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Prefacio

Estamos a 3 de julio de 2015. Acabo de entrevistar a un profesor de una business school que me cuenta cómo la revolución digital aún no ha terminado, que estamos en un proceso de cambio continuo, por lo que pensar que la baraja ya ha quedado repartida y que no viviremos más procesos de transformación sustancial es un gran error. Releo los comentarios a un artículo publicado hoy en el que se describe cómo el big data es una tendencia que las empresas siguen aunque no sepan bien cómo funciona, pero como todas piensan que los demás la están desarrollando, ninguna quiere quedarse fuera. El telón de fondo sonoro es el de las noticias sobre el referéndum griego en el que se pronunciarán acerca de las condiciones impuestas por la Unión Europea, y se escuchan advertencias sobre un empeoramiento radical de las condiciones de vida si triunfa, resuena la esperanza de encontrar un camino que termine con las políticas de austeridad o se enuncian muchas preguntas acerca del futuro que espera a Europa. Además de esa suerte de vicio que es escribir, unir la línea de puntos que conecta asuntos en apariencia tan alejados es el primer motivo que me ha llevado a redactar este ensayo, que trata de recoger la concepción del mundo que está dando forma a nuestra época, a menudo de un modo que pasa desapercibido.

En segundo término, éste es un proyecto nacido para satisfacer una deuda personal, ya que me quedó la sensación de haber dejado una tarea incompleta: mi anterior ensayo, El fin de la clase media, se detenía en el retrato de los perdedores de nuestra época, de sus formas de pensar, aspiraciones y contradicciones, y entendí lógico analizar también a los ganadores, su perspectiva vital y las ideas-fuerza que han puesto sobre la mesa y que están dibujando una sociedad inédita.

En tercer lugar, me topé con un cebo al que no pude resistirme, la continua presencia del debate entre lo viejo y lo nuevo en nuestro tiempo, que ha dado lugar a interrelaciones paradójicas y muy alejadas de esa creencia común según la cual lo novedoso está reemplazando velozmente a lo antiguo. Y es que la novedad consiste a menudo en la reactualización de algo conocido, como ocurre con la versión más reciente de un teléfono móvil o con un remake lleno de efectos especiales de una película famosa, más que en algo que nos obliga al borrón y cuenta nueva. En la mayoría de ocasiones, lo que venimos a llamar innovación no consiste más que en ir sacando de los archivos, como explicó Boris Groys,¹ viejas tendencias a las que se les da un rostro diferente. El resultado final de lo nuevo es un peculiar conservadurismo en el que las tendencias recogidas se convierten más en una forma de parálisis o de involución que de avance, lo cual resulta obvio en la empresa, pero también en la política.

Esta reinvención continua está produciendo un llamativo desfase temporal, ya que las creencias de los profetas de lo nuevo son alabadas o contestadas por marcos de pensamiento que no se corresponden con los actuales, sino con sus antecedentes. Es curioso cómo estos discursos están generando nuevas resistencias que invocan formas de pensar que tienen mucho más que ver con el pasado que con el presente. En la política española resulta muy evidente. Los estereotipos sobre la derecha española, por ejemplo, retratan a una serie de personas con banderita rojigualda en el reloj, amantes del orden y de la mano dura y claramente religiosas que poco tienen que ver con la derecha actual, que mezcla elementos conservadores con liberales en su ideología, aspecto y gustos. Del mismo modo, la izquierda actual se mueve entre el regreso a los setenta y la reactualización de los lugares comunes de la posmodernidad, a los que se ha limitado a dar un aire diferente.

La sensación que provocan estos argumentos es que están combatiendo algo que ya no existe, lo que impide un diagnóstico ajustado a la realidad de nuestro tiempo, tejida desde una nueva mentalidad cuyas ideas clave están cambiando las cosas por completo. A ese conjunto de ideas y visiones del mundo es al que denomino nuevo conservadurismo, y en él se mezclan la innovación y el riesgo, la estabilidad y el desorden o las normas correctas de gestión y la catástrofe, habitualmente en forma de elección alternativa: si no se eligen las primeras, sobrevendrán las segundas. La crisis en las negociaciones entre el Eurogrupo y Grecia fue un buen ejemplo de esas nuevas retóricas, pero también lo son los períodos electorales o los momentos de cambio en las empresas. Se conforman así posiciones ideológicas muy marcadas, que no debaten sobre grandes conceptos, como el modelo de Estado, la forma de organización social o los objetivos finales de la economía, sino sobre aspectos pragmáticos de la gestión, empresarial, social y estatal. A través de estos nuevos discursos he pretendido conocer qué piensan, qué proponen y qué desean quienes tienen el poder, y cuáles son las formas de resistencia que se les están oponiendo.

Este cambio, que conlleva un profundo desanclaje respecto de las ideas que constituyeron el sentido común de nuestras sociedades en las décadas precedentes, resultaba difícil de reflejar en una obra de ensayo al uso. Hoy el mercado de nichos permite casi exclusivamente obras orientadas a segmentos muy concretos, que dan como resultado libros que son largas columnas de opinión, o artículos académicos reconvertidos cuyo sostén son las mediciones estadísticas. He preferido un camino diferente: ya que, como el mismo texto refleja, deducir realidades exclusivamente a través de cifras y gráficos es reduccionista y poco concluyente (cualquiera que sea la perspectiva que se elija, se acabará encontrando un estudio cuantitativo y revisado por pares que diga lo contrario), he optado por una mirada más cualitativa, recogiendo la realidad a través de las palabras de sus protagonistas. Las fuentes van desde empresarios de éxito hasta asesores políticos pasando por aspirantes a académicos, académicos reconocidos, trabajadores precarios, directivos de larga trayectoria o políticos en activo. Por razones formales, pero también éticas, he optado por situar sus voces a la misma altura, sacrificando la identificación directa de algunos de ellos y mencionándolos sólo por su nombre de pila, aunque no resulta difícil reconocerlos.

La obra se estructura en cuatro capítulos. El primero dedicado a la aceleración, a esa particular velocidad omnipresente en que nos desenvolvemos y que a menudo lleva a tomar decisiones vulgares y estúpidas, pero fácilmente transmisibles y poco problemáticas. El segundo recoge la transformación en la vida de las empresas, las nuevas lógicas por las que se rigen, los problemas de gestión cotidiana que se plantean y la mentalidad de quienes las dirigen. El tercero se centra en el entorno político para analizar cómo lo viejo está reactualizándose y dando lugar a nuevos movimientos, a otro reparto del terreno de juego y a argumentos que giran fundamentalmente en torno a la dualidad formada por la estabilidad y el riesgo. El último explica cómo y por qué lo descrito en los capítulos anteriores ha configurado un nuevo conservadurismo y cuáles son las características que lo definen.

Hay una razón más para escribir este libro. Creo que el periodismo, tarea que realizo para ganarme la vida, debe obligar a que nos detengamos por un momento y pongamos entre paréntesis las versiones dominantes, que suelen ser inmediatas, de rápida circulación, sencillas de comprender y demasiado simplificadoras. El periodismo tendría que ofrecer reposo y contexto, y un ensayo más aún, pero es cada vez menos frecuente. A las ciencias sociales les ocurre algo parecido: deben servir para aportarnos conocimiento y reflexividad, para entender mejor causas y efectos, y por lo tanto, para utilizarlas como elemento de transformación y mejora sociales, pero cada vez están más dirigidas (salvo muy alabables excepciones) hacia la autorrentabilidad o hacia la confirmación de las creencias de quienes ponen el dinero para los estudios. Hace falta más pausa y una mayor visión de conjunto, y con este texto sólo aspiro a que el lector se detenga un instante, pueda ver con otros ojos algo que ya conoce y cuente con elementos de juicio más reposados con los que formar su opinión.

Por supuesto, este libro no podría existir sin la ayuda de un montón de personas, muchas de ellas admirables, que quisieron contarme sus vivencias y sus experiencias, y espero haber sido lo más fiel posible a lo que me describieron. No puedo dejar de agradecer de corazón la enorme generosidad de Juan Aguirre, Santiago Alba, Luis Enrique Alonso, Sergio Andrés Cabello, Joaquín Estefanía, Víctor Lenore, Joaquín López, Juan Carlos Monedero, Luis Muiño, María Osuna, Fernando Pardo, César Rendueles, Víctor Sampedro, José Félix Valdivieso y José Antonio Zarzalejos, que me dieron apoyo en un momento para mí muy importante. Ni el ensayo ni yo seríamos lo mismo sin Blanca López y, claro está, sin mi familia.

1

La aceleración

1. El fin de la creatividad

Varón, de cuarenta y cuatro años, gestor de un fondo de venture capital, casado con la hija de un millonario del sector tecnológico y una de las grandes figuras de Silicon Valley, Marc Andreessen es la quintaesencia del triunfador contemporáneo. Es el hombre que recomendó a Mark Zuckerberg no vender Facebook cuando Yahoo le hizo una oferta mareante, es el padre de Netscape, miembro del consejo de Facebook, Twitter, eBay, Oculus VR o Hewlett-Packard, y uno de los impulsores de la revolución subterránea que estamos viviendo. Andreessen es un «evangelista de la iglesia de la tecnología»,² uno de esos sacerdotes que creen que los nuevos instrumentos técnicos, desde el software hasta los robots, podrán diagnosticar una enfermedad con más fiabilidad que un médico, realizar una operación con más precisión que un cirujano, escribir un artículo más rápido y mejor que un periodista o pilotar un avión mejor que una persona. El mundo que imagina es el de una humanidad transformada y mejorada a través de esos nuevos medios, algo que será posible gracias a que personas como él están obsesionadas con una carrera hacia la perfección.

Pero ese trayecto hacia una existencia que ni siquiera hemos llegado a adivinar está encontrando muchos obstáculos por el camino, y algunos de ellos pueden afectarle de forma directa. La revista Harvard Business Review³ ha advertido de que la gerencia de alto nivel está cerca de sufrir el mismo destino que la mayoría de los empleos contemporáneos: el de ser sustituidos por la mecanización. Un prototipo de software llamado informalmente iCEO que ejerce funciones directivas ha sido probado con gran éxito en Estados Unidos, lo que supone el comienzo de una gran transformación, máxime cuando el programa no ha desarrollado más que una pequeña parte de su potencial. La alta gestión no termina de creer que el proceso de automatización que está impulsando sea una amenaza real, porque entiende que sus tareas son tan creativas que nunca podrán reducirse a ese resultado tan plano que se obtiene con un software. No obstante, haría bien en preocuparse, porque si los nuevos instrumentos llegan al grado de perfección que supone realizar con solvencia el trabajo de un cirujano, es evidente que pueden sustituir fácilmente a un consejero delegado. Antes de la Revolución industrial tampoco se pensaba que el trabajo artesano podría ser reemplazado por la producción en serie y ese hecho imposible acabó convirtiéndose en la norma. Algunos inversores, sin embargo, tienen claro que el horizonte que les espera no es agradable, ya que «igual que el software ha expulsado a otros intermediarios puede hacerlo con los gestores. En el fondo todos estamos vendiendo cash».⁴

Esa sustitución es aún más probable en la medida en que la línea que separa el fracaso del éxito es muy delgada y nadie parece tener la fórmula para determinar su posición exacta. En A16Z, el nombre con que se conoce en el sector Andreessen Horowitz, la empresa de Marc, se examinan tres mil proyectos anualmente, de los cuales invierte en quince.⁵ De ellos, diez fracasarán, tres o cuatro lograrán prosperar y uno, si hay suerte, se convertirá en un «unicornio», el término con que los inversores designan las empresas cuyo valor se dispara hasta alcanzar los 1.000 millones de dólares. Los fondos viven de los «unicornios», que son la razón última de sus beneficios, de modo que los proyectos elegidos lo son porque creen que contienen una semilla que, adecuadamente regada, puede alcanzar ese increíble resultado.

El bajo porcentaje de aciertos de la empresa de Andreessen es el común en el sector y apenas varía aun cuando los proyectos estén gestionados por personas muy cualificadas y con trayectorias repletas de inversiones exitosas: las startups que tienen futuro terminarán abriéndose camino y las que no tendrán que abandonar igualmente la carrera. Pero eso no implica que el papel de quienes dirigen los fondos sea irrelevante y menos aún que vayan a ser sustituidos por software. Más al contrario: su conocimiento es muy útil porque más allá de la elección de los proyectos, lo que consiguen, afirma Andreessen, es «reducir a la mitad el tiempo que una empresa tarda en triunfar, y el tiempo es dinero».⁶ Las computadoras tampoco te pueden presentar al ingeniero que precisas para tu equipo o al contacto adecuado en la dirección de una compañía, ni sentarse a medianoche a dar explicaciones a un inversor nervioso. Esa red de experiencias, relaciones y habilidades que proporciona un venture es lo que da a una empresa la aceleración que necesita.

Andreessen apunta al centro de uno de los asuntos esenciales de nuestra época: el tiempo. No se trata sólo de que, como solemos escuchar, el asfixiante ritmo de trabajo nos impida disfrutar de las cosas que estimamos importantes, de que la sensación de ser absorbidos por muchas y exigentes actividades diarias deje poco espacio para pensar en uno mismo, para compartir la vida con la familia o para aprovechar esas oportunidades de las que queremos gozar pero que siempre acabamos posponiendo; se trata de que estamos inmersos en procesos que funcionan a gran velocidad, en los que las etapas se queman rápidamente. Gran parte de las innovaciones de nuestra época, desde el microondas hasta el tren de alta velocidad pasando por los instrumentos de búsqueda de información en la red, la compra en páginas web o la sistematización de procesos laborales, estaban pensadas para liberar tiempo y, sin embargo, han tenido un efecto diferente.

La realidad contemporánea circula en sentido contrario: el nuevo reparto del tiempo ha determinado una jerarquía diferente de los valores. Cuando preguntamos a los demás por las cosas que de verdad aprecian en la vida, suelen contestar que lo prioritario es la familia y el cuidado de los hijos, la realización de sus proyectos personales o esos ratos despreocupados en los que gozan de la compañía de los seres a los que aprecian, o que dedican a las aficiones que les apasionan, pero eso es justo lo que se acaba posponiendo. Esta jerarquía de preferencias nunca se plasma en la vida cotidiana, ni siquiera en los aspectos secundarios: queremos ir al gimnasio, pero nunca encontramos tiempo; queremos comer sano, pero acabamos haciéndolo a toda prisa. Aquello que entendemos que es de verdad relevante para nuestra vida no encuentra espacio en nuestro día a día, habitualmente dedicado a apagar fuegos.

Nuestro mundo, a pesar de las novedades técnicas para ganar tiempo, o quizá a causa de ellas, vive velozmente. Como describe Hartmut Rosa, en la modernidad el tiempo no era estrictamente lineal porque los acontecimientos podían tener profundidad, sedimentar en nuestra memoria y conceder a los hechos una duración distinta: un viaje realizado con la persona a la que amamos podía transcurrir velozmente, pero se anclaba en la memoria, y permanecía allí durante años; de la misma forma, los días de trabajo tedioso y repetitivo podían hacerse muy largos, pero desaparecían rápidamente de nuestros recuerdos.⁷ El saber de una generación era transmitido a la siguiente porque aún resultaba válido, mientras que hoy el padre no puede orientar correctamente al hijo porque el mundo cambia tan rápidamente que ni siquiera lo que él aprendió resulta ya adecuado.

Las dinámicas contemporáneas poseen muchas semejanzas con el acto de ver la televisión o de explorar en la web. Nos sumergen en una gran densidad de estímulos y de emociones, consiguen que estemos pendientes de qué descubriremos a continuación y que permanezcamos un buen rato frente a la pantalla, pero cuando desconectamos tenemos la sensación de vacío. Es como los videojuegos, que nos atrapan, pero que más que impresiones sólidas, nos dejan un sentimiento de saturación cuando abandonamos el mando en la mesa. Es una sensación emparentada con la descripción que realizaba Walter Benjamin de los souvenirs, esas fotografías o esos objetos que adquirimos en los viajes, sólo porque los episodios de experiencia no son lo suficientemente densos como para dejar alguna huella. Se compra un recuerdo de una ciudad que se ha visitado o nos hacemos fotografías la noche que salimos de fiesta con los amigos simplemente para conservar la impresión de que estuvimos allí. Si nuestra estancia hubiera sido memorable, si nos hubiera transformado o si realmente lo vivido hubiera estado en relación con nuestra identidad o con nuestra historia, lo recordaríamos sin necesidad de mediación alguna. Lo peculiar de esta época veloz es que gran parte de las experiencias no dejan rastro.

Eso es lo que le escucho decir a Carlos, un directivo presionado que se pasa el día haciendo cosas y luego no se acuerda de ninguna, y cuyo trabajo consiste, me dice, «en solucionar problemas muy urgentes que inmediatamente dejan paso a otros». Es como si nos moviéramos en un contexto frío sin capacidad de sedimentación, que sobrevolara por encima de las cosas sin que tomásemos demasiado en serio ninguna de ellas. Nuestras experiencias parecen no asentarse nunca: la permanencia en los trabajos o los lazos con las parejas son hoy mucho más débiles que en las décadas precedentes, nuestro nivel de vinculación con colectivos o partidos es muy frágil y hay escasas lealtades que duren. Es como si esta relación con un tiempo intenso y veloz incrementase nuestra necesidad de desconexión.

Para Rosa,⁸ la característica principal de este montón de episodios fragmentados y desarticulados que contiene nuestra cotidianeidad, que son ricos en estímulos y que nos mantienen permanentemente corriendo, es que quedan aislados los unos de los otros. El ritmo acelerado de las transformaciones en que estamos inmersos, así como el creciente aumento del número de opciones, nos hacen estar pendientes de seguir en la carrera, pero no nos permite recomponer los pedazos y construir una experiencia sólida. La información contemporánea refleja de manera precisa este cambio: disponemos de grandes cantidades de noticias diarias, seguimos con interés la última novedad y el último escándalo, tenemos múltiples fuentes que nos dan su punto de vista sobre ellos, y podemos encontrar numerosos detalles sobre el asunto que prefiramos, pero todo ese caudal es olvidado al día siguiente cuando llega la nueva noticia o el siguiente caso de corrupción. El enorme caudal de lo inmediato dificulta enormemente que podamos tener una visión de conjunto, de forma que encajemos las piezas dispersas en un relato consistente que dé sentido a sus partes. La velocidad nos ha llevado a un nuevo contexto, como si estuviésemos permanentemente ascendiendo por una escalera mecánica de bajada: corremos mucho sólo para permanecer en el mismo lugar.

Algo así vino a decir Íñigo, joven líder de un partido político de reciente creación, en el acto público de puesta de largo del think tank de su formación. El propósito del Instituto 25 de Mayo para la Democracia es proporcionar a la sociedad las ideas y conceptos de calado que terminen por transformarla. Íñigo, un intelectual de procedencia académica, sabe que la política se mueve insistentemente en el corto plazo, lo que exige respuestas en ese mismo plano, pero también que esa acción deja escaso poso. Toda opción ideológica necesita, para constituirse en una opción relevante, de iniciativas que operen en el medio plazo y que permitan que determinadas visiones del mundo vayan penetrando en el cuerpo social. Sin embargo, Íñigo se confiesa obligado permanentemente a «dar vueltas alrededor de asuntos que exigen una respuesta inmediata, temas cruciales que en veinticuatro horas están ya olvidados», ya que un pequeño fallo en lo urgente puede resultar catastrófico para la formación, lo cual le obliga a posponer una y otra vez aquellas reflexiones y acciones que terminan realmente por sedimentar. Esa tensión entre lo urgente y lo importante es particularmente percibida por Íñigo, un profesor que ha dado el paso a la política y que ha aprendido la importancia de aprovechar las vías que resultan más pragmáticas, como la presencia continuada en los medios de comunicación, y que no deja de lamentar la obligación de desenvolverse demasiado a menudo en ese terreno. No obstante, siendo consciente de la importancia de las ideas de fondo, prefiere priorizar, en un contexto de escaso tiempo y mucho en juego, aquellas acciones que les resultan más útiles. Sabedor de que el escenario determina las respuestas que se dan, trata de jugar el juego de la manera más inteligente posible.

El dilema del joven político no es un hecho aislado, sino algo constitutivo de nuestra época, lo que da forma a este tiempo nuevo. La cantidad de cosas urgentes y cruciales que se nos exige realizar a toda velocidad y que serán olvidadas con la misma premura, y las situaciones de inmovilidad a que nos conducen, que, como bien ha señalado Rosa, son procesos de racionalización instrumental, son las características que definen las bases de nuestra acción. La falta de tiempo lleva a una coagulación en forma y fondo, a una inercia en la que seguimos haciendo las cosas que entendemos que funcionan y nos olvidamos de aportar innovación. Tendemos a seguir los caminos marcados y no a construir nuevas vías.

Pocas personas saben más de aquello que debería ser decisivo en la economía de la innovación que Lluís. Dirigió una renombrada agencia de publicidad española, llegó a estar al frente del grupo que la adquirió e incluso formó parte de un programa de televisión donde jóvenes aspirantes a directivos competían entre sí por brillar a los ojos del jefe. Nos encontramos para hablar de creatividad, la característica diferencial de nuestra época, con motivo de un libro que acababa de publicar sobre el tema y con el que pretendía trasladar a las generaciones presentes algunas de las lecciones que aprendió gracias a una larga trayectoria. Una de ellas, probablemente la principal, es que la creatividad resulta imprescindible, pero no para el desempeño inmediato, sino para el futuro cercano. Las formas de funcionamiento del mercado permiten a una empresa subsistir por la fuerza de la estructura, por el acceso a grandes cantidades de capital, propio o prestado, o por una posición heredada, pero no sirven de nada si de lo que se trata es de conseguir que el mañana también sea brillante. Si no se trabaja de forma innovadora no habrá posibilidad de subsistencia, porque los competidores terminarán desplazando a la firma. Las leyes no escritas obligan a estar atentos, a prever lo que vendrá y a anticiparse si se quiere seguir en el juego. Ser creativo, me asegura Lluís, no consiste sólo en ser diferente, sino en conseguir que esa diferencia mejore lo precedente.⁹ Hay que permanecer en la rueda de la novedad, pero siempre avanzando un paso, porque eso es lo que mantiene viva a una empresa.

La paradoja, me dice, es que esa exigencia de creatividad topa de manera radical con los tiempos de funcionamiento de las empresas actuales. La actividad a la que se dedicaba y en la que hizo fortuna sufre especialmente esa aceleración porque no le permite ser efectiva. Una de las tareas principales de su agencia, que merecía la consideración de socio estratégico de las empresas para las que trabajaba, era la de hacer marca, un objetivo cuyo pragmatismo nadie ponía en duda. Eso implicaba trabajar a medio plazo, e incluso a largo. Lluís me cuenta cómo en otra época aún reciente, su firma fue contratada por una compañía automovilística, y entre sus funciones estaba la de visitar las fábricas de la marca para conocer de primera mano los modelos que saldrían a la venta dos años después con el objetivo de aportar ideas. Algo impensable hoy, cuando «ni siquiera sabes si vas a conservar al cliente el mes que viene...»¹⁰ Las empresas están esforzándose por cumplir los objetivos inmediatos y por eso los trabajos que se encargan al mundo de la publicidad sólo pretenden potenciar las ventas. Desde su perspectiva, las firmas hipotecan el futuro al mirar tan cerca y desaprovechan el potencial de la publicidad, una de cuyas grandes cualidades es la de hacer brillar una marca, algo que explica de una forma muy gráfica: si eres un fabricante de automóviles y no te preocupas de construir marca, la única razón por la que el comprador preferirá adquirir tus productos en lugar de los de la competencia será el precio. En esencia, el contexto en el que la mayoría de las firmas se desenvuelven es un camino de dos direcciones: o se opta por conseguir margen bajando precios y repercutiendo costes a proveedores y empleados, o se compite ofreciendo productos exclusivos, y por tanto más caros, a una parte reducida del mercado. Para quienes eligen vender a través de precios bajos y promociones, la publicidad pierde sentido ya que la oferta habla por sí misma, al igual que ocurre con muchos bienes de lujo, que se alejan intencionadamente de toda campaña. Como me confiesa Lluís, la publicidad funcionaba bien cuando debía convencer a la clase media de que adquiriese un producto u otro, pero cuando todo queda entre Vuitton y Ryanair, entre el premium y el low cost, su antiguo trabajo parece perder pie.

La paradoja final es que esa fijación por lo inmediato que hace la publicidad poco rentable a los ojos de los ejecutivos, es parte de un contexto que niega también la creatividad en general. Lluís me cuenta un tanto sorprendido cómo en España no aparecen nuevas empresas, nuevos modelos o nuevas propuestas. La innovación es escasa en general, porque todo el mundo «está exprimiendo la vaca, y algunas andan famélicas ya».¹¹

Para saber qué está sustituyendo a la creatividad, visito al consejero delegado de una de las empresas publicitarias más prestigiosas. En sus oficinas lo nuevo está en todas partes: el espacio está decorado con tonos alegres y desenfadados, siempre con aire de modernidad. Sus empleados son gente joven sin excepción, al menos los que se agolpan tras las mesas a la vista, organizadas en espacios rectangulares: personas con aire ocupado y mirada hostil. El despacho en el que me recibe el directivo parece modesto, con toques personales y bastante cool en apariencia inesperados para alguien de su posición social y de su edad, que ronda la cincuentena.

Hablamos de su profesión y de si el diagnóstico de Lluís es adecuado, de si responde a la realidad de su día a día. Veo al consejero delegado apesadumbrado con el futuro. Es consciente de la creciente falta de valor que otorgan hoy las grandes empresas a la acción publicitaria y a las relaciones públicas. El motivo principal, aunque él no lo explicite, es que han pasado de ser socios estratégicos a simples proveedores de las empresas que les contratan, a las que prestan un servicio que es considerado como uno más, y que en un contexto de gran competencia supone unas condiciones de relación bastante más lesivas que en el pasado.

A pesar de que es evidente que su profesión pierde peso en el nuevo contexto, el consejero delegado se aferra a la profesionalidad, a un saber hacer procedente del mundo en el que él ha vivido, para intentar sostenerse en este contexto. Me habla de calidad en la prestación, de servicio eficaz, de relación estrecha con el cliente. De algún modo su visión es semejante a la de muchos emprendedores que piensan, al iniciar su negocio, que si ofertan profesionalidad y buen trato, si su desempeño en el oficio es elevado y atienden adecuadamente a quienes les pagan, la empresa funcionará necesariamente. Sin embargo, con demasiada frecuencia no es así, y tampoco en este caso. Ese tipo de propuesta necesita de interlocutores que la sepan distinguir y apreciar, y cada vez quedan menos de esa clase. Las personas que se encargaban de valorar las ofertas de las agencias, los que estaban al otro lado, gozaban de relativa independencia, la que les otorgaba su conocimiento experto. Ellos sabían qué opciones eran más adecuadas para una campaña y cuándo merecía la pena pagar más por una u otra opción, y podían defender su elección con éxito ante la dirección de su empresa. Eso, me dice, era típico de cualquier profesional. «Te contrataban para dar resultados, pero te dejaban margen de acción para lograrlo. Tenías que tomar decisiones y te valoraban por el éxito que conseguías, por lo que tenías una parcela en la que gozabas de cierta libertad. Hoy no es así. La mayoría de quienes tienes enfrente son gente joven sujeta a formas de acción uniformes y que no se atreven a reclamar un margen propio.» El consejero delegado se refiere en concreto a que hay una constante en esos departamentos —la de abaratar costes— de la que ninguno quiere o puede sustraerse, a pesar de que son conscientes de que utilizando otras bazas conseguirían mejores resultados. «Concurrimos a un concurso para una campaña internacional, lo que suponía un trabajo de tiempo y bastante preciso en el que tendríamos que contar con nuestras agencias en otros países. Hicimos un plan que obtuvo la puntuación más alta en calidad, pero no conseguimos el contrato porque otra empresa realizó una oferta que era seis veces más barata que la nuestra. Pero se trataba de una oferta irreal, porque a ese precio era materialmente imposible realizar la campaña en los términos que los contratantes habían diseñado. Nosotros lo sabíamos y ellos también, y sin embargo les adjudicaron el contrato. Después de presentarnos a varios concursos de esa clase te das cuenta de que lo único que cuenta es el precio. El mensaje que recibes es que la calidad no importa en absoluto, por lo que te conviertes en un killer en tus costes para poder competir».

Las empresas obligan a las empresas publicitarias a formas muy llamativas de competencia (como las subastas a la baja: se conectan a internet a una determinada hora, a partir de la cual el precio de la campaña va bajando progresivamente; cada empresa se detiene en su última oferta y el último que pulsa el botón es el que se lleva el contrato) y también las someten a una fiscalización amplísima de cada euro invertido en la campaña, siempre con el objetivo de reducir el presupuesto. La paradoja de estas formas de gestión de los proveedores es que no resultan sostenibles, tampoco para las firmas contratantes. «Esto acaba con el medio plazo y reproduce el mismo esquema que podemos estar viviendo con la deuda en España. Es imposible vender más y reducir sistemáticamente costes.»

Le pregunto entonces por los motivos que llevan a actuar así, dado que se trata de una situación que no se escapa al conocimiento de ninguno de los participantes. La respuesta del consejero delegado es muy similar a la que apuntaba Lluís: «Una campaña o una serie de ellas que mejoren tu imagen va a repercutir en los clientes, pero es intangible en la bolsa, que sí recibe bien los anuncios de rebaja de costes». Actuar a corto plazo tiene que ver con estar muy pendientes de los resultados trimestrales y acaba imponiendo un cambio de modelo sustancial: dado que los mensajes no se emiten pensando en los clientes, sino en los mercados, se utiliza el lenguaje que éstos entienden mejor.

No se trata únicamente de que las firmas actuales hayan cambiado su foco, sino de algo más profundo. En un escenario de aceleración, en lugar de emplear la creatividad que aseguraría una permanencia prolongada, prefieren utilizar los caminos más cortos, más evidentes y sencillos: es mucho más fácil satisfacer a los accionistas que a los clientes, recortar que vender más. Las empresas se centran en el aquí y el ahora, lo cual supone hacer lo que todo el mundo hace.

Y tampoco se trata de una constante que se desarrolle únicamente en el entorno empresarial, sino de una característica de nuestro tiempo. Esa sensación de movernos siempre en la urgencia y bajo la presión de los resultados nos obliga a pasar por encima de las cosas, a prestar poca atención a cada una de ellas, como cuando surfeamos por la red y apenas nos detenemos en cada página, por lo que en lugar de desarrollar las soluciones más creativas optamos por las más inmediatas. La experiencia más reveladora en este sentido la expuso Eva Illouz¹² al analizar las formas de relación contemporáneas, que cada vez con mayor frecuencia se desarrollan a través de las páginas de búsqueda de pareja en la red. En esas webs, todo lo que conocemos de las otras personas es su aspecto físico, a través de las fotos que cuelgan, y una descripción somera de su profesión, aficiones y pretensiones. Miradas desde la distancia, se nos presentan como una suerte de catálogos en los que aparecen numerosos partenaires posibles, una abundancia que imposibilita profundizar en el conocimiento de cada uno de ellos. Lo que se hace en ese contexto de muchas opciones y falta de tiempo es reparar exclusivamente en aquellos candidatos que ofrecen los rasgos más evidentes que hacen a una persona deseable: atractivo físico, posición social y recursos económicos.

Quienes buscan pareja y los directivos que tratan de hacer más rentable su departamento coinciden, pues, en este sentido: en un contexto de escaso tiempo, tendemos a recurrir a las variables más sencillas. No son las más útiles y dificultan la consecución de los objetivos a medio plazo, pero sí son las más fáciles. Estamos reemplazando la profundidad por lo superficial, nos aferramos a las señales más evidentes y resolvemos la tensión entre lo urgente y lo importante por el camino del inmovilismo: optamos por no complicarnos la vida.

Este fenómeno, que constituye lo novedoso de nuestro tiempo, no es más que la continuación acelerada de las tendencias dominantes en las décadas precedentes. Max Weber señaló cómo el proceso de racionalización era típico de la evaluación protestante capitalista del tiempo y formaba parte de un movimiento histórico general de Occidente. Según Rosa, este proceso, que tiene como objetivo una articulación más estrecha y más eficaz ente los medios y los fines, se puede interpretar como una realización acelerada de los objetivos, ya sea a través de la reducción máxima del número de etapas necesarias o mediante el aumento de la eficacia de los medios empleados. La racionalización significa obtener más en un tiempo más breve o a menor coste y a eso nos dedicamos, en lo personal y en lo profesional. Por esa razón, si en el ámbito empresarial no se deja de correr, la vida personal se convierte en una suerte de periódico digital en el que elegimos siempre los titulares más llamativos. Por eso las dependientas de las tiendas de ropa tienen que estar buenas.

2. Las marcas del éxito

La apariencia física en muchos sectores profesionales ha pasado de ser un factor añadido a convertirse en determinante. Un buen número de trabajos requieren hoy de frecuentes interacciones personales, con lo que cada vez más se da importancia a las formas de presentación frente a los demás, invirtiéndose crecientes recursos en contar con un mejor aspecto y con un físico moldeado según las preferencias del momento. Como me cuenta José Luis, profesor en la Universidad de Cádiz, la apariencia suele valorarse en algunos empleos por encima de la cualificación profesional o de la experiencia, cualidades que en el pasado reciente resultaban definitivas a la hora de ser contratado. «Antes los barman no eran chicos guapos, sino profesionales que sabían atender una barra o hacer buenos cócteles, y la dependienta era alguien que te ayudaba a la hora de encontrar algo que te sentara bien. Hoy todo eso no se tiene en cuenta, porque los servicios se descualifican. En una tienda ya no hay vendedoras, sino chicas que están allí como mero mobiliario. Lo único que hacen es cobrar. No puedes preguntarles nada porque no tienen ni idea, ni siquiera de las existencias que tienen en la tienda. Son gente que hace juego funcional con esos espacios con música y decoración moderna en que se han convertido las tiendas.»¹³

Las viejas consideraciones profesionales, aquellas que sugerían que una buena dependienta era la que mostraba empatía con el cliente, que exhibía poder de convicción y que sabía asesorar sin resultar invasiva, son desechadas porque no están a la altura de los tiempos. Los nuevos clientes no tienen dudas ni quieren consejos, sino representaciones de aquello a lo que aspiran. Como señala la dueña de una tienda participante en el estudio que José Luis realizó sobre el sector, «el aspecto físico es el flash principal, para mí, porque vamos, aparte de ser yo vendedora, también soy consumidora. Porque yo tengo hijos de veintitantos años y si yo entro en una tienda para comprarle algo a alguno de mis hijos, miro a la persona a ver cómo va vestida. Y muchas veces le digo: mi hijo lo que quiere son zapatos como los que tú tienes».¹⁴ Ese aspecto de imitación en el que la posible compradora ve reflejado en las dependientas el estilo que quiere para sí misma, es el centro de la venta contemporánea; como afirma otra de las entrevistadas por José Luis, la gente le dice: «¡Ay, me encanta la falda que llevas!, ¿dónde la has comprado?»... «Pues ve arriba, está en la segunda planta.»

Las vendedoras en las tiendas de moda, sobre todo las encargadas y las destinadas a las secciones juveniles, suelen reclutarse entre personas muy delgadas. La apariencia física requiere enfundarse en tallas de ropa muy estrictas, sólo al alcance de personas de complexión muy delgada o que dediquen mucho tiempo y esfuerzo a modelarse. «Se conforma así un cuerpo de trabajadores mal retribuidos en permanente competencia por saber quién tiene mejor figura, quién moldea mejor su cuerpo, pero que al mismo tiempo se perciben desde el privilegio: algunas marcas impulsan que sus vendedoras valoricen su capital estético en los lugares de moda, algo que les otorga la sensación de pertenecer a una élite estética, normalmente muy mal pagada. Muchas de ellas se consideran un eslabón de la cadena del mundo de la moda y unas privilegiadas por conocer y utilizar los modelos que se estilan en las zonas más sofisticadas de Los Ángeles, Tokio, París o Nueva York.»

Quienes no se someten a esta puesta en representación de los deseos de los clientes, a esta sensación de diferencia un punto superior que exhiben las chicas, y prefieren optar por los viejos valores, los que priorizan la eficacia frente a la imagen, tienen una supervivencia muy difícil en el sector. Como afirma otra de las vendedoras entrevistadas, ni siquiera la rentabilidad garantiza ser valorado: «Tenía una compañera que era buenísima, muy trabajadora, estaba rellenita, muy simpática, y además vendía muchísimo. Sus compañeras estaban muy contentas con ella porque era muy trabajadora, era una trabajadora nata; vamos, a mí me gustaba muchísimo, de hecho, si algún día hiciera falta para mi firma, yo la recomendaría. Entonces, llegó un día el jefe, el que está por encima que nunca ve nada, y se reunió con las compañeras y les dijo que a esa chica, como estaba gordita, no la quería. Y al día siguiente dejó de ir. Y era una de las mejores trabajadoras que he visto yo por ahí».

El espacio de la firma, entendido en un sentido amplio, requiere de una identidad que tratan de construir a través de la perfecta adecuación de todos los elementos al escenario que diseñan. Una tienda de moda posee un logo, un mobiliario, una ordenación del espacio y elementos sonoros y visuales que deben ensamblarse alrededor de esa identidad. El empleado es un elemento funcional más del decorado general.

En las economías de la persuasión, donde las relaciones públicas, la imagen y el marketing se convierten en las actividades principales, relegando la producción al submundo de la commodity,¹⁵ se debilita enormemente la solidez de objetos, relaciones y profesiones. Es una lógica ambivalente que todavía se nos hace extraña. Las sociedades contemporáneas aún piensan en términos de solidez, por lo que continúan apreciando un tejido duradero y de buena calidad, a un vendedor que nos da un buen servicio o a un camarero afable y profesional. E igual ocurre en el terreno puramente personal, en el que si bien la apariencia es importante, alguien que es mera fachada sigue siendo despreciado. Sin embargo, esa vieja creencia convive con ideas nuevas y contradictorias. Al tiempo que defendemos lo sólido, los elementos simbólicos desempeñan un papel determinante: el atractivo del logo, el estatus que irradian los bienes, la visibilidad que nos ofrece una cierta posición, una presencia física o unas costumbres determinadas son elementos que se tienen por bazas comerciales de primer orden. En esa tensión entre dar servicio y dar brillo, la mayoría de las firmas formulan la apuesta más sencilla: la de ofrecer una imagen de sí mismas prestigiosa, atractiva y seductora con la que sus clientes quieran identificarse, en el sobreentendido de que ese valor simbólico queda adherido también al comprador.

Las dependientas trasladan esa lógica a sí mismas, trabajando duramente por conservar su físico, aquello que las sitúa en una situación que entienden privilegiada. A través de la dieta, el ejercicio y las reformas estéticas intentan moldearse para cumplir de forma exacta con los criterios de belleza dominantes, convencidas de que la imagen es todo lo que tienen. Cada vez que se miran al espejo, reparan en las partes de su cuerpo que les gustan y disgustan, creyendo que si logran transformar aquello que no les satisface, la vida les será más propicia en todos los sentidos. Según José Luis, «la concentración en el cuerpo resulta constante: comer poco, realizar mucho deporte y, de manera habitual, recurrir a la cirugía estética».¹⁶ Las chicas suelen sufrir desórdenes alimentarios, que entienden parte del precio a pagar por una posición simbólicamente satisfactoria. Algunas marcas, como Abercrombie, han llevado al extremo esta necesidad de reafirmación por el cuerpo, vendiendo explícitamente la firma como un reducto para las personas bellas: como aseguró su exconsejero delegado Mike Jeffries, «en mis tiendas no hay gente fea».¹⁷

La paradoja es que esta insistencia en la construcción de realidades a través de lo imaginario mediante la manipulación simbólica se convierte en la esencia de las relaciones contemporáneas, al precio de rebajar la calidad. Cuanta más atención se coloca en el logo y en la identidad, menos recursos se emplean en mejorar los productos o servicios en sí mismos, en la convicción de que la baza de la calidad es más cara y sólo juega a largo plazo. Eso hace que los propios prestadores de servicios adolezcan de los mismos defectos que la periodista británica Kate Adie, exjefa de corresponsales de la BBC, atribuía a los nuevos presentadores de la cadena: «Tienen una cara y un culo bonitos, pero no hay nada entre medias».¹⁸

3. El «síndrome del impostor»

Por más que suene políticamente incorrecto, me dice Irene,¹⁹ una profesional que se gana la vida como coach, el aspecto influye decisivamente en las posibilidades de mercado que poseemos. Nuestra trayectoria profesional está marcada por nuestro capital estético y tiene su razón de ser. No se refiere sólo o principalmente a la belleza física sino a ese conjunto de habitus que nos hacen saber vestir adecuadamente, exhibir la sonrisa precisa o tener a mano los recursos necesarios como para saber qué palabras utilizar y cuándo: lo que afirma es que, como las chicas de la tienda, tenemos que ser funcionales respecto al escenario en el que actuamos. Hacer marca de nosotros mismos implica encajar en el conjunto, y la primera exigencia es la estética.

Poseer un sello propio no implica sólo contar con determinadas cualidades sino, y sobre todo, hacerlas visibles. Supone realizar una tarea en la que el reconocimiento es más importante que el hecho en sí: la marca termina siendo más importante que el producto, la apariencia más que la sustancia, la actitud más que la calidad del trabajo y la imagen más que la profesionalidad, en cuanto que se trata de cualidades inmediatamente comunicables. La estetización del yo supone, en primer lugar, revestirse de elementos que permitan esa transmisión de signos, que sean conocidos y reconocidos por los demás. El cuerpo es uno de ellos, pero convertirse en una marca valiosa requiere actuar en distintos planos.

El consumo es uno de los más frecuentes, porque cada vez más nos definimos por los objetos que adquirimos y por los signos identitarios que éstos nos atribuyen. Los bienes deben aunar, para cumplir esa función, un precio elevado que nos garantiza cierta exclusividad, porque nada como los objetos puramente ostentosos para que la marca personal pierda valor. Susana,²⁰ experta en lujo, me habla de los ricos bling bling, esos que están pendientes del tamaño y del ruido que generan sus joyas, como parte de una élite en decadencia. Jean Marc, otro experto que trabaja para una escuela de negocios, pone como ejemplo a los nuevos millonarios del este de Europa o de países asiáticos, que hacen muy evidente el narcisismo en un terreno vinculado a la exhibición del yo. «Cuando hablas de Ferrari con un francés o un italiano, saben a lo que te refieres. Los del norte de Europa o de Asia ven un coche rojo que les hace los más guapos de los sitios a los que van. Cuanto más nos alejamos del núcleo del lujo, los productos van perdiendo el halo de cultura y de distinción. Tú has comprado un barco de cien, pues yo he de tener uno de ciento diez. Eso es lo que hace que pidan a firmas de automóviles de lujo modelos más grandes: mi Mercedes SLK debe ser 40 centímetros más grande que los que suelen fabricar.»²¹

Lo opuesto a eso, el lujo verdadero, no prescinde de los bienes, pero se apoya mucho más en las experiencias. El consumo conspicuo no es una opción en alza porque revela falta de gusto. Este giro sustancial puede entenderse mejor si nos fijamos en el ejemplo del arte. Esas obras únicas de precio elevado que estaban sólo al alcance de personas con recursos económicos para adquirirlas y con el suficiente capital intelectual para apreciarlas, están cada vez menos ligadas a objetos concretos como un cuadro o una escultura. Como señala Yves Michaud, los objetos se sustituyen por dispositivos que suelen llevar el nombre de instalación o de multimedia y que producen estímulos en entornos por los que el espectador transita.²² Crean para el visitante ambientes percibidos de manera multisensorial, entre los que éste se mueve como el paseante de Baudelaire: el espectador ya no es alguien silencioso que se relaciona calladamente con la obra tratando de captar su sentido o de apreciar su belleza, sino que se sumerge en un espacio de sensaciones y experiencias. El estatus actual no procede tanto del capital educacional que permite apreciar los matices de la obra de arte, y tampoco de su posesión exclusiva, sino de la posibilidad de tener acceso a esa experiencia. En el consumo ocurre igual. Ya que tiende a democratizarse, de modo que los bienes distinguidos están al alcance de un mayor número de personas, lo que resulta de verdad distintivo es el hecho de poder disfrutar de momentos y escenarios únicos. Como me cuenta Susana, «hoy lo que resulta elitista es acceder a sitios exclusivos, como la fiesta de un gran diseñador en un palacio, ese tipo de actos al que no puede acceder el común de los mortales aunque tenga mucho dinero. Una de las nuevas concepciones del lujo es la relación directa con los «conseguidores», esas personas que pueden facilitar la entrada a los lugares que quieras». Las experiencias son una parte esencial de los mecanismos de distinción contemporáneos porque definen claramente identidades. Acudir regularmente a una clase de conciertos o de galerías de arte, a determinados clubes o lugares de ocio, ser invitado a cacerías o veranear en yates, son algunas de las vivencias que más allá del placer subjetivo que provoquen, se convierten en signos claramente identitarios. Jesús, un profesional que ocupa un puesto de nivel intermedio en una gran consultoría, me cuenta que en su empresa no se suele hablar demasiado acerca de las posesiones de cada cual. Estas firmas poseen unas normas estéticas implícitas, y dan por asumidos ciertos habitus en las formas de relación y en los gustos, pero la manera de destacar se aleja mucho de la exhibición de bienes («no está bien que un cliente te vea llegar en un coche de lujo; piensa que lo termina pagando él») aunque se acerca a la ostentación de experiencias: «Una de las cosas top es haber visitado el paddock de Ferrari o de McLaren en un gran premio automovilístico». En ese plano se mueve hoy la estetización del yo: viajes a lugares exóticos, presencia en acontecimientos relevantes, gozar de buenas relaciones con figuras de poder, entre otros, son elementos que nos distinguen definitivamente. Los souvenirs de los que hablaba Benjamin no son parte de ese sedimento que constituye nuestra memoria ni se acumulan para dar forma a una personalidad interior, sino que se recolectan para ser mostrados como definiciones de nuestra personalidad; son nuestra forma de hacernos brillar, la visibilización de nuestra diferencia.

Sin embargo, no se trata sólo de nuestro físico o de las experiencias que podemos narrar de primera mano; dar brillo a nuestra marca tiene que ver también con el tipo de actividad que realizamos. La formación con la que contamos es uno de los campos de batalla principales del capital simbólico. Los títulos que atesoramos y las instituciones en las que los hemos conseguido también nos distinguen de un modo definitivo: no es lo mismo un máster en la Universidad de Salamanca que uno de Harvard, y tampoco es igual trabajar en una compañía puntera que en una desconocida. La exigente tarea de remodelación del físico de las vendedoras de moda tenía como elemento motivador el hecho de estar empleadas en marcas de prestigio, lo que les hacía pasar por alto las condiciones materiales de su trabajo, muy por debajo de su brillo simbólico. Esa puesta en segundo plano de lo económico ocurre en muchos empleos actuales, ya que preferimos formar parte de una compañía reconocida, bajo cuyo paraguas podemos presentarnos a los demás, que contar con una retribución mayor en una firma poco relevante. Ocurre también por lo que respecta a los sectores laborales en los que nos desenvolvemos: hasta hace poco tiempo, formar parte de una empresa del sector financiero era hallarse en la cima simbólica; hoy lo es pertenecer a una firma tecnológica innovadora.

Bienes, experiencias y posición determinan nuestra personalidad, esto es, la imagen que de nosotros ven los demás, y poco hay de nuevo en ello. Los mecanismos de distinción juegan habitualmente sobre esas tres variables, que han contado con expresiones diferentes a lo largo de la historia. Pero nuestra época trae consigo factores que la diferencian de las anteriores, y que configuran una expresión propia a partir de la aceleración de las tendencias dominantes. Los elementos de visibilidad han adquirido nuevas manifestaciones, pero sobre todo han cambiado el sentido en que se hacían valer: si lo esencial solía ser el separarse de los demás de un modo positivo, elevándose por encima de la masa, hoy la estetización del yo se pone en juego para no verse excluido. El temor a que los signos de la edad dejen su rastro en el cuerpo lleva a muchos hombres y mujeres de mediana edad a dedicar más tiempo al ejercicio y al cuidado de sí, el miedo a ser considerados obsoletos impulsa la admiración por los gadgets tecnológicos, y la amenaza de la pérdida de empleo fuerza a la reactualización formativa. Roger Jones ha completado un estudio²³ para el que ha entrevistado a ciento dieciséis consejeros delegados, presidentes y jefes de unidades de negocio de grandes firmas empresariales, de inversión o profesionales, en el que les preguntaba acerca de sus miedos más profundos. El temor que aparecía con más frecuencia era el de ser percibido como alguien que ocupa un puesto para el que en realidad no está capacitado. Este miedo, conocido como «síndrome del impostor», que está directamente relacionado con las insuficiencias que el directivo percibe de sí mismo, acentúa el temor a ser descubierto y a quedar expuesto ante los demás. Los directivos emplean mucha energía en aparentar decisión, seguridad en sí mismos y velocidad resolutiva ante los problemas, las características que mejor definen su valía, por lo que no resulta extraño que sus mayores miedos tengan que ver con esta sensación de haber quedado desnudos en público.

Las consecuencias para las empresas de estos miedos mal manejados son notables, asegura Jones, ya que su existencia provoca que se instalen como normales ideas muy dañinas que los ejecutivos entrevistados consideraban hegemónicas: «La avaricia lo controla todo», «Si alguien dice la verdad, quedará aislado» o «Tienes que parecer siempre muy viril». Esos temores terminan por construir un contexto en el que el miedo a perder la reputación, a caer en un rendimiento insuficiente o a morirse (tanto en el sentido real como en el figurado, referido a la vida profesional) conduce a la obsesión por el estatus, al deseo de hacer dinero a toda costa y a una carrera continua por parecer joven. Desde esta perspectiva, el lujo, la novedad, los signos de éxito y la apariencia juvenil se convierten en una sobrecompensación imaginaria de sus inseguridades, algo que tiende a ser demasiado común en nuestro tiempo.

4. No soy como los demás

Vivimos en una presión insistente por estar a la altura, como si estuviéramos continuamente expuestos en un escaparate y tuviéramos que llamar la atención de esos paseantes que caminan distraídamente por el centro comercial. Intentamos sacar brillo a nuestra marca y realizamos una actividad incesante para alejarnos de todo lo que nos resta opciones. Tenemos que mantener a raya todo lo superfluo, lo antiestético (ya sea la grasa o las marcas de la edad), lo falto de gusto, lo obsoleto o lo antipragmático. Nuestro yo debe estilizarse en todos los sentidos y eso implica un trabajo intenso y grandes dosis de temor a quedar fuera de la rueda.

Para conseguir ese objetivo, son mucho menos importantes los contenidos que lo que resulta llamativo o impresionante. Ponemos mucho énfasis en promover imágenes de nuestra personalidad que den la sensación de que estamos activos y conectados, aunque esas imágenes no estén ligadas con lo que ocurre en un nivel sustancial. La representación desempeña un papel mucho mayor que la realidad; importa más el significante que el significado.

Esa insipidez y esa superficialidad definen nuestras personalidades. Como me dice Mats, profesor de la universidad sueca de Lund, «en las cosas sustanciales (esto es, las que podemos hacer, las que hacemos y las que conseguimos) es difícil tener éxito y más aún comunicarlo. Sin embargo, hay indicadores que son mucho más sencillos de conseguir y visibilizar que la realidad, como el título falso, el currículum inflado, las certificaciones que no significan nada, el MBA u otra titulación sin mucho contenido; o vender una imagen impresionante en Facebook, Twitter y otros medios de comunicación social».²⁴ Nos alejamos de lo sustancial porque es lento, requiere esfuerzo y tiempo, no es inmediatamente rentable y tiene complicaciones a la hora de ser explicado. Lo aparente, lo leve y refulgente, pueden no sustentarse en realidad alguna, pero pensamos que no importa, porque nadie se va a quedar a comprobarlo.

En esta carrera por la valoración social a través de lo inmediatamente visible hay, sin embargo, algunas contradicciones. La falta de distinción está vinculada a un tipo de personalidad común y corriente, similar a la de los demás, que es de la que se huye a toda costa. Esto es evidente en el terreno laboral, donde la saturación de trabajadores y profesionales con cualidades semejantes los convierte en pura commodity, de modo que les resulta imposible diferenciarse de la masa. Igual ocurre con la identidad, ya que la mejor definición de obsolescencia es la de ser (vestir, pensar, actuar) del mismo modo que los demás. Todo el mundo parece correr para alejarse de los otros, pretendiendo ganar unos metros de distancia que le otorgue ventaja competitiva. El problema es que casi nadie sabe bien hacia dónde esprintar, porque todos desean alejarse de lo común pero ignoran cuáles son los lugares y las actitudes que podrán ser valorados en el futuro.

El mecanismo más habitual es perseguir lo nuevo, lo que está de moda, como símbolo primero de reactualización. Cualquier consejero delegado del norte de Europa, me dice Mats, suele interesarse por las últimas tendencias en el management, que aplica en sus compañías como elemento de innovación y, por tanto, distintivo, de la misma forma que un directivo europeo adquirirá pronto el último modelo de iPhone, o que una mujer de clase alta interesada en la moda acudirá a los desfiles para conocer los estilos que vendrán. Sin embargo, la novedad es un criterio frágil, porque hay muchas nuevas tendencias operando al mismo tiempo, y tan negativo resulta quedar anclado en hábitos pasados de moda como adelantarse a la época o seguir tendencias que no arraigan. Dar brillo al yo supone dotarse de unas características que ya están siendo valoradas, y eso limita mucho las opciones; por eso esta persecución acelerada de la distinción acaba teniendo como referencia principal a un núcleo de prescriptores, de centros de influencia y poder que marcan la pauta, y a quienes todos los demás intentan parecerse.

Este mundo de la novedad lo es también de la emulación, y todos tratan de copiar a aquellas personas que gozan de prestigio o que ya han tenido éxito. Los lugares que se desea visitar son aquellos a los que acuden habitualmente quienes cuentan con mayor reputación social, las tendencias que se siguen son aquellas que abrazan quienes están triunfando, las personas y los profesionales a los que se escucha son aquellos que están en la cima de la fama.

Lo llamativo es que se construye un marco en el que todos corren detrás de los que van en cabeza, y todos creen haberse diferenciado mientras están haciendo lo mismo. Ser innovador implica la capacidad de enfrentarse a lo establecido, de mantenerse firme en las posiciones elegidas cuando se llega demasiado pronto, de saber aguantar a la espera del momento preciso y de hacerse valer en un entorno que observa con desdén a quien no triunfa. Ser innovador supone una tarea exigente para la que pocas personas están preparadas. Por el contrario, seguir los caminos que marcan quienes ocupan los lugares de mayor visibilidad o de mayor poder es mucho más sencillo y tiene mucho menos coste: la pérdida de sustancia también lo es de iniciativa y atrevimiento.

Hay un miedo creciente y contradictorio a salirse de la norma y a tomar nuevas vías, porque significa alejarse de los caminos seguros. Se prefieren atajos que simplifican las opciones, pero que parecen más eficaces. El principal es buscar la cercanía al poder y al éxito, ya sea adoptando sus características y creencias, ya pretendiendo una vinculación personal. En este mundo de la novedad nos comportamos como esas personas que van buscando un selfie con los futbolistas a la salida del entrenamiento o que aspiran a colocar en su despacho una foto suya con el rey, con el presidente del Gobierno, con el financiero de turno o con todos ellos. Al igual que la distinción no se busca a través del mérito sino de la imagen, tampoco nos vinculamos con lo nuevo mediante acciones diferentes que nos alejen de lo que los demás proponen, sino que tratamos de alcanzarla recorriendo los caminos que otros han abierto.

La imitación, y no la inventiva, es el centro de la novedad contemporánea. Como me asegura Mats, el deseo de brillar no pasa por hacer visibles nuestras cualidades, sino simplemente por vestir de forma atractiva una cáscara vacía. Eso es lo que provoca que trabajos rutinarios se conviertan en cool sólo con nombrarlos de una forma distinta: «El papeleo y el trabajo administrativo a veces luce mucho, especialmente si, como ahora, no se percibe como burocrático, sino que se describe en términos grandiosos como performance management, control de calidad o gestión estratégica de recursos humanos. Pasamos tanto tiempo en el escaparate que aprendemos a vendernos, pero no a darle una sustancia nueva a lo que hacemos o a lo que somos».²⁵

5. Un potencial nunca imaginado

Uno de los ámbitos que mejor demuestra los efectos de esta relación entre imagen y sustancia y entre innovación e imitación es el de la cultura, que ha vivido los últimos años inmersa en transformaciones continuas, especialmente en las creaciones que requerían de un soporte físico para su comercialización masiva, como eran la música, la creación literaria o la cinematográfica. Sus formas de producción y distribución, los hábitos de los receptores y los modos de visibilidad se han visto sustancialmente modificados con la llegada de nuevos mediadores, así como con la posibilidad de compartir archivos a través de la red, a menudo sin retribución para autores y derechohabientes, lo que ha provocado notables cambios en sus estructuras, en la cuantía de las retribuciones que se obtienen y en sus contenidos.

En última instancia, el abaratamiento de la producción y de la distribución en música, cine o literatura abría numerosas posibilidades para multitud de autores y géneros. Internet prometía una distribución barata y masiva que podía alcanzar a un número impensado de receptores a un coste muy bajo, y la aparición de operadores virtuales, como Amazon, implicaba la creación de infraestructuras de venta que ofrecían precios menores. La cultura tenía ante sí un desarrollo potencial nunca imaginado.

Esa promesa se cumplió, pero de un modo no previsto. La circulación masiva por la red de creaciones culturales puso a disposición de quienes tenían acceso a internet un caudal de obras inmenso, pero con escasa o nula repercusión económica para sus autores. Sin embargo, se argumentaba, eso también aparejaba otros beneficios, porque las creaciones podían ser escuchadas, visionadas o leídas por más aficionados a la cultura que nunca, lo cual generaba otras vías de ingresos, ya fuera porque se inventasen otras posibilidades, ya porque se reforzasen las existentes. La música era la expresión más precisa de este nuevo contexto, porque los autores ingresaban menos por venta directa de CD, pero podían compensarlo con las actuaciones en directo: gracias a la visibilidad que la red les había proporcionado, más gente se interesaba en sus obras, lo cual repercutía en las entradas que se vendían para sus actuaciones y en los precios que podían cobrar. Pero la realidad se aleja mucho de las previsiones. Los cambios en el entorno cultural han generado mucha más velocidad, que ha afectado al modo en que las obras se producen y a la forma en que se consumen. Al tiempo que la oferta aumenta enormemente, las estructuras físicas de distribución se constriñen, y se han cerrado numerosas librerías, tiendas de discos y salas de cine. Los canales se han concentrado y unas cuantas obras acaparan los espacios de visibilidad y las ventas. La gran mayoría de los títulos cuentan hoy con un tiempo de permanencia muy breve, mientras que los escasísimos que alcanzan el éxito logran una circulación nunca pensada. Esta trayectoria bifurcada donde sólo parece haber espacio para el triunfo o la invisibilidad afecta también a los autores e intérpretes. El star system hollywoodiense apenas se renueva, porque aparecen muchos nuevos actores, pero casi ninguno logra permanecer; no ha habido nuevas estrellas del rock en los últimos diez años y las más populares siguen siendo aquellas que ya lo eran hace décadas, a pesar de que todas las temporadas aparecen grupos de moda que llegan a los primeros escalones para abandonarlos enseguida: hacer autores nuevos es la gran dificultad. Aquellos creadores que gozan de capital simbólico o las empresas que cuentan con una posición estructural privilegiada tienen muchas más opciones de conseguir el éxito; el resto acaba perdiéndose entre masas de producto que circula rápido y se olvida enseguida.

Este repliegue resulta contradictorio porque los creadores, y más aún los innovadores, deberían vivir un buen momento. La producción se ha abaratado, los mediadores tradicionales, como los medios de comunicación más prestigiosos, ya no constituyen el cuello de botella definitivo para llegar al destinatario final, al existir muchas más opciones, y nos hemos desvinculado de los entornos locales gracias a las posibilidades crecientes de conexión con públicos de lugares muy lejanos. La variedad de creaciones y estilos disponibles hubiera debido fragmentar el mercado, porque cada consumidor podría encontrar una oferta a su gusto en lugar de uniformarse siguiendo a los mismos autores, como ocurría en el pasado. Los creadores más arriesgados deberían gozar de más espacios en los que hacer presente su diferencia, y ésta podría ser mejor aceptada en un campo mucho más abierto gracias a la diversidad. No ha sido así: las dificultades de los consumidores culturales para orientarse en un entorno de oferta enorme provocan que vuelvan su mirada hacia lo ya conocido, hacia aquellos artistas que les merecen confianza o hacia quienes están permanentemente en los medios de comunicación. Los espacios que realmente generan visibilidad se restringen, las empresas se concentran y las ventas también lo hacen. Modas de otras épocas son reactualizadas durante un breve instante que rápidamente deja paso a lo siguiente, mientras que la gran mayoría de los creadores se mueve en terrenos de pura invisibilidad. La innovación, que sí se ha producido en las estructuras culturales, no ha servido para provocar esa pluralidad y esa creatividad que se daban por descontadas en un entorno nuevo: las ideas que se ponen en juego en la mayoría de obras artísticas suelen resultar reactivaciones de viejas temáticas y de viejos modelos de pensamiento.

Este movimiento incesante ha afectado a los contenidos de las obras de diversos modos y el primero y más importante es que los gestores de las empresas culturales desconfían notablemente de ellos como baza de éxito. La calidad, o el posible atractivo de las creaciones individualmente consideradas, es tomada en cuenta sólo secundariamente: una gran inversión en cine se realizará sobre proyectos que cuenten con señales evidentes (para los directivos) de que el capital será rentabilizado, como unos efectos especiales distintivos, ser la continuación de una saga conocida o replicar cinematográficamente un asunto de moda, desde una novela superventas hasta un hecho de gran actualidad. En el mundo literario ocurre algo semejante: los proyectos que merecen mayor confianza son aquellos en los que el autor de la obra es muy popular, bien por ser una estrella televisiva, política o literaria, bien por abordar temas candentes o por retratar biográficamente a un personaje popular y polémico.

En segunda instancia, la búsqueda continua de novedades ha facilitado el reciclaje incesante de viejas temáticas y estilos, que se han mimetizado como producto vintage o se han etiquetado como la versión contemporánea de un género. El pasado se ha convertido en una suerte de archivo del cual se reactualizan volúmenes continuamente, convirtiendo aquello que Fredric Jameson calificaba como «canibalismo continuo de tiempos pretéritos»²⁶ en la materia prima de la circulación de novedades del consumo contemporáneo. Si el cine recogió los viejos superhéroes de los cómics, la novela tomó el género negro y el de crímenes como una nueva baza de venta y la música resucitó mil géneros viejos, desde el soul hasta el post punk, en una particular mezcla de nostalgia y novedad.

Lo llamativo aquí es que cualquiera que sea el camino que se elija la innovación no está presente: los productos para masas son sorprendentemente parecidos, se manejan dentro de un marco estrecho que todo el mundo del negocio acepta y del que ninguno se atreve a salir, porque lo característico de la gran industria cultural es hoy mucho más el miedo a hacer cosas diferentes que el deseo de innovación, que dejan para los efectos especiales o para el marketing. Pero la perspectiva no es distinta cuando descendemos a terrenos en los que el peso de la inversión realizada no obliga a vender grandes cantidades de producto: la aceleración y la sobreoferta han construido numerosos pequeños entornos, que suelen llamarse «nichos», que funcionan como islas y que se asientan en una particular intransigencia. En la música popular es muy evidente: por debajo de los escasísimos artistas exitosos que siguen obteniendo ingentes ingresos, subsisten pequeños espacios (sellos, tiendas, salas, festivales, publicaciones) dedicados a un género concreto, ya sea la música indie, el jazz y sus diferentes estilos, el heavy, la electrónica, la música étnica o la clásica, que tienen sus propias escenas, sus lugares de visibilidad y sus conexiones nacionales e internacionales. Son nichos muy marcados, que subsisten como refugio de subgéneros muy delimitados, donde los grupos que se celebran son aquellos que mejor reproducen el estilo al que se adscriben. Esos espacios suelen contener buenas dosis de nostalgia y a la hora de enjuiciar la música del presente valoran sobre todo la reproducción fiel de las claves del género. La innovación no es bien aceptada, ni tampoco la ambigüedad o la indefinición. Es como si preservaran un legado y sólo se sintieran cómodos con aquellas obras que les ayudan a conservarlo.

Ésta es la paradoja final: en un mundo de grandes posibilidades y de enormes opciones teóricas para quienes hacen cosas diferentes, la gran mayoría de las creaciones se afirman desde el cierre conservador en unas cuantas ideas bien conocidas: el mundo de las grandes producciones cada vez reduce más sus apuestas a productos en teoría muy seguros, y el de los nichos sólo quiere creaciones que respeten los límites ideológicos en los que se mueven.

Ambos estratos, que constituyen gran parte de la oferta, son notablemente conservadores, lo cual no tendría mayor importancia que la de engendrar una cultura aburrida si no fuera porque no hacen más que reproducir en su ámbito las tendencias que imperan en el mundo de la empresa y de la política contemporáneas. Esas creencias sobre lo que funciona y lo que resulta poco pragmático, ese llamativo inmovilismo de grandes y pequeños actores económicos y sociales, y ese cierre alrededor de lo que es comúnmente creído, es una característica de nuestra sociedad. Y la universidad lo refleja a la perfección.

6. La estupidez funcional

Hablo con Pablo, un joven investigador, y me cuenta cómo las universidades, a pesar de que se han desarrollado nuevas formas de acreditación académicas que tratan de combatir la endogamia, son espacios incomunicados. Personas del mismo departamento pueden no llegar a conocerse, las situaciones materiales de cada una de ellas son muy dispares, lo cual genera lazos mucho más laxos, y la colaboración no siempre es la norma. Ese tipo de relación distante se hace aún más evidente respecto de otras áreas académicas y también con el resto de instituciones docentes. Tradicionalmente, la personalidad y la posición teórica del catedrático marcaban profundamente el departamento. Ya no es como antes, que los miembros llegaban incluso a veranear en el mismo lugar, pero siguen siendo, y quizá con más insistencia, espacios intelectualmente herméticos. Las disciplinas teóricas se han parcelado en una serie de pequeños campos cerrados que operan con sus propias leyes y desde sus propias creencias.

Las distintas escuelas de pensamiento se articulan en torno a una lealtad doble, siempre interconectada: por una parte, hacia las personas de mayor peso en el departamento, que son las que pueden garantizar la continuidad o la mejora profesional de los docentes, y por otra, hacia las creencias científicas en las que el departamento se mueve, cerrando filas en torno a posiciones ortodoxas, utilizando los lenguajes, las conceptualizaciones, los términos y los marcos mentales que son dominantes en ese ámbito. Esto produce un poderoso repliegue, ya que los investigadores terminan por redactar sus papers a partir de las creencias comunes en su disciplina, reproduciendo lo que se les exige y aplicándolas en microámbitos. A pesar de conocer las posiciones científicas que otros expertos de su campo están desarrollando, los investigadores tienden a centrarse en su trabajo en aspectos específicos y muy técnicos que se limitan a desarrollar las ideas de su escuela, de modo que más que dedicarse a investigar la realidad social tratan de buscar aspectos de la misma que encajen en su visión teórica.

Al mismo tiempo, esas escuelas existentes dentro de cada disciplina científica contienen un elemento material que entra poderosamente en juego, ligado al reparto de capital simbólico y económico que cada escuela efectúa. Es fácil entender que quienes se encuentran en las posiciones de privilegio de esos departamentos o de esas escuelas no sólo adquieren las ventajas típicas de su posición, sino que determinan en gran medida las carreras profesionales de quienes están en los estratos inferiores, de modo que sus posiciones teóricas pueden ser difícilmente rebatidas, ya que la impugnación de las ideas comunes es percibida como una forma de cuestionamiento del poder. Nadie lleva la contraria al catedrático, porque eso acarrearía evidentes problemas. Se produce así un interjuego entre presuposiciones téoricas, lealtades personales y flujos de ingresos y de prestigio que construye la cotidianeidad de estos territorios profesionales. Frente a este telón de fondo, las ideas nuevas (o simplemente las ajenas) tienden a volverse invisibles, a menudo denigradas como poco científicas o como ineficaces.

Precisamente por ello, las ideas y las posiciones teóricas son esenciales en este entramado material y simbólico, que no podría sostenerse sin la convicción más o menos sincera de que esas teorías funcionan. El conjunto de creencias que conforman una subdisciplina científica poseen validez para quienes las defienden, y tanto da que tengan gran aceptación social o que sean percibidas como débiles.

El mundo académico en general se construye alrededor de estos núcleos múltiples y dispersos, con certezas firmes que sirven como elemento externamente diferenciador e interiormente aglutinador y dan como resultado campos poco permeables a la crítica interior y exterior. Podría pensarse que es una deficiencia típica de entornos burocráticos como el universitario, pero lo cierto es que partidos políticos, empresas y medios de comunicación, entre otros, viven dinámicas muy similares, en las que las lealtades personales y las ideológicas se entrecruzan.

Esta tendencia tiene, no obstante, una explicación lógica. Hugo Bleichmar es un psiquiatra que ha estudiado la acentuada incomunicación que se produce entre escuelas psicológicas,²⁷ a pesar de que la gran mayoría comparte objetivos. Cada una de ellas posee unas convicciones y unas técnicas que apenas se ponen en conexión, pese a que resulta evidente que los hallazgos de unas podrían beneficiar a otras, ya que resultan complementarios. Esta persistencia en las ideas propias no sólo resta posibilidades de mejora a cada posición teórica, sino que también produce un marcado empobrecimiento reflexivo. Bleichmar se dio cuenta de que estas escuelas se manejaban a partir de unos cuantos conceptos mediante los cuales encontraban explicaciones a casi todos los problemas que eran planteados a su disciplina. A través de la utilización de lo que denominó «esquemas simplificantes», las escuelas científicas y sus miembros tenían la ilusión de gozar de un acceso directo a la realidad, ya que les era posible entenderla sólo con unas pocas categorías conceptuales.

Bleichmar entendía que el empleo de estos atajos para dar solución a las dificultades tenía mucho que ver con un entorno de desorientación. Cuanto más compleja es la realidad, más tratamos de acercarnos a ella por los caminos más cortos, conjurando la incertidumbre con respuestas sencillas. En los procesos psíquicos, cuando aparece un exceso de estimulación tratamos de levantar barreras que nos protejan contra el sentimiento de caos, contra la falta de coherencia o simplemente contra aquellas líneas de pensamiento que no somos capaces de definir con precisión. En ese contexto de multiplicación de estímulos, «una de las primeras modalidades del psiquismo para enfrentar esta condición es la reducción de los mismos, el ordenamiento obsesivo y la ritualización».²⁸ En otras palabras, cuando nos vemos sobrepasados por los hechos nos volvemos rápidamente hacia aquellos mecanismos psíquicos que nos ofrecen, como por arte de magia, una creciente sensación de control.

Es un recurso del que nos servimos con mucha frecuencia y en todo tipo de circunstancias: los humanos necesitamos claridad e inteligibilidad, y cuando no contamos con ella, utilizamos los medios más fáciles que encontramos a nuestro alcance. Empleamos lo conocido porque nos garantiza un cierto resultado: quizá no sea del todo satisfactorio, quizá haya mejores opciones, pero al menos sabemos que lo que encontraremos no será desagradable. Es una opción conservadora, pero ante propuestas tan numerosas nos asegura el resultado. Puede que sea aburrido, pero es seguro.

La ritualización, es decir, el uso de los mecanismos más simples que tenemos a nuestra disposición, es cada vez más utilizada en un entorno incierto, también en el plano intelectual. El empleo de estos esquemas simplificantes es eficaz porque nos permite orientarnos de un modo sorprendentemente fácil en un mundo que nos parece complejo, y al hacerlo, nos permite sentir también que manejamos nuestros destinos. Gracias a las verdades sencillas, aunque sean reduccionistas, sabemos lo que ocurre alrededor, podemos explicarlo y manejarlo. A través de ellas recuperamos una potencia que es justamente la que nos niega la aparente ininteligibilidad del mundo. Por eso, dice Bleichmar, si se observa a cualquier partidario de un sistema de creencias, sean de orden político, filosófico o psicológico, se percibe la satisfacción con que siente el poder y el dominio explicativo que su sistema conceptual le otorga sobre la realidad. Con unas pocas fórmulas, gracias al inmenso poder deductivo del psiquismo, da cuenta de todo lo existente bajo una coherencia sin apenas fisuras: pensar la realidad provoca la ilusión narcisista de dominarla.²⁹ Y nada como la disciplina económica para demostrarlo: la reducción de los mundos sociales a unas cuantas variables económicas, tejidas a partir de operaciones simples (si suben los tipos de interés, ocurre x; si la demanda aumenta, ocurre y; si aumenta la deuda, ocurrirá z), ofrece una seguridad que parece inamovible.

Mats Alvesson y André Spicer estudiaron los efectos de estos procesos uniformadores en el ámbito empresarial y descubrieron que los resultados eran positivos en algunos sentidos, en cuanto que conseguían que las firmas funcionasen de manera muy fluida, con un alto grado de cohesión y con un elevado seguimiento de las pautas que marcaba la dirección, pero que también producían disfunciones considerables.³⁰ Las compañías que analizaron no estaban regidas por figuras carismáticas que exigieran un férreo orden interno, ni tampoco por visionarios que arrastrasen a sus empleados en busca de un sueño; más bien se trataba de empresas con cierta estabilidad, poco dadas a grandes aventuras y cuyos consejeros delegados apostaban por una gestión funcional y experta.

Sin embargo, encontraron que esta falta de reflexividad y esa negativa a utilizar los recursos intelectuales fuera de un terreno estrecho y seguro era algo común en muchas empresas. Sus integrantes se dejaban llevar por la corriente, absteniéndose de cuestionar los valores, los ideales y las representaciones de la realidad imperantes. Eso proporcionaba mucha certeza, lo que permitía que las organizaciones funcionaran sin trabas, evitando el desorden y las fricciones que provienen de las dudas y el escepticismo:³¹ al utilizar la razón de una forma limitada e instrumental y acallando o relegando al limbo de lo inútil y de lo no pragmático las críticas o las simples preguntas sobre lo que se está haciendo, las empresas consiguen operar de modo eficaz en el corto plazo. Al reprimir las ambigüedades y convertir los disensos en invisibles (pueden pronunciarse, pero nadie les hace caso alguno), las compañías dan sensación de certidumbre y de seguridad, ofreciendo respuestas con la urgencia que los tiempos demandan.

«Las organizaciones —me dice Mats— intentan fabricar certeza en un mundo que es esencialmente incierto. Una forma de hacerlo es alentando a que sus empleados creen un falso sentido de seguridad y confianza en sus actividades y proyectos. Impidiendo que la gente haga demasiadas preguntas difíciles, los jefes pueden conseguir que sus empleados confíen en lo que a menudo son empresas altamente inciertas. Por ejemplo, al detener el debate sobre los tan habituales programas de cambio organizativos, los gerentes pueden conseguir que los empleados se unan al proyecto y se muestren entusiastas con él, pero la realidad es que las tres cuartas partes de esos programas fracasan.»³²

Esta forma de actuar, que han denominado «estupidez funcional», provoca que los miembros de una organización no pongan en tela de juicio las expectativas y las creencias dominantes, y reprime las capacidades de sus integrantes para usar la razón y examinar y criticar la actividad de la empresa, además de construir una dinámica en la que esta actitud se da por sentada. Dado que las condiciones sociales de la empresa suelen ser abiertas y por tanto se acepta y se fomenta discursivamente la libertad de expresión, los empleados saben que tienen la posibilidad de recibir información y de solicitar razones cuando se enfrentan a normas o acciones cuyas pretensiones de validez entienden problemáticas. Cuando las justificaciones desaparecen y las normas conservan esa aceptación natural, los empleados se sienten inclinados a no exteriorizar su pensamiento y a amoldarse a lo que el entorno parece creer. El diálogo se desvanece, y quienes están al frente reciben el mensaje de que no es necesario motivar una decisión o acción.³³

«La estupidez —me insiste Mats— tiene que ver con seguir siempre lo que tus superiores quieren, y hacer siempre lo que ellos dicen. Pero a menudo tus superiores simplemente están siguiendo lo que otros dicen, por ejemplo copiando lo que otras empresas de éxito están haciendo en su campo. Así que en cierto modo la estupidez funcional es una gran estafa colectiva que ocurre en las organizaciones en las que todos participamos. Todos sabemos que el emperador está desnudo, pero nos resulta más fácil y menos complicado estar de acuerdo con él. Esto ayuda a que nos llevemos bien.»³⁴

El tercer aspecto de la estupidez funcional consiste en centrarse en aspectos específicos perdiendo de vista el conjunto, examinando los beneficios y perjuicios de una decisión desde un punto de vista reducido, ligado a la consecución rápida y eficiente de un fin dado e ignorando las preguntas relacionadas con la puesta en acción de ese objetivo. Al limitar el enfoque es posible, por así decir, llevar a cabo una intervención que solucione un problema de pulmón sin tener en cuenta que al mismo tiempo se está causando otro al corazón.

La unión de estos elementos no sólo lleva a disfunciones cotidianas, sino que ese cúmulo de pequeñas miradas hacia otro sitio, de encogimiento de hombros ante medidas que no tienen sentido, el desechar la razón de las decisiones y la necesidad de justificación a la hora de implantarlas suele, por efecto acumulativo, conducir a resultados problemáticos a medio plazo, cuando no catastróficos. La falta de reflexividad y la falta de crítica provocan tanto la ausencia de relación ética entre medios y fines como la completa separación de los resultados pretendidos. Gran parte de los problemas contemporáneos debidos a la acción o a la falta de prevención humanas no vienen causados por una decisión errónea que condujera al abismo, sino por un cúmulo de decisiones instrumentalmente racionales, que ignoran las consecuencias no deseadas, que se implementan por directivos y empleados que no las entienden pero no hacen preguntas y que se analizan por personas que prefieren hacer la vista gorda.

La crisis es el mejor ejemplo a nivel social de lo que Mats llama estupidez funcional y de lo que Bleichmar denomina «pensamiento simplificante». El entorno financiero, en su búsqueda de seguridad, optó por emplear mecanismos para prever los cambios que sólo pueden funcionar si reducen al máximo las variables analizadas. Quiso asegurar sus movimientos a través de lo único en lo que confiaba—los números—, pero olvidó que realizar mediciones que se ajusten a parámetros cuantificables implica limitar sustancialmente los aspectos que se analizan. El terreno más significativo en el que se manifestó ese error y que tuvo consecuencias devastadoras fue la deriva de los aspectos centrales a los circunstanciales en los análisis del riesgo, sólo porque así parecían posibles de prever. Dejaron de tener en cuenta lo que costaba en realidad un bien o un valor, que era notablemente difícil de precisar, y se centraron en aquellos elementos como la volatilidad y la correlación, esto es, la frecuencia y la intensidad con que un valor subía y bajaba de precio y en qué medida el alza de un valor se correspondía con la bajada o la subida de otro. Instrumentos como la fórmula Black-Scholes, que disparó el mercado de derivados, nacían de esa simplificación de la realidad. En esencia, lo que su enunciado sugería era que las apuestas en los mercados financieros podían realizarse a través de un instrumento científico infalible que medía objetivamente el riesgo. En un entorno muy incierto se convertía en una cláusula de salvaguarda, en un cortafuegos radical a toda pérdida. Por supuesto, no fue así, porque la confianza ciega en la fórmula Black-Scholes, un buen ejemplo de estupidez funcional, fue la causa de varias quiebras, la más sonada la del fondo de cobertura de inversiones Long Term Capital Management, al que Black y Scholes asesoraban y para el que habían diseñado instrumentos de ingeniería financiera.³⁵

La creencia en que el riesgo podía doblegarse a través de su matematización sólo fue posible porque se ignoró, de forma interesada, que los instrumentos de medición del riesgo del sector financiero, como el RAROC o el VaR, sólo estiman probabilidades. Los modelos matemáticos no adivinan el futuro, sino que únicamente pueden decirnos cuáles serán las tendencias más probables, y eso en condiciones relativamente normales de funcionamiento de los mercados.

Sin embargo, la prueba de realidad no fue suficiente para alertarnos de los peligros de esa convicción obcecada de que podíamos dominar el riesgo a través de las ecuaciones. Años después la fórmula de moda fue la inventada por David X. Li, quien pensó que el error estaba en la falta de finura en los análisis y que precisando más y tomando la perspectiva correcta la versión de Black y Scholes daría los resultados pretendidos. Desde esa convicción, inventó un modelo que permitió evaluar el riesgo de productos financieros complejos, como los CDO (obligaciones de deuda garantizada). Su teoría de la «cópula gaussiana» corrió como la pólvora por Wall Street, que creyó que tenía en sus manos la salvaguarda definitiva para invertir y no perder nunca. O si no lo pensaban del todo, al menos cerraron los ojos ante la posibilidad de enormes ganancias rápidas, entendiendo que la fórmula de Li les ofrecía una coartada. Sin ella, cuenta John Lanchester,³⁶ nunca se hubieran comprado paquetes de hipotecas de mala calidad, nunca se hubieran reunido en un pool y nunca se hubieran dividido en unidades que luego se vendían a inversores. En otras palabras, la crisis de 2008 no hubiera tenido lugar.

Quienes echaron mano de la ecuación y pensaron que con ella se cubrían por completo las espaldas, olvidaron que las ciencias no son sólo una manera tentativa de acercarse a un mundo muy complejo. Creyeron que a partir de la reducción de la realidad a unos cuantos conceptos era posible entender, prever y organizar todo lo que ocurría, y creyeron además que la ritualización obsesiva en torno a fórmulas y algoritmos podía hacerlos invulnerables: tomaron las matemáticas por magia. Pero para no darse cuenta de lo que estaba ocurriendo hubieron de emplear toneladas de estupidez funcional. Tuvieron que desechar muchas aportaciones, negar muchas teorías, desoír muchas voces y dejar de prestar atención cuando se les exponían muchos argumentos. Porque la pregunta era obvia. En un entorno poblado por personas altamente preparadas, con experiencia y que solían contar con un elevado coeficiente intelectual, ¿nadie lo advirtió? ¿Nadie se dio cuenta de que la utilización de esa fórmula era como repartir las cartas y pensar que por cruzar los dedos nos iba a tocar la mano buena? Y si alguien vio indicios, ¿por qué no lo dijo?

En otras palabras, los responsables de las inversiones relegaron, disociaron y enviaron al desván todas las lecturas que no encajaban en lo que querían oír. Desde luego, hubo quienes avisaron de las posibles consecuencias, pero fueron pocos, porque había que atreverse a llevar la contraria a la corriente dominante y porque eran sistemáticamente ignorados, cuando no tachados de pájaros de mal agüero o de aguafiestas. Se aceptaron los pocos análisis negativos que se formulaban, pero se hizo como si no existieran.

Ésta es la forma habitual de funcionar: nadie quiere advertir al emperador de que está desnudo. En los grandes entornos y en los pequeños nichos tiende a imperar lo mismo, los cierres alrededor de afirmaciones en las que todos creen y la circulación rápida de los signos más superficiales. La vida contemporánea está tejida con este tipo de materiales, especialmente en la política y en la empresa.

2

La empresa

1. La imagen

Los slim fit son la traslación estética al mundo de los negocios de ese afán de exhibición del cuerpo que antes pertenecía a las clases con menos recursos, una versión trajeada de esos jóvenes musculosos sin camiseta que tan habituales son últimamente en los acontecimientos públicos o en los lugares de diversión, canis del management que no muestran su potencia corporal como elemento de distinción elegante, sino como metáfora de su actitud ante la vida. Julio, un ingeniero que se ha visto obligado a emigrar a una nación del primer mundo, habla de ellos como la generación triunfadora en su empresa. Julio es una de esas personas de más de cuarenta años a las que su firma ha ofrecido la «posibilidad» de marcharse a otro país, lo que aceptó para no verse fuera del mercado. Los profesionales de más de cuarenta y cinco son poco apreciados laboralmente; mientras que en décadas anteriores eran bien considerados por su experiencia, hoy se los percibe como gente anticuada, con sueldos elevados y poco predispuesta al cambio, por lo que un despido trae consigo muchas posibilidades de no volver a trabajar en un empleo cualificado. En ese contexto, los profesionales de las empresas del sector de Julio no dudan en aceptar destinos lejanos a pesar de los inconvenientes personales y familiares. Ése fue el caso de Julio, aunque en esta ocasión se le destinó a un país occidental a formar parte de una joint venture para una licitación con unas condiciones relativamente buenas.

En el nuevo entorno hubo de convivir con un buen número de estos young guns, adscritos a la sección más importante de la empresa y cuyos comportamientos se reproducían con independencia de su procedencia y de su nacionalidad. Julio los describe como esbeltos y formales, «con un ligero tinte moreno en la cara que no llega a ese propio de la gente del campo», algo que denotaría falta de clase. «Se peinan —me dice— con la raya indefinida y algo desordenada, y suelen llevar una barba cuidada, un pelín más larga que la de Steve Jobs.» Julio se ríe abiertamente de sus andares decididos y con las piernas un poco arqueadas, «como si acabaran de descender del caballo», y de su uniformidad estética, ya que todos visten con ropas de corte moderno que les quedan como un guante, especialmente las camisas ajustadas de tonos claros que permiten apreciar su forma atlética y su torso musculoso. Julio los llama sarcásticamente slim fit, un apelativo que encaja perfectamente con su actitud. Su forma de presentarse, con un apretón de manos fuerte y decidido, denota seguridad en sí mismos. Suelen ofrecer su tarjeta como forma de autoafirmación, dando la sensación de ser guerreros corporativos dispuestos a llegar lo más lejos posible: el lugar que se merecen.

Julio describe el lugar de trabajo de estos slim fit como provisto de todo tipo de zonas de descanso, facilidades y comodidades, un espacio moderno y representativo acorde con el valor simbólico que la compañía quiere dar a su tarea, y por el que los slim fit se mueven como peces en el agua, hablando a menudo en inglés por el pinganillo del móvil y con el volumen ligeramente elevado para que los presentes puedan escuchar su tono autoritario y su perfecta pronunciación. «Los slim fit —me aclara— forman parte de la división de la empresa que la dirección considera “la perla”, la que más que dirigir el negocio gestiona el turrón que se produce entre todos», y sus maneras revelan esa posición de privilegio. Es la actitud propia de quienes se ven como conquistadores, que miran a su alrededor y consideran todo como parte del botín tomado. Esa actitud altiva, no obstante, es apreciada por algunas compañías, que en un mundo competitivo entienden necesario contar con personal cualificado, habituado a competir y que se perciba un paso por delante de los demás, ya que ofrece imagen de marca: los rasgos poderosos de sus empleados, siempre representantes de la firma, sugieren que se trata de una compañía verdaderamente puntera.

Los sectores donde el conocimiento, la información y el talento parecían marcar la única frontera que separaba el éxito del fracaso, como eran aquellos del desempeño profesional cualificado, caso de la arquitectura, el derecho, la consultoría, la asesoría fiscal o la ingeniería, se volvieron muy populares en los últimos años. No sólo porque un creciente número de personas, gracias a las posibilidades formativas emanadas del Estado del Bienestar, los tomaran como destinos profesionales prioritarios, sino porque encarnaban a la perfección el discurso sobre el conocimiento y la creación de valor como la esencia de la competitividad en un entorno donde la innovación marca la diferencia. El mundo de los negocios apostó por el talento y contrató sólo a personas con notable cualificación, especialmente a aquellos cuya formación se había desarrollado en centros educativos prestigiosos. La esencia del éxito parecía residir en contratar a las personas más capacitadas y dejar que hablaran entre sí.

Pero, al mismo tiempo, como cuentan Spicer y Alvesson,³⁷ las economías desarrolladas han sido testigos de una explosión de las economías de la persuasión. Surgidas en un contexto de (post)opulencia, las empresas necesitan crear una demanda que a menudo no existe, tanto para conseguir una regularidad en sus ingresos como para diferenciarse de sus competidores, pero que también constituye un elemento de previsibilidad. En ese proceso tienden a separarse de lo concreto y material y parten en busca de las expectativas y los deseos de sus posibles clientes. Las empresas comienzan a operar cada vez más en la economía de lo imaginario, ligando la producción de bienes concretos y tangibles con cualidades y valores objetivamente deseados por los compradores, lo que ha llevado a que la mayoría de las compañías se desvincule cada vez más de lo sólido (como la calidad del bien o servicio prestado) y centre sus recursos en la elaboración de actividades de imagen. El talento que requieren sus empresas se destina menos a la correcta elaboración del bien o la adecuada realización del servicio cuanto a la innovación en los procesos de producción que abaraten los costes o a la implementación de la imagen de marca. Así, el marketing, las relaciones públicas, las ventas y la creación de imagen a menudo se vuelven más importantes que la producción.

Lo peculiar es que esta ingeniería de las fantasías,³⁸ que trata de ligarse a las expectativas y los deseos circulantes en una sociedad y de canalizarlas hacia la adquisición de bienes concretos como instrumento de autoestima y de valoración social, no sólo ejerce su potencia respecto del cliente, sino que opera en primer lugar sobre los empleados. La manipulación simbólica trata de que los trabajadores de una firma posean el aspecto y la actitud precisos, que se expresen con las palabras correctas y que muestren los sentimientos adecuados. La identidad de la empresa y la del trabajador son elementos centrales de la estrategia.

En aquellas áreas empresariales en las que existe contacto regular con el cliente, las exigencias identitarias se han convertido en una cualidad esencial. Como me cuenta Chris, profesor de la Business School de la Universidad de Strathclyde, en algunos sectores se contrataba a personas bien parecidas porque sabían que tener personal atractivo aumentaba las ventas y atraía a un mayor número de clientes. Pero una vez que formaban parte de la plantilla no dictaban a sus empleados cómo debían vestirse o la imagen que debían dar: les bastaba con su presencia física. En la actualidad, sin embargo, y con la excusa de dar satisfacción al cliente, «los empleadores prescriben tanto la ropa que deben llevar como la forma en que deben dirigirse a los clientes, instándolos a que utilicen palabras que apelen a los sentidos (en Reino Unido, por ejemplo, las dependientas utilizan expresiones como exquisite en lugar de lovely). Además, también quieren controlar el peinado y el maquillaje de sus empleados, a menudo implantando códigos de apariencia que la plantilla debe cumplir bajo amenaza de castigo».³⁹

En las empresas de servicios profesionales las exigencias son igual de intensas, pero circulan por otra dirección. Las firmas que venden conocimiento y valor añadido también han adoptado crecientes demandas estéticas que los empleados interiorizan porque saben que, como me cuenta Irene, consultora y coach, el aspecto influye decisivamente en las posibilidades de mercado que poseemos, «hasta el punto de que nuestra trayectoria profesional está marcada por nuestro capital estético». Irene no se refiere tanto a la belleza física como a ese conjunto de habitus que consiguen que vistamos adecuadamente, exhibamos la sonrisa precisa y tengamos a mano los recursos necesarios para saber qué palabras utilizar y cuándo, y qué resortes pulsar en las conversaciones. Como las dependientas respecto de la tienda, tenemos que ser funcionales respecto al escenario en el que actuamos. Hacer marca implica encajar en el conjunto, lo que nos obliga «al menos a empatar con nuestros clientes». Cuando estamos empleados en una firma, hemos de ser conscientes de que en nuestra actitud y nuestro aspecto debemos lucir los elementos simbólicos que esa corporación exige. Josep, director del Área de Personal de una universidad, es explícito al respecto: «Se trata de que los empleados de una compañía evoquen los valores corporativos cuando se relacionen con personas o instituciones ajenas a su organización, y eso implica tanto una presencia física como una actitud determinadas. Y esa necesidad de subrayar la imagen de marca se ha trasladado a puestos donde la presencia no era fundamental o donde el trato con el cliente era colateral».

Las cualidades relacionales son cada vez más exigidas por las firmas, especialmente por las más relevantes, ya que están obligadas a poner en juego elementos de valor añadido que les permitan facturar honorarios elevados. A la hora de contratar a sus empleados, buscan personas con conocimiento técnico, pero también, me explica Juan Andrés, exdirector de recursos humanos de una gran firma jurídica, «se valoran muchísimo el estilo de relación y las formas de actuar y de comportarse», cualidades que suelen aprenderse en la cocina de las empresas, «donde se adaptan sus habilidades iniciales al entorno concreto y a una cultura empresarial precisa».

No ocurre sólo en los trabajos cara al cliente o en los que requieren cualificación relacional. Todos los estratos de la empresa, y especialmente quienes ocupan los lugares superiores, deben realizar esa tarea de encaje en la identidad corporativa que la firma se encarga de implementar a través de programas de cohesión. La regulación de la identidad, «una tecnología de poder soft a través de la cual los individuos (a menudo inintencionadamente) se normalizan dentro de la cultura de una firma o de una industria específicas»,⁴⁰ como la define Andy Cook, investigador en el Lancaster Environment Center, es una de las obsesiones de las empresas contemporáneas. «Se trata de crear una cultura de comportamientos y de prácticas que aseguran que los representantes de la compañía se conducen y actúan igual en cualquier lugar»,⁴¹ objetivo que se persigue a través de acciones muy diversas.

En primera instancia, las interacciones sociales que tienen lugar cotidianamente en el lugar de trabajo generan cambios en los modos en que las personas que trabajan para esas compañías se comportan y actúan dentro de un contexto institucional, pero incluso antes de acceder al empleo, los métodos de selección se aseguran de que los futuros empleados sean idóneos para la compañía.

Las firmas jurídicas o las empresas de consultoría, por ejemplo, se cercioran de que las personas contratadas van a personificar la cultura que la compañía precisa, no sólo a través de procesos de contratación específicos, sino mediante prácticas de evaluación que pueden comenzar incluso antes del proceso de selección formal. Desde el inicio y a través del examen de la procedencia social, los méritos académicos y la actitud personal, la empresa intenta cerciorarse de que las personas que se incorporan a la compañía tendrán los valores, actitudes y habilidades necesarios: «Muchas firmas ofrecen cortas estancias en escuelas de verano donde observan el desempeño de los optantes que les sirven para valorar entre otras cosas sus habilidades sociales, su modo de vestir y de comportarse y su ética de trabajo».⁴²

Es natural, me aseguran los expertos, porque las formas de ser, pensar y actuar de los profesionales son parte de sus prestaciones. Su trabajo ya no sólo consiste en la realización de un servicio técnico, sino que implica un creciente número de actividades que oscilan entre tener una relación frecuente y fluida con los clientes hasta atraer más negocio a la firma, por lo que las cualidades relacionales adquieren una dimensión añadida. A menudo han de abordar asuntos complejos con elevadas sumas en juego, en un mercado altamente competitivo, donde «si un cliente importante no recibe un servicio de primera categoría, se marchará a otra firma». La cultura de empresa y la regulación de la identidad forman parte de un proyecto amplio diseñado para limitar el riesgo, en el que la satisfacción del cliente es uno de los pilares, y que pone especial atención en todos los elementos que conforman una marca corporativa sólida y brillante, incluido su personal. Eso lleva a que muchos consultores, abogados y demás profesionales inmateriales adopten una imagen homogénea que transmita representatividad frente al exterior y prolongue esa sensación de empresa en la cima que se busca transmitir.

Esta insistencia en la identidad es parte de los cambios que se están produciendo en la empresa contemporánea, que trabaja en ciclos breves y que se mueve en la incertidumbre. La conciencia de las dificultades conlleva que se prioricen nuevos campos, y uno de ellos es la imagen pública, muy ligada a la innovación. Cualidades del pasado, como un apreciable conocimiento técnico, son relegadas, en parte porque sólo son útiles cuando se ha profundizado en la relación, en parte porque se entienden relativamente accesorias. Como me dice Josep, la formación hoy en día es residual a la hora de contratar a un empleado, ya que «siempre se puede pagar a alguien para que se forme: los conocimientos se compran». Lo realmente complicado es dotar a un empleado de las cualidades personales de las que carece, como voluntad, adaptación o predisposición relacional. «La inteligencia emocional o poseer el life style que la empresa necesita sí son difíciles de comprar», sentencia. Tanto a nivel interno como externo, viejas cualidades ligadas al conocimiento están dejando paso a aspectos emocionales, de imagen o de marketing. En ese orden de cosas, la apariencia es un arma, y la más relevante a primera vista.

Los slim fit representan a la perfección estas nuevas tendencias. Crean marca, exhiben identidad corporativa y hacen pensar con sus maneras que son los mejores y los más brillantes, y que por tanto, forman parte de una empresa de categoría top. Dan la sensación de ser resolutivos, de saber cómo solucionar problemas, y esa actitud un punto arrogante también puede generar confianza en los clientes. Lo cual es una baza no desdeñable en un mercado, como el actual, marcado por la economía de la persuasión, que pone el acento más en los aspectos simbólicos que en los sustantivos, y donde las posibilidades de éxito pasan por las expectativas que se generen en los clientes.

Ese movimiento, sin embargo, lleva a menudo a una inflación de la personalidad que puede volverse en contra. Harry Frankfurt⁴³ se refirió a ella en On bullshit, donde señalaba cómo los conceptos vacíos que sirven para vestir los discursos (que en la empresa suelen tomar la forma de «valor añadido», «calidad», «excelencia», «responsabilidad», «liderazgo», etc.) y que carecen de correspondencia con la realidad son ampliamente utilizados como refuerzo simbólico. Las personas que los emplean difunden una imagen atractiva de sí mismas, nos hacen creer que manejan las claves de nuestro tiempo y que, en consecuencia, estamos en las manos adecuadas. Los slim fit son dados a este tipo de trucos, que funcionan bien salvo cuando se manifiestan ante interlocutores avisados. Si esta palabrería intenta utilizarse con quienes saben de su carácter retórico, inmediatamente son mirados con desprecio, como si estuvieran faltando al respeto al interlocutor o como si estuvieran tratando de venderle algo inservible.

El problema último es que estos discursos no son sólo productivos o constructivos, sino que también pueden ser corrosivos. En la medida en que se desvinculan de la realidad tienden a producir distancia y cinismo en el interior de las organizaciones y una creciente desconfianza respecto de quienes los profieren. Ésa es la debilidad de los slim fits, como lo es de la regulación de la identidad, algo que Julio, el emigrado, ha leído perfectamente. Tiene la sensación de que todo se ha vuelto imagen, de que el buen desempeño profesional ya apenas tiene validez y de que personas como él son quienes aportan el trabajo real sólo para que los slim fit puedan lucirse. Y Julio no es el único que piensa de ese modo...

2. La actitud

Estaba en el lateral, atento a lo que el conferenciante desgranaba. Había entrado con él, un paso por detrás, y después se quedó en un segundo plano, siguiendo el acto como un representante observa una actuación. Era delgado, algo demacrado, y tenía la expresión entre atenta y aburrida de quien supervisa un evento que ha presenciado en muchas ocasiones. Llamaba la atención su aspecto, un tanto desvaído y bastante menos cuidado que el del gurú al que acompañaba, como si esa necesidad de ofrecer una imagen atractiva, tan propia de nuestra sociedad, y más aún del lugar en el que estábamos, hubiera comenzado a darle igual. Exagerando, parecía el hijo descarriado del predicador al que éste ha incorporado a su equipo en un intento más de sacarle del pozo. Y su figura enjuta no era el único elemento que recordaba a los evangelistas propios de las películas atormentadas de Paul Schrader: el acto que contemplaba estaba organizado desde la lógica propia de esos acontecimientos religiosos que mezclan emoción y convicción, pecado y salvación. Sólo que no estábamos en una iglesia, sino en una escuela de negocios, y el conferenciante era un gurú del management.

El público, que llenaba la sala, distaba mucho de esas clases bajas necesitadas de creer en un futuro ultraterrenal para dar sentido a sus vidas vacías que imaginamos típico de una disertación evangelista. La impresión que ofrecían era la de ser gente socialmente afortunada, de aquellos que no han sufrido muchos reveses en la vida y que se hallan en el camino de un futuro mejor. Había energía e ilusión en sus miradas y atendían al acto con cierta expectación. No eran del tipo de personas que necesitan una fuente de vitalidad que sólo la convicción de la existencia de una autoridad divina puede ofrecerles, pero sí se hacía evidente que esperaban encontrar algo allí, probablemente a sí mismos, o por decirlo de otra manera, su verdadero potencial. Habían acudido a la conferencia porque aspiraban a consolidar su trayectoria, afianzarse profesionalmente, llegar a ser lo que sabían que eran y esperaban del gurú algunas claves pragmáticas para la autorrealización.

El lenguaje del conferenciante era muy apropiado para el auditorio. No utilizaba grandes historias de titanes de los negocios más que como refuerzo y prefería recurrir a ejemplos de personas comunes que habían realizado hechos extraordinarios. Podía ser el de un padre que había luchado de una manera feroz por sacar adelante a un hijo enfermo, el de un perdedor que había peleado con éxito contra el desdén y el desprecio social hasta alcanzar el triunfo o el de un emprendedor en el que nadie confiaba y que logró poner en marcha una invención realmente útil. Eran historias emocionalmente poderosas que terminaba conectando con sentencias sencillas, resonantes y susceptibles de interpretaciones diversas. La disertación se acompañaba, como es usual en el ámbito de los negocios, de powerpoints, vídeos breves y subrayados de las ideas principales. Sus propuestas recurrían a la personificación y a la dramatización para darles más fuerza y solicitaba, sobre todo al principio de la charla, la participación del público. Les interpelaba directamente si era necesario y echaba mano del humor a menudo, sabedor de que una sonrisa te acerca a la gente de manera definitiva. No presentaba sus conceptos como invenciones racionales de teóricos, sino como las lecciones extraídas de historias de vida que podrían servir en cualquier contexto. Al fin y al cabo, las narraciones son más fáciles de retener que las cifras y mucho más que las conclusiones de racionalizaciones complejas.

También el contenido giraba sobre variables recurrentes en el entorno del management. Más allá de esa fuerza de voluntad férrea que impulsa a las personas grandes de verdad, las historias que suelen contar los gurús mezclan tres elementos fundamentales: un pasado que debemos olvidar y en el que resulta dañino permanecer por más que nos resulte placentero, la necesaria ambición que nos lleva hacia el futuro y la receta infalible que conectará uno y otra. Las disertaciones suelen comenzar con un tono satírico, mostrando el sinsentido de las viejas prácticas y de nuestro apego a ellas, y que, si los chistes son los adecuados, funciona muy bien, no sólo porque atrae definitivamente la atención del público sino porque nos hace caer en la cuenta de lo ridículos que resultan hoy esos modos antiguos y nos convence de la urgencia de desecharlos. La idea central que comunican es que nos hace falta un reseteado, dejar atrás modos perniciosos de comportamiento y formas caducas de ver el mundo para partir hacia metas mucho más provechosas, lo cual parece muy sencillo una vez somos conscientes de la futilidad de aquello a lo que seguimos aferrados. Vivimos en un mundo móvil, fluido, lleno de posibilidades, en el que anclarse en lo aprendido no es sólo un problema sino, lo que es peor, resulta vulgar, como vestir esa ropa que una vez fue cool, pero que hoy ha pasado del todo de moda. El apego a ideas caducas, a las raíces y a cómodas costumbres es el principal obstáculo que debemos vencer. En nuestra época las cosas coagulan deprisa, por lo que debemos estar muy vivos y saber dar el salto hacia nuevos territorios en cuanto nos sea posible. Algo que por desgracia, apuntan los gurús, no es tan sencillo como parece.

Los mensajes de superación personal que los conferenciantes emplean con regularidad y su tono marcadamente emocional sirven para subrayar cuál es el vehículo definitivo que nos conducirá desde el pasado hasta el futuro. Las historias que suelen narrar poseen un elemento común: el tesón de sus protagonistas, que no se dejaron vencer, que siguieron empujando a pesar de las enormes dificultades que se encontraron o de lo costoso de la tarea que se asignaron, cualidad que suele calar en un público que está deseoso de mejorar, que aspira a grandes cosas y que conoce las complicaciones de la vida laboral contemporánea. Muchos de ellos comparten la idea de que la vida no les ha dado aún lo suficiente, de que lo mejor está por venir y de que las metas no se obtienen de manera gratuita. Quieren formar parte de los tiempos, saben que el mundo está en cambio continuo y están allí para obtener las claves que les permitirán surfear sobre esas grandes olas. Quieren diferenciarse, convertirse en valor añadido para las empresas en las que trabajan o en las que aspiran a ser contratados. Las ideas que se encuentran, similares a las de otros gurús, son menos importantes que la esperanza que el experto les transmite. Buscan la energía y la seguridad precisas para convertirse en la imagen que tienen de sí mismos.

A los buenos gurús se les reconoce, me insiste Ana,⁴⁴ una profesora de ética empresarial y convencida de que las organizaciones que cuentan con ellos funcionan estupendamente, en que no sólo aportan conocimientos técnicos, sino en que son capaces de empatizar, de marcar pautas y de convertirse en modelos. «Saben meter la motivación en vena.» No se trata de la convicción que generen sus propuestas, sino de lo que activen dentro de nosotros. Su función no es proporcionarnos una suerte de guía que nos oriente por un mundo incierto, sino hacernos creer vivamente que el sueño es posible. Hemos cometido el error, me señala Matti, asesor y coach, de haber dado prioridad a lo racional, lo que nos lleva a infravalorar a los gurús. La emoción es lo primero y saber activarla supone una baza excepcional si queremos alcanzar nuestras metas. «Muchas veces perdemos las posibilidades que tenemos por no seguir nuestra intuición. No es que lo emocional asegure los resultados, pero sí cuenta con un porcentaje más alto de aciertos que lo racional. Estamos entrenados para hacer aquello que no nos asusta y no nos atrevemos a profundizar en lo intuitivo. Nos asalta una idea y al segundo siguiente ya estamos tratando de hacer juicios de valor, buscando la forma de protegernos. Pero no deberíamos. No brillamos porque nos da miedo el éxito.»⁴⁵

Ésa es la tarea fundamental del conferenciante, convencernos de que todo está al alcance de nuestra mano, de que basta con bucear en nuestro interior y dejarlo fluir, con no poner más diques a ese conocimiento intuitivo que aprisionamos con nuestros temores, producto siempre de vivencias pasadas. En esencia, esa actitud es la que produce la innovación, que tiene menos que ver con inventar productos o servicios inesperados o con plantear los procesos de formas que nadie había pensado, que con la necesidad de un trabajo continuo que nos haga estar siempre al frente. La innovación es una panacea mediante la cual se pueden erradicar las disfunciones del pasado, de modo que seamos capaces de dirigirnos hacia nuevos niveles de productividad y prosperidad. Es ese motor que nos saca del estancamiento y nos impulsa a rehacernos, que nos señala que un mañana mejor nos está esperando si somos capaces de quererlo lo suficiente. Y ésa es la tarea del gurú, dibujarnos nuevas fronteras que conquistar, que están a nuestro alcance si desarrollamos nuestro potencial. Como me subraya Matti, «si uno no cree en sí mismo, mejor que no persiga su sueño porque va a fracasar. Si aún no crees que tienes en tu cerebro una capacidad maravillosa que no has descubierto, si no estás en esa actitud, tendrás que dar un paso previo, como es comenzar a confiar en ti para que todo sea posible».

Matti se gana la vida como coach, esa figura que ha sustituido a psicólogos y consejeros espirituales en el campo profesional, en gran medida porque el soporte que ofrece no penetra en las causas ni tampoco pretende dar explicaciones profundas respecto de los problemas que agobian a los aconsejados. Su función es la de conectar a personas en situaciones complejas con esa confianza en sí mismas que no consiguen que fluya. Un coach fortalece la musculatura cerebral y saca a flote la autoestima, enseñando a personas y organizaciones a que aflore su fuerza interior, consiguiendo que visualicen grandes objetivos y piensen que los pueden alcanzar.

Ése era también el centro que, tras los powerpoints y los pasajes emocionales de su disertación, articulaba la intervención del conferenciante. Un discurso fluido, animoso y ameno, si no eras muy exigente, que repetía un mensaje insistente: podéis si queréis, si os atrevéis a abandonar lo viejo y llegar al nuevo mundo, si de verdad lo deseáis. Cuando el gurú bajó del estrado, saludó y se marchó junto con el personaje perturbador que le había estado observando durante la hora que duró su intervención, me quedé con la sensación de que había asistido a una sesión laica en la que me decían: «Creed y os será concedido».

Las reglas del miedo

Los discursos de los gurús tienen gran influencia en el entorno de la gestión gracias a mensajes muy semejantes a los dirigidos a los individuos. Hay elementos que varían, recetas que añaden novedades, pero nada cambia en su núcleo. Los consultores apuntan siempre en esa dirección que nos lleva de lo viejo a lo nuevo presentando «reclamaciones ambiciosas para transformar las prácticas de gestión, las estructuras y culturas organizacionales y, fundamentalmente, el desempeño organizacional a través de la recomendación de una cura casi mágica que rechaza el pasado y reinventa la organización, a sus empleados, sus relaciones, actitudes y comportamientos».⁴⁶ Las compañías son conscientes de que se desenvuelven en un entorno complejo que les obliga a cambiar sus formas de funcionamiento, un trayecto en el que el principal problema suele venir representado por los modos antiguos de gestión, en especial los anclados en la burocracia. Una organización jerárquica de procedimientos rígidos, donde todo estaba regulado y cuyas normas dejaban poco espacio a la iniciativa individual, no es la estructura adecuada, por su lentitud e ineficiencia, para lidiar con las amenazas presentes. Son organizaciones sólidas en las que todo el mundo se siente protegido, pero que exhiben una seguridad falsa, la misma que ofrece una madre sobreprotectora que no deja volar a sus hijos. Había que transformar sus modos de dirección y las formas en que motivaban a sus empleados porque no podían seguir, como sugirió Rosabeth Moss Kanter, siendo elefantes que tratan de bailar graciosamente. Cuando los tiempos se mueven, quedarse parados no es la mejor opción, y las empresas entendieron que la única forma de combatir las aceleraciones era tomar su misma velocidad. Dado que el contexto ya no era controlable, como en el pasado, la única opción posible era transformarse radicalmente, flexibilizándose lo suficiente como para poder girar sin dificultad ante cualquier cambio del viento. En esa tarea los consultores fueron esenciales porque difundieron masivamente la buena nueva, haciendo ver el sinsentido de seguir actuando como en tiempos precedentes y las posibilidades que el futuro estaba abriendo. Pero sobre todo, abrieron los ojos a los managers respecto del riesgo en el que se movían. El mundo se había abierto por completo, multiplicando las amenazas; una empresa podía sufrir mucho más intensamente que antes la crisis en mercados lejanos, la presión de los competidores aumentaba, existía una ola de fusiones y adquisiciones y los mercados financieros escrutaban con minuciosidad los resultados; hasta el talento cimarrón de un chaval en un garaje podía acabar con una firma exitosa...

Sin embargo, el proceso de cambio no era tan sencillo como el unfreezing, changing, refreezing de Kurt Lewin, sino que consistía en algo mucho más vivo. El escenario no era lineal: no estábamos ante un modo de funcionamiento que había quedado sobrepasado, que era necesario transformar y que una vez vencidas las resistencias volvería a dejar paso a una arquitectura estable, sino ante un proceso diferente en el que las nuevas formas se volvían rápidamente obsoletas y que, en consecuencia, estaban obligadas a reinventarse continuamente. No se sustituía una forma por otra, sino lo viejo por el cambio continuo. Al igual que los asistentes a la conferencia del gurú, las empresas debían captar el mensaje: la vida consistía en rehacerse, en tomar y desechar, en estar en múltiples lugares a la vez, en no quedarse parados, en un proceso permanente de rediseño. Los consultores lo sabían y jugaron sus cartas. Una vez instaurada la necesidad permanente de movimiento, insistían en la permanencia de los riesgos, como si éstos fuesen unos perseguidores a los que nunca se logra distanciar, y ofrecían para esa carrera fórmulas sencillas y efectivas que aseguraban la velocidad adecuada.

Ese contexto hacía creíble la urgencia que los gurús y los consultores resaltaban como propia de lo nuevo, y consiguió meter el miedo en el cuerpo de los gestores, que comenzaron a escuchar atentamente lo que estos expertos decían. En realidad su mensaje podía adoptar muchas expresiones, pero todas ellas partían del mismo punto. Como señalaba Brad Jackson, la intención era que los managers tuvieran miedo de la inactividad y recurrieran al futuro optimista que los gurús les vendían. El mensaje implícito era: «Debes hacer lo que digo porque si no...».⁴⁷ Las empresas comenzaron a correr hacia los nuevos tiempos mientras tiraban por la borda todo aquello que les recordaba su pasado.

Eliminando los obstáculos (y a los viejos)

Puedo ver un brillo intenso en los ojos de los jóvenes, producto de esa excitación que surge cuando estás a punto de conseguir algo deseado. Estamos en una reunión de periodistas, debatiendo acerca del futuro, pero no se trata de una de esas discusiones ociosas en las que todo el mundo da su opinión, como los aficionados al fútbol con sus tácticas o sus alineaciones, sino en un encuentro privado de profesionales cuyo destino laboral depende en gran medida de sus apuestas. Hay periodistas con muchos años de carrera y otros recién llegados a la profesión, y resulta peculiar ver cómo la variable de la edad define en gran medida su actitud en el debate. Los jóvenes son más enérgicos, pero su ímpetu no surge sólo del deseo de hacerse un hueco en un terreno que todavía los relega, sino de esa convicción que nace de estar en lo cierto. Tienen la sensación de que los tiempos han cambiado radicalmente y de que gran parte de los medios están haciendo su tarea de un modo incorrecto. Son militantes, en el sentido de defender con vehemencia ideas que entienden acertadas, y sienten que pelean en un contexto que se resiste a aceptarlas. Los periodistas de mayor edad adoptan una postura de relativa suficiencia, porque saben, por su experiencia, que su oficio no ha variado, y están convencidos, aunque no lo verbalicen para no quedar como antiguos, de que las nuevas formas son apuestas pasajeras y perniciosas que perjudican a la profesión. No se oponen a que se prueben otras fórmulas, pero siempre como complemento a ese núcleo profesional que no debe abandonarse y que ellos representan, aunque se guarden de exteriorizarlo demasiado explícitamente. Sus posiciones son las de los resistentes, mientras que las de los jóvenes son propias de quienes tienen el viento soplando a sus espaldas, lo que se deja notar en los argumentos, en las posturas que adoptan en la exposición y en el tono que emplean. Se saben en la posesión de la razón, pero se ven obligados a pelear en un entorno que no confía en ellos y que suele desecharlos con una frecuencia que temen.

El contenido de la discusión no tiene demasiada importancia, en cuanto que no es más que la repetición de procesos que se han vivido en muchos sectores. De algún modo, la reestructuración periodística es un paso más en esas transformaciones en las formas de gestión empresarial a las que la mayoría de las profesiones se sentía inmune, y las controversias, los sentimientos y las razones que se ponen de manifiesto en el proceso son muy semejantes a las acontecidas en otros lugares. Incluso después de tanto tiempo de cambios en el ámbito laboral, la sorpresa y la incomprensión siguen manifestándose con notable frecuencia en cada nuevo sector que ha de pasar por estas reformas apresuradas. Estas tensiones entre jóvenes y maduros que, agitadas por los cambios tecnológicos, son insistentes en el ámbito del periodismo actual no consisten más que en la reproducción de las que han sido experimentadas antes en muchos otros sectores y que han reorganizado el mundo laboral de formas inesperadas.

Las organizaciones solían estar dirigidas por expertos en la materia profesional a la que la firma se dedicaba. Las personas con un elevado conocimiento técnico poseían muchas más bazas para llegar a los escalones superiores de la empresa, ya que se les suponía un criterio mucho más formado para dirimir los múltiples problemas a los que los gestores deben enfrentarse. Las firmas, además, estaban focalizadas en el producto, esto es, en compatibilizar las necesidades técnicas y de diseño del mismo con los elementos puramente comerciales. Desde el sector del automóvil hasta el eléctrico, las empresas se orientaban hacia el interior, organizando eficientemente el trabajo y exigiendo el cumplimiento de especificaciones técnicas que mantuvieran un nivel definido de calidad. Podemos afirmar que eran entornos burocratizados, pero también dejaban una autonomía al profesional que resultaba indiscutible. En cuanto sus decisiones quedaban sujetas a elementos técnicos, las interferencias en el trabajo por parte de la dirección resultaban contraproducentes. Los expertos tenían el poder y definían las reglas, lo cual era entendido como el orden natural de las cosas. Ellos tenían el poder normativo y hacerlo de otro modo resultaba impensable: el producto o servicio estaba sujeto a unas necesidades de producción y diseño, a un conjunto de normas cualitativas y de seguridad que sólo un técnico sabía comprender en su integridad.

Pero este dominio de los expertos decayó pronto, justo cuando una ola modernizadora que abogaba por el cambio continuo arrastró a esas organizaciones hacia nuevos modelos de gestión. Ese nuevo impulso vino de la mano del management, que tenía mucho menos en cuenta esas prescripciones técnicas y demandaba más agilidad y más atención al cliente. La transformación esencial consistió en orientar la empresa hacia fuera: en lugar de una organización jerárquica y regulada enfocada al producto, los nuevos gestores insistían en que las prioridades reales tenían que ver con la versatilidad, la flexibilidad y la adaptación. Hacía falta más rapidez, menos papeleo, decisiones más vivas, menor pérdida de tiempo. Llegaron nuevas personas a las compañías, procedentes del mundo de la gestión empresarial, cuyas ideas pusieron las estructuras patas arriba. Esta nueva era suponía invertir las prioridades y centrarse en el cliente y en el contexto: desde la calidad total hasta el Business Process Reingeniering, un montón de nuevas prácticas penetraron en la raíz de la organización transformándola sustancialmente. Conceptos variados, desde el empowerment hasta el downsizing o la creación de valor para el accionista, impusieron formas de gestión que lograron disminuir el poder y la autonomía de los expertos. La adopción de las best practices fue una de ellas, y mostraba a las claras la desconfianza creciente en los técnicos: dado que las soluciones que éstos aportaban eran diferentes según quienes las enunciaran, se optó por unificarlas a partir de experiencias vividas en ese sector o en otros similares. Si había prácticas que habían resultado exitosas en otros lugares era mucho mejor importarlas, ya que tenían la marca del éxito, que fiarse de las soluciones que los técnicos de la compañía ofrecían. Las firmas en las que las soluciones comenzaron a estar estandarizadas se extendieron desde la ingeniería hasta la medicina, pasando por la fabricación de automóviles o por la programación de televisión. Lo que había triunfado en otro lugar era rápidamente aplicado, unificando y dando cuerpo a las prácticas de la compañía importadora. En ese instante, quienes pretendían seguir anclados en los modos de gestión precedentes y que argumentaban a partir del trabajo bien hecho comenzaron a percibirse como anacrónicos, personas demasiado resistentes al cambio.

Las empresas se llenaron de tensiones entre los innovadores, los que abogaban por una gestión gerencial mucho más adaptada a los nuevos tiempos, y los partidarios del viejo desempeño profesional. Una pelea desigual porque los primeros empujaban con el viento a favor, mientras que los técnicos eran considerados como una raza en declive. Los puestos de dirección empezaron a ser copados por personas que habían cursado MBA, y quienes guardaban aspiraciones de crecer dentro de la empresa entendieron rápidamente que su trayectoria dependía de adoptar los puntos de vista que estaban implantándose. La creación de valor para los accionistas, la flexibilización, el valor añadido y tantos otros términos fueron popularizándose y en ese instante los sistemas y las estructuras dejaron de ser importantes. El liderazgo tomó su lugar, promoviendo el debilitamiento de los procedimientos regulados para que surgiera la iniciativa personal, el adiós a la importancia de la cohesión interna a través de normas reemplazándolas por la cultura de empresa, la supeditación de las habilidades analíticas a la inteligencia emocional y a las competencias sociales, y la desaparición del profesional eficaz y concienzudo para dejar paso al trabajo en equipo. Todo el mundo giró hacia los nuevos modelos y los que no lo hicieron se quedaron sin espacio. Había que reinventarse, lo cual significaba fundamentalmente volcarse en lo que estaba llegando.

Ese nuevo rumbo del profesionalismo y de su estructura es lo que está de fondo en la discusión que presencio entre jóvenes y viejos en el mundo periodístico, uno de los últimos sectores a los que ha llegado el cambio en la gestión. También está presente en ella la idea que articula esta época: se abren grandes posibilidades que son negadas por quienes se aferran a hacer las cosas como antes, por comodidad, por cobardía o por falta de visión de la realidad. Los jóvenes miran a los viejos como si no estuvieran entendiendo qué está en juego, mientras que los maduros entienden que las propuestas de los jóvenes, que ni siquiera son novedosas, dejan fuera aquella parte que es más importante de su trabajo: la investigación, la exclusiva, los contactos, aquello que de verdad sorprende al lector.

Estas diferencias son las que los directivos han tratado de resolver desde que la era del cambio se impuso en las empresas. Han empleado diferentes tácticas, pero siempre con el mismo problema de fondo, el de lidiar con las tensiones provocadas por las transformaciones en que el mercado está inmerso, y siempre desde la misma perspectiva, la de manejar aspectos anímicos y emocionales. El gestor ha pensado, como el periodista joven, que de lo que se trata es de eliminar los obstáculos, que si se diluye esa mentalidad que se niega a abrazar el cambio el futuro aparecerá en todo su esplendor. Su tarea ha sido y es la de convencer, liderar y empoderar, y eso no puede hacerse sin diluir las resistencias.

Los gestores y los gurús coincidían, pues, en el objetivo de ayudar a las personas y a las organizaciones a liberarse de su pasado para aprovechar las oportunidades del presente. Pero esta tarea de reactualización a través del cambio de mentalidad no hubiera podido llevarse a cabo en el ámbito empresarial sin la aportación de los consultores.

Brokers del conocimiento

La consultoría es un campo que ha vivido en las últimas décadas un enorme desarrollo. Las grandes firmas del sector se constituyeron como la referencia ineludible a la hora de difundir la buena nueva del cambio entre unas empresas que tomaban sus directrices como símbolo de modernidad y de adaptación a los tiempos. Su enorme influencia en la configuración de la mentalidad dominante en el mundo empresarial generó una mística similar a la de los gurús, y realizaron en el plano organizacional lo que los coaches desarrollaban en el ámbito personal. Los consultores, generadores y distribuidores de un nuevo conocimiento, se convirtieron en la parte más pujante del circuito cultural contemporáneo y dinamizaron un mundo empresarial que se percibía obsoleto. Muchas de las más importantes decisiones de las grandes empresas se tomaron con su ayuda,⁴⁸ por lo que el impacto de su presencia es muy difícil de obviar.

Los consultores, en definitiva, «han sido el factor legitimador del paso de la burocracia de los Estados a la tecnocracia de los mercados. A pesar de que tras la crisis su aureola aparece algo gastada, su presencia en el capitalismo es máxima y dominante. Extraer del Estado las fuentes de legitimación y pasarlas a las agencias de rating o a las consultorías, donde además se cultiva el papel del consultor como gurú que predice cómo va a ser (y cómo tiene que ser) el futuro, es una parte fundamental de ese nuevo modelo».⁴⁹

Por supuesto, su aportación fue objeto de debate y hubo numerosas críticas que señalaban las prácticas que difundían como irrelevantes, fruto de la mera palabrería o directamente perjudiciales, pero esto no frenó su auge, máxime cuando esas objeciones podían ser interpretadas en clave de resistencia al cambio. Además, los consultores venían bien porque en su papel de impulsores de las transformaciones fueron utilizados por los directivos de las grandes compañías por su carácter legitimador. En muchas ocasiones, más que por el conocimiento experto que podían aportar, fueron contratados para hacer que recayese en ellos la responsabilidad de decisiones difíciles o para encontrar en sus informes un apoyo exterior para decisiones que iban a ser tomadas igualmente, por lo que desempeñaron a menudo el papel de chivo expiatorio. «Cuando hay que hacer reformas sensibles y complicadas se hace que la culpa recaiga sobre los consultores, ya que así es más sencillo controlar las resistencias que se despliegan. Y los consultores saben que cumplir con este papel es parte de su factura.»⁵⁰

Pero si buscamos los factores clave de la enorme influencia de la consultoría, no los encontraremos en su carácter instrumental, ni tampoco en los beneficios que en última instancia podrían reportar a las organizaciones, sino en un conjunto de creencias que promovieron y que dieron forma a un nuevo sentido común. La primera de ellas fue la urgencia: antes de proponer medidas concretas los consultores instigaron el deseo de cambio. Del mismo modo que los coaches contraponían lo viejo y lo nuevo en el ámbito personal, los consultores insistían en que había llegado definitivamente la hora: tenía que producirse una metamorfosis, bajo pena de quedar por completo relegados de los lugares de privilegio en el escenario futuro. Los grandes autores del management, ligados a la consultoría, fueron la vía principal para que ese marco apremiante se dibujase de modo nítido, y las ideas de sus libros y artículos se convirtieron en enormemente populares entre los directivos.

El arma definitiva que emplearon en su cruzada por el cambio no podía ser otra que la innovación, esto es, la aparición de un entorno claramente disruptivo en el que quien no daba decididos pasos adelante terminaba por desaparecer. Los casos de chicos que desde su garaje derribaban imperios se hicieron muy populares, y se convirtieron en la imagen cristalina de cómo el talento podía alterar radicalmente estructuras empresariales que se creían eternas. Lo que le ocurrió a IBM, la empresa líder en el sector informático que quedó condenada al olvido, era una buena señal de lo que podía pasar si no se estaba atento a lo que sucedía ahí fuera.⁵¹

Para evitar el abismo que se abría bajo sus pies y al mismo tiempo aprovechar las opciones que el nuevo mundo proporcionaba, las firmas adoptaron muchas de las soluciones que los consultores proveían: invirtieron en tecnología, cambiaron sus procesos de producción, externalizaron, redujeron la plantilla a los sectores core y reconvirtieron a sus directivos en líderes.

Las consultoras llevaron de la mano a las empresas al cambio continuo, a un deseo de movilidad que no se agota, y lo hicieron a partir de una nueva acepción de la innovación: ya no estábamos ante esos visionarios, a lo Newton, que intuyen fórmulas magistrales mientras ven caer una manzana del árbol, sino ante jugadores inteligentes que toman una idea existente y la llevan a lo más alto. La esencia de su negocio, que revisten de promesas grandilocuentes («doblaremos los beneficios de tu empresa»), consiste en legitimar e implementar ideas ya existentes. «Su conocimiento proviene mucho más a menudo de prácticas que otros han realizado, particularmente sus clientes líderes, que de la investigación o de la invención.» Son brokers del conocimiento, «en cuanto que utilizan, crean, proporcionan y transforman ideas con el fin de obtener ganancias. Actúan como intermediarios»,⁵² lo cual les proporciona una imagen de éxito: en la medida en que aplican fórmulas que ya han funcionado en otros lugares, sus promesas aparecen fuertemente respaldadas.

Las grandes consultoras se convirtieron así en una tecnoestructura que aterrizaba en las empresas, las analizaba, las diseccionaba y las reestructuraba. Eran una nueva burocracia a la que nadie se atrevía a contestar. El mecanismo operativo de una compañía como McKinsey refleja con precisión sus formas operativas: enviaban a un grupo de jóvenes MBA muy cualificados a las firmas que les contrataban para que trabajasen sobre cuestiones como la calidad del producto, los precios y las prácticas de venta de las compañías analizadas. Recabada la información, el equipo formulaba su análisis y construía una lista de opciones de acciones concretas basándose en lo que había hecho su empresa en firmas con necesidades similares. Ese know-how extraído de la experiencia era el que legitimaba su acción y permitía cobrar holgadamente por sus servicios,⁵³porque implicaba la cercanía con el éxito. Poseían las fórmulas precisas para convertir una empresa obsoleta en una con buenos resultados, aunque no las hubieran inventado ellos.

Existía una razón añadida para que las consultoras fueran apreciadas. Duff McDonald compara a McKinsey con la Bella Otero, la española que se convirtió en una de las cortesanas más deseadas por la aristocracia europea y por tanto, de las que más cobraba por sus favores. Nadie hablaba mal de ella y todos sus amantes decían haber quedado muy satisfechos, lo cual no era de extrañar dado lo que se habían gastado. Algo así les ocurre a las consultoras más prestigiosas, cuyos honorarios son tan elevados que se autojustifican. «Después de todo lo que has pagado, ¿qué vas a hacer? ¿Admitir que no valía la pena? ¿Te levantas al día siguiente y dices, oh, vaya, he tirado un millón a la basura?»⁵⁴

Por unos motivos u otros, lo cierto es que la popularidad de los consultores sigue siendo máxima, a pesar de que se sigue discutiendo la utilidad de sus aportaciones, no así la enorme penetración de sus ideas, que han calado profundamente en las prácticas cotidianas. Las empresas actuales tendrían una organización y un sentido completamente diferentes; sin ellas, las visiones que maneja el mundo empresarial serían otras, pero también la personalidad y las funciones de sus directivos y cuadros intermedios, hasta el punto de que ahora muchos de los gestores actúan más como consultores que como managers: al igual que los ingenieros o los médicos se reconvirtieron en gestores para poder dirigir obras u hospitales, los directivos adquieren actitudes y formas de desempeño de su trabajo típicas de la consultoría.

Las empresas contemporáneas promueven una estructura descentralizada, con escasos niveles jerárquicos, con estructuras paralelas y a menudo temporales derivadas del project planning y de la organización por proyectos, y donde las fronteras ocupacionales son más difusas que nunca. El control de la tarea es realizado por los superiores pero también por los pares, y sobre todo, por los instrumentos de medición ligados a resultados. En ese terreno, las carreras profesionales tradicionales se vuelven mucho más frágiles, por lo que los directivos son conscientes de que, a la hora de hacerse visibles, ya pueden esperar poco de las armas de ascenso profesional que les habían sido provistas por la burocracia. En ese contexto en el que hay que hacer marca de uno mismo, consultor es una denominación más sexy. Muchos de los directivos, ya sea del área financiera o de recursos humanos, se ven como business partners o consultores internos más que como managers. Quizá porque, como asegura uno de ellos, «dices a la gente que eres un cuadro intermedio o un directivo y piensan, vaya cosa, pero dices que eres consultor y piensan que eres alguien interesante».⁵⁵

Pero, en segunda instancia, adoptar la visión del consultor dentro de la empresa tiene un sentido más funcional, ligado a las exigencias de la compañía. Estamos ante un viraje en las funciones directivas mediante el cual el manager debe reconvertirse en un partner y en un catalizador del cambio, en un elemento de inspiración para su equipo, y en un consejero y empoderador mucho más que en director y organizador. Adopta términos procedentes de los MBA, está al tanto de las ideas que se están moviendo en el mundo de los negocios, y especialmente de las prácticas diferenciales que se desarrollan en su sector, utiliza estilos no jerárquicos de interacción y recoge estrategias que aportan valor añadido. Está además pendiente de las nuevas demandas de sus clientes y usuarios, e intenta que esas variaciones en los gustos y deseos, siempre sutiles en un primer instante, sean captadas por sus equipos antes de que los competidores les dejen fuera de juego. Su función es adoptar nuevas best practices, focalizándose en una perspectiva más dinámica, menos centrada en los sistemas y procesos internos y mucho más abierta al conocimiento exterior y a liderar las transformaciones.⁵⁶

Pero este conjunto de disposiciones traídas a la gestión cotidiana por la consultoría depende fundamentalmente de un elemento, subyacente a toda la acción y que termina definiéndola: la energía. Las organizaciones tienen que ver con condicionantes de mercado, con la toma de las decisiones técnicas adecuadas, con una estructura sólida y con el mejor posicionamiento estratégico, pero todo ello depende del mismo combustible, el del deseo. Sin la energía poderosa de los equipos, sin esas ganas de comerse el mundo, una firma estaría condenada al fracaso. Alberto, un experimentado consultor, me dice que «las sociedades más maduras son las que han encontrado su ser, las que están convencidas de lo que están haciendo, las que se sienten orgullosas de su tarea, las que se ilusionan con sus objetivos. Es decir, las que tienen combustible propio». Sin ese motor el vehículo no puede funcionar correctamente, por lo que la dirección micro de organizaciones sólo se puede basar en una cosa: «en la gestión adecuada de los fluidos energéticos».

La canalización de la energía existente es la clave del éxito. El talento por sí mismo no basta, hay que ponerlo a trabajar, reforzándolo y dotándolo de las vías de salida adecuadas, para lo que resulta indispensable un catalizador. Así me lo define uno de los gurús españoles más prestigiosos, para quien el mejor management no hace más que formular, de un modo u otro, los tres o cuatro asuntos esenciales en la dirección de las empresas. En una situación complicada como la presente resulta crítica la tarea de captar y motivar el talento, algo que no puede realizarse sin un buen líder, esto es, sin alguien con la decisión y la voluntad para tomar las decisiones que otros posponen. «En ese carácter recio y fuerte está todo. Lo que hace un buen consultor es potenciar esa personalidad.» Si se cuenta con esa fuerza será muy sencillo motivar a su equipo para que dé lo mejor, consiguiendo que pongan toda su energía a trabajar. De ese manager que poseía en su ADN la cualificación técnica y el manejo de un saber experto al que obligaba a sus subordinados a acoplarse, vigilando que cumplieran normas y especificaciones, hemos pasado a otro cuyas funciones recuerdan a las del consultor o a las del coach, como son reforzar las cualidades personales de sus colaboradores, aumentar su capacidad de resiliencia y potenciarles al máximo. Si se llegó a la conclusión en el ámbito ideológico de que lo personal era político, puede decirse que ahora lo personal es empresarial. Sin esa visión no pueden entenderse las firmas contemporáneas.

La excelencia es un hábito

Estoy en una entrega de premios, un acto con marcados ribetes informales, pero en el que se respetan los códigos de la apariencia. Los asistentes, la mayoría de ellos directivos, acuden adecuadamente trajeados y mantienen esa actitud de atención y respeto propia de una gala, pero pronto queda claro que se trata de un evento mucho menos frío de lo usual, algo de lo que se sienten orgullosos. La anterior edición fue amenizada con la actuación de un mimo, lo cual hubiera sido interpretado como manifiestamente fuera de lugar en otras épocas, dado que se trataba de conceder el premio al libro de management del año y el público provenía fundamentalmente de ese entorno. Décadas atrás se hubiera percibido como una frivolidad impropia de la audiencia a la que se dirigía el acto, personas que ostentaban cargos de responsabilidad en grandes empresas y que preferían decididamente el rigor y la seriedad. No es el caso hoy, no sólo porque las notas de humor resultan ya imprescindibles en toda clase de actos públicos dirigidos al entorno de la gestión (su ausencia sería vista como una notable deficiencia comunicativa, y por tanto profesional), sino porque un mimo, al fin y al cabo, moviliza emociones, y no hay nada tan importante como ellas en el mundo del management actual.

Los mensajes que se transmiten a través de las distintas intervenciones reflejan de modo evidente e involuntario cuáles son las creencias dominantes en ese entorno. Estamos ante una celebración del trabajo en sí y del lugar que la persona ocupa en él: la empresa absorbe mucho tiempo de nuestras vidas, pero es también un espacio en el que debemos sentimos bien, en el que disfrutar y realizarnos. Esa misma sensación se traslada al acto, que evita la solemnidad y la rigidez del pasado y que apuesta por la sonrisa y la activación de los sentimientos: la primera intervención fue una conferencia divertida, la segunda, un recuerdo a alguien que se había marchado ese año.

Los conceptos que se manejan a lo largo de la gala denotan igualmente cómo el acento ha pasado de lo racional a lo emocional: no hablan de capacidades, sino de motivación, inquietudes y miedos; hablan de que la esencia del éxito es conocernos bien, saber interrelacionarnos con el contexto e influir de manera positiva en los demás. El futuro —palabra que suele ir unida a conceptos como «redes sociales» y «nuevas tecnologías», pero también a la plena realización de nuestras posibilidades— es un momento en que los sesgos cognitivos irán eliminándose de las decisiones, «lo que no las hará perfectas, pero sí más sensatas y más atrevidas». Hablan de alma, emoción e intuición, de ansiedad, amenazas y expectativas, de autorrealización y de felicidad.

Sus intervenciones son coherentes con la idea de fondo que articula el management contemporáneo. «Entrenamos personas», se afirma durante el acto, lo cual supone fundamentalmente lidiar con el ego. Las amenazas surgen por cómo somos, por esas reacciones fisiológicas que provocan en nosotros las situaciones de estrés, temor y deseo, y que nos llevan a actuar de formas erróneas. En ese contexto, nos equivocamos si creemos que las capacidades cognitivas nos serán de ayuda porque «todas nuestras decisiones son emocionales. Primero viene el sentimiento y luego la racionalización». El centro de su acción, por tanto, no tiene que ver con cuáles son los métodos más efectivos de dirección o con cuáles son los factores que hay que valorar para tomar decisiones estratégicas, sino con cómo dirigir a las personas, esto es, sobre cómo saber abordar los sentimientos, las expectativas y los miedos propios y ajenos. Lo importante no son las capacidades analíticas sino la inteligencia emocional.

El cambio de perspectiva de esta visión es doble porque sitúa el foco en esa área que parecía propia de lo íntimo, como es nuestra personalidad, pero también porque implica la utilización de nuevos métodos para resolver los problemas que invariablemente aparecen cuando hablamos del ser humano. Si una persona es egoísta o individualista o reacciona inadecuadamente ante situaciones de presión, ¿cómo podemos ayudarla a que extraiga sus verdaderas capacidades si lo racional no nos sirve de nada? Si no podemos solventar el asunto desde la exposición de las razones correctas, ¿qué hacer? Si la palabra no es útil porque no modifica la configuración psicológica de esas personas, ¿cómo actuar?

Jim Loehr y Tony Schwartz dieron una buena respuesta a este interrogante cuando escribieron «The Making of a Corporate Athlete»,⁵⁷ y no tanto porque sus soluciones fueran las más eficaces cuanto porque recogieron con precisión el marco interpretativo desde el cual los modernos directivos trabajan. En primer lugar, relegan a un plano totalmente inoperante las cualidades típicas del viejo profesional, como el conocimiento, y sitúan en el centro del asunto competencias secundarias como la flexibilidad, el autocontrol, la resiliencia y el enfoque. No se trata, como suele argumentarse, de que las capacidades intelectuales se den por supuestas, sino de que éstas sólo pueden aparecer si todos los aspectos emocionales están en orden. No tomamos decisiones incorrectas porque carezcamos de competencias profesionales, sino porque nuestros sentimientos interfieren de tal forma que no nos permiten ver y juzgar la realidad de forma adecuada. Trabajar sobre lo emocional supone abrir las puertas para que todo nuestro talento pueda mostrarse sin trabas.

En segunda instancia, Loehr y Schwartz solventaron el problema de cómo modificar esas actitudes que tan perjudiciales llegan a ser a través de la comparación con el entrenamiento de los atletas. Al igual que la resistencia física o la fortaleza de los músculos era algo que sólo podía alcanzarse a través del entrenamiento constante, las emociones también pueden ser reforzadas mediante la exposición continuada. Del mismo modo que los atletas de éxito habían sido obligados a trabajar en situaciones que llevaban su cuerpo al límite para asegurarse de que responderían en la alta competición, los managers debían trabajar sus emociones para estar seguros de que cuando fueran sometidos a situaciones complejas seguirían dando el máximo rendimiento. La esencia de los entrenamientos era generar confianza en uno mismo a través de la repetición de ejercicios emocionales. Si los preparadores deportivos insisten en que se compite como se entrena, Loehr y Schwartz creen, parafraseando a Aristóteles, que «somos lo que repetidamente hacemos. La excelencia no es un acto singular, sino un hábito».

Para construir esa disposición se centraron en el aumento de la resistencia física, esto es, en la consolidación de rutinas que mediante la alimentación y el ejercicio aumentaran el nivel de fuerza disponible, en la exposición a situaciones negativas, de forma que supieran controlar sus emociones cuando hubiera que tomar decisiones con presión y estrés, y en la focalización de la energía para que el directivo supiera concentrarse en los objetivos adecuados. Esos hábitos física y mentalmente saludables se convertían en el centro del éxito. Una vez que teníamos nuestras emociones controladas y nuestro cuerpo fortalecido, las condiciones para alcanzar nuestro máximo potencial estaban dadas.

Ese planteamiento, sin embargo, no hacía explícito el punto esencial que volvía posible todo lo demás. Del mismo modo que para lucir un cuerpo slim fit es preciso controlar la dieta y acudir con frecuencia al gimnasio, estar en forma mental requiere un trabajo continuado y exigente que no es viable si no contamos con la voluntad precisa. Y ése es un asunto que cada cual debe resolver: todos sabemos de los esfuerzos que nos suponen unos hábitos saludables, pero también somos conscientes de los beneficios que nos generan, por lo que tendremos que elegir el tipo de vida que queremos. Depende de nuestro deseo que sigamos un camino u otro.

Es cierto que nuestra voluntad es continuamente puesta a prueba por una actividad cotidiana en forma de horas excesivas de trabajo, presión por los resultados y tiempo necesariamente dedicado a la familia y a los hijos, lo que nos lleva a buscar satisfacciones compensatorias e inmediatas, pero también lo es que contamos con muchos aliados para construirnos una vida mejor. Hay planes de entrenamiento novedosos, múltiples dietas y muchos instrumentos técnicos, como los wearables, que nos facilitan esa puesta a punto. La cuestión última, pues, no son las condiciones en las que nos movemos, que nunca son sencillas, sino lo que queremos hacer con nosotros mismos.

Por eso la mayoría de los asistentes al acto lucen buena apariencia, y por eso las alusiones, implícitas o explícitas, a esa buena salud física y emocional están presentes en muchos de los discursos. Aunque sea un elemento importante, la insistencia en el cuerpo no sólo refleja esa necesidad tan contemporánea de aparecer atractivo a los ojos de los demás, sino que revela una disposición ante la vida. Un físico dejado refleja falta de energía y de actitud, el peor de los pecados en un mundo en el que la presentación de uno mismo es tomada como la esencia de la persona. Un cuerpo en forma es una señal de sentirse bien con uno mismo y, sobre todo, de ser capaz de activar la energía hacia el camino adecuado. La delgadez es sinónimo de fuerza de voluntad, implica una renuncia voluntaria a los placeres fáciles y transmite el mensaje de que se está luchando para que el verdadero yo emerja, como esos escultores que ante el bloque de mármol se limitaban a eliminar lo sobrante para que surgiera, majestuosa, esa figura que se ocultaba bajo la piedra y que nadie había sabido adivinar.

Esto es importante profesionalmente porque la función de los directivos no sólo es tener la mente en forma para tomar decisiones, sino también devolver a la gente la responsabilidad sobre sí misma. El debilitamiento de las jerarquías y el empoderamiento de los equipos son correlativos a la necesidad de que cada cual decida acerca del papel que quiere desempeñar en la vida. La confianza no existe sin el compromiso, por lo que el manager debe recordar periódicamente a quienes forman parte de su equipo que ya no son personas dirigidas en cada paso que dan, sino que su iniciativa es fundamental. Adoptar la mentalidad y los hábitos correctos es esencial para tener una gran trayectoria profesional, y un buen directivo debe empujar a quienes están a su lado a que asuman su responsabilidad. El manager no trabaja sobre los conocimientos, trabaja sobre las personas.

Las referencias a lo emocional que construyen el acto de entrega de premios son la señal de que los participantes en él han entendido bien el mensaje y están en plena consonancia con los tiempos. Las dos intervenciones centrales son reveladoras en ese sentido. La primera, la de uno de los autores de autoayuda más importantes en España, un médico cirujano que un día descubrió el poder terapéutico de la comunicación y dio un giro a su camino profesional. Mario cuenta que hace una década soñaba con escribir un libro, pero que se sentía incapaz. Sin embargo, consiguió dar el primer paso, atreverse, y comenzó a sentir lo imposible como improbable. De pronto, aquello que veía como un sueño absolutamente lejano tomó forma y comenzó a crecer y a hacerse real. Para Mario ése es siempre el proceso: en la medida en que nos transformamos interiormente y vemos la vida con otras gafas, nos precipitamos en una convivencia distinta y en una sociedad mejor. La fuerza de nuestro sueño nos ayuda a cambiar, y al hacerlo, se pone la primera piedra para conseguir lo que queremos: «Tú te fabricas tu vida, y puedes elegir vivir en lugar de quejarte».

La segunda intervención, de un conocido jurista de enorme experiencia y gran influencia social, recalca de forma definitiva las ideas en boga a través de una reflexión en voz alta sobre los cambios políticos y sociales que estamos viviendo y que están creando cierta alarma en algunos círculos de poder. Antonio contrapone el telón de fondo de los últimos acontecimientos con una más amplia mirada sobre la humanidad. Es posible que los tiempos nos hagan pensar en transformaciones radicales, pero nada cambia sustancialmente ya que «los sentimientos auténticos del hombre permanecen y las emociones humanas son iguales que en el siglo XIII». Tenemos, pues, que contemplar con normalidad los procesos, lejos de ansiedades y miedos, porque ahí reside el problema último. El jurista acude a una experiencia personal para subrayar cómo se tejen las miradas equivocadas. El economista Paul Volcker, director de la Reserva Federal estadounidense durante los mandatos de Carter y Reagan y consejero de Obama, le ha contado en el transcurso de una reciente cena la gran diferencia entre Europa y Estados Unidos: la actitud. «Allí la palabra crisis no se pronuncia, porque es fea y propia de gente tonta, cobarde y miserable, mientras que en Europa todo el mundo habla continuamente de crisis.» Para Antonio esa insistencia no es más que un proceso de justificación permanente, una necesidad patológica de reparar en lo malo en lugar de centrarnos en nuestra potencia real. Es una actitud recurrente, que ha permeado nuestras acciones cotidianas y que ha arraigado en determinados colectivos, como los jóvenes. «Sí, el paro es tremendo, pero alguien tendrá que decirles que deben asumir su responsabilidad. El colchón familiar está muy bien, pero el 93 por ciento de los jóvenes que terminan la carrera siguen viviendo en casa de sus padres. Les damos mucho cariño, pero para que sigan sobreviviendo tendremos que generar niveles de exigencia mayores.» Ese refugio en la queja consigue que nadie pronuncie las palabras mágicas: «responsabilidad» y «compromiso». Los sentimientos negativos como los que exhiben los jóvenes no son más que excusas para no enfrentarse a la vida, parapetos tras los que justificar los fracasos y para no asumir que si algo malo nos pasa suele ser por nuestra culpa. La opinión de Antonio va mucho más allá del diagnóstico sobre un momento concreto porque se trata de una creencia ampliamente compartida en el mundo directivo. Cambiar es ante todo cambiar nuestra mentalidad, focalizándonos en nuestros sueños y en los instrumentos para lograrlos, en lugar de caer en las cómodas trampas del ego, que nos hacen creer que el contexto, los malos momentos sociales o las dificultades personales son las razones últimas de que no consigamos lo que deseamos. La cuestión —nos dicen coaches, gurús, expertos en management y directivos— es que ése es el camino fácil: tu vida te pertenece y su resultado final no es otro que el que te has buscado.

El nuevo protestantismo

Este reenfoque gestor en la mentalidad y en la actitud está en auge pero no es un concepto nuevo, ya que la psicología positiva lo ha tratado ampliamente. Sin embargo, resulta llamativo que esta visión haya penetrado de tal modo en los discursos empresariales, configurándose como uno de sus recursos habituales. Estar convencidos de que lo malo que nos ocurre está causado por una actitud equivocada y que lo bueno proviene de nuestra predisposición a enfocarnos en lo positivo, en lo personal, lo profesional y lo empresarial, no deja de ser en última instancia reconfortante. En la medida en que aquello que nos perjudica viene provocado por nuestra actitud, conseguir que nos vaya bien es tan sencillo como modificar nuestra forma de pensar y de actuar, centrándonos en aquello que deseamos, canalizando adecuadamente nuestra energía hacia esa meta. Vivimos en un momento laboralmente complicado, ya que el número de empleos de cuello blanco está descendiendo, los no cualificados están saturados por exceso de fuerza laboral y la vía tradicional de adquisición de estatus social —la formación— se ha convertido en una baza débil. Al mismo tiempo, la crisis sigue manifestando sus efectos y hay capas de la población que tendrán complicado encontrar un empleo y más aún si lo pretenden estable. En ese contexto la creencia del pensamiento positivo de que si las cosas no funcionan es porque no estamos haciendo lo que debemos, se convierte en un arma terapéutica porque parece devolvernos el control sobre nuestro destino. Por más que las señales del exterior tiendan a desanimarnos, si miramos dentro encontraremos esa fuerza que tenemos retenida por nuestras rémoras del pasado, por nuestra tendencia a refugiarnos en la queja y por creernos demasiado lo que la realidad nos dice. Hay algo que va más allá de todo ello, y es nuestra determinación: nunca hay que dejarse vencer por ideas derrotistas, incluso (especialmente) cuando se corresponden con la realidad. La forma vulgar de explicar el pensamiento positivo lo señala como una suerte de pensamiento mágico según el cual si alguien aspira de verdad a hacerse rico, lo que tiene que hacer es creer en ello a pies juntillas, repetirse todos los días que las cosas van a ir bien y seguir peleando en esa dirección. Una férrea convicción en el éxito de su empresa producirá, por la fuerza de la repetición, un estado de ánimo que podríamos denominar «feliz», gracias al cual se conseguirá esa riqueza que se estaba buscando. Hay una versión más sofisticada, pero en esencia se trata de esto: si logramos cambiar nuestra forma de pensar, comenzaremos a transformar nuestros hábitos y canalizaremos toda nuestra energía hacia las metas correctas. Esa actitud no sólo nos dará un impulso, sino que también generará nuevas posibilidades. Esa mezcla de voluntad y actitud pondrá a trabajar en nuestro beneficio potencialidades que no creíamos tener. El ejemplo de las dietas encaja a la perfección en este marco: si nos sentimos insatisfechos porque nuestra imagen no es la que nos gustaría, lo cual limita nuestras posibilidades de conseguir una pareja deseable, en lugar de seguir anclados en un mundo de lamento y derrota debemos adoptar otra mentalidad y comenzar a percibirnos como personas potencialmente atractivas que deben trabajar su cuerpo. Las restricciones alimentarias y el hábito del ejercicio comenzarán pronto a hacer su efecto: nos sentiremos mejor, comenzaremos a tener confianza en nosotros mismos y conforme vayamos notando los efectos del cambio nuestra autoestima se verá muy reforzada. Eso provocará una modificación sustancial en la forma en que nos relacionamos con los otros, que repararán en nuestras cualidades porque lo hemos hecho posible: en lugar de ofrecerles la versión quejumbrosa típica de una persona poco atractiva, verán a alguien mucho más positivo y divertido, lo que unido al cambio físico hará que consigamos el tipo de pareja que anhelábamos. Sin embargo, no es una tarea gratuita. Exige mucha disposición, mucha resiliencia y una suerte de blindaje respecto a las dificultades añadidas que se vayan presentando. Hay mucho trabajo personal que hacer, pero si contamos con la decisión suficiente para persistir encontraremos un futuro brillante al final del camino.

Esta tarea de autoexamen y de control de los sentimientos es algo que ha descrito bien Barbara Ehrenreich,⁵⁸ quien subraya la tensión permanente entre el «yo interno» que se debe reprogramar y el «yo exterior», que es el que ejecuta el trabajo y vigila la evolución. Es normal que, como señala Arlie Russell Hochschild,⁵⁹ esa segunda parte se «externalice»: gurús y coaches asumirán ese rol, ayudándonos con sus manuales o con sus consejos personales a que los hábitos se modifiquen. Por eso, en la literatura de autoayuda positiva todo suelen ser reglas, ejercicios y formularios de autoevaluación, instrumentos de monitorización que ayudan a medir cada paso. Como el diablo está en los detalles, fallar en las pequeñas cosas llevará a menudo al fracaso del programa en su integridad, de modo que una tarea de microvigilancia será indispensable para que todo salga bien.⁶⁰

Ehrenreich encontró un tipo similar de autoobservación en el calvinismo, un peculiar precursor del pensamiento positivo. La doctrina religiosa se basaba en la exclusión de todo tipo de sentimiento placentero, entendiendo que el disfrute terrenal, por mínimo que fuera, nos apartaría del tipo de vida que Dios esperaba de nosotros. El calvinismo promovía el miedo y la angustia, que entendía necesarios para que no olvidáramos ni cuál era nuestro lugar en el mundo ni la magnitud de la apuesta: cuando lo que estaba en juego era la eternidad y cualquier pequeño fallo podía dar al traste con un premio tan grande, nuestra mente debía estar especialmente alerta frente a los placeres terrenales. Dado que no sólo se disfrutaba de palabra y obra, sino también de pensamiento, se hacía preciso un control acentuado de los estímulos para no desviarnos de una recompensa diferida pero mayor. El buen cristiano sabía de la debilidad humana, pero también entendía que una voluntad férrea sabía escapar a tiempo de las tentaciones, por lo que se esmeraba en fortalecer la disposición de ánimo que mantuviese a raya esas tentaciones presentes en los mínimos detalles.

El pensamiento positivo dista mucho de ese credo, ya que no proscribe las emociones, sino que las incita. Su eficacia reside precisamente en activar ilusiones y deseos, en motivar a seres humanos que quieren ser mejores y alcanzar sus sueños, materiales y físicos, y eso no se puede llevar a cabo sin la concurrencia de los sentimientos. Sin embargo, ambos enfoques, apunta Ehrenreich, comparten algunos rasgos tóxicos, como la insistencia en una constante labor de autoexamen y esa forma rígida de juzgar las desviaciones del camino recto.⁶¹ El yo interno se convierte para ambas creencias en un antagonista con el que se está en continua lucha, aunque vigilen contenidos diferentes: mientras que el calvinista proscribía de la existencia mental, física y social, toda sensación placentera, incluso el simple bienestar, el seguidor del pensamiento positivo está en guerra constante con la negatividad, ya sea la queja, la envidia o el sentimiento de fracaso, pero también con todo aquello que señala la responsabilidad del entorno, aunque se formule a través de críticas racionales. El pecado último de esa actitud reside en que, sea a través de actos impulsivos o de argumentos sólidos, coloca el foco fuera, lo que vuelve mucho más difícil la tarea. Quizá podamos tener razón en que la empresa en que trabajamos dista mucho de funcionar bien, o en que nuestra pareja se comporta de un modo egoísta o injusto, pero incluso en esos casos lo que estamos haciendo es evadirnos de nuestra responsabilidad. No se trata de lo que hacen los demás, sino de lo que hacemos nosotros, y eso es lo que nos es dado trabajar. Recursos típicos con los que afrontamos estas situaciones, como la ironía, la toma de distancia o el enfrentamiento directo, sólo conseguirán atraer la negatividad sobre nosotros, dado que estamos proyectándola. Para el pensamiento positivo, si luces una sonrisa, atraerás otra, y eso sí está en tu mano.

Sin embargo, las cosas no funcionan de un modo tan sencillo. Ehrenreich utiliza el ejemplo de la burbuja de crédito que dio lugar a la crisis para subrayar los peligros de este tipo de creencias: la necesidad de encajar en el entorno y de no plantear problemas llevó a mucha gente, incluidas personas con notables capacidades intelectuales, a sonreír ante decisiones que sabían equivocadas. Hubo muchos directivos, me confiesa,⁶² que vivían en una burbuja de lujo (viajando en un avión privado, desplazándose en limusinas, comiendo en salones reservados y durmiendo en hoteles de cinco estrellas) en la que no dejaron penetrar el más mínimo atisbo de realidad. Si alguien se atrevía a romper esa atmósfera cerrada sugiriéndoles que su forma de actuar quizá no fuera la más beneficiosa para la compañía, era despedido, precisamente porque su actitud no era la correcta. Los mensajeros de las malas noticias, y más si tenían una base racional, no eran bienvenidos. Este ejemplo no es algo aislado, sino una constante que define la utilidad final del positive thinking: hablamos de una forma genérica de control social mucho más que de una técnica para hacernos más felices. Precisamente por eso, «muchos Estados represivos, como la Unión Soviética, donde la gente era castigada simplemente por ser derrotista, han alentado o impuesto el pensamiento positivo». Del mismo modo que estar contra la acción de los dirigentes soviéticos era tomado como una traición al Estado, al comunismo en segundo lugar y al proletariado en última instancia, las quejas y la críticas son mal vistas en la empresa actual, «que transmite un mensaje muy claro: no te quejes, porque todo lo malo que sucede es culpa tuya».⁶³

El calvinismo y el pensamiento positivo compartían algo más que el autoexamen constante. La doctrina religiosa realizaba una apuesta que difícilmente podía rechazarse. Quizá nos pudiera parecer dura una vida de obediencia y renuncia continuas, pero al fin y al cabo el premio era la vida eterna. Esa labor de introspección y autocontrol resultaba necesaria ante la enorme pérdida que podían causar las sensaciones terrenales: una persona común debía luchar contra su propia naturaleza y contra los estímulos frecuentes que aparecían ante ella, por lo que sólo un trabajo constante, personal y social, podía llevarla por el camino correcto. El pensamiento positivo no nos promete una vida mejor después de la muerte sino antes, y no una cualquiera, sino la de la plena autorrealización de nuestras posibilidades. Nos ofrece ser quienes queremos ser y además obtener recompensas simbólicas y materiales, lo cual supone el mayor de los éxitos: llegar lo más lejos que podamos y satisfacer por el camino nuestros deseos. Pero no es una tarea fácil y exige una vigilancia continua y un trabajo intenso sobre nuestro yo y nuestras actitudes, ya que se afrontan riesgos similares a los percibidos por los calvinistas: la cantidad de inputs cotidianos que incitan a la relajación o a la negatividad son enormes. Vivimos en un mundo que se mueve en el corto plazo, muy dado a coger las recompensas cuanto antes y en el que la posibilidad de echar la culpa a los demás (los políticos, la familia, el Estado, etc.) es grandísima. Vemos cómo gente sin estudios ni méritos triunfa en la televisión sin exhibir talento alguno, tenemos todo lo que queremos al alcance de un clic, la idea dominante dista mucho de ser la del esfuerzo, de modo que resulta muy sencillo deslizarse por la pendiente de la irresponsabilidad. Del mismo modo, nuestro ego nos lleva a menudo a no cooperar, a ser egoístas o a mostrarnos hostiles con quienes ocupan una posición social diferente o no son como nosotros. Si alguien está en paro, nos dice el pensamiento positivo, es mucho más probable que se pase el día en el sofá viendo la televisión que en esa imprescindible y permanente búsqueda de un nuevo empleo. Ésa es nuestra naturaleza, y combatirla requiere una predisposición que no está al alcance de todo el mundo.

En definitiva, calvinismo y psicología positiva nos muestran un mundo muy difícil, lleno de tentaciones y riesgos. La buena noticia es que no solamente podemos combatirlo con éxito si somos capaces de hacer lo que debemos, sino que está en nuestras manos alcanzar las metas que nos propongamos. Ambos aspectos, un escenario complejo y lleno de peligros pero también de posibilidades enormes de autorrealización, que constituyen las creencias de los managers, se han convertido en el centro de la vida de la empresa.

3. El rendimiento

La forma que tomaron los países occidentales tras el fin de la segunda guerra mundial se cimentó en la aportación de los expertos. El orden social, las instituciones que se pusieron en pie, las grandes empresas que florecieron y el tipo de vidas, estables y lineales, que reinaban en sus sociedades fueron posibles por los análisis, regulaciones y soluciones que los técnicos aportaron. En los Estados del Bienestar que se desarrollaron a mediados del siglo XX reinaban la racionalización, la eficiencia y la jerarquía, y se tejieron a partir de sólidas fronteras cuyo interior estaba organizado por normas y procedimientos aportados por los científicos. La confianza en el conocimiento y en quienes lo representaban se daba por descontada y se manifestaba en modos que incluso pasaban inadvertidos, como gráficamente señalaba Giddens: «Simplemente al sentarme en mi casa, ya estoy implicado en un sistema experto o en una serie de sistemas en los que pongo mi confianza; no siento particular temor en subir las escaleras de mi casa, incluso a sabiendas de que en principio podría colapsarse la estructura. Sé muy poco sobre los códigos de conocimiento utilizados por el arquitecto y el constructor en el diseño y construcción de la casa, y sin embargo, tengo fe en lo que han hecho. Mi fe no es tanto en ellos, sino en la autenticidad del conocimiento experto que han aplicado, algo que normalmente no puedo verificar exhaustivamente por mí mismo».⁶⁴ La confianza en los expertos era la misma que otorgábamos al interruptor de la luz: no sabíamos por qué, pero estábamos convencidos de que las lámparas se encenderían al pulsarlo.

Esa confianza que venía dada está ya en desuso porque para asentarse socialmente necesita de entornos controlados y predecibles en los que la sensación de solidez y continuidad sean la regla, y nuestro mundo no es así. Nuestra fe en el conocimiento teórico es hoy débil, algo que afecta ampliamente a los expertos y en general a las figuras de autoridad. La imagen deteriorada de los políticos es un buen ejemplo de cómo el vínculo con las autoridades no sólo se ha fragilizado, sino que a menudo pensamos mal de alguien sólo por haber sido elegido para representarnos. Una vulnerabilidad similar, aunque menor, están viviendo los viejos profesionales, ostentadores de un saber experto del que esperábamos las soluciones y del que ahora nos alejamos porque tendemos a verlo como provisional e insuficiente, cuando no mediado por intereses bastardos.

Al mismo tiempo, se ha modificado radicalmente nuestra percepción del mundo exterior. Lo que nos prometía el conocimiento experto era básicamente seguridad: si teníamos gente formada al mando, con la información adecuada y bien asesorada, sería más sencillo orientar correctamente a la sociedad. Sin embargo, nuestra época se define por la inestabilidad, por trayectorias vitales y profesionales sometidas a frecuentes altibajos y por la sensación de que ya no hay entornos seguros. El dominio experto era útil cuando se trataba de hacer lo de siempre, de seguir la vieja hoja de ruta, y eso es justo lo que hoy percibimos como el camino perfecto hacia el desastre. No necesitamos gente habituada a controlar los viejos riesgos, sino personas que sepan moverse en lo extraordinario. Es como si nos adentrásemos en mares desconocidos y el capitán y el timonel estuvieran guiándose aún por los mapas que guardaban en el camarote. Ya no hay rutas y aunque la tierra firme que nos espera al otro lado del horizonte contenga recompensas mucho más atractivas, también somos conscientes de que el camino está lleno de peligros. Para soslayarlos, necesitamos nuevos líderes que tengan la energía precisa para conducirnos por territorios inexplorados. Sus virtudes, las que generan nuestra confianza, no son las del análisis y la habilidad intelectual, sino la visión, la intuición y el empuje.

Este nuevo liderazgo es preciso porque todo ha cambiado. Hasta la década de los ochenta vivíamos en un mundo que creíamos estable y de pronto pasamos a un contexto que podríamos llamar de «pánico controlado». No sólo comenzamos a percibir que existían muchas más amenazas, sino que podían estar en cualquier parte. El mundo se volvió una película de Hitchcock, esas en las que cualquier elemento de nuestra cotidianeidad que parecía amable o protector se transmutaba en una posible amenaza. Los signos inquietantes surgían bajo una capa de normalidad, ocultos en una mochila en el metro o en pequeñas variaciones en los mercados. Los peligros podían sorprendernos en cualquier parte. Así fue en el ámbito empresarial, en el que muchas firmas cayeron por seguir la costumbre y no reparar en las pequeñas señales. Demasiado seguras de sí mismas, no acertaron a adivinar lo que estaba cociéndose bajo una situación teóricamente estable.

Otras compañías fueron más avispadas, no se fiaron de sus saneadas cuentas de resultados y entendieron que, por más que hoy les fuera bien, debían empezar a preparar el campo para mañana. Ésa era una nueva forma de entender la seguridad: no bastaba con tener fuerzas de reserva por si aparecían enemigos tras la muralla, sino que había que partir hacia nuevos territorios para evitar ser invadidos. Los lugares seguros ya no existían como tales, incluso en esas circunstancias en que no teníamos ninguna amenaza a la vista.

Los cambios en la concepción de la seguridad acontecieron en diferentes ámbitos sociales de un modo muy similar. En las décadas centrales del siglo XX, desarrolladas en torno a las fronteras nacionales y el gran muro ideológico, la división entre interior y exterior era nítida. Hoy, cuando las líneas geográficas (norte/sur, centro/periferia, barrio residencial/ barrio marginal) han perdido parte de su sentido, ya no podemos entender que haya lugares exentos de peligro. Del mismo modo que los atentados terroristas pueden ocurrir en ciudades muy vigiladas del primer mundo, que los asaltos a viviendas pueden tener lugar también en fortificadas urbanizaciones de lujo o que graves accidentes, como los de las centrales nucleares, pueden acontecer en entornos muy regulados, las compañías ya no pueden pensar que por operar en determinados países o en un sector concreto es posible protegerse tras las fronteras de la reputación o de un producto exclusivo: la esencia de los tiempos es la volatilidad y lo que hoy parece sólido mañana puede haberse desvanecido.

La segunda convicción imperante en el riesgo es que el conocimiento, por sí mismo, no solventará los problemas. El mercado, como la naturaleza, es un núcleo resistente que no es posible dominar del todo, y menos aún reconducir a parámetros racionales. Podemos comprender algunos de sus mecanismos, podemos prever otros, pero está en su esencia ser imprevisible. Todo lo que vamos conociendo sobre el riesgo, como ocurría con el mal que describían los religiosos, es que no puede ser descompuesto en simples factores racionales, e incluso el mismo saber que vamos acumulando alimenta la posibilidad de catástrofe.⁶⁵ Parece pues, que las amenazas nunca serán definitivamente dominadas y que si bien son más reducidas en número porque contamos con instrumentos eficaces de previsión, también vemos cómo aumenta su potencia: por ejemplo, la capacidad de innovación disruptiva que las novedades tecnológicas traen consigo es capaz de transformar por completo el mercado en poco tiempo.

El conocimiento, además, tiende a perder importancia en la medida en que contamos con demasiado. Los datos de que disponemos, que son numerosos y contradictorios, dificultan a menudo la toma de decisiones, dado que resultan difícilmente legibles y nunca concluyentes. Unos expertos abogan por soluciones que otros rebaten y cada uno de ellos exhibe un montón de números y estadísticas que apoyan sus razones, de modo que ahondar en tantas y tan amplias posturas, en el mejor de los casos, nos llevaría un tiempo que no tenemos. Más que en argumentos y razones, el mundo empresarial tiende a confiar en aquellas opciones inequívocamente respaldadas, como las experiencias de éxito o como aquellas que están probando los competidores. La presión empuja a los directivos desde distintos frentes, les lleva a estar en permanente movimiento y cuando se vive en esa agitación el conocimiento es, por lento y pesado, poco útil.

Sin embargo, este mundo volátil no implica que todo quede en manos del puro azar. El ser humano puede tomar decisiones racionales de entornos de incertidumbre y orientarse correctamente en espacios inestables, sólo que debemos aprender a pensar de otra manera. El gran problema de la modernidad no es el de la naturaleza del riesgo ni el de su potencial catastrófico, como afirma Ulrich Beck (el mal incalculable e imprevisible de su risk society), porque eso nos llevaría a una situación en la que sólo podríamos actuar desde la pasividad, como los antiguos que miraban al cielo rogando que el dios de la tormenta no descargase sobre ellos. Nuestra época ofrece numerosos instrumentos para que podamos incidir suficientemente en el contexto y, desde luego, para organizarnos con eficacia ante peligros potenciales. El mal de la modernidad no suele venir causado, afirman los especialistas, por una deficiencia insalvable de nuestros mecanismos expertos, sino por las acciones erróneas de quienes forman parte de ellos: no es la falta de análisis o una mala calidad de los datos lo que provoca la caída de las firmas, son las malas decisiones. Incluso cuando grandes transformaciones han arrasado con todo, hay empresas que se han salvado y otras que se han hundido, y es en esas experiencias en las que debemos reparar. La misma crisis no se ha llevado por delante a las grandes instituciones, sino sólo a aquellas que no estaban preparadas para el cambio; los banqueros que han quebrado son aquellos que, como Madoff, se sustentaban en negocios imposibles; las empresas que han desaparecido son las que no han sabido adaptarse, y los emprendedores que fracasan lo hacen por errores de planteamiento o de previsión. Esta disparidad de destinos demuestra que el verdadero riesgo no está en el entorno, ni en la ausencia de mecanismos que nos permitan leer las tendencias, sino en aquellos que, tomando libremente sus decisiones, no han valorado los indicios, no han hecho caso de los síntomas o se han dejado llevar por sus impulsos.

Esta contraposición entre sistemas que funcionan y responsables que yerran no sólo es aplicable al ámbito financiero y empresarial, sino que es una constante que ha recorrido nuestros tiempos. Cuando ha habido que designar a los culpables de accidentes catastróficos, el dedo siempre ha señalado a los mismos responsables: pilotos que tomaron excesivos riesgos, reglas y estándares de seguridad que no fueron seguidos, agentes de inteligencia que ignoraron la pista correcta, dirigentes que no se comportaron con la suficiente prudencia o que fueron demasiado atrevidos. La verdadera causa de las disfunciones ha sido ese conjunto de actores irreflexivos que por su ceguera, por su imprevisión, por su avaricia o por su falta de valor, no han sabido tomar las medidas adecuadas.

Ésta es la peculiar posición en que nos encontramos y que define los dilemas que afrontan los gestores del siglo XXI: los riesgos han aumentado especialmente en su potencial disruptivo y se han vuelto mucho menos predecibles, pero eso no implica que hayamos quedado desprotegidos. La nueva situación obliga a que nuestras organizaciones estén siempre preparadas y en forma, y a que articulemos sistemas de previsión y emergencia eficaces. Si esto se cumple, las firmas sanas nunca quebrarán por cambios y crisis, sino que saldrán reforzadas de ellas.

Desde esta perspectiva, el marco de pensamiento desde el que se aborda el riesgo guarda notables semejanzas con el modelo que Lakoff denominó como propio del «padre estricto»,⁶⁶ que percibía el mundo como un lugar lleno de tentaciones en las que fácilmente podíamos caer si no teníamos la entereza y la fuerza de voluntad precisas. En esos contextos, el papel de quienes estaban al mando, empezando por los padres de familia, era el de preparar a sus hijos y subordinados para que tuvieran ese carácter fuerte que los capacitaba para esquivar las tentaciones y hacer frente a las amenazas. Puesto que el mundo es malo, más valía que estuviéramos preparados para desenvolvernos en él y saber cómo pelear cuando fuera necesario. Este modelo pierde ahora sus raíces religiosas, propias del protestantismo, pero conserva sus características principales, empezando por la urgencia. Las empresas operan en contextos llenos de peligros en forma de innovaciones tecnológicas, nuevas tácticas de los competidores, cambios de gustos de los consumidores, variaciones en el precio de las materias primas o acciones inesperadas de los gobernantes políticos. Además de estas amenazas, mucho más intensas porque la competencia es global, no debe olvidarse que existen los cisnes negros, esos elementos desconocidos que pueden acabar con nuestro sector sin que los veamos venir hasta que es demasiado tarde. Pero eso no provoca la imposibilidad de la previsión, sino que obliga, como hace el padre estricto con sus hijos, a que nos pongamos en forma continuamente para saber afrontar las amenazas.

La vida está llena de riesgos, desde los naturales hasta los personales, y damos por descontado que no podemos protegernos de todos. Hay preguntas, como el momento en que alguien dejará esta vida, para las que nunca encontraremos respuesta, pero eso no evita que utilicemos los medios a mano para demorar ese momento. Del mismo modo, nunca sabemos cuándo una empresa va a perder el apoyo de sus clientes, pero hemos de hacer todo lo posible para que ese instante se retrase al máximo. El dilema de cómo compaginar ambas posturas —el desconocimiento de fondo respecto de lo que traerá el futuro y la puesta en marcha de proyectos que aseguren la permanencia— se resolvió en el entorno empresarial de manera sistemática utilizando la lógica del «como si»: no podemos saber a lo que nos enfrentamos, pero podemos actuar como si lo supiéramos.⁶⁷

Para ello se organizó la incertidumbre como si fuera posible controlarla y dirigirla. Al observar la realidad, el mundo del management seleccionaba probabilidades e identificaba riesgos sobre los que era posible trabajar. La vida es imprevisible, y nunca podemos saber lo que nos traerá el mañana, pero sí podemos analizar cuáles serán los hechos más probables y planear nuestras acciones a partir de ellos. Al perder la incertidumbre ese carácter absoluto, y reducirla hasta una serie de riesgos definidos, es posible tejer una serie de estrategias articuladas. Como argumenta Michael Power,⁶⁸ en nuestro tiempo los riesgos nunca son algo dado, sino que son identificados, analizados, coordinados e interpretados. A partir de esa reducción se sistematizan y organizan los medios de control disponibles. Los noventa fueron una década particularmente activa en este sentido, cuando estándares y líneas de actuación para individuos y empresas, que constituyeron una nueva normatividad, fueron implementándose.

Las recetas, recomendaciones y órdenes que se pusieron en marcha continuaban apelando a la ciencia y la racionalidad, sólo que introdujeron perspectivas teóricamente más afinadas. La historia del management del riesgo ha consistido siempre en la intersección entre la experimentación matemática y estadística por un lado y los intereses comerciales por el otro, y el management del riesgo moderno también bebe de esa tendencia. Si los gerentes, desde Taylor, siempre han tenido en la cabeza una organización del trabajo regida por los números y estadísticas y una estructura empresarial diseñada para ser medida y controlada, con los riesgos actuaron igual, recurriendo a aquello en lo que siempre habían confiado, pero aumentando su intensidad. Es como si ante nuevos riesgos pensaran que había que hacer lo de siempre, pero yendo más lejos. En esa tarea ayudaron las tecnologías que se estaban desarrollando, ya que permitían notables posibilidades de recogida y análisis estadístico de datos, así como formas más precisas de supervisión de los procesos y de las personas que los llevaban a cabo.

Es cierto que los gestores tenían claro que en este mundo de presión creciente y competencia insospechada debían desarrollar otras estrategias, y así lo subrayaban en sus discursos, pero sus acciones reales distaban mucho de sus intenciones explícitas. Toda estrategia incluye una misión, una visión y unos valores, pero lo que hicieron no fue delimitarlos claramente a través de una visión nueva, sino vigilar que lo trazado se siguiera correctamente. El auditing se convirtió en una necesidad, no porque pudiera asegurar que la dirección que se estaba siguiendo fuese la mejor, sino porque certificaba que las órdenes se estaban cumpliendo y que los estándares aplicados eran los previstos. En otras palabras, en ese entorno de riesgo que nos obligaba a innovar y a transformarnos, el acento real se puso en el control de los procesos internos.

Para esa tarea, los medios técnicos sí ofrecían posibilidades inusitadas.⁶⁹ La accountability se puso en el centro del diseño institucional,⁷⁰ lo cual implicaba un salto sustancial, porque habíamos pasado del análisis del riesgo al gobierno del riesgo o, por decirlo de otra manera, de dejar de mirar a las amenazas exteriores para fijar la mirada en el interior y comprobar que estábamos haciendo todo de manera adecuada y que las resistencias al cambio eran disueltas. El peligro se convirtió en el peligro de que nos saliésemos del guion. La construcción social del riesgo había transmutado en la construcción social de las prácticas del management para gobernar el riesgo.

La «sociedad de la auditoría», como la denominó Power, nació precisamente para dar respuesta práctica a esta mentalidad. En ella se combinaron métodos de cálculo, estadísticas, análisis de probabilidad e instrumentos de supervisión que dan lugar a rankings, estadísticas de rendimiento, porcentajes de resultados, entre otros medios que modificaron el modo en que las empresas se dirigían y en que los empleados realizaban sus tareas.

Las compañías de titularidad pública que pasaron a dirigirse desde criterios «manageriales» son un buen retrato de este nuevo modelo. Profesores, médicos, enfermeras y un buen número de empleados públicos fueron sometidos a un control de su rendimiento, y la vida institucional y sus tareas concretas se organizaron a partir de procesos auditables. No se trata sólo de que se implantaran medidas como los controles de calidad, sino que todo su trabajo pasó a estar bajo la supervisión auditora, y su rendimiento evaluado conforme a estándares prefijados. Algo semejante promueven las agencias de rating, que fiscalizan la marcha de las empresas imponiéndoles una serie de parámetros a los que deben ajustarse si quieren obtener una calificación adecuada que les permita generar confianza en el mercado. Los Estados deben someterse también a las medidas de «salud» que instituciones supranacionales de supervisión les imponen para poder conseguir sus recursos, y los empleados ven cómo su trabajo puede ser monitorizado, en ocasiones en el mismo instante en que se produce, y su tarea reducida a números, porcentajes y estadísticas de las que a menudo depende su futuro laboral. Igualmente, los gestores de las empresas ven cómo su acción queda limitada por esos instrumentos de medición que se convierten en última instancia en una suerte de dirección desde fuera. El caso de las universidades y de las escuelas de negocios es ejemplar a la hora de clarificar esta falta de autonomía de las instituciones y de quienes las dirigen.

Control por las mediciones

Michael, profesor en la Universidad de Iowa, me cuenta que las herramientas de auditoría se aplican ahora a casi todos los aspectos de nuestra vida social, y que «parece que todo el mundo está obligado a rendir cuentas de un modo u otro, excepto aquellos que diseñan las medidas de rendición de cuentas».⁷¹ Michael insiste en que nuestra sociedad está sometida a mediciones continuas: trabajadores, compañías y resultados son analizados, diseccionados, cuantificados y puestos en listas. La accountability se ha instalado entre nosotros de una manera insistente y nuestro rendimiento es continuamente calculado.

Michael ha estudiado el fenómeno en un par de trabajos,⁷² en los que mide los efectos de este uso insistente de la medición sobre las escuelas de negocios y las escuelas jurídicas, dos ámbitos cuya obsesión por figurar en un buen lugar en las listas es producto de la necesidad. Gran parte de su rentabilidad y de su futuro depende de la posición que ocupen en los rankings, por lo que dedican una actividad continuada a cumplir con los parámetros que les harán escalar en las listas. Las clasificaciones han cambiado la forma en que se distribuyen las becas, los procesos de selección de alumnos, la gestión de sus servicios de orientación profesional y la misma definición de su éxito como entidad educativa, además de generar una obsesión poco disimulada por superar a sus competidores directos.

En principio, este tipo de mediciones deberían aportar algunas ventajas, ya que proporcionan información sustancial sobre el desempeño de los individuos y de las organizaciones, así como una mayor responsabilidad individual y una mayor transparencia institucional. Sin embargo, los efectos que están produciendo circulan en una dirección imprevista. Como me advierte Michael, medir a las personas y a las instituciones no es lo mismo que analizar datos meteorológicos, porque los sometidos a examen tienden a adoptar sus propias estrategias para salir bien parados. La utilización de los rankings genera lo que Michael llama «reactividad», que consiste en una reorientación de todos los participantes, forzados por las nuevas unidades de medida, y que deriva en una nueva definición de su cometido. En tanto su trabajo va a ser valorado en función de los resultados, los empleados tienden a centrarse en aquellos aspectos de su tarea que les van a resultar rentables, dejando de lado aquellas funciones que no serán objeto de cuantificación y medición. Esta reordenación tiene consecuencias bastante más graves de lo que parece porque provoca disfunciones operativas. El caso de los sistemas públicos de sanidad y educación británicos, donde este control del rendimiento lleva bastantes años implantado, es ejemplar en este sentido, me cuenta Miguel,⁷³ profesor de la Manchester Business School, porque en ellos se ha hecho evidente que muchos médicos, enfermeras y profesores, en un contexto de gran carga de trabajo, se han dedicado únicamente a aquellas partes de su profesión que les servían en su evaluación, ignorando otras que podían ser importantes para los pacientes o para los alumnos.

En segunda instancia, reconducir los resultados a números y estadísticas ha provocado, explica Michael, que «muchas personas y organizaciones “jueguen” con las cifras, mejorando artificialmente los datos o adoptando estrategias que mejoran las mediciones pero no las cualidades que los rankings miden».⁷⁴ Tenemos ejemplos en este sentido muy evidentes, que van desde la burbuja de las puntocom hasta las hipotecas basura, pasando por empresas como Enron o por países como Grecia, donde la falta de correspondencia entre la contabilidad y la realidad, evidente para cualquier observador, fue ignorada por supervisores, auditores privados incluidos, que permitieron que esos «juegos» consiguieran su objetivo.

El tercer aspecto en que los rankings transforman lo medido tiene que ver con el elemento normativo que introducen. Esta relación es evidente en las métricas de rendimiento, que determinan con frecuencia las remuneraciones de los empleados, así como las posibles sanciones a quienes no han cumplido las expectativas, generando en consecuencia una necesidad de ajustarse a lo que esos parámetros demandan. Michael utiliza el ejemplo de las instituciones educativas como las escuelas de negocios para poner de relieve que estas herramientas de medición nos dicen cómo son las cosas, pero también cómo deberían ser. Uno de los peligros sutiles de las mediciones cuantitativas es que hacen difícil distinguir la diferencia entre estas dos funciones. Quienes hacen los rankings afirman a menudo que estos instrumentos sólo están informando sobre cómo son las cosas, pero «definen de hecho lo que deberían ser». En tanto los resultados que estas clasificaciones arrojan tienen una enorme relevancia para las instituciones educativas, cumplir con los preceptos que quienes configuran las listas señalan como objeto positivo de medición pasa a convertirse en una prioridad. Los rankings, más que como un instrumento, se configuran como un ideal al que aspirar, haciéndonos conscientes de que quienes más se amolden a ellos gozarán de un mejor recorrido profesional y quienes no satisfagan sus expectativas lo tendrán mucho más difícil para desenvolverse con éxito.

Michael me insiste en que estos efectos van mucho más allá de un sector en concreto y que son comunes a los controles del rendimiento. Emmanuel, investigador del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas francés, el CNRS, ha observado algo muy semejante en prácticas como el benchmarking,⁷⁵ utilizada para evaluar, incentivar y mejorar la competitividad. «Es una técnica —me dice— que funciona en cuatro tiempos: define una serie de indicadores estadísticos a partir de los cuales se medirá el desempeño de los empleados, fija los objetivos que deberán alcanzarse, el tiempo en el que deberán realizarse y, finalmente, pone los resultados en relación, de modo que los empleados puedan compararse y saber quiénes son los ganadores y quiénes los perdedores.»⁷⁶ El objetivo último del benchmarking era sustituir la supervisión personal de las tareas laborales por las cifras, lo cual era especialmente útil en términos de coste de personal, porque permitía un control más afinado de los trabajadores al tiempo que hacía menos necesarios a los cuadros intermedios, personal bien retribuido precisamente para garantizar que las normas se cumpliesen. El benchmarking favorece así una serie de cualidades, como el autocontrol, el compromiso y la autorresponsabilización, que hacen a las empresas más eficientes, pero que también provocan disfunciones como las expuestas por Michael, caso de la atmósfera de presión, la tendencia a evitar aquellas partes del desempeño profesional que no resulten útiles en las mediciones, el falseamiento de las cifras o el empobrecimiento general de la calidad del trabajo.

El empleo de estas tecnologías de supervisión trajo consigo un efecto paradójico, el del establecimiento de un nuevo control burocrático, la cuantificación. No estamos ante organizaciones más horizontales donde se deja más espacio a la iniciativa personal, en la que la colaboración es un elemento esencial y donde se priman los aspectos creativos, como prometía el management. El benchmarking surgió como método para combatir las estructuras pesadas, ineficaces y de elevados costes y está dando como resultado nuevas formas de burocracia que, amparadas en la objetividad de los números, de las best practices o de los procesos más eficientes, acaban produciendo formas cada vez más pautadas de actuación. El ámbito de libertad del director de una oficina bancaria no está constreñido por un superior que le deniega lo que entiende necesario desarrollar, sino por programas informáticos que no le dejan realizar cualquier tarea que se salga de lo establecido, simplemente porque el ordenador no lo acepta. El ámbito de actuación de un médico para ser más profesional queda limitado por una serie de protocolos sanitarios y de unas prácticas de las que depende parte de su retribución (como el tiempo dedicado a cada enfermo), y el periodista está limitado en su tarea por la producción de noticias que, más allá de su interés, tienen que ser leídas por sus clientes. Las actividades profesionales estrechan sus márgenes de acción a causa de los instrumentos de medición, que establecen qué se debe hacer y qué no, marcando una nueva normatividad despersonalizada que promueve el reduccionismo, que genera una producción repetitiva y uniforme, próxima a la organización taylorista del trabajo.

Los instrumentos de medición no son sólo un medio de evaluación del rendimiento, sino que van mucho más allá: son el sueño del mundo del management, ya que permiten reducir una realidad amplia y compleja a simples números, descomponiendo las actividades, actitudes, tendencias y cambios que se dan en la vida cotidiana en unas cuantas cifras que la explicarían mágicamente. Para Michael, esta técnica «reduce cosas que son cualitativamente diferentes a una sola medida. Si bien esto es a veces útil, también castiga a aquellos que se apartan de las convenciones y presiona a todos los evaluados para que sean más homogéneos». En otras palabras, las mediciones introducen una nueva jerarquía y una nueva normatividad. Son los pilares de la llamada posburocracia, una estructura que sustituye ese control que se ejercía vigilando el cumplimiento de las normas por la adecuación a las cifras, y que ha tomado cuerpo en los ámbitos más dispares: los países deben acatar las pautas que les dictan organizaciones internacionales y agencias de calificación, los consejeros delegados deben cumplir las normas que les permiten alcanzar una mejor cotización bursátil o los niveles de rentabilidad que les exigen sus accionistas, lo cual afecta al modo de gestión de sus empresas; abogados, médicos, arquitectos, periodistas y demás profesionales deben someterse a esas formas fijas de actuación a que los instrumentos de medición les obligan, y los trabajadores manuales han de ajustarse a los parámetros de rendimiento que se les dictan. Vivimos en un mundo de normas impersonales, trazadas con la teórica objetividad de los números, en el que la resistencia se vuelve notablemente complicada.

Esta nueva burocracia se estructura a partir de una suerte de vigilancia continuada muy similar a la que nos obligaría un dietista si quisiéramos perder peso. Del mismo modo que hemos de estar atentos a lo que comemos, realizar ejercicio físico y someternos al dictamen de la báscula, nuestra actividad laboral viene determinada por las recomendaciones y sugerencias sobre cómo debe ser nuestro trabajo y sus periódicas monitorizaciones. Al igual que las personas responsables y comprometidas con el cuidado de sí mismas siguen pautas de vida saludable, directivos, empleados y firmas han de mantenerse en forma a partir de las prescripciones que dictan agencias de calificación, accionistas y managers: quienes sean capaces de mostrar la responsabilidad precisa, cuenten con la moralidad adecuada y se esfuercen para conseguir sus metas, vivirán buenos tiempos a pesar de las dificultades.

Los directivos ya no son personas rígidas que dictan órdenes irrebatibles y que colocan vigilantes en forma de cuadros intermedios para obligar a que nadie se salga del camino, sino motivadores que señalan el camino de la salud, marcan las directrices y dejan en nuestra mano su cumplimiento, entendiendo que la báscula de las mediciones marcará la verdad final. Este esquema se repite respecto de los propios directivos, que tienen que someterse periódicamente a su peculiar pesaje (cada tres meses habitualmente). La jerarquía contemporánea no se organiza mediante organigramas verticales, normas escritas y supervisión por la escala inmediatamente superior, sino por la mezcla de recomendaciones y controles periódicos.

Esta nueva expresión del capitalismo es paradójica en dos sentidos. Al igual que las dietas, contiene la promesa de una vida mejor, más auténtica y alejada de los excesos al estar ligada a lo que verdaderamente deseamos, pero el camino que fuerza a seguir, como señala Spicer, está marcado por modernos instrumentos de control y regulación. Las empresas actuales ofertan iniciativa, responsabilidad e innovación cuando la única creatividad que legitiman es aquella que nos permite cumplir con los controles periódicos: creíamos y esperábamos habernos librado de las prescripciones insistentes de los superiores y lo que encontramos es una forma de presión más contextual pero más profunda. En segundo lugar, es llamativo que los términos empleados para describir asuntos complejos económicos y de gestión estén tan relacionados con la moralidad y la responsabilidad individuales. Los problemas de fondo que pueden encontrarse con firmas y países que no siguen bien la dieta, esto es, que no cumplen con las prescripciones que formulan los coaches internacionales, como el FMI, el BCE o las mismas agencias de calificación, son interpretados en los mismos términos que los del obeso que se niega a adelgazar o los del perezoso que en lugar de formarse prefiere tumbarse en el sofá a ver la televisión. Todo se convierte en un problema de resistencia causada por la falta de actitud o por la persistencia en formas negativas o caducas de pensamiento, dejando fuera del debate, como hacía el pensamiento positivo, cuestiones como la justicia o el pragmatismo.

La metáfora de la dieta es perfecta porque resitúa la cuestión en las actitudes subjetivas, aludiendo a esa tarea sobre uno mismo que todo el mundo debe realizar, pero también porque permite colocar en el centro la idea esencial en el capitalismo del siglo XXI: para triunfar en un mundo lleno de riesgos, individualmente o como empresa, es imprescindible prepararse, contar con la predisposición correcta, autovigilarse para no caer en debilidades y afrontar los peligros con esfuerzo y determinación, y entonces todo nos será dado.

4. Quick and dirty. La vida en la empresa

La actitud, la energía, la imagen y el rendimiento constituyen el centro de los discursos empresariales contemporáneos. Pero, al contrario de lo que creen los neoconservadores de izquierda y de derecha, los discursos no construyen por completo la realidad. Son conceptos que dibujan las estructuras, que introducen un sentido común diferente, que ejercen de telón de fondo de las acciones que toman los directivos, pero todos ellos deben después llevarse a la práctica, al terreno de la vida cotidiana, donde son retomados por actores que les dan su verdadero sentido. La realidad queda constituida no por el discurso ni por su aplicación, sino por la diferencia entre uno y otra, y a menudo ambos toman caminos insospechados.

Hablo de esto con Alberto, empleado de una empresa de comunicación, quien me cuenta una situación de la que ha sido testigo y que ilustra de manera precisa las tensiones entre lo viejo y lo nuevo. Su firma decidió contratar a un consultor prestigioso y con varios éxitos a la espalda para aumentar la audiencia de su cadena en un contexto muy competitivo en el que estaban perdiendo cuota de mercado. El consultor, tras repasar la estructura de la programación y la organización de cada espacio, diseñó una serie de cambios que se sustanciaban en órdenes muy precisas respecto de la velocidad y del dinamismo de los programas, de los tiempos máximos y mínimos que debía durar cada intervención, de los momentos en que debería encajarse la publicidad y de cómo tratar los contenidos. Estas directrices fueron en general mal acogidas por la plantilla, que las percibía como interferencias poco pragmáticas, propias de quien no conoce bien el oficio. El consultor se convirtió en un personaje incómodo y concitó desde el primer instante animadversiones diversas, máxime cuando su forma distante de actuar incomodaba a los redactores. Se sentaba al lado de quienes realizaban el programa, observaba en silencio, tomaba abundantes notas y no ofrecía ningún feedback, lo cual generaba más inseguridad aún en la plantilla. Ese distanciamiento contribuyó a que el descontento se focalizara en él y permitió a la dirección de la cadena quedar resguardada del malestar que se había instalado en unos periodistas que entendían que las fórmulas del consultor no eran útiles y que les obligaban a rebajar la calidad de su trabajo.

El objetivo no se cumplió. La dirección esperaba un crecimiento significativo de la audiencia que no sólo no se produjo, sino que en los últimos meses los datos empeoraron, con satisfacción no confesada entre unos profesionales que entendían que los hechos daban la razón a sus tesis. Habían tomado un camino que las audiencias no estaban demandando y eso es algo que los periodistas supieron desde el primer minuto en que las medidas fueron anunciadas. Desde esta perspectiva, la historia de la empresa de Alberto no es sustancialmente distinta de muchas otras experiencias, donde el rediseño del producto lleva al fracaso por un exceso de frenada: las cosas funcionan, pero como se teme quedar rezagado, bien porque no se está creciendo lo suficiente, bien porque los competidores están reforzándose, se encarga a una consultoría la planificación de un salto adelante. Dado que los consultores aplican recetas mecánicas, arriesgan demasiado o no conocen bien el sector, acaban empeorando lo que debían mejorar. Y aunque en este caso hay algo de eso, Alberto señala otra hipótesis como la más probable: no sería el cambio de lo viejo por lo absurdamente nuevo lo que ha generado malos resultados, sino las resistencias al cambio.

La realidad cotidiana, asegura Alberto, es que las directrices del consultor, a pesar de estar vigentes y ser respaldadas por la dirección, no se siguen con la frecuencia que sería necesaria. Si bien las prescripciones formales sí son más o menos respetadas, hay un deseo explícito de orientar la cadena en un sentido político que casa mal con las intenciones del experto. Buena parte del equipo directivo proviene de otra cadena, que se distinguió por un posicionamiento político del cual hizo bandera identitaria, lo que le fue útil durante un tiempo, hasta que las preferencias de la audiencia cambiaron y se vieron abocados a un cierre que fue producto de distintos factores. El equipo directivo no terminó de asimilar la situación y cuando fue contratado en la nueva cadena, continuó orientando los programas hacia ese mismo tipo de contenidos, lo que se hizo más evidente aún tras el fichaje del consultor.

Según Alberto, este choque entre quien aporta nuevas soluciones y quien cree aún en las viejas puede explicarse por la cultura latina, poco dada a dejarse permear por el exterior y demasiado aficionada al ambiente grupal, a los amiguismos y a no decepcionar las expectativas de los que dirigen. La dinámica interna pesa mucho más que las recomendaciones del experto porque aquí se prima el grupo antes que los objetivos. Las conversaciones informales, las sugerencias y el deseo de no separarse del colectivo, que lleva a comportarse de la forma en que todos los demás lo hacen, ha tenido mucho mayor peso a la hora de la reorientación de la cadena que cualquier otro factor. Lo peculiar es que en privado pocos están de acuerdo con la situación, pero ninguno se atreve a explicitarlo. Alberto habla de ello como de un falso consenso de grupo, utilizando aquella famosa anécdota sobre la invasión de la Bahía de Cochinos decidida por Kennedy. Muy pocos de los que estaban en el grupo que tomó la decisión eran favorables a la acción militar, de modo que se si hubiera preguntado individualmente y en privado por la mejor acción que debía tomarse, nunca hubiera sido ésa. Pero cuando se sentaban en la mesa con el presidente nadie expresaba sus reservas. Aquí ocurre igual: una gran mayoría de los empleados de la cadena, exceptuando a los directivos de más rango, consideran un error esta reorientación política de la cadena, pero todos acaban haciendo aquello que se les sugiere. En ese ambiente las prescripciones del consultor no pueden funcionar más que como mero instrumento estético.

El ejemplo que ofrece la empresa de comunicación es útil para entender cómo las diferencias entre los elementos antiguos y los nuevos, entre mentalidades que persisten y expresiones formales que tratan de reorientar el producto, no son un momento de tensión que será resuelto a favor de unos u otros, sino una constante. No estamos en un proceso de cambio que está por consolidarse, sino ante un new normal de las empresas, siempre adaptándose a un futuro que nunca termina de llegar. La pugna entre lo que se debe cambiar y lo que debe permanecer constituye la vida cotidiana de muchas compañías. Lo nuevo no acaba de instalarse, porque cada paso hacia delante es rápidamente sustituido por otro más novedoso.

Hablo de eso con Carlos, quien ocupa una posición directiva en una firma en la que la innovación tiene un papel preponderante. El tipo de producto que fabrica y vende su compañía necesita de una renovación habitual, ya sea sustituyendo unos artículos por otros mejorados, lanzando nuevas gamas o fabricando nuevas marcas con propiedades diferentes. Hasta no hace demasiado tiempo su empresa jugaba en un contexto relativamente regulado que le ofrecía algunos beneficios en forma de mercados estables. Ahora la competencia es mayor y la probabilidad de que los productos circulen por sí mismos, como en el pasado, es casi inexistente. La firma se ha visto obligada a adoptar nuevas prácticas que den forma a un posicionamiento estratégico diferente. Ese escenario ha producido, asegura, una perceptible falta de sincronía entre la cultura de empresa, que quiere acelerar los cambios y consolidarlos rápidamente, y una plantilla que no consigue seguir el ritmo. Entre los elementos que definen ese proceso es muy evidente la variable generacional, ya que los empleados más jóvenes se adecúan con presteza a ese entorno distinto, mientras que los de mayor edad muestran mucha más resistencia, pero el factor decisivo no es ése. Carlos no percibe falta de voluntad entre la plantilla, y menos aún en un momento como el presente, que ofrece pocas alternativas laborales. En su firma el deseo de adaptarse es muy evidente «porque la gente quiere seguir trabajando», pero simplemente les resulta muy difícil aguantar el ritmo. «Es complicado porque cambiamos y cambiamos y no sabemos hacia dónde vamos. Cada poco tiempo te ves obligado a pedir a tu equipo que haga cosas nuevas sin saber muy bien si sostendremos los cambios en el tiempo.» «Corre un chascarrillo en la empresa —me dice— según el cual la principal petición de los equipos a los directivos es que sean capaces de mantener una decisión durante más de dos minutos.»

Esa sensación de estar en una carrera en la que se marcha permanentemente retrasado se acrecienta en la medida en que la innovación es uno de los objetivos esenciales de la firma. La idea de que el futuro de la empresa depende de generar nuevos productos y nuevas líneas de negocio era algo entendido por su compañía desde siempre, de modo que existían divisiones, muy bien consideradas internamente, que se dedicaban por completo a producir esa novedad. Lo paradójico en estos tiempos es que se han visto obligados a actuar en sentido inverso, lo cual genera bastante desorientación: los departamentos encargados de liderar la innovación dejan de hacerlo porque las exigencias de rentabilidad en un contexto de crisis generalizada paralizan algunos proyectos y acortan los plazos de otros, mientras que las dificultades en la comercialización, que era la parte más estable de su sector, obligan a someter a revisión los procesos de venta. Se produce así un doble cambio que va a contrapelo de lo que la empresa hacía habitualmente, situación que se vende como provisional hasta que la recesión desaparezca. Esta explicación da algo de sentido a un proceso que los empleados entienden demasiado prolongado y del que incluso piensan que puede convertirse en un problema estratégico de primera magnitud, pero no soluciona el día a día. Dado que no hay producto nuevo, se ven obligados a inventar otras prácticas, en especial en el área de ventas, para aumentar la rentabilidad del que ya tienen.

Bárbara es una de las personas con mayor responsabilidad en la red de ventas de una gran firma y ocupa un puesto que ahora se considera realmente decisivo en las compañías. Lleva años en un empleo que conoce a la perfección porque ha pasado por todos los estratos de la red y siempre ha estado obligada a dar resultados: su trabajo depende de ello. Su especialización es el pragmatismo, lo cual le hace poner entre paréntesis la utilidad de la innovación a la hora de que sus números cuadren. «Estamos en nuestros despachos, nos comunicamos en inglés con directivos de muchos otros lugares del mundo, nos reunimos con mucha gente y al final se decide que vamos a poner en marcha una acción en concreto que a todos nos suena muy bien. Pero luego sales de allí y tienes que explicarlo a la gente de tu equipo y todos dicen que están de acuerdo y les parece muy bien hasta que llegas a los vendedores de Murcia o de Almería, que llevan mucho tiempo en esto, y te hacen un par de preguntas a las que no puedes dar respuesta. Todos estamos intentando implantar estrategias innovadoras, pero la gente que tiene que vender no puede hacer algo muy distinto de lo que ha hecho siempre si quiere que las cosas funcionen. Hay gente que apostaba porque centrásemos nuestros esfuerzos promocionales en las redes sociales, porque decían que sería una forma más barata y mucho más eficaz y rápida, pero la realidad no funciona así. Si quieres vender sigues teniendo que ver a la gente cara a cara.» Bárbara subraya que todos parecen jugar a que hacen algo innovador («nos hacemos los modernos»), pero cuando mira las cifras, se encuentra con que lo que funciona es hacer en un 80 por ciento lo que ya se estaba haciendo, mientras que «el 20 por ciento restante se destina a pruebas que a veces funcionan y a veces no». Para Bárbara, éste es el proceso típico de implantación de las novedades y el que consigue que éstas tengan éxito: trabajar sobre una base segura en la que se van apoyando iniciativas arriesgadas, lo que permite un juego de prueba y error que lleva a que algunas consigan la rentabilidad esperada. Sin embargo, no es éste el contexto en el que se mueven unas empresas cuyos ritmos son mucho más acelerados y que fuerzan a la convivencia de tendencias opuestas. Por una parte, las firmas insisten en la urgencia de implementar transformaciones en el tiempo más breve posible y, al mismo tiempo, demandan una rentabilidad que el cambio no les proporciona más que a medio plazo, ya que las capas de innovación que el mercado puede soportar son escasas. Al final, las empresas cambian demasiado lentamente para sus analistas y demasiado rápido para sus clientes, y la innovación se convierte en una pátina estética sostenida en los viejos esquemas, que son los que siguen dando resultado. Y más aún en la crisis, cuando, como explica Bárbara, te centras en lo que funciona y olvidas los experimentos: «No puedes argumentar que has innovado pero que los resultados no han salido».

La innovación, en el sentido más inmediato que podemos dar al concepto, no es el elemento determinante en la práctica de las firmas. Proporciona una identidad a las empresas, significándolas como punteras, pero sus realidades circulan por otro plano. Su día a día está cargado de un dinamismo avasallador, donde lo urgente impone su exigencia. Carlos lo define con precisión cuando señala que «una multinacional nunca duerme». Muchas firmas están implantadas en varios continentes y funcionan veinticuatro horas sobre veinticuatro, manteniendo una actividad incesante a la que hay que dar respuesta sin mucha demora. «Es un nivel de apremio que supera con creces la velocidad del ser humano. Siempre hay cosas que hacer y cambios que implementar. Intentamos adaptarnos y lo conseguimos en cuanto a las herramientas tecnológicas, pero no en lo que se refiere al pensamiento.» Los ritmos de trabajo en una firma que está siempre en marcha no son los más adecuados para que las tareas reposen y se realicen con la dedicación que sería precisa. «El diálogo es secundario respecto de la ejecución. Se te juzga por lo que consigues, no porque pienses bien o mal. Si tienes que arreglar un asunto, lo que quieren es que lo hagas. Exigen ejecución, dinamismo y resolución, y lo demás parece secundario o simplemente irrelevante. De la noche a la mañana hay un nuevo acuerdo, se quema una fábrica, hay una fusión en el horizonte, cualquier cosa, tienes que dejar lo que tienes pendiente y ponerte con ello y darle solución.» Para quien posee conocimiento especializado de un área determinada, o para quien simplemente debe realizar una acción en menos tiempo del que sería preciso, la vida laboral está determinada por la tensión permanente entre hacer las cosas bien y hacer las cosas cuando hay que hacerlas. «Si a cada tarea relevante que me llega tuviera que dedicarle el tiempo que conlleva un análisis profundo y detallado, dirían de mí que pienso mucho y no hago nada. Al contario, lo que te piden es, como solía decir un superior mío, que hagas las cosas quick and dirty».

Alicia es una directiva encargada de la cultura de empresa y de la comunicación interna de una firma, y asegura haber sufrido dificultades personales por el complicado equilibrio que debía realizar entre su idea de una tarea bien hecha y la necesidad de ejecutar planes poco apropiados. Sabe que no percibe su sueldo por hacer las cosas conforme a criterios de excelencia profesional, sino por realizarlas a tiempo y de la forma más eficiente posible, y ésa es la tarea que trata de cumplir, aun cuando le genere en ocasiones contradicciones interiores que va aprendiendo a resolver y a lidiar. «Hay mucha chapuza, muchas cosas frustrantes, pero desarrollas armas para intentar modificar aquello que crees erróneo o inadecuado.» Lo que Alicia señala tiene importantes implicaciones psicológicas, dado que constituye una de las principales fuentes de malestar en el trabajo contemporáneo. Las firmas actuales, posburocráticas, se componen de elementos híbridos que compaginan una nueva forma de autoridad, más abierta y discursivamente empoderadora, con un aparato altamente formalizado y racionalizado. La atmósfera de una mayor autonomía y confianza convive con más procedimientos formales, con el refuerzo de las técnicas de planificación y con minuciosos instrumentos de control, y la incitación al empoderamiento se traduce en una autorresponsabilización creciente, con un notable aumento de tareas y con el horizonte de los resultados como último instrumento de medida.⁷⁷ Los mensajes contradictorios o de doble sentido son frecuentes en la posburocracia, como aquellos que demandan creatividad al tiempo que implementan instrumentos de medición que obligan a seguir los caminos marcados, o los que promueven la iniciativa personal pero no disculpan los fracasos que se producen cuando alguien pone en marcha propuestas innovadoras.

Sobrevivir en estos contextos no es fácil y requiere de habilidades especiales. El triunfador en la alta dirección posee las características esperables en compañías que se han convertido en universos fluidos, que están compuestas por una circulación continua de ideas, personas y experiencias orientadas siempre a resultados. Un directivo de éxito suele exhibir ese tipo de cualidades propias de compañías globales, desde un dominio muy fluido del inglés, idioma indispensable, hasta un cierto cosmopolitismo que le haga separarse de los viejos localismos; suele cambiar de destino cada dos años, y es un poco de todas partes. No establece lazos permanentes, pero sabe generar empatía en esos entornos en los que aterriza y de los que se despedirá poco después. Circula, fluye y busca los resultados, distanciándose de los fracasos; sabe construir alianzas temporales en cada destino, al tiempo que cultiva los puntos de apoyo internacionales que le irán resituando cada vez más arriba. Suele llevar ideas diferentes a cada entorno en que es destinado, pero lo único que necesita de cada nuevo territorio es un impulso que le lleve hacia lo más alto.

Los ganadores son quienes saben surfear en las olas de la empresa, moviéndose rápido y sin apegarse a nada, pero ésa es una opción paradójicamente minoritaria en este mundo fluido. La mayoría de quienes forman parte de una firma no tienen más remedio que funcionar en entornos localizados, sujetos a proyectos concretos de los que depende su suerte profesional. Están obligados a establecer lazos con sus equipos, a vincular su suerte a las personas con las que conviven en el día a día, y a «aterrizar» todos los cambios y las innovaciones en un suelo concreto. Entre ellos aparecen los grandes perdedores, no sólo porque la falta de opciones para entrar en los circuitos del mundo fluido les afecten especialmente, sino porque hay quienes se aferran a modos de actuación que entienden mucho más adecuados. Alicia me cuenta el caso de un directivo muy válido, con un considerable caudal de experiencia, con visión clara del negocio y gran reputación, pero que eligió el papel de «conciencia de la empresa», lo que le llevaba a cuestionar, a menudo acertadamente, muchas de las decisiones que se tomaban. Ese anclaje, que le convertía en una suerte de «Pepito Grillo», terminó por expulsarlo del mercado a causa, explica Alicia, de su «falta de empatía». Las generaciones más jóvenes estaban menos preparadas, pero contaban con una mayor capacidad de encaje en el nuevo molde que la firma había diseñado. Su resistencia, sustentada en un amplio conocimiento técnico y de su sector, resultaba contraproducente tanto para él como para la firma, porque ponía palos en las ruedas de una dinámica organizacional que demandaba adaptación. «La mayoría de los directivos evitan esta clase de posturas —me cuenta—, lo que les permite sobrevivir, pero no porque sigan fielmente la planificación de la compañía sino porque la llevan a su terreno, iniciando una permanente negociación a menudo subterránea entre las directrices recibidas y la acción concreta, en un terreno similar al de los trabajadores fabriles cuando inventaban nuevas formas de realizar su trabajo.»

Como me explica María, directiva de una firma multinacional, están obligados a compaginar esa mezcla de velocidad y balance a que obliga una dirección radicada en un país con una cultura diferente a la nuestra, y lo que el día a día les exige: «Te venden cambios que quieren que desarrolles porque alguien en un sitio lejano ha pensado que es una idea cojonuda, pero esas ocurrencias brillantes siempre van más rápido que el mercado, de modo que tienes que sujetar las innovaciones y darles consistencia yendo mucho más lento y adaptándote a lo que la gente de verdad te pide».

Carlos explica esta reinterpretación de las órdenes en clave de traducción. «Una corporación te señala objetivos y márgenes, pero también te marca barreras y tú debes saber moverte entre ambos. Tu tarea como directivo es ver qué puedes aportar dentro de las normas», lo que habitualmente se concreta en aportar algo de solidez y, sobre todo, en «frenar muchas de las locuras que vienen desde fuera». Carlos es consciente de que, aun perteneciendo al núcleo de dirección de la compañía, ocupa un espacio de intermediación y que eso supone saber manejarse hacia arriba y hacia abajo. «Nuestra mayor responsabilidad es gestionar a la gente. Sólo puedes conseguir resultados si tu equipo viene contento a trabajar, lo que te obliga a empatizar con ellos y a aportar esa solidez que suele faltar. Debes gestionar los objetivos que marca el comité de dirección y bajar eso a tus colaboradores, de modo que te conviertes en una especie de parachoques en ambas direcciones. Nuestro trabajo tiene dos caras, hacia arriba y hacia abajo, y debes ser consistente en ambas.»

La visión de Alicia es similar, y afirma que su posición es la de compatibilizar esos cambios de estrategia relativamente habituales con las necesidades de su equipo. «Hay un nivel intermedio entre una cosa y otra, y para situarte en él debes filtrar y racionalizar lo que viene de la parte superior y de la inferior de la firma.» Esa renegociación permanente tiene costes personales, ya que obliga a cambios de perspectiva y de mentalidad. Las situaciones que más duras se le han hecho son aquellas que chocaban de frente con sus principios, a veces personales y más a menudo profesionales, a lo que ha puesto remedio desarrollando una mayor capacidad de empatía y una comprensión más profunda de lo que implica operar en un entorno corporativo. «En una organización hay que hacer concesiones. El entorno te trasciende y aunque cada cual tenga sus expectativas y sus objetivos, hay que saber manejar ciertos hábitos si no quieres terminar muy frustrado. Por una parte una firma te ofrece seguridad económica, y por otra te ves metida de lleno en un entorno en el que la hipocresía es moneda común: en cuanto alguien da la espalda, le ponen a parir. Tienes que saber moverte, porque también tienes margen de acción, pero para introducir tus visiones y tus soluciones debes ganar credibilidad y, a veces, hacer matrimonios de conveniencia.»

La posibilidad de acción implica pues un planteamiento realista a partir de un buen posicionamiento estratégico, que a menudo se gana por lo emocional. Uno de los errores comunes es creer que la obtención de resultados garantiza la posición en la empresa, y que si se alcanzan los objetivos se consigue también cierta independencia. Raramente es así, porque la vida en la firma significa ante todo manejar la inteligencia emocional y la capacidad relacional, que serán definitivas a la hora de conseguir lo más importante con lo que se cuenta en el ámbito corporativo: los apoyos internos. Las organizaciones no se caracterizan por el orden, la racionalidad, la colaboración y la confianza, sino que son entornos de competencia en los que por las aspiraciones, los deseos y las necesidades de cada participante se generan conflictos que no suelen resolverse a la luz. Hay muchos movimientos tácticos por una mejor posición, por ganar o no perder competencias o por conseguir más recursos, que conforman un tablero de juego en el que todos participan, especialmente las personas de mayor prestigio, y en el que se utilizan todos los medios de influencia disponibles. A esos enfrentamientos se les ha dado en llamar turf wars o ‘guerras territoriales’, generadas a menudo por choques personales o de intereses entre directivos o por divergencias acerca de los valores, ideales y metas que debería perseguir la compañía.

Richard, profesor de management en la Macquarie Graduate School of Management de la Universidad de Sidney, me define esta constante de la vida empresarial de un modo muy gráfico: «Los managers son como los patos nadando en el estanque. Si te fijas en la superficie, todo parece tranquilo y calmado. Pero si miras debajo, están pateando como si los persiguiera el demonio».⁷⁸ Lo peculiar de estas guerras es que todo el mundo sabe de su existencia y al mismo tiempo las niega. Por un lado, me dice Richard, «han de ser bien conocidas por aquellos que quieran construir coaliciones y obtener credibilidad. Pero al mismo tiempo, y a causa de las expectativas de unidad y racionalidad que se tienen respecto de la organización, han de ser ocultadas. Se las suele esconder tras un discurso de eficiencia y de persecución racional de objetivos incuestionables». En esa lucha por el poder, que es también una lucha por la hegemonía, «el jugador organizacional eficaz tiene que ser capaz de diagnosticar el paisaje político, entenderlo y aplicar en él las tácticas apropiadas».

Ser consciente de lo decisivo de estas batallas internas, cuyos fines y estrategias pueden ser legítimos o ilegítimos, conduce a una realidad en la que los juicios morales quedan en segundo lugar. Richard me advierte de que esto no tiene por qué llevar a conclusiones maquiavélicas, como que sólo ganan los bastardos o quienes renuncian a su integridad, sino «con reconocer los dilemas éticos y políticos que inevitablemente aparecen, con ser reflexivo y crítico con todos los enfoques sobre el bien común que salen a relucir, incluidos los propios, y con reconocer que para influir eficazmente en los demás tienes que usar estrategias de poder que van desde la retórica y la persuasión hasta la coerción».

Eso no significa que quien actúe de ese modo esté siendo deshonesto ni tampoco que tengamos que examinar la situación como una simple lucha entre buenos y malos. El resultado no viene determinado por el nivel de decencia de los contendientes: ni el «camaleón amoral» gana siempre ni tampoco acaba probando su propia medicina. El contexto y las habilidades de los contrincantes son los que determinarán los vencedores. Lo que no cabe en el juego es la retórica: nunca un directivo exitoso a la hora de transformar una organización ha logrado sus objetivos sin ser consciente de que estas habilidades políticas son deseables y necesarias: «Son los académicos distantes, los moralistas que quieren mantenerse al margen o los jugadores hipócritas quienes suelen denunciar estas prácticas».⁷⁹

Las guerras por el territorio, sin embargo, no quedan definidas como una pelea entre contendientes con un grado semejante de poder, sino por algo más sutil, como es la búsqueda constante de aliados de mayor poder. Las guerras por el territorio suelen consistir en combates por ganarse el apoyo de quienes toman las decisiones. «Es fácil que te pasen por encima. Puedes llegar a una reunión en la que expones el plan de tu área, de pronto tienes a otros directivos opinando, empiezan a meten baza quienes están en tu contra y cuando te quieres dar cuenta, has acabado perdiendo.» «A las reuniones tienes que ir con todo pactado —ratifica Bárbara—, porque si no lo tienes controlado, te follan antes de empezar.» Lo esencial es acudir con las alianzas precisas, y la mejor de ellas es la que se establece con quien da las órdenes en última instancia. Como me dice Alicia, para ganar estas peleas, «lo mejor es ganarte al consejero delegado».

La empresa es negociación continua entre lo que marca la profesionalidad y lo que exige la urgencia, entre el deseo de un trabajo bien hecho y la obligación de dar resultados, entre las aspiraciones del equipo y las directrices de la dirección, entre tus objetivos y los de tus aliados y enemigos, y entre tus perspectivas y los intereses y necesidades de quienes ocupan los puestos de decisión. En ese contexto, lo emocional y lo relacional, como en las guerras por el territorio, se convierten en el factor decisivo. La razón, la competencia y el mérito son elementos poco relevantes en estos universos aparentemente ordenados y racionalizados.

«Tu trabajo —me confiesa Carlos— no es el de un técnico, un especialista o un comercial. Da igual lo que hagas, porque te pagan por tu psicología. El 60 por ciento de tu tarea consiste en eso.» Dado que las habilidades técnicas se dan por supuestas y que los resultados vienen exigidos, lo que importa no es tanto lo que haces sino cómo lo haces y cómo lo comunicas. «Los planes son sota, caballo y rey, por lo que tu trabajo mayor es la estrategia psicológica, la mano izquierda, cómo consigues que te perciban. Eso es lo que marca la diferencia en un directivo y lo que te otorga credibilidad. Dado que juega mucho la comunicación, la parte racional es poco relevante: se trata de que seas capaz de empatizar, de que cuentes bien las cosas, de que te generes una imagen de fiabilidad.»

En este contexto la razón y la coherencia dejan de ser los valores imperantes. Carlos ejemplifica la transformación a partir de un dilema al que se ve enfrentado con frecuencia. «Cuando el comité de dirección promueve cambios, suele generar desazón porque cuesta mucho que los equipos entiendan la racionalidad de esas nuevas propuestas, a menudo porque carecen de ella. No puedes argumentar racionalmente con tus colaboradores porque esas directrices tan importantes hoy probablemente sean otras mañana y vayan en una dirección distinta. La baza que tienes que jugar es la de la motivación, la de generar ilusión, y utilizar eslóganes como “vamos a ser líderes” o “vamos a revolucionar el sector”. Es el único resorte eficaz con que cuentas. No puedes caer en la trampa de racionalizar los cambios, porque dentro de un año vas a estar diciendo lo contrario.»

En esa continua renegociación hay una tarea añadida que acometer: la conservación del sentido de uno mismo. No sólo para no ser percibido como alguien hostil a los valores de la compañía sino para asegurar la supervivencia. No es una cuestión de falta de moral o de cinismo, en el que en ocasiones suele caerse, sino que esta reactualización permanente funciona en una dirección mucho más sincera. «La mayor parte de los directivos —me explica— no sólo pretenden permanecer en el juego, sino que son conscientes de que tienen una responsabilidad consigo mismos y con quienes dependen de ellos. En ese entorno fluido y acelerado su aspiración es conservar la honestidad y la coherencia y buscan que sus equipos los perciban como personas íntegras que merecen confianza. Es básico entender que no sólo te juzga tu peer, sino que también la gente que depende de ti, según te vea actuar, va a seguirte o no. En cuanto crean que eres un demagogo que sólo busca su interés personal, te crucifican.» Gestionar a las personas tiene que ver también con establecer lazos personales y relaciones sólidas más allá de los intereses del momento concreto. Alicia insiste en la importancia de este punto, ya que «vivimos en una época transparente, por lo que la gente que depende de ti te capta enseguida. No habrá críticas públicas, pero en privado todos lo saben y lo comentan. Escuchan lo que dices y ven cómo actúas, y si te sienten como verdadero te van a seguir».

Esa solidez personal no es un factor que se quede en la simple apariencia. Todos coinciden en que hay managers que pueden actuar de modo instrumental con la gente, después marcharse a casa y dormir tranquilos, pero que no es la norma. Además, no lo ven pragmático, porque eso sólo funciona a corto plazo, pero también lo entienden empobrecedor en lo personal. Ese lugar de mediación permanente, en el que deben renegociar los inputs de un lado y de otro, lo entienden como un lugar de posibilidad para mejorar las cosas. Alicia me dice que su carrera profesional está siendo parte de su proyecto vital y que está llena de emociones que la ayudan a evolucionar como persona. «Te enfrentas a muchos retos y los fracasos y los éxitos se suceden de forma muy rápida, por lo que resulta crucial que tengas clara tu propia dirección y que seas muy consciente de tu proyecto vital.» Lo más apasionante, confiesa, es la experiencia personal, esas interrelaciones que ha tejido con quienes han formado parte de sus equipos y que conforman la mayor parte de su tiempo vital. Su interés por ellos también la lleva a cuestionar algunas políticas de empresa, muy extendidas en los últimos años, como cuando afirma que los accionistas deben ceder con urgencia algunos puntos de margen para dar paso al futuro: «Se puede cambiar el modelo de negocio de las empresas, pero no siempre a costa de los empleados. Ya estamos secos, hemos maximizado la cuenta de resultados y adelgazado todos los recursos, de modo que si queremos estar en un buen lugar dentro de cinco años alguien tendrá que renunciar a un trozo del pastel». Sin embargo, prefiere centrarse en los aspectos positivos de su trabajo, y dejar a un lado las dosis de politiqueo y de ineficiencia que encuentra, porque cree que con su acción puede contribuir a redirigirlas hacia lugares mejores. «Éste es un proyecto bonito que te da un montón de posibilidades, de modo que afrontas lo malo, te desesperas, te reciclas y sigues moviéndote.»

5. En la cinta mecánica

Todo el mundo estaba convencido de que el único camino hacia el futuro era el movimiento. Había que transformar las empresas en organizaciones cambiantes que se habituasen a manejarse en la fluidez y que tomaran decisiones ágiles en entornos contingentes. Los métodos del pasado ya no resultaban útiles, de modo que no sólo debíamos adecuarnos al nuevo contexto, sino que debíamos hacerlo cuanto antes. Para alcanzar ese objetivo, el primer obstáculo que debía vencerse era la mentalidad de aquellos que seguían pensando según el viejo modelo, que no se atrevían a abandonar su hábitat previsible y seguro. Eran personas que anhelaban las estructuras firmes, las normas y las órdenes, lo que les impedía asumir nuevas funciones y poner en marcha su inventiva. Se hizo preciso un trabajo cultural que modificase los rasgos de carácter, de modo que las personas se atrevieran a sacar el yo interior que estaban reprimiendo, ese que podía dar lo mejor de sí mismo a través de la creatividad y la experimentación. Empresas, directivos y trabajadores debían partir en búsqueda de sus posibilidades reales, pero para eso debían poner coto a sus temores. En lugar de caer en las cómodas trampas del ego, que nos hacen creer que el contexto, los malos momentos sociales o las dificultades personales son las razones últimas de que no consigamos lo que deseamos, había que hacer consciente la idea de que nuestra vida nos pertenecía y que estaba en nuestra mano llegar donde quisiéramos. Ésa era la idea central del cambio, y eso fue lo que promovió el debilitamiento de las estructuras de las organizaciones y el empoderamiento de los equipos para que hubiera menos normas y más responsabilidad individual, menos rigidez y mayor adaptación al entorno.

Ese impulso implicó la sustitución de los sesgos cognitivos de las decisiones por las emociones y la intuición, y colocó la flexibilidad, el autocontrol, la resiliencia y el enfoque en el lugar prioritario que se atribuía al conocimiento. Asimismo trajo consigo el creciente énfasis en las primeras impresiones y el papel determinante de la visibilidad. Hacer marca de uno mismo —contar con la apariencia adecuada, saber venderse y ofrecer una imagen de éxito— se convirtió en un factor tremendamente relevante, tanto para los individuos como para las empresas.

El riesgo fue el telón de fondo que impulsó las transformaciones como recordatorio permanente de que cualquier paso en falso podía devolvernos al limbo de los invisibles, el lugar donde residían los perdedores, esos que no se habían sabido adaptar, que se habían olvidado de innovar y que habían quedado anclados en el pasado.

Sin embargo, este mundo cuyo combustible son las novedades, las estructuras débiles, la iniciativa individual, la flexibilidad y el enfoque a resultados ha tenido resultados paradójicos. En las empresas se mezclan de forma sorprendente discursos innovadores con exitosos viejos modelos de actuación, menos normas y un control mucho mayor, la demanda de una mayor responsabilidad y un funcionamiento cotidiano muy pautado. A estas alturas del camino pocas promesas parecen haberse cumplido, pero sí se han reactivado de nuevos modos viejos deseos burocráticos.

En un mundo de mucha presión, las empresas posburocráticas actuales han optado por seguir las soluciones más sencillas. El riesgo mismo fue reducido a unas cuantas variables, aquellas que se podían medir y matematizar, olvidándose de todo aquello que no era cuantificable. El empoderamiento de los empleados se tradujo en una supervisión más fina y precisa del desempeño, que al parcelar las actividades en sus variables medibles perdían de vista el todo, lo que conducía a menudo a la ineficiencia. La priorización de la imagen se producía a costa de la pérdida en calidad y la insistencia en la innovación permanecía a menudo en un plano estético. En un contexto de competencia creciente, de notables riesgos y de grandes posibilidades, esto es, en un mundo acelerado, las empresas han acogido las soluciones más fáciles, las más reaseguradoras y las más simples. Las compañías del pasado se caracterizaban por la aplicación racional de técnicas que permitían la maximización del beneficio. Se organizaban a partir de una ciencia de la administración y de la gestión en la que se trataba de ser científico y racional en el desempeño de las tareas, y existía una cierta obsesión por el número, el dato objetivo y el procedimiento administrativo. Las empresas actuales hacen lo mismo, sólo que sustituyen unas técnicas y unos procedimientos por otros, más exhaustivos y más controladores, y optan por relegar la parte racional de la ecuación a costa de lo emocional y lo instintivo.

En definitiva, las empresas actuales corren mucho pero sólo para quedarse en el mismo sitio. Están sumidas en algo nuevo, porque no paran de moverse, pero en el fondo permanecen ancladas en los modelos antiguos. Aceleran continuamente, pero esa velocidad las lleva a los mismos lugares.

3

La política

1. La vieja política

Estábamos en un lugar acogedor lleno de gente agradable, en una tertulia de tiempos pausados, de palabras que se respetan y opiniones razonadas en la que estaban presentes algunos profesionales de la política, varios académicos y mucho público interesado en temas electorales. Nos habíamos reunido para debatir sobre Fuego y cenizas, de Michael Ignatieff,⁸⁰ y sobre Feelgood, la obra teatral de Alistair Beaton. El ensayo de Ignatieff, un politólogo de Harvard que decidió abandonar la docencia para liderar el partido progresista de Canadá, y el texto de Beaton, un asesor político cuyo ácido retrato de un entorno que conocía a la perfección dio como resultado una certera descripción del poder como instrumento circular («quiero el gobierno para hacer cosas y una vez que lo consigo hago cosas, pero para permanecer en el gobierno»), eran perfectos para conversar acerca del ámbito político contemporáneo, ya que ponían sobre la mesa algunas verdades y muchas preguntas acerca de cómo eran las contiendas electorales y de los dilemas que en ellas se solventaban.

El debate fue animado pero medido, con ideas diferentes que no llegaban a enfrentarse. Allí había personas que trabajaban para PSOE, UPyD, CIU o PP exponiendo sus posiciones de un modo sosegado, relajado y no partidista. Nada que ver con la idea que tenemos de las luchas por el voto y sus enfrentamientos dialécticos y personales, sus batallas cruentas y sus puñaladas por la espalda. Me decía uno de los asistentes que si la gente pudiera ver lo que ocurre en el Congreso y en el Senado se encontraría cotidianamente con esta imagen de tranquilidad y cercanía mucho más que con el ruido y la furia que percibimos a través de los medios, y que además, está bien que sea así, porque la política tiene mucho más que ver con alcanzar pactos, conseguir apoyos e intentar convencer que con las rivalidades enconadas; que se parece más a la tarea del lobby que al combate de boxeo.

«Estamos acostumbrados a pugnas electorales ácidas en las que se ataca con ferocidad a ideologías y personas, pero eso no es —me insistió— recomendable desde el punto de vista práctico, y menos aún en la política local. La esencia está en saber acercarse al votante y ganarse su confianza y no en generar ruido.» Una de las asistentes, concejal en un ayuntamiento, cifraba el secreto de su éxito en haber conseguido transmitir una imagen cercana que sus votantes reconocían. Contaba cómo debía acudir a las fiestas locales, cómo bailaba con los jubilados y se lo pasaba bien haciéndolo, lo cual sus electores agradecían porque les hacía sentirse comprendidos; no era una persona distante que mirara a sus votantes por encima del hombro, sino alguien como ellos que a pesar de estar tomando decisiones importantes no se había alejado de sus orígenes. Ignatieff subrayaba este aspecto como uno de los más agradecidos en sus tareas como representante público. Acudir a encuentros en pequeñas localidades en los que conocía la gastronomía local, en los que pescaba, bebía y conversaba con personas que probablemente acabarían votándolo, resultaba gratificante porque eran momentos en los que podía compartir los sentimientos y experiencias de la gente común y hacerles ver que a pesar de sus procedencias distintas coincidían en lo esencial. Ignatieff, un defensor del storytelling, encontraba en estos encuentros un fundamento de las elecciones, ya que esa sensación de ser uno más entre la gente normal resultaba básica para ganarse al votante: no eran las posiciones ideológicas o las soluciones racionales que podía ofrecer a problemas concretos lo que acababa vinculando a las personas a una opción política, sino la capacidad de los líderes para conseguir una identificación sincera con los administrados.

Hay una convicción extendida entre los asesores políticos, la de que ya no estamos en un mundo de lealtades sólidas, que construye buena parte de sus acciones de captación de voto y que se ha acentuado con la llegada de los nuevos partidos. Ese porcentaje de electores que son fieles a una formación se ha reducido notablemente, ya que el ciudadano actual tiende a valorar las distintas opciones según sus intereses. Si no le convence la oferta, cambia de papeleta. El votante, como cualquier otro consumidor, es infiel con frecuencia a su marca: ya no hay mercados cautivos, sino que hay que realizar un trabajo adicional para convencerlo de que permanezca o lanzarle guiños para que cambie de posición, y esa tarea se lleva a cabo de nuevas formas. Ésa es la importancia que Ignatieff, como la mayoría de los políticos contemporáneos, atribuye al storytelling, esto es, a una de las formas de convicción más eficaces. El fin del votante cautivo ha sido también el final de la creencia de que la exposición de modelos de sociedad, los análisis de ideas o la explicación de los programas eran las mejores bazas de persuasión. Las facultades racionales, y las ideológicas con ellas, son percibidas como elementos menores frente a la generación de emociones, el factor movilizador por excelencia. Iniciar cualquier discurso con una anécdota personal permite que el mensaje se entienda mejor, pero también que el receptor perciba que se está hablando su mismo lenguaje; utilizar una narración emocionalmente poderosa permite llegar mejor al destinatario, pero también da cohesión y credibilidad al contenido. La política, en el plano electoral, tiene que ver con historias potentes y claims, y no con propuestas de ideas. Ganarse a ese votante que fluctúa entre distintas opciones ya no tiene que ver con ofrecer una opción económica o social fuerte, sino con provocar la recepción adecuada.

Este planteamiento es fruto de una inversión de posiciones peculiar que se corresponde con las creencias del marketing, y según la cual la oferta no puede construir la demanda. Hasta hace un par de décadas las compañías más influyentes de cada sector realizaban una propuesta a la que los consumidores se amoldaban. La variedad de sus productos era escasa, desde los yogures hasta los jerseys de los grandes almacenes, desde los coches hasta los refrescos, pero el comprador se acomodaba a ella, por costumbre, por mentalidad o por precio. Las empresas desarrollaban sus artículos pensando en las cualidades que debían poseer y reparaban poco en los deseos de sus compradores, en la creencia de que un buen diseño, una calidad apreciable o el mero hecho de seguir la moda eran factores de convicción que los consumidores acabarían apreciando. La política se pensó en los mismos términos, con escasas opciones reales y con sólo dos formaciones con posibilidades de ser mayoritarias, que ofertaban líderes y programas que generaban la demanda. Pero esa creencia está en desuso: dado que hablamos de clientes zapeadores e infieles que odian la uniformidad y que siguen sus propios intereses y deseos, la tarea principal de una empresa no es poner en el mercado un buen producto, sino adivinar cuáles son los gustos de sus compradores, qué les atrae, qué está captando su atención y proporcionárselo. Se entiende que la oferta ha de ser múltiple y adaptada a cada consumidor, por lo que la firma debe realizar una labor de rastreo de las preferencias de sus clientes, y más en un mundo de competencia creciente, donde el espacio que deje libre una compañía lo ocupará otra enseguida. En la política ocurre algo similar, y se cree que ya no estamos ante una cuestión de raíces sino de movimiento. Los partidos deben captar las tendencias emergentes, saber qué están demandando sus posibles electores y ajustar sus propuestas a las nuevas necesidades. Esta perspectiva, mayoritariamente asumida, ha transformado notablemente las formas de comunicación, pero también los contenidos, y ha llevado, entre otras novedades, a centrar la atención en los colectivos y grupos de interés.

Este intento de despolitizar la política, de convertirla en un espacio de recepción y de gestión de los deseos pragmáticos de la gente, encontró sus clientes en los colectivos de autónomos, en los sindicatos, en los dependientes, en los enfermos, en los nacionalistas o en los lobbies, grupos que formulaban reivindicaciones concretas y que podían asegurar un buen número de votos si se atendían sus peticiones. Ignatieff cuenta cómo en la campaña que le dejó fuera de la política pasó gran parte de su tiempo reunido, entre otros, con ucranianos, carpinteros italianos, comunidades caribeñas, inuit, quebequeses, gays o asociaciones de izquierda, una tarea que le agradaba porque se entendía bien con ellos: tenían una posición pragmática y alejada de la ideología en función de la cual trazaban sus estrategias de voto. La tarea del representante público en este nuevo terreno no era operar instrumental y cínicamente, sino saber ganarse a esos grupos con convicción y sinceridad, escuchando sus reivindicaciones, intentando darles solución y transmitiéndoles la idea de que tenían enfrente a alguien que los comprendía y que sería receptivo a sus demandas.

Estas tesis, como muchas otras, provienen de la extendida influencia del mundo de la empresa, cuyo marco mental ha construido insistentemente y de manera subterránea la acción electoral. La idea de un consumidor (individual o colectivo) racional en cuanto a sus intereses, que valora propuestas, que actúa de manera práctica, que no se vincula a siglas o a marcas, sino que elige lo que le resulta más interesante en cada momento, como el viejo homo economicus, reaparece con fuerza en la política. Ya que el poder hoy es del consumidor, la tarea primera es investigar el mercado electoral, pulsar las necesidades y darles una respuesta emocionalmente poderosa. Si el viejo representante público se colocaba frente a los electores desde la posición de la oferta, señalando las ventajas de sus ideas, el nuevo debía acercarse a ellos, averiguar lo que querían y gestionar con inteligencia emocional sus demandas.

La antigua concepción del político como alguien que provoca los acontecimientos ha sido dejada de lado por numerosas razones. Unas ideológicas, ya que el mundo globalizado desconfía de todo concepto duro, siempre resistente a la rapidez, flexibilidad y adaptación que tan necesarias resultan, y otras de gestión, vinculadas al tipo de acción que los representantes electos deben llevar a cabo. La aparición de estos nuevos votantes, decididos y pragmáticos, era parte de una corriente a la que no se podía poner diques, sino a la que había que sacar provecho, para lo cual el político debía convertirse en un gestor que en lugar de intentar transformar lo dado fuera capaz de aprovechar las mareas y surfear entre olas poderosas.

En la medida en que la política se convierte en esto, es mucho más fácil utilizar instrumentos típicos del mercado para entender al consumidor/votante, en general a través de técnicas cuantitativas que permitan tejer estrategias de conocimiento del cuerpo electoral y de sus deseos, así como articular escenarios de comunicación que transmitan los mensajes con mayor precisión. La política se ha vuelto una cuestión técnica ligada a lo emocional, a la visibilidad y al posicionamiento, algo que Ignatieff define como «la capacidad de diferenciarte de tus adversarios sin molestar a demasiada gente».⁸¹

Este escenario, dominante en los últimos años, pareció transformarse con la llegada de los nuevos partidos, pero quizá la cosa no haya cambiado en exceso. Quizá sea cierto que, según me cuenta Jorge, politólogo, «como los viejos partidos no escucharon a la gente, no se acercaron al 15-M y no fueron capaces de incorporar sus demandas, los nuevos participantes en la política encontraron otras formaciones que sí dieron respuesta a lo que buscaban», pero también lo es que esta incorporación de personas más jóvenes recoge algunas de las principales tendencias de los tiempos precedentes, ya que las generaciones recién aterrizadas son aún más pragmáticas y menos apegadas a las siglas. «Para ellas, la ideología no es más que un heurístico —dice Jorge—, una suerte de atajo para que la gente menos formada pueda orientarse en un mundo complejo. Si soy de izquierdas y la gente de mi partido o las personas en las que confío, que tienen mi misma visión del mundo, dicen que el contrato único es perjudicial, entenderé que esa medida no es válida, aunque no sepa en qué consiste o desconozca cuáles pueden ser sus efectos.» Pero salvo estos casos, los nuevos participantes en la política destacan por saltar de una formación a otra en función de que sus propuestas encajen o no con lo que quieren. Pueden votar a una formación de izquierda o de derecha, a viejos o nuevos partidos o a ninguno de ellos. Sin compromiso y sin lealtades, estas generaciones jóvenes parecen el punto de llegada de las tendencias en las que estábamos inmersos, algo que estaría construyendo un entorno novedoso.

Competir en este contexto se vuelve más difícil para los partidos y obliga a gestionar mejor los instrumentos de conocimiento. No hay grandes cambios de planteamiento, pero sí se introducen nuevas técnicas de las que se esperan diagnósticos más veloces y soluciones más precisas. El big data es una de ellas, y quizá en la que más esperanzas pueden depositarse, porque permitiría una segmentación mucho más fina del elector. Como me explica Enrique, un consultor demoscópico, «se trata de un medio que ya se está aplicando con éxito en Estados Unidos». Hasta ahora las campañas y precampañas dirigían mensajes en bruto a las masas de población a través de las grandes cadenas de comunicación, su camino preferido. Pero eran ideas uniformes, sin matices y que caían con frecuencia en saco roto. Llamar por teléfono a todo el mundo o meter propaganda electoral en todos los buzones es ya inútil porque su impacto es nulo. Los votantes tienen intereses dispares y necesitan mensajes mucho más medidos y cercanos. Enrique, para construir un sistema que le permita alcanzar ese objetivo, ha tomado como referencia la medicina, que está recabando muchos más datos y más precisos y los está correlacionando con el fin de encontrar soluciones personalizadas a las enfermedades: puesto que la medicación, aun siendo la correcta, no hace el mismo efecto a todo el mundo, el objetivo debe ser encontrar el tratamiento adecuado para cada persona. «Ese grado de precisión es el que la política debe importar —me dice Enrique—, recabando más datos sobre sus votantes, conociéndolos mejor y ofreciéndoles mensajes expresamente dirigidos a ellos. Con estas técnicas no sólo se podrían delimitar los grupos de interés, sino que sería factible aquilatar mejor las campañas.» El ejemplo de microsegmentación que describe es habitual en Estados Unidos y está teniendo éxito al conseguir mayor eficiencia de los esfuerzos. «Imaginemos que soy del PP y que sé que en un determinado distrito es donde más intención de voto tiene Podemos. Dejar dinero en la campaña en ese barrio sería poco provechoso, porque no se conseguiría demasiado. Sin embargo, invertir en otros distritos en los que el voto está más disputado o en los que hay más votantes conservadores potenciales sería mucho más útil. Una vez que tenemos esos datos y hemos delimitado bien los campos de acción, deberíamos conocer bien cuáles son las preocupaciones y los intereses de las personas de esa zona, y dirigirles una oferta adecuada a sus demandas.» La tarea consiste en captar quiénes podrían votar a un determinado partido, saber dónde localizarlos y construir caminos con los que llegar a ellos de forma mucho más personalizada.

La visión que aporta Enrique no está del todo implantada en España, pero es probable que sea el siguiente paso, porque encaja bien en el marco conceptual dominante, y él simplemente pretende llevarlo más allá. La confianza en los modelos cuantitativos, que parten de las premisas del individualismo metodológico, es el new normal, y está acelerándose gracias a la llegada de nuevos métodos técnicos. La innovación en este contexto no ha supuesto una variación sustancial en las bases teóricas desde las que emanan las acciones, sino un afianzamiento y una radicalización de éstas. Lo novedoso ha aparecido desde el punto de vista de los instrumentos tecnológicos, que ofrecen muchas más posibilidades aun cuando todavía no se les haya sacado todo el provecho que prometen, y no desde la variación de las convicciones del mundo político.

2. La razón contra el exceso

Hasta hace muy poco tiempo, y todavía hoy es la postura más defendida, la política de las democracias liberales ha pensado en sí misma como lugar de contención, como espacio de referencia desde el que abogar por la clarificación pragmática de las complejidades y los cambios inherentes a una sociedad en continuo movimiento. Vivimos en tiempos singulares en los que debemos afrontar amenazas derivadas de las transformaciones de los modelos productivos, del nuevo reparto de posiciones nacionales provocado por la globalización y de una nueva economía donde lo financiero tiene un gran peso. Los problemas locales se han transformado en mundiales y viceversa, y los países occidentales debemos aprender cómo competir en el nuevo entorno, resolver serias dificultades en el empleo, integrar la mano de obra inmigrante para evitar tensiones racistas, resolver aquí los peligros sanitarios provocados por virus nacidos en África o combatir en nuestras naciones a terroristas nacidos en Oriente Medio.

Estos desafíos no tienen soluciones sencillas y —se nos insiste desde el mundo de la política actual— en ningún caso pueden analizarse desde la simplicidad de la ideología o desde el anhelo de un mundo diferente. Intervenir en la sociedad significa en primer lugar ser pragmáticos, saber a qué nos estamos enfrentando y proponer el mejor remedio que esté en nuestra mano, aun cuando no sea perfecto. Los resultados serán parcialmente logrados y generarán insatisfacción en mucha gente, pero una actitud políticamente responsable también tiene que saber manejar ese descontento, haciendo ver a quienes formulan reproches que hay decisiones difíciles de tomar pero que son necesarias para tener un mañana mejor.

Es un mundo en el que hay que poner sobre la mesa soluciones rápidas a problemas sobre los que no se tiene la información necesaria, cuyas causas a menudo parten de lugares lejanos y en los que el margen de intervención no es muy elevado. Por ello, la política no puede perderse en los laberintos dogmáticos del pasado, sino que debe actuar de forma pragmática, haciendo lo mejor que se puede en cada momento. Pero esta posición, que hoy es dominante en los partidos mayoritarios, no fue entendida del todo. Tomar las decisiones oportunas, que eran las que la sociedad necesitaba y a menudo las que no quería, era contestado fuertemente desde entornos que seguían anclados en visiones esencialistas de lo político. Lo que estaba demandando la gente era continuidad y estabilidad, y eso implicaba olvidarse de las ideologías fuertes y asentar en la práctica una visión no rupturista del tiempo político, de modo que las proyecciones ideales en un futuro utópico fueran relegadas. Eso lo entendieron bien los partidos con opciones de gobierno, cuya tarea de reorganización fue también un trabajo de separación de su pasado. La modernización que llevaron a cabo fue explicada como una necesidad de alejamiento del exceso de los dogmas, a través de la cual las formaciones fueron separándose de sus polos teóricos, como si aquellas aspiraciones desproporcionadas hubieran tenido que pasar una necesaria prueba de realidad para asentarse como realmente funcionales. Cada partido trataba de obviar sus raíces bajo pretexto de modernización: en el caso de los conservadores, habían de borrar tanto el pasado franquista como las tendencias internas que, con la boca pequeña, simpatizaban con él; en el de los socialistas, su anclaje en la vieja socialdemocracia, que resultaba demasiado rígido en un contexto que exigía serias reformas, y los comunistas tomaron distancia a través de las nuevas izquierdas de muchos postulados marxistas que habían defendido en la mitad del siglo XX. En todos ellos fue repitiéndose el mismo esquema, en el que una representación dialogante, abierta y moderada, centrada, combatía unos extremos pasionales y obsoletos.

Desde principios de la década de los noventa y durante los primeros años del nuevo siglo, los partidos asumieron una reformulación de sus postulados, así como una nueva función en la sociedad, porque entendieron que esa despolitización que implicaba colocar en primer lugar la gestión experta era imprescindible. Lo importante era proponer a sus votantes, en lugar de utopías irrealizables, aquellas medidas que realmente podían ser tomadas. Esa visión fue la prioritaria en el terreno electoral, donde los líderes se proponían como personas sensatas que tratarían de reparar las crecientes disfunciones de la sociedad, apostando por la gestión prudente en lugar de por viejas fórmulas políticas coaguladas. Lo usual fue que los partidos más importantes en cada país invocasen como propia esa centralidad moderada y responsable, mientras que señalaban con el dedo a las agrupaciones de segunda fila o a las que habían perdido las elecciones por no haber realizado esa tarea con la suficiente convicción y por permanecer ancladas en extremismos peligrosos. Las frecuentes acusaciones de los partidos en el poder a sus contrincantes, a los que señalaban como demasiado ideologizados (el PP frente al joven Zapatero, de quien afirmaban que era «bisoño y radical», del ya presidente Zapatero respecto de los Aznar, Zaplana, Acebes y demás, o de Rajoy respecto de un PSOE que había vivido en la ilusión ciega durante la crisis, entre otras muchas), repetían con insistencia un mismo marco: el enfrentamiento entre la razón (pragmatismo) y el exceso (idealismo), lo actualizado frente a lo obsoleto, lo responsable (moderado) contra lo pasional (desmedido), o el diálogo (democrático) frente a la imposición (dictatorial), construyó los discursos políticos de los últimos años, la vida interna de los partidos y los mismos procesos electorales.

La contrapartida que ofrecía la época, frente a esa imposibilidad de cambios notables en el marco colectivo, era la multiplicación de posibilidades en lo subjetivo. Se nos contaba que había todo un mundo nuevo esperando a quienes fueran capaces de sacar partido a los tiempos, a las personas formadas y brillantes que, por fin, podrían encontrar espacio para desarrollar sus capacidades, sin límites de fronteras, orígenes o de clase social. La política quedaba constituida como un espacio de contornos bien definidos, y lo era precisamente para favorecer que los individuos pudieran desarrollarse al máximo.

Este planteamiento supone una clara inversión de las tendencias vigentes durante buena parte del siglo XX, cuando la mayoría de las personas vivían sujetas a un mundo de reglas fuertes, tanto en lo cotidiano (en el trabajo, en la vida sexual, en las normas sociales) como en la articulación política (el militante se debía al partido), mientras que las ideologías poseían aspiraciones insistentes de transformación social. Un comunista se debía a su estructura, y debía ponerse al servicio de las ideas del partido, en la creencia de que ese sacrificio, y el de otras muchas personas como él, lograría grandes cambios en las sociedades. En la vida diaria debía seguir las órdenes que le marcaban, mientras que en la ideológica se ponía la esperanza en trascender los límites dados. Nuestra época aboga por lo contrario, promoviendo un mundo en el que los deseos subjetivos pueden y deben cumplirse, mientras que los colectivos han de mantener una línea de continuidad en un espacio de márgenes bien delimitados. El papel de la política actual es el de ejercer de marco que haga posible el desarrollo individual, y parte de esa tarea consiste precisamente en mantener a raya las tentativas de transformar radicalmente la sociedad. La utopía siempre es perjudicial porque cualquier intento de construir una sociedad feliz tiene conexión directa con la catástrofe, mientras que el máximo desarrollo de las posibilidades personales no sólo es algo deseable, sino que resulta necesario para la sociedad misma.

Ésa es una de las principales razones por las que la política se convierte en la gestión de lo dado en lugar de en instrumento para lograr un mundo mejor. Nuestra sociedad no desea muchos cambios, es políticamente moderada, focalizada en lo cotidiano y escasamente idealista. La gente sólo quiere que le vaya lo mejor posible y aprovechar las oportunidades personales de las que dispone, y el papel de los partidos debe ser forjar el marco adecuado para que esas aspiraciones se hagan realidad. Ya no estamos ante masas que deben ser educadas para que tomen conciencia de sí, sino ante personas que saben lo que quieren y a las que hay que ayudar a obtener sus metas. La sociedad demanda pragmatismo y los partidos tienen que dárselo en lugar de proponerle dogmas. El diálogo, como forma más elevada de consecución del interés social cobra un nuevo prestigio, y los consensos, como demostración de que son más importantes los acuerdos que generan paz social que las posturas ideológicas particulares, se convierten en la expresión más precisa de que se está trabajando para el conjunto de los ciudadanos.

Este giro, que fue evidente en los partidos mayoritarios, presentaba algunos problemas a la hora de su aplicación, y más en épocas de campaña. Al extraer los elementos ideológicos de la ecuación electoral o al menos al situarlos en segundo término, también provocaba cierta indiferenciación de las propuestas. Si todo el mundo iba a apostar por la gestión, estando de acuerdo en que había asuntos esenciales sobre los que convenía pactar, quedaban pocas cuestiones que hicieran expresa la distancia ideológica entre los partidos. La manera de solventar este problema fue peculiar y acabó construyendo el juego político tal y como lo conocemos. El líder se convirtió en una figura aún más importante, ya que su solidez o su debilidad marcaban las posibilidades de éxito de una formación, y se puso énfasis en las cualidades personales de los representantes pero también se aportaron nuevos argumentarios que fueron exhibiéndose instrumentalmente según las épocas y según la posición que se ocupaba en el tablero político.

Los conservadores apostaron por posicionarse como una opción sólida en la gestión económica y como un colectivo hábil a la hora de cuadrar cuentas y sanear los presupuestos públicos, mientras que los progresistas insistieron en que se debía compatibilizar la atención a los números con una extensión de los derechos sociales. Ese marco lo complementaron con nuevas posiciones culturales que solían emplearse tácticamente, a menudo de formas muy beligerantes. Cuando el partido que gobernaba podía presentar cifras económicas positivas, el opositor insistía en el mensaje cultural; si los números no encajaban, preferían centrarse en la necesidad de dar una gestión más racional a las cuentas públicas.

Estos discursos culturales eran novedosos en un doble sentido. Por una parte, sus contenidos venían a sustituir a la ideología, y eran una continuación de sus viejas posiciones. Por otra, suponían un giro peculiar respecto de su pasado. Las formaciones conservadoras no podían seguir ancladas en las viejas imágenes, mezcla de posiciones religiosas y nacionalismo centralista, y en sus propuestas de orden rígido y mano dura en lo social, porque no encajaban bien ni con esa derecha modernizada, liberal y abierta de mente que estaba triunfando en Europa ni con la misma sociedad a la que dirigían. Los progresistas tampoco podían seguir fijados en las reivindicaciones de redistribución típicas del Estado del Bienestar de mediados del siglo pasado porque los tiempos habían cambiado y su aspiración a ser considerados como buenos gestores económicos en un contexto de escasez no permitía posiciones que descuadrarían los presupuestos. Cada uno de ellos reformuló su propuesta ideológica, acentuando el componente simbólico con el desarrollo de una puesta al día de sus claves políticas. La derecha giró hacia la defensa de asuntos concretos, como el derecho a la vida, la negación del matrimonio homosexual, los derechos de las víctimas del terrorismo y la escasa tolerancia con los nacionalismos. Los progresistas optaron por apoyarse, al menos discursivamente, en las minorías como los emigrantes, los gays o los dependientes, adoptando una actitud más combativa frente a las desigualdades simbólicas y acercándose a los nacionalismos mediante una reivindicación de la necesidad de diálogo. Ambos recompusieron sus posiciones discursivas acentuando la tensión en lo simbólico, dado que en lo esencial —la tarea de gestión económica— tenían convicciones muy similares. La lucha política cobró así un nuevo rumbo porque no había diferencias en cuanto al modelo de Estado, y tampoco en cuanto al sistema político, y se estableció una brecha en el terreno de las elecciones individuales respecto del tipo de vida que los ciudadanos querían llevar y la mayor o menor permisividad que las normas sociales toleraban.

O al menos esto fue así hasta que aparecieron los neocon, que introdujeron una variable más arriesgada, pero que dejó sentadas las bases del nuevo juego político. El cambio de rumbo que supuso el 11-S no fue sólo geoestratégico, ni tampoco exclusivamente ligado a la pérdida de libertades y al mayor control ciudadano, y ni siquiera supuso el encumbramiento de una clase de personalidades políticas, sino que introdujo un marco esencial a partir del cual interpretar la realidad en las sociedades occidentales. La reformulación de las diferencias ideológicas en términos culturales no fue, desde luego, la innovación principal.

3. El verdadero enemigo

El marco conservador ofrece imágenes de un mundo en retroceso sometido a amenazas que nos están haciendo daño y que están modificando los aspectos que definían la sociedad que queríamos. La sensación de que las cosas no marchan es frecuente entre unos ciudadanos preocupados y desorientados por la velocidad de los cambios sociales. En ese contexto, el discurso conservador no apuesta por la construcción de otros modelos de sociedad, no promete un mundo mejor y tampoco asegura la resolución definitiva de los grandes problemas, sino que aboga por echar el freno de mano. Sus acciones son presentadas como instrumentos que nos permitirán conservar nuestro nivel de vida, nuestra seguridad y nuestras libertades. Insisten con frecuencia en la obligación de realizar cambios profundos, pero no para dirigirnos hacia un terreno utópico sino para corregir las disfunciones. Desde su perspectiva, nuestras sociedades, por más estables que parezcan, viven sometidas a continuas amenazas exteriores que nos dañarán irreversiblemente si no somos capaces de ponerles límite. La crisis financiera, como antes el 11-S, es el caso en que más expresamente se ha puesto de manifiesto ese marco en el que las reformas son imprescindibles para controlar un sistema que está a punto de desbocarse. La gestión racional de unos recursos que por falta de previsión habíamos creído que durarían toda la vida, es esencial para conseguir la estabilización y la continuidad de las prestaciones estatales, pero también para evitar las peligrosas consecuencias a que nos conduciría continuar con un gasto irresponsable. La pérdida de nivel de vida, que nadie desea, es el sacrificio que se precisa para evitar males gravísimos que nos abocarían a un escenario mucho más duro.

Sin embargo, lo que le da una personalidad definida al argumentario conservador no es el planteamiento inicial, ni tampoco esa recurrente exigencia de firmeza que lo caracteriza. En gran medida, el discurso contemporáneo prolonga la metáfora del «padre estricto» de Lakoff,⁸² esa en la que el mundo aparece como competitivo, hecho de ganadores y perdedores, y en el que el mal está siempre presente como posibilidad. En un contexto lleno de riesgos que amenazan con golpearnos con frecuencia, es imprescindible establecer diques sólidos que mantengan en su lugar el cauce de los ríos, pero para ello son precisas sociedades coordinadas, unidas y firmes. El problema es que mostramos debilidad a menudo, en parte por falta de carácter, ya que nos hemos acomodado y creemos ilusamente que las prestaciones que recibimos son gratis, en parte porque nos mostramos demasiado tolerantes con lo que nos puede perjudicar. Es en este extremo donde los conservadores ponen el acento, convencidos de que si hubiera la unión y la firmeza suficientes, las amenazas quedarían desactivadas. El mayor peligro, pues, reside en esa comunidad que se niega, aun temporalmente, a renunciar a sus derechos para alcanzar los niveles de seguridad precisos; en esa parte de los ciudadanos que, como ocurre con los nacionalismos, exige privilegios que debilitan profundamente al conjunto, o en quienes insisten en profundizar en el gasto para proveer más bienes públicos en una situación de Estado del Bienestar en ruina. El discurso conservador subraya cómo esa parte irracional de la sociedad, caprichosa o en exceso benévola, es la que termina por abrir la puerta a que los riesgos flotantes realmente estallen.

Su perspectiva, sin embargo, no está vestida sólo de prescripciones técnicas, sino que surge de una especie de racionalidad compartida. Orientan sus mensajes hacia un receptor desideologizado, al que exponen sus argumentos como si fueran verdades de sentido común, y utilizan una serie de términos (como estabilidad, rigor presupuestario, seguridad o responsabilidad) que van más allá de lo material y de lo identitario y con los que tratan de resituarse como garantes de una normalidad en la que todo el mundo debería reconocerse. El público al que apelan no es el de los nichos, sino una mayoría que quiere prosperar, ser feliz y vivir su vida sin demasiados problemas y sin «meterse en política». En consecuencia, sus mensajes recurren con frecuencia a la estabilidad y a la normalidad, muy por encima de las alusiones a ideas innovadoras o al cumplimiento de un programa ideológico. La forma en que definieron el problema de la inmigración durante la primera década del siglo⁸³ fue un buen ejemplo de los elementos que ponía en juego su argumentario. Para los conservadores, la inmigración era positiva porque estaba ayudando a crecer al país y aportaba un apreciable elemento corrector de las disfunciones a las que había llevado el Estado del Bienestar, al obligarnos a cambiar de mentalidad. Las poblaciones occidentales habían adquirido hábitos funcionariales, lo que nos estaba anquilosando, de modo que esos colectivos que cruzaban grandes distancias para llegar a nuestro país y estaban dispuestos a trabajar duro no sólo suponían una mano de obra fresca y dispuesta, sino que introducían una competencia sana a la que tendríamos que adaptarnos y que nos ayudaría a pensar de otra forma. Pero si nos equivocábamos y abríamos la puerta en exceso nos encontraríamos en dificultades. Puesto que los inmigrantes, que llegaban a nuestro país en situaciones de necesidad, demandaban más servicios sociales en un contexto de recursos limitados, las prestaciones públicas en áreas como la sanidad, la educación o las pensiones podían colapsarse. Poner límites al fenómeno migratorio era obligado, no porque fuera malo de por sí, sino para evitar las avalanchas que harían peligrar el nivel y la calidad de las prestaciones que se estaban ofreciendo.

El verdadero peligro, por tanto, no estaba en los flujos migratorios, ni tampoco en la simple escasez de recursos, sino en la debilidad de gobernantes que, como Zapatero, en lugar de establecer las barreras precisas para asegurar nuestro bienestar, estaban provocando un efecto llamada que acabaría por causarnos enormes perjuicios. El problema de nuestras sociedades estaba en esas figuras complacientes, relativistas, demasiado tolerantes, que no entendían que, llegado el caso, no hay otra acción posible que la firmeza. Esos nuevos riesgos que por su potencia e imprevisibilidad pueden resultar catastróficos, no pueden resolverse mediante un conocimiento más preciso o una relación más tolerante o mediante una integración consensuada, como afirman los progresistas. Tratar de dialogar con los elementos perturbadores de la racionalidad común, como los independentistas, es lo que abre la puerta al deterioro social; creer que la Alianza de Civilizaciones podía acabar con el islamismo radical es lo que ha hecho que éste se recrudezca; o pensar que a través de un mayor gasto público se iba a acabar con la crisis es lo que nos ha llevado a caer aún más en el pozo. La estabilidad, ya sea en lo que se refiere a lo territorial, a lo económico o a lo cultural, requiere de orden mucho más que de diálogo, de control mucho más que de tolerancia, de firmeza mucho más que de pasividad.

El problema último, por lo tanto, no son el terrorista, el separatista o el inmigrante, figuras que se comportan conforme a su naturaleza, sino quienes no hacen frente a esos riesgos con la sensatez y la firmeza que cabría esperar. La amenaza exterior nunca penetraría en nuestro entorno si no fuera a causa de un gestor que opta por lo incorrecto o que no da importancia a la situación, que se deja llevar por una perspectiva ideológica y no por una mirada racional y objetiva. Nuestras sociedades, como subraya el marco del padre estricto, poseen los recursos necesarios para hacer frente con éxito a las amenazas, siempre y cuando no olvidemos que lo esencial es poseer las habilidades y la decisión para combatirlas contundentemente.

Este aspecto es crucial en el discurso conservador cuanto que permite identificar al verdadero enemigo, al producirse un desplazamiento desde la amenaza hasta la gestión de la misma que convierte, en última instancia, al gobernante inadecuado o a los colectivos irresponsables en el verdadero peligro para la comunidad. Lo singular en este sentido es el modo en que esta acción autoriza a tomar medidas a través de una legitimidad derivada: es el rechazo reiterado y desproporcionado que los otros hacen de cuestiones de sentido común lo que les autoriza a actuar del modo en que lo hacen y, en consecuencia, a traer de soslayo las esencias a una nueva escena. La política actual, conservadora, encuentra su lugar de certeza en el otro, en su falta de madurez, en sus acciones incoherentes o dañinas, en su visión restringida y dogmática. Y en la medida en que los competidores, y más aún el principal, aparezcan con esos ropajes, más legítimas serán sus acciones. La política tiende a convertirse en un aparato de lectura y descifrado de las intenciones del otro, en un mecanismo público revelador de la verdad que se encubre tras los velos de la apariencia del competidor. Una operación que es también reaseguradora porque resulta particularmente útil cuando el votante toma distancia de sus propuestas, cuando sus invocaciones al pragmatismo no se corresponden con la realidad o cuando incurren en errores evidentes. En esos momentos, dibujar al contrincante como inmaduro, idealista y peligroso suele tener éxito si se hace con la suficiente fuerza. Es ejemplar en este orden el modo en que los conservadores retrataron a Podemos:⁸⁴ la construcción de un «otro» peligroso para el sistema, que haría que los capitales se fugasen de España, que traería el totalitarismo y que nos convertiría en Venezuela, ha sido un lugar común, pero que no era más que la radicalización de los adjetivos con que venían calificando a sus opositores, ya fuera el PSOE, los partidos nacionalistas o los de la izquierda minoritaria, lo cual les servía como arma usual para obviar el deterioro que estaban sufriendo entre sus bases sociales por el desgaste que conlleva gobernar y por los escándalos de corrupción que asaltaban al partido de la derecha española.

La política contemporánea ha consistido en los últimos años, y muy especialmente desde el 11-S, en una forma de relación con el contendiente, en la que el partido conservador subrayaba las imágenes de la inexperiencia técnica y de la futilidad ideológica señaladas por Hirschman,⁸⁵ así como su carácter de amenaza para la pervivencia de la normalidad social. Una vez más el enfrentamiento entre la razón (pragmatismo) y el exceso (idealismo), lo actualizado frente a lo obsoleto, lo responsable (moderado) contra lo pasional (desmedido) o la democracia contra el totalitarismo, cobraron cuerpo en el terreno del discurso político, en esta ocasión referido a la lucha electoral contra los partidos progresistas.

El discurso de respuesta de los partidos de la izquierda institucional a las acusaciones conservadoras se tejió a partir de la metáfora de los «padres protectores» propuesta por Lakoff,⁸⁶ según la cual las personas con más autoridad social no deben promover la mano dura y la rigidez, sino favorecer contextos organizados alrededor de los valores de comunidad, servicio y cooperación, confianza, comunicación abierta y oportunidades para todos. Desde ese marco de sentido intentaron subrayar que su opción podía compatibilizar la solvencia gestora con el compromiso social. Los discursos progresistas —y fue ejemplar en este sentido la forma en que Zapatero expuso sus logros en el marco de la contienda electoral de 2008—⁸⁷ prestan especial atención a los jóvenes, a la defensa de las mujeres, a las personas que no pueden valerse por sí mismas, y promueven las mismas oportunidades para todos y una sociedad más justa.

Los progresistas se definen así como modernizadores, tratando de que la sociedad avance hacia mayores cuotas de bienestar, pero sin olvidar a quienes ocupan posiciones desfavorecidas en la estructura social, ya sea por género, origen social o edad. La idea central de su visión del mundo, esa que construye su discurso muy por encima de su adscripción ideológica, es la de que estamos ante un escenario que nos aporta posibilidades de mejora en todos los órdenes, siempre y cuando seamos capaces de establecer otro tipo de conexión más empática y colaborativa entre nosotros y con la naturaleza, que respetemos lo diferente y que tengamos una mentalidad abierta en mente. El diálogo se convierte en el instrumento esencial porque nos permite avanzar sin fricciones a través de consensos sociales, reduciendo el conflicto mediante la predisposición a los acuerdos.

Frente a ese proyecto de futuro y de entendimiento, el oponente aparece como el mayor problema, ya que su única finalidad consiste en poner dificultades en el camino. Este elemento discursivo estuvo muy presente durante la primera década del siglo, y muy en especial en los años de gobierno de Zapatero, cuando los conservadores fueron dibujados como quienes niegan el diálogo y promueven el enfrentamiento, personas que viven cómodas en la crispación, que utilizan con fines partidistas asuntos de Estado, que tratan de dividir a la sociedad y que se mueven entre la mentira y la exageración.⁸⁸

Los conservadores no son desde esta perspectiva rivales políticos, sino un problema para el conjunto de la sociedad; no estamos ante personas que defienden lealmente opciones ideológicas, sino ante enemigos del bien común que esconden bajo la retórica política el deseo de seguir conservando sus privilegios. Son un dique al progreso a causa de su deseo de seguir anclados culturalmente en un pasado que ya no existe, como se manifiesta en su postura ante el matrimonio homosexual, las células madre o el cambio climático y en su insistencia en la vigencia de dogmas religiosos. Mucho más que dos modelos de gestión gubernamental, eran dos visiones del mundo las que entraban en colisión: una que apostaba por el entendimiento y otra que quería permanecer detenida en el tiempo.

Se conformaron así dos discursos que poseían elementos en común, ya que ambos subrayaban cómo el pasado de los otros era lo que construía su presente: los conservadores señalaban las tentaciones de gasto público que provenían del inconsciente socialdemócrata, insistiendo en que bajo esa actitud moderada no había otra cosa que personas sin carácter que cederían fácilmente ante las presiones de sus electores para aumentar los presupuestos, y los progresistas encontraban bajo ese aspecto de gestores eficientes el talante dictatorial de la vieja derecha, esa que pensaba todavía en términos de pulserita con la bandera de España y de creencias religiosas irracionales, y que se desenvolvía con las actitudes propias de los antiguos señoritos.

Esta particular relación entre partidos, basada en una especie de culpabilización permanente del otro, de puesta en juego no sólo de sus debilidades o de sus trapos sucios, sino de las cualidades que los definían, era la estrategia dominante. De ese marco emanaron los argumentos que se empleaban en los asuntos más dispares: ya fuera en economía, políticas sanitarias o educativas, en la organización territorial del Estado o en las relaciones con las minorías, los progresistas eran dibujados como dirigentes débiles, simplistas, poco rigurosos, dados a la futilidad y las ocurrencias y perversamente idealistas, mientras que los conservadores eran definidos como inmoderados, mentirosos, crispadores y autoritarios.

La efectividad real de esos discursos variaba notablemente según épocas, y dependía en general de elementos que no tenían que ver con los contenidos. Lo decisivo no solía ser la visión ideológica que se ponía en juego, sino la fuerza con que podía penetrar en el cuerpo social, esto es, la cantidad y calidad de medios y de instrumentos de que se disponía para impulsar la percepción social en una u otra dirección. La posición estructural del partido que la difundía era, en este sentido, un elemento determinante. Como regla general, los partidos en el Gobierno tenían ventaja en esta pelea, por razones muy diversas. Si habían llegado al poder era porque contaban con más votos que su oponente, y por tanto con mayor aceptación social, lo cual facilitaba la penetración de su discurso. También les resultaba más sencillo generar alianzas con actores importantes porque manejaban los recursos públicos, tanto económicos como normativos, y tenían de su lado, además, la creación de su imagen pública a través de los datos que los organismos oficiales difundían: las estadísticas, los comunicados y las alertas oficiales no sólo valoraban el estado de las cosas, sino que construían una imagen, habitualmente positiva, de los gobernantes. En épocas relativamente estables o en contextos políticos poco agitados, el partido de oposición solía encontrarse con grandes dificultades para establecer un discurso sólido que fuera tomado en consideración por la sociedad.

Sin embargo, lo central en el juego político no era el elemento discursivo, ni tampoco el estructural, ya que de otro modo nunca habría cambio político, sino la posesión de un crédito especial similar a lo que Maquiavelo llamaba virtù, que se acercaba bastante a un juego de suma cero y que podría explicarse desde la confianza en el sistema.

En un mundo global la capacidad de acción política nacional no es demasiado elevada ya que las instituciones internacionales, organismos y grupos de presión suelen marcar directrices que resulta difícil soslayar. La retórica de cercanía y comprensión de los problemas ciudadanos que emplean los políticos es útil para alcanzar el respaldo social que les permite llegar al poder, pero colisiona a menudo con las acciones que toman cuando están en el gobierno, ya que las promesas formuladas no suelen realizarse o lo hacen muy parcialmente. Hasta la llegada de los nuevos partidos, esa contradicción generaba una decepción flotante que era asimilada por la propia tensión entre los partidos, de forma que los incumplimientos solían manejarse a través de la retórica del enfrentamiento ideológico o se derivaban hacia actores concretos e inadecuados (un mal ministro, un concejal corrupto o un gestor que ha cometido equivocaciones). Como resultado, los ciudadanos se alejaban de la política y el descontento se traducía habitualmente en abstención, lo cual no alteraba el mapa institucional. Pero cuando ese descrédito alcanzaba cotas preocupantes y terminaba por focalizarse en los gobernantes, a los que se percibía como los causantes de los males del sistema, se hacía evidente que había llegado la hora de la renovación. Los cuatro cambios de Gobierno que se han sucedido desde la Transición han venido ligados a circunstancias excepcionales. UCD se descompuso a raíz del intento de golpe de Estado, González tuvo que salir después de una marejada de escándalos ligados a la corrupción y a crímenes de Estado, Aznar y su elegido Rajoy fueron expulsados de La Moncloa después de mentir a los españoles sobre la autoría de los atentados del 11-M, y Zapatero fue fulminantemente despedido como consecuencia de la crisis financiera y de su acción débil para contenerla, que fue insatisfactoria para unos y otros. España es un país conservador, es decir, poco dado al cambio, algo que sólo acontece cuando el deterioro del partido en el Gobierno alcanza cotas sistémicas. Un nuevo rumbo es percibido entonces como indispensable para el correcto funcionamiento de las instituciones y de la democracia en sí misma. Cuando los líderes habían perdido tanto crédito como el González de los GAL, el Aznar de las Azores o el Zapatero de la crisis, y cuando la sensación generalizada oscilaba entre la indignación y el agotamiento, urgía la sustitución por otros actores que renovasen no ya nuestro interés por la política sino la misma confianza ciudadana. El bipartidismo generó una alternancia en la que cuando un partido se desgastaba mucho era sustituido por el principal contendiente, cuyo líder podía generar la ilusión de una regeneración general. La necesidad de cambio venía ligada habitualmente a la sensación de que el líder iba a efectuar transformaciones importantes en el suelo social, y que no era sólo el mal menor. Ocurrió con González, con el primer Aznar y con el primer Zapatero. Rajoy fue la excepción, porque su elección implicaba una regeneración, pero no social, sino económica, una suerte de nuevo capitán que pudiese enderezar la nave del déficit en plena tormenta.

Al menos ésa era la situación hasta que llegó la nueva política, que resituó el marco introduciendo un tercer actor, y después un cuarto. La aparición de Podemos no rompió con esta dinámica, sino que la situó en otro contexto. La crisis económica, la corrupción y la percepción social de que las acciones de los gobernantes no estaban siendo útiles para la población no beneficiaron en esta ocasión al segundo partido, a una oposición distinta que igualaba a los viejos contendientes. Podemos subrayó la idea de que la alternancia en que habíamos vivido no era otra cosa que la continuación de las mismas políticas con rostros diferentes y que era preciso un actor exterior que reintrodujera esa perspectiva de regeneración de una manera más palpable. La elección del agotado régimen del 78 como definición del momento político, su idea de un proceso constituyente o la propuesta de devolver el poder a los ciudadanos profundizando en la democracia se anclaban en el mismo diagnóstico del desgaste y de la falta de credibilidad de los gobernantes que habían impulsado anteriores relevos, pero lo elevaban un grado y lo situaban en el descrédito del sistema mismo. Ese desplazamiento colocaba a los dos partidos mayoritarios en el mismo lugar y generaba un actor exterior, constituido como alternativa y no como alternante, que modificó por completo el terreno electoral. Las imágenes puestas en juego no eran sustancialmente distintas de las utilizadas hasta entonces, sólo que antes se aplicaban sobre la formación más desgastada de las dos principales y ahora alcanzaban a ambas. El deterioro del bipartidismo tuvo lugar mediante un simple desplazamiento discursivo que encajó como un guante en un cuerpo social que vivía situaciones difíciles y que había empezado a desconfiar masivamente de los políticos genéricamente considerados. Sin embargo, el desgaste de lo viejo y la irrupción de lo nuevo tuvieron características muy particulares, que han definido un terreno de juego, movedizo, abierto y complejo.

4. La nueva política

La gentrificación de la política

Toni Negri está hablando en la sala de conferencias de un museo madrileño situado en el barrio de Lavapiés. Tiene a su espalda una gran pantalla en la que se van proyectando los tuits referidos al hashtag del encuentro, de nombre #elraptodeeuropa. El público está compuesto en su mayoría por activistas y artistas, profesores, estudiantes y doctorandos universitarios de aspecto moderno y en buena forma física, y por el modo en que se expresan, con una amplia formación cultural. Negri utiliza en su disertación su habitual tono vehemente en el que aparecen los términos que uno espera de él, como capital, plusvalor o poder constituyente, los conceptos marxistas que el italiano ha trabajado en su obra y que no dejan de resultar curiosos en este ambiente.

El momento de celebración de las jornadas es significativo, porque todavía no habían tenido lugar las elecciones europeas y Podemos era un experimento que todo el mundo consideraba destinado al fracaso, por lo que la gran pregunta que recorrió el congreso era cómo reinventar la izquierda. Activistas como Ada Colau aportaban sus soluciones a partir de experiencias como la PAH, sindicalistas de trayectoria internacional explicaban cómo trabajar con los inmigrantes, diversos académicos exponían alternativas. Todos tenían claro que había que hacer algo, e incluso sabían qué, pero no cómo. Precariedad, horizontalidad o inmigración eran conceptos centrales en esa reinvención de lo político. Negri insistía en que el espacio de la lucha hoy era fundamentalmente europeo, que era imprescindible una reorganización social fuerte, y fijaba al Banco Central Europeo y a la Comisión como adversarios evidentes. En el debate aparecieron términos como «todos y todas», «potencia de los espacios», «interrelación», «esferas de vida» o «afectos y cuidados», se habló de emplear nuevos lenguajes, de crear coaliciones y de los peligros de forzar y de imponer. Al final de la jornada, Colau lanzó la idea, bien acogida por los presentes («aunque todavía no consensuada en las PAH»), de organizar un escrache europeo con la finalidad de visibilizar a los responsables de las políticas que se estaban ejecutando.

Más allá de las ideas expuestas, lo que llamaba la atención era la escenografía: Negri hablando a un auditorio de intelectuales, en un museo, con Twitter de fondo. Sus ideas, antes dirigidas a la clase obrera en reuniones realizadas en fábricas, tenían hoy presencia y resonancia ante una clase creativa políticamente concienciada. Nadie del público parecía pertenecer a las viejas clases trabajadoras, las intervenciones en el turno de preguntas tenían una densidad intelectual propia del entorno universitario y la mayoría de los tuits que aparecían a su espalda eran de personas relacionadas con las jornadas, a veces en términos de parentesco. La mera presencia de una pantalla gigante ocupada por Twitter resultaba significativa, tanto por esa creencia en las nuevas tecnologías como mecanismos de expresión contemporáneos de la voluntad popular, como por la manera en que simbolizaba el hecho de que esa nueva izquierda se había alejado notablemente de aquellos barrios obreros a los que tradicionalmente se había dirigido. En España y en un buen número de países europeos, los barrios populares estaban girando hacia los partidos de derecha, como el Frente Nacional francés o el UKIP, o incluso hacia formaciones de derecha que estaban gobernando, caso del PP.

De modo que si teníamos a la nueva izquierda en el museo y a los obreros haciendo guiños a la derecha es que algo estaba pasando, algo claramente distinto de épocas precedentes. Para entenderlo, fenómenos nuevos como los hipsters ofrecen una buena clave.

No queremos ser clase media

La gentrificación, ese proceso por el que barrios pauperizados y deteriorados se revitalizan mediante la llegada de habitantes de mayor poder adquisitivo, es un buen ejemplo de cómo lo nuevo y lo viejo se mezclan en nuestro tiempo y de los resultados paradójicos que terminan produciendo. La gentrificación, producto también del cambio en las formas de producción, de los nuevos hábitos de consumo y de la cada vez mayor influencia de la producción cultural en las modas sociales que provocaron transformaciones sustanciales en los gustos y los deseos de las clases medias, tiene en España un lugar paradigmático, Malasaña, en cuya geografía se aprecia de modo nítido esa transformación de lo antiguo en novedoso.

El barrio vivió una época de devaluación provocada por diferentes factores, entre ellos, y uno de los principales, la inseguridad, que empujó a familias que llevaban décadas residiendo en él a marcharse. La siguiente etapa, la de su revalorización, fue aún más determinante, en especial tras el fin de la ley de renta antigua, ya que muchos inquilinos no podían pagar los alquileres o, en el caso de ser propietarios, vieron la posibilidad de vender o alquilar a buen precio sus viviendas a estudiantes, profesionales liberales o inversores. Ese cambio operó también en el ámbito de los pequeños negocios, que fueron sustituyéndose por tiendas dirigidas a ese mismo estrato social y por locales de ocio que reorientaron su oferta. Se produjo un cambio cultural en el que determinadas actitudes, hábitos y elecciones estéticas comenzaron a verse como carentes de capital simbólico, cuando no directamente vulgares. La gentrificación supuso un peculiar combate contra el pasado reciente que borró las huellas de los predecesores y estableció una nueva normalidad sostenida por burgueses bohemios, jóvenes universitarios y profesionales a menudo ligados a tareas creativas. Los rasgos simbólicos de esta cultura moderna se dejaron sentir especialmente en el tejido comercial, en el que florecieron tiendas de ropa, de discos, establecimientos de hostelería que ofertaban una cocina más sofisticada o exótica, comercios vintage o espacios para el coworking.

La gran mayoría de los habitantes del barrio son ahora hijos de esas clases medias que vivían en pequeñas ciudades de provincia o que, perteneciendo a las clases acomodadas de la capital, habían optado por reubicar su residencia en urbanizaciones alejadas del núcleo urbano buscando mayor calidad de vida. Su infancia y su adolescencia transcurrieron en entornos muy diferentes, más concentrados, y donde la diferencia era más sancionada que apreciada. En el mundo hipster, el referente estético dominante hoy en la zona, existía una necesidad de alejarse de esos entornos uniformes construidos desde la tradición o desde la lógica de centro comercial en los que crecieron y de reencontrarse en espacios donde su apuesta estética y vital quedase reflejada en costumbres y paisaje. Su deseo de escapar de la imagen típica de clase media (y de su lucha por la presencia social y la distinción marcada por la posesión de bienes distintivos) operó a través de una redefinición de los criterios de valoración de los gustos y de los consumos no exenta de contradicciones.

Ese intento de alejarse de una vida pautada en espacios mediados por el poder simbólico de la apariencia, por la visibilidad chismosa y por relaciones a menudo competitivas se producía justo cuando sus recursos comenzaban a decaer, ya que sus ingresos no les permitían mantener el ritmo de vida que habían seguido en la casa paterna. Por eso elegían barrios céntricos, cuya sociabilidad difusa garantizaba cierto anonimato, que eran baratos si los comparábamos con otras zonas similares de la ciudad, y que además permitían más posibilidades de recreación.

Ese deseo configura pequeñas islas alejadas del mundo sin clase del que provienen, pero también del paisaje y las costumbres de los barrios menos favorecidos, donde podrían pagarse una mejor vivienda, pero donde se reproducen los estereotipos contra la diferencia que tanto les incomodan, de modo que en estos entornos gentrificados van confluyendo comunidades construidas por estilos de vida o por preferencias sexuales y no por orígenes sociales.

Estos barrios reconfigurados generan también nuevas necesidades que deben satisfacerse. Sus lógicas de compra no encajan bien con las de los centros comerciales o las grandes cadenas, pero tampoco con las viejas tiendas de proximidad, por lo que surgen propuestas alejadas de ese consumo masivo que les resulta tan insatisfactorio. Desde peluquerías hasta boutiques, desde zapaterías hasta tiendas de muebles, desde los espacios de ocio en los que se consumen gin tonics de autor hasta los que venden comida vegana, numerosos establecimientos vienen a cubrir su necesidad de afirmación y distinción.

Su oferta se rearticula desde una perspectiva que actualiza viejas formas de consumo (que provoca que los académicos concluyan que los hipsters son los padres), reapropiándose de elementos antiguos que reforman hasta otorgarles otra identidad, a menudo a través de la ironía, de una celebración naif de la adolescencia o de un primitivismo lúdico. El gusto por lo vintage en moda y mobiliario, la reactualización de estilos musicales o la revalorización de bebidas antaño casi exclusivas de la clase obrera, como el gin tonic, subrayan este juego entre pasado y presente que los define. Su apuesta estética consiste en tomar aquello que había quedado desprestigiado y añadirle un toque lúdico que lo vuelve a hacer visible, ahora como elemento de modernidad. Este rasgo es muy evidente en la ropa, que recoge tendencias imperantes en las décadas de los sesenta y setenta que eran particularmente valoradas por su punto kitsch, en sus elecciones culturales y en la puesta de actualidad de aficiones como la bicicleta de piñón fijo o el boxeo. Sin embargo, en ningún ámbito se refleja de manera tan precisa como en los negocios en los que consumen y en los que invierten.

Las calles interiores de Malasaña se han convertido en una sucesión de pequeñas tiendas propiedad de empresarios jóvenes que han arriesgado un capital, habitualmente prestado por la familia, en las que las marcas identitarias son muy evidentes. Sus dueños, casi todos de clase media, piensan en esos pocos metros cuadrados como una forma de ganarse la vida pero también como parte de su proceso de autorrealización. Establecimientos de esa clase fueron muy comunes en la España del desarrollo debido a la expansión de las ciudades, la construcción de nuevas viviendas y el auge económico, que favorecían que personas con un pequeño capital iniciasen aventuras empresariales con el propósito de ascender en la escala social, pero también con el de conseguir algo de autonomía. Eran generaciones que provenían del entorno rural y que encontraban en sus establecimientos una forma de subsistencia que además les permitía tomar sus propias decisiones. La tienda era un motivo de orgullo por el simple hecho de pertenecerles y porque les prometía conducirlos a un escalón social superior. Los pequeños empresarios de Malasaña distan mucho de aquellas aspiraciones, porque ya han vivido esa posición social, que es precisamente la que les permite contar con el capital necesario para emprender, y porque el negocio no les va a proporcionar recursos millonarios ni ascenso alguno en la escala del prestigio, pero sí comparten con los viejos emprendedores algunos deseos. Su negocio, por motivos menos materiales que en el pasado, es también motivo de orgullo, ya que implica ganarse la vida haciendo algo que les gusta y para lo que se sienten especialmente capacitados. El contenido concreto de lo que venden es menos importante que el hecho de que se trata de un modo de hacer visible su talento.

Sea una tienda de ropa, de decoración, de discos, de pastelería casera o de bebidas de autor, ponen en juego una especial estrategia para rentabilizar sus habilidades en un entorno laboral enrarecido que rara vez deja espacio a iniciativas personales. El sentido de su negocio reside en compatibilizar ese deseo con la generación de recursos para la subsistencia, lo que les obliga a una necesaria tarea de diferenciación. Ésa es también su mejor baza, dado que la apuesta de nicho les permite competir en un contexto comercial que ha debilitado notablemente a los pequeños establecimientos. Hasta inicios de los noventa, las tiendas cuyo modelo de negocio se basaba en la proximidad contaron con opciones de desarrollo, en un panorama en el que la pyme aún no se había visto sofocada por las exigencias de la distribución, por la competencia de los hipermercados y de los grandes centros comerciales y por los cambios en los hábitos de compra y en los estilos de vida. Hoy la supervivencia se ha vuelto mucho más complicada, por lo que la oferta de un producto diferente o exclusivo se convierte en condición de posibilidad de la subsistencia.

Pero la gentrificación que ha operado en Malasaña no implica sólo una estetización que favorece un consumo diferente, sino que promueve y apoya otras formas de relación con los demás que terminan por dar un valor añadido a su negocio. La tienda o el bar cercano vuelven a ser un lugar de encuentro y socialización para la gente del barrio, aunque de maneras distintas a las que acontecían en el pasado. Barrios como Malasaña o Chueca dan cabida a comunidades forjadas a partir de elecciones personales y cuyo pegamento son los encuentros con personas cercanas en cuanto a gustos, aficiones y deseos. Muchos de los nuevos negocios potencian este modelo y se convierten en espacios de reunión, ya sea porque los vecinos confluyen en los mismos establecimientos hosteleros ya porque los negocios potencien ese factor y lo recojan como parte de su oferta, convirtiéndose «el pequeño comerciante en un coach». Esto era habitual en las librerías o las tiendas de discos, cuyos tenderos solían ofrecer recomendaciones al cliente, y el modelo se ha extendido a otros ámbitos. La idea central es ofrecer un lugar de adquisición de productos, pero también de experiencias, de conocimiento y de asesoramiento en las necesidades: una librería infantil no vende libros, sino que informa sobre cómo educar mejor a los niños; una tienda de ropa ofrece una propuesta estética y una tienda gourmet informa a sus clientes sobre cómo alimentarse mejor o sobre cómo cocinar más sano. Se configura así una red de puntos de reunión ligados al consumo que contienen una inesperada continuidad respecto de los viejos establecimientos de barrio, de la carnicería al bar de la esquina, porque recuperan antiguos lugares de encuentro entre vecinos, que se visitan a menudo simplemente para tener relación con los conocidos y que suponen una reacción a la lógica de consumo dominante.

En este sentido, el mundo hipster opera en una innovación constante en el sentido que le atribuye Boris Groys, para quien lo nuevo no se constituye a partir del descubrimiento de lo que estaba escondido o haciendo comparecer lo que nunca habíamos pensado, sino transmutando el valor de algo que era visto y conocido desde siempre.⁸⁹ Aquello que era considerado profano, extraño, primitivo o vulgar reaparece ahora en el primer plano cultural, cobrando un valor inesperado. Para Groys existe un espacio que denomina «profano», constituido por lo insignificante, lo que carece de interés o lo irrelevante,⁹⁰ en el cual la innovación opera continuamente, extrayendo elementos desprestigiados y otorgándoles una nueva visibilidad. El mundo hipster recoge esta lógica de la innovación cultural tanto en el terreno del consumo como en el de la estética o de las aficiones.

Uno de los elementos profanos que el mundo hipster revaloriza con mayor frecuencia tiene que ver con lo exótico, con lo primitivo, lo no domesticado o lo disfuncional, ya provenga de la subcultura rural, de antiguas costumbres de clase baja, de su fijación estética con cierta delincuencia o de otras culturas. Lo que ocurre es que esta apuesta viene siempre moderada por el higienismo, que, como ocurría con la fascinación de la vieja burguesía por lo natural, separa el hecho de su contexto. Esta búsqueda de la autenticidad de lo salvaje puede funcionar porque ha extraído todo lo que lo volvía dañino o peligroso y lo ha convertido en un mero juego estético. El paisaje de los barrios gentrificados puede fascinar a estas nuevas clases urbanas, pero sólo después de haber perdido su viejo rostro: Malasaña es un clúster hipster porque ya no hay adictos que delincan en la zona, ya no existe el deterioro propio de los ambientes marginales, y porque hay nuevos establecimientos que han sustituido a los pobremente decadentes que poblaban el barrio. Esa misma operación de puesta en orden que supone convertir lo exótico en adorno es la energía primera de unos colectivos que buscan, más que autenticidad (que sería un valor viejo), intensidad vital. La afición indie por el mundo personal, lleno de relaciones exacerbadas, de sentimientos tortuosos y de creadores atormentados, que los separaba radicalmente de unas clases medias comedidas, frías y planas es un correlato más de esta afición por elementos que les ofrecen un plus de energía y de vitalidad.

Pero eso es algo que sólo pueden hacer al precio de eliminar todo aquello que daba forma y sentido a lo que admiran. El soul, un estilo revitalizado por estas nuevas clases urbanas, sólo era posible en un contexto que configuraba el estilo. Los intentos de reproducir los sonidos originales del blues o el soul fracasan siempre, no porque les falte exactitud en las notas o porque no tengan el sonido adecuado, sino porque están ausentes el entorno, los paisajes y las condiciones vitales que forjaron a sus creadores y los convirtieron en lo que fueron. Del mismo modo, el hipster reconoce esa autenticidad y esa energía, pero sólo puede encontrar su forma, su exterior, de modo que al intentar recrearlo expulsa aquello que constituía su realidad. El hipster busca la autenticidad del pasado, pero del mismo modo que otros hacen turismo; buscan algo no domesticado por la cultura, pero sin las condiciones de vida que lo convierten en tal. En eso consiste la gentrificación, y eso es también lo que ha ocurrido en Lavapiés y en el mundo activista, y lo que ha configurado el núcleo del que surgió la nueva política.

Los invisibles de Lavapiés

Hablo con David, un activista que ha pasado por distintos movimientos, que forma parte del paisaje habitual del asociacionismo y que muestra una postura ambigua respecto al mundo de Lavapiés. Es un entorno en el que ha participado y al que continúa vinculado como parte de su apuesta vital, pero al que ve con cierta distancia a causa de algunas de sus actitudes y de sus creencias. Me habla de un mundo cerrado en el que deben seguirse códigos estéticos y políticos para conseguir integrarse, que tiene muy coordinada la agenda y en el que los distintos grupos repiten las mismas consignas con insistencia («primero fueron todos constituyentes, después destituyentes y ahora municipalistas»). Muchas de ellas se alimentan de ese proceso de innovación a lo Groys en el que se retoman ideas minoritarias y casi olvidadas y se les da una nueva lectura. Convirtieron a los vegetarianos en veganos, un cambio de término que permitió que la prensa, y más aún la de tendencias, los pusiera de moda. Ocurrió con la Transición: un asunto que había quedado relegado a un segundo plano, del que sólo emergía cuando algunos columnistas del bipartidismo invocaban su espíritu para aplicarlo en los tiempos presentes y que ahora ha cobrado mucha mayor visibilidad (y escaso interés entre la mayoría de la gente) al ser reformulado como Cultura de la Transición y más recientemente como Régimen del 78. Y ha ocurrido con las cooperativas, la solución organizativa que la izquierda extraparlamentaria defendía en los setenta y que ahora regresa con brío en el mundo activista como opción de autoempleo. Las dificultades laborales que se incrementaron con la crisis, las numerosas posibilidades que se perciben gracias a las nuevas tecnologías para las apuestas diferentes, y la visión de la izquierda, que entiende el cooperativismo como una crítica del trabajo asalariado y una apuesta por el apoyo mutuo, contribuyeron, me explica David, a que muchas iniciativas de esta clase se pusieran en marcha, lo que ha dado más brillo al concepto.

David descree de la viabilidad de esta opción laboral que percibe como fuente de precariedad y autoexplotación, así como una forma organizativa claramente ineficiente («cuando tienes que acordar todo en asamblea, incluso si vas a comprar un boli o no, conviertes la empresa en inmanejable»). «Quienes están empleados en ellas —asegura— dedican muchas más horas al trabajo, y no sólo porque al ser copropietarios se entienda que una mayor entrega es lógica, sino porque los mecanismos de decisión colectivos obligan a empezar con los asuntos derivados de la gestión común una vez acabada la jornada.» Tampoco es una apuesta rentable, porque en los sectores donde suelen implantarse, como la hostelería, las artes gráficas o el desarrollo informático, la competencia es grande y la única manera de ganar o conservar clientes es tirar los precios. Pero a pesar de sus inconvenientes prácticos, el cooperativismo se ha convertido en un dogma en el mundo activista. Las críticas al emprendimiento, que se entiende una extensión pura del capitalismo y que son muy habituales en este entorno, se vuelven alabanzas cuando hablamos de emprendimiento colectivo. Para David esta situación se explica por dos factores: porque el mundo activista funciona a modo de pack («tienes que ser anticapitalista, provegano, cooperativista, etc., y cuando te falta alguno de estos atributos ya eres mal visto») y porque existe una suerte de fascinación por el término que proviene de aquellos que no lo han sufrido: «Si supieran lo que es el cooperativismo real no querrían trabajar para una cooperativa». Dada la precariedad en que se mueven estas empresas, los elevados costes materiales que suponen para los socios («ser cooperativista supone poder pagárselo y no todo el mundo puede. Por así decir, no he visto inmigrantes en ellas, pero sí gente de Somosaguas»), los sueldos escasos y la cantidad de horas trabajadas, no parece la mejor de las opciones, pero eso no desanima a un mundo activista que prefiere fijarse en la potencia virtual del concepto antes que en su realidad práctica, una actitud que define al Lavapiés políticamente gentrificado.

El barrio en el que ha emergido el nuevo activismo es, como Malasaña, un territorio en mutación. Fue un lugar típico de clases obreras, lleno de microviviendas, que ha ido dejando espacio a otros habitantes, procedentes de las clases medias sociológicas, habitualmente de formación universitaria, pero también a inmigrantes y a precarios políticamente concienciados, y ha dado como resultado una mezcla peculiar que retrata bien la composición y la orientación del contexto del que han emanado las nuevas opciones políticas.

La gentrificación de Lavapiés ha supuesto también la estetización de zonas pauperizadas y su revalorización sustentada en la eliminación de lo antiguo y lo cutre. Lo que está desapareciendo de Lavapiés y lo que se está convirtiendo en invisible no son los rasgos estéticos más añejos, sino sus viejos protagonistas. Al mismo tiempo que el activismo ponía en juego discursos acerca de inmigrantes, feministas, ecologistas o precarios, eliminaba de la ecuación aquello que había constituido su centro, las capas bajas de la sociedad. Del mismo modo que Negri arenga a públicos universitarios y no a obreros, y que su discurso se produce en un museo y no en una fábrica, el nuevo activismo cuenta con escenarios y receptores que en nada se parecen a los que hasta hace pocos años parecían sus ejes centrales. Precisamente por esta causa, Lavapiés es el núcleo del activismo contemporáneo, en lugar de Vallecas o de Entrevías.

La izquierda extraparlamentaria de las últimas décadas optó por abandonar a las clases obreras, en parte por su menguante aceptación entre ellas (decían de sí mismas que eran clases medias), en parte porque creyó haber encontrado un nuevo modelo de análisis que le permitiría extenderse hacia otros colectivos. Las reivindicaciones de inmigrantes, feministas, ecologistas, gays y lesbianas comenzaron a ser importantes en los programas de izquierda, no solamente desde un sentido táctico, sino porque contenían una crítica no material a las actitudes sociales imperantes, también entre las clases obreras. Los verdaderos excluidos, en la versión posmoderna, no eran aquellos en los que se sustentaba la lucha de clases, que se sentían cada vez más cerca de los estratos intermedios en actitud y mentalidad, sino ese conjunto de colectivos que se veían sometidos a discriminaciones cotidianas que la izquierda tradicional no sólo no había sabido combatir, sino que incluso había fomentado. Los partidos de ese espectro político dejaron de utilizar denominaciones positivas que describían sus creencias (comunista, anarquista, etc.) y las sustituyeron por una más genérica, anticapitalista, que retrataba bien su nuevo carácter de oposición, ese que le permitía rastrear las actitudes discriminatorias y excluyentes que la sociedad del bienestar producía, en especial respecto de los colectivos marginados.

Lavapiés, desde este punto de vista, parecía el lugar perfecto: residían en él (o lo frecuentaban) personas políticamente concienciadas, era un espacio socialmente activo, vivían en él inmigrantes y LGTB, y el activismo ocupaba locales o ponía en marcha empresas cooperativas. Mientras los barrios obreros giraban en su orientación y mentalidad hacia la derecha, que se estaba implantando con vigor incluso en las zonas tradicionalmente de voto rojo, Lavapiés ofrecía una posibilidad de convivencia, integración y acción común de estas nuevas clases de la izquierda. Pero para poder realizar con éxito esta operación había un elemento que sobraba, el de las familias blancas de mediana edad y pocos recursos que poblaban el barrio. Estorbaban porque no habían sabido integrarse, porque mantenían resistencias hacia los colectivos de excluidos y porque su actitud alimentaba un serio peligro reaccionario. La tentación del fascismo podía arraigar especialmente entre ellos, personas que entendían que los venidos de fuera les estaban quitando el trabajo, y que cada vez demandaban más autoridad y firmeza. De modo que mientras en los setenta la izquierda visitaba los barrios menos favorecidos para explicar a sus habitantes que existía algo que se llamaba plusvalor que les pertenecía y de lo cual el empresario se estaba apropiando, a principios del siglo XXI prefería señalar con el dedo a esa clase obrera con mentalidad de clase media que era racista, clasista, machista y homófoba.

Lavapiés se fue convirtiendo en un entorno higienizado en el que sus viejos habitantes quedaban aislados en pequeños reductos, separándose de unas nuevas clases que no querían tenerlos al lado. Del mismo modo que el hipster no quería convivir con gente que no podía entender sus criterios estéticos y vitales y a la que percibía como parte de esa masa consumista de la que quería escapar, el activista se alejaba de las clases obreras porque representaban un pasado del que quería salir corriendo. Si la gentrificación hipster tenía que ver con el rechazo de la fealdad de las clases bajas, la gentrificación política nacía al entender que las viejas capas obreras nacionales se habían convertido en un problema en lugar de en la solución.

Se fue trazando así un nuevo argumentario en el que las habituales críticas al capitalismo encontraban su diana preferida en estas clases y en quienes decían defenderlas, los partidos tradicionales de izquierda (que son quienes les disputaban el espacio político), y cuyas reivindicaciones materiales sólo servían de excusa para perpetuar esos micropoderes cotidianos que el activismo combatía. Las perspectivas teóricas nacientes tomaron cuerpo en torno a una idea central, la de lo colectivo, cuya intención era precisamente ofrecer soluciones a estas redes de poder instauradas. El activismo abogaba por una sociedad cooperativa y empática que tendría lugar sólo si las autoridades jerárquicas desaparecían para dejar paso a mediadores que empoderan, tarea que exigía una acción mucho más abierta y amplia. Su combate contra conceptos como verdad o conocimiento es buen ejemplo de este viraje. La verdad, en especial en las ciencias sociales, debe ser producto de la suma de voluntades, de la participación y la cooperación, y no de las facultades racionales de un experto que se dedicaba a descubrir leyes sociales y se las comunicaba e imponía a los demás. Esa idea de una ciencia objetiva, clara y libre de distorsiones, no sólo era falsa, sino que ocultaba un deseo de obligar a los demás a ver la realidad desde su perspectiva. Para esta nueva izquierda la única verdad era la que nacía de la participación colectiva, un aspecto programático que se dejaba sentir en muchos ámbitos, pero particularmente en el político, donde el concepto de representante perdió todo su valor. Las formas estructurales de los colectivos, las asambleas y posteriormente los círculos surgieron de esa perspectiva en la que el líder no ha sido elegido para guiar sino para empoderar y fomentar consensos. Quien ejerce de cara visible no está ahí porque posea cualidades racionales y cognitivas que le hagan merecedor de tomar decisiones por los demás, sino como lugarteniente de una colectividad a la que se debe.

Esta resituación de la voluntad común en el primer plano programático, tanto en lo político como en lo social o en lo científico, produce un giro en la acción activista, que ya no se dirige a fomentar la autoconciencia de las clases menos favorecidas, sino a combatir aquellas estructuras y a aquellos representantes (del poder y del saber) que quieren apagar la voz común. Esta idea se trasladó a muchos ámbitos, como el político, donde el partido ya no era la forma de organización adecuada para dar voz a la gente; el científico, donde los intelectuales no eran más que reaccionarios que pretendían callar a los demás mediante ideas impuestas; el económico, donde los únicos negocios legítimos eran los cooperativos, y el cotidiano, donde los discursos típicos del hombre blanco de clase media, y peor aún si era progresista, se sustentaban en opresiones de raza, clase y sexo. Esta nueva perspectiva obligó a ofrecer poco contenido propositivo (eran necesariamente más anti que pro) y a mucha mayor tarea de visibilización y denuncia de las actitudes y los discursos que se entendían opresores, lo que condujo al activismo a convertirse más en una máquina de vigilancia que en un instrumento de transformación social.

Este viraje fue llamativo porque llevó a otro tipo de práctica política, que era diferente, pero no nueva. Y no lo era no porque otros la hubieran realizado antes, o porque se planteasen prácticas obsoletas, sino porque esa retórica de las posibilidades de la innovación, de la lucha contra estructuras jerárquicas, de lo cooperativo, de las organizaciones en red y las autoridades que empoderan en lugar de controlar, era la misma que el mundo del management estaba impulsando como tendencia dominante en la gestión. Los entornos activistas promovían ideas que eran semejantes a las que propugnaban consultores, analistas y expertos internacionales, sólo que tomadas en un sentido y en un terreno diferentes.⁹¹ La necesidad de derribar estructuras jerárquicas, de eliminar las barreras de control, de minar el poder de los expertos o de disminuir las reglas eran terrenos compartidos, por más que la finalidad fuera muy distinta. Ambos coincidían en el marco formal, que era de hecho el del liberalismo más abierto.⁹² Del mismo modo que el mercado como ente autorregulado sólo funciona bien a condición de que esté libre de interferencias y de que su enorme pluralidad de sujetos tomando decisiones al mismo tiempo sólo pueda ser efectiva si no aparecen constricciones exteriores, la acción política y social puede existir como tal únicamente si se articula a través de colectivos en los que sus integrantes no estén sometidos a jerarquías o a la voluntad impositiva de sus representantes. La función que Foucault atribuía al nuevo intelectual, la de constituirse en un mecanismo de desvelamiento de las interferencias y de producción de un contexto limpio en el que nadie pueda ocluir la palabra de los demás, que es tomada al pie de la letra por esta izquierda, es exactamente en sentido inverso lo que ha estado haciendo el liberalismo del siglo XXI para conseguir menos restricciones para los actores dominantes. Al elegir esta opción, el activismo se articula como un instrumento de discusión del reparto de las posiciones simbólicas y discursivas, que ha sido especialmente activo en el terreno político y cultural (los debates sobre propiedad intelectual en internet son buen ejemplo), y elige la lucha contra los poderes, los institucionales y los cotidianos, como objetivo esencial. No buscan ganar posiciones de poder, sino convertirse en un continuo contrapoder.

Pero para ello se han visto obligados a realizar una operación de gentrificación insistente. Los asuntos que han puesto en la agenda han consistido en la reactualización de las viejas constantes de la izquierda minoritaria, a las que han dotado de nuevos argumentos y de nuevos ropajes, en una revitalización de lo antiguo semejante a la vivida en el mundo hipster. Ambos buscan en sus formas de ganarse la vida la realización personal, sólo que los hipsters prefieren montar tiendas en Malasaña o en internet, y los activistas, que ven esos pequeños negocios como la continuación cool del capitalismo, apuestan por una autorrealización que sólo puede tener lugar en el seno de un colectivo, lo que les lleva a promover el cooperativismo. La apuesta por la diferencia estética del hipster y su búsqueda de lo no asimilado es llevada un paso más allá en el mundo activista, cuyos códigos estéticos acentúan la no pertenencia al orden común. Y el gusto hipster por lo diferente, lo exótico y lo no contaminado aparece con tanta o más intensidad en el activismo y en su promoción de las músicas del tercer mundo, del hip hop y de la fusión, si nos referimos al ámbito cultural, o en su defensa radical del otro (inmigrante, homosexual, mujer), si nos ceñimos al político. La defensa de los ninis como posibilidad de futuro, como entorno típico de clase obrera que es necesario activar políticamente, nace de esa misma fijación.

Pero de todos estos elementos el más peculiar es la atracción por el pasado, que en ambos entornos funciona como un archivo del que ir extrayendo elementos para reactualizar. El entorno hipster suele buscar en la caja asuntos culturales y el activista cuestiones políticas, pero ambos aspiran a encontrar en los viejos tiempos una suerte de escena primordial que les sirva de alimento. Mientras Malasaña reutiliza la autenticidad y la estética del soul, del blues, del rock and roll o del indie como energía para el presente, Lavapiés encuentra la memoria histórica y el Régimen del 78, una acción que no pretende tanto cambiar las cosas en este momento como volver al instante nuclear. Discutir de nuevo las bases que organizaron la Transición no es desde su perspectiva un ejercicio de memoria ni implica una reconstrucción más exacta de la Historia, sino escupir en la cara del régimen una verdad que siempre ha querido tapar. La denuncia de una realidad obscena, la de que en realidad todos somos hijos del franquismo y que la democracia no consiste en otra cosa que en la victoria de los sucesores del dictador (que, afirman, se produjo en buena medida gracias a una izquierda parlamentaria que traicionó a los suyos), es precisa no para entender lo ocurrido, sino para comprender quiénes forman la derecha y la izquierda oficiales. Los activistas miran la sociedad actual y encuentran siempre las huellas de un autoritarismo que sale en cuanto rascas la superficie.

Esa política de la sospecha se ha hecho muy popular entre sus integrantes y ha construido gran parte de sus acciones, tanto en el mundo físico como en la red. Frente a una oficialidad que insiste en que el sistema funciona, que lo que nos ha llevado a esta situación son personas aisladas que deben ser sustituidas por otras más honestas y preparadas, los activistas ejercen una tarea de vigilancia que les lleva a dar preferencia a la visibilización de los actores concretos más que a la impugnación del sistema en su conjunto. En eso consistieron los escraches, y de ahí ha surgido también buena parte de sus prácticas en redes sociales, donde los activistas suelen interpelar directamente a aquellos que están cometiendo acciones políticamente incorrectas.

En gran medida, este hipster de la política se convierte en una especie de sacerdote que persigue el pecado, y que se ocupa de desvelar las intenciones y actitudes patológicas que se esconden bajo lo común y corriente. El activista entiende la normalidad como enfermedad, ya que bajo una familia de clase media «normal» laten un cúmulo de relaciones de dominación, bajo un festival hipster yacen prácticas excluyentes, racistas o clasistas, o bajo un partido político, incluido Podemos, se oculta siempre una voluntad de poder que pretende dominar a las personas a las que representa, por lo que la tarea esencial es visibilizar lo que ocultan. Señalar con el dedo no es un ejercicio propio de un troll, sino una acción política necesaria.

Esa mezcla de nuevos modos relacionales que propugnan la horizontalidad en lugar de la verticalidad, propios del liberalismo tecnológico, la mirada a los archivos para encontrar las verdades ocultas y la denuncia de una normalidad patológica, es la que constituye el activismo moderno. De ese entorno surgió Podemos, pero la formación de Pablo Iglesias no pertenece a este contexto. Su éxito se produjo precisamente por ir a contrapelo de todas las formas de actuación activista. Y eso sí dio lugar a algo nuevo en la política.

5. Qué significa la innovación en política

Las personas comunes solemos malentender el término «innovación». Pensamos en grandes ideas, en abordajes diferentes de problemas habituales, en soluciones en las que nadie ha pensado. Para nosotros, la innovación tiene que ver con esa inventiva que nos sorprende y que nos lleva a territorios que no conocíamos. Ocurre muy especialmente cuando tenemos que tomar decisiones sobre nuestras trayectorias profesionales, sobre todo con el emprendimiento. Creemos que una buena idea, un servicio que casi nadie proporciona, un producto muy novedoso, o incluso una tarea bien realizada, llevan al éxito o, al menos, a garantizar nuestra estabilidad laboral o la continuidad de nuestra empresa. Del mismo modo, confiamos en que un partido que ofrezca formas nuevas de relación y comunicación, que tenga un programa realmente sólido o cuyas propuestas sean novedosas, contará con aceptación entre los votantes.

Pero no es así como funcionan las cosas. La innovación de la que tanto se habla, y que es alabada en el entorno empresarial, nada tiene que ver con esta oferta. Los inversores no piensan en términos de originalidad y ni siquiera de diferencia, sólo se fijan en ese concepto escurridizo que responde al nombre de «escalabilidad». Las preguntas que se formulan ante una propuesta circulan en torno a si esa idea tiene recorrido, si puede subir rápido al piso superior, si puede terminar interesando a grandes masas de población, y fundamentalmente, si se trata de un producto que por su potencial de ganancia se va a poder vender a otros inversores o podrá salir a bolsa cuando comience a tener éxito. El contenido de la idea, la originalidad o su utilidad les resulta irrelevante frente a hacerla crecer de una forma más o menos rápida.

Ningún retrato mejor sobre la innovación y su contenido real que el que nos ofrece David Fincher en La red social, una estupenda narración acerca de cómo Facebook llegó a la cima del mundo económico. La figura de Mark Zuckerberg, tal y como es descrita en la película, es la encarnación perfecta de lo que la innovación requiere. Podemos pensar que la motivación inicial que Fincher atribuye al consejero delegado de Facebook es irreal (ese deseo de conseguir llamar la atención de quienes lo rechazan, en especial una novia que lo deja por ser un freak), pero lo cierto es que la descripción de las distintas etapas por las que atraviesa la compañía hasta alcanzar el éxito sí parece estar basada en hechos comprobables.

Zuckerberg no es un innovador en el sentido que manejamos. La idea de Facebook no es suya, sino de los hermanos Winklevoss, a los que se la copia. El algoritmo de selección inicial tampoco era suyo, sino de su amigo Eduardo Saverin, y el dinero para el lanzamiento en el mercado tampoco lo consiguió él, sino que fue Sean Parker, su socio cool, el fundador de Napster, quien lo puso en la agenda de los inversores de capital riesgo. Lo que hizo Zuckerberg fue aprovechar lo que unos y otros traían y ponerlo a producir. El estajanovista consejero delegado se pasaba días sin dormir escribiendo códigos o buscando los medios para que su empresa llegara a lo más alto, siempre pendiente de cuál era el siguiente paso a dar. Su obsesión no era mejorar el producto, sino hacerlo crecer. Eso fue lo que le convirtió en el innovador por excelencia, y no su inventiva o su talento.

Si eliminamos los elementos ideológicos del análisis, es claro que un partido como Podemos tiene muchas similitudes con Facebook. No estamos ante una formación que surgiera de la nada, porque se apoyó en un suelo social que ya estaba ahí y que Pablo Iglesias consiguió canalizar. Propuso algo diferente en lo organizativo, pero más novedoso era el Partido X, que partía del mismo contexto y que se dirigía a votantes en teoría muy similares, pero que fracasó precisamente por apostar del todo por la innovación. Podemos tampoco inventó una propuesta política muy distinta de las que ya estaban funcionando en la izquierda, pero supo darle una dirección concreta y visibilizarla a escala masiva. Iglesias cogió lo que ya existía y, gracias a una acción comunicativa potente y a una estrategia sólida, lo situó en primera línea de la política.

El triunfo de Podemos vino, pues, por hacer las cosas a la inversa de las creencias dominantes, y ahí radicó su caudal innovador. Desde el entorno de la izquierda se pensaba que una formación como la suya fracasaría porque iniciaba su andadura sin haber consolidado una masa social que la apoyase. La fórmula que debían seguir para llegar al éxito era comenzar con los acuerdos entre activistas y movimientos sociales, trabajar después sobre el tejido ciudadano para ir aumentando seguidores, y cuando se hubiera alcanzado un número suficiente de ellos, crear el partido. Podemos utilizó el camino inverso: su primer objetivo fue lograr visibilidad y popularidad gracias a los medios de masas, después aprovechó ese impulso para construir redes físicas y más tarde organizó la estructura de la formación. Construyeron la casa desde el tejado y les salió bien, porque el capital simbólico ganado en los medios les permitió activar a las bases, generando una retroalimentación que difundieron con acierto a través de las redes sociales.

Su segunda innovación consistió en evitar los lugares comunes de la politología dominante, al menos en sus etapas iniciales. Iglesias, que estaba al frente de un partido recién nacido, no pensó en los términos que hubieran sido esperables, los de hacerse con un nicho, sino que apostó por salir de ese marco y llegar a la mayor parte de la sociedad. Podemos no se planteó como un partido que ocupara un extremo del tablero, sino que quería situarse como fuerza de poder. No envió mensajes segmentados que atrajeran a un elector muy consciente de sus demandas, sino que canalizó energías mucho más difusas, a menudo de signo distinto y a través de un contenido poco preciso. Es cierto que, como suele ocurrir con muchas startups, lanzó una fórmula novedosa al mercado, pero no supo después conservar el monopolio, y otros actores, y en particular Ciudadanos, la replicaron, pero en su momento de arranque el partido de Iglesias supo ganar una visibilidad inesperada gracias a un planteamiento estratégico inteligente que lo convertía en transversal.

Pero las innovaciones que trajo a la escena política Podemos iban más allá del aspecto comunicativo, y apuntaban hacia elementos importantes para la sociedad contemporánea que no estaban ligados a contenidos ideológicos concretos. Su lanzamiento se produjo sin necesidad de perfilar un programa que se construyó meses después de que el partido se hubiera colocado en el centro de los focos: fueron factores de signo muy distinto los que los pusieron en el mapa.

6. De arriba abajo

En un momento de esta campaña continua en la que estamos inmersos, el «hiperliderazgo», término mediante el cual se pretendía encontrar una explicación al rápido e inesperado ascenso de los nuevos partidos y a la popularidad de sus cabezas de lista, se convirtió en el concepto de moda. Pablo Iglesias y Albert Rivera pertenecían a una nueva categoría de líderes, lo que se hacía evidente desde sus mismos orígenes: el primero se convirtió en personaje público gracias a su participación como tertuliano en programas de canales de televisión marginales desde donde dio el salto al prime time, mientras que el segundo había llegado a la política nacional después de años dedicándose a asentar a su partido en el ámbito autonómico. Los dos sabían manejarse en los medios y les gustaba aparecer en ellos, y habían dado forma a partidos que parecían indisociables de sus líderes, lo que parecía una categoría común en las nuevas formaciones: el UPyD de Rosa Díez o el Equo de Juantxo López de Uralde también mostraban esta relación inseparable entre la formación y sus fundadores.

Había una suerte de consenso entre los científicos sociales sobre el cansancio que la gente vinculada a la política, ya fuera como militante o como simpatizante, sentía respecto de ese magma burocrático en el que se habían convertido las formaciones tradicionales. Las emergentes, y Podemos era el ejemplo perfecto, se representaban más como movimientos que como partidos, producto de energías flotantes que de repente se habían concentrado en un espacio en construcción. Sus líderes insistían en elementos como la democracia participativa, las estructuras horizontales y la necesidad de someter siempre a votación las decisiones esenciales, y prometían una cúpula que diera voz a los ciudadanos en lugar de restársela. El «no nos representan» del 15-M no sólo aludía a que los cargos públicos electos se hubieran separado del mandato de la ciudadanía, sino a que era indispensable disminuir o eliminar el sentido dominante del mandato: lo importante era lo que la gente decidiera, por lo que el representante debía convertirse en una suerte de portavoz de lo que las mayorías habían decidido democráticamente. Esta idea daba como resultado organizaciones que debían estructurarse de abajo arriba, y no a la inversa, como solían hacer los partidos tradicionales, y en las que las habituales parcelas de poder que los intermediarios guardaban para sí carecían de sentido.

Estos argumentos distan mucho de ser retóricos. La vida interna de los partidos está construida a partir de las interacciones amistosas u hostiles de diferentes posiciones de poder que hacen complicados liderazgos eficaces. Rafa, un asesor electoral, me cuenta una anécdota ilustrativa respecto de un experto en comunicación política que tras doctorarse en Estados Unidos fue contratado en España para una campaña autonómica. Convencido de la efectividad de las acciones grass roots, quiso poner en marcha algo similar, para lo que pidió la lista de afiliados al presidente de la comunidad autónoma, también presidente del partido en ese territorio. El dirigente no disponía de ella, ni tampoco la secretaría regional, y le advirtieron de que resultaría muy complicado conseguirla, porque el cabeza de lista de cada circunscripción tenía la suya y ninguno estaba dispuesto a cederla. Lejos de desistir, el asesor se puso en contacto con ellos, asegurando que necesitaba el listado con urgencia y que les hablaba por orden del presidente. Las respuestas que recibió oscilaron entre las excusas más o menos amables («lo siento, pero la normativa de protección de datos no nos permite cederlos») y las negativas rotundas. Hasta que un alcalde del partido, viendo el apuro del nuevo asesor, quiso explicitarle por qué nunca la conseguiría: «En mi circunscripción hay 200.000 habitantes y debemos contar con unos 2.000 afiliados. De esos, hay 200 que participan, y de esos, son 20 los que realmente deciden. Esos 20 son los que me eligen un año tras otro. Si te doy la lista puedes activar a los 1.980 restantes, y eso significa que pierdo el control».

Para saber si esta anécdota revela el modo de funcionamiento de los partidos o si es un caso aislado y sólo representativo de entornos locales muy coagulados, hablo con Luis, un profesional del entorno político que, por su trayectoria, ha tenido acceso a distintos escalones de uno de los dos partidos mayoritarios. Le pregunto acerca de cómo tener éxito en el mundo político, del camino que hay que seguir para que un simple militante pueda ir ascendiendo hasta alcanzar cargos de responsabilidad. Su contestación, que alude a códigos no escritos, no se aleja demasiado de las luchas por el territorio que imperan en el ámbito empresarial, y señala como decisiva esa actividad de relación y pertenencia a las facciones que se disputan el poder. La fidelidad, el ser «uno de los nuestros», es la mejor posibilidad para hacer carrera. La apuesta por una de las tendencias internas es requisito indispensable, así como la lealtad a sus representantes más allá incluso de aquella que se profese al partido.

Reyes, exdiputada en la Asamblea de Madrid, me cuenta cómo su trayectoria dentro de los cuadros de su organización se ajustó a las normas no escritas de la vieja política: «Hacías militancia de partido, acumulabas méritos, te ibas la última de las reuniones, tenías complicidad con el jefe y cuando llegaba el congreso te metía en su cuota y ya eras dirección». Los problemas surgieron cuando abandonó la senda marcada y comenzó a no consensuar con su superior lo que iba a contar en sus intervenciones en la Asamblea y en su lugar optó por comentarlo con los ciudadanos a través de las redes sociales: «Mi obligación no era hacer caso de lo que me dijeran en el partido, sino hablarlo con la gente, y con cuantos más argumentos mejor». Reyes afirma que esa comunicación directa cambió su perspectiva a pesar de las dificultades que le causó, porque le hizo percibir de forma nítida la desconexión que había entre representantes y representados.

Luis y Reyes me dibujan los partidos como un terreno de juego cerrado en el que las opiniones y las creencias dependen de posiciones tácticas y no tienen mucho más valor más allá de esa instrumentalidad. Cada grupo juega sus cartas y eso puede suponer entrar en contradicción con lo que se defendió ayer o con lo que se defenderá mañana. Quien participe en esta competición debe fijarse mucho más en las personas que en las ideas: su tarea es apoyar a los suyos, no enclaustrarse en unas creencias determinadas. En ese contexto, los actos que ponen de manifiesto diferencias con tu grupo implican deslealtad, no convicciones éticas. No defender las manifestaciones que tu líder hace, por erróneas que puedan resultar, incluso desde el punto de vista pragmático, se percibe como una suerte de traición. Luis me cuenta cómo un grupo de votantes organizados en asociaciones con cierta relevancia social se habían ido alejando del partido con el que siempre habían simpatizado, al entender que sus intereses no estaban siendo suficientemente amparados. La lógica táctica dictaba, en un momento de necesidad electoral, que se diseñasen acciones que los trajeran de vuelta, pero su formación, en lugar de apostar por tejer nuevos lazos, entendía que aquellos militantes que pretendían negociar con esas asociaciones no estaban siendo leales, por lo que tendían a relegarlos: toda divergencia era interpretada en términos de infidelidad.

La división de las formaciones políticas en grupos internos, que lideran los denominados «barones», conforman colectivos herméticos, con equilibrios de poder precarios cuyas tensiones tienden a disolverse cuando el éxito electoral aparece y que se multiplican en las épocas de resultados débiles en las urnas. Los líderes suelen serlo porque han sabido solventar esas diferencias logrando acuerdos siempre temporales con los cabecillas de las diferentes tendencias internas, a menudo a través de procesos inesperados. Los máximos dirigentes de los actuales partidos mayoritarios son buenos ejemplos de los factores que aúpan a alguien a lo más alto. La fotografía del Gobierno de 2003 mostraba una serie de posibles sucesores de Aznar que no sólo no llegaron a su destino, sino que desaparecieron de la política, a menudo de una forma poco amable, desde Mayor Oreja hasta Rato, pasando por tantos otros. Rajoy es el único que queda de aquella época y ha permanecido ahí, me explica Luis, precisamente porque no resultaba incómodo para nadie: «Ha sido su capacidad de no molestar, de navegar sin levantar suspicacias, la que ha terminado llevándolo al poder. Rajoy no sabe montar equipos, lo que le impidió consolidar un grupo a su alrededor, y eso le ha beneficiado. No se significaba demasiado, no aparecía como una opción evidente, no tenía una postura marcada, lo cual provocó que fuera un candidato mucho menos molesto que otros». Pedro Sánchez, me cuenta Imma, asesora de comunicación política, fue elegido como candidato de transición en un momento malo para su partido a la espera de que llegasen tiempos mejores tras las generales. Era joven y atractivo, pertenecía a la estructura y era alguien de segunda fila, por lo que resultaba perfecto para quemar etapas.

Los líderes de los nuevos partidos son justo lo contrario, y su forma de hacer les ha permitido tanto pasar por encima de los núcleos de poder burocrático-oligárquicos que reinan en las formaciones mayoritarias como ofertar un nuevo modo de representación. Podemos, y antes Ciudadanos, Equo y UPyD, nacieron siguiendo el camino inverso, pues fue la cuota de visibilidad que alcanzaron sus fundadores la que les permitió estructurar la formación desde arriba. El caso de Podemos es ejemplar ya que su presencia en medios multiplicó las posibilidades de ampliación de la pequeña estructura de la que se había dotado. Sus alianzas con activistas provenientes de la política extraparlamentaria, y en especial con Izquierda Anticapitalista, fueron forjando pequeños núcleos que recibían un impulso extraordinario a partir de la presencia pública de Pablo Iglesias, hasta el punto de que la formación y el líder resultaban inseparables. El éxito vivido en las elecciones europeas, mínimo en cantidad de diputados pero enorme como caja de resonancia, les obligó a una necesaria vertebración del partido en múltiples entornos locales donde carecían de presencia. Al vertebrar el partido desde la visibilidad de sus figuras públicas consiguieron evitar gran parte de las tensiones que vivían los grandes partidos, sometidos a núcleos de poder territoriales que condicionaban las políticas nacionales. Ciudadanos, en el momento de su expansión en todo el territorio español, vivió algo muy semejante, como antes UPyD. La vinculación entre formación y líder suponía un crédito de partida que hacía casi imposible enfrentarse con el fundador o con los candidatos locales apoyados por él y salir vencedor. Por decirlo de otra manera, los nuevos partidos consiguieron en sus inicios limitar grandemente la capacidad de acción de esos cuadros intermedios que en forma de barones locales configuraban el reparto de poder típico de las antiguas formaciones.

Esta organización desde arriba del partido mataba dos pájaros de un tiro, porque también, afirmaban sus líderes, favorecía las posibilidades de la democracia. La estructura de estas formaciones permitía el establecimiento de una línea mucho más directa entre militantes y simpatizantes y la dirección. La nueva política, me cuenta Reyes, se focalizaba fundamentalmente en la reconexión entre representados y representantes. Había un deseo claro de que las voluntades individuales de cada elector fueran tenidas en cuenta, de que su participación no se limitase a otorgar una carta en blanco a los electos. El 15-M puso de manifiesto, asegura, que somos una sociedad con modelos de conducta plurales, que descree de los espacios altamente institucionalizados, con escasa adhesión a los sistemas de creencias que imperaron hasta hace escasas décadas (hoy confinados en los grupos poblacionales de mayor edad) y que demanda reconocimiento de las voluntades particulares. Esa necesidad de autonomía que promueve un mundo singularizado se dio en llamar «empoderamiento», una definición precisa que hizo fortuna en el suelo político. La distancia entre la voluntad y los deseos de los ciudadanos y las acciones decididas por los representantes sumía a la mayor parte del cuerpo social en una peculiar impotencia que esta nueva política trató de voltear mediante una clara y continua invocación a la democracia interna, la transparencia y la participación. «Podemos fue una elección muy acertada del nombre del partido», me dice Reyes, precisamente porque insistía en esta idea de devolver el poder a una sociedad que parecía asistir pasiva a los cambios que otros promovían. Este nuevo modelo resulta imparable, por más que genere resistencia en los viejos partidos. «Es inevitable que las instituciones se abran, en todos los sentidos. Las primarias llegarán a ser obligatorias incluso en el PP, con todos los avales que quieras, pero ya no hay marcha atrás. Cuando dejen de ganar porque eligen mal a sus diputados y cuando se den cuenta de que somos mayores de edad para votar una lista que no viene decidida por nosotros, reaccionarán.» Esta sensación de que la sociedad ya se ha transformado y de que los núcleos resistentes a los cambios terminarán por modificar su opinión en cuanto sientan que es imposible oponerse a las aspiraciones de la mayoría, es algo firmemente creído por Reyes, una convicción que la llevó a abandonar un viejo partido y entrar en las filas de uno nuevo. La horizontalidad, la transparencia y el empoderamiento son para ella y para quienes militan en las formaciones emergentes el centro de la política futura.

Algo así me dice José Manuel, director de las campañas electorales de Ciudadanos, para quien las formas de actuación de las formaciones dominantes, muy protegidas y muy cerradas en sí mismas, les han ido alejando de las demandas de la gente. José Manuel habla pausado y transmite la sensación de no estar demasiado pendiente de estrategias y tácticas, como si bastase con la fuerza de las ideas para ir recogiendo adhesiones. Cuando le pregunto por asuntos puramente electorales, tiende a no dar mucha importancia a las tensiones por el voto y regresa a una idea-fuerza, la de que es urgente que adoptemos reformas, que haya más democracia y más participación y «que tomemos conciencia de que somos asalariados de los ciudadanos y no sus jefes, que hacemos un trabajo por el que nos pagan». Me dice, casi encogiéndose de hombros, que esa posición definirá el resto de los cambios y que quien no quiera adaptarse a estas nuevas formas tendrá una subsistencia muy difícil.

Esa oferta de otro modo de relación y de una participación mucho más presente en la vida interna es común a los nuevos partidos, aunque cada uno prevea sus formas concretas, más activas en unas formaciones que en otras. Todos ellos, no obstante, se vieron obligados a organizarse de un modo distinto, lo que les supuso un problema y varias ventajas en su nacimiento. Dado que son fuerzas que nacen para concurrir electoralmente, y puesto que el impulso mediático que recibieron fue mucho mayor que las estructuras con las que contaban, se vieron obligados a crecer y a asentarse organizativamente con mucha más velocidad de la que hubieran deseado. El efecto lateral fue que las tensiones con los poderes intermedios se diluyeron con mucha mayor sencillez. Aparecieron focos de tensión ligados al aterrizaje en la formación emergente de personas poco adecuadas o a las diferencias con algunos grupos preconstituidos, pero eran cuestiones que podían resolverse de un modo más sencillo que en los viejos partidos, porque la visibilidad estaba en manos de la cúpula. No sólo aparecía un nuevo tipo de propuesta política, sino que tomaba lugar un nuevo tipo de organización, de la que Podemos o Ciudadanos son buenas expresiones: la conexión del líder con las bases fue suficiente, en muchos casos, para esconder o restar fuerza a las distintas oposiciones internas. Las frecuentes votaciones en Podemos pusieron en franca ventaja a aquellas iniciativas que venían respaldadas por los líderes frente a candidatos u opciones que eran menos visibles, mientras que el liderazgo indiscutido de Albert Rivera parecía inmunizarlo frente a los intentos de cooptar de la formación desde dentro. La mayor participación de las bases era compatible con una estructura de poder mucho más dirigida desde la cúpula.

7. La rebelión de los despreciados

Juan Carlos es uno de los fundadores de Podemos y uno de sus ideólogos. Su trayectoria profesional ha estado ligada siempre a la política, aun cuando fuese de una manera peculiar. Como profesor universitario, tuvo escasa repercusión académica en España ya que sus posicionamientos políticos eran tildados de poco científicos; como activista militó en partidos y asociaciones, fue asesor de IU y quedó pronto desencantado de las posibilidades reales que le ofrecían los viejos partidos. Su caso es parecido al de aquellos profesionales que se marchan de España porque no encuentran aquí opciones de desarrollo. Juan Carlos colaboró con mucha frecuencia con la Venezuela de Chávez no sólo por convicción, sino porque allí contaba con un campo que le permitía crecer como científico social y como asesor político. El 15-M supuso, también para él, la certeza de que las cosas habían cambiado definitivamente y de que las condiciones para otro tipo de acción estaban dadas. La iniciativa que puso en marcha supuso la creación del nuevo partido más exitoso que se ha conocido en España en las últimas décadas, y una referencia global a la hora de hacer crecer una formación de la nada. Pero lo más peculiar de esta aventura fue que sus impulsores sobrevivían en un espacio marginal. Pablo Iglesias e Íñigo Errejón eran docentes universitarios, pero de su escalón más precario, y sus incursiones en el mundo político solían ser despreciadas, porque como me cuenta Germán, otro académico perteneciente al equipo de dirección de Podemos, «tenían un perfil demasiado intelectual para los partidos tradicionales. A Pablo y a Íñigo, que colaboraron en campañas de IU, se les acusaba de irrealismo. Esa idea de las teles y de las tertulias les parecía muy de aula de facultad. De ahí la sensación de perplejidad con Podemos, porque la política era algo que sólo podían hacer ellos. Nosotros no sabíamos lo que era la clase trabajadora y no habíamos descendido al margen de la producción, mientras que ellos sí sabían cómo funcionaban las cosas. El problema es que la sociedad cambió, pero ellos no se dieron cuenta y siguieron creyendo en el mundo fordista de las fábricas».

No sólo eran despreciados por los viejos partidos, donde ni siquiera una formación minoritaria los tomaba en cuenta, sino que las instituciones educativas a las que pertenecían también los miraban por encima del hombro: «No eran figuras consolidadas de la academia, sino profesores precarios que ocupaban posiciones de outsiders, en gran medida por su conciencia crítica, pero también porque sus análisis estaban alejados de los dominantes».

Ahí está la ironía del asunto, dice Juan Carlos, porque «como académicos hemos hecho un diagnóstico diferente de nuestra sociedad que es mucho más real que el que están haciendo otros profesores. Me sorprendió mucho, y sonreí con ironía, cuando leí un artículo de una persona a la que respeto mucho, como Fernando Vallespín, diciendo que el surgimiento de Podemos es un ejemplo del despiste de la izquierda española, y yo pensé, pues anda que la academia ha estado fina. Y él, como uno de los politólogos del establishment, es rehén de lo que está criticando, porque cuando nosotros hacíamos ciencia política crítica nos ninguneaban con displicencia. No teníamos un espacio en los congresos de ciencia política porque decían que ellos hacían ciencia y nosotros no. Al final, los que estábamos haciendo ciencia éramos nosotros y los que hacían ideología eran ellos».⁹³

No deja de ser llamativo que un conjunto de politólogos semiproscritos, ignorados por las formaciones políticas y las instituciones académicas, fueran los emprendedores sociales que lanzaron un proyecto de éxito que instauró un discurso nuevo al que se han ido sumando otros partidos y que parece definitivamente instalado. El cambio de ejes, la transformación de los modos en que políticos y ciudadanos se relacionan, así como la necesidad de una renovación, fueron obra de personas que aunaban todas las características para permanecer en el limbo de los invisibles: eran intelectuales, provenían de la izquierda extraparlamentaria, lideraban una opción que contaba con escaso apoyo social de partida y apostaban por la política en lugar de la gestión.

Sin embargo, su operación tampoco se aleja mucho de las iniciativas de los partidos que los habían precedido. Ciudadanos, UPyD y Equo nacieron con algunas semejanzas: los tres se sostenían en un líder con capital mediático y sus bases solían consistir en ciudadanos comunes y corrientes que habían decidido dar el paso adelante y entrar en el juego electoral cansados de no encontrar el modelo en el que creían. Como me cuenta David, exconcejal en Madrid por UPyD y su cabeza de lista en la capital, este tipo de compromiso es lógico. Las palabras clave para David son «credibilidad y confianza», y eso es algo que no estaba presente en la política española. Muchos de los cargos públicos gozaban de privilegios que los habían alejado de la realidad y estaban permanentemente ofreciendo contraejemplos de lo que debía ser una gestión eficaz. La idea de participar en un proyecto inspirador en el que los nuevos gestores aunaran preparación y honestidad, le pareció necesaria en un instante en que la vida pública se estaba resquebrajando. Y no sólo como opción personal. David es profesor universitario y una de sus preocupaciones docentes es inocular a sus estudiantes un compromiso y una participación activa en los asuntos comunes, algo que, asegura, es una invocación vacía si él no daba el primer paso: «Cómo vas a decir a los demás que intenten cambiar las cosas si tú permaneces pasivo».

La nueva política se ha construido a partir de las acciones de gente anónima, de personas que decidieron participar de forma enérgica en el gobierno de lo común empujadas por la insatisfacción con lo existente. No han sido los actores ideológicamente convencidos el centro de los nuevos partidos ni tampoco quienes enfocaban la política de modo instrumental buscando una solución laboral (como en los viejos partidos), sino aquellos a los que movía el descontento: las cosas estaban muy lejos de funcionar como debieran y ellos querían formar parte del cambio. Puesto que la militancia en un viejo partido era condenarse a la irrelevancia, al actuar en un espacio que no dejaba sitio para quienes querían algo más que medrar, buscaron nuevos lugares en los que hacer política.

Los partidos emergentes contienen, pues, una suerte de rebelión de los excluidos. Desde luego, han influido variables de edad, ligadas a ese tapón generacional que ha sido propio de todas las profesiones, y cuestiones como la corrupción y el deterioro institucional han tenido un gran peso, pero no han sido el factor decisivo. Quienes han dado un paso adelante y han terminado por construir las nuevas opciones políticas han sido personas que conocían el sector, que tenían las ideas muy claras respecto de las opciones más adecuadas y que se habían cansado de la corrupción y de la ineficacia. Primero Rosa Díez o Juantxo López de Uralde y después Rivera e Iglesias contaban con experiencia política en diferentes niveles, y estaban convencidos de que dentro de las formaciones institucionales ya nada era posible, de manera que sólo les quedaba emprender otro camino.

David, profesor de sociología de las organizaciones en la EMLYON Business School, y Jean-Claude, investigador de la Universidad Paris-Dauphine, estudiaron en un trabajo perspicaz e incisivo⁹⁴ las condiciones que provocaban actos rebeldes en las empresas. Bajo el concepto «rebeldía» recogieron esas situaciones en que trabajadores de distintos estratos decidían cuestionar el poder de la dirección de un modo visible, sin que sus reivindicaciones estuvieran enmarcadas en las negociaciones salariales o sin que nacieran como elemento de acción colectiva. Eran actos singulares en la medida en que parecían no tener sentido más allá de la reacción de personas descontentas con su suerte personal en la empresa, por lo que terminaban siendo atribuidas a los rasgos de personalidad, a menudo tildadas de patológicos, de quienes las iniciaban. Sin embargo, poseían su importancia, aunque sólo fuera por el hecho de que cuestionaban de modo directo la autoridad de quienes las dirigían, y porque en ocasiones podían servir como detonante de crisis mayores por efecto contagio. La resolución más frecuente era la salida del rebelde de la compañía y la rápida vuelta de las aguas a su cauce, aunque no siempre ocurría así.

Lo que Courpasson y Thoenig descubren tras analizar diferentes casos y entrevistar a sus protagonistas es que este nuevo nivel de conflictividad no procede de una mano de obra poco cualificada que se resiste al trabajo, sino de una acción más experta que militante. Descubren que la resistencia se plantea en un contexto peculiar, en el que la mayoría de la empresa se siente desconectada de los órganos de gestión, ya que no se toman en consideración sus aportaciones, se les desprecia o se les ignora. Describen cómo los estratos superiores de la compañía se mueven en un escenario separado, pero no como consecuencia de una actitud elitista sino como parte de una dinámica en la que los directivos viven dominados por cifras y resultados, buscan relacionarse sólo con quienes tienen influencia en las decisiones y prestan atención casi exclusivamente a quienes les proporcionan recetas casi mágicas, como los consultores. Fuera de esos niveles, la comunicación se corta y muchas personas preparadas, a menudo cuadros intermedios, tienden a verse relegadas. No obstante, el motivo principal de su oposición no es la ausencia de reconocimiento, a la que están acostumbrados y para la que han desarrollado estrategias intuitivas y a menudo cínicas que los protegen de significarse negativamente. Como me dice David, los motivos más frecuentes de la rebelión no son que estén a disgusto en su empresa o que quieran vengarse de ella porque necesiten autoexpresarse en un contexto que se lo impide, o porque no ganen lo que esperan, sino porque «piensan que las decisiones que se toman son malas para la compañía». Esta nueva oposición se organiza a partir de «un diagnóstico informado y competente a través del cual le dicen a la alta dirección que se está equivocando».⁹⁵ Estos rebeldes suelen contar con recursos personales en su entorno de trabajo en términos de resultados, estatus o reputación que les permiten formular análisis precisos y aportar soluciones informadas que es difícil despreciar como mero producto del malestar personal. Perciben a la dirección como errática, poco orientada hacia la eficacia y dada a cambiar de idea rápidamente, lo que la convierte en un elemento más disruptivo que directivo. En ese contexto de transformaciones reiteradas que cada vez tienen un contenido diferente encuentran grandes dificultades para forjar y retener una identidad propia. Perciben que las cosas no funcionan, pero al mismo tiempo les parece relativamente sencillo conseguir que tomen el rumbo adecuado, lo que les produce un malestar notable. Cuando esa forma de actuar ineficaz o inútil los afecta de forma directa, ya sea porque modifica su situación o sus funciones, ya porque sientan que el grado de incompetencia ha rebasado el límite, la chispa de la rebelión suele prender.

Las empresas, como norma, no están preparadas para estas revueltas y, me dice David, menos aún para escucharlas y afrontarlas: «En muchas ocasiones saben que tienen razón en lo que se les plantea, pero deciden no hacer caso», ya sea porque se niegan a dar su brazo a torcer o porque «toman malas decisiones intencionadamente, por ejemplo cuando resultan adecuadas a corto plazo pero no para el interés general de la empresa». Lo usual es que «tiendan a estigmatizar a los resistentes; piensan todavía que son alborotadores o buscadores de líos más que individuos que de verdad quieren ayudar a que la empresa funcione mejor. Este desajuste es ridículo en esos casos en los que los rebeldes están verdaderamente preocupados por la calidad de la producción o de los servicios. Los directivos, que están poniendo a la empresa contra la pared, se niegan a escucharlos».⁹⁶

No es difícil encontrar la semejanza con las rebeliones que han vivido los partidos: esas distancias acentuadas entre quienes toman las decisiones y los demás, la práctica de políticas a corto plazo, esos cambios de opinión que incurren regularmente en contradicciones, el alejamiento de unas bases de las que, creen, tienen una visión errónea y poco pragmática de lo político, así como el cierre respecto de lo que no es electoralmente útil, se parecen demasiado a esas empresas sordas en las que los rebeldes elevan la voz. Además, los perfiles de quienes inician las revueltas que describe David son muy similares a los de quienes han puesto en marcha los nuevos partidos. Éste es el caso de Iglesias y sus dos socios, Errejón y Monedero, personas que intentaron luchar contra estructuras que no les dejaban espacio, pero también en distintos planos el de Rosa Díez, que salió del PSOE para formar UPyD, o el de Albert Rivera, que militó en Nuevas Generaciones del PP para acabar poniendo en marcha Ciudadanos. Su reacción no tuvo lugar contra una política que percibían corrupta o que se había alejado de los ciudadanos, sino contra unas organizaciones que tenían todas las posibilidades en la mano para resultar más eficaces y que fruto de su ceguera y de su ineficiencia no se escuchaban más que a sí mismas, esto es, a quienes las dirigían en ese instante y a su círculo de allegados. Si las empresas se desentendían de todo lo que no fuera valor económico añadido y conformidad, los partidos, con sus autoridades centralizadas y sus núcleos de poder, adoptaron esa rigidez que alejaba a personas capacitadas de todo lo que no fuera aceptación de las normas de grupo y de los fines y medios que perseguían.

La reacción de estos nuevos políticos fue simétrica a la de los rebeldes que describen los investigadores franceses: realizaron un diagnóstico informado, propusieron alternativas, diseñaron nuevas vías a través de las cuales llegar mejor a las personas y tras chocar con el silencio o el desprecio de las estructuras organizaron su propia opción con la que competir con los lugares de los que provenían, a veces con éxito, como Ciudadanos o Podemos, otras veces funcionando como pequeños actores que introducían nuevas variables pero sin modificar el reparto de posiciones, como ocurrió con UPyD o Equo.

Ese esquema de estructuras anquilosadas, incomunicación exterior e interior y actores rebeldes que para buscar una presencia eficaz y una acción eficiente debieron construir su propia opción, explica en buena medida las innovaciones vividas en la política reciente. No se trata de jugadores externos al sistema que buscan su final, sino de personas que tratan de encontrar un camino para que fines y medios se adecúen. No era una pelea ideológica, porque los contenidos que Podemos o Ciudadanos ofrecen no difieren en esencia del entorno del que provenían, pudiendo los primeros compartir muchas propuestas con formaciones como IU o la vieja socialdemocracia y los segundos con la derecha liberal española, sino en el combate contra esas estructuras políticas que dificultan toda acción real y eficaz, ya sea en el seno del partido o en la misma sociedad.

Por eso sus acciones comunicativas, a las que se ha acusado de estar desvinculadas de los contenidos, no se han centrado tanto en propuestas concretas como en ahondar en las contradicciones de los viejos partidos y en las disfunciones que provocaban tanto en sus tareas de gestores como en su funcionamiento interno, escasamente democrático. Lo nuevo ha consistido en señalar con el dedo los males que las viejas organizaciones estaban causando, esos que ellos habían percibido desde dentro, mucho más que en ofertar modelos explícitos y bien delimitados de sociedad. La reivindicación de la limpieza, la honestidad, la transparencia y la participación, que han sido puntos discursivos fuertes, no hubiera podido funcionar sin que ese desdén y ese alejamiento que ellos han percibido en sus experiencias personales se hubieran extendido socialmente. El descrédito que ha causado la corrupción, la enorme lejanía de los políticos con los problemas reales de la mayoría de la sociedad y la sensación de que eran enormemente ineficaces o, en el peor de los casos, que miraban por sus propios intereses, que es justo la causa primera de la rebelión que Courpasson y Thoenig observaron en el mundo de la empresa, han sido el motor que ha permitido emerger a lo nuevo.

8. Continuidad o cambio: un reciclaje

En este momento de mezcla, donde nuevos y viejos partidos pugnan por los mismos espacios, las formaciones del bipartidismo parten con ventaja porque cuentan con las estructuras y las relaciones que brinda el poder, con una implantación local sólida y con la fuerza de la costumbre, lo cual explica que la mayor parte de sus votantes se encuentren entre personas de más de cincuenta años. Los nuevos partidos tienen de su lado la excitación de lo emergente, la pujanza de sus líderes y la debilidad por agotamiento de sus competidores, además de organizaciones más flexibles que permiten mayor control, planes de comunicación que consiguen un gran rendimiento a través de las redes sociales y una imagen diferente. Este escenario, que recuerda en muchos de sus rasgos las batallas entre empresas consolidadas y jóvenes en sectores como el tecnológico, dibuja un momento político que a pesar de sus novedades está resolviéndose a la manera antigua.

Las dos grandes variables de los procesos electorales son la continuidad y el cambio. A menudo las confrontaciones por el voto son percibidas como producto de posiciones ideológicas contrapuestas, pero antes que el contenido concreto de los programas y la visión del mundo que en ellos subyace, lo determinante es la pregunta acerca de si queremos que las cosas marchen por un camino similar o si preferimos rumbos diferentes. Hoy la continuidad, mucho más que la permanencia de las mismas personas en el poder, implica esencialmente seguir confiando en un sistema experto que dicta las instrucciones que debemos ejecutar para alcanzar la estabilidad y la prosperidad económica. La Unión Europea, el BCE y el FMI señalan y revisan el régimen necesario para que nuestra salud mejore en una suerte de prescripción facultativa donde las medicinas recetadas (reducción del déficit, disminución del gasto público, flexibilización del mercado laboral, contención de la inflación en el índice más bajo posible, etc.), que se subrayan como el único camino para volver a la senda del crecimiento y de la prosperidad, son las que acogen como propias los principales partidos europeos. La pregunta sobre la continuidad lo es tanto acerca de si seguimos confiando en el sistema, esto es, en el gobierno de los técnicos, como sobre la idoneidad de las personas que nos representan.

Esta respuesta viene determinada en gran medida por un contexto de notable desorientación. El dinamismo y la fluidez de los tiempos generan mucha inseguridad a causa de la rapidez de las transformaciones y de la escasez de sentido que ésta provoca.⁹⁷ Ya no se puede invocar a la tradición y a las costumbres porque han perdido peso en un entorno veloz y porque gran parte de la población las entiende limitadoras y opresivas. Tampoco se puede recurrir a la autorrealización que promete el mundo del cambio económico, porque a los ajustes continuos que requiere sólo puede adaptarse una pequeña parte de la población. Se vive a medio camino entre lo viejo y lo nuevo y nada parece merecer del todo nuestra confianza. El entorno laboral es el mejor ejemplo de la confusión en que nos movemos: el acceso típico a una vida estable, como era la formación universitaria, pierde gran parte de su valor y se constituye más en una exigencia para competir que en una garantía. Las posibilidades de éxito con que cuentan los pequeños y medianos emprendedores son escasas dadas las condiciones estructurales, y la especialización en los servicios, el camino laboral más demandado, tampoco supone una opción firme debido a la gran oferta de mano de obra existente en un contexto de crisis. Las trayectorias laborales se hacen mucho menos lineales, lo cual no implica un modo de vida distinto al que hemos de acostumbrarnos, sino una dificultad mucho mayor para establecer nuestros propios proyectos vitales. Ninguna edad parece librarse de la inestabilidad: los jóvenes, por la ausencia de puestos de trabajo; las personas de más de cuarenta y cinco años, porque son percibidas como mano de obra cara y con escasa capacidad de ajuste a los tiempos, y quienes están en el grupo intermedio, porque son conscientes de que su progresión profesional puede quebrarse súbitamente.

Las sociedades occidentales de la segunda mitad del siglo XX se organizaban a partir de un pacto tácito y comúnmente creído según el cual quien trabajara duro tendría recompensa; aquel que se esforzara académicamente y lograse un buen expediente conseguiría un buen empleo; quien se sacrificase laboralmente alcanzaría una vida económicamente estable, y el que siguiera las normas sociales gozaría de una existencia tranquila. Esa idea de fondo que articulaba las esperanzas sociales no está hoy presente para la mayoría de los ciudadanos y nada ha venido a sustituirla más allá de la invocación a la competencia continua. Es la quiebra de este sentido común y la desorientación a la que aboca lo que ha multiplicado esa indignación que ha encontrado su detonante en los escándalos de corrupción.

Lo llamativo es que las ansiedades provocadas por este escenario social no nos han hecho descreer de la política, sino que han conseguido que volvamos cada vez más nuestra mirada hacia ella. Las grandes formas de protesta social de los últimos años han sido las manifestaciones y las campañas de redes sociales, instrumentos de visibilización de las demandas que son mucho más invocaciones a la acción de los poderes públicos que formas de intervención directa. Gran parte del hartazgo provocado por el mundo de la política no sólo proviene del hastío que generan las formas de representación y de la irritación con los representantes, sino de que hayan desaparecido cuando más los necesitábamos.

Como me cuenta Fernando, catedrático de ciencia política y exdirector del Centro de Investigaciones Sociológicas, «el problema fundamental es que la democracia tiene un relato muy poderoso que pone el acento sobre el elemento prometeico, afirmando que a través de la política se puede actuar y transformar la sociedad. Prima la dimensión de la acción y los políticos se presentan como quienes van a hacer cosas, pero éste es un mundo complejo y muy autoorganizado que no les deja mucho margen; por ejemplo, el sistema económico suele eludir los controles políticos. La combinación final que percibimos es la de una Administración omnipresente, compleja y distante, y unos partidos que al final están sujetos a las grandes decisiones tecnocráticas por antonomasia que emanan del BCE o la Unión Europea». Al llegar al poder, por tanto, todos los partidos toman decisiones similares, en gran medida por imperativo de las instituciones europeas, lo que provoca que los ciudadanos los veamos «más como una casta profesional que como nuestros representantes en sentido estricto. Esta tecnocratización de la política asociada con la profesionalización de los partidos hace que sean considerados como una gran coalición de facto muy alejada de nuestras auténticas necesidades», lo cual produce desafección entre los votantes y una sensación acentuada de frustración. Además, «como prometen cosas que luego no pueden realizar, cada vez dura menos la confianza que se les otorga. Las elecciones contribuyen a relegitimar todo, pero una vez llegan al poder, los políticos pierden enseguida sex appeal. Esto tiene mucho que ver con cómo se inflan las expectativas en los peróodos electorales porque es parte del juego, de modo que cuando llega la política normal se desvanece ese efecto de seducción».⁹⁸

Este contexto complejo y decepcionante donde las lealtades son difusas y la confianza dura poco tiempo no ha cambiado los procesos políticos, sino que los ha acelerado. El cúmulo de transformaciones que dibujan un panorama más complicado y constreñido no ha producido soluciones nuevas sino que ha llevado a insistir con mucha mayor intensidad en las mismas recetas. Una vez más, como ocurría en el mundo empresarial, la falta de legibilidad hace que se apueste por las decisiones conocidas, las más simples y rápidas.

La derecha ha optado así por retomar el enfrentamiento entre la razón y el exceso, el pragmatismo y el idealismo y lo moderado y lo desmedido con mucho más brío, y lo ha aplicado con fiereza a los actores emergentes, a los que acusa de poner en serio riesgo el sistema: estamos en un momento muy delicado de equilibrio siempre precario, por lo que no podemos deslizarnos hacia peligrosas aventuras ideológicas que invalidarán los sacrificios hechos hasta ahora. El deseo de representar la moderación, la sensatez y el sentido común no es sólo propio del partido en el gobierno, sino que buena parte de los contendientes insisten en la necesidad de permanecer más que nunca en un marco de continuidad y de mesura, en ese que indican las instituciones internacionales, aunque haya que acometer con urgencia reformas que eliminen los elementos nocivos. Arcadi, uno de los fundadores de Ciudadanos, me dice que su partido representa «un espacio de razón, ecléctico y tecnocrático, cuya idea esencial es dar las mejores respuestas a los problemas concretos. Eso implica que en ocasiones se elegirán soluciones liberales y en otras socialdemócratas, pero siempre animadas por la aspiración de hacer lo eficazmente correcto y no lo ideológicamente correcto».⁹⁹

Frente a esta invocación a la estabilidad representada por un cumplimiento más fiel y más técnico (y por lo tanto, desde la perspectiva conservadora, más racional), las opciones políticas de contestación han optado también por el repliegue en modelos conocidos: los partidos populistas de derecha han acudido a la promesa del cierre de fronteras y de la recuperación de la soberanía nacional, los integristas han regresado al paraíso de la religión, los nacionalistas se han resguardado en la solidez de las raíces y en la creencia de que las menores dimensiones territoriales permiten ventajas en el mundo global, y nuevos partidos de izquierda, como Podemos, basan su oferta en una conservación decidida de las estructuras del Estado del Bienestar de mediados del siglo pasado. Unos y otros, ante un momento de inquietud e indecisión, han vuelto la mirada hacia lo familiar en lugar de hacia las promesas de futuro.

Sin embargo, en el terreno de juego contemporáneo los contenidos cuentan menos que los actores. Si los neocon resolvían la ecuación a partir de la acción firme contra quienes estaban debilitando el sistema, los actuales conservadores recogen ese entorno del riesgo para señalar con el dedo los problemas enormes que viviremos si una opción diferente de la suya sale vencedora, porque entienden que la confianza en el sistema no se gana hoy a partir de la exposición razonada de sus ventajas, sino ubicándolo frente a un exterior amenazante. La visualización de sus oponentes como formaciones inexpertas que ofertan ocurrencias, extravagancias o diletancias, y que repiten los peores estereotipos ideológicos, es el arma que creen más eficaz los partidos en el poder, y para conservarlo emplean con más insistencia que nunca lo que Hirschman denominaba «retóricas de la intransigencia», según las cuales los cambios que se proponen son o bien perversos o fútiles, porque no producen ningún cambio en absoluto o porque sus acciones desembocan en un resultado opuesto al que se deseaba, o bien arriesgados, ya que incluso cuando resulten deseables implican costes o consecuencias inaceptables.¹⁰⁰

La certeza que poseemos de que quienes están al frente son los mejor equipados para encarar las adversidades y los que más pueden ayudarnos a resolver las dificultades, un aspecto que explica gran parte de los éxitos y de los fracasos de los procesos actuales contemporáneos, se gana a partir de la deslegitimación de los oponentes: quizá no nos fiemos de los que están, pero si no acabamos de creer en los que vienen, el cambio quedará detenido.

Este juego electoral muestra hoy un giro novedoso, ya que los partidos emergentes lo han vuelto contra quienes lo protagonizaban. Como me confiesa Carolina, socióloga, fundadora de Podemos y experta en comunicación política, «hasta hace poco tiempo las investigaciones aseguraban que no existía correlación entre la corrupción y el castigo electoral, mientras que ahora nadie pone eso en duda. Las encuestas reflejan un gran hartazgo de la gente en un contexto en que las adscripciones ideológicas determinan mucho menos el voto que antes».¹⁰¹ Estamos inmersos en un conjunto de circunstancias que han originado condiciones suficientes para que los ciudadanos perciban a los viejos partidos, y en especial al PP, como el riesgo en sí mismo. La insistencia de Podemos en el Régimen del 78 venía a señalar el agotamiento de una forma de representación y de las personas que la encarnaban, pero también los elementos perversos que en él se concitaban, como el capitalismo de amiguetes, la corrupción y la persecución de intereses puramente personales a partir del poder público. La denuncia de estos desórdenes ha constituido el núcleo de la estrategia comunicativa del partido desde sus inicios: el cambio era indispensable si no queríamos continuar inmersos en un sistema pervertido que se había convertido en la causa de que las cosas fueran tan mal. La creciente indignación posibilitaba que se invirtiera ese mensaje según el cual todo cambio era un gran riesgo de modo que se volviera contra quienes lo enunciaban.

Como parte de todo sistema experto, los gobernantes tratan de significarse como buenos gestores, como personas responsables que toman decisiones que benefician al pueblo que lideran, como gente sensata que trata de sacar adelante un país en una situación difícil, al tiempo que dibujan a sus oponentes como personas inmoderadas cuyas acciones nos llevarán a un mundo peor. Pero esa oposición entre razón e irracionalidad y entre responsabilidad y desatino funciona en dos direcciones. Lo que le ocurrió a Aznar es un buen ejemplo: la metáfora del «otro desatado» que tantas veces había empleado se volvió en su contra no sólo porque fuera demasiado lejos en su utilización, sino porque su partido pasó a encarnar a ese enemigo al que habían enseñado a temer. La mentira del 11-M dibujó de forma nítida que quienes debían representar a la comunidad aportando seriedad y calma institucionales se habían convertido en la primera fuente del riesgo, y eso acabó expulsándolos del Gobierno en unas elecciones que tenían ganadas. Igual le ocurrió a Esperanza Aguirre en los comicios locales de 2015, cuando su actitud altiva y agresiva acabó por movilizar a una parte sustancial de votantes que acudieron a las urnas con el único propósito de echarla del ayuntamiento.

Esta operación sobre la imagen del otro como principal baza electoral, que ha regresado mucho más vivamente en esta época de nueva política, tiene un sentido social más profundo que el del simple recurso para ganar unas elecciones, directamente ligado con la desaparición de la idea de futuro de los programas políticos. La aceleración del mundo económico y financiero y su necesidad de derribar estructuras y de construir otras nuevas para dar forma al entorno fluido que necesita, está debilitando la organización social de los países de Occidente y buena parte de las oportunidades de las personas que los integran. En ese contexto de incertidumbre las invocaciones a los políticos se centran en la corrección de las disfunciones: la sensación generalizada de que las cosas no van bien y de que es preciso poner un rumbo firme que fije situaciones inestables es la demanda esencial que se formula a nuestros representantes. El mundo de la empresa vive en la idea de la autorrealización constante, mirando al horizonte y pensando cómo llegar aún más lejos, en lo personal y en lo corporativo, mientras que la política, en lugar de prometer (como hizo en el pasado) sociedades venideras que desarrollen nuestras posibilidades, vive anclada en los riesgos y en las formas de enfrentarse a ellos. Las empresas corren apresuradas en pos del futuro y la política lidia con las ansiedades sociales que esa velocidad provoca, de modo que el control de los procesos está en la esencia del juego político contemporáneo y de la oferta de los partidos, también de los emergentes: los populares se describen como los capitanes ideales para mantener el rumbo firme, Ciudadanos propone cambios para que no nos apartemos del buen camino, y Podemos quiere dar un golpe de timón a un sistema que se ha equivocado de ruta. El problema último de esta perspectiva es que no puede ser eficaz por sí misma: al tener la política nacional las manos atadas por las instituciones del sistema global y por las demandas de sus principales actores, su oferta de control y estabilidad es irreal, por lo que resulta mucho más pragmático detenerse en el señalamiento de las deficiencias ajenas que en las virtudes propias.

La aparición de los nuevos partidos ha configurado un escenario mucho más agitado y de disputa a partir de la utilización y aceleración de tendencias que estaban ya presentes. Han innovado en fórmulas comunicativas con las que apoyar su presencia en los medios de masas, han dado forma a un tipo diferente de cohesión estructural y han generado expectativas inéditas, pero sustancialmente siguen operando en el terreno de la comunicación para masas; sus liderazgos fuertes sirven para otorgar mayor control interno y su eficacia electoral sólo funciona si dan la impresión de que pueden convertirse en una alternativa de poder. Al coincidir con sus rivales en las estrategias, aun cuando sea por caminos complementarios, acaban por dar forma a un juego que se retroalimenta, el de la visualización del otro como peligroso; vulgarizando: Podemos es Venezuela y totalitarismo y el Régimen del 78 corrupción y capitalismo de amiguetes.

Pero esta competición en la que contendientes dispares emplean armas semejantes no es una solución, sino un problema. Hacen falta nuevas opciones políticas y económicas para enfrentarse al complicado y conservador mundo que viene, o, más propiamente, para afrontar, como dice Marc Andreessen, un mundo que ya está aquí aunque no hayamos sabido verlo.

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El plan perfecto

1. Seremos inmortales

Está la visión cristalina, pura, y después la realidad. «Es el ideal platónico: una o dos personas sentadas escribiendo código. Pero luego llega el momento de llevar la idea a la práctica y te encuentras con los seres humanos, con sus agendas ilógicas y ocultas y sus múltiples defectos. Si quieres impactar de verdad necesitas tener contigo a cien, quinientas o mil personas y lidiar con todos sus problemas.»¹⁰² Marc Andreessen, el venture capitalist, piensa en un diseño preciso y exacto, en un encaje puro trazado en el hiperespacio del código, pero que tarde o temprano se encuentra con una naturaleza humana que distorsiona ese dibujo diáfano que la mente había imaginado: «Somos gente imperfecta persiguiendo ideas perfectas, y ese gap genera una enorme frustración.» Desde Taylor, esa discordancia entre el plan perfecto y el resultado impreciso que se obtenía después de pasar por las manos del hombre ha sido una constante para el management, y ha estado especialmente presente en la gestión experta del siglo XX, donde el error y la debilidad humanos fueron las principales justificaciones del fracaso de programas diseñados al milímetro. Los accidentes solían ser culpa del piloto; las crisis económicas, de personas sin escrúpulos y de reguladores indiferentes, y la corrupción, de la simple avaricia. Andreessen comparte la perspectiva aunque la actualice con argumentos propios de la época, y culpa de que sus propósitos no puedan llevarse a cabo con exactitud y premura a personas con grandes dificultades de ajuste y muy dados a pensar en viejos términos. Las innovaciones siempre generan resistencias: «A la gente ahora le hablas de Google y Twitter y todos piensan, qué bien. Pero sacas a relucir Airbnb y empiezan a imaginarse asesinos en serie con un hacha».¹⁰³

En consecuencia, Andreessen piensa en un rediseño profundo: cuando define su tarea no lo hace en términos de generación de ingresos, ni de producción de nuevos bienes o servicios, sino como una misión para cambiar a la humanidad y dirigirla hacia un mundo casi perfecto. Andy Weissman, venture capitalist de Nueva York, asegura que la mentalidad de Silicon Valley encaja perfectamente en lo que Schumpeter dio en llamar «destrucción creativa». «Sus inversores son todos tecnooptimistas. Tienen la creencia arrogante de que puedes tomar un territorio y eliminar todos los obstáculos sin dejar nada más que un libre flujo de capitales y de ideas. Creen que es bueno, muy bueno, destruir creativamente todo lo que existe.»¹⁰⁴

Esta reorganización destructiva tiene dos funciones, y una de ellas parece saludable. Si las empresas tecnológicas están reinventándolo todo (desde los servicios financieros hasta la industria de defensa, pasando por los productos dependientes de la propiedad intelectual) es porque las compañías dominantes han quedado obsoletas.¹⁰⁵ Si Amazon, una compañía de software, está acabando con las tiendas físicas es porque ya no son necesarias: las cadenas de valor tradicionales apenas son operativas en un mundo mucho más ágil y rápido.

La segunda función consiste en mantener una visión a largo plazo de lo que debemos ser. El gran sueño de los innovadores tecnológicos y de quienes ponen el capital y las relaciones para convertir los planes en realidad, es el de una sociedad radicalmente distinta, liberada de las necesidades materiales y del trabajo mecánico en la que los robots realizarán las tareas y donde, por fin, dispondremos de todo el tiempo para nosotros. Andreessen imagina un mundo en que buena parte de las personas se dedicarán a las artes y las ciencias, al ocio y a la autorrealización, sin tener que ocuparse de las labores necesarias para la supervivencia. Es cierto que por el camino muchos empleos se perderán, pero eso será a medio plazo. En este momento, me explica Jeremy Rifkin, consultor y autor de éxito, la apuesta decidida por la tecnología tendría el efecto contrario, ya que habrían de construirse e instalarse las infraestructuras y los medios que facilitarían que la tecnificación surtiera efecto completamente, lo que supone una cantidad ingente de empleos. «Preocuparse ahora por el futuro del trabajo —recalca—, no tiene demasiado sentido porque seguro que surgen por el camino nuevas ocupaciones en las que no habíamos pensado, como siempre ha ocurrido a lo largo de la historia.» Tendremos, afirma convencido Andreessen, «una forma alternativa de vida, mucho más libre, en la que cada cual pulsará el botón del empleo cuando lo necesite y quiera».¹⁰⁶ Las posibilidades del futuro no se agotan en el ámbito laboral. Como me cuenta el economista y consultor César Molinas, exdirector de gestión de Merrill Lynch, el ser humano vivirá muchos más años gracias a los descubrimientos que están desarrollándose y es probable que lleguemos a alcanzar la inmortalidad, algo que estaría ya a nuestro alcance si la humanidad no hubiera perdido siglos enmarañada en las religiones y en su concepción restringida del mundo, que impidió cruelmente el desarrollo de la ciencia.

Silicon Valley es un entorno visionario, animado por una narrativa llena de hallazgos, de ganancias millonarias y de revoluciones prácticas. Pero ese cuento feliz lo es también de batallas por el tesoro y de combates contra dragones feroces. El futuro no sólo requiere de mentes que sepan imaginarlo sino, y sobre todo, de héroes que sepan pelear para ganar: una buena idea no sirve de nada si no se acompaña de un gran plan para ponerla en el mapa. Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, asegura que a la hora de realizar sus inversiones, el primer aspecto que analiza es «si alguien tiene una estrategia para tomar la playa desde la que iniciarán la conquista del territorio, otra para tomarlo por completo y otra para gobernarlo una vez haya terminado la guerra».¹⁰⁷

Los gestores de los fondos no sólo deben ver señales claras de anticipación en los proyectos por los que apuestan, sino que han de percibir en la mirada de sus promotores el brillo del conquistador. El capital riesgo de Silicon Valley necesita, además de premonición, una estrategia definitiva para eliminar todos los obstáculos que se le oponen, como son los operadores tradicionales, los reglamentos, las costumbres o la gente. La cuestión no es sólo si puedes ver el futuro, sino si eres capaz de conquistarlo.

El pleno cumplimiento de estos objetivos requiere de un intenso esfuerzo previo que arranque todas las trabas, políticas, sociológicas, económicas y sociales que nos impiden alcanzar ese mundo floreciente. Vivimos en la resistencia al cambio y grandes capas de la sociedad, en especial en los países occidentales, se niegan a aprovechar las oportunidades: el futuro está aquí y no queremos cogerlo. Operar exitosamente en ese terreno, venciendo todas las resistencias, es lo que determina la consecución o el fracaso de un proyecto.

Lo característico de esta concepción empresarial y vital tan novedosa es su enorme conexión con un pasado que revitaliza de un modo singular. Si el management ha consistido desde Taylor en trazar un plan técnico y romper las resistencias que se le oponen, el mundo que dibuja el capital riesgo acoge ese mismo esquema y lo desarrolla en nuevos terrenos. Las dificultades que debía vencer Taylor tenían que ver con la inventiva de sus obreros, que subvertían o ignoraban sus detalladas órdenes. A cada fracaso, el ingeniero respondía diseñando nuevos procedimientos más precisos que domesticasen el ingenio de sus operarios para trabajar menos, pero éstos volvían a pasarlos por alto, hasta que se dio cuenta de que ese juego sólo podía tener fin si en lugar de modificar los métodos apuntaba hacia los causantes: imponer la disciplina era el mecanismo esencial para asegurar la fluidez y regularidad de la producción. La llegada de la cadena de montaje pareció solucionar de golpe los quebraderos de cabeza de Taylor, ya que los obreros debían ajustarse imperiosamente a los tiempos y ritmos que les marcaba el sistema. Sin embargo, y como descubrió Henry Ford tiempo después, para que el trabajo se llevase a efecto del modo diseñado no bastaba con descomponerlo en tareas mecánicas, contar con cuadros intermedios que vigilasen el cumplimiento de lo ordenado y organizar de un modo productivo la vida en la fábrica, sino que se requería de un contexto adecuado. Ford construyó ese entorno compaginando recompensas materiales con rigidez protestante. Elevó los salarios inusualmente para la época al tiempo que estableció un fuerte control sobre la vida privada del trabajador, ya que entendía que al contar con dinero de sobra era probable que lo derrochase en fiestas y diversiones y eso haría que no rindiera al día siguiente. Ford optó por pagar mejores sueldos a personas religiosas, con familia e hijos, y que se distinguieran por acatar las normas, en la convicción de que eso haría la fábrica mucho más productiva. Tras la Gran Depresión, Roosevelt, manteniendo el refuerzo salarial y rebajando la ideología protestante, llevó la visión de Ford a toda la sociedad estadounidense, desde donde se extendió a los países occidentales del siglo XX, que se construyeron sobre las ideas de estabilidad material, control cultural y seguridad amplia. Los gestores del siglo XXI se enfrentan a necesidades en esencia similares, como disponer de una mano de obra dispuesta, preparada y adaptable, y de un entorno que favorezca sus propósitos, pero tienen que lidiar con dificultades de distinto signo. El sueño de Silicon Valley tiene mucho más que ver con la eliminación de los obstáculos y con la destrucción creativa aplicada al campo social que con la construcción de nuevas tecnologías. Su visión del mundo precisa cambiar la sociedad estructural y culturalmente: sus grandes enemigos son las ideas que provienen del pasado, como la seguridad, la solidez y la permanencia, así como esa mentalidad que se niega a aceptar lo precario y lo inestable. Si la Revolución industrial tuvo que transformar la organización territorial, las estructuras mentales y las relaciones sociales para instaurarse, esta revolución tecnológica y financiera necesita un tipo de metamorfosis muy similar.

Nada mejor para entender su modelo que sus experiencias de éxito. Twitter o Facebook son el ejemplo que tratan de reproducir, de un modo u otro, los negocios nuevos que está financiando el venture capital. Son plataformas tecnológicas cuya tarea es esencialmente la mediación y distribución, que precisan escasos trabajadores para las dimensiones que poseen y cuya utilidad depende de la aceptación entre unos usuarios que, además, producen contenidos de forma regular y cuya tarea es esencialmente la de mediación y distribución. Un número enorme de personas interactúan, cuelgan diariamente ideas, fotos o enlaces, y conforman redes propias. Comparadas con las grandes empresas globales del pasado reciente, estas firmas soportan costes bajísimos, no tienen problemas productivos y carecen de competencia en su campo. Amazon es un caso similar: una plataforma con un sistema logístico que no produce nada y que se limita a poner en relación a compradores y vendedores, que se constituye en un gran escaparate donde unos y otros se encuentran y en un gran almacén de entrega de bienes. Sus costes salariales son mínimos si los comparamos con los de las empresas preexistentes del sector, como eran las librerías y tiendas de discos, cuenta con una posición dominante que permite imponer condiciones y descuentos, y su modelo transnacional le ayuda a evitar las legislaciones locales, impuestos incluidos. Las nuevas experiencias, como Airbnb o Uber, tratan de replicar un modelo que se ha convertido en el gran sueño de esta era líquida.

Pero estas nuevas fórmulas aterrizan en un terreno que ya ocupan otros actores, por lo que, como ocurrió con Amazon, su triunfo depende del desmontaje de lo existente. En el caso de Uber, debe pasar por encima de controles institucionales (por lo que se refiere a licencias o capacitación de los conductores), de las resistencias de asociaciones gremiales, de las costumbres de los usuarios, y de los propios Estados, que tratan de salvaguardar su papel a la hora de ordenar y regular las actividades. El Estado del Bienestar ponía en juego instrumentos de control y de garantía sobre el ejercicio laboral que eran muy evidentes en el ámbito profesional, donde se establecían procedimientos pautados para la obtención de diplomas que asegurasen los conocimientos para ejercer la actividad, y se dictaban prolijas normas destinadas a garantizar las condiciones de la prestación. Pero el mundo de las grandes empresas actuales cada vez se basa menos en la producción, que era el terreno sobre el que las democracias occidentales se construyeron, y tiene mucho más que ver con la mediación y la distribución, por lo que exige a Estados y productores reglas diferentes que posibiliten la libre circulación, que eliminen las trabas al mundo fluido (ya sea en forma de garantías laborales, profesionales o de defensa del consumidor) y que faciliten esa interrelación que no estaría mediada nada más que por la empresa emergente. Uber o Airbnb son compañías paradigmáticas porque no necesitan de un parque de vehículos o de viviendas propio, no han de abonar salarios, seguros sociales, gastos de mantenimiento o impuestos derivados de la posesión de los bienes destinados a la actividad (que corren por cuenta de los prestadores de servicios); su única tarea es la de poner en relación a clientes y autónomos. Esta iniciativa no puede tener éxito, por lo tanto, más que en un entorno en que exista mano de obra necesitada y donde las mediaciones institucionales sean muy débiles. Ése es el contexto que demandan los innovadores tecnológicos y sus financiadores, lo cual implica grandes dosis de destrucción social creativa. Necesitan reordenar la sociedad de manera que sea funcional para sus propósitos, del mismo modo que Taylor debía cambiar la mentalidad tendente a la pereza y Ford el deseo de gratificación fácil e inmediata de los obreros. El foco de esta nueva revolución está situado en la estabilidad, la seguridad, la linealidad vital y el predominio experto que han definido a nuestras sociedades recientes, lo que es muy evidente en el mundo laboral, donde la mano de obra que se precisa es aquella que está dispuesta a trabajar cuando la empresa pulsa el botón, y en el institucional, cuyo esfuerzo debe estar centrado en el déficit y en la deuda pública, y no en la regulación o en la prestación de servicios sociales.

Resistirnos a ese futuro es absurdo, argumentan los teóricos del mundo fluido, porque ya está aquí aunque nos neguemos a admitirlo. Seguimos presos de conceptos antiguos, lo que nos impide manejarnos correctamente en un entorno que exige soluciones diferentes, ya que nuestra forma de razonar continúa anclada en lo viejo. Hasta hace poco tiempo la inteligencia era la facultad que atribuíamos a las personas que comprendían asuntos complejos, que poseían un coeficiente intelectual elevado o que simplemente nos aturdían con conceptos ininteligibles. Pero ésa no es la acepción que utiliza un mundo que necesita más claridad y rapidez: David Krakauer, presidente del Santa Fe Institute, ofrece la mejor definición contemporánea de inteligencia, que no consiste más que «en una serie de reglas y manipulaciones que te garantizan llegar a una solución en “n” pasos o menos» o, en otras palabras, «en encontrar soluciones simples a problemas complejos».¹⁰⁸

Krakauer ofrece una elegante conceptualización de las necesidades de una época y apunta a uno de los problemas más acuciantes que deben resolverse. Quizá la visión sea cristalina, pero se mueve en un entorno de notable ambigüedad, construido a partir de las resistencias, de una competencia feroz y de las dificultades inesperadas. En ese contexto, las soluciones, por más sensatas que parezcan, acaban añadiendo ruido a la información en lugar de clarificarla y se convierten en el mayor error: la estupidez es aquello que hace más complejo lo complejo. Hay que apartar todo lo que estorba y encontrar los elementos nucleares de la realidad, algo que puede hacerse si no nos perdemos en complicaciones añadidas y nos centramos en lo más sencillo: «La ciencia de la complejidad es, esencialmente, un intento de crear una teoría matemática para el día a día, para las experiencias, para lo que tocamos, vemos y olemos».¹⁰⁹

David, un científico del CSIC, me explica que la incertidumbre siempre ha existido, pero que en nuestro mundo es ubicua y las consecuencias de las amenazas que afrontamos son mucho más graves. «No se trata de esos peligros emanados de la naturaleza y de sus depredadores que hemos tenido que afrontar a lo largo de la historia de la humanidad, sino de los asociados a cuestiones como la navegación aérea, la energía nuclear, las tecnologías de la información, el terrorismo, las crisis financieras, el sistema legal. Este mundo complejo requiere herramientas que nos ayuden a gestionar tales riesgos para hacerlos menos probables y/o dañinos, y las matemáticas ofrecen numerosas herramientas para ese objetivo.» Las tareas de modelización incluyen instrumentos que permiten dar respuestas sencillas a problemas complejos, ya que «intentan capturar los aspectos esenciales de la realidad del problema que tratamos en sistemas de ecuaciones, típicamente con elementos aleatorios, para mejorar las predicciones del comportamiento de los sistemas y apoyar la toma de decisiones». Gracias a ellos pueden prever lo que tardará en llegar un vertido tóxico a un punto en concreto, pronosticar el alcance de una pandemia para establecer medidas preventivas o adelantarse a la reacción de los adversarios para situar dispositivos policiales o establecer mecanismos precisos de limitación del riesgo en el ámbito financiero. Su forma operativa, me dice David, es la siguiente: «Las matemáticas nos permiten construir modelos (físicos, biológicos o sociales) de los fenómenos de interés; después nos permiten calibrar tales modelos a partir de los datos disponibles y de la información de expertos para hacer predicciones y, finalmente, acoplar esas predicciones a modelos de toma de decisiones para sugerir a los decisores las alternativas óptimas».

Hablo con Rosana, una estudiante universitaria de matemáticas, para conocer las bases conceptuales desde las que se desarrollan estos modelos. Me había confesado que en las clases trabajan con muy pocos números, que no utilizan máquinas calculadoras y que apenas realizan operaciones, lo que me llamó poderosamente la atención: me resultaba chocante que hubiera tanta abstracción en una ciencia teóricamente tan concreta. Rosana me explica que las matemáticas no son como el resto de disciplinas, ya que de lo que se trata es de discernir si una teoría es o no verdadera a partir de la lógica axiomática deductiva: su propósito último es construir proposiciones que son verdad y que no pueden ser de otra manera a partir de definiciones o axiomas. Su ciencia, me dice, consiste en conocer lo máximo a partir de las mínimas cosas posibles tenidas por incuestionables. Este procedimiento analítico le proporciona una mentalidad concreta que es útil en múltiples campos porque «si no sé de finanzas, me las pueden enseñar en un año; en ese tiempo un financiero no puede aprender matemáticas porque no puede adquirir nuestra forma de pensar».

No es extraño que el ámbito financiero y el del capital riesgo recurran a las matemáticas como instrumento de predicción, porque es la única ciencia que les puede ofrecer la certeza que necesitan, esa que consigue que la realidad quede reducida a un puñado de ecuaciones que permitan encontrar soluciones fáciles a problemas complejos. Son conscientes de que si el final probable del trayecto consiste en un mundo mejor, el camino está pavimentado con la incertidumbre y el riesgo, por lo que la guía a la que se aferran es aquella que les ofrece una certeza absoluta, que constituye una verdad que, como dice Rosana, «no puede ser de otra manera».

A esta peculiar forma de resolver los problemas Evgeny Morozov le ha dado el nombre de «solucionismo tecnológico», un concepto con el que describe «una visión a corto plazo que no se interesa más que por la superficie de esa actividad de la que busca el perfeccionamiento. Todas las situaciones sociales son reconsideradas y se convierten en problemas claramente definidos con soluciones precisas y previsibles o en procesos que se pueden optimizar fácilmente a condición de poder disponer de buenos algoritmos».¹¹⁰ El término lo extrajo Morozov del mundo de la arquitectura y del urbanismo, donde se utilizaba para designar «esa preocupación malsana por las soluciones seductoras, desmesuradas y estrechas de espíritu —el género de cosas que impresiona al público de las conferencias TED— sobre cuestiones controvertidas y de gran complejidad».¹¹¹ «Antes de que las preguntas hayan sido planteadas —concluye Morozov—, los solucionistas ya nos han provisto de un remedio: la mentalidad de Silicon Valley es aquella que, teniendo un martillo en la mano, todo lo que ve a su alrededor son clavos. Aunque más allá de su deseo de arreglar todo lo que parece estropeado, lo realmente significativo son los medios que emplean para su propósito: creen que es posible obtener respuestas claras y diáfanas a partir de la reducción máxima de la complejidad, que tal operación es posible realizarla matemáticamente y que ése es el camino para hacer nuestra vida mucho mejor.»

El big data forma parte de esta visión del mundo, es su último paso cronológico y constituye una de las experiencias más reveladoras, en cuanto muestra un cambio de paradigma. La humanidad había pensado que el arreglo de los problemas pasaba por un conocimiento minucioso y profundo que hacía posible, al explicar por qué ocurrían las cosas, ponerles solución. Los objetos de estudio de la ciencia eran analizados y desmenuzados hasta acceder a sus claves internas, a partir de las cuales podrían construirse los instrumentos adecuados para anticipar las dificultades y darles respuesta. Para Silicon Valley, el porqué no es un elemento importante y resulta a menudo innecesario, ya que para contar con soluciones rápidas y efectivas, saber cómo funcionan las cosas no es imprescindible.

Tal y como explican Viktor Mayer-Schönberger y Kenneth Cukier,¹¹² autores de referencia en el mundo del big data, «la sociedad tendrá que desprenderse de su obsesión por la causalidad a cambio de meras correlaciones: ya no sabremos “por qué” sino sólo “qué”. Esto da al traste con las prácticas establecidas durante siglos y choca con nuestra comprensión más elemental de cómo tomar decisiones y aprehender la realidad». El saber antiguo estaba basado en hipótesis, en deducciones que realizábamos sobre los hechos, en inferencias lógicas. Hoy, gracias a la capacidad de analizar cantidades ingentes de datos, ya no necesitamos esos instrumentos. Estamos ante un nuevo tipo de inteligencia que surge de tres cambios esenciales:

En un mundo en el que tanto los instrumentos de medición como la capacidad de analizar lo medido eran escasos debíamos recurrir a los muestreos, esto es, al examen de entornos reducidos cuyos resultados pensábamos aptos para extrapolar a escalas mayores. Ésa era la dinámica de las encuestas, que preguntaban a un número escaso de personas y de cuyas respuestas se extraían conclusiones que creíamos válidas para grandes masas de población. Hoy existen posibilidades técnicas que nos permiten recoger muchísima más información («si almacenáramos toda la disponible en un CD tocaría la luna formando cinco pilas separadas») y procesarla y analizarla a gran velocidad. En muchos casos ese muestreo deja de ser necesario, por lo que no tenemos que buscar sólo lo representativo y podemos emplear series de datos muchísimo más extensas.

Esa enorme ampliación de lo disponible también consigue, según aseguran Mayer-Schönberger y Cukier, que no necesitemos ser tan precisos. Ya que utilizamos muchos más datos, «podemos dejar de lado parte de la rígida exactitud» con que nos regíamos: probablemente nos baste «con una idea de la tendencia general en lugar de conocer un fenómeno hasta el último detalle».¹¹³ No es que renunciemos a ser exactos, sólo abandonamos nuestra natural tendencia a buscar seguridad mediante la precisión.

Como tercer elemento y el más importante: con los big data nos alejamos de la tradicional búsqueda de la causalidad. Como seres humanos hemos sido condicionados para entender el mundo a través de los porqués y a tratar de gestionarlo desde ese conocimiento. En un entorno de datos masivos ya no nos es necesario, porque podemos medir las distintas variables y ver cómo interactúan. En síntesis: el mecanismo que se analiza, el de la correlación, se basa en considerar dos variables, A y B, y comprobar si al aumentar los valores de A lo hacen también los de B o viceversa. Si los datos señalan que las personas que no desayunan suelen aumentar de peso, quizá no sepamos los motivos, pero somos conscientes de que debemos desayunar si estamos a dieta. El big data supone una gran oportunidad porque permite observar multitud de fenómenos, encontrar asociaciones inesperadas y ofrecer respuestas inmediatas. Ya no hacen falta años de estudio, diagnósticos de expertos e investigaciones detalladas: basta con recoger los datos, meterlos en el ordenador y pulsar enter.

Por decirlo de otra manera, estamos ante un nuevo tipo de mentalidad que, como el viejo positivismo, sustituye la verdad por la probabilidad, la exactitud por la panorámica y el saber por los algoritmos. Esta manera de afrontar la complejidad, sin embargo, no es sólo propia del mundo de las startup, ni tampoco es novedosa, en el sentido de que sea la primera vez que se aplica. El capital financiero la ha empleado desde hace décadas con la misma finalidad: la de reducir el ruido y evitar los riesgos, y sus resultados han sido significativos. Los hedge se basan a menudo en análisis cuantitativos como instrumentos para tomar las mejores decisiones. Como me contó Daniel Lacalle, gestor de un hedge fund y figura mediática, suelen utilizar análisis cuantitativos para desligar las decisiones de todo lo que es simple ruido. Su objetivo es encontrar una serie de múltiplos y de combinaciones en resultados y rentabilidades que permitan conocer si una empresa está barata o cara respecto a las de su mismo sector, de forma que puedan realizar sus elecciones de inversión separándolas de todo aquello que es subjetivo y no cuantificable. Las decisiones tienen que basarse únicamente en criterios técnicos que permitan conocer la situación real de las compañías en las que se pretende invertir, esto es, «en expectativas de beneficio y en resultados económicos respecto a sus comparables, es decir, en datos objetivamente medibles». El resto de elementos que giran alrededor de la inversión son también analizados, pero no dejan de ser un simple complemento. El inversor, precisamente porque se mueve en un entorno incierto, necesita elementos objetivos que introduzcan seguridad en sus decisiones, y esto sólo lo encuentra en los números.

Lo significativo de esta operación es la frecuencia con que lleva al lugar contrario del pretendido. Como cuenta John Lanchester,¹¹⁴ los inversores, en su búsqueda de seguridad, emplearon mecanismos para prever los cambios que sólo podían funcionar si simplificaban las cosas al máximo. El sistema financiero limitó los aspectos que medía, restringiéndolos a aquellos que resultaban cuantificables, porque creían que así construían dispositivos más precisos con los que dar forma a un mundo más seguro. Pero la crisis que estamos sufriendo tiene su causa primera en el convencimiento de que unas cuantas ecuaciones nos protegían contra el riesgo: creyeron haber construido matemáticamente modelos que hacían imposible que sufriéramos aprietos serios y eso nos condujo directamente a la catástrofe. Tenían un plan perfecto...

2. Las cuatro características del conservadurismo revolucionario

El capital riesgo no es la anomalía del sistema, sino una de sus expresiones más cristalinas. Es una inversión que espera rentabilidad, elemento común a lo largo de la historia del capitalismo, pero su apuesta opera desde factores novedosos que definen con precisión los parámetros, más o menos intensamente aplicados, a partir de los cuales discurre la vida de las empresas contemporáneas.

Tanto el venture como el private equity funcionan fundamentalmente hacia el exterior; los primeros formulan grandes promesas sobre los futuros beneficios, describiendo las pequeñas empresas en las que han colocado el capital como susceptibles de un enorme desarrollo, y los segundos insistiendo en que su gestión saneará una compañía enferma y la conducirá a un crecimiento continuado. Ambos necesitan crear expectativas que atraigan a los próximos inversores y cuanto más elevadas sean, mejores serán los resultados, y ello con independencia del valor objetivo de las compañías en las que han colocado su dinero.

Hay que entender que pocas empresas tienen hoy la finalidad última de producir bienes o de prestar servicios con los que generar beneficios para sus accionistas; más propiamente son tomadas como bienes en sí mismas. Es la venta de las firmas, ya sea como un todo o a través de las distintas formas operativas sobre sus acciones, lo que se coloca en el punto de mira. Cuando hablamos de las empresas, la mayoría de la sociedad sigue pensando en el modelo del siglo XX, el de compañías sólidas cuya esencia era vender productos y obtener un margen a cambio, algo que se ponía en marcha con la intención de que perdurase, y que incluso pudiera transmitirse a los descendientes. Pero ese modelo, que es el de la pyme, no es el de nuestra realidad: todos nos hemos convertido, y las empresas en primer lugar, en objeto de compraventa, de modo que si se busca la rentabilidad y el crecimiento no es como fin en sí mismo, sino como forma de crear expectativas y de atraer el interés de futuros compradores. Excitar el deseo del otro es la esencia del capitalismo contemporáneo y frente a eso las viejas cualidades sólidas carecen de valor, ni siquiera las propuestas como razonables por la teoría capitalista. Más al contrario, se ven obligadas a trabajar sobre la imagen, y dado que buena parte de ésta proviene del balance y la cuenta de resultados, para generar la sensación de que son una buena opción de compra, los gestores tratan de controlar y de acelerar sus procesos. Las firmas adquiridas por el private equity son un buen ejemplo de esta intensificación de los ritmos: el nivel de tensión y estrés que imponen para lograr los resultados, que puede quemar fácilmente equipos (y a las mismas empresas), también consigue, cuando la apuesta sale bien, intensificar el interés de posibles inversores, de modo que un activo adquirido a bajo precio se convierta en una venta millonaria. La esencia del capitalismo contemporáneo —comprar barato y vender caro— se repite aquí de una manera particularmente intensa, pero aplicada a una empresa o a sus acciones en lugar de a los bienes o a los servicios.

Pero operar sobre la imagen para excitar el deseo de los inversores exige mucho control interno o, en otras palabras, mucha funcionalidad: nada de lo que salga de la firma debe desmentir la imagen que se quiere transmitir. Una cosa no puede entenderse sin la otra, y la producción de expectativas va siempre acompañada de una dirección rígida que asegure ese brillo simbólico. El capital riesgo, por tanto, no aporta solamente capital, sino que se constituye en un instrumento vigilante y supervisor de procesos estrictamente ejecutados. La esencia, como en el viejo management, vuelve a ser el control: un buen consejero delegado debe ser complaciente con el consejo de administración y férreo con sus empleados, del mismo modo que los fondos de capital deben atraer las miradas de los inversores y exigir sin descanso a la firma adquirida el rendimiento preciso.

Esto es lo paradójico: el futuro maravilloso de los venture o los rendimientos excelentes del capital riesgo no suponen más que la reactualización de las viejas claves del management tayloriano, sólo que trasladado a dimensiones mucho mayores. Su plan es disciplinario, como el del médico que vigila al enfermo y lo somete a una dieta estricta para que recupere la salud, o como la del entrenador que fuerza el cuerpo del atleta al máximo para que rinda en la competición. Es también un plan de gestión del riesgo, en tanto todos los beneficios futuros se irán al traste si los vigilados no cuentan con la actitud y la predisposición precisas. El entorno financiero dictamina el rendimiento y los plazos de cumplimiento, y ejerce una tarea de inspección continua para que nada en la empresa se aparte de la senda.

Esta metáfora, que es central en la vida contemporánea, aparece continuamente en la política de un modo peculiar. En un sentido, porque las utopías, típicamente formuladas en este entorno, desaparecen de programas y propuestas de los partidos gobernantes al mismo tiempo que reaparecen en las promesas de un estupendo futuro que emiten los gurús de la tecnología y de la economía. En otro, porque la política se convierte en un instrumento de control de los riesgos, en especial de los económicos, transmutándose los representantes elegidos en gestores que deben asegurar la contención y la estabilidad presupuestaria: ése es el sentido último de la reforma constitucional española, en la que se modificó el artículo 135 para asegurar que la acción de los gobernantes estaría normativamente guiada por el cumplimiento de las deudas.

Todos los sistemas deben ser analizados desde dos perspectivas que se interrelacionan, la de sus creencias explícitas y la del grado de intensidad con que las aplican: los regímenes totalitarios lo eran por su ideología, pero también por el nulo grado de divergencia que admitían respecto de sus ideales. Pero además del examen ético y el de la correlación entre medios y fines, también deben ser observados desde la coherencia entre sus promesas y sus realidades. En este sentido, el tipo de capitalismo en el que estamos inmersos muestra una separación sustantiva entre sus objetivos declarados y los resultados que alcanza, puesto que la aceleración que genera en las vidas cotidianas de personas, empresas y Estados acaba conduciendo a desenlaces muy alejados de los que aseguran pretender. Las disfunciones en la dirección de las compañías causadas por la insistencia en la imagen y en la obsesiva y limitadora medición del rendimiento, así como por el control de la actitud y el escaso margen para la crítica interna, no sólo definen un modo de gestión necesariamente ineficiente a medio plazo, sino que retratan en toda su extensión el tipo de idealismo que reina en nuestra sociedad.

Por más que los inversores y los gurús insistan en las enormes ventajas de sus soluciones tecnológicas, no debemos olvidar que se trata de personas implicadas en la venta de un bien (ya sea una empresa, acciones de la misma, los productos que fabrican o los servicios que proporcionan) y que su meta última es la generación de beneficios: la exageración es connatural a la práctica comercial. Haríamos mal en entender esa visión reluciente del futuro como el deseo de unos utópicos, porque nos distraería de aquello a lo que verdaderamente han entregado toda su fe: los métodos de gestión. La velocidad que imprimen a los procesos (desde el crecimiento de una startup, el saneamiento de una empresa adquirida por el equity, el aumento progresivo de los beneficios de una empresa cotizada o la devolución de las deudas de un país) puede tener lugar porque este capitalismo neoconservador posee una confianza ciega en esa gestión cientifista que ve las matemáticas, la modelización, los algoritmos y el big data como la única verdad posible. Por decirlo de otra manera, el mundo de lo nuevo nos ha traído de regreso al viejo positivismo, ése para el que toda verdad no era más que una probabilidad cuantificable y que tendía a sustituir la razón autónoma por el automatismo de una metodología ultramoderna,¹¹⁵ lo que no puede conducir más que al dogmatismo.

Este entorno centrado en lo práctico, en lo medible y en lo cuantificable acaba encerrándose en una lectura parcial, pobre y limitada de la realidad que imposibilita la eficacia en la realización de las tareas que deberían llevar a la consecución de los objetivos. Dado que «los llamados hechos constatados mediante métodos cuantitativos, que los positivistas tienden a considerar como los únicos científicos, son a menudo fenómenos superficiales que contribuyen más a oscurecer que a desvelar la realidad subyacente»¹¹⁶, este repliegue sobre una objetividad que no puede venir dada más que por su medición numérica acaba solidificándose en una nueva teología, donde las afirmaciones quedan sancionadas por su sostén en una estadística, una fórmula o un algoritmo del mismo modo que en otros tiempos las verdades lo eran porque quedaban referidas al evangelio.

En otras palabras, esta nueva lógica no sería más que la continuación acentuada de aquel mundo burocrático de Weber¹¹⁷ en el que la vida humana queda sometida a la lógica impersonal de sistemas racionalizados, administrativos y anónimos ahora articulados a través de nuevas estructuras, con nuevos procedimientos y nuevos decisores, pero sin las garantías procedimentales que la vieja y pesada burocracia estatal establecía. El progreso es un proceso mecánico establecido a través de pautas de valor añadido, rentabilidad y funcionalidad respecto de un sistema anudado a la escalabilidad. Sin embargo, esta continuación de viejas ideas también aporta actualizaciones, versiones modernizadas con metáforas propias, muchas de ellas emparentadas con el neoconservadurismo reciente.

La legitimación del riesgo

La defensa de los valores que el viejo conservadurismo realizaba lo era también de una esfera propia y natural del ser humano que la modernidad estaba subvirtiendo. Los neoconservadores de los años ochenta dieron una vuelta de tuerca a esa lectura y apuntaron con el dedo a sociedades extraviadas, donde la autoridad era despreciada y en las que los valores cívicos desaparecían a causa de culturas emergentes que sacralizaban el yo y que se centraban en el placer y en la autorrealización. El neoconservadurismo actual conserva esa sensación de sociedad en peligro y lo acentúa: vivimos en mundos complejos, sometidos a constantes amenazas, donde la competencia empresarial, la de trabajadores de otros países, la presión financiera, los terroristas emboscados o los malos gestores nos pueden llevar a la ruina con enorme facilidad. Ese marco que nos obliga a extremar la precaución imposibilita, si somos sensatos, que se tomen decisiones que se salgan de lo normal, que no se sigan las recomendaciones admitidas, las formas pautadas, y, en definitiva, las órdenes que son transmitidas desde los expertos de las instituciones internacionales.

El ámbito empresarial utiliza a menudo este recurso en cada reestructuración y en cada iniciativa disruptiva. Funciona en dos direcciones, ya sea argumentando que si no nos adaptamos perderemos competitividad y no podremos subsistir, puesto que sin los cambios adecuados no se alcanzarán las enormes oportunidades que circulan por ahí fuera, ya sea en el terreno político, donde se emplea con mayor frecuencia, tanto en el sentido de no prometer cambios utópicos que puedan poner en peligro la estabilidad institucional o financiera, como en el de señalar a actores concretos, por su ideología o por su incapacidad, como un riesgo en sí mismos. Ésta fue la operación central del discurso neocon, que vinculó las opciones políticas que se le oponían al extremismo, la regulación estatal al autoritarismo, la crítica al gasto militar a la rendición al comunismo, la liberación femenina o los derechos de los homosexuales a la destrucción de la familia, y la izquierda en general al terrorismo, el antisemitismo y el fascismo...¹¹⁸ Y ésa es también la opción preferida del neoconservadurismo actual, en el que el horizonte amenazador está siempre presente y se convierte en el mecanismo último de legitimación de las decisiones y de su rigidez, del mismo modo que en otros momentos lo eran dios, la patria o la supervivencia de la democracia.

La lucha cultural

El discurso del riesgo no puede arraigar socialmente si no está anclado en ejes culturales que lo sustenten con firmeza. Los neoconservadores estadounidenses de los setenta eran plenamente conscientes de ello, por lo que cargaron con dureza contra el relajamiento generalizado de una población que se había abandonado al nihilismo y hedonismo modernos. La búsqueda de la autorrealización como objetivo individual prioritario, argumentaban, había hecho que se olvidaran las virtudes protestantes de la frugalidad, la moderación individual, el cálculo racional y la postergación de las gratificaciones. Las generaciones jóvenes, que pretendían explorar toda clase de territorios, habían debilitado el carácter de unas poblaciones que ya no reconocían el principio de autoridad y que aspiraban a una existencia cómoda a menudo sustentada en los subsidios estatales. Los neoconservadores actuales recogen parte de esa intención pero la vuelcan en problemas diferentes. Las virtudes protestantes no son pragmáticas en un contexto que ya no exige esfuerzo, sino resultados. El carácter sigue siendo el asunto principal, pero ahora aplicado a unos individuos que poseen aspiraciones excesivas, que no saben acomodarse a sus ingresos y derrochan en televisores de plasma y coches de lujo, y que pretenden mantener un nivel de vida que no les pertenece. Si en la época de Ford las resistencias a la producción eran generadas por la pereza del obrero, su rebeldía congénita y su tendencia a marcharse a la taberna y gastarse lo ganado en bebidas y fiestas, hoy las constituyen el miedo al cambio, la negativa a adaptarse, la falta de pensamiento positivo y la mentalidad acomodada, que sigue demandando estabilidad y seguridad. En lugar de perseguir las opciones existentes, siguen instalados en la comodidad y en la rutina, y pretenden que el Estado les resuelva la vida.

Si, como argumentaba Habermas,¹¹⁹ el neoconservadurismo desplazaba sobre el modernismo cultural las incómodas cargas de la modernización capitalista de la economía y la sociedad con su incitación consumista, los neocon actuales operan en sentido contrario, tratando de construir las formas de ser y de pensar que necesitan para que el nuevo sistema pueda funcionar fluidamente, y de eliminar los puntos de resistencia que las décadas del estado del bienestar han dejado tras de sí.

Los análisis de Daniel Bell,¹²⁰ que reflejaban la contraposición entre una esfera tecnoeconómica que aspiraba a la regulación y el orden y un discurso cultural que incitaba a la autorrealización y a la falta de contención, hoy se reproducen en un contexto similar, ya que esa esfera, hecha de cifras y rendimiento, nos incita a estar en plena forma, a actualizarnos, a no ceder a las tentaciones de gasto excesivo y a guardar un perfecto balance, en la salud y en lo económico, para lo que necesitamos mayores dosis de responsabilidad.

Lo peculiar de este discurso es la combinación eficaz que realiza entre promesas y control. El campo tecnológico y el financiero operan sobre la promesa de un horizonte en el que todo irá mucho mejor (más innovaciones, más beneficios, más bienestar) al tiempo que imponen una dieta estricta a empleados, empresas y países. En cierta medida, estamos ante una continuación llamativa de la ética protestante: del mismo modo que la contención, la frugalidad y la lucha interior contra la tentación tenían como recompensa última una vida eterna en el paraíso, estos nuevos conservadores nos prometen un mundo reluciente y maravilloso que sólo será posible si apartamos de nuestro corazón los pecados de la resistencia al cambio y del apego a la seguridad y las raíces. La esfera tecnoeconómica se constituye en un espíritu sacerdotal que, como los religiosos del siglo XIX, vigila y monitoriza las desviaciones de lo correcto mientras nos asegura recompensas inmensas si cumplimos sus preceptos: antes perseguían a esos humanos débiles que se dejaban vencer por el placer y la pereza, hoy lo hacen a quienes no muestran la adaptabilidad, predisposición y entrega precisas.

El discurso populista.

La eliminación de los cuadros intermedios

Las tesis neoconservadoras contemporáneas prosiguen con el carácter contracultural de sus precedentes y apenas proponen modelos de sociedad nuevos: en lugar de ofrecer descripciones concretas y detalladas del futuro, prefieren limitarse a alabar las enormes ventajas que éste nos procurará y se focalizan en señalar a los responsables actuales de que no podamos alcanzar esos niveles de bienestar y progreso que nos están esperando. Su punto de mira está puesto en las estructuras intermedias, ya sean las asociaciones gremiales, los expertos no cuantitativos o las instancias reguladoras, a las que atacan desde una perspectiva populista: los escalones intermedios deben desaparecer de las empresas porque están obsoletos e impiden el crecimiento de los trabajadores de base, los colectivos profesionales porque oprimen al consumidor y los controles estatales porque imposibilitan el crecimiento. Los dos mejores ejemplos de esta retórica son los de la propiedad intelectual, en la que acusan a los colectivos refractarios y anticuados de querer seguir cobrando viejos derechos en lugar de reciclarse e inventar nuevas formas de ingresos, y el de la política, donde las críticas a las disfunciones del sistema son reorientadas en reproches a sus principales actores. Los representantes electos se convierten en una carga que, por sus corruptelas, su ineficiencia o su debilidad, entorpece el normal funcionamiento de las cosas, al igual que las mismas organizaciones estatales, siempre fuente de burocracia e ineficacia: la culpabilización de los reguladores como causantes últimos de la crisis está arraigada en este tipo de discurso. Lo peculiar es que sus argumentos son elevados a sentido común y exhibidos como defensa del conjunto de la comunidad, en particular de los más perjudicados: la amplia aceptación del Tea Party o del UKIP ha sido posible por esa combinación de populismo puesta al servicio del debilitamiento de las estructuras intermedias, las que pueden ejercer el control o dar estabilidad al mundo laboral, económico, social o político, y que habían sido ardientemente defendidas por los conservadores de siglos anteriores. En definitiva, los derechos se convierten en privilegios de unos pocos, la política en antipolítica y la resistencia a los cambios que exige esta tecnocracia en entorpecimiento del bienestar común.

Odio a los intelectuales

El antiintelectualismo contemporáneo resitúa en un nuevo lugar los viejos argumentos que oponían razón y reflexión a acción y pragmatismo. Si en el pasado esa animadversión era destinada a la filosofía y al pensamiento abstracto en general, ahora apunta hacia el conocimiento experto. El ejemplo empresarial es evidente: dado que las firmas se ven obligadas a moverse en contextos «presionantes», prescinden del pensamiento elaborado y abogan por las soluciones más sencillas y rápidas, aquellas que derivan de las recetas añejas y simplistas, pero fácilmente transmisibles y de comprensión inmediata. Como afirmaba Horkheimer, «el odio de lo fútil y lo ocioso se clava sobre el pensamiento que no puede ser verificado en forma inmediata ni es traducible prácticamente en el acto».¹²¹ De esta manera, la psicología se convierte en coaching, la filosofía en pensamiento positivo, el saber profesional en rentabilidad inmediata, y el conocimiento destinado a prestar el mejor servicio posible se reconvierte en gestión dirigida a la eficiencia económica: todo tiene que ser funcional en referencia al sistema en que se inserta. El antiintelectualismo actual incluye una mueca de desprecio respecto de todo aquello que no genera dividendos inmediatos, de lo que no es convertible en resultados a corto plazo y de lo que exige análisis detallados en lugar de cifras y fórmulas, a lo que acusa de banal y obsoleto.

Esta operación no sería posible sin reducir la realidad a unas pocas variables, aquellas que pueden encajar en el modelo. La «estupidez funcional» de Alvesson, la lógica de cobertura del riesgo en las operaciones con derivados financieros, los diagnósticos a través de algoritmos, las decisiones de inversión de los venture y tantos otros aspectos de la cotidianeidad económica y empresarial no podrían entenderse sin la negación de la complejidad en que la vida real se desenvuelve. El mismo auge de los consultores no hubiera sido posible sin esa mezcla de imagen de éxito, fórmulas manejables que prometen resultados inigualables y atajos cognitivos que los definen. Frente a ese modelo simplificador, el conocimiento experto aparece como retórica y charlatanería. Como este mundo acelerado demoniza aquello que le resulta inalcanzable,¹²² no le queda más remedio que justificarse por sus enemigos: «Al igual que todas las ideas y sistemas que al ofrecer definiciones nítidas y tajantes de la verdad y de los principios rectores tienden a dominar durante algún tiempo la escena cultural, no pueden más, como buenos positivistas, que achacar todos los males a las doctrinas que se les oponen».¹²³

El modelo dominante en política y en economía alterna mediciones, expectativas y sentimientos al tiempo que menosprecia las razones y los argumentos no cuantificables, construyendo un marco muy rígido en el que apenas caben las refutaciones, que son tildadas de poco científicas. La lógica de la aceleración, con sus excusas de «apenas hay tiempo», «la competencia es feroz» y «tenemos que adaptarnos para que no nos expulsen del mercado», conduce al relativismo del conocimiento y a tomar lo superficial (la imagen, la expectativa y la novedad) como la verdad de los tiempos. El solucionismo tecnológico no es más que la parte superior de un edificio conceptual que organiza nuestras vidas a partir del menosprecio de la relación causa-efecto, del desdén de la complejidad y de la subestimación del pensamiento. Este racionalismo llevado al extremo, que es puro positivismo, sólo puede funcionar oponiéndose a la razón.¹²⁴ Este mundo idealista que prioriza la imagen, la actitud y el rendimiento sólo puede tener éxito si pasa por encima de la eficiencia y del buen desempeño profesional. Por así decir, todo lo racional se desvanece en el aire...

3. El fin del mundo tal y como lo conocimos

Los cuatro elementos que constituyen este backlash conservador están reorganizando nuestras sociedades por completo y nos conducen, más que a un sistema reformado, al fin del mundo tal y como lo conocimos. Son la parte conceptual de un nuevo mapa geoestratégico en el que la guerra se libra mucho más a través de lo económico que de lo militar y que está conformado, con Silicon Valley como punto máximo de este deseo disruptivo, por nuevos monopolios basados en la tecnología, radicados en Estados Unidos, de capital mayoritariamente estadounidense y de dimensión mundial, que están transformando Constituciones, normas y relaciones sociales. El núcleo de estos negocios es la mediación, que está omnipresente, que soporta costes muy bajos y beneficios muy altos (puesto que apenas tienen competencia) y que actúa como nuevo cuello de botella en un entorno en el que la visibilidad es lo esencial. Su posición dominante les permite imponer condiciones a usuarios, trabajadores y empresas de menores dimensiones, así como a los mismos Estados. Las consecuencias de este reordenamiento son numerosas: el trabajo, las ideas, los oficios y las profesiones, incluyendo gran parte de la clase creativa, tienden a convertirse en commodity; los modelos empresariales regresan a la concentración en pocos actores y a muchas e irrelevantes pymes, que funcionan más como elemento de subsistencia que como negocios; los poderes intermedios, como los del viejo Estado nación, pierden gran parte de su peso, y las instituciones reguladoras se convierten en ineficaces.

El modelo último de estas neoempresas es sospechosamente parecido al del capitalismo monopolista anglosajón de finales del siglo XIX y principios del XX. Según Thomas Piketty, estamos regresando a las grandes desigualdades y a la desaparición de los ascensores sociales, y construyendo un futuro que se parece demasiado al pasado.¹²⁵ La mejor descripción de lo que nos espera no la encuentra el economista francés en un montón de sus habituales cifras, gráficos y estadísticas, sino en Balzac y su Papá Goriot: para Piketty, la sociedad que se dibuja en la novela nos resulta demasiado reconocible, ese mundo en el que «la única manera de vivir desahogadamente es haber heredado porque el trabajo, la educación y el mérito no conducen a nada», donde «el hombre honrado es el enemigo común» y «la corrupción, el arma de la mediocridad, es lo que abunda», donde «los jóvenes que buscan un buen trabajo tienen que devorarse unos a otros como fieras, dado que no hay cincuenta mil buenos puestos», y donde «hay que mancharse las manos si se quiere sacar tajada, sólo es preciso sabérselas limpiar bien después; en eso consiste la moral de nuestra época».¹²⁶ A menudo se nos olvida que en una sociedad deteriorada económicamente la disparidad de poder también se multiplica y conforma una doble desigualdad que arrastra consigo todos aquellos valores, afectivos y racionales, que constituyen una comunidad mínimamente humana. En el mundo de la supervivencia desnuda, en el de «la balsa de la medusa»,¹²⁷ no cabe la solidaridad y no hay más razonamiento que el puramente instrumental.

La advertencia de Piketty, sin embargo, no parece haber sido recogida por las fuerzas emergentes que podrían constituirse en resistencia a esta revolución conservadora. Las nuevas opciones del populismo de derechas alternan elementos reaccionarios, como el miedo al otro, junto con otros de corte liberal, como el odio a la intervención estatal, ya sea de Washington o de la Unión Europea, que son plenamente funcionales para el capitalismo presente; los integrismos suponen el pleno regreso al pasado e intentan combatir la innovación con flechas conceptuales de la Edad Media, permitiendo así forjar un enemigo claramente útil al sistema; los nacionalismos vuelven la mirada atrás y piensan que a los territorios más pequeños les será más sencillo competir en un mundo globalizado cuando son precisamente las mayores dimensiones lo que permite negociar con éxito, con lo cual resultan mucho más aliados de este backlash que opositores, y la izquierda se ha dedicado a generar una alternativa que bebe de un mundo que ya no existe, el de los años setenta: en lugar de construir una resistencia que se oponga al sistema en su conjunto, recupera una retórica antigua inefectiva en este mundo fluido, al que los problemas simbólicos no le causan problema, y centra su acción en una parte de la sociedad, la de aquellos que sufren situaciones de abuso (desahuciados, pobres energéticos, emigrantes, parados) pero olvidándose a cambio de la máxima que inspiró a los movimientos sociales recientes: somos el 99 por ciento.

Estas cuatro opciones, que se han configurado como oposición extrasistémica, han traído a escena elementos devaluados que parecían desaparecidos de la política mayoritaria y los han convertido en novedad, siguiendo las tesis de la innovación de Boris Groys.¹²⁸ El problema es que todas ellas reactualizan ideas que identifican mal al contrincante y que no aportan soluciones a su altura.

La nueva derecha, la que está triunfando, incluye algunos elementos paradójicos, porque se nutre de un buen número de simpatizantes que les votan cuando quieren defender lo contrario. El respeto a las tradiciones, el orden social, la estabilidad vital o las ideas de patria y dios son claramente lesivos para un sistema político que necesita fluidez, ausencia de fronteras, cambios permanentes y raíces muy débiles. Esta derecha ha tomado para sí buena parte de las lecciones de la izquierda post-68, y alaba la intuición, la creatividad, la diversidad y la ausencia de respeto a las normas, aunque las circunscriba al ámbito económico, por lo que coincide en muchas de las críticas que los movimientos sociales han formulado a toda clase de autoridad, a lo normativo y a lo pautado. La izquierda, por su parte, reacciona a este backlash del mismo modo que los viejos comunistas lo hicieron ante los grandes monopolios: ambos coincidían en el modelo, y sólo divergían en la titularidad de la propiedad. La propiedad intelectual es un buen ejemplo de esta alianza tácita: unos quieren que las creaciones musicales o literarias circulen gratis por la red porque los proveen de contenidos gratuitos con los que generar recursos mediante el cobro de acceso, el streaming, la publicidad o la venta de soportes tecnológicos, y los otros porque entienden que esa clase de propiedad es una ficción y que lo producido debe pertenecer al procomún.

Lo nocivo para esta derecha revolucionaria son esas virtudes sociales que la nueva izquierda despreció, aquellas que establecen nodos de detención, regulación y normatividad a ese mundo acelerado que proponen, aquellas que promueven un trabajo bien realizado, las que obligan a detener su velocidad, las que construyen lazos sociales no cuantificables, las que desechan las soluciones rápidas y simples, las que ponen la razón como guía antes que el interés de los actores económicos actuales. Son una serie de virtudes que tienen que ver con la lentitud, la solidez, la reflexión y el bien común, y son justo las que necesitamos los seres humanos para tener una vida digna de ese nombre. Llegados a este punto, bien puede decirse que o ganamos quienes defendemos estos valores o lo hace el caos.

Notas

1. Groys, B., Sobre lo nuevo. Ensayo de una economía cultural, Ed. Pre-Textos, 2005.

2. Friend, T., «Tomorrow’s advance man. Marc Andreessen’s plan to win the future», The New Yorker, 18 de mayo de 2015.http://www.newyor ker.com/magazine/2015/05/18/tomorrows-advance-man

3. Fidler, D., «Here’s how managers can be replaced by software», Harvard Business Review, 21 de abril de 2015. https://hbr.org/2015/04/ heres-how-managers-can-be-replaced-by-software

4. Friend, T., «Tomorrow’s advance man. Marc Andreessen’s plan to win the future», The New Yorker, 18 de mayo de 2015. http://www.new yorker.com/magazine/2015/05/18/tomorrows-advance-man

5. Friend, T., «Tomorrow’s advance man. Marc Andreessen’s plan to win the future», The New Yorker, 18 de mayo de 2015. http://www.new yorker.com/magazine/2015/05/18/tomorrows-advance-man

6. Friend, T., «Tomorrow’s advance man. Marc Andreessen’s plan to win the future», The New Yorker, 18 de mayo de 2015. http://www.new yorker.com/magazine/2015/05/18/tomorrows-advance-man

7. Rosa, H., Accélération, une critique sociale du temps, La Découverte, 2010, p. 166.

8. Rosa, H., Accélération, une critique sociale du temps, La Découverte, 2010, p. 178.

9. «La aberración monumental de las empresas y su relación con la creatividad», El Confidencial, 25 de febrero de 2014. http://www.elconfi dencial.com/alma-corazon-vida/2014-02-25/la-aberracion-monumentalde-las-empresas-y-su-relacion-con-la-creatividad_93424/

10. «La aberración monumental de las empresas y su relación con la creatividad», El Confidencial, 25 de febrero de 2014. http://www.elconfi dencial.com/alma-corazon-vida/2014-02-25/la-aberracion-monumentalde-las-empresas-y-su-relacion-con-la-creatividad_93424/

11. «La aberración monumental de las empresas y su relación con la creatividad», El Confidencial, 25 de febrero de 2014. http://www.elconfi dencial.com/alma-corazon-vida/2014-02-25/la-aberracion-monumentalde-las-empresas-y-su-relacion-con-la-creatividad_93424/

12. Illouz, E., Intimidades congeladas, Katz, 2007.

13. «Por qué las dependientas tienen que estar buenas (y qué piensan ellas de todo esto)», entrevista a José Luis Moreno Pestaña, El Confidencial, 6 de febrero de 2014. http://www.elconfidencial.com/alma-corazonvida/2014-02-06/por-que-las-dependientas-tienen-que-estar-buenas-yque-piensan-ellas-de-todo-esto_85323/

14. Moreno Pestaña, J. L., «Mercado de trabajo y trastornos alimentarios: las condiciones morales y políticas de la resistencia», Dilemata, n. 12, 2013, pp.143-169.

15. Alvesson, M., «Organization: from substance to image?», Organization Studies, 11(3), pp. 373-394.

16. «Por qué las dependientas tienen que estar buenas (y qué piensan ellas de todo esto)», entrevista a José Luis Moreno Pestaña, El Confidencial, 6 de febrero de 2014. http://www.elconfidencial.com/alma-corazonvida/2014-02-06/por-que-las-dependientas-tienen-que-estar-buenas-yque-piensan-ellas-de-todo-esto_85323/

17. «Mis tiendas tienen éxito porque no contrato a gordas y porque viene gente guapa», El Confidencial, 17 de mayo de 2013. http://www.el confidencial.com/alma-corazon-vida/2013-05-17/mis-tiendas-tienen-exi to-porque-no-contrato-a-gordas-y-porque-viene-gente-guapa_198036/

18. «Atención, abogados y consultores: no basta con ser buenos, hay que estarlo», El Confidencial, 23 de diciembre de 2009.http://www.elcon fidencial.com/sociedad/2009-12-23/atencion-abogados-y-consultoresno-basta-con-ser-bueno-hay-que-estarlo_401943/

19. «No eres un trabajador, eres una marca: 7 pautas para ser ‘premium’», entrevista a Irene Martínez, El Confidencial, 21 de febrero de 2014. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2014-02-21/noeres-un-trabajador-eres-una-marca-7-pautas-para-ser-premium_92019/

20. «La Navidad de los ricos y del lujo: esto es lo que van a regalar (y lo que los distingue)», entrevista a Susana Campuzano y Jean Marc Colanesi, El Confidencial, 15 de diciembre de 2014. http://www.elconfidencial. com/alma-corazon-vida/2014-12-15/la-navidad-de-los-ricos-y-del-lujoesto-es-lo-que-van-a-regalar-y-lo-que-les-distingue_589989/

21. «La Navidad de los ricos y del lujo: esto es lo que van a regalar (y lo que los distingue)», entrevista a Susana Campuzano y Jean Marc Colanesi, El Confidencial, 15 de diciembre de 2014. http://www.elconfidencial. com/alma-corazon-vida/2014-12-15/la-navidad-de-los-ricos-y-del-lujoesto-es-lo-que-van-a-regalar-y-lo-que-les-distingue_589989/

22. Michaud, Y., Le nouveau luxe, Stock, 2013, p. 112.Versión castellana de Nuria Petit Fontserè, El nuevo lujo, Taurus, 2015.

23. Jones, R., «What CEOs are afraid of», Harvard Business Review, 24 de febrero de 2015. https://hbr.org/2015/02/what-ceos-are-afraid-of

24. «“Emptiness”, la causa de que haya tanta estupidez en la empresa y en la educación», entrevista a Mats Alvesson, El Confidencial, 31 de marzo de 2014. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/ 2014-03-31/emptiness-la-causa-de-que-haya-tanta-estupidez-en-la-em presa-y-en-la-educacion_108954/

25. «“Emptiness”, la causa de que haya tanta estupidez en la empresa y en la educación», entrevista a Mats Alvesson, El Confidencial, 31 de marzo de 2014. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/ 2014-03-31/emptiness-la-causa-de-que-haya-tanta-estupidez-en-la-em presa-y-en-la-educacion_108954/

26. Jameson, F., El posmodernismo o la lógica cultural del capitalismo avanzado, Paidós, 1991.

27. Bleichmar, H., Avances en psicoterapia psicoanalítica, Paidós, 1997.

28. Bleichmar, H., Avances en psicoterapia psicoanalítica, Paidós, 1997, p. 378.

29. Bleichmar, H., Avances en psicoterapia psicoanalítica, Paidós, 1997.

30. Alvesson, M., y Spicer, A., «A Stupidity-Based Theory of Organizations», Journal of ManagementStudies, vol. 49-7, pp. 1 194-1 220.

31. Alvesson, M., The Triumph of Emptiness.Consumption, Higher Education, and Work Organization, Oxford University Press, 2014, p. 216.

32. «“Emptiness”, la causa de que haya tanta estupidez en la empresa y en la educación», entrevista a Mats Alvesson, El Confidencial, 31 de marzo de 2014. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/ 2014-03-31/emptiness-la-causa-de-que-haya-tanta-estupidez-en-la-em presa-y-en-la-educacion_108954/

33. Alvesson, M., y Spicer, A., «A Stupidity-Based Theory of Organizations», Journal of Management Studies, vol. 49-7, pp. 1 194-1 220.

34. «“Emptiness”, la causa de que haya tanta estupidez en la empresa y en la educación», entrevista a Mats Alvesson, El Confidencial, 31 de marzo de 2014. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/ 2014-03-31/emptiness-la-causa-de-que-haya-tanta-estupidez-en-la-em presa-y-en-la-educacion_108954/

35. Lanchester, J., ¡Huy! Por qué todo el mundo debe a todo el mundo y nadie puede pagar, Anagrama, 2011.

36. Lanchester, J., ¡Huy! Por qué todo el mundo debe a todo el mundo y nadie puede pagar, Anagrama, 2011.

37. Alvesson, M., y Spicer, A., «A Stupidity-Based Theory of Organizations», Journal of Management Studies, vol. 49-7, pp. 1 194-1 220.

38. Alvesson, M., «Organization: from substance to image?», Organization Studies 11, julio de 1990, pp. 373-394.

39. «Atención abogados y consultores: no basta con ser bueno, hay que estarlo», El Confidencial, 23 de diciembre de 2009. http://www.elcon fidencial.com/sociedad/2009-12-23/atencion-abogados-y-consultores-nobasta-con-ser-bueno-hay-queestarlo_401943/#lpu6kWcJPvOKodyd

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42. «Qué hacer para trabajar en alguno de los diez mejores bufetes del mundo», El Confidencial, 18 de febrero de 2011. http://www.elconfi dencial.com/sociedad/2011-02-18/que-hacer-para-trabajar-en-algunode-los-diez-mejores-bufetes-del-mundo_401712/

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53. McDonald. D., The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business, Simon and Schuster, 2013.

54. McDonald. D., The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business, Simon and Schuster, 2013.

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61. Ehrenreich, B., Sonríe o muere. La trampa del pensamiento positivo, Turner, 2011, p. 108.

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63. «La trampa del ‘Dios quiere que seas rico’», El Confidencial, 26 de octubre de 2011 http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/ 2011-10-26/la-trampa-del-dios-quiere-que-seas-rico_401540/#lpu6x Mwmjp2OFFkb

64. Giddens, A., Consecuencias de la modernidad, Alianza, 1994, p. 37.

65. Giddens, A., Consecuencias de la modernidad, Alianza, 1994.

66. Lakoff, G., No pienses en un elefante. Lenguaje y debate político, Editorial Complutense, 2006.

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70. Power, M., The Audit Society. Rituals of Verification, Oxford University Press, 1999.

71. «Los nuevos medios con los que valoran y controlan tu trabajo», entrevista a Michael Sauder, El Confidencial, 26 de enero de 2015. http:// www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2015-01-26/los-nuevos-me dios-con-los-que-valoran-y-controlan-tu-trabajo_628644/

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73. «Cambio radical en la función pública: hacia el final de los funcionarios», entrevista a Miguel Martínez Lucio, El Confidencial, 27 de junio de 2011. http://www.elconfidencial.com/sociedad/2011-06-27/cambioradical-en-la-funcion-publica-hacia-el-final-de-los-funcionarios_401631/

74. «Los nuevos medios con los que valoran y controlan tu trabajo», entrevista a Michael Sauder, El Confidencial, 26 de enero de 2015. http:// www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2015-01-26/los-nuevos-me dios-con-los-que-valoran-y-controlan-tu-trabajo_628644/

75. Didier, E., y Bruno, I., Benchmarking. L’État sous pression statistique, Zones, La Découverte, 2013.

76. «El llamativo fracaso del método de gestión que iba a volver eficientes a los funcionarios», entrevista a Emmanuel Didier, El Confidencial, 11 de diciembre de 2013. http://www.elconfidencial.com/alma-cora zon-vida/2013-12-11el-llamativo-fracaso-del-metodo-de-gestion-que-ibaa-volver-eficientes-a-los-funcionarios_64729/

77. Clegg, S., Harris, M., y Höpfl, H., Managing Modernity: Beyond Bureaucracy?, Oxford University Press, 2011, pp. 218-219.

78. «‘Turf wars’, la estrategia que has de seguir para ganar poder en tu empresa», entrevista a Richard Badham, El Confidencial, 17 de marzo de 2011. http://www.elconfidencial.com/sociedad/2011-03-17/turf-wars-laestrategia-que-has-de-seguir-para-ganar-poder-en-tu-empresa_401694/

79. «‘Turf wars’, la estrategia que has de seguir para ganar poder en tu empresa», entrevista a Richard Badham, El Confidencial, 17 de marzo de 2011. http://www.elconfidencial.com/sociedad/2011-03-17/turf-wars-laestrategia-que-has-de-seguir-para-ganar-poder-en-tu-empresa_401694/

80. Ignatieff, M., Fuego y cenizas. Éxito y fracaso en política, Taurus, 2014.

81. Ignatieff, M., Fuego y cenizas. Éxito y fracaso en política, Taurus, 2014.

82. Lakoff, G., No pienses en un elefante. Lenguaje y debate político, Editorial Complutense, 2006.

83. Ése fue el discurso que el PP repitió en la campaña para las elecciones generales de 2007 y que Rajoy repitió en su debate con Zapatero de 26 de febrero de 2008. http://elpais.com/elpais/2008/02/26/actualidad/ 1204017419_850215.html

84. Y que Podemos les devolvió invirtiéndolo.

85. Hirschman, A. O., Retóricas de la intransigencia, Fondo de Cultura Económica, 1991.

86. Lakoff, G., No pienses en un elefante. Lenguaje y debate político, Editorial Complutense, 2006, p. 28.

87. Debate citado. http://elpais.com/elpais/2008/02/26/actualidad/ 1204017419_850215.html

88. Zapatero a Rajoy en el debate citado: «Porque el PP no ha apoyado a la hora de construir ese mundo mejor; más al contrario, ha ido a contracorriente, intentando sabotear toda posibilidad de desarrollo. Así, estamos ante un partido opositor que no aceptó el resultado electoral, que ha practicado el insulto personal [...] que ha crispado, que ha enfrentado a ciudadanos de unas comunidades con otras, que se ha movido entre la mentira y la exageración, que no ha dado respaldo al Gobierno en ninguna de las grandes cuestiones de Estado, que no ha dudado en utilizar el terrorismo con fines partidistas, que no ha dudado en utilizar el dolor de las víctimas. Una oposición que ha establecido la crispación y la división».

89. Groys, B., Sobre lo nuevo. Ensayo de una economía cultural, Ed. Pre-Textos, 2005.

90. Groys, B., Sobre lo nuevo. Ensayo de una economía cultural, Ed. Pre-Textos, 2005, p. 77.

91. Hérnandez, E., El fin de la clase media, Clave Intelectual, 2014.

92. Mirowski, P., Nunca dejes que una crisis te gane la partida, Paidós, 2014.

93. «Juego de Tronos es como Gandía Shore, pero con un enano astuto», entrevista a Juan Carlos Monedero, El Confidencial, 7 de julio de 2014. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2014-07-07/ juego-de-tronos-es-como-gandia-shore-pero-con-un-enano-astuto_156805/

94. Courpasson, D., y Thoenig, J.-C., Quand les cadres se rebellent, Vuibert, 2008.

95. «Querido CEO, no tiene usted ni idea y va a hundir la empresa», entrevista a David Courpasson, El Confidencial, 18 de marzo de 2010. http://www.elconfidencial.com/sociedad/2010-03-18/estimado-ceo-notiene-usted-ni-idea-y-va-a-hundir-la-empresa_401901/

96. Ib.

97. Hernández, E., El fin de la clase media, Clave Intelectual, 2014, capítulo 6.

98. «Las claves del triunfo de la nueva política», entrevista con Fernando Vallespín y Joan Subirats, El Confidencial, 30 de marzo de 2015. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2015-03-30/las-clavesdel-triunfo-de-la-nueva-politica_743454/

99. «El final del bipartidismo: ha llegado la hora de que se coman unos a otros», entrevista con Arcadi Espada, El Confidencial, 27 de abril de 2015. http://blogs.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/tribuna/ 2015-04-27/bipartidismo-ciudadanos-podemos-comer-rivera-igle sias_782129/

100. Hirschman, A. O., Retóricas de la intransigencia, Fondo de Cultura Económica, 1991, p. 97.

101. «“Repita conmigo: soy de Podemos y de derechas”: 9 cambios de la política que viene», entrevista a Carolina Bescansa, El Confidencial, 23 de julio de 2014. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/ 2014-07-23/repita-conmigo-soy-de-podemos-y-de-derechas-9-cambiosde-la-politica-que-viene_166440/

102. Friend, T., «Tomorrow’s advance man. Marc Andreessen’s plan to win the future», The New Yorker, 18 de mayo de 2015. http://www.new yorker.com/magazine/2015/05/18/tomorrows-advance-man

103. Friend, T., «Tomorrow’s advance man. Marc Andreessen’s plan to win the future», The New Yorker, 18 de mayo de 2015. http://www.new yorker.com/magazine/2015/05/18/tomorrows-advance-man

104. Friend, T., «Tomorrow’s advance man. Marc Andreessen’s plan to win the future», The New Yorker, 18 de mayo de 2015. http://www.new yorker.com/magazine/2015/05/18/tomorrows-advance-man

105. Andreessen, M., «Why Software is Eating The World», The Wall Street Journal, 20 de agosto de 2011. http://www.wsj.com/articles/SB100 01424053111903480904576512250915629460

106. Friend, T., «Tomorrow’s advance man. Marc Andreessen’s plan to win the future», The New Yorker, 18 de mayo de 2015. http://www.new yorker.com/magazine/2015/05/18/tomorrows-advance-man

107. Friend, T., «Tomorrow’s advance man. Marc Andreessen’s plan to win the future», The New Yorker, 18 de mayo de 2015. http://www.new yorker.com/magazine/2015/05/18/tomorrows-advance-man

108. «Este hombre tiene la nueva definición de inteligencia que va a cambiarlo todo», entrevista a David C. Krakauer, El Confidencial, 15 de mayo de 2015. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/ 2015-05-15/david-c-krakauer-explica-lo-que-significa-ser-inteligente_79 2358/#lpu67KtGdtx02wL5

109. «Este hombre tiene la nueva definición de inteligencia que va a cambiarlo todo», entrevista a David C. Krakauer, El Confidencial, 15 de mayo de 2015. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/ 2015-05-15/david-c-krakauer-explica-lo-que-significa-ser-inteligente_79 2358/#lpu67KtGdtx02wL5

110. Morozov, Evgeny. Pour tout resoudre, cliquez ici, Éditions Fyp, 2014, p. 18.

111. Morozov, Evgeny. Pour tout resoudre, cliquez ici, Éditions Fyp, 2014.

112. Mayer-Schönberger, V., y Cukier, K., Big data. La revolución de los datos masivos, Turner, 2013.

113. «‘Big data’: ¿el nuevo poder absoluto que controlará nuestras vidas?», El Confidencial, 25 de noviembre de 2013. http://www.elconfiden cial.com/alma-corazon-vida/2013-11-25/big-data-el-nuevo-poder-absolutoque-controlara-nuestras-vidas_57943/#lpu6n6YxWLpmFuis

114. Lanchester, J., ¡Huy! Por qué todo el mundo debe a todo el mundo y nadie puede pagar, Anagrama, 2011.

115. Horkheimer, M., Crítica de la razón instrumental, Trotta, 2002, p. 114.

116. Horkheimer, M., Crítica de la razón instrumental, Trotta, 2002, pp. 107-108.

117. Wellmer, A., en Giddens et al., Habermas y la modernidad, Cátedra, 1998, p. 77.

118. Steinfels, P. The Neoconservatives, Simon and Schuster, 1969, p. 65.

119. Habermas, J., El discurso filosófico de la modernidad, Katz, 2008.

120. Bell, D., Las contradicciones culturales del capitalismo, Alianza, 2006.

121. Horkheimer, M., Sociológica, Taurus, 1966, p. 85.

122. Adorno, T. W., Escritos sociológicos, Akal, 2005, p. 308.

123. Horkheimer, M., Crítica de la razón instrumental, Trotta, 2002, p. 112.

124. Horkheimer, M., Crítica de la razón instrumental, Trotta, 2002, p. 112.

125. «Comment combrattre les inégalités  ? Les réponses de l’économiste Thomas Piketty»,Télérama, 31 de agosto de 2013. http:// www.telerama.fr/idees/comment-combattre-les-inegalites-les-reponsesde-l-economiste-thomas-piketty,101515.php

126. «“¿Triunfar hoy? O eres un genio o un corrupto”: Piketty explica el siglo XXI», entrevista a Thomas Piketty, El Confidencial, 29 de abril de 2013. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2014-04-29/ triunfar-hoy-o-eres-un-genio-o-un-corrupto-el-guru-de-moda-explica-elfuturo_122640/

127. Alba Rico, S., ¿Podemos seguir siendo de izquierdas?, Pol·len, 2014.

128. Groys, B., Sobre lo nuevo. Ensayo de una economía cultural, Ed. Pre-Textos, 2005.

Nosotros o el caos: así es la derecha que viene

Esteban Hernández

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