Francisco, a veinte minutos al norte de Stanford.

En 1977, casi nadie hablaba de Silicon Valley al referirse a la península que se extiende entre San Francisco y San José. Las empresas tecnológicas de la zona (Hewlett-Packard, Varian, Fairchild Semiconductor, Intel) se habían fundado en la posguerra con el estallido de la investigación militar y las subvenciones federales, que hicieron de Stanford una de las principales universidades del país. Los transistores de silicio y los circuitos integrados eran cosa de ingenieros eléctricos y aficionados a la tecnología, y los consumidores habituales ni sabían qué eran. El ordenador personal estaba en ciernes. En 1977 se fundó la Apple Computer Company, con doce empleados. El Apple II se presentó en la Feria de Informática de la Costa Oeste, pero la sede central acababa de trasladarse desde el garaje de la familia Jobs, en Los Altos, a un local alquilado en Cupertino.

En aquel valle se respiraba un ambiente igualitario y culto. Era un lugar cómodo, uno de los que mejor ejemplificaban la vida de la clase media de posguerra en Estados Unidos. Más que en ningún otro sitio, la etnia, las creencias religiosas e incluso la clase terminaban siendo indistinguibles a la luz intensamente dorada del sol. Flanqueaban las calles de los barrios residenciales del valle modestas casas de unos ciento ochenta metros cuadrados, estilo Eichler, construidas a mediados de siglo sobre parcelas de un cuarto de acre. La casa media de Palo Alto costaba 125.000 dólares. En el centro de la ciudad había grandes almacenes, tiendas de deportes, varios cines y una pizzería. Al otro lado del Camino Real se levantaba el centro comercial Stanford, dominado por un Macy’s, un Emporium y un Woolworth. En 1977 abrió una tienda Victoria’s Secret, pero no había Williams-Sonoma ni Burberry: ni una sola boutique de alta gama. El aparcamiento estaba repleto de Datsuns y Fords Pinto.

Casi todos los niños del valle, incluidos los de las escasas familias ricas, estudiaban en escuelas públicas, que eran buenas. California era siempre la primera en educación. Los mejores estudiantes iban a Berkeley, Davis o la Universidad de California en Los Ángeles (algunos también iban a Stanford o a las universidades de prestigio de la Costa Este); los mediocres, a la Estatal de San Francisco o la Estatal de Chico y los casos perdidos y fumetas optaban por un título de dos años en Foothill o De Anza. La revuelta fiscal —la propuesta 13, un proyecto de ley que limitaría los impuestos sobre la propiedad inmobiliaria en California al 1 por ciento del valor tasado, lo que supondría el inicio de una larga decadencia para la educación pública en California— no llegaría hasta un año después.

Peter Thiel y su familia llegaron al valle en su último año como paraíso de la clase media. Todo estaba a punto de cambiar. Incluso el nombre por el que se conocía a ese rincón de California.

Después de Swakopmund, la Foster City de entonces, la del año que se estrenó Fiebre del sábado noche, le pareció tumultuosa y decadente. Muchos de sus compañeros eran hijos de padres separados. Su profesor en quinto era un sustituto incapaz de controlar la clase. Los niños se ponían de pie en la mesa y se gritaban entre sí y al profesor. «¡Te odio! —le gritaba uno—. ¿Por qué no te vas a tu casa?». El profesor acertaba a dibujar una débil sonrisa. Peter se retiró a su propio mundo y se esforzó denodadamente por sacar notas perfectas: cada examen era cuestión de vida o muerte, como si puntuar alto le sirviera para mantener a raya el caos que provocaban sus compañeros de clase (el equivalente californiano de los regletazos en la mano). Peter era muy malo en educación física, pero se le daban excepcionalmente bien las matemáticas. Fue el séptimo mejor ajedrecista del país en la categoría de menos de trece años. Era tan competitivo en el ajedrez como en la escuela. Más adelante pondría en su tablero de ajedrez una pegatina que decía: NACIDO PARA GANAR. Las raras veces que perdía barría todas las piezas del tablero, asqueado consigo mismo. En el instituto dirigió el equipo estudiantil de matemáticas, que compitió en el distrito y en un momento dado, el profesor que asesoraba al equipo dijo sin darle demasiada importancia: «Bueno, alguien tiene que ganar». Peter pensó: «Por eso tú sigues siendo profesor de secundaria».

Prefería La guerra de las galaxias a Star Trek, pero le gustaban ambas sagas. Leía a Asimov, Heinlein y Arthur C. Clarke: la ciencia ficción de los años cincuenta y sesenta, la que soñaba con viajes interplanetarios, visitas a Marte, ciudades submarinas, coches voladores. Una generación más tarde, Peter se había instalado en ese mundo, convencido de que los milagros de la tecnología prometían un futuro maravilloso. En su casa no lo dejaron ver la televisión hasta los doce años. Cuando los cumplió, sin embargo, le interesaban más los juegos de ordenador que jugaba en el TRS-80 de la familia (por ejemplo, el Zork, un juego de aventuras basado en un texto ambientado en las ruinas de un antiguo imperio subterráneo) y juegos de rol, como Dungeons & Dragons, al que dedicaba horas y horas junto a sus amigos, igual de frikis que él. Descubrió asimismo a J. R. R. Tolkien y leyó la trilogía de El señor de los anillos al menos diez veces, hasta casi memorizarla. Adoraba su detallada fantasía, el valor que se le daba al individuo sobre las fuerzas colectivas o mecanicistas, la corrupción del poder y sus motivos.

Los Thiel eran cristianos evangélicos conservadores. El comunismo era una peste que durante la era Carter estaba adueñándose del mundo país por país en un proceso irreversible. El gobierno estadounidense lo hacía todo mal, desde la reducción de la inflación hasta el mantenimiento de la seguridad en las ciudades. En las elecciones de 1980, Peter apoyó a Reagan y en su clase de estudios sociales de octavo hizo un trabajo con recortes de periódico de su héroe conservador. Tolkien, la ciencia ficción, el ajedrez, las matemáticas, los ordenadores: en las décadas de 1970 y 1980, especialmente entre los niños de mejores notas de lugares como el Área de la Bahía de San Francisco, dichas aficiones se relacionaban entre sí y a la vez encajaban con cierta visión del mundo: el libertarismo, prestigiado por la lógica abstracta que lo apoyaba. Peter se hizo libertario en su adolescencia, influido en un primer momento por el conservadurismo de la era Reagan y extremando su postura más adelante. No leyó a Ayn Rand hasta iniciada la veintena, pero se dio cuenta de que los héroes de La rebelión de Atlas y de El manantial eran inverosímilmente honestos, los villanos demasiado malos y el planteamiento demasiado maniqueo y pesimista en comparación con Tolkien (lo cual se explica quizá por los años pasados por Rand bajo el totalitarismo soviético, que hizo que viera Estados Unidos bajo una luz asimismo siniestra). Aun así, en La rebelión de Atlas, novela publicada en 1957, prefiguraba el futuro: cuando los dos protagonistas se van de vacaciones, terminan en el peor lugar de Estados Unidos, un sitio que nadie visita porque todo está destrozado, todo el mundo está soliviantado y nadie trabaja. En ese lugar descubren, entre las ruinas de una fábrica de la Twentieth Century Motor Company, quebrada por culpa del socialismo adoptado por sus incapaces herederos, los restos de un revolucionario modelo de motor. Rand previó ese desenlace en un momento de la historia en que General Motors era la empresa con mayor capitalización bursátil del mundo y el sueldo medio en Detroit superaba en un 40 por ciento al de Nueva York. Conforme pasaron los años, Ayn Rand cada vez impresionaba más a Peter.

En sus años de secundaria, Peter ni bebió ni se drogó. No sacaba más que sobresalientes en el instituto San Mateo y fue el primero de su promoción, graduándose en 1985. Fue aceptado en todas las universidades donde solicitó plaza, incluida Harvard, aunque temía que esta fuese demasiado competitiva y no ser el mejor. Tras una desarraigada infancia, quiso quedarse cerca de casa, así que eligió Stanford, el epicentro de lo que entonces comenzaba a conocerse como Silicon Valley.

«Recuerdo que 1985 fue un año lleno de optimismo», diría más tarde. No tenía planes claros entonces. Le interesaban la biotecnología, el derecho, la economía e incluso la política. «Según yo veía las cosas, podía hacer lo que quisiera. Se podía ganar mucho dinero, tener un puesto respetable, hacer algo intelectualmente estimulante, o algo que lo combinase todo. Yo no sentía que fuese necesario concretarlo; creo que eso formaba parte del espíritu optimista de la década. Lo que ambicionábamos era influir en el mundo de un modo u otro.»

Thiel es ya un hombre de mediana edad, pero es fácil reconocer en él al estudiante universitario de primer año que fue. Caminaba levemente inclinado hacia delante, desde la cintura, como si le incomodara el mero hecho de tener un cuerpo. Su pelo era cobrizo, sus ojos celestes, la nariz larga y carnosa y los dientes blanquísimos. Su atributo más impactante era la voz: parecía que se hubiese tragado algo metálico que le daba un timbre plano y profundo, un retumbo autoritario. Durante los intensos momentos de reflexión, a veces se quedaba atascado en una idea y permanecía en completo silencio o tartamudeaba (hasta durante cuarenta segundos seguidos).

En una asignatura sobre filosofía de segundo llamada «mente, materia y sentido», Thiel conoció a otro brillante alumno llamado Reid Hoffman, que era de izquierdas. Se quedaban hasta muy tarde discutiendo sobre asuntos como la naturaleza del derecho de propiedad (así es como Thiel hacía amigos en Stanford y como los siguió haciendo el resto de su vida). Hoffman decía que la propiedad era un constructo social que solo existe porque existe la sociedad, y Thiel citaba a Margaret Thatcher: «La sociedad no existe. Somos hombres y mujeres individuales». Hoffman se convirtió en uno de los mejores amigos de Thiel y sus debates universitarios se repitieron muchas veces después de que ambos terminasen sus estudios y se pusieran a trabajar. La mayoría de sus amigos, no obstante, eran conservadores como él. Se trataba de un grupo aislado y acosado, de lo cual se felicitaban. A finales de la década de 1980, Stanford fue escenario de una violenta lucha en torno a uno de los planes de estudios centrales —llamado «cultura occidental»—, una lucha que se parecía a la última batalla real librada en el campus en los años sesenta. Un bando, liderado por grupos de estudiantes progresistas y de minorías étnicas, argumentaba que las asignaturas de humanidades obligatorias estaban sesgadas por eurocéntricas y machistas, excluyendo cualquier tipo de interés por otras culturas. En el otro bando estaban los tradicionalistas que creían que quienes estaban en contra del plan de estudios querían introducir políticas de izquierda en Stanford. Los debates sobre las lecturas recomendadas en cada asignatura eran tan encendidos como lo habían sido las manifestaciones por los derechos civiles o contra la guerra de Vietnam. Un grupo de estudiantes llegó a ocupar el despacho del rector.

A finales de su segundo año, en junio de 1987, Thiel y un amigo decidieron dar un paso adelante fundando una revista de corte conservador llamada The Stanford Review. Contaban con financiación y con la asesoría intelectual de una organización nacional puesta en marcha en 1978 por Irving Kristol, padre del neoconservadurismo, con el fin de apoyar ese tipo de proyectos estudiantiles ideológicamente de derechas. Aunque Thiel rara vez escribió para la Review, todos los números llevaban su sello como redactor: una mezcla de ataques intelectuales y de ecos racionalistas contra las ideas de izquierda y ridiculización satírica de la corrección política en estudiantes, profesores y administración.

Como se trataba de Stanford, el más reciente escenario de una guerra cultural que duraba ya décadas, la lucha ganó notoriedad nacional. A principios de 1987, Jesse Jackson, que preparaba entonces su segunda candidatura a la presidencia, acudió a Stanford y encabezó una manifestación estudiantil al son de «¡Acabemos con la cultura occidental!». Un año después, William Bennett, secretario de Educación de Reagan, fue invitado por la revista de Thiel a hablar en la universidad sobre las modificaciones que Stanford estaba introduciendo en sus planes de estudios, que incluirían nuevas asignaturas sobre culturas distintas a la occidental y libros escritos por mujeres y personas de razas no blancas. «Una gran institución educativa se ve arrastrada por esas mismas fuerzas, la lucha contra las cuales originó el nacimiento de la universidad moderna: la ignorancia, la irracionalidad y la intimidación», diría Bennett.

En su último artículo como redactor jefe, justo antes de graduarse en 1989, Thiel escribió: «He aprendido mucho como redactor, pero aún no sé cómo convencer a la gente para que escuche. [...] Los comprometidos izquierdistas que querrían politizar Stanford hasta su hundimiento (lector, probablemente tú no pertenezcas a esta categoría) seguirán luchando contra ti en cada esquina». Indeciso sobre qué hacer, se matriculó en la Facultad de Derecho de la Universidad de Stanford.

La guerra cultural entraba en su cuarta década en Estados Unidos. A las órdenes del nuevo redactor jefe, David Sacks, amigo de Thiel, la Review empezó a hablar de asuntos novedosos, como la corrección política en el lenguaje, los derechos de los homosexuales y el sexo (en 1992 se dedicó un número completo a la violación y al hecho de que en la universidad se hubiese ampliado la definición de coacción para incluir en ella el «trato denigratorio» y el «acoso verbal sin amenazas»). En 1992, Keith Rabois, también amigo de Thiel y compañero suyo en derecho, decidió poner a prueba los límites de la libertad de expresión en la universidad gritándole a un profesor a las puertas de su casa: «¡Maricón! ¡Maricón, espero que te mueras de sida!». La reacción a esa provocación fue tal que Rabois terminó siendo expulsado de la universidad. Poco después, Thiel y Sacks decidieron escribir un libro sobre los peligros de la corrección política y el multiculturalismo en Stanford; Thiel se ocupó del sesudo análisis y Sacks del trabajo de campo. El libro, The Diversity Myth, apareció en 1995, y fue bien recibido por eminentes conservadores. En él se contaba el incidente protagonizado por Rabois, al que se defendía como adalid del valor, solo ante la caza de brujas colectiva. «Su demostración desafió uno de los tabúes más fundamentales de hoy día: sugirió la existencia de un vínculo entre los actos homosexuales y el sida, lo que demostraría que ese estilo de vida, uno de los favoritos de los multiculturalistas, contribuye a la propagación de la enfermedad, y que no todas las opciones sexuales son igualmente deseables.»

Sacks y otros amigos no tuvieron en cuenta las profundas implicaciones que suponía que Thiel adoptase una postura hostil hacia la homosexualidad porque no sabían que era gay. Nadie lo sabía. No saldría del armario hasta 2003, mediada la treintena, cuando lo contó solo a sus amigos íntimos, a uno de los cuales explicó que su identidad se había interpuesto entre él y su trabajo. No obstante, jamás pensó que su homosexualidad fuese una característica central de su ser. Quizá la homosexualidad le hubiera convertido en el inconformista que era, quizá no tuviera nada que ver. «A lo mejor soy un outsider porque fui un niño introvertido y con talento —alegó. (No por ser gay)—. Y quizá ni siquiera sea un outsider.» Era un tema del que nunca le gustó hablar con nadie, ni siquiera con sus más allegados.

The Diversity Myth fue el único libro de Thiel, lo cual siempre le dio un poco de pena, porque, en definitiva, fue un producto de su momento, y al correr del tiempo se desvaneció la polémica, y las opiniones de Thiel sobre la identidad se flexibilizaron conforme fue cumpliendo años, hasta que empezó a preguntarse si había merecido la pena fijarse ese objetivo. Ya en la época en que apareció del libro, Stanford estaba viviendo un inmenso cambio cultural que muy pronto haría olvidar esas asignaturas de humanidades objeto de tanta protesta, dejando si acaso un recuerdo pintoresco de las guerras en torno al plan de estudios, que con el tiempo llegarían a parecer ridículas.

Thiel siempre albergó la ambición de convertirse en un intelectual de la esfera pública, aunque dudaba que fuera posible vivir de algo así en la era de la especialización académica. Quería dedicar su vida al capitalismo, a su espíritu, pero no estaba seguro de si eso implicaría defender esa ideología desde el punto de vista intelectual, hacerse rico o ambas cosas. Si defendía el capitalismo pero no hacía dinero, podría cuestionársele su compromiso. Si solo hacía dinero (y no poco: quería conseguir sumas enormes), no sería sino un capitalista más. Sacks creía que Thiel podría convertirse en el siguiente William F. Buckley y a la vez ser millonario, aunque quizá no en ese orden.

Justo antes de graduarse en derecho por Stanford, Thiel escribió un último editorial para la Review en el que se mofaba de la aversión que los progresistas tenían a las profesiones orientadas al lucro y de su preferencia por la «“ley del interés general”, la cual, que sepamos, ni es positiva para la sociedad, ni demasiado interesante, ni tampoco tiene nada que ver con lo legislativo». Su diagnóstico fue el siguiente: «La alternativa políticamente correcta a la codicia no es la realización personal ni la felicidad, sino la ira y la envidia hacia las personas que hacen cosas que merecen más la pena». Por ejemplo, quienes se dedican a la asesoría ejecutiva, a la banca de inversión, a la compraventa de opciones financieras o a la construcción (especialmente de campos de golf). (También hablaba de crear start-up, término inaudito en Stanford en 1992, aunque por poco tiempo.) Thiel concluía que «la codicia es preferible a la envidia: es menos destructiva (yo preferiría vivir en una sociedad donde la gente no comparta antes que en una en la que todos intenten arrebatar sus propiedades al resto) y más sincera».

Tras siete años en Stanford, Thiel dejó Silicon Valley por un cargo burocrático en Atlanta (se entrevistó con los jueces del Tribunal Supremo Antonin Scalia y Anthony Kennedy, pero no lo contrataron: el primer chasco de su vida, y bastante traumático). Luego fue a Nueva York para ejercer como letrado especializado en derecho bursátil, en el elitista bufete Sullivan & Cromwell. Fue entonces cuando empezó a sentirse lejos de todo. Más adelante llamaría a esa época en Nueva York su «montaña rusa, la crisis del primer cuarto de siglo de vida».

El trabajo lo aburría. Si hubiera sido marxista lo habría tachado de alienante: ochenta horas a la semana en algo en lo que no creía para que quizá en ocho años lo hicieran socio. Cuarenta años de vida ya prefigurados por delante. Sus principales rivales trabajaban bajo el mismo techo que él, codo con codo, y competían como locos por encargos asignados internamente, sin valor trascendental. Eso era lo que planteaba problemas a nivel profundo: Thiel empezaba a cuestionar el estilo de vida competitivo. En la facultad no había estudiado tanto como antes y no había sacado las altísimas notas a las que estaba habituado, porque no sabía exactamente de qué servía. En secundaria sí: las buenas notas llevaban a buenas universidades, pero en la universidad no le daba por pensar aquello de «Por eso sigues siendo profesor de secundaria». Su último editorial para la Review era un arrebato de certidumbre desdeñosa que en realidad ocultaba desasosiego.

Tras siete meses en el bufete, dimitió y empezó a trabajar comprando y vendiendo productos derivados (opciones sobre divisas) en Credit Suisse. Se trataba de un trabajo exigente para una mente matemática. Duró más en Wall Street que en el bufete, pero no mucho. Tuvo el mismo problema que en Sullivan & Cromwell: competía con ferocidad contra sus propios compañeros de trabajo, y no lo convencían demasiado los objetivos en juego, fijados socialmente. El valor económico del trabajo no era patente —la innovación financiera empezaba a dar menos dinero— y Thiel comenzó a alimentar dudas sobre su capacidad en ese escenario. Le faltaban la habilidad política, el peloteo y la puñalada por la espalda. La generación anterior a la suya, en ambos ámbitos, el legal y el financiero, estaba formada por hombres de unos sesenta años que habían obtenido ya su gran recompensa en los años setenta e ignoraban por completo el hecho de que en los ochenta era mucho más difícil para la gente joven escalar puestos.

Aquel vaivén crítico del primer cuarto de siglo de vida de Peter tuvo también su dimensión filosófica. En Stanford había asistido a una conferencia impartida por un profesor francés llamado René Girard. Empezó a leer sus libros y se convirtió en un admirador devoto. Girard había desarrollado la teoría del «deseo mimético»: la gente aprendía a desear las mismas cosas y a competir por ellas. Se intentaba así explicar el origen de la violencia. La teoría tenía una faceta sagrada y mítica: Girard, católico conservador, explicaba el papel del sacrificio y del chivo expiatorio en la resolución de conflictos sociales con una hipótesis que llamó la atención de Thiel, pues ofrecía bases a la creencia cristiana sin caer en el fundamentalismo de sus padres. La teoría mimética desafiaba asimismo la visión del mundo de Thiel, pues la explicación que daba a la conducta humana basándose en la atracción de los grupos se oponía radicalmente a su libertarismo. Thiel era a la vez muy competitivo y reacio al conflicto (nunca cotilleaba, evitaba las luchas intestinas propias de los grandes grupos y afectaba una conducta tan racional que le resultaba muy difícil hacer amigos íntimos. Además, le horrorizaba la violencia. Al final, se reconoció a sí mismo en las ideas de Girard: «La gente compite denodadamente por las cosas y una vez que las obtiene queda decepcionada, porque esa intensidad es impulsada por el hecho de que toda esa gente quiere lo mismo, aunque no sea necesariamente bueno. Me sentía muy cercano a las teorías de Girard porque yo tenía más culpa de que estas se ajustasen a la realidad que la mayoría de la gente».

Existía una palabra popular en la época que era perfecta para lo que describía Girard: estatus. En Nueva York, la lucha por el estatus era ubicua y feroz. Todo el mundo pisaba a todo el mundo en un rascacielos infinito: mirabas abajo y no se veía el suelo; mirabas arriba y no se veía la cúspide. Pasabas años subiendo peldaños, preguntándote todo el tiempo si habías ascendido en altura o si todo era una ilusión óptica.

El verano de 1994, Thiel, su compañero de apartamento y otros amigos alquilaron una casa de vacaciones en los Hamptons, el glamuroso destino de veraneo al este de Long Island. Fue un fin de semana infernal: todo era carísimo, el servicio era malo, se pasaron los dos días peleándose con la gente. Era el clásico ejemplo de un producto creado sin tener en cuenta su valor real. Resumen: Nueva York era demasiado caro. Los abogados tenían que vestir trajes y corbatas excelentes y los banqueros tenían que comer y beber espectacularmente bien. En 1996, Thiel ganaba unos cien mil dólares al año en Credit Suisse. Su compañero de apartamento, que tenía treinta y un años, tres más que Thiel, ganaba trescientos mil y se quedó sin dinero. Tuvo que llamar a su padre para que le prestase.

Fue entonces cuando Thiel abandonó Nueva York y volvió a Silicon Valley de una vez por todas.

Silicon Valley ya no era el lugar que Thiel había dejado cuatro años antes. Entretanto, había llegado internet. Entre mediados de la década de 1970 y principios de la de 1990, el ordenador personal había motivado el nacimiento de incontables empresas de software y hardware en el valle y en otros centros tecnológicos del país. Durante los años setenta y ochenta, la población de San José se dobló hasta rozar el millón de personas. En 1994 existían 315 empresas en la zona. Ninguna de las nuevas llegaba al nivel de Hewlett-Packard, Intel o Apple. En los años transcurridos desde la aparición del Macintosh, la industria informática, más que innovar, se había consolidado, y el ganador indiscutible, Microsoft, estaba en Seattle.

La empresa más importante nacida en Silicon Valley desde Apple se había llamado originalmente Mosaic. La fundaron en 1994 Jim Clark, antiguo profesor de Stanford y creador de Silicon Graphics, y Marc Andreessen, graduado en la Universidad de Illinois, quien justo el año anterior, con veintidós años, había desarrollado el primer navegador gráfico de la historia. En 1995, el año que se eliminaron las últimas restricciones para el uso comercial de internet, su empresa salió a Bolsa con el nombre de Netscape. Tenía sede en Mountain View, al sur de Stanford, y su producto más revolucionario fue un navegador web llamado Netscape Navigator. Durante los cinco meses siguientes, el número de usuarios de Netscape se dobló, aunque la empresa solo dio pérdidas. Entre 1995 y el cambio de siglo —el período de la guerra de navegadores—, el número de usuarios de internet en todo el mundo se dobló también año tras año. Yahoo! salió a Bolsa en 1996, Amazon en 1997, eBay en 1998. Netscape desató una marea de empresas tecnológicas en Silicon Valley, empresas que no necesitaban cifras prohibitivas para empezar a funcionar, porque su ámbito de actuación era internet. Empresas puestas en marcha por recién graduados, estudiantes o gente que había dejado la carrera.

Las puntocom acababan de estallar cuando Thiel regresó a casa en 1996. Se instaló en un apartamento junto al parque Menlo y fundó un fondo de cobertura al que llamó Thiel Capital Management, con el que consiguió un millón de dólares procedentes de familiares y amigos. Pero en el aire se respiraba algo más. Sus conocidos estaban montando start-up y él quería hacer lo mismo. Deseaba, según sus palabras, «crear relaciones constructivas y no competitivas con la gente. No quería trabajar con amigos-enemigos, quería trabajar con amigos. En Silicon Valley parecía posible, porque no existía ningún tipo de estructura interna dentro de la cual la gente compitiese por recursos decrecientes». A diferencia de Nueva York, Silicon Valley era un «juego de suma cero».

Le llevó dos años más. El verano de 1998, Thiel pronunció una conferencia en Stanford sobre compraventa de divisas. Era un día caluroso y se presentaron seis personas. Una de ellas era un programador informático ucraniano de veintitrés años llamado Max Levchin, que acababa de graduarse en la Universidad de Illinois y había viajado a Silicon Valley para pasar el verano con la vaga intención de crear una empresa. Dormía en casa de unos amigos, en el suelo (el día de la conferencia le contó a Thiel que estaba buscando una habitación con aire acondicionado porque por las noches se moría de calor). Levchin se mostró entusiasmado por conocer a Thiel, un tipo joven, inteligente, que vestía vaqueros y camiseta y estaba de vuelta de todo, al menos en su negocio. Lo que decía sonaba más a ajedrez que a inversión. Y era de ideología libertaria, como Levchin. Al terminar la conferencia, Levchin se acercó a él y se presentó. Acordaron desayunar juntos a la mañana siguiente para comentar los proyectos empresariales de este.

Quedaron para tomar un batido en un cafetucho llamado Hobee’s, al otro lado del Camino Real, a la altura del estadio de Stanford. Levchin, que llegó tarde para irritación de Thiel, lanzó dos ideas: una tenía que ver con la venta minorista online y la otra con el cifrado de dispositivos de mano digitales. Thiel descartó la primera idea, pero se interesó por la segunda y le preguntó a Levchin cuánto dinero necesitaba para empezar. Levchin respondió que doscientos mil dólares. Thiel subió a medio millón. En su siguiente encuentro, le dijo que invertiría doscientos cuarenta mil en el proyecto y que ayudaría a Levchin a recaudar el resto.

Empezaron a pasar tiempo juntos y a conocerse mejor. Intercambiaban acertijos, sobre todo matemáticos. ¿Cuántos dígitos tenía el número 125¹⁰⁰? (solución: doscientos diez). Uno de los acertijos de Thiel fue el siguiente: imaginemos una mesa de forma circular en la que se desarrolla un juego. Dos jugadores deben colocar por turno una moneda en cualquier punto de la mesa, sin solapar las demás. El ganador es el último que coloque una moneda que no sobresalga por el borde de la mesa. ¿Cuál sería la mejor estrategia para ganar? ¿Sería mejor empezar primero o segundo? A Levchin le llevó quince minutos averiguarlo: la mejor estrategia consistía en perturbar la estrategia del otro jugador («perturbar» era una de las palabras favoritas de Thiel).

Los dos aficionados a los acertijos trataban de averiguar si el otro era lo suficientemente listo como para ser merecedor de su amistad. Una noche, en el Printer’s Inc. Café, en la California Avenue de Palo Alto, el duelo se extendió durante cuatro o cinco horas, hasta que Thiel planteó un problema tan complicado que Levchin solo pudo resolverlo en parte. Con ese acertijo irresoluto terminó aquella maratón nocturna, en la que se consolidaron la amistad y la sociedad profesional. (Incluso las relaciones constructivas y no competitivas de Thiel eran bastante competitivas.)

Llamaron a la nueva empresa Confinity, combinación de confidence («seguridad») e infinity («infinito»). El proyecto criptográfico de Levchin era algo vago, pero Thiel, quien pronto se unió a la empresa en calidad de director general, supo darle forma: Confinity serviría para almacenar dinero —fundamentalmente en forma de pagarés electrónicos— en dispositivos como la agenda electrónica Palm Pilot, que parecían estar a punto de tomar el mundo. Con una clave obligatoria, el sistema permitiría transmitir por infrarrojos esos pagarés —que estarían vinculados a una tarjeta de crédito o cuenta bancaria— de una agenda a otra, mediante una aplicación llamada PayPal. Se trataba de un servicio aparatoso y quizá sin mucho sentido, pero en un momento en el que los inversores de riesgo vertían dinero a paladas en proyectos como kibu.com (una comunidad online para chicas adolescentes) o Digi-Scents (que trataba de transmitir aromas a través de la web), las ideas raras e innovadoras eran las más atractivas. Un inversor vocacional oyó a ambos hablar sobre el asunto mientras almorzaban comida china en Hobee’s y se unió al proyecto con apenas un neblinoso concepto del plan empresarial pero entusiasmado por conocer la identidad del resto de los inversores (su galleta de la fortuna selló el pacto).

En julio de 1999, Thiel consiguió 4,5 millones de dólares en financiación. Levchin y sus ingenieros se pasaron cinco días y cinco noches escribiendo el código para llegar a tiempo a la presentación, que tuvo lugar ante una docena de periodistas en Buck’s, un restaurante en la localidad de Woodside, que ya había sido escenario de varios acuerdos legendarios para la historia de Silicon Valley. Las cámaras de televisión grababan y los inversores de riesgo de Nokia se pasaban con éxito millones de dólares precargados de una Palm Pilot a la otra. «Todos y cada uno de sus amigos se convertirán en pequeños cajeros automáticos virtuales», anunció Thiel a la prensa.

Su estrategia consistía en escalar lo más rápidamente posible, convencido de que la clave para vencer a los competidores de internet radicaba en el crecimiento viral. Cada nuevo cliente recibía diez dólares al darse de alta y otros diez por cada recomendación. Confinity calculaba el número de usuarios gracias a un contador vinculado a la base de datos de clientes, que en la empresa llamaban cariñosamente el Índice de Dominación Mundial; cada pocos minutos surgía una ventana en los ordenadores de la empresa a la que acompañaba el sonido de una campana; en noviembre, apenas unas semanas después de su lanzamiento, los usuarios crecieron a razón de un 7 por ciento diario. Quedó claro, no obstante, que lo más fácil sería convencer a la gente de enviar dinero a través de una cuenta abierta en el sitio web de PayPal, de manera que cualquier persona con correo electrónico pudiese hacer transacciones. Intentar que dos Palm Pilots se apareasen sobre la mesa de un restaurante (las conexiones a internet en dispositivos móviles estaba en su fase más temprana y fallaban mucho) no parecía lo más funcional. Lo del correo electrónico, por lo contrario, parecía tan sencillo que era cuestión de tiempo que la competencia cayera en la cuenta. El ritmo siguió acelerándose, con semanas de cien horas de trabajo. El competidor más peligroso, X.com, empresa fundada por un inmigrante sudafricano llamado Elon Musk, tenía su sede a solo cuatro manzanas, avenida arriba. Confinity celebraba reuniones diarias sobre la guerra contra X.com. Un día, un ingeniero enseñó un esquema de una bomba real diseñada por él mismo. La idea fue desechada enseguida.

Con el dinero conseguido, Thiel decidió ir de compras. No buscaba personal con experiencia en la industria, sino gente conocida, gente increíblemente inteligente, como él, amigos de Stanford como Reid Hoffman, compañeros de The Stanford Review como David Sacks o Keith Rabois. Las espartanas y abarrotadas oficinas de Confinity, situada sobre una tienda de bicicletas, se poblaron de desaliñados veinteañeros vestidos de manera informal (Thiel, con treinta y dos años, era uno de los mayores): ajedrecistas, locos de las matemáticas, libertarios. Lejos quedaban las distracciones y el resto de las obligaciones: esposas, niños y aficiones inútiles como los deportes o la televisión (un candidato fue rechazado porque reconoció que le gustaba el baloncesto). Algunos empleados vivían en sus escritorios y solo comían comida basura, otros seguían dietas bajas en calorías diseñadas para ampliar la esperanza de vida. La empresa publicó un anuncio en The Stanford Daily: «¿Crees que merece la pena dejar la universidad a cambio de stock options en una start-up guay? ¡Buscamos gente!». Sería la primera empresa del mundo en ofrecer criogenización dentro del paquete de prestaciones para el empleado.

Thiel intentaba construir un negocio de éxito que lo hiciese rico, pero también quería «perturbar» al mundo. En particular, quería cuestionar la anticuada tecnología del papel moneda y las opresivas políticas monetarias de los gobiernos. El objetivo último era crear una divisa alternativa virtual que se saltase los controles gubernamentales: una meta libertaria. El verano que conoció a Max Levchin, Thiel leyó The Sovereign Individual, de lord William Rees-Mogg y James Dale Davidson, publicado el año anterior. En él se describía un mundo futuro en el que la revolución informática mermaría la autoridad de los estados-nación, la lealtad de sus ciudadanos y las jerarquías de las profesiones tradicionales, capacitando al individuo a través del comercio electrónico global, descentralizando la economía al virtualizarla a través del dinero electrónico, y hundiendo el Estado del bienestar, a la vez que aumentaría las diferencias entre ricos y pobres (todo lo cual parecía casi inconcebible en la locura de finales de la década de 1990). Al mismo tiempo, las mafias locales tendrían carta blanca para ejercer la violencia de manera aleatoria. El libro ilustraba así un sueño de ribetes oscuros, un apocalipsis libertario, y en parte fue la inspiración que daría origen a PayPal.

A Thiel le disgustaban las complejidades y fricciones humanas que nacían de las tareas administrativas cotidianas, las cuales dejaba para los demás. En las reuniones, no obstante, daba siempre a conocer al empleado su visión de futuro. «PayPal dará a los ciudadanos de todo el mundo un mayor control sobre sus divisas. Será casi imposible para los gobiernos corruptos robar el dinero a sus pueblos por la vía tradicional —la inflación y la devaluación—, porque, si lo intentan, la gente cambiará de dólares a libras o a yenes, dejando la divisa local devaluada por otra más segura. [...] No tengo ninguna duda de que esta empresa tiene la oportunidad de convertirse en el Microsoft de los pagos, el sistema operativo financiero del mundo.»

PayPal crecía exponencialmente y se acercaba al millón de usuarios, lo cual le suponía un gasto de diez millones de dólares de capital operativo al mes con apenas ingresos. ¿Era aquello lo más grande que había ocurrido desde Netscape o solo una nube de verano? Netscape, por su parte, quedó muerto y enterrado con el cambio de siglo. A lo largo de 1999, Thiel fue testigo de la aceleración cada vez mayor de las puntocom: millonarios de Idaho que bajaban al valle en busca de alguien a quien entregar su dinero, brunches en Buck’s y cenas en Il Fornaio, almuerzos de miles de dólares que los empresarios intentaban pagar en acciones, invitaciones por correo electrónico a selectas fiestas de lanzamiento de productos que los asistentes puntuaban con un sistema de estrellas, según lo famoso que fuera el grupo musical que las amenizase, etcétera. Había más de cuatrocientas empresas en Silicon Valley y la vivienda media en Palo Alto costaba 776.000 dólares. El aparcamiento del centro comercial Stanford se pobló de Audis y de Infinitis cuyos conductores compraban en Bloomingdale’s y Louis Vuitton.

Thiel percibía que el final podría llegar pronto y sin avisar. La última noche del milenio, en la fiesta de Año Nuevo de PayPal, escuchó «1999», una canción que Prince compuso a principios de la década de 1980 y que había sido la banda sonora de aquel loco año. Prince lo había visto venir, mucho tiempo atrás:

Cuz they say 2000 zero zero party over, oops out of time

So tonight I’m gonna party like it’s 1999.³

En febrero de 2000, The Wall Street Journal valoraba PayPal a ojo de buen cubero en quinientos millones de dólares. En la empresa había muchos que querían incrementar esa cifra antes de la siguiente ronda de financiación, pero Thiel les dijo: «Estáis locos. No os dais cuenta de que estamos en una burbuja». En marzo, con la sensación de que se agotaba el tiempo, viajó al extranjero en busca de otros cien millones. El 10 de marzo, el NASDAQ alcanzó su techo de 5.133 puntos (había superado la barrera de los 3.000 apenas el mes de noviembre anterior), y a partir de ahí empezó a caer. En Corea del Sur, país todavía convaleciente por una crisis financiera, los inversores desesperaban por hacerse con el secreto de PayPal, hasta el punto de que uno fue descubierto espiando a Thiel desde detrás de una palmera mientras este mantenía una conversación en el vestíbulo de su hotel en Seúl. En el aeropuerto de la capital coreana la tarjeta de crédito de Thiel dejó de funcionar: había alcanzado su límite mensual. Los inversores que lo acompañaban, lejos de interpretar aquello como un mal augurio, le compraron un billete en primera clase ipso facto. Al día siguiente, ese mismo grupo de inversores transfirió a PayPal cinco millones de dólares, sin condiciones ni papeleos. Cuando la empresa trató de devolver el dinero, los coreanos alegaron: «Os hemos dado el dinero y tendréis que quedároslo. No os vamos a decir de dónde ha salido, así que no podéis enviarlo de vuelta».

El viernes 31 de marzo, Thiel cerró la ronda de financiación con cien millones de dólares en el bolsillo. El martes 4 de abril, el NASDAQ se desplomó por debajo de los 4.000 puntos, rumbo a los 1.000. En el descenso esperaba el reventón de la burbuja puntocom.

PayPal fue una de las pocas supervivientes. Justo antes del crac se había fusionado con X.com. Thiel dejó el puesto de presidente y director general, pero volvió unos meses más tarde, cuando echaron a Musk del cargo. En febrero de 2002, PayPal salió a Bolsa; fue la primera empresa en hacerlo desde los atentados del 11-S (suceso letal también para las ambiciones libertarias de PayPal: los sistemas de divisas electrónicas de repente parecieron el sistema ideal para ocultar dinero terrorista). En la fiesta celebrada con motivo de la salida a Bolsa, Thiel se enfrentó simultáneamente a doce empleados en sendas partidas rápidas de ajedrez. En 2002, PayPal se convirtió en el método de pago elegido por más de la mitad de los clientes de la web de subastas eBay. eBay intentó por todos los medios crear una alternativa a PayPal, sin éxito, y al final compró PayPal en octubre de ese mismo año por 1.500 millones de dólares. Thiel renunció ese mismo día. Los 240.000 dólares invertidos inicialmente se habían convertido en 55 millones.

Lo que con el tiempo recibió el sobrenombre de «mafia PayPal» llegaría a financiar multitud de iniciativas empresariales exitosas: YouTube, LinkedIn, Tesla Motors, SpaceX, Yelp, Yammer, Slide... Thiel cambió su apartamento de un dormitorio de Palo Alto por un bungalow en el hotel Four Seasons de San Francisco. Una semana antes de dejar PayPal fundó un nuevo fondo de inversiones llamado Clarium Capital Management. El final de su carrera como director de una start-up en Silicon Valley marcó el inicio de su vida como gurú de la tecnología.

1999

CABALGADA SALVAJE HACIA EL CAMBIO DE SIGLO. [...] UN ELOCUENTE ALIADO DE CLINTON HARÁ LAS ALEGACIONES FINALES. [...] cuando oyes a alguien decir «No es por el sexo», es por [...] DRUDGE REPORT ha sabido que Bill y Hillary Clinton se plantean la separación. [...] Celébralo como si fuera 1999. Con el aroma de 1959. [...] Mientras tanto, los investigadores buscan a un misterioso individuo que disparó dos veces una pistola del calibre 40 en el interior de la discoteca Club New York durante la discusión entre la pandilla de Puffy y [...] ¿ES INTERNET EL NUEVO PARAÍSO? [...] UNA FIESTA ECLÉCTICA Y UNA LISTA HIP PARA LA REVISTA TALK. [...] Tina había firmado con toda seguridad algún tipo de pacto con los elementos. Fue una noche deliciosa para cenar al aire libre, bajo las estrellas, con Manhattan como refulgente telón de fondo y a los pies de una lady Libertad espectacularmente iluminada. La magnífica bandera estadounidense flameaba sobre la muchedumbre, que bailaba. [...] CONE MILLS SE REESTRUCTURARÁ, CERRANDO PLANTAS Y RECORTANDO PERSONAL. [...] EL COMITÉ PARA LA SALVACIÓN DEL MUNDO. La historia íntima de cómo los Tres Reyes Magos del Mercado han evitado el colapso económico mundial. Hasta hoy, al menos. [...] ¿MILLONARIOS? PÓNGAME UNA DOCENA. EL IMPERIO DOMÉSTICO DE MARTHA STEWART LE HA VALIDO MIL MILLONES DE DÓLARES. [...] A la mierda Martha Stewart, Martha le está sacando brillo a la plata del Titanic: todo eso se está hundiendo. Que os follen a ti y a tu sofá de diseño a rayas verdes. [...] COUNTRYWIDE MULTIPLICARÁ LOS PRÉSTAMOS HIPOTECARIOS SUBPRIME. [...] Hoy vivimos la era posfeminista, que es también la era posmoderna, en la que supuestamente todo el mundo sabe todo lo que ocurre, pues conoce todos los códigos semióticos y convenciones culturales, y todo el mundo sabe supuestamente qué paradigmas. [...] LOS BANCOS ESTADOUNIDENSES, DESATADOS. La inminente derogación de la Ley Glass-Steagall permitirá el nacimiento de gigantescas compañías financieras en Estados Unidos. [...] Los estadounidenses parecen más entusiasmados que los habitantes de otros países por celebrar el nuevo milenio con estilo; quizá la riqueza de la nación y su optimismo justifiquen la gran fiesta. [...] FUEGOS ARTIFICIALES DE COSTA A COSTA. [...] «Estamos viviendo un momento irrepetible para nuestro país —anunció Clinton a una muchedumbre reunida en el National Mall, donde se había programado una gala pública para la noche del viernes—. Se apaga la luz del siglo XX, pero el sol aún se levanta alto sobre Estados Unidos.»

Dean Price

En 2003, el hijo pequeño de Dean, Ryan, de ocho años, le rogó a su madre que lo dejase ir a vivir con su padre a Carolina del Norte. Al final, la madre le dijo: «Si te acuerdas del número de teléfono de tu padre, llámalo y le dices que venga a recogerte». Ryan se quedó despierto toda la noche intentando acordarse. Sobre las seis y media se acordó por fin y lo llamó. A las diez de la mañana, su padre lo esperaba en la puerta de su casa.

Dean estaba en pleno divorcio de su segunda mujer. Se instaló con Ryan en la casa principal de Stokesdale y la madre de Dean pasó a ocupar el apartamento trasero. Dean reparó en que aquello se parecía a la serie The Andy Griffith Show, en la que Andy, Opie y la tía Bee compartían casa. Dean convirtió la casa familiar, esa en la que su padre lo había abofeteado, en su propio hogar. Colgó frases inspiradoras labradas en madera en todas las habitaciones: SUEÑA sobre la repisa de la chimenea, SIMPLIFICA SIMPLIFICA SIMPLIFICA en la pared del salón, CONSIDERA LAS POSIBILIDADES entre el comedor y el estudio. Sobre el cabecero de la cama colocó el discurso que Abraham Lincoln dio en Gettysburg y sobre una mesa del salón, la definición que el general sudista Robert E. Lee hizo del auténtico caballero. En el estudio tenía una hoja de tabaco enmarcada. Desde la alfombrilla del ratón, un canoso Thomas Edison exhortaba: «Siempre hay una manera de hacerlo mejor... ¡Encuéntrala!». En su biblioteca destacaban clásicos como los ensayos de Ralph Waldo Emerson o El camino del tabaco, la novela de Erskine Caldwell, biografías de Carnegie y Lincoln, libros sobre empresa y también Piense y hágase rico. Apoyadas contra los dinteles, un par de recortadas de calibre 12, viejas pero operativas. Para calentar la casa quemaba pellas de madera en una estufa conectada a la chimenea y tenía el garaje atestado de maquinaria agrícola, carteles antiguos y su versículo favorito de la Biblia, Mateo 7:7, enmarcado. Era la casa de un hombre con la mirada puesta a la vez en el futuro y el pasado.

En 2003, Dean ya había empezado a cogerle manía a la tienda. Se le daba mejor idear y poner en marcha los negocios que gestionarlos. La rutina diaria lo aburría. Se había metido en el mundo de la empresa para poder cultivar y vender sus productos, pero nadie le había hablado nunca de las ensaladas César preparadas con ingredientes provenientes de lugares tan distantes como dos mil kilómetros. Aquello no era verdadero emprendimiento; solo hacía falta una calculadora para ajustar pérdidas y ganancias. Tenía doscientos empleados, negros y blancos pobres, muchos de ellos madres solteras. Detestaba pagarles prácticamente el sueldo mínimo, sin cobertura sanitaria; ¿cómo era posible sacar así a una familia adelante? Intentó mejorar la calidad de la plantilla subiendo el sueldo de diez a doce dólares la hora, pero el rendimiento no mejoró. Tardó dos años en bajar de nuevo los sueldos, poco a poco. Sabía que estaba aprovechándose de la gente que tenía empleada, pero no había otro remedio: en los restaurantes de comida rápida pedía trabajo gente sin cualificación, personas sin ambición. La calidad de la comida lo reflejaba. Sabía que muchos de sus empleados le robaban y otros consumían drogas. Estaban toda la noche de fiesta y llegaban a trabajar a las seis de la mañana todavía colocados.

En una ocasión, un cliente llamó a Dean para decirle:

—Acabo de salir de uno de tus restaurantes.

—¡Ah, estupendo! —contestó Dean—. ¿Y qué tal?

—He entrado, he pedido un café, le he preguntado a la camarera qué tal estaba y me ha contestado: «¡De puta madre! ¡Trabajo en un puto Bojangles’!».

Dean siempre había encargado a su socio la supervisión de la tienda y el cuidado de los libros de cuentas. Ese socio era su cuñado. Cuando su hermana se divorció, tuvo que comprarle su parte por cincuenta mil dólares y buscar un nuevo socio. Su amigo más cercano era Chris, el tipo con el que había vivido en una furgoneta en California. Fueron testigos de boda el uno del otro. Chris montó un bar y lo perdió todo por culpa de las drogas: el local, su esposa y su hijo. Era un buen tipo, de gran corazón, y Dean fue a buscarlo a Florida y le preguntó si quería regresar a Carolina del Norte para empezar de nuevo ayudándole a convertir Red Birch en una cadena de peso en el sudeste del país. Siempre creyó que el gran barman que era Chris sabría desenvolverse bien en un restaurante de comida rápida.

Dean y Chris fueron socios profesionales durante varios años, hasta el 6 de junio de 2003, día en que este cumplió treinta y siete años. Ese día jugaron juntos al golf y cenaron con otro amigo en un restaurante de Martinsville. Le tocó conducir a Dean; Chris llevaba bebiendo cerveza todo el día. En mitad de la cena, Chris se levantó y dejó la mesa. Dean pensó que había ido al baño, pero pasaron quince minutos y Chris no regresaba. Dean se preocupó y se asomó al baño, pero Chris no estaba. Salió y miró en el aparcamiento. Ni rastro. Subió a su camioneta y estuvo dando vueltas por Martinsville durante dos horas y media, sin éxito. No encontraba a su mejor amigo. Llamó a su mujer (la segunda) y le dijo: «No te vas a creer esto, pero se me ha perdido tu marido». Cuando se vieron, esta le dijo a Dean:

—¿Por qué no te vas a casa? Mañana te llamo y te lo cuento.

—No —respondió Dean—. Quiero saber qué ha pasado. Soy responsable.

Así pues, la mujer de Chris se subió a la camioneta de Dean y lo guió a una casa en ruinas situada en una calle vacía cercana al centro del pueblo, con las ventanas tapadas con tablones podridos; había dos tipos negros sentados en el porche, fumándose lo que parecía un porro. Era la una de la madrugada. Chris estaba allí. Dean fue incapaz de convencerle para que saliera.

Aquello fue peor que un puñetazo en el estómago. Dean quería a Chris. Condujo de vuelta hasta su casa de Stokesdale y lloró toda la noche, sin pegar ojo. Al final, cuando Dean se hubo marchado Chris salió del fumadero de crack y en mitad de la noche entró en la oficina de Red Birch que había tras el Bojangles’ de Martinsville. Dean supo que Chris había robado dinero y un cheque de la caja fuerte para pagarse el chute y más tarde llegaría a la conclusión de que Chris lo llevaba haciendo desde hacía bastante tiempo. A la mañana siguiente, a primera hora, llamó a Chris y le dijo: «Quiero que nos veamos en el parque estatal Fairy Stone». Se trataba de un parque cercano a Bassett, donde pensaba darle una paliza con una vara de melocotonero. Chris estaba poniendo en peligro las vidas y las familias de todas las personas que trabajaban para ellos, así como la suya propia y la de Dean, y había que darle una lección. Sin embargo, Chris no pudo acudir a la cita.

Dean estaba desesperado y no sabía qué hacer. Napoleon Hill tenía una teoría que había adoptado de Andrew Carnegie sobre el genio. El genio podía ser la coordinación de esfuerzos entre dos personas para un propósito definido. Igual que el hidrógeno y el oxígeno se combinan para crear una sustancia diferente —el agua—, dos mentes pueden combinarse en una tercera, dotada de un poder o fuerza divinos. Auspiciadas por esa alianza genial, nacían ideas que no podría haber tenido nadie trabajando en solitario. Dean y Chris habían experimentado eso. Sin embargo, Napoleon Hill no daba instrucciones sobre qué hacer cuando una de las dos mentes era la de un adicto al crack.

Entonces Dean recordó una historia sobre Abraham Lincoln. Un día, Lincoln estaba sentado bajo un viejo roble, cerca de su cabaña de troncos, y vio a una ardilla bajar corriendo desde una rama y desaparecer en el interior del tronco. El futuro presidente, intrigado, se encaramó al árbol para tratar de averiguar por dónde se había metido el animal y descubrió que el tronco del árbol estaba hueco. Tenía que tomar una decisión. ¿Debía dejar el árbol en pie, para que no dejase de proteger su casa del sol? ¿O debía cortarlo para que no lo derribase una tormenta? Era una decisión dolorosa, porque amaba ese árbol, pero al final lo cortó. «Eso es lo que yo tenía que hacer con Chris. Tenía que alejarlo de mi vida. Aquello lo dejó destrozado.»

Dean y Chris nunca volvieron a hablar. Las últimas noticias que tuvo de él fue que había vuelto a Florida y que había abierto una zapatería cerca de Fort Myers, aunque a los pocos años volvió a desaparecer, siempre un paso por delante de sus acreedores.

Cuando Dean recordaba esos años, veía claro que perder a Chris fue el primero de una serie de golpes sucesivos. De un modo u otro, esos golpes lo sacaron de la tienda 24 horas y del sector. En primer lugar, conoció a dos hermanos indios, Dave y Ash, que le parecieron caídos del cielo. Llevaban en el país veinte años y vivían en Burlington, en Carolina del Norte. Tenían en Florida un restaurante especializado en perritos calientes llamado Hot Diggity Dog. Un día, poco después de que Dean le dijese a Chris que no quería verlo más, Dave y Ash pasaron por la tienda de Stokesdale y le dejaron sus nombres y números de teléfono. Dean los llamó y los indios anunciaron que estaban interesados en comprar el área de servicio de Stokesdale. Esto llevó a una serie de reuniones de ocho horas en Red Birch, durante las cuales Ash no dejaba de teclear en su calculadora, aunque los importes no les supusieran un problema: la calculadora era su red de seguridad. Sus ojos, no obstante, nunca dejaban de brillar.

Dean quería vender. Siempre acarreaba muchas deudas y estaba jugando al mismo juego que la gente con las propiedades inmobiliarias, pero en el plano comercial, asumiendo cada vez más deudas para seguir levantando comercios desde cero. Los indios y Dean negociaron, en un tira y afloja que se prolongó hasta que quedaron claros todos los detalles de la transacción. Al final, Dave y Ash pagaron un millón y medio de dólares. Dean habría tardado veinte años en reunir ese dinero.

Podría haber dejado atrás las tiendas de una vez por todas, podría haber vendido a Dave y Ash también las áreas de servicio o haber encontrado a otros indios con ganas de comprar un trozo de sueño americano. En su lugar, invirtió parte del dinero en una franquicia de Back Yard Burgers, a la altura del centro comercial Piedmont, en Danville. Back Yard Burgers estaba más orientada a la clientela blanca de clase media que otras cadenas de comida rápida, y daba a sus hamburguesas un punto de barbacoa. Dean contrató a sus tres hermanas para que llevasen el restaurante y las mandó a la sede central de Nashville, en Tennessee, para los cursos de formación. Había planeado la gran inauguración dos semanas antes de la Navidad de 2004.

Ese día de Acción de Gracias, Dean, sus hermanas y su madre le llevaron un plato de comida a su padre al trabajo, una garita de vigilancia situada en la entrada del aparcamiento de Unifi Manufacturing, en Mayodan. Su padre se había divorciado, había dejado Burlington y a sus sesenta y cinco años vivía solo de alquiler en Mayodan, en una casita amarilla junto a una fábrica cerrada. Unifi ocupaba un edificio de hormigón sin ventanas, de cientos de metros de largo, y era la última fábrica de la región aún en activo. Su padre era muy afortunado por trabajar allí. Se le caía la baba, apenas se le entendía al hablar y tenía que llevar pañales porque los analgésicos lo habían dejado sin mucosa estomacal.

Dean abrió el Back Yard Burgers de Danville el 13 de diciembre. Tres días después, su padre se pegó un tiro en el corazón con un revólver del calibre 357, tumbado en la cama. Garabateó sus últimas palabras con una letra casi indescifrable: «No puedo más».

A Pete Price lo enterraron en el tabacal familiar, en una sepultura junto a la de su padre, Norfleet, bajo una cruz de piedra grabada con este epitafio: «Un simple pecador salvado por la gracia». Años después, Dean, ante su tumba, declararía: «Esa era su forma de pensar. Ese era su defecto. Se sentía pecador, cuando en realidad era un hijo de Dios; podría haber conseguido lo que hubiese querido y tenía capacidades que ni siquiera conocía».

Unos meses antes del suicidio, Dean, su padre y los hijos de Dean estuvieron de vacaciones en el parque de atracciones Disney World, en Orlando. Uno de esos días, Dean y su padre estaban sentados a la sombra del Árbol de la Vida, en mitad del parque, y se pusieron a charlar sobre religión y sobre la Biblia. Había una cosa que siempre le había sorprendido a Dean, ese versículo que decía: «Y la palabra se hizo carne y habitó entre nosotros». Le dijo a su padre: «Y lo que eso quiere decir es que tus pensamientos y palabras se convierten en tu realidad, y que necesitas proteger esos pensamientos y vigilar tus palabras, y jamás decir cosas que no quieras ver hechas realidad en tu vida. Tienes que ser positivo». Y entonces, quizá porque su hijo Dean había dado en el clavo con la venta de la tienda de Stokesdale, o quizá porque sus propias creencias lo habían empujado a caer muy bajo, Peter Price hizo caso de esas palabras, ahí sentados, bajo el Árbol de la Vida. Por primera y última vez en su vida escuchó a su hijo.

El huracán Katrina golpeó Nueva Orleans el lunes, 29 de agosto de 2005. Esa mañana, a mil doscientos kilómetros, Dean vio lo que pasaba en la tele. El viernes cerraron todas las refinerías de petróleo de la costa del Golfo de México y el precio del gasóleo se disparó de 2,25 dólares a 3,50 el galón. Dean se estaba quedando sin combustible en sus áreas de servicio de Martinsville y Bassett. El tráfico de la carretera 200 parecía haberse desvanecido y casi todas las escuelas públicas de Carolina del Norte estaban cerradas porque los autobuses escolares se habían quedado sin gasóleo. Dean luchaba por capear el temporal vendiendo gasóleo normal como si fuera agrícola. Los autónomos como él fueron acusados de aprovecharse de las circunstancias para aumentar los precios, pero lo único que hacían era proteger el poco combustible de que disponían; si no hubieran subido los precios se habrían quedado sin combustible en cuestión de horas. La región tardó dos meses en dejar atrás aquella crisis energética.

Dean decía que el Katrina «le había mostrado a Jesús».

Sabía desde hacía tiempo que los propietarios de gasolineras y áreas de servicio independientes estaban atados de pies y manos. Los márgenes eran tan bajos que el distribuidor a pequeña escala ganaba menos de diez centavos por galón. «Desde el primer día he luchado por el negocio, siempre con poco dinero, siempre tratando de sacarle partido a todos los recursos con que contaba. Entre las compañías de crédito, las grandes petroleras, los impuestos, los robos de los empleados, con un veintitantos por ciento de paro en la comarca... Nunca tuve opciones.» El Katrina casi obligó a Dean a cerrar y lo empujó a concluir que para sobrevivir tenía que hacer algo distinto. Debía conseguir que sus áreas de servicio no dependiesen de la energía: esa sería su ventaja competitiva sobre el resto de las gasolineras de la 220. Se quedó de piedra cuando, tras indagar, descubrió hasta qué punto Estados Unidos dependía del petróleo extranjero, importado desde países que no le deseaban nada bueno al suyo, que habían enviado a terroristas a matar estadounidenses, países donde los estadounidenses estaban luchando y muriendo. «Me cabreaba que nuestro gobierno, el de George W. Bush y también el resto, permitiesen que llegase a verse amenazada la propia existencia de nuestro país. Y todo por la codicia, por el dólar todopoderoso y por confiar en esas corporaciones multinacionales que nos dan de comer, nos visten y les ponen la gasolina a nuestros coches.»

Un mes antes de que el Katrina llegase a la costa, Wal-Mart había abierto su primera gran superficie en el condado de Rockingham. Iban a abrirse dos más en los siguientes seis meses, incluido uno que ocuparía casi quince mil metros cuadrados entre el centro de Mayodan y la carretera 220. Tres Wal-Mart para un condado pobre y rural de apenas noventa mil habitantes: aquello supondría el hundimiento de todas y cada una de las tiendas de comestibles o de ropa, de todas las droguerías que quedasen abiertas. Y como Wal-Mart vendía también combustible más barato, al final supondría asimismo el cierre de las áreas de servicio. Dos mil quinientas personas se presentaron para los 307 puestos de «asociado» que ofrecía la tienda de Mayodan, en los que se pagaba una media de 9,85 dólares la hora, es decir, unos 16.108 dólares al año. El 31 de enero de 2006, el alcalde del pueblo y la Miss Condado de Rockingham pisaban la alfombra roja durante la ceremonia de inauguración en la autopista 135.

Dean empezó a documentarse en internet y descubrió que cuando una gran superficie llegaba a una comunidad nueva, ochenta y seis centavos de cada dólar gastados en ella abandonaban esa comunidad. Era muy poco el dinero que se quedaba en ella para beneficio de las personas que vivían, trabajaban y compraban en esa gran superficie: exactamente como ocurría con las gasolineras, que se quedaban solo con diez centavos de cada galón vendido. Incluso antes de que llegase Wal-Mart, las calles principales de Madison y Mayodan habían empezado ya a vaciarse y el centro de la vida económica se había desplazado a las autopistas, donde ya habían abierto Lowe’s (electrodomésticos y bricolaje) y CVS (droguería). «Pensemos en el dueño de la ferretería, de la zapatería, del pequeño restaurante... Todas esas personas formaban parte del tejido de la comunidad. Eran los líderes. Los entrenadores de béisbol de la liga local, los concejales del municipio... Eran la gente con la que los demás contaban para cualquier cosa. Eso se ha perdido», reflexionaba Dean. El resto del país parecía estar en la cresta de la ola (Wall Street y Silicon Valley ganaban más dinero que nunca), pero el condado de Rockingham y toda la región del Piedmont se hundían en algo parecido a la depresión. No obstante, ¿cuántos banqueros de inversión y desarrolladores de software había en el país? Comparémoslos con los agricultores.

Muchas cosas cambiaron en la mente de Dean, y muy rápido. Él siempre había votado a los republicanos, salvo en 1992, cuando apoyó a Ross Perot. Tras el Katrina, se dio cuenta de que las políticas de Bush beneficiaban a las multinacionales y las petroleras. Hasta Reagan, su ídolo, había cometido un gran error al pactar con las potencias petroleras (¿qué había sido si no el escándalo Irán-Contra?) y atar a Estados Unidos a los combustibles fósiles por otras tres décadas. La historia juzgaría a Reagan por ello y se mostraría severa.

Un día, Dean estaba sentado a la mesa de su cocina sobre un taburete, ojeando una página web titulada Whiskey and Gunpowder: The Independent Investor’s Daily Guide to Gold,Commodities, Profits and Freedom («Whisky y pólvora: guía diaria para el inversor independiente en oro, materias primas, beneficios y libertad») a través de la pésima conexión telefónica a internet que llegaba a Stokesdale, cuando leyó las palabras «pico del petróleo». Con ese término se hacía referencia al momento en el que la extracción de petróleo alcanzaría su tasa máxima y empezaría a caer. Un geólogo de la petrolera Gulf Oil llamado M. King Hubbert había presentado esa teoría en 1956. Hubbert predijo que Estados Unidos, el principal productor de petróleo del mundo, alcanzaría su pico de producción nacional hacia 1970. Dio en el clavo, y eso explicaba por qué los precios del petróleo habían sido tan volátiles durante los años setenta. La teoría de Hubbert era que el resto del mundo alcanzaría el pico del petróleo hacia 2005.

Dean se levantó. Se le doblaron las rodillas y trastabilló. Tuvo una visión de lo que significaría el pico del petróleo para su región (el Katrina no había sido más que un aperitivo): tráileres parados, alimentos varados en las autopistas, gente sin comida, sin trabajar, pasando frío en su casa. Disturbios, revolución. Como poco, un caos instantáneo. La gente de la zona poseía armas, tenían esa mentalidad luchadora de escoceses e irlandeses. Llegaría entonces la ley marcial, quizá un golpe de Estado. A eso se enfrentaba su país. Dean sabía que ese momento era crucial para él, como lo había sido descubrir a Napoleon Hill. Napoleon escribió sobre el poder de la concentración, diciendo que si uno se concentraba en un asunto durante un período prolongado de tiempo, empezaría a ver las cosas claras y que lo que necesitase saber le sería revelado. Eso sintió Dean en ese momento. Llamó de inmediato a su mentor, Rocky Carter, el contratista que había construido el área de servicio junto a la autopista de Martinsville y había hablado de Napoleon Hill a Dean, y le explicó con detalle su descubrimiento.

En la primavera de 2006, más o menos en la misma época en que Dean descubrió el pico del petróleo, su amigo Howard vio una noticia en la CNN sobre un hombre de Tennessee que fabricaba etanol y lo vendía a cincuenta centavos el galón. Howard era doce años mayor que Dean y había crecido en una casa que su familia alquilaba por veinticinco dólares al mes, situada dentro de la finca de los Price. Era un tipo corpulento e irascible, con un espeso bigote cano y poderosos antebrazos. Se había pasado la mayor parte de su vida adulta instalando televisión por cable, bebiendo, peleando y montando en moto. Perdió varios dientes delanteros en una pelea en un bar de High Point, después de que se le terminaran las bolas de billar que les tiró a unos moteros que lo perseguían. Entonces, a los treinta y tres años, se casó con una chica joven y de armas tomar, «más dura que una piedra», comparaba Howard. Había sido su primer amor, de adolescente, pero ella terminó casándose con otro, así que Howard tuvo que esperar media vida para poder sentar la cabeza. Vivían en una caravana en Madison con la hija que ella había tenido con su primer marido, que era obesa y recibía una pensión por discapacidad.

El tipo del etanol vivía a las afueras de Lynchburg, Tennessee, donde se fabrica el bourbon Jack Daniel’s. En una ocasión, Howard y Dean condujeron ocho horas hasta allí y encontraron su casa junto a un arroyo, al final de una carretera neblinosa y llena de curvas; era un tipo bajo, de ojillos maliciosos y gran tripa que elaboraba alcohol casero al que añadía gasolina. El tipo les vendió un alambique (un largo tubo de cobre, como un oboe gigante, con diversas válvulas) por 2.100 dólares. Dean y Howard no eran sus únicos clientes. Gracias al Katrina, el aumento del precio de la gasolina y la noticia de la CNN, solo ese día había vendido diez o doce alambiques.

Dean y Howard volvieron a Carolina del Norte, compraron un poco de maíz a un productor local y empezaron a experimentar añadiendo azúcar y levadura. No tardaron en descubrir que fabricar etanol era muy caro, debido a la energía necesaria para separar el agua y el alcohol y a la cantidad de permisos necesarios. Pero Dean había leído sobre otro combustible alternativo: el biodiésel. Antes del Katrina no había oído hablar jamás de él y no tenía ni idea de cómo se escribía la palabra. La transesterificación, que así se llamaba el proceso, era mucho menos costosa energéticamente que la fabricación de etanol, pues por cada unidad de energía introducida se obtenían cinco unidades de combustible. El biodiésel se fabricaba a partir de unos compuestos grasos llamados triglicéridos, contenidos en aceites que podían obtenerse de distintos productos vegetales (semillas de soja y canola) o animales (grasa animal), e incluso del aceite de cocina usado en restaurantes. Podía fabricarse a pequeña escala por relativamente poco dinero. Mezclado con gasóleo convencional del número 2 a una concentración del 20 por ciento, funcionaba a la perfección en motores sin necesidad de adaptarlos. Con una pequeña modificación, un motor de gasóleo podía funcionar bien solo con biodiésel. A los políticos les preocupaba el precio de la gasolina porque todos los votantes tenían coche, pero el diésel era lo que movía la economía y gracias a él llegaban los alimentos a los supermercados.

Dean y Howard regresaron a Tennessee. El hombre del etanol se había asociado con dos alemanes que estaban fabricando biodiésel. Dean les compró un reactor químico portátil montado sobre unos patines por veinte mil dólares, tras cerrar un acuerdo de inversión con Rocky Carter. El reactor produciría mil galones al día. Dean y Howard lo transportaron de vuelta a casa y le cambiaron a un agricultor de Harrisburg, Virginia, el alambique para el etanol por dos cosechas de canola recolectada en cincuenta acres de terreno. La planta usada, cuyo nombre en inglés es el acrónimo de Canadian Oil, Low Acid («aceite canadiense de baja acidez»), era un cultivo invernal, más exactamente, una variedad de la colza. El 44 por ciento de la semilla machacada era aceite y el resto servía como pienso para ganado. Dean había leído que el aceite de canola tenía el 93 por ciento del poder energético del diésel número 2 y que su conversión a combustible exigía menos energía que otros aceites, porque las cadenas de sus ácidos grasos se rompían a una temperatura inferior. La semilla de canola recordaba a la de la mostaza. Había una parábola bíblica: Jesús había dicho del cielo: «Es como un grano de mostaza: cuando se siembra en la tierra, es la semilla más pequeña que hay, pero una vez sembrada crece hasta convertirse en la más grande de las hortalizas, y echa ramas tan grandes que las aves pueden anidar bajo su sombra».

Dean recogió algunas semillas de canola: eran pequeñas bolitas negras como la pimienta. Las machacó dos veces en un molino, extrajo el aceite, lo filtró, lo vertió en el reactor y lo encendió. Había empezado a fabricar biodiésel. A diferencia de los alemanes de Tennessee, pronunciaba esa palabra en inglés con una primera sílaba enérgica y sonora, como si fuera el inicio de algún antiguo himno baptista. Aquello lo haría libre.

«Lo único que he querido hacer toda mi vida ha sido trabajar la tierra. Y que me dejen en paz.»

Tammy Thomas

A finales de la década de 1990, el novio de la secundaria de Tammy, Barry, apareció de la nada. Ella se lo había encontrado unas cuantas veces a lo largo de los años, pero jamás le habló. Una vez coincidió con él en una feria y cuando lo vio acercarse salió corriendo con sus hijos. Otra vez, en la boda del hijo de su madrina, resultó que el catering era de la tía de Barry y este estaba trabajando con ella. Barry persiguió a Tammy por toda la celebración y cuando la alcanzó le pidió cinco minutos para explicarle que nunca había dejado de preocuparse por ella ni de quererla, que se arrepentía de haberse casado con la chica embarazada con la que Tammy lo había visto aquel verano, después de que naciese la hija de ambos. «Me pedía que le diese solo cinco minutos de mi tiempo. Pero me costó siete años», afirma Tammy.

Durante un tiempo vivieron un cuento de hadas, como si Dios quisiera que volviesen a estar juntos. A su hija mayor le habían dicho que su padre era el técnico de Time Warner Cable con el que su madre se casaría el 3 de julio de 1999. Ella se graduó al año siguiente y dejó los estudios de teatro que había comenzado en la Universidad Estatal de Ohio, así que le daba más o menos igual que el nuevo marido de su madre no le cayese bien. Los otros dos hijos de Tammy, sin embargo, tampoco mantenían una buena relación con su padrastro. En unos pocos años, Tammy y Barry empezaron a pelearse y el matrimonio se fue a pique.

Tammy dejó de ir a la iglesia de la zona sur de la ciudad, donde la familia de Barry ejercía cierta influencia. Durante un tiempo no quiso que se la viese por la ciudad. «Youngstown es muy, muy pequeño —decía—. A mucha gente le sorprendía que estuviésemos juntos, lo que hacía la separación aún más difícil.» Muchos de los episodios de su vida que había reprimido reaparecieron y Tammy empezó a sufrir. Tammy se sintió llevada de la mano por Dios (y una prima suya) a una gran iglesia multirracial en Akron, la Casa del Señor, en cuya puerta un cartel rezaba: LAS RELACIONES LO SON TODO. Decidió que era allí donde quería curarse y empezó a acudir a los servicios varias veces a la semana. Durante dos o tres años, la iglesia fue su vida.

Tammy había vivido en cuatro lugares diferentes del sur de la ciudad y ahora esa zona estaba peor que el este. Jamás se sintió segura al ir a coger el coche de madrugada, cuando salía del turno de noche o cuando dejaba a su hija sola en casa. Permitió que Barry se quedara con la vivienda, porque las cosas ya eran bastante complicadas de por sí (él la perdió dos años después tras la ejecución de la hipoteca). Tammy podría haberse mudado al oeste, que era la única zona de la ciudad donde las casas mantenían su valor, pero allí habían huido los blancos del este y el sur. Le parecía un error tratar de volver a integrarse con ellos en el oeste. En julio de 2005, ella y Barry decidieron divorciarse y en agosto Tammy compró una modesta casita con garaje por setenta y un mil dólares. Estaba situada en una calle segura de un barrio del límite norte de Youngstown llamado Liberty. Por primera vez en su vida vivía cerca de su trabajo.

Se instaló en octubre. Ese mismo mes, Packard Electric, cambió de nombre y se declaró en bancarrota.

Durante las dos décadas que Tammy había trabajado allí, Packard había ido reduciendo poco a poco la plantilla de Warren, de los trece mil empleados de principios de la década de 1970 a los siete mil de principios de la de 1990 y de ahí a los tres mil de 2005. Durante esos mismos años, la plantilla extranjera se expandió hasta los cien mil puestos de trabajo y las fábricas de piezas de automóvil de Packard se convirtieron en los mayores empleadores del cinturón de maquiladoras de México. En algunas plantas, como la 14, Tammy se dio cuenta de que habían empezado a desmontar cosas y que con el tiempo se llevaron toda la maquinaria al sur de la frontera y con ella todos los empleos que generaban las cadenas de montaje. Era una repetición de la agonía que habían vivido los trabajadores del acero, pero a cámara lenta, por desgaste.

Tammy comprobó cómo el sindicato perdía cada vez más fuerza. El convenio firmado en 1993 entre la empresa y la sección sindical 717 establecía una nueva categoría de trabajadores que jamás recibirían prestaciones ni sueldos completos. Tammy se dio cuenta de que a los trabajadores de esa categoría se les trataba de manera distinta, con reglamentos más estrictos. No les dejaban hablar en la cadena de montaje de Tammy, en Thomas Road, se colocaban tras ellos y los observaban trabajar de un modo que ponía nervioso a cualquiera. El convenio también preveía incentivos a quienes hiciesen turnos de doce horas, algo imposible para las personas con familia, como Tammy, o para cualquiera con algún problema de salud. Parecía una medida para alentar a los empleados con más años a jubilarse con el fin de contratar a más trabajadores que entrarían directamente en la categoría fijada por el convenio de 1993.

En 1999, General Motors reunió sus divisiones dedicadas a piezas de automóvil (Packard entre ellas) en una única entidad bautizada Delphi Automotive Systems, y la puso a la venta lanzando una oferta pública de acciones y un plan de empresa para inversores que prometía «mejorar el rendimiento operativo con un análisis detallado planta por planta que determinaría cuáles mejorar, cuáles vender y cuáles cerrar». El objetivo era «mejorar la competitividad de los costes y poner en marcha diversas iniciativas relacionadas con la reducción de costes, la plantilla y los proveedores». Wall Street llevaba al menos un año presionando a General Motors para que se deshiciera de Delphi, en el convencimiento de que habría más valor accionarial en una pequeña empresa automovilística y una empresa independiente dedicada a las piezas de automóvil que en una gran corporación vertical e integrada como General Motors.

A Tammy el asunto de la venta de Packard Electric le parecía sospechoso. «En ese tiempo, Packard Electric daba beneficios. En cuanto se incorporó a Delphi empezó a tener pérdidas. Yo siempre tuve la sensación de que algo olía a chamusquina en todo aquello. No soy nada conspiranoica, pero creo que estaba escrito. Había un plan para deshacerse de algunos de los empleados con más experiencia: los mandas a otra empresa, les das un paraguas y ya no tienes que preocuparte por ellos, porque ya no son empleados de General Motors.»

La nueva corporación era independiente solo sobre el papel: el destino de Delphi estuvo siempre ligado al de su mayor cliente, General Motors. Con el tiempo, quedó claro que la venta había sido una maniobra para fragmentar lo que quedaba de plantilla estadounidense. Desde el principio, Delphi afirmó ganar dinero. Pero los beneficios resultaron ser falsos: durante tres años, los altos cargos fueron responsables de prácticas contables ilícitas. La compañía fue investigada por la Comisión de Bolsa y Valores y demandada por dos fondos de pensiones. Los altos cargos dimitieron. General Motors cayó en picado a principios de la década de 2000 y Delphi perdió miles de millones, hasta que se declaró en quiebra en 2005, acogiéndose al célebre capítulo 11, título 11, de la ley estadounidense que regula las quiebras.

Sin embargo, también esa bancarrota fue una táctica: afectaba únicamente a las operaciones en América del Norte. Delphi argumentó que la reorganización empresarial prevista por el citado capítulo 11 debería dar opción a cancelar los contratos con sus empleados. Para supervisar la desaceleración, el consejo de administración contrató a un nuevo director general, Robert S. Miller, alias Steve, especializado en dividir las empresas con problemas en otras más pequeñas y vender estas, como empresas rentables, a nuevos inversores, algo que ya había hecho con Bethlehem Steel. En 2008 publicó una autobiografía titulada The Turnaround Kid. El consejo de Delphi ofreció a Miller un paquete de compensación valorado en 35 millones de dólares, mientras que un grupo de puestos ejecutivos de alto nivel recibieron 87 millones en bonificaciones y stock options valoradas en última instancia en unos 500 millones. Dos bancos de Wall Street, JPMorgan Chase y Citigroup, prestaron a Delphi 4.500 millones de dólares y, cuando la empresa resurgió de la quiebra, se pusieron los primeros a la cola de los cobros, sumando comisiones e intereses. Miller, sus ejecutivos principales y los bancos salieron ganando. Los perdedores fueron los empleados estadounidenses de Delphi. Nadie les había dicho qué pasaría, pero Delphi contaba con un plan secreto, negro sobre blanco, nombre en clave NorthStar, cuyo fin era «aplicar una agresiva reducción de costes a través de la cancelación de productos, la integración de unidades y la reducción de costes heredados». El plan se filtró a The Detroit News y fue publicado un mes después de la quiebra.

Aun así, Tammy no se lo esperaba. Estaba ganando cerca de veinticinco dólares la hora y se llevaba a casa cincuenta y cinco mil dólares brutos al año. Tenía diez años de experiencia, así que no podían suspenderle temporalmente el contrato durante más de seis meses, y en ese tiempo debían pagarle el 80 por ciento de su sueldo. Su hija pequeña iba a terminar la escuela secundaria, y después de eso Tammy podría centrarse en sí misma, quizá incluso viajar. Iba a cumplir cuarenta años y quería que sus últimos veinte o treinta años en este mundo fueran una plácida travesía. Le faltaban trece años para la prejubilación. Cuando llegase podría hacerse por fin mayor y decidir qué quería ser, una esperanza que la llenaba y hacía que se sintiera bien. No importaba cuánto ganase. Había dejado el negocio de la organización de bodas y estaba recibiendo clases en la Universidad Estatal de Youngstown. Pensaba dedicarse al trabajo social. Cuando se jubilase se sacaría el doctorado. O iría a vivir a un país de Tercer Mundo gracias a su pensión.

Tammy había visto cómo los empleos volaban, había sido testigo de la concentración del trabajo —antes se manejaba una sola máquina y ahora eran dos— y se imaginó que la fábrica de Warren al final se reduciría en tamaño. Pero no que fuese a cerrar. «No. Jamás lo imaginé. Incluso viendo las cosas que pasaban en las factorías. Mientras a General Motors le fuese bien, a nosotros probablemente también nos iría bien. Echábamos tantas horas extras... No dábamos abasto de tantos pedidos que había. Si me hubiesen dicho que mi puesto desaparecería, no me lo habría creído.» Tres décadas antes, los trabajadores de la Sheet & Tube tampoco se lo habrían creído.

En marzo de 2006, Delphi anunció el cierre o la venta de veintiuna de sus veintinueve plantas en Estados Unidos, y un recorte de veinte mil puestos de trabajo por horas, dos tercios del total. Warren probablemente seguiría abierta, pero con drásticos recortes de plantilla. Los supervivientes tendrían que ver su sueldo recortado en un 40 por ciento. El sueldo de Tammy cayó hasta los 13,50 dólares la hora. Se alentó a los trabajadores a que aceptaran una indemnización en forma de tanto alzado, porque Delphi tenía la intención de quedarse con menos de seiscientos cincuenta de los tres mil empleados por horas que le quedaban. Esa indemnización implicaba la posibilidad de perder la mayor parte de su pensión. El mensaje se hizo llegar a través de un PowerPoint en una gran sala de conferencias, a grupos de cien empleados cada vez. Todos recibieron un paquete de información y se les dio hasta el siguiente mes de agosto para decidirse. La gente salía de la sala llorando. Tammy se quedó sin palabras.

Pero algo cambió en ella. Percibió una repentina calma interior, como si supiera que todo saldría bien. Había sentido ese pálpito en otros momentos difíciles de su vida: cuando tuvo que vivir en un armario con diez años; cuando fue madre a los dieciséis; cuando perdió a su prometido a los veintinueve. Sus compañeros eran presa del pánico y se preguntaban unos a otros «¿Y tú qué vas a hacer?». Tammy les respondía: «¿Sabéis qué? Más allá de Packard hay vida». De hecho, estaba ilusionada. Con el dinero de la indemnización podría matricularse a tiempo completo en la universidad y convertirse en la segunda persona de su familia en graduarse (la primera había sido su hija mayor). Tammy no sabía qué haría después, pero por primera vez desde que era niña pudo soñar.

La señorita Sybil, su amiga, siempre había visto una parte de sí misma reflejada en Tammy: chicas del este de Youngstown, madres solteras, obreras fabriles, mujeres con ambición que se habían quedado atrapadas en aquella ciudad. De algún modo, Sybil lo había tenido más difícil, porque había empezado a trabajar en General Electric en 1971, cuando las mujeres negras eran el último mono en la fábrica. Por otro lado, cuando Tammy llegó, una generación después, todo se desmoronaba. Sybil trabajó en General Electric hasta que se jubiló, ya cumplidos los sesenta. Pero Tammy se proponía un gran cambio a los cuarenta. Sybil sabía exactamente a lo que se arriesgaba: «Tammy tenía que abrirse camino por sí misma y mostrarse resuelta —decía—. Estoy segura de que esos tres pares de ojos que la miraban fueron un gran incentivo. El trabajo en Packard era muy bueno. Cuando lo dejó, aprovechando el puente que le tendían, estaba aprovechando una oportunidad magnífica. Tuvo la decisión y la energía que hacían falta. La mayoría de la gente que dejó Packard, al menos que yo conozca, perdió la ilusión. Si te la juegas, no puedes fallar».

Tammy aceptó la indemnización el último día de 2006. Pensó en ese proverbio que dice que cuando Dios cierra una puerta, siempre abre otra. «No. Dios no va a abrirme una puerta sin más. Las que va a abrir para mí darán a un jardín.»

2003

LAS MANIFESTACIONES CONTRA LA GUERRA EN IRAK PARALIZAN LAS CIUDADES. [...] No permitiremos a un brutal dictador con un amplio historial de agresiones temerarias, vinculado al terrorismo y poseedor de una gran riqueza potencial dominar esta región del mundo, de vital importancia. [...] I lift my lamp beside the golden door to pee, / And make a vow to make men free, and we will find their WMD («Alzo mi lámpara junto a la puerta dorada para mear, / y prometo hacer libres a los hombres y encontraremos sus armas de destrucción masiva»). [...] BUSH DECLARA LA GUERRA EN IRAK. [...] Si el fin está cerca, las familias Green y Miller, dispersas por todo el país, quieren que sus parientes no se alejen de ellos. Así pues, han diseñado un plan de emergencia en caso de que los teléfonos dejen de funcionar: se verán en Wichita, Kansas, en la confluencia de los ríos Arkansas y Little Arkansas, bajo los brazos extendidos del Guardián de las Praderas, una escultura de acero de trece metros de alto que representa a un guerrero indio. [...] LA CRECIENTE IRA ANTIFRANCESA NO BASTA PARA ACABAR CON EL CONSUMO DE VINO DE BURDEOS. [...] Los hijos de puta que dirigen nuestro país no son más que un puñado de cerdos engreídos, ladrones compinchados que deben ser apartados de sus cargos y sustituidos por un sistema completamente nuevo que controlemos nosotros. [...] LOS LATINOS SON YA LA MAYOR MINORÍA EN ESTADOS UNIDOS. [...] EL PAPA A LOS GAYS: VUESTRA CONDUCTA ES MALVADA. Juan Pablo II carga duramente contra el matrimonio homosexual y la adopción por parte de parejas homosexuales. [...] En una emocionante rueda de prensa celebrada en el Staples Center de Los Ángeles, Bryant, de veinticuatro años, tomó de la mano a su esposa Vanessa y le pidió perdón por su infidelidad, cometida seis meses después del nacimiento de [...] LA «DOCTRINA BUSH» VIVE MOMENTOS DORADOS. [...] Rompemos a reír cuando descubrimos lo aislados que pueden vivir los privilegiados del resto del país. Hasta el punto de que Hilton, de veintidós años y protagonista absoluta de las páginas de sociedad, no tiene ni idea de qué es un pozo y jamás ha oído hablar de Wal-Mart. [...] LOS GIGANTES DE WALL STREET PROSPERAN EN MITAD DE LA DECELERACIÓN. [...] Además, hace gala de otros atributos propios de un Máster del Universo, como una fabulosa colección de arte, un impresionante ropero y una atractiva segunda esposa rubia que le saca varios centímetros. [...] EL SECTOR INMOBILIARIO SE CONVIERTE EN EL PARAÍSO DE LA SEGURIDAD PARA LOS INVERSORES. [...] Si tiene casa en Florida, puede estar contento. [...] Como firmé el contrato y cumplí con mis obligaciones luchando en una de las guerras de Estados Unidos, tengo derecho a hablar, a decir que mi situación es una mierda. [...] HELICÓPTERO ESTADOUNIDENSE DERRIBADO EN IRAK, 16 MUERTOS. [...] «Ha sido una semana dura, pero hemos avanzado en el camino hacia un Irak libre y soberano», ha declarado. [...] Sir, I supported the war. / I believe in who we are. / I dedicate red wine to that today. / At Montrachet, near the Franklin Street stop, on West Broadway («Señor, yo apoyé la guerra. / Creo en lo que somos. / He brindado con vino tinto por ello hoy. / En Montrachet, cerca de la parada de Franklin Street, en West Broadway»).

El hombre institución (1): Colin Powell

Érase una vez en Estados Unidos...

... una familia de inmigrantes de piel clara provenientes de las islas que vivían en la ciudad de los inmigrantes, la Nueva York de La Guardia, DiMaggio y Coney Island, donde las madres servían sopa de rabo de buey para cenar los domingos o jalá judío a la luz de los candelabros los viernes por la noche, los padres le gritaban al periódico en italiano de Sicilia o en polaco mientras los chicos se guardaban un condón en la cartera y las chicas mascaban chicle, y se hacían estadounidenses a pie de calle.

En la tercera planta del 952 de Kelly Street, en el South Bronx, colgaba el retrato del presidente Roosevelt, con la bandera y el Capitolio a sus espaldas. En el exterior de su vivienda, los padres y dos niños se veían envueltos por la alta ola igualitaria de las instituciones estadounidenses.

La madre estaba orgullosa de pertenecer al Sindicato Internacional de las Trabajadoras del Textil, fundado por David Dubinsky y con trescientas mil sindicadas. Cosía botones y arreglaba vestidos de mujer en el barrio textil de Ginsburg, donde su padre era encargado de un almacén y nunca faltó el trabajo, ni siquiera durante la Gran Depresión. Los domingos ocupaban todos juntos un banco familiar en la iglesia episcopaliana de Saint Margaret, donde el hijo más joven se encandiló con el boato y el incienso. El chico pasó de la escuela pública 39, en Brooklyn, a la 52, en Staten Island, hasta que por fin recaló en el instituto Morris. En virtud de su título de secundaria, su residencia neoyorquina y los diez dólares que pagó de matrícula, pese a acabar con notas mediocres, fue admitido en el City College de Nueva York, fundado en 1847 sobre una colina frente a Harlem y cuyo primer rector, Horace Webster, había dicho: «Debemos poner en marcha un experimento: los hijos del pueblo, los hijos de todo el mundo, deben recibir una educación. Y una institución del máximo nivel como esta debe quedar bajo el control de la voluntad popular y no de unos pocos privilegiados».

Más allá de las luces de la ciudad, a un lado y otro de la unión se alzaban las estructuras que sostenían el orden de posguerra y la democracia de la clase media: General Motors, la Federación Estadounidense del Trabajo y el Congreso de Organizaciones Industriales, el Consejo Nacional de Relaciones Laborales, el jefe urbanita, el frente agrícola del Congreso (formado por demócratas y republicanos), la escuela pública, la universidad investigadora, el partido del condado, la Fundación Ford, el Rotary Club, la Liga de Mujeres Votantes, CBS News, la Comisión para el Desarrollo Económico, la Seguridad Social, la Oficina de Rehabilitación, que gestionaba el agua, la Administración Federal de Viviendas, la Ley para la Construcción de Autopistas de 1956, el Plan Marshall, la OTAN, el Consejo de Relaciones Exteriores, la Ley de Asistencia para la Readaptación de los Veteranos de Guerra, el ejército estadounidense.

Este último se convirtió en el hogar de aquel niño. En su primer año en el City College se unió al Cuerpo de Entrenamiento para Oficiales de la Reserva, un programa de formación militar universitaria (de cualquier manera, lo habrían llamado a filas) y prestó juramento ante la asociación militar Pershing Rifles. El uniforme y la disciplina redundaron en el sentido de pertenencia al compromiso contraído. El chico necesitaba esa estructura para poder prosperar. «Me convertí en el cabecilla casi inmediatamente —escribiría más tarde—. Encontré un ánimo desinteresado entre nuestras filas que me recordó al ambiente del seno familiar, en el que todos nos cuidábamos unos a otros. La raza, el color de la piel, la historia personal o los ingresos no significaban nada.»

En 1958 fue ascendido a alférez. Los negros podían ser oficiales desde hacía solo diez años, pero la institución más jerárquica de Estados Unidos era también la más democrática: «Tras las puertas de nuestros cuarteles había menos discriminación, más meritocracia y condiciones más igualitarias que en los ayuntamientos sureños y las empresas del norte del país». Trabajo duro, honradez, coraje, sacrificio; el joven oficial puso en práctica las virtudes del boy scout con el convencimiento de que traerían consigo la igualdad de oportunidades.

Su viaje estadounidense lo llevaría a Vietnam del Sur en 1962, a Birmingham, Alabama, en 1963 y de nuevo a Vietnam en 1968.

El capitán cayó en una trampa con pinchos y logró escapar a un ataque con morteros en el valle de A Sáu. Unos meses después, en casa, se negaron a servirle en una hamburguesería con drive-in cercana a Fort Benning, Georgia. El comandante sobrevivió a un accidente de helicóptero cerca de Quang Ngãi y rescató a varios hombres. Ninguno de esos incidentes perturbó su cuidadosamente calibrado equilibrio.

El oficial se cubrió el pecho de medallas y de admiración por parte de sus superiores. Se negó a dejarse hundir por las humillaciones racistas o por la locura de una guerra en la que quienes peleaban eran los descamisados. Ambas cosas ofendían sus valores democráticos. «De las muchas tragedias ocurridas en Vietnam, la discriminación pura y dura se me hace la más dañina para el ideal de que todos los estadounidenses fueron creados iguales y todos deben mostrar la misma lealtad a su país.» Sin embargo, él siguió construyendo su vida alrededor de ese ideal, así que decidió ser práctico y su autocontrol se hizo casi inhumano. Las instituciones hacían alarde de su buen estado de salud aupando a un hombre de sus virtudes. Y cuando se salían de rumbo, su poder último residía en la autocorrección.

Estaba dispuesto a demostrárselo a cualquiera que lo pusiera en duda.

Lo ascendieron a teniente coronel y fue nombrado miembro invitado de la Casa Blanca, justo cuando estallaba el Watergate. Ni siquiera el peor escándalo político de la historia de Estados Unidos oscureció el vigor institucional de la democracia: el Congreso, los tribunales, la prensa y la voluntad popular extirparían el cáncer.

Comandó un batallón en Corea del Sur, donde se propuso restablecer el orden y la disciplina castrense tras Vietnam. En Fort Campbell fue nombrado jefe de brigada. Llegó al Pentágono bajo el gobierno de Carter. Obtuvo su primera estrella en 1979, a los cuarenta y dos años; era el general más joven del ejército. Fort Carson, Fort Leavenworth. De nuevo, el Pentágono de la administración de Reagan, en el que «los servicios militares habían recuperado su honrosa posición».

En 1986, el general de división estaba sentado al teléfono ante su escritorio, a las puertas del despacho del secretario de Defensa. Había llamado por orden de la Casa Blanca, no sin cierta reticencia, para transferir cuatro mil misiles antitanque desde el ejército a la CIA. Su destino: Teherán. Armas, una Biblia y una tarta para los rehenes. El escándalo Irán-Contra fue el primer lunar de su currículum, pero le valió que lo llamasen a la Casa Blanca como asesor de Seguridad Nacional adjunto y le encomendasen limpiar esa mancha y poner orden en el asunto. «De no ser por el Irán-Contra, yo seguiría siendo un general desconocido. Me habría jubilado sin que jamás nadie hubiese oído hablar de mí».

El restablecimiento del orden y la disciplina también en el Consejo de Seguridad Nacional fue un encargo perfecto para el teniente general. Le encantaba arreglar viejos Volvos y Saabs. Era eficaz, inspirador, un maestro de la burocracia, el mejor oficial del mundo. Las instituciones rozaban el cénit de su poder. Después de todo, estaban a punto de ganar la guerra fría.

En 1988, en el salón de Santa Catalina del Kremlin, Gorbachov lo observó fijamente con cierto brillo en la mirada y preguntó: «¿Qué van a hacer cuando pierdan a su mejor enemigo?».

Al año siguiente, el general obtenía su cuarta estrella, la víspera de su quincuagésimo segundo cumpleaños. Fue nombrado jefe del Estado Mayor unos meses después, el más joven de la historia. Sin su mejor enemigo, Estados Unidos podría volver a luchar en guerras. Él dirigiría la primera desde Vietnam: la de Panamá (un narcotraficante con la cara como una piña) y luego otra mayor, Tormenta del Desierto. La campaña sobre el terreno duró cuatro días. Consiguieron echar a Sadam Husein de Kuwait. Estados Unidos había vuelto al ring, gracias al jefe del Estado Mayor que había convertido la agonía de Vietnam en doctrina: objetivos claros, interés nacional, respaldo político, poder abrumador. Y volver a casa cuanto antes. (Los kurdos y los chiíes se quedarían solos, como los bosnios después.)

Cuando el general se jubiló, tras treinta y cinco años de uniforme, era el hombre más admirado de Estados Unidos. Nadie conocía sus ideas políticas: había votado en su día a John F. Kennedy, a Lyndon B. Johnson y a Carter, pero luego apoyó a los republicanos. Ambos bandos confiaban en él porque personificaba el centro bipartidista. (Aunque algunos desconfiaban por la misma razón.) Era un internacionalista a lo Eisenhower, cauto hasta la médula. Mientras el centro aguantase, su prestigio no dejaría de aumentar. La historia hacía llaves de kárate y hacían de su raza y de Vietnam sendas bazas a su favor, otorgándole una autoridad que nadie más poseía en Washington.

Hizo pensar a todo el mundo que Estados Unidos seguía siendo lo que siempre había sido.

En 1995 se declaró republicano. Su amigo, Rich Armitage, un conocido miembro del partido, le había advertido de que no lo hiciera: aquel ya no era el partido de Eisenhower ni el de Reagan. Erraba libre el espíritu de la fealdad y la sinrazón, incluso en política exterior. (La guerra fría había aclarado las cosas e impuesto la moderación; quizá Gorbachov estaba en lo cierto.) Las élites seguían sujetando las riendas, pero los caballos eran know-nothings.⁴ Él afirmó que quería incidir en el atractivo del partido.

Podría haber sido el primer presidente negro. Sin embargo, se negó a participar en la carrera presidencial y prefirió trabajar voluntariamente para niños pobres en escuelas pobres. Su mensaje era siempre el mismo: trabajo duro, honradez, coraje, sacrificio.

Lo llamaron de nuevo a servir a la patria; como nuevo secretario de Estado, se acercó al proscenio y se elevó en toda su altura ante el presidente, quien, vencedor de las elecciones por un estrecho margen, lo observó con desconcierto aún en la mirada. No había nadie con más experiencia, más capaz, más popular. Powell abriría el capó, arreglaría los problemas con Rusia y China, apañaría como fuera el asunto de los Balcanes, engrasaría Oriente Próximo, dejaría Irak a punto y restablecería el orden y la disciplina en un departamento desmoralizado como el de Estado. Sin embargo, su amigo Armitage, que se había convertido en su número dos, pensó que Bush había elegido al secretario de Estado por su popularidad más que por sus opiniones.

Durante dos años, el secretario representó la mejor cara de Estados Unidos ante el mundo.

Cuando los aviones chocaron contra los edificios, él estaba en una reunión de líderes latinoamericanos en Lima. Tuvo la sangre fría de quedarse hasta el voto de la Carta Democrática Interamericana, reafirmando así los valores que apoyaba. «Podrán destruir edificios y matar gente, y nos apenará la tragedia. Pero jamás podrán matar el espíritu de la democracia. No pueden destruir nuestra sociedad. No pueden destruir nuestra fe en el camino democrático.»

Organizó una coalición contra los talibanes, para la que fichó también a Pakistán. Hizo saber al mundo que Estados Unidos no iría por libre que aún le importaban sus amigos. No tuvo que explicitar que merecía la pena apoyar a un país que había nombrado como emisario al hijo de unos inmigrantes negros del South Bronx.

Cuando el presidente puso en el punto de mira a Irak, el secretario era la voz de la cautela. No dijo que no, pero trató de conducir con el freno pisado. Su departamento desconfiaba de la información recabada por los servicios secretos. El secretario articuló una nueva doctrina: si lo rompes, es tuyo. Quería que la ONU se implicara. No quería perder el centro.

El secretario impidió que las élites de la política exterior se disgregasen, sin saber que ya habían desaparecido. Necesitaba de las estructuras para prosperar, pero estas, que habían sostenido el orden de posguerra, se venían abajo. El Consejo de Relaciones Exteriores y la Fundación Ford ya no pintaban nada. Los hombres de Estado y los generales eran ahora comentaristas políticos o asesores. En el ejército había profesionales, no ciudadanos. Las escuelas públicas alfabetizaban a duras penas a los hijos del pueblo. Los partidos se habían enzarzado en una guerra de desgaste.

Powell intentaba ser eficaz pese al fracaso institucional, algo impensable para aquel hijo estelar de las grandes instituciones estadounidenses. La administración estaba podrida de ideólogos y cargos ejecutivos que desdeñaban las instituciones. No se dio cuenta de que lo habían acorralado, derrotado.

El hombre más popular de Estados Unidos se había quedado solo.

El presidente quería sus porcentajes de aprobación. La Casa Blanca le escribió un discurso, cuarenta y ocho páginas escritas a un solo espacio. Tuvo una semana para quitar todas las mentiras, pero le faltó tiempo. No le habría bastado ni todo el tiempo del mundo, pues no se detuvo a cuestionar sus premisas.

El 5 de febrero de 2003, el secretario acudió al edificio de las Naciones Unidas, a orillas del río East, a veinte minutos del 952 de Kelly Street, el edificio de apartamentos donde creció, hacía tiempo incendiado y demolido. Se sentó a la mesa del Consejo de Seguridad con cintas de audio, fotografías, diagramas y un frasquito lleno de un polvo blanco. El mundo miraba la televisión en directo y él habló durante setenta y cinco minutos sobre las amenazas que planteaba el régimen de Sadam Husein. Habló con la autoridad y el autocontrol que le daban toda una vida de experiencia y convenció a muchísimos estadounidenses, pues aquel era el hombre que había demostrado que Estados Unidos aún funcionaba.

Entonces se levantó y salió con el porte erguido de un soldado.

Aquello le hizo más daño que cualquier trampa con pinchos vietnamita o cualquier racista del Sur.

Cuando empezó la guerra, el presidente dijo que dormía como un niño pequeño. «Yo también estoy durmiendo como un niño pequeño —apostillaría el secretario—. Cada dos horas me despierto gritando.» Jeff Connaughton

Connaughton no había demostrado sentido de la oportunidad en su carrera política, pero sí como representante de grupos de presión. Cuando empezó en el sector, en 1997, las empresas se gastaban alrededor de 1.250 millones de dólares anuales en el ejercicio de su derecho, protegido por la Primera Enmienda, a solicitar al gobierno reparaciones por agravios sufridos. Doce años después, cuando dejó ese trabajo, tal cantidad casi se había triplicado. (Se contaban solo los honorarios pagados directamente a los grupos de presión, los gastos de representación sumaban miles de millones más bajo cuerda.) Ese montón de dinero contante y sonante atrajo una horda de políticos: entre 1998 y 2004, el 42 por ciento de los congresistas y la mitad de los senadores salientes decidieron dedicarse a presionar a sus antiguos colegas. Miles de asesores de congresistas dejaron Capitol Hill y pusieron rumbo a la calle K, como habían hecho cientos de ex compañeros de Connaughton durante el gobierno de Clinton. Cuando cruzó por primera vez la puerta giratoria en 1997 para entrar a formar parte del «estamento permanente» de Washington, el ejercicio del lobista aún se relacionaba con la idea de «traición». Al volverla a cruzar en sentido contrario en 2009, el lobismo era una tendencia que había adquirido tintes, digamos, envidiables, quizá admirables y definitivamente inevitables. Se había empezado a vincular con «ganar dinero».

En enero de 2000, el jefe de Connaughton, Jack Quinn, dejó Arnold & Porter —en parte por insistencia de Connaughton— para crear un nuevo bufete. Era el momento adecuado: Quinn era conocido en Washington por ser uno de los hombres de Al Gore, quien tenía opciones de ganar la presidencia ese otoño. La carrera política de Quinn había comenzado en el avión de campaña de Eugene McCarthy en 1968, a lo que se sumaban cinco años al más alto nivel en la Casa Blanca de Clinton, durante los cuales se había involucrado para resolver todas las crisis. Cuando los clientes se sentaban con él, creían que lo que escuchaban era la opinión de la Casa Blanca. La sorpresa la deparó el nuevo socio de Quinn: Ed Gillespie, uno de los hombres de Karl Rove. Gillespie había trabajado para Dick Armey en la Cámara de Representantes y había ayudado a redactar el Contrato con América, posicionándose como uno de los principales reformadores del Partido Republicano, en caso de que George W. Bush ganase las elecciones.

Quinn Gillespie & Associates (QGA) alquiló una elegante sede en una quinta planta de Connecticut Avenue, entre las calles M y N, cerca del Morton’s, el bar donde los abogados del bufete se tomaban unas copas. Connaughton entró en el consejo de administración como director y vicepresidente. Se llevó un despacho con vistas y un 7,5 por ciento en acciones, amén de su salario. Quinn y Gillespie se llevaban el resto.

Otros grupos de presión eran o bien demócratas, o bien republicanos. Ellos perdían clientes cada vez que uno u otro partido accedía al poder. En QGA, los lobistas eran todos partidistas furibundos: Quinn y Gillespie se conocieron siendo tertulianos antagónicos en Fox News, aunque todas las mañanas salían del ascensor debiéndose exclusivamente al bufete y a sus clientes. El Congreso había roto las líneas ideológicas, el electorado se polarizaba con cada elección y los estados cambiaban de color. Pero en QGA les gustaba decir que eran miembros del Partido Verde. En cualquier caso, la división de tareas estaba clara: los republicanos firmaban cheques a los políticos republicanos y les organizaban eventos para recaudar fondos; los demócratas hacían lo propio por su bando. Conforme se fueron acercando las elecciones de 2000, Connaughton se dio cuenta de que no le entusiasmaba como otras veces la idea de que ganase su equipo: venciera Bush o Gore, Quinn Gillespie se saldría con la suya. El día de las elecciones, Quinn estaba en Nashville con el equipo de Gore y Gillespie en Austin con el equipo de Bush. Durante los dudosos recuentos de votos en Florida, ambos intercambiaban noticias al respecto por BlackBerry. Gillespie desempeñó un importante papel para los republicanos durante los recuentos definitivos. Después de que el Tribunal Supremo hiciese a Bush presidente, se convirtió en uno de los contactos más codiciados de Washington. El bufete estrechaba así vínculos con todos y cada uno de los centros de poder del gobierno.

Connaughton no podía otorgar acceso a los niveles más altos del poder en Washington. No era el típico abogado del distrito de Columbia especializado en cerrar tratos y en la compraventa de poderes partidistas. Dentro del gobierno no había pasado de asistente especial de uno de los asesores de la Casa Blanca. Lo que aportó al bufete fue la capacidad de trabajo duro y especializado, unos cuantos años de experiencia en el Senado y la Casa Blanca (la gente le cogía el teléfono), cierta visibilidad en los informativos como defensor de Clinton durante la impugnación y el caché de haber sido uno de los hombres de Biden, aunque en realidad fuese más bien un hombre de Kaufman que se estaba convirtiendo en un hombre de Quinn. Muy pronto empezó a ganar más de medio millón de dólares al año. Las oleadas de dinero vencían los diques y le salpicaban en la cara cada dos semanas. En Washington había mucha otra gente de la que no había oído hablar nadie pero que ganaba más de un millón de dólares al año.

Quinn y Gillespie se tenían por los más espabilados del negocio. Los grupos de presión no se limitaban ya a abrirle la puerta al cliente, pues el poder en Washington se había difuminado demasiado. Se trataba de crear una amplia campaña estratégica, dirigida a públicos diversos a través de distintos canales, moldeando la visión que los medios de comunicación pudieran tener de este o aquel tema, presionando a los legisladores en sus distritos. Quinn Gillespie era el bufete experto en construir coaliciones temporales entre las élites, alistando a ciudadanos locales en una causa y simulando apoyos orgánicos de base. No temían las controversias. Cuando Marc Rich, multimillonario cliente de Quinn Gillespie huido a Suiza, fue indultado por el presidente, hubo gritos y protestas contra el bufete durante semanas. Sin embargo, aquel asunto admitía una visión alternativa: Quinn Gillespie había salvado a un cliente de un buen apuro. El viejo Washington —la prensa, la élite social, los valedores de los más altos estándares— fingía sentirse herido en su sensibilidad moral. El nuevo Washington comprendía que el indulto a Marc Rich era algo bueno para los negocios.

Los clientes del bufete eran, entre otros, el American Petroleum Institute, la Asociación Nacional de Residencias de la Tercera Edad, el Consejo Comercial Maderero de la Columbia Británica, Verizon, Bank of America, Hewlett-Packard o Larry Silverstein, el arrendatario del World Trade Center. Quinn Gillespie ayudó a Enron a frustrar los intentos de regular el mercado de la electricidad en California, poco antes de que la empresa quebrase, y representó también a las familias del vuelo 103 de Pan Am en su campaña por conseguir indemnizaciones de parte del gobierno libio. Connaughton obtuvo uno de sus mayores éxitos en el ámbito de la publicidad online, ya que se convirtió en el portavoz de un grupo de élite llamado Network Advertising Initiative y pasó medio año diseñando un sistema de autorregulación para el sector, para lo que se reunió con los cinco comisarios de la Comisión Federal de Comercio y los fiscales generales de siete estados. Finalmente lograron descabezar un proyecto de ley del Congreso que habría ayudado a los consumidores a evitar que los sitios web recopilaran datos sobre sus hábitos de consumo. Esas eran las complejas tareas en las que se desempeñaban los socios de los grandes bufetes. Pero Joe Biden jamás se interesó por conocer su opinión al respecto de ningún asunto.

En Arnold & Porter, Connaughton pensó que había rozado el límite al representar a Allianz, una aseguradora alemana acusada de engañar a sus asegurados judíos tras la Segunda Guerra Mundial. Por otro lado, Quinn Gillespie había ayudado a negociar las sentencias contra la industria del tabaco bajo el gobierno de Clinton y se negaba a trabajar para las compañías tabaqueras. Pero, además, el bufete (en detrimento de su reputación) representó a la República Srpska, la entidad serbobosnia nacida a finales de la guerra de los Balcanes, y a Costa de Marfil, que estaba inmersa en su propia guerra civil y cuyo gobierno se creía que operaba con escuadrones de la muerte. A Connaughton le fascinaban las negociaciones internacionales y creía que el bufete hacía lo correcto al intentar que el régimen marfileño retrasara las elecciones (en cualquier caso, Francia y Polonia jamás quisieron contar con sus servicios, solo los chicos malos). En 2005 voló a Abiyán. Tras una serie de terroríficos controles militares, lo condujeron hasta el palacio presidencial, donde compartió mesa con el presidente, Laurent Gbagbo. El presidente, sin embargo, no prestó atención a las palabras del lobista ni mostró interés alguno por la democracia: solo estaba interesado en sus relaciones públicas. Connaughton compró un gran elefante de madera labrada⁵ a un vendedor ambulante que vio en la playa para regalárselo a Gillespie, el republicano más prominente del bufete. Seis meses después se cancelaba la cuenta de Costa de Marfil.

Según uno de sus abogados, en Quinn Gillespie solo importaban dos cosas cuando se contrataba a un nuevo lobista: «Uno, que no le importe pedir favores a sus amigos. Y dos, que esté dispuesto a hacer esto —dijo abriéndose de piernas—. Es importante que entienda que el objetivo del bufete es ganar dinero. Si no tiene hambre de dinero, ese candidato no vendrá a trabajar todos los días con el objetivo de hacer lo que tiene que hacer».

Tras tantos años en Washington, Connaughton tenía hambre, y no solo de dinero. Quería conseguir cosas y jugar en primera división, un lugar al que nunca había conseguido llegar con Biden. En efecto, el servicio público parecía deparar más humillaciones que triunfos; el privado se parecía más a una meritocracia: te recompensaban conforme a lo que producías y no dependías de los caprichos y errores de tu jefe. El trabajo implicaba una enorme presión —los directores de las asociaciones profesionales eran especialmente exigentes—, pero nadie era un «tonto de los cojones». Quinn, Gillespie y Connaughton eran tres irlandeses de modesta cuna que creían en el trabajo duro y la lealtad. No eran estafadores como el lobista Jack Abramoff. Connaughton quería a sus socios y adoraba lo que habían construido juntos y sus años en Quinn Gillespie fueron los más felices que pasó en Washington. Por ello se mostraba un poco a la defensiva cuando la gente le hablaba de los grupos de presión como si fueran algo sucio. Al fin y al cabo, casi todo Washington mamaba de la teta corporativa (lo había visto en Covington & Burling), casi todo Washington hacía lo mismo que los pocos miles de lobistas registrados sobre los que llovían los azotes para pagar por los pecados de todos.

Abrió una cuenta de inversiones y se mandó hacer unos cuantos trajes a medida. Tras unos pocos años se compró su primera casa, en el centro urbano de Georgetown, luego un apartamento en Playa del Carmen, México, a orillas del Caribe, por el que pagó 420.000 dólares, y por fin una hermosa lancha motora italiana de doce metros de eslora que le costó otros 175.000. Sin embargo, no se deshizo de su inmundo coche estadounidense.

Un amigo de los Connaughton, al que habían conocido durante la campaña presidencial de Biden, les había dicho una vez: «Esto le sonará extraño al 99 por ciento de nuestros compatriotas, pero cuatrocientos mil dólares al año no cunden como antiguamente. Yo tengo la hipoteca de la casa de Great Falls y dos hijos en un colegio privado —en Washington, todo el mundo mandaba a sus hijos a colegios privados— y casi ningún mes puedo ahorrar». Connaughton había conocido a los que se convertirían en sus mejores amigos de Washington durante aquella campaña. A algunos les había ido como a él, pero los que continuaron en el servicio público durante más tiempo terminaron metiéndose en problemas, económicamente hablando. En Washington era como una colonia industrial: no había más trabajo que el que había. Hacía las veces de capital del planeta y era inimaginablemente más rica que en ningún otro momento de la historia estadounidense, pero seguía constituyendo un espacio aislado, un mundo aparte.

En cierto modo, los grupos de presión tenían sus cimientos plantados en la red de amistades de Washington. Esa era la razón por la que los asistentes de los congresistas eran tan demandados en la calle K, en la que se agolpaban los grupos de presión. Un jefe de personal de un senador le devolvía las llamadas al lobista si lo conocía y le caía bien, pensando: «Digamos que quisiera ayudarlo. Si en el futuro necesito que me organice un evento, lo hará. Además, siempre me pasa información útil». Los grupos de presión proporcionaban siempre un valioso flujo de información y análisis a empresas y funcionarios. Si el senador era juez, el lobista era una especie de abogado que le aportaba los mejores argumentos a favor o en contra en cada caso.

Por supuesto, había un problema: habitualmente nadie conseguía entrar en la sala para presentar las alegaciones de la otra parte y nadie era capaz de reunir el dinero que las corporaciones dedicaban a los grupos de presión y sus campañas. Pero los senadores no eran jueces. Quizá en alguna ocasión, quizá William Proxmire o Jacob K. Javits. En cualquier caso, los senadores de entonces miraban más allá de la información sobre el papel —preguntaban también por el dinero en juego, por lo político— para tomar una decisión sobre el caso. Los representantes de los grupos de presión no eran más que intermediarios, matones a sueldo. Culpemos a los intereses especiales, con todo el dinero que estos mueven y todas las puertas que son capaces de abrir, y más allá de ellos, culpemos a las leyes de financiación de las campañas que permitían que las elecciones se ahogasen en dinero. «Estoy en la sala porque te he conseguido dinero y puedo ayudarte a establecer relaciones que te permitirán conseguir más aún —decía Connaughton—. Si eso terminara, entonces volveríamos a lo que Jack y yo creemos que somos: unos tipos listos que saben defender causas.»

Connaughton desarrollaría más tarde una «teoría universal» sobre el papel del dinero en la vida de los estadounidenses desde la década de 1980. «Explotaron los beneficios en Wall Street y Washington, fue posible ganar millones de dólares en botines corporativos (yo mismo soy el ejemplo vivo de ello, nadie sabe quién soy y me marcho de Washington con millones de dólares en el bolsillo), el coste moral de ciertas conductas se contrajo, el decoro a la hora de jactarse sobre cómo se ganaba el dinero empezó a erosionarse y desaparecer... Cuando ocurrió todo esto, la cultura cambió, tanto en Wall Street como en Washington.»

Sin quererlo, Connaughton se había convertido en un demócrata profesional. Así era como él mismo llamaba a la casta de washingtonianos —lobistas, abogados, asesores, comentaristas, consejeros, apagafuegos— que alternaban sin descanso entre la lluvia de dinero empresarial que caía sin descanso sobre la capital y los diversos altos cargos en el Partido Demócrata. (Había también, claro está, republicanos profesionales —como Ed Gillespie— que se movían por Washington con tanta facilidad como los demócratas profesionales, o más, porque sus ideas políticas les eximían de fingir desaprobación con respecto a la política del gran capital.) La riqueza acentuaba su poder y el poder los hacía aún más ricos. Ponían en contacto a los grupos de presión con los cargos de los partidos con la trampa de la recaudación de fondos. Desayunaban con los políticos, almorzaban con los presidentes de las asociaciones profesionales y cenaban con otros demócratas profesionales. Tras sus escritorios se alzaban los «muros de poder»: paredes forradas de fotografías en las que posaban sonrientes junto a los políticos de más alto rango que conocían. Debían lealtad primero al bufete, después a sus antiguos jefes políticos, a continuación a sus partidos y, por fin —si eran del Partido Demócrata—, al presidente.

Washington era una ciudad pequeña donde todo el mundo te conocía o conocía a algún conocido tuyo. Más valía mostrarse agradable con quienes te presentaran en la hora feliz, de copas con algún magnate de las telecomunicaciones o en una entrevista con alguien de los servicios financieros, porque de lo contrario te devolvían el golpe más pronto que tarde. En Quinn Gillespie se animaba a los empleados a salir todas las noches, ya que las amistades proporcionaban una información valiosa. Connaughton hizo su parte, aunque con el tiempo su papel fue a menos. No le gustaban las grandes fiestas y al final acudía a tantos actos que siempre le pasaba lo mismo: aparcaba el coche, entraba en la fiesta, empezaba a encontrarse mal y se marchaba. Tras un par de preguntas, tanto él como su interlocutor, conocido o no, se situaban mutuamente en el organigrama local —hombre de Biden, administración de Clinton, trabaja para Jack Quinn, cuentas de telecomunicaciones— y calibraban hasta qué punto querían conocerse. Con la espina de Alabama aún clavada bien hondo, Connaughton era incapaz de andarse con tonterías en lo que respectaba a su propia importancia.

Connaughton siguió soltero, aunque estuvo cerca de casarse un par de veces. Si lo hubiera hecho, sus negocios como representante de un lobby habrían crecido exponencialmente. Las parejas en las que ambos cónyuges poseían influencia podían alternar entre el gobierno y el sector privado: uno de ellos llevaba el dinero a casa mientras el otro escalaba puestos en el gobierno, poniendo en común cualquier tipo de información privilegiada que obtuvieran en el camino. De hecho, Connaughton trató varios asuntos financieros con una jefa de personal del Senado, para al poco enterarse de que estaba casada con un banquero de postín. En Washington, las charlas de pareja antes de ir a dormir podían costar millones.

Ciertas parejas formaban parte de esa subclase de la élite del distrito de Columbia relacionada más bien con el sector financiero, el eje Washington-Wall Street: cargos del Tesoro, funcionarios de la Comisión Bancaria del Senado, legisladores. Connaughton llamaba a ese eje «la Plasta». (Había otras «plastas» en Defensa y en la industria militar, por ejemplo, que él jamás llegó a conocer.) Quienes pertenecían a la Plasta financiera se mostraban inusualmente reservados entre sí. Había un matrimonio en el que el marido era ex miembro de un lobby que trabajaba en una importante comisión en el Senado, mientras que la esposa era ex funcionaria del Tesoro y había terminado en la Comisión de Bolsa y Valores. Noche y día hacían conocidos, calculando jugadas a largo plazo. Cuando ambos decidieran cobrar su parte y retirarse, la suma ascendería a una cantidad insospechada.

En Quinn Gillespie el objetivo era organizar el menor número posible de eventos para recaudar fondos para los políticos. Ejercer de anfitrión en eventos celebrados en el centro de la ciudad era una forma de atraer negocio no demasiado bien vista y en el bufete se creía que la única manera de ganar era demostrando inteligencia y sentido de la estrategia. Pero los políticos no los dejaban en paz con el asunto de las recaudaciones. Connaughton concertaba reuniones entre clientes y senadores a través de los jefes de plantilla de estos; pasados unos días, recibía una llamada del senador pidiéndole que asistiera a uno de esos eventos para recaudar fondos en los que se piden donativos de mil dólares por barba como mínimo. No había otra cosa que decir que «Será un placer». Los socios no tardaban en alcanzar el límite de cincuenta mil dólares anuales por legislatura. En Quinn Gillespie el dinero de campaña se apilaba fardo a fardo. Aunque nunca llegaría al nivel de los grandes, como Patton Boggs o Podesta Group, que organizaban eventos casi todas las semanas.

El típico evento para recaudar fondos de Quinn Gillespie eran los desayunos en la sala de juntas del bufete; concretamente se trataba de un bufet libre a base de huevos con beicon que se celebraba los martes, miércoles o jueves, las únicas mañanas en que los senadores estaban en Washington con toda seguridad. Los desayunos empezaban sobre las ocho, pero según Connaughton era muy habitual que algún senador se presentara a las ocho menos cuarto, y entonces no podía pensar otra cosa que «Joder, estamos los dos medio dormidos y lo voy a tener que entretener durante todo un cuarto de hora». Como anfitriones que eran, o Quinn o él presentaban al senador con grandilocuencia: «Uno de los grandes hombres públicos de nuestro tiempo y, en lo personal, un ser humano excelente. Me llamó cuando mi hijo estuvo enfermo...». Entonces el senador tomaba la palabra, contaba un par de chistes malos, los clientes le reían las gracias y luego se ponían todos manos a la obra. Cuando Connaughton empezó en los grupos de presión, se consideraba poco elegante discutir problemas durante los eventos para recaudar fondos, pero esa norma no escrita se fue difuminando con el tiempo, como todo lo demás. Al final siempre había alguien que, como Chris Dodd, un tipo que vivía relajado y siempre tenía ganas de divertirse, con su rostro rubicundo, las cejas oscuras y el espeso y senatorial mostacho blanco, se levantaba y se ponía a dar vueltas por las mesas preguntando a cada donante: «¿A usted qué es lo que más le preocupa?». Tres semanas después de cada evento, Connaughton llamaba al jefe de personal del senador, que le solía responder «Un momento, el senador quiere hablar con usted directamente», pues Connaughton ya había entrado a formar parte de su familia política. Después de un año sin celebrar ningún evento con él, se hacía imposible contactar con el senador por teléfono y Connaughton se veía obligado a programar otro desayuno.

En 2001, Connaughton y Quinn organizaron una recaudación de fondos para Biden, que acababa de ser nombrado presidente de la Comisión de Relaciones Exteriores del Senado y se estaba preparando para las elecciones de 2002, que, en caso de ganar, lo catapultarían a su sexta legislatura. Se recaudaron casi setenta y cinco mil dólares para el antiguo jefe de Connaughton. Dos años después, este le organizó otro evento más. En ninguna de las dos ocasiones Biden le dio las gracias. Aquello le pareció demasiado, así que Connaughton se quejó a un amigo cercano que trabajaba para Biden desde antes del discurso de Tuscaloosa en 1979 y que había invitado a comer a Connaughton en señal de agradecimiento por la segunda de aquellas dos recaudaciones. Quince días después, Biden le envió un mensaje: «Jeff, tú siempre has estado ahí. Espero que sepas que yo también estaré siempre».

Connaughton jamás se vendió como alguien que pudiese tratar directamente con Biden. En doce años le había pedido a Biden que se reuniera con un cliente en una única ocasión. Se planteó fríamente si merecía la pena mantener viva la ilusión de cercanía, de intimidad. Eso suponía aguantar los desagravios. Nadie pensaba ya que Biden lograse algún día ser presidente (excepto él mismo). Esa parte del mito se había convertido en algo más parecido a una parodia. No obstante, la presidencia de la Comisión de Relaciones Exteriores continuaba siendo un puesto importante y, durante la campaña de 2004, Biden entró en la lista de candidatos a secretario de Estado de John Kerry. En cualquier caso, no le habría valido de mucho a Connaughton que en el Capitolio lo tuvieran por «ex hombre de Biden». Ser uno de los hombres de Biden le otorgaba cierto ascendente sobre las corporaciones que intentaban abrirse paso hasta la capital. Así que, al menos de cara a la galería, Connaughton siguió renovando su carnet de hombre de Biden.

A finales de 2003, la compañía londinense WPP, la mayor del mundo en el sector de la publicidad y las relaciones públicas, compró Quinn Gillespie. La parte de la venta correspondiente a los socios se abonaría en tres pagos a lo largo de los cuatro años siguientes y el precio final dependería de la rentabilidad ofrecida por el bufete. Cada dólar de beneficio quedaría reflejado al alza en el precio. Connaughton empezó a trabajar más duro que nunca y por las noches, en el bar o el restaurante, calculaba en una servilleta los millones que esperaba ganar, retocando el cálculo constantemente, cada vez que variaban los estados de resultados del bufete. Entre 2005 y 2007, Quinn Gillespie ganó casi veinte millones de dólares al año. Cuando se acercaba el momento en el que, según lo estipulado, los socios vendedores dejarían de participar en los beneficios del bufete, la maximización de beneficios y la minimización de gastos se convirtieron en una obsesión, hasta el punto de que, en palabras de Quinn, parecía que los socios no hacían sino escarbar entre los almohadones del sofá en busca de calderilla. Cuando Connaughton por fin pasó a cobrar su cheque, se había hecho rico.

SEGUNDA PARTE

Dean Price

UNA carretera asfaltada de dos carriles atraviesa un bosque de roble blanco, pacanas y fresnos de Carolina. A la sombra de los árboles, un secadero de tabaco se va hundiendo poco a poco, año tras año: el tejado de chapa se viene abajo y algunos listones de las paredes cuelgan de un solo clavo. Cerca, una casa blanca de madera, las ventanas sin vidrios, invade la orilla de la carretera, medio escondida entre ramas y enredaderas. Un cartel chamuscado sigue anunciando ZUMO en caracteres dibujados a mano. Más adelante, la carretera gira; aparece a la dorada luz del sol, en mitad de un campo parduzco, una coqueta casa de campo de ladrillo con una gran antena parabólica sobre el tejado. Otra curva y la carretera sube por una suave colina, bosque espeso de nuevo y entonces un solitario almacén de chapa abandonado, en mitad de un calvero. La carretera se endereza y el terreno se allana y llega a un semáforo ante el que se extienden dos filas de comercios, una frente a otra. Aparcamientos llenos, un Walgreen’s frente a un McDonald’s, una gasolinera Shell frente a una BP. Otro semáforo y un concesionario de coches cerrado, un enorme desguace en cuyo interior se levanta una montaña de hierros retorcidos y troncos apilados, junto a una fábrica textil que está siendo metódicamente desmantelada, como una gran ballena, para su venta por piezas. Llegamos entonces al centro del pueblo, la solitaria y estrecha calle principal: la escuela de taekwondo, la oficina de la Seguridad Social, un restaurante cerrado, una anónima tienda de comestibles que se traspasa y un cartel de supermercado Dollar General que marca el límite del pueblo. En cuatro manzanas, dos peatones. Al otro lado, la naturaleza se cierra otra vez en torno a la carretera, engulléndola. Esta atraviesa alternativamente campos de maíz o barbechos (hierbajos y terrones) y luego una zona residencial con casas de dos plantas, todas iguales, ordenadamente dispuestas en filas a lo largo y ancho de lo que antaño fue un tabacal. Más allá de las casas, aislado entre varios acres de césped, tras una cerca de madera y un estanque artificial, el hipertrofiado faux château de un famoso piloto de NASCAR.

Ese era el paisaje al que había regresado Dean, donde había planeado vivir el resto de su vida. Tan antiguo y tan nuevo, tan especial y tan ordinario como cualquier otro paisaje estadounidense, tan hermoso como feo. En su imaginación, ese espacio se había convertido en una pesadilla. Era un lugar profundamente torcido, tanto que él lo consideró tiempo atrás pecaminoso. Y detestaba esa pecaminosidad más que cualquier visitante casual o cualquier crítico forastero. Aun así, también era capaz de soñar con la redención del lugar, una redención tan improbable como gloriosa, que solo podría concebir un hijo de esa tierra tocado por la clarividencia.

En una ocasión, mientras conducía a través del condado de Cleveland, Dean pasó por casualidad por delante de la iglesia baptista en la que antaño su padre había intentado entrar como predicador, sin éxito. Ese fracaso había acabado con su voluntad. Dean viajó con él hasta allí y escuchó el sermón que su padre pronunció a modo de audición. Eso fue en 1975, más o menos, pero aun décadas después reconoció la iglesia. Y también se percató de que junto a ella se levantaba ahora un maldito Bojangles’. Para Dean, Bojangles’ había terminado simbolizando los aspectos más negativos del estilo de vida estadounidense: la manera de producir alimento y de transportarlo a lo largo y ancho del país, las explotaciones agrícolas para alimentar a los animales que luego los estadounidenses comían, cómo trataban a las personas que trabajaban en los restaurantes, el hecho de que el dinero huyese de la comunidad. Todo aquello estaba mal. Su propio negocio, la gasolina y la comida rápida, le asqueaba. Se daba cuenta de que había obrado mal, de un modo que su padre jamás habría criticado. Pasó por delante de ambos edificios. La conjunción del legado de su padre y el suyo propio lo golpeó con amarga ironía.

Dean escudriñaba más allá de la superficie de la tierra, intentando dar con sus verdades ocultas. Algunas noches se sentaba hasta tarde en el porche delantero de su casa con un vaso de Jack Daniel’s, escuchando el rugido de los camiones que se dirigían al Sur por la 220, transportando jaulas de pollos vivos destino al matadero, siempre bajo el oscuro manto de la noche, como si aquel fuera un tráfico tan masivo como vergonzoso. Pollos tan hinchados de hormonas que no podían ni caminar. Pensó en cómo esos mismos pollos regresarían hechos filetes desde aquel hipotético matadero hasta el Bojangles’ que, bajo la intensa luz de los focos, se alzaba en la cima de la colina. Sus empleados sumergirían esa carne en el aceite burbujeante de las freidoras (su odio por aquel trabajo se filtraría sin duda a lo que cocinaban) y la servirían a los clientes, y los clientes se la comerían, engordarían y terminarían en el hospital de Greensboro con diabetes o problemas cardíacos a cuenta del contribuyente; más tarde, Dean se encontraría con ellos en el Wal-Mart de Mayodan montados en sus carritos eléctricos, incapaces de recorrer los larguísimos pasillos del centro comercial, como aquellos pollos hormonados.

El tráfico de la 220, la sangre que alimentaba su negocio, lo hizo pensar en esos motores quemando millones de litros de gasolina comprados a los enemigos de Estados Unidos, allende los mares, y los millones de dólares que abandonaban las economías locales para caer en manos de petroleras y grandes superficies. Dean paró en una gasolinera de la población de Marathon para llenar el depósito de la camioneta y se fijó en el logotipo del surtidor, que decía ALL ROADS LEAD TO LIBERTY, escrito sobre una bandera con la forma del país. Le puso de muy mala leche pensar que los vecinos de la zona se tragaban esa hipocresía. Todos ellos, sin excepción, dependían de las corporaciones, habían perdido su espíritu de independencia. Se les suponía estadounidenses y los estadounidenses siempre habían sido positivos. Pero la democracia estaba en decadencia. Tenía que ocurrir algo muy gordo para que la gente del Piedmont se pusiera en pie y manos a la obra. Algo gordo como el pico del petróleo, que para Dean sería el acontecimiento que marcaría el siglo XXI. La era de la energía barata en Estados Unidos se inauguró cuando el coronel Edwin Drake perforó el primer pozo petrolero en 1859, en Titusville, Pennsylvania, y gracias a ella nació la mayor potencia industrial que el mundo hubiese conocido. Esa era estaba tocando a su fin.

En las últimas líneas de Piense y hágase rico, Napoleon Hill citaba a Ralph Waldo Emerson: «Si somos parientes, nos conoceremos». En su estado de iluminación, Dean conoció los libros de un escritor llamado James Howard Kunstler, quien además escribía semanalmente en un blog, Clusterfuck Nation. Kunstler, que vivía en el interior del estado de Nueva York, predijo lo que él llamaba una «larga emergencia» y dibujaba un apocalíptico futuro para Estados Unidos: escasez de petróleo, fin de la vida urbana y dependiente del automóvil, disturbios, levantamientos armados aquí y allá, fragmentación del país en regiones y localidades semiautónomas e inmensas penurias para una población que durante medio siglo había vivido «el mayor festival de lujo, confort y ocio de la historia de la humanidad». Aquellos mejor equipados para sobrevivir serían los estadounidenses del campo y los pueblos pequeños, los apegados a la tierra, conocedores de oficios útiles, diestros en asuntos prácticos y dotados de un madurado sentido de la responsabilidad ciudadana. Los perdedores serían los ex urbanitas que perseguían el sueño americano desde una casa de cuatrocientos metros cuadrados, a sesenta kilómetros de su oficina, que conducían para ir a todos lados, compraban en Target y Home Depot y habían perdido hacía mucho tiempo los rudimentos necesarios para siquiera conseguir alimento o combustible por sí mismos. Por razones geográficas, históricas y culturales, los sureños se desenvolverían peor durante esa «larga emergencia», lo que provocaría una espiral de violencia y desengaño en el Sur. Era un futuro que el autor, que compartía las viejas consignas de los profetas puritanos nativos, parecía recibir con los brazos abiertos, incluso desear.

Dean se quedó muy impresionado. Las vehementes afirmaciones, los órdagos, la sensación de estar en posesión de un secreto que la mayoría de la gente no soportaba oír... Todo ello se ajustaba a sus ideas. No obstante, aquella visión del mundo no era más que una proyección psicológica sobre la realidad, y Dean era un optimista, un moderno Horatio Alger, el novelista juvenil de los que triunfaban desde abajo. El Armagedón llegaría, pero algunos fieles se salvarían. Creía fervientemente que tras esa caída llegaría el renacimiento: surgiría una nueva forma de vida, allí, en el condado de Rockingham, y en el resto del país. Ya no habría más Wal-Mart. Las petroleras como Exxon y los gigantes alimentarios como Archer Daniels Midland serían entidades moribundas, obsoletas, despojadas de razón. Con la gasolina a seis y siete dólares el galón, en lugar de centralizar los transportes y trasladar grandes volúmenes de mercancías a larga distancia, la nueva economía preconizaría la descentralización, lo local, el comercio a pequeña escala. Las áreas rurales como el Piedmont revivirían muy pronto y todo lo necesario estaría al alcance de la mano: los campos en barbecho ocultaban la riqueza. En la era dorada del transporte fluvial, a lo largo del Mississippi había un molino harinero más o menos cada cincuenta kilómetros, y en ellos la gente elaboraba pan aprovechando la fuerza de la corriente. En los años venideros, a lo largo de la ruta 220 aparecerían cada cincuenta kilómetros pequeñas refinerías de combustible y plantas de procesado de alimentos. De la producción en masa se pasaría a la producción por las masas. El futuro devolvería a Estados Unidos su pasado y en veinte años nadie reconocería aquel país. Sería una transformación difícil, pero al otro lado esperaba una patria plenamente hermosa.

«Lo que vivimos es una anomalía que dura ya ciento cincuenta años. Hemos agotado el petróleo barato y asequible del subsuelo y lo hemos usado para llegar hasta donde estamos hoy. Cuando todo ello empiece a desmoronarse, volveremos a donde estábamos antes, pero mientras tanto habremos aprendido mucho sobre esta nueva tecnología que entonces será nuestra», afirmaba Dean. Según él, la clave residía en el biodiésel. «Ese es el modelo que saldrá adelante: el de la nueva economía verde. A menos que inventen algo para sacar energía del aire o de algún otro recurso infinito, la energía verde será la que impere durante el próximo milenio. Tendremos una economía agrícola, si bien a nivel local. No sabemos lo que nos deparará el futuro, pero si los agricultores pudieran sacar adelante sus propios cultivos y producir ellos mismos el combustible de sus tractores, sin estar sometidos a nadie salvo a sí mismos, estaríamos ante un gran cambio. Yo no creo que lo que nos espera sea el desmoronamiento de todo. Para mí, esta es la mayor explosión económica que vayamos a presenciar en toda nuestra vida, porque todo el dinero que está concentrado en las élites, el dinero que se deriva de la industria alimentaria, petrolera, textil... ¿Qué más controlan? Los bancos, claro. Todo ese dinero regresará a las ciudades y los pueblos. Estoy seguro de que eso es lo que ocurrirá.»

Arrobado por su visión, Dean dio un extraño giro a su ideología política. Dejó a un lado sus opiniones conservadoras, que eran las de su familia y su comunidad. Ahora creía que los problemas del país habían llegado con los republicanos. Dejó de reverenciar a Reagan (a Bush jamás lo había apreciado), aunque tampoco se hizo demócrata. Se ocupó de hacer las cosas por sí mismo, a través de internet, sin contar con partidos, sindicatos, asociaciones profesionales ni medios de comunicación, sin contar con institución alguna que lo guiase o apoyase. Ninguna le merecía crédito. Detestaba los bancos y las corporaciones y no se fiaba del gobierno, que en su opinión se había confabulado con la gran empresa. Si acaso, sus opiniones se empezaron a parecer a las de los populistas rurales de finales del siglo XIX. «A veces pienso que he nacido cien años tarde», solía reflexionar.

La madre de Dean veía Fox News en la tele de la cocina todo el día. Cuando Dean era niño, la familia al completo escuchaba a Walter Cronkite. Entonces su madre no tenía una opinión política formada, pero con los años se fue volviendo más conservadora. Su ideología se fundamentaba en los principios de la Biblia; así pues, era contraria al aborto y a la homosexualidad. Como la Fox y el Partido Republicano vinculaban todas sus posturas políticas a la religión, no había manera de convencerla de que se interesase por otras propuestas. Así que Dean y ella evitaban hablar de política.

En 2007, Rocky Carter presentó a Dean un hombre llamado Gary Sink, un tipo corpulento, de cabello plateado e ideas conservadoras. Sink tenía toda una vida de experiencia en el sector de la impresión y el empaquetado y ejercía como presidente del Piedmont Offshore Sport Fishing Club, el club de pesca de Greensboro. Pensaba que el biodiésel sería una inteligente inversión de futuro y consideraba a Dean Price un empresario carismático con ideas originales, que sabía hablar y escuchar y poseía un don especial para saber cómo pensaban los demás. En febrero de 2007, Gary, Rocky y Dean viajaron a Oregón para conocer las máquinas de triturado de semillas de un agricultor local. Compraron tres y las enviaron de vuelta a Virginia. El viaje unió a los tres hombres y consolidó la aventura empresarial que estaban a punto de emprender. En septiembre fundaron Red Birch Energy como socios paritarios: Gary sería el presidente y Dean el vicepresidente. La idea era que cada uno de ellos invirtiera unos treinta mil dólares. La parte del negocio de Rocky se dedicó a reconvertir los tanques contenedores —instalados en un solar a medio construir que Dean tenía cerca del área de servicio de Bassett— en una refinería biodiésel. Esta se alojaría bajo una estructura de chapa y tableros de pino sin desbastar, junto a un silo de grano. Para diseñar la refinería contrataron a un ingeniero de Winston-Salem llamado Derrick Gortman, que había crecido en un enorme tabacal. El secadero familiar se quemó y entonces Derrick probó suerte con el maíz y luego con las fresas, pero apenas sacaba ganancias, así que dejó sus tierras en barbecho. Derrick se unió al equipo de Red Birch y se ocupó de instalar el reactor químico. En las paredes, Dean colgó algunos de los antiguos carteles publicitarios de gaseosa, helado y pan que había comprado en mercadillos y tiendas de antigüedades. En 2009, su primer año plenamente operativo, Red Birch adquirió la producción invernal de canola procedente de mil doscientos acres de cultivo. Eran cosechas provenientes de veinticinco agricultores locales, a los que pagaron nueve dólares el bushel, más del doble de lo que se pagaba por el maíz. Dean también plantó una pequeña parcela de canola entre la refinería y la carretera 220, para demostrar a los agricultores locales lo bien que se daba esa planta desconocida en los suelos arcillosos del Piedmont. El combustible se vendería en la aledaña área de servicio de Dean, mezclado al 20 por ciento con gasoil y podría ser utilizado directamente en cualquier camión. Todo el proceso quedaría integrado en un mismo espacio: un ciclo cerrado, de la tierra al surtidor, puenteando a los intermediarios y ahorrando costes de transporte. Se trataba de un sistema competitivo que permitía conservar los precios del diésel convencional.

No existía nada igual en todo el país. Cuando la refinería estuvo terminada, a principios del verano de 2008 (un momento auspicioso, con los precios del diésel disparados en todo el país hasta los cuatro dólares y medio el galón, las carreteras del Piedmont vacías y los candidatos presidenciales tratando de apaciguar a una población iracunda), Dean y Gary colgaron en el exterior de la planta un cartel que anunciaba orgullosamente: RED BIRCH ENERGY: LA PRIMERA ÁREA DE SERVICIO BIODIÉSEL DE ESTADOS UNIDOS.

Izaron una gigantesca bandera estadounidense sobre el silo. La parcela plantada de canola que se extendía junto a la autopista se había convertido en un campo de flores de aterciopelado de color amarillo que crecieron hasta la altura de la cadera.

Ese verano, la prensa local reparó en que en la carretera 220 ocurrían cosas interesantes. Llegaron reporteros a Bassett, y Dean Price les prodigó las declaraciones que buscaban: «Nosotros lo cultivamos, lo fabricamos y lo vendemos —explicaba en el Winston-Salem Journal—. Todo queda en casa. No tenemos que ir a ningún sitio en busca del diésel». «La canola reemplazará al tabaco como cultivo rentable del futuro», auguró al periódico News & Record, de Greensboro. «Lo mejor que le puede pasar a este país es que la gasolina se ponga a ocho dólares el galón. Sería el empujón para dejarla atrás de una vez por todas. [...] Muchos camioneros son agricultores y muchos agricultores son camioneros, y se apoyarán unos a otros», declaró al Richmond Times-Dispatch. Al Martinsville Bulletin comentó con entusiasmo: «Este sector ofrecerá muchos empleos verdes bien pagados». Setenta y cinco o cien puestos por área de servicio, algunos de ellos pagados a veinticinco dólares la hora, que no podían deslocalizarse a China; puestos que ocuparía la gente del condado de Henry, Virginia, donde el desempleo superaba el 20 por ciento, y gente del resto del país, en el caso de que Red Birch se convirtiese en franquicia; habría trabajo en el campo, en la fabricación de los equipos, en la construcción de refinerías, en la elaboración del biodiésel, en la regulación del sector por parte de las autoridades estatales y federales, en la enseñanza de la tecnología en las universidades. «Defendemos las refinerías biológicas a pequeña escala, propiedad del agricultor —afirmó al Carolina-Virginia Farmer—. De cada dólar que gastamos en biodiésel producido localmente, noventa centavos se quedan en la comunidad. Pensemos en el impacto económico que tendría el hecho de que esas cuotas empezasen a circular por la economía local, cinco, seis veces. Podría suponer un auge económico para el país.» El nuevo combustible no sería además tan perjudicial para el medio ambiente y mejoraría el consumo por kilómetro de los tráileres. Dean daba la cita de Jefferson sobre los agricultores de la tierra y hablaba de revivir los valores cívicos del país, llamando al patriotismo y a la independencia de Estados Unidos. Aunque Irán e Irak se peleasen por un campo petrolífero, aunque Estados Unidos entrase en guerra contra China, aunque un terrorista musulmán dejara a la Costa Este sin luz de un bombazo, Red Birch seguiría funcionando y los camiones seguirían rodando por la carretera 220: «Con esto solo se puede ganar», garantizaba Dean.

Algo de lo que Dean no hablaba nunca era del calentamiento global. En su región demasiada gente lo ponía en duda: en cuanto oían hablar de ello, dejaban de escuchar y se ponían a discutir. El propio Dean tenía sus reservas al respecto. Estaba mucho más convencido acerca de la cercanía del pico del petróleo, porque tenía ejemplos en su propio país. El calentamiento global no contribuía en nada a su empresa.

A veces a Gary le preocupaba que Dean se obsesionara con el futuro, prometiendo cosas que quizá no serían capaces de cumplir. Empezó a molestarse por la cantidad de atención que acaparaba. Y comenzó también a preguntarse cuándo invertiría más dinero, pues hasta el momento solo había aportado veintiocho mil dólares. Red Birch Energy había pedido un préstamo de doscientos cincuenta mil dólares para comprar a Dean las tierras donde se había construido la refinería, y a Gary le molestaba que Dean no hubiese reinvertido ni un centavo de esas ganancias en la recién nacida empresa. Sí era cierto que trabajaba mucho y jamás se quedaba con los recibos para quedarse el reembolso. No obstante, Dean se veía obligado a atender su otra área de servicio, que pasaba por momentos difíciles. En efecto, Dean se vio obligado a invertir dinero de su bolsillo para evitar que se hundiera. Llegó entonces la noticia de que los planos que Dean tenía de su parcela eran erróneos. Había reservado parte de la misma para venderla y poder así refinanciar la tienda 24 horas; no dijo ni una palabra a sus socios sobre ello y la refinería perdió la mitad del terreno que daba a la carretera, el aparcamiento y parte de la parcela donde se levantaban los depósitos. Esa pérdida de metros cuadrados afectó, obviamente, a las condiciones del préstamo hipotecario que habían recibido.

Sin embargo, Dean había colocado Red Birch Energy en el mapa regional. Sabía vender la idea mejor que nadie y para Gary era el referente a la hora de dirigirse al público. En agosto empezaron a refinar biodiésel a partir de aceite vegetal usado, aceite de soja y grasas animales compradas. Lo mezclaban con diésel convencional y lo vendían en la gasolinera. Dean y Gary se pasaron unas cuantas noches en blanco para comprobar cómo se comportaban los motores de los camiones con el nuevo combustible. Todo iba como la seda. Pusieron las trituradoras a toda máquina y empezaron a procesar las semillas de canola que habían comprado a una granja experimental de Carolina del Norte. Las máquinas inyectaban aceite en un compartimento para descascarillar los trozos de grano tras la primera molienda; la oscura cáscara resultante se vendía como pienso. Romper los triglicéridos con aditivos químicos y extraer la glicerina de la mezcla llevaba dos días. Solo entonces se podía convertir el aceite en biodiésel. La refinería empezó a vender dos mil galones de combustible al día en el área de servicio de Dean. El plan era aumentar la producción hasta los diez mil galones diarios, o sea, dos millones y medio al año.

Ese verano, Red Birch Energy empezó a ganar dinero. Vendían el galón de biodiésel mezclado al 20 por ciento a cuatro dólares en la gasolinera de Dean, lo que les daba la ventaja necesaria para competir con el resto de las gasolineras. Dean pensó que lo tenía todo controlado. Aquello era la caja de Pandora para la industria petrolera. Una vez abierta, que se agarrasen los machos: los habitantes de la región se percatarían de la necesidad de cambio y se darían cuenta de que las petroleras y otros países los tenían entre la espada y la pared. El siguiente paso sería franquiciar el modelo a lo largo y ancho de Virginia y Carolina del Norte.

A la vez que se materializaba el sueño de Dean —pues de eso se trataba, y él lo sabía; se estaba cumpliendo aquel sueño que tuvo en el viejo camino de carretas—, el resto de sus negocios, aquellos a los que había vuelto la espalda (la tienda 24 horas y el restaurante de comida rápida) avanzaban en el sentido contrario. Durante esos mismos meses de 2008 en que Red Birch Energy arrancaba, los precios de la vivienda caían en todo el país y, en el Piedmont, donde la economía llevaba una década estancada, la crisis obligaba a la gente a elegir entre pagar la hipoteca o llenar el depósito, sin el cual no podían ir a trabajar, en un momento en el que la gasolina alcanzaba máximos históricos. Empezaron a aparecer carteles que decían «Propiedad embargada» frente a casas que nunca habían valido mucho. Dean consideraba la crisis inmobiliaria un efecto colateral del elevado coste del combustible, consecuencia a su vez del pico del petróleo. Lo que impulsaba la nueva economía era perjudicial para la economía de toda la vida. Y, como una fila de fichas de dominó, sus negocios empezaron a caer, uno tras otro, bajo el peso de las deudas.

El primero de ellos fue el Back Yard Burgers de Danville. De la noche a la mañana, las ventas semanales cayeron un 30 por ciento, de los 17.000 a los 12.000 dólares. En los restaurantes de comida rápida hacía falta facturar sobre 12.500 dólares mensuales para compensar gastos. A los clientes les costaba cada vez más rascarse el bolsillo y terminaron dándose cuenta de que no podían permitirse pagar 5,50 dólares por una hamburguesa con patatas fritas. La mayoría de ellos optaban por andar un poco más y entrar en el McDonald’s, donde se comía por un dólar menos. Ese dólar es todo lo que hizo falta para hundir el negocio en menos de dos meses. El año siguiente, Dean perdió 150.000 dólares en el restaurante y tuvo que deshacerse de él.

Dean había cometido un grave error: aunar todas sus tiendas y restaurantes en una sola entidad corporativa, Red Birch of Martinsville, Inc., de manera que cuando apareció la primera grieta en la pared, el edificio entero empezó a tambalearse. Como tenía problemas con uno de los restaurantes, no pudo conseguir más préstamos para mantener los demás negocios en funcionamiento. El siguiente en caer fue el área de servicio cercana al circuito de velocidad de Martinsville; el Bojangles’ ejerció su derecho a retirar la franquicia a finales de 2009 y Dean se vio obligado a cerrar el área a principios de 2010. Después de aquello, cerró el Bojangles’ de Martinsville. Con la venta de ambos ganó lo suficiente para saldar deudas con el banco, pero algunos de sus proveedores pasaron a ser acreedores. Se evaporó todo el dinero que le había quedado de la venta de la tienda de Stokesdale a los indios. «Gané un millón de dólares y luego lo perdí», se lamentaba Dean.

La culpa no fue solo de la crisis económica. Dean había perdido todo interés en las tiendas y había delegado su gestión a un contable de Martinsville, cuyos empleados no hacían más que aprovecharse de él. Howard, el amigo de Dean, contaba: «Dean no supervisaba a esa gente. Le robaban a cara de perro. Él metía dinero por la puerta de entrada con una jodida cucharilla de café y ellos lo sacaban por la de atrás a paladas. Le robaban y él no se enteraba. El contable que llevaba el negocio de Bassett fue uno de los principales culpables. No tenía dos dedos de frente».

«Yo estaba totalmente concentrado en el biodiésel», alegaría Dean más tarde. Resultó, sin embargo, que su sueño de futuro dependía del pasado. Sus negocios empezaron a caer y la última pieza de dominó de la fila era la primera área de servicio biodiésel de Estados Unidos.

La reina del rábano: Alice Waters

Alice adoraba la belleza: siempre quiso estar rodeada de belleza. Vivía intensamente a través de los sentidos, colocaba flores frescas sobre los muebles y nunca olvidaba dejar abiertas las cortinas de las ventanas que daban a poniente para que la dorada luz vespertina invadiera el salón del restaurante. Su paladar era infalible; su memoria para la comida, imborrable. Si decía que a algo le faltaba un poco de limón, le faltaba un poco de limón. Sus platos eran pura sencillez y deleite: sopa de verduras de raíz invernales, mezcla de ensalada con queso de cabra, cerdo al horno, vinagreta de espárragos, tatin de manzana.

Su palabra favorita era «delicioso» y su poema preferido, que tuvo colgado junto a la mesa de su cocina en Berkeley durante la década de 1960, era un poema de Wallace Stevens: mientras los hunos asesinaban a once mil vírgenes, santa Úrsula, que sería inminentemente martirizada, hacía una ofrenda de rábanos y flores a Dios, quien

sintió un leve temblor,

que no era amor divino

ni piedad.

Al igual que santa Úrsula, Alice, en lugar de prestar atención a la matanza, se fijó también en los rábanos y en las flores, y en ellos halló colmados los deseos de su corazón. Estaba siempre enamorándose —de un plato, de un abrigo, de un hombre, de una idea— y era rara la ocasión en que no conseguía lo que quería, sin escatimar nunca en gastos (era muy desprendida con el dinero). Su cuerpo menudo, sus movimientos apresurados, su voz infantil y nerviosa y su forma de agarrarse al brazo de su interlocutor ocultaban una voluntad de hierro.

Hubo dos grandes momentos epifánicos en la vida de Alice. El primero tuvo que ver con la belleza y la sorprendió durante su estancia en Francia, el país que representaba todo lo placentero para los sentidos. En 1965, tras el embriagador terremoto que llevó el Movimiento Libertad de Expresión a la universidad en Berkeley, Alice se tomó un semestre sabático y se marchó con una amiga a estudiar a París, donde rápidamente se olvidaron de las clases y quedaron embelesadas con la sopa de cebolla, los cigarrillos Gauloises, los mercadillos y los hombres franceses. Durante un viaje a Bretaña, Alice y su amiga cenaron en un comedor situado en el piso superior de una casita de piedra, en el que había una decena de mesas vestidas con manteles de color rosa. Las ventanas daban a un arroyo y un jardín, de los que provenían las truchas y las frambuesas servidas en la cena. Terminada la cena, los comensales rompieron a aplaudir felicitando al chef: C’est fantastique!

Así era como Alice quería vivir: como una francesa, con un sombrerito cloché de la década de 1920 calado en la cabeza, baguettes con mermelada de albaricoque y café au lait para desayunar, largas tardes de tertulia en un café y espectaculares cenas preparadas con productos frescos, como la de Bretaña. De hecho, quería regentar ella misma un restaurante y servir comida a sus amigos, que se quedasen sentados allí durante horas, hablando de películas, flirteando, riendo, bailando. Finalmente se llevaría sus sueños francófilos de vuelta a la América puritana, diseñada para las masas.

A Alice le encantaba el ambiente revolucionario de Berkeley de finales de la década de 1960, pero la suya sería una revolución de los sentidos, una experiencia comunitaria de placer. En torno a 1970, la comida en Estados Unidos era un tira y afloja entre la exigente restauración francesa y las cenas congeladas de Swanson. McDonald’s sirvió su hamburguesa número 5.000 millones en 1969 y la número 10.000 millones en 1972. Y entre esos dos hitos, el verano de 1971, Chez Panisse —el nombre es el de un personaje de una antigua película de Marcel Pagnol— abría sus puertas en Shattuck Avenue, en Berkeley.

El menú, escrito en una pizarra, no daba muchas opciones:

Pâté en croûte

Canard aux olives

Tarta de ciruela

Café

3,95 dólares

La cola salía por la puerta. Algunas personas tenían que esperar dos horas a que les llegara el entrante. Otros no conseguían siquiera mesa. En la cocina reinaba el caos, pero el salón era un paraíso gastronómico. Todos los ingredientes provenían de proveedores locales: los patos venían de Chinatown, en San Francisco, y las verduras de una tienda japonesa; las ciruelas, de ciruelos locales, estaban en su punto justo de maduración. Alice, a sus veintisiete años, había puesto en marcha algo importante.

Chez Panisse era una constante celebración de un tipo específico de alimentos: locales y de temporada. Alice y su personal buscaban ingredientes en el Área de la Bahía de San Francisco y a veces encontraban literalmente las verduras y bayas que necesitaban junto a los arroyos y a lo largo de las vías del tren. A Alice le horrorizaba la idea de servir comida congelada o transportada en camiones desde otros estados. En una ocasión, las empresas de alimentos congelados organizaron un concurso para comprobar si un panel de expertos era capaz de diferenciar alimentos frescos y congelados: presentaron veinte versiones del mismo ingrediente, fresco o congelado, y utilizado en distintos platos. Alice supo distinguirlos en todos los casos.

El restaurante era también un homenaje a la vida bohemia. El ambiente era tolerante y distendido, a caballo entre el esnobismo extremo del ingrediente fresco y la cocina más sencilla. Los empleados se liaban unos con otros (sobre todo Alice, a ella le gustaban las relaciones sin obligaciones), el restaurante se financiaba con el dinero de las drogas hippies, los chefs se metían coca para no perder comba, los camareros daban una calada de camino al comedor, los lavaplatos se metían opio en el culo antes de empezar su turno (para evitar las náuseas) y al final de la noche todo el mundo bailaba en el salón. Alice era una líder inspiradora, crítica y caótica. Estuvieron varios años en números rojos y en diversas ocasiones el negocio estuvo a punto de quebrar, pero esa mujercita de pelo a lo garçon y facciones delicadas siempre decía: «Se puede hacer, lo vamos a hacer, va a funcionar, ya veréis».

Chez Panisse era, además, un homenaje perpetuo a sí mismo. Pasaron varios años hasta que llegó a ser el restaurante más famoso de Estados Unidos. En la década de 1980, la cocina se puso de moda en todo el país y los jóvenes adinerados solo querían comer lo mejor (o que les dijeran que estaban comiendo lo mejor). Ricos y famosos querían ser vistos en el restaurante de Alice. En la década de 1990, Alice era ya conocida a nivel nacional. Se entregó al evangelio de la comida virtuosa, insistiendo en que sus verduras fueran ecológicas y su carne proviniese de animales que hubieran sido razonablemente felices antes de su sacrificio. Alice difundía la buena nueva de la sostenibilidad allá donde iba, sentenciando: «La buena comida es un derecho, no un privilegio». «Nuestra forma de comer puede cambiar el mundo.» «La belleza no es un lujo.» Alice se convirtió en moralista del placer, una bohemia recalcitrante que organizaba deliciosas cenas de recaudación de fondos para Bill Clinton, a las que luego siguieron intimidatorias misivas dirigidas al joven presidente y la primera dama, instándolos a que plantaran un huerto en los jardines de la Casa Blanca como modelo a seguir por todo Estados Unidos. Para su consternación, nunca lo hicieron, pero el país parecía alinearse con su mensaje y las parejas de las grandes ciudades empezaron a frecuentar los mercadillos de fin de semana en los que los agricultores vendían directamente selectos boletus y tomates de huerta. Entre quienes podían permitírselo, ninguna otra palabra tenía más valor que «ecológico», portadora de un poder santificador.

A mediados de la década de 1990, Alice vivió su segunda epifanía, nacida de la fealdad. Un día, un periodista local la entrevistó en Chez Panisse y, mientras hablaban sobre agricultura en solares urbanos, ella atajó: «¿Quiere un ejemplo de lo que no se debería hacer con el suelo? Vaya a ver esa gigantesca escuela de mi barrio. Parece que a nadie le importa, pero todo lo que en nuestro mundo no funciona tiene su reflejo en ella». Hablaba de la escuela intermedia Martin Luther King, frente a cuyos edificios de hormigón y patio asfaltado pasaba todos los días, pensando que quizá estuvieran abandonados. Las declaraciones aparecieron en el periódico, el director de la escuela las leyó y poco después invitaron a Alice a ir a ver el colegio y a hacer algo por él.

Lo que Alice hizo fue preguntar si podía cultivar un huerto en una parcela abandonada en los límites del terreno del colegio. Había visto la comida que vendían a los niños para almorzar, algo a lo que llamaban walking taco, una bolsa de plástico llena de nachos de maíz empapados en una mezcla de ternera y salsa de tomate de lata. Para Alice aquello era el símbolo de una cultura totalmente fracturada. La comida rápida no solo no era saludable, sino que además transmitía valores negativos. Tuvo una fantástica idea: los alumnos cultivarían col rizada, repollo chino y otras muchas verduras en el huerto y prepararían nutritivos y deliciosos platos en la cocina del colegio (en ese momento cerrada por falta de fondos para repararla). Se sentarían todos juntos a comer en comunidad, algo que había desaparecido de sus frenéticos y disfuncionales hogares, aprenderían modales básicos a la mesa y despertarían sus sentidos a una nueva relación con los alimentos.

Alice pensaba que nada podría corregir mejor los males de las miserables escuelas públicas de California que un huerto, y recorrió los barrios marginales preguntando por qué los hombres bebían tanto, sin dejar que le perturbara el pensamiento de que en ella había algo de caballero cruzado por la abstinencia. Si alguien hacía alguna pregunta sobre cuál debía ser la prioridad —¿debían los colegios que no tenían fondos para sustitutos ni para material escolar gastar dinero en educar sobre sostenibilidad?—, Alice contestaba con una dura mirada. «Se puede hacer, lo vamos a hacer, va a funcionar, ya veréis.»

Ese fue el inicio de su conversión: de restauradora a evangelizadora. Alice tardó un par de años en recaudar dinero de fondos privados y conseguir los permisos, el personal y —lo más difícil— alumnos que quisieran participar. Pero cuando consiguió que arrancara, el proyecto Edible Schoolyard cosechó tal éxito que varias ciudades del país copiaron la idea. En 2001, Alice presentó el proyecto en Yale, donde su hija iba a empezar a estudiar la carrera. Y cuatro años más tarde, la idea de Alice había echado raíces en el National Mall, frente al Capitolio.

Alice escribió a Barack Obama en cuanto puso un pie en la Casa Blanca: «En este momento de la historia dispone de una oportunidad única para definir cómo debe alimentarse nuestra nación. El puro y saludable movimiento Obama debe ir acompañado de un esfuerzo paralelo en lo que a alimentación se refiere, desde el lugar más visible y simbólico de Estados Unidos: la Casa Blanca». Cuando en mayo de 2009 Michelle Obama anunció que se crearía un huerto en los terrenos de la Casa Blanca, todo el mundo dio por sentado que la madrina del huerto sería Alice Waters.

En los años sesenta, la mayoría de los estadounidenses comían más o menos lo mismo: alimentos nada saludables. Era popular el pollo à la king con una hoja de lechuga iceberg, y la fondue se abría paso entre los más atrevidos. Pero con la llegada del nuevo milenio la comida dividió a los estadounidenses como tantas otras cosas. Algunos comían mejor y con más cuidado que nunca, mientras otros se abandonaban al sobrepeso a causa de los alimentos procesados. Algunas familias, normalmente las cultas, acomodadas y no afectadas por la crisis, hacían esfuerzos por sentarse varias veces a la semana a disfrutar juntos de una cena primorosamente preparada con ingredientes locales. Otros, como mucho, almorzaban juntos en el coche comida para llevar. Alice ayudó a convertir la comida en una causa política y moral, en una cuestión de cambio social, de estilo de vida. Pero en la era de Chez Panisse, la comida era sin duda una cuestión de clases. Su negativa a transigir con sus propios principios hizo que otros utilizaran su espíritu revolucionario en su contra.

Para algunos estadounidenses, el movimiento de la alimentación local y ecológica marcó la honrada vuelta atrás a una ética definida por las decisiones del consumidor. El movimiento, y la presión moral que llegó a ejercer sobre parte de la sociedad, afirmaba, por ejemplo: «Quizá haya muchas cosas fuera de nuestro alcance, pero siempre podremos purificar nuestros cuerpos». Era revelador el fanatismo de las decisiones referentes al estilo de vida. Una madre se preguntaba en la lista de correo electrónico de un barrio si debía permitir que su hija siguiera siendo amiga de otra niña cuya madre le daba perritos calientes para comer. Esa mujer trataba de purgar a su hija de la contaminación de una sociedad desordenada y peligrosa, duramente ejemplificada en las vidas y los cuerpos de los pobres. Alice detestaba la palabra elitista, pero aquellas eran decisiones de élite, ya que una madre soltera con tres empleos nunca tendría el tiempo, el dinero, ni la energía necesarios para llevar a casa col rizada ecológica ni para compartir la fe sublime de Alice en los beneficios de lo orgánico.

Alice quería acercar a la gente a una vida mejor, pero le costaba imaginar que a veces lo que más deseaba un niño de doce años era la satisfacción inmediata que le proporcionaba el walking taco. Cuando oía críticas, se volvía hacia los rábanos y las flores. Ella creía que todo aquel lo suficientemente apasionado por las fresas ecológicas podría permitirse comprarlas. «Todos los días tomamos decisiones sobre lo que vamos a comer. Algunas personas prefieren comprarse un par de zapatillas Nike —¡o dos!— y otras prefieren comer uvas Bronx, y nutrirse bien. Pago un poco más, pero es mi decisión.»

Tampa

Tampa iba a convertirse en la Próxima Gran Ciudad Americana. Así lo predecía el libro Megatrends, publicado en 1982: sería una de las diez «nuevas ciudades para las grandes oportunidades», todas ellas situadas en el Cinturón del Sol, el tercio meridional del país. En 1985, la Cámara de Comercio de la ciudad decidió apuntar más alto y dejar atrás el hedonista lema ideado en la década de 1970, «Tampa: donde la buena vida mejora cada día», y reemplazarlo por «Tampa: la Próxima Gran Ciudad Americana». El eslogan apareció en vallas publicitarias, pegatinas y camisetas. Nadie se atrevía a dudarlo: se inauguró un nuevo aeropuerto internacional, se celebró en la ciudad la Super Bowl de 1984 y los Tampa Buccaneers jugaban en la NFL. Tenía sol, playa y un barrio comercial y empresarial de más de cien hectáreas, Westshore. Por fin era la ciudad que más rápido crecía de todo el país. Cincuenta millones de personas visitaban Florida todos los años y Tampa seguiría creciendo, porque ni el sol ni la playa se moverían de allí. La ciudad crecería y crecería, y así se convertiría en la Gran Ciudad.

Y sí, creció y creció. Y creció para crecer más. Creció durante la década de 1980, con los vientos económicos a favor y en contra, cuando los conservadores partidarios del crecimiento gobernaban en el condado de Hillsborough y cuando lo hacían los progresistas favorables a la planificación urbana. Creció durante los años noventa, época en que alrededor de la bahía de Tampa nacieron equipos como los Tampa Bay Lightning, en hockey, y los Tampa Devil Rays, en béisbol La ciudad acogió otra Super Bowl más. Con el cambio de milenio, el crecimiento se disparó. Además, el gobernador de Florida, Jeb Bush, era promotor inmobiliario, así que lo sabía todo sobre expansión urbanística. El gobierno del condado cayó bajo el dominio de los republicanos, merced al apoyo —y quizá al agradecimiento pecuniario— de empresarios urbanísticos, registradores de la propiedad, constructores, y también de Ralph Hughes. Hughes era un ex boxeador condenado por un delito de lesiones que moriría debiendo más de tres millones de dólares en impuestos. Además, fue empresario: su empresa, Cast-Crete, fabricó todas las vigas de hormigón armado de las urbanizaciones que estaban construyéndose a lo largo y ancho del condado de Hillsborough.

En efecto, crecieron la ciudad y todo el condado. Tampa apenas superaba los trescientos mil habitantes, pero el condado al que pertenecía, Hillsborough, con sus vastas extensiones de humedales y tierras agrícolas y ganaderas, había elevado su población a más de un millón. El argumento de venta no era realmente «la Próxima Gran Ciudad Americana»: Tampa era un viejo puerto que cargaba a sus espaldas con una industria tabaquera extinta, cierto historial de conflictos laborales, una elevada tasa de criminalidad y un difícil cóctel étnico de latinos, italianos, anglosajones y negros. No, el crecimiento, tal y como se planteaba, se enfrentaba directamente a la vida urbana. Lo que se ofrecía allí era el sueño americano de la zona residencial, el espléndido aislamiento de un nuevo hogar a una hora en coche de cualquier centro urbano. Los folletos de las inmobiliarias prometían miles de metros cuadrados, «cómodamente alejados de los precios más altos, los impuestos y el estrés de la vida en la gran urbe. Venga a disfrutar de la casa con la que sueñan todos los habitantes de la ciudad». Esa era la forma de pensar y de sentir en el Cinturón del Sol. Una forma de pensar y de sentir que había convertido esa región en un modelo para el resto del país.

Mientras siguiera llegando gente, habría que construir casas y seguiría creándose empleo en la construcción, el sector inmobiliario y la hostelería. El precio de la vivienda seguiría aumentando y el estado podría prescindir de gravar la renta de los ciudadanos, pues podría financiar su presupuesto con los impuestos sobre las compraventas y la propiedad inmobiliaria. Para impulsar el crecimiento, las administraciones condales amigas perdonaban a los constructores las tasas que debían pagar para la financiación de los servicios públicos, como el suministro de agua o las carreteras para las nuevas zonas urbanizadas. En estas, en torno a la bahía de Tampa, los impuestos inmobiliarios se mantuvieron, y las nuevas escuelas y los parques de bomberos se financiaban mediante bonos extendidos a cuenta de futuros negocios relacionados con el crecimiento urbanístico. Así pues, en cierto sentido, todo el mundo obtenía beneficios de inversiones que llegarían mañana, o al año siguiente.

Algunos críticos locales del sistema señalaron la semejanza de aquella estrategia con el esquema Ponzi. Sin embargo, el crecimiento no se detuvo, así que nadie les hizo caso.

La maquinaria del crecimiento arrasó con los pinos, las palmas y los naranjales que flanqueaban la carretera estatal 54 a su paso por el condado de Pasco. Se talaron los manglares de Apollo Beach y se asfaltaron las explotaciones freseras que rodeaban Plant City. Más al sur, por la carretera interestatal 75, a la altura del condado de Lee, la maquinaria del crecimiento obligó a construir una universidad sobre los humedales cercanos a Fort Myers (el senador Connie Mack contó para ello con el Cuerpo de Ingenieros del Ejército) y a vender a plazos parcelas de mil metros cuadrados entre los canales de Cape Coral. Se pagaba a agricultores y ganaderos y, de repente, donde antes había frutales, pastos o pantanales, las promotoras levantaban comunidades enteras —se las llamaba boomburgs (literalmente, «ciudades del boom»)— y las bautizaban con nombres típicos de mansión inglesa: Ashton Oaks, Saddle Ridge Estates, Hammocks at Kingsway (hasta los parques de caravanas tenían nombres como Eastwood Estates). De la noche a la mañana, la maquinaria del crecimiento había pavimentado los campos vacíos baldíos para convertirlos en rectilíneas y bien niveladas calles residenciales, llamadas Old Waverly Court, Rolling Greene Drive y Pumpkin Ridge Road. Las flanqueaban caminitos de acceso a las cocheras de las casas, pequeños jardines delanteros sin árboles y casas de bloques de hormigón de dos plantas, con la fachada estucada pintada de amarillo o beige y dos columnas ante la puerta delantera para dar un toque elegante que subiese el precio. Los promotores inmobiliarios prometieron centros recreativos, parques infantiles y estanques y vendían las casas por 230.000 dólares. Seis meses después costaban 300.000: o comprabas o morías. Los centros comerciales y las megaiglesias se levantaban alrededor y las carreteras iban tan cargadas de tráfico que hubo que añadirles carriles.

No había lugar lo suficientemente apartado o inadecuado que no pudiera urbanizarse. Gibsonton era un pequeño pueblo situado en la orilla oriental de la bahía de Tampa, al que acudía a pasar el invierno bajo el sol gente bastante particular. Aquella era una Florida antigua y rural: tiendas de cebo, armerías y musgo español colgando de las encinas. Una constructora de Miami llamada Lennar Homes quiso enterrar en hormigón una piscifactoría tropical de Gibsonton para construir encima 382 casas. Cerca no había escuelas, salvo en el parque de caravanas, y tampoco comercios, más allá del Wal-Mart, a unos kilómetros. Para ir a trabajar, los vecinos tenían que conducir cuarenta y cinco minutos. Pero aquello era crecimiento, así que las autoridades condales hicieron caso omiso de las advertencias de sus propios urbanistas y eximieron a Lennar de cualquier tasa o impuesto. En 2005 se inauguró Carriage Pointe.

Entre una urbanización y otra no había centros urbanos ni asentamientos humanos de ningún tipo. Tampoco había colinas que aliviaran la interminable llanura, de manera que sin GPS nunca sabías muy bien dónde estabas, y si no llevabas reloj se te olvidaba también la hora, pues la intensa luz tropical es poco elocuente. Los únicos hitos geográficos eran los semáforos cuádruples de los cruces entre autopistas de ocho carriles, además de un supermercado Publix, un autoservicio mayorista Sam’s Club, una droguería Walgreens y una gasolinera Shell, cada uno de ellos en una esquina. En Brandon, un enorme boomburg sin entidad administrativa, había un Town Center, pero pese a lo que pueda sugerir el nombre (literalmente, «centro de la ciudad»), se trataba del centro comercial más grande de la zona. La calle principal de Brandon era West Brandon Boulevard, es decir, la misma carretera 60. A lo largo de medio kilómetro, entre semáforos, las tiendas se agolpaban unas sobre a otras, difuminándose en un rectilíneo borrón ininterrumpido: Einstein Bros Bagels Florida Car Wash State Farm Dairy Queen Express Lube Jesse’s Steaks McDonald’s Five Star Paint Ball Aquarium Center Sunshine State Federal Credit Union Mister Car Wash Weavers Tire + Automotive Wendy’s.

La maquinaria del crecimiento funcionaba también como agencia de empleo. Más allá de los trabajos con salario mínimo en restaurantes y grandes superficies, era difícil encontrar algo fuera del sector inmobiliario. En la jerarquía de los años del boom, los pobres eran los albañiles mexicanos, mientras que la clase trabajadora ocupaba las inmobiliarias y la clase media-baja, las ventanillas de los bancos. La clase media eran agentes inmobiliarios, corredores de seguros o ingenieros y la clase media-alta eran los registradores de la propiedad y los arquitectos. Los ricos eran los constructores y los promotores inmobiliarios.

Algunos de los compradores eran refugiados que decidían abandonar la ciudad por la casa de sus sueños, que alguien le había prometido construir en un lugar del que jamás habían oído hablar, llamado Country Walk, por ejemplo. La mayoría de ellos provenían originariamente de otros estados. Pero aquello no era Miami ni Palm Beach, el destino para las aves migratorias de clase alta. Los alrededores de la bahía de Tampa habían sido colonizados principalmente por familias de clase media y baja, muchas de las cuales habían llegado por la carretera interestatal 75 desde Ohio, Michigan y otros lugares del Medio Oeste en los que prodigaban la sobriedad y la prudencia. Los condados de Hillsborough y aledaños se convirtieron en una comarca conservadora y beata, sembrada de consignas contra el aborto, profecías sobre el Juicio Final y vallas publicitarias que anunciaban casas piloto y liposucciones. Sin embargo, esos viejos valores se terminaban ablandando bajo aquella luz, intensa como un mediodía eterno que todo lo aplasta.

Una de esas familias eran los Luxe, Richard y Anita, de Michigan. El padre de Anita había empezado a trabajar en la planta que Ford tenía en River Rouge hacía tanto tiempo que hasta recordaba ver a Henry Ford y Walter Reuther. Ella trabajó en el ayuntamiento de Dearborn, hasta que, en los años ochenta, el estudio de arquitectos de su marido, Richard, le encargó a este abrir una sucursal en Florida. Anita llevó consigo hasta St. Petersburg la frugalidad de su padre y continuó siendo la reina de los cupones de descuento. Empezó a trabajar en el banco Wachovia, que, tras adquirir al californiano World Savings, se metió de lleno en las hipotecas subprime. Vendían un producto llamado «Pick a Pay» («Elige cómo pagar»), que permitía a los clientes diseñar sus propias hipotecas, eligiendo el tipo de interés y planificando la devolución del préstamo. Ese tipo de productos se exprimían al máximo, para luego añadir su jugo al extraordinariamente rentable zumo que alimentaba la maquinaria del crecimiento.

También Jennifer Formosa llegó desde Michigan, aunque creció con su madre en Florida. Tras la escuela secundaria comenzó a trabajar como cajera de banco en Cape Coral y se casó con el padre de su hija, vecino del pueblo de nombre Ron, que no había terminado la secundaria pero ganaba bastante dinero paleando cemento. Ron y Jennifer firmaron una hipoteca de 110.000 dólares y construyeron una casa de tres dormitorios. La terminaron refinanciando para poder pagar las facturas y firmaron una segunda hipoteca. El objetivo: conseguir efectivo para renovar el tejado de la casa. La segunda hipoteca también la refinanciaron, en este caso para pagar los coches, hacer obras en el patio, comprarse un barquito. Lo que les sobró se lo gastaron en cruceros y en vacaciones con los niños a Disney World.

También estaba Bunny —a secas—. Bunny creció en Utopia Parkway, en Queens, Nueva York. En un momento dado, huyó en busca de sol y buena vida a Hawái, luego pasó por Arizona y por fin llegó a West Palm Beach, donde terminó comprando una casa por 114.000 dólares en una promoción llamada Twin Lakes, en la carretera estatal 54, a la altura del condado de Pasco. A los seis años, el precio de su casa había aumentado hasta los 280.000 dólares.

Otros llegaron desde más lejos. Por ejemplo, Usha Patel, hija de un exitoso contratista de obras del estado de Gujarat, en la India. Usha fue una niña mimada con chófer propio. Jamás tuvo que lavar un plato. Pero todo cambió en 1978, cuando tenía dieciocho años y su familia la casó con un ingeniero indio que vivía en Londres. En 1991, debido a los problemas de espalda de su marido, decidieron mudarse junto con sus dos hijos a la calurosa Tampa, donde vivía un hermano médico de él. En Tampa, Usha aprendió de nuevo a empezar desde cero. Se hartó de trabajar. Desde las seis de la mañana hasta las dos de la tarde se afanaba en la caja de una gasolinera que su hermano había comprado en un área asolada por las drogas, en el sur del condado de Hillsborough (le robaron a punta de pistola dos veces), por un sueldo de trescientos dólares a la semana. Regresaba en coche desde la gasolinera a su casa, en Brandon, justo a tiempo para recoger a los niños de la escuela, prepararles el almuerzo y ayudarles con los deberes. Entonces se ponía el uniforme del restaurante mexicano donde trabajaba de cuatro a once. «Así es como conseguía el dinero.»

Usha ahorró y ahorró, y educó a sus hijos para que hicieran lo mismo. Cuando el pequeño le pidió un par de Air Jordans, ella le contestó: «Estás pagando por el nombre de Michael Jordan, eso es todo». No se compró una casa hasta que sus hijos se graduaron en la universidad.

Cuando sus hijos empezaron a trabajar, ella tuvo que enfrentarse al mismo dilema al que otros inmigrantes, también de Gujarat y también de Patel, se habían enfrentado antes que ella: gasolinera o motel. Usha conocía lo peligrosas que eran las madrugadas en una caja registradora, así que en 2005 puso la mira en un Comfort Inn situado justo en la interestatal 75 a la altura del cruce con la estatal 54, entre los boomburgs del condado de Pasco y a menos de cinco kilómetros de Country Walk. Tenía dos plantas y se levantaba entre dos restaurantes de franquicia (un Cracker Barrel y un Outback Steakhouse). Estaba pintado de verde y beige y tenía sesenta y ocho habitaciones que se alquilaban a cincuenta dólares la noche, así como una pequeña piscina junto al aparcamiento. Usha pagó 3,2 millones de dólares, medio millón en efectivo. El resto llegó en forma de dos préstamos, uno de 1,2 millones concedido por la Administración de la Pequeña Empresa y el otro, de 1,5 millones, de una financiera llamada Business Loan Express. Al mirar atrás, Usha se convenció más tarde de que aquel fue un negocio fraudulento, fundamentado en una tasación exageradamente alta. Los prestamistas, no obstante, le indicaron lo que debía escribir en la solicitud de préstamo y ella les hizo caso.

«Te meten la deuda en el bolsillo como quien te mete caramelos», comentaba Usha. El motel era tan anodino como cualquier otro Comfort Inn del país, incluso más. Pero era suyo.

Muchos de los compradores eran especuladores de todo pelaje: profesionales con el claro objetivo de sacarse cincuenta mil dólares en seis meses, secretarias que ganaban treinta y cinco mil dólares al año y que hacían malabares con cinco o diez casas por valor de un millón de dólares, vendedores de coches que ganaron la primera fortuna de su vida cuando su casa dobló su precio en dos años. En el súmmum de la locura, en 2005, una casa en Fort Myers se vendió por 399.600 dólares el 29 de diciembre y, de nuevo, por 589.000 al día siguiente. Los especuladores profesionales eran los responsables de que los precios se estuvieran volviendo locos. Uno de ellos era Mike Ross.

Mike creció en Newport Beach, en California, y su familia se trasladó a Florida cuando él tenía once años. Provenía de una larga tradición de armadores y, tras dejar la escuela secundaria en noveno curso, empezó a trabajar en el Pasadena Yacht & Country Club, en Gulfport, al otro lado de la bahía de Tampa, reparando los barcos de los ricos. Primero trabajó en plantilla y luego se hizo autónomo. Con el tiempo llegó a cobrar ciento cincuenta dólares por hora de trabajo limpiando motores con chorro de arena y retocando el pésimo barnizado que en los astilleros daban a los barcos (el arte del barnizado se había perdido). Uno de sus clientes era el director general de duPontREGISTRY, que se llevaba a Mike y a su mujer a las Bahamas en su avión privado para que este le encerara los barcos. Otro era Jim Walter, un multimillonario de Tampa que construía casas baratas por todo el país. Mike llevaba muy a gala su oficio y había trabajo para aburrir: en tres años trabajando solo se había hecho con el 60 por ciento de la flota deportiva y ganaba setenta mil dólares al año. Pero era un trabajo agotador, por el esfuerzo físico, por el calor y por los compuestos químicos que se le pegaban a la piel cuando usaba la lijadora eléctrica.

Un día, en 2003, Mike empezó a temblar y vomitar por un golpe de calor. Fue entonces cuando decidió dejar de trabajar en los barcos. Tenía cuarenta y dos años y sobrepeso, y el cuerpo exhausto. Siempre había querido dedicarse a ganar dinero comprando y vendiendo casas, pero nunca se había atrevido. Muchos de los tipos a los que les arreglaba barcos habían ganado dinero así o habían coqueteado con ese tipo de negocio, y lo animaron a intentarlo. Mike y su mujer compraron su primera propiedad inmobiliaria a modo de inversión con un préstamo de la financiera Swift Funding Corp., a un 3 por ciento por encima del tipo habitual: un préstamo subprime, en el que no se pedía al firmante documentación alguna que certificase sus ingresos. Mike calculó que podría obtener un 7 o un 8 por ciento de beneficio. La casa le costó entonces 50.000 dólares y, tras dos meses trabajando en la renovación de la cocina y el baño, la pusieron en venta por 68.000. Después de aquello pasaron seis meses arreglando la casa donde vivían en St. Petersburg, que habían comprado en 1985 por 48.000 dólares. A las cinco de la tarde de un viernes, Mike colocó un cartel en la puerta que decía SE VENDE. PARTICULAR. El teléfono empezó a sonar como loco y en tres días la había vendido por 169.000; todo un pelotazo. Luego compraron una granja de cien años de antigüedad en el interior de Georgia, cerca de la casa de los padres de Mike, y se instalaron en ella para remozarla. Ya no tenían miedo. El mercado estaba en su clímax y todo parecía fácil.

Y por fin estaba Michael Van Sickler.

Van Sickler había crecido en el extrarradio de Cleveland durante los años setenta y ochenta, cuando el ayuntamiento de la ciudad estuvo a punto de quebrar. Su padre era ingeniero en la sede de General Electric en Nela Park y estaba cargo de los programas de iluminación navideña (los Van Sickler siempre tenían las luces de Navidad más bonitas de la calle). En los barrios residenciales Mike se moría de aburrimiento. Los días de verano se pasaba horas sentado pensando: «Por favor, ¿dónde está la gente?». Con la secundaria llegó la posibilidad de la huida: por la noche, se montaba con sus amigos en el Rapid, el tren ligero que unía Cleveland Heights con el centro de la ciudad, e iba a ver jugar a los Indians en el estadio municipal, que en aquellos años anteriores a su demolición estaba siempre vacío. Luego se acercaban caminando hasta Cleveland Flats, un polígono industrial a orillas del río Cuyahoga reconvertido en zona de marcha, donde se reunía todo el mundo, e intentaban ligar. «Ahí fue probablemente donde comprendí que la magia puede ocurrir en cualquier ciudad —contaba Van Sickler—, incluso en una sórdida ciudad del Cinturón del Óxido como Cleveland. Todo depende de la gente.»

Al finalizar la universidad, a principios de la década de 1990, Van Sickler siguió los pasos de sus padres rumbo a Florida. Ellos se habían jubilado e instalado en New Tampa. Él se matriculó en un máster en periodismo en Gainesville: una asignatura universitaria sobre Bob Woodward, Carl Bernstein, John Didion y otros clásicos del género prendió la mecha de su imaginación. Cuando terminó, encontró trabajo en diversos periódicos estatales de mediano tamaño. Aprendió el oficio cubriendo la actualidad política local, un gran campo de pruebas en el que cometió muchos errores. Su primera noticia para The Ledger, el diario de Lakeland, no eran más que citas, una tras otra, porque no se sentía con la autoridad necesaria para decir nada de su propia cosecha. Ese era su objetivo: ser capaz de enfrentarse en frío a cualquier tema, de manera que sus lectores supieran qué pensar tras leer una noticia suya.

En 2003, Van Sickler fue contratado por The St. Petersburg Times, el mejor periódico del sudeste: un puesto de ensueño. El futuro de la prensa empezaba entonces a nublarse: se recortaban empleos y algunos diarios tenían que cerrar por la presión de internet y la huida de los anunciantes. Al Times le iba mejor que a otros y definitivamente ganaba por goleada a The Tampa Tribune, su rival allende la bahía, cuyos propietarios —un conglomerado de medios de comunicación radicado en Richmond, Virginia— lo habían desmantelado poco a poco hasta dejarlo prácticamente en el esqueleto. Los dueños del Times eran de la región, pero no se trataba precisamente de una empresa al uso —el editor Nelson Poynter, fallecido en 1978, había legado sus acciones al Poynter Institute of Media Studies—, así que no tenía que obtener los mismos márgenes de beneficio que gigantes moribundos como el Chicago Tribune o Los Angeles Times, que pronto terminarían despedazados por inversores de capital riesgo en busca de mayores beneficios.

Van Sickler y su esposa, que también trabajaba en el periódico, compraron un bungalow de ladrillo de 1930 en Seminole Heights, vecindario histórico justo al norte del centro de Tampa que tras un período aciago empezaba a ponerse de moda. A Van Sickler ese barrio le recordaba aquellas noches paseando por Cleveland Flats. Sin embargo, la historia de la «Próxima Gran Ciudad Americana» le olía un poco a chamusquina.

Mientras cubría la actualidad municipal para The Palm Beach Post, se había interesado enormemente por todo lo que tuviera que ver con el urbanismo. Durante un tiempo incluso se planteó cambiar de profesión, hasta que se dio cuenta de que los urbanistas tenían incluso menos influencia que los periodistas. Las estanterías de su casa, sin embargo, se llenaron de títulos como A Field Guide to Sprawl, The History of the Lawn, Suburban Nation, y sus dos libros de cabecera: The Power Broker y Muerte y vida de las grandes ciudades, este último de Jane Jacobs, a quien Van Sickler admiraba. En él encontró el alfabeto con el que articular el deseo que había nacido en él mientras vivía en Cleveland Heights, aquellas mortificantes tardes de verano en las que no se veía un alma en la calle: manzanas pequeñas, permeabilidad peatonal, usos mixtos, seguridad vial, densidad de población. Cuando las personas de diferentes orígenes y condición tenían la posibilidad de encontrarse cara a cara e intercambiar ideas, el día a día se convertía en una experiencia más rica y creativa. Y eso ocurría en las ciudades, especialmente en un determinado tipo de ciudades.

Al mudarse a Tampa, Van Sickler vio las cosas más claras, sobre todo tras 2005, cuando el periódico nombró a Van Sickler especialista en planificación y expansión urbanas. A principios de la década de 1990, con veintidós años, aquella ciudad le parecía divertida y llena de posibilidades, pero en el nuevo siglo ni siquiera se la podía llamar ciudad: un centro urbano que vivía de nueve a cinco y en el que habitaban unas cincuenta personas hasta que se construyeron dos bloques de apartamentos que estaban completamente aislados de la calle pero cubrieron la demanda de vivienda durante años, mientras que todos los comercios y las oficinas de primera línea se encontraban a kilómetros de distancia, en Westshore, junto al aeropuerto. Tampa había intentado coger el atajo a la grandeza, pero el tiro le salió por la culata: el centro urbano era un sinsentido y no ofrecía nada atractivo aparte de los empleos de oficina, los partidos de hockey o los juicios. Montar en bicicleta por la ciudad era peligroso, tanto como cruzar alguna de las anchas calles, que los coches recorrían a toda velocidad. Tampa era la segunda ciudad del país con mayor número de peatones y ciclistas muertos al año. Cuando veías a alguien andando por la calle era porque se le había roto el coche. Si veías a una mujer sentada en la cuneta durante una hora y sin un lugar donde refugiarse era porque estaba esperando al autobús. Las iniciativas en pos de una red ferroviaria de cercanías jamás pasaron de las autoridades condales, y la bahía de Tampa seguía siendo la segunda área metropolitana más grande del país, tras Detroit, que no contaba con ese tipo de transporte. En consecuencia, los extraños jamás se veían obligados a entablar relaciones entre sí. «En Tampa nadie se encuentra con otra persona por casualidad —comentaba Van Sickler—. Y si ocurre, puede ser una experiencia traumática.»

Había una corriente de pensamiento según la cual la vida urbana era algo poco estadounidense. Van Sickler percibía su influjo en la maquinaria de crecimiento, a lo largo y ancho del condado de Hillsborough. Las casas construidas por las corporaciones inmobiliarias parecían búnkers: ventanas diminutas, aparatos de aire acondicionado funcionando a todas horas en una oscuridad de caverna, sin aleros ni patios ni elementos arquitectónicos que se ajustasen al clima. Dentro, las familias se relajaban en sus salones enmoquetados ante un gran televisor de plasma, con los pestillos echados. Fuera, las larguísimas calles sin sombra, flanqueadas por casas idénticas, disuadían a cualquiera de ir caminando a ningún sitio, así que la gente salía del coche e ipso facto se metía en casa, y viceversa, y jamás llegaba a conocer a sus vecinos. Era una retirada del mundo, que agudizaba una especie de paranoia contagiosa. Por doquier se veían carteles anunciando abogados especialistas en accidentes de tráfico, préstamos inmediatos para viviendas o planes para hacerse rico al instante. ¿Cuál era el estado más caro de la unión en cuanto a seguros de automóvil? Florida. Las aseguradoras lo consideraban «un estado fraude». Florida atrajo a desarraigados y balas perdidas con la eterna promesa de una segunda oportunidad y entre ellos llegaron no pocos pillos y estafadores. ¿Quién decía que el tipo de la casa de al lado no era uno de ellos?

Para Jane Jacobs, las promociones como Carriage Pointe eran una especie de infierno en la tierra.

En 2006, Van Sickler escribió un reportaje sobre la gente que estaba comprando casas en Tampa y los alrededores. Muchos de ellos vivían en otros lugares. Los llamaba por teléfono y preguntaba: «¿Está usted viviendo en esa casa? Ah, ¿la usa entonces como segunda residencia? ¿Por qué eligió Ruskin? No es un destino turístico». Al final resultaba que detrás de más de la mitad de las ventas había inversores en un porcentaje altísimo. El concepto de propiedad inmobiliaria se había desvirtuado hasta lo irreconocible. Las casas se habían convertido en mercancía de usar y tirar. Eso es lo que impulsaba la demanda.

Van Sickler jamás encajó en Tampa. Era alto y pálido, tenía el pelo rubio rojizo y vestía pantalones de vestir y camisas de manga larga. Hablaba con un tono de voz algo formal, como un locutor de radio antiguo, y su gravedad del Medio Oeste hacía que se sintiera un poco torpe entre el compadreo de Florida, el estado del sol, la cara oculta del fraude. Van Sickler se ponía especialmente serio cuando se trataba de su trabajo. Un periodista de investigación tenía que ser idealista; Van Sickler no compartía eso de que todos los periodistas eran unos cínicos. La prensa no hacía ningún favor a sus lectores, y tampoco a sí misma, cuando un reportaje mostraba las dos caras de una historia y nada más. Había cosas objetivamente ciertas y el periodista tenía que pronunciarse.

Van Sickler temía en ocasiones que su estilo periodístico fuera demasiado abrupto e inquisitivo. Un día, Mark Sharpe, miembro republicano del gobierno del condado, recibió una llamada de Van Sickler. Este le preguntaba por las donaciones de campaña hechas por un constructor y Sharpe supo enseguida que se avecinaban problemas. Pronto empezarían las preguntas, primero en apariencia inocentes, pidiendo datos concretos, pero luego vendrían más, una tras otra. Van Sickler recordaba todo lo que Sharpe le había contado en otras ocasiones, y llegado el momento caería la trampilla y haría la pregunta que se veía venir desde el principio: «Al haber hecho ese señor tan importantes donaciones a su campaña, ¿no cree que fue incorrecto votar a favor de eximirle de pagar tasas para la financiación de los servicios públicos?».

Van Sickler pensaba que había dos tipos de periodistas: los que contaban historias y los que arrojaban luz sobre el delito. Él era de los segundos. Sin embargo, solo consiguió tumbar a un delincuente en toda su carrera: Sonny Kim.

La primavera de 2006, Van Sickler empezó a oír hablar de un hombre llamado Kenny Rushing. Era un agente inmobiliario negro, algo poco usual en Tampa. Su nombre y su rostro aparecían en vallas publicitarias y anuncios de la televisión en los que el superhéroe con capa, Captain Save-a-House («Capitán Salvacasas»), juego de palabras con el título del tema de rap «Captain Save-a-Hoe» («Capitán Salvaputas»). Montaba espectáculos en carpas que se llenaban hasta los topes, en los que se presentaba en su Bentley blanco, tocado de una boina Kangol, y escoltado por un convoy de Hummers engalanados con fotos suyas. Su discurso era que los negros sin recursos de la ciudad podían comprar una casa como cualquier otra persona de la ciudad, adquiriendo viviendas deterioradas con hipotecas a punto de ser ejecutadas y vendiéndolas a un precio mucho más alto. «Es hora de pensar en uno mismo —arengaba Rushing a su público en Ybor City—. ¿En qué sobresalimos los negros? En el deporte y en el espectáculo. Quiero que digan que los negros dominamos también el mercado inmobiliario, el mercado que más millonarios ha generado hasta hoy, que yo sepa.»

Todo giraba en torno a la capacitación del ciudadano, los derechos civiles y el derecho a hacerse rico. De adolescente, Rushing había vendido drogas en Des Moines, Iowa, y pasó cuatro años en una cárcel de Florida. Integró esa parte de su biografía en su discurso motivacional, haciendo ver a los jóvenes que trapicheaban con las drogas que también ellos podían dedicar su ingenio al legítimo arte de la especulación, para enriquecerse a la vez que ayudaban a ciudadanos negros hipotecados en aprietos económicos. «Era una especie de mezcla entre Carnegie y Jay-Z —comparaba Van Sickler—. Lo que ocurría con la economía de Florida en los años del boom es que no había boom por ningún lado. El único sector al alza era el inmobiliario. Y si no estabas en él, tenías que luchar como todos los demás.»

Van Sickler empezó a investigar a Kenny Rushing. Cuando este hablaba de sí mismo, se presentaba como un ex camello de tres al cuarto, aunque en realidad había sido un importante distribuidor de crack para la banda de los Crips. Contaba que había participado en el torneo de boxeo amateur Golden Gloves, pero era mentira. El Capitán Salvacasas resultó ser el mismo tipo de depredador que él denunciaba en sus exitosas charlas. Por ejemplo, había convencido a una señora de setenta y tres años que vivía en un viejo barrio de etnicidad mixta llamado Tampa Heights de que le vendiera su destartalada casa por 20.000 dólares. La señora tenía un préstamo con el ayuntamiento y al final sacó solo 1.729 dólares de beneficio. Tres semanas después, Rushing vendió la casa a un fondo de inversión llamado Land Assemble por 70.000.

Van Sickler le preguntó a Rushing sobre aquel negocio. «Si hubiese sabido que aquella casa valía setenta mil dólares, le habría pagado mucho más a aquella señora —se excusó Rushing—. Sesenta mil, fácilmente. No deis una visión sesgada de esto, yo no me aproveché de ella.»

Van Sickler quiso apretarle las tuercas al Capitán Salvacasas y le preguntó si estaría dispuesto a entregarle parte de los beneficios. «¿Tú crees que puedo llegar y decirle: “Tome, señora, aquí tiene lo que conseguí con la venta”?»

En cuatro años, Rushing y sus socios habían obtenido bastante más de un millón de dólares de beneficios. Quince de los tratos cerrados tenían que ver con casas de ese mismo barrio, Tampa Heights, que no en vano era el lugar en el que se planeaba construir una enorme promoción urbanística llamada Heights of Tampa, con mil novecientas casas y apartamentos de lujo. Rushing era la cara visible de dos de las constructoras más poderosas de la ciudad. Él pasaba por alto su relación con los constructores y estos a su vez negaban conocerlo.

Van Sickler se preguntaba intrigado cómo aquel ex camello de crack había conseguido crear vínculos con las élites de la ciudad. Publicó su reportaje en mayo y gracias a él accedió a los vastos bajos fondos del mercado inmobiliario más activo del país. Uno de los agentes inmobiliarios a los que entrevistó mientras se documentaba para el reportaje le puso sobre la pista: «Si crees que Kenny es alguien, deberías conocer a Sonny Kim».

Cuando Van Sickler logró echarle el guante a Sonny Kim, las cosas habían cambiado radicalmente.

Algunos de los profesionales del negocio inmobiliario en Florida supieron identificar el momento preciso en que ocurrió. Para Marc Joseph, agente inmobiliario en Fort Myers y Cape Coral —el ojo del huracán—, todo ocurrió una semana de diciembre de 2005, cuando el precio medio por unidad habitacional tocó techo: 322.000 dólares. El teléfono empezó a sonar menos. La sensación era la de un coche que fuese perdiendo velocidad hasta pararse mientras se le desinflan los neumáticos. Otros situaban el momento algunos meses antes o después y lo comparaban con un apagón. En algún momento de finales de 2005 o principios de 2006, el mercado inmobiliario alcanzaba máximos vertiginosos, pero los especuladores perdieron la fe de un día para el otro. La confianza que mantenía Florida a flote se evaporó y la economía, suspendida e inmóvil en el aire, como el Coyote de los dibujos animados, miró hacia abajo y cayó en picado. Los precios hicieron lo que prestatarios, prestamistas, especuladores, banqueros asiáticos en busca de beneficios del 8 por ciento, tertulianos histriónicos de la CNBC y Alan Greenspan creían imposible: comenzaron a bajar.

Pasaron un año o dos antes de que los efectos empezaran a notarse en el paisaje, integrado por boomburgs, agencias inmobiliarias, solares en construcción y centros comerciales. A principios de 2007, un empleado de la empresa de mudanzas Allied Van Lines informó a la Cámara de Comercio estatal en Tallahassee de que su empresa estaba haciendo más mudanzas desde Florida que con destino a Florida. Entre ese año y el siguiente, el número de conexiones a la red eléctrica en el estado se redujo por primera vez en la historia. Y, también por primera vez en la historia, la inmigración neta, el comburente de la máquina de crecimiento, se redujo a cero.

Los aserraderos empezaron a vender sus equipos. Los concesionarios de coches despidieron a los comerciales. Los constructores presentaban la bancarrota (y sus esposas los papeles de divorcio). A principios de 2008, la cementera de Cape Coral en la que trabajaba Ron Formosa empezó también a echar gente. A Ron le redujeron las horas de trabajo a la mitad y luego lo dejaron sin trabajo. Al mismo tiempo, los tipos de interés variable empezaron a subir. Venció el plazo para las liquidaciones de las hipotecas subprime y familias como los Formosa, que ya habían visto bajar sus ingresos y devaluarse sus propiedades, empezaron a pasarlo muy mal para poder pagar. Ron y Jennifer se declararon en bancarrota, pero no podían pagar la cuota de mil cuatrocientos dólares, ni siquiera tras empezar a trabajar él como cerrajero, cambiando cerraduras de casas embargadas por nueve dólares la hora. Los Formosa estuvieron un año entero sin abonar una sola mensualidad de la hipoteca, hasta que el banco colocó en su puerta de entrada una fea pegatina amarilla: PROPIEDAD A SUBASTA. Encontraron un apartamento de alquiler cerca y dejaron su hogar. Jennifer juró ahorrar la próxima vez. «No creo que me compre otra casa nunca más», declararía. Así fue como comenzó la epidemia de los desahucios.

En la carretera estatal 54, en el condado de Pasco, los constructores dejaron a medias la promoción Country Walk, surcada de calles a medio asfaltar que terminaban en el prado tras unos metros y otras con farolas y señales de tráfico pero sin casas, calles con casas vacías. Las prometidas pistas de tenis y voley playa no se habían construido. En uno de los jardines delanteros, un cartel de SE VENDE junto a un Papá Noel inflable tirado en el suelo. Tres ejemplares ya amarillentos de The Tampa Tribune seguían en las baldosas de entrada del 30750 de Pumpkin Ridge Drive. En el jardín, un cartel que decía SE VENDE. PARTICULAR (en la cocina aún se veía basura y la puerta del frigorífico se había quedado abierta). Dos tercios de las casas de esa promoción estaban vacías, pero los vecinos aparcaban fuera y cortaban el césped de sus casas y el de las casas de al lado para evitar el aire de decadencia. En las manzanas más despobladas, el cambio se hacía patente: dos palmos de césped, malas hierbas en la entrada al garaje, el cobre de las cajas del aire acondicionado arrancado, una urticaria de moho verdoso salpicando las paredes de estuco beige, un cartel con la palabra DISPONIBLE fijado a las puerta de entrada. El colapso del esquema Ponzi no fue un acontecimiento espectacular. No se demolieron fábricas ni quedaron desiertas las explotaciones agrícolas. Los barrios residenciales fantasma eran hermosos, en cierto modo. Bajo el resplandeciente cielo aguamarina, las casas parecían celestiales recortables de cartulina: superficies lisas y regulares, estores bajados, un paisaje prácticamente despojado de vida humana.

Los precios que antes habían subido como la espuma se vinieron abajo con la misma celeridad. Continuando por la carretera estatal 54 desde la promoción de Country Walk, en Twin Lakes, se encontraba la casa de Bunny, que había pasado de costar 114.000 dólares a 280.000 en seis años y en otros dos se desplomó hasta los 160.000 Algunas de las casas de la calle donde vivía Bunny habían sido compradas por especuladores profesionales y otras por familias que no podían ya permitirse vivir en ellas. En ambos casos, las casas estaban vacías. Las tardes de los fines de semana, Bunny, de Utopia Parkway, Queens, se dedicaba a regar su césped, con sus vaqueros de cintura alta Capri, su top sin mangas y su sombra de ojos verde, sin un alma a la vista.

El Comfort Inn de Usha Patel dejó un millón de dólares en beneficios el primer año y ochocientos mil el segundo. Usha se dio cuenta de que los estadounidenses eran unos empleados incorregibles. Vivían al día: cobraban el viernes, salían de fiesta (incluso los padres de familia), el lunes avisaban de que no podían ir a trabajar, aparecían el martes más tarde de lo normal, se negaban a hacer ciertas tareas porque se les pagaba muy poco y nunca se les acababan las quejas ni las excusas («Mi hijo se ha llevado las llaves», por ejemplo). Trabajaban duro quizá una semana y luego pedían vacaciones. O pausas para fumar cada diez minutos (aunque no fumasen). Cuando le preguntaban a Usha por sus empleados estadounidenses, arrugaba la nariz como si el tema le pareciera físicamente desagradable. Estaban echados a perder, como ella lo había estado antaño, por culpa de todos los extranjeros a los que tenían trabajando por salarios ínfimos. Los únicos trabajadores decentes que había tenido eran inmigrantes como ella: fiables y dispuestos a trabajar duro por poco dinero: un gerente de turno de noche de las Antillas, un tipo de la India, las limpiadoras latinas.

Sin embargo, su optimismo con respecto al país no había menguado. Era la tierra de las oportunidades para todos: «Yo amo Estados Unidos —decía—. Los extranjeros pueden venir y conseguir lo que quieren, pero los estadounidenses no quieren trabajar». Le gustaban las leyes y reglas estadounidenses, la inexistente corrupción, el hecho de que todo el mundo tuviese acceso a la justicia. Su hijo era empresario desde muy joven —tenía una tienda de ordenadores en Tampa—, conducía un BMW y vivía en el piso veintiséis de un bloque de apartamentos en el centro de la ciudad. En comparación con la India, Estados Unidos era un sueño.

En su tercer año, 2007, los beneficios de Usha cayeron al medio millón de dólares y la ocupación al 25 por ciento (para sobrevivir, había que llegar al 50 por ciento). Dos factores jugaban en contra del motel. El primero fue el crac inmobiliario, un lastre para la economía en general (ella culpaba a la política de inmigración, que impedía la llegada de los buenos trabajadores). El segundo, las obras de un nuevo centro comercial en la salida de la interestatal 75, junto a su Comfort Inn, que comenzaron más o menos cuando estalló la burbuja. Por culpa de las obras, la salida de la autopista tenía que cerrarse por las noches y encima se retiró el cartel que anunciaba el motel. Ambas cosas fueron la puntilla (y el centro comercial jamás se terminó). A Usha empezó a resultarle difícil pagar los veinticinco mil dólares de mensualidad. Su hijo le echó una mano, pero no tardó en quedarse de nuevo rezagada en los pagos.

A Mike Ross el estallido de la burbuja lo sorprendió en mitad de una crisis familiar. Había pedido al juez la custodia de sus nietos porque su hija y el novio de esta, que vivían en St. Petersburg, los maltrataban. El novio había tirado a uno de ellos, con parálisis cerebral, a la piscina para reírse de él. Cuando Mike y su esposa, que había quedado discapacitada por un accidente de coche, obtuvieron la custodia, llevaban dos años de retraso en los pagos de la rehabilitación de la granja en Georgia. Antes de que pudieran terminarla, el mercado colapsó y la granja, que había costado 180.000 dólares, terminó vendiéndose por solo 110.000. Los antiguos clientes de Mike, los dueños de los yates, le aconsejaron que se mudara al norte de California, lejos de los padres de sus nietos, y que se dedicara allí a la especulación inmobiliaria. Sin embargo, cuando llegaron con los nietos a Vacaville, California, la economía se había estancado y ya no había trabajo, ni siquiera en las gasolineras ni en los 7-Eleven. Además, la normativa financiera había cambiado, de modo que era imposible conseguir un préstamo para empezar a comprar propiedades inmobiliarias. La mudanza les había costado cincuenta mil dólares, la mitad de sus ahorros. Tras seis meses en California volvieron al este, a un pueblecito a las afueras de Raleigh, Carolina del Norte, una especie de Vacaville con árboles. No obstante, en ese estado las cosas estaban como en California; Mike probó suerte, pero no había trabajo en la construcción, ni en los talleres ni en ningún otro sitio. Se les estaba terminando el dinero y Mike empezó a pensar que acabarían en la calle. No tenían más opción que volver con sus nietos a St. Petersburg, donde seguían viviendo su hija y su yerno.

Mike intentó conseguir trabajo con sus antiguos clientes, si bien todos tenían sus necesidades cubiertas con los mecánicos que él mismo les había recomendado antes de cambiar de negocio. Pasó muchos ratos en el Pasadena Yacht & Country Club, pero no obtuvo ni una sola llamada. Esa forma de vida había tocado a su fin. Pidió prestado dinero a un antiguo cliente para instalar a la familia en un apartamento alquilado, situado en un vecindario algo conflictivo. En el aparcamiento, los niños se metían con su nieto paralítico. Vivían de los cupones, de la beneficencia y de las pensiones de su esposa y su nieto. Mike sufría psicológicamente: la mente le funcionaba a mil por hora y le aterrorizaban la posibilidad de quedarse sin casa, la tentación del suicidio, terminar en un manicomio, incluso encontrarse con su yerno, quien no sabía que habían vuelto a St. Petersburg. Se pasaba el día asustado, inventándose historias sobre qué podía ocurrirle y dándose luego cuenta de que esas cosas ocurrían de verdad. Siempre había sido un hombre tranquilo, dispuesto, que barnizaba yates en el puerto deportivo bajo un cielo azul. Había engordado bastante y, aunque aún era capaz de reírse de sí mismo, tras sus gafas sin montura su mirada destilaba una tristeza empañada por la medicación. Tomaba analgésicos para el dolor de espalda y Xanax para la ansiedad. Una vez, harto de todo, deseoso de dejar a un lado la carga que llevaba encima y dormir, se tomó treinta Xanax y cuatro Vicodin y estuvo en coma dos días.

«Todo lo desencadenó la situación económica —contaría más tarde—. Me dejó destrozado. Me quitó las ganas de vivir. Así es como lo veo ahora.»

Mike estuvo en un hospital psiquiátrico tres días. Cuando salió, acudió de inmediato a un centro de orientación en Tampa, donde le ofrecieron asesoramiento y lo ayudaron a pagar la factura de la electricidad. Siempre se había considerado de clase media y no le dejaba de sorprender lo poco que le había faltado para terminar en un albergue para gente sin techo. No obstante, en la sección de psiquiatría del centro de orientación al que había acudido encontró la luz. Leyó un libro titulado Finding Life Beyond Trauma y empezó a trabajar la respiración, tomó contacto con su lado espiritual, aprendió a rehuir los pensamientos negativos. La recesión jamás afectaría al sector sanitario, así que se inscribió en un curso pagado por el gobierno de auxiliar de enfermería a domicilio. Encontró trabajo a 10,50 dólares la hora, sin prestaciones extras, ayudando a ir al baño a un veterano de la Segunda Guerra Mundial de noventa y un años con demencia senil. No era más difícil que reparar yates de millonarios. A Mike le alegraba ser útil.

Van Sickler y algunos de sus compañeros del periódico analizaban gran cantidad de información sobre las casas embargadas en el condado de Hillsborough. Estas se repartían por todo el territorio, pero había dos grandes focos: los barrios más antiguos del centro urbano y las urbanizaciones fantasma. El sistema de información geográfica le mostraba a Van Sickler un brillante punto rojo en Carriage Pointe, la urbanización levantada sobre una piscifactoría tropical, en Gibsonton; allí las casas embargadas eran más del 50 por ciento, el récord del condado. Van Sickler y un fotógrafo del periódico, Chris Zuppa, decidieron dar una vuelta por el barrio cada pocos días para ver cómo se vivía allí.

Era uno de los lugares más extraños que Van Sickler hubiese visto en su carrera periodística. Una noche, con Zuppa, vio unas vacas raquíticas en mitad de los prados, entre las casas unifamiliares. Uno de los inquilinos las había comprado para poder alegar uso agrícola de la tierra y quedar eximido así de ciertos impuestos. Se estaban muriendo de hambre porque nadie les daba de comer. Van Sickler y Zuppa llamaron a muchas puertas, pero resultaba complicado encontrar a alguien en casa, y los que estaban no querían hablar. Los inquilinos varados en Carriage Point eran en la mayoría de los casos familias que habían visto en aquel lugar el campamento base perfecto para llegar a algún otro destino. Cuando los precios cayeron a la mitad, se vieron atrapados. Cargaron entonces contra Lennar, la promotora, que había prometido construir una piscina y un centro cívico y limitar al 20 por ciento el número de casas vacías, compradas solo como inversión. Resultó que muchos de los inquilinos sobre el papel vivían en realidad en lugares como Fort Mill, Carolina del Sur u Ozone Park, Nueva York. A estos no les importaba cómo vivieran los que se habían quedado en Carriage Pointe. Algunas de las casas embargadas fueron ocupadas por camellos o vendedores de objetos robados. Incluso se había producido un tiroteo. Los ayudantes del sheriff hacían visitas nocturnas al vecindario. La paranoia se extendía como una plaga. Un vecino mostraba orgulloso a Van Sickler las cámaras de seguridad que había instalado en el exterior de su casa.

«En las zonas residenciales nadie te oye gritar», manifestaba Van Sickler.

Los esquemas Ponzi son una modalidad de estafa en la que ante todo hay que ganarse la confianza del estafado y que funciona solo cuando se junta un grupo nutrido de personas dispuestas a dejarse el sentido común guardado en un cajón. Todos los participantes son estafados y a su vez estafan a alguien. El resultado es la universalización tanto de la credulidad como del miedo. Carriage Pointe iba a ser un bocadito de sueño americano, pero terminó siendo un escenario apocalíptico. La investigación de Van Sickler lo llevó a concluir que el fracaso no debía achacarse solo a la insolvencia de los inquilinos, y escribió un duro reportaje en el que ponía de relieve el papel desempeñado por promotores, constructores y políticos en la magnitud del desastre.

Sang-Min Kim, alias Sonny, había llegado a Tampa desde Corea del Sur. Era el propietario de Body Design Tattoos, donde hacía tatuajes y perforaciones de estilo oriental. A mediados de la década de 2000, Sonny Kim, además, poseía cien casas en todo Tampa, la mayoría en los barrios malos del norte de la ciudad, la misma área en que operaba Kenny Rushing. De hecho, Kenny y Sonny eran socios y se vendían casas el uno al otro. Cuando Van Sickler se puso sobre la pista de Kim, el verano de 2008, Sonny acababa de cerrar un negocio de cuatro millones de dólares y más de un tercio de sus casas estaban embargadas.

Van Sickler decidió dar una vuelta en coche por Belmont Heights y Sulphur Springs, dos de los barrios más pobres de Tampa, para echar un vistazo a las propiedades de Sonny Kim. Vio una casa de estuco de dos plantas que se caía a pedazos, el 4809 de la calle Diecisiete Norte. Tenía el techo cubierto por una lona azul, las ventanas cerradas con tablones y unos cuantos colchones amontonados en el descuidado jardín. Kim la había comprado en 2006 por cien dólares, gracias a una escritura de renuncia a la propiedad firmada por un camello condenado a prisión. Tres meses después, Kim la vendió por trescientos mil a una mujer llamada Aracely Llanes, que había pedido prestado el total de ese importe a Long Beach Mortgage, una subsidiaria del banco Washington Mutual. Van Sickler se bajó del coche y se quedó de pie en el jardín delantero, contemplando la casa y pensando en todo ese dinero prestado. Era increíble. ¿No se acercó ningún empleado del banco para echar un vistazo a la casa? Año y medio después, la casa estaba embargada y el banco pedía treinta y cinco mil dólares. Van Sickler trató de hablar con los vecinos para ver si la vivienda estaba ocupada, pero ya había oscurecido y en aquel peligroso barrio no abría nadie. Por fin llegó un coche de la policía local. «Hay alguien que no quiere que husmee por aquí», le dijo el agente. Un vecino había llamado para quejarse sobre aquel tipo blanco tan alto que andaba merodeando.

Van Sickler trató de localizar a Aracely Llanes. Al parecer, vivía en la localidad de Opa-locka, pero no tenía número de teléfono. Fue imposible dar con ella. Varios de los compradores de Kim eran camellos, pirómanos, gente con problemas mentales. Van Sickler fue a ver decenas de las casas con las que había especulado, y el patrón siempre era el mismo: una propiedad dejada de la mano de Dios, comprada a precio de ganga, una reventa instantánea a un precio escandalosamente alto, hipotecas concedidas sin miramientos y sin pagos iniciales, compradores desaparecidos, casas desocupadas, impagos. Un experto le explicó a Van Sickler que algunos de los compradores —«compradores de paja», se les llamaba— ni siquiera eran reales o habían sido víctimas de un robo de identidad. Algunos no eran sino los socios de Sonny Kim en aquel fraude hipotecario. También se podría considerar socios de Sonny a los agentes, tasadores, notarios y, en última instancia, a los banqueros que andaban metidos en aquel negocio. Todo el mundo hacía dinero en el negocio de Sonny Kim e imitadores. Mientras tanto, los préstamos basura se desvanecían en el aire.

Van Sickler siguió indagando hasta septiembre. A mediados de mes quebró Lehman Brothers, uno de los bancos que prestaba dinero a los compradores de paja de Sonny Kim. También les prestaban dinero algunos de los peces gordos que de repente habían empezado a salir en las noticias amenazando ruina: Washington Mutual, Wachovia, JPMorgan Chase, Countrywide, Bank of America, las empresas públicas Fannie Mae y Freddie Mac. A Van Sickler los titulares le provocaron escalofríos. Vio claro que su reportaje sobre el propietario de una tienda de tatuajes (que le estaba llevando bastante tiempo y sus jefes en el periódico se estaban mostrando muy pacientes) tenía mucho que ver con la mayor crisis financiera en décadas. Él contaba en Tampa con una ventaja comparativa que no tenían los periodistas de Nueva York o Washington: la autoridad que le daba estar presente y ver las cosas con sus propios ojos. La pista de Wall Street llevaba directamente hasta la casa del 4809 de la calle Diecisiete Norte y también a las de Carriage Pointe y Country Walk.

Los bancos habían regalado el dinero a prestatarios para pagar un precio excesivo por casas de baja calidad porque el riesgo era transferido de inmediato a otra persona. Había nacido un nuevo término financiero: «valores con garantía hipotecaria», es decir, paquetes de préstamos que los prestamistas vendían a Wall Street y que Wall Street revendía a los inversores con enormes márgenes de beneficio. La mera palabra daba miedo, como si fuera el nombre de un virus desconocido. Van Sickler unió los cabos: esas eran las hipotecas que respaldaban aquellos valores. Esos eran los préstamos impagados que amenazaban con echar abajo el sistema financiero global.

La explicación que solían dar los periodistas era que todo el mundo era responsable de la crisis financiera. «Al parecer, la codicia se ha extendido como una mancha de aceite. No sabemos por qué, de repente todo el mundo se volvió enormemente codicioso y todo el mundo quería una casa que no se podía permitir —explicaba Van Sickler—. Pues bien, yo creo que eso es no tener ganas de investigar, que es lo que debe hacer un periodista. Es el argumento de los políticos que quieren mirar hacia otro lado. No todos tenemos culpa en esto.» Van Sickler detestaba a los que trataban de fundamentar sus afirmaciones con datos falsos y se negaban a extraer conclusiones claras, ni siquiera cuando los periodistas preguntaban directamente. A él las investigaciones lo habían conducido no a «todo el mundo», sino a determinadas instituciones, agencias gubernamentales y empresas del sector inmobiliario, en especial bancos. Sonny Kim no era más que un testaferro. «Fue sistémico. Los bancos concedían préstamos sin que nadie se detuviera a mirar, porque estaban hambrientos. El día se les hacía corto para conceder hipotecas.»

El reportaje de Van Sickler salió en primera plana justo después de Acción de Gracias. En una semana, el FBI se puso manos a la obra y poco después Sonny Kim aceptó colaborar con la agencia y ponerse un micro. Van Sickler esperaba que los federales subieran piso a piso la pirámide alimentaria hasta los que ocupaban su cúspide.

Silicon Valley

Peter Thiel y su amigo Reid Hoffman debatían sobre la naturaleza de la sociedad desde sus días en Stanford. La Navidad de 1994 pasaron unos cuantos días en la playa, en California, tratando de idear un negocio por internet. Hoffman le dio a Thiel a leer una novela de ciencia ficción recién aparecida que se titulaba Snow Crash, escrita por Neal Stephenson, una distopía en la que amplias regiones de Estados Unidos son privatizadas para formar enclaves soberanos dirigidos por poderosos empresarios y mafias, un precursor ficticio de The Sovereign Individual. Los personajes de la novela escapan a la violencia y el colapso social a través de la realidad virtual que nace en Metaverso, el sucesor de internet, donde se representan a sí mismos como avatares. Snow Crash dio a Hoffman la idea para una empresa. No tardó en dejar su trabajo en Apple para abrir un sitio web de citas llamado Socialnet.com, posiblemente la primera red social online de la historia. Hoffman no dejó en ningún momento de perfeccionar su idea y con los beneficios de la compra de PayPal por parte de eBay en 2002 lanzó otra red dirigida específicamente a profesionales, llamada LinkedIn. Precisamente a través de LinkedIn, Hoffman conoció a Sean Parker, y a través de Hoffman y Parker, Thiel conoció a Mark Zuckerberg.

La primavera de 2004, Thiel y Hoffman intentaron convencer a Parker, un amigo hiperactivo de veinticuatro años, de que no demandase a Sequoia Capital, una de las entidades que había invertido en Plaxo, su empresa, dedicada al desarrollo de una agenda de direcciones online. A causa de su libertina visión de la vida, a Parker lo habían echado de su propia empresa, como le había ocurrido unos años antes en Napster, el sitio web de música compartida. Thiel le dijo que en lugar de enredarse en asuntos legales crease una nueva empresa. Tres meses después, Parker se puso de nuevo en contacto con Thiel para contarle que lo acababan de nombrar presidente de Thefacebook, una red social universitaria con cuatro empleados, y que el estudiante de segundo año de Harvard que la había financiado necesitaba dinero porque el número de estudiantes que querían formar parte de ella se había elevado de tal manera que pronto harían falta más ordenadores. Hoffman, que llevaba todo el año tras la pista de Thefacebook y Mark Zuckerberg, se negó a ser el principal inversor para evitar el conflicto de intereses con LinkedIn. La siguiente opción era Thiel.

A Thiel le gustaba decir que, en principio, un libertario de corazón no debía creer en un proyecto cuyo fin era la creación de una red social. Si la sociedad no era sino una suma de individuos, ¿cómo podría aquello dar rentabilidad? Ayn Rand no habría invertido en Thefacebook. Pero Thiel, que llevaba tiempo interesado en las redes sociales, dio prioridad al egoísmo racional antes que a la pureza ideológica, de un modo no del todo incoherente con los principios del objetivismo. Esta nueva red social quizá triunfaría donde otras (como Friendster) habían fallado. El internet para consumidores seguía siendo una balsa de aceite tras el crac y por primera vez había más buenas ideas que inversores a la caza. Thefacebook funcionaba ya en unas veinte universidades y en su expansión se aplicaba una versión benigna de la doctrina Brézhnev: una vez que se ponía la mira en una universidad, casi la totalidad de la comunidad estudiantil quedaba atrapada en cuestión de días y el proceso se hacía irreversible. Con una base de usuarios tan activa, se le podía augurar a Thefacebook un futuro brillante. Hoffman había hablado con los ingenieros, que parecían muy competentes. Así pues, a mediados de verano de 2004, Thiel concertó una cita con Zuckerberg en las oficinas de Clarium Capital, situadas en el corazón financiero de San Francisco, en concreto en el piso cuarenta y tres del 555 de California Street, un rascacielos de granito que antiguamente había sido la sede del Bank of America hasta el traslado de su sede a Charlotte en 1998.

Fue Parker quien más habló en nombre de Thefacebook, pero a Thiel le causó una gran impresión Zuckerberg. Tenía solo veinte años y vestía camiseta de algodón, vaqueros y chanclas de goma. Se mostró desde el principio bastante testarudo con respecto a lo que quería e hizo gala de una gran capacidad de concentración, así como de la habitual introversión del programador. Era reservado con los demás hasta lo patológico (algo paradójico en uno de los fundadores de una red social). Zuckerberg describió crudamente el espectacular crecimiento de Thefacebook, sin esforzarse por impresionar a Thiel, lo que este tomó como señal de seriedad. Antes de que terminase la reunión, que duró casi toda la tarde, Thiel ya había decidido invertir en Thefacebook. Prestaría a la empresa medio millón de dólares («capital semilla») y a cambio recibiría un 10,2 por ciento de las acciones y una de las cinco sillas del consejo de administración.

Concluida la reunión, Thiel le dijo a Zuckerberg: «Eso sí, no la jodáis».

Años después quedaría claro que Zuckerberg no iba a joder nada: el número de usuarios de Facebook sobrepasaba los quinientos millones y el valor de las acciones de Thiel excedía los 1.500 millones de dólares. La historia del nacimiento de la empresa se convirtió en una película de Hollywood que hacía un retrato no demasiado halagador de Zuckerberg y Parker. De hecho, les puso a ambos los pelos de punta. Thiel fue a ver La red social en un cine de San Francisco con un pequeño grupo de amigos. La reunión entre su personaje y Zuckerberg duraba treinta y cuatro segundos en pantalla y, aunque él salía más o menos bien parado en la película, le quedó la impresión de que su personaje parecía viejo, y recordaba más bien al tipo de inversor procedente de la banca. Thiel normalmente vestía camisetas de algodón, no camisas azules. Facebook salió a Bolsa en mayo de 2012. La cotización empezó a bajar de inmediato y Thiel vendió la mayoría de los títulos que aún poseía. Los 500.000 dólares de inversión inicial se convirtieron en un efectivo total que superaba los 1.000 millones de dólares.

El mismo año que se reunió con Zuckerberg, 2004, Thiel cofundó una empresa llamada Palantir Technologies (el nombre es el de unas esferas de cristal que aparecían en su amada trilogía de El señor de los anillos). En Palantir se mejoraron las aplicaciones utilizadas previamente en PayPal para combatir el fraude de las mafias rusas. El objetivo era analizar datos complejos y buscar patrones sutiles en los flujos de información que permitieran al gobierno detectar a terroristas, estafadores y otros delincuentes. Parte del capital semilla llegó del fondo de inversiones de la CIA, pero en sus fases preliminares, Palantir dependió enormemente de los treinta millones de dólares que invirtió Thiel, quien ocupaba además la presidencia. Facebook había crecido tanto que tuvo que abandonar sus oficinas del 156 de University Avenue, en el centro de Palo Alto. Las ocupó Palantir; justo enfrente estaban las oficinas donde había nacido PayPal. Al final, Palantir se valoraría en 2.500 millones de dólares. Thiel iba camino de convertirse en uno de los inversores en tecnología de mayor éxito del mundo.

A Clarium Capital le iba igualmente bien. El de Thiel se había convertido en un macrofondo global que actuaba dependiendo del comportamiento de los mercados globales y los gobiernos. En 2003, su primer año operativo, gestionó 250 millones de dólares y dio retornos de inversión de un 65 por ciento. La estrategia de Thiel era tomar perspectiva de las tendencias a largo plazo y apostar por lo que nadie apostaba: compró bonos japoneses cuando todo el mundo los vendía; invirtió en el sector energético porque estaba convencido de que el pico del petróleo estaba a punto de llegar y de hecho el suministro global disminuía; compró títulos del Tesoro estadounidense porque previó una travesía del desierto económica tras la recesión de 2001. Año tras año, Clarium protagonizó un crecimiento meteórico, alcanzando los 7.000 millones de dólares el verano de 2008: en seis años el capital gestionado se había multiplicado por setecientos. La prensa especializada empezó a considerar al inconformista Thiel un genio de la inversión. Para él, esos comentarios solo le confirmaban que era capaz de pensar por sí mismo. La mayor parte de la gente moldeaba su forma de pensar a partir de la de los demás y delegaban en la mayoría, en el rebaño. En el mundo faltaban robinsones.

Clarium se trasladó al cuarto piso de un edificio de ladrillo y cristal que se asomaba al parque Presidio y desde el que se disfrutaban de unas espléndidas vistas del Golden Gate y el océano Pacífico. Desde su despacho en esquina, Thiel veía la isla de Alcatraz y las colinas de Marin. El edificio pertenecía a Lucasfilm y albergaba la sede de San Francisco, y la planta baja estaba decorada con imágenes a tamaño real de los personajes de la película favorita de Thiel (Darth Vader y Yoda). La sala de reuniones de Clarium estaba dividida en dos espacios por una estantería de madera oscura que contenía obras encuadernadas en piel de madame de Sévigné, Dickens, Darwin y George Eliot, junto con títulos sobre finanzas estructuradas y análisis cuantitativo. En el centro había una mesa con un tablero de ajedrez a la espera de jugadores.

Llegar tarde a la reunión semanal sobre compraventa de valores, que se celebraba a las diez y media de la mañana, se penalizaba con una multa de cien dólares. Uno de esos martes se habló sobre Japón. A la mesa, once hombres sentados con camisetas azules, blancas o a rayas, todos sin corbata. Thiel la presidía en un extremo.

«El secreto de Japón es que es un país en el que nunca pasa nada. Si yo fuera japonés, estaría harto de tantos años de estancamiento. Pero no lo soy, así que no sé qué pensar.»

El mejor agente de Clarium, Kevin Harrington, doctorando en física por Stanford a falta de la defensa de la tesis, decidió intervenir.

—Las personas mayores en Japón viven satisfechas. Sus bienes han aumentado de valor. Es como la generación estadounidense del boom. Están seguros de que todo va a ir bien.

—¿Crees que deberíamos vender? —preguntó otro agente.

—Vender inversiones en Japón es un error desde hace veinte años —argumentó Thiel—. Creo que ese no es el camino. Aunque si algo sale mal, podría funcionar. Desde el punto de vista político, hay que preguntarse lo siguiente: ¿es Japón un país autoritario o es un país sin gobierno? No creo que sea una democracia, eso podemos darlo por hecho. ¿Estamos ante el Japón de los años setenta, un Estado corporativo autoritario en el que se obligaba a la gente a ahorrar todo lo que pudieran? ¿O es como California o Estados Unidos, donde el secreto mejor guardado es que en realidad al timón no hay nadie? La gente finge que mantiene el control, pero lo que nadie sabe es que no hay nadie comandando la nave.

Durante media hora, la reunión se convirtió en un seminario sobre historia y cultura japonesas. Por fin, Thiel preguntó:

—¿Acerca de qué cosas es optimista la gente?

—Sobre la extracción petrolera de tipo terciario en Estados Unidos y Canadá —contestó un joven agente.

Patrick Wolff, otro de los agentes que participaba en la reunión a través de videoconferencia, comentó:

—Diciendo esto voy a traicionar a mi libertarismo, pero el monopolio energético estatal se está erosionando rápidamente.

—Para la semana que viene —intervino Thiel— resultaría útil que reflexionáramos sobre qué cosas son las que alimentan el optimismo de la gente.

Como en PayPal, Thiel contrataba a gente que le recordase a él mismo. Con Clarium empezó a hablarse del culto a Thiel, oficiado por jóvenes mentes libertarias que adoraban a su jefe y lo emulaban en sus hábitos laborales, en el ajedrez y la aversión por el deporte. Thiel previó la burbuja financiera, e insistía una y otra vez a sus empleados en que no se compraran una casa. Él se alquiló en el barrio de la Marina una mansión blanca de casi mil metros cuadrados que parecía un pastel de boda, a pocos minutos en coche de Clarium, desde cuya terraza se veía la cúpula iluminada y los arcos del Palacio de Bellas Artes.

Thiel empezó a vivir como un multimillonario de Silicon Valley. Empleó a dos secretarias rubias siempre vestidas de negro, un mayordomo de chaleco blanco y un cocinero que diariamente le preparaba saludables batidos de apio, remolacha, jengibre y col rizada. Daba cenas con carta de entrantes y volaba a todas partes en avión privado. Un año se llevó a sus amigos más cercanos a hacer surf a Nicaragua, otro año organizó un viaje a Zimbabue para practicar rafting (con los escoltas detrás). Thiel era emocionalmente opaco, aunque amistoso, y tenía cierto gusto por lo decadente, si bien se daba a sí mismo los mínimos caprichos, como un Gatsby que apareciese en sus propias fiestas solo puntualmente. Compró un Ferrari 360 Spider para correr y pasárselo bien (su coche de diario era un Mercedes SL500), tomó clases de conducción en el circuito de velocidad de Las Vegas y fundó una revista titulada American Thunder, dedicada a las carreras de automóviles de serie y al «estilo de vida NASCAR», es decir, la caza, la pesca y la música country. (Pese a venderse en dos tercios de los Wal-Mart del país y sacar en su primera portada al famoso piloto Dale Earnhardt, Jr., American Thunder cerró tras cuatro números.) Thiel compró además un restaurante-discoteca llamado Frisson, donde se celebró la fiesta del millón de usuarios de Facebook. También en su mansión celebraba fiestas (recaudaciones de fondos, presentaciones de libros, inauguraciones de empresas) para cincuenta o cien invitados. En la más extravagante de sus fiestas, los camareros no llevaban puesto más que el mandil. Contribuyó además con millones de dólares a causas y candidatos conservadores. Tras explotar la burbuja inmobiliaria, compró su mansión sanfranciscana por 6,5 millones de dólares y, seguidamente, una extensión de playa en la isla de Maui por 27 millones de dólares. Además, alquiló un apartamento que daba a Union Square, en Manhattan. Sus casas estaban decoradas con un estilo impecablemente moderno que no disgustaba a nadie.

«Es extraño, pero la desigualdad no hace sino aumentar —declararía más tarde—. En los setenta, no conocía a ningún millonario. Eran gente muy rica, habría sido muy raro. A finales de los ochenta, en Stanford, había unas cuantas personas más ricas que los demás, pero el que tenía entre veinte y treinta millones de dólares era considerado un ricachón. Era dinero de origen familiar: algo realmente extraordinario.» Entonces, en 1997, se publicó una novela titulada El primer millón es el más difícil de ganar. «Veinte millones de dólares parecían una cantidad de dinero desorbitada. Yo tenía la teoría de que tener más podría ser contraproducente. Veinte millones no estarían mal, pero tener mucho más no traería más que problemas.» Sin embargo, año tras año, «de alguna manera, la cosa siguió funcionando».

En un mundo realmente desigual, si intentabas mantener el tren de vida del vecino (considerando el típico vecino al que las cosas le van mejor que a ti) terminabas mordiendo el polvo, con la sensación continua de estar quedándote atrás, porque el vecino siempre tendría más que tú, ganaría cada vez más, siempre capaz de zafarse de ti, como un espejismo en el horizonte del desierto. En un mundo realmente desigual, hacía falta un lugar al que anclarse.

Como libertario, Thiel se felicitaba por aquel país suyo, en el que la gente no podía apoyarse ya en las viejas instituciones ni salir adelante dentro de comunidades que desde siempre habían intentado garantizar la seguridad. En esas comunidades, el ciudadano sabía cuál era su lugar en el mundo y a qué podía aspirar, pero todo ello era anatema en la cosmovisión de Thiel. Él creía en el trabajo en solitario, en el inventarse a uno mismo gracias a la ambición, el talento y lo abstracto. El desmoronamiento, así pues, le permitió prosperar. Por eso se mantuvo en el centro de ese grupo de amigos tan unidos entre sí, casi todos hombres, la mayoría jóvenes triunfadores de Silicon Valley que pensaban como él y que se habían hecho ricos más o menos al mismo tiempo, en virtud de esa función binaria tan propia de Silicon Valley: un día te levantas con más dinero que Dios, pero no dejas de ponerte vaqueros y camiseta. Ninguno, no obstante, era tan rico como Thiel. Los amigos lo mantuvieron en contacto con su antigua realidad y llamaban su atención sobre los marcadores de estatus más efímeros y tóxicos. En 2007, una página web de cotilleos habló de él y Thiel la tachó de «equivalente a la al-Qaeda de Silicon Valley» y siguió guardando celosamente su vida privada, menospreciando a los amigos que intentaban mantener una conversación íntima, por cercanos que fueran. En las fiestas no se hablaba de sexo, de religión ni de la vida de nadie. En su lugar, se debatían ideas o se comentaban la actualidad mundial y el futuro de la tecnología. Cuando en una ocasión le preguntaron a qué inversor admiraba más, Thiel mencionó al solitario multimillonario Howard Hughes.

Durante la campaña presidencial de 2008, Thiel fue entrevistado por la revista libertaria Reason. «La política se está haciendo muy antilibertaria, pero quiero hacer una lectura optimista de ello: se debe a que el mundo, de hecho, está volviéndose libertario. Quizá sea síntoma de lo bien que van las cosas.» En septiembre, tras rebasar el límite de los 7.000 millones de dólares, Clarium trasladó la mayor parte de sus operaciones y a la inmensa mayoría de sus empleados al centro de Manhattan. Thiel se acercaba a la élite de los administradores de fondos de inversión y quería estar más cerca de la acción, en Wall Street.

Ese mismo mes se hundió el mercado financiero. El resto del planeta entró en pánico, pero Thiel trató de agarrar la espada de Damocles en el aire. Aquella vez, sin embargo, su inconformismo se le volvió en contra. Esperando una intervención coordinada de los gobiernos que apaciguara la tormenta en la economía global, compró valores durante el resto del año, pero estos continuaron bajando y Clarium perdió mucho dinero. En 2009 se dedicó a vender, pero los valores subieron, así que las pérdidas del fondo siguieron aumentando. Los inversores empezaron a reclamar su dinero. Algunos se quejaban de que Thiel tenía buenas ideas pero era incapaz de gestionar el riesgo y calcular el momento oportuno de comprar o vender. Por ejemplo, llevaba años prediciendo el crac inmobiliario, pero cuando llegó el momento no supo sacarle partido. A mediados de 2010, la herida seguía sangrando y Clarium tuvo que cerrar su oficina neoyorquina y regresar a San Francisco; el traslado supuso un caro e inoportuno sobrecoste. En 2011, los activos del fondo habían caído hasta los 350 millones de dólares, dos tercios de los cuales eran dinero de Thiel, la totalidad de su riqueza neta líquida. Clarium se convirtió de facto en una empresa familiar.

Por primera vez en su vida, Thiel había fracasado en algo en lo que había puesto empeño, ante los ojos de todos y de manera espectacular. Fue una cura de humildad y, a diferencia de lo ocurrido con PayPal, un revés que desencadenó duras reacciones, Thiel se tomó bien la derrota y no la emprendió con sus empleados. Fue en esos meses cuando su visión de Estados Unidos se hizo más lóbrega. Al volver la vista hacia los años setenta, unos años luminosos y llenos de esperanza —sobre todo en Silicon Valley—, hasta Facebook parecía perder su brillo. El pesimismo de Thiel, en cualquier caso, le llevaría a pergeñar nuevas ideas radicales sobre el futuro.

2008

OBAMA DERROTA A HILLARY EN UNA VICTORIA HISTÓRICA. Por primera vez una persona negra vence en las primarias de Iowa y los votantes abrazan el mensaje de cambio. [...] VALORACIÓN DEL MERCADO INMOBILIARIO: DE DECAÍDO A CRÍTICO. [...] GM PUBLICA LAS MAYORES PÉRDIDAS DEL AUTOMÓVIL EN ESTADOS UNIDOS: 38.000 MILLONES DE DÓLARES PARA 2007. Ofrece bajas indemnizadas a 74.000 trabajadores estadounidenses. [...] CRISIS PETROLERA: LOS EXPERTOS PREDICEN LA SUBIDA DE LA GASOLINA A 7 DÓLARES EL GALÓN Y UN «ÉXODO MASIVO» DE AUTOMÓVILES ESTADOUNIDENSES. [...] EL NUEVO SIGLO DESENTIERRA PREGUNTAS SOBRE LA GRAN DEPRESIÓN. [...] EN LA SEMANA DEL ANIVERSARIO DE LA GUERRA DE IRAK, EL DISCURSO DE OBAMA SOBRE LAS RAZAS HA DOMINADO LOS MEDIOS. [...] Toda la campaña de Obama gira en torno a la guerra de clases y la envidia humana. El «cambio» que menudea no es nuevo. Ya lo conocemos. Es el cambio que merma la libertad personal en pos del blando autoritarismo socialista. [...] que algo está pasando en Estados Unidos, que no estamos tan divididos como nuestros políticos nos hacen creer, que somos un pueblo, que somos una nación. [...] LEHMAN PRESENTA LA QUIEBRA, MERRILL SE VENDE, AIG BUSCA EFECTIVO. [...] BUSH PIDE UN RESCATE DE 700.000 MILLONES DE DÓLARES. [...] McCAIN ESCOGE UNA FÁBRICA DE OHIO CON PÉRDIDAS PARA ALABAR EL LIBRE COMERCIO. Se ha hecho eco de sus recientes vicisitudes políticas —su abrupta desaparición de escena, de la que regresó para asegurarse la candidatura presidencial republicana— para concluir que las ciudades deprimidas del Cinturón del Óxido, como Youngstown, pueden resurgir. [...] PALIN REAVIVA LA GUERRA CULTURAL. [...] Creemos que lo mejor que tiene Estados Unidos son estos pequeños pueblos que visitamos y estos maravillosos rincones de lo que yo llamo la América de verdad, acompañándoos a vosotros, patriotas y abnegados trabajadores. [...] Estoy seguro de que Bin Laden se siente como un auténtico imbécil, ¿no creéis? «¿Qué? ¿He atacado la América equivocada?» [...] Heath Ledger murió el martes pasado, según ha revelado en exclusiva el sitio PerezHilton.com. [...] SILICON VALLEY APENAS SUFRE LA CRISIS FINANCIERA. HASTA AHORA. [...] ¿Cómo estás? ¡Face Book te va a encantar! TIENES UN ASPECTO ESTUPENDO. Espero poder subir unas cuantas fotos mías y de mi familia pronto. [...] Imagino que estarás deseando que llegue el día de las elecciones. ¿Sigues siendo un ferviente republicano? No pasa nada, siempre te querré como amigo. [...] «EL CAMBIO ESTÁ AQUÍ.» Barack Obama, elegido primer presidente negro de Estados Unidos. La inquietud económica impulsa a los demócratas hasta una gran victoria electoral. [...] y juntos comenzaremos a escribir el próximo gran capítulo de la historia estadounidense con tres palabras que resonarán de costa a costa, de un mar al otro: «Yes». «We.»

El hombre institución (2): Robert Rubin

Para su sorpresa, Robbie Rubin, el chico nuevo de Manhattan, fue elegido delegado de clase en cuarto curso en Miami Beach, en 1947, aunque no tenía ni idea de en qué consistía ser delegado de clase. Sacó buenas notas en secundaria, pero nunca habría entrado en Harvard de no ser por un abogado amigo de su padre, que le presentó al responsable de admisiones. En Harvard dio por sentado que estaría dentro del 2 por ciento de alumnos de primero que no pasarían al siguiente curso, pero sus notas de ese año fueron excelentes, y en 1960 se graduó summa cum laude y fue admitido en la sociedad honoraria Phi Beta Kappa.

Bob Rubin nunca aspiró a conseguir una cita con una chica tan guapa y talentosa como Judith Oxenberg, así que se la presentó a sus amigos de la Facultad de Derecho de la Universidad de Yale, con la esperanza de que ellos le correspondieran buscándole alguna cita con una mujer más cercana a su nivel. Sin embargo, al cabo de pocos meses Bob y Judy se casaron en la capilla de Branford.

Dado que no tenía grandes posibilidades de convertirse en socio en el bufete Cleary Gottlieb, en 1966 Robert Rubin se puso a buscar trabajo en Wall Street. En aquella época no era muy habitual pasar de un bufete de abogados a un banco de inversiones, pero su padre consiguió unos contactos en Lazard Frères y Goldman Sachs, y, para su sorpresa, ambos le hicieron propuestas de empleo. Empezó a trabajar en el departamento de arbitraje de Goldman Sachs, aunque no tenía ni idea de lo que era el arbitraje de riesgos y dudaba contar con la osadía necesaria para hablar con ejecutivos por teléfono y preguntarles sobre futuros negocios. El presidente de Goldman Sachs, el legendario Gus Levy, le gritaba cada dos por tres por hacer preguntas estúpidas, si bien creía también que Rubin podría acabar dirigiendo la empresa, algo que a él le parecía inverosímil en ese entonces. A pesar de que con el arbitraje le iba bien, jamás se imaginó que le pudieran ofrecer una participación, así que empezó a buscar otro empleo y se quedó con la boca abierta —por decirlo suavemente— cuando Goldman Sachs lo hizo socio el primer día del ejercicio fiscal de 1971. Al cabo de pocos años ocupaba ya un puesto en el consejo de administración.

A lo largo de toda su vida siempre lo acompañó un cuaderno amarillo en el que tomaba notas y apuntaba cifras, analizando la probabilidad de los distintos resultados, calculando riesgos y valores esperados. Descubrió que le gustaba ejercitar su interés por la probabilidad estudiando la compraventa de acciones. Pensar desde un punto de vista probabilístico le exigía tener siempre en cuenta las contingencias más remotas. El estrés y el constante tira y afloja del arbitraje sacaban de quicio a otras personas, cegadas por la avaricia o la codicia, pero él siempre fue capaz de tomarse la presión de las grandes operaciones con mucha calma. Era una persona razonablemente comercial, aunque su objetivo en la vida no era ganar dinero —había aprendido que la plenitud estaba en el interior— y no buscaba su identidad en el trabajo. Esto lo liberaba y le permitía pensar con más claridad sobre el riesgo.

Rubin veía las cosas con perspectiva, recordando que el resultado de una operación no importaría nada al cabo de cien años y que, aunque disfrutaba siendo socio de la empresa, siempre podía dejarla y llevar una existencia diferente: sentarse en un café de la orilla izquierda del Sena a leer Trópico de cáncer y charlar sobre el sentido de la vida, o pescar con mosca en Spruce Creek, Pennsylvania, o en Tierra del Fuego. Su creencia más profunda era que nada podía demostrarse con total certeza, así que se desenvolvía bien en el incierto mundo de los mercados. (También era un jugador de póquer razonablemente bueno.) Su imparcialidad filosófica le permitió forjarse un sorprendente éxito en el mundo del arbitraje.

Goldman Sachs era en aquellos años algo muy distinto de lo que se convertiría después. Se trataba de una compañía mucho más pequeña y dócil, una empresa boutique que cotizaba en Bolsa y se dedicaba no tanto a la compraventa de acciones como la banca de inversión, y cuyos socios de mayor experiencia se dedicaban a atender las necesidades de los clientes. En la década de 1970, calmada y racionalmente, Rubin empujó a Goldman a introducirse en los productos derivados extrabursátiles —la compraventa de stock options— y en las materias primas, mercados que crecieron exponencialmente y resultaron muy rentables. En 1981 formó parte del pequeño grupo de personas que convencieron a la empresa de que hiciera su primera gran adquisición, J. Aron, una empresa mercantil dedicada a las materias primas. Cuando la nueva división empezó a tener problemas, consiguió cambiar su rumbo asumiendo más riesgo, lo que le pareció muy interesante. (Hubo que despedir a más de la mitad del personal de Aron, una tarea delicada.) De ahí escaló hasta lo más alto del enorme departamento de renta fija de Goldman, donde él y su socio Steve Friedman tuvieron que mitigar las grandes pérdidas derivadas de activos no realizables. Para conseguir más capital, propusieron que Goldman saliera en Bolsa, como habían hecho otras grandes empresas de Wall Street, pero los socios minoritarios votaron en contra. Con Friedman, Rubin llegó a la vicepresidencia de la empresa en 1987 y en 1990 alcanzó la cima. Y llegó hasta allí, para su propia sorpresa, manteniendo sus modestas ambiciones y su atrevimiento tranquilo.

Rubin se mantuvo políticamente en el centro y miraba en ambas direcciones, aunque en el fondo era demócrata, pues le preocupaban las penurias de los pobres. También le preocupaba el creciente déficit de la época de Reagan. Deseaba entrar en política —pocas cosas le atraían tanto como la idea de ver el mundo desde dentro de la Casa Blanca—, así que empezó a recaudar dinero para el Partido Demócrata. En 1982, su amigo Bob Strauss le pidió que presidiera una cena de recaudación de fondos para el Congreso. Rubin no estaba muy seguro de poder conseguir dinero suficiente —en aquella época no había muchos demócratas en el sector de las finanzas—, pero la cena recaudó más de un millón de dólares. Los líderes del partido empezaron a pedir su apoyo para conseguir el dinero de Wall Street y Rubin recaudó casi cuatro millones de dólares para Walter Mondale en 1984 y una cantidad equivalente para Michael Dukakis en 1988.

Rubin se convirtió en un hombre maduro, de pelo cano peinado con raya a la izquierda, aún espeso por la coronilla. Los ojos caídos y las bolsas le daban un aire más triste y escéptico. Por su parte, Wall Street creció y se convirtió en un voluble gigante, pero él se mantuvo estable y contenido. Cuando llegó la desregulación de los servicios financieros, él mantuvo la mesura. Evitaba la luz de los focos, mientras otros se compraban la quinta casa y se volvían a casar, y aparecían con regularidad en secciones como «Sunday Styles». Después de media vida en Goldman Sachs, tenía más de cien millones de dólares y vivía en un ático de Park Avenue, aunque seguía llevando sencillos trajes arrugados a la oficina, se paseaba por su barrio vestido con unos viejos pantalones chinos y siempre encontraba tiempo para leer y pescar. Sus colegas escuchaban «su humilde opinión» una decena de veces al día. Se cuidaba de mostrarse llano en sus ambiciones y de enfrentarse al riesgo con gravedad.

Cuando Bill Clinton fue elegido presidente en 1992, Rubin no estaba en absoluto seguro de si le ofrecerían un cargo en el nuevo gobierno, pero el caso es que fue nombrado primer director del recientemente creado Consejo Económico Nacional. No tenía ni idea de cómo funcionaba la Casa Blanca —no sabía ni lo que era un «memorando de decisión»—, pero metió en el equipaje su cuaderno amarillo, se instaló en el hotel Jefferson y pidió consejo a los veteranos de Washington, como el ex consejero de Seguridad Nacional Brent Scowcroft o el ex secretario de Prensa Jody Powell. En las reuniones en el Despacho Oval o en la sala Roosevelt, no intentaba sentarse lo más cerca posible del presidente; le gustaba mantenerse alejado de la presidencia de la mesa, interpretar a las personas que estaban en la habitación y hablar desde cierta distancia. La discreción le funcionó tan bien en Washington como le había funcionado en Wall Street. «Vas a ser la persona más fuerte de la Casa Blanca», le dijo una vez el presidente, lo que a Rubin le pareció ridículo. Él solo esperaba poder contribuir de manera relevante.

Desde el extremo de la mesa, Rubin le dijo a Clinton que tendría que sacrificar sus promesas de campaña sobre educación, formación para el empleo y bajadas de impuestos a la clase media, y que, por otro lado, debería centrarse en construir credibilidad sobre la reducción del déficit reduciendo el gasto y subiendo los impuestos al 1,2 por ciento más rico de la población, a fin de tranquilizar el mercado de bonos. Si los déficits se mantenían en los niveles de Reagan y Bush, los tipos de interés subirían y, si los tipos de interés subían, el crecimiento económico se estancaría. (Esta no era solo la opinión de Wall Street, era teoría «rubinista» básica.) Clinton, aunque echaba humo porque lo estaban convirtiendo en un republicano a lo Eisenhower, consintió. Tampoco el presidente se negó cuando, desde el extremo de la mesa, Rubin le recomendó además (no por solidaridad de clases, sino por temor a que cayera la confianza empresarial en el presidente) que no utilizara términos referentes a las clases sociales que contribuyeran a su polarización, como «los ricos» o «el bienestar corporativo». Ni siquiera «responsabilidad corporativa». Cuando el secretario de Trabajo, Robert Reich, argumentó a favor de un lenguaje y políticas más populistas, Rubin replicó calmadamente, sin levantar la voz: «Mire, he pasado casi toda mi vida en Wall Street. Puedo decirle que con eso solo traerá problemas». En la Casa Blanca de Clinton la mayor parte de una vida en Wall Street valía mucho más que cualquier otra experiencia, porque el mercado de bonos era una realidad y todo lo demás no eran sino grupos de interés.

Rubin prestaba su mejor asesoramiento económico, siempre desinteresado y bien fundamentado. (No era de extrañar que sus opiniones coincidieran con las de Wall Street, no en vano la economía estaba ahora dominada por el sector financiero y cualquier presidente demócrata acabaría mordiendo el polvo si perdía la confianza de dicho sector, especialmente desde que el partido había empezado a recaudar la mayor parte de sus fondos de Wall Street.) De modo que Clinton, elegido como populista de las clases medias, gobernó desde el centro a favor de las empresas y Rubin, tras pasar al Departamento del Tesoro en 1995, se convirtió en uno de sus más admirados secretarios, pues supo apaciguar crisis financieras en México, Asia y Rusia, reducir el déficit a cero, y guiar al país durante el más largo período de crecimiento económico de su historia.

En 1998, la directora de la Agencia Reguladora del Mercado de Futuros, Brooksley Born, sugirió la idea de regular el enorme y oscuro mercado de los productos derivados extrabursátiles, el mismo mercado en que Rubin había introducido a Goldman Sachs veinte años antes. Durante una reunión de una hora en el Departamento del Tesoro, Rubin se enfureció hasta niveles desconocidos entre sus colegas (Brooksley Born también estuvo muy estridente, según Rubin, y no mostró el debido respeto a su veteranía). Rubin la aleccionó instándole a mantenerse lejos de los productos derivados: «Debería usted hacer caso a los abogados de los bancos, no a los de su agencia». Rubin se unió a Larry Summers, su vicesecretario, y a Alan Greenspan, presidente de la Reserva Federal —el trío al que Time bautizó en su portada como el «Comité para Salvar el Mundo»— y juntos convencieron a la bancada republicana del Congreso de que bloqueara la iniciativa de Brooksley Born. (Y no es que a Rubin no le inquietaran los derivados. De hecho, en Goldman siempre le había preocupado el volumen de la cartera de derivados, aunque aceptaba con reticencias cada vez que los operadores proponían expandirla un poco más. Como secretario del Tesoro, siguieron preocupándole los derivados, cómo podían enredar a las instituciones financieras y magnificar los excesos del mercado. En principio, no tenía ninguna objeción contra la regularización de los derivados —aunque sí a que lo hiciera Brooksley Born—, pero nunca hizo nada al respecto, por la oposición a la que tendría que haberse enfrentado, de Wall Street y de los demás miembros del Comité para Salvar el Mundo.) En 2000, el Congreso aprobó y Clinton ratificó un proyecto de ley —la última que el presidente firmaría antes de dejar el cargo— que protegía los derivados contra la regularización por parte de cualquier agencia. (Cuando la ley fue promulgada, Rubin ya no estaba en el gobierno, de modo que no podía ser considerado responsable de los posibles efectos negativos que pudiera tener, como señalaría él mismo años después.)

Lo mismo puede decirse de la Ley Gramm-Leach-Bliley, aprobada por el Congreso y sancionada por Clinton en 1999, que derogaba la Ley Glass-Steagall de 1933 y unía a la banca comercial y la de inversión bajo un mismo techo. (Sí, Rubin apoyaba ruidosamente la derogación de la Ley Glass-Steagall, principalmente porque la muralla entre los bancos comerciales y los de inversión ya había desaparecido, un hecho consumado que el secretario del Tesoro más admirado desde Alexander Hamilton no tenía el poder de corregir.)

En 1999, Rubin volvió a su casa en Nueva York. Un día se dispuso a garabatear preguntas en su cuaderno amarillo sobre el siguiente paso que iba a dar. Conversó con personas como Henry Kissinger o Warren Buffett y tomó notas. Deseaba seguir participando en las políticas públicas, pero no veía la necesidad de acatar el monacato financiero, y no le importaba asumir las responsabilidades de un director ejecutivo. En otras palabras, quería ser asesor, como Douglas Dillon o Averell Harriman lo habían sido en otra época, el tipo de figura que se movía constantemente entre Wall Street y Washington, sirviendo a los intereses de los accionistas y el pueblo estadounidense por igual. (De hecho, trabajar en Wall Street le permitiría estar al corriente de los asuntos financieros para seguir siendo útil a los responsables políticos y fundamentar con datos su habitual y desinteresado asesoramiento.)

Todas las empresas de Nueva York querían para sí el nombre dorado de Rubin, pero fue Sandy Weill de Citigroup quien lo persiguió sin descanso con la oferta perfecta: Rubin estaría en lo alto de ese imperio bancario como presidente del comité ejecutivo, sería asesor interno y daría forma a decisiones estratégicas, pero sin responsabilidad en las transacciones del día a día. Los honorarios serían quince millones de dólares al año en salarios y bonificaciones garantizadas, más opciones sobre acciones (él era una persona razonablemente comercial). Podría utilizar los aviones corporativos de Citigroup para ir a pescar o a donde quisiera. (Citigroup, la mayor empresa de servicios financieros del mundo, había sido creada el año anterior mediante la fusión de Citicorp y Travelers, un acuerdo que no habría sobrevivido mucho con la Ley Glass-Steagall en vigor. Pero la Ley Glass-Steagall ya no existía. Y aunque Rubin no había estado directamente implicado en su derogación y nadie podía demostrar con pruebas que Citigroup estuviera retribuyéndole con generosidad por ello, los críticos inevitablemente lo acusaron en ese sentido.)

Rubin pescaba y leía, asesoraba a los senadores, hablaba con líderes extranjeros y escribía su autobiografía, a la vez que dirigía las reuniones del comité ejecutivo de Citigroup. Era asesor, aunque no se había quedado calvo y seguía estando delgado. Metía la nariz en todos los negocios: fue admitido a las juntas de Ford, de Harvard y del Consejo de Relaciones Exteriores, se convirtió en una importante figura del laboratorio de ideas de la Institución Brookings y aceleró la carrera de sus numerosos discípulos en el mundo empresarial o en el gobierno. Advirtió contra la imprudencia fiscal y la inversión a corto plazo. Disfrutó en el resplandor de la más larga expansión económica de la historia de Estados Unidos, incluso cuando empezó a debilitarse.

Y al final resultó que la teoría rubinista no supuso grandes diferencias. Entre 1993 y 1999 apenas cambiaron las grandes tendencias que habían dominado el país durante toda una generación. Entre finales de la década de 1970 y 2007, años en los que Rubin tuvo altos cargos ejecutivos en Goldman Sachs, la Casa Blanca, el Departamento del Tesoro y Citigroup, el sector financiero creció de forma espectacular y las reglas y normas que lo controlaban dejaron de existir. La cuota de los beneficios de las empresas estadounidenses que correspondían a empresas de servicios financieros se dobló y los salarios del sector duplicaron la media nacional. El 1 por ciento más rico de la población triplicaba sus ingresos, mientras que los ingresos de la clase media aumentaron solo un 20 por ciento, y los de los más pobres se mantuvieron. En 2007, el 1 por ciento de la población poseía el 40 por ciento de la riqueza de la nación, mientras que el 80 por ciento de la población solo contaba con el 7 por ciento. El período en que Rubin estuvo en todo lo alto de Wall Street y de Washington coincidió con la era de la desigualdad, la mayor desigualdad hereditaria que hubiera vivido el país desde la llegada del siglo XIX.

En su calidad de asesor interno, Rubin animó a Citigroup, tal y como en otra época había hecho con Goldman Sachs, a asumir más riesgos en la compraventa de acciones apoyándose en su balance general positivo. También advirtió de que se debían gestionar los riesgos con cuidado. Después ya no prestó mucha atención al asunto y, entre 2003 y 2005, Citigroup triplicó la emisión de obligaciones de deuda garantizada y de valores respaldados por hipotecas, infestados de préstamos hipotecarios tóxicos provenientes de lugares como Tampa, donde ciudadanos cuyos ingresos no habían aumentado hacía años invertían toda su riqueza en viviendas y las utilizaban como máquinas de hacer dinero. A finales de 2007, el banco consignaba en sus libros contables 43.000 millones de dólares en obligaciones de deuda garantizada.

La mayor parte de esas obligaciones resultaron no valer nada y en 2008, cuando llegó la crisis financiera, Citigroup quedó prácticamente bajo la tutela del Estado. Sus pérdidas alcanzaron los 65.000 millones de dólares, necesitó dos grandes paquetes de rescate y fue el único banco cuya nacionalización fue seriamente estudiada por el gobierno de Estados Unidos.

Rubin había pasado toda su carrera intentando alinear sus intereses y los de Wall Street con los del país y, cuando en 2008 quedó claro que eso sería completamente imposible, Rubin desapareció. Dijo no a casi todo aquel que quiso entrevistarlo y, en las pocas ocasiones en las que habló públicamente, descartó cualquier culpa. «No me siento responsable de lo ocurrido, en vista de los hechos, tal y como yo los conocí desde mi cargo —dijo—. Hubo evidentemente cosas que se hicieron mal. Pero no conozco a nadie que predijera esta tormenta perfecta.» Incluso Alan Greenspan admitió que estaba equivocado, pero el orgullo que Rubin había ocultado siempre bajo su humildad no le permitió reconocer su error.

En enero de 2009, tras haber ganado 126 millones de dólares por una década de asesoramiento, duplicando así su patrimonio neto, Rubin dimitió de su cargo en Citigroup. En abril de 2010 fue llamado a testificar ante la Comisión de Investigación sobre la Crisis Financiera en Washington. En el panel de expertos estaba Brooksley Born y, cuando esta le preguntó a Rubin sobre la regularización de los derivados, Rubin se apresuró a estar de acuerdo con todo lo que ella decía. Sentado ante la mesa de los testigos con su traje arrugado, se mostró nervioso y tenía los ojos rojos, como si no hubiera dormido bien. Explicó a la comisión: «El comité ejecutivo del consejo de administración, del que acaban ustedes de decir que yo era presidente, era un órgano administrativo. Yo no tenía poder de decisión. Lo que hacía el comité era reunirse entre las juntas del consejo. Esas reuniones eran muy poco frecuentes y no constituían una parte sustancial del proceso de toma de decisiones de la entidad».

«No creo que pueda mantener ambos argumentos —respondió Philip Angelides, el presidente de la Comisión de Investigación—. O movía los hilos del poder o estaba usted en la luna.»

Rubin dijo que, como miembro del consejo, no podía conocer todas las operaciones del mayor banco del mundo.

«No era un consejero normal y corriente —respondió Angelides—. Para la mayoría de la gente, el cargo de presidente del comité ejecutivo del consejo de administración exige liderazgo. Y, ciertamente, una remuneración garantizada de quince millones de dólares al año implica liderazgo y responsabilidad.»

Rubin mencionó que había rechazado una bonificación en 2007 (no porque se sintiera culpable, sino de manera desinteresada, para que el banco pudiera utilizar el dinero con otros fines).

Angelides contestó: «Al final será usted quien evalúe su propia responsabilidad».

Cuando terminó la vista, al cabo de tres horas, Robert Rubin abandonó apresuradamente la sala.

Jeff Connaughton

Connaughton no vio venir la burbuja. En 2007 vendió su apartamento mexicano al triple de lo que lo había comprado y obtuvo un sustancioso beneficio. Con esa cantidad y el espléndido dinero que había recibido de la venta del bufete, empezó a buscar otras residencias recreativas con las que especular. Había oído hablar en repetidas ocasiones de una franja de costa en Costa Rica, una comarca a la que llamaban Malpaís, paraíso del surf con playas espectaculares. La supermodelo brasileña Gisele Bündchen, se había hecho una casa allí. La zona se estaba convirtiendo en un santuario vacacional alternativo para las estrellas de Hollywood. Los precios emprendían el vuelo, de modo que él hizo lo mismo y ese verano viajó a Costa Rica y encontró dos magníficas parcelas adyacentes en la ladera de una colina con vistas al Pacífico. Decidió comprar ambas, construir en una de ellas un chalet con el que especular y, con el dinero que obtuviese, construir otro para él en la segunda parcela.

Uno de los clientes de Connaughton en Quinn Gillespie era Genworth Finantial, una agencia de seguros hipotecarios. La gente empezó a hablarle de la epidemia de embargos en todo el país y sus amigos le advertían de que no comprase propiedades inmobiliarias hasta al menos 2009. Biden se iba a presentar otra vez a la presidencia y Connaughton se unió a la caravana de campaña en Des Moines, donde un concejal le contó que uno de los tres principales problemas en el estado de Iowa eran precisamente los embargos de casas. Connaughton hizo llegar el mensaje a uno de los empleados directos de Biden: tenían que hablar de la cada vez más aguda crisis inmobiliaria. (En los años setenta, cuando Biden era un senador novato, Hubert Humphrey le advirtió: «Tienes que elegir un asunto y hacerlo tuyo. Tienes que convertirte en el señor Inmobiliaria. El mercado inmobiliario es el futuro».) La idea cayó en saco roto. Los candidatos no hablarían sobre embargos de casas.

El propio Connaughton hizo caso omiso de las señales. En el otoño de 2007, cuando el mercado tocaba techo, cerró la compra de las parcelas de Costa Rica por casi un millón de dólares. Sabía que estaba comprando por encima de su precio real, pero esperaba poder vender por mucho más. Cuando uno sabe que los tulipanes holandeses están doblando su precio mes a mes y tiene la oportunidad de entrar en ese negocio antes de que se cuadruplique, ¿qué es lo racional y qué lo irracional? «Aquello era codicia», afirmaría Connaughton más tarde.

Connaughton llevaba quince años recaudando dinero para Biden, más que ningún otro profesional de Washington. En aquella segunda campaña presidencial, actuó como tesorero de la comisión de acción política, Unite our States. Aquel proyecto nació condenado. Biden se dedicaba básicamente a lanzar su discurso, que no era más que su currículum: en unas plazas triunfaba sin contestación y en otras daba discursos deslavazados. Seguía detestando mezclarse con el tema del dinero. Un joven empleado de la campaña se metió un día en su coche con una lista de nombres y anunció: «Bien, senador, es hora de hacer unas cuantas llamadas para recaudar fondos». «Sal de mi puto coche», le espetó Biden. Este creía que una buena actuación en los estrados le reportaría más dinero que las llamadas personales. El político que había convertido a su causa a Connaughton treinta años atrás con aquel discurso de Tuscaloosa mantenía en todo momento una presencia poderosa cuando se dirigía al público, a la altura de sus rivales más populares, como Hillary Clinton, John Edwards o Barack Obama. Sin embargo, su nombre no aparecía por ningún lado en las encuestas.

Connaughton pasó el mes de diciembre en Iowa. Cada dos años, los miembros de la élite washingtoniana emigraban a diversos puntos de la «América de verdad», donde vivía la «gente de verdad», para hacer campaña. Aprovechaban para ganar favores y retomar contacto con lo que significaba estar afiliado a un partido político. En 2000, Connaughton se paseó con una pancarta a favor de Gore en un cruce en Wassau, Wisconsin, a las seis de la mañana, mientras todos los motociclistas negros y la mitad de las mujeres le levantaban el pulgar en señal de aprobación y los hombres blancos le lanzaban miradas recriminatorias. Un conductor de autobús que llevaba a un montón de niños al colegio llegó a sacarle el dedo. En 2004 se pasó tres semanas de puerta en puerta por Dakota del Sur, en representación de Tom Daschle, líder de la minoría del Senado y nativo de ese estado; un trabajo agotador con jornadas de diez horas. La pobreza le causaba impresión: en Rapid City visitó caravanas que ni siquiera tenían suelo, en las que las familias vivían directamente sobre la tierra. Las familias que vivían en las caravanas más grandes votaban a los republicanos. «Daschle ahora solo piensa en Washington», decían. Conoció a un grupo de mujeres luteranas que acusaban al senador de que su postura con respecto al aborto era hipócrita —según ellas, en Dakota del Sur decía una cosa y en Washington otra— y lo argumentaban con tal pasión que estuvieron cerca de convertir ellas a Connaughton. El aborto era uno de los pocos asuntos que podía estallarle en la cara a un político en su estado de origen. Nadie sabía cuál sería el voto de su senador en la votación sobre la Ley de Reforma de las Demandas Particulares sobre Títulos.

Cerca de la reserva indígena de Pine Ridge, una mujer nativa le dijo a Connaughton: «Solo os preocupáis por nosotros una vez cada cuatro años». Aquello le llegó al alma, porque sabía que era cierto. Las miserias de personas como ella lo conmovían en todas y cada una de las campañas, pero luego las olvidaba. Trató de organizar una donación de ordenadores para los centros comunitarios de las comarcas más pobres, pero en el equipo de Daschle nadie le hizo caso. Allí estaba, en el corazón del país, y no era capaz de detectar energía alguna. No existía el espíritu emprendedor que se respiraba en las costas y en las grandes ciudades, era como si todas las moléculas de la materia se hubiesen detenido. Por la noche se desplomaba en la cama del hotel, cuyo bar estaba siempre repleto de representantes de grupos de presión de Washington, trasladados temporalmente a Dakota del Sur por la misma razón que él. Ese mes de noviembre, Daschle perdió las elecciones.

Durante la campaña de 2007, Connaughton empezó a pasar ratos ocasionales con Biden. Una vez, antes de un acto de recaudación de fondos, se encontraron sin nadie más alrededor; Connaughton mostró su sonrisa habitual y repitió una y otra vez cuánto se alegraba de ver al senador, para pasar luego a informarle con diligencia acerca del grupo de personas al que se iba a dirigir. De repente, Biden miró inquisitivamente a Connaughton, como preguntando: «¿Por qué eres así conmigo? ¿Por qué no somos amigos?». Llegó a verbalizarlo en parte: «¿Por qué eres...? ¿Por qué no podemos...?». Connaughton dejó a Biden con la palabra en la boca. En tres segundos entrarían los anfitriones del acto y, más de veinte años después de aquel «Dime lo que sea que tengas que decirme», había demasiadas cosas que decir y probablemente fuese demasiado tarde.

Una campaña como la de Biden era un ejercicio de autoengaño colectivo. El veterano asesor Ted Kaufman le dijo a Connaughton en una ocasión: «En una campaña presidencial, o finges o estás muerto». El 3 de enero de 2008, Connaughton siguió los recuentos de las primarias de Iowa desde una escuela secundaria de la localidad de Waterloo. Unas ochenta personas se apiñaban en la esquina de los seguidores de Barack Obama, unas sesenta en la de Hillary Clinton. En la de Joe Biden había seis. En Iowa terminó quinto, con un 0,9 por ciento de los votos. Esa noche tiró la toalla. Pidió que se elaborase un listado de las personas que más habían contribuido a la campaña. Connaughton aparecía tercero.

Connaughton llevaba fingiendo mucho tiempo, así que no sintió sino un grandísimo alivio. Daba así carpetazo a un libro de cuentas imaginario de tres décadas. Había terminado con Biden.

Ese mismo mes, Connaughton voló a Costa Rica y salió a cenar con el arquitecto que construiría su casa y un constructor estadounidense. El constructor venía de reunirse con las comisiones de préstamo de Lehman Brothers y Merrill Lynch en Nueva York.

—Ambas son técnicamente insolventes —dijo.

—¿Qué? No me lo puedo creer —respondió Connaughton.

El constructor explicó que los bancos dependían de activos cuyo valor actual era inferior a las deudas contraídas. Connaughton se resistía a creerlo. Si aquello era cierto, era mentira todo lo que había aprendido en la escuela de negocios sobre mercados eficientes, era mentira todo lo que había aprendido en la universidad sobre los estándares de confidencialidad en los bancos y el deber profesional de abogados y contables contratados para revelar información y proteger a los inversores. Pero él seguía creyendo en esas instituciones. No podía no hacerlo.

—Creo que vamos a entrar en una recesión de al menos tres años —continuó el constructor.

Connaughton siguió intentando rebatirle. Mucho después hubiera deseado que el hombre del otro lado de la mesa lo hubiese agarrado de las solapas y le hubiese gritado a la cara: «Sé que nos acabamos de conocer, pero piénsalo bien: ambas empresas son técnicamente insolventes. Créeme, ¡tienes que actuar! ¡Véndelo todo antes de que sea demasiado tarde!».

Cuando regresó a Washington, Connaughton empezó a leer un libro recién aparecido, titulado El gran crac del crédito, escrito por un ex banquero llamado Charles R. Morris. Se argumentaba que los sobreendeudados bancos y los consumidores asfixiados en hipotecas impagables estaban creando una burbuja de crédito que pronto estallaría, provocando un desastre financiero global. Connaughton leyó el libro y lo dejó de lado.

En marzo quebró Bear Stearns. Connaughton se mantuvo vigilante con respecto a sus valores, organizados en una diversificada cartera global en la que había depositado la mayor parte de su riqueza. Los mercados iban cayendo, pero no de golpe. Él esperaba una corrección de al menos el 10 por ciento. Nunca había sido fácil saltar del tren y volver a subirse en el momento justo. El Dow Jones cayó por debajo de los 10.000 puntos, pero él se mantuvo impertérrito.

En septiembre quebró Lehman Brothers y todo Wall Street quedó en la cuerda floja. El crac pronosticado por Charles R. Morris —que ahora alcanzaba los dos billones de dólares— se había producido antes de lo que nadie habría pronosticado. En apenas unos meses, la cartera de valores de Connaughton y sus propiedades inmobiliarias de Costa Rica habían perdido casi la mitad de su valor.

Durante esos mismos meses, sin embargo, su capital político alcanzó cumbres inéditas. El 4 de noviembre, Joe Biden fue elegido vicepresidente de Estados Unidos. A finales de año, Connaughton volvió a ser llamado al gobierno. Tammy Thomas

A principios de 2008, apenas un año después de que Tammy perdiese su empleo en la fábrica, un hombre llamado Kirk Noden la invitó a tomar un café. Noden era experto en organización comunitaria. Había crecido no lejos de Youngstown y estudiado en la Universidad Estatal de Kent, y había trabajado como organizador comunitario en barrios de Chicago y Birmingham, en el Reino Unido. Cuando en 2006 llegó a Youngstown de regreso de Europa, intentó repetir lo que había puesto en práctica, siguiendo el modelo de Saul Alinsky: reúne las tropas de tu bando, desfila hasta el ayuntamiento o las oficinas del constructor local y agita el árbol para obtener los recursos que tu comunidad necesita. Ese procedimiento era propio de otra época, de mediados del siglo XX, cuando el poder estaba más consolidado y centralizado en las ciudades. Tras un año intentándolo, Noden se dio cuenta de que ese modelo no funcionaría en Youngstown. No había recursos que conseguir. La base de contribuyentes se deshilachaba. Los centros de poder estaban en otro lugar; de alguna manera, se habían esparcido por todo el planeta. Youngstown había sufrido mucho, mucho más de lo que habría imaginado nunca. Tanto que Noden se vio obligado a cambiar su forma de pensar.

Noden se asesoró en la Fundación Wean, financiada con el dinero que quedaba de la industria acerera de Warren, la cual, a diferencia de otras instituciones y grupos de la élite, había dejado atrás todas las ilusiones nostálgicas y perseguía ideas bastante radicales para devolver la vida al valle del río Mahoning. El verano de 2007, Noden y la Fundación Wean decidieron poner en marcha una nueva organización comunitaria, que llamaron Mahoning Valley Organizing Collaborative (MVOC). Esta organización se convirtió en la base para un proyecto estatal cuyo objetivo era combatir las causas y los efectos de la decadencia: la destrucción de empleo o las desigualdades de clase y raza. La gente ya no confiaba en ninguna de las grandes instituciones de Youngstown, porque todas habían fracasado: la industria, los sindicatos, los bancos, las iglesias y todos los estamentos gubernamentales. La única manera de llevar el cambio al valle del Mahoning era calle a calle.

Noden empezó a buscar organizadores a los que reclutar antes del lanzamiento oficial de la entidad, en la primavera de 2008. Joel Ratner, presidente de la Fundación Wean, le había hablado a Noden sobre una mujer a la que conocía por su trabajo en el Ejército de Salvación. Allí había dirigido talleres para madres solteras, con una beca de la Fundación Wean, mientras se sacaba el título en sociología en la Universidad Estatal de Youngstown. «Tienes que conocerla —le dijo Ratner—. Podría ser una mina de oro.»

Noden se puso en contacto con ella y quedaron en encontrarse una tarde de abril en el restaurante Bob Evans que había cerca de la casa de ella.

Lo primero en que se fijó Tammy mientras observaba a Noden tomar café fue en su rostro de muchacho de trece años (aunque tenía más de treinta). Cuando le ofreció la posibilidad de trabajar con su nueva organización, ella se mostró escéptica. Todavía le quedaba un año de carrera, estaba dedicando mucho esfuerzo a sus clases y reconoció que estaba un poco desilusionada con el mundo de los servicios sociales. Había muchas luchas internas y las distintas entidades parecían preocuparse más de seguir existiendo que de servir a los demás.

Noden le explicó lo que supondría trabajar como organizador comunitario: enseñaría a otras personas a pedir cuentas a quienes ocupan el poder. Era algo que Tammy jamás había imaginado posible. «¿A qué te refieres exactamente? —preguntó ella—. Este es el tipo de lugar en el que congresistas y sheriffs terminarían entre rejas. ¿Vais a pedirles cuentas? —Luego reflexionó un instante y añadió—: Bueno, alguien tiene que hacerlo.»

Noden se interesó por su niñez y por el barrio de su infancia. Le preguntó si recordaba las acererías y cómo era el trabajo en ellas teniendo en casa tres niños a los que criar. Tammy no estaba acostumbrada a hablar sobre sí misma de ese modo, pero hizo todo lo posible por responder a sus preguntas. Explicó que su barrio era un lugar tranquilo cuando ella era pequeña, gracias al trabajo de vigilancia vecinal, pero que todo había cambiado radicalmente con las pandillas y el crack. Dio por hecho, no obstante, que él ya conocería aquella historia, al menos en parte.

Le preguntó también qué es lo que más la enfadaba.

Pues bien, mucha gente decía que el este de la ciudad parecía Beirut y ella se preguntaba el porqué de esa comparación. Ella había nacido allí. «Me cabrea tener que criar y educar a mis hijos aquí para que luego tengan que marcharse porque esta ciudad no les brinda ninguna oportunidad», comentó a continuación. Su hija mayor vivía en Orlando y su hijo se planteaba mudarse a Carolina del Norte. Su hija pequeña quería irse a vivir con su hermana. Después del despido de Delphi, las chicas intentaron convencer a su madre de que se trasladase a Florida. «Para ver a mis hijos tengo que subirme a un avión. Eso no debería ser así. Deberían poder madurar en esta comunidad, comprar una casa aquí. Mi bisabuela trabajó muy duro para que mi barrio no luciera como se ve hoy. Cocinaba y limpiaba en muchas casas que ahora se caen a pedazos. Recuerdo que cuando yo era pequeña mi bisabuela me llevaba al centro de compras.»

Tammy jamás se había preguntado realmente quién era el verdadero responsable de todo aquello. Y no se le había pasado por la cabeza que quizá se les pudiera presionar. Empezó a sentir ira. Aceptó el puesto. Noden le proponía ayudar a la gente de otro modo. Habló sobre Chicago y sobre las campañas que había llevado a cabo allí, con personas que se tomaban en serio la construcción de poderes y ejercían presión para obtener cambios, tendiendo puentes con el movimiento por los derechos civiles. A Tammy todo aquello le pareció ilusionante.

Estuvieron charlando un buen rato. Mientras ella hablaba sobre sí misma, Noden la observaba y detectó algo que ni ella sabía que tenía y que más tarde él intentaría describirle: una especie de poder puro, que nacía de su pasión por su barrio y de lo frustrante que resultaba que hubiera caído en el olvido de esa manera. Se dio cuenta de que en el interior de aquella mujer brillaba una luz que le daría la energía necesaria para levantarse todos los días y hacer un trabajo en absoluto sencillo. Tammy había dado un valiente paso reinventándose a sí misma, pero era más probable que ella, vecina del barrio, tuviera más éxito en sus empeños que un forastero llegado desde Columbus o desde otro estado. Ella conocía la historia de la comunidad negra porque era su propia historia. Noden la invitó a mantener una entrevista formal y ella aceptó.

La entrevista se celebró en la iglesia unitaria de Elm Street, cerca de su universidad. Tammy nunca había oído hablar de esa iglesia. Desde el divorcio había estado inmersa en su iglesia de Akron. Preguntó a su primo, que la había llevado hasta allí en coche, sobre el unitarismo.

—Los unitarios aceptan todo tipo de religiones y creencias —le contestó su primo.

—¿Qué quiere decir eso?

—Quiere decir que aceptan en su templo hasta a los satanistas.

—Venga ya.

—Ten cuidado —añadió su primo—. Rezaré por ti.

El día de la entrevista, Noden y ella se encontraron en la entrada de la iglesia. Este la invitó a que esperara sentada en el santuario hasta que pudieran atenderla. Por esa época, Tammy llevaba largas rastas y hacía algunos años había empezado a engordar un poco. No podía evitar pensar en que quizá a la persona que la entrevistara le parecería excesivamente negra. Se sentó y miró alrededor. No había crucifijos por ninguna parte. Alarmada, pensó en que jamás había visto una iglesia sin crucifijos. Para relajarse un poco —pues, además, aquella era su primera entrevista de trabajo en veinte años; la última había sido la de la cadena de montaje— cogió un himnario y empezó a hojearlo. Detuvo la mirada en un himno sobre el solsticio de verano. ¡Estaba en un templo de adoradores del diablo!

Volvió a colocar apresuradamente el himnario en su sitio. Noden regresó y la invitó a pasar a un despacho donde esperaban otras dos mujeres y un hombre. Tammy se sentía tan agitada que instintivamente, para tratar de recobrar la compostura, decidió presentarse a todos los entrevistadores, uno a uno: «¿Cómo está? ¡Yo muy bien!». Cuando Kirk le preguntó si en alguna ocasión se había enfrentado a la autoridad por alguna injusticia, les contó la historia de la chica de Packard que se dedicaba a limpiar las manchas de aceite del suelo. Tammy se dio cuenta enseguida de que la historia les había conmovido y a partir de ese momento se sintió como pez en el agua. Los impresionó. No obstante, una parte de ella pensaba que si conseguía el trabajo, sus nuevos colegas se preguntarían por qué los pomos de las puertas estaban siempre resbaladizos, porque ella se dedicaría a sacarles brillo todos los días.

Ella fue la primera persona que contrataron. Podría seguir estudiando y sacar adelante a la vez ese emocionante trabajo, ganando un sueldo decente con prestaciones sociales. Pensó: «Sabía que Dios me abriría estas puertas».

Noden entregó a sus organizadores las órdenes operativas: salid a la calle y hablad con todas las iglesias, grupos vecinales y potenciales líderes que conozcáis, conseguid setenta y cinco personas dispuestas a asistir a una reunión, organizad algún tipo de acción. De lo contrario, estáis despedidos. Noden dio por hecho que Tammy trabajaría en el este de la ciudad, pues lo conocía muy bien, pero se negó, porque ese era justamente su problema: allí conocía a demasiada gente, familia y amigos. Ella sabía lo que hacían sus hermanos y se produciría un conflicto de intereses. En su lugar, comenzó haciendo labores de organización en el norte. La mayor parte de esa zona de la ciudad había dejado de parecerse al lugar en el que había trabajado su bisabuela. Aquellas antiguas casas de familias blancas empezaban a parecerse a las del resto de Youngstown.

Un día, Tammy estaba haciendo encuestas a pie por el norte de la ciudad, de puerta en puerta, cuaderno amarillo en mano. «¿Cómo está su barrio? ¿Cuánto tiempo lleva vacía aquella casa? ¿Por qué cree que no la han derribado? Acabo de hablar con un vecino de esta calle que opina como usted. Hay muchas casas abandonadas en la ciudad que hay que demoler. Le voy a decir una cosa, hay muchas cosas que tienen que cambiar con urgencia. ¿Querría venir a una reunión? Si un vecino se planta solo ante el ayuntamiento para protestar, no conseguirá nada, pero si nos unimos... Sí, soy de Youngstown. Nací y crecí aquí, he visto cómo ha cambiado esta ciudad. ¿Y sabe qué? Llegó un momento en que dije: “Basta. Ya está bien”. Venga a la reunión, seremos cincuenta o sesenta vecinos y podremos hablar sobre todo esto. ¿Le importaría darme su número de teléfono?» El objetivo era fichar a vecinos y formarlos como líderes, para que pudieran atraer a otras personas, de manera que poco a poco los sin voz obtuvieran voz y aquellos que nunca habían tenido ningún poder se dieran cuenta de que podían conseguir cosas.

Tammy enfiló una de las calles del barrio y oyó a dos mujeres hablando y riendo en el porche de una casa, que estaba forrado de banderines de los Pittsburgh Steelers. Por el jardín delantero había esparcidas un montón de cosas. Parecía un mercadillo. Las mujeres estaban celebrando lo que Tammy llamaba un «festival de la autocompasión»; en ese momento, una de ellas se lamentaba de que no podía pagar su seguro médico. Tammy aprovechó entonces para intervenir en la conversación: «¿Qué estaban ustedes diciendo sobre los seguros médicos?». Se presentó y lanzó su discurso. La mujer que tenía el problema con el seguro era la propietaria de la casa e hincha de los Steelers, Hattie Wilkins. Era una mujer de cincuenta y muchos, bajita y regordeta, con unas largas rastas teñidas de rubio, voz áspera y maneras ampulosas. Resultó que Hattie era pariente lejana del padrastro de Tammy. Por lo que concernía a Hattie, no obstante, era como si Tammy acabase de aparecer detrás de un árbol del jardín.

Tammy le preguntó a Hattie si estaría dispuesta a entrevistarse con ella y en su caso recibir formación en liderazgo por parte de la MVOC.

«Yo ya soy una líder —contestó Hattie—. No necesito ninguna formación.» En efecto, durante veinte años había sido enlace sindical en una fábrica de almohadas de la zona oeste de la ciudad. La empresa le pagó para que dejara su puesto porque causaba muchos problemas, por eso tenía que cubrir por sí misma parte de su seguro médico. Las tres casas siguientes a la suya estaban vacías. Ella cortaba el césped de la suya y de la casa vecina. A continuación había dos parcelas cuyas casas habían sido derribadas. Hattie había convertido una de esas parcelas en el «jardín de las flores cortadas». Lo llamaba así en memoria de su nieta, Marissa, que recibió un disparo en el corazón cuando salía de una fiesta a los dieciséis años. Hattie rebuscó bulbos de tulipán y narciso y plantones de rosal en los jardines de las casas vacías. A su Marissa le habían segado la vida como a una flor arrancada y por eso ella jamás cortaba esas flores.

Dejar su puesto de trabajo le supuso a Hattie renunciar a su base de poder, los cientos de trabajadores de la fábrica de almohadas. Ahora solo contaba con cuatro o cinco amigos en el barrio. Quizá no fuese una verdadera líder, quizá necesitara lo que Tammy le estaba ofreciendo. Accedió, pues, a hacer la entrevista.

Poco después, Tammy se había convertido en un modelo para Hattie. Aquella tenía talento —Noden lo supo desde el primer instante— a la hora de crear vínculos sólidos con los líderes a los que formaba; los imbuía de su energía y de la concentración necesaria para la tarea, hasta que conseguía que hiciesen cualquier cosa que ella les pidiera. A Hattie le encantaba oír hablar a Tammy, la manera que tenía de captar la atención de la gente. Hattie empezó a tomar clases en la universidad a fin de utilizar bien el idioma con los niños del barrio, para que aprendiesen a hablar como los presentadores de la tele y no como pandilleros. Hattie le dijo a Tammy: «Cuando sea mayor quiero hablar como tú».

El primer gran proyecto de la organización fue recoger información sobre todas y cada una de las casas de la ciudad, para determinar cuáles estaban ocupadas, cuáles vacías y cuáles se habían derribado o debían ser derribadas, y crear con esos datos un plano. Además, se le daba una calificación a cada vivienda. Si a Tammy le hubiese correspondido la zona este, le habría dado a la destartalada casa del 1319 de Charlotte Avenue la calificación mínima. En el norte, no lejos del parque en el que ella y su bisabuela daban de comer a los cisnes el año que vivieron en la mansión Purnell, había dos manzanas en las que, de veinticuatro casas, trece estaban abandonadas. Le preguntaba al cartero qué casas eran las ocupadas y en invierno esperaba a que nevase para comprobar si en los caminos de entrada al garaje aparecían huellas de neumáticos.

El 40 por ciento de las parcelas de Youngstown resultaron estar vacías. Casi una cuarta parte de esas casas vacías eran propiedad de forasteros, gente de California y otros estados, e incluso de otros países, como Austria o China, especuladores que se habían quedado atrapados bajo los escombros del mercado, compradores que adquirían casas en sitios web como Craigslist o pennyforeclosure.com sin reparar en su mal estado. La queja que más comúnmente encontraba Tammy en sus desplazamientos era que las casas vacías siempre atraían delincuencia. La MVOC creó un mapa de la ciudad en el que se reflejaba el uso de cada parcela mediante un código de colores: verde para las parcelas sin construir y rojo para las estructuras abandonadas. En el mapa, la zona este ocupaba un vasto espacio verde moteado de puntos rojo intenso.

El alcalde de Youngstown, Jay Williams, un hombre negro, había intentado acelerar la demolición de edificios abandonados, pero eran demasiados y no estaban todos localizados con exactitud, pues en ese momento no había urbanista municipal. El mapa de colores de la MVOC era la única representación funcional de la condición física de la ciudad. En 2005, tras reunir a mil cuatrocientos vecinos en el auditorio Stambaugh para hablar sobre el futuro de Youngstown, el ayuntamiento publicó un ambicioso documento titulado «Plan 2010». Era el primer intento racional de abordar el declive de la ciudad, el hecho de que esta había menguado, literalmente. Ese era el aspecto de Youngstown, el de una persona que hubiera enfermado y perdido mucho peso pero siguiera vistiendo la ropa de siempre, ahora enorme: grandes espacios vacíos sin gente ni casas que los llenaran. El desequilibrio entre espacio y habitantes daba una impresión de ciudad vacía, salvo por algunas figuras solitarias que vagaban por las calles. El término «ciudad menguante» se había puesto de moda —se aplicaba a menudo a Detroit— y, gracias al Plan 2010, Youngstown fue considerada pionera en la reducción de los servicios municipales, ajustándolos a la población real. Había mucho que hablar sobre los jardines públicos, los pequeños parques, las colmenas, los corrales. En 2005, The New York Times Magazine incluyó el Plan 2010 en su lista de las mejores ideas del año. Youngstown corría el peligro de convertirse en el ojito derecho de los medios.

Ningún forastero supo que ese plan jamás se llevó a la práctica. Era demasiado radical, pues obligaba a algunas familias a mudarse. ¿Cuáles? Las de los propietarios negros de más edad de la zona este, que habían decidido no marcharse, aferrados a su historia vital. Muchos creían que la industria volvería a la ciudad. ¿Adónde debían mudarse, según el plan? A las zonas blancas, como el oeste. Cuando Tammy conoció el Plan 2010, le pareció un horror. Pensó de inmediato en la gente que conocía: Arlette Gatewood, trabajadora jubilada de las acererías y activista sindical, que seguía viviendo en lo profundo de la zona este, cerca ya del límite con Pennsylvania, en un barrio que estaba reconquistando el bosque. La señorita Sybil, su amiga mayor de la zona este. Pensó también en la casa que había construido su tío abuelo. Sí, el ayuntamiento no podía pagar la recogida de basuras ni la gestión del agua corriente a lo largo y ancho de toda el área metropolitana. Eso lo entendía. «Pero, al mismo tiempo, ¿por qué tendría la señora Jones que abandonar una casa que ha pagado, en la que ha criado a sus hijos, para vivir en otro lugar?»

Tammy dejó de lado el Plan 2010 y se preocupó por los pequeños pasos que sus líderes, la gente de los barrios a la que había formado, podían ir dando. Organizó un acto de protesta contra Mark King, un especulador que había comprado trescientas casas en toda la ciudad durante la burbuja inmobiliaria y había permitido que un 20 por ciento de ellas quedasen inhabitables. Aquello apareció en los medios de comunicación locales y al día siguiente King se presentó en las oficinas de la organización, en el centro de la ciudad, preguntando qué tenía que hacer para librarse de esa mala prensa. Tammy le había pedido a la señorita Sybil que hablase en el acto. Le dijo que la zona este necesitaba tener una voz, y así fue como se convirtió en la vicepresidenta de la MVOC. La señorita Sybil le explicó a Tammy que la gente del este estaba empezando a organizarse en grupos vecinales, que se corría un leve rumor de esperanza. «Anota todo lo que la gente te cuente cuando acuda a ti», le pidió Tammy.

El trabajo permitió a Tammy pensar en Youngstown de otra manera, como si recorriendo sus calles y tocando a las puertas de las casas hubiese sido capaz por primera vez de ganar una perspectiva más amplia del lugar en el que llevaba viviendo toda su vida, de contemplarlo en su totalidad. Ella siempre había culpado a las personas de no ser capaces de ayudarse a sí mismas. «Una de las cosas que más me frustraban era ver a una persona que no tenía nada y que no intentaba conseguir nada, que no quería nada.» En Youngstown había mucho de eso, pero ahora se daba cuenta de que se trataba de un problema comunitario. La pobreza generacional, el fracaso de las escuelas públicas, la pérdida de puestos de trabajo... «El problema no es que la gente no quiera. El problema es que el sistema está diseñado en algunos casos para alimentarse hasta cierto punto de la gente. La gente se confunde, queda atrapada en el sistema y no sabe cómo salir.» Ella había conseguido escapar del sistema, pero jamás se había parado a pensar en política: en el ayuntamiento, en el estado, en el país.

Tammy quizá fuera la última persona del país en oír hablar de Barack Obama. Tenía tantas cosas de que ocuparse —los hijos, el trabajo, las clases, la iglesia— que no le quedaba tiempo para ver las noticias y no tenía ni idea de que hubiese un candidato negro con posibilidades de acceder a la presidencia —el cual, por cierto, había trabajado como organizador comunitario— hasta comienzos de 2008. Cuando cumplió dieciocho años, la bisabuela le había recomendado que se censara para votar, que se afiliara al Partido Demócrata, que votase a los demócratas. Así que ella siempre votó sin prestar atención a los candidatos. Seguía más las campañas de los alcaldes que las de los presidentes. En Packard se hablaba de vez en cuando de política y en 2004 no pudo entender por qué tantos trabajadores —especialmente mujeres blancas, obreras de a pie como ella— habían votado a Bush. El motivo: la religión. En cualquier caso, ella veía en la política un negocio más bien sucio. Youngstown era una de las ciudades más corruptas de Estados Unidos: un juez y un sheriff habían terminado en la cárcel y el congresista que los representó la mayor parte de su vida adulta fue James Traficant, un político populista que continuó siendo popular en su ciudad incluso después de haber sido expulsado del Congreso y encarcelado por soborno y estafa. Youngstown era un lugar populista y refractario con las instituciones, y Traficant hizo carrera a base de ostentación y de mandar a los poderosos a tomar viento.

Su amiga Karen, de la planta de Packard, fue una de las que hizo que se interesase por Obama. Tammy pensaba que el país no estaba preparado para algo así. Estaba convencida de que la candidata sería Hillary Clinton y de que la gente preferiría a una mujer blanca antes que a un hombre negro. Sin embargo, en febrero fue con Karen a un mitin de Obama en la Universidad Estatal de Youngstown y se quedó tan impresionada que regresó a casa directamente para anotar las cosas que había dicho el candidato. Ese verano tocó a muchas puertas de la zona este durante la campaña de la MVOC para animar al voto. Algunos decían «Tenemos la oportunidad de que un hombre negro sea presidente», y otros decían «Jamás elegirán a un presidente negro». En cualquier caso, nunca había visto a la gente tan emocionada con unas elecciones. Hasta su padre se presentó voluntario para trabajar con el Partido Demócrata, llamando por teléfono desde la sede local, algo que no había hecho en su vida. Su padre comía, bebía y dormía pensando en Barack Obama. El divorcio y el nuevo empleo habían distanciado bastante a Tammy y a su padre, pero Obama los reunió. Cada tanto hablaban por teléfono para contarse anécdotas ocurridas durante las llamadas para pedir el voto. En una ocasión, su padre la llamó y le dijo: «Si alguien más me dice que no va a votar a Barack Obama porque lo van a asesinar, me corto las venas».

Un buen grupo de gente se reunió en las oficinas de la MVOC para ver los resultados de las elecciones mientras cenaban pizza. Fue la primera vez que Tammy probó el whisky Jameson. Cuando Obama se confirmó vencedor y salió con su familia a pronunciar el discurso de agradecimiento, Tammy no podía dejar de decirse que aquello era imposible. Cuando era pequeña, la bisabuela le había comprado la Ebony Success Library, tres volúmenes que repasaban los logros alcanzados por personas de raza negra a lo largo de la historia. A su vez, Tammy siempre se había esforzado por que sus hijos estuvieran orgullosos de su raza. Durante el Mes de la Historia Negra que se celebraba en la escuela se aseguraba de que hicieran sus trabajos sobre personajes que no fueran los de siempre. En quinto curso, su hija mayor escribió sobre Ella Baker, la activista por los derechos civiles, pero la profesora, que no había oído nunca hablar de ella, le devolvió el trabajo sin evaluar.

Se podía opinar sobre si alguien había sido más o menos importante como inventor o activista, pero que un negro hubiese llegado a presidente era algo que no admitía debate. Aquello no era historia negra, era historia de Estados Unidos. Poco después, Tammy colgaría en la pared de detrás de su escritorio una fotografía enmarcada del cuadragésimo cuarto presidente de Estados Unidos. En ella aparecía Obama la noche de las elecciones, saludando a la muchedumbre en Chicago, e incluía unas palabras que había pronunciado en un acto de campaña: «El destino no está escrito. Lo escribimos nosotros».

Dean Price

Barack Obama fue el primer demócrata por el que Dean votaba. Aquello no tenía vuelta de hoja: si Obama hubiese sido blanco lo habrían votado el 80 por ciento de los ciudadanos. Fue Obama, y no John McCain ni Sarah Palin, quien había visitado Martinsville, Virginia, con el calor de agosto de aquel año, para dedicar a la ciudadanía reunida en el gimnasio universitario las siguientes palabras: «Lucharé por vosotros todos y cada uno de los días. Me levantaré en esa Casa Blanca pensando en la gente de Martinsville y en la gente del condado de Henry, en cómo conseguir una vida mejor para vosotros». Obama comprendía que el viejo sistema había fallado y, supiese o no lo que era el biodiésel, no dejaba de hablar de economía verde. Aquello a Dean le sonaba a gloria.

En 2008, en el resto del país empezó a ocurrir lo mismo que en el Piedmont. Tras el hundimiento de Wall Street en septiembre de ese año, millones de personas perdieron sus empleos y ese enero, el mes que Obama juró el cargo y prometió «una nueva era de responsabilidad», fue el peor en décadas. Empresas gigantescas como General Motors estaban al borde del cierre. El banco Wachovia, antaño pilar económico de la ciudad de Winston-Salem, quebró como quebraron otros bancos, desde Wall Street a Seattle. Caían una tras otra las instituciones de las élites. Los periodistas empezaron a hablar de «la Gran Recesión» y del «final de la vida suburbana». Era la situación más crítica desde la más crítica de todas las situaciones atravesadas por el país, la Gran Depresión. Dean creía que los estadounidenses estaban preparados para cambios radicales. La elección de un presidente negro solo era el primero de ellos.

La representante en el Congreso del quinto distrito de Carolina del Norte, el de Dean, era una republicana entrada en la sesentena, llamada Virginia Foxx, una mujer corpulenta de pelo corto y gris, profesora titulada y fiel partidaria de George W. Bush en su día. El quinto distrito se extendía desde los montes Blue Ridge hasta el límite con Tennessee, al oeste de Greensboro, y el pueblo más grande tenía veinticinco mil habitantes. El 90 por ciento de la población era blanca. En otras palabras, Foxx representaba lo que Sarah Palin había llamado «la América de verdad» durante un acto de recaudación para la campaña celebrado en Greensboro tres semanas antes de las elecciones. Desde luego, con aquel apelativo de «América de verdad» no se refería a los campos baldíos, las pensiones por discapacidad y el crac. Foxx fue reelegida sin mayor contratiempo, pero en 2008 era una reliquia política, como también lo parecían sus votantes y quizá incluso su partido en general.

Allende el límite estatal, en el quinto distrito del vecino estado de Virginia, se había desencadenado un pequeño temporal. Virgil Goode, el demócrata conservador contrario a la inmigración y a favor del tabaco, se había pasado a los republicanos y su opositor era un joven abogado que se describía como practicante de la «política de convicciones» llamado Tom Perriello. Perriello tenía treinta y cuatro años y el aspecto de un luchador de lucha libre universitario preparándose para la agarrada de salida: bajo, de espalda ancha, rostro plano y amplio, potente mandíbula y mirada desafiante. El día en que debía decidir si presentarse o no, le picaron cincuenta avispas y entró en shock anafiláctico en mitad de un bosque aledaño a la casa de sus padres, cerca de Charlottesville. Su padre, obstetra, lo vio desde el otro lado del jardín, cogió la inyección —que tenía justo al alcance de la mano debido a una reciente reacción alérgica de su mujer, la madre de Perriello— y salió corriendo en su busca. Llegó a inyectarle justo cuando los ojos se le ponían en blanco. Perriello no sabía si aquello era una señal divina, pero decidió interpretarlo como tal y se presentó candidato para sustituir a Virgil Goode.

Nadie sabía muy bien cómo se ganaba la vida Perriello. Él se presentaba como «asesor en seguridad nacional», «activista de la justicia social» y «empresario público». Escuchaba «hip-hop consciente» y brindaba con Jack Daniel’s «por un mundo mejor». El hecho de que fuese soltero, que hubiese llevado barba y que hubiera pasado gran parte de su edad adulta en New Haven, Nueva York, Sierra Leona y la región del Darfur, en Sudán, lo convertía en una jugosa diana para el moderno sectarismo sociocultural y, en efecto, la campaña de Goode trató de sacar partido a todo ello.

Durante largo tiempo, el gran misterio al que se enfrentaron la mitad de los estadounidenses que votaron a los demócratas fue por qué los blancos que vivían en pequeños pueblos remotos, empobreciéndose progresivamente año tras año, seguían votando a los republicanos, por qué el tipo de estadounidenses que un siglo antes habían apoyado con pasión a William Jennings Bryan votaban ahora básicamente al partido que quería desregular Wall Street y eliminar el impuesto sobre las plusvalías; por qué, a lo largo de la carretera 29, al sur de Charlottesville, había un enorme cartel de apoyo a Goode en el exterior de una cabaña inundada por las malas hierbas. En 2008, sin embargo, las cosas habían adquirido un cariz tan preocupante que en el Piedmont algunos cambiaron de bando. Perriello lo puso fácil, porque no hablaba como los progresistas de las grandes ciudades: mencionaba sin cesar a Dios, apoyaba la posesión de armas, evitaba el asunto del matrimonio homosexual y en cuestiones económicas se mostraba tajante, denunciando que las corporaciones se habían hecho con el gobierno y acusando a los grandes bancos y multinacionales que, aliados con Washington, impedían competir a las pequeñas y medianas empresas. Perriello parecía un Bryan del siglo XXI, pero no lo era: sus amigos eran activistas de los derechos humanos y miembros de distintos comités de expertos de Washington, escribían en The New Republic, pertenecían a las élites de Nueva Inglaterra y se extendían en los entresijos de la política y en las causas progresistas. En el quinto distrito, no obstante, Perriello supo alzar la voz con una pasión genuina por el agricultor acuciado, la costurera en paro, el pequeño comerciante. Parecía que el gran misterio de la política estadounidense no era nada misterioso para él. «Lo que se daba por hecho es que de algún modo esta gente de clase trabajadora son ignorantes por votar contra sus propios intereses —explicó—. Decidme qué demócrata rico no vota contra sus intereses más íntimos.»

El 4 de noviembre, Perriello barrió en los vecindarios con más titulados universitarios, en los alrededores de la ciudad universitaria de Charlottesville, donde obtuvo muchos votos de la gente joven, porque Obama era el candidato (Perriello había dicho que Barack Obama era el primer político que le había inspirado). En los pueblos y las áreas rurales más deprimidas del Sur se acercó bastante a Goode, y también en el límite con Carolina del Norte. La noche de las elecciones, con 315.000 votos escrutados, Perriello llevaba 745 votos de ventaja. Goode pidió un recuento. Mes y medio después, Perriello fue declarado oficialmente ganador.

Su victoria en un distrito conservador fue una de las principales sorpresas del año. Perriello era el tipo de político que gustaba a Dean. En el quinto distrito de Virginia había construido Dean la primera área de servicio biodiésel de Estados Unidos. Al mirar atrás, parecía inevitable que el camino de esos hombres se cruzase en algún momento.

Una de las primeras medidas de Perriello una vez en el cargo fue enviar a un asistente a recorrer el distrito, que era más grande en extensión que el estado de New Jersey, para averiguar qué necesitaban sus votantes del proyecto de ley que próximamente se debatiría en el Congreso para reactivar la economía. En las granjas y los pueblos del sur del distrito, el asistente encontró señales de vida en las energías renovables: una explotación lechera de Danville estaba obteniendo electricidad del estiércol y en una residencia para la tercera edad cercana, un antiguo ingeniero de Goodyear intentaba extraer energía de distintos cultivos. En Martinsville había un vertedero en el que el ayuntamiento trataba de convertir el gas metano en energía eléctrica. Nadie le había dicho a esa gente que tuvieran que hacer aquello. Era el tipo de proyectos sobre los que Perriello quería llamar la atención, ejemplos tangibles de una nueva economía en el Piedmont que dejaba atrás el pasado. A diferencia de las fábricas gigantescas y las grandes superficies que se llevaban las riquezas de la comunidad para luego dejar a los ciudadanos a su merced, esos proyectos a pequeña escala creaban cinco o diez puestos de trabajo cada uno y mantenían la riqueza en el lugar.

Al final, Perriello oyó hablar de Red Birch Energy.

Dean había preparado un discurso de ventas con una presentación en PowerPoint. Enseñaba las diapositivas a cualquiera que quisiera escucharle. Siempre llevaba consigo tres frascos, uno lleno de semillas de canola, otro con el aceite que extraía de ellas y el tercero con combustible biodiésel, un líquido dorado con un sedimento de glicerina marrón oscuro. Comenzó relatando cómo vio la luz la semana que el huracán Katrina golpeó la costa del golfo de México. Contó también la historia de Red Birch Energy, pronunció la cita de Jefferson acerca de quienes cultivan la tierra, y dio una batería de cifras sobre el rendimiento energético de la canola y las ventajas del biodiésel sobre el gasóleo convencional. Argumentó a favor del pequeño negocio frente al negocio multinacional e hizo hincapié en la necesidad de que el dinero se quedase en las comunidades. ¡Los magnates del petróleo serían sustituidos por agricultores y propietarios de áreas de servicio! ¡Que la riqueza llegue desde ellos, no desde Wall Street! Dean preguntó cuántas personas en la sala habían oído hablar del pico del petróleo; no más de un 15 o un 20 por ciento. Dean creía firmemente que podría haber una única Red Birch o cinco mil, y cerró su alocución con la historia de Roger Bannister, el primer hombre que corrió una milla en menos de cuatro minutos: a los cinco años de su hazaña, lo habían conseguido otras cien personas. «Rompió un umbral. Demostró que era posible. Eso es lo que nosotros creemos también en Red Birch Energy.»

Con el tiempo perfeccionó su discurso, retocándolo según el público. En el desayuno mensual de la sección de la organización no gubernamental Kiwanis en Greensboro, celebrado en el Club de Campo Starmount, habló sobre el potencial de la inversión en biocombustibles. En ocasiones se dejaba llevar y luego se daba cuenta de su error: demasiadas citas de presidentes demócratas en un condado republicano, pocos datos sobre el proceso de refinado ante un grupo de funcionarios del gobierno. No obstante, en todas las ocasiones —y fueron unas cien, con cien públicos distintos— se palpaba la ilusionante novedad que desprendían sus palabras. Todas las veces parecían la primera, porque en realidad lo era. Y lo que proponía Dean parecía el único camino hacia la salvación colectiva, porque en realidad lo era. El comercial tenía que creer en su producto y Dean creía en él con el fervor del converso. Era el Johnny Appleseed⁶ del biodiésel, predicando la buena nueva de pueblo en pueblo.

Dean siempre decía que entre el empresario y el estafador había una delgada línea. ¿Qué determinó que Glenn W. Turner fuera lo segundo en lugar de lo primero? Probablemente creía a pies juntillas aquellas palabras suyas, «Atrévete a ser grande». Quizá Turner se había metido en aquello por el dinero y la fama. Lo cierto es que Dean quería también hacer fortuna. Así pues, ¿cuál era la diferencia entre uno y otro? «Cuando empecé no dejaba de hacerme preguntas —comentaba Dean—. ¿Me apoya la gente? ¿Seré un fraude? ¿Es todo esto una falsa panacea?» Pero el biodiésel era tan real como la tierra que pisaba. A todos los que le escuchaban les parecía una idea sensata; aquella era la salida de la depresión y la puerta al futuro. Entonces se pellizcaba y pensaba: «¿Ocupo realmente la posición que creo? ¿Me ha llevado mi viaje a este lugar, a una posición de vanguardia?». Todo aquello, en realidad, le parecía alucinante.

Un día de principios de febrero de 2009, Dean se encontraba en el hotel Omni de Richmond, en Virginia, preparando un discurso con motivo de la Cumbre Agrícola estatal. Fue a tomar un café en un Starbucks y reparó en un hombre cuyo rostro le resultaba familiar y que trabajaba en su portátil. Se trataba de Tom Perriello; Dean lo había visto en la propaganda electoral de televisión. Dean se presentó y le pidió amablemente un momento de atención: «¿Le importaría esperarme aquí un segundo?». Subió corriendo a la habitación de hotel, donde tenía tres ejemplares del número de enero-febrero de U.S. Canola Digest, cuyo principal artículo estaba dedicado a los cambios acaecidos en Washington y en el campo estadounidense: «Red Birch Energy podría erigirse en un modelo para el gobierno de Obama: es autosuficiente, sostenible, se preocupa por la comunidad y es una fuente de inspiración». Perriello esperó. Dean regresó con la revista y le mostró la cita, y al congresista le encantó. Charlaron durante veinte minutos y, antes de despedirse, Dean lo invitó a visitar Red Birch.

Para Perriello, conocer a Dean Price confirmaba algo que llevaba creyendo unos años y que había convertido en uno de los leitmotiv de su campaña: las élites estadounidenses ya no tenían respuestas para los problemas de la clase media y trabajadora. Los potentados creían que todo el mundo tenía que ser programador informático o ingeniero de finanzas, que los sueldos debían ser o bien ocho dólares la hora o bien un millón anual. Perriello creía que las ideas para hacer cosas nuevas en Estados Unidos llegarían de la mano de personas desconocidas, provenientes de lugares ignotos.

Dos meses después, a principios de abril, Perriello visitó la refinería Red Birch acompañado del gobernador de Virginia, Tim Kaine, y un séquito de asistentes y periodistas. Dean vestía chaqueta marrón y corbata y llevaba el pelo negro bien peinado con raya en medio, como un chico de granja que no vistiera a menudo de traje (Gary Sink llevaba uno azul marino). Dean dirigió unas palabras a los invitados en el interior de la refinería. Kaine estaba sentado en primera fila y se quedó dormido; Dean estuvo a punto de llamarle la atención, recordando las veces que su padre había hecho lo mismo cuando él daba cabezadas en la iglesia. Pero Perriello escuchó con interés. No era como el resto de los políticos que había conocido o fuese a conocer en el futuro, todos los cuales hicieron que se sintiera como un vendedor de zapatos intentando colocar su producto en los pocos segundos que le concedieran. Tras las formalidades, Dean llevó a Perriello a la parte posterior de la refinería y le mostró las trituradoras, que funcionaban a toda máquina. El congresista le dio a Dean su número de móvil y lo invitó a tomar una cerveza algún día en Washington. Lo llamó una vez, pero Perriello no contestó y Dean colgó sin dejar ningún mensaje.

Se volvieron a ver en julio en una granja al norte de Danville, adonde acudieron dos miembros del gabinete de Obama —Tom Vilsack, secretario de Agricultura, y Stepehen Chu, secretario de Energía— dentro de la gira anual por el medio rural estadounidense. El mes anterior, Perriello había votado a favor del proyecto de ley energética del gobierno, al que se le llamaba «el proyecto de ley del cambio climático» o «el proyecto de ley del comercio de derechos de emisión». Ese apoyo le restó mucha popularidad entre algunos de sus votantes, que se habían dejado convencer por las compañías energéticas y grupos conservadores de que aquella ley no haría sino encarecer la factura eléctrica y crear desempleo en la minería del carbón. En aquella granja, Vilsack y Chu hablaron sobre hasta qué punto las energías renovables podían apoyarse en la ética del trabajo y los valores del campo estadounidense, ignorados cuando no perdidos, y Dean tuvo la impresión de que los altos cargos del gobierno de Obama pensaban como él. En un momento dado se habló de Red Birch y Perriello y Dean se levantaron para saludar.

Dean dijo en una ocasión que Perriello podría llegar a ser presidente y Perriello sostuvo que si había una persona en Estados Unidos con quien querría que su presidente hablase cinco minutos, ese sería Dean. El congresista puso a Red Birch en el radar de la Casa Blanca y un jueves de agosto llegó a Red Birch un mensaje de correo electrónico que empezaba con un «Querido amigo». En él se invitaba a «un selecto grupo de líderes regionales y nacionales del sector de la energía» a «reunirse con secretarios y otros cargos del gobierno para debatir sobre el futuro energético y cómo buscar resultados positivos entre todos». El acto se celebraría el lunes siguiente. El domingo, Dean y Gary tomaron el tren rumbo a Washington y pasaron la noche en un hotel cercano a Union Station. La mañana siguiente, Dean se puso el único traje que tenía (uno negro que había comprado en diciembre de 2004 para acompañar a la hija de su tercera esposa al baile de apertura de curso pero que al final estrenó en el funeral de su padre, fallecido esa misma semana) y corbata verde. Pidieron un taxi y se presentaron en el 1600 de Pennsylvania Avenue.

En realidad, no llegaron a pisar la Casa Blanca. El acto se celebró en la tercera planta del enorme edificio de despachos de estilo Segundo Imperio al que llaman Old Executive, y que Mark Twain describió como «el edificio más feo de Estados Unidos». Sea como fuere, Dean se sentía abrumado como nunca antes. ¡Los vestíbulos de granito y las escaleras de mármol, la historia que encerraban aquellas salas con nombre de antiguos presidentes! El último orador del encuentro sería Van Jones, el joven delfín del presidente en lo que a empleo verde se refería, que también era el más dinámico. Tenía un estilo característico como orador: hablando sobre cómo crear puestos de empleo para jóvenes de barrios marginales en la impermeabilización de edificios, propuso: «¡Vamos a cambiarles las pistolas de balas por las de silicona!».

A Dean le tocó hacer la última pregunta del último turno de preguntas. Se levantó e inquirió: «Puesto que nos hemos reunido aquí para defender todos lo mismo y nuestro cometido es salir a la calle a predicar la palabra, no podemos dejar de hablar del pico del petróleo. El pico del petróleo da sentido a todo lo que hacemos. ¿Cuál es la postura del gobierno al respecto?».

Jones no parecía familiarizado con la postura de Obama sobre el pico del petróleo. Ni siquiera sabía lo que era, o eso pareció. Delegó la respuesta a una representante del Departamento de Energía que habló durante medio minuto, demostrando que sabía lo mismo que Jones. Más tarde, Dean llegó a la conclusión de que el pico del petróleo era una cuestión espinosa, difícil de manejar para cualquier político. El pico del petróleo implicaba el fin de la vida estadounidense de barrio residencial, comida rápida y gran industria, Wall Street incluido. No era de extrañar que la Casa Blanca no se hubiese posicionado al respecto. Dean, no obstante, quedó impresionado por Van Jones, quien una vez finalizado el acto chocó los cinco con él y con Gary. Y lamentó que, dos semanas después, Jones dimitiese después de que Glenn Beck y otros conservadores le adjudicaran opiniones bastante extremas sobre los atentados del 11-S y el encarcelamiento de Mumia Abu-Jamal, denunciando asimismo que los había llamado «gilipollas» en el Congreso. Sin embargo, Van Jones no habría conseguido reclutar a los agricultores del condado de Rockingham para la causa de la energía verde. Estos no harían caso de un político negro de ideas radicales proveniente de San Francisco. Tampoco les caía bien Obama (cuando volvieron de su viaje, unos tipos le preguntaron en una cafetería si había ido a ver a «ese negro»). A quien sí escucharían sería a T. Boone Pickens, un multimillonario que se dedicaba a hacerse con empresas a base de comprar acciones y que aparecía en anuncios de la televisión hablando sobre energías renovables y gas natural.

En su viaje a Washington, Dean no vio a Obama ni de lejos, pues esa semana estaba de vacaciones en la isla de Martha’s Vineyard. En marzo de 2010 se celebró un acto en la base Andrews de la Fuerza Aérea para presentar el primer caza impulsado con biocombustible y Dean fue invitado. Llevó consigo a su hijo Ryan. Esperaron pacientemente entre el gentío a que Obama pasara por delante de ellos para saludar. No le dio tiempo a decirle nada, pero Dean no podía creer que le hubiese estrechado la mano. Fue el apretón más suave que hubiese recibido en su vida. Supo entonces que Obama no había trabajado con las manos en su vida.

Red Birch Energy quería recibir parte del dinero que el Congreso había aprobado dedicar a la reactivación económica. La empresa necesitaba ayuda. En las últimas semanas de 2008, el precio del gasoil había caído a plomo, más rápidamente que nunca. Por debajo de los cuatro dólares el galón, la ventaja competitiva de Red Birch se volatilizaba. La empresa empezó a perder dinero. Durante la primavera de 2009, cuando los agricultores llegaban a la refinería con su cargamento de canola, Dean y Gary tenían que decirles que la empresa no podía pagar. Solo podrían abonar el 6 por ciento de interés por el importe debido. La mayoría de los agricultores se mostraron comprensivos, pero algunos amenazaron a Gary y a Dean y otros juraron demandarlos. Un granjero de Carolina del Norte llamado John French —aficionado a las Harleys— llegó un día con su enorme camioneta cargada. Antes de que descargase, Dean le anunció que no tenían dinero para pagarle.

Dean estaba convencido de que el tipo le partiría la cara allí mismo.

«Puedes dejarnos el grano, lo trituraremos, haremos el biodiésel y lo intentaremos vender —propuso Dean—. O puedes llevártelo de vuelta a tu granja y tratar de venderlo en otro sitio.»

Cuando Dean abría la boca era imposible que no cayese bien, al menos un poco. El tipo volvió a montar en su camioneta y se llevó la carga de regreso a Carolina del Norte. La reputación de la empresa, sin embargo, quedó muy tocada en el Piedmont.

Con la gasolina por debajo de cinco dólares el galón, Red Birch no podía ser rentable. Aquella era la dura lección que Dean y Gary aprendieron tras el fiasco de la cosecha de canola de 2009. Se dieron cuenta de que la respuesta estaba en adaptar el modelo de negocio y en utilizar la canola no una vez, sino dos: convertirla primero en aceite de cocina, venderlo a diez dólares el galón a restaurantes de la región y recuperar el 70 por ciento en forma de aceite usado para hacer biodiésel. Si pudiesen crear aceite apto para cocinar, podrían pagar a los agricultores dieciocho dólares el bushel (unos ochenta centavos el kilo), lo que incrementaría el volumen de grano necesario y elevaría los beneficios. No obstante, harían falta casi medio millón de dólares para comprar nuevas trituradoras y adaptar la planta a la normativa del Departamento de Agricultura. La oficina de Perriello los puso en contacto con diversos funcionarios de Richmond, la capital estatal, que les advirtieron de que el aceite de canola para cocinar no cumplía los requisitos para recibir incentivos económicos estatales. En su lugar, se animaba a Red Birch a solicitar una subvención para la compra de una microturbina que generaría electricidad a partir de la glicerina residual del biodiésel, de la cual se podría autoabastecer la refinería, vendiendo además la energía sobrante a otros usuarios para crear flujo de caja. Dean rellenó la solicitud minutos antes del cierre de las oficinas, el último día del plazo. En enero de 2010, Perriello acudió a Martinsville para anunciar la concesión de una subvención federal de 750.000 dólares destinada a la compra de una microturbina.

La ceremonia se llevó a cabo en la sala principal de un museo de historia natural, bajo el esqueleto suspendido de una ballena de catorce millones de años de antigüedad. Acompañaban a Perriello otros dignatarios y también otros subvencionados, aparte de Dean y Gary (en esa ocasión, Dean vestía una chaqueta y camisa amarilla y pantalones negros). Cuando le tocó hablar a Perriello, por la sala se había extendido cierta desidia. Perriello, ataviado con un traje gris antracita y luciendo un pin de la bandera estadounidense en la solapa, aparentaba la mitad de años que los oradores precedentes, y subió al estrado con gesto inquieto y hosco.

«Esta región será reconocida de nuevo por la producción de energía limpia», dijo haciendo referencia a Red Birch y calificando a Gary y a Dean de «emprendedores y luchadores por la libertad». «En sus gasolineras no se quedan tres o cuatro centavos de cada dólar que gastamos, sino noventa. Cuando las cosas son “demasiado grandes para caer”, quizá sean también demasiado grandes para ser un modelo a seguir. Nos encontramos en el cénit de un proceso de transformación y eso es muy emocionante. Estamos en los albores de otra revolución industrial.» A continuación, culpó a ambos partidos por favorecer con sus políticas a las grandes corporaciones que restaban competitividad a los pequeños productores estadounidenses. «Estoy harto de que todo lo que compro esté hecho en China u otros países, estoy harto de que enviemos nuestros dólares a petrodictadores. ¡Somos el único país de la historia que ha financiado a ambos bandos en una guerra!» Elevando el tono de voz, concluyó: «Ningún político de ningún partido ha pisado una granja en su vida, solo para la foto de rigor. Creen que son trabajos del pasado, pero yo os digo que son los trabajos del futuro. Esta región ha sufrido mucho, pero sus habitantes son gente orgullosa que quiere incorporarse y volver a competir».

Las cámaras de los informativos lo grababan todo y los periodistas se agolpaban en torno a Dean y Gary. La subvención había sido todo un espaldarazo; las autoridades confirmaban que las gasolineras de biodiésel no eran una locura y algunas de las personas más poderosas del país pensaban que la idea merecía la pena. Aquel día, 14 de enero de 2010, Red Birch Energy recibió su marchamo.

Tras la ceremonia, Dean condujo de vuelta a Carolina del Norte y Gary acudió a la planta para comer con Flo Jackson, una ejecutiva negra de cuarenta y pocos años a la que había encargado redactar un nuevo plan de negocio y que visitaba Red Birch por primera vez. Flo había triunfado como jugadora en la liga universitaria de baloncesto y poseía un máster por la Universidad James Madison. Profesionalmente, había dirigido unos grandes almacenes Target y un Wal-Mart. Gary quería que pusiera en orden las finanzas de Red Birch.

El problema más apremiante era el área de servicio, el principal cliente de la refinería. Dean llevaba tiempo sin atender ese negocio; además, la mitad de los empleados le robaban y no superarían un test de consumo de drogas. En octubre de 2009, Dean se había declarado en quiebra acogiéndose al consabido capítulo 11 del título 11 de la Ley de Quiebras, que le permitía no cerrar el negocio —Red Birch of Martinsville, Inc.— y refinanciar las deudas. El contrato firmado con Flo Jackson decía que ella no se haría responsable de la gestión del área de servicio, pero al final se pasó la mayor parte de aquel año trabajando en la empresa de Dean, primero tratando de salvarla y luego arreglando las cuentas. Los libros contables eran un caos: había dos salidas de más de un cuarto de millón de dólares marcadas sencillamente como «Retirados por el propietario». El área de servicio debía a los bancos dos millones de dólares y no había comprador que quisiera asumir esa deuda. Flo le dijo a Dean que no podía llevar el negocio así, que estaba en las nubes. Y Dean empezó a cogerle manía, porque era la cruda realidad personificada en una mujer dura que decía las verdades a la cara, que Gary había traído de no se sabía dónde y que le decía cosas que no quería oír. Con el tiempo, Dean dejó de ir por la refinería. La nueva manera de hacer las cosas no dejaba sitio para él en el proyecto.

En 2010, las cosas fueron de mal en peor. La burocracia retrasó nueve meses la llegada de la primera mitad de la subvención. Entretanto, las noticias sobre el dinero que iban a recibir llamó la atención de las autoridades del condado de Henry. Fueron en busca de Dean para pedirle ochenta y cinco mil dólares de impuestos no pagados por el área de servicio entre 2007 y 2009. Dean juraba que aquello era una maniobra política, porque Red Birch se relacionaba con Perriello y el condado de Henry era republicano hasta la médula. El condado también demandó a la refinería por un vertido contaminante, así que la multa no dejaba de aumentar. «Las autoridades del condado están haciendo todo lo que está en su mano para echarnos de aquí», denunciaba Gary. Dean y él, nativos de Carolina del Norte, jamás serían aceptados en un lugar endogámico y cerrado como Martinsville, Virginia.

Desde la autopista, la refinería de biodiésel y el área de servicio parecían formar parte de la misma empresa, pues ambos edificios ocupaban el mismo solar, excavado en la misma ladera arcillosa y separados el uno del otro por apenas cincuenta metros de pavimento. El área de servicio —Red Birch of Martinsville— pertenecía en su totalidad a Dean. La refinería —Red Birch Energy— era una sociedad cuyo peso acarreaba cada vez más Gary en solitario. Cuando la refinería se convirtió en uno de los principales acreedores del área de servicio, Gary se vio obligado a pedir una línea de crédito de ochenta mil dólares para mantener el precio del combustible. Dean le pagó con acciones de Red Birch Energy.

El 16 de septiembre, el tribunal concursal del distrito occidental de Virginia dictaminó la liquidación del área de servicio en virtud del capítulo 7, título 11 de la Ley de Quiebras. Ese día había otros treinta y seis deudores en el tribunal. Red Birch of Martinsville, Inc., fue liquidada en su totalidad y el área de servicio se vendió a una cadena nacional, WilcoHess, la cual echó abajo el porche delantero de dos plantas, con sus barandillas y su balaustrada de madera, que le daba el aspecto de mercado rural tan apreciado por los clientes de Dean cuando lo construyó en 1997. El nuevo edificio era un bloque de hormigón encalado y la gasolinera dejó de servir biodiésel y volvió al gasóleo convencional, el combustible importado cuyo suministro había interrumpido el huracán Katrina en 2005, a raíz de lo cual Dean tuvo una revelación. Así pues, Red Birch Energy perdió a su principal cliente y muy pronto la refinería empezó a funcionar a solo el 10 por ciento de su capacidad. El cartel de la fachada seguía diciendo estrictamente la verdad: Red Birch aún era «La primera área de servicio biodiésel de Estados Unidos». Pero se había perdido lo que la había hecho famosa. Red Birch ya no cultivaba, ya no fabricaba, ya no vendía.

Cuatro días después de la liquidación, Dean fue acusado por el condado de Henry de no pagar casi diez mil dólares en impuestos sobre la actividad hostelera que su negocio había recaudado en nombre del estado.

Dean siempre había temido el poder del gobierno, casi tanto como la pobreza. El gobierno podía meterte en la cárcel, y la cárcel era una de sus pesadillas. Pensaba que no sería capaz de soportar la falta de libertad. A menudo soñaba con ello: vivía permanentemente inquiero y tenía la sensación de que había metido la pata en algo y de que, aunque no hubiera sido intencionado, irían por él. Se despertaba de esos malos sueños aliviado, pensando: «Gracias a Dios, esto no está pasando». Una vez, en 2007, cuando estaba empezando con el biodiésel, Dean pasó una noche en el calabozo. La sentencia de divorcio de su segunda esposa lo obligaba a pagarle tres mil trescientos dólares al mes durante cinco años (Dean calculó que cada día de matrimonio le había salido a ochocientos dólares), pero cuando su ex mujer se volvió a casar pensó que él quedaba exento de su obligación y dejó de pagar. Resultó que no era así y el juez del condado de Rockingham ordenó su ingreso en la prisión condal, en Wentworth. Ryan, su hijo, que tenía doce años, estaba con él y vio cómo se llevaban a su padre preso. Dean pasó la noche en una celda con otros doce hombres. Salió jurando que no pasaría por aquello nunca más.

A Dean no le gustaba hablar de ese tipo de cosas. Si alguien le hacía alguna pregunta complicada sobre el estado de sus negocios o de sus finanzas personales o sobre sus líos legales, respondía: «Eeeeh...». Una larga y elusiva sílaba que quedaba suspendida en el aire, dando a entender que la cosa no era tan grave, que él lo arreglaría, que ya estaba arreglándolo. Acto seguido, cambiaba de tema: la sabiduría de Napoleon Hill o la nueva economía verde. En 2010 era más fácil vivir en un pasado o un futuro imaginarios que en el tramo de la carretera 220 que era su vida. Devolvía pocas llamadas, hacía caso omiso a asuntos urgentes, postergaba cálculos.

Aquel fue uno de los años más difíciles de la vida de Dean Price, y 2011 sería aún peor. Aun así, juraba una y otra vez que jamás lo dejaría. Nunca perdió la fe en su idea. No era como el buscador de oro en Colorado que Napoleon Hill había descrito, que dejó de perforar y vendió toda su maquinaria cuando le quedaba, como se demostró más tarde, apenas un metro para dar con la veta madre.

Son solo negocios: Jay-Z

Situemos las cosas en su contexto.

Shawn Corey Carter nació en 1969 en las viviendas sociales Marcy, en el país Bedford-Stuyvesant, planeta Brooklyn (Nueva York y el universo quedaban mucho más lejos). Era el cuarto y último hijo de Gloria Carter, oficinista, y Adnis Reeves, hijo de un predicador. Las viviendas Marcy eran una fortaleza de ladrillo: veinticinco edificios de seis plantas cada uno, con cuatro mil personas que vivían a izquierda y derecha, arriba y abajo: fiestas, estrés, un cumpleaños un día, un tiroteo al siguiente.

Con solo cuatro años, a Shawn le regalaron una bici de diez velocidades: se sentaba de lado sobre el sillín y rodaba sin pedalear. Todo el bloque alucinó: «¡Oh, Dios mío!». Probó la fama y le gustó. La fama le sentaba bien.

Mamá y papá tenían millones de discos apilados en cajas: Curtis Mayfield, Staples Singers, ConFunkShun, los Jackson Five, Rufus, los O’Jays... Su preferido era Michael Jackson; cuando Gloria volvía a casa después del trabajo y ponía «Enjoy Yourself», Shawn cantaba y daba vueltas por la habitación, mientras sus hermanas hacían los coros. La década de 1970 no estuvo mal en Marcy, para un niño aquello era una aventura. Partidas de dados sobre el hormigón, fútbol americano en descampados cubiertos de cristales, yonquis durmiendo en los bancos (los niños se retaban por ver quién se atrevía a empujarlos para hacerlos caer). «Conseguimos reflejar parte de la magia de esa civilización agonizante en nuestra música y utilizarla para construir un mundo mejor —escribiría más tarde—. Encontramos a nuestros padres en las grabaciones antiguas, en las calles y en la historia.»

En el verano de 1978, Shawn se topó con un gentío: en medio, un chico de Marcy en el que nadie se había fijado antes. Llevaba haciendo rimas más de media hora, soltando pareados sobre cualquier cosa, sobre los bancos, sobre la gente que escuchaba, sobre sus propias rimas, sobre lo bueno que era (el mejor de Nueva York). Shawn pensó: «Esa mierda mola. Yo también puedo hacerlo». Y esa noche en casa se puso a escribir rimas en un cuaderno de anillas. Lo llenó entero, y las rimas se apoderaron de su vida, por las mañanas delante del espejo, de madrugada mientras marcaba el ritmo con los nudillos sobre la mesa de la cocina, volviendo locas a sus hermanas. Él también podía. Un chico mayor que él que se llamaba Jaz-O —el mejor rapero de Marcy— grabó las voces de ambos con una grabadora y las reprodujo, a Shawn le pareció que su voz sonaba distinta a como la oía él. «Ahí vi una oportunidad, una forma de recrearme a mí mismo y volver a imaginar mi mundo. Después de grabar una rima, tenía una increíble necesidad de escucharla, de oír esa voz.»

I’m the king of hip-hop

Renewed like Reeboks

Key in the lock

Rhymes so provocative

As long as I live.⁷

La gente de Marcy empezó a llamarlo Jazzy.

En sexto grado, con once años, sus notas rompían todas las estadísticas. Ya leía como un alumno de último curso de instituto. La escuela nunca fue difícil para él; además, se dedicaba a escudriñar el diccionario en busca de palabras para rimar. Un día, la señorita Louden se llevó a toda la clase de excursión a su casa, situada en un antiguo edificio de ladrillo de Manhattan. De la puerta del frigorífico salían cubitos de hielo y agua fría. En ese instante, Shawn se dio cuenta de que era pobre. La gente del barrio pasaba media vida sentada en sillas de plástico en sucias oficinas de la administración, esperando que alguien gritara su nombre. Los niños se metían unos con otros por el mínimo indicio de pobreza y hablaban de hacerse ricos como fuera. A Shawn también le entró el hambre; ni en broma se pasaría todo el día sentado en clase. Cuando finalmente logró reunir lo suficiente para comprarse un Lexus beige, Shawn sintió cómo se liberaba «del hedor y la vergüenza de estar sin blanca. Fue maravilloso. La putada es que nunca consigues sacudírtelos completamente de encima, por mucho dinero que hagas».

Ese mismo año de 1980, su padre se largó de casa. Mucho peor que un padre al que nunca hubiera llegado a conocer era ese padre, que lo acompañó durante los primeros once años de su vida, el que le enseñó a acelerar el paso al cruzar el barrio, en qué tienda vendían detergente para la ropa y si los dueños eran puertorriqueños o árabes, el que le animaba a observar a la gente en Times Square («¿Qué talla de vestido usa esa mujer?»). Desapareció y no volvió jamás. Shawn no quería volver a sentir apego por nada que pudieran arrancarle después de las manos, no quería que le volvieran a hacer daño nunca más, no dejaría que nadie le rompiera el corazón de nuevo. Se volvió precavido y frío, se le apagó la mirada y dejó de sonreír. Su risa se convirtió en un áspero «ja, ja, ja».

Al año siguiente, cuando tenía doce años, su hermano mayor le robó algunas alhajas. Shawn cogió una pistola, vio al diablo en las pupilas drogadas de Eric, cerró los ojos y apretó el gatillo. Le dio en el brazo y pensó que su vida había acabado, pero Eric no fue a la policía, incluso se disculpó ante Shawn por drogarse cuando este fue a visitarlo al hospital. Otro disparo más en Marcy —y habría muchísimos más—, aunque Shawn no volvería a dispararle a nadie jamás, y a él nunca le dieron. Tuvo suerte.

El crack apareció en 1985, unos años después que el rap, y no tardó en adueñarse de Marcy. El crack lo cambió todo de forma inmediata e irreversible: hizo que la coca saliera de los baños y los pasillos a la luz pública, convirtió a los adultos en demonios y a los niños en camellos, e hizo que los padres tuvieran miedo de sus hijos. Desapareció la autoridad y en las viviendas sociales empezó a reinar la locura. Shawn Carter vio otra oportunidad.

Entró en el negocio a los quince años. Simplemente hacía como los demás: donde la gente iba a la universidad, los jóvenes iban a la universidad; donde había tráfico de drogas, los adolescentes vendían droga. Su amigo Hill le arregló una cita con un traficante local y fueron juntos a lo que terminó siendo una entrevista de trabajo. El traficante les dijo que el negocio era muy serio, que hacía falta dedicación e integridad. Poco después lo asesinaron: le cortaron los testículos, se los metieron en la boca y luego le dispararon en la nuca. Así de serio era el negocio. Pero eso no detuvo a Shawn. Él quería estar ahí.

Ayudaba a su madre con la factura de la luz. Se compraba todo lo necesario, las Reebok Patrick Ewing, los dientes de oro, las chicas. Disfrutaba con el chute de adrenalina. Alquiló junto con un primo de Hill un apartamento en un callejón sin salida en Trenton, New Jersey; todos los fines de semana iba en tren de cercanías y no tardó en instalarse definitivamente. Ocultaba la mercancía y las armas en vaqueros anchos y grandes abrigos, y las botas militares le mantenían los pies calientes las noches de invierno. Era muy profesional. Le hizo la vida imposible a la competencia local con precios más bajos gracias a que conseguía suministros más baratos a través de los peruanos de Washington Heights. Esa maniobra le granjeó unos cuantos enemigos y una tarde hubo un enfrentamiento en el parque, en el que salieron a relucir las armas pero nadie disparó; aquello era ganar o morir. En otra ocasión, a raíz de un arresto —el primero, sin cargos— se gastó todos sus ahorros en la fianza y tuvo que trabajar sesenta horas seguidas en Marcy hasta recuperar el dinero. Se mantuvo despierto comiendo galletas y escribiendo rimas en bolsas de papel de estraza.

Su sueño era ser como Scarface, un tipo rico con deportivo y metralleta: «¡Decidle hola a mi amiguita!». El negocio lo poseía como una fiebre paranoica, siempre con un ojo abierto, «me excitaban el delito y el lujo espléndido». Shawn se volvió tan adicto al subidón de adrenalina como esos pobres diablos a la mierda que él les vendía. Los chicos que se ponían el uniforme naranja del McDonald’s y que pasaban junto a los camellos de la esquina camino al trabajo no eran más que unos mamones que no se atrevían a no seguir las normas. No tenían un sueño, tenían un sueldo, sobreviviendo de nueve a cinco. Pero él no quería sobrevivir, él intentaba vivir a tope. Era mejor morir a lo grande en la calle que vivir aletargado dentro de una caja llamada «apartamento 5C». Casi nunca fumaba hierba y bebía sin llegar a emborracharse: mantenerse sereno le permitía concentrarse en el dinero. Lo que le importaba era el dinero. Si no vendía el mejor material posible, no conseguía un buen precio final en la calle, así que aprendió a competir y ganar como si su vida dependiera de ello.

El negocio del crack no acabó con el negocio del rap. Volvía a Marcy de vez en cuando, pasaba allí unas semanas y se juntaba con Jaz-O para trabajar rimas. Pero los meses que pasaba en la calle lo mantenían alejado del cuaderno durante mucho tiempo, así que memorizó rimas cada vez más largas, sin escribirlas, y ese se convirtió en su método. Tenía un pie en el rap y el otro fuera. Su primo B-High pensaba que estaba malgastando su talento traficando y dejó de hablarle. «Estos raperos se venden como putas —le dijeron a Shawn sus colegas—. Al final siempre hay un blanco que se lleva todo el dinero.» Él temía secretamente no tener éxito en la música. Además, todo el negocio le parecía un timo. En especial después de que EMI le ofreciera a Jaz-O grabar un disco en Londres durante un par de meses, con la participación de Shawn, y luego los dejara tirados cuando el primer sencillo fracasó.

Shawn se unió a Big Daddy Kane, un legendario rapero de Brooklyn que iba de gira en autobús y le pasaba el micro en los descansos de sus espectáculos, en los que rapeaba con el nombre de Jay-Z para ganarse la vida. Todo el que escuchaba a Jay quedaba deslumbrado por la perspicacia de su verbo, su seguridad y sus rimas a toda velocidad, con ese semblante grave e inexpresivo propio de las afueras. Rapeaba tan bien y con tal facilidad que al final no se lo tomaba muy en serio. Cuando acabó la gira volvió al trapicheo.

Su banda amplió el área de distribución hasta Maryland y el D. C., donde los márgenes de beneficio eran altos; viajaban en sus Lexus de norte a sur por la interestatal I-95, moviendo un kilo de cocaína a la semana. Shawn era leal a su dinero, pero temía cumplir los treinta y seguir trabajando en la calle, temía no llegar a ser nadie. Un día de 1994, en Maryland, un rival le disparó tres veces a quemarropa y falló: «intervención divina», juzgaría él. Tras una década traficando, decidió comprobar si conseguía ganar tanto dinero vendiendo discos como vendiendo farla.

I figured, «Shit why risk myself I just write it in rhymes

And let you feel me, and if you don’t like it then fine».⁸

Un productor de Brooklyn llamado DJ Clark Kent lo puso en contacto con un promotor musical de Harlem, Damon Dash, que fue muy escéptico hasta que vio las Nike Air Force 1 de Jay. Pero ningún sello quería a Jay-Z —su rap era quizá demasiado ingenioso, quizá demasiado real—, así que Jay reunió todo lo que había ganado con las drogas y creó junto con Dash su propio sello discográfico. Lo llamaron Roc-A-Fella (por Rockefeller, el magnate), por si alguien dudaba de sus intenciones. Iban a comerse el mundo.

Reasonable Doubt salió en 1996, tras veintiséis años de rimas. Era un disco complejo y siniestro, con textos densos, generosamente salpicados de guiños a los discos que sus padres escuchaban con devoción en los años setenta, un retrato del artista como camello adolescente de la siguiente generación, la generación perdida, preparado para matar y vivir con remordimientos y pensamientos enfermos, o para morir en el intento de conseguir mucha pasta, diamantes, Rolex, champán francés, mujeres guapas y evasión.

This shit is wicked on these mean streets

None of my friends speak

We’re all trying to win.⁹

El disco no rompió la pana, pero tuvo mucho éxito. Jay-Z arrasó en las discotecas, y vendió cintas en tiendas de barrio hasta conseguir un contrato de distribución. Dio voz a los bloques de Marcy, y la pesadilla que Estados Unidos había ocultado bajo la alfombra empezó a sonar en los dormitorios de los adolescentes. Querían vengarse del sueño americano, como Scarface, como Jay-Z, querían romper la ley y ganar, porque solo los tontos creían aún que se podía alcanzar ese sueño poniéndose un uniforme naranja y después un traje barato. Había atajos al triunfo: ese disco lo había sido para el antiguo Shawn Carter. Todo el que entendía de rap sabía que Jay sería grande.

Para Shawn la música no era más que otro negocio. Era artista por obligación, se movía por dinero y no se avergonzaba de ello, pero era consciente de que el arte era necesario para que el negocio funcionara a largo plazo. Siguió tan frío y centrado como cuando estaba en las calles y grabó siete discos en siete años, todos de platino. Suavizó las pistas y rebajó la intensidad de sus letras —más lujo y menos lamento— para ampliar público y duplicar ganancias. Resultó que muchos jóvenes blancos podían identificarse con el dinero en efectivo, el sexo fácil, las pandillas, el champán Cristal, los Lexus, el fronteo, la coca, el crack, las 9 milímetros, los hermanos. Jay-Z contaba la eterna historia del rap —«Por qué me meto, por qué me meto más drogas que tú»— de mil formas diferentes, no había dos pareados iguales y los adolescentes creían en él. Se vestían como él vestía, bebían lo que él bebía, y así le hicieron rico.

Jay lanzó una marca de ropa con la que ganó más que con su sello discográfico, cientos de millones. Montó su propio estudio de cine, consiguió que le dedicaran un modelo de zapatillas Reebok, distribuyó su propio vodka, sacó una colonia, patentó un color —el azul Jay-Z— y se aseguró de promocionar todo ello. En 1999 apuñaló a un productor de discos en la zona VIP de una discoteca de Times Square por vender grabaciones piratas de su cuarto álbum y citó a Al Pacino en El padrino II mientras le clavaba el cuchillo: «Lance, me has roto el corazón». Acto seguido, se refugió en el hotel Trump con su abogado y su banda para jugar a las cartas. Prometió no volver a perder los nervios y se declaró culpable de un delito menor, con lo que se libró de la cárcel en libertad condicional.

Se convirtió en un rapero corporativo, en un empresario fuera de la ley, que entraba en las salas de juntas en zapatillas deportivas, como si estuviera en una start-up de Silicon Valley; trabajaba legalmente y vivía el sueño del traficante. Rapeó por última vez en 2003 en Madison Square Garden (aunque pronto volvió a coger el micro) y se hizo ejecutivo de la industria musical. Era presidente de Def Jam, el mayor sello discográfico del hip-hop. A su antiguo socio de Roc-A-Fella lo abandonó, llevándose consigo el nombre del sello. «No es nada personal, solo negocios», le argumentaría Jay-Z a Damon Dash, hablando como un mafioso del cine. Y luego hizo una rima para explicarse:

I sold kilos of coke, I’m guessin I can sell CDs

I’m not a businessman, I’m a business, man

Let me handle my business, damn!¹⁰

El negocio no cambiaba: hacía lo mismo en la planta veintinueve de un rascacielos en el centro de la ciudad que en la esquina de una calle de Trenton. La música convencional abrazaba el rap y el rap copiaba la música convencional, y Jay-Z lo hacía mejor que los ejecutivos trajeados porque había aprendido en la calle. Cuando los críticos decían que lo único que le importaba era el dinero o que era muy materialista, él respondía que el interés propio era la respuesta racional a la realidad en la que había vivido.

Situemos las cosas en su contexto.

Jay hacía lo que hacían los famosos: creó tendencia con su estilo de vida, abrió una cadena de bares, fue demandado por sus empleados por pagar tarde, conoció a Bono en un bar de fumadores de habanos de Londres con Quincy Jones, puso su nombre a causas filantrópicas, entró en la lista de los más ricos de Forbes 400 (con un patrimonio neto de cuatrocientos cincuenta millones de dólares), charlaba con presidentes de gobiernos, acusaba a otras estrellas de esto o de lo otro, empezó a salir con una cantante tan famosa como él, le regaló una isla por su cumpleaños, alquiló una planta completa en una maternidad antes de que saliera de cuentas para convertirla en su suite privada, intentó patentar el nombre de su hija para usarlo en el futuro (la oficina de patentes de Estados Unidos rechazó su solicitud), y sacó un single cuando su hija Blue Ivy Carter tenía cuatro días en el que rapeaba: My greatest creation was you. [...] You don’t yet know what swag is («Mi mayor creación fuiste tú. [...] Aún no sabes lo que es pavonearse»).

Cuanto más ganaba, más lo querían en todos sitios. Se metían en su piel y celebraban su dinero y su poder como propios. En los conciertos los fans levantaban las manos para hacer la figura de un diamante invertido con los dedos, aludiendo al logo de Roc-A-Fella, como si les perteneciera parte del negocio. Era un magnate y un revolucionario, un icono y un mafioso (era el negocio perfecto), adorado por haber llegado a lo más alto gritando «¡Que os jodan!» y sin hacer cola, diciéndole al mundo por qué él se metía más que tú. Y si alguna vez fracasaba —su bar de deportes de Las Vegas se fue a la ruina, llenó un equipo de baloncesto de segunda de jugadores de la NBA pero no sirvió de nada, su acuerdo con Chrysler para sacar una edición especial en azul Jay-Z del Jeep Commander se fue al traste—, ocultaba todos los indicios del fracaso, como si fuera a romperse el hechizo. Tenía que ganar siempre. El éxito consistía en eso, en tener éxito.

Jay-Z compró una parte del equipo de los New York Nets y propugnó el traslado del equipo a Brooklyn. Se convirtió entonces en el amo, en una estrella, una especie de Branch Rickey negro, un Jackie Robinson con un pasado pecaminoso. Cuando se inauguró la nueva cancha, durante ocho noches seguidas se completó el aforo. Entre la oscuridad y el humo les dijo a los dieciséis mil fans congregados: «No creo que sea coincidencia que Jackie Robinson se convirtiera aquí en el primer afroamericano reconocido como jugador profesional, rompiendo así con la segregación. Tampoco creo que sea coincidencia que yo participara en la decisión de traer a los Nets hasta aquí desde New Jersey. Oiréis a la gente decir que solo he comprado un pequeño porcentaje del equipo. Pero no importa que el porcentaje sea pequeño o grande: lo que importa es que yo era un chico negro sin padre que consiguió salir de Marcy, a solo seis minutos de aquí. Así que el simple hecho de que sea propietario de parte de este equipo es de por sí alucinante. No dejéis que desmerezcan vuestros logros ni que desluzcan vuestro brillo». Jay-Z levantó el dedo corazón. Y dieciséis mil dedos le contestaron.

En ciertos momentos de su vida, cuando Shawn miraba a su alrededor pensaba que se había salido con la suya.

Tampa

Los embargos llegaron por miles a las urbanizaciones de Country Walk y Carriage Pointe, al centro de Tampa y al interior del condado de Pasco, a Gulfport y al nordeste de St. Petersburg. Llegaron los embargos a casas a cuyas puertas se apilaban tres meses de correo, a casas en las que los niños veían Dora la Exploradora y los adultos habían dejado de responder al teléfono, a moteles con un 20 por ciento de ocupación, a entidades de inversión de nombres impronunciables sin domicilio fiscal conocido. Llegaban los embargos de manos de un lacónico agente especializado, un ángel de la muerte, citación en mano.

Los embargos llegaban en forma de demanda, todas ellas portadoras del mismo mensaje: «¡Me debes dinero!». Y todas ellas presentadas por instituciones financieras de nombres abstrusos como HSBC Bank USA, EMC Mortgage Corporation, BAC Home Loans Servicing, L.P. (conocida anteriormente como Countrywide Home Loans Servicing, L.P.), LSF6 Mercury REO Investments Trust Series 2008-1, Citibank, N.A. (como administrador legal de Holders of Bear Stearns Alt-A Trust, 2006-6, Mortgage Passthrough Certificates, Series 2006-6), Deutsche Bank Trust Company Americas (conocida anteriormente como Banker’s Trust Company), como administrador legal y depositario de IXIS 2006-HE3, y Saxon Mortgage Services, Inc. (conocidos anteriormente como Meritech Mortgage Services, Inc.), como su apoderado. Todas esas cartas de apremio eran redactadas por despachos especializados en embargos, como Law Offices of David J. Stern, P. A., Marshall C. Watson, P. A., o Florida Default Law Group, y eran entregadas en forma de citación por agencias especializadas como ProVest, LLC-Tampa, Gissen & Zawyer Process Service o la propia oficina del sheriff del condado de Hillsborough. Las citaciones se entregaban en mano, se fijaban en la puerta de entrada a la vivienda, se le dejaban a un vecino o se tiraban al cubo de la basura que había junto a las casas vacías de, por ejemplo, Olivia M. Brown et al. o de Jack E. Hamersma o de Mirtha de la Cruz, también conocida como Mirtha Delacruz, o de Aum Shree de Tampa, LLC, o de LSC Investor, LLC, o de Fulano de Tal, o de Josephine Givargidze y cónyuge desconocido de Josephine Givargidze. El texto de la citación decía:

Se ha presentado contra usted una demanda judicial. Cuenta con 20 días naturales tras la recepción de esta citación para presentar una respuesta por escrito a la demanda adjunta. Las llamadas telefónicas no serán consideradas un método válido de comunicación. Para que el tribunal escuche su versión de los hechos, deberá presentar una respuesta por escrito e incluir en ella el número de expediente y los nombres de las partes. Si no presenta dicha respuesta por escrito dentro de plazo, podría perder el juicio, y su sueldo, capital y/o propiedades podrían ser embargados sin previo aviso por orden de este tribunal.

Puesto en marcha el proceso, las demandas convergían en el centro de Tampa, concretamente en la cuarta planta del edificio George E. Edgecomb del Tribunal del Decimotercer Circuito Judicial. Las correspondientes a la jurisdicción allende la bahía se acumulaban en el tercer piso del Palacio de Justicia de St. Petersburg, Tribunal del Sexto Circuito Judicial. Unas y otras se transformaron en millones de páginas de documentos legales, agrupados en gruesos legajos color parduzco, que a su vez se amontonaron en cajas, y las cajas se cargaron en carros, y los carros eran aparcados por agotados funcionarios judiciales en las salas de los tribunales. En ellas, los jueces, a algunos de los cuales se les había requerido su servicio tras haberse jubilado (las costas de seiscientos dólares al día se financiaban principalmente con las tasas de embargo), se las veían y deseaban para recortar la lista de espera de medio millón de embargos del estado de Florida, afanándose como las generaciones anteriores se habían afanado desbrozando pantanales y manglares para que Tampa pudiera seguir creciendo.

Había tantos embargos, y la presión del Tribunal Supremo del estado para deshacerse de ellos era tal que un veterano juez de unos setenta y cinco años podía llevar hasta tres mil casos a la vez. El lote de trabajo de una mañana normal de diciembre consistía de sesenta casos, empezando a las nueve de la mañana con el caso National City Mortgage contra Christopher Meier, por ejemplo, y terminando a mediodía con Chase Home Finance contra William Martens; cada uno de ellos se despachaba habitualmente en tres minutos, o menos. Tras el almuerzo, el juez dirimía sobre otros sesenta expedientes; a la una y media se retomaba la actividad con el caso Wells Fargo Bank contra Stephanie Besser y se terminaba a las cinco con Deutsche Bank contra Raymond Lucas.

Si la señora Besser o el señor Lucas o cualquier otro demandado contaban con la representación de un abogado, el caso se retrasaba. Pero lo peor era cuando la señora Besser o el señor Lucas aparecían en persona, porque entonces el tribunal tenía que enfrentarse al rostro humano del desahucio, la inquietud grabada en los rasgos de la gente por la posibilidad de perder su hogar, y el procedimiento se hacía embarazoso, como si un paciente terminal entrase por error en la sala donde sus médicos discuten su pronóstico irrevocable. En esos casos el juez solía hacer alguna pregunta difícil al abogado del demandante. Por fortuna, pocas veces se daba el caso. A la mayoría de las vistas no acudía el demandado, estando solo presente el abogado del banco, casi siempre perteneciente a alguno de los muchos bufetes de Florida (las llamadas «fábricas de embargos»). A casi todos les asignaba el caso un sistema informático y a veces ni siquiera se encontraban físicamente en la sala, sino al otro lado del teléfono: una voz licenciada en derecho. En una llamada de media hora, un abogado podía quitarse de encima catorce expedientes. Al final de cada conversación, el juez preguntaba: «¿Algo inusual en este expediente? ¿Algo que falte?», y a continuación fijaba una fecha para la subasta de la vivienda (estas se celebraban dos plantas más abajo, en la sala 202). A veces en la sala no había nadie, salvo el juez, un par de asistentes y un funcionario que llevaba y traía carritos. Para ahorrar tiempo, y quizá para mantener lejos de los ojos del público ese matadero judicial, algunas vistas ni siquiera se celebraban en la sala, sino en la oscuridad del despacho del juez.

El verano de 2010, en la sala 409 del edificio George E. Edgecomb, los funcionarios repararon en una mujer que había estado presente en varios casos con los que a primera vista no tenía nada que ver. Se sentaba en la última fila y no decía una palabra, pero no dejaba de tomar notas. Nunca se supo si estaba implicada en algún expediente y parecía más una secretaria judicial que una abogada, con su top escotado y estampado imitando la piel de serpiente, pantalones negros, chaqueta bordada y gafas con montura de pasta. Era una mujer bajita y regordeta de sesenta y tantos años, con melenita pajiza y expresión cansada; el tipo de persona en la que nadie se fija, a menos que haga algo fuera de lo normal.

Sylvia Landis —así se llamaba— no era más que una ciudadana, una civil, pero estaba muy interesada en cómo los tribunales manejaban el torrente de embargos y quería saber más de la gente que se había visto arrastrada por ellos. Como casi todo el mundo en Tampa, su lugar de origen era otro: Doylestown, Pennsylvania. Su padre había sido comercial y estuvo muchos años en paro, y ella se había criado en un hogar desastrosamente gestionado desde el punto de vista económico. Hasta los treinta años no dejó de tener pesadillas en las que moría de hambre, aunque al final logró obtener un máster en administración de personal y se aupó a la clase media de la que sus padres se habían descolgado. Trabajó como formadora en el Departamento de Policía de Los Ángeles durante veinte años. En 1999 empezó a poner en orden las cosas para jubilarse y entró a formar parte de ese subgrupo social de la clase media formado por quienes se metían en negocios inmobiliarios. Recibió un curso de un gurú de las inversiones del sur de California llamado Marshall Reddick, que salpimentaba sus seminarios con revelaciones divinas y cuyo lema era «Ayudamos a acabar con la pobreza de la clase media». El curso era como una especie de servicio evangélico: la gente salía de allí corriendo a comprar casas. Sylvia se imbuyó de aquel espíritu y compró cinco: dos en California, que luego vendió, un apartamento en Asheville, Carolina del Norte, y dos casas más en Florida: una en Tampa, para arrendar, y otra de obra nueva en Cape Coral, a la que planeaba mudarse una vez que se jubilara.

Pero las cosas no salieron como ella quería.

En 2004, un cáncer de ovarios la obligó a prejubilarse del Departamento de Policía de Los Ángeles con una pensión. Se mudó al apartamento de Asheville en 2007, pensando que podría comenzar una nueva carrera profesional. Un día de principios de 2008, cuando el mercado empezaba a colapsar, empezó a respirar con dificultad y fue hospitalizada por un problema cardíaco. Debía 157.500 dólares de la casa de tres dormitorios de Cape Coral, el epicentro de la crisis, con la tasa de desahucios más alta del país. El dinero que le pagaban sus inquilinos en concepto de renta se había reducido a la mitad. Ella sabía que iba a perder la casa y antes de que se la embargase el Bank of America, trató de deshacerse de ella vendiéndola por menos de lo que aún debía. Así fue como Sylvia empezó a saber cómo se las gastan los bancos.

Encontró un comprador a principios de 2009. Iba a perder la mitad del dinero invertido. Llamaba por teléfono al Bank of America a diario, pero le pasaban de una persona a otra y al final la venta no se produjo. Además, estaba convencida de que el banco estaba hinchando los costes. El término inglés robo-signing (la «firma robotizada» de documentos) aún no había aparecido, pero ella recibió documentos que no parecían auténticos: copias generadas informáticamente con fechas erróneas y firmas sospechosas de la asignación y transferencia de su pagaré hipotecario al Bank of America después de que este comprase Countrywide, el prestamista original. Sylvia escribió a los vicepresidentes de los bancos, a fiscales generales del Estado, a la periodista Gretchen Morgenson, de The New York Times, a cualquiera que pudiera estar interesado. Se quedó sin dinero para pagar a los abogados y tuvo que representarse a sí misma. Y todo ello durante la convalecencia de un cáncer. No hace falta decir que todo aquel estrés no le hacía ningún bien a su salud.

A finales de 2009 consiguió vender al descubierto la casa de Cape Coral. Haciendo oídos sordos, dos semanas después, el bufete del banco, David J. Stern, demandó a Sylvia por impago. (Stern era la «fábrica de embargos» mayor y de peor reputación de Florida, funcionaba como una maquiladora legal y cerraba cientos de miles de casos al año, la mayor parte de ellos relacionados con los prestamistas gubernamentales, las empresas públicas Fannie Mae y Freddie Mac, obteniendo ganancias que su presidente gastó en cuatro mansiones, diez coches de lujo, dos aviones privados y un yate de cuarenta metros de eslora, antes de echar el cierre tras una investigación por fraude al estado.) Sylvia tardó cuatro meses más en encontrar a alguien en el banco dispuesto a enderezar todo aquel desastre y los errores en torno al embargo, pero jamás podría volver a pedir un préstamo.

Para entonces ya se había mudado a Tampa. La casa tenía un valor real de cincuenta mil dólares contra una hipoteca de tipo fijo de noventa y un mil. Desde el punto de vista económico, tenía sentido vender el apartamento de Asheville, incluso perdiendo dinero, y quedarse con la casa de Tampa, que había puesto en alquiler. Su único compañero de casa, un hiperactivo perrito shih tzu —Sylvia no tenía hijos—, necesitaba un jardín. Era un lugar muy modesto, en un barrio de trabajadores llamado Sugarwood Grove, donde los vecinos conducían camionetas y reparaban ellos mismos sus casas. Además, necesitaba otro compañero de casa. En 2007 tenía en sus manos un millón de dólares en activos. Ahora no tenía nada. Sus ahorros habían volado, y de no ser por la pensión del gobierno, estaría debajo de un puente. Entre otras cosas, había entregado una importante cantidad de dinero a Wajed Salam, alias Roger, un «experto en joint-ventures», «fundador del Mastermind Forum», y otrora socio del orador motivacional Anthony Robbins. No hace falta decir que no volvió a ver ese dinero. En Los Ángeles, algunos compañeros del gurú inmobiliario Marshall Reddick presentaron una demanda colectiva contra su mentor por la venta fraudulenta de viviendas en Florida (según Sylvia, Reddick creó más pobreza en las clases medias que lo contrario). Aun así, si bien lamentaba no haber abandonado ese mercado cuando todavía tenía dinero, como le dictaba su intuición, Sylvia en realidad no se sentía avergonzada de haberse metido en el negocio inmobiliario. Ella y otros muchos eran ya execrados por provocar el colapso, rebajándoseles a la misma condición que los bancos que habían dado préstamos subprime. ¿Acaso no era típicamente estadounidense tomar la iniciativa y ayudarse a uno mismo?

En una columna de The New York Times leyó una vez unas palabras que la describían a la perfección: «la antigua clase media». Sabía que había otras muchas personas que habían emprendido ese viaje cuesta abajo. Sylvia había madurado sin inclinaciones políticas, haciendo gala de un incuestionable respeto por la autoridad. Nunca supo siquiera qué sindicato representaba sus intereses en el Departamento de Policía de Los Ángeles. No obstante, la experiencia con el banco la cambió. Empezó a hablar sin ambages de «fraude puro y duro», algo que jamás había creído posible. Un muy conservador impulso que acarreaba desde su infancia en Doylestown, el miedo al caos y el anhelo de paz y orden la empujaron al edificio George E. Edgecomb del Tribunal del Decimotercer Circuito Judicial. Quería ver qué ocurría con los embargos intramuros del poder judicial. Pensaba que sus observaciones podrían ser útiles a otras personas.

Sylvia se sintió algo abrumada la primera vez que acudió al tribunal, un lunes por la mañana. Por instinto se mostró amable y trataba de no crear problemas, aunque lo cierto es que le costó trabajo encontrar la sala de los embargos. No se había publicado ningún horario, pero un conserje le dijo que las vistas se celebraban en la sala 513, en la sexta planta. Más tarde descubrió que la sala 513 se encontraba en un ala cerrada al público de la quinta planta. No había nadie que la informase, así que bajó a la cuarta planta y buscó la sala 409, en la que según el conserje quizá se celebrase también alguna vista (si bien no parecía estar seguro de nada, porque no había nada escrito, y en un juzgado lo que no está escrito no tiene valor). La puerta de la sala 409 estaba abierta. Dentro había un funcionario. Este le dijo que allí no había nada que ver, solo procedimientos administrativos.

«¿Hay alguna normativa que prohíba mi estancia aquí?», preguntó Sylvia.

En el estrado, el juez Doug Little ejercía su autoridad, apoltronado entre un teléfono y un carrito de legajos. Por el altavoz del teléfono se oía la voz de un abogado del bufete del señor David J. Stern: «Buenos días, su señoría», gruñó la voz guardando la solemnidad del procedimiento. Sylvia tomaba notas conforme avanzaban los expedientes. Muchas veces el documento original de la hipoteca no estaba incluido en el legajo, y el juez le pedía al abogado que lo remitiera antes del fin de semana; en otros casos faltaba el expediente completo. Se presentaron varios abogados defensores y también aparecieron unos cuantos demandados. Uno de ellos era Michael Mcrae, que llevaba viviendo dieciocho años en la casa que querían embargarle. Tenía dos hijos, acababa de conseguir un nuevo empleo y estaba intentando refinanciar su deuda (el juez aplazó la subasta). También se presentó Howard Huff, un hombre negro sin apenas formación que decía no saber dónde se encontraba la casa en cuestión, pues él se había limitado a poner su nombre en una hipoteca para invertir su dinero, como le había recomendado un agente inmobiliario conocido, tras lo cual, sin comerlo ni beberlo, se había encontrado con una demanda del banco. (Sylvia, indignada, corrió tras Huff y le instó a que se pusiera en contacto con los servicios de asistencia jurídica gratuita. Huff la miró confundido.) No obstante, en la gran mayoría de los casos el acusado no se presentaba. Sylvia sabía cómo funcionaba aquello, cómo los bancos machacaban siempre a los demandados, les mentían, les daban largas, no respondían a las llamadas. Por fin, cuando llegaba el día de verse las caras en el juzgado, la mayor parte de los acusados habían tirado la toalla. Se administraba justicia en su ausencia, en un parpadeo.

«Tardan más tiempo en atender los empleados del McAuto que el juez en dejar a una familia sin casa», compararía Sylvia más adelante. Poniéndose en la piel de esas familias, dejó de agobiarse tanto por su propia desgracia y empezó a sentir algo más parecido a la empatía.

Cuando la sesión matinal tocaba a su fin, el juez Little súbitamente se dirigió a ella.

—¿Puedo ayudarla en algo?

—¿Podría llevarme una copia de los expedientes?

El juez echó una mirada desconcertada al funcionario y este negó tajante:

—Los expedientes se destruyen al final de cada jornada.

Más tarde, Sylvia escuchó cómo el funcionario susurraba algo sobre ella al oído de otro de los asistentes del juez.

A esas alturas de la vida, Sylvia no se desalentaba tan fácilmente. Esperó hasta el final de la jornada y preguntó de nuevo por los expedientes, y esa vez obtuvo un listado de manos del secretario del juez. Gracias a ese listado, supo quiénes eran exactamente los propietarios y bancos implicados en cada uno de los casos sobre los que había tomado notas. Esa noche lo pasó todo a limpio y redactó un informe que hizo llegar a varios abogados de Florida especializados en embargos. Así fue como Sylvia Landis entró a formar parte —por primera vez en su vida— de «un movimiento de la clase media», según sus propias palabras, formado por personas que se interesaban por la ley, el derecho a la vivienda, la transparencia y la democracia. Y lo hizo con toda la ingenuidad del estadounidense de clase media que siempre había creído en el sistema y jamás había luchado en su vida. Fue así como conoció a Matt Weidner.

MATTHEW D. WEIDNER, P. A., ABOGADO COLEGIADO, decía el rótulo del ventanal. PROPIEDADES INMOBILIARIAS. LITIGIOS CIVILES. DERECHO DE FAMILIA. DERECHO SOCIETARIO. Básicamente, Weidner aceptaba cualquier caso que entrase por la puerta. Y era, en efecto, un abogado de los que dependen de los clientes que entran por la puerta: un agricultor de subsistencia del mundo legal, de los que pedían dos de los grandes por adelantado. Picaba pleitos en un destartalado despacho situado entre una cantina y un topless, en un tramo de calle a medio construir del centro de St. Petersburg. Ocupaba casi todo el espacio su mesa de trabajo en forma de ele, atestada de papeles. El propio Weidner también daba la impresión, al principio, de estar a medio hacer.

Tenía treinta y largos y había nacido en Florida. Una antigua tarjeta de débito con foto demostraba que antaño había sufrido sobrepeso, pero se puso a hacer triatlón y consiguió estilizar la figura. Al otro lado de la mesa, la pared aparecía repleta de medallas y títulos universitarios. Estaba divorciado, y le había dejado a su esposa la casa con su sustanciosa hipoteca, pues ella no quería vender. Sabía que la caída era inminente cuando en su urbanización empezaron a aparecer Hummers; la arrogancia, el absurdo de todo aquello. Weidner tenía un Cadillac blanco alquilado (su contribución personal a la industria automovilística estadounidense) en cuyo maletero transportaba una mochila de camuflaje con un equipo de supervivencia. De rostro rosáceo y vivaz, tenía las piernas arqueadas y un ágil y desenfadado comentario para cualquier situación. En cuanto entraba en la sala 400 del Palacio de Justicia de St. Petersburg, abría como platos los ojos azul cielo y, fingiendo terror ante el plantel de abogados en traje oscuro, anunciaba: «En esta sala no hay más que maleantes». Cuando se ponía en marcha, escupía frases en veloces oleadas, ya emocionadas, ya crispadas. «Consumimos basura fabricada no sabemos dónde y nosotros no creamos nada. ¿Cómo vamos a poder pagar las hipotecas aquí en Estados Unidos si no creamos nada? ¿Qué pasa si tenemos una caída de la tensión eléctrica o un apagón que paralice Nueva York o Chicago? ¿Cuánto tiempo creen que pasará antes de que se desate el pánico? —Entonces, en el clímax de la hipérbole, daba un paso atrás retórico y se preguntaba a sí mismo—: ¿Estoy quizá sacando las cosas de quicio?»

Weidner no siempre se había mostrado tan apocalíptico con respecto a su país. Había sido boy scout en Daytona Beach, la ciudad que se hizo famosa por sus spring breaks, las celebraciones de las vacaciones universitarias de primavera. Su tío Don era presidente de la sección estatal del Partido Republicano cuando Florida era todavía mayoritariamente demócrata; fue él quien garantizó la presencia del partido en los sesenta y siete condados del estado y quien organizó la primera convención estatal en 1979. Matt mamó la política de Ronald Reagan, asistió a los actos de las juventudes republicanas y era devoto creyente en Dios y en la patria, en el excepcionalismo estadounidense, en la autonomía y en el papel secundario del Estado. En la universidad siguió de cerca la revolución protagonizada por Gingrich en el Congreso y llamó a su perro Newt. Apoyaba firmemente la invasión de Irak: «Haremos una buena obra y conseguiremos una gran avanzadilla para nuestras gasolineras». Aun así, al echar la vista atrás, se daba cuenta de que la podredumbre se había empezado a instalar ya en las vidas de sus padres y del resto de aquella generación en los años setenta. Los abuelos de Weidner se mataron a trabajar tras la Segunda Guerra Mundial y murieron en una casa que era suya; su abuelo todavía trabajaba cuando el padre de Matt, que vivía de una hipoteca inversa, decidió retirarse y dedicó toda una década a holgazanear. «Nuestros padres eran unos gordos haraganes —solía decir—. Nuestros abuelos jamás se habrían hipotecado para vivir del crédito. El producto interior bruto de los últimos veinte años, en especial durante el último decenio, no proviene de nada que hayamos producido, sino de la compraventa sobre el papel de bienes creados treinta años antes.»

Weidner obtuvo su título de derecho de la Universidad Estatal de Florida en 1999 y empezó a trabajar en el grupo de presión de la Academia de Florida de Medicina del Dolor. Su trabajo consistía en revolotear alrededor de médicos de todo el estado, dorarles la píldora y conseguir que los comerciales de laboratorios como Pfizer y Novartis extendieran cheques de cincuenta mil dólares durante el congreso anual de la Academia. Solía asistir a reuniones en Tallahassee en las que una marea de lobistas pasaban de manera ceremoniosa por delante de la mesa donde el legislador de turno los atendía mientras almorzaba. El momento de la verdad llegaba con el apretón de manos; Weidner miraba fijamente a los ojos al representante estatal y se sacaba del bolsillo un sobre repleto de billetes; el representante lo sopesaba en la palma de la mano, calibraba su grosor y determinaba de cuánto tiempo disponía Weidner para explicar por qué era importante derogar la ley que obligaba al paciente a ir al médico cada vez que necesitase una receta de hidrocodona, porque lo único que esa ley conseguía era que las madres se quedaran sin jarabe de la tos para sus hijos. Cuando el representante lo interrumpía a mitad de frase, era el momento de dejar paso al siguiente.

Con el tiempo, tales actos empezaron a pasar factura a su salud. Salía de la sala pensando: «Quiero una profesión honrada, como, por ejemplo, la de abogado. Joder».

En 2001 empezó a trabajar en el bufete de su tío Don, en Jacksonville. El 12 de diciembre, estaba previsto que Weidner hiciera un viaje de ida y vuelta a Fort Lauderdale junto con su tío, otro abogado y dos clientes en la avioneta Piper Cherokee de su tío. Una llamada de última hora de un juez obligó a Matt a quedarse en la oficina. Esa noche la avioneta se estrelló a causa de una espesa niebla en un pantano cubierto de pinos cercano al aeropuerto de Jacksonville. Murieron todos.

Con el miedo aún en el cuerpo, Weidner huyó a St. Petersburg, donde abrió un bufete unipersonal. Durante los primeros años no tuvo ni sitio donde sentarse; cuando alguno de los otros abogados con quienes compartía oficina iba al juzgado, trabajaba en su escritorio. Sobrevivió como pudo a base de casos de divorcio hasta que en 2007 empezaron a llegarle casos de embargo, y muchos. Los primeros expedientes procedían de las áreas con menos recursos, como St. Petersburg. Luego empezaron a darse casos que afectaban a profesionales de clase media. Aquello se había convertido en una carnicería en la sombra sobre la que nadie quería hablar. Por el bufete aparecían hombres de rostro descompuesto que apenas podían reunir fuerzas para explicarle a Weidner la estafa hipotecaria de que habían sido víctimas. Las parejas se sentaban uno junto al otro y se dedicaban a atacarse entre sí: la esposa acusando al marido de perder su empleo y este acusándola a ella de querer una casa grande. Weidner tenía que intervenir: «Escuchad, por favor, ahora somos nosotros contra ellos. No importa cómo ocurriese. Tenemos que mantenernos unidos». Weidner se levantaba de su sitio, cogía una silla y se sentaba entre los dos: «Ahora quiero que penséis en cómo les puede afectar esto a vuestros hijos».

Algunos clientes entraban diciendo: «Conservaré mi casa cueste lo que cueste». Y Weidner les contestaba: «Está hablando con la persona apropiada. Lucharé por usted». A lo largo de la mayor parte de 2008 y 2009, dio por hecho que el gobierno y la banca inventarían algo: dividirían los préstamos impagados, el Tesoro pagaría a la banca la mitad de esas cantidades y los bancos convertirían el resto en deuda mala. Las hipotecas pasarían a manos del gobierno federal, que retomaría desde cero cada uno de los casos y evitaría los desahucios de los inquilinos. Algo así como el rescate a la banca: la deuda fantasma se evaporaría y no se pagaría jamás. Pero para los propietarios de viviendas no había rescate que valiese. Los clientes de los bancos se pasaban meses tratando de hablar por teléfono con alguien para acordar una venta al descubierto o una modificación en los términos de la hipoteca. Al final se hartaban y acudían a Weidner: «Me quiero ir ya. Puedo instalarme en casa de mi madre» o «Vamos a alquilar un apartamento en el centro».

Weidner les decía: «Jamás he perdido un caso de embargo». Era verdad. Ni uno. No porque fuera el mejor, si bien los clientes lo juzgaban un abogado intrépido. Ganaba porque el sistema funcionaba pésimamente.

Weidner descubrió que en cuanto se ofrecía una mínima resistencia, los argumentos del banco se venían abajo. Los documentos hipotecarios originales se perdían. La investigación documental demostraba lagunas en la cadena de custodia. El Sistema de Registro Electrónico de Hipotecas había reemplazado al archivo físico de toda la vida que se conservaba en el Palacio de Justicia del condado por facsímiles digitales que, en virtud de la ley de Florida, no tenían valor documental. Muchos documentos presentaban firmas no válidas, fechas incorrectas, sellos falsos. Nadie se fijó en ello mientras la economía marchaba, pero en cuanto todo empezó a torcerse y las familias no pudieron pagar, las hipotecas en Estados Unidos comenzaron a ser consideradas un gran fraude. Una clienta llamada Arlene Fuino, agente inmobiliaria y «asistente en ventas al descubierto y embargos», había sido demandada por impago por parte de la U.S. Bank National Association, como depositaria del Structured Asset Securities Corporation Trust 2006-WF2. ¿Qué diablos era aquello? Weidner llevó el caso ante un juez del Tribunal del Sexto Circuito Judicial y exigió que el abogado del demandante demostrase capacidad jurídica. «Lo único que pedimos es que identifiquen a la entidad que está pidiendo a mi clienta doscientos mil dólares.» Básicamente, Wall Street (o «Gotham —como él lo llamaba—, el ano, el agujero negro del país que absorbe todo el dinero, el ojo del apocalipsis») había fragmentado y reagrupado las hipotecas tantas veces a través de la titulización y los bancos se habían saltado tantos procedimientos tratando de recuperar los préstamos tóxicos que no había institución capaz de determinar fidedignamente quién ostentaba los derechos sobre las viviendas. Lo que no impedía que los ayudantes del sheriff acudiesen a llamar a todas y cada una de sus puertas.

Weidner nunca había puesto en duda la integridad de los jueces. Las conclusiones que se extraían de todo aquello lo aturdían: «El sistema por el que se ordena la propiedad inmobiliaria ha caído en el caos».

Un día estaba sentado en la sala 300 del Palacio de Justicia de St. Petersburg esperando un caso que él llevaba cuando la abogada de la acusación de otro expediente de embargo informó a la jueza de que ella ni siquiera era la abogada del demandante. Le había asignado el caso el ordenador de una gigantesca «fábrica de embargos» llamada Lender Processing Services para representar a Wells Fargo, pero resultó que Wells Fargo no era la titular del pagaré hipotecario, sino U.S. Bank, o al menos eso pensaba ella. La jueza Pamela Campbell le pidió que lo aclarase. Cuando llegó el turno al caso de Weidner, este se puso en pie, y desde la moqueta verde claro anunció:

—Su señoría, me va a estallar la cabeza con lo que acabamos de oír en el último expediente.

La jueza Campbell sonrió débilmente.

—Espero que averigüen quién es el demandante.

Los jueces oían los alegatos de Weidner y aplazaban las subastas de las casas embargadas. Pero se negaban a satisfacer las peticiones de desestimación de Weidner porque, después de todo, sus clientes debían dinero. Así pues, los casos languidecían en aquel purgatorio año tras año, las hipotecas dejaban de pagarse y los juzgados no salían del atasco. Los bancos rechazaban las solicitudes de revisión de las hipotecas y los clientes seguían buscando soluciones. Al menos pudieron quedarse en sus casas.

Tomemos el caso de Jack Hamersma. Cuando Jack entró por la puerta de Weidner era un fornido vendedor de lanchas motoras, un hombre de pelo en pecho, que antaño había regentado un taller de chapa y pintura y también había especulado en el mercado inmobiliario. Acababa de cumplir cincuenta años y debía seiscientos mil dólares por dos préstamos que había pedido para pagar su casa de St. Petersburg; una cantidad absurda, pues cuando Jack contrató a Weidner la casa costaba como mucho la mitad. Jack quería que su abogado y cualquier otra persona que se interesara por su problema supieran que llevaba trabajando toda la vida y que en la época en que compró la casa lo hizo a sabiendas de que podía permitírselo. Weidner se involucró en el caso y los bancos fueron incapaces de presentar la documentación original, así que la tramitación se alargó años, durante los cuales Jack perdió su empleo en la empresa náutica, sus ahorros se redujeron a la mínima expresión y se le diagnosticaron tres tipos de cáncer: de colon, de hígado y linfático. Así ocurría con muchos de los clientes de Weidner: trabajo, casa y salud, normalmente en ese orden. Weidner vio a Jack menguar ante sus ojos: perdió más de cuarenta kilos, hasta que un día, tres años después de su primera visita, entró en la oficina cojeando. Por debajo de los pantalones cortos asomaban unas piernas enflaquecidas; al hombro, una bolsa de la que salía un catéter que llevaba fijado al pecho con un vendaje. Acababa de salir de una sesión de cinco horas de quimioterapia y durante dos días tendría que llevar aquella bomba dosificadora.

—Muchos clientes caen enfermos —le contó Weidner a Jack tras invitarlo a tomar asiento—. No sé si hay alguna relación. ¿Qué opinas tú?

—Obviamente, el nivel de estrés que soportamos es muy elevado —afirmó Jack con voz entrecortada. De cuello para arriba quedaban rastros de su robusta belleza—. Cuando no puedes trabajar y pasan los años y no tienes ningún ingreso, empiezan a pasarte cosas malas. Se te acaba el dinero. No es que no quieras pagar. Es que no puedes, punto.

—Tú eres de los que más tiempo llevan resistiendo —apuntó Weidner.

—Pero esto me va a llevar a la tumba.

—No tires la toalla todavía. —A Weidner no le hacía falta mucho para encenderse. Tener a Jack ante sí bastaba—. Queremos hacer nuestro trabajo, ejercer nuestra vocación, queremos producir. Me pone de muy mala hostia el mero hecho de pensar que nuestro gobierno nos ha arrebatado la posibilidad de producir nada.

—No sé si la creación de empleo debe depender del gobierno —matizó Jack—. Pero siempre puede ayudar. Una vez pedí una especie de subsidio y me miraron como si tuviera tres cabezas. —Jack estaba prácticamente arruinado, lo que le impedía optar al programa gubernamental de emergencia para propietarios de viviendas. Su tratamiento le costaba treinta y cinco mil dólares al mes, y si Medicaid rechazaba su solicitud, dejaría de recibirlo—. Estoy arrinconado y no encuentro la salida. Algo se va a hundir, tarde o temprano.

—Mi madre no ha contado a lo largo de su vida con mucho más de lo que cuentas tú, y ahí está, vivita y coleando.

—Quiero pensar que saldré de esta. Desde el punto de vista espiritual, creo que puedo. Tengo la actitud. Pero desde el punto de vista médico, no. Es inoperable. Las estadísticas dicen que con lo que yo tengo se viven dos años.

Entonces hablaron sobre el caso. Parecía haber entrado en un callejón sin salida.

—No he recibido noticias de Bank of America desde hace un año, diría yo. Recibo de vez en cuando una breve carta certificada de Wells Fargo diciendo que si les pago ciento ochenta y tres mil dólares ahora mismo, me perdonan la deuda.

—Vamos, que si has recibido esa carta, digamos, hoy, y transfieres el dinero y a ellos les llega mañana...

—Técnicamente, estaría fuera de plazo, sí. —Jack se esforzó en reír—. No voy a remover la mierda.

—Mejor dejarlo estar. —Weidner empezaba a sulfurarse otra vez—. ¿Cómo cojones va a pagar el gobierno de Estados Unidos cincuenta billones de dólares? Todo esto está llegando a ese nivel de abstracción en el que los únicos que pagan ya son... —Se interrumpía irritado—. ¿Por qué cojones tienes que pagar tú? Con todo este rollo de la deuda no estamos sino dando de comer a un monstruo. Si todo el mundo se plantase, estarían en un aprieto muy gordo.

—Yo ya no le pago a nadie —continuó Jack—. No tengo con qué.

Cuando le llevaban una citación por el uso indebido de su tarjeta de crédito Home Depot, ni siquiera la abría.

—Lo único remotamente posible es el repudio global de la deuda —apuntó Weidner—. Solo así se iría todo al carajo. De lo contrario, tu hijo terminará trabajando toda su vida, sin poder ahorrar nada, porque no le servirá más que para pagar deudas personales, gubernamentales, institucionales.

—Yo no puedo hacer nada desde mi posición. ¿Qué puedo hacer?

—Nada.

—No puedo hacer nada —repitió Jack—. Y no es que yo esté instalado en esa forma de pensar. Ese no es mi carácter, yo no soy así. Pero estoy arrinconado, contra la pared, no tengo opción.

Weidner no se explicaba por qué los bancos no mostraban demasiado interés en la casa de Jack, que todavía tenía cierto valor, y se lanzaban sobre otras con uñas y dientes. Parecía totalmente aleatorio, y eso daba aún más miedo que otros posibles motivos: que quisieran mantener las deudas en sus libros contables como activos pensando en los accionistas, que estuvieran recibiendo perversos incentivos financieros o que realmente creyeran que el mercado iba a recuperarse. Otra cosa que Weidner no entendía era por qué los propietarios de viviendas en paro y desahuciados del país no se organizaban en un movimiento de masas. Le preguntó a Jack sobre ello.

—Esto es algo que cercena tus vínculos con todo lo demás. Imagina levantarte cada día sin propósito en la vida. No trabajas y tu autoestima se va por el retrete. No interactúas con nadie. Te quedas en casa. No quieres coger el teléfono. Te aíslas. Y no quieres ni salir a comer. No puedo gastarme quince dólares.

Weidner se recostó en la silla y entrelazó las manos tras la nuca.

—Al menos hemos conseguido que no te echaran.

—Eso es algo maravilloso. Y la tormenta pasará.

—Sí, pasará. Y lo celebraremos juntos. No te vas a mover de aquí.

—Prefiero estar sin blanca y vivo que morirme. Como dicen por ahí, pueden matarte, pero no comerte. ¿No dicen eso?

Jack y Weidner compartieron una risa.

El expediente de BAC Home Loans Servicing, L.P., conocido anteriormente como Countrywide Home Loans Servicing, L.P. contra Jack E. Hamersma se fue alargando en el tiempo y este pudo seguir viviendo en su casa hasta que, dos meses después, murió en ella.

Weidner siempre tenía la cabeza a punto de estallar. No podía apartar de su mente la visión de una cleptocracia en veloz declive, instigada por ambos partidos políticos: las masas estadounidenses envenenadas con la comida procesada que compraban con los cupones de alimentación; trabajadores no cualificados estructuralmente incapaces de seguir contribuyendo y demasiado iletrados como para saber que sus viejos trabajos no volverían nunca; bancos de Gotham succionando las últimas gotas de riqueza del país, corporaciones ajenas a cualquier noción de «interés general»; un sistema de ley hipotecaria manga por hombro; el mundo ahogándose en la deuda. Weidner era miembro de la Asociación Nacional del Rifle y guardaba discretamente un permiso de armas. En casa tenía un fusil semiautomático Smith & Wesson AR15 con tres cargadores de munición del cuarenta en la mesita de noche. Pero no se sentía más seguro por ello. De hecho, le asustaba bastante, porque veía a las hordas de coleccionistas en las ferias de muestras de armamento y sabía que muchos de sus conciudadanos iban armados: patriotas constitucionales como él, militares veteranos, aficionados que vestían de camuflaje, los chavales tatuados del centro de la ciudad. Todo hacía pensar en la aparición inminente de alguna milicia. La situación se desmadró cuando Obama ganó las elecciones, ya que se dispararon las ventas de munición y en las armerías empezaron a verse camisetas que decían: «CUIDADO CONMIGO: SOY VETERANO. El Departamento de Seguridad Nacional ha determinado que puedo haberme radicalizado y constituir una amenaza para la seguridad nacional. Acérquese bajo su responsabilidad. ¡SE LO HEMOS ADVERTIDO!». ¿Qué ocurriría si hubiera un apagón en Tampa? El caos. Ese era el futuro: disturbios y desintegración del tejido social.

Weidner preparó un huerto de resistencia en el jardín de su apartamento de St. Petersburg en el que sembró zanahorias, lechugas, tomates y pimientos. Era increíble comer verduras de verdad, incluso tocarlas. Pensó en comprar una parcela de tierra en el este del condado de Hillsborough, una zona apartada donde solía ir de excursión en coche los fines de semana con su novia para comprar miel y leche en las granjas de familias que vivían de lo que cultivaban y de la caza del ciervo y el jabalí. Quizá aquella fuese la única respuesta: los estadounidenses tendrían que volver al campo. Todos esos corredores de Bolsa e inversores se ensuciarían las uñas y se irían a la cama exhaustos y abrasados por el sol. Les desaparecerían la ansiedad y la depresión de un plumazo. Las comunidades más sencillas heredarían la tierra. Él se refugiaría en ese lugar cuando todo se viniera abajo, quizá pagaría a un par de veteranos desahuciados con dotes militares para que vigilaran su parcela. Si no se le llenaría la parcela de colgados vagabundos.

Weidner creó su blog en 2009. Al principio su objetivo era promocionar su negocio, pero al poco encontró su propia voz —grandilocuente, aguda, pícara, indignada— y se convirtió en el cabecilla del movimiento de defensa de los desahuciados que había puesto en marcha un grupo de abogados de Jacksonville, liderado por una abogada de oficio llamada April Charney, que fue quien presentó a Weidner y Sylvia Landis. El eslogan de su blog era «En lucha por el pueblo estadounidense. Alzaremos la voz mientras el discurso político siga protegiéndose a sí mismo». Escribía a diario, a primera hora de la mañana o última de la noche, a menudo textos largos. La semana del aniversario del nacimiento de Martin Luther King publicó una entrada dedicada a sus compañeros de oficio, una parodia de la «Carta desde la cárcel de Birmingham» del líder negro:

Confinado aquí, en la sala de un juzgado dedicada a los juicios de embargo, he leído vuestra reciente declaración en la que calificáis mi presente actividad de «insensata e inoportuna». [...] Quizá a quienes nunca han sentido los hirientes dardos del desahucio les resulte fácil pedir: «Esperad». Pero cuando has visto a familias durmiendo en la calle, cuando has visto a los bancos echar puertas abajo y cambiar cerraduras sin orden judicial, cuando has visto a las fuerzas del orden de brazos cruzados con el argumento de que «es un asunto civil», cuando has visto dictámenes judiciales que contravienen leyes fundamentales, cuando has visto a los bancos y ejecutivos de empresa amasar beneficios exorbitantes, cuando has visto a clientes enfermar y morir debido al estrés y el dolor que les ha producido el desahucio y su penosa situación económica, cuando has visto a mujeres solteras aterrorizadas porque por tercera vez vengan a tirar a patadas la puerta de su casa, cuando ves a niños que no recuerdan a sus padres sino sufriendo, entonces entenderéis por qué me cuesta tanto esperar.

Weidner fue amonestado por el Tribunal del Sexto Circuito Judicial por obstaculizar el funcionamiento de los juzgados después de que ofreciese ayuda a una anciana que iba a defenderse a sí misma contra el embargo de su casa. El juez lo acusó de captar clientes y él afirmó que los jueces estaban represaliándolo por pedir al gobierno federal que se hiciera cargo de los expedientes de embargo de Florida. Asimismo, una empresa de Palm Harbor a la que había acusado de firmar documentos hipotecarios sin siquiera leerlos, el famoso robo-signing presentó una demanda contra él por calumnias. Algunos periodistas le atribuyen incluso la popularización de ese término. Empezó a recibir llamadas de The New York Times y de The Wall Street Journal y apareció varias veces en las páginas de The St. Petersburg Times. Le gustaba hablar con los periodistas, pues la prensa era la última esperanza de su causa, la única institución en la que seguía creyendo, más incluso que en la mayoría de sus colegas de oficio. No obstante, Weidner siguió siendo un abogado de a pie, que ejercía en un despacho de mala muerte e iba al Palacio de Justicia, a seis calles, en su Cadillac blanco. «Me encantaría ser como la activista Gloria Steinem —afirmaba—, porque tengo la boca muy grande y porque por algún motivo la gente me escucha. Pero tengo que ganarme la vida.» El único pensamiento que cortocircuitaba el estallido programado en el interior de su cabeza era el de los millones de dólares en costas que su despacho y su blog —donde publicaba las mociones que presentaba para que las usara quien quisiera— estaban costando a los grandes bancos allá en Gotham.

Un día, Weidner recibió una llamada de una mujer india llamada Usha Patel. Una casa de préstamos, Business Loan Express, intentaba quedarse con el motel Comfort Inn de su propiedad, en el condado de Pasco. Usha escribió un mensaje de correo electrónico a Weidner con varios documentos adjuntos. Él los leyó y escuchó sus explicaciones, pero declinó trabajar para ella, ya que él representaba a propietarios de viviendas y su caso tenía un cariz netamente empresarial. Más adelante, cuando el caso llegó a los tribunales, Weidner participó de manera indirecta en el mismo, y se alegró por ello, pues nunca había conocido a una clienta como Usha Patel, que luchaba con enorme denuedo y creía fervientemente en el sueño americano. Tanto, que se diría que con tal fervor le bastaría y sobraría para recuperar su sueño personal.

Usha sabía que ella era la responsable última del préstamo en el que se había embarcado. Después de todo, había firmado el pagaré hipotecario. A principios de 2010 trató de negociar la refinanciación de la hipoteca con Business Loan Express, pero tuvo que viajar a Londres para una boda. A su regreso a Tampa, su hijo anunció tras encender el teléfono en el aeropuerto: «Mamá, tenemos una vista judicial urgente».

Aquel juicio contra Usha fue un número más de los que componían el gran espectáculo de los fraudes y fracasos con que se inauguraba el nuevo milenio. Business Loan Express, que cambió su imagen de marca y pasó a denominarse Ciena, había quebrado y el Departamento de Justicia había actuado de oficio por prácticas fraudulentas. Las bancarrotas en Wall Street suponían una amenaza contra el fracasado motel de Usha en el condado de Pasco, pues Ciena buscaba la manera de saldar cuentas con sus acreedores. Weidner afirmaba: «Los titanes de las finanzas están allá arriba en Gotham peleándose por el cadáver de Ciena, pero los tentáculos de Ciena siguen aquí abajo, enredados en torno al cuello de Usha». El prestamista había engañado a Usha, pues no tenía intención alguna de financiar de nuevo el resto de la hipoteca, y en la vista de urgencia, celebrada el 19 de marzo, el Tribunal de Circuito del condado de Pasco dirimió que al motel al que Usha Patel había dedicado toda una vida se le debía despojar de todos los activos para transferirlos a Ciena, la empresa quebrada, y a sus acreedores, con lo que Usha se quedaba sin negocio. En el juicio lloró; su hijo le insistía: «No, yo tengo dinero. Voy a pagar a un abogado antes de que el juez firme la sentencia». Ese día, Usha se acogió al consabido capítulo 11 para proteger su empresa, Aum Shree of Tampa, y rellenó el papeleo ante el Tribunal de Quiebras, en el centro de la ciudad. Al motel se le concedió una prórroga. Pero entonces las cosas empezaron a complicarse.

En la primera vista del proceso de quiebra, Usha descubrió que el demandante no era ya Ciena, Business Loan Express ni ninguna otra financiera de la que hubiese oído hablar antes. Su nuevo rival era el HSBC, el segundo mayor banco del mundo, el «administrador fiduciario» del título hipotecario en el que estaba incluido el préstamo que Usha firmó. De repente, los documentos decían que la hipoteca se había transferido a HSBC: eran documentos sin sello notarial, sin testigos ni fechas, documentos con firmas sospechosas de supuestos vicepresidentes. El caso de Usha entró a formar parte del gran lío de los embargos que estaba barriendo el país. Incapaz de obligar al banco a llegar a un acuerdo, se volcó sobre el papeleo y el trabajo administrativo como única arma para salvar su motel.

Durante casi dos años, Usha batalló contra el HSBC y su ejército de letrados. Leyó todos y cada uno de los documentos que llegaban o se enviaban desde el despacho de su abogado, y aprendió todo lo que fue capaz sobre el derecho real y la Ley de Quiebras. Conforme iba alargándose la cola de expedientes por juzgar, los documentos iban llenando cajas y cajas que ella cargaba en su Toyota RAV4, en el que las transportaba del motel a su casa o a la tienda de ordenadores de su hijo (también usaba el maletero del coche como almacén). Cuando su primer abogado dejó el caso contrató a otro, y cuando este tiró la toalla, buscó a un tercero, y luego a un cuarto. A Matt Weidner se lo presentaron en calidad de asesor y representante de uno de los socios que participaban en Aum Shree of Tampa, pero Usha conocía el caso mejor que cualquiera de ellos. Había sido ella quien había animado a los abogados a seguir peleando, no al revés. Al final, las facturas en abogados alcanzaron los doscientos mil dólares. Se quedó sin dinero mucho antes, y su hijo y el resto de su familia, en Estados Unidos, en Inglaterra y en el estado indio de Gujarat, la apoyaron en su lucha, porque, a diferencia de Mike Ross, Sylvia Landis y Jack Hamersma, Usha Patel no era estadounidense, que es lo mismo que decir que no estaba sola.

«Este es el pan nuestro de cada día. Mi corazón y mi dinero. Si no peleo acabaré en la calle, tras veinte años de duro trabajo.»

Las semanas anteriores al juicio, Usha, Weidner y su último abogado se quedaron noche tras noche hasta la madrugada, en la tienda de ordenadores de su hijo, revisando el expediente palabra por palabra. Dos días antes, el HSBC, consciente de que tenía posibilidades de perder, repentinamente decidió proponer un acuerdo. Usha aceptó una refinanciación con una nueva fragmentación de los pagos y un tanto alzado de 150.000 dólares, más 10.000 mensuales a un 6 por ciento de interés. Fue una victoria pírrica. Y, sin embargo, Usha se gastó varios miles de dólares más en una celebración junto con sus varios abogados y simpatizantes en el restaurante con más solera de Tampa.

Pelear contra una corporación de servicios financieros global hasta el agotamiento hizo que Usha revisara el concepto que tenía de su país adoptivo. La justicia, concluyó, era para los ricos, no para ella. Los banqueros y abogados sacaban beneficios mientras ella se arruinaba. Los bancos hacían dinero acosando a los débiles. Primero trataron de intimidarla para que se rindiese y luego, cuando plantó cara, intentaron ahogarla en papeleos, contratando a tasadores e inspectores que presentaban informes falsos sobre las condiciones en que se encontraba su motel, echando a perder su reputación. Cuando hablaba sobre el HSBC, la nariz se le arrugaba y la boca se le torcía y los ojos se le encogían con esa misma mirada de asco con la que describía los hábitos laborales de los estadounidenses nativos.

En cualquier caso, Usha no llegó a la misma conclusión que Weidner. No creía que Estados Unidos estuviera en declive. Todavía veía un futuro resplandeciente, si no para ella quizá para sus hijos. Cuando su caso se cerró, declaró: «Ahora es cuando he de decir: Dios bendiga a los Estados Unidos de América. Así lo creo».

TERCERA PARTE

Jeff Connaughton

TODAS las mañanas de 2009 y 2010, bien temprano, Connaughton conducía su porquería de coche estadounidense por Massachusetts Avenue para ir a trabajar a Capitol Hill, muy cabreado. Estaba cabreado con Wall Street, por más motivos de los que podía incluso enumerar: los banqueros, los abogados, los contables. Especialmente por dar la patada a las normas, a las reglas, a los sistemas de equilibrio de poder institucionales y a los códigos de conducta que él había estudiado en la universidad y en los que ingenuamente había creído. Estaba enfadado con Washington —con los dos partidos— por dejar que todo aquello ocurriera. Estaba enfadado con los legisladores, con la Comisión de Bolsa y Valores, con la Oficina de Supervisión de Moneda Ahorro, con la Oficina de Control de Moneda, con las agencias de calificación y con el resto de los agentes incitadores que no habían hecho bien su trabajo. Estaba enfadado en nombre de todos los estadounidenses: para ser sinceros, no en el de los pobres, que siempre estaban del lado de los demócratas, sino en el de la gente de clase media que (en palabras de Clinton) habían trabajado duro, habían respetado las normas y habían visto sus pensiones desaparecer a finales de la cincuentena, justo cuando respiraban tranquilos porque creían haber reunido lo suficiente para la jubilación, y habían terminado bien jodidos. Estaba enfadado en nombre de sus amigos de la universidad, hombres de unos cincuenta años de Tampa, Austin, Madison, que de repente se preguntaban dónde irían si los echaban de su casa. Y, por fin, estaba enfadado consigo mismo. Nadie iba a tenerle lástima por ello, pero el caso es que justo cuando por primera vez en su vida había tenido algo sustancioso, lo había perdido. «Quizá lo acusé de esa manera porque me había jugado mucho personalmente —dijo—. Había empezado a ganar mucho dinero, cuando el sistema empezó a descomponerse. Si los republicanos no son capaces de proteger la riqueza, ¿qué es lo que se les da bien?» Le sorprendía que no hubiera más gente cabreada como él. Connaughton, demócrata moderado, estaba en proceso de radicalización, tras «caer en la cuenta, sorprendido, de que nuestro gobierno había sido secuestrado por la élite financiera y obligado a gobernar para la plutocracia».

Cuando el verano de 2008 Biden fue nombrado candidato a vicepresidente, Connaughton se encontró de repente en la cara exterior del círculo de poder más importante del país. Aquello era histórico, así que decidió reabrir el libro de cuentas Biden sin pensárselo dos veces. Comenzó de nuevo el surf político, las nauseabundas carreras arriba y abajo, dentro y fuera, pero en esta ocasión mucho más rápido, a una velocidad mareante. En la convención de Denver, pasó del exilio en un hotel, a veinte kilómetros de la ciudad, sin función alguna que desempeñar, a controlar la lista de invitados a la gala que Biden celebró el jueves por la noche en la suite de su hotel (informó a los antiguos miembros de la plantilla del futuro vicepresidente de que podría colarles y se ocupó de mantener a raya a los que no buscaban más que chupar sangre. En la fiesta esperó su turno, y entonces notó cómo le pasaban un brazo por encima: «Lo conseguimos, colega», le dijo Biden.

Durante la campaña de otoño continuó la cabalgata. De no estar en ninguna lista pasó a ayudar a Kaufman, que entonces ejercía de copresidente de la pretransición vicepresidencial (durante dos meses recopiló un bíblico manual que analizaba todos los aspectos del trabajo del vicepresidente, hasta el funcionamiento del despacho). Pero tras las elecciones, lo sacaron de la transición porque todos los representantes o ex representantes de grupos de presión fueron apartados del nuevo gobierno por dos años (aunque no todos), y no importaba que jamás le hubieran pedido a Joe Biden un favor. Por parte de Obama resultaba algo cínico cargar exclusivamente contra la subclase a la que, dentro de la élite, pertenecía Connaughton, pues casi todo el personal de su equipo había ganado toneladas de dinero corporativo de una manera u otra. Connaughton consiguió una entrada de segunda para la ceremonia de investidura: de pie, en una zona bastante mala, a cientos de metros del estrado. Ni siquiera pudo acceder por entre el gentío, así que terminó viendo la jura del presidente Obama y el vicepresidente Biden junto con otro ex empleado de este en la televisión del Hawk’n’Dove, uno de los bares de Capitol Hill a los que solía ir cuando él también era uno de los hombres del vicepresidente.

Siempre que Connaughton parecía dar un paso en dirección a la luz al final del túnel, una llamada al móvil lo arrastraba de vuelta. Siempre era Ted Kaufman, su indispensable aliado en Washington. Kaufman heredó el puesto de senador de Biden para los dos primeros años de la siguiente legislatura y le propuso a Connaughton que fuese su jefe de personal. O, más bien, le pidió a otro de los íntimos de Biden que le preguntase a Connaughton si aceptaría el puesto, en caso de que se lo ofreciera, porque a ese nivel en Washington nadie quería un no por respuesta. Connaughton habría preferido un puesto en la Casa Blanca como asesor adjunto, pero cargaba consigo el estigma de lobista reconocido, y Biden no iba a echar mano de su escasa capacidad de influencia para asignar altos cargos a los suyos. Así pues, lo reflexionó durante un fin de semana e informó a Jack Quinn de que iba a dejar el bufete en el que más éxito había tenido y en el que había conocido a sus amigos más íntimos. Rozando los cincuenta y afrontando un drástico recorte de ingresos, Connaughton volvió al Senado.

La crisis financiera era el principal problema que atravesaba el país, y Connaughton y Kaufman opinaban de manera similar al respecto. En primer lugar, la crisis suponía la ruptura del sistema legal. ¿Cómo podían los bancos declararse «técnicamente insolventes» si no era merced a un fraude ante el que se había hecho la vista gorda? Existía, no obstante, una causa profunda: el desmantelamiento de las reglas que habían garantizado la estabilidad del sector bancario durante medio siglo. Connaughton veía en Kaufman —cumplidos los setenta años, con su mohoso máster de la Universidad Wharton— a un Rip Van Winkle (el personaje del cuento de Washington Irving) que hubiera despertado en la era de las «obligaciones de deuda garantizadas sintéticas» y de las «permutas de incumplimiento crediticio». ¿Qué diantres le había ocurrido a la Ley Glass-Steagall, el muro entre la banca comercial y la banca de inversión? (Ley aprobada por el Congreso en 1933, derogada por el Congreso en 1999 en una votación dividida, derogación sancionada por Clinton.) ¿Qué había sido de la «regla de repunte», que obligaba a los inversores a esperar a que un valor subiera antes de venderlo al descubierto? (Instaurada por la Comisión de Bolsa y Valores en 1938, eliminada por la misma Comisión en 2007.) Fue fácil durante los años de bonanza mirar hacia otro lado que no fuese aquel paisaje de libre mercado desatado —es lo que Connaughton había hecho—, pero cuando la tormenta se desató y no quedaron diques que aguantasen los embates del mar ni árboles que retuviesen la tierra entre sus raíces, todo el mundo aulló aterrorizado.

Kaufman sería senador solo durante dos años. No pendía sobre él ninguna elección cual espada de Damocles, así que no tenía que empezar todas las mañanas con desayunos de recaudación de fondos en la calle K. Connaughton también se sintió liberado, pues ya le había tocado el premio gordo una vez y no tenía que contestar las llamadas de los grupos de presión para calcular sus perspectivas de empleo futuro. Ambos podían permitirse el lujo de ir a por Wall Street sin pararse a pensar en las repercusiones. «Haría lo mismo si me presentara a la reelección», declaraba Kaufman ante la prensa. Connaughton, sin embargo, llevaba demasiado tiempo en Washington como para creerse algo así. Aquel era su momento, el de los dos, el primer año de la presidencia de Obama, con una sangría de cientos de miles de puestos de trabajo.

El mes de octubre anterior, el último de la campaña, Connaughton había sabido por Kaufman que el equipo de Obama quería ofrecerle a Robert Rubin el puesto de secretario del Tesoro. «¿No te das cuenta de que la mitad del país quiere ahorcarlo?», le preguntó Connaughton cuando Kaufman expresó su entusiasmo al respecto. Kaufman metaforizaría más tarde: «Es como si el coche se hubiera estropeado, necesitamos un mecánico». Al parecer, Obama, sin experiencia de gobierno y novato en el campo de las finanzas, creía que Rubin y sus seguidores eran los únicos mecánicos competentes disponibles.

No hacían falta más pruebas de que la élite, esa misma que Clinton había invocado aquella noche en su despacho personal, emergería del desastre incólume. El establishment podría estrellarse una y otra vez y sobreviviría, prosperaría incluso. La élite hacía trampas, como los casinos, y una vez que accedías a ella tenías que hacer algo espectacular para que se te despojara de tu condición, como escribir un artículo de opinión ensañándote contra alguien (e incluso así tendría un pase por expresar opiniones que en realidad están en boca de la gente, a menos que dieras nombres concretos). Rubin no era ya un nombre viable para el Tesoro, pero sus colaboradores eran prácticamente los únicos candidatos con que contaba Obama, quien, después de todo, se había abierto paso hasta la élite desde mucho más abajo que todos ellos. Michael Froman, el jefe de personal de Rubin con Clinton y más tarde director ejecutivo de Citigroup, presentó a Rubin a Obama y continuó trabajando en el banco mientras desempeñaba el cargo de director de recursos humanos para el nuevo presidente durante la transición. Froman consiguió una bonificación de 2,25 millones de dólares antes de cambiar el banco por el gobierno. Jacob Lew, otro ejecutivo de Citigroup, fue nombrado vicesecretario de Estado con otra bonificación en el bolsillo, esta vez de 900.000 dólares. Mark Patterson, lobista de Goldman Sachs, fue contratado como jefe de personal en el Tesoro, pese al veto existente sobre los antiguos representantes de grupos de presión. Timothy Geithner, protegido de Rubin y arquitecto de los rescates, fue nombrado secretario del Tesoro: se le había descubierto un impago flagrante de impuestos debidos a la agencia que iba a dirigir, pero salió sin un rasguño de la polémica. Larry Summers, cuyas carnosas huellas dactilares moteaban todas y cada una de las políticas a favor de la banca de finales de la década de 1990, y que se había llevado millones en primas pagadas por entidades que terminarían siendo rescatadas, se convirtió en el principal asesor económico de la Casa Blanca de Obama. Incluso Rahm Emanuel, jefe de personal de Obama, funcionario de carrera, había amasado sus buenos 16,5 millones de dólares en los treinta meses que trabajó en un banco de inversiones de Chicago, entre un cargo y otro. Todos ellos punteros en su campo, todos ellos brillantes y formados hasta el agotamiento, todos demócratas, todos implicados en un fiasco de proporciones épicas, todos ellos contratados para barrer los escombros. ¿Cómo es que no veían las cosas como las veían los banqueros con los que habían estudiado y trabajado, con los que almorzaban y bebían y se hacían ricos? La promoción social y el conflicto de intereses iban imbricados en el alma de la meritocracia. La Plasta era inmortal.

Connaughton contemplaba aquel panorama con inquietud. Algo sabía sobre puertas giratorias y favores mutuos y sobre los sesgos inconscientes del poderoso. También él se había enfangado en ese mundo varias veces a lo largo de su carrera: banca de inversión, Congreso, Casa Blanca, grupos de presión. Aun así, la crisis financiera había causado, como un sismo, un perjuicio sustancial a millones de personas, y por una vez había un pueblo enojado prestando atención. Era el momento de que Washington tomase Wall Street.

Para tener algún impacto, los senadores tenían que centrarse en determinados asuntos. Él no tenía hueco en su agenda (ni en la cabeza) para más. Cuando ambos trabajaban para Biden y Connaughton quería llamar la atención del senador sobre algún asunto de novedad, Kaufman le decía: «Jeff, para meter algo en el barco hay que sacar otra cosa primero». Desde el comienzo, Kaufman, quien ni siquiera era miembro de la Comisión de la Banca, se concentró en dos cosas: el fraude y el problema de los demasiado grandes para caer. Corredactó un proyecto de ley que asignaba 340 millones de dólares a la contratación de más agentes del FBI y proveía a los fiscales federales de recursos para perseguir a los defraudadores; no solo a los prestamistas de medio pelo de Long Beach o Tampa, sino a los altos ejecutivos de Wall Street que habían ocultado daños hasta que un día se hundió el edificio. Era responsabilidad del Departamento de Justicia decidir a quién investigar. Supuestamente, gente como Dick Fuld, de Lehman Brothers, Joseph Cassano, de AIG, o Stanley O’Neal, de Merrill Lynch, o, quién sabe, quizá el mismísimo Lloyd Blankfein, de Goldman Sachs. El proyecto de ley para la lucha contra el fraude se aprobó sin mayor problema en mayo y Kaufman (un recién llegado, como quien dice) fue invitado a acompañar al presidente durante la sanción de la ley en la Casa Blanca. Ambos, Connaughton y él, pensaron que había futuro para ellos.

En septiembre, Kaufman y Connaughton solicitaron reunirse con uno de los adjuntos del fiscal general, Eric Holder. Se trataba de Lanny Breuer, adjunto para asuntos penales. (Él y Connaughton habían coincidido brevemente en Covington & Burling, cuando Connaughton salía de la oficina del asesor de la Casa Blanca y Breuer entraba.) La persecución del fraude financiero no había dado ningún resultado y Kaufman quería asegurarse de que el Departamento de Justicia estaba haciendo su trabajo y utilizando bien el dinero. Planeó celebrar una sesión informativa al respecto y se reunieron en el despacho de Kaufman, en la tercera planta del edificio Russell. Breuer explicó que estaba encontrando muchos obstáculos, entre ellos la escasez de ordenadores portátiles. Añadió que dependía del «goteo» de casos que los investigadores del FBI le hacían llegar desde todos los rincones del país.

Connaughton estaba presente. «Lanny, tienes que arreglar ese grifo. Asegúrate de que el FBI y la fiscalía general le dan a esto máxima prioridad. Haz que te den más casos. No te quedes sentado esperando.» Los complejos expedientes de fraude eran demasiado difíciles para que un fiscal federal con exceso de trabajo se ocupara de ellos como se ocupaba de cualquier otro expediente. Los sospechosos aplicaban sofisticadas técnicas para borrar rastros y construir su defensa, y estaban arropados por abogados y contables bien pagados, que llegado el momento ametrallarían a los investigadores con documentos irrelevantes. En su lugar, debería crearse una especie de grupo de trabajo para examinar a todas y cada una de las instituciones bajo sospecha. Había que dedicar un año o dos a la investigación, tomarse tiempo para averiguar qué se estaba buscando, leer todos los mensajes de correo electrónico y de texto. Connaughton contó la historia que había compartido en su día con Breuer: «Tenemos que ser como Ken Starr. Tenemos que fijar objetivos sobre unos cuantos nombres, como si fueran narcos, igual que Starr puso en el punto de mira a Clinton, y estrujar a todos los ayudantes inexpertos que los rodeen hasta que alguno empiece a cantar».

La reunión le dejó claro que en el Departamento de Justicia no se andaban con prisas.

La sesión informativa de Kaufman se celebró en diciembre. Breuer se sentó a la mesa de los testigos junto con algunos altos cargos de la Comisión de Bolsa y Valores y el FBI. Todos aseguraron estar trabajando en ello y añadieron que necesitaban gente de dentro que pudiera testificar sobre móviles e intenciones. Solo necesitaban tiempo.

Connaughton quería creerlos. Pero tras 2009 llegó 2010 y seguía sin ocurrir nada.

A mediados de enero de 2010, Connaughton y Kaufman viajaron a Nueva York para reunirse con Paul Volcker, el anciano gigante de la Reserva Federal. Volcker había acabado drásticamente con la inflación durante los mandatos de Carter y Reagan elevando los tipos de interés, hasta tal punto que provocó una gran recesión. Los banqueros lo amaban por ello y los agricultores y obreros de la construcción cortaron el tráfico de Washington para protestar contra él. Volcker, en cualquier caso, era un elemento excéntrico de la élite. Vivía en el corazón de dos mundos que se solapaban, el político y el financiero, pero se había convertido en un crítico mordaz de Wall Street —los que se pasaban de listos con la ingeniería financiera, los que cobraban de más—, tan mordaz que lo consideraban una especie de disidente dentro de las filas, oficialmente respetado pero sospechoso bajo cuerda. Una vez le dijo a un grupo de ejecutivos: «La innovación financiera más importante de las últimas dos décadas ha sido el cajero automático. [...] Apenas existen pruebas de que la enormidad de innovaciones aplicadas a los mercados financieros en los últimos años haya tenido efectos visibles en la productividad de la economía. Quizá alguien pueda demostrarme que estoy equivocado. Lo único que sé es que la economía progresó de manera más que aceptable en los años cincuenta y sesenta sin ninguna de esas innovaciones. De hecho, en los ochenta también nos fue muy bien, sin permutas ni titulizaciones».

Volcker era el contrapunto perfecto para Obama: se podía recurrir a él para apaciguar a los reformistas y ofrecer cobertura de cara al establishment. El presidente le encargó que liderase su grupo de asesores económicos, sin tomarse muy en serio sus advertencias. La propuesta principal de Volcker —prohibir a los bancos crear fondos de cobertura o de capital privado y usar el dinero de sus depositarios a ese respecto— era una media vuelta hacia la recuperación de la Ley Glass-Steagall. Pero seis meses después no había resultados visibles.

Volcker se sentó en la sala de juntas, en pleno Manhattan, junto a sus visitantes de la capital y reflexionó: «¿Sabéis qué? Propongamos lo que propongamos, los bancos vendrán y dirán que restringirá el crédito y perjudicará a la economía. —Hubo una prolongada pausa en ese rostro pequeño y redondo, los ojos agrandados por las gafas, dos ladinas arrugas a cada lado de la boca, el cuerpo larguirucho—. Es todo mentira.»

Kaufman se rió. Reconoció que su objetivo era restablecer la Ley Glass-Seagall en su totalidad.

«No me interpondré en el camino de alguien que quiere conseguir algo más radical», aseguró Volcker.

La semana siguiente, Obama anunció su apoyo a lo que él llamó la Regla Volcker. Estaba intentando dar un empujón a su presidencia, que atravesaba su momento más bajo: Scott Brown acababa de ser elegido para ocupar el escaño de Ted Kennedy en el Congreso y había negado que los demócratas fueran capaces de derrotar a los filibusteros republicanos que se lanzaban al cuello de la mayoría cada vez que trataban de hacer algún movimiento en el Senado. El proyecto de ley sanitaria del presidente parecía condenado. Y había más desempleados estadounidenses que nunca desde la Gran Depresión.

Connaughton pensó que el proyecto de ley sanitaria se había presentado en un mal momento. Absorbía todo el tiempo del mundo en Washington desde hacía casi un año y, además, ¿qué tenía que ver con el desempleo y la crisis financiera? Quizá fuese el sureño que llevaba dentro, pero dudaba que el gobierno fuese capaz de redactar un proyecto de ley de miles de páginas que sirviera para arreglar algo tan vasto y complejo como el sistema sanitario mientras el país se hacía pedazos. Connaughton asistía los viernes por la mañana a las reuniones de los jefes de personal de los demócratas, en la sala de juntas del edificio Hart, y oía a los asistentes del presidente hablar con entusiasmo sobre la «óptica» que se le estaba dando al asunto en las reuniones acerca de la reforma del sistema sanitario en la Casa Blanca, sobre la campaña de «mensajes», sobre cómo términos como «reducción de costes» calaban en la gente. Había semanas en las que la palabra «economía» no se escuchaba ni una sola vez. De cualquier modo, en cuestiones sanitarias, Kaufman seguía a los cabecillas demócratas. Lo que preocupaba a Connaughton era Wall Street. A ese respecto, él y Kaufman iban cada uno por su lado.

El senador al cargo del proyecto de ley para la reforma de Wall Street era Chris Dodd, presidente de la Comisión de la Banca. A Connaughton le caía mal Dodd desde 1995, cuando aquel había instado a Clinton a luchar contra las corporaciones a propósito del proyecto de ley de litigios sobre títulos (aquella primera vez que intentó plantar cara a Wall Street) y Dodd se había enfrentado a él. Tras recaudar decenas de millones de dólares para la campaña provenientes de Wall Street (casi un millón entre 2007 y 2008), Dodd debía tantos favores a la banca que muchos de sus votantes lo responsabilizaban directamente a él de la crisis financiera. Tras descubrirse que Countrywide le había concedido una hipoteca en condiciones muy ventajosas y que él había aprobado bonificaciones millonarias, provenientes del fondo de rescate, para ejecutivos de AIG, sus votantes en Connecticut se encolerizaron. Dodd captó el mensaje y anunció que se retiraría a finales de 2010.

La maniobra debería de haberlo eximido de acompañar a Kaufman en su empresa contra Wall Street, pero Connaughton pensaba lo contrario. Si Dodd tenía que enfrentarse de nuevo a los votantes, se sentiría obligado a gobernar el barco en la dura travesía que esperaba al proyecto de ley. Y, sin embargo, era libre para preparar su vida después de su etapa en el Senado, donde el poder del dinero seguiría influyendo sobre su carrera. Había que pensárselo muy bien antes de enfrentarse al establishment, porque era muy fácil llevar una vida cómoda siguiendo la corriente (por ejemplo, convirtiéndose en el principal lobista de la industria del cine, que es lo que al final hizo Dodd). Plantar cara a la élite cerraba el acceso a una gran parte del país que en otro caso le habría hecho un hueco. O estabas con ellos o estabas contra ellos.

Dodd se pasó el invierno negociando con los republicanos a puerta cerrada, en la Comisión de la Banca, haciendo concesiones, insistiendo en que se buscaba un proyecto de ley que obtuviera el voto de ambos partidos. Jamás llegó a ninguna parte: Richard Shelby, de Alabama, no le siguió el juego, y Bob Corker, de Tennessee, no tenía la influencia necesaria. La Regla Volcker pasó a ser prescindible y la Ley Glass-Steagall seguía desaparecida en combate. Conforme avanzaban los meses, Connaughton empezó a sospechar que Dodd estaba negociando consigo mismo y usando a los republicanos y el ideal del consenso como tapadera para debilitar la reforma financiera y al final presentar un proyecto de ley que Wall Street pudiese aceptar. Connaughton comenzó entonces a comprender el poder supremo del presidente de la Comisión para decidir qué se incluía en el proyecto de ley y qué no, qué enmiendas se presentarían en la Comisión o en el Senado, cuáles sobrevivirían y cuáles se descartarían. Como su jefe no ocupaba ningún puesto en la Comisión, Connaughton no sabía exactamente por dónde iban los tiros.

Un día llamó a Jack Quinn, el compañero de su antiguo bufete.

—No sé qué se cuece en la Comisión de la Banca —comentó Connaughton—. Imagino que a vosotros os está costando también conseguir información sobre el proyecto de ley, ¿no?

—Ayer estuve tres cuartos de hora reunido con Chris Dodd —reveló Quinn.

Junto con el director de una aseguradora a la que él representaba, Quinn se enteró así por boca de Dodd de qué ocurría exactamente en la Comisión. Mientras, Connaughton, mano derecha del senador y persona clave con intereses en la reforma financiera, papaba moscas. «Entré en el gobierno para cambiar Wall Street de verdad, y ahora me doy cuenta de que mis antiguos colegas tienen más información sobre el proyecto de ley que yo, que estoy en el Senado», le escribió a otro jefe de personal. «Eso es realmente lamentable», le contestó este.

Connaughton se ganó a algunos periodistas que acordaron proteger su anonimato y, como «asistente sénior del Senado», se dispuso a hablar sobre Dodd en la prensa. «En mi opinión, Dodd está proponiendo un proyecto de ley con concesiones —contó a la CNBC—. Yo creía que las concesiones se hacían para conseguir el apoyo de la gente. Tras cuatro meses de negociaciones, Dodd ha hecho concesiones solo para que los republicanos acepten “pensarlo”. De verdad, no lo entiendo.» Ese mismo asistente sénior del Senado anónimo declaró a Newsweek: «Esperemos que el presidente sea consciente de lo que está en juego».

Kaufman decidió llevar el caso al Senado. Junto con Connaughton y otro asistente, redactó una serie de alocuciones sobre los excesos de Wall Street, la crisis financiera y la imposibilidad de castigar a los culpables.

Un senador se levantó y desde su propio escaño empezó a leer uno de esos discursos, que un auxiliar había colocado previamente en su atril de caoba, junto a un vaso de agua. Nadie escuchaba. El presidente del Senado, un principiante del partido de la mayoría, estaba sentado en su sillón, leyendo The New York Times y mirando su BlackBerry. En cualquier caso, el orador hablaba ante una sala vacía. A mitad de discurso, el siguiente senador con turno de palabra apareció por la puerta de doble hoja, al fondo de la sala, se acercó hasta su escritorio y hojeó su texto, sobre el que no había posado la mirada hasta ese momento. No había periodistas que tomasen nota en la galería de prensa, solo las cámaras del canal C-SPAN, controladas electrónicamente y programadas para barrer la sala y dar un primer plano del orador, dejando fuera de plano las numerosas bancas vacías. Era tan raro que dos senadores se escuchasen entre sí y debatieran que, en una ocasión, Jeff Merkley, un recién llegado de Oregón, entró en la sala por casualidad justo cuando un demócrata y un republicano se enzarzaban en un tira y afloja, y pensó: «Vaya, qué raro. Un debate con argumentos y contraargumentos. Un reto de a dos». Así fue como el órgano deliberativo más importante del mundo pasó por alto en 2010 aquel asunto que tanto tenía que ver con los ciudadanos.

Connaughton sabía que nadie escucharía los discursos de Kaufman, así que los redactó en forma de ensayo, sin escatimar en detalles, incluyendo multitud de explicaciones históricas y agrias polémicas, esperando que sus aliados los citasen en internet —Arianna Huffington o Simon Johnson, economista del MIT y bloguero— y circulasen por doquier.

El 11 de marzo, Kaufman preguntó a una cámara vacía: «Dados los altos costes de nuestros fracasos políticos y legislativos, así como la temeraria conducta de Wall Street, ¿por qué deberíamos demostrar nada quienes proponemos recuperar las probadas iniciativas de regulación y normativización del pasado? Los que deberían aportar pruebas son quienes coquetean con los límites del sistema de regulación financiera. Tras una crisis de esta magnitud, me sorprende que algunas de nuestras propuestas de reforma no vayan más allá del statu quo en tantas áreas críticas». Añadió además que no se fiaba de que los legisladores lo hicieran mejor a la hora de hacer cumplir la ley la siguiente vez que un banco implosionara. El Congreso tenía que hacer el trabajo por ellos, redactando un proyecto de ley que dispusiera pautas claras y sencillas. El proyecto de ley de Dodd no resolvería el problema de los que eran demasiado grandes para caer. «Necesitamos reformar profundamente estas instituciones antes de que caigan, no conformarnos con un simple plan, esperando agarrarlas en el aire cuando ocurra.»

El 15 de marzo apareció el informe oficial sobre la quiebra de Lehman Brothers, en el que se exponían sospechas fundadas de que los fraudes habían tenido mucho que ver en la caída de la firma. Kaufman tomó entonces la palabra de nuevo. Sus palabras recordaban al Joe Biden de 1985: «A fin de cuentas, se trata de una prueba que determinará si en este país tenemos un sistema de justicia o dos. Si no tratamos a la empresa de Wall Street que defraudó millones de dólares a sus inversores como a quien roba cinco mil dólares de una caja registradora, ¿cómo podemos esperar que el ciudadano confíe en el Estado de derecho?».

El 22 de marzo, el proyecto de ley llegó a la Comisión de la Banca presidida por Dodd. Se presentó una versión descafeinada de la Regla Volcker, una endeble regulación de los productos derivados y algunos apuntes poco claros sobre cuánta responsabilidad podría achacarse a los bancos. Las duras críticas de Kaufman y Connaughton no se hicieron esperar.

—Esto va a cabrear mucho a Dodd y al gobierno —le advirtió Connaughton.

—Yo le voy a hablar a la Historia —respondió Kaufman.

Los discursos empezaron a concitar atención. The News Journal, el periódico de Wilmington, los llevaba en primera plana y los citaba en sus editoriales, la revista Time publicó una semblanza de Kaufman y Arianna Huffington lo alabó. A Dodd le irritó lo suficiente para llamar por teléfono desde América Central, donde había acudido como cabecilla de una delegación del Congreso. «Deja de criticar mi proyecto de ley», le exigió a Kaufman. Connaughton habló con el coordinador de la Comisión de la Banca de Dodd, que lo tranquilizó: «No te preocupes por mostrarte crítico. Será Chris quien dé la vuelta de honor al final».

Tenía razón. Para empezar, Dodd contaba con el apoyo de otros presidentes de Comisión. Además, tenía a los principales asesores presidenciales. A principios de abril, Larry Summers visitó a Kaufman en su despacho y le explicó por qué era un error romper con los grandes bancos. El país perdería competitividad en la carrera financiera global y los bancos grandes tenían menos posibilidades de caer que los pequeños. Pero Kaufman estaba decidido a no dejarse abrumar y cuando Summers lo interrumpía, él hacía lo propio dándole una palmadita en la espalda, citando a Alan Greenspan para refutar las afirmaciones de Summers. Un mes después le tocó a Timothy Geithner, el secretario del Tesoro. Connaughton charló con él mientras esperaba a las puertas del despacho de Kaufman y descubrió que era un tipo ingenioso y de verbo ágil. Cuando entraron en el despacho, Connaughton le dijo a su jefe: «Le he cacheado. Está limpio». Geithner se mostró más conciliador que Summers y explicó que los grandes bancos se reducirían de tamaño en cualquier caso, según los nuevos requisitos internacionales al gran capital. Kaufman comentó que la normativa había fracasado en otros tiempos y que el único método infalible para evitar otro rescate era limitar el tamaño de los bancos. Al final se pusieron de acuerdo en estar en desacuerdo.

Por fin, Dodd consiguió poner a la Casa Blanca de su lado: consiguió al presidente. Connaughton había vuelto al Senado imaginando que Biden sería un aliado clave y urgió a Kaufman a coger el teléfono y pedir a su viejo amigo que presionase al Departamento de Justicia sobre la falta de enjuiciamientos de altos cargos e instase al Departamento de Tesoro a tomar en serio la reforma financiera. Como siempre, Kaufman se mostró a la defensiva con Biden. Wall Street no era cosa suya: para que se pudiera ocupar de aquello, habría que vaciarle medio barco, y el barco iba hasta las bordas con Irak, las medidas de reactivación de la economía y los problemas de la clase media. Connaughton no se veía capaz de digerir aquel despropósito: su antiguo jefe ejercía el segundo cargo más alto del país, a pocos pasos del Despacho Oval, pero no podían hacer absolutamente nada al respecto de Wall Street. Los republicanos eran una causa perdida, así que Connaughton se guardó la mala uva para los suyos. «A lo mejor la élite os termina dando las gracias por pegar puñetazos al aire en un momento de crisis nacional como este.»

A finales de abril, Kaufman y Sherrod Brown, de Ohio, presentaron una enmienda al proyecto de ley de Dodd: limitar las obligaciones de los bancos que no calificasen como depósitos al 2 por ciento del producto nacional bruto. A efectos prácticos, la enmienda Brown-Kaufman obligaría a los bancos que creciesen más allá de cierto límite a dividirse. Ambos senadores pidieron la palabra, sin guión. Con las gafas apoyadas en la punta de la nariz, Kaufman se inclinaba sobre su escritorio y hacía vibrar el aire con su voz temblorosa: «En 1933 tomamos una decisión que les fue útil a tres generaciones. ¿Por qué no aprobamos nosotros leyes que funcionen para las próximas dos o tres generaciones? Algo que funcione siempre, crea o no el presidente de turno en el libre mercado, tengamos o no buenos legisladores. ¿Por qué no cumple el Senado de Estados Unidos con su responsabilidad?».

Connaughton estaba viéndolo por televisión en su despacho del edificio Russell. Su mente se retrotrajo en el tiempo y dijo pensando en voz alta: «Es como Biden». Más tarde, Connaughton envió a Kaufman un mensaje que decía: «No hay nada más honroso que alzarse como única voz discrepante en una cuestión de principios como esta».

Esas semanas del invierno y la primavera de 2010 fueron las más intensas de la biografía profesional de Connaughton. Entraba en su despacho a las siete y media y seguía trabajando en casa, donde leía en su portátil hasta medianoche. Devoró en una semana el informe oficial sobre la quiebra de Lehman Brothers, de dos mil páginas, y redactó un discurso para Kaufman al respecto. Era como si se hubiese reencontrado con esa vieja idea de la política que lo había esquivado en algún momento de su carrera: los años de deriva y frustración, los desayunos recaudando fondos y la hora feliz en los bares, el embarrancar poco a poco en un mar de compromisos... Todo ello se difuminaba y él volvía a donde había empezado, a Tuscaloosa, al momento en que halló la vocación más noble de todas.

Pero de aquello hacía treinta años, en los que Washington había sido tomado («tomado») por el poder del capital. También él había sido tomado y hasta el momento no había comprendido plenamente hasta qué punto la «industria de la influencia» —el lobismo, las campañas mediáticas, las élites, las puertas giratorias— habían transformado Washington. «Cuando vuelves al gobierno, te das cuenta de que el interés general se ha convertido en un concepto espectacularmente asimétrico. Casi nadie llega a tu despacho a intentar convencerte con argumentos a favor de lo público.» Había empezado a verse a sí mismo como Jack Burden, el narrador de El político, echado a perder y desilusionado por la política. La naturaleza humana seguía estando ahí, pero cuando el dinero alcanzaba cotas desproporcionadas, la corrompía de mil maneras distintas. «Washington me cambió —decía—. Y si me cambió a mí, debe de haber cambiado a mucha otra gente.»

Un enjambre de tres mil lobistas que apremiaban al Congreso para que no tomase decisiones sustanciales sobre el crac de la banca ocupaba Capitol Hill. ¿Quién estaba al otro lado? Una ciudadanía enojada pero distraída que no sabía cómo accionar las palancas del poder. Unos cuantos blogueros con influencia. En los años ochenta, una coalición de sindicatos, abogados y asociaciones de consumidores presentaron batalla, pero en 2010 aquello estaba acabado. Una organización llamada Americans for Financial Reform presionaba para la creación de una nueva agencia dedicada al consumidor, pero fue Connaughton quien tuvo que llamarlos a ellos para preguntarles dónde estaban y por qué no se les conocía en Washington. Si la enmienda Brown-Kaufman hubiera beneficiado en algo a las corporaciones del país, Connaughton habría empezado a trabajar con un equipo de lobistas, estrategas y líderes de la industria para acumular presión sobre el Capitolio. Pero estaba prácticamente solo.

Kaufman y Connaughton decidieron centrarse en la fragilidad del mercado de valores. Aunque no era la bolsa lo que había causado la crisis financiera, el mercado seguía siendo el punto de entrada de millones de estadounidenses al mundo de las finanzas, que habían perdido mucho dinero invertido. Como el crédito, los valores habían cambiado mucho desde que Connaughton trabajaba en Wall Street. El mercado de valores no era un grupo de hombres enchaquetados de azul marino gritándose en el parquet e intercambiando esto por lo otro, sino un casino informatizado con más de cincuenta franquicias en todo el país, dominado por compradores y vendedores de alta frecuencia —los tiburones de la mesa de póquer— que usaban complejos algoritmos para hacer miles de compraventas por segundo y sacar beneficios de las pequeñas fluctuaciones en los precios de las acciones. Connaughton pasó meses investigando estos nuevos mercados y quedó asombrado por la opacidad de ese laberinto electrónico. Él era un inversor de métodos bastante sofisticados, pero no sabía explicar qué ocurría con las órdenes de compraventa que hacía y tampoco parecía saberlo ninguno de los connoisseurs a los que preguntó. El inversor de a pie se enfrentaba a una inmensa desventaja: un mercado proclive a la volatilidad extrema. Por su parte, la Comisión de Bolsa y Valores llevaba años de retraso en las tareas de supervisión.

Kaufman empezó a presionar a la Comisión de Bolsa y Valores para que supervisara más de cerca la negociación de alta frecuencia y en un primer momento Connaughton pensó que obtendrían resultados. Mary Schapiro, la mujer elegida por Obama para encabezar la Comisión, afirmó que compartía las preocupaciones de Kaufman y que se revisaría la estructura del mercado de valores. En una reunión, un funcionario de la Comisión de Bolsa y Valores le dijo a Connaughton: «Vaya, es genial tratar con alguien ajeno al sector financiero». Por la puerta de la sede de la Comisión, en la calle F, junto a Union Station, no entraban más que financieros para quejarse de esta o aquella normativa. Wall Street luchaba contra el mínimo cambio, la Comisión caía en la inercia y, de nuevo, no ocurría nada.

El 6 de mayo de 2010 marcó el principio del fin de la segunda vida de Connaughton en el gobierno. A primera hora de la tarde, la Bolsa cayó 700 puntos en ocho minutos. Se recuperó, pero en el ínterin se volatilizaron billones de dólares. El flash crash, como se le llamó, había sido provocado por el tipo de negociación automática sobre la que Kaufman había advertido. Unas horas después, Kaufman oía desde el sillón de presidente del Senado a Mark Warner, senador demócrata por Virginia, explicar al Senado qué había ocurrido. «Me he convertido», adujo, para acto seguido invitar a Kaufman a tomar la palabra y, básicamente, espetar al mundo: «Os lo dijimos». Que fue lo que Kaufman hizo, para a continuación defender una vez más su enmienda a la ley, cuyo objeto era reinstaurar las reglas y los límites previstos en la era Glass-Steagall.

Esa misma tarde, Chris Dodd, tras semanas impidiendo a Brown-Kaufman siquiera asomar la cabeza, dio sin previo aviso luz verde a una votación sorpresa de última hora. La enmienda ganaba apoyos entre la prensa y en el Capitolio, e incluso algunos senadores republicanos hicieron público su respaldo (como Richard Shelby, de Alabama, miembro adjunto de la Comisión de la Banca). Era hora de atajar la enmienda Brown-Kaufman.

Poco antes del voto, Dianne Feinstein, de California, uno de los miembros más adinerados del Senado, le preguntó a Richard Durbin, de Illinois:

—¿Qué propone la enmienda?

—Fragmentar los bancos.

Feinstein se quedó de piedra.

—Esto sigue siendo Estados Unidos, ¿me equivoco?

Se votó a las nueve de la noche. La enmienda fue rechazada por 61 votos contra 33.

Tras conocerse el resultado, Dodd tomó la palabra y anunció que era el cumpleaños de Richard Shelby. Sobre las cuatro de la tarde, contó Dodd, la Comisión de la Banca había traído una tarta, que compartieron entre todos. «Celebramos el cumpleaños durante el debate —continuó Dodd—. Es importante que nuestros conciudadanos sepan que quizá discrepemos profundamente, pero que aun así podemos trabajar juntos. Aunque no estemos de acuerdo en temas fundamentales, somos capaces de disfrutar de la compañía del otro como ciudadanos, a nivel personal.» Y acto seguido, el senador Dodd le deseó al senador Shelby un muy feliz cumpleaños.

Esa misma noche, Kaufman regresaba a su despacho del edificio Russell. Connaughton le preguntó qué poner en la nota de prensa. Kaufman solo fue capaz de mascullar dos palabras: «Qué decepción». Ambos sabían que la enmienda estaba condenada, pero la derrota había sido devastadora. En unas pocas horas, el flash crash les había dado la razón, pero luego el que era «demasiado grande para caer» los había vapuleado. El sureño que había en Connaughton, el romántico de las causas perdidas, aseguró no obstante a sus compañeros: «Hay algunas cosas por las que merece la pena luchar».

El 21 de mayo, el proyecto de ley de Dodd fue aprobado en el Senado y el 21 de julio el presidente Obama firmaba la Ley Dodd-Frank para la Reforma de Wall Street y la Protección del Consumidor. La Regla Volcker era una sombra de sí misma; se les dejaron los detalles a los legisladores. En un momento dado, Kaufman decidió que el proyecto de ley era demasiado endeble para contar con su apoyo, pero al final votó con su partido.

El principal grupo de presión a favor de un proyecto de ley fuerte, Americans for Financial Reform, celebró una fiesta e invitó al equipo de Kaufman. Después de todo, la nueva ley disponía la creación de una nueva agencia, la Oficina para la Protección Financiera del Consumidor, que daría capacidad de acción a los ciudadanos. Eso era lo único de la Ley Dodd-Frank que Connaughton valoraba positivamente. La fiesta tuvo lugar en un destartalado teatro alquilado, lejos del centro. En el bufet se sirvió pan, mortadela y Doritos. Connaughton recordó todos los actos corporativos a los que había asistido a lo largo de su vida en elegantes salas de juntas del centro, con marisco y rosbif. Le alegraba estar allí en ese momento.

A Kaufman le quedaban cuatro meses en su puesto de senador, pero las grandes batallas habían terminado. Había perdido la mayoría de las causas, aunque muchas habían quedado en el limbo, lo cual era peor que perderlas. Por su parte, Connaughton habría mandado a paseo a Dodd-Frank, la Regla Volcker y todo lo demás con el mero objeto de que se cumpliese la ley. Un chute con efecto a la escuadra de la portería de Wall Street y el encarcelamiento de unos cuantos ejecutivos habrían sido más eficaces que todas las nuevas normativas juntas.

Kaufman, que iba a sustituir a Elizabeth Warren como director de la Comisión del Congreso encargada de supervisar el fondo de rescate, le preguntó a Connaughton qué quería hacer a continuación. ¿Buscar trabajo en el gobierno? ¿Liderar desde Washington una organización sin ánimo de lucro por la reforma financiera?

Connaughton no se imaginaba como empleado del Departamento del Interior, almorzando perritos calientes en la calle C Sudoeste: «¿Te queda chucrut hoy, Harvey?». Por otro lado, fichar por una organización no gubernamental era una pésima idea. Tendría sentido si los republicanos estuvieran en el poder, pero los inquilinos de la Casa Blanca supuestamente jugaban en su equipo. Si iba a presentar batalla al establishment no tenía sentido hacerlo en el Washington de Obama-Biden. Un día, a finales de agosto, estaba viendo la televisión cuando, al cambiar de canal, apareció en la pantalla Glenn Beck dirigiéndose a una inmensa multitud congregada en el National Mall, la explanada al pie del obelisco de Lincoln. Beck insistía en que los cambios no llegarían desde Washington, sino de la gente de verdad, la que vivía a pie de calle. Beck era un estúpido, pero Arianna Huffington lanzaría el mismo tipo de mensaje desde su columna, dos días después. Ambos tenían razón. Connaughton sintió en sus adentros cierta simpatía por el Tea Party.

Siempre podría volver a Quinn Gillespie, pero sabía que pasar un solo día en aquella oficina acabaría con él. Pensó que los años con Kaufman, el período de su vida profesional del que más orgulloso se sentía, serían un buen broche a su carrera en Washington. Se acercaba ya su quincuagésimo primer cumpleaños y estaba cansado de ser siempre el número dos. Si se quedaba allí haciendo lo que fuera, tendría que mantener viva la ficción de que era un hombre de Biden y quizá soportar de nuevo las humillaciones de aquel, a quien había sido leal durante veinticinco años. «Fue doloroso, pero tuve que admitir la realidad: me había hartado de aparentar lo que no era con Biden de vicepresidente. No me importaba cuánto dinero dejaría de ganar, ni cuánta gente dejaría de invitarme a una copa. No iba a hacerlo. Era cuestión de mirarse al espejo», reflexionaba Connaughton. Cuanto más pensaba sobre ello, más sentido le veía. Lo único que podía hacer era irse de Washington.

Tardó solo un día en vender su casa del centro de Georgetown. Era septiembre. El 1 de noviembre dimitió, la víspera de elecciones. Los republicanos recuperaron el control del Congreso, volatilizándose así la mínima posibilidad existente de hacer responsables a bancos y banqueros por la última crisis. Esa mañana, Connaughton tomó el tren en dirección a Nueva York; le habían pedido que sustituyera a otro asistente del Senado para dar una ponencia en la sede neoyorquina de la Reserva Federal, en el Lower Manhattan. El tema era «Crisis financiera y delitos financieros». Llenaban el auditorio, situado en una sexta planta, trescientas personas: ejecutivos de Wall Street, legisladores, abogados de la fiscalía del distrito. Trató de resumir dos años de trabajo en quince minutos.

«En primer lugar, ¿se han cometido fraudes en el corazón de la crisis financiera? —comenzó Connaughton—. En segundo lugar, ¿han logrado las fuerzas de seguridad del Estado disuadir eficazmente a los delincuentes financieros? —inquirió—. En tercer lugar, ¿son capaces las fuerzas de seguridad del Estado de detectar el fraude y la manipulación en mercados cada vez más complejos? Y, por fin, ¿debería Wall Street preocuparse sobre todas estas cosas?»

Una pausa.

«Resumiendo, mis respuestas serían: sí, no, no y sí.»

Connaughton detalló el fracaso del Departamento de Justicia a la hora de enjuiciar a altos cargos, pese a la gran cantidad de pruebas halladas por la investigación oficial sobre la bancarrota de Lehman Brothers y la Subcomisión Permanente de Investigación del Senado. Habló sobre la parálisis de la Comisión de Bolsa y Valores frente a la manipulación por parte de los negociadores de alta frecuencia. El público permanecía en silencio, atento.

«El mandato del senador Kaufman termina en doce días, y con él mi trabajo como su ayudante —concluyó—. Pero esta no es una lucha que pueda llevar adelante un único senador. Estas son preguntas que cuestionan los cimientos del Estado de derecho y el futuro éxito de la economía estadounidense. Por el bien de todos, espero que sepan responderlas correctamente.»

Cuando salió, en la esquina de Nassau y Wall Street, Connaughton se mostraba más que entusiasmado. Acababa de inmolarse en el corazón financiero del país. No volvería a formar parte del estamento inmovilista jamás.

El trabajo de Connaughton en el Senado terminó el 15 de noviembre. Voló a Costa Rica y lo primero que hizo fue salir a caminar, durante ocho horas. Cuando regresó a la habitación del hotel, se metió en la ducha sin siquiera desnudarse. Dejó que el agua lo mojase y empapase hasta que se sintió limpio.

2010

SE ENSANCHA LA BRECHA EN LOS INGRESOS. [...] EL TEA PARTY PRENDE LA MECHA DE LA REBELIÓN CONSERVADORA. [...] @SenJohnMcCain: @Sn00ki, tienes razón, ¡yo no gravaría tu cama de rayos UVA! El Problema es la política de impuestos/gastos de Obama. ¡Eso sí, hay que usar protector solar! [...] Si no tienes dinero, te aferras aún más furiosamente a tus libertades. Aunque fumar te mate, aunque no puedas dar de comer a tus hijos, aunque a tus hijos los mate a tiros un loco con un fusil de asalto. Puedes ser pobre, pero lo único que nadie te puede quitar es la libertad de joderte la vida como te dé la gana. [...] YA ES LEY: FIRMADA LA REFORMA SANITARIA. [...] LOS BANCOS SE PREPARAN TANTO PARA LAS SUSTANCIOSAS BONIFICACIONES COMO PARA LA IRA CIUDADANA. Se espera que Goldman Sachs pague a sus empleados una media de 595.000 dólares por barba en 2009, uno de los ejercicios más rentables de sus ciento cuarenta y un años de historia. LA FIEBRE JUSTIN BIEBER ARRASA MIAMI. [...] CHINA ADELANTA A JAPÓN COMO SEGUNDA ECONOMÍA MUNDIAL. [...] AMBOS PARTIDOS BUSCAN CANALIZAR LA INDIGNACIÓN POPULAR. [...] Estoy seguro de que, en los próximos meses, alguna noche os quedaréis hasta tarde preparando un examen u os costará trabajo salir de la cama alguna mañana lluviosa. Os preguntaréis si merece la pena. Os voy a decir una cosa: sí, merece la pena, sin duda. [...] ¿Quién podría identificar el nombre Barack con Estados Unidos? ¿Con qué identificamos un nombre así? ¿Con tu herencia cultural? ¿Quizá con la herencia cultural de tu padre keniata, que fue un radical? ¿En serio...? [...] NOVENTA Y NUEVE SEMANAS DESPUÉS, A LOS DESEMPLEADOS SOLO LES QUEDA LA DESESPERANZA. [...] No soy una bruja. No soy nada de lo que te han contado. Soy tú. Nadie es perfecto, pero tampoco podemos ser felices con lo que vemos alrededor: políticos que [...] Khloe Kardashian olvidó hacerse la cera en la ingle antes de que llegase su marido, Lamar Odom, que había estado de viaje, así que su hermana Kourtney, que lleva años haciéndose la cera, se ofreció a ayudarla. La historia terminó con una grave quemadura vaginal. [...] OBAMA FIRMA LA REFORMA DEL SISTEMA FINANCIERO. [...] LOS REPUBLICANOS GANAN LA CÁMARA DE REPRESENTANTES CON VICTORIAS EN TODO EL PAÍS. [...] I never thought about love when I thought about home / I still owe money to the money to the money I owe / The floors are falling out from everybody I know («Nunca pensaba en el amor cuando pensaba en mi hogar / Todavía debo dinero al dinero, al dinero que debo / El suelo huye de debajo de los pies de toda la gente que conozco»).

Periodista ciudadano: Andrew Breitbart

En febrero de 1969, mientras veinte millones de espectadores, esto es, uno de cada seis hogares, veían el noticiario de la noche de la CBS con Walter Cronkite, el hombre de confianza de los estadounidenses, un niño de tres semanas de edad, de ascendencia irlandesa era adoptado en Los Ángeles por un judío, propietario de un restaurante, y su mujer, empleada de banca, Gerald y Arlene Breitbart. Lo llamaron Andrew.

Cuando Andrew tenía dos años, The New York Times y The Washington Post publicaron los llamados papeles del Pentágono, desafiando las amenazas de la Casa Blanca de Nixon. El año siguiente, el Post envió a Bob Woodward y Carl Bernstein a cubrir un robo en la sede del Comité Nacional Demócrata en Washington. La infancia de Andrew coincidió con la época dorada de los viejos medios de comunicación de masas.

Los Breitbart eran una familia republicana de clase media-alta (casa de cuatro dormitorios, piscina, vistas a un cañón) que vivía en la rica y progresista Brentwood. Andrew creció inmerso en la cultura pop estadounidense, la nueva ola británica y los famosos de Hollywood. «¿Qué gente famosa va al restaurante?», solía preguntarle a su padre (los Reagan, Broderick Crawford, Shirley Jones, la familia Cassidy y muchos otros). Andrew recibió clases de tenis de los mejores profesionales de Malibú y una vez pasó quince inolvidables minutos buscando a su monitor con la ayuda de Farrah Fawcett.

Andrew tenía once años cuando la CNN empezó a emitir por primera vez en 1980. Tenía trece cuando las tertulias televisivas The McLaughlin Group y Crossfire decidieron empezar a llevar a invitados gritones. Desde muy temprana edad, Andrew se enganchó a las noticias de última hora. En el instituto Brentwood, compensó el hecho de no ser famoso ni rico haciendo el indio en clase e inventando divertidas citas para los artículos sobre la vida social de la escuela que se publicaban en el periódico del instituto, el Brentwood Eagle. Para seguirles el ritmo a sus amigos, tuvo que trabajar como repartidor de pizzas; conseguía grandes propinas de clientes como el actor Judge Reinhold. Era, básicamente, «el máximo holgazán de la generación X —como el propio Breitbart se describiría más tarde—, no era especialmente político, aunque, mirando hacia atrás, creo que era progresista por defecto. Pensaba que ir al cine cuatro veces a la semana, saberme de memoria la programación de televisión y pasar horas en la tienda de música Tower Records eran derechos de nacimiento por ser estadounidense».

Breitbart entró en la Universidad Tulane en 1987, el mismo año que la Comisión Federal de Comunicaciones votó unánimemente a favor de revocar su propia Doctrina sobre Imparcialidad, en vigor desde 1949, en virtud de la cual los medios de comunicación públicos debían obtener licencias para presentar los temas importantes de forma honesta y equitativa (una votación que sentó las bases para que, un año después, un presentador de radio de Sacramento llamado Rush Limbaugh empezara a emitir su programa de debate conservador a escala nacional).

En sus cuatro años de estudiante universitario en Nueva Orleans, Breitbart se dedicó a salir de fiesta con sus ricos, divertidísimos y pervertidos amigos, bebiendo hasta olvidar y apostando el dinero de sus padres al fútbol y al backgammon.

En tal estado de debilidad, Breitbart estuvo expuesto a la perniciosa influencia de sus profesores de estudios americanos y a sus listas de lecturas, más dedicados a Foucault, Horkheimer, Adorno y Marcuse que a Emerson o Twain. Por fortuna, estaba demasiado borracho para que el adoctrinamiento en teoría crítica le afectara de forma profunda, aunque la filosofía dominante del relativismo moral inevitablemente afectó a sus valores personales. La distancia entre el neomarxismo de la escuela de Frankfurt y acabar todas las noches como una cuba no era demasiada.

Breitbart se quedó atascado con los estudios y, sin llegar a graduarse, volvió a su casa en Los Ángeles. El susto de su vida se lo llevó cuando sus padres le quitaron la paga. Empezó a trabajar de camarero cerca de Venice Beach. El trabajo duro era gratificante. «Mis valores regresaban del exilio.»

Durante el otoño de 1991 siguió de cerca el famoso juicio contra el juez Clarence Thomas,¹¹ esperando apoyar a Anita Hill y los demócratas. Sin embargo, le acabó indignando que se estuvieran empleando como argumentos contra un hombre honorable el haber alquilado películas porno y un comentario dejado caer sobre un pelo púbico perdido en una lata de Coca-Cola, solo por ser conservador y negro. Le ultrajaba también que fueran periodistas supuestamente neutrales los que lideraran el ataque. A Breitbart se le abrieron los ojos y su alma amante de la diversión engendró odio. Nunca perdonaría a los medios de comunicación de masas.

Pasaron varios años más antes de que Andrew Breitbart encontrara su camino en la vida. Consiguió un trabajo llevando y trayendo guiones en Hollywood en 1992, el año que Warren Buffett, el gran inversor de la Washington Post Company, advirtió de que «la fuerza económica de las antes todopoderosas empresas de comunicación continúa deteriorándose, a la vez que cambian los modelos de la venta minorista y proliferan múltiples opciones de entretenimiento y publicidad». Prefería escuchar la radio FM en su Saab convertible que estar lamiendo culos en las oficinas del agente Michael Ovitz en el extrarradio o ir a fiestas donde la gente decía «Trabajo en el vestuario de la serie Loco por ti». Cuando el grunge se apoderó de las emisoras de rock alternativo («¿Quiénes son estos suicidas estridentes?»), se pasó asqueado a la AM. Allí le estaban esperando las tertulias de la radio.

Descubrió que estaba dispuesto a lo que fuera por escuchar a los presentadores Howard Stern y Jim Rome. Se hizo con unos walkmans para poder seguir escuchándolos cuando se bajaba del coche para entregar los guiones. Pero aún tenía mucho de progresista irreflexivo y, cuando sobre la mesa del salón del padre de su novia —un actor de televisión llamado Orson Bean— vio el libro de Limbaugh, The Way Things Ought to Be, se burló de él.

—¿Has escuchado alguna vez a Rush? —le preguntó su futuro suegro.

—Sí, es un nazi o algo así.

—¿Estás seguro de haberlo escuchado?

Orson Bean, un asiduo a los concursos televisivos desde los años sesenta, era el séptimo invitado más frecuente en The Tonight Show, así que su opinión contaba. Tras sintonizar el programa de Limbaugh durante meses, a lo largo de toda la campaña electoral de 1992, Breitbart empezó a considerar a Limbaugh su auténtico maestro. «Me maravillaban los diáfanos y entretenidos análisis que hacía de cualquier noticia de última hora, nunca había visto algo así en televisión.» La estructura oculta de las cosas salía a la luz.

Aquel mismo año, un amigo suyo del instituto, preocupado por la posibilidad de que Breitbart terminara como un bala perdida, fue a verlo a su apartamento y le dijo:

—He visto tu futuro, es internet.

—¿Qué es internet? —respondió Breitbart.

Una noche de 1994, Andrew se juró a sí mismo que no saldría de su habitación hasta conectarse. Le costó un pollo asado, seis botellines de Pilsner Urquell y varias horas de esfuerzo y sudor peleándose con un primitivo módem de aquella época, hasta que finalmente oyó el chisporroteo de la conexión y, de repente, Andrew Breitbart estaba conectado a internet, un lugar fuera del alcance del complejo mediático demócrata, donde podías decir, pensar y ser lo que quisieras. Andrew volvió a nacer.

No mucho tiempo después, Breitbart descubrió un boletín de noticias de última hora que dirigía una sola persona, Matt Drudge: Drudge Report, un batiburrillo de política, cotilleos de Hollywood y previsiones meteorológicas. Se enganchó, y cuando Drudge empezó a sacar a la luz los escándalos sexuales de Clinton que los medios de comunicación no querían tratar, Breitbart supo qué quería hacer con su vida. Drudge e internet lo rescataron de la cínica ironía de su generación y le mostraron el poder que un solo individuo tenía haciendo pública la corrupción del complejo mediático. Breitbart estaba tan impresionado que le envió un correo electrónico al hermético Drudge: «¿Sois cincuenta personas? ¿Cien personas? ¿Hay algún edificio?». Drudge le presentó a una rica divorciada de Los Ángeles, una escritora nacida en Grecia llamada Arianna Huffington, que quería montar el mismo tipo de web impactante que era Drudge. El verano de 1997 —un año después del lanzamiento de los canales MSNBC y Fox News—, Arianna invitó a Breitbart a su mansión de Brentwood y, mientras disfrutaban de empanadillas griegas y té frío, ella le ofreció un trabajo. Poco después, ya no había manera de convencerlo de que se fuera a casa.

Internet y el movimiento conservador se fusionaban en la mente de Breitbart. Leyó la teoría política de la profesora Camille Paglia y entendió que su vida entera ilustraba el poder totalitario del complejo mediático. Había vivido bajo las líneas enemigas desde su nacimiento: el fascismo progresista de la élite de Hollywood, las tendencias de izquierdas de los medios de comunicación de masas, los filósofos alemanes huidos de los nazis, profesores suyos en la Universidad Tulane, que se habían asentado en Los Ángeles y se habían apoderado de la educación superior para destruir el más fantástico estilo de vida de la historia e imponer su marxismo nihilista y depresivo, al estilo Kurt Cobain. La izquierda sabía lo que la derecha ignoraba: Nueva York, Hollywood y las universidades eran más importantes que Washington. En realidad, la guerra política era una cuestión cultural. Y Andrew, un converso de la generación X, autodidacta y con un mal empleo, diagnosticado de hiperactividad, déficit de atención y adicción a internet, estaba excepcionalmente bien pertrechado para luchar en esa guerra.

Durante los siguientes ocho años, Breitbart trabajó con Arianna y Drudge. Ayudó a Arianna con su mayor golpe, conseguir que exhumaran y sacaran del cementerio nacional de Arlington a un compinche de Clinton que se había inventado su historial militar. ¿Quién necesitaba a The New York Times? «Estábamos haciendo más en Los Ángeles con los mínimos recursos que los medios convencionales en Washington D. C. con cientos de periodistas.»

El terreno por el que Breitbart se paseaba dejaba de resistirse, se desmoronaba, se abría de par en par ante él. Los pilares de los viejos medios de comunicación habían pasado a ser programas de noticias mezcladas con entretenimiento y periodismo de opinión, para ahorrar dinero y no perder a la audiencia distrayéndola. Los periodistas se espantaban de que su colega Jayson Blair inventase historias en el Times y de que el presentador de noticiarios Dan Rather difundiera documentos falsos en el programa 60 minutos, a la vez que los perros guardianes de la derecha y la izquierda ladraban ferozmente ante cualquier mínimo indicio de sesgo y los pedantes de los nuevos medios de comunicación se burlaban de los asustados guardianes, hasta que ya nadie sabía quién tenía razón ni qué era verdad. Nadie confiaba en la prensa, y la prensa dejó de confiar en sí misma.

Era el ambiente perfecto para que Breitbart reclamara sus derechos.

En 2005, el año en que la CBS despidió a Dan Rather, The Wall Street Journal redujo la anchura del periódico de quince a doce pulgadas, Los Angeles Times recortó otros sesenta y dos puestos de trabajo de la sala de prensa, y Arianna, para entonces progresista conversa, fundó The Huffington Post con la ayuda de Andrew (más tarde él aseguró que lo había concebido inicialmente como una quinta columna dentro del complejo mediático), el mismo año que arrancó Breitbart.com. Esta era una página web que recogía noticias sacadas de agencias de noticias (se les podía asestar un buen golpe a los viejos medios de comunicación sin dejar de nutrirse de ellos), e incluía un foro donde contar la verdad, siguiendo el espíritu de los periodistas ciudadanos, como los Swift Boat Vets, los veteranos de Vietnam que se unieron en contra de la candidatura de John Kerry. Lo genial de los nuevos medios de comunicación era que cualquiera podía hacer cosas así. Breitbart volaba con frecuencia a Nueva York y se aseguraba de que lo invitasen a las fiestas de los medios convencionales, donde bebía sus sofisticados cócteles y sus pinot noir, y les hacía creer que estaba de su parte. Al final de la cena, no obstante, les decía a la cara: «Tíos, no lo pilláis. Ahora el pueblo estadounidense conoce los hechos y controla la forma de relatarlos. Ya no sois los propietarios de los hechos y no podéis tirarlos por un acantilado».

Todo cambió para Breitbart en 2009, el año que el Chicago Tribune eliminó su redacción de internacional y The Washington Post cerró las tres redacciones locales que le quedaban en Nueva York, Chicago y Los Ángeles. Un día de agosto de ese año, un joven periodista aficionado llamado James O’Keefe se plantó en su casa con un montón de vídeos caseros. Eran los vídeos de Abu Ghraib de la alta sociedad. En ellos aparecían O’Keefe y otra periodista aficionada, Hannah Giles, haciéndose pasar por un chulo y su prostituta, tratando de abrir un burdel con chicas menores de edad procedentes de El Salvador. James y Hannah entraron con su cámara oculta en las oficinas de la Asociación de Organizaciones Comunitarias para la Reforma (ACORN por sus siglas en inglés) en Baltimore, Nueva York y otras ciudades, donde empleados de poca categoría se sentaban con ellos y les daban útiles consejos sobre cómo montar su negocio y les ayudaban a elegir el código federal de impuestos que más les favoreciera. «Fue como ver a la civilización occidental caer irremisiblemente por un precipicio.»

Breitbart sabía bien qué debía hacer: ser noticia por haber dado la gran noticia. Alimentaría a los medios de comunicación como cuando se entrena a un perro, publicando los vídeos de uno en uno, no todos a la vez, para pillar a ACORN y a los medios informativos desprevenidos y sacar a la luz sus mentiras y sus crónicas tendenciosas, manteniendo a la vez la noticia en primera plana durante más tiempo. Para ampliar el efecto recurriría a una cadena amiga como Fox News. Se mantendría a la ofensiva, se mostraría ultrajante. Su verdadero objetivo eran los medios convencionales (sinceramente, ¿a quién importaban los pobres propietarios de viviendas a los que ACORN protegía de prestamistas depredadores, o los trabajadores con bajos sueldos a los que ACORN intentaba conseguir una subida de sueldo?). En pocos meses, ACORN dejó de existir, Breitbart se convirtió en el héroe del Tea Party y los grandes medios de comunicación competían por publicar reseñas sobre él. Se sentía como si se hubiera metido todas las drogas prohibidas a la vez.

¡Qué divertido! Sí, contar la verdad era divertido, gozar del apoyo de la opinión pública estadounidense, incordiar a los nerviosos periodistas y ayudar a los medios de comunicación convencionales a suicidarse era muy divertido. Breitbart acudió al programa Real Time with Bill Maher, se defendió a sí mismo y defendió a Rush frente a la políticamente correcta caterva que tenían por público. Fue el momento de su vida que más entregado se mostró. Descubrió que era el líder de una difusa banda de patriotas descontentos, y justo ante sí tenía la misma oportunidad que los Padres Fundadores habían tenido: la de luchar en la revolución contra el complejo mediático.

Y si conseguía que despidieran a una funcionaria del Departamento de Agricultura llamada Shirley Sherrod publicando un vídeo engañosamente editado en el que parecía que hacía comentarios antiblancos, cuando en realidad estaba haciendo justo lo contrario, pues a tomar por saco, ¿acaso los demás jugaban limpio? En cualquier caso, las normas sobre la verdad y la objetividad de los viejos medios de comunicación estaban acabadas. Lo que importaba era conseguir el máximo impacto con una crónica, presentar otra versión de los hechos. Por eso Breitbart iba ganando, con gran ayuda de sus enemigos los medios. Probablemente, el día que explicaron el relativismo moral en la universidad él estaba solo un poco achispado.

En 2010, Breitbart estaba en todas partes, en Manhattan y en Washington, en la Convención del Tea Party y en la cena de la Asociación de Corresponsales de la Casa Blanca, en Twitter y en YouTube, trabajando con su BlackBerry mientras hablaba por teléfono, volviendo su cara rubicunda, sus sagaces ojos azules y su ondeado pelo canoso hacia cualquier cámara que quisiera grabarlo, levantándose con honesta indignación y humor pueril, señalando efusivamente con el dedo. «Kate Zernike, de The New York Times, ¿está por aquí? Eres despreciable.» [...] «El senador demócrata Ted Kennedy era una montaña de excremento humano de una pasta especial, era un cabrón, un gran hijo de puta.» [...] «Cuando la gente me pregunta: “¿Qué crees que deberíamos hacer respecto a la sanidad?”. Yo respondo: “No tengo ni puta idea, es demasiado complicado para mí”.» [...] «Es hora de que el representante John Lewis, ese personaje supuestamente inmaculado, dé la cara o se calle la boca.» [...] «Creen que pueden desarmarme, que pueden herirme. Pero solo consiguen hacerme más grande.» [...] «John. Podesta. Que te. Follen.» [...] «¿Alguna vez me habéis visto en televisión? Siempre cambio el tema al contexto mediático. [...] Los medios lo son todo.» [...] «Es un defecto fundamental de mi psique, no me llevo bien con la muerte.» [...] «Quieren retratarme como un loco, un trastornado, un desequilibrado. De acuerdo, está bien. Que os jodan. Que os jodan. Joder.»

El 1 de marzo de 2012, en su mejor momento de gloria, menos de un año después de anotarse su mayor golpe al filtrar el selfie que el congresista Anthony Weiner hizo de su propio pene erecto bajo un bóxer gris, poco después de retirarse de una velada de vinos y charla en un bar de Brentwood, Andrew Breitbart se desmayó y murió a la edad de cuarenta y tres años por una insuficiencia cardíaca.

Tampa

A principios de 2010, The St. Petersburg Times retiró a Mike Van Sickler de los asuntos inmobiliarios y lo envió a cubrir la actualidad municipal directamente en el ayuntamiento. Van Sickler lo entendió: el presupuesto era escaso y el periódico iba a eliminar doscientos puestos de trabajo. Esperaba dar un paso adelante en su investigación sobre Sonny Kim e indagar acerca de los actores que habían hecho posible sus negocios. Sin embargo, no pudo explicar exactamente a los redactores cómo lo conseguiría en tres meses, y los redactores no podían permitirse esperar.

En junio, Sonny Kim fue acusado por los federales y se declaró culpable de fraude y blanqueo de dinero. Se trataba de un gran caso para aquel distrito judicial, pero Van Sickler lo había dejado en bandeja. La fiscalía anunció que Kim había participado en una conspiración y que la investigación no había concluido, pero pasaron los meses y no se acusó a nadie más. Van Sickler se preguntaba por qué no detenían a ningún pez gordo. ¿Dónde estaban los banqueros, los abogados, los profesionales del mercado inmobiliario? Kim no era más que un simple nodo de aquella red. ¿Qué pasaba con las instituciones? En Washington y Nueva York ocurrió tres cuartos de lo mismo: ni un expediente penal contra los grandes bancos. Van Sickler estaba desconcertado. «Este será uno de los mayores enigmas de la historia: ¿por qué el fiscal general, Eric Holder, no hizo de esto una prioridad cuando Obama llegó a la presidencia?»

Tampa tocó fondo en 2010. El desempleo en el condado de Hillsborough sobrepasaba el 12 por ciento. El mercado inmobiliario residencial estaba en punto muerto y el comercial empezaba a hundirse. Por los servicios sociales y centros de asistencia empezaba a aparecer gente de clase media que no tenía ni idea de cómo moverse en el laberinto de los subsidios sociales estatales. La televisión daba noticias sobre familias con dos hijos que tenían que dormir en el coche y niños que no querían contarles a sus compañeros de clase dónde vivían. En la radio se publicitaba la inversión en metales preciosos y advertían sobre el colapso de la Bolsa y la depresión hiperinflacionaria provocada por la nueva economía del eje Washington-Wall Street. Parecía que nadie tenía soluciones, más allá de esperar a que el mercado inmobiliario volviese por sus fueros, lo que supuestamente ocurriría alrededor de 2015. Las autoridades del condado volvieron a relajar la normativa y redujeron de nuevo las tasas públicas a las promotoras; cualquier cosa con tal de volver a arrancar la maquinaria del crecimiento, aunque a lo largo y ancho del condado de Hillsborough hubiese miles de viviendas vacías. La sensación de crisis se reavivaría, para luego consumirse en la humedad. El sol y las playas seguían allí. Aquello era un apocalipsis soñoliento.

Una idea inspiró a algunos en Tampa: el ferrocarril. Años antes, cuando Tampa iba a ser la Próxima Gran Ciudad estadounidense, ninguna de sus rivales del tercio meridional del país —Charlotte, Phoenix, Salt Lake City— contaba con trenes de cercanías. Ahora lo tenían todas menos Tampa. En Tampa se habían redactado algunos planes para construir una línea de tren ligero que se financiaría con un aumento de los impuestos sobre el consumo, pero las autoridades del condado de Hillsborough siempre se habían negado siquiera a votarlo. En 2010 soplaron nuevos vientos. Mark Sharpe, miembro republicano del gobierno condal —amante de la buena forma física, lector apasionado y ex oficial de inteligencia de la Marina, con corte de pelo militar—, hizo del tren ligero su causa, insistiendo en que traería consigo el desarrollo económico y por fin daría a la bahía de Tampa el estatus que tan esquivo se había mostrado durante los veinticinco años anteriores. Sharpe era conservador y en 1994 había intentado sumarse a la revolución Gingrich, presentándose al Congreso con el compromiso antiimpuestos que preconizaba el activista Grover Norquist (perdió contra el titular demócrata). En 2010, sin embargo, le sorprendía lo obtuso y radical que se había vuelto el Partido Republicano. Sharpe aspiraba a convertirse en un reformista al estilo de John McCain y decía cosas que otros cargos electos republicanos no se atrevían a decir, citando a John Quincy Adams a propósito de la necesidad de construir canales y carreteras que unieran la nación; citando a Lincoln al hablar de las concesiones de tierras para la construcción del ferrocarril por parte del gobierno federal; o a Eisenhower al referirse al sistema de autopistas interestatales. «No pasaba nada, con la Constitución en la mano, por que el gobierno federal construyese carreteras interestatales», solía comentar entre sonrisas. Pero ahora el precio de la gasolina no dejaba de subir y las autopistas estaban sobrecargadas (y no se les podían añadir infinitos carriles). Sharpe se reía abiertamente de la «maquinaria de crecimiento». «Construyen una urbanización, llamémosla Lazy Oaks, siempre que haya cerca un canal para construir un campo de golf de nueve hoyos. No sé vosotros, pero después de jugar al golf una o dos veces, yo empiezo a aburrirme.»

El tren ligero era parecido al tranvía y más lento y barato que los trenes convencionales y el metro. Los planos proyectaban setenta y cuatro kilómetros de vía: una única línea que iría desde el aeropuerto hasta el centro de Tampa pasando por Westshore y luego subiría hasta la Universidad del Sur de Florida y New Tampa. Las vías seguirían en algunos tramos las de los tranvías que mucho tiempo atrás habían atravesado la ciudad de un extremo a otro. En 2010, el condado de Hillsborough votó finalmente por celebrar un referéndum, aprovechando las elecciones de noviembre, en el que se plantearía la posibilidad de incluir un impuesto sobre el consumo de un centavo para financiar el proyecto.

A Van Sickler le gustaban los trenes desde que, de adolescente, subía al Cleveland Rapid para ir al estadio municipal o a Cleveland Flats. Veía en el tren ligero la respuesta a la expansión urbanística que tanto había costado a los ciudadanos. La construcción del trazado y de las estaciones crearía empleo y, lo que era más importante, el tren ligero cambiaría el estilo de vida de la gente. Los ciudadanos usarían el tren y caminarían, y los peatones, despojados del miedo a morir atropellados, cambiarían el paisaje urbano, lejos del centro comercial, el aparcamiento y la gasolinera. Las viviendas urbanas, los cafés, las librerías, esos lugares que animaban a los peatones a pasear, la misma gente, todo ello aceleraría la llegada de otros negocios que no tardarían en arracimarse: el paraíso de la urbanista Jane Jacobs. Los extraños se conocerían en encuentros accidentales y no traumáticos, intercambiarían ideas. Tampa se convertiría en un imán para jóvenes formados, start-ups tecnológicas y sedes de grandes empresas, como ya lo eran las otras ciudades con tren de cercanías. Este dotaría a su tejido económico de una solidez que el mercado inmobiliario no había fomentado. El centro de gravedad volvería al centro de la ciudad, lejos de Country Walk y Carriage Pointe. Si existía una respuesta a aquella fatal maquinaria de crecimiento, esa era el ferrocarril.

Karen Jaroch creció en Tampa. Era hija de un militar retirado. Cuando tenía dieciséis años, en 1980, tuvo los redaños de colocarse en la esquina de Westshore y Kennedy con una pancarta a favor de Reagan y Paula Hawkins, la republicana que se convirtió en la primera mujer que ocupó un escaño en el Senado gracias a la amplia victoria republicana de ese año. Aquel fue el último acto político público de Karen en casi treinta años. Se casó con un compañero de la Universidad del Sur de Florida, que era la persona más progresista que había conocido en su vida. Al principio no podían hablar de política, pero con los años, con su estilo tranquilo y razonable, fue capaz de atraerlo a su bando. Ambos habían estudiado ingeniería y vivían junto a un campo de golf en New Tampa, un boomburg sin entidad administrativa situado en la periferia norte de la ciudad. Tenían cuatro hijos y Karen era ama de casa, feligresa, miembro activo de las asociaciones de padres de alumnos y una mujer de clase media convencional en todos los órdenes, incluso en su acento geográficamente indeterminado.

Tenía el rostro cuadrado y el pelo cardado al estilo de los años ochenta. Siempre había votado a los republicanos, aunque no le gustaba lo que Bush había hecho con la Ley de Medicamentos Recetados, Mejoras y Modernización de Medicare y con la Ley Que Ningún Niño se Quede Atrás, que contemplaba ayudas educativas para niños con problemas. Le parecía demasiada intromisión gubernamental. Ella y su marido siempre habían vivido por sus medios y tenían una casa valorada en 250.000 dólares. Una noche conocieron en una cena a un matrimonio que ganaba mucho menos dinero que ellos. Cuando les dijeron que su casa costaba 700.000 dólares, Karen se quedó de piedra. «Iban a intentar sacar partido de la burbuja inmobiliaria. Vivirían en ella un año, pagando solo los intereses. Tenían muchos planes grandiosos y nosotros sin embargo intentábamos hacerlo todo del modo correcto. Saltaba a la vista que aquello traería problemas.» Karen culpó también al gobierno, claro está, no a la desregulación ni a Wall Street ni a los prestamistas. La Ley de Reinversión en la Comunidad de 1992 obligó a los bancos a cambiar las reglas y ofrecer préstamos subprime a personas que no cumplieran los requisitos mínimos para que más estadounidenses pudieran comprar una casa. Era el gobierno el que guiaba a los bancos, no al revés. ¿Por qué querrían los bancos perder dinero?

Aun así, Karen siguió sin participar en política hasta 2008. A principios de ese año recibió el cheque que le correspondía en virtud de la Ley de Reactivación Económica aprobada por Bush ese año: seiscientos dólares. «¿Qué es esto? —pensó—. ¿Por qué están mandando este dinero a todo el mundo? El papel del gobierno no es coger el dinero y redistribuirlo.» En esas elecciones, no obstante, no votó, porque John McCain no le interesaba. Pero en agosto llegó Sarah Palin. Palin la dejó electrizada. «Me identificaba con ella en varios sentidos: su coraje, su manera de expresar opiniones que yo comparto, sin avergonzarse por ello. Tenía la misma edad que yo, se había casado a la misma edad que yo... Sus hijos, su participación en las asociaciones de padres y madres de alumnos, su manera de entender la economía...» Karen era vegetariana, pero no le molestaba que a Palin le gustase cazar, porque al menos se comía la carne de lo que cazaba. Palin no pertenecía a la élite: eso es lo que más atraía a Karen. Tampa estaba bajo el control de una poderosa élite empresarial, gente como Al Austin, que había levantado Westshore, gente que había cometido los mismos errores una y otra vez, por culpa del excesivo aparato gubernamental. La primera experiencia política de Karen había sido Reagan, un desconocido que llegó y lo puso todo patas arriba. Como Palin. Era lo que Karen buscaba.

El rescate a los bancos, el paquete de reactivación de la economía de Obama, los planes renove, el rescate a la industria automovilística... El gasto se había descontrolado y parecía que la gran empresa se había puesto de acuerdo con las altas instancias del gobierno. Alguien estaba ganando dinero y no era el estadounidense de a pie. Karen no sabía que un tercio del paquete de reactivación económica consistía en bajadas de impuestos, pero no necesitaba saberlo, porque estuvo en contra en cuanto oyó hablar de los proyectos de infraestructuras que financiaría el gobierno. A la gente como ella, que había vivido decentemente, se le estaba exigiendo que rescatase a los que gastaban a manos llenas, una y otra vez, sin descanso. A juzgar por sus acciones, Obama no creía en el ideal estadounidense del trabajo duro y de ahorrar lo que uno gana. Su padre, medio comunista (al que dedicó todo un libro), y sus radicales mentores habían dibujado otras ideas en la psique de Obama.

Karen empezó a temer que sus hijos no podrían aspirar a ese país suyo, Estados Unidos, el país donde había crecido. Un día, mientras ayudaba a su hijo a preparar un examen sobre historia del antiguo Egipto, reflexionó: «Al principio todo el mundo cultivaba las tierras ribereñas del Nilo y entregaban el arroz a los faraones, pero entonces los faraones quisieron construir pirámides para glorificarse a sí mismos y empezaron a cobrarles impuestos. Lo mismo ocurrió en Roma». Lo mismo ocurría en Estados Unidos. El país estaba entrando en decadencia y sus hijos quizá no disfrutarían de las mismas oportunidades que ella.

Karen oía a Glenn Beck desde hacía mucho tiempo (Beck empezó a hacer radio en Tampa en 2000) y, dado que había empezado a dar voz a muchas de las cosas que ella sentía, se dedicó a ver grabado su nuevo programa de televisión en Fox News. Cuando Obama ganó las elecciones, el programa de Glenn Beck dio la campanada: cada tarde lo veían tres millones de personas. A principios de febrero de 2009, unas semanas antes de la investidura, Beck pidió a sus espectadores que hicieran por conocerse entre sí: «Sois más de los que pensáis». Aquello inspiró a Karen la idea de crear, por diez dólares, un sitio web para organizar la primera reunión del proyecto Tampa 9/12, inspirado en Beck. La cruzada de este se fundamentaba en nueve principios, como «América es buena» o «Trabajo duro para tener lo que tengo y lo compartiré con quien quiera», y doce valores, entre ellos la veneración y la esperanza.

El 13 de marzo de 2009, mucha gente se reunió para ver el programa de Glenn Beck en Hebron, Kentucky, en Golden Valley, Arizona, y en otras ciudades de todo el país. En el bar Tampa Ale House se reunieron ochenta personas. Eran las cinco de la tarde y ya estaba puesto el programa de Beck. En ese momento pasaban un vídeo sobre el 11-S en el que se hablaba sobre la unidad y el valor de que hicieron gala los neoyorquinos tras los atentados. Glenn Beck apareció entre bambalinas, con su pelo rubio cortado a cepillo, traje de raya diplomática y zapatillas deportivas. Derramaba lágrimas en primerísimo plano: «¿Estáis preparados para ser aquella persona que fuisteis el día después del 11-S o 9/11, es decir, el 9/12? Os lo llevo diciendo semanas: no estáis solos». Beck alzaba la mirada al cielo y extendía los brazos. «¡Me estoy convirtiendo en un puñetero telepredicador!», y entonces se le rompía la voz, se le enrojecían los ojos y los rasgos se le hinchaban con el dolor y la pesadumbre de los miles de fracasos y agravios que él cargaba sobre los hombros en nombre de los millones de personas que lo veían por televisión. Se enjugaba una lágrima. «Lo siento. Amo a mi país, eso es todo. Y temo por él. Parece que las voces de nuestros líderes, de los grupos de interés y de los medios de comunicación nos tienen acorralados. Y asustan un poco. Pero ¿sabéis qué? Descorred la cortina. Descubriréis que detrás no hay nadie. Son solo unas cuantas personas las que aprietan los botones y sus voces en realidad son muy débiles. —Entonces se acercaba a cámara un poco más y endurecía la mirada—. En realidad, no nos rodean. Nosotros los rodeamos a ellos. Este es nuestro país.»

Los extraños que se reunieron en el Tampa Ale House no vieron todo el programa. Les interesaba más charlar. Karen siempre había sido tímida, incluso en la edad adulta —le asustaba incluso participar en el concurso de deletreo que organizaba la asociación de padres de alumnos del colegio de sus hijos—, pero de un tiempo a esa parte se sentía más valiente. «Todos nos conocemos, en cierto modo —decía—. No nos habíamos visto antes, pero nos sentíamos conectados. Nunca habíamos tenido una voz y estábamos empezando a crearla.» Eran personas como ella; no republicanos de Club de Campo, sino gente corriente que tenía la impresión de que algo iba mal. Ella los había reunido. Aquel fue el pistoletazo de salida de la carrera política de Karen Jaroch.

El verano trajo la llamada Obamacare, es decir, la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible, y con ella una rebelión a nivel nacional. El 6 de agosto, la congresista demócrata de Tampa, Kathy Castor, celebró una reunión en una sala del ayuntamiento demasiado pequeña para las mil quinientas personas que querían asistir. Las cosas se salieron de madre cuando miembros del Proyecto 9/12, enfurecidos con Castor y con la Ley de Protección al Paciente, enfurecidos porque a cientos de manifestantes se les hubiese dado con la puerta en las narices, empezaron a gritar: «¡Vosotros trabajáis para nosotros! ¡Vosotros trabajáis para nosotros! ¡Tiranía! ¡Tiranía!», hasta que Castor se rindió, incapaz de hacerse oír, y tuvo que salir escoltada. Karen estaba en ese grupo y el día siguiente por la tarde recibió una llamada de un productor de la CNN, que le preguntó si querría acercarse al centro de la ciudad para participar esa noche en el programa de la periodista Campbell Brown. Tres horas después estaba sentada en solitario en un estudio, conectada vía satélite. La voz que oía en el auricular tenía un poco de desfase con respecto a la imagen que aparecía en la pequeña pantalla, justo bajo el objetivo negro de la cámara, en el que intentaba fijar la mirada, deslumbrada como un ciervo ante los faros de un coche.

Campbell no se anduvo con rodeos. «Yo estoy plenamente a favor del activismo ciudadano, pero ¿qué sentido tiene hacer callar a gritos a tu congresista? ¿De qué sirve eso?» Karen intentó responder, pero Brown la interrumpió. «Voy a dejarla terminar, pero allí nadie escuchaba a nadie, aquello era un caos, con todo el mundo gritando.»

«La gente está muy frustrada», alegó Karen, el flequillo tapándole el ojo izquierdo. Su rostro compartía plano alternativamente con el de Campbell Brown y los de los otros tres comentaristas —una estratega política republicana, un periodista televisivo y un bloguero— invitados a charlar sobre el incidente. «La clase media estadounidense se siente despojada de sus derechos. No se nos escucha. Nuestros congresistas votan las cosas atropelladamente —explicó Karen—. La gente tiene miedo de quedarse sin asistencia sanitaria. Se creará un enorme déficit que sobrevivirá incluso a mis hijos.»

Brown preguntó quiénes eran sus líderes.

«Somos una organización de base —dijo Karen con voz tranquila pero firme—. Somos organizaciones locales. Yo no cobro un centavo de nadie.» A Karen le pareció que Campbell estaba buscándole las vueltas al Tea Party, haciendo que pareciera más rudo de lo que en realidad era. No importaba: ella conocía a mucha gente que veía cadenas de televisión distintas a las que veía ella. Después sus compañeros de armas la felicitaron por dar la cara en nombre de los estadounidenses olvidados y arrojar luz sobre el sesgo y la estupidez de los medios de comunicación mayoritarios.

Entonces llegó el ferrocarril. Ninguna de las cosas que hicieron Obama y el Congreso energizaron tanto a Karen como la propuesta de un sistema de tren ligero para Tampa subvencionado mediante impuestos. A ese asunto dedicó su vida durante el año 2010. Puso en marcha una asociación llamada No Tax for Tracks (literalmente, «No al impuesto para vías») y luego estudió en profundidad un informe antiferrocarril de la Heritage Foundation. Según ella, el tren costaría demasiado, no crearía puestos de trabajo, no lo usaría nadie, había fracasado en otros lugares y lastraría a la región con décadas de deuda. Cuando algún hecho o dato amenazaba alguna línea argumental, saltaba a otra. En efecto, lo que realmente molestaba a Karen de aquella consulta iba más allá de la relación dólares/kilómetro.

En el siglo XIX, el tren había sido el futuro del transporte, el motor de la riqueza estadounidense. En el XX, era un asunto aburrido para expertos en políticas públicas y presupuestos. En 2010, el tren simbolizaba todo aquello que la derecha estadounidense temía y odiaba: un gobierno fuerte, impuestos y gastos, socialismo al estilo europeo, una sociedad en la que la gente se veía obligada a pagar servicios públicos que debían compartir con extraños. El ferrocarril amenazaba el estilo de vida de New Tampa, donde supuestamente terminaría la línea. En New Tampa la gente conducía al supermercado una vez a la semana (en lugar de caminar o tomar el autobús a diario como en las ciudades) y el sábado iba a Home Depot a cargar la furgoneta. Karen dio varias charlas condenando la influencia que ejercían los urbanistas y advirtiendo contra la Agenda 21, una resolución no vinculante de las Naciones Unidas sobre desarrollo sostenible de 1992 que muchos simpatizantes del Tea Party consideraban un caballo de Troya para la puesta en marcha de un gobierno mundial, un peligro para la soberanía estadounidense y una ominosa amenaza a sus casas unifamiliares, carreteras pavimentadas y campos de golf. El hecho de que el presidente Obama incluyese el tren interurbano y de alta velocidad como elemento clave de su proyecto de ley para la reactivación económica confirmaba las peores sospechas. Así pues, el tranvía fue absorbido por la iracunda vorágine nacional y se convirtió en el arma arrojadiza del Tea Party en Tampa en 2010, como los recortes fiscales y el aborto lo habían sido para anteriores generaciones de conservadores.

Una vez, antes de entrar en un debate televisado con la alcaldesa de Tampa, Pam Iorio, principal impulsora política del tren ligero, Karen mencionó que su marido había sido despedido recientemente de su trabajo como ingeniero civil. Estaban pasándolo mal, a punto de perder las prestaciones sociales.

—Karen —preguntó la alcaldesa—, ¿no podría tu marido trabajar en el proyecto del ferrocarril?

—No, vuestro proyecto no va a crear ningún puesto de trabajo —respondió Karen.

Aquella verdad era un principio sagrado. Y ella no dejaría que sus desgracias familiares debilitasen sus principios. La batalla contra el ferrocarril hacía que Karen se sintiera como David contra Goliat. Del otro lado actuaban muchas fuerzas poderosas: la Cámara de Comercio, la élite de South Tampa, los editoriales de The St. Petersburg Times y el miembro del gobierno del condado Mark Sharpe. Los defensores del ferrocarril gastaron más de un millón de dólares. Del lado de Karen figuraba otra incansable activista del Tea Party llamada Sharon Calvert, que conducía un Dodge Durango moteado de pegatinas con consignas como ¡RECUPEREMOS AMÉRICA! o NO ME PISES.¹² Estaba también David Caton, ex adicto a la pornografía, la cocaína, el alcohol, el Quaalude, el Ativan y la masturbación, convertido al cristianismo y cruzado contra el porno, la homosexualidad y los trenes. Y no olvidemos a Sam Rashid, empresario nacido en Karachi que vivía en la localidad de Brandon, dotado de la intimidante mirada del jugador de póquer de profesional (lo era), que financiaba a candidatos políticos de derecha, entre ellos Mark Sharpe... hasta que Sharpe se reveló un vendido, un mentiroso, un falso republicano por apoyar el impuesto del ferrocarril. Algo imperdonable, y que Rashid juró castigarlo, procurando que fuese derrotado en las siguientes elecciones. Sharpe se hundiría junto con su amado tren.

El 2 de noviembre, el apoyo al tren ligero bajó en el condado de Hillsborough del 58 al 42 por ciento. Karen Jaroch y el Tea Party habían sido más listos que los hombres de negocios y los políticos de la ciudad. Los votantes de los boomburgs sin entidad administrativa y las urbanizaciones fantasma sabían que el tren no llevaría ningún beneficio y no querían pagar otro centavo de impuestos cuando aún estaban inmersos en lo más hondo de la recesión. Rick Scott, héroe del Tea Party, que se había negado a reunirse con los consejos editoriales de los periódicos y no contaba con la avenencia de ninguno de ellos, fue elegido gobernador y tomó el relevo del Partido Republicano, en el poder en Florida desde 1998. Poco después de jurar el cargo, Scott decidió rechazar 2.400 millones de dólares en fondos de reactivación federales para una línea de alta velocidad que conectaría Tampa y Orlando, cuyas obras, según los planes, se habrían iniciado en cuestión de semanas (el dinero terminó yéndose a California). El terreno de doscientas ochenta hectáreas en el que se iba a construir la nueva estación de ferrocarril del centro de Tampa continuó siendo un enorme solar de tierra junto a la carretera interestatal. Una empresa de análisis de datos que había estudiado el desempleo, el tiempo de transporte hasta el trabajo, el suicidio, el alcoholismo, los crímenes violentos, los delitos contra la propiedad, la salud mental y los días nublados en cincuenta áreas metropolitanas, concluyó que Tampa era la ciudad más estresante de Estados Unidos. Ocho de las diez primeras estaban en el tercio meridional del país, el llamado Cinturón del Sol. Cinco en Florida.

Mark Sharpe sobrevivió al desafío de un candidato del Tea Party escogido personalmente por Sam Rashid. Tras ser reelegido al gobierno del condado, Sharpe votó para que se incluyera a Karen Jaroch en el consejo de la Autoridad Regional del Transporte Público del condado de Hillsborough. A fin de cuentas, su bando había ganado la guerra del ferrocarril y, de entre sus muchos detractores del Tea Party, se dio cuenta de que Karen era la persona más razonable.

Unas semanas después de la elección, a Mike Van Sickler le encargaron cubrir una reunión del Grupo de Trabajo sobre Transporte del condado de Pinellas, que se celebraría en el EpiCenter, un edificio de uso conjunto empresarial, académico e institucional cercano al aeropuerto de St. Petersburg-Clearwater. Van Sickler dejó atrás edificios de apartamentos de dos plantas, las hileras de comercios y los complejos de oficinas sin número. No había manera de encontrar el EpiCenter. «Perdido en Clearwater —mascullaba aferrado al volante de su Ford Focus—. Y luego hablan de la falta de sentido de la orientación. ¡Que pongan carteles!» Rio Vista, Bay Vista... ¡Todos esos nombres inventados! Odiaba esos barrios. Si gritaba, no lo oiría nadie.

La derrota del tren ligero había deprimido a Van Sickler más de lo que esperaba. Estados Unidos parecía un país que ya no creyera en sí mismo. «No podemos, no podemos, no podemos. No vamos a hacer ese tren porque no va a funcionar. No podemos intentar ser la siguiente gran ciudad. Vamos a conformarnos con lo que tenemos. No somos felices con lo que tenemos, pero no somos capaces de hacerlo mejor.» Ese no era el país en el que él había crecido. Él había crecido en un país mucho más optimista.

Van Sickler llegó al EpiCenter media hora tarde, rojo de ira. El Grupo de Trabajo sobre Transporte estaba debatiendo cómo proceder con su proyecto de ferrocarril tras el fracaso en el condado de Hillsborough. Ocupaban la sala unas cien personas, entre ellas Karen Jaroch. En primera fila había sentados dos jóvenes de veintitantos años; uno llevaba una camiseta verde con un trébol irlandés y el otro una camiseta roja con las siguientes palabras: ¿QUÉ HAY DE MI RESCATE? Un miembro del Grupo de Trabajo sobre Transporte dijo algo así como «No dejamos de hablar de “cuando la economía se recupere”. En buena parte, el objetivo de este proyecto es que la economía se recupere». Los dos jóvenes se cubrieron la cara con las manos y aguantaron como pudieron una carcajada.

Tras la reunión, Van Sickler, encorbatado y con chaqueta de pana, se acercó cuaderno en mano al de la camiseta verde y se identificó como periodista de The St. Petersburg Times. El joven le devolvió una mirada hosca. Van Sickler le preguntó qué le había parecido el debate.

«Creo que son una panda de comunistas de mierda que solo quieren subirnos los impuestos. Si prestas atención, verás que no hablan más que de cómo van a engañar a la gente. Quieren imponer sus planes a todo el mundo. ¿Tú vas a montarte en ese tren? Ese tren no va a donde yo quiero ir. ¿Quién va a usar un tren así en el condado de Pasco? ¿Las vacas? ¿Las vallas de los prados?» El tipo se llamaba Matt Bender. Era un albañil dispuesto a trabajar en cualquier cosa, pero no a pedir la prestación por desempleo. «Yo me busco la vida —afirmaba—. Tenemos que perseguir la felicidad, pero no está garantizado que la encontremos. Estoy harto de que los dos grandes partidos no escuchen a la gente, estoy harto de la corrupción, de los tratos a puerta cerrada. Tenemos que eliminar a la clase política, poco a poco.»

Cuando Van Sickler volvió a su despacho para escribir el reportaje, pensó en cómo Bender lo miraba, en su desprecio. Igual que los comentarios que llegaron después de que publicase un texto en internet: no tenían nada que ver con lo que él había escrito. La gente ya tenía una idea preconcebida y los asuntos locales quedaban silenciados por el griterío de las tertulias de la televisión por cable nacional. No había ya ningún dato o hecho con el que pudieran estar de acuerdo la totalidad de estadounidenses. Por ejemplo, su periódico se había esforzado mucho y dedicado una gran cantidad de recursos para recabar información sobre los beneficios y costes del tren ligero en Tampa, pero el mensaje no había calado. Lo que sí había calado era el «No al impuesto para las vías», quizá porque el tren ligero parecía atractivo solo a los ciudadanos del condado de Hillsborough que simplemente querían asentarse, criar a sus hijos, mantener sus puestos de trabajo. Van Sickler llevaba dos años esperando a que rodaran cabezas de altos cargos, pero el fiscal general de Estados Unidos tenía solo a un defraudador de medio pelo que hacía negocio con hipotecas. Van Sickler empezaba a preguntarse sobre la relevancia del oficio periodístico. Había tardado semanas y meses en reconstruir aquella historia, recopilar datos fidedignos y cumplir con su tarea como periodista de investigación con la esperanza de que algo cambiase. Pero no cambió nada. ¿Por qué seguía en ello entonces? ¿Por amor propio? Porque su trabajo parecía no interesarle a nadie.

No obstante, no dejaría de creer en el periodismo. «Hay que creer en algo —afirmaba—. Yo no creo en Dios. Creo en esto. Creo en la posibilidad de que el hombre sea mejor cada día, de que como sociedad civilizada seamos mejores cada día. Y el periodismo es el engranaje de esa sociedad que nos ayuda a estar seguros de que las cosas funcionan.» Durante la mayor parte del siglo XX en Estados Unidos, las cosas habían funcionado como nunca antes en la historia de la humanidad. Aunque ya no fuera así y la mayoría de los estadounidenses no confiaran en los periodistas como él, ¿qué alternativa quedaba? ¿Quién si no iba a ganarse los oídos y la mirada del público? Los blogs políticos como Daily Kos o Red State no iban a los ayuntamientos, y Google y Facebook no hacían política en los gobiernos condales.

Un domingo por la mañana, Van Sickler se puso protector solar (aunque estaban en marzo) y se dirigió hacia el este del condado de Hillsborough. Quería comprobar cómo iban las cosas en Carriage Pointe, la urbanización con más problemas del condado que había visitado una docena de veces y sobre la que había escrito mucho. Caminando por las calles (ni una maldita sombra) se detuvo a charlar con una vecina oriunda de New Jersey, que trabajaba en su jardín, y con un hombre negro de West Palm Beach que estaba sentado junto con su familia en el garaje, con la puerta abierta. Algo había cambiado: al parecer, las familias volvían. La mayoría no podían comprar, pero sí alquilar, porque era barato. Nadie conocía a su vecino. Los que dependían del centro de actividades extraescolares que había en la carretera se iban a ver en aprietos porque lo cerrarían por culpa de los recortes en el presupuesto del condado. El gasto en gasolina se llevaba buena parte de los ingresos familiares, pues los empleos más cercanos estaban a cuarenta y cinco minutos. Si alguien se quedaba sin coche por lo que fuera, estaba jodido de verdad.

Pero Carriage Pointe seguía viva. De vuelta, Van Sickler tuvo una visión de futuro: en cinco o diez años, aquello sería un suburbio en mitad de la nada. Los ricos vivirían en las ciudades, los pobres en los suburbios y Tampa tendría que aguantar el bache hasta que la maquinaria del crecimiento empezase a funcionar de nuevo.

Dean Price

Las semanas anteriores a las elecciones al Congreso de 2010, en las calles y carreteras del sur de Virginia y el área metropolitana de Greensboro y Winston-Salem, en Carolina del Norte, aparecieron varias vallas publicitarias pintadas de negro con un único mensaje: SE ACERCA NOVIEMBRE. Palabras vagas y poco halagüeñas, aunque todo el mundo sabía lo que significaban. Un autobús con la misma leyenda recorría las carreteras de la región, decorado con cifras relativas al coste de la «Reactivación fallida», la «Invasión de la sanidad pública» y el «Impuesto energético por el comercio de derechos de emisión de CO₂». Las vallas publicitarias y el autobús los había pagado Americans for Prosperity, un grupo del que Dean no había oído jamás, financiado por los hermanos Koch, multimillonarios del petróleo y el gas nacidos en Kansas que estaban convencidos de que el presidente Obama estaba destruyendo deliberadamente la libre empresa.

El Tea Party estaba tan implantado en la comarca de Dean que él había renunciado a airear sus opiniones personales. A su juicio, eran como los nazis. Sus vecinos jamás dieron la mínima oportunidad a Obama. Lo llamaban socialista, radical y lo tachaban de musulmán, aunque el apelativo que expresaba lo que de verdad les indignaba era «negro». La gente de ese corte eran carne de vocingleros como Glenn Beck. Dean solía ver su programa de la CNN, y como ese era un canal de noticias convencional, cuando Beck se puso a hacer predicciones de toda ralea tras el 11-S —que había otra conspiración en marcha, que al día siguiente explotaría una bomba a tal o cual hora—, Dean se lo tomaba en serio y pensaba: «Señor, ten piedad. Si ocurre, el país está jodido». A la segunda o tercera vez, Dean concluyó que Beck estaba chalado, que era un showman más que otra cosa, otro vendedor de crecepelos. Pero tenía seguidores, entre ellos los vecinos de Dean. Por otro lado, en la MSNBC las cosas no parecían ir a mejor. Rachel Maddow le parecía demasiado viril y con Keith Olbermann no encontraba ningún punto en común.

Dean también se hacía preguntas sobre Obama. Le gustaba el presidente y lo respetaba, pero no entendía por qué no daba más detalles sobre sus ideas para la nueva economía. Washington había dejado expirar en 2009 los incentivos a los biocombustibles y los inversores no estaban seguros de por dónde iban los tiros. Vincularlo todo al calentamiento global solo servía para enfangar los argumentos y que te alinearan tajantemente con los demócratas. Obama seguía hablando sobre energías renovables, pero parecía no tener ni idea de qué hacer. Quizá pensaba que el país no podría aceptar la realidad o quizá seguía creyendo en la vieja máxima de que cuanto más grande, mejor. Su secretario de Agricultura, Vilsack, tenía un eslogan para promocionar la producción agrícola a pequeña escala —«Conoce a tu agricultor, conoce lo que comes»—, pero no pensaba darle la espalda a la agricultura industrial. Jugaban a dos barajas. Todo el mundo había creído que Obama llegaría a la Casa Blanca, diría la verdad y no se pondría de parte de las multinacionales, aunque era posible que lo hubieran comprado. ¿Podría ser? ¿O era simplemente que había fichado a quienes habían ayudado a provocar los problemas? Summers, Geithner: la zorra en el corral. En 2008, no obstante, los estadounidenses estaban pensando en cambios radicales, no en el statu quo.

Dean reflexionaba mucho sobre Obama, lo cuestionaba, discutía imaginariamente con él, se hacía preguntas sobre él, casi como si se conocieran. Incluso soñaba con él y, no sabía por qué, pero intentaba que esos sueños se repitieran. Era importante que los últimos pensamientos antes de dormir se dedicasen a las cosas que uno quería en la vida. Casi había que desearlo. Porque una vez dormido, el subconsciente trabajaría en ello, atrayendo hacia ti las cosas en las que te concentrabas de manera continuada. Eso decía Napoleon Hill. Tumbado en la cama, Dean cavilaba qué haría cuando consiguiese su fortuna. Imaginaba cosas muy concretas. Luego caía dormido y soñaba que charlaba con el presidente. Estaban sentados a solas en una habitación, Obama escuchaba y Dean hablaba. Nunca recordaba lo que le decía: hablaba sobre la causa, la causa, la causa.

En noviembre, el Tea Party fue a por Tom Perriello.

Los primeros anuncios televisivos empezaron a emitirse cuando no llevaba en el cargo ni un mes, justo cuando sus colegas republicanos del Congreso dejaron de devolverle las llamadas. «Se tomó una decisión en las altas instancias del poder: no podían dejar rastro alguno —dijo—. Eran lo suficientemente listos para darse cuenta de que la economía no se recuperaría antes de noviembre de 2010, así que podían enfrentarse a nosotros. Aquella fue probablemente una maniobra inteligente, pero fundamentalmente inmoral y antipatriota. Me pareció casi malvado.»

En el distrito de Perriello, la recesión era tan dura que las administraciones locales se veían obligadas a elegir entre cerrar escuelas o subir el impuesto sobre la propiedad. En un primer momento no encontraron apenas oposición a la recepción de fondos federales. Un banquero republicano de Danville, antiguo presidente de la Asociación de Banqueros de Virginia, se preguntaba por qué la Ley de Reactivación Económica no destinaba dinero a obras públicas, como la remodelación de la oficina postal del centro de la ciudad, construida en los años de la Depresión. Así de mal estaban las cosas. El propio Perriello consideraba los fondos de reactivación «bastante pusilánimes». Él quería algo más grande, algo más visionario, una especie de «red inteligente nacional», pero la Ley de Reinversión y Recuperación había asignado trescientos millones de dólares a su distrito, dinero gracias al cual los profesores pudieron seguir dando clase en las escuelas y fue posible arreglar los baches de las carreteras. No obstante, pasaban los meses y el bache más grande de todos no acababa, y seguía sin haber señales de que fuera a ponerse en marcha el mayor de los proyectos previstos por los programas de reactivación, a saber, la reconstrucción del decrépito puente Robertson sobre el río Dan, mientras los republicanos en Washington y los Glenn Beck de la tele denunciaban todo lo que hiciese el gobierno, repitiendo hasta la saciedad la mentira de que la Ley de Reactivación Económica no había creado ni un solo puesto de trabajo. Y la opinión pública en el quinto distrito se empezó a volver en contra de Obama y de Perriello.

Llegó entonces el infernal verano de 2009. Después de que Perriello y la Cámara de Representantes votaran a favor del proyecto de ley energética del presidente en junio, empezó a llegar al distrito dinero exterior proveniente de grupos anti-Obama, como Americans for Prosperity. La sección local del Tea Party organizó una protesta en el aparcamiento de su despacho de Charlottesville, donde se reunieron entre cincuenta y cien personas. Perriello salió a hablar y los manifestantes denunciaron la política energética federal, que en su opinión permitiría a las fuerzas del orden entrar en su casa por la fuerza para comprobar la eficiencia de sus refrigeradores. Aquello, no obstante, solo era el calentamiento para la cuestión de la atención sanitaria. En agosto, Perriello mantuvo veintiuna reuniones en todo el distrito, más que ningún otro congresista. En todos los municipios, los teatros y las salas de conferencias se llenaban con quinientas, mil, mil quinientas personas pertrechadas con argumentos sacados de internet que llevaban apuntados en una hoja de papel. En ocasiones, la gente estaba tan exasperada que escupían o daban puntapiés a los asistentes de Perriello. Habían cerrado filas contra los «comités de la muerte» y las violaciones de la Constitución («¿Quieres que el gobierno controle las decisiones de los médicos? ¿Estás loco, eres estúpido o simplemente eres mala persona?») y Perriello se quedaba de pie con el micrófono en la mano, envejecido veinte años, con su camisa azul, sus pantalones chinos y su corbata, sudando, asintiendo con la cabeza, tomando notas, bebiendo agua, escuchando hasta la última palabra del último votante y respondiendo hasta perder la voz («El Tribunal Supremo lleva doscientos años interpretando el artículo 1 de manera increíblemente expansiva»), aunque le llevase cinco horas.

«Allí no se convertía a nadie —declaró más tarde—. Se trataba de ver quién resistía más.»

Aquellas reuniones a nivel municipal llegaron a aparecer en los informativos televisivos. Daba la impresión de que todo el distrito se oponía a la reforma de la ley sanitaria, si bien muchos de los que acudían (y muchos de los que se quedaban en casa) estaban a favor o no sabían qué pensar. Esas, no obstante, eran voces menos estridentes y en ocasiones se las silenciaba a gritos. Transcurrió el mes y los de las voces más templadas, tras ver en televisión los broncos incidentes que se habían dado en otras alocuciones de Perriello, decidieron no molestarse en ir. A finales de agosto, el Tea Party del distrito de Perriello creía que el congresista hacía caso omiso a una oposición casi unánime.

El espectáculo de esas reuniones municipales fue tan desagradable que los grupos civiles de toda la vida, los Rotary Clubs y otros similares, pilares apartidistas de la comunidad, dejaron de invitar a su congresista a ir a verles por temor a que las protestas crearan situaciones embarazosas. Perriello también reparó en que las asociaciones comerciales tradicionales, las de pequeños empresarios y banqueros locales, que solían proporcionar a sus miembros información basada en hechos e intentaban cerrar acuerdos ventajosos con el gobierno, languidecían ante el fervor popular y se negaban a participar en el juego.

Cuando aquel primer verano de la administración de Obama tocaba a su fin, daba la impresión de que todo el país estaba en armas contra un presidente que acababa de obtener una atronadora victoria hacía apenas nueve meses.

Perriello dijo sí en la difícil votación de la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible. Cuando el proyecto de ley se aprobó en marzo de 2010, un activista del Tea Party publicó en internet las supuestas señas del domicilio de Perriello, en las afueras de Charlottesville, animando a la gente a que le diera a conocer sus opiniones. Resultó ser la dirección de su hermano, su cuñada y sus cuatro sobrinos. Al día siguiente, alguien les había cortado el suministro del gas.

Perriello empezó a sentir que el primer político que había llegado a ilusionarlo lo estaba dejando en la estacada. Por un lado, Obama poseía «una increíble disposición para hacer lo que yo querría hacer, aquello por lo que entré en política: abordar los problemas que ningún partido ha tenido las agallas de tocar desde que tengo uso de razón». Por otro lado, el presidente se pasó el primer año tratando de llegar a acuerdos con los republicanos, que jamás cedían un centímetro, y se salió del guión evitando que los banqueros, en entredicho por la crisis financiera, fuesen el chivo expiatorio. El presidente hablaba de «una nueva era de responsabilidad», pero parecía que aquello no concerniese a esos tipos. El equipo de Obama estaba trufado de imaginativos asesores que se llevaban demasiado bien con Wall Street y no sabían cómo crear empleo en el resto de los sectores. «Si tus únicos amigos son gente de Wall Street que gana millones al año, entonces lo que intentas hacer es volver a los años noventa —decía Perriello—. Y en los noventa se quedó un montón de gente en paro en mi distrito.» Las élites estaban sesgadas a favor de otras élites, incluso aunque estas hubiesen fracasado de manera estrepitosa. «Los imperios decaen cuando las élites se comportan irresponsablemente.» Obama era una persona formada y progresista y no un populista ajeno a la política, y Perriello no recibió apoyo del gobierno cuando se encaró con sus porfiados votantes, tan furiosos como desinformados.

El estrepitoso griterío de los ayuntamientos, las cadenas de la AM, la televisión por cable e internet, la hostil propaganda anónima que plagaba las ondas, financiada por las empresas del carbón, por las aseguradoras y por los hermanos Koch; el enredo de capitales y grupos de interés y la desvertebración del Capitolio, la inopinadamente ineficaz Casa Blanca de Obama, la depresión que no acababa en el Piedmont... Con la que estaba cayendo, ¿quién sabría o se preocuparía de Red Birch, o del duro trabajo de Perriello en su nombre?

Seis republicanos desafiaban a Perriello. El ganador de las primarias fue el senador Robert Hurt, un tipo que se plegaba ante cualquier cosa con tal de no polemizar. Un día de agosto, tres meses antes de las elecciones, Perriello enfermó. Sufrió vómitos durante varios días y no pegó ojo en todo ese tiempo. Tras dos años tomando café y Coca-Cola Light de día y whisky o Jack Daniel’s por las noches, y poquísima agua, había terminado completamente deshidratado.

Llegó noviembre. La víspera de las elecciones, Perriello llevaba adelante su frenética campaña codo con codo con el senador Mark Warner en Martinsville. En el restaurante Sirloin House, los dos políticos saludaban a los comensales mesa a mesa. Algunos de ellos no levantaban la vista de sus patatas fritas con queso. Allí estaba también Dean Price, quien había acudido para saludarlo y desearle buena suerte. Perriello y él se saludaron con un abrazo.

—Has aguantado mucho, y yo también —le dijo Perriello—. Pero estamos en el buen camino, ¡el camino de lo correcto! Tú sabes que yo creo en lo que haces, intentando que el dinero se quede en la comunidad y no acabe en los bancos de los petrodictadores.

Las cámaras de los informativos grababan y Dean tomó la palabra.

—Es lo que yo llamo el efecto del cubo agujereado. Noventa centavos de cada dólar de petróleo y ochenta y seis centavos de cada dólar gastado en una gran superficie no recaen jamás en la comunidad.

Perriello bajó la voz:

—Dentro de un par de semanas quedaremos para tomar una cerveza cuando pase toda esta locura.

No había tiempo para hablar más. Perriello iba ya de camino al siguiente restaurante —el Pigs-R-US— y el día no había hecho más que empezar.

Al día siguiente, una mujer llamada Lorna depositaba su voto en el Club Rural Ridgeway, un bloque de hormigón de una sola planta situado en una sombreada calle secundaria, cerca de la autopista, en la parte sur de Martinsville. Acto seguido, salió a la acera y sacó una pancarta que decía: HURT. Lorna era maestra jubilada, tenía unos setenta años, era bajita y rellena y vestía un abrigo de lana verde y capucha con visera. Llevaba además unas gafas de sol con montura de pasta imitando la piel de leopardo. La gruesa capa de pintalabios le tensaba la boca.

«Este país no es socialista, nuestros cimientos son judeocristianos —espetó alto y claro Lorna—, y yo saldré a la calle a protestar si tengo que hacerlo. Nunca me he sentido tan avergonzada: ese hombre ha envilecido la presidencia. No se viste correctamente, llama enemigos a algunas personas y habla sobre ciertas redes. No es más que un agitador de Chicago. Y no tiene lo que hay que tener para ser presidente, no representa a todo el mundo. Antes teníamos hombres de Estado y ahora tenemos políticos. No he conocido a un solo presidente que haya intentado cambiar este país, transformarlo radicalmente. Este país no necesita cambiar y menos de manos de un agitador de Chicago.»

Lorna escuchaba tertulias radiofónicas y veía las noticias de Fox News porque el resto estaban obviamente sesgadas —«Aquella columna del periodista David Broder ayer, en la que decía que Obama era mucho más inteligente que todos los demás»—. Y también estaba Al Gore, que vivía en una mansión y volaba en jet privado, mientras ella debía pagar todo el dinero que tenía en impuestos, sin poder permitirse un crucero, sin poder comprar coches extravagantes, ahorrando todos y cada uno de los centavos que su marido había ganado como supervisor en la planta química de DuPont para poder disfrutar de la vida juntos y que su esposo pudiera jugar al golf cuando se jubilase. Pero no, jamás tuvieron la oportunidad. «Si mi marido me oyese hablar así, se levantaría de la tumba y me diría “Lorna, cállate”, pero ahora que estoy jubilada no me pienso callar nada, y tengo muchas cosas que decir. ¡Quiero comer lo que se me antoje y que nadie me diga que no puedo comer patatas fritas y beber Coca-Cola! ¡Ni de broma! Me quieren obligar a pensar a su modo. Yo he pensado por mí misma toda mi vida y me ha ido bien. Empecé sin apenas nada y jamás me he sentido tan desesperanzada como ahora. Espero que este país recupere la senda correcta y rezo por ello.»

La ira de Lorna se apaciguaba. No había mencionado a su congresista ni una sola vez.

Esa noche, Perriello y su familia y colaboradores esperaron los resultados en las oficinas de una pequeña empresa de servicios financieros situada sobre un bar de vinos, en el casco histórico de Charlottesville, la próspera cabeza del quinto distrito.

«Muy bien, ¡escuchadme todos! —anunció Perriello—. ¡Hemos ganado en Danville por mil votos!» Hubo una oleada de vítores. A las ocho de la noche, la mitad de circunscripciones informaban de que Perriello iba por detrás, con un 45 por ciento de los votos frente a un 53 por ciento, aunque se trataba principalmente de áreas rurales. El escrutinio en Charlottesville ya había empezado, pero Hurt seguía manteniendo el liderazgo. La secretaria de prensa de Perriello intentaba evitar que las cadenas llamasen por teléfono. Perriello dibujó una sonrisa irónica: «¡Volvemos a estar arriba! Bueno, en realidad no. Pero lo estamos haciendo mejor. Vamos a seguir acercándonos». A las ocho y media, el condado de Henry envió sus datos. Perriello se terminó de estrellar ahí. Red Birch no le había ayudado en nada, al contrario.

Perdió con un 47 por ciento de los votos frente a un 51 por ciento. Se acercó más que otros demócratas de Virginia también derrotados, algunos de ellos después de muchos años de servicio público, y menos arriesgados que él. El asistente que había viajado al distrito a principios de 2009 buscando proyectos en los que invertir le había dicho a Perriello: «Nos lo vamos a llevar todo por delante como un temporal». Aquel episodio fue un verdadero contratiempo nacional para el partido del presidente.

Perriello reunió a su familia. Algunos de sus parientes lloraban. Él era el que más alegre se mostraba de toda la sala.

«Os voy a decir una cosa: no sé por qué, pero me siento estupendamente. Hemos puesto toda la carne en el asador. No todos los que han perdido esta noche han luchado para que cuarenta millones de estadounidenses reciban cobertura sanitaria y que no se les deje fuera por las condiciones preexistentes. No todos los que han perdido esta noche contaban con una estrategia energética para todo el país. Así es como nosotros hacemos las cosas: alto riesgo, elevadas recompensas. Vamos a por todas. —Perriello sonreía—. Me he quitado un buen peso de encima.»

En una ocasión, cuando su hijo Ryan tenía unos trece años, Dean lo llevó al gran mercadillo y exposición de armas que se celebraba el día del Trabajo en Hillsville, Virginia. Por recomendación de su padre, Ryan se gastó el dinero en una máquina de chicles. La idea era colocarla en la tienda 24 horas de Bassett, junto a la refinería de biodiésel, para que el niño empezase a ahorrar un poco de dinero. «Era una especie de lección —comentaba Dean—. La razón por la que la mayoría de la gente es pobre y sigue siendo pobre, en mi opinión, es que no conoce la diferencia entre activo y pasivo. Casi todo el mundo pensaba que sus casas eran activos, pero no, eran pasivos. La mejor manera de diferenciar ambas cosas es la siguiente: lo que hace que a tu bolsillo llegue dinero es un activo. Lo que lo vacía es un pasivo. Es muy sencillo. Creí que sería bueno que Ryan lo aprendiese con aquella máquina de chicles, un activo que produciría beneficios.»

Al año siguiente, cuando se liquidó la empresa del área de servicio y Dean perdió la tienda, tuvo que llevarse la máquina de chicles y guardarla en un armario. Dean se sentía terriblemente mal por hacer que Ryan perdiera su inversión de esa manera. Napoleon Hill, sin embargo, decía que con cada vicisitud aparecía la semilla de un beneficio equiparable.

Dean buscaba ese beneficio.

En la refinería se sentía inútil. Sus participaciones en Red Birch Energy habían quedado reducidas a prácticamente nada y Gary y Flo dirigían la planta. Dean le hizo saber a Gary que sus planteamientos eran incorrectos. Gary estaba intentando ganar mucho dinero muy rápido en lugar de construir poco a poco el negocio. Estaban perdiendo potenciales clientes y oportunidades de franquiciar el modelo Red Birch, porque Gary cobraba precios exorbitados. Ya le había ocurrido con un empresario de New Jersey.

—El cerdo engorda. Pero al cerdo castrado lo matan —le dijo Dean a Gary.

—¿Qué has dicho? —saltó Gary, que sufría un severo sobrepeso.

Gary era responsable ahora de la totalidad de la deuda de la empresa, casi un millón de dólares, lo que lo obligó a presentar su casa y su barco como garantías. Según Gary, Dean intentaba siempre gastar el dinero de los demás, pero nunca el suyo. El tercero en discordia, Rocky Carter, quería vender sus participaciones porque su negocio de construcción se había visto muy afectado por la crisis inmobiliaria, pero Gary no tenía dinero para pagarle. La deuda tenía a los tres hombres como serpientes enmarañadas entre sí.

Gary y Dean discutían a todas horas. «Ya no me caes bien —le confesó Gary a Dean un día—. No eres la persona con la que empecé.» Gary pasó a cuestionar la salud mental de Dean e insinuó que quizá terminase como su padre. Eso es lo que más irritó a Dean. Tenía la moral por los suelos y su socio no hacía sino socavarla aún más.

El invierno de 2011, los acontecimientos se precipitaron.

Primero fue el asunto de los impuestos. El condado de Henry, del estado de Virginia, había acusado a Dean el mes de septiembre anterior de no abonar casi diez mil dólares en impuestos sobre su actividad hostelera. El 27 de enero de 2011 fue declarado culpable de un delito menor y condenado a pagar una multa de dos mil quinientos dólares y cien dólares más en concepto de costas, además de los impuestos debidos. Ese mismo invierno, Red Birch fue objeto de una inspección fiscal. Como Dean seguía formando parte de la empresa, debido a sus deudas, se le retiró a Red Birch el permiso para fabricar combustible. La empresa estuvo siete semanas parada.

En marzo, Dean dimitió de su cargo, se deshizo del resto de las participaciones en la empresa a cambio de diez dólares y renunció a su salario. El Servicio de Impuestos Internos retiró el bloqueo y la refinería empezó a funcionar otra vez sin él. Eso marcó el final de Dean Price y de la empresa de biodiésel a la que él había dado nombre y sentido. Poco después de su marcha apareció en el sitio web de Red Birch Energy un encabezado que decía: «Últimos cambios en la propiedad y dirección de la empresa». Al hacer clic se abría la siguiente nota de prensa: «Dean Price, ex copropietario de Red Birch Energy, Incorporated, no mantiene ningún vínculo con Red Birch Energy y no forma parte en modo alguno de esta empresa desde abril de 2011».

Sin embargo, Gary seguía oyendo por ahí que Dean hablaba sobre Red Birch como si siguiera formando parte de la empresa. En julio le envió esta carta:

Dean:

Para mí es muy difícil aceptar que nuestra relación haya llegado hasta el punto de tener que escribirte una carta como esta, pero tú has elegido este camino y no me dejas otra opción. He intentado varias veces que te pongas en contacto conmigo, sin respuesta.

Soy consciente de que tu vida está patas arriba y, de verdad, detesto suponer una carga más para ti, pero, como te he dicho antes, no tengo opción. He llegado a una conclusión clara.

Por lo que sé, sigues hablando en nombre de RBE por ahí y no lo podemos consentir. [...] Lo siento de verdad, pero tengo que insistirte en que dejes de hablar en nombre de Red Birch Energy de aquí en adelante.

Dean, como sabes, hemos estado pagando tus seguros médicos y los de tu familia. Dado que ya no vas a trabajar con nosotros, tendremos que dejar de ofrecerte esa cobertura a partir del próximo 1 de septiembre.

Dean, personalmente, me siento muy decepcionado de que hayamos llegado a este punto. Ojalá las cosas no se hubieran dado así. Cuando empezamos eras un gran socio, pero cuando el área de servicio empezó a ir mal, cambiaste. Sí, aún eres una buena persona, pero has desatendido todas tus responsabilidades para con la empresa, has cortado la comunicación con nosotros, nos has mentido en varias ocasiones. [...] Podría seguir, pero no lo haré. Todo lo que puedo decirte es que te deseo lo mejor y que espero que encuentres la manera de volver a poner tu vida en orden.

Atentamente,

GARY N. SINK

Presidente

Dean no contestó. «Caí al suelo y mientras estaba tirado me patearon, y después me echaron a la calle.»

La liquidación de su negocio no resolvió el problema de la deuda. Uno de los acreedores del área de servicio era su proveedor de combustible, Eden Oil, una pequeña empresa del condado de Rockingham. Dean tenía al dueño, un hombre llamado Reid Teague, por amigo. Eden Oil, sin embargo, consiguió que un juez condenase a Dean a pagar 325.000 dólares en facturas impagadas. Teague se convirtió en su bestia negra. Primero interrumpió el suministro de combustible al área de servicio, que se vio obligada a acogerse al capítulo 7 de la Ley de Quiebras. No obstante, la liquidación de Red Birch de Martinsville no protegería a Dean, pues Teague estaba decidido a hacerse también con sus activos personales. En febrero de 2011, Dean se enteró de que su casa, la que su abuelo, Birch Neal, había construido en 1934 sobre el terreno ganado en una partida de póquer, donde había crecido su madre y junto a la cual los Neal habían cultivado tabaco durante décadas, donde su padre lo abofeteó la última noche que vivieron en la misma casa, a la que había regresado desde Pennsylvania en 1997, la casa que le había llevado todo un año trasladar cuesta abajo desde la autopista y para la que había construido unos nuevos cimientos, la casa que había convertido en el hogar de su hijo Ryan cuando este se instaló con él, la casa que era también la casa de la madre del niño y cuya propiedad compartían, esa casa sería subastada en los escalones de entrada a los juzgados del condado de Rockingham, en Wentworth, el día 15 de mayo. No le dijo nada a su madre, pero en el periódico local se publicó un anuncio. Una sobrina de segundo grado apareció por la casa el domingo anterior a la subasta con el pretexto de que hacía mucho que no se veían, pero antes de marcharse le confesó a Dean que quería ver si la casa merecía la pena.

Dean llevaba pensando en declararse insolvente desde finales de 2009, pero por una razón u otra —estaba demasiado ocupado con el biodiésel y su abogado no le cogía el teléfono tras cobrar su factura de mil quinientos dólares; además, a nadie le hace gracia aceptar su ruina— no lo había hecho. No obstante, el lunes 9 de mayo, seis días antes de la subasta, Dean se acogió al capítulo 7 en tanto que «empresario por cuenta propia» ante el Tribunal de Quiebras de Estados Unidos para el Distrito Medio de Carolina del Norte, situado en Greensboro. Su objetivo era salvar su casa. Otros veintiséis endeudados lo acompañaban en el tribunal ese día. A lo largo y ancho del país, ese año se declararon 1.410.653 bancarrotas.

Dean acumulaba deudas por un valor total de un millón de dólares. Sus activos (la mitad de la casa de Stokesdale, la cuarta parte de los cuarenta y cuatro acres que restaban de la finca tabacalera, sus muebles, su tractor, sus ropas, sus libros, sus armas y carteles antiguos, su camioneta Ford de 1988 y el Jeep Wrangler usado que le había comprado a Ryan por su decimosexto cumpleaños) eran bienes considerados exentos en Carolina del Norte, así que no tenía que desprenderse de ellos. Le obligaron a dejarse aconsejar por un orientador y a tomar un curso de gestión financiera.

El 25 de julio acudió al tribunal en Greensboro para entrevistarse con sus acreedores. La reunión se celebró en una sala de la primera planta. En lugar de acreedores, quienes rara vez acudían a ese tipo de citas, se vio rodeado por gente endeudada como él: personas mayores en sillas de ruedas o que caminaban con bastón, algunos con mascarilla de oxígeno, que esperaban que el administrador de la quiebra los llamase por su nombre. A Dean le recordaban a su padre. Reflexionó sobre cómo las deudas habían acabado con la vida de este. Jamás había sentido la sombra de su padre cernirse así sobre él. Aquella arruga de sus pantalones.

Mientras estuvo en quiebra, alguna que otra vez se le pasó por la cabeza poner fin a todo. Pero jamás podría hacerles algo así a sus hijos. Aquella habría sido la salida fácil. Además, de algún modo, quebrar era algo maravilloso, porque te permitía empezar desde cero. Gracias a Dios no vivía en un país en el que si uno se endeudaba le cortaban la cabeza.

El 30 de agosto, el caso de Dean quedó archivado. Durante todo ese tiempo había sentido la mano del Señor posada sobre él.

Ya veía el camino que debía seguir. Tras ser relegado al ostracismo por Gary y los demás, estuvo muy cerca de dejar el biodiésel. Pero aquello había resultado una de las mejores cosas que le habían sucedido nunca, porque de no haber pasado por ello, no se le habría ocurrido jamás la nueva idea que se le ocurrió. Se habría quedado en Red Birch y habría muerto intentando sacar aquella empresa adelante.

Recordó una cita de Henry Ford que había leído en algún sitio: «El fracaso es simplemente la oportunidad de empezar de nuevo, con más sabiduría».

Tammy Thomas

A Tammy le encantaba organizar actos. Siempre buscaba el escenario más grande, el movimiento más amplio. Siempre le había aterrado hablar en público, pero en 2009, en los viajes de la organización junto a sindicatos y otros grupos para participar en actos a favor de la reforma sanitaria y otras causas por todo el estado de Ohio y en Washington, Tammy siempre dirigía los cánticos desde la parte de delante del autobús. Tenía cierto sentido del espectáculo y sabía mantener la moral alta cuando las cosas se venían abajo. Una vez, a las puertas del Chase Bank, en Columbus, un organizador intentaba con un megáfono que la gente cantase «Sí se puede», la versión en español del «Yes we can» de Obama, pero entre el gentío apenas había hispanos. Tammy se hizo con el megáfono y consiguió poner a cantar a todo el mundo otra cosa. Otro «Sí se puede» y la acción habría fracasado.

En Mason, Ohio, ciudad blanca y conservadora, entraron en el vestíbulo de United Healthcare cantando y lanzando proclamas. En Washington, Tammy y otros vecinos de Youngstown reclutados por ella, como la señorita Hattie, se unieron a un grupo nacional progresista en la calle K y cortaron un cruce, desde donde marcharon hasta el Bank of America para denunciar las prácticas de Wall Street, tras lo cual se manifestaron ante las casas de los ejecutivos del banco. Llovía a cántaros y Tammy se caló, pese al impermeable que había improvisado con una bolsa de basura. Cogió un buen catarro, pero se sentía exultante. «¡Chupaos esa! Nos la habéis estado colocando a nosotros y a todo el mundo desde hace años. Probad un poco de vuestra propia medicina.» Estaba de pie y afirmaba —sin saber realmente si era cierto o no—: «Yo no voy a tomar de la vuestra nunca más». Pensaba en todos los desahucios de gente conocida, en la discriminación contra los barrios negros como la zona este, en los abusos cometidos con los préstamos. «Me pone enferma que algunos se aprovechen de los demás. ¿Aprovecharse de la gente que de por sí tiene menos? ¿Estados Unidos es eso? Esa es la naturaleza de la bestia, y parece que nos estamos metiendo cada vez más entre sus fauces.» Tammy pensó en que a ella la obligaban a jubilarse de Packard, mientras que el director general y los altos cargos ganaban bonificaciones, y muchos otros empleados perdían sus empleos, diezmando así a la comunidad. Se acordaba de algunos de los bancos que iban a rescatar con su dinero, esos mismos bancos que no les concedían crédito, aunque ellos sí les exigían pagar su hipoteca cada mes. «Todo eso hace que me pregunte de qué puñetas va todo esto. Es una injusticia.»

Las acciones dieron a sus líderes un protagonismo con el que nunca habían soñado. La señorita Sybil, que se acababa de jubilar de su puesto transportando cemento en la fábrica de Ohio Lamp, acudió a Washington y se reunió con Shaun Donovan, el secretario de Vivienda y Desarrollo Urbanístico de Obama. Sybil le explicó que parte del dinero destinado a la reactivación de ciudades afectadas por la recesión debería usarse para demoler casas. Le enseñó el mapa de la Mahoning Valley Organizing Collaborative (MVOC) y le comentó que el problema en Youngstown no era la elitización, como en Nueva York o Chicago, pues Youngstown no necesitaba que se construyeran viviendas para gente sin recursos, sino que se tirasen abajo las casas vacías. A la tercera reunión, el secretario lo entendió y se quedó además con su nombre.

Hattie se hizo famosa en la ciudad. Tammy le organizaba charlas por todo Youngstown, en las que hablaba sobre atención sanitaria y casas vacías, sobre lo que los bancos le estaban haciendo al barrio, y la gente empezó a acercársele en la cola del supermercado para decirle: «Usted no me conoce, pero yo sí la conozco a usted, la he visto en la televisión local. Usted es la voz de los que no tenemos voz». Tammy la llevó a Washington y Hattie casi se muere de los nervios cuando tuvo que hablar ante lo que a ella le parecían miles de personas, reunidas en Capitol Hill. Empezó a tartamudear y se equivocó en algunos datos, pero Tim Ryan, el congresista por Youngstown que había sustituido a Traficant, la abrazó. «Eres una oradora muy dinámica —dijo ante el micrófono—, tienes que presentarme tú siempre.» Era como si su madre le hubiese dado una palmada en la espalda y le hubiese dicho al oído: «Lo vas a hacer muy bien». Aquello le puso las pilas. Hattie declararía más tarde: «Tammy me convirtió en la líder que soy hoy».

Al otro lado de la calle, frente al jardín de las flores cortadas, en otra parcela vacía, la señorita Hattie puso en marcha el huerto comunitario vecinal Fairmont Girls. Levantó una cerca y la pintó de blanco, como en los barrios residenciales, construyó jardineras con tablones que buscó en la basura y montó composteras con palés de las fábricas. El restaurante Georgine’s le daba casi quince kilos de compost todos los días, que ella transportaba en su camioneta, y su médico le llevaba estiércol de caballo de la granja que tenía. Tammy solicitó una beca de la Wean Foundation y Hattie recibió trescientos setenta dólares para empezar a trabajar. Su objetivo era embellecer el vecindario y enseñar a los más jóvenes algo que nadie podría arrebatarles nunca. «Quizá al principio lo detestéis, pero os daréis cuenta de que también se puede cocinar con verdura para no comer carne continuamente. Se puede comer barato e incluso gratis, siempre que trabajéis duro. El trabajo duro es la clave de todo. Yo no era consciente de ello cuando era joven. Supongo que es la sabiduría que proporciona la edad.» El huerto era un lugar tranquilo. A Hattie le recordaba al huerto de su padre. Los chicos del barrio, sin embargo, eran todos adolescentes, y era difícil llamar su atención. No ayudó que se incendiara el desván de la casa aledaña al huerto, causado por un niño de siete años jugando con cerillas. El dueño de la casa decidió arrancar el revestimiento de aluminio y venderlo como chatarra.

La señorita Sybil puso también en marcha un huerto comunitario en su manzana, en el este. Era un huerto urbano: tierra oscura y residuos vegetales sobre hormigón. «Todos volvemos a la tierra, todo vuelve a la tierra», decía. No tenía ni idea de agricultura, solo de cocina, pero ella y sus vecinos lograron cultivar muchísima verdura comestible. Se le permitía a todo el mundo entrar y coger lo que quisiera, siempre que no estropeasen el huerto. Solo los ciervos y las marmotas no respetaban esa regla.

Tammy y la MVOC llevaron a cabo un segundo estudio de Youngstown, en esa ocasión en torno a los comercios de alimentación. El mapa resultante demostraba que Youngstown era un desierto en lo que a la alimentación se refería: apenas había comercios adecuados en toda la ciudad. Desde algunas partes del este se tardaba hasta cuatro horas, ida y vuelta en autobús, en ir a buscar fruta o verdura fresca. La apertura de un Bottom Dollar en el sur de la ciudad lo cambió todo. En alguna que otra tienda de toda la vida se podían comprar patatas, cebollas y lechugas ya un poco pochas, aunque la mayoría de los comercios eran como el F&N Food Market que había junto al solar de la antigua casa de Vickie, en Shehy Street: comida rápida, tabaco y alcohol. La organización instó a los propietarios de los comercios de siempre a que se comprometieran a vender alimentos frescos y nutritivos y a evitar que sus establecimientos se convirtieran en lugares de reunión para traficantes.

La campaña alimentaria permitió a Tammy entrar en contacto con una iglesia evangélica blanca del sur de Youngstown, cuyo pastor, Steve Fortenberry, había puesto en marcha una granja cooperativa de treinta y un acres. Su congregación contaba con miembros mayores y más conservadores que se mostraron escépticos y se preguntaban si aquello tendría algo que ver con el ecologismo, así que el pastor tuvo que vender el proyecto hablando de la importancia de dar de comer al hambriento, un argumento más fácil de vender. Durante el verano, trabajaban en la granja de la iglesia adolescentes, discapacitados y ex convictos de Youngstown, y Tammy y Fortenberry organizaron la distribución de alimentos en camioneta por centros comunitarios y comercios de todo Youngstown.

En su vida anterior, Tammy jamás habría conocido a alguien como Steve Fortenberry. Tampoco habría conocido a Kirk Noden. No sabía que había gente como Noden, tan apasionados por los perdedores. Ella lo llamaba «el blanco más negro que conozco». El trabajo ocupaba toda su vida. Le quitaba tiempo en familia, ya no frecuentaba tanto la iglesia y no encontraba el momento de hacer la limpieza de primavera. La MVOC, no obstante, también le permitió entablar relación con personas distintas y con sus experiencias, e incluso conoció otras cocinas (Kirk la desafió a probar el pulpo y descubrió que le encantaba la comida india). Antes veía a los blancos que llevaban rastas y pensaba «¿Por qué querrán tener el pelo como los negros?». Aquello ya no le sorprendía, como tampoco le sorprendían las peculiaridades de la Iglesia unitaria (en la que una mujer inauguraba las reuniones con un cántico al son del gong) ni de ninguna otra religión. Todo formaba parte de la misma experiencia cultural. Tras divorciarse, cuando ella se implicó tanto en la Casa del Señor, dejó de beber. Pero ahora mantenía junto con el resto de los organizadores largas sesiones de planificación en las que se comía y se bebía, y siempre terminaban contando batallitas, comparando victorias y cicatrices. Nunca se había rodeado de gente tan apasionada por su trabajo. Y nada le enfurecía más que oír a ciertos conocidos afirmar que Kirk intentaba aprovecharse de los negros o que era racista. «¿Estás de broma? ¿Sabes lo que ha hecho por mí y por mi familia? No tenía por qué contratarme. Yo no tenía experiencia ni titulación. Vio que aquí había que hacer algo y tenía un par de respuestas. Todos queremos arreglar las cosas, que todo sea mejor. No hemos hecho nada en veinte años. ¿A qué esperamos?»

Cuando Tammy salió de Delphi, la indemnizaron con ciento cuarenta mil dólares. A primera vista aquello parecía un montón de dinero, hasta que se dio cuenta de que equivalía a dos años y medio de salario sin garantías de empleo posterior. Perdió más de la mitad de su pensión, pero al final fue de las pocas que encontró otro empleo que mereciese la pena. Su mejor amiga, Karen, diez años mayor, aceptó la indemnización, pero no encontró otro trabajo; ella y su marido lo pasaron mal, como casi todos los demás conocidos de Tammy en la fábrica. La empresa hizo tan bien su trabajo asustando a la gente para que se marchara y fueron tantos los que aceptaron la indemnización que Delphi tuvo que reincorporar unos cuantos cientos a la factoría de Warren a tiempo parcial, para sumar un total de seiscientos cincuenta empleados. Tammy conocía a algunos a los que habían recolocado con las prensas de alta velocidad, controlando tres o cuatro máquinas por trece dólares la hora: el doble de trabajo por la mitad de paga.

Los medios de comunicación predijeron huelgas a causa de los recortes, pero los sindicatos mantuvieron la boca cerrada y se limitaron a negociar la acusada rebaja salarial y de prestaciones de los trabajadores sindicados. Delphi surgió de la bancarrota en 2009, tras vender la mayoría de sus operaciones a General Motors, la empresa de la que había formado parte entre 1932-1999 (en 2009, también General Motors sufrió una reestructuración en virtud del capítulo 11 de la Ley de Quiebras, gracias a una inversión de 50.000 millones del gobierno federal). Los restantes activos de Delphi habían pasado a manos de un grupo de inversores privados. La empresa que antaño se había llamado Packard Electric, después Delphi Automotive Systems, luego Delphi Corporation, había sido rebautizada por fin como DLPH Holdings Corp. John Paulson, un administrador de fondos de cobertura que había ganado casi 4.000 millones de dólares vendiendo hipotecas subprime en 2007, vendió 20,5 millones de acciones de esa nueva entidad y amasó un beneficio de 439 millones de dólares a partir de una inversión inicial de 14 millones. Para entonces, la empresa empleaba a menos de veinte mil personas en todo el país, cuando su plantilla total sumaba más de ciento cincuenta mil.

Las plantas en las que había trabajado Tammy —la planta 8, la planta Hubbard y la de Thomas Road— se cerraron. Al poco tiempo se incorporaron al paisaje de ventanas rotas, asfalto invadido por malas hierbas y aparcamientos vacíos que dominaba ya el valle del río Mahoning. Los restaurantes y bares que frecuentaban Tammy y sus compañeros de trabajo habían perdido la mayor parte de su clientela.

Delphi fue elogiada por su modelo de recorte de costes mediante la quiebra.

En 2007, tras pagar los impuestos que debía con el dinero de la indemnización, a Tammy le quedaron ochenta y dos mil dólares. Gastó parte de ese dinero en ayudar a su madre y a sus hijos y otra parte la colocó a plazo fijo con un interés del 3 por ciento. En 2007, no obstante, la MVOC todavía no la había contratado, así que se planteaba dejar Youngstown. Quería sacar algún rendimiento al resto del dinero para poder abandonar la ciudad y recibir algún dinero mensual, porque estaba yendo a la universidad y no podía trabajar. Tenía un pariente político que era agente inmobiliario en el área y había ayudado a Tammy y Barry a financiar su casa de la zona sur. Admiraba a Tammy y le decía que era toda una superviviente. Le pidió varias veces que trabajase con él (también tenía una empresa de jardinería, una guardería y una organización sin ánimo de lucro que ayudaba a gente recién salida de la cárcel). A veces incluso la trataba de hija. Le ofreció invertir su dinero en una propiedad inmobiliaria y le redactó un contrato en el que le prometía un retorno de la inversión del 10 por ciento, en pagos mensuales. Tammy le entregó los últimos cuarenta y ocho mil dólares de la indemnización.

Los primeros doce meses la cosa fue estupendamente. Todos los meses llegaba un cheque por una cantidad suficiente para pagar la casa y el coche. A mediados de 2008, sin embargo, cuando empezó a hundirse el mercado inmobiliario, su pariente le pidió que dejase el dinero invertido otro año más y renegoció a la baja el tipo de interés, al 8 por ciento. Esa Navidad, la inversión le rendía ya al 5 por ciento y los cheques empezaron a llegar con retraso. En 2009 dejó de recibir dinero.

La salud de la madre de Tammy empeoró y Tammy quería sacarla de la residencia para que viviese en una casa decente. Le pidió a su pariente que se presentase con quince mil de sus dólares invertidos en la subasta de una casa que valía quizá el doble. Ganó la subasta, pero resultó que su pariente no tenía ni siquiera los cinco mil dólares de la entrada. Tammy supo que algo iba mal. Cuando le pidió que le devolviese su dinero, su pariente le dijo que no lo tenía. «Lo siento —se excusó—. Voy a recuperarlo. No quiero presentar la quiebra, porque si lo hago no podré devolver el dinero a nadie. Voy a sacar el negocio adelante y entonces te podré devolver el dinero.»

Tammy sabía que su propósito era sincero. Pero sin los pagos mensuales no podría seguir pagando la casa de Liberty Street y el banco ya estaba preparando los papeles para el desahucio. Su pariente le consiguió los doce mil dólares que necesitaba para negociar una modificación del préstamo, pero no fue capaz de reunir el resto del dinero que ella había invertido por consejo suyo y ella empezó a pensar que se había metido en un esquema piramidal o de Ponzi. Estaba usando su dinero para pagar a otras personas y lo había sorprendido el colapso del mercado, exactamente igual que a Madoff y en el mismo momento. Tammy empezó a oír historias sobre otras personas, algunas de California, que habían invertido con él y jamás habían recuperado su dinero, y rumores de que había transferido hipotecas a familiares sirviéndose de su licencia profesional y las había refinanciado sin que ellos lo supieran. Sus empleados no cobraban la nómina. Tammy se enfrentó a él y le hizo saber que estaba pensando en acudir a la policía. Su pariente, que además era diácono de iglesia, le contestó: «Los cristianos no nos hacemos estas cosas».

Ella intentaba ser una buena cristiana y quería hacer lo correcto. ¿De qué le serviría un expediente policial, de todos modos? Al final no lo demandó y se lo contó a algunas personas de la familia. Por fin, él le extendió un cheque por valor de una parte de lo que le debía. Pero al ir a cobrarlo, le dijeron que no tenía fondos. Fue entonces cuando el tipo dejó de cogerle el teléfono y desapareció. No volvió a oír hablar de él nunca más y jamás vio su dinero, con el que había contado para los años de escasez tras Delphi o para su jubilación. Se sentía furiosa consigo misma. Debería haber guardado el dinero en lugar seguro, en un depósito a plazo fijo con un bajo interés, quizá haber usado una pequeña parte y experimentar en Bolsa. «Eres una completa estúpida —clamaba contra sí—. No sé cómo fuiste capaz de hacer algo así. ¿Por qué te fiaste de él?» Se sentía peor en realidad por sí misma que por él, del que en el fondo se compadecía un poco, porque se había arruinado.

En mitad del fiasco, Tammy perdió a sus padres. A lo largo de su vida, su padre muchas veces se había mostrado combativo e hiriente con ella, pero en sus últimos años descubrió en él una ternura oculta que la convenció de que en realidad la quería. En septiembre de 2009 murió mientras dormía a causa de un cáncer de hígado, tras ser dado de alta del hospital y regresar a su casa para estar con su esposa y sus hijos. Acababa de cenar barbacoa con cerveza y sandía y uvas de postre.

Con Vickie la cosa fue distinta. Su salud llevaba años empeorando. Tenía los huesos muy deteriorados y sufría hepatitis C y otras terribles secuelas del consumo de heroína. Estaba deprimida y su capacidad intelectual decaía sin remedio. Tammy no dejaba de darle vueltas a la manera de sacarla de la residencia y cuidar de ella. En noviembre, tras Acción de Gracias, Vickie fue ingresada en el hospital Saint Elizabeth. Tammy iba a verla, pero tenía que operarse el 2 de diciembre, con un postoperatorio previsto de un mes. Se dio cuenta de que no podía tomarse tiempo libre para organizar las cosas, como lo habría hecho en Packard si alguien le hubiera cambiado el turno. Los días anteriores a su operación no hizo otra cosa que tratar de ponerse al día con el trabajo. Habló con su madre por teléfono varias veces, pero no pudo ir a verla más. Mientras Tammy estaba en el hospital, su madre pidió a escondidas que dejasen de tratarla. Tammy recibió el alta el 4 de diciembre y regresó a casa. Dos días después, su madre entraba en la unidad de cuidados intensivos con una insuficiencia cardíaca. Murió a la edad de sesenta y un años. «Estaba sola —dijo Tammy—. No conseguí llegar a tiempo al hospital. Le prometí que la acompañaría. Mi madre me necesitaba y yo no estuve con ella.» Aquel pensamiento no dejaba vivir a Tammy.

A Vickie y a ella le quedaban muchas cosas que vivir juntas, pero llevaba largo tiempo preparándose para la marcha, aunque sabía que Tammy no se lo permitiría. Tras perder a su madre, Tammy recordó cuando se encaramaba a la cama para tumbarse con ella, cuando se sentaba junto a ella sin decir una palabra, sus abrazos, sus manos acariciándole el pelo. Gestos de cariño y consuelo que nadie más podría darle, porque pese a todo era su madre.

Durante mucho tiempo después de aquello, Tammy se cuestionó a sí misma, cuestionó su trabajo, que le había arrebatado la posibilidad de acompañar a su madre en su final, y a Dios, que había hecho su vida tan difícil y esforzada y que le había quitado tantas cosas que ella amaba. Todo, excepto sus hijos.

Tampa

Al sur de Tampa, donde la península muere cerrando la bahía, la autopista Dale Mabry Sur topa con la entrada principal de la base MacDill de la Fuerza Aérea, que alberga el Mando Central de Estados Unidos. Allí, generales de cuatro estrellas famosos en el mundo entero —Tommy Franks, John Abizaid, David Petraeus— diseñaron planes bélicos en Afganistán e Irak y dieron órdenes a cientos de miles de soldados en el frente, y desde la base despegaron en sus aviones personales para reconocer su Área de Responsabilidad, cometieron enormes errores estratégicos e intentaron corregirlos demasiado tarde. Disfrutaron de la espléndida hospitalidad de las damas de la alta sociedad de Tampa, mientras moldeaban la política exterior estadounidense y fijaban los designios de naciones de las regiones más inestables del planeta, desde Egipto hasta Afganistán, con la autoridad de procónsules romanos. Después de la Casa Blanca y el Pentágono, ningún otro edificio emanó más poder durante la guerra contra el Terror que la base MacDill. A cuatro manzanas de ella vivían los Hartzell.

Los Hartzell, Danny y Ronale, tenían un hijo y una hija, Brent y Danielle. Vivían con ellos también el hermano menor de Danny, Dennis, y cuatro gatos. Su casa se encontraba junto a la autopista Dale Mabry Sur, al otro lado del motel MacDill y Bay Check Cashing, un servicio de cobro de cheques, en un bajo de dos dormitorios situado en un complejo donde los vecinos trapicheaban con drogas y se enfurecían si alguien los miraba mal. Los Hartzell solían ver HGTV, la cadena televisiva del mercado inmobiliario, pero no tenían dinero suficiente para especular comprando y vendiendo casas, y mucho menos para que los desahuciaran o terminar siendo clientes de Matt Weidner. Ni siquiera tenían coche, lo que los dejaba a merced de los autobuses urbanos de la Autoridad Regional de Transporte Público del condado de Hillsborough. Danny nunca ganaba más de veinte mil dólares al año y solo les sobraba el dinero cuando les devolvían impuestos: un año se gastaron la devolución en un ordenador, el siguiente en un sillón y un sofá de polipiel, el siguiente en un televisor de pantalla plana barato. No tenían contacto con el resto de sus familiares vivos, la mayoría de los cuales eran alcohólicos. Tenían pocos amigos y no iban a la iglesia (aunque eran cristianos), ni estaban afiliados a un sindicato (aunque eran clase trabajadora), ni contaban con asociación de vecinos (aunque querían que su barrio fuera lo suficientemente seguro como para que sus hijos pudieran tocar a las puertas la noche de Halloween). Apenas pensaban en política. Solo se tenían el uno al otro.

En 2008, cuando la recesión golpeó Tampa, Danny perdió el empleo de diez dólares la hora que tenía en una pequeña fábrica cercana a la base llamada Master Packaging, que fabricaba envoltorios de plástico para aperitivos. Lo peor era que su supervisor, que había ido con él al instituto, le informó a través de otra persona. Cuando Danny se lo dijo a Ronale, esta se preguntó: «¿Qué vamos a hacer ahora?». Era marzo. Danny dedicó el resto del año a buscar trabajo; dejó su currículum en Home Depot, el restaurante Sam’s Club, los supermercados Publix y otros sesenta establecimientos. Pasó horas en el autobús acudiendo a entrevistas de trabajo, pero siempre era el vigesimoquinto candidato en todas y cada una de las vacantes. Tenía treinta y largos, era bajito y tenía tripa, una perilla rala y cuatro pelos bajo la perpetua gorra de los Steelers. Le faltaban unos cuantos dientes y hablaba con voz potente y ronca porque era sordo de un oído. Se identificaba como «obrero no cualificado» y no como el «tipo de detrás del mostrador, de los de “puedo ayudarle a buscar algo de su talla”». Solo había trabajo en tiendas de ese tipo, pero a él le fallaban tanto la presencia como los modales.

Una mañana, poco después del día de Navidad, toda la familia estaba en el salón viendo en la tele un concurso para adolescentes. Los niños miraban la pantalla cogidos de la mano sobre una alfombra gris que había visto días mejores. Brent, que tenía doce años y era aún bajito para su edad, y Danielle, de nueve, aún creían en Papá Noel, porque lo que no habrían podido creer es que sus padres tuviesen dinero para comprarles regalos. De hecho, esa Navidad habían recibido ayuda de la beneficencia. A Danny no le gustaba tener que recurrir a eso —había gente por ahí en peor situación que la suya— y le hervía la sangre por no poder llevar a Danielle a danza o a Brent a clases de fútbol. Le daba gracias todos los días a Dios por tener a Ronale, pero, siendo honesto, empezaba a perder la esperanza. «¿Por qué toda esta gente me mira como si fuera una mala persona? No me conocen, no conocen mi experiencia profesional, no me quieren dar ni una oportunidad. Y me empiezo a preguntar qué pasa conmigo. Uno trabaja por lo que tiene, que es lo que hacemos todos, y de repente la economía empeora y en vez de treinta personas buscando trabajo hay tres mil.»

Aun así, de algún modo, Danny se culpaba a sí mismo. Había dejado la secundaria en el último año y ahora lo lamentaba profundamente. Tenía la sensación de que el mundo lo había escogido para descargar sobre él una terrible venganza, que sus problemas eran culpa suya, que él era el único responsable de su fracaso y que no tenía derecho a que lo ayudara nadie. Ni los banqueros de Wall Street ni los propietarios de viviendas de la oficina de Weidner: nadie parecía pensar de sí mismo como lo hacía él.

Danny había nacido a las afueras de Pittsburgh, en Ohio. Su padre, alcohólico, había trabajado como técnico de mantenimiento ferroviario, luego en una empresa eléctrica, a continuación en una universidad local, y por fin decidió que toda la familia se trasladase a Tampa, cuando Danny tenía doce años y las acererías empezaron a cerrar, a principios de la década de 1980. En Florida empezó a beber aún más. Enseñó a Danny a conducir con cuidado y a amar a los Steelers, pero aparte de eso nadie se ocupaba de que Danny se cepillara los dientes ni se preocupaba de que hiciera algo.

Ronale lo había pasado peor. Había nacido en Tampa. Tanto su padre como su madre eran bebedores. Su madre era una mujer malvada con una mirada ruin. Se separaron cuando Ronale tenía siete años y su madre (que bebía alcohol de farmacia si no encontraba del etílico y se metía en la cama con cualquiera que estuviese dispuesto) la arrastró de un lado para otro consigo, por toda Florida y Carolina del Norte. Dormían día sí día no en el coche, y ella faltó mucho a la escuela. Robaba chocolatinas Reese’s porque su madre era tan egoísta y andaba siempre tan estresada que no le compraba de comer aunque ella le dijera «Mamá, tengo hambre». Desde muy pequeña, Ronale supo que jamás sería ese tipo de madre.

Cuando Danny estaba en décimo curso y Ronale en noveno eran vecinos en South Tampa, en las cercanías de la base. El hermano mayor de Danny, Doug, salía con Ronale. De puros celos, Danny entraba siempre en la habitación cuando su hermano y ella empezaban a besarse. Cuando pasaba junto a Ronale por la acera, la miraba a los ojos y le decía: «Zorra». Ella le respondía: «Gilipollas». Luego se dieron cuenta de que les gustaba charlar y comenzó la historia de un amor para toda la vida. Ronale dejó la secundaria antes incluso que Danny: estaba harta del acoso. «Había unos cuantos chicos que literalmente querían matarme —contaba Ronale—. Me acorralaban contra un rincón y nadie me ayudaba. Ya sabes.» Ella empezó a trabajar en una lavandería y él consiguió trabajo en un taller de soldadura de St. Petersburg. Al quedarse embarazada de Brent a los veintidós años (era 1995), se instalaron juntos en una caravana. Se casaron en 1999, cuando Danielle ya estaba de camino.

En el inicio de su singladura vital juntos, soplaron contra los Hartzell varios vientos desfavorables: su casi completa falta de formación, de dinero, familia o apoyo del tipo que fuera, y sus problemas de salud: la sordera y los problemas dentales de Danny, las caries de Ronale, la obesidad, la diabetes, el déficit de atención y de hormona del crecimiento de Brent, la ansiedad y la discapacidad auditiva de Danielle. Pero también había cosas a favor: Danny tenía clientes, ninguno de los dos bebía ni se drogaba, los niños los respetaban y la familia se mantenía unida pasara lo que pasase: se querían. Según la convención moral, los factores favorables deberían haberlos mantenido a flote. Quizá en otro lugar y en otro momento de la historia.

El primer temporal llegó en 2004. La causa fue la habitual espiral de circunstancias y errores. En primer lugar, el taller de soldadura se trasladó hasta el barrio de New Port Richey, muy al norte, y Danny no podía permitirse ir a trabajar hasta allí, así que se quedó en la calle. Los Hartzell vivían entonces en una caravana alquilada en St. Petersburg, y Danny trabajaba de vez en cuando para el propietario con la intención de comprarla en cuanto recibieran la devolución de impuestos. El propietario, en cualquier caso, jamás le pagó a Danny por las chapuzas y luego le pidió a los Hartzell que se marcharan, exigiéndole a Danny el pago de las mensualidades atrasadas. Una noche, el padre de Danny y su hermano, Doug, se emborracharon y decidieron destrozar la caravana en nombre de su hermano. El dueño avisó a la policía, que detuvo a Danny en el motel donde se habían alojado los Hartzell, y Danny pasó la peor noche de su vida, de pie sobre una losa de cemento, en una celda compartida con otros cien hombres. Al día siguiente, el juez echó un vistazo a sus impolutos antecedentes y lo soltó en libertad bajo palabra. Pero la familia no tenía dónde vivir.

Vagaron por St. Petersburg durante todo un mes, durmiendo en el coche. Ronale almacenaba alimentos de los comedores sociales y cuando los niños se quemaban con el sol les daba friegas con vinagre para que se les pasara. Brent se aburría sin sus videojuegos y a Danielle le asustaban los ruidos por la noche. Más adelante recordó una ocasión en la que estaban aparcados junto a la playa, bajo el puente Gandy. «Tenía delante unas cuantas cajas de comida. Recuerdo contemplar las cajas y luego el caminito de arena que conducía a la playa y desembocaba en el mar.» Por las mañanas, Danny y Ronale llevaban a los niños a coger el autobús escolar, como si no pasara nada.

Se las arreglaron para regresar a Tampa, encontraron el apartamento de la autopista Dale Mabry Sur, que costaba 725 dólares al mes, y Danny empezó a trabajar en Master Packaging. Vivieron entonces cuatro años de estabilidad. El hermano pequeño de Danny, Dennis, dormía en el sofá del salón y aportaba el sueldo de un empleo a media jornada recogiendo carritos de la compra en Wal-Mart. Con ese dinero, el sueldo de Danny, la prestación por discapacidad de Danielle y los cupones de alimentos les daba para mantenerse a flote. Fue entonces cuando despidieron a Danny y las cosas se complicaron.

La primavera de 2009, a Danielle le diagnosticaron osteosarcoma: tenía cáncer de huesos en la pierna izquierda. Durante el siguiente año y medio, la vida de los Hartzell giró en torno a hospitales, pruebas, cirugías y quimioterapia. Casi toda la atención sanitaria se la prestó la beneficencia. Un completo desconocido les dio dinero en efectivo y con él compraron un Chevrolet Cavalier de 2003 para poder acudir a las citas médicas. Danny dejó de buscar trabajo para ocuparse enteramente de su hija, y Ronale, que siempre se había quejado de los profesores, jefes, caseros y vecinos, se prendó de los médicos de Danielle y empezó a participar en grupos de padres y madres de niños con cáncer. Era la primera vez que se sentía parte de una comunidad. Las paredes del apartamento se cubrieron de frases inspiradoras enmarcadas:

LO QUE EL CÁNCER NO PUEDE HACER

No puede hacer enfermar el amor

No puede romper la esperanza

No puede apesadumbrar el espíritu

No puede destruir la seguridad

No puede borrar los recuerdos

Hubo que implantar en la delgada pierna de Danielle una prótesis que era necesario ajustar de cuatro en cuatro milímetros conforme la niña creciese. Durante todo un año se olvidaron del cáncer. Daban las gracias a Dios por ello. Por lo demás, nada había cambiado en la vida de los Hartzell.

A finales de la primavera de 2011, Danny Hartzell tuvo un sueño: se mudaría con su familia a Georgia.

Vivía en Tampa desde que tenía doce años y se sentía atrapado. Las paredes del apartamento se le caían encima, especialmente después de que a la pareja del apartamento de al lado la detuviera la policía por descuidar a sus dos hijos pequeños; tenían la casa asquerosa, con cajas de pizzas y hamburguesas por doquier. Las cucarachas empezaron a aparecer también en casa de los Hartzell. Eran de las pequeñas, las que lo infestan todo, y dejaban su rastro de larvas entre la pared del salón y el techo, correteaban por los sofás de polipiel, aparecían por el lavabo y en las fiambreras de la cocina, y el aire acondicionado esparcía el mal olor de sus excrementos por toda la casa. Por culpa de las cucarachas, Ronale dejó de cocinar pasta y empezó a comprar comida congelada de Wal-Mart: pizzas, platos precocinados con queso Velveeta, seis filetes Salisbury por 2,28 dólares. Era más barato comprar una tarta que cocinarla. O eso o hervía fideos chinos, que para Danny era una de las mejores invenciones de la historia. No había nada que pudieran hacer con las cucarachas, salvo fumigar el apartamento, lo que supondría tener que pagar tres noches de motel. Las cucarachas avergonzaban a Danny y Ronale, que daban mucha importancia a la limpieza. La nueva familia que se mudó al apartamento vacío gritaba a todas horas y ponía la música a todo volumen a la una de la madrugada. Un día, los vecinos de arriba tiraron de la cisterna y se abrió un agujero en el techo de los Hartzell cuando Ronale estaba en el baño. El casero no lo arregló jamás.

Durante un tiempo, Danny tuvo un empleo a media jornada en Target, descargando y reponiendo mercancía de madrugada, antes de que abriese la tienda, por 8,50 dólares la hora. Empezó haciendo entre treinta y cuarenta horas a la semana, suficiente para ir tirando, pero tras las vacaciones le quitaron horas y cuando llegó la primavera estaba trabajando una media de diez horas semanales. Ganaba 140 dólares netos por quincena. Al tiempo que le quitaba horas, Target contrataba a tres personas más en su departamento, a las que pagaba aún menos. No podía evitar pensar que ganaría más si le despedían y empezaba a cobrar el desempleo, por no mencionar que los cupones de alimentos serían el doble. Un día, Danny oyó a sus jefes charlando sobre lo que la tienda había vendido el día anterior: las cifras habían descendido hasta los 52.000 dólares. Hizo un cálculo rápido y reflexionó: «¿Casi cuatrocientos mil dólares al mes y no pueden pagarme a mí? Eso es pura codicia».

Cuando Danny fue contratado en Target, le mostraron un vídeo que hablaba sobre las maldades de los sindicatos y le dijeron que si alguna vez alguien le proponía unirse a uno, informara a la dirección. Danny nunca le había dedicado mucho tiempo de reflexión a ese tema, pero se preguntaba por qué los odiaban tanto. Una noche, él y Ronale vieron en el canal Historia un documental sobre la batalla de Blair Mountain, desencadenada a raíz de la gran huelga del carbón ocurrida en la década de 1920 en Virginia Occidental. Lo que interesó a Danny fue el hecho de que los mineros del resto del estado acudieron a ayudar a los mineros del Sur que intentaban afiliarse al sindicato, muchos de los cuales habían muerto a manos de matones pagados por la empresa minera. Ese tipo de cosas ya no ocurrían. La gente temía afiliarse a un sindicato y las empresas tenían tanto dinero que les bastaba con una amenaza de demanda. Era difícil en los tiempos que corrían reunir a la gente y ponerla de acuerdo para que hicieran algo conjuntamente. Él sabía que para los pobres las cosas no habían ido mejor tampoco en el pasado. Incluso recordaba cuando de niño, en Pennsylvania, se acurrucaban junto al hornillo de la cocina para calentarse y comían habichuelas y mantequilla de cacahuete subvencionada por el gobierno, que venía en unas latas blancas y negras. Lo que había cambiado desde aquel entonces era la gente. En el mundo actual, el hombre era un lobo para el hombre. Se salvaba quien podía.

Una mañana, Danielle tenía cita con el médico, pero la empresa no dio horas libres a Danny para llevarla. Danny decidió no presentarse y tampoco llamó para avisar. Era algo que no había hecho nunca, una invitación al despido que surtió efecto. Pidió la prestación por desempleo. Había vuelto al punto de partida.

Los Hartzell estaban hartos de Florida. Cinco de cada diez personas eran idiotas, calculaba Ronale. Ni Danny ni ella habían votado en las últimas elecciones, pero odiaban al nuevo gobernador, Rick Scott, que recortaba en todas las cosas que necesitaba la gente pobre, como las escuelas. Los Hartzell se preguntaban por qué estadounidenses como ellos se hundían en la miseria mientras inmigrantes recién llegados, como los indios que se habían asentado justo al otro lado de la autopista, podían abrir tiendas 24 horas. Danny había oído que además durante los primeros cinco años en Estados Unidos no tenían que pagar impuestos. Él no se consideraba racista, pero, de ser cierto, era una injusticia.

Cuando Danielle cayó enferma, Ronale abrió una cuenta en Facebook y desde su página Danny restableció contacto con un amigo de la infancia de Tampa. Este amigo era operador de carretillas elevadoras en Georgia, en un pequeño pueblo llamado Pendergrass. Los Hartzell pasaron el fin de semana del 4 de julio con él y su hija, y se quedaron encantados con los árboles, el río (en el que se podía pescar) y el hecho de poder salir por la puerta y no ver otra casa justo enfrente. Las escuelas parecían funcionar bien y las casas eran más baratas. Ronale calculó que solo dos de cada diez personas eran idiotas. Y supuestamente había mucho trabajo. Hasta los Wal-Mart eran más agradables en Georgia: Ronale había oído que los empleados libraban ese fin de semana del 4 de julio. El amigo de los Hartzell los invitó a alojarse en su casa temporalmente si algún día decidían mudarse a Georgia.

De repente, a principios de junio, decidieron hacerlo. Querían empezar de nuevo. El alquiler había vuelto a subir. Sin embargo, mudarse a otro apartamento en Tampa sin cucarachas no solucionaría nada: cambiarían de lugar, pero no de condición. «Creo que he caído en una rutina de la que es imposible escapar —reflexionaba Danny—. Quizá sea cosa mía en parte, quizá haya tirado la toalla. Llevo tanto tiempo luchando que estoy agotado. Quizá haya otros más perseverantes. Mi razonamiento es: si no soy capaz de salir de esta rutina, tendré que cambiar de escenario.»

El sueño de Danny era emocionante y a la vez daba miedo. Los Hartzell se aferraron a él como a un clavo ardiendo. Danny no sabía si estaba haciendo lo correcto para su familia, pero no hacer nada le parecía aún peor. Ronale estaba cansada de llegar a fin de mes con veintinueve dólares y tener que esperar a que llegase el siguiente cheque de la pensión de Danielle para poder comprar Pepsi Light o Dr. Pepper. «Algunos se asustan, pero hay veces que tienes que dar el salto —afirmaba ella—. Mantener la fe y rezar.» No iba a echar de menos nada en Florida, salvo Disney World y a los médicos de Danielle. Danny se fue sin un trabajo allí, pero a Dennis, que iba a acompañarlos, le prometieron en Wal-Mart que buscarían un puesto para él en alguna tienda de Georgia. A los niños les hacía felices viajar a un lugar nuevo. No había apenas nadie de quien despedirse.

El último día del mes de junio, la víspera del traslado, Danny y Ronale se pusieron prótesis dentales. Acudieron junto con los niños a una clínica dental sin necesidad de cita situada junto a un fumadero de crack, en un mal barrio de East Tampa. Ambos habían sufrido infección de encías y tenían piezas en mal estado que hubo que extraer, lo cual llevó semanas. Cuando todo estaba listo para que les pusieran los implantes, no les quedaba apenas un diente. «Va a ser raro —decía Danny en la sala de espera—. Papá comerá Doritos mañana. Llevo ocho años esperando.» Entró en la consulta del dentista y salió media hora después con una sonrisa de brillantes dientes blancos, perfectamente parejos, pagados en su mayor parte por el seguro público Medicaid. Los dientes le daban un aspecto más joven, menos pobre. Danielle, sentada en su regazo, enseñaba a su padre a pronunciar, pidiéndole que practicase con palabras que antes le costaban: them, zebra, tycoon, dolphin, Wal-Mart. Danny repasaba con la lengua su nueva dentadura. «Con estos nuevos dientes seguro que ligo», bromeaba alzando las cejas seductor.

A Ronale tardaron en ponerle las prótesis dentales una hora entera. En el despacho se oyeron voces y ella salió furiosa. «La parte de arriba me hace daño en la encía», lloraba.

La dentista, una mujer hispana, le explicó pacientemente que tenía la boca todavía irritada por las extracciones. Durante unos días tendría que quitarse la prótesis dental cada quince minutos y enjuagarla en agua tibia con sal.

Si vuelve la semana que viene, le ajustaré la dentadura.

—Nos vamos mañana —contestó Ronale—. Me duele. Lamento que al resto de sus clientes no les importa que les duela, no soy perfecta. Es como si tuviera un palillo de dientes clavado en la encía.

—El diente estaba muy suelto —dijo la dentista—. Se le iba a caer.

—Vámonos. Estoy harta de que me traten como si fuera tonta.

Camino de casa, Ronale siguió hablando del dolor y de cómo la prótesis dental le hacía protuberantes los labios. Decía que parecía un gorila. A Danny le quedaba mejor.

—Qué suerte tienes de que no te duelan. A mí me duele nada más hablar —se quejaba Ronale.

—Pues entonces no te los quites —atajó Danny.

—Qué idiota eres.

Los niños le hicieron a su madre el juego de pronunciar las palabras. Cuando llegaron al apartamento, el coche retumbaba por las carcajadas. Ronale se unió al jolgorio general sin dejar de quejarse. En casa, se quitó los dientes y no se los puso nunca más. Por empatía o por inercia, Danny la imitó.

La mañana siguiente, 1 de julio, Danny alquiló un camión en Budget de cinco metros de largo con todo el dinero que pudo reunir y lo aparcó con el culo pegando a la puerta del apartamento. Dennis y él estuvieron todo el día cargando cosas. La televisión, el ordenador y el sofá. Cajas de alimentos deshidratados. Las bicis de los niños. Las cosas del colegio de Danielle (todas de Hannah Montana). La enorme colección de videojuegos de Danny y Brent (a Ronale le ponía enferma que su marido desapareciera en el mundo de World of Warcraft hasta diez horas seguidas). Intentaron deshacerse de todo lo que tuviera cucarachas, como el sillón de polipiel, pero Danny admitió que probablemente algunas de ellas los acompañarían a Georgia.

A mitad del día, llegó una carta oficial de la administración de Tallahassee, la capital estatal: el organismo que concedía las prestaciones por desempleo había determinado que el despido de Danny había sido procedente y su solicitud había sido rechazada. «Bueno, de perdidos al río, supongo —respondió dejando a un lado la carta—. Sobre todo pensando que vamos al norte y que allí empezaremos desde cero. ¿No te parece, Brent? Creo de verdad que las cosas nos irán mejor en Georgia. Todo será nuevo y podremos empezar desde cero. Creo que estamos haciendo lo correcto. Aquí las cosas no van a mejorar.»

Decidieron salir al final del día para evitar el tráfico y el calor: Danny, Brent y uno de los gatos en el camión alquilado, y Dennis, Ronale, Danielle y los otros tres gatos en el Cavalier. Cuando el sol se hubo puesto, Tampa quedaba ya en el retrovisor.

Duraron en Georgia poco más de un mes.

El amigo de Danny se había echado una novia que no quería a los Hartzell en su casa. Y él resultó ser un anfitrión indeseable: les exigía que les llevaran sus entradas de cine para pedir el reembolso y cada vez que podía dejaba caer que tendrían que salir de su casa cuanto antes. Los trataba como si fueran inferiores y bromeaba acerca del sobrepeso de Ronale, lo que ofendía a Danny enormemente. Un día, los niños fueron a dar un paseo por el bosque y Brent volvió con garrapatas. Al día siguiente, Dennis toqueteó un nido de avispas que había en el jardín y le picaron media decena. Se instalaron por fin en la primera caravana que encontraron para alquilar, junto a una transitada autopista. La caravana no tenía electricidad y a los niños les daba miedo que les picasen las gigantescas hormigas, así que se quedaban dentro, pasando calor, día y noche. Lo bueno es que Danny encontró trabajo como soldador, reparando camiones con una plantilla de mexicanos por 12,50 dólares la hora, pero el primer día de trabajo intentó agarrar una pieza de acero que se caía y se hizo daño en una vieja lesión de espalda. Al día siguiente casi no podía salir de la cama. Tras años parado o trabajando en comercios, no estaba en forma para realizar un trabajo pesado. A Brent no le iba mal, se conformaba con tener cerca a su familia y sus videojuegos, pero Danielle echaba de menos a sus amigas, y sus padres cayeron en la cuenta de que los periódicos viajes de ocho horas hasta Tampa para ajustar su prótesis serían pesados y caros. En la Georgia rural había que coger mucho el coche: el nuevo Wal-Mart de Dennis estaba a varios kilómetros de la caravana y a Ronale la leche se le estropeaba en el camino desde la tienda. Se gastaban medio sueldo en gasolina. Lo peor de todo era el aislamiento. Ya no se hablaban con el amigo de Danny. En Tampa al menos tenían a los médicos y el grupo de padres. Allí no tenían a nadie.

A principios de agosto terminó todo. Volver a Tampa no fue tanto una decisión como la consecuencia del desastre. Un benefactor del hospital les encontró un parque de caravanas cercano a Brandon, llamado River Run. Ronale echó un vistazo a las fotos en internet y entregó un depósito de dos semanas: cuatrocientos dólares. Alquilaron otro camión y partieron de Georgia poco antes de la medianoche de un viernes. Cuando a la mañana siguiente llegaron a River Run, vieron que las paredes de la caravana estaban llenas de agujeros, las ventanas no abrían y la puerta no tenía cerrojo. Además, no había ni un solo electrodoméstico. Era para hincarse de rodillas y echarse a llorar. Allí no podrían vivir los niños de ninguna manera. Siguieron hasta Tampa y dejaron a Dennis en el Wal-Mart para que rogase por su antiguo puesto de trabajo a 7,60 dólares la hora. Luego buscaron un motel. El instinto de protección empujó a los Hartzell a regresar a la zona cercana a MacDill. Alquilaron una habitación en el Crosstown Inn, cerca de la autopista Dale Mabry Sur, unas cuantas manzanas al norte de su antiguo apartamento. La habitación tenía un pequeño grill, así que una noche comían perritos calientes y a la siguiente pizzas hechas con bollitos redondos de pan, salsa de tomate y queso en lonchas. Todo lo que tenían estaba en el camión alquilado. Ya llevaban un día de retraso en la devolución, lo que suponía perder la mitad del depósito. El de la caravana de River Run ya lo habían perdido. Les quedaba dinero para permanecer una semana en el motel. Después, contarían con una mujer que habían conocido en el hospital y que podría quedarse con Brent y Danielle mientras Danny, Ronale y Dennis dormían en el coche.

A Danny apenas le quedaba cuerda. Trató de poner al mal tiempo buena cara, pero no dejaba de culparse: no había pensado detenidamente las consecuencias de sus actos y se sentía paralizado hasta para llevar a cabo las decisiones más sencillas. Un día estaba sentado con su hija en el coche, en el aparcamiento del Wal-Mart. Iban a comprar embutido, pan y ensalada de patata para cenar en el motel y Danielle empezó a llorar. Temía que si se quedaban sin casa otra vez los gatos se murieran. Danny siempre había intentado mostrarse fuerte delante de los niños, pero cuando la abrazó no pudo evitar llorar con ella.

En mitad de esa crisis, Danny tuvo un momento de dolorosa lucidez. Sabía dos cosas: todo giraba en torno a la salud de Danielle y todo dependía de que él encontrase trabajo. Se sacudió de encima el aturdimiento y empezó a recorrer Tampa de cabo a rabo, solicitando trabajo en todos los lugares con vacantes, sirviendo comida rápida o de lo que fuera, le daba igual. El supervisor de Dennis en Wal-Mart habló para que emplearan a Danny y al final lo readmitieron para descargar y reponer mercancía por ocho dólares la hora. Con su sueldo y el de Dennis, podrían pagar un apartamento de alquiler social de 745 dólares al mes en el tramo sur de Louis Avenue. Tenía un dormitorio más que el antiguo apartamento de la autopista Dale Mabry Sur, y estaba a poco más de kilómetro y medio. El círculo se cerraba, como si Dios hubiese querido que se olvidasen de marcharse a otro lugar para que empezasen una vez más e intentasen hacer que funcionasen por fin las cosas en Tampa, donde tenían los pies bien plantados.

La populista de las praderas: Elizabeth Warren

Tenía dos historias que contar: una sobre sí misma y otra sobre Estados Unidos.

Elizabeth Herring era una buena chica de Oklahoma. Su familia había sobrevivido a la gran sequía de la década de 1930, el llamado Dust Bowl («Cuenco de Polvo»), pero decidió no huir a la costa. Eran metodistas conservadores aferrados a la respetabilidad. Tenían tres hijos mucho mayores que Elizabeth. Cuando ella nació en 1949, uno de los socios del negocio de su padre había huido con el dinero que este había ahorrado para montar un concesionario de coches. El señor Herring tuvo que trabajar de conserje en un edificio de apartamentos de Oklahoma City para poder pagar las deudas y alimentar a su familia.

Los padres de Elizabeth hablaban un buen inglés y enseñaron a sus hijos a pronunciar correctamente. Se sentían muy orgullosos de las notas que Liz sacaba en la escuela. A pesar del trabajo de su padre, Liz estaba tan convencida de que su familia pertenecía a la clase media que le sorprendió descubrir que, el día de su boda, su madre no llevó un auténtico vestido de novia.

Cuando Liz tenía doce años, su padre sufrió un ataque al corazón. Le bajaron de categoría en el trabajo, y entre eso y las facturas médicas los Herring no pudieron seguir pagando los plazos del coche y perdieron su queridísimo Oldsmobile color bronce con aire acondicionado. Para evitar perder también la casa, que habían comprado en el distrito con los mejores colegios de Oklahoma City, la señora Herring tuvo que ponerse a trabajar como operadora telefónica en el departamento de pedidos por correo de Sears. El primer día que fue a trabajar, Liz observaba a su madre mientras ella, llorando, se embutía una vieja faja y un vestido negro.

«¿Me queda el vestido demasiado ajustado?», le preguntó su madre.

Liz mintió y respondió que estaba preciosa.

Su madre maldecía por tener que volver a trabajar y le recriminaba a su marido haberle fallado a la familia. Él se encerró en su humillación. Y Liz se quedó a un lado —durante toda su vida se había negado a mirar de frente cualquier debacle— y mantuvo las apariencias. Liz se empleó cuidando niños y como camarera, se cosía su propia ropa, le decía a su padre que la dejara una manzana antes de llegar al instituto Northwest Classen para que sus compañeros de clase no se fijaran en el viejo coche familiar, un blancuzco Studebaker. Se unió al club de actividades extraescolares de la escuela y ganó el premio Betty Crocker a la perfecta ama de casa del mañana.

Era mediados de la década de 1960, pero nada de lo que marcó esa década afectó a los Herring. En Oklahoma City seguía imperando la segregación racial. Don, el hermano de Liz, estaba en Vietnam y, evidentemente, lo apoyaban a él y apoyaban la guerra. Liz recitaba su oración diaria antes de ir a clase por las mañanas. Sabía que las chicas podían elegir entre la enfermería y la enseñanza, y que ella elegiría lo segundo.

Entró en el equipo de debate y resultó que se le daba muy bien. Se suscribió a Time y a Newsweek, pasó un año investigando sobre el desarme nuclear y el programa de cobertura médica Medicare, y ganó el concurso de debate estatal. Aparte de la visita a su escuela de primaria de un antiguo alumno —la estrella de televisión James Garner— cuando ella tenía ocho años, la primera señal que encontró Liz de que podía existir una vida para ella en el ancho mundo fue aquel equipo de debate. A los dieciséis años ganó una beca para la Universidad George Washington. Para entonces, los Herring habían recuperado su posición en la franja inferior de la clase media.

Al cabo de pocos años, a principios de la década de 1970, había dejado de ser Elizabeth Herring para convertirse en Elizabeth Warren, al casarse con su novio de secundaria, un ingeniero de la NASA. Ella se había graduado en logopedia por la Universidad de Houston y había tenido una hija. Unos años después, siguiendo a su marido de trabajo en trabajo, se licenció en derecho en la Universidad Rutgers y tuvo un hijo. Su marido quería que ella se quedara en casa con los niños, pero Elizabeth no podía estarse quieta. En 1978 se divorció y empezó a impartir clase en la Universidad de Houston. Estaba afiliada al Partido Republicano porque apoyaba el mercado libre, que según ella estaba demasiado controlado por el gobierno.

Ese mismo año de 1978, el Congreso rechazó un proyecto de ley para crear una nueva oficina de protección de los consumidores, pero aprobó otra que simplificaba el procedimiento para declararse en quiebra. Elizabeth Warren decidió llevar a cabo una investigación académica sobre ese abstruso tema. Quería descubrir por qué los estadounidenses acababan ante el Tribunal de Quiebras. Tomó la actitud que adoptaba su madre ante un hecho imperdonable. «Me propuse demostrar que eran una panda de tramposos —comentaría después—. Quería dejar en ridículo a esa gente que se estaba aprovechando de todos los demás.»

Junto con dos colegas, Warren trabajó en esta investigación durante la década de 1980. Fue entonces cuando la primera historia que contó, su propia historia, se cruzó con la segunda, que empezaba así:

Ya a partir de 1792, con George Washington, las crisis financieras aparecían cada diez o quince años. Histeria, pánico bancario, congelación del crédito, crac, depresión. La gente perdía sus granjas, las familias se quedaban en la ruina. Siguió siendo así durante más de cien años, hasta la Gran Depresión, cuando Oklahoma quedó reducida a polvo. «Podemos hacerlo mejor —dijeron los estadounidenses—. No tenemos por qué volver al ciclo de la expansión-contracción.» A raíz de la Gran Depresión se aprobaron tres normativas:

La Corporación Federal de Seguro de Depósitos: tus depósitos estaban seguros en el banco.

La Ley Glass-Steagall: los bancos no podían hacer locuras con tu dinero.

La Comisión de Bolsa y Valores: los mercados de valores serían objeto de un estricto control.

Durante cincuenta años, estas reglas evitaron que los estadounidenses sufrieran otra crisis financiera. Nada de histerias, colapsos ni congelaciones. Estos años dieron a los estadounidenses seguridad y prosperidad. Trabajar en la banca era aburrido y el país produjo el mayor volumen de clase media que el mundo hubiera visto nunca.

Warren nació en esa época y, aunque de niña sufrió tiempos difíciles, a sus padres y hermanos les iba bien, y ella logró llegar a los treinta años con una buena situación financiera.

Entonces llegaron el final de los años setenta y el principio de los ochenta. «¿Regulación del sector bancario? Ah, ¡qué incordio! Además, cuesta mucho dinero, no la necesitamos.» Así que el gobierno empezó a deshilachar el tejido normativo. ¿Qué ocurrió a continuación? La crisis de ahorros y préstamos.

A finales de la década de 1980, setecientas entidades financieras se fueron a pique justo cuando Warren y sus colegas estaban preparándose para publicar su investigación sobre la quiebra. Habían descubierto justo lo contrario de lo que Warren esperaba encontrar, y ese descubrimiento dio la vuelta a lo que Warren siempre había pensado sobre los mercados y el gobierno. La mayoría de los estadounidenses en quiebra no eran holgazanes que estuvieran jugando con el sistema. Eran clase media, o pretendían serlo, y habían hecho todo lo posible para no presentar la bancarrota. Trabajaban duro para mantenerse, para permitirse una casa —como los padres de Warren— en un distrito que aún tuviera escuelas decentes para que sus hijos pudieran permanecer en la clase media o entrar en ella. Sin embargo, un despido, un divorcio o una enfermedad habían dado al traste con todos sus ahorros. Empezaron a vivir a crédito y acabaron buscando refugio en la quiebra para evitar pasar el resto de sus vidas enterrados bajo deudas. La mayoría de los ciudadanos que acababan en bancarrota no eran personas irresponsables. Al contrario, eran demasiado responsables.

Cuando era niña, Warren supo lo que significaba endeudarse. Ahora empezaba a ver la ruina financiera a través de los ojos de su padre, y no tanto desde la perspectiva de su madre: no como una vergüenza social, sino como una tragedia personal que casi nunca era el resultado de un carácter débil. Si acaso, era consecuencia de una regulación débil. Cuanto más presionaban los bancos al Congreso para que se eliminaran las normas, más gente caía en bancarrota. Las cifras aumentaban exponencialmente.

Este trabajo de investigación cambió la vida de Warren. Continuó investigando y escribiendo durante dos décadas más (Harvard la contrató en 1992). Le pidieron que asesorara a una comisión que estudiaba la Ley Federal de Quiebras. Vio como las empresas de tarjetas de crédito y los bancos aplastaban a los grupos de consumidores, inundando el Congreso con millones de dólares. En 2005, con la ayuda de senadores demócratas como Joe Biden, Chris Dodd y Hillary Clinton, el Congreso aprobó una ley que restringía el derecho a declararse en quiebra. Fue un gran éxito para el lobby empresarial. Warren aprendió la lección sobre cómo funcionaban las cosas en Washington.

Y siguió la segunda historia.

En 1998, el fondo de inversión Long-Term Capital Management colapsó y arrastró con él a los bancos de inversión, demostrando que ese mundo financiero cada vez más autónomo estaba peligrosamente interconectado a lo largo y ancho del planeta. Pocos años después, cayó Enron y se reveló que sus libros contables eran un caos. Pero la Casa Blanca y el Congreso siguieron deshaciendo lo hecho.

Al no aumentar los salarios, la deuda era lo que mantenía a flote a un creciente número de familias. Al deteriorarse las escuelas, la lucha de los padres por que sus hijos permaneciesen en la clase media se resumía en poder comprar una casa en un buen distrito escolar. Al dispararse el precio de esas casas, los padres tenían que trabajar más que nunca (Warren y su hija escribieron juntas un libro sobre este «ciclo del esfuerzo»). Los bancos se percataron de que la clase media era el segmento del que podían obtener mayores beneficios. Empezaron a tirar del hilo, respaldando hipotecas, tarjetas de crédito y préstamos al consumo, pero todos esos productos también se desplomaron. Los reguladores estaban repartidos en siete agencias diferentes, moviéndose en siete direcciones distintas, y ninguno de ellos prestaba una atención especial a los consumidores. A los bancos no les resultó difícil esquivar esa parca labor de vigilancia y empezar a vender hipotecas y tarjetas de crédito cada vez más peligrosas, así como préstamos nada seguros para comprar, por ejemplo, un coche. Los bancos tomaron las promesas que las familias estadounidenses habían hecho de devolver lo prestado y las convirtieron en fragmentos de deuda. Después combinaron esos fragmentos en paquetes, los volvieron a embalar y se los vendieron a los inversores.

Ocurrieron tres cosas:

Los beneficios se dispararon.

Los dividendos se dispararon aún más.

El riesgo rozó la estratosfera.

Luego todo cayó a plomo hasta tocar tierra de nuevo, y los banqueros dieron la espalda al pueblo estadounidense diciendo: «Vaya, aquí hay un problema muy grave; más vale que nos rescatéis, porque de lo contrario moriremos todos». Y el pueblo estadounidense los rescató.

Warren tardó treinta años en poder contar esta historia resumida en cinco minutos en el programa The Daily Show.

El país estaba ya inmerso en una profunda crisis. Y sobre la crisis había versado el trabajo de toda su vida. El presidente Obama la había conocido en 2004 y tenía su propia experiencia con los «préstamos depredadores». Leyó un artículo que Warren publicó en 2007, al principio de la crisis de los embargos inmobiliarios, en el que Warren proponía la creación de una nueva oficina para la protección financiera del consumidor. Warren empezaba el artículo diciendo: «Es imposible comprar un tostador que tenga un 20 por ciento de posibilidades de empezar a arder e incendiar tu casa, pero sí se puede refinanciar una vivienda con una hipoteca que tenga ese mismo 20 por ciento de probabilidades de acabar en un desahucio de una familia completa. Y la hipoteca ni siquiera lleva una etiqueta que informe sobre ese riesgo». La idea de Warren era crear un nuevo organismo federal, independiente del Congreso, que obligaría a los bancos y las empresas de tarjetas de crédito a informar claramente de los riesgos y recargos de sus productos financieros. A Obama le gustó la idea. Poco después de que este ganara las elecciones, Warren fue nombrada presidenta del panel de expertos a cargo de supervisar los fondos para el rescate.

Así que Warren se instaló en Washington. Era un personaje extraño en la ciudad. Para empezar, no tenía el aspecto de una mujer de Washington. Llevaba un peinado corto y sencillo, gafas sin montura, poco maquillaje, jerséis dados de sí, de cuello alto, muy anchos, sobre su menuda figura de maestra.

Tampoco hablaba como la gente de la capital. Era profesora de derecho especializada en quiebras y, sin embargo, su lenguaje era tan sencillo como su peinado. No hizo ningún intento por adaptarse ni por integrarse. En realidad parecía que odiaba los bancos. Había llegado al radicalismo, como muchos otros conservadores antes que ella, al ver que las instituciones que habían sustentado el estilo de vida de siempre se hundían. A veces era mordaz o montaba en cólera, y hablaba de «dejar mucha sangre y dientes rotos» por el suelo. Y aunque lo que más deseaba era presidir la nueva Oficina para la Protección Financiera del Consumidor que ella misma había ideado, no hacía nada por ayudar a su propia causa política, sometiendo a las personas cuyo apoyo necesitaba a preguntas complicadas sobre el dinero de los contribuyentes. En efecto, no entraba en el juego.

Parecía haber entrado en la sala de audiencias y haber tomado asiento en el estrado de la historia, de aquella época en la que la pradera estadounidense engendró a bravos y elocuentes defensores de la gente de a pie, políticos como William Jennings Bryan y Robert La Follette, George Norris y Hubert Humphrey. La mera presencia de Warren hacía que los demás se sintieran incómodos porque les recordaba la acogedora corrupción que se había convertido en habitual en Capitol Hill. Y eso era imperdonable.

Los banqueros nunca se lo perdonarían. Para ellos era «la encarnación del demonio» y repartieron dinero por todo el Congreso para asegurarse de que no llegara a la Oficina para la Protección Financiera del Consumidor. La llamaban ingenua, pero no podían perdonarle que conociera su juego tan bien.

Los republicanos tampoco se lo perdonarían nunca. No devolvía ni concedía las cortesías habituales, así que la insultaban, la llamaban mentirosa a la cara y se propusieron acabar con la Oficina para la Protección Financiera del Consumidor casi como acercando un cuchillo a la yugular de esa mujer que los desafiaba.

Y tampoco algunos de los demócratas se lo dejarían pasar. La Casa Blanca la consideraba un grano en el culo. El senador Dodd sugirió que el problema era su ego. El secretario del Tesoro, Timothy Geithner, agraviado profundamente por ella durante una sesión de supervisión, no podía soportarla.

Y el presidente no sabía qué hacer con ella. Ambos habían estudiado derecho en Harvard y Warren hablaba de los mismos temas que Obama: la clase media aplastada por la presión, la necesidad de igualar las condiciones, el excesivo poder de las finanzas. Pero ella no hablaba de estos temas como parte de la élite. No decía de carrerilla: «No es personal, hombre, seamos razonables y lleguemos a un acuerdo». Precisamente por esa razón, algunos de los más apasionados simpatizantes del presidente se alejaban de él y se acercaban a ella.

El verano de 2011, el presidente compareció en la Rosaleda de la Casa Blanca, tras una larga negociación consigo mismo y, a fin de evitar una batalla perdida de antemano, anunció que nombraría a Richard Cordray, sustituto de Warren, como responsable de la nueva Oficina para la Protección Financiera del Consumidor. Tras lo cual le dio un cariñoso beso a Warren en la mejilla.

Pero ella ya se había marchado. De vuelta a Massachusetts, se presentó candidata al Senado, la cámara en la que las voces de Bob el Luchador (Robert M. La Follette) y el Feliz Guerrero (Hubert Humphrey) conmovieron antaño las almas de hombres y mujeres de a pie.

Wall Street

Kevin Moore¹³ nació y creció en Manhattan y empezó a trabajar en un banco estadounidense de primera línea en cuanto terminó la carrera en 1998. Ese fue el año que Long-Term Capital Management quebró y a punto estuvo de llevarse por delante a todo Wall Street. Al año siguiente se derogó la Ley Glass-Steagall. Digamos que eso no le importaba a Kevin entonces. De hecho, no comprendería las verdaderas consecuencias de todo ello hasta años después. Él fue el último en ser contratado cuando hacía prácticas, y consiguió el trabajo únicamente porque la mayor parte de sus competidores emigraron al Oeste, enfebrecidos por el oro de Silicon Valley. Llegado el caso, tenía todas las papeletas para ser el primero en salir de la empresa.

De cualquier manera, Kevin se dio cuenta muy pronto de que la banca no era un asunto tan complicado. Wall Street usaba una jerga deliberadamente opaca para intimidar a los extraños, pero para tener éxito solo había que controlar un mínimo de matemáticas y saber mentir. Lo primero para las compraventas, lo segundo para negociar. Un buen analista que supiera mentir podía ganar mucho dinero. Para alcanzar la cumbre tenías que ser un auténtico hijo de puta y acuchillar a unos cincuenta y siete compañeros: eso era lo único que los separaba de los diez siguientes puestos del escalafón. A Kevin no le interesaba llegar tan alto. Su objetivo era trabajar lo menos posible y vivir la vida que quería: viajar mucho al extranjero, comer bien, escuchar música, estudiar diseño, tener amigos divertidos. Empezó a trabajar en las oficinas que el banco tenía en el distrito financiero, donde ganaba ochenta mil dólares al año con una bonificación de ocho mil. En sus primeros seis años, lo máximo que ganó fue quizá un cuarto de millón de dólares en un año. La locura llegó luego.

La mañana del 11 de septiembre de 2001, Kevin estaba en su despacho hablando sobre las negociaciones del día cuando sintió un temblor. De repente empezó a ver nubes de papeles volando por la calle. Desde un lado del edificio se veían perfectamente las llamas que lamían la fachada de la Torre Norte. Todas las televisiones de las oficinas tenían puesta la CNBC, que tenían el monopolio en Wall Street; la CNN no era lo suficientemente fiable en finanzas y la BBC era demasiado blanda e internacional, Reuters no tenía cadena de televisión y a la Fox nadie se la tomaba en serio. La CNBC dio señal de vídeo de la torre. Decían que había sido una avioneta, pero Kevin se convenció sencillamente mirando desde la ventana el agujero que había quedado en la fachada de que aquello había sido un jodido avión. La trayectoria de vuelo no parecía normal. Aquello tenía mala pinta.

Volvió al trabajo y habló por teléfono cuando de repente los bonos del Tesoro estadounidense subieron repentinamente: los estaban comprando desde Londres. Dijo al teléfono: «Creo que aquí hemos terminado», y rompió en dos el expediente que estaba negociando. La ventana de su despacho parecía el teletipo de la Bolsa: flotaban por el aire pavesas y más pavesas en procesión. El incendio empeoraba. Habían cambiado el canal a la CNN y de repente apareció un segundo avión en la imagen en directo. «¡Hostia puta, otro avión!» Y... bum. Otro terremoto.

—Todo el mundo tranquilo —gritó el coordinador de la sala.

—Yo no estoy tranquilo —dijo Kevin—. Yo me largo de aquí echando hostias.

La gente decía que los bomberos estaban de camino y que todo el mundo siguiera el protocolo de incendios. Kevin ya había salido en dirección a los ascensores.

—Que os jodan, a ti y a tu protocolo —gruñó—. ¿Quieres despedirme? Despídeme. Me largo.

Nadie más se movió. Eran talentosos brókers que ganaban un par de millones al año y ahí estaban, esperando instrucciones de un bufón que no tenía ni idea de qué estaba pasando. En lo que a aviones estrellándose se refería, estaban especulando mal.

En la calle, la gente salía del metro sin tener ni idea de lo que ocurría. Todo parecía normal. Kevin tomó un tren en dirección al norte de Manhattan para ir al apartamento de sus padres. Quizá fuese la única persona a bordo que sabía lo que había ocurrido. Sus compañeros de trabajo finalmente fueron evacuados y estaban en plena calle cuando se hundió la Torre Sur. Quedaron cubiertos de polvo. En instantes críticos como aquellos uno se daba cuenta de que la sociedad funcionaba sin que nadie supiera en realidad qué diablos pasa en cada momento.

El banco tuvo que operar desde fuera de la ciudad durante un par de semanas. Los mercados empezaron a vender muy rápido, y lo hicieron bien. Los atentados no supusieron muchos cambios al respecto. Las aerolíneas estaban jodidas, pero no mucho más que si hubiera habido cuatro accidentes aéreos graves. La Reserva Federal recortó más y más los tipos de interés. Poco después se produjo un boom financiero.

En 2004, Kevin dejó su estable y aburrido puesto de trabajo en la cartera de operaciones bursátiles de un gran banco europeo. Era un trabajo con un gran potencial pero ninguna estabilidad; fue una de las decisiones más valientes y bien tomadas de su vida. El banco europeo estaba a punto de meterse en obligaciones de deuda garantizadas. A nivel personal, el mercado de valores determinaba el tamaño de tu casa y si tenías o no una cocina Viking, quién era rico y quién no. El mercado de bonos determinaba si la historia funcionaba o si todo el mundo estaba comiendo tierra, quién vivía y quien estaba muerto. Desde los años ochenta, el crédito había sido siempre el principal impulsor. Todos los productos que después se malograrían (los créditos estructurados, las permutas de incumplimiento crediticio) habían sido grandes inventos, pues amortiguaban el riesgo y ofrecían soluciones financieras a empresas e inversores. El problema era de tipo operativo. A mediados de la década de 2000 había demasiado dinero sobre la mesa y la brújula moral se dislocó.

La cultura de la negociación de títulos por cuenta propia era extremadamente agresiva. Los torpes banqueros europeos querían sacar rendimiento a su base de depósitos, así que cedieron las riendas a los vaqueros de Nueva York y Londres, que salieron a correr por el pueblo bebiendo whisky y dando tiros al aire. La sala donde él trabajaba se encontraba en la planta baja; tras el 11-S, las salas de operaciones se trasladaron para que los que hacían el dinero sobrevivieran. Así que los tipos que ganaban millones de dólares se dedicaban a mirar el escaparate de la sandwichería de enfrente mientras las chicas de recursos humanos que ganaban cuarenta mil dólares al año se sentaban en sus cubículos de las plantas superiores, con sus majestuosas vistas del río. En la sala de operaciones no había equipo, solo unos cuantos brókers, cada uno con unas cuantas páginas del balance del banco: todos buscaban el premio gordo. Kevin negociaba con derivados de crédito y bonos corporativos (deuda de compañías aéreas, por ejemplo).

Cuando haces bien las cosas en el parquet, tocas el cielo de Wall Street. Durante dos años, Kevin lo hizo bien. Ganaba casi un millón de dólares al año, la mayor parte en concepto de bonificaciones (que se calculaban a partir del último salario). Y habría ganado más si lo hubiera intentado. Pudo liquidar la hipoteca del apartamento del East Village, vivía de su salario y ahorraba las bonificaciones. No tenía coche ni barco. Llegó a ser un gran connoisseur de la escena gastronómica neoyorquina y siempre invitaba a sus amigos, los artistas muertos de hambre. No necesitaba más.

Las hipotecas estadounidenses no fueron las únicas responsables de que el mundo se fuera a tomar viento. Fue el crédito global. Kevin formaba parte de aquello y durante los años de mitad de década fue testigo de cómo la burbuja crediticia crecía cada vez más. Él procuraba hacerlo todo como estaba mandado: las operaciones le iban estupendamente y no quería fastidiarla. No era como los tipos que gruñían «Imprime ese puto CDO, este año nos llevamos las bonificaciones. Cuando todo se vaya a tomar por saco no estaremos aquí». Sin embargo, sabía que algo olía a chamusquina. Su novia trabajaba en el país europeo donde el banco tenía su sede principal. En una ocasión, cuando fue a visitarla, observó que mucha gente usaba tarjetas de ese banco para sacar dinero de los cajeros y pensó: «Esto es un jodido banco normal. No es Bear ni Merrill». Por cada dólar que su novia metía en su cuenta corriente, Kevin compraba cuarenta dólares en bonos. En un momento dado de 2005, le dieron a conocer los datos de una enorme operación cerrada por un agente del Deutsche Bank. Greg Lippmann, director de operaciones con obligaciones de deuda garantizadas (o CDO) vendía en corto en el mercado inmobiliario —probablemente fuese el único bróker de bonos de Wall Street que sabía que en Florida y Nevada la gente dejaría de pagar sus hipotecas— y necesitaba a alguien que asumiese parte del riesgo que suponían los productos derivados de crédito. «Mira, este es el asunto —le dijo el agente del Deutsche Bank—: tenemos un montón de hipotecas de mierda». Pero Kevin pasó. Todo encajaba; él nunca había entendido por qué todas esas casas en sitios como Tampa costaban tanto, pero era cierto que no conocía bien el mundo de las hipotecas. Tampoco podría dedicar tiempo a apagar fuegos en caso de que el asunto no saliera bien, así que decidió no meterse. Y fue la decisión correcta. Para empezar, habría perdido un montón de dinero nada más comenzar. Dejó la cartera de clientes propios del Deutsche Bank mucho antes de que las operaciones le dejaran a Lippmann varios millones de dólares y al banco alemán otros mil quinientos millones.

A finales de 2005, cuando Kevin estaba cerca de cumplir treinta años, fue trasladado junto con su jefe a la división de mercados emergentes y empezó a trabajar entre Londres y Nueva York, comprando y vendiendo bonos corporativos y conociendo lugares divertidos como Buenos Aires o Kíev. Tenía tarjeta platino en todas las líneas aéreas y conocía algunas ciudades extranjeras mejor que aquellos lugares de su propio país donde la gente llenaba el depósito con gasolina subvencionada y conducía cuarenta kilómetros para ir a trabajar. En 2006, el asunto despegó de verdad: la gente compraba cualquier tipo de activo financiero que pudiera permitirse. Los precios en Londres eran tan disparatados que Kevin compraba calcetines para un mes en el Century 21 del Lower Manhattan, los llevaba a Londres y después de ponérselos un día los tiraba a la basura, porque le salía más caro llevarlos a una lavandería en Mayfair. Aquello era señal de que la cosa estaba realmente jodida, que no podía durar. A final de año empezó a vender en corto.

Kevin creyó hasta en tres o cuatro ocasiones que el mundo por fin volaría por los aires, hasta que realmente ocurrió. El mercado crediticio dependía tanto de la confianza de compradores y vendedores que cuando empezó a trastabillar todo el mundo se asustó. Todos sabían que aquello era demasiado grande para salir incólumes. El primer terremoto se produjo en febrero de 2007, tras una controversia sobre garantías entre Merrill Lynch y el fondo de cobertura Bear Stearns. El mercado quedó paralizado durante una semana: nadie quería estar en la piscina cuando cayera al agua el tostador encendido. Kevin pensó que era el principio del fin y no recompró lo que había vendido en corto, pero el mercado siguió rugiendo como un león durante otros cinco meses. Kevin se quedó con un palmo de narices. Si lo hubiera visto venir, se podría haber comprado una casa de dos mil metros cuadrados.

En julio, Kevin acababa de vender un paquete de bonos ucranianos de pésima calidad cuando un tipo de su departamento se le acercó y le dijo:

—Eres la única persona de todo este departamento que vende en corto. Eres un rajado.

—En el departamento somos más de trescientos —respondió Kevin—. ¿No te parece raro que sea solo yo? Adelante, ahí están los precios: coge cinco millones de lo que quieras, puedes llevarte hasta cien millones si te da la gana. Te lo vendo todo.

El tipo dijo que lo llamaría, pero Kevin no volvió a oír hablar de él. ¿Quién era el rajado, pues?

Ese mes llegó el segundo terremoto. El fondo de cobertura Bear Stearns recibió otra demanda de cobertura suplementaria. En esa ocasión, había tan poca tela que cortar que Bear tuvo que plantarse y cerrar. En lugar de comerse las pérdidas, el banco decidió asumir la financiación, lo que implicaba que Bear se había contagiado del virus. Esto condujo directamente al tercer terremoto, en marzo de 2008, cuando Bear cayó y la sala de operaciones de Kevin fue una de las primeras en desenchufar.

Kevin pasó el verano de 2008 viajando, en parte por trabajo, en parte por placer: Argentina, China, Ucrania. A mediados de septiembre aterrizó en una ex república soviética a las cuatro de la madrugada, encendió su BlackBerry y vio en su aplicación Bloomberg que Lehman Brothers había presentado la quiebra. Bear no era más que una correduría de hipotecas; Lehman era un animal completamente distinto, un actor global en productos derivados. El banco de Kevin tenía toneladas de negocios hechos con ellos. Tardó veinticuatro horas en regresar a Londres y luego tuvo que volar a Nueva York, donde le esperaba una butaca en primera fila para el Apocalipsis.

Tardó unas semanas en hacerse a la idea de la magnitud del desastre, del número de negociaciones que habría que deshacer. Era fascinante levantarse e ir a trabajar en aquel momento trascendental que pocos vivirían. Tuvo la oportunidad de descubrir cómo era la gente de verdad. Los tipos que marcialmente aguantaron en las trincheras junto a él cerraron filas en torno al jefe, que no les falló. Pero ese comportamiento ético no alcanzó a las cimas. Debido a los vínculos del banco con Lehman, uno de los altos cargos llegó un día buscando chivos expiatorios y preguntando quién cojones era responsable. Los peces gordos se estaban matando entre sí por meterse en el bote salvavidas, pero a la vez aseguraban: «No pasa nada. Quedaos aquí y mitigad riesgos. El ejercicio que viene empezaremos desde cero». Kevin no se dejó engañar: «Tíos, siento la mira láser justo aquí, entre los ojos». Él era novato y la partida se jugaría como decidiesen los amos del tablero. A finales del año, ya no quedaban más que la mitad de los brókers. La otra mitad, entre ellos Kevin, habían sido despedidos con sustanciosos finiquitos.

Se alegró de dejar el sector y decidió desentenderse de todo aquello. ¿Quién era responsable, entonces? Era difícil saberlo en un asunto de dimensiones tan enormes. En cierto modo, siempre había pensado que las finanzas no eran más que un montón de mentiras. Él no había jugado a ser Dios. Había hecho un trabajo que nunca había valorado, en realidad. A la vez, pensaba que un buen sistema financiero era algo beneficioso para mucha gente. Permitía que los intereses se mantuvieran bajos, hacía posible que en lugar de monedas de oro en el bolsillo pudiéramos llevar una tarjeta de plástico. Sin Wall Street, Silicon Valley jamás habría explotado.

Las sociedades privadas como Salomon salieron a Bolsa en los años ochenta y los bancos de inversión más elitistas multiplicaron su tamaño a base de comprar y vender casas, mientras los torpes bancos europeos como UBS crecían gracias a la renta fija. La derogación de la Ley Glass-Steagall borró las claras pautas que permitían mantener la situación bajo control y los incentivos crecieron hasta límites insospechados. El dinero se volvió loco y la codicia se adueñó de Wall Street. Había, en efecto, muchos delincuentes; otros muchos no lo eran, pero sabían perfectamente que lo que hacían estaba mal y punto. Kevin no sabía si la respuesta era volver a regular o llevar a cabo una purga moral. Era ridículo que el gerente de un fondo de cobertura como John Paulson ganase 3.800 millones de dólares en un año por hacer meros papeleos. Pero ¿cómo detener aquello? Era demasiado tarde para recuperar la Ley Glass-Steagall y volver a los años cincuenta. El sector financiero había crecido demasiado; esas mentes de Wall Street deberían haber investigado sobre energías verdes o poner en marcha el próximo boom tecnológico. Ese era el futuro del país, no la banca.

Kevin pasó un año viajando y visitando a amigos por todo el mundo. No llegó a vivir apenas la recesión en su país. Además, Nueva York se recuperó muy pronto. Hubo un breve lapso en la primavera de 2009 en que la gente empezó a preguntarse si no habría que dejar de cenar fuera. Wall Street también volvió rápidamente por sus fueros, mucho más rápidamente de lo esperado, y en 2010 Kevin recibió una oferta de otro banco europeo con un balance bastante saneado. No había ganado en sus diez primeros años tanto dinero como para querer dejar el negocio del todo, así que volvió. En Wall Street la crisis se vivió como un bache en la autopista.

Nelini Stamp había oído que desde una revista canadiense se había convocado algún tipo de acción alrededor de Wall Street para el mediodía del sábado 17 de septiembre de 2011. Había un acto en Facebook y además ella conocía a uno de los organizadores. Cuando llegó al centro, sin embargo, la gente ya había dejado la estatua del toro embistiendo, en Bowling Green, porque el lugar había sido acordonado por la policía. Al parecer, la gente se dirigía al parque Zuccotti, situado a unas manzanas al norte por Broadway, y se estaba congregando bajo la conocida escultura roja. Casi nadie sabía que ese lugar, al lado de Trinity Place y cerca de la Zona Cero, donde justamente estaban terminando el monumento conmemorativo del 11-S, se llamaba así: parque Zuccotti. Nelini llegó a media tarde y encontró que había unas trescientas personas, entre ellas algunos amigos, congregadas junto a la gigantesca escultura de acero rojo, que se eleva unos veinte metros hacia el cielo, como unos brazos abiertos. Paseó por el parque junto con sus amigos durante un buen rato, viendo cómo llegaba cada vez más gente. Aquello estaba muy bien. Su amigo, el que había participado en la organización, le anunció:

—Vamos a celebrar una asamblea general.

—De acuerdo, quiero ver de qué va eso —respondió Nelini.

La asamblea general comenzó a las siete en la escalinata de granito. Alguien gritó «Probando» y otras gritaron de vuelta «¡Probando!».

—¿Qué hacen? —preguntó Nelini.

—Vamos a usar el altavoz del pueblo —explicó su amigo.

—¿A qué te refieres? —insistió ella.

La gente que rodeaba al orador repetía sus palabras lo más alto posible, frase a frase, y el mensaje se iba repitiendo hacia el exterior en oleadas, para que al final toda la gente congregada en el parque pudiera escuchar lo que se decía sin usar amplificadores, porque no tenían permiso para usarlos. Nelini pensó que esa forma de hacerlo también molaba. En cierto modo, unía a la gente de una manera que el micrófono no lograba. No había líderes, solo mediadores formados en la consecución de consensos. El objetivo de la asamblea no era expresar exigencias, ya que la gente se había reunido en el parque para expresar su indignación contra los bancos y las grandes empresas y para protestar por el poder que tenían sobre las vidas de la gente y la democracia.

Tras la asamblea, los asistentes se organizaron en grupos de trabajo y Nelini decidió unirse al de comunicación, porque desde el primer momento pensó que había que contar con los sindicatos y ella conocía a mucha gente en ese mundo. Formaban el grupo seis o siete personas, que charlaron hasta casi medianoche. De repente, alguien llegó con unas pizzas. En una pizzería cercana se habían enterado de la noticia, porque la gente estaba enviando tuits frenéticamente, y habían decidido regalar unas cuantas. Nelini no tenía Twitter y no le gustaban las redes sociales porque, en su opinión, algunas personas se las tomaban como si fueran la vida real y no lo eran. Ella estaba en Facebook porque era la única manera de comunicarse con algunos de sus amigos.

—¿Qué estás tuiteando? —preguntó Nelini.

—Occupy Wall Street.

Tendría que abrirse una cuenta de Twitter. Aquello se estaba yendo un poco de madre. Decidió no volver a casa esa noche. Era una locura, pero no quería irse del parque, quería ver qué ocurriría por la mañana. El parque Zuccotti era de gestión privada, si bien los organizadores habían investigado y descubierto que los gestores, Brookfield Properties, estaban obligados a mantener el parque abierto veinticuatro horas al día. Esa noche durmieron allí unas sesenta personas. Hacía un frío horrible para ser septiembre. Nelini extendió un trozo de cartón sobre el duro suelo de granito, junto a las jardineras de Cedar Street y se acurrucó junto a sus compañeros para intentar dormir antes del primer día de ocupación.

Nelini era una chica de veintitrés años de Brooklyn. Le faltaban dos créditos para graduarse en el instituto. Su madre era puertorriqueña y había trabajado en atención al cliente de Time Warner Cable; su padre había nacido en Belice y tenía cuatro hijos de sendas mujeres, y no tenía relación con él. Nelini era bajita e hiperactiva, de boca grande y piel color caramelo, y un pelo que podía llevar rizado o liso, negro o teñido con henna, dependiendo de su estado de ánimo. Le gustaba vestir faldas cortas con medias, botas de media caña y jerséis o tops escotados. Fumaba Camel y hablaba a toda velocidad con frases largas y una áspera risa en staccato. A principios de 2011 se hizo un tatuaje en el antebrazo derecho; los nombres de los distintos barrios de Nueva York en neerlandés antiguo, porque le gustaba la historia y porque no quería olvidar que las cosas cambian.

Cuando Nelini era pequeña su madre se declaró lesbiana. Sus abuelos dejaron de hablarle durante una temporada. A Nelini le parecía raro que a la gente no le cayeran bien los homosexuales: su madre era su madre y era una persona normal. La compañera de su madre trabajaba en los servicios financieros Smith Barney. En 1998, el día de la fusión de Travelers/Salomon Smith Barney y Citicorp —la mayor fusión de empresas de la historia de Estados Unidos—, se celebraba también el día de «Lleva a tus hijos a la oficina». Nelini, que tenía entonces diez años, y otros niños fueron recibidos en una gran sala donde se acababa de celebrar una rueda de prensa. El nuevo logotipo de Citigroup, la mayor compañía de servicios financieros del mundo, aparecía proyectado en una pantalla junto con el paraguas rojo de Traveler, y Sandy Weill, el director de Citigroup, era todo sonrisas (había hablado con Clinton y sabía que la Ley Glass-Steagall, el único obstáculo legal para el acuerdo, sería derogada). Nelini no sabía qué era una fusión, pero al día siguiente en la escuela preguntó a sus amigos: «¿Sabéis qué es Citigroup?».

La compañera de su madre se quedó en el paro justo antes del 11-S. Poco después rompieron y Nelini y su madre terminaron en un apartamento de Staten Island, rodeadas de familias irlandesas e italianas. A Nelini le encantaban la música, el teatro y la danza. De niña tuvo un agente, actuó en un par de películas y tocó el chelo en el programa Divas Live 98 de la cadena de televisión VH1. Entonces las cosas se pusieron difíciles y tuvo que dejar las clases particulares. El mundo artístico era muy estresante. Había que tener el cuerpo perfecto, el pelo perfecto y dar la campanada antes de los veinte. ¿Qué era el éxito, en cualquier caso? ¿Firmar con un gran sello discográfico y hacer música mala? La otra mitad de su personalidad, la realista, se sintió atraída por las historias de los trabajadores y su lucha. En la escuela disfrutó mucho leyendo sobre la Gran Depresión y Franklin Delano Roosevelt: todo aquello le parecía tan real... Le gustaba contemplar la icónica imagen de los trabajadores almorzando sobre la viga de acero del Rockefeller Center, por encima de Manhattan, y leyó la extensa biografía de Joe Hill, mártir obrero. Estaba convencida de que su madre pertenecía a un sindicato, pero cuando descubrió que no era así, se quedó consternada.

Desde quinto curso, Nelini quería ir a estudiar al instituto de artes escénicas LaGuardia, pero durante el último año de repente dejó de ilusionarle el futuro que le esperaba. Tenía problemas de autoestima. Se deprimió. La escuela era demasiado grande y el sistema educativo no se preocupaba por ella a nivel personal. Dejó de ir a clase y cuando la dirección de la escuela le prohibió acudir a la graduación porque tenía asignaturas pendientes, dijo «Pues que le den», y dejó de preocuparse por el título, lo que disgustó mucho a su madre. Nelini se sentía mal por ser otra persona de color escolarmente fracasada, pero en su opinión, en la escuela solo querían que terminase para que no bajara el porcentaje de graduados. Se pasó el año siguiente estudiando en casa. Iban tan justas de dinero que llegó el día en que Nelini abrió la puerta y se encontró con un funcionario que le hizo entrega de una orden de desahucio.

Tenía que conseguir un trabajo, y lo encontró en el Partido de las Familias Trabajadoras, una organización política vinculada a los sindicatos. La sede eran unos cuantos estrechos y atestados despachos en el centro de Brooklyn. Nelini empezó a ganar treinta mil dólares al año haciendo encuestas puerta a puerta sobre los candidatos progresistas para las elecciones municipales o acerca de cuestiones como la reforma financiera y las bajas por enfermedad pagadas. Resultó que se le daba excelentemente. Sabía encontrar la fibra sensible en la gente, hasta cuando le cerraban la puerta en la cara, y jamás se desanimaba. No había tirado la toalla en lo que a la música y las artes se refería, pero también quería actuar, mancharse las manos, estar en la lucha.

Cuando Obama dio el salto, durante la campaña de 2008, ella tenía veinte años. Pensó que sería genial tener un presidente negro, pero se preguntaba si sería tan progresista como Hillary Clinton; Obama sabía cómo jugar con ambas barajas. Entonces, de repente, pareció que se empezaba a gestar un movimiento popular por causas como la sanidad pública. Si Obama era la razón de esos movimientos, ella lo votaría. Cuando se desató la crisis de Wall Street, justo antes de las elecciones, pensó: «Ya está, el sistema financiero está acabado». Nelini esperaba un regreso a como eran las cosas en los años cincuenta y sesenta, normativas duras y economía del trabajo, pero sin la intolerancia de la época (porque en el sueño americano de aquellos años no cabían las personas como ella y su madre). Obama juró el cargo, pero no ocurrió nada. Los bancos volvieron a operar y las corporaciones y los ricos siguieron amasando cada vez más dinero, mientras el resto del país sufría. Nelini se mudó junto con otros activistas a un diminuto apartamento dentro de una casa adosada en el barrio de Bedford-Stuyvesant, a dos manzanas de Marcy, el complejo de viviendas sociales. Durante la recesión, trabajando en las campañas del Partido de las Familias Trabajadoras, llegó a la conclusión de que el sistema democrático estaba diseñado para proteger al capital, con los grupos de presión y todo lo demás, y que la única manera de cambiar las cosas era acabando con el capitalismo.

La lucha, sin embargo, llevó mucho tiempo y supuso muchas pequeñas batallas que había que librar una y otra vez, la mayoría defensivas: tratar que un concejal de Yonkers saliera reelegido, evitar recortes en el presupuesto de Nueva York. El cinismo era el pan nuestro de cada día y las quejas sobre las injusticias no salían de las salas de estar y los bares. No saltaba la chispa que prendiera la madera seca, hasta que el sábado posterior al décimo aniversario del 11-S un pequeño grupo de gente se encendió, una manzana al este de la Zona Cero.

Durante dos semanas, Nelini durmió en un saco de dormir que había llevado al parque, iba a trabajar en metro, regresaba corriendo al centro en la pausa del almuerzo con montones de octavillas que había fotocopiado en la oficina, volvía otra vez al trabajo, iba a casa a ducharse y cambiarse y corría de nuevo a Zuccotti para la asamblea general. El resto de los ocupantes le decían: «¡Qué buen aspecto tienes!», y luego se disponían a pasar otra noche al raso. Estaban pasando tantas cosas y ella iba tan rápido de aquí para allá que quienes luego se convirtieron en sus mejores amigos dentro del movimiento le aseguraron, pasado algún tiempo, que esos primeros días no se podía siquiera tener una conversación con ella, de tan distraída y apresurada que vivía.

A la semana, el parque Zuccotti reunió a dos mil personas. Los ocupantes lo llamaron Liberty Square, por la plaza Tahrir de El Cairo. Ese segundo sábado marcharon por Broadway en dirección a Union Square cantando «All day, all week, Occupy Wall Street!» («Todo el día, toda la semana, ocupa Wall Street») y «We are the ninety-nine percent!» («Somos el noventa y nueve por ciento»). Nelini bailaba y saltaba y animaba a cantar, era como un derviche en pleno trance emocional. Entonces las cosas se descontrolaron, los manifestantes cortaron el tráfico y la policía empezó a detener gente. Ella nunca había visto nada así: sus amigos arrastrados a los furgones policiales. De repente, empezaron a llorarle los ojos. Un policía había rociado con aerosol de pimienta a cuatro chicas, directamente en la cara. Cuando Nelini y sus compañeros supieron que el vídeo se había extendido como la pólvora en YouTube antes incluso de que la protesta se disolviera, volvieron a toda prisa al parque y convocaron una rápida rueda de prensa. «Defendemos la no violencia», declaró ante las cámaras. Su madre lo vio esa noche en la cadena New York 1 y la llamó.

—He visto que estabas allí, ¿qué hacías?

—Llevo aquí toda la semana, mamá.

El parque, el vídeo, la agitación: todo ello combinado provocó súbitamente un interés obsesivo de los medios de comunicación en Occupy Wall Street; las tres palabras aparecían por todos lados, en blogs y tuits. Cantantes, actores y profesores universitarios se plantaron en Zuccotti y, aunque nadie sabía con exactitud qué era aquello —no había demandas concretas, estructuras ni líderes, dado que el movimiento funcionaba horizontalmente, según la práctica anarquista—, quienes visitaban el parque no podían mantenerse ajenos a la electricidad que había en el aire, la sensación de que de manera espontánea y explosiva la gente había empezado a expresar cosas compartidas por muchos pero largamente enterradas o dispersas, que estaban tomando alguna forma, por caótica y multicéfala que fuese.

El jefe de Nelini, Bill, sabía que ella participaba en el movimiento y un día le preguntó: «Tú estás con los de Occupy, ¿no? ¿De qué va todo eso?».

Nelini le explicó: era algo increíble, un movimiento que estaba cambiando las cosas. Cada vez se unía más gente, todo tipo de personas, no solo activistas.

«Los sindicatos quieren organizar una manifestación de apoyo —anunció Bill, quien comentó también que no obstante les preocupaba no tener muy claro qué era Occupy o en qué se podría convertir—. ¿Crees que es buena idea?»

Nelini se prestó a colaborar en la organización de la marcha solidaria hasta Foley Square, protagonizada por miles de sindicalistas y estudiantes, en la que ejerció como enlace entre los ocupantes y los grupos externos. La palabra «líder» estaba prohibida, pero ella se estaba convirtiendo en una. Su jefe le permitió que dedicara la jornada completa al movimiento. Dejó de dormir en el parque, pero en casa no se echaba más que dos o tres horas por noche, ya que tenía demasiadas cosas que hacer y la adrenalina por las nubes. Su visibilidad llamó la atención de algunos sitios web de derecha, que blandieron la afiliación de Nelini al Partido de las Familias Trabajadoras como prueba de que todo el movimiento era una maniobra secreta de la Asociación de Organizaciones Comunitarias para la Reforma (ACORN), ya desaparecida, que había participado en la fundación de ese partido.

En la madrugada del domingo 2 de octubre, el día después de ser detenida junto con otras setecientas personas en el puente de Brooklyn, Nelini recibió una llamada de Max, uno de los amigos que había hecho en Occupy. Iba a celebrarse una conferencia en Washington a primera hora del lunes, que organizaba Rebuild the Dream, el grupo del activista Van Jones, una respuesta de izquierdas al Tea Party. Max trabajaba con ese grupo y Jones le había pedido que llevase a Washington a alguien de Occupy para que hablase sobre el movimiento. Resultó que la persona en que habían pensado creía en conspiraciones globales y en los reptilianos, así que hubo que descartarla a última hora. Max le preguntó a Nelini si querría sustituirle, y a las cuatro y media de la madrugada esta entraba en Pennsylvania Station. Pero la tarjeta de crédito no le funcionó, así que llamó a Max, que estaba sin blanca, quien tuvo que despertar a su jefe de Rebuild the Dream, que le compró a Nelini un billete de avión, porque el tren no llegaba a tiempo. En Washington, Nelini tuvo que salir corriendo del taxi para llegar a tiempo a la conferencia. Cuando subió al estrado y le dieron la palabra aún no había recuperado el aliento.

«Me acerqué a aquella primera protesta en Wall Street sin saber que me cambiaría la vida —contó esforzándose por alcanzar el micrófono del atril que tenía ante sí, tratando de verbalizar la increíble emoción vivida en las dos semanas y media anteriores—. Empecé durmiendo sobre un cartón y muy pronto me puse en contacto con sindicatos y organizaciones comunales para que se acercasen a conocer el movimiento. [...] Mucha gente nos pregunta qué pedimos, cuáles son nuestras demandas. No necesitamos demandas. Si hacemos alguna exigencia a Wall Street le estaremos diciendo implícitamente que ellos tienen el poder. Y el poder lo tenemos nosotros, porque somos muchos más.»

Nelini empezaba a pensar que Occupy Wall Street era el inicio de una revolución.

El parque era un espacio rectangular no demasiado grande, pavimentado de granito, en el que crecían cincuenta y cinco acacias a la sombra de los rascacielos. En el extremo occidental, el más cercano al gigantesco solar de la Zona Cero, una batucada sonaba salvaje e interminablemente, para enardecimiento de los ocupantes y molestia de los vecinos. A la zona donde se colocaban los percusionistas la llamaban «el gueto»: allí estaban los anarquistas radicales y los sin techo de larga duración. Era un mundo en sí mismo, al que no eran bienvenidos los intrusos. La policía había prohibido las tiendas de campaña, así que los ocupantes se tumbaban sobre lonas que extendían en el implacable granito. En el centro del parque se levantaban diversos puestos dedicados a la autogestión de la ocupación; había una cocina, donde se preparaba comida que se repartía entre quienes hicieran cola; el centro de higiene, donde se entregaban toallitas húmedas, jabón y ropa; el de reciclado, donde se elaboraba compost con los restos de comida y los ocupantes hacían turnos para pedalear en una bici estática que generaba electricidad; había también una biblioteca, que llegó a albergar varios miles de títulos, apilados sobre mesas; y un estudio de radio al aire libre, desde el que ordenadores y cámaras emitían en directo sobre la ocupación, veinticuatro horas al día.

En el extremo oriental, junto a la ancha acera de Broadway y bajo la escultura de acero rojo (que se llamaba Joie de Vivre), se producía el encuentro entre ocupantes y viandantes. Los manifestantes permanecían de pie en fila, sosteniendo carteles y pancartas, como vendedores ambulantes, mientras los turistas y los oficinistas en la pausa del almuerzo curioseaban, tomaban fotos, hablaban, discutían. Una anciana se sentaba en una silla y leía en voz alta El puente, el poemario de Hart Crane. Otra mujer se quedaba de pie sin decir palabra, un día tras otro, sosteniendo ante todo el mundo un ejemplar de Confidence Men, un libro sobre la presidencia de Obama. Otro señor mayor, en chándal y tocado de gorra de golf, mostraba una pancarta que decía: CAPITALISMO REGULADO: A FAVOR. DESIGUALDAD OBSCENA: EN CONTRA. SE BUSCA: PROGRAMA DE EMPLEO MASIVO. Y otra mujer con bata de enfermera azul: A ESTA ENFERMERA PROFESIONAL LE PONE ENFERMA LA CODICIA DE WALL STREET. HEMOS PERDIDO LA CONFIANZA. Una chica joven en vaqueros: ¿DÓNDE ESTÁ MI FUTURO? SE LO LLEVÓ LA CODICIA. Y también: ESTAMOS AQUÍ. NO TENEMOS AÚN LAS COSAS CLARAS. ACOSTUMBRAOS. O ALGO VA MAL.

Los que no llevaban pancartas hacían fotos. El gentío era denso y las conversaciones se solapaban: «[...] parte de los intentos por destruir a las clases medias en todo el planeta...». «El objetivo es que todo el mundo contribuya a decidir cuál es el objetivo...» «¿Cuándo se promulgó la Ley Glass-Steagall?»

En la acera charlaban dos amigas, Shira Moss y Mazal Ben-Moshe, de treinta y veintisiete años, respectivamente. Shira tenía un título de comadrona, pero estaba en paro, y Mazal estudiaba trabajo social. Shira había llegado al parque a las cinco y media de la mañana; llevaba toda la vida esperando algo así. Mazal había trabajado como voluntaria para Obama en 2008 y vivió su victoria como un acontecimiento ilusionante, pero después desapareció y ni siquiera se molestó en votar en las elecciones de medio mandato de 2010. Ahora se sentía avergonzada y quería dar un paso adelante. Unos cuantos tipos con casco que trabajaban en el solar del World Trade Center 4 pasaron durante la pausa del almuerzo junto al parque y se detuvieron a leer las pancartas. Uno de ellos, Mike, mostró su apoyo a los manifestantes. «Ya no hay trabajo para nosotros; hay gente que se queda en paro durante un año entero. Y es por culpa de ellos —insistió señalando a las estrechas callejuelas del distrito financiero—. Esos son los que nos tienen contra las cuerdas. Los bancos, el gobierno, todos los que controlan el dinero.»

Dos hombres de mediana edad se detuvieron ante Shira y se pusieron a discutir con ella. Tenían un fuerte acento ruso:

—Esto que estáis haciendo solo os conducirá a Cuba, Corea del Norte y Venezuela —aseguró el ruso.

—Mi mujer es comadrona y tiene trabajo —dijo el segundo hombre.

—Estupendo, felicidades —respondió Shira.

—Tú también puedes encontrar trabajo.

—Me encantaría. Pero hasta ahora ha sido imposible.

—Esto es perder el tiempo. Ve a buscar trabajo. Dedícate a eso.

—En resumen: marchaos a Cora del Norte —zanjó el primer ruso—. Allí es donde acabaréis todos.

Un tipo de unos cuarenta años con gorra de béisbol que había escuchado al primer ruso intervino:

—En Rusia hay oligarcas. ¿Ve usted alguna relación entre eso y lo que ella está defendiendo?

—Eso es problema del gobierno. No de los bancos.

El segundo ruso empezó a quejarse de la gente que había en el parque.

—¡Fuman en el parque! Eso es ilegal. Se creen superiores.

—Hay justicia absoluta para todo el mundo en este país. ¿Verdadero o falso? —dijo Shira.

—Verdadero —respondió el segundo ruso.

—¡Falso! —gritó un coro de voces.

Ray Kachel vivió los primeros veintitrés años de su vida a tres kilómetros del lugar donde había nacido, en Seattle. Era un factótum autodidacta de la industria informática. En 1984 se compró su primer Mac, un 512K, dejó la Universidad Seattle Central y empezó a trabajar con una empresa dedicada a volcar material impreso a soporte digital. Por la noche trabajaba como DJ en bares como Tugs Belltown Tavern, pinchando Men Without Hats, Prince o tecno europeo. Los lunes por la noche también tocaba el sintetizador y la caja de ritmos en un grupo llamado 5 Sides Collide, que se separó cuando la cantante decidió que le gustaban las mujeres. Por el local aparecían famosos en busca de cocaína —a Elton John se le vio al menos una vez— y el propio Ray consumió durante meses, y también vendió para pagárselo. Hasta que se dio cuenta de que detestaba cómo hacía que se sintiera y dejó de consumir drogas.

La escena nocturna entró en declive a mediados y finales de la década de 1980, y Ray perdió también su trabajo de entre semana. Durante las dos décadas siguientes, no obstante, pudo vivir en la periferia del mundo tecnológico de Seattle. Como estaba al día de los avances en producción de audio y vídeo, siempre pudo trabajar como freelance editando contenido online. Entre un proyecto y otro ayudaba también a sus padres, que tenían un negocio de servicios de limpieza. Dedicaba el dinero a contadas aficiones, como hacer cerveza artesana o coleccionar películas en DVD. Su favorita era Stalker, una película de ciencia ficción de 1979 dirigida por Andréi Tarkovski. «Tres tipos deambulando por los bosques; visual y auditivamente muy, muy extraña —describía Ray—. Tarkovski es famoso por sus planos largos hasta la extenuación y por crear situaciones que, sin saber muy bien por qué, resultan desasosegantes.»

Ray vivía solo en un apartamento de una sola habitación. Era una persona poco llamativa: bajito, de pelo corto, ropa de tonos apagados y modales reservados. Cuando murieron sus padres, se convirtió en una especie de ermitaño. Tenía pocos amigos. También es cierto que muchos profesionales de la tecnología eran antisociales. La economía de la información daba trabajo a millones de tipos raros, cultos y preparados, que trabajaban desde sus casas. Mientras la nueva economía tuviera un hueco para él, Ray tendría la vida que quería.

Cuando la recesión golpeó, empezaron a caer los puestos de trabajo en el sector tecnológico de Seattle. Tras morir el propietario de la empresa para la que más trabajaba (personalizando DVD), Ray descubrió que ya no le quedaban contactos que le pudieran pasar trabajo. Recortó gastos y dejó de beber cerveza. A finales de 2010 compró en Amazon un lápiz de memoria USB verde con forma de manzana que contenía la discografía completa de los Beatles; justo cuando iba a salir el envío, canceló el pedido. «En ese momento me di cuenta de que no era buena idea gastar doscientos cincuenta dólares en una cosa así. Me alegro de haber tomado esa decisión, de todos modos no me habría gustado la mezcla de sonido, probablemente.»

En marzo de 2011, a Ray un día se le secó la boca. Estaba muy nervioso y apenas podía comer. Se dio cuenta de que se le estaban terminando sus ahorros. Podría sobrevivir sirviendo copas o repartiendo pizzas, pero no se veía capaz de mantener conversación con los clientes todo el día y había dejado de conducir hacía años. Se presentó a todas las ofertas de trabajo de su sector que encontró, pero solo lo llamaron de una empresa: Leapforce, especialista en la evaluación de resultados de búsqueda web. Ray se dio de alta en su base de datos como «agente independiente desde su domicilio» y empezó a trabajar con su iMac por trece dólares la hora, pero los proyectos casi inmediatamente empezaron a menguar y terminó con apenas veinte o treinta minutos de trabajo al día. Ese fue su último trabajo.

En verano Ray vendió sus equipos informáticos en eBay, como el granjero asolado por la sequía que se come las semillas de maíz que tiene almacenadas: primero vendió su MacBook Air, luego su iPad y por fin su iMac. Encontró también comprador para su colección de DVD, que contaba con mil títulos, de los que hizo copia antes de entregarlos. Lo último que Ray vendió fue su copia legal de Final Cut Pro, la familia de programas de edición más vanguardista de Apple. «Fue lo último que vendí porque esperaba encontrar algún proyecto y trabajar en el equipo de algún otro profesional. Pero eso no ocurrió.» Las ventas le supusieron unos dos mil quinientos dólares. En septiembre no pudo pagar el alquiler. Lo único peor que quedarse sin casa era quedarse sin casa en su propia ciudad.

Ray había empezado a usar Twitter en 2009 para relacionarse más con la gente. En la red social conoció a muchas personas que atravesaban una situación igualmente desesperada: en paro y al borde de la miseria. Fue asimismo en Twitter donde, a finales de septiembre, supo de la fiebre que había estallado en el Lower Manhattan.

Los que habían ocupado Wall Street protestaban contra cosas que Ray reconocía en su propia vida: la injusticia de un sistema en el que ricos y poderosos chupaban la sangre a las clases medias. Él criticaba desde hacía tiempo a la banca, a las petroleras, a las enormes corporaciones que no pagaban impuestos. El fracking era otro de los temas que preocupaban a Ray, que además era un seguidor incondicional de Rachel Maddow; le fascinaban su ingenio y su empatía, y había empezado a hablar sobre Occupy Wall Street en su informativo por cable.

Ray había obtenido cuatrocientos cincuenta dólares de la venta de su programa de edición; por doscientos cincuenta podría viajar a cualquier rincón de Estados Unidos en autobús. Jamás había estado más al este de Dallas. Nueva York le parecía una ciudad tan densa y diversa, tan repleta de ideas y maneras de ganar dinero que si tuviera forma de sobrevivir allí seguramente encontraría la forma de sobrevivir en el mundo. La última noche del mes de septiembre se fue a la cama pensando: «Es una locura total y absoluta. No puedo hacerlo». A la mañana siguiente, lo tenía claro: «Esto es exactamente lo que quiero hacer».

Ray no le contó a sus amigos su plan. Pero la noche del 3 de octubre escribió en su blog: «A punto de subir a un autobús rumbo a Nueva York. No sé si volveré algún día a Seattle. [...] He vivido momentos de pánico en los que me he preguntado si no me habré vuelto loco. Es perfectamente posible. Pero esos momentos pasan rápido y el sentido de la aventura me vuelve a poseer, empujándome de nuevo a la carretera». Había abandonado el resto de sus posesiones y viajaba únicamente con un macuto y una pequeña mochila, que no contenían más que unas cuantas mudas de ropa, un disco duro portátil con algunas películas y un teléfono móvil bastante malo pero suficiente para mandar y recibir tuits. El autobús partió a medianoche y a las cinco de la madrugada del 6 de octubre, Ray llegaba a la terminal de autobuses de la Autoridad Portuaria en Manhattan. A las diez de la mañana estaba ocupando la plaza.

Las hojas de las acacias seguían siendo verdes. El parque era un enjambre de pancartistas, percusionistas, cocineros, grupos de trabajo en reunión, gente vociferando sobre este o aquel tema. Muerto de sueño y de hambre, Ray tuvo una sensación de déjà vu: todo aquello se le hacía extrañamente familiar. Se sentó en el murete de la parte del parque que da a Liberty Street y prestó oídos a la conversación que mantenía un grupo cercano. Estaba alucinando: le parecía haber estado ya físicamente en ese lugar, hablando con esas personas, y tenía la sensación de saber exactamente qué iban a decir. En cierto momento, alguien le dijo que en la comisión de higiene, en el centro del parque, podrían indicarle dónde tomar una ducha. En la imaginaria línea temporal de ese déjà vu se daba una ducha y su vida volvía a ser la vida normal y satisfecha de siempre, en la que había una cama esperándole y él no había decidido ocupar Wall Street. Pero no pudo darse la ducha y de repente se le vino encima la realidad: era un sin techo arruinado en una ciudad extraña. Se replegó sobre sí mismo y no habló con nadie, acurrucándose para dormir sobre un forro polar que extendió encima de un impermeable, cerca de los escalones del lado este del parque.

Un día, Ray escuchó a un grupo de jóvenes ocupantes, sentados a unos metros de él, que hablaban como si él no pudiera oírlos: «Aquí no hace nada ese tipo —aseveró uno de ellos—. No se está cuidando». Tenían razón. Sus zapatos y los calcetines estaban mojados desde hacía días por culpa de una tormenta. Ray se dio cuenta de que no podría sobrevivir por su cuenta, existiendo como un satélite. Tenía que entrar a formar parte del colectivo sin cortapisas, algo que no había hecho en su vida.

Se presentó voluntario para trabajar en la recién creada comisión de limpieza. Para no pasar frío cuando oscurecía, durante unas horas cada noche se dedicaba a fregar aceras. Un ocupante vio a Ray trabajando y le dio un saco de dormir y una lona. Empezó a hacer amigos: Sean, un inmigrante irlandés del Bronx que había perdido su trabajo nocturno rociando vigas de acero con un producto ignífugo y había dado con sus huesos en el parque Zuccotti; un profesor de física sin plaza y sin casa; o Chris, un vagabundo proveniente de Tarpon Springs, Florida, al que había ultrajado tanto el vídeo del aerosol de pimienta que había decidido saltar al tren rumbo Manhattan para defender la honra femenina.

Ray encontró un cartel que decía PROHIBAMOS EL FRACKING y, tras prepararse un discurso, se dedicó durante unos días a hablar con extraños en la acera sur del parque. Era algo así como actuar y descubrió una voz dentro de sí capaz de pronunciarse. Tuiteaba regularmente y su cuenta saltó de las pocas decenas de seguidores que tenía mientras vivía en Seattle a más de mil.

8 de octubre: Esto es una especie de vida comunal. Una experiencia increíble, aunque totalmente fuera de mi esfera de confort.

22 de octubre: Qué sorpresa: tengo un ángel de la guarda. Lo que no me sorprende es que sea un reservado currante irlandés del Bronx.

23 de octubre: Estimado señor Ferguson. Llevo viviendo en Nueva York dos semanas. No huele a pis.

27 de octubre: Sigo viendo referencias al «terrible abuso policial». Re: Occupy Wall Street. Llevo aquí más de dos semanas y no he visto ni oído nada al respecto.

13 de noviembre: Viví en un apartamento en Seattle durante casi diez años y apenas conocía a dos vecinos. Llevo en Liberty Square poco más de un mes y hablo todos los días con mis vecinos. He hecho muchos amigos.

Así pues, Ray no se preocupó cuando una noche lluviosa le robaron el forro polar y el agua traspasó la lona con la que se había cubierto, empapando su saco de dormir. También mantuvo la calma cuando a la mañana siguiente tiraron su mochila (incluido el disco duro) a la basura unos cuantos voluntarios de la comisión de limpieza demasiado entusiastas que estaban retirando objetos empapados por la lluvia. Ray se quedó sin nada: solo tenía la ropa que llevaba puesta. Pidió ayuda a sus nuevos amigos y le dieron un saco de dormir seco. A esas alturas, su sitio estaba en la ocupación. Liberty Square era su casa.

El miércoles 12 de octubre, el alcalde Bloomberg y el Departamento de Policía de Nueva York anunciaron que el parque sería desalojado ese viernes para limpiar. Los vecinos se quejaban del constante retumbar de tambores en la parte occidental del parque y protestaban contra el aspecto destartalado del campamento y la gente que orinaba y defecaba en plena calle. Nelini llevaba mucho tiempo intentando que los percusionistas se relajasen. Acudió a una reunión vecinal, escuchó las quejas e intentó plantear que la percusión se limitara a dos horas al día. En cualquier caso, ella y los demás consideraron el anuncio del ayuntamiento como una maniobra oculta para echarlos de allí.

Los ocupantes dieron la voz de alarma a través de las redes sociales y los simpatizantes de toda la ciudad bombardearon a sus cargos electos con llamadas telefónicas y publicaciones en Facebook. El jueves por la noche, miles de personas acudieron al parque para evitar que la policía lo desalojara. Nunca había habido tanta gente en Zuccotti. Se unieron hasta los que se habían mostrado escépticos, los que estaban hartos de los tambores, los que no gustaban del cliché activista. Todos creían que aquello suponía una amenaza contra algo importante, algo que pertenecía a todo el mundo.

Nadie en Occupy quiso hablar con el ayuntamiento, por principios (aunque esos principios no estuvieran muy claros). Pero el jefe de Nelini, Bill, negoció entre bambalinas a toda prisa con el teniente de alcalde para que no se desalojara el parque. Nelini regresó a casa en plena madrugada para echarse a dormir una hora, porque Zuccotti estaba atestado. Regresó a las cinco de la mañana, y los ocupantes ya estaban despiertos. A lo largo de la hora siguiente, el parque empezó a llenarse de nuevo y a las seis de la mañana no cabía un alfiler entre Broadway y Trinity Place. No había amanecido aún cuando sonó el teléfono de Nelini.

—Hemos ganado —anunció su jefe.

—¿Qué?

—No van a desalojar. Ve a buscar a Becca enseguida.

Becca, una amiga de Nelini, estaba en los escalones que suben a Broadway. Tenía en su teléfono un mensaje de Bill, que Nelini se dispuso a leer en voz alta al gentío.

—¡Ayer a última hora...! —Esperó a que el altavoz humano transmitiera sus palabras de este a oeste en tres oleadas—. ¡Recibimos noticias de los propietarios del parque Zuccotti...! ¡Brookfield Properties...! ¡Van a posponer la limpieza...! —Los vítores se elevaron antes de que el mensaje llegase al final del parque y se prolongaron durante un minuto. Miles de manos y decenas de miles de dedos extendidos se agitaban en el aire expresando aprobación. Nelini retomó la palabra—. ¡La razón es...! ¡Que creen que pueden llegar a un acuerdo con nosotros...! ¡Pero también...! ¡Que somos muchos...!

Más tarde era incapaz de recordar qué había ocurrido durante aquel momento, el más intenso de su vida. Era surreal. Su amigo Max le decía:

—Este será un gran momento de la película cuando la hagan.

—No lo estropees —replicó Nelini.

—¿Quién podría hacer de ti?

Los compañeros de trabajo de Kevin Moore en el banco hablaban del movimiento Occupy con desdén. Cuando comenzó, uno de ellos afirmaba que lo que había que hacer era echarlos de allí a porrazos. Sin embargo, un día, tras la jornada de trabajo en la zona media de Manhattan (la mayor parte de Wall Street ya no estaba en Wall Street), Kevin se propuso bajar hasta el parque Zuccotti para echar un vistazo. Acudió una vez y siguió yendo. Le gustaba cómo fluía la conversación en Broadway, el espectáculo del parque. Lo que se vivía en Zuccotti le recordaba a esa misma ciudad durante la década de 1980, cuando él iba a la universidad (privada), escuchaba a Run-D.M.C. y subía a Times Square a ver a los trileros y las redadas policiales, cuando Nueva York era más desaliñada, menos civilizada. La ocupación del parque suponía un gran esfuerzo para la policía y la gente del barrio. Estar ahí sentados sin más no les ayudaría a alargar aquello. Tendrían que inventarse otra manera de mantener la atención sobre lo que los había llevado allí. A Kevin, no obstante, le alegraba que alguien hablase sobre esos asuntos. Él los conocía de primera mano.

Había cosas de Occupy que a Kevin no le gustaban. Los manifestantes necesitaban un director de marketing. Él pensaba que tendrían que estar hablando del 0,1 por ciento y no del 1 por ciento, porque él formaba parte de ese 1 por ciento, pero no tenía ningún control sobre los políticos. Tampoco le gustaba cómo algunos ocupantes demonizaban a todo aquel que trabajase en finanzas, igual que su colega había demonizado a todos y cada uno de los que estaban en el parque. Eran como los demócratas y los republicanos, que se ignoraban mutuamente. Una vez, en un viaje a Londres, Kevin vio a algunos tipos del movimiento Occupy británico entrar en lo que ellos creían un banco de inversión. Pero se habían equivocado de edificio: aquella era una sucursal bancaria normal y al final pagaron los trabajadores de las ventanillas. Kevin conocía los pecados de Wall Street, pero la crispación de los que protestaban le sorprendió. Si querían cambios, tendrían que apelar al lado más humano de los banqueros.

Desde el Lower Manhattan, la tornadiza llama se propagó por todo el país y el resto del mundo. En cuestión de semanas había veinticinco, cincuenta, cien ocupaciones. El eslogan del movimiento, «Somos el 99 por ciento», era sencillo y lo suficientemente amplio en su mensaje como para abarcar multitud de descontentos y deseos. Se convirtió además en el nombre de un blog de Tumblr en el que se recogían cientos de rostros fotografiados por los lectores, algunos oscurecidos o medio ocultos por declaraciones escritas sobre un trozo de papel y mostradas a la cámara. Un rostro en la oscuridad:

Hice todo lo que me dijeron que tenía que hacer para tener éxito.

Saqué las mejores notas y recibí una beca.

Fui a la universidad y obtuve un título.

Ahora tengo que pagar mis estudios y no encuentro trabajo.

Me van a desahuciar y no tengo dónde ir.

Me quedan solo 42 dólares en el banco.

¡SOY EL 99 por ciento!

Los rasgos difuminados de una mujer que observa desde detrás de otra hoja de papel:

Soy una mujer de 37 años que gana 8 dólares la hora en un puesto de gestión. Nuestros directores adjunto y general ganan miles de dólares al mes solo por charlar sobre los empleados o los clientes. No tengo derecho ni a diez minutos de descanso ni a media hora de pausa para comer.

Después de pagar:

Seguros

Impuestos federales y estatales

Seguridad Social

Servicios de salud (Medicare)

Solo me queda para pagar la gasolina para ir al trabajo.

¡ESTOY MUY CABREADA!

Estas decenas de historias vitales, comprimidas, domésticas, reunían la fuerza moral de una investigación documental sobre las estrecheces que vivía la gente, o de una novela de Steinbeck. Explicaban por qué Occupy Wall Street se convirtió al instante en una marca.

En los medios de comunicación se quintuplicó el uso de términos como «desigualdad en los ingresos» y el presidente Obama pronunció un discurso al respecto en el que mencionó al 1 por ciento. Todos los famosos y las figuras públicas tenían una opinión acerca de Occupy. Colin Powell expresó cierta simpatía por el movimiento y recordó años pasados en los que sus padres, en el South Bronx, siempre podían contar con al menos tener un empleo. Robert Rubin comentó que en los últimos treinta años había caído el sueldo promedio (salvo a finales de la década de 1990): «Se han identificado algunos motivos fundamentales que explican lo que está ocurriendo con nuestra economía». Peter Thiel le dijo a un entrevistador: «En la historia del mundo moderno se ha puesto fin a la desigualdad de tres maneras: mediante la revolución comunista, mediante la guerra o mediante un colapso económico deflacionario. Me inquieta siquiera preguntarme cuál de estas tres opciones será la que nos toque, o si contamos con una cuarta». Durante su campaña por el Senado, Elizabeth Warren declaró: «Gran parte de los cimientos intelectuales del movimiento los senté yo». Newt Gingrich, en su campaña a la presidencia, fue abucheado por manifestantes de Occupy en Harvard y más tarde hizo la siguiente declaración en un foro por los valores familiares en Iowa: «Todo el movimiento Occupy se funda sobre la premisa de que los demás les debemos todo. Toman un parque público por el que no han pagado, usan baños de alrededor por los que no han pagado, mendigan comida que no quieren pagar, obstruyen a quienes van a trabajar para pagar los impuestos que sirven a su vez para pagar ese parque y esos baños. Y se creen con la autoridad moral para explicarnos que ellos son modelo de virtud y que se lo debemos todo. Es un síntoma esclarecedor de hasta qué punto ha colapsado la izquierda como sistema moral en este país. Hay que reafirmarse en una idea muy simple, hay que ir y decirles “Id a bañaros y a buscar trabajo”». Al preguntársele por su opinión, Andrew Breitbart respondió: «Depende de si hablamos desde el punto de vista fecal, de si nos interesamos por las masturbaciones en público, las violaciones, los toqueteos en Occupy Wall Street. Hay que cubrir todo el circo, desde todos los ángulos». Breitbart narró un documental de investigación titulado Occupy Unmasked, su último proyecto antes de morir, que vio la luz póstumamente. Jay-Z empezó a vender una línea de camisetas de su marca, Rocawear, con las palabras «Occupy All Streets», pero luego salió en defensa de los empresarios del 1 por ciento. «Esto es la libre empresa —afirmó Jay-Z—. Los cimientos de América.»

A lo largo de octubre se produjeron ocupaciones por doquier. Occupy Youngstown atrajo a algunos veteranos de Save Our Valley, el movimiento que quiso evitar el cierre de las acererías a finales de la década de 1970. El 15 de octubre, setecientas personas se manifestaron por el centro de Greensboro, ante los bancos y el Museo de los Derechos Civiles que albergaba el viejo edificio Woolworth, hasta el parque Festival. Dean Price fue una de ellas. Había asistido a la reunión de planificación de Occupy Greensboro y tras la manifestación charló con los jóvenes que estaban montando tiendas de campaña en el aparcamiento de la YWCA, junto al parque, y servían macarrones a gente sin techo. Estos le contaron a Dean historias de trabajos míseramente pagados y sin seguro médico y de la titánica tarea de devolver los préstamos solicitados para poder estudiar en la universidad. A Dean le indignaba pensar que la gente que había empezado a vivir en 1950 o 1960 lo habían tenido todo y ahora no querían saber nada de aquello. Solo querían sentarse a la mesa y comer hasta reventar; la siguiente generación, que se quedase las sobras. Ahora los jóvenes protestaban en Wall Street porque se sentían atados de pies y manos. Pero Dean intentó también hacer ver a los chicos el cambio que estaba por llegar, justo allí, en Greensboro.

En Tampa, Matt Weidner empezó a escribir en su blog sobre Occupy apenas unos días después de que los manifestantes tomaran el parque, y no dejó de hacerlo, comparando el movimiento con la rebelión comandada por Daniel Shays tras la guerra de Independencia. Lo llamó «el Tea Party con cerebro». En una entrada titulada «Señor presidente: eche abajo este muro»¹⁴ escribió lo siguiente:

El movimiento Occupy Wall Street es solo el principio. Es cierto que es pequeño, pero tiene poder y es potencialmente peligroso. Tanto el orden establecido como el estilo de vida de este país ya se han infectado del movimiento. Nuestra forma de vida no es sostenible. Este país se ha convertido en una mentira, porque nuestros líderes, tanto cargos electos como empresas, se han corrompido hasta la médula. La verdad y las consecuencias ya no importan. Las mentiras y la codicia lo mueven todo. Wall Street y Goldman Sachs han suplantado los ideales y principios encarnados en Washington, D. C., antaño del corazón del país.

Occupy Tampa convocó a cientos de manifestantes a un parque del centro de la ciudad. Danny Hartzell quiso estar porque le gustaba el mensaje acerca de la codicia empresarial, pero no tenía tiempo entre su trabajo en Wal-Mart y los niños. Además, tenía que pensar en la gasolina que gastaría. Sylvia Landis acudió y vio a otros jubilados como ella, estudiantes que no podían pagar los préstamos universitarios, familias, desempleados con casas que ya no valían nada. Algunos de los manifestantes más jóvenes parecían no tener ningún objetivo en la vida y su retórica anticapitalista preocupaba a Sylvia. Ella no se consideraba parte del movimiento, pero les dejó unos macarrones con queso que le habían sobrado de una fiesta y llevó a un grupo de manifestantes a una sesión de formación impartida por unos abogados especialistas en desahucios de Sarasota. Tras unas pocas semanas, sin embargo, después de un par de tormentas tropicales y numerosas detenciones por allanamiento de propiedad privada, el centro volvió a ser el desierto que normalmente era, y Occupy Tampa se redujo a ocho o diez solitarios manifestantes que paseaban pancartas frente al río y de vez en cuando se llevaban un pitido de aprobación por parte de algún coche. Al final acordaron instalarse en un parque aislado de West Tampa, propiedad del dueño de un club de striptease, el Mons Venus.

A finales de octubre se relajó la prohibición contra las tiendas de campaña en el parque Zuccotti. Ray había heredado un saco de dormir de invierno y una tienda individual del profesor de física sin plaza, quien había encontrado un pequeño apartamento compartido, y reclamó para sí un trozo de medio metro por dos en el lado sur del parque. Zuccotti se llenó de tiendas rápidamente y empezó a resultar complicado caminar por el parque. Ray se dio cuenta enseguida de que aquello cerraba el acceso de la gente de a pie, lo que le restaba actividad y hacía ver el lugar más vacío. Él se levantaba temprano por la mañana y caminaba unas cuantas manzanas para ver amanecer sobre el río East y luego daba un paseo por el Lower East Side y Chinatown, antes de tomar el camino de vuelta a Zuccotti. El parque empezaba a parecer un acuario con superpoblación de peces y aquella intensidad empezaba a pasarle factura: había una letra antigua del grupo XTC, «Senses Working Overtime» que le venía una y otra vez a la cabeza. La batucada había empezado a recordar a El satiricón de Fellini. Ray echaba de menos tener una televisión ante la que desaparecer un rato (cuando dejó Seattle faltaban dos episodios para el final de la cuarta temporada de Breaking Bad, la mejor serie desde The Wire). Se pasaba los días cargando el teléfono en el Starbucks y ocupándose de otros asuntos mundanos. Con los cupones de alimentos compraba algo de fruta y una barrita de chocolate negro al 80 por ciento en un establecimiento Whole Foods, al norte de la Zona Cero. Comía tan poco que no tener apenas dinero no era un problema, siempre que la cocina del parque siguiera funcionando. Alrededor de las nueve de la noche, Ray se metía en su tienda individual, leía los tuits de Rachel Maddow en el teléfono, y se quedaba dormido temprano para descansar un poco antes de que la gente joven lo despertara con la fiesta. Nunca dormía más de cuatro o cinco horas. Una noche, algunos decidieron ponerse a aullar y así estuvieron un buen rato.

Ray concluyó que no era fácil mantenerse activo en Occupy Wall Street. Se implicó en el grupo de trabajo Occupy Central Park, pero la iniciativa quedó en agua de borrajas cuando el ayuntamiento negó los permisos. Raramente asistía a la asamblea general que cada noche se celebraba al pie de la escultura roja, donde el micrófono humano funcionaba durante horas y donde jamás se resolvía nada. El movimiento parecía estar perdiendo su vínculo con la gente corriente. Se estuvo entregando el mismo número del periódico del movimiento, The Occupied Wall Street Journal, durante meses. Un desequilibrado se dedicaba a boicotear a gritos las charlas que se entablaban en Broadway. Había decenas de «grupos de trabajo» y muchos de ellos se reunían a algunas manzanas del parque, en la entrada del edificio Deutsche Bank, en el número 60 de Wall Street. Pero eran unos pocos activistas los que en apariencia dominaban los grupos, acotando los debates al «proceso» y buscando ideas para reestructurar el movimiento en grupos más pequeños y perfeccionar dicho proceso, a fin de hacerlo «más inclusivo». Se abría, pues, una brecha entre los activistas que hablaban en el atrio y los ocupantes que mantenían posiciones en el parque. En una reunión del grupo de trabajo de asesoramiento profesional, un tipo al que Ray no conocía de nada le preguntó qué hacía él en el parque.

Ray tenía sus motivos. «El parque es un símbolo y tiene que mantenerse ocupado —dijo—. Si nos dicen “De acuerdo, os vamos a hacer caso, que se tranquilice todo el mundo, volved a casa y continuaremos el debate desde allí”, perderemos protagonismo. Las furgonetas de los periodistas se irán, nos descuidaremos y volveremos a nuestros realities de la tele. Quién sabe qué burbujas terminarían explotando.»

En esos días en los que el desencanto crecía dentro de Ray, Nelini también empezaba a acusar cierta frustración. Con la euforia de las primeras semanas, resultaba imposible que una sola persona entorpeciese el funcionamiento de una asamblea general de setecientas personas. Pero cuando las reuniones empezaron a encoger hasta las treinta o cuarenta personas que se juntaban en el atrio del Deutsche Bank, a veces ocurría que, por ejemplo, dos o tres personas del grupo de trabajo de democracia directa empezaban a discutir o a romper el consenso, echándolo a perder todo con argumentos relativos a la raza o el sexo. Max, varón y blanco, no se atrevía a llamarles la atención al respecto. Nelini no sabía si lo hacían para provocar, pero deseaba que alguien diera un paso adelante y les dijera: «En realidad, lo que tú dices no tiene nada que ver con el tema que estamos tratando aquí, así que parad, por favor».

Occupy estaba dominado por el tipo de gente que dirigía la revista canadiense en la que había comenzado todo, Adbusters: anarquistas posmodernos muy formados. Nelini era muy consciente de que ella ni siquiera había terminado la secundaria —ellos habían leído muchísimos libros de los que ella ni siquiera había oído hablar— y a veces hacían que sintiera que no era lo suficientemente radical. Ella era organizadora social y le preocupaba que Occupy se estuviera cerrando de miras. Quería trabajar sobre cómo convertirlo en un movimiento sólido y con objetivos prácticos, que llevara a cabo acciones como que la gente cerrase sus cuentas de ahorro en los grandes bancos o promover que las casas embargadas se abrieran para los sin techo. Pensaba que en cierto momento, Occupy tendría que hacer demandas. Estaba empezando a pensar que quizá lo mejor fuese dejar atrás el parque Zuccotti.

En noviembre, cuando ya amarilleaban las hojas de las acacias, la ocupación comenzó a decaer. El parque adquirió un aspecto desastroso: parecía más un poblado chabolista que una acampada de protesta. En la zona donde dormía Ray, la aparición de un sofá desvencijado creó cierta tensión. Lo había encontrado en una calle cercana Chris, el vagabundo de Florida al que había indignado el vídeo de las chicas del aerosol de pimienta. El sofá atrajo a gente que no tenía interés alguno en el movimiento, y ocupaba espacio para dos tiendas. Tras mucho debatir, se entregó el sofá a los percusionistas, pero una noche lo devolvieron. Mientras Ray se encerraba en su tienda, a un par de metros, Chris, que había estado bebiendo vodka, se enzarzó en una discusión con otro hombre a causa del sofá. Chris le asestó un puñetazo al otro y acabó detenido. En unos cuantos días estaba de vuelta.

Pocos minutos después de la medianoche del 15 de noviembre, Nelini estaba en su habitación del barrio de Bedford-Stuyvesant cuando recibió una llamada de su amigo Yotam, de Occupy, que le deseaba feliz cumpleaños: ese día cumplía veinticuatro. Mientras charlaban miró su Twitter. Questlove, el batería de The Roots, uno de sus grupos de hip-hop favoritos, había tuiteado a las 23.38: «Dios, hemos pasado por delante de #ows y está preparándose algo gordo, he contado mil antidisturbios listos para entrar, #cuidado».

Nelini le dijo a Yotam: «Creo que van a intentar desalojar el parque».

A Ray le despertó el clamor. No tardó en entender lo que ocurría: la policía iba a desalojar el parque. Habían apagado las farolas y una línea de focos dispuesta en el límite norte del parque inundaba el campamento de luz. Ray se puso los zapatos y salió de la tienda. Vio a un policía caminando por entre las tiendas y entregando a la gente octavillas en las que se les advertía de que si no desalojaban serían detenidos. Ese mismo mensaje se reproducía a todo volumen por unos altavoces: el parque Zuccotti se iba a cerrar por riesgo sanitario y de incendio. Rápidamente, Ray desmontó su tienda, metió todas sus pertenencias en un cubo de plástico y se dispuso a sacarlo todo del parque, junto con su saco y su cuaderno. Cuando cruzaba Broadway, una oleada de antidisturbios entró al asalto en el parque, destrozando cuanto encontraban a su paso.

Nelini llegó en taxi al Lower Manhattan sobre la una de la madrugada. Había antidisturbios por todas partes y Broadway estaba cortada desde Liberty Street hacia el norte. Los furgones policiales flanqueaban las calles adyacentes y por Broadway apareció hasta una retroexcavadora. Los helicópteros rugían sobre el cielo del distrito financiero, escudriñando las calles con cañones de luz. A una manzana se alzaba la escultura roja, completamente iluminada, y los altavoces decían cosas ininteligibles. Las calles estaban llenas de gente que había oído la noticia y gritaba a la policía: «¡Hijos de puta, fuera de mi país!», «¡Detened a los verdaderos delincuentes!», «Bin Laden estaría orgulloso de vosotros, chicos. ¡Gracias por trabajar para los talibanes! ¡Vuestros hermanos y hermanas, los que murieron en Afganistán, estarían orgullosos de vosotros! Para servir y proteger a Estados Unidos... ¿A quién protegéis en realidad?». Empezó a oírse un canto: «¡Somos el noventa y nueve por ciento!». Y «¡Esto es un estado policial!».

«Yo sé lo que es un estado policial —dijo un policía negro—. Y este no lo es.»

Nelini conocía a gente del Departamento de Policía de Nueva York: sus dos tías y un amigo de su madre trabajaban en el cuerpo. Ella solía culpar de la brutalidad a los altos cargos, pero tras las detenciones de Union Square se convenció: «De acuerdo, es cierto, todos los policías están locos». Al final volvió a convencerse de lo contrario: quizá algunos agentes de a pie fuesen buenas personas, pero ella había perdido todo el respeto por la institución.

Nelini estaba en un grupo de gente al que la policía empujaba por Broadway hacia el norte, a la altura de Maiden Lane. Ella tenía la espalda vuelta hacia los agentes y las manos en alto para no darles el mínimo pretexto. Estaba hablando por teléfono cuando, al girarse, sintió el aerosol en el lado derecho de la cara. La lentilla se le salió y el ojo le empezó a arder como si le hubieran echado zumo de limón. Entró corriendo a una tienda junto con otras personas que también habían sido rociadas y compró agua y leche para lavarse el ojo. Al poco, vio cómo detenían a su amigo Jeremy y salió corriendo hacia él, gritando, cuando un policía la agarró y la obligó a retroceder. Más tarde, sobre las tres de la madrugada, caminaba con un grupo de amigos por Broadway cuando se detuvo a su lado un coche de policía: «Es ella, es ella». Tres policías saltaron del coche y la tiraron al suelo. «Mi sombrero», fue lo que ella acertó a gritar.

La esposaron, la metieron en el coche, la llevaron al parque y la pasaron a un furgón, donde estuvo durante lo que le parecieron horas rodeada por cuatro policías. Contó a uno de ellos que estaba con el período y él se mostró comprensivo, pues tenía hijas adolescentes. Al fin, la llevaron al 1 Police Plaza, la sede del Departamento de Policía de Nueva York, para ficharla. Cuando entraba se cruzó con su amigo Yotam, al que justo iban a soltar. «Feliz cumpleaños, cariño —le deseó—. Te veo luego.»

Nelini pasó su vigesimocuarto cumpleaños en la cárcel, cantando canciones sobre la revolución, pensando en los próximos pasos que habría que dar, tratando de dormir.

El distrito financiero se convirtió en una zona militarizada. Lo único que Ray quería era escapar. Decidió seguir la ruta de sus paseos matutinos, arrastrando ahora sus posesiones mundanas. Caminó por delante de la Reserva Federal de Nueva York, por delante del banco Chase Manhattan (donde aún tenía depositados cuarenta y dos céntimos, pues tenía la cuenta en Washington Mutual, que luego implosionaría durante la crisis financiera y sería comprado por Chase), por delante del edificio de AIG, y luego por debajo de la autopista Franklin Delano Roosevelt, para aparecer junto a la orilla del río East. Quería alejarse del tumulto y encontró un rincón apartado justo al sur del puente de Brooklyn. Se sentó en un banco y tuiteó: «Más temprano que otros días, en uno de mis lugares matutinos favoritos. Me temo que no soy ya ocupante, pues he dejado atrás a mis camaradas». Cada tanto pasaba por encima de su cabeza un helicóptero policial, pero él estaba bastante bien escondido.

Ray no dejó de consultar Twitter, aunque a las cuatro de la madrugada todavía no tenía noticia sobre dónde se reunirían de nuevo los ocupantes desalojados. Se estaba quedando sin batería. Estaba solo: un sin techo en Nueva York.

El alba llegó con lluvia. El parque Zuccotti, rodeado por vallas de metal, estaba vacío, salvo por los guardias de seguridad enchaquetados de verde lima. De nuevo, un anodino rectángulo de granito que esperaba a que los primeros oficinistas del día pisaran Wall Street.

2012

LAS ELECCIONES CUESTAN MÁS DE 2.000 MILLONES DE DÓLARES. [...] Pero el viernes llegó la caballería: un cheque de 5 millones de Sheldon Adelson a nombre de Winning Our Future, el grupo de apoyo a Gingrich. [...] «Terminaste la carrera hace dos años. Llevamos manteniéndote dos años, ya basta.» «¿Sois conscientes de cómo está la economía? ¡Todos mis amigos reciben ayuda de sus padres!» [...] Con la capucha puesta, bajo la lluvia, Trayvon se abrió paso hasta una urbanización cerrada de entre tantas, llamada Retreat at Twin Lakes. Pasó por delante de una docena de locales comerciales, cuatro de ellos vacíos. Pasó por delante de carteles y vallas publicitarias que exclamaban «¡Se alquila!» u «¡Ofertas de alquiler!». Aquello era un tour poscrisis por un barrio de Sanford, Florida. [...] @BarackObama: «Las parejas del mismo sexo deberían poder casarse». —Presidente Obama [...] DOS JUGADORES DE LA NFL SE CASAN. [...] Adolescentes seleccionados por sorteo se matan entre sí en un desesperado matar o morir en Los juegos del hambre. Se trata de un salvaje ritual anual impuesto por el tiránico régimen de Panem, una vil nación nacida tras una terrible guerra. [...] ¿POR QUÉ LOS MULTIMILLONARIOS SE SIENTEN ATACADOS POR OBAMA? [...] Los Kelley eran conocidos por sus espléndidas fiestas, con extravagantes bufets, champán a raudales, aparcacoches y habanos para todos los invitados. A ellas asistían invitados de la cercana base MacDill, como los generales David H. Petraeus y John R. Allen, quien hoy comanda las tropas. [...] ¿POR QUÉ FRACASÓ LA OFERTA PÚBLICA DE VENTA DE FACEBOOK? [...] Hay un 47 por ciento de la gente que votará al presidente pase lo que pase. De acuerdo, lo apoya un 47 por ciento, personas que dependen del gobierno, que se creen víctimas, que piensan que el gobierno tiene la responsabilidad de ocuparse de ellos, que creen que tienen derecho a atención sanitaria, a alimento, a un hogar. [...] El 5 de noviembre, estreno en el canal de «Start-Ups: Silicon Valley», un programa que cuenta la vida de seis empresarios. «Buscábamos un lugar que no estuviera saturado de “realidad”», explica Evan Prager, uno de los productores ejecutivos. [...] We saw the lights of spiritual shining / Getting closer every minute [...] («Vimos las luces del resplandor espiritual / Acercándose cada vez más»). LA NOCHE DE OBAMA. [...] «Nos espera algo mejor.» [...] CAMBIA EL ELECTORADO Y LLEGAN NUEVAS PREOCUPACIONES PARA LOS REPUBLICANOS. [...] Then we skipped the rails, and we started to fail / And we folded up, and it’s not enough / To think about how close we came / I wanna walk like a giant on the land («Entonces nos salimos de la vía, y empezamos a fallar / Y nos derrumbamos, y no basta / Pensar lo cerca que estuvimos / Quiero caminar como un gigante por la tierra»).

Silicon Valley

El último Foro Económico Mundial al que asistió Peter Thiel fue el de enero de 2009. Estar en Davos era uno de los marcadores de estatus más visibles para la élite global, pero ese año acudir significaba ser incluido en la lista de gente que se estaba cargando el planeta. Thiel decidió no ir, resuelto a ocuparse menos del estatus y más de la sustancia a lo largo de la década siguiente. Si en Estados Unidos estaba desmoronándose algo, el estatus se convertía en algo inopinadamente problemático: en una sociedad desalentada como la estadounidense, era imposible que el estatus pudiera ser indicio de lo bueno y lo correcto. Las cosas de alto estatus en que merecía la pena invertir eran muy pocas.

Tras la crisis financiera global, Thiel desarrolló una teoría acerca del pasado y el futuro.

Dicha teoría se retrotraía a 1973, «el último año de la década de 1950», metaforizaba Thiel. El año de la crisis del petróleo, el año en que el sueldo medio empezó a estancarse en todo el país. Fue en la década de 1970 cuando las cosas empezaron a torcerse. Muchas instituciones dejaron de funcionar. La ciencia y la tecnología se atascaron, el modelo de crecimiento se desbarató, el gobierno dejó de operar como en el pasado, a la clase media se le empezó a complicar la vida. Llegaron entonces los años ochenta; cuando Thiel terminó la secundaria en 1985, todo el mundo era optimista, cualquier cosa era posible. Y en los noventa, internet sustituyó al cielo; se amasaron fortunas; que todo lo necesario para la vida diaria quedase a un clic de ratón parecía milagroso. Tras el cambio de milenio y el hundimiento de las puntocom, llegó una década de bajones: Bush hijo, la violencia y la guerra, la economía se debilitó (salvo en Wall Street) y llegaron los sísmicos acontecimientos de 2008 y la nueva depresión. Cuatro décadas, arriba y abajo, arriba y abajo. Así pues, tras cuarenta años no se había avanzado en nada.

En los años entremedias, cuando las cosas parecían ir mejor, era más difícil discernir esos altibajos. Desde Silicon Valley costaba aún más trabajo, pues allí incluso los años posteriores al colapso de las puntocom habían sido bastante buenos: la oferta pública de venta de Google, Facebook, el resto de las redes sociales. Sin embargo, a apenas cincuenta kilómetros al este del valle, a la gente no le iba tan bien, especialmente después de que su único activo, sus casas, perdiera la mitad de su valor. A efectos prácticos, esas décadas intermedias habían sido una especie de veranillo de San Martín de los años setenta: más o menos un cuarto de siglo, empezando en 1982, con el final de la recesión del gobierno Reagan, y terminando con el crac hipotecario de 2007. Un veranillo, no obstante, tan largo que resultaba imposible regresar a donde las cosas estaban en un principio para intentar hacer borrón y cuenta nueva. A lo largo de ese tiempo, las mismas instituciones clave siguieron sufriendo el desgaste y en el camino hubo muchos años con recesión y pánicos financieros. También se podía estudiar ese tiempo como una sucesión de burbujas: la de los bonos, la tecnológica, la de la Bolsa, la de los mercados emergentes, la inmobiliaria... Una tras otra habían reventado, lo que demostraba que se trataba de soluciones temporales para problemas a largo plazo, quizá una manera de ocultar esos problemas, distracciones. Tanta burbuja y tanta gente persiguiendo riquezas efímeras al mismo tiempo dejaban claro que había algo fundamentalmente erróneo en cómo funcionaban las cosas.

En la primavera de 2011, Mitt Romney visitó Silicon Valley a la caza de simpatizantes, y un día desayunó en casa de Thiel, en San Francisco. Romney dijo que su campaña se centraría en la economía, no en los asuntos sociales, y dejó que las cifras hablaran por él. Thiel lo encontró extremadamente educado e impresionante en su oratoria, y le ofreció un augurio: «Creo que ganará el candidato más pesimista. Si eres demasiado optimista, te acusarán de no estar en contacto con la realidad». En otras palabras, sería un error que Romney tachara a Obama de incompetente, sin más, y que alegase que las cosas mejorarían por el mero hecho de cambiar de presidente. A Reagan quizá le funcionase ese argumento contra Carter en 1980, pero en ese tiempo solo el 50 por ciento de la gente pensaba que la siguiente generación viviría peor, mientras que en 2011 ese porcentaje rozaba el 80 por ciento. La maniobra más inteligente para Romney sería asegurar que las cosas podrían mejorar mucho, pero que costaría mucho trabajo y que haría falta mucho más que un cambio en la presidencia. Pero Romney no lo entendía. Él daba por sentado que siempre ganaba el candidato más optimista. Daba por sentado que, básicamente, las cosas seguían funcionando.

Por ejemplo, ¿qué había de la era de la información? ¿No era una realidad que funcionaba increíblemente bien? Pero Thiel, quien se había hecho rico gracias a ella, ya no pensaba así.

El Café Venetia, en el centro de Palo Alto, el lugar donde Thiel y Elon Musk decidieron ante sendos cafés en 2001 sacar PayPal a Bolsa, se encuentra a cinco manzanas de las primeras oficinas de PayPal en University Avenue, justo al otro lado de las primeras oficinas de Facebook, que hoy son las de Palantir, a menos de diez kilómetros del campus de Google en Mountain View, con un Apple Store (ese templo seglar de la nueva economía) a una calle y otro más a menos de dos kilómetros, en el corazón del corazón de Silicon Valley. Estaban rodeados de mesas llenas de hombres y mujeres atléticos, sanos, informalmente vestidos, dispositivo Apple en mano, mientras discutían sobre creatividad y start-ups. Thiel sacó el iPhone del bolsillo y declaró: «En mi opinión, esto no es un adelanto tecnológico tan increíble».

En comparación con el programa espacial Apolo o el avión supersónico, el teléfono inteligente parecía algo menor. En los cuarenta años anteriores a 1973 se produjeron gigantescos avances tecnológicos y los salarios se sextuplicaron. Desde entonces, los estadounidenses habían caído bajo el hechizo de los aparatitos, olvidando lo lejos que podía llegar el progreso.

Uno de los libros favoritos de Thiel era El desafío americano, del francés J. J. Servan-Schreiber, publicado en 1967, su año de nacimiento. Servan-Schreiber alegaba que el dinamismo tecnológico y educativo de Estados Unidos estaba adelantando al país de manera espectacular en comparación con el resto del mundo y preveía que en 2000 existiría en el país una especie de arcadia postindustrial. El tiempo y el espacio dejarían de ser barreras comunicativas, la desigualdad de ingresos se reduciría y los ordenadores traerían la libertad a todo el mundo. «Solo se trabajará cuatro días a la semana, siete horas al día. El año tendrá treinta y nueve semanas laborables y trece de vacaciones. [...] Todo ello ocurrirá en una sola generación.» La era de la información había llegado en el momento previsto por Servan-Schreiber, pero la utopía no se había materializado. Los coches, trenes y aviones no eran mucho mejores que en 1973. El precio cada vez más alto del petróleo y los alimentos era un reflejo del total fracaso de las tecnologías energética y agrícola. Los ordenadores no habían creado puestos de trabajo suficientes para sostener a la clase media, no habían implicado avances revolucionarios en la fabricación ni en la productividad, no habían elevado el nivel de vida de todas las clases. Thiel había llegado a la conclusión de que internet era «un progreso claro, pero no enorme». Apple era «más que nada, innovación en diseño». Twitter daría trabajo a quinientas personas durante la siguiente década, «pero ¿cuánto valor creará para la economía global?». Facebook, que había convertido a Thiel en multimillonario, era «en general, un avance positivo», tan radical que estaba prohibido en China. Pero eso es todo lo que tenía que decir sobre la celebrada era de las redes sociales. Todas las empresas en las que había invertido empleaban algo menos de mil quinientas personas en total. «Cuando no hay progreso aparecen cambios que aturden.»

La información en sí era el síntoma de un problema. La creación de mundos virtuales había sustituido a los avances en el mundo real. «Podría decirse que internet es, entre otras cosas, una herramienta de evasión —afirmaba Thiel—. Han surgido un montón de empresas en internet a lo largo de la década pasada y la gente que las dirige son un poco autistas. Esos casos de síndrome de Asperger leve parecen estar a la orden del día porque no hace falta vender, las propias empresas son extrañamente antisociales por naturaleza. Google es el arquetipo. Pero en una sociedad en la que las cosas no son precisamente geniales y muchas veces no funcionan, los mundos virtuales quizá sean lo que más valor añadido pueda ofrecer. Tenemos ante nosotros un mundo real en el que todo es complicado o ha dejado de funcionar, la política es una locura, es difícil elegir para los cargos a las personas apropiadas, el sistema no funciona. Y luego tenemos los mundos alternativos, en los que no hay cosas: solo ceros y unos en un ordenador que puedes reprogramar, al que puedes ordenar que haga lo que tú quieras. Quizá esa sea la mejor manera de ayudar a mejorar las cosas en este país.»

El problema se resumía de la siguiente manera: los estadounidenses, que habían inventado la cadena de montaje, el rascacielos, el avión y el circuito integrado, habían dejado de creer en el futuro. El futuro estaba en declive desde 1973. Thiel lo llamaba el «parón tecnológico».

Un ejemplo: las novelas de ciencia ficción de los años cincuenta y sesenta con las que él había crecido parecían creaciones de una era distante. La ciencia ficción actual trata sobre tecnologías que no funcionan o que son un fraude. «Hay una antología de los veinticinco mejores cuentos de ciencia ficción de 1970, y los argumentos eran del estilo de: “Yo y mi amigo el robot vamos a dar un paseo por la Luna”, mientras que en la de 2008 los cuentos iban sobre galaxias dirigidas por una confederación integrista islámica que destruye planetas enteros por mera diversión.» Junto con Sean Parker y otros dos amigos, Thiel había puesto en marcha una entidad de capital riesgo llamada Founders Fund, que estaba en su fase preliminar y había publicado en internet un manifiesto sobre el futuro que empezaba con una queja: «Queríamos coches voladores y lo que hemos conseguido han sido ciento cuarenta caracteres».

No había una sola causa que explicase el parón tecnológico. Quizá no quedasen problemas tecnológicos sencillos, quizá se hubiesen solucionado todos una generación atrás y los grandes problemas que quedaban eran los realmente difíciles, como, por ejemplo, obtener una inteligencia artificial funcional. Quizá la ciencia y la ingeniería estaban perdiendo no solo la financiación federal, sino el prestigio. El libertario que había en él señalaba la excesiva regulación de la energía, los alimentos y los medicamentos: no en vano, el crecimiento mayor se había producido en una de las industrias menos reguladas, la informática. Thiel también hacía responsable al obtuso ecologismo, que quería que todas las soluciones se pareciesen a la naturaleza, de manera que la energía nuclear quedaba siempre descartada. Quizá (y esta era una idea que perturbaba especialmente a Thiel, quien sentía un hondo rechazo por la violencia) la desaparición de un enemigo como la Unión Soviética había eliminado también el incentivo de la innovación y la voluntad de sacrificio. Quizá una paz duradera quitaba a la gente la motivación para trabajar duro. Quizá el declive del futuro había comenzado realmente en 1975, con el vuelo conjunto Apolo-Soyuz, que puso fin a la carrera espacial. Quizá la educación, especialmente la universitaria, formaba parte del problema. Un amigo de Thiel, más joven que él, le contó a este que en el discurso de bienvenida a Yale, el rector los había recibido con un «Felicidades. Tenéis la vida solucionada». La gente jamás debería pensar que tiene la vida solucionada.

Thiel formaba parte de la élite de la élite, pero dirigía su metralla intelectual contra los de su clase, a los que estaban un par de escalafones por debajo, los profesionales que ganaban entre doscientos y trescientos mil dólares al año. Las élites habían caído en la complacencia. Si no eran capaces de captar la realidad del parón tecnológico era porque sus propios éxitos los sesgaban hacia el optimismo y las desigualdades en los ingresos les impedían ver lo que ocurría en lugares como Ohio. «Los nacidos en 1950, dentro del 10 por ciento más rico, tenían veinte años por delante solucionados. Luego, a finales de la década de 1960, fueron a una buena escuela de posgrado y en la década siguiente consiguieron un buen trabajo en Wall Street. A finales de esa década de 1980 llegó el pelotazo. Su historia es la del progreso imparable, increíble, de los últimos sesenta años. La mayoría de las personas de esa edad en este país, no obstante, no han vivido de ninguna manera esa historia de primera mano.» El establishment iba en punto muerto desde hacía tiempo y se había quedado sin respuestas. Su fracaso apuntaba a una nueva dirección, quizá marxista, quizá libertaria, en una volátil trayectoria que no podían ya controlar.

El argumento de Thiel encontraba resistencias en el espectro político. A la derecha, el pensamiento serio e innovador fue reemplazado por el fundamentalismo mercantilista (razón por la cual Romney no había entendido el argumento de Thiel el día que desayunaron juntos). A la izquierda, se vivía la innovación con cierto engreimiento —se le quería dedicar más dinero, y punto—, aunque en el fondo dominase un pesimismo tácito. El presidente Obama probablemente creía que no había mucho que hacer con respecto al declive salvo administrarlo lo mejor posible, pero no podía dar más discursos fundamentados en el «malestar» (tras lo que ocurrió con Jimmy Carter, nadie haría algo así), de modo que su imagen del futuro seguía casi en blanco. Tanto Obama como Romney terminaron en el lugar equivocado: el primero creía que el excepcionalismo estadounidense se había perdido y el segundo no. Ninguno estaba dispuesto a decir a sus compatriotas que ya no eran excepcionales pero que tenían que intentar volver a serlo.

Thiel ya no era el titán de los fondos de cobertura que había sido los años anteriores, pero cuando empezó a dar a conocer sus ideas en ensayos y a lo largo y ancho de los debates y actos de networking que proliferaban por todo el país, se convirtió en el agitador intelectual con que había soñado ser cuando estudiaba en Stanford. El verano de 2012 fue invitado al congreso Fortune Brainstorm Tech, en Aspen, Colorado, donde debatió con el presidente de Google, Eric Schmidt, sobre el futuro de la tecnología. Schmidt, el tipo de liberal optimista que sacaba al Thiel más cerebral y malévolo, anunció al público que los transistores, la fibra óptica y el análisis de datos estaban haciendo del mundo un lugar cada vez mejor y que la Ley de Moore, según la cual la potencia de los ordenadores se dobla cada dos años, seguiría siendo aplicable al menos otra década.

—Eric, creo que haces un trabajo fantástico como ministro de propaganda de Google.

—Dijiste que no ibas a ser malo, Peter —intervino el moderador.

—Bueno, es cierto, hace un trabajo fantástico. —Thiel, chaqueta azul y camisa blanca sin abotonar del todo, expuso su teoría del parón tecnológico. Como libertario, culpaba ante todo a la regulación—. Básicamente, hemos ultrarregulado casi todo lo que tiene que ver con el mundo de los objetos —explicó—. Y solo podemos hacer cosas en el mundo de los bits. Por eso hemos progresado tanto en el sector informático y en el sector de las finanzas. Parece que las finanzas también van a normativizarse, de manera que solo nos quedan los ordenadores. Si eres un ordenador, todo está bien. Esa es la forma de ver las cosas de Google.

Schmidt sonreía para no dejar ver su irritación. El moderador señaló al presidente de Google.

—No lo estás acusando de ser en realidad un ordenador, ¿verdad?

—Bueno, en muchos casos prefieren los ordenadores a las personas, ya sabes —continuó Thiel—. Por eso no fueron capaces de sumarse a la revolución de las redes sociales. Si pensamos en dentro de cuarenta años, la Ley de Moore será buena si uno es un ordenador. Pero la pregunta es: ¿hasta qué punto será buena para los seres humanos, cómo se traducirá en progreso económico para los seres humanos?

A Thiel le encantaba escandalizar a la gente de opinión respetable. Hay un pasaje de uno de sus ensayos, «The Education of a Libertarian», que se convirtió en un fenómeno de internet en 2009 y provocó la ira de los biempensantes: «La década de 1920 fue la última en la historia de Estados Unidos en la que fuimos genuinamente optimistas en lo que respecta a la política. Desde entonces, el enorme incremento de beneficiarios de prestaciones sociales y la liberación de la mujer —dos de los grupos más difíciles para los libertarios— han convertido la expresión “democracia capitalista” en un oxímoron». Thiel tuvo que explicar que no quería quitar el derecho al voto a las mujeres, al contrario, su deseo era encontrar una alternativa a la democracia que no estuviese enfrentada a la libertad. Thiel tenía un largo currículum de donaciones a causas políticas. En 2009 financió a James O’Keefe, cuyos vídeos ocultos terminaron por provocar la caída de la asociación comunitaria ACORN. En 2011 y 2012 entregó 2,6 millones de dólares al grupo de apoyo de Ron Paul y otro millón más al Club of Growth, pro libre mercado, y celebró en su loft de Union Square un evento de recaudación de fondos para el grupo conservador gay GOProud, en el que habló la comentarista conservadora Ann Coulter. Thiel deseaba cada vez con mayor anhelo alejarse de la política, una manera enormemente ineficaz de traer el cambio. Mantuvo su compromiso de fe adolescente, pero los estadounidenses jamás votarían a un libertario.

Por otro lado, la tecnología podría cambiar el mundo sin pedir permiso. En el mismo ensayo escribía lo siguiente:

En nuestro tiempo, la gran tarea para los libertarios es encontrar la manera de escapar de la política en todos sus formatos, de los catastróficos totalitarismos y fundamentalismos y también del demos descerebrado que guía la llamada «socialdemocracia». [...] Hay una carrera mortal entre política y tecnología. [...] El destino de nuestro mundo quizá dependa del esfuerzo de una única persona que construya y extienda los mecanismos de la libertad, los cuales a su vez hacen del mundo un lugar seguro para el capitalismo.

Thiel se disponía a convertirse en esa persona.

Una lluviosa mañana de primavera en Silicon Valley, Thiel, en vaqueros y cazadora, conducía su Mercedes SL500 azul oscuro a la busca de una dirección concreta, en un polígono industrial entre la autopista 101 y la bahía de San Francisco. Se trataba de la dirección de una empresa llamada Halcyon Molecular, cuyo objetivo era luchar contra el envejecimiento. Thiel, principal inversor y miembro del consejo de administración, conducía sin el cinturón de seguridad. Su postura con respecto al cinturón no era muy definida; quienes estaban a favor esgrimían el argumento de la seguridad, los que estaban en contra argumentaban que, si no te lo ponías, al saberte más vulnerable conducirías con más cuidado. Empíricamente, lo más seguro de todo era ponerse el cinturón y conducir con más cuidado. Thiel giró a la izquierda y se puso el cinturón.

Pese a no tener muy clara su opinión con respecto al cinturón de seguridad, Thiel jamás olvidó el desasosiego que sintió al conocer qué significaba la muerte a los tres años de edad. Se negó a someterse a lo que él llamaba «la ideología de la inevitabilidad de la muerte en todos y cada uno de los individuos». Para él, la muerte era un problema que había que solucionar, y cuanto antes mejor. Con los avances existentes en investigación médica, él esperaba vivir hasta los ciento veinte años, una triste muestra de conformismo, dadas las enormes posibilidades futuras de la prolongación vital. Vivir ciento cincuenta años empezaba a perfilarse como posible, y la inmortalidad era una cuestión susceptible de debate. En sus últimos años, Steve Jobs había dicho públicamente hasta qué punto le motivaba la proximidad de la muerte, pero Thiel no pensaba así. La muerte era algo muy desmotivador. Terminaba teniendo un efecto depresivo, daba a las cosas un cariz desesperado e imponía limitaciones a los objetivos de la gente. La inmortalidad obligaría a la gente a tratarse mejor, pues todo el mundo estaría obligado a verse una y otra vez, para siempre. Había un verso de la canción «American Pie» que decía: With no time left to start again («Sin tiempo por delante para empezar de nuevo»). La idea de la propia decrepitud se parecía a la idea de la decrepitud del país: uno quería estar en un lugar en el que nunca fuera demasiado tarde para empezar de nuevo.

En 2010, Luke Nosek, amigo de Thiel y socio de Founders Fund, le habló de una start-up de biotecnología que estaba desarrollando un método para leer la secuencia completa de ADN del genoma humano a través de un microscopio electrónico, lo que potencialmente permitiría a los médicos conocer todo lo necesario sobre la genética de sus pacientes de forma muy rápida, por alrededor de mil dólares. Halcyon Molecular prometía que a través de su trabajo mejoraría de manera radical la detección y corrección de trastornos genéticos. Thiel decidió que Founders Fund sería el primer inversor externo. No sabía nada sobre secuenciación del ADN ni de microscopios electrónicos, y tampoco era algo que conociesen a fondo los jóvenes científicos de Halcyon. Nadie era experto en el tema, lo cual emocionaba a Thiel, quien tomó nota del talento y la pasión de aquellos emprendedores y cuando estos le pidieron cincuenta mil dólares, él les hizo una primera donación de quinientos mil.

Thiel por fin dio con las oficinas de Halcyon, aparcó y se apresuró a entrar. En el vestíbulo, una hilera de carteles preguntaba ¿Y SI TUVIÉRAMOS MÁS TIEMPO? En uno de ellos aparecía una futurista biblioteca, una especie de caja forrada de estanterías de metal, y decía: «129.864.880 libros conocidos. ¿Cuántos has leído?». En la sala de juntas se celebraba una multitudinaria reunión: cuarenta personas, casi todas de entre veintitantos y treinta y pocos años. Daban presentaciones por turnos sobre el progreso de sus equipos mientras el fundador de Halcyon, William Andregg, hacía alguna que otra pregunta. Andregg, un tipo desgarbado de veintiocho años, vestía unos pantalones con bolsillos a los lados y camisa rosa, arrugada y sin remeter. Un día, cuando estudiaba bioquímica en la Universidad de Arizona, Andregg redactó una lista de todas las cosas que quería hacer en la vida, entre las que figuraba viajar a otros sistemas solares. De repente fue consciente de que en lo que le quedaba de vida solo podría hacer algunas de ellas. Se apoderó de él un sombrío estado de ánimo, hasta que decidió colocar «curar el envejecimiento» en el primer lugar de la lista. Al principio, le recomendaron no usar esas mismas palabras, pero Thiel le instó a que las convirtiera en el mensaje de la empresa: algunas personas lo tomarían por loco, pero a otras les llamaría la atención.

En la reunión, Thiel escuchaba con la boca fruncida en un gesto de concentración y tomaba notas en un cuaderno amarillo.

—Sé que esta es una pregunta peligrosa, pero ¿qué porcentaje de posibilidades hay de terminar el prototipo A y cuándo?

—Hay un 50 por ciento de posibilidades de que esté listo para principios de verano —respondió el científico que estaba en pie ante la pantalla, puntero láser en mano. Se diría que le hubiera cortado el pelo y retocado la barba un macaco—. Y un 80 por ciento de posibilidades de que esté listo para mediados de septiembre.

—Muy bien.

Como parte de la reunión semanal, varios miembros de la plantilla hicieron presentaciones sobre sí mismos. Michael Andregg, hermano de William y director técnico de Halcyon, explicitó en una diapositiva sus aficiones e intereses:

criogenización, por si todo lo demás falla

balón prisionero

superación personal

autoarchivado mediante digitalización personal

superinteligencia a través de IA o la nube

Cuando salía, Thiel dio unos cuantos consejos empresariales: para el lunes siguiente, todo el mundo debería llevar los nombres de las tres personas más inteligentes que conociesen. «Tenemos que intentar construir cosas valiéndonos de redes conocidas», explicó al grupo. Así es como él había creado PayPal. «Tenemos que construir esta empresa sabiendo que va a ser una empresa increíblemente exitosa. Cuando llegas a ese punto de inflexión, empiezas a sentirte muy presionado por contratar a gente.»

La biología se unía a la informática para prolongar la vida: ese era el tipo de futuro radical al que Thiel dedicaba su esfuerzo y su dinero. En la carrera mortal entre política y tecnología, él invertía en robótica (los coches conducidos robóticamente pondrían fin a los atascos y no habría que construir ni una carretera más en Estados Unidos). Tras la venta de PayPal, Elon Musk, antiguo compañero de Thiel, había fundado una empresa llamada SpaceX, que ponía al alcance de los consumidores los viajes espaciales. Founders Fund se convirtió en el primer inversor externo, aportando 20 millones de dólares. A través de su fundación, Thiel financió investigaciones en nanotecnología. Entregó 3,5 millones de dólares a la Methuselah Foundation, cuyo objetivo era detener el proceso de envejecimiento humano, y apoyó a una organización sin ánimo de lucro llamada Humanity Plus, volcada en el transhumanismo, la transformación de la condición humana a través de la tecnología. Un amigo le habló a Thiel sobre un programa de televisión en el que a diversas mujeres les cambiaba la vida tras someterse a modificaciones corporales radicales, gracias a la cirugía, la liposucción o el blanqueamiento dental, y Thiel, emocionado, se preguntó qué otras tecnologías podrían servir para transformar el cuerpo humano.

Thiel era el principal patrocinador y miembro del consejo de administración de Seasteading Institute, una organización sin ánimo de lucro libertaria fundada por Patri Friedman, ex ingeniero de Google y nieto del economista Milton Friedman. Con el término seasteading aludían a la construcción de nuevas ciudades-estado sobre plataformas flotantes en aguas internacionales, las cuales funcionarían como comunidades fuera de la ley. El objetivo era crear formas de gobierno minimalistas que obligasen a los regímenes existentes a innovar debido a la competencia. (Thiel se había convencido de que la Constitución de Estados Unidos era inoperativa y que era necesario desecharla.)

De producirse un avance tecnológico revolucionario, este sería la inteligencia artificial. Cuando los ordenadores fueran capaces de mejorarse a sí mismos, llegarían a superar en inteligencia a los seres humanos, con resultados impredecibles. A ese posible escenario se le llamaba «singularidad». Ya fuera para mejor o peor, sería un episodio extremadamente importante. El Founders Fund invirtió también en una empresa británica dedicada a la inteligencia artificial llamada DeepMind Technologies, y la Thiel Foundation entregó un cuarto de millón de dólares al Singularity Institute, un think tank de Silicon Valley. La inteligencia artificial podría encontrar soluciones para problemas irresolubles. La singularidad era un fenómeno tan extraño y difícil de visualizar que nadie le prestaba atención y seguía completamente desregulado. Ahí es donde a Thiel le gustaba centrar sus esfuerzos.

Por otro lado, huyó de invertir en las áreas que supondrían una ayuda inmediata a sus esforzados conciudadanos: las industrias alimentaria y energética. Para él, eran sectores demasiado regulados y politizados. En sus inversiones había un elemento antiigualitario: cuando se investigaba sobre cosas nuevas, muy rara vez era posible transmitirlas instantáneamente a todo el mundo. El ejemplo más claro era la prolongación de la vida: la forma extrema de desigualdad se daría entre quienes morían y quienes seguían viviendo. Es difícil hallar una forma de desigualdad más clara. Los primeros en vivir ciento cincuenta años probablemente serían ricos, aunque Thiel creía que todos los avances tecnológicos al final mejoraban las vidas de la mayoría y, de todos modos, jamás se producirían si fueran sometidos a sufragio popular.

Los científicos de Halcyon Molecular eran refugiados provenientes de universidades dedicadas a la investigación que, desencantados con la academia, se habían convencido de que la mejor manera de cambiar el mundo era fundando una empresa. Todo un hallazgo para Thiel, quien pensaba que la última burbuja creada en el país era la educativa. Comparaba a los administradores universitarios con los brókers de hipotecas subprime y consideraba a los endeudados graduados los últimos trabajadores por contrato del mundo occidental, incapaces de liberarse de sus cadenas ni siquiera declarándose en quiebra. En ningún otro lugar se hacía más patente la autosuficiencia del sistema y su fe ciega en el progreso que en aquella actitud hacia el título universitario de prestigio: si mi hijo asiste a la universidad apropiada, no dejará de ascender en la escala social. La educación universitaria se había convertido en el equivalente a una póliza de seguro cara. Era como poseer un arma. «El futuro será esto y aquello, pero podrás sortear cualquier vicisitud si tienes un arma, una casa rodeada por una valla electrificada y un título universitario. Y si no, estás jodido. ¿Qué es lo que ha ido mal? ¿Por qué son las cosas así? Si todos los debates se centran en cómo conseguir que todo el mundo tenga un arma, estamos ignorando el problema de la delincuencia.» En mitad del estancamiento económico, la educación se ha convertido en un juego de estatus, en un «mero marcador de posición, extremadamente ajeno» a la pregunta de si en realidad sirve para mejorar la sociedad y la vida de los individuos.

En Silicon Valley no había que rebuscar mucho para hallar indicios de todo ello. Las escuelas públicas que habían sido el orgullo de California estaban gestionadas por el estado y ocupaban el puesto cuarenta y ocho en la clasificación nacional. Estaban en crisis permanente y eran víctimas de una falta de financiación crónica. Un número creciente de familias elegían escuelas privadas. La cada vez más demandada educación privada era algo nuevo en la historia de Estados Unidos. Las escuelas de las prósperas ciudades de Silicon Valley dependían de recaudaciones de fondos masivas para mantenerse en la cima. La escuela primaria de Woodside, con cuatrocientos setenta niños, dependía, por ejemplo, de una fundación —puesta en marcha cinco años después de la aprobación de la propuesta 13, en 1983, para salvar el puesto de un profesor de educación especial en riesgo debido a los recortes— que recaudaba dos millones de dólares al año. Al menos medio millón se recogía en la gran velada de subastas que celebraba la escuela anualmente. El tema en 2011 fue «estrellas del rock». Los padres se ponían camisetas con estampado de piel de leopardo, minifaldas ajustadas y pelucas a lo Tina Turner o Spinal Tap, comían entraña de ternera estilo «Jumpin’ Jack Flash», bailaban música de un grupo de los años ochenta llamado Notorious y se dejaban arengar por el subastador. Alcanzaba los veinte mil dólares un paseo por el famoso jardín japonés de Larry Ellison —presidente de Oracle, el tercer estadounidense más rico y el ejecutivo mejor pagado de la década—; una cena temática Mad Men para dieciséis personas en un domicilio privado («Entre libaciones y humo, se dejan atrás las inhibiciones. Aparecerán sin duda comportamientos que merece la pena olvidar») rozó los cuarenta y tres mil dólares que estuvieron dispuestos a pagar un inversor inmobiliario y su esposa.

A solo algunos kilómetros, en East Palo Alto, las escuelas primarias no tenían fundaciones en que apoyarse y sufrían una carencia crónica de libros de texto y material escolar. Las escuelas públicas de California, en la cuerda floja, tenían mucho que perder.

Lo mismo podía decirse de las universidades. La prestigiosa Universidad de California vio su presupuesto recortado en casi 1.000 millones de dólares, más del 25 por ciento, en solo cuatro años. En 2012 fue objeto de recortes aún mayores y estuvo a punto de quebrar. Ese año, Stanford anunció que había recaudado 6.200 millones de dólares en una campaña de cinco años, durante la crisis financiera y la recesión: la mayor cantidad en la historia de la universidad en Estados Unidos. Mientras Silicon Valley estaba en pleno auge, Stanford abrió una nueva facultad de medicina, empresa e ingeniería, un instituto de diseño, un nuevo edificio multidisciplinar para derecho, otro para estudios ambientales y energéticos, un centro para investigación en nanotecnología, otro de imagen neurobiológica y ciencias cognitivas, otro de bioingeniería, una instalación para la innovación en la industria automovilística y una sala de conciertos. Además, vio nacer en su seno a más de cinco mil empresas y patentó ocho mil inventos que le reportaron 1.300 millones de dólares en derechos. Zonas del campus que en los años setenta eran descampados parecían ahora una resplandeciente visión del reino de Oz.

A ojos de Thiel, esa frenética batalla por la educación en una sociedad estratificada era otro de los indicios de que las cosas no estaban funcionando. Él tenía a Stanford en muy alta estima, había estudiado durante siete años en esa universidad y ahora impartía cursos de vez en cuando. Pero la universidad se mantenía extrañamente ajena a Silicon Valley; las nuevas empresas eran creadas por estudiantes, no por profesores, los cuales cada vez se especializaban más en campos esotéricos. Le disgustaba la idea de que la universidad fuera el único lugar en el que pudiera encontrarse una motivación intelectual. Le parecía especialmente estúpido estudiar humanidades porque al final todo el que tomaba ese camino terminaba en derecho. Las ciencias académicas le merecían las mismas dudas: se planteaban con timidez y estrechez de miras, y al final se dedicaba más energía a las disputas internas que a la investigación de avances revolucionarios. Ante todo, en la universidad no se enseñaba una palabra sobre empresa.

Thiel se planteó fundar una universidad, pero llegó a la conclusión de que sería muy complicado convencer a los padres de que ignorasen el prestigio de Stanford, Harvard, Yale, etcétera. Un día, durante un vuelo entre Nueva York y San Francisco, a él y a Luke Nosek se les ocurrió otorgar becas a jóvenes brillantes para que pudieran dejar la universidad y poner en marcha su propia empresa de tecnología. A Thiel le gustaba actuar rápido y dar la campanada (lo hacía periódicamente). Al día siguiente, en Tech Crunch, el congreso anual sobre tecnología celebrado en San Francisco, presentó las becas Thiel: veinte becas de dos años valoradas en cien mil dólares para jóvenes de menos de veinte años con un proyecto empresarial que hiciera del mundo un lugar mejor. Los críticos lo acusaron de corromper a la juventud e instigarla a perseguir riquezas a la vez que cortocircuitaba su educación. Este señaló que los ganadores de las becas podrían regresar a la universidad cuando terminasen, aunque era evidente que en parte su objetivo era meterles el dedo en el ojo a las universidades de prestigio y robarles algunos de sus mejores estudiantes.

Después de visitar la start-up biotecnológica, Thiel se dirigió al norte de la península, a las oficinas de Clarium en San Francisco. Había concertado una ronda de entrevistas con algunos candidatos a las becas, unos pocos del grupo de cincuenta seleccionados a partir de los seiscientos que la pidieron. El primer candidato en sentarse ante él en la oscura mesa de juntas era un estudiante de posgrado chino-estadounidense de las afueras de Seattle llamado Andrew Hsu, un prodigio de diecinueve años que todavía llevaba brackets. A los cinco años resolvía problemas de álgebra; a los once fundó con su hermano una organización sin ánimo de lucro, la Organización Mundial de los Niños, que proveía de libros de texto y vacunas a niños de países asiáticos; a los doce entró en la Universidad de Washington; a los diecinueve era doctorando en neurociencias por Stanford, con un programa de cuatro años. Había decidido, no obstante, aparcar su educación para poner en marcha una empresa dedicada a desarrollar videojuegos educativos basándose en las más recientes investigaciones en neurociencias. «Mi objetivo principal es perturbar los sectores tanto educativo como del videojuego», dijo, parafraseando a Peter Thiel.

Thiel le hizo saber que le preocupaba que una empresa así pudiera llamar la atención de personas «sin ánimo de lucro». Ese tipo de personas podrían pensar: «No se trata de ganar dinero, sino de hacer el bien, así que no hay que trabajar tanto».

—Creo, por cierto, que este es un problema endémico del sector de las tecnologías limpias, que ha atraído a mucha gente con talento que cree que está haciendo del mundo un lugar mejor.

—¿No trabajan tanto? —preguntó Hsu.

—¿Has pensado en cómo solucionar ese problema?

—¿Está diciendo que el hecho de que la empresa tenga cierto carácter educativo puede suponer un problema?

—Exacto —respondió Thiel—. No queremos invertir en este tipo de empresas porque terminas atrayendo a gente que no quiere trabajar tanto. Y esa, más o menos, es la razón, en mi opinión, de que dichas empresas no hayan funcionado.

Pero Hsu dedujo rápidamente por dónde iba Thiel.

—Sí, bueno. Lo que yo propongo es una empresa de videojuegos. No la considero una start-up educativa. Diría que es más bien una start-up de videojuegos. Quiero contar con ingenieros de videojuegos puros y duros, de los que no se relajan nunca, ese tipo de gente.

Hsu consiguió la beca Thiel. También la consiguió un estudiante de segundo año de Stanford, oriundo de Minnesota, que llevaba obsesionado desde los nueve años con la energía y con la escasez de agua. A esa edad intentó construir la primera máquina de movimiento perpetuo. «Tras dos años de fracasos, me di cuenta de que aunque resolviéramos el problema del movimiento perpetuo, nadie lo usaría. Sería demasiado caro —le explicó a Thiel—. El sol es una fuente de energía perpetua, pero no somos capaces de controlarla. Me obsesioné entonces con la reducción de costes».

A los diecisiete años había estudiado los heliostatos fotovoltaicos o seguidores solares, «espejos de seguimiento de doble eje que concentran la luz del sol en un punto». Si pudiera inventar una manera barata de producir calor mediante heliostatos, la energía solar podría competir con el carbón. En Stanford había puesto en marcha una empresa para trabajar sobre ese problema, pero la universidad se negó a convalidar por créditos las horas que dedicó al proyecto. Así que dejó la universidad y pidió una beca Thiel.

«Creo que de Stanford ya he sacado todo lo que tenía que sacar —afirmó—. Me voy a alojar en una especie de residencia para emprendedores llamada Black Box. Está a unos veinte minutos del campus. Será muy divertido, porque está muy cerca de nuestra oficina y hay jacuzzi y piscina. Voy a Stanford a ver a mis amigos los fines de semana. Tenemos a mano lo mejor de la vida universitaria, pero podemos trabajar en lo que más nos gusta.»

Los siguientes eran dos estudiantes de primer año de Stanford, un empresario, Stanley Tang, y un programador, Thomas Schmidt. Su idea consistía en una aplicación para móviles llamada QuadMob, que permitía localizar a tus amigos sobre un mapa en tiempo real. «La idea es sacar el teléfono y saber dónde se encuentran tus amigos en cada momento, si en la biblioteca o en el gimnasio», explicó Tang, que provenía de Hong Kong. Tang ya había publicado un libro llamado eMillions: Behind-the-Scenes Stories of 14 Successful Internet Millionaires. «Casi todos los viernes por la noche voy a alguna fiesta. Y pierdo de vista a mis amigos, porque cada uno va a una fiesta distinta. Al final siempre tengo que enviarles un mensaje: “¿Dónde estás, qué haces, en qué fiesta estás?”. Si hay que hacerlo con diez amigos es realmente un incordio. Creo que con esta aplicación eliminamos ese incordio, que hemos sufrido nosotros y probablemente la mayoría de los estudiantes universitarios.»

Schmidt, otro chico de Minnesota, explicó por qué la aplicación se llamaba QuadMob. «En los ochenta y los setenta, antes de Facebook, antes de internet, la gente se reunía en el Quad, el patio central de la universidad. Se charlaba con los amigos, se daba una vuelta. Ahora mismo el Quad está totalmente desierto, salvo por los turistas y la gente que lo cruza en bici. Nos parece triste. La interacción social se ha ido al traste. Hay mucha gente guay aquí, y al final no conoces a tanta.»

Thiel le preguntó a Tang cómo cambiaría QuadMob el mundo. «Estamos redefiniendo la vida universitaria, estamos conectando a la gente. Cuando trascendamos el mundo universitario, estaremos redefiniendo la vida social. Nos gusta pensar que estamos tendiendo puentes entre el mundo físico y el digital.»

Thiel se mostraba escéptico. Le sonaba a la típica start-up a la caza del estrecho nicho entre Facebook y FourSquare. Definitivamente, no era un proyecto que fuese a sacar al país del parón tecnológico. Los candidatos de QuadMob se quedaron sin beca Thiel.

Esa noche, Thiel ofreció una frugal cena en su mansión del barrio de la Marina. Las únicas pistas sobre quién era el inquilino eran un tablero de ajedrez y una estantería repleta de libros de filosofía y ciencia ficción. Las elegantes camareras rubias, vestidas de negro, rellenaron las copas de vino e invitaron a los invitados a pasar al comedor. Junto a cada servicio se había colocado el menú de la cena de tres platos, a escoger entre salmón salvaje escalfado con espárragos y cebolleta a la brasa, arroz negro Forbidden y una salsa ravigote al limón de Meyer, o polenta a la plancha con pimentón dulce y seta enokitake salteada, col rizada toscana estofada, cipollini caramelizados y paté de aceitunas negras de Niza.

Los invitados de Thiel parecían tan descolocados con aquella formalidad, a la luz de las velas, como su anfitrión. Allí estaban David Sacks, amigo de Thiel desde sus años en Stanford y en PayPal, coautor de The Diversity Myth, y fundador de Yammer, una red social para organizaciones. Estaba también Luke Nosek, otro de los altos cargos de PayPal y especialista en biotecnología de Founders Fund, y miembro de Alcor Life Extension Foundation, una organización sin ánimo de lucro dedicada a la criogenización, con la que había firmado un acuerdo para, una vez oficialmente muerto, congelar su cuerpo con nitrógeno líquido para ser revivido cuando llegase la tecnología necesaria. Estaba Eliezer Yudkowsky, investigador en inteligencia artificial y cofundador del Singularity Institute, autodidacta que no pasó de octavo curso y autor de un fan-fiction online de mil páginas titulado Harry Potter y los métodos racionales, una reinterpretación de la historia original que intentaba explicar la magia del niño mago según el método científico. Y, por fin, estaba Patri Friedman, el fundador del Seasteading Institute, un hombre menudo de pelo negro y muy corto, con una fina franja de barba enmarcándole el rostro, que vestía al modo excéntricamente clásico de Rodión Raskólnikov. Vivía en Mountain View en una «comunidad intencional», como libertario y practicante del amor libre, sobre lo que escribía regularmente en su blog y su Twitter: «Paralelismo entre poliamor y gobierno competitivo: más elección/competencia ofrece más desafíos, más cambios, más crecimiento. Lo que sobrevive es lo más resistente».

En la cena, Nosek argumentó que los mejores empresarios del mundo vivían arrobados por una única idea a la que dedicaban toda su vida. Founders Fund respaldaba a esos visionarios y los mantenía al cargo de sus propias compañías, protegiéndolos de la intromisión de otros inversores de capital riesgo, demasiado proclives a sustituirlos por ejecutivos aplicados.

Thiel eligió tema de conversación. Había cuatro lugares en Estados Unidos a los que los ambiciosos querían ir: Nueva York, Washington, Los Ángeles y Silicon Valley. Los primeros tres ya cansaban, estaban acabados. Wall Street había perdido su atractivo tras la crisis financiera, la emoción por la presidencia de Obama en Washington había terminado y Hollywood llevaba años sin ser una meca cultural. Solo Silicon Valley seguía atrayendo a los jóvenes con grandes sueños.

Nosek recordó que él había suspendido una clase de lengua cuando estudiaba secundaria en Illinois porque el profesor decía que no sabía escribir. Si hubiera existido algo parecido a las becas Thiel, él y otros como él se habrían ahorrado mucho sufrimiento. Eran demasiadas las personas talentosas que habían pasado por la universidad sin planes de futuro. Las becas Thiel arrojarían luz sobre ese talento y permitirían a esas personas convertirse en empresarios antes de que perdieran el rumbo o fuesen absorbidos por el establishment.

La educación, según Thiel, era como un «torneo», con pruebas cada vez más competitivas y difíciles. «Uno quiere ser siempre el número uno. El problema de la universidad es que te arrebata la seguridad en ti mismo cuando te das cuenta de que ya no eres el número uno.»

Había vino sobre la mesa, pero los invitados bebieron menos que charlaron. A lo largo de toda la cena, se trataron solo dos temas: la superioridad del empresario y la inutilidad de la educación superior. A las diez menos cuarto, Thiel se levantó súbitamente de la silla.

«La mayoría de las cenas o duran demasiado o demasiado poco», anunció.

Sus invitados salieron al fresco aire nocturno de San Francisco. El Palacio de Bellas Artes estaba iluminado y su cúpula se reflejaba en el estanque. A cincuenta kilómetros al sur, los laboratorios de Silicon Valley ardían con una luz fluorescente. A cincuenta kilómetros al este, a la gente no le iba tan bien. Thiel se retiró al piso de arriba para responder a unos mensajes de correo electrónico, en soledad.

Jeff Connaughton

Connaughton se mudó a Savannah. Quería volver a vivir en el Sur, junto al mar, así que se compró una casa victoriana de tres pisos construida a finales del siglo XIX, con torreón incluido —el doble de tamaño de su casa de Georgetown por la mitad de precio—, y muy cerca de las típicas y preciosas plazas de esa ciudad, flanqueadas de encinas y musgo español.

Fuera de su pintoresca elegancia, Savannah no era más que otra ciudad golpeada por la crisis. En el barrio de Connaughton había una casa de mil metros cuadrados cuyo precio, anunciado en un cartel, había bajado de los 3,5 millones de dólares a los 1,5 millones. El guía turístico del centro histórico era un banquero especializado en hipotecas que se había quedado sin trabajo. Poco después de la llegada de Connaughton, sus vecinos lo invitaron a una cena que organizaban mensualmente, a la que cada uno llevaba algo de comer. El anfitrión ese mes era un tipo de sesenta años y aspecto próspero, inversor inmobiliario. Una semana después oyó que el tipo se había suicidado. Según los rumores, estaba asfixiado por las deudas.

Connaughton empezó a trabajar una vez a la semana como voluntario en la oficina local de servicios jurídicos. Recogió a una perra de la perrera, mitad chouchou, mitad golden retriever, a la que llamó Nellie. Era una criatura muy nerviosa con un pasado duro, marcado por un grave caso de dirofilariasis. Tras una ronda de inyecciones se la llevó a casa y le empezó a administrar el tratamiento de antibióticos. Una noche, la respiración de Nellie se aceleró hasta las tres o cuatro inspiraciones por segundo y él pasó la noche en vela junto a su cesto, tratando de apaciguarla. Tras diez días de convalecencia en su casa, la sacó de paseo a un parque cercano. En unas pocas semanas, Nellie se había convertido en su amiga inseparable.

En Washington, Connaughton solía pasar los domingos por la mañana viendo programas de entrevistas y tertulias, como hacía todo el mundo en la capital, y durante los anuncios leía el Times y el Post. El intercambio ritual de opiniones entre moderadores y tertulianos del más alto rango era material para conversación durante toda la semana en el D. C. En Savannah, aquello parecía totalmente absurdo. Se olvidaron de él todos sus amigos de Washington, salvo los más íntimos, como si se hubiera mudado a las antípodas. Mientras tuviera dinero le sería fácil aislarse de los problemas del país, olvidarse de sus intentos por cambiar Washington y disfrutar de la vida lejos de la ciénaga, mientras Estados Unidos continuaba su largo camino de decadencia. Se sentía tentado también por lo otro: esa comezón, la del servicio público. La comezón Biden, que no se iba. De vez en cuando, alguien le tomaba el pulso al respecto: una oferta de trabajo en la Casa Blanca, un buen puesto en una organización sin ánimo de lucro. Se negó siempre.

Quería quemar el barco para no sucumbir jamás, para no navegar de vuelta a su antigua vida. Con Nellie tumbada a sus pies, dedicó las mañanas a escribir un libro sobre lo que le había ocurrido a Washington durante sus años allí. Se titularía The Payoff: Why Wall Street Always Wins. En él lo contaría todo.

Tampa

A finales de agosto, los republicanos coincidieron en Tampa con el huracán Isaac, lo que obligó a cancelar la primera jornada de la convención. A última hora la tormenta desvió su rumbo hacia el golfo de México, dejando a la ciudad empapada pero indemne. Mientras tanto, cincuenta mil republicanos, periodistas, manifestantes, policías y amantes de las emociones fuertes aterrizaban en el centro de Tampa. El comité de bienvenida había blindado la ciudad, limitando el acceso al nuevo paseo ribereño, desviando el tráfico para que rodease el lugar de celebración y cortando las calles del centro con vallas metálicas, barreras de hormigón y volquetes municipales. Los vecinos se marcharon de la ciudad o se mantuvieron lejos del centro, y el lunes, la jornada cancelada, los edificios de oficinas y los aparcamientos del centro estaban casi vacíos. A pesar de que no había tanto tráfico, la ciudad se parecía aún menos al paraíso urbano soñado por la urbanista Jane Jacobs: las aceras estaban más vacías de lo habitual y los únicos ojos en las calles eran los de los agentes de policía apiñados en cada cruce: policía de Tampa en motos negras, ayudantes de los sheriffs de condados de toda Florida, agentes de la policía estatal, miembros de la Guardia Nacional en uniforme militar, guardias de seguridad, hombres negros contratados temporalmente y ataviados de camisetas blancas tamaño XXL que decían, sin más, STAFF. Patrulleras armadas recorrían el río Hillsborough, y los helicópteros zumbaban continuamente a pocos cientos de metros. Todos los contenedores de basura habían desaparecido. Tampa jamás había sido tan segura ni había estado más muerta.

Tras los violentos altercados ocurridos en la convención republicana de 2008 en Minneapolis, y teniendo en cuenta el fenómeno Occupy Wall Street, su estela y sus perspectivas de futuro, se preveía que Tampa 2012 sería la sucesora de Chicago 1968. La ciudad se preparó para una posible batalla campal. Los días anteriores a la convención, Matt Weidner alcanzó en su blog cotas retóricas inéditas:

En realidad, es imposible prepararse para que tu ciudad se convierta en una zona de guerra fortificada, hasta que te encuentras en medio de ella. Mientras conducía camino al trabajo, me di cuenta de que estaba recorriendo la Zona Cero de la Convención Nacional Republicana, aquí, en Tampa y St. Petersburg. [...] Así que ¿en esto se ha convertido esta fallida democracia? El edificio del Departamento de Policía de St. Petersburg, a pocos pasos de mi oficina, es hoy un búnker. Las interminables hileras de vallas metálicas y barreras de hormigón atrapan la mirada y hielan el corazón. Que se haya puesto tanto empeño en parapetar a la clase dirigente para defenderlos de campesinos y proletarios resulta inquietante y dice mucho de nuestra política nacional.

En la política estadounidense no había espacio para el radicalismo de Weidner. Pese a su creencia en el repudio generalizado de la deuda a nivel mundial, sus ideas eran libertarias, tanto como para apoyar fervientemente a Ron Paul. A los delegados de este se les prohibió entrar en el espacio donde iba a celebrarse la convención con sus pancartas; a veinte de ellos, los procedentes de Maine, les quitaron sus credenciales. Además, a Paul le prohibieron hablar porque no había respaldado al candidato. Tras ello, Weidner anunció que, después de una vida como miembro del Partido Republicano, entregaba su carnet. Pero no se haría del Partido Demócrata, el de Obama, ese «estadista en jefe». «En mi formulario de registro marcaré SIN AFILIACIÓN POLÍTICA», escribió, instando a sus lectores a hacer lo mismo. Acto seguido, con su nueva esposa y el hijo de ambos, de un mes, cambió la zona de guerra por el campo, donde esperó a que amainase «aquel espectáculo innegablemente sórdido».

Mike Van Sickler cubría la convención para The St. Petersburg Times, periódico que a principios de ese año se había convertido en el Tampa Bay Times. Le habían asignado la delegación de Florida. El Partido Republicano en ese estado había sido amonestado desde la dirección nacional por adelantarse al pistoletazo de salida de las primarias. Como castigo, los delegados de Florida fueron exiliados al Innisbrook Golf & Spa Resort, en Palm Harbor, a una hora del lugar donde se celebraba la convención. Una noche, debido a la escasez de autobuses y los atascos, los delegados no llegaron a su hotel hasta las tres de la madrugada y Van Sickler escribió un irónico texto en el que imaginaba lo diferente que habría sido todo si en la bahía de Tampa hubiese un tren de cercanías (como en Charlotte, donde se celebraría la Convención Demócrata la semana siguiente).

Tras el acto, Van Sickler empezaría a trabajar en las oficinas del periódico en Tallahassee, desde donde cubriría, entre otros temas, la actualidad referida al gobernador, Rick Scott. Había dedicado toda su carrera a la actualidad municipal y condal, rebuscando entre títulos de propiedad y cartografiando desahucios; asuntos de actualidad en los que no había estrategia de comunicación ni chalecos de prensa, solo los hechos ocultos de la corrupción y la insensatez, que él sabía desenterrar tan bien como cualquier otro reportero. Nunca había cubierto la política de manera directa, así que estaba muy nervioso, aunque adoraba toda esa acción, la adrenalina y el temor que sentía cuando se planteaba qué preguntas hacer.

Por ejemplo, ¿qué podría preguntar a la madre del gobernador Scott? Había acudido a la segunda velada de la convención, vestida con una amplia falda negra y una blusa estampada de flores. Se había sentado junto con los delegados de Florida en primera fila, ante el estrado, y escuchaba a la actriz Janine Turner (la de la serie Doctor en Alaska; iba teñida de rubio como la mayoría de las mujeres presentes) a la espera de que hablase la esposa del candidato. ¿No debería hacer a la señora Scott alguna pregunta difícil? ¿Qué sentido tenía? Era casi imposible que obtuviese de ella una noticia rompedora. Probablemente ni siquiera le respondiera. Decidió dejarla escuchar los discursos.

A Van Sickler le preocupaba no tener la agilidad y fluidez de los pesos pesados del periodismo. Sabía que tendría que enfrentarse a un tira y afloja con Rick Scott, prestar atención a los matices, hacer las veces de crítico teatral tras el discurso sobre el estado del Estado, hacer concesiones a sus asistentes para que no le cerrasen el paso y asegurarse de que le devolvían las llamadas. Así es como se trabajaba en el periodismo político de alto nivel, algo a lo que no estaba acostumbrado. Se le daba mucho mejor trabajar sobre el terreno: obligar a la gente a hablar con él porque previamente él había hallado tal o cual dato. El fuerte de Van Sickler eran los datos, así que trató de ceñirse a ellos todo lo que pudo en esa nueva etapa profesional.

La convención se celebraba en Tampa, pero dentro de las instalaciones era difícil oír a alguien hablar sobre la crisis inmobiliaria, las urbanizaciones fantasma, las firmas robotizadas, el fraude hipotecario, las quiebras o los desahuciados. Ningún orador contó la historia de cómo Wall Street, los prestamistas, los promotores inmobiliarios y las administraciones locales habían creado las condiciones necesarias para una catástrofe que no cejaba en Tampa Bay. Nadie habló de Usha Patel ni de Mike Ross ni del difunto Jack Hamersma ni de los Hartzell. Los líderes republicanos tomaron la palabra uno tras otro para cantar las virtudes de los empresarios de éxito y los arriesgados inversores.

Los republicanos no sentían nada por su candidato. Lo habían escogido como los demócratas eligieron en su día a John Kerry, esperando que a los demás les cayese mejor que a ellos mismos. No había remedio en las candidaturas para su fiebre, ni amor que ennobleciera el odio visceral hacia el presidente y el país que este propugnaba, ese mismo que desde 2009 había espoleado la reemergencia de las bases republicanas. El corazón en marcha del partido no se veía por ninguna parte en ese enorme auditorio sin alma, donde solo podían entrar los delegados más leales y los simpatizantes con las credenciales adecuadas; autobuses y autobuses de delegados y simpatizantes que atascaban la única calle de acceso. Delegados y simpatizantes que hacían cola a pie para pasar por un único control, paseando en sus refulgentes vestidos rojos y tacones altos al otro lado de las barreras de hormigón, sudando las chaquetas y buscando la sombra bajo un puente de autopista, mirando alrededor a la caza de una tienda donde comprar agua.

Cuatro décadas después de su primera candidatura al Congreso, Newt Gingrich aparecía en Tampa para posar junto con su mujer, Callista. La chaqueta bien abotonada acentuaba más su volumen. Habló de la Universidad Newt, su proyecto de universidad móvil durante dos horas al día, todos los días (incluida la jornada cancelada), explayándose además acerca del futuro energético del país ante cualquiera que lo quisiera escuchar en el salón de baile Royal Palm del resort Wyndham Tampa Westshore. Joe Scarborough, del programa de radio Morning Joe, lo escuchó durante unos minutos y luego charló con Gingrich en el pasillo. Todo el mundo sabía que Gingrich y el candidato republicano se despreciaban mutuamente. Scarborough le preguntó por qué Newt había acudido a Tampa a apoyarlo. «¿Cómo evita usted entrar en lo personal?».

«Estamos de acuerdo en cuestiones amplias: al final, todos somos estadounidenses —respondió Gingrich—. Eso es lo que nos hace fuertes, pues nuestra unión es más sólida que la que buscaron Adolf Hitler, Tojo o Jruschov en sus naciones.» Gingrich sonreía entusiasmado por su idea de la unidad cívica entendida como algo superior a la política, con el gesto del niño al que se le ha ocurrido una respuesta inteligente. «Creo que es algo destacable que me permitieran presentarme en su momento. Es algo destacable también que me permitáis estar en vuestro programa. Me encanta ser ciudadano.»

Scarborough hizo un par de bromas con Gingrich, le dio las gracias y salió corriendo del hotel. Gingrich se volvió hacia una cámara de la televisión francesa. Le preguntaron los motivos por los que votar al candidato y Gingrich dejó de sonreír, le cambió la cara, se le formaron dos hondos surcos en las comisuras de los labios y, bajo su níveo casco capilar, entornó los ojos para lanzar una dura y seria mirada: «Obama representa valores fundamentalmente radicales que cambiarán América», alegó en un discurso veloz y automático, pronunciado diez mil veces, demasiadas para que el espectador supiera si lo decía en serio —como decía en serio que al final todos allí eran estadounidenses— o si era consciente de sus contradicciones al menos subliminalmente. Pero nada de eso importaba, porque al segundo estaba entrando en el salón de baile, donde debía seguir hablando, siempre hablar, pues no hablar significaba morir.

Gingrich era uno de los ídolos de Karen Jaroch. Esta lo había apoyado en las primarias de Florida, después de que su primera opción, Herman Cain (para el que había trabajado en el gobierno del condado), se retirase de la carrera. Una noche, la semana de la convención, Jaroch asistió a un mitin de la coalición Faith & Freedom en el teatro de Tampa para escuchar a Gingrich y a otros de sus héroes, entre ellos Phyllis Schlafly, que tenía ochenta y ocho años pero seguía siendo la misma ama de casa agitadora (al igual que Jaroch) que fue en la campaña de Barry Goldwater en 1964. Karen había hecho las paces con el candidato del partido para las elecciones de 2012 —«cualquiera menos Obama»—, pero no le interesaba demasiado la convención en sí; aquel era el tipo de actos institucionales que la habían mantenido casi toda su vida alejada de la política. En cierto modo, Karen no necesitaba asistir, porque en Tampa la política marginal había llegado muy lejos. Existía incluso una plataforma de condena a la Agenda 21, la resolución firmada dos décadas atrás por la ONU que tanto obsesionaba a los opositores del ferrocarril.

Karen tenía un nuevo empleo a jornada completa. A principios de año había empezado a trabajar como directora en el condado de Hillsborough de Americans for Prosperity, el grupo pro libre empresa financiado por los multimillonarios hermanos Koch. La semana anterior a la convención, Jaroch inauguró la oficina del condado en una pequeña zona comercial en North Tampa, junto a un local de masajes serbio, en los bajos del edificio de una inmobiliaria. Karen hacía miles de llamadas en las que intentaba identificar a simpatizantes potenciales y darles a conocer el sitio web del grupo. En la oficina solo había escritorios vacíos que esperaban a sus teléfonos, ordenadores y voluntarios. Una noche se reunió en el local un grupo de gente para ver ¿Quién es John Galt?, la segunda parte de la versión fílmica de La rebelión de Atlas, la obra de Ayn Rand. Jaroch no había leído la novela —no era una gran lectora—, pero estaba completamente de acuerdo con los principios que en ella se exponían. Ella había hallado su propósito, se había unido a una organización nacional enormemente rica y se había aplicado con el énfasis infatigable de un adepto al que no podría perturbar ningún dato o argumento. Su forma de hacer política se cimentaba en un sentimiento básico: ella y su marido siempre habían seguido las reglas, sin buscar atajos ni pedir ayuda.

Ese era el primer empleo de Karen en años. Había prometido no hacer carrera en la política cuando puso en marcha el proyecto Tampa 9/12, pero su familia necesitaba su sueldo. Ella, no obstante, estaba segura de que habría aceptado el puesto aunque no le hubiesen pagado. «Aquí es donde tengo el corazón.»

Los Hartzell dedicaron algún tiempo a la convención, pero no tanto como a Sexy and I Know It, el vídeo musical de LMFAO —Laughing My Fucking Ass Off, un dúo de electropop—, mientras Brent y Danielle bailaban en el salón. No tanto tiempo como el que dedicó Ronale a sentarse ante un portátil alquilado en el que rellenaba formularios de sorteos de entradas a Disney World o echaba la lotería. Poquísimo tiempo comparado con el que Danny dedicaba a jugar online a League of Legends en pos del nivel 30.

No es que a Danny y a Ronale no les interesara la política. Pensaban y charlaban sobre cuestiones políticas más que antes. Trabajando en Wal-Mart era imposible no hacerlo. Danny ganaba 8,50 dólares la hora y Dennis 8,60, después de dos años. Dennis odiaba el trabajo, la superioridad de los gerentes, que empujasen las patatas y cebollas estropeadas al fondo de los cestos para que no se vieran, los clientes que le interrumpían mientras estaba reponiendo para preguntarle dónde estaban los puñeteros plátanos, el hecho de que lo considerasen un «asociado» y no un «empleado» de los de toda la vida, el coche de la policía de Tampa vacío que el establecimiento tenía alquilado por treinta mil dólares al mes solo para dejarlo aparcado en la puerta y disuadir a los ladrones. En la pausa, Denny, ataviado con los pantalones chinos y la camisa azul del uniforme, salía al aparcamiento a fumar —cigarrillos marca 305, había cogido el vicio trabajando allí— y recordó su antiguo trabajo como soldador. Le gustaban los trabajos sucios, en los que se fabricaban cosas y uno volvía a casa más o menos realizado. Él era obrero y si de algún modo pudiese obtener un préstamo y abrir su propio taller de soldadura, se sentiría como un rey. Pero eso no iba a pasar. Había leído que el 47 por ciento de los estadounidenses no tenían ni para pagar los impuestos. ¡El 47 por ciento! ¿Cómo era posible? La codicia. La codicia de las empresas, punto. A veces pensaba que sería preferible acabar con el dinero y volver al trueque: trigo a cambio de leche y huevos. Ese era Danny, el hombre menudo que levantaba pesos pesados y ayudaba a los clientes, la columna vertebral de la plantilla, el que ganaba diez mil dólares al año mientras el tipo de detrás del escritorio, que no hacía otra cosa que vigilar al hombre menudo mientras trabajaba, ganaba ocho o nueve millones. ¿Era justo eso? Los ricos eran cada vez más ricos y los pobres cada vez más pobres. Era imposible sacar la cabeza y había que acostumbrarse: la vida es así. En ese momento, todo lo que hacía era por sus hijos, con la esperanza de que a ellos les fuera mejor que a él.

El único rico al que Danny respetaba era Bill Gates, porque había amasado su fortuna honradamente y la estaba gastando en ayudar a países del Tercer Mundo. Sam Walton parecía un hombre bastante decente, pero tras su fallecimiento la avaricia se había adueñado de sus hijos. Ronale le habría estrechado la mano a Warren Buffett y a Oprah. Y también a Michelle Obama, por su sinceridad: saltaba a la comba con los niños y conseguía que comieran sano. A Ronale le gustaba ver el programa Millonario secreto, en el que cada semana un millonario se veía obligado a vivir como un indigente. Al final del programa, el millonario se conmovía y donaba cientos de miles de dólares a la beneficencia. No obstante, le resultaba inquietante que en la base de todo estuviera la codicia: «Detrás hay una terrible pesadilla, cada vez más grande, como una nube negra que tapa las cosas buenas, que lo consume todo y al final llega a matar a la gente».

De todas formas, Ronale lo compraba todo en Wal-Mart, porque sus precios eran los mejores. Todo salvo la carne, porque Danny y Dennis sabían perfectamente que dejaban las cajas de carne fuera de las cámaras frigoríficas durante horas. Todo lo demás sí. Era imposible no hacerlo. Danny empezaba a pensar que Wal-Mart y las petroleras dirigirían algún día el mundo. Cuando la familia iba de compras, él se quedaba en el coche.

Entonces, una mañana, poco antes de la convención, Danny comentó a algunos compañeros durante la pausa lo mucho que odiaba el trabajo. El gerente se enteró, se enfrentó a Danny en la sección de verduras y lo humilló delante de los clientes. Al día siguiente, Danny se despertó con las palabras del gerente quemándole en los oídos. No lo pudo soportar. El orgullo y la impotencia se impusieron y no fue a trabajar. Así que volvía al punto de partida.

El último día de la convención, Danny, Ronale, Dennis, Brent y Danielle estaban en su salón viendo la cadena HGTV. A Brent le habían cortado el pelo muy corto; estaba en noveno curso y se había alistado a la sección juvenil del Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales en la Reserva. Danielle estaba haciendo los deberes en el ordenador. Los Hartzell no habían encontrado para ella una escuela secundaria decente, así que se matriculó en sexto curso en la Escuela Virtual Hillsborough (lo cual funcionó muy bien hasta que no pudieron pagar internet). Danny bebía una Pepsi Light y ayudaba a Danielle. Llevaba días remordiéndose por aquel calentón que le había costado el puesto de trabajo.

Ronale seguía echando pestes del discurso pronunciado por la esposa del candidato. «No decía más que cursilerías sentimentales, no entiendo cómo la gente no ve lo falsa que es. “He tenido cáncer de pecho, esclerosis múltiple...” Pero quiere quitar la planificación familiar. Con la planificación familiar ayudas a las mujeres que no pueden pagarse una mamografía o una citología para prevenir el cáncer. Si a una mujer le diagnostican cáncer de pecho, ¿qué va a hacer si no tiene dinero?»

«En mi opinión, si quieres cambiar este país tienes que darle el cargo a una persona que jamás haya hecho política. Hay que poner a un tipo normal, como yo, a alguien que sepa lo que es la vida y que no haya hecho otra cosa más que buscarse la vida —apostillaba Danny entre sorbo y sorbo—. Nosotros estamos siempre en aprietos, pero no nos morimos de hambre. No tenemos vida, pero al menos sí un techo.»

«Es el precio de la libertad —afirmó Dennis—. Si tengo una casa, una cama en la que dormir, comida, refrescos o té, estoy bien. Ojalá pudiera tener más, como todo el mundo, pero el mundo nunca será perfecto, al menos no mientras funcione como funciona ahora y la gente tome las decisiones que toma.»

Era el antepenúltimo día de agosto. Mientras los republicanos clausuraban su convención de 123 millones de dólares, a quince minutos de allí, a los Hartzell, tras haber pagado todas las facturas, les quedaban cinco dólares hasta septiembre.

Tammy Thomas

Un día de primavera de 2010, Tammy bajó de su Pontiac y entró por la amplia puerta principal de la casa de ladrillo de Tod Lane. No había ningún cartel que indicase el nombre de la calle y la rosaleda que crecía al pie de las ventanas de la fachada no estaba ya allí, pero aquella era la casa: ahí seguía el patio de forma curva, a la derecha de la casa, y el árbol que ella escalaba de pequeña (por lo que su madre siempre le zurraba). Los perros ladraban mientras ella trataba de reunir fuerzas para llamar. Se abrió la puerta y apareció una diminuta mujer de pelo blanco.

—¿Sí? —La mujer permaneció en el dintel con las piernas arqueadas. Vestía un pantalón de chándal y una sudadera que decía SHIATSU.

—¡Hola! —saludó Tammy, que se había quedado en la pequeña rotonda que había a los pies de los escalones de entrada—. Se estará preguntando «qué hace esta mujer en la puerta de mi casa».

La mujer volvió a entrar en su casa para hacer callar a los perros y salió de nuevo.

—¿Puedo estrecharle la mano? —le preguntó Tammy.

—Ajá.

Tammy se acercó a ella y la mujer aceptó su mano con gesto fatigado.

—Me llamo Tammy Thomas y quería contarle que la señora que vivía antiguamente en esta casa...

—¿La señora Purnell?

—Exacto, la señora Purnell. Mi bisabuela trabajaba para ella. Cuando murió la señora Purnell, a la que recuerdo muy vagamente, vivimos en esta casa durante una temporada.

—Ajá. Ajá.

—Y tengo recuerdos tan vívidos de la casa... —A Tammy le temblaba la voz—. Me preguntaba si son solo recuerdos o se corresponden con la realidad. —Mencionó la rosaleda y el patio de forma curva, la sala de baile del piso superior, la gran escalinata y el gran baño de la señorita Lena, con los azulejos dorados y la ducha—. Yo empecé a ir a la guardería mientras vivía aquí —continuó Tammy—. No sé qué más decir, la verdad.

La mujer confirmó que todos esos recuerdos eran reales, pero fue la emoción, evidente en la voz y los ojos de Tammy, lo que la empujó a invitarla a pasar.

—Entre a ver. Estamos rehabilitándola.

Tammy entró. Justo frente a la puerta se alzaba la gran escalinata, el primer vuelo de escaleras cubierto de una andrajosa alfombra. El comedor y el salón, donde ella había aprendido a montar en bici, parecían mucho más pequeños de lo que recordaba. La madera noble de los suelos hacía el mismo patrón, si bien estaba rayada y no tenía brillo. Habían quitado el timbre interior para el servicio.

La mujer se apellidaba Tupper y la casa le había costado doscientos mil dólares en 1976, aunque ahora costaba menos. Su marido había sido ejecutivo de Packard Electric, pero había muerto hacía tiempo y sus hijos se habían mudado. La señora siguió hablando y pasó a explicar el deteriorado estado de las cosas, y en su forma de hablar se palpaba que vivía sola, completamente absorta en su tarea.

—Como he dicho, no creo que dure mucho tiempo aquí, y la alfombra original... No la he cambiado por los perros. Las alfombras de ahora tienen un forro muy áspero que destrozaría los suelos. Lo destrozaría todo. Aunque le pongas acolchado. Hay que buscarlas de forro suave.

La señora Tupper acababa de llegar de clase de ballet. Seguía haciendo ballet, aun a sus años. Con la edad le habían empezado a doler las rodillas, así que el claqué lo había dejado. Tammy la siguió habitación tras habitación, contemplando las paredes y los techos, perdida entre sus recuerdos (¿era aquella la araña de cristal original?). Luego regresaba al presente, a la mujer que le hablaba, y caía en la cuenta de dónde se encontraba: en una casa que estaba rehabilitando lenta y dolorosamente con idea de venderla antes de morir. Supo de manera instintiva cómo crear un vínculo con aquella señora.

Cuando salieron al patio, frente al jardín, la señora Tupper miró de repente a Tammy, como si la hubiese visto por primera vez.

—Sé muy bien qué es regresar, ver las cosas del pasado.

Ella y su hermana habían vivido en Ohio, pero sus padres, adinerados, las habían llevado a Washington y las habían abandonado en un orfanato. Ella había regresado hacía poco a Washington para visitarlo.

—Yo crecí cuando todavía existían los reformatorios. Madres: si no cuidáis de vuestros hijos y estos se portan mal, irán al reformatorio. Y si no los queréis cuidar, lo mejor es dejarlos en un orfanato. Es perfecto. Yo tuve más cosas allí de las que jamás pude dar a mis hijos.

El patio de la señora Tupper daba a los campos vacíos donde antaño se levantaba el instituto Rayen. Fue allí donde estudió Barry, el ex marido de Tammy, el padre de su primer hijo. También Geneva, su mejor amiga, a la que habían pegado un tiro en la calle. Se construyó en 1922 y fue derribado tras su cierre, en 2007. La señora Tupper se alegraba por ello. En la casa que había entre la suya y la escuela siempre se había pasado droga, y los Crips y los Bloods, pandillas rivales, solían enfrentarse en las inmediaciones. Una vez, dos chicos con pistolas persiguieron y dispararon a un tercero, que le rompió la valla, subió al porche y se metió corriendo en su casa. La señora Tupper le ordenó que se sentara y le hizo un montón de preguntas, y todo lo que el chico respondía era que formaba parte de una banda, que él era Crip y los otros eran Bloods, y que lo perseguían y querían matarlo. Unos pocos días más tarde, el chico regresó a la casa de los Bloods armado. Quería tener la última palabra. Desde el tercer piso, la señora Tupper oyó la voz de un muchacho llamando a su madre e ipso facto un disparo. Uno de los chicos llegó andando hasta el patio de la escuela y cayó muerto allí, el otro se quedó tirado en el camino de entrada a la casa. Cuando llegó la ambulancia que había llamado la señora Tupper, ya estaba muerto.

—¿Era finales de los ochenta, principios de los noventa? —le preguntó Tammy.

—Más o menos, sí

—¿Recuerda los nombres de los chicos?

—No. Ni siquiera salió en la prensa. Una de dos, o lo perseguían por cuestión de drogas o por una mujer.

—Probablemente fuera por drogas —reflexionó Tammy.

—Ya. Aunque yo nunca me creí que pudiera ser por drogas, porque eran muy jóvenes. Fue muy triste.

—Sí. Muy triste.

—Cuando tienen trece o catorce años, lo que hay que hacer es meterlos en el reformatorio. ¿A qué me refiero con la palabra reformatorio? Me refiero a un lugar en el que pueden reformar al delincuente para que se convierta en un buen ciudadano, y luego servir en el ejército. A mamá y a papá les das igual. En el reformatorio te querrán, ¿lo entiendes? Cerciórate de conseguir una buena educación y lo pasarás bien. Te llevarán al circo. Yo hice todas esas cosas... Hum, está empezando a hacer frío.

—Se me saltan las lágrimas —confesó Tammy.

Se quedó una hora, pero sentía que podría haberse quedado todo el día, porque cuando empezaba a hablar, la señora Tupper no paraba. Tammy, sin embargo, tenía que volver a trabajar. Antes de marcharse, Tammy preguntó si podría volver a tomar el té con ella o llevarle un almuerzo.

—Me encantaría que viniera en alguna otra ocasión —dijo la señora Tupper.

Tammy subió a su Pontiac y se alejó en dirección al parque Crandall, donde de niña daba de comer a los cisnes. La casa era mucho más pequeña de lo que recordaba, y no tan glamurosa. No estaba bien conservada y el barrio era cada vez más peligroso. De pie en mitad del salón, sin embargo, Tammy podía ver a su madre bajar a toda prisa las escaleras, diciendo que no le gustaba quedarse sola en aquella casa porque estaba encantada. Y en la cocina podía escuchar a su bisabuela, que la llamaba para que la ayudase con la colada. En esos momentos se sintió de nuevo cerca de ellas.

El Front Porch Café se encontraba situado junto a la carretera interestatal, cerca del centro de Akron, en la planta baja de un edificio de ladrillo cuya segunda planta se había incendiado. Dentro se reunían cincuenta personas sentadas, unas cuantas mujeres blancas y negras y muchos hombres negros, muchos de ellos ex convictos. Allí estaba Hattie, ataviada con una camiseta estampada con una gran foto de Obama. Tammy se encontraba de pie frente a una pantalla, en vaqueros y con una amplia camiseta de material sintético decorada con pinceladas moradas y blancas. Llevaba el pelo corto y teñido con henna en la parte superior.

Un par de días antes había visitado un centro comunitario de Cleveland para dar una charla sobre Seguridad Social y Medicare a una sala llena de ancianos. Las mujeres escuchaban y los hombres jugaban al dominó. La acompañaba una de sus líderes en Cleveland: la señora Gloria, que tenía setenta y un años, y supuestamente iba a hablar sobre las pensiones de jubilación y la amenaza que pesaba sobre ellas. A la señora Gloria no se la oía muy bien, así que fue Tammy quien habló en su nombre, mientras colocaba el proyector, que se había llevado de casa. En él reprodujo un vídeo sobre los hermanos Koch, Charles y David, representados en una ilustración como un pulpo de dos cabezas. Tras el vídeo, una de las señoras, Linda, preguntó: «¿De dónde han salido estos dos hermanos? ¿Por qué no hemos oído hablar de ellos hasta ahora?». Otra mujer, Mabel, respondió: «Los hermanos Koch van a hacer que los negros paguen el pato». Tras abandonar Cleveland, Tammy asistió a una reunión del Consejo de Política Alimentaria en Youngstown. A continuación, le tocaba preparar una presentación para un congreso sobre las condiciones de salud de las minorías étnicas. En mitad de todo aquello, tenía que preparar su boda, que iba a celebrar en la playa, cerca de Tampa. Se casaba con un techador llamado Mark, al que había conocido cuando estaban en el instituto East. De repente, el tío de Mark, que vivía de la zona este de Cleveland, se había visto inmerso en problemas financieros y obligado a instalarse en la casa de ambos en Liberty Street, en Youngstown.

Tammy estaba agotada.

«Yo crecí en un lugar en el que desde los porches se olía el azufre —explicaba Tammy al grupo que se había reunido en el Front Porch Café—. Todos los vecinos tenían trabajo. Youngstown contaba entonces con ciento cincuenta mil habitantes. ¿Y saben qué? Un día, los empleos desaparecieron. En septiembre de 1977, las acererías dejaron de funcionar. Se perdieron más de cincuenta mil trabajos en diez años. Yo tuve mucha suerte y pude seguir trabajando en Packard. En sus buenos tiempos, Packard llegó a emplear a once mil personas, que quedaron en tres mil. Cuando yo dejé la empresa éramos menos de seiscientos. Lo que quiero hacerles ver es que la historia de Youngstown es la historia de cualquier ciudad industrial de Estados Unidos.»

En la pared se veía proyectado el mapa de Youngstown creado por la MVOC: la zona este era un mar de verde. «La casa en la que mi bisabuela tanto trabajó —fregando suelos, lavando ropa, cocinando para que nuestra familia también pudiera tener una casa— está situada en una calle en la que hoy solo hay cuatro casas. Dos de ellas están vacías y la otra es la nuestra. Así es la mayor parte de nuestro barrio.»

Tammy se apoyaba en una serie de notas que había redactado la víspera, convirtiendo su vida en un discurso a fin de enseñar a los grupos a contar sus propias historias y usarlas en una campaña por la mejora del empleo en Ohio que se celebraría durante las elecciones presidenciales.

«Pensemos en nuestros hijos y en la maldición que ha caído sobre nuestros vecindarios, ¿cómo podemos protestar contra los empleos bien pagados que defienden los sindicatos, como los que se perdieron en Packard Electric? Si me hubieran dicho que no me jubilaría en ese puesto de trabajo, no me lo habría creído. Necesitamos empleo en Ohio. Necesitamos empleo mínimamente bien pagado en Ohio. El empleo es el tejido conectivo de todo lo que nos rodea.»

En 2012 empezó a llegar trabajo a Ohio. También se crearon puestos de trabajo en Youngstown, en concreto en prospección minera para el yacimiento de esquistos de Utica, que recorría el subsuelo del valle del Mahoning; también en los nuevos turnos de la planta de General Motors, al noroeste de la ciudad; en las fábricas de piezas para automóviles e incluso hubo algunas ofertas de trabajo en las acererías. No obstante, hasta ese momento, los que más necesitaban el empleo apenas habían podido aprovechar las nuevas oportunidades: los pobres y parados de larga duración que todavía vivían en Youngstown, en especial aquellos que habían pasado por la cárcel (muchos de los que estaban en ese momento en el Front Porch Café). La MVOC no contaba con una estrategia de desarrollo económico. Su campaña por el empleo se limitaba a pedir a los empleadores privados que dieran prioridad a los vecinos de la ciudad, a dar una oportunidad a los ex convictos y a rogar también al gobierno que ejerciese su papel de empleador de último recurso.

«Cuando me quedé embarazada, mi bisabuela se puso muy triste —contó Tammy retomando con energía el hilo del discurso—. Yo quería terminar la secundaria como fuera. Sabía que era la única manera de dar a mi hija una vida mejor. Tengo tres hijos ya adultos que crié en nuestra comunidad. Todos ellos la han abandonado. Youngstown podría ser un lugar maravilloso en el que vivir. Debería serlo.»

A Tammy la tenía tan ocupada su trabajo como organizadora que apenas tenía tiempo de pedir el voto para las elecciones. Pero el 5 de noviembre pasó dos horas visitando casas cercanas al parque Lincoln, la parte de la ciudad en la que había crecido, junto con Kirk Noden. Se había extendido el rumor de que circulaba por el barrio un formulario en el que se decía a la gente que en lugar de ir a votar podían firmar ese papel y nada más. Tammy preguntó a todo el mundo si habían votado ya, si pensaban hacerlo al día siguiente, o si necesitaban que les acercasen en coche al colegio electoral. Para sorpresa suya, el entusiasmo por Obama era aún mayor que en 2008, ya que nadie se preguntaba ya si el país estaba preparado para un presidente negro y si este sobreviviría.

Obama fue reelegido y Tammy se emocionó esa noche aún más que la vez anterior. Se había sentido atrapada en la mecánica diaria de la carrera electoral, los ajustados resultados de las encuestas en Ohio, el temor a que Obama perdiera. Ella había tenido malas vibraciones con respecto a esas elecciones: si perdía, la gente a la que ella había reclutado y formado, personas como Hattie y la señora Gloria o los hombres del Front Porch Café, pensaría que su trabajo había sido en vano o que habían desperdiciado unos cuantos años de su vida. Tammy no se había permitido el lujo de pararse a reflexionar qué supondría una segunda victoria. Cuando todo terminó, pensó: «Dios mío, tenemos la oportunidad de hacer algo de verdad».

Dean Price

Un día de primavera de 2011, más o menos por la época en que dejó de aparecer por Red Birch, Dean se encontraba en la oficina de desarrollo económico de la administración del condado de Rockingham. Hojeando los libros de las estanterías, dio con un estudio firmado por un profesor de la Universidad Estatal Appalachian, en Boone, que trataba sobre el aceite de cocinar usado en Carolina del Norte. Un cuadro reflejaba la población de cada uno de los cien condados del estado, el número de restaurantes que había en cada uno de ellos y los litros de aceite de cocinar que estos desechaban. Resultó que en todos ellos, hasta en los más pequeños y pobres, se tiraban entre once y quince litros de aceite de cocinar por cabeza al año. Y además existía una relación directa entre la cantidad de aceite que se desechaba y el combustible consumido por los autobuses urbanos en cada condado.

Dean se levantó sobresaltado. Como cuando leyó por primera vez sobre el pico del petróleo, le flaquearon las rodillas y trastabilló. Desde que dejó Red Birch y trabajaba en solitario llevaba buscando alternativas al aceite de canola, rentable solo cuando la gasolina subía de los cinco dólares el galón. En efecto, cuando bajó de ese precio, se demostró que el modelo de negocio de Red Birch estaba mal enfocado. Así lo explicaba Dean a todo el mundo. Por otro lado, el aceite de cocinar usado era barato: algunos restaurantes cobraban cincuenta centavos el galón por sacarlo de los barriles y entregarlo para llevar, otros lo regalaban y los había incluso quienes pagaban a una empresa para que se lo llevaran. Pollo frito, hígados y mollejas, cerdo estofado, pescado, tortitas fritas de maíz, quingombó frito, patatas fritas... Casi todo lo que se comía en los restaurantes de Carolina del Norte se freía en freidora, para lo que se usaba un burbujeante aceite vegetal de resplandeciente tono entre pardo y rojizo. Y todo ese aceite había que tirarlo.

Había empresas especializadas que se dedicaban a retirar ese aceite. Además de aceite usado, esas empresas recogían también cadáveres de animales: cerdos, ovejas y vacas de los mataderos, vísceras desechadas por carnicerías y restaurantes, gatos y perros sacrificados del refugio de animales, animales de compañía de las clínicas veterinarias, animales muertos en el zoo o atropellados en la carretera. Montañas de cadáveres de animales se transportaban en camión hasta una planta de procesado y un bulldozer los volcaba en grandes tanques para su triturado. El producto resultante se metía en grandes ollas a presión, donde se separaba la grasa de la carne y los huesos a altas temperaturas. Estos últimos se pulverizaban y con el material resultante se hacían alimentos proteínicos para animales de compañía. La grasa animal se reciclaba y se vendía a fabricantes de lápices de labios, jabón, productos químicos y pienso para ganado. Así que las vacas comían vaca, los cerdos, cerdo, los perros, perro, los gatos, gato y los seres humanos se alimentaban de carne alimentada con carne muerta, o se la untaban en la boca o en las manos. La reutilización de desechos animales era uno de los sectores más antiguos del país —pues se retrotraía a la era del sebo, la manteca y las velas— y una de las más desconocidas. Existe un libro sobre la materia titulado Rendering: The Invisible Industry. Era el tipo de labor repugnante pero esencial, como el alcantarillado, sobre el que nadie quería siquiera pensar. Las empresas, en gran medida, se regulaban a sí mismas y las plantas se instalaban lejos de los asentamientos humanos. A los extraños casi nunca se les dejaba entrar o ni siquiera sabían que la planta existía, a menos que el viento soplase en la dirección equivocada.

Estas empresas convertían el aceite usado que recogían en unas grasas distintas a las que creaban a partir de la materia prima animal. Desde hacía poco, las empresas habían comprobado que el aceite de cocina se convertía en gelatina a más baja temperatura que la grasa animal y además quemaba mejor, lo que lo hacía ideal para la fabricación de combustible.

Leyendo el estudio de la universidad y examinando el gráfico sobre población y litros de aceite de cocina desechado por cabeza, Dean lo vio claro. Las semillas de la industria del biodiésel estaban esparcidas por todos y cada uno de los rincones del estado. Y si aquello era así en Carolina del Norte, también lo sería en Tennessee y Colorado.

«Esto viene de Gandhi —explicaba Dean. Había comprado un libro llamado The Essential Gandhi, donde conoció la noción de swadeshi, lo que Gandhi entendía por autosuficiencia e independencia—. Gandhi afirmaba que era pecado comprarle al vecino más lejano e ignorar al vecino de al lado. Hay que aspirar no a la producción de masas, sino a una masa productiva. En todas las universidades en las que hablo quieren poner en marcha un proyecto de biocombustible, pero no pueden porque no tenían materia prima: en todas las etapas del proceso dependen de grandes empresas. Hace falta introducir una tecnología revolucionaria que rompa el eslabón más débil de la cadena. El aceite de cocina usado es ese eslabón más débil. Se trata de una industria arcaica y anticuada, de ciento treinta años de antigüedad: los guarnicioneros de la actualidad. Saben que su modelo de negocio de toda la vida tiene fecha de caducidad, porque son la única fuente de biocombustible en cada una de las comunidades.»

En su estantería, Dean tenía un libro llamado The Prosperity Bible, una antología de textos clásicos sobre los secretos de la riqueza. El libro favorito de Dean después de Piense y hágase rico era Acres de diamantes, un texto escrito por un pastor baptista llamado Russell Conwell y publicado por primera vez en 1890, sobre el que luego su autor impartió conferencias al menos en seis mil ocasiones, hasta su muerte en 1925. Conwell había sido capitán en el ejército unionista y expulsado por desertar de su puesto en Carolina del Norte en 1864. Había escrito además biografías de Grant, Hayes y Garfield, y más adelante se hizo pastor en Filadelfia. La conferencia le hizo famoso y rico —tanto que fundó la Universidad Temple, de la que fue primer rector—; se inspiraba en un cuento que a Conwell había contado un guía árabe al que contrató en una visita a Bagdad en 1870, y que le llevó a conocer las ruinas de Nínive y Babilonia. En el cuento, un agricultor persa llamado al-Hafed recibía la visita de un monje budista, que le explicó a al-Hafed que los diamantes eran gotas de luz congeladas creadas por Dios, y que podría encontrar muchas de ellas «en un río que fluye sobre arenas blancas, entre altas cumbres». Así pues, al-Hafed vendió sus tierras y marchó a la busca de los diamantes. Su búsqueda lo llevó hasta la península Ibérica, pero allí no encontró ni un solo diamante. Por fin, desesperado y harapiento, se lanzó al mar frente a las costas de Barcelona. Mientras tanto, el nuevo propietario de las tierras de al-Hafed sacó una mañana a su camello a beber y entre las blancas arenas de un arroyo poco profundo vio una piedra brillante. Resultó que su granja se alzaba sobre diamantes, acres y acres de diamantes: la mina de Golconda, el mayor depósito de diamantes conocido en la Antigüedad.

La historia de Conwell tenía dos moralejas. La primera fue la que le dio el guía árabe: en lugar de buscar la riqueza en otros lugares, excava en tu propio jardín y la encontrarás alrededor. La segunda la extrajo Conwell: si eres rico es porque te lo mereces. Y si eres pobre, es porque te lo mereces. Las respuestas están en tu mente. Así pensaba también Napoleon Hill: en el yo humano hay divinidad, la enfermedad viene de la mente y puede curarse pensando correctamente. A esa corriente le llamaba nuevo pensamiento, la filosofía de la edad de oro de Carnegie y Rockefeller, una era de extremos en lo que a riqueza se refiere, como la era en que vivía Dean. El filósofo William James dio a esta filosofía el sobrenombre de «movimiento de la curación mental». Dean se sentía enormemente atraído por ella.

Tras viajar en busca de la riqueza, Dean había regresado a su granja, a diferencia del persa, así que se dispuso a excavar en ella en busca de la fortuna. ¡Acres y acres de diamantes con toda seguridad lo rodeaban! Bajo sus pies, tras el mostrador del restaurante P&M de la carretera 220 en el que desayunaba, en la cocina del Fuzzy’s Bar-B-Que de Madison, en las freidoras del Bojangles’ que había junto a su casa, el que había construido él mismo y había terminado odiando.

¡Acres y acres de diamantes!

Dean empezó a pensar cómo podría arrebatar a aquellas empresas arcaicas y secretistas el aceite de desecho. Muchos de los grandes restaurantes y franquicias de Carolina del Norte y Virginia tenían contratos firmados con una gran empresa, Valley Proteins, que se encargaba de recoger su aceite usado. Otros lo entregaban a cualquier pequeña empresa local que estuviera dispuesta a recogerlo. Dean tendría que encontrar la manera de que todos aquellos restaurantes le dieran su aceite a él.

Cuando el huracán Katrina asoló la costa del Golfo, las escuelas públicas de Carolina del Norte cerraron durante un par de días debido a la escasez de gasóleo para los autobuses escolares. Todos los condados del país dependían de su flota de autobuses y todos los autobuses funcionaban con gasóleo. A principios del nuevo siglo, el gasóleo costaba unos cincuenta centavos el galón. En la primavera de 2011 alcanzó los cuatro dólares. ¿Era aquello sostenible? ¿Que tirasen millones de dólares en gasóleo las escuelas, que sufrían los peores recortes presupuestarios en décadas, que en mitad de la recesión despedían a profesores y adjuntos? Dean leyó un artículo sobre una niña de nueve años que vivía con su madre en mitad del campo, en el condado de Warren, y que tenía que caminar casi dos kilómetros para coger el autobús escolar. Su madre no podía ir a recogerla porque no tenía dinero para pagar la gasolina del coche.

Las escuelas públicas eran en algunos condados la principal fuente de empleo. Ofrecían un camino al sueño americano, eran el futuro del país. Dean concluyó que si las escuelas se ponían de su lado, podría echarle el guante a todo aquel aceite usado.

¿Y si todos los condados de Carolina del Norte fabricasen su propio biodiésel para los autobuses escolares? ¿Cuánto dinero podrían ahorrarse los contribuyentes, cuántos profesores podrían seguir dando clase? Los niños disfrutarían de mejor salud, el medio ambiente estaría más limpio. No haría falta más que una materia prima fiable y una refinería no demasiado cara. ¿Por qué no ir condado por condado ofreciendo recoger el aceite usado de los restaurantes locales y procesarlo para fabricar combustible destinado a los autobuses escolares, en una instalación construida por las autoridades condales? En última instancia, con el equipo adecuado podría triturar también semilla de canola para hacer aceite de cocina y venderlo a los restaurantes para su uso culinario, recoger el aceite usado y convertirlo en combustible. Así incluiría en el ciclo a los agricultores locales y le daría al aceite un uso doble.

Sería como poner dinero en bandeja de plata a las escuelas. Todos los restaurantes querrían colaborar y ganar prestigio echando una mano a la infancia. Un día a Dean se le ocurrió la metáfora perfecta para su proyecto. Era «el mejor evento de recaudación de fondos de la historia».

Empezó a trabajar cerca de casa. No era fácil acceder a los miembros del gobierno del condado de Rockingham. Los funcionarios que estaban a sus órdenes tenían la misión de impedir que el ciudadano molestara. Pero siendo pertinaz, a la centésima intentona pudo concertar una cita para presentarles el proyecto. Los miembros del gobierno se mostraron entusiasmados y el periódico de Greensboro publicó una breve noticia al respecto. Después de aquello, sin embargo, Dean no recibió más noticia y supuso que en realidad no les había interesado. Unas semanas después, se encontró con el líder del gobierno condal en el restaurante P&M de la 220. Este le dijo a Dean:

—He recibido un montón de correos electrónicos de empresarios locales en los que me aseguran que este no es el momento para meterse en un proyecto así.

—¿Qué empresarios son esos? —inquirió Dean.

—Usted sabe que no puedo darle esa información.

—¿Por qué no?

Tenía que ser su peor enemigo, Reid Teague, el distribuidor de combustibles local, el que le había cortado el suministro de gasóleo cuando tenía el área de servicio de Bassett, el que le echó del negocio, el que quiso quedarse con su casa. Probablemente, Teague había leído el artículo del periódico y había llamado por teléfono a las autoridades del condado. Dean no lo sabía con seguridad, pero estaba convencido de ello. Nadie es profeta en su tierra. Gracias a Dios, había otros noventa y nueve condados en Carolina del Norte.

Dean compró por treinta y cinco mil dólares un Honda Civic de 1997 con 315.000 kilómetros y el aire acondicionado roto, y empezó a difundir su idea por todo el estado, buscando acres de diamantes desde los Apalaches a la llanura costera.

Dean tenía un apartamento en el sótano que alquilaba por 225 dólares al mes a un joven de veinticinco años llamado Matt Orr. Matt había crecido en la comarca, bebió, fumó y salió de juerga más de la cuenta y luego se alistó en el ejército para que le metieran en vereda. Estuvo destacado en Irak entre 2006 y 2007. Después de pasar por Tikrit, Estados Unidos le parecía un lugar hermoso. Volviendo al condado de Stokes desde el aeropuerto de Greensboro en el coche de su padre, Matt contemplaba los árboles, las colinas y la hierba, y le pareció haber despertado de un mal sueño. Sin embargo, llegó a casa con la mirada perdida y sin perspectivas de conseguir un empleo decente. Empezó a trabajar en una tienda de repuestos de automóvil —había trabajado como mecánico en la 25.ª División de Infantería—, pero jamás le pagaron más de 7,75 dólares la hora. Después de un tiempo dejó ese trabajo y se empleó brevemente en una fábrica de tuberías de cobre, la misma en la que Dean había trabajado después del instituto (a Matt le pagaban ocho dólares la hora, menos de lo que ganaba Dean en 1981). A continuación, Matt consiguió trabajo en el centro comercial Kmart de Madison como «gerente de prevención de pérdidas», es decir, vigilando durante diez horas al día que nadie robara nada e inmovilizando sin violencia a los que lo hacían (entre ellos, un parado de cuarenta años que había intentado robar una tienda de campaña porque su madre lo había echado de casa). No era eso lo que Matt esperaba encontrar a su vuelta, él había querido algo diferente. No obstante, parecía imposible ganar más de diez dólares la hora. De hecho, con el tiempo Kmart le bajó el sueldo a ocho dólares y medio.

Lo que realmente deprimía a Matt era que el país se hubiera volcado tanto en el dinero. Se trataba de conseguir a toda costa el máximo beneficio por el mínimo coste. Todo era yo, yo, yo y nadie quería en realidad ayudar a nadie. Lobistas y políticos eran unos corruptos que se lo arrebataban todo a quienes menos tenían. Lo que más le gustaba hacer cuando estaba solo en el sótano de Dean era ver episodios antiguos de la clásica serie The Andy Griffith Show mientras tomaba una cerveza: el país que retrataba esa serie sí era un gran país. Si hubiera podido elegir, habría querido nacer en los años cincuenta, la última época dorada de Estados Unidos. Odiaba decirlo, pero así era.

Dean intentó hacer todo lo que pudo por Matt, pero después de cinco meses sin pagar el alquiler, Dean tuvo que pedirle que se marchara.

The Andy Griffith Show seguía gozando de gran popularidad en la región, aun cuando Griffith hubiera participado en un anuncio televisivo respaldando la reforma sanitaria de Obama. Se seguía reponiendo año tras año, por las tardes, porque supuestamente el pueblo de Mayberry (donde se ambientaba la continuación de la serie, Mayberry R. F. D.) estaba inspirado en Mount Airy, un pueblo de Carolina del Norte, cerca ya del límite con Virginia. Mount Airy se había convertido, no obstante, en otra de las localidades golpeadas por la crisis del sector textil, y hacía todo lo posible por mantener su carácter pintoresco de cara al turismo: la calle mayor con escaparates repletos de carteles, fotografías y recuerdos estampados con los rostros pálidos y sonrientes de los actores de la serie. A finales de julio, pocos días después de enterarse de su juicio por bancarrota en Greensboro, Dean condujo una hora hasta Mount Airy para visitar a una miembro del gobierno del condado. Dean llevaba cuatro meses intentando que algún condado apoyase su propuesta, recorriendo todo el estado en su Honda, hablando con miembros de al menos treinta administraciones condales, sin éxito. Eran como los lemmings: esperaban a que saltara el primero, pero había algo que los disuadía.

Dean no hablaba con Gary desde hacía meses. No quería que descubriese su idea, porque, a sus ojos, Gary era un pirata, un pirata contemporáneo. Gary robaría cualquier idea que oyese de Dean y la reclamaría como propia. Este releyó aquellas palabras sobre la «alianza de genios»: entre Gary y él jamás existió tal cosa. Gary no creía en lo que Dean la había contado acerca de la tercera mente y, además, era republicano del Tea Party. Una vez, Dean estaba tomando una cerveza con un productor de tabaco y surgió el tema de asociarse con un colega de oficio. «De dos en dos solo se pueden hacer bien dos cosas —apuntó el agricultor—. Bailar y follar.» Por el momento, así pues, Dean seguía solo.

La miembro del gobierno condal en Mount Airy se llamaba Teresa Lewis. Se conocieron en el despacho de ella, en un centro comercial cercano al centro del pueblo, donde Teresa dirigía una agencia de empleo temporal. Acababa de cumplir los cincuenta, se teñía de rubio y llevaba vestido azul y pendientes de perlas. En la pared, un póster de Elvis Presley y fotografías de John McCain y el senador republicano del estado. Dean colocó los frascos de semillas y aceite de canola sobre el escritorio de Teresa y le explicó su proyecto.

—Se trata de un proyecto de base en el que participará toda la comunidad —dijo—. Deberán implicarse los agricultores, pero también los dueños de restaurantes, las escuelas y la administración.

—Bien, Dean —respondió Teresa con un susurro—. ¿Y por qué nadie ha hecho algo así antes? No parece que haya contrapartidas.

—No las hay.

—La nuestra es una comunidad eminentemente agrícola. De la industria tabaquera salió el dinero con que se levantaron todos los edificios de este pueblo —reflexionó Teresa—. Ahora bien, Dean, usted ha usado dos palabras que no gustan en absoluto a la gente de por aquí: «sostenibilidad» y «verde».

Teresa dio a Dean una lección de política local. Ella era republicana, por supuesto, pero republicana de Cámara de Comercio, Monte de Piedad y mejora cívica, no republicana del Tea Party. En 2010 había perdido las elecciones a la alcaldía de Mount Airy contra otra mujer, muy conservadora —ex trabajadora del sector textil y fan de Glenn Beck— y el Tea Party se había hecho con el control de la administración del condado de Surry. Se presentó al ayuntamiento una propuesta de colocar contenedores para la separación de residuos que inflamó los ánimos en ambos bandos. Sus oponentes la describían como progresista y verde, el enésimo intento de un gobierno atrófico por imponer a los contribuyentes de Mount Airy más carga fiscal. Teresa, no obstante, votó a favor. Parecía aún magullada por los golpes de años de lucha.

—A la gente de por aquí les gustan las palabras «ahorro», «agricultura» y «retorno de la inversión». Les gusta también el término «fuentes alternativas». «Alternativo» es un adjetivo que suscita menos reacciones negativas que «sostenible».

—Sí, señora.

—Se va usted a dar de bruces con cinco miembros del gobierno del condado muy conservadores, recién elegidos —continuó—. Pero me ha caído bien. Solo quiero ponerle sobre aviso. Las ideas que usted trae no son muy populares por aquí.

Teresa añadió que ayudaría a Dean a hacer llegar sus ideas al gobierno del condado de Surry, pero pasaron las semanas y jamás le concretaron nada.

Dean sumó otros ochenta mil kilómetros al Honda usado. Condujo a lo largo y ancho del estado con sus frascos y su gorra de béisbol de Coca-Cola, cuyo color rojo se desvaía ya en rosa. Hablaba con cualquiera que quisiera dedicarle un minuto. Habló con los hippies de Piedmont Fuels, una cooperativa cerca de Chapel Hill —en la próspera y progresista Carolina del Norte, adonde se mudaba gente incluso de otros estados— y se entrevistó con el miembro de un consejo escolar de Greensboro que era tan de derechas que no veía muy claro siquiera que debiese existir la escuela pública.

Habló con Eva Clayton, congresista negra jubilada del condado de Warren. Se citaron en el despacho que ella tenía en Raleigh y Dean le explicó:

—En mi opinión, esta economía está demostrando que no puede proveer la cantidad de empleos que necesita la población actual. Así pues, hemos de empezar a pensar de otra manera. Creo que la nueva economía verde realmente plantea una forma distinta de hacer las cosas. Y estoy convencido de que el primer paso serán necesariamente las energías alternativas.

Eva Clayton, una mujer menuda, elegante y seria, respondió:

—Ajá. ¿Qué pide usted?

—Pedimos que los propietarios de los restaurantes se unan al movimiento, ya sea porque donen el aceite que usan o porque lo vendan a precios ventajosos. En segundo lugar, es necesario colaborar con los consejos escolares, y que estos hablen con los gerentes de las empresas de autobuses escolares para que les presenten el nuevo combustible. Esa es la semilla, el punto de partida. De ahí pasamos a la canola —respondió Dean.

—¿Vamos a pedir a los agricultores que siembren canola? —preguntó Eva Clayton.

—Sí, exacto. Además, se instalará una pequeña trituradora para obtener el aceite de la semilla

Eva Clayton arrastró los frascos por encima de la mesa de juntas, acercándoselos.

—Quiere que los agricultores siembren esto, ¿es eso? —preguntó, y Dean asintió.

—Sí, señora. Para convencerlos solo habrá que mostrarles lo rentable que sería el cultivo.

—Veo en usted a alguien con una idea que podrá ayudar a mucha gente en aprietos. Pero esos aprietos son reales hoy: comida para hoy, facturas para hoy. Y esta idea empezaría a dar frutos en un año o dos. —Eva Clayton, no obstante, acabó por sonreír—. Sin embargo, de este tipo de ideas nace la esperanza. La gente se convencerá de que podemos hacer las cosas mejor.

Dean habló en una feria sobre empleo verde celebrada en un arsenal rehabilitado de Warrenton ante un público de unas trescientas personas que buscaban trabajo, el 80 por ciento negras. Antes de acudir a la feria había leído sobre Warrenton y había conocido la historia de Soul City, a menos de diez kilómetros. Soul City fue un pueblo fundado en los años setenta por un activista negro llamado Floyd McKissick, con ayuda de Eva Clayton y su marido. En sus orígenes ocupó cinco mil acres de tabacales de suelo pobre. El objetivo era crear una comunidad autosuficiente y multirracial, con viviendas planificadas para dieciocho mil personas. Tras unirse al Partido Republicano, el gobierno de Nixon otorgó a McKissick una subvención federal en el marco del programa Ciudades Modelo. Al padre de Dean le enfureció aquella maniobra y siempre odió la idea que había tras el proyecto. En cualquier caso, Soul City nunca llegó a tener más de doscientos habitantes y no se abrió ningún comercio. El pueblo sufrió una muerte lenta y en 2011 no quedaba más que una clínica de salud abandonada y unas cuantas casas de dos dormitorios en calles llamadas Liberation o Revolution, entre campos de maíz de arcillosos suelos.

Dean quedó impactado por la historia de aquella comunidad. Se presentó en la feria de empleo verde y anunció: «Mi nombre es Dean Price y quiero que me llaméis Dean el Verde. En mi opinión, uno de los hombres más importantes de la historia fue Martin Luther King». ¡Si lo hubiera oído su padre! Cuando el Congreso debatió si convertir el cumpleaños de Martin Luther King en festivo nacional, su padre proclamó: «Que maten a cuatro más y nos den la semana completa». Dean siempre había pensado que King era un gran líder para los negros, no tanto para toda la población, pero sus opiniones habían cambiado en los últimos años, así que no calló ante aquel gentío mayoritariamente negro, poco acostumbrado a oír tales palabras de un hombre blanco con acento sureño. «Martin Luther King dijo una vez: “Llegamos aquí en barcos diferentes, pero ahora viajamos todos en el mismo”. —Oyó a la muchedumbre tragar saliva—. Hay otro hombre que llegó al condado de Warren hace cuarenta años. Su nombre es Floyd McKissick. —Otra vez un silencio tenso entre la gente de más edad—. Floyd McKissick también tuvo un sueño: construir una ciudad para todos y todas —blancos, amarillos, negros, marrones, verdes— para que pudieran trabajar juntos, disfrutando de las mismas oportunidades. Yo estoy aquí hoy para deciros que ese sueño sigue vivo. Floyd McKissick era un visionario. Remaba a contracorriente, pero la marea viene subiendo y ahora nadamos con ella, porque la energía barata nos abandona. La energía barata permitió la globalización y lo que permitirá la reversión de la globalización serán precisamente los altos precios de la energía. En su día, Gandhi habló ya sobre ello: según él, “es pecado comprar al vecino más lejano e ignorar al de al lado”.» A continuación, les explicó cómo podrían obtener su propia energía sin salir de su condado, uno de los más pobres de Carolina del Norte.

La muchedumbre cayó rendida a sus pies. Cuando terminó la charla, la gente lo aclamaba: «¡Dean el Verde, Dean el Verde!». Una anciana negra de ojos azules le dijo: «Si tuviera medio millón de dólares, los invertiría en su idea». Acres y acres de diamantes en el condado de Warren. Sin embargo, el gobierno local no consideraba que aquello fuera urgente y pasaron meses dándole vueltas al asunto. Al final el discurso de Dean cayó en saco roto.

Dean habló también con Kathy Proctor, madre de dos hijos soltera, blanca y de cincuenta y cinco años, que vivía cerca de High Point y había perdido su trabajo en una fábrica de muebles tras el rescate a los bancos. Con la prestación por desempleo se pagó las asignaturas que le quedaban de la carrera de biotecnología, que estudiaba en la Universidad de Winston-Salem. Su meta no era únicamente iniciar una nueva carrera profesional, sino dar ejemplo a sus hijas. Un día, el presidente Obama visitó la universidad para hablar sobre el reciclaje profesional y el sector de la manufactura. Al pasar por el laboratorio de Kathy y preguntar si alguien quería contarle su historia personal, Kathy dio un paso al frente. Lo siguiente que Kathy supo fue que Michelle Obama la invitaba al debate sobre el Estado de la Unión de 2011 (aunque ella ni siquiera había votado por el marido de la señora Obama en 2008; sí lo haría en la siguiente oportunidad). Cuando el presidente mencionó a Kathy Proctor en su discurso, ella se quedó de piedra, y las cámaras captaron a una mujer corpulenta de pelo liso y oscuro girándose hacia la gente que la rodeaba en el palco de la primera dama y diciendo: «¡Esa soy yo!».

Cuando Dean acudió a visitar a Kathy Proctor, esta había sido contratada para trabajar en el control de calidad de un centro de distribución de complejos vitamínicos que funcionaba veinticuatro horas. Ganaba treinta mil dólares al año, menos que en la fábrica de muebles. No era el trabajo de laboratorio que había soñado con su título universitario, pero era mejor que un salario mínimo o que vivir en la calle. Le servía para pagar las facturas.

Se reunieron en un salón abarrotado de cosas, amueblado con armarios y cómodas de madera oscura creadas en las factorías en las que había trabajado toda su vida, hoy cerradas. Dean le contó que él también había conocido a Obama y le explicó su proyecto.

—No he oído hablar nunca del biocombustible —dijo Kathy, una mujer tan curiosa como vivaz.

—Pongamos en marcha una nueva industria —rió Dean.

—¿Por qué no? Me interesa. Yo diría que es el momento perfecto. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en esto, Dean?

—Desde 2005. No ha sido nada fácil.

La Casa Blanca había invitado a Kathy a asistir a una alocución de Obama en una universidad de Greensboro al día siguiente.

—Si tengo oportunidad de hablar con el presidente, se lo haré saber.

Dean y Kathy chocaron los cinco. No obstante, él no esperaba mucho ya del presidente. En Red Birch pensó que con la elección de Obama llegarían los cambios, con la ayuda de Tom Perriello. Dada la polarización que aquejaba al país, Obama disfrutó de su mejor oportunidad gracias a la mayoría del Congreso, pero se había mostrado incapaz de reunir los apoyos necesarios para aprobar la Ley de Compraventa de Emisiones. Obama había fracasado y Perriello ya no estaba, se había marchado a trabajar con un think tank de la capital. El cambio no llegaría gracias a las nuevas leyes. No llegaría desde Washington ni desde Raleigh, la capital estatal. Pero quizá podría llegar desde Stokesdale. El país estaba en un callejón sin salida y ningún político podría remediar eso. Hacía falta un empresario. «Es como una presa resquebrajada. El agua empieza a filtrarse por la grieta y al poco tiempo toda la presa se derrumba. Creo que eso es lo que ocurre con esta economía. La grieta es la relación entre la empresa que se dedica a la recogida del aceite usado y el propietario del restaurante.»

Así creía Dean, esa era su fe. Con cuarenta y ocho años, sin trabajo, sin socios, sin apenas dinero, conduciendo de condado en condado y hablando con cientos de personas, dando algún pellizco pero sin llegar a clavar el diente. Esos meses fueron la prueba de fuego para su fe. Quizá no sabía cómo hablar con los burócratas de las administraciones locales. Estos se mostraban aún más cautelosos que los agricultores, pues sabían que necesitaban ayuda, pero temían dar el primer paso en algo que no podían controlar: esa sería la concreción de la fe. A veces, mientras Dean hablaba sobre su visión de futuro, iba demasiado lejos y perdía los papeles. Uno de sus folletos decía: «Los dólares que tanto nos cuesta ganar terminan en manos de terroristas y yihadistas, la gente contra la que hacemos la guerra. Los hacemos ricos mientras aquí luchamos por mantener nuestras infraestructuras más básicas». Tales afirmaciones espantaron a más de un director de escuela.

Una vez, mientras conducía por el condado de Franklin, su hijo Ryan lo llamó por teléfono desde la escuela. El ayudante del sheriff estaba buscando a Dean: iba a entregar una citación y había encontrado la puerta de la casa de par en par. Le preocupaba que hubiesen entrado a robar. La citación se debía a que una empresa alimentaria no se había enterado de que Red Birch de Martinsville estaba en bancarrota. La madre de Dean no era capaz de ocultar su preocupación. Todo aquello era una locura. ¿Cuándo iba a ganar algo de dinero? ¿No era hora de conseguir un trabajo propiamente dicho?

Todo lo que le rodeaba se había roto en pedazos.

Un día de octubre, Dean atravesaba en coche el condado de Forsyth y se detuvo en un pequeño pueblo llamado Rural Hall. Allí se encontraba Old Belt Farmers Co-Op, una de las últimas cooperativas agrícolas del estado —si no del país— donde todavía se subastaba tabaco. Finalizaba la temporada y el cavernoso almacén, del que emanaba un acre olor a hoja de tabaco, estaba casi vacío. Seis o siete hombres ataviados con polos de golf paseaban entre balas de tabaco de más de un metro de alto e iban arrancando puñados de hojas color dorado. El organizador de la subasta cantaba los precios por libra: «Dólar quince, dólar diez, dólar diez, diez, diez, dólar cinco, cinco, dólar cinco». Uno de los hombres, que venía de Bailey’s Cigarettes, en Virginia, gritó: «Ochenta», y el subastador repitió «Ochenta, Bailey». Un empleado lo anotó en un trozo de papel y colocó este sobre la bala de tabaco. El otro comprador era de Kentucky. «El tabaco renta —decía—. Eso me dijeron cuando era niño, lo demás son pamplinas.» Había también unos cuantos curiosos, como Dean, agricultores jubilados y encargados de almacén que no podían vivir sin aquello.

El joven agricultor que vendía el tabaco se apoyó en una bala en el fondo de la sala y desde allí observó a los señores de los polos. Estaba subastando la parte de la cosecha que rechazaba Japan Tobacco International, la gran empresa de Danville a la que solía vender. Se llamaba Anthony Pyrtle y decía que con el precio del gasóleo ese año sería muy difícil sacar beneficios. Kent Smith, un amigo suyo de la infancia, lo había acompañado para ayudarlo a descargar las balas. Smith trabajaba en una fábrica de cobre y ganaba catorce dólares y medio la hora. «Yo antes pensaba que Anthony había tenido mucha suerte porque no tenía que trabajar en la fábrica —afirmaba—. Ahora pienso que a mí me va mejor que a él.»

Pyrtle había oído hablar de Dean y de Red Birch.

—Este país debería pagarte a ti seis dólares por galón para biodiésel, en lugar de mandar tres de esos dólares a Arabia Saudí —le dijo Dean.

—Apostaría por eso con los ojos cerrados. Me pondría a cultivar maíz o el cultivo que hiciese falta a la voz de ya —aseguró Pyrtle.

Dean dejó la cooperativa y se subió a su Honda. Cuando él era niño, las subastas eran un acontecimiento regional: la emoción, el fajo de billetes en la mano, las compras de Navidad. Los secaderos de tabaco se abarrotaban de gente que acudía a relacionarse o a hablar de política. La subasta que acababa de presenciar era algo rápido y sucio que se celebraba en privado ante la presencia de unos cuantos ociosos. Anthony Pyrtle esperaba al menos cubrir gastos, no más.

Dean decidió volver a casa por las carreteras secundarias del condado de Stokes. Uno de los miembros del gobierno condal le había contado que el 30 por ciento de las familias del condado no tenían apenas para comer y que la tasa de suicidios doblaba la nacional. El contable de Dean vivía en ese condado y su hijastro había perdido a ocho amigos desde la escuela secundaria, tres de los cuales se habían suicidado. Dean atravesó la localidad de Walnut Cove y aparcó frente a una entidad benéfica dependiente de la iglesia de East Stokes. Delante había una despensa comunal, en la que se apilaba la comida enlatada y el pienso para animales de compañía. En el frigorífico había carne picada de ciervo donada por los cazadores del pueblo. La señora que regentaba el lugar le contó que la semana anterior les había pedido comida un agente de policía al que habían disparado estando de servicio. Recibía una pequeña pensión mientras estaba de baja, pero no quería acogerse a la discapacidad total. Lo mismo le había ocurrido a una dactilógrafa del juzgado que se había roto una mano. En la puerta de la oficina colgaba un cartel que rezaba: «Debido a la falta de fondos, este año NO se ofrecerá ayuda para queroseno o gasóleo. Hacemos todo lo que podemos para mantener la despensa llena. Por favor, busquen cuanto antes asistencia para calefacción». Una mujer obesa que arrastraba una botella de oxígeno empuñaba un cupón para ropa mientras esperaba que le sacaran una camiseta XXL. «Nosotros somos nueve en la familia y no nos va mal», aseguró. La señora al cargo le dijo a Dean: «¿Te das cuenta? Vivimos en un tipo de economía en la que si se te pincha una rueda justo el mes que no has cobrado, estás fastidiado».

Cuando salió, Dean notó un escalofrío. Si él no estaba en esa misma situación era porque Dios no había querido. Cuando caías, era casi imposible volver a levantarse. Y pensar cuántas veces él creía haber dado el salto, para luego darse cuenta en el último momento de que su objetivo estaba más lejos que nunca. En el camino de vuelta a casa resonó en su mente una y otra vez un viejo himno de iglesia:

¡Qué tediosas y desabridas las horas

en que no veo ya a Jesús!

Las dulces promesas, la dulce ave y la dulce flor

han perdido su dulzor para mí.

Tedio, horas desabridas. Le entró frío y empezó a llorar. Entonces, una voz, como la voz del sueño del viejo camino de carretas, le habló con estas palabras: «Esta es la única manera en que puede funcionar».

Y entonces dio el salto.

Una noche de octubre, Dean estaba leyendo The Prosperity Bible cuando se cruzó en su lectura una cita de Ralph Waldo Trine, un escritor del siglo XIX: «Nunca tomes directamente tu segunda opción».

De repente vio claro por qué estaba teniendo tantos problemas con las escuelas. Estaba optando por segundas opciones: les decía que podrían fabricar su propio combustible para los autobuses si el condado construía un reactor químico de cuatrocientos cincuenta mil dólares. Pero los condados no tenían tanto dinero y, en cualquier caso, el proyecto era demasiado arriesgado y complejo como para que lo comprendiesen, especialmente cuando pasaba a la segunda etapa, la del cultivo de canola y la fabricación del aceite alimentario. Había tenido que explicárselo a Eva Clayton tres veces y ni siquiera entonces estuvo seguro de que lo hubiera entendido del todo. Lo había planteado al revés. ¡Lo primero era obtener el puñetero aceite! Si no, ¿cómo sabrían de qué tamaño tendría que ser la refinería? Tenía que decirle a las escuelas que él recolectaría el aceite usado de los restaurantes en su nombre, lo vendería a una empresa de biodiésel y ellos se quedarían con la mitad de los beneficios, que podrían usar para pagar a profesores o para cualquier otra cosa. Sería como una donación de efectivo, una sencilla recaudación de fondos escolares: esa era la metáfora que ellos no habían entendido. Los propietarios de los restaurantes comprenderían también por qué estaban vendiéndole el aceite a Dean. Más adelante construirían una refinería para elaborar biodiésel y convencerían a los agricultores de que cultivasen canola.

Más o menos cuando tuvo esa revelación, Dean conoció a un hombre llamado Stephan Caldwell. Stephan tenía treinta y dos años y provenía de un pequeño pueblo de Ohio. Era hijo de un cirujano estomatólogo que además cultivaba manzanos. Él había empezado a trabajar como publicista en Raleigh, pero el sector se había venido abajo con la crisis financiera, así que decidió dejarlo y dedicarse a lo que siempre le había gustado: las máquinas y la agricultura. Esos intereses le condujeron al biodiésel y terminó fundando una pequeña empresa de reciclado de aceite usado llamada Green Circle. Arrendó un local comercial a un soldador jubilado apellidado Barefoot, a menos de dos kilómetros de un matadero de cerdos, entre los solitarios campos del condado de Johnston. Cuando Dean viajó hasta allí para conocer la empresa, al ver la planta de Stephan pensó que era la de Red Birch, trasladada de lugar. Hasta olía igual.

Todos los que fabricaban biodiésel en el Piedmont habían oído hablar de Red Birch. Los rumores que habían llegado a oídos de Stephan no eran muy elogiosos: que Red Birch no pagaba a los agricultores y que el combustible que elaboraba era de mala calidad. No obstante, le gustó la pasión de Dean Price y no quiso culpar a este de lo que, según contaba, no habían sido errores suyos. Silencioso y trabajador, Stephan sobrevivía gracias a los contratos firmados con un puñado de restaurantes de Raleigh y alrededores. Las largas horas bombeando aceite usado estaban afectando a su matrimonio.

Dean le propuso una idea que prometía mucho más de lo que Stephan se sentía capaz de acometer en solitario. Él poseía la infraestructura (la refinería, el equipo, un camión) que Dean no tenía. Además, tenía un título en diseño gráfico. Cuando le contó la revelación que había tenido, Stephan se pasó el fin de semana diseñando un vistoso folleto, dominado por los colores verde y amarillo, con este encabezado: «Biodiésel 4 Schools». En él se explicaba el proyecto con palabras sencillas y claras, para que hasta el burócrata más simple se convenciese de que era una buena idea.

Tras Acción de Gracias, Dean y Stephan llegaron al acuerdo de convertir Green Circle en una sociedad conjunta. Dean pensó que él debería quedarse con un 70 por ciento, pues el modelo productivo de Stephan no funcionaba, pero este lo convenció de que aquello no podría considerarse una verdadera sociedad si no era con un 55 por ciento para Dean frente a un 45 para Stephan. Justo antes de Navidad, Dean llamó a un agrónomo experto que formaba parte de la autoridad escolar del condado de Pitt, con el que se había entrevistado en abril y de quien no había vuelto a oír palabra. «Lo que te expliqué estaba mal enfocado —le dijo Dean—. Lo he replanteado todo y he aprendido de mis errores. Ahora tengo un nuevo proyecto. Dame la oportunidad de presentártelo, por favor.»

El condado de Pitt se encuentra en el este de Carolina del Norte. A diferencia del Piedmont, es un territorio llano y se nota que la costa está cerca por el resplandor plateado de la luz. Al igual que en el Piedmont, no obstante, la industria del tabaco se había volatilizado y, además, convergían tres factores que Dean consideraba vitales para el éxito de su idea: tierras baldías, largas distancias y una capital, Greenville, con un montón de restaurantes. Entre Navidad y Año Nuevo, se reunió con el responsable económico de las escuelas del condado, quien lo escuchó detenidamente. «¡Qué buena idea!», sentenció.

Esas palabras fueron un bálsamo para el corazón de Dean. Todavía debía vender la idea a otra docena de cargos, que intentarían buscarle desventajas aquí y allá para garantizar que las escuelas del condado no quedaban a merced de un irresponsable o un incompetente. No obstante, el 5 de marzo de 2012, las autoridades escolares del condado de Pitt votaron unánimemente a favor de firmar un contrato con Green Circle, dividiendo los beneficios por la venta del aceite una vez que la empresa hubiese cubierto gastos. A Dean le había llevado todo un año anotarse aquella primera victoria.

Dean estaba leyendo una biografía de Steve Jobs en la que se hablaba del aire enrarecido que uno respira cuando tiene una idea que está convencido de que va a cambiar el mundo pero nadie más la conoce aún. Dean creía que él estaba en esa situación. El condado de Pitt y Carolina del Norte podrían ser el Silicon Valley de los biocombustibles. Quizá estuviera sentado sobre una bomba económica a punto de estallar. Acres y acres de diamantes en Greenville.

Resultaba extraño hasta qué punto había tenido que simplificar la idea para que alguien le diese una oportunidad. Recaudar fondos para las escuelas: como si lo que vendiese fuese masa para hacer galletas. Pero sí, en eso se había tenido que convertir. El trabajo no podría haber sido menos agradecido. Nada que ver, en absoluto, con la creación del Apple II, por comparar. Dean recorrió todos los restaurantes del lugar. Ante el mostrador de un Denny’s dijo al gerente: «Recogemos el aceite gratuitamente y ustedes ganan buena imagen: podrían hacer saber a los padres que Denny’s apoya a las escuelas». En la cocina de un restaurante tailandés le preguntaron: «¿Es usted profesor?». Dean respondió: «Estamos colaborando con las escuelas para promover este programa. Intentamos ahorrarles dinero y también planeamos poner en marcha una nueva industria en el condado». En otra ocasión se pasó dos horas hablando con la madre del propietario del restaurante de carne a la barbacoa más grande de Greenville, pero no fue capaz de ponerse de acuerdo con ella. Los restaurantes chinos eran los que menos reticencias mostraban, porque los propietarios estaban deseosos de participar en la comunidad. En junio de 2012 contaba con el apoyo de noventa y tres restaurantes. En agosto, Green Circle recogía ya dos mil galones de aceite usado a la semana, el equivalente a siete mil seiscientos litros.

Una noche, los dos socios montaron en la camioneta de Stephan cuando ya había anochecido. Entraron en un centro comercial y aparcaron detrás de otro pequeño restaurante de carne a la barbacoa. Stephan entró en la cocina, pasó junto a las burbujeantes freidoras, hasta el despacho de Freddy, el gerente. Tocó a la puerta, de la que colgaba un cartel que decía SOY UN REDNECK Y ESTOY ORGULLOSO y Freddy le dio unas llaves. Stephan salió otra vez y con ellas abrió la puerta de una caseta de hormigón, donde se guardaban siete barriles metálicos llenos de aceite usado. Con la ayuda de Dean, metió el extremo de la manguera de succión en el primer barril y empezó a bombear. El aceite era marrón oscuro, moteado de pegotes de grasa animal. En la superficie, la grasa brillaba, girando en espiral como una galaxia en el cielo nocturno. Al fondo de la caseta había otros barriles llenos de piezas de cerdo: espinazos, brazuelos, pezuñas... Todo lo que se llevaría la empresa de siempre. El aire transportaba el cáustico perfume de una carne de calidad a punto de pudrirse. Todo estaba pegajoso por el aceite reseco: los barriles, la manguera, la parte de atrás de la camioneta, las manos. Dean recordó el alquitrán que se le pegaba a las manos cuando de niño preparaba las hojas de tabaco. Tras tantos meses pensando y hablando con gente, el trabajo físico le sentaba bien.

Una filtración de aire en la bomba de Stephan alargó un trabajo de veinte minutos hasta una hora y media, pero se marcharon de allí con doscientos cuarenta galones (casi mil litros) de aceite usado, por los que habían pagado al restaurante ciento ocho dólares. Los venderían a una empresa de biodiésel a dos euros y medio el galón: seiscientos dólares. El plan era, llegado el momento, convertir ellos mismos el aceite en combustible.

Mientras transportaban el tanque lleno de aceite de vuelta, Dean contempló los restaurantes ante los que pasaban por la ventana del pasajero. Había tres o cuatro en cada zona comercial. Y eso sin contar el hospital, la universidad, el estadio de fútbol americano.

—Maldita sea, están por todos lados —exclamó—. Piensa en todo ese aceite. Le echaremos el guante, tío. Lo conseguiremos.

—Estamos empezando desde abajo del todo —apuntó Stephan—. Algún día lo valoraremos.

—¡Así es como vas a hacerte rico, colega!

Dean sabía al detalle lo que iba a hacer con su dinero, una vez que fuese rico. Lo sabía desde hacía años, aunque solo lo había contado a un par de personas. Era un plan que guardaba para sí y en el que pensaba todos los días antes de quedarse dormido. Primero construiría una casa grande y magnífica, una mansión como la de Moses Cone, el barón de la tela vaquera de Greensboro en el siglo XIX. La casa miraría a los montes Blue Ridge, con un tejado a varias aguas, claraboyas y enormes porches pintados de blanco. La de Dean, no obstante, no estaría conectada a la red eléctrica: la climatización sería geotérmica y el techo estaría forrado de paneles solares.

A continuación, llenaría esa gran casa de niños abandonados. La casa tendría alrededor terrenos agrícolas y una granja, en la que esos niños, a los que nadie quería, aprenderían a cultivar la tierra y conocerían los valores de la vida rural. Se les enseñaría a ser los cultivadores de la tierra de que hablaba Thomas Jefferson, los ciudadanos más valiosos, los más vigorosos, los más independientes, los más virtuosos.

Sabía también dónde la construiría: en el tabacal de los Price, justo ahí, en la colina, junto al cementerio donde descansaban cuatro generaciones de su familia, la última de ellas la de su padre. «Un simple pecador salvado por la gracia.» Dean sería enterrado allí también, algún día. Sentía cierto recelo por construir la casa en ese lugar. Su mentalidad de pobre había nacido allí, en aquella familia. Había intentado arrancar las malas hierbas, regar las semillas. Pero cuando volvía a esas tumbas, esa forma de pensar renacía. ¿No era aquella razón suficiente para construir la casa en ese lugar, precisamente? ¿No sería allí donde finalmente hallaría la libertad? Aunque fuese a perder su trozo de tierra familiar en una subasta por desahucio, pues su peor enemigo, el distribuidor de gasóleo, estaba dispuesto a hacerse con el único activo que le quedaba a Dean: la tierra. Nada de aquello le importaba. Dean seguía soñando con construir la gran casa blanca y llenarla de niños. Recuperaría la tierra.

Sobre las fuentes

Este libro se ha escrito a partir de cientos de horas de entrevistas con algunas personas cuyas historias relata y con otras que compartieron información y opiniones. Este material se complementó con fuentes escritas, las principales de las cuales enumero más abajo. Las semblanzas biográficas de personajes célebres se han elaborado por completo a partir de fuentes secundarias, de las que cito a continuación las que me resultaron más útiles. En dichas semblanzas a veces parafraseo o cito las palabras del protagonista tal y como aparecen en libros, artículos o canciones. Los collages sobre cada uno de los años se nutren de fuentes diversas: periódicos, revistas, libros, discursos, canciones, anuncios, poemas, películas, programas de televisión. Todas ellas aparecieron en el año pertinente. (En www.fsgbooks.com/theunwinding puede consultarse la lista completa.) Aunque este libro es una obra ensayística, está en deuda literaria con la gran trilogía novelada Estados Unidos, de John Dos Passos, publicada en la década de 1930 y que bien merece un tardío homenaje.

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Agradecimientos

Quiero expresar mi agradecimiento a todas esas personas cuyas vidas son el corazón de este libro.

Por su ayuda en el camino, quiero dar las gracias a George y Page Gilliam, en Charlottesville; a Sherry Lee Linkon y John Russo, en Youngstown; a Barbara Price, en Stokesdale, Carolina del Norte; a los corresponsales y redactores del Tampa Bay Times y en particular a Pancho Sánchez y a su familia de Tampa. Gracias también a Gary Smith y la American Academy in Berlin por la concesión de la beca Holtzbrinck en 2009 y a Jean Strouse y el Cullman Center de la Biblioteca Pública de Nueva York por invitarme en 2011 a impartir las conferencias sobre civilización y gobierno estadounidenses en conmemoración de Joanna Jackson Goldman.

Estoy en deuda por la experta ayuda prestada con Nancy Aaron, Kathleen Anderson, Neil Belton, Julia Botero, Lila Byock, Peter Canby, Ray Chipault, Rodrigo Corral, Tom Ehrlich, Jiayang Fan, Tim Farrell, Amy Hanauer, Stephen Heintz, Henry Kaufman, Alissa Levin, Jonathan Lippincott, Rebecca Mead, Ellie Perkins, Chris Peterson, Chris Richards, Nandi Rodrigo, Ridge Schuyler, Jeff Seroy, Michael Spies, Scott Staton, Julie Tate, Matthew Taylor, Sarita Varma, Jacob Weisberg, Dorothy Wickenden, Laura Young y Avi Zenilman. Gracias a todos ellos. Reservo un agradecimiento especial a Sarah Chalfant, Jonathan Galassi, David Remnick, Alex Star y Daniel Zalewski. Sois los mejores.

Jamás estaré lo suficientemente agradecido a los amigos y familiares cuyos consejos y entusiasmo me sostuvieron durante años de trabajo: Daniel Bergner, Tom Casciato, Bill Finnegan, Kathy Hughes, Carol Jack, Michael Janeway, Ann Packer, Nancy Packer, Eyal Press, Becky Saletan, Bob Secor, Marie Secor y especialmente Dexter Filkins. Y, ante todo, gracias a Laura Secor, que lo hace todo posible.

* Juego de palabras intraducible: bidden es el participio del verbo to bid, que significa «ordenar», «pujar en una subasta» o incluso «hacer campaña» por algo. (N. del T.)

* El episodio hace referencia a un debate en el que Mondale preguntó «¿Dónde está la ternera?», frase de un célebre anuncio de una cadena de hamburgueserías, dando a entender que las propuestas de Hart no tenían sustancia. (N. del T.)

* «Porque dicen que en 2000 se acabará la fiesta, vaya, se acabó el tiempo. / Así que esta noche voy a celebrarlo como si fuera 1999.»

* Miembros de un movimiento político estadounidense de mediados del siglo XIX. (N. del T.)

* El elefante es el animal simbólico del Partido Republicano. (N. del T.)

* Johnny Appleseed recorrió el este de Estados Unidos en el siglo XVIII plantando manzanos y repartiendo semillas entre los colonos. (N. del T.)

* «Soy el rey del hip-hop, / renovado como unas Reebok, / llave en la cerradura, / rimas siempre provocativas / mientras yo viva.»

* «Pensé: “Joder, por qué arriesgarme, mejor rimar sobre ello. / Escúchalo; si no te gusta, no hay problema”».

* «Mierda increíble en las malas calles, / ninguno de mis amigos habla, / vamos todos a por todas.»

* «Vendí kilos de coca, supongo que puedo vender cedés. / No soy un hombre de negocios; soy un negocio, hombre. / Deja que lleve las riendas de mi negocio, ¡maldita sea!»

* El juez Clarence Thomas fue acusado por su asistente Anita Hill de acoso sexual. (N. del T.)

* «Don’t tread on me», lema de la bandera de Gadsden, diseñado por el general Christopher Gadsden durante la revolución, en la que aparecía una serpiente de cascabel, símbolo de las colonias. (N. del T.)

* Nombre ficticio.

* «Mr. President: Tear Down This Wall (Street)». Juego de palabras intraducible, ya que wall significa «muro». (N. del T.)

George Packer escribe para The New Yorker y es autor de Assassins’ Gate: America in Iraq, que obtuvo varios premios y fue considerado uno de los diez mejores libros de 2005 por The New York Times Book Review. También ha escrito dos novelas, The Half Man y Central Square, y otras dos obras de no ficción, Blood of the Liberals, que ganó el premio Robert F. Kennedy en 2001, y The Village of Waiting. Su obra de teatro, Betrayed, se representó en el off-Broadway durante cinco meses en 2008 y obtuvo el Lucille Lortel Award a la mejor obra. Vive en Brooklyn.

Título original: The Unwinding: An Inner History of the New America

Edición en formato digital: enero de 2015

© 2013, George Packer

Publicado por acuerdo con Farrar, Straus and Giroux, LLC, Nueva York

© 2015, Penguin Random House Grupo Editorial, S. A. U.

Travessera de Gràcia, 47-49. 08021 Barcelona

© 2015, Miguel Marqués Muñoz, por la traducción

Adaptación del diseño de portada de Rodrigo Corral: Penguin Random House Grupo Editorial

Ilustración de portada: © Simon Willms / Getty Images

ISBN: 978-84-9992-502-8

Composición digital: M.I. maqueta, S.C.P.

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Índice

El desmoronamiento

Prólogo

Primera parte

1978

Dean Price

La guerra total: Newt Gingrich

Jeff Connaughton

1984

Tammy Thomas

Hecha a sí misma: Oprah Winfrey

Jeff Connaughton

1987

El artesano: Raymond Carver

Dean Price

Tammy Thomas

El señor Sam: Sam Walton

1994

Jeff Connaughton

Silicon Valley

1999

Dean Price

Tammy Thomas

2003

El hombre institución (1): Colin Powell

Jeff Connaughton

Segunda parte

Dean Price

La reina del rábano: Alice Waters

Tampa

Silicon Valley

2008

El hombre institución (2): Robert Rubin

Jeff Connaughton

Tammy Thomas

Dean Price

Son solo negocios: Jay-Z

Tampa

Tercera parte

Jeff Connaughton

2010

Periodista ciudadano: Andrew Breitbart

Tampa

Dean Price

Tammy Thomas

Tampa

La populista de las praderas: Elizabeth Warren

Wall Street

2012

Silicon Valley

Jeff Connaughton

Tampa

Tammy Thomas

Dean Price

Sobre las fuentes

Agradecimientos

Notas

Biografía

Créditos

notes

Notas a pie de página

¹ Juego de palabras intraducible: bidden es el participio del verbo to bid, que significa «ordenar», «pujar en una subasta» o incluso «hacer campaña» por algo. (N. del T.)

² El episodio hace referencia a un debate en el que Mondale preguntó «¿Dónde está la ternera?», frase de un célebre anuncio de una cadena de hamburgueserías, dando a entender que las propuestas de Hart no tenían sustancia. (N. del T.)

³ «Porque dicen que en 2000 se acabará la fiesta, vaya, se acabó el tiempo. / Así que esta noche voy a celebrarlo como si fuera 1999.»

⁴ Miembros de un movimiento político estadounidense de mediados del siglo XIX. (N. del T.)

⁵ El elefante es el animal simbólico del Partido Republicano. (N. del T.)

⁶ Johnny Appleseed recorrió el este de Estados Unidos en el siglo XVIII plantando manzanos y repartiendo semillas entre los colonos. (N. del T.)

⁷ «Soy el rey del hip-hop, / renovado como unas Reebok, / llave en la cerradura, / rimas siempre provocativas / mientras yo viva.»

⁸ «Pensé: “Joder, por qué arriesgarme, mejor rimar sobre ello. / Escúchalo; si no te gusta, no hay problema”».

⁹ «Mierda increíble en las malas calles, / ninguno de mis amigos habla, / vamos todos a por todas.»

¹⁰ «Vendí kilos de coca, supongo que puedo vender cedés. / No soy un hombre de negocios; soy un negocio, hombre. / Deja que lleve las riendas de mi negocio, ¡maldita sea!»

¹¹ El juez Clarence Thomas fue acusado por su asistente Anita Hill de acoso sexual. (N. del T.)

¹² «Don’t tread on me», lema de la bandera de Gadsden, diseñado por el general Christopher Gadsden durante la revolución, en la que aparecía una serpiente de cascabel, símbolo de las colonias. (N. del T.)

¹³ Nombre ficticio.

¹⁴ «Mr. President: Tear Down This Wall (Street)». Juego de palabras intraducible, ya que wall significa «muro». (N. del T.)