Dedicado a todos los alumnos

que han asistido a mis clases,

conferencias, cursos...

Y a los que he tenido

el enorme placer de acompañar

en su camino profesional

durante estos años.

Para que vivan despiertos,

y puedan liderar su vida

por sí mismos,

sin esperar a ningún salvador

PRÓLOGO

Conozco a Fernando Botella desde hace años. Alumno distinguido, directivo con una rica experiencia empresarial, formador de hombres y mujeres con responsabilidades de gestión, conferenciante reputado y colega de tareas docentes, es una persona inquieta y sencilla que mantiene un hambre insaciable por aprender. Mental y espiritualmente joven, tal vez sea una de sus cualidades más sobresalientes. Cuando me pidió que le prologara el libro que tiene en sus manos, a la gratitud que su iniciativa me provocó inmediatamente, se sumó una sana curiosidad por bucear en sus pensamientos e inquietudes de escritor.

Después de leer El Factor H he de decir sinceramente que mis expectativas han sido sobradamente colmadas. En lugar de soltarnos un manual de lugares comunes sobre liderazgo, de vender recetas fáciles para problemas complejos, el autor penetra en un proceso tan escurridizo con delicadeza y mano firme. En el fondo, el libro es un ejercicio de sentido común, inspirado en las peripecias vitales de Fernando, que además de un profesional brillante, es una buena persona.

En plena armonía con un clásico intemporal, Víctor Frankl, y su Hombre en busca del sentido, «Sólo en la acción encuentran respuesta las grandes preguntas del hombre», la acción es el eje argumental de la propuesta de Fernando. La acción como cita ineludible, como palanca imprescindible de aprendizaje, como espejo donde mirarse, conocerse y aceptarse. Siendo la acción su trabajo de campo, su vara última de medir, el texto empuja amablemente al lector a crecer desde el test tan natural y desafiante.

A partir de ese compromiso ineludible, de ese axioma innegociable, todo lo demás fluye espontáneamente. Entre otras cosas, el por qué del título, El Factor H. Responde a una tripleta mágica: Humanidad, Humildad, Humor. Si la empresa del siglo XXI no es humana, no será empresa, es la institución que necesitamos para generar riqueza con inteligencia, y repartirla con justicia y solidaridad. Si el líder no es humilde, la realidad en su vertiginoso ritmo lo demolerá. La humildad vale para todo. Si se cae en la derrota, para no deprimirse, y si te visita el triunfo, para no creértelo e instalarte en la euforia. El humor es algo más que contar chistes. Es el arte que versa sobre uno mismo, la capacidad de indagarte, tropezar con tus limitaciones y sonreír serenamente.

Al calor de estas tres «H», y siempre con la acción como horizonte último, el autor va desgranando algunas claves del fenómeno del liderazgo. Todo ello con un estilo fácil y ágil que permite aunar densidad de pensamientos con un sentido lúdico y divertido del acto humano de leer. Sólo me resta felicitar a Fernando por el resultado de su trabajo, agradecerle su confianza, y a usted, lector, desearle una feliz lectura. Seguro que autor y lector charlan a través de estas páginas.

SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON

INTRODUCCIÓN

El comienzo es la parte más importante de la obra.

PLATÓN

Hagamos caso a Platón, empecemos por la parte más importante de este libro, por el verbo sobre el que se asentará casi todo lo demás:

H A C E R

Definir liderazgo, como concepto, admite muchas posibles propuestas.

Yo elijo una, HACER que las cosas sucedan.

Para que algo pase tiene que empezar a hacerse. Iniciarse. Echar a andar...

La «H», primera letra del verbo hacer, dio nombre a este libro que ahora, querido lector, está en tu mano.

«Somos lo que hacemos» nos enseñó Aristóteles, hace ya más de dos mil cuatrocientos años.

Y cien años antes, Confucio ya lo había expresado de una forma excelente, al dejarnos esta enseñanza:

«El hombre no es sabio por lo que sabe,

el hombre no es sabio por lo que dice,

el hombre es sabio por lo que HACE».

El factor H es uno de los componentes fundamentales de la conocida respuesta inmunitaria defensiva de los seres vivos ante un agente hostil (por ejemplo, un microorganismo infeccioso). Consta de un conjunto de moléculasplasmáticas implicadas en distintas cascadas bioquímicas, cuyas funciones son potenciar la respuesta inflamatoria facilitar la fagocitosis y dirigir la lisis de células incluyendo la apoptosis, también llamada muerte celular.

Las ideas recogidas en este manual también intentarán ayudar a los líderes, como si de una respuesta inmunitaria se tratase, a defenderse de los agentes hostiles que, en el día a día, les hacen salir de su centro de gravedad.

La idea de este libro surgió en un avión camino de Londres a San Francisco, donde había sido invitado a una de las ágoras de Google para disertar sobre modelos actuales de Liderazgo. Para mi ponencia me habían asignado tan sólo nueve minutos.

Tratándose de una miniponencia, había decidido prepararla durante el viaje.

Cogí papel y lápiz, y me dispuse a escribir las tres ideas básicas que, según mi entender y experiencia, serían los rasgos fundamentales de un líder.

Sólo tres, y me parecían muchas, tratándose únicamente de cubrir nueve minutos de disertación.

Sabía que no quería hablar de cambio.

Sabía que no era el momento de tratar el concepto de innovación.

Sabía que los modelos de liderazgo más exitosos, tipo situacional, por ejemplo, no debían formar parte de mi discurso ese día.

Sabía que no se trataba en esta ocasión de hablar de ilusión, ni de pasión, ni de entusiasmo...

Sabía que no era el día de nombrar al talento.

Y sabía que no podía centrar mi miniponencia en el poder del liderazgo inspiracional, ni del pensamiento disruptivo.

Sin embargo, quería que todo esto, y mucho más, estuviese en mi charla.

Todo en nueve minutos.

El reto empezaba a ser interesante. Finalmente, escribí en mi papel las tres palabras sobre las que versaría mi presentación: Humanidad, Humildad, Humor.

Descubrí que sin haberlo hecho intencionadamente, las tres ideas que trataría empezaban con «H».

Ahí, a treinta y dos mil pies de altura, nació este FACTOR H.

Este libro, a diferencia de los anteriores que he escrito, va mucho más dirigido a ejecutivos y directivos de empresas y organizaciones, públicas y privadas, que quieran pararse a revisar desde una nueva visión su modelo de liderazgo y todo lo que en el pasado aprendieron sobre el tema, pero sin perder de vista lo básico, lo más fundamental, sin dejar de echar una mirada al back to basics.

Pretende ser un manual que tiene la intención, durante el tiempo que estés adentrándote en él, de hacerte sentir como si estuvieras viviendo uno de mis cursos.

También creo que puede ser de gran utilidad para esos otros líderes que se dedican al mundo de la educación, como profesores o educadores.

Y, cómo no, para los líderes más cotidianos, los padres y las madres.

Durante el viaje que haremos juntos, visitaremos en numerosas paradas el papel de la transformación personal y de los equipos profesionales, redefiniremos conceptos como la exigencia o el fracaso, valoraremos la importancia de los verbos en futuro, nos interesaremos por las tareas básicas del líder en su función cotidiana, acudiremos al poder de las preguntas, revisaremos el modelo de dar feedback, nos acercaremos a entender la adversidad y su sombra permanente, la incertidumbre, y todo ello sin dejar de compartir la fuerza que nos regala la risa.

Me dedico desde hace tiempo a acompañar el desarrollo de directivos y profesionales, y a colaborar en la transformación de organizaciones.

A diario me encuentro con profesionales muy conscientes de bastantes qués, cosas por hacer, que saben que están por hacer, con sus equipos o en su propio desarrollo profesional, pero a su vez faltos de muchos cómos.

Directivos y profesionales conocedores de los desafíos a los que se enfrentan y de los cambios experimentados en sus entornos...

Conscientes de la necesidad de hacer las cosas de una manera diferente.

Llenos a rebosar de preguntas sobre QUÉ necesitan para ello y sobre CÓMO hacerlo.

En nuestro entorno profesional abunda la literatura, los discursos y las explicaciones de múltiples gurús salvadores, expertos en qué se debe hacer y en el porqué...

Sin embargo, en mi modesta opinión, creo que sobra comprensión sobre el «sistema» en el que habita el líder y falta mucha acción.

¡¡¡Hacer versus saber!!!

HACER, el único verbo sin el cual nunca alcanzarás el éxito.

El verbo de la acción.

El verbo que nos permite empezar a andar. Y continuar, a pesar de las caídas.

El verbo que, conjugado en presente de indicativo, nos pone en movimiento.

El verbo que nos permite convertir una idea en un hecho.

El provocador Tom Peters nos dice que la «función» principal de un líder es ayudar a sus colaboradores a ir más allá de lo que nunca soñaron que podrían alcanzar. Lo cual llevará a todo lo demás: a tener clientes satisfechos, accionistas satisfechos, equipos satisfechos, a mantenerse de forma óptima en un mercado, a crecer...

Liderar es ayudar tangiblemente a los demás a alcanzar éxito.

«Tangiblemente», es decir, haciendo que suceda. Con hechos concretos.

Un líder debería plantearse cada día:

«¿Qué he hecho hoy

exactamente

para ser útil a los miembros

de mi equipo

en lo que se refiere

a la consecución de sus éxitos?».

Una fabulosa pregunta, que recojo aquí pero no es mía, me llega extraída del libro de Robert K. Greenleaf, Servant Leadership.

Los líderes son necesarios en la medida en que han entendido que están para servir a su gente.

Los líderes son necesarios en la medida en que han entendido que están para servirse a ellos mismos. Son parte del equipo.

Si eres un líder, usa la palabra «servir». Es lo que haces cada día.

Ser un líder es ser un sirviente que suministra quizá el más importante de los recursos de un equipo que busca la excelencia profesional.

Desde mi punto de vista, y desde mi experiencia profesional como líder responsable de varios equipos durante muchos años, me atrevo a decir que la función del líder más sagrada es asumir la responsabilidad de la evolución profesional, y también personal (no hay distinción), de las personas que lidera en el equipo.

Una tarea nada fácil. Una tarea que necesita del FACTOR H.

1. DE LA COMPLEJIDAD DEL UNIVERSO A LA SIMPLICIDAD DE LA VIDA

Vivimos rodeados de sofisticación y de adornos.

Convertimos lo natural en artificial, lo esencial en accesorio, lo genuino y endógeno en algo exógeno. Lo posible en complejo..., y nos distraemos y nos perdemos... Nos colocamos un paso atrás, retrocedemos, quemamos energías en los rodeos y divagaciones, en lugar de alimentar con ellas el impulso necesario para ir por delante.

Y es desde este universo de la complejidad desde donde tratamos de iniciar el viaje de la transformación. Abrumados por la necesidad del cambio y, sobre todo, por su velocidad.

Mi experiencia, sin embargo, me demuestra que, lejos de lo que tendemos a pensar, el éxito de una transformación personal u organizacional radica en dos factores: sencillez y acción.

Es más, me atrevería a decir que la complejidad impide, con mucha frecuencia, la transformación real.

Lo complejo vive en el lado de lo sentido como imposible.

Lo sencillo cataliza el entusiasmo.

El pequeño éxito mueve al éxito, a la consecución de una próxima etapa.

Lo complejo paraliza.

La transformación tiene mucho más que ver con una sumatoria de pequeñas acciones, pequeñas y simples acciones que sumadas hacen que algo sea diferente a cuando empezó.

Olvidamos con demasiada frecuencia que el propio ser humano es producto de una sofisticada evolución; sofisticada desde el punto de vista de lo conseguido, pero evolución al fin y al cabo resultante de la suma de muchos y pequeños pasos.

Pasos que requieren de tiempo, de su gestión a través de la paciencia, de poner el foco en lo buscado, de poder imaginarlo, de potenciar lo alcanzable, lo más sencillo, de experimentar, de fracasar y aprender de ello...

Vivir, ya por sí mismo, es una transformación natural y continua.

Me gusta entender el proceso de transformación con una sencilla fórmula:

EVOLUCIÓN = I × A

¿No está ya todo recogido en estas dos letras?

I... de iniciativa.

Del poder que nos da la imaginación.

El valor de los sueños.

De lo perseguido.

Del reto.

A... de acción.

Del movimiento que permite la consecución.

De las decisiones que se activan.

De la puesta en marcha.

¡Sé adicto a la ACCIÓN!

Escribe cada mañana una lista de cosas que tienes que hacer y HAZLAS.

Recuerda que no basta con saber que las tienes que hacer.

Sólo existe lo que se HACE.

Y tampoco basta con sólo preocuparse.

Lo que realmente diferencia a un buen líder de un intento de líder es la ejecución.

Durante mi instancia en el MIT de Boston, oí cómo diferentes profesores repetían con frecuencia la siguiente sentencia:

«Si quieres encontrar petróleo,

tendrás que perforar pozos».

Y punto.

Es sencillo, es obvio, sin embargo poca gente actúa según esta máxima tan potente, transformadora.

En general, no olvides que el que más cosas prueba es el que más triunfa.

En un curso de liderazgo en el que participé como alumno hace unos años, cuyo profesor era el director de orquesta Benjamin Zander, aprendí que existen tres tipos de personas, y, por lo tanto, también tres tipos de líderes.

Según nos enseñaba el señor Zander se trataba de:

Aquellos que se pasan la vida diciendo lo que algún día harán pero nunca hacen nada. Viven atrapados por el propósito.

Viven la vida en condicional, no en presente de indicativo.

El condicional es un verbo de intención, pero no de acción.

Esos otros que fueron educados en la excusa.

El mundo está contra ellos.

Son víctimas de las circunstancias.

No se mueven. Se autoparalizan justificativamente.

Con frecuencia encontramos este tipo de persona en las organizaciones.

Suelen ser personas técnicamente muy válidas. Inteligentes.

Tienen tanta inteligencia que siempre son capaces de encontrar razones inteligentes para no hacer algo.

Y luego están los del tercer tipo. Los que menos abundan.

Son aquellos, según Zander, que son capaces de levantarse y dirigir la orquesta.

O de coger el violín y ponerse a tocar.

Son los que se atreven. Viven haciendo que las cosas pasen. Y con una mente de aprendiz continuo.

Woody Allen nos lo dejó clarísimo en su película Manhattan:

«No lo digas, HAZLO.

Cuando lo haces,

ya lo estás diciendo».

Ya sabes que fallarás con total seguridad el ciento por ciento de los tiros que no haces.

Y que el mejor plan estratégico es hacer cosas.

Ross Perot nos cambio el orden: «Preparados, fuego, apunten».Hacer nos ayuda a decidir mejor. A «apuntar» mejor.

Iterar consiste en sentir la vida como un proceso de aprendizaje continuo. Necesario para evolucionar.

Necesario en la transformación, en la búsqueda de la excelencia de cualquier profesional.

Recuerda que si la estrategia es conocida, la verdadera estrategia es la ACCIÓN.

«NO CULPES A NADIE, NI A NADA.

NO ESPERES NADA, NI MÁS.

HAZ, SÓLO HAZ.»

(Este texto siempre estaba colgado en el vestuario de Bill Parcells, entrenador de fútbol americano.)

Son varios los talentos que se esperan de un líder inspiracional y transformacional.

Sin duda, que sea un «sabueso» de lo que está por llegar.

Un provocador capaz de mantener alto el nivel de ánimo autopersonal y de todos los miembros de su equipo.

Un experto en captar y retener la atención de otros.

Un comunicador sugerente y divertido, sin caer en el chiste fácil ni la desfachatez de lo vulgar.

Un talento para influir. Todo es influencia.

Liderar es influir en los demás para hacer que las ideas se transformen en hechos.

Ideas, objetivos, sueños... Llámale como quieras.

Influir significa cambiar conductas. Hábitos.

Sin manipular. Sin maquiavelismos. Sin oportunismo.

Sin poner en juego la confianza que se ha depositado en los líderes.

Liderar es movilizar. Comprometer. Ser agente de cambio.

En resumen, talentos orientados a la transformación de la realidad humana.

Talentos que sólo es posible activar desde la ACCIÓN.

Es el verdadero secreto, el del verbo HACER.

«El mejor líder

es el que apenas se hace notar,

no es aquel al que la gente obedece y aclama,

ni al que todos desprecian.

El buen líder habla poco,

y cuando ha concluido su trabajo

y alcanza su propósito,

la gente dirá:

lo HICIMOS nosotros.»

Lao-Tse

«Lo hicimos...» Sin el hacer no acaba nada.

Al hacer, nos enseña el maestro Santiago Álvarez de Mon, las personas y los profesionales se adueñan de su presente para construir así un futuro mejor.

2. UN VIAJE EN BÚSQUEDA DE RESPUESTAS

Al hilo de estas dos llamadas, la de la necesidad de simplicidad y de acción, nace este libro. Con una vocación sintetizadora y un enfoque de básicos para que los profesionales puedan encontrar en él un modelo sencillo y práctico y, sobre todo, de fácil y ágil aplicación, que recoge todas las facetas y aspectos que influyen y son requeridos hoy —y más lo serán en un futuro inmediato— para liderar equipos de trabajo y proyectos, para progresar en la carrera profesional y para hacer que brille la excelencia en las organizaciones.

Creo firmemente que los modelos de desarrollo y liderazgo requieren ser adaptados a las nuevas realidades y metas organizativas. Es necesario revisar y repensar conceptos, modelos de gestión, habilidades..., así como las técnicas y herramientas para su puesta en práctica.

Por ello, en El factor H se dan cita ideas, conceptos y experiencias buscadoras de provocación, reflexión y, sobre todo, acción, desarrollo y transformación. Se trata de un texto narrado para ofrecer respuestas y no tanto para relatar teorías, que busca aportar claridad a lo complejo e intangible, y enfocado desde la realidad y necesidad del profesional.

Está pensado para líderes y gestores de equipos, emprendedores, gestores de proyectos y, en general, cualquier profesional que desee mejorar, desarrollarse y evolucionar... y ayudar a hacerlo a los de su entorno. Para aquellos profesionales que tienen la responsabilidad de gestionar equipos y tomar decisiones. Y también para aquellos que tienen la capacidad para asumir en un futuro la gestión de un equipo y la toma de decisiones. Para organizaciones que buscan herramientas para desarrollar su talento directivo y optimizar la gestión, y que desean impulsar procesos de transformación.

Y orientado al autodescubrimiento del propio profesional y al hallazgo de los recursos que tiene a su alcance para mejorar y convertirse en un buen líder, un líder transformacional.

En este libro encontrarás ideas, conceptos, recomendaciones, prácticas concretas, hábitos y comportamientos claves para ponerte en marcha enseguida y convertirte en el líder de tu propia transformación y la de tu organización.

Con él quiero brindarte una invitación a la acción y al descubrimiento y puesta en práctica de nuevos modos de hacer, porque nos transformamos —individuos y organizaciones— en la medida en que hacemos las cosas de una manera diferente. Una invitación a viajar al futuro, tuyo y de tu organización, porque el futuro sólo se trabaja en modo presente.

No tenemos capacidad para intervenir sobre lo que ya ha sucedido en el pasado, y tampoco podemos hacerlo sobre lo que aún no ha sucedido. El único tiempo en el que «vivimos» es el presente, en el que tenemos margen de acción y actuación.

Confío y deseo que la lectura de estas páginas te ayude a fijar tu propia hoja de ruta para convertir en éxito para ti y los de tu entorno el desafío de la transformación.

«¡Arriésgate!

Toda la existencia es una oportunidad.»

Dale Carnegie

Con este texto no quiero dar lecciones a nadie. No es su objetivo aleccionar.

No tengo la pretensión de sentar cátedra con mis frases ni con mis reflexiones.

Están expresadas de un modo que, en ocasiones, parecería que sí. No es mi idea.

No soy nada dogmático.

Lo expresado es sólo mi punto de vista, basado en mi experiencia, en mi trayectoria profesional hasta el momento.

Seguro que existen otras fórmulas, ideas, reflexiones tan válidas como las mías.

O, quizá, mucho más válidas.

Espero que en el viaje por estas páginas lleguen a tu mente, amigo lector, muchas dudas. A mí me pasó mientras lo escribía. Mi libreta acabó llena de preguntas y de ideas pendientes para ser estudiadas con más profundidad.

Es normal. Es lo más normal...

Es lo más frecuente en un líder, que dude. Que ponga en tela de juicio lo que observa. Que abuse del pensamiento crítico para ponerlo al servicio del avance, del cambio, de la transformación personal y de su equipo, en definitiva.

Mi querido amigo Toni Nadal lo expresa de forma muy sencilla: «Hay que ser un fanático o un tonto para no tener dudas».

(UN PEQUEÑO PARÉNTESIS ANTES DE COMENZAR...)

¿Sabrías decirme, querido lector, cuál es el nombre de este conejo?

¿Cómo se llamaba el famoso conejo del cuento de Alicia en el país de las maravillas?

Seguramente no lo sepas.

No puedes saberlo.

Y no puedes porque este conejo no tenía nombre.

Coloquialmente se le conoce como Conejo Blanco, porque de ese color fue representado siempre en todos los cuentos, también en el original.

Un personaje que vive tan esclavo de su reloj, corriendo y murmurando, que llega tarde a no se sabe dónde, ¡¡que nunca tuvo tiempo de ponerse nombre!!

Curioso, no tuvo tiempo para ponerse un nombre.

Y no sabe adónde va, eso sí..., va muy deprisa.

Aprendamos de él que aquello a lo que no dedicas tiempo no sucede.

Y ya puedes correr, por muy deprisa que vayas, si no sabes adónde vas, vivirás perdido.

Es la vida, querido lector... Vivir no es otra cosa que consumir tiempo.

Es elegir. Es decidir qué hacer con tu tiempo.

Lo que no haces no requiere de tu tiempo. Lo que haces usará tu tiempo.

Decidir viene del latín decidere, que significa cortar, amputar, separar.

Al vivir, al elegir, decidimos qué hacer y qué dejar de hacer, priorizamos, damos valor a unas cosas y se lo quitamos a otras, descartamos...

Con esta pequeña anécdota quiero cursarte una invitación para reflexionar acerca de la importancia del tiempo. Y quiero hacerlo antes de que te adentres en el contenido de este libro porque pretendo que entiendas que nada de lo que te vas a encontrar en él funciona o funcionará sin el ingrediente tiempo.

HACER es un verbo que necesitará de tu tiempo.

Cambiar un HÁBITO es un verbo que necesitará de tu tiempo.

A lo que no dediques tiempo, no sucederá.

Y recuerda que, a veces, al parar, al detenernos y observar, vamos más deprisa, llegamos antes, avanzamos en el camino más correcto.

No vale, como le ocurre a Conejo Blanco, ir muy rápido pero sin saber adónde...

3. ES CUESTIÓN DE TIEMPO Y DE ESFUERZO

Parar tu vida, metafóricamente hablando (ya que el tiempo es una constante que no se puede detener), y aunque sólo sea por un momento, para pensar. Para valorar tus modos de actuación, para avanzar.

A mí me gusta mucho decir que a veces es importante y necesario pararse para poder después ganar velocidad, aunque no solemos hacerlo muy a menudo ya que vivimos inmersos en las prisas y en la inmediatez. Todo es «para ya» o, incluso, para «antes de ayer», y esa urgencia con la que trabajamos y vivimos nos lleva a olvidar que todo requiere su tiempo, que nada que merezca la pena puede construirse en poco tiempo y con poco esfuerzo.

Se suele hablar de la importancia del esfuerzo para la consecución de las metas; se tiende a ensalzar el deporte y sus figuras como ejemplos de la determinación que tiene el esfuerzo en la conquista del triunfo... Y es verdad que el esfuerzo es un factor determinante, siempre y cuando se conjugue con el tiempo, es decir, se repita en el tiempo.

El esfuerzo por sí solo, aislado del tiempo, sirve de poco.

El esfuerzo toma sentido con el uso del tiempo, con la dedicación.

Ser perseverante consiste en esforzarte de forma repetida en el tiempo.

¿Qué sería de mi admirado Rafael Nadal, por ejemplo, si pisase únicamente un día la pista de entrenamiento, por mucho esfuerzo que pusiera ese día en ello y por muy motivado que lo hiciese? ¿Crees que habría llegado tan lejos profesionalmente?

El entrenamiento requiere de tiempo.

La voluntad es mucho más importante que la motivación.

V = E * t

4. EL VALOR DEL TIEMPO

El segundo motivo por el que el tiempo es un factor determinante es porque es la base de cualquier relación. Sin la dedicación de tiempo no hay relación, personal o profesional —líder-colaborador, empresa-mercado, marca-cliente, etc.—, que resista y sobreviva...

Piensa en tu pareja, en tu mejor amigo, en tu cliente, en..., ¿podrías mantener una relación en el tiempo sin la dedicación del tiempo necesario?

El factor tiempo, entendido como el uso de éste, es la base del liderazgo.

Como Humanos elegimos qué hacer con nuestro tiempo.

Liderar, entre otras posibles definiciones muy válidas, es elegir qué hacer con el tiempo personal y con el tiempo de las personas en las que influyes.

Sin manejo del tiempo no hay liderazgo.

El liderazgo es necesario para hacer que las cosas sucedan, y es por ello por lo que el líder, en esencia, es un generador de confianza y un gestor de voluntades. La confianza se construye con la dedicación de tiempo, y la voluntad —ya lo hemos explicado un poco más arriba— es la combinación de esfuerzo repetido en el tiempo.

Tiempo, tiempo y más tiempo...

Por eso, si quieres convertirte en líder de tu propia transformación y/o la de tu equipo y organización, debes, en primer lugar, hacerte con una buena reserva de tiempo.

Sí, lo sé, es fácil decirlo, pero no hacerlo.

¿De dónde sacar tiempo en los momentos actuales en los que vamos todos cual conejos blancos corriendo sin parar de un lado para otro, agobiados porque todas las cosas por hacer son para «ya»?

Lo siento, yo tampoco tengo la receta mágica para multiplicar el tiempo.

El tiempo es el que es. Es una constante. No es eterno. Es finito.

Cada hora tiene sesenta minutos, y cada día, veinticuatro horas.

Ni tenemos todo el tiempo que queremos ni tenemos tiempo para todo.

Lo único que está en nuestras manos es elegir qué hacer con él.

De ahí esta invitación, antes de comenzar, a que reflexiones y tomes conciencia de él, porque sólo así tendrás la capacidad de dedicarlo a lo que realmente aporta valor, desligándote de todo aquello que te hace malgastarlo.

De todos los recursos que tiene que gestionar el líder, creo, sin lugar a dudas, que el tiempo es el más difícil de todos ellos. Ahora bien, cuando se consigue hacerlo de manera adecuada, es sin duda el que mejores resultados da.

He querido empezar este manual hablando de la importancia del buen uso del «tiempo» porque es muy frecuente, en mi experiencia profesional, que me encuentre procesos de acompañamiento como business trainer de líderes, tanto con mandos intermedios como con alta dirección, que llevan incluidos aprendizajes de manejo del tiempo. Será el objetivo profesional de la demanda del propio cliente o no, pero antes o después termina apareciendo la necesidad de trabajar el buen uso de este recurso.

Así que, querido lector, pon el foco en tu agenda, en tu reloj, y adelante...

5. EL GEN DEL LIDERAZGO

Empecemos con una declaración:

¡EL LÍDER SE HACE!

No se nace líder.

En clases y durante los cursos, gente muy curtida en dirección de equipos me pregunta con frecuencia si el líder nace o se hace.

Piensan en adjetivos como «carismático» para idear al líder. Desde esas percepciones visualizan un líder que ya nació para ello.

J. M. Kouzes en su libro El líder del futuro decía que el liderazgo no es un gen.

Efectivamente, no se conoce el gen que te hace ser un líder.

El líder se HACE.

El profesor Santiago Álvarez de Mon, para hacernos ver que el líder no nace sino que se hace, nos cuenta en su libro El mito del líder la anécdota de Gandhi.

Cuando Gandhi era niño, ¿alguien podría haber pensado, que sería el líder que pondría en jaque al gobierno británico? Gandhi, un chaval delgaducho, frágil, tímido, quebradizo..., ¿podíamos pensar que sería el líder que transformó una de las visiones más importantes de la vida y del mundo?

¿O que Lincoln, un abogado más entre tantos en Illinois, llegaría a ser el presidente que abolió la esclavitud en Estados Unidos?

Me niego a pensar, y también así lo indica la nueva ciencia de la epigenética, biológicamente hablando parece que se está demostrando que nacemos con un destino marcado.

Nacemos con unas características únicas, eso parece claro...

Nuestro ADN nos hace seres únicos.

Y, quizá, nacemos con un temperamento que también nos hace únicos.

Pero, como dice Goleman en su bestseller Inteligencia emocional, «el temperamento no es el destino».

No nacemos con un talento único.

E incluso en aquellos talentos que, desde muy pequeños, destacamos, se requiere de la energía para ponerlo en movimiento; es decir, que se alimente, que se le haga andar. De lo contrario, el talento, como si de una cerilla se tratase, se irá consumiendo por el viento del ambiente.

Creo, sinceramente, que el liderazgo se rodea de mucho bombo y aureolas.

Existe toda una mitología alrededor de este término.

Se «vende» como un concepto grandioso. Como algo perteneciente a muy pocos, a lo que no todos tenemos acceso.

Una buena idea, en mi opinión, sería normalizar la función de líder.

El líder lo es porque los demás le otorgan esa categoría.

Le ceden la autoridad para serlo.

El liderazgo es una cuestión de todos. De todos en las organizaciones.

Un buen líder hace que las cosas sucedan.

He conocido muy buenos líderes que ocupaban un puesto de recepcionista en una empresa. Y, por otra parte, líderes muy mediocres que son presidentes o «grandes» consejeros delegados.

No creo, hablando de liderazgo, en los superhéroes.

Creo en los líderes cotidianos. Creo fervientemente en el líder sencillo, al que no se le nota cuando está ahí y se le echa a faltar cuando no está.

Creo en el líder que se sabe responsable de la tarea encomendada y la lleva a cabo.

Joxe Azurmendi, en su libro El hombre cooperativo, nos decía que «necesitamos más personas responsables que importantes. Las importantes cuando descuidan su responsabilidad resultan fatales».

Creo más en el líder que lidera haciendo que el que lidera desde el decir.

Creo más en el líder que se sabe prescindible que en el que se siente imprescindible.

El verdadero líder desea y trabaja para ser prescindible en un horizonte de temporalidad concreto.

El líder imprescindible en sí mismo es un contrasentido.

Ser un líder prescindible es la meta que hay que perseguir.

Es la paradoja del buen líder.

Tú YA eres un líder.

No lo olvides.

Entre otras cosas porque no puedes no liderar tu propia vida.

6. LA DIVERSIDAD QUE NOS UNE

Liderar tiene mucho que ver con respetar las diferencias.

El buen líder debe abrazar la diversidad.

Vivimos en un mundo heterogéneo, diverso, multicultural, política y religiosamente adverso.

Para liderar es necesario ser capaz de acoger las diferencias, respetarlas, no castrarlas, dejarles su espacio.

Quizá éste sea uno de los desafíos más importantes del líder: encontrar la unidad en la diversidad.

El dogmatismo, junto con el miedo y la complacencia, son los tres grandes bloqueadores del liderazgo. Del desarrollo personal.

Me dan miedo las personas dogmáticas, que están todo el tiempo apoderándose de la «verdad» y sintiéndola como única. Luchan por su razón sin saber que así están perdiendo la oportunidad de crecer.

Cegados por su dogma, no han descubierto que lo que puede hacer sentir mejor, más feliz, a una persona es saber que no siempre tiene la razón.

Me dan miedo las personas que tienen miedo porque no permiten avanzar.

Viven paralizados y actúan como «freno» en los entornos en los que tienen capacidad de influencia.

Me dan miedo las personas que carecen de humildad, autocomplacientes, que creen que ya lo saben todo, sin ánimo de aprendizaje, convencidas de su propia sabiduría.

Me da miedo la sabiduría del ignorante.

Bajo el síndrome del dogma, el miedo y la complacencia no hay escucha posible.

No tiene espacio la empatía.

No hay exploración continua.

No hay desarrollo.

No es posible el buen liderazgo.

Para el buen liderazgo, y desde la diversidad, es muy importante la educación en valores.

No, no metas en el mismo saco a Teresa de Calcuta y a Hitler.

No, no metas en el mismo saco a Luther King y a Gadafi.

No los califiques de «líder» a todos ellos. No son lo mismo.

Lo que les mueve no es lo mismo.

Los motivos y valores que les animan a actuar, a hacer lo que hacen, a movilizar a otros, no son los mismos.

Los estilos de conducta no son los mismos.

La calidad de la meta perseguida no es la misma.

Si les quieres llamar a todos líderes, hazlo.

Pero no olvides que, hablando de liderazgo, la influencia y la manipulación no van de la mano.

Liderar influenciando es hacer que las cosas ocurran porque es bueno para todos.

Manipular es poner muy conscientemente en juego la confianza para hacer que algo suceda en beneficio de unos pocos.

En los cursos que ofrecemos de liderazgo es frecuente encontrar a alumnos que, para definir liderazgo, usan términos como motivar, guiar, direccionar, servir, gestionar el cambio...

(Querido lector, añade lo que desees...)

Todo ello es liderar.

Sin embargo, a mí me gusta siempre destacar dos de estos conceptos:

INFLUENCIAR

y

EDUCAR

En mi modesta opinión, la esencia del liderazgo es la influencia, y el alma es la educación.

Algunos sabios del liderazgo han dicho que el líder es, por encima de todo, un pedagogo que imparte sus lecciones en el aula magna de la vida.

Y como buen pedagogo, el líder requerirá de dos elementos fundamentales en su proceso de educar:

Educar = AMAR + PROVOCAR

Amar porque tendrá que entregar su conocimiento, dedicar mucho tiempo y recursos a desarrollar el talento de los miembros de su equipo, ponerse a disposición de ellos, servirles...

Y de tanto amar a los otros, deberá provocarles para que sean ellos mismos, para que estén abiertos al desarrollo, para que puedan crecer, para que estén abiertos a lo nuevo, para que se otorguen el permiso de cambiar de hábitos...

Educar implica, entre otras cosas, aprender a ir retirándose progresivamente.

Liderar implica, entre otras cosas, aprender a ir retirándose progresivamente.

El que va cogiendo fuerza, crece. Y, en ese crecimiento continuo, adquiere mayor grado de libertad.

Así pasa el niño a ser adulto, el aprendiz a ser maestro.

Educación y libertad viajan juntas.

Liderazgo y libertad son palabras entrelazadas. Se exigen una a otra recíprocamente.

7. A SÍ MISMO

Soy el dueño de mi biografía.

BALTASAR GRACIÁN

«Para dirigir a otros», recomienda el maestro Ortega, «es requisito indispensable imperar sobre uno mismo.»

¡Ahí empieza el liderazgo!

En uno mismo.

¿Alguien puede sentirse capaz de conocer a otros si no es capaz de conocerse a sí mismo?

¿Alguien se atreve a movilizar a otros si no se moviliza ni a sí mismo?

¿Alguien se siente capaz de «regular» las emociones y actitudes de los demás sin ser capaz de autorregularse?

Emerson, en su ensayo Self-Reliance, nos enseñaba que la paz interior sólo viene de la armonía interior de uno mismo.

De «afinar» corazón y razón.

De la autoconquista.

«Nada puede darte paz sino tú mismo.»

Emerson

La base más sólida del liderazgo se apoya en la sabiduría rescatada de Tales de Mileto, en su «conócete a ti mismo».

Ningún cambio llegará si no empieza en uno mismo.

En los colegios indios se enseña a los niños el siguiente paradigma de aprendizaje:

«Nada ha cambiado.

Sólo YO he cambiado,

... por lo tanto, todo ha cambiado.»

No está mal...

Liderar es, ante otra idea, tener la capacidad de gestionarse a uno mismo.

Y al poder autodirigir nuestra vida empezaremos a cumplir con las cuatro funciones más básicas de cualquier estilo de liderazgo:

LIBERTAD

EFICIENCIA

COMUNIDAD

IGUALDAD

Sin entrar en los detalles que ahora merecerían estos cuatro pilares del liderazgo, añadiré que LIBERTAD se alcanza al desarrollar el conocimiento, las habilidades y las actitudes, en definitiva, al crecer en talento y ponerlo al servicio de la causa.

La EFICIENCIA entendida como la capacidad de hacer que las cosas pasen en el grado esperado.

COMUNIDAD para generar equipos que persigan objetivos y sueños comunes.

E IGUALDAD equitativa que nos permita acercarnos a cada uno de los miembros del equipo atendiéndoles desde sus diferentes niveles de madurez para las tareas, desde sus diferentes aspiraciones, especialidades...

8. LA TAREA DEL LÍDER

Ser grande es señalar una dirección.

ZWEIG

Muchas son las competencias técnicas que requiere un buen líder.

Y muchas más, quizá, las competencias y habilidades humanistas.

Hablaríamos de la capacidad de persuadir, de influir en los demás, de motivar, de cautivar a todos, de generar confianza...

Y un largo etcétera de competencias que definirían el perfil ideal robot de un líder.

De lo que un equipo necesita para sentirse bien «dirigido».

Sin embargo, si tuviera que elegir sólo una palabra para hablar de la tarea más importante que desarrolla un líder en su quehacer diario sería

T R A N S F O R M A C I Ó N

NO, no he dicho cambio.

El cambio se ha de producir como resultado de las decisiones que se tomen.

La transformación va más allá.

Transformar es cambiar algo sobre lo que era necesario actuar añadiendo a ello un propósito.

T = C + P

Cambio y propósito. Dos conceptos necesarios.

Transformar es cambiar por un fin.

«Ningún viento es bueno para el que no sabe adónde va», nos dice J. A. Marina.

Perseguir aquello que puede ser y todavía no se muestra en el nivel esperado, requerido.

Movilizar a la organización, o a parte de ella, en la dirección que satisface genuinamente los intereses reales a largo o corto plazo de todo el colectivo.

Se le llama VISIÓN.

Poner el fin en la mente antes de empezar.

La capacidad de adelantar el futuro y traerlo al presente, para poder cambiarlo desde ahí, sin necesidad de ser un illuminati, basado en los hechos conocidos, en la previsión estudiada, en la realidad que se puede cambiar.

Para ello, el líder necesitará de una serie de ingredientes básicos: coherencia e integridad, valorar la heterogeneidad, estar abierto a opiniones contrarias, comunicar con todos los niveles de forma eficiente, ser equitativo, distinguir los talentos de los demás y reforzarlos, comprometerse con el fin perseguido y, sobre todo, con las personas que componen el equipo humano, permitir el error, aprender del mismo, servir...

(Suma y sigue sumando, querido lector.)

«Tengo un sueño, el sueño de que un día, allá en Alabama, con sus racistas despiadados, con un gobernador cuyos labios gotean con las palabras de la interposición y la anulación; un día, allí mismo, en Alabama, pequeños niños negros y pequeñas niñas negras serán capaces de unir sus manos con pequeños niños blancos y niñas blancas como hermanos y hermanas. ¡Yo tengo un sueño hoy!»

M. L. King

Convenía recordar este ejemplo de la historia.

King tocó la fibra más interior de los millones de personas que le escuchaban en el Capitolio. Lanzó un sueño al aire en forma de palabras. Tenía una ilusión que compartir. Y lo hizo. Y un PROPÓSITO muy claro: que la vida de los suyos fuese digna y propia de un ser humano. Que el color de la piel no fuera motivo de diferencias entre las personas.

Propósito que requería de múltiples cambios, políticos, organizativos, sociales, culturales... De claras decisiones que tomar.

No era suficiente con la expectativa.

No era suficiente con la ilusión despertada por las mágicas palabras del señor King.

Abolir la esclavitud no necesitaba de un vendedor de humo, de un falso propagandista de la felicidad, como abundan tantos en nuestros días.

La esclavitud necesitaba de una organización bien estructurada, de planificación, de agenda, de herramientas de negociación, de líderes en diferentes niveles de la sociedad con el mismo propósito compartido, de integridad, de persuasión, de movilización, de...

Se produce una transformación cuando un propósito se acompaña con los cambios requeridos. Cuando el cambio ha sido bien entendido por todos los que lo tienen que llevar a cabo. Cuando se comprende la necesidad.

Y, sobre todo, cuando se trabaja para reducir las resistencias que lo paralizan.

C = N − r

N de necesidad bien entendida.

r de resistencias.

Cuando las resistencias son muy grandes, la labor principal del líder, en un proceso de transformación, será trabajarlas, reducirlas, minimizarlas, borrarlas...

Al visionar esta ecuación del cambio ya comprenderás por qué cuando alguna persona no quiere cambiar se le dice que está erre que erre...

Liderazgo y cambio, no se concibe lo uno sin lo otro.

Liderar es gestionar exitosamente el cambio.

Cambiar es conducir a una empresa, equipo, sociedad, a una persona, a uno mismo... en la dirección adecuada para avanzar en una mejora real, en la persecución de un propósito que es bueno para todos, de forma duradera.

Lo más difícil en la función de un líder es la gestión del cambio.

El ser humano se aferra a sus creencias, a sus hábitos, a su poder, a su zona de comodidad, a lo que sabe y no quiere abandonar, a sus miedos.

Desde nuestra humana animalidad nos da miedo cambiar. Nos asusta lo desconocido.

En cualquier proceso de transformación generalmente, respondiendo a nuestro motor biológico de supervivencia, prima la angustia vital sobre la motivación positiva por lo nuevo, por expandirnos.

Y de ahí nacen todas las resistencias.

También del propio sentido común. Por qué cambiar lo que está bien, decimos...

Frases como: «Más vale pájaro en mano que cien volando» o «Los experimentos con gaseosa», denotan claramente la poca voluntad que tenemos de tocar aquello que creemos que funciona.

Sin ser conscientes de que lo que funciona hoy si no se transforma puede ser la muerte mañana.

Se conoce como la paradoja del éxito: lo que nos trajo hasta donde estamos no nos mantendrá donde estamos.

¿Alguien piensa que el éxito del pasado nos garantiza el éxito del futuro?

Al pasado debemos estarle agradecidos.

Nos da la memoria para saber quiénes somos. Es un trampolín sobre el que lanzar el cambio. Pero no debe ser un sofá en el que sentarnos a esperar.

La vida es como una bicicleta, decía Einstein, en la que no se puede dejar de pedalear si se quiere mantener el equilibrio y seguir avanzando.

Muchas veces hay que correr más deprisa y/o en otra dirección aunque sólo sea para mantenerse en el mismo sitio.

La vida es cambio. El cambio es el estado natural de la vida.

Lo contrario es muerte. Aunque muertos también cambiamos.

Hasta la propia muerte, en sí misma, es una transformación.

Quizá la verdadera libertad humana consista en entender bien esta idea.

Nos casamos con la seguridad a la vez que exaltamos la libertad.

Y aun sabiendo que nada es seguro.

Que la vida, por el hecho mismo de ser vida, es insegura.

Que la seguridad es uno de esos imposibles sociales que perseguimos sin remedio.

Nada es seguro. Todo lo que está vivo, por definición, es incierto.

Todo lo que es incierto está en proceso de cambio.

Y la vida no es cómoda.

Porque el cambio no es cómodo. Requiere de gasto energético. De uso de recursos.

De esfuerzo. De tiempo.

Gestionar la incomodidad que genera la incertidumbre, movida por la necesidad de cambio continuo, desde el estado de inseguridad permanente, quizá sea la función más crítica del líder, y muy especialmente en el propio autoliderazgo.

Hoy en día no hay entrevista, publicación o declaración de un líder en la que no aparezca la palabra «cambio».

El cambio inunda papel, hace acopio del tiempo y, sobre todo, ocupa espacio en el pensamiento de muchos directivos y organizaciones...

¿Por qué no puede llegar el día en el que veamos la agilidad, la flexibilidad o la gestión de la incertidumbre entre las auténticas variables motrices de profesionales y empresas?

En tiempos como los actuales, en los que el rasgo social más significativo es la aceleración del cambio, cualquier posibilidad es válida porque está claro que el desafío de la transformación ha llegado para quedarse...

Las profesiones más valoradas del futuro serán otras.

SE BUSCAN:

Ingenieros del tiempo

Mánager del caos

Barredores de miedos

Destructores de reinos de taifas

Expertos en mutaciones sociales

Maestros en el gobierno de la inestabilidad

Profesionales de la gestión aprovechada del fracaso

...

En un horizonte temporal más o menos lejano, éstos podrían ser los perfiles profesionales más demandados por las empresas...

¡Quién sabe!

¿Por qué no?

Y ya sabes..., el cambio al servicio de un propósito provoca conflictos.

El líder no elude jamás un conflicto. Más bien, a veces, lo provoca.

Es un provocador de conflictos.

El conflicto es necesario para seguir vivo.

La herida, en muchas ocasiones, tiene que escocer antes de que cicatrice.

El líder no se amedrenta ante la impopularidad que pueden crearle algunas de las medidas que toma, ante acciones que considera necesario llevar a cabo.

En toda relación humana yace el conflicto.

Incluso en la relación con uno mismo.

Por este motivo, un líder jamás elude un conflicto, no lo ignora, no lo deja en la bandeja de pendientes para siempre, no lo aparca.

El líder no es un escapista frente al conflicto, más bien, lo coge por los cuernos antes de que sea demasiado tarde.

El alcalde de Gotham City, en la película Batman, ya nos lo dejó muy claro: «Después de la oscuridad, vendrá la luz».

La Naturaleza usa el conflicto para crear sus nuevas «estructuras arquitectónicas».

Una montaña es el resultado de un conflicto. También la metamorfosis de una larva. El conflicto es natural. No es ni positivo ni negativo, es sólo una situación que afrontar, y en la que hay que barajar alternativas para poder solucionarlo.

No hay que vivir el liderazgo con aversión al conflicto porque, de nuevo, si dos términos lingüísticos conviven muy juntos éstos son liderazgo y conflicto.

El líder actúa disintiendo con frecuencia del statu quo de las cosas.

Cuestionando la realidad conocida. El líder busca nuevos caminos. Idea. Innova.

El líder ejecuta bajo criterios de urgencia. Decide y hace, a veces, sin poder dar las explicaciones esperadas.

Todo esto le hará ser un provocador de conflictos.

Pero provocar conflictos no es su deseo, es la consecuencia de su propia función.

Ser un generador de conflictos necesarios no le hace ser menos humilde, ni ser inhumano, ni estar lejos de las personas que forman su equipo, ni no escuchar o explorar las ideas de los demás, ni ser un cretino...

Del conflicto se sale fortalecido. Hay que asumirlo, encararlo y buscar las soluciones necesarias.

Y aprender que de un conflicto no se sale ganador ni perdedor.

La naturaleza de los juegos, con frecuencia, es ganar o perder. La de un conflicto nunca. Un conflicto nunca debe ser entendido como una lucha, si no, no es un conflicto, estamos hablando de otra cosa.

Los términos «conflicto» y «enfrentamiento» no son sinónimos ni habitan el mismo espacio en las relaciones humanas, por lo tanto, tampoco en los procesos de liderazgo y dirección de equipos.

El objetivo fundamental de un conflicto es solucionarlo y encontrar mejoras para el futuro, crecer, aprender, cooperar...

Resolver un conflicto no es jamás determinar quién tiene razón.

Eso es el objetivo final de una discusión, pero no de un conflicto.

Resolver un conflicto consiste en apreciar las diferencias y, tras analizarlas, salir fortalecidos. El dogma impide la buena resolución de un conflicto. Genera una especie de antifaz absolutamente opaco que impide ver las otras partes, que interrumpe la negociación de intereses comunes, que no nos deja avanzar.

El conflicto nos ayuda a desaprender.

A desprendernos de nuestras propias creencias ya obsoletas.

A desengancharnos de cargas viejas, absurdas, que en ocasiones no nos dejan avanzar. El conflicto nos ayudará a reflexionar sobre nuestras percepciones de una determinada realidad, a cuestionarlas, a darles más crédito o a quitárselo.

Al salir de un conflicto uno no debe sentirse en estado de duelo. De ser así, no fue un conflicto lo que estuvo viviendo.

El fin de un conflicto no debe empezar con una negación, ni continuar con enfado, ni necesitar de negociación. Ni se alimenta de la resignación.

El conflicto se alimenta de la confianza, del talento compartido y de la búsqueda de un estado entre las partes basado en el «tu bien, yo bien».

El fin de un conflicto debe nacer con la aceptación de todas las partes participantes. Eso nos indicará que fue un conflicto bien resuelto y que nos permitió avanzar.

Aceptar no es estar de acuerdo en todo. No es necesario.

Aceptar es pasar a la acción. Aceptar es hacer que la idea final, la resolución, se haga realidad. Aceptar para convertir, con la participación de todas las partes, la intención acordada en hechos.

Conocerás a un equipo por la capacidad que tenga de provocar, atender, resolver, aprender y salir de un conflicto.

Los conflictos son la base fundamental de cualquier proceso de transformación.

No hay posibilidad de cambiar persiguiendo nuevos propósitos sin conflicto.

El líder es provocador de conflictos porque sabe que son necesarios para crecer.

Y porque sabe que así conseguirá en el equipo:

POSIBILITAR LA INTELIGENCIA COLECTIVA

GENERAR TRABAJO COOPERATIVO

CUESTIONAR Y ACTUALIZAR EL TALENTO

MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

DESARROLLAR EL PROCESO CREATIVO

PROVOCAR PENSAMIENTO CRÍTICO

FACILITAR EL APRENDIZAJE

9. LIDERAZGO Y AUTORIDAD

Querido lector, por favor, piensa en un profesional al que admires y que tenga una relación directa de cualquier tipo contigo. Ese médico al que confiaste aquella enfermedad, el profesor de tu hijo, el jefe que te hizo crecer profesionalmente, colaborador al que tanto admiras y respetas por su capacidad como experto...

¿Han gozado todos ellos de tu confianza?

La respuesta previsible por tu parte, si la relación ha sido la esperada, debería ser un «sí» rotundo.

A todos esos personajes, en el marco de su actuación determinada, momentáneamente o de forma duradera, les has concedido autoridad (autoritas) sobre ti, más allá del poder que tuviesen por su posición, jerárquica o de cualquier otra forma posible.

Y está bien que sea así.

La autoridad es el prestigio y crédito que se le concede a una persona o institución por su legitimidad o por su capacidad competencial en alguna materia concreta.

Se basa en la confianza cedida por otros sobre las aptitudes y actitudes (talento) profesionales para ejercer en una determinada materia y en la capacidad de decisión dentro de esa especialidad.

Es la base fundamental de la influencia.

La autoridad es necesaria para liderar.

Un líder necesita disponer de autoridad sobre los que son liderados.

No hablo de autoritarismo. Ni de despotismo.

No hablo de dictaduras, de opresores, ni de tiranía.

Hablo de la autoridad que permite que las cosas pasen.

Hablo del más genuino poder del líder, el que te ceden los demás, en modo 360 grados. No hablo del poder que te otorga una determinada «chapa» o tarjeta en la que se señala que eres jefe. Un poder que tiene un origen 90 grados. Viene otorgado desde arriba.

No hablo de un poder que te dan un día y te lo quitan otro, falto de autoridad.

La autoridad que te hace ser líder, seas además jefe o no, se puede mantener en el tiempo de forma indefinida, para siempre.

Amigo lector, seguro que todavía recuerdas a uno o varios de esos líderes que han pasado por tu vida, con los que ya no mantienes relación, pero siguen estando ahí, en tu mente, formando parte de ese bagaje personal y biográfico tuyo.

El tiempo no borra su capacidad de seguir siendo tus líderes, personas de referencia. Ese maestro que te dejó aquella huella con..., el amigo de la universidad que fue capaz de..., el jefe que tuviste en aquella primera empresa cuando...

Autoridad y liderazgo, hagamos que también estas dos palabras cohabiten en un estado de unión permanente.

Goleman nos decía que la habilidad de un maestro debería ser conseguir que el alumno quiera hacer lo que debe hacer.

¿No ocurre lo mismo en el caso de un líder?

¿No debería un líder conseguir que los profesionales, sobre los que ejerce influencia, quieran hacer lo que deben hacer porque es bueno para todos?

Querer hacer

Deber hacer

Cuatro verbos para una sola causa: que las cosas pasen porque son buenas para todos.

Cuatro verbos que, a su vez, definen lo que hace a un líder generar la mayor de las confianzas posibles en su área de impacto: el T A L E N T O.

Talento para lo que se dedica. Oficio.

Talento como base en la que se asienta la aptitud y la actitud.

Talento que nace del conocimiento, de las habilidades, de la disponibilidad para acometer los retos.

Talento = C × H × A

Donde el componente más importante de la ecuación es «×», el factor multiplicador.

El que hace que todo esté unido exponencialmente entre sí.

El que permite crecer al resultado global si sólo uno de los componentes crece.

Y también el signo que nos hace entender que si C, H o A tienen valor «cero», el resultado final para todo será cero.

Y en otras versiones del mismo tema:

Talento = Aptitud × Actitud

Talento = Deber × Querer

El talento nos permite hacer uso de lo aprendido. Ponerlo en movimiento.

No me quiero extender más sobre el binomio poder-autoridad.

Resaltar que la autoridad da poder. Y el poder no siempre da autoridad.

Y que siendo (... lo sé) muy simple, la autoridad te la otorgan y el poder te lo dan.

Es mucho más frecuente de lo que nos gustaría encontrar, así me lo dicta mi experiencia profesional, empresas y organizaciones que otorgan altas cuotas de poder a profesionales que no gozan de prestigio ni de autoridad entre sus compañeros. Autoridad que suele estar ausente por falta de aptitudes para el puesto y, mucho más frecuentemente, por falta de actitudes para ser un líder.

«La autoridad pide poder.

El poder sin autoridad es tiranía.»

J. Maritain

Se trata de buscar la armonía entre una y otro...

10. EXIGENCIA Y LIDERAZGO

El proceso de liderazgo —el lector ya lo habrá adivinado a estas alturas—, requiere de generosidad.

La generosidad, nos han enseñado desde muy pequeños, es la capacidad que debemos tener los individuos de dar sin esperar nada a cambio.

Y ésta es la primera acepción que aparece en el diccionario de la Real Academia Española.

¿Pero a cuántos de vosotros os han enseñado esta segunda acepción?

Dice así: «Y de solicitar lo que uno necesita para sí mismo».

No podría ser de otra forma.

Si no solicitamos lo que necesitamos para nosotros estamos incumpliendo la primera acepción, lo que siempre nos habían enseñado, estamos dejando también de dar, en este caso a nosotros mismos, sin esperar nada a cambio.

De no cumplir adecuadamente con esta segunda forma de entender el concepto de generosidad, no podremos relacionarnos con los demás.

Imagina cualquier tipo de relación en tu vida actual, con tu pareja, con un cliente, con tus hijos, con unos amigos... ¿Podrías mantener una relación en el tiempo si no eres capaz de pedir lo que necesitas para ti?

Aquí aparece una de las funciones básicas del líder, quizá la más importante para hacer que las cosas sucedan porque son importantes para todos y para desarrollar procesos de aprendizaje continuos, la capacidad de pedir.

Liderar y pedir viajan en el mismo vuelo.

Como todos sabemos, pedir no es sinónimo de exigir. Sin embargo, exigir es una forma de pedir.

La exigencia, bien entendida, no debería ser nunca una forma de pedir caprichosa o desmedida sin objetivos concretos.

La exigencia convive de forma inequívoca con el liderazgo.

Exigir, dice la Real Academia, es pedir algo a lo que se tiene derecho para uno mismo o para los demás. También se define como pedir algún requisito que por su naturaleza o circunstancia es necesario.

Más claro, agua.

Pedir, como hemos visto, es un acto de generosidad.

El líder exige porque necesita pedir, ser generoso durante el proceso de crecimiento de él mismo y de todos los miembros de su equipo.

Y porque necesita alcanzar los objetivos que, una vez cumplidos, serán buenos para todos.

Exigir y «ser exigente» no es lo mismo. Son dos conceptos que confluyen en su base lingüística pero no en su significado.

Ser exigente se aplica a personas que piden despóticamente o de forma caprichosa.

No concibo un líder que no sepa pedir.

No concibo un líder que no sepa exigir.

Son dos capacidades absolutamente necesarias que se aúnan en el proceso del liderazgo. Sin ellas se pierde la capacidad básica de un líder para influir.

Exigir requiere, en cierta medida, establecer obligaciones.

Exigir requiere marcar objetivos.

Exigir requiere un esfuerzo mantenido en el tiempo.

La exigencia no está reñida con la diversión.

Ni mucho menos con el AFECTO. Ni con el cariño.

Liderar de forma eficaz se alimenta de una suma equilibrada de EXIGENCIA Y AFECTO.

Exigir requiere explicar muy bien los elementos vitales para el desarrollo de un profesional, marcar objetivos concretos y vigilar, consecuentemente, la ejecución de los mismos.

La exigencia se alimenta de la obediencia, término con frecuencia injustamente denostado.

No de la obediencia ciega. No sin derecho a réplica. No sin criterio.

Obedecer es aceptar que otros te pueden enseñar.

Obedecer es comprender que otros, que te preceden, saben cosas que tú todavía no has aprendido.

Obedecer es entender, con mente abierta, que otras personas, mayores o no que uno mismo, son más expertas en algo y pueden servir de guía en el proceso de mejora.

Obedecer consiste en darnos el permiso de conceder confianza al experto.

Obedecer es actuar en consecuencia con los objetivos marcados.

Obedecer es una actitud consecuente cuando se persigue un plan de aprendizaje en cualquier materia o reto profesional.

La exigencia, de la cual soy un gran defensor, tanto en la educación como en el liderazgo (¿hay diferencias entre uno y otro término?), creo que es necesaria aplicarla en su más justa medida. Sin pasarse de la raya.

Y además, y esto es lo más positivo a mi modo de ver, la exigencia tiene relación de temporalidad.

Me explicaré, no se puede ser exigente de forma continua todo el tiempo sobre un determinado hecho o materia de aprendizaje. De ser así, estaríamos aceptando que en la etapa formativa y de exigencia anterior hemos fracasado.

El maestro, el líder, gracias a administrar la exigencia adecuadamente, con afecto y amor, sobre un determinado aprendizaje, durante un tiempo bien medido, consigue que el pupilo adquiera capacidad de autoexigirse con sensatez y juicio equilibrado, sin caer en una «patología» aberrante que le paralice en su desarrollo profesional.

La exigencia, impuesta en la etapa de formación o desarrollo de un aprendizaje, tiene un único sentido: la consecución de autoexigencia por parte del liderado.

Ésta es, quizá, una de las sabidurías esenciales en materia de liderazgo.

Con mucha frecuencia durante procesos de acompañamiento a profesionales, en mi función como entrenador de directivos y ejecutivos, suelo encontrarme a personas que me hacen saber que son muy autoexigentes. Y que, precisamente, ese rasgo de la personalidad les tiene trastornados, les impide crecer en su desarrollo profesional.

Las personas autoexigentes suelen ser vistas por otros, o incluso por sí mismas, como demasiado perfeccionistas.

Se sienten como si sufrieran un síndrome psicológico de personalidad que les impide ser felices con lo que hacen, divertirse, no terminar aquello que empiezan, perder creatividad, tener miedo a equivocarse y un largo etcétera.

Personas, en resumen, que muestran insatisfacción profesional. Y que, en muchas ocasiones, esta insatisfacción con lo que hacen les genera también incidencias relacionales en el resto de su vida, con la familia, con los amigos, con sus hobbies...

En todos estos casos, cuando se profundiza un poco, siempre se descubre que es debido a un mal entendimiento de la autoexigencia.

Se observa, con mucha facilidad, que el individuo pone la exigencia al servicio no de la excelencia para aprender de forma continua y crecer, sino del perfeccionismo. Es decir, la autoexigencia se convierte en un generador de estrés, de angustia, de preocupación desmedida y mantenida en el tiempo, de ansiedad...

Son momentos en los que una persona se excede de los límites de su dominio de sí mismo y del talento de las materias a las que se dedica.

Se pasa de ser feliz con lo que se hace a ser esclavo de lo que se hace.

El trabajo y la dedicación profesional se convierten en una mera obligación.

Se pierde la creatividad necesaria para el crecimiento personal.

Y es cuando se produce el peor de los despidos profesionales: el despido interior.

Momento en el que uno se despide profesionalmente a sí mismo.

Toni Nadal, hablando de su sobrino Rafael Nadal, en su libro Todo se puede entrenar, nos comenta que él fue muy exigente con su sobrino cuando era niño, cuando era más joven. Pero que ahora apenas le dice a Rafa lo que tiene que hacer.

Según sus propias palabras: «Ya no le exijo, ni le alecciono, ni le pido o exhorto. Ahora soy más bien un acompañante que intenta aportar una perspectiva complementaria a la suya, es él quien está en la pista [...]. Pero lo nuestro se ha convertido más bien en un diálogo».

Un acompañante, cuando antes fue, con el mayor de los afectos y de amor, un exigente.

De la «orden exigente» al diálogo que acompaña en el proceso de aprendizaje continuo.

De eso trata el liderazgo, de saber hacer ese tránsito de la forma más natural posible.

De transformar la exigencia en acompañamiento, en aportar una perspectiva que complemente al experto en su función, que pueda sentirse ganador en esas pistas donde día a día se la juega.

Liderar consiste en conseguir llevar a tu pupilo, a tu colaborador, a tu alumno de un nivel bajo de madurez para una tarea a un nivel de madurez en el que ya sólo le tengas que acompañar, en el que puedas delegar, en el que ya no le seas necesario.

Exigir y persuadir primero, acompañar y delegar después.

Liderar es el arte de transformar la exigencia en acompañamiento.

11. EL LÍDER MOTIVADOR

Lo digo de forma tajante y provocadora en todos mis cursos como profesor y en las ponencias a las que me invitan:

NO CREO

QUE NADIE PUEDA

MOTIVAR A OTRA PERSONA.

O cada individuo se motiva a sí mismo o no hay motivación que valga.

El líder es responsable de generar ambientes motivacionales. De crear entornos que estimulen. Y de la misma forma NO ESTÁ ENTRE SUS RESPONSABILIDADES la de motivar a otros.

Si alguno de nosotros tuviese la fórmula para motivar a otra persona sería lo más milagroso jamás ocurrido. Y, de la misma forma, si de una fórmula se tratase, podríamos motivar a cualquier otra persona con lo mismo.

Pero la realidad no es así. Todos los sabemos...

Ernesto Sábato lo explicó así: «Yo creo que la verdad es perfecta para las matemáticas, para la química, para la filosofía incluso..., pero no para la VIDA. En la vida, la ilusión, la imaginación, el deseo, la esperanza cuentan más».

Ilusión, imaginación, deseo, esperanza..., cuatro de las claves fundamentales de la MOTIVACIÓN. Y que sólo viven en cada uno de nosotros.

La verdadera y única motivación es la

A U T O-MOTIVACIÓN

Sin embargo, creo fervientemente, y con la misma fuerza, en lo contrario: cualquier persona puede desmotivar a otra.

12. LIDERAZGO Y RETO

L iderar consiste en retar, así de simple.

A uno de los siete sabios de la antigua Grecia, Solón, un auténtico gurú de su época, se le atribuye una de las máximas más potentes que he podido escuchar.

Potente por su simpleza...

Dice así:

«Sin método,

sin orden,

sin voluntad,

sin esfuerzo,

sin sacrificio,

no es posible ni el genio

ni el triunfo».

Ya ves..., sencillo. ¿No?

ESTADI, otro gurú, en este caso contemporáneo (personaje y nombre inventado por un colega de profesión hace unos años), es el que más sabe de esto.

En su propio nombre nos deja todas sus enseñanzas:

ESFUERZO

TALENTO

DISCIPLINA

Los tres elementos esenciales para enfrentarse a cualquier reto profesional.

Las tres claves en la gestión y crecimiento profesional de las personas.

Sin algunas de las tres en juego, el azar coge mucho más protagonismo.

Las tres, puestas en juego, nos permiten aumentar la preparación, por lo tanto, dejar menos espacio al azar.

Donde P es la preparación.

Es decir, a mayor preparación menor participación del azar en el resultado de lo esperado.

El esfuerzo repetido en el tiempo es eso a lo que llamamos sacrificio.

Tan necesario en cualquier disciplina para alcanzar resultados excelentes.

Ningún deportista de élite, ningún músico que se precie, ningún médico reconocido, ningún directivo excelente... habría cosechado sus éxitos sin sacrificio.

Todo lo que has conseguido en tu vida ha sido el resultado de tu esfuerzo mantenido en el tiempo.

No hay victoria que no venga precedida de un trabajo constante.

El valor de la perseverancia, para la mayoría de los seres humanos, es obvio.

Luego pueden estar los genios. Éstos son muchos menos...

No entiendo, en ese caso, por qué vivimos bajo la carpa social de una cultura en la que se valora más al papanatas televisivo salido de la nada, que no aporta ningún valor, que al héroe cotidiano, trabajador de lo suyo, con oficio y sacrificio, que hace con su trabajo un bien social.

¿No deberíamos poner la alfombra roja al salir del hospital y hacerle la ola al neurocirujano que acaba de operar un tumor cerebral ese día?

¿Pero quién le conoce?

¿O al maestro, que tras muchas horas de estudio y ocupación con sus alumnos, ha colaborado a que nuestros hijos aprendan el placer de la lectura?

¿Pero quién les conoce?

Me quedo con los héroes del día a día.

Han basado sus retos profesionales en el desarrollo continuo.

Viven con una mente de aprendiz. En entornos de esfuerzo continuo.

Huyen de la excusa y del victimismo.

Saben que necesitan el reto para seguir avanzando..., para crecer.

Se sienten cómodos en un entorno vital de insatisfacción inspiradora creciente.

Saben que la insatisfacción permanente bien gestionada les ayuda a avanzar.

No la temen. No se acomodan.

Saben y están muy atentos a identificar lo que no saben... Y eso les motiva a seguir aprendiendo.

Se marcan objetivos realistas pero retadores. Y luchan por ellos.

La única y mejor forma de avanzar, desde niños, es reconocer que sobre algo no sabemos lo suficiente, que no hemos alcanzado todo nuestro potencial.

Que nos queda camino por recorrer...

Así es como yo entiendo un reto.

El líder debe ser un provocador de retos. Debe exigir a sus pupilos, con disciplina y mejora en el talento, el sacrificio necesario para conseguir la nueva meta, para desarrollar el nivel de madurez en las diferentes tareas profesionales.

En el reto está el avance, la capacidad de mejora.

La complacencia mata el desarrollo.

El líder debe saber sacar a sus colaboradores de estados mantenidos complacientes. Desde la complacencia no se pueden conseguir nuevas metas.

Saber que uno mismo no es lo bastante bueno es el mayor de los secretos para vivir permanentemente en estado de mejora profesional.

La insatisfacción, provocadora del deseo en los humanos, es el motor y alimento de nuevos retos, es el aliciente principal para perseguir objetivos.

Y todos lo sabemos, no nos engañemos más, aprender cuesta.

Hay que aceptarlo. Es así, no hay más...

Necesita de la disciplina adecuada. Sin descuidos.

Si se trata de practicar ocho horas al día delante del piano, pues es lo que toca...

Si se trata de leer dos libros a la semana, pues es lo que toca...

Si se trata de correr cuatro días a la semana más de 20 kilómetros, pues es lo que toca...

Y así... ¡Es lo que toca!

Aprender requiere de esfuerzo.

Creo fervientemente que la labor principal de todos los educadores y, sobre todo, de los padres es enseñar a nuestros hijos la importancia del esfuerzo.

Para mí hay dos claves en la educación, tanto de niños y adolescentes como de pupilos colaboradores en la tarea básica del liderazgo: que aprendan el valor que aporta el esfuerzo mantenido en el tiempo y que adquieran la capacidad de mantenerse intelectualmente dentro de su zona de influencia con una actitud optimista inteligente de la realidad en la que habitan.

Ahora, permítame el lector una licencia para opinar, sin pretender que sea más que una opinión: si estos dos elementos estuvieran presentes en la educación de nuestros hijos, las cosas nos irían de otra forma.

Mantener el esfuerzo en el tiempo es aprender a esperar la recompensa.

Nada se consigue en un día.

Lo dijo Picasso: «Me ha costado toda una vida llegar a pintar como un niño».

Y, de una forma más graciosa, Woody Allen: «Me ha costado cuarenta años conseguir este éxito de la noche a la mañana».

Rafael Nadal o Roger Federer, cada uno con sus múltiples diferencias, no han conseguido estar entre los mejores tenistas de la toda la historia de la humanidad sin entregar su vida a ello.

Y lo mejor, cuando algo requiere un gran esfuerzo pero te gusta, te hace sentir bien, te sientes conectado a ello, el uso de ese esfuerzo repetido en el tiempo no se convierte en sacrificio negativo, sino más bien en un tipo de sacrificio que te divierte. Sí, te divierte.

Ese sacrificio, sin dejar de serlo, se hace necesario en tu estado vital cotidiano, forma parte de ti.

Aquellos que aman el deporte saben perfectamente cómo se sienten la semana que, por cualquier motivo, no pueden practicarlo.

Lo mismo sucede si te gusta tocar el contrabajo.

Divertirse haciendo lo que uno debe hacer y seguir así aprendiendo; ahí tienes, amigo lector, otro de los secretos fundamentales en esto que llamamos desarrollo personal... El deber y el placer confundidos entre sí. El goce en estado puro.

El reto nos permite también tener metas, objetivos a corto y largo plazo.

Metas en la mente. Metas en nuestros planes.

Traer el futuro al presente, algo de lo que hablaremos más adelante.

Entender la vida, o al menos la vida en lo que a profesionalmente se refiere, persiguiendo retos, creando nuevos objetivos y luchando por ellos.

Una obviedad: no hay posibilidades de mejora sin nuevos objetivos.

Y otra: no se puede entrenar para conseguir aquello que no se ha marcado como meta.

Y una más: no podemos medir el avance si no tenemos objetivos que nos permitan la medida.

Tres obviedades sobre las que se sostiene el trabajo del líder.

Sin reto no hay objetivos.

Sin objetivos no hay camino posible, no sabemos adónde vamos.

Si no sabemos adónde vamos nada se puede mejorar, no hay aprendizaje.

Sin aprendizaje no hay desarrollo, no se evoluciona.

¡Liderar es retar!

Y no olvidar jamás que los objetivos deben ser elevados, deben tener un grado adecuado de dificultad, realistas pero, a su vez, retadores.

Y que durante el camino de su consecución, puede cambiar el viento. Es decir, los objetivos están para ser cambiados cuando sea necesario.

Adaptarse a ellos es un síntoma claro de inteligencia ejecutiva.

Un partido empieza de una forma pero puede terminar de otra. Cada parte del mismo requerirá objetivos diferentes.

Cada etapa del desarrollo profesional de un pupilo tiene sus momentos de cambio, requiere formas diferentes de jugar el partido.

Lo explica muy bien Toni Nadal hablando de Rafael Nadal: «Rafael está dispuesto, lo ha estado desde muy pequeño, a hacer cambios en su juego. Ha estado dispuesto a hacer lo que tuviera que hacer para mejorar. Y esto es quizás una de las cosas más difíciles de dominar: la tendencia a seguir haciendo lo que tenemos por costumbre».

La dificultad de salir de la caja de la comodidad, dentro de la cual el pupilo se siente calentito, arropado, seguro, bien...

Retar es moverle de esa zona cómoda. Sacarle de ahí.

Retar es romper con las costumbres cuando es necesario. Y, también, en otras ocasiones, saber mantenerse en esa zona cómoda, pero eso sí, con nuevos objetivos previstos.

Retar es, por encima de todo lo demás, enseñar y ayudar a otro a vivir profesionalmente sabiendo que es necesario autosuperarse de manera continua. Es no abandonar el afán de superación continua. Luchar contra ti mismo, mejorar tu propio hándicap.

Y, cuando lleguen, los éxitos están para ser disfrutados, celebrados.

Pero no para ser confundidos con objetivos.

El éxito, en sí mismo, no debe ser considerado un objetivo.

Es el cumplimiento de los objetivos lo que tiene como consecuencia el éxito.

El éxito es la consecuencia de algo que hemos hecho.

La ambición se transforma en la energía que necesitamos para perseguir los objetivos y es esa ambición la que nos da como resultado, a veces, el éxito.

Una persona puede, yo creo que debe, ser ambiciosa con sus propios retos a la vez que humilde.

Nuevo e interesante binomio: ambición y humildad juntas.

Ambición porque nos permite generar la ilusión necesaria para alcanzar las metas marcadas. Y, en mi opinión lo más importante, para superar los obstáculos que van apareciendo. La ambición es un generador de entusiasmo, de energía vital.

Y humildad, para sentirnos en estado de mejora continua. Cultivándonos continuamente.

Creo, y quiero que quede constancia que es sólo una forma personal de entenderlo, que a lo peor a lo que se puede enfrentar un líder es a un colaborador con falta de interés por el esfuerzo, por la entrega. A la dejadez. Y, sobre todo, a la queja.

Liderar a personas que viven en el valle de la queja es lo más complejo a lo que un líder se enfrenta en su quehacer diario, al menos así me lo enseña mi experiencia profesional.

Mi recomendación sobre este tema: no seas transigente con esto. No lo permitas.

Así de claro. No hay que darle más vueltas.

Todos podemos pasar por momentos quejumbrosos. No me refiero a esto, amigo lector, tú lo sabes... Me refiero al intento de vivir profesionalmente de la queja, en un estado de lágrima continua, apagado, desenchufado de las responsabilidades.

Todos tenemos derecho al reclamo. Tampoco me refiero a esto.

La protesta trae propuesta y, por lo tanto, puede constituir en sí misma un avance, una mejora.

La queja puede nacer de un estado temporal o no de desagradecimiento con la situación que se está viviendo. Si es así, que puede serlo, la responsabilidad individual debe llevarte a cambios.

La queja nace también de la sobrevaloración de uno mismo. Esto te impide perseguir mejoras, por lo que debes abandonarla en cuanto puedas.

Y también puede ser, en mi opinión el caso más frecuente, porque el temperamento para el que se ha sido educado es para encontrar la parte negativa de todo.

Yo le llamo el «PC».

Haber sido enseñado a ponerse en el «Peor de los Casos» siempre.

¿Sabes a qué me refiero?

A esas personas que entran en una galería de un museo en la que hay diez cuadros en exposición, pero ese día se han llevado uno a restaurar y ellos se quedan mirando sólo el hueco del que falta. ¿Y los otros nueve? ¿No será mejor disfrutar de los otros nueve?

Es imprescindible que en la educación que recibimos se nos enseñe a ser humildes, a ser objetivos con nosotros mismos, a tener voluntad por la mejora y, sobre todo, a aprender a descubrirnos en el valle de la queja para autorrescatarnos de ahí.

Salir del «PC» es clave para avanzar.

Vivir en el «PC» es vivir normalmente en estado de abandono ante las dificultades que aparecen. Ante una dificultad siempre se encontrarán miles de excusas.

En el «PC» no se tiene la energía que se necesita para nada. Ahí, en ese estado vital, lo que predomina es la ausencia de ilusión. Dejas de ser un profesional vivo para convertirte en un «Working dead».

13. LA GESTIÓN DE PERSONAS

Antes de seguir con otros temas de más calado, me tomo la licencia, amigo lector, de hacerte una pregunta:

¿Crees que se puede gestionar a las personas?

Yo no.

Me bajé de esta «idea» hace tiempo ya...

Y, reformulando la pregunta, ¿crees que las personas están en las empresas, los equipos, las organizaciones para ser gestionadas?

¿Crees que ésta es la labor del líder en una organización?

Yo no.

Abandoné esta idea hace tiempo ya...

Iré al grano, los líderes tienen otra función de gestión mucho más importante: son los responsables de GESTIONAR las TAREAS que las personas de sus equipos llevan a cabo.

No, no es lo mismo...

Y no, no se trata de una cuestión de léxico únicamente.

Poner foco en la tarea facilita la labor del líder.

Poner el foco en la persona perjudica las decisiones, los cambios de hábitos y conductas profesionales, el desarrollo profesional, el desarrollo del talento y un largo etcétera.

El primer cambio fundamental en tu actuación como líder:

Lidera enfocándote en las tareas que las personas de tu equipo hacen o deberían hacer, y no tanto en las personas en sí mismas.

Actúa sobre la madurez que tu colaborador tiene para una determinada tarea, centra tus decisiones de mejora, tu diálogo y el plan de acción en ello (feedback), y no sobre tu colaborador en sí mismo.

Más adelante, en otro capítulo, hablaremos y profundizaremos sobre el modelo más eficaz de dar feedback.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

REIMAGINAR

es la principal tarea

—y responsabilidad—

de nuestra generación.

TOM PETERS

Todos tenemos un pasado, vivimos un presente e imaginamos un futuro.

Nuestra mente viaja, de forma consciente o inconsciente, a una velocidad de vértigo entre estos tres espacios temporales.

El pasado ya fue lo que fue. Volver a él no es posible. Cambiar algo del pasado es una entelequia. Como mucho podemos reinterpretar hechos sucedidos, pero la realidad es que no podemos intervenir en lo sucedido. Queda como parte de nuestra memoria. Se almacena ahí.

Genera aprendizajes y almacena conocimientos a los que llamamos experiencia.

Construye creencias que nos permiten enfrentarnos y resolver situaciones parecidas en el futuro.

El futuro está por hacer.

Piensa esto, si sigues vivo lo tendrás, dispondrás de un futuro. Es tuyo, te pertenece por el mero hecho de estar vivo.

Aunque no cambies nada, aunque no hagas nada, la propia vida te traerá un futuro.

Las preguntas son: ¿se trata del futuro que deseo? ¿Se trata del futuro que necesito?

¿Es lo que quiero para mí? ¿Es lo que necesito profesionalmente?

Tanto en términos educativos como en la aplicación de los diferentes modelos de liderazgo, distinguir el futuro del futuro deseable es muy importante.

Un líder debe conocer el futuro deseable de sus colaboradores.

Un líder debe conocer el futuro deseable de su proyecto profesional. De sus objetivos. De su empresa.

El objetivo fundamental del líder se convierte en muchas ocasiones en conseguir transformar lo necesario en su organización y por ende a las personas que la conforman, para alcanzar el futuro deseable, lo soñado.

Ya lo hemos oído muchas veces: el mejor futuro posible es el que tú creas.

¡Así es!

Woody Allen decía que le interesaba mucho el futuro porque sería allí donde pasaría el resto de su vida. No hay otra...

¡CREER ES CREAR!

Mira en nuestra lengua, cuando alguien dice, en presente de indicativo: «yo creo», no podemos adivinar, si no nos añade un contexto en su expresión, si se refiere a creer o a crear.

Creer y crear, dos verbos que se autoalimentan entre sí.

Pero esto no es nada nuevo.

Ya nos lo enseñaron las civilizaciones más antiguas, como por ejemplo los toltecas.

Mi colega y amigo el ilusionista Jorge Blass y yo ya escribimos en el libro La fuerza de la ilusión (Alienta Editorial) sobre el poder de creer en algo para que empiece a suceder.

¿Es suficiente creer para crear?

En mi opinión, NO. Rotundamente, NO.

Mi experiencia profesional dirigiendo empresas en el sector farmacéutico durante más de veinte años y mi labor de consultor durante más de diez años me dicen que no es así. No es suficiente creer en algo para que suceda.

No es verdad, no nos engañemos más de la cuenta...

No es verdad que querer es poder. Es un axioma que, de tanto ser repetido, parecería cierto en su totalidad. Y no es así...

Querer es, quizá, necesario para poder.

Pero no podrás hacer todo lo que quieres. No te dejes engañar.

Existe una geografía que pone límites a tu talento.

Muchos predicadores nos acompañan por el mundo rezando sobre el mantra: si quieres, puedes.

Como elemento de lucha contra uno mismo, lo compro.

Como la necesidad de estar convencido de algo para que algo suceda, lo compro.

Como motor de energía para empezar algo que creemos va a ser beneficioso en nuestra labor de mejora y aprendizaje continuo, lo compro.

Ahora bien, este axioma, por sí solo, no es El Secreto.

En muchas ocasiones, no profundizaré en ello, lo único que consigue para la persona es un futuro desfavorable y frustrante.

Cada día me encuentro a muchos profesionales del coaching ejecutivo, también a líderes en las organizaciones, acompañantes en procesos de mejora profesional, a directivos y ejecutivos que fracasan en sus métodos de transformación y persecución del reto o retos que pactaron con el coachee.

Después de muchas sesiones individuales, consiguen cambiar muy poco, o nada, en el día a día del profesional.

Es verdad, lo reconozco, que sí solemos encontrarnos a profesionales que, energéticamente hablando, nos dicen estar más «revitalizados» tras el proceso que han vivido. Pero en sus objetivos profesionales y/o personales no han conseguido la transformación que esperaban. Sus hábitos, es decir sus comportamientos repetidos en el tiempo, siguen siendo los mismos.

La razón: si todo se hace como se hacía, nada cambia.

Para que algo suceda tiene que hacerse diferente.

No es suficiente con CREER.

Se necesita un nuevo HACER.

El futuro se construye desde el hacer.

Somos lo que hacemos.

El futuro se construye desde las acciones del presente.

Así que ante cualquier necesidad de enfrentarnos a un reto, nuevo o no tan nuevo, la mejor opción es empezar a hacer las cosas de forma diferente.

La pregunta clave:

¿qué puedo hacer?

Otras preguntas que no hay que olvidar:

¿Qué quiero, deseo, necesito para mi futuro relacionado con...?

¿Qué aprendo de mi «mochila» del pasado? ¿Qué me sobra? ¿Qué necesito?

¿Cuál es el punto de comienzo?

Lector, sabio en estos menesteres, añade todas las preguntas que quieras, siempre con una intención: orientadas a la ACCIÓN.

Y orientadas al...

FUTURO

No podemos pensar en el cambio si la mente está «back to the past».

Es decir, orientada a lo que no nos funcionó.

No podemos cambiar nada o que algo nuevo suceda en nuestro quehacer, lo sabemos, desde el pasado.

Sin embargo, si escuchamos las conversaciones habituales de un padre o madre con su hijo o hija para que haga algo de forma diferente a como lo está haciendo, observaremos, a poco que prestemos atención, que el lenguaje del adulto para corregir o cambiar algo se apoya en el pasado. ¿Por qué?

«Ya ves..., te han puesto un cuatro en literatura porque en el ejercicio que entregaste el viernes de la semana pasada no pusiste ni un solo acento bien...» «Siempre igual, cada vez que coges el vaso con la izquierda, se te cae.» «¿Qué te he dicho? Que no llevases la bici así, ahora te fastidias...»...

Corregir un hecho del pasado no genera un cambio. No provoca transformación alguna sostenida en el tiempo y que persiga un determinado propósito, tal como veíamos al comienzo de este libro.

Igual que ocurre con los padres e hijos, en muchas ocasiones observamos la misma forma de diálogo cuando escuchamos a un líder, o jefe de equipo, hablando con sus colaboradores.

Pretendemos que se produzcan cambios y aprender desde lo sucedido en el pasado. Imposible.

Cualquier transformación de algo siempre se debe apoyar en «back to the future».

Evolucionamos en función de

lo QUE hacemos,

PARA QUÉ lo hacemos

y desde el CÓMO lo hacemos.

La mirada al pasado tiene un fin correctivo y limitante.

Por el contrario, la mirada al futuro tiene un fin de oportunidad y de apertura a nuevos escenarios de posibilidad, descubrir nuevas formas de hacer para que las cosas sean diferentes.

Es nuestro HACER cotidiano el que crea nuestros hábitos.

Cambiarlos nos permitirá, a profesionales y organizaciones, evolucionar, crecer, elegir nuevos caminos...

14. ANATOMÍA DEL LIDERAZGO

No se puede liderar con una sola ala.

Ningún animal puede volar con una sola ala.

Me explicaré, el líder necesita de cerebro y de corazón. Es decir, de un buen equilibrio entre conocimientos y sentimientos.

Es muy importante, en esto del liderazgo, rodearse de un buen pensamiento analítico estructurado y de una adecuada claridad de conceptos técnicos según el área de dedicación, esto nos permitirá alcanzar retos que de otra forma serían impensables.

Sin embargo, todos sabemos que la capacidad intelectual por sí sola no hace al líder.

Escuchar para aprender, persuadir, explorar los entornos de actuación, generar ambientes estimulantes de trabajo, guiar, inspirar, transformar hábitos tóxicos..., en suma, resonar con el equipo, como diría el doctor Richard Boyatzis, NO se puede apoyar solamente en el coeficiente intelectual del líder.

Es necesaria la interconexión entre intelecto y sentimiento.

Ya la biología nos lo ha enseñado. Las estructuras biológicas responsables del intelecto y de las emociones están separadas, pero entre ellas existe una profunda interconexión. Esta interconexión nos permite decidir mejor en general y, sobre todo, actuar más certeramente en momentos de emergencia. Es el cerebro límbico, también llamado emocional, el que asume la función de dirigir al resto del cerebro. Goleman, Boyatzis y McKee lo explican de forma muy clara, sin perder de vista los aspectos científicos relevantes, en su manual de liderazgo resonante.

Utilizan el término liderazgo primal para referirse al liderazgo más básico, sobre el que se sustenta el resto de los elementos que constituyen la capacidad de elección de las personas.

Cuatro son los dominios emocionales que conforman la anatomía de los líderes.

CONCIENCIA DE UNO MISMO

O también entendido como autoconocimiento.

AUTOLIDERAZGO

O también llamada capacidad autorreguladora.

CONCIENCIA SOCIAL

O también conocida como jerarquía social.

GESTIÓN DE LAS RELACIONES

O más conocida por su equivalente en inglés: networking.

Las cuatro están estrechamente relacionadas. Cualquiera de ellas influye de manera relevante en las otras.

Difícilmente podrá un líder gestionar de forma adecuada sus emociones sin autoconciencia. Y si no es capaz de conocerse a sí mismo, ¿podrá acceder con facilidad a conocer a los demás?

En todo proceso de entrenamiento y acompañamiento de mánagers profesionales de diferente nivel organizacional y directivos trabajamos atentamente estas cuatro competencias.

El autoconocimiento constituye el fundamento de las demás competencias.

Todo nace y tiene como base la creación de una conciencia de lo que queremos trabajar. Si no nos conocemos a nosotros mismos, ni identificamos nuestras propias emociones, difícilmente podremos gestionar y comprender a los demás.

Los líderes atentos y que comprenden sus señales internas están más atentos a las de los demás. Y, por otra parte, estas señales internas les permiten tener en cuenta cómo afectan sus sentimientos en las decisiones que toman y en la forma en que actúan.

La capacidad de ser autoconsciente influye, sin lugar a dudas, en el rendimiento profesional. Además de permitirnos aumentar el grado de respuesta social y de mejora del bienestar personal.

También el autoconocimiento nos permite mejorar la capacidad de aceptación, sin resignarnos, de lo que está fuera de nuestro control, de nuestra zona de influencia.

Los líderes emocionalmente inconscientes de sí mismos suelen perder con facilidad los estribos ante situaciones de estrés o en situaciones falsamente interpretadas como de ataque a su estatus personal o profesional.

Tengámoslo claro, nadie puede conectar bien con otro si no es capaz de conectar bien consigo mismo. Nadie debería acceder a los sentimientos de los demás si no es capaz de acceder a los suyos propios.

El siguiente paso consiste en aprender a autoliderarnos.

Es decir, en mejorar nuestro talento para ser capaces de encontrar las respuestas posibles y elegir las más adecuadas ante situaciones cotidianas.

Saber convertir las reacciones propias de nuestros anclajes del pasado en respuestas mucho más objetivas y de calidad.

Hacer que las reacciones personales habituales que aparecerían ante cualquier situación en el entorno profesional no puedan con nosotros.

Pasar de nuestro lado más animal, instintivo, a nuestro lado más humano, intuitivo.

En los procesos de acompañamiento y entrenamiento profesional de líderes, ésta suele ser la parte más compleja sobre la que trabajar.

Requiere de herramientas muy potentes, a veces se trata de juegos planificados para cada día en los que se jugará contra uno mismo, y de mucho tiempo de dedicación, siempre, y en todo momento además, encendida la luz de la autoconciencia, tal como hemos comentado.

La conciencia social nos permitirá trasladar de forma eficaz y empática todo lo identificado y todos los cambios decididos.

Es la responsable de la sintonización del líder con un colaborador o con el total de su equipo.

No olvidemos, además, que el líder que carece de empatía se halla desconectado de sí mismo también, muchas veces sin saberlo. Las cosas no le salen como esperaba pero no sabe muy bien por qué...

Normalmente, en estos casos, las palabras del líder y sus decisiones suelen despertar reacciones negativas, y el líder no se explica por qué le pasa esto...

La competencia social permite al líder escuchar empáticamente, teniendo en cuenta los otros puntos de vista, aprendiendo a desprenderse de la razón, total o temporalmente, cuando es necesario hacerlo para aprender de lo que otros piensan, para añadir valor a su conocimiento y experiencia, para desprenderse de creencias que ya no resultan válidas, permitiéndole explorar nuevas posibilidades de actuación y conectar vínculos emocionales resonantes.

Las habilidades sociales, si están bien gestionadas, nos ayudarán a actuar con los elementos de empatización más potentes.

La empatización es la capacidad de un líder de hacer que los miembros de su equipo, o cualquier otro target a los que se dirige, empaticen entre sí.

Es el padre o la madre que gracias a sus habilidades sociales adecuadas, consiguen que sus hijos empaticen entre ellos. Se lleven de maravilla, incluso, o en especial, cuando no están ellos.

Es la base constructora del equipo. Y de la inteligencia colectiva. Y de la colaboración esencial. Y de la comunicación productiva.

Es lo que te diferencia y te señala como líder socialmente.

Si cumples esta competencia de forma eficaz, los otros dirán «por ahí va un líder».

Es el líder autoconsciente, autorregulado emocionalmente y abierto a los demás, el que ha encontrado, sin esperarlo a veces, el camino hecho hacia la cuarta competencia básica fundamental: la capacidad de relacionarse con otros.

La relación dinámica y eficiente entre estos cuatro dominios, que conforman la llamada inteligencia emocional, convierten a la persona en un líder resonante, también llamado líder primal, que junto con su capacitación en gestión, que se apoya en la parte más del intelecto técnico, hacen del directivo un auténtico expert-manager.

15. EL DESAFÍO DE LA TRANSFORMACIÓN

La esencia última del liderazgo es, sin duda, el poder adquirido del líder para desarrollar, en todos los individuos de su equipo, la capacidad de aprendizaje ágil y de forma continuada.

Nota a mi querido lector: permíteme que vaya cambiando mi mensaje sobre la esencia del liderazgo a lo largo de este manual. Ya comprendes sabiamente que todo es uno y que, al final, se trata de hacer que las personas consigan hacer lo que tienen que hacer para alcanzar los resultados esperados.

El verdadero desafío de la transformación es una llamada al despertar.

Me explicaré... Durante cualquier proceso de transformación, ya sea individual, sistémico u organizativo, el descubrimiento, inesperado o no, de la necesidad de empezar a hacer algo de forma diferente, a cambiar, a elegir otra forma de responder, a borrar viejos hábitos..., necesita del tránsito de la idea a la acción.

La llamada al despertar me permite, primero, descubrir qué debo transformar, qué quiero alcanzar, adónde quiero o necesito llegar, y, segundo, averiguar cómo llevarlo a acabo. Es la movilización de la idea a la acción.

La acción sin ideas es un viaje de ciegos. Sin haber elegido destino no hay conciencia.

Las ideas que no se ejecutan no existen. Pierden su capacidad de ser.

Las ideas no son de quienes las tienen, sino de quienes las hacen.

Aunque duela...

El poder transformacional de un líder se basa en tres fases ordenadas así:

1.   VISIONAR

Capacidad de traer el FUTURO al PRESENTE.

Todo proceso de transformación pasa por la necesidad de fijar un rumbo y un destino. La visión es el motor. Es lo que une voluntades, compromete esfuerzos, moviliza y determina acciones. La visión ofrece el para qué y los porqués.

2.   CREAR

Capacidad de imaginar cómo se puede llevar a cabo la IDEA.

Es el momento de soñar despierto. De empezar a despertar los sueños.

Es la capacidad de generar alternativas posibles sobre las que decidir cómo llevar una idea a un proceso de hechos que la hagan viable. Se trata de actuar en el presente tomando decisiones para poder alcanzar el futuro deseable. La única forma de tener un futuro diferente es haciendo las cosas de manera distinta en el presente.

El único espacio temporal en el que tenemos margen de actuación es el presente, el aquí y ahora...

No tenemos posibilidad de intervenir sobre lo que ya ha sucedido en el pasado, aunque nos guste recrearnos en él, y tampoco podemos hacerlo sobre lo que aún no ha ocurrido, aunque nos guste soñar con ello. El único tiempo que nos pertenece es hoy, el único que nos brinda capacidad de acción.

3.   EJECUTAR

Pasar de la intención a la ACCIÓN.

Hacer que suceda.

La transformación es el resultado de una decisión llevada a la acción.

No es posible transformar nada que no se accione.

Cuando algo es conocido es la acción lo que lo hace posible.

No es suficiente con saber lo que hay que hacer, es preciso llevarlo a cabo, hacerlo realidad. Convertir la intención en retos y en hechos trasladados a un plan de acción y de seguimiento.

El reto es movimiento, nos activa, nos estimula en el avance.

En realidad, con estos tres pasos necesarios para seguir el camino de la transformación estamos dando respuesta a las tres preguntas clave y en el orden adecuado:

¿PARA QUÉ?

¿CÓMO?

¿QUÉ?

16. LA TRANSFORMACIÓN AUTODIRIGIDA

El proceso de transformación descansa en la decisión intencionada por parte de un individuo de cambiar uno o varios de los aspectos identificados por el propio individuo, con intención de iniciar y dirigir responsablemente un camino de aprendizaje autodirigido.

Dicho de otra forma, el individuo quiere cambiar, sabe cómo hacerlo y hace todo lo posible para lograrlo. Pone al servicio del proceso todo su ánimo, su intención, su esfuerzo y un plan para ello.

Recuerda que lo fundamental es que el individuo tenga una imagen muy clara de su YO REAL y de su YO IDEAL.

Es decir, de lo que somos con relación al reto perseguido y de lo que queremos ser.

El proceso de transformación a través del aprendizaje autodirigido es más eficaz cuando una persona sabe dónde quiere llegar y sabe de dónde parte. Cuando se comprende la necesidad de cambio, se está dispuesto a eliminar o minimizar las resistencias y se tiene un propósito claro que alcanzar.

Richard Boyatzis nos propone una herramienta de transformación individual que consiste en realizar el proceso en cinco pasos, a los que él llama etapas de descubrimiento.

Cada uno de estos descubrimientos genera un tipo diferente de discrepancias, a los que llama «gaps».

El objetivo es descubrir esos gaps y utilizarlos para generar los cambios necesarios para que dejen de serlo.

Este tipo de aprendizaje es repetitivo, lo que nos indica que los diferentes cinco pasos no se despliegan de un modo sucesivo y ordenado, sino de un modo circular.

Es decir que se puede ir de uno a otro volviendo hacia delante o a hacia atrás según sea necesario. Se mueve en las dos direcciones, no como lo hace un reloj.

La verdad es que trato aquí esta forma de dirigir un proceso de transformación individual porque he usado con frecuencia la herramienta propuesta por el profesor Boyatzis en mis acompañamientos y entrenamientos de líderes en diferentes sectores, empresas, organizaciones, con deportistas, músicos, actores... Y siempre me ha funcionado muy bien.

Los cinco descubrimientos se aplicarán a uno o varios retos que perseguir.

Y consisten en:

1. Descubrir el YO IDEAL

¿Quién quiero ser con relación al reto que persigo?

¿Dónde está mi meta?

¿Qué quiero alcanzar?

Consiste en hacer un viaje al futuro. Vivir allí, mentalmente hablando, un tiempo que nos permita saber qué se siente y para qué quiero alcanzar ese reto. Nos generará conciencia insatisfecha y nos ayudará a alinear nuestras expectativas.

2. Descubrir el YO REAL

¿Quién soy yo con relación a este reto?

¿Cuáles son mis fortalezas para afrontar el reto? ¿Y mis debilidades?

¿De dónde parto? ¿Con qué condiciones de partida?

Ponte frente al espejo.

Descubre tus creencias más profundas que te impiden o facilitan acercarte al reto que persigues.

Si sabemos dónde estamos, será más fácil saber qué tenemos que hacer para llegar a lo que perseguimos. Y, sobre todo, nos permite descubrir los obstáculos o frenos que pueden impedirnos alcanzar el reto.

Ponle luz a tus debilidades y fortalezas. A las discrepancias que puede haber entre lo que eres y lo que te gustaría o necesitas ser.

La toma de conciencia allana el camino. Lo contrario es miopía que no nos deja ver por dónde podemos avanzar.

3. Descubrir mi AGENDA DE APRENDIZAJE

¿Cómo puedo maximizar mis fortalezas? ¿Puedo?

¿Cómo puedo minimizar mis debilidades? ¿Puedo?

¿Cuáles son las oportunidades que me rodean? ¿Las conozco?

¿Y las amenazas? ¿Las conozco?

La agenda del aprendizaje no es más que un plan de acciones para realizar cada día, o en momentos identificados de nuestro quehacer, que nos permitan aproximarnos a las ideas que perseguimos.

El programa deberá ser realista y ajustado al individuo, a las posibilidades que verdaderamente se puedan llevar a cabo.

4. HACER

«Just do it», dice el anuncio...

Ejecutar lo recogido en el plan de acción.

Valorar los avances.

Volver atrás si lo consideramos necesario.

Se trata de experimentar, de una forma muy consciente, la nueva conducta.

Cambiar un hábito es cambiar un comportamiento de forma repetida en el tiempo hasta hacerlo nuestro.

Sabemos que la mejor forma de ser algo diferente es haciendo las cosas de forma diferente.

Practicar la nueva conducta hasta llegar a dominarla.

5. INTERDEPENDENCIA SOSTENIDA

Descubrir que para ser algo diferente, para transformarnos realmente, en cualquiera de los casos, necesitamos SIEMPRE a los demás.

No estamos solos. No vivimos solos. Formamos parte de la totalidad.

Consiste en darse cuenta de que necesitamos a los demás, partícipes de nuestro entorno y contexto, para seguir conectados con nuestro yo ideal, para identificarlo adecuadamente, para potenciar el yo real, para reconocer sus fortalezas y debilidades, para desarrollar una agenda de aprendizajes, válida y posible para ejercitar las nuevas habilidades aprendidas.

No olvidar nunca que para un auténtico desarrollo se necesita del torbellino de oportunidades que surgen en el entorno en que nos movemos, que nos bridan las relaciones que nos rodean.

Tengamos en cuenta que son los demás los que nos ayudan a ver lo que no vemos.

A ver las cosas que inadvertidamente hemos dejado de lado.

A darnos cuenta y acceder a lo que no sabemos que sabemos.

Son los otros los que nos dan el poder para salir del área ciega en la que no sabemos que algo no lo sabemos o no hacemos bien.

Corroboran nuestro avance en el plan de mejora y nos ayudan a generar conciencia de que algo va por el buen camino.

Son los demás los que nos regalan el contexto adecuado para experimentar y poner en práctica nuestros planes de acción.

Son los otros los que nos hacen ser mejores.

El ser humano es social.

Sin la participación de los demás no hay una verdadera transformación duradera.

Idealmente, todo este proceso, el de los cinco pasos del descubrimiento transformacional, comienza siempre a partir de una contradicción, que no sólo debería despertar la conciencia del individuo sino también acompañarla de un sentimiento de relativa urgencia.

Cuando conciencia y urgencia se juntan en el inicio del proceso, todo está preparado para arrancar.

En mi experiencia profesional en el ámbito de la transformación de profesionales y organizaciones, siempre dedico un tiempo, a veces con cierta extensión, a la que hemos dado en llamar etapa de punto cero, en la que además de identificar y relatar el reto que perseguimos de una forma sencilla, clara y objetivable, y su para qué, intento con todas mis fuerzas y habilidades provocar conciencia y sentimiento de urgencia en el cliente y, si es posible, que me lo declare explícitamente.

La experiencia me dicta que si esto lo consigo en la primera sesión, todo va a ir muy bien...

Es muy posible que la modificación de hábitos, la adquisición de nuevos papeles y la habilitación de nuevas creencias en el cliente, en definitiva, la transformación que ha conseguido, le lleve a nuevas aspiraciones personales o profesionales. A la aparición de nuevos sueños, antes inimaginados.

Es decir, al planteamiento, postransformación, de la búsqueda de un nuevo YO IDEAL.

Esto es normal. Seguir o no depende de cada caso...

El ciclo de adaptación y aprendizaje es un proceso continuo, inacabable, que durará toda la vida.

Lo contrario debería ser lo temible.

Insitiré en esto: vivir, entre otras cosas, consiste en mantener una mente de aprendiz continuo.

Otro modelo, más sencillo, que resume estos descubrimientos descritos por Boyatzis, es el que en mis cursos y conferencias he llamado el de las 3 A,s.

Es muy práctico.

Se trata de seguir SIEMPRE este orden en el desarrollo de aprendizaje para que algo se transforme:

ACEPTACIÓN

ADAPTACIÓN

ACCIÓN

Pongo la palabra «SIEMPRE» en mayúsculas porque el problema radica, con frecuencia, en que nada cambia ni se entiende el propósito del cambio si queremos cambiar algo yendo directamente a crear un nuevo plan de acción.

El cliente primero necesitará poner conciencia y ACEPTAR su yo real y la distancia que hay entre este yo real y el ideal.

Hasta que no se supera esta fase, no conviene desarrollar ningún listado de posibilidades reales de transitar del yo real al ideal.

Cuando se ha aceptado, reconocida la brecha entre los dos yoes, y se tiene sentido de urgencia explícito por iniciar el cambio, se inicia la ADAPTACIÓN.

Consistirá en elaborar un plan de acción con posibilidades reales de ser llevado a cabo.

Una vez planificada la agenda para el aprendizaje, tocará experimentar lo nuevo. Y hacerle el seguimiento pactado. Es el momento de llevarlo a la ACCIÓN.

Más adelante entraremos en un capítulo dedicado exclusivamente a herramientas para ayudarnos en la transformación de un hábito o comportamiento, ahí veremos una herramienta que nos ayudará a llevar a cabo este proceso de las 3 A,s. Es conocida como GROW.

Amigo lector, quizá ya la conozcas y la hayas usado en tu trabajo. Si es así, comprenderás ahora qué bien te vendrá GROW para viajar más fácilmente por este proceso de descubrimientos en el desarrollo de un nuevo aprendizaje.

Entender bien este capítulo que acabamos de cerrar nos llevará a comprender la importancia del llamado FEEDBACK.

17. EL VIAJE AL FUTURO

Todo lo que está para poder ser «intervenido» por nuestra parte, es decir, abierto al cambio y a la consecución de un nuevo propósito, habita en el futuro.

Nada de lo que ya pasó puede ser cambiado.

Sin embargo, es muy curioso, al menos en una primera aproximación, que para viajar al futuro, la herramienta que los líderes utilizan con más frecuencia tome el nombre de feedback. En nuestro idioma, retroalimentación.

Feed, que significa «alimentar», y back, «hacia atrás». Alimentar hacia atrás, en sentido de retorno.

Feedback es un concepto y término que se empezó a utilizar en procesos de ingeniería para el control y aprendizaje de un sistema sobre sí mismo. Se basa en que todo lo aprendido, bajo ese control, se reintroduce en el propio sistema, enseñándole lo que funciona bien y lo que no para que el sistema esté así en continuo estado de mejora.

Aparentemente, bajo el nombre de retroalimentación parecería que queremos volver atrás para cambiar lo que YA ha sucedido.

Se entiende el concepto retroalimentación en liderazgo como el aprendizaje que es posible adquirir desde las experiencias vividas para así decidir si queremos o no hacer las cosas de forma diferente en un futuro.

El feedback consiste en:

Aprender para mantener lo que nos funciona.

Aprender para reforzar aquello que nos va bien pero podría mejorarse.

Aprender para eliminar lo que no nos es válido.

Aprender para empezar a hacer aquello que no estamos haciendo y nos es necesario.

No existe el feedback negativo.

Aparece en la literatura para referirse a la mejora necesaria que debemos realizar en alguna de nuestras actividades para que el sistema se comporte mejor que antes y se mantenga en el estado de equilibrio deseado.

Dicho de manera más coloquial, el feedback negativo nos ayuda a hacer mejor las cosas y que así nos vaya mejor.

Pero, si esto es así, ¿por qué llamarle «negativo»?

A este modelo de feedback deberíamos llamarle super-POSITIVO.

¿No?

Todo feedback —el llamado positivo, que ayuda a mantener o reforzar lo que funciona, y el llamado negativo, con criterio de corrección o de inicio de algo que no se hace— debe ser recibido con un «GRACIAS». Todo feedback es un regalo positivo.

Si partimos de la base de que todo cambio se efectúa en el FUTURO, sería mucho mejor llamar al proceso de mejora FEED-FORWARD.

Muchos autores así lo consideran y así lo denominan.

En mi modesta opinión, un nombre u otro es lo de menos.

Lo que sí considero importante es que se centre la herramienta en un VIAJE AL FUTURO.

Permítame el lector un axioma inamovible, no expresado desde el dogmatismo, sino desde el sentido común:

El feedback

es siempre

un viaje al futuro.

La conversación de feedback, mantenida con el colaborador o equipo, si está centrada en el futuro o si se centra en el pasado cambiará completamente su resultado. Centrada en el pasado pierde su capacidad resolutiva porque pierde su posibilidad de preparar el mejor de los planes de acción posibles.

Centrada en el pasado pone la mayor potencia de la mirada en lo que no funcionó en lugar de hacerlo en el abanico de posibilidades de hacer algo mejor en próximas situaciones iguales o parecidas.

Me explicaré con un ejemplo sencillo que utilizo en mis cursos que está relacionado con las enseñanzas de un padre a su hijo cuando este último ha suspendido un examen en el colegio.

Imagina, querido lector, un niño que ha suspendido el examen de historia en el colegio porque le faltó poner tres acentos en palabras esdrújulas.

La materia de historia la dominaba a la perfección. De no ser por los tres acentos que le faltó poner, su nota hubiera sido de sobresaliente.

Dos formas naturales, aunque hay otras posibles, del padre o la madre para enfrentarse a esta situación son los siguientes:

PRIMER MODELO POSIBLE DE CONVERSACIÓN:

«Si ya te lo dije yo... ¿Has visto...? Al final ha pasado lo que ya imaginaba. Después de tanto estudiar historia y dominar la materia, te han cateado por no poner los acentos como Dios manda. Con tu examen en la mano, parece que no tienes ni idea de poner acentos en las palabras esdrújulas.

Pero... ¿tú sabes lo que es una esdrújula? ¿Te lo han enseñado en el cole?

¿El profe lo ha explicado bien? ¿Es que no estás atento?

Y..., si no lo sabías hacer bien, ¿por qué no lo estudiaste mejor y te esforzaste más?

¡Ahora estás suspendido!

Espero que aprendas para la próxima vez.

Ya sabes..., este finde no saldrás de casa, te quedarás haciendo dictados como un loco...».

SEGUNDO MODELO POSIBLE DE CONVERSACIÓN:

«Nos han suspendido historia, con un cuatro, por no poner los acentos en algunas de las palabras esdrújulas. Concretamente en tres de ellas.

He podido ver el examen de historia y he de decirte que los acentos en las palabras agudas y en las llanas están muy bien. No has fallado en ninguna de ellas.

También quiero reconocer que ahora ya no te equivocas con las palabras que empiezan por «h», ni confundes la «b» y la «v», como pasaba antes. Te felicito por ello.

Ahora que ya no cometemos, al menos no con frecuencia ni por falta de conocimiento o atención, estos fallos gramaticales..., ¿cómo te imaginas que serán tus notas de historia cuando aprendamos a poner todos los acentos necesarios en las palabras esdrújulas?».

Querido lector, considera en estas dos posibilidades las diferencias fundamentales en el modelo de conversación (ya dije que puede haber muchos otros posibles modelos).

La principal clave: la primera propone desde el pasado.

La segunda, desde un viaje al futuro.

Una propuesta de mejora orientada a un aprendizaje positivo.

Y, además, la primera no se centra en hechos, se basa más en opiniones no contrastadas y utiliza un lenguaje muy poco concreto.

La segunda se basa en hechos relatados con un lenguaje mucho más concreto.

La primera utiliza un tono que marca distancia y es más agresiva en el uso del lenguaje. La segunda está más orientada al consenso y al acuerdo de los hechos sucedidos.

La primera se apoya en lo que no se sabe hacer, en el área de mejora en sí misma. La segunda se apoya en lo que ya se hace bien para, desde ahí, imaginar cómo se puede mejorar al cambiar lo que es posible corregir.

Volvamos a escribir aquí, con comentarios destacados con mayúsculas por mi parte, la segunda conversación:

«Nos han suspendido historia (FORMO PARTE DE LO SUCEDIDO, ESTOY IMPLICADO CON LO QUE A TI TE PASA), con un cuatro (DATO CONCRETO Y OBJETIVO), por no poner los acentos en algunas de las palabras esdrújulas (ES UN HECHO). Concretamente en tres de ellas (DATO CONCRETO).

He podido ver el examen de historia (HABLAR DESDE LA OBSERVACIÓN Y EL CONOCIMIENTO CONTRASTADO) y he de decirte que los acentos en las palabras agudas y en las llanas están muy bien. No has fallado en ninguna de ellas (SE APOYA EL MENSAJE EN LO POSITIVO CONSEGUIDO. LA MENTE DEL ESCUCHANTE PIENSA EN POSITIVO Y REFUERZA LA ATENCIÓN. SE ABRE A LO QUE ESTÁ POR SER ESCUCHADO).

También quiero reconocer que ahora ya no te equivocas con las palabras que empiezan por «h», ni confundes la «b» y la «v», como pasaba antes (OTRO EJEMPLO DE OBSERVACIÓN Y DE APOYO CON REFUERZO POSITIVO. LO IMPORTANTE DE ESTE SEGUNDO ELEMENTO POSITIVO ES TAMBIÉN DEMOSTRAR INTERÉS POR LO QUE SE HA APRENDIDO Y YA SE HACE BIEN). Enhorabuena por ello (RECONOCIMIENTO).

Ahora que ya no cometemos, al menos no con frecuencia ni por falta de conocimiento o atención, estos fallos gramaticales... (DESDE AQUÍ, DESDE ESTA POSICIÓN DE “FUERZA”, DESDE LO QUE NOS VA MUY BIEN...), ¿cómo te imaginas que serán tus notas de historia cuando aprendamos a poner todos los acentos necesarios en las palabras esdrújulas? (VIAJE AL FUTURO)».

Será el momento de callar. Le toca hablar al niño...

El hijo, en un caso así, bajo este segundo modelo de conversación, para responder a su padre, se queda sin alternativas. Sólo puede decir algo positivo como respuesta a la pregunta con la que su padre cierra su parte de la conversación.

Dirá cosas como: «Sacaré un sobresaliente, papá» o «Está claro que debo aprender a poner los acentos en las esdrújulas si quiero aprobar, papá...», o «Ayúdame a mejorar», o..., da igual.

Ahora bien, conteste lo que conteste, siempre será con una orientación a la mejora, diferente a cuando el chaval se expresa bajo el primer modelo de conversación de feedback.

Bajo el primer modelo de conversación, el niño buscará excusas, reales o inventadas, pero excusas.

En el primer modelo, viajando al pasado, el niño se quejará del tiempo que les dio el profesor para el examen, o del poco tiempo que tuvo para prepararlo, o de que ni su padre ni su madre le enseñaron a poner los acentos, etc. Siempre quejas y excusas.

Siguiendo a Boyatzis, en el primer caso será más difícil establecer planes de acción que en el segundo, en especial si a estos planes les pedimos que sean «creados» y/o «comprados» por el propio niño.

Lleva, si así lo quieres, este aprendizaje, basado en el niño y su examen, al día a día de las conversaciones de feedback que tenemos con nuestros colaboradores en las organizaciones. No hay tantas diferencias, ¿verdad?

Solemos centrar la mejora en hechos u opiniones del pasado relatados desde el propio pasado.

No solemos utilizar el futuro como el único espacio temporal en el que las cosas pueden ser de otra forma.

La conversación de feedback consiste en crear un entorno posible de mejora y adquisición de nuevos aprendizajes en el futuro; por lo tanto, no puede poner su foco ni centrarse en el pasado.

En un capítulo posterior, referido a herramientas, te propondré una de ellas para llevar a cabo una buena conversación de feedback; a mí me funciona...

La he llamado 3+6. Ya descubriremos, más adelante, el porqué de este nombre.

Durante la conversación de feedback, el líder se centrará en conseguir manejar muy bien una serie de técnicas lingüísticas que le permitirán ayudar a diseñar el mejor plan de acción posible para alcanzar las metas perseguidas por el colaborador o equipo.

Las técnicas lingüísticas más necesarias para conseguirlo son dos: las buenas preguntas y las distinciones conceptuales.

Nota para el lector: buenas..., que quede subrayado.

Sin ninguna duda, será necesario aprender a utilizar muy bien ambas técnicas lingüísticas, para poder llevar a cabo una buena, y muy profesional, conversación de feedback.

Preguntar es la forma más eficaz de ejercer influencia.

Preguntar de forma eficaz, buscando lo mejor para todas las partes implicadas, no es manipular.

Tres necesidades muy útiles:

Aprender a preguntar.

Aprender a callar.

Aprender a hacer distinciones conceptuales.

18. EL PODER DE LA PREGUNTA

Un cacahuete flotando en una piscina,

¿SIGUE SIENDO UN FRUTO SECO?

Y un veneno caducado,

¿te mata más?

LUIS PIEDRAHITA

La calidad de nuestra vida se alimenta fundamentalmente de la calidad de nuestro pensamiento. Nuestro pensamiento determina la calidad de las preguntas que hacemos y nos hacemos.

Las preguntas son la fuerza que impulsa el pensamiento en una u otra dirección.

Sin las preguntas no hay pensamiento posible.

Sin las preguntas no hay foco.

Sin las preguntas no hay dirección en la que pensar. No hay camino.

Sin las preguntas el pensamiento se queda enganchado en bucles de repetición.

Sin las preguntas no se distingue lo significativo de lo sustancial.

Sin las preguntas no podemos explorar, adentrarnos en lo que necesitamos conocer.

Sin las preguntas no hay aprendizaje posible. Ni desarrollo intelectual.

Se necesitan las preguntas para entender lo que leemos, lo que observamos, lo que escuchamos, lo que escribimos, lo que decimos...

El pensamiento sobre algo no lo generan las respuestas, sino las preguntas.

Para poder orientar el pensamiento en la dirección deseada se requieren preguntas.

No se tiene buena calidad de información ni pensamiento crítico sobre algo si no se es capaz de formular buenas preguntas.

Las preguntas nos ayudan a ver las diferentes alternativas sobre un mismo hecho.

Algunas preguntas son circunstanciales y muy poco esenciales. No tienen un valor aportativo real, daría igual escuchar su respuesta o no.

Otras son preguntas fuerza. Esenciales. Poderosas.

Nos permiten acercarnos a la esencia del pensamiento sobre algún hecho concreto. Nos permiten construir ideas, nuevas o viejas ideas.

Nos permiten comprender, profundizar, idear sobre lo conocido, imaginar lo desconocido.

Nos permiten influenciar.

Sin embargo, muy pocas personas dominan el arte de preguntar.

De hacer las preguntas esenciales.

No se enseña en el colegio. No se enseña en casa. No se practica.

Hay muchos tipos de preguntas; preguntas analíticas, de influencia, neutras, evaluativas, concluyentes, de cierre, orientativas, sobre deseos y necesidades, de comprensión...

Si son poderosas, las preguntas definen objetivos, extraen sueños a la superficie, permiten establecer tareas, expresan posibles problemas, delimitan los asuntos porque permiten poner foco, generan impulso creativo, fomentan el entusiasmo por algo.

Por otra parte, al preguntar, debemos callar.

Una pregunta requiere de una respuesta.

Preguntamos, o al menos debería ser así, para comprender, por lo que al aprender a preguntar no podemos olvidar aprender a callar.

Obtener una respuesta, mejor o peor, buena o no tan buena, es el trampolín para otra buena pregunta.

Preguntar es indagar. Indagar es dominar una buena cadena de preguntas.

Una conversación sin preguntas es una conversación muerta o con múltiples direcciones. Sin acuerdos de intereses comunes. Sin límites.

Un pensamiento que no se alimente de preguntas se queda vacío de contenido.

Las preguntas superficiales, generalmente, provocan respuestas superficiales.

Las preguntas más profundas, generalmente, provocan respuestas más profundas.

La evolución del pensamiento humano es el resultado de buenas preguntas.

Toda teoría, científica o no, sobre algo, surgió de preguntas.

Las preguntas estimulan nuevas maneras de pensar sobre algo en concreto, abren nuevos caminos.

«Si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos para determinar la pregunta apropiada, porque una vez que supiera la pregunta correcta, podría resolver el problema en menos de cinco minutos.»

Albert Einstein

Así de claro lo expresaba el sabio...

¡Hagámosle caso!

Las preguntas nos conectan con el pasado y también con el futuro.

Nos conectan con nuestras creencias, con nuestras emociones ya registradas y con nuestros conocimientos previos. Pero también nos conectan con lo posible desconocido, con lo no vivido, con lo que se supone que puede llegar a ser o puede ser imaginado sin haber sido experimentado.

Las preguntas nos permiten huir de las creencias previas si éstas no nos son útiles.

Nos dan la posibilidad de conocer y acceder a nuevas formas de resolver algo.

Nos llevan a un nuevo Hacer.

Las preguntas no siempre deberían empezar por un ¿por qué...?

A veces son preguntas válidas cuando nacen así, con por qué, pero normalmente las usamos para buscar justificaciones, para volver atrás, para viajar al pasado.

Otras preguntas, las que tienen vocación de futuro, suelen empezar con un ¿para qué...? , con un ¿de qué...? o simplemente con un ¿qué...?

¿Qué puedo aprender de lo que me está sucediendo?

Es una pregunta poderosa que me lanza al futuro.

En el apartado de este manual dedicado a herramientas, al final del libro, podrás encontrar listados de preguntas que son muy útiles en las conversaciones que un líder mantiene con sus colaboradores y que te permitirán tener buenas conversaciones de feedback.

Recuerda que poder dominar el arte de preguntar te dará acceso a:

ENFOCAR MEJOR UNA CONVERSACIÓN.

BORRAR LO INÚTIL. SEPARAR LO IMPORTANTE DE LO NO RELEVANTE.

ACCESO A NUEVOS RECURSOS QUE TE AYUDEN A LLEGAR AL FUTURO DESEADO.

Una buena lección para aprender el poder de la pregunta y su valor esencial en las entrevistas de desempeño y feedback dentro de las funciones de un líder es la que nos propone Jerome Groopman en su libro How Doctors Think?:

La mejor fuente de información acerca de la enfermedad de un paciente es EL PACIENTE.

Sin embargo, una investigación llevada a cabo por el profesor Groopman nos demuestra que los doctores, una vez que han preguntado a los pacientes, les interrumpen pasados dieciocho segundos de media después de haber empezado éstos a hablar.

¡De traca!

Resulta que los pacientes son los que más información pueden dar al doctor, y éstos lo que hacen es preguntar para interrumpir.

Preguntar para NO ESCUCHAR.

¡De traca!

¿Apuestas algo a que sin tener una evidencia contrastada en el mundo de la gestión de empresas, los líderes también interrumpen, una vez que han preguntado a sus colaboradores sobre algo crucial, después de pasados dieciocho segundos?

¿O quizá sólo después de quince segundos?

Resulta, como en el caso de los médicos, que son los colaboradores los que más información pueden dar al líder. Y, sin embargo, los líderes ¿qué hacen?,

¡¡¡INTERRUMPEN!!!

No interrumpas cuando preguntes.

Ármate de PACIENCIA. Es uno de los atributos fundamentales del líder.

Otro es el RESPETO.

Escuchar es la mejor muestra posible del RESPETO a otra persona.

No se puede respetar a nadie si no se le escucha cuando habla, cuando tiene algo importante que decirnos.

Escuchar es el gesto más saludable generador de respeto.

Con tus hijos, sé un obseso de la escucha.

Con tu pareja, sé un obseso de la escucha.

Con tus amigos, sé un obseso de la escucha.

Con tus socios, sé un obseso de la escucha.

Con tus clientes, sé un obseso de la escucha.

Con tus colaboradores, sé un obseso de la escucha.

Con..., sé un obseso de la escucha.

Sé un obseso de la escucha.

Escuchar es implicarte en lo que a otro u otros les importa.

Escuchar es decir sin palabras que otros te importan.

Escuchar es estar abierto a la colaboración esencial.

Escuchar genera e impulsa la inteligencia colectiva.

Escuchar es la piedra angular del afecto.

Escuchar es el motor inicial de la ejecución.

Escuchar es aprender.

Escuchar es imprescindible para crear, para desarrollar el poder creativo.

Escuchar nos permite imaginar que las cosas pueden ser posibles de otra forma.

Escuchar para diferenciar.

Escuchar para interrumpir el dogmatismo, para generar opiniones diversas.

Escuchar para dejar de ser lo que somos y darnos el permiso de avanzar.

Escuchar para HACER de otra forma.

Escuchar para ser Humildes, abiertos a recibir lo nuevo.

Y escuchar a ¡TOD@S!

En su libro Respect, Sara Lawrence-Lightfoot, profesora de la Universidad de Harvard, nos lo contaba así: «No fue hasta mucho más tarde cuando entendí el secreto de papá. Era respetado porque respetaba. Era escuchado porque escuchaba. Escuchaba y hablaba con el niño del cuarto de primaria de Spring Valley que trabajaba de limpiabotas de la misma manera que escuchaba y hablaba con un obispo o decano de la universidad. Realmente le interesaba siempre, de verdad, quién eras y lo que tenías que decirle».

PREGUNTAR,

CALLAR,

ESCUCHAR,

CONECTAR,

... y volver a preguntar.

Consigue ser un líder que haga preguntas esenciales, poderosas, y que escuche adecuadamente, sólo así se puede aprender.

Con las tres recetas básicas:

práctica

PRÁCTICA

PRÁCTICA

19. ... Y EL PODER DE LAS DISTINCIONES

Un grupo de directivos de una multinacional farmacéutica fuimos invitados a un viaje de incentivos por Laponia. Era el mes de noviembre. La temperatura no superaba en ningún momento los -20 °C. Nuestro reto consistía, durante la semana que íbamos a pasar allí, en «conquistar el Círculo Polar Ártico».

Una verdadera experiencia inolvidable de team building.

Un día, salimos de excursión con motos de nieve, bajo un cielo plomizo, blanco intenso, que parecía no estar a más de diez metros de altura, unos caminos congelados, también de un intenso color blanco y una niebla espesa y blanquecina que nos rodeaba por todas partes y nos imposibilitaba ver con claridad a más de cuatro o cinco metros de distancia. No distinguíamos nada en aquel paisaje congelado. Parecía que nos desplazábamos por el congelador de un frigorífico.

En un determinado momento, durante una parada de avituallamiento, la guía que nos acompañaba se acercó a mí y me comentó que no pisara esos metros de nieve que tenía delante de mis pies porque me hundiría en ella y acabaría mojado y muerto de frío.

No comprendí qué quería decirme. Yo veía toda la nieve igual, hasta donde mi vista alcanzaba en aquella espesa niebla. Todo era un manto similar, de color blanco intenso. Una superficie en la que no se distinguía nada.

Se lo hice saber a la experta. Ella me comentó que estaba muy claro, que si no era capaz de distinguir el matiz blanco menos intenso de esa nieve que estaba frente a mí. No, no era capaz. La veía toda igual.

Me comentó que ella, lapona de origen, esquimal según nos había contado previamente, y así lo indicaban sus rasgos físicos, era capaz de distinguir hasta ocho tipos diferentes de nieve. Sabía por la que se podía andar sin riesgos y por la que no. Sabía distinguir las más peligrosas de las nada peligrosas. Las resbaladizas de las más seguras.

Días después, leyendo sobre el tema, descubrí que los esquimales pueden distinguir hasta dieciocho o veinte tipos diferentes de nieve.

Nosotros, los latinos del sur de Europa, y en general todas las personas que no sean nacidos allí o en Alaska, carecemos de esa capacidad distintiva.

En este ejemplo se entiende bien que la maravilla de la naturaleza, en lo que a tipos de nieve se refiere, estaba allí, pero yo no era capaz de distinguirlos.

Esto pasa con mucha frecuencia con el resto de las «realidades» a las que nos enfrentamos cada día.

Así como podemos estar ciegos ante la inmensidad de la nieve, o de una obra de arte, o de una pieza musical, o un determinado cielo estrellado, también podemos estar ciegos ante un infinito de posibilidades que se pueden estar manifestando delante de nosotros, delante de nuestras narices, y no vemos.

No podemos aprovecharlas porque, al no ser capaces de distinguirlas, no están a nuestro alcance.

¿Qué hace que una persona pueda distinguir hasta veinte tipos diferentes de nieve y otras no?

¿Qué hace que una persona pueda ver una oportunidad de negocio millonario en una idea y otras, ante las mismas reflexiones, no?

¿Qué hace que una persona vea en una relación un determinado futuro y otra no?

¿Qué hizo que Adrià sea Adrià, Mozart fuese Mozart, o Picasso, Picasso?

Su capacidad de hacer distinciones ante ciertas circunstancias o paisajes que otros no hacen.

¿Qué separa al experto del no experto en algo?

Su capacidad de distinguir.

¿Qué es hacer una DISTINCIÓN?

Hacer una distinción es tener la capacidad de diferenciar algo específico de un total. Extraer algo de la totalidad de la experiencia.

Es identificar algo entre el total de las percepciones recibidas.

Es saber mirar más allá.

Es ver lo que otros no ven.

El líder experto sabe distinguir. Y a partir de ahí mueve a su equipo.

La mejor manera de distinguir, cuando ya se tiene el conocimiento y expertise adecuados, es con nuestra escucha.

De hecho, en el ámbito del liderazgo, toda distinción nace de una conversación.

Por eso se le llaman distinciones lingüísticas.

También, por la misma razón, se las conocen como ontológicas.

Para hacer buenas distinciones lingüísticas se necesita ser un buen escuchador.

Escuchar no es sólo oír..., es oír e interpretar lo oído.

Escuchar empáticamente es poner conciencia en lo que estamos interpretando de lo que estamos oyendo. Ahí reside la verdadera escucha. Y a partir de ahí se pueden conseguir buenas distinciones lingüísticas que nos conecten con un gran abanico de posibilidades, de nuevas oportunidades, de otros caminos posibles, de un futuro deseado.

El ser humano está en continuo diálogo interno consigo mismo.

¿Nos escuchamos? ¿Nos escuchamos empáticamente?

¿Somos conscientes de nuestras interpretaciones de lo que nos escuchamos a nosotros mismos?

Esa voz interna es la que nos hace interpretar la realidad de una determinada manera. Se apoya en nuestra cultura, educación, en nuestro conocimiento recibido, en nuestras experiencias previas, en nuestra proyección credencial a partir de las expectativas sobre el futuro que está por llegar... (¿somos o no esquimales?).

En definitiva, se basa en nuestras creencias.

La interpretación de nuestra conversación interna es la que hace que seamos como somos. Nace de nuestras creencias.

Y ninguna creencia, a diferencia de lo que solemos escuchar a algunos illuminati por ahí, es buena o mala. Sólo nos habilita o nos deshabilita para algo.

Escuchar conscientemente nuestra propia conversación interna es necesario para poder crear alternativas interpretativas a las que al principio escucharíamos, producto de nuestras creencias, y así poder darnos la oportunidad de crear múltiples futuros posibles.

De igual manera, en una conversación de entrenamiento o de aprendizaje orientado a la mejora, un líder tiene que, a través del poder de la pregunta y la escucha, generar las distinciones necesarias a su colaborador para que éste genere un abanico de posibilidades múltiples de respuesta ante un mismo hecho y sea capaz de romper con la limitación de poder acceder a una única interpretación, producto resultante de su pasado, de sus creencias.

La capacidad de hacer buenas distinciones es lo que diferencia a un buen líder de uno mediocre. Y si un líder es mediocre, como todos sabemos, deja de ser líder.

No se puede ser un líder mediocre porque automáticamente se pierde el poder que otros nos conceden y dejamos de ser un líder aunque mantengamos el estatus de director o jefe.

Las distinciones nacen de la escucha empática.

Y la escucha empática requiere de buenas conversaciones, de conversaciones potentes generadoras de distinciones.

Conversar con poder es distinguir lo diferenciable del total en una conversación, separar lo inútil de lo útil.

Nos han enseñado a gestionar recursos.

Nos han enseñado a gestionar personas. O eso dicen...

Nos han enseñado a gestionar estrategias.

Nos han enseñado a...

Pero... ¿quién nos ha enseñado a mantener buenas conversaciones, de calidad?

Cuando alguien es exitoso en un determinado trabajo o disciplina, o capaz de hacer algo de una forma diferente al resto, es porque es capaz de distinguir en esa realidad y sobre el reto al que se enfrenta de una forma que otros no fueron capaces.

Pregunta, si no, al afinador de pianos que tiene un oído que yo no tengo...

Ahora bien, una vez dicho esto, una vez que le he dado, en este texto, todo el valor que creo que se merecen las distinciones para que un líder pueda conversar adecuadamente (tienes mucha literatura para ampliar este concepto), llego a algo que no quiero que pierdas de vista, el móvil fundamental del FACTOR H:

Distinguir, sí,

pero para

H A C E R

Sin hacer, o sin hacer nada diferente, no hay distinción que sirva para nada.

Distinguir es necesario pero no suficiente.

«El único camino que lleva al conocimiento es la actividad.»

Bernard Shaw

Sin acción no hay distinción.

Pero es cierto que al hacer buenas distinciones ampliamos el campo de acción.

Distinguir para accionar.

Soy pesado e insistente en este tema porque cada día, en mi profesión, me encuentro con muchos casos de coachers, ejecutivo o no ejecutivo, con profesionales del mundo de la consultoría o con líderes en empresas que saben hacer buenas distinciones, que saben generar buenos contextos de aproximación a un determinado problema, situación o reto, pero que, sin embargo, no saben convertir esas brechas interpretativas que descubren en sus coachees, esos nuevos contextos de actuación, en planes de acción realistas y eficaces.

Si no ponemos en acción lo que hemos distinguido es como si no hiciésemos nada. En unas semanas, siendo benevolentes, o en unas horas, el coachee volverá a su estado, llamado natural, a más de lo mismo, como si nunca hubiera pasado por el proceso de entrenamiento.

Distinguir es fundamental para comprender.

Distinguir pone el conocimiento de una persona, de un profesional, al servicio de la decisión que hay que tomar. Y, sobre todo, de la ACCIÓN.

El médico especialista sabe distinguir con su diagnóstico.

Y el fontanero, también.

Quizá, lo que diferencia a un buen profesional en cualquier materia de un profesional mediocre sea su capacidad para distinguir unas cosas de otras.

20. LAS TRES PALABRAS

Hay tres palabras que un líder debe manejar muy bien. Y asiduamente.

OPINIÓN

Es la primera palabra.

El líder solicita opiniones a todos los que le rodean.

¿Qué opinas tú? es la cuestión clave que más maneja en sus conversaciones con otros.

Estar abierto a escuchar de verdad la opinión de otras personas del equipo, de los clientes, de sus homólogos en la organización, de otros colegas de profesión, de autores de libros, de sus hijos, de..., de todos los que estén dispuestos a dársela.

Pregunta constantemente: ¿Qué opinas tú de...?

Es lógico, si tu negocio, tu idea, tu proyecto, depende al ciento por ciento de la colaboración, compromiso y talento de tus colaboradores, cómo no pedirles su opinión.

Rescatar la opinión de tus colaboradores y socios, en general, antes de decidir es muy importante, porque ellos son los que están en el campo de batalla. O más cerca. Están más próximos a la acción.

Pedir opinión porque, además del interés real por lo que piensan, les estamos dando a ellos el mensaje de:

«Respeto tu conocimiento, compártelo», «Te respeto a ti, háblame», «Necesito tu ayuda», «Formas parte de esto», «Lo que tienes que decirme tiene valor para mí...».

Pedir opinión porque así les estás dando el mensaje de que entiendes la situación y que sabes, eres consciente, de que solo no lo podrás hacer.

Pedir opinión para que realmente se sienta el equipo, para ser sincero y potenciar la inteligencia colectiva y el valor de la colaboración esencial.

Pedir opinión para aprender continuamente y de todos siempre.

Otra forma en la que debemos hacer uso frecuente de la palabra «opinión» es para referirnos o expresar algo que nosotros creemos.

«Opino que...», «En mi opinión...», «Según mi opinión...».

O sin el uso directo de la palabra, manteniéndola escondida:

«Tal como yo lo veo...», «Yo creo que...», «Bajo mi punto de vista...».

Es una forma de restar dogmatismo a una idea propia o relatada de terceros.

Es una forma de hacer un mostraje de apertura a las ideas de los demás anticipando la tuya.

Es una forma de decir, sin tener que decirlo: «Te quiero escuchar a ti y me importa lo que me vas a decir».

GRACIAS

No podía ser otra la segunda palabra más recomendada en el vocabulario del líder.

De hecho, debería ser la palabra más utilizada por cualquier persona a lo largo de toda su vida. Imagina si además tienes la responsabilidad de liderar a otras personas, deberías utilizarla mucho más.

¿Cuántas veces la has utilizado ya hoy?

¿No es la primera palabra que dices cada día al despertar?

¡D e b e r í a s!

Ser agradecido es de bien nacido, dice el dicho popular. Y, en mi opinión, no se equivoca.

Ser agradecido, de forma sincera, es la mejor muestra de lealtad a los demás.

Ser agradecido trae unos beneficios de forma instantánea: hace sentirse mejor al que agradece, hace sentirse reconocido a la persona o personas que lo reciben, fortalece las relaciones, cataliza la actitud positiva ante los hechos.

El hábito de mostrar agradecimiento por los esfuerzos de los demás es muy saludable. Se debe apreciar todo tipo de esfuerzo, sea «ordinario», en el sentido de diario, habitual, sea compartido o individual, o sea «extraordinario», por algo especial, que sobrepasa las expectativas o que ha conseguido el reto esperado por primera o única vez.

Hay que ser agradecido con las grandes cosas..., y también con los detalles.

No subestimes jamás el poder de un G R A C I A S.

La palabra «gracias» hasta los sordos la oyen. Y los ciegos la ven.

La gratitud es un imán que atrae lo bueno.

Insiste en que todos los líderes de tu equipo den las gracias.

Enséñales el valor de ser agradecidos.

El agradecimiento, en sí mismo, debería formar parte de la declaración de valores en todas las organizaciones y empresas.

El psicólogo William James, ya en 1890, nos decía: «La necesidad más profunda del ser humano es ser apreciado».

La forma más sincera que tenemos de apreciar y dar afecto es siendo agradecidos.

¡Suficiente razón!

LO SIENTO

Sí, lo sé..., son dos palabras, no una.

Pero tienen, amigo lector, el valor de unidad.

He querido decirlo así, pero me estoy refiriendo, como ya habrás notado, a la palabra «PERDÓN».

Es el gesto lingüístico más reconciliador que conocemos.

Nace, si es sincero, con la idea de reparar la herida.

Pedir perdón es también un gesto de reconocimiento. De decir, lo nuestro me importa.

Pedir perdón nos hace humanos.

Al pedir perdón dejamos ver nuestras limitaciones, mostramos nuestra vulnerabilidad y aceptamos nuestras limitaciones.

Pedir perdón nos permite solicitar la esperanza de que algo pueda ser iniciado de nuevo.

La ausencia de disculpas, por lo general, tiene consecuencias negativas.

Generalmente, no decir «lo siento» es un síntoma de cobardía.

Por el contrario, pedir disculpas, hasta por las pequeñas cosas, aquellas que parecen no tener importancia, da fuerza y muestra el poder de la valentía. Requerimiento fundamental del líder.

Una disculpa efectiva en un momento determinado, aunque sea sobre algo insignificante, puede evitar un golpe mayor, el gran golpe.

Una disculpa a tiempo es un disolvente que aclara o limpia un problema.

La metida de pata reconocida mejora la relación y mejora la eficacia de un proyecto.

Además, cuando pides perdón estás dando. Lo dice la propia palabra. En varios idiomas. «Per-donar», para dar. «For-give», para dar.

Cuando perdonamos estamos dando la oportunidad de que algo pueda volver a ser como antes, o de otra forma.

Disculparse es un arte, forma parte esencial del arte del liderazgo.

Los líderes que no lo hacen, nunca llegan a ser verdaderos líderes.

Diariamente, en mi trabajo como entrenador de ejecutivos y directivos en grandes empresas de todo el mundo, uno de los aprendizajes que más difundo, enseño y llevo a la práctica con sencillos planes de acción y rutas de aprendizaje es manejar adecuadamente el «LO SIENTO».

En mi opinión, uno de los mejores, sino el mejor, coach ejecutivo del mundo, Marshall Goldsmith, en su libro What You Got Here Won’t Get You There, nos dice que «pedir perdón es el gesto más mágico que puede hacer el ser humano. Es la esencia del trabajo que hago con los ejecutivos deseosos de mejorar».

Así lo creo yo.

Ya ves, tres palabras sencillas.

Tres gestos muy HUMANOS.

Tres ideas que se alimentan de la HUMILDAD.

Tres elementos básicos que mejoran el HUMOR.

No las olvides: OPINIÓN, GRACIAS, LO SIENTO.

Hacerlas tuyas, que formen parte de un hábito en ti, que sean pronunciadas por ti con asiduidad y voluntad sincera, desde el corazón y desde el cerebro, sólo depende de tres cosas:

práctica

PRÁCTICA

PRÁCTICA

21. EL LÍDER ES UN ARTISTA

¿Rara proposición?

De entrada, no se asocia liderazgo y artista; sin embargo, el líder, el buen líder, piensa y es como un artista.

Seth Godin, el ideólogo y gurú del marketing más avanzado que conozco, en su libro El engaño de Ícaro nos lo deja muy claro.

Según él, el arte es la nueva zona de seguridad para los nuevos profesionales.

Crear ideas que sean seguidas, difundidas por los demás, y conectar lo que está desconectado es el pilar fundamental del artista, nos dice Godin.

¿Y no es así también en el caso del líder?

Es en el acto de hacer estas dos cosas con pasión donde radica la nueva zona de seguridad del líder.

El arte, nos recuerda el autor, no es dependiente de un gen o de un talento específico, sino de una ACTITUD al alcance de todos aquellos que tienen una visión diferente y que muestran el coraje, como hizo Ícaro, de hacer algo al respecto.

Ser artista es ser valiente.

Y para ser valiente no se trata de no vivir con miedos, sino de ser capaces de enfrentarse a ellos. Coraje para hacer que las cosas sucedan.

Coraje, palabra que viene de la suma del latín «cor» y del griego «kardia», que se refiere a «poner el corazón por delante».

¿Y no es esto acaso lo que hace un líder?

Steve Jobs era un artista. Fleming era un artista. Henry Ford era un artista.

Otros desconocidos, amigos y clientes con los que me encuentro en mi día a día profesional, son artistas.

Para crear arte, sé un líder que piensa como un artista. Sé Humano.

Los artistas traen el futuro al presente. El líder también.

Los artistas diseñan la idea. La planifican. La representan. El líder también.

Los artistas comparten su idea con otros. La exponen. El líder también.

Los artistas se rodean de artistas. El líder también.

Los artistas asisten a exposiciones de otros artistas. Aprenden de los otros. El líder también.

Los artistas catapultan la idea. El líder también.

Los artistas aprenden del error. Gestionan el fracaso. El líder también.

...

El trabajo más importante de un líder es transformar a las personas para así conseguir los retos deseados, no de forma perversa, sino porque es bueno para todos y para la consecución del proyecto compartido.

¿No crees que se necesite esto para ser un artista?

Y... ¿no necesita el liderazgo de una actitud abierta al pensamiento crítico, creativo, superar obstáculos para avanzar de una forma diferente a como siempre se hizo, aprender del error, permitirlo, disfrutar atrayendo a los demás, desaprender para volver a aprender...?

¿No es esto lo que aporta el líder artista?

Todas las habilidades reconocidas en un artista son fundamentales en esta época para tener éxito en el entorno empresarial.

Hacer uso de la creatividad para participar en la construcción de un posible mundo mejor, futuro mejor, es absolutamente necesario. La imaginación estratégica es la clave de la supervivencia empresarial. Adelantarnos, diferenciarnos, crear una propuesta de valor única, sexy, exponerla en el mercado (=comunicarla) atractivamente, encontrar nuevos modos de transacción..., y un largo etcétera, son necesidades básicas del líder artista de este siglo.

El líder artista define la visión, se focaliza en lo importante descartando lo que sobra, simplifica, elimina los desperdicios que molestan, diseña modelos y procesos eficaces, que fluyen rápido, rompe con los reinos de taifas permitiendo que el talento circule con velocidad, consensúa y crea alianzas duraderas, valora la inteligencia colectiva, cataliza la colaboración esencial, no confunde la escucha con el ruido excesivo y, además, disfruta con lo que hace.

¿No es esto el comportamiento de un LÍDER ARTISTA?

Pues..., llámale como quieras, amigo lector.

No es el adjetivo lo que realmente me importaba en este capítulo. Ya lo sabes...

22. ODA AL FRACASO

Comete más errores. Triunfa antes.

DAVID KELLY

(Fundador de IDEO)

Triunfar, nos decía Churchill, es ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo.

Fracasar es inherente a la propia vida. No existe una vida, si ha sido vivida, sin fracasos. Quizá, me gustaría pensarlo así, se podría diseñar una relación matemática entre el número de fracasos que una persona ha tenido en su vida y lo que «ha vivido» esa vida de verdad.

Nos preparan, desde pequeños, para triunfar.

No nos preparan, desde pequeños, para fracasar.

Nos enseñan en una dirección contraria, en la huida del fracaso.

El fracaso como estigma. O el error como síntoma aparente de irresponsabilidad.

El fracaso es el elemento primordial, necesario, en el desarrollo de una idea, en la consecución de un reto, en el camino para alcanzar un sueño. Fracaso tanto en la fase de ideación como de implementación de cualquier proyecto o aventura.

Es posible leer en muchos textos de empresa, y en otro tipo de libros, o escuchar a muchos conferenciantes, motivacionales o no, hablar sobre la importancia del fracaso y cómo de él se sale fortalecido. En mi libro anterior, Atrévete (Alienta Editorial), Toni Nadal escribía el siguiente texto para la portada: «Si fracasas, hay que levantarse, analizar tus fallos y volver a la carga».

Totalmente de acuerdo..., por eso está en la portada de mi libro.

Muy usada para explicar la importancia del fracaso es la famosa sentencia del exjugador de baloncesto Michael Jordan: «He fallado más de nueve mil tiros a canasta en mi carrera. He perdido alrededor de trescientos partidos. Veintiséis veces me confiaron el punto ganador, tiré y fallé. He fallado y fallado y fallado..., por eso he triunfado».

Y es que está claro que si no se tira no se falla, pero claro..., no se tira.

Implica no tirar. No arriesgar. No atreverse.

Triunfar de verdad es aprender a fracasar. El éxito, oí en cierta ocasión a Risto Mejide, es la excepción que confirma el fracaso.

El éxito nos llega cuando aprendemos a salir del error. A superarlo.

Errar para crecer. Pero eso sí, errar bien. No se trata de repetir errores.

Los errores no están para ser entrenados.

De fracasar, en cierta manera, depende el éxito del vivir.

¡Qué paradoja!

El niño que no se cae varias veces en su aprendizaje para andar, no anda erguido.

Cada error, cada desilusión, cada contrariedad, cada adversidad, cada frustración llevan consigo la posibilidad de desarrollar nuevas capacidades, el germen de un infinito posible de nuevas formas de aprendizaje, de conseguir algo exitoso.

Las dificultades de nuestra vida, juegan a nuestro favor.

Los obstáculos son las señales que nos permiten avanzar. Nos brindan la oportunidad de superarnos.

Qué sabio Quevedo cuando sentenció que el que quiere de esta vida todas las cosas a su gusto, tendrá muchos disgustos.

Los líderes deben felicitar el FRACASO.

Pero, OJO, no creo que deban hacerlo con cualquier tipo de fracaso.

En mi opinión, lo que se debería premiar es el fracaso excelente.

El error excelente tiene futuro. No cualquier error.

Igual que hay éxitos mediocres, hay fracasos mediocres.

Los fracasos son, en general, buenos para el avance y el aprendizaje, pero los buenos fracasos son mejores.

Los fracasos mediocres no necesitan ser felicitados, ni mucho menos catalizados, permitidos o como queramos llamarlo...

El fracaso mediocre, permíteme que le llame así, es aquel que nace de hacer algo de «cualquier manera», sin poner el talento al servicio de la idea, sin estar preparado para ello, jugando con el azar, dejándolo en sus manos. Es fracaso resultado de un error intencionado o esperado con previsión.

Errar, por definición, depende de un hecho no intencionado del que se aprende para futuro. No se fracasa intencionadamente. Errar o fracasar intencionadamente no es un acto responsable. No puede tener premio.

Cuando Jordan tira a canasta lo hace para que el balón entre.

Y cuando no entra y su equipo pierde el partido, todos aprenden, pero su intención, la de su entrenador y todos sus compañeros era ganar, anotar el mayor número de puntos y ser los número uno del mundo.

No confundir error e irresponsabilidad es fundamental. En mi trabajo me encuentro, en realidad sólo en contadas ocasiones, pero aun así vale la pena mencionarlo, con líderes o emprendedores que lo confunden haciendo uso inapropiado de recursos propios o no.

En la vida hay más tiros a portería que goles, y es bueno que sea así.

En la vida hay más tiros a portería que goles decisivos, y es bueno que sea así.

Gracias a ello, sigue habiendo nuevas formas de tirar a portería y nuevos tipos de goles.

Perdóname esta sentencia, que puede sonar a dogma aunque no es mi intención, NO hay innovación posible, disruptiva o no, sin fracaso de por medio.

Y, lo contrario, forma parte de la neurosis, frecuente, del perfeccionismo.

«Cuando la gente me cuenta que ha estado esquiando todo el día sin caerse ni una sola vez, le sugiero que cambie de montaña», decía el alcalde de Nueva York Michael Bloomberg.

Si algo ya lo tienes hecho, cambia de montaña.

Toca pasar a otro camino nuevo.

El coach Baloo, en el Libro de la selva, de R. Kipling, decía a Mowgli: «Las personas inteligentes se recuperan rápidamente de un fracaso. Pero Mowgli, aprende esto bien: las personas poco inteligentes no se recuperan nunca de un éxito».

¡Qué sabio!

23. DESDE LA ADVERSIDAD A LA RESILIENCIA

El sello distintivo más importante, en mi opinión, que tiene el buen líder es la disposición y capacidad de enfrentarse a la adversidad.

Ante una tempestad, unos se crecen y otros se achican.

Ahí está la GRAN diferencia.

A partir de ahí se distingue a los líderes que están o no a la altura de las circunstancias.

Lo sabes, en tu vida te ocurrirán hechos que no esperabas y que hasta que sucedieron, considerabas improbables.

¿Podemos estar preparados para ello? La respuesta, obvia, es NO.

Por definición, son hechos «desconocidos». Estar pendiente de ellos es perder el tiempo y otro tipo de recursos.

Para «defendernos» de los hechos inesperados, llamados adversidades, sólo tenemos una herramienta, la resiliencia.

No intentes prevenir lo imprevisible. Es imposible, por definición.

Te generará sólo sufrimiento.

En psicología, se entiende por resiliencia la capacidad de las personas para enfrentarse, aceptar, sobreponerse y salir de momentos dolorosos, de adversidades, de contratiempos esperados o inesperados.

Se considera que las personas más resilientes son aquellas que tienen mayor equilibrio emocional frente a situaciones de estrés, soportando mejor la presión.

Esto les permite decidir y ejecutar de forma más natural, aun en entornos adversos, y tener una sensación mayor de control de los acontecimientos y una mayor capacidad para afrontar los retos.

Vamos..., el pan de cada día.

Personalmente, de todas las definiciones del concepto de resiliencia me quedo con ésta: conjunto de habilidades que cualquier persona puede aprender, y que le ayudarán a resurgir de la adversidad, a adaptarse, a recuperarse en un tiempo adecuado y así poder acceder a un nuevo estado de vida con significancia y productividad.

Etimológicamente, resiliencia significa «volver a la normalidad».

Yo añadiría, al menos cuando la utilizamos en la materia de liderazgo, «volver a la normalidad, aprendiendo para mañana, estando más preparado para afrontar el futuro».

Aprender a ser flexible sin rompernos. Doblarnos sin rompernos. Ser elásticos.

La capacidad de ser resiliente es uno de los caracteres o atributos principales del buen liderazgo.

Los líderes resilientes (las personas resilientes) tienen dos capacidades básicas:

La capacidad de atender el presente que están viviendo bajo el estado de adversidad al mismo tiempo que no pierden la mirada y el deseo de un futuro esperanzador, mejor.

Atender el presente a la vez que proyectan el futuro.

Esto hizo Gandhi, esto hizo Luther King, esto hizo Shackleton, esto hizo... (lector, pon aquí tu nombre).

En un entorno tan cambiante como el que vivimos, como el que viven las empresas y organizaciones en todos los sectores, por factores de muy diversa índole, que van desde la irrupción bestial de la tecnología hasta los cambios sociales y la gestión del talento o la globalización, son cada vez más necesarios líderes con capacidad de resiliencia porque es la cualidad básica necesaria para aceptar las nuevas circunstancias, los nuevos entornos hiperacelerados, para adaptarse a ellos cuanto antes y aprender nuevas formas de accionarlos.

Julia Novy-Hildesley, experta en resiliencia y cambio, consejera delegada de Resilience in Action, identifica tres orientaciones para empezar a actuar ante una adversidad, crisis o catástrofe, desde la resiliencia:

1. Conectar con uno mismo y con los demás. Expresar las emociones, sin tapujos, sin esconderlas. Aceptar para avanzar.

2. Adaptarse. Se trata de crear una lista de posibles opciones para enfrentarse al nuevo entorno, al cambio sobrevenido. Explorar los nuevos caminos posibles.

3. Innovar. Es decir, pasar a la acción. Accionar las ideas más poderosas para encontrar la salida.

En mis cursos y conferencias me gusta llamar a este atributo resiliente del líder PARADOJA CREATIVA.

La razón: la capacidad creativa de nuestro ser, como humanos, nos hace sacar partido a una adversidad.

Avanzamos aprendiendo de eso que nos daña.

En mi carrera profesional, y en mi vida personal, me he encontrado con personas muy resilientes que ni ellos mismos sabían qué era eso de la resiliencia.

Observo, querido lector, considéralo sólo una observación, que las personas resilientes tiene una serie de atributos que las distinguen.

A saber, suelen mostrar una calma interior destacable, se relacionan con facilidad con todo tipo de personas, coincidan o no con sus formas de ver las cosas, son poco dogmáticas, tienen sentido del humor, regalan su energía, y no esconden su conocimiento, lo ponen al servicio de todos los demás, son decisivos pero no rígidos, escuchan de forma empática, dando valor verdadero a lo que los demás les comparten, hablan con sentido de esperanza, tienen un alto grado de autoconocimiento, regulan sus emociones con más facilidad, y con racionalidad, viven el presente de forma más intensa a la vez que miran con sentido positivo lo que está por llegar.

Según nos dicen varios estudios, se supone, que una persona, a lo largo de toda su vida, sufrirá unas noventa mil adversidades. Créeme, ninguna de todas ellas será muy importante.

Bueno..., una sí..., sólo una. Ya sabes cuál...

De todas las demás estamos preparados para salir airosos y aprender.

24. EL PODER DEL «SÍ», EL PODER DEL «NO»

¡¡¡Son lo mismo!!!

Al menos en lo que este autor se quiere referir con el titular...

El «no», o el «sí», son dos palabras mágicas que nos ayudan a ELEGIR.

Elegir es decidir. Decidir es priorizar. Decidir es descartar.

Qué debemos dejar de hacer es tan importante como lo que sí tenemos que hacer.

A qué decimos «no», y a qué decimos «sí» va marcando el ritmo y el camino que el líder va dirigiendo.

Me consta, por mi experiencia profesional, y porque también lo dicen los grandes gurús expertos en este tema, que para un líder, o para un ejecutivo, es más sencillo hacer la lista diaria de lo que tiene que hacer que la de lo que no tiene que hacer. Sin embargo, en muchas ocasiones, esta segunda es más importante y estratégica que la primera.

Dicho de otra forma, es más probable que la decisión de lo que no debes hacer sea más importante para tu negocio o plan de acción que la decisión de lo que sí debes hacer.

Es más importante, y en muchas ocasiones nos permite crecer más, pero a su vez es más difícil, saber qué sobra y eliminarlo que sumar.

Dedicamos normalmente mucho más tiempo a añadir que a quitar.

He leído algunos estudios que afirman que un 40 por ciento de las cosas que hace un jefe cada día son innecesarias. Será verdad o no..., no creo que el dato matemático sea importante. Pero contéstate a esto: ¿cuántas veces te has sentido innecesario en una reunión a la que se te ha convocado? Y allí estás..., pasando el tiempo o apoyando con tu presencia a Pepito, al que luego necesitarás para...

Haz una lista de las «cosas para no hacer». Una revisión estratégica de cosas a las que les dices NO.

Es igual de importante que las que sí debes hacer. ¡Recuérdalo!

El líder suele necesitar ayuda para aprender a autodisciplinarse para elegir lo que no debe de hacer. ¡Búscala!

El tiempo no es oro, el tiempo es VIDA.

Por ello, lo pondré en mayúsculas, HAY COSAS QUE HACE FALTA HACER, PERO NO MATARSE EN ELLO.

Ya lo has entendido... Hagamos algunas de las cosas que hacemos porque no podemos no hacerlas, pero no nos dejemos el tiempo (=la vida) en ello.

No imaginamos la cantidad de tiempo que tenemos para redistribuir en cosas importantes de verdad, como dedicar más tiempo a nuestra familia, cuando hacemos un pequeño, no es necesario que sea exhaustivo, análisis de cómo usamos nuestro tiempo.

Piensa en esta lección que nos regala Tom Peters en su libro Las pequeñas grandes cosas: «Algunas de las cosas que vale la pena hacer, vale la pena no hacerlas particularmente bien».

Suena raro, pero es así. Tiene más razón que un santo.

Haz lo que hay que hacer. Di «SÍ».

Deja de hacer lo que no hay que hacer.

No dediques tiempo extra a lo que no lo merece. Di «NO».

En un mundo de recursos limitados, entre ellos el más limitado es el tiempo, y con prioridades de máxima importancia, hay muchas cosas que hacer como para que nos dediquemos a las que no lo merecen, o bien porque les damos un «sí» inapropiado, o bien porque, bajo la neurosis del perfeccionismo, le damos un extra que no merecen.

Los lectores de este libro, lo he explicado páginas atrás, saben que soy un defensor de la exigencia, pero entendida con dedicación y foco a lo que lo merece. En pro de la excelencia, no del perfeccionismo estúpido y paralizante que no nos deja avanzar o que nos roba nuestro tiempo, por lo tanto, nuestra vida.

El experto en liderazgo Jim Collins, profesor distinguished teaching en la Universidad de Stanford, autor de libros como Empresas que sobresalen o el bestseller Empresas que perduran, traducidos a más de treinta idiomas, al que he tenido la suerte de conocer personalmente y formar parte de su seminario Good to Great en su laboratorio de gestión de Boulder, afirma, producto de sus investigaciones matemáticas con modelos metaanalíticos, que los ejecutivos que saben desprenderse de lo que les sobra, que saben quitar la paja, a lo largo de su carrera profesional demuestran un mayor nivel directivo y alcanzan mejores resultados para sus negocios.

Collins dice de ellos que al quitar la paja consiguen dar «el gran salto»; es decir, no se limitan a conseguir buenos resultados sino que se convierten en excelentes directivos.

Saber decir «no», es saber decir «sí».

Elegir para dirigir.

Elegir es un poder que nos lo otorga el uso eficiente del «no» y del «sí».

No olvides el gran valor de la pregunta: «¿Qué SÍ puedo hacer?».

Ya lo hablamos en otro capítulo anterior.

Esta pregunta lleva implícita en sí misma el poder del descarte:

¿Qué SÍ debo hacer?

La elección de lo que SÍ se puede o debe hacer trabaja al servicio de lo que debemos dejar de hacer, aparcar de momento, decir «NO».

25. EL DESAFÍO DE LA SUPERVIVENCIA

Cada vez que hablamos de cambio, hablamos de lo que está ocurriendo afuera. Globalización, digitalización, big data... Y es verdad que el mundo cambia continuamente porque esto es la vida, CAMBIO, cambio a una velocidad de vértigo.

Parte de nuestro quehacer es saber cómo responder a este cambio.

Si el entorno en el que se da nuestra vida, nuestra labor profesional, cambia, parece obvio, lógico y natural que debamos atender y reaccionar a esos cambios de alguna manera. Cuestión de aceptarlo, adaptarnos y HACER las cosas de forma diferente para así velar por nuestra supervivencia y la de nuestros equipos.

El problema, si es que realmente lo es, es que con el paso de las épocas de la humanidad, de la vida, el tiempo de actuación de nuestra parte sobre los cambios es mucho más corto.

La capacidad adaptativa se está complicando. Requerimos, en nuestra máquina de viaje por la vida profesional, de un acelerador de adaptación que nos permita no sólo adaptarnos a los nuevos entornos, sino además a una velocidad acelerada, no uniforme. No siempre fue así... O, al menos, el tiempo de cambio era mucho más lento y no nos permitía ser tan conscientes como ahora.

Permíteme que por un momento, y de manera excepcional, hagamos un paréntesis para viajar al pasado. Nos ayudará a entender el porqué.

Viajemos hasta el Paleolítico para visitar a nuestro antepasado el Homo habilis, «inventor» del cuchillo. Hace un millón y medio de años que aparecieron los primeros cuchillos de la humanidad. Piedras y trozos de sílex tallados y afilados que le dotaron de la capacidad de corte..., y supusieron, sin lugar a dudas, un importante avance y mejora de su calidad de vida. Ahora bien, ¿sabes cuánto tiempo necesitó para pasar de esos primeros cuchillos a crear las primeras puntas de flecha? Medio millón de años. Medio millón de años dedicados al trabajo en encontrar o crear unas «piedras afiladas», con mejor filo y, por primera vez, con punta. Quinientos mil años para darse cuenta de que si las ataban a un palo, mejoraba su eficacia y, sobre todo, su seguridad en la caza y defensa. No podemos restarle importancia a estos cambios, pero sí que nos ha de llamar poderosamente la atención el tiempo invertido —mucho, visto desde nuestro ritmo actual— para provocar una pequeña evolución.

¡¡Medio millón de años!!

Imposible pensar algo así en nuestra época actual.

Si seguimos este sucinto viaje por algunos de los hitos de nuestra historia, me gustaría ahora que nos detuviéramos en la invención de la aviación, mucho más cercana a nosotros en el tiempo. En comparación con la de los instrumentos de corte paleolíticos, la conquista de los «cielos» nos llevó un poquito menos de tiempo... Tan sólo algo más de sesenta años nos «costó» pasar del primer vuelo a motor prolongado y verificado de los hermanos Wright (1903) a la conquista (si es que no nos han engañado) de la Luna (1969).

Poco más de medio siglo para lograr una auténtica proeza.

Y siguiendo con este particular juego del tiempo, detengámonos por último en el campo de la informática y la tecnología. ¿Sabes dónde estaban concentradas las dos terceras partes de toda la potencia informática disponible en el año 1985? ¡¡¡En una calculadora!!! Hace treinta años, ese aparatito, hoy prácticamente olvidado, era el colmo de la sofisticación informática.

¡Sólo en treinta años!

Medio millón de años para «inventar» un cuchillo, sesenta años para conquistar la Luna y treinta años para multiplicar de manera asombrosa la potencia de la informática.

Este libro no tiene una pretensión de formación en biología, pero sin ninguna duda mucho de todo esto, de la velocidad en asumir cambios, tiene que ver con el desarrollo del cerebro humano.

Sigamos viajando en el tiempo y lleguemos a nuestros días.

¿Tenemos treinta años para multiplicar el éxito en alguna de las disciplinas a las que nos dediquemos?

¿O es para mañana para cuando ya las ideas tienen que ser otras, la diferenciación se necesita y la forma de responder a una determinada realidad debe cambiarse?

¿Vivimos en un estado de inmediatez continua?

Déjame, a modo de pregunta, hacerte una pequeña reflexión, a su vez con contenido de sugerencia:

¿No será mucho mejor

que aprendamos no sólo a

ADAPTARNOS

sino a ser

PROVOCADORES de CAMBIO?

La respuesta adaptativa al entorno nace del planteamiento de: ¿qué necesitamos hacer para continuar?, continuar como hasta ahora. ¿Qué retoques, reajustes, re-..., hemos de acometer para mantener nuestra posición actual?

La adaptación es una respuesta defensiva y cortoplacista, reactiva y de mínimos. Una meta demasiado tímida en estos tiempos.

Un intento de aferrarse a un statu quo, de prolongar el pasado...

Y el pasado, como su propio nombre indica, ya ha pasado.

Ya lo dijo Lewis Carroll: «En un mundo en constante movimiento, el que se queda en el mismo lugar retrocede».

El pasado no es motor de futuro, ni el presente, en la hoja de ruta.

En un entorno absolutamente imprevisible y veloz como el actual, el reto pasa más por la capacidad de CREAR FUTURO o, como dice Tom Peters en la frase que ya vimos anteriormente, «reimaginar es la principal tarea —y responsabilidad— de nuestra generación».

Imaginar, definir, crear y hacer.

26. LA ERA DEL HACER

Nos gusta mucho, en este mundo de la gestión, hablar de cambios de épocas y de entradas en nuevas eras: que si la del conocimiento, que si la de la calidad, que si la de la colaboración, que si la del talento, que si la de... Yo sugiero —es el motivo de este libro— quedarnos para todas esas eras con la letra

H

Del factor H.

Del Hacer.

Según un estudio matemático realizado en la d.School de la Universidad de Stanford, el 90 por ciento del conocimiento de toda la historia de la humanidad se producirá entre los años 2012 y 2020; es decir, en estos en los que estamos.

Dicen que nunca antes, en toda la historia, se encontraron con tanta fuerza y agilidad las dos «T» más potentes generadoras de cambio, la «T» de Talento con la «T» de Tecnología.

Vale..., igual no es el 90 por ciento y se están pasando... ¿Qué más nos da?

Lo importante es comprender que, como nunca antes, todo parecería que está por hacer.

Nos ayuda a comprender que la auténtica evolución, al menos en esta época que nos ha tocado vivir, no debe ser, por lo tanto, resultado de una reacción del proceso adaptativo continuo, sino que más bien depende de las decisiones que se lleven a la ACCIÓN.

La transformación no surge sólo de la búsqueda de respuestas, sino más bien de la búsqueda de algo más, de procesos desconocidos...

Resultado de la provocación de un factor extrínseco, pero muy determinado también por un condicionante intrínseco, el gen de la mejora continua y la superación, la conquista de un estado superior.

Vivir bajo estas tres preguntas básicas, repetidas hasta la saciedad, que formen parte de la vida cotidiana de la organización, del estilo de liderazgo personal y directivo:

¿Cómo podemos mejorar, superarnos?

¿Cómo podemos hacerlo mejor?

¿Cómo podemos romper con los límites que nos lo impiden?

Mejoras y más mejoras en búsqueda de más y más valor. Hasta nuestros antepasados, que no se conformaron con las primeras piedras afiladas, comprendieron que cualquier modelo está para ser superado.

De ahí nace precisamente la actitud transformadora, de la conciencia de que cualquier éxito pasado no nos garantiza el éxito futuro, de la concepción de que la perpetuidad es un gran mito y que el triunfo es fugaz..., cada vez más fugaz.

De la necesidad y búsqueda de ofrecer una respuesta continuamente diferente al entorno cambiante.

De la aceptación de que nos toca vivir tiempos de continuo aprendizaje, de creación rápida y de descubrimientos constantemente acelerados, de que parecería que todo está por HACER.

¿Prefieres quedarte mirando desde la ventana o pasar a la acción?

Ambas decisiones son igual de válidas. Eso sí, depende de para qué...

El resultado de esta decisión cambiará tu futuro y el futuro de lo que profesionalmente depende de ti.

«It’s up to you!»

Mi recomendación:

¡HAZ!,

no dejes de HACER.

M U É V E T E

Eso sí, aprendiendo continuamente y poniendo en movimiento tu talento.

Insisto: éste sí es el SECRETO.

27. ¿DÓNDE EMPIEZA LA TRANSFORMACIÓN?

Yo no enseño a dirigir personas.

Yo enseño a dominarse a uno mismo.

PETER DRUCKER

¡Palabra de coach!

De un verdadero coach ejecutivo.

Lo más difícil de entrenar en un líder: «Dominarse a sí mismo».

¿Por dónde empezar, por lo tanto, el desafío de la transformación en cualquier organización? ¿Cuál debe ser el punto de partida? ¿Quién es el principal protagonista?

TÚ

Como ya hemos dicho anteriormente, cualquier transformación nace de dentro y empieza desde dentro. Hablamos de «dentro», refiriéndonos a una persona, a un líder, a un equipo o a una organización que inicia o está viviendo un proceso de transformación.

Cualquier transformación necesaria está relacionada con una actitud vital.

Es una forma de entender la vida y la vida de las organizaciones, de poner el foco en el análisis exclusivo de factores exógenos.

Tiene que ver con una doble decisión: la de optar por inocular en el seno de nuestras empresas un gen, el del espíritu creador de nuevas circunstancias, alternativas, y la de hacerlas crecer en un determinado caldo de cultivo, aquel donde la anticipación se impone a la reacción, la provocación a la adaptación, la decisión a la respuesta, el hacer al decir.

Cualquier proceso transformacional requiere de voluntad, disciplina y humildad.

Humildad para darnos la oportunidad de seguir avanzando al mismo tiempo que aprendiendo. La disciplina es el esfuerzo repetido en el tiempo, es la variable que nos permite perseverar en el logro de nuestros objetivos.

Y, por último, la voluntad. La voluntad es el QUERER, es esa fuerza interior que nos impulsa a fijarnos metas y poner todas nuestras energías a su servicio.

Ese querer lleva implícitas dos variables esenciales para sortear las dificultades: la responsabilidad y la capacidad de aguante.

Como explica Toni Nadal en su libro Todo se puede entrenar: «Con la responsabilidad gestionamos lo que depende de nosotros, la persecución de los objetivos que nos hemos marcado. Con la capacidad de aguante gestionamos lo que no depende de nosotros, es decir, la adversidad».

Todos estos ingredientes son muy dependientes de cada uno de nosotros.

No están afuera. No viven al otro lado de la ventana. Forman parte de nuestra actitud vital.

Por eso el viaje de la transformación comienza, como el alfabeto, por la letra A, como ya hemos visto... Desde las tres competencias que Goleman identificó conformando la Inteligencia Emocional: autoconocimiento, autorregulación y automotivación.

•    La A del autoconocimiento, es decir, por conocerse a uno mismo. Implica dedicarse tiempo para identificar fortalezas y áreas de mejora, saber qué tienes, qué te falta, qué has de mejorar y qué te sobra...

•    La A de autorregulación, que es la que nos permite ligar nuestras emociones y nuestros comportamientos de manera consciente, cambiando la reacción —que es intuitiva— por la respuesta —que necesita de pensamiento—. «La habilidad de hacer una pausa y no actuar por el primer impulso se ha vuelto aprendizaje crucial en la vida diaria», según Goleman. Autorregularnos es manejar nuestras emociones y recursos de una manera voluntaria y no inconsciente.

•    Y la A de la automotivación. Es la que nos conduce al cumplimiento de las metas, la que inyecta voluntad de logro, compromiso, iniciativa y optimismo. Nace, como ya hemos visto, desde dentro.

De un líder transformador se esperan grandes dosis de confianza, en la meta y en sus capacidades, voluntad, recursos y talento para poder alcanzar los objetivos, templanza y paciencia para no distraerse del camino y elegir lo necesario de lo accesorio, esfuerzo perseverante para hacer que lo planificado no quede en una idea y se convierta, a través de una buena ejecución, en un hecho.

El buen liderazgo transformador es, además, enemigo directo de tres tipos de personaje:

•    De los «ya me lo sé». La complacencia bloquea la mente de aprendiz, el cuestionamiento del statu quo, el permiso de aprender y seguir creciendo.

•    De los «yo tengo la razón». El dogmatismo, ese querer tener siempre razón, es sordo e individualista. Cuando uno no es dogmático, pregunta en lugar de opinar y desarrolla una capacidad de escucha empática mayor.

•    De los «pero ¿y si...?». Los temores bloquean la capacidad de hacer cosas diferentes y nuevas, y, por lo tanto, la posibilidad de aprendizaje y desarrollo. Impiden la creatividad. Impiden la acción. Son destructores de ideas.

No olvides lo que te juegas al elegir los compañeros de tu viaje.

28. EL PODER DE LA «H» EN EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

La H es la octava letra del alfabeto español y la única que no representa ningún sonido, parecería que no aporta nada a la palabra, ni al con-texto en su conjunto, que esté o no esté daría igual, no se nota su presencia.

... Es una letra Humilde.

Sin embargo, hablando de líderes y de management, hay algunas palabras en nuestro idioma que empiezan por «H» y que, en los entornos organizacionales y profesionales, yo creo que en nuestra vida en general también, lejos de tener un efecto neutro o insonoro, resuenan con gran volumen, aportan claridad al contexto en el que habitan y suman mucho. Representan algunas de las claves de un equipo distinguido como de alto rendimiento, viven donde el líder vive porque son germen esencial para que organizaciones y profesionales puedan liderar con éxito el desafío de la transformación.

Todas ellas conforman EL FACTOR H.

En mi opinión, las más necesarias:

•    Humanidad.

Somos humanos. De eso no te podrás librar.

Ser humanos nos permite adelantarnos en el futuro. Traerlo al presente. La humanidad es necesaria para poder imaginar, para ser creativos, para manejarnos bajo la atención consciente, para la escucha empática, para...

Es también fundamental para establecer modelos relacionales y de comunicación de éxito.

•    Humildad.

No habla de modestia, al menos no exclusivamente, se refiere a la capacidad de estar abiertos a aprender de forma continua. A saber y practicar de forma real y consciente el vivir en fase de aprendiz, a sentirlo así, interesándonos, explorando, escuchando a todos, aprendiendo de todo... La humildad en estado puro nos conecta con la insatisfacción inspiradora, el quiero más porque siempre puedo ir más allá, el mirar adelante. Es necesaria para vivir con una mente curiosa, para estar abierto al cambio, para la escucha empática, para cuestionar lo que nos rodea, para el pensamiento crítico positivo...

•    Humor.

Una organización y un líder con humor son generadores de ambientes en los que fluye la Fun Energy (nombre que toma una de las ponencias que más éxito ha tenido de todas las que, a lo largo de mi carrera profesional, he impartido), entendida como la energía que conecta con lo que tiene que suceder y que despierta la creatividad, permite gestionar la incertidumbre, moviliza el talento y conduce a la acción. Y también necesaria para crear ambientes FUN, profesionales y organizacionales, generadores de engagement, que crean seguidores a los diferentes proyectos y a las marcas.

•    Habilidades.

Se aprenden, se trabajan. Son necesarias para activar las ideas, para innovar, para convertir los hechos en realidad, para hacer visible la estrategia, para poner la organización en movimiento, para perseguir los retos, para conseguir los objetivos...

•    Herramientas.

Son el soporte que usamos para que todo tenga sentido, las que nos ayudan a despertar nuestros sueños, a trabajar en el día a día haciéndolos realidad. Son necesarias para acelerar los procesos, para el desarrollo profesional, para mejorar la performance, para comunicar de forma eficaz, etc.

En definitiva, una de las «H» es nuestro SER. Otras dos de las «H» escogidas forman parte de la actitud ante los hechos, de la disponibilidad mental ante cualquier situación que nos acontece. Las otras dos son necesarias para concretar la idea, y para llevar a cabo la función principal de cualquier líder:

HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN.

Las organizaciones y los profesionales Humanos, Humildes y con sentido del Humor disponen de los recursos necesarios para llevar a sus equipos y colaboradores al destino deseado.

Se distinguen por su

HAZtitud

Es mucho más que Actitud.

Se trata de disponer y hacer. Del querer y empezar. Del saber y el ponerse.

Es la actitud disponible para el HACER. A su servicio.

Profesionales y organizaciones evolucionan y se transforman según lo que HACEN, no me cansaré de repetirlo.

Por eso la mayor urgencia a la que hoy, y quizá siempre fue así, nos enfrentamos en el mundo del liderazgo es la de la capacidad de acción.

Los líderes se distinguen unos de otros por su capacidad de EJECUCIÓN.

No le des más vueltas... ¡Es así!

La acción, el poder hacer, requiere, a su vez, de Habilidades y Herramientas.

Ellas son las catalizadoras de la transformación, las que nos ayudan a acelerar los procesos, mejorarlos, hacerlos posibles.

Estas cinco «H», creo yo, son las que todo equipo debería tener en su bandeja de valor.

Tom Peters, en su libro Las pequeñas grandes cosas, nos habla de tres personajes cuyos nombres empiezan por «H», Howard, Hilton y Herb, a los que atribuye tres principios básicos en el liderazgo.

Empezando por «H» no podrían faltar en este libro. Pero, sobre todo, porque son tres principios esenciales a los que poner mucha atención.

Howard visita personalmente 25 tiendas por semana. Su marca: Starbucks.

La lección: no dejes de saber lo que pasa de verdad. No pierdas el contacto con la realidad.

Hilton cuida con esmero que no se olvide, en cualquiera de las habitaciones de sus hoteles, meter la cortina de la ducha dentro de la bañera.

La lección: el detalle importa.

Herb, presidente durante muchos años de American Airlines, siempre apoyó al sindicato de pilotos, vivía para ellos, era parte de su dedicación..., nos decía.

Y tenía la costumbre de viajar en vuelos regulares hablando y aprendiendo de los pasajeros sobre cómo mejorar un vuelo.

La lección: las personas lo primero. En ellos está el secreto. Los empleados y los clientes son todos clientes.

29. EL LÍDER HUMANO

Todo lo que una persona puede imaginar,

él u otros pueden hacerlo realidad.

JULIO VERNE

Listo Julio Verne, si es verdad que esta frase, que se le atribuye, es suya.

«Él u otros», nos dice..., no se moja mucho.

Y es que es totalmente así: no es verdad que todo lo que puedas imaginar lo podrás hacer. Lo cual no quita que sí se pueda hacer. Tú u otros. Ahora o en otro momento.

Lo importante de su pensamiento: lo haga quien lo haga, lo imaginado se puede lograr.

Esto nos hace ser seres únicos.

Ser HUMANOS.

En 1964, el escritor Isaac Asimov publicaba un ensayo[1] de «ciencia ficción» acerca de cómo sería el mundo en el año 2014.

Algunas de esas suposiciones que realizó cincuenta años atrás hacían referencia a asuntos tales como: las comunicaciones serán vista-oído y serás capaz de ver y oír a la persona que llames; la pantalla se podrá usar no sólo para ver a la otra persona sino también para estudiar documentos; naves sin tripulación habrán llegado a Marte; se pondrá mucho esfuerzo en el diseño de vehículos con cerebros robóticos, y los muebles de cocina prepararán la comida y harán el café... Más allá del grado de aciertos —que, como puedes comprobar, los tuvo— y de fallos —que también los hubo— en sus predicciones, lo que destacaría del «ejercicio» que realizó Asimov es precisamente la utilización de su imaginación.

La imaginación es lo que verdaderamente nos diferencia del resto del mundo animal. Es la base de la potencia creativa humana, lo que nos permite adelantarnos al hecho, a la acción. Tener ideas.

Christopher Davoli y Richard Abrams, científicos de la Universidad de Washington, demostraron empíricamente el efecto de la imaginación sobre la creación de la realidad y el logro de nuestros objetivos. Publicaron los datos de su estudio en la revista Psychological Science en diciembre de 2012, los cuales venían a constatar algo ya defendido por muchos: la imaginación tiene la extraordinaria capacidad de dar forma a la realidad.

Con ello no quiero decir que sólo creer sea crear..., ¡¡¡nada más lejos de la realidad!!! Cuando digo creer hablo de visualización mental y de cómo ésta resulta de utilidad para empezar a crear, a procesar, a «mecanizar», a «automatizar» la idea antes de pasar a la acción, a ver y sentir mentalmente o en una hoja de papel el proceso de consecución, las consecuencias esperadas de un hecho, las expectativas y consecución del viaje hasta conseguir que sea una realidad. Esa visualización también es importante para reforzar las aptitudes, para mejorar las destrezas, para detectar las necesidades de mejora, para activar las emociones necesarias y para poner la actitud al servicio de la meta.

30. EL PODER DE CREAR, EL «SENTIDO» MÁS HUMANO

Podríamos decir, o así me gusta creerlo a mí, que la imaginación es el sexto sentido humano y un sentido «vital».

¿Por qué? Nos permite liberarnos de las ataduras, de las creencias limitantes, crear nuevas metas, perseguir una visión, ensanchar el conocimiento... y avanzar, crecer. ¡Siempre!

Dijo Walt Disney: «Disneyland nunca estará terminado. Seguirá creciendo mientras exista la imaginación».

La imaginación es nuestra facultad más poderosa, la que nos convierte en humanos y nos otorga el poder de cambiar y crear. Imaginar significa crear con el pensamiento, formar la imagen de algo en nuestra mente, poder trasladarla a un esquema, a un dibujo, a unas palabras, y, sobre todo, nos permite representar el futuro en el presente, antes de empezar el camino, sospechar de algo que está por ocurrir.

«La imaginación crea la realidad», apuntaba Richard Wagner.

Pero lo que más destacaría de la imaginación es que con ella tenemos el poder de hacer divergir nuestro conocimiento; ponerlo a prueba, cuestionarlo, sacarlo del camino habitual, orientarlo en otra dirección, cambiar lo experimentado por lo desconocido y así poder producir un futuro diferente al esperado.

La imaginación —el poder de crear— necesita del conocimiento, aunque, a diferencia de éste, no se conforma con lo conocido. La imaginación no tiene límites. Imaginar es empezar a crear..., crear nuevas realidades, posibilidades y oportunidades.

Imaginación para crear nuevas realidades.

Imaginación para viajar rumbo a lo desconocido.

Imaginación para poder sortear obstáculos.

Imaginación para inventar nuevas soluciones a viejos problemas.

Imaginación para estar en continuo estado de búsqueda.

Imaginación para distorsionar la realidad.

Imaginación para alcanzar metas extraordinarias, fuera de lo común.

Imaginación para leer las cosas que aún no están en la página escrita.

Imaginación para relatarlas a los demás, hacerlas visibles, de una forma diferente.

Imaginación para hacer uso del sentido del humor.

Imaginación para sorprender.

Imaginación para liderar un proyecto, un equipo.

Imaginación para...

(Es tu momento, elige aquello en lo que creas que la imaginación te lleva y sigue con esta pequeña lista.)

Piénsalo. Si ahora te preguntaran por las compañías más exitosas del mundo, o por los profesionales que más éxito tienen en su tarea cotidiana, por escritores relevantes, por científicos reconocidos, por médicos que han hecho algo diferente, relevante, por artistas que se diferenciaron, por marcas que ofrecen soluciones únicas desde un océano azul, etc., ¿qué te vendría a la cabeza?

Piénsalo. Si ahora te preguntaran por héroes cotidianos de los más exitosos de tu mundo y según tus experiencias. Hablo del conserje que te sonríe cada día, del recepcionista que te soluciona de una forma tan eficiente esa cita pendiente, de la dentista de tu barrio, la de toda la vida, del profesor de tu hija, del camarero que te pone el café cada mañana, de la compañera de la mesa de al lado, de la...

Todos son únicos. Todos son humanos. Todos imaginan.

31. LIDERAZGO Y CREATIVIDAD

No podemos dejar dormida la imaginación.

Es la cualidad más humana para despertar la capacidad creativa.

Capacidad Humana, sólo humana.

Para muchos, la palabra «creatividad» resuena más con las musas que visitan a los artistas en estado de espera, sin saber bien cuándo.

Esa genialidad que sólo acompaña a unos pocos afortunados o a un golpe de suerte, el famoso «eureka!», ahora «ah(j)a!», es involuntario e incontrolable.

Visto así, hacer uso cotidiano de la creatividad como arma de nuestro propio ser humano puede resultar una auténtica quimera. Un imposible.

La creatividad es algo mucho más accesible, mundano, palpable y humano de lo que generalmente se piensa. La creatividad no depende del azar, sino de trabajar la suerte; es decir, de crear oportunidades y saber aprovecharlas.

Podríamos definirla como la capacidad de percibir la realidad cotidiana de una manera desacostumbrada, de permitirse pensar de una manera diferente, de buscar alternativas a lo de siempre, de generar nuevas ideas a modo de nuevas opciones posibles...; en suma, la capacidad de descubrir e idear..., algo totalmente inherente al ser humano, ¿o acaso conoces a alguien incapaz de tener ideas?

Frente a la genialidad reservada a algunos, la creatividad nos pertenece a todos, cualquiera es un ser creativo.

La cuestión que cabe plantearse es cómo podemos movilizar la creatividad, liderarla y canalizarla hacia los objetivos de la organización; cómo conseguir transformar nuestras compañías en sistemas en los que aflore esa capacidad humana que es la que promueve la generación continua de nuevas y diferentes ideas.

Lejos de lo que también se tiende a creer, la creatividad no aflora sólo en entornos desestructurados, a veces sí y a veces no, sino que es un proceso, y como tal, susceptible de gestión y aplicable en cualquier organización empresarial. También es algo más que un uso indiscriminado y abundante de post-its, brainstormings o sólo un conjunto de técnicas concretas.

«Hay que tratar de ser innovadores siempre, en todos los aspectos del trabajo, todos los días, y no como sugieren quienes agendan sesiones de tormentas de ideas periódicas para que el equipo piense fuera de la caja», asegura Richard Branson, fundador de Virgin Group. ¡Qué lujo de líder!

Es cierto que en algunas ocasiones, con un poco de fortuna, surgen ideas en estas sesiones..., pero ¿qué sucede con esas ideas? Lo más habitual es que se queden en el papel y que nunca lleguen a ponerse en práctica...

Liderar de forma creativa e inspiradora significa liderar teniendo objetivos claros para todos, expresados adecuadamente. Significa liderar partiendo del conocimiento. Cuestionarlo y cuestionarse el statu quo continuamente. Significa ser perseverante. Permitir el error. Probar, probar, probar... Equivocarse y volver a equivocarse habiendo aprendido del error. Permitirlo. Iterar para avanzar. Vencer el miedo. Superar la complacencia. Huir de la mediocridad. Evitar el dogma. Trabajar en equipo. Generar procesos.

Persiguiendo un objetivo...

Se necesita de un objetivo bien definido, comprensible, algo que perseguir sobre lo que poner toda la energía para ser capaz de hacer aflorar la creatividad y que ésta se traduzca en resultados tangibles. No se trata de que lluevan ideas «por arte de magia», sean de la índole que sean, sino de ideas que sirvan para mejorar el presente y acerquen un poco más el futuro —la misión y visión— del objetivo perseguido.

«... un marco de actuación adecuado, un camino para seguir y una herramienta potente de motivación. Los objetivos son todo eso. Trabajar con objetivos concretos te permite tener unos parámetros con los que poder medir los resultados. Es la base sobre la que se va a sostener todo el trabajo. Es lo que da sentido a la labor diaria. Sin objetivos todo se diluye, no se puede trazar una ruta porque no sabemos adónde vamos.»

Toni Nadal

«No se puede trazar una ruta», nos dice... Trazar una ruta, cuestionarla, errar y levantarse de nuevo, pero siempre detrás de los objetivos marcados.

Con conocimiento

Para despertar la creatividad necesitamos colocarnos la mochila de explorador y empezar a investigar y mirar nuestra realidad con una actitud de descubrimiento y concentración en cada detalle. Son esos detalles los que multiplican la capacidad de ver diferentes realidades y posibilidades.

Y el primer detector de detalles es el conocimiento. Ideas sin conocimiento son resultado de la genialidad, que está maravillosamente bien, pero no es creatividad. Para hallar un nuevo significado a cualquier hecho es necesario poseer el conocimiento de poder interpretarlo. ¿Crees que si Newton no hubiera tenido grandes conocimientos de física habría sido capaz de dotar de relevancia a la ley de la gravedad sólo por la caída de la famosa manzana? Los grandes hallazgos de la historia son fruto de la imaginación al servicio del conocimiento, y no del eureka. Es la imaginación la que provoca divergencias al conocimiento, crea gracias a ellos nuevas posibilidades. Imaginación y conocimiento se necesitan en el proceso creativo.

Imaginar sin conocer será difícil de hacer.

Conocer sin imaginar será hacer siempre lo mismo.

El conocimiento ayuda a entender la realidad, a generar objetivos, a plantear situaciones que resolver y a valorar también el esfuerzo requerido para hacerlo, todos ellos aspectos fundamentales en el día a día de un líder con su equipo.

Con curiosidad

Ahora bien, el conocimiento es necesario pero no suficiente. Es necesario además cultivar una actitud inquieta y curiosa. Albert Einstein no se reconocía ningún talento especial salvo la curiosidad: «No tengo ningún talento especial, sólo soy apasionadamente curioso».

El líder creativo destierra de su vocabulario sentencias como: «Esto siempre se ha hecho así», o «Si funciona, ¿para qué cambiarlo?», «Los experimentos con gaseosa», «Más vale pájaro en mano que cien volando»...

Las cosas siempre, siempre, siempre se pueden hacer de otra forma. Sólo es cuestión de descubrirla, y para ello hay que estar dispuesto a cuestionar continuamente el statu quo, porque cuando no se hace, lo único que se encuentra es lo que siempre se encontró.

Decía Bertolt Brecht: «No aceptes lo habitual como cosa natural. Porque en tiempos de desorden, de confusión organizada, de humanidad deshumanizada, nada debe parecer natural. Nada debe parecer imposible de cambiar».

Con perseverancia

Como si de una aventura exploradora se tratase, el viaje de la creatividad tampoco resulta sencillo. Hay que adentrarse por caminos nuevos, desconocidos e inexplorados antes, y para no perderse entre ellos es necesario perseverar, estar dispuesto a todo con tal de encontrar la senda correcta, sin decaer a la primera de cambio, ni dejarse atraer por el camino más cómodo, rápido o inmediato..., que, con frecuencia, no es el que suele conducir al objetivo buscado.

La creatividad florece desde la perseverancia, la entrega de lo mejor de uno mismo y desde el esfuerzo repetido en el tiempo. ¿Dirías que Walt Disney es una persona creativa? Seguro que tu respuesta es un sí rotundo. Tal vez sepas que fue rechazado una y otra vez por diferentes editores de periódicos que le llegaron a decir que no tenía talento como dibujante y que no era creativo. Picasso, otro genio creativo, lo decía así: «La inspiración siempre me pilla trabajando... Me ha costado toda una vida llegar a pintar como un niño...».

La creatividad nos permite trabajar desde el presente para generar futuro, es amiga necesaria de la gestión del cambio y de la resiliencia.

En el camino, y con vistas a lograr ese premio, es fundamental la generación de múltiples ideas. Que haya tantas y suficientes como para descartar. Para elegir. Para decidir, base de la capacidad estratégica del líder.

Cuantas más ideas alternativas tengamos, más fácil será que alguna supere el proceso de evaluación y análisis al que debemos someterlas después. Según sir Ken Robinson, la creatividad es el proceso de tener ideas diferentes que aporten valor.

Repito, y perdón por ello, «que aporten VALOR».

Es la evaluación la que permite poner la creatividad al servicio del resultado.

Ejecutando...

Ahora bien, ni todas las ideas son válidas, ni con tener ideas es suficiente. Hay que hacer que las cosas sucedan, accionarlas. Como dice el exitoso cocinero Ferrán Adrià: «La creatividad consiste en hacer las cosas, no en hablar de ellas»...

La capacidad de llevar lo imaginado a la acción es el poder esencial del líder.

Es lo que diferencia a los profesionales y organizaciones triunfadores de los menos soñadores. Los soñadores se pasan la vida así: soñando. Confunden la ilusión con el ilusionismo, y viven de una idea que nunca intentan llevar a la realidad. Los triunfadores también empiezan sus éxitos con un sueño, pero un sueño que transforman en un objetivo —es decir, le ponen una fecha—, y pasan a la acción para poder empezar a convertirlo en realidad.

PODER DE ÉXITO DE UNA IDEA = SUEÑO + ACCIÓN

No te quedes soñando. No despertarás...

Todo empieza en la mente, pero no acaba en ella. El pensamiento es un imán necesario que atrae lo que la mente busca, pero para alcanzar nuestras metas no debemos conformarnos sólo con pensarlo. Necesitamos también luchar por ello, esforzarnos, usar nuevos recursos y crear el escenario adecuado para que los deseos sucedan. El deseo debe cristalizarse en RESOLUCIÓN para poder ser efectivo. Edison soñó con un mundo en el que la energía eléctrica alumbraría la noche, pero no sólo lo soñó, tuvo que inventar la bombilla, con mucho esfuerzo, tras miles de fracasos, de prototipos que no le funcionaron, para así hacer real su sueño.

El sueño es necesario para crear el camino hacia un objetivo concreto, alcanzable y accionable. A través de la acción, del esfuerzo, haremos que nuestros sueños se enriquezcan de nuestro compromiso, y es en ese momento cuando el sueño se transforma en una visión, que no es más que eso, un sueño que persigue un propósito enriquecido con la pastilla de un caldo llamado compromiso.

Cuando el deseo se une con una vigorosa determinación por el HACER, a la que llamamos voluntad, y se alinea con el esfuerzo repetido en el tiempo, a lo que llamamos disciplina, es cuando se logra catalizar ese poder creativo necesario para convertir en realidad una idea y para el logro de los objetivos deseados.

... y comunicando

La capacidad de imaginar un futuro deseado es, en el fondo, una capacidad comunicativa porque se trata de creaciones de nuestra mente hechas a partir del lenguaje. El lenguaje es la herramienta a través de la cual pensamos, nos relacionamos con nosotros mismos y con nuestro entorno, la que nos sirve para construir realidades y relaciones.

La comunicación, quizá con la imaginación, es el poder más potente de los seres humanos, la que nos faculta para crear y para conectar. Proyectamos y anticipamos acontecimientos gracias a la mediación simbólica que nos proporciona el lenguaje. Y con él también forjamos relaciones con nuestros iguales, generamos equipo, multiplicamos nuestras potencialidades a través del grupo, y nos ayuda a crear entornos facilitadores de estímulo positivo hacia una determinada actividad provocadora de motivación intrínseca, la verdadera motivación.

Lo básico que necesita un líder en cualquier organización para poder conectar entre sí a las diferentes personas que la conforman nace de la comunicación. Comunicar es influir.

Cuenta la mitología que éste fue uno de los regalos que Zeus le hizo al ser humano para ser humano: la capacidad de comunicarse, de poder generar influencia unos con otros para no dañarse.

De ella nace la capacidad de relacionarnos; sin influencia, no hay posibilidad de respeto ni relación. Si no fuésemos capaces de influenciarnos unos a otros, viviríamos en constante enfrentamiento y lucha.

Así, la capacidad de influenciarnos nos permite conseguir que las cosas sucedan.

Y hablando de influencia, un segundo aspecto que nos diferencia de otros seres vivos es la capacidad de entendernos con nosotros mismos, o, dicho de otro modo, el diálogo interior que somos capaces de mantener con nosotros y que implica poder pensar, poder elegir y poder tomar decisiones.

Gracias a esta otra habilidad de comunicación podemos generar diferentes alternativas, valorarlas y decidir sobre ellas.

Además, otra «ventaja de ser humanos» es que tenemos la capacidad de sentir diferente a como reaccionamos; es decir, variar el sentimiento que nos produce una emoción a través del pensamiento. Es el poder de la actitud, de cultivar la capacidad de elegir, de cómo sentirnos ante los hechos que acontecen... «Si no está en tus manos cambiar una situación que te produce dolor, siempre podrás escoger la actitud con la que afrontes ese sufrimiento», decía Viktor Frankl, famoso psiquiatra austríaco que pasó y sobrevivió a los campos de concentración nazis. ¡Qué importante es esta capacidad en la labor del líder y en la gestión de equipos!

En definitiva, la comunicación entendida como herramienta de influencia nos permite conectarnos con lo que habita fuera de nosotros y con lo que vive dentro de nosotros.

La capacidad comunicativa nos hace muy humanos.

Como para no ser relevante el cómo la usamos...

32. EL LÍDER HUMILDE

El secreto de la sabiduría, del poder

y del conocimiento es la humildad.

ERNEST HEMINGWAY

Un tipo listo este Hemingway.

Por eso también nos decía que «La verdadera nobleza del ser humano no consiste en superar a sus semejantes, sino en superar su yo anterior».

¡Un crack en esto de la Humildad!

Humildad procede del latín «humilitas», que, a su vez, tiene su raíz en «humus», que significa «tierra». En su origen tenía dos significados: lo que va por debajo y cultivo.

Lo que va por debajo, sin lo cual nada crece arriba.

La humildad, punto de partida para no perder de vista lo que va por debajo, lo que nos sostiene, donde su asienta el cultivo.

El propio origen actúa como una fantástica metáfora autoexplicativa de lo que la humildad aporta a un líder: valores, que van y viven por abajo, en los que se sustenta el aprendizaje continuo.

La RAE recoge como definición de humildad «virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento». Humildad es, por lo tanto, también aceptar nuestras habilidades, nuestros talentos, sin vanagloriarnos, y aceptar, además, nuestros defectos, debilidades y áreas en las que debemos mejorar.

Conocer y aceptar nuestros propios límites es un acto de humildad y el primer paso para poder trabajar en superarlos.

Un signo de fortaleza...

Lejos de lo que se cree, la humildad no es un signo de debilidad sino de fortaleza. Ser humilde no significa pensar menos de ti mismo sino menos en ti mismo. La humildad nos ayuda a conocer y mostrar nuestra vulnerabilidad para así poder mejorar y ser más fuertes en una determinada área del conocimiento o del desarrollo profesional. Nos ayuda a liberarnos de las imperfecciones y de las impurezas de nuestra mente y a dar fuerza a los talentos que mejor expresamos. Nos genera adherencia a la tolerancia, a la diversidad. Nos refuerza la paciencia y la esperanza. Nos concede tranquilidad y armonía. La humildad nos ayuda a desistir de querer tener siempre razón, de luchar injustamente por ella y a mantener la mente en continua escucha, con interés verdadero, exploratorio.

Dice un viejo proverbio que debemos procurar ser tan grandes como para que todos quieran alcanzarnos y, a la vez, ser tan humildes como para que todos quieran estar con nosotros.

La humildad nos permite huir de la soberbia, que, como decía san Agustín: «No es grandeza sino hinchazón; y lo que está hinchado parece grande pero no está sano», o Salomón: «Donde hay soberbia, allí habrá ignorancia; pero donde hay humildad, habrá sabiduría».

La soberbia, como lo contrario a la humildad, es un signo de debilidad. Los soberbios se creen perfectos, omnipotentes y omnipresentes. Creen que viven para ser observados, sin darse cuenta de que nadie les ve. Ponen su pseudorrealidad aumentada en el escaparate.

No tienen mucho que decir. Son pequeños que se creen gigantes.

La soberbia nos vuelve ciegos y sordos frente a lo que sucede a nuestro alrededor, impidiéndonos así mirar y escuchar lo que de verdad está pasando. Nos convierte en ombliguistas, donde todo parte del YO-EGO. Nos instala en un YO miope, en un falso estado de superioridad, aislándonos del mundo y haciéndonos creer que ya lo sabemos todo y que tenemos respuestas para todo.

... y un valor que cotiza al alza

¿Respuestas para todo...? En un mundo complejo, de alta volatilidad y máxima incertidumbre como el actual, las respuestas no se cosechan al por mayor ni son un bien de consumo masivo. Su hallazgo nos obliga a sembrar múltiples opciones, probar diversos caminos, a intentarlo de múltiples maneras, a estar continuamente explorando y probando. A vivir en beta, dicen los del otro lado del Atlántico.

Como para no ser humildes.

Y es por ello que la humildad es un valor que cotiza al alza. Porque es el pasaporte al aprendizaje continuo. La humildad es compañera de la mente curiosa, necesaria para aprender de forma continuada. La humildad nos permite estar abiertos al cambio, revisar los paradigmas más afincados en nuestro ser, explorar nuevos horizontes, desapegarnos de las creencias limitadoras, paralizantes. Las personas y organizaciones que carecen de humildad se impiden a sí mismas la posibilidad de progreso y de supervivencia, porque, como enseña el grandísimo Peter Senge: «La capacidad de aprender más rápido que nuestros competidores es la única ventaja sostenible hoy en día».

Y es así, en una época en la que lo único constante es la novedad constante, sólo el aprendizaje permanente nos brinda la oportunidad de poder seguir adelante. Eric Hoffer nos lo recuerda: «En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe».

La vida —de las personas y organizaciones— ha dejado de consistir en buscarse a uno mismo, dónde estoy y cómo soy, para pasar a convertirse en un ejercicio de CREARSE a uno mismo. Olvidémonos de las fotos fijas y pensemos en movimiento, porque, como asegura Gary Hamel, gran experto en estrategia: «El verdadero progreso exige una revolución».

Desde la humildad fluimos...

¡No puedo estar más de acuerdo con él! El progreso hoy, como ya hemos indicado, tiene que ver con vivir en beta permanente, iterar, probar y probar y más probar, equivocándonos para aprender y en un «estado de flujo» constante.

El concepto de flujo, «flow», fue acuñado por el profesor Mihaly Csikszentmihalyi, que ha dedicado buena parte de su vida a estudiar los momentos de felicidad de las personas, o, como él los identifica, los «estados de experiencia óptima», aquellos en los que uno se siente poseído por un profundo sentimiento de gozo creativo, máxima concentración y absorción con lo que se está haciendo. De sus investigaciones, Csikszentmihalyi concluye que aunque las personas difieren en las causas que producen sus momentos de felicidad, existen tres factores comunes que se dan en todos ellos:

CONEXIÓN

CONCENTRACIÓN

COCREACIÓN

Es decir, hay una puesta del mejor talento para que suceda lo que tiene que suceder, se está concentrado en ello y hay un sentimiento de pertenencia e implicación máximo.

Este concepto de «flow» está totalmente relacionado con el concepto de desarrollo y aprendizaje continuo porque es en ese canal de flujo donde se activan nuestros mecanismos de crecimiento. Donde no hay conexión, hay aburrimiento, y el aburrimiento cierra la puerta al aprendizaje. Donde no hay concentración, no hay entrega, y la falta de entrega nos aleja de la excelencia. Y donde no hay sentido de pertenencia, no hay engagement, lo cual dificulta la perseverancia necesaria para incorporar nuevos hábitos.

Fluir es lo que nos hace progresar en el camino de esta necesaria revolución.

Revolución, que significa, entre otras cosas, «acción y efecto de revolver» y «cambio rápido y profundo en cualquier cosa». A eso hace referencia la humildad, a la «insatisfacción inspiradora», necesaria para la provocación de cambios. Es el anhelo intenso y con el gasto energético necesario para mejorar.

Como dice Toni Nadal: «La insatisfacción es el alimento de los objetivos por conseguir. Sin la sensación algo desagradable de que quedan cosas por hacer no se persiguen los retos».

Dicen que la humildad es la reina de todas las virtudes. Miguel de Cervantes, en «El coloquio de los perros», afirmaba que «la humildad es la base y fundamento de todas las virtudes, sin ella no hay ninguna otra que lo sea». Lo tenía muy claro Cervantes: si no eres humilde, da igual lo que seas. La humildad enriquece al resto de la personalidad; sin ella estás perdido.

Yo me atrevería a decir que la Humildad es la virtud y el VALOR más noble de las personas y organizaciones, porque la humildad, en su fin último, es un modo de entender y vivir la vida, un modo de ser, de relacionarse de manera natural con el entorno que habitas.

... y desde la humildad aprendemos

Se entiende como humilde a la persona que siempre está dispuesta a aprender, abierta a cambiar de idea, a estudiar una nueva opción, a explorarla, valorarla, y a no querer tener siempre razón...

En estos tiempos de velocidad y máxima obsolescencia del conocimiento, el dogmatismo —querer tener siempre razón— y el conformismo —ya lo sé todo— son pasaportes al desastre más inmediato.

Bajo esta concepción, el líder debe ser humilde. No se entiende el liderazgo sin humildad.

En los genes de la humildad encontramos la responsabilidad y el compromiso para hacer lo que toca hacer, cuando toca y, sobre todo, para hacerlo bien. Jim Collins, en su estudio Good to Great, se refiere a la humildad cuando califica al «líder de nivel 5», al que describe como un «individuo que combina una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa». Son esos individuos (líderes), humildes los que, en su opinión, muestran una gran resolución para hacer lo que sea necesario con tal de convertir sus compañías en magníficas, para conseguir dar lo que llama el gran salto.

La humildad implica, por lo tanto, no optar por el camino más fácil o el más rápido, sino hacerlo por el camino más adecuado, aunque costoso, diferente a otros en momentos anteriores. La humildad es condición imprescindible para hacerlo lo mejor posible, para que en nosotros lata esa ambición por construir algo mejor, mayor o más duradero... E, importante, para poder digerir y aprender de los errores que en ese camino de descubrimiento cometamos.

La humildad impide que un error nos conduzca al fracaso

Vas a cometer errores, sí o sí...

Los errores aparecerán; son parte de nuestras decisiones y acciones, y, como tales, inevitables, impredecibles e inesperados. Si no, no serían errores.

Los seres humanos no nacimos con una varita mágica para convertir en oro todo lo que tocamos, o, dicho de otro modo, todas nuestras decisiones y hechos en aciertos. No contamos con el éxito asegurado así de primeras... Para triunfar hay que EMPEZAR, y empezar algo significa contemplar tanto la posibilidad de acertar como de fallar; a veces, probablemente, acertaremos, otras, seguramente, fallaremos. La única forma de no equivocarnos es no haciendo, como decía Goethe: «El único hombre que no se equivoca es el que nunca hace nada».

Si no tiras a portería, seguro que no fallas.

Jugando, fallarás en algunas ocasiones. Y acertarás en otras...

Para el partido, lo único que sirve es hacer lo que tienes que hacer, o crees que tienes que hacer, haciéndolo. Las respuestas a lo que en el partido suceda las tienen los que están jugando, no el que predica.

Hay muchos líderes que no tienen muy clara esta reflexión, tan sencilla de comprender y asumir.

Liderar personas, proyectos, es también dejar que otros se atrevan. Animar a ello.

Las personas tenemos, en general, tendencia a las dicotomías, somos seres de extremos, nos colocamos con rapidez en uno u otro lado y nos movemos por la vida manejando falsos sinónimos y antónimos.

Así, hemos creado mayoritariamente una cultura —tanto social como organizacional— en la que vive el acierto junto con el éxito, y el error junto con el fracaso. Ambos términos, de par en par, son manejados de manera muy frecuente como si de sinónimos se tratara, y no lo son. En general, tenemos cero tolerancia al error porque lo hemos identificado con fracaso y, desde esta perspectiva, a nadie le resulta fácil asumir riesgos, intentar hacer las cosas de manera diferente por temor a equivocarse. Las dificultades actuales han incrementado todavía más la presión por los éxitos y los buenos resultados, lo que nos hace todavía más intolerantes a aquéllos.

Incurre en el error aquel que no decae en el logro de su objetivo, pero es capaz de tomar iniciativas y buscar alternativas y soluciones a los problemas y obstáculos que se va encontrando por el camino, mientras que fracasa aquel que no hace o abandona. Del error, si no se ha confundido error e irresponsabilidad, se aprende, no se fracasa. Hoy en día no podemos permitirnos el lujo de no hacer, de tener profesionales que no arriesgan, de líderes que no dan permiso al atrevimiento, de equipos que están instalados en el conformismo y la resignación, vencidos por el miedo a equivocarse. Nada más grave y peligroso que la falta de iniciativa, que vivir atenazados por el miedo a cometer errores. El progreso es cosa de valientes porque conlleva la toma de decisiones, y decidir implica arriesgarse y darse el permiso para equivocarse.

De igual modo que asociamos error con fracaso, lo hacemos con acierto y éxito.

Y, sin embargo, no siempre una decisión a priori acertada nos conduce directamente al éxito, y es más, a veces, la clave del éxito no es un acierto sino precisamente un fallo. Que se lo digan si no a 3M y sus famosos post-its, esas famosas hojitas amarillas que nacieron de un pegamento fallido, un pegamento que no pegaba lo suficiente, entre tantas otras historias que conocerás sobre errores que han llevado al éxito.

Al éxito se llega por ambos caminos, el del acierto y el del error. Depende de lo que hagamos con cada uno de ellos...

Por eso se dice que las personas que evitan el fracaso también evitan el éxito, pues son dos caras de una misma moneda. Si bloqueamos la posibilidad de cometer errores, estaremos echando la llave a la puerta del éxito, porque los errores no son más que una oportunidad de aprendizaje y de mejora. El secreto está en tener la capacidad de reconocerlos y corregirlos con la máxima celeridad posible; es decir, autocrítica para aceptarlos y agilidad de respuesta para rectificarlos, y ambas son cualidades que se manifiestan en la humildad.

Y también en comprender que un error, si he aprendido bien de él, está para no ser practicado.

Aceptar, por lo tanto, su presencia, perderles el miedo aprendiendo a cohabitar con ellos y, sobre todo, de ellos, son «básicos» de la humildad que no pueden faltar en nuestro armario de básicos. Con la humildad se admiten las equivocaciones, los errores, se aprende de ellos... La humildad ayuda a entender que estamos en un estado continuo de aprendizaje, de crecimiento. Los humildes aceptan mejor el feedback de mejora, la crítica orientada al avance, al desarrollo, saben que ello les permite crecer, mostrar nuevas caras, enfrentarse a lo cotidiano de forma mejorada. Y, por si fuera poco, las personas humildes son más serenas, tranquilas, más pacientes con ellos mismos y con los demás.

Cómo gestionar y aprender de los errores, puede que te estés preguntando.

Te ofrezco un kit con tres sencillas preguntas para utilizar cada vez que te enfrentes a uno:

• ¿CÓMO y POR QUÉ ocurrió?

•¿QUÉ SE HA APRENDIDO de lo que ha pasado?

•¿QUÉ HACER para evitar que vuelva a producirse?

Si tienes respuesta para las tres, ya estás en el camino del aprendizaje y de no repetirlos. Has avanzado.

¿Por qué nuestras organizaciones deben cultivar el gen de la humildad?

Primero..., para construir futuro

La humildad nos permite viajar de la T a la R, abandonar los Tiempos de la exploTación para adentrarnos en la Revolución de la exploRación, porque lo conocido y lo de siempre, aquello que configura nuestras CERTEZAS, ha de dejar paso al hallazgo de nuevas OPORTUNIDADES, a la construcción de FUTURO. Trasladarnos de la habitación del «lo que sé» a la del «lo que no sé», he aquí el quid de la cuestión, porque repetir, repetir y repetir no permite adaptarse a las nuevas circunstancias.

«El verdadero liderazgo cultiva la capacidad colectiva que tenemos las personas de formar el futuro que realmente deseamos. Esto requiere de una cultura de apertura y confianza, de la voluntad de desafiar supuestos del pasado y de experimentar en toda la organización», asegura Peter Senge.

El reto de la transformación pasa por la creación de espacios de exploración y por la conversión de los entornos organizacionales, al menos en una parte, en laboratorios de experimentación donde se den cita, de manera protagonista, verbos como pensar, idear, cuestionar, investigar, diseñar, crear, probar, ensayar, intentar, empezar, conectar, aprender, cooperar... Todos ellos son esenciales en la apuesta por la renovación continua y la generación de, como definió Senge en su obra La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, «organizaciones inteligentes», que identifica con aquellas que tienen auténtica capacidad de aprendizaje y que son, en definitiva, las que están dispuestas a perfeccionar continuamente sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores. Organizaciones que de manera sistémica abordan procesos de mejora continua, maximizando el aprendizaje, que reportan sus propias experiencias y brindándose la oportunidad de ver y comprender la realidad de una manera diferente. Compañías que alinean el talento de sus equipos para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados deseados en escenarios cambiantes.

Los ejes vectores que, según Peter Senge, canalizan esa inteligencia colectiva organizativa son:

DOMINIO PERSONAL

MODELOS MENTALES

VISIÓN COMPARTIDA

APRENDIZAJE EN EQUIPO

PENSAMIENTO SISTÉMICO

Sin humildad no hay autoconocimiento ni autodominio. La humildad es también necesaria para el compromiso, ya que cualquier compromiso implica una renuncia.

Querido lector, no dejes de profundizar en estos cinco aspectos que nos refiere Senge, sobre todo si tu función es la de liderar un equipo.

Sin humildad se hace difícil trabajar desde el NOSOTROS.

Sin humildad se hace difícil plantear un FUTURO diferente y posible.

Segundo..., para maximizar las ventajas

Ventajas que son efímeras y poco sostenibles en el tiempo, con un alto nivel de pérdida de competitividad en poco tiempo.

Futuro que ha dejado de ser predecible y constante.

Rita Gunther McGrath, profesora de la Columbia Business School, habla de que la competitividad es un fenómeno absolutamente transitorio en la actualidad. Hasta ahora, las empresas se han obsesionado con la idea de construir una ventaja competitiva sostenible para sus marcas y productos, la famosa VCS (Ventaja Competitiva Sostenible), que todavía se sigue enseñando con prioridad absoluta en el listados de materias en las escuelas de negocio.

Y ¿para qué?

Como clase de historia me parece bien, pero en un mundo absolutamente impredecible, en el que predomina la globalización, la revolución digital, la desaparición de las barreras estratégicas de entrada, la velocidad en transmisión del conocimiento y capital humano, la capacidad imitativa, etc., ¿de qué nos sirve la VCS?

La única estrategia válida y sostenible hoy es ser un provocador de cambio continuo. Las compañías necesitan máxima agilidad para hallar ventajas que se deben saber efímeras y, sobre todo, para sustituirlas por otras cuando su efecto desaparezca. Ahí radica la competitividad actual.

IDEAS RÁPIDAS

+ EJECUCIÓN Y EXPERIMENTACIÓN RÁPIDA

+ EXPLOTACIÓN RÁPIDA

+ APRENDIZAJE RÁPIDO

+ NUEVAS IDEAS RÁPIDAMENTE

El valor del tiempo...

Rápido a la vez que gestionando con paciencia y humildad.

Y no es incoherente. Es la característica, en mi opinión más importante, del líder con mente emprendedora para este siglo.

Puede sonar arriesgado, pero nada más arriesgado que aferrarse a un statu quo.

Lo más arriesgado es no arriesgarse. No tener la capacidad de predecir el agotamiento de una ventaja competitiva, eso sí es arriesgado y, más aún, carecer de aprendizaje continuo y agilidad en aprendizaje para reaccionar ante ello.

Es la época del learning agility.

Es la época de salir del feudo continuamente, de evitar la impotencia que tienes por el hecho mismo de ser uno de los más fuertes.

Piensa en marcas como Kodak, Nokia, Sony o IBM, clarísimos ejemplos de cómo aferrarse a un «imperio» es lo más desestabilizador que existe... «Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca», señaló Jack Welch.

Se traduce en confort, comodidad y resistencia al cambio. La experiencia del líder y su equipo así como la marca, dejan de ser un grado. Entornos en permanente evolución y máxima incertidumbre exigen mentes más abiertas y flexibles, que lejos de guiarse por lo «hecho hasta ahora», afronten con valentía, coraje, creatividad y perseverancia la búsqueda de nuevas oportunidades.

Tercero..., para descubrir qué es lo que hay que dejar de hacer

Francisco Alcaide, en su libro Aprendiendo de los mejores (Alienta Editorial), explica que el éxito es una cuestión de foco. Dice concretamente que «personas de éxito, personas de foco».

De acuerdo con mi colega. Sin duda...

Y desde esta necesidad absoluta de poner foco, me pregunto: ¿dónde tenemos, habitualmente puesto nuestro foco profesional? De forma mayoritaria en el «más» y en el «mejor». Nos hemos instalado en una espiral de diversificación, acumulación, sofisticación y complejidad; nuestra mente vive pensando continuamente en el ¿qué más se puede hacer...?

Sobrecargamos nuestra maleta con este pesado equipaje y, a menudo, nos olvidamos de cuán importante es detenerse a pensar qué hay que dejar de hacer.

«Dedicamos mucho tiempo a enseñar a los líderes de las organizaciones qué tienen que hacer, pero no dedicamos el suficiente a enseñarles qué deben dejar de hacer. El 50 por ciento de los líderes que he conocido no necesitan aprender qué tienen que hacer sino qué necesitan dejar de hacer», reconocía Peter Drucker.

Lo hemos visto antes, es el poder del NO.

Para trabajar el «no», lo que necesitamos dejar de hacer, la humildad es condición sine qua non. Para aprender, ya lo hemos visto, hace falta aceptar humildemente lo que todavía no sabemos, y para dejar de hacer, asumiendo que algo ya no nos resulta válido, que nos distrae de nuestro foco y objetivos, también necesitaremos de la humildad.

Dejar de hacer significa apostar por la simplicidad, por huir del «ruido tóxico», de aquello que implica una pérdida de energía innecesaria para centrarse en aquello en lo que podemos ser mejores.

«Lo bueno es enemigo de lo extraordinario», asegura Jim Collins. «A todas las compañías les gustaría ser las mejores en algo, pero muy pocas saben realmente en qué tienen la posibilidad de ser las mejores y, más importante, en qué no pueden ser las mejores.» En uno de sus estudios en el que define a las compañías excelentes, Collins y su equipo concluyeron que uno de los factores de éxito fue la focalización en aquello que les hacía sobresalientes, ser únicos.

Dos preguntas clave:

¿Qué podemos hacer mejor que ningún otro?

¿Qué estamos haciendo que no hacemos ni haremos nunca de forma excelente sino sólo como uno más?

¿Cuántas organizaciones se hacen estas preguntas?

David siempre estuvo dentro

de ese bloque de mármol.

Yo sólo quité lo que sobraba.

Miguel Ángel Buonarroti

Éste es uno de los grandes retos organizativos, y del líder, sin lugar a dudas: saber desprenderse de lo que sobra.

La simplicidad es necesaria en el camino de la estrategia para ganar en eficiencia, eficacia, proximidad, agilidad y rentabilidad.

Eso sí, no olvidemos que para ser «simples» hay que tener bien desarrollada la humildad.

33. EL SENTIDO DEL HUMOR EN EL LIDERAZGO

Aunque mi madre no sabía nada de ciencia,

ejerció sobre mí una gran influencia

porque tenía un gran sentido del humor.

Aprendí de ella

que las formas más importantes de comprensión

son la risa y la compasión.

RICHARD FEYNMAN

De verdad, con tu mano en tu corazón, pensando en historias de éxito y sus protagonistas, ¿te has encontrado alguna vez a un deportista sin ilusión por su deporte?, ¿o a un director de orquesta desapasionado?, ¿o a un apático que cuente una historia personal relevante?, ¿o a un emprendedor que trabaje de nueve a seis?

Todo esto tiene que ver con el SENTIDO DEL HUMOR.

El sentido del humor es lo que realmente te permite manejar el poder en el liderazgo. Es el sentido del humor lo que te hace manejar de manera adecuada la influencia, es un «plus» al talento, una energía catalizadora, un provocador sin manipulación de la credibilidad, un acicate necesario para generar compromiso.

El sentido del humor nos hace ser seres mucho más sociales.

El sentido del humor nos hace ser solidarios, expandir con mayor facilidad nuestras ideas, es muy necesario para actuar como seres que necesitan ejercer influencia relacional, empatía social.

El sentido del humor para aprender también a manejarnos muy bien en la soledad.

El liderazgo tiene que ver con seres capaces de rodearse de personas competentes, poner su talento en movimiento, influir sobre ellos, hacer que las cosas sucedan, aprender y desarrollarse juntos...

Como para no hacerlo con SENTIDO DEL HUMOR.

El liderazgo es un proceso continuo de transformación, cuya función básica consiste en liberar la energía y el talento de los seres humanos a los que lideras, a través de la influencia, para alcanzar las metas perseguidas porque son buenas para todos.

Como para no hacerlo con SENTIDO DEL HUMOR.

El liderazgo cataliza los procesos de aprendizaje continuo. En ese camino siempre aparece nuestra vulnerabilidad, nuestra fragilidad, nuestros errores, nuestras debilidades... Liderar también es gestionar este camino tortuoso del desarrollo de las personas.

Como para no hacerlo con SENTIDO DEL HUMOR.

El humor evita que caigamos en la desesperanza. Nos permite tratar mejor la angustia inesperada, la ansiedad ante lo desconocido.

Nos da permiso para recibir con una mirada amable y comprensiva nuestras carencias.

Oí decir al profesor Santiago Álvarez de Mon que el sentido del humor es la tribuna sobre la que puedes gobernar tu vida.

¡Sin duda!

¿Cabe preguntarnos si necesitan nuestras organizaciones y equipos sentido del humor para abordar el reto de la transformación continua?

Pues sí, humor, y a raudales.

Cuando en mis charlas y cursos hablo del sentido del humor, siempre me refiero a la herramienta más poderosa que tenemos los humanos para manejar nuestra actitud. Sentido del humor producto de conexión, disfrute y pasión por lo que hacemos.

Hace ya mucho tiempo, para referirme a ello empecé a utilizar el término

fun energy

Perdóname el anglicismo. Me parece que, aun no siendo un término de nuestro idioma, recoge muy bien todas las intenciones que yo veo tras él.

Cuando conseguimos que esa fun energy corra por nuestros circuitos organizacionales —de ahí lo de concebir el humor como una energía— logramos que nuestros colaboradores se diviertan con lo que hacen, le encuentren el sentido de logro a su trabajo, conecten con la visión de la organización y disfruten trabajando en equipo. Ingredientes todos ellos absolutamente necesarios para generar el compromiso necesario para hacer que las cosas sucedan como necesitamos que pasen ya que así son buenas para todos.

34. COMPROMISO: IMPLICACIÓN + ENTUSIASMO

Le llaman «engagement».

Palabra de moda. En la empresa, todos los líderes hablan de ella.

Se refiere a la implicación comprometida con una marca, con un proyecto, con un equipo o con unos objetivos. También se identifica con el esfuerzo voluntario frente a una actividad o meta. En realidad, es una palabra cuyo significado está formado por dos estructuras verbales: implicación y entusiasmo.

O, dicho de otro modo: «Estoy y quiero».

Es un «cuenta conmigo», «daré todo lo que puedo y sé».

En el mundo del marketing, engagement se utiliza para referirse a la relación existente entre el consumidor y una marca y a cómo interactúa con ella. Y en el ámbito de la gestión de personas, para hablar del motor que conecta y compromete a los empleados con el proyecto corporativo.

En ambos casos, el de los clientes externos y el de los clientes internos, se ha convertido en un motor vital organizativo.

La fidelización de los consumidores/clientes es el Santo Grial de cualquier organización. Lo dijo Sam Walton, fundador de Wal-Mart: «Solamente hay un jefe: el cliente. Él puede despedir a todos en la empresa, empezando por el presidente, simplemente yéndose a gastar su dinero en otro lugar».

Sin clientes, no hay empresa. Aunque a algunas se les olvide este principio tan básico, uno lo comprueba cada día haciendo su labor profesional o simplemente siendo un cliente más de alguna de las marcas.

Compañías inmersas en lo que se denomina «síndrome del feudo», que viven intramuros, mirándose el ombligo, creyéndose «los reyes del mambo», terminan descuidando a sus clientes. No les escuchan, se despreocupan de entenderlos y atenderlos, y son esos clientes, cuando no encuentran lo que buscan y, sobre todo, cuando no se sienten cuidados, y ya no se sienten cautivos, quienes terminan echando el cierre a estas empresas. No son los inversores, no. Son los clientes los que cierran la mayor parte de las empresas del mundo.

35. LO FUN GENERA FAN

El poder de los consumidores se ha incrementado sustancialmente en consonancia con el acceso a la información. El Manifiesto Cluetrain, publicado en el año 2000, ya lo dejó bien claro: «No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo».

La información y la tecnología han derribado muros, fronteras entre los mercados y han abierto las puertas de nuestras organizaciones para que los clientes se adentren en ellas. Bajo esta premisa y esta realidad, el concepto de consumidor ha evolucionado en los últimos tiempos hacia otros como el de «prosumer» (consumidor profesional) y el de «crossumer» (consumidor experto en tu producto), poniendo ambos en evidencia el control de la información que el cliente de una marca tiene sobre ella y su voluntad de participar en la creación del propio producto o servicio, y de que sus ideas, voz y opiniones sean tenidas en cuenta.

¡Adiós al papel pasivo del cliente y bienvenido un nuevo agente externo y promotor del cambio organizativo!

El cliente, de una vez por todas, porque se lleva diciendo desde hace mucho, debe colocarse en el centro de la compañía y construir todo a su alrededor:

POR él, DESDE él, CON él y PARA él.

La generación de transacciones comerciales (yo vendo y tú compras) ha dejado paso a la construcción de relaciones. Los clientes ya no buscan comprar, adquirir productos o servicios, sino disfrutar de experiencias. Las experiencias satisfacen deseos; son emocionales y personales; únicas y diferenciadoras. Un producto es fácil de copiar; la experiencia que vive un cliente es más compleja de replicar.

Sin ánimo de ser dogmático, podríamos decir que de las transacciones nacen los clientes; de las experiencias, los FANS.

Los fans no sólo compran los productos sino que, además, se sienten identificados con la marca, hasta tal punto que la recomiendan, la defienden y ayudan a mejorarla, e, incluso, están dispuestos a perdonar si se comete un error.

La fidelidad es una respuesta, totalmente de carácter y origen emocional, que nace de una relación.

«Los mercados son conversaciones», aseguraba el Manifiesto Cluetrain hace quince años. ¡Quince años!

«Conversaciones», ergo, relaciones; es decir, conexión entre las personas y las marcas.

Personas con personas... De aquí surge otra evolución en la terminología del marketing y los clientes: «persumer», concepto acuñado por Método Helmer en su estudio «The Next Best Brand». Persumer es el resultado de la unión entre la dimensión de consumidor y persona: «Persumer busca marcas que le toquen, que se dirijan de tú a tú, que le conozcan y se anticipen a sus necesidades, deseos, etc. El consumidor tiene tanto que decir de la marca como la marca dice de sí misma». «El persumer es un consumidor inteligente y con criterio; las marcas deben afrontar el reto de ofrecer al consumidor un valor de lo que él considera necesario y suficiente, la calidad implica alejarse de lo superfluo. Se paga por aquello que se percibe de calidad, pero no a cualquier diferencia de precio.» «Valora aquellas marcas que muestran sus defectos como contratendencia a la perfección y el coolness. Se busca la cercanía, desde la cotidianidad, la comprensión y el toque humano; la perfección se percibe irreal y vacía de contenido, el persumer siempre va a recelar de ella.»

Ese persumer busca el lado humano de las marcas, relacionarse con las personas que están detrás de la empresa. Es en el contacto entre las personas —los clientes y los empleados— cuando se construyen las experiencias y se forja la fidelización, ese engagement necesario con la marca.

Los mercados son redes de conexión de personas con personas.

¿Y el líder? ¿Cómo se enfrenta a este nuevo entorno?

¿Cómo actúa ante este nuevo reto de conectar a las marcas, los proyectos empresariales con los mercados, con los públicos a los que se dirige?

Créeme, la mejor solución para generar conexión es la

D I V E R S I Ó N

Lo que nos divierte nos conecta, lo que nos aburre nos desconecta.

Aburrir, de «aborreo», aborrecer.

Aspiramos y buscamos disfrutar de experiencias positivas y divertidas, y huimos de aquello que nos reporta experiencias poco satisfactorias. Son, por ello, los ambientes FUN imprescindibles para la generación de FANS. Si no somos capaces de generar experiencias positivas en nuestros clientes, olvidémonos de ellos...

36. EQUIPO CONECTADO, EQUIPO QUE SUMA

Ésta es la labor del líder: conectar a su equipo para que su equipo se conecte con el proyecto y con el mercado al que se dirigirá.

La segunda dimensión del engagement es una responsabilidad crucial en el liderazgo. La que afecta a nuestros empleados. Sin empleados comprometidos y felices es difícil tener capacidad para brindar experiencias satisfactorias a los clientes. No pretendamos transmitir fuera lo que no cuidamos dentro. Si no hay diversión intramuros es muy complicado que logremos brindar y contagiar de fun energy a nuestro público.

El FUN en nuestro equipo se CONVIERTE en FAN en nuestro mercado.

Si nos atenemos a los datos de Gallup, recogidos en 142 países, tan sólo un 13 por ciento de los empleados están comprometidos con su trabajo. Es decir, un 87 por ciento de los empleados carecen de compromiso con lo que hacen. En el caso de España, el dato tampoco deja lugar a la satisfacción: el 18 por ciento de las personas que tienen un empleo manifiestan estar comprometidas con él; otro 20 por ciento, poco comprometido; y, en medio, un colectivo del 62 por ciento que acude a su trabajo cada día sin muchas ganas de realizar grandes esfuerzos por su empresa aunque no caigan en comportamientos negativos; es decir, no restan, pero tampoco suman.

Ante los niveles de exigencia y los desafíos en los mercados actuales, no creo que haya ninguna organización que pueda permitirse el lujo de mantener «personal ceros» en su plantilla.

Mentalidad positiva

Hay que liderar buscando conseguir todo lo contrario: personas comprometidas, con un alto nivel de fun, que permitan hacer frente a entornos difíciles y competitivos.

Se necesitan personas con mentalidad positiva.

¡Se buscan!

Martin Seligman, uno de los padres de la psicología positiva, enseñaba en su Learned Optimism que un elevado porcentaje de individuos exitosos compartían una característica clave: la creencia de que las cosas saldrían bien. Según los estudios llevados a cabo por Seligman, esta característica era más importante que su nivel de estudios, sus resultados financieros o sus dotes comerciales. Pero aún hay más. Lo más interesante de las conclusiones del doctor Seligman es que esta mentalidad positiva es incluso más importante que tener razón sobre el resultado final; es decir que el hecho de pensar que el resultado de una acción determinada va a ser positivo tiene más fuerza que el propio resultado en sí, sea finalmente como se esperaba o resultara una contrariedad.

La mentalidad positiva no significa no estar conectados con la realidad. Ni no entender los problemas u obviarlos. Significa, desde la inteligencia y visión positiva de la realidad, buscar las formas de hacer frente a ella. Perseguir los retos siendo conscientes de la realidad en la que nos encontramos.

Las personas con mentalidad positiva saben sacar partido de una adversidad. Eso les distingue claramente, y por eso los demás quieren estar con ellos y formar parte de sus proyectos.

Esta mentalidad positiva hace que este tipo de personas utilice más el sí que el no. De entrada, no dan nada por perdido porque saben que la mejor forma de perder es no intentarlo. Luchan por ello y si las cosas no salen como esperaban, aprenden y vuelven a ello, con nuevas formas de hacer.

Y lo mejor, en mi opinión, es que la vida, en general, bajo una forma de ser vivida con mentalidad positiva es una elección consciente individual.

Las personas queremos rodearnos de personas con mentalidad positiva.

Nos dan vida. Nos transmiten más luz, más ideas, mas chispa...

El valor de la ALEGRÍA

Personas que disfruten y sean felices con lo que hacen porque esa alegría, puesta al servicio de los demás, es mucho más que un sentimiento; es una emoción que contagia. La alegría se refleja con la sonrisa, se transmite con la risa y se vive con el sentido del humor.

Alegría es una palabra que viene del latín «alecris» y significa estar vivo. También tiene el significado de «animado».

El que está animado anima. El que está apagado apaga.

Las personas con alegría están animadas frente a los desafíos que les llegan. No sólo están preparadas para hacer lo que tienen que hacer, sino que, además, lo hacen con gozo, con placer, aprendiendo de cada reto. La alegría nos habilita un estado mental diferente para afrontar un reto y nos da alas para encontrar opciones, soluciones al problema, nuevas alternativas sobre las que actuar.

La alegría nos hace sentirnos más frescos, más luminosos. Genera bienestar a uno mismo y a su entorno. Es un antídoto frente al «síndrome del mal rollo», patología que se caracteriza por varios síntomas:

•    Observar sólo lo malo de las cosas y de las personas

•    Ponerse siempre en el peor de los casos, por si acaso...

•    Aburrirse con todo

•    Despreciar el buen saber de los demás

•    No estar dispuesto a aprender

•    Hacerse el víctima vividor de la queja

El tono

Como en la música, también en la vida el tono es fundamental para vivir creciendo armónicamente.

Las disonancias no elegidas de manera consciente por el autor o el director matan la sinfonía. La afinación es necesaria. Antes de cada concierto, cada músico afinará su instrumento. Y, a su vez, toda la orquesta lo hará junta antes de que empiece la obra.

En liderazgo, trabajar el tono forma parte de gestionar adecuadamente el sentido del humor.

Muchos estudios demuestran que las personas que usan un tono de lenguaje suave son las que más energía positiva generan en los demás. Un error básico y frecuente de los líderes, con escaso talento para el liderazgo, es pensar que el tono agresivo, entendido vulgarmente como «subida de tono», puede crear seguidores.

Ni el tono agresivo ni el sumiso.

La buena música del liderazgo necesita de un tono asertivo.

Con subidas y bajadas. Adaptativo a la partitura. Con acentos y con silencios.

Manejar adecuadamente el tono lingüístico y la escucha empática es mostrar un interés sincero por los demás. Es una cualidad esencial en las relaciones humanas.

¿Cómo no en el liderazgo?

No es más inteligente el que más habla ni el que habla todo el tiempo. Un verdadero líder es esa persona que necesita decir menos para comunicar e influir más.

Concentrarse de verdad en lo que los otros nos dicen, guardar silencio mientras nos hablan, no tener prisa por intervenir, no cortar las palabras o expresiones de otros... es dar una buena imagen de confianza y de interés por lo que se nos dice.

Les estamos diciendo, sin decirlo, que nos importan.

No somos capaces de imaginar la cantidad de errores que evitaríamos cometer si aprendiéramos a estar más tiempo en silencio. Muchas veces, encontrar la solución a un problema consiste en pasar mucho tiempo escuchando diferentes alternativas o posibilidades de resolución. La buena música sabe la importancia del silencio.

De todos los tonos lingüísticos, el más complicado de manejar es el de las preguntas. Los grandes líderes, en un gran porcentaje de su tiempo, hablan con preguntas. Así es como se llega a la raíz de la idea. Excavan en la realidad para extraer lo mejor de ella. Cuando las preguntas y la escucha posterior marcan el tono, los otros se sienten más atendidos. Se implican más en la conversación, en el proyecto, en el problema que hay que solucionar.

Las personas queremos rodearnos de personas que mantengan una conversación con un buen tono. Es el tono de tu conversación el que determina el respeto que sientes por los que te acompañan.

TRES rasgos fundamentales generadores de compromiso y que fomentan el buen humor

MENTALIDAD POSITIVA

ALEGRÍA

TONO

Estos atributos son los que se cobijan bajo ese concepto de «fun energy» y por eso creo firmemente, como decía al principio de este capítulo, que necesitamos más sentido del humor, que no tiene que ver con ser gracioso, ni mucho menos graciosillo, no se trata del «jiji-jaja» sin aporte de valor.

37. EL PODER DE LA RISA

La risa es un componente fisiológico único del ser humano. Junto con el lenguaje oral y la expresión corporal, es la que más expresa el estado de ánimo de las personas. Forma parte de la esencia de la comunicación y relación entre Humanos.

Se manifiesta tempranamente, a las treinta y seis horas del nacimiento. Un niño de seis años ríe entre 300 y 400 veces al día, un adulto risueño no más de 60 veces al día. Y un adulto normal se queda en unas 12 veces al día... (Datos del estudio Médicas VIS, 24(1), pp. 95-100, 2011.)

La risa no es sólo un gesto de los labios, no es un cerrar de ojos, no es sólo cambiar una expresión. La risa nos hace seres divinos porque nos genera entusiasmo (entusiasmo tiene un origen griego con significado de «divinidad»), nos devuelve la confianza, nos transmite la emoción que más nos habilita para casi todo: la alegría.

La risa es la medicina preventiva más potente conocida. La medicina debería prescribirla, no tiene efectos secundarios, ni contraindicaciones. Ya se usa en el tratamiento de algunas enfermedades en hospitales, no sólo con niños. Fue Ana Freud, en 1926, la primera doctora conocida que empezó a utilizar la risa con carácter terapéutico. Más tarde, en los años setenta del siglo pasado, Patch Adams la llevó a los hospitales. Se comprobó que con el uso de terapia de risa se conseguía reanimar a los pacientes posoperatorios mucho antes que aquellos otros que no la usaban como terapia. Y también que los enfermos con diferentes patologías tratados con risa abandonaban antes el hospital.

Nos dicen los expertos que un minuto de risa equivale a cuarenta y cinco minutos de relajación. Que reírse aumenta la autoestima en personas deprimidas, que supone un refuerzo inmunológico, que acorta los pensamientos negativos, que elimina el miedo y que ayuda a minimizar los problemas. El psicólogo José Elías asegura, basándose en diferentes estudios científicos estadísticamente significativos, que el sentido del humor y su expresión, la risa, puede resolver hasta el 80 por ciento de los casos de depresión y estrés.

Por su parte, el psiquiatra William Fry, que se ha dedicado a estudiar los efectos de la risa en personas de todo tipo, estamento social y profesional, en empresas públicas y privadas, asegura que tres minutos de risa equivalen para la salud a diez minutos de haber estado remando enérgicamente.

Al reír movemos más de cuatrocientos músculos.

Un buen estado de salud depende del equilibrio existente entre el sistema nervioso parasimpático y el sistema nervioso simpático. El parasimpático es el responsable de segregar endorfinas, las hormonas conocidas como del bienestar. En especial las encefalinas, que generan en las personas tranquilidad y armonía, alivian el dolor, activan el sistema inmune y reducen la cantidad de hormonas adrenérgicas productoras de estrés. Por el contrario, el sistema nervioso simpático es el que se responsabiliza de generar hormonas catecolaminas, como la noradrenalina y adrenalina, el cortisol, la norepinefrina, adrenocorticotropina... Todas hormonas responsables de generar estrés, de predisponerte para el ataque, para la defensa, para la huida. La risa es el principal regulador del equilibrio entre estos dos sistemas.

Es sabido, además, que los circuitos cerebrales que utilizamos bajo el sentido del humor, por ejemplo cuando un hecho nos hace gracia o al reír con un chiste, son los mismos que utilizamos en el proceso de incubación creativa inconsciente. Al reír predisponemos a nuestro organismo a vivir en un estado emocional alegre, a huir de los pensamientos negativos, a enfrentarse así ante cualquier adversidad cotidiana, a vivir con el sentido de búsqueda de la mejor solución, a añadir ilusión al proceso, a traer la energía necesaria para perseguir un objetivo y a aumentar el poder creativo.

¿No te parece suficiente para darle la importancia que tiene y para plantearnos si no debería la risa ser considerada una «terapia» de uso en cada organización, equipo empresarial y profesionales que trabajan con otras personas?

¿No crees que debe ser una habilidad fundamental en el liderazgo?

Yo ¡sí!

Ya lo sabían desde la antigüedad. Lo practicaban los hechiceros en las tribus, los bufones de los reyes, los maestros de los templos chinos budistas y también en los templos sagrados hindúes. Todos líderes en esas organizaciones.

Sin embargo, en el mundo actual reducimos al mínimo su uso. Como si de algo perjudicial se tratara.

Gritamos más que nos reímos.

Negamos más que reímos.

Odiamos más que nos reímos.

Son tiempos de éxito para los originales, para los valientes que se saltan los límites, y para los que saben reírse de sí mismos y con los demás.

En definitiva, para las personas genuinamente auténticas.

Y es que tener sentido del humor es una cuestión de autenticidad y de valores.

Es una forma de enfocar la vida, de vivir...

Vivir para reír y reír para sentirnos felices y vivos.

El sentido del humor es el arma más potente para transformar el mundo.

Por eso la felicidad debe ser (en tiempo presente y no sólo futuro) un «must» para las organizaciones y el trabajo en equipo, para el liderazgo. Es la que permite la identificación e implicación de los profesionales con la propia compañía y con lo que en ella sucede; o, en palabras de Mihaly Csikszentmihalyi, es ese «estado de flujo en el que se dan cita la capacidad de concentración, la máxima energía y atención en lo que se está haciendo, el sentido de trascendencia, de estar haciendo algo que merece la pena, y el disfrute con lo que se está haciendo».

38. LA FELICIDAD EN EL ENTORNO LABORAL

La felicidad es la semilla necesaria que genera ecosistemas con mentalidad emprendedora en las organizaciones, que despierta la creatividad, que provoca el que surjan ideas, que enciende la capacidad de acción, que hace que las cosas sucedan y saca el máximo rendimiento de los profesionales.

Los líderes son responsables de practicarla.

Una empresa es importante, en mi opinión y así lo decía hace poco tiempo en una publicación a la que me invitaron a participar, cuando la actitud cotidiana con la que se enfrenta diariamente a todos los hechos y realidades que le suceden es positiva. Cuando se asume que pueden y deben ser felices en toda la organización. Cuando es capaz de llevarlo a su equipo, a los clientes, a todos los stakeholders, para al final obtener los mejores resultados y crear el mejor valor para todos.

Sonja Lyubomirsky, autora de La ciencia de la felicidad y profesora de psicología en la Universidad de California, ha identificado como ventajas de la felicidad, entre otras, una mayor productividad y creatividad, un mejor liderazgo y capacidad negociadora. Hablamos, por lo tanto, de compromiso, rendimiento, productividad, creatividad, talento... asociados a ella, así que parece obvio que la felicidad debería ser un básico de la gestión.

Annie McKee, fundadora del Teleos Leadership Institute y coautora junto a Daniel Goleman y Richard Boyatzis, de, entre otros, bestsellers como El líder resonante crea más, asegura que existen unos patrones comunes en todas las personas, independientemente del lugar de procedencia, la empresa donde trabajen o lo que hagan, sobre lo que dicen que quieren y necesitan para sentirse comprometidos y felices en sus organizaciones.

Son tres las cosas que habitualmente refieren los empleados:

1.   VISIÓN: Las personas necesitamos una visión del futuro y tener claro cómo encajamos en él.

2.   PROPÓSITO: El sentir que nuestro trabajo trasciende los objetivos de la compañía —de satisfacer los intereses de sus stakeholders— y tiene un fin mayor...

3.   RELACIONES: La cercanía, la confianza y el apoyo influyen de manera decisiva en nuestros estados de ánimo y en nuestra voluntad para contribuir al equipo.

Según estos estudios, ¿no estaremos hablando de las funciones básicas de un buen líder?

Felicidad y liderazgo, otros dos viajeros que comparten asiento.

Para no olvidar:

La cordialidad propicia entornos cordiales.

La energía positiva propicia energía orientada al resultado.

El entusiasmo propicia ilusión no ilusoria.

El optimismo propicia visión positiva de la realidad.

El trato amable y respetuoso propicia escucha e interés.

El sentido del humor propicia entornos sonrientes y felices.

LA FELICIDAD ES RENTABLE.

Tres cosas hay en la vida, dice la canción: salud, dinero y amor.

Sí, las tres son importantes. En mi opinión, unas más que otras.

Tres cosas —podríamos también hacer una canción— hay en la mochila del líder:

HUMILDAD,

HUMANIDAD,

HUMOR.

Una palabra, una letra, un símbolo:

La inteligencia colaborativa

El liderazgo es un ejercicio de suma, de generación de alternativas y de hallazgo de soluciones. Vive en el «¿qué SÍ podemos hacer?», se guía por el «y», es decir, por la escucha de otras opciones, y se ocupa de «sumar», desde la creencia de que juntos hallaremos mejores opciones y decidiremos mejor.

El buen ejercicio del liderazgo compagina la sensatez del análisis y gestión de la realidad con la capacidad de provocar y desarrollar futuro. El líder es un gestor del presente y, al mismo tiempo, un creador de futuro. Tiene la capacidad de definir un futuro al que se desea llegar y de actuar en el presente tomando decisiones para poder llegar a él.

El liderazgo radica en ese equilibrio. Cuando el mánager se dedica en exclusiva a la gestión del presente y descuida el futuro, pierde perspectiva. Del mismo modo, pasarse el día soñando con el mañana crea líderes visionarios pero poco hacedores. El buen líder es aquel que consigue instalarse en el equilibrio entre el soñar y el hacer... y el que compagina la consecución de resultados con el desarrollo de las personas, sabiendo manejarse adecuadamente a lo largo de este eje de coordenadas a partir de las necesidades de la empresa y de los profesionales que le rodean.

¿Cómo se concretan estas capacidades en lo que a habilidades se refiere? ¿Cuál es el retrato robot del líder transformador que hoy las organizaciones necesitan? ¿Qué habilidades debemos cultivar para poder llevar adelante los retos que el entorno actual nos requiere?

Para empezar, olvidémonos de la seguridad y, como empezábamos este libro, de la posibilidad de tener respuestas para todo. No las necesitamos; lo que sí es urgente y absolutamente exigente es disponer de la valentía para arriesgarse a hacer aun sin tener la garantía de que vaya a funcionar.

Es fácil encontrar en las organizaciones expertos, pero no ocurre lo mismo cuando lo que buscamos son artistas. Los artistas son personas con capacidad de diseñar futuro y gestionar a velocidad de RE-cambio; personas capaces de desafiar lo convencional, asumir riesgos y atreverse a hacer cosas diferentes.

Serán estas habilidades las que marquen la diferencia entre unos líderes y ejecutivos, descendientes de la época postindustrial, que basan su talento y éxito en lo que siempre funcionó, en la repetición de la idea entendida como válida, en el liderazgo 90 grados, de arriba abajo, en el poder por jerarquía, en el dogma inmovilizador, en el «ya» lo aprendí, en la mal entendida experiencia... Y otros líderes expertos en predecir, participar en el diseño y manejar un futuro complejo, incierto y en constante evolución.

Cualidades agrupadas en tres categorías: capacidad de VISUALIZAR, capacidad de DISEÑAR y, por último, capacidad de HACER que suceda.

Tres atributos que no pueden sostenerse desde la individualidad.

Requieren de la colaboración esencial. Del talento colectivo. De la suma.

De la inteligencia colaborativa.

De comprender que la diversidad es productiva.

39. HABILIDADES PARA VISUALIZAR

Las habilidades de pensamiento visual definen el liderazgo visionario porque son las que permiten traer futuro al presente. Son aquellas que desarrollan la capacidad de dibujar la meta a la que se quiere llegar y trabajar todo lo que tiene que ver con el concepto de «sueños»; es decir, la visión, el propósito y los objetivos... Permiten visualizar el futuro, pero estando en el presente de verdad.

En este grupo encontramos dos habilidades, a mi juicio, imprescindibles hoy.

1. Habilidad para prototipar el futuro

Para liderar no hay que ser adivino, ni vivir con una bola de cristal.

Pero sí desarrollar el olfato necesario para saber adelantarse al futuro.

Conocer el rumbo. El End Point que debemos perseguir.

Hablamos de prototipar porque hablamos de ponerlo en un plan.

Diseñarlo. Escribirlo. Dibujarlo.

Crear el mapa. La partitura.

Y luego, saber, desde ese prototipo planificado, empezar el viaje, andarlo y también estar preparado para que no todas sus estancias sean como se habían diseñado.

Hemos pasado de hacer planificaciones a larguísimo plazo —de mi etapa en la industria farmacéutica recuerdo haber hecho ejercicios de planificación a, incluso, veinte años vista— a instalarnos en escenarios casi ciento por ciento operativos, en los que la planificación es vista como esa «tarea forzosa» que cada año el líder está obligado a hacer y que después queda en papel mojado.

La planificación estratégica sigue siendo vital para cualquier proyecto y organización, eso sí, los nuevos tiempos nos obligan a revisarla, si me permites la expresión, prácticamente cada viernes.

Liderar al día.

Quizá por esto, más que nunca, la habilidad de prototipar de forma continuada el futuro próximo es crucial en el área del líder.

Necesitamos líderes con capacidad para sentarse cada semana a generar nuevos prototipos que conecten con el futuro esperado.

Sin ello, podríamos arriesgar la pérdida de algunos horizontes, de nuevos rumbos...

2. Road map

El goldfish, también llamado carpa roja, que abunda en los acuarios como mascota familiar, es un pez que aumenta su tamaño dependiendo del acuario en que viva. Si el acuario es muy pequeñito, él no crece. Por el contrario, si le dejamos espacio para crecer, para que se desarrolle, tipo lago en un parque cualquiera, adquiere un gran tamaño y se convierte en un gran pez carpa roja, con colores más brillantes y aletas nadadoras mucho más potentes.

¡¡El entorno hace al pez!!

Pero nosotros, que no somos como un pez, sino que como humanos tenemos la capacidad para intervenir en nuestro entorno, cambiarlo, rediseñarlo, inventarlo si no existe, convertirlo en otra cosa, agrandarlo, etc., hacer que nuestra pecera sea más grande para permitirnos así crecer y desarrollarnos mejor.

Para ello hay una condición básica y es tener identificado y diseñado nuestro road map. Sin él difícilmente podremos hacer una gestión adecuada de los recursos, permanecer bien preparados para cuando sea necesario y, mucho menos, tomar decisiones adecuadas para prever el entorno en el que es necesario intervenir para conseguir que las cosas sucedan.

No es verdad que nada sea predecible.

Lo que quizá sí es verdad es que puede ocurrir que lo que se ha previsto no suceda igual que se predijo.

Parecería lo mismo, pero no lo es.

No predecir es no darnos el permiso de intervenir. De crear.

Ten claro que el destino no está creado. Aunque el futuro es incierto no quiere decir que sea impredecible, ni que nos haga incapaces de poder intervenir en él.

Parecen paradojas, pero no lo son.

Crear futuro significa poder intervenir en el camino que nos dirige hacia él.

Es sencillo de comprender, si yo entreno hoy diez horas para preparar una determinada presentación a un cliente, de alguna forma, estoy garantizando que ante el cliente me sentiré más fuerte cuando desarrolle mis argumentos.

Lo cual no me garantiza que el cliente a última hora me cancele la cita.

Se trata tan sólo de un ejemplo para comprender esta tesis.

El futuro es incierto, pero no impredecible.

Decir que no podemos predecir el futuro es una excusa para no sentirnos responsables de actuar sobre su propia creación.

La mejor forma que tenemos de hacer que algo suceda y se cumpla como esperamos es asumiendo la responsabilidad de crearlo.

Para ello no olvidemos desarrollar dos capacidades básicas: generar múltiples alternativas para elegir mejor y el pensamiento crítico.

O lo que es lo mismo, tener más donde elegir, con diferentes opciones y aprender a aplazar el juicio. No evaluar la decisión de forma anticipada a la creación de múltiples posibilidades.

Cuando hablo de road map me refiero a determinar el escenario en que nos vamos a mover. Decidir ese espacio, identificar sus componentes, sus recursos, y determinar las alternativas de gestión que en él se tienen.

Prever implica tratar de controlar la incertidumbre, y a veces en ello se produce una pérdida de energía, de entusiasmo, de ideas..., porque quizá la incertidumbre, por mucho que se diga, no es gestionable.

Si lo fuera no sería incertidumbre.

Predecir implica la capacidad de crear lo que se necesita, aun a pesar de habitar entornos inciertos.

40. HABILIDADES PARA DISEÑAR

Son las habilidades que sitúan al líder en modo y tiempo presente, en el aquí y ahora, punto crucial para empezar a trazar el camino paso a paso. En este caso, nuestro líder transformador ha de disponer de tres habilidades fundamentales:

CAPACIDAD EXPLORATORIA

CAPACIDAD DE DECISIÓN

INSATISFACCIÓN INSPIRACIONAL

«Lo que hace que nuestra vida y nuestro trabajo sean interesantes son el descubrimiento, la sorpresa y el riesgo de explorar.» Lo dice Seth Godin.

La exploración es la habilidad que permite estar haciendo continuamente varias cosas: primero, observar lo que pasa alrededor mientras se toman decisiones estratégicas, y, segundo, construir la posibilidad de llegar a metas que no se esperaban. Esto sólo sucede cuando uno se mantiene abierto y atento al exterior, dedicando tiempo a explorarlo, al nuevo conocimiento.

Mantener la mente de explorador continuamente te permite descubrir nuevas posibilidades, te brinda la oportunidad de que se te ocurran nuevas ideas... La primera idea no tiene por qué ser la mejor y, aun siendo válida, pueden aparecer nuevas opciones que la mejoren. De ahí que algo que marca la diferencia en los líderes de éxito es que viven en estado de descubrimiento y aprendizaje continuo, con atención y observación plenas.

Muchos profesionales, en diferentes ámbitos, como el campo de la ingeniería o la medicina, por ejemplo, tienen el hábito muy desarrollado de vivir su profesión investigando de forma permanente.

Cuando consiguen hacer algo que está muy bien, rápidamente quieren hallar otras formas de hacerlo, encontrar nuevos caminos para todavía mejorarlo.

A esto es a lo que me refiero bajo el epígrafe de insatisfacción inspiracional.

Hace referencia a la renovación continua del talento que se emplea para hacer las cosas y al afán de superación continua.

A no conformarse ni acomodarse.

Es una habilidad absolutamente necesaria y esperada en cualquier profesional que se precie. Es lo que te hace ser cada vez más hábil, incrementar tus destrezas, y, en consecuencia, tu talento.

41. EL PODER RESIDE EN LA ACCIÓN

En inglés queda muy claro:

now

Not Only Words

Según un estudio de la Universidad de Harvard, el 66 por ciento de las estrategias empresariales no llegan a ejecutarse. Es decir, ¡más de la mitad de las estrategias definidas se quedan en el papel! Pero ¿por qué ocurre esto? El mismo estudio indica que el motivo no es que se hayan descartado sino que ¡nadie se ha puesto a hacerlas!

No se ejecutan, y al no ponerse en marcha, se abandonan.

Quedaron en ideas. En intenciones.

Querido lector, si tuvieras que quedarte sólo con una frase de este libro te recomiendo encarecidamente que sea ésta:

ejecutar

es

la principal tarea del líder

No la olvides, por favor.

La voluntad, la determinación activada para que las cosas pasen, no está relacionada con el decir sino con el hacer.

Las palabras son necesarias. Marcan un curso. Orientan. Nos indican el camino. Nos abren futuro. Nos ayudan a entender los sueños.

Nuestra mente se construye de palabras. Pero ahí quedan si son sólo palabras, intenciones, deseos...

Las palabras son el principio.

Pero es el hacer lo que las hace ser.

Las palabras viven en la intención. La acción las mueve, las pone en marcha, las activa. Ejecutar es el verdadero motor de los hechos. Las cosas pasan porque se hacen. Decir, y sólo decir, no es hacer.

El líder que requieren hoy las organizaciones es el que pone su mente al servicio del hacer, de la búsqueda de hechos, lejos de las excusas que quedaron en las palabras e intenciones.

Desde la excusa se detiene el futuro.

Desde la excusa se desorienta el presente.

Desde la excusa se justifica el pasado.

Cuando nos refugiamos en el mundo de la excusa nos paramos.

Desaparece la creatividad, se cancela nuestra imaginación.

Si no queremos hacer algo, siempre encontraremos miles de excusas.

Por el contrario, si queremos que algo suceda, una razón será suficiente para ponernos con ello.

Desde la voluntad de hacer se pone en movimiento la decisión.

Se valora la alternativa.

Se potencia la valentía. El coraje se hace el dueño de la situación. Se avanza. Se busca la salida. Se entra en el abanico de la posibilidad.

El «sí» gana la batalla al «no».

Cuando la excusa no gana la batalla, la mente de la persona se atreve a destapar conocimiento, a buscar nuevo talento, a sacar sus sueños a la superficie, a sintonizar con el deseo. A vivir usando su mejor energía en el ahora, y desde ahí eligiendo lo que se debe hacer en el presente para crear el futuro.

La visión es un estado vivo en el presente creador de vida en el futuro.

Cuando la excusa se ha disipado se realza la disposición. La disposición a actuar. La responsabilidad desde uno mismo para hacer que las cosas sucedan. Se pasa del saber, o de la voluntad del querer, al valor del hacer.

Cuando la excusa se apaga aparece la imaginación desbordante.

La creatividad se activa. La realidad de lo posible crece.

42. EL LIDERAZGO 360 GRADOS

Observa este cuadro:

Como puedes ver, tenemos dos tipos de posibles orientaciones en el proceso de liderar a otros y también de liderar proyectos:

1. ORIENTACIÓN AL PRESENTE/FUTURO

2. ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS/RESULTADOS

Ambas representadas por los dos ejes del gráfico que puedes ver más arriba...

En función de estos dos ejes y las diferentes orientaciones descritas podemos decir que tendríamos cuatro tipos de posibles modelos de liderazgo:

1. EL DOER

Viven el presente. Trabajan para conseguir cumplir con los planes que tienen encargados. Muy orientados a los resultados. Para ellos las personas son un recurso más..., sin más. No ponen su foco en el desarrollo del equipo.

Su lema: ¡YA!

2. EL VISIONARIO

Viven pensando en el futuro. En el próximo plan.

Son considerados ideólogos. Están muy orientados a los resultados que se esperan mañana. Al igual que los anteriores, su foco está en los resultados, en los que están por llegar. Viven y trabajan para las metas. Las diseñan, las comparten.

Su lenguaje siempre tiene tintes de lo que vendrá...

3. EL COACH

Como si de entrenadores de fútbol se tratase, la profesión de líderes la ejercen desde la línea. Observan la jugada instantáneamente, y desde allí toman decisiones inmediatas. Con frecuencia saltan al campo de juego y se convierten en capitanes del equipo. Usan el lenguaje de la experiencia. Están orientados en el presente y a que las personas de su equipo consigan hacer los que se debe hacer.

Su lenguaje suele ser muy técnico.

4. EL EMPOWER

Estos líderes viven, y no sólo piensan, en el futuro. Cuentan al equipo cómo deberán ser cuando llegue lo que está por llegar. Y se orientan a las personas del equipo preparándoles para ello, para cuando llegue. Son, generalmente, valientes porque descargan el poder de muchas decisiones en el desarrollo de sus colaboradores. Asumen, más que ningún otro perfil, los fallos y errores de los procesos. También se sienten responsables del desarrollo de toda su gente.

Claro, la pregunta clave sería:

¿Cuál de todos ellos es el más eficiente?

Y la respuesta óptima: TODOS A LA VEZ y dependiendo del momento y la necesidad.

¿No es así?

Éste es el líder 360 grados, el que es capaz de girar en los cuatro tipos descritos.

Éste es el líder que necesita una organización para cumplir con los objetivos de su presente, dando los resultados esperados, y sin perder el foco en el futuro, en lo que vendrá, preparándose y preparando a todo el equipo para ello.

La experiencia profesional me dice que hoy, sin embargo, en las organizaciones abundan los líderes «hacedores» que se pasan el día apagando fuegos.

Estos líderes son muy ejecutivos, pero poco o nada visionarios.

También encontramos un nutrido grupo de mal entendidos líderes coach, que delegan en sus equipos la elaboración de los planes anuales y estratégicos, quitándose «el marrón» de hacerlos, porque así los viven y conciben. Eso sí, ellos están cerca para ir corrigiendo...

Ambos tipos de líderes carecen por completo de la habilidad de planificar, de trabajar desde el presente la construcción de futuro.

En el sentido contrario, existen líderes que viven sólo en el futuro y completamente despegados del presente. Son los visionarios, soñadores más bien, que se pasan el día inventando cosas..., cosas que nunca llegan a suceder porque su falta de contacto con la realidad cotidiana es tal que no tienen la perspectiva adecuada para dibujar escenarios factibles.

Y, por último, están los líderes que se instalan en el cuadrante del empowerment, creyéndose líderes preocupados por el desarrollo de sí mismos, aunque la realidad es que son meros charlatanes y prometedores de discursos vacíos porque tampoco suelen poner foco en el presente, el único tiempo desde el que tenemos capacidad de acción para provocar mejora y desarrollo de las personas de nuestros equipos.

Ninguno de los líderes que se instala de manera fija en un único cuadrante es EFICAZ.

A unos les falta la capacidad de anticipación, y a otros, la capacidad de acción.

El auténtico líder posee una habilidad 360 grados para moverse por los cuatro cuadrantes del escenario del management y gozar así de la capacidad de visualizar, planificar, anticipar el futuro de manera extraordinaria, sin olvidar dar los resultados en el presente que de ellos se espera con la participación de todo un equipo bien entrenado para ello.

EPÍLOGO

La transformación es posible.

«Posible», entre otras acepciones recogidas por la RAE, hace referencia a aquello «que se puede ejecutar», mientras que «hacer lo posible» se define como «no omitir circunstancia ni diligencia alguna para el logro de lo que intenta o le ha sido encargado».

Es decir, la palabra «posible» implica acción, «que se puede ejecutar», y responsabilidad, «lo que le ha sido encargado...». Responsabilidad para el Hacer.

Hacer que suceda cualquier Hecho es empezar. Y no dejarlo ahí, continuar y continuar. Esfuerzo perseverante.

No olvides que el aprendizaje es la suma de conocimiento y acción.

El saber no garantiza el ser..., es más bien el hacer lo que nos conduce a ser. Saber de creatividad no significa ser creativo y, de igual manera, saber de liderazgo no significa ser líder.

Es el comportamiento, nuestro hacer diario, lo que configura nuestro ser.

Cualquier objetivo de transformación y mejora pasa, por lo tanto, primero por una DECISIÓN (asumir la necesidad de cambiar y decidir qué es necesario cambiar) y, segundo, por el HACER, llevarlo a cabo.

Por consiguiente, de igual manera, el objetivo para llegar a ser un líder más eficaz no es aprender lo que es necesario, sino HACERLO.

La transformación no es una necesidad puntual sino un estado vital.

Lo que no se transforma está muerto.

Todos somos líderes de nuestra propia transformación y de la transformación de nuestro entorno, podemos convertirnos en creadores y catalizadores del cambio. Pero sin aceptación, sin adaptación y, sobre todo, sin acción, no hay transformación posible.

La transformación es hoy a la vida de profesionales y organizaciones lo que el agua a la vida en general.

La fórmula del agua

H2O.

El agua es un elemento esencial para la vida.

Dos terceras partes de nuestro cuerpo son agua.

Pero es que, además, el agua no sólo forma parte de nuestro cuerpo. La mayor parte de lo que está vivo en el universo necesita agua: las plantas —sin agua no hay fotosíntesis posible—, los animales, la tierra, el mar...

Tal es la importancia del agua que todo estaba ya escrito en su fórmula:

H₂O

H de humanidad. Y en dos partes.

H de humor. Y en dos partes.

H de hacer. Y en dos partes.

Porque lo que nos hace humanos son dos cosas: la humildad, para estar continuamente mejorando y evolucionando, y el humor, como desarrollador de una actitud positiva, constructiva y creativa con el entorno para HACER así que las cosas sucedan.

Y O, en una única parte, de múltiples oportunidades.

Gracias a que somos Humanos, Humanos Humildes y Humanos con sentido del Humor HACIENDO lo que nos toca hacer, con mucho esfuerzo, generamos Oportunidades.

Algunas píldoras para no olvidar; una a una, de máximo 140 caracteres...

Sin credibilidad no hay liderazgo.

El líder no es el que más sabe, es el que mejor cohesiona, influencia, desarrolla a las personas que de él dependen, entrena a un equipo, y anima a la acción.

Las altas expectativas logran grandes resultados.

El ejemplo es el mejor discurso y el único que no necesita palabras para explicar una conducta.

Casi nada importante en la vida se alcanza sin la entrega incondicional de tiempo y esfuerzo.

Al final, un valor es una forma de conducta. No basta con tener valores, hay que convertirlos en HECHOS. Un hecho es una conducta materializada en una acción.

No olvides jamás la máxima: «Todo cambia, nada permanece».

Tampoco olvides la poesía: «Se hace camino al andar».

La calidad de la vida empieza a degradarse cuando el tiempo empleado en conquistarla supera al que se emplea en disfrutarla.

La voluntad tiene el poder de hacer que la idea salte a la acción.

Si dejas que la motivación viva fuera de ti, la responsabilidad no podrá habitar dentro.

El objetivo de un líder nunca debe ser crear adeptos. Es fundamentalmente el arte de servir.

La persona es un proyecto siempre inacabado.

No hay peligro más feroz que el aburrimiento. Divertirse es rentable. Da beneficios.

Para probar su sabor tienes que partir el fruto e introducirlo en la boca. Hazlo o no lo sentirás, sólo lo imaginarás.

Quien nunca hace nada sólo comete un error, su propia vida en sí misma.

Humanizar al equipo es la mejor de las inversiones.

Sobran intérpretes de sueños. Faltan soñadores que hagan los sueños realidad.

No dejes de aprender jamás. Vivir como un aprendiz es vivir saludablemente.

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar quiero dar infinitas gracias a todas las personas que han pasado durante estos años, desde 2007, por las aulas, salas de reuniones, oficinas, salones de hoteles, teatros, salas de actos... o cualquier otro entorno, regalándome parte de su tiempo y cediéndome momentáneamente el privilegio de ser maestro. Un maestro que siempre ha tomado buenas lecciones de todos ellos. Alumno privilegiado que de todos, y de todo, he aprendido. Gracias por vuestra enorme generosidad. Sois mi factor «H». A mí, que amo profundamente esta profesión, disponer de vuestro tiempo es el mejor de los regalos posibles que la vida me trae cada día.

Gracias a todos los lectores que me seguís a través del blog, www.fernandobotella.net, y de las redes sociales (fb_think). Gracias por acompañarme desde la oscuridad de la blogosfera. Por estar ahí presentes en la sombra. A muchos de vosotros no he tenido la suerte de conoceros, pero también vivís en mí, de otra forma... Yo os veo. Yo os siento.

Un agradecimiento muy especial a las personas que hacen posible cada día el quehacer de Think & Action. Sin vosotros todo esto no sería posible y este libro no hubiera tenido ningún sentido. Gracias a Pilar, Pepo y Lola por haberme acompañado en este viaje durante estos años. Gracias a Vanesa, recién llegada, por haber elegido unirse a este equipo. Y, sobre todo, gracias a Estela, que, desde su grandiosa humildad, hace que todo esté siempre a punto, preparado para comenzar.

Los clientes y amigos de Think & Action la quieren, la respetan, saben de su gran valía.

¡Yo también!

Gracias, Estela, por recordarme cada día las esencias más importantes de esta profesión y por no dejarme que me aleje de ellas. También por haber extraído las flores marchitas de este texto. Y gracias a su familia; a Marcos, Jorge y José Antonio por el tiempo que, dedicándose a su profesión, no la tienen cerca.

Gracias a Daniel Tejeda por llevarme cada día de un sitio a otro, por su paciencia, por sus conversaciones durante tantos kilómetros compartidos. Él también es un líder en lo suyo. Y un filósofo del volante.

Gracias a las enseñanzas de algunos profesores y mentores que en mi vida profesional me han ayudado a comprender las claves del liderazgo de la forma más sencilla, sin tener que decirme nada, tan sólo siendo ellos unos grandes líderes..., desde su HACER.

Algo de todos ellos está en el ADN de este libro. Ellos lo sabrán reconocer.

Gracias a José Vicente Santa Cruz, Alfonso Casal, Jaime Martorell, Otto Schwarz, Lothar Bosch, Juan Mateo, Santiago Álvarez de Mon, Benjamin Zander, Lee Cockerell, Kurt Fisher.

Gracias a todos los clientes de Think & Action por entregarnos, como depósito temporal, su confianza. Muchos de los proyectos que en estos años hemos llevado a cabo con nuestros clientes han significado un importantísimo camino de aprendizaje. El estar junto a los líderes de estas organizaciones es una fuente de inspiración continua.

Gracias, de una forma muy especial, a Martín Dos Ramos, Thomas Meyer, Juan Perán, Manel Jadraque, Santiago Sabatés, Ana Abril, Fernando Lanzaco..., y tantos otros. Y a los equipos directivos de Bayer, Lilly, Desigual, Pikolinos, Red Eléctrica de España, Eurofragance, Tempe..., entre otros.

Gracias a algunos de los amigos que en mi vida profesional viajan en un vagón paralelo al mío. De vez en cuando quedamos y, además de compartir un café, construimos proyectos con sentido. Gracias al que siempre es y será mi mago de cabecera, Jorge Blass, por su eterna «Fuerza de la Ilusión». A Javier Tejero, y a todos los payasos hospitalarios, por hacerme sentir siempre «Feliz, por Narices». A los amigos de Gestionando Hijos, en especial a su corazón, Leo Farache, por hacer que las ideas no dejen de dar vueltas en mi cabeza.

Y a Olga Román, mi cantante del alma, que con sus canciones no me permite dejar de «Crecer Armónicamente».

Muchas gracias a Roger Domingo, mi editor. Sin él, esta obra sería sólo una idea.

Él confió desde el principio en El factor H. Y él lo ha HECHO realidad.

Gracias a mi familia. A mis padres, Antonio y Rosa, mis primeros líderes. Gracias por llegar a comprender que, aun estando muy lejos, siempre estoy junto a vosotros. Siguen sin poder comprender a qué me dedico, pero están felices de verme feliz.

Y, por último..., el principio, donde todo empieza cada día.

Gracias a mis líderes más cotidianos. A mis tesoros más preciados. A los que me otorgan el propósito más importante en la vida.

Gracias a Zoe, que vive en mi corazón. A Cuca, por seguir viviendo en mi almohada.

Me han dado tantas lecciones. De las importantes. De las que no se olvidan jamás.

A Anna por ofrecerme, cuando más lo necesito, su sonrisa emocionalmente inteligente, siempre cómplice.

Y a Sara por ofrecerme, cuando más lo necesito, su mirada crítica, siempre cómplice. Gracias a las dos por su lealtad y por todo su amor.

Papá os ama. Sois mis líderes.

Y gracias a Marie, mi basicoterapeuta personal. Faro con luz propia.

Gracias por ser mi compañera de siempre, para siempre.

Tanto por HACER. Todos juntos.

NOTA

[1] «Visit to the World's Fair of 2014», artículo de Isaac Asimov publicado en The New York Times el 16 de agosto de 1964: https://www.nytimes.com/books/97/03/23/lifetimes/asi-v-fair.html.

El factor H

Fernando Botella

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