Primera edición: octubre de 2013

Primera edición en digital: noviembre de 2013

© Félix Torán, 2013

© de esta edición: Grup Editorial, 62, S.L.U., Luciérnaga

edicionesluciernaga.com/grup62.com

ISBN: 978-84-1586-425-7

Depósito legal: B-29189-2013

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Índice

Cubierta

Portada

Créditos

Dedicatoria

Introducción

1. ¿Qué es el liderazgo?

2. ¿Hay un líder en mí?

3. La esencia: misión, visión y valores

4. ¡Póngase en marcha!

5. El poder de la motivación

6. Aprenda a delegar

7. Dar y recibir «feedback»

8. Trabajar en red, influir y crear alianzas

9. Transmita confianza

10. El líder consciente

11. Otras importantes cualidades que desarrollar

Notas

Para mi esposa Silvia y mis hijos Carla y Adrián, quienes me acompañan siempre en todas mis aventuras literarias y logran convertir un auténtico disfrute en un auténtico paraíso. Para mis padres José Félix y Amparo, y mis suegros Paco y Maru, quienes siempre me apoyan y siguen de cerca todo mi trabajo. A mi editora, Marta Selvas, por su ejemplar labor, por haber apostado por mí y formar un auténtico equipo. A todos mis lectores y a mis seguidores en las redes sociales, por su confianza y por estar siempre ahí acompañándome.

Introducción

¿Se ha planteado alguna vez la posibilidad de convertirse en un líder? ¿Piensa que usted no vale para ello? ¿Cree que el liderazgo es una cuestión meramente profesional, típica del ámbito empresarial y de las grandes organizaciones? En realidad, no es así, y este libro persigue cambiar ese paradigma. Esta obra tiene por misión crear nuevos líderes que ayuden a propulsar un cambio de paradigma en el liderazgo, que ya está emergiendo. Esos líderes son los que me gusta denominar «líderes conscientes». Descubrirá que todo el mundo puede convertirse en un líder si se lo propone, y que el liderazgo no solo es aplicable en el ámbito de la empresa, sino en todos los ámbitos de la vida, siempre que siga los pasos correctos, en el orden adecuado.

Los tiempos están cambiando. Crisis significa cambio, y esto representa que las cosas ya no van a ser como antes y que debemos adaptarnos. Puede verse como un gran problema, pero en realidad esconde la semilla de una oportunidad. La oportunidad de reorientar nuestra vida y convertirnos en líderes, cada cual en un ámbito diferente de la vida, no solo en el marco profesional.

Si lo hacemos bien, incluso los proyectos que emprendamos fuera del ámbito profesional podrían terminar convirtiéndose un día en nuestra forma de ganarnos la vida, con la diferencia de que no estaremos hablando de empleo, sino de trabajo. El empleo implica mucho trabajo, pero también obligación. Tener un empleo no significa necesariamente disfrutar y, de hecho, debemos reconocer que, en la mayoría de casos, disfrute hay poco. Pero existe la posibilidad de trabajar mucho y disfrutar la mayor parte del tiempo. ¿No es maravilloso?

Es perfectamente posible, pero para ello necesita tener el coraje de convertirse en un líder e iniciar un proyecto en un ámbito determinado de la vida. Para lograr el resultado deseado —trabajar mucho pero sin ningún esfuerzo, disfrutando al máximo— es necesario proceder de forma adecuada, y este libro le guiará por ese camino. Además, su disfrute llegará al máximo nivel y se convertirá en auténtica felicidad si abandona las viejas creencias basadas en el ego y empieza a transformar su visión del liderazgo, siendo consciente de que no está solo, sino que forma parte íntegra del universo. Está unido a este planeta, a este universo y a todos los seres. Desarrollando cualidades como la empatía, la compasión, la generosidad, la atención plena y otras, logrará contribuir a crear la gran diferencia en este mundo y propulsar un nuevo paradigma de liderazgo que logra los resultados más exitosos por la vía de la felicidad (la propia y la de otros seres).

Cuando en esta obra haga referencia a un buen líder, me referiré en todo momento a un líder consciente. Y, como explicaré más adelante, un líder consciente sabe que, para tener éxito en su liderazgo, debe crear nuevos líderes. De ahí surge mi motivación para escribir esta obra. Deseo contribuir con ella a que este mundo se llene de nuevos líderes. Y, lo que es más, de líderes conscientes. Hay un capítulo de este libro dedicado al liderazgo consciente, en el cual se concentran aspectos muy importantes. Sin embargo, toda la obra está impregnada de liderazgo consciente, que difiere del habitual en materia de liderazgo, pero que apunta hacia el nuevo paradigma del que hablaba, hacia el cual —tímidamente— ya se está girando.

Plantéese la siguiente cuestión: ¿se ve usted a sí mismo como líder? Si la respuesta es afirmativa, este libro le aportará las claves para convertirse en un gran líder consciente. Incluso si ya es un líder, esta obra le ayudará a reinventarse como tal, convirtiéndose en un líder consciente. El caso contrario —piensa que el liderazgo no es lo suyo— es más común de lo que podría parecer a simple vista. Por ejemplo, si usted es una persona muy tímida, probablemente no se le habrá pasado jamás por la cabeza la posibilidad de liderar un equipo humano. Pero quizá le sorprenda saber que un gran número de líderes son personas muy tímidas. De hecho, algunos de los líderes que han dejado huella en las páginas de la historia se han caracterizado por su timidez —Bill Gates y Mahatma Gandhi son tan solo dos ejemplos—. Sea cual sea su caso particular, si piensa que usted no vale para liderar, este libro le permitirá darse cuenta de que se equivoca, y le ofrecerá la oportunidad de despertar al gran líder que reside en usted. Si hay un mensaje clave a remarcar entre las páginas de este libro, es que todo ser humano encierra el potencial para convertirse en un buen líder.

Muchas personas piensan que solo unos pocos han nacido con talento para ser líderes y guiar a un colectivo humano hacia una visión con entusiasmo, pasión y entrega. Hay quienes están convencidos de que, para ser un líder, es necesario ocupar un importante puesto en una gran organización. Otros piensan que es necesaria una extensa y compleja formación en materia de liderazgo.

Otras personas tienen la convicción de que poseen madera de líderes, pero no se atreven a lanzarse al terreno del liderazgo. También existen personas que, en la misma situación, se atreven a lanzarse a liderar a un equipo humano, pero las cosas no salen bien, y no tardan en concluir que estaban equivocadas y que, en realidad, «no valen para líderes». Incluso existen personas que desempeñan tareas de liderazgo y creen ser unos excelentes líderes, pero se equivocan y lo descubren antes o después a causa de las negativas consecuencias de un liderazgo deficiente.

Como dice Robin S. Sharma, el liderazgo es un arte, pero no un don. En todo ser humano hay un líder en potencia, y usted no es una excepción. Si todavía no se ha manifestado, es porque se encuentra dormido en su interior, pero puede despertarlo. Si sus intentos han sido fallidos hasta la fecha, es porque lo ha despertado en el contexto incorrecto y de forma inadecuada. Esta obra le ayudará a lograrlo. No se trata de un curso completo para convertirle en un líder, pero sí de un «mecanismo de activación» que le ayudará a autodescubrirse como tal y le guiará en los primeros pasos para lanzarse al liderazgo. Y no lo hará de cualquier manera. Se convertirá en un líder muy especial... ¡Un líder consciente!

Comprenderá que no solo unos pocos han nacido con la virtud de convertirse en líderes. Entenderá que los grandes puestos en grandes empresas requieren habilidades de liderazgo. Pero tendrá muy claro que el liderazgo va mucho más allá y se extiende a un inmenso abanico de situaciones y contextos de nuestra vida cotidiana.

También será consciente de que existen infinidad de conocimientos y técnicas en materia de liderazgo. Sin embargo, comprenderá que no son, realmente, el punto de partida para crear un gran líder, sino más bien herramientas para llevar a un líder ya creado hacia un nivel superior.

Aprenderá qué es el liderazgo, y se convencerá de que merece la pena lanzarse. Sentará las bases para poder iniciar su camino hacia el liderazgo sobre un terreno sólido, con completa confianza. Iniciará un apasionante camino hacia el liderazgo en el orden correcto, y por la vía correcta. Creará un proyecto, lo dará a conocer, formará un equipo y logrará que le acompañe con motivación y entusiasmo para alcanzar su sueño.

Conocerá los más importantes aspectos implicados en el buen liderazgo. Aprenderá a motivar a un equipo humano y comprenderá la importancia de delegar, trabajar en equipo y en red, así como de saber emitir y recibir críticas de forma efectiva. Entre otras cosas, también adquirirá el buen hábito de saber reconocer, agradecer y celebrar los logros de su equipo, algo que diferencia claramente a un buen líder.

Tomará conciencia de la importancia de la comunicación y la presencia en el buen liderazgo. No tema a este aspecto. Incluso las personas más tímidas pueden comunicar. Hay muchas formas de hacerlo, adaptadas a las más diversas personalidades, y usted encontrará la suya. Adquirirá infinidad de conocimientos, habilidades y cualidades que le diferenciarán como líder, incluidas aquellas que le convertirán en un líder consciente.

Después de leer y aplicar este libro, sin duda podrá encontrar muchos otros colmados de técnicas y habilidades de liderazgo. Por supuesto, es muy positivo que siga aprendiendo y aplicando tales técnicas. La ventaja es que, tras el recorrido por estas páginas, esas técnicas multiplicarán su efecto en una medida que quizá no llegó a imaginar.

Cabe aclarar que —en cuanto a su forma de alcanzar el liderazgo— existen distintos tipos de líderes. Entre ellos —de acuerdo con la clasificación de Wikipedia— se encuentran los líderes carismáticos, que tienen una habilidad natural para generar entusiasmo en otras personas y logran que un colectivo de personas ponga su confianza en ellos.

También existen líderes tradicionales que heredan el poder gracias a costumbres (por ejemplo, así ocurre con el liderazgo de un reino). Igualmente, en ocasiones se adquiere el liderazgo al ocupar un cargo importante, no solo público, sino también en el marco de una organización. Estos dos últimos casos demuestran que es perfectamente posible no haber nacido con dotes naturales de liderazgo y encontrarse ante la necesidad de convertirse en un líder mediante el aprendizaje, la práctica y la experiencia, al tener que desarrollar determinadas funciones.

Incluso existen líderes ilegítimos, que adquieren el poder de forma ilegal, por ejemplo, por medio de la fuerza. Personalmente coincido con quienes no reconocen a un líder en dichas personas, entre otras cosas, porque no cuentan con verdadera capacidad para influir en otras personas ni tienen verdaderos seguidores. Al margen de mi opinión, en todo caso, este libro no le va a llevar por esos —poco recomendables— senderos, que, desde luego, no constituyen un camino hacia la felicidad, como las páginas de la historia han demostrado en infinidad de ocasiones. En cuanto a tipos de líderes, se pueden crear muchas más categorías, con base en diferentes aspectos.

Respecto a la formalidad del liderazgo, se habla de líderes formales —que han sido elegidos por una organización mediante un determinado proceso— y de líderes informales —que emergen en el seno de un colectivo.

Este libro apunta más bien hacia la vertiente informal del liderazgo. Se trata de convertirse en un líder en su vida, no en el aspecto profesional o empresarial, y no necesariamente por medio de un proceso de elección. La idea es que usted mismo se puede descubrir como líder y autoedificarse como tal. Esta obra no asume que usted haya tenido que nacer con un perfil carismático, ni ser elegido mediante un proceso formal. ¡Nada más lejos! Aprenderá que usted ha nacido con talentos únicos, y si es capaz de descubrirlos por sí mismo, podrá sentar allí las bases sobre las cuales edificar un nuevo líder, que comienza siendo una persona y terminará contando con todo un colectivo que le sigue y apoya con entusiasmo, con un propósito claro y en una dirección bien definida. Y aunque este libro está orientado hacia el liderazgo en la vida, por supuesto, lo aprendido será igualmente útil, en gran medida, en el caso de que ejerza otros tipos de liderazgo (un buen ejemplo es el campo de la empresa).

En usted reside un gran líder en potencia. ¿Está listo para despertarlo?

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¿Qué es el liderazgo?

El apasionante camino que propone este libro requiere despertar al líder que reside en usted, y para ello es necesario comprender primero lo que significa el liderazgo. Le invito a reflexionar sobre ello en este capítulo, con lo cual adquirirá un primer nivel de conocimiento muy adecuado, que complementará después con su propia experiencia directa.

Al igual que sucede con cualquier otra realidad, hay varias formas de aproximar el conocimiento. En primer lugar, se encuentra el conocimiento objetivo. En ese dominio, hablamos de datos, medidas, observaciones, definiciones, etc. Por ejemplo, podemos describir un dispositivo GPS para el automóvil mediante los detalles de los esquemas electrónicos y el código fuente del software que lo hace funcionar, diagramas de software, etc.

También podemos aproximar el conocimiento de forma conceptual. En el caso del GPS, podríamos describir el concepto de poder navegar guiados por un dispositivo electrónico sin tener que consultar mapas, nuestra experiencia con el mismo, lo que se siente al poder conducir guiado por una voz, la posibilidad de conducir tranquilo hasta destinos desconocidos, la seguridad de no sentirse perdidos, la posibilidad de detectar atascos de tráfico usando información de internet, etc. Cuando alguien nos lo cuenta, podemos hacernos una idea de lo que es ese GPS, cómo funciona, cómo ayuda en la conducción, etc. No vamos a crear una imagen exacta y perfecta del GPS, pero tendremos una idea general muy completa acerca de lo que es, para qué sirve, cómo funciona, qué se experimenta al usarlo, etc.

Finalmente, hay otro nivel de conocimiento al que accedemos mediante nuestra propia experiencia. Por mucho que alguien nos explique cómo es un GPS, cómo se usa, cómo cambia la vida, etc., no hay nada como la experiencia directa de utilizarlo.

Aplicando lo anterior al liderazgo, podemos aproximarlo primero mediante una definición, para pasar después a los conceptos, y finalmente ayudarle a que llegue usted mismo a una comprensión y aplicación del liderazgo mediante su propia experiencia. Tal es, al fin y al cabo, la finalidad de este libro.

Para comenzar por el conocimiento objetivo, un buen punto de partida consiste en tomar la definición de la conocida enciclopedia en línea Wikipedia, que define el liderazgo como sigue:

El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos.

Encuentro que esta es una definición compacta y, a la vez, acertada. Podrá encontrar muy diversas definiciones de liderazgo, algunas más complejas que otras, e incluso que hagan referencia a distintas capacidades y técnicas que es preciso dominar. Pero por mucho que se conozcan las más avanzadas técnicas, y por mucho que se pongan en práctica, si no se cumple con la definición de más arriba, no hablamos de auténtico liderazgo. Por ejemplo, una persona puede tener mucha facilidad para comunicar, lo cual es un rasgo típico de un buen líder. Pero no por comunicar bien se es un líder. Es condición necesaria, pero no suficiente. Una persona que divulga información con gran claridad ante un nutrido público puede ser un buen comunicador, pero si su labor es meramente informativa, no es un líder. Sin embargo, si es capaz de lograr que su comunicación influya sobre dicho público y lo mueva con entusiasmo hacia determinados objetivos, entonces sí estamos ante un líder.

Es importante matizar que la definición anterior se puede aplicar con todo tipo de intenciones. Los objetivos del líder pueden ser buenos, o quizás malos. En esta obra, aprenderá a sentar su liderazgo sobre bases sólidas, lo cual implica llegar a tener muy clara su visión y su propósito o misión. Pero, por supuesto, forma parte del propósito de este libro que desarrolle un liderazgo positivo, basado en la buena fe, buenas intenciones, valores correctos y fines bondadosos, y es a ello a lo que le invito. Incluso le digo que constituye una hipótesis de partida considerar que va a emplear este libro con esos fines. Aunque está implícito en lo anterior, no quiero dejar de aclarar que la definición de liderazgo de más arriba se puede interpretar como una forma de manipular a otras personas para que sirvan a nuestros fines. En otras palabras, como una actitud procedente del ego. Desde luego, la posibilidad existe y, de hecho, existen líderes así en el mundo, sencillamente porque el mundo está lleno de seres humanos susceptibles de ser dominados por sus propios egos. Sin duda, ese tipo de liderazgo es el último que le recomendaría, y verá que este libro va orientado precisamente en la dirección opuesta. No le recomiendo el liderazgo basado en el ego, y debe saber que los aparentes resultados que proporciona no son duraderos. La historia de liderazgo del líder egoísta no suele tener un final feliz. Y cuando dicho líder mira hacia atrás en el camino, se da cuenta de que no solo no es feliz con el resultado, sino que tampoco lo ha sido en todo el camino...

Wikipedia prosigue, entrando en un mayor nivel de detalle:

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Aquí llegamos a un mayor nivel de detalle. Más que una definición de liderazgo, lo anterior es una lista de las cualidades que típicamente exhibe un buen líder. Sin duda, conforme nos vamos desarrollando como líderes, esas cualidades se van instalando en nosotros. Esta segunda parte de la definición es menos objetiva, y entra un poco más en el dominio de los conceptos. Gracias a la anterior definición, ya sabemos formalmente lo que es el liderazgo, pero con este segundo párrafo, llegamos a hacernos una idea de cómo es un líder y qué suele hacer. Nos formamos un concepto de lo que es el liderazgo.

La definición continúa como sigue:

En la administración de empresas, el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea este personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Lo anterior nos recuerda que los temas de liderazgo suelen estar vinculados al mundo de la empresa, especialmente si ocupamos puestos de tipo ejecutivo, aunque hay varios aspectos de esta última definición que pueden dar lugar a importantes malentendidos. En primer lugar, ser un líder no implica ser eficiente, sino más bien lograr que otras personas lo sean. El liderazgo sí tiene que ver con ser eficaz o efectivo, es decir, lograr un efecto. La anterior definición puede llevarnos fácilmente a confundir al liderazgo con la gestión, y en realidad no son la misma cosa. La gestión tiene que ver con hacer las cosas bien y a tiempo. El liderazgo tiene que ver con hacer lo correcto, andando en la dirección apropiada y con motivación. La gestión permite avanzar sobre una ruta o un camino con pasos precisos. El liderazgo permite trazar un rumbo y proporcionar un sentido a nuestro viaje.

En todo caso, no olvide que el liderazgo no se limita —ni de lejos— al ámbito de la empresa. Como ya le comentaba anteriormente, tiene aplicación en infinidad de contextos de nuestra vida, y este es un mensaje central de esta obra. Tome el ejemplo de un grupo de adolescentes. Comprobará que normalmente hay un miembro del grupo que toma el rol de líder y sirve como referencia para todos los demás. Otro ejemplo: un grupo musical. Si no lo ha formado una persona que actúa como líder, no tarda en destacarse para ese rol alguien que inspira y guía a la banda y al que todos miran como punto de referencia cuando se sienten perdidos.

Gracias a las anteriores definiciones, ha podido adquirir una aproximación objetiva al liderazgo, e incluso un concepto mental. Pero —como ya le adelantaba— algo a lo que no puede llegar ni Wikipedia ni ninguna enciclopedia del mundo es al siguiente escalón del conocimiento: la experiencia directa. Ahí es donde usted podrá llegar tras leer y aplicar este libro en su vida.

Mientras todo eso llega, le recomiendo ir generando un conocimiento todavía más profundo, mediante la observación de otros líderes. Un primer paso que le recomiendo dar consiste en detectar el liderazgo allí donde se encuentre. ¡Se sorprenderá con los resultados! Verá liderazgo donde nunca antes había reparado. Se dará cuenta de que la presencia de un líder, sin duda, se hace notar. Pero también se dará cuenta de la ausencia de un líder. Por ponerle un ejemplo, puede comprobarlo en cualquier reunión, ya sea en el marco de una empresa o en cualquier otro contexto. Si entra en una sala donde hay una reunión y allí hay un líder, lo sabrá de inmediato. Hay orden. Cuando alguien tiene dudas, enseguida mira al líder. Cuando alguien se desvía del tema, el líder reencauza la conversación. Cuando alguien se encuentra desorientado, enseguida dirige su mirada hacia el líder. Incluso cuando algún participante lanza algún mensaje en busca de aprobación, mira al líder antes que a ninguna otra persona. Sin embargo, si entra en una sala carente de la presencia de un líder, lo que más percibirá es desorientación. Verá a personas mirando en direcciones distintas. Escuchará varias conversaciones simultáneas que se entremezclan. Por más que lo busque, no encontrará orden alguno. La reunión será como un barco sin capitán...

Le animo a comprometerse a detectar el liderazgo en su vida cotidiana —como si fuera capaz de olfatearlo— durante la próxima semana. Tome nota en una libreta de las escenas de liderazgo que vaya encontrando cada día y de qué le ha llamado la atención especialmente en cada una de ellas. Comprobará que este ejercicio es muy enriquecedor. No lo dude: le proporcionará lecciones que marcarán la diferencia, y logrará que lo aprendido en este capítulo sobre liderazgo alcance el máximo significado.

2

¿Hay un líder en mí?

¡AL MENOS CONCÉDASE UNA OPORTUNIDAD!

La pregunta que da título a este capítulo tiene respuesta, y es sí. Quizá no lo vea todavía, e incluso le parezca imposible. Si ese es el caso, la tarea más importante es despertar a ese líder que —sin duda— reside en su interior, y esto lo conseguirá por medio de estas páginas. Solo le pido un pequeño esfuerzo: no cierre la puerta de partida. Intente adoptar una actitud de principiante, con ganas de aprender y abierto a todo. Dele una oportunidad a lo que va a aprender en estas páginas. ¡Lo más probable es que se lleve una gran y grata sorpresa! ¡Si cierra la puerta desde el comienzo, nunca podrá comprobarlo!

¿POR QUÉ TENGO LA IMPRESIÓN DE QUE YO NO VALGO COMO LÍDER?

Si usted ni siquiera se cuestiona lo anterior, e incluso respondería al título del presente capítulo de forma afirmativa, entonces le felicito. ¡Empezamos muy bien! Este libro le ayudará a explotar esas cualidades. En caso contrario, esta sección será un buen punto de partida. Este libro le ayudará a darse cuenta —mediante su propia experiencia— de que, sin duda, hay un líder en usted.

Vayamos al caso contrario: no acaba de verse como líder. Una buena pregunta para comenzar sería la siguiente: ¿ha intentado alguna vez actuar como líder? Si no lo ha intentado, la pregunta siguiente sería: ¿cómo puede saber que no vale para líder si no lo ha intentado? Si se encuentra en este caso, le aseguro que no se arrepentirá de intentarlo. ¡Abra la puerta! Acompáñeme en este viaje, ya que es muy probable que cambie de opinión, y no porque se lo diga yo, sino por lo que usted mismo va a experimentar.

En el otro caso, si no se termina de ver como líder y sí lo ha intentado antes, la siguiente pregunta podría ser: ¿cómo fue la experiencia? ¿Qué salió mal?

Hay muchas cosas que pueden haber salido mal pero, entre ellas, le invito a considerar una de las más extendidas, y que tiene gran probabilidad de ser la verdadera razón: intentó actuar como líder en un campo o contexto que no es el suyo. Considérelo al menos. Le invito a planteárselo con sinceridad. ¿Realmente intentó ser un líder en aquello para lo que ha nacido? ¿O quizás se trataba de aquello que creía que era lo suyo? ¿O aquello que otras personas llevan años diciéndole que es lo suyo?

La verdadera pregunta que le invito a formularse es: ¿qué es lo mío? Respóndase con sinceridad. Sobre este tema volveré más adelante, pero es importante comenzar a plantearse la cuestión, con la máxima sinceridad. Nadie le observa. Nadie va a juzgarle, salvo que se juzgue usted mismo. ¡No se tenga miedo! Vea las cosas tal y como son. ¿Cuáles son sus talentos? Eso que sabe hacer tan bien, que no le cuesta ningún esfuerzo, y que los demás observan con admiración. Eso que, cuando lo pone en práctica, hace que las horas pasen sin ser consciente de ello. Eso de lo que puede estar hablando durante horas sin cansarse...

Cuando lo tenga, le invito a cuestionarse si realmente ha llegado a actuar como líder en ese campo. Es probable que no lo haya hecho. Ahí es donde reside la clave. Es probable que haya intentado actuar como líder en algo que no es lo suyo, y precisamente por ello, la experiencia no resultó bien. ¿Cómo va a lograr actuar como líder con éxito en algo para lo que usted no ha nacido?

Sin embargo, si prueba a lanzarse como líder en un terreno que es genuinamente suyo, los resultados le sorprenderán. Para que esto salga bien, hay que sentar las bases correctas desde el principio. Hay que crear un marco sobre el cual colocar las piezas del puzle, y esto es lo que aprenderá en el siguiente capítulo.

3

La esencia: misión, visión y valores

LOS ELEMENTOS CLAVE

Ahora que ha alcanzado un cierto nivel de motivación —aunque todavía sea débil—, es un buen momento para sentar las bases correctas sobre las cuales lanzarse como líder. Hay que instalar los pilares fundamentales que permitirán la edificación de un nuevo líder consciente. Y hay que instalarlos sobre el terreno correcto para asegurar el éxito y evitar fracasar en el intento. ¡No deseamos edificar sobre arenas movedizas! Y el mejor terreno es su propio terreno. Una vez bien elegido, se podrá construir: de otro modo, introduciríamos el riesgo de un derrumbamiento. Si lo quiere ver de otra manera, vamos a crear primero un marco sobre el cual construir un puzle para, más tarde, colocar las piezas correctas en el lugar correcto.

La idea es la que ya se ha comentado en anteriores capítulos: evitar andar un camino que terminará en fracaso, y por tanto evitar funcionar en modo «prueba y error», dando un paso hacia delante para luego dar dos hacia atrás... En su lugar, el objetivo es preparar un correcto camino hacia la construcción de un nuevo líder, donde cada paso que dé sea firme y avance en la dirección adecuada.

El elemento clave para comenzar es su pasión. Sobre el terreno de su pasión podrá situar los tres pilares que le permitirán desplegar su potencial como líder, y estos son: misión, visión y valores. Si tiene estos cuatro elementos bien identificados desde el comienzo, su camino hacia el liderazgo será un camino hacia el éxito por la vía de la felicidad. Aprender infinidad de técnicas de liderazgo es muy importante, y, sin duda, encontrará mucho material al respecto en libros, internet, etc. Pero todas esas técnicas no darán su máxima eficacia a menos que las utilice sobre la base de haber identificado pasión, visión, misión y valores. Por eso vamos a comenzar por aquí, por el buen principio.

En las siguientes secciones aprenderá lo que significan los cuatro elementos antes mencionados y algo no menos importante: a identificar los suyos.

IDENTIFIQUE SU PASIÓN

Le pido que emprenda un ejercicio de visualización. Cierre los ojos y respire profundamente. Concentre toda su atención en su respiración. Sienta el aire entrar en su cuerpo, llenar sus pulmones, expandir su abdomen, etc. Experimente con total concentración todo lo que tenga que ver con su respiración. No busque nada concreto ni fuerce nada. Simplemente, experiméntelo. Dedique unos cinco minutos a este ejercicio.

Ahora, imagine que tiene todos los recursos del mundo en su mano. Todas sus necesidades básicas están más que cubiertas. E incluso las que no son básicas. Cualquier cosa que se le pase por la cabeza la puede comprar. Tiene todo lo que desea. No corre el menor de los riesgos y cuenta con toda la seguridad del mundo. Vamos... ¡que no le falta de nada! Puede tener todo lo que desea, tenga el precio que tenga. No tiene necesidad alguna de trabajar para asegurar que va a comer cada mes. No tiene que ganarse la vida, porque tiene todos los recursos del mundo a su disposición. Podría pasar el día mirando por la ventana, y no por ello le faltaría nada de nada. No tiene obligación alguna, solo hace lo que le apetece cuando le apetece.

¿Lo tiene? Ahora intente imaginar, con sinceridad, lo que haría cada día. No tiene ninguna obligación, y descansa siempre que le apetece. No tiene por qué hacer nada en absoluto que no le apetezca realmente hacer. Puede decidir en cada momento qué hacer y, obviamente, elegirá siempre aquello que más le haga disfrutar.

¿Qué haría para disfrutar? Tenga cerca una hoja de papel, y tan pronto se le ocurra algo, anótelo de forma breve y vuelva a su visualización. Otra opción es usar la grabadora de sonido de un teléfono móvil y decir de viva voz lo que va encontrando. Es posible que comience por pensar en asuntos materiales. En ese caso, no hay problema: anótelo igualmente. Dedique al menos quince minutos a este importante ejercicio, anotando todo lo que se le ocurra. No dedique demasiado tiempo a razonar lo que escribe, a buscar explicaciones, conexiones, etc. Simplemente anote lo que se le ocurra: el razonamiento vendrá más tarde. Ahora está «escarbando» en su mente.

Cuando haya recogido un número razonable de ideas sobre cómo emplearía el tiempo, tome la primera de ellas e imagine que le obligan a dejar de hacer lo que tal idea representa. ¿Qué siente? ¿Le duele mucho o, por el contrario, reconoce que no le importa demasiado? ¿Podría dejar de hacerlo y seguir adelante? Si dejar de hacerlo no le supone el fin del mundo, tache la idea en cuestión. Continúe procesando de la misma forma el resto de elementos de la lista. Al final, le quedarán en su lista algunas cosas que le costaría mucho dejar de hacer. ¡Quizá su pasión se encuentra entre alguna de ellas!

Entre los elementos que le han quedado en la lista, tome el primero de ellos e imagine que le piden abandonarlo todo, dejando de hacer cuanto hace para dedicarse única y exclusivamente a dicha tarea. ¿Cómo se siente? Si le resulta difícil, tache la tarea. Si no le cuesta esfuerzo asumir esa posibilidad, desde luego, tiene una gran candidata a ser una de sus mayores pasiones. Si se da ese caso, le invito a cuestionarse algo aún más extremo... Imagine que tiene asegurado que sus necesidades básicas estarán cubiertas, sin grandes lujos pero sin pasar hambre, sed, etc. Pregúntese entonces si sería capaz de dedicar su vida a esa pasión sin cobrar ni un céntimo de euro... ¿Sería capaz? Si, sinceramente, concluye que lo podría hacer, entonces no dude que ha dado con una de sus mayores pasiones. Si no es el caso, entonces tache el elemento de la lista.

Repita el proceso para cada ítem de la lista. Irán quedando menos elementos. A lo mejor queda solo uno, o muy pocos, lo cual es muy buena noticia, porque habrá encontrado sus más importantes pasiones. También puede ocurrir que no quede ningún elemento en la lista, en cuyo caso no debe desesperar. Olvide el ejercicio y repítalo un par de días después. Es muy probable que se sorprenda con los resultados y su lista se agrande con nuevas ideas sobre las cuales repetir el proceso. Este procedimiento ha comenzado por eliminación, pero ahora vamos a enfocarlo también desde otra perspectiva complementaria, intentando capturar todavía más ideas. Plantéese lo siguiente:

•     Su misión: para qué está aquí, en este mundo. ¿Cuál es la razón de ser de todo lo que hace, qué aporta y a quién lo aporta?

•     ¿Qué es aquello que, cuando lo lleva a cabo, es como si el tiempo se detuviese?

•     ¿De qué cosas podría estar hablando durante horas?

•     ¿Qué cosas puede realizar durante horas sin que le supongan el menor de los esfuerzos?

•     ¿Qué cosas sería capaz de hacer gratis, porque realizarlas le supone un auténtico disfrute?

•     ¿Qué temas le resultan sumamente interesantes y piensa en ellos la mayor parte del día?

•     Si tiene que generar ideas, ¿en qué tipo de temas le cuesta muy poco esfuerzo ser creativo?

•     Recuerde la última vez que abrió una revista o un libro, o que encendió la radio o el televisor, y el tema que se trataba absorbió su atención por completo, como si el tiempo se hubiera detenido. ¿Cuál era ese tema?

•     ¿Le han dicho alguna vez que su cara cambia cuando se habla de determinados temas?

•     ¿Qué tipo de temas hacen que una sonrisa se dibuje en su rostro con gran facilidad, sin esfuerzo alguno?

•     Seguro que hay algunas cosas que realiza con gran facilidad, sin costarle ningún esfuerzo, y otras personas se asombran por ello y se lo dicen. Esa información es muy valiosa. ¿Cuáles son esas cosas?

•     ¿Alguna vez le han dicho seriamente que debería dedicarse a algo, porque se haría rico? ¿A qué?

•     Si le dijeran que le pagarán un buen sueldo por hacer aquello que más le gusta, ¿qué elegiría hacer?

Las anteriores preguntas —y, por supuesto, cualquier otra que se le ocurra en la misma línea— le ayudarán a encontrar aquello que constituye su pasión. Como puede apreciar, se trata de un proceso de autodescubrimiento. Las respuestas están en su interior, y tiene que dejarlas salir. Anote todo lo que se le ocurra, aunque parezca no tener sentido. Si se bloquea y no consigue seguir adelante, deje de nuevo el ejercicio durante un par de días.

Esto dará «espacio» a su subconsciente, y en los momentos que menos pueda imaginar, aparecerán respuestas como por arte de magia. ¡Tenga siempre cerca algo para anotar, pues las respuestas que proceden de su interior son sumamente valiosas!

Cuando tenga clara su pasión (o pasiones), el siguiente paso consiste en lograr que su vida transcurra en conexión con ellas. Lograrlo es magnífico, puesto que significa conseguir que la vida deje de ser una lucha contra corriente y pase a ser un auténtico disfrute, donde cada paso que damos es un motivo de felicidad. Para lograrlo, es necesario que conectemos nuestra pasión con una misión personal o propósito de vida.

IDENTIFIQUE SU MISIÓN

Todos conocemos —sea de forma directa o indirecta— a personas que han cosechado un gran nivel de éxito en la vida en muy diversos ámbitos. Pero, por otro lado, debemos reconocer que entre las personas de éxito no predominan las personas felices. Puede que lo anterior le resulte sorprendente, y es más que comprensible. Estamos acostumbrados a pensar que el éxito es siempre sinónimo de felicidad... ¡Y en eso nos equivocamos! De hecho, piénselo bien, y se dará cuenta de que conoce a personas que han alcanzado grandes éxitos, y no son felices, al menos no de forma duradera.

Pero, entonces... ¿Es posible tener éxito y ser feliz al mismo tiempo? ¡Permítame decirle que sí! Pero para lograrlo hacen falta dos elementos esenciales e imprescindibles, sin los cuales es imposible alcanzar el éxito y la felicidad al mismo tiempo y de forma perdurable. Se trata de la misión y la visión. Le propongo comenzar por conocer la primera de esas dos piezas —la misión— y aprender a ponerla en marcha en su vida. Mi experiencia impartiendo conferencias y talleres sobre la misión durante años ha sido muy clara: el hecho de plantearnos cuál es nuestra misión cambia la vida desde el primer instante. Le invito a crear ese instante en su vida en el único momento que existe: ahora.

Pero ¿qué es la misión? Se trata de nuestro propósito de vida. Nos permite tener claro para qué estamos aquí. Cuando la tenemos clara, se convierte en la razón de ser de todo lo que hacemos. Proporciona motivación e ilusión. Una persona con un claro sentido de la misión se levanta cada día con un gran entusiasmo y no para de generar ideas y nuevos objetivos en línea con esta.

Los seres humanos necesitamos saber por qué hacemos todo lo que hacemos. De otro modo, antes o después, perdemos el ánimo. La misión nos permite saber precisamente en cada instante la razón de ser de todo lo que hacemos. En cada momento, en el presente, nos da la confianza de que estamos dando los pasos correctos. La misión dota de sentido a nuestra vida y nos permite disfrutar de cada paso del camino.

La misión no es el futuro, sino el presente. No es algo alcanzable más tarde, como es el caso de una meta o un objetivo. Se puede cumplir en cada instante... ¡Ahora! Además, al contrario de lo que ocurre con las metas y los objetivos, siempre se puede volver a alcanzar una y otra vez. Nunca terminamos de cumplir nuestra misión. Siempre habrá nuevas formas de llevarla a cabo. Nos permite conectar con el único momento que existe realmente y en el que reside la auténtica felicidad: el presente. Por ello, la misión proporciona motivación y felicidad.

Para dotar a su vida de una misión, es necesario realizar un ejercicio de autodescubrimiento que consta de dos fases. La primera consiste en recolectar información que se encuentra almacenada en lo más profundo de su mente.

La forma de hacerlo es formularse las siguientes preguntas e intentar responderlas con toda su entrega:

1.   ¿Cuál es su pasión? Se trata de dar con el talento o los talentos que posee y que disfruta como nadie cuando hace uso de ellos. La buena noticia es que este paso ya lo ha realizado en la sección anterior. Podría llegar a escribir infinidad de buenas declaraciones de misión. ¡Pero lo que queremos realmente es una que conecte con su pasión! Solo así podrá ser realmente feliz y alcanzar el éxito. Solo así podrá trabajar mucho, pero sin ningún esfuerzo, sin luchar contra nada y en natural fluir.

2.   ¿Cómo servirá por medio de su pasión? ¿Qué puede aportar?

3.   ¿A quién o a quiénes servirá? ¿Al mundo? ¿A su país? ¿A su campo profesional? Etc.

Las respuestas que busca están ahí, en las profundidades de su mente, y usted está abriendo la puerta. Pero tenga en cuenta que la información no tiene por qué aparecer de forma inmediata. Dedique unos treinta minutos a este ejercicio, y si no captura demasiadas respuestas, no desespere. Haga lo mismo que hizo al descubrir su pasión: olvide el ejercicio durante uno o dos días. Vuelva a su vida cotidiana. Pero manténgase alerta y con una libreta de notas bien a mano. En los momentos menos esperados aparecerán esos flashes de información, normalmente simbólica, que le irán comunicando elementos de respuesta. Pueden ser ideas, imágenes, garabatos, palabras, etc. Cuando le llegue uno de esos elementos, puede parecer que carece de sentido. Pero no desespere: recoja todos los elementos que pueda. Cuando tenga suficientes, intente entender cómo encajan entre ellos y qué es lo que quieren comunicarle. ¡Antes o después lo logrará y se sorprenderá!

Dedique tan solo cinco minutos al comenzar el día para recordar las tres preguntas clave arriba mencionadas e intentar capturar nuevas respuestas, y después, continúe con su jornada, olvidando el ejercicio —pero no lo olvide: manténgase alerta ante las señales que se irán manifestando—. Mucho antes de lo que pueda imaginar, los frutos emergerán más allá de la superficie, y los verá con total claridad.

Tras dedicar varios días a este ejercicio, tendrá todos los elementos para dar el salto a la segunda fase, que consiste en escribir lo que llamamos una «declaración de misión». Se trata de escribir su misión en un papel, de forma breve —idealmente en una oración—. Tome como punto de partida la información recolectada en la primera fase. Parece algo obvio y que no tiene gran interés, pero debe saber que algo mágico sucede cuando ponemos por escrito nuestra misión. No solo lo experimenté en mi propia vida, sino que lo he visto una y otra vez en cientos de personas. Incluso al comienzo del ejercicio, por el mero hecho de plantearse las tres preguntas antes formuladas, muchas personas ya perciben cambios importantes.

Algunos ejemplos de posibles declaraciones de misión son los siguientes:

•     Ayudar a otras personas a alcanzar el éxito y conectar con la felicidad.

•     Sembrar la paz en el mundo.

•     Erradicar la pobreza en mi país.

•     Proteger a las especies en peligro de extinción.

•     Transmitir un mensaje de paz por medio de la música.

Al principio, es posible que necesite extenderse y termine con una declaración de misión de un párrafo, o incluso más. No se preocupe por ello. Comience por escribir un primer borrador. Adquiera el hábito de dedicar un minuto cada día a releer su declaración de misión. La irá madurando, y se irá haciendo más breve. Esta maduración de su misión irá acompañada de una maduración en su crecimiento personal. Conectará cada vez más tiempo y más estrechamente con la felicidad que ya existe en su interior. Disfrutará de cada instante. Sentirá motivación y entusiasmo. Vivirá en armonía con su misión cada vez más tiempo y sin esfuerzo alguno. No solo alcanzará éxitos, sino que disfrutará de todo el camino hacia ellos. No tenga duda: si pasa el día actuando en consonancia con su misión, será muy feliz. Y la forma de lograrlo comienza por escribir una declaración de misión. ¡Le felicito de antemano!

IDENTIFIQUE SU VISIÓN

En este punto, ya tiene clara cuál es su pasión —o pasiones— y ha creado una declaración de misión de forma acorde. Por supuesto, es posible tener más de una misión. Pero es muy importante que tenga una única declaración de misión de vida, que es su propósito principal. Esa es la declaración de misión que nunca deberá olvidar —y, si está bien construida, no dude que jamás ocurrirá tal cosa—. Después, podrá derivar otras tantas misiones en diferentes ámbitos de la vida. Pero le recomiendo prestar especial atención a algo muy importante: asegúrese de que todas esas misiones conectan perfectamente con su misión principal y se encuentran en perfecta armonía, sin la menor colisión.

Gracias a su misión, su vida ha cobrado sentido. Tiene algo que todos los seres humanos necesitamos: saber para qué estamos aquí, y por qué hacemos todo lo que hacemos. De no saberlo, perdemos la motivación, el entusiasmo, el ánimo...

Ahora es el momento de dotar a su vida también de un rumbo. Debemos, pues, abordar algo que todo ser humano también necesita: la certeza de saber que todos sus pasos le ayudan a progresar en una dirección concreta y —lo que es más— correcta. La incertidumbre de no saber si estamos dando un paso adelante para luego dar tres hacia atrás es algo que genera un gran desconcierto y nos desorienta por completo. Necesitamos saber que andamos en la dirección correcta, y para ello necesitamos un vector director. La solución la aporta la visión.

La misión y la visión son como dos buenas hermanas. La una complementa y ayuda a la otra. Conforme maduramos una, ocurre lo mismo con la otra. Cuando las dos están presentes, experimentamos el éxito por la vía de la felicidad. Tenemos un rumbo claro que orienta todas nuestras acciones. Nos resulta fácil fijar objetivos y crear una sucesión de metas que conduzcan hacia ellos. Además, nos armamos de confianza y motivación para andar el camino.

Pero, ¿cómo se define una visión? Al igual que ocurre con la misión, se trata de ponerla por escrito, en forma de una «declaración de visión». Pero ahora no se trata de indagar —mediante preguntas— en nuestro subconsciente para llegar a descubrir las respuestas que ya se encuentran en él. En este caso, como el propio nombre indica, se trata de ver. El objetivo es crear una imagen mental de nuestro sueño mediante la herramienta que habitualmente se denomina visualización creativa. Tenemos que crear una imagen mental lo más clara posible de nuestro sueño. ¡Así han comenzado las más grandes creaciones que el ser humano ha realizado!

La pregunta clave que debe formularse es: «¿En qué deseo convertirme en un futuro ideal?». Piense en cómo sería su vida ideal en diez—o incluso más— años. Imagine que todo es perfecto, que todo es posible y que no existe limitación alguna. ¿Cómo es su vida? ¿Qué hace cada día? ¿En qué se ha convertido? ¿Cómo emplea su tiempo? ¿De qué tipo de gente se rodea? ¡No deje de hacerse preguntas en esta línea!

Para llevar lo anterior a la práctica, le aconsejo entrar en un estado de elevada concentración, mediante los siguientes pasos:

1.   Cierre los ojos y relaje su cuerpo.

2.   Concentre toda su atención en el movimiento de su abdomen al respirar. No intervenga, solo observe. No intente respirar de ninguna forma particular. Su respiración funciona sin ayuda —de otro modo no sobreviviríamos mientras dormimos—. Déjela funcionar, y simplemente observe las sensaciones que produce en su abdomen. Verá que a veces se expande, otras veces se contrae y otras veces permanece inmóvil (entre inhalaciones y exhalaciones de aire).

3.   Cuando pierda la atención, vuelva a concentrarse en el objeto de meditación. Antes o después perderá su atención. Es completamente normal: la mente se comporta así todo el día, y precisamente el problema reside en que nos dejamos llevar con gran facilidad. No se castigue por ello. Tan pronto se dé cuenta de que se ha distraído, acéptelo, y vuelva a concentrarse en su región abdominal. Ese esfuerzo de volver a concentrarse cuando pierda la atención es la cualidad clave que entrena mediante este ejercicio (y la conocerá en mayor profundidad más adelante en esta obra).

Le invito a practicar este ejercicio durante diez minutos. Al principio las distracciones serán frecuentes. Pero conforme avance en la práctica, cada vez lo serán menos. Al final, logrará un estado de elevada concentración en su región abdominal durante un periodo de tiempo mucho mayor. Este estado, libre de distracciones, resulta ideal para cambiar de objeto de concentración, pasando de nuestro abdomen a nuestra visión personal.

Ahora se trata de crear nuestra propia película mental:

1.   Comience por una «pantalla en blanco» (o en negro, como prefiera).

2.   Vaya añadiendo objetos y personas, uno por uno. Se trata de ir creando una escena que represente la situación ideal a la que desea llegar a largo plazo. Puede verla con sus propios ojos, o probar a enfocarla desde una segunda o tercera persona. Pruebe con varias posibilidades y quédese con la que le resulte más cómoda.

3.   Cuando tenga su escena construida, empiece a aportar movimiento. Dótela también de olores, sabores, sonidos, etc. Usted dirige esta película mental, y puede manipularla como desee. Por ejemplo, no tenga reparo en tomar un objeto y sentirlo en su mano. O en acercarse a un objeto y percibir su olor.

4.   Observe sus emociones. ¿Cómo se siente? Si no se siente bien, es muy probable que se encuentre ante una alarma temprana de que no está tomando el camino correcto. De alguna forma, es como si una parte en las profundidades de su mente se revelara contra la visión que está intentando imponer conscientemente. Si eso ocurre, no deje de aplicar cambios gradualmente. Modifique todo lo que estime oportuno en la escena. Quite o ponga cosas. Cambie colores, olores, movimientos, personas, puntos de vista, etc. Todo lo que se le ocurra, hasta que sienta emociones positivas.

5.   Controle las resistencias mentales. Antes o después aparecerán. Pueden tomar muchas formas, y su objetivo es alejarle de su visualización. No se preocupe: es normal que aparezcan. Tan pronto detecte alguna, acéptelo como algo normal, déjelas ir, y vuelva sin más a su película mental.

En particular, hay una resistencia mental que le atacará con frecuencia: el cómo. Es muy común que, al imaginar un futuro ideal, aparezca esta pregunta: «¿Cómo lo lograré?». Lo más probable es que no sepa cómo y acto seguido sienta la tentación de abandonar. ¡No se deje llevar! Se trata de una resistencia completamente normal. No olvide que en las páginas de la historia universal los grandes personajes que hicieron realidad las más ambiciosas visiones comenzaron sabiendo muy bien lo que querían lograr, pero apenas tenían idea de cómo lo iban a conseguir. ¡Es algo completamente natural y no debe preocuparle! Tan pronto aparezca esa resistencia, dele la bienvenida, dígale que la estaba esperando y déjela marchar, volviendo después a su visualización.

Le recomiendo practicar la visualización creativa al menos un par de veces por semana. ¡Se asombrará de los resultados! Tan pronto termine cada sesión, tome un papel e intente formular, en una o dos frases, cuál es su visión personal. Verá que cada vez le resulta más sencillo, y la mejorará cada vez más. Tenderá a ser cada vez más poderosa y, al mismo tiempo, más breve.

Algunos ejemplos de posibles declaraciones de visión son los siguientes:

•     Convertirme en una referencia internacional en materia de nuevas tecnologías.

•     Lograr sacar a mi comunidad de la pobreza.

•     Conseguir difundir la cultura de mi país por todo el mundo.

¡No tenga miedo a soñar! Cuando se habla de metas, hay que ser realistas. Pero en el caso de la visión —y mucho más a nivel personal—, no se ponga límites. Su visión es solamente suya y, al fin y al cabo, se trata precisamente de soñar hoy para llegar a vivir un día su sueño. Tras lo explicado, permítame poner el acento sobre lo siguiente:

Un buen líder tiene claras su misión y visión, y logra transmitirlas a otras personas.

IDENTIFIQUE SUS VALORES

Con una misión y una visión claras, sabe adónde va y, además, camina con confianza, motivación, entusiasmo, ánimo... Disfruta de cada paso y se mantiene en conexión con la felicidad.

Ahora bien, se puede alcanzar una visión, en conexión con una misión, por infinidad de caminos distintos. Dicho de otro modo, dos personas con idénticas misión y visión pueden llegar a alcanzar su sueño y, sin embargo, haber recorrido caminos diferentes. Cada persona tiene su propia forma de andar su camino, y esa «personalidad» propia la definen los valores.

Los valores identifican lo que nos importa. Nos mueven a actuar de una forma concreta. Ante una misma situación, personas con distintos valores actuarán de formas diferentes. Por ejemplo, una persona que tiene la amistad como un valor fundamental reaccionará ante la invitación de un amigo de forma distinta a alguien que considera que el trabajo es lo más importante. Los valores se ordenan en una escala de prioridades en la que unos valores tienen más peso que otros.

Para despertar al líder que reside en usted, es esencial que llegue a escribir su propia «declaración de valores». Es otro ejercicio de autoconocimiento y autodescubrimiento muy importante.

Hay tres tipos de valores:

•     Principios. Son las verdades más fundamentales que tomamos como ciertas, sin necesidad de ninguna demostración. Son pilares firmes sobre los cuales construimos el tipo de persona que somos. En las situaciones extremas, en las que la lógica se agota y no sabemos cómo actuar, nuestros principios nos ayudan a decidir. Determinan nuestra forma de ser.

•     Creencias. Son lo que hemos decidido creer. No podemos probar nuestras creencias, pero hemos decidido adoptarlas como verdaderas. Determinan nuestra forma de pensar.

•     Reglas. Permiten determinar los límites que separan lo que es correcto de lo que no lo es. Mediante ellas imponemos límites a nuestra forma de actuar.

Para escribir su declaración de valores, elabore una lista con sus valores principales, incluyendo principios, creencias y reglas. Se trata de un proceso similar al que emprendió al elaborar su declaración de misión. Deje que las ideas fluyan, y cuando llegue a una situación de bloqueo, déjelo estar uno o dos días, pero siempre con su libreta bien cerca para capturar ideas.

Le recomiendo incluir alrededor de diez valores, presentados en forma de lista. Cada elemento debe denotar un valor de forma muy breve, con muy pocas palabras —a poder ser, una o dos—. A continuación, elabore un poco más el valor en cuestión, con una breve frase. Normalmente será esa frase la que permita identificar más claramente si se trata de una creencia, un principio o una regla.

Presentada de esta forma, la declaración de valores será cómoda a la lectura y fácil de asimilar. Tal como ocurría con las declaraciones de misión y visión, en la declaración de valores también es posible que se encuentre al principio con un resultado muy extenso. ¡No se preocupe! Es un punto de partida, y conforme vaya madurando en el conocimiento de sus valores, la declaración se irá haciendo más breve.

A modo de ejemplo, la siguiente podría ser una declaración de valores:

•     Sinceridad. Decir la verdad y mostrarse transparente.

•     Buena voluntad. Actuar desde el corazón y con las mejores intenciones.

•     Compasión. Sentir el sufrimiento ajeno y desear aliviarlo.

•     Generosidad. En el momento que se da con el corazón, ya se recibe más de lo que se ha dado.

•     Trabajo en equipo. El éxito se alcanza trabajando en equipo.

•     Proactividad. Si quiero que suceda, tengo que hacer algo al respecto.

•     Actitud mental positiva. Creo firmemente que incluso los fracasos encierran la semilla de un éxito (como mínimo, una lección a aprender).

•     No dañar a otros seres. Nunca hago daño a ningún ser sintiente, ni con mis actos ni con mis palabras.

•     No robar. Nunca tomo lo que no me pertenece.

•     Evitar la envidia. La envidia es una declaración de inferioridad. En su lugar, optar por admirar.

En el ejemplo anterior, los tres primeros valores son principios, los cuatro siguientes son creencias, y los tres últimos son reglas. Mediante las frases descriptivas resulta más sencillo comprobar que los tres primeros valores determinan una forma de ser. Una persona con dichos valores habla con sinceridad y emana buena voluntad en todos sus actos, además de ser sensible al sufrimiento ajeno y —lo que es más— desea actuar para aliviarlo. Pasando de cómo es a cómo piensa, dicha persona es generosa porque tiene la firme creencia de que cada vez que da desde el corazón está recibiendo —lo cual pasa a comprobarse mediante la propia experiencia con la práctica—. Además, es una persona que apuesta por el trabajo en equipo y piensa que las cosas no ocurren por casualidad: hay que hacer algo para que ocurran. También hace esfuerzos por ver el aspecto positivo que encierran todas las cosas, porque tiene la convicción de que es así. Es una persona que cuida sus palabras y sus actos para no hacer daño a otras personas, evita robar y trabaja duro para alejarse de cualquier sentimiento de envidia, algo que detesta. Cuando sus palabras dañan a otra persona, o toma lo que no le pertenece o siente envidia por alguien, es consciente de ello y sabe que no se ha comportado correctamente, se siente mal y toma medidas de inmediato para evitar que vuelva a pasar.

Con sus valores claros, tendrá definido y por escrito el fundamento que sostiene su modo de ser, pensar y actuar correctamente. Es algo que un buen líder debe tener muy presente, y por ello una declaración de valores se convierte en un elemento de liderazgo muy importante.

Con misión, visión y valores, tendrá claro hacia dónde va, tendrá motivación para caminar y tendrá su propia forma de andar el camino, en armonía con su pasión.

¡Ahora ya tiene el marco de referencia correcto, en el que comenzar a encajar las piezas del puzle del liderazgo! ¡Le felicito por ello! No deje de trabajar en refinar y mejorar sus declaraciones de misión, visión y valores. Guárdelas como si fueran oro. En su crecimiento personal, y en su desarrollo como líder, no dude que lo son. Léalas con frecuencia, al menos una vez por semana. Se instalarán poco a poco en su mente subconsciente y empezarán a trabajar como vectores directores que le guiarán inconscientemente en todas sus decisiones y movimientos.

LOGRE QUE LA ORQUESTA SUENE BIEN

Con los elementos que ha identificado en este capítulo ya tiene el punto de partida correcto. Son los elementos más importantes, y el resultado dependerá en gran medida de lo bien que haya hecho este trabajo inicial. Se asegurará de elegir un buen terreno sobre el que edificar con tranquilidad y confianza, y plantará los pilares que lo sostendrán todo. ¡No tenga prisas! Merece la pena que se tome su tiempo en este capítulo para asegurarse de que parte con las bases más sólidas.

El recorrido que realizará se puede comparar con la música. Imagine que tiene que componer una bella sinfonía de liderazgo —que, por supuesto, termina con un final apoteósico e interminables aplausos para usted al final de este libro—. Primero necesita escoger los instrumentos correctos. Si quisiera interpretar un concierto para piano y solo tuviera instrumentos de viento, ¡empezaría mal! La buena noticia es que —en el punto en que se encuentra ahora— ya ha elegido los instrumentos correctos, que son: pasión, misión, visión y valores.

Ahora se trata de hacerlos sonar en armonía. Si cada instrumento va a su aire, el resultado estará muy lejos de ser armónico. Usted dirige la orquesta y tiene la responsabilidad de hacer que los instrumentos suenen bien juntos. Para lograrlo, es necesario que los cuatro elementos antes mencionados encajen perfectamente. No deben colisionar entre ellos. De no ser así, puede que avance en la ejecución de su partitura, pero antes o después el público empezará a emitir silbidos...

Al definir la misión, se ha asegurado de construirla en conexión con su pasión. Por ello, estos dos instrumentos sonarán bien con seguridad, lo cual es un buen comienzo.

Sin embargo, si crea una visión que colisiona con su misión, entonces se estará poniendo la zancadilla desde el mismo comienzo... Imagine a una persona cuya misión es proteger la vida en el planeta en todas sus formas y se plantea como visión convertirse en el mayor vendedor de insecticidas del mundo. Obviamente, hay un choque entre misión y visión, y así las cosas no pueden terminar bien.

Si, por otro lado, su visión colisiona con sus valores, la sinfonía también sonará mal. A modo de ejemplo, imagine una persona que tiene la vida en familia en el podio de su escala de valores. Si esa persona se plantea como visión recorrer el mundo en un avión impulsado por energía solar, es probable que no pueda ver mucho a su familia, resultando que su visión es incompatible con tan importante valor. Si hay un choque entre visión y valores, la orquesta tampoco sonará bien.

Igualmente, también es esencial que su misión no choque con ninguno de sus valores. Imagine una persona que tiene como un importante valor el respeto a la naturaleza y como misión se plantea fabricar el mejor papel del mundo. Cuesta incluso creerlo, ya que, obviamente, la misión y aquel valor se contradicen —salvo que encuentre una forma de fabricar papel sin destruir árboles—.

Considere todo lo arriba explicado y asegúrese de que no existan contradicciones ni conflictos entre los cuatro elementos. Logrará así que esos cuatro instrumentos suenen en perfecta armonía. ¡Una buena forma de comenzar su sinfonía de liderazgo!

Ahora sí, es el momento de empezar a tocar los instrumentos. Es necesario moverse para que todo el trabajo que ha hecho hasta esta página dé sus frutos. Ahora, se trata de transmitir su melodía a otras personas y lograr que la sientan con la misma pasión que usted. Se trata de vivir en armonía con su misión —que se ha definido en conexión con su pasión—, su visión y sus valores, y lograr transmitir todo ello a otras personas. Ahora es el momento de dar los primeros pasos... ¿Está listo para despegar?

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¡Póngase en marcha!

ES HORA DE CREAR UN PROYECTO

Ahora ya tiene sentadas las bases correctas para un buen liderazgo. Ya ha provocado a su líder interior. ¡Por lo menos ha sonado el despertador! El siguiente paso consiste en poner a ese líder en pie y empezar a dar los primeros pasos. ¿Está listo?

Para lanzarse al liderazgo, es necesario que cuente con un proyecto. Al hablar de proyectos, tenemos tendencia a pensar en el ámbito empresarial. Pero recuerde que en este libro se aborda el liderazgo en todos los ámbitos de la vida. Lograr organizar un evento con su banda de música, conseguir crear una asociación, organizar su primera conferencia, hermanar dos ciudades o crear un equipo de fútbol son solo unos pocos ejemplos de posibles proyectos. Para comenzar, plantéese un objetivo que alcanzar a medio plazo —por ejemplo, sería razonable proponerse algo alcanzable en el término de un año—. Tome el tiempo que le resulte necesario. ¡Se trata de un paso muy importante!

Su proyecto tiene que apasionarle. Debe sentirse en completa sintonía con él. Hay una forma de asegurarse de que así es: cuando tenga claro su objetivo, analícelo y compruebe que está en línea con su misión, su visión y sus valores. ¿Ese objetivo avanza hacia su visión? ¿Es compatible con su misión y sus valores? En caso afirmativo, se trata de un buen proyecto.

Por ejemplo, imagine una persona con los siguientes elementos:

•     Misión: «Proteger la vida en la Tierra».

•     Visión: «Convertirme en el líder de una asociación para la protección de la vida en la Tierra con millones de miembros».

•     Valores: respeto al medio ambiente, vida, igualdad, justicia, verdad, solidaridad.

Si dicha persona se planteara el siguiente objetivo: «Crear una fábrica de abrigos de piel en América», obviamente se encontraría con un conflicto de misión, visión y valores. Es un caso extremo para ilustrar lo anterior, pero, en todo caso, es importante que estudie con detenimiento su proyecto hasta tener la seguridad de que encaja armoniosamente con su misión, su visión y sus valores.

Ahora se trata de lograr que otras personas le acompañen en la consecución de ese objetivo, con entusiasmo y entrega. Para ello, primero es necesario definir un poco mejor el camino a seguir.

DIVIDIR PARA VENCER: OBJETIVOS Y METAS

Usted ya tiene una clara visión y, por tanto, sabe adónde quiere llegar para alcanzar su sueño. Como tiene una misión, todo lo que hace tiene una razón de ser, y esto le proporciona un incombustible entusiasmo y ganas de hacer. Como además tiene unos claros valores, sabe que tiene su propia y particular forma de andar el camino, y la sensación de saber que es una persona íntegra que hace lo correcto y vive en armonía con sus principios. Además, tiene un proyecto en línea con todo lo anterior, que es el elemento esencial con el que empezará a moverse.

Su objetivo le da una dirección a seguir, pero es necesario trazar un camino. Para ello, debe aplicar un proceso de dividir para vencer. Se trata de tomar su objetivo (lo que estamos llamando «proyecto») y dividirlo en una sucesión de fases genéricas que conducen una tras otra hacia ese objetivo. No es necesario que conozca los detalles de cada fase: de hecho, lo más normal es que no sea capaz de ello. Lo importante es tener una idea general, a grandes rasgos. Es una primera división. Después, analice cada fase y cuestiónese si se puede dividir todavía más, en subfases. Cuando ya no sepa dividir más, habrá logrado algo importante: pasar de tener una dirección a tener una ruta definida, con sus tramos. Es importante que cada tramo finalice con un hito, que conlleve logros asociados.

Tome el primero de los tramos, el que tiene frente a usted. Intente dividirlo en tramos más pequeños. Termine cada tramo con un hito al que llamaremos «meta». Las metas se caracterizan porque tenemos una idea muy clara de qué es lo que queremos lograr para alcanzar el hito en cuestión, así como de los pasos a dar para llegar allí. Incluso podemos estimar cuánto tiempo nos llevará alcanzar la meta. Si esto no es así, todavía no se encuentra ante una meta, y es señal de que tiene que seguir dividiendo en tramos aún más pequeños. Por ejemplo, obtener un título de doctor puede ser un objetivo. Todavía se puede dividir más, por ejemplo: aprobar los cursos de doctorado, aprobar el diploma de estudios avanzados, escribir la tesis y defenderla. Y aprobar los cursos de doctorado todavía es un objetivo que se puede dividir en fragmentos que ya serían metas (por ejemplo, aprobar una asignatura concreta).

Cuando lo haya logrado, concéntrese en la siguiente meta que tiene ante usted. Alcanzarla tiene que pasar a ser ahora su prioridad. Ponga todo su entusiasmo. ¡No debería costarle, pues es compatible con su misión, su visión y sus valores!

Es importante que planifique su proyecto. Estime la duración de cada tramo de él y establezca su calendario. Estime cuándo debería alcanzar cada una de las metas. Cuando alguien le pregunte por su proyecto, tiene que ser capaz de decir cuáles son los siguientes pasos (así como el objetivo final), cuáles son las fases que lo componen y cuándo prevé alcanzar las metas más relevantes.

Ahora que ya tiene un proyecto, un camino definido y una meta siguiente que alcanzar, es momento de obtener ayuda para hacer realidad su proyecto.

CONECTE CON OTRAS PERSONAS Y TRANSMÍTALES INSPIRACIÓN

Los grandes proyectos no se alcanzan en solitario. Se logran mediante el trabajo en equipo. Otra cosa es que al final se vea solo una cara (lo cual no es necesariamente señal de buen liderazgo, ni es lo que va a enseñarle a hacer este libro). Eso ocurre, ya lo sabemos. Pero la realidad es que muy rara vez es esa cara la que ha logrado el éxito en solitario. Siempre hay un equipo humano detrás. Puede ser más o menos visible. Pero lo hay. Un gran líder logra contar con el apoyo de un excelente equipo humano y, además, sabe agradecer y reconocer su aportación (este aspecto se abordará en capítulos posteriores).

Usted está comenzando ahora, y se encuentra solo. ¡Es momento de empezar a crear un equipo humano que le siga y le apoye en su proyecto! Es muy difícil que pueda alcanzar el éxito solo. ¡Necesita ese equipo! Se dará cuenta de que hay fases de su proyecto que requieren determinados conocimientos y habilidades que quizás usted no tiene. ¡Que eso no le detenga! Piense que si en su equipo contara con alguien que posea los conocimientos y habilidades necesarios, entonces esa parte de su proyecto quedaría bien cubierta. Aquí conviene destacar algo importante:

El líder no tiene por qué saberlo todo ni ser experto en todos los aspectos del proyecto. Ocurre como cuando se dirige una orquesta. El director no tiene por qué saber tocar todos los instrumentos. Sin embargo, conoce la partitura y es capaz de lograr que los instrumentos suenen en perfecta armonía.

Lo ideal es que su equipo esté compuesto por personas competentes y motivadas. En primer lugar, tienen que reunir —entre todas— las habilidades y conocimientos necesarios para seguirle en su camino. De otra manera, no podrían contribuir demasiado al avance del proyecto. Además, tienen que ser personas motivadas. Tienen que tener entusiasmo y muchas ganas de hacer realidad ese proyecto.

Como líder, tendrá una responsabilidad importante. No es sencillo encontrar personas que estén motivadas y además sean competentes para su proyecto. Si las encuentra, ¡no las deje escapar! También puede que encuentre a personas que ni están motivadas ni son competentes. En ese caso, salvo que pueda llegar a motivarlas a aprender e infundirles entusiasmo, no le podrán ayudar demasiado. También encontrará personas que están motivadas pero no reúnen todavía toda la competencia necesaria (aunque sí la fundamental). ¡Eso no es malo! Si hay motivación, se puede lograr aprender. Llevará su tiempo y será necesario identificar la formación adecuada, pero le recomiendo no rechazarlas directamente. Finalmente, es posible que se encuentre con personas que son muy competentes pero no se encuentran demasiado motivadas. Es otro tipo de perfil que no debe rechazar sistemáticamente. Como líder, es parte de su responsabilidad lograr motivar a su equipo y convertir a dichas personas en miembros motivados y competentes.

Formar un equipo no equivale a echar una red y esperar a ver qué cae... Es un trabajo que no resulta evidente. Tiene que llegar a lograr que otras personas le sigan y le apoyen en la consecución de su proyecto. Para ello tiene que convencerles de que este merece la pena. Para lograrlo, necesita llegar a transmitir su pasión por el proyecto y contagiar a las demás personas con ella. Debe contar con una clara visión, con un sueño, y lograr transmitirlo para que las demás personas también lo vean igual de claro que usted y tengan la misma ilusión por alcanzarlo. Además, debe lograr que sus valores lleguen a las demás personas y sean compartidos.

Tiene que lograr inspirar en otras personas lo que usted ya siente. Tiene que lograr transmitir su pasión, su misión, su visión y sus valores de forma que otras personas los vivan con la misma intensidad que usted lo hace.

Un buen líder logra inspirar a otras personas. Pero ¿quién inspira al líder? En el exterior pueden existir diversas fuentes. Pero las más poderosas se encuentran en el interior, y son la pasión, la misión, la visión y los valores.

Ahora bien, para inspirar a otras personas, es necesario comunicar. ¡Debe salir ahí fuera y compartir su proyecto con el mayor número posible de personas!

¡EMPIECE A COMUNICAR SU MENSAJE!

Resulta esencial que salga ahí fuera y empiece a comunicar su mensaje. Solo así conseguirá reunir un equipo humano que le acompañe. Es posible que esta parte le resulte difícil, e incluso le frene, especialmente si usted es una persona tímida. No debe preocuparse: se trata de ir poco a poco, paso a paso. No es necesario que mañana por la mañana se enfrente a una audiencia de mil personas, pero debe considerar la importancia de —poco a poco— aprender a hablar en público. Considérelo una herramienta esencial para su desarrollo como líder, e incluso para su desarrollo personal. Hay diversas formas en las que podrá comunicar, y varias de ellas las aborda el presente capítulo. Entre ellas, hablar en público es una de las más poderosas para un líder, si no la que más.

¿Le da miedo hablar en público? No se sienta diferente por ello. De hecho, es uno de los miedos más comunes, y muchos estudios revelan que, después de la muerte, el temor más extendido consiste precisamente en hablar en público. Pero, créame, es posible llegar a hacerlo. Aprendiendo algunas técnicas, y mediante la experiencia, puede aprender a comunicar en público con confianza y efectividad. Algunos de los más grandes oradores que ha visto el mundo han sido (o incluso son) personas muy tímidas, con dificultades para interactuar con otras personas, pero han logrado superar el miedo a hablar en público y se sienten realmente cómodos ante un público. Muchos artistas lo admiten: son tímidos. Pero, sin embargo, se sienten ante un público mejor que en ninguna parte.

No es el objetivo de esta obra convertirle en un gran orador. Para ello haría falta un libro completo, y aun así, no sería suficiente. En internet podrá encontrar infinidad de recursos repletos de técnicas y consejos para formarse como orador, tales como artículos, blogs, libros, eBooks, boletines de e-mail, etc. Incluso existen profesionales del coaching que se dedican a ayudar a otras personas a descubrir al orador que llevan dentro y sacar su máximo potencial. En cuanto a libros, hay muchos y muy buenos. Si tuviera que recomendarle un único libro al respecto, quizás me decantaría por un clásico de Dale Carnegie[1] que encuentro excelente y del que siempre me acuerdo alguna vez al preparar y analizar cada una de mis charlas.

Es muy importante aprender técnicas y consejos, pero lo anterior no sirve de nada si no se lleva a la práctica. En otras palabras, es necesario que crea en sí mismo, que tenga confianza en que puede llegar a ser un gran orador, que tenga entusiasmo por lograrlo, que no deje de aprender y, sobre todo, que pase a la práctica buscando y aprovechando oportunidades para hablar en público. De esto le hablaré en la siguiente sección.

A continuación encontrará una lista —no exhaustiva— de consejos basados en mi propia experiencia que le recomiendo tener en cuenta a la hora de hablar en público. Proceden de mi cuenta de Twitter (@FelixToran). No reemplaza —nada más lejos— un libro completo sobre oratoria, ni tampoco constituye una formación completa. Sin embargo, son consejos que han ayudado a miles de personas a mejorar como oradores y me gustaría compartirlos aquí con usted:

•     Intente acudir siempre antes —idealmente, el día anterior— a probar el equipo disponible para su presentación (proyector, micrófono, etc.), para reducir el riesgo de problemas técnicos.

•     Evite que sus manos comuniquen más rápido que su voz. En su lugar, utilice gestos para apoyar sus mensajes clave.

•     Al preparar su charla comience por pensar en el público. Él es lo más importante. ¿Qué sabe ya? ¿Qué desea saber?

•     Mientras dé su charla, procese en tiempo real el retorno o feedback de su público, y adapte su comunicación a él.

•     No lo improvise todo, pero tampoco lea un guión. Los dos casos son extremos. La sabia combinación consiste en cuatro partes de preparación y una parte de improvisación.

•     Seguro que tiene una espalda y un perfil precioso, pero recuerde que al público le interesa más ver su cara y lo que dice. Bromas aparte: ¡mire a su público!

•     No se trata de decidir si hablar lento, rápido, alto, bajo, grave, agudo, etc. Se trata de combinar todo ello, como hacemos cada día en nuestras conversaciones cotidianas. El resultado será menos monótono y más natural.

•     Lleve siempre copias de seguridad de su presentación en otros formatos: CD-ROM, pendrive, etc. Nunca se sabe lo que puede pasar. Incluso merece la pena —y mucho— que lleve con usted una versión impresa. A un servidor le ha salvado más de una presentación.

•     Sea sincero, honesto y transparente. Si no lo es, su público lo detectará rápidamente.

•     Arranque su charla con fuerza, energía y entusiasmo. Según los expertos en programación neurolingüística (PNL), una gran parte de la impresión que otras personas se forman de nosotros tiene lugar en los primeros cinco segundos, y la práctica totalidad se completa en los primeros cinco minutos. Por ello, ¡ponga especial atención en lo que hace en sus primeros cinco minutos de charla! ¡Arranque dando lo mejor de sí mismo! Esa es la actitud que quedara grabada en su público para toda la charla.

•     No le recomiendo memorizar su discurso. Tan solo retenga las ideas clave. Si existe una parte de su charla en la que quizás puede hacerlo, esa es la introducción. Prepárela al máximo y ponga toda su entrega en hacerla bien. Si es así, todo lo demás fluirá después con gran naturalidad.

•     Recuerde que un buen cierre de su presentación es sumamente importante. Si arranca de maravilla y prosigue con una presentación muy amena, pero luego no cierra apropiadamente, su presentación quedará incompleta, y esa es la sensación que el público se llevará. ¡Trabaje un buen cierre para su presentación, de esos que el público jamás olvidará!

•     No olvide avanzar cuáles son los objetivos de su charla antes de entrar en materia. Tampoco olvide resumir los puntos clave y —si procede— elaborar conclusiones al final de su intervención. En un libro del IEEE (Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos) que pasó una vez por mis manos encontré una forma ejemplar de resumirlo que jamás se me olvidó: diga lo que va a decir, luego dígalo y, finalmente, diga lo que ha dicho.

•     Si habla de lo que no sabe, o de lo que no siente, o de aquello que no vive con pasión y entusiasmo, estará escribiendo la historia de un fracaso anunciado... Si no existe consistencia y coherencia entre lo que dice y cómo lo dice, su público lo notará rápidamente y perderá la confianza en usted.

•     Identifique siempre cuál es el mensaje principal de su charla. Toda su charla debe girar en torno al mismo.

•     No espere que el público acuda a su charla con la intención de realizar un enorme esfuerzo intelectual para descifrar su mensaje. Por lo general, espera que usted sea quien haya realizado tal esfuerzo intelectual, y desea que le comunique información útil de una forma clara y sencilla de asimilar. ¡Ahí reside una de las cualidades que hacen grande a un orador!

•     No empiece sus charlas con chistes y bromas. Esto no quiere decir que no sea cordial y alegre, pero proceda gradualmente, tanteando a su público. Si usted tiene ganas de contar chistes, es maravilloso, pero recuerde que en una charla su público es más importante que usted mismo. ¿Quieren ellos bromear? ¿Qué tipo de humor es el apropiado? Debe tantearlo primero. Y, desde luego, si desea transmitir mensajes serios, no empiece con una batería de chistes, porque después su público ya no tomará nada en serio...

•     El humor es muy sano, pero en los momentos adecuados y de la forma adecuada, siempre con respeto. No olvide las cuestiones culturales. Lo que resulta muy gracioso para usted puede ser ofensivo para su público. Y un consejo: intente utilizar siempre humor inteligente y adopte un comportamiento políticamente correcto.

•     Practique, practique y practique. Pero, especialmente, prepare muy bien una buena introducción y un cierre para su charla. Incluso prepárese para lo imprevisto. Como dijo Winston Churchill, el mejor discurso improvisado es el que se prepara de antemano.

•     Recuerde que no está ahí, frente a su público, para demostrar cuánto sabe. Lo importante es transmitir un mensaje, y usted es el facilitador de ese mensaje.

•     El día de su charla, no tome comidas copiosas. Por ejemplo, considere la posibilidad de desayunar fruta en lugar de otras opciones más suculentas, como huevos fritos, cruasanes, etc. Como dice el motivador mexicano Alex Dey, se trata de lograr que la energía vaya a donde usted la necesita, y ese lugar es el cerebro, no el estómago. No soy experto en nutrición, pero sí en hablar en público, y le garantizo que jamás me he arrepentido de aplicar lo que le he recomendado ahora mismo.

•     ¡No tema las preguntas! Recuerde que las preguntas del público no constituyen un examen para evaluar cuánto sabe o si realmente conoce el tema. ¡Por supuesto que sabe mucho y conoce el tema! ¿Quién lo va a conocer mejor que usted? Salvo en contadas y particulares excepciones, su público no quiere ponerle a prueba. Lo que desea es aprender de usted.

•     Un discurso implica una importante inversión de energía. ¡Gestiónela bien! Por ejemplo, hacer un largo viaje para llegar corriendo y en el último momento a dar su charla no es buen ejemplo. Intente llegar el día anterior, y tome tiempo para planificarlo todo. Considere los posibles retrasos que podrían surgir (por ejemplo, debido al tráfico). Acuda con antelación a su charla, eso le permitirá comprobar que todo está en orden y le permitirá centrarse.

•     Intente que sus transparencias apoyen su mensaje. De esta forma, su público le prestará atención, y las transparencias le ayudarán a tener una mejor comprensión. Pero si sus transparencias se convierten en el mensaje, su público hará más caso a sus materiales visuales que a usted. Por ejemplo, esto puede ocurrir si sus transparencias contienen demasiado texto. En ese caso, el público estará leyendo en lugar de escucharle. Ponga el menor texto posible, y sea usted quien narre la historia.

•     Algunas presentaciones salen mejor que otras. No se derrumbe por ello. Eso no solo le ocurre a usted, sino a cualquier orador —incluidos los más experimentados—. Esas experiencias son como grandes maestros, y le ayudarán a hacerse grande como orador. No deje de tomar nota de las lecciones aprendidas. Más adelante, con la experiencia, echará la vista atrás y se dará cuenta de que, en realidad, no han sido tantos los tropiezos y, sin embargo, dará gracias por todo lo que le han enseñado.

•     Hay varias «ces» a recordar a la hora de impartir una buena charla. Le digo cuatro muy importantes: claridad, concisión (brevedad), competencia y cordialidad.

•     Colóquese —a ser posible— a la izquierda de la pantalla. El público tiene tendencia a recorrer las transparencias en el sentido habitual de lectura —con más razón si incluye texto en las mismas—. Recorrerán las transparencias de izquierda a derecha, y de arriba abajo. Si se coloca a la derecha, no le verán. Si se coloca a la izquierda, le integrarán en la «lectura» de las transparencias en pantalla.

•     Intente que cada transparencia ilustre una sola idea.

•     No dé un discurso con las manos en los bolsillos: no transmite una buena impresión. Si se siente muy seguro, es genial, pero esa no es la forma de demostrarlo. De hecho, su público puede interpretar que en realidad no se siente seguro pero lo intenta disimular así. O también le puede tachar de arrogante. Por si fuera poco, estará bloqueando (en el bolsillo) dos herramientas esenciales para una mejor comunicación: sus manos. ¡Lo mire como lo mire, no es buena idea!

•     Dos o tres respiraciones profundas pueden resultar de gran ayuda para aliviar tensiones antes de comenzar. Cuando nos encontramos ante una situación de verdadero estrés —pelear o huir— nuestro cuerpo se prepara para la lucha. Las pulsaciones se aceleran, se segrega adrenalina, etc. Y entre estos efectos, hay que destacar que respiramos principalmente con el pecho, más que con el abdomen. Sin embargo, en las situaciones de máximo relax, sobre todo cuando nos encontramos en conexión con el presente, nuestra respiración tiende a tener lugar —de forma completamente natural— en el abdomen. Respirar con el pecho puede inducir estrés. Sin embargo, respirar con el abdomen, lenta y profundamente, le ayudará a relajarse.

•     Si el auditorio es muy grande, divídalo en cuatro cuadrantes de igual tamaño y mire al centro de cada uno durante unos quince segundos, pasando después al siguiente. Su público se sentirá implicado y se lo agradecerá. No pase demasiado tiempo en cada cuadrante, ya que para algunas personas puede resultar intimidante.

•     No se trata de hablar mucho. Ni siquiera se trata de comunicar mucho. De lo que se trata es de comunicar bien. Concéntrese en los mensajes clave y logre que lleguen a su público de la forma más clara y concisa posible.

•     Su charla y su público son muy importantes para usted. ¡Demuéstrelo! Vaya bien vestido para la ocasión.

•     El público ha empleado tiempo y esfuerzos para estar ahí. ¡Correspóndale! ¡Entregue lo mejor de sí mismo!

•     Tenga en cuenta las diferencias culturales. Por ejemplo, en algunas culturas señalar con el dedo resulta altamente ofensivo.

•     Utilice pausas. Usted conoce muy bien su tema, pero el público tiene que comprender su mensaje, y necesita tiempo para procesar la información que transmite. Unas pausas ayudan mucho. Además, bien empleadas, las pausas sirven también para generar expectación.

•     Ponga en práctica lo que dice un sabio proverbio chino: piense rápidamente y hable lentamente.

•     No se dirija al público con la cabeza demasiado alta. Transmite prepotencia. Tampoco con la cabeza demasiado baja, pues transmite un sentimiento de inferioridad y falta de confianza.

•     Incluso los oradores más experimentados sienten nerviosismo ante un discurso. Esa tensión es energía. Se trata de usarla a su favor, no en su contra. Esta es una cualidad que hace grande a un orador.

•     No le aplauden por ser una estrella. Le aplauden por compartir conocimiento, transmitir un mensaje, etc. ¡Y por tener el valor de hacerlo!

•     Visualice su discurso de antemano, obteniendo el mayor de los éxitos. Genera autoconfianza, reduce la tensión y otorga una mejor preparación.

•     Resulta esencial que logre generar confianza. Para ello, sea siempre consistente entre lo que dice y lo que hace.

•     Los cuentos y las historias son herramientas muy poderosas para transmitir su mensaje. ¡Las vivencias personales aún más!

•     Salvo en ocasiones y en tipos de intervención muy específicos, el público no va a ser su enemigo. Si ve al público como su amigo, no actuará a la defensiva. En su lugar, pensará en aportar algo y transmitir su mensaje.

Antes de enfrentarse a una nueva charla en público, le recomiendo leer esta lista para centrarse. ¡No se arrepentirá!

BUSQUE OPORTUNIDADES PARA HABLAR

No cabe duda de que hablar en público es muy importante. Además de ser una forma muy poderosa de comunicar y obtener resultados como líder, se trata de una vía igualmente poderosa para lograr visibilidad. Un líder debe tener presencia. Debe mostrarse presente. Y, lo que es más, no solo debe alcanzar presencia en los momentos en que comunica en público, sino también el resto del tiempo, en las mentes de sus seguidores. Es necesario dejar una huella, y, desde luego, hablar en público es una vía extremadamente poderosa para lograrlo.

Pero no solo se trata de saber lo importante que es hablar en público y aprender infinidad de técnicas para hacerlo cada vez mejor. Hay algo igualmente importante: no dejar de hablar en público. La experiencia solo se puede ganar así, y por ello le animo a proponerse como meta buscar oportunidades para hablar en público con regularidad. Lo que comenzará siendo una «prueba de fuego» pronto se convertirá en algo maravilloso que le reportará grandes satisfacciones.

Hay muchos lugares donde puede comenzar a buscar:

•     Hable en clubes de servicio. Existen multitud de organizaciones internacionales compuestas por clubes de servicio —con presencia internacional—, donde se realizan tareas en diversos ámbitos (en el club, en la ocupación, en la comunidad e incluso a nivel internacional). Algunos ejemplos son Rotary International, Lions Clubs International y Kiwanis International. Muchos de estos clubes incluyen en sus reuniones semanales un espacio para una charla invitada. Poder hablar ante un club de servicio como los ahora mencionados es una ocasión que le recomiendo aprovechar bien. La audiencia suele estar formada por personas influyentes en la comunidad, y si logra llegar a ellos y contar con su apoyo, resultará muy positivo para su proyecto. Le recomiendo comenzar por localizar los clubes de servicio que existan cerca de usted. Por ejemplo, Rotary International está compuesto —en el momento de escribir estas líneas— por más de 34.000 clubes en el mundo. Por ello, es posible que en su localidad exista uno o varios clubes rotarios o, al menos, que pueda encontrarlos a una distancia razonable. En los correspondientes sitios web —que podrá encontrar fácilmente mediante búsquedas en internet— se suelen incorporar buscadores de clubes. Introduciendo el nombre de una ciudad, le devolverán como resultado los clubes rotarios que existan allí. Habitualmente, los buscadores de clubes indican también información de contacto con ellos. Le recomiendo realizar una búsqueda de clubes de servicio y, acto seguido, contactarles para comunicarles su interés en impartir una charla.

•     Busque asociaciones relacionadas con el tema de su proyecto. Establezca contacto, conozca sus actividades, cuénteles acerca de su proyecto y, si lo encuentra conveniente, propóngales impartir una charla al respecto.

•     Explore los eventos organizados que existan relacionados con el tema sobre el que versa su proyecto: conferencias, seminarios, talleres, etc. Considere participar en los más relevantes y más afines a su proyecto. Es una forma excelente de crear buenos contactos, emprender nuevos proyectos conjuntos, etc. En esas ocasiones, aproveche todas las oportunidades posibles para hablar de su proyecto. Intente contactar con el comité de organización de cada evento y exprese su interés en impartir una charla sobre su proyecto.

También le recomiendo considerar la posibilidad de participar en un club de oradores. Resulta una forma excelente de formarse como un gran orador mediante la práctica, hablando ante otras personas, superando nuevos retos y contando con el apoyo de otras personas. Probablemente, la organización de este tipo más conocida es Toastmasters International, que cuenta con infinidad de clubes en el mundo (encontrará más información en www.toastmasters.org).

BUSQUE OPORTUNIDADES PARA ESCRIBIR

Hablar en público es una vía muy poderosa para un líder, pero no es la única. Debe complementarse con otras formas de comunicación. En particular, la comunicación escrita es muy importante, y le recomiendo no dejarla de lado. A continuación encontrará algunas ideas:

•     Investigue qué revistas y otras publicaciones periódicas existen relacionadas con el tema de su proyecto. Intente establecer contacto y proponer la posibilidad de colaborar con algunos artículos. No siempre será viable presentar publicaciones centradas por completo en su proyecto. Sin embargo, si el tema de la revista guarda un vínculo con su tema, siempre podrá escribir artículos y hacer referencias a su proyecto, pudiendo así darlo a conocer mejor. Por ejemplo, podría indicar la página web de su proyecto, su blog, su dirección de e-mail, etc. Pida siempre permiso a la revista para hacer este tipo de referencias en sus artículos. Si los artículos dan buen resultado, es posible que termine escribiendo de forma regular, y eso tiene muchas ventajas. No solo dará a conocer su proyecto, sino también su nombre, que quedará asociado a unos determinados temas.

•     Publicaciones online. Identifique los principales recursos que existan en internet sobre el tema de su proyecto: blogs, páginas web, boletines de e-mail, redes sociales, podcast, etc. Contacte con los propietarios de esos recursos y propóngales contribuir con algún artículo de su autoría que encaje bien en la temática de cada publicación. Pida permiso para incluir un enlace a su página web, blog, etc.

•     Realice intercambios de enlaces. Identifique páginas web sobre temáticas similares a la de su proyecto. Proponga un intercambio de enlaces, de forma que esas páginas y la suya se ayuden mutuamente a ganar visitas. Tenga en cuenta que esta opción solo resulta viable si las páginas tienen un volumen de visitas similar. Si su página recibe mil visitas al mes e intenta intercambiar enlaces con otra que recibe un millón, es probable que el intercambio no cristalice, por razones obvias.

•     No se olvide de la prensa. Este es un objetivo más ambicioso, y no es razonable esperar que de la noche a la mañana vaya a estar colaborando con el diario más vendido a nivel nacional. Sin embargo, como todo en la vida, lo puede lograr con pequeños pasos más humildes, pero sin pausa. Identifique los medios de ámbito local más relevantes y contacte con ellos, proponiéndoles colaborar regularmente tratando temas afines a los de su proyecto. Si no consigue colaborar de forma regular, es igualmente un éxito. Cada artículo que logre publicar se convertirá en una referencia para intentar conseguir otro.

PRESENCIA EN INTERNET

En los tiempos actuales, obviar internet sería casi un pecado. De hecho sería, más bien, una lástima, pues ofrece un potencial enorme. Y en lo que a liderazgo se refiere, es una herramienta muy poderosa y, sencillamente, imprescindible. Un líder debe mostrar presencia, y las aplicaciones de internet ofrecen maravillosas posibilidades. El objetivo de esta sección está lejos de proporcionarle un curso completo de promoción vía internet, community management y temas similares. Sin embargo, le recomiendo explorar estos temas y aprender todo lo posible al respecto. ¡Nunca se arrepentirá! Si sigue creciendo como líder, seguramente algún día podrá delegar estas tareas a un experto en promoción en internet, redes sociales, etc. (el término de moda en el momento de escribir estas líneas es community manager). Pero la mayoría de los líderes comienzan haciendo esas tareas ellos mismos. No será un tiempo perdido —nada más lejos—, pues aprenderá cosas que le resultarán útiles ahora, pero también en el futuro. Y la buena noticia es que en internet podrá encontrar infinidad de información al respecto.

Mi consejo es que, al comenzar cada día, se pregunte qué puede hacer hoy para mejorar su presencia en internet. ¿Alguna acción que pueda emprender? ¿Algo nuevo que aprender? ¿Alguna nueva tecnología que adoptar? ¿Algún artículo o libro que leer? Etc. Y cuando tenga algo, ¡póngase en marcha! Un gran líder no deja de dar pasos para aumentar su nivel de presencia, pudiendo así influir en cada vez más personas. Y hoy en día, internet es clave a tal efecto. Para ayudarle a emprender ese camino, le enumero a continuación algunas ideas iniciales:

•     Cree una página web. Mi consejo es que la considere como una especie de «escaparate» en el que se puede conocer acerca de usted y de su proyecto de forma rápida e impactante. Conseguir visitas en una página web no es tarea sencilla. Lograr que quienes visitan una página se queden un tiempo en ella es todavía más difícil. Y conseguir que quienes se quedan un tiempo tomen una acción determinada (por ejemplo, unirse a su proyecto) es «para matrícula de honor». Preste mucha atención al diseño de la página y a su estructura. Un diseño adecuado y funcional permitirá responder a las preguntas clave que los visitantes se estarán haciendo sobre usted y su proyecto en un clic (o algunos más, pero los menos posibles). Recuerde lo importante que es la brevedad: sus visitantes son gente ocupada, y muchos no tendrán tiempo ni energía para leer largos textos —mientras que, quizás, con una breve descripción se hubieran podido interesar por su proyecto—. Póngase en la piel de un visitante. ¿Qué desea saber? ¿Qué preguntas se formula? ¿Qué puede hacer para que encuentre todas las respuestas a pocos clics de distancia, y sin robarle más de dos minutos? Después, no olvide incluir la posibilidad de que quienes se logren interesar por el proyecto puedan saber más detalles. Asimismo, no olvide incluir la posibilidad de que sus visitantes tomen las acciones más deseadas: por ejemplo, suscribirse a su boletín de e-mail, pedir más información, participar en el proyecto, enviar comentarios, etc. Los elementos audiovisuales bien construidos tienen un poder muy impactante. Es muy buena idea incluir algún vídeo —breve— explicando su proyecto.

•     Cree un blog o cuaderno de bitácora. Una vez que tenga un diseño, la actualización del contenido se realiza de forma sencilla, mediante un editor de contenidos en línea al que usted podrá acceder —normalmente bajo protección con contraseña—. Es interesante señalar que en internet existen recursos gratuitos para crear y mantener su propio blog, como WordPress (www.wordpress.com). Es importante que lo mantenga actualizado con una correcta frecuencia, de forma que le permita obtener la máxima audiencia para sus publicaciones o posts. Si lo actualiza constantemente, sus visitantes no tendrán tiempo para leer el contenido. Si lo refresca con muy poca frecuencia, es probable que pierda audiencia. Le recomiendo ir ajustando paulatinamente la frecuencia de actualización —partiendo de una base razonable— hasta encontrar la frecuencia óptima, y no dejar de observar y estar listo para reajustar la frecuencia en el futuro si es preciso.

•     El correo electrónico o e-mail es una aplicación con más antigüedad de la que tendemos a pensar en primera instancia. En realidad, el correo electrónico se utilizó por primera vez en 1961, y cinco años después ya se empleaba en infinidad de redes de computadoras. La famosa arroba que usamos para separar el nombre de usuario y la computadora que aloja nuestro e-mail se introdujo al comienzo de los años setenta. En el momento de escribir estas líneas, ya han pasado cerca de cincuenta años desde que se comenzó a utilizar el correo electrónico en las primeras redes de computadoras, y todavía sigue siendo una de las aplicaciones más utilizadas de internet —si no la más empleada de todas—. Por ello, estamos ante una herramienta con un gran poder de comunicación que no se puede obviar, y un líder debe aprovechar todo ese potencial para lograr influir en un gran número de personas. La idea es construir una gran lista de direcciones de e-mail a las cuales enviar boletines informativos sobre su proyecto de forma regular. Pero, ¡atención!... No olvide que enviar correo no deseado o spam constituye un delito. Jamás envíe correos electrónicos a direcciones cuyos propietarios no hayan expresado su deseo de recibir sus mensajes. Una vez tenga su lista, construya un boletín informativo con un bonito diseño. Puede hacerlo en modo puramente textual, pero actualmente lo habitual es crear mensajes en formato HTML, como si de páginas web se tratara. Esto permite crear un diseño, incorporar gráficos y otros elementos interactivos. Dé a sus boletines una estructura determinada y trate de seguirla en todos sus envíos. Además de incluir información sobre su proyecto, es buena idea que inicie sus boletines con un mensaje suyo como líder. Y, por qué no, incluya una foto suya. Por supuesto, las intenciones no son vanidosas. De esta forma, su presencia quedará marcada más profundamente en los lectores de su boletín. Usted estará ahí, bien visible, y sus lectores leerán sus palabras como si estuvieran siendo pronunciadas por usted. Revise bien sus boletines antes de enviarlos. Intente no extenderse demasiado. Si incluye artículos, es conveniente comenzar por un par de párrafos o un resumen y proporcionar un enlace a una página web donde se pueda leer el artículo entero. También es conveniente incluir un índice al comenzar el boletín. En cuanto a la frecuencia de sus envíos, es necesario ir ajustándola hasta llegar a un valor óptimo. Si realiza envíos muy frecuentes, es probable que los receptores de sus boletines no puedan leerlos tan rápido como usted los publica, y quizás terminen por anular su suscripción. Existen herramientas muy poderosas en internet para gestionar todos los aspectos concernientes a un boletín periódico de e-mail. Un buen ejemplo es Constant Contact (www.constantcontact.com).

•     Manténgase activo en las redes sociales. Correctamente usadas, constituyen un recurso de gran valor para dar a conocer su proyecto, reforzar su presencia, influir y dejar una marca propia e indeleble en otras personas. En el caso particular de Facebook, una buena idea es crear una página de su proyecto, además de su propio perfil. También es importante que se mantenga activo en Twitter. Comprométase a crear una comunidad alrededor de su proyecto utilizando las redes sociales. Publique de forma regular y encontrará progresivamente la frecuencia óptima. En el caso de Twitter, identifique también cuáles son los momentos óptimos del día para llegar al mayor número de personas posible, según qué temas trate en cada tuit.

•     No olvide participar también en los blogs de otras personas, comentando las publicaciones. Si realiza buenos comentarios, serán apreciados y generará interés. Intente vincular sus comentarios con su proyecto, pero sin llegar al extremo de hacer publicidad no deseada. En Facebook y otras redes sociales similares también es buena idea participar en aquellas páginas y muros en los que se publica sobre temáticas afines a la de su proyecto. Nunca lo haga pensando en cuánto puede ganar escribiendo comentarios allí. Más bien, adopte el enfoque contrario: cuánto puede aportar. Recuerde que dar es recibir, una ley universal que se puede comprobar a lo largo de la vida, pero mucho más rápido en las redes sociales. En el caso de Twitter, igualmente, es muy importante participar respondiendo a tuits interesantes. Tampoco olvide retuitear los tuits que le parezcan más interesantes en temas que encajen con su proyecto. No deje pasar la oportunidad de lanzar uno o más de los populares Follow Friday, que no son más que tuits etiquetados como «#FF», que se envían los viernes para mostrar agradecimiento a determinadas personas, recomendando sus perfiles. Cuando escriba algún tuit importante, no olvide nombrar a perfiles relevantes que considere que deberían conocer dicha publicación. Intente que sus tuits generen interés y proporcione un enlace a algún recurso para seguir conociendo más, ya sea un audio, vídeo, artículo, etc.

•     Elabore un podcast, que no es más que una colección de audios accesibles desde infinidad de dispositivos, por distintas vías. Cada vez que publique un audio, los suscriptores de su podcast lo sabrán por distintos medios. Se trata de un medio muy poderoso, porque aporta el componente oral. Es un medio ideal para que pueda enviar mensajes periódicos con su propia voz, lo cual resulta mucho más cercano para sus seguidores, y permite una comunicación más efectiva para lograr un mensaje que logre crear un impacto mucho mayor.

•     Construya uno o varios vídeos sobre su proyecto y compártalos en su página web, en las redes sociales, en YouTube, etc. Se trata de un medio muy efectivo. No olvide referenciar su página web y otros recursos en línea para quien quiera saber más sobre su proyecto. Intente que su vídeo sea breve, sin exceder un par de minutos, pero sin dejar de mostrar una idea general de su proyecto y los mensajes clave que desea hacer llegar. Una vez más, póngase en el lugar de quien reproduzca el vídeo y pregúntese qué desea saber dicha persona. Le recomiendo plantearse también las preguntas más obvias —pero quizá las más importantes— acerca de su proyecto, como: ¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿A quién? Etc.

CONSTRUYA SU ELEVATOR PITCH

Imagine que sube en un ascensor y se encuentra con una persona que podría influir mucho y positivamente en el éxito de su proyecto. Es una oportunidad única de las que ocurren una vez en la vida, y no puede desaprovecharla. Se arma de valor, supera los temores que le frenan desde dentro y comienza a hablar con tan importante persona. Pasan dos minutos, y la puerta del ascensor se abre. La otra persona tiene que marcharse rápidamente, pues, como es de esperar, está muy ocupada. Y usted se da cuenta de que ha desperdiciado dos minutos muy valiosos. No ha conseguido transmitir muchos de los mensajes clave sobre su proyecto. No ha logrado que la otra persona aprecie su proyecto. Ha desperdiciado una oportunidad.

¿Cómo se podría haber evitado esto? Obviamente, con un poco de preparación. Llegado el momento decisivo, lo más probable es que la tensión que rodea a ese instante de ascensor no nos ayude a ser más elocuentes. En todo caso, de nada sirve ser muy elocuentes si no tenemos claro lo que queremos transmitir. Y, desde luego, bajo tensión y sin preparación, es difícil que seamos capaces de resumir los mensajes clave de nuestro proyecto en un par de minutos y transmitirlos de una forma convincente. Sin embargo, si lo hemos preparado antes, las cosas estarán a nuestro favor.

Prepare su discurso de ascensor de antemano —en inglés se denomina elevator pitch—. No solo le servirá para ascensores, sino para cualquier situación en la vida en la que tenga la oportunidad de hablar con alguien que podría influir muy positivamente en su proyecto pero no dispone de tiempo para escucharle detenidamente. Se trata de lograr mostrar los puntos principales de su proyecto y entusiasmar a la otra persona para que lo apoye.

Una posible aproximación consiste en hablar brevemente de usted y acto seguido de su proyecto. No es necesario preparar un discurso completo de dos minutos por escrito. De hecho, si lo memoriza, resultará mucho menos natural y no causará buena impresión en la otra persona. Es suficiente con elaborar una lista de los mensajes clave sobre usted y su proyecto —intente ser breve, de otro modo no logrará recordarlo todo, y no olvide que se trata de contarlo en dos minutos—. Imagine una persona a quien ha logrado convencer. ¿Qué piensa de usted? ¿Qué facetas de usted le llaman más la atención? ¿Qué es lo que más le ha impresionado de su proyecto? ¿Por qué? Formúlese esas y otras preguntas para ir recapitulando los mensajes clave que desea transmitir. Pregúntele también a personas de confianza que apoyan su proyecto: ¿qué es lo que más les impresiona?

Comprométase a dedicar cinco minutos cada semana a repasar su elevator pitch. Póngase ante la lista de mensajes clave e imagine que tiene delante a una persona que puede influir mucho en su proyecto. Hable a esa persona, siguiendo su lista de mensajes clave como guion. Cronometre cuánto tiempo le ha llevado. ¿Se ajusta bien a un máximo de dos minutos de duración? Si es así, ¡excelente! Si no es así, no ocurre absolutamente nada: es completamente normal, se trata de proceso iterativo. Intente reducir su lista de mensajes clave un poco más y pruebe de nuevo. Progresivamente, irá llegando a crear un elevator pitch breve pero efectivo.

Cuando lea esto, es posible que se sienta tentado de caer en una excusa muy extendida... Se trata de pensar que, en realidad, usted no tiene realmente ocasiones de realizar este tipo de discursos breves. Permítame que lo ponga en duda y, sobre todo, ¡permítase a usted mismo cuestionarlo! Es muy probable que las ocasiones sean mucho más frecuentes de lo que imagina y que las esté dejando pasar sin darse cuenta. Le invito a que practique su elevator pitch y se comprometa a estar alerta ante las ocasiones de ponerlo en práctica. También, identifique situaciones en las que lo podría haber hecho mejor si hubiera tenido preparado su elevator pitch. Precisamente, por este ejercicio de consciencia se dará cuenta de que hay una gran cantidad de oportunidades que —probablemente— estaba desaprovechando hasta la fecha.

MATERIALES IMPRESOS

Resulta muy recomendable contar con materiales impresos que permitan conocer más sobre usted y su proyecto y la forma de contactar con usted. Por ejemplo, un folleto explicativo de su proyecto puede ser un complemento ideal para una persona interesada en saber más. Cuando celebre algún evento relacionado con su proyecto, podrá repartir materiales a los participantes.

También es recomendable elaborar tarjetas de visita personalizadas para su proyecto, con sus datos de contacto, web, correo electrónico, etc. Entre otras cosas, son un complemento ideal para culminar su elevator pitch, permitiendo que contacten con usted a posteriori. Por cierto, no es mala idea crear un logotipo para su proyecto y colocarlo tanto en sus materiales impresos como en su web, blog, etc. Asociará a su proyecto una imagen gráfica, que es un aspecto muy importante.

Actualmente existen servicios en línea donde usted mismo puede diseñar sus propios materiales gráficos (folletos, tarjetas, carteles, etc.) y encargar la impresión y entrega de los mismos.

LOS BUENOS LÍDERES SON HUMILDES

En las anteriores secciones le he invitado a comunicar sobre su proyecto, y también sobre usted. Pero es importante que sea más claro, para evitar malentendidos. Cuando indico que debe hablar sobre usted, me refiero siempre a hacerlo con la máxima humildad. No se trata de hacer promoción de usted mismo. No hablo de vanidad ni de prepotencia, todo lo contrario.

Permítame compartir con usted la siguiente ley universal del liderazgo: los líderes que no son humildes no triunfan en sus proyectos. A veces, si lo miramos a corto plazo, podemos pensar que un líder prepotente tiene las cualidades esenciales para triunfar. Así se nos muestra en gran cantidad de películas. El líder triunfador parece ser una persona con una gran autoestima —a veces excesiva— que a menudo deriva en una conducta mucho más agresiva que asertiva. Su equipo le respeta, aunque normalmente es más por miedo que por admiración. Sin embargo, ese triunfo solo es cierto cuando se mira a corto plazo. A largo plazo, resulta improbable que una persona prepotente y que solo piensa en sí misma alcance el éxito como líder. Por el contrario, son las personas más humildes quienes alcanzan éxitos perdurables. Sus equipos las siguen con total entrega, puesto que lo hacen movidos por una gran motivación, y no por el miedo.

Cuando tenga que hablar sobre usted mismo —por ejemplo, en la página web de su proyecto, en su página web personal, en su perfil en las redes sociales, etc.—, procure ser factual. Muestre hechos interesantes de su trayectoria que puedan interesar a otras personas. Sobre todo, ponga énfasis en aquellos hechos que más tengan que ver con su proyecto. No establezca comparaciones. Si usted fue el primero de su promoción, es fantástico, y sin duda es algo que a usted mismo le aportará una gran satisfacción; pero lo más probable es que esto no aporte nada a su proyecto, y algunas personas —con todo el derecho— podrían tacharle de pedante.

Dar es recibir. No busque la forma de obtener más, poseer más, ganar más, etc. Preocúpese, ante todo, de lo que puede aportar, sin importarle tanto lo que recibirá a cambio. No tenga ninguna duda de que así será un gran líder y, además, un líder feliz que recibe más de lo que entrega, precisamente porque no espera nada a cambio.

Por ejemplo, en el caso de su página web, no piense en cómo conseguir hacerse conocido, que el mayor número de personas le sigan, etc. No se trata de mostrar lo maravilloso que es para que infinidad de personas le admiren y recuerden su nombre. En realidad, de lo que se trata es de aportar algo. Diseñe su página web pensando, por encima de todo, en qué va a compartir. Y lo mismo que le digo para su página web se aplica a todas las acciones que emprenda como líder.

Si lo hace así, el universo le reservará infinidad de recompensas que irán mucho más allá de lo que ha dado.

¡Salga ahí a comunicar con entusiasmo su proyecto! Poco a poco, irá formando un equipo de personas que le apoyarán y encontrarán interesante su proyecto. Pero no se trata solo de lograr rodearse de un equipo. Además, es preciso conseguir que este se sienta entusiasmado con aportar al proyecto. Veámoslo en el siguiente capítulo.

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El poder de la motivación

LA IMPORTANCIA DE CONTAR CON UN EQUIPO MOTIVADO

Como líder, usted ya tiene claro adónde quiere ir (visión) y la razón de ser de todo lo que hace (misión), e incluso ha descompuesto el rumbo que marca su visión en una ruta (objetivos) y un camino (metas). Sin embargo, por sí solo es poco probable que pueda lograr andar ese camino. Por ello, ha empezado a dar pasos importantes para difundir su proyecto y formar un equipo humano que le ayude a lograrlo.

En este punto, me gustaría hablarle de una experiencia personal. Una misión clave en mi vida consiste en lograr gracias a mis conocimientos y mis habilidades de comunicación que otras personas alcancen el éxito y sean felices, contribuyendo así a hacer de este mundo un lugar más feliz. Mi visión personal incluye un elemento clave: convertirme en una persona que influye positivamente en las vidas de personas de todo el mundo.

Hace años creé un proyecto en armonía con esas misión y visión. La misión del proyecto era utilizar el potencial de las nuevas tecnologías para difundir recursos que inspiren y ayuden a otras personas a alcanzar una transformación positiva en sus vidas. La visión del proyecto era lograr que millones de personas en todo el mundo lograran transformar positivamente sus vidas gracias a dichos recursos. Tal proyecto no podía lograrse en solitario, por su propia naturaleza. Era necesario un equipo, tan grande como fuera posible y que no dejara nunca de crecer. En este caso particular no resulta obvio pensar en un equipo humano de personas que colaboran mano a mano y día a día. Sin embargo, no está tan lejos de lo que parece. La idea consistía en lograr que cada persona alcanzara una transformación personal y —en ese camino— fuera capaz de intercambiar sus experiencias, preguntas, etc., conmigo y con el resto de personas, logrando así una transformación colectiva todavía mayor. En otras palabras, se trataba de crear una comunidad.

Para dar a conocer ese proyecto y ponerlo en marcha, tomé varias acciones. Entre ellas, crear un blog y comenzar a escribir artículos. Después, creé una página web donde se podía conocer acerca de mí, de mi misión y de mi visión a nivel personal, de mi trabajo como orador y escritor —en línea con dichas misión y visión— y también de mi proyecto. Esa web sirvió también como medio para compartir todos los recursos que había creado, y los que vendrían más tarde. Después creé un podcast, páginas en Facebook, un perfil en Twitter, etc., en línea con mi misión y mi visión. Deseaba lograr un gran número de seguidores interesados en alcanzar un notable crecimiento personal individual y contribuir a la motivación del conjunto, haciendo de este mundo un lugar mejor y más feliz. Desde entonces no he dejado de crear nuevos recursos y compartirlos gratuitamente —ya son varios cientos—, lo cual no ha dejado de reportarme notables satisfacciones, como no podría ser de otro modo, ya que eso está en línea con mi misión. Si desea conocer dichos recursos, le invito a visitar mi página web en www.felixtoran.es. Pero no es suficiente con crear materiales, publicarlos y seguir aumentando el número de seguidores. Solo con eso no se logra que los seguidores se sientan con ganas de aplicar los recursos publicados y hacer el esfuerzo necesario para transformar sus vidas. El elemento clave y necesario es la motivación, y lo es tanto para este ejemplo de mi experiencia personal que comparto, como para cualquier otro que pueda imaginar.

Podemos decir, por tanto, que contar con un equipo —incluso si es de gran tamaño— no garantiza el éxito. La actitud del equipo es determinante. Difícilmente avanzará mucho si sus miembros se encuentran enfadados, cansados, enfrentados, desilusionados, con baja autoestima y sin un rumbo a seguir. De esa manera, es como si esos miembros ejercieran fuerza en direcciones distintas. El resultado final es que no se moverá en ninguna dirección definida, y no habrá avance sino, más bien, movimiento a la deriva. Sin embargo, si su equipo está motivado, contará con una fuerza que nada podrá detener: todos los miembros empujarán en la misma dirección y, por tanto, el conjunto se moverá con la máxima fuerza en una dirección muy bien definida (marcada por su visión). Si la motivación de su equipo es muy elevada, este mantendrá el máximo entusiasmo y dará lo mejor de sí mismo incluso en las situaciones más difíciles.

Cuando no existe la motivación, todos pierden (incluido usted). Cuando existe motivación, todos ganan (incluido usted).

Por tanto, no hay duda de que los buenos líderes tienen equipos motivados, y también es cierto que no los han conseguido por casualidad —si es que la casualidad existe—. No se trata de una tirada de dados. Un buen líder sabe que tener un equipo motivado no es cuestión de suerte. Todo lo contrario: es un auténtico reto, y una labor que debe asumir. Visto de otro modo, si su equipo no está motivado, no busque culpables: está fallando como líder. ¿Difícil? En realidad, como todo en la vida, ni es difícil ni fácil... Sencillamente, cuesta un esfuerzo. Teniendo clara la importancia de mantener a su equipo motivado, y la responsabilidad que recae en usted como líder, en este capítulo encontrará diversos consejos para comenzar a caminar en esa dirección.

Desde luego, para motivar, primero hay que estar motivado. No podemos dar de lo que no tenemos. Igual que no se puede dar amor si primero no se siente amor, ni se puede transmitir confianza si no sentimos confianza —y así con infinidad de ejemplos—, nunca podremos motivar a un equipo humano si no sentimos antes una gran motivación.

Si tenemos como mínimo una misión (conectada con nuestra pasión) y una visión, entonces tenemos los ingredientes clave para sentirnos muy motivados. La visión proporciona un rumbo, y nos hace sentir que avanzamos hacia alguna parte, dándonos una gran confianza y ganas de seguir caminando. La misión nos hace disfrutar de cada paso que damos, pues sabemos por qué lo estamos dando. ¿Le suenan estos elementos? ¡Por supuesto que sí! Si se los he presentado en un capítulo anterior, es porque los necesitaría después, como base sobre la cual construir la motivación.

Así que, llegado a este capítulo, usted ya dispone de una misión y una visión claras. Entonces... ¿significa esto que necesariamente se encuentra motivado? Desafortunadamente, la respuesta es no. Se trata de dos elementos necesarios, pero no suficientes. Necesita algo más: vivir en sintonía con su misión y su visión. Si es así, la motivación formará parte de su vida de forma natural. Y al sentir auténtica motivación, le resultará natural compartir parte de la misma con otras personas.

No deje de trabajar su misión, su visión y sus valores personales y de vivir cada día en sintonía con estos importantes elementos. Será feliz, alcanzará éxitos y logrará transmitirlos sin apenas esfuerzo.

COMPARTA MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y METAS

La fórmula esencial para lograr transmitir a su equipo la máxima motivación reside en definir la misión, la visión y los valores de su proyecto y transmitirlos a su equipo.

Hasta ahora hemos hablado de esos tres elementos a nivel personal. Pero se puede ir más lejos: sus proyectos pueden y deben tener por sí mismos misión, visión y valores. Esto es especialmente importante para sus proyectos de gran envergadura —en otras palabras, sus grandes objetivos.

Le recomiendo actuar en dos pasos. En primer lugar, dedique tiempo a definir con claridad la misión, la visión y los valores asociados a sus más grandes proyectos. Resulta sumamente importante que esos tres elementos propios de su proyecto estén perfectamente alineados y en armonía con su misión, su visión y sus valores personales. De no ser así, se daría una colisión con nefastas conclusiones. Sin embargo, cuando existe tal armonía, su proyecto le reportará felicidad, éxitos y motivación. No olvide que su pasión forma parte de dicho mosaico, como ya aseguró gracias al tercer capítulo de este libro. ¿Qué forma de trabajar más maravillosa que esa podría existir? Hará muchas cosas, pero no luchará contra nada. Trabajará mucho, pero sin ningún esfuerzo, sino todo lo contrario, con un gran disfrute. ¿No es maravilloso? Un ejemplo es el proyecto de escribir este libro. Su misión de crear nuevos líderes conscientes y su visión de lograr un mundo lleno de ellos están en perfecta armonía con mi misión y mi visión personales, antes comentadas.

Entonces es el momento de dar el segundo paso: compartir la misión, la visión y los valores del proyecto con su equipo. Como nosotros vivimos en sintonía con una misión, una visión y unos valores, somos felices y estamos motivados. Como nuestro proyecto está en sintonía con esos tres elementos clave, somos felices con todo lo que hacemos en el contexto del proyecto. Nuestro equipo puede sentir esa motivación, que resulta enormemente contagiosa. Se transmite con facilidad y de forma muy natural. En el fondo, es normal que así sea... No se puede dar a otras personas algo que no se tiene. No se puede transmitir motivación si no nos sentimos genuinamente motivados. Cuando hemos puesto en marcha los dos pasos ahora comentados, sentimos motivación de forma natural y, por tanto, resulta natural transmitirla a otras personas.

Además, como los miembros de su equipo conocen la misión, la visión y los valores del proyecto, todos se sienten en línea y están preparados para experimentar esa motivación mucho más fácilmente.

Estos tres elementos permiten fijar un marco de trabajo donde luego irán encajando las piezas del puzle. Así, todo el mundo trabaja en la misma dirección, sabiendo por qué hace lo que hace, cómo está contribuyendo al proyecto y hacia dónde va este. Esto fomenta un pensamiento que va más allá del ego, de lo individual, y permite crear una mente de equipo. Cada miembro del equipo se siente útil, porque aporta algo al conjunto, sabe muy bien lo que aporta y, además, siente que está ayudando al equipo a avanzar en una misma dirección.

Un ejemplo de lo que ocurre cuando no se transmite una clara misión al equipo tiene lugar cuando se alcanza un logro colectivo y varios miembros del equipo no se sienten realizados ni lo viven con pasión. Tienen la sensación de que no están allí para eso... Es como si no fuera realmente lo suyo... Cuando no se transmite una visión clara, entre otras cosas, puede ocurrir que algunos miembros del equipo tengan la sensación de que no se avanza en la dirección correcta, acumulen frustración y no disfruten de los logros colectivos.

Disponer de una misión y una visión compartidas desde el principio resuelve muchos problemas. Entre otras ventajas, una misión ayuda a resolver conflictos entre los miembros del equipo. Todos saben para qué están allí. Esto les permite trascender sus egos y llegar a un nivel de pensamiento colectivo. A nivel individual, cada uno tiene sus ideas, sus ambiciones, etc. Pero cuando se recuerda la misión del equipo, se deja de pensar en uno mismo y se comienza a pensar más fácilmente en los intereses del equipo, por encima de los personales.

Otra ventaja: si comparte la misión, la visión y los valores de su proyecto desde el principio, será más fácil que las personas que lleguen a su equipo se encuentren en sintonía con esos elementos. Esto facilitará la armonía y evitará la discordia en su equipo. Por supuesto, no es ningún remedio milagroso, pero ayuda mucho y genera importantes resultados.

No lo dude, comience su proyecto compartiendo esos tres elementos clave. Y, sobre todo, repítalos regularmente por todas las vías que se le ocurran, entre ellas, estas:

•     Reuniones periódicas.

•     Cualquier evento importante sobre su proyecto.

•     Página web de su proyecto.

•     Boletines regulares.

•     Cualquier ocasión en la que surjan conflictos en su equipo.

Además, puesto que la visión representa algo a alcanzar a largo plazo (determinando un rumbo), y se debe después dividir en objetivos (creando una ruta), y luego en metas (creando un camino), es importante que comparta también los objetivos del proyecto con todo su equipo. Al ser conscientes de que los objetivos del proyecto se comparten con ellos, los miembros de su equipo se sentirán más implicados en el proyecto y, por tanto, su motivación será mayor. Es importante que les muestre que cuenta con ellos para lograrlo, con plena confianza.

ORGANICE UNA REUNIÓN DE LANZAMIENTO

En las grandes organizaciones, los grandes proyectos se suelen iniciar con una reunión de lanzamiento, que en inglés se denomina Kick-Off Meeting y se suele abreviar mediante el acrónimo KOM. Cuando se trata de un proyecto de gran calibre, se suele acompañar con una celebración de un tipo u otro y con mayor o menor envergadura, dependiendo del tipo de proyecto.

El propósito es asegurarse de que todo el equipo tiene claro el objetivo del proyecto, su misión, quién hace qué, cuáles son los principales retos, el calendario del proyecto, etc. Son reuniones que requieren mucha preparación y esfuerzo, pero merecen mucho la pena. Dejan una huella positiva y logran realmente alinear a los participantes en el proyecto en una misma dirección. Además, tienen un impacto humano importante, pues permiten crear un sentimiento de equipo, lazos de confianza, etc.

Prepare y distribuya una agenda del evento con suficiente antelación. En ella, incluya tiempo para dirigirse a su equipo y para que las personas en quienes haya delegado responsabilidades importantes también puedan comunicar. No olvide facilitar turnos de preguntas y respuestas en los que todos los miembros del equipo tengan la oportunidad de expresarse y formular consultas o sugerencias.

Pero no se trata de incluir únicamente conferencias o talleres. La experiencia humana es una parte sumamente importante en su KOM. No descuide este importante aspecto: recuerde que un equipo —ante todo— está formado por personas. Reserve en la agenda suficiente tiempo para permitir que el equipo interactúe y se formen esos lazos humanos. Pausas de café, el almuerzo, una cena, un cóctel... Son buenos ejemplos de actividades muy necesarias e importantes para lograr una excelente cohesión en su equipo.

Ponga toda su pasión en lograr que sea un éxito. Usted ama su proyecto, está en línea con su pasión y, por tanto, no le va a costar poner todo su entusiasmo en ese gran evento de lanzamiento. ¡Logre que ese día sea inolvidable para todo el equipo! ¡Consiga que recuerden con entusiasmo aquel día en que se celebró el KOM y eso les llene de motivación!

REVISIONES PERIÓDICAS DEL PROGRESO

Le recomiendo revisar periódicamente —junto con su equipo— el progreso alcanzado con respecto a las metas y objetivos —que son los que conducen a la visión asociada al proyecto—. Una buena idea consiste en programar reuniones regulares a tal respecto. Dependiendo de las características particulares de su proyecto, la forma de implementar dichas reuniones puede variar (por ejemplo, comunicaciones periódicas vía e-mail, redes sociales, videoconferencias, reuniones cara a cara, etc.). Es cierto que exigen un esfuerzo, pero aportan múltiples beneficios, entre ellos, un aumento de la autoconfianza del equipo —al saber dónde se encuentra el proyecto con respecto a las metas y objetivos— y un incremento notable de la motivación. Y no olvidemos que compartir abiertamente objetivos y metas y realizar un seguimiento del progreso en conjunto hacen que cada miembro del equipo se sienta parte importante del proyecto y contribuya activamente a él.

Cuando el progreso es positivo, esas reuniones serán una oportunidad para transmitir una gran motivación y reforzar los lazos de equipo. Como líder, a usted le corresponde destacar el buen progreso, compartir su alegría, felicitarlos por su gran trabajo, dar gracias de corazón a su equipo, decirles lo orgulloso que está de todos ellos y animarlos a continuar en la misma línea o incluso mejor. Todo ello tiene un efecto muy positivo que generará un gran entusiasmo en el colectivo.

Si el progreso no es tan positivo, las reuniones serán igualmente útiles, pues permitirán detectar desviaciones respecto a las metas y objetivos a tiempo para tomar acciones al respecto (y si no es así, siempre obtendrá mejores resultados que en el caso de no realizar seguimiento alguno del progreso). En dichas situaciones, sea factual. Hable de los hechos tal y como son, sin asociarles emociones negativas. Jamás busque culpables, sino soluciones. Dígale claramente a su equipo cuál es la situación y que cuenta con él —con su completa confianza— para encontrar soluciones juntos. Demuéstrele claramente que cree completamente en él y que sabe que lo van a lograr juntos. Entonces, será necesario tomar decisiones para encontrar soluciones y crear un plan en equipo para recuperar la normalidad en el avance del proyecto. En el fondo, se trata de un nuevo objetivo: recuperar el progreso normal. Si lo presenta como tal, es posible mantener una gran motivación incluso en ese caso. Cuando lo logren, es un buen momento para dar las gracias, reconocer el gran trabajo realizado por el equipo e incluso celebrarlo juntos. ¡Habrá logrado que una situación negativa termine bien y con un equipo todavía más unido y motivado!

NO SE TRATA SOLO DE GANAR SEGUIDORES

Con lo tratado hasta ahora, ha podido darse cuenta de que no se trata simplemente de acumular un gran número de personas que le sigan. Tener un equipo muy grande no necesariamente le va a convertir en un mejor líder, ni le va a garantizar éxitos. ¿De qué serviría un equipo gigante donde cada persona anda en una dirección distinta y con una motivación diferente? Un equipo así no puede terminar bien... La cuestión es, en realidad, más cualitativa que cuantitativa. Más vale que su equipo sea más pequeño pero de calidad, y luego es importante que no deje de ir creciendo con nuevas personas de calidad. Se trata de crear un equipo lo más grande posible, pero, ante todo, de personas competentes y motivadas. Pero ¿termina todo ahí?

La verdad es que no. ¿Qué falta entonces? Una popular cita de Ralph Nader lo expresa con claridad: «Yo parto de la premisa de que la función del liderazgo es producir más líderes, no más seguidores». No tenga duda: si trabaja en esa dirección, su liderazgo no dejará de crecer.

Los líderes vanidosos y que se centran en su propio ego solo buscan alimentar a ese enemigo interior. El ego está hambriento de fama, poder, cifras (como el número de seguidores), etc. A un líder así le resulta muy difícil pensar en desarrollar el liderazgo de un miembro de su equipo, por miedo a que un día le pueda superar. Su propio ego le impide ver algo evidente: si nuestro equipo progresa mucho, nosotros progresaremos mucho como líderes. Visto de otro modo, la forma de progresar como líderes consiste en hacer que nuestro equipo progrese lo máximo posible.

Pero los auténticos líderes —los que llegan lejos, cosechan éxitos y son felices— son humildes, y no tienen necesidad de alimentar a su ego. Tienen clara cuáles son su misión y su visión y saben que para realizarlas necesitan trabajar y pensar en equipo. Cuanto más preparado esté su equipo, con más fuerza avanzará hacia esa visión. Cuantos más y mejores líderes existan en su equipo, mucho más le podrán ayudar a avanzar hacia esa visión.

Continuando con el ejemplo personal de liderazgo que comentaba anteriormente, tuve la idea de crear un consultorio vía e-mail totalmente gratuito, con el objetivo de ayudar a aclarar dudas, dar buenos consejos, etc. Desde entonces no he dejado de recibir mensajes, con promedios de cien mensajes al mes. Ante la llegada de mensajes de correo no deseados o completamente fuera del ámbito del proyecto, fue necesario definir y aplicar un proceso de filtrado, pero, aun así, he seguido recibiendo similares cantidades de mensajes. Y los he ido respondiendo todos, con gran ilusión por ayudar a otras personas y con un gran disfrute. Gracias a los mensajes de retorno recibidos de mis seguidores y a los testimonios y agradecimientos en ellos contenidos, he podido comprobar cómo mis consejos han influido positivamente en otras vidas, en muchos casos, desarrollando el liderazgo en diferentes niveles: empresas, ejecutivos, actores, músicos, profesores, etc. Esto es muy positivo para mí. Cuantos más líderes se inspiran en mis consejos, más feliz me siento. De esta forma, lo que transmito en mis libros, mi web, mis artículos, mis podcast y otros recursos tiene un impacto todavía mayor en un mayor número de personas y en un mayor número de ámbitos. Cada nuevo líder que se inspira en lo que enseño contribuye a amplificar los mensajes que transmito y logra que cambien las vidas de un mayor número de personas, hasta un punto que yo solo jamás podría lograr. ¿Cómo no iba a hacerme feliz crear nuevos líderes? Por supuesto, no se trata de imitadores, puesto que eso no ayudaría en nada a las otras personas. Se trata de personas inspiradas en lo que enseño, cada cual con sus talentos particulares, y en los más dispares dominios.

¡No lo dude! ¡Desee el mayor progreso para su equipo! ¡Conviértalos en líderes! ¡Logre que su equipo se llene de más y mejores líderes en línea con su misión y su visión!

LIDERAZGO BASADO EN LA MOTIVACIÓN Y NO EN EL MIEDO

Dwight D. Eisenhower dijo que el liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que nosotros queremos, porque él quiere hacerlo. ¡Qué gran razón tenía! Dijo Napoleon Hill que el líder eficiente guía alentando y no tratando de infundir miedo en el corazón de sus seguidores. ¡Qué razón tenía también!

Recuerde que su equipo debe hacer todo lo que hace porque desea hacerlo. No debe actuar por miedo a su reacción si no actúa como espera usted de él. Tampoco debe actuar correctamente sencillamente porque usted haya determinado que es su obligación. Recuerde siempre lo siguiente:

Ni el miedo ni la obligación mueven a las personas a dar lo máximo de sí mismas de forma duradera. ¡La motivación, sí!

Mediante el miedo o la obligación quizá logre un equipo que trabaje mucho, pero dudosamente conseguirá un equipo motivado. Los resultados terminarán no gustándole. ¿Acaso alguien que hace las cosas por obligación da lo mejor de sí mismo? ¡Por supuesto que no! A corto plazo puede pensar que eso funciona, pero cuando lo mire con mayor amplitud en el tiempo, se dará cuenta de que no es así. ¡Hágalo bien desde el principio! ¡Evite llevarse sorpresas negativas más tarde!

Logre que su equipo sienta un gran entusiasmo por hacer todo lo que hace. ¿Difícil? ¡Por supuesto! Transmitir motivación no es fácil, pero es una cualidad esencial de un gran líder. Como tal, es su trabajo lograrlo. Aplique los consejos de este capítulo y no deje de aprender y de trabajar en mejorar su capacidad de motivación. Y, por supuesto, no deje de sentir su entusiasmo y expresarlo, de forma que su equipo se contagie del mismo.

No bloquee nunca su propia motivación por su proyecto. No hay ninguna necesidad de ocultarla. ¡Si la deja fluir con naturalidad, se convertirá en algo realmente contagioso!

Pregúntese cada día qué podría hacer hoy para motivar un poco más a su equipo. ¿Alguna idea? ¡Póngala en marcha hoy mismo!

TRANSMITA EL BUEN EJEMPLO

Como nos enseña un dicho americano —aunque de origen jamaicano—, lo que el mono ve, el mono hace (del inglés monkey see, monkey do). En otras palabras, tenemos tendencia a imitar a quienes tomamos como referencia. Los niños lo hacen con sus padres desde muy pequeños. Y en el contexto de un equipo, ¿a quién imitamos? ¡Sin duda, al líder! Y lo hacemos tanto para lo bueno como para lo malo.

Cuando hablo sobre este tema, suelo afirmar lo siguiente: mostradme cómo os comportáis, y os diré cómo es el líder a quien seguís. ¡Rara vez falla! Recuerdo muchas ocasiones en las que me he encontrado ante tres o cuatro miembros de un equipo (de tamaño mucho mayor) que emanaban auténtico estrés. Incluso sin tratar directamente a algunos de ellos, ese estrés se podía percibir con claridad. En esos momentos no he podido evitar pensar en el tipo de líder con quien trabajaban: debía de ser una persona muy estresada. Y, en efecto, así ha sido en todas las ocasiones —y han sido muchas—. También me ha ocurrido con respecto a otras cualidades. Por ejemplo, me he encontrado con equipos muy agresivos cuyos líderes derrochaban agresividad. Igualmente, con equipos en los que la gente sonríe con facilidad y, en efecto, en la gran mayoría de los casos me he encontrado después frente a un líder muy sonriente. Los ejemplos son muy numerosos, pero no lo dude: lo que el equipo vea en el líder, tenderá a tomarlo como referencia y —antes o después— lo adoptará en mayor o menor medida.

Por ello, como buen líder, debe tener en cuenta que su equipo imitará su comportamiento. Pregúntese cuáles son las cualidades más importantes que desea que tenga su equipo. Acto seguido, cuestiónese si dichas cualidades forman parte de usted mismo. ¿Sí? Entonces, perfecto. ¿No? En ese caso, debe trabajar en desarrollar dichas cualidades, para ser usted el primero en demostrarlas.

Pregúntese también qué cualidades no desea ver, bajo ninguna circunstancia, en su equipo. ¿Son propias de usted? ¿Sí? Entonces debe trabajar de inmediato en eliminarlas.

Y centrándonos en el tema más importante que nos ocupa en este capítulo —la motivación—, queda confirmada la importancia de que usted emane motivación por su proyecto y actúe en armonía con su misión, su visión y sus valores. De tal manera, su equipo tenderá a imitar ese comportamiento y esa motivación.

SABER DAR GRACIAS Y RECOMPENSAR EL ESFUERZO

Si su equipo está motivado, sus miembros estarán preparados para dar lo máximo de sí mismos en la consecución de los objetivos clave que haya marcado. Eso es excelente, pero recuerde que el hecho de que haya logrado motivarlos no significa que esto durará para siempre. Si no quiere que la llama de la motivación se apague, debe hacer algo para mantenerla viva. Entre las cosas más importantes que puede hacer para conseguirlo se encuentran el agradecimiento y el reconocimiento.

Reconozca los logros de su equipo y transmita su agradecimiento. Así mantendrá viva la llama de la motivación.

Recuerde alguna vez que le hayan reconocido el mérito de alguna acción suya que haya implicado un importante esfuerzo y dedicación. ¿Verdad que se ha sentido bien? ¿Verdad que le ha motivado a seguir dando más de sí mismo? ¿Verdad que haría de nuevo un esfuerzo igual o mayor con la máxima motivación? Pues exactamente lo mismo ocurre a todas las personas que integran su equipo. ¡No les prive de ese importante combustible!

Es más, si no lo hace, a la larga saldrá perdiendo... Intente recordar alguna vez en la que haya puesto la máxima entrega en lograr algo y tras ello no haya recibido ningún signo de agradecimiento o reconocimiento. Si lo analiza con sinceridad, se dará cuenta de que la experiencia no tuvo un impacto positivo. En el mejor de los casos, seguro que no le aportó un incremento en sus niveles de motivación.

Un líder debe reconocer el buen trabajo de su equipo. Es una inyección de motivación que los seres humanos necesitan.

Todos necesitamos sentir que nuestros esfuerzos son reconocidos. Nuestro equipo lo necesita, y nuestro silencio no ayudará precisamente... Por ello le recomiendo prestar especial atención al hecho de reconocer el trabajo de su equipo. Y esto implica distintos niveles. Por un lado, reconozca y agradezca a nivel personal los esfuerzos individuales. Muestre que es muy consciente de la aportación de la persona en cuestión, sin olvidar destacar cómo ha contribuido positivamente al proyecto y al equipo en general. Igualmente, exprese su gratitud sincera por esa contribución y anímela a seguir así.

Además, agradezca a nivel colectivo los logros de su equipo. No tenga problemas en decir gracias. ¡Es una palabra que obra milagros! Pero, por favor, cuando lo haga, hágalo de corazón. Un falso agradecimiento es muy fácil de detectar y hace daño a otras personas —y a usted también, a la larga—.

Además de reconocer, es importante premiar. Establecer un sistema que permita reconocer los logros individuales mediante algún tipo de premio es muy recomendable. Esto eleva la motivación considerablemente. Ahora bien, evite a toda costa crear una competición en la que unos y otros peleen por conseguir un trofeo; esto está lejos de lo que le propongo. Tampoco establezca un sistema de clases en las que unas personas son superiores a otras y gozan de mayores derechos. Ahora bien, esto no impide premiar el esfuerzo individual. Igualmente, cuando su equipo haya alcanzado un logro relevante, es importante otorgar algún premio a nivel colectivo; el premio puede tomar infinidad de formas, y solo usted lo determinará en el caso particular de su proyecto.

Y, aparte, no olvide otro aspecto muy importante: la celebración de logros. Hacerlo proporciona una especie de combustible que llena a todo el conjunto—así como al líder— de entusiasmo para seguir adelante. Además, refuerza los vínculos del equipo. Ahora bien, para que funcione, debe hacerse con buen juicio, decidiendo cuidadosamente qué logros se deben celebrar, cuándo y cómo.

Si celebra cualquier logro colectivo —por pequeño que sea— por todo lo alto, entonces creará apego a las celebraciones, algo nada conveniente. Si actúa así, cuando haya logros muy significativos, la celebración correspondiente no tendrá un verdadero impacto motivador, y en los periodos en los que no celebre nada se generará ansiedad e incluso desilusión. Habrá creado un equipo adicto a las celebraciones, y eso no va a ayudarle en su propósito como líder. Otro extremo reside en no celebrar nada. En ese caso, el conjunto echará en falta alguna celebración que muestre un mínimo reconocimiento a su trabajo, que refuerce su espíritu de equipo y les motive a seguir adelante con entusiasmo.

Como siempre, la virtud reside en el término medio. En cuanto al qué, lo más recomendable es celebrar los logros de equipo que considere verdaderamente relevantes. Se trata de aquellos que aporten una gran contribución al avance colectivo hacia las metas, los objetivos y la visión del proyecto. En lo que respecta al cómo, cuanto mayor sea la relevancia de un logro, mayor envergadura deberá tener la celebración correspondiente. Con respecto al cuándo, la celebración de un logro debe hacerse lo más pronto posible tras alcanzarlo, para que la energía asociada a ese éxito se respire todavía en el aire. Esto recuerda a cuando reñimos a un niño de dos años varias horas después de que haya hecho algo incorrecto: el niño no lo recuerda, y no logra entender por qué actuamos así, obteniendo como resultado un gran desconcierto. En cuanto a la frecuencia —tal y como dicta el sentido común—, las celebraciones de mayor relevancia ocurren con menor frecuencia.

Hay algo muy importante que le recomiendo mantener en mente: no se atribuya méritos a usted mismo. Usted tiene un gran mérito como líder, y debe sentirse satisfecho, pero no es necesario que hable de ello y se vanaglorie a sí mismo. Así, en realidad, se pierde todo el mérito.

Lo que de verdad hace a un líder grande es su humildad. Si actúa así, antes o después, habrá personas que hablen muy bien de usted y de su liderazgo, y eso le llenará de motivación. Es un premio que la vida otorga a un líder humilde. Recuerde que usted ha hecho un gran trabajo de liderazgo, pero su equipo es quien ha hecho todo el trabajo. Usted ha sabido marcar el rumbo correcto y mantener a un equipo motivado. Ha conducido el vehículo y lo ha llenado de combustible (motivación). Pero recuerde que un vehículo —por mucha gasolina que le ponga y por muy bien que conduzca— no avanzará sin un motor que lo impulse. Y ese motor es su equipo. Deles las gracias a ellos y reconózcales todos los éxitos. Son ellos quienes los merecen. Si lo hace genuinamente, de corazón, ya tendrá el mayor de los premios. Sentirá una gran satisfacción como líder, y esto no tiene precio. No tendrá necesidad alguna de hablar sobre ello. No tenga duda de que quienes necesitan hablar de sus méritos como líderes lo hacen precisamente porque no son buenos líderes.

CREE UN BUEN CLIMA EN SU EQUIPO

Imagine un equipo en el cual el estrés es cotidiano, o hay una atmósfera que invita a desconfiar del prójimo, o las personas se enfadan con facilidad, o hay quienes no se hablan, o unos culpan a otros, o existe el acoso, etc. Desde luego, ese clima no favorece la motivación, precisamente. Y si hay un responsable de todo ello, ese es el líder.

Por ello, en su camino hacia el liderazgo, le recomiendo mantener desde el comienzo el objetivo de crear un clima positivo en el cual sea posible la motivación. Tómelo como algo esencial. Esfuércese en mantener un clima en el que reine la comunicación, el respeto mutuo, un entorno sin estrés, etc. Los valores de su proyecto constituyen un vehículo ideal en ese sentido: no olvide incluir valores orientados a crear un correcto clima en su equipo.

A continuación le presento algunos consejos a considerar, a la hora de crear esa atmósfera ideal:

•     Crear un entorno libre de estrés, en el que la sobrecarga de trabajo prolongada no tenga lugar, se motive al equipo a practicar la relajación, se facilite una forma de comunicar con confianza cualquier caso de estrés, etc.

•     Lograr un clima de confianza entre los miembros del equipo y, por supuesto, también en usted.

•     Crear un clima en el que usted se encuentre accesible y listo para escuchar a su equipo. Su puerta debe estar abierta para ellos. Recíbales siempre cordialmente, con una actitud abierta y una gran sonrisa. Es más, no deje de ser proactivo. Si su equipo no viene a verle, sea usted quien le visite.

•     Acepte sugerencias. Su equipo debe tener la tranquilidad de que puede proponer sugerencias y de que sus ideas serán siempre bienvenidas. Esto no significa que cada idea propuesta se deba aceptar, pero sí que todas deben ser escuchadas y consideradas, evitando rechazar sistemáticamente todas las ideas, por absurdas que parezcan.

•     Sonreír debe ser algo normal. No tenga miedo a hacerlo. Como líder, debe ser el ejemplo. Muchas personas que ejercen cargos de liderazgo caen en el error de pensar que un líder que sonríe demuestra debilidad. Piensan, por otro lado, que un gran líder debe ser duro y ocultar ciertos rasgos que revelan su calidad como ser humano, pues pueden ser utilizados en su contra. ¡Es un error abismal! Los más grandes líderes que existen en el seno de organizaciones de todo el mundo son personas que no tienen ningún miedo a sonreír. Por otra parte, cuando se trata de abordar temas con seriedad, adoptan una actitud acorde y logran transmitirla a su equipo. De esta forma, son respetados, pero también apreciados, lo cual les engrandece como líderes y —sin duda— proporciona mejores resultados.

•     Fomente el trabajo en equipo. Así se logra una gran motivación. Los miembros del equipo comienzan a encontrar su lugar, y pueden sentir cómo contribuyen a algo mayor. Como siempre debe hacer un buen líder, comience por dar usted el ejemplo de su predisposición y su capacidad para el trabajo en equipo.

•     Logre que compartir la información sea algo natural. Cuando la información se esconde, o solo pueden manejarla determinadas personas, se genera desconfianza. Como líder, es usted quien debe dar el ejemplo de que en su equipo lo normal y natural es compartir la información. Comience por hacerlo usted mismo, hablando regularmente a su equipo e informándole sobre todos los aspectos del proyecto, sin olvidar aquellos que llegan a usted de forma natural pero que su equipo no conoce necesariamente. Demuestre su transparencia y su deseo de que su equipo esté bien informado, así como su predisposición a compartir información.

•     Salude con frecuencia. Las personas que componen su equipo son seres humanos. Por ello, se sentirán muy bien al saber que usted, como líder, se preocupa por ellos y los tiene en cuenta. Salude cada día a todos los miembros de su equipo. Interésese por ellos, por su bienestar, etc. Deje claro a todo su equipo que en caso de cualquier problema (incluso de índole personal), usted estará allí para escucharlos y apoyarlos y que pueden acudir a usted con completa confianza.

Hay otro aspecto muy importante que no solo ayuda a crear motivación, sino que también evita infinidad de frustraciones. Es tan sumamente importante, que el próximo capítulo va dedicado a él.

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Aprenda a delegar

ANTES O DESPUÉS TENDRÁ QUE DELEGAR

Un líder, antes o después, tiene que encargar tareas a su equipo. En el fondo, es normal... ¡Usted no puede hacerlo todo! Si realmente pretende encargarse de todo, entonces debería preguntarse dos cosas. La primera, ¿para qué quiere entonces un equipo? Y la segunda, ¿no ha reparado en que se encontrará con un límite marcado por su propia capacidad, a partir del cual no podrá progresar más?

Sin duda, un líder no piensa de esa forma. No impone límites a su propio avance intentando hacerlo todo. Tiene un sueño y sabe que —como buen sueño— este es ambicioso, pero no imposible. Y, precisamente por ello, sabe que no lo va a poder alcanzar solo. Necesita un equipo, y no solo para que lo aplauda en masa cuando alcance el éxito. Lo necesita para que lo ayude, y así alcanzar su sueño juntos. Usted quizás no cuente con todas y cada una de las competencias y habilidades necesarias para avanzar hacia su visión. Pero al contar con un buen equipo, podrá reunir todos los talentos que le permitirán llegar tan sumamente lejos.

Si se le ha pasado por la cabeza intentar hacerlo todo usted, le recomiendo que abandone la idea lo antes posible, ya que se trata —con gran probabilidad— de una declaración de fracaso por adelantado.

La solución consiste en aprender a delegar. Es un aspecto tan sumamente importante para un líder, que resulta fácil afirmar que de él depende el éxito de su proyecto. Y, por ello, es un tema que merece un capítulo en este libro. Veamos mejor en qué consiste delegar, y cómo se debe hacer apropiadamente.

LO QUE REALMENTE SIGNIFICA DELEGAR

Hay quien confunde delegar con encargar tareas a otras personas y luego ir a buscar los resultados. Incluso hay quienes creen que están delegando correctamente y pasan el tiempo controlando los detalles de cómo se lleva a cabo cada tarea delegada, y no tienen el menor reparo en intervenir para tomar decisiones e incluso pedir explicaciones.

De acuerdo con la definición de la Real Academia Española, el acto de delegar (dicho de una persona) consiste en «dar a otro la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o para conferirle su representación».

Vista tal definición, queda claro que distribuir tareas entre su equipo no es en absoluto delegar. Encargar una tarea muy importante a otra persona —por muy crítica que sea esa tarea— tampoco es delegar. Si se fija en la definición de la RAE, en ella no se habla para nada de tareas... Se habla de representación. ¡Ahí está la clave! Al delegar no solo transferimos una tarea, sino también una responsabilidad y una autoridad. Estamos confiando parte de nuestro liderazgo a otra persona, con respecto a una determinada tarea y dentro de un determinado contexto. La estamos empoderando.

Es importante aclarar que, en ocasiones, se delega una función. En ese caso es más sencillo apreciar que se transfiere una autoridad y una responsabilidad. Pero también es posible delegar una tarea concreta —de mayor o menor envergadura—, y aunque en este caso a veces puede resultar menos sencillo apreciar la autoridad y la responsabilidad, es muy importante no olvidarlo para que la delegación resulte efectiva. En este capítulo le hablaré de tareas o asuntos, puesto que se enfrentará a ello con mayor frecuencia. Pero puede aplicar los mismos principios a la delegación de una función determinada, con la responsabilidad, la autoridad y las tareas que ello conlleva.

No se trata de reunir un conjunto de tareas y distribuirlas entre un grupo de esclavos, a quienes dice qué hacer, cómo hacerlo y para cuándo y a quienes controlará minuciosamente y reprimirá en caso de que no hagan lo debido. ¡Eso no tiene nada que ver con delegar!

Delegar tiene muchas ventajas. Ganará tiempo y energía. Además, es una inversión para el futuro. Al delegar en otras personas, estas van desarrollando competencia, confianza y motivación, lo cual le permitirá volver a delegar en dichas personas en el futuro, obteniendo todavía mejores resultados e incluso pudiendo abordar asuntos más complejos e importantes. Al practicar la delegación, está fomentando la formación de nuevos líderes y —como ahora sabe— esto se traduce en crecer usted mismo como líder.

Delegar es todo un arte, y hay que aprender a hacerlo bien. Se juega mucho como líder. Delegar correctamente implica saber qué delegar, cuándo hacerlo y cómo hacerlo.

QUÉ ASUNTOS DELEGAR Y A QUIÉNES

Como ocurre con todo en la vida, la virtud se encuentra en el término medio, y la delegación no es una excepción. No delegar nunca es un gran error, pero, por otra parte, tampoco se trata de irse al otro extremo y delegarlo todo. Para empezar, es importante aprender a determinar qué tareas y responsabilidades nos conviene delegar.

Una aproximación muy útil se basa en los conocimientos de la gestión del tiempo, que sin duda son esenciales en el liderazgo. Considere primero dividir los asuntos involucrados en su proyecto en dos categorías: importantes y no importantes. Quizás se pregunte cómo saber si una tarea es importante o no para el proyecto. ¿Qué criterio seguir? En realidad, ya ha hecho el trabajo más interesante en capítulos anteriores, al definir su misión, su visión y sus valores, definiendo después dichos elementos para su proyecto (en armonía). Todas las tareas que le acerquen a la visión de su proyecto y que se encuentren en armonía con la misión y los valores del proyecto son, sin duda, importantes. Las demás no son importantes. Después divida cada una de estas dos categorías en dos subcategorías: asuntos urgentes y no urgentes. Esto da lugar a varios tipos de tareas o asuntos, que se presentan a continuación, indicando cómo se deben gestionar:

•     Asuntos urgentes y muy importantes. Son asuntos que requieren una respuesta urgente y cuyo logro es absolutamente decisivo para el éxito de su proyecto. En ocasiones puede tratarse de problemas que ponen en peligro el proyecto y que requieren una solución urgente. En otros casos se encontrará ante oportunidades únicas para dar grandes pasos hacia la visión del proyecto y que no se pueden desaprovechar, pero que requieren una respuesta urgente. Encárguese usted de ellos y hágalo lo antes posible. No los delegue, salvo que no tenga otra opción, y en este caso delegue en alguien de la máxima confianza, fiabilidad, responsabilidad, entusiasmo y competencia. En otras palabras, piense preferentemente en su «mano derecha» (que pueden ser varias, por qué no). Intente dividir los asuntos de este tipo en partes, y ordene estas por importancia. Cuando tenga que delegar, hágalo con las partes menos importantes que haya identificado, manteniendo usted el control directo sobre las más importantes. Siempre que pueda, intente designar al menos a una segunda persona como reemplazo: nunca se sabe lo que puede ocurrir: las personas tienen sus vidas, sus problemas, sus altibajos, a veces enferman, etc. Evite a toda costa postergar este tipo de tareas, pues implican acciones decisivas para el avance hacia su visión por el camino de su misión y sus valores. Es muy importante que le mantengan informado con gran frecuencia sobre el progreso. Si no lo hacen, no deje de acudir a quienes ha delegado para pedir explicaciones sobre el progreso, y recuérdeles que para usted es absolutamente esencial que le mantengan informado con gran frecuencia. Por supuesto, la persona en quien delegue puede encontrar conveniente trabajar junto con un equipo de personas en quienes pueda delegar determinados aspectos de la tarea.

•     Asuntos urgentes e importantes. Esta categoría se asemeja a la anterior, al tratarse de asuntos realmente importantes, pero no tanto como los anteriores, que representaban asuntos realmente críticos de los que depende el éxito del proyecto. Seguimos hablando de asuntos que pueden dar un impulso importante al proyecto y no se pueden obviar, sino que requieren una respuesta urgente. Si desafortunadamente no logra que se completen con éxito, pagará un precio —quizás algún retraso en sus planes, o desaprovechar una oportunidad interesante, por citar un par de ejemplos—, pero esto no significará el derrumbamiento inmediato de su proyecto. Este tipo de asuntos conviene que los delegue, pero no a cualquier persona. Busque a una persona con la competencia suficiente en el terreno que exija la tarea en cuestión y que esté motivada. Por supuesto, también es importante que tenga una gran confianza en dicha persona. Si bien es cierto que estas tareas no ponen en juego el proyecto, sin embargo, no dejan de ser importantes, y como buen líder jamás las podría entregar a cualquiera sin pensarlo muy bien. Si encuentra dificultades para definir a la persona ideal en quien delegar, una buena técnica consiste en discutirlo con una de sus personas de confianza —un brazo derecho—. Incluso puede delegar en esa persona que defina a quién delegar la tarea y que realice un seguimiento para usted. Y, aunque le hablo de delegar en una persona, es perfectamente viable —y recomendable, en muchos casos— considerar la delegación en un equipo de personas. Es también esencial que le mantengan frecuentemente informado sobre el progreso.

•     Asuntos no urgentes, pero importantes. Son los que le conducirán hacia la visión de su proyecto, paso a paso. Son esenciales. Dejarlos de lado puede tener consecuencias para su proyecto a largo plazo. La diferencia es que no requieren una reacción inmediata. En las anteriores categorías, un error a corto plazo puede costar muy caro para el proyecto, tanto a corto como a largo plazo. Eso no va a ocurrir en este caso, pues hay tiempo. Sin embargo, si estos asuntos se dejan de lado, tendrán un impacto considerable en el proyecto a largo plazo. El verdadero éxito no se consigue de un solo salto, de la noche a la mañana. Se logra paso a paso, día tras día, y los peldaños de esa larga escalera son las tareas importantes pero no urgentes. No hay problema en delegarlas, siempre que sea en personas de la máxima confianza, competencia, fiabilidad, responsabilidad y entusiasmo. Recuerde que hablamos de aspectos importantes para el futuro éxito de su proyecto. Pero no se desentienda de esas tareas: es preciso que realice un seguimiento cercano de ellas. No me malinterprete: no le estoy invitando a controlar cómo se hacen las tareas. Me refiero a que realice un seguimiento periódico del progreso. No hay urgencia, por lo que no es necesario hacer el seguimiento cada día. Sin embargo, es esencial preparar muy bien los eventos de control del progreso y no restarles la importancia que tienen. Ponga en marcha un mecanismo que permita que su equipo le informe del avance de manera periódica, de forma que se pueda detectar a tiempo cualquier desviación y aplicar las acciones pertinentes.

•     Tareas urgentes, pero no importantes. Hablamos de tareas que no son esenciales para alcanzar la visión de nuestro proyecto, o que entran en conflicto con su misión o sus valores. Si todo fuera ideal, no deberían existir estas tareas, o simplemente se descartarían. Pero todo líder se encuentra con algunas de ellas antes o después. A veces se presentan tareas que no ayudan a avanzar hacia la visión del proyecto, e incluso puede que no aporten gran cosa a la misión o no parezcan encajar con ninguno de los valores. A primera vista, todo indica que esas tareas no son importantes. Al menos, no lo son a corto plazo. Pero, sin embargo, algunas de esas tareas pueden resultar importantes a largo plazo, por muchas razones. Por ejemplo, puede resultar muy importante ayudar a otro proyecto en una alianza estratégica: como líder, no olvide nunca que dar es recibir. Ahora bien, si se encuentra ante tareas que chocan fuertemente contra la misión o los valores de su proyecto, debería plantearse seriamente descartarlas o, al menos, buscar una forma de transmutarlas hacia algo más alineado con la misión y los valores. Sea cual sea el caso, si retiene alguna de estas tareas, lo más recomendable es que las delegue en alguien en su equipo. Eso le dará tiempo para concentrarse en las dos categorías anteriores, que son las más importantes para su proyecto. Para este tipo de tareas no es necesario invertir grandes esfuerzos en seleccionar a la persona idónea, como ocurría en las categorías anteriores. Por supuesto, ¡tampoco se trata de delegar en el primer miembro de su equipo con quien se cruce! Adopte el término medio: seleccione a la persona más adecuada sin tener que perder mucho tiempo y energía en encontrar a la persona perfecta. Y algo importante: en ningún caso delegue en las personas más competentes, motivadas, responsables, leales y de confianza, a las que debe reservar para las categorías arriba mencionadas.

•     Asuntos ni urgentes ni importantes. Sin duda, constituyen una pérdida de tiempo para su proyecto. Debe detenerlos y deshacerse de ellos lo antes posible. Plantéese si dichas tareas podrían interesar a otra persona, otro proyecto, otro líder... Si es así (y solo en caso de que pueda hacerlo), ofrézcale los resultados que tenga hasta el momento. La otra parte quedará muy agradecida, y todos ganan. Usted se ha deshecho de una tarea que no es importante para su proyecto y le ha regalado sus progresos a otro proyecto para el que sí es importante. Si además lo hace de corazón, le garantizo que recibirá algún día más de lo que haya dado, por caminos inimaginables que el universo depara para usted.

DELEGAR SEGÚN LA SITUACIÓN DE LA OTRA PERSONA

Como ha podido apreciar, dependiendo de la importancia de las tareas, no siempre conviene delegar, y se debe seleccionar cuidadosamente en quién. Ahora que ya hemos visto las cosas desde el punto de vista del tiempo, permítame pasar a otro punto de vista: la situación de la persona en quien delega. Según sea la misma, deberá o no delegar.

En particular, hay dos dimensiones muy importantes: la competencia y la motivación. En otras palabras, cuánto sabe la otra persona y cuántas ganas tiene de llevar a cabo la tarea delegada. Por supuesto, no son valores absolutos, sino relativos: dependen de la tarea en cuestión. Una persona puede ser muy competente para una tarea, y en cambio no estar preparada para abordar otra tarea distinta del proyecto. Lo mismo ocurre con la motivación.

Combinando esos dos factores obtenemos cuatro tipos de personas:

•     Personas motivadas y competentes. Son personas en quienes (a priori) se puede delegar. Están bien preparadas para realizar la tarea y están entusiasmadas por hacerla. El coaching es una herramienta que tiene mucho sentido precisamente en este caso. Pero todavía no es suficiente; más adelante entenderá por qué.

•     Personas desmotivadas, pero competentes. Están muy preparadas para llevar a cabo la misión que usted desea encomendarles. Sin embargo, no sienten entusiasmo por realizarla. Puede ser por infinidad de razones, y la mayoría de ellas se encuentran en las profundidades de esas personas. Hay resistencias en su interior que les impiden conectar con el entusiasmo necesario. En este caso, la delegación no es ni recomendable ni posible. Lo más recomendable es que adopte una actitud de apoyo. Muestre su voluntad de ayudar a la otra persona y cooperar con ella para lograr el éxito en la tarea que desea delegar. Si logra transmitirle motivación y entusiasmo, es probable que pronto la otra persona termine entrando en la categoría anterior —persona motivada y competente—, y entonces pueda pasar a delegar.

•     Personas motivadas, pero no competentes. Se encuentra ante personas con muchas ganas de ayudar, pero que todavía no tienen el nivel de conocimientos y experiencia necesario para llevar a cabo la misión que usted desea encomendarles. En este caso, puede comenzar por adoptar una actitud de maestro —o delegar dicho rol en otra persona—, de manera que adquieran los conocimientos necesarios. Después, cuando alcancen un determinado nivel de competencia, puede resultar muy conveniente actuar como coach —de nuevo, también lo puede delegar—, ayudando a esas personas a que logren dar lo mejor de sí mismas y encuentren todo el potencial que ya reside en su interior. Tras ese recorrido, dichas personas alcanzarán el primer estado antes mencionado, en el cual la delegación se volverá posible.

•     Personas desmotivadas y que no son competentes. Esta categoría es la más complicada. Incluye a personas que no cuentan con la competencia necesaria para llevar a cabo la tarea y —por si eso fuera poco— tampoco tienen ganas de hacerla. El camino para lograr que personas así lleguen a la primera categoría de la presente lista —en la cual sí es posible delegar— es largo, pero no imposible. Debe comenzar por decidir si realmente merece la pena. No olvide que está haciendo una apuesta. Para comenzar, debe adoptar una actitud directiva. Se trata de plantear a la otra persona lo que quiere lograr y darle instrucciones precisas (paso a paso) de lo que debe hacer. Además, es preciso que realice un seguimiento cercano para asegurarse de que hay progreso y aprendizaje. Tiene que gestionar los detalles de lo que está encargando, casi como si lo estuviera haciendo usted. Además, es importante que esté siempre abierto a recibir las preguntas de la otra persona. Y cuando haya logros y progresos, debe agradecerlo sinceramente y felicitar a la otra persona como si los logros fueran enteramente de ella. Como puede ver, es duro, y requiere mucha energía por su parte (aunque también puede delegar este proceso directivo y formativo en otras personas). Pero es por el bien de la otra persona, de su equipo y de su proyecto. Antes de lo que pueda imaginar empezará a percibir progresos en el nivel de conocimiento de la otra persona. Cada vez la encontrará más confiada y con mayor motivación. Esto permitirá que entre en algún momento en alguna de las dos categorías mencionadas anteriormente y que más tarde pueda acceder a la primera categoría, en la que se puede llegar a delegar. Es un proceso que lleva su tiempo, y es necesaria mucha paciencia, pero merece mucho la pena. ¿Quién sabe? ¡Es posible que la energía que invertirá sirva para crear una futura mano derecha!

Como puede ver, no siempre conviene delegar. De hecho, solo puede hacerlo de forma completa si la otra persona se encuentra en la primera categoría (al menos, para las tareas importantes). Para tareas de menor nivel de importancia también puede hacerlo, y es recomendable, siempre que elija cuidadosamente qué delega y en quién lo hace. Además, implicará un cierto esfuerzo extra para realizar el oportuno seguimiento. Por otro lado, desde el resto de categorías se puede seguir un camino —más o menos largo— para llegar hasta la primera, en la que será posible delegar. Ahora bien, las condiciones que ofrece la primera categoría son necesarias, pero no suficientes... No basta con encontrarse ante alguien competente y motivado. Es preciso añadir una tercera dimensión, que resulta esencial en las relaciones humanas: la confianza. Por supuesto, el éxito de un proyecto tiene que ver con saber hacer las cosas y sentir motivación. Pero, por encima de esos dos factores, el éxito de un proyecto depende de las relaciones humanas. No olvide que, detrás de cada proyecto, hay personas. Resulta obvio que si las personas encajan bien y mantienen una relación de confianza, el proyecto avanzará mejor y más rápido. Por ello, si se encuentra ante una persona competente y motivada, no decida delegar sin antes preguntarse si existe confianza mutua. Igualmente, recuerde las interacciones previas que ha tenido con dicha persona... ¿Es leal? ¿Se siente en sintonía con la misión, la visión y los valores del proyecto? ¿Termina lo que empieza? ¿Es responsable?

Por si fuera poco, lo anterior todavía no es suficiente... Todavía debe considerar una cuarta dimensión: la carga de trabajo. ¿Se encuentra la otra persona sometida a una gran carga de trabajo? ¿Podrá dedicarse a la tarea que desea delegarle con la entrega que esta requiere? ¿Se le ocurre alguna forma de liberar a dicha persona de otra tarea menos importante para poder acomodar la que desea delegar? Es muy importante que lo tenga muy en cuenta. Delegar una tarea importante a una persona sobrecargada puede terminar —probablemente— en desmotivación y en una tarea incompleta.

CREAR EQUIPOS AD HOC

Las secciones anteriores se han referido principalmente a la delegación en una persona, aunque se ha sugerido que la delegación también puede hacerse en un equipo de personas. Ante una tarea que desea delegar, y cuando no considera posible u oportuno hacerlo en una única persona, es buena idea que considere la constitución de un equipo ad hoc.

Por ejemplo, en ocasiones puede encontrarse ante la necesidad de encontrar solución a una pregunta clave para el proyecto. Si la asigna a una única persona, aunque sea muy competente, estará limitando el «cono de visión» a las ideas de esa persona. Es posible que haya cosas a considerar que ella no ve y que, sin embargo, podría ver si contara con el punto de vista de otras personas. En este ejemplo, un equipo puede lograr que el todo sea mucho mayor que la suma de las partes.

Otro ejemplo reside en evitar un gran error de la gestión: pedir lo mismo a varias personas a la vez. Así, su equipo se convertirá en una incubadora de competidores que luchan entre sí y, desde luego, la confianza no proliferará. Si además de pedir lo mismo a varias personas, ellas no lo saben, estará llegando al extremo de un comportamiento maquiavélico que no le recomiendo adoptar en modo alguno. En esos casos, lo mejor es delegar en un equipo de personas bien designado.

CÓMO DELEGAR

Para delegar una tarea con eficacia —tanto si delega en una persona como en un equipo— es necesario seguir la serie de pautas que le sugiero a continuación:

•     A las personas les gusta sentir que contribuyen positivamente a progresar hacia el objetivo del proyecto, a través de la ejecución de la tarea que se les delega. Como ya sabe, eso proporciona motivación. Pero para ello es necesario conocer el objetivo de la tarea que se ha delegado... ¡Empiece por definir claramente ese objetivo! Ejemplo: crear un boletín mensual sobre los logros del proyecto que se enviará por e-mail.

•     Ofrezca algunos consejos y una guía inicial. Resultará muy útil para la otra persona o personas. Sugiera cómo lo haría usted si fuera ellas. No imponga una solución, simplemente ofrezca unas ideas iniciales. Ejemplo: «Mi consejo es utilizar uno de los servicios on line de creación de boletines de e-mail que existen actualmente».

•     Ahora bien, también debe definir cuáles son las condiciones de contorno, es decir, las condiciones que considera esenciales y sobre las que desea asegurarse de que se cumplan. Ejemplo: «Eso sí, no podemos gastar más de 80 euros al mes».

•     Identifique quién es la persona (o personas) clave en la que delegar.

•     Si delega en un equipo, identifique a alguien que actuará como líder del grupo.

•     Defina claramente los roles y responsabilidades. Resulta esencial dejar bien claro desde el principio quién hace qué en el equipo, y que esto esté acordado y claro para todos.

•     Defina claramente los límites de actuación del equipo (hasta dónde se puede llegar, qué se puede hacer y qué no). El líder del equipo deberá establecer después —dentro de ese perímetro— cuáles son los límites de actuación de cada miembro del grupo. Por supuesto, usted, como líder, puede dar indicaciones e imponer condicionantes generales sobre la forma de distribuir el rango de actuación dentro del equipo en el que delega, pero deje que sea el líder quien decida los detalles sobre cómo hacerlo (recuerde que está delegando una tarea, pero también una responsabilidad y una autoridad). Ejemplo: «Podréis definir libremente el contenido de cada boletín, pero será necesario que pase por la revisión y la aprobación del comité de comunicación antes de ser difundido. La lista de direcciones de e-mail será gestionada exclusivamente por nuestro encargado de comunicación. Para añadir o modificar cualquier dirección será necesario hablar con él».

•     Defina claramente la autoridad que concede al delegar. No solo se trata de tener claro lo que no se puede hacer: también hay que tener claro el terreno en el que cada uno tiene el poder de decidir. En principio, debe quedar clara cuál es la autoridad que otorga al líder del equipo (o a la persona en cuestión, en su caso). Asegúrese de que ese líder se encargue de realizar igualmente una clara distribución de autoridades dentro del grupo. Cada miembro del equipo debe tener bien claro cuál es la autoridad que le corresponde. Ejemplo: «Seréis responsables de la preparación de los boletines de información sobre el proyecto vía e-mail. La revisión del contenido y la gestión de las direcciones de e-mail serán competencias del equipo de comunicación».

•     Proporcione la información y recursos que necesitarán las personas en quienes delega para llevar a cabo la tarea.

•     Indique la repercusión positiva que tendría alcanzar el éxito, a todos los niveles. Esto le ayudará a transmitir motivación. Intente lograr que en las mentes de las personas en quienes delega se forme la imagen mental de un éxito en equipo, con todas las maravillosas y positivas consecuencias que ello conllevará. ¡Logre que se sientan así de bien desde el principio! Ejemplo: «Si logramos poner en marcha este boletín a partir del próximo mes, nuestra visibilidad crecerá en gran medida, y abrirá la puerta a nuevos y apasionantes proyectos».

•     Por otro lado, es importante recordar también lo que ocurrirá si no lo logran. Pero, ¡no me malinterprete! No se trata de amenazar: nada más lejos. Sencillamente, se trata de poner de relieve no solo aquello tan maravilloso que queremos alcanzar, sino también aquello a lo que nos enfrentamos. Ejemplo: «Nos encontramos ante una limitación importante: somos de los pocos que no tenemos un boletín periódico vía e-mail. Si no logramos ponerlo en marcha, nos diluiremos por falta de presencia en internet».

•     Fije desde el principio un plazo para alcanzar el objetivo. Es completamente natural que los proyectos —sobre todo si son complejos— tiendan a retrasarse. Pero si no hay plazos, los retrasos se ampliarán todavía más. La diferencia entre trabajar con plazos y sin ellos se traduce en la diferencia entre tener retraso o tener mucho (o muchísimo) retraso... Por ello, ¡merece la pena fijar plazos! Sea razonable. Discuta con su equipo cuál sería un plazo ideal, si todo saliera perfecto. Después, estimen cuál sería el plazo en el peor caso, si todo se pusiera en su contra. Con esos datos, una estimación razonable del plazo para su proyecto sería algo situado a medio camino entre el peor y el mejor caso. En algunos casos puede resultarle conveniente actuar de modo conservador y, por tanto, adoptar directamente el peor caso. Existen fórmulas mucho más precisas y basadas en la estadística que, si tiene interés, le recomiendo explorar. Pero en caso de que no quiera ser tan preciso y sofisticado, lo que le propongo es igualmente razonable.

•     Evite duplicaciones. A las personas les gusta tener su propia parcela para contribuir al proyecto y ejercer su control sobre ella, sin que otros miembros entren en su terreno. Asigne un rol único a cada persona. Si dos roles son muy similares, siempre es posible diferenciarlos de alguna forma. Recuerde que cada persona es única y tiene algo único que ofrecer, y usted como líder tiene que ser capaz de verlo.

•     Fije un mecanismo para que el equipo le informe de sus progresos. El líder del equipo es la persona a quien debe confiar la tarea de reunirse con el grupo y coordinar la información de sus progresos. Le recomiendo fijar reuniones periódicas para revisar el avance, detectar cualquier desviación con respecto a los objetivos y tomar las pertinentes decisiones correctivas. Si no es viable reunirse —ya sea en persona o mediante videoconferencia, chat, teléfono, etc. —, busque algún otro mecanismo, como, por ejemplo, el envío periódico de informes de progreso por e-mail. La periodicidad dependerá de la urgencia y la importancia de la tarea en cuestión. Encuentre un término medio. Si le informan de los progresos demasiado a menudo, el trabajo que ello conlleva podría entorpecer el correcto avance del equipo hacia los objetivos. Si se realiza con muy poca frecuencia, el equipo tenderá a perder la motivación, y además no detectará desviaciones importantes a tiempo. Encuentre una frecuencia de seguimiento del progreso adaptada a los objetivos y a la situación en cuestión. Tiene que permitirle detectar a tiempo cualquier desviación, sin llegar a los extremos de entorpecer el trabajo de su equipo o dejarlo solo sin control alguno...

•     Ofrezca apoyo. Indique a las personas en quienes delega que no duden en contactar con usted para pedirle consejo, informarle sobre algún problema, etc. Si nadie acude a usted, sea proactivo y vaya a visitarlos. Mantenga un contacto lo más cercano y fluido posible con el equipo. Esto tiene muchas ventajas para sus miembros, para usted y para el proyecto en general.

•     No favorezca la delegación «hacia arriba». Puede ocurrir que el equipo en el que delega se encuentre en una situación que no sabe resolver e intente delegarle la resolución del problema a usted, como líder. ¡Atención! Usted está ahí listo para ayudarlo y aconsejarlo. Pero eso no quiere decir que vaya a hacer su trabajo... ¡Para algo ha delegado en él! En esos casos, muestre su disposición a escuchar el problema, pero no dé a entender que lo va a resolver usted. Recuerde que ha delegado autoridad y responsabilidad, y si el equipo la envía de nuevo hacia usted, la estará perdiendo y estará fracasando en la delegación. ¡No permita que esto ocurra! En su lugar, dé consejos para resolver el problema encontrado. Una buena fórmula es usar frases de tipo «si yo fuera tú, haría...». De esta forma queda bien claro su interés por ayudar, pero también deja clara constancia de que usted no va a resolver el problema, puesto que eso es labor del equipo en el que usted ha confiado para que le ayude. Si el equipo no ve forma de salir adelante y no muestra voluntad de progreso, muéstrele su descontento y hágale saber que confiaba en él, pero admita que se equivocó. Por otro lado, muestre su cualidad de líder ejemplar resolviendo usted mismo el asunto, o delegando en otras personas.

•     Una vez alcanzada la meta, reconozca el logro y muestre su gratitud sincera. No es buena idea dar las gracias y la enhorabuena al líder del equipo únicamente. Eso podría generar malestar en el equipo y, además, sería injusto. Una buena aproximación consiste en felicitar y dar gracias primero al líder del equipo en privado. Dígale gracias de corazón y dele la más sincera enhorabuena por los logros. Muéstrele claramente que está muy orgulloso por el liderazgo que ha ejercido. Y no se olvide de algo muy importante: pídale que transmita su agradecimiento y sus felicitaciones a todo el equipo. Después, en la primera ocasión en que pueda hablar a todo su equipo, felicítelo por haber logrado completar la tarea y dele las gracias. Acto seguido, agradezca también al líder por su liderazgo. De esta forma, no se crean tensiones innecesarias y se logra el verdadero objetivo: transmitir gratitud a la vez que motivación.

CAMBIE LAS ÓRDENES POR PREGUNTAS

Aunque identifique la tarea correcta a delegar y tenga claro quién es la persona idónea y cuál es el momento oportuno, considere la situación de la otra persona y siga las mejores prácticas; antes o después tendrá que hablar con esa persona (o personas). ¡Y el resultado cambiará mucho dependiendo de cómo lo haga!

Si adopta una actitud imperativa, lo más probable es que salga perdiendo. A la gente no le gusta que le den órdenes. La gente prefiere hacer las cosas sencillamente porque desea hacerlas. ¡Eso es motivación! Un buen líder sigue el consejo que nos transmitió el gran Dale Carnegie y cambia las órdenes por preguntas. Lo que desea lograr, planteado como una orden, puede hacer daño a otra persona. Sin embargo, formulado como una pregunta, puede convertirse en una fuente de motivación de dimensiones insospechadas.

En lugar de decir «Quiero que te encargues de coordinar la página web del proyecto», diga algo como: «¿Me ayudarás a coordinar la página web de nuestro proyecto?». La diferencia es muy grande. Si da una orden, y la otra persona la acepta, estará aceptando a la fuerza y, desde luego, eso no genera motivación. Ahora bien, si hace una pregunta, y la otra persona contesta que sí, en la gran mayoría de los casos estará respondiendo libremente, por motivación propia.

Le recomiendo mantenerse alerta ante cualquier tentación de dar órdenes. En ese momento, evite reaccionar con una orden y, en su lugar, decida actuar con una pregunta.

Aprovecho para darle otro buen consejo. Como ha podido apreciar en el ejemplo anterior, se habla de «nuestro proyecto», y no de «mi proyecto». Ese es otro detalle importante: cambie el «yo» por «nosotros». Logrará que las personas en quienes delega se sientan verdaderamente parte del proyecto. Un buen líder piensa en el equipo, y no en sí mismo.

EVITE LA MICROGESTIÓN

Una de las grandes patologías de la gestión consiste en querer controlar todos los detalles de las tareas que se delegan: qué se hace, cuándo, dónde, cómo... A esto le llamamos microgestión (del inglés micromanagement). Por definición, es completamente contrario a la buena delegación. Un buen líder jamás microgestiona lo que delega.

Si usted delega en otra persona, tiene que estar listo para delegar una responsabilidad y entregar cierta autoridad. Si lo hace sinceramente, entonces, ¿qué sentido podría tener que intente controlar cada detalle de lo que delega? Como mínimo, lo que transmitiría a su equipo es una gran desconfianza, y ese sería el clima que crearía.

He conocido personas que en el ejercicio del liderazgo han querido controlar hasta tal punto los detalles de las tareas delegadas que han limitado notablemente su propia capacidad de trabajo. ¡Hasta el punto de tener miedo a que sus equipos crecieran por temor a no ser capaces de controlarlo todo! Incluso he conocido a líderes cuya obsesión ha sido mantener a su equipo ocupado el máximo tiempo posible, sin que tuviera nunca tiempo para aburrirse. Eso derivaba —entre otras desgracias— en tener la constante necesidad de controlar cómo empleaba el tiempo cada miembro del equipo y, además, en asignar tareas que en realidad no eran importantes, solo con el objetivo de no ver a nadie falto de estrés. Hablo en pasado, porque todos los casos que he conocido han terminado mal, sea perdiendo miembros del equipo, sea dejando las funciones de liderazgo, etc.

¡Evite la microgestión! Además, asegúrese de crear un clima en el que la microgestión no sea una práctica aceptada. Recuerde liderar con el ejemplo. No dé malos ejemplos de microgestion y, además, transmita confianza.

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Dar y recibir feedback

EL FEEDBACK ES NECESARIO PARA MEJORAR

Un buen líder se pregunta cada día qué puede hacer para seguir mejorando. Intenta superarse a sí mismo cada día. Y, por supuesto, desea transmitir el mismo espíritu de superación a todo su equipo. Me permito insistir una vez más en algo esencial: un buen líder desea crear grandes líderes en su equipo, y eso lo engrandece todavía más en su rol de liderazgo.

Mejorar es algo que requiere varios componentes fundamentales:

•     En primer lugar, es necesario tener ganas de mejorar. Si no quiere hacerlo, es seguro que no lo conseguirá...

•     Además, es necesario tener confianza en que lo va a lograr —al menos, un poco—. Tomando prestadas las palabras de Henry Ford, le diría que tanto si piensa que puede mejorar, como si piensa que no puede lograrlo, en ambos casos tiene razón.

•     Todavía más, es preciso que tenga un buen nivel de autoconocimiento. Resulta esencial saber cómo somos, tanto en los aspectos positivos o fortalezas como en los negativos o debilidades. Se trata de atreverse a identificar esos aspectos, llegando a un nivel de autoconocimiento que abrirá la puerta a una mejora.

•     Pero no basta con lo anterior... Además, debemos aceptar tanto nuestros puntos fuertes como los débiles, sin intentar exagerar nuestras fortalezas ni evitar las debilidades o fingir que no existen. Si hace lo contrario, a la larga, solo debilitará sus fortalezas y hará más grandes sus debilidades.

•     Para cambiar, es necesario un plan. ¿Qué va a hacer para mejorar todavía más sus puntos fuertes? ¿Qué va a hacer para transformar sus puntos débiles en fortalezas? ¿Qué nuevas fortalezas desea desarrollar? ¿Qué debilidades desea eliminar? ¡Elabore un plan de acción!

•     Después, necesita la voluntad de actuar para realizar cambios. Está bien que acepte la situación tal cual es y que sepa lo que quiere mejorar y cómo hacerlo, pero si no se pone en marcha y hace algo, las cosas no cambiarán solas. Resulta imprescindible pasar a la acción.

Todo lo explicado aquí supone un ejercicio muy importante, y cualquier avance que realice con esos aspectos se transformará en importantes mejoras a todos los niveles. Además, si usted mejora, inspirará a su equipo a mejorar, y así todos ganan. Pero debo decirle que el proceso anterior está todavía incompleto. En efecto, se habla todo el tiempo de mejorar pensando en nosotros mismos, pero no olvide que no somos seres aislados. En el universo, todo está unido a todo, y en materia de liderazgo se aplica lo mismo.

De ahí se derivan muchas conclusiones, como, por ejemplo, que no es posible ser feliz de manera independiente del resto del universo (puesto que las separaciones no existen realmente). Por tanto, no podemos ser felices sin hacer felices a otras personas. Tampoco podemos hacer daño a otras personas sin hacernos daño a nosotros mismos. Y, volviendo al tema que nos ocupa, no podemos mejorar independientemente de las demás personas, especialmente, de nuestro equipo. Si nosotros mejoramos, todos mejoran. Para mejorar nosotros, necesitamos la ayuda de otras personas, y en el proceso todos mejoran juntos.

Si mejoramos basándonos únicamente en nosotros mismos, solo podremos mejorar parcialmente. Cada persona interpreta el mundo por medio de su propio mapa, basado en sus creencias, valores, recuerdos, principios, hábitos, etc. Y no existe ningún mapa perfecto, así que todo el mundo comete errores de interpretación. Cada mapa es magnífico para ver claramente muchos aspectos, pero, por otro lado, se le escapan otros tantos. Definitivamente, para mejorar, no basta con nuestro autoconocimiento. Es necesaria la información que procede de los demás. Y a esa información de retorno se la conoce con el término inglés feedback (que se puede traducir como retorno o realimentación, pero me permitiré escribirlo en inglés, ya que es la forma más extendida y aceptada).

Por tanto, para contribuir a formar un equipo en el que todos mejoren, deberá estar preparado para dos cosas:

•     Saber recibir feedback de los demás y aprovecharlo para mejorar.

•     Saber dar feedback para ayudar a los demás a mejorar.

Como podrá apreciar, es un claro ejercicio de dar y recibir. Conviene precisar que a menudo se confunde dar feedback a otra persona con realizar críticas constructivas. Veámoslo con mayor detalle.

LA CRÍTICA CONSTRUCTIVA NO ABUNDA...

La crítica constructiva es un recurso que puede resultar muy útil si se usa correctamente. Lamentablemente, no todas las personas lo hacen bien. Incluso hay personas que se aprovechan del término para encubrir acciones con intención destructiva. Lanzan una bala contra nosotros de forma elegante y, si lo tomamos a mal, nos dicen que no sabemos encajar las críticas, saliéndose con la suya...

Por ejemplo, en el contexto de la ciencia y la ingeniería, la crítica constructiva es una herramienta muy importante, y la ciencia avanza gracias a ella. Pero se trata de entornos muy controlados (en particular, en el caso de la alta ingeniería suele ser así). Los procesos de discusión siguen pautas (e incluso procesos estandarizados) para asegurar que se discute en un ambiente impersonal y neutro en emociones, en el que se pueden tomar las críticas como una forma de mejorar, y nunca de forma personal. Además, el comportamiento y los principios de los científicos e ingenieros suelen estar bien alineados con esa forma de trabajar. Si se pone en duda un aspecto de una invención, en principio, nadie tiene que darse por aludido, porque se habla de un invento, y no de una persona. El autor del invento suele alegrarse, porque podrá mejorarlo. Pero incluso en el marco de procesos tan bien controlados, a veces ocurren conflictos, porque detrás hay seres humanos. Si incluso en ámbitos tan rigurosos puede ocurrir... ¿cómo no podría pasar en otros muchos ámbitos de nuestras vidas?

Por ello, no tenga duda de que la crítica constructiva es una maravillosa herramienta para mejorar. Pero debe ser extremadamente cuidadoso al usarla, pues un desliz le puede generar problemas. Quizás se esté preguntando cómo se puede determinar si una crítica constructiva realmente lo es. ¡Es una gran pregunta! La solución es olvidar la parte mala —crítica— y centrarse en la buena —constructiva—. Si la intención de quien la utiliza es genuinamente construir —es decir, sacar a flote un punto que se puede mejorar, con el sincero objetivo de ayudar a la otra persona a mejorar—, entonces se encuentra ante una auténtica crítica constructiva. Esa persona no buscará puntos negativos, sino aspectos que merece la pena mejorar. Todo lo demás ya no es una auténtica crítica constructiva. Si el objetivo es poner de relieve los puntos negativos de otra persona, desde luego, la intención no es buena. Esa herramienta solo ayuda a hacer daño, no a mejorar.

En las siguientes secciones encontrará algunos consejos para hacer un buen uso de la crítica constructiva. Y el mejor consejo para comenzar es que le cambie el nombre. En lugar de hablar de crítica constructiva, le recomiendo hablar de comentarios constructivos o, sencillamente, de feedback.

CÓMO ENTREGAR FEEDBACK

Existen diferentes fórmulas para lograr transmitir feedback de forma efectiva. Hay algo que todas tienen en cuenta, y es el orden en el que se transmite la información. Hay dos elementos que no faltarán nunca en un buen retorno: aspectos positivos y aspectos por mejorar. Si comienza por los aspectos por mejorar, y después procede con los aspectos positivos, estos últimos no tendrán un gran efecto, y puede que hasta pasen desapercibidos. Si lo pensamos detenidamente, es normal. Intente recordar algún momento en el que alguien le haya dado una mala noticia. Si, acto seguido, le comunica una buena noticia, ¿la recibirá con gran alegría? Lo más probable es que no... Lo negativo deja mal sabor de boca y resta impacto a lo positivo. Si comienza así, estará edificando sobre arenas movedizas. Ya que se trata de construir, es necesario hacerlo sobre un terreno firme, es decir, positivo. Sobre lo positivo se puede construir. Sobre lo negativo, todo lo que construya caerá por su propio peso...

Una técnica muy poderosa es la que acostumbro a llamar «2P+M». El primer término de la suma («2P») quiere decir que recuerde comenzar su feedback elogiando sinceramente al menos dos cosas positivas. El segundo término («M») hace referencia a terminar con algo a mejorar. Si lo hace así, con las dos cosas positivas va a dejar un buen sabor de boca, y la otra persona será mucho más receptiva ante cualquier cosa a mejorar. Tras preparar así el terreno, es momento de entregar la «M» —el aspecto a mejorar—, que será bienvenida.

Otra forma de dar feedback consiste en emplear lo que me gusta llamar «la técnica del sándwich». Si lo ponemos en los mismos términos que la fórmula anterior, sería «P+M+P». De alguna forma, está construyendo un emparedado de «M» sobre dos rebanadas de «P». En otras palabras, se trata de comenzar con un aspecto positivo. Así, prepara el terreno para poder dejar caer después algo que se puede mejorar. Finalmente, para que todo termine bien y se recuerde positivamente, cierra con algo positivo.

Si no se le ocurre ninguna «P» con la que comenzar, le aconsejo que arranque reconociendo la buena labor de la otra persona. ¡Esa es una gran «P»! Por favor, no olvide lo más importante de todo: cuando elogie un aspecto positivo, debe hacerlo de corazón. De otro modo, su feedback se derrumbará por sí mismo. ¡Sea auténtico! Si de verdad siente ganas de ayudar a otra persona a mejorar, no debería costarle un gran esfuerzo. Pero los seres humanos somos complejos e impredecibles en muchos aspectos. Por ello, si cree que no logrará elogiar con sinceridad, es mejor que lo deje para otro momento. Lo mismo si piensa que podría llegar a hacer daño a la otra persona al abordar los puntos a mejorar. Por ejemplo, esto puede suceder si ha tenido un mal día, en el que ha recibido ataques verbales que considera injustos, y se encuentra a sí mismo susceptible de hacérselo pagar a otras personas.

Una excelente técnica para lograr que esa «M» sea bien recibida es transformarla en una pregunta. Por muy agradable que sea su tono, si dice «creo que pierdes la entonación a menudo, y eso deberías mejorarlo», no es fácil que el feedback sea bien recibido. Puede lograr transformarlo en una afirmación mucho más suave y efectiva, como, por ejemplo, «la canción ya suena excelente, y si refinaras la entonación, ¡sería ya increíble!». Pero, ¿por qué no probar transformándolo en una pregunta? Por ejemplo, podría preguntar: «¿Crees que todavía se podría mejorar aún más —que ya es difícil— la canción refinando la entonación?». Esta propuesta es solo un ejemplo que, sin duda, podrá mejorar. ¿Qué otras opciones se le ocurren? Le propongo recordar alguna situación reciente en la que haya tenido que dar feedback. ¿La tiene? ¿Cómo podría haber transformado ese feedback en una pregunta?

Aplicar técnicas es muy útil, sobre todo al principio. Después, las cosas fluyen por sí solas, sin tener que recordar nada. Ahora bien, recuerde que —por encima de cualquier técnica— lo más importante es que siempre entregue feedback con la sincera intención de ayudar a la otra persona a mejorar.

Si, por alguna razón, el feedback no es bien recibido, no culpe a la otra persona ni reaccione de ningún modo. En su lugar, haga lo que haría un gran líder: piense cómo podría mejorar su forma de dar feedback, para que la próxima vez las cosas salgan mejor.

Para terminar, ahora que le he presentado algunas fórmulas para hacerlo bien, es preciso que le recuerde algo esencial: nadie está obligado a aceptar feedback. Visto de otro modo, quien no desea recibir retorno, está en su derecho. Por ello, es importante que tenga esto en cuenta, y mi consejo es que comience por preguntar a la otra persona si le permite entregarle feedback. No es necesario ser tan directos: utilice la fórmula más elegante que se le ocurra. Lo importante es que no entregue feedback no deseado. Seguramente le molesta recibir correo electrónico no deseado en su bandeja de entrada. Piense que algo similar ocurre con el feedback...

TENGA EN CUENTA LA SITUACIÓN

Cuando el feedback se da entre iguales en el marco de un equipo, se encuentra en condiciones bastante propicias. Pero esto no siempre será así. Hay casos en los que existe una relación de respeto hacia la otra persona, lo cual nos obliga a transmitir el feedback con especial cuidado, ya que la situación es más compleja que cuando se da «entre iguales».

Las situaciones en las que esto puede ocurrir son muy variadas. Por ejemplo, estos casos pueden aparecer cuando existe una jerarquía, no solo en el marco de una organización, sino en otros tipos de jerarquías que encontraremos en la vida, como puede ser el caso de la familia, por mencionar un ejemplo. También es posible que exista una relación con la otra persona en la que hay una barrera de respeto. Un ejemplo es cuando nos dirigimos a alguien de mayor edad, con mucha experiencia acumulada en un campo determinado, etc.

Imagine que tiene que dar feedback a una persona a quien guarda determinado respeto —aunque no sea estrictamente así, permítame llamarlo, para simplificar, un superior jerárquico—.Un posible ejemplo sería el siguiente: imagine que su jefe le ha delegado unas tareas, pero en realidad no le ha transferido apenas responsabilidad, e intenta controlarlo todo. Cada paso que quiere dar —más allá de unos finos límites— tiene que consultarlo con él para pedir su autorización. Imagine que usted tiene la competencia y la motivación necesarias para que le puedan delegar por completo la tarea, con mayor nivel de autoridad. Este es un caso en el que no se ha delegado correctamente y se está practicando la microgestión. Por supuesto, esto le está perjudicando a usted y, a fin de cuentas, a todos, pues los resultados se producen con lentitud, por culpa del interés de su jefe por controlar todos los aspectos de las tareas que le delega. Este ejemplo es un claro caso de dar feedback a un superior jerárquico.

En estos casos debe tener una gran delicadeza en la selección de sus palabras y en su actitud. Si entregar feedback requiere preparar muy bien el terreno para que el aspecto a mejorar (la «M») caiga bien, ahora lo tendrá todavía más difícil. Debe preparar el terreno aún más.

No muestre ningún signo de superioridad, ya que esto podría resultar desafiante para la otra persona. Mantenga una conducta humilde e incluso sea explícito en decir que no tiene intención de criticar negativamente ni de poner en cuestión a su superior, sino tan solo mejorar un aspecto concreto. Comience realzando su humildad, reconociendo que usted es el primero que tiene cosas que mejorar, lo cual le pondrá en mejor situación y hará que la otra persona sea más receptiva. No olvide elogiar la labor, la experiencia y el conocimiento de la otra persona. Si percibe que su «M» va a caer peor que un alimento en mal estado, aborte la operación cuanto antes. Si ya se encuentra en medio del aspecto a mejorar y percibe signos de que la otra persona no lo está encajando bien, intente escapar elegantemente por la tangente. Por ejemplo, no está de más intentar restarle importancia al asunto. Si esto ocurre, no se culpe por nada. Ha hecho lo mejor, pues, de haber continuado, es posible que lo lamentara más tarde. Y en todo caso ha aprendido una lección y se lo pensará dos veces antes de dar feedback a dicha persona.

Ahora bien, si —por la razón que sea— está convencido de que es muy importante que ese feedback sea tenido en cuenta, examine otras posibilidades. Por ejemplo, podría considerar transmitir su mensaje de forma progresiva a su jefe, dando pequeños pasos separados en el tiempo. Si la estructura correctamente, esta vía le permite ir viendo el efecto progresivamente y le da la opción de abortar en el momento en que lo considere oportuno.

Otra opción es cuestionarse si le podría convenir influenciar positivamente a otra persona que se encuentre en el área de influencia de la primera. Esto resulta muy delicado y debe pensarlo al menos dos veces antes de dar cualquier paso. En todo caso, recuerde que para el feedback no hay fórmulas mágicas que siempre funcionan. Lo que haga en ese sentido lo hará por su propia cuenta y riesgo.

Mi consejo a la hora de abordar a un superior jerárquico es que se asegure de antemano de que será receptivo. Si sospecha que no lo será, ¡no dé ese paso! O, al menos, no lo dé de forma brusca, sino más bien gradual. Y si se da cuenta mientras está en ello, ¡aborte cuanto antes!

También puede ocurrir que desee transmitir feedback a un subordinado jerárquico —tal como le decía antes, es una forma de llamarlo, pero no necesariamente quiere decir que se trate de alguien que trabaja para usted—. Por ejemplo, imagine que un miembro de su equipo está difundiendo rumores acerca de otras personas, y desea lograr que esa conducta termine, pues va en contra del clima de confianza que desea crear en su equipo.

Este tipo de situaciones no están exentas de dificultad, aunque son distintas del caso en que usted es el subordinado. Ya no es necesario tener tantas preocupaciones por temor a que el feedback sea mal recibido (y usted pague las consecuencias). Sin embargo, es preciso tener una especial consideración hacia la otra persona, pues podría causarle un impacto negativo —todavía más que si se lo transmitiera a una persona «del mismo nivel»—.

En esos casos, recuerde que es usted quien se encuentra en un nivel superior —por llamarlo así—. Si de verdad quiere construir, es necesario que realice un ejercicio de humildad y reconozca que, en realidad, en el universo no existen niveles. Si quiere que su feedback llegue a la otra persona y logre su propósito de mejorar, es preciso que se coloque al mismo nivel que la otra persona. En otras palabras, ¡deshágase de las jerarquías! Asegúrese de que la otra persona no tome sus palabras como órdenes o que responda positivamente sin desearlo de verdad —únicamente movida por el respeto que le profesa—. Si es necesario, sea explícito y recuérdele desde el principio que está hablando de tú a tú. Si percibe que la otra persona no se siente cómoda, será necesario lograr que poco a poco alcance mayor confianza y seguridad. Si es necesario dejar un tiempo de por medio, no dude en hacerlo. De otro modo, su feedback podría no lograr el efecto deseado. No quiere que la otra persona tome sus palabras por órdenes. Desea que mejore algo, y que lo haga con motivación y entusiasmo. ¿Es difícil? ¡Por supuesto que sí! Pero esa es la tarea de un líder. Un líder no tiene por qué ser un experto en todos los detalles de un proyecto, pero, sin embargo, tiene que lidiar a menudo con cosas tan delicadas como proporcionar feedback.

LAS CONJUNCIONES ENCIERRAN UN GRAN POTENCIAL

La programación neurolingüística (PNL) nos proporciona herramientas poderosas para dar feedback de forma efectiva. Entre ellas, le recomiendo recordar la correcta utilización de las conjunciones «pero» e «y». La primera encierra un potencial separador, mientras que la segunda alberga posibilidades de construir.

En gramática, «y» es una conjunción copulativa. Esto significa que une dos palabras u oraciones:

<oración 1> y <oración 2>

Se le llama conjunción copulativa precisamente porque su función es la de unir. Crea un vínculo, una unión, entre la primera oración y la segunda.

Por su parte, «pero» es una conjunción adversativa. Como ya habrá deducido, su función es la de separar, confrontar, crear contrariedad. Se utiliza como sigue:

<oración 1> pero <oración 2>

En la expresión anterior, se crea adversidad y confrontación entre la primera oración y la segunda. Ni que decir tiene que la conjunción «pero» cumple una función que no nos ayudará a elaborar comentarios constructivos, sino más bien lo contrario. Por ello, le recomiendo que considere sustituir cada «pero» por un «y» al elaborar sus comentarios constructivos.

Veamos cómo funciona esto en la práctica. Imagine que, como líder, reúne a su equipo el último día del año y —tras un ejemplar discurso— cierra con lo siguiente:

Os deseo una feliz Nochevieja y os felicito por el gran trabajo que habéis realizado este año, pero el año que empieza mañana vendrá con más trabajo todavía y con una situación económica mucho más dura para el equipo.

La parte de la oración que aparece antes del «pero» resulta constructiva. Sin embargo, al pronunciar la segunda parte, los miembros del equipo no se acordarán de lo primero que ha dicho... Ocurre que el mero hecho de escuchar un «pero» ya nos prepara para recibir malas noticias, y por muy bueno que sea lo que nos hayan dicho antes, perderá su efecto positivo. Al pronunciar «pero», es como si usáramos una goma de borrar... En la mente de los receptores del mensaje, estaremos eliminando todo lo que hemos dicho antes. Por muy elocuente que haya resultado su discurso, con ese cierre logrará que sea memorable, pero no precisamente en el sentido positivo. Con un discurso así no se podría esperar que los miembros del equipo disfruten de una maravillosa Nochevieja y comiencen el año llenos de entusiasmo...

Entonces, ¿se podría obtener un resultado constructivo gracias a cambiar ese «pero» por un «y»? ¡Afortunadamente, sí! La parte de la oración que figura antes del «pero» se puede mantener intacta, y se trataría de cambiar la segunda parte. Hay muchas formas de lograrlo, y una de ellas sería la siguiente:

Os deseo una feliz Nochevieja, os felicito por el gran trabajo que habéis realizado este año y os garantizo que el nuevo año que empieza vendrá cargado con muchas nuevas oportunidades para seguir trabajando igual o más duro y conseguir resultados todavía más maravillosos, así como oportunidades para poner a trabajar nuestra energía creativa y lidiar con la difícil situación económica.

Ahora ya es consciente de lo que un «pero» puede destruir y de lo que un «y» puede construir. No le pido que elimine la palabra «pero» de su vocabulario. Sin embargo, si pone atención a los momentos en los que emite críticas constructivas, ganará mucho si hace un esfuerzo en cambiar «pero» por «y».

Como es obvio, todo lo que le explico en este capítulo no se asimila con solo leerlo. Es necesario ponerlo en práctica hasta convertirlo en un (buen) hábito. En los tiempos en que vivimos, en los que pasamos el día tecleando mensajes —muchos de ellos de correo electrónico—, nos encontramos con una excepcional oportunidad para mejorar nuestro feedback que no existía hace algunas décadas. En efecto, puede practicar lo aprendido por escrito. Esto le da tiempo para pensar y refinar lo que escribe, y tiene un efecto increíble en el aprendizaje. Si se compromete a poner lo aprendido en marcha cada vez que proporcione feedback mediante mensajes de e-mail —u otros medios escritos—, antes de lo que pueda pensar se encontrará haciendo lo mismo —y con naturalidad— en sus interacciones cotidianas con otras personas y, por supuesto, con su equipo.

SABER RECIBIR FEEDBACK

No solo son los demás quienes tienen que mejorar. Por supuesto, nosotros también somos parte de ese todo que es el universo. Ayudar a otras personas a mejorar nos hace mejorar a nosotros. Además, no se puede lograr que otras personas mejoren sin trabajar en mejorar nosotros. Nuestro feedback constituye una gran oportunidad de mejora para otras personas. Ahora bien, el feedback de los demás es una maravillosa oportunidad de mejora para nosotros, y sería una pena dejarla pasar.

Tenemos tendencia a mantenernos cerrados —a la defensiva— ante las críticas de los demás —sean constructivas o no—. Si intenta cambiar de actitud, poco a poco lo irá logrando y verá como, en el fondo, las críticas siempre traen algo bueno. Perderá el miedo a recibir críticas y ya no se mantendrá a la defensiva. Las críticas a las que me refiero pueden ser más o menos constructivas, e incluso transmitidas a veces de forma desagradable, pero siempre dentro de unos límites razonables, sin llegar a extremos.

El primer consejo que le recomiendo es que actúe con atención plena o mindfulness. Es una cualidad muy importante que se conoce desde hace milenios, pero que solamente en los últimos años está cobrando popularidad en Occidente. Existe mucha información al respecto en libros, internet, etc. Básicamente, se trata de la capacidad de ver la realidad tal como es, teniendo una experiencia completa del momento presente, sin juzgar ni intervenir de ningún modo. Por el momento, permítame introducir el tema de forma general en las próximas líneas, y en un capítulo posterior aprenderá más sobre esta importante cualidad.

La información que recibimos mediante nuestros sentidos no queda intacta... Le añadimos componentes adicionales, como pensamientos, recuerdos, miedos, imágenes mentales, emociones, etc. Todo ello se mezcla. Ni siquiera se suma... ¡Se multiplica entre sí! Y lo hace hasta el punto de confundirnos por completo, siendo incapaces de ser conscientes de ello.

Lo que interpretamos no refleja lo que ha sucedido realmente. El resultado, en realidad, es lo que ha sucedido, pero contaminado con toda esa mezcla de componentes. Expresado con otras palabras, lo que sucede realmente es una cosa, pero lo que nos mueve a actuar es lo que creemos que ha sucedido... Después de esto, la experiencia se suele reflejar en nuestro cuerpo mediante sensaciones físicas, y acto seguido reaccionamos sin control como si fuéramos autómatas. Las sensaciones físicas placenteras suelen ir seguidas de una reacción positiva (por ejemplo, una sonrisa, un abrazo, etc.). Las negativas van seguidas de una reacción negativa (por ejemplo, un insulto, un gesto agresivo, etc.). En ocasiones, las sensaciones son neutras y no se produce reacción alguna.

Sin embargo, cuando se desarrolla el mindfulness, en lugar de ver la situación real combinada con todos esos componentes, vemos las cosas tal y como son. Somos capaces de observar lo que sucede realmente, y también todos esos elementos que se añaden «artificialmente». En lugar de ver esa especie de multiplicación, vemos una suma y somos conscientes de la realidad y de cada uno de los agregados que la alteran de un modo u otro. Además, somos conscientes de cómo se refleja todo ello en nuestro interior por medio de sensaciones físicas. Pero ¡ahora hay una gran diferencia! Cuando no aplicamos el mindfulness, no somos conscientes de lo que ocurre y, por tanto, reaccionamos de forma automática. Sin embargo, cuando añadimos la atención plena a la receta, sí somos conscientes de todo lo que ocurre. Ahora, gracias a esa conciencia, ya no reaccionaremos de forma automática. En su lugar, dispondremos de un «espacio» en el cual podemos decidir cómo responder. Pasamos de reaccionar sin control a responder de forma controlada y más inteligente. Poder decidir nuestra respuesta es la clave para mejorar nuestras relaciones humanas y, sobre todo, para detener cadenas de causa y efecto que nos provocan cada vez más sufrimiento y —por si fuera poco— lo propagan en el espacio y el tiempo.

Si reaccionamos ante una crítica, el resultado será sufrimiento para nosotros, y probablemente para otras personas. Además, estaremos desaprovechando una oportunidad de mejorar. Y, muy probablemente, estaremos degradando relaciones humanas no solo aquí y ahora, sino en otros lugares y momentos. Gracias al mindfulness, podemos evitar esa reacción, y pasar a responder de una forma en la que todos ganan.

Además, la atención plena le conecta más con la otra persona. Está más atento a lo que está sucediendo ahora y puede observar distintos elementos que le permiten entender mucho mejor lo que piensa y lo que siente la otra persona; a esto lo llamamos empatía. La empatía es una cualidad clave en las relaciones humanas y, desde luego, resulta esencial a la hora de recibir críticas. Ahora bien, recuerde que la empatía consiste en ponerse en la piel de la otra persona y comprender lo que esta siente y piensa, aunque de ninguna manera está obligado a estar de acuerdo con ella. Sin embargo, el hecho de comprender mejor a la otra persona le aporta información clave para adaptar su mensaje a ella y, además, le puede ayudar a corregir sus propios errores de percepción, sus prejuicios, etc.

Ante una crítica —incluso si es destructiva—, una vez disponga del espacio para responder que proporciona la atención plena, una respuesta acertada consiste en dar gracias en primer lugar a la otra persona por el feedback. Hágalo con una sonrisa, intentando transmitir la mayor gratitud que le sea posible. Cuanto más sincero sea el agradecimiento, mejor será el resultado.

Obtendrá un doble efecto. Primero, si la otra persona le quiere hacer daño con sus críticas, se llevará una auténtica sorpresa y se quedará —probablemente— desestabilizada. Lo que quiere es herirnos, y decir gracias significa demostrar que no nos ha hecho daño, así que el agresor quedará desestabilizado. Además, decir gracias ante una crítica dura es como una forma de autoprotección. Se convierte en un escudo que le protegerá y evitará que la crítica le derribe. Esta forma de comenzar creará un segundo espacio para pensar.

El siguiente paso consiste en responder a la otra persona. Recuerde que la otra persona dice lo que cree, desde su punto de vista, con unas intenciones u otras. Por tanto, de ninguna manera tiene que asumir que lo que le digan es cierto. Debe respetarlo, pero no necesariamente compartirlo. Si no lo comparte, después de dar gracias por la crítica, puede pasar a decir cordialmente que no está de acuerdo, pero que lo agradece de todos modos, pues está seguro de que esa crítica le aportará algo positivo. Si, por el contrario, comparte el feedback que le han dado, admítalo y dé las gracias sinceramente, una vez más. Por otro lado, si se da cuenta de que la otra persona solo está criticando por criticar —con el único objetivo de hacer daño—, simplemente diga que no lo comparte —y mi consejo es que desaparezca lo más rápida y elegantemente posible para no permanecer expuesto a un francotirador cuyas balas son las palabras—.

Finalmente, cuando la interacción haya terminado, puede pasar a procesar con calma lo ocurrido. Se trata de recordar objetivamente el feedback que le han dado y extraer algo positivo del mismo. Parta de la base de que siempre podrá extraer algo bueno, como mínimo una lección aprendida. Incluso si no está de acuerdo en absoluto con lo que le han dicho, si hace un esfuerzo, siempre podrá extraer alguna conclusión positiva derivada de todo ello o transformar partes de lo dicho en una conclusión que le enriquezca a usted. No siempre será evidente, pero en toda crítica hay encerrado un gran potencial de mejora que está ahí esperando a que usted lo descifre. Le recomiendo formularse preguntas para ayudarle a analizar el feedback recibido. Una posible lista inicial —a complementar con todas las preguntas que se le ocurran— podría ser la siguiente:

•     ¿Qué lecciones positivas puedo extraer del feedback recibido?

•     ¿Qué he hecho bien en esta ocasión al recibir feedback?

•     ¿Qué he hecho mal?

•     ¿Qué cosas en concreto debo dejar de hacer?

•     ¿Qué debo seguir haciendo?

•     ¿Qué cosas nuevas debería empezar a hacer?

•     ¿Cuál es el siguiente paso que voy a dar de inmediato para seguir mejorando, gracias a lo que acabo de aprender?

•     ¿Podría ayudar a alguien más a mejorar gracias a lo que he aprendido mediante este ejercicio de reflexión?

DOSIFIQUE SU FEEDBACK

La virtud se encuentra en el término medio... Y lo explicado en este capítulo no es una excepción. El feedback cumple su misión constructora solo cuando se entrega y se recibe de forma adecuada. Además, debe entregarse con la «posología» adecuada. Un feedback mal dosificado dejará de cumplir su buena misión.

Es algo similar a lo que ocurre con los medicamentos. A pesar de que no soy experto en temas farmacéuticos —y a riesgo de equivocarme—, me atrevo a decir lo siguiente: para que un medicamento cumpla su misión es necesario —entre otras tantas cosas— tomar las dosis adecuadas, con la frecuencia adecuada y durante un periodo de tratamiento adecuado. Al entregar su feedback, úselo siguiendo esas mismas pautas.

Veamos qué ocurre con la frecuencia. Si es muy reducida, se desaprovecha el potencial de mejora que facilita el uso del feedback. Si se usa con demasiada frecuencia, resultará molesto a otras personas y dejará de ser constructivo —por muy buena intención que tengamos—. Como dice el conocido refrán, lo poco gusta y lo mucho cansa. A nadie le gusta que le critiquen con frecuencia. Esto puede llegar a generar reacciones adversas y podría dañar la autoestima de otras personas. Un escenario nada improbable es que se termine creando un clima de intercambio de críticas frecuentes en su equipo, con sus reacciones adversas asociadas. No es un escenario nada constructivo, y por ello le recomiendo dosificar sabiamente su feedback. Si ya lo ha entregado a una persona, deje pasar un tiempo hasta la siguiente vez. El intervalo correcto depende de cada persona y cada situación, y debe ir explorándolo paulatinamente y con mucho tacto.

En cuanto a las dosis, intente ser moderado. Una sobredosis de feedback tiene consecuencias desastrosas. Si en una única interacción con otra persona plantea varias cosas a mejorar, es muy fácil que no se lo tome bien. En esas circunstancias, será difícil que la otra persona crea sinceramente que su propósito es ayudarla a mejorar. Estará atacando su autoestima, y es posible que reaccione a la defensiva. Mi consejo es dosificar «gota a gota». En cada interacción con la otra persona, aborde un solo punto a mejorar. No es casual que en las fórmulas que comentaba en secciones anteriores aparezcan varias «P» y una sola «M». Deje un tiempo por medio hasta la siguiente dosis y podrá entregar otra «M»...

Finalmente, en cuanto a la duración del tratamiento, recuerde que no se trata de criticar por criticar... Si ha logrado transmitir a otra persona los puntos a mejorar y por el momento está contento con el resultado, el tratamiento termina ahí. Si más adelante encuentra otra situación en la que deba dar feedback de nuevo a dicha persona, entonces podrá comenzar otro tratamiento.

Siguiendo con el símil planteado arriba, es como si usted fuera un médico que ordena tratamientos cuando su equipo enferma. Pero recuerde que usted también puede enfermar y, por tanto, debe estar también listo para ser examinado y recibir un tratamiento. ¡El feedback se da y se recibe!

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Trabajar en red, influir y crear alianzas

UN POCO DE CIENCIA Y ESPIRITUALIDAD PARA COMENZAR

El universo es un todo inseparable. No existe ninguna separación real. Hay quienes apelan a resultados derivados de la física cuántica, de los cuales el más notable es el problema de la medida, ligado al principio de incertidumbre. Pero debo decir —para ser estrictos— que más que de física cuántica, hablamos de derivaciones filosóficas de dicho campo de la ciencia. El hecho de que creemos una separación entre sujeto (quien observa) y objeto (lo observado) funciona bastante bien —aunque no exento de errores— en el mundo macroscópico de la física clásica. No es raro que la física empezara por ahí, puesto que la ciencia ha sido creada y avanza gracias a los seres humanos, que tienen ego. Por ello, evolucionó con una gran dosis de ego de fondo... Todo se basaba en crear separaciones, y eso es lo que más le gusta al ego, esa parte de nuestra mente que nos hace creer que hay un «yo» separado del resto del universo. El observador es para la ciencia como ese «yo», esa entidad separada que puede observar al resto del universo de una forma completamente imparcial, sin alterar el resultado.

Pero cuando llegó el siglo XX y la física empezó a observar el mundo de lo microscópico, se llevó una gran sorpresa... Advirtió que esa separación entre sujeto y objeto solo funciona bien en el mundo de la física clásica, donde los objetos son grandes y se mueven con velocidades pequeñas (comparadas con la de la luz). En el mundo de las partículas, no podemos observar un sistema sin alterar lo que allí había antes de medir. Solo por el hecho de observar, alteramos los resultados de la observación. Saliendo de la física cuántica y filosofando sobre sus descubrimientos, apreciamos que el observador no puede separarse realmente de lo observado... ¡Es partícipe de ello! No nos podemos separar del resto del universo para observar al resto del universo. Hizo falta llegar a observar lo más pequeño y filosofar sobre los hallazgos para darnos cuenta de lo que ya se conocía por otras vías —especialmente, la meditación— desde hacía milenios.

Otro efecto curioso es el entrelazamiento cuántico. Se pueden crear pares de partículas en un estado que llamamos «entrelazado». Si una de esas partículas se envía tan lejos como queramos, y realizamos un cambio en el estado cuántico de una de las dos, la otra adoptará ese mismo estado de forma instantánea. Esto no le gustó nada a Albert Einstein, porque se topaba con una cuestión muy delicada, el principio de localidad (pero no voy a entrar en esos detalles). Para simplificarlo, tal conclusión de la física cuántica podría significar que las partículas entrelazadas intercambian información a velocidades superiores a la de la luz, lo cual a Einstein le parecía incluso paranormal. Él luchó e ideó —junto con otros científicos— un experimento mental que ponía en tela de juicio el entrelazamiento cuántico. Pero, tanto de forma teórica como experimental, se demostró que el entrelazamiento cuántico es una realidad. De hecho, los físicos experimentan con ello cada día en laboratorios de todo el mundo. Esto —abandonando de nuevo la física cuántica y entrando en temas filosóficos— plantea que el universo es un todo inseparable en el cual es posible intercambiar información a cualquier distancia de forma instantánea. Dicho con otras palabras, las separaciones no existen realmente. Solo existen en nuestra mente.

Así que, si tomamos lo que nos dice la ciencia y filosofamos sobre ello, encontramos un nexo con la espiritualidad. Todo está unido a todo. Si lo mira desde el prisma de la espiritualidad, mediante la meditación se puede llegar a tener una experiencia directa de esa unicidad.

¿Y por qué es tan importante todo esto? Entre otras cosas, porque aprendemos que no somos realmente entidades separadas del resto del mundo. Cuanto mejor lo comprendemos, menos nos oponemos a la realidad del universo. De aquí se derivan grandes verdades. Por ejemplo, que no es posible ser feliz de forma independiente del resto del universo, por la sencilla razón de que no existe ninguna separación real. Para ser feliz hay que hacer felices a otras personas. No se puede hacer más feliz a otra persona sin ser más felices. No se puede hacer daño a otra persona sin hacernos daño.

De la misma forma, no es posible alcanzar el éxito de forma independiente del resto del universo. Un éxito completamente individual no existe realmente. Eso solo nos lo puede hacer creer nuestro ego, pero —como todo lo que procede de él— es irreal. Ese tipo de éxito no es duradero. Solo se puede tener éxito duradero si otras personas triunfan con nosotros. No se puede tener éxito logrando que otros fracasen. No se puede hacer fracasar a otras personas sin fracasar nosotros. ¿Se da cuenta de la gran verdad que se extrae de todo lo anterior? ¡Es esencial trabajar en equipo! De hecho, es la única forma real de alcanzar metas que existe... ¿No lo cree todavía? Si es así, es aún su ego el que piensa por usted. Pero es posible cambiar de punto de vista y llegar a descubrir que estaba equivocado. Si pone en marcha los consejos de este capítulo, irá experimentando ese cambio poco a poco, y en la práctica.

DE NUEVO DAR Y RECIBIR

¿Le suena esta ley universal? Como puede ver, se esconde detrás de todo y resulta esencial en el liderazgo consciente. El universo entero es energía. Y es energía que no está «quieta» ni un instante. No deja de fluir. Si creamos fragmentaciones —y los seres humanos lo hacemos con frecuencia—, dicha ley da lugar a una conclusión clara: hay partes que dan, y otras que reciben. Cuando una parte da, el universo le permite recibir más y más para que pueda seguir dando. Si entendemos el universo formado por partes separadas, está claro que cada parte contribuye al incesante fluir de la energía en el universo. Recibe por un lado y da por otro. Si una parte se rebela contra el todo y deja de contribuir a dicho fluir, crea una resistencia que nunca termina bien.

Como todo en el universo es energía, podrá encontrar ejemplos de lo anterior en todas partes. Un ejemplo es la amistad. Si no damos amistad, no la vamos a recibir. Las personas que cuentan con muchos y buenos amigos son personas que contribuyen a ese fluir de la amistad. Reciben gestos de amistad, pero están siempre pensando más bien en cómo dar amistad que en cómo recibirla. Precisamente por eso, no dejan de recibir amistad. Contribuyen en cada instante al constante fluir de amistad en el universo.

Cuando una parte de ese todo que es el universo intenta separarse, está luchando por crear algo que no existe: una separación. Obviamente, el resultado no será bueno... Las personas nos creemos entidades separadas del resto del universo. El ego humano es el causante de dichas —y ficticias— separaciones, que se intentan oponer al natural fluir del universo, del que todos formamos parte íntegra. Hasta cierto punto es sano, porque hace que la vida sea más interesante, que existan distintas personalidades, etc. Dentro de unos límites, el ego está bajo control, y tiene un efecto «sano». Sin embargo, cuando se atraviesa esa zona, las cosas cambian, y el ego distorsiona nuestra visión de la realidad hasta el punto de hacer sufrir a otras personas y a nosotros mismos.

Un ejemplo de falsa idea de separación reside en la persona que no quiere dar de corazón a los demás porque piensa que está perdiendo para que otros ganen. Solo el ego es capaz de creer semejante idea, que va contra la realidad. Ese tipo de personas terminan siempre recibiendo muy poco a todos los niveles, y al final consiguen lo que tanto han pedido: no tener nada que dar, y por tanto no reciben nada... Se convierten en un obstáculo para el fluir natural del universo. Pero el universo no se deja frenar, y encuentra la forma de sortear ese obstáculo, tal como ocurre en un río si colocamos una gran piedra: el agua encuentra la forma de seguir adelante. Si nos separamos del universo y nos ponemos en contra de él, el universo seguirá adelante. No dejará de fluir, y nosotros seremos los que nos quedaremos estancados.

Ha conocido un excelente ejemplo de cómo funciona ese continuo dar y recibir del universo en el anterior capítulo. En efecto, ha quedado patente la importancia de dar y recibir feedback. Unos dan, otros reciben, otras veces reciben los que dan... Es un intercambio de energía que —si se hace bien, fuera del control del ego, con el deseo de corazón de ayudar a mejorar a uno mismo y a los demás— contribuye a un natural fluir de energía, en este caso en forma de feedback.

El trabajo en equipo es la forma de implementar ese intercambio de energía en pro de la consecución del éxito. Si lo entendemos así, no intentaremos trabajar de forma aislada y con intereses individuales, porque sabremos que quienes más perderemos seremos nosotros mismos. No estaremos en un equipo para buscar la forma de sacar provecho del mismo. Participaremos en el colectivo con la sincera intención de buscar cómo podemos contribuir a él. Todas las partes juntas contribuyen. Y, por supuesto, antes o después, todos reciben mucho más de lo que han dado. ¡No lo dude! Trabajar en equipo no solo es recomendable... ¡Es la única forma de alcanzar éxitos duraderos! ¡Es imposible alcanzarlos solos, por la sencilla razón de que no estamos solos!

Sobre el trabajo en equipo hay mucho que contar, y podrá encontrar excelentes recursos en internet, libros, etc. No es el objetivo de estas páginas educarle en profundidad en dicho campo —para ello sería necesario otro libro—, pero sí motivarle a que no deje de investigar, aprender y, sobre todo, pasar a la práctica y empezar a trabajar en equipo. La energía que ponga en ello volverá a usted multiplicada, en forma de éxitos y de conexión con la felicidad.

Ahora, me gustaría llevarle un paso más allá del ámbito del equipo...

TRASCENDER EL EQUIPO: CREAR UNA RED

El mundo no termina en nuestro equipo. Si lo vemos así, estaremos creando —esta vez juntos— otra separación basada en el ego. En este caso, no hablamos de un ego individual, sino grupal. ¿Qué ocurre cuando dos equipos de fútbol juegan una final decisiva? Los seguidores de cada equipo se identifican con un mismo ego grupal que desea alcanzar la victoria, y, al mismo tiempo, sienten tendencia a desear que el otro equipo —es decir, el otro ego grupal— pierda. Incluso pueden llegar a sentir odio. Los egos individuales se olvidan... Han sido trascendidos para conectar con algo mayor. Las diferencias y los enfrentamientos personales pueden olvidarse rápidamente cuando se conecta con ese ego grupal que pone a todos de acuerdo en algo, aunque también en contra de otras cosas...

Si solo nos importa nuestro equipo, cuando estemos trabajando en nuestro proyecto, crearemos un ego grupal que fragmenta el mundo en dos partes: nuestro equipo por un lado (lo que nos importa de verdad) y, por otra parte, el resto del mundo (que nos importa mucho menos).

Aunque en este caso hablamos de un nivel grupal —y no individual—, el resultado es igualmente malo... Crear separaciones que no existen realmente solo hará que el equipo se convierta en un obstáculo para el resto del universo. Y, de nuevo, ese fluir de energía que le caracteriza seguirá su curso, esquivándonos. ¿No es mucho mejor fluir con esa corriente que siempre nos lleva hacia mejor? ¡Claro que sí! De nuevo, la forma de hacerlo es dejar de hacer caso al ego —esta vez a nivel de grupo— y darse cuenta de que las separaciones que creemos ver no existen realmente. Dicho de otro modo, se trata de comprender que en el mundo hay otros equipos, otros proyectos, otras organizaciones, etc. ¡Y debemos considerar trabajar con ellos! Puede estar seguro de que los grandes logros no se consiguen ni en solitario ni por un único y aislado equipo, sino por el trabajo con personas más allá del equipo y con otros equipos humanos más allá de nuestro proyecto. Si solo ve a su equipo, estará limitando su capacidad de alcanzar grandes metas. Si su equipo adopta esa mentalidad de trabajar más allá de sus fronteras, el universo no dejará de ofrecerle maravillosas oportunidades de ir todavía más lejos, gracias al trabajo junto con otros equipos.

La herramienta para lograrlo se llama trabajo en red, aunque es muy habitual utilizar el término inglés networking. Se trata, en palabras sencillas, de crear una red de contactos lo más nutrida posible. Cuando logre tener una red de calidad, se dará cuenta de que dispone de un increíble potencial para hacer realidad proyectos que, de otra manera, no podrían materializarse. Tendrá ideas que antes hubiera descartado por no contar con los recursos necesarios en su equipo, pero que ahora ya no descartará. Se le ocurrirá que creando una alianza con X, Y y Z su meta será viable. Y, lo mejor de todo, aunque no sabe todavía si X, Y y Z le ayudarán, desde luego, sí sabe que es posible alcanzar la meta. Al menos, es mucho más probable que en el caso de no contar con su red.

Una red no se crea de forma espontánea, sin que usted haga nada por su parte. Es necesario que invierta energía en construirla y hacerla crecer. Esa es la clave: tiene que querer y estar dispuesto a invertir el tiempo y la energía necesarios para lograrlo. Si se hace correctamente, es una excelente inversión que dará grandes frutos, como no podría ser de otro modo, ya que estará contribuyendo todavía más a ese dar y recibir que impera en el universo.

Lanzarse a crear una red no es una tarea que guste a todo el mundo. No todo el mundo nace con facilidad para las habilidades sociales. Las personas introvertidas (que tienen tendencia a volcar su energía hacia el interior) y las tímidas (que tienen dificultades para interactuar socialmente con otras personas) parten de la situación inicial más desfavorable, ya que necesitan superar una gran resistencia interior para comenzar a moverse. Si usted es muy tímido, recuerde que al principio de este libro le dije que podía ser perfectamente un líder y que, de hecho, muchos de los grandes líderes que han escrito páginas de la historia eran tímidos. Lo mismo le puedo decir acerca del networking. Existen infinidad de grandes trabajadores en red o networkers que mantienen maravillosas redes de contactos y son capaces de hacer realidad las metas más increíbles, pero que, por otro lado, son tímidos y/o introvertidos. La diferencia entre un buen y un mal networker no está en su grado de timidez o introversión. La diferencia está en su actitud ante la timidez o la introversión. Los grandes networkers que son tímidos o introvertidos lo aceptan, pero no se resignan y se esfuerzan para seguir adelante. Les cuesta horrores —sobre todo al principio—, pero lo hacen porque saben que merece la pena y que no se van a arrepentir del esfuerzo. Si usted es tímido o introvertido y lo reconoce, ¡ya ha dado un gran paso! Ahora es momento de dar el siguiente... ¡No se resigne! ¡Salga ahí fuera a crear esa red de contactos! Vaya paso a paso, despacito y con buena letra. No olvide que una buena red no se crea en un día.

Un buen consejo para comenzar consiste en tomarse tiempo para crear su tarjeta de visita, relacionada con su proyecto. Los componentes de su equipo también deberían tener la suya, siguiendo en todos los casos un diseño general acordado por todos. Lleve siempre consigo sus tarjetas. Las oportunidades de crear nuevos y valiosos contactos para su red están en todas partes y pueden aparecer en el momento menos pensado. No hay nada más frustrante que haber entablado una excelente conversación con una persona interesante y con quien queremos mantener el contacto y encontrarnos con que no tenemos dónde anotarle nuestro teléfono, e-mail, página web, etc. Además, muy a menudo, esas situaciones van acompañadas de la presión del tiempo... Es mucho mejor llevar todo preparado en una tarjeta, que podemos entregar de inmediato.

No anteponga la cantidad a la calidad. Por supuesto, es importante hacer crecer a su red, pero es mucho más importante la calidad. Una red con miles de personas con quienes apenas se comunica, no conoce bien, ni tiene confianza, no es mejor que una red con cien personas en quienes se confía y con quienes se mantiene en contacto. Además, la cantidad tiene un límite. A partir de cierta dimensión, resulta imposible mantener el contacto con su red. Tomando un ejemplo exagerado, si su red tuviera cinco mil personas, ¿podría realmente mantener el contacto con tanta gente? Contactar una vez al año con cada persona representaría unos catorce contactos al día. Incluso en el casi utópico supuesto de que dispusiera de tiempo para ello, lo más probable es que le resultara agotador.

Existen excelentes herramientas en línea para ayudarnos a crear una gran red de contactos, en particular las redes sociales. Especialmente interesantes son las de carácter profesional, entre las que destaca Linkedin. Ahora bien, le aconsejo considerar las redes sociales como herramientas. En otras palabras, son un medio, pero no un fin. Tener muchos amigos en Facebook no significa tener muchos buenos amigos. Con estas herramientas, no es ningún problema que logre crear una red de contactos inmensa, siempre que sea consciente de que no se trata de una verdadera red, sino más bien de un medio para lograr crear una auténtica red de verdaderos contactos, con quienes sí va a mantener comunicación y va a poder desarrollar una relación de confianza. Es importante recordar que la confianza es la clave. Tener diez contactos basados en la confianza mutua le ayudará mil veces más que tener mil conocidos.

Una habilidad muy importante que le recomiendo cultivar es la capacidad de recordar el nombre de sus contactos. Si nos encontramos de nuevo con una persona y actuamos como si fuera muy importante para nosotros, pero no recordamos su nombre, es muy probable que transmitamos desconfianza. He conocido a más de una persona con mala memoria para los nombres que ha utilizado un mismo truco, fácil de detectar, pero elegante. Cuando saludaban a alguien por segunda vez y no recordaban su nombre, le preguntaban «¿Cómo se llama usted?», y cuando le respondían —por ejemplo— «Me llamo Pedro», ellos decían, «Sí, lo sé... Me refería al apellido». No es mi opción favorita, pues denota falta de sinceridad. Pero en un caso de apuro puede resultar útil.

Otra habilidad importante consiste en recordar las características que más nos llaman la atención en las personas que conocemos. De esta forma, cuando las encontremos de nuevo, siempre podremos adaptar nuestro estilo de comunicación, y además tendremos cosas que preguntarles, mostrando interés por ellas. Una técnica consiste en anotar en el reverso de las tarjetas de visita algunas palabras que nos ayuden a recordar las características peculiares de dicha persona. Por ejemplo, si conoce hoy a la persona X y tras charlar un rato descubre que le encanta el cine y adora a su perrita Lily, esas son dos cosas excelentes que recordar. Si tiene la ocasión de encontrarse de nuevo con dicha persona y lo sabe de antemano, podrá echar una ojeada rápida a su tarjeta. Cuando se encuentre con X, podrá preguntarle por su perrita Lily, y quizás —si hay confianza— mencionar la última película que ha visto para conocer su opinión.

Si su memoria para los nombres y las características de las personas es muy mala, puede recurrir a trucos como este, pero un servidor le recomienda no abusar. No es auténtico, y tampoco encierra sinceridad. Las redes de contactos que se crean sobre una base de autenticidad y otros tantos —y buenos— principios y valores perduran y dan resultados. Las que no cumplen esa regla, antes o después sufren las consecuencias. Trucos como los ahora mencionados nos pueden sacar alguna vez del paso, pero si abusamos de los mismos, a la larga, nuestra red no funcionará tan bien como podría hacerlo. Recuerde que una red se basa en dar y recibir, que son dos partes de lo mismo, y solo existen realmente cuando se hace de corazón, con buena intención, y nunca desde el ego. Y abusar de técnicas y trucos para parecer interesado por las personas tiene demasiado que ver con el ego... Cuando realmente nos interesamos por las personas, no es necesario hacer ningún esfuerzo para recordar sus nombres, sus características y la impresión que nos han dejado.

Somos humanos y podemos olvidar nombres, por supuesto. Por ejemplo, puede ocurrir que en un evento nos presenten a decenas de personas interesantes sin demasiado tiempo para hablar y sin que hayamos tenido ocasión de intercambiar tarjetas. En esos casos no es raro que olvidemos algún nombre, y es completamente normal. No es necesario irse a los extremos.

Pero cuando de verdad nos interesa mantener una relación de confianza con otras personas, esos olvidos no suelen ocurrir con frecuencia, y cuando ocurren, nos interesamos genuinamente por recordar esos nombres o buscar una forma elegante de averiguarlos. Pero, desde luego, no partimos de la base de no hacer ningún esfuerzo de memoria, recurriendo sistemáticamente a trucos como los mencionados arriba, que solo le recomiendo emplear para casos puntuales.

En otras palabras, el mensaje clave que deseo transmitirle es que no existe mejor técnica para mantener una buena red de contactos que la autenticidad. Si es auténtico, eso lo percibirán las demás personas, y siempre actuará de forma correcta. Esa autenticidad que entregará a su red volverá más tarde a usted multiplicada positivamente.

MANTENGA SU RED ACTIVA

De nada sirve acumular tarjetas. Así solo conseguirá tener una gran red de conocidos que, en muchos casos, ni siquiera se acordarán de usted. Estará dando más peso a la cantidad que a la calidad. Redes como esas van contra la realidad del universo... En ese tipo de redes, dar no es igual a recibir. Como herramienta, de poco le servirán, al menos a largo plazo.

Para que una red tenga calidad, debe existir confianza. Tendrá muchos contactos en su red, pero se concentrará en un número menor de ellos que son su verdadera red, en la que existen relaciones de confianza mutua. En ese tipo de red sí se cumple que dar es recibir.

Y estará de acuerdo en que la confianza rara vez se construye con un único encuentro y un intercambio de tarjetas. La confianza se construye paso a paso. Debe comenzar por ser usted quien la transmita —dar para recibir—. Para ello, es imprescindible que tenga buenas intenciones y que sea auténtico. Si sus intenciones no son buenas, no merece la pena ni siquiera comenzar... La otra persona se dará cuenta antes o después y, desde luego, será imposible construir confianza mutua.

Además de esos ingredientes básicos, es necesario mantener el contacto para que la confianza se vaya construyendo. Programe recordatorios en su agenda para contactar de nuevo a sus contactos más valiosos. Llámeles o escríbales. Pregúnteles cómo están y recuerde algún punto interesante de lo que hablaron, expresando que apreció mucho conocerlos y le pareció muy interesante todo lo que hablaron. Exprese que le gustaría mantener el contacto y que pueden contar con usted para lo que necesiten. Transmita confianza. Una magnífica ocasión para iniciar el proceso es la que se presenta poco después de haberlos conocido —a ser posible, al día siguiente—. Es una ocasión excelente porque la interacción todavía está «fresca» en las mentes de ambos y, si lo hace de corazón, lo más normal es que la otra persona lo aprecie mucho.

Pero —no me cansaré de insistir—, por favor, cuando contacte, hágalo de forma auténtica. Si hay algo en su interior —quizás una vocecilla— que no se lo permite, ahí tiene una señal de su subconsciente indicándole que no debe seguir. Le está diciendo claramente que no desea desarrollar una relación de confianza y, por tanto, no será auténtico. Fingir serlo sería contraproducente. ¡No contacte a otra persona salvo que sepa que va a ser auténtico! Y lo sabrá cuando lo sienta así en su corazón.

Recuerdo un buen número de ocasiones en las que determinadas personas contactaron conmigo llamándome por un nombre que no es el mío, haciendo referencia a amigos míos a los que en realidad no conocía y, por otro lado, hablando sobre todo de ellos mismos, de lo importantes que eran, de sus proyectos y sus intereses, etc. ¿Acaso demostraban autenticidad? ¿Invitaban a generar una relación de confianza? ¡Por supuesto que no! Solo demostraban interés en usarme como herramienta para conseguir sus objetivos, pero ningún interés en generar una relación de confianza. Actuaban movidos por sus egos y se dejaban llevar hasta el punto de enviar un mensaje. Si detecta que su ego le mueve, ¡párelo antes de contactar con otra persona! Si lo logra, estará evitando destruir una relación humana —o posiblemente varias, puesto que unas personas y otras se comunican—. ¡Esa no es la forma de crear una buena red de contactos!

De lo anterior, aprovecho para darle un buen consejo: concéntrese en la otra persona. No hable sobre todo de sus intereses y proyectos personales. El objetivo del contacto es interesarse por la otra persona y expresar su deseo sincero de seguir en contacto. Sus propios objetivos deben quedar en segundo —o tercer— plano.

En cuanto a la frecuencia con la que establecer contacto, es importante prestar especial atención. Si contacta con otras personas con demasiada frecuencia, todo serán inconvenientes. Por un lado, ¡no tendrá tiempo para otra cosa! Y, no menos importante, podría ser tachado de fastidioso e inoportuno. Al final, es probable que la otra persona le ignore o le dé largas, con mayor o menor elegancia. En el otro extremo, si contacta con muy poca frecuencia, es probable que la otra persona no se acuerde de usted, al menos no de todos los aspectos. Además, su mensaje perderá autenticidad —y generará desconfianza—, puesto que una persona realmente interesada en mantener una relación de confianza no escribe con tan poca frecuencia. Y si, encima, escribe para solicitar algo que le beneficia a usted o para proponer colaborar en algún proyecto, la desconfianza será mayor. Una persona que escribe con tan poca frecuencia y solo lo hace cuando tiene algún interés, es de poco fiar.

Para encontrar la frecuencia óptima no hay fórmulas matemáticas. Es un arte, más que una ciencia. Mi consejo es que contacte lo antes posible después de conocer a la otra persona, como un punto de arranque para mantener el contacto. Después, deje pasar un tiempo razonable —por ejemplo, un mes— y contacte de nuevo, sin buscar ningún interés, simplemente para mantener el contacto. Después, paulatinamente, irá comprendiendo de forma natural si debe incrementar o disminuir la frecuencia de comunicación, basándose en las respuestas de la otra persona. Cuando se haya asentado la confianza, ya no deberá preocuparse por esta cuestión, pues la frecuencia de comunicación se adaptará de forma completamente natural, fluyendo sin esfuerzo.

MEJORE SU RED

Para que su red de contactos funcione, no debe estancarse. Como todo en el universo, recuerde que su red es energía en movimiento. Oponerse a ella significa ir contra corriente. Su red debe ser como un río en el que la energía fluye constantemente, y no un estanque donde la energía se encuentra paralizada.

Para evitar esa paralización, es importante que tome la determinación de mantener su red viva, en movimiento. No es necesaria una atención y un esfuerzo continuados. Basta con poner un poco de nuestra parte con regularidad, y nuestra red se mantendrá activa. En el fondo, se parece a plantar y cuidar un arbusto en un jardín. Comenzamos por plantar el arbusto, y una vez hecho esto, no es necesario estar las veinticuatro horas del día pendientes del mismo. Eso sí, al menos debemos dedicarle regularmente cierto tiempo para regar, podar, abonar, etc. Con nuestra red estamos plantando arbustos cada vez que creamos contactos nuevos. Después, hay que dedicar cada día un poco de energía a nuestra red para cuidarla. Podamos contactos, cuidamos los más importantes, etc. Esa energía, invertida en pequeñas dosis pero de forma regular, logrará que los arbustos de nuestra red crezcan sanos y bonitos.

Al cuidar un jardín intentamos deshacernos de la mala hierba y plantar bellas flores en los lugares y en la medida correctos (un jardín sobrecargado de flores no es necesariamente bonito). Para cuidar una red también tenemos que hacer un mantenimiento, y preguntarnos constantemente qué sobra y qué falta. Por supuesto, lo anterior es un ejemplo, y no quiero decir que en su red haya necesariamente malas hierbas. Sencillamente, hay contactos que le interesan más y otros menos. También existen contactos con quienes sabe que no podrá desarrollar fácilmente una relación de confianza, o en los que sencillamente no tiene interés. Le recomiendo hacer un mantenimiento de su red, con el objetivo de tenerla dentro de unas dimensiones correctas, mientras asegura el mayor nivel de calidad posible.

Para llevar a cabo ese cuidado regular, le recomiendo observar su red desde varias perspectivas diferentes y realizarse algunas preguntas:

•     Horizontal. Son aquellas personas que se encuentran a su mismo nivel. No guarda ninguna relación jerárquica con ellas. Aquí se incluyen compañeros, colaboradores, líderes de otros equipos como el suyo, etc. En esta dimensión, ¿es su red demasiado grande o demasiado pequeña? ¿Qué contactos le conviene mantener? ¿Hay algún contacto que podría «podar»? ¿Le conviene establecer nuevos contactos? ¿Cuáles?

•     Vertical hacia arriba. Se trata de las personas que se encuentran por encima de usted en la jerarquía. Si no se mueve en el ámbito de una organización jerárquica, son personas a quienes guarda respeto, admiración, a quienes considera líderes, ejemplos a seguir, etc. También personas que cuentan con mayor poder e influencia que usted para lograr determinados objetivos. Formúlese las mismas preguntas que en el caso de los contactos horizontales, esta vez en dirección vertical ascendente.

•     Vertical hacia abajo. Se trata de las personas que se encuentran por debajo de usted en la jerarquía. Si no se mueve en el ámbito de una organización jerárquica, son personas que le guardan respeto, admiración, que le consideran un líder, un ejemplo a seguir, etc. También personas que cuentan con menor poder e influencia que usted para lograr determinados objetivos. Formúlese las mismas preguntas que en el caso de los contactos horizontales, esta vez en dirección vertical descendente.

•     Funciones. Se trata de las funciones, roles y responsabilidades de las distintas personas que forman su red. ¿Hay una correcta diversidad de funciones en su red? ¿Predominan ante todo determinadas funciones o roles? ¿Sobran funciones o roles? ¿Qué funciones cree que sobran y podría «podar»? ¿De qué funciones carece su red y debería introducir?

•     Diversidad cultural. Este aspecto contempla la variedad de culturas, nacionalidades, etnias, etc., en su red. ¿Hay una correcta diversidad cultural en su red? ¿Qué podría hacer para incrementarla?

•     Diversidad de organizaciones y campos de trabajo. Se trata de evitar que en su red predominen los contactos relacionados con un conjunto muy cerrado de organizaciones o equipos. Incluso si existe diversidad de organizaciones, tampoco es oportuno que todas se dediquen a lo mismo que usted o su equipo. Es mucho mejor incorporar contactos vinculados a diversas organizaciones que trabajan en diversos ámbitos. Al igual que ocurre con todos los anteriores aspectos, logrará aumentar el potencial de su red para que le ayude a alcanzar sus metas más soñadas.

•     Diversidad de género. Los hombres y las mujeres son muy distintos en gran cantidad de aspectos. Eso es obvio, y lejos de ser un problema, es una maravillosa oportunidad, puesto que los hace complementarios y juntos pueden llegar más lejos. ¿Está su red demasiado limitada a personas de su mismo sexo? ¿O quizás del sexo opuesto? ¿Qué podría hacer para lograr un buen equilibrio? Recuerde que lograr ese equilibrio de género no significa necesariamente prescindir de contactos en su red solo por su género. De hecho, puede incluir nuevos contactos y lograr equilibrar la balanza.

•     Diversidad de edades. Las personas cambian mucho con la edad. Una persona que lleva treinta años trabajando en un determinado tema tiene mucha más experiencia que un joven que solo lleva cinco, y es capaz de ver con claridad aspectos que al joven probablemente se le escapan, en los que no es capaz de reparar debido a los impulsos propios de su edad. Pero el joven mantiene una serie de cualidades que a menudo se suelen perder con la edad, como la energía, el entusiasmo, el coraje, la entrega, etc. (por citar algunas). Las personas de diferentes edades tienen cosas únicas que aportar, precisamente debidas a sus edades, y juntas pueden sumar mucho más. Tampoco hay que caer en el error de etiquetar a una persona solo por su edad. Habiendo cosechado éxitos en diversas áreas desde bien joven, un servidor ha tenido que escuchar muchas veces la pregunta: «¿Cómo es posible que haya llegado tan lejos en determinado campo con lo joven que es?». Y mi respuesta ha sido: «Ni todos los sabios son viejos, ni todos los viejos son sabios». Pero, sin caer en los extremos, cualquier esfuerzo que realice para dotar a su red de una mayor diversidad de edades tendrá un efecto positivo en ella.

Examine las anteriores dimensiones, así como cualquier otra que se le ocurra. Formúlese las preguntas propuestas y elabore un plan de acción. ¿Qué hará a partir de ahora para mejorar su red? ¿Qué dejará de hacer a partir de ahora? ¿Qué continuará haciendo? En vista de los resultados, ¿tiene en mente algún contacto que le conviene establecer? ¿O quizás alguno que ya tiene hecho pero que debería desarrollar mucho más? ¿Qué pasos dará para lograrlo?

ESTAR EN LOS LUGARES APROPIADOS

Para que su red de contactos pueda crecer, debe tener la oportunidad de encontrarse con potenciales miembros que incorporar a ella. Para esto no basta con utilizar las redes sociales, el e-mail, etc. Es necesario encontrarse en persona. Un sencillo encuentro personal de dos minutos, bien mantenido, puede dejar una huella en usted y en otras personas superior a la de cualquier e-mail o red social.

Por ello, le recomiendo que identifique cuáles son los lugares y los momentos clave en los que es importante que esté presente. Por ejemplo, eventos, celebraciones, reuniones, etc. No se trata de ir a todos los eventos, pues al final no tendría tiempo para otra cosa: seleccione los más importantes y convenientes. Pero tampoco se trata de huir sistemáticamente de ellos. Déjese ver de vez en cuando en los lugares y fechas clave. ¡Vaya con la intención de mantener y hacer crecer su red!

CREE ALIANZAS PARA ALCANZAR SUS METAS

Tener una red de calidad es maravilloso y encierra un potencial increíble. Pero ese potencial no servirá para nada si no hace uso de él. Recuerde que una red es una herramienta. Una red de calidad es, por tanto, una herramienta de calidad. ¡Sería una pena no hacer uso de ella!

La forma de aprovechar el potencial que ofrece su red consiste en desarrollar alianzas estratégicas. Pero ¿qué es una alianza estratégica? ¿Se trata de amistad? ¿Influencias? ¿Manipulación? ¿Intercambio de favores? En realidad, nada de lo anterior, ni por separado ni en combinación.

Una alianza es una relación que se establece de forma voluntaria entre dos o más personas y en la que existe confianza y comprensión mutua, interdependencia, beneficio mutuo y objetivos comunes. Veámoslo parte por parte. Con respecto a la finalidad, en una alianza las partes implicadas comparten objetivos comunes. Se crean para unir fuerzas en la consecución de esos objetivos compartidos. Cuando los objetivos se han alcanzado —técnicamente hablando—, la alianza ha terminado, lo cual no significa que no se pueda crear una nueva alianza con nuevos objetivos, ni tampoco quiere decir que las partes implicadas dejen de tener una buena relación basada en la confianza. Usando lo anterior, se podría pensar que un equipo también es una alianza, puesto que hay objetivos comunes. Sin embargo, la diferencia estriba en los otros componentes de la definición, que veremos a continuación.

En una alianza existe también interdependencia. Las partes implicadas no miran únicamente por ellas mismas, sino que incluyen a las demás. No solo buscan ganar ellas, sino que también desean que ganen las otras partes: se busca el beneficio mutuo. No solo se persigue la protección de uno mismo, sino que también se desea proteger a los otros miembros de la alianza. Cada parte comprende cuáles son las necesidades de las otras partes.

Además, existe confianza mutua, algo esencial para que una alianza funcione correctamente. De hecho, no podría existir interdependencia sin partir de la base de la confianza.

Por otra parte, es importante recalcar que una alianza se inicia de forma completamente voluntaria. Las partes implicadas entran en la alianza por deseo propio.

Algo no menos importante es que en una alianza cada parte está dispuesta a compartir sus recursos y su saber hacer para contribuir a la consecución de los objetivos comunes.

Visto lo anterior, queda claro que un equipo ideal debería ser como una alianza, pero sabemos bien que no es así. No siempre se entra en un equipo de forma voluntaria. Por ejemplo, ocurre con frecuencia que un superior designa a un equipo entre sus subordinados para desarrollar determinada tarea, de forma que están obligados a formar parte del equipo de forma no voluntaria, cumpliendo una orden. Además, en la historia de cualquier equipo han surgido, surgen y surgirán episodios de desconfianza entre sus miembros, por la sencilla razón de que los integran seres humanos, con sus egos. También ocurre lo mismo —y por la misma razón— con los intentos de algunos miembros del equipo que pretenden beneficiarse a sí mismos por encima de los intereses del colectivo. En una alianza no ocurren estas cosas.

El trabajo en equipo es muy importante. Pero las alianzas van más allá y permiten que el trabajo conjunto trascienda los límites de nuestro equipo, nuestro proyecto, nuestra organización, etc. Crear alianzas es la forma ideal de lograr nuestros objetivos más ambiciosos, gracias al uso de nuestra red de contactos como herramienta de base.

Imagine que tiene una magnífica idea que desea promover en el seno de una gran organización en la que trabaja. Se le podría ocurrir —para empezar— la idea de actuar de modo directo, al estilo de muchas películas norteamericanas. Ante una junta de altos mandos, se presenta un atrevido ejecutivo con una idea revolucionaria, y todos se rinden ante su elocuencia, su valentía y su seguridad en sí mismo. Unas horas después es ascendido y ocupa un despacho en los pisos más altos del edificio. Si esto sucede en alguna ocasión fuera de las películas, puede creer que no es muy habitual... Si tiene una gran idea, gran seguridad en sí mismo, gran elocuencia, etc., es genial. ¡Le felicito! Tiene unas cualidades excelentes para lograr que su gran idea sea apoyada por las personas más influyentes y se convierta en realidad. Pero no desperdicie todo ese potencial intentando convencer de forma pública, directa e inesperada a esas personas clave. Las grandes ideas que logran capturar el apoyo que necesitan para hacerse realidad no se fraguan así. Esa forma de actuar tan directa puede ser útil en determinadas situaciones, por ejemplo, si usted es el jefe, si sabe que nadie va a reaccionar ante su idea, si lo que quiere lograr se puede realizar de forma rápida y sin implicar grandes recursos, si cuenta con un gran nivel de credibilidad, etc. Pero para las ideas más grandes, no va a conseguir apoyo de esa forma.

La manera de lograrlo pasa por la creación de alianzas. Si consigue influir en determinadas personas clave para que apoyen su idea, obtendrá la fuerza necesaria para que esta sea aceptada y pueda terminar materializándose. Para conseguirlo, se trata de seguir una serie de pasos progresivos. Como ocurre en casi todos los campos, aquí también se aplica eso de que «cada maestrillo tiene su librillo». Mi forma de enfocarlo está inspirada en las enseñanzas que he aprendido de diversos y reconocidos expertos, unidas a mis propios conocimientos y experiencias personales. Los pasos que le recomiendo son los siguientes:

1.   Identifique primero quiénes son las personas con las que mantiene un gran nivel de confianza mutua y le apoyan con frecuencia en sus proyectos. Cuénteles su idea y analice el feedback recibido. Si todas ellas le recomiendan no seguir adelante —y mucho más si se lo dicen por separado, sin posible coordinación o influencia de unas en otras—, tendrá una primera señal de que su idea podría no ir bien encaminada y debería considerarla cuidadosamente. En caso contrario, pídales su apoyo. Contará ya con un primer e importante paso hacia la consecución de su anhelado objetivo.

2.   Identifique quiénes son las personas clave en las que debería influir. Son aquellas que tienen el mayor poder de decisión en lo que a su idea concierne. Se trata de las personas que resultarán determinantes en la consecución de su objetivo. Si logra influir positivamente en ellas, su proyecto saldrá adelante. Si no ocurre así, es probable que no avance y, por tanto, no logre su objetivo. Y si les causa una impresión negativa, la resistencia será tan grande que posiblemente su proyecto se volverá inalcanzable... No identifique únicamente a las personas con mayor poder que pueden ayudarle a avanzar, sino también a aquellas otras —así mismo poderosas e influyentes— que podrían convertirse en sus principales opositores.

3.   Estudie en detalle quiénes rodean a esas personas clave, a todos los niveles. Identifique quiénes tienen un poder de influencia relevante en ellas. No olvide que esas personas no solo son las más evidentes o expuestas. Hay toda una serie de personas que quizás permanecen «en la sombra» y no disponen de tanto poder, pero que, sin embargo, ejercen una gran influencia en las personas objetivo en que podríamos pensar. Por ejemplo, no deje de considerar al personal administrativo que rodea a dichas personas, a los ayudantes, amigos externos a la organización, subordinados en quienes confían, etc. Recuerde que la organización que rodea a dichas personas puede ser muy variada. Tal vez se dé el caso de que funcionen en modo puramente jerárquico, y entonces lo más recomendable es que intente ir hacia el nivel en que se encuentran las personas clave y hacia los niveles inmediatamente inferiores. Pero —entre otras posibilidades— también es posible que su estructura sea una especie de red; en este caso, esas personas estarán rodeadas de grupos de gente en los que confía. En esos casos, independientemente de la función que ocupan quienes las rodean, cuanto más cerca se está de esas personas, de mayor confianza se goza. En esas situaciones, no se fije únicamente en la posición dentro de la jerarquía, sino también en la posición en cuanto a cercanía con las personas clave.

4.   Analice con detenimiento con cuáles de esas personas le convendría desarrollar alianzas y en qué orden. Planifíquelo bien. ¿Cuáles de esas personas forman ya parte de su red? ¿Qué nuevos contactos necesita desarrollar?

5.   Entre en acción. Comience a elaborar las alianzas que necesita. Salga ahí fuera a establecer los contactos que necesita desarrollar. Haga uso de su red de contactos como herramienta y de todas sus habilidades sociales para crear los contactos nuevos que necesite e influir positivamente en ellos. El tiempo de un café, un almuerzo u otros eventos similares —que no solemos asociar con trabajar para hacer avanzar nuestro proyecto— puede resultar una inversión de tiempo muy inteligente si se planifica bien. No intente abordar directamente a las otras personas con su idea, ya que generaría desconfianza. Es importante comenzar por interesarse por las otras personas y sus proyectos. ¡No se concentre en hablar, sino en escuchar! Haga preguntas como una forma de mostrar interés por la otra persona. Vaya tanteando cuándo y cómo introducir su idea de una forma convincente y breve. ¿Recuerda que en el capítulo cuarto le hablé de la importancia de preparar un buen elevator pitch? ¡Estas son las ocasiones ideales en las que utilizarlo! ¡Llévelo bien preparado! Y sobre todo no olvide lo más importante: sea auténtico. Incluso es posible que el encuentro con la persona ideal con la que desea lograr una alianza no sea tan prolongado como para ir actuando por pasos. En ese caso, su elevator pitch puede obrar milagros, y nunca se arrepentirá de haberse tomado la molestia de prepararlo y trabajarlo.

6.   Cuando haya desarrollado suficientes alianzas, se trata de hacer pública la idea. Tienen que escucharla las personas con mayor poder para decidir sobre ella. Posibles ejemplos son una reunión con una persona poderosa e influyente o un encuentro con altos cargos en el seno de una organización. En ese momento, puede proponer la idea. Ahora no se la está jugando. Sabe que cuenta con el apoyo de sus aliados, gente de confianza para las personas influyentes. Prepare bien, y de antemano, la forma de presentarla. De hecho, no olvide implicar a sus aliados en la preparación, para asegurarse de que esta sea un éxito. Hagan un esfuerzo conjunto para anticipar posibles preguntas o reacciones de las personas clave a las que van a tener que convencer y preparen una respuesta bien coordinada —sería lamentable que, en el momento de la verdad, los aliados se contradijeran entre sí—. Evite las ambigüedades, asegurándose de que obtiene una respuesta clara: un sí o un no, o al menos una solución de tercera alternativa. Al presentar la idea, proponga un plan de acción claro, con pasos bien definidos, fechas, etc. De esta forma, podrá discutirse durante la reunión y —tanto si obtiene un rotundo sí como una solución intermedia— podrá salir de ella con ideas claras y aprobadas sobre cuáles son los siguientes pasos a dar.

7.   Ponga en marcha su proyecto y gestiónelo adecuadamente. Mantenga regularmente reuniones de seguimiento para controlar el progreso, detectar desviaciones y tomar las medidas oportunas. Mantenga a sus aliados activamente implicados y siempre bien informados, compartiendo la información y tratando de generar cada vez más confianza. Debe esforzarse para que se sientan orgullosos de haberle apoyado.

8.   Cuando alcance el éxito, no olvide reconocer el mérito de sus aliados, darles las gracias y celebrar juntos ese logro.

Quizá se haya cuestionado si los pasos anteriores podrían utilizarse con fines maliciosos. Por supuesto que es posible. De hecho, hay muchas personas que obran así cada día. Pero que sea posible no significa que resulte recomendable y, por supuesto, lo último que le aconsejo es obrar con tales intenciones. Recuerde que en todo momento le estoy hablando de la importancia de la confianza. Y la verdadera confianza no puede existir si los fines no son buenos. Además, tenga en cuenta otro de los mensajes que tanto he repetido en este capítulo: dar es recibir. ¡Tenga cuidado con lo que da, puesto que se recoge lo que se siembra! Con intenciones maliciosas, no espere recoger confianza, amistad, felicidad, etc.

LA PARTE OCULTA DE TODA ORGANIZACIÓN

En cualquier equipo humano existe una parte formal y oficial que se presenta muy a la vista. Se respetan una serie de reglas, procedimientos, etc. Se dicen las cosas de una manera formal, siguiendo unas pautas propias de la cultura del equipo, y hay otras cosas que se evitan decir. Las personas se protegen ante cualquier duda asegurándose de que sus palabras no se tomen por afirmaciones y puedan acarrearle problemas más tarde. Se evita hablar de rumores o de asuntos conocidos de terceras personas que no están delante. Todo fluye con cierta lentitud, al menos no tan rápido como debería. Sin duda, estoy seguro de que comprende perfectamente de lo que hablo por su propia experiencia, puesto que ocurre en cualquier tipo de organización o colectivo humano unido por un propósito y por objetivos comunes.

Sin embargo, por otro lado hay una parte sumergida del equipo u organización que opera de un modo más informal. No se encuentra a la vista, sino más bien bajo la superficie. Es como un submundo en el que se puede hablar de cosas que los canales formales no permiten. Allí se conoce mejor a las personas, sus vidas, sus problemas, etc. Llegan a nuestros oídos rumores e informaciones que jamás llegarían por un canal formal. Podemos ser conscientes de oportunidades, anticipar determinados peligros, influir sobre otras personas, etc. En ese mundo, las habilidades sociales, las redes de contactos y las alianzas son de gran ayuda. Para simplificarlo, cuando algo ocurre por el canal oficial, tenga por seguro que se ha resuelto de antemano en ese otro mundo paralelo que no está a la vista, pero que es tan real como la vida misma. Allí todo funciona mucho más rápido que por los canales formales. Por poner un ejemplo, ¿cuántas veces en una organización se sabe por canales informales del nombramiento de alguien, del traslado a unas nuevas oficinas, de la llegada de expedientes de regulación de empleo y de tantos otros temas, meses antes de que se anuncien por los canales oficiales?

Vivir encerrados en el mundo de la formalidad nos convertirá en miembros ejemplares de un equipo. Es estupendo y muy recomendable, por supuesto. Pero no es suficiente si desea lograr el éxito por la vía más rápida. Para conseguirlo, tendrá que hacer un uso inteligente, bueno y correcto de ese mundo sumergido de la organización o equipo.

Por la vía formal no le resultará fácil conectar con otros miembros del equipo, interesarse por ellos, conocer sus vidas, desarrollar confianza, etc. No podrá crear y mantener una buena red de contactos si se limita a las interacciones meramente formales. De este modo, estará poniendo un freno a mucha información valiosa que solo llega por canales informales.

De nuevo, no debe malinterpretar mi consejo. El hecho de que hable de una parte sumergida no significa —en absoluto— que esta sea mala o tenga fines maliciosos. Obviamente, según cómo la utilice cada cual, así serán los resultados. Y yo le recomiendo utilizarla como lo hace un líder consciente, para el bien de la organización y de su equipo, con una buena finalidad, en línea con la misión, la visión y los valores de la organización. Esto le reportará grandes beneficios, mejores relaciones, mejor espíritu de equipo, desarrollo de alianzas basadas en la confianza, etc. Es importante que siempre que haga uso de esa parte de la organización sea con buenas intenciones. Para ser mucho más claro, esto significa:

•     Tener buena intención: no buscar el daño de ninguna persona o entidad de ningún tipo.

•     No buscar el beneficio propio, sino el mutuo: debe beneficiar también a otras personas, al equipo, a la organización, etc.

•     Obrar en todo momento en línea con la misión, la visión y los valores de la organización o equipo.

•     Respetar en todo momento las normas y regulaciones propias del equipo u organización.

•     Respetar igualmente el código ético propio del equipo, la organización, la profesión en cuestión, etc.

•     Si cumple como mínimo con lo anterior, podrá tener la tranquilidad de saber que está obrando correctamente.

9

Transmita confianza

LA CONFIANZA ES ESENCIAL

Imagine que usted es excelente en todas las cualidades propias de un buen líder y que, sin embargo, no cuenta con la plena confianza de su equipo. O incluso sabe que los miembros del equipo confían en su palabra, pero se sienten inseguros o cohibidos ante usted. Pues bien, en ese caso los grandes dones de liderazgo que tiene quedarán completamente eclipsados por la falta de confianza.

Con esto, lo que quiero transmitirle es que un líder precisa de la completa confianza de su equipo. De no ser así, no podrá ser un buen líder. Quizás pueda ser un buen dictador o dominar a un colectivo humano, pero eso no se corresponde con la definición de un buen líder que se transmite a lo largo de esta obra. Un buen líder no logra que su equipo lo siga a la fuerza. Como sabe, logra que lo ayuden a avanzar gracias a la motivación y el entusiasmo. Y no tenga duda de que, sin confianza, el entusiasmo y la motivación no tardan en perderse.

En este capítulo le hablaré de confianza, pero en realidad no solo hablo de la confianza en usted, es decir, de que su equipo crea en usted y en su palabra. Además, le añado la seguridad, lo cual incluye la autoestima. Si crea un ambiente de verdadera confianza, los miembros de su equipo se sentirán seguros y cómodos al tratar con usted y, además, más seguros de sí mismos. Por supuesto, eso genera motivación.

La mala noticia es que no resulta sencillo ganarse la confianza de su equipo. Por si fuera poco, tampoco se obtiene con rapidez, sino paulatinamente, construyendo ladrillo sobre ladrillo... La buena noticia es que es posible lograrlo si se lo propone.

Entonces, ¿cómo hacerlo? Si le importa poco o nada si confían o no en usted, entonces no hará nada por ganarse la confianza de su equipo. Esa no es la forma correcta de comenzar... En su lugar, empiece por desear ganarse su confianza. Y debe hacerlo de corazón.

TRANSMITA CONFIANZA A SU EQUIPO

Una vez esté decidido —sinceramente— a trabajar duro para que su equipo confíe en usted, es el momento de recordar una ley universal muy importante. Sí, tiene razón... ¡La repito en cada capítulo! Pero, como puede apreciar, es absolutamente esencial para el liderazgo consciente. Se trata de la ley universal que dice que dar es lo mismo que recibir. En otras palabras, para recibir, hay que comenzar por dar.

Llevando lo anterior al campo de la confianza, esa ley universal se transforma en la siguiente: si desea que su equipo confíe en usted, comience por transmitir confianza sincera y honesta en él. Y no se limite a transmitirla... ¡Asegúrese de que le llegue!

Pregúntese cada día qué podría hacer hoy para que su equipo sepa que confía plena y sinceramente en él. Tan pronto se le ocurra una idea, ¡póngala en práctica! En las siguientes secciones encontrará algunas ideas para transmitir confianza a su equipo.

MUESTRE ADMIRACIÓN E INTERÉS SINCERO Y ESCUCHE ACTIVAMENTE

Mostrar interés sincero en los demás es un poderoso motor para generar confianza. No centre su foco en usted mismo. Concéntrese en los demás. Sienta interés sincero y genuino por las personas que componen su equipo y muéstrelo cada día. Cuando interaccione con un miembro de su equipo, aparte el foco de atención de usted mismo y desvíelo hacia la otra persona. ¡Logre que se sienta importante!

Hable frecuentemente con su equipo. Interésese por sus miembros, por su salud, su bienestar, su felicidad, su familia, etc. No esconda su asombro sincero cuando le cuenten algo que le llame la atención. Ser un líder no significa tener que demostrar que es superior a todos los demás y que lo sabe todo. Precisamente se trata, más bien, de transmitir su humildad y de mostrar sin resistencia alguna su asombro y su admiración por las capacidades de los miembros de su equipo. ¡Que ellos sepan más que usted en determinados campos no significa que usted sea un mal líder! Su función no es saber más que los demás. En realidad, consiste en saber guiar a personas que saben más que usted en algunas áreas para ir juntos en una determinada dirección. Probablemente, ellas saben más que usted en determinados temas. Pero no tienen la visión de conjunto y las capacidades de liderazgo para saber caminar con confianza en la dirección correcta. ¡Les hace falta un líder para ello! ¡Ese líder es usted! Precisamente, debe alegrarle que su equipo reúna la mayor competencia posible. Significa que dispondrá de un mayor potencial para alcanzar la visión del proyecto, por la vía de la correspondiente misión. Si su equipo demuestra saber más que usted sobre determinados campos implicados en el proyecto, eso es fantástico. ¡Tiene que sentirse feliz y demostrarlo sinceramente, sin resistencia alguna! Quizá se pregunte qué pasa si un miembro de su equipo denota grandes conocimientos de liderazgo... En ese caso, ¿no está compitiendo con usted? ¿Tiene que estar contento o no? ¡Por supuesto que debe estar contento! Recuerde que un líder tiene que crear nuevos líderes. ¡Asigne tareas de liderazgo a esa persona dentro de su proyecto, bajo su liderazgo general!

Muestre interés sincero por cómo les van las cosas. Antes que hablar de usted mismo, utilice preguntas para interesarse por los miembros de su equipo y escuche sus respuestas.

Aprenda sobre los miembros de su equipo: sus costumbres, sus aficiones, sus temas favoritos, etc. De vez en cuando, pregúnteles sobre esos temas, mostrando interés. Si se encuentra con alguna información u oportunidad que pueda interesar a alguien en su equipo, hable con la persona en cuestión. ¡Se alegrará de saber que es importante para usted!

Cuando se encuentre con algún miembro de su equipo, fíjese en los detalles y deduzca las cosas que apasionan a la otra persona. ¡Pregúntele por ello! Por ejemplo, imagine que se encuentra con un miembro de su equipo que lleva bajo el brazo una revista sobre aeromodelismo. Es una ocasión interesante para preguntarle acerca del tema, en qué consiste, dónde practicarlo, etc. Se trata de que la otra persona sea quien más hable de aquello que más le apasiona, y que usted escuche con el máximo interés. La otra persona sentirá confianza en sí misma —pues está hablando de lo que más sabe y más le gusta— y además sentirá una mayor confianza en usted, pues está escuchándola y creando un ambiente en el que se encuentra a gusto.

Debo insistir en que no se trata solo de escuchar, sino, además, de hacerlo activamente. No se trata de quedarse escuchando como una estatua o reflejando aburrimiento en su cara... Imagine que tiene un décimo de la lotería de Navidad que cree que está premiado y ha ido a consultarlo a una administración de lotería. Quien le atiende lo acaba de comprobar en su ordenador y le dirá si ha sido premiado o no... ¿Verdad que tiene un interés insuperable por conocer lo que le dirá? ¡Ese es el tipo de interés que debe poner al escuchar a otras personas! No es sencillo, pero, como toda habilidad, puede aprenderse poco a poco con la práctica si se lo propone.

Escuche con atención, pero, al mismo tiempo, participe activamente. Haga preguntas abiertas para motivar a la otra persona a hablar más y contarle más detalles. Gesticule mostrando interés. Periódicamente, repita con sus propias palabras lo que ha comprendido para que la otra persona le confirme si ha entendido bien. Tanto si lo ha entendido como si no, la otra persona lo encajará positivamente, pues usted está demostrando interés en comprender.

Es importante que escuche sin interrumpir a la otra persona. Además, no interrumpa para dar respuestas o consejos expertos no solicitados. Si la otra persona quiere saber su opinión experta sobre un tema, se lo preguntará. Si desea dar consejo sobre algo, hágalo con delicadeza, pidiendo primero permiso para dar su opinión. Escuche y acepte lo que la otra persona está diciendo. Eso no quiere decir que tenga que estar de acuerdo con ella, pero demuestra que respeta la opinión de su interlocutor. No juzgue la opinión de la otra persona salvo que ella le pida explícitamente su opinión. Si decide darla, de nuevo, hágalo con tacto, pidiendo primero permiso (recuerde que el feedback no solicitado no es buena herramienta).

Como líder, escuchar activamente es una habilidad esencial que no debe descuidar. Y verá que genera un gran nivel de confianza que le motivará a seguir mejorando ese aspecto.

MUESTRE EMPATÍA

Cuando no presentamos emoción, entusiasmo y motivación alguna, tenemos un comportamiento apático. En el caso de compartir emociones similares a las de otra persona, experimentamos la simpatía. Cuando logramos ponernos en la piel de otra persona y percibir lo que esta siente, experimentamos empatía. En la comunicación con otras personas, la empatía es esencial. Por ello, todo buen líder debe desarrollarla.

Es muy importante no confundirla con la simpatía. La empatía consiste en percibir lo que el otro siente, pero no necesariamente compartirlo. Esto nos permite comprender una situación desde el punto de vista de la otra persona, lo cual proporciona información muy valiosa para comunicar mejor. Podemos lograr entender a la otra persona para luego ser entendidos. Podremos adaptar mucho mejor nuestro mensaje para que lo comprenda. Podremos lograr que la otra persona escuche y respete nuestro mensaje, incluso si no estamos de acuerdo con su postura.

Comprométase a desarrollar la empatía en todas sus relaciones humanas. Siempre que se encuentre ante la tentación de juzgar a otra persona basándose en su propio punto de vista, concédase la oportunidad de ser más empático. Intente olvidarse de sí mismo y trate de ver las cosas desde el punto de vista ajeno. Interésese por comprender las cosas tal y como las ve la otra persona. Nunca se arrepentirá de hacerlo, porque esa experiencia le aportará mayor información. Podrá apreciar detalles que, de otro modo, quedarían ofuscados por su propio punto de vista. Por supuesto, conectar de ese modo con la otra persona no quiere decir que tenga que darle la razón. Sencillamente, comprenderá mejor su punto de vista, y eso le puede ayudar de muchos modos sin que necesariamente tenga que estar de acuerdo con ella. Quizá pueda refinar su postura, o tener en cuenta detalles en los que no había reparado, decidir un modo más apropiado para transmitir su punto de vista o incluso —quien sabe— darse cuenta de que se había equivocado, y en este caso le recomiendo reconocerlo cuanto antes.

ELOGIE SINCERAMENTE

Dale Carnegie recomendaba en sus libros[2] que, para hacer amigos, una de las claves reside en el elogio sincero. Sin duda, es un medio extraordinario para generar confianza. En lugar de hablar de sus propias virtudes, concéntrese en la otra persona. Ponga su máximo interés en ella. Todo ser humano tiene talentos y aspectos interesantes que le hacen único. ¡Descúbralos, admírelos y elogie a la otra persona de forma sincera!

Atención, reitero: de forma sincera. Debe salirle del corazón. Si no es así, es mejor que no siga adelante, pues su elogio se confundirá fácilmente con la adulación, que precisamente no genera un clima de confianza.

BUSQUE COSAS EN COMÚN

Una forma muy efectiva para conectar con otras personas y lograr crear un clima de confianza consiste en encontrar cosas que les unan en común. Para ello debe centrarse en la otra persona. Obsérvela y escúchela con interés. Busque detalles en lo que escuche y lo que vea. Cuando encuentre puntos en común, hágalo saber a la otra persona, y déjela hablar.

Por ejemplo, imagine que a usted le encanta la ópera. Un día invita a un té a un miembro de su equipo para tener la oportunidad de hablar y conocerle mejor. Se fija en los detalles y se da cuenta de que sostiene una taza de la Metropolitan Opera de Nueva York. Es una ocasión excelente para decirle que le gusta mucho esa taza y le encanta la MetOpera, y para preguntarle si también le gusta la ópera. Después, ¡contenga sus ganas de contar todo lo que sabe! Deje que sea la otra persona quien le cuente, y usted haga preguntas. Deje que su interlocutor se apasione hablándole; al fin y al cabo, es eso lo que busca. En lugar de buscar disfrutar demostrando cuánto sabe de ópera, disfrute al ver la confianza que ha transmitido a la otra persona. ¡Es usted un gran líder!

IRRADIE COMODIDAD

Logre que la otra persona se encuentre a gusto al hablar con usted. Si se da cuenta de que el tema de conversación resulta incómodo para la otra persona, cambie de tema. Si percibe que la otra persona se encuentra tensa, realice cambios en su lenguaje no verbal. Adopte otro tono de voz, más relajado. Adopte una postura que transmita confianza.

Si piensa que se trata de todo un arte, ¡tiene toda la razón! Aunque existen técnicas que pueden ayudar bastante. En particular, una poderosa técnica es la que nos enseña la programación neurolingüística (PNL) y que se conoce con el término inglés mirroring, que viene a significar «hacer de espejo». La próxima vez que se encuentre inmerso en un ambiente social en el que muchas personas hablan a la vez, fíjese en dos personas que se encuentren muy cómodas la una con la otra. No necesitará razonar demasiado para saberlo. Las detectará con gran facilidad. En esos casos, se percibe una clara conexión entre las dos partes. Una persona infunde confianza en la otra. Hay un ambiente libre de miedos y resistencias. Usted lo sabe, algo se lo dice, está claro... ¡Y eso que no puede escuchar lo que dicen! En una situación así, le invito a reparar en un detalle importante: fíjese en el lenguaje corporal de ambas personas. Se dará cuenta de que —de forma instintiva— uno se comporta como si fuera el espejo del otro. Cuando uno sonríe, el otro también. Cuando uno hace un gesto, el otro lo refleja... Eso es lo que ocurre cuando dos personas se encuentran cómodas: se convierten en espejos de la otra persona. También funciona al revés: si usted se convierte en espejo de la otra persona, logrará que esta se sienta cada vez más cómoda. Intente imitar el lenguaje no verbal de la otra persona: su postura, su forma de respirar, su entonación, la velocidad con la que habla, su tono, el volumen de su voz, sus gestos, etc. Ahora bien, recuerde que la virtud se encuentra en el término medio. Si se obsesiona con convertirse en un espejo, el resultado será justo el contrario: incomodará a quien tiene en frente y no generará un clima de confianza, precisamente. Hágalo paulatinamente y con sentido común. Vaya dando pasos imitando una cosa, y luego otra, y en cada paso, evalúe el resultado. Ante todo, sea natural.

MANTÉNGASE ABIERTO A LAS IDEAS DE SU EQUIPO

Muestre interés por conocer las ideas de su equipo. Cree un ambiente en el cual proponer ideas resulte natural y nadie tenga miedo a hacerlo, porque se aceptan todas las propuestas exactamente con la misma validez, provengan de quien provengan.

Cuando sea necesario encontrar ideas para resolver problemas, no busque usted la solución y no la imponga a su equipo. En su lugar, involucre a sus miembros en el proceso creativo. Acepte sus ideas, por estúpidas que le parezcan —recuerde que las mejores ideas suelen parecer estúpidas al comienzo—. La creatividad funciona así... ¡No se basa en la razón! Es un proceso más irracional que racional. Debe dejar vía libre a los subconscientes de su equipo. Permita que se unan en la misma dirección y empiecen a emanar ideas. Acepte lo que venga sin juzgarlo. Debe crear un ambiente en el cual los miembros de su equipo tengan confianza en decir sus ideas en voz alta, sin miedo a ser ridiculizados. Cuando las ideas se van recolectando, la razón va entrando en juego. Los conceptos se van atando unos con otros y se va llegando a algo más sólido y racional, a lo cual podrá aplicar finalmente la lógica para explicarlo. Ahora bien, si pretende obtener nuevas ideas siguiendo un proceso de cadenas de razonamientos lógicos, estará frenando la creatividad. Cuando trabajando de ese modo se logran buenas ideas es —en gran parte de los casos— porque la solución a la que se quería llegar ya estaba clara de antemano —se dijera o no—. Es un método que no le recomiendo si lo que quiere realmente es encontrar buenas y nuevas ideas.

En el otro extremo —en otro tipo de circunstancias— esto se puede utilizar como una forma de influir en otras personas. Si usted desea que alguien le apoye en algo con el máximo entusiasmo, haga creer a la otra persona que la idea ha sido suya. Pero, insisto, si lo que desea es realizar un proceso creativo (por ejemplo, para encontrar soluciones a un problema), ese no es el buen camino...

Nunca haga bromas o intente ridiculizar a nadie en público por dar una idea. Un buen líder jamás hace eso. En su lugar, dé las gracias por cualquier idea.

PREOCÚPESE POR EL BIENESTAR DE SU EQUIPO

Para usted, como líder, el bienestar de su equipo debe ser una prioridad. Si usted lo siente así, no tendrá dificultad en transmitirlo, y su equipo aumentará la confianza en usted. Estará de acuerdo en que si su equipo sabe que está contribuyendo a un proyecto bajo el liderazgo de alguien que se preocupa por su bienestar, esto le va a aportar una gran confianza y tranquilidad.

El bienestar de su equipo incluye infinidad de áreas, entre las cuales se incluyen:

•     Preocuparse por mantener un buen ambiente de trabajo.

•     Facilitar posibilidades de formarse y desarrollarse.

•     Disponer de los mejores recursos posibles para hacer su trabajo.

•     Facilitar a su equipo flexibilidad para combinar su contribución al proyecto y los otros aspectos de su vida personal.

•     Generar mecanismos que ayuden a los miembros de su equipo a gestionar su tiempo con efectividad y flexibilidad.

•     Demostrar que hace lo que está en su mano para satisfacer las peticiones (razonables) de los miembros de su equipo en cuanto a asignar las tareas que más les motivan, el desarrollo de su carrera en el proyecto, etc. Por supuesto, dentro de la medida de lo posible, pero con genuino interés por ayudarles.

La lista anterior se puede extender considerablemente, y le invito a hacerlo. Reflexione sobre qué puede hacer por el bienestar de su equipo. ¿Qué aspectos se podrían mejorar? Cuando lo tenga, ¡póngase a ello! Si desea de corazón lo mejor para su equipo, no tendrá que hacer grandes esfuerzos para mostrarlo. Conforme lo logre, la confianza de su equipo en usted aumentará notablemente.

Por supuesto, todo lo anterior debe comprenderse dentro de los límites del sentido común. No se trata de satisfacer siempre todo lo que nos pidan para que nuestro equipo esté contento... De hacerlo así, antes o después estaría insatisfecho con todo (qué razón tenía Buda). Tampoco se trata de solucionarlo todo de la noche a la mañana. A lo que me refiero, ante todo, es a una cuestión de actitud: mostrar que el bienestar de su equipo le preocupa. Después, las acciones que deba tomar al respecto, las decidirá usted sabiamente.

Por ejemplo, imagine que en el desarrollo de su proyecto, trabaja con su equipo en un local de oficinas que lograron alquilar. Juan es la persona más creativa e intelectual que trabaja en su equipo y a quien se deben las mejores ideas. Le está pidiendo desde hace tiempo disponer de un despacho, puesto que está trabajando en una oficina compartida con tres personas, y el nivel de ruido no le permite concentrarse debidamente. Es una persona muy trabajadora y entregada al proyecto, y por ello usted piensa que lo merece, y desea satisfacer su petición. Ahora bien, no dispone de ningún despacho disponible. Pero habla con Juan y le comenta que está de acuerdo con su propuesta y que está muy contento con su trabajo y contribución al equipo, y por ello piensa que merece un despacho. Pero, por otra parte, le comenta que no dispone de ningún despacho utilizable y, de hecho, andan muy mal de espacio en el local. Pero le ruega paciencia, comentándole que a corto plazo no ve posibilidades, pero sin embargo a largo plazo el equipo va a crecer, y tendrán que alquilar más oficinas, y cuando eso ocurra contará con un despacho para él. Juan es razonable, y por ello comprende sus razones: si no hay espacio, no se pueden hacer milagros. Sin embargo, se marcha muy contento y motivado, porque usted le ha expresado aprecio por su trabajo y le ha dicho que merece un despacho. Esto refuerza el aprecio y la confianza hacia usted. Además, se va con esperanzas porque sabe que tener un despacho para él no es un simple sueño incierto, sino que algún día se va a hacer realidad.

SEA CLARO

Cuando se trata de transmitir confianza en su equipo, y cuando se hace realmente de corazón, no hay nada más eficaz que decirlo claramente. O, en su lugar, demostrarlo con algún acto.

¡Dígales claro que confía en ellos! No solo a su equipo en conjunto, sino también a sus miembros de forma individual.

Una idea consiste en delegar de forma esporádica —y por un tiempo muy reducido— en otra persona de su equipo para que lo reemplace. Hágalo solo para asuntos que no sean críticos, y por un periodo de tiempo reducido. Es importante que estudie con cautela cuándo hacerlo y con qué temas. No lo confunda con la delegación, que ya se abordó en detalle en un capítulo anterior. En este caso, realmente no está utilizando la delegación como una herramienta de gestión, sino simplemente como un gesto de confianza, con una duración y un alcance muy limitados. Es una forma de demostrar que confía en la otra persona, y le transmitirá un importante impulso de motivación. Eso sí, insisto, debe ser cauteloso a la hora de elegir qué delegar, cuándo y durante cuánto tiempo, adaptado a la persona con quien va a tener el gesto. También es conveniente que lo dosifique, poniéndolo en práctica solo de vez en cuando, pues de otro modo puede llegar a crear confusión más que confianza.

Por ejemplo, imagine que usted está presidiendo una reunión importante, y a su lado se sienta Pedro, un miembro de su equipo en quien confía plenamente. Su teléfono móvil muestra un mensaje importante que precisa su atención urgente. Imagine que se trata de una reunión en la que participan miembros de su equipo, y resulta correcto y admisible que usted abandone la reunión por un asunto urgente —en otros casos particulares quizá podría ser incorrecto—. Le pide a Pedro que se ocupe de presidir la reunión durante los quince minutos en que debe ausentarse por un motivo urgente, y así lo anuncia a los participantes. Nada ocurre por ello, pues al volver a la reunión pide disculpas por ausentarse y solicita cordialmente cuál ha sido la conclusión del punto que estaban tratando. Pero ese pequeño gesto es muy bien apreciado por Pedro, que ha tenido la oportunidad de actuar en su nombre durante unos minutos y, lo que es más importante, ha apreciado que usted confía en él. La confianza y la lealtad de Pedro hacia usted, sin duda, se verán reforzadas. ¡Todos ganan!

NO MICROGESTIONE

Evite cualquier tentación de microgestionar a su equipo —es decir, controlar los detalles de lo que delega—, ya sea a nivel de tiempo, de tareas, de funciones, etc. Saber delegar transmite un gran nivel de confianza en quienes delegamos. Y —como ya se ha abordado en un capítulo anterior— delegar correctamente implica no gestionar los detalles de lo que delegamos. Cada vez que delegue, recuerde que está confiando una responsabilidad a otra persona. Por supuesto, esto requiere que usted confíe en la otra persona, pues de otra manera es difícil que decida delegar. Pero si microgestiona, estará contradiciéndose a sí mismo, creando una inconsistencia que solo puede terminar en desconfianza. Quien confía en otra persona y le delega una tarea no desea controlar los detalles de la misma, precisamente porque tiene genuina confianza en ella. De otro modo, no delegaría.

SONRÍA

Cuando conectamos con la felicidad, sonreímos de forma natural. También ocurre al revés, cuando sonreímos, conectamos un poco más con la felicidad que ya reside en nuestro interior, esa felicidad que no depende de las condiciones externas. Sin duda, sonreír conviene, pues es un signo de felicidad y un camino hacia esta.

Pero también hay otros buenos argumentos. En infinidad de artículos en línea he leído algo que considero muy razonable: para sonreír se utilizan muchos menos músculos que para fruncir el ceño. Merece, pues, la pena. ¡Por si fuera poco, además no cansa!

Y otra cualidad muy importante de la sonrisa radica en que es contagiosa. Una sonrisa sincera provoca la aparición de otras sonrisas. Una vez más: dar es recibir. Si regala sonrisas sinceras, terminará recibiéndolas por doquier.

Por si fuera poco, parece ser que también es sano. En numerosos artículos en línea he encontrado referencias a que sonreír ayuda a segregar endorfinas, que se conocen como «las hormonas de la felicidad». Así que, por si todo lo anterior no fuera suficiente, resulta que sonreír nos hace sentir muy bien. ¡Desde luego, no será por falta de buenos argumentos!

¡Ah! Y por si lo anterior le hace pensar que le estoy vendiendo sonrisas, tampoco es cierto, porque sonreír es gratis. Lo mire como lo mire, merece la pena sonreír. Una práctica que recomiendo es comprometerse a sonreír un par de minutos cada día, al despertar. Seguramente no se encontrará con ánimos, y no le culpo por ello. Aunque sea de mala gana, ¡sonría! Aunque parezca falso, ¡hágalo! Verá cómo ese ejercicio endulza la jornada, y cada día tendrá más facilidad para levantarse sonriendo.

¡Aplíquelo también al liderazgo! Un buen líder conoce lo anterior, y por ello no tiene miedo a sonreír. De hecho, los líderes que no sonríen no suelen ser buenos líderes. Demuestran miedo... Como mínimo, miedo a sonreír, pero, en realidad, a más cosas. Algunos líderes piensan que para imponer respeto deben mantener una postura seria, que transmita seriedad e incluso algo de miedo. Por ello, evitan mostrar una sonrisa, puesto que podría confundirse con un signo de debilidad. Cuando otras personas sonríen, estos líderes tienden a contener su reacción natural de sonreír y se sienten mal, porque piensan que los demás —con sus sonrisas— les están faltando al respeto. Como puede ver, ese comportamiento oculta miedo a no ser tratados con la autoridad que creen merecer. Por un lado, es un error de liderazgo, porque se confunde ser un buen líder con un juego de poder. Por otro lado, puede denotar falta de autoestima. En efecto, cuando alguien se ve a sí mismo y se siente respetado y con autoridad como líder, no pasa la vida teniendo miedo a que le falten al respeto, por lo cual no tiene problemas para sonreír. Sabe que sonreír a otra persona no es un signo de debilidad, sino una forma de transmitir felicidad a otras personas, y una buena práctica de liderazgo. Cuando recibe sonrisas, las disfruta realmente, y le transmiten felicidad, sin interpretarlo como un insulto o una falta a su autoridad. Es un líder humilde. Sabe que puede sonreír y recibir sonrisas, sin que por ello vaya a ponerse en juego el respeto que le tienen. De hecho, tiene claro que regalando sonrisas va a recibir un mayor respeto de su equipo. Tiene confianza en que, en los momentos en que hay que ponerse serio, lo va a hacer, pero eso no quiere decir que tenga que estarlo todo el tiempo. Ese es un líder consciente y con autoestima que logra tener a su equipo feliz y motivado.

Le recomiendo seguir ese ejemplo en su liderazgo.

MANTÉNGASE SERIO CUANDO CORRESPONDA

Como ya se introducía en la sección anterior, hay un tiempo para todo, y a veces es necesario ponerse serio. Los consejos que ha aprendido en las secciones anteriores deben entenderse como recursos a aplicar sabiamente en los momentos oportunos. El mensaje que deseo transmitirle no es que deba adoptar una actitud constante de complacer a los demás con sonrisas, elogios, confianza, etc. Ahí se encuentra un extremo. Tampoco se trata de mantener una actitud como si se tratara de una estatua que no muestra jamás emociones y huye de la confianza, la alegría, etc. Ese es el otro extremo.

La virtud —como siempre— se encuentra en el término medio. Se trata de transmitir alegría, confianza, sonrisas, seguridad, etc. Debe hacerlo siempre que la ocasión lo permita. Pero no se trata de hacerlo siempre... Hay veces en las que tendrá que ponerse más serio e imponer respeto. Lograr que su equipo sienta confianza y seguridad es maravilloso, pero si alguien se sobrepasa, debe saber imponer respeto. Si ocurre en privado, hágalo de inmediato. Si ocurre en público, salga del paso y actúe más tarde, por separado, hablando con la persona o las personas implicadas.

Otras veces, la situación será incompatible con algunos de los consejos anteriores. Por ejemplo, imagine que un miembro de su equipo ha vivido una situación personal muy dolorosa. Darle los buenos días con sonrisas y bromas simpáticas puede ser contraproducente... Es mejor adaptar el estilo de comunicación a cada situación. Aquí tiene un buen ejemplo de lo importante que es la empatía.

Otro ejemplo: charlar sobre situaciones divertidas, anécdotas, etc. No tiene nada de malo si se realiza en momentos de distensión, descanso, etc. Pero cuando el equipo debe concentrarse en los temas importantes para el proyecto —por ejemplo, durante una reunión—, no es el momento para ello. Entonces, como líder, debe transmitir una actitud de seriedad, concentración, trabajo, entrega, etc.

Además, es importante dosificar correctamente lo que entregamos. Por ejemplo, a una persona con el ego sobrealimentado y que muestra signos de prepotencia—algo que no desea en su equipo— no le convendrá transmitirle demasiados elogios, que solo darían más alimento a ese ego.

En pocas palabras, los consejos que encontrará en este capítulo deben ser utilizados con sentido común, sabiendo cuándo y en qué dosis emplearlos. En algunos casos, al comenzar a utilizar estos consejos, pueden aparecer algunas resistencias iniciales. Ahí, al principio, es cuando conviene mostrar que se preocupa por su equipo y desea transmitirle confianza y seguridad, pero que no duda en ponerse serio si la situación lo requiere. Ese es el término medio en el cual logrará respetar y ser respetado. Si siempre estuviera complaciendo a los demás, la tendencia más habitual sería terminar con un equipo que se aprovecha de ello y, además, nunca tiene suficiente. Si siempre se mostrara serio y con superioridad, su equipo no confiaría plenamente en usted (más bien, le tendría miedo).

CUMPLA SUS PROMESAS

Ninguna técnica permite ganar de forma instantánea la confianza de un equipo. Como ya sabe, la confianza se construye paso a paso, y requiere su tiempo. Sin embargo, existen algunas técnicas infalibles para perder la confianza de forma rápida y eficaz. Una de las más poderosas consiste en no cumplir las promesas.

Si promete algo a su equipo, es muy importante que lo cumpla. Su equipo le mostrará agradecimiento y, además, confiará en usted. Si no cumple sus promesas, su equipo acumulará desconfianza.

Si ha hecho todo lo posible para cumplir pero no lo ha logrado, es importante que lo comunique a su equipo con sinceridad, mostrando que ha hecho todo lo posible y que va a seguir trabajando en ello. Si el nivel de confianza es muy bajo, quizá le convenga mostrar alguna prueba de sus progresos; esto aumentará los niveles de confianza.

SEA PUNTUAL Y CUMPLA SIEMPRE CON LOS PLAZOS

Una parte esencial de cumplir las promesas radica en la puntualidad. Y no solo le hablo de las citas que tenga concertadas, sino también de lo concerniente a cumplir con los plazos prometidos. Ambas cosas son compromisos que usted ha tomado y, como buen líder, debe demostrar que cumple con lo que acuerda. Una cita o un plazo son promesas muy importantes que, de no cumplirse, pueden llegar a hacer mucho daño. Recuerde que usted, como líder, es el ejemplo para su equipo. Si se muestra impuntual y no cumple sus plazos, esa va a ser la actitud que tenderá a adoptar su equipo, con las negativas consecuencias que ello conlleva.

Una persona que llega tarde a una cita transmite una mala impresión. Si la otra persona no es muy puntual, ninguna de las dos se dará cuenta, aunque probablemente —lo perciban o no— estarán desperdiciando tiempo. Desde luego, no estarán contribuyendo a gestionar bien el tiempo de ambas, y cuando se gestiona mal el tiempo, las cosas no salen bien.

Si la persona con la que se reúne es puntual, esta se sentirá ofendida. No se engañe... Es así... Ofenderá a la otra persona. Quizá se lo diga, o puede que no, pero sin duda estará quedando mal. Por ello, un primer consejo es el siguiente: si llega tarde a una cita, pida disculpas, y hágalo sinceramente. Esto es aplicable a una cita con otra persona o a una reunión con varios participantes, sea formal o informal. Significa que siente realmente haber llegado tarde y comprende a la perfección que no es correcto y que ha hecho daño a la otra persona con su tardanza. De hecho, el daño lo hace a ambos, puesto que los dos perderán tiempo por culpa de su impuntualidad. Tiene la sincera voluntad de que no se repita y tomará el tiempo necesario para reflexionar sobre cómo seguir mejorando para que así sea. Cuando tenga una cita, controle en todo momento su situación con respecto a la misma. ¿Tiene alguna evidencia de que va a llegar tarde? Tan pronto la tenga, avise a la otra persona de la forma más rápida y urgente posible, y pida disculpas sinceras. Un gran líder actúa así. No interprete lo anterior como una táctica para llegar tarde. Por mucho que pida disculpas, si siempre llega tarde, el efecto negativo será inevitable y la confianza en usted se perderá.

Una persona puntual realiza un esfuerzo —y a veces sacrifica otras cosas más agradables— para cumplir con su cita. Entre otras cosas, le gusta ser puntual para demostrar que atribuye una gran importancia al encuentro con la otra persona —o personas—. Si, después de todo eso, se encuentra con que esta llega tarde y ni siquiera se disculpa, la huella que quedará será negativa. Se genera desconfianza.

Si llega tarde a sus citas, la etiqueta de impuntual quedará asociada a su nombre, y eso no es precisamente un sinónimo de confianza. Cuando se trate de hacer planes con usted, las personas que conozcan su impuntualidad la tendrán en cuenta como un factor negativo. Perderán la confianza en usted para las cuestiones importantes en las que haya que cumplir con citas. Y no olvide que las citas son «el pan de cada día» a muchos niveles (profesional, personal, etc.), por lo cual no se trata de un asunto precisamente leve.

Es igual de negativo —o incluso peor— no cumplir con los plazos acordados. Cuando se comprometa a realizar alguna tarea antes de una fecha determinada, es muy importante que cumpla a rajatabla. Su imagen de excelencia está en juego y la puede destruir fácilmente si no tiene un especial cuidado con lo anterior. Monitorice el progreso de su tarea regularmente, y ante el menor indicio de retraso, comuníquelo a la otra persona o personas. Presente el estado de las cosas, el nuevo plazo y lo que va a hacer para intentar acortar el retraso lo máximo posible. Recuerde lo que hacen los pilotos cuando un vuelo se retrasa. Suelen dirigirse a los pasajeros para pedir disculpas sinceras, explican qué es lo que ha causado el retraso e intentan transmitir su más sincera voluntad de acortar el retraso en la medida de lo posible.

Recuerde que, como líder, es muy importante transmitir una imagen de excelencia, pues ese es el ejemplo que quiere dar a su equipo. Si desea un equipo excelente, debe comenzar por comportarse así. Y una forma muy sencilla de derrumbar esa imagen y generar una tremenda desconfianza en usted consiste en ser impuntual y no cumplir con los plazos que acuerda.

EVITE EL SILENCIO EN LA COMUNICACIÓN

El silencio, bien utilizado, es un excelente recurso en la comunicación. Por ejemplo, cuando hable en público y tenga que dar una noticia importante, si introduce el tema y va conduciéndolo hacia esa noticia, y justo antes del dato clave genera un silencio, su público estará ansioso por saberlo y pondrá su máxima atención en ello.

Ahora bien, el silencio mal utilizado jugará en su contra. Entre sus efectos negativos se encuentra su capacidad de generar desconfianza.

Si nos hemos comprometido con otras personas a realizar algún tipo de acción en un plazo dado, es importante mantenerlas informadas. Mucho más si se trata de un compromiso a largo plazo. Si se mantiene en silencio durante días, semanas o meses, las otras personas acumularán incertidumbre o, dicho de otro modo, desconfianza en usted. Informe periódicamente a las otras personas del estado de su acción, de los posibles retrasos, etc. Si las otras personas contactan con usted para pedirle información, responda con la máxima urgencia posible. Responder con el silencio se transformará en desconfianza, más rápidamente de lo que pueda imaginar.

Utilice su agenda para anotar recordatorios y así no olvidar lo importante que resulta informar sobre el progreso de las acciones que ha acordado. En el seno de su equipo, una herramienta práctica —que ya se introdujo en capítulos anteriores— consiste en organizar reuniones periódicas de seguimiento de su proyecto y de todas las acciones que forman parte de él. De esa forma no se da lugar a que germine la desconfianza y se le dejan muy pocas oportunidades al silencio.

SEA CONSISTENTE

Imagine que saluda a un amigo y le pregunta cómo está, y él le dice que está muy bien, mostrando una cara de tristeza y preocupación. ¿Acaso le creería? Obviamente, no. La razón de ello radica en que esa persona ha mostrado una inconsistencia entre lo que ha dicho y lo que ha hecho (en este caso, la cara que ha mostrado). Aquí puede ver un ejemplo claro de cómo una inconsistencia se traduce en desconfianza.

Como buen líder, usted desea que su equipo confíe en usted. Por ello, es importante que ponga todo su empeño en ser siempre consistente entre lo que dice y lo que hace. Imagine a alguien que habla constantemente de lo importante que es respetar el medio ambiente, y más de una vez le ha visto tirando desechos contaminantes a un río. ¿Confiaría en dicha persona? ¡Claro que no! De la misma forma, cualquier persona que detecte inconsistencias entre lo que usted dice y lo que hace tenderá a desconfiar de usted. Otro ejemplo de consistencia entre lo dicho y lo hecho —visto en las secciones anteriores— radica en cumplir sus promesas.

Igualmente, sea consistente entre las cosas que dice. Imagine que se encuentra ante un líder que le dice que la seguridad es lo que más le importa, y varias semanas después le escucha decir a otras personas que la gente exagera con los temas de seguridad... ¿Confiaría en esa persona? ¡Seguro que no! Como buen líder, sea consistente entre las cosas que dice, sean cuales sean las personas y las situaciones.

También sea consistente en las cosas que hace. Tome el ejemplo imaginario de una persona que en su cumpleaños le ofrece un regalo que le ha costado varios cientos de euros, y esa misma tarde le pide un préstamo. Como mínimo, se llevará la impresión de que esa persona no sabe gestionar su dinero y, además, perderá confianza en ella. Sus dos acciones son inconsistentes entre sí, y eso genera desconfianza. Como líder, resulta esencial que su equipo perciba consistencia en sus propias acciones, y también en las que le pide a él. Recuerde que la confianza está en juego.

Todo lo anterior, en realidad, no tiene por qué costar un gran esfuerzo. Tenga claros la misión, la visión y los valores de su proyecto y no olvide adoptar entre sus valores personales aspectos tan importantes como la transparencia, la buena fe en todos sus actos, etc. Con ello, y con las cualidades que aprenderá más adelante en este libro, nunca tendrá razones para preocuparse por ser inconsistente, porque no tendrá nada que ocultar, y la consistencia brotará por sí misma.

TRANSMITA PROTECCIÓN

Un buen líder protege siempre a su equipo. Si alguien toca a su equipo, le duele más que si le tocaran a sí mismo... Proteja a su equipo de cualquier amenaza externa. Por ejemplo, si alguien habla mal de su equipo, sea el primero en salir a defender su honor.

Y no solo se trata de defenderlo, sino de que él sepa que usted lo hace y sienta que está protegido. Debe sentir que usted está ahí velando por su protección y preocupándose por él. Y usted debe sentir esa motivación de forma sincera. Si no es así, es señal de que el enemigo interior al que llamamos ego todavía se apodera de usted. En ese caso, debe tener en cuenta que el ego es el gran enemigo de un líder. Los grandes y buenos líderes no piensan en ellos mismos, sino —ante todo— en el equipo. Lo que es bueno para el líder es bueno para el equipo, y lo que es bueno para el equipo es bueno para el líder.

Transmita la clara idea de que usted está ahí para lograr proteger a los miembros de su equipo y conseguir que puedan contribuir al proyecto en las mejores condiciones, sin que sean perturbados por amenazas externas: de eso se encarga usted. Así se sentirán más seguros y confiarán en usted como un líder protector. Esa seguridad proporciona serenidad, motivación y, también, confianza.

10

El líder consciente

¡DESPIERTE A UNA NUEVA REALIDAD COMO LÍDER!

Si nos remontamos varias décadas atrás, el liderazgo no tenía nada que ver con lo que es hoy. El líder actuaba de una manera bastante más dictatorial. Una gran parte de los miembros de sus equipos no trabajaba a gusto, lo cual significaba que a la larga la productividad también resultaba afectada. El líder que predominaba entonces contaba con esclavos que hacían el trabajo que él les ordenaba, pero de ninguna manera contaba con un equipo humano motivado a ayudarle a alcanzar una visión por el camino de una misión, con motivación y entusiasmo. No era extraño encontrarse con líderes que no habían nacido para ello pero que, sencillamente, tenían poder para imponer su liderazgo. No se preocupaban demasiado por mejorar como líderes. Lo que más les importaba era que su equipo trabajara duro, produjera con el máximo rendimiento, obedeciera sus órdenes con respeto y reconociera su poder y su superioridad.

Los tiempos cambian, la gente cambia, los errores se van corrigiendo y los paradigmas de liderazgo van cambiando de forma acorde. Por ello, el enfoque del liderazgo en las organizaciones actuales es muy distinto del que se practicaba hace unas décadas. Eso es obvio. En la actualidad, las organizaciones se preocupan cada vez más por la formación de sus líderes, y estos también se preocupan por aprender y mejorar. Existe mucha literatura, buenos formadores, estudios, etc.

Pero la situación todavía no es perfecta... ¡Tiene que cambiar aún más! De hecho, hay un cambio que se está produciendo poco a poco en organizaciones de todo el mundo. Para empezar, hay un cambio de paradigma en las personas, que van despertando a nuevos niveles de conciencia. Esto se traduce —entre otras cosas— en cambios en las organizaciones y en cambios en el estilo de liderazgo. En lo que concierne a este cambio, en el momento de escribir estas líneas todavía estamos «en pañales». Hay mucho por hacer. Pero la buena noticia es que los cambios son para mejor y están en marcha. No dejan de progresar, lo cual es una gran noticia. Poco a poco van surgiendo más organizaciones y líderes que se preocupan por practicar la meditación, desarrollar cualidades como la compasión, la alegría empática, la generosidad, la conexión con el presente, etc. Pero esas organizaciones todavía son solo algunas, y el objetivo es lograr que sean todas, o la mayoría.

Deseo que este libro contribuya a lograr el cambio de paradigma en el liderazgo y lo expanda lo más rápido posible. Deseo de corazón que esta obra motive la aparición de muchos nuevos líderes... ¡Líderes conscientes! Que se sientan conectados con el resto del universo y que no solo se preocupen de la productividad, sino también de la felicidad. Líderes que conozcan métodos y técnicas de liderazgo, pero, por encima de todo, que conozcan también la naturaleza inseparable del universo y piensen sobre todo en el beneficio mutuo, no solo en el seno de su equipo, sino más allá de él. El deseo de contribuir a que emerja y se expanda esa nueva clase de líderes es una de las grandes motivaciones que me impulsaron a escribir este libro. Precisamente, como mantengo desde el principio, se puede comenzar un proyecto de liderazgo sin necesidad de pasar por un proceso de elección, herencia, competición, etc. Tal tipo de liderazgo sintoniza perfectamente con el nuevo tipo de líderes en los que este libro se concentra. No solo aparecen en el ámbito de las empresas, sino en todos los ámbitos de la vida. Hace décadas no hubiera sido posible, pero ahora el nivel de conciencia es mucho mayor, y es el momento de dar un paso más. En las secciones siguientes aprenderá varias cualidades esenciales en este nuevo paradigma de liderazgo. En realidad, debo aclararle que se suele hablar de nuevo paradigma porque se está empezando a adoptar en la actualidad, pero eso no quiere decir que se base en nuevos principios. ¡Algunos de ellos se conocen desde hace milenios!

DESARROLLE LA CONCENTRACIÓN

La concentración es la capacidad de mantener nuestra atención enfocada sobre un único objeto durante periodos de tiempo prolongados. Durante el día, nuestra atención va dando saltos de un lugar a otro con un ritmo descontrolado, del cual no solemos ser conscientes. Si hubiera forma de registrar en un archivo de vídeo de nuestro ordenador lo que entra en nuestro foco de atención, al final del día nos quedaríamos boquiabiertos. Entre otras cosas, pensaríamos que nuestra mente debe de estar agotada tras dar tantos saltos descontrolados. Tenemos tendencia, de forma natural, a desviar constantemente el foco de atención de un lado a otro. En un momento estamos escribiendo unas líneas de texto en un e-mail, y pocos segundos después estamos pensando en lo que hicimos el fin de semana, para unos instantes más tarde preocuparnos por la reunión que tendremos dentro de una hora, etc. Y nos daríamos cuenta de que hemos perdido mucho tiempo y energía. En esa película de vídeo, si todo fuera normal, deberían ir apareciendo episodios centrados en un determinado tema. Pero lo que veríamos es una película en la que la trama da saltos continuamente de unas partes a otras, y de unos personajes a otros. Imagine su serie favorita presentada de ese modo... Sería imposible de seguir, y, desde luego, intentarlo resultaría agotador.

Sería necesario entrenar un poco más al «cámara» de esa película mental para que mantuviera la cámara enfocada el tiempo suficiente —durante la grabación— en lo que está sucediendo. Así, el resultado se parecería más a los vídeos a los que estamos acostumbrados; en ellos, la historia se va formando por secuencias en las que la película se concentra en una determinada acción durante un cierto tiempo. Ese entrenamiento equivale a desarrollar la concentración.

El desarrollo de la concentración requiere esfuerzo. Se trata de adquirir una nueva capacidad, y eso reclama hacer uso de nuestra fuerza de voluntad. Es necesario seguir un entrenamiento, lo cual implica práctica regular. Dedicar quince minutos cada día es más que suficiente para alcanzar buenos resultados, pero la regularidad es incluso más importante que la duración. Si practica una hora hoy pero lo deja hasta dentro de una semana, no experimentará progresos. Es mucho mejor practicar quince minutos —o incluso diez—, pero hacerlo regularmente, una o dos veces al día.

Ahora, probablemente se estará preguntando dos cosas... En primer lugar, quizá no comprenda por qué razón debería emplear su tiempo y su energía en practicar la concentración, dado que cuesta un importante esfuerzo. Por otra parte, se estará preguntando cómo hacerlo. Respecto a la primera pregunta, debe saber que el desarrollo de la concentración le aportará infinidad de ventajas, no solo para su liderazgo, sino también para su vida en general. Por mencionar algunas de ellas:

•     Puede reducir la tensión arterial.

•     Se alcanza una mayor relajación corporal.

•     Reduce el nerviosismo y el estrés.

•     Fortalece el sistema inmunológico.

•     Se sentirá con mayor energía.

•     Proporciona calma mental.

•     Aporta sosiego.

•     Aparta las preocupaciones.

•     Proporciona una mayor claridad mental.

•     Ayuda a identificar nuestros bloqueos interiores.

•     Ayuda a crear buenos hábitos.

•     Ayuda a nuestro crecimiento personal.

•     Elimina distracciones.

•     Mejora el rendimiento.

•     Mejora la memoria.

•     Acelera el aprendizaje.

•     Aumenta la creatividad.

•     Proporciona mayor satisfacción y disfrute del trabajo.

•     Aumenta la autoestima.

•     Mejora las relaciones interpersonales.

•     Aumenta nuestra sensibilidad.

•     Nos hace ganar en tolerancia.

•     Nos vuelve más auténticos.

Si lo analiza con calma, no tendrá duda de que las anteriores ventajas son muy importantes, y una gran parte de ellas es esencial para lograr un mejor liderazgo. Le propongo el siguiente ejercicio práctico: escriba en un papel cómo cree que esas ventajas podrían ayudarle a mejorar como líder. Es un ejercicio muy enriquecedor. Le aporto una idea: para un líder, gestionar bien el tiempo es esencial, y la concentración es una clave. Cuando aprendemos a mantener nuestra mente durante largos periodos de tiempo centrada en un único objeto de meditación, esa capacidad se extiende a todos los ámbitos de la vida cotidiana. Cuando hacemos algo, somos capaces de «estar en lo que estamos», sin dejarnos llevar por las distracciones. Por supuesto, eso se traduce en ganar mucho tiempo y energía, a base de perder mucho menos tiempo y energía en distracciones.

¡No lo dude! Mejorar su nivel de concentración le reportará maravillosas mejoras en su vida y en su liderazgo. Pero recuerde que para ello es necesario comprometerse a mantener una práctica. Y aquí es donde llega la respuesta a la segunda cuestión que le planteaba más arriba: cómo hacerlo.

CÓMO DESARROLLAR LA CONCENTRACIÓN

Le aconsejo practicar quince minutos cada día justo después de levantarse, o bien por la noche, antes de acostarse. Si no puede hacerlo en esos momentos, hágalo cuando le resulte posible, pero intente crear una rutina diaria. Si además puede practicar todos los días en un mismo lugar dedicado a ello, será todavía mejor. Y si tiene menos de quince minutos, practique menos tiempo. Lo importante es que lo haga con regularidad, dentro de sus posibilidades. Cuando su práctica progrese, le garantizo que no tendrá problema alguno en encontrar la forma de prolongar la duración. ¡Será un auténtico disfrute!

Hay muchas técnicas para desarrollar la concentración. En general, consisten en dirigir nuestra atención hacia un objeto de concentración y, cuando la mente se distrae, volver lo antes posible al objeto de concentración. Antes de comenzar, es habitual aplicar alguna técnica de relajación, sobre todo en los inicios de la práctica. El objetivo es evitar que un cuerpo tenso se convierta en una fuente de constantes distracciones, lo cual impediría que la práctica progrese adecuadamente, sobre todo al principio.

¿Cuál es un buen objeto de meditación? ¡Hay infinidad de ellos! Incluidas afirmaciones, mantras, imágenes, etc. Le recomiendo una técnica de meditación que ha dado excelentes resultados a infinidad de personas desde hace milenios. Se originó en la India y se llama anapanasati, que se puede traducir como atención a la respiración. Y ese es precisamente el objeto de concentración a emplear: la respiración. La tiene siempre con usted allá donde vaya, durante toda su vida. Gracias a ello, habrá infinidad de momentos, lugares y situaciones en los que podrá practicar.

La respiración refleja el estado del cuerpo y de la mente, y de hecho los conecta. Por ejemplo, cuando su mente está agitada, su respiración se agita igualmente. Por otra parte, si cambia su forma de respirar, podrá alterar el estado de su cuerpo y su mente. Pruebe a respirar agitadamente durante un rato y verá cómo su mente se agita. Por si lo anterior fuera poco, la respiración conecta las partes consciente e inconsciente de la mente. Podemos controlar conscientemente nuestra respiración, pero conforme conectamos con el subconsciente, esta empieza a funcionar por sí misma sin necesidad de nuestro control. Seguir a nuestra respiración en ese recorrido nos permite acercarnos a las puertas del subconsciente.

La práctica es la siguiente:

1.   Siéntese cómodamente. No se preocupe demasiado por la postura. No es necesario adoptar una posición complicada. Por supuesto, posturas como el loto completo o el medio loto tienen grandes ventajas (entre ellas, aportan una gran estabilidad al cuerpo, que se traduce en estabilidad en la mente). Pero no todo el mundo es capaz de adoptar esas posturas —algo que puede ocurrir por muchas razones—, y no por ello deja de practicar la concentración. Para entrenar la concentración, lo que hacemos con el cuerpo es importante, pero es tanto o más importante lo que hacemos con la mente. Para escoger una buena postura, lo importante es que esta transmita relajación, pero no tanta como para que nos haga perder la concentración. El objetivo es lograr un cuerpo relajado con una mente relajada pero alerta, capaz de mantener su atención en el objeto de concentración. Para ayudar a que esto ocurra, mantenga la espina dorsal recta y sin tensión muscular. Puede lograrlo sentado en una silla, en un cojín de meditación, etc. Incluso es posible meditar tumbado, aunque si está comenzando no le recomiendo esta posición, pues tiene tendencia a inducir el sueño.

2.   No deje que la preocupación por el tiempo le impida concentrarse. Si pasa todo el tiempo con miedo a que su práctica se prolongue demasiado, el ejercicio no tendrá éxito. Programe un recordatorio sonoro mediante la alarma de un despertador, aplicaciones de smartphones o cualquier otro medio. En particular, para smartphones existen excelentes aplicaciones que ofrecen temporizadores especialmente adaptados para la práctica de la meditación. Sea cual sea el método que elija, la cuestión es delegar la gestión del tiempo, de forma que ya no tenga que preocuparse por el reloj durante su práctica. ¡Una resistencia menos!

3.   Haga dos o tres respiraciones prolongadas para centrarse y relajarse. Recuerde el propósito de la práctica, que será observar el movimiento de su abdomen al respirar.

4.   Comience la práctica. Mantenga la atención en su región abdominal. Observe cómo su abdomen sube y baja al respirar. No se trata de controlar su respiración, de ningún modo. Todo lo contrario: debe tratar a su respiración como si fuera algo ajeno a usted mismo. Usted no es su respiración. Es quien observa su respiración. Es como si estuviera mirando al mar en espera de una ola. El mar es su abdomen. Las olas son los movimientos provocados por su respiración. Sea consciente también del espacio «vacío» entre inhalaciones y exhalaciones, en el que no existen ni expansión ni contracción del abdomen.

5.   Vuelva tras las distracciones. Antes o después, su mente se distraerá con otras cosas. Puede que se encuentre planificando, temiendo algo que podría ocurrir, recordando algo que hizo, visualizando una historia imaginaria, escuchando una melodía en su mente... Las posibilidades son inmensas, pero hay algo que es seguro: se distraerá. Al iniciarse en la práctica, lo más habitual es que las distracciones apenas tarden unos segundos en aparecer. ¡No se desespere ni se autocastigue! Distraerse es completamente natural. Sencillamente, acepte que ha ocurrido y vuelva a concentrarse en el efecto de la respiración en su abdomen. Ese esfuerzo de volver de nuevo al objeto de concentración es una parte normal del entrenamiento, y resulta esencial para fortalecer adecuadamente el músculo de la concentración.

6.   Termine la práctica. Abra los ojos. Haga dos o tres respiraciones prolongadas antes de levantarse.

7.   Analice la experiencia. No se trata de ponerse una nota. No hay sesiones buenas o malas. El mero hecho de haber dedicado un tiempo a la práctica ya es un éxito de por sí. Cada práctica es una experiencia única y le aportará algo nuevo. ¡Identifíquelo! Un magnífico recurso consiste en usar una libreta como diario de meditación y anotar en ella cada día sus experiencias más significativas, sean positivas o negativas. Le recomiendo echar un vistazo a su diario cada semana: esa visión de conjunto de sus experiencias le irá enviando nuevos mensajes y le aportará nuevo valor.

¿Simple? ¡Desde luego! ¿Sencillo? ¡Nada más lejos! Inténtelo... Salvo que sea un meditador experimentado o haya nacido con un don especial —algo en absoluto frecuente—, verá que su mente no tarda mucho en distraerse, desviando la atención hacia todas partes, menos hacia su abdomen. Tenga paciencia. Al principio cuesta mucho. Si solo logra mantener su concentración diez segundos —o incluso menos—, no piense que por ello ha tenido una mala sesión de meditación. Cuando menos lo espere, se dará cuenta de unos grandes progresos en su capacidad de concentración. Esto se traducirá en una transformación muy positiva en muchos aspectos de su vida y, desde luego, en su liderazgo, y no tardará en experimentarlo.

Conforme vaya avanzando con la práctica, se dará cuenta de que su respiración tenderá poco a poco a hacerse más lenta y sutil. Ahí tendrá una clara señal de progreso. Cuando domine la práctica basada en la observación del abdomen, le recomiendo pasar a un nivel superior. Se trata de cambiar de foco de concentración, sustituyendo la zona abdominal por una zona todavía más pequeña. Se trata de la reducida zona en la cual el aire contacta por primera vez antes de entrar en su cuerpo. Suele localizarse en algún lugar entre las fosas nasales y el labio superior. Mantener ahí su concentración es más difícil que en el caso del abdomen —que es una región más extensa—. Su foco de concentración se había convertido en algo parecido a una linterna, capaz de ver lo que entra en su cono de luz, proyectado sobre su abdomen. Ahora lo va a transformar en una especie de puntero láser, capaz de observar lo que ocurre en una zona muy reducida —casi un punto— sin desviar la atención de allí y sin intervenir de ningún modo. Esta capacidad es muy importante y poderosa, como comprenderá más adelante.

Le animo a integrar el entrenamiento de la concentración en su vida, practicando con regularidad. Experimentará cambios asombrosos a muchos niveles, y no tenga duda de que su liderazgo se verá beneficiado positivamente en formas que jamás habría imaginado. Le animo a tomar nota de sus progresos y a identificar qué aspectos de su liderazgo han mejorado desde que empezó a practicar. Cuando alcance cierta maestría y analice los progresos, se quedará perplejo... Todos esos aspectos en los que quería mejorar como líder y como persona, y que le parecían tan complejos que no sabía ni cómo empezar, tenían una solución. Y no era necesario buscarla en ningún lugar ahí fuera, ya que se encontraba todo el tiempo en el lugar que nunca imaginó... ¡Su propia respiración! Ahora es muy difícil de comprender, si no imposible. Por ello, no le pido que lo comprenda todavía. En su lugar, ¡le animo a que se inicie en la práctica!

DESARROLLE LA ATENCIÓN PLENA

Una cualidad esencial que complementa a la concentración es la atención plena, o mindfulness. Si la concentración puede mejorar considerablemente a un líder, complementarla con atención plena puede llegar a crear la gran diferencia en el liderazgo —y en todos los aspectos de la vida—.

Existe mucha información sobre mindfulness en libros, internet, etc. En este capítulo aprenderá lo que es, e incluso algunas prácticas de atención plena muy poderosas que, si las ejecuta con regularidad y entrega, le permitirán apreciar resultados antes de lo que pueda imaginar.

En pocas palabras, atención plena es la capacidad de tener una experiencia completa de la realidad tal y como es, en el momento presente, sin juzgar ni intervenir de ningún modo en ella. Si reflexiona sobre esto, se dará cuenta de que no son muchas las ocasiones en las que vemos las cosas como son. La mayor parte del tiempo vemos las cosas como creemos que son o como queremos que sean. En todo caso, las alteramos de muchas maneras, obteniendo una versión distorsionada de la realidad. La atención plena es el remedio para lograr ver las cosas como realmente son, y no solo eso: también seremos conscientes de cómo las distorsionamos. Esto marca una gran diferencia. Si no somos conscientes de ello, nos podemos dejar arrastrar por una situación irreal. Al ser conscientes, tenemos el poder de evitarlo.

La información que recibimos mediante nuestros sentidos no queda intacta... Le añadimos componentes adicionales, como pensamientos, recuerdos, miedos, imágenes mentales, emociones, etc. Todo ello se mezcla. Ni siquiera se suma... Como dice el maestro Shinzen Young, ¡es como si todo ello se multiplicara entre sí! El resultado no es lo que ha sucedido. En realidad, es lo que ha sucedido contaminado por toda esa mezcla de componentes, hasta el punto de no ser conscientes de lo que está ocurriendo realmente. Expresado con otras palabras, una cosa es lo que sucede realmente, pero lo que nos mueve a actuar es lo que creemos que ha sucedido tras ese complejo procesamiento... Después, la experiencia se suele reflejar en nuestro cuerpo mediante sensaciones físicas, y acto seguido reaccionamos sin control, como si fuéramos robots. Las sensaciones físicas placenteras suelen ir seguidas de una reacción positiva (por ejemplo, una sonrisa, un abrazo, etc.). Las negativas van seguidas de una reacción negativa (por ejemplo, un insulto, un gesto agresivo, etc.). En ocasiones las sensaciones son neutras, y no se produce reacción alguna.

Sin embargo, cuando se desarrolla el mindfulness, en lugar de ver la situación real combinada con todos esos componentes, vemos por un lado la situación verdadera y por otro lado todos los componentes, separadamente. Retomando las palabras del gran Shinzen Young, en lugar de ver la multiplicación de todos los componentes, vemos la suma de los mismos. De esta forma, somos conscientes de lo que está pasando. Podemos ver lo que está ocurriendo realmente, con claridad, y también vemos muy claro todo lo que estamos añadiendo «artificialmente». También experimentamos con claridad cómo todo viene continuado con algunas sensaciones físicas, que también observamos claramente. ¡Hemos creado un espacio de decisión entre el estímulo y la respuesta! Ya no seremos arrastrados a reaccionar sin control. En su lugar, tendremos la capacidad de decidir cómo vamos a responder. ¡Dejaremos de reaccionar y pasaremos a responder!

Esto último es sumamente importante, y representa un cambio enorme. Al reaccionar ante situaciones que percibimos como negativas, nos limitamos a propagar el problema más allá, en el espacio y en el tiempo. Y ante reacciones negativas, el resultado será negativo, probablemente para otras personas, y seguro para nosotros. A veces, con nuestras reacciones, creamos causas negativas que producen un efecto negativo allí mismo y en ese momento. Otras veces, el resultado negativo se produce en otro lugar y en ese mismo momento —por ejemplo, tras una discusión por teléfono—. En otras situaciones, la consecuencia negativa se produce en el futuro, a veces muchos años después. Recuerde que en el universo impera la ley de causa y efecto. Cada vez que reaccionamos estamos contribuyendo a crear causas negativas, o incluso a propagar cadenas negativas de causa y efecto. Al desarrollar la atención plena y crear el espacio de decisión, tenemos en nuestras manos el inmenso poder de cortar esas cadenas para que no se propaguen más allá, en el espacio y en el tiempo.

Un líder trata con personas, y logra su objetivo gracias al apoyo de otras personas. Las conductas reactivas de tipo negativo no le ayudan en absoluto. Solo conseguirán frenar, antes o después, la fuerza de avance que el equipo aporta. Por eso, las ventajas de la atención plena son absolutamente esenciales para un líder. En este capítulo comprenderá mucho mejor por qué.

Además, la atención plena nos permite alcanzar un maravilloso estado de fluidez natural. Puede sonar extraño, artificial o —para algunas personas— incluso esotérico. ¡Pero se trata, precisamente, de lo más natural del mundo! Ese estado de fluidez es completamente natural y representa el mayor grado de disfrute y felicidad del mundo. Le diré más: si no fuera por la cantidad de resistencias que hay en nuestra mente, pasaríamos el día en ese maravilloso estado. Lamentablemente, el estado de fluidez no es habitual en la vida cotidiana. De hecho, ocurre con tan poca frecuencia, que las ocasiones que hemos vivido en dicho estado las solemos recordar toda la vida, siempre rodeadas de maravillosas y positivas emociones. Cuando estamos realizando las cosas que nos apasionan de verdad, tenemos más facilidad para fluir. Son momentos en los que la atención plena predomina. No estamos razonando y juzgando todo lo que hacemos. En su lugar, disfrutamos de todo ello en su máxima extensión, dejando que las cosas fluyan de forma natural, sin forzarlas de ningún modo. Las disfrutamos tal y como son, en lugar de realizar esfuerzos para que sean tal y como queremos que sean. Esto no quiere decir que estemos en un estado de estupefacción. De hecho, cuando desarrollamos la atención plena, podemos practicarla incluso mientras hacemos uso de nuestra mente, por ejemplo, para razonar, recordar, planificar, etc.

De los muchos ejemplos que se podrían poner sobre el estado de fluidez, permítame ofrecerle uno centrado en los dominios de la música. Recuerdo un maravilloso documental en el que el gran bluesman B. B. King rendía homenaje a otro gran músico, Stevie Ray Vaughan —que reintrodujo el blues en la escena musical internacional en los ochenta y que falleció a comienzos de los años noventa en un fatal accidente de helicóptero—. B. B. King decía que él siempre se toma su tiempo para pensar cada frase musical antes de tocarla. Esto no quiere decir que lo que toca no salga «del alma». Por supuesto, procede del subconsciente, pero luego lo procesa conscientemente para preparar la forma de tocarlo, logrando que suene lo mejor posible. Sin embargo, alababa la forma de tocar de Stevie Ray Vaughan. Este último tocaba muchas veces la guitarra a gran velocidad, sin dejar de disparar notas, nunca haciendo dos canciones exactamente iguales. Tampoco tocaba conscientemente. Lo que tocaba fluía directamente desde el subconsciente, sin pasar por un proceso consciente antes de llevarlo a la guitarra. Esa «barrera» no existía. Las notas salían desde dentro e iban a parar directamente a la guitarra, sin resistencia alguna, fluyendo tal y como iban apareciendo, de forma inspirada. Alcanzaba ese estado de fluidez en el que la música sale del subconsciente y se interpreta tal cual, sin que haya que razonarla de ningún modo. Este mismo ejemplo se puede llevar a cualquier tipo de actividad que podamos imaginar en nuestra vida. Con atención plena, cualquier actividad cotidiana se puede convertir en ese maravilloso estado de fluidez.

En la siguiente sección aprenderá cómo desarrollar la atención plena, para luego llevarla a la práctica en su liderazgo. En el caso de la concentración, se trataba de adquirir una capacidad nueva, lo cual requiere esfuerzo y entrenamiento. En el caso del mindfulness, se trata de una cualidad de la que todos los seres humanos disponemos en todo momento pero de la que, sencillamente, nos hemos ido desconectando. Se trata de practicar para reconectar con esa capacidad que ya existe en nosotros: la de ver las cosas tal y como son en el momento presente, sin juzgar ni intervenir de ningún modo.

OBSERVE SUS SENSACIONES FÍSICAS CON ATENCIÓN PLENA

Le recomiendo empezar a practicar el mindfulness paso a paso. Lo primero y muy importante es que haya llegado a un correcto nivel de entrenamiento de su concentración antes de embarcarse en el mindfulness. El objetivo es tener una mente con suficiente capacidad de concentración, ya que de otro modo las distracciones la arrastrarán con facilidad y será más difícil practicar la atención plena. En otras palabras, se trata de partir de una mente mínimamente estable, pues de otro modo estaremos poniendo las cosas demasiado cuesta arriba.

Cuando aprendió a desarrollar la concentración, al fin y al cabo, estaba practicando la atención plena en las sensaciones corporales. Primero, comenzó por una zona amplia, como es el abdomen, y allí observaba la sensación de respirar. Después, cambió el foco a una región más pequeña: el punto de contacto del aire antes de entrar en su cuerpo.

Ahora le recomiendo que siga concentrándose en las sensaciones físicas, pero ampliando por completo el campo de observación y el rango de posibles observaciones. Ya no se trata de mantenerse alerta ante las sensaciones en algún punto de su cuerpo, sino en todo el cuerpo. Y no se trata de buscar algún tipo de sensación en particular, sino de mantenerse abierto a cualquier clase de experiencia.

Comience por dos o tres minutos de concentración, siguiendo el procedimiento que aprendió anteriormente en este capítulo. Esto le permitirá centrarse y eliminar distracciones. A continuación, tome como punto de partida el ejercicio de concentración. Siga manteniendo su atención en el abdomen o en el punto de contacto del aire al entrar en su cuerpo. Ahora vamos a cambiar algo... Antes, tan pronto aparecía cualquier distracción y se daba cuenta de ello, volvía a la respiración. Ahora se trata de ser selectivo con las distracciones. Tan pronto aparezca alguna, si se trata de cualquier cosa distinta de una sensación física (por ejemplo, un pensamiento), haga como antes, descartando la distracción y volviendo a su respiración cuanto antes. Ahora bien, si se trata de una sensación física, no vuelva a la respiración. Quédese con la sensación. Déjela evolucionar sin intentar cambiarla ni manipularla de ningún modo. Simplemente, obsérvela. ¿Qué siente? ¿Cómo es? ¿Dónde la siente? ¿Se desplaza? ¿Vibra de algún modo? ¿Persiste o desaparece? Observe todas las cualidades posibles de la sensación que experimenta en ese momento. Al principio apreciará que la tendencia es intentar convertir la sensación en lo que creemos o queremos que sea. Si esto ocurre, sepa que es completamente normal, y precisamente por ello está trabajando el ejercicio. Con la práctica, le resultará cada vez más accesible. Es probable que junto con la sensación aparezcan imágenes mentales, pensamientos, emociones, etc. Si es así, simplemente sea consciente de ello y vuelva lo antes posible a su observación de las sensaciones físicas. Más adelante daremos la bienvenida a estos otros invitados.

Es posible que otra sensación capture su atención. Déjese llevar por ella y obsérvela de la misma forma. Cualquier sensación física que aparezca en su campo de atención es bienvenida. Pero recuerde que no se trata de buscar ningún tipo de sensación en ningún lugar. Si se encuentra en el caso de no tener ninguna sensación física en su campo de atención, vuelva a su respiración hasta que otra sensación física le arrastre de nuevo.

Le recomiendo practicar este ejercicio cada día, durante unos quince o veinte minutos. Resulta importante adquirir una rutina. Le recomiendo practicar todos los días a la misma hora. Dos momentos muy convenientes son los que se dan después de levantarse por la mañana y antes de ir a dormir. Considere que esa es su práctica formal de mindfulness. Sin embargo, lo mejor que tiene la atención plena es que se puede practicar durante nuestra vida cotidiana en diferentes formatos. Por ejemplo, esta práctica que acaba de aprender se puede integrar en la vida cotidiana —cada persona tendrá que saber adaptarla a su contexto particular— dedicando un par de minutos cada una o dos horas para practicar. No solo estará practicando, sino que estará contribuyendo a ser más feliz, a ver las cosas cada vez más claras y cercanas a como son y, en este caso, a conectar mucho más con su cuerpo y entender los mensajes que le envía. Estas son solo algunas de las muchas ventajas que irá descubriendo. ¡No les cierre la puerta!

Si la práctica se le presenta demasiado «cuesta arriba», puede probar a utilizar etiquetas mentales. Cuando una sensación mental aparezca, repita con su voz interior «sensación, sensación». Cuando este paso le resulte asequible, intente ser más preciso. Por ejemplo, si acontece un pinchazo, repita «pinchazo, pinchazo». Si es un cosquilleo, repita «cosquilleo, cosquilleo». Le recomiendo comprender esta técnica como una herramienta. Es un medio, pero no el fin. La finalidad es precisamente que sea consciente de las sensaciones físicas sin necesidad de utilizar etiquetas mentales. Tan pronto vea que las etiquetas dan resultado y experimenta progresos, prescinda de ellas. El mismo consejo se puede aplicar para las prácticas que aprenderá en las secciones siguientes.

Conforme su práctica vaya avanzando, se dará cuenta de que es capaz de «ver más». En efecto, empezará a ser consciente de componentes de sus sensaciones físicas que antes le pasaban desapercibidos. Por ejemplo, es posible que en lo que antes solo apreciaba un picor, ahora sea capaz de apreciar toda una serie de sensaciones mucho más sutiles que lo componen. De alguna forma, es como si su capacidad de observación estuviera ganando en resolución. Si lo compara con un microscopio, ¡es como si estuviera ganando aumentos!

OBSERVE SUS PENSAMIENTOS CON ATENCIÓN PLENA

Tras unas semanas de práctica con el ejercicio anterior, se dará cuenta de que ha realizado progresos en su atención plena concentrada en las sensaciones físicas; entonces es el momento de dar un paso más. No es necesario que haya alcanzado un amplio dominio para dar ese paso. Si todavía encuentra enormes dificultades con el ejercicio anterior, debe considerar que la práctica se prolongue unas semanas más. Si no es el caso, es el momento de cambiar el foco de atención. Ahora, en lugar de mantenerse abierto a las sensaciones físicas, se trata de observar sus pensamientos. Es otro componente esencial en su experiencia.

La práctica es la misma que ha aprendido en la sección anterior, con la diferencia de que esta vez se trata de mantenerse abierto a la aparición de pensamientos, rechazando lo demás. Los pensamientos pueden ser de muchos tipos. Pueden ser recuerdos del pasado, imágenes mentales, películas mentales que representan un futuro deseado o temido, etc. Conforme avance con la práctica, irá siendo capaz de detectar componentes de sus pensamientos cada vez más sutiles. Llegará incluso a ser consciente de pensamientos muy sutiles que ocurren casi «en el fondo», a nivel subconsciente.

Esta práctica no es en absoluto evidente, y para muchas personas resulta demasiado compleja. ¡Tenga paciencia! Sin duda, logrará progresos si mantiene la regularidad y no pierde el entusiasmo. Lleva su tiempo, pero merece mucho la pena. Alcanzará algo único: ser consciente de sus propios pensamientos. Estamos acostumbrados a que, cada vez que pensamos, nos dejamos arrastrar por la corriente de pensamientos. Normalmente, esta corriente nos lleva a los dominios del pasado o del futuro, y es precisamente el ego quien se aprovecha de ello para lograr su malvada labor. Sin embargo, gracias a este entrenamiento, logrará ser consciente de sus propios pensamientos mientras ocurren. Incluso si sus pensamientos le llevan al pasado o al futuro, será consciente de que eso está ocurriendo... ¡En el presente! Esto le otorgará un poder extraordinario. Antes se dejaba arrastrar por la corriente, pero ahora puede sentarse a la orilla del río y ver cómo transcurre el fluir de ese río de pensamientos, sin dejarse llevar por él. ¡Dejará de ser esclavo de su mente! No será su mente quien le controle, sino usted a ella. ¿Verdad que merece la pena el esfuerzo de llevar a cabo esta práctica?

OBSERVE SUS EMOCIONES CON ATENCIÓN PLENA

Cuando haya experimentado progresos en la atención plena a sus pensamientos, es momento de realizar la misma práctica, pero pasando a observar a sus emociones. Tan pronto sea consciente de una emoción, intente ponerle una etiqueta (enfado, miedo, alegría, sorpresa, ira, vergüenza, admiración, orgullo, envidia, gratitud, etc.). Además, tenga en cuenta que las emociones vienen acompañadas de pensamientos y sensaciones físicas. La palabra emoción contiene «moción» puesto que, etimológicamente, hace referencia al movimiento. En efecto, las emociones tienen un enorme poder para movernos a actuar. Las sentimos en alguna parte del cuerpo, de alguna forma determinada. Y en nuestra mente suele desarrollarse toda una película que acompaña a la emoción en cuestión. Gracias a la práctica de mindfulness centrada en las sensaciones físicas y los pensamientos, ahora le resultará viable aplicarla a las emociones.

Es posible que se encuentre con dificultades para percibir emociones, o que las que aparezcan no sean intensas. Si esto le ocurre con frecuencia, le recomiendo variar la práctica para forzar la aparición de emociones intensas y, al mismo tiempo, trabajar para romper cadenas de sufrimiento que se encuentran todavía encerradas en su interior. Para ello, una vez se haya centrado mediante la observación de la respiración, pase a recordar vivamente una situación negativa que vivió en el pasado con intensidad —por ejemplo, una riña con otra persona, aquella vez que le humillaron en público durante una reunión, etc.—. Reconstruya la situación en su mente con toda su intensidad. Construya el escenario mental de lo que ocurrió. Ponga en su imagen mental a las personas y objetos que formaron la escena, con el mayor detalle que le resulte posible. Después, otorgue movimiento a su película mental. Ponga sonidos, olores, gustos, etc., todo lo que sea necesario para que la situación se repita con la mayor fidelidad posible a como sucedió. De hecho, mientras la representa mentalmente, ¡está sucediendo! Antes o después aflorarán las emociones negativas. Ahí tiene la oportunidad de aplicar el ejercicio de observación de sus emociones. Para completarlo, le recomiendo repetirlo, pero esta vez enfocado a una situación muy positiva que haya vivido en el pasado. Tanto en el caso positivo como en el negativo, resulta muy importante que no se deje arrastrar por las emociones en cuestión. Si siente la tendencia a reaccionar negativamente, contestar, insultar, envidiar, etc., sencillamente obsérvelo con atención plena, hasta que desaparezca. Si surge el deseo y por tanto se encuentra tentado a apegarse a emociones positivas, actúe del mismo modo. Con esta práctica irá dándose cuenta de cómo nos comportamos los seres humanos a diario: buscamos las situaciones que nos hacen sentir bien —a veces hasta el punto de generar adicción— y huimos de las que nos hacen sentir mal. Es un camino basado en el deseo y la aversión. Sin embargo, ahora está empezando a desarrollar un nuevo modo de ver la vida, sin caer en esos dos extremos. Ahora está aprendiendo a ver las cosas tal como son y, por tanto, podrá disfrutar de lo bueno y responder inteligentemente ante lo malo, sacando siempre el partido más positivo posible de cada situación.

Esta observación de sus emociones con atención plena no es una práctica sencilla, sobre todo al principio. ¡Ánimo! Es un esfuerzo que vale la pena invertir. En este punto del recorrido, ya se encuentra integrando la observación de varios componentes de su experiencia (emociones, pensamientos y sensaciones físicas). Las emociones nos arrastran con suma facilidad hacia la reacción, pero el hecho de ser conscientes de ellas y de ver cómo se combinan con pensamientos y sensaciones físicas otorga un poder enorme. ¡Podemos observarlas sin ser arrastrados por ellas! Las veremos llegar, evolucionar y finalmente irse. En el universo nada es permanente. Todo es vibración. Las emociones tampoco estarán ahí para siempre. En el momento que se van, disponemos de ese «espacio» al que me refería anteriormente y en el que podemos responder en lugar de reaccionar.

INTÉGRELO TODO: CONSCIENCIA SIN ELECCIÓN

Siga con la práctica anterior durante varias semanas. Tómelo con paciencia, pues no es evidente y no lo logrará en un día. Requiere esfuerzo y entrega por su parte. Cuando perciba progresos y ya no le resulte tan difícil ser consciente de sus emociones aplicando el mindfulness, es el momento de avanzar. Quizá esto último le sorprenda... ¿Acaso es posible llegar todavía a un nivel superior? La respuesta es afirmativa. La siguiente práctica es una forma de integrar todo lo anterior y se basa en lo que el maestro Jiddu Krishnamurti llamaba consciencia sin elección (del inglés choiceless awareness).

En las prácticas anteriores, usted se ha mantenido abierto a la aparición de algún tipo de fenómeno en particular: emociones, sensaciones físicas o pensamientos. Ahora se trata de mantenerse abierto a cualquier tipo de fenómeno que aparezca en su campo de atención. Comience tomando como punto de partida, de nuevo, su respiración. Manténgase abierto a cualquier cosa que aparezca, sin ningún tipo de preferencia. No busque nada concreto. No huya de nada en particular. No haga ningún esfuerzo. Tan pronto aparezca cualquier pensamiento, emoción, sensación física, sonido, voz interior, imagen mental, etc., obsérvelo con atención plena. ¡Ahora ya tiene un excelente entrenamiento para poder hacerlo! Al hacer esto, usted está dejando de ser una entidad decisoria. Desde el momento en que no hay elección ni preferencia alguna, ya no hay nadie que elige. Ese falso «yo» que decide desaparece. Como explicaba Krishnamurti, se llega a un estado de observación sin observador. La física cuántica nos revela que, por el hecho de observar partículas, alteramos justamente lo que observamos y, por tanto, obtenemos una medición errónea de ciertas variables. En la ciencia, por el hecho de existir un sujeto que observa, un objeto observado y un proceso de medición, aparece un error. Nuestra percepción de la realidad tampoco está exenta de errores. Al comportarnos como observadores, existe la misma diferencia. Creamos un falso «yo» que actúa como sujeto (observador), aplicamos un proceso de observación basado en pensamientos, recuerdos, valores, principios, hábitos, etc. Y, por otra parte, está la realidad que observamos (el objeto). El resultado es una visión distorsionada de la realidad. Introducimos errores. Sin embargo, si logramos que ese falso observador desaparezca, entonces ya no existirá proceso de observación alguno y quedará la realidad tal cual es, fluyendo de forma natural, sin que nadie la observe ni la altere de ninguna forma. Eso es lo que logramos gracias a la consciencia sin elección.

Mediante la práctica, apreciará que rara vez un componente viene aislado. Por ejemplo, imagine que aparece en su mente una imagen de una negociación que tiene que llevar a cabo mañana, y se da cuenta de ello con atención plena. Acto seguido, es consciente de que siente miedo a fracasar, y aparece una sensación desagradable en su estómago, y acto seguido comienza a proyectar mentalmente todo tipo de posibles desenlaces negativos, lo cual incrementa la intensidad de dicha sensación. Sigue observando con atención plena y llega a un punto en el que las imágenes mentales desaparecen y se sustituyen por otras. Los pensamientos y emociones asociados también desaparecen. Ha visto nacer, crecer y morir una cadena de causa-efecto negativa que podría haber terminado en actos negativos. Pero usted la ha dejado terminar por sí sola. Eso le otorga un gran poder. ¡Responder en lugar de reaccionar!

¿Se imagina lo importante que resulta esta capacidad en la vida cotidiana de un líder? Cada día se encuentra con muchas personas y vive situaciones agradables, pero también desagradables. A veces tiene que tratar con personas difíciles, enfrentarse a críticas, envidia, ofensas, conflictos en su equipo, etc. Mediante este ejercicio estará entrenándose para afrontar esas situaciones cotidianas en su liderazgo —y en su vida— de la forma más inteligente posible, que, sin duda, no solo le beneficiará a usted, sino también a otros seres.

Un detalle interesante es que, en todo momento, parece que solo le hablo de lo negativo... Sensaciones negativas, pensamientos negativos, reacciones negativas... ¿Significa esto que cuando tenemos pensamientos, emociones y sensaciones positivas no hay nada que hacer, ya que no hay problema alguno? Debo decirle que no. Sigue siendo un problema si existe apego. Por ejemplo, recibir el reconocimiento de otras personas por un trabajo bien hecho es algo muy positivo y sano. Ahora bien, si nos apegamos al reconocimiento, todo lo sano se pierde... Dejaremos de disfrutar con los reconocimientos recibidos, porque estaremos pensando en los siguientes que vamos a recibir. No agradeceremos un reconocimiento, porque siempre creeremos que merecemos más. Pasaremos todo el tiempo buscando reconocimientos en lugar de trabajar para ganarlos. Desde luego, eso es sufrimiento. Para salir de él, la solución reside en la atención plena. Cuando la aplicamos, ante un estímulo positivo —como es el caso de un reconocimiento por un trabajo bien realizado— somos conscientes de todos sus componentes positivos (pensamientos, sensaciones, emociones...) y disfrutamos de todo ello en la máxima extensión, porque nada se nos escapa. Ahora bien, si surge cualquier cosa que nos conduzca al apego, también seremos conscientes de ello y lo veremos llegar, evolucionar e irse con atención plena. Sabremos que hemos sido tentados por él y que hemos tenido la oportunidad de decidir si nos dejamos llevar o no. Y habremos tomado la decisión consciente de no hacerlo. Es un buen ejemplo de rotura de una posible cadena de sufrimiento que se estaba iniciando, basada en el apego a lo que nos agrada. ¿Se da cuenta de cuantas situaciones cotidianas en el liderazgo cambian radicalmente gracias al poder que otorga la atención plena? La cantidad de relaciones humanas que beneficiará es enorme. La cantidad de relaciones humanas que evitará deteriorar será igualmente enorme.

COMPLEMENTE CONCENTRACIÓN Y ATENCIÓN PLENA

La concentración y la atención plena son complementarias. Una ayuda a la otra. Hay personas que, tras un largo camino de esfuerzos para desarrollar la concentración, no pueden abandonar esta práctica. Es comprensible, puesto que alcanzarán unos niveles de tranquilidad sumamente agradables y los verán extendidos a infinidad de ámbitos de su vida. Ahora bien, yo no le recomiendo este extremo, puesto que perderá la posibilidad de desarrollar la atención plena, que va más allá y cubre aspectos que la concentración no contempla.

Por otro lado, hay muchas personas que recomiendan —tras un inicial desarrollo de la concentración— quedarse únicamente con la práctica del mindfulness y dejar la concentración. Tampoco recomiendo este extremo, porque así perderemos lo que la concentración nos puede seguir aportando.

Lo que le aconsejo es recordar que la concentración y la atención plena se ayudan mutuamente. Como regla práctica, le diría lo siguiente:

•     Empiece por desarrollar la concentración hasta alcanzar un nivel razonable. Esta es la pauta que ha seguido el presente capítulo.

•     Después, pase a desarrollar el mindfulness.

•     Cuando alcance cierto nivel de dominio del mindfulness, siga practicándolo, dedicando el 80% de su tiempo a ello, pero dejando un 20% para desarrollar la concentración. Esto solo es indicativo y no se trata, para nada, de una ciencia exacta. Por ejemplo, si practica quince minutos cada día de la semana, podría optar por dedicar un día a desarrollar la concentración y los otros seis a la atención plena. Otra posibilidad es dedicar los primeros minutos de la práctica a la concentración y continuar con la atención plena. Por ejemplo, si practica treinta minutos cada día, podría comenzar con diez minutos de concentración y culminar con veinte minutos de práctica del mindfulness.

El desarrollo de la concentración no solo es un paso previo muy recomendable antes de abordar el mindfulness. Por otro lado, al seguir desarrollándola, nuestra mente está cada vez más libre de distracciones, y eso ayuda a seguir progresando en nuestra práctica del mindfulness.

Por otro lado, la atención plena también ayuda al desarrollo de la concentración. Cuando nuestra mente se desvía del objeto de concentración, tardamos un tiempo en darnos cuenta y volver de nuevo al foco. Al principio, ese tiempo puede ser bastante amplio. Sin embargo, al ir practicando el mindfulness, nos damos cuenta mucho antes de que nos distraemos, favoreciendo así el desarrollo de la concentración.

Si queremos ir todavía más lejos, podemos poner a trabajar concentración y atención plena en equipo. El resultado es un poderoso instrumento de observación que no sirve para observar hacia el exterior, como se hace en las observaciones científicas, sino más bien hacia nuestro interior. Y, al contrario de lo que ocurre en la ciencia, este instrumento es el único, entre los que existen, que carece del problema de la medida. Puede observar la realidad tal cual es, sin introducir errores. Esta última parte —como se veía en la sección anterior— la aporta la atención plena, gracias a la consciencia sin elección. La realidad se puede observar dejándola fluir tal cual es, sin alterarla de ningún modo. ¡Ojalá en la ciencia se pudiera hacer lo mismo! ¡La física cuántica no tendría que utilizar ondas de probabilidad para estudiar el comportamiento de las partículas!

Si a lo anterior le añadimos el poder de la concentración, equivaldría a convertir ese instrumento de observación ideal —exento de errores— en un aparato de medida de muy elevada precisión, capaz de observar los fragmentos más pequeños de los fenómenos que acontecen en nuestro interior: sensaciones físicas, pensamientos, etc.

OTRAS FORMAS DE PRACTICAR DURANTE EL DÍA

Aunque hasta ahora le he hablado de pensamientos, emociones y sensaciones físicas, le recomiendo llevar su práctica a todo tipo de experiencias, como olores, sabores, sonidos (tanto externos como de su voz interior), etc.

Esto permite aplicar su práctica de la atención plena a infinidad de situaciones de su vida cotidiana. Por ejemplo, cuestiónese cuántas veces come de forma casi automática, con la mente en otra parte, sin disfrutar lo más mínimo de lo que tiene en la boca. Y si es muy sincero consigo mismo, reconocerá que alguna vez —al menos una vez en su vida— ha pagado más de lo habitual por una exquisita comida que no ha disfrutado, ya sea por haber estado pensando en cosas que sucedieron, temiendo cosas que podrían suceder, tragando sin degustar por la avaricia de llenar el estómago y el temor a que no hubiese suficiente comida para usted, etc. Estos son ejemplos de cómo nuestra mente nos roba lo más preciado, el momento presente. Nos perdemos lo más importante, que es lo que está sucediendo ahora mismo. Al comer, tiene una oportunidad de oro para practicar la atención plena. Haga el esfuerzo de comer más lentamente. Observe la comida, sus colores, sus formas. Llévese la comida a la boca lentamente. Observe el olor conforme la comida se acerca a su boca. Aprecie también la temperatura. Deje que su boca mastique, no tiene que forzar nada, tiene la prueba de que sabe hacerlo perfectamente de forma automática. Observe todas las sensaciones que intervienen en el proceso, sin juzgarlas de ningún modo. Cuando trague, sea consciente de ello. Puede incluso poner etiquetas mentales para facilitar la práctica, sobre todo al principio.

Hay muchas otras formas de practicar el mindfulness en el día a día, como caminar, escuchar sonidos, etc. Abordar todo ello exigiría un libro entero. Por eso le recomiendo que no deje de investigar en internet, buscar buenos libros y, por qué no, encontrar un buen maestro que le guíe en esta maravillosa práctica. Los beneficios en su liderazgo le impresionarán, y estará contribuyendo a hacer crecer el número de líderes conscientes que hay en el mundo.

DESARROLLE LA EMPATÍA Y LA ASERTIVIDAD GRACIAS A LA ATENCIÓN PLENA

En un capítulo anterior aprendió lo importante que resulta la empatía para un líder. Desarrollarla requiere práctica y un esfuerzo importante por nuestra parte, y no resulta evidente. La atención plena le proporcionará una herramienta muy valiosa para dar un paso más en el desarrollo de su empatía.

Cuando interactúe con otras personas, considérelo un ejercicio de atención plena. Observe a la otra persona, sus movimientos, su respiración, los sonidos de su voz... Intente sentir lo que la otra persona siente y piensa. Además, aplique su atención plena para ser consciente de lo que usted mismo siente y piensa.

Recuerde que no se trata de estar de acuerdo con lo que la otra persona piensa. El objetivo es comprender mejor su punto de vista.

Gracias a ese paso, podrá dedicarse después a practicar su asertividad. Se trata de un sano punto medio entre la conducta agresiva —en la cual siempre queremos tener razón e imponer nuestro punto de vista— y el comportamiento pasivo —en el que buscamos complacer a la otra parte y aceptamos su punto de vista, a menudo por miedo al rechazo—. Los extremos, como de costumbre, son malos. Si su conducta es habitualmente agresiva, no espere ganar muchos amigos. Si se va al otro extremo y busca complacer a todo el mundo, eso se percibirá fácilmente como un signo de debilidad, y es probable que más de una persona intente aprovecharlo a su favor.

El punto medio —en el que reside la virtud— se llama asertividad. Se trata de comenzar primero por comprender a la otra persona. Para ello, la empatía es fundamental. Esto no quiere decir que usted comparta el punto de vista de la otra persona, sino que es consciente de que esta tiene derecho a expresar el suyo, y lo hará con integridad. Al ser consciente del punto de vista de la otra persona, y del suyo propio, podrá encontrar una forma adecuada para expresar su propio punto de vista de manera que la otra persona lo pueda comprender con mayor claridad. Aprenderá a decir que no con elegancia. Indicará a la otra persona que comprende su punto de vista, pero dirá sin temor que no lo comparte y expresará el suyo propio. Demostrará un gran respeto por la opinión de la otra persona, pero también mostrará que es consciente de que usted tiene derecho a discrepar y mostrar su opinión. Con ello, ganará el respeto de la otra persona. En realidad, no ocurre así en todos los casos, pero, sin duda, aumentará las probabilidades de ser respetado si actúa con asertividad. No será visto como un líder agresivo y dictatorial al que todos temen u odian. Tampoco como un líder débil del que cualquiera puede aprovecharse con facilidad. Se comportará como un líder que muestra respeto a los demás y, al mismo tiempo, es respetado.

IMPORTANTES CUALIDADES QUE DESARROLLAR

La atención plena y la concentración le pueden aportar maravillosos beneficios en su vida, en términos de eliminar aspectos negativos, especialmente resistencias interiores que nos frenan o nos conducen por la vía equivocada. Esto se traduce en mayor felicidad, y también en un mayor éxito como líder.

Ahora bien, no solo se trata de eliminar lo malo, sino también de añadir cosas buenas. Por ello, resulta esencial para un líder consciente complementar lo aprendido hasta ahora con el desarrollo de una serie de importantes cualidades que marcarán la gran diferencia en usted como líder:

•     Generosidad. Recuerde que dar y recibir son dos partes de lo mismo. El error radica en concentrarse en recibir más que en dar. Para un líder consciente lo más importante al comenzar cada día no son los beneficios que obtendrá de él. Por el contrario, lo que más le importa es lo que dará ese día a otras personas: conocimientos, amistad, amor, gratitud, motivación, etc.

•     Amor universal. Un líder consciente irradia amor en todas las direcciones (pero no confunda amor con relaciones sentimentales). Para ponerlo en práctica, desee el bien a otros seres, y hágalo de corazón. Por otros seres, me refiero a todo ser capaz de sentir —esto incluye, por ejemplo, a los animales—. Desear el bien incluye querer sinceramente para los demás la felicidad, la salud, el bienestar, el éxito, etc. En el caso de alguien a quien apreciamos y nos sentimos correspondidos, resulta sencillo desearle el bien. Pero el verdadero reto radica en que debe ser capaz de desearlo también a quienes pasan desapercibidos para usted, e incluso a personas a quienes considera enemigas. Se dará cuenta de que irradiar amor no es una práctica cualquiera, y recibirá mucho más amor del que dé. Llegará un punto en el que no podrá comprender su vida cotidiana sin hacerlo. En el liderazgo, esta práctica le reportará beneficios que jamás habría imaginado. Estará transmitiendo paz y armonía a su equipo. Lo que usted transmite es como si lo irradiara en todas las direcciones: lo verá reflejado en los miembros del equipo, y a partir de ahí comprobará cómo los resultados evolucionan positivamente.

•     Compasión. Ya hemos hablado de la empatía. Pero ¿hay algo que vaya todavía más allá? La respuesta es afirmativa. Tomando la empatía como punto de partida, podemos ponernos más fácilmente en el lugar de la otra persona, y eso incluye también percibir el sufrimiento ajeno. Si todo queda ahí, hablamos únicamente de empatía. Pero si, además, sentimos el deseo sincero de poner fin a ese sufrimiento, entonces hablamos de algo más que empatía. Hablamos de compasión.

•     Alegría empática. Cuando tenemos éxitos, nos resulta fácil sentirnos alegres y nos gusta que otras personas nos feliciten y expresen su admiración sincera. Esa es la parte fácil. Pero ¿qué ocurre cuando el éxito lo ha alcanzado otra persona? Seguramente ya no es tan evidente. Si el éxito ha sido alcanzado en un contexto que no nos importa demasiado, resulta más fácil alegrarse por él con sinceridad. Pero ¿qué ocurre cuando la otra persona ha triunfado en un área en la que nosotros también deseamos triunfar? Seguramente, tendrá que enfrentarse a su enemigo interior, el ego, que le intentará arrastrar a los celos, la envidia, etc. La alegría empática es una cualidad muy importante que consiste en alegrarse sinceramente por los éxitos de otras personas. En el fondo, se trata de comprender que no hay diferencia real entre otras personas y nosotros. Si otros triunfan, nosotros triunfamos. Si no lo puede comprender todavía, es señal de que su ego aún no se lo permite. Le recomiendo practicar la alegría empática cada día, pues su poder es enorme. Al principio podría resultarle un tanto forzado, pero poco a poco logrará que todo brote de su corazón y se dará cuenta de que recibirá más de lo que entrega.

La práctica de las cualidades ahora explicadas se traduce en acercarse a lo que es ley en el universo: no existen separaciones reales, salvo las falsas distancias que crea nuestra mente. Estas cualidades nos conectan con otros seres hasta el punto de darnos cuenta de que todos somos uno. Con todo lo aprendido, y una vez lo lleve a la práctica, no le costará esfuerzo entender lo que ya le adelantaba: no es posible ser feliz sin hacer felices a otros seres, y no es posible hacer daño a otros seres sin hacernos daño a nosotros mismos. Su liderazgo se elevará a la máxima potencia. No le costará ningún esfuerzo apreciar los resultados. No tendrá que ir a buscarlos a ninguna parte. Cada día como líder será un regalo.

Le recomiendo tomar el firme compromiso de hacer un esfuerzo cada día para poner en práctica estas cualidades. Una técnica muy aconsejable consiste en utilizar un cuaderno en el que cada noche pueda anotar las situaciones más relevantes en las que ha transmitido generosidad, amor universal, compasión y alegría empática. Con esa información, podrá identificar lo que ha hecho bien —y, por tanto, merece la pena seguir haciendo—, lo que es necesario mejorar, las cosas nuevas que debería empezar a hacer y también todo aquello que debería abandonar.

Para llevar algunas de las anteriores cualidades a su máxima extensión, existen unas excelentes prácticas meditativas de origen budista que le recomiendo explorar: metta bhavana (amor universal), karuna bhavana (compasión) y mudita bhavana (alegría empática). Le recomiendo realizar búsquedas en internet, ya que existe un gran número de recursos gratuitos con los cuales podrá aprender la mejor manera de llevar a cabo su práctica (un buen número de ellos en inglés).

TODO ES RITMO

La ley del ritmo nos dice que en el universo todo oscila. El día se convierte en noche, y la noche en día. Las estaciones se suceden cíclicamente. La economía oscila. Las modas también. En todos los aspectos de la vida, a veces estamos arriba y en otras ocasiones nos venimos abajo.

Un líder consciente —precisamente por serlo— es consciente de la ley del ritmo. Sabe que —en todos los aspectos de su liderazgo— en algunos momentos estará arriba, pero no siempre se mantendrá allí. Antes o después habrá caídas hacia lo más bajo. Cuando no se es consciente de la ley del ritmo, aparecen con facilidad el apego al éxito, cuando estamos arriba, y la aversión al fracaso, cuando estamos abajo. En ambos casos, estamos hablando de sufrimiento. Sin embargo, un líder consciente de la ley del ritmo aplica la atención plena y se mantiene al margen del sufrimiento. Cuando está en la cima, disfruta de ello, pero es humilde y sabe que no siempre estará allí. A pesar de ello, no teme que las cosas empeoren más adelante. Disfruta con lo que sucede hoy y prevé riesgos y toma medidas para que la caída sea lo más llevadera posible cuando suceda. Cuando se encuentra cayendo hacia lo más bajo, lo hace trabajando duro, realizando los cambios que sean necesarios, para que esa caída represente un impulso para subir después más alto. El líder consciente sabe que allí abajo se encuentra la crisis; pero, etimológicamente, esta infame palabra significa cambio. Por ello, un líder consciente no teme a las crisis, porque sabe que son inevitables. De hecho, es capaz de estar preparado para cuando lleguen y las considera como oportunidades, precisamente porque encierran la semilla de un cambio.

LA TOMA DE DECISIONES

Si hay algo que un líder ha de hacer con frecuencia es tomar decisiones. Y no todas son sencillas. Recuerde que la toma de decisiones no es un proceso meramente consciente. La parte subconsciente tiene tanta importancia o más. Por supuesto, siempre puede poner en marcha un proceso sistemático para:

•     Identificar posibles soluciones.

•     Identificar criterios para evaluar dichas soluciones.

•     Evaluar cada solución con los criterios fijados.

•     Seleccionar la opción mejor puntuada.

Pero eso solo es la mitad de la ecuación. La otra mitad pertenece al reino subconsciente, donde nada se puede racionalizar. Conectar mejor con su subconsciente le permitirá captar infinidad de mensajes simbólicos que le aportarán mucha información útil para la toma de decisiones.

La buena noticia es que ya ha adquirido las cualidades esenciales para captar esos mensajes. Ante un ejercicio de toma de decisiones, practique unos minutos de concentración —para liberar la mente de distracciones— y, acto seguido, formúlese mentalmente —varias veces— la cuestión a resolver. Manténgase abierto a las respuestas que llegarán del subconsciente. ¡Aplique la atención plena! Tan pronto emerjan pensamientos, sensaciones físicas, ideas, imágenes mentales, su voz interior, etc., tome nota de ello en una libreta. No gaste demasiado tiempo en ello. Anote unas pocas palabras clave, garabatos, dibujos, etc. Y vuelva cuanto antes a su meditación. Cuando recoja una cantidad razonable de información, observe ese papel e intente derivar alguna conclusión de él. Si no puede hacerlo, olvídelo y siga con su vida cotidiana, pero lleve consigo su papel. Antes o después, aparecerán nuevos flashes de información. Gracias a su desarrollo de la atención plena, será capaz de detectarlos y observarlos con mayor facilidad. Este proceso le aportará información muy valiosa para complementar la parte más consciente y racional del proceso. En algunos casos particulares, su nivel de conexión con el subconsciente llegará a ser tan estrecha que incluso será capaz de tomar decisiones en cuestión de segundos, integrando la parte subconsciente con un razonamiento más consciente del asunto.

LIDIAR CON CONFLICTOS

En cualquier equipo humano existen conflictos. No querer aceptarlo es luchar contra la realidad. Las personas tienen ego y, por ello, la aparición de conflictos es inevitable. Es parte esencial de su trabajo como líder lidiar con conflictos en su equipo.

El conflicto surge cuando dos o más personas se enfrentan, movidas por ideas, creencias, roles, valores o intereses que chocan entre sí. El enfrentamiento puede tomar diferentes formas, desde una confrontación verbal hasta diferentes tipos de acciones.

Resulta esencial para un líder tratar apropiadamente los conflictos que surgen en su equipo. De otro modo, las relaciones humanas se degradarán y, en general, ocurrirá lo mismo con los resultados del equipo a todos los niveles. Los conflictos suponen una resistencia interna enorme que frena el avance del equipo. Si aplica en su liderazgo los consejos que aprendió en un capítulo anterior acerca de la confianza, reducirá notablemente la probabilidad de aparición de conflictos. En particular, es importante crear un clima en el que se le pueda comentar cualquier problema con confianza, sin temor. De este modo, tendrá la posibilidad de aclarar e intentar solucionar los malentendidos antes de que acaben conviertiéndose en conflictos.

Afortunadamente, muchos de los conflictos que encontraremos no lo son realmente. Vienen disfrazados de conflicto. Hay intereses falsamente enfrentados, pero las partes contrapuestas no son conscientes de ello. Creen estar defendiendo posiciones incompatibles cuando en realidad no lo son. Esto surge con facilidad cuando no existe una buena comunicación en el equipo o cuando existe desconfianza. También cuando no hay una predisposición a escuchar abiertamente a la otra parte, con empatía, y a aceptar que quizás nos equivocamos. Si sigue los consejos de liderazgo de esta obra, los pone en práctica, da ejemplo a su equipo y crea un clima en el que se apliquen abiertamente, se quitará de encima un gran número de falsos conflictos.

Como líder, si se encuentra ante un conflicto de este tipo en el seno de su equipo, le aconsejo empezar por dejar un pequeño tiempo prudencial para ver si las partes enfrentadas resuelven el problema por sí mismas. En ese caso... ¡un problema menos! Hay ocasiones en las que no merece la pena intervenir.

Si no hay suerte, será necesario actuar. Es importante dialogar por separado con cada parte para recopilar información, tanta como sea posible. Esto le permitirá construir una imagen más clara del conflicto y entender qué es lo que ve y lo que no ve cada una de las partes. De esta forma, podrá ayudarlas a resolverlo.

Intente hacer que cada parte vea el problema desde una perspectiva distinta. Ayude a cada parte a relativizar y a que se dé cuenta de que el problema no lo es tanto. Actúe como un coach. No imponga nada, pero guíe a las partes para que vean las cosas de otro modo y encuentren soluciones por ellas mismas. Le recomiendo actuar por separado, primero con una parte y después con la otra. No intente resolver los conflictos directamente en público. Incluso si se da el caso de que el problema se origina ante usted, posponga la discusión para otro momento y prosiga. Después comience por consultar a cada parte por separado.

No le recomiendo mencionar que está intentando resolver un conflicto. Mucho menos mencionar a una parte ante la otra: no hay otra parte, no hay enfrentamiento, solo está dialogando. Intente que cada parte tenga una visión más amplia del asunto en cuestión. Si logra su cometido, conseguirá que ambas partes vean la situación de forma distinta, que se den cuenta de que el problema no es realmente tal y que existen soluciones de tercera alternativa. Es fácil que, al conversar con cada una de las partes, se encuentre con que ofrezcan resistencia. De cara a esta eventualidad, más adelante en este mismo capítulo encontrará un procedimiento que le recomiendo aplicar. Se trata de romper la resistencia y que cada parte se sienta cómoda para explicarle su visión del problema, llegando a las razones reales del asunto, más allá de lo que se puede percibir superficialmente. Esta es una etapa clave en la que se trata de recoger toda la información posible para entender cómo ve el problema cada parte, y guiarlas hacia la resolución. Cuanta más información obtenga, mejor posicionado estará para darse cuenta de qué es lo que provoca el falso conflicto y ayudar a aclararlo aprovechando sus conocimientos y su experiencia. Ahora bien, recuerde que no se trata de quedar usted mismo en la posición de solucionador de problemas. Actúe como facilitador. Si tiene grandes ideas, es genial, pero logre que las partes implicadas crean que son suyas.

Es posible que —tras su interacción con ambas partes— lo resuelvan todo entre ellas sin necesidad de su intervención. Deje «espacio» para que así sea. Si no funciona, le recomiendo organizar una reunión conjunta, pero, de nuevo, sin presentarla con el objetivo de resolver un conflicto, pues eso podría encender de nuevo el enfrentamiento. En su lugar, plantéelo como una reunión para solucionar un problema concreto en equipo, como hace con muchos otros temas. No se trata de cambiar a las personas, ni de provocar una batalla para ver quién tiene razón. No hay equipos enfrentados, solo un problema que resolver, y un solo equipo que va a encontrar soluciones de forma creativa, trabajando juntos, siendo el mérito de todos. Vaya a esa reunión bien preparado. Como ya ha hablado con ambas partes, tiene mucha información y podrá preparar mucho mejor su estrategia para lograr que cada una vea que en parte tiene razón y en parte se equivoca. Pero no diga a nadie si tiene razón o deja de tenerla. Por el contrario, sugiera soluciones y logre que ellas crean que han llegado a esas ideas por sí mismas, y felicítelas por ello. No es fácil, ¡pero eso es parte del mérito de un gran líder!

Otros conflictos no son tan sencillos y realmente están basados en posturas enfrentadas y realmente incompatibles entre sí. Esos conflictos tienden a prolongarse mucho más en el tiempo y no resultan fáciles de solucionar. Normalmente, albergan un cierto porcentaje de falso conflicto —el tipo explicado arriba—. Empiece por resolver esa parte como ya le he explicado. Con ello reducirá la magnitud del problema.

Al lidiar con un conflicto real, se pueden presentar diversas situaciones, dependiendo de la actitud de cada parte:

•     Ganar/Ganar. Significa «yo gano, y tú también ganas». Es la solución de máxima prioridad, y es la que más energía requiere por ambas partes. Implica trabajar juntos, de forma cooperativa, en la búsqueda de una solución al conflicto que logre satisfacer a ambas partes. Le recomiendo llegar incluso más allá y buscar una solución ganar/ganar/ganar, lo que se traduce en «yo gano, tú ganas y la relación gana». Merece la pena que, después de realizar juntos ese esfuerzo, las dos partes aprovechen la oportunidad para ganar confianza mutua y que en el futuro la actitud siga siendo igual o incluso mejor.

•     Ganar/Perder. Esto significa «yo gano y tú pierdes». Se trata de una actitud competitiva. No es recomendable, porque, desde luego, no ayuda a crear buenas relaciones. No le recomiendo comenzar con esta estrategia. Pero es cierto que en determinados conflictos no existe otra solución posible. Especialmente, cuando nos encontramos con que una parte no está dispuesta a trabajar de forma cooperativa para encontrar una solución que satisfaga a las dos partes. En ese caso nos están arrastrando a competir, y deberá considerar si merece la pena adoptar la actitud competitiva. Si lo que hay en juego es de gran importancia, probablemente tendrá que competir.

•     Perder/Ganar. Esta es una solución de acomodación. Significa «yo pierdo y tú ganas». En principio, no es una aproximación nada recomendable, porque así solo una parte queda satisfecha, y eso no resuelve el conflicto. Sus raíces quedan todavía enterradas en una de las partes. Por ello, es posible —por no decir probable— que más adelante el conflicto renazca, y lo hará con más fuerza.

•     Perder/Perder. Esta aproximación se traduce en «yo pierdo, pero tú también». No solo es una forma de dejar el conflicto sin tratar. Además, incluye intenciones nada positivas y no refleja —para nada— una actuación de buena fe. De hecho, se puede reformular así: «si yo no gano, entonces tú tampoco». Ninguna parte sale beneficiada, y solo se genera odio. Al igual que en el caso anterior, el problema queda sin resolver y podría resurgir más tarde. Además, la relación se deteriora. Esta aproximación debe quedar en último lugar.

•     Compromiso. Se parece a la solución ganar/ganar, en el sentido de que ambas partes quedan satisfechas. Pero la diferencia radica en que, en este caso, no se trabaja de forma cooperativa en la búsqueda de soluciones creativas que logren satisfacer a ambas partes. En su lugar, cada parte cede parcialmente en sus intereses para que ambas partes queden satisfechas. Le recomiendo dejar esta solución como segunda opción tras ganar/ganar.

•     Negación. Se trata de fingir que el problema no existe. Esta forma de autoengaño no conduce a nada positivo. El conflicto es real y antes o después estallará. Si se retarda, será mucho más complicado resolverlo. Es preferible reconocerlo lo antes posible y preparar mejor su resolución.

El líder debe recabar toda la información posible de las partes involucradas en el conflicto, de forma separada y sin abordar el asunto como un enfrentamiento, como se ha explicado anteriormente. Debe analizar el conflicto y buscar una posible solución. Debe motivar la resolución sin hacer que crezca su magnitud. Debe intervenir en el proceso en la medida necesaria y lograr guiar a ambas partes hacia la resolución del conflicto sin que piensen que están combatiendo, lo cual no es tarea fácil y requiere mucha paciencia y creatividad por parte del líder, por mencionar solo dos cualidades. Desde luego, no es tarea fácil, pero es esencial para un líder.

Tome como prioridad guiar a las partes enfrentadas hacia una solución ganar/ganar/ganar. Es la solución ideal, porque resuelve el problema a corto plazo y también reduce considerablemente la probabilidad de nuevos conflictos a largo plazo. En algunas ocasiones, es sencillamente imposible. Por infinidad de razones —por ejemplo, choque de valores, incompatibilidad de roles, desconfianza, etc.—, es posible que una buena relación no sea posible a largo plazo. En ese caso, intente al menos lograr que la solución sea ganar/ganar. Aunque la relación no gane a largo plazo, al menos ambas partes quedarán satisfechas. Asegúrese de que la solución —además de satisfacer a cada parte— reduce la probabilidad de que pronto vuelva a surgir un nuevo conflicto, o una variación del inicial.

Tampoco es seguro que se pueda llegar siempre a un acuerdo ganar/ganar. En ocasiones, ambas partes ponen todo lo que pueden en la búsqueda de la solución, pero la creatividad se acaba saturando y no se llega a ningún acuerdo de este tipo. Otras veces, sencillamente, no hay voluntad de trabajar de forma cooperativa, por una parte o por las dos. Sea cual sea el caso, si no puede encontrar una solución del tipo ganar/ganar, le recomiendo pasar a buscar una solución de compromiso, en la cual cada parte cede en algunos aspectos para que la situación satisfaga a ambas. Es peor que una solución ganar/ganar, puesto que en esta solución ambas partes pierden algo, pero al menos se logra que queden satisfechas. En todo caso, haga lo posible para evitar que una o varias partes adopten el resto de actitudes anteriormente presentadas, pues derivarán en resultados nada deseables para su equipo.

Por ejemplo, si una parte actúa de forma competitiva (de tipo ganar/perder) y se enfrenta a otra parte igualmente competitiva, todo terminará fácilmente en un enfrentamiento. Si una parte es competitiva y se enfrenta a otra que actúa en modo perder/ganar (acomodación), es probable que la primera se aproveche de la segunda y se salga con la suya, pero es fácil que se genere un malestar duradero en la parte que cede... Si se encuentra en un caso en que se enfrentan comportamientos del tipo perder/perder, tendrá ante usted otro caso complejo que —de no controlarlo correctamente— puede acabar en odio, descalificaciones, etc. Y, desde luego, en ninguna solución... Es un caso en que todos pierden, y lo peor es que el problema sigue sin resolverse y podrá renacer con más fuerza más adelante.

Ante todo, no permita que el conflicto caiga jamás en la categoría de negación. Saber que hay un conflicto pero fingir que no existe solo acarreará problemas a su equipo y a usted como líder. Si nadie tiene la valentía de afrontar el problema, es tarea suya, como líder, plantearlo y guiar a su equipo hacia la mejor solución.

Manejar conflictos es una tarea muy compleja que requiere mucha energía. Todo lo explicado anteriormente lo podrá poner en práctica en sus propias interacciones humanas y en infinidad de ámbitos de su vida. Incluso encontrará estos casos en conflictos que puedan surgir entre su equipo y otros equipos o entidades. Sin embargo, en el seno de su equipo, usted debe separarse del problema y actuar como un verdadero líder, guiando a las diferentes partes con habilidad para que logren resolver el problema. Permítame insistir en la importancia de lograr que las partes implicadas no se sientan en mitad de una batalla, ni luchando contra alguien, ni amenazadas por alguien. No se trata de que usted —de forma unilateral— resuelva el problema. El objetivo es lograr que las partes implicadas lo resuelvan. A menudo, la solución está ahí mismo, frente a ellas, pero no son capaces de verla, cegadas por el propio conflicto. Eso nos ha pasado a todos alguna que otra vez y es normal, porque somos humanos.

Es su trabajo como líder afrontar este tipo de asuntos, que antes o después surgen en un equipo, y le felicito por ello por adelantado. ¡Es muy duro! Y por eso, merece toda la admiración. Ahora bien, si actúa como un líder consciente, dispondrá de importantes cualidades para resolver el caso en cuestión por la vía más rápida posible. Aplique la concentración y la atención plena y se asombrará de cómo aumenta su capacidad de lidiar con los conflictos en su equipo e, igualmente, con los conflictos entre su equipo y el «mundo exterior» al mismo. En algún momento se dará cuenta de que su capacidad de visión se ha ampliado. Será capaz de enfocar los conflictos de una forma que nunca antes estuvo a su alcance y le resultará posible apreciar muchos más detalles, pensamientos, emociones y componentes del problema que pasarían desapercibidos si no hubiera entrenado su concentración y mejorado su conexión con la atención plena que ya reside en usted. Compleméntelo con cualidades positivas como la generosidad, el amor universal, la empatía, la compasión y la alegría empática y logrará que la resolución de conflictos sea un asunto mucho más llevadero y, además, reducirá la probabilidad de que aparezcan conflictos nuevos, así como la magnitud de los mismos.

EL PODER DE LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS VALORES EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Desde el comienzo de este libro he insistido en la importancia de que inicie su proyecto de liderazgo con una misión, una visión y unos valores claros, en conexión con su pasión. Como ya ha podido comprobar, resultan unos elementos esenciales sobre los cuales construir. Como no podía ser menos, también son esenciales a la hora de resolver conflictos en su equipo.

Seguramente no le costará esfuerzo recordar más de una película estadounidense en la que surgen enfrentamientos en el seno de un equipo. Entonces, aparece un gran líder que les recuerda a sus miembros para qué están ahí, cuál es su misión. También les recuerda la visión del equipo, el sueño que persiguen. Eso permite que los egos individuales se disuelvan y se unan en la misma dirección y el mismo sentido, formando un ego grupal que resuelve el problema. A pesar de sus diferencias, los miembros del equipo son ahora capaces de trabajar juntos con entusiasmo, ya que tienen clara la misión y la visión del equipo.

Si sigue los consejos que aprendió en capítulos anteriores, su equipo tendrá claros la misión, la visión y los valores que comparte. Esto reducirá considerablemente la aparición de conflictos, aunque no los eliminará por completo, por supuesto. Ante los conflictos que se le presenten, ¡no dude en aplicarse la película! Recuerde la misión, la visión y los valores y tómelos como un punto de referencia al que aferrarse para lograr su objetivo de facilitar la resolución del conflicto.

De hecho, debo decirle que si los consejos que le he recomendado en la sección anterior no dan frutos, esto sería indicación de que se encuentra ante una situación extrema. Si no hay forma humana de guiar a las partes implicadas para que resuelvan el conflicto y estas no muestran voluntad alguna de resolverlo —incluso lo contrario—, no tendrá más remedio que intervenir. Ha probado actuando con una buena aproximación como líder, pero no ha dado resultado, así que tendrá que aplicar una aproximación diferente. Sin embargo, esto no quiere decir que deba actuar de modo dictatorial. Le recomiendo que apele a lo más noble en el ámbito de su equipo: misión, visión y valores. Eso respaldará su actuación con los argumentos más sólidos. Incluso si su equipo se niega a colaborar, usted demostrará que actúa como lo hace un gran líder: siempre en armonía con la misión, la visión y los valores del proyecto que los une.

TRATAR CON RESISTENCIAS

A estas alturas de la lectura, ya no cabe duda de que el liderazgo tiene mucho que ver con las personas y con la comunicación. Y la relación con otras personas no siempre es fácil. Por ejemplo, tome un caso de interacción humana que experimentará con relativa frecuencia: encargar una tarea a otra persona. En tal situación, lo deseable sería que todo resultara sencillo y transcurriera en un clima agradable. Sería genial que la otra persona le recibiera con una sonrisa, con predisposición a colaborar y a decir sí a todas sus propuestas, etc. Desafortunadamente, no siempre es así. Para la situación del ejemplo, como para cualquier otra, muchas veces se encontrará con que las cosas no son sencillas. Podrá percibir que la otra persona ofrece cierta fricción, oposición, resistencia... Al abordar las resistencias, le digo lo mismo que respecto a otros temas tratados en esta obra: se trata de una cuestión humana. Estamos llenos de resistencias. Al abordar el crecimiento personal, miramos hacia dentro y debemos tratar nuestras propias resistencias mentales, que nos frenan desde el interior. Como acostumbro a explicar en mis libros y conferencias, un pequeño paso en el combate contra nuestras resistencias mentales se transforma en un gran avance positivo en nuestro crecimiento personal.

En el liderazgo, hablamos de interacciones humanas y, por tanto, no se trata de lidiar con nuestras resistencias interiores, sino más bien con las externas, especialmente las que residen en otras personas.

Para comprenderlo mejor, puede comparar a una persona con un iceberg. Resulta sencillo imaginar un témpano de hielo que asoma sobre la superficie del mar. Sin embargo, frecuentemente, olvidamos que la parte visible es tan solo un tercio del tamaño real. La parte más grande se oculta bajo la superficie. Lo curioso es que con las personas ocurre algo similar. Vemos la parte visible de una persona, pero olvidamos que esa parte es realmente la más pequeña y que la parte más grande y poderosa se esconde bajo la superficie, donde no podemos «apreciarla» a simple vista.

En esa parte sumergida se encuentran las razones principales de todos nuestros mayores éxitos. Pero también se encuentran allí las raíces de nuestros peores fracasos. Lo que nos frena desde dentro —las resistencias— actúa principalmente desde ahí. En esa parte sumergida se esconden todo tipo de miedos, recuerdos de experiencias pasadas, pensamientos, etc.

Si en una interacción con otra persona tropieza con resistencias, tenga en cuenta que se enfrenta a esa parte sumergida de la otra persona, que no puede percibir a simple vista. Entonces, ¿cómo debe proceder? Si intenta enfrentarse directamente a la resistencia en cuestión, esta se hará mayor. Ese es un extremo y, como tal, no es recomendable. En el otro extremo, podría decidir rendirse ante la resistencia, admitir que existe y adaptarse a ella. Esto tampoco es recomendable, pues estará adoptando una postura de acomodación y, por tanto, obtendrá peor resultado que el que sería posible. ¿Adivina dónde se encuentra la solución? ¡En efecto, en el término medio!

La forma de tratar correctamente las resistencias consiste en convertirlas en oportunidades. Las resistencias son energía, y en el universo la energía ni se crea ni se destruye, solo se transforma. No podrá destruir la resistencia, pero sí podrá transformarla. ¡Tiene que transformar esa energía para que actúe a favor de usted y de la otra persona, en lugar de actuar contra usted!

Ante una situación en la que interactúe con otra persona —y lo mismo se puede extrapolar a un mayor número de personas— y se encuentre con resistencias, aplique los tres pasos siguientes:

1.   Invite a la otra persona a que le cuente el problema, y escuche activamente. Se trata de abrir la puerta a esa parte sumergida para poder conocer mejor su contenido. Usted no la puede ver. La otra persona la tiene dentro y es consciente de parte de ella —pero, generalmente, no de toda—. Transmita un genuino interés por conocer cuál es el problema. Se trata de encontrar la raíz de las resistencias. Puede tomar infinidad de formas: miedo a perder control, temor por el futuro, miedo al fracaso, desconfianza, malentendidos, etc. Pida a la otra persona que se lo cuente y logre que se sienta cómoda haciéndolo. Demuestre que, por su parte, no ofrece resistencias y está dispuesto a escuchar atentamente y a comprender lo que la otra persona tiene que explicar. Aplique su atención plena y su empatía y escuche de forma activa. Sienta genuino interés por conocer mejor el problema y transmítalo así a la otra persona. Para generar una mayor conexión y transmitir a la otra persona que comprende su situación, comparta alguna experiencia similar que usted mismo haya vivido.

2.   Muestre su apoyo. Demuestre a la otra persona que ha comprendido lo que le ha explicado. Y no solo eso: muestre su apoyo. Ahora que la otra persona le ha abierto la puerta a la información que se encuentra en su parte sumergida, se trata de mantenerla abierta. Muestre a la otra persona que comprende su situación y no está buscando la forma de contrariarla, sino de apoyarla.

3.   Proponga una solución. ¡Atención! Digo que proponga, pero no que imponga. Si intenta dictar la solución a aplicar, es fácil que la resistencia reaparezca, con lo cual echaría a perder el esfuerzo invertido en los pasos anteriores. Se trata de construir juntos una solución. Pida primero ideas a la otra persona, y después exponga las suyas, con voluntad de encontrar juntos una solución.

Lidiar con las resistencias es un asunto vital en el liderazgo y una asignatura difícil para todo líder. Nunca evite o ignore el problema. Tampoco se enfrente de cara con él. En su lugar, convierta las resistencias en oportunidades, como se ha explicado ahora, y hágalo siempre con las cualidades que ha aprendido en este capítulo, que le convertirán en un líder consciente. Un líder consciente no es ordinario. Precisamente por ello, alcanza resultados extraordinarios. No solo es productivo, sino también feliz, y logra que su equipo experimente lo mismo.

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Otras importantes cualidades que desarrollar

EMPIECE EL VIAJE CON LA MOCHILA LLENA

Deseo darle las gracias por haber realizado todo este apasionante recorrido por el camino del liderazgo. Como en todo buen viaje, ha habido un comienzo y un transcurso, y en el presente capítulo llegamos al fin. No deseo terminar esta obra «en seco». En realidad, el camino de estas líneas llega a su fin, pero el sendero que lo convertirá en un gran líder no ha hecho más que comenzar.

Ahora tiene la preparación necesaria para emprender el viaje. Su destino es convertirse en un buen y gran líder en el campo de la vida que haya marcado con su pasión, su misión, su visión y sus valores. No será un líder cualquiera. Será un líder consciente. ¡Será capaz de marcar la gran diferencia! Pero a un gran viaje no se va con las manos vacías. Necesita preparar su mochila con diversas herramientas que utilizará en el trayecto.

Antes de despedir este libro, me gustaría aconsejarle una serie de útiles muy importantes para llenar la mochila. Veámoslos en las secciones siguientes.

GESTIONE BIEN SU TIEMPO

Gestionar bien el tiempo resulta esencial para todo ser humano. Especialmente en la actualidad, y en las sociedades occidentales, vivimos movidos por la urgencia. Las tareas se acumulan sin cesar y llegamos al final de cada día agotados, sabiendo que hemos trabajado mucho, pero con la sensación de haber hecho muy poco.

Dijo Neil Armstrong al pisar la Luna que aquello fue un pequeño paso para el hombre y un gran paso para la humanidad. Tomando prestadas las palabras de Armstrong, y llevándolas al campo de la gestión del tiempo, le diría que cualquier pequeño paso que emprenda en gestionar mejor su tiempo se convertirá en una enorme transformación positiva en su crecimiento personal.

Abordar la gestión del tiempo es demasiado ambicioso para una sección de esta obra. Más bien requiere un libro completo. Y, de hecho, ¡ya lo escribí! Podrá encontrar una guía clara y completa en el libro El tiempo en tus manos.[3] En él encontrará un mensaje esencial y que se suele olvidar al hablar de gestión del tiempo: no solo se trata de ser productivos, sino también de ser felices, y ambas cosas son posibles a la vez. ¡Eso es poner el tiempo en sus manos! En mi libro encontrará todas las claves.

En lo que concierne a la presente sección, si tengo que elegir un único mensaje —el más importante sobre gestión del tiempo—, me aferraría a una frase que suelo repetir cuando hablo sobre el tema... En la gestión del tiempo, no hay nada más importante que lo importante. En efecto, la clave para lograr que las veinticuatro horas del día nos ofrezcan su máximo potencial consiste en saber separar lo que es importante de lo que no lo es. Tenemos tendencia a creer que todo lo que hacemos es importante. Y la realidad es que, si llegamos al final del día agotados y con la sensación de que todo lo que hemos hecho es importante, tenemos ante nosotros una señal de que no gestionamos bien el tiempo.

Lograr separar lo importante es todo un arte propio de los buenos gestores del tiempo, pero se puede llegar a dominar mediante la práctica y la perseverancia.

La pregunta clave que seguramente se está formulando es cómo saber si una tarea es importante o no. ¡Y esa es la buena pregunta! Hace falta un criterio que le permita decidirlo. Y ese criterio lo proporcionan los elementos clave con los que se inició este camino hacia el liderazgo —y cuya importancia ya está fuera de cuestionamiento a estas alturas—. En efecto, se trata de la misión, la visión y los valores. Con esos tres elementos, ¡tiene el criterio que necesita!

Para llevarlo a la práctica, le recomiendo poner en marcha el siguiente procedimiento:

1.   Escriba en una hoja sus declaraciones de misión, visión y valores.

2.   Tome otra hoja y escriba una lista con los proyectos o tareas que ahora mismo ocupan la mayor parte de su tiempo. Intente incluir al menos diez de ellos.

3.   Concéntrese en el primer proyecto de la lista. Cuestiónese las «tres preguntas mágicas»:

a.   ¿En qué medida ese proyecto le ayuda a avanzar hacia su visión (y, por tanto, hacia sus objetivos y sus metas, que obviamente están alineados con ella)? Puntúelo de 0 a 10. Si el proyecto apenas aporta nada, o incluso le está frenando en el avance hacia su visión, no dude en ponerle un cero. Si le propulsa a pasos agigantados hacia sus metas, sus objetivos y su visión, póngale una nota alta —incluso un diez si se trata de un avance excepcional—.

b.   ¿En qué medida ese proyecto está en armonía con su misión? Puntúelo de 0 a 10. Si entra en conflicto con ella, póngale mala nota. Si llega a contradecirla, póngale un cero. Si está en línea, póngale buena nota.

c.   ¿En qué medida ese proyecto está en armonía con sus valores? Puntúelo de 0 a 10. Si hay choques con uno o más valores, póngale mala nota —incluso un cero—. En caso contrario, asígnele una buena puntuación, poniendo un diez si hay una perfecta armonía con todos sus valores.

4.   Sume las tres puntuaciones y obtendrá un valor comprendido entre 0 y 30. Anote ese valor al lado del proyecto en cuestión.

5.   Repita el proceso con todos los proyectos de su lista.

6.   En otro papel, escriba de nuevo la lista de tareas, pero esta vez ordenada por puntuaciones, comenzando por la calificación más alta y terminando por la más baja.

7.   Trace una línea que separe la lista en dos mitades iguales (o casi iguales, en el caso de que el número de tareas sea impar). La mitad superior representa las tareas que a partir de ahora considerará importantes. La mitad inferior contiene las tareas que a partir de ahora serán no importantes y entre las cuales es posible que se oculten ladrones de tiempo.

8.   Reflexione y elabore un plan de acción para lograr que la mayor parte de su tiempo se concentre en las tareas importantes (la mitad superior).

9.   Reflexione y elabore un plan de acción para invertir mucho menos tiempo en las tareas de la parte inferior de la lista. ¿Puede eliminar alguna? ¿Podría delegar alguna?

Recuerde que un líder nunca es suficientemente bueno. Debe estar en constante mejora. Y esto se aplica también a la gestión del tiempo. Por ello, cuando haya puesto en marcha el anterior ejercicio, le invito a dar un paso más allá. En la gestión del tiempo también se aplica el principio de Pareto, que nos dice que el 20% de nuestro esfuerzo da lugar al 80% de los resultados. En otras palabras, una pequeña parte de nuestro tiempo y de nuestra energía da lugar a una gran parte de los resultados. El otro 80% es tiempo y energía que da lugar a más bien poco... Por ello, resulta esencial trabajar en identificar ese 20% y concentrar nuestros esfuerzos en él. Con todo lo explicado, resulta razonable pensar que ese 20% que da lugar a los resultados más positivos debe esconderse precisamente entre las tareas importantes, pues estas son las que nos ayudan a avanzar hacia nuestros objetivos, nuestras metas y nuestra visión, en línea con nuestra misión y nuestros valores. Antes le decía que separara su lista por la mitad para identificar lo que es importante. Ahora le invito a alcanzar un nivel de maestría superior: repita el proceso anterior, pero divida su lista separando la primera quinta parte de esta. De esa forma, identificará ese 20% en el que concentrar sus esfuerzos.

Tras el paso anterior, aún podría llegar más lejos. Divida su vida en las áreas más importantes (salud, familia, sociedad, trabajo, etc.) y ponga en marcha lo explicado para cada una de ellas. Eso le permitirá mejorar la gestión de su tiempo sin perder por ello el buen balance entre tan importantes áreas de la vida.

El anterior ejercicio es muy poderoso, y merece la pena ponerlo en marcha. Como ocurre con todo, requiere un esfuerzo pero vale mucho la pena. No tardará en apreciar cambios positivos en la gestión de su tiempo, lo cual es esencial para un líder. Recuerde también que es importante transmitir estos buenos consejos de gestión del tiempo a su equipo. Dé un buen ejemplo por su parte y cree un clima en el cual les ponga las cosas fáciles para que puedan gestionar óptimamente su tiempo y establecer un correcto balance entre las distintas áreas de sus vidas. ¡Nunca deje de lado este punto tan importante!

EVITE LA PROCRASTINACIÓN

Los grandes líderes son buenos gestores del tiempo. Como tales, se mantienen siempre alerta ante un gran enemigo al que se denomina procrastinación.

En efecto, se trata de un infame elemento que no debemos dejar pasar desapercibido, ya que puede convertirse en un peligroso hábito que nos robará mucho tiempo y nos impedirá alcanzar numerosos éxitos, innecesariamente.

Pero ¿qué es la procrastinación? El término procede del latín procrastinare. Por un lado, pro hace referencia a adelante, y crastinare tiene que ver con el mañana. Por tanto, procrastinar significa dejar las cosas para más tarde. No lo confunda con postergar o posponer, ya que no se trata exactamente de lo mismo. Por ejemplo, cuando se pospone una reunión, suele ser de mutuo acuerdo y —normalmente— para atender algún asunto de mayor importancia y urgencia, lo cual es correcto. Todo lo que sea posponer una tarea para reemplazarla por otra más importante —siempre de acuerdo con el criterio que ofrecen la misión, la visión y los valores— es correcto desde el punto de vista de la gestión del tiempo. Sin embargo, al procrastinar se posterga una tarea y se la reemplaza por otra tarea menos importante y urgente, pero mucho más cómoda y placentera, y eso sí que es peligroso. En otras palabras, al procrastinar damos más peso a lo que no es importante.

Los buenos gestores del tiempo se mueven en el reino de lo importante. Cuando hay algo urgente e importante, lo hacen cuanto antes o programan su ejecución sin demora, pero jamás lo dejan para más tarde. El resto del tiempo lo dedican a tareas que no son urgentes, pero sí importantes. Cuando se encuentran con tareas que no son importantes pero sí urgentes, intentan delegarlas. Y cuando se encuentran con tareas que no son ni importantes ni urgentes, hacen lo posible para frenarlas, ignorarlas o traspasarlas a otra persona para quien pueden resultar importantes. El buen gestor del tiempo no procrastina. Si lo hiciera, antes o después terminaría cayendo en el reino de lo no importante, donde viven los malos gestores del tiempo.

Estos últimos pasan la mayor parte del tiempo atendiendo tareas que no son importantes pero sí urgentes —normalmente, para terceras personas— y el resto del tiempo atienden tareas que no son ni importantes ni urgentes. Cuando se encuentran con una tarea importante, tienen ante ellos la oportunidad de dar el salto hacia el reino de lo importante y convertirse en buenos gestores del tiempo. Sin embargo, prefieren dejar esa tarea para otro momento (indefinido) y usar el tiempo para algo que no es importante, pero sí mucho más agradable. Desaprovechan la oportunidad...

Ahora que sabemos qué es, cabe preguntarnos por qué procrastinamos. Como ya nos enseñó Buda, vivimos movidos por deseos y aversiones, creando apego a las sensaciones positivas y aversión a las negativas. Cuando procrastinamos, lo hacemos por algún tipo de aversión a la tarea en cuestión, que puede tomar infinidad de formas. De alguna forma, tememos esa tarea, porque al traerla a la mente evoca sensaciones desagradables, hacia las cuales experimentamos aversión. Y, movidos por el deseo, cambiamos esa tarea por otra menos importante, pero que nos proporciona sensaciones mucho más agradables. Perseguimos lo agradable y fácil y huimos de lo que cuesta esfuerzo y, como resultado, ponemos lo no importante por encima de lo importante.

Por ejemplo, es muy común procrastinar por miedo a no saber cómo completar una determinada tarea, por no disponer de los conocimientos necesarios para realizarla, por no ser capaz de completarla o por recordar una tarea similar con la que fracasamos en el pasado o con la que experimentamos sensaciones desagradables, etc.

La tendencia a procrastinar es más bien humana, e incluso se puede llegar a comprender. Por ello existe la famosa frase «Procrastinare humanum est». Pero esto no quiere decir que debamos resignarnos ante la procrastinación. ¡En absoluto! Si lo hacemos, estaremos dando los primeros pasos para convertirnos en malos gestores del tiempo.

¿Y qué acciones podemos realizar para dejar de procrastinar? Hay algo que se puede concluir de todo lo anterior, y es que dejar de procrastinar cuesta un esfuerzo que merece —y mucho— ser asumido. No hay ninguna fórmula universal contra la procrastinación. Sin embargo, hay muy buenos hábitos que, si los pone en práctica, obrarán maravillas para alejarle de tal enemigo. A continuación encontrará algunas herramientas prácticas que le recomiendo para alejar la procrastinación de su vida:

•     Propóngase mantenerse alerta ante la procrastinación. Ponga un recordatorio (por ejemplo, «atención con la procrastinación») en algún lugar visible donde sepa que lo leerá varias veces al día.

•     Tan pronto detecte cualquier tentación de procrastinar, infunda atención plena. En primer lugar, acéptelo: está a punto de procrastinar. Observe lo que ocurre con toda su atención, pero sin juzgar ni intervenir de ningún modo. Deje que pase, pero obsérvelo con la máxima curiosidad. ¿Qué está pensando? ¿Cómo se siente? ¿Qué emociones está experimentando? ¿Qué sensaciones físicas tienen lugar? ¿Dónde las siente? ¿Qué características tiene todo lo que observa? ¿Se repite? ¿Se desplaza? ¿Es intenso? Etc. Este ejercicio de observar sin intervenir le permitirá recabar mucha información y —entre tanto— la tentación de procrastinar se irá disipando, al menos un poco. Abandone después ese ejercicio y tómese su tiempo para comprender la información que ha ido recogiendo. ¿Cuál es el problema? ¿Se da cuenta de que está intentando sustituir una tarea importante por otra que no lo es? ¿Qué opciones se le ocurren para solucionarlo? ¿Su mente está creando excusas? ¿Cuáles? ¿Son reales? ¿Qué paso puede dar ahora mismo para comenzar cuanto antes esa tarea y evitar la procrastinación?

•     Ante el miedo a no saber cómo afrontar un proyecto, no tardará en sentir la tentación de procrastinar. ¡No se preocupe! Recuerde que ningún triunfador ha emprendido jamás un gran proyecto contando con todos los conocimientos que necesitaría, ni sabiendo exactamente cómo lo iba a llevar a cabo. Por muy bien preparado que esté cuando empiece un proyecto, siempre habrá cosas que tendrá que ir descubriendo y aprendiendo, obstáculos inesperados y un camino por definir todavía con precisión. Al principio de un gran proyecto es normal tener todas estas incertidumbres —recuerde lo que aprendió en el cuarto capítulo de este libro—. Siga un proceso de dividir para vencer. Sencillamente, no empiece por trazar un camino, sino algo más general: una ruta, todavía con demasiados puntos abiertos, pero al menos definiendo las fases generales que debe seguir en su proyecto. Después, tome la primera fase que tiene ante usted e intente dividirla en partes más pequeñas. Siga así hasta donde pueda llegar, y después preocúpese por completo del primero de los pasos. Al ser más pequeño, es más manejable, termina antes y le resultará más fácil lanzarse a por él. Tras el primer paso, sentirá motivación y verá mucho más claro el segundo paso a tomar, y quizás más pasos adelante. El camino se irá haciendo al andar, más y más claro con cada paso.

•     Adopte una actitud de tipo «hazlo ya». Recuerde el famoso refrán que dice «no dejes para mañana lo que puedas hacer hoy». Tan pronto se le ocurra o se le presente una tarea importante, pregúntese si podría hacerla en menos de cinco minutos. En ese caso, ¡hágala ya! En caso contrario, al menos intente identificar un primer, pequeño y sencillo paso que podría dar para ponerla en marcha. Y en cuanto lo tenga... ¡Hágalo ya! Si no se le ocurre nada, al menos reserve y programe en su agenda tiempo para analizar esta nueva tarea y procesarla correctamente.

•     Acostúmbrese a celebrar sus logros, como ya he explicado en un capítulo anterior. Esto llena de motivación y buenos recuerdos, proporcionando entusiasmo.

Ahora bien, si a pesar de todo tiene que procrastinar, ¡que sea para lo malo! Si se encuentra ante algo que no es importante y ni siquiera urgente, no hay ningún problema en dejarlo para más tarde (aunque mi consejo es que se deshaga de ese tipo de tareas).

NO SE CONVIERTA EN LADRÓN DEL TIEMPO

Preocuparse por la gestión del tiempo y hacer esfuerzos por mejorar constantemente es una señal de que respeta su propio tiempo. Pero no olvide que es igualmente importante respetar el tiempo de los demás. Y en su rol de líder consciente, al hablar de los demás, su equipo tiene una importancia capital. ¡No se convierta en un ladrón de su tiempo! Para que usted triunfe como líder, los miembros de su equipo deben triunfar también, y no podrán hacerlo si no gestionan bien su tiempo.

Toda acción que permita a su equipo ganar tiempo, flexibilidad, etc., merece la pena ser considerada. Pero, de igual modo, toda acción que evite robar tiempo innecesario a su equipo merece la misma o mayor consideración.

Entre las muchas acciones que podría tomar en esta línea, le recomiendo considerar especialmente las reuniones. Si no están bien gestionadas y organizadas, pueden convertirse muy fácilmente en auténticos ladrones del tiempo. Las reuniones implican tiempo, a menudo viajes, dinero, horas de trabajo, horas de preparación, recursos, etc. Todo ello representa una inversión de dinero y de energía nada despreciable y, por tanto, debe asegurarse de que sean una auténtica inversión. Fíjese hasta qué punto, que ya existen aplicaciones para smartphones —dirigidas especialmente a directivos de empresas— en las que se introduce toda una serie de parámetros, y en cada instante la aplicación indica el dinero que está perdiendo la empresa desde que comenzó la reunión, como un recordatorio para no perder el tiempo.

Si piensa que un asunto puede resolverse fácilmente sin necesidad de convocar una reunión, entonces considere la posibilidad de evitarla. Considere igualmente la viabilidad, la conveniencia y la efectividad de otras opciones, como videoconferencia, teleconferencia, etc. En determinadas ocasiones, estos medios resultan la mejor opción y pueden ayudar a evitar una reunión mucho más costosa a todos los niveles (tiempo, energía, dinero, etc.).

Cuando haya decidido que hay que reunirse, asegúrese de que circula una agenda para revisión y de que la duración y la distribución de los temas en el tiempo es apropiada. Asegúrese de que participarán las personas esenciales y de que estas respondan con las oportunas confirmaciones de participación. Igualmente, no espere para conseguir los recursos necesarios (salas de reunión, equipos, etc.). Es muy importante que en la reunión haya alguien encargado de presidirla y asegurarse de que se conduce de acuerdo con la agenda, respetando los tiempos previstos, tratando todos los temas, sin salirse del ámbito de la reunión, y llegando a conclusiones acordadas para todos ellos. Es igualmente importante identificar un secretario que tome nota de las actas y refleje las principales acciones y conclusiones acordadas.

Recuerde que cada minuto de reunión sale caro y, por ello, no conviene convocar una reunión si no es realmente necesaria. En caso de hacerlo, resulta esencial gestionarla muy bien para que cumpla con su misión y no se convierta en un ladrón de tiempo para todos los asistentes.

Evite convocar reuniones de forma imprevista, tanto si son con una como con varias personas. Esta actitud demuestra poco respeto hacia el tiempo de su equipo. Si usted tiene que afrontar numerosas dificultades para gestionar bien su tiempo, no le costará imaginar que a su equipo le ocurre lo mismo. Si ya cuesta organizarse correctamente, aparecer con reuniones imprevistas no ayudará lo más mínimo. ¡Respete el tiempo de su equipo para demostrarle que le respeta!

Evite interrumpir con frecuencia a su equipo. Si van surgiendo diversos temas que desea consultar con algún miembro de su equipo, en lugar de interrumpirlo cada vez, anótelos en una lista y acuerde con ese miembro un pequeño encuentro de una hora para tratar tales puntos. Si mantiene reuniones regulares de coordinación con su equipo, el asunto ya estará resuelto. De esa forma, usted conseguirá tratar los asuntos, podrá organizar bien su tiempo y evitará robar tiempo a la otra persona con sus interrupciones. Obviamente, los casos específicos en los que surgen asuntos de la máxima urgencia e importancia son una excepción a lo anterior, pero debemos reconocer que la mayoría de las interrupciones no suelen corresponderse con este tipo de asuntos...

RESPETE LA AGENDA DE LOS DEMÁS

Un error que cometen muchos líderes consiste en gestionar la agenda de su equipo sin tenerlo en cuenta. Fijan fechas sin consultar con todos los implicados y esperan que todos los demás se adapten y cancelen lo que sea necesario para cumplir.

La práctica anterior demuestra poco respeto hacia el tiempo de los demás, sobre todo al de su equipo y no genera precisamente resultados positivos.

Le recomiendo que, al fijar una fecha clave —por ejemplo, para una reunión—, identifique primero a las personas esenciales con quienes desea contar y acuerde con ellas una fecha que les convenga a todas. Así se asegura de que las personas esenciales estarán presentes y demuestra que respeta su disponibilidad, en lugar de imponer la obligación de asistir.

En determinadas ocasiones, esa aproximación podría no ser posible. En ese caso, le recomiendo fijar una fecha, pero identificando a más de una persona para cada rol clave. Por ejemplo, puede asignar a dos personas el rol de secretario, de forma que si una no puede estar presente, al menos la otra podría realizarlo. Con esta aproximación reduce el riesgo de problemas de disponibilidad, aunque siempre corre un pequeño riesgo (imagine que, cosas de la vida, los dos cosecretarios se ponen enfermos en la misma fecha).

Es importante que tenga en cuenta que no es correcto ni respetuoso hacia su equipo fijar fechas sin acordarlas con él. Si alguna vez le ocurre que no tiene más remedio que hacerlo, que sea siempre aceptando el riesgo de que alguien no pueda venir. Y, por supuesto, nunca llame la atención ni pida explicaciones a una persona porque no asista a una reunión cuya fecha no ha acordado previamente con ella.

HAGA PREGUNTAS Y LOGRE QUE LOS DEMÁS SIENTAN QUE APORTAN LAS BUENAS IDEAS

Este aspecto ya se ha abordado al hablar de la resolución de conflictos. Sin embargo, le invito a considerarlo en todos los aspectos de su liderazgo cotidiano. Aunque esté seguro a ciencia cierta de conocer la solución de un determinado problema o tenga la mejor de las ideas, imponer esa solución no es la mejor opción. A nadie le gusta que otras personas le impongan lo que debe hacer o le obliguen a aceptar una determinada idea como buena. Sin embargo, a todos nos encanta saber que hemos contribuido positivamente al colectivo con una idea.

Por ello, le recomiendo presentar sus ideas, por supuesto, pero no imponer que se acepten solo porque usted lo dice. En su lugar, es mucho mejor convertir sus ideas en preguntas y lograr que las otras personas sientan que las han aportado ellas.

Por ejemplo, imagine que se encuentra en Madrid y está buscando junto con su equipo fechas para programar dos eventos muy importantes, con agendas y contenidos muy similares, uno en París y el otro en Bruselas. Su equipo propone dos fechas concretas, y todos parecen estar muy convencidos de que es lo mejor. Sin embargo, usted tiene en cuenta los costes del viaje y tiene claro que es inviable organizarlo de ese modo. Para usted, hay una solución muy clara: realizar el evento de París y al día siguiente el de Bruselas. Como el contenido es casi el mismo, preparando un evento, ya se preparan los dos, puesto que vienen uno detrás del otro. Y, además, el ahorro en gastos de viaje es muy considerable. Por si fuera poco, sabe que cuando se prepara un evento, si se deja demasiado tiempo hasta el siguiente, es necesario un esfuerzo para «refrescar» la preparación, y si los dos eventos se celebran separados por un día, ese problema desaparece. Sin duda, tiene claro que la solución que usted considera es la ideal. Pero, en lugar de decirles que no es posible la solución propuesta, argumentar el motivo e indicar que van a tener que realizar los dos eventos seguidos, opta por hacer una pregunta: «¿Qué os parecería hacer los dos eventos seguidos, un día en París y al día siguiente en Bruselas?». Luego puede ir guiando la discusión por medio de preguntas, siempre dejando hablar a su equipo y escuchándolo. Si es necesario dar argumentos, lo hará también en forma de preguntas, como: «¿Qué ventajas podría tener hacer los dos eventos seguidos, en términos de gastos, de fatiga en los viajes, de preparación, etc.?».

No hay fórmulas universales que funcionen en todos los casos, así que —aunque no es lo más frecuente— es perfectamente posible que lo anterior no funcione, y que su equipo siga en sus trece. En ese caso, no tendrá otro remedio que dejar de hacer preguntas y explicar la situación, siempre de manera cordial, razonable y demostrando que comprende a los miembros de su equipo. Incluso en ese caso, ya tiene un terreno ganado, porque todo el proceso anterior ha sido guiado por preguntas, ha dejado a su equipo expresarse y usted lo ha escuchado activamente. ¡Eso vale mucho!

Cuando llegue a acordar con su equipo una solución, es importante que sus integrantes sientan que han ayudado a crearla. Felicíteles por su contribución. Deles las gracias. Hágales sentir que la idea ha sido de ellos. Así no solo habrá logrado que su equipo se sienta escuchado y respetado, sino que también logrará que implemente la solución acordada con motivación y entusiasmo, precisamente porque nadie le ha obligado. No ha recibido órdenes, sino preguntas y reconocimientos por su creatividad. ¿Verdad que es muy distinto?

NO DEJE DE MEJORAR

Todo gran líder se preocupa por mejorar constantemente. Y con más razón lo hace un líder consciente. En un capítulo anterior aprendió sobre el feedback, así que no es necesario ahondar más en la materia. Sencillamente, deseo recordarle que no deje de plantearse cada día en qué aspectos podría mejorar.

Intente realizar un ejercicio de trescientos sesenta grados. Solicite feedback en todas las direcciones: en vertical hacia arriba (a su superior, si trabaja bajo el liderazgo de otra persona), en horizontal (si existen otros líderes o compañeros que trabajen a su mismo nivel) y hacia abajo (los miembros de su equipo). Reciba el feedback —incluso si encierra críticas que no le resultan agradables— siempre con agradecimiento, porque es información que en cualquier caso le podrá ayudar a mejorar, de un modo u otro.

Gracias a sus cualidades de líder consciente, será capaz de adquirir información mucho más precisa y libre de sus propias resistencias interiores y del efecto negativo de su ego —este no desea saber nada del feedback, salvo que sea positivo y lo alimente todavía más—. No dude en ningún momento que el feedback le ayudará a mejorar constantemente. Pregúntese cada día qué podría hacer para mejorar un poco más, y en cuanto tenga una idea: ¡hágalo ya! Conviértase en un ejemplo de persona que mejora sin cesar. ¡Su equipo lo tomará como referencia y también se esforzará en mejorar!

VEA UNA OPORTUNIDAD EN LA DIVERSIDAD

Un equipo está formado por personas muy distintas. ¿Acaso esto es malo? ¡Nada más lejos! Si en su equipo todas las personas fueran iguales, algunas no serían realmente necesarias... Estaría haciendo como en los sistemas de ingeniería que gozan de redundancia. Si una parte falla, nos queda otra con la que sobrevivir... En los sistemas de ingeniería en los que hay vidas en juego, esto resulta esencial. Y no tenemos que ir muy lejos para encontrar cosas similares, ya que tenemos buenos ejemplos en nuestro propio cuerpo —normalmente nacemos con dos riñones, dos ojos, etc.—. Si en su equipo hay muchas personas con las mismas características, desde luego, gozará de redundancia. Si alguien le falla, siempre tendrá un reemplazo. Sin embargo, solo con eso, el potencial de su equipo perdería mucho. Precisamente, este potencial se basa en la capacidad de sumar partes que son distintas pero que se complementan. Así podrá lograr que el todo sea mayor que la suma de las partes, como decía Aristóteles.

En su equipo posiblemente existan personas de distintas edades, culturas, sexos, conocimientos, formación, habilidades, ideas, etc. Salvo casos extremos en los que una o más personas se rebelen contra el equipo y lo perjudiquen, no discrimine a nadie por sus cualidades particulares. En todo caso, aprecie esa diferencia como un potencial único que puede aportar mucho al equipo. ¡Elija sumar!

COMBATA LA DERROTA CON UNA ACTITUD MENTAL POSITIVA

Un líder consciente se caracteriza por su actitud mental positiva (AMP) y transmite este ejemplo a su equipo. Tener AMP no significa autoengañarse, crear una burbuja en la que todo es maravilloso y fingir que los problemas del mundo no existen. ¡Nada más lejos de este extremo! En el otro extremo se encuentra la resignación. Con AMP, nos situamos en un sabio término medio. Es una actitud muy realista y objetiva. Se trata de ver las cosas tal como son y, además, aceptarlas. Pero esto no significa que nos tengamos que resignar ante ellas. Acto seguido buscaremos las opciones que se encuentran a nuestro alcance para seguir adelante, y seleccionaremos la que más nos favorece. Es una actitud realista, y a la vez inteligente, que consiste en ver siempre la semilla del éxito dentro de cada aparente fracaso, por duro que sea. Como mínimo, cada fracaso nos aportará importantes lecciones para seguir mejorando.

Un líder con AMP sabe que el éxito y el fracaso son dos partes de una misma cosa. El éxito incluye el fracaso, y viceversa. En efecto, a la cima no se llega de un solo salto. Eso ocurre pocas veces y a pocas personas, y cuando ocurre, rara vez es duradero. Con AMP, al mirar hacia atrás desde la cima, podemos darnos cuenta de que hemos llegado hasta allí tras una sucesión de tropiezos, unos más duros que otros. Cada tropiezo ha contribuido a acercarnos más a la cima. Comprobamos así que el éxito incluye el fracaso. Por otro lado, cuando un líder con AMP tropieza con algún obstáculo, sabe que dentro del mismo se encuentra la semilla del éxito. Admite que ha tropezado, pero sabe que el éxito incluye el fracaso. Sabe que esa piedra en el camino, por dura que sea, esconde la oportunidad de llegar todavía más lejos y ascender hacia la cima, y es capaz de sobreponerse a lo adverso, ver la oportunidad que esconde y aprovecharla para llegar todavía más lejos. A la capacidad de afrontar la adversidad y llegar a construir sobre ella se la conoce con el término de resiliencia.

Un líder consciente muestra AMP cada día. Cuando se enfrenta a la derrota, la afronta con AMP, mostrando una conducta ejemplar ante su equipo. Convierte los problemas en oportunidades. Nunca busca culpables, sino soluciones. No señala a nadie con el dedo. Incluso cuando hay un claro culpable, no lo pone en evidencia ante el equipo y asume —como buen líder— la derrota y la responsabilidad de resolver el problema, contando con la ayuda de su equipo. Se concentra en el problema, pero no en quién tiene la culpa. Analiza qué ha ocurrido, por qué, qué soluciones se podrían aplicar para solucionarlo rápidamente y cuáles son las lecciones aprendidas para evitar que pase de nuevo.

Si después tiene que hablar con la persona o personas que originaron el problema, lo hace por separado, y siempre aplicando las cualidades propias de un líder consciente. No lo hace para castigar a los demás de ningún modo, ni tampoco para hacerles sentirse responsables. Logra analizar junto con cada persona el problema, por qué ha ocurrido y qué se puede hacer para que no ocurra de nuevo, y expresa su máxima confianza en esas personas. Ante un líder consciente, en un caso así, las personas implicadas no se marchan cabizbajas, sino más bien todo lo contrario. Se van motivadas para seguir mejorando. Por supuesto, en algunos casos muy particulares —y, afortunadamente, no muy frecuentes— se dan situaciones extremas. Por ejemplo, imagine que alguien tiene que enfrentarse severamente a las regulaciones de una organización o a la ley. Incluso en esos casos, en los que usted no tiene la última palabra, muestre siempre confianza en la otra persona, irradie auténtico amor universal y compasión y ofrézcale su apoyo como líder en la medida que esté en sus manos (siempre en línea con su misión, su visión y sus valores).

Otro aspecto importante a tener en cuenta ante la derrota es que un líder consciente no solo achaca la derrota a su equipo; al contrario, le atribuye los éxitos a él, y jamás a sí mismo.

RECONOZCA SUS ERRORES

Un líder consciente reconoce sus errores tan pronto se da cuenta de ellos. Es el mejor ejemplo que puede dar a su equipo. Además, se esfuerza por crear un clima en el que los miembros del equipo no se encuentren con grandes resistencias a la hora de reconocer sus equivocaciones.

Es la mejor opción. Todo el mundo gana con ello. Intentar camuflar sus errores es una estrategia con la que solo se engañará a sí mismo. Pero —puede creerlo— a nadie más. El efecto logrado es negativo. Recuerde que su equipo le toma como punto de referencia y, por ello, tiene que comenzar por dar el ejemplo de lo que espera recibir. Ocultando o disfrazando errores, lo que conseguirá es un clima en el que su equipo practica eso mismo, y a la larga estará sembrando desconfianza.

Reconocer los errores no tiene nada de malo. No es el fin del mundo. En realidad, es más sencillo de lo que parece. Tome el ejemplo de los políticos... En un momento u otro de su carrera, cometen errores que ponen su imagen y su credibilidad en tela de juicio. Salvo que se trate de algo extremo, no por ello dimiten al día siguiente —de hecho, a veces no dimiten ni después de los errores más graves—. Sencillamente, admiten que se han equivocado y siguen adelante. La nobleza de reconocer un error es tan poderosa que, a veces, incluso hace olvidar el efecto de los errores más garrafales.

Tal como sugería el gran Dale Carnegie, le recomiendo que acepte sus errores tan pronto sea consciente de ellos. Pero hágalo sin llegar a los extremos de tomarlo como un comodín que le da derecho a cometer todos los errores que desee sin tener que preocuparse. Esos errores, aunque los reconozca, hacen daño a otras personas y a usted mismo. Dejan una huella que no se puede borrar al cien por cien. Es una herida que permanece abierta en cierto grado, y nunca la curará del todo. Por ello, trabaje duro para cometer el menor número de errores posible. Si sigue los consejos que ha aprendido en este libro, irá por buen camino. Y, en el humano caso de que ocurra un error, no se castigue por ello. Todos nos equivocamos alguna vez, y tenemos derecho al error. Y tan pronto se dé cuenta, la decisión más acertada es reconocerlo. Acto seguido, aplique su AMP para extraer lo más positivo posible de dicho error.

NO PONGA A SU EQUIPO EN EVIDENCIA

No solo se trata de defender a su equipo ante las amenazas externas —como ya aprendió en el noveno capítulo de este libro—. Además, no debe poner en evidencia a su equipo frente a nadie más. Cuando se trata de sus propias equivocaciones, un líder consciente las reconoce ante su equipo cuanto antes. Por el contrario, si algún miembro de su equipo se equivoca, no lo pone en evidencia en público. Como buen líder, jamás contradiga a un miembro de su equipo ante otras personas, y no tarde en cubrir cualquier error en el que incurra, logrando que pase desapercibido.

Por ejemplo, si en una reunión de su equipo alguien dice algo que sabe que no es correcto —y presiente que más personas se habrán dado cuenta de ello—, lo último que debe hacer es ponerlo de relieve. En esos casos, le recomiendo corregir el error, pero no a la persona. Hágalo formulando un complemento a lo dicho, no una corrección. Y hágalo lo antes posible, antes de que otra persona pueda señalar el error en público. Por ejemplo, imagine que, durante una reunión, Juan dice: «El proyecto X, que sabemos que se lanzará en 2020...». Usted sabe muy bien que el proyecto X se lanzará en 2015, pero, en lugar de decirle públicamente a Juan que se ha equivocado, rápidamente complementa lo dicho con estas palabras: «Como dice Juan, el proyecto X se lanzará en 2015 y...». En este ejemplo, ha corregido un dato erróneo, pero en otros casos podrá sencillamente complementar lo dicho con otros datos que ayudan a corregir o camuflar el error. La cuestión es que, lo haga como lo haga, logre dejar bien a la otra persona sin que su error se note.

Y ni decir tiene que un buen líder jamás ridiculiza a nadie en público, pero mucho menos a un miembro de su equipo. Si tiene que decir algo de los miembros de su equipo, que sea siempre algo bueno. Si tiene que hablar de algo que se debe mejorar, lo asume personalmente como líder, admitiendo que todo se puede mejorar, pero —al mismo tiempo— protegiendo a su equipo. Pero siempre lo hace sobre la base de haber reconocido primero que lo que su equipo hace lo hace muy bien, y está orgulloso de él.

NO DEJE QUE SE JUSTIFIQUEN ANTE USTED

No deje que su equipo —o algún miembro del mismo— se justifique ante usted por cualquier decisión que tome. Tan pronto lo intente, córtele de forma elegante y demuestre a las claras que confía plenamente en su decisión. Tiene que demostrar a los miembros de su equipo que tiene plena confianza en ellos y, por tanto, que no necesita justificaciones. Si usted quiere saber algún dato, se lo preguntará a la persona en cuestión en privado. Esto es especialmente importante en el caso de la delegación. Recuerde que no solo delega tareas o funciones, sino también la responsabilidad. En otras palabras, no solo está delegando, sino también apoderando, y esto le obliga a ser consistente. Precisamente por ello, no necesita que la otra persona le justifique cada decisión tomada, salvo que usted tenga necesidad de plantear cuestiones concretas ante situaciones concretas.

Esto no quiere decir que tenga que ignorar por completo las decisiones que toma su equipo. Para eso están las reuniones periódicas de seguimiento. En dichos encuentros, tampoco se trata de que nadie tenga que explicarle a usted por qué ha tomado la decisión que ha tomado, ni le recomiendo pedir explicaciones sistemáticamente. Se trata de ver el estado del proyecto, y si algo va mal, en lugar de buscar culpables o explicaciones, se trata de buscar soluciones, idear un plan y delegar las acciones y funciones necesarias —demostrando completa confianza— a quienes convenga. En casos particulares en los que un miembro de su equipo en quien confió para delegarle alguna tarea o función le esté decepcionando o se esté excediendo de los límites de responsabilidad que le haya delegado, deberá tratar el problema en privado con dicha persona, buscando soluciones y mostrando su apoyo para llegar a una solución, pero nunca buscando echar la culpa o pedir justificaciones.

CONSIGA CONVOCAR A LA GENTE PARA LOS ASUNTOS IMPORTANTES

Hay una astucia que he aprendido de grandes líderes a lo largo de los años. Cuando desee dirigirse a todo el equipo y lograr la máxima participación posible, en lugar de obligar a sus miembros de forma imperativa o amenazante, invítelos a la reunión. Pero intente organizar algo agradable justo después (un ejemplo, que no el único, es un cóctel). Claro está, esto no se puede hacer todos los días. Le hablo de ocasiones especiales. De hecho, no necesariamente tiene que organizarlo usted. Por ejemplo, imagine que un miembro de su equipo celebra su cumpleaños con un brindis a las doce. Podría convocar a todo su equipo a las once para una reunión de coordinación. A la gente le gustan las cosas agradables, como es el caso de un brindis, así que es más probable que asistan a su reunión. Obviamente, a los participantes no les agradará la idea de presentarse directamente al brindis, ya que su ausencia en la reunión podría quedar en evidencia por sí misma.

Considérelo como una astucia para aprovechar las oportunidades que brindan las celebraciones o eventos agradables en general. Es algo que no podrá hacer en todas las ocasiones, ni tampoco tiene por qué resultar siempre fácil, pero es algo que he visto que funciona infinidad de veces en multitud de contextos, y le recomiendo que al menos lo considere, ya que merece la pena.

SEA PROACTIVO

Para hablarle de proactividad, debo comenzar por abordar la casualidad y la causalidad. En el universo reina una ley universal llamada causa y efecto. Toda causa da lugar a un efecto, y todo efecto procede de una causa. Si miramos alrededor, veremos que todo son cadenas de causas y efectos. A veces esas cadenas topan entre sí de manera acausal, uniéndose únicamente mediante su significado, y entonces se produce el fenómeno de la sincronicidad. A menudo no somos capaces de explicar este fenómeno —lo cual es normal, puesto que a las cadenas las une un significado y no una relación causal—, y al vernos sin salida racional ante ello utilizamos una palabra que actúa como comodín para no complicarnos la vida: casualidad. Hablar de casualidad significa no ser capaces de reconocer la ley de causa y efecto. Cuando decimos que algo ocurre por casualidad, estamos admitiendo que ocurre por arte de magia, por obra de algún tipo de entidad que no somos capaces de describir, ni nos interesa demasiado. Pero esta forma de actuar es muy cómoda, porque así podemos pasar a otros temas. Pero la cuestión es que nada ocurre por arte de magia. Las cosas ocurren por causa y efecto. Si hoy pienso en una persona que hace diez años que no veo y esta tarde me la encuentro por la calle, esto no ocurre por alguna fuerza milagrosa a la cual llamamos casualidad. Ocurre por causalidad, sin duda... Nosotros estamos allí porque hemos andado hasta allí, y lo mismo vale para la otra persona. Las decisiones que cada uno hemos tomado han sido causas que han dado lugar a esos efectos. El hecho de que nos encontremos justo tras haberlo pensado horas atrás representa tres cadenas distintas de causa y efecto que se unen de forma acausal, por su significado. Por supuesto, no puedo explicar por qué los tres sucesos se han relacionado, y es normal que no pueda hacerlo, porque esa parte es acausal. Ahora bien, cada uno de los sucesos por separado ha ocurrido por una cadena de causas y efectos que —precisamente por su causalidad— se pueden explicar. ¡Nada ha ocurrido por casualidad! Otras veces, al margen de la sincronicidad, las cosas suceden tan deprisa y de forma tan compleja que no somos capaces de descifrarlas y nos cuesta ver la ley de causa y efecto tras ellas... ¡Otra ocasión para recurrir a la casualidad!

La causalidad es tan importante que sobre ella se sostiene la ciencia; esto se puede ver claramente, en particular, en las leyes de la física. Incluso en el mundo de la física cuántica —donde no sabemos qué es lo que ocurre realmente, e incluso lo alteramos con nuestras observaciones— se estudian los problemas mediante ondas de probabilidad, y de esa forma se puede trabajar de forma determinista. Si no existiera causalidad, muchas teorías actualmente aceptadas se vendrían abajo. Incluso el tiempo dejaría de tener sentido tal y como lo comprendemos por medio de la física.

Pero no es mi intención entrar en tal tipo de consideraciones. Lo que deseo transmitirle es que un líder consciente sabe que nada es casual y que todo es causal. Las casualidades no existen, todo se desarrolla de acuerdo con la ley de causa y efecto.

Por ello, un líder consciente sabe de la existencia de la ley de causa y efecto en el universo. Sabe que si desea conseguir algo, deberá considerarlo un efecto, y comenzará inmediatamente a trabajar para crear las causas que le llevarán un día a lograr dicho efecto. ¡Esta es una conducta proactiva! En el polo opuesto se encuentran los líderes reactivos. Estos olvidan la ley de causa y efecto, y cuando quieren lograr algo, simplemente esperan a que ocurra algún día, sin empezar a moverse. Como podrá imaginar, encontrará pocos líderes con éxito —por no decir ninguno—que se caractericen por ser reactivos. Los líderes que triunfan son proactivos. De hecho, para ser sincero, le diría que un líder reactivo no es realmente un líder. Al menos, no es un buen líder. Y, desde luego, resulta evidente que no es un líder consciente.

Un líder proactivo, cuando quiere peras, planta un peral. Un líder reactivo planta un manzano, y cuando ve que salen peras, se maldice por su mala suerte. Los líderes proactivos no incluyen las palabras «casualidad» y «suerte» en su vocabulario. Saben que son responsables en gran medida de todos los éxitos que han alcanzado, y siguen trabajando para crear nuevos éxitos. También saben que son responsables en gran medida de los fracasos que han tenido, y aceptan la responsabilidad de aprender las lecciones con actitud mental positiva y seguir adelante mejorando día a día y realizando cambios para que esos fracasos no se repitan.

OBTENGA UNA VISIÓN GENERAL DE LAS COSAS

En su labor como líder, trabajar con su equipo en la resolución de problemas, la generación de ideas, etc., es algo frecuente. Cuando uno está sumergido en esas situaciones, es fácil dejarse llevar por las ideas propias y perder la visión general del problema. Pero si alguien debe estar ahí trabajando para mantener una visión de conjunto, ese es el líder. No hay nada de malo en que se deje llevar por los detalles expuestos por una persona, y si los puede seguir, es incluso mejor. Otra persona probablemente le presentará otros detalles y otros puntos de vista. Es muy recomendable escuchar activamente y aplicar toda su empatía. Pero, después, debe tener la capacidad de retornar a una visión global de la situación. Si los detalles van más allá de los límites razonables del problema que resolver, usted podrá detectarlo y reconducir la situación.

EL PODER DE LA VISUALIZACIÓN

Un líder consciente conoce la ley de la atracción. Sabe que no se trata de ningún poder mágico, ni de ningún conocimiento esotérico, iniciático, etc. Se trata sencillamente de una ley universal que —como tal— se cumple siempre, en todo lugar y bajo cualquier circunstancia. El líder consciente sabe que no se trata de una ley universal de tipo científico, sencillamente porque es incompatible con el método científico. Pero, por otra parte, el líder consciente es una persona despierta que no vive cegada por los límites de la ciencia, y sabe que el hecho de que una ley universal no sea científica no significa que sea falsa (nada más lejos). Como decía Albert Einstein, ni todo lo que existe se puede demostrar, ni todo lo que se puede demostrar existe.

El líder consciente sabe que la ley de la atracción, al fin y al cabo, se pone en práctica pidiendo a nuestro subconsciente que nos ayude a llegar a nuestras metas y objetivos por el camino más rápido posible. Y sabe que todo eso se cumple a nivel individual, pero que es mucho más poderoso cuando se trabaja en equipo. Es decir, el líder consciente tiene claro que todo lo que el ser humano crea en la realidad fue creado antes en la mente.

¡Utilice la ley de la atracción como un auténtico líder consciente! Se trata de comenzar por crear en la mente. Es importante que usted sea capaz de visualizar sus objetivos como si ya fueran realidad, con la máxima claridad y sintiéndose como si todo fuera ya real. Después, se trata de lograr crear una visión compartida con su equipo. Cualquier forma de representación de los objetivos más anhelados por su equipo, de forma gráfica y mediante afirmaciones positivas, es más que recomendable. Por ejemplo, una posible técnica consiste en crear una representación visual utilizando fotografías, dibujos, recortes, etc., que represente el objetivo ya hecho realidad, y colocarla en lugares donde el equipo la vea con frecuencia. Si además la acompaña con afirmaciones positivas que representen ese deseo hecho realidad, el efecto será todavía más poderoso. Si lo hace usted a nivel personal, se dará cuenta de que es una técnica muy poderosa. Pero si lo realiza en equipo, ese potencial se multiplicará considerablemente. En mi libro La respuesta del universo[4] compartí una técnica muy poderosa, a la que siempre he visto dar grandes resultados. Se trata de jugar a ser periodistas y crear una noticia que relate el objetivo conseguido, como si acabara de ocurrir ayer y saliera en el diario de hoy, incluyendo fotos, testimonios, etc.

Después, no se trata de esperar a que las cosas se hagan realidad por sí solas. Prepare un plan, y empiecen a realizar acciones para moverse. Los objetivos no vendrán hacia su equipo... Son usted y su equipo quienes deberán alcanzarlos. Si a partir de cierto punto no tiene claro los pasos a dar, no se preocupe, es normal. Al menos sea capaz de dividir el camino en grandes fases y concéntrese en la primera de ellas, sin perder el rumbo general. Si al menos tiene claro cómo abordar un primer tramo del camino, aunque sea pequeño, ya tiene un buen punto para comenzar. Las cosas se irán aclarando conforme avance.

Si aplica toda su atención plena, verá como esas sincronicidades que mencionaba anteriormente irán apareciendo. Las piezas irán encajando como por arte de magia. ¡Pero no lo harán por casualidad! Ahora ya sabe que la casualidad no existe. Si lo han hecho es precisamente porque usted y su equipo han comenzado a crear en su mente (por primera vez) la realidad que ahora están construyendo por segunda vez. Esas sincronicidades le irán marcando un camino por seguir, o al menos le ayudarán a comprender los pasos que dar. Con mindfulness, vivirá el presente en toda su dimensión y le resultará más fácil y natural detectar esas sincronicidades. A veces, la fluidez podrá llegar a tal punto que se dará cuenta de una sincronicidad cuando ya esté actuando al respecto.

Recuerde que incluso si hacen muy bien todo lo anterior, no avanzarán mucho si experimentan resistencias interiores, tanto en las personas como en el equipo. Todo lo que pueda hacer para combatir cualquier resistencia le ayudará considerablemente a avanzar más rápido hacia sus objetivos.

SEA ENTUSIASTA Y TRANSMITA OPTIMISMO

A pesar de haber tratado este tema en anteriores capítulos, no quería dejar de poner el acento sobre él. Resulta esencial transmitir motivación, entusiasmo y optimismo a su equipo. Si desea que sus miembros gocen de estas cualidades, tiene que comenzar usted (como líder) por dar ejemplo. No ponga ningún freno a su entusiasmo, su motivación, su optimismo, sus ganas de hacer, su satisfacción con todo lo que hace, etc. No hay nada de malo en transmitir todo esto. ¡Todo lo contrario! ¡Es contagioso! Y —como líder consciente— es justo lo que quiere lograr: que su equipo lo experimente de la misma forma que lo hace usted.

SEGUIMIENTO Y FORMACIÓN

Hay un mensaje clave en el que he insistido mucho a lo largo de este libro: un líder consciente siempre quiere lo mejor para su equipo, porque sabe que cuanto mejor le vaya, más éxito tendrá como líder.

Para que así sea en la práctica, es importante que usted conozca muy bien a todos los miembros de su equipo. Debe comprender sus talentos, sus características, sus puntos fuertes, los aspectos por mejorar, sus niveles de motivación, sus resistencias, sus temores, etc. Por ello, le recomiendo realizar un seguimiento periódico del progreso de cada miembro de su equipo. Con que lo haga con una frecuencia anual es suficiente. Mantenga una entrevista en privado y de forma individual con cada miembro de su equipo. Pídales que se preparen para ello, aclarando sus ideas sobre cuáles son sus expectativas, la visión de sí mismos a largo plazo dentro del equipo, los tipos de actividades que se sienten motivados a emprender, etc. Durante cada entrevista —con un par de horas debería ser suficiente— hablen de todo ello y fijen los objetivos para el año siguiente. Es importante que cada objetivo sea preciso, realista para un plazo de un año, medible y, que sea capaz de definir uno o más indicadores de progreso para poder realizar un seguimiento. Además, en cada entrevista anual es importante evaluar la consecución de los objetivos que se plantearon el año anterior. Si alguno de ellos no se ha conseguido finalmente, analicen juntos las razones y busquen también juntos soluciones constructivas para eliminar cualquier resistencia y avanzar más con mayor rapidez hacia el logro del objetivo en cuestión. Precisamente en este tipo de encuentro será en los que los consejos que aprendió en un capítulo anterior para abordar la resistencia le resultarán muy útiles.

Proporcione su feedback a la otra persona, siguiendo las pautas que ya aprendió en anteriores capítulos. El objetivo es identificar las cosas que ha hecho bien, y también las que debe seguir mejorando. Felicítela por todos los logros, y encuentren juntos ideas para seguir mejorando en los aspectos más flojos. Para estos últimos, muestre todo su apoyo. Tiene que lograr transmitir lo que realmente representa esa reunión. No es un tribunal que está juzgando a la otra persona y va a dictar un veredicto. Es una reunión en la que el objetivo es ayudar a un miembro de su equipo a que alcance el máximo desarrollo posible. ¡Quiere que llegue tan lejos como sea posible, y es una oportunidad para ayudarle! ¡Ambos ganan con ello!

No olvide el aspecto de la formación. Es muy importante mantener un continuo aprendizaje, adquiriendo nuevos conocimientos y habilidades. Pero no se trata de aprender cualquier cosa por el placer de saber más. Tras la reunión con el miembro de su equipo, tendrá claras sus aspiraciones, los objetivos, los aspectos por mejorar, etc. Todo ello proporcionará una idea más clara de qué tipo de formación podría ayudarle para seguir mejorando en los aspectos identificados y avanzar más rápidamente hacia los objetivos marcados. Por supuesto, no se trata de imponerla, sino de acordarla con la otra persona.

COMUNIQUE REGULARMENTE Y ESTÉ PRESENTE

Ya me he referido en un capítulo anterior a la importancia de hablar en público para dar a conocer nuestro proyecto, pero es igualmente importante que aproveche esas habilidades para hablar regularmente a su equipo.

Un líder debe estar presente. Debe mostrarse. Incluso si no puede ponerse delante de todo su equipo, ha de lograr estar presente en las mentes de sus miembros. Y para ello, es necesario comunicar con frecuencia. Y no me refiero únicamente a la comunicación oral, sino también por escrito y, en general, empleando todos los medios disponibles (redes sociales, boletines de e-mail, videoconferencias, vídeos, audios, etc.). Si no comunica con frecuencia, dejará de estar presente en las mentes de su equipo y, antes o después, sus miembros se sentirán como si no hubiera un líder ahí. En otras palabras, se sentirán perdidos. Si ocurre esto, su liderazgo brillará por su ausencia. ¡Tómelo como algo esencial en su papel de líder! ¡Debe comunicar con frecuencia! ¡Muéstrese! Dirija palabras regularmente a su equipo. Infórmele sobre el estado general del proyecto en el que trabajan juntos. Muestre su predisposición a escucharle y a responder a sus preguntas e inquietudes.

DESCUBRA SU MARCA PERSONAL Y DEJE HUELLA

Un líder consciente nunca debe olvidar definir y aplicar su marca personal. Este tema —que se suele conocer con el término inglés personal branding— es muy amplio, y abordarlo como merece requeriría otro libro. Sin embargo, desde estas líneas deseo invitarle a realizar búsquedas en internet, puesto que existen muchos recursos en línea con los que se puede aprender.

En pocas palabras, su marca personal es la huella que usted deja en otras personas tras una interacción humana. Es como si usted mismo se considerara una marca. Al igual que ocurre con las marcas comerciales, se trata de lograr diferenciarse frente al resto de competidores.

Usted tiene cualidades y rasgos únicos que impresionan a otras personas y que marcan la diferencia frente al resto. Ese valor diferencial es muy importante, y resulta esencial que lo analice y lo tenga muy presente.

Una marca personal no implica crear un personaje. No se trata de interpretar algo que no somos. Precisamente se trata de ser nosotros mismos, pero aprovechar bien esos rasgos que son propios de nosotros y que nos hacen especiales y nos diferencian del resto. Debemos hacer buen uso de ellos para dejar huella en otras personas.

Por ejemplo, un servidor descubrió —tras muchos años dando charlas— que el público apreciaba mucho en mí la transparencia, la cercanía, la claridad para explicar conceptos complejos de una forma muy sencilla y accesible, la sinceridad, la gratitud y la generosidad. Para mí no representa ningún esfuerzo compartir cientos de recursos gratuitos en mi página web con miles de personas. De hecho, es una alegría y un auténtico disfrute. Sin embargo, nunca me había planteado que otras personas no lo veían del mismo modo y que mis seguidores en internet lo apreciaban como algo muy positivo. Ese es un rasgo diferencial del que no era consciente.

No tenía entonces, ni tengo ahora, que hacer el menor esfuerzo para cumplir con esos rasgos, ya que son propios de mí. Sin embargo, desde que lo analicé, fui consciente de ello, y esto me otorgó el potencial de aprovechar al máximo esas cualidades que me caracterizan, para llegar todavía más al público y comunicar mis mensajes con mayor efectividad.

Le invito a realizar una reflexión similar y a no dejar de aprender acerca del personal branding. Le aclaro que este tema se asocia frecuentemente a la búsqueda de empleo, a convertirnos en nuestra propia empresa, etc., donde diferenciarse es obviamente muy importante. Pero también puede enfocarlo como hizo un servidor, como una forma de autoconocimiento y reflexión para mejorar y lograr un efecto mayor y más positivo en otras personas.

ES HORA DE CONTINUAR EL CAMINO

Ya ha despertado a su líder interior. Se ha convertido en un líder consciente en potencia. Ha logrado definir su pasión, su misión, su visión y sus valores. Ha logrado crear un proyecto en armonía y ha salido ahí fuera a comunicarlo. Ha conseguido crear un equipo que le apoya en su camino y ha logrado aprender las claves para que lo haga con entusiasmo. Todo lo anterior lo explico con respecto a la lógica del libro, pero, por supuesto, es posible que todavía no haya completado todos esos pasos cuando llegue a estas líneas. No debe tomarlo como un fracaso, ya que es completamente normal. El camino lleva su tiempo y, de hecho, usted siempre estará en el camino. Un líder nunca deja de mejorar y de enfrentarse a nuevos retos.

Ahora tiene los conocimientos para emprender ese camino. Tómelo con paciencia. Proceda poco a poco, pero sin pausa, siguiendo los pasos que ha aprendido, incorporando paulatinamente las habilidades que ha aprendido y desarrollando progresivamente las cualidades esenciales que ha ido descubriendo.

Y no olvide que un gran líder crea nuevos líderes. ¡Motive a otras personas a despertar a su líder interior! Con su presencia y con el esfuerzo que ha realizado con la ayuda de estas páginas, el mundo ha ganado un nuevo líder consciente. Contribuya a que este mundo mejore mediante un nuevo paradigma de liderazgo, llenándose de más y más líderes conscientes. Ahora ya sabe que cuanto más entregue desde el corazón a los demás, más recibirá. ¡Hágase más grande como líder creando nuevos y grandes líderes conscientes!

Si cuando inició esta lectura usted ya era un líder, le animo a seguir desarrollando su liderazgo y a darle un giro hacia el liderazgo consciente. ¡Reinvéntese como líder e inspire a otros líderes a hacerlo!

Deseo que este libro haya logrado transformar su vida y que, como efecto secundario, logre transformar las de otras personas, contribuyendo a mejorar el mundo en el que vivimos. Deseo que haya disfrutado con su lectura y su aplicación tanto como yo lo he hecho escribiéndolo.

Para mí, escribir este libro ha sido un proceso en el que he recibido más de lo que he dado. He disfrutado escribiendo cada letra, cada palabra, cada línea, cada párrafo... Ha sido un proceso en el que ha reinado la felicidad, y usted, estimado lector, ha estado en mi mente todo el tiempo como principal protagonista de esta obra. ¡Gracias por poner en práctica lo que ha aprendido aquí con entusiasmo, entrega, perseverancia y paciencia! Gracias a esto, todo lo aprendido aquí cobrará sentido y desplegará su potencial. Les reportará éxito y felicidad a usted y a otros seres. Para un servidor, tener la convicción de que es así será un regalo precioso.

¡Gracias por ser un nuevo líder y salir ahí a hacer de este mundo un lugar mejor, sin por ello dejar de ser feliz! ¡Gracias por transmitir la semilla del liderazgo consciente, inspirando a otras personas a seguir un camino como el suyo!

Si me permite poner el acento sobre uno de los temas abordados en esta obra, le invito a no olvidar nunca la importancia de vencer al ego. Un buen líder es humilde. Trasciende al ego. Si no logra ser así, estará creando separaciones, y este es un concepto que antagoniza con el de equipo, en el que reina la unión y no la distancia. Recuerde siempre esto cada día: el peor enemigo de un líder no es nadie que se encuentre ahí fuera, sino algo que se encuentra en su interior, y se llama ego.

Ahora es un buen momento para recordarle algo que le comenté en el tercer capítulo de este libro. Hablaba de componer y ejecutar una bella sinfonía de liderazgo que terminaba con un final apoteósico e interminables aplausos. ¡Eso es lo que usted ha logrado! Permítame tener el lujo de ser el primero en aplaudirle desde estas líneas.

Le deseo todo el éxito del mundo y, sobre todo, que conecte con la felicidad en cada instante.

Notas

[1] Dale Carnegie. El camino fácil y rápido para hablar eficazmente. Editorial Elipse, Madrid, 2009.

[2] Dale Carnegie. Cómo ganar amigos e influir sobre las personas. Elipse, 2010.

[3] Félix Torán. El tiempo en tus manos: La mejor guía de gestión del tiempo para tener una vida plena. Ediciones Luciérnaga, Barcelona, 2012.

[4] Félix Torán. La respuesta del universo: Creando su vida ideal mediante la ley de la atracción. Gaia Ediciones, Madrid, 2008.