ISBN: 978-84-606-6938-8

Editorial: Salestrails Consulting

Título: Aprovecha cada oportunidad

Subtítulo: Como mejorar la eficacia comercial en la venta de automóviles

Autor: Muñoz Castander, Daniel

Copyright: Salestrails Consulting 2015

Índice

1.- Introducción

2.- ¿Por qué mejorar la eficacia comercial?

Parte I.- Las dimensiones del desempeño comercial.

a.- Desempeño general: volumen de ventas, rentabilidad y cuota de mercado.

b.- El talento

c.- Orientación al cliente.

Anexo I: el cuadro de mando integral (scorecard) del Gerente Comercial.

Parte II. Los factores de la eficacia comercial: las causas.

1.- La gestión del equipo.

a.- El liderazgo.

b.- La motivación.

c.- Evaluación y desarrollo

d.- Selección de asesores comerciales.

2.- Los procesos comerciales

a.- El proceso de venta.

b.- El proceso de conquista.

c.- El proceso de fidelización.

d.- El proceso de renovación con financiación.

3.- Las herramientas.

a.- Control del cono de ventas. Monitorización y control de la actividad comercial del equipo.

b.- Sistema para la gestión de las relaciones con los clientes (CRM).

c.- Recursos comerciales de apoyo a la venta.

d.- Estándares de distribución e instalaciones.

Anexo II. Cuadro completo de KPI : factores de desempeño.

Conclusiones finales.

1.- Introducción

Era increíblemente bella. Recuerdo que la primavera se había adelantado ese año. Quizá tenía un nivel hormonal demasiado elevado por ese motivo. El caso es que la quería. La deseaba. No podía dejar de pensar en ella. Se me aparecía en sueños. Me desconcentraba en el trabajo. Sólo podía pensar en sus curvas, en su presencia clásica y elegante. Perdía horas contemplando sus fotos. No veía el momento de tenerla entre mis piernas y hacerla mía. Por fin un día me decidí y fui a verla. Allí estaba, desafiándome con el brillo de sus cromados, con los escapes dobles peashooters y las llantas de radios, como manda la tradición. Una Triumph Bonneville T-100 Black. Era amor a primera vista. Estaba tan absorto con ella que no me di cuenta de la presencia del asesor comercial hasta que estuvo justo a mi lado. “Bonita ¿eh?”, así se presentó. Conversamos con afabilidad. Más que valorar su compra le confesaba mi devoción a aquel que podía hacer realidad mi sueño. Sin embargo tuve una sola exigencia antes de pasar por el altar. La quería probar antes de casarme con ella. Sabía que este tipo de divorcios podía ser caro. Por desgracia no había ninguna unidad matriculada de modo que debía esperar a la semana siguiente para la prueba. Aunque me costó aceptar la frustración terminé resignándome. El asesor comercial me llevó hasta su mesa donde extrajo de un cajón un cuadernito de espiral con papel cuadriculado, pasó las hojas hasta encontrar una en blanco, trazó una línea transversal bajo la última anotación y apuntó mis datos. Durante los días siguientes esperé con ansia su llamada. Cada poco tiempo comprobaba que mi teléfono funcionase. Pero la llamada no llegaba. ¿No era lo bastante bueno para ella? Mi autoestima sufrió pero al final me resigné a continuar con mi querida Vespa GTS 250. Eso fue hace cinco años y en este tiempo no he cambiado de número. Sin embargo todavía sigo esperando su llamada. No pierdo la esperanza de que algún día llegue.

Esta anécdota es completamente real. Suelo utilizarla en mis cursos de ventas como ejemplo de ineficacia comercial. Se trataba de una venta muy fácil. El asesor sólo tenía que organizar un test drive y tenía una venta asegurada. Ni siquiera había discutido el precio. Sin embargo por algún motivo no hizo la llamada y a mí se me pasó el impulso de compra. Si esto me ocurrió a mí en mi limitada experiencia como comprador, ¿Cuántas veces no estará ocurriendo cada día en todos los concesionarios y agencias de coches y motos? Además recuerdo que el asesor me dijo que no se estaba vendiendo nada, razón de más para cuidar y seguir cada oportunidad que se presentara. Es solo un ejemplo de cómo se pierden oportunidades de venta que sería muy fácil aprovechar. Incrementar el porcentaje de veces que se consiguen aprovechar es lo que se denomina mejorar la eficacia comercial en la venta. Esta mejora del desempeño se ha convertido en una clave fundamental para el éxito o la mera supervivencia de los distribuidores en los mercados híper competitivos del siglo XXI.¿Por qué deberías leer este libro?

A lo largo de quince años de trabajo con diversas marcas de automóviles y motos en más de diez países, he constatado que el elemento clave para la mejora de la eficacia comercial no es el asesor comercial, sino su jefe, el Gerente Comercial o de Ventas. Su puesto tiene un impacto directo en el éxito o fracaso del punto de venta a corto, medio y largo plazo. Sin embargo, los Gerentes suelen encontrarse con grandes dificultades para llevar a cabo su labor. Este libro pretende ser una guía que les ayude a enfrentarse a los retos que conlleva liderar un equipo de ventas de automóviles o motocicletas en el siglo veintiuno. No se trata de un estudio academicista ni exhaustivo. Los gerentes comerciales no tienen tiempo para leer libros. Hay que mover coches, alcanzar los objetivos. No hay tiempo que perder. Pero me he dado cuenta que muchos necesitan un marco de trabajo que les oriente para no ser víctimas de los apremios que surgen cada día en el campo de ventas.

Si tienes por delante este tipo de reto, este libro puede ayudarte a clarificar y ordenar los fundamentos de tu gestión. No tiene sentido aportar soluciones de ciencia ficción a tu negocio si los fundamentos no están bien asentados. Son los cimientos de tu edificio de ventas. Esto es mucho más necesario cuando todavía no has comenzado a construirlo, es decir, si acabas de incorporarte a la función. Si por el contrario ya tienes un edificio en pie, puedes reforzar los cimientos para que el edificio crezca sin caerse.

Si todavía no tienes claro si merece la pena el esfuerzo de leer este libro te animo a que realices el siguiente test de un minuto:

Test de 1 minuto.

Completa la siguiente frase con una de las cuatro opciones que encontrarás más abajo:

La efectividad comercial de mi equipo medida como el ratio de cierre sobre oportunidades (leads cualificados) es….:

a) No sé muy bien a qué te refieres o no tengo el dato.

b) Menor del 10%.

c) Superior al 25%.

d) Entre el 10% y el 25%.

Clave de soluciones:

a) No sigas leyendo. Ve directamente al capítulo 2. Lo tuyo es urgente.

b) Trabajáis mucho, demasiado, y una cantidad anormal de clientes no compran. Yo que tú me lo haría mirar. Deja lo que estés haciendo e invierte un par de horas en este libro.

c) O vives feliz en la inopia o solo vendes a los escogidos que llegan a la tienda rogando de rodillas que le vendáis un coche. La primera opción se debe a que tus vendedores no registran todas sus oportunidades, probablemente para que no les presiones dando seguimiento a todas ellas. La segunda a que tu maquinaria de generación de prospectos está estropeada, sólo vendes a los convencidos, lo que significa que estás desperdiciando muchos clientes potenciales que ni siquiera se acercan a tu agencia.

d) Enhorabuena. Sobre todo si cumples estos requisitos: estás más cerca del 25% que del 10%, estás seguro de que tu medición incluye todas las oportunidades y además cada vendedor está trabajando de media al menos ochenta oportunidades por mes. Si no estás seguro de alguno de estos puntos, deberías leer este libro. Si lo estás, relájate y disfruta, tu maquina de ventas funciona correctamente. Cuando te canses de jugar al golf también puedes echar un ojo a este libro. Nunca se sabe si puedes introducir alguna mejora adicional.

2.- ¿Por qué mejorar la eficacia comercial?

En el sector de la distribución del automóvil se ha producido una caída constante de los márgenes comerciales en los últimos años, acuciada en muchos mercados durante la Gran Recesión. Según un estudio de McKinsey, el margen sobre ventas medio en los concesionarios alemanes durante 2013 fue de 1,3% y el 27% de ellos declararon haber tenido pérdidas ese mismo año. Para los concesionarios estadounidenses, la contribución de la venta de autos nuevos no supera el 20% del margen total, y en muchos casos la contribución es negativa (venden a pérdidas). Por otro lado, los fabricantes presionan para aumentar los volúmenes de venta y su cuota de mercado. En este marco, los distribuidores menos preparados simplemente desaparecen. En Alemania concretamente 2.700 de 2006 a 2013 (de 16.000 a 13.300) y en EE.UU. 3.900 (de 21.500 a 17.600). En España Faconauto calcula que cerraron sus puertas un 20% de los concesionarios en el período 2008-2013 con una pérdida de 50.000 empleos. Así mismo calcula que la rentabilidad media de los que quedan ha sido negativa en 2013 y que los empresarios han tenido que cubrir las pérdidas con su patrimonio personal.

Por otro lado, los concesionarios ya no poseen en exclusiva la llave de la información sobre su producto. El 90% de los clientes recaban información acerca de las diferentes opciones antes de visitar cualquier concesionario y lo suelen hacer a través de internet. Y descubren no sólo las características de los autos sino también su precio de lista oficial y las promociones ofrecidas por los fabricantes en cada momento. A veces incluso conocen los rangos de descuento ofrecido por los propios concesionarios y algunos rudimentos de la mecánica de su funcionamiento (esperar a final de mes o de año para obtener mejores precios, no incluir el vehículo usado en la operación hasta tener un precio final descontado…)

¿Qué hacen los concesionarios ante este panorama? Muchos se resignan a ofrecer enormes descuentos para alcanzar los objetivos comerciales, descuentos que equivalen a todo su margen o más y se encomiendan a la Virgen para que a final de año las cuentas cuadren gracias a los bonos de las marcas. Mala idea. La única vía que tienen hoy día los distribuidores de automóviles es perfeccionarse hasta ser lo más eficaces que les sea posible.

El modelo de negocio de los concesionarios está sufriendo una gran transformación que se va a agudizar en el futuro. Aparecen nuevos formatos de venta (tiendas online, Supertiendas, boutiques urbanas, tiendas temporales, centros de test-drive, venta a domicilio…) que se afirmarán como alternativas al esquema de distribución tradicional, buscando un nuevo modelo que se basará en economías de escala por volumen y otros ahorros operativos para ser viables en un escenario de menor marginalidad unitaria. Estos nuevos formatos requerirán nuevas inversiones que no todos los operadores estarán en condiciones de realizar. Las buenas noticias son que los concesionarios tradicionales no van a desaparecer, sino que su número va a ser menor al actual, eso sí, los que sobrevivan lo harán a cambio de ofrecer lo que los clientes van a seguir demandando de ellos (asesoramiento técnico especializado, la posibilidad de probar el coche y un servicio de mantenimiento de calidad y conveniente) y con el menor coste posible. En el campo de la venta esto implica generar oportunidades de venta por sus propios medios al menor coste posible y aprovechar al máximo cada una de esas oportunidades. Esta es la definición de eficacia comercial. Exprimir cada oportunidad.

Pongamos un ejemplo sencillo. Un punto de venta con un objetivo de 500 unidades anuales y una eficacia comercial estándar (20%) necesita 2.500 oportunidades de venta para alcanzar su objetivo. Si mejorase su eficacia comercial sólo un 12%, hasta el 22,4%, significaría que obtendría 560 ventas sobre esas 2.500 oportunidades. Habría aumentado un 12% sus ventas. No está nada mal. Y sin necesidad de invertir ni gastar ni un euro, sino aprovechando mejor los recursos que ya está empleando. Si aplicamos la mejora también a la generación de oportunidades, el efecto puede ser aún mayor. Supongamos que con los mismos 100.000 euros que ha dedicado a marketing (un 1% de sus ventas) ha sido capaz de generar 2.800 oportunidades, que aprovecha un 22,4% de las veces. Vendería 627 coches. Un 25% por encima del objetivo.

Es evidente que esta mejora de desempeño tan espectacular no es fácil de conseguir. La verdad es que el nivel de eficacia es muy heterogéneo entre los distintos concesionarios y marcas. De modo que aquellos que lo hagan mejor quitarán ventas a quien se duerma, y éstos se verán abocados a regalar los coches (o incluso pagar a los clientes para que se los lleven o peor todavía, comprarlos ellos mismos para revenderlos como usados) con tal de cumplir con los fabricantes, por lo que estarán un paso más cerca de su desaparición.

Los potenciales beneficios de mejorar la eficacia comercial son enormes tal y como hemos visto. Pero es un concepto que no todos los distribuidores dominan bien. Algunos ni siquiera tienen una medida fiable de la misma. ¿Cuántas oportunidades comerciales he tenido? ¿Por qué canales las conseguí? ¿Cuánto me ha costado generarlas? Las que perdí, ¿Por qué motivo no fui capaz de aprovecharlas? Esta falta de información dificulta mucho el análisis de factores internos que explican el desempeño comercial de los concesionarios. Cuando pido a los gerentes comerciales que hagan este tipo de análisis, siempre les cuesta menos identificar factores externos que internos, cuando son estos últimos los que están experimentando en primera persona cada día y por lo tanto los que deberían conocer mejor. De nuevo, los gerentes comerciales estáis demasiado ocupados para analizar. Tenéis que vender.

En cualquier caso sería útil disponer de una guía sencilla para orientar tu trabajo hacia la consecución de una mejora continua en la eficacia comercial de tu equipo. Los beneficios potenciales merecen hacer el esfuerzo. Yo os propongo la siguiente:

1.- Mide con exactitud las dimensiones del desempeño incluidas en el cuadro de mando del Anexo I. Para hacerlo necesitamos indicadores que identifiquen con exactitud el nivel de desempeño, utilizaré la abreviatura inglesa de los mismos (KPI = Key Performance Indicators, es decir, Indicadores clave de desempeño). Asegúrate de que la medición es correcta.

2.- Define cuál es el objetivo que te gustaría o debes alcanzar en las distintas dimensiones (desempeño general, talento y orientación al equipo).

3.- Identifica los factores internos que afectan a las dimensiones del desempeño que necesitan mejorar. Podemos agruparlos en tres categorías principales:

a) El elemento humano, el equipo de ventas.

b) Los procesos de venta.

c) Las herramientas de la venta.

4.- Elabora los indicadores que puedan medir la calidad de cada uno de los factores. Los encontrarás en el Anexo II. Procura generar un sistema automático de medición de estos indicadores. Fija objetivos de desempeño para cada uno y realiza un seguimiento periódico.

5.- Concreta acciones de mejora para cada factor de desempeño que no llegue al nivel marcado como objetivo (equipo, procesos, herramientas) y consigue que estas acciones se lleven a cabo.

Figura 1.

Este pequeño proceso también me va a servir para organizar el contenido de este libro. En la Parte I nos ocupamos de los resultados, las dimensiones del desempeño. Es lo que te van a pedir que cumplas. En la Parte II nos ocuparemos de los factores del desempeño, las causas, que son los elementos sobre los que tienes que actuar para conseguir tus objetivos. También se pueden denominar objetivos intermedios, en el sentido que te permiten obtener tu objetivo final (volumen de ventas, rentabilidad, satisfacción de clientes).

Conclusión: la mejora de la eficacia comercial prueba la cuadratura del círculo.

Formar parte de un equipo con una alta eficacia comercial te va a permitir que como Gerente Comercial consigas algo tan difícil como probar la cuadratura del círculo, a saber: satisfacer todas las expectativas que están depositadas sobre tus sufridos hombros y que provienen de tus stakeholders (grupos de interés):

a) Los clientes, quieren un servicio de primera calidad, asesoramiento profesional, que le regales el coche y cuando por fin se deciden, que se lo entregues ayer.

b) Los vendedores, quieren vender mucho y ganar más, sin cumplir necesariamente los procesos ni reglas establecidas.

c) Los propietarios de la agencia, que quieren quedar bien con el fabricante pero cuidando sobre todo la rentabilidad y sin invertir más de lo necesario.

d) Los fabricantes, que quieren maximizar el número de unidades vendidas y matriculadas aún a costa de ofrecer grandes promociones pero al mismo tiempo quieren que los clientes que compraron estén “completamente satisfechos” y que se sigan con esmero todos los procesos comerciales.

Figura 2.

Parte I.- Las dimensiones del desempeño comercial.

Una de las técnicas agrícolas más antiguas de la humanidad consiste en desbrozar y quemar una superficie de bosque y a continuación cultivar en ese espacio. El inconveniente es que la tierra se agota rápidamente de modo que para continuar la explotación hay que trasladarse a otra zona y comenzar de cero, dejando detrás tierra arrasada donde había riqueza biológica. A veces me he encontrado con empresas que tenían estrategias comerciales de este tipo; conseguir el resultado a corto plazo (volumen de ventas, beneficio), cueste lo que cueste. Sin embargo, parece obvio pensar que no puede ser una estrategia válida para una empresa que pretende tener éxito a medio y largo plazo.

Las dimensiones del desempeño comercial son las distintas facetas con las que podemos describir el éxito del departamento de ventas. Son diversas formas de medir la misma realidad. El resultado final de vuestro trabajo, la consecuencia de los factores del desempeño que analizaremos en la segunda parte del libro. Desde una óptica muy reducida tomaríamos solo el volumen de ventas en unidades como única vara de medir el éxito comercial, pero la realidad es más compleja y debemos considerar todos los demás aspectos que definen un concesionario de éxito. Los fabricantes se han dado cuenta de esto y ya no ofrecen bonos basados solo en el volumen sino que incluyen una amplia gama de variables en sus esquemas de retribución. ¿Por qué? La razón es sencilla, todos buscamos el éxito a largo plazo. Si promovemos el volumen a cualquier precio, podemos fomentar políticas de “tierra quemada”, que sólo producen una o dos cosechas. Debemos cuidar la calidad de la venta para asegurarnos un negocio exitoso también en el futuro, y por eso necesitamos contemplar las otras caras de la eficacia comercial.

En primer lugar, junto con el volumen de ventas debemos valorar la cuota de mercado. Es otra manera de analizar los resultados en volumen de unidades. Por lo general a los fabricantes les importa mucho más que a los concesionarios, pero es un indicador significativo del éxito comercial con respecto a la competencia y por eso es necesario considerarla como otra medida de la eficacia comercial. Sin embargo el volumen no basta, tiene que ir unido a la rentabilidad marginal y total. Sobran ejemplos de concesionarios que han muerto de éxito vendiendo a pérdidas. Cuánto más vendían más perdían. Eran los primeros de la clase un año y al año siguiente ya no estaban en la clase porque habían cerrado. La sostenibilidad de la red de distribución pasa por asegurarse una mínima rentabilidad.

La siguiente dimensión del desempeño es el talento, es decir contar con un equipo bien retribuido, bien formado y capaz. El factor humano es a la vez causa y consecuencia de la eficacia comercial. Es causa porque obviamente el desempeño de la empresa es el producto del trabajo de su equipo como en cualquier organización. Pero también es consecuencia porque los concesionarios con resultados mediocres no pueden retener los mejores profesionales y se resignan a emplear a otros tan mediocres como sus resultados, por lo que es probable que nunca salgan de esa espiral.

Por otro lado, necesitamos que toda la empresa tenga claro su cometido y no, no es vender y arreglar coches. Ése no es vuestro trabajo. Vuestro trabajo es captar y fidelizar clientes. La tan traída y llevada orientación al cliente significa esto precisamente, adorar a esos tipos que sacan la cartera y de cuyo dinero vivimos. Debemos estructurar la empresa en torno a ellos y no en torno al producto. Los autos son sólo un medio para satisfacer las necesidades, los gustos, incluso los sueños de nuestros clientes. Y es por esto último por lo que están dispuestos a pagar. Esta es la tercera dimensión del desempeño.

a)- Desempeño general: volumen de ventas, rentabilidad y cuota de mercado.

Cuando pregunto a los gerentes comerciales cuál creen que es su cometido principal, suelen responder sin dudarlo un segundo: “Conseguir el objetivo de ventas”, luego algunos añaden “Con una rentabilidad mínima determinada”. En efecto estos son las dos variables principales del desempeño comercial: volumen de ventas y rentabilidad. Según la estrategia de cada empresa, se da más peso a una u otra. Hay empresas con una orientación más comercial, que apuestan por crecer en volumen, y las que tienen una orientación más financiera, que dan más valor a la contención de costes y a la marginalidad unitaria que al desarrollo comercial. Los fabricantes suelen preferir las empresas del primer tipo. Todavía no he conocido ningún fabricante que no tenga fabulosos planes de expansión. Y presionan a sus socios para que les ayuden a crecer en todos los mercados. Por lo tanto proponen objetivos cuantitativos que siempre son difíciles de alcanzar en los mercados maduros ya excesivamente saturados. Su orientación se basa en maximizar el número de unidades vendidas y matriculadas en el mercado, por encima de su rentabilidad o la facturación media que generen. Es por ello que ofrecen a menudo importantes descuentos (gran parte de ellos contando con parte del margen del concesionario) y no hacen mucho énfasis en la mezcla de productos, lo que hace más difícil vender los modelos más altos de la gama.

Sin embargo dejadme deciros que volumen y rentabilidad no tienen por qué ser mutuamente excluyentes. Se puede crecer en volumen y en beneficio. Para empezar, si mantenemos el margen unitario de cada venta, al vender más unidades el margen total se incrementa. Es lógico. El beneficio (Margen Bruto Total) es igual al número de unidades (Q) multiplicado por el margen unitario (PV = precio de venta – C = coste de la venta).

Margen bruto total = Q x (PV-C)

La primera objeción que suelo encontrar al plantear esta posibilidad es que muchos piensan que sólo puedo crecer en volumen siendo agresivo con los precios, es decir reduciendo el margen unitario. Está claro que los clientes son sensibles al precio y podemos esperar que al disminuir el precio aumenten las ventas. Pero el margen es tan reducido ya que no se puede recortar sin comprometer la viabilidad del negocio.

Y aquí viene la segunda parte de la ecuación, el margen unitario se tiene que mantener o incluso aumentar gracias a la venta cruzada, vendiendo no sólo coches sino todo lo que los clientes necesitan para su movilidad, especialmente la financiación y los seguros, que dan comisiones que suelen superar con creces al margen que queda del coche. Esto implica redefinir el cometido de los asesores comerciales y el proceso de venta. Las posibilidades son diversas conforme aumenta la complejidad tanto de los automóviles como de los productos y servicios asociados. Lo importante es valorar de forma conjunta el beneficio obtenido en la transacción con el cliente, incluyendo no solo la venta del auto sino todos estos productos y servicios asociados. Esta consideración nos puede llevar a tomar decisiones en el sentido de rebajar el precio del auto (dando más descuento) siempre y cuando se contraten otros productos y servicios. En la negociación del precio los clientes suelen centrarse más en el precio total del auto y hacer menos énfasis en los precios de los otros productos y servicios, por lo que nos resultará más fácil cuidar de la rentabilidad de la venta si nos enfocamos en la venta cruzada en vez de priorizar el margen unitario bruto del coche en exclusiva sacrificando el potencial de volumen del punto de venta.

Podemos observar el impacto de esta fuente de negocio adicional en un pequeño ejemplo:

Unidades

PV medio

Coste Medio

Margen unitario

Beneficio Total

500

20.000,00

19.521,72

478,28

239.141,04

Margen bruto unitario

2,45%

Penetración financiera

45%

Capital medio financiado

16.000,00

Tipo de interés

7%

Intereses devengados 5 años

2.911,91

Comisión apertura 2%

320,00

Comisión sobre intereses 10%

291,19

Total comisiones por financiación

611,19

Ingresos financieros totales

137.517,98

Margen bruto total venta vehículos nuevos incluyendo financiación

376.659,02

En este ejemplo vemos que con un margen bruto del 2,45% tendríamos algo más de 239.000 euros para pagar los costes directos de distribución (marketing y promoción, fuerza de ventas, vehículos exposición y demo y financiación de stock) por lo que el margen de contribución del área de ventas seguramente sería negativo. Con una penetración financiera del 45% mejoraríamos el margen un 57% (hasta alcanzar algo más de 375.000 euros) por lo que ya tendríamos una contribución positiva. Si añadiéramos las comisiones por la venta de seguros estaríamos en una posición económica más tranquila y nos permitiría no depender de los bonos e incentivos de los fabricantes para cuadrar las cuentas de la empresa.

Por otro lado, además de la venta cruzada, los distribuidores deben intentar aumentar la facturación media por vehículo, intentando que los clientes vayan accediendo a un vehículo mayor o más equipado en cada cambio (upselling), ya que de ese modo a igual número de unidades vendidas y con el mismo porcentaje de margen bruto unitario se consigue un mayor margen de contribución. Sin embargo las políticas comerciales de los fabricantes no siempre premian la venta de los vehículos más altos de la gama o lo hacen de una forma distorsionada. A este factor va unido el mayor riesgo de inventario de los vehículos más caros y el menor conocimiento de los mismos por parte de la fuerza comercial. También hay que tener en cuenta que por otro lado los vendedores a veces prefieren ofrecer modelos más baratos y menos equipados porque piensan que es más fácil que el cliente acepte un precio más bajo y que la operación sea aprobada por la compañía financiera. Todos estos factores actúan en contra de la necesidad de aumentar la facturación media.

En la medida en que los procesos de venta sean eficaces podremos conseguir los exigentes objetivos de venta pactados con los fabricantes y al mismo tiempo obtener una rentabilidad mínima (a través de la venta cruzada y el upselling). He hablado de procesos en plural porque debemos contemplar diversas opciones resumidas en tres categorías: conquista, fidelización y financiación y seguros. Veremos estos procesos con detalle en la segunda parte del libro.

En cuanto a la cuota de mercado, podemos decir que se trata de una medida importante de nuestra capacidad de ventas en el área que operamos. Basta con comparar nuestro dato con la media nacional para juzgar nuestro desempeño comercial. Es cierto que este desempeño puede estar condicionado por razones históricas como la aceptación de la marca que representemos en la zona que operemos, pero al menos la evolución histórica de este dato nos permite valorar nuestro éxito con respecto a la competencia. Por lo tanto tenemos dos análisis que realizar con la cuota de mercado: comparación con el resto de concesionarios de la misma marca en otras zonas y comparación con otras marcas en nuestra zona.

En un mercado en crecimiento, podemos dejarnos engañar por el incremento de ventas en número de unidades, pero si nuestra cuota de mercado está disminuyendo quiere decir que no estamos aprovechando bien la demanda por parte de los clientes y que hay otros que lo están haciendo mejor que nosotros. Precisamente la cuota de mercado puede ayudarnos a hacer una estimación esencial para nuestro plan de negocio: la demanda potencial. Este cálculo lo realizan también los fabricantes, si bien su estimación está sesgada por la necesidad de “colocar” su capacidad productiva en los distintos mercados en los que opera. De modo que cada distribuidor debería tener su propia estimación, que a grandes rasgos se calcularía multiplicando la cuota de mercado histórica en la zona por la estimación de ventas (matriculaciones) en dicha zona para el próximo periodo.

b) – El talento

“En nuestra empresa el elemento más importante es el capital humano” no podría enumerar las veces que he oído esta afirmación en todo tipo de empresas. Sin embargo hay pocas que sean consecuentes de verdad con lo que comporta dicha afirmación. En la venta de automóviles y motocicletas esta aseveración es casi una obviedad ya que la calidad de los asesores comerciales impacta directamente en el volumen de ingresos y por lo tanto en la cuenta de resultados. Sin embargo resulta muy difícil reclutar y retener a los mejores profesionales, por lo que los equipos comerciales de la mayoría de los concesionarios y distribuidores se enfrentan a una enfermedad crónica: la rotación de asesores comerciales, y en la misma proporción o superior, de los gerentes de ventas. Es difícil cuantificar el coste que supone la rotación de personal en los concesionarios, pero es indudable que es muy alto cuando hay equipos que tienen índices de rotación de hasta el 50% anual o más. Por este motivo contar con un equipo que sea productivo y estable es señal inequívoca del éxito de un determinado distribuidor. Sin embargo no es frecuente que un Gerente Comercial tenga de manera expresa entre sus objetivos de desempeño reducir el índice de rotación de vendedores, es más, a veces se le insta a que prescinda de los vendedores si no obtienen buenos resultados un par de meses seguidos.

El contar con un equipo bien formado, competente y leal no depende solamente del nivel de retribución pero éste es un elemento importante. Por desgracia, la reducción de los márgenes comerciales ha impactado de forma muy negativa en la retribución media de los asesores y algunos de los mejores asesores se han visto forzados a cambiar de sector. Trataré más en detalle los sistemas de bonos de los vendedores cuando veamos la motivación del equipo como factor del desempeño, pero que un distribuidor pueda ofrecer un paquete retributivo competitivo que incluya coche de empresa es señal inequívoca de que el distribuidor está haciendo las cosas bien. Además esta dimensión de éxito de la empresa se retroalimenta, ya que mejora la motivación y la satisfacción de los vendedores, lo que incrementa sus resultados y disminuye las posibilidades de que se vayan a otras empresas atraídos por mejores condiciones.

Estos indicadores de éxito relativos al talento (baja rotación, alta competencia (grado de conocimiento de productos, habilidades comerciales y de gestión de cartera)) no solo dependen del factor económico sino de todos los factores de gestión del equipo que veremos en la segunda parte del libro: liderazgo, motivación, evaluación y desarrollo y selección. Ahora os pido que reflexionéis un momento. ¿Cuántos de estos factores están contemplados de manera expresa en vuestro acuerdo de objetivos para este año? Probablemente la respuesta será ninguna. Sólo debéis conseguir volumen de unidades vendidas y rentabilidad (además de todos los cualitativos que el fabricante incluya en su sistema de bonos: CSI, mystery shopping, seguimiento leads, etc.). Pero no nos fijamos como objetivo actuar sobre los factores que van a decidir si estas variables de desempeño son positivas o no. Es decir, deberíamos fijarnos objetivos intermedios o facilitadores relativos al equipo, expresados en términos de indicadores de éxito (KPI) como el índice de rotación, porcentaje de vendedores certificados, o grado porcentual de desempeño en la evaluación anual o semestral, que aseguren que el resultado final de su trabajo es el deseado.

Figura 3.

c) Orientación al cliente.

¿Cuál es el cometido principal de un concesionario o distribuidor de automóviles y motocicletas? Está claro: vender coches y motos, cuantos más o mejor, o por lo menos los que se hayan comprometido a vender con el fabricante. Al fin y al cabo constituyen la red de distribución de las marcas. Pero de igual modo que los productores hace mucho que construyen sus vehículos atendiendo a los requisitos de los clientes más que a criterios exclusivamente técnicos, los distribuidores deben orientar su actividad a entregar lo que el cliente demanda de ellos.

Dicho de otra manera, la misión de un concesionario no puede seguir siendo la de vender los coches que producen las fábricas sino captar y fidelizar clientes satisfaciendo y excediendo sus expectativas. Este cambio de paradigma tiene muchas implicaciones, no solo a un nivel filosófico y de valores de empresa, sino también a un nivel mucho más operativo. Por ejemplo a la hora de definir los objetivos del departamento de ventas. Como consecuencia de esta orientación al cliente debemos intentar conseguir una satisfacción del cliente máxima como fin en sí mismo, no como un medio para conseguir el fin último de vender más vehículos. Es por esto que lo considero una dimensión del desempeño de un concesionario. Un distribuidor exitoso colmará las expectativas de sus clientes quienes a su vez es probable que sigan manteniendo su preferencia por este distribuidor, generando negocio recurrente y beneficio.

¿Por qué debe ser un objetivo en sí mismo y no un objetivo intermedio? El motivo es que a diferencia de otros sectores, el ciclo de vida de nuestro producto es muy largo, por lo que el retorno sobre la inversión que hacemos en la satisfacción de los clientes tarda en producirse mucho tiempo. Y los objetivos de venta hay que cumplirlos todos los meses. Esta presión comercial hace que las empresas y vendedores tengan a veces una orientación muy cortoplacista. Emprenden acciones que puedan generar un resultado comercial inmediato. Invertir tiempo y dedicación a cuidar a clientes que ya compraron y que puede que no vuelvan a comprar hasta dentro de cuatro o cinco años no parece algo atractivo. Ya nos ocuparemos de ellos cuando decidan cambiar su vehículo.

Ante esta tendencia, los fabricantes han impuesto de forma obligatoria la orientación al cliente reduciendo el margen comercial directo (diferencia entre precio de venta al concesionario y el precio de venta sugerido al cliente final) y trasladando ese margen a bonos ligados al cumplimiento de criterios cualitativos, entre los que se encuentra en lugar destacado la orientación al cliente.

El principal criterio que se tiene en cuenta para medir y premiar la orientación al cliente es el resultado de una encuesta de satisfacción del cliente (CSI en terminología inglesa) que se realiza inmediatamente después de la compra del vehículo nuevo. La satisfacción que se investiga es la relativa a la experiencia de compra en el concesionario. Y justamente se remunera a dicho distribuidor en función de lo bien que lo haya hecho. Más adelante, los fabricantes seguirán pendientes de la satisfacción del cliente con el servicio de postventa a través de encuestas similares tras haber llevado el vehículo al taller.

Los concesionarios suelen seguir con atención la evolución de los resultados de estas encuestas porque el bono que suelen llevar asociadas tiene gran importancia para la rentabilidad del negocio. Sin embargo en mi opinión no es suficiente para asegurarnos de que un concesionario está efectivamente orientado al cliente por dos motivos:

1.- No contempla los clientes potenciales que no compraron. Para compensar este inconveniente, se suelen utilizar mediciones de calidad de la atención comercial con visitas de clientes misteriosos (o mystery shopping) que evalúan con criterios objetivos cómo fueron atendidos. Este procedimiento puede ser utilizado por el propio distribuidor, por el fabricante o por los dos. Los fabricantes pueden utilizarlo para ofrecer un bono en la medida que se cumpla el proceso de venta que promulgan a su red de ventas.

2.- Es una medición de la satisfacción con la experiencia de compra pero no suele ser suficiente para predecir qué marca comprará el cliente cuando cambie su auto. Un viejo adagio dice que el cliente se gana en la venta y se pierde en la postventa. Es cierto que la calidad del servicio de postventa impacta directamente en las probabilidades de conservar a los clientes, por lo que el CSI de postventa es una buena medida de esta realidad. Pero no basta, es un requisito necesario pero no suficiente, existen otros factores que influyen en la decisión del cliente: la renovación del producto, los productos de la competencia, el vínculo generado con la marca, la concesión y el asesor comercial.

a) – El primer indicador que habría que considerar para medir el nivel de fidelidad de los clientes es el porcentaje de retención de clientes, que se calcula de la siguiente manera:

% retención = clientes fidelizados/ oportunidades para fidelizar

Para explicar mejor el cálculo voy a utilizar un ejemplo.

Año

Ventas

Clientes que han cambiado de auto

%

Clientes recurrentes

%

2009

500

450

90%

300

67%

2010

500

425

85%

270

64%

2011

500

350

70%

240

69%

2012

500

200

40%

125

63%

2013

500

100

20%

60

60%

2014

500

50

10%

35

70%

3.000

1.575

53%

1.030

65%

Por simplicidad utilizo un punto de venta que abrió en 2009 y que ha vendido 500 unidades anuales durante un período de seis años. Al finalizar 2014 un 53% de los clientes que nos han comprado un vehículo alguna vez lo ha cambiado. El resto, un 47%, todavía conservan el vehículo que nos compraron. Lo que me interesa ahora no es lo rápido que cambian de auto sino a quién le compran el coche los que sí han cambiado. En este ejemplo, de los 1.575 que cambiaron, 1.030 compraron otro auto en la misma concesión, es decir son clientes recurrentes. Esto representa un 65%. El restante 35% compraron su nuevo vehículo en otro lugar. Un porcentaje de retención del 65% sería aceptable, pero incrementarlo un 5% adicional querría decir que habríamos vendido 79 vehículos adicionales (5% de 1.575 oportunidades para fidelizar a clientes).

El inconveniente es que obtener este indicador es bastante laborioso. Hay que actualizar la base de datos CRM completa por lo menos cada seis meses. Esta actualización conviene hacerla con un contacto telefónico con el cliente en el que se pregunta por la satisfacción con el vehículo y si lo ha cambiado preguntar por cuál y en qué fecha para dejarlo anotado en su ficha. Profundizaremos en esto en la segunda parte del libro al tratar el proceso de fidelización. Si no crees que resulte posible tener la base de datos actualizada y tu cartera de clientes es muy amplia, una alternativa más rápida y simple es realizar una encuesta aleatoria a los clientes que compraron en tu concesión durante un período determinado. En el ejemplo anterior, si el ciclo medio de cambio de auto de los clientes lo estimo en cuatro años, puedo considerar solo los clientes de 2009, 2010 y 2011 y hacer una encuesta aleatoria a una muestra significativa (trescientas entrevistas serían suficientes). Casi con seguridad, el resultado de la muestra coincidiría con el del total de los clientes, es decir, que el 82 % de los clientes ya han cambiado de auto (1.230) y que el 66% de ellos (812) volvieron a comprar un coche en tu concesionario.

Las otras medidas de la satisfacción del cliente son:

a) - Evaluación de la calidad del proceso de ventas por medio de la técnica de mystery shopping (visitas de un cliente simulado que confecciona un informe sobre la experiencia de compra). La información que proporciona esta técnica es muy valiosa por lo que se utiliza desde hace tiempo por parte tanto de los fabricantes como de los concesionarios. Sin embargo hay que tener en cuenta dos factores muy importantes para que esta herramienta nos sea de máxima utilidad:

1.- Calidad de la metodología de observación y evaluación utilizada por la agencia de mystery shopping. La mayoría de agencias utilizan a clientes reales, es decir, a particulares no profesionales, para realizar las visitas. La idea es que tienen que juzgar la atención recibida como lo haría cualquier cliente. El mayor obstáculo está en que en términos generales, la mayoría de las personas no somos imparciales a la hora de juzgar y se puede producir un sesgo importante por factores que no inciden necesariamente en la calidad de la atención comercial. Por ello se proporcionan cuestionarios más o menos detallados que deben completar los observadores con preguntas muy específicas. El problema de este método es que al realizar una serie de preguntas tan detalladas y estructuradas, estos clientes “fantasma” son fácilmente identificados por los vendedores, y la atención que les proporcionan no es la misma que darían a un cliente normal.

2.- Los criterios para evaluar la atención comercial son los establecidos por los fabricantes en la mayoría de los casos, que utilizan estas mediciones para conocer mejor su red de distribuidores o incluso, en algunos casos, para retribuirlos por medio de bonos, con el consabido inconveniente de desacuerdos en la forma de medición de la visita. Se pasa más tiempo discutiendo sobre cómo se hizo la visita y su valoración (es decir, el bono) que en cómo podemos mejorar la atención comercial a la luz del feedback que nos está dando el informe de mystery shopping. En cualquier caso, este criterio de calidad en la atención que fija el fabricante no es necesariamente el mismo que tienen los clientes, y además varía de país a país y de zona a zona, mientras que los fabricantes son menos ágiles a la hora de captar estas diferencias. Es por ello que los concesionarios deberían tener sus mediciones paralelas utilizando sus propios criterios personalizados.

Ahora bien, pese a estas dificultades, no cabe duda de que la información obtenida es muy valiosa para conocer como se atiende a los clientes y valorar la satisfacción de cualquier cliente potencial respecto a su experiencia de compra, y no sólo la de los clientes que decidieron comprar su auto (que es lo que miden las encuestas CSI).

b) - El porcentaje de fidelización, que es el porcentaje de nuestras ventas realizadas a clientes de la marca sobre el total de ventas. Este índice tiene serias limitaciones para estudiar la satisfacción real de los clientes. Éstas son las principales:

1.- Es una función de las ventas totales, por lo que en un mercado en crecimiento el porcentaje suele ser inferior al de ventas a clientes nuevos sin que esto quiera decir que los clientes tienen una baja satisfacción con la marca.

2.- Se suele tomar para la medición clientes que conducen otro vehículo de la misma marca, pero no necesariamente comprados en el mismo distribuidor, por lo que se mide la fidelidad a la marca pero no al concesionario.

c) – Ratio de cierre sobre los leads cualificados. Esta es la principal medida de la eficacia comercial. Ya hemos visto en la introducción el potencial de mejora de ingresos a través de la gestión de este ratio. Indirectamente podemos utilizarlo también para medir la orientación al cliente de nuestra fuerza de ventas. Si creemos firmemente en que solo dando al cliente lo que éste busca es posible alcanzar el éxito, podemos interpretar el ratio de cierre como el número de veces que conseguimos convencer al cliente de que nuestra oferta es exactamente lo que estaba buscando y además al mejor precio posible.

En la parte II, al tratar las herramientas de venta trataremos con mayor detalle el modo de asegurarnos que este ratio está bien calculado, es decir que se define claramente cuando un cliente potencial identificado (lead) se convierte en un prospecto (lead cualificado), y que contamos con sistemas de control para asegurarnos que se registran todos los leads cualificados.

Sin embargo esta orientación al cliente tiene que estar sustentada por un volumen de leads contactados suficiente, de otro modo puede que tengamos un alto ratio de cierre pero no logremos los objetivos comerciales porque estamos contactando con un número escaso de clientes. Es decir, queremos calidad de ventas pero también necesitamos cantidad. E insisto, se pueden obtener ambas manejando las variables que estamos viendo en este libro.

Anexo I: el cuadro de mando integral (scorecard) del Gerente Comercial.

Todas las dimensiones del desempeño de las tres categorías (volumen y rentabilidad, talento y orientación al cliente) se pueden controlar fácilmente mediante un sencillo cuadro de mando que incluya los principales KPI.

Son en total dieciocho KPI de los cuales los de volumen y rentabilidad y orientación al cliente hay que actualizarlos semanalmente y los relativos al talento pueden revisarse trimestralmente. He incluido una indicación acerca de la fuente de los datos necesarios para calcular los indicadores.

Sería deseable que estos datos alimentasen automáticamente el cuadro de mando para evitar pérdidas de tiempo en su elaboración. En cualquier caso es fundamental que el Gerente de Ventas cuente con esta información actualizada semanalmente porque le dará la imagen global del desempeño de su departamento comercial. En aquellos indicadores donde los niveles no alcancen el objetivo fijado, el Gerente deberá centrar su atención y dar el paso siguiente, es decir averiguar las causas de ese desempeño deficiente entre los distintos factores del desempeño que vamos a analizar en la segunda parte del libro.

Parte II. Los factores de la eficacia comercial: las causas.

El hijo de un jardinero famoso en todo el condado quería triunfar por sí mismo, no como el hijo de su famoso padre. Para ello marcha a la ciudad y busca empleo en las mejores empresas de jardinería y paisajismo. Finalmente una prestigiosa empresa le da la oportunidad que tanto ansiaba. Le encargan el arreglo y decoración de un jardín, de modo que coge todo lo necesario, lo carga en una furgoneta y comienza a trabajar con afán y denuedo. Después de tres días de trabajo intenso, el jardinero llama a su Gerente para mostrarle orgulloso el resultado. El Gerente se muestra maravillado y aprecia lo magnífico, cuidado y original que ha sido su trabajo. Solo hay un problema, le dice al final del recorrido, el jardín que tenías que arreglar es justo el de la casa de al lado.

Igual que el jardinero de la historia, el Gerente lo primero que tiene que verificar es que está trabajando en el jardín adecuado. El Gerente Comercial debería dedicar la mayor parte de su tiempo a actuar sobre las causas del desempeño comercial de su equipo, pero de una forma dirigida, es decir enfocándose en aquellos factores que lastran la eficacia comercial. Recupero el pequeño proceso que os anunciaba en la introducción:

En este proceso de trabajo el último paso es definir e implementar las acciones de mejora que impacten en los factores de desempeño y que éstos a su vez mejoren los indicadores generales de la eficacia comercial de la empresa. Lo más importante es saber qué factores están fallando y qué hacer para “arreglarlos”. Las tres categorías de factores de desempeño son:

a) El equipo comercial. Probablemente el factor principal sobre el que un Gerente debe actuar. Sus herramientas de gestión son las siguientes:

a.- Liderazgo

b.- Motivación

c.- Evaluación y desarrollo

d.- Selección

b) Los procesos comerciales. Es necesario definir procesos comerciales eficaces que aseguren que las acciones de la venta se desarrollan conforme a una estructura que se ha demostrado exitosa. Por lo tanto el proceso debe estar bien definido. El criterio más claro para hacerlo es investigar cuál es el proceso que nos asegura la consecución del objetivo, es decir cerrar el mayor número de operaciones. Esto lo podríamos hacer mediante el método de prueba y error, pero conllevaría perder mucho tiempo y dinero. Se puede aceptar el proceso sugerido por los fabricantes, pero en muchos casos es genérico y estándar para todos los mercados en los que opera. La alternativa más atractiva consiste en preguntar a los clientes potenciales de nuestra empresa cómo suelen comprar nuestro producto y cómo les gustaría que se lo vendiéramos, y adaptarnos a lo que nos respondan. Es decir, llevando a cabo una pequeña investigación de mercado podemos determinar cuál es la mejor manera de enfocar la estrategia de venta de los asesores comerciales.

Por último cabe reseñar que no es suficiente con que el proceso comercial esté bien definido y que sea eficaz. Quizá la parte más complicada es hacer que los procesos se conozcan y se cumplan por parte de la fuerza comercial. Pero esto es algo que se ha tratado ya en el primer punto de gestión del equipo, ya que es un problema de liderazgo.

En vez de considerar un único proceso de venta, creo que vale la pena desglosar el proceso principal en cuatro:

a.- Proceso de Venta y Eficacia comercial.

b.- Conquista.

c.- Fidelización.

d.- Financiación y seguros.

El primer proceso de venta es el que se produce desde que un cliente entra en la exposición hasta que decide comprar un auto. Este es el proceso que más se trabaja, sin embargo también hay que tener bien definido el trabajo previo que hay que realizar de forma constante para conseguir oportunidades de venta: la prospección de nuevos clientes y la fidelización de los clientes que ya compraron. Por último, debido a sus peculiaridades y a la gran importancia que revisten, las operaciones de financiación y seguros también merecen su propio apartado.

c) - Las herramientas y los canales de venta. No basta con tener el mejor equipo que siga unos procesos acertados. El tercer elemento es el de los recursos, las herramientas de venta que posibilitan que los vendedores implementen los procesos de manera eficaz. Aquí es necesario tener en cuenta que para alcanzar la visión de la empresa hay que ser consecuente y ser consciente de que muchas veces las visiones ambiciosas necesitan una inversión adecuada para convertirse en realidad. Las principales herramientas que normalmente se emplean son las siguientes:

a.- Monitorización y control de la actividad comercial del equipo

b.- CRM. Sistema de gestión de clientes: calidad datos, cantidad datos, duplicidades, actualización de datos.

c.- Herramientas de venta: webs de marca, webs de concesionarios, autos demo, configuradores digitales, oferta comercial, oferta financiera.

d.- Estándares de distribución e instalaciones. Vehículos demo, exposición, stock, metros cuadrados exposición.

1.- La gestión del equipo.

El elemento humano quizá sea la parte más difícil de gestionar para un Gerente Comercial. El motivo en mi opinión es que los humanos somos tremendamente complejos, y aunque tenemos algunas pautas comunes, somos todos distintos. Recuerdo un señor bastante mayor que tenía un concesionario de Alfa Romeo en un pueblecito de la Toscana. Estaba intentando convencerlo para que pagara una comisión a sus vendedores por las operaciones que cerraran de un producto de financiación. El señor se negaba de forma categórica porque según él, “los vendedores ya tienen su sueldo, y vender esta financiación es parte de su trabajo”. No hace falta ser un psicólogo para adivinar que sin el estímulo económico, el esfuerzo que hacían sus vendedores para convencer a sus clientes era más bien escaso, igual que sus ventas.

¿Por qué muchos buenos vendedores no son buenos Gerentes comerciales? Es cierto que un buen vendedor debe tener también habilidades de comunicación como la empatía que tanto necesita el Gerente, y que la venta así como el liderazgo son procesos de influencia, pero la diferencia entre el vendedor y el gerente radica en la frecuencia e intensidad de la relación que tiene que crear. Los gerentes deben impartir su liderazgo día tras día, y su éxito depende en gran medida en la capacidad de generar confianza, de transmitir coherencia y consistencia. Por otro lado la relación de un asesor comercial con sus prospectos es breve, intensa, y si conseguimos hacerlos clientes y fidelizarlos, los puntos de contacto normalmente están más o menos separados entre sí. En la gestión del equipo el contacto es continuo. Día tras día. Y no tienes la posibilidad de perder ventas. Necesitas que todos tus vendedores estén contigo.

La venta de autos es un trabajo en gran medida individual, si bien la colaboración del equipo es fundamental para el correcto funcionamiento de un concesionario. La función principal del Gerente en cuanto a la gestión del equipo es conseguir que los objetivos individuales de los vendedores estén alineados con los de la empresa y lograr extraer el máximo rendimiento a todos los niveles de sus asesores comerciales. Para conseguirlo las cuatro funciones principales que debe emplear son: el liderazgo, la motivación, la evaluación y el desarrollo y la selección de asesores. Vamos a profundizar en cada una de ellas dando unas pautas indispensables para su puesta en práctica.

a) El liderazgo.

De una forma muy resumida a mí me gusta definir el liderazgo como la capacidad de lograr que otras personas hagan lo necesario para alcanzar el objetivo que se plantea el líder. En esta definición están incluidos los dos elementos principales del liderazgo:

1.- El poder y el control que permite influenciar el comportamiento de otras personas.

2.- El objetivo que dirige los esfuerzos del líder y de los seguidores.

1.a. El poder.

Todos los Gerentes Comerciales por el hecho de serlo ostentan algún tipo de poder, entendido éste como la capacidad de que un individuo haga cumplir su voluntad en una relación social. En el caso de los Gerentes Comerciales, el primer tipo de poder que ostenta proviene de su puesto dentro la organización empresarial. Este poder jerárquico le permite en principio dar instrucciones a los vendedores que éstos tienen que realizar, además puede en mayor o menor medida ofrecer recompensas o amenazar con castigos para reforzar sus instrucciones. Un principio para utilizar este tipo de poder es el consejo que daba el escritor Honoré de Balzac: “El poder no consiste en golpear siempre o con frecuencia, sino en golpear oportunamente”. El Gerente tiene la responsabilidad de utilizar su poder jerárquico para premiar el buen desempeño y para sancionar los comportamientos inadecuados.

En el mundo de las ventas es complicado que este poder jerárquico baste, por ejemplo, para pedir a los vendedores que lleguen a un cierto objetivo de ventas ya que ese resultado depende de muchos factores internos y externos además de su trabajo comercial. Debido a la complejidad del análisis a veces los vendedores se escudan en esos factores externos que afectan a las ventas para ocultar otros comportamientos. El poder jerárquico no es suficiente para conseguir que los asesores comerciales se desempeñen al cien por cien de su potencial, pero sí debería serlo para garantizar que las bases mínimas de trabajo se cumplen, es decir el respeto de las normas y los procesos de trabajo.

Tenemos un problema de liderazgo cuando, por ejemplo, los asesores no siguen el proceso comercial. Un caso muy común es que no registren los leads (oportunidades comerciales) en el sistema CRM, por pensar que tienen escasas posibilidades de llegar a cerrarse o bien porque el proceso es muy laborioso, y solo lo hagan cuando finalmente se concluye la operación. Otro ejemplo común es que los vendedores no realicen los contactos asignados de conquista o fidelización. Otros ejemplos de problemas de liderazgo más graves serían la insubordinación explícita de los asesores, no respetar las normas laborales establecidas o conflictos entre miembros del equipo. En estas ocasiones puede que el poder jerárquico por sí mismo (oferta de recompensa o amenaza de castigo) no sea suficiente y que los vendedores no sigan las instrucciones abiertamente o de forma subrepticia.

En estos casos el gerente debe estar capacitado para obtener un poder personal basado en su capacidad de persuasión para conseguir confianza, aceptación, lealtad y dedicación por parte de los asesores comerciales. Para alcanzar y mantener este poder personal el Gerente puede poner en marcha las siguientes técnicas:

1.- Compromiso y coherencia. Haz lo que digas y lidera con el ejemplo.

2.- Autoridad. Muestra seguridad en ti mismo. No te arrugues. No admitas liderazgos paralelos ni insubordinaciones.

3.- Reciprocidad. Muéstrate accesible y trata de apoyar y hacer favores.

4.- Presión del grupo. Ayúdate de los asesores más próximos a ti para arrastrar a los escépticos.

5.- Cercanía e interés genuino por las personas. Busca oportunidades para conocer mejor a tus asesores, muéstrales genuino interés por sus circunstancias personales. Sé abierto y cercano.

1.b. El control.

En una ocasión unos vendedores que asistían a un seminario se quejaban por la instalación de un nuevo software para la elaboración de ofertas comerciales, gestión de clientes y agenda comercial. El motivo de su queja no era que el sistema fuera lento o difícil de manejar, sino que con él “iban a estar completamente controlados”. Elemental querido Watson, de eso se trata. La segunda faceta del poder es el control. Los tipos de poder dependen de las fuentes de las que proviene (la organización, la persona del líder) pero todos ellos se basan en el control de los seguidores.

El control es la capacidad que tiene el líder de comprobar que los seguidores están realizando las acciones necesarias para conseguir los objetivos fijados y actuar en consecuencia. Cuanto más exhaustivo y más frecuente es el control sobre los vendedores, menor es la autonomía que éste tiene para llevar a cabo su trabajo. Es decir, el control se basa en la cantidad y calidad de información que el Gerente tiene acerca del trabajo de sus vendedores. Cuanto mayor es el equipo que lidera, es más complicado que el Gerente pueda saber todo lo que hacen sus vendedores y como lo están haciendo en cada momento mediante la observación directa en la sala de ventas.

Para superar este límite, hay todo tipo de sistemas de información que permiten a los Gerentes tener información puntual y detallada de la actividad de su equipo. Es tan importante contar con esta información que los instrumentos de monitorización del equipo constituyen por si mismos uno de los factores de desempeño dentro de la categoría de herramientas de gestión. Un ejemplo de lo que puede ocurrir al no tener un buen sistema de control: he conocido muchos distribuidores en los que las cotizaciones se confeccionan en Word o Excel en las computadoras de los vendedores a las que no tenía acceso directo el Gerente. En este caso, la capacidad de controlar estas ofertas dependerá de la voluntad del vendedor de registrarlas en el sistema CRM o compartirlas con su Gerente, quien nunca podrá estar completamente seguro de cómo está su cono de ventas en un momento dado.

Información y control. No hay que confundir las dos cosas: la información permite controlar la actividad de los asesores comerciales, pero de un modo poco intrusivo. El asesor no tiene la misma percepción de estar sujeto a control que si lo convocara a una reunión individual diaria para repasar su agenda comercial y las oportunidades comerciales abiertas. Hay que contar con la mayor cantidad de información posible de la gestión comercial sin interferir en el trabajo de los asesores, especialmente de los sénior que pueden percibir este control excesivo como una falta de confianza por parte del Gerente y crearle frustración y la consiguiente desmotivación.

2.- El objetivo.

El segundo elemento básico del liderazgo es la finalidad de la influencia que se ejerce sobre los liderados. Es la respuesta a la pregunta ¿Para qué quiere el líder que le sigan? En el caso de un Gerente de Ventas, el objetivo puede parecer obvio a primera vista: conseguir las ventas presupuestadas y pactadas con los fabricantes. El riesgo de limitarse a este tipo de objetivos es que los plazos son siempre cortos, un año como mucho, y con frecuencia, un semestre o un trimestre. Si quiere asegurarse éxito y desarrollo a largo plazo, el Gerente Comercial debe contar con objetivos a largo plazo consensuados con la dirección de su empresa conformando una visión o imagen futura de su negocio. Esta visión debe ser ambiciosa, la actividad comercial debe tener siempre la aspiración de crecer, vender más y aumentar los beneficios. De lo contrario, al no existir estímulos, podemos caer en el conformismo, no esforzarnos por mejorar y terminar desapareciendo ante competidores que sí lo hicieron, y más en un entorno altamente competitivo como el que nos rodea.

La visión debe expresarse en términos simples, pero yo aconsejo siempre que contenga cifras concretas, para evitar expresiones vagas. Es mucho más inspirador decir que tu visión es “llegar a vender 2.000 vehículos al año con cuatro puntos de venta en un plazo de diez años con clientes fieles y satisfechos convirtiéndonos en el primer distribuidor de la marca X en la zona de ventas” que expresar simplemente “la visión de nuestra empresa es ser los distribuidores líderes de la marca X en la zona de ventas”.

La visión a largo plazo va a servir como guía para establecer los objetivos anuales y de plazos inferiores, y va a posibilitar la planificación de recursos anual y plurianual. Por ejemplo, antes de evaluar la inversión que supone la apertura de un nuevo punto de venta, debemos contar con la visión correspondiente que va a responder a la pregunta “¿para qué?” llevar a cabo dicha inversión. Como ya planteé en la introducción, estamos viviendo una etapa de profundos cambios en la distribución de automóviles, sobre todo en los mercados más maduros, y esto nos obliga a plantearnos el modelo de negocio de nuestra empresa en el nuevo escenario. Un mayor tamaño nos dará ventajas objetivas en cuanto a economías de escala, poder de negociación con los fabricantes, amplitud y profundidad de stock, etc. Igual que las marcas se han visto abocadas a crecer en volumen para sobrevivir, los distribuidores están haciendo lo mismo y se están produciendo fenómenos de concentración en grupos cada vez más grandes.

La segunda gran cuestión en cuanto a la definición de los objetivos que aspira a obtener el Gerente Comercial tiene que ver con la percepción de los vendedores de estos objetivos. ¿Son compartidos o han sido impuestos? Aunque un líder puede imponer los objetivos amenazando con castigos en caso de que no se cumplan, el compromiso de los vendedores y el esfuerzo que éste conlleva no siempre va a estar asegurado con este método. El efecto multiplicador de la fijación de objetivos se da cuando es uno mismo quien se propone alcanzarlos. Es evidente que el Gerente debe estimular a los asesores comerciales para que esto ocurra. Las dos principales herramientas que tiene son el sistema de bonos e incentivos y la persuasión carismática. En ambos casos, la clave para que funcionen es que el asesor comercial advierta que existe un beneficio para él mismo si obtiene el objetivo planteado. Esto es más sencillo en el caso de los bonos si está bien construido (como veremos en el siguiente apartado: la motivación) que en el segundo.

Podemos plantear los siguientes beneficios potenciales de alcanzar los objetivos: mejor consideración de la dirección, prestigio entre los colegas del equipo, determinados privilegios asociados a la condición de vendedor “sénior”, posibilidades de progreso profesional, etc. si bien lo deseable sería que los asesores tuvieran una adecuada orientación al logro y cumplieran el adagio de Jim Rohn:” La mayor razón para alcanzar una meta es lo que le supone a uno llegar a ella. Lo que le supone a uno constituirá siempre un valor mucho mayor que el que se obtenga”. De nuevo, veremos cómo utilizar estos factores en el apartado de motivación.

Una premisa muy importante de cara a la fijación de objetivos cuando hablamos de mejora de la eficacia comercial es que los asesores comerciales deben tener objetivos no sólo de “resultado”, es decir número de unidades vendidas, porcentaje de penetración financiera, porcentaje de CSI, etc., sino que deben tener también objetivos de apoyo o intermedios que orienten su actuación para conseguir el resultado deseado. Así deben estar informados de su desempeño a lo largo de todos los procesos mediante los indicadores básicos que veremos en el capítulo 3 (ratio de cierre, número de contactos de prospección, número de pruebas de conducción).

Conclusión: liderazgo y eficacia comercial. El Gerente Comercial debe conseguir mediante el liderazgo dos cometidos básicos en cuanto a la eficacia comercial:

1.- Cumplimiento de procesos. Mediante el poder jerárquico, el poder personal y las herramientas de control, el Gerente debe conseguir que los vendedores observen todos los pasos de los procesos comerciales. Solamente así podemos medir y mejorar la eficacia comercial. Si cada asesor sigue su propio método de trabajo, el Gerente no tiene medios para intervenir en la eficacia comercial, ya que ésta será producto de cada metodología de trabajo individual.

2.- Compromiso con los objetivos en todas las áreas de desempeño. Los asesores deben tener un cuadro completo de objetivos en todas las áreas que son importantes, para guiar mejor su actividad diaria. Este cuadro debe contar con el compromiso interior de los asesores, que están convencidos de que merece la pena esforzarse por obtener los objetivos.

b) La motivación.

La motivación es la raíz dinámica del comportamiento, es decir, los factores o determinantes internos que incitan a la acción de las personas. En un entorno laboral, la motivación responde a la pregunta ¿por qué trabajamos? La primera respuesta es inmediata: para ganarnos la vida. Todo el mundo trabaja por dinero. Esto es indiscutible, pero también lo es que en el trabajo buscamos más cosas siempre que podemos: realización personal, desarrollo, relaciones sociales, etc.

La motivación está ligada al desempeño a través de un ciclo en el que relacionamos el esfuerzo con la percepción de justicia de la recompensa que obtenemos por el resultado de nuestro trabajo, y en la medida que consideremos que ésta es suficiente, seguiremos esforzándonos para obtener un desempeño igual o superior y continuar disfrutando de la correspondiente recompensa.

La misión de un Gerente Comercial es ofrecer todos los estímulos a la motivación que sea posible para que el esfuerzo proporcionado por los asesores comerciales sea el máximo. Las principales herramientas de las que dispone son:

1.- Sistema de bonos e incentivos.

2.- Factores de motivación no monetarios.

Vamos a analizar cada tipo de herramienta por separado.

1.- Sistema de bonos e incentivos.

El factor retributivo es clave en la motivación de cualquier trabajador. En el caso de la retribución de los asesores comerciales es más importante si cabe ya que impacta de forma mucho más directa en su comportamiento. El contrato psicológico que suelen firmar de forma tácita los vendedores es que deben ser retribuidos por cualquier venta que lleven a cabo, ya sea de productos o servicios y de forma proporcional al esfuerzo realizado. Por este motivo la retribución de un vendedor debe ser variable y que recompense de forma justa el esfuerzo realizado.

Los requisitos del sistema de bonos se pueden resumir así:

1.- Completo, debe considerar todas las ventas realizadas de cualquier producto o servicio, así como otros aspectos cualitativos importantes relacionados con los procesos comerciales como el grado de satisfacción de los clientes. Ahora bien, no todos los objetivos fijados tienen por qué llevar asociada una retribución.

2.- Progresivo, se debe recompensar proporcionalmente más los rendimientos más altos, sin que haya un techo. Recomiendo utilizar escalados de comisiones cuyo porcentaje aumenta según sube el rendimiento.

3.- Alineado, los bonos deben reflejar la estrategia comercial de la empresa y retribuir los aspectos de desempeño que priman en la misma (por ejemplo, satisfacción de clientes, prospección, realización de pruebas de conducción, etc.).

4.- Claro, el cálculo de la retribución final se debe poder hacer de forma sencilla para que el propio asesor pueda ir haciéndolo conforme va cerrando operaciones. Esto contribuye a fomentar el ciclo desempeño-recompensa-esfuerzo.

5.- Flexible, los esquemas y los porcentajes de las comisiones deben poder cambiarse con facilidad para adaptarlos a la situación competitiva de cada momento.

La retribución debería incluir comisiones por la venta de productos y servicios con los bonos por resultados cualitativos. Un ejemplo sugerido podría ser el siguiente:

a.- Escalado de comisiones por la venta de autos; del 10% al 16% del margen bruto de la venta en función del número de entregas del mes (el escalado dependerá del volumen del concesionario).

b.- Porcentaje de comisión por la venta de servicios financieros y seguros. Preferiblemente con escalado creciente en función del número de operaciones cerradas y supeditado al cumplimiento del objetivo de penetración.

c.- Porcentaje de comisión por venta de opcionales y accesorios.

d.- Bono por satisfacción de clientes. Cantidad fija mensual o trimestral por resultado en la encuesta de satisfacción de clientes.

e.- Bono por calidad de atención comercial. Retribuyendo los factores clave del desempeño en la eficacia comercial, entre los que se encuentran:

1. Ratio de cierre sobre leads cualificados.

2. Registro de operaciones en la base de datos.

3. Número de pruebas de conducción.

4. Seguimiento de oportunidades abiertas.

f.- Bono de prospección de nuevos clientes. Midiendo el número de contactos nuevos dados de alta en la base de datos o el número de contactos realizados con los mismos.

g.- Bono de fidelización de clientes existentes. Midiendo el porcentaje de clientes de la base de datos asignados al asesor comercial contactados durante un semestre.

2.- Factores de motivación no monetarios.

A pesar de que el factor económico es básico en la motivación de los asesores, hay otros factores que debemos considerar. El aspecto económico debe estar bien cubierto, pero no es suficiente por sí mismo para extraer el máximo rendimiento de los asesores. Para lograrlo debemos ofrecer estímulos adicionales que cubren otro tipo de necesidades más allá de las económicas. Estos estímulos en muchas ocasiones deben ofrecerse de forma individualizada, ya que las necesidades varían mucho de una persona a otra, por lo que el Gerente Comercial debe profundizar en el conocimiento de los miembros de su equipo para encontrar “la tecla” que debe pulsar en cada persona.

Sin ánimo de ofrecer un catálogo completo de medidas motivacionales, os ofrezco como ejemplo medidas que suelen funcionar con la mayoría de asesores comerciales tanto en mercados emergentes como en los maduros:

a. El reconocimiento. Los elogios públicos por un trabajo bien hecho elevan la moral de cualquier persona, de un vendedor también. Ahora bien, no hay que ser ni demasiado pródigo ni “dar la palmada en la espalda” solo porque toca.

b. Concursos de ventas. Puede organizarse por ventas de unidades o bien con otros objetivos y llevar asociado algún tipo de premio. Se trata de fomentar la competitividad “sana” dentro del equipo.

c. Auto de empresa. Conducir un auto de la marca que se vende incrementa la motivación del asesor comercial pero además sirve como instrumento de venta, incrementa la credibilidad del vendedor y su conocimiento del producto. Sin embargo muchas empresas no lo incluyen dentro de su retribución por considerarlo demasiado costoso. Hay muchas fórmulas para ofrecerlo con un costo muy contenido para el concesionario y en cualquier caso el retorno de esta inversión es siempre elevado.

d. Días libres y flexibilidad horaria. Debido a lo extenso de los horarios y a la complicada conciliación de vida laboral y familiar, los asesores valoran a menudo mucho más un fin de semana libre que un incentivo monetario o un premio.

e. Enriquecimiento de tareas. A mucha gente le gusta aprender cosas nuevas y hacer cosas distintas que le hagan escapar de la rutina. Puedes asignar nuevas tareas a los asesores que tengan este tipo de inclinación.

f. Delegación de tareas. Además del efecto de afrontar un nuevo reto, el hecho de delegar una tarea propia en un colaborador denota confianza en las capacidades de dicha persona, es decir, es un reconocimiento implícito. Pero no todo el mundo valora por igual tener estas responsabilidades adicionales, de modo que debe saber primero si la delegación será percibida como un premio o bien un castigo.

g. Capacitación y entrenamiento. Por lo general, a todos nos gusta aprender y actualizarnos por la sensación de progreso que proporciona y porque refuerza nuestra profesionalidad, de modo que planificar la capacitación continua del equipo comercial además de mejorar sus capacidades incrementa su motivación, aunque éste no sea el objetivo prioritario de estas acciones.

h. Espíritu de equipo. Compartir tiempo y situaciones fuera del ambiente laboral tiende a reforzar los vínculos entre los miembros del equipo y la confianza con el líder. Reserva un poco de tiempo cada mes para programar estas actividades: cenas, deportes, espectáculos, etc.

i. Beneficios sociales (ayuda comida, guardería…). La importancia de estos elementos varía de un mercado a otro, pero en algunos mercados son significativos. Simplemente pregunta a tu equipo que tipo de beneficio valorarían más.

Conclusión: motivación y eficacia comercial. El objetivo del Gerente Comercial en cuanto a la motivación de su equipo para aumentar la eficacia comercial es conseguir más ventas con menos recursos. En concreto, esto se puede conseguir si los vendedores:

a. Se esfuerzan por ofrecer a todos los prospectos la mejor atención comercial.

b. Se comprometen a respetar los procesos de venta.

c. Luchan por conseguir venta cruzada y defienden los intereses de la empresa.

d. Se proponen dar seguimiento a todas las oportunidades y registran cada contacto.

e. Son proactivos en la búsqueda de nuevos prospectos en los grupos objetivo identificados.

f. Se preocupan por averiguar y registrar las razones de las ventas perdidas y actúan en consecuencia en el futuro para no repetir errores.

C) Evaluación y desarrollo

1. Evaluación del desempeño de los asesores.

¿Quién es el mejor asesor comercial de tu equipo? ¿El que más vende? ¿El que tiene mejor actitud? ¿El que te cae más simpático? ¿El que da menos descuento? ¿El que aprovecha mejor las oportunidades? ¿El que más trabaja? Probablemente el mejor reúne algo de todos estos factores. El único modo de juzgar adecuadamente el desempeño de los comerciales es definir un análisis que identifique los factores de su trabajo que son especialmente relevantes para conseguir los objetivos planteados y medir periódicamente el nivel que alcanza cada integrante del equipo en cada factor. De no hacerlo, podemos caer fácilmente en errores de apreciación, y dejarnos llevar por percepciones subjetivas o bien por juicios parciales.

Los principales objetivos del proceso de evaluación del desempeño son los siguientes:

1.- Recopilar los resultados más significativos del trabajo de cada miembro del equipo.

2.- Reconocer los buenos resultados y felicitar por ellos para incrementar la motivación.

3.- Identificar áreas de mejora en el desempeño y sus posibles causas.

4.- Acordar objetivos de desarrollo junto con el asesor y las acciones a llevar a cabo para conseguirlos.

Esta evaluación se debe hacer como un proceso formal establecido en la política de recursos humanos de la empresa, y su resultado debe utilizarse de cara a decisiones tales como promociones, etc. Para que la evaluación cumpla los objetivos detallados antes, debe hacerse con los siguientes criterios de calidad:

a. Utilizar datos objetivos y contrastables para medir el desempeño, a ser posible los mismos que se utilizan para controlar su actividad.

b. Recopilar ejemplos de las actuaciones detalladas en la evaluación. La mejor manera de ilustrar comportamientos es a través de ejemplos de las actuaciones que se comentan. El gerente debe tomar nota de los mismos y comentarlos con los asesores inmediatamente después de que ocurran.

c. Ser concreto y específico en la comunicación de las acciones. El feedback o retroalimentación que se ofrece en esta evaluación debe ser lo más específico posible para que el asesor comercial sea consciente de que comportamiento en concreto es el que se ha realizado de forma correcta o bien, mejorable.

El método más objetivo y sencillo es elaborar una lista de competencias descritas con comportamientos fácilmente observables. Estos comportamientos se asignan a tres o cinco niveles de desempeño en cada competencia y luego se comparan con el trabajo realizado por el asesor comercial.

Evaluación y eficacia comercial. Propongo la siguiente lista de competencias para el asesor comercial y los comportamientos asociados en los distintos niveles, que para simplificar son tres (bajo, medio y alto) o si se quiere un análisis más detallado, se puede utilizar una escala de cinco niveles (muy bajo, bajo, medio, alto y muy alto):

1. Orientación al cliente. Conoce las necesidades de los clientes y trata de satisfacerlas.

a. Nivel bajo: no se preocupa por conocer las necesidades objetivas de los clientes, no pregunta ni indaga por el uso del vehículo, situación familiar, o necesidad de carga. Vende lo que tiene en stock sin tratar de buscar la opción más adecuada para el cliente.

b. Nivel medio: conoce las necesidades básicas (uso, ocupantes, carga) y busca dentro del stock la opción más adecuada. Conoce el plazo de compra del cliente y se adapta a él.

c. Nivel alto: conoce las necesidades básicas (uso, ocupantes, carga), su motivación de compra y plazo de compra y actúa en consecuencia.

2. Cumplimiento de procesos de venta. Conoce los pasos de todos los procesos y los respeta utilizando las herramientas y documentando puntualmente su actuación.

a. Nivel bajo: no conoce o no respeta los pasos de los procesos, improvisa y varía su actuación sin una guía predeterminada. No toma notas y no documenta su actuación.

b. Nivel medio: conoce los procesos y los utiliza pero cede ante la iniciativa del cliente. Documenta su actuación de forma básica.

c. Nivel alto: conoce los procesos y los cumple con flexibilidad aunque el cliente tenga su propia estrategia. Toma notas y documenta su actuación.

3. Venta cruzada. Busca activamente oportunidades de ofrecer productos y servicios accesorios a los clientes.

a. Nivel bajo. No ofrece proactivamente ningún producto ni servicio.

b. Nivel medio. Ofrece los servicios y productos básicos pero no insiste y abandona la venta ante la primera objeción.

c. Nivel alto. Conoce los productos accesorios y servicios de financiación y seguros, los argumenta de forma personalizada.

4. Orientación al negocio y búsqueda de rentabilidad. Está comprometido con los objetivos de la empresa y se esfuerza por conseguir los suyos.

a. Nivel bajo. No busca activamente el cierre de operaciones. Deja pasar oportunidades de clientes potenciales. No reacciona ante señales que denotan el interés de compra del cliente. Ofrece el máximo descuento en la primera oferta.

b. Nivel medio. Propone el cierre solo cuando el cliente declara abiertamente su interés. Ofrece un descuento importante y deja claro que se puede mejorar si está interesado en el cierre.

c. Nivel alto. Propone el cierre en cada ocasión cuando se comunica el precio. Busca mejorar la rentabilidad con una estrategia de negociación consistente.

5. Seguimiento de oportunidades comerciales abiertas. Es constante en el seguimiento de oportunidades y tiene una estructura de trabajo sistemática.

a. Nivel bajo. No contacta con los prospectos tras las visitas en la tienda. No envía ofertas a clientes que contactan por teléfono o internet, o las manda pero no contacta con el prospecto posteriormente.

b. Nivel medio. Repasa periódicamente la lista de oportunidades e intenta contactar con los prospectos, aunque se da por vencido con facilidad.

c. Nivel alto. Repasa a diario cada oportunidad y contacta con el prospecto con regularidad hasta que consigue la venta o cierra la oportunidad. Actualiza a diario el estado de cada oportunidad y asigna probabilidades de cierre.

6. Registro y documentación de contactos con clientes en CRM. Es consciente de la importancia de la utilización de la herramienta y la documentación del trabajo comercial.

a. Nivel bajo. No incluye todos los contactos de clientes potenciales con interés de compra (prospectos calificados) en la base de datos. No actualiza la ficha de cada prospecto en cada contacto con el mismo.

b. Nivel medio. Incluye todos los prospectos calificados pero no añade información de valor añadido (coche actual, ciclo de cambio, plazo de compra). No es exhaustivo en la documentación de los contactos con los clientes.

c. Nivel alto. Incluye todos los prospectos e intenta incluir toda la información recabada. Actualiza la ficha de cada prospecto tras cada contacto. Agenda siempre el contacto sucesivo tras cada actualización.

7. Prospección de nuevos clientes. Busca activamente nuevos prospectos utilizando todos los recursos a su alcance.

a. Nivel bajo. No busca clientes nuevos fuera de la tienda. No pide clientes referenciados a los clientes que han comprado un vehículo. Es reactivo, depende de las guardias en el salón de ventas.

b. Nivel medio. Busca clientes entre las listas de ataque proporcionadas con el concesionario. Pide clientes referenciados a sus clientes. Genera prospectos nuevos a través de sus redes de contactos (networking).

c. Nivel alto. Aprovecha las listas de ataque de la empresa y las complementa con sus propios recursos. Tiene una amplia red de contactos que utiliza para captar referenciados. Pide a cada cliente satisfecho los nombres de posibles interesados.

8. Fidelización de clientes existentes. Cuida las relaciones con los clientes existentes procurando conseguir ventas repetidas a través de una elevada satisfacción de los mismos.

a. Nivel bajo. No lleva a cabo un contacto sistemático de los clientes que tiene asignado en la base de datos. No detecta los momentos de cambio de auto de clientes pasados. No se esfuerza en conservar y fortalecer la relación con los clientes.

b. Nivel medio. Lleva a cabo contactos con algunos clientes pero no con toda la base de clientes. Selecciona en base a preferencias personales. No conoce el momento de cambio de auto de todos sus clientes. Invierte en la relación con algunos de sus clientes pero no con todos.

c. Nivel alto. Contacta sistemáticamente con todos los clientes asignados en la base de datos y mantiene la relación planificando puntos de contacto relevantes. Actualiza la información y detecta oportunidades de venta en el cliente y su entorno. Se preocupa por conocer el grado de satisfacción y procura que éste sea lo más elevado posible.

9. Análisis de ventas perdidas. Averigua los motivos por los que los prospectos que no han comprado han tomado su decisión para introducir mejoras en su proceso comercial.

a. Nivel bajo. No averigua ni registra las causas de las ventas perdidas. Tiende a simplificar y generalizar.

b. Nivel medio. Averigua la causa de algunas de las ventas perdidas pero no de todas. Saca conclusiones de las operaciones perdidas para evitar cometer los mismos errores en el futuro.

c. Nivel alto. Contacta con todos los prospectos que han recibido una oferta hasta que conoce la decisión que han tomado y las registra. Analiza las causas principales para evitar cometer los mismos errores en el futuro. Guarda los contactos para futuras acciones comerciales que puedan ser interesantes.

La evaluación se lleva a cabo comparando los comportamientos observados en los asesores con los descritos en esta guía y seleccionando el nivel que se corresponda. El gerente comercial debería tener un patrón de niveles mínimos en función de la experiencia del asesor comercial, por ejemplo, uno para vendedor junio con menos de un año de experiencia, otro para un vendedor con entre uno y dos años de experiencia y otro para vendedores “sénior” con más de dos años de experiencia. Las competencias en las que el asesor no alcance el nivel mínimo requerido marcarán las áreas de mejora que el asesor deberá trabajar en el período siguiente, para lo que contará con el apoyo del Gerente a través de la función de desarrollo que examinamos a continuación.

2. Desarrollo de vendedores.

Un antiguo proverbio chino reza así: “Si haces planes para un año, siembra arroz. Si lo haces por dos lustros, planta árboles. Si los haces para toda la vida, educa a una persona.” El Gerente que quiere tener éxito a largo plazo debe invertir en la capacitación de su equipo, ahora bien ¿De quién es la responsabilidad de formar y capacitar a los vendedores? Muchos gerentes opinan que es una de las principales funciones de los fabricantes, y de hecho todos ellos tienen ciertos requisitos respecto a la participación de los asesores comerciales en los programas de formación. Sin embargo, el principal responsable del grado de capacidad del equipo comercial es su gerente, ya que el resultado del Gerente depende directamente de estas capacidades, por lo que es por su propio interés procurar que el equipo esté dotado de los conocimientos y habilidades necesarias para conseguir un desempeño sobresaliente.

El desarrollo de los vendedores es una de las responsabilidades centrales de un Gerente Comercial, especialmente en el sector de la automoción en unos momentos en los que se está viviendo una evolución tecnológica acelerada y en el que es muy fácil quedarse obsoleto. Precisamente por este motivo algunas marcas están introduciendo la figura de especialista de producto en los equipos comerciales. Según las encuestas de satisfacción, los clientes valoran mejor la atención comercial que incluye la asistencia de estos especialistas, y esto es porque una de las principales expectativas de los clientes cuando acuden a un concesionario es recibir un asesoramiento personalizado. Los automóviles y motocicletas constituyen productos tecnológicamente muy complejos y además tienen un precio muy elevado, por lo que los clientes necesitan la orientación de un experto para tomar una decisión acertada.

El catálogo de conocimientos y habilidades que deben dominar los asesores comerciales debería incluir estos puntos principales:

Conocimiento de producto. Gama, tecnología de motores, eficiencia, suspensión, transmisiones, 4x4, conectividad, equipamiento opcional.

Conocimiento del producto de la competencia. Gama, tecnología, precios, equipamiento.

Conocimiento de productos financieros y de seguros. Cálculo financiero, tratamiento fiscal para empresas, ventajas leasing, renting, cobertura de seguros.

Habilidades comerciales. Argumentación, detección de necesidades, negociación.

Conocimiento de procesos. Venta, Fidelización, Conquista, Financiero.

Uso de herramientas comerciales. CRM, Cotizador, Configurador.

Para conseguir un óptimo nivel en cada una de estas áreas, el Gerente debe acometer periódicamente la evaluación del desempeño que hemos revisado en el punto anterior. Determinando las carencias de cada componente del equipo puede planificar distintas acciones destinadas a mejorar en las mismas. En concreto, tiene a su disposición cuatro herramientas básicas:

1. Inducción / integración de nuevos asesores.

• El Gerente comercial tiene la responsabilidad principal de planificar la integración de los nuevos asesores para conseguir que sean productivos lo antes posible. Esto no puede dejarse en manos de departamentos de recursos humanos que no tienen un contacto directo con el asesor. La mayor parte de los fabricantes tienen sus propias políticas al respecto, pero no siempre se aplican, debido sobre todo a exigencias comerciales, falta de tiempo y poca planificación. Esto causa que los asesores se incorporen a su puesto sin los conocimientos y habilidades básicos que necesitan. La consecuencia en muchos casos es que la integración fracasa, los resultados del nuevo asesor son malos y la dirección decide prescindir de él, con lo que se aumenta la rotación de asesores y los costes asociados a la misma.

• El plazo de integración varía en función de la experiencia previa del nuevo asesor, pero oscila entre uno y tres meses. En este plazo, las actividades que deberían programarse son las siguientes:

a. Explicación del programa de integración y establecimiento de objetivos de desempeño intermedios y finales.

b. Información sobre normas internas, obligaciones y otros requisitos.

c. Información sobre la empresa.

d. Historia y visión global de la marca que va a vender.

e. Gama de productos. Posicionamiento de cada modelo, versiones, principales argumentos comerciales.

f. Tecnología comercial: motores, suspensiones, transmisiones, equipamiento opcional, conectividad.

g. Competidores.

h. Herramientas de trabajo: sistemas informáticos.

i. Procesos de trabajo. Pasos a seguir en la atención comercial y documentación requerida.

j. Acompañamiento a colegas con más experiencia.

k. Prácticas de presentación con feed-back de colegas con más experiencia.

l. Primeras entrevistas a clientes con acompañamiento de colegas con más experiencia o del gerente comercial y posterior feed-back.

m. Entrevistas de evaluación del desempeño intermedias y final.

n. Decisión de integración definitiva del nuevo asesor en el equipo al final del período de integración.

2. Capacitación en el trabajo.

• Sin duda la herramienta más potente de la que dispone un gerente comercial para formar y capacitar a su equipo es aprovechar las situaciones cotidianas para aportar los conocimientos y habilidades necesarias para aumentar su eficacia como vendedores. Sin embargo, las presiones comerciales y la falta de tiempo y planificación impiden que los Gerentes aprovechen todo lo que debieran estas oportunidades.

3. Presentaciones

• Se trata de la forma más directa de distribuir información en la fuerza de ventas, a través de la exposición de la misma durante las reuniones comerciales periódicas. El Gerente debe actuar como correa de transmisión de las novedades más importantes en cuanto a producto, procesos y actividades promocionales.

4. Gestión de la formación ofrecida por el fabricante.

• El Gerente también tiene la responsabilidad de conocer la oferta formativa del fabricante y aprovecharla para satisfacer las necesidades detectadas en la fuerza de ventas durante la evaluación del desempeño. He encontrado en ocasiones que algunos Gerentes desconocen el procedimiento de inscripción en las acciones formativas o los cursos on line y que la fuerza de ventas participa en las mismas cuando la iniciativa parte de los fabricantes, en los lanzamientos de nuevos productos o para cumplir los requisitos obligatorios de los fabricantes, pero raramente se produce una demanda proactiva de inscripción por parte de los Gerentes, en parte porque la formación presencial requiere normalmente un desembolso y en parte por desconocimiento o por no tener conciencia de su responsabilidad a la hora de procurar la capacitación que necesita su fuerza comercial.

d) Selección de asesores comerciales.

Si bien las funciones de reclutamiento y selección de vendedores no se encuentren en la descripción del puesto de Gerente Comercial de forma expresa, es una de sus responsabilidades cruciales, ya que contar con la gente adecuada compromete de forma directa el éxito del Gerente Comercial en su puesto.

El Gerente Comercial debería estar involucrado de forma directa y activa al menos en las tareas de definición del perfil del puesto de asesor comercial y en las pruebas de selección de los candidatos finalistas, siendo recomendable que también participara en el reclutamiento aportando posibles candidatos al proceso, en concreto de su red de contactos que proporcione personas con un historial profesional de solvencia contrastada.

1. Definición del perfil del asesor comercial. El perfil del asesor comercial no es único y depende de las condiciones concretas del mercado de referencia del distribuidor. Aún así conviene tener claro unas cualidades mínimas que comparten todos los asesores comerciales de éxito y que debemos buscar en los candidatos:

• Capacidad de contacto

• Buena presencia

• Empatía

• Orientación al logro

• Ambición

• Capacidad de expresión oral y escrita

• Argumentación convincente

• Resiliencia

• Constancia

• Capacidad de análisis

2. Pruebas de selección. La involucración del Gerente Comercial en las pruebas de selección suele reducirse por lo general a realizar entrevistas personales con los candidatos. En algunos casos, solamente entrevista a una terna de finalistas de un proceso llevado a cabo por el departamento de Recursos Humanos o una agencia externa, en otros verá a todos los que han superado la criba inicial de candidaturas, lo que conlleva un mayor tiempo. Mi recomendación es que vea menos candidatos, pero dedique más tiempo a cada uno de ellos. Por mi experiencia, se que el tiempo medio dedicado a un candidato raramente supera los veinte minutos cuando yo aconsejo que el tiempo mínimo debería ser de al menos una hora. El motivo es que debemos profundizar en los aspectos que revelarán la idoneidad del candidato respecto al perfil que hayamos definido. Es decir, el Gerente debe plantear preguntas para determinar si la persona tiene capacidad de análisis, constancia, resiliencia, empatía, orientación al logro, etc.

Errores a evitar. La entrevista no debe limitarse a una simple revisión del currículo del candidato y algunas preguntas obvias, ya que este método conduce directamente a los errores más comunes en las decisiones de selección:

1. Dejarse llevar por la primera impresión. La primera impresión es esa evaluación inmediata e involuntaria que hacemos de personas que acabamos de conocer. Las investigaciones demuestran que en menos de treinta segundos nuestro cerebro ya se habrá formado algún tipo de juicio sobre una persona. Sin embargo estos juicios a menudo son erróneos. También es muy común que una cualidad sobresaliente del candidato influya para bien o para mal sobre el resto de cualidades, además estas cualidades suelen ser aspectos visibles, en particular la apariencia personal. Para evitarlos, debemos tener un cuestionario escrito para la entrevista y llevarlo a cabo con todos los candidatos, otorgando puntuaciones a todas las cuestiones y realizando una media de las puntuaciones obtenidas por los distintos candidatos.

2. Decidir con prisas. Si no hemos planificado con tiempo suficiente la necesidad de cubrir una plaza de asesor comercial, a menudo nos encontramos con la urgencia de aceptar el menos malo de los candidatos en lugar de seguir buscando el candidato ideal. La solución es obvia, empieza a buscar tu próximo asesor antes de necesitarlo.

3. Recomendaciones. Con este error me estoy refiriendo a aceptar candidatos no por su valía sino por sus contactos. Mi consejo es resistir los consejos, presiones o imposiciones de candidatos por parte de otras personas en vuestra organización o fuera de ella para que asumáis personas en vuestro equipo sin que sean los candidatos idóneos. Ser débil a este respecto puede conllevar a vuestro fracaso profesional, ya que vuestro éxito depende directamente de la valía de todos los componentes de vuestro equipo.

Otras pruebas. Además de la entrevista obligatoria, el Gerente comercial debería utilizar adicionalmente otras pruebas que aportaran mayor información acerca del grado de cumplimiento del perfil ideal que hemos elaborado. Estas pruebas en mi opinión deben estar lo más cerca posible del trabajo a realizar, sin que sea necesaria la interpretación de un profesional como es el caso en algunas técnicas modernas de selección como las dinámicas de grupo. Yo propongo dos que se pueden realizar con muy poca preparación y recursos.

1.- Role play. El clásico teatro de ventas nos va a demostrar las habilidades de comunicación y argumentación del candidato en una situación muy parecida a su trabajo habitual. Pese a las protestas de los asesores, el role play retrata de forma muy certera al buen profesional. Como regla general, el asesor que rehúsa hacer role play o lo hace mal, no es un buen candidato.

2.- Prueba de trabajo. Se puede hacer que el candidato realice directamente alguna tarea propia del asesor. Deben ser tareas breves pero significativas. Yo propongo proporcionar el contacto de un lead de nuestro CRM y que el candidato haga la llamada con el objetivo de concertar una cita con él en el concesionario. En unos pocos minutos podemos valorar como utiliza el teléfono en el trabajo, habilidades de comunicación oral y capacidad de argumentación y convencimiento, así como resiliencia y orientación al logro.

2. Los procesos comerciales

Un cocinero con mucho talento se gradúa en la mejor escuela de hostelería del país y decide presentarse a un talent show televisivo. A pesar de la dura competencia que se encuentra, su saber hacer y creatividad unidos a su simpatía y buena imagen le proporcionan la victoria. El dichoso cocinero decide utilizar el dinero del premio para abrir su propio restaurante. Al abrirlo tiene mucho éxito por la publicidad que le ha dispensado la televisión, sin embargo, pronto aparecen los problemas. La creatividad del cocinero hace que sus platos nunca sean iguales, su especialidad, el arroz confitado con trufa, aparece unas veces meloso y otras seco. A veces con cordero y otras con conejo. Aunque siempre son grandes creaciones, los comensales se sienten incómodos al no saber qué esperar. Cuando se da cuenta y empieza a cocinar sus platos siempre con la misma receta, descubre que hay otros problemas: a veces se toman mal los pedidos, otras veces los platos llegan fríos porque los camareros no se han dado prisa en servirlos. Cuando consigue explicar a los camareros cómo se toma un pedido y cómo es el flujo de platos de la cocina al salón, surgen otras dificultades. Un día se da cuenta que no tiene todos los ingredientes para sus recetas porque el proveedor tarda dos días en servir y no se hizo el pedido con lo necesario. Los clientes empiezan a escasear ya que se corre la voz de que el restaurante es un desastre. Tras unos meses el cocinero se tiene que resignar a cerrar su negocio. A pesar de ser un gran chef ha sido un empresario mediocre ya que no ha sido capaz de gestionar los procesos de su restaurante.

La utilización de procesos estandarizados en la gestión empresarial nos permite predecir y controlar la realización de tareas complejas por parte de los miembros de una organización y son cruciales para la mejora de la calidad, de la productividad, para el control de costes y en definitiva para la obtención del beneficio esperado. Sin embargo, mientras que en entornos industriales o administrativos la gestión por procesos es un estándar de trabajo desde hace varias décadas, en el entorno comercial los procesos no se han utilizado de la misma manera hasta tiempos más recientes. El motivo principal es que la función comercial se ocupa de la gestión de nuestros clientes y prospectos, quienes tienen sus propios objetivos y cuyo comportamiento no siempre puede incluirse en una sucesión de pasos ordenados y previsibles. No obstante, sí es posible utilizarlos de una manera más flexible con los mismo objetivos que en cualquier otro entorno, y uno de los mayores retos de cualquier Gerente Comercial es definir correctamente estos procesos, dotarlos de una base de apoyo con herramientas eficaces que los soporten, implementarlos en sus organizaciones y supervisar que los asesores comerciales los estén cumpliendo.

Figura 4.

Otro motivo de su aplicación tardía en los departamentos comerciales de los concesionarios es que los asesores comerciales, especialmente en los países con culturas latinas, creían que cada cliente era distinto y que la forma de conseguir la venta variaba en cada ocasión, es decir, que se trataba de una especie de trabajo artístico que dependía de la inspiración del artista, que era el asesor. Si bien es cierto que la capacidad de improvisación y la creatividad nos aventaja con respecto a los países de cultura anglosajona, en lo que respecta a la efectividad del trabajo comercial está claro que el método basado en un proceso bien definido y perfeccionado durante años es mucho más exitoso que la improvisación.

En cuanto a la definición de procesos comerciales, no basta con limitarse al proceso de venta que comienza cuando un prospecto visita la tienda para interesarse por un vehículo, ya que el trabajo comienza mucho antes, sembrando las semillas entre clientes nuevos y recurrentes para que en algún momento captemos la oportunidad comercial cuando ésta se concrete. Estos dos procesos previos son los de conquista y fidelización. Existe un subproceso dentro de la fidelización que merece un tratamiento detallado, y es de la gestión de operaciones financieras, ya que la existencia de un vencimiento cierto nos ayuda mucho a provocar el cambio de vehículo coincidiendo con el mismo.

1.- El proceso de venta.

Los clientes potenciales siguen acudiendo de forma mayoritaria a los concesionarios para realizar el proceso de compra de automóviles, si bien existen otras alternativas hoy en día. La verdad es que el proceso de venta que se realiza en los concesionarios ha variado bastante poco en las últimas décadas, siendo quizá la mayor novedad el uso de tecnologías para ilustrar la demostración del producto, como configuradores virtuales, y la introducción de los especialistas de producto que resuelven dudas de carácter técnico, se encargan de realizar las pruebas de conducción y explicar las funcionalidades del producto durante la entrega. Lo que ha cambiado mucho es la forma en la que los clientes compran su vehículo, y es quizá esta falta de adaptación, ese desfase entre el proceso de compra y el de venta, lo que está creando dificultades en la evolución de la distribución de autos y motocicletas, ya que la lógica del proceso de venta es constituir una estrategia eficaz para conseguir un objetivo bien definido: que un potencial interesado por uno de nuestros modelos decida comprarlo y además que lo compre en nuestro concesionario.

La versión estándar del proceso de venta sería la que incluyo a continuación.

Figura 5.

En esta versión reducida del proceso comercial existen cinco pasos principales, con una variante si en el concesionario existe la figura del especialista de producto. Veamos en detalle cada paso:

1.- Creación de relación. En la venta de automóviles es necesario crear una relación profesional con todos los clientes potenciales. El motivo es que se trata de una interacción comercial más intensa que otras transacciones más corrientes ya que los autos tienen un precio más elevado, suelen implicar un compromiso a largo plazo, es un producto complejo y la oferta es muy amplia. Sin embargo, existe una tendencia a no personalizar y profundizar en la relación hasta que el asesor no ve una probabilidad cierta de cierre. Esto es un grave error; hay que invertir en crear esa relación cuanto antes puesto que esto va a facilitar en gran medida el resto del proceso. La forma más sencilla es una presentación personal adecuada y utilizar la charla informal que ayuda a relajarse y abrirse al cliente y también la oferta de una bebida o café. El objetivo es ganarse la confianza del cliente potencial para que nos ofrezca una información que necesitamos en la argumentación y en la negociación.

2. Evaluación de la oportunidad comercial. El segundo paso es averiguar cuáles son las necesidades del cliente, es decir, para qué va a utilizar el auto, que características del mismo son imprescindibles y el motivo de compra que más va a pesar en su decisión. Al mismo tiempo el asesor debe sondear cuál es el plazo previsto de compra, el presupuesto que tiene pensado y si hay otras personas involucradas en la compra. Es probablemente el paso más importante y el que más cuesta hacer bien a los asesores según mi experiencia. Un motivo son las prisas; los clientes quieren ver directamente el producto o si ya lo conocen porque no es su primera visita, quieren ir a la mesa a negociar. Esto es comprensible, pero no beneficia nuestros intereses, por lo que el asesor debe tener la habilidad de obtener esta información sin importunar al cliente. Por eso es tan importante haber creado una relación de confianza previamente. El objetivo de esta fase es saber qué producto ofrecer, cómo ofrecerlo y el grado de interés de compra del prospecto, es decir, cuán cerca está de tomar la decisión de compra. Esto es muy importante, porque según una encuesta de hábitos de compra realizada por Salestrails Consulting, el 75% de los clientes tardan menos de dos meses en realizar todo el proceso, por lo que si dejamos que el cliente se vaya sin comprar es muy probable que podamos perder la venta.

3. Argumentación convincente. Este paso consiste en convencer al cliente de que el producto ofrecido es precisamente el que estaba buscando. Para ello, en la venta de automóviles y motocicletas disponemos de dos herramientas muy potentes: la presentación del producto en la tienda, expuesto en un entorno ideal, y la prueba de conducción. La interacción del cliente con el producto influenciada con los argumentos del asesor puede tener un gran impacto. Se trata de explicar qué beneficios le aporta el vehículo en función de sus necesidades y de su motivo de compra. De hablar de lo que le interesa al cliente, de entusiasmarse para contagiar al prospecto. Además si conseguimos hacerle probar el coche, las probabilidades de cerrar la venta serán mucho mayores, aproximadamente un 50% más altas. Sin embargo, no todos los distribuidores creen en esto y ponen a disposición de los asesores suficientes vehículos de prueba. O en otros casos, sí los ponen pero los asesores no consiguen convencer a los prospectos para que lo prueben. En la misma encuesta de Salestrails Consulting, para el 65% de los prospectos, probar el auto es fundamental o muy importante, y sin embargo, por mi experiencia, solamente entre el 20% y el 30% de los prospectos llegan a probar el auto en su interacción con un concesionario determinado.

4. Negociación de condiciones. Hoy en día muchos clientes quieren ir directamente a este punto ya que han recabado mucha información antes de ir al concesionario, han comparado las distintas opciones e incluso han hecho una configuración online. Según la encuesta precitada, casi un 45% de los prospectos utilizaron esta herramienta, y un 17% además pidieron un presupuesto on-line. Esta realidad obliga al asesor a dedicar gran parte del tiempo que está con los clientes a tratar el precio, y sobre todo, a lidiar con las solicitudes de descuentos de los clientes, que son conscientes de su gran poder de negociación.

La primera estrategia para negociar bien es ser consciente de lo que buscan los clientes, que es sobre todo una satisfacción de tipo psicológico, de saberse ganador en la negociación y haber hecho un gran negocio. El cliente sabe que puede forzar los precios y trata de hacerlo, aprovechándose de la presión competitiva y de los objetivos comerciales de los productores. Es decir, hay que convencer al cliente de que se está llevando el mejor precio. La segunda estrategia es incluir otras condiciones en la negociación, para no hablar exclusivamente del precio. Utilizar la disponibilidad de unidades en stock, el plazo de entrega, equipamiento opcional, accesorios o servicios de mantenimiento incluidos para ofrecer en lugar de descuento en precio. La tercera estrategia y la más potente es utilizar la oferta de financiación para rebajar la presión sobre el precio. Transmitir el precio mediante una cuota de una operación financiera que puede ser tan baja como el 1% o 2% del precio total tiene un impacto psicológico claro en la mente del cliente, que reducirá la presión que ejerce sobre el descuento. Además puede dificultar la comparación entre ofertas por parte del cliente. Por este motivo, el asesor tiene que ser capaz de manejar los productos financieros de su cartera, y no aconsejo que para hablar de ellos se pase al cliente a otra persona especializada (Finance&Insurance), que suele pertenecer al proveedor financiero y que no siempre tiene el perfil comercial adecuado ni la misma estrategia que el concesionario. Otra cosa es que esta persona ayude para aclarar algunas cuestiones técnicas de los productos, y por supuesto, en la tramitación administrativa de las operaciones.

5. El cierre. La conclusión positiva de la operación será consecuencia de lo bien que se hayan hecho los otros pasos y en el caso de que no se cierre en la primera visita, es fundamental que se realice un seguimiento adecuado, no dejando que pasen más de dos días para verificar en qué estado se encuentra la decisión del cliente. Volveremos sobre este tema en el tercer capítulo que versa sobre las herramientas, y las de seguimiento se encuentran entre las más importantes.

Una premisa de la negociación que no siempre se cumple por parte del asesor es que si se negocia es porque hay un interés de compra cierto e inmediato por parte del cliente. Esto tiene que quedar claro antes de hablar de descuentos y además nos va a permitir presionar al cliente para que se comprometa a la compra en el caso de conceder descuentos u otras ventajas particulares. Es decir, hay que pedir el cierre cada vez que se haga una concesión en la negociación. Esta orientación al cierre es muy importante, sobre todo cuando el cliente está muy cerca de tomar su decisión, ya que si no conseguimos que de el paso en ese momento y sale por la puerta, lo más seguro es que hayamos perdido la venta.

Variante con especialista de producto. Una tendencia de actualidad es incluir en el proceso de venta una segunda figura que atiende al cliente además del asesor comercial. Se trata del especialista de producto, que tiene un perfil más técnico que comercial y que se encarga de asesorar al cliente sobre todo lo referente al producto, sin entrar en el precio u otras condiciones comerciales. El motivo es que la creciente complejidad del producto, en particular con la introducción de los vehículos híbridos y eléctricos y la conectividad de los autos modernos, hace que los asesores comerciales no estén lo suficientemente formados para asesorar de forma competente a los prospectos. Según una encuesta de JD Power en Estados Unidos en 2014, un 15% de los prospectos fueron atendidos por un especialista de producto además de por el asesor comercial, y su satisfacción con el proceso de compra era ligeramente superior (menos de un 1%) a los que no recibieron esta atención. Este resultado parece indicar que puede ser una opción a considerar, si bien no despeja algunos aspectos que en mi criterio dificultan el encaje de esta figura en el proceso de venta:

a. ¿Quién recibe al cliente? Según la encuesta de Salestrails Consulting, la principal expectativa al acudir a un concesionario es poder ver el vehículo (para el 46% de los prospectos esto es indispensable) y recibir información detallada del vehículo (para un 34% es indispensable) además de un gran descuento (el 43% declara que esto es indispensable). Es decir, lo primero que quiere hacer el cliente es ver el producto. Si se deriva a un asesor que no le va a mostrar el auto sino que va a crear la relación y después se pasa al especialista de producto para hacer el análisis de necesidades y ya por fin ver el auto, corremos el riesgo de impacientar al cliente.

b. ¿Quién crea la relación? Por lo expuesto en el punto anterior, conviene que el cliente sea atendido primero por el especialista de producto, por lo que será él quien cree esta relación con el cliente al averiguar sus necesidades, mostrarle el auto y hacer la prueba de conducción. Una vez hecho esto se traslada al cliente al asesor comercial para recibir una oferta.

c. ¿Negociar en frío? Si el asesor no ha tenido una interacción previa con el cliente, la presentación de la oferta del vehículo y financiera y la posterior negociación puede resultar más difícil ya que no existe una relación de confianza.

d. ¿Cuánto se alarga la atención al cliente? Si el prospecto tiene que pasar por las manos de tres figuras distintas (el especialista de producto, el asesor comercial y el especialista financiero) y además hay tiempos de espera intermedios, es probable que consumamos mucho más tiempo del cliente que con un proceso más fluido e integral, en el que toda la interacción pivota alrededor del asesor comercial.

Conclusión. En mi opinión, la existencia de un especialista de producto es positiva del mismo modo que la existencia del especialista financiero y de seguros, es decir, debemos cuidar que su papel consista en apoyar al asesor en orientar y explicar detalles técnicos de su área de conocimiento, pero con el asesor presente para asegurar la fluidez de todo el proceso. Así, el especialista de producto puede ayudar al cliente a conectar su teléfono con el bluetooth del auto, a utilizar el sistema de navegación o el de comunicación, mientras el asesor se centra en convencer de los beneficios que estos sistemas aportan al cliente.

2.- El proceso de conquista.

Adquirir nuevos clientes siempre va a ser necesario en cualquier mercado. Aunque tengamos una gran cartera de clientes activos y muchos años en la zona, la retención de los clientes existentes nunca va a ser del 100% por lo que sabemos que vamos a perder cada año entre el 30% y el 40% de los clientes que cambien de vehículo. Si el ciclo medio de cambio de nuestros clientes fuera de cuatro años, esto quiere decir que cada año perdemos entre el 7,5% y el 10% del total de nuestra cartera. Esas ventas hay que reemplazarlas con clientes nuevos. Además, las estrategias de diversificación de la oferta de los fabricantes en los últimos años hacen que la gama sea cada vez más amplia y haya más productos nuevos y de nicho dirigidos a clientes que nunca han tenido un auto de la marca. Esto también nos obliga a tener que vender a clientes nuevos.

Por otro lado, hay que considerar que la estrategia tradicional de marketing de los productores hace tiempo que se está transformando del clásico pull, en la que ellos estimulaban la demanda del consumidor final para que éste acudiera a los concesionarios y éstos comprasen a su vez el producto, a una estrategia mixta pull y push, en la que el fabricante presiona al concesionario a adquirir stock (en más de una ocasión he oído el comentario por parte de un Gerente que el cliente de los productores es el concesionario, no el usuario final) pero a la vez estimula la demanda del cliente final. Este cambio hace que el concesionario se comprometa a adquirir un número determinado de vehículos al fabricante antes de tener la certeza de que va a poder vender ese stock. Por eso el concesionario tiene que tener su propia estrategia push para colocar el producto que se ha comprometido a comprar.

Todos estos motivos fuerzan al concesionario a tener un proceso bien estructurado para asegurarse que los asesores buscan activamente clientes nuevos. Aquí la palabra clave es activamente, ya que esperar a que sea el prospecto quien dé el primer paso y acuda al concesionario no es una opción que nos podamos permitir. El proceso que propongo es el siguiente:

Figura 6.

El proceso comienza con la planificación comercial anual que tiene que elaborar el Gerente. En ella, se establece cómo conseguir los objetivos pactados. El primer cálculo que hay que hacer es cuántos vehículos vamos a vender a clientes recurrentes y cuántos a clientes nuevos. Para ello hay que examinar el dato histórico y a continuación hacer el análisis tanto interno como externo así como nuestra visión a largo plazo de la empresa. Teniendo todos esos factores en cuenta llegamos a un porcentaje determinado del total de ventas, supongamos un 40% del total de 500 unidades que nos hemos propuesto vender. Es decir, hay que vender 200 vehículos a clientes nuevos.

A partir de este objetivo global, hay que observar la descomposición del mismo en los distintos segmentos de la gama, es decir el objetivo de la mezcla de producto. De nuevo este objetivo por segmento es en realidad una media entre las ventas a clientes recurrentes y clientes nuevos. El porcentaje de participación de los clientes nuevos en cada segmento puede variar con la novedad del producto, su ciclo de vida o las estrategias comerciales de los productores (por ejemplo con apoyos para la compra de usados de la competencia en determinados modelos). Es por este motivo que es conveniente desglosar el objetivo global por modelo en unidades a vender a clientes nuevos y a clientes recurrentes. Siguiendo con el ejemplo anterior de un concesionario de 500 unidades, con 200 vehículos a vender a clientes nuevos, nos quedaría una distribución como la que refleja la tabla siguiente:

De este modo sabemos cuántas unidades hay que vender de cada modelo a clientes nuevos. El siguiente paso es definir los grupos de destinatarios (target group) de cada modelo en un nuestra zona. Para ello podemos revisar el histórico del CRM para extraer una serie de características más comunes entre los compradores de los distintos modelos (edad, sexo, situación familiar, ocupación). Otra opción es realizar una pequeña encuesta entre estos clientes si la información recogida en nuestra base de datos no es lo suficientemente completa. Además de estos datos socio demográficos es muy importante recaba información acerca de los lugares donde poder entrar en contacto con los mismos (lugares de trabajo, transportes, educación, ocio).

Con los target group definidos estamos en condiciones de realizar las acciones de prospección para entrar en contacto con los clientes potenciales. Para ello debemos conocer cuál es el objetivo de clientes potenciales que debemos contactar para asegurarnos la consecución del objetivo de ventas de conquista. Para ello utilizaremos el histórico de la herramienta de control del embudo de ventas y en concreto, el porcentaje de cierre de ventas sobre prospectos y sobre leads (clientes potenciales) para cada modelo.

Product Mix

Unidades

% cierre s/ prospecto

Número prospectos

% conversión lead/prospecto

Número leads

% Cierre s/leads

Segmento A

24

22%

109

36%

303

8%

Segmento B

53

25%

212

34%

624

9%

Segmento C

84

19%

442

35%

1.263

7%

Segmento D

18

23%

78

33%

237

8%

Segmento E

15

16%

94

24%

391

4%

Segmento F

6

14%

43

22%

195

3%

Total

200

978

3.012

Porcentaje cierre

20%

7%

Por ejemplo, si hemos definido un objetivo de 24 unidades para el modelo del segmento A, sabemos que tenemos que conseguir 109 prospectos, es decir interesados en el auto con los que realizamos el proceso de venta. Pero para localizar a estos 109 clientes potenciales interesados en mayor o menor grado, sabemos que tenemos que contactar en total a 303 personas pertenecientes a los grupos de destinatarios previamente definidos. Ahora ya podemos definir acciones para recabar un total de 303 leads de clientes nuevos a lo largo del año para vender un total de 24 unidades.

A medida que se van realizando las acciones de prospección, las listas de leads que se hayan obtenido se tienen que repartir entre los asesores y hacer un trabajo de cualificación de la oportunidad, es decir, evaluar quién de los clientes potenciales tienen algún tipo de interés de compra hacia nuestro producto. Los que sí lo tengan se registrarán en la base de datos CRM como oportunidad comercial y se iniciará con ellos el proceso de venta que hemos revisado en el punto anterior, normalmente mediante la concertación de una cita en el concesionario.

Conclusión. El trabajo de conquista de nuevos clientes requiere una ardua planificación en la que los objetivos son definidos cuidadosamente; la selección de acciones eficaces que impacten los públicos objetivo para los distintos modelos, y la colaboración activa de los asesores comerciales, que deben contactar todos los leads identificados para calificar los potencialmente interesados y a continuación iniciar con ellos el proceso de venta. Es vital un adecuado liderazgo y suficiente motivación de los asesores por parte del Gerente Comercial, pues el trabajo de prospección activa por su naturaleza requiere más esfuerzo para conseguir una venta, pero son unidades a las que no podemos renunciar.

3.- El proceso de fidelización.

Recuerdo una entrevista con un vendedor en la que analizábamos una operación de renovación de una operación financiera en la que el cliente había comprado un auto similar al que sustituía, una berlina de gama media-alta con mucho equipamiento opcional, y en la que no había practicado ningún descuento. Al expresar mi sorpresa el vendedor sonrió y explicó encogiéndose de hombros: “Es que se trata de un cliente de la casa”. Los clientes recurrentes son siempre más rentables que los clientes que tenemos que conquistar, de hecho, el mayor activo de cualquier concesionario no son las instalaciones o el stock de vehículos, sino la cartera de clientes existentes. Este hecho que a primera vista puede parecer obvio no siempre se traduce en las correspondientes políticas para cuidar y poner en valor a esta fuente inagotable de ventas recurrentes y negocios repetidos (repeat business). Estas ventas suelen ser más rentables que las realizadas a clientes nuevos, como en el ejemplo, porque el descuento ofrecido es a menudo inferior ya que los clientes recurrentes son menos susceptibles de comparar distintas ofertas al dar más valor a factores relacionados con el servicio y la confianza. Además la inversión para conseguir las oportunidades comerciales también es inferior porque ya contamos con toda la información en nuestra base de datos.

Para planificar las ventas a clientes existentes existen dos opciones: acudir al porcentaje histórico de ventas de fidelización y aplicarlo sobre el objetivo total del próximo periodo (en el ejemplo anterior, este porcentaje era del 60% y el objetivo de 500 unidades, por lo que habría que vender 300 unidades a clientes recurrentes). La segunda opción es analizar el potencial de la base de clientes del concesionario. Una versión básica de este análisis consistiría en calcular el número de clientes activos (que han comprado algún producto o servicio en los últimos tres años, por ejemplo), aplicar la estimación del ciclo medio de cambio de nuestros clientes (por ejemplo, cuatro años) y a esta cifra aplicar el porcentaje de retención que tengamos medido en la concesión. Un ejemplo equivalente podría ser el siguiente:

Número clientes activos

Ciclo medio cambio (años)

Clientes potenciales

% retención

objetivo

1.845

4

461

65%

300

En este ejemplo, si la concesión tiene 1.845 clientes activos que cambian su auto de media una vez cada cuatro años, quiere decirse que el próximo año 461 clientes de su cartera cambiarán de coche. Como sabemos que no todos se quedarán en nuestra marca y podemos tener un porcentaje histórico de retención de clientes, por ejemplo, el 65%, podemos prever que de los 461 clientes, 300 nos compren otro auto nuevo el próximo año. Este cálculo es mucho más complejo ya que los ratios de ciclo medio de cambio y de retención de clientes requieren una cantidad de información de los clientes elevada y constantemente actualizada.

A continuación se debe planificar la atención comercial a los clientes existentes en función de los criterios elegidos por la estrategia comercial, normalmente dando prioridad a los clientes con un mayor potencial de compra (por volumen, frecuencia de compra, etc.) y fijando un número mínimo de contactos durante el año con los clientes en función de su categoría.

Figura 7.

El contacto periódico con los clientes existentes debe realizarse y monitorizarse semanalmente. Existe un contacto individual que realiza el asesor comercial que tenga asignado el cliente y que se producirá en función de las acciones planificadas (llamada por cumpleaños, aniversario del auto, otras efemérides) o en función de las visitas del cliente a postventa para el mantenimiento del vehículo. El otro tipo de contacto es colectivo para invitarles a los eventos organizados por el concesionario (presentación de nuevos modelos, actividades de prueba de conducción, otras actividades (patrocinios deportivos, sociales, etc.)).

A medida que se acerca el momento previsto del cambio de auto por parte del cliente la frecuencia e intensidad de los contactos deberían aumentarse para detectar e incluso provocar la decisión de cambio, y para no dejar pasar la oportunidad sin presentar una oferta al cliente. El contacto periódico nos va a dar una mejor idea de en qué momento el cliente piensa cambiar el auto y también acerca del grado de satisfacción que tiene con el mismo y con el concesionario, para acometer acciones que puedan elevar el grado de satisfacción antes de proponer la sustitución del auto. Dependiendo de la situación del mercado, del stock y de los clientes, este contacto dirigido al cambio debe comenzar de tres a seis meses antes del momento efectivo de cambio. Un caso particular de este contacto previo es el de los clientes con operaciones financieras en vigor, en cuyo caso hay que planificarlo de acuerdo a su vencimiento (End of Term), como veremos en el siguiente punto.

Este contacto más intenso va dirigido a que el cliente considere una oferta presentada por el asesor para la sustitución de su vehículo. Las acciones para llevarlo a cabo son diversas, pero suelen incluir una invitación para probar un vehículo de reciente presentación o bien aprovechar una visita al departamento de postventa para invitar a hacer la prueba. Otra de las acciones que conviene llevar a cabo es pedir al departamento de vehículos seminuevos que nos elabore una pre-tasación del vehículo del cliente, para incluirla en la oferta que presentaremos al cliente. Una vez hecha la propuesta, hay que incluir esta oportunidad en la base de datos CRM y darle seguimiento como a cualquier otra oportunidad de venta.

4.- El proceso de renovación con financiación.

El último proceso que vamos a presentar es en realidad un subproceso del de fidelización que se refiere a la gestión de los clientes que han financiado su compra. Estos clientes suponen alrededor del 75% en los mercados desarrollados, pero de ellos solo de un 20 a un 40% hacen su operación financiera en el concesionario. Es a éstos últimos a los que podemos aplicar este proceso ya que contamos con la información necesaria de su operación. Hemos dado una especial relevancia a este subproceso ya que podemos conseguir dos objetivos muy importantes: acortar el ciclo de cambio del auto y aumentar el porcentaje de retención de clientes. Es decir, un factor cada vez más importante dentro de la eficacia comercial es aumentar la penetración financiera sobre las ventas (ya vimos su impacto en la rentabilidad de la operación) y gestionar estas operaciones para maximizar el número de renovaciones.

Este proceso empieza en el mismo momento de cerrarse la primera operación con la venta del auto financiado. El objetivo es aconsejar al cliente para que haga su compra con un leasing o bien con una financiación con balloon (última cuota más elevada) que permita que el cliente pague una cuota cómoda pero con una duración de dos o tres años. Si el cliente ha firmado una financiación a cinco o seis años va a ser más difícil hacerle cambiar de auto antes de que finalice el préstamo.

A continuación el cliente contará con la asistencia habitual de todos los clientes, y se deberá planificar su contacto previo al cambio teniendo en cuenta exclusivamente el vencimiento de la operación financiera. Aunque el cliente tenga pensado conservar el auto cuando ya lo tenga pagado, el asesor debe informar a todos los clientes de las ventajas que supondría anticipar el cambio. En función del tipo de auto que haya comprado el cliente y el que le vamos a ofrecer, su disponibilidad en el stock y eventualmente el plazo de producción, fijamos en la agenda un primer contacto de tres a seis meses antes del vencimiento de la operación.

Figura 8.

En este primer contacto, el objetivo es presentar las opciones de las que dispone el cliente en función del producto financiero elegido y las consecuencias de cada opción. Las principales opciones suelen ser quedarse con el auto o cambiarlo por otro. Algunos productos ofrecen la posibilidad de devolver el auto, pero es una opción extrema que no suele interesar a ninguna de las dos partes. El asesor debe presentar las dos opciones de manera objetiva junto con los puntos a favor y en contra de cada una de ellas, pero intentando dar mayor peso a las ventajas del cambio de auto.

Para convencer al cliente de que puede ser interesante cambiar el auto en vez de quedárselo es interesante hacer que conduzca un auto nuevo para que aprecie los cambios respecto al suyo. La velocidad del cambio tecnológico hoy en día nos beneficia mucho ya que es seguro que el cliente va a notar mejoras en el auto nuevo. También hay que hacerle notar el coste del mantenimiento y las reparaciones que va a aumentar a partir del tercer y cuarto año de uso, así como la depreciación continua del auto que va a seguir sufriendo.

Después de la presentación de las opciones y la argumentación, hay que dar seguimiento a la decisión del cliente en el plazo hasta el vencimiento en caso de que el cliente no hay accedido a considerar el cambio, ya que puede cambiar de opinión, especialmente si le hacemos una buena oferta por el auto seminuevo del cliente. La situación ideal sería que la tasación fuera superior al capital pendiente de pago de la operación financiera por lo menos en la misma cuantía que la entrada inicial que el cliente pagó al comprar el auto, ya que de ese modo podemos ofrecer una sustitución más fluida, es decir, sigue pagando la misma cuota, pero conduce un coche nuevo.

3.Las herramientas.

El tercer tipo de factor de desempeño son las herramientas que la concesión y el Gerente están utilizando para gestionar el equipo y los procesos. Un buen equipo con buenos procesos puede resultar poco eficiente si no cuenta con las herramientas necesarias para llevar a cabo su trabajo. Una característica distingue este factor de desempeño de los otros dos que acabamos de analizar y es que disponer de las herramientas adecuadas requiere una inversión elevada por parte del empresario. Gran parte de esta inversión está pactada con el fabricante con el que se firma un acuerdo de distribución y en algunos casos puede haber incluso ayudas para acometer un determinado proyecto. Las instalaciones para un concesionario medio ya pueden requerir varios millones de euros, pero no basta con tener un amplio estacionamiento, una exposición espectacular y la última maquinaria y tecnología en el taller. Hay otros equipamientos quizá menos vistosos o visibles que también requieren cierta inversión y que son absolutamente necesarios: un sistema de monitoreo comercial que nos permita tener la operación bajo control, saber lo que ocurre en cada momento para tomar las mejores decisiones, un sistema de gestión de clientes CRM que nos ayude a mantener el contacto con clientes y prospectos y dirigirlos hacia una relación de negocio fructífera y todas las herramientas que un asesor necesita en su proceso comercial: vehículos de demostración, sistemas de configuración virtual, generador de ofertas de vehículos y financieras, etc.

a.- Control del cono de ventas. Monitorización y control de la actividad comercial del equipo.

En paralelo al proceso individual de venta con cada prospecto, el Gerente Comercial debe tener una visión completa de la totalidad de oportunidades comerciales que hay en cada momento y en qué estado se encuentra cada una. Se trata en definitiva de gestionar lo que se suele denominar el “embudo de ventas” o “cono de ventas”, el proceso por el que las oportunidades comerciales se detectan, se tratan y se perfeccionan en unidades vendidas.

Los niveles del cono de ventas son variables, pero la representación gráfica en pirámide invertida transmite muy bien la realidad del proceso, ya que según vamos descendiendo por el embudo y acercándonos al cierre de la venta, el número de oportunidades va disminuyendo. Es decir, vamos a ir perdiendo candidatos a nuevos clientes a lo largo del cono, la clave está en saber cuántos se pierden en cada paso y por qué motivos para tratar de que se pierdan los menos posibles.

La versión de cono de ventas que propongo tiene seis niveles y está estructurada de forma estricta siguiendo el criterio de probabilidad de cierre, es decir, al descender por el cono de ventas se reduce el número de oportunidades pero aumenta su probabilidad de que terminen por cerrar. Es importante explicar la terminología de cada nivel ya que por mi experiencia los distintos Gerentes de Marketing y Comerciales interpretan de forma distinta cada nivel de oportunidad, por lo que pueden surgir discrepancias al medir el número de oportunidades en cada nivel e interpretar una información cuantitativa que es vital.

Figura 9. Embudo de ventas

1. Leads. Son clientes potenciales que pertenecen a los grupos objetivo que hemos definido para cada modelo de nuestra gama y que hemos logrado identificar por distintos procedimientos (bases de datos, eventos, acciones de marketing, etc.). Todos ellos podrían convertirse en nuestros clientes, pero de forma potencial, no hay información acerca de su interés hacia nuestra marca o si van a comprar un auto próximamente.

2. Leads calificados (también denominados prospectos). Son clientes potenciales con un interés de compra contrastado. Es decir, hemos comprobado que podrían considerar la compra de uno de nuestros modelos a través de cualquier medio: llamada telefónica, solicitud de información al fabricante, solicitud de presupuesto por e-mail, etc. En esta categoría incluimos a todas las visitas al concesionario. Por definición consideramos que tienen interés de compra (por eso se toman la molestia de acudir a nuestra exposición, aunque siempre habrá alguien que acuda solo a perder el tiempo…)

3. Interesados con oferta. Son los lead calificados que han recibido una oferta personalizada de uno de nuestros modelos. Cuando decimos personalizada la queremos distinguir de una lista de precios, o un catálogo y una tarjeta con el precio apuntado con bolígrafo ya que se plasmará en un documento en papel o formato electrónico con una configuración determinada, el precio y los datos del cliente.

4. Test drive. Son prospectos que además de recibir una oferta han accedido a probar el vehículo. El hecho de dedicar el tiempo necesario y la implicación que supone una prueba de conducción indican que el interés de compra es alto, y de hecho, entre el 40% y 50% de los prospectos que prueban el producto lo terminan comprando.

5. Negociación. Son prospectos que han recibido una oferta y que demuestran un interés cierto en comprar el vehículo. He llamado a este nivel de negociación, pero no quiero decir que todos los que solicitan un descuento al recibir la primera oferta estén negociando. A este respecto, el asesor debe sondear al cliente su interés real por la compra y el plazo de decisión para considerar que el cliente realmente quiere comprar el auto y por lo tanto desplegar toda la estrategia de negociación (tasación de vehículo usado, financiación, ofrecer vehículo seminuevo, reducción de oferta, descuentos adicionales, servicios incluidos, etc.). El asesor que ofrece todo esto sin estar seguro del interés de compra está perdiendo sus herramientas de cierre.

6. Nuevos clientes. Prospectos que han comprado el vehículo. Dependiendo de las marcas y los mercados, se pide que el auto esté facturado, o el vehículo matriculado, o cualquier otro medio de comprobar que la compra es definitiva y que el cliente no puede cancelar su pedido.

Los principales medidores del cono de ventas son los siguientes:

1. Valor total. Es el valor estimado de todas las oportunidades comerciales abiertas. Si consideramos que las oportunidades las abrimos cuando un lead pasa a prospecto, sería el producto de la suma oportunidades abiertas en todos los niveles por la facturación media por vehículo. Este indicador es útil para prever ingresos futuros y flujo de caja.

2. Ratio de llegada. Representa el número de oportunidades abiertas en un periodo determinado de tiempo. Por ejemplo si el número de prospectos nuevos ha caído la semana pasada, será necesario incrementar los esfuerzos comerciales para convertir leads en prospectos.

3. Ratio de cierre. Es el porcentaje de oportunidades de cada nivel que termina comprando el vehículo. Da una medida muy precisa de cómo se está cualificando los leads y sobre todo de la calidad del proceso comercial. Veamos un ejemplo numérico:

Figura 9. Embudo de ventas con porcentajes de cierre

En este ejemplo, durante un mes un concesionario ha vendido cuarenta unidades, tuvo setenta y cinco negociaciones, lo que representa un 53% de porcentaje de cierre, también hizo ochenta y cinco pruebas de conducción por lo que tuvo un 47% de cierre. Durante ese mes entregó ciento cincuenta y cinco ofertas por lo que cerró el 26% de los clientes con oferta y por último se abrieron un total de 190 oportunidades comerciales, lo que representa un porcentaje de cierre del 21%. Todos estos porcentajes representan porcentajes medios en el caso de un concesionario con un proceso comercial de alta calidad en un mercado maduro.

Si miramos el primer nivel de leads, durante el mes se han identificado un total de 900 clientes potenciales para una venta de cuarenta unidades, por lo que el porcentaje de conversión ha sido del 4,5%. Este ratio de conversión depende sobre todo de la estrategia de marketing que se esté utilizando, sobre todo por la correcta definición de los grupos objetivo y la cualificación de los clientes potenciales.

4. Ratio de flujo. Es el tiempo que transcurre desde que damos de alta una oportunidad hasta que se completa la venta. Se puede medir como tiempo medio, o bien a través de la dispersión (tiempo mínimo y máximo). Suelen encontrarse con frecuencia algunas operaciones “atascadas” que sesgan la media y que conviene no considerar para este cálculo.

El instrumento para elaborar y controlar el cono de ventas de un concesionario normalmente es el sistema CRM si nos ofrece la funcionalidad necesaria, es decir, que pueda clasificarse los registros como leads y como oportunidades comerciales que se pueden abrir y cerrar, y cuando una oportunidad está abierta, poder cambiar su estatus conforme avanza en el cono de ventas. Si además permite asignar una fecha a cada cambio y un valor económico a la oportunidad, el sistema podría servir para elaborar toda la información que acabamos de presentar. Los sistemas modernos como Salesforce permiten hacer todo esto, mientras que los CRM más obsoletos no lo hacen, por lo que contar con un sistema actualizado realmente es un requisito fundamental para mejorar la eficacia comercial del concesionario. La alternativa es utilizar otras herramientas como las pizarras o tablas en Excel, pero requieren más trabajo por parte del Gerente y su actualización no es automática.

Este sistema también nos permite controlar la actividad de cada asesor de ventas, ya que la herramienta nos puede dar un informe por cada asesor respecto a la cantidad de nuevas oportunidades creadas, los cambios en los estados de cada oportunidad y valorar así la probabilidad de cada asesor llegue a su objetivo mensual. De nuevo, si el sistema CRM no llega a ofrecer esta información, el Gerente se verá obligado a llevar un control de esta actividad mediante reuniones grupales o individuales.

b.- Sistema para la gestión de las relaciones con los clientes (CRM).

La gestión de las relaciones con los clientes (Customer Relationship Management) tiene como objetivo asegurar que cada cliente o prospecto recibe la mejor atención comercial posible para que su satisfacción sea elevada y se conviertan en nuevos clientes o clientes fidelizados. Esta gestión tiene su base en los procesos que hemos visto en el anterior capítulo, que son supervisados por el Gerente Comercial y que llevan a cabo los asesores comerciales. Sin embargo, tiende a confundirse CRM con el sistema informático que soporta la función. CRM es más que el sistema informático, si bien es cierto que el uso de una buena aplicación incrementa mucho la eficacia de la función. Es decir, todos los concesionarios hacen CRM, tengan o no un sistema informático que lo soporte, pero si disponen de un buen sistema, la efectividad de los procesos aumenta, por lo que el Gerente debería asegurarse de que el sistema utilizado en el concesionario cumple sus requerimientos.

En términos generales, el sistema CRM es una base de datos en la que existe un registro por cada cliente o prospecto. En este registro se recoge tanto la información general del cliente (nombre, dirección, datos fiscales, ocupación, situación familiar, teléfono, e-mail) como la información comercial (auto actual, momento de cambio, uso del auto, quien conduce el auto, quien toma la decisión de compra) y el historial de contactos (entrega de ofertas, llamadas de seguimiento, etc.). Algunos de estos datos se consideran indispensables por lo que se tienen que aportar forzosamente para crear un registro nuevo, mientras que otros no son obligatorios aunque sería deseable que todos fueran cumplimentados.

Normalmente los asesores son los encargados son los responsables del mantenimiento de esta base de datos ya que son ellos los que tienen un contacto más directo con los clientes, y hay una persona expresamente dedicada a CRM que elabora informes para marketing y ventas, supervisa la corrección de la información introducida y ayuda a planificar y gestionar acciones comerciales con las personas de la base de datos.

Para que esta base de datos ayude a mejorar la eficacia comercial del concesionario, además de que pueda elaborar la información del cono de ventas del punto anterior, debería proporcionarnos los siguientes output:

1.- Agenda comercial. El sistema se encarga de recordar a diario a los asesores a quién tienen que contactar para gestionar las oportunidades comerciales abiertas y para convertir clientes potenciales en prospectos.

2.- Información actualizada. El sistema contiene información vigente en todo momento ya que todos los registros son actualizados como máximo cada seis meses. Contar con miles de registros antiguos sirve de poco.

3.- Segmentación de clientes y contactos. El sistema permite segmentar los clientes por su potencial de compra, la frecuencia de compra, y otros criterios importantes como edad, ocupación, etc. que ayudan a generar listas de ataque para acciones de fidelización o conquista.

4.- Generación de oportunidades comerciales. El sistema es capaz de detectar clientes que pueden ser más susceptibles de comprar un auto en un momento determinado. Por ejemplo comparando fecha de compra del último auto con periodo medio de cambio o cruzando información con el departamento de postventa, al detectar una reparación costosa. Estas pistas ayudan a los asesores a no dejar pasar oportunidades en su cartera de clientes.

Para que este sistema sea capaz de ofrecernos estas funcionalidades, debe ser actualizado y mantenido de forma constante por los asesores comerciales y supervisado por la persona responsable de modo que cumpla los siguientes requisitos:

1.- Cantidad de datos. Figuran todos los clientes que han comprado un vehículo en la concesión a lo largo de su historia, así como todas las oportunidades comerciales perdidas.

2.- Calidad de datos. Los registros contienen información en todos los campos definidos o en un porcentaje elevado. Además esa información es correcta, es decir corresponde a la realidad.

3.- Registros duplicados. No hay dos o más registros para el mismo cliente. Suele ocurrir que el mismo cliente haya sido atendido en momentos distintos por asesores distintos que han introducido por ejemplo el nombre con alguna pequeña variación y se hayan creado dos registros. También puede ocurrir en el caso de los clientes corporativos, en el que los autos se facturan a la misma sociedad pero los usuarios son distintos. Para el primer caso, la solución pasa por marcar como obligatorio un dato identificativo que sea único, y que no sea el nombre, por ejemplo, el numero de documento de identidad o el numero fiscal. Para el segundo caso, el sistema debería tener dos tipos de registro relacionados: las cuentas, que corresponden a las empresas, y los contactos, que corresponden a los usuarios dentro de las empresas, es decir, puedo tener un único registro de la cuenta de una empresa X, y colgar dentro del mismo cinco o más registros de contactos, que son los usuarios que tienen un vehículo de empresa en la misma.

4.- Actualización de datos. Si los registros no son actualizados periódicamente, en poco tiempo la información que contienen habrá dejado de ser fiable porque las circunstancias de los clientes y prospectos cambian con el tiempo. Por ejemplo, el cliente puede haber cambiado el auto que compró y no ser ya cliente de nuestra marca. A este respecto, a mi me sucedió hace poco que recibí varias llamadas de la marca del primer auto nuevo que compré para ofrecerme servicios de postventa, el único inconveniente es que lo había comprado ¡casi diez años atrás! y para colmo de las circunstancias, me lo robaron en Roma hacía más de siete años. Aunque informé de esto a quien realizó la primera llamada, posteriormente recibí hasta tres llamadas más. Es decir, su base de datos CRM no había sido actualizada en diez años porque no me habían llamado nunca, y cuando por fin lo hicieron, no se molestaron en registrar el cambio de estado en mi ficha (y por eso me seguían llamando). Lo ideal sería contactar a todos los clientes como mínimo dos veces al año y aprovechar la llamada para averiguar si hay cambios en sus datos (familiares, de vehículo, dirección, datos de contacto, etc.). Para los prospectos que nunca compraron, deberíamos asegurarnos de contactar a todos una vez cada dos años.

Para asegurarnos de que los datos que figuran en el sistema cumplen estos requisitos, es necesario que la persona responsable supervise los registros creados semanalmente, y que haga auditorías periódicas para evaluar la calidad de los registros antiguos y en su caso actualizar, corregir y depurar las fichas.

¿La función CRM pertenece a Marketing o a ventas? Me han hecho esta pregunta en muchas ocasiones ya que lo habitual es que CRM está bajo la responsabilidad del departamento de Marketing y sin embargo sea una herramienta básica para los procesos de ventas. La verdad es que CRM está justo en la intersección de las dos áreas, por lo que es difícil determinar quien debería ser el titular de la función. Lo que desde luego no puede ocurrir es que el Gerente Comercial no tenga la posibilidad de decidir políticas de CRM respecto a la conquista o fidelización de clientes, gestionar las acciones que lleva a cabo CRM o solicitar y recibir los informes y reportes periódicos que necesita para tomar sus decisiones. Recuerdo preguntar una vez a un grupo de Gerentes acerca de su ratio de efectividad, para lo que necesitaban saber el número de prospectos atendidos, y casi ninguno tenía el dato. Sin embargo al día siguiente, algunos lo habían obtenido porque habían llamado al responsable de CRM de su concesión y se lo había facilitado. Es decir, la información existía en la organización pero la manejaba Marketing sin compartirla con Ventas. Mi reacción fue preguntar si alguna vez habían pedido este dato y la respuesta fue negativa. Los gerentes Comerciales tienen que ser conscientes de la importancia que tiene la función y el sistema CRM para alcanzar sus objetivos y trabajar de forma coordinada con el responsable de Marketing y CRM para alinear sus objetivos y estrategias.

c.- Recursos comerciales de apoyo a la venta.

Los recursos comerciales son ayudas que apoyan la acción comercial del asesor durante todos los procesos comerciales y que la hacen más efectiva. Algunos de estos recursos son los autos demo y de exposición, las webs de las marcas, las webs de los concesionarios, los configuradores digitales y las ofertas comerciales y financieras. Vamos a analizar cada una de ellas.

1. Los vehículos de demostración. Es un recurso clave para la venta de autos y motocicletas. También lo son los de exposición, pero éstos dependen más bien del espacio disponible en el salón, que es una variable de estándares de distribución que veremos en el siguiente punto. Los coches de prueba permiten que los clientes comprueben los beneficios ofrecidos verbalmente por los asesores de primera mano, elevan el interés de compra y la vinculación con el asesor y el concesionario. Son en definitiva la mejor herramienta de venta que podemos utilizar. Sin embargo, no se emplean sistemáticamente. En algunos casos porque el cliente no quiere emplear su tiempo o comprometerse, en otros porque el vendedor no lo ofrece porque el proceso lleva mucho tiempo, o lo que es más grave, porque no hay disponibilidad suficiente de autos para probar. Esto es algo muy común a pesar de que las marcas exigen tener un número en función de sus ventas, pero aunque el concesionario cumpla este requisito, luego estos vehículos se pueden destinar a usos internos (vehículos de empresa, loaners de postventa, etc.) o bien ser vendidos antes de que expire el plazo previsto. La realidad es que en muchos concesionarios los vendedores no tienen la posibilidad de hacer probar el auto de interés a sus prospectos, lo que impacta negativamente en las posibilidades de cerrar la operación. Este es un punto que es enteramente responsabilidad del Gerente Comercial. Si existe alguna de estas restricciones, el Gerente debe solucionarlo aunque la decisión dependa de la Gerencia General. El Gerente Comercial debe emplear su liderazgo no solo de forma descendente hacia los asesores sino también de forma ascendente hacia sus superiores para conseguir su objetivo. Debe dejar claro que para alcanzar los objetivos comerciales es indispensable contar con las herramientas mínimas.

2. Las webs de las marcas y de los concesionarios. En la encuesta de hábitos de compra realizada por Salestrails, el 58% de los clientes declararon haber consultado la página web de la marca del vehículo que compraron, el 31% hicieron búsquedas en Google y el mismo porcentaje recabó opiniones sobre el modelo de interés en foros de coches. Estos datos nos dan una idea de lo importantes que son estas herramientas de promoción digital sobre todo para la conquista de clientes nuevos. Mientras que las mismas suelen ser responsabilidad de las marcas o del departamento de marketing, los concesionarios pueden tener presencia digital a través de su propia página web y un perfil propio en Facebook. Si su estrategia de utilización está alineada con la estrategia comercial (proceso de conquista para recabar leads) según mi experiencia son tremendamente útiles, sobre todo Facebook para comunicar promociones de precio y otras acciones comerciales puntuales.

3. Los configuradores (online y on-shop). En la precitada encuesta de Salestrails un 44% de los clientes declararon haber realizado una configuración on-line a través de la página del fabricante. Muchas marcas disponen también de configuradores en los sistemas comerciales de venta que permiten realizar el auto a medida y visualizar el resultado final. Estas herramientas son de gran utilidad porque permiten ver al cliente el auto de sus sueños antes de tomar la gran decisión. También son provechosas cuando no disponemos de toda la gama en la exposición o bien hay versiones especiales que no están en el stock. Su efectividad en el proceso de venta es aún mayor si el asesor puede utilizar un dispositivo tipo tablet para hacer la configuración ya que de este modo se elimina la barrera que supone el escritorio y la pantalla del ordenador además del atractivo visual de muchas de las aplicaciones que se utilizan.

4. Generación de ofertas de producto y financieras. En el proceso de venta ideal cada prospecto debería recibir una oferta de producto y financiación personalizada, bien en papel bien en formato electrónico. Sin embargo en algunos mercados y en algunas marcas, las ofertas no están estandarizadas y no hay un sistema informático para generar las mismas, con lo que se utilizan herramientas como Microsoft Word, y a veces esos archivos están físicamente en los ordenadores de los asesores y no en un servidor al que tenga acceso el Gerente. Este tipo de situaciones dificulta mucho el control por parte del Gerente, además de las posibilidades de producirse un error (de precio o configuración) en la generación de la oferta. Lo ideal es que exista un sistema conectado al DMS del concesionario para recabar la información de producto necesaria y también conectado al sistema CRM para almacenar la oferta entregada junto con el registro del cliente o prospecto y que además puede supervisar el Gerente.

d.- Estándares de distribución e instalaciones.

Por último, la venta de automóviles necesita una serie de instalaciones y equipamientos para poder convencer a los clientes potenciales: una exposición acorde con la imagen del propio producto, vehículos de demostración para poder probar el modelo de interés y la oferta de un servicio de calidad que garantice el mantenimiento del auto. Además se puede añadir otros elementos que mejoren la experiencia de compra, como sistemas informáticos ágiles y rápidos para entregar ofertas personalizadas, sistemas de configuración de vehículos interactivos o un stock de vehículos amplio. Muchos de estos elementos se encuentran entre las exigencias habituales de los fabricantes para la firma de un acuerdo de concesión, pero cada distribuidor debe calibrar si esas exigencias mínimas son suficientes para su operar su estrategia comercial.

Gran parte de estos elementos son parte del inmovilizado y los Gerentes Comerciales tienen poca capacidad para hacer que varíen, ya que en muchos casos requieren una inversión muy elevada y la decisión recae sobre el Gerente General y la propiedad del concesionario. Sin embargo, como ya hemos comentado con otras herramientas, el Gerente Comercial debería ejercitar su liderazgo ascendente para influir en las personas que deciden para asegurarse de que el concesionario cuenta con los elementos adecuados para conseguir los resultados propuestos. Concretamente, tener una sala de exposición lo suficientemente grande para dar cabida a todos los modelos de la gama (o por lo menos los más vendidos), una decoración e iluminación actualizada, mobiliario adecuado, ordenadores potentes y con conexión a Internet de alta velocidad, material promocional (catálogos) y carpetas dossier para entregar las ofertas comerciales junto con el catálogo del producto, por otro lado, contar con un stock lo suficientemente grande como para hacer frente a la demanda inmediata y que asegure la disponibilidad de producto para alcanzar los objetivos. Estos serían los elementos más importantes aunque no los únicos que hay que considerar.

En mi experiencia me he encontrado con multitud de concesionarios que no cumplían estos requisitos mínimos. Recuerdo un concesionario en Roma que no tenía aire acondicionado, no es que estuviera estropeado, es que no tenía el sistema. La tienda tenía treinta años de antigüedad y nunca se había instalado. En pleno mes de julio a las cuatro de la tarde la temperatura en el interior de la tienda se acercaba a los treinta y cinco grados. Un cliente que acuda a una tienda así está deseando salir cuanto antes, no quedarse a cerrar una compra. En otro concesionario los cuatro vendedores tenían que compartir un único ordenador que además no tenía conexión a Internet.

En la situación competitiva actual los concesionarios que no ofrezcan la mejor experiencia de compra a los clientes y prospectos sencillamente terminarán desapareciendo. Por supuesto no podrán competir en igualdad de condiciones con aquellos que ofrezcan mayor satisfacción en el proceso de compra del cliente o prospecto.

Anexo II. Cuadro completo de KPI : factores de desempeño.

Conclusiones finales.

La necesidad de mejorar la eficacia comercial en la distribución del automóvil es un hecho indiscutible. Además de los datos ofrecidos en el inicio del libro, conviene considerar otros como que el número de concesionarios en Europa y Estados Unidos (es decir, en los mercados más maduros y saturados) ha caído un 15% en los últimos cinco años. El mismo dato para España es superior, alrededor de un 20% de los concesionarios españoles desaparecieron. Si además consideramos otros datos como el hecho de que el sitio web eBay gestiona unas 500.000 ventas de automóviles cada año, o que en Europa el sitio web AutoScout24 recibe 300 millones de visitas en los coches anunciados, nos hacen ver que el mercado está cambiando rápidamente. Es verdad que el ٨٥٪ de los clientes todavía acuden a comprar a los concesionarios de forma tradicional pero un 25% no está satisfecho con su experiencia, y una tercera parte considerarían la posibilidad de comprar un coche por Internet. También el número de visitas medio a concesionarios durante el proceso de compra ha caído, de unas cinco a solamente una. Según la encuesta de Salestrails Consulting sobre hábitos de compra en España, el 53,87% de los clientes visitaron solo uno o dos concesionarios antes de comprar su auto, mientras que solo el 22,66% de los clientes visitaron cuatro o más concesionarios. Cada vez hay menos oportunidades de entrar en contacto con los clientes potenciales porque visitan menos concesionarios y con un estado más avanzado en su proceso de decisión.

Para lograr mejorar la efectividad comercial del equipo de ventas, lo primero que tiene que estar bien definido es lo que se pretende lograr, es decir, los objetivos a cumplir. Estos objetivos tienen que comprender no sólo el número total de unidades vendidas con un margen mínimo. Tienen que contemplar otras variables que aseguren el éxito a medio y largo plazo de la operación como la satisfacción de los clientes y la construcción de un equipo capaz y motivado. Estas son las dimensiones del desempeño que el Gerente tiene que cuidar, aunque sus superiores o las marcas sólo les pidan volumen.

Pero ¿Cómo consigo estos objetivos? Es un error que los Gerentes intervengan vendiendo ellos directamente las unidades que faltan cuando el equipo no va a conseguir el resultado. Si el Gerente está vendiendo no tiene tiempo de hacer su trabajo. “Pero si mi trabajo es vender”, me dicen muchas veces los Gerentes, y es cierto, es vender, pero no directamente, sino a través de un equipo, y para lograrlo es necesario desplegar una adecuada estrategia de liderazgo, motivación, capacitación y desarrollo y selección de asesores.

Por otro lado, el Gerente tiene que cuidar la definición, implementación y control de los distintos procesos comerciales, no solo el de venta, que tiene como objetivo asegurar que el máximo número de oportunidades comerciales sean aprovechadas, sino también el de conquista y fidelización, que tienen como objetivo detectar y generar el mayor número de oportunidades comerciales entre nuestros clientes potenciales. El control de la calidad de estos procesos pasa por disponer de información fiable y constantemente actualizada, por lo que necesitamos unas herramientas eficaces que la generen automáticamente.

Dentro de estas herramientas, el sistema de control del equipo de ventas y el cono de ventas debería utilizar los datos introducidos en un sistema informático CRM lo suficientemente potente y flexible para monitorizar a diario la cantidad y calidad del trabajo comercial. La venta también requiere una serie de recursos y apoyos como las instalaciones, equipos y vehículos de demostración que tienen que estar disponibles para proporcionar la mejor experiencia de compra a clientes y prospectos.

Si el Gerente se ocupa de estas tres áreas (equipo, procesos y herramientas), los resultados de ventas, satisfacción de clientes y rentabilidad estarán asegurados. Si no lo hace, las presiones de un mercado cada vez más exigente y competitivo pueden pasar facturas muy dolorosas.

Si has llegado hasta aquí, ¡enhorabuena! Ahora ya tienes algunas ideas para mejorar, pero no servirán de nada si no haces algo para implementarlas en tu operación. Soy consciente de que no es sencillo pero Confucio nos enseña que “Saber qué está bien y no hacerlo implica falta de coraje”. El Gerente Comercial es la pieza clave para introducir los cambios que mejoren la eficacia comercial de la operación y solo lo conseguirá desplegando su liderazgo tanto con su equipo como con sus superiores. Si piensas que puedes que puedes mejorar sin cambiar nada, piensa de nuevo y recuerda lo que dijo Einstein, “si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo”, de modo que ha llegado la hora de dejar este libro y ponerse manos a la obra: analiza las distintas dimensiones del desempeño comercial y sus causas, los factores de desempeño; determina el mejor modo de optimizar cada uno de ellos y ponte en marcha a partir de hoy mismo. ¡Mucha suerte y buenas ventas!