Fracasa mejor

DEMIAN STERMAN

FRACASA MEJOR

Más fracasos y fracasados que cambiaron el mundo

Sterman, Demian

Fracasa mejor / Demian Sterman. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Paidós, 2018.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga

ISBN 978-950-12-9787-4

1. Economía. 2. finanzas. I. Título.

CDD 332.024

© 2018, Favio Demian Sterman

Diseño de cubierta: Peter Tjebbes para Departamento de Arte de Grupo Editorial Planeta S.A.I.C.

Diseño de interior: Paul Vinueza / Julia Cercelli

Todos los derechos reservados

© 2018, de todas las ediciones:

Editorial Paidós SAICF

Publicado bajo su sello PAIDÓS®

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Buenos Aires – Argentina

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Primera edición en formato digital: noviembre de 2018

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ISBN edición digital (ePub): 978-950-12-9787-4

A Malena, Sofía y Leonora, por aceptar mis fracasos, acompañar mis aventuras y fortalecer mis aprendizajes.

A todos los que se animan a un desafío, y a los que alguna vez se animarán.

INTRODUCCIÓN

FRACASAR ES SOLO EL COMIENZO DE MÁS Y MEJORES FRACASOS

¿Qué fue YouTube antes de ser un canal audiovisual? ¿Qué comidas de McDonald’s resultaron un fracaso y tuvieron que salir del menú? ¿Qué automóvil mundialmente famoso no tuvo éxito por el costo que significaba llenar su tanque de nafta? ¿Por qué el teclado Qwerty, que es el que usamos habitualmente en las computadoras y teléfonos, es el mejor diseño para la composición de palabras? ¿Contra qué otra disposición compitió y por qué otra no lo logró?

El fracaso no es el triste final de la historia —tal como nos lo contaron desde hace mucho tiempo— sino que es el comienzo de un proceso que propone un desafío: mejorar tantas veces como sea necesario hasta llegar al objetivo propuesto.

Mientras fracasamos estamos siendo desafiados para perfeccionar, crecer y llegar al éxito.

Es hora de pensar en el fracaso como una instancia constructiva. Dejar atrás los miedos y animarse a enfrentarse a la adversidad. Es hora de pensar diferente. Llamar a las cosas por su nombre y resignificar lo que deba ser resignificado.

Hacia allá vamos.

FRACASOS, FRACASOS Y MÁS FRACASOS

Para comenzar quiero aclarar que voy a referirme al fracaso en términos generales, es decir, en relación con la creatividad, la innovación y el éxito.

LA CREATIVIDAD, LA INNOVACIÓN Y EL ÉXITO

El mundo de la creación, las invenciones y las soluciones específicas, el mundo del emprendedor, y sobre todo el de la curiosidad y la búsqueda de respuestas se basa en tres conceptos fundamentales: la creatividad, la innovación y el éxito.

Cada uno de estos tres grupos encierra en sí mismo metodologías y leyes propias que están constituidas en gran parte por una base fundamental y necesaria de fracasos.

Existe un diagrama de Venn, ideado para explicar el mundo emprendedor, al que he denominado “Diagrama de Creexinn”:

CREATIVIDAD

ÉXITO

INNOVACIÓN

En él vamos a poder ver el lugar exacto en el que se ubica el fracaso y cómo funciona en relación con estos tres conceptos del mundo emprendedor.

DIAGRAMA DE CREEXINN

El diagrama de CREEXINN representa la intersección de fracasos de los tres factores fundamentales en el mundo emprendedor: la creatividad, el éxito y la innovación.

Cada intersección tiene su análisis, su lógica y sus puntos clave.

PRIMERA PARTE

EL FRACASO PARA EL ÉXITO

Estoy convencido de que fracasar es necesario para concretar lo que uno se propone. Además, quien fracasa en el camino hacia su éxito, no solo logra aprender sino también mejorar lo que se había propuesto. Es justamente ese el camino, el aprendizaje para llegar al éxito. Es verdad que existen casos en los que se ha podido llegar al objetivo sin antes haber fracasado, pero se trata de ejemplos aislados en los que podemos identificar un alto componente de suerte. (Sobre el que vamos a hablar más adelante en el libro.)

Es tan común el fracaso previo al éxito y tan necesario para replantear estrategias y conseguir lo que se busca que estamos rodeados de muestras que lo reflejan. Pensemos por ejemplo en los superhéroes. Síganme por un instante, pensemos en esas historias que nos vienen acompañando desde nuestra niñez.

En una historia básica y sencilla, por lo general hay un bueno y un malo. El bueno tiene amigos o aliados. El malo también tiene sus secuaces y un objetivo que casi siempre es apoderarse del mundo. Para lograrlo, elabora un plan.

El bueno, que conoce las intenciones del malo, también tiene un objetivo: defender la paz en el mundo y no permitir que el malo se apodere de él. Para eso, también crea una estrategia.

Y acá viene el problema para nuestro héroe: el primer plan para defender la ley y el orden siempre fracasa. ¿Y qué hace entonces nuestro líder espiritual? Mientras aumenta el suspenso, con ayuda de su equipo, trata de mejorar la táctica, idear un plan más efectivo, pensar opciones que le permitan avanzar, pide ayuda… pero nunca, nunca, se deja morir. Porque la muerte de nuestro héroe, además de llenarnos de una enorme tristeza y dejarnos una gran pérdida, también nos condenaría a un mundo peor.

Finalmente, se sobrepone al momento traumático en el que todo parecía irse por la borda, y gracias a la experiencia de fracaso evalúa nuevamente el contexto y todos los contratiempos para mejorar su plan o crear uno completamente nuevo que le permitirá lograr su objetivo.

En términos básicos, así suelen ser las historias que nos cuentan desde pequeños.

¿En qué se diferencian estas historias con el mundo emprendedor de la vida real? ¿O acaso las historias de superhéroes no son ni más ni menos que una manera didáctica de mostrar cómo se desarrolla el mundo empresario, el de los negocios, el del emprendedor o el de la creatividad?

Sí, es así, pero con una pequeña diferencia: el protagonista de las historias fantásticas es un superhéroe, no una persona común. Es por esa razón que, si bien consumimos esas historias, nos cuesta —ya adultos— sentirnos identificados con ellas… aunque lograr ciertos desafíos nos hagan sentir, por momentos, como superhéroes.

Si analizamos estas historias con mirada crítica, podemos descubrir que cuando el protagonista fracasa, no se encuentra en el peor momento sino en uno que plantea un mayor desafío. Es justamente en ese momento cuando lo que el protagonista no logró con la fuerza, va a tener que resolverlo con inteligencia.

¿En cuántos capítulos de las series o las películas de Batman o Superman logran el éxito de un solo tirón? En ninguno, porque lo que define el rumbo de la historia es el desafío y los obstáculos que se van interponiendo.

La capacidad de nuestro héroe se va a demostrar en la manera de superar los desafíos que el entorno hostil le va imponiendo. En cómo sortee las piedras en el camino. Ahí está la verdadera historia.

Un fracaso es un desafío. La posibilidad de llegar al éxito será directamente proporcional a la capacidad de sobreponerse a los diferentes desafíos.

ÉXITO Y FRACASO. QUIÉN ES QUIÉN Y PARA QUÉ SIRVEN

“El éxito es bueno. El fracaso es malo.”

Reflexionemos acerca de esta barbaridad que acabo de escribir y a la que nos tienen acostumbrados todos aquellos que, durante muchos, muchos años, nos llenaron la cabeza con esta idea para lucrar de alguna manera con ella.

Cuando digo “aquellos” me estoy refiriendo a muchos autoproclamados “gurúes del éxito” que, con soluciones mágicas a problemas de la vida personal y empresarial, han dado conferencias y escrito un sinnúmero de libros y han hecho millones con ellos.

Solo hay que colocar en cualquier buscador de internet la palabra éxito asociada a libros y nos encontraremos con una gran cantidad de títulos que proponen una innumerable cantidad de soluciones.

¿Tuvieron éxito? Los autores seguramente sí; sus vacunas, quién lo sabe.

Lo cierto es que durante muchos años se vistió al éxito de exitoso y al fracaso de fracasado. ¿Pero es tan así?

Creo que el éxito tal como nos lo cuentan parecería ser demasiado bueno para ser verdad. Por otra parte, si nos guiamos por la manera en que nos vienen describiendo el fracaso en los últimos 50 años, parecería que es mejor perderlo que encontrarlo.

Pero yo no estoy de acuerdo con esta concepción.

Claro que también podemos explicar esto no solo con la idea de sobrevaloración de lo que conocemos como “éxito” sino también con un estado natural del ser humano que tiene que ver con la búsqueda permanente. Somos buscadores por naturaleza y seres insatisfechos por definición. El éxito, al contrario de lo que se piensa, no aplaca esta condición.

Asimismo, si fracasar fuera tan terrible como lo describieron en las últimas cinco décadas, no podríamos explicar tantas historias de personas que lograron cosas maravillosas, descubrimientos tan importantes e incontables aportes a la humanidad a partir de fracasos:

Si Thomas Alva Edison no le hubiera hecho frente al fracaso y no hubiera hecho 999 intentos con 999 filamentos diferentes, no habría llegado en su intento número 1000 a encontrar el elemento apropiado que permitiera dar luz a la primera lámpara eléctrica.

Si Steve Jobs no hubiera insistido en la búsqueda por mejorar la tecnología, y se hubiera dedicado a la agronomía después de ser despedido de su propia empresa por tratar de superar la tecnología usada hasta ese momento, no habría desarrollado la animación computada con Pixar ni logrado inventar el iPhone y, con él, toda la industria de los smartphones que hoy son una herramienta necesaria de la vida diaria.

¿Qué habría sucedido si la autora de Harry Potter, J. K. Rowling, no se hubiera sobrepuesto a tantas negativas por parte de las editoriales a su primer manuscrito? ¿Habría quedado a la deriva toda una generación que hoy es asidua lectora de sagas?

Podría seguir citando ejemplos, pero la idea está clara: el fracaso es parte del sistema que lleva al éxito, se necesitan. A lo largo del libro lo vamos a demostrar.

¿Qué logra la insatisfacción?

Necesidad de salir a buscar aquello que creemos necesitar.

¿Qué logra la satisfacción?

La necesidad de salir a buscar nuevos desafíos.

CEM - CIRCUITO EMOCIONAL DEL EMPRENDEDOR

El primer error en el que caen aquellos que hablan de éxito y de fracaso contraponiéndolos y enfrentándolos es que fracaso y éxito no son dos caras de la misma moneda. Ni siquiera son situaciones que estén en hemisferios opuestos y —lo que es mejor para todos los que queremos la paz en el mundo— no son enemigos ni se odian.

Al contrario, éxito y fracaso pertenecen al mismo sistema. ¿Cómo funciona este sistema? Con la realimentación de las dos partes que lo componen.

El fracaso es parte constitutiva del camino que lleva como destino final al éxito. El éxito, por su parte, no es ni más ni menos que la concreción del objetivo perseguido después de un recorrido que, seguramente, ha sufrido modificaciones respecto de su propuesta original. Cada modificación responde a una situación que, de no haber sido alterada, no habría permitido llegar al punto propuesto.

En segundo lugar, el camino que debe recorrerse desde el comienzo de una idea hasta su realización está formado por muchos posibles fracasos que no son otra cosa que situaciones que desafían lo planificado, y obligan a trabajar, pensar y replanificar (si es que queremos llegar al objetivo final).

POR QUÉ ALGUNOS FRACASAN Y OTROS NO

Existe una primera diferenciación dentro del mundo del fracaso: están los que hacen y lo que no. Veamos ambos grupos:

LOS QUE HACEN…

Buscan, se preguntan, tratan de encontrar respuestas, avanzan, se inspiran, inspiran a otros, se mueven, ponen en funcionamiento su cerebro y se unen con más personas que están conectados en ese sistema del hacer.

Por hacer se equivocan, fracasan, aceptan el desafío para poder seguir, aprenden y lo vuelven a intentar. Seguramente vuelvan a fracasar, pero volverán a intentarlo.

Fracasar tiene que ver con hacer. El que está fracasando es porque está haciendo.

El éxito es el que confirma, pero los que enseñan son los fracasos.

LOS QUE NO HACEN…

Esperan, temen, observan a los que hacen, o simplemente duermen.

No se equivocan, por consiguiente, no fracasan.

Se pierden la posibilidad de aprender haciendo.

No fracasar es una condición de aquel que no hace, y eso nunca lo vamos a ver como una ventaja o un beneficio.

No aprenden del fracaso porque no intentan. Tampoco tienen éxito.

Cada momento de fracaso brinda la posibilidad de absorber todo aquello que se puede aprender: se vuelven a pensar caminos, se evalúan equipos, se transforman objetivos y se mejoran las estrategias. Cada instancia en la que los que hacen no logran su cometido supone una oportunidad para observar, pensar, preguntar, preguntarse, discutir, estudiar, aprender, aprehender y modificar. Con esta sucesión de situaciones se forma una espiral ascendente que recorre diferentes estados hasta lograr el éxito del proyecto, que es el punto de llegada de lo que se tiene en construcción.

ESPIRAL DE PERFECCIONAMIENTO DE UNA IDEA

Veamos ahora casos concretos en los que el paso por el fracaso permitió a personas y equipos repensar el camino planificado y dar un cambio de rumbo hasta encontrar una salida.

INSTAGRAM Y EL WHISKY QUE DIO ORIGEN A LA INSTANTÁNEA DIGITAL

Instagram, una de las redes sociales más usadas en la actualidad, no nació como un éxito rotundo. Por el contrario, surgió como un proyecto tan fallido como diferente que tuvo que enfrentarse a un gran desafío, su fracaso, para poder sobrevivir.

El nombre de quien puso la piedra fundacional es Kevin Systrom, un joven clase 1983 que por entonces no llegaba a los 30 años. Egresado de la Universidad de Stanford en 2006, dio sus primeros pasos en lo que era Odeo (hoy Twitter), y trabajó menos de tres años para Google. De ahí saltó a Nextstop, un sitio web de recomendaciones de viajes, pero lo suyo estaría en otro lado.

Inquieto por naturaleza, en paralelo con su trabajo en Nextstop, comenzó a idear y desarrollar un proyecto propio al que llamó Burbn.

Un nombre raro, ¿verdad? Resulta que a Kevin Systrom le encantaba beber Bourbon (el whisky versión norteamericana) y así surgió el nombre. No es difícil imaginarlo pensando qué palabra elegir para su proyecto mientras hacía girar un vaso de boca ancha en algún bar… Lo cierto es que no hay más explicación que esta.

La propuesta de Burbn consistía básicamente en unir y combinar tres ideas que por entonces funcionaban muy bien por separado: Foursquare, Flikr y el juego Mafia Wars.

Foursquare es una red social que localiza geográficamente al usuario en cualquier lugar en el que esté. Quien usa esta aplicación puede dar cuenta del sitio en el que se encuentra y calificarlo, además, obviamente, de acceder a la información de los sitios registrados y puntuados por otros. De este modo, la red funciona como un geolocalizador de los mejores lugares —y los no tanto— adonde ir. La otra aplicación que Burbn tomó en cuenta es Flickr, una red social en la que los usuarios almacenan, ordenan, buscan y comparten fotografías y videos de su propia autoría.

De Mafia Wars le atrajo la idea de proponer desafíos, puntuar recorridos y otorgar premios. Esto agregaría un toque de juego y entretenimiento a la propuesta.

Al mismo tiempo, fanatizado con todas las posibilidades que abría el futuro de las aplicaciones para teléfonos celulares, decidió que esa era una idea que podría funcionar en dispositivos móviles.

El proyecto se puso en marcha y comenzó la carrera hacia el desarrollo de Burbn. Foursquare funcionaba muy bien. Flickr y Mafia Wars también, pero Burbn… Bueno, Burbn no. La idea no terminaba de calar en la gente, que la consideró una aplicación compleja de usar, desordenada y sin una idea clara que le diera un diferencial. En pocas palabras, para el público Burbn no proponía algo en concreto. No se entendía.

Systrom estaba preocupado. Una noche de 2010, en una fiesta en el Madrone Art Bar, en donde se celebraba la apertura de una compañía llamada Hunch, compartió el proyecto con sus amigos y también todas las dificultades a las que se estaba enfrentando. En esa ronda estaba Ronny Conway, ex compañero de Systrom en Google pero que en ese momento trabajaba dentro del grupo inversor Andressen Horowitz. Conway le propuso al joven emprendedor reunirlo con sus jefes para conseguir alguna inversión que lo ayudara a continuar y desarrollarse. Andressen ya había invertido varios millones de dólares en Facebook y se consolidaba como uno de los empresarios de inyección económica más agresivos para proyectos de Silicon Valley. Quien también estaba presente en esa ronda de conversación y/o catarsis, y se mostró muy atento a toda la historia que contaba Kevin Systrom, fue Steve Anderson.

Anderson, hoy apodado “el lobo solitario de Silicon Valley”, en 2010 tenía 44 años, era un inversor experimentado, accionista de Twitter y dueño del fondo de inversión Baseline Ventures.

Después de algunas idas y vueltas y apostando a que Burbn encontara su camino, tanto Adressen como Anderson decidieron extenderle a Systrom un cheque por 250 mil dólares cada uno.

En una nota realizada por el New York Times, Steve Anderson recuerda:

“Systrom tenía un prototipo con una vaga idea. Quería crear un servicio que permitiera a las personas compartir su ubicación con amigos, al igual que la famosa aplicación Foursquare, y que tuviera algunas herramientas vinculadas con la fotografía. Estaba probando el prototipo con amigos. Sabíamos que todo lo que tuviera que ver con la telefonía móvil iba a ser importante, y sabíamos que había una oportunidad para crear experiencias irresistibles para los dispositivos móviles, pero nosotros no sabíamos mucho más que eso”.

Con 500 mil dólares de inversión inicial, Kevin Systrom decidió dejar el trabajo fijo en el que estaba para enfocarse de lleno en mejorar su idea, encontrarle la vuelta y hacerla marchar.

El joven emprendedor sabía que para que las cosas funcionaran de verdad, tanto hacia adentro como hacia afuera, debía armar un equipo que le permitiera pegar el salto a las ligas mayores. Aquí es cuando aparece Mike Krieger, un joven que venía del marketing, fanático de la fotografía y autodidacta en el mundo de la programación. Entre los dos tenían claro que la propuesta, así como estaba planteada, tenía varios problemas por resolver. Ambos socios decidieron tomarse el tiempo para analizar con más detenimiento qué era exactamente lo que no estaba funcionando de la red, pero también comprobar si algo de lo que sí funcionaba podía rescatarse. Concluyeron que el problema mayor tenía que ver con que el sistema que se ofrecía como una red no lograba que la gente interactuara; también debían sumar más gente si querían que realmente se viera como tal.

Por lo pronto lo que sí había era mucha confusión tanto de los realizadores del proyecto como de los usuarios. Los hacedores de Burbn no podían sintetizar y explicar en una palabra de qué se trataba su proyecto, y los usuarios no entendían qué se suponía que podían hacer ahí.

Hasta ese momento, Burbn era una aplicación en la que había que registrarse como usuario para acceder a las muchas funciones que ofrecía, casi todas relacionadas con la geolocalización. Entre ellas, uno podía —a través de la red— contactar distintos comercios gastronómicos para hacer reservas, planificar una agenda, organizar salidas con amigos. Con cada una de las acciones que hacía, el usuario iba ganando puntos.

Era una red complicada. En la instancia de inspeccionar los problemas, Systrom y Krieger se dieron cuenta de que el problema fundamental de Burbn era su funcionalidad. El usuario terminaba mareado por tantas opciones y no le resultaba fácil su utilización. Siguieron investigando y llegaron a la conclusión de que tendrían que elegir. Había una de las alternativas que —al contrario del resto— funcionaba muy bien: la posibilidad de postear fotografías casi sin agregados de texto y relacionarse en red por medio del lenguaje visual.

Systrom y Krieger al fin habían encontrado algo. Todavía no sabrían de la envergadura de esa revelación, pero la punta del iceberg comenzaba a vislumbrarse. Aplicaron entonces una de las primeras lecciones acerca de la creatividad: en el mundo de las ideas, menos es más, hacia allí se dirigieron.

Desvistieron la aplicación. Vaciaron la propuesta original de todo aquello que creaba confusión y dejaron lo único que les funcionaba: la fotografía.

Ocho semanas les tomó ir y venir con ideas, fallar y volver a probar. Armar prototipos y desecharlos hasta que encontraron un formato que les funcionó.

De vacaciones en México, viendo unas fotos que había sacado con su teléfono celular, Kevin Systrom sintió que no transmitían la esencia de lo que él quería mostrar y de lo que estaba viviendo en las playas mexicanas. Se le ocurrió una idea: incorporar filtros digitales que hicieran únicas las fotos sacadas con esta aplicación. Esa idea, nacida por casualidad en la playa, fue una característica fundamental y diferencial en la definición del nuevo proyecto.

El cambio de rumbo también suponía un cambio de nombre. Fue así como en 2010 llegó Instagram, por la relación de “instant”, en honor a las fotografías instantáneas de los ochenta, y “gram”, por telegraph.

La primera versión fue para iPhone y iPad, que, a diferencia de lo que pasaba con Burbn, sería gratis, liviana y fácil de usar. A la primera semana de su lanzamiento logró que doscientas mil personas la bajaran de la tienda de Apple y comenzaran a usarla. Un año después, la red estaría conformada por treinta millones de personas. En 2012 llegó con una versión para Android, y con ese desembarco sumó una gran cantidad de nuevos adeptos. Hoy la red ya superó los quinientos millones de usuarios.

La aplicación finalmente fue adquirida por Facebook, por mil millones de dólares.

EL FRACASO DEL EXITOSO FOTOLOG, EN MANOS DE INSTAGRAM

Para la física (y para la Real Academia Española), la impenetrabilidad es la propiedad de un cuerpo para impedir que otro ocupe su lugar. ¿Qué tiene que ver esto con Instagram? Que su llegada y su propuesta generó un inevitable movimiento de salida en otras redes similares que estaban funcionando bien. Es decir, ante la demanda de los usuarios por Instagram, no tuvieron más remedio que ceder espacio, lo que significa, ceder mercado.

En el mundo de los negocios, la llegada de un nuevo competidor con peso y potencia nunca es bienvenida por parte de los que ya están funcionando: ese corrimiento no solo les supone una salida de cierta zona de confort, sino también un nuevo y más crudo desafío: el de competir para sobrevivir.

Toda esta introducción es el contexto y lo que explica la relación entre Instagram y Fotolog.

Fotolog fue un proyecto creado en el año 2002. Para que tomemos una dimensión real de dónde estaba el mundo digital en ese momento podemos decir que recién se lanzaba el euro, aún no existía Facebook (2004), ni YouTube (2005) y menos Twitter (2006). Ni siquiera se había inventado el iPhone (2007).

Volvamos en el tiempo entonces. Año 2002, se lanza Fotolog, una red social con formato de blog que permite agregar una foto como apoyo al texto que se escribe en el sitio, o como título a modo de portada, en un posteo diario por persona. Los usuarios debían crear una cuenta para ser parte de una comunidad que interactuaba a través de posteos de textos y fotos, organizados por fecha. En esta red, cada uno podía ver e interactuar con comentarios con las producciones de otros participantes. Al mismo tiempo esta comunidad estaba segmentada por categorías, lo que posibilitaba agruparse según su interés: viajes, mascotas, deportes, ropa o cualquier otro rubro que algún usuario quisiera crear.

Su crecimiento no fue rápido. Tardaría al menos tres años en levantar vuelto: 2005 marcó el comienzo de un aumento exponencial con una primera cifra de algo más de un millón de usuarios y la inclusión en la lista de los veinte sitios web más visitados del mundo. Para 2007, el número de usuarios se había multiplicado por veinte y tres años después alcanzaba los treinta y un millones. Era tal su éxito y crecimiento que llegó a desarrollar una moneda propia: el flodo. Esta moneda virtual tenía su equivalente en moneda real, que uno podía comprar para usar dentro de la red y que habilitaba para hacer regalos, votar o comprar anuncios.

El modelo de negocios de Fotolog era el siguiente: cada usuario con registro gratuito podía realizar solo un post diario y recibir hasta veinte comentarios en un libro de visitas virtual. Pero si el usuario pagaba se convertía en miembro Gold y entonces adquiría el derecho a publicar hasta seis veces más por día.

Tal era el éxito de esta red y el fanatismo que despertó que llegó a organizarse una tribu urbana que respondía a ella: los Floggers. Pero… ¿qué pasó después de tanto éxito?

Podemos entender que, en principio, tres situaciones no fueron favorables para Fotolog:

No logró adecuarse a los tiempos y no llegó a adaptarse o superar las mejoras que fueron proponiendo otras opciones. A medida que se fue rediseñando, se volvió más compleja y aquellos que participaban comenzaron a sentir la pérdida de cierto grado de sencillez. Además, incluso en la era móvil, si bien estaba ya disponible para ser usada como aplicación de celular, la red priorizaba su uso con la web de escritorio.

En segundo lugar, el crecimiento de Facebook también hizo lo suyo. Acompañado de un diseño simple, ágil y novedoso, tenía más llegada. Si bien no proponía lo mismo, muchos sintieron que la red de Mark Zuckerberg era útil para los fines que perseguían y ofrecía una mejor experiencia de usuario que Fotolog.

Finalmente, la llegada y propuesta de Instagram. La facilidad y portabilidad. La novedad de sus filtros para que las fotos se vieran maravillosas terminó de sepultar a Fotolog.

Para poder enfrentar su propia crisis, la red tuvo que recurrir a mayor tamaño de publicidad, lo que provocó menos interés todavía de parte de los usuarios que veían sus propios muros invadidos por el spam.

Después de una larga agonía, en 2016 Fotolog desapareció de Google Play y App Store, y su web oficial anunció que cerraría. En realidad, esto último no ocurrió. Hoy sigue abierta aunque sin el furor y esplendor de otras épocas, casi como una web de culto.

Fotolog forma parte del museo de la web al que todavía se puede acceder sin necesidad de comprar un ticket. Quien lo visite hoy (www.fotolog.com) podrá encontrarse con la mayoría de fotos de su época dorada, pero sin ese espíritu de red pujante que tuvo allá por principios del nuevo siglo.

Para quienes recuerden ahora que tenían una cuenta de Fotolog a la que nunca volvieron, circulan en internet algunas páginas con tutoriales que explican cómo borrar la cuenta aun si no se recuerdan nombre de usuario y/o contraseña.

DE UNA RED DE CITAS A LA TV DEL SIGLO XXI

Voy a preguntar quién ha visto alguna vez YouTube, y voy a suponer que todos los lectores van a levantar la mano. Y no es para menos. Seguramente estarán entre los mil quinientos millones de visitantes semanales.

En un mes promedio, ocho de cada diez personas de entre 18 y 50 años ven YouTube.

Seis de cada diez personas prefieren ver videos en plataformas online que televisión en vivo.

En 2015, las personas entre 18 y 50 años pasaron un cuatro por ciento menos de tiempo viendo televisión, mientras que el tiempo que pasaron en YouTube se incrementó un setenta y cuatro por ciento.

Para 2025 se estima que la mitad de los usuarios menores de 32 años no contarán con ninguna suscripción de televisión por cable o paga.

YouTube se puede usar en setenta y seis idiomas diferentes, lo que supone una cobertura de un noventa y cinco por ciento de la población de internet.

Un YouTuber exitoso logra muchísima más audiencia que un conductor de televisión exitoso.

Más allá de estas estadísticas, este gran monstruo del universo audiovisual no tuvo un comienzo muy alentador. Es otro emprendimiento que terminó siendo exitoso pero que antes tuvo que chocarse con la realidad. Es decir, fracasar.

Fundada en 2005 por tres empleados del sistema de pago PayPal, Chad Hurley, Jawed Karin y Steve Chen, en sus comienzos proponía un sitio de citas con un formato audiovisual como plataforma de presentación de los interesados.

Cualquiera que quisiera ser parte del menú de opciones y tuviera una webcam, podía crear su presentación y subirla a la red gracias a las herramientas que proporcionaba el sistema.

¿De qué manera se organizaba el orden de los participantes? ¿Por edad? ¿Por signo del zodíaco? ¿Por región? ¿Por algún interés en particular? Nada de eso. No había patrones que sugirieran algún tipo de organización, las opciones para las citas aparecían de modo aleatorio.

Pero el portal no despertó interés y los usuarios no se mostraron conformes. El proyecto tal como estaba planteado se sostuvo un tiempo corto luego del cual quedó en evidencia que no funcionaba.

En lugar de abandonar la idea ante este fracaso los creadores decidieron seguir adelante sobre la plataforma audiovisual, que técnicamente andaba a la perfección, para abrirla al público en general y que cada uno pudiera subir los videos que quisiera, mientras cumpliera con unos mínimos requerimientos que ellos mismos supervisaban.

ME AT THE ZOO

Para promocionar esta nueva propuesta, uno de los creadores del sitio, Jawed Karin, mostró un video de un paseo que él mismo había realizado por el zoológico, titulado Me at the zoo. Nunca imaginó que con el tiempo sería considerado el video inaugural de YouTube, y sería vendido tiempo después a Google, por apenas algo más de mil seiscientos millones de dólares. Al día de hoy, alcanza las cuarenta y cinco millones y medio de visualizaciones.

Además de ser un éxito en sí misma, esta plataforma sirvió para que muchos artistas de diferentes ámbitos alcanzaran notoriedad y éxito. Sin dudas, cambió la forma de comunicarse de millones de personas, el formato del entretenimiento audiovisual (de la tele a YouTube) y hasta de compartir el conocimiento o exhibir los talentos al mundo.

EL JUSTIN DE LA PANTALLA CHICA

Si hablamos de mostrar el talento, tenemos que mencionar el caso de Justin Bieber. En 2008, a los 13 años, desde Canadá, Bieber subió algunos videos a YouTube que mostraban su simpático rostro y una voz que se perfilaba con todo el futuro por delante. Este material fue visto por un ejecutivo de la industria musical, Scooter Braun, que rápidamente se contactó con la madre del por entonces niño Justin, y la convenció para que se mudaran a los Estados Unidos para desarrollar ese talento artístico. Así comenzó su impresionante y meteórica carrera musical. Su primer hit, Baby, al día de hoy lleva 1.914.616.171 visualizaciones y su cuenta de seguidores en YouTube ha alcanzado los 39 millones de seguidores en todo el mundo.

Hasta acá vimos dos casos, Instagram y YouTube, en los que fue necesario fracasar para repensar objetivos, encausar caminos y volverlo a intentar. El siguiente ejemplo también habla de fracaso y de éxito, pero de manera muy peculiar. Podríamos titularlo así: Cuando el éxito se vuelve insoportable, mejor hacerlo fracasar.

EL CASO FLAPPY BIRD

“En 22 horas voy a acabar con Flappy Bird”, anunciaba Nguyen Ha Dong, el creador de un juego sencillo de un pajarito que volaba entre tuberías y debía evitar chocarlas, que en pocas semanas había logrado un éxito increíble en las tiendas digitales de los teléfonos celulares. “No puedo soportar esto”, publicaba en sus redes sociales el vietnamita de por entonces 29 años.

Lo que Dong no podía soportar era el éxito.

De la noche a la mañana, este joven programador se había cruzado sin esperarlo con la gallina de los huevos de oro, y no podía procesar todo lo que le estaba sucediendo. “Está acabando con mi vida tranquila”, agregaba, mientras sus comentarios se re-tuiteaban más de ciento treinta y seis mil veces.

Su creación, un sencillo pero atrapante juego para teléfonos móviles, se había llegado a descargar en 28 días cincuenta millones de veces mientras se colocaba como número uno en la lista de la tienda digital de Apple en cien países. Eso significaba mucha trascendencia y mucho dinero. Para ser más exactos, una ganancia aproximada de más de treinta mil dólares diarios.

Que alguien negara la fama y el dinero era algo sospechoso. Comenzaron entonces a circular varias teorías sobre qué era lo que en realidad le estaba pasando a Dong. La más conocida afirmaba que, como podía llegar a pensarse que Flappy Bird estaba inspirado en el exitoso juego de Nintendo, Mario Bros, tal vez había alguna presión del gigante japonés que hacía que el joven vietnamita fuera tan infeliz y quisiera terminar con el pajarito y las tuberías. Desde Nintendo, salieron rápidamente a desmentir cualquier asociación entre la decisión de Nguyen Ha Dong y ellos.

Lo cierto es que, más allá de las teorías, Flappy Bird desapareció como surgió, y la manera en que lo hizo —es decir, esa decisión de su creador de negarse al éxito— lo colocó en un lugar de culto.

EL PAJARITO VIVE EN EL CELULAR

Aunque el creador lo retiró del mercado, si la aplicación estaba ya bajada a un celular, podía seguir en uso. Así fue que en eBay aparecieron publicaciones de teléfonos móviles con este juego instalado a precios promocionales; en otros casos, se han llegado a subastar celulares de Apple de última generación con el Flappy Bird actualizado por apenas unos dólares más de su costo original.

LA RESIGNIFICACIÓN DEL FRACASO EN MEDIO DE LA OBSOLESCENCIA PROGRAMADA

Cambian los tiempos, las tecnologías. Cambian las condiciones en las que vivimos y los esquemas sociales. Cambia la manera en la que nos comunicamos. Cambian también los significados sociales de las palabras que utilizamos. El fracaso ya no es fracaso, y el éxito ya no es tal.

No hace mucho tiempo atrás, el fracasado era todo aquel que, además de frustrado, era un perdedor. Al haber fallado quedaba además marcado y aislado de la sociedad exitosa para siempre. Nada se decía acerca del conocimiento, del aprendizaje, de la posibilidad de mejorar, evolucionar y llegar a cambiar que daba ese fracaso. Por el contrario, el exitoso era el ganador. Aquel que estaba en lo más alto y de ahí directamente a la eternidad del bronce. Nadie hablaba del sinsabor del éxito, de su duración, y de la casualidad que muchas veces intervenía para estar allí. Se hablaba del fracaso en términos de infelicidad y, por supuesto, del éxito como el grado máximo de felicidad.

Hoy todo eso nos queda muy lejos. Ambos términos, éxito y fracaso, nos ponen en otro punto de vista, de análisis. Y esto también tiene que ver con el cambio de mentalidad en relación al tiempo y su percepción. Viejo y joven, respecto de la edad de las personas, no aplican de la misma manera que hace cincuenta años. La ciencia ha permitido con sus avances que quien hace medio siglo era considerado viejo, hoy todavía sea (y se sienta) joven.

Todo lo contrario sucede con los objetos que usamos en la vida moderna. Solo es joven lo nuevo, lo recién salido, lo recién comprado, y hasta ahí nomás. Al poco tiempo, eso nuevo ya se transforma en viejo, aunque física y estructuralmente tenga aún mucho para dar.

Estos conceptos actuales de viejo y nuevo que se aplican a los objetos tiene una razón y un objetivo: el mercado del consumo. Y que lo nuevo se vuelva viejo cada vez más rápidamente también tiene un nombre: obsolescencia programada.

La obsolescencia programada tiene que ver con la determinación de una compañía por programar la vida útil del producto que ofrece. Esto se calcula de antemano en su etapa de diseño. La empresa sabe cuánto debe durar en el mercado y de qué manera ese producto quedará inútil tiempo después. En su planificación también sabrá el momento casi exacto en el que sus clientes irán en busca de uno nuevo y será justo cuando tenga un sustituto más moderno para ofrecer. Eso es lo que mantiene vivo al mercado de consumo.

ESQUEMA DE OBSOLESCENCIA PROGRAMADA

HISTORIA DE LA OBSOLESCENCIA

Uno podría pensar que la obsolescencia programada es algo de nuestros días, más relacionada con cuestiones tecnológicas o descubrimientos recientes; sin embargo, su discusión se remonta a la década de 1920.

1879. Hay quizás un puntapié inicial que generó todas las miradas: la bombita de luz de Thomas Alva Edison. Cuando el inventor intentaba crear una lámpara que tuviera el filamento perfecto, también estaba buscando una luz que iluminara el mayor tiempo posible. Y, como sabemos, lo logró. En su primera versión exitosa, la bombita de luz estuvo encendida durante cuarenta y ocho horas sin sufrir interrupciones.

1880. Patentó una bombita que quedaba encendida durante mil horas sin fallar.

1911. Edison aumentó la vida útil de la bombita a dos mil quinientas horas. La comunidad industrial, que empezaba a manejar a su gusto a la sociedad de consumo, no vio con buenos ojos este hallazgo. Comenzaron a preguntarse qué pasaría si los productos duraran toda la vida. La incógnita sobre el futuro de la industria y qué habría que hacer con este tipo de inventos de larga duración estaba planteada.

1924. Se crea el ente regulador de la producción o cartel Phoebus aunque se niega su existencia oficialmente.

1928. La revista estadounidense de publicidad Printers’ Ink afirmaba: “Un artículo que no se desgasta es una tragedia para los negocios”.

1932. Bernard London, un inversor inmobiliario, propuso abiertamente incorporar la obsolescencia programada para reactivar la economía y hacer frente a la mayor crisis económica de los Estados Unidos: la Depresión de los años treinta.

1954. Un diseñador industrial estadounidense llamado Brooks Stevens en una importante conferencia ya hablaba de “instalar en el comprador el deseo de poseer algo un poco más nuevo, un poco mejor y un poco antes de lo necesario”.

EL CARTEL PHOEBUS

En su búsqueda por lograr una lámpara que durara para siempre, Thomas Alva Edison fue mejorando su producto hasta llamar la atención de otros productores de bombitas de luz, que no estaban de acuerdo en trabajar para que se produjera el milagro de la bombita perfecta que iluminara de por vida. Todo lo contrario.

En 1924, los principales fabricantes de lámparas, rápidos de ambición y reflejos, crearon una organización, un ente regulador denominado cartel Phoebus.

¿Qué hacían estos muchachos? En primer lugar, establecieron un acuerdo acerca de estándares de producción, calidad y venta que se debían aplicar a las bombitas de luz; luego hicieron todo lo necesario para que este compromiso se cumpliera a rajatabla.

Según sus tratados, las lamparitas no podrían tener más de mil horas de uso, a pesar de que ya en esa época algunas fábricas se jactaban de tener a la venta lamparitas con una duración de dos mil quinientas horas. Que se cumpliera la regla de las mil horas les aseguraría la continuidad del consumo de sus productos. Los que no cumplieran con estas nuevas condiciones, sufrirían grandes multas.

Lo curioso de este asunto es que los integrantes más importantes de las grandes compañías mundiales que componían este supuesto cartel nunca reconocieron su existencia. Mucho tiempo después de su creación comenzó a conocerse muy tímidamente su influencia en el sector. Pero era tan fuerte el poder que ostentaba esta agrupación que incluso llegaron a trabar la producción de patentes de lámparas que prometían durar más de cien mil horas sin interrupciones.

Esta agrupación no oficial es considerada la primera en aplicar en el mercado este tipo de práctica y a quien se le adjudica el estreno oficial de la obsolescencia programada.

EL CASO DE LA LAMPARITA CENTENARIA

En el cuartel de bomberos número 6 de Livermore (California) hay una lámpara que pone en jaque a toda la industria de la iluminación, sobre todo a aquellos que aún niegan que la obsolescencia programada los rige.

Lo curioso de esta lamparita es que permanece encendida desde 1901. Gracias a esto figura en el Libro Guinness de los récords desde el año 2001, después de haber cumplido los 100 años de iluminación ininterrumpida.

La bombita es obra de Shelby Electric Company de Ohio, y su creación data de 1890. El dueño de esa compañía, Adolphe Chaillet, la donó al cuartel y desde el momento en que fue encendida, solo se apagó durante 22 minutos, en 1976, cuando el cuartel de bomberos debió trasladarse del lugar en el que estaba. La mudanza de este histórico foco de luz mereció la escolta oficial de la policía local.

Esa lámpara que aún está prendida tiene una webcam que la apunta y controla y que además transmite su incandescencia en directo por internet. Se puede visitar en http://www.centennialbulb.org/ o en Facebook bajo el nombre de Livermore Centennial Light Bulb.

EL NYLON DE DUPONT

Al igual que con la bombita de luz, cuando el tema de la obsolescencia programada comienza a tomar fuerza en el mercado de consumo, sucede algo llamativo en la compañía DuPont.

En 1940, un equipo de químicos de la compañía comenzó a desarrollar un producto revolucionario que tenía que ver con una fibra sintética irrompible, a la que denominaron Nylon. Esta innovación fue aplicada, en principio, a las medias diseñadas para mujeres y tuvieron un efecto casi revolucionario. Las primeras en probarlas fueron las parejas de los creadores que no podían creer lo resistentes y a la vez flexibles que eran. A modo de prueba, las medias fueron utilizadas para remolcar automóviles y lo hicieron sin ninguna complicación. Nada las rompía.

Que duraran demasiado era su fortaleza, pero también su mayor debilidad. Por un lado, estaba comprobado que DuPont tenía entre manos un producto único e innovador que marcaría un hito en lo que a resistencia de fibras se refiere, pero justamente esa virtud sería su peor enemigo visto desde los ojos de la corporación al servicio de la sociedad de consumo: algo que funciona perfecto, aguanta y no se rompe, no necesita ser reemplazado.

Dado entonces que alimentar al mercado con un producto que no necesitara reemplazos atentaba contra su propia producción, DuPont en persona decidió juntar a los científicos que habían desarrollado el Nylon y les ordenó lograr una fórmula que lo debilitara. Debía ser menos resistente, más frágil.

Así, el desarrollo volvió al punto cero para reinventarse bajo las nuevas directivas. De ese producto tan fuerte y resistente nunca se supo nada más, pero algo de esta historia llegó a la pantalla grande en forma de ficción con la película El hombre del traje blanco.

CUALQUIER PARECIDO CON LA REALIDAD…

En la comedia británica The Man in the White Suite (1951), dirigida por Alexander MacKendrick, el actor Alec Guinness encarna a Sydney Stratton, un científico que logra conseguir un tejido revolucionario, una fibra irrompible que además no puede mancharse.

Sin embargo, a pesar de que este descubrimiento puede ser verdaderamente innovador para la industria textil, logra instantáneamente detractores: tanto empresarios como trabajadores de la propia industria lucharán por impedir su producción. ¿El motivo? Un producto tan resistente atentaría contra la propia fábrica que la produce. ¿La razón? Ya la podemos imaginar. Si no se logra la venta por recambio del producto, la compañía perdería producción y los trabajadores, sus puestos de trabajo. Así, el dueño de la compañía que había contratado al científico le ofrece una gran suma de dinero para tener el control total de su innovador descubrimiento, suprimirlo y sacarlo definitivamente de su posible ingreso al mercado. ¿Cualquier parecido con el ejemplo del Nylon de DuPont es pura coincidencia?

La película fue nominada a los premios Oscar, en 1952 por su guion y a mejor película en los premios BAFTA en 1951.

Una parte de lo que busca la obsolescencia programada es ir tras la adicción de los consumidores por sobre la calidad de los nuevos productos que salen al mercado. Se trata sin dudas de un tema que genera polémica: por un lado, es verdad que se mantiene la cadena de producción (ganan trabajadores, países, empresarios); por el otro, en el medio de toda esta fiebre de consumo, se desatienden las repercusiones medioambientales y las consecuencias que generan la acumulación de residuos y la contaminación.

ALGUNOS EJEMPLOS DE LA OBSOLESCENCIA PROGRAMADA

Cartuchos de tinta de impresora: Muchas veces la duración de la tinta de los cartuchos es reducida en relación al precio, que en algunas oportunidades es mayor al de la propia impresora. Otras veces, las impresoras que tienen tinta a color incluyen una tecnología que impide imprimir si alguno de los colores primarios de los cartuchos se acabó. Es decir que, aun teniendo posibilidad de hacer una impresión en otro color, hay que reemplazar el producto entero. Además, en muchos casos, no se puede recargar.

Baterías de equipos electrónicos: hoy todos usamos telefonía móvil y podemos dar cuenta de lo poco que dura una batería. Si a esto le sumamos que muchos programas y aplicaciones para celulares se actualizan velozmente, al punto de que ya no llegan a funcionar en nuestro teléfono comprado hace dos años por falta de memoria, será necesario, por cuestiones de actualización, de batería y de velocidad, tirar aquel nuevo-viejo teléfono móvil para reemplazarlo por otro nuevo que, con suerte, en otros dos años correrá el mismo destino que su antecesor.

Software: A medida que mejoran ciertos recursos que hacen más veloces, livianas y bellas nuestras computadoras, los programas también aprovechan esas posibilidades, se actualizan y se renuevan. Sucede muchas veces que esos nuevos programas demandan nuevos recursos que no todas las computadoras en uso tienen. ¿Entonces? Dos opciones: salir a comprar un nuevo dispositivo o aguantar todo lo que se ralentiza la computadora con la nueva versión. En el caso de los videojuegos, las nuevas versiones muchas veces no corren en las consolas anteriores. Es decir, se juega la versión vieja del juego o se compra la última innovación tecnológica.

TIPOS DE OBSOLESCENCIA

No todos los casos de obsolescencia programada de los productos se dan por elección de la empresa que los fabrica. Y en ocasiones no tiene un final feliz para quienes la alientan y provocan. Veamos algunos casos.

EL CURIOSO FRACASO DE HENRY FORD Y SU MODELO T.

A Henry Ford le gustaban las cosas bien hechas, por eso volcó todo su esfuerzo en el auto que lo llevaría a su consagración: el modelo T. Un éxito indiscutido que logró un número de ventas jamás visto en el mercado de vehículos. Dentro de las características que hacían que este automóvil fuera el más fuerte en el mercado estaban el bajo costo, el bajo consumo y la calidad. Era un auto hecho para toda la vida. Una lógica que no se correspondía con la obsolescencia programada que ya por esa época (1920) comenzaba a establecerse y que algunos industriales del sector automotor empezaban a adoptar.

La competencia, en este caso la General Motors, empezó a comercializar modelos menos fiables que los de Ford, buscando llamar la atención de sus clientes por el diseño de cada vehículo. La imagen de cada uno se iba actualizando según algo más atractivo desde lo visual, como marcaban las reglas del mercado de consumo que empezaba a aparecer. La estrategia funcionó.

La marca Ford, que llevaba casi 20 años comercializando su modelo T (desde 1908 y hasta 1927), comenzó a relacionarse con vehículos obsoletos y anticuados por lo que a la empresa no le quedó más remedio que sumarse al juego de la obsolescencia programada para seguir participando.

Así como la General Motors sacó modelo tras modelo para atender a un mercado cada vez más “necesitado” de la novedad, Ford se vio en la obligación de adoptar esas nuevas reglas y adaptarse. Su sueño de realizar un automóvil para toda la vida quedó reducido a la utopía de su creador.

SAMSUNG GALAXY NOTE 7: CUANDO LA OBSOLESCENCIA PROGRAMADA FRACASA

La obsolescencia programada, tal como funciona en la era digital, es un arma de doble filo. Las compañías corren por modificar sus productos y tratan de ofrecer alguna novedad que haga que el nuevo modelo sea atractivo. Si esto ocurre sin problemas, se asegurará un consumo continuado. Pero ¿si algo falla?

Eso fue lo que le pasó a la compañía Samsung con su modelo Galaxy Note 7. Se trataba del sexto modelo de una línea de equipos móviles con pantallas de gran tamaño, también llamados “phablets”, una manera de sintetizar dos productos: phone + tablet. Un producto lanzado con bombos y platillos o deberíamos decir con bombas y platillos.

A tres semanas de su lanzamiento, comenzaron a conocerse los primeros problemas de este esperado teléfono: el Galaxy Note 7 explotaba. Cada día se conocían nuevos casos de personas a las que les explotaba el celular. Así fue que a pocos días de su salida, Samsung se vio obligada a hacer una declaración pública para dar respuesta a este problema que inquietaba y atentaba contra su novedoso producto: sacarían del mercado dos millones y medio de unidades con riesgo de explotar y los reemplazarían por nuevos teléfonos del mismo modelo que sí cumplirían con estrictas medidas de seguridad. O que al menos no explotaran.

Pero esto no sería todo. Una semana después de quitar del mercado semejante cantidad de productos fallados, la Administración Federal de Aviación de los Estados Unidos alertó a los pasajeros de todos los aviones de las compañías que llevaran su bandera de que no realizaran cargas, ni mantuvieran encendidos teléfonos móviles de este modelo durante el vuelo.

Después de que Samsung pidiera a todos los usuarios del Galaxy Note 7 reemplazar este phablet por otro idéntico y ya más seguro, en un vuelo de la aerolínea norteamericana Southwest, un Note 7 comenzó a echar humo, por lo que el vuelo fue desalojado y suspendido. El aparato no solo no estaba siendo cargado… ni siquiera estaba encendido.

Después de tantas idas y vueltas, el Galaxy Note 7 fue prohibido incluso para embarcar en todas las compañías aéreas y, al poco tiempo, Samsung decidió sacarlo definitivamente de circulación.

Con este modelo la empresa surcoreana perdió cinco mil millones de dólares, pero, fiel a la filosofía de la obsolescencia programada, a poco de su fracaso ya tenía la versión mejorada que dejaría en el olvido este gran papelón: el Galaxy Note 8. En su exitosa preventa ya tenía más dispositivos vendidos que su explosivo antecesor.

FRACASAR MUCHO, FRACASAR RÁPIDO, FRACASAR MEJOR

Silicon Valley puso de moda la frase “Fracasa mucho, fracasa rápido, fracasa mejor”. Y es hoy, en el mundo emprendedor, una ideología a seguir, que cada minuto suma más y más adeptos.

No estamos locos cuando proponemos como una idea positiva estas tres posibilidades de fracaso. Lo que en realidad se quiere decir con esta frase es que cuanto más se fracasa, más se aprende; cuanto más rápido sucede eso, menos comprometido estará el proyecto frente al fracaso, y cuanto más se afine el proceso después de resolver cada desafío, mejor se va a fracasar y se va a superar con mejores herramientas cada uno de los obstáculos, siempre con la mira puesta en el avance y el final del proyecto.

Parece complejo y en verdad lo es. Si fuera tan sencillo, el mundo del éxito se lo hubiera llevado todo.

Cuando uno comienza a planificar un proyecto, tiene que saber que se meterá en un laberinto. Esa es la instancia que sigue para lograr el objetivo. Tener en cuenta esta instancia laberíntica que nos espera cuando planificamos es necesario ya que las estrategias que programemos nos servirán dentro del laberinto.

Es decir, todo lo que se pueda resolver a priori, y todo lo que se pueda prever antes de lanzarnos de cabeza a un proyecto, permitirá saber a qué nos vamos a enfrentar luego y qué elementos necesitaremos para hacer frente a cualquier imprevisto.

EL LABERINTO DE UN PROYECTO

En este esquema básico, hay signos de contramano. Este símbolo nos muestra lugares a los que no debemos entrar porque sabemos de antemano (en la planificación) que no son amigables para nuestro proyecto. Esas señales nos marcan situaciones que ya teníamos previstas.

La palabra FRACASO nos indica las situaciones inesperadas. Lo que no estaba previsto. Lo que no pensábamos que podía ocurrir: desde un gasto extra que obligue a un replanteo del presupuesto, un lugar físico que no estaba en las condiciones esperadas, las bolsas de valores del mundo que se disparan junto con los precios de nuestros proveedores, una pelea entre socios que hace que uno de ellos se deba ir, una muerte, un casamiento…

Habrá fracasos tempranos y otros que van a aparecer después. La idea es que exista la menor cantidad posible de ellos, y afrontar con inteligencia, creatividad y actitud los que aparezcan.

Cuando nos proponemos la realización de un proyecto, definiremos un punto de partida, realizaremos un análisis de situación y un plan de negocios, evaluaremos procesos, definiremos roles del equipo y estableceremos un punto de llegada.

Una vez que estemos parados con los dos pies en ese punto de llegada habremos cumplido el objetivo planteado: tener éxito.

En mi experiencia por cada ocho situaciones en las que las cosas no salen como uno se lo propone, una marcha sin inconvenientes. Esto quiere decir dos cosas: por un lado, el estado natural del ser humano es el de fracasar primero, más allá de lo que se proponga; por el otro, llegar a concretar lo que uno quiere habiendo aprendido de una, dos y hasta ocho situaciones de fracaso.

LA PLANIFICACIÓN Y LO IMPREVISTO

¿Podés encontrar diferencias entre la etapa de planificación y la etapa de desarrollo de un proyecto?

ETAPA DE PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO

Ya se sabe de antemano en qué puntos se podría fracasar, por lo que se prevén alternativas. El camino parece sencillo.

ETAPA DE DESARROLLO DEL MISMO PROYECTO

Cuando se pasa de la proyección a la acción, el laberinto no es como se esperaba. Habrá que confiar en lo que uno planificó, en lo que uno sabe y en la capacidad del equipo que acompaña. ¡Ah! También habrá que esperar algo de suerte, ¿por qué no?

LA IMPORTANCIA DEL AFUERA

Cuando hablamos del poder de la planificación, nos referimos a la capacidad de pensar las posibles situaciones previstas antes de aventurarnos a desarrollar un proyecto. Pero también ese plan de acción debería tener en cuenta el ecosistema con el que vamos a interactuar. Es decir, el fracaso (o los fracasos) puede venir desde el mismo proyecto o desde factores externos.

Hay un caso muy curioso que le sucedió a la empresa líder en materia de llantas y neumáticos: Michelin, y que describe claramente qué sucede cuando un proyecto que tiene todo para ser exitoso, fracasa porque no considera algunos factores externos que hacen al ecosistema que viene a construir.

¿EL FIN DE LA RUEDA DE AUXILIO?

La compañía Michelin, presente en más de 170 países, es una de las más valoradas y respetadas del sector: uno de cada tres vehículos de alta gama utiliza sus productos y su tecnología, sin tener en cuenta camiones, tractores y hasta aviones, que utilizan Michelin en sus trenes de aterrizaje.

En 2001, la compañía presentó el sistema Pax con el que garantizaba cambiar para siempre el mundo de los neumáticos: “No más rueda de auxilio”, prometían.

¿Cómo funcionaba? Si alguien tenía la mala suerte de pinchar una goma pero había instalado este producto en su vehículo, podría conducir doscientos kilómetros más, a una velocidad de ochenta kilómetros por hora, sin quedar por eso la rueda en llanta. El sistema Pax, que ostentaba ser seguro y práctico a priori, llevaba todas las de ganar. Los conductores ya no tendrían que detenerse para hacer el cambio de neumáticos y tampoco existiría la necesidad de llevar una rueda de auxilio a bordo.

Todo parece perfecto, pero si estamos hablando de este caso, es porque en algún lugar de la cadena algo fracasó.

El punto débil del proyecto no era precisamente el producto, que funcionaba a la perfección. Incluso, Michelin había logrado que tanto Honda como Renault se interesaran en sus neumáticos para que sus vehículos los llevaran instalados directamente de fábrica. El problema estuvo en otro lado, algo en lo que nadie había pensado: los talleres donde se repararían los neumáticos averiados que contaban con este sistema. Al momento del lanzamiento del producto no había nadie calificado ni preparado para arreglar la rueda pinchada.

Como se trataba de un sistema nuevo y no convencional, la forma en la que estas gomas debían repararse merecía cierta preparación técnica particular y, como no había nadie que pudiera realizarlo, lo único que podía hacer el dueño del vehículo era lo más básico, pero también lo más caro: cambiar toda la llanta cada vez que hubiera un problema, incluso uno tan simple como una pinchadura.

Para mantener vivo su sistema, Michelin tuvo que desarrollar un servicio de posventa puntual para su sistema Pax que le diera garantías al cliente de que podría encontrar un taller certificado a una hora de aquella ruta en donde tuviera el problema, además de la posibilidad de comunicarse con ellos durante las 24 horas, los 365 días del año.

El sistema Pax fracasó por lo costoso que se hacía sostenerlo y lo dificultoso de la logística desplegada. En silencio, el producto se dejó de producir y del novedoso y revolucionario sistema de Michelin solo queda el recuerdo de lo que pudo haber sido.

Cuando se habla de planificar un proyecto, aunque no se diga directamente, un buen desarrollo deberá tener en cuenta tanto los frentes internos como los externos. Es decir, pensar primero qué puede suceder adentro y —si todo sale bien y se logra el éxito— cómo va a impactar el proyecto en la sociedad y cuáles son los elementos que acompañarán el cambio. Esto fue lo que no supo prever Michelin con su proyecto innovador para reemplazar la rueda de auxilio. El poder de lo imprevisto es inmenso y es a lo que nos enfrentamos cuando pasamos de la planificación a la acción.

Estos imprevistos nos obligan a salirnos de la ruta original planificada y nos empujan a tomar caminos alternativos sin perder de vista el punto al que debemos llegar.

MAPA DE RUTA Y CAMINO REAL DE UN PROYECTO

La línea uniforme es el plan trazado antes de comenzar el proyecto, y la línea real, incluye todos los cambios de dirección para sortear los fracasos inesperados.

Los imprevistos se clasifican de varias maneras, pero la primera gran clasificación se da en dos grupos: los imponderables y los que debieron haberse previsto.

PENSAR EN MODO GPS

El GPS, elemento que empleamos casi a diario, resulta ideal para demostrar que su sistema de orientación y dirección es muy similar al que podemos aplicar en el desarrollo de un proyecto. Incluso se pone mucho más interesante cuando el sistema encuentra problemas en el camino y comienza a sugerir alternativas. Usar el mismo esquema para pensar la manera de desarrollar proyectos es lo que llamo “pensar en modo GPS”.

Cuando usamos un GPS determinamos un punto desde donde vamos a partir, en el caso de un proyecto es el punto de comienzo. También disponemos de otros elementos: un plan de acción, que marcará el camino, y una dirección a seguir que propondremos para comenzar la acción.

En cualquier GPS online, ese camino, el primero planteado, suele ser el resultado del análisis de la situación que encuentra el GPS a la hora de proponer el recorrido. Para que el dispositivo pueda sugerir opciones de caminos, pregunta determinados valores seleccionados con quien quiere hacer el viaje y sus deseos: por ejemplo, si quiere ahorrar tiempo, si quiere gastar menos combustible o si prefiere un camino más transitado (puede elegirse por seguridad). Esto supone que nunca, o casi nunca, hay un solo camino para llegar a destino y cada elección que se tome será por una determinación previa basada en ciertos valores, necesidades o incluso deseos.

Lo mismo sucede con un proyecto. En el momento de planificarlo, uno decide tomar un camino definido por ciertos valores que quiere resguardar. Al igual que en el GPS, en los proyectos podemos elegir qué tipo de camino tomar según muchos factores: tal vez tenemos poco tiempo y debemos evaluar caminos de velocidad; quizás contemos con tiempo y dinero, entonces podemos darnos el lujo de tomar caminos alternativos, más lentos pero más seguros; otras veces no tenemos tiempo ni dinero, por lo que deberemos evaluar caminos rápidos y más arriesgados que nos ayuden a consumir menos recursos y llegar antes (implica riesgos, pero nos lanzamos a nuestra suerte y confiamos en ella).

¿Cuál es el camino ideal? No lo sabremos a ciencia cierta y menos con anticipación, pero los elementos que tenemos antes de comenzar nos van a ayudar a evaluar riesgos y beneficios. De eso se trata la tarea creativa en busca de la innovación: contar con la mayor cantidad de marcadores y variables que permitan anticipar situaciones complejas, y tener a mano soluciones rápidas para que impacten negativamente lo menos posible en los beneficios.

El GPS propone un camino a partir de dos puntos: uno de partida y otro de llegada. A medida que avanzamos en el camino, suceden cosas, esperables e inesperadas: un auto que se detiene por desperfectos técnicos y hace que toda una calle quede embotellada, un corte de luz en la ciudad que transforma el tránsito en un caos, etc.; lo que se suponía iba a ser un viaje corto y ordenado, termina siendo terrorífico y caótico. En esos momentos, el GPS evalúa la situación y nos propone alternativas sin perder de vista el objetivo.

Pensar en modo GPS es tener caminos alternativos a la hora de recalcular la dirección a seguir.

Al igual que en el GPS, las posibilidades que se interponen entre el punto de partida y el de llegada de un proyecto son variables, de la misma manera que varían las alternativas para continuar la marcha y modificar el rumbo sin perder de vista el objetivo a lograr.

Frente a un proyecto en marcha, en los equipos de trabajo pasa algo similar: aparecen imprevistos que obligan a repensar lo pensado y buscar alternativas. Lamentablemente no lo lograremos a la misma velocidad que un GPS, pero poder hacerlo, y hacerlo bien, debe provocarnos felicidad.

SEGUNDA PARTE

EL FRACASO EN LA INNOVACIÓN

En primer lugar, la innovación sirve para adaptarse. El poder de adaptación es una necesidad si se quiere sobrevivir. Este razonamiento es aplicable tanto al ser humano como a las compañías, respecto de su hábitat. El mercado del consumo es un lugar con alta competencia. Todos persiguen las mismas presas: solo podrá sobrevivir quien logre atrapar la atención, la emoción, la sed del consumidor, que a su vez va cambiando sus necesidades, sus gustos, sus inquietudes y sus deseos junto con su ecosistema. En segundo lugar, la innovación debe resolver un problema que no siempre tendrá que ver con el mercado de consumo sino con resolver un tema de índole social.

Es decir, el innovador deberá ser doblemente creativo: tendrá que hallar una solución que le permita subsistir (innovar para adaptarse) y que logre resolver el problema (innovar para remediar algo). No siempre ambas soluciones se encuentran en el mismo lugar.

¿QUÉ DICE LA TEORÍA DARWINISTA DE LA EVOLUCIÓN?

El hombre siempre ha encontrado

la manera de sobrevivir.

Aun sin proponérselo.

Charles Darwin basó gran parte de su carrera en la observación de las especies y trató de entender qué era lo que permitía que algunas se desarrollaran y otras no. Así estableció que, en un ecosistema de depredación, solo iba a poder sobrevivir el más apto. Según Darwin, esto no tiene como condición sine qua non la fuerza física. Por ejemplo, la inteligencia fue la que le permitió al ser humano desarrollar armas que lo pusieron en condición de superioridad, aun en los ámbitos más hostiles. No es el más fuerte pero tiene herramientas para ganarle una pelea al más fuerte. No es el más rápido, pero tiene formas para superar al más veloz.

El ecosistema del mundo del consumo pone a todas las especies al acecho. Las consideradas presas fáciles se pueden transformar en devoradoras según su inteligencia, pero también puede suceder lo contrario. Muchos casos que veremos en este libro demuestran cómo compañías gigantes cayeron de rodillas como Goliat ante David.

¿Qué hace a la subsistencia del más apto? No tener problemas y, si aparecen, ser capaces de moverse con velocidad para encontrar las mejores soluciones lo más rápido posible.

EL PROCESO DE INNOVACIÓN

La mejor explicación que he escuchado en los últimos tiempos acerca del término innovación, sobre todo por su claridad y simpleza, la enunció en un programa de televisión el español Juan Freire, director de Innovación del grupo Barrabés y uno de los socios fundadores de la universidad española TeamLabs. Le preguntaron qué era para él la innovación: “Innovación es resolver problemas. Y si tienes un problema, para resolverlo debes hacer algo nuevo. Si no, el problema ya estaría resuelto”.

EL FRACASÓDROMO

Comenzar un proceso de innovación, o uno que nos lleve a desarrollar algo innovador, es empezar un Fracasódromo. No es una palabra que exista ni que pueda encontrarse en el diccionario de la Real Academia Española, pero la he tomado prestada de una conversación con el emprendedor español Félix Lozano, director de una de las universidades más innovadoras de España, TeamLabs. Al ritmo que venimos, va a ser necesario incorporarla al diccionario oficial.

¿Para qué? Para tener un término que describa un espacio, físico o no, en el cual se pueda fracasar sin temor. Es decir, un lugar en el que sabremos que —de manera esperable— vamos a fracasar una, dos o tantas veces como nos animemos.

Aunque con otros nombres, existen algunos desarrollos con el espíritu del Fracasódromo que intentan sumar el fracaso en su cultura de trabajo. Uno de ellos es Google X, el laboratorio de ideas y proyectos de Google, ubicado en las afueras del campus principal de la compañía, en Mountain View, California.

¿Qué tiene de interesante? Su filosofía. Allí no estigmatizan al fracaso; es más, invitan a que suceda porque consideran que, si alguien está motivado a para hacer algo que a priori parece imposible, quizás sea posible y debe hallar la manera de intentarlo.

Como todo espacio pensado para la innovación, en este laboratorio para la creación, la premisa es trabajar sobre un problema. Identificar uno en particular y transitar el camino de la investigación, la creatividad, el desarrollo y la experimentación de soluciones que no han existido hasta el momento. Crear una solución, probarla y, si no funciona, buscar otra.

El objetivo primario se enfoca en la búsqueda de la solución, no solamente en la solución en sí misma. Esa búsqueda sin la presión del factor fracaso, puede dar lugar al encuentro con lo verdaderamente nuevo y desconocido. Lo novedosamente innovador.

DESPEJAR LA X

Cuenta Astro Teller, jefe del laboratorio de Google X, en una entrevista realizada por David Grossman de la BBC MUNDO, que le llegan muchísimas ideas geniales, por ejemplo, una superficie que sin necesidad de contacto pueda levantar objetos. Pero, según dice, este tipo de proyectos no pueden prosperar porque no vienen a resolver un problema. Uno de los proyectos que desarrollaron en Google X durante mucho tiempo y hoy ya es una realidad tiene que ver con los vehículos autónomos. ¿Qué problema vienen a resolver los vehículos sin conductor humano? La reducción de accidentes de tránsito.

GOOGLE X, AUTOMÓVILES AUTÓNOMOS. UN FRACASÓDROMO HACIA LA INNOVACIÓN

Google X fue el primer Departamento de Innovación a nivel mundial en comenzar a desarrollar la idea de un automóvil que fuera conducido por inteligencia artificial con la idea de garantizar la mayor seguridad tanto dentro como fuera del vehículo. En 2009 comienza a desarrollar en secreto Waymo. En 2014 da a conocer su prototipo de automóvil completamente autónomo. Pero este desarrollo aún está en modo experimentación dado que no pueden garantizar la seguridad total de sus pasajeros.

Hoy hay muchas compañías experimentando, en el camino hacia su mejor y más acabada versión. Van mejorando sus sistemas a fuerza de fracasos.

Podríamos decir que, en este caso en particular, el Fracasódromo de los vehículos autónomos está a la orden del día.

La compañía de Elon Musk, Tesla, conocida por ser la primera compañía en desarrollar automóviles deportivos eléctricos, también está enfocada en el desarrollo de los vehículos sin conductor, pero detrás de su implementación, en el año 2016, un Tesla Model S, colisiona en modo autónomo con un camión en un cruce, y su conductor pierde la vida.

En marzo de 2018 en Arizona, Estados Unidos, un vehículo autónomo de la compañía Uber, desarrollado por el departamento Uber Technologies, atropelló en un cruce a un peatón, lo que provocó que la compañía de transportes de pasajeros suspendiera su programa de vehículos autoguiados, que comenzaba a funcionar tanto en Estados Unidos como en Canadá.

Los innovadores están concentrados en lograr la innovación, pero las aplicaciones de estos desarrollos todavía necesitan su tiempo de experimentación.

EL PROYECTO TITÁN DE APPLE

La compañía Apple también se vio tentada de participar en la carrera por lograr el automóvil sin conductor, pero el “Titan Project” tuvo tantos problemas que fueron alejando este proyecto de su propuesta inicial.

En 2014, la empresa fundada por Steve Jobs quiso desarrollar el iPhone de la industria automotriz, y para eso pensó en el desarrollo de un vehículo autónomo desde cero, apostando, como nos tiene acostumbrado Apple, a un diseño moderno, elegante y de vanguardia sumado a la tecnología de última generación con una impronta futurista. Eso, en los papeles.

En la práctica este proyecto vivió bastantes sinsabores, que incluyeron la salida de un alto directivo de la compañía, Steve Zadesky quien además de liderar el “Titan Project” era ex ingeniero de Ford Motor Co. y uno de los primeros diseñadores del iPod.

El desarrollo de este ambicioso vehículo pospuso tres veces su fecha límite para estar listo en parte porque desde el comienzo se plantearon tiempos imposibles de cumplir. La idea original era tan buena como compleja: un automóvil sin volante ni pedales, con puertas motorizadas para que fueran silenciosas, y realidad aumentada para tener toda la información actualizada desde el tablero.

Tantos problemas tuvieron en Apple para el desarrollo de semejante idea que se decidió achicar el proyecto y así poder enfocarse solamente en lo que ellos sabían hacer: la programación y el desarrollo de un sistema de conducción autónoma para autos que ya estuvieran en el mercado.

EL AMERICAN WONDER

El American Wonder es considerado el primer automóvil sin conductor al volante del que haya registro. Fue creado en el año 1925 por Houdina Radio Control Company, compañía del ingeniero Francis Houdina.

El producto consistía en controlar un vehículo con un radio control. La gente que paseaba por Manhattan podía ver un auto que circulaba sin nadie adentro.

El control remoto permitía encender el motor, cambiar su marcha, hacer sonar la bocina, girar el volante hacia la derecha, hacia la izquierda, hacer giros en “U” y círculos completos.

En una presentación con público, según la crónica de la revista Time, el coche preparado por el ingeniero Houdina, en momentos en que circulaba por la Quinta Avenida, logró moverse con normalidad frente a la presencia de otros vehículos, pero no pudo evitar impactar contra un automóvil sedán.

Ese no fue el único contratiempo al que se tuvieron que enfrentar el vehículo y su creador. Impensado problema tuvo Francis Houdina, cuando despertó la ira del ilusionista Harry Houdini, enfurecido con el ingeniero por utilizar el parecido de su nombre y la capacidad “mágica” de su vehículo para promocionar su producto y su negocio de innovación.

Cuentan algunos diarios de la época que Houdini se hizo presente en las oficinas de Houdina y en un ataque de furia ocasionó importantísimos destrozos al mobiliario de la Houdina Radio Control Company.

Está claro que el ingeniero negó todas las acusaciones ya que tampoco le servía que sus esfuerzos científicos estuvieran relacionados con la magia y la ilusión más que con la ciencia.

ELON MUSK, EL EMPRENDEDOR INNOVADOR EN BUSCA DE LA INNOVACIÓN

Elon Musk tiene una larga historia de aciertos gracias a una incontable cantidad de desaciertos. Este hombre, nacido en 1971 en Sudáfrica, es conocido no solo por haber sido el cofundador del sistema de pago por internet PayPal, sino también por ser un importante inversor de proyectos arriesgados, pero altamente desafiantes, innovadores y muchos de ellos con evidentes posibilidades de fracasar aun antes de comenzar, como sucedió con Tesla Motors, SolarCity, Space X y Boring Company.

Lo que lleva a Elon Musk a arriesgarse es que tiene un propósito muy claro: quiere cambiar la humanidad y el mundo. Entre sus metas se encuentra detener el calentamiento global, por lo que ha presentado proyectos relacionados con el uso de la energía solar y hasta planteó la colonización del planeta Marte para la conservación de la raza humana.

¿Qué tiene que ver todo esto con el fracaso? Todo. No solo la dimensión de sus ambiciones, sino la manera en la que las aborda. Para animarse a cambiar la humanidad y proponer colonizar otro planeta, en principio hay que estar preparado para que nada de eso salga exitosamente en el primer intento. (Ni en el segundo, ni en el tercero…)

Prueba de eso, es lo que sucedió el 14 de septiembre de 2017 cuando el propio Musk, en una suerte de homenaje a la experimentación y al fracaso, publicó y compartió a través de la cuenta de Twitter y de YouTube de Space X, un video, editado por él mismo, en el que se compilan en dos minutos pruebas realizadas con uno de los cohetes de su compañía Space X, el Falcon 9. En el video se pueden ver imágenes de explosiones sufridas durante doce vuelos fallidos, bajo el título “How Not to Land an Orbital Rocket Booster”.

En los subtítulos se explican, con mucho sentido del humor, algunas razones de esas fallas. Mientras caen pedazos de un cohete destruido desde el cielo, se lee: “¿El cohete está bien? Es solo un rasguño”. En otro pasaje del video se ve un intento de aterrizaje seguido de una fuerte explosión: “Técnicamente aterrizó, pero no en una pieza”, afirma en los subtítulos. Y por último destaco otro divertido comentario justo después de que las imágenes muestran una muy fuerte explosión de un cohete: “Mira, esto no es una explosión. Es solo un desmontaje rápido no programado”.

La imagen final del video, acompañada por los platillos de la música, es la de un aterrizaje exitoso. Los últimos segundos de dos minutos de intentos fallidos.

Una curiosidad que alimenta el tono de esta producción es la música: “The Liberty Bell”, de John Philip Sousa, popularmente conocida como la canción de los Monty Python.

DE LA CREATIVIDAD A LA INNOVACIÓN

En conclusión, un innovador es aquel que tiene una idea para resolver un problema y logra concretarla (y solucionar lo que se había propuesto).

Lo fundamental es pasar a la acción. Ideas en el mundo sobran, personas con ideas también y todas funcionan a la perfección en el papel, pero no todas fuera de él. Así es que, sin acción, no hay solución. Y sin solución, no habrá innovación.

Dicho en fórmulas matemáticas:

Una compañía que no innova en su día a día no puede de la noche a la mañana hacer algo disruptivo. Innovar tiene que ver con una actitud. Una cultura de trabajo que proponga todo el tiempo una mirada crítica, constructiva y que esté constantemente pensando cómo se puede mejorar la vida de las personas.

La cultura de la innovación es la que permite que, desde la gradualidad, se generen proyectos que desarrollen grandes cambios.

El mundo está lleno de grandes ideas y de genios que piensan creativamente soluciones geniales que pueden acabar con el hambre en el mundo, con la guerra entre las personas y con el amor no correspondido. Nadie puede afirmar que esas ideas no funcionarán. Pero hay que pasarlas a la acción, que es dónde está el verdadero tablero de pruebas. Y ahí, en ese espacio de experimentación, se sabrá la verdad.

Para el mundo de la innovación, la teoría y la práctica no son lo mismo, pero son complementarias. Ambas se necesitan.

MCDONALD´S

El caso de la hamburguesería más famosa del mundo es el ejemplo del sueño americano envuelto para llevar, servido en tiempo récord, que aplica perfectamente a la fórmula de la innovación:

La historia cuenta que el primer restaurante de hamburguesas fue abierto en 1940 en San Bernardo, Estados Unidos, por Richard y Maurice McDonald, dos hermanos que habían creado un local para servir hamburguesas al paso. En un primer momento se enfrentaron a los problemas típicos del rubro de las hamburguesas y batidos helados: la demora en la preparación de la comida, mantener un equipo de meseros para acercar los pedidos a los autos de los comensales (lo que encarecía el precio de los productos), y finalmente el diseño poco conveniente de una cocina que entorpecía el armado de los platos en lugar de agilizar la producción.

Uno de los hermanos puso toda su creatividad en lograr un sistema que mejorara todo el proceso. Especialmente, el diseño de la cocina y la ubicación de los trabajadores. Dibujaron con tiza en el piso del predio al aire libre la disposición ideal de la cocina que querían crear.

En ella, imaginariamente diseñaron los puestos de trabajo y dentro de cada sector los empleados practicaban sus movimientos. Buscaban que los espacios pudieran encadenarse de tal manera que no hubiera baches ni pérdidas de tiempo. Ensayaban como si fuera una coreografía.

Así, después de varias pruebas y contrapruebas, y muchas tizas gastadas en el estacionamiento de su restó, encontraron el diseño definitivo. El que les iba perfecto.

Una vez que los empleados entendieron cuál sería su mejor paso de baile dentro de la distribución de la hamburguesería, levantaron su novedosa cocina y se lanzaron a la nueva aventura de ofrecer una comida atractiva, a buena temperatura y en tiempo récord.

De esta manera, optimizaron cada uno de los pasos desde que la carne entraba en la cocina hasta que salía entre dos panes y algunos condimentos. También resolvieron simplificar la carta proponiendo solo tres opciones de comida, lo que hacía que todo fuera más ágil aún. Además, reemplazaron los meseros con algo novedoso para la época: que el cliente saliera de su auto y fuera él mismo el que recogiera su pedido.

Hasta acá la idea era perfecta. Cada comensal hacía su pedido, el proceso de trabajo comenzaba y treinta segundos después, la hamburguesa estaba lista para ser retirada.

Sin embargo, el negocio no lograba despegar. Era un sistema funcional, novedoso, pero de la manera en la que estaba concebido no sería más que un local rutero de comida al paso. Solo eso. No podría ser realmente innovador si no lograba cambiar la vida de la gente.

La posterior llegada de Ray Kroc al mundo de los hermanos McDonald agregó el concepto que faltaba en la fórmula de la innovación. Tenían la idea que había logrado solucionar los problemas más complejos de la logística de su negocio, pero no consideraron el concepto de aplicación de esa idea para generar valor (siguiendo la fórmula de la innovación). Porque, como ya señalamos, algo innovador tiene que surgir de la combinación de una idea con la generación de valor. (Ese valor es un beneficio que no necesariamente debe ser monetario.)

¿Qué hizo Ray Kroc? Identificó el invento de los hermanos McDonald y lo hizo conocer. Abrió y vendió franquicias por todo Estados Unidos, en una primera etapa, y luego en otros países hasta convertir a McDonald’s en un negocio global.

Por supuesto la historia no es tan sencilla, tan corta ni tan romántica. Tampoco es que Ray Kroc construyó el imperio de la noche a la mañana o que nunca se equivocó en el camino hacia su reinado en el universo de la comida rápida.

Justamente Kroc no era ningún santo y además no fue muy amable con los dueños de la idea y de la cocina veloz, los hermanos McDonald quienes a cada propuesta de expansión respondían “no”.

Kroc, que quería a toda costa ser parte del negocio, había hecho un acuerdo con los hermanos que consistía en recibir el 1,9 por ciento de las ventas de cada franquicia que McDonald’s abriera en Estados Unidos. Esto resultaba muy beneficioso para los McDonald, pero significaba muy poco dinero para Kroc así es que buscó cómo mejorar su posición. Con la ayuda de un amigo contador tuvo una idea: McDonald’s no solo sería un gran negocio como espacio de venta de comidas para cualquiera sino que también sería una gran oportunidad para aquel que fuera dueño del espacio físico donde se construyera ese local. Así fue como le agregó a la propuesta de las hamburguesas un nuevo negocio: el inmobiliario.

La relación entre Kroc y los dueños de la marca se volvió insostenible. El visionario comercial entendía que los McDonald eran demasiado conservadores para reconocer todo lo que él estaba haciendo por la expansión del negocio y ellos, por su parte, no soportaban la actitud del promotor, que vivían como avasallante.

Como era de prever, Richard y Maurice se pelearon con el gran cerebro de la globalización del negocio. En 1961, Kroc logró comprarles el negocio, marca y producto por dos millones setecientos mil dólares y un pequeño porcentaje de la facturación global del negocio. Hoy el valor del emporio mundial asciende a diecisiete mil millones de dólares.

A pesar de formalizar el traspaso de la marca, se dice que el acuerdo económico fue sellado con un apretón de manos y sin documentos para evitar pagar los costos impositivos de la época. Se dice también que gracias a esa informalidad, Kroc jamás habría cumplido con el pago del porcentaje anual que ya para 1970 ascendía a quince millones de dólares.

En 1965 McDonald’s se convirtió en la primera cadena de comida rápida en cotizar en la Bolsa. A fines de la década de 1960 la compañía abría en Estados Unidos su local número mil quinientos.

Entonces, para cerrar los conceptos de creatividad e innovación, el aporte de los hermanos McDonald estuvo en la idea y la aplicación de un diseño de cocina optimizada para mejorar tiempos sin bajar la calidad del producto, y también en implementar el autoservicio. Ambas ideas les permitieron solucionar los problemas que tenían en la lógica de su negocio. Lo que Kroc vino a agregarle a esta historia fue la generación de valor al imponer una marca con personalidad, que respondía a un servicio y calidad únicos (para la época), y que pudo expandirse a nivel global. Un interesante caso de innovación.

PENSAR EN SIMPLE

Pensar de modo innovador debe ser pensar de modo simple y esto tiene una explicación.

Que algo resuelva un problema o que cambie la experiencia de vida de un grupo determinado de personas, no será de impacto masivo si no es sencillo de comprender y también de usar, aplicar o experimentar.

Además corresponde agregar que algo innovador no tiene como condición ser masivo, y que existen diferentes grados de innovación: desde las ideas incrementales, pasando por las semirradicales hasta las disruptivas. En esa línea de posibilidades, algunas buscan cambiar la vida de una comunidad pequeña de personas y otras lo hacen a nivel mundial.

Sabemos que todo modo simple tiene su contraparte en modo complicado, pero esta contraparte tiene más posibilidades de fracasar. Muchas veces se descartan los caminos, o los pensamientos simples sencillamente porque algunos suponen que lo simple no es lo mejor.

Error.

Se puede llegar de un punto A a un punto B por más de un camino. El simple, el complicado y todas las versiones posibles que compliquen lo simple de menor a mayor.

¿Cuál es mi consejo? Primero pensar en simple, porque para las complicaciones siempre hay tiempo.

EL MEJOR EJEMPLO: LA RUEDA

Siempre que pienso en una idea realmente innovadora, simple y maravillosa, viene a mi mente la rueda. No se sabe quién la inventó pero –según las primeras evidencias conocidas– ya se usaba en Medio Oriente entre el 5000 y 3500 antes de Cristo. Podemos destacar cinco características que la hacen genial:

Es útil.

Es de diseño sencillo.

Todos pueden usarla (y de hecho lo hacen).

Tiene múltiples usos.

Mejora la vida de la gente.

Una solución increíblemente simple que no habrá sido fácil de pensar porque cuando se creó seguramente no se buscaba algo circular que girara. Ese debe haber sido el resultado exitoso después de muchos fracasos. Lo que probablemente se buscaba era la manera más efectiva para trasladar objetos, que al mismo tiempo tuviera estructura para soportar peso, poca masa de contacto con el suelo para ofrecer menos resistencia y que pudiera moverse. ¡Todo lo que hace la rueda!

Las ruedas mueven objetos, los transportan. Pero también son la base fundamental de los engranajes, el centro de los molinos y las hélices, las turbinas de los aviones y los carruseles. Una rueda es mucho más que lo que es. Es la base o parte constitutiva de casi todo lo que la humanidad ha hecho tanto en la antigüedad como en nuestros días.

El ejemplo de la rueda es la mejor manera de pensar que la innovación puede estar en modo simple. No digo que sea simple todo el razonamiento que llevó a inventar la rueda, sino que la solución vale más cuando los procesos empleados son simples.

Un buen ejercicio que hago habitualmente es mirar alrededor para descubrir nuevos objetos sencillos que resuelvan nuestra vida. Eso me ayuda, cuando me empiezo a complicar, a perderle el miedo a volver a pensar en simple. Si observamos a nuestro alrededor, gran cantidad de objetos que nos acompañan en la vida diaria son sencillos en cuanto a su lógica y diseño, y no por eso menos revolucionarios: el tenedor, el cuchillo, el bastón, los anteojos, el sombrero, el paraguas. La lista podría seguir, ¿no?

De hecho, para completar el ejercicio anterior podemos ir más allá y crearnos un recordatorio que nos permita volver a ver la simpleza de las soluciones que nos rodean. Les propongo armar con el celular, la tablet o cualquier dispositivo digital o analógico con el que tengamos familiaridad, una carpeta de productos simples e innovadores así, cuando nos demos cuenta de que estamos dándole más vueltas de las necesarias a una situación, volvamos sobre estas imágenes para centrarnos en la idea de pensar en simple.

Este sería parte mi álbum de fotos, cada uno puede armar el suyo.

PERSONAS Y PROYECTOS. ¿QUIÉN ES QUIÉN EN EL MUNDO DE LOS FRACASOS?

Cuando hablamos de fracasos, se vuelve necesario diferenciar qué fue lo que salió mal, y si esto tuvo que ver con las personas o con los proyectos. Es decir, no es lo mismo que algo no salga según lo planificado por responsabilidad humana o porque no fue aceptado por la sociedad. A cada situación le corresponde su propio análisis.

FRACASO DE LAS PERSONAS

Cuando hablamos de la realización de un proyecto, suelen diferenciarse dos grupos posibles según el comportamiento frente a una instancia de fracaso.

Los que dan por terminado el proyecto porque creen saber que no funcionará y en lo único que están pensando es en volverse corriendo a su casa.

Los que buscan soluciones al proyecto porque quieren hacerlo funcionar. Son propensos a ponerle el pecho a los desafíos.

¿CÓMO ACTUAMOS FRENTE A UN FRACASO?

Estas dos categorías demuestran una diferencia fundamental: los miembros del primer grupo no creen en el proyecto. Tal vez lo hicieron en un comienzo, pero ya no. Los del segundo todavía creen y van a tratar de hacer todo lo posible para que funcione.

Aquí no hay buenos o malos. Es solo una descripción en la que estamos teniendo en cuenta un punto de análisis. Cada decisión tiene sus aristas: por ejemplo, muchas veces dar por terminado un proyecto sin salvación es también cuidar el presupuesto y un equipo que —de retirarse— podrá afrontar el desafío siguiente.

Del mismo modo, intentar e intentar sin razón tampoco sería un negocio si el proyecto no es bueno. En Silicon Valley llaman “muertos vivos” a aquellas personas que sostienen ideas a pesar de ir barranca abajo y confirman una y otra vez que no tiene posibilidad de aplicarse. En esa cruzada estos “muertos vivos” no solo se juegan lo poco que les queda, sino también su cuerpo y alma.

Por supuesto que es difícil, sin tener en cuenta cada caso, saber de antemano si ante un proyecto que parece no tener futuro, uno debe insistir o no. Podremos decir que a veces es bueno pensar que “no está muerto quien pelea” y seguir adelante, mientras que otras es mejor retirarse a tiempo para volver mejor, más armado y más fuerte. O, en resumen, “soldado que huye sirve para otra guerra”.

De todas maneras, el tema no es huir o quedarse, sino mantener con vida un proyecto si es que todavía tiene elementos para sostenerse y posibilidad de revertirse, o bien, como dijimos, dejarlo descansar porque por el momento no es posible. De eso también depende la inteligencia de quienes están al mando: hacer una evaluación en profundidad para reconocer si todavía un proyecto tiene posibilidades.

Esta inteligencia debe tener un aditamento especial. Algo que los creadores deberían fomentar junto con la planificación, el modo simple de pensar y la innovación: me refiero a la frialdad. Sucede que en general todas las ideas surgen de la mente de una persona que ha puesto también algo de su corazón en la creación, y le será muy difícil observar la situación con claridad y objetividad. Justamente cuando los proyectos pasan sus momentos más críticos, más fríos conviene estar para ver la realidad que se está manifestando, sin negar, sin exagerar, sin autoengañarse.

Si hemos podido determinar que el proyecto ha fracasado una o mil veces pero vale la pena seguir intentando, también debemos tener la frialdad para empezar de cero si es necesario y no “encariñarnos” con los mecanismos que utilizamos en los otros intentos.

Aquí vendrán bien las personas que se encuentran en el segundo grupo de nuestro análisis. Gente que suele ser muy valiosa para el trabajo en equipo porque tiene siempre la actitud “de ir para adelante”. Personas que incluso de lo malo, del fracaso, muchas veces sacan nuevas ideas para avanzar.

Ir para adelante cuando todo tira para atrás es, desde el punto de vista de la física, lo necesario para encontrar un punto de equilibrio. Generar una fuerza igual y contraria para que, una vez logrado el equilibro, se pueda avanzar.

EL CONCEPTO DE RESILIENCIA

FÍSICA

¿Cuántas veces usamos esas pelotas antiestrés? Bueno, presionarla una y otra vez, cambiarle la forma y que siempre vuelva a su estado original, es la característica que la física llama resiliencia. Un resorte sería resiliente, un sorbete de plástico que se dobla, no se rompe y vuelve a su estado original, también.

OSTEOLOGÍA

La osteología, la parte de la anatomía que estudia los huesos, entiende por resiliencia a la capacidad que tienen los huesos para crecer en forma correcta después de sufrir una fractura.

PSICOLOGÍA

La psicología clásica retoma el término y lo usa para describir a aquellas personas que tienen la capacidad para enfrentarse a una situación adversa, superarla y salir fortalecidas.

LOS FANTÁSTICOS RESILIENTES

5 CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS RESILIENTES

1. PENSAR EN POSITIVO

Cuando comenzamos un proyecto, o cuando lo estamos transitando, nos cruzamos con situaciones que podrían detener nuestra marcha. Los que piensan en positivo saben que un obstáculo es algo que pone a la persona y/o al equipo de trabajo a prueba. La actitud positiva es lo que va a permitir visualizar el problema, asimilar la situación para poder identificar la mejor solución.

Por eso el escritor y novelista inglés Charles Dickens, decía: “Cada fracaso nos enseña algo que necesitamos aprender”. Tener una actitud positiva permite seguir incorporando conocimientos sobre la marcha, repensar el esquema de trabajo, para después actuar sobre el rumbo en el que se está y sobre el que se va a seguir.

Estas son algunas características de aquellos que suelen pensar en positivo.

El buen humor es una excelente herramienta que ayuda no solo a pensar en positivo, también permite ver situaciones desde una perspectiva diferente. El humor como herramienta funciona de la misma manera que los laberintos de espejos. Nos ofrece la posibilidad de mirar desde otros ángulos una misma situación.

Estar abiertos para escuchar, observar, incorporar la visión de otros y replantearse objetivos.

Confiar en lo que se sabe y en el saber del otro, también es fundamental cuando se está encarando un proyecto de manera individual o grupal. Muchas veces dudar demasiado, hasta de lo que uno sabe, puede hacer que perdamos de vista hacia dónde queremos llegar y por dónde necesitamos ir. Sabemos lo que sabemos, y también sabemos que el que está con nosotros sabe lo que sabe. Y todos esos saberes suman al mismo proyecto.

2. PLANTEARSE UN OBJETIVO

Es definitivamente necesario saber qué es lo que uno quiere hacer y a dónde quiere llegar. Qué se quiere lograr.

Pero una vez establecido este objetivo, también es importante que se pueda modificar.

Muchas veces los equipos o las personas se esmeran en defender ideas planteadas al comienzo de un proyecto, pero luego aparecen factores que ofrecen nueva información que posibilita replantear el punto de llegada planificado.

Si aparecen marcadores que demuestran que no se va a poder llegar al objetivo, pero a cambio abren caminos en nuevas y desconocidas direcciones, desoírlos sería perder la posibilidad de encontrar algo por descubrir. Mucho de lo que hoy se conoce se lo debemos justamente a gente con esta característica.

Los rayos X, el microondas, el Post-it, el teflón, las vacunas y un sinfín de elementos que hoy hacen más sencilla nuestras vidas, no estarían presentes si no fuera por esa gente resiliente que supo modificar su objetivo cuando entendió que algo podía cambiar en su camino.

Cuando uno comienza un proyecto, tiene que preguntarse qué quiere hacer y a dónde quiere llegar. Pero las respuestas a estos interrogantes no deberían ser rígidas e inflexibles a las contingencias y los pasos que se den en la concreción del proyecto. Estas preguntas deberían hacerse todo el tiempo, en cada instancia del proceso, para abrir la posibilidad a que aparezca una nueva respuesta.

3. SER FLEXIBLE

Es la característica por definición que rige la resiliencia. Flexibilidad es sinónimo de resistencia. Lo rígido, lo duro, aquello que no se puede adaptar cuando recibe una presión mayor a la que puede soportar, se quiebra. Dentro de este punto, podemos observar algunas características:

Ser creativo en las soluciones tiene mucho que ver con la flexibilidad. Por un lado, es aceptar lo que viene, lo inesperado, y estar preparado para recibirlo. Al mismo tiempo es saber que uno se puede acomodar a la situación, por más adversa que sea. La creatividad acá no solo será diferencial, sino que también será fundamental: estar preparados para recibir lo inesperado y agregarle lo impensado será lo que nos puede llevar a la creación y, más aún, a la creación para la innovación. ¿Se puede fracasar? Por supuesto. Es más, se debería fracasar porque eso abriría mucho más espacio para la creatividad y las posibles soluciones, incluyendo tal vez nuevas direcciones.

Aceptar el cambio. No podemos avanzar en la tarea de crear, innovar y equivocarnos si no aceptamos la posibilidad de cambiar lo que pensamos acerca de las cosas. ¿Podría existir evolución sin cambio? Las preguntas a responder en este punto para reformular la solución son:

4. ESTAR ENFOCADO

Estar enfocado nos permitirá optimizar energías y no perdernos en esos laberintos creativos que se arman y a veces, en lugar de orientar, desorientan.

¿Qué se quiere lograr? Si logramos responder esta pregunta podremos saber en qué debemos estar enfocados. No rigidizarnos pero tampoco perdernos.

5. TRABAJAR EN EQUIPO

Trabajar en equipo es fundamental para cualquier etapa de un proyecto. También es importante cómo se va a armar ese equipo: a veces cuando no están bien constituidos o no tienen un buen líder, los grupos no funcionan. Al conformar un equipo de trabajo o al formar parte de uno, confiar en los demás es un respaldo que puede dar grandes frutos, por eso es necesario tomarse el tiempo para armar un equipo en el que cada miembro aporte algo, todos puedan respetarse y confiar en el saber del otro.

Hoy en día prevalece el armado de equipos pequeños multifunción que trabajan de manera ágil, donde se puedan detectar y resolver problemas rápidamente, y las cadenas de trabajo sean lo más cortas posibles.

Para el armado de un equipo que pueda responder de manera positiva nuestras necesidades nos deberíamos preguntar: con quién haría equipo y por qué lo haría con esa persona.

FRACASO EN LOS PROYECTOS

Ser parte de un proyecto, trabajar en él, vincularse con gente para hacerlo en equipo, contar con los elementos necesarios para que no falle, tener un lugar apto para que no haya contratiempos, desarrollarlo hasta el final, que sea útil y que a la gente le guste, lo acepte, lo compre, lo incorpore, lo recomiende… ¿Alguien se cree capaz de no fracasar en ninguna de estas etapas?

No se trata de no fracasar, sino de no renunciar cuando se fracasa para poder aprender lo máximo posible, en el menor tiempo posible y seguir adelante. Porque lo interesante, como venimos diciendo, está en cómo afrontaremos todos y cada uno de los desafíos que se nos presenten.

Crear es superar desafíos. Y no es solo una linda frase para colocar en un posteo de alguna red social. Es una realidad a la que nos enfrentamos todos los días.

Hagamos una analogía de cualquier proyecto que queramos encarar con la elaboración de un plato de comida. En principio, nos va a parecer sencillo hacerlo, pero cuando empezamos a analizar cada paso, saldrán a la luz todos los desafíos con los que nos encontraremos en el proceso.

Cualquier proceso culinario tendrá que pasar por cinco momentos.

LOS CINCO PASOS DE UN PROYECTO

1. El plato - La idea: Tiene que ser clara y poder explicarse de manera simple. Si eso no pasa, el proceso que vendrá después no tendrá una dirección definida.

¿Dónde se puede fracasar? En no tener bien definido qué es lo que se quiere lograr. Para qué va a servir. Cuál será su finalidad y de qué manera esa idea mejorará la vida de la gente.

2. La receta – El plan: En la receta estarán todos los ingredientes necesarios. Para el paso siguiente tendremos que poner todo en la mesada porque cuando el proceso de cocina arranque, lo que no tengamos a disposición tal vez defina que no podremos seguir tal cual lo planeado y eso puede afectar directamente los pasos de presentación y prueba. El plan funciona de la misma manera: da cuenta de todo lo que se va a necesitar antes de arrancar.

¿Dónde se puede fracasar? En no tener claro todo lo que se va a necesitar, quién será el público y quién el proveedor. No saber cuánto se va a gastar, cuánto se puede ganar y cuánto tiempo va a llevar recuperar lo invertido. Los datos básicos de un plan de negocios.

3. La cocina – Ejecución: En la cocina, pasa todo. Se cuenta con lo que se pudo prever en la receta pero se agregan los elementos propios de la cocina. Mucho de lo que puede salir mal en esta instancia depende de lo que no se supo prever. Muchos factores nuevos aparecen y se deberán sortear. Del equipo de trabajo depende cómo se afrontará esta etapa.

¿Dónde se puede fracasar? En no tener margen para moverse cuando comiencen a aparecer los problemas. No tener un buen equipo constituido. No dar directivas claras. No tener todas las herramientas necesarias. Perder de vista el objetivo principal.

4. Presentación: ¿Cómo se mostrará para que se destaque? Además de asegurarse de que lo que se cocinó es bueno, es importante que se vea bien. La gente por lo general compra con la información, pero también con la vista.

¿Dónde se puede fracasar? En que no sea atractivo lo que se ofrece. Ser confusos en la presentación de para qué sirve el producto. No dar ejemplos y modos de uso. No pensar en simple a la hora de comunicar.

5. Veredicto: La gente siempre tendrá la última palabra, por eso hay que trabajar muy bien los cuatro pasos anteriores para superar cada una de sus etapas y llegar al final con toda la energía, la fuerza y un buen empuje. También con algo de suerte.

¿Dónde se puede fracasar? Los consumidores pueden no haber entendido para qué sirve el nuevo producto, o cómo mejoraría su vida.

Quizás pudimos atravesar perfectamente por los cinco puntos y lograr que una idea llegue a ser un producto verdaderamente innovador. Eso no quita que después haya una sexta posibilidad de fracaso. ¿Cuál es? Pasemos al próximo capítulo.

PASAR LA PRUEBA, INNOVAR Y DESPUÉS FRACASAR

Cuando un objeto que pretende cambiarnos la vida llega a nuestras manos, tenemos que suponer que ya transitó con éxito los cinco pasos fundamentales hacia la innovación: surgió una idea, se desarrolló un plan de negocios que demostró que podía ser posible, un equipo llevó esa idea a la acción, superó todos los contratiempos que se le presentaron, fue presentada con éxito y la gente la aceptó. Algún aporte hizo y algo en las vidas de los consumidores cambió. A pesar de esto, todavía puede fallar. Nunca desaparece la posibilidad del fracaso.

Aquí presentamos algunos casos.

EL DIRIGIBLE, UN LENTO ATERRIZAJE

El dirigible es uno de los clásicos ejemplos en los que hay innovación real, una aceptación absoluta, diseño original y apoyo de toda una sociedad que, a pesar de los accidentes, nunca quiso que el Zeppelin dejara de existir como medio de transporte. Incluso muchos adeptos le han llegado a donar dinero al creador para que, en sus momentos más difíciles, no dejara de producir el dirigible. Pero ¿cuántos fracasos puede sostener un objeto verdaderamente innovador? ¿Cuál es el límite de riesgo soportable?

Suave, silencioso y flotador. Así, desafiando la ley de la gravedad es como se lo recuerda al Zeppelin, marca registrada en honor a Ferdinand von Zeppelin, un inventor alemán que en el 1900, basado en un diseño de David Schwarz, creó su primer dirigible, el LZ1 (por las iniciales de luftschiff, aeronave, y su apellido más el número de versión) y lo hizo volar, con cinco pasajeros a bordo sobre el lago Constanza, en Alemania.

En ese primer trayecto recorrió 6 kilómetros en 17 minutos a 300 metros de altura. Todo un hito para este modelo que tenía 127 metros de longitud. El modelo se fue mejorando, y actualizando con nuevas versiones que sumaron mejores prestaciones y tecnología. Llegó en 1906 el LZ2, que desarrolló una velocidad de 40 kilómetros por hora aunque mostró problemas de maniobrabilidad. Mejorado, entonces, apareció el LZ3 que hizo sin problemas 45 viajes y se presentó así ante el ejército como un vehículo de mucha utilidad. El número 3 de los Zeppelin realizó importantes viajes que incluyeron el transporte de la realeza. Hasta el por entonces heredero del Imperio alemán Guillermo de Alemania fue uno de sus honorables pasajeros. Gracias a la prensa que le dio transportar a este tipo de personalidades, el dirigible como medio de transporte comenzó a posicionarse bien en la opinión pública.

La compañía creadora de este novedoso producto lanzó entonces el LZ4 que, además de realizar algunos vuelos comunes, logró algo impensado para la época que catapultó a Zeppelin a la fama: pudo mantenerse en el aire unas doce horas aproximadamente. En un intento de demostrar la fortaleza del invento, de ir más allá, apostaron a un viaje que requeriría que el LZ4 resistiera en vuelo no ya doce horas sino el doble, un día entero. Pero fue un fracaso absoluto. Una falla en uno de sus motores y una ráfaga fuerte de viento cuando pretendía aterrizar, lo llevó directo a colisionar con un árbol y se prendió fuego. No hubo muertos pero en un instante, pasó de ser una bola incandescente a cenizas ante la mirada atenta de casi cincuenta mil personas.

Decía al comienzo que este invento innovador tenía el apoyo total de la sociedad alemana, y fue muy curioso lo que sucedió después de esta tragedia.

El pueblo casi en su totalidad, la clase política, la dirigente y los industriales, creían y querían el proyecto. Confiaban en su desarrollo, por lo que de manera espontánea comenzaron a llegar importantes donativos para apoyar al Conde de Zeppelin en la producción y la evolución de su tecnología.

Detrás del dirigible también comenzaba a nacer una industria alemana para proveerle las partes, entre ellas los motores, los sistemas de transmisión y los metales ligeros. Es más, el desarrollo de la industria de metales livianos animó a los fabricantes a ir por más y experimentar esa tecnología para la construcción de aviones. Así nació la Zeppelin-Lindau, después llamada Domier y sus ya clásicos aviones alemanes utilizados en la Segunda Guerra Mundial.

Desde 1909 a 1914, la compañía aérea Delag llevaba transportados en sus Zeppelines sin complicaciones más de treinta y cuatro mil pasajeros en mil seiscientos viajes.

El mundo parecía haber encontrado un transporte innovador, silencioso, efectivo y moderno. Las ciudades del mundo comenzaban a construir enormes hangares para recibir los Zeppelines y al mismo tiempo aportar al crecimiento de esa industria. A tal punto el mundo confiaba en su poder de innovación que al finalizar la Primera Guerra Mundial, Estados Unidos, Italia y Francia exigieron a Alemania la entrega de dirigibles como indemnización.

Los dirigibles evolucionaron año a año, hasta lograr el Graf Zeppelin (Conde Zeppelin) LZ 127, uno de lujo construido por la Deutsches Luftchiff Zeppelin. Su vuelo inaugural fue en 1928 ante la mirada curiosa de grandes personalidades de la época. Ese mismo año logró transportar con éxito a 60 personas desde Friedrichshafen, Alemania, hasta Nueva York, en un viaje de 110 horas.

El dirigible tenía una capacidad para llevar en viaje a cuarenta tripulantes y veinte pasajeros que se distribuían sobre un largo de casi doscientos cuarenta metros de longitud. El lujo incluía diez cabinas con dos camas y cocina. Había también una sala de estar y un comedor para todos los pasajeros. Desde su primer vuelo, haría más de seiscientos viajes y sobrevolaría cientos de veces el Océano Atlántico. El LZ127 podía volar doce mil kilómetros sin necesidad de tocar tierra. Con un andar suave llegó a estar veintiún días en vuelo y recorrer treinta y cuatro mil seiscientos kilómetros en un viaje que se recuerda como el primer vuelo alrededor del mundo. La industria crecía y con ella la sensación generalizada de que el dirigible, además de ofrecer un vuelo placentero, también era seguro.

En 1936 llegó el LZ129, llamado Hidenburg —en honor del que fuera presidente de la República de Weimar, Paul von Hindenburg— que es recordado por ser el comienzo del fin. También de lujo, casi tan grande como el Titanic y alto como un edificio de más de diez pisos, podía transportar 110 personas con los tripulantes. Si bien probó fácilmente que podía hacer vuelos transatlánticos y vueltas alrededor del mundo, había sido diseñado para volar con gas helio que solo producía un monopolio americano. El proyecto de migrar al helio se frustró por cuestiones políticas. Así fue que utilizó hidrógeno, mucho más inflamable pero también más liviano, por lo que permitía que la aeronave se elevara más y con más facilidad. Además, con el hidrógeno tenían lugar para transportar más pasajeros (setenta en lugar de cuarenta).

Un accidente en Lakehurst, Nueva Jersey, Estados Unidos, en 1937, hizo que esta industria aérea se viniera a pique. El LZ129 se incendió completamente mientras intentaba aterrizar. Fallecieron 36 personas. Fue el fin del dirigible como medio de transporte.

El marketing mundial y la creatividad publicitaria invierten millones para tratar que la gente asocie marcas con ideas. Apple logró instalarse con “Think Different” (Piensa diferente), Nike con “Just do it” (Solo hazlo) y así muchas otras con mensajes positivos y de superación. Pero a veces las ideas no las instala ni el marketing ni la publicidad. Lo hace el boca a boca. Y cuando esa idea se asocia con un mensaje negativo, es muy difícil revertirlo. Ya lo veremos más adelante con productos de empresas que fracasaron aún antes de llegar a las góndolas. La prensa, la opinión pública y el boca boca, hicieron que la gran industria comenzada con el Conde Zeppelin, y toda la innovación que vino con ella, no pudiera revertirse. Así como levantó vuelo, se estrelló.

ATARI. GAME OVER

Los que tenemos más de 40 años, recordamos con nostalgia aquella consola que logró que los videojuegos fueran parte de nuestros hogares. Atari Inc. fue creada en 1972 por Nolan Bushnell y Ted Dabney para llegar a ser una de las productoras de videojuegos más grandes de los Estados Unidos y pionera en juegos de arcade. Pero recién cinco años después logró entrar masivamente a todos los hogares de la mano de su consola Atari 2600. Con ella vendió 42 millones de equipos en todo el mundo.

En 1976, después de ser comprada por la compañía Warner por una suma que rondaba los 30 millones de dólares, Atari se consolidó como una de las principales compañías del sector de videojuegos y consolas y llegó a ser la más cotizada dentro de esa industria.

Si Atari llegó a ser tan grande, ¿por qué hoy no la vemos entre nosotros? No haber sabido hacer frente a la innovación en momentos clave es uno de los motivos más evidentes.

Sucede que, a comienzos de los ochentas, apareció en la industria de los videojuegos hogareños un fuerte competidor que no estaba en los hogares: los juegos de arcade en negocios de acceso público, con los que se podía jugar por algunas monedas, comenzaron a ganar mercado y la competencia se hizo cada vez más feroz.

Lejos de acobardarse, Atari dobló la apuesta generando nuevas versiones de sus consolas para el hogar, que no llegaron a ser del agrado de sus fanáticos. También encararon un alto gasto en promoción, pero en uno de sus más riesgosos intentos decepcionaron a su público: lanzaron un pésimo juego de la película de Steven Spielberg, E.T. Y no lo digo yo, fue considerado por la crítica especializada como el peor videojuego de la historia.

Muchos desarrolladores que salían de Atari comenzaron a abrir sus propios emprendimientos dentro de la misma industria, lo que hizo que el mercado tuviera más oferta y los precios de los productos comenzaran a bajar.

Como una manera de mantener el liderazgo, y pese a los reveses que había sufrido, Atari lanzó la consola Atari 5200, que se promocionó como la nueva generación del entretenimiento en video. Pero como los cartuchos de juegos para esta novedad no eran compatibles con su exitosa versión anterior, los seguidores se sintieron defraudados y las ventas no acompañaron lo planificado.

Si bien, a pesar de los golpes recibidos, la compañía norteamericana seguía liderando el mercado, no había logrado imponerse en Japón, país en el que se estaba desarrollando muy fuertemente la empresa Nintendo, que en 1983 lanzó la consola NES, con un impacto muy fuerte en el mercado mundial. Dos años después, Nintendo ya lideraba el sector a nivel global, lo que hizo que Atari, tuviera que revisar su rumbo y dar un golpe de timón.

En 1985, la norteamericana decidió enfocarse en los ordenadores personales, que para ese entonces prometían ser el paso obligado en el camino hacia la innovación tecnológica. Desarrollaron el Atari ST, una computadora inspirada en la Macintosh de Apple, con un sistema operativo similar que hacía especial énfasis en la interfaz gráfica y el sonido Midi. Esto le dio popularidad en el mercado europeo entre los músicos, que comenzaron a experimentar sonidos electrónicos con el puerto Midi y la incorporaron rápidamente a su ecosistema. No sucedió lo mismo con mayoría de los usuarios comunes, que seguirían eligiendo las computadoras bajo el sistema operativo de Windows.

Sobrevivientes del terremoto, una vez más, la compañía se animó a subir la apuesta con dos nuevos lanzamientos: un ordenador compatible con los dispositivos personales de IBM y la Atari portfolio, una computadora personal de bolsillo. Ambas funcionaron.

Todo hacía pensar que lo peor había pasado pero no fue así. En 1989, para hacerle frente a su histórica competidora Nintendo, desarrollaron una consola portátil en colores llamada Atari Lynx, que tenía la idea de ganarle el mercado a Game Boy, pero no llegó con los tiempos programados y terminó saliendo después de la temporada navideña, lo que dejó a su competidora ganar rápidamente el mercado.

Para los noventa las PC clonadas venían inundando el mercado, y Atari nuevamente, frente a la adversidad, decidió un nuevo giro en su timón: volver a la industria que la había visto resplandecer, las consolas y los videojuegos.

Desarrolló entonces la consola Jaguar con lo último conocido hasta el momento: la tecnología de 64 bits. Su lanzamiento fue bien recibido, pero ya había dos monstruos japoneses enfrente: Sony que lanzaba la PlayStation y Sega, que presentaba en sociedad su consola Saturn.

La competencia podría haber sido bastante pareja pero a Atari le faltaron desarrolladores de juegos. Esto la dejó con una oferta de entretenimientos muy baja respecto de sus adversarios que no perdonaron y dominaron el mercado.

Hacia fines de los noventa, sin propuestas que funcionaran dentro de un mercado tan competitivo, Atari quedó prácticamente fuera de juego.

El nuevo siglo encontró a esta débil compañía buscando ocupar algún lugar dentro del mundo de los juegos online y en los desarrollos de juegos digitales para sistemas móviles, pero después de muchos intentos por sobrevivir, en 2013 Atari se declaró en bancarrota.

Sin desaparecer del todo, y aprovechando que lo vintage está de moda, al igual que lo hizo la compañía Nintendo con la NES Mini, Atari pretende resurgir de sus cenizas y desempolvar el recuerdo de lo que fue. Es por eso que ya tiene en proceso su nueva consola: Atari VCS (su primer nombre iba a ser Ataribox) que recrea los grandes éxitos de la firma. La idea con este lanzamiento es que los que la recordamos con nostalgia podamos volver a ella, y que las nuevas generaciones tengan contacto con el origen de una de las industrias más rentables de los últimos años. La de los videojuegos.

Una curiosidad que trae este nuevo desarrollo: la compañía ha decidido poner en marcha una campaña de crowfunding por la web, para juntar los fondos necesarios que le garanticen al menos tener cubiertos los costos de producción. El que se quema con leche…

E.T. DE ATARI. EL JUEGO EXTRATERRESTRE.

Cuando uno se pone a investigar los fracasos en el mundo de los videojuegos, nunca se deja pasar E.T. el extraterrestre de la empresa Atari.

La primera licencia de una realización de cine que pasaba a videojuego.

Corría 1982. Dos años antes, la película de Steven Spielberg se había convertido en un éxito mundial, entonces Atari anunciaba con bombos y platillos que había logrado conseguir los derechos para realizar el videojuego de la película más taquillera del momento, por una cifra cercana a los 21 millones de dólares.

Faltaban cinco semanas para Navidad, fecha en la que habían decidido que el juego debería salir a la venta. Para dar una dimensión de lo que estaba por pasar, en esa época un juego normal del que se pudiera esperar un éxito llevaría por lo menos de 6 a 8 meses de programación. No había que ser un genio para imaginarse el resultado de esta operación si tenía que lograrse en tan solo 5 semanas.

El programador de Atari, Howard Scott Warshaw, tenía 24 años y llevaba entre sus logros el haber programado grandes éxitos de la compañía. Se tenía tanta fe con esta oportunidad y con la posibilidad de conocer en persona a Steven Spielberg que supuso que el poco tiempo que tenía no iba a ser un problema para lograr un resultado espectacular.

Se puso manos a la obra y comenzó a programar. A las cinco semanas entregó el proyecto cerrado. Cumplió con la fecha pactada, pero no con la calidad esperada.

Ante la gran expectativa de los fanáticos consumidores, el juego de E.T. logró en un comienzo ubicarse entre los ocho más vendidos de la colección de Atari, pero frente a las fuertes críticas recibidas, miles de cartuchos fueron devueltos y otros ni siquiera llegaron a ser expuestos para su venta.

Según declaró su creador a diversos medios muchos años después: “Era un juego terminado, pero ciertamente no era perfecto. Había muchas maneras en las que, de repente, podías terminar en una situación rara. Fue demasiado para mucha gente e hizo que abandonaran”.

Podemos interpretar que lo que en verdad quiso decir el creador del peor producto de la historia de los videojuegos es que nadie o casi nadie que usó el juego pudo ayudar a E.T. a llamar a su casa, y mucho menos a llegar a ella.

Por su parte, la queja de los usuarios tenía que ver con situaciones inexplicables que se daban durante el juego, tales como caídas sin sentido dentro de fosas imposibles de sortear.

The New York Times publicó entre declaraciones de jugadores enojados, la de un niño que simplemente decía: “No es divertido”.

Los costos de la compra de derechos de la película, los gastos de publicidad y el hecho de no llegar a vender ni el cincuenta por ciento de la producción, sumado a la mala prensa recibida por la crítica, marcaron este fiasco como el primer paso hacia la bancarrota de Atari.

Detrás de este fracaso, había cajas y cajas con miles y miles de cartuchos del juego E.T. que la compañía Atari no había logrado vender, y que ocupaban un espacio casi infinito en los depósitos de la empresa.

¿Cuál fue la versión, mantenida durante treinta años, de lo que había pasado con esas cajas? Que habían sido enterradas con sus cartuchos adentro en una localización secreta en el desierto de Nuevo México.

Esa leyenda era repetida una y otra vez en el universo del videojuego, pero nadie sabía con exactitud si era falsa o verdadera. Hasta que la compañía Microsoft, con el dinero y la curiosidad suficientes para averiguar si esta versión de la historia era real o no, junto a otras dos productoras de televisión, LightBox y Fuel Entertainment, comenzaron las averiguaciones y permisos necesarios para buscar donde había que buscar y cavar donde había que cavar, con vistas a amar con esta búsqueda, un documental y tratar de descubrir la verdad.

Finalmente, ese permiso apareció y los equipos de rescate de E.T. comenzaron su arqueológica búsqueda.

Al cabo de unos cuantos días de movimiento de tierra, el 26 de abril de 2014, se dio con un resultado más que curioso: en el desierto de Alamogordo, Nuevo México, aparecieron enterrados y envueltos en sus cajas originales, los cartuchos que no habían podido ser vendidos del juego E.T.

Un dato interesante fue que Warshaw, el creador del juego, quien nunca había creído que la leyenda fuera cierta, fue invitado a asistir al descubrimiento. Según se puede ver en el documental afirmó: “Cuando llegué, había una larga fila de fanáticos de todas partes del país que habían venido para ver esto. Fue algo curioso estar sentado allí y ver literalmente cómo excavaban tu pasado”. Luego agregó: “Me conmovió en extremo. Este pequeño juego que había escrito en cinco semanas hace más de treinta años todavía generaba entusiasmo. Quedé lleno de gratitud”.

De esta manera, el juego de Atari entró en la historia por dos motivos: ser considerado el peor videojuego alguna vez creado y ser protagonista de una de las tramas más jugosas del universo del entretenimiento.

Hoy, coleccionistas de todo el mundo quieren tener al E.T. de Atari por la historia que trae consigo.

Quien quiera ver la producción documental de Microsoft, dirigida por Zak Penn, que muestra todo el proceso de búsqueda de los juegos enterrados, puede buscarlo en internet bajo el título de Atari: Game Over.

El juego fue enterrado como basura, pero la historia que se esconde no tiene desperdicio.

EL PAC-MAN QUE CASI SE COME A ATARI

¿Qué tuvo que pasar para que Atari hiciera fracasar la adaptación hogareña del juego de arcade más famoso de la historia e ingresara al Libro Guinness de los récords como el videojuego más exitoso de todos los tiempos, el Pac-man?

La versión de Atari no llega a ser considerada el peor juego de la compañía porque ese lugar se lo llevó el juego de E.T., pero le sigue en el podio.

El Pac-Man original fue una idea que se le ocurrió a un diseñador de la compañía Namco, Toru Iwatani, a mediados de los setenta mientras cenaba con amigos y miraba una pizza a la que le faltaba una porción. El juego de origen japonés fue lanzado en 1980. En su tierra natal se llamó Paku Paku, que en japonés significa “abrir y cerrar la boca”.

Cuando el juego llegó a Estados Unidos se decidió rebautizarlo ya que Paku traducido al inglés es Puck, y corría el riesgo de pasar de “Puck-man” a que informalmente lo llamaran “Fuck-man”. Finalmente, se lo llamó Pac-Man.

En 1981, un año después del lanzamiento original y una vez demostrado que el juego tenía un gran potencial comercial, la compañía Atari adquirió los derechos para desarrollarlo y llevarlo a todos los hogares.

La tarea le fue encomendada a Tod Frye, programador de la empresa de videojuegos que aceptó hacer el trabajo de adaptación a pesar de que quedaban apenas más de cuatro semanas para Navidad, fecha en la que debía salir para asegurarse el éxito de ventas.

Es importante destacar que para la versión original de Namco, el equipo que desarrolló el juego Pac-Man invirtió un año y medio para concluirlo tal como hoy lo conocemos.

Atari no llegaba con los tiempos, pero no estaba dispuesta a perderse la posibilidad de subirse al éxito del original, por lo que decidió dejar de lado el desarrollo de la versión definitiva y lanzar al mercado un prototipo, realizado también por Frye, que oficiaba de maqueta, prueba, o simplemente una versión a la que había que dedicarle tiempo para mejorar.

Se mandaron a hacer 12 millones de copias y se promocionó su salida con toda la fuerza que Atari tenía entonces. De esos 12 millones de cartuchos, se lograron vender siete. Un número por demás alentador si nos olvidamos de los cinco millones que quedaron en cajas apiladas en los galpones de la compañía.

Pero el juego tenía muchos problemas que desesperaban a sus usuarios.

Los fantasmas titilaban todo el tiempo. Era un error de programación que no habían llegado a corregir. Tampoco habían podido resolver un problema que le sucedía al juego cuando los fantasmas se superponían unos a otros y se dificultaba diferenciarlos.

Como era una compañía creativa, el tiempo los apremiaba y debían salir a ganar dinero: decidieron minimizar la falla de la superposición de los fantasmas excusándose con una aclaración en el cartucho. En él se podía leer: “A veces los fantasmas intentan esconderse uno detrás del otro, por lo que parecen ser un solo fantasma persiguiendo a Pac-Man”.

Otro detalle que desesperó a los fanáticos fue el sonido del juego, muy lejos de aquel “waka waka waka”, ícono clásico de este entretenimiento. Eran sonidos fuertes, poco claros, chirreantes y para nada musicales. También el laberinto sufrió cambios: pasó de la estructura horizontal a una propuesta vertical. Finalmente las pastillas que comía el protagonista, pasaron de “puntos” a “guiones”.

En el futuro, Atari sacaría versiones mejoradas, aunque con esta propuesta en particular, la suerte ya estaba echada.

Hoy en día no habría llamado la atención el lanzamiento de un prototipo ya que estamos acostumbrados a experimentar entretenimientos en modo beta, pero, en esa época, este sistema de mejora con la experiencia del usuario todavía no era parte del juego ni de la propuesta de ninguna empresa.

De esta manera, el gigante del entretenimiento demostró de forma práctica que se puede hacer fracasar lo que ya es un éxito.

STEVE JOBS, CUANDO TODAVÍA NO ERA “STEVE JOBS”

En 1974, por entonces un Steve Jobs de 19 años entraba a formar parte de Atari. Más precisamente ingresaba como el empleado número 40 de la compañía. Fiel al estilo Jobs, su poca paciencia y su manera demasiado directa de decir las cosas hicieron que surgiera cierta enemistad con sus compañeros, a los que consideraba abiertamente unos “tontos”.

El CEO de Atari, Nolan Bushnell, para no generar conflictos entre los trabajadores, decidió cambiar de horario a Jobs y enviarlo a trabajar con los ingenieros del turno noche. Pero como en ese turno no había ingenieros, Steve debería arreglárselas como el único representante del área.

Al año de haber ingresado, frustrado y algo molesto, Jobs dejó la compañía de videojuegos. Antes de su renuncia, le ofreció a Bushnell, la posibilidad de invertir 50 mil dólares en un proyecto por el que se iba de Atari. El dinero pedido equivaldría al treinta y tres por ciento de la nueva compañía que comenzarían con un amigo.

El CEO de Atari agradeció la oferta, pero no aceptó. No le pareció un proyecto interesante ni que pudiera funcionar. El amigo con el que Jobs empezaría el nuevo emprendimiento era Steve Wozniak y la empresa fundada fue Apple.

VIRTUAL BOY, ADELANTADO 25 AÑOS A SU TIEMPO

Considerado el proyecto menos exitoso de Nintendo, Virtual Boy fue un producto que, demasiado adelantado a su tiempo, no logró innovar. Claro que es una manera de decirlo en positivo. Otros podrían pensar que Virtual Boy fue uno de los fracasos más resonantes de la compañía japonesa. Para el caso, da igual, porque no pudo ser. De todas maneras, vamos a rescatar que abrió el camino para que muchos años después, podamos vivenciar exitosamente, la experiencia hogareña de realidad virtual y realidad aumentada.

Fue lanzado en 1995 aprovechando el interés de los usuarios respecto de la realidad virtual. Recién se comenzaba a hablar de esta experiencia y a presentarla como una opción posible de tener en casa. Daba al instante sensación de futuro, tecnología de punta y aparición del siglo XXI aun sin que este hubiera comenzado.

Podemos imaginar el complejo diseño de Virtual Boy, como una versión muy primitiva de lo que hoy proponen los lentes de realidad virtual, o como el Cardboard de Google: una especie de binocular a través del que se pueden ver las imágenes que entrega el teléfono móvil.

Virtual Boy estaba desarrollado sobre la base de un casco de realidad virtual por el que se podían ver gráficos en tres dimensiones, aunque de calidad monocromática. El dispositivo venía acompañado por un mando futurista, muy parecido a cualquier joystick de alguna consola de hoy en día.

El plan que tenía Nintendo para este producto suponía vender más de tres millones de cascos de realidad virtual, pero no lo logró. Solo superó las 770 mil unidades a lo largo del año durante el cual estuvo a la venta.

En 1996, la consola Virtual Boy fue discontinuada. Los que pudieron comprarla, solo tuvieron acceso a 22 títulos de juegos durante su corta vida.

Si bien la idea de difundir esta tecnología era acertada, las herramientas con las que contaba la consola no llegaron a dar la sensación de inmersión que el juego ostentaba en su promoción. La compañía Nintendo ya tenía desarrollada una tecnología superior que había decidido no aplicar en Virtual Boy para no encarecer su valor, tecnología que seguramente hubiera permitido que el proyecto pudiera ofrecer la calidad que prometía.

La compañía igualmente hizo negocio porque esa tecnología guardada luego fue aplicada a un nuevo producto que los llenaría de éxito: la consola Super Nintendo.

Por todo esto, el proyecto de realidad virtual quedó a mitad de camino entre una idea futurista y una tecnología que le quedaba obsoleta.

Otro factor que le jugó en contra fue que el diseño del equipo atentaba contra la comodidad del jugador: solo podía jugarse sentado, cerca de los cables y sin poder hacer demasiados movimientos con el cuerpo.

Además, era una consola portátil para un solo jugador. Si bien permitía que otro que tuviera el mismo sistema jugara en conexión, no estuvo en el mercado el tiempo suficiente para que pudieran realizarse juegos para dos o más contendientes.

Mareos, náuseas y dolores de cabeza llegaron a acusar gran parte de los jugadores que la probaron; ese fue un factor decisivo a la hora de quitarla del mercado.

A pesar de todos los contratiempos, admitimos que la idea era buena. Los elementos con los que se contaba en ese momento no eran los mejores, pero alguien se animó a marcar el rumbo. Y ese rumbo, veinte años después, direccionó otra manera de vivir el entretenimiento virtual. Actualmente, hay muchas gafas para vivir la inmersión 3D, realidad virtual y realidad aumentada, entre ellas el Cardboard y el Oculus Rift, que algo le deben a la aparición de su antecesora, la Nintendo Virtual Boy.

EL CONCORDE, INNOVACIÓN DE ALTO VUELO Y ALTO COSTO

En la década de 1970, tanto Estados Unidos como Rusia comenzaron sus pruebas para competir en el mercado aéreo de pasajeros, pero rápidamente lo desestimaron ya que lo consideraron caro, nada rentable, de impacto ambiental negativo y peligroso. A pesar de esto, los ingleses y franceses siguieron adelante con su desarrollo y hasta llegaron a convertirlo en una cuestión de Estado.

El Concorde, propiedad de British Airways y Air France, era de lujo. No simplemente por la comodidad de llegar tan rápido de una punta a la otra del globo terráqueo, sino también por el precio de su ticket. Comprar un lugar en un viaje de ese nivel no era para cualquiera. A esto se sumaba el alto costo del combustible que usaba, el importante gasto que significaba el mantenimiento de las naves, el comprobado impacto ambiental negativo por su muy fuerte y molesto ruido al traspasar la barrera del sonido, y las limitadas plazas de las que disponía cada avión.

De igual modo, el Concorde llegó promocionado como el avión del futuro y no era para menos. Podía atravesar todo el Océano Atlántico en tan solo tres horas. Era el ultrarrápido de los aviones comerciales. Este transporte aéreo supersónico significó el mayor y más caro avance tecnológico para su época. Su vuelo inaugural fue en 1969 pero recién haría su primer vuelo comercial en 1976.

El plan original contemplaba la fabricación de centenares de aviones Concorde pero solo se logró materializar diecinueve. Llegaba a volar a dieciocho mil metros de altitud, y era capaz de acelerar a dos mil doscientos kilómetros por hora. Para darnos una idea clara de qué significa tanta velocidad, se podía llegar de Londres a Nueva York en menos de tres horas.

Un accidente en el año 2000 en un vuelo de Air France y la muerte instantánea de ciento trece pasajeros hizo que rápidamente los ojos del mundo desconfiaran de la seguridad de esos aviones. Eso impactó directamente en una importante baja de venta de pasajes. El final de la historia ya estaba escrito. En 2003, tanto Air France como British Airways decidieron terminar con el negocio después de veintisiete años de supuesto éxito.

EL SEGWAY. PUDO HABER SIDO, PERO NO

El Segway es un medio de transporte que puede encontrarse en shoppings, aeropuertos o grandes estacionamientos, conducidos en general por personal de seguridad. También se utiliza para hacer paseos turísticos en zonas urbanas o como medio de circulación en algunas megacompañías de tecnología.

Poco antes de salir a la venta ya tenía muchos fanáticos esperándolo. Era un producto que se aprovechaba del poder de internet para promocionarse como lo último en tecnología de punta. Cuando finalmente pudo verse en los comercios y estar al alcance de todos, ya era un verdadero éxito.

En 2001 fue promocionado por su creador, el millonario Dean Kamen, como un producto innovador que se convertiría pronto en el transporte personal por excelencia y que abriría las puertas del futuro.

Las características que lo publicitaban como una verdadera innovación destacaban que era ágil, versátil y eléctrico. Es decir, cumplía con los requisitos de la época: ser ecológico, sustentable, reducido y silencioso.

Pero resulta que el Segway no fue lo que su promoción ostentaba. Y algunos han llegado a criticar al creador de este dispositivo por haber estado más concentrado en el invento que en su poder de innovación.

¿Qué se olvidó según la crítica? La posibilidad de hacer una prueba con un modelo que permitiera la evaluación del público antes de definir su diseño final. Testearlo con personas que pudieran llegar a ser futuros clientes. Observar cómo lo usarían, cómo lo sentirían, cómo interactuarían con él para confirmar o no que lo que había inventado realmente venía a proponer una solución para algún problema, o terminaría siendo un problema para los que lo eligieran.

Ese estudio previo no existió. Quizás por eso el Segway tenía sus contras. No resultaba ni tan cómodo, ni tan operativo como se suponía, las baterías no daban la autonomía necesaria para transportarse largas distancias y, por si fuera poco, era caro. A todo esto se agregó que nadie sabía muy bien dónde se podía usar. ¿Podían circular montados en él por la vereda? ¿Y por la calle? En este caso significaba un riesgo para el conductor ya que además de estar muy expuesto físicamente, compartía camino con vehículos que lo superaban ampliamente en velocidad y tamaño.

Respecto de la circulación por las veredas, como la estructura superaba los cuarenta y cinco kilos, y la velocidad triplicaba el paso del peatón, el que estaba en riesgo era el que caminaba en la misma senda que el Segway.

En consecuencia, cada territorio en el que se usaba este nuevo invento tuvo que revisar su legislación, o crear un marco legal especial que lo contuviera.

De cualquier modo, como el boom inicial de ventas fue directamente proporcional a la cantidad de accidentes provocados el año de su lanzamiento, fue rápidamente prohibido en muchas ciudades en las que había sido aprobado. San Francisco, ciudad de Silicon Valley, fue una de las primeras. Si Silicon Valley, corazón de la innovación, no aceptaba este producto innovador… Uno se pregunta qué queda para el resto del mundo, ¿no?

En 2002, un año después de su llegada al mercado, la mala prensa acompañada del boca en boca negativo, provocaron una baja considerable en sus ventas y también en la expectativa de que fuera un producto innovador. Finalmente, el Segway pudo haber sido lo que sus creadores pensaban, pero no.

LAS NETBOOKS, EL ESLABÓN PERDIDO

La llegada de las netbooks al mercado en 2007 tuvo un impacto social fuerte. Computadoras con la misma lógica de portabilidad que las notebooks, pero más pequeñas, más económicas, mucho más livianas, pensadas principalmente para la navegación por internet, y con algunas prestaciones para poder correr los mismos programas que habitualmente eran imprescindibles en las laptops: básicamente paquetes Office.

Estas netbooks proponían una tecnología básica que le alcanzaba para cumplir con todos los requisitos de la época, incluso mantener teleconferencias vía web.

Al poco tiempo de salir, todos querían tener una. Venían a patear el tablero y revolucionar el concepto de portabilidad. Pero la revolución duró tan solo tres años.

¿Qué o quién puso en crisis esta novedad?

Apple, que había decidido no sacar al mercado ningún modelo que compitiera con esas minicomputadoras, lanzó su primera versión del iPad. A priori parecía que proponía algo muy distinto de lo que las laptops venían a ofrecer, pero el tiempo demostraría todo lo contrario.

El iPad, liviano, portable, ágil y táctil, entró como una tromba y se llevó todo por delante. Muy poco después, cuando el mercado empezó a aceptar de lleno el nuevo universo que le habían abierto las tabletas, comenzaron a salir teclados que se agregaban a ellas, y daban la posibilidad de transformar la experiencia de la tablet en una verdadera computadora netbook táctil.

Las minicomputadoras quedaron obsoletas. Incluso, los sistemas operativos livianos que necesitaban fueron discontinuados por sus proveedoras. En 2013, las dos compañías más grandes que las fabricaban, Asus y Acer, dejaron de producirlas. En 2012 ya las había discontinuado Toshiba.

Lo cierto es que las netbooks ocuparon un lugar en el mundo de la innovación, pero fueron destronadas y reemplazadas por una innovación superior. En definitiva, al día de hoy, son consideradas un eslabón necesario entre las notebooks —producidas desde entonces en versiones súper livianas también llamadas ultrabooks—, y las tablets o iPads, que avanzaron y mejoraron su tecnología con el correr de los años. Y lo siguen haciendo.

LA TV 3D. VER O NO VER, ESA ES LA CUESTIÓN

¿Qué pasó realmente con la televisión 3D? Hagamos en primer lugar un poco de historia de la innovación de la televisión.

Antes de comenzar el siglo XX, el polaco Paul Nipkow realizaba sus primeras experiencias que llevarían a desarrollar la televisión en blanco y negro, pero recién en 1927, la BBC realizó la primera transmisión pública de esta reveladora tecnología con una transmisión irregular. Diez años de desarrollo posteriores permitirían a Francia y al Reino Unido empezar a hacer transmisiones regulares y así dar comienzo formal a una industria pujante dedicada al mundo audiovisual.

En la década de 1970 apareció la TV en color. Vale aclarar que, para poder ver televisión en colores, la industria tuvo que desarrollar cámaras de televisión y transmisores que tuvieran la tecnología del color. Veinte años después, en la década de 1990, se desarrollaron modelos de pantalla más grandes y líneas más rectas, que daban la sensación de más pantalla y más modernidad.

Con la llegada del nuevo milenio apareció el concepto de pantalla plana y ya no cuadrada. Era rectangular. Y nuevamente la industria tuvo que volver a evolucionar su tecnología para desarrollar transmisiones acordes a lo que los receptores ofrecían. Incluso los directores de televisión tuvieron que formatear sus cabezas ya que las puestas rectangulares obligaban a ampliar hacia los costados y eso tenía que verse plasmado en los encuadres.

El nuevo milenio dejó obsoleto el televisor de tubo, que pasó a ser plano, y luego lo plano evolucionó en HD, definición de alta calidad. Hasta ese momento el mercado se repartía entre los que creían en la calidad de los televisores de Plasma, y los que apostaban a la tecnología que proponía el LCD, o de pantalla de cristal líquido. La pelea fue ardua hasta que un tercero en discordia apareció para destruir los planes de ambos: el LED.

Los televisores retroiluminados llegaron para dar un gran batacazo por las ventajas que ofrecían. Se veía realmente mucho mejor, las pantallas estaban mucho más vivas, iluminadas, y permitían incorporar y conectar los nuevos dispositivos de alta definición (Full HD). Ya estaba en el mercado una televisión con una calidad casi insuperable (hasta ese momento), ¿qué más se podría inventar?

Aprovechando la calidad que ofrecía la pantalla de LED, fueron en busca de una tecnología que venía funcionando muy bien en el cine y que nunca se había logrado llevar a la televisión, el 3D. Así fue como el mercado se vio invadido de televisores de alta definición que venían con anteojos más o menos futuristas, que permitirían ver cine hogareño en 3D a quien consiguiera películas para el formato.

Dije cine, y no televisión, dado que fueron mínimos los canales de tevé que se animaron a invertir lo que se debía para transmitir con esa tecnología y que la gente pudiera ver televisión producida para tres dimensiones.

Sucede que muchas veces la tecnología avanza, propone y finalmente prueba. Eso no quiere decir que esa prueba no sea rechazada.

A veces son muy extrañas las razones; otras veces, más obvias.

Las compañías desarrolladoras de televisores lo intentaron, pero no fueron acompañas por las productoras televisivas a las que les costaba demasiado dinero e inversión de recursos producir, editar y transmitir con esta tecnología. Empresas de la talla de Samsung, Philips y LG, al no ser acompañadas por el ecosistema del mercado productor, transmisor y generador de contenidos, dejaron de producir los aparatos 3D y así esta propuesta fue quedando en la nada.

Pudo ser innovador, pero no fue posible.

ESPN CON ANTEOJOS

En 2011, la cadena internacional ESPN captó los ojos de la prensa cuando lanzó su propia señal de deportes en tres dimensiones en un claro intento de posicionarse como la líder en innovación. Esta apuesta se dio al mismo tiempo que los cines comenzaban a promocionar sus pantallas de alta definición en 3D. Pero la tecnología no logró despegar porque otros canales no acompañaron el desarrollo. Por un lado, sus costos de producción y por otro, los televidentes no disfrutaban del todo tener que usar anteojos en su hogar para ver sus programas o películas favoritas. Resultaba muy incómodo sobre todo para aquellos que de por sí debían usar anteojos para la vista, y sobre esos lentes tenían que colocarse los anteojos para el 3D.

Dos años después de su anuncio con bombos y platillos, ESPN finalmente cerró el único estudio preparado para transmitir con esa técnica. El canal nunca llegó a generar una masa crítica que consumiera sus contenidos en tres dimensiones y que invitara a realizar más inversión en el sector.

UN EFECTO MARIPOSA EN EL MERCADO HOTELERO

¿Qué pasa cuando la innovación llega por el lado inesperado y desencadena un desequilibrio en otro mercado lejano haciéndolo desestabilizar?

Prometo no aburrir a nadie pero, antes de contar el caso que sigue, quisiera detenerme muy brevemente en una teoría y hablar de un efecto.

La Teoría del Caos indica que el universo y la naturaleza no se rigen por un modelo previsible. Esta hipótesis que en su momento revolucionó el mundo científico sirvió para explicar el límite de la previsibilidad respecto de ciertos eventos. Esto es muy a groso modo lo que indica la Teoría del Caos. Y nos viene bien para hablar de un efecto: el efecto mariposa.

El efecto mariposa ejemplifica esa variación que hace que algo que era previsible deje de serlo. Por ejemplo, si se parte de dos mundos o situaciones globales casi idénticos, pero en uno de ellos hay una mariposa aleteando y en el otro no, a largo plazo, el mundo con la mariposa y el mundo sin la mariposa van a terminar siendo muy diferentes. En uno de ellos puede producirse a gran distancia un tornado y en el otro no suceder nada de eso, y todo por un simple aleteo.

Ahora, alguien podría preguntarme ¿qué tiene que ver la Teoría del Caos y el efecto mariposa con el caso que viene a continuación?

Supongamos dos mundos globales casi idénticos. Como los que se proponen en el efecto mariposa. En uno se encuentra el mercado hotelero, muy tranquilo, ofreciéndose dentro de los paquetes turísticos mundiales. Cadenas internacionales como Marriott, Holiday Inn, Sheraton, NH Hotels, y todas las que se nos puedan ocurrir, mostrando a lo largo y a lo ancho de todo el mundo sus servicios por vías propias o a través de agentes turísticos. Con ofertas y promociones por vía telefónica o internet. Pautando avisos de sus servicios en portales de noticias, diarios y revistas. También atendiendo en oficinas físicas.

En este mundo, toda la industria turística hotelera está concentrada en lo que hace a su producto específico. Supongamos que la cadena NH promociona un paquete promocional, Sheraton buscará también ofrecer algo parecido o mejor para no salir del negocio. Esa es la preocupación de toda la industria.

En el otro mundo, casi idéntico, sucede todo lo que dijimos hasta ahora pero también actúa internet con todas sus redes sociales, que no se tenían en cuenta en el mundo global anterior. ¿Qué diferencia puede significar entre un mundo sin web ni redes sociales y otro que tiene ambas y en óptimo funcionamiento? La explicación está en el efecto mariposa.

Las redes sociales generaron un efecto mariposa que hizo tambalear desde 2008 la poderosa industria hotelera mundial y obligó a compañías multimillonarias a replantearse su sistema de negocios a riesgo de morir, para siempre.

Así es como presento el caso: “El efecto mariposa de Airbnb”.

Era 2007 y dos amigos que vivían en San Francisco decidieron buscar una idea creativa que les permitiera juntar algo de dinero para afrontar un aumento del veinticinco por ciento en el alquiler de la casa en la que vivían. ¿Qué hicieron? Compraron tres colchones de aire, los ubicaron en la casa que rentaban y publicaron un aviso en la web para poder alquilarlos. Bed & Breakfast pero versión súper low cost.

Lograron juntar 80 dólares por cada cama, por noche. Eso los entusiasmó no solo porque les solucionaba el problema de pagar la renta, sino porque se dieron cuenta de que podía ser una excelente manera de que otros pudieran generar dinero, pero claro, a través de la web que ellos mismos crearon.

El resto ya es historia conocida. Tuvieron una aceptación instantánea. Supieron desarrollar un buen plan de negocios y lo que comenzó oficialmente un año después, en 2008, con el nombre de fantasía Airbnb (su nombre original fue Airbed and breakfast, algo así cómo “colchón inflable y desayuno” en español), terminó siendo y generando ese aleteo de mariposa que desató el huracán en el mundo hotelero.

Los registros, que van en aumento día a día, cuentan ciento cincuenta mil personas que duermen en casas o habitaciones alquiladas con ese sistema. Once millones de pernoctaciones desde 2008. Un registro de seiscientos mil alojamientos de todo tipo en todo el mundo. Hoy este emprendimiento vale más de diez mil millones de dólares.

Hay varios puntos de este caso que sería interesante analizar. En primer lugar, la innovación surgió principalmente de la idea de rentar un espacio con un colchón y dar un desayuno, sumado a ofrecer una experiencia hogareña atendida por un ciudadano local, lo que garantizaba un vínculo cercano que comenzaba en las redes y terminaba frente a frente.

Esta experiencia parecida a una vivencia familiar también lucía atractiva para varias ciudades no turísticas, que no eran las habitualmente elegidas para quedarse: se fueron convirtiendo en espacios posibles de alojamiento al tiempo que crecía el consumo local en otras áreas por el incremento de gente.

Hay un punto en la discusión en el que –aviso– no voy a indagar aquí y tiene que ver con los aspectos legales y las demandas judiciales que este caso generó y seguramente seguirá generando. Una cosa es clara: la industria hotelera no se interesó por las conversaciones de la gente en las redes. Y mientras ellos miraban para otro lado, en ese hervidero estaba gestándose una verdadera revolución.

Esto quiere decir que no siempre puede preverse la dirección desde donde va a venir la innovación.

Si analizamos el caso del mercado hotelero y la aparición de Airbnb, claramente observaremos que a esa industria le faltó tiempo y velocidad de reacción. Los hoteles y el turismo eran hasta ese momento estructuras muy pesadas y costosas que sufrieron las consecuencias de estar compitiendo contra algo que no entendieron con la velocidad necesaria. Si no hubieran sido tan fuertes, no habrían podido soportar la crisis generada por este nuevo paradigma. Hoy siguen siendo las mismas estructuras pesadas y costosas, pero aprendieron que el huésped, cuando no está alojado en su habitación, está alojado en la red, y hay que cuidarlo.

LOS HUMMERS, UN NEGOCIO SIN COMBUSTIBLE

El Hummer, ese rústico vehículo, vio la luz por primera vez en la década de 1980. Su capacidad, fuerza y prestaciones fueron diseñados pensando en un uso militar. Más precisamente para ser el reemplazante natural del Jeep norteamericano, con la idea central de dotarlo de todas las ventajas de la época con tracción en las cuatro ruedas, una 4x4 que pudiera soportar cualquier tipo de terreno y tener una autonomía de larga duración.

La guerra del Golfo Pérsico fue una vidriera desde la que se pudo observar que se trataba más de un tanque indestructible que de un automóvil de transporte. Pero pronto, los civiles tendrían acceso a sus maravillas: en 1992, después de haber mostrado su eficiencia, fortaleza y potencia, fue colocado en el mercado. Aquellos con el poder adquisitivo necesario, no dudaron.

El “Humvee”, como también se lo llamó, de la mano de la General Motors, no tardó ni un minuto en venderse. Los compradores tampoco necesitaron mucho tiempo para darse cuenta de que sus garajes no estaban preparados para semejantes dimensiones. Por su tamaño era incómodo manejarlo en la ciudad y costaba estacionarlo. Lo peor de todo: su alto consumo.

La gran suba del precio de los combustibles a nivel mundial de aquellos años, además de una creciente conciencia del cuidado del medio ambiente, hicieron que vehículos de tanto porte cayeran en ventas y predilección, por sobre otros menos contaminantes y más ahorrativos. Los vehículos de consumos ecológicos, híbridos o eléctricos ocuparían rápidamente ese lugar en el mercado.

UN CONTEXTO PARA LA INNOVACIÓN

Como ya señalamos, la innovación viene para resolver un problema que, al momento de su llegada, no tiene solución.

Pero innovar no es inventar, sino combinar con originalidad elementos que ya existen, para que, gracias a esa nueva combinación, surja algo nuevo.

Por ejemplo: el iPhone, el primero de la gran familia de los smartphones, apareció en 2007 y llegó para innovar no solo la manera en la que nos comunicábamos hasta ese momento, sino que también agregó comodidad y facilidades que hasta ahí no teníamos: en el uso portable del email, la mensajería, la conectividad, la localización, los mapas, el juego, la música y la posibilidad de que con el tiempo se pudieran ir incorporando nuevas herramientas para acompañar y mejorar nuestro día a día.

¿Existían cada una de ellas por separado? Por supuesto, pero no aplicadas todas juntas a un mismo dispositivo. Hoy podemos tenerlas todas concentradas en el mismo aparato. El hallazgo de Steve Jobs fue combinarlas y unirlas en un solo sistema al alcance de nuestras manos. Es decir, no inventó nada nuevo, pero si logró algo novedoso y útil, con importantes beneficios. Logró innovación.

A partir de la llegada del iPhone y después con la aparición de muchos otros smartphones, mucha gente comenzó a tener en el bolsillo no solo su oficina, sino también su compañía deportiva, el ocio y la posibilidad de ampliar su educación.

Hoy, la innovación en ese sentido no se detiene, ofreciéndonos más mejoras y novedades respecto del mundo móvil y portátil: interacción entre agendas, geolocalización y GPS con información actualizada al segundo, fotografía y video que puede subirse en el momento a las redes sociales, videoconferencias, traductores simultáneos de texto y de voz, y muchas otras posibilidades que día a día se van incorporando a la inmensa oferta de aplicaciones para móviles. Y no solo se busca seguir innovando respecto de su contenido, también con su forma: ampliando su pantalla, mejorando sus auriculares, el modo de carga de la batería y mucho más.

Seguimos llamando teléfono a esa computadora de mano que, entre otras muchísimas opciones más destacadas, nos ofrece la posibilidad de establecer una comunicación con alguien en vivo a través de la voz.

Hoy, mucho tiempo después de la llegada del primer teléfono inteligente, podemos ver que ese smartphone provocó muchos cambios en diversos ámbitos laborales y sociales. Modificó la forma en la que nos comunicamos y también en la que trabajamos. Estamos hablando de cambios muy profundos que sucedieron a partir de este objeto innovador. No es la propuesta de este libro realizar juicios de valor, simplemente vamos a describir algunos aspectos positivos y negativos de estos cambios.

ALGUNOS “MÁS”

Más herramientas de expresión: Se incorporaron a la vida diaria nuevas herramientas y otras maneras de comunicarse, por ejemplo, el Emoji, archivos GIF, microvideos, etcétera.

Más herramientas de conversación: Las personas usan el teléfono para comunicarse por mensajes de texto. Hace diez años nadie se habría imaginado utilizar un teléfono para algo que no fuese conversar o comunicarse con la propia voz.

Más velocidad de respuesta: Cambió el concepto de velocidad de respuesta. El tiempo que nos tomábamos para responder a una pregunta frente a una consulta hace cinco años, es imposible de sostener hoy. Es más, sería tanto impensado como insultante.

Más conversaciones grupales: la posibilidad de interactuar en grupos de chat permitió que colectivos de personas por algún interés en particular pudieran dirigir un mensaje a mucha gente, y reducir así canales de comunicación.

Más productividad: a partir de todas las opciones que entrega un teléfono móvil, las personas tienen al alcance la posibilidad de volverse más productivos, tanto en lo profesional como en lo personal, optimizando mejor su tiempo y sus recursos.

ALGUNOS “MENOS”

Menos tiempo para estar desconectado: A pesar de que existen maneras de poder llamar a silencio al smartphone propio, se volvió casi imposible desconectarse de los temas diarios.

Menos libertad: si bien a primera vista parecería que quien tiene un teléfono móvil, puede moverse libremente sin que eso sea un problema para estar ubicable, esa misma razón, desde otro punto de vista, puede ser un motivo negativo que lleva a muchos a no poder desenchufarse de sus trabajos y estar en estado de “encontrable” aun cuando no están dentro de su horario laboral.

Menos diálogo cara a cara: se volvió muy cómodo conversar por chat, sobre todo para las nuevas generaciones o las nativas de esta herramienta, lo cual generó que las relaciones interpersonales se volvieran menos constantes o en muchos casos, prescindibles y hasta inexistentes.

Por supuesto podríamos estar días completos pensando y conversando acerca de los “más” y los “menos” de los smartphones. La idea es que cada uno pueda pensar qué mejora y qué empeora este y otros elementos innovadores en su vida.

La innovación apunta a mejorar nuestra forma de vida, pero muchas de estas apariciones llegan sin que sepamos sus contraindicaciones. Esto no quiere decir que no las tengan, sino que todavía no las conocemos.

¿Qué te gustaría modificar de tus comportamientos a partir del uso y abuso del smartphone?

LOS TIEMPOS DE LA INNOVACIÓN

Muchas veces, el fracaso de productos que pueden ser innovadores no tiene que ver con el producto en sí, sino con el contexto y su coyuntura. Por ejemplo, en el año 1900, en Barcelona, el español Eusebi Güell junto al genial arquitecto modernista Antoni Gaudí, propusieron hacer una pequeña ciudad libre de toxicidad, que se acercara a lo ecológico y natural. Fracasó terriblemente como proyecto inmobiliario. No por su calidad sino por el contexto y coyuntura. Nadie en esa época estaba interesado en esos temas ni los consideraba un problema a solucionar. Hoy, más de cien años después, la preocupación por la calidad de vida y la relación con el medio ambiente son prioritarios, por lo que podemos suponer que la propuesta de Güell y Gaudí con el Park Güell habría sido un éxito. Cabe aclarar que hoy lo es, pero por su valor artístico e histórico y no por su valor ecológico.

Podemos concluir que en temas de innovación, no se trata de inventar, sino combinar con creatividad e inteligencia pero además de contar con contexto favorable para su aplicación.

EL AUTOMÓVIL ELÉCTRICO

Si pensamos en un símbolo de innovación, el automóvil eléctrico es uno de los mejores ejemplos. ¿Qué tiene de nuevo que no conozcamos? Nada. Lo que lo hace innovador es la combinación de sus partes y un contexto que lo está necesitando.

Este auto no inventó una nueva carrocería, ruedas distintas o interiores diferentes. Usa una batería eléctrica que usamos en muchos productos de la vida moderna y un motor eléctrico que tampoco es novedoso. Entonces, el auto eléctrico no es ni más ni menos que la combinación de elementos que ya conocemos: un auto con un motor eléctrico y baterías que, más allá de su tamaño, sabemos qué son y qué hacen.

Lo innovador en el auto eléctrico es, por un lado, la combinación de estos elementos y la adaptación que de ellos se hace para que puedan responder a un mismo sistema; y por otro, el hecho de que este vehículo soluciona un problema al proponer una alternativa al auto a nafta o gasoil y sus consecuencias en el entorno. El auto electrónico vino a resolver un dilema vital y global que tiene que ver con el cuidado de los recursos naturales, la reducción de la contaminación y la protección del medio ambiente.

Lo nuevo, en este caso, es un automóvil que no contamina, que no hace ruido y que casi no consume recursos naturales. El contexto actual está en un momento ideal para recibir esta innovación.

EL AUTOMÓVIL AUTÓNOMO

El universo de la innovación y los transportes está en este momento brindando soluciones reales a problemas que nos traen la modernidad y la superpoblación de personas con vehículos. Como comentábamos antes, el Departamento de Investigaciones Tecnológicas de Google —Google X— realizó los primeros desarrollos del automóvil autónomo. Este proyecto que hoy es una realidad a prueba, comenzó como un esfuerzo que se suma a otros para tratar de terminar con las muertes por accidentes de tránsito.

Los elementos que forman parte de esta propuesta nuevamente son conocidos: un auto, provisto de una central de información online que actúa por enlaces de Wifi, 4G, Bluetooth y cualquier otro que pueda servir para comunicarse con datos actualizados segundo a segundo como pueden ser los satélites. La central recibe información que le permite al auto dirigirse a una ubicación predeterminada de la manera más segura posible, sin que el pasajero tenga el control del manejo o la conducción. El auto, aunque parezca mentira, se mueve solo.

La aparición de este automóvil no es otra cosa que una tendencia clara hacia la interacción entre el hombre y los elementos de uso diario. Aquí el auto imita las capacidades humanas de manejo.

Como en muchos otros casos, el usuario aporta información que, ingresada a la red y en interacción con los objetos cotidianos, abre una nueva ventana a la tecnología: el internet de las cosas. Los productos y las personas viven en constante comunicación, y esa información que las cosas reciben por parte de sus usuarios puede anticipar faltantes en sus refrigeradores, la temperatura de un ambiente en sus casas o la llegada información antes de que el consumidor la precise.

TEORÍA DE LA DIFUSIÓN DE INNOVACIONES

El camino de la innovación tiene como parte de su proceso, el desafío de lograr instalar aquello nuevo que se viene a ofrecer. Es decir, una vez que hemos concretado un nuevo producto con valor innovador hay que lograr que sea consumido.

En este sentido el sociólogo Everett Rogers aportó en 1962 su teoría en el libro La difusión de las innovaciones. Allí logra explicar cómo una innovación es comunicada a través del tiempo por diversos canales entre los miembros de un sistema social y cómo cada idea, si es aceptada, será luego divulgada en ese grupo.

Esta teoría nos sirve para entender los distintos momentos de los consumidores en relación a la innovación y su aceptación.

CURVA DE LA DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES

Esta curva explica el proceso por el que pasa un producto innovador para lograr su posicionamiento en el mercado. Dentro del mundo de los consumidores, encontramos diferentes grupos:

Los innovadores.

Los primeros seguidores.

La mayoría precoz.

La mayoría tardía.

Los rezagados.

Innovadores: Están en primer lugar, y corresponden a una muy pequeña fracción del mercado, el dos y medio por ciento del total. Se trata de una pequeña elite siempre atenta a adquirir lo último que sale en tecnología. Ellos, en este caso, no persiguen marcas ni se casan con ellas. Su objetivo es tener en sus manos, antes que nadie, lo nuevo, lo más moderno, lo último.

Los miembros de este grupo tendrán necesidad de cambiar su teléfono de un año a otro, tener la última versión, el último modelo. No se trata de una elección en función de nueva tecnología que le aporta más valor a lo que hacen, sino que su necesidad está determinada simplemente por tener lo nuevo, lo último en el mercado.

Además de adicción y curiosidad por lo nuevo, tienen un alto grado de crítica sobre lo que adquieren, cosa que las empresas saben. Las compañías, que necesitan de este grupo para testear sus productos, aprovechan también su capacidad para difundir sus opiniones por diferentes medios. Si la innovación logra ser del agrado de este segmento, seguramente tendrán un buen empujón a favor de su producto ya que los seguidores de estos primeros consumidores confiarán en su opinión.

Desde el lado de las empresas, apuntar a este segmento es apostar al grupo experto. Conquistar una buena crítica de este grupo es tener el aval necesario, contar con una opinión con valor. De hecho, muchas veces los consumidores innovadores son convocados con anticipación por las compañías para probar prototipos. Sus opiniones servirán incluso para realizar cambios o mejoras.

Del mismo modo, como veremos más adelante, si el producto que está por salir al mercado cosecha muchas críticas negativas por parte de este grupo, muy probablemente fracase antes de salir a la venta masiva.

Primeros seguidores o early adopters: los miembros de este grupo representan el trece y medio por ciento de los consumidores. Compran cuando los beneficios que ofrece la innovación empiezan a aparecer. A diferencia de los anteriores, los early adopters están interesados en la solución real que esta innovación propone, no se movilizan solo por una necesidad de tener lo último, la novedad, de determinado producto.

Cuando este tipo de consumidor consume tiene la capacidad de convertirse en iniciador de tendencia ya que son considerados, en su mayoría, líderes de opinión. Los primeros seguidores van a tener la última laptop, el último teléfono celular o satelital, más para sumar efectividad a su negocio, tener mejores comunicaciones o determinada herramienta específica que para cumplir con una obsesión de contar con un nuevo modelo. Su elección estará basada en mejorar su calidad de vida.

Para una compañía que se dedica a la innovación, poder entrar en este grupo es fundamental ya que, si un producto es aceptado, tiene altísimas posibilidades de ser exitoso en el siguiente momento de la curva de la difusión de las innovaciones.

Mayoría precoz: En esta instancia vemos un claro y rápido crecimiento de la curva. Este grupo, constituido por el treinta y cuatro por ciento de la masa consumista, corresponde a los que siguen a las tendencias y las modas. La innovación les va perfecto siempre y cuando la asocien con alguien que los identifica.

La mayoría precoz está siempre mirando —de frente o de reojo— a los primeros seguidores pero no los va a copiar ciegamente. Primero esperarán a ver qué tan buenas les resultaron a ellos las innovaciones.

Si tomamos nuevamente el ejemplo de las laptops o los celulares, los miembros de este grupo no serían aquellos que compraron ni bien salió el teléfono “ladrillo” de Motorola (si alguien por memoria o edad no sabe de lo que estoy hablando, puede googlear sin problema y sin vergüenza) pero sí lo harían una vez que el teléfono demostrara ser útil.

Mayoría tardía: sus miembros —tal y como su nombre lo indica— tienen sus tiempos. Se trata de consumidores más conservadores que no tienen ni ánimo ni apuro para arriesgarse. La cantidad de personas que entran en este grupo suman la misma cantidad que la mayoría precoz, un treinta y cuatro por ciento de los consumidores.

Finalmente, encontramos a los rezagados —un dieciséis por ciento del total de consumidores—. Los miembros de este grupo no se ven motivados por la tecnología y sus avances, no les gusta el riesgo y están más atentos a las contras que a las ventajas comprobadas que podrían tener los nuevos productos.

Después de observar con atención la curva de difusión de una innovación, podemos entender que la aparición de una solución que venga a resolver un problema o mejorar una situación no es suficiente razón para que sea aceptada e implementada por la sociedad.

Muchas innovaciones o intentos de serlo quedan en el camino y con ellas también las ilusiones de sus creadores. Exploremos algunos casos.

DVORAK VS QWERTY

¿Cómo sería el mundo si en lugar de utilizar los conocidos teclados QWERTY, el mundo hubiera aceptado la disposición que proponía DVORAK?

Este sistema QWERTY fue diseñado por el estadounidense Christopher Latham Sholes y su nombre se debe la disposición de las seis primeras letras de la primera fila del teclado de la máquina de escribir (luego adaptado al teclado de la computadora). Sholes llegó a esta propuesta luego de hacerse camino primero en el mundo de la imprenta, y trabajar como editor periodístico y ocupar cargos públicos en Milwaukee. De algún modo unió sus oficios con su verdadero interés, la mecánica, para crear el teclado como lo conocemos hasta hoy.

Claro que este no fue su intento inicial, primero inventó una máquina de numerar y después, inspirado en una máquina de escribir inglesa, creó una con diseño propio. El teclado era muy parecido a como lo conocemos hoy pero sus letras estaban ordenadas alfabéticamente.

Por problemas presupuestarios, Sholes tuvo que vender los derechos del proyecto a la empresa Remington & Sons, que buscaba diversificar su mercado. Aparentemente el de las armas no venía funcionándoles muy bien.

En 1867 la primera máquina de escribir de Sholes, de la mano de Remington & Sons, entró en el mercado norteamericano y fue todo un éxito, pero al poco tiempo surgió un importante problema: cuando se llegaba a escribir con velocidad, las varillas que golpeaban el papel para imprimir las letras chocaban unas con otras y se enganchaban lo que provocaba importantes atascos, pérdida de tiempo y muchas veces manchones de tinta que imposibilitaban terminar el trabajo en tiempo y forma.

Este obstáculo podría haber dejado al teclado como lo conocemos hoy en el olvido. Pero sus patrocinadores no claudicaron. Llegaron a la conclusión de que tenían dos opciones: la primera era trabajar sobre un nuevo diseño en la mecánica total del sistema de la máquina de escribir. Este era el camino más lógico, pero también el más engorroso por la inversión de dinero y tiempo que implicaría. La segunda opción se basaba en modificar solo el teclado. Después de todo si lograban que no se pudiera escribir a una velocidad demasiado alta, las varillas no chocarían unas con otras y no habría posibilidad de atascos.

En ese momento se unió al trabajo de mejorar la situación James Densmore quien junto con Sholes probaron cambiar la disposición de las letras del teclado, pasar del organizado modo alfabético a uno más aleatorio cuyas primeras letras serían QWERTY.

La máquina de escribir con esta nueva disposición del teclado salió a la venta en 1874 y se popularizó casi inmediatamente. Tal fue el nivel de éxito que se animó, en principio, a modificar el sistema de teclado.

Casi sesenta años después del lanzamiento de esa primera Remington, el psicólogo y profesor de la Universidad de Washington, August Dvorak, patentó una disposición de teclado de máquinas de escribir que se proponía como una alternativa superadora del sistema QWERTY.

El argumento de Dvorak era que ese teclado había sido diseñado para hacer lenta la escritura y que se podía mejorar. Lo que proponía era concentrar la mayor cantidad de pulsaciones en la línea que tuviera menor cantidad de desplazamiento de los dedos, es decir, la línea del medio, y que la línea inferior solo se utilizara para el dieciséis por ciento de las pulsaciones. Como consecuencia de esta nueva disposición se ganaría velocidad, se ahorraría tiempo y escribir resultaría menos cansador para ambas manos.

La historia demuestra que, aunque ofrecía una mejora considerable respecto del QWERTY, este teclado no prosperó porque el público no aceptó cambiar lo que ya le funcionaba.

Mientras unos dicen que el QWERTY llegó primero y eso ofició alguna ventaja, otros consideran que lo que proponía Dvorak tampoco era un cambio suficiente para dejar de lado lo que estaba funcionando bien.

El DCC (DIGITAL COMPACT CASSETTE)

Corría la década del noventa y se había instalado que la digitalización de música y otros contenidos era el camino hacia donde llevaba la modernidad. Por ese entonces, el CD no hacía más que crecer y reinar dentro del ecosistema de la digitalización. Era novedoso, liviano, portable, grabable, y ofrecía muy buena calidad de grabación y reproducción. En ese momento, Sony y Philips habían ingresado otro producto digital en el mercado, el DAT, que tenía un formato de mini casete, pero con el foco puesto en el mundo profesional de la grabación de audio.

En 1992, con la idea de ofrecer otra alternativa moderna de grabación y reproducción de audio para un público doméstico y popular, y para competir directamente con el CD, la compañía Philips decidió desarrollar un producto que fuera el sucesor natural del casete analógico: un casete digital. Lo llamó DCC. Este producto compacto, de un tamaño similar al casete común, proponía entre una de sus ventajas que sus reproductores podían también aceptar a los casetes tradicionales. Pero tenía una desventaja: los aparatos reproductores nuevos no permitían grabar audio en los viejos casetes. Otra de sus contras radicaba en su altísimo costo de fabricación y comercialización. Para combatir la piratería, el sistema solo permitía una grabación en la mejor calidad y si alguien elegía regrabar algún casete digital, corría el riesgo de colapso en las pistas de datos, errores de lectura, cortes de pistas y problemas con el contador de tiempo. Por esta razón, a quienes adquirían las cintas digitales les resultaba todavía menos rentable este sistema de no poder regrabar sobre el mismo producto. No alcanzó que Technics y RadioShack licenciaran el formato DCC para su comercialización.

Al mismo tiempo, en el mercado convivían otros novedosos productos que permitían grabar y regrabar sin problemas, como el CD-R y el Minidisc, lo que hacía que para el público en general el DCC fuera menos interesante.

Los DCC tenían exactamente las mismas dimensiones que sus antecesores y una duración de grabación de 60 minutos. La calidad máxima de grabación era similar a la de un archivo MP3, que era una compresión de audio buena pero nada espectacular.

Este efímero producto logró sobrevivir hasta 1996, pero sus bajas ventas hicieron que no lograra instalarse, además de que los reproductores y los casetes tenían un valor más alto que la media que ofrecía su competencia en CD.

De todas maneras, respetando a sus fanáticos, la compañía Philips prometió que por 10 años seguiría produciendo cintas y dando soporte técnico para todos aquellos que habían adquirido sus equipos durante esos escasos años de oferta en el mercado. En 2006, finalmente, Philips dio por terminado cualquier apoyo oficial para ese producto.

EL MINIDISC

Otro producto que buscó su lugar en el mundo de la innovación pero que no llegó ni a la mitad de la curva de la difusión fue el Minidisc. Al igual que el DCC, este producto se presentó al público en 1992 pero en esta oportunidad la responsable fue Sony. Estaba claro que era una época de guerra de formatos y Sony eligió esta novedad para tratar de imponerse en el mercado. ¿Qué era el Minidisc? Un disco magnético óptico que podía almacenar entre 74 y 80 minutos de audio, en alta definición.

En 1989, Sony había lanzado junto a Philips el DAT, en su intento por quedarse con la industria del casete, y tres años después, tenía los cañones apuntados contra el CD. Compañías de la talla de Pionner, JVC, Panasonic y Sharp, licenciaron el formato de Sony, por lo que también apostaron a la producción de reproductores y cartuchos de Minidisc. Pero en la industria y en el mercado, no sería todo color de rosa, ya que el CD daría una fuerte batalla. No solo era el formato de moda y el más popular, también tenía preparadas sus sorpresas: lanzaba el CD-R, y ofrecía así discos que podían ser grabados, y poco después agregaría en la oferta la opción del CD-RW, con la cual se podía grabar y volver a grabar indefinidamente.

Frente a este panorama, el MD no solo la tenía difícil respecto de la tecnología y la comodidad, también respecto del precio: a finales de la década de 1990, un CD no llegaba a un dólar, y cada MD grabable de hasta 80 minutos superaba los dos dólares. Además las compañías discográficas no apostaron por este formato, por lo que no se conseguía en los negocios música de casi ningún sello.

En 1998 comenzó el desarrollo de la industria de los reproductores de MP3, primero el MPMan F10, después el Río PMP300 y ya en 2001 llegó el primer iPod de Apple presentado por Steve Jobs como la revolución de la industria de la música. Para entonces el MD ya no tenía mucho más para ofrecer y allí quedó, en el recuerdo de los pocos que llegamos a conocerlo.

EL PRIMER REPRODUCTOR DE MP3 FUE UN FRACASO

A fines de los noventa, en la exposición alemana de tecnología CeBIT, una empresa coreana llamada Saehan Information System, presentó el primer reproductor de MP3 de la historia, el MPMan F10. Gracias a la atención que despertaron en el público apuntaron a encarar un fuerte desarrollo, una masiva producción en serie con la idea clara de exportarlo a los Estados Unidos.

Fue un fracaso total.

El problema del MPMan estuvo dado por su poca memoria interna, 32 Mb, que no permitían grabar más de 8 canciones de duración promedio. Su traspaso de una computadora al reproductor era sumamente lento. Tenía una carcasa de plástico que daba sensación de suma fragilidad y la pantalla LCD que ofrecía recordaba a los primeros relojes digitales de los ochenta.

Al poco tiempo de su salida, surgió en el mercado el Río PMP300, también reproductor de MP3, que propuso como dato superador la posibilidad de más memoria y la capacidad para albergar una tarjeta externa, que ampliaría la cantidad de música en el reproductor. Además, se ofrecía a un menor costo, inferior a los 200 dólares, bastante menos que el original coreano, por el que se pedían 250.

No hay mal que por bien no venga: ni bien salió a la venta el Río PMP300, una discográfica le presentó una demanda por su nombre. La compañía era la RIAA argumentaba que las siglas del reproductor eran muy parecidas. Eso fue todo un viento a favor para el reproductor que no habría sido tan conocido si la noticia no hubiera captado toda la atención de los medios de la época.

LAS BATALLAS POR LA INNOVACIÓN

Hay casos en los que la innovación se disputa entre dos productos y es el consumidor quien finalmente decide. En otros, el consumidor no tiene mucho para decidir: es el propio mercado el que produce, pulsea y finalmente define qué tecnología queda y cuál desaparece.

Un claro ejemplo es lo que sucedió con el sistema de grabación y reproducción de imágenes VHS (Video Home System) desarrollado en los setenta por JVC (Japan Victor Company) y el sistema Betamax, que estaba siendo probado en el mismo momento por Sony también para captar el mercado de videos hogareños.

La cámara industrial de Japón, alertada por el conflicto que se avecinaba y tratando de velar por el bien de la industria nacional, intentó convencer a las autoridades de Sony de incorporar el VHS que ya estaba en sus últimos retoques casi listo para el lanzamiento. Pero Sony, que también se encontraba en una etapa muy avanzada del desarrollo del Beta, no quiso abandonar su proyecto.

Así fue que entre 1975 y 1976 salieron al mercado ambas tecnologías de grabación y reproducción de video con toda la fuerza de cada grupo. Comenzaba abiertamente la pelea entre el VHS y el Betamax.

Contra el pronóstico de Sony, que ofrecía un producto de mayor calidad de video y sonido, JVC ganó ampliamente la pelea ya que proponía, entre sus beneficios, precios más accesibles y el doble de duración de sus casetes.

Cinco años después del lanzamiento del Betamax, Sony decidió producir reproductores y cámaras en VHS y abandonar el sistema Beta.

PELEEN TRANQUILOS

En el mismo rubro encontramos otro ejemplo de estas situaciones. El HD-DVD peleó muy duro por un lugar en el mercado de la imagen de alta definición a pesar de que el Blu-ray dio una fuerte pelea. Lo curioso es que, en esta lucha, ninguno de los dos puede proclamarse ganador aún ya que el DVD es el que está más presente en los hogares.

Mucho antes, cuando internet entraba en las computadoras hogareñas, se vivió algo similar entre navegadores. Ocho años duró la batalla entre Microsoft Explorer y Netscape Navigator, a pesar de que Bill Gates había hecho pública una predicción: internet no tendría futuro.

Mientras Nostradamus todavía se debe estar revolcando de risa en su tumba por la predicción de Gates, al ver que allá por mediados de la década del noventa la mayoría usaba la red y navegaba con Netscape Navigator, el creador de Microsoft decidió entrar y dar batalla en ese terreno. Lo que hizo fue traccionar público de Microsoft a sus productos comerciales. Como era de esperarse, el que quedó en pie fue Explorer. Como si fuera un cuento de piratas, años después Bill Gates se enfrentaría nuevamente a duelo con un nuevo oponente: Firefox. Por entonces, 2004, se creaba Mozilla Foundation, una organización sin fines de lucro que propuso desarrollar un navegador basado en el motor del viejo y derrotado Netscape, pero actualizado y más fuerte, que se llamaría Firefox y que un año después se convertiría en el producto estrella de la compañía.

El Firefox pudo probar la gloria, pero no saborearla demasiado ya que al poco tiempo apareció un nuevo y gran competidor: Google Chrome.

Después de esta aparición, ya nadie quedó en pie, excepto Google Chrome, vale aclarar. Ganador indiscutido y actual líder absoluto.

En la pelea del liderazgo por la innovación también a mediados de la década del noventa, se disputó una batalla por el reinado de los modos de almacenamiento digital. El disquete ya quedaba muy pequeño y había que innovar, presentar alternativas.

Apareció la compañía Iomega con una opción interesante: Zip Drive. Un superdisquete con posibilidad de almacenar de cien MB y hasta setecientos MB. Como su formato era igual al del disquetee, el espacio físico que ocupaba era proporcional al espacio que ofrecía pero no era del todo estable, ya que su lectura se realizaba en forma mecánica por medio de cabezales. Esto provocaba que la transferencia de datos fuera baja, por ende, lenta.

Al mismo tiempo, irrumpió en escena el CD-R. Esta opción en el mundo de las computadoras ganaba en comodidad, era difícil de rayar y por ser digital tenía más capacidad y mejor velocidad de transferencia, además de que era cómodo y liviano.

En esta pelea, el CD-R tenía todas las de ganar: era más rápido, más seguro y hasta más económico.

Un error de fabricación a finales de la década, dio el tiro del final a Iomega, que además de perder la batalla con el CD-R, fue demandado de manera colectiva por usuarios que consumían su sistema. La prensa y los usuarios lo denominaron “el clic de la muerte”, una falla física que generaba problemas para acceder a los archivos guardados, y ese “clic” que da nombre a la cuestión era el sonido que los usuarios podían escuchar cuando la unidad intentaba sin éxito leer los datos almacenados. Expertos en la materia describieron a ese sonido como el emitido por el cabezal del disco chocando contra los topes que lo mantenían dentro del rango previsto, y hacían que se desalineara y no le permitiera encontrar el lugar donde estaba situada la información.

Este problema, que generaba fallas graves en el producto, y la prensa en contra terminaron de definir un ganador en esta lucha por el reemplazo del disquete. Las unidades ZIP quedaron absolutamente fuera del mercado y el CD se impuso durante muchos años. Ofrecería más adelante la versión CD-RW que permitía ser grabado y regrabado tantas veces como el usuario necesitara. Luego llegaría el DVD, el DVD-R y el DVD-RW.

En este momento Iomega hizo un último intento de jugar en el mercado y lanzó el ZipCD, que ofrecía lo mismo que el usuario ya tenía, pero se vendía más caro. Como era de esperarse, tampoco funcionó.

Al día de hoy, a pesar de que el mundo del almacenamiento se concentró en los sistemas digitales de pendrive o la nube, todavía se puede encontrar alguna computadora con reproductor de CD. No así de Zip. Si quieren ver alguno, deberán visitar un museo o comprarlo en la web como producto vintage.

También tuvieron su contienda el sistema de compresión de audio, el MP3, contra otro sistema que llegaría cuatro años más tarde con la idea de autoproclamarse mejor que su antecesor, con mejor compresión y mejor sonido: AAC (Advanced Audio Coding). Pero los consumidores ya tenían internalizado el MP3 que no dejaba de avanzar en ventas. En medio de esta lucha aparecieron otros formatos de compresión de audio como el WMA de Windows Microsoft, pero no ofrecían ninguna mejora que el usuario quisiera considerar, ninguna innovación respecto de la solución que ya tenían y ya los satisfacía: el MP3.

No todas las decisiones finales tienen una justificación lógica, pero son el resultado de la interacción de muchos comportamientos personales, sociales, políticos y de mercado.

No quiero dejar de mencionar que, en muchos casos, las tecnologías que aparecen, o los productos que llegan para modificar rumbos, también modifican ecosistemas y estos necesitan tiempo y dinero para adaptarse.

Cuando surgen nuevas calidades de televisores, deben adaptarse nuevas calidades de transmisiones para esos televisores, formatos de cámaras para producir en esa tecnología, etcétera.

Todos estamos conectados a un mundo que alimentamos y que nos alimenta, y cuando llega algo verdaderamente innovador, hay que dar tiempo al contexto para que lo incorpore y se actualice. Si ese tiempo no se da, lo que pensábamos tan innovador, fracasará.

TERCERA PARTE

EL FRACASO PARA LA CREATIVIDAD

Cuando digo “Fracasar para crear” me refiero a animarse a naturalizar el concepto del fracaso y amigarse con la idea de que puede aparecer.

Por lo general, cuando pensamos en algo también solemos traer a la mente la posibilidad de que estas cosas no sucedan como uno quisiera; entonces, antes de empezar a darles forma a nuestras ideas, desistimos. Esa pesada barrera mental es suficiente para no hacer lo que planeábamos, para no pasar a la acción. ¿Se puede hacer algo para eliminar esta barrera? Seguro que sí. Lo primero es saber que el fracaso es parte del proceso, naturalizar esa idea de que en el camino a la creación quizás debamos pasar por ahí. Igualmente, propongo aquí espiar algunos casos que nos muestran cómo algunas personas que están a la vanguardia de la tecnología fomentan la experimentación aun sabiendo que quizás no funcione.

EL MODELO 70-20-10

Desde el año 2005 Google, indiscutido líder en el mercado de la innovación digital, practica un método de gestión de recursos que le ha traído muy buenos resultados. Es el Modelo 70-20-10.

¿Qué propone este modelo? Que los equipos de trabajo deben distribuir su tiempo y dedicación de la siguiente manera:

Setenta por ciento del tiempo se tiene que dedicar a las tareas centrales de la compañía. En este caso, al buscador.

Veinte por ciento del tiempo se le debe prestar atención a los proyectos relacionados con la actividad principal.

Diez por ciento del tiempo restante los equipos pueden y deben dedicarse a proyectos que no guarden ninguna relación con la tarea central de la compañía.

Este modelo ha traído muy buenos resultados, sobre todo en ese diez por ciento que nos va a interesar desarrollar en esta parte del libro.

En este porcentaje del tiempo de los empleados, la compañía se arriesga a fracasar y deja volar la imaginación de sus participantes. Los equipos pueden desarrollar ideas transgresoras y disruptivas. Si salen bien, gana la compañía.

El ejercicio que hace Google con este sistema se basa en que si lo proyectado se desarrolla y funciona bien, pasa automáticamente a formar parte del veinte por ciento del modelo de trabajo. Y ahí es donde se reforzará e impulsará con equipos, tiempo y presupuesto. Aunque parezca mentira, así surgió nada más ni nada menos que Gmail, uno de los servicios de correo más utilizados del mundo.

PUEDE FALLAR… PERO TAMBIÉN PUEDE FUNCIONAR

Otro ejemplo tiene que ver con Microsoft: pasar por el terrible Windows Vista para llegar al Windows 10. O con Steve Jobs, que tuvo que desarrollar la tecnología en la fracasada compañía NeXT para poder levantar luego la casi derrotada Apple. Fracasar para crear es animarse a arriesgarse y, si sale mal, tomar lo bueno de ese intento y seguir adelante. Lo inteligente de estas compañías es que se quedaron con lo mejor de lo que no funcionaba y se replantearon qué hacer con eso para no dejarlo perdido en la historia.

Google lo hizo con Gmail, que hoy es tan exitoso, pero el corazón de su programación está basado en Google Wave, plataforma de mensajería instantánea y redes que no funcionó, que fue sacado de internet en 2012 y que actualmente casi nadie recuerda.

Google Drive, que hoy muchos utilizan para almacenar archivos en la nube, es una adaptación de Google Notebook, que proponía casi lo mismo en el año 2006, pero que el usuario no prefirió y fue sacado de circulación.

Estos pocos ejemplos sirven para respaldar la idea de que la creatividad puesta al servicio de lo que puede fracasar permite un siguiente paso: haber desarrollado partes que se pueden reutilizar para volver a crear.

Cuando este proceso se haya repetido lo suficiente hasta tener algo verdaderamente innovador, habremos aprovechado esta idea de fracasar para crear, para luego innovar.

“Si no cometemos errores, no nos estamos esforzando lo suficiente”.

Eso dijo James Quincey, en el mes de mayo de 2017, apenas convertido en el nuevo director ejecutivo de Coca-Cola. Buscaba que sus mandos intermedios trabajaran fuertemente para sacar del medio aquel estigma que había quedado en la compañía después del fracaso estrepitoso de la New Coke. Habían pasado ya 30 años.

El CEO de Netflix, Reed Hastings, al ver el éxito de gran parte de las producciones propias de la empresa y que casi no había cancelaciones de sus producciones nuevas, instó a sus equipos a subir la vara y arriesgar un poco más. En una conferencia de tecnología afirmó:

“Tenemos que correr más riesgos para intentar cosas más atrevidas. Deberíamos tener una tasa de cancelación más alta”.

Patrick Doyle, CEO de la cadena Domino’s Pizza, asume en una conferencia con colegas de otras compañías, que

“todos mis éxitos se basan en la voluntad de asumir y enfrentarse a la posibilidad de errores y decisiones equivocadas”.

También agrega que, en relación al fracaso, hay dos grandes desafíos que se interponen entre las personas y las empresas. Al primero lo llama “sesgo por omisión”, que describe como la imposibilidad de las personas de animarse a proponer y desarrollar una idea nueva por temor a que si no funciona, afecte la continuidad de su trabajo y su carrera. El segundo desafío al que se refiere el CEO de Domino’s Pizza es la “aversión a la pérdida”, que consiste en aferrarse a lo que se tiene por temor a perderlo, y no animarse a ganar lo que todavía no se tiene; según su análisis, “el dolor de la pérdida es el doble que el placer de ganar”. Y agrega: “El permiso para fracasar es energizante”.

Jeff Bezos, fundador de Amazon, siempre dijo que el crecimiento y la innovación de su compañía se basan en sus fracasos.

“Si vas a hacer apuestas audaces, van a ser experimentos. Y si son experimentos, no sabes de antemano si van a funcionar o no. Los experimentos son, por propia naturaleza, propensos al fracaso, pero unos pocos éxitos grandes compensan las decenas y decenas de cosas que no salen bien”.

Pronunció esta frase inmediatamente después de anunciar que Amazon había comprado la cadena de supermercados de productos naturales y orgánicos Whole Foods Market, en la búsqueda por construir, a partir de Amazon, el supermercado de todos los productos.

EDUCAR PARA EL FRACASO

¿Qué pasaría si esta valoración del fracaso se pudiera ejercitar tempranamente y desde las instituciones educativas? ¿Qué resultados habría en los trabajos y profesiones si las personas ya estuvieran preparadas para fracasar, pudieran tener ejercitadas diversas herramientas para superar cualquier situación adversa, y se animaran a experimentar?

Esto ya está pasando: algunas universidades muy importantes están abriendo propuestas para acercar a sus alumnos a la posibilidad de fracasar, experimentar, evaluar y avanzar.

Una de ellas es la Universidad de Stanford, con el “Proyecto Resiliencia”, mediante el cual realizan charlas, comparten historias y desarrollan herramientas que permiten afrontar el error.

Según dice la página web oficial de la universidad, “The Resilience Project” combina narración personal, eventos, programas y entrenamiento en habilidades académicas para motivar y apoyar a los estudiantes mientras experimentan los reveses que son parte normal de una educación rigurosa. Ayudan a los estudiantes a aprender del fracaso y esperan inculcarles un sentido de pertenencia y valentía. El objetivo para ellos es ayudar a cambiar la percepción de fracaso como algo que debe evitarse a toda costa, por la de algo que tenga significado, propósito y valor.

También en la página de esta iniciativa hay un audiovisual titulado “Lo eché a perder”, que pertenece a la autora Julie Lythcott-Haims, ex alumna de la generación de 1989. En ese video ella dice: “Creo que mi primer gran fracaso fue obtener una D en Comunicaciones 1, en primer año en Stanford. Pensé que si había fallado en esa clase, entonces claramente no era buena para nada. Fue difícil (…), hasta que pedí ayuda para hacer las tareas, para organizar mi tiempo… Esa nota D me mostró que no estaba bien preparada desde el colegio para hacer el trabajo que necesitaba, pero también pude diferenciar entre no estar bien preparada y mi capacidad intelectual”.

(Quien quiera ver este video puede buscarlo en internet: “Julie Lythcott Haims: On Getting a ‘D’ in Communication”.)

“Stanford, lo eché a perder” es el nombre de otra actividad que se realiza en la misma universidad, en la que los alumnos se suben a un escenario a contar sus mayores fracasos. Según cuenta una nota de la periodista Jessica Bennett, publicada el 24 de junio de 2017 en el New York Times, durante la orientación de otoño en Smith College, y luego en el tiempo del examen final, los estudiantes que deambulaban por el campus se encontraron con una situación desconocida: los peores errores de sus pares proyectados en una pantalla grande.

“Fallé mi primer examen de escritura universitaria”, reveló un estudiante.

“Salí con mi madre y ella me preguntó: ‘¿Es esto hasta la graduación?’”

“Redacté un poema titulado ‘Caramelos de chocolate’”, decía un estudiante que contaba que había sido rechazado por 21 revistas … “hasta el momento”.

Con ese tono, en la Universidad Smith, en el oeste de Massachusetts, Estados Unidos, las autoridades crearon un programa llamado “Fracasando bien” (“Failing Well”), a través del cual buscan por diferentes medios que el fracaso sea pensado como una función y no como un fallo. Quienes se inscriben en este programa, reciben un Certificado de Fracaso que los declara “autorizados para equivocarse, meter la pata y fallar”.

En el mismo artículo del New York Times, Rachel Simmons, directora de esta iniciativa de la Universidad Smith agrega la necesidad de dejar bien claro que, quien falla y fracasa sigue siendo un ser humano valioso y excelente, por eso se vuelve necesario que los alumnos estén preparados para sobreponerse a la frustración que genera el hecho de que las cosas no salgan bien, gestionar el fracaso para saber que el rendimiento impecable y la perfección atentan contra toda posibilidad tener un resultado exitoso.

En la Universidad de Princeton, el “Proyecto Perspectiva de Princeton” tiene un lema: “No dejes que el fracaso te deje afuera”. Con charlas en los diferentes campus, y el apoyo de expertos, buscan que los alumnos de esta institución no se rindan. En su página web puede leerse “Apesta ser rechazado o fallar en algo. Pero nos sucede a todos, y es importante darse cuenta de que estas experiencias son una parte inevitable de la experiencia de Princeton y que pueden volverte más fuerte a largo plazo”.

La Universidad de Harvard también tiene este tema en agenda, con su “Proyecto Éxito-Fracaso”. Según su página web, la misión de esta propuesta es crear oportunidades para debatir, reflexionar, comprender y comprometerse creativamente con los problemas que se abren a partir del éxito y el fracaso. Dentro del “Proyecto Éxito-Fracaso”, hay historias y reflexiones de los alumnos, también comparten noticias y conversan sobre ellas.

El Davidson College de Carolina del Norte estimula a los alumnos a desarrollar un proyecto por más alocado o complejo que sea y los invita a llevarlo a cabo, para lo que les ofrece un “fondo para el fracaso”. No les pide que sea un proyecto que funcione ni que sea 100% posible de ser realizado y mucho menos que sea exitoso. De hecho, ofrecen desde 150 a 1000 dólares para realizarlo o al menos encararlo. La descripción de este proyecto dice: “Thomas Alva Edison fracasó cientos de veces antes de crear la bombita. Queremos que ese seas tú”.

APRENDER DEL FRACASO. PERO QUE NO SE NOS HAGA COSTUMBRE

Cuando abordamos el tema del fracaso tenemos que contemplar todo el paisaje que implica. Es decir, si bien hasta ahora hablamos de las bondades de los intentos en el camino hacia la concreción de un objetivo, también hay consecuencias o desventajas.

En principio, fracasar cuesta dinero y esa es la razón principal por la que las empresas lo evitan. Excepto claro que decidan hacer lo que hacen las grandes de la tecnología como Google, “invertir en la posibilidad de fracasar”.

Considero que el impacto del fracaso es distinto según dividamos el mundo —si se me permite por un momento— en analógico y digital. Tendremos así:

El fracaso en el mundo analógico.

El fracaso en el mundo digital.

Antes de hablar de sus diferencias, vamos a enfocarnos en las similitudes. Tanto el mundo analógico como el mundo digital necesitan de dos acciones para librarse de cualquier posibilidad de fracaso (aunque sabremos que nunca estaremos librados del todo). Lo que se hará es un intento por lograr una reducción significativa en las posibilidades de fracasar.

Esto es:

Un análisis de mercado

Un plan de negocios

Hoy en día no hay comienzo de proyecto si no tenemos claras algunas cuestiones básicas tales como:

Cuál será el valor agregado.

Qué recursos clave requiere nuestra propuesta.

A qué segmento va dirigido nuestro proyecto/negocio.

Cómo será la relación con los clientes.

A través de qué canales vamos a llegar a ellos.

Qué actividades va a requerir nuestra propuesta de valor.

Quién será el socio clave. Quién será nuestro proveedor.

Qué costos fijos habrá. Cuáles serán los más importantes.

Para finalmente encontrar cuál o cuáles serán nuestras fuentes de ingresos.

Responder todas estas preguntas tiene un objetivo. Pisar lo más seguro posible en el terreno en el que nos vamos a mover. Dicho con otras palabras: reducir toda posibilidad de fracaso o —más simple y directamente— no perder dinero.

Sabemos que más allá de todo lo que hagamos, no podremos prever lo imprevisible e inesperado, pero siempre viene bien mapear la situación a la que nos enfrentaremos.

DIFERENCIAS ENTRE EL FRACASO EN EL MUNDO ANALÓGICO Y EL DIGITAL

EL FRACASO EN EL MUNDO ANALÓGICO

Aquí podemos incluir todos los productos físicos que terminen en una góndola o un negocio y que dependan de la mano del consumidor para triunfar o, mejor dicho, para no desaparecer.

Si, por ejemplo para no quedar fuera de carrera, las empresas lanzan algún producto que aún no ha sido del todo probado, no sobrevivirá mucho tiempo. Es el caso del Samsung Galaxy Note 7 que vimos en otro capítulo. Sus explosiones inesperadas generaron su retiro del mercado por razones de seguridad primero, y comerciales después.

Lo interesante de este mundo analógico es que se puede cumplir con todo el proceso protocolar, idea clara, plan de negocios positivo, análisis de mercado favorable, proceso de producción impecable, publicidad acorde para destacar el producto… pero al final de la cadena, se enfrentará sí o sí con la hora de la verdad. Por más planes y datos hechos hasta ese momento, nadie puede confirmar que lo que parece tener todas las ventajas para ser un éxito, no termine siendo un fracaso.

El consumidor es el juez. Y será quien tenga la última palabra.

El mundo analógico es exigente —y aquí no hay grises—: si un producto físico no funciona, debe salir de la góndola. Si el producto es un fracaso, estar más tiempo del necesario en el mercado podría generar un efecto en cadena hacia otros productos de la misma compañía. Supongamos que una compañía multinacional de gaseosas decide lanzar al mercado una bebida sin azúcares ni edulcorantes. Eso lo hará después de analizar el mercado, asegurarse de que haya un lugar para el nuevo producto, o que le haga creer a los posibles consumidores que necesitan una bebida con esas características, a través importantes campañas de comunicación.

Hasta aquí, todo muy bien. Pero en algún momento se descorre el telón, se terminan las especulaciones y el producto aparece en las góndolas para ser consumido. Como dije antes, el momento de la verdad.

Si por una de esas casualidades, la opinión pública le baja el pulgar, por razones que solo tendrá el consumidor, para salvar su producto la empresa podría tomar la decisión de establecer una nueva campaña de comunicación para volver a instalar las ventajas y maravillas del producto en cuestión. Pero si con esta última inyección de dinero no se puede torcer el rumbo, un día, más temprano que tarde, sin decir nada y en absoluto silencio, ese producto no estará más a disposición de la gente. Y nadie se dará por enterado de que alguna vez existió.

Coca-Cola o Pepsi están llenas de experiencias de este estilo:

7UP ICE, promocionada como la 7UP de siempre con un toque de mentol. No sé si era mala la idea pero no funcionó.

TWIST, una bebida cola con limón por la que Pepsi llegó a invertir una millonada en publicidad. Igual que su hermana 7UP ICE, fracasó.

FANTA CALYPSO, una bebida de color turquesa que venía a levantar las ventas en el sector. Claro, no funcionó.

La FANTA Guaraná. Tampoco tuvo éxito.

NATIVA, promocionada por Coca-Cola como una bebida revolucionaria e innovadora, llegó al mercado como la primera gaseosa a base de yerba mate. La gente todavía la recuerda como aquella bebida que no había que comprar en los supermercados. Un año después de su salida, ya no estaba entre nosotros.

Así de crudo es el juez en el mundo analógico y así de triste es lo que sucede con un producto que llega para comerse el mundo y termina devorado por él.

Las grandes marcas mundiales se han pegado enormes golpes contra el mercado consumidor. Sigamos con algunos ejemplos más.

PEPSI SALUDABLE

Junto con la década de 1990, nació la idea de que no había una mejor manera de vivir que la de ser saludable. La alimentación pasó a ser fundamental. Esa idea se mostraba en la industria de la gastronomía con dos palabras mágicas: Diet y Light. (Años después esos conceptos serían regulados porque se los usaba sin restricciones y, en muchos casos, equivocadamente o sin autorización.)

Para sumarse a la movida de la época, en 1992 Pepsi creó una opción de su bebida cola con algunas variantes que —según ellos— la hacían buena para la salud: Pepsi Crystal. Se trataba de una bebida libre de cafeína, de color transparente que se promocionaba como dietética y —ya dijimos— saludable.

El primer año fue muy exitoso para la nueva Pepsi. No solo porque estaba en consonancia directa con la temática de la buena salud, sino porque la gente quería saber de qué se trataba esa novedad. Los números acompañaban. Con casi quinientos millones de litros vendidos, todo hacía pensar que habían encontrado una nueva gallina de los huevos de oro. Pero no. Pasada la novedad el público volvió a sus habituales bebidas cola, color oscuro y el sabor de siempre abandonando la incolora Crystal.

La revista Times la nombró como una de las cien peores ideas del siglo XX.

PEPSI A.M.

La compañía Pepsi descubrió que muchos jóvenes consumían su bebida cola en el desayuno porque, según sus estudios, su gaseosa insignia contenía un alto contenido de cafeína, lo que la convertía en un buen sustituto para el café matinal. Entonces, en 1989 lanzó al mercado la Pepsi A.M., con 28 por ciento más de cafeína que la clásica Pepsi.

La compañía no realizó una buena campaña publicitaria y decidió esperar que el mercado juvenil la adoptara naturalmente como desayuno. Esperó un año. Ese fue el tiempo que le llevó asumir que este producto no era del agrado de la gente y tampoco su elegido como suplemento matinal. Como suele suceder en estos casos, silenciosamente y sin mayores explicaciones, una mañana ya no estuvo más a la venta.

UN SNACK (NO TAN) SALUDABLE

Siguiendo con la idea de los “productos saludables” que fracasaron en la década de 1990, la filial estadounidense de PepsiCo, Frito-Lay, anunció en 1998 el lanzamiento de WOW! Chips, que proponía snacks saludables. Para esto incorporó el Olestra, un sustituto de las grasas pero sin aporte de triglicéridos, calorías ni colesterol a sus productos alimenticios, que supo ser desarrollado a finales de la década de los sesenta.

En un comienzo, las ventas del WOW! Chips anduvieron muy bien, pero al año siguiente de su lanzamiento, un estudio comprobó que el Olestra tenía algunos efectos secundarios, entre los que se destacaban dolores de estómago y diarrea.

La FDA (Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos) había aprobado en 1996 el empleo de Olestra como aditivo alimentario, pero exigía desde entonces que aquellos productos que la incorporaran, llevaran impresa una advertencia de que contenían Olestra y suplementos de vitaminas liposoluble, como también los efectos secundarios a los que los consumidores se verían expuestos. Frito-Lay, entonces, en un principio debió avisar en sus envases acerca de estos efectos colaterales, pero dada su baja en las ventas por este mismo motivo, decidió definitivamente salir del mercado.

MCDONALD’S ELEGANTE

En 1996, McDonald´s lanzó una nueva hamburguesa con la intención de dar cierre a la eterna discusión sobre la calidad de sus productos. Su nombre fue Arch Deluxe y se proponía como una opción con mayor elaboración, más elegante y con ingredientes de mejor calidad. Se suponía que estaba destinada a un público adulto, pero desde las publicidades parecía también estar dirigida a los niños. Se hizo publicidad. Mucha publicidad. Se gastaron más de cien millones de dólares. En algunos de los spots se veía a niños enojados con las hamburguesas tradicionales y pidiendo la Arch Deluxe. En otro se veía a una niña comiendo la elegante y novedosa hamburguesa que miraba con algo de desprecio a un niño sentado frente a ella se entretenía con los pequeños y poco interesantes ingredientes de la hamburguesa tradicional. ¿Qué falló? La idea de que los chicos que comen en McDonald’s están enojados con las hamburguesas que se consumen allí. En el mundo analógico no se suele dar muchas chances cuando no se entiende un producto, o cuando no se acepta que una marca con un determinado perfil bien instalado intente buscar nuevos horizontes y mercados. No quiero decir con esto que no pueda suceder, simplemente que no es tarea sencilla y que tener un público cautivo en un mercado, no garantiza el éxito absoluto en otro.

KELLOGG’S, DESAYUNO TODO EN UNO

La compañía Kellogg’s creyó que tenía una idea formidable y no baciló un segundo. Si los cereales que ellos ofrecían eran “parte” importante del desayuno americano, ¿por qué quedarse solamente con la “parte” y no ir por el “todo”? Así fue como desarrolló el Kellogg´s Breakfast Mates, que ofrecía en un solo pack de cartón, cereales, leche y hasta la cuchara plástica. Un desayuno listo para ser consumido.

La idea detrás de esta estrategia era también sacar al cereal del uso exclusivo en el hogar y que fuera una opción para consumir en cualquier lado.

El primer “detalle” que jugó en contra fue que este producto solía ubicarse en los supermercados en el lugar donde estaban los cereales y no en el área de refrigerados, junto con los productos lácteos.

Que no estuviera refrigerado no era un problema para la salud, ya que la leche era larga vida, pero la gente sentía que corría riesgos. Por otro lado, nadie quería una propuesta que tuviera leche y que no fuera refrigerada o un desayuno instantáneo con leche a temperatura ambiente.

Cuando la compañía de cereales se dio cuenta de esta dificultad, resolvieron junto con las cadenas de supermercados que el producto fuera presentado en las heladeras. Al público, acostumbrado a elegir los cereales en las góndolas, esta posibilidad tampoco lo convenció.

El segundo punto en contra fue el mensaje: proponía que los padres podían dormir mientras los niños preparaban su propio desayuno, pero el envase resultaba complicado para que lo abrieran los menores.

Dos años después de su lanzamiento, el Kellogg´s Breakfast Mates ya no era ubicable en ningún supermercado.

TWITTER PEEK

En 2008 apareció Peek. Considerado el producto del año por la revista Wired, era un pequeño elemento electrónico que servía solamente para enviar y recibir emails. Y lo hacía muy bien. Un año después, subidos al éxito de ese aparatito, se lanzó Twitter Peek, que pretendía tener la misma lógica que su hermano mayor, pero en relación con Twitter. Es decir, permitía enviar y recibir tuits.

Twitter Peek tenía la forma de una calculadora, pero no era una calculadora. Tenía internet, pero no disponía de ninguna posibilidad de usarlo fuera de Twitter. Salía doscientos dólares en Amazon si uno quería disponer del servicio de por vida, o cien dólares por seis meses de servicio luego de los cuales se podía optar por una cuota mensual.

Para los usuarios, el sistema resultaba lento. Por otro lado, los tuits no se podían ver completos porque los ciento cuarenta caracteres que proponía la plataforma original no entraban en la pantalla. Tampoco se podían ver los enlaces ni las imágenes que pudieran tener los mensajes recibidos. Solo Twitter, nada más que Twitter, y a medias.

Para contextualizar, en 2009 estaba abierta la guerra de los teléfonos inteligentes y la gran mayoría de marcas apostaba a distintas opciones y ofertas para entrar o mantenerse en el mercado.

BlackBerry color, iPhone 3GS, Nokia, Sony Ericsson, HTC con Android que ya empezaba a ser considerado una plataforma interesante por muchos fabricantes, fueron algunos de los monstruos del momento. ¿Qué posibilidades podría tener un aparato que solo ofrecía tuitear frente a tanta oferta de teléfonos que también permitían ese servicio? Ninguna. Y así fue como al poco tiempo de que se lanzara en Estados Unidos, salió del mercado.

Una vez que el cliente, dueño del mundo consumidor, dio su veredicto, ya bajó el martillo, el producto se debe dar por juzgado. Volver a ingresar un mismo elemento perdedor después de haberlo retirado, debe tener una buena justificación y una gran campaña de marketing detrás, lo que se traduce en millones de dólares que acompañen.

Lo que sucede por lo general es que el producto se baja calladito y sin chistar de la góndola, o más bien, lo bajan. Su productor se lo lleva para no volver. Ahora bien, como el fracaso se trata de aprender, lo que hará el creador es evaluar las razones por las que el consumidor no prefirió el producto, analizará la situación, intentará hacer algunos cambios, modificará su packaging, su nombre y volverá a ingresarlo al mercado como un producto recargado o como uno nuevo por descubrir. Antes de matarlo definitivamente, tratará de reinventarlo.

Así de cruel es el mundo analógico. Te estigmatiza, te cataloga, te marca y te saca de circulación. Pero te enseña.

¿Cuál es el aprendizaje fundamental? Conocemos muchas cosas que le gustan al consumidor, pero no podemos afirmar con certeza que un producto será un éxito antes de que sea probado en el mercado.

TESTEAR CON LA CRÍTICA: UN ARMA DE DOBLE FILO

Hay un paso intermedio entre no entrar en el mercado y hacerlo para probar directamente con el consumidor: testear el producto con la crítica especializada antes de salir al mercado.

Digamos que esta acción puede ser muy buena en el caso de tener un producto ganador o muy esperado. Para estas situaciones, que los medios especializados hagan su crítica positiva de los productos genera más curiosidad y ansiedad en la gente, lo que abre muchas posibilidades de ingresar al mercado con una buena base asegurada de ventas. Claro, esa es una opción. Porque también puede pasar que se arme todo para que la crítica y la prensa prueben el producto y la opinión sea negativa.

¿Qué pasa cuando el tiro sale por la culata?

Veamos el siguiente caso de la marca BlackBerry, que en 2011 se lanzó al mercado con toda la fuerza para incursionar en el campo de las tablets y competir con quien en ese momento se llevaba grandes porciones de la torta, el iPad 2.

BLACKBERRY PLAYBOOK, CUANDO EL CAMPEÓN PIERDE POR GOLEADA

Toda persona que alguna vez haya usado el teléfono móvil de BlackBerry antes de la salida de los smartphones, recuerda con mucho cariño dos grandes hallazgos que puso al servicio de la gente este teléfono celular: su práctico sistema de emails (para la época innovador) y su mensajería instantánea entre otros usuarios con el mismo sistema de BlackBerry.

El producto fue creado en 2003 por la compañía canadiense Research in Motion (RIM), que desde unos cinco años antes se había instalado en el negocio de las comunicaciones móviles. El aparato, además de ser cómodo (para la época), contaba con un software que andaba bien y uno de los sistemas de red más seguros creados hasta el momento. El éxito fue exponencial:

2003: un millón de usuarios.

2004: dos millones de usuarios.

2005: cinco millones de usuarios.

2007: 10 millones de usuarios.

2007: Apple lanza su primer iPhone.

Lo que vino después fue una pelea por el mercado de las comunicaciones particulares contra iPhone, que crecía; Google, que aparecía para competir, y Nokia, que se asociaba con Microsoft y también quería estar dentro del negocio.

En 2010 la compañía de Steve Jobs lanzó al mercado el revolucionario iPad, lo que despertó el apetito de RIM. Un año después —podemos ver la vertiginosidad de estos momentos— iba a salir el iPad 2, y la familia BlackBerry no se quedaría atrás en la competencia. O al menos, en el intento de querer competir, porque la historia demuestra que competencia, lo que se dice verdadera competencia en este ámbito nunca llegó a existir.

Antes decía que suele ser una buena estrategia de marketing hacer un prelanzamiento para la crítica especializada y que los buenos comentarios traccionen clientes hacia las marcas. Esa fue la idea de RIM. Y la crítica habló. A favor y en contra.

Entonces dijeron que funcionaba bien y que su sistema operativo era fluido, pero hicieron hincapié en que las dos características más atractivas y valoradas por los usuarios de BlackBerry no estaban presentes en su nuevo producto. La tableta canadiense no traía ni su sistema de mensajes ni el de correo electrónico. Eso principalmente fue lo que no le perdonaron.

La compañía se adelantó a cruzar las críticas diciendo que existía la posibilidad de disponer de estos servicios si el usuario se conectaba a través de Bluetooth a su BlackBerry. Pero en el universo moderno de la creatividad, en el que menos es más, tener que sumar dispositivos para completar faltantes no iba a ser del agrado del consumidor que pretendía simplificar en lugar de amplificar sistemas.

Las críticas no cesaron por lo que la compañía canadiense salió a decir que habría una actualización que tendría en cuenta estos comentarios y los subsanaría.

¿Recuerdan la frase “No aclares que oscurece”? Bueno, cada vez que la gente de RIM intentaba calmar los ánimos, la crítica sacaba cada vez más colmillos. Todo esto se daba en el contexto del lanzamiento del iPad 2, que traía novedosos agregados a su versión anterior y que ya contaba antes de salir al mercado con un grupo de fans que amplificaba por todos los medios los aspectos positivos de todo lo que Apple lanzaba.

Hasta el mismo New York Times se encargó de decir en sus páginas que la compañía RIM, dueña de BlackBerry, traía un nuevo producto que no tenía email. Así nomás, corto, preciso, certero.

“Tengo la fuerte impresión de que RIM está agobiada por lanzar el producto al mercado”, aseguraba Walt Mossbert desde The Wall Street Journal. Como si fuera poco, hasta su botón de encendido fue objeto de críticas. Uno de los blogs más importantes especializados en el mundo de los gadgets llegó a decir de su botón que era “pequeño y difícil de utilizar”.

Después de todos estos comentarios, a RIM no le quedó otra que salir al mercado a probar suerte, pero la suerte ya estaba echada.

SISTEMAS ANTIFRACASO

Estos ejemplos de la vida real ya nos pueden dar una idea clara de cuán cruel puede ser el mundo en el que vivimos. También es justo decir que nadie está condenado a consumir algo que no quiere, ni necesita, y que el lugar de la crítica es ese: ser exigentes con el producto, probarlo y dar un veredicto.

El mundo analógico ha crecido mucho gracias a la experiencia, a la prueba, a la investigación y al aprendizaje de los fracasos propios y ajenos. También ha desarrollado sistemas para minimizar el riesgo de fracaso con alertas.

No existen para estos casos sistemas perfectos, pero en muchos casos ayudan a entender por qué un producto puede no llegar a calar en la sociedad.

De eso se trata lo que dijimos acerca de armar un buen plan de negocios que incluya un análisis lo más profundo posible del universo en el que se va a entrar.

Aun así, cualquier (inútil) sistema antifracaso puede dotarse de más elementos. Uno de ellos fue utilizado por mucho tiempo y aun se usa: el llamado focus group.

En los focus groups, o grupos de enfoque, se convoca a personas de diferentes lugares, edades o sexos, dependiendo de qué es lo que se quiera probar, y se las hace interactuar con el producto o la información que se quiere evaluar. En muchos casos se observa a los participantes en vivo por detrás un vidrio espejado (o por Cámara Gesell). En otros se los graba en video y se los analiza después. Más allá del recurso elegido, lo importante (o inútil) está en el contenido que se releva de esa experiencia.

Una vez que ese grupo interactúa con los datos, productos o juegos, esa información entra en una etapa de evaluación y análisis. Luego, llegarán las conclusiones.

A grandes rasgos, el sistema de focus group aporta una idea acerca de qué sucederá con el futuro consumidor, cómo será su interacción con el nuevo producto, cuáles son sus hábitos de consumo para saber por qué lugar entrar en el mercado para tener una buena recepción. La idea es reducir la posibilidad de fracasar.

Ya sabemos. Si bien es un sistema más de análisis, estudio y alerta para no fracasar, no define qué sucederá. Como pasa en todo mundo analógico, el veredicto final estará en la mano que tome o no ese producto en la góndola.

El inventor, emprendedor y empresario estadounidense Henry Ford afirmó alguna vez: “Si le hubiera preguntado a la gente qué era lo que querría para mejorar su manera de transportarse, ellos habrían respondido: un caballo más veloz”.

Uno de los grandes e innovadores inventos del mundo analógico es el mundo digital. En él se esconden no solo los secretos más importantes del futuro, sino los más grandes atajos para no fracasar. O, mejor dicho, para fracasar y que no se note; o para fracasar, que se note y que eso sea cool.

EL FRACASO EN EL MUNDO DIGITAL

Hace no tanto tiempo, los productos digitales se adquirían en el mundo analógico bajo diversos formatos. Por ejemplo, si alguien quería un juego para una consola lo podía comprar en cartucho, CD, DVD o Blu-ray. Hoy, quien desee algo que pertenezca al mundo del software, va a una tienda online.

Estas tiendas, además de ofrecer softwares de todo tipo, son también un canal de comunicación entre vendedor y comprador que se establece en el momento de la compra del producto.

Esto es así porque cuando alguien compra un software, se convierte de modo automático y sin saberlo en un testeador que va a permitir al realizador del programa saber si hay fallas o cosas que mejorar. Vendedor y comprador participan activamente desde lugares diferentes del proceso de prueba y error. Mejoramiento, relanzamiento y experimentación.

De esta manera, en el mundo digital se sortea lo que en el mundo analógico es “la prueba de fuego”, lo que define quién se queda y quién se va.

El hombre digital usa su creatividad para todo y aprovecha los recursos digitales. Entonces, para sobrevivir en un mercado muy crítico y exigente, supo diseñar sistemas de alerta con formatos digital que anticipan posibilidades de fracasos y tratan de disminuir al máximo el riesgo y/o el impacto negativo.

En el mundo digital, a diferencia del analógico… todo es posible. Hasta desaparecer, volver a aparecer y que nadie note la diferencia.

El hombre digital ha usado sus recursos creativos para encontrar sistemas que lo alerten de posibles fracasos. Esas alertas por lo general suenan antes de que el consumidor entierre para siempre un producto. Son llamadas de atención que solo pueden darse en el mundo digital. Entre esos sistemas podemos mencionar:

Beta Testing

Experiencia del usuario

Actualización, también conocida como Update.

Estas alertas operan desde las mismas tiendas virtuales y desde las propias computadoras. ¿Quién no utilizó alguna vez la tienda de Google, Google Play, o la de Apple, el AppStore, el Xbox Store, el Microsoft Store, o la PlayStore de PlayStation?

La lista es larga y no tiene sentido seguir dando ejemplos, pero se entiende que me estoy refiriendo a todas las tiendas digitales de las que se pueden bajar programas según las plataformas que estamos utilizando o vayamos a utilizar.

1. VERSIÓN BETA O BETA TESTING

Básicamente es un producto que permite ser probado antes de terminar su fase de desarrollo. Algunas veces esa prueba está dirigida a los Beta Testers, o probadores Beta, que son personas que trabajan de poner a prueba productos digitales (software) con la idea de encontrar errores o problemas que puedan ser corregidos antes de salir a la venta.

Pero la gran mayoría de las veces, muchas empresas deciden lanzar sus productos en una etapa preliminar y probarla con el usuario general para evaluar su usabilidad y testear su aceptación. Después irán haciendo sus correcciones.

El Beta Testing, según mi opinión, puede leerse de dos maneras.

La primera, desde el punto de vista del marketing de quien está preparando un producto para vender. Imaginemos lo que sería un monólogo de venta al respecto: “Estamos en pleno proceso de desarrollo de un producto innovador que dará que hablar en el mercado. Aún no está terminado, pero puedes probarlo. A cambio de la experiencia que vivirás con nuestro producto, te pediremos algunos comentarios respecto a tu vivencia con su uso”.

La otra opción podría ser: “Estamos lanzando en breve un nuevo producto al mercado. No queremos arriesgar más de lo que podemos, por lo que te dejamos que comiences a utilizarlo, nosotros evaluamos su funcionalidad y su interacción contigo, y gracias a lo que observemos de tu interacción y la de otros como tú, sumado a toda la información que nos puedan dar, haremos las correcciones necesarias para evitar que sea un fiasco ni bien salga al mercado”.

Así funciona el Beta Testing. Es ni más ni menos que el testeo de una versión incompleta, que busca terminar de completarse con la experiencia que del usuario antes del lanzamiento al mercado. Esa “experiencia” tiene un nombre técnico que la representa: “Experiencia de usuario”. Esta práctica es el segundo sistema de alerta que el hombre digital ha creado para tratar de no fracasar.

2. EXPERIENCIA DEL USUARIO. PARA INTERCEPTAR TU PULGAR HACIA ABAJO

La experiencia del usuario es el proceso que vive el usuario cuando interactúa con un producto. Vale aclarar que no es lo mismo la experiencia del usuario que la usabilidad; esta última se refiere a la facilidad con la que las personas pueden utilizar una herramienta o un producto concreto. En cambio, la experiencia de usuario es el conjunto de factores y elementos relativos a la interacción del usuario con un entorno o dispositivo concreto en el que se perciba un resultado positivo o negativo de ese producto, servicio o dispositivo.

De esta clasificación se desprende que:

Algo puede ser usable pero no generar ninguna experiencia de usuario.

Algo puede ser usable y además generar una gran experiencia de usuario. (Esta sería la situación ideal. En la que la reducción de factores contrarios eliminaría casi toda posibilidad de fracasar.)

Algo puede no ser usable, pero generar una gran experiencia de usuario. (Claramente en este caso habrá mucho que corregir ya que tenemos una buena sensación de parte de quien utiliza este producto, pero no le sirve concretamente para lo que fue pensado.)

En un sistema de alerta contra fracasos, en este caso la experiencia del usuario, interactúan muchos factores que pueden hacer que algo salga del plan.

Hay aspectos emocionales que juegan un papel preponderante: las emociones afectan directamente los procesos de información. Por eso, el marketing de una marca o producto trata de generar experiencias placenteras, o de bienestar.

Para no fracasar por una mala experiencia del usuario, es necesario tener en cuenta algunos ítems en el momento del armado de nuestro proyecto y a la hora de su lanzamiento. No voy a decir nada nuevo, ya que un plan de negocios bien hecho incluye la idea de conocer lo máximo que se pueda al usuario o cliente. Pero a diferencia de lo que sucede en el mundo analógico, el digital nos permite interactuar con los usuarios en el mismo momento en el que ellos interactúan con lo que nosotros hacemos.

Hay que indagar en sus necesidades, sus problemas, sus gustos y sus deseos: si el usuario no elige el producto, será porque no estamos satisfaciendo estos elementos. Así de sencillo.

Y si es posible, hay que tratar no solo de involucrar a esos usuarios en su experiencia de uso, sino también en el diseño de lo que se les ofrece. Estar abiertos a entender que hasta los diseños geniales fallan.

Dicho más claramente: las compañías quieren y necesitan saber si nos sentimos a gusto con sus productos. Y qué es lo que nos pasa en la interacción con ellos. Por supuesto tienen que saberlo antes de que les demos un clic en el pulgar hacia abajo pero también cuentan con recursos para revertirlo.

En el caso de una evaluación negativa, necesitan toda la información para lograr uno o varios patrones de trabajo y andar sobre ellos en dos sentidos. Por un lado, hacer los ajustes para que el cliente pueda sentir una mejor experiencia y, por el otro, tenerlo cautivo y expectante para que no migre a la competencia mientras llegan las mejoras.

En los análisis de la experiencia del usuario, actúan equipos multidisciplinarios entre los que se encuentran diseñadores, programadores, psicólogos y sociólogos, según la complejidad de lo que se esté ofreciendo. Pero también hay datos que se consiguen en forma de métricas que son leídas, interpretadas y traducidas por expertos diseñadores de experiencias de usuarios, también conocidos como diseñadores UX. Y no solamente eso. Estos diseñadores, centrados tanto en el producto como en el usuario, también poseen herramientas que permiten interactuar desde el minuto uno del proceso de desarrollo, recabando información del usuario y después organizándola para que sea útil.

Realizan entrevistas, encuestas y observaciones con la finalidad de poder entender cómo interactúa el usuario con el producto. También participan en la etapa del diseño teniendo en cuenta toda la información que fueron recabando.

Pueden maquetar y hacer prototipos con la finalidad de testearlos con usuarios reales.

Todo apunta a no tropezar, pero como se sabe que eso va a pasar, se trabaja para evitar la caída.

Lo que permite la experiencia del usuario es interactuar en cualquier momento del proceso de un producto: antes de lanzarse al mercado, durante el lanzamiento o tiempo después.

El consumidor siempre tiene algo para decir respecto de lo que siente cuando utiliza un producto, porque a medida que pasa el tiempo también se va aburriendo. Y la competencia lo sabe.

Por eso el desafío siempre es fidelizar. Lograr un vínculo emocional que sea inquebrantable. Esto es un arma de doble filo: cuando una marca que logra ser amada por la gente no cumple con las expectativas, sus fans lo viven como una traición, se sienten estafados en lo emocional, estalla el desamor. Y desandar ese camino, si bien es posible, se vuelve muy dificultoso.

Si por un momento trasladaríamos lo que sucede en el mundo digital, con el Beta Testing y la experiencia del usuario, al mundo analógico, veríamos que sucede algo muy divertido.

Hagamos un ejercicio con la marca Mercedes Benz, pero podría ser cualquier otra.

Llega un representante de Mercedes Benz. Nos cuenta que está haciendo un Beta Testing de un nuevo producto y quiere que lo evaluemos. Luego querrá saber cuál fue nuestra experiencia como usuario. Nos ofrece un chasis semivacío, en el que se ve una silla con cinturón de seguridad inercial, un volante, una palanca de cambios básica y cuatro ruedas bien infladas. Nos dice que fuimos elegidos para ese momento, que disfrutemos, que lo probemos. Que mientras nosotros paseamos ellos evaluarán la posición de manejo, cómo funciona el motor, la comodidad… Que disfrutemos. Entonces damos unas vueltas y luego brindamos nuestra opinión. Preguntamos si nos podemos quedar con el producto, pero ellos nos explican que en las condiciones en las que lo estamos probando no tiene la utilidad completa. Nos lo ofrecen a un costo muy por debajo del mercado, pero entendemos que no tiene sentido comprarlo tan incompleto. Solo era buena idea tenerlo si venía de regalo. Devolvemos el auto y luego ellos, con nuestra información, corrigen la posición y agregan las puertas y las ventanas. Nuevamente nos llaman y nos dicen: “Ahora hemos colocado puertas y ventanas. ¿Quieres ser el primero en probarlo? Haremos un sorteo y los primeros 100 lo probarán”. Y así hasta que lo tienen finalizado. Libre de errores. Casi sin posibilidad de fracaso.

Y digo casi, porque nunca, nunca jamás y en ningún caso, existirá algo que lo apruebe en un cien por ciento toda la población. ¡Somos muchos en la tierra, por suerte, de gustos variados!

Yo no logro imaginar que esto pueda pasar en el mundo real. De hecho, le hubiera salvado la vida a la camioneta Hummer, a la Coca-Cola sabor Cherry o al Windows Vista.

En el mundo digital, el Beta Testing y la experiencia del usuario se combinan y hacen que tratar de evitar un fracaso se vuelva una experiencia cool y de elite.

3. LA DIAGONAL DEL UPDATE

Lo más fascinante del mundo digital, respecto de su gran sistema de protección contra fracasos, es la capacidad que tiene de trabajar para mejorar los productos al mismo tiempo que los estamos usando.

Para verlo claramente, imaginemos que estamos usando un traje de gala o un vestido pomposo. Y mientras lo llevamos puesto, una modista sigue cosiendo, otra toma medidas y una tercera, con dedal y tijera en mano, también cose. Todo al mismo tiempo.

Eso es lo que sucede cuando usamos un software, cualquier aplicación o programa en nuestras computadoras o plataformas. Hay una información que viaja de manera directa a nuestros proveedores y les cuenta qué hacemos, qué no hacemos mientras usamos los programas. Al mismo tiempo, de manera abierta, nos hacen preguntas para medir nuestra satisfacción. Ellos están muy preocupados por nuestra satisfacción, que será algo así como su posibilidad de seguir viviendo. Mientras tanto no paran de corregir, mejorar, cambiar, sacar, agregar todo lo que sea necesario para regalarnos más felicidad y dar más vida a sus servicios.

Hay una herramienta que usamos casi a diario y viene a ser esa modista que agrega paños a nuestra ropa, nos saca botones que tengamos de más en nuestros sacos y revisa que cada ojal corresponda a su botón. Es el gran Update o Actualización.

Son términos sinceros, porque eso es lo que hacen: actualizan. En realidad lo que está sucediendo tiene más que ver con la supervivencia. Con su supervivencia (no la nuestra); por supuesto quedaría muy feo que en lugar de decir “Actualización” dijera “Supervivencia”.

Cada vez que autorizamos esa actualización, lo que en verdad estamos haciendo es agregarle vida útil a un programa o aplicación. Aceptamos el contrato tácito entre las partes: usaremos el programa un poco más porque algo en lo nuevo mejorará nuestra calidad de uso y a cambio les damos más duración de vida. Tal como decía Darwin, todo se trata de la supervivencia del más apto.

EL ARMA SECRETA ANTIFRACASO: BIG DATA

Hace un tiempo solo se hablaba de “Data” pero la información fue creciendo exponencialmente a punto tal que ya estamos en dimensiones que cuesta imaginar, por eso hablamos de “Big Data”.

Cada vez que interactuamos con programas de computadora, dejamos datos en alguna página web o simplemente navegamos por contenidos que nos gustan, estamos dando información sobre nuestros intereses y costumbres. Esta información se almacena en un lugar.

Cuando subimos fotos a la red, damos un “like” a una publicación, enviamos un audio, observamos un video, nos suscribimos a un canal o compramos un producto por internet, también estamos dando señales de nuestra personalidad y nuestro comportamiento: quiénes somos, qué queremos, qué nos gusta, qué nos gustaría comprar, qué nos gusta leer, qué tipo de películas consumimos, la música que escuchamos, etcétera.

Por ejemplo, cuando operamos con una institución bancaria, dejamos rastros de toda nuestra actividad: qué dinero ingresamos, cuánto gastamos, las tarjetas de crédito con las que operamos (y ellas tienen registros de lo que compramos, dónde, cuándo, etcétera), si pedimos un préstamo y para qué, si construiremos, compraremos un auto, una casa.

Toda esta información no son solo datos, sino que hablan de nosotros y de nuestro poder de consumo. ¿Quién no querría tener esta información para ofrecernos de manera personalizada aquello en lo que seamos potenciales consumidores?

Cada vez que saciamos nuestra curiosidad o necesidad, emitimos señales de nuestro hábito de consumo. Hay una industria sobre cada uno de nuestros datos haciendo su extracción, procesándola, analizándola y finalmente generando conclusiones que dan soporte a la toma de decisiones estratégicas de las grandes compañías que manejan el consumo mundial.

LAS “5V” DEL BIG DATA

En Big Data se asocian cinco conceptos que dan información, que luego debe procesarse para lograr buenos resultados.

En la recopilación de datos, actualmente hay mucha basura, por eso todos los sistemas están concentrados en lograr:

El nombre Big Data está asociado a la enormidad de ese lugar virtual que tiene que contener tanta información de cada uno de los usuarios digitales. Esa recopilación de datos es el primer paso, luego tiene que ser procesada y a una alta velocidad para que sea útil. Esto requiere de un complejo sistema de algoritmos que no solo pueda separar la paja del trigo, sino a veces muy velozmente encontrar una aguja en un pajar. Y cuando digo velozmente, lo que se busca es que sea instantáneo. En tiempo real.

El mismo mundo digital que corre e invierte millonadas para satisfacernos, también lo hace para analizarnos, estudiarnos y ofrecernos lo que saben que vamos a consumir.

UN MUNDO QUE SE PREDICE A SÍ MISMO

Otra palabra que se ha puesto de moda es “predictivo”. No solo los teclados de nuestros teléfonos pueden “predecir” qué queremos escribir con solo colocar dos teclas, sino que algoritmos muy potentes pueden analizar que hemos observado el precio de un ticket de avión a determinado lugar, y por eso nos lloverán sugerencias de otros pasajes, tickets a atracciones turísticas cerca del destino que hemos elegido, hotelería, vestuario y todo lo que pueda asociarse a nuestro perfil.

Hay nuevas carreras que preparan a nuevos profesionales para trabajar en estos nuevos puestos que ha dado la era digital: analistas de datos calificados y científicos de datos. Gran parte del mundo de la programación está abocado a desarrollar software que pueda absorber a gran velocidad datos que demuestren nuestro comportamiento y así proveer información lo más útil posible para orientar nuestro futuro consumo.

Se busca así traducir datos complejos en hermosas historias que llamen nuestra atención. Si sale bien, nos dirán aquello que queremos escuchar.

Corresponde decir que si el fenómeno (ya irreversible) Big Data es bien utilizado, puede colaborar en ambos sentidos. Gana quien aprende y aprovecha los hábitos de los consumidores, y también el consumidor, quien recibe de manera responsable información que puede llegar a serle muy útil para su consumo confortable. Por supuesto es una discusión que hoy sigue firme: la forma en que se usa no tiene como objetivo mejorar nuestra calidad de vida sino vendernos productos y servicios.

En este punto cabe preguntarse si este sistema es tan perfecto que entonces no hay lugar para el fracaso. Creo que ningún sistema es perfecto, basta con que haya dos botones para que quien tenga que presionarlos pueda hacerlo equivocadamente, o que haya un solo botón, en cuyo caso existe la posibilidad de que lo presionen a destiempo.

Es cierto que se invierten muchísimos millones a diario solo para minimizar los riesgos de fracasar pero, por suerte para la humanidad, llegar al fracaso cero no va a suceder nunca: para no fallar hay que ser perfecto, y el ser humano no lo es.

Imaginemos que se logra un sistema a prueba de fallas, equilibrado y sin complicaciones… ¿quién se va a animar a proponer un cambio, un mejoramiento o una innovación en pos de echarlo todo a perder?

Lo mejor que tiene la innovación, es que depende de la creatividad y del éxito. Los tres están constituidos en gran parte por fracasos.

Así funcionan. Como un sistema que no puede desanclarse.

LAS DIEZ COSAS QUE NUNCA TE DIJERON ACERCA DEL ÉXITO DE FRACASAR

1.   Ninguna definición actual de fracaso explica lo que este libro entiende por fracaso. Por eso es importante pensar en su resignificación y evitar su histórico significado (el que tuvo hasta ahora, no aporta en absoluto).

2.   Fracaso no es antónimo de éxito. Es parte de él en un noventa y nueve por ciento. El éxito es una sucesión de fracasos superados.

3.   Fracasar no es el final de un proyecto. Es el comienzo de un proceso que termina en éxito.

4.   Fracasar enseña en el momento al que quiere aprender, y tiempo después, al que no quiso hacerlo antes.

5.   Quién fracasa simplemente no está perdido. Está siendo desafiado.

6.   Fracasar en los proyectos no es perder, porque quien aprende siempre gana. Perder es no haber fracasado en ningún proyecto: el éxito sin fracaso no tiene nada que enseñar.

7.   La creatividad mejora la calidad y la belleza del fracaso. Cuanto más creativos somos, más lindo se puede fracasar.

8.   Aquello innovador que fracasa después de ser un éxito, seguramente invirtió más en el poder de la publicidad y la comunicación que en el poder de la creatividad para la innovación.

9.   Fracasar, aprender y seguir no define a un líder emprendedor. Fracasar, aprender y convencer a un equipo por dónde seguir, sí.

10. Fracasar enseña, aunque más no sea, a fracasar mejor.

El fracaso no es otra cosa que un desafío. Un desafío a la observación, a la prueba, a la creatividad, a los sueños y a la imaginación. Porque detrás de cada innovación, hay un innovador. Un soñador desafiado que ha sabido fracasar mejor.

AGRADECIMIENTOS

A Nacho Iraola, por abrirme las puertas de la editorial y hacerme sentir parte de la familia. A Martín Sivak, por animarse al fracaso apoyando esta idea. A Vanesa “la Rusa” Hernández, sin su calidez, calidad y su sabio acompañamiento, no existiría este libro; y a Mariana Morales, por su lectura minuciosa, su mirada crítica y su aporte constructivo. A todos ellos, muchas gracias por hacerme sentir tan cómodo, acompañarme en esta aventura y ayudarme a hacer un mejor libro.