Primera edición: octubre de 2008

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© Covadonga O’Shea Artiñano, 2008 © La Esfera de los Libros, S.L., 2008

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ISBN: 978-84-9734-767-9

Depósito legal: M. 41.404-2008
Fotocomposición: J. A. Diseño Editorial, S.L.
Fotomecánica: Unidad Editorial
Imposición y filmación: Preimpresión 2000
Impresión: Anzos
Encuadernación: Gómez Aparicio
Impreso en España-Printed in Spain

A todos los que sueñan con hacer algo grande y trabajan duro para conseguirlo.

AGRADECIMIENTOS

Son muchas las personas a las que tengo que agradecer la publicación de este libro.

Antes que a nadie a su protagonista, Amancio Ortega, que a lo largo de unos cuantos años fue desvelándome rasgos desconocidos de su personalidad y de su trabajo y que, pese a su resistencia, me dejó una puerta abierta para que lo contara en estas páginas.

Junto a él, a una larga lista de gente que trabaja o ha trabajado en Inditex, que con sus opiniones y relatos me han ayudado a dibujar con la mayor precisión posible al personaje y su empresa. ¡Gracias a cada uno de ellos! Resulta imposible dar todos los nombres, pero puedo asegurar que no me olvido de ninguno.

Gracias, una vez más, a las secretarias Raquel, Maribel y Carmen, que con una paciencia infinita y un buen hacer extraordinario han sido unas aliadas estupendas.

Muchas gracias a Pablo Isla, que en el tramo final de mi trabajo me ha prestado su máximo apoyo para poder llevar a buen puerto mi empeño por dar a conocer la figura del presidente de Inditex. Me ha animado siempre a seguir adelante y, entre viaje y viaje de los que hace sin descanso, ha dedicado muchas horas a leer este documento para darme la tranquilidad de que todo estaba en orden.

Gracias también a una gran periodista, Pilar Trucios, que ha hecho una perfecta descripción de Inditex desde el punto de vista empresarial y la ha enriquecido con una serie de datos fundamentales. Suyos son el último capítulo y el Apéndice de este libro.

Y gracias por último a la editorial, porque sin Ymelda Navajo y Mónica Liberman quizás hubiese tirado la toalla en algún momento.

Madrid, 25 de julio de 2008, día de Santiago Apóstol

PRÓLOGO

Nunca se me pasó por la cabeza escribir este libro, hasta que un día comprendí que no sólo quería hacerlo, sino que tenía la obligación de sentarme ante el ordenador y dar a conocer al mundo, a ese mundo en el que la empresa de Amancio Ortega ha irrumpido de forma espectacular, lo que yo he tenido la oportunidad de ir conociendo sobre este personaje a lo largo de mis encuentros con él. Un hombre que, desde la sencillez más absoluta, es más, desde su pasión por el anonimato que ha defendido contra viento y marea, se ha convertido sin pretenderlo en una figura empresarial casi mítica, que sin duda hará historia.

De él se han hecho infinitas elucubraciones sin ningún fundamento, desconociendo su verdadera personalidad. Las escuelas de negocios que lideran el ranking internacional de los aspirantes a «sabios» estudian su trayectoria y todo aquel que le ha visto una sola vez habla de Ortega como de un viejo conocido, aunque en verdad sólo puede alardear de haber tenido la suerte de estrecharle la mano en alguna ocasión.

No voy a presumir de algo que sería absurdo: de pertenecer al grupo de amigos muy cercanos a Amancio o colaboradores con los que trata a diario; pero sí me considero un tanto privilegiada porque, desde la «hora cero» de nuestra relación, hemos conectado mucho y he podido hablar con él de todo tipo de temas, sin otro objetivo que un cambio de impresiones entre dos profesionales apasionados con sus trabajos. El suyo ya había roto fronteras; estaba en la pista de salida del mayor éxito empresarial del siglo XX en el sector de la moda. El mío, al frente de la revista Telva —pionera de la prensa nacional especializada en la mujer—tenía también matices de conquista de un mercado que empezaba a llenarse de competidores con afán de dominar el producto nacional.

¿Nos unió la visión de futuro y el creer casi a ciegas en lo que teníamos entre manos? Salvando todas las distancias, no me cabe la menor duda de que algo de esto ocurrió para que aquella confianza inicial, de hace casi un cuarto de siglo, aquel hablar el mismo lenguaje, se haya mantenido con el paso de los años por encima de su triunfo indudable, que no le ha hecho perder ni un ápice de su cercanía y lucidez.

Conocí a Amancio Ortega el 1 de diciembre de 1990, cuando me invitaron a visitar Inditex, una empresa textil importante situada en las afueras de La Coruña. Entonces apenas se conocía el nombre de un pequeño polígono industrial allá en Finisterre, en Arteixo, del que hoy se habla en los cinco continentes. Cuando aterricé, como cada vez que he ido a visitarles, tenía un coche esperándome en el aeropuerto que me llevó a lo que entonces era el cuartel general de Zara, cerca del magnífico edificio actual construido años más tarde en el mismo polígono de Sabón. Había quedado para almorzar con el fundador de una empresa textil que empezaba a dar mucho que hablar, y aprovecharía para recorrer sus instalaciones.

Nunca pensé que aquel encuentro iba a resultar el punto de partida de lo que hoy he decidido hacer: transmitir qué hay detrás de esas cuatro letras, Zara, buque insignia de una compañía extraordinaria, Inditex, situada en cabeza del retail mundial y en el primer puesto del ranking empresarial español según el Informe Merco 2008. Un modelo de negocio que ha revolucionado el complejo y apasionante mundo de la moda, porque es evidente que, gracias al trabajo incansable de Amancio Ortega, junto a los cientos de personas que a lo largo de estas décadas han estado a su lado, se ha dado el gran salto del siglo XX al xxi en el sector de la ropa para la mujer.

Yo he sido testigo directo en muchas ocasiones, escuchando al propio Amancio o a las personas cercanas a él, del recorrido de esta empresa, del motor que se esconde detrás de las megacifras que leemos en los medios sobre sus resultados, de cómo se ha forjado su fortuna personal, de los millones y millones de kilómetros de materia prima que se emplea para surtir de producto en un tiempo récord a las miles de tiendas de las distintas marcas repartidas por el planeta, de cómo viven sus empleados y familias...

Puedo asegurar que, pese a la amistad que me une a Amancio Ortega y después de tantas horas de conversación con él, jamás me dio la mínima esperanza de abrirme las puertas para escribir este libro, por lo que al intentarlo me parecía estar traicionando a un amigo o forzando su derecho a la intimidad. Son testigos de mi empeño—rayano en la tozudez—por descubrir la faceta más personal y humana de este hombre sus más allegados colaboradores: el fuera de serie José María Castellano, imprescindible para entender toda la historia, y su magnífico sucesor, Pablo Isla. Ellos me han escuchado repetir cómo en muchas ocasiones fui sugiriendo a Amancio mi idea: «Comprende que sería muy injusto no explicar qué tipo de ser humano eres. Tienes que aceptar que el hecho de estar en la cabeza de lista de los hombres más ricos de España y del mundo no explica nada fundamental de ti mismo. Indica, sí, que tienes una gran fortuna, pero eso, aunque pueda parecer la mayor contradicción, da una pobre idea de tu persona. Es mucho más importante responder con tus puntos de vista a las cuestiones que son el eje de cualquier existencia: ¿Quién es de verdad Amancio Ortega? ¿De dónde viene? ¿Adónde va? ¿Qué le llevó a soñar con este imperio, que es hoy una realidad visible y medible?».

Jamás me desanimaron sus negativas implacables. Estaba segura de que algún día caería en la cuenta del peso de mis argumentos y que llegaría a darme la razón. Y, después de muchos años, sin decirme a las claras que me apoyaría en mi empeño por expresar y compartir lo que yo iba conociendo de él—cosa que hubiese sido como renunciar a sus principios más sólidos—, me hizo llegar un mensaje que recibí como el regalo más esperado: «Haz lo que quieras, porque yo no te puedo prohibir que escribas. Me fío de ti»; y una recomendación: «No cuentes sólo lo bueno ni digas que esta empresa la he hecho yo. Somos ochenta mil personas, a las que hay que sumar todas las que han trabajado en la empresa y ya no están».

Ésta ha sido la verdadera génesis de un libro con el que he soñado desde el día en el que casi me di de bruces con un señor que, en mangas de camisa, estaba escondido entre las ropas de un almacén de Arteixo. Con su sonrisa más expresiva y característica, me dijo: «Soy Ortega y tú, Covadonga, ¿verdad? Sabía que venías». Lo que no sospechábamos ninguno de los dos es que gran parte de lo que hemos compartido en esta travesía de la vida saldría a la luz. Ambos hemos entendido que no teníamos derecho a guardar secretos, menudos la mayoría pero llenos de ese valor intangible del que tanto se habla en los mercados y que dan a un producto la categoría de lujo. Ojalá sea capaz de transmitir en estas líneas a todos los lectores la historia de aquel niño que nació hace setenta y dos años en un pueblo de León y de la empresa colosal que ha logrado construir.

Capítulo I

ASÍ CONOCÍ A AMANCIO ORTEGA

«Llamadme Ortega y de “tú”»

Las primeras impresiones de una visita muy esperada, de una ciudad o de una persona irrepetible se graban en el disco duro de nuestro cerebro y ahí quedan plasmadas, con trazos de una nitidez incomparable, capaces de resistir sin inmutarse el paso del tiempo y las mil incidencias de la vida. Algo así me ocurrió el día que conocí a Amancio Ortega, hace ya casi tres lustros. Era el 1 de diciembre, como antes he dicho, recién iniciados los noventa. Hagamos antes un poco de historia para situarnos.

En aquella época, como directora de la revista Telva—número uno en España y siempre en vanguardia de lo que ocurría en el mundo de la moda—, había conocido y en muchos casos tratado a los mejores diseñadores de París, Milán, Nueva York y Londres, donde acudía al menos dos veces al año para presenciar las colecciones. No es necesario añadir que tampoco faltaba a las pasarelas de Cibeles y Gaudí, que cada inicio del otoño y de la primavera tenían lugar en Madrid y Barcelona, respectivamente. En enero y julio de cada temporada París sorprendía al mundo con el alarde estético de la alta costura, un derroche de creatividad e imaginación que se presentaba con los medios más sofisticados, con el glamour inconfundible de la moda francesa que, desde las primeras décadas del siglo xx hasta los años sesenta, dictaba de forma absoluta sus normas, aceptadas por una élite, en todas las grandes capitales de la moda.

El nombre de Zara empezaba a sonar en aquel entonces envuelto en varias interrogaciones: ¿qué había detrás de ese fenómeno asombroso al que se apuntaban las fashion victims más recalcitrantes de los ochenta y principios de los noventa? ¿Cómo definir esa forma de vestir por poco dinero, cuya música de fondo tenía cierto aire de disculpa, del «usar y tirar», en claro maridaje con la sociedad de consumo en la que estábamos inmersos? ¿A qué se debía el éxito de una moda que unía una atractiva relación calidadprecio con algunos trazos de diseño que recordaban, sin ninguna duda, a los grandes del momento? «Armani diseña para ti», me dijo un profesional del sector, experto en marcas de lujo, convencido de lo que estaba diciendo cuando me vio con una chaqueta de Zara perfectamente confeccionada, con un corte impecable y una tela muy característica de este gran modisto. Dicha chaqueta fue una de mis primeras compras en Zara, que se convertiría, como en el caso de tantas otras mujeres, en una de mis tiendas favoritas.

De pronto, la bolsa inconfundible, anodina, de color negro con letras de un tono arena más bien pardo, sin más logo que el nombre, empezaba a verse por las calles de las ciudades más importantes de Europa. Mujeres siempre a la última o estilistas de revistas internacionales de moda la llevaban con la misma seguridad con la que hasta ese momento presumían de estar siempre al día de las últimas tendencias de Prada, Gucci o Dior. Lo que más sorprendía en esos ambientes esnobs y sofisticados era la maestría con la que mujeres conocidas como iconos del glamour, a las que todo el mundo sigue, empezaban a combinar—y a alardear de ello—ropa de marcas de lujo con básicos de Zara. Incluso en los reportajes de revistas como Telva, Elle, Marie Claire o Vogue aparecían fotografiadas con prendas de dicha marca.

Una vez más, mi vena periodística, mi empeño por ir a las fuentes, me llevó a sondear a fondo aquel fenómeno emergente que, por otra parte, aparecía envuelto en todo tipo de suposiciones y misterios. Lo de menos era que se acusara a Zara de copiar o, dicho de otro modo, de plagiar lo más destacado de las tendencias de cada temporada. Se hablaba entonces de blanqueo de dinero, de negocios oscuros, de extraños secretos; de un personaje a quien nadie ponía rostro, que jamás aparecía en la prensa, de quien sólo se sabía el nombre y poco más... Se repetía que era un tipo especial que había empezado con un negocio de batas boatiné a principios de los años sesenta y, sin nadie explicarse el cómo ni el cuándo, se había lanzado a la conquista de los difíciles mercados de la moda.

¿Qué ocurría en Finisterre, ese lugar del que siempre se han contado infinitas leyendas de meigas que emergían entre las brumas de la Costa da Morte? ¿Cómo enterarnos de la verdad de lo que sucedía en aquella zona del noroeste de España, de la que habían surgido tantas personas importantes para nuestra moda—los hermanos Adolfo y Javier Domínguez, Antonio Pernas, Roberto Verino, Kina Fernández, Caramelo—, hasta el punto de hablarse de una «moda gallega»? Teníamos que lograr dar una respuesta fiable a tantos interrogantes como se planteaban en torno a este misterio.

Como mascarón de proa mandé a una estupenda periodista de la redacción de Telva, con un sexto sentido, alma de investigadora y enorme talento para ese tipo de reportajes entre la investigación pura y dura y la trama policíaca, si hiciera falta. Volvió de su visita a Arteixo entusiasmada de lo que había descubierto, de cómo la habían tratado, de la gran empresa que había conocido y veía claramente proyectada hacia el futuro. En abril de aquel año, 1990, se publicó el que resultó ser el primer artículo sobre Zara bajo el título de «Zaramanía», firmado por Teresa Olazábal: «Codo a codo con las firmas de alta costura, Zara se ha instalado en las mejores calles de Madrid, París, Nueva York, Lisboa, Atenas y México. Su secreto: una asombrosa capacidad para detectar las tendencias de la moda, asimilarlas y hacerlas realidad en la percha a precio de ganga. ¡Y todo en menos de veinte días!...». Tras una serie de datos y cifras del momento, que hoy habría que multiplicar por varios dígitos, se subrayaba cómo «en un tiempo récord esta empresa gallega se ha convertido en un holding de 42 compañías que le buscan los tejidos, los tintan y los estampan, los cortan, los cosen y los distribuyen. En algunas fases del proceso, Inditex (así se llama el grupo) pone en marcha a 6.000 mujeres de aldeas gallegas que organizadas en cooperativas cosen las prendas... Pero Zara es un misterio para muchos: nadie conoce a su creador, Amancio Ortega, ni comprende por qué es tan barata la ropa, ni cómo se ajustan sus diseños a las marcas clásicas de moda, ni de qué forma se renuevan continuamente sus existencias».

¿Cuál era el secreto de su éxito?, se preguntaban tantos entonces y siguen haciéndolo hoy en todo el mundo. La respuesta la daba en cuatro líneas maestras uno de los directivos de la empresa: «Desde los precios, todo el proceso se hace en casa sin intermediarios ni comisionistas»; además de comprar la materia a buen precio y contar con mano de obra barata—decía—, «la fórmula empresarial está en que el margen de beneficio es muy pequeño. Preferimos ganar poco en cada prenda pero vender muchas».

Otro tema básico: ofrecer ropa a la última. Una estilista del equipo explicaba que el mayor éxito de la marca era detectar e interpretar rápidamente las tendencias de moda y los gustos de los clientes. «Inditex cuenta con un departamento de 40 personas—¿cuántas serán hoy?, me pregunto—repartidas por las discotecas de Nueva York, las zonas comerciales de París, los bares y lugares de moda en España... A este rastreo de tendencias se le llama Test de mercado al público objetivos».

Buscando más razones de su éxito rotundo, añado una que creo fundamental: la renovación constante del stock, que cambia en un 40 por ciento todas las semanas y cada tres días llegan nuevas remesas de ropa a las tiendas. Esto supone que, mientras las demás firmas fabrican su colección de una vez para toda la temporada, Zara modifica continuamente sus productos conforme a lo que la gente va pidiendo.

Como ejemplo evidente añado algo que yo viví, tristemente, en torno al terrible atentado de las Torres Gemelas de Nueva York el 11-S. Acababa de iniciarse la semana de la moda en esta ciudad y la víspera de esa fecha grabada en la historia del mundo, el día 10 por la tarde, se presentaron varios desfiles de creadores americanos. Las nuevas propuestas lucían en los escaparates de las mejores tiendas de Manhattan con un aire renovado de mucho color, anunciando un invierno alegre y divertido. Cuando tuvo lugar la catástrofe, no sólo la Gran Manzana sino buena parte del mundo quedó destrozada por el impacto terrorista. Nunca me olvidaré del dolor y el desconcierto que se respiraba por las calles ni de los crespones negros que vistieron de luto riguroso los escaparates, tanto de las más lujosas tiendas de las principales avenidas comerciales como los de los barrios de vanguardia, Soho o Tribeca. Quienes habían diseñado y producido una colección llena de color vieron paralizarse su negocio la temporada siguiente al atentado. Cuando se sufre un choque tan profundo, los tonos chillones por contraste aumentan el dolor.

Poco tiempo después, cerca de Navidad, volví a pasar unos días en Nueva York y pude confirmar que en los meses previos únicamente había vendido algo Zara, porque, sin dejar de compartir la tristeza del mundo y el sufrimiento de tantas personas, gracias a su sistema de producción en tiempo récord habían llenado las tiendas de tonos oscuros, sombríos, adecuados a la situación de tragedia que se vivía en Occidente y particularmente en el enclave de aquel horror que movió no sólo los cimientos de las torres, sino de gran parte de la humanidad.

En aquel reportaje publicado en Telva, terminaba Olazábal explicando que «datos, cifras y sorpresas aparte, lo más interesante es que Zara se está convirtiendo en un fenómeno social. La Zaramanía se empieza a detectar ya en muchas personas como un hábito de compra: adquirir ropa a la última para usar y tirar sin remordimientos al año siguiente». Esta idea entrañaba algo muy serio: una verdadera revolución en la moda. Hasta hacía un par de décadas, ésta se presentaba siempre para todo el ciclo de otoño-invierno o primaveraverano y los mejores modelos resultaban prácticamente eternos. Aún recuerdo a Valentino, en su atelier de Roma, explicándome lo que suponía para él que alguna de sus clientas multimillonarias le comentara que un traje suyo se mantenía impecable durante tres o cuatro años y que lo guardaba de fondo de armario, como se conserva algo de mucho valor, incluso para sus hijas. Y ¿quién no cuida con un mimo que raya en la veneración aquel traje de chaqueta de Pertegaz, y no digamos nada si es un Balenciaga, que era de una abuela o de la suegra y que está perfecto sin sufrir el paso del tiempo?

Sin embargo, otro revolucionario, Paul Poiret, afirmaba en el año 1890 que «el vestido es una industria cuya razón de ser es la novedad». Éste es el matiz determinante que un visionario genial, Amancio Ortega, vislumbró un siglo más tarde, subiéndose con todo su equipo al vertiginoso tren de la moda para hacer de la novedad distribuida a la velocidad del sonido, de esa fórmula denominada just in time, una seña de identidad empresarial y un nuevo modelo de negocio.

A raíz de la publicación de aquel artículo recibimos en la redacción de Telva cartas desde los sitios más dispares. Todos querían tener la seguridad de que aquello que contaba la periodista Teresa Olazábal era cierto. Lo mejor fue una llamada que, en tono confidencial, llegó a mi despacho desde Milán: una de las personas más cercanas a Giorgio Armani preguntaba cómo podían ponerse en contacto con el «cuartel general» del señor Ortega; tenían verdadero interés en contactar con él. Sé que existieron conversaciones entre los empresarios de una y otra compañía, y es muy posible que alguno de los directivos de la empresa gallega se trasladara a la capital de la moda italiana. Pero si la intimidad del fundador de Inditex era un misterio profundo, mucho más lo eran sus proyectos. Hablaron, cambiaron impresiones, llevaron a cabo algún estudio económico..., pero nadie desveló el verdadero curso de las conversaciones. «¡Sí, claro que hubo contactos! Y no sólo con esa firma», me respondieron alguna de las ocasiones que pregunté. Siempre he pensado, sin ningún dato cierto en la mano, que los financieros del imperio Armani eran conscientes de que prendas de calidad y un aire similar en algunos casos a las suyas se veían por las calles de las distintas ciudades europeas adquiridas a una tercera o cuarta parte de su precio. Entonces, ¿por qué no hacer una joint venture o algún negocio en común? Repito que estas ideas fueron entonces sólo meras suposiciones, ya que nadie me confirmó nada, ni tampoco me lo negó. Años más tarde, como contaré más adelante, sí supe qué había ocurrido.

1 de diciembre de 1990

El avión de Madrid a La Coruña salió de Barajas y aterrizó en el aeropuerto gallego con puntualidad británica. Nos daba la bienvenida un día típico del noroeste de España: nubes y claros, momentos de sol y esa lluvia fina que convierte los campos en praderas con todos los matices del verde. Al fondo, el Cantábrico, que puede ser muy bravo en estas costas, aparecía suave y calmado. Todo en el aire transmitía buenos presagios. Me acompañaba Montse Cuesta, redactora jefe de moda de la revista y hoy directora de Architectural Digest. Con la ilusión de los descubridores que desembarcaron en América, llegábamos nosotras a nuestro destino dispuestas a desentrañar una serie de misterios que rodeaban a Inditex, la empresa que se extendía por el mundo como una mancha de aceite, sin ruido, pero sin detenerse. Conoceríamos al fundador y motor de la misma, una figura enigmática, de la que opinaba medio mundo sin saber nada de su verdadera personalidad ni tan siquiera de su aspecto físico. Hasta tal punto era así que, según me contó más tarde uno de sus amigos, estaban una mañana desayunando en un bar de La Coruña y escucharon a alguien presumir de conocer a Ortega, sin sospechar que dicho personaje del que hablaba era el señor campechano que tomaba café a su lado. Más de uno y más de dos confundían su ilusión por conocer a Amancio con la realidad. Y es que por aquellos años, como antes he dicho, ya empezaba a ser un objetivo muy valorado ese hombre con visos de llegar a ser el personaje del siglo.

El programa que nos habían preparado en la oficina central consistía en un recorrido exhaustivo por las instalaciones con explicaciones precisas de la empresa, comida con el presidente y vuelta a Madrid. Teníamos la impresión de que nos había tocado la lotería de Navidad y, con el boleto de la suerte en la mano, bajamos las escalerillas del avión.

En la sala de espera del aeropuerto nos esperaba un chófer para llevarnos en su coche a la sede de Inditex, en el polígono industrial de Sabón. Allí acudió a recibirnos uno de los directivos y nos invitó a acompañarle. Desde ese mismo día, y en cada una de las ocasiones en las que he podido visitarles, he podido comprobar que no sólo la ropa que sale de este gran entramado empresarial tiene un sello propio, sino también las personas que trabajan allí: gente amable, acogedora, educada... En Inditex existe una auténtica cultura de empresa. Los distintos «profesores» de esta compañía que en los últimos años han impartido clases en el MBA de ISEM Fashion Business School, en Madrid, que yo presido actualmente, han dejado entusiasmados a los alumnos tanto por la calidad de sus exposiciones como por los detalles de cercanía y deferencia con que los han tratado. Desde José María Castellano, que forma parte de nuestro Consejo Asesor y que dio varias charlas cuando era vicepresidente y consejero delegado de Inditex, a la directora de Zara Home, la directora de Logística, el director del Mercado de Capitales, el secretario general o el actual vicepresidente y consejero delegado, Pablo Isla, todos comparten un sello inconfundible de savoir faire y la capacidad de valorar lo que supone pertenecer a una compañía de tal categoría. Son también muy conscientes de la importancia del trabajo en equipo, del que siempre hacen mención especial en sus intervenciones.

Cuando, cada año, nuestros alumnos hacen un viaje de estudios a Arteixo, vuelven entusiasmados por el complejo empresarial que descubren, aunque también les enseña mucho el exquisito trato de todos los que les acompañan en la visita, como Jesús Echevarría, director de Comunicación, u otros ejecutivos. Esta forma peculiar de vivir y transmitir la empresa de la que todos hablan es difícil de definir, pero se comunica sin ellas, de forma evidente.

Volvamos a la visita.A media mañana recorrimos las distintas naves en las que se realizaba la compleja—aunque en apariencia sencilla—labor de preparación de las prendas antes de salir hacia los diferentes destinos. Grandes raíles cruzaban el techo y por ellos giraba, sin interrupción, la ropa en serie que, de forma ordenada y repetida, iba hacia las zonas de etiquetado, planchado, embolsado y, finalmente, a un punto en el que los raíles se bifurcaban según la tienda que sería su destino final. En este último tramo, sofisticadas y efectivas máquinas doblaban las chaquetas, blusas o pantalones y las colocaban en enormes recipientes de cartón. Si la prenda no era doblada porque debía viajar de pie, pasaba a unos colgadores que se introducían, siempre de forma automática, en unos containers especiales. En cada una de las cajas se leía la dirección de la tienda, bien de ciudades españolas, bien de otros países, como Francia o Portugal. El imperio Zara había saltado ya entonces las primeras fronteras europeas.

Absortas Montse y yo en este trasiego, así como en las máquinas tan modernas, sin apenas rastro de seres humanos que las manejaran, nos sorprendió la aparición, entre una nube de abrigos que cruzaban la nave, de un tipo fuerte en mangas de camisa, con una sonrisa simpática, que nos miró fijamente entre sorprendido y alegre por nuestra presencia. Sin duda es el encargado de la nave, pensé al verle. Me adelanté a saludarle y le comenté mi asombro por todo lo que habíamos visto aquella mañana.

Supongo, porque no lo recuerdo bien, que nos presentamos como dos periodistas de Madrid, invitadas por el señor Ortega a visitar su empresa, pero añadimos de inmediato que nuestro máximo interés era conocer a la persona capaz de poner en marcha lo que ya se auguraba como un éxito sin precedentes. Ante mis palabras de entusiasmo, con un acento no demasiado gallego, pero con esa ironía fina de quien ha echado raíces en dicha tierra, me preguntó: «¿Así es que queréis conocer a Ortega?». Aún no se había difundido la famosa foto oficial que nos hubiese ahorrado aquellos minutos de incertidumbre. «Pues riquiñas—esta palabra se la he oído muchas veces a lo largo de estos años en los que he tenido la suerte de tratarle—, aquí me tenéis. Yo soy Ortega». Divertido por nuestra expresión de sorpresa, nos aclaró: «Este encuentro ha sido casual, os aseguro que no estaba preparado. Yo paso los días moviéndome de una parte a otra de la fábrica para ver cómo marcha todo. Si no estoy en el almacén, estoy en diseño. Me interesa el proceso al completo pero... ¡cómo disfruto viendo lo que producen nuestros artistas! Es lo que más me gusta de todo este complejo».

Así fue su presentación. Sobra comentar que quienes le han tratado de cerca o han trabajado con él codo a codo suelen coincidir en ciertos rasgos que dejó al descubierto de inmediato en este primer encuentro: su transparencia, su ausencia de sofisticación y su pasión por el trabajo. Todo lo que a partir de ese día he podido aprender tanto de él como de su fórmula para montar la empresa que ha montado, tuve la posibilidad de entreverlo en pocos segundos.

Sin querer perder ni un minuto de la oportunidad de hablar con él, le pregunté: «¿Y usted, señor Ortega, da su opinión cuando habla con los diseñadores?». Como un resorte me contestó: «Antes de seguir, que no se me pase un detalle: nada de “señor Ortega”. Aquí soy Ortega para todos». Cada vez más asombrada por esa parte del misterio ya desvelado que daba como resultado un tipo tan cercano y asequible, le presenté a Montse Cuesta. Se quedó aparentemente encantado con nosotras y enseguida se erigió en el perfecto anfitrión: «Voy a llevaros por la fábrica yo mismo».Y antes de iniciar el recorrido, insistió: «Llamadme Ortega y de “tú”».

La verdad es que a mí me gustaba más llamarle por su nombre y le dije de inmediato que, por ser el único Amancio que conocía, si no tenía inconveniente pensaba llamarle así.Verdaderamente no sospechaba entonces que aquella primera conversación no iba a ser, por suerte, la última, y que tendríamos bastantes ocasiones de vernos, charlar y cambiar impresiones no sólo de su empresa, sino de tantos otros asuntos que preocupan y llenan su cabeza y su día a día. Lo que sí he logrado con mi capricho de «exclusividad» es que, cada vez que hablo con él por teléfono, en cuanto le pregunto: «¿Cómo estás Amancio?», me reconoce en el acto y me contesta en un tono muy simpático, dejando adivinar que le divierte que no le llame por el apellido como el resto de la gente, incluso su familia. No falla, por ejemplo, mi felicitación de cada 31 de diciembre; me gusta repetirle que le recuerdo con mucho cariño y que le deseo para el siguiente año mucho más éxito que en los anteriores. Su respuesta suele ser parecida una y otra vez: «Yo pido a Dios salud para todos y que las cosas marchen por lo menos como hasta ahora. Claro que, si es mejor, siempre será bueno también para todos». Da igual que el calendario marque un simple cambio de año o de milenio, como ocurrió en 2000, fecha en la que se hicieron todo tipo de locuras para recibir el siglo. Amancio no se largó a ningún lugar exótico, sino que se quedó en su casa de La Coruña. Es más, a última hora de aquella mañana, cuando después de felicitarle le pregunté: «¿Qué estás haciendo?, ¿cómo vas a recibir el milenio?», me contestó: «¿Qué voy a hacer? Trabajar. Si quiero que todo funcione bien hay que estar al pie del cañón ocurra lo que ocurra en el curso de la vida».

Volviendo a la mañana que le conocimos, sin más contemplaciones se puso a la cabeza del grupo. Quiso saber qué habíamos visto hasta ese momento y nos acompañó a las zonas que nos quedaban por visitar. Entramos en otra nave, en la que un equipo de ingenieros daneses estaba montando unas instalaciones informáticas muy avanzadas para el momento. Nos detuvimos para escuchar y observar qué hacían; aunque no entendíamos su idioma, sí vimos cómo manejaban aquellos aparatos brillantes, con aspecto de revolucionar el mercado con sus programas rompedores y también misteriosos para quien no estuviese al tanto de la tecnología de vanguardia. La sonrisa de Ortega era un poema cuando nos veía con la boca literalmente abierta frente al panorama futurista que teníamos ante nosotras. Yo no comprendía demasiado la complejidad de lo que nos enseñaban, pero sí intuí que allí se encerraban y diseñaban gran parte de los secretos de una empresa llamada a estar a la cabeza de la industria textil mundial.

El sueño de Ortega, compartido por un grupo de directivos con los que trabajaba, era conseguir precisamente el mejor sistema logístico del mercado; una fórmula inédita que permitiese colocar el producto en tienda, sea cual fuese su localización, en menos de quince días. Se trataba de una realidad que echaba a andar con vocación de grandeza. En otras palabras, un antes y un después en el mundo del retail y de la distribución.

Seguimos el recorrido. En una gran sala, con enormes mesas de dibujo, trabajaba un grupo de diseñadores rodeado de mil revistas internacionales, de moda la mayoría, pero también de decoración o más generalistas, de lo que se empezaba a llamar «estilo de vida». Una de las paredes estaba flanqueada por una hilera de perchas cargadas de ropa. Me acerqué a observarlas y vi algunas etiquetas con nombres conocidos. Ortega y yo tuvimos un cruce de miradas instantáneo. Él, muy rápido, agudo y claro, me dio sin ningún reparo una explicación que yo no había pedido en absoluto: «¡Es lógico que nos inspiremos en lo que la gente acepta y busca en el mercado mundial! Aquí se estudia, se desguaza, se diseña, se vuelve a montar, se adapta a nuestro propio estilo, se cose y se lanza al mercado».

Mientras le escuchaba—lo mismo que me ocurre cada vez que vuelvo a aquella escena tan gráfica—, me vino a la cabeza nuestro gran maestro Balenciaga, punto de referencia de los mejores diseñadores del mundo, que cuando empezó su carrera viajaba a París y, además de los bocetos que él mismo hacía después de cada colección inspirándose en lo que acababa de ver, compraba algunos modelos de las colecciones que había presenciado para estudiarlos y hacer sus propias creaciones sobre las líneas maestras de los grandes del momento. Me lo contó su gran amigo y mayor admirador, Hubert de Givenchy, con el que compartió años de trabajo y de amistad; también me dijo que Cristóbal nunca se equivocaba al elegir lo que compraba: «Siempre acertaba—me explicó una tarde en su casa de París, hablando de los inicios de la carrera de Balenciaga en un tono casi reverencial—.Ya de vuelta a España, en su taller de San Sebastián, cuando aún no se había instalado en el atelier de la avenida George V de París, Cristóbal desmontaba aquellos modelos, lo que hoy llamaríamos prototipos, se embebía con cada uno y de esa forma aprendía de los mejores creadores de la época a hacer un bies, cortar una manga, colocar bien los hombros, montar las costuras con precisión... Ésta era la parte más técnica, a la que añadía su innovación, su talento y su creatividad». Aquélla fue su escuela de diseño, su academia de Bellas Artes particular, a la que se sumaba la contemplación de la belleza del mar Cantábrico, en contraste con las montañas abruptas, estribaciones del Pirineo, que este artista vislumbraba desde su pueblo de Guetaria. Un paisaje que le llenó la retina de claroscuros, que luego fue plasmando en modelos que convertía en vestidos de colores y formas extraordinarias.

Comprendí ese día que este grupo de diseñadores, apostados frente a las costas gallegas, en ese mismo mar Cantábrico que terminaba en Finisterre, aprendían y se inspiraban en esa misma escuela, dirigida por el «capitán» Ortega.

De toda Europa y de allende los mares llegaban hasta las mesas de diseño de Arteixo las tendencias, los colores, los éxitos de cada temporada. Ésta fue siempre la obsesión de este hombre: la ropa reelaborada, reinventada, en conexión directa con lo que las consumidoras esperaban. Prendas que aparecían muy poco tiempo después colgadas en Madrid, Barcelona y otras ciudades de España; en Oporto, París o México.

Tras escucharle un largo rato, le pregunté: «¿Te importa que nos hagamos una foto?». Él estaba en mangas de camisa, sin corbata, en plena faena de trabajo; pero no fue ese detalle lo que le llevó a negarse. Con un modo suave y delicado —nunca, en los casi veinte años que le conozco, le he oído una palabra más alta que otra—, me contestó de forma rotunda: «¡Eso sí que no!». Comprendí que en su firmeza por seguir en el anonimato no había vuelta de hoja, pero le expliqué que no tenía de qué preocuparse, que esa foto no era para publicar; es más, que no estábamos haciendo un reportaje gráfico, sino que me hacía ilusión tenerla como el recuerdo de alguien cuya capacidad de trabajo, visión de futuro y llaneza—como diría nuestro genial Cervantes—me maravillaba.

Amancio me escuchaba con su sonrisa casi perenne y un gesto suyo muy característico, dándome a entender que tenía poco o nada que hacer. Para añadir una razón convincente a mi modo de ver, se me ocurrió contarle que por mi profesión había tratado a personajes muy interesantes por su quehacer y aportación al mundo, y que me gustaba tener un testimonio gráfico de mis encuentros con ellos. «Por ejemplo —le dije—, tengo una foto con el Rey, con un astronauta, con un premio Nobel y con otras personas que para mí son importantes y ejemplares. Pero no las quiero para salir en la prensa con ellos, sino porque me gusta conservar ese recuerdo de un momento que para mí es histórico».

Dudó unos segundos: «Mira, si me hago esa foto contigo por ese argumento que me das, a mí también me va a gustar tenerla como recuerdo.Y después pensaré: ¿por qué no con esa otra persona, y con la otra y con la otra? Y se acabó mi intimidad. Yo quiero que sólo me reconozcan por la calle mi familia, mis amigos y la gente que trabaja conmigo. Pretendo vivir tranquilo, ser uno más, poder ir a cualquier sitio, tomarme un café en la terraza de la Plaza de María Pita o dar un paseo con mi mujer por el Paseo Marítimo sin que sepan quién soy».

No me quedó más remedio que darle la razón y decirle que siempre trato de respetar al máximo las decisiones de quienes me rodean. Se quedó tranquilo y seguimos recorriendo los distintos talleres. Sus minuciosas explicaciones de cada detalle eran propias de alguien que conocía a fondo la empresa porque había permanecido muchas horas a pie de obra, implicándose sin descanso en el trabajo y controlando paso a paso la cadena de producción. Lo que nos contaba resultaba sencillo de observar; lo complicado fue, sin ninguna duda, llegar a concebir una fórmula capaz de lograr una distribución perfecta a un ritmo tan rápido.

En nuestro trayecto no nos cruzamos con mucha gente, pero me llamó la atención que Amancio conociera por su nombre a cada uno de los trabajadores que veía. Con todos tenía una palabra amable.

El final de la visita

Cuando terminamos el recorrido fuimos a comer al Gallo de Oro, un restaurante muy cercano donde Amancio atendía a sus invitados antes de tener su propio comedor en las oficinas centrales. Nos situaron en su rincón preferido, en una mesa que no tenía nada de especial.

Antes de mirar el menú, me preguntó preocupado: «¿Te ha molestado lo de la foto?». Era obvio que se había quedado un poco incómodo, ya que en su filosofía de la vida tiene como elemento importante agradar al máximo a las personas que le rodean, sean quienes sean. Me pidió disculpas de nuevo con los mismos argumentos que ya me había dado. Sólo cuando le insistí en que respetaba su postura, me comentó: «Estas angulas son casi tan buenas como las de tu tierra». Las pedí y comprobé que su apuesta por la excelencia no terminaba en su labor empresarial.

El almuerzo fue exquisito y charlamos de muchos temas. Uno de ellos me vuelve a menudo a la cabeza. Ya en aquellos años la ropa de Zara me parecía muy buena, sobre todo por la perfecta relación calidad-precio. De hecho, aquel día yo llevaba un traje de chaqueta de esta marca, en franela gris claro, con un corte perfecto. Se lo dije y me contestó que lo había reconocido desde el primer momento, y que le gustaba verme con algo suyo, no porque fuese suyo, sino porque le llenaba de satisfacción comprobar que las clientas estaban a gusto con su ropa. Aproveché para hacerle una serie de comentarios de lo que admiraba de su compañía, hasta que me cortó y me dijo: «Voy a pedirte un favor: ¿por qué no me explicas qué cosas de Zara no te gustan?Yo sé por Elena—la directora de la tienda de Velázquez en Madrid—que eres una buena clienta. Además, entiendes de moda y diriges una revista muy buena; me importa mucho tu opinión y me gustaría que me hicieras una crítica de lo que se puede hacer mejor».

Me planteó el asunto tan en serio que me dispuse a contestarle con la mayor claridad. La verdad es que me resultaba un tanto molesto, a pesar de su empeño, decirle algo negativo el mismo día que le conocía y en pleno almuerzo, al que él nos había invitado; pero tanto me animó que le comenté lo que pensaba: «En mi opinión, y no sólo en la mía, las prendas de punto no están nada conseguidas y los zapatos, aunque a veces tienen un buen diseño, parecen duros como una piedra. Yo no me atrevería ni a meter el pie en uno para probármelo».

No tomó una sola nota de mis palabras, porque otra de sus cualidades sobresalientes, y en ello coinciden todos los que le conocen, es su memoria extraordinaria. No se le olvida ni un solo comentario de aquello que le importa; siempre escucha con interés y, antes o después, utiliza lo que almacena en su cerebro. Pude comprobarlo hace pocos meses en una de mis últimas visitas a Arteixo. Aquel día llevaba unos zapatos comprados en Zara, no porque fuera a ver a Amancio, sino porque me resultaban muy cómodos y no me los había quitado de encima en todo el invierno. Se los mostré y, ante mi pasmo, me dijo que recordaba perfectamente mi comentario negativo de nuestro primer almuerzo, hacía ya un montón de años. Me repitió casi las mismas palabras que yo había utilizado. Para remachar la diferencia entre mi observación de entonces y lo que hoy ocurre, le comenté: «¿Sabes que la princesa Matilde de Bélgica tiene unos iguales? Lo descubrí en una foto que se publicó en una revista. Le quedaban francamente bien». No le cambió mucho la expresión. Lo que le daba una satisfacción enorme era saber que quienes hacían ahora el calzado en su fábrica de Tempe (Alicante) dejaban contentas a sus clientas en cualquier lugar del mundo.

Capítulo II

PRIMEROS PASOS DE UNA HISTORIA

El recuerdo de sus padres

«Mi padre ganaba trescientas pesetas. Y no me digas que para esa época no estaba tan mal, porque ni entonces ni ahora aquello daba para vivir a una familia. Éramos tres hermanos: Antonio, el mayor; Pepita, la única chica, y yo, que era el pequeño. Con ese sueldo nunca llegábamos a fin de mes».

Esta vez el almuerzo, uno de los tantos que he tenido la suerte de compartir con Amancio Ortega por distintos temas de trabajo fue en el comedor de invitados de la nueva sede de Arteixo. En un extremo de la sala hay una zona muy cómoda, con un tresillo y una mesa baja para tomar algo antes de pasar a la mesa.Todo con un sello de buen gusto y sobriedad minimalista, algo característico del edificio. Manteles blancos, una perfecta vajilla también blanca y un menú que suele hacer honor a la tierra: mariscos y pescados, como mero, rape o merluza, muy bien preparados. Los postres, sin caer en la cocina sofisticada, tienen un toque especial.

Por lo general, Amancio come poco pero es un buen anfitrión. «Mi comida preferida—me ha dicho más de una vez— son los huevos fritos con patatas fritas y chorizo». Este hombre campechano, incapaz de darse importancia por más veces que aparezca citado en las revistas económicas internacionales como uno de los más ricos de España, y en las listas de los más ricos del mundo elaboradas por Forbes, en un puesto más destacado a medida que pasan los años, me contó con todo detalle el punto de partida de su historia empresarial; una historia tan inusual y entrañable, tan profundamente humana, que resulta clave como testimonio de su vida.

A la mesa nos sentamos tres: Amancio, José María Castellano —entonces consejero delegado—y yo. Hablamos de mil cosas distintas en una larga conversación en la que fueron saliendo recuerdos de este hombre tan singular, retazos que iluminan el panorama de una vida y que, por encima del transcurrir del tiempo, permanecen vivos en su memoria. Por suerte, también a mí se me quedaron grabados. Cuando tocamos el tema del crecimiento espectacular que había tenido Inditex, y con cierto asombro ante el futuro que se vislumbraba en los años noventa, le pregunté con verdadera curiosidad cómo habían sido los primeros pasos de una realidad tan formidable. Se habían escrito ya entonces distintas versiones de los orígenes de su gesta empresarial, pero nunca sospeché que iba a tener la oportunidad de escuchar en directo la razón más profunda, el detonante que había movido a Amancio a iniciar la conquista de un nuevo mundo en el planeta del negocio textil, con la misma carga de idealismo y riesgo con la que siglos antes, desde Colón a Hernán Cortés, tantos héroes se habían lanzado a la gloriosa hazaña del descubrimiento de América. Despacio, como reviviendo cada segundo de sus vivencias más íntimas, esas que se esconden en las entretelas del alma y se conservan allí como verdaderos tesoros, fue recordando en voz alta un hecho ocurrido cuando era un niño, a punto de entrar en la difícil etapa de la adolescencia. Su testimonio da mucho que pensar acerca de cómo la necesidad, el hambre o una situación extrema pueden ser el punto de partida de logros profesionales, políticos, religiosos o personales que quedan escritos en el libro de oro de la historia de la humanidad. A propósito de ello, recordé un comentario que me hizo Luis Miguel Dominguín hace años, cuando estaba en la cumbre de la gloria y su hijo, todavía niño, jugaba en el jardín de su casa de Somosaguas: «Este niño nunca será torero. Para arrimarse a un toro hay que pasar hambre». ¿Será ésa la catapulta que lanza al espacio a los genios, los héroes y a los santos?

Éste fue el relato de Amancio:

«Una tarde al salir de la escuela fui con mi madre a una tienda a comprar comida. Yo era el pequeño de mis hermanos y a ella le gustaba venir a recogerme para llevarme a casa, y muchas veces la acompañaba dando un paseo mientras hacía sus recados. La tienda en la que entramos era uno de aquellos ultramarinos de la época, con un mostrador alto, tan alto, que yo no veía a quien hablaba con mi madre, pero le escuché algo que, pese al tiempo transcurrido, jamás he olvidado: “Señora Josefa, lo siento mucho, pero ya no le puedo fiar más dinero”. Aquello me dejó destrozado. Yo tenía apenas doce años».

Amancio nos aclaró que él era muy sensible, con un punto de orgullo muy fuerte en su interior, y que tras rebelarse por las palabras que acababa de oír, tomó una decisión irrevocable: «Esto no le volverá a pasar a mi madre nunca más. Lo vi muy claro: a partir de ese día me iba a poner a trabajar para ganar dinero y ayudar en mi casa.Abandoné los estudios, dejé los libros y me coloqué de dependiente en una camisería». Este comercio aún sigue en La Coruña, en la esquina de la calle Juan Flórez.

Años después le comenté a Amancio cómo me habían impresionado sus palabras y cuánto me había hecho pensar el testimonio de sus primeros pasos en el camino de largo recorrido que él había seguido sin perder nunca el ritmo de trabajador infatigable. Entonces subrayó con firmeza que, una vez tomado aquel rumbo del que nunca se arrepintió, jamás se le había borrado de la cabeza su origen humilde, unido a aquel encontronazo en su infancia con la carencia de medios indispensables para subsistir. Ello le había ayudado sin duda a forjar un carácter capaz de afrontar las mil dificultades que se presentan día a día, cualquier existencia.

A raíz de esta anécdota, como alguna otra de los comienzos de su trayectoria profesional y vital, se puede concluir que el triunfador del mundo del retail internacional, el hombre que provoca enorme curiosidad y máxima admiración, se arrojó sin poner condiciones a la «Universidad de la Vida». Lo portentoso de su hazaña es que después de varias décadas sigue asistiendo a clase sin faltar un solo día. Jamás se ha tomado un año sabático y continúa recogiendo sumas cum laude de tribunales internacionales.

Amancio siempre tuvo claro que, si quería conquistar un título de valor seguro en el universo de la moda, tenía que ganárselo a base de mucho esfuerzo, tesón y entusiasmo renovado cada minuto de su jornada. Todos ellos ingredientes infalibles para quien se propone una hazaña como la que ha llevado a cabo este visionario. Porque, ¿quién podía presagiar que aquel chaval de doce años iba a ser el cimiento de una empresa auténticamente revolucionaria? Desde aquella hora crucial en la que, agarrado todavía a la mano de su madre dejó de ser un niño, se arremangó movido por el empeño de sacar adelante a los suyos e inició su etapa como asalariado en un pequeño comercio local.

El hombre que me habla de detalles íntimos y sentimientos entrañables que jamás se desdibujan de su pensamiento es el célebre Amancio Ortega, desconocido para la mayoría en su realidad más verdadera. Un ser humano que en sus ojos chispeantes, humedecidos por la emoción del recuerdo, esconde la huella inolvidable de un niño herido por el desprecio y la terrible realidad que les tocaba vivir. Un chico que se rebeló ante la carencia de lo indispensable y que adoptó la postura gallarda de dar un giro definitivo a su situación. Con la máxima franqueza y sencillez reconoce que jamás podía imaginar ni de lejos lo que iba a ocurrir en su vida tras el abandono precoz de los libros de texto.

Como resultado de aquella determinación echó a andar un personaje de gran inteligencia natural, de los que se dan muy de tarde en tarde en la historia, con una voluntad de hierro necesaria para sacar adelante grandes y pequeñas tareas, o para construir momentos grandiosos con las mil cosas aparentemente sin importancia que se llevan a cabo cada día, sumadas «golpe a golpe, verso a verso», como dice el poeta.

Es cierto que desde el momento en que comenzó su carrera como el último dependiente de una camisería hasta hoy, al pie del cañón de ese gran imperio que es Inditex, ha dejado de lado muchas oportunidades que brinda la vida a quien ha hecho una fortuna que se cuenta por billones; Amancio Ortega ha preferido dedicarse en cuerpo y alma al negocio que fue descubriendo poco a poco y en el que sigue profundamente implicado. «Todos nacemos para algo», suele repetir con el convencimiento absoluto de que tiene en sus manos una misión que cumplir. Si su punto de arranque, si la primera piedra de su edificio de dimensiones colosales fue sacar adelante a su familia, lo que hoy le motiva no es únicamente hacer más dinero—razón muy válida para quien quiera ser un buen empresario—, pero insuficiente para él. Le mueve una idea que explica un importantísimo matiz de su biografía: «Es algo más profundo lo que a mí me impulsa a trabajar, que me movió desde aquel día siendo niño. No es el dinero, que sin duda es necesario para vivir; hay otras razones distintas que yo fui descubriendo, todas ellas justificadas, que me llevaron a hacer las cosas sin descanso. Da igual que yo empezara a trabajar con 13 años, ya que estuve casi un año sin que me diesen de alta porque no tenía la edad. Guardo como un tesoro el primer contrato que me hicieron en Gala».

Y continúa recordando en voz alta, con una mirada cargada de nostalgia y de fuerza—otro de los rasgos de su carácter, que ha dejado impreso en su trayectoria vital y profesional—, plasmado en el empeño por demostrar quién es Amancio Ortega a los que le han rodeado en cada etapa de su vida. Y, ¿por qué razón ha buscado siempre superarse a costa de cualquier sacrificio?

«De niño sentí mucho los desprecios. Cuando tenía nueve, diez, once años era muy emotivo, todo me afectaba. Yo nunca he levantado la voz, porque no me gusta hacer sufrir a los demás, pero te repito que era muy orgulloso. Ya un poco mayor, cuando estaba trabajando en La Maja—una tienda de confección de más categoría que la de mi anterior trabajo—, una tarde fui a dar un paseo por La Coruña con la hija de una de las clientas, que era una señora con dinero. Aquella niña, por lo visto, estaba enamorada del chico que trabajaba en la tienda, o sea de mí. También a mí ella me hacía gracia.

»Un día vino la madre a la tienda y preguntó al dueño. “¿Dónde está su hijo, Amancín?”. Cuando él le dijo que yo no era hijo suyo, la madre puso una cara muy expresiva: estaba claro que ya no le gustaba que yo saliera con la niña. ¿Sólo porque era un simple dependiente y no el hijo del dueño? Esto también me marcó a fondo. Cuando me acuerdo de aquella época pienso que el rico de antes era diferente, no como yo creo que debe ser un hombre con dinero. Estaban mucho más cerrados entre sí y muy celosos de su fortuna, que por supuesto no era inmensa pero que les daba ese toque más exclusivo. Yo lo pasé mal con aquello que me ocurrió, porque me hirió en mis sentimientos propios de un chico en plena adolescencia.

»A partir de aquel día siempre he tratado de tener muy en cuenta a las personas y de evitar a quienes me rodean que les sucedan cosas que les hagan sufrir, como me ocurrió a mí».

A pesar de aquel «incidente», tenía tan claro lo que se proponía llevar a cabo que no pensó en estudiar una carrera para tener un título que le acreditase como alguien importante con un mayor marchamo intelectual y social. El empeño era lograr su objetivo: «No tenía tiempo para estudiar, porque trabajaba las veinticuatro horas del día.Veía cada vez más claro lo que quería hacer y no paré hasta conseguir ponerlo en marcha, con otra mucha gente. Lo que más siento después de tantos años es no hablar inglés, porque veo lo necesario que es. El resto lo voy supliendo a base de escuchar mucho y de aprender de quienes me rodean».

Es impresionante la expresión de este hombre, un ídolo de los alumnos de las escuelas de negocios y la gran incógnita de tantos empresarios que han invertido años preciosos en prepararse para el futuro, cuando dice con la máxima naturalidad, sin darle más vueltas a la cuestión, que los pilares de su training profesional han sido la vida y el trabajo. Es casi obligado tratar de descubrir en qué se diferencia el Ortega de hoy de aquel joven dependiente que se sublevó ante la injusticia y que jamás se arredró ni frente a la dureza de la vida en un principio cuando quería ganar unas pesetas con las que ayudar a sus padres ni, tiempo después, para dirigir la empresa que iba a causar un antes y un después en el mundo de la moda.

«Puedo asegurar que en lo fundamental no he cambiado. Yo pienso lo mismo ahora que entonces. Lo importante es marcarse metas en la vida y poner toda tu alma en cumplirlas.

»Desde que empecé a trabajar tenía una idea que me obsesionaba: ¿por qué no puedo inventar algo diferente a todo lo que hay en el mercado? Veía claro que quería llenar un vacío que existía en el mundo de la empresa textil.Tampoco sabría definir con claridad lo que me rondaba por la cabeza en aquellos años, pero decidí seguir aquel impulso y puse en marcha GOA, con mi hermano Antonio.Abrimos una cuenta corriente con 2.500 pesetas; mi cuñada, que sabía de costura, y mi primera mujer, Rosalía, hacían las famosas batas boatiné , que entonces estaban tan de moda».

Entre los recuerdos que guardo de nuestras conversaciones y encuentros, hay otro momento que define a Amancio como el ser humano irrepetible que es, con sus pros y sus contras, como nos ocurre a todos los mortales. Hablando de esa intuición que le movió a iniciar un modo de trabajar diferente, le pregunté cómo había planeado Inditex, la empresa que ha llegado a convertirse en el grupo textil más importante del mundo. Su filosofía y sólidos fundamentos asoman en cada una de las frases que va desgranando. Habla sin prisa, pensando bien lo que va a decir. Tiene claros los móviles de su vida:

«Lo mío, desde que empecé, ha sido una dedicación plena al trabajo, junto a la máxima exigencia. Yo nunca me quedaba contento con lo que hacía y siempre he tratado de inculcar esto mismo a todos los que me rodean. La autocomplacencia es lo peor si quieres conseguir hacer algo importante. En esta compañía nunca nos hemos confiado, ni en aquellos años en los que dábamos los primeros pasos, ni ahora que tenemos tiendas por todo el mundo. El optimismo ciego es negativo. Hay que tener siempre un afán de superación y una constante capacidad crítica. Siempre pensé que para triunfar teníamos que poner la organización boca abajo cada día. Pero también te digo que esta empresa es menos complicada de lo que parece. Es muy fácil de dirigir».

En aquel ambiente propicio a la confidencia no podía dejar pasar la ocasión de conocer las entretelas tanto del imperio como del «emperador». Sólo escuchando al Amancio más genuino, en su versión original, se puede entender mejor lo que hoy conocemos. Por ello daremos ahora un salto atrás en su historia, para investigar cómo transcurrieron sus primeros años de vida.

Rastreando en sus raíces

Mucha gente piensa que Amancio Ortega, a quien se le sitúa en Finisterre, nació en Galicia. Entre las brumas de un típico amanecer de las costas del noroeste se dibujan a la par mariscadoras y pescadores, que salen hacia la costa mientras en casa quedan sus mujeres, dedicadas muchas horas a coser en un taller para pequeños empresarios que se harán famosos con el tiempo. Es lógico que al personaje motor y alma de un imperio en el que, como en tiempos de Felipe II, no se pone el sol, ha vivido y trabajado desde niño en este extremo de la Península, se le tenga por un nativo de estos lares.

Pocos son los testigos que quedan, pero los papeles dan testimonio de que Amancio Ortega nació en un pequeño pueblo de León, Busdongo de Arbás, en la vertiente sur del puerto de Pajares; una zona fronteriza entre León y el principado de Asturias. El pueblo tiene mil trescientos habitantes, minas de carbón y una fábrica de cemento. Quienes han investigado sus raíces dicen que Amancio nació el 28 de marzo de 1936, meses antes de la guerra civil; que es «gemelo» (nacieron el mismo día) del escritor peruano Mario Vargas Llosa, y otras cosas por el estilo que a él le hacen gracia. Lo que Amancio me ha contado con verdadero orgullo y admiración por lo bien que realizaba su trabajo es que su padre «era ferroviario, nativo de Valladolid. Cuando yo nací estaba destinado en este pequeño pueblo como montador de enclavamientos, que suponía vigilar el buen estado de las agujas y vías, algo que ejercía con verdadera exactitud».

Tan vivo tiene el recuerdo de su padre y tanto le influyó en algunos rasgos de su forma de ser, que un día que habíamos quedado a una hora determinada para una reunión de trabajo y tuvo que retrasarla por un imprevisto, me pidió disculpas varias veces. Cuando le dije: «Pero Amancio, si a todos nos ocurren estas cosas, no le des más importancia», me contestó que su padre, por su trabajo de ferroviario, tenía la puntualidad como parte integrante de su día a día, y eso fue lo que inculcó a su familia: «No me gusta fallar en una cita y menos ser impuntual. Es lo que me enseñó mi padre, entre otras muchas cosas».

Poco tiempo después, cuando Amancio, el pequeño del clan, tenía tres meses, la familia se traslada a un pueblo papelero, Tolosa, a pocos kilómetros de San Sebastián. Pero lo que más evoca es el pueblo de su madre,Valoria la Buena, donde pasaban las vacaciones de verano y Semana Santa. Tan buenos son estos recuerdos y tanta la admiración que siente por su madre, que su yate ostenta el nombre del pueblo natal de doña Josefa. También sus años en tierras vascas y sus recuerdos de la infancia han dejado en su cabeza huellas difíciles de borrar: el colegio de frailes al que iba a estudiar; sus escapadas a las huertas para coger peras o manzanas, como han hecho todos los niños; las típicas trastadas de los pueblos que le hacen reír a gusto cuando las rememora.

En agosto de 1944 trasladaron a su padre a La Coruña, donde se acababa de inaugurar un tramo de ferrocarril desde Santiago en la línea que llegaba a Zamora. Cuando Amancio, que entonces acababa de cumplir ocho años, recuerda aquella etapa de su infancia, ya en tierras gallegas, se le viene a la cabeza una época muy difícil de la posguerra española. Sin embargo, cuando echa la mirada atrás afirma que en su casa nunca oyó hablar de la guerra, pero que está seguro de que su padre lo debió de pasar muy mal: «Al empezar la contienda mis padres vivían en un pueblo pequeño, donde vivieron y murieron varios amigos suyos, y eso te deja muy marcado».

A su padre lo ascienden en 1960 a jefe de brigada y recibe un premio a la efectividad. En 1971 lo nombran cabeza de equipo hasta que decide jubilarse y disfrutar con su mujer de lo que sus hijos han sido capaces de hacer. Amancio se emociona pensando que pudo contribuir con su trabajo a que sus progenitores pasaran años de tranquilidad y bienestar como él había soñado, sin sospechar aquella famosa tarde en la que tuvo lugar su encontronazo brutal con la carencia de lo más elemental que llegaría a tanto. Tiene clavado en su memoria, como una fotografía viva, el comienzo de su carrera en la ya citada camisería Gala. Este hombre no sólo recuerda las horas duras, sino que también disfruta cuando rememora lo que ocurrió en aquel primer empleo: «Como es natural, yo era el chico para todo: lo mismo limpiaba la tienda que hacía recados o atendía en el mostrador cuando había mucha urgencia. Por lo visto alguien me recomendó al dueño, porque le llamaba la atención que, desde que había puesto un pie en el establecimiento, me tomaba el trabajo con seriedad y sentido de la responsabilidad. Y es que siempre me gustó lo que hacía y tenía mucho empeño por aprender».

Tras abrir la tienda número 3.000 en el mundo, el dueño de Inditex me comentó que siempre vio de forma muy clara que jamás se podía perder de vista al cliente. Él había destacado en aquella camisería por su forma de atender a quienes entraban a la tienda. Aquel chico serio y trabajador, siempre dispuesto a echar una mano a quien le necesitaba, es el mismo personaje que hoy, con sus setenta y dos años cumplidos, sabe prestar atención a quienes requieren su opinión para solucionar un problema o enfocar un tema importante de la expansión internacional a ritmo de vértigo al que avanza la compañía.

Cuando el 28 de marzo de 2008 lo llamé para felicitarle por su cumpleaños, lo encontré, ¡cómo no!, en su trabajo. Le hizo mucha ilusión que me acordara de él y, cuando le pregunté: «Pero Amancio, ¿qué haces hoy en Inditex en lugar de celebrarlo tranquilo en tu casa?», recibí la misma respuesta que he escuchado en otras ocasiones: «¿Por qué voy a dejar de venir? Hoy hago lo que siempre hago: trabajar. Sólo que esta mañana llegué un poco más tarde. Sabes que mi desayuno es importante: primero tomo algo en casa con mi familia y luego me voy a desayunar con mis amigos. No necesito muchas más cosas para sentirme feliz». «Y ¿has pedido algo especial en tu día?». «Yo a Dios sólo le pido salud para seguir adelante», me repitió convencido una vez más.

Antes de montar su propia empresa, ya con diecisiete años, Amancio dejó su anterior trabajo y se enroló como dependienta en La Maja, un comercio importante—según me cuenta un amigo de su hermana Josefa—con varios locales, donde trabajaban también sus hermanos mayores, Pepita y Antonio. Cuando Amancio, que rápidamente destacó por una serie de cualidades en las que se adivinaba su capacidad para el negocio, ascendió a encargado, quien ocupó su puesto fue una chica de dieciséis años llamada Rosalía Mera Goyenechea, con la que se casó años después.

Los dueños de La Maja prestaban mucha atención a las sugerencias del pequeño de los Ortega, que les propuso hacerse cargo de la confección de prendas con telas de la tienda y mano de obra aportada por Primitiva, la mujer de su hermano Antonio, que era modista. Los resultados fueron positivos y en ese preciso momento Amancio, que no estaba dispuesto a regalar el valor añadido de sus iniciativas, dejó su trabajo como dependiente para dedicarse a la fabricación del producto. En diez años de experiencia había hecho contactos con fabricantes de tejidos catalanes, que le dieron acceso a precios de mayorista, y había acumulado una interesante cartera de clientes propios.

Con este bagaje y el préstamo bancario de 2.500 pesetas antes citado, consiguió crear en 1963 su propia empresa, GOA Confecciones, nombre que salió de las iniciales invertidas de su nombre y del de su hermano Antonio, así como de los dos apellidos. Con él se fueron su mujer, sus hermanos y un gran amigo de la familia, el viajante José Cañas, futuro creador de la firma Caramelo.

Para echar a andar se instalaron en un modesto taller y se dedicaron a fabricar las famosas batas matelaseadas para mujeres, que se vendieron mucho mejor de lo esperado. Reinvirtiendo la mayor parte de las ganancias, Amancio Ortega dio un buen impulso a su taller y se dedicó a fabricar ropa que vendía a terceros, e incluso llegó a exportar parte de la producción. Diez años más tarde, su empresa contaba con más de quinientos trabajadores, había absorbido las operaciones de aprovisionamiento y distribución y había contratado un equipo de diseñadores. Estaba madura para iniciar una incursión en el único eslabón de la cadena que faltaba por cubrir: la distribución minorista.

En 1975, con la apertura del primer local de Zara en La Coruña, se completaba una integración vertical que representaba un fenómeno hasta entonces desconocido en la industria europea de la moda. Durante los primeros años—me contaba una persona que había trabajado en un taller para este equipo familiar—, el empresario en ciernes trabajó sin descanso día y noche para extender su marca recién nacida, Zara, por Galicia; creó otras empresas encargadas de diversas líneas de producción y acumuló el capital sobre el que se iba a apoyar su quimera unos años más tarde. «Ya ves que es verdad que no tengo despacho—me dijo Amancio en alguna de nuestras conversaciones—. Nunca lo tuve. Mi trabajo no está entre papeles, sino en toda la fábrica». En efecto, así le conocí, como antes he contado, entre ropa colgada que circulaba en el carrusel de su nave de distribución.

Amancio es un hombre de costumbres. Así describe una de sus preferencias cada día, desde hace años: «Mi recorrido preferido es dar una vuelta por la zona de diseño. Desde siempre me ha gustado sentarme entre los más creativos y escuchar lo que proponen, la mayoría de ellos muy jóvenes, que pasan tiempo recorriendo el mundo y viendo en los medios todas las tendencias, no sólo de ropa sino de estilo de vida. Me enseña mucho escucharles y, si me piden mi opinión, se la doy, pero ellos son buenos profesionales y saben muy bien lo que hacen».

Capítulo III

ZARA: UNA NUEVA CULTURA DE MODA SE IMPONE EN EL SIGLO XXI

«Desde que no era nadie soñaba con hacer crecer la empresa»

En una de nuestras conversaciones me explicó Amancio: «Una persona que vino a visitar la sede, un hombre que entendía del negocio, me dijo un día que lo que yo había puesto en marcha era una empresa de distribución textil rompedora y vanguardista». Con esta idea clara, sin una palabra de más ni otra de menos, me resumía por qué su gran empresa, mascarón de proa en el sector, había adoptado el nombre de Inditex. «Si este personaje lo dice con tanto entusiasmo, seguro que acierta—pensó Amancio, que siempre mira hacia delante sin pararse en menudencias—. Los objetivos los tenía muy claros y acepté sin más complicaciones que lo que estaba en marcha y había funcionado muy bien hasta ese momento era una industria de diseño textil». Así nació el nombre, con naturalidad y sin complicaciones.

En paralelo al primer nombre de su mini taller de confección antes mencionado, GOA, Ortega dio el visto bueno a la denominación de Inditex para una empresa que, pocos años después, ocupa el puesto número 8 entre las de más éxito en el mundo. En un artículo publicado en El País el 16 de junio de 2008, se comentaba que «la escalada de Inditex ha sido espectacular. Hace sólo cuatro años GAP, la empresa americana líder en ese momento, duplicaba en ventas al grupo español, que era tercero por detrás también del sueco H&M. En 2005 adquirió la primacía europea y en los últimos años ha seguido creciendo con fuerza mientras el negocio GAP se estancaba.

»La crisis del grupo estadounidense—que opera con las cadenas GAP, Banana Republic y Old Navy—se ha hecho patente en el arranque de este año con una caída del 10 por ciento de las ventas. Este dato, unido a la depreciación del dólar, ha puesto en bandeja a Inditex hacerse con una medalla de oro que hace unos años parecía inalcanzable. Este modelo de negocio ha conseguido convertirse en el ganador absoluto entre las preferencias de los clientes».

Para Amancio, «lo que la empresa necesitaba tanto cuando se decidió el nombre como ahora, cuando está muy bien posicionada, se lo dábamos todos los días y tratamos de seguir en la misma línea. Mi prioridad siempre ha sido la compañía, y me he volcado en ello, con dedicación plena, desde el primer día. No puedo dejar de repetir que todo lo que he llevado a cabo lo he conseguido rodeado de gente que me seguía muchas veces con gran esfuerzo, no lo niego, porque yo soy una persona ambiciosa. Desde que no era nadie ni tenía apenas nada, soñaba con crecer. Nunca nos hemos confiado ni hemos aceptado un éxito fácil. El optimismo puede ser muy negativo. ¡Hay que arriesgar! Era algo que repetía sin cansarme a todos los que se sumaban a la empresa. Y eso suponía seguir con empeño lo que nos habíamos propuesto. Lo hicimos desde el principio los pocos que iniciamos esta aventura. Todos los días surgían ideas nuevas, no teníamos planes preconcebidos. El crecimiento es un mecanismo de supervivencia; si no hay crecimiento, una compañía se muere. Una empresa tiene que estar viva por la gente que tiene el compromiso de hacerlo. A mis setenta y dos años—me decía hace pocos meses—siento lo mismo, que no se puede dejar de crecer».

Cumplir los objetivos previstos ha sido lo que ha movido siempre la maquinaria de la empresa fundada por Amancio Ortega. Un empeño que él ha vivido con pasión, apoyándose en su inteligencia visionaria, su intuición, su visión de futuro y sus horas de trabajo intenso. Dedicó dos años, 1986 y 1987, a conseguir que todas las sociedades de fabricación del grupo dirigieran la totalidad de su producción a la cadena Zara, y en este tiempo se sentaron las bases de un sistema logístico adecuado al fuerte ritmo de crecimiento previsto. Un sistema de producción que ha calado en la mente de los empresarios del siglo XXI hasta el punto de aplicarlo a otras áreas del mundo del lujo y de la moda: accesorios, joyería, cosmética...

Una estudiante en Shanghai: «Todo es de Zara, mi tienda preferida»

Otro gran logro del presidente de Inditex es saber adaptar su visión de la moda a los cambios que se producen en la sociedad. Porque si alguien quiere descubrir qué ocurre en la forma de vida de su entorno, le conviene hojear una buena revista de moda para empaparse de las tendencias y propuestas que allí aparecen, darse una vuelta por las calles donde se mueve y se divierte la gente joven, y observar, observar, observar...

Estamos inmersos en la era de Internet, de las nuevas tecnologías, de la aldea global de Mac Luhan y, como elemento definitivo de ese paisaje de vanguardia, vemos a la mujer perfectamente instalada en todas las áreas profesionales posibles, y con la sana pretensión de poder conciliar su vida familiar con un trabajo absorbente. ¡El tiempo se convierte en el máximo lujo para ella! «Sé que en Zara siempre voy a encontrar lo que necesito, sin dar mil vueltas» es una frase que se repite en todos los idiomas.

En mi último viaje a Shanghai para asistir a un Foro de Marcas de Prestigio que tuvo lugar en el CEIBS (China Europe International Business School), estuve un rato recorriendo la ciudad y pude ver a más de diez mujeres con rasgos típicamente orientales vestidas con aire occidental, que salían de una espectacular tienda de Zara—situada, como suele ocurrir en todo el mundo, en la milla de oro de la ciudad—con su característica bolsa en la mano.Y cuando pregunté a una de nuestras azafatas, alumna del MBA de esta escuela de negocios, vestida con mucha clase y muy actual, dónde se podía adquirir ese tipo de ropa que llevaba, me contestó entre divertida y asombrada: «Todo es de Zara, mi tienda preferida».

El nuevo papel de la mujer en la sociedad y la globalización constituyen una realidad que conlleva profundos cambios en la forma de pensar y de vivir. La moda tiene que acoplarse a esta realidad y no al contrario. Es evidente que, en contraposición con el materialismo ostentoso de los años ochenta, en esta primera década del 2000 se impone una forma de vestir cómoda, minimalista, de una simplicidad aparente, práctica. Es en este clima en el que triunfan los básicos, la buena relación calidad-precio resulta determinante: «¡Total, para lo que me ha costado, lo uso una temporada y me olvido!».

En un abrir y cerrar de ojos, por las rendijas de un sistema de moda tradicional que mueve miles de millones de euros o dólares en las grandes capitales del mundo occidental, se ha colado otra forma de concebir la ropa, mucho más acorde con los tiempos que corren. Gracias a la mencionada fórmula del just in time, esa aspiración universal y loable en la mujer de estar atractiva se ha democratizado y se ha hecho accesible por el precio a una gran mayoría de personas. Cuando alguien comenta que Zara no aporta nada nuevo al mundo de la moda, la repuesta más correcta es que lo que verdaderamente ha creado es otra forma de entenderla y un modelo de negocio diferente.

La moda genera imperios financieros de gran calibre y crea miles de puestos de trabajo a su alrededor, reforzando la imagen del país donde se concibe. Además, ha sido siempre el mejor reflejo de lo que ocurre en la sociedad. Es conocida la reflexión del escritor francés Anatole France, quien dijo que, si él volviese a la tierra cien años después de su muerte, para poder situarse en el entorno pediría una revista de moda. Argumentaba que el modo de vestir y de vivir reflejados en estas publicaciones son siempre los mejores indicadores de lo que está vigente como uso social en cada época.

Si queremos analizar qué supone hoy la moda en las sociedades modernas, hay que ver qué ocurre en los asuntos más diversos—políticos, económicos y sociológicos—, y encuadrarlos en el contexto de la globalización en que nos movemos en este cambio de milenio. Sólo así puede entenderse la irrupción de una empresa de la magnitud y las características de Inditex, con Zara como buque insignia, implantada prácticamente en los cinco continentes.

La moda, cada vez más, no es sólo lo que nos ponemos encima, siguiendo las últimas tendencias, sino todo lo que nos rodea con un punto de innovación y vanguardia. Ya nada se nos impone, sino que se nos propone; no se trata de dar la espalda a la última moda, pero sí dejarla de ver como algo frívolo. La fuerza de la moda fácil que nos invade nos debe alertar del riesgo que encierra caer en cierto mimetismo o uniformidad poco inteligente a la hora de vestirnos, o incluso en la forma de vivir: tenemos que empeñarnos en buscar nuestra propia identidad, para lo que juega un papel importante la creatividad individual. Somos muchas las mujeres que nos vestimos con esos básicos de Zara a los que les damos infinidad de looks diferentes, con un accesorio o una combinación de prendas inusuales. Se está abriendo paso una moda a la carta.

Como decía en una clase en el ISEM Fashion Business School Enrique Loewe, experto en el tema, «la moda entraña el lujo de mirarnos al espejo y elegirnos a nosotros mismos, de decidir nuestra imagen; no lo que queremos representar en la vida, sino lo que queremos ser, en un claro alarde de autenticidad. Frente a las mil opciones que vemos en pasarelas y revistas, a través de Internet o en programas de televisión, la fórmula que tendría que imponerse definitivamente no es la de tener muchas cosas, sino la de ser muchas cosas: ser capaces de construir espacios creativos en los que cada uno encuentre su personalidad, buscar nuevas ideas, apostar por nosotros mismos, transmitir una estética personal...».

¿Se podría afirmar que esta idea fue una de las razones por las que Amancio Ortega se lanzó a poner las primeras piedras de la empresa que hoy ha inundado el mercado mundial con su tienda 4.000 de las nueve marcas abierta en septiembre de 2008 en Tokio. ¿Tenía el fundador de Inditex la intuición—que pronto se hizo convencimiento—de que se estaban moviendo los cimientos de una nueva cultura de la moda? Su historia, como vimos en el capítulo anterior, se remonta a 1975, con la primera tienda de Zara en La Coruña. La expansión internacional tuvo lugar a mediados de los ochenta, cuando aún soplaban por el mundo aires de ostentación, guiados por los valores del capitalismo liberal y la economía del libre mercado; cuando se daban pasos de gigante hacia el consumismo puro y duro. Como dice Inmaculada Urrea en su análisis sobre el siglo xx,¹ «el culto al dinero se convirtió en el lema de esta década, marcada por el posmodernismo, el diseño, la hightech y los yuppies, que reflejaron una verdadera obsesión por la imagen y la apariencia. Cínicos, materialistas y hedonistas querían ganar dinero lo más rápidamente posible para llevar una vida fácil y de un lujo ostentoso que favoreció el resurgir de firmas históricas tanto de moda como de complementos».

En esa década reaparece Chanel de la mano de Karl Lagerfeld y Armani vistiendo a las ejecutivas con un sello de elegancia intemporal; triunfan en las pasarelas el barroquismo y el lujo. Pero también son los años en los que, por contraste quizás, irrumpe el concepto de moda práctica, sin más pretensiones que el vestir a la clienta como la clienta quiere vestirse. Es el momento en el que la ropa de Zara empieza a tener una buena acogida y a extenderse por toda España.Y ya en 1985, cuando la expansión en nuestro país exige una estructura más sólida, se crea Inditex como cabecera de un grupo de empresas.

«No vale la pena ser empresario sólo para ser rico»

Amancio sigue en la brecha cada día, aunque su llegada a Arteixo sea hoy a las once de la mañana y no a las nueve en punto, como ha hecho el resto de su vida. Su clarividencia respecto a la esencia y el futuro del negocio cuando la compañía era sólo un puñado de gente sin ninguna liquidez es determinante para entender el fenómeno Inditex. Un alto ejecutivo de la empresa, Antonio Abril, que trabaja en ella desde 1989, afirma que para tener una idea exacta de este fenómeno hay que verlo bajo la perspectiva de su presidente. Opinión que comparten muchas personas de las fábricas, los talleres y las tiendas, así como los directivos de las diferentes marcas con quienes he hablado. Inditex no puede entenderse sin Amancio Ortega; es más, nada de lo que ha ocurrido puede explicarse sin esta persona, eje sobre el que pivota la empresa que deslumbra a pensadores, técnicos, analistas e incluso a algún Premio Nobel. Lo que ha conseguido este hombre visionario no es únicamente una suma de aciertos técnicos, golpe de ingenio y horas de laboratorio con grandes cabezas pensantes, sino algo de mucho mayor alcance.

Mi conclusión después de un largo periodo investigando quién es Amancio Ortega y de escuchar opiniones y relatos de gente que lo ha conocido de cerca y que ha trabajado con él, es que cada cierto tiempo surgen en la historia personajes geniales que llenan un determinado espacio marcando un antes y un después. Comentaba esta idea con Antonio Abril, hombre de gran prestigio en los ambientes profesionales en los que se mueve, y me daba la razón. Es más, subrayaba mi idea diciendo que en ese sentido a él le venían a la cabeza figuras como Leonardo da Vinci en el arte, Aristóteles en la metafísica, Santo Tomás de Aquino en el pensamiento teológico o el mismo Cristóbal Colón, que, sin saber hacia dónde se embarcaba, terminó por descubrir un nuevo continente.

Sin ir tan lejos, en nuestro entorno más cercano hubo un Ramón Areces o un Tomás Pascual, al que el propio Ortega recuerda y admira como a un empresario muy especial que nunca estaba satisfecho con lo que hacía. Siempre aspiraba a más, lo mismo que él, por eso fueron tan buenos amigos. Me comentaba su viuda, Pilar, que una de las veces que se encontraron, poco tiempo antes de morir su marido, éste volvió muy impresionado a Madrid porque Amancio le había dicho que tenía una idea muy clara de sus prioridades en la vida: «No vale la pena ser empresario sólo para ser rico. El dinero, en esas dimensiones a las que hemos llegado nosotros, no nos va a hacer falta. El dinero sólo tiene un sentido, para mí, si se orienta a conseguir objetivos.Y si tienes éxito, que sirva para ayudar a que lleguen a ser algo en la vida tantas personas que dependen de nosotros». Y esta mujer, con profunda admiración, añadía algo propio de su visión femenina: «Quizás él no es consciente de lo que ha conseguido, además de ganar dinero: que mucha gente sin medios para vestir bien no se sienta menos favorecida en la vida diaria que aquella muy rica, porque gracias a Zara el estar bien vestida es algo asequible a una gran parte de la población».

Junto a ese don especial que tiene Amancio, mezcla de intuición, inteligencia natural, capacidad para saberse rodear de gente capaz de llevar a cabo sus ideas y el hecho de no parar de trabajar ni un solo día, me decía otro de sus colaboradores que Dios le ha concedido la plenitud física y mental para desarrollar con un resultado espectacular su compañía, que durante muchos años ha tenido un esquema aparentemente atípico. En un principio en Inditex no había cargos. Lo mismo que Amancio no tenía «su mesa y su silla», quienes trabajaban con él sabían cuáles eran sus responsabilidades, pero sin grandes títulos. Su gran apoyo empresarial fue José María Castellano, catedrático de Economía en la Universidad de La Coruña, quien se entusiasmó con el proyecto. Desde que empezó su trabajo en Inditex fue quien se ocupó del entramado financiero, que más tarde derivó en una Dirección General. La hermana de Ortega, Josefa, conocida como Pepita, con la que como dijimos ya había trabajado en GOA, fue otro de los pilares de la empresa, encargándose de la tesorería, lo que hoy puede ser un departamento de Recursos Humanos. Siempre fue el espíritu más amable de la casa.

Amancio tuvo claro desde los orígenes de su aventura que su misión era estar al frente de la empresa; sin embargo sobre él recaían directamente los asuntos comerciales, que le apasionaban y además veía con una clarividencia fuera de lo común. Y no sólo en el ámbito textil, sino asimismo en el inmobiliario, que ha sido determinante en la evolución de la compañía: «Soy un arquitecto frustrado. Me encantan los planos que he conseguido leer e interpretar sin dejar un solo detalle a la improvisación. A partir del proyecto inicial empezamos a mover tabiques y marcar los espacios. Siento que respiro a través de las tiendas, que son el corazón de Inditex. Me he volcado en la realización de cada una de ellas, desde la primera aquí en La Coruña, hasta las que se están abriendo en Asia o en los Emiratos Árabes en los últimos años, aunque cada vez lo delego más en quienes están al frente de dichos departamentos».

En efecto, para la expansión internacional se apoyó mucho en Fernando Martínez, con quien se dedicó durante años a la captación de los mejores inmuebles y que se convirtió en su director de Expansión Internacional. Es un orgullo ir por las capitales del mundo, desde Santiago de Chile a Estocolmo, pasando por Dubai, Shanghai o Río de Janeiro y encontrarse con un magnífico edificio en el que, sin grandes alardes, aparece la palabra mágica: Zara. Son los escaparates los que desvelan qué ocurre en estos locales comerciales, que casi siempre destacan por estar llenos, incluso en momentos críticos; captan la atención con ese algo especial que han impreso en los escaparates y en el interior unos artistas que trabajan a destajo en la planta baja de Arteixo, a lo largo de un pasillo donde se instalan las tiendas piloto que desde allí se difunden por el mundo para marcar con ese sello inconfundible todos sus locales.

Amancio insiste en que ha delegado muchas de sus primeras funciones, y es así; pero también es cierto que su opinión, una sola palabra suya o incluso un gesto, puede producir una pequeña hecatombe. Todos respetan su punto de vista, porque es el que les ha llevado a triunfar de polo a polo. Él es muy consciente de esta realidad, y al mismo tiempo sabe que es su responsabilidad mantener la esencia de la compañía: «Hace poco tiempo, me chocó ver en una de las tiendas piloto un rincón con un aire impropio de nuestros locales. Llamé enseguida al chico que estaba montando el escaparate y se lo comenté. Le hice ver el peligro que suponía no sólo para esa tienda en concreto, sino para el conjunto de Inditex exponer un look poco coherente con nuestra filosofía. Salirnos de nuestro nicho de mercado sería contraproducente».

Ortega sigue siendo el hombre que conoce hasta el mínimo detalle el cómo y el porqué de la empresa. Un personaje en la sombra, con un carácter muy fuerte, que no deja al margen ningún aspecto por mínimo que parezca; que sabe hacer perfectamente compatible la firmeza y la mano dura con una actitud cercana y abierta, sobre todo a la hora de escuchar a uno de sus colaboradores.

Otro personaje que ayudó a Ortega de forma extraordinaria fue José María González Quintián, director de Personal. Uno de los incondicionales a quien Amancio ha premiado su fidelidad con unos buenos paquetes de acciones y con su máxima confianza, al igual que al ya citado Fernando Martínez. Gente buena con una filosofía clara: el empeño por la excelencia. Amancio tiene verdadera obsesión por conseguir hacer mejor todo lo que toca. Conoce muy bien sus limitaciones y sus carencias, tanto lo que domina como lo que no.Acepta que no puede saber de todo y sigue como un ciclón lo que cree que tiene claro. Su manera de trabajar tiene una gran ventaja: funciona como una catapulta que rechaza a los incompetentes. Es la consecuencia a la que he llegado después de hablar con quienes le rodean.

González Quintián conoce la empresa y a su presidente como la palma de su mano. Con él mantuve una conversación, en la que me insistió en la idea de que Inditex sólo se entiende si se estudia sobre el eje de Ortega, quien con su gran fuerza—me atrevo a decir que es su secreto—mueve toda la organización con autoridad y poder, con conocimiento y pasión. Cuando trato de contrastar la opinión de su equipo con la suya propia, la respuesta de Amancio es más o menos la misma: «Hay que dar autonomía real a las personas. Es la clave. Estar muy cerca de los equipos y tomar decisiones con ellos».Y no importa que algunos destaquen más por estar en puestos con resonancia pública; se refiere a los cientos de empleados que hacen piña en ese inmenso equipo de profesionales de todos los niveles.

Hace pocos meses, en el diario Expansión, contaba Jesús Vega—director de Recursos Humanos de Inditex durante un breve tiempo—que, cuando Ortega le fichó, le dio un consejo para su trabajo; se lo resumió en una sola frase: «Que quieras a las personas». Este enfoque tan humano encierra una parte muy profunda de su filosofía; la otra es la cercanía incluso física con sus equipos. No hay persona con la que yo haya hablado que no haya destacado esta faceta suya.

Se puede decir con rigor que el lugar de trabajo de Amancio es la sede de Arteixo. Más en concreto es la nave inmensa donde se ubican los diseñadores y los comerciales; ha pasado muchas horas trabajando con los distintos equipos, con una mirada certera y una idea fundamental: «En diseño el mundo mira a Europa. Los diseñadores europeos son jóvenes y han nacido en un mundo global.Tienen que ser conscientes de que la ropa es universal, porque el cliente es universal. Desde aquí no diseñamos para ochenta países diferentes, sino un mismo tipo de ropa para ochenta países. Por eso el producto tiene que ser muy acertado.Vendemos una cultura de moda por encima de todas las cadenas y de las distintas marcas». Esta idea se la he escuchado en directo en más de una ocasión. Hace unos meses, la expuso a un grupo de profesores de escuelas de negocio a los que reunió en Inditex. Es su respuesta habitual cada vez que se le pregunta por el secreto de su éxito.

El ritmo de trabajo es indefinible en una compañía en la que se abre una tienda por día. «Todo hay que hacerlo ayer, porque mañana puede ser tarde», me decía Antonio Abril, un hombre tranquilo a pesar de su planning semanal, con cinco vuelos como mínimo a distintas ciudades para resolver con urgencia temas casi siempre complejos. El trabajo de un secretario general, como él, es jurídico, orientado en buena medida a los contratos de los locales, que ha crecido a una velocidad de vértigo. «Ortega tenía hambre de crecer porque comprobaba que el producto se vendía y, como es natural, una enorme ambición, sana y lógica de triunfar. No era amigo de reuniones eternas en las que al final se deciden pocas cosas. Él sabía que dominaba la fórmula de éxito en la hora actual y no dudaba en ponerla en práctica al ritmo rápido que le marcaba el mercado».

«El crecimiento es un mecanismo de supervivencia», me decía Amancio en cierta ocasión. Y esa convicción ha sido uno de sus motores.

En esa línea, afirmaba Abril que el crecimiento de las fábricas y centros de distribución son un mecanismo. Y sin capacidad extra de activos no existe la flexibilidad. Ortega funcionó con un punto de partida que le llenaba de seguridad en lo que hacía: «Tenemos la fórmula y hay que aplicarla», le gusta repetir.

Y acertó plenamente. Es verdad que no ha estudiado una carrera, que no ha hecho un máster empresarial, pero nunca ha dudado de la esencia de su trabajo. Es un autodidacta con el convencimiento de lo que siempre vio que era el negocio. Las personas que llevan años a su lado lo admiran por esta faceta irrepetible. Él lo explica así hablando de sus primeros años al frente de GOA: «Cuando empecé con las famosas batas boatiné de las que tanto habla la gente, vendíamos a terceros. Eso nunca me acabó de gustar. No podíamos vender un vestido bonito por bonito que fuera si lo que ese cliente nos pedía en ese momento era otra cosa. Yo estaba convencido de que tenía que dominar al cliente, y al mismo tiempo estar a su lado, pero sólo lo iba a conseguir si lograba venderle yo directamente. Y también estaba convencido de otra cuestión importante para llevar a cabo todo lo que tenía en la cabeza: que nadie compra sólo por el precio. Lo primero que busca alguien es que le guste lo que quiere comprar. El producto tiene que ser acertado. Ésta es la clave».

Este entrenamiento, que nunca olvidó en sus momentos de mayor éxito, hizo que Amancio escuchara siempre a quienes le rodeaban y agradecía cuando estaba equivocado y se lo hacían ver, pero en cuanto a los asuntos comerciales repetía: «El que sé de este negocio soy yo».

Algo que admiran todos los que arrancaron con él esta gran empresa del siglo XXI es que en los primeros años, duros, de gran penuria, nunca consideró el dinero como un problema: «Si he ganado tanto dinero es porque mi objetivo no ha sido nunca ganar dinero—me dijo hace pocos meses—. Es más, para mí no es un buen empresario el que sólo quiere ganar dinero».

En sus áreas preferidas—producto y locales—y de máxima importancia para el negocio, la forma de actuar de Amancio es «tomar decisiones». Decisiones, muchas veces arriesgadas, que el paso del tiempo ha puesto en su sitio. Como, por ejemplo, la apertura en México, que se llevó a cabo por su empeño personal y es uno de sus grandes éxitos.

En la actualidad, la mayoría de los locales son de alquiler, como antes hemos comentado: «Antes viajaba yo personalmente y veía: esta ciudad, este local, este país... Hay que ir siempre a lo mejor, porque la tienda es el corazón de la empresa, la protagonista en esta empresa. Hay sitios del mundo donde me quedo con cualquier local bueno que descubro, porque por muy caro que sea lo voy a hacer más rentable si está bien situado».

Como ejemplo de su forma de seguir de cerca este aspecto, recuerdo que en una de nuestras charlas me contó Antonio Abril, secretario general de Inditex desde 1989, un viaje que hizo a Israel mano a mano con Ortega para conocer ese posible mercado. «Él quería pasear por las calles, ver cómo viste allí la mujer, cuál es su forma de vida. Estuvimos tres días absorbiendo el ambiente. No quería equivocarse y lo trabajó a fondo.

» A1 terminar dedicamos un día entero a visitar los Santos Lugares. ¡Con qué emoción y recogimiento se arrodilló en el Santo Sepulcro! Es un hombre de raíces profundas. Y cuando volvimos a Santiago en el avión de la compañía, yo me fui a casa directo y él a la fábrica, porque «nunca he llegado antes de las diez de la noche», me comentó.

»Ahora viaja menos, pero sigue al tanto de lo que ocurre en los sitios más lejanos. Cuando uno de sus empleados, sea o no de la cúpula directiva, llega de una ciudad o de un país nuevo, le pregunta exhaustivamente qué se vende, por qué, cómo...». Por todo ello Amancio puede decirme que «la compañía nunca estuvo como ahora. Es la empresa más bonita del mundo».Y resumir en pocas palabras la clave de su éxito: «Hay que potenciar la unidad entre el área de diseño y la comercial. Vamos a pasar de 12.000 metros cuadrados a 24.000 para la primera. Nadie en el mundo dobla esta superficie».

Cuando la expansión se convirtió en explosión

En 1979 Amancio Ortega reunió todas sus empresas bajo el sello Inditex. Durante los años ochenta llevó sus tiendas a todas las regiones de España y, antes de terminar la década, se atrevió a competir en la capital de la moda, instalándose en París, y a cruzar el Atlántico para abrir locales en Nueva York.

En los noventa, a tono con la globalización que se iniciaba, la expansión se convirtió en explosión. Zara puso un pie en las más importantes ciudades europeas, en el Lejano Oriente y en varias capitales latinoamericanas. Comprendiendo que una marca no puede satisfacer a todos los públicos, Amancio no se conformó con Zara—dirigida a una mujer de clase media, que hoy le aporta el 78 por ciento de sus ganancias—y en 1991 creó Pull & Bear, que ofrece ropa sport para menores de veinticinco años. También compró una participación de Massimo Dutti, destinada a hombres y mujeres con un nivel de ingresos medio-alto, hasta que cinco años más tarde se quedó con el total de la misma. En 1998, para satisfacción de las teenagers discotequeras, nació Bershka, con moda cañera y divertida para las niñas que no querían vestirse como sus madres o sus hermanas mayores, y al año siguiente compró Stradivarius, competidora de Bershka, controlando así dos marcas de peso del mercado adolescente.

Entretanto, Amancio se rodeó de un elenco de prestigiosos ejecutivos en el que de inmediato destacó el economista José María Castellano, que fue vicepresidente de la compañía y trabajó a su lado durante treinta años. También hizo un buen papel su sobrino político, Juan Carlos Rodríguez Cebrián, casado con una hija de su hermana Pepita, que ocupó hasta hace pocos años el cargo de director general. Con su colaboración Ortega llegó a administrar un holding de noventa y nueve empresas que garantizan la integración vertical completa, cubriendo no sólo las secciones textil y de la confección, sino también logística, comercialización, construcción, inmobiliaria, finanzas, comercialización y generación energética.

Inditex es la única empresa, entre las grandes del sector de la indumentaria, totalmente verticalizada; GAP y H&M, por ejemplo, diseñan y venden, pero no fabrican, y Benetton diseña y fabrica, pero sus puntos de venta se entregan en franquicia. Amancio Ortega, por el contrario, es propietario de casi todos los locales adquiridos en los primeros años, salvo casos excepcionales como Alemania o Japón—donde en un principio se operó con el sistema de joint venture—, y algunos países en los que por motivos políticos o sociológicos funcionan a base de franquicias. Con el paso del tiempo y el crecimiento de Inditex, cambió su fórmula para los locales comerciales y ahora los tiene en régimen de alquiler.

Antonio Abril me comentaba en una ocasión que la marca Zara se ha constituido en un fenómeno que no se puede definir desde una perspectiva puramente económica. Amancio Ortega ha creado un modelo de negocio que es objeto de estudio en las universidades e instituciones académicas a las que él no pudo acceder. A la integración vertical se añaden otras reglas de oro que sostienen el modelo y se pueden resumir en cuatro puntos fundamentales: flexibilidad de la oferta, captación instantánea de las demandas del mercado, rapidez de respuesta e innovación tecnológica. Según José Luis Nueno, catedrático del IESE de la Universidad de Navarra, Inditex ha superado los modelos de desarrollo, que requieren de seis a nueve meses para una colección y responden a épocas en las que las marcas tenían autoridad sobre los consumidores: «En nueve meses pueden pasar muchas cosas—afirma Nueno—, desde que varíe el tiempo hasta que se pongan de moda otros colores o que aparezca Madonna con una camiseta lila en lugar de una amarilla».

Pero el modelo de la textil gallega está concebido a prueba de contratiempos. Su flexibilidad la habilita para resolver los cambios de última hora que soliciten los clientes con un sistema de producción que permite crear colecciones en cuatro semanas, incluso en dos si el mercado lo requiere. «Tenemos la capacidad de desechar totalmente una línea de producción si no se vende, podemos tintar las colecciones con colores nuevos y podemos crear estilos en pocos días»; con esta fórmula en apariencia sencilla explica el propio Amancio lo que se puede definir como la piedra filosofal del éxito de Zara.

En un estudio titulado Zara, un retos al pensamiento maduro,² el consultor Carlos Herreros de las Cuevas destaca que, en desacuerdo con quienes indican no hacer grandes inversiones en la industria de la confección—un sector maduro en el que sólo se puede ordeñar la vaca y obtener la mayor tesorería posible para dedicarla a otra actividad—, el proceso de producción ideado por Ortega es intensivo en capital y en trabajo. Según el autor, el fenómeno Zara ha roto esquemas y ha demostrado que no existen sectores maduros en los que ya está todo descubierto, sino empresas o directivos con mente cerrada que se resisten a la innovación.

Inditex posee tecnología de última generación y, aunque ello implique un mayor coste de mano de obra, les ha permitido en los primeros años producir más del 50 por ciento de las colecciones en sus propias fábricas y en cooperativas españolas y portuguesas; el resto se subcontrataba bajo pautas muy definidas en el Magreb y el Lejano Oriente. Las ultramodernas plantas de Galicia están unidas por más de 200 km de accesos subterráneos a un centro de logística totalmente automatizado situado en Arteixo, desde donde parten los camiones cargados hacia las tiendas europeas o hacia los aviones en el caso del resto del mundo. Este proceso, que combina información en tiempo real y producción propia con un eficiente sistema de distribución, permite trabajar con stock-cero y evita la liquidación de sobrantes, generando un valor añadido que termina equilibrando los costes.

También la estrategia de marketing incorpora reglas de juego novedosas que implican una «reeducación» del cliente. Tradicionalmente el vendedor se asegura márgenes altos al comienzo de cada temporada, pero soporta varios meses de rebajas para deshacerse del stock; el cliente sabe, por tanto, que a la larga conseguirá las mismas prendas a precios inferiores. La empresa de Ortega renueva semanalmente sus prendas en los locales de todo el mundo y dos veces a la semana en los europeos. El comprador sabe que siempre encontrará artículos nuevos, pero que seguramente ya no conseguirá aquello que se probó siete días atrás. De esta manera, los clientes entienden que, si ven algo que les gusta, tienen que comprarlo de inmediato, porque en unos días ya no estará en la tienda. «Se trata de crear un clima de escasez y oportunidad», explica Luis Blanc, un ex ejecutivo de la compañía por la que guarda una profunda admiración. Este clima ha provocado que en España, por ejemplo, el consumidor vaya una media de 17 veces al año a las tiendas de Inditex, frente a las 3,5 veces que lo hace en otras cadenas de moda.

La clave del éxito de una empresa rompedora

¿Cuál es la clave del éxito de una empresa como Inditex? Me atrevo a animar, a quien quiera comprender mejor este fenómeno, a darse una vuelta por la sede del planeta Zara un día cualquiera. Las visitas son continuas y quienes se dedican a enseñar las instalaciones de Arteixo se vuelcan en atenciones con todos los que llegan. Yo resumiría así el pulso diario de la empresa.

Son las once de la mañana en el polígono industrial de Sabón (La Coruña) donde, como se sabe, Inditex (Industrias de Diseño Textil) tiene su cuartel general en una extensión equivalente a 47 campos de fútbol, sin contar los 30.000 metros cuadrados de nuevas edificaciones. El coche del presidente atraviesa la barrera de seguridad del nuevo edificio inteligente, cuya construcción ha costado 1.500 millones de pesetas. «Ya está aquí», calculan en el departamento de Zara Woman, donde habitualmente, si no se encuentra de viaje, el jefe gasta su jornada laboral. Por los pasillos, austeros y funcionales, sin divertimentos que distraigan del trabajo, resuenan las pisadas de Amancio Ortega. Sorprende el alto porcentaje de hombres y mujeres hechos a sí mismos que han ascendido en la empresa; por ejemplo, un antiguo camionero es en la actualidad la máxima autoridad en camisería masculina. Sin embargo, el crecimiento imparable ha hecho perder parte de la familiaridad en una empresa con rostro de multinacional y costumbres paternalistas. Amancio también ha abandonado su costumbre de visitar los sábados Torreiro, la Zara más cercana a su domicilio, frente al mar, y la tienda más emblemática de todas las de La Coruña.

Los empleados que más le conocen y tratan destacan de Ortega su intuición, su creatividad, su capacidad de delegar y responsabilizar a cada uno en su trabajo, su entrega total a la empresa, sus ideas democráticas y su saber escuchar. En cuanto a los defectos, le achacan una ambición desmedida que no se traduce en vanidad personal, pero sí en el delirio de situar a su empresa, cueste lo que cueste, en el peldaño más alto del pódium. También su cabezonería y su costumbre de fomentar la competitividad entre el equipo. Pero, puestos a destacar un rasgo de su carácter, éste sería su aversión por el término «exclusividad». Jamás permite a sus diseñadores y comerciales que antepongan sus intereses personales a los de la empresa; por ejemplo, los hallazgos que realizan en sus viajes a Londres, Tokio, Nueva York o India deben compartirlos con sus equipos, lo mismo que ha hecho él toda la vida. El egoísmo comercial, tan característico de las marcas de lujo, está desterrado de las instalaciones de Sabón.

Quienes le conocen insisten en que Amancio Ortega gusta de salirse siempre con la suya. Si los expertos desaconsejan la apertura de Zara en Venezuela y él está convencido de que hay que estar allí, comprará el edificio más caro de la historia de la empresa hasta ese momento (8.000 millones de pesetas). Y para quienes estudian el fenómeno de Inditex desde el punto de vista del negocio, su presidente representa el prototipo clásico del empresario hecho a sí mismo, como Rothschild o Rockefeller, que edifica su potencia a golpe de talento y de esfuerzo. Este hombre corriente, de cuyo aspecto físico no hay nada especial que destacar salvo esa sonrisa con la que siempre saluda, ha aportado a la cultura de la moda una visión democrática inédita.

Ortega ha dedicado su vida a una lucha sin cuartel contra las apariencias. Su vida es su empresa y su filosofía de sobra conocida: en los primeros tiempos el dinero era el medio del que disponía para sacar la empresa adelante; todo lo que ganaba lo invertía en ella. Hoy su objetivo se centra en mantener a las familias que dependen de su trabajo en Inditex. Lo que de verdad busca Ortega es no quedarse a medias en su carrera a la excelencia.Y la satisfacción del deber cumplido.

Este hombre sobrio tanto en sus gustos como en su forma de vestir o de comer, al que le molesta la ostentación, es pieza fundamental del éxito de Inditex. Hace unos años—y se ríe quien me lo cuenta porque se sintió involucrado en la anécdota—, alguien de su entorno se compró un Porsche y otro un barco de pesca muy sencillo. En una reunión de trabajo, para no dejar mal al primero, con el que tenía menos confianza, le comentó al segundo con la intención de que se enterasen todos los que le escuchaban: «Oye, a ver si vas a tener que vender tu barco, que los lujos no van con nosotros». Hoy, ciertamente, tiene un yate muy bueno, el Valoria, con el que recorre las Rías Bajas, pero no el que podría tener uno de los hombres más ricos de España. Su aspiración sigue siendo vivir tranquilo con su familia y hacer su vida de siempre.

Como conclusión, las palabras literales de un trabajador que conoce bien a Amancio: «Es un hombre con mucho encanto personal porque no es falso. No tiene retranca. Puede ser muy duro, de impulsos, muy seguro de sí mismo, pero muy de verdad». Este hombre remataba sus recuerdos contándome que, «después de salir a Bolsa, cuando se difundió su fotografía en la prensa, una tarde fue al aeropuerto a recoger a su mujer que venía de un viaje. Le reconocieron y le dio tanta vergüenza que se fue a esperarla al coche».

El presidente de Inditex une la gran confianza que tiene en su gente con la ambición del negocio. Una estrategia imparable que él mismo define así: «Levantábamos un garaje y enseguida nos preguntábamos por qué no levantábamos dos plantas más».

No cabe duda de que, en esta nueva cultura de la moda del siglo XXI, un personaje como Ortega tiene todas las cartas en la mano para ganar la partida.

Capítulo IV

ORTEGA SIEMPRE PERSIGUIÓ LA EXCELENCIA

No todo lo que ha ocurrido en su vida y en la trayectoria de Inditex me lo puede contar el propio Amancio. En este largo recorrido de más de setenta años, hay una serie de datos y situaciones que explican con más detalle, desde una óptica también muy personal pero más externa, quienes han vivido y construido paso a paso su mismo camino empresarial. Todas aquellas personas con las que he hablado acerca de Amancio Ortega reconocen de forma innegable que la realidad de Inditex se confunde con la historia de su fundador. Hasta ahora ninguno se había prestado a pronunciarse por una lealtad absoluta, casi reverencial, a la postura que siempre ha mantenido su presidente de no revelar ningún dato de su vida privada.

Sin embargo, todo cambió desde el día en que Amancio, dándome un voto de confianza y una muestra de amistad impagable, accedió no sólo a que yo contara en este libro parte de nuestras conversaciones, sino a que realizase cierta investigación a partir de preguntas y conversaciones con gente de su entorno que pudiese enriquecer mi visión de esta historia y de su vida. Me aconsejó, con buen criterio, que no hiciese algo impregnado de olor a incienso; que acudiera a otras fuentes, «siempre que sean objetivas, para bien o para mal». Todo con un sentido común apabullante. Me recomendó que no perdiera el tiempo hablando con su hermana Pepita: «Pero mujer, si Pepita me adora. Para ella soy lo máximo. ¿Qué te va a decir de mí más que eso? Mejor que hables con otros que te digan las cosas con menos apasionamiento. ¡Nada de fuentes familiares!». Como mi mayor empeño es que todos, tanto los lectores, como la familia de Amancio y, por supuesto, él mismo comprueben que estas páginas que tratan de ser objetivas, le hice caso y dejo para otra ocasión la entrevista con esta mujer, su hermana mayor, que le acompañó en los primeros años de su aventura.

Amancio me insistió en que buscara un enfoque imparcial para describirle a él u a otra persona: «No pretendas que yo esté horas y horas hablándote de mí y de lo que yo he hecho. Comprende que sería absurdo. Que te lo cuenten otros que lo saben mejor, porque lo han hecho a mi lado. Pero, por favor, que no te digan sólo cosas buenas ni sólo malas. Que te cuenten la verdad, lo que ellos crean que tienen que explicarte.Verás cómo cada uno te lo explica desde su óptica. Nadie te repetirá lo mismo porque todos vemos las cosas a nuestro aire.Y acabarás convencida de que Inditex es la historia de muchos miles de personas que se han dejado la vida en la empresa». Ésta fue su manera de decirme que había tirado la toalla: que escribiera el libro pero evitando caer en los extremos.

De forma inesperada, una vez que dio su aprobación a mi proyecto y que alguien en su nombre comunicó a su gente que, si querían, eran muy libres de hablar conmigo sin ninguna traba, resultó fácil ir a las fuentes más directas en busca de datos y anécdotas que enriqueciesen mis puntos de vista. A partir de ese día mantuve conversaciones con personas de todos los niveles de la empresa para que me hablaran de la figura de Amancio y de Inditex, con la intención de tener el know how más equilibrado posible de cómo se había construido tal imperio. Igualmente, siguiendo su consejo, conversé con varias personas que durante más o menos tiempo trabajaron a su lado y que, por distintos motivos, no siguen hoy en Inditex. No pretendía obtener puras loas al presidente, sino la verdadera opinión de quienes han compartido con él los altibajos por los que atraviesa toda obra hecha por seres humanos.

«Voy a fabricar lo que quieren los clientes»

Diego Copado, un buen profesional que fue director de Comunicación de la compañía durante más de ocho años, me relató que Amancio, siendo muy joven, se convirtió en un fabricante textil de La Coruña que vendía su producto a todo aquel que entonces tenía tiendas en España; compraba tejidos, fabricaba y vendía su producción como mayorista a los retailers o a las mismas tiendas. Hasta que comprendió que dicho sistema tenía que evolucionar, puesto que el cliente, por la competencia que empezaba a generarse, iba a tener otras muchas opciones para elegir.

«“Yo voy a fabricar lo que entiendo que van a demandar los clientes”, se propuso un buen día». Tal decisión, nacida una vez más de esa intuición que asombra a todo el que conoce a Amancio, fue la semilla del actual grupo empresarial. Años más tarde, Copado me explicó que la idea central del éxito de Inditex es que en un momento determinado Ortega intuye, entiende y se pone a trabajar en una línea que ve necesaria; que el cliente va a asumir un poder que no tenía hasta ese momento. Si bien al principio se ganó al cliente vía precio con productos novedosos y atractivos, pero sin una visión clara de lo que se vendía—el mismo Amancio reconoce que no sabía dónde iba a llegar con esta política—, fue un visionario a la hora de aplicar un modelo ligado a los deseos del cliente. Lo suyo fue una cuenta atrás: pongámonos a fabricar en la dirección de lo que está ocurriendo; si el mercado pide esto, hagámoslo. Y así montó un negocio procurando conocer y escuchar al consumidor.

En 1975 adapta todo su proyecto a esta visión de futuro y se mete de lleno en el campo de la distribución, sin saber que en Estados Unidos existía una firma llamada GAP España no era entonces el país que es hoy, comunicado por todos los medios a escala mundial. El retail masivo no era conocido aquellos años en los que Ortega estaba anclado en el noroeste de la península Ibérica. En el argot de la compañía se dice que el negocio principal se puso en marcha en la Nacional-VI, que ya entonces unía La Coruña con Madrid, así como en algunos pequeños comercios de Galicia.

Cuando llegaron a Madrid abrieron una tienda pequeña. Fue una manera inteligente de crecer e ir consolidando el modelo, poco a poco, con equipos pequeños y siempre con un radar para captar cualquier señal capaz de mejorar la compañía. Con su mente privilegiada, Amancio vio que, si pretendía liderar el sector en el siglo XX, el siguiente paso era informatizar la empresa. Comprendió muy pronto la necesidad de incorporar a su proyecto a buenos profesionales con experiencia y con ganas de involucrarse al máximo tanto en los aspectos técnicos como de gestión. Y en ese momento dio uno de los pasos más importantes de su carrera al contratar a un hombre que no pertenecía a su ámbito familiar.

José María Castellano: «Lo que ha hecho Ortega es irrepetible»

La incorporación de José María Castellano fue clave para el desarrollo de Inditex. Comenzó, todavía en GOA, como asesor externo, hasta que Ortega vio que por el crecimiento de la empresa necesitaba un director general con fuerte arraigo en el proyecto. Así se unieron de forma muy eficaz un hombre de corte más financiero y corporativo, capaz de ordenar y dirigir la compañía desde todos los puntos de vista, con alguien con un sentido comercial inequívoco. Con el tiempo, se fueron sumando nuevos profesionales en las diferentes áreas, pero lo esencial ya estaba en marcha.

A Ortega siempre le han gustado las ideas más simples, así como clarificar de forma directa y rápida los problemas y las decisiones a tomar. No es hombre de grandes discursos técnicos—«¿Esto para qué vale?, suele preguntar—, sino alguien muy pragmático, cualidad que, sin duda, es otro acierto en su historial. Castellano también enfocaba los problemas desde este punto de vista, por lo que pudieron formar un equipo con grandes resultados.

A toda la gente a la que he preguntado su opinión sobre «Caste»—como le conocen tanto sus amigos como quienes han trabajado con él—, apoyo empresarial de Ortega a lo largo de treinta años, coinciden en que se trata de un profesional fuera de serie; un hombre íntegro, sólido, muy trabajador, incondicional, que en un momento crucial de Inditex fue su consejero delegado y vicepresidente a lo largo de veinte años.

He tenido la suerte de conocerle y tratarle en distintas ocasiones. Hemos compartido mesa y mantel con Amancio Ortega y ha asistido al ISEM Fashion Business School a dar lecciones magistrales no sólo de temas financieros, sino de humanidad. Recuerdo cómo le escuchaban los alumnos; todos querían saber algo más de él, pedirle alguna respuesta más personalizada, que siempre les daba envuelta en una media sonrisa, o incluso pasarle su tarjeta porque quedaban impactados con el modelo de negocio que él les explicaba. Después de aquellas clases, más de uno se fue a trabajar al noroeste de España.

Por descontado que José María Castellano conocía mi empeño por hacer este libro. Siempre que nos encontrábamos me preguntaba qué tal iba la cosa y me miraba con cierta mezcla de escepticismo e ironía cuando yo le decía que no era fácil, pero que estaba segura de que al final lo conseguiría. Sabía que, con esa forma suya de animar en la sombra los buenos proyectos, me apoyaría con Ortega para conseguir el sí definitivo, el visto bueno del «jefe». Tiempo después, cuando le llamé para decirle que tenía ya la venia para contar la verdadera historia del motor de Inditex, se llevó una enorme alegría. Para entonces José María había dejado la empresa y aparcado los dimes y diretes en torno a su salida de la misma. Con toda confianza le comenté que me parecía necesario conocer su opinión acerca de Amancio, al margen de ese punto final inesperado, difícil, conflictivo, por el que había dejado la compañía en la que había trabajado con empeño y eficacia irrepetibles. Le dejé muy claro que no quería entrar en asuntos que rozaran la mínima susceptibilidad o levantasen ampollas, pero también le expliqué que un libro sobre Ortega e Inditex sin la aportación de uno de sus protagonistas más importantes no tendría, lógicamente, ninguna credibilidad.

Me contestó en el acto. Estaba encantado de charlar conmigo y se alegraba mucho de la conquista de aquella fortaleza ¡que parecía inexpugnable! «Lo que pasó, pasó, y no tengo ningún interés en hablar de ello», fueron sus palabras. Yo compartía su punto de vista al cien por cien, y el día que nos encontramos para que me contara sus recuerdos y me diera su opinión sobre Inditex y Amancio, todo fue muy positivo. Durante dos horas escuché su testimonio, que considero muy valioso y fundamental para conocer la verdad de una trayectoria empresarial fuera de lo común:

«Hay una cultura Zara. Lo que ha hecho Ortega es irrepetible en su género. Es un hombre que tiene una intuición y una visión de futuro que se dan pocas veces en la historia y ha sabido mover a mucha gente que se ha incorporado al proyecto con una apuesta incondicional. Alguno quizás le haya salido mal, pero eso es como casi todo en la vida. Cuando tienes una línea empresarial siempre hay quien no lo entiende, que está en contra, que no acaba de hacer suyos los objetivos de la compañía. Eso ocurre en cualquier historia de la humanidad, en política, en lo social. Pero siempre digo que esta compañía, afortunadamente, ha dejado muy pocos elefantes heridos por el camino, y creo que eso es muy bueno.

»Yo me integré en el año 74. Fue muy sencillo. Conocí a Ortega cuando no existía Zara, sólo las fábricas con las que él trabajaba. En aquellos años en los que nadie pensaba en la tecnología dentro de nuestro sector, en el que casi no existía la informática ni los móviles, él quería tener un buen equipo en este aspecto.También en eso se adelantó al futuro. Yo había trabajado como becario en IBM y en una compañía de seguros, Aegon, en la que era director de informática. Habíamos traído el sistema 3, que en aquel momento era muy moderno, y es cuando Ortega conectó conmigo para que entre otra persona y yo le montáramos el equipo informático. Lo instalamos con un sistema que en aquella época, pese a ser lo mejor que existía, era muy primitivo, como todo lo que había en el resto del mundo. Aquello fue un embrión de lo que luego fue el grupo.

»Ortega me pidió que me quedara con él, pero yo estaba dando clases de Economía en la Universidad y preparando mi cátedra, y le dije que no. La persona que estaba conmigo —que más tarde falleció de esclerosis múltiple—se quedó y con él montó el sistema. Yo continué asesorándoles, no sólo en el área de informática, sino en todo lo que me planteaban de organización y mil cuestiones que iban surgiendo en aquellos primeros años, hasta que por fin me incorporé a la compañía en 1984. El grupo tenía entonces cuatro fábricas (Goa, Sanlor, Fíos y Noite) y veinticuatro tiendas. Hasta 1988 no existió Inditex como sociedad.

»Y ahí arranca otra etapa muy importante para el futuro de la empresa, porque cuando Ortega iba a El Corte Inglés a vender lo que ellos fabricaban, sus compradores le pedían productos que, cuando salía a la calle, comprobaba que no era lo que querían los clientes. Por esa razón empezó a pensar en la posibilidad de tener sus propias tiendas. La primera que se montó no tenía nada de especial; sobre todo no tenía nada que ver con el concepto actual de las tiendas Zara. Pero muy pronto empezaron a variar en torno a esa idea de producción rápida que ha sido el éxito del negocio: inicialmente se hacía todo en las fábricas que tenía el grupo y cuando Zara fue creciendo se empezaron a contratar talleres de toda Galicia. Se cortaba siempre dentro de las fábricas y se daba los patrones a los talleres. Muchos no eran ni siquiera eso: lo que había era un grupo de mujeres en un piso; una cosía las mangas, la otra ponía los botones, la otra hacía los ojales...

»Lo grande de la cuestión es que Ortega, que venía de vender en un comercio, se dejó guiar por una intuición que le hizo ver cómo se debía trabajar en este sector y se lanzó por ese camino. Pero una cosa es tener la idea de una tienda y otra aplicar esa misma idea para tres mil tiendas en más de 60 países y montar ocho cadenas, que es lo que hemos hecho después entre todos siguiendo su idea motriz».

Como adivinando mi pensamiento y la pregunta lógica de cómo había logrado hacerlo, me explica que uno de los secretos del éxito estriba en que Amancio suele estar abierto a las sugerencias de quienes saben más que él en los temas que no domina: «Ortega escucha a todo el mundo y asimila como una esponja que absorbe lo que opinan los prescriptores de la moda y quienes se mueven en este sector. Saber cómo funciona un negocio no consiste tan sólo en una suma de carreras y de másters. La filosofía de Inditex se ha basado en escuchar lo que ocurría en el mundo y por esta razón ha sido tremendamente exitosa. Ortega no sólo ha sabido escuchar, sino que siempre dio una gran responsabilidad a todas las personas que estaban en contacto con el cliente. Es una cualidad extraordinaria su capacidad de sintetizar las ideas más complejas como si fuesen sencillas, y él lo ha hecho toda su vida».

Aprovecho para preguntar a José María Castellano cuál cree él que es el núcleo del negocio: «La tienda sin ninguna duda es un tema básico que Ortega vio siempre de forma inequívoca. El estar cerca del cliente fue la gran ventaja sobre los que no se percataron del cambio. En aquella época la moda se centraba en presentar las dos colecciones tradicionales por año, muy fijas; no se atendía a la calle. El diseñador desconocía lo que el cliente opinaba de su colección y a esa forma de enfocar la moda es a lo que Inditex le dio la vuelta. Hacer ese proceso para una sola tienda indudablemente se puede, como antes he dicho; lo duro llega cuando quieres crecer y repetir ese modelo de negocio.Ahí aparece un problema de organización y de pasar de la ideología a la tecnología. Fue todo un reto buscar y hacer equipos capaces de llevar adelante no sólo la idea, la filosofía, sino la organización, el control a nivel mundial, a medida que iba creciendo el modelo de negocio.

»Ortega siempre persiguió la excelencia; siempre pensó que primero estaba la empresa y luego todo lo demás. Creo que era un punto de partida muy positivo: la empresa se cuidaba en el sentido de que se invertía en ella el dinero que hiciera falta y lo que quedaba se invertía en dividendos. Los trabajadores se daban cuenta de que se creía en ellos y en la compañía, y para hacerla crecer daban todo lo que podían».

Cuando le pregunto acerca de la fidelización de los trabajadores, me cuenta que Inditex es «una compañía de gente joven y se ha delegado mucho en ellos tanto en el campo de la responsabilidad como en darles capacidad de decisión; si una tienda, por ejemplo, habla con una persona de comercial, es porque esa persona de comercial tiene la capacidad de decidir. En otras compañías del sector los que deciden generalmente son los compradores. Yo creo que esa táctica, tal y como está el mercado, es un error. Aquí los que deciden son vendedores con capacidad de decisión, es decir, personas que no están sujetas a un control presupuestario. No cabe en este sistema la imposición de “Tienes que comprar 50.000 metros de vaquero”, porque si la moda esa temporada no es el vaquero, no se compra. Sobre el equipo comercial no manda un equipo financiero, sino que siempre tienen preferencia en la decisión quienes están en contacto con los clientes. Esto es en buena medida parte del secreto de la compañía, que aclara mucho de lo que ha ocurrido en ella. Ortega sale de ahí, de una tienda, y nunca pretende imponer al cliente lo que tiene que comprar».

Como es lógico, pretendo en esta conversación conocer bien cuál fue el papel de Castellano y cuál el de Ortega en las grandes decisiones empresariales. La explicación no puede ser más directa y sencilla: «Las cosas se iban negociando en los distintos departamentos y, cuando se llegaba a un acuerdo, se le planteaban a Ortega para estudiar la mejor estrategia. Una vez aprobada la línea a seguir, él delegaba en la gente con la máxima confianza de que lo sacaríamos adelante. Los temas se ponían encima de la mesa para estudiar y decidir, no para imponerlos. Recuerdo un momento en que el dueño de la compañía Sephora nos la quiso vender; luego acabó en el grupo LVMH. Ortega y yo estábamos totalmente de acuerdo en que era importante comprarla, pero el resto de la compañía no lo veía así. Nosotros pensábamos que podía ser eficaz combinar la ropa con algo más, pero la mayoría opinaba que aquello suponía una distracción y que había que seguir invirtiendo en Zara; que la cosmética y la perfumería eran un negocio que no conocíamos ni controlábamos.Y el resultado final fue que no se compró. Esto es lo que yo llamo una forma de “flexibilidad inteligente” para dirigir una gran empresa en pleno crecimiento.

»Las decisiones de expansión internacional también fueron importantes: Estados Unidos, por ejemplo, no es el punto fuerte de Zara y del resto de las cadenas; nunca quisimos que lo fuera. Fue una decisión empresarial muy meditada. Por una parte el mercado americano tenía entonces una moneda fuerte y, además, salvo en las grandes ciudades, la clientela americana está acostumbrada a productos muy básicos, tipo GAP No comparten el mismo interés por la moda que en otros países. Nosotros estábamos convencidos de que teníamos mucho que hacer en Europa, y nos quedamos con la idea de abrir una flagship en Nueva York, más que nada como imagen de marca, y tres o cuatro tiendas al año en Estados Unidos, mientras que en Europa se abrían cuatrocientas. Zara formaba parte de una compañía europea. Empezamos con Portugal en 1988, en un mercado en el que apenas teníamos competencia; no había ninguna otra cadena y veíamos grandes posibilidades de crecimiento. De Francia nos fuimos a Bélgica, Holanda, Grecia... A Amancio no le gusta el avión y entonces hacía miles de kilómetros en coche o en tren; cambiaba de coche cada año. A pesar de tener su propio avión, nunca ha sido muy partidario de volar, hasta que ha tenido que hacerlo por razones obvias: para cruzar el Atlántico o evitar recorridos demasiado largos por tierra que le suponen una pérdida de tiempo».

Le insisto en mi curiosidad acerca del reparto entre él y Ortega: «¿Fue algo muy estudiado?». «Más bien fue algo natural. Amancio siempre ha estado muy vinculado al área comercial, donde en aquellos años había alrededor de doscientos diseñadores cada vez más internacionales que recorrían el mundo en busca de las últimas tendencias, de aquello que en definitiva esperaban los clientes. Ahora son seiscientos.Y yo, junto a él, seguía lo propio de mi puesto.

Aprovecho para preguntar a Castellano sobre un tema que he mencionado en las primeras páginas de este libro: las conversaciones que mantuvieron con Armani. «Armani tuvo la compañía en venta y, en efecto, se la ofreció a Inditex. Tuvimos varias conversaciones, pero el final la negociación no se produjo porque vendían únicamente la empresa, no la marca, y el producto sin la marca no tiene sentido. Nos vimos varias veces y comprendimos unos y otros que con esa fórmula íbamos a fracasar todos. Por más que hablamos con los directivos, su oferta era imposible. Ahora siguen con un gran imperio familiar y con la incógnita de su futuro. También fue público que tuvimos sobre la mesa una oferta de Loewe, la gran marca de lujo española, con una tradición fantástica y posibilidades enormes, pero que ha dado demasiadas vueltas. Hoy tiene un buen gerente, Albert Puyol, y forma parte del holding LVMH. Tampoco podíamos dejar la imagen de marca en manos de un tercero, por más que ese tercero estuviese en cabeza del ranking internacional del mundo del lujo.

»Siempre ha habido compañías que han querido vender y se han acercado a Ortega, pero no es lo mismo la estrategia de una compañía de lujo que la de un retailer. Hay que ser muy equilibrado y tener claros los objetivos para no salir de tu propia línea de negocio. Esto no significa que no haya que superarse cada día, pero sin perder de vista el ADN de tu empresa. Uno de los grandes objetivos de Amancio era conseguir que el mundo entero pudiese vestir bien. ¿Para qué meterse en otros negocios que no eran el suyo? Mantener la cabeza fría, aplicar la máxima exigencia y buscar metas ambiciosas siempre nos mantuvo en lo nuestro».

Le comento a José María Castellano que, desde fuera, me da la sensación de que nunca se han creído por encima de nadie y que han aceptado el éxito de los demás: «Yo sólo me creo un hombre con muchísima suerte. En todo lo que emprendes en la vida hay este componente de la suerte, sumado a los demás: el talento, el trabajo... Y quien no crea en la suerte que vea la película Match Point. Amancio jamás se creyó el único. Es un hombre humilde, inteligente, trabajador, que no se ha querido salir de su círculo de amigos. Nunca quisimos aparecer en nada, ni personalmente ni como empresa.Y es más complicado mantenerse en esta posición de equilibrio y huida de la ostentación en una ciudad pequeña que en una grande. En Madrid, por ejemplo, una compañía como Inditex se diluye porque hay otras muchas, de ese calibre, mientras que en una ciudad pequeña te crees el general con mando en plaza, ya que hay pocos más en la misma situación. Te puedes creer el rey del mundo sin serlo. Como nosotros nos hemos movido y hemos tenido que viajar mucho, hemos logrado ser en Galicia unos trabajadores más y no unas personas extraterrestres».

Respecto al futuro de Inditex, el antiguo consejero delegado opina que «la salida a Bolsa se hizo pensando en que haya un grupo fuerte para el momento en que Ortega no pueda controlar el día a día. Fue positivo: se mejora el gobierno de la sociedad, se impone una disciplina que mantiene ciertas coordenadas... No me preocupa el futuro. Supongo que la hija de Ortega, desde el punto de vista familiar será la responsable, y él seguirá al frente, porque es un personaje que morirá con las botas puestas. Su vida es la compañía».

Me intrigaba saber cómo habían surgido las situaciones que se han convertido en casos de estudio en las escuelas de negocio en el ámbito internacional. Para Castellano, «la explicación es evidente. Pensé, precisamente por la política que se había seguido hasta ese momento, que al salir a Bolsa íbamos a ser unos grandes desconocidos. Los casos de estudio eran la forma de que los posibles inversores supieran quiénes éramos. El caso de Harvard, por ejemplo, lo compraron dos millones de personas. El récord lo tenía Wal-Mart, con un millón. Esto nos ayudó mucho a darnos a conocer en el mundo empresarial».

Cuando le pregunto por qué sólo existe otra marca, Zara Home, con el mismo nombre propio, Caste me cuenta que «cuidar el nombre Zara fue vital. Si le pones un calificativo a tu marca más importante sobre la que pivota la empresa, y lanzas una nueva marca que fracasa, supondría una debacle que arrastraría a la principal.Aparte de que no es bueno multiplicar tanto un nombre».

Le comento que de Inditex se han contado, como ha ocurrido también con otras compañías, muchas historias equívocas como, por ejemplo, la de la explotación de los trabajadores de la misma. Según Castellano, «hay demasiados que se dedican a hablar por hablar. Imagínate que un día me llamó Fraga y me dijo:“He estado con Jordi Pujol y me ha preguntado qué relación había entre Zara y la droga”. Me acuerdo que era un sábado típico de Galicia, que llovía a mares. Yo le contesté: “Le voy a pedir un favor. Llame al señor Pujol y dígale que queremos ir a verle Ortega y yo”. Le llamó y fuimos los dos. Pujol volvió a cometer otro error, porque nos confundió. “Habla tú”, me dijo Ortega al empezar, y el Molt Honorable se creyó que yo era el responsable.Aún no se había difundido la famosa foto de Ortega. Le dejamos todo bien claro.

»Es un poco triste que cuando una empresa crece tanto y tiene éxito no se le ocurre pensar a nadie en la verdad: que si se ha conseguido tal éxito es porque se ha trabajado mucho y bien. Es fácil inventarse historias y hacer todo tipo de elucubraciones: que la droga, que un barco en altamar... Y respecto a la explotación de la gente, «otro bulo que se inventa en torno a los que triunfan. En Inditex no se hace más que trabajar. Se formó a muchísima gente, se dieron oportunidades a numerosas personas. La compañía arriesgó invirtiendo todo en la misma, porque creíamos en lo que hacíamos y trabajábamos con inteligencia, esfuerzo y austeridad. Los dueños vivían como cualquier familia modesta, porque no invertían en lujos».

Caste sigue pensando que Zara debería hacer una escuela importante para educar a las gentes del sector. El sistema por él inventado es impresionante, pero hay que hacerlo evolucionar. Y concluye: «De Amancio sólo puedo decir cosas positivas. Después de treinta y un años de haber trabajado juntos, insisto en que la confianza que puso en mí fue absoluta. Es un hombre que me explicó una serie de aspectos relevantes, entre otras que la inteligencia es lo que le lleva a apreciar la belleza. Sólo puedo desearle cosas buenas».

«Amancio es un buen gestor del negocio»

Días después retomé mi conversación con Diego Copado, director de Comunicación, como antes he dicho, de una compañía en la que su marca más representativa, Zara, sólo hace una página de publicidad en época de rebajas. Un hombre ya fuera de la empresa que conoce bien a Ortega, a quien analiza con perspectiva y objetividad.

«Amancio es un buen gestor de negocio, una persona muy intuitiva y abierta al entorno. Tenía muy claro lo que quería, no porque él se mueva mucho—no está en la pomada de lo que es la calle—, pero sí era muy consciente de lo que supone la sociedad y se rodeó de gente joven muy involucrada en los cambios sociales. Ortega es muy observador, escucha por sistema, de forma premeditada. Ésta es una gran cualidad. No es el señor que tiene miedo a perder vitalidad al hacerse mayor; no se siente descolocado. Es muy consciente de que un negocio como la distribución, y sobre todo el de la moda, necesita estar conectado con lo que ocurre. El recuerdo que tengo grabado es el de una persona accesible, aunque siempre impone el presidente de una compañía».

Como siempre he querido saber qué es lo que más le llama la atención a Ortega a la hora de fichar gente nueva, me cuenta Copado que «tiene esa filosofía de no arraigar a la gente. En todas las áreas hay mucha rotación, porque cree que es positiva. Siempre está abierto a lo nuevo, a enriquecerse con nuevos valores, a tener en cuenta lo que le puedan contar jóvenes entre veinte y treinta años. «Para las áreas comerciales siempre busca personalidades inquietas, que se cuestionen las cosas, que vean un poco más allá de lo evidente; gente que aporte iniciativas nuevas. Porque uno de los valores de Inditex es precisamente la capacidad de no quedarse en esquemas fijos».

En cuanto al modelo de negocio, Copado opina que «no se ha inventado nada. Ortega ha sido un observador sin corsés de ningún tipo. Mi labor fue vender una compañía que a principios del 88 no era la gran compañía que conocemos hoy, sino una pequeña empresa familiar. En aquellos años la moda no era lo que es hoy. Sus escenarios eran seis países y su faceta internacional estaba en un estadio en el que se habían dado pasos, aunque quedaba por ver si nos podíamos convertir en una compañía internacional. Había que crear una marca a nivel retailer, con un horizonte aún lejano en el que se planteaba sacar la compañía a Bolsa. Eran unos deberes con fecha fija que se cumplieron a rajatabla».

Al parecer, Ortega no era muy partidario de salir a Bolsa. La idea de fondo que transmiten quienes vivieron más de cerca aquella etapa es que ese paso le hacía dudar. Es un hombre de negocio, de tienda, de estar a pie de producto. Le gusta el orden y es exigente, y el hecho de ser una compañía cotizada te lleva a cumplir unos planes muy estrictos. Eso en sí mismo le parecía perfecto; lo que no le gustaba tanto era la dependencia de una opinión externa, por lo que fue ponderando los pros y los contras.

Había ciertas cuestiones que se debían aclarar por encima de las vicisitudes cotidianas: la sucesión y el futuro del grupo. Existían algunas peculiaridades en términos de estructura de capital, con su ex mujer y los accionistas de referencia, que en este caso eran casi todos familiares. La salida a Bolsa suponía de alguna manera afianzar el futuro de la empresa y que se salvaguardase el proyecto. Si las cosas se hacían bien, era un salvoconducto para introducir la profesionalización en la compañía. Cuando esto se ve a toro pasado, se confirma que todo ha quedado muy bien atado.

«En aquellos momentos Ortega era un perfecto desconocido. “¿Existirá o no?”, se preguntaban los medios periodísticos e incluso financieros. Por los alrededores de Arteixo había paparazzi escondidos para descubrir a ese hombre anónimo. Entonces no existía siquiera un departamento de Comunicación. Hubo quienes hacían las veces, pero duraron pocos meses. Un periodista actuaba de portavoz sin tener definido su futuro en la compañía. Alguien le recomendó a Ortega profesionalizar esa área y propuso mi nombre.Yo era consultor. “Necesitamos una persona, porque yo no sé del tema de comunicación. Y a partir de ahora esa persona eres tú”. Así me contrató. De esta manera se reavivó la atención hacia él y hacia Zara. Aún no existía Inditex.

Este ex directivo me cuenta que a Ortega no le gusta llenar su agenda de temas que no aportan nada. Como es un hombre que cree en el trabajo en equipo y piensa que la mejor comunicación son los hechos de la compañía, entendió que una empresa de distribución necesitaba comunicar su imagen y el producto. Era muy consciente de que las cosas iban a ser distintas después de salir a Bolsa.

«A Ortega no le gusta figurar, por lo que suele ponderar mucho qué es esencial de él como gestor y qué le puede limitar su vida privada. En su momento accedió a que se difundiera su imagen, para que no fuese un hombre anónimo sin rostro. De esa manera rompimos en parte el tópico del señor que no aparecía por ningún sitio, con ciertas leyendas negras a su alrededor. Pero si a alguien no le gusta la presencia pública hay que respetarlo».

En los proyectos empresariales, Copado destaca la clarividencia de Ortega a la hora de observar los comportamientos de la sociedad, como el hecho de que la gente empezaba a demandar cierta libertad y a trasladar sus exigencias a los distribuidores. También intuía la competencia que llegaría, pero que en esos momentos aún no existía. «El “no lo hace nadie” jamás fue un argumento de peso para Ortega. “Aunque no lo haga nadie, lo voy a hacer yo”, contestaba. La compañía era entonces una entidad muy libre, con una mente muy abierta. El hecho de estar instalados en la periferia también les ayudó mucho, porque no tenían las rigideces de las grandes capitales. Les vino muy bien porque no sufrían la tensión de estar instalados en un entorno empresarial; no vivían el negocio con la misma presión que una empresa de Madrid o Barcelona. No se codeaban a diario con los consultores, los publicistas, los analistas... Y aprovecharon esta situación.

»A1 principio era una empresa familiar que, cuando se conocía de cerca, se intuía que estaba formada por un equipo ganador; personas con un estilo que no era habitual, con mucha transparencia. Motivaba mucho ver la forma en la que trabajaban, así como la responsabilidad que te daban. Eran valientes. No tenían esquemas rígidos».

Le pregunto a quien fue director de Comunicación si piensa que Amancio es un superdotado: «Un superdotado que se ha ido cultivando. Tiene las dobles lecturas de cualquier profesional. Si te dedicas un 90 por ciento a lo que haces, dejas de enriquecerte en otras facetas de la vida. En el plano empresarial, Ortega es un superdotado de la distribución, que es a lo que se ha dedicado en un 99 por ciento; pero eso puede conllevar muchos handicaps en otros campos. Todo depende de hacia dónde canalizas una pasión. El ámbito de la distribución se ha enriquecido con la pasión de Ortega, porque ha creado un modelo que ha aportado mucho a la sociedad y ha dado que pensar al sector. Si Ortega ponderase más otras facetas y no se hubiese dedicado a Inditex como lo ha hecho, no sería lo que es. Absorbe lo bueno que hay en su entorno y va sumando a su vida todo lo que puede. Es apasionado, insisto, y eso tienes que asumirlo cuando trabajas con gente con una personalidad tan fuerte. Su efecto pasional le hace ver el mundo de una manera diferente al resto».

Un genio con mentalidad de dependiente

Hay una persona de perfil internacional,Antonio Camuñas, hoy presidente de la Cámara de Comercio de España en Nueva York, que en aquellos años de la salida a Bolsa de Inditex tuvo un importante papel en torno a Amancio Ortega. Eran los tiempos en los que la empresa crecía a un ritmo intenso, y por ese empeño tan comentado de no darse a conocer, de no querer aparecer en público, fomentaba todo tipo de habladurías que podían hacer mella en ese imperio que empezaba a conquistar el terreno del retail en el mundo. El cometido de Camuñas fue importante, sin ninguna duda, y por ello le pedí que me lo explicara personalmente.

No resulta fácil encontrar en Madrid a este gran empresario que pasa parte de su vida en un avión y otra buena parte en Manhattan. Sin embargo, consiguió hacer un hueco y me recibió en su despacho donde, con enorme agudeza y profunda admiración hacia el protagonista de este libro, dio rienda suelta a sus recuerdos. Me hizo con lucidez una síntesis muy elocuente de aquella etapa: «Se trataba de invitar a personas destacadas del mundo financiero, político, económico o social a conocer la empresa y, como punto central, a comer casi en un mano a mano con su fundador y presidente. A lo largo de diez años, se organizaron estas visitas una o varias veces al mes». Las gentes más diversas, desde Felipe González a Emilio Botín o Antonio Garrigues, salían de aquellos encuentros con la misma impresión: Ortega es un hombre muy cercano, reservado, con un talento absolutamente especial para rodearse de personas extraordinarias.

Camuñas me dibujó en unos cuantos trazos lo que tenía en su memoria acerca de los intercambios y opiniones de unos y otros en aquellas sobremesas interesantísimas en las que se trataban infinidad de temas. «Siempre quedó claro que Ortega es un hombre con una inteligencia natural fuera de lo normal y que ha tenido una intuición genial que le llevó a transformar su empresa mínima de los años setenta en la gran empresa de distribución textil que hoy conocemos. ¿Cómo se le pudo ocurrir?», se preguntaba él mismo en nuestra conversación. Y se respondía: «Para mí la clave es su mentalidad de dependiente. Después de observarle todos esos años, mi conclusión es que ha desarrollado una mentalidad extraordinariamente dotada para lo que la gente pide. Y eso sólo puede tenerla quien ha echado a andar como dependiente de una tienda. Evidentemente, la figura de un propietario es muy distinta a la de quien vende en el comercio, porque el propietario tiene lo que a él le gusta. Un matiz diferencial importante para captar la figura de este hombre genial. Y el dependiente, que no ha intervenido en el proceso de elegir lo que quiere, tiene sólo un objetivo: vender.

»Ésta es en mi opinión la síntesis de su historia. En principio no tenía nada que decir respecto a lo que se compraba o a lo que había en la tienda; sólo tenía la opción de fijarse en qué le gustaba a la gente. Y ésa ha sido su escuela: observar y aprender viendo los cambios en los gustos, las preferencias del público, qué les gusta más a las señoras, a las chicas, a los chicos... a todo el que aparece por allí. En este sentido Inditex constituye una empresa basada en la realidad. Zara al principio de cada temporada lanza una primera colección de tendencias y, a partir de ese momento, ve lo que el cliente pide y sigue fabricando en esa línea: lo que requiera el mercado. Día a día se estudia la información para servir al público lo que ese público pide. Ortega es un adelantado en el campo de los servicios. Eso que parece tan simple supone una revolución : darse cuenta de que el cliente tiene una expectativa que no quiere ver frustrada, proponerse ofrecerle una respuesta y demostrar que es capaz de hacerlo».

Capítulo V

LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL DE INDITEX PASO A PASO Y LA SALIDA A BOLSA

París, 1990

Un día del mes de abril, hace ya unos cuantos años, fui a La Coruña para organizar la visita a Inditex de un grupo de alumnos internacionales del máster del ISEM Fashion Business School. Como siempre que he tenido la oportunidad de hacerlo, pasé a saludar a Amancio, que estaba en Arteixo, y le recordé su estupenda aportación—indirecta pero fundamental—en los pasos iniciales de este proyecto educativo.

Cuando en 2001 esta escuela de gestión de empresa de moda estaba a punto de arrancar, Ortega me dio dos consejos que fueron básicos: que apuntara a la excelencia desde el día cero y que pensara muy bien el lugar dónde ponerla en marcha: «Tiene que ser en Madrid o Barcelona. Sólo yo sé lo que cuesta traer a buenos profesionales hasta Finisterre. Y mira que esta tierra es especial y la gente da de sí todo lo que tiene, pero llegar hasta aquí y establecerse no es fácil».

Sin perder esa expresión sosegada y honda de quien mira el mundo con realismo y siente la grandeza del camino recorrido, fue recordando sus inicios y lo que había transcurrido hasta ver que su idea traspasaba fronteras que nunca hubiese imaginado. Su camino profesional no había sido coser y cantar. Lo que hoy se ve como una empresa de vanguardia ha hecho un largo recorrido de obstáculos y esfuerzos: miles de horas de dedicación incansable, exigencia firme, de dar una y otra puntada para supervisar talleres y fábricas, esquemas que romper...

Mientras Amancio revivía etapas inolvidables, se me ocurrió pedirle que me contara algo acerca de los momentos de su trayectoria internacional que más huella habían dejado en él. No lo dudó. Empezó su relato sin dejar ni un solo detalle. «El día que llegué a París, en 1990, poco tiempo después de abrirse la primera tienda muy cerca de la Plaza de la Ópera, me tropecé de bruces con un espectáculo digno del edificio que tenía a mis espaldas: en la capital de la moda, en ese mundo repleto de mitos del lujo donde los nombres de Dior o Chanel se tratan y se pronuncian con la más sublime reverencia, se abría camino con fuerza inusitada esta nueva forma de concebir la moda que siempre vi como algo posible, pero en cierto modo incompatible con aquel entorno de la cuna del glamour. Mi empeño era conseguir difundir al máximo un modelo de negocio que ya era en esa época una realidad en España y Portugal, basado en la mejor relación calidad-precio. Una novedad que estaba revolucionando el mercado: lograr que personas de todos los niveles sociales tuviesen la posibilidad de vestir bien. Era mi gran aspiración, pero jamás pude imaginarme lo que tenía delante: al tratar de entrar en aquella primera tienda de la capital francesa, no logré traspasar la barrera de gente que hacía cola en la calle. Empecé a llorar en la puerta como un niño. No fui capaz de disimular».

El sueño europeo de Amancio Ortega daba pasos muy sólidos compensando el trabajo y la disciplina férrea a la que siempre se habían entregado él y todos los que creyeron en su proyecto, desde un desconocido polígono industrial de Sabón, en el noroeste de España.Aquel chico de un pueblo perdido entre Asturias y León hacía realidad un sueño que parecía imposible: conquistar París o, por lo menos, darse a conocer en un entorno tan exquisito sin ser un genio de la costura.

El espectáculo de ver salir por aquella puerta del Bulevar de los Capuchinos a personas elegantísimas, con la expresión complacida de haber encontrado lo que buscaban para su fondo de armario o su capricho del momento, iba a repetirse muy pronto en las mejores calles de la capital francesa. Un hecho insólito que pronto se convertiría en un motivo de orgullo no sólo para Ortega, sino para muchos españoles, que aún hoy seguimos sin acostumbrarnos a ver la bolsa anodina de Zara, sin un solo matiz de sofisticación, pero con el marchamo del reconocimiento mundial, recorriendo los Campos Elíseos, la Avenue Montaigne o el Barrio Latino de París.

Nueva York, 1989

Aquella situación no era nueva para Amancio, aunque el lugar y la experiencia fueron irrepetibles. Poco tiempo antes, en 1989, se había lanzado a cruzar el Atlántico. En la ciudad de los rascacielos, en ese melting pot de civilizaciones y tendencias que durante muchos años ha sido y sigue siendo el centro de Nueva York, le sucedió algo muy similar a lo que un año más tarde le ocurriría en París.

Cuando lo recordaba, era una tarde muy tranquila en Arteixo. La verdad es que en la sede central de Inditex jamás he visto a nadie con la impresión de tener prisa o agobio. Por eso charlar con Amancio es siempre un rato inolvidable y una forma de aprender a enfrentarse con serenidad a ese inmenso mundo que se mueve desde el cuartel general de la empresa. Enseña mucho esa actitud apacible que acompaña, con la magia de una sinfonía que aún no ha terminado, los recuerdos que se agolpan en su cabeza y que sigue contándome sin mirar una sola vez el reloj .

«¿Quién me iba a decir que mi idea de hacer una distribución rápida del producto lograría semejante respuesta al otro lado del océano, donde existían empresas con la fuerza de GAP o Banana Republic? Me costó ir hasta Estados Unidos, entre otras razones mucho más importantes, porque el avión no me gusta demasiado. Por Europa la mayoría de los trayectos los hacía entonces en coche o en tren, pero esta vez no tuve más remedio que volar. Recuerdo como si fuera hoy el momento en que llegué a la esquina de una de las calles más comerciales de la isla de Manhattan, donde teníamos el primer local en tierra americana. Ya te he dicho que a mí me traicionan los sentimientos. Cuando me topé de frente con la tienda de Lexington, situada a pocos metros de los famosos almacenes Bloomingdales, y comprobé desde fuera que estaba hasta arriba de clientas, no daba crédito a lo que veía. Eran mujeres de edades variadas que, lo mismo que en una tienda de La Coruña, iban y venían, se probaban todo lo que les gustaba, miraban, remiraban, se hacían con los productos, pasaban a los probadores y, una vez decididas a la compra, esperaban con paciencia una cola interminable para pagar. Las dependientas no daban abasto a doblar la ropa para que todo tuviera ese sello de orden, libertad de acción y atención al cliente que procuramos en nuestras tiendas.

»Otra vez me pudo la emoción y me encerré en el cuarto de baño para que nadie me viese los lagrimones que me caían. ¡Cómo me acordé de mis padres! ¡Qué orgullosos estarían de ese hijo que, como se decía entonces, se “había lanzado a hacer las Américas” desde un pueblo perdido del norte de España! Después se han abierto otras tiendas en NuevaYork; una de las últimas en la mundialmente famosa Quinta Avenida, pegada a Gucci, a dos pasos de la catedral de San Patricio y muy cerca de los almacenes Sacks. No me acostumbro a ello, pero ya no me produce el impacto de los primeros momentos».

Desde su observatorio de Arteixo, Amancio sigue al corriente de todo lo que ocurre en las tiendas de Inditex. Según me explicó, «pese al éxito rotundo en Nueva York, los Estados Unidos no son nuestro primer objetivo de mercado, aunque representan un punto importante. En las grandes ciudades americanas, como es lógico, tanto las ejecutivas que llenan los despachos de las multinacionales como la multitud de turistas que van de compras a la Gran Manzana se preocupan mucho por la moda, pero en el resto de los estados la vida de la mujer es muy diferente y no se preocupan tanto». Ortega y sus directivos lo vieron muy claro: sin dejar nunca de lado ese inmenso país, y abriendo tiendas en Washington, Boston, Chicago o San Francisco, enfocaron su expansión hacia los países emergentes, de forma especial a los de Europa del Este y los asiáticos.

Mirando a Asia

En efecto, actualmente la expansión internacional mira a Asia. Amancio no ha estado en las últimas aperturas de tiendas, «pero lo sigo muy de cerca. Cuando algún responsable llega de nuestra tienda de Shanghai, siempre le pregunto, con verdadera curiosidad, qué se vende, por qué cree que tiene éxito su ropa y cómo se ve nuestro negocio tanto en China como en Corea, Vietnam, o en Singapur».

Yo he podido comprobarlo personalmente y así se lo conté a Amancio en una de nuestras charlas. En abril de 2008 conocí en Shanghai a una buena parte de su «equipo asiático», todas ellas personas muy jóvenes que, con ese sello especial que imprime la compañía, hablaban entusiasmados de su trabajo intenso pero apasionante en esta tierra. Coincidí con ellos en un cóctel al que nos había invitado Ágatha Ruiz de la Prada después de unas jornadas del Luxury Brands Forum organizado por el CEIBS (China Europe International Business School). Estábamos en el piso 85 del hotel Hyatt, con una visión mágica de los rascacielos más vanguardistas del mundo iluminados como telón de fondo.

Las personas de Inditex me causaron una impresión profunda, porque desde este lugar lejano del mundo, por muy neurálgico que sea hoy en día, siguen con la mirada puesta en Arteixo para mantener en su más pura esencia esa cultura Zara que constituye una realidad, no un mito. Una de ellas, María, es una mujer que con tan sólo treinta y dos años tiene en su departamento de Recursos Humanos a tres mil personas a su cargo dispersas por el continente asiático, y va de un país a otro abriendo nuevos mercados. Como tantos otros, ha crecido en la compañía y ha trabajado en ella con una responsabilidad muy seria; de hecho siente la empresa como algo propio.Y cree en la idea inculcada por Ortega de que «estéis donde estéis, lo importante son siempre las personas».

A Víctor, un directivo también muy joven que vive en Hong Kong y se ocupa de ese conglomerado asiático, le ocurre lo mismo. Es consciente de la importancia de su situación abriendo caminos insospechados por ese mundo que hoy está en el ojo del huracán de los grandes negocios.Y lo hace sin desviarse un ápice de las líneas fundamentales con las que, desde su puesto de mando, el hombre sin despacho propio dirige esta compañía con la seguridad con la que un capitán de barco mueve el timón.Aunque conoce de primera mano lo que ocurre a lo largo y a lo ancho de su imperio, le gusta escuchar a quienes trabajan en los distintos países, porque, en palabras de Amancio, «esta compañía no la hago yo. Son muchas las personas que la sacan adelante en cualquier puesto de trabajo».

Tiene buena parte de razón, pero también es verdad lo que alguien muy cercano a él me comentó después de escuchar su afirmación: «Por supuesto que esta empresa la hacemos entre todos, pero ninguno de los ochenta mil trabajadores hubiésemos sido capaces de hacer un Inditex sin tener a Ortega al frente».

¿Quién decide y dirige hoy la expansión a los distintos países? Quienes trabajan en el día a día me aseguran que el presidente ahora quizá mira el negocio con un poco más de distancia física, pero lo sigue todo de cerca; es decir, ya no recorre de punta a punta el país en el que va a abrir una tienda, como había hecho hasta ahora. «Cuando volvemos de las distintas ciudades despachamos con él de todo lo que hemos visto y lo que planeamos hacer. Es una forma de tenerle al día y lo hacemos con la mayor naturalidad, sin la idea del «despacho» reglamentado, aunque no nos dejamos ni un solo detalle en el tintero. Esta forma de hacer propias las líneas maestras de la compañía es la razón por la que los máximos responsables de cada departamento se compenetran al máximo con las decisiones empresariales y las transmiten a quienes se dedican a ella. Es curioso que aquí no se habla nunca en plural mayestático, y no es así por una costumbre adquirida, sino porque es la fórmula de contar lo que ocurre sin consentir que nadie se apunte tantos en primera persona. Encierra una filosofía propia, muy arraigada en esta empresa en la que todos hacen suyas las decisiones que se adoptan», me explica Jesús Echevarría, director de Comunicación de Inditex, que sigue muy de cerca la expansión internacional.Y afirma: «Europa se nos ha quedado pequeña.Aunque por fin conseguimos el desembarco en Italia, que fue duro por una serie de razones, pero que en los últimos años ha crecido con una fuerza espectacular, ya hemos dado el salto a Europa del Este y Rusia, países en los que “la mujer prefiere vestirse a cualquier otra cosa”, como he oído decir al propio Ortega. Es un tema de mentalidad. A la mujer eslava le gusta presumir».

Hablando con Amancio del mercado en continua expansión, él remacha la idea de que Rusia es un país que, además de conocer personalmente, tiene importantes previsiones de futuro. En su opinión, la diferencia entre dos de los países emergentes dentro de esa zona llamada BRIC (Brasil, Rusia, India y China) es que en China por ahora sólo Hong Kong, Shanghai y Pekín tienen poder adquisitivo. En la costa este de China viven unos ciento cincuenta millones de personas, y cada año diez millones alcanzan un estatus y un nivel de vida medio, lo que supone una capacidad insólita de crecimiento. «En Corea también empezamos este año, y ya estamos en Tailandia y en Singapur. En India tardaremos un poco más por temas legales». Me impacta comprobar que Ortega tiene presentes las vicisitudes de un mercado tan globalizado, tan cambiante y tan complejo al mismo tiempo. «Lo de Rusia es una maravilla, algo asombroso.Ya no hablamos sólo de unos cuantos millonarios, sino de más de veinte millones de clase media, con ganas de gastar dinero y de vivir mejor. La economía está fuerte por las materias primas que tienen. El año próximo, 2009, abriremos allí sesenta tiendas de todos los formatos. Quizá por la cultura que han heredado y por su amor a la belleza, a las mujeres les gusta mucho la moda. Hay mucho genio artístico. No podemos olvidar que San Petersburgo fue una de las grandes cortes europeas, con un poso cultural que no ha podido borrar el comunismo». Pablo Isla me confirma poco después que les gustaría celebrar la tienda número 4.000 con la apertura de Zara en San Petersburgo, en noviembre de 2008, aunque es posible que no esté terminado el local, y quizás sea en Tokio esa efeméride.

La expansión internacional de los últimos años no deja de asombrar al propio Amancio: «Yo nunca me hubiera imaginado semejante explosión cuando empezamos. Sin embargo, vas caminando día a día y compruebas con cada paso cómo la carretera se va abriendo frente a ti». No hay que olvidar que Ortega tenía cuarenta años cuando se inició como empresario en 1975. Es cierto, como ya hemos visto, que tenía experiencia en toda la cadena de valor: era fabricante, comprador, mayorista de tienda... Y tenía muy claro —ésa es su genialidad — que el negocio consistía en integrar la fabricación y la tienda, la logística y el diseño, dos mundos en principio dificiles de combinar.

Otra cuestión clave en el éxito de Inditex es la visión certera e inamovible de Ortega de que va a vender mucho más si el precio es bajo. Produce verdadera ilusión en las clientas encontrar prendas de seda y cachemir por 30 euros que en otras tiendas cuestan 100. La tienda con las últimas tendencias perfectamente expuestas, a un precio asequible, de buena calidad y con una exquisita atención al cliente es, bien se puede decir, un logro español.

Y, por último, un tema básico: la rotación dos veces por semana de la mercancía. Si a todo esto se añade la escasez de la oferta, la buena ubicación de las tiendas y un merchandising visual muy cuidado en las mismas, estamos contemplando en conjunto las razones del éxito de Inditex.

Sin embargo, la pregunta que muchos se plantean es cómo puede lograrse el mismo efecto en el barcelonés Paseo de Gracia que en una avenida de Hong Kong. Los equipos de puesta en marcha de las tiendas son de apoyo; el lanzamiento se gestiona desde la central. En la actualidad, un equipo de arquitectos que ha trabajado en más de sesenta países prepara los planos desde el estudio que hace la zonificación y la imagen de la tienda (para imprimir un sello común), aunque no todas son iguales, porque el resultado final depende del local.Todo se decide en Arteixo y Ortega siempre echa una ojeada por encima y revisa estos trabajos, que le divierten mucho. Deja hacer, pero, como me comentaba una persona de su equipo, «todos le pedimos opinión para ver qué le parece lo que estamos preparando porque está comprobado que nadie sabe más que él. Si tienes al retailer más importante del mundo trabajando para ti—habla un empleado—, pídele opinión».

La salida a Bolsa: un antes y un después

En la época de otro de mis encuentros con Amancio, en 1999, se estaba preparando la salida de Inditex a Bolsa. Se palpaba la tensión lógica de unos momentos tan importantes para la compañía. Recuerdo esos días un almuerzo en el que no estaba José María Castellano, entonces dedicado en pleno a este tema crucial. Se me ocurrió preguntarle a Amancio si él iba a hacer el road-show cuando llegara el momento. Saltó como un resorte y me dio una de las respuestas más tajantes que le he escuchado nunca. Le salió del alma decir en tono de quien va a cumplir lo que amenaza: «Si me hacen cambiar mi forma de vida, no salimos a Bolsa y yo sigo viviendo tan tranquilo. Ya se lo he dicho a quienes me han querido oír: a mí dejadme trabajar, que es lo que yo sé hacer. El resto es cosa vuestra».

Amancio es un hombre austero y con una enorme fuerza interior. Siempre me ha parecido que sabe muy bien lo que quiere en cada momento. Cuando se le pregunta algo contesta con la máxima precisión y, si no quiere entrar en el tema, sabe perfectamente cómo salir por la tangente. Entendí que el asunto de la salida a Bolsa no daba para más en directo y, en vista de ello, derivé la conversación hacia lugares comunes. Parecía un hombre que se estaba metiendo en algo que no desea al cien por cien pero que deja hacer; que escucha y da la última palabra.

A la vez era consciente de que tenía que explicar y convencer —y no era tarea fácil—a los otros accionistas, miembros de la familia, así como a los mil quinientos trabajadores de la central, departamento por departamento. Transmitir a todos que aquel paso sólo implicaba más transparencia, pero que nada iba a cambiar; que era un tema del negocio, que no tenían por qué preocuparse.

Para conocer mejor la génesis de aquella decisión, me entrevisté con Marcos López después de la salida a Bolsa, director del Mercado de Capitales, que se incorporó a Inditex en 1999, precisamente por este tema decisivo. Fue el propio Ortega quien le explicó el proyecto. La compañía estaba entonces presente en un número todavía limitado de países. Acababa de instalarse en Japón.

Marcos tiene el proceso grabado en su cabeza minuto a minuto, hasta el punto de que me relata los hechos en presente, como si estuviesen ocurriendo en ese instante: «A partir de ahí empezamos un proyecto bastante interesante de preparación de la compañía, muy en la línea de lo que ya sabes: en este tema de la salida a Bolsa, Ortega no dice ni que sí ni que no. Deja hacer, con esa forma de actuar tan suya, pero se reserva la última palabra.Yo hablo con él y con otra serie de personas claves de la empresa para ver cómo está el panorama: unos a favor y otros en contra, porque piensan que con la salida a Bolsa la compañía va a perder su espíritu. Es una situación típica de ciertas crisis que unas personas se suben al carro y otras no. El problema estriba en que no estaban de acuerdo personas muy importantes de la directiva, que hoy ya no están en Inditex.

»El proceso de salida a Bolsa tiene tres fases. Una de preparación, en la que yo entro y Ortega deja hacer. En ningún momento tiene una visión contraria del proceso, al revés. A su lado hay personas que le asesoran bien y le hacen entender que aquella solución es la única vía de futuro de una gran empresa. Otra gente—repito—no tenía esa misma visión, por lo que de alguna manera me la jugaba. Pero en esos momentos yo pensé: el proyecto es tan bonito que hay que ir adelante. Ortega sí insistió en algunas ideas absolutamente propias del fundador y presidente: “Esta empresa es un éxito comercial y quiero dejar claro que la salida a Bolsa debe confirmar los valores de la compañía.Yo no la he construido y me he dedicado a ella durante una etapa tan larga de mi vida para que ahora vayamos a tener un fiasco y arruinemos su imagen. Punto número dos: la salida a Bolsa ha de hacerse con nuestro estilo; es la salida de Inditex, no de los bancos que la organicen ni de ningún otro elemento, sino de Inditex. Nos va a dar una visión externa muy importante, pero es fundamental que lo esencial del negocio se siga haciendo igual que hasta ahora. O sea, salir a Bolsa está bien y será necesario mirar al mercado por el rabillo del ojo, pero no hay que enfocarse a él. Escucharlo, por supuesto, pero no hacer necesariamente lo que el mercado dice. No podemos equivocarnos y pasar a unos valores financieros por encima de los comerciales”».

¿Por qué venían aquí los analistas, a Inditex? «Tuvimos cuatro grandes coordinadores globales: Santander, BBVA, Morgan Stanley y Citigroup. Otros empresarios, alguno muy importante, confirmaron a Ortega la idea de que tenía que acostumbrarse a estar en el mercado: “La acción va a subir, va a bajar, no es que no la mires, mírala relativamente.Tú al negocio, como siempre”. El siguiente punto era desligar totalmente de la salida a Bolsa el aspecto comercial de las cadenas, Zara incluida. Era Inditex la empresa que salía a Bolsa y no iba a utilizarse la red comercial para vender acciones. Para Ortega la tienda es sagrada; es el templo del comercio, del negocio».

Toda salida a Bolsa requiere transparencia. Obviamente la discreción es sana, pero no el secretismo, y por ello en la memoria del año 2000 se decide dar una primera imagen de Amancio Ortega. Fue una foto apresurada, porque él no estaba de acuerdo con la idea, pero comprendió que debía hacerlo. Se contrató a un fotógrafo local que no consiguió transmitir bien el personaje. Amancio salió con un gesto muy serio, adusto, como si, en efecto, no quisiera dejarse fotografiar.Y continúa el director del Mercado de Capitales: «En este empeño de darle a la compañía familiaridad con el mercado, innovamos en la forma de llevar a cabo la salida a Bolsa respecto a otras anteriores. Un año antes le pedimos a cinco grandes bancos que trajeran a Arteixo a sus inversores nacionales. Se les montó un programa de visitas, conocieron a la gente, se les explicó a fondo lo que era la compañía, se les llevó a Tordera, el centro logístico de Cataluña... En otras empresas se plantea como una cita a ciegas: te dan los números y es como si te tuvieras que casar con un desconocido. Lo nuestro fue totalmente distinto. A los grandes inversores institucionales se les explicaron las operaciones, lo que hoy se conoce como «márketing viral», y ellos nos acompañaron desde el primer momento; esos inversores que en su día cuidamos aumentaron más tarde su participación, en claro compromiso con la compañía.

»Como puedes ver, el proceso se preparó con mucho cuidado. En diciembre de 2000 le explicamos al presidente Ortega con detalle lo que íbamos a hacer, así como el calendario de 2001 con tres fechas optativas para el día exacto de la salida a Bolsa. Se trata el tema en el consejo y, cuando acaba la discusión, dice Ortega: “A mí el mes de mayo me gusta más, apuntemos mayo. La gente está más alegre. Fue un golpe de suerte y de intuición de este hombre, porque la fecha que fijó fue el único mes de 2001 que subió la Bolsa. Inditex salió el 23 de mayo».

Cuando le preguntaron cómo se sentía sacando su compañía a Bolsa, contestó: «Es como si mañana casara a mi hija».

Como es habitual en Amancio, dejó hacer, y no estuvo en Madrid el día clave. Pronto se quedó impresionado por el éxito de la operación, ya que supuso la mayor salida a Bolsa de retail de la historia. En palabras de Marcos López, «fue la operación española más sobre suscrita, es decir, que la demanda sobre la oferta es la mayor en número de acciones que ha ocurrido en cualquier empresa española. Con el mayor número de inversores institucionales extranjeros, la operación se hace sin que produzca ningún tipo de impacto en el día a día de la compañía, sabiendo perfectamente adónde vamos.A los trabajadores se les reparten 50 acciones por año trabajado, independientemente de su rango. Si una patronista, por ejemplo, llevaba 20 años, recibía 20 por 50, y si un director había llegado ayer, le correspondían 50. Fue un rasgo generoso, único. La mayor muestra de generosidad en un negocio de éxito es que los propietarios vendan parte de sus acciones para repartirlas entre los trabajadores. Y es lo que hizo Ortega.

»El 23 de mayo de 2000, día de su debut bursátil, Inditex batió récords e hizo ricos a varios accionistas, entre ellos a Rosalía Mera Goyenechea, que con su 7 por ciento del paquete accionarial atesora una fortuna incalculable. Amancio retiene el 60 por ciento y el restante 7 por ciento se reparte entre otros miembros de la familia».

Para Amancio Ortega Gaona, considerado por la revista Forbes como el más rico y poderoso de los «aristócratas de la moda»—un grupo social muy especial que integran, entre otros, Ralph Lauren, Luciano Benetton, Leonardo del Vecchio y Giorgio Armani—, con la salida a Bolsa «el mayor peligro es creérselo. Ésa no es la cultura de la compañía».

La mejor publicidad

Para el presidente de Inditex, la mejor publicidad radica en su eficiente servicio, capaz de garantizar una oferta flexible a todos los requerimientos y efectiva en términos de oportunidad, que ha generado una fidelización de su clientela y una beneficiosa transmisión boca a boca. A esta heterodoxa estrategia publicitaria se suma el hecho de no promocionarse por los cauces habituales, que, unido a la aureola de misterio que rodeó durante mucho tiempo a su gestor, produce una curiosidad que en los primeros tiempos, sobre todo, se tradujo en cientos de notas aparecidas en los más importantes medios de comunicación españoles y que, vía internet, tuvieron repercusión en todo el mundo.

Atento siempre a lo que se mueve en el mercado, Ortega ha abierto las primeras tiendas de una nueva marca dedicada a los complementos, Uterqüe, en julio de 2008. La nueva cadena, una vez más, espera la respuesta del consumidor.

Capítulo VI

EL CONSUMIDOR ES EL REY: «EL DINERO HAY QUE PONERLO EN LA TIENDA»

Cuando Amancio subraya, con esta afirmación rotunda, la importancia que siempre ha tenido la tienda en la gestación de su negocio, está explicando de forma implícita otra realidad comercial básica en esta época de tanto cambio social: es el consumidor quien manda en el mercado y para tener éxito hay que conocerle, observar sus gustos, mimarle y atenderle bien. Recuerdo que un día hablamos largo y tendido de este asunto que, en gran medida, ha sido clave en el éxito de Inditex. Ortega entendió antes que nadie en su sector que el cambio en las condiciones de vida de la mujer, su principal clienta, tanto en el ámbito profesional y social como en el familiar, conllevaba un nuevo enfoque de su actitud en todo lo relacionado con el consumo y el cuidado de la imagen. En esta nueva situación, la moda ha dejado de ser una tiranía—con esa terrible pregunta: «¿Qué se lleva?»—y ha pasado a ser una necesidad importante y significativa, aunque no hay por qué dedicarle tantas horas, que no se tienen, ni tanto dinero.

«Hay que dar a la mujer lo que quiere»

Quienes mueven los hilos de las ideas sobre la moda empezaron a difundir, en este apasionante arranque de milenio en el que todo se mueve a la velocidad del sonido, la opinión de que, este nuevo modo de enfocar la vida con otra óptica iba a cambiar el rumbo en la forma de vestir de la mujer.Amancio captó lo que pedía el mercado y se metió de lleno en su objetivo de hacer un producto básico con la mejor relación calidad-precio.

Sin grandes esfuerzos, el fundador de esta compañía hizo plenamente suya la filosofía que estaba en el aire siguiendo el mismo ritmo de los grandes nombres de la costura internacional.

Donna Karan, por ejemplo, escribió en aquellos años en el Women’s Wear Daily una carta «de mujer a mujer» donde decía: «Para mí el futuro de la moda se reduce al propio estilo, no a los dictados de un diseñador. Mi papel consiste en ofrecer a la mujer la libertad y las herramientas básicas para que cada una las mezcle de forma particular, a base de una serie de piezas simples, intemporales, de gran calidad y con la flexibilidad de ponérselas de la mañana a la noche. Esto es lo que yo pienso de la moda actual: es una afirmación del estilo individual». Un concepto vanguardista que, como música de fondo, impregna las tiendas de Zara desde la Quinta Avenida de Nueva York al Paseo de Gracia en Barcelona.

Amancio lo captó con una claridad pasmosa en uno de sus tantos viajes por el mundo; sin saber definir exactamente las causas de lo que había observado. Me decía en una ocasión que: «Nosotros conectamos con las clientas porque buscamos un estilo de mujer. Ese tipo de clienta de cualquier edad, no sólo jóvenes, es el que entra en cualquier lugar de Europa,Asia o América, seguras de que van a encontrar lo que buscan no tanto por necesidad sino muchas veces por capricho».

Un economista también americano, Carl Steidtmann, escribió en el Wall Street Journal que el cambio que se estaba viendo entonces en la moda marcaba el fin de una era. ¿La razón? Las mujeres querían ropa cómoda, práctica, atractiva y de precio asequible; un mensaje que se iba trasmitiendo en todos los idiomas y que iba calando en los millones de hombres y mujeres que, en distintos lugares del mundo, se iban haciendo adictos a la marca Zara y a las restantes del grupo, porque en sus tiendas encontraban una perfecta combinación de ropa clásica y actual, con una buena relación calidad-precio y una imagen moderna y fácil de combinar con un toque personal.

En diciembre de 1997, el director de Women’s Wear Daily, Patrick McCarthy, declaró: «Durante muchos años hemos definido la moda como lo que presentaban los diseñadores. El gran vuelco empezó hace un tiempo y, poco a poco: es moda lo que presenta el mercado en estas grandes cadenas comerciales. Ropa clásica, joven, sencilla de llevar, atractiva, que logra que las gentes más modernas presuman de vestirse en cadenas tipo GAP, H&M o Zara. Toda una generación empezó a considerar como lo más chic el usar ropa casual y no gastar cifras astronómicas en vestirse. Aparecían otros intereses, después de los terribles años ochenta, dominados por la ostentación».

Inditex es la empresa que mejor comprendió lo que estaba demandando el público y por eso ha logrado un puesto tan destacado a nivel mundial. Los datos del año 2008 (véase el Apéndice) nos dicen que ha superado a GAP y a H & M en sus resultados. Las razones—algunas de ellas ya comentadas—están claras: ofrece un buen producto, asequible de precio, se adelanta a las tendencias, cambia dos veces por semana de ropa y esta rotación evita que acabemos vestidos de uniforme. Por si fuera poco, se ha diversificado en cosmética y productos para «vestir» la casa (Zara Home), pues considera que el cuidado de la misma constituye otra de las grandes tendencias a las que hay que atender.Y a mediados de julio de 2008 inauguró con enorme éxito una nueva marca del grupo, Uterqüe, dedicada a los complementos, de una calidad inmejorable, buen diseño y precio asequible, que, sin duda, tendrá muy pronto proyección internacional. Los accesorios mandan con fuerza creciente en el look de la mujer, cuyo vestuario puede ser más básico siempre que se le añadan estos elementos diferenciadores.Amancio se muestra muy orgulloso y expectante respecto a esta nueva línea, que abrió en La Coruña, Madrid y Barcelona sus primeras tiendas y que es fiel a la filosofía con la que dirige su barco: «Hay que crecer para sobrevivir».

La personalidad de la mujer triunfa hoy sobre el mimetismo de la consumidora. Muchas están cansadas de seguir los dictados de la moda y las tendencias de temporada asisten a su disolución gradual, ya no se imponen sin remedio. Estamos en la época de la multiplicación de los cánones de la apariencia y de la yuxtaposición de los estilos más extremos. Ésta es la razón por la que conviven el largo y el corto, el clasicismo y lo excéntrico, el aire pobre y el lujo más refinado. Y es, sin duda, lo que explica el fenómeno que se repite en las millas de oro de las grandes ciudades, donde las tiendas de lujo, con los últimos modelos de la temporada expuestos en sofisticados escaparates, alternan con las fantásticas tiendas Zara.

Han emergido como algo rompedor los nuevos materiales, las mezclas de vinilo y plástico con las sedas y las gasas, los colores más audaces con los tonos más neutros. Los comerciales de Inditex viajan por todo el planeta, acuden a las ferias para encontrar las materias primas y compran a los mejores proveedores internacionales, muchos de ellos asiáticos, para competir en calidad e innovación con los grandes de la moda.

Todos los estilos tienen su hueco. Como antes dije, ya no hay una moda, sino infinitas propuestas, que cada uno debe captar con buen humor, cierta rebeldía y una sana despreocupación frente a lo que nos presentan. Hay que tener en cuenta las tendencias, sí, pero con una condición básica: lograr vestirnos con nuestro propio sello. «No es una línea única lo que se impone, sino una forma de vivir», ha repetido Ralph Lauren cada año, al presentar sus colecciones, tan equilibradas y armónicas.Y Karl Lagerfeld, diseñador de Chanel y de Fendi, me comentó en un encuentro que tuvimos en París después de una colección de Chanel que, después de observar lo que había ocurrido con su experimento de diseñar una colección corta y asequible para H&M, pensaba que «asistimos al final de los creadores estrella y al nacimiento de las ropas sencillas, más fáciles, que están de acuerdo con una mujer inteligente y libre, que no corre detrás de la moda. Es la moda la que va detrás de la mujer». Me explicaba que él «diseña para una mujer que elige lo que le gusta, incapaz de ponerse cualquier cosa»; y en Barcelona, poco tiempo después, defendía que «la estructura actual exige que el diseñador trabaje con un equipo empresarial». No es de extrañar, entonces, que en más de una ocasión estas firmas con diseñadores de lujo al frente hayan tenido conversaciones con directivos de Inditex y con el propio Amancio.

Está claro que quienes diseñan sí buscan un buen balance y no sólo dar golpes de efecto; piensan en la mujer que no se deja influir por lo último, que busca entre las mil ofertas lo que de verdad le gusta. Una mujer que juega un papel activo en la sociedad, que no vive obsesionada por la apariencia, a la que le interesan las sugerencias de los expertos, pero cada vez más filtradas por su propia sensibilidad. En las pasarelas internacionales se nos propone un mundo de color, extremismos y contrastes; colecciones preciosas para disfrutar viéndolas, pero muy alejadas de la ropa que usamos en la vida real.

Si hay infinitas maneras de vivir, también las hay de vestir. Esto no es una llamada a la anarquía, sino un estímulo para desarrollar ante la moda una actitud imaginativa en la que se conjuguen estética y personalidad, sin olvidar la calidad. El gran secreto del estilo propio estriba en saber encontrar lo que mejor se adapta a nuestro modo de ser y pensar, así como a las propias circunstancias.

La mujer del siglo XXI es emprendedora, responsable, independiente; está demostrando su capacidad profesional en todos los campos, desde la presidencia de un país a un gran banco.Y ha de vestirse de acuerdo con su forma de vivir, consciente de que una persona bien vestida refleja siempre una personalidad equilibrada y auténtica, porque en el campo de la moda, como en todos los demás, el mejor síntoma de personalidad y madurez es ser consecuente con las propias ideas. Para ello sólo hace falta imaginación y buen gusto.

Las tiendas de Zara nunca están vacías

Muchas veces me he preguntado cuál es la razón por la que las tiendas de Zara de cualquier ciudad del mundo nunca están vacías. Con el empeño de encontrar respuesta a este interrogante, hice un recorrido por unas cuantas de ellas dentro y fuera de España, y sin contar a nadie mi objetivo, fui recabando datos.

Lo más importante fue comprobar que la afluencia de público tiene lugar a cualquier hora y todos los días de la semana. Las colas en las cajas son la mejor demostración de que Zara no es un museo, sino un centro de consumo importante. Guardo notas de lugares tan dispares como México DF o Guadalajara—también en México—; un enorme corner en un centro comercial de Jerusalén o las tiendas de París—tanto en los Campos Elíseos como en el Barrio Latino—, NuevaYork, Nanjing en Shanghai, Bilbao, Bruselas, Viena... Una relación interminable. En muchas de estas tiendas hablé con las encargadas, que están al pie del cañón, atendiendo horas y horas a mujeres de cualquier edad que entran, miran, revuelven la ropa, se prueban mil prendas, cambian de opinión y, por fin, compran. «Un trabajo agotador», según me confesaron en distintas lenguas, pero que tratan de hacer como les ha enseñado su jefe: «Aquí manda el cliente y hay que tenerlo contento».

¿Qué papel juega Amancio Ortega en este despliegue comercial? Muchas de las dependientas cuentan haberle visto alguna vez entrar en las tiendas sin darse a conocer y, si le reconocían, sin que les pidiera ningún trato especial. No llegaba allí para investigar la marcha del negocio, sino para animar a su gente.

En un artículo publicado en el Wall Street journal sobre los entresijos del éxito de Inditex y, más en concreto, de Zara, se hablaba de la importancia del punto de venta y se nombraba a Elena Pérez, quien desde hace muchos años está al frente de una de las primeras tiendas de Madrid, en la calle Velázquez. En ese espacio, no muy grande pero emblemático por tratarse de los primeros de la capital, es fácil encontrarse, como si de la inauguración de una galería de arte se tratara, con una serie de personas que buscan descubrir «qué hay de nuevo hoy». Por allí suelen desfilar la infanta Elena, Beatriz de Orleans o Nati Abascal, entre otras señoras elegantes de España, a las que les divierte muchísimo mezclar un pantalón de Dolce e Gabbana con la chaqueta que acaba de llegar en el camión de Arteixo. Elena es quien nos sopla en cada ocasión dónde está lo que «llegó ayer por la noche y que te va a gustar porque es tu estilo».

Yo la conocía hace años. Es una de esas personas que, con una apariencia relajada de no hacer otra cosa más que saludar a quien entra y a quien sale, se lleva de calle a las clientas y, por supuesto, a sus jefes, que son ya sus amigos. Y para saber cómo se ven los toros desde el ruedo, y no desde la barrera, me fui a hablar con esta mujer para que, en nombre de otras muchas colegas—todas ellas de primera división—, me diera su impresión tanto del papel de quien maneja una tienda en esta empresa como de su fundador y presidente. En un primer momento me dio largas, cosa que me asombró, pero en unos días me llamó para que fuera a verla. Me explicó que nunca habría abierto la boca sin antes preguntar si «allá arriba»—es decir, en Arteixo—estaban de acuerdo con que lo hiciera. ¡A eso le llamo yo lealtad!

Me gusta hacer hincapié en la lealtad, algo muy valioso que habla sin palabras de cómo son los empleados de Inditex. Esa misma actitud la he encontrado en todas las personas a las que he entrevistado para enriquecer mi punto de vista sobre Ortega. Hasta que él me dio el pistoletazo de salida, todo eran pegas y largas, con la máxima educación y la mínima información.

Por fin, Elena y yo nos sentamos a charlar una mañana en la trastienda, entre cajas recién abiertas. «¿Mi opinión sobre Ortega?». Esta mujer le conoce bien, ya que entró a trabajar en Zara hace veinte años. Y me advierte de entrada: «No puedo ser imparcial. Le tengo una gran admiración, además de mucho cariño, como jefe y, por encima de todo, como persona». Una de las cosas que me interesa saber es hasta qué punto Ortega transmite la importancia de tratar al cliente de una forma determinada y cuál es el papel que cumplen las encargadas, como Elena, que tienen rango de directores generales. Su respuesta la he oído varias veces con distintas palabras, pero siempre con el mismo contenido. Asombra la sinceridad con la que describen a Amancio como a una persona muy cercana, con una mirada acogedora; como un hombre al que le gusta mucho conversar:

«Cuando voy a Coruña, de vacaciones, no de trabajo, siempre paso a saludarlo.Y nos ponemos a charlar de tantos temas, porque se interesa por mis cosas como si fuese la única empleada, y surgen cuestiones en torno a lo que ocurre en la tienda. Es divertido porque pasan los años y me sigue llamando “niña”, como a casi todas las que somos más antiguas, que es a las que él conoce mejor.Y a las nuevas, aunque no les ponga nombre a todas, también las llama así. Nos pregunta por ellas con cariño de padre: “¿Cómo están las niñas?” o “¿Quién es esa niña nueva?”. Ahora somos muchísimos, imagínate el número de personas que trabajamos en las más de 3.800 tiendas que ya se han abierto en todo el mundo, pero cuando yo entré los encargados éramos pocos y subíamos dos veces al año a la central para ver las colecciones, y él estaba con nosotros. Como es lógico, las cosas han cambiado, pero sigue con el mismo interés lo que ocurre».

A partir de ahí el relato es el mismo que he oído a tantos otros: Ortega es un jefe que siempre trabajó codo con codo con los encargados de almacenes y tiendas; que se ha arremangado y subido a los camiones a cargar si hacía falta; que era el primero en llegar y el último en irse... «Y además de buen trabajador—aclara Elena—, es un perfeccionista. Ha llegado a elegir él mismo incluso el botón que había que poner en una chaqueta.Y te aseguro que no es una historia bonita que nos hemos inventado para dejarle en buen lugar. Es lo que yo le he visto hacer durante muchos años. Se han contado una serie de detalles de su forma de ser y de actuar, como si fuese algo fuera de los esquemas normales, como si lo hubiese hecho sólo una vez en la vida, pero era lo habitual en él. Hay gente, por ejemplo, que no se cree que coma en el mismo comedor que los empleados, o le parece imposible que siga yendo por los pasillos de la sede central para echar una mano si es necesario. Mira esa foto de uno de los centros logísticos—señala una que tiene en la pared—, al fondo está él escuchando. Es lo que se le da mejor, no le gusta dirigir sentado en un sillón».

Ortega es una persona a la que gusta afrontar riesgos. Según la misma Elena, «arriesgó cuando empezó el negocio y continuamente lo está haciendo. Quiere superarse cada minuto. Si algo sale mal, Ortega puede dejar los puntos claros al equipo, al departamento que sea, y actuar con fortaleza para ponernos las pilas. No levanta la voz, pero se impone y ordena con autoridad».

Todos coinciden en que el presidente de Inditex infunde mucho respeto. Que tiene un carácter fuerte y unos prontos terribles; mucha gracia, pero también mucha miga. También están de acuerdo en que su forma de ser y de actuar no es algo postizo, sino natural: ha nacido así. Aunque se suele abusar de la expresión, muchas encargadas y responsables me han reconocido que tiene «un carisma indudable», y que en momentos duros, la imagen del jefe dejándose la piel les ha animado a seguir en el tajo: «Si él lo hace, yo tengo que hacerlo igual, aportando mi pequeño granito de arena para sacar esta empresa adelante desde mi puesto». Su ejemplo arrastra, les hace trabajar, les enseña a ser responsables.Y es importante el matiz que suelen añadir: «Siempre le he visto con una comprensión infinita; es muy humano, un verdadero padrazo. En cierto modo todos somos un poco hijos suyos».

En esta línea me contó Bisila Bokoko, que trabaja en un puesto importante de la oficina comercial de España en NuevaYork, que el primer CEO (Chief Executive Officer) que tuvo Inditex en Estados Unidos le dijo un día, hablando de Ortega, que era «un ser humano de tal calidad que yo le elegiría como padre».Y empleadas como Elena Pérez, que han tenido el privilegio de empezar cuando Amancio conocía perfectamente a cada uno de ellos, repiten sin cansarse cómo despachaba con todos sin ninguna afectación. Pasan los años y, según me asegura, ella sigue teniendo la misma confianza: «Es mutua, porque de pronto me llama a la tienda para alguna cuestión que le preocupa, no tanto del negocio como de mi persona».

El ejemplo que me cuenta es muy elocuente. Durante varios años, Elena viajó por el mundo para ayudar a abrir tiendas en distintas ciudades. Hubo un momento en que se encontró cansada y con la necesidad de tener un poco más de tiempo libre. Lo comunicó al departamento de Recursos Humanos, pero fue el propio Ortega quien la llamó enseguida para decirle que se había enterado de su situación, que entendía perfectamente lo que pedía y que «nos tenemos que organizar todos los demás para que tú tengas algún tiempo libre». Eran unos años difíciles, en los que había que apretarse el cinturón. La compañía estaba en plena expansión y se sentía la falta de gente. Pese a ello, fue él quien se ocupó directamente del tema: «¿Qué quieres exactamente?, ¿qué necesitarías?», le preguntó. Elena le explicó que, si libraba los sábados, podría recuperarse en el fin de semana, y a Amancio le pareció muy bien. «Es genial cómo compagina la máxima exigencia con esa forma de ponerse en la piel de los demás», me comenta.

«¿Por qué en las tiendas de cualquier ciudad es frecuente el cartel de “Se necesita dependienta”?», le pregunto, sabiendo que algunas personas se quejan de que el horario es duro, el trabajo no está bien pagado y los clientes, muchas veces, no son educados con quienes les atienden. «Trabajamos mucho, por supuesto—me cuenta Elena—, pero yo considero que la empresa es muy justa en los temas de retribución. Cobramos el sueldo base y, en algunas zonas, un extra. Además nos llevamos comisiones: las niñas, un porcentaje global sobre las ventas, y los encargados, unos incentivos. Ortega es una persona con sentido de la justicia y te diría que no se queda en pagar lo justo, sino que es un hombre espléndido».

El mayor detalle de generosidad de este hombre, y así me lo han repetido varias personas, fue regalar acciones a todos los empleados cuando la empresa salió a Bolsa. Para muchos aquella decisión fue vital. Cada uno dedicó ese dinero, que se multiplicó enseguida, a asuntos varios, desde ayudar a sus padres a comprarse un coche o abrir una cuenta corriente para sus hijos. En el caso de Elena Pérez, «estaba a punto de comprarme una casa en el campo y fue el empujón económico con el que pude pagarla. Se lo conté a Ortega y me dijo: “¡Qué bien, Elena, así lo disfrutarás los fines de semana en ese tiempo libre que tienes!”. Se acordaba de lo que yo había pedido unos años antes. ¡Y qué memoria, no hay detalle que se le borre!».

Mi gran duda sigue siendo si, con el ritmo de crecimiento de la empresa, es posible mantener esa filosofía empresarial de impregnarlo todo con un trato tan humano. Por lógica nada puede ser igual, porque son ya muchas tiendas y miles las personas contratadas para atenderlas. Si además añadimos a las empleadas de limpieza, los transportistas y tantas otras personas que trabajan para Inditex de forma indirecta, la cifra ronda el millón y medio.

Le pregunto a Elena si el Amancio que ella conoció al principio y el de hoy son el mismo, y me contesta rápidamente, casi sin dejarme terminar: «Es el mismo. Un hombre sencillo, amable. Nada se le ha subido a la cabeza.Yo le conocí con menos de cincuenta años, en la plenitud de su vida, y ahora con setenta me parece que, pese al paso del tiempo, sigue siendo un hombre atractivo, por la sonrisa, la mirada, el cariño que te transmite y la impresión que te deja de que para él somos parte de su familia. La empresa crece y crece, pero él continúa con el mismo tipo de camisa, pantalón y zapatos». Su siguiente comentario resulta divertido: «Sé que le gustaría vestirse en Zara más a menudo, pero a veces se enfada con el departamento de Caballero porque no tiene su talla de pantalones. Personalmente es igual. Yo le sigo viendo allá arriba, en Arteixo, todos los años.Y de vez en cuando en la tienda de Madrid».

También la mujer de Ortega, Flori, va a las tiendas como una clienta más. A veces entra sólo a saludar, y nunca a ver cómo están las cosas. Ahora se la reconoce por las fotos que han salido, pero hasta hace un tiempo la gente no le daba ninguna importancia. «Una vez—me cuenta Elena—, una clienta le dijo a una niña: “¿Qué hace aquí Amancio Ortega?”.Y ella le contestó: “Oiga, es que es el dueño”. No se lo imaginaban paseando de un lado a otro como uno más». E insiste: «Me gusta decir que Ortega es una persona anormalmente normal.Y lo mismo toda su familia. Un sábado apareció de pronto con su hija Marta, que compró y pagó una chaqueta que le gustó, como cualquier clienta. Marta es igual de sencilla que sus padres. Todo lo que hace intenta que sea lo mejor».

Aprovecho para que la encargada de la tienda de la calle Velázquez me cuente cómo cree que es su jefe respecto al dinero: «No le da mucha importancia. Para él es un medio útil para dar trabajo. Abre tiendas o cadenas nuevas no por amasar una fortuna, sino por la satisfacción de crear puestos de trabajo y que la gente pueda tener un buen nivel de vida. Mientras, él sigue con una vida sencilla, su familia, sus amigos... ». «¿Amancio influye en lo que se fabrica?», le pregunto. «¡Claro que influye!». Esta opinión me la han dado tanto en los puntos de venta como en otros ámbitos de la compañía. Ortega ha tenido siempre mucho peso en las decisiones, tanto sobre el producto como en la forma de acercarlo al consumidor. Y en la actualidad su opinión sigue teniendo mucha fuerza. Es un hombre muy rompedor, que se adelanta al futuro.

¿Ropa de buena calidad?

«Hay quien sigue con la idea de que la ropa de Zara es barata, pero de mala calidad», le comento a uno de los directores de tienda con los que hablé para este libro. «Cada vez es menos gente la que piensa así. Hay incluso una parte de la colección Woman, por ejemplo, en la que se emplean telas italianas muy caras. Con estas prendas no se gana dinero, pero se da mucha categoría a la empresa». Se trata de prendas un poco más caras pero con una buena relación calidad-precio. En el otro extremo está la colección Basic, realizada con telas que son mezcla de fibras sintéticas para abaratar el coste. No es lo mismo, obviamente, la pura lana que el poliéster o la viscosa, aunque ésta sea un producto natural.

En la opinión de la mayoría de los empleados, Ortega tuvo una visión muy vanguardista respecto a la nueva mujer y el cambio de modelo que suponía. Entendió que había que democratizar la moda, hacer buenas prendas que pudiera comprar todo el mundo, no solamente la gente con nivel económico alto. «Nosotros queríamos hacer la ropa cada vez mejor y a buen precio, y lo conseguimos».

Otra cuestión que sale en mis conversaciones con los encargados de tienda es la de la fórmula para no terminar todos vestidos de uniforme. Ellos son conscientes del peligro y tratan de evitarlo en sus tiendas, pero el punto de partida está en la producción: nunca se hace una gran cantidad de unidades de una sola prenda, sino que se lanzan muchos modelos al año, alrededor de veinte mil, procurando no repetir. Por otra parte, también hay diferencias entre las tiendas. Hay clientas que piensan que venden colecciones diferentes, porque se cuidan como si se tratara de boutiques; sobre todo si son pequeñas, llega a parecer que la ropa es exclusiva. Los encargados disponen de gran libertad a la hora de hacer el pedido, de acuerdo con su clientela. Se trata de crear un ambiente más personal para que cada cliente se sienta perfectamente atendido.

Para que todo funcione al máximo, la directora de tienda tiene que estar además conectada, en hilo directo, con la central de Arteixo. Todos los datos están informatizados y se actualizan cada noche.Allí, los encargados de la distribución trabajan con las cifras que reciben y los pedidos para las distintas tiendas. Buena parte del éxito de la empresa es precisamente la relación entre todas las tiendas para intercambiar mercancía. Cada una tiene perfectamente controlado lo que entra y sale, y las demás pueden tener esta información en el acto. Lo óptimo es que la rotación se haga cada veintiocho días: «Lo que interesa en cada punto de venta es sacar adelante la novedad y enviar a otras tiendas lo que no sale en la de uno».

Una empresa cada vez más grande

Unos y otros me explicaron que Inditex ha cambiado necesariamente con el crecimiento. Elena Pérez, que ha estado en Argentina, Brasil, Alemania y Turquía, entre muchos otros países, al frente de un equipo de apoyo para implantar Zara, me cuenta que aquellos desplazamientos los hacía para las primeras tiendas, porque «luego la empresa echaba a andar y se formaba un equipo propio en cada país. La segunda o tercera tienda se abría, de hecho, con apoyo, pero ya con personal local. Son quienes conocen mejor a su público, y además hay que tener en cuenta el dinero que se invierte con un equipo que se traslada durante un tiempo fuera de España.

»Recuerdo—sigue hablando Elena—que en Brasil se inauguró el primer local de Zara en una época en la que el país estaba muy mal económicamente. En el cursillo de preparación había unos cincuenta candidatos, entre chicos y chicas, y uno de ellos se levantó para decir que agradecía a Ortega y a Inditex que en un momento tan crítico confiara en ellos para su expansión. Nos pidieron que le transmitiéramos nuestro agradecimiento y lo hicimos, pero a él nunca le han gustado los halagos, no sé si por timidez o inteligencia. Más de una vez le he comentado: “¡Qué colección tan bonita, qué contentas están las clientas!”, y siempre me corta y me pide: “Ahora dime lo que está mal”».

Para la encargada de Zara de Velázquez «el crecimiento también tiene sus pegas.Ya son tantas las tiendas que abrimos, y en tantas partes del mundo que no se puede viajar a todas partes.Antes, cuando se abría una nueva en Madrid, por ejemplo, íbamos todos los encargados a ayudar allí por la noche, cuando cerrábamos la nuestra. Pero ahora algo así ya no es posible. La empresa es hoy una rueda imparable».

De la selección de los nuevos empleados se encarga el departamento de Recursos Humanos: «Cuando necesitamos gente pedimos al departamento, que está muy estructurado, que nos mande los currículos de gente que ellos ya han seleccionado. Les hacemos la entrevista y decidimos si se quedan o no. Los encargados de tienda funcionamos como un director general; se fían de nosotros completamente. Si una tienda no funciona, por supuesto, miran por qué, pero somos autónomos. Cada departamento tiene sus manuales, se dan cursos de formación, de cajeras...».

Hay unas bases, que denominan «los seis mínimos», que hay que seguir en la atención al cliente; también se las enseñó Ortega:

• Siempre una mirada amable.

• En la caja, una sonrisa.

• El bolígrafo en la mano.

• La encargada es la persona que más tiene que atender.

• Los probadores son un punto de venta importante.

• En toda la tienda, paciencia.

Continúa Elena: «Hay mucha promoción interna. Una persona que vale, si se empeña y trabaja, sube.Y si quiere conciliar su vida familiar y laboral, puede conseguirlo perfectamente. Hace mucho tiempo que lo hacemos, no sólo con las últimas medidas; siempre ha habido medias jornadas, horarios continuados..., todo muy estructurado para que tengamos más tiempo libre. Hay muchos puestos a alcanzar: encargada, segunda de tienda, responsable de planta, cajera central, coordinadora... En Madrid, el 90 por ciento de las encargadas han empezado como dependientas.Yo creo que he sido la última que entré directamente como encargada».

Zara Home

Varios años después del boom de aperturas del que me habla Elena, surgió Zara Home, la única marca de la cadena que tiene ese nombre mítico. Eva Cárdenas, que entró en Inditex para ocuparse de la cosmética, fue quien inició en el año 2002 esta nueva aventura, siempre en onda con lo que ocurre en el mercado. Cada vez más, la casa y la vida familiar son importantes en la sociedad. «La moda—me decía—es una manera de pensar, de actuar, de vivir. Tiene mucho que ver con la cultura y con la época en que vivimos». Desde hace tiempo, se ve que la gente invierte más dinero en la decoración de sus casas que en vestirse. Donna Karan,Armani, Calvin Klein y todos los grandes creadores de marcas internacionales se han lanzado a hacer colecciones para el hogar e incluso han llegado a decorar hoteles.

Cuando Ortega decidió lanzar esta línea, el equipo que se puso en marcha lo tenía todo preparado para presentar el proyecto al Consejo, todo menos el nombre apropiado. Decían en broma que serían las tiendas sin nombre. Ellos preferían Zara Home, como lógica continuidad de la marca, pero el dueño no estaba de acuerdo. Era consciente de lo mucho que arriesgaba si las cosas no salían bien. El día que se presentó la tienda piloto en Arteixo, Ortega se emocionó tanto que llamó a todos los que estaban trabajando en ese momento, desde los directivos a los chicos del almacén, para que la viesen. «La pregunta era obligada: “¿Cómo se llama?” Por más que los más implicados en el producto le lloramos a Ortega—me cuenta Eva—, no le convencimos de que había que llamarla Zara Home y que sería un éxito. Ante nuestra desolación, su respuesta fue que nos buscáramos la vida.Ya habíamos hecho el trabajo difícil de plasmar el concepto en un buen producto; no íbamos a fracasar con el nombre.

»Por fin, después de insistir y de razonarle, el día en que celebrábamos la Nochevieja de 2002 vino a vernos con una sonrisa de oreja a oreja y nos dijo: “¿Qué me dais si dejo que os llaméis Zara Home?”. “¡Un beso!”, le contestamos entusiasmados por aquella muestra de confianza. Y le aseguramos que no le íbamos a defraudar. El 1 de agosto de 2003 abrimos la primera tienda en Marbella. Rompimos la tradición de abrir en La Coruña por un contratiempo, pero tuvimos un éxito rotundo».

Esta mujer de gran personalidad me confiesa que le parece maravilloso «que llegues a pensar que el negocio es tuyo». Ortega logra que la gente le siga, porque es un verdadero líder que arrastra con el ejemplo. Un jefe que arrima el hombro y que sabe delegar y darte toda la responsabilidad: «Más de una vez—me dice la directora de esta cadena—, cuando tengo una duda y voy a preguntarle su opinión, me dice:“¿Tú para qué estás? Tienes que saber tomar esas decisiones”. Está detrás y presente en todo lo que se hace, pero desde el primer momento te da su confianza. Es sencillo y cercano, lejos de la frialdad de algunos directivos, y compagina su sentido del humor con la exigencia, algo que nos contagia. Nunca se conforma y nos inculca un afán de superación, de ir a más y a mejor».

Otro tema que destaca Eva Cárdenas es «su memoria asombrosa.Jamás se olvida de nada cuando se trata de las personas y de la empresa.Y tiene una visión espacial extraordinaria: ve un plano y se imagina la tienda en el acto. Les da mil vueltas a los arquitectos». Le pregunto que cómo cree que Amancio ha aprendido todas esas facetas y me responde que tiene un sexto sentido para lo bueno: «Ve en una nave mil prendas colgadas e inmediatamente identifica la mejor. De igual manera, es un enamorado de la buena comida, porque tiene pasión por la excelencia y por la belleza. Por eso Inditex es lo que es».

Capítulo VII

AMANCIO ORTEGA Y UN PROYECTO ÉTICO A MEDIDA

Amancio Ortega está con un color espléndido el último día de agosto de 2007. Mientras media España regresa de sus vacaciones, él me recibe en su puesto de mando de Arteixo, con la sonrisa amplia de quien está a gusto en y con la vida. Llega con el paso firme y ligero de siempre. Un saludo natural, simpático, para darme a entender que le agrada que me haya acercado a saludarle. Atraviesa un momento pletórico. Cada vez se habla más y más de él en los foros nacionales e internacionales como el genio de la industria textil y de la distribución del siglo XXI, como la cabeza pensante de una empresa pionera y revolucionaria en el mundo de la moda.

En esos últimos días del mes de agosto se produjo el terremoto que asoló Perú. Casi de inmediato apareció en el periódico que Inditex había enviado un millón de euros para paliar un poco la tragedia y socorrer a quienes la habían sufrido. Supe enseguida que, movidas por el gesto de Ortega, otras muchas empresas fueron sumando millones a esa ayuda humanitaria. Era un síntoma evidente de la enorme influencia que Inditex—en este caso Amancio, su presidente—ejerce con cada paso que da, no sólo en lo referente a su sector, sino en todo lo que hace y promueve.

Aquella mañana, antes de volver a Madrid, tuve la oportunidad de darle la enhorabuena por su rapidez a la hora de reaccionar. Fue éste el arranque de un nuevo intercambio de impresiones sobre la vida en general. Sé que cada vez que nos sentamos a charlar, necesito esgrimir los mismos argumentos para que hable sin ningún miedo. «Me gustaría dejar constancia del tirón que tienes y, como consecuencia, de la responsabilidad en todo lo que haces», le dije al darle la mano. Y continué mi reflexión sobre su capacidad para batir un récord no sólo a la hora de conseguir una cifra de negocios astronómica, sino para abrir brecha en tantos aspectos como éste de la ayuda al Tercer Mundo. Le conté que en cuanto me enteré de su decisión, había llamado a Javier Chércoles—su director de Responsabilidad Social Corporativa — para que me contara cómo estaban canalizando esa ayuda. Desde Lima me dijo que Amancio no se había conformado con mandar un buen donativo al lugar de la tragedia, sino que algunos de los suyos se habían trasladado allí de inmediato para colaborar in situ y solventar en lo posible aquellos daños tremendos, trabajando día y noche con las distintas ONG y contribuyendo a que el reparto fuera efectivo. Una ayuda que una vez más se transformó en una experiencia innovadora. Ortega me contestó: «Sí, alguien tiene que desbrozar el camino. Pero yo soy una persona que hago las cosas porque quiero hacerlas, no para que hablen de mí. No preciso nada para mí. Lo que he hecho ahí está, tampoco hay que darle más vueltas».

Ortega, comprometido con un hacer solidario

Javier Chércoles, que acaba de volver de Lima, se une a nuestra conversación. Es una buena oportunidad para que entre ambos me expliquen su visión de lo que supone la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), fundamental para una compañía del calibre de Inditex. Javier me explica que, en cuanto se enteró del terremoto, llamó a Ortega. En Perú, además de tener plantas de fabricación, Inditex es una empresa muy activa en la ejecución y posterior diseño de los denominados «Programas de Desarrollo Comunitario», especialmente en el campo educativo.Tras una llamada telefónica escueta, directa y con un plan de acción previamente definido, le pidió a Amancio luz verde para dotar de fondos un programa de emergencia en ese país.

La reacción de Ortega fue inmediata: «Me preguntó con quién íbamos a trabajar, por qué allí y no en otros lugares con catástrofes similares, cuál sería el importe... Y también si pensaba desarrollar otro tipo de acciones». La primera respuesta le tranquilizó: los actores responsables serían aquellos que garantizasen ayuda inmediata para paliar el sufrimiento de los afectados por la catástrofe de forma transparente, eficaz y segura; en otras palabras, los gestores iban a ser sus buenos amigos y consejeros de la ONG Fe y Alegría, que nunca le habían fallado y, en esa ocasión, habían desplegado junto con Cáritas las «comunidades cristianas de base» y sus parroquias para la gestión de la ayuda que se avecinaba en los días siguientes: «Apoyaremos a Perú siguiendo experiencias similares a lo que hicimos con el Prestige, en Sri Lanka y en Marruecos, donde trabajamos y desarrollamos proyectos ejemplares».

Como acción adicional, surgió una idea que hizo a Ortega dudar un par de segundos: tendrían que publicar dicha acción en los periódicos de mayor tirada. Él, muy reacio a dar publicidad a lo que hace—en parte por esa norma cristiana básica y muy respetable que siempre ha seguido: «Que no conozca tu mano izquierda lo que hace la derecha»—, captó sin embargo el sentido de la propuesta: si Inditex divulgaba dicha noticia, era muy probable que otras multinacionales españolas siguieran su ejemplo y actuaran de forma inmediata. Lo comprendió y automáticamente respondió: «Estoy de acuerdo, pero llama a Pablo Isla. Coméntaselo a él y, si le parece adecuado, adelante».

Habían transcurrido tan sólo cuatro minutos de conversación telefónica, uno en Galicia y el otro en Valencia. Para entonces la mente de Ortega había desarrollado ya un auténtico modelo de intervención estratégica ante una catástrofe compleja, pero tal vez lo más importante fue su decisión de enviar al máximo ejecutivo en el campo de la RSC a gestionar el inicio del programa en mitad del mes de agosto. Era importante, en definitiva, «estar presente». Una decisión rápida y lógica, resultado del buen sentido común y de algo que ha desarrollado al máximo: un discernimiento claro de lo que entraña la responsabilidad social.

Nos quedamos charlando un buen rato acerca de la responsabilidad social. Javier, que habla a la velocidad del sonido y no hay quien le interrumpa, es un gran experto en esta cuestión, que sabe explicar con lujo de detalles. Cree que su presidente es un hombre que permite total libertad cuando uno obtiene su confianza: «Ortega es una de las pocas personas que me ha permitido plantear cuantas ideas he tenido para desarrollar un modelo de negocio sostenible —argumenta Chércoles—. Nunca ha puesto trabas ni obstáculos. Cuando planteamos poner en marcha la primera “Memoria de Sostenibilidad”, en el año 2002, me pidió que hiciera una presentación al Comité de Dirección de unos cuatro minutos para justificar tal decisión. La mayoría estaba en contra, porque íbamos a ser los primeros en revelar secretos de la compañía; los competidores no lo hacían. Se trataba de algo gratuito e innecesario, según argumentó uno de los ejecutivos entonces presentes. En el punto más complejo de la defensa de la preparación de la memoria, intervino Ortega: “No habéis entendido nada. El mundo lo demanda. Me lo demanda a mí y, por lo tanto, a Inditex. Si no nos adelantamos, perderemos el tren. Excelente exposición. Ponte en marcha”, concluyó». En consecuencia, esta empresa fue la primera corporación con cotización en el Ibex que publicó su memoria.

El departamento de Responsabilidad Corporativa surgió de una presentación que hizo Javier Chércoles a José María Castellano en marzo del año 2000. Él trabajaba entonces como director de consultoría estratégica en Pricewaterhouse Coopers para otras marcas textiles—GAP, Timberland, Sara Lee y Nike—y en esos momento colaboraba con la oficina de Londres en el desarrollo de un proyecto de British Petroleum. Su senior partner le llamó para que preparara una propuesta para Zara, en La Coruña. Chércoles le pidió «carta blanca» para hacer algo novedoso, ya que Inditex nunca había comprado servicios de consultoría. Para preparar la presentación utilizó una basada en un programa de dinosaurios para niños que había comprado la noche anterior en Trafalgar Square.

Todo giraba en torno a los «mordiscos» que los dinosaurios —raptors—le hacían a la reputación de la corporación. Cada raptor tenía un nombre en latín y cada stakeholder accionista llevaba asociado un nombre similar. Raptors y stakeholders, éste era el símil.Y un breve relato que venía a decir que las «partes interesadas» mordían sin contraprestación. En otras palabras, cuando «mordían» no negociaban, tan sólo lo hacían al estilo de los tiranosaurios del Jurásico. Era una pura provocación, pues en definitiva Inditex no iba a comprar nunca un proyecto de consultoría estratégica.

Chércoles se excusó por el atrevimiento del contenido de la presentación. Manifestó a Castellano que, si en algún momento llegaba a ofenderle a él o a la corporación que él representaba, podía utilizar otra más tradicional. Sin embargo, Castellano le permitió que continuara. El grito del primer raptor encendió la sorpresa del hasta entonces segundo directivo de Inditex; un grito que permitiría desarrollar con posterioridad el proyecto RSC en Inditex, que en aquel instante coincidía providencialmente con una preocupación corporativa y, en definitiva, con la decisión estratégica de Ortega: la salida a Bolsa.

El proyecto de consultoría estratégica para la definición y medición de un código de conducta fue aprobado por Ortega posteriormente. Se inició, en septiembre de 2000, con el título de «Un proyecto ético a medida». Entre otras actividades incluyó la realización de entrevistas a más de cuarenta altos ejecutivos de Inditex y preguntas específicas relacionadas con aspectos éticos del modelo de negocio de la empresa.Todo transcurrió con normalidad hasta el día en que Chércoles tuvo que realizar la entrevista a Ortega. Javier me cuenta que se compró una corbata de Zara para la ocasión y que, cuando le comentó dónde la había adquirido, le dijo: «Pues no te queda muy bien».

La reunión, cuya duración prevista era de un cuarto de hora, se prolongó a más de tres. Ortega empezó interesándose por aspectos de la vida privada de Chércoles: quién era, qué hacía, qué esperaba de la vida... Hablaron de su familia, sus creencias religiosas y éticas, sus códigos de valores. En definitiva, una auténtica radiografía a la persona que meses más tarde invitaría a gestionar el primer proyecto de responsabilidad corporativa en nuestro país.

Durante el largo tiempo que estuvieron conversando, trataron temas como la próxima salida a Bolsa, su efecto en la vida de la corporación y en la suya propia, y los retos futuros a asumir. Antes de acabar, le preguntó cuál era el objetivo de su trabajo. Para responder a una pregunta tan directa, Javier Chércoles se apoyó en un relato corto: Juan Sin Miedo. Un tipo que no temía a nada ni a nadie, al que un día una bruja le cortó la cabeza y se vio a sí mismo.A partir de entonces conoció el miedo. Ortega se rio con la explicación: «Si es eso lo que quieres hacer y me lo demuestras, bienvenido», comentó.

Corría el mes de noviembre. De esta conversación se derivaron consecuencias inmediatas: había que dar un giro de 180 grados en los objetivos finales del proyecto, así que en dos meses hubo que diseñar un primer borrador de código de conducta. En segundo lugar, había que verificar su cumplimiento a corto plazo. En otras palabras: qué habría pasado si hubiera estado aprobado en esos momentos por el Consejo de Administración y se hubieran tenido que publicar los resultados de la mencionada verificación. Para ello, Chércoles concentró todos sus esfuerzos en visitar las fábricas de los proveedores de Marruecos, Portugal y España, un procedimiento que iba en contra de cualquier labor de consultoría tradicional.

El primer borrador fue entregado a la Dirección en febrero de 2001 y, tras su revisión por los consejeros independientes, se presentó el informe. Ortega dio la enhorabuena por el proyecto. Cuando Chércoles regresó a su oficina, recibió una llamada de teléfono invitándole a participar en el proyecto de RSC de Inditex. Tres semanas después, se incorporó a trabajar allí.

Al poco tiempo se presentaba la primera estrategia de implantación de un modelo RSC de Inditex. Para ello se utilizó una presentación que incluyó dos opciones: una muy ambiciosa, transformadora y de efectos dramáticos a corto plazo; otra conservadora, lenta y de transición, siguiendo ejemplos de otras compañías del sector. Tras las primeras dudas surgidas en el Consejo, Ortega fue claro: «Vamos a por lo difícil». Tras la aprobación del mismo Ortega y del Consejo de Administración de Inditex, el plan no ha sufrido cambios significativos. Era una estrategia que incluía, entre otras acciones, ofrecer un compromiso unilateral y único de cambio. Una nueva forma de desarrollar un modelo de negocio sostenible, cuando el concepto de sostenibilidad era aún el gran ausente en las estrategias corporativas dentro y fuera de nuestro país.

El compromiso se materializó y se firmó la adhesión a la plataforma Global Compact de Naciones Unidas, la primera corporación española en asumir el compromiso de forma voluntaria. «¡En menudo lío nos hemos metido!—comentó Ortega—. Ahora sólo nos queda trabajar y trabajar. Nadie nos perdonará un fracaso».

Otra de las acciones previstas en la estrategia fue la propuesta de creación de un Consejo Social con dependencia directa del Consejo de Administración de Inditex y, en consecuencia, del aparato de «buen gobierno» corporativo. Esta propuesta coincidió en el tiempo con la primera compra de acciones de una compañía del Ibex 35 por parte de activistas —SETEM—para ejercitar una contestability a la anglosajona. Una vez más, Javier Chércoles buscó el apoyo de Ortega. En la compañía estaban surgiendo voces críticas contra su proyecto, sobre todo por la rapidez con la que los acontecimientos se estaban desarrollando. Las ONG, los activistas, los periodistas... todos cuestionaban el modelo de Inditex.

La única herramienta para corregir dicha situación era aumentar la transparencia. Amancio lo entendió y se planteó la necesidad de crear un órgano consultivo integrado por instituciones del tercer sector y que, hasta el momento—año 2001—, estaban muy alejadas tanto de la realidad de Inditex como de la práctica totalidad de las corporaciones del Ibex 35. No fue fácil ponerlo en práctica para seis años después. El Consejo es un modelo de referencia para regular las relaciones entre el tercer sector y la implantación armónica del Código de Conducta de Talleres y Fabricantes Externos de Inditex.

El peor momento tuvo lugar tras el colapso de una fábrica textil en Bangladesh. La fábrica se había hundido en Savar como consecuencia de errores en la mezcla del hormigón. Inditex había fabricado allí tan sólo 30.000 unidades, pero no importaba el reducido número, era irrelevante. No importaba que hubiera sido un trader indio quien, sin permiso, «movió» la producción de la India a Bangladesh. Los 30.000 polos para niños de la campaña de verano del cono sur. Otras grandes multinacionales de distribución textil fabricaban millones de unidades en el momento de producirse el siniestro. Nada importaba. Salvo que Inditex había fabricado allí.

Entonces Ortega le comentó a Chércoles: «Haz lo que sea necesario para resolver la situación. No me importa la prensa, me importa que resuelvas la crisis de forma efectiva e inmediata.Y ayuda a la gente. Si nos necesitan, ayúdales». Javier se desplazó de forma inmediata a Bruselas para reunirse con Neil Kearney, secretario general de la International Textile, Garments and Leather Workers Federation (Federación Internacional de Trabajadores del Textil,Vestuario y Cuero). Tenía un mandato directo: Inditex estaba dispuesto a resolver la crisis, de forma ejemplar, para sentar un precedente en actuaciones futuras. Este comentario cambió la expresión de Neil. Era la primera vez que escuchaban un planteamiento de esta naturaleza en boca del presidente de una multinacional textil. Neil aceptó el reto y cesaron sus ataques.

Chércoles y Neil viajaron a Dhaka. Organizaron un task force compuesto por los principales sindicatos locales con la finalidad de evaluar los daños y plantear un primer programa de intervención que mitigase el sufrimiento inmediato de las víctimas y sus familias. En dos semanas todos los heridos fueron evacuados a hospitales privados. Además, se planteó la posibilidad de evaluar un fondo de pensiones replicable ante situaciones similares en otros lugares, calculado por el equipo de RSC y contrastado por equipos de activistas de reconocido prestigio internacional (KPMG Internacional).

Algunas de las grandes corporaciones internacionales del retail y de la distribución se pusieron en contra. Si el fondo —Spectrum Voluntary Relief Scheme — se ponía en marcha, podría ser reutilizado en el futuro... ¡con todo el riesgo que supondría para la industria!

El SpectrumVoluntary Relief Scheme es hoy en día una realidad; un instrumento de intervención indispensable para el cálculo de daños y secuelas físicas como consecuencia de los accidentes laborales en el Tercer Mundo. En definitiva, un elemento clave para la gestión y negociación de crisis humanitarias similares en envergadura a la de Spectrum (Bangladesh), para todas las «partes involucradas».

Tras Spectrum, llegaron otro tipo de proyectos, como el incremento del mínimo salarial en el país.Y tal vez lo más importante: el fomento y la protección de los derechos de asociación y negociación colectiva en las fábricas de los proveedores de Inditex. Como resultado de estas acciones, más de dos mil ochocientos sindicalistas en elTercer Mundo fueron readmitidos en las fábricas de sus proveedores en escenarios geográficos muy complejos y dispares, tales como Perú, Marruecos, Turquía, India, Bangladesh, Tailandia y Camboya.

En definitiva, una nueva forma de concebir el modelo de negocio.Tal vez estemos ante un cambio de paradigma tanto en su forma de intervención—participan de forma paritaria representantes sindicales locales e internacionales, compradores a nivel mundial y asociaciones empresariales—como en la forma de resolución, a través de la creación de un «tejido sindical capaz de desarrollar «relaciones industriales maduras entre todas las partes involucradas».

Igualmente destacable es la firma de un acuerdo marco internacional con la Federación Internacional de Sindicatos para velar conjuntamente (Federación Internacional Sindical e Inditex) por el adecuado proceso de implantación del Código de Conducta de Fabricantes y Talleres Externos en su cadena de producción. Se invitaba a participar a los sindicatos en los procesos de implantación y supervisión de dos principios claves contemplados por las principales convenciones de la Organización Internacional del Trabajo: los derechos de asociación y de negociación colectiva. En definitiva, un acuerdo único y novedoso que nadie hasta la fecha se había atrevido a firmar.

Una vez más Ortega apoyaba el proyecto. Había que estar allí, dar un paso adelante y comprometerse. Tras la firma del acuerdo en 2007 por Pablo Isla, Ortega se unió a la charla privada posterior. Los invitados eran Neil Kearney y los representantes de Fiteqa (CC OO y UGT).

Soy testigo de que Pablo Isla, en una conferencia para los antiguos alumnos de ISEM Fashion Business School en la que explicó el modelo de negocio de Inditex, hizo una magnífica exposición de una serie de proyectos muy vanguardistas de tiendas en España llevadas por discapacitados fisicos y psíquicos. Otro síntoma de que existe un compromiso de la empresa en materia de responsabilidad social como punto de partida para su modelo de negocio, no como punto final o apunte en su cuenta de resultados.

Los objetivos de la RSC no son económicos. La responsabilidad social está presente en todos los procesos del grupo como una medida lógica y comprometida con la sociedad en general y, en particular, con las comunidades en las que se desarrolla su actividad. Es asombroso comprobar cómo los programas de fortalecimiento de la cadena de producción han incrementado la productividad de los proveedores. No es una mera actitud de buenismo político, sino parte delADN del grupo, de su cultura empresarial. Desde Inditex se ha iniciado un proceso de cambio en el aspecto más humano, que, basado en la transmisión, el fomento y el respeto de los derechos humanos y laborales, afecta a los trabajadores de las más de mil trescientas fábricas de los proveedores externos.Y desde el punto de vista empresarial, a través de este proceso y en colaboración con los sindicatos y sus federaciones internacionales, se ayuda a muchos empresarios de los países en vías de desarrollo a entender que los procesos de cambio se pueden realizar sin traumas.

Chércoles disfruta explicando que la situación que se ha creado con esta fórmula de trabajo es el resultado de un modelo de negocio que evoluciona día a día, como consecuencia de una visión muy positiva que les llega gracias al diálogo permanente con sus grupos de interés, tanto en los países industrializados como en los que aún están en vías de desarrollo. Se puede contemplar, por ejemplo, las nuevas relaciones y roles entre sindicatos y multinacionales. Es un paradigma que permite diseñar acciones de inversión social sostenible, como por ejemplo las tiendas atendidas por colectivos tan dispares como los enfermos mentales, los discapacitados físicos o los presidiarios que disfrutan del tercer grado.

Un aspecto que llena de satisfacción a quienes rodean a Amancio Ortega es comprobar que esta estrategia de RSC ha enriquecido no sólo a los trabajadores directos de Inditex, sino a las numerosas personas que participan en las fábricas de proveedores externos. Para todos es una excelente oportunidad de crecimiento empresarial y personal porque les ofrece una nueva forma de afrontar el futuro. Todos, desde Amancio Ortega y Pablo Isla hasta el último empleado, se comprometen con la causa.

El éxito de una empresa con alma

En cuanto tiene ocasión,Amancio me insinúa que no le recuerde mi empeño en difundir nuestras conversaciones. Sin embargo, yo le insisto en que, como he tenido la suerte de conocer lo que hay detrás de su empresa, tengo una cierta obligación de contarlo y no guardarme para mí lo que sé. Pero también deseo que él se quede tranquilo. Con una mezcla de resignación y de confianza me repite: «Yo no soy quién para decirte lo que tienes que hacer. Pero que quede claro que si he hecho algo es porque creo en dicha fórmula y porque hay mucha otra gente, miles de personas, que también creen en ella. No sé si te pasa a ti.Yo muchas veces pienso que me gustaría hasta cambiar de fisico para poder seguir siendo yo mismo, con mi vida de siempre, y que nadie hable de mí».

Tras este preámbulo amistoso, más relajado y situado en el terreno de la confianza, pasamos a otro tema. Quiero que me explique algo que arranca precisamente de su forma de enfocar la vida; esos matices de gran valor que no son capaces de captar en las escuelas de negocios ni se enseñan en los libros. Su empresa—le digo—tiene alma, y con esta afirmación toco su fibra sensible para que me hable de lo que lleva dentro. Parece dispuesto a hacerlo, aunque en un principio da la impresión de que se sale por la tangente: «He estado este verano con un empresario importante, que empezó con trece años, igual que yo, y trabajó hasta los diecinueve; luego estudió una carrera, con esfuerzo y sacrificio, y ha llegado a hacer algo impresionante. Me decía que las cosas buenas son muy simples, tanto en la vida privada como en la empresa; que lo más importante es lo sencillo.Y yo pienso que es verdad. Cuando analizas lo que te rodea, distingues con claridad lo que te hace feliz y llegas a la conclusión de que lo más básico es casi siempre lo mejor. Si tienes la suerte de darte cuenta de este aspecto, es como si te tocara la Bonoloto, porque eres feliz las veinticuatro horas del día. En ese sentido, la felicidad es fácil de lograr.Y lo mejor de este descubrimiento es que eres capaz de transmitir esa felicidad, tu estado de ánimo, tu buen humor a la familia, a los trabajadores de tu empresa, a los amigos.

»Cuando estás en paz contigo mismo llegas a tu casa y a la oficina con alegría, transmitiendo tu optimismo a todo el mundo. La vida es mucho más fácil de lo que la hacemos. —Y tras una mínima pausa, añade—:También hay que proponerse conseguir algo creativo, diferente. Es una satisfacción dedicarte a lo que tú realmente crees que debes hacer».

Este empresario amigo de Amancio, del que no conseguí que me dijera su nombre, le había causado una impresión muy positiva: «Estábamos cenando aquí en La Coruña, encantados porque podemos vivir tranquilos, sin miedo, sin escoltas, quizás porque no vamos por ahí haciendo ostentación de lo que tenemos.Y llegamos a la conclusión de que hoy se carece de sentido común para manejarse en la vida. La gente tiene más conocimientos, una gran preparación en muchos casos, pero hay demasiada ambición y una obsesión terrible por hacer dinero, dinero, dinero».

Nunca olvidaré el tono con el que Amancio, el hombre que aparece una y otra vez entre las primeras fortunas del mundo, comentaba esta realidad evidente. Pese a su posición, es capaz de observar el panorama con una mirada crítica que se plasma en una reflexión fundamental: «El dinero ha existido siempre y en absoluto es malo en sí mismo. Lo que ocurre es que en la actualidad hay muchos excesos y demasiados alardes. El afán de tener casas, coches, unas vacaciones de lujo... es exagerado. ¡Se han sacado de quicio tantas cosas! La gente no quiere privarse de nada. ¿Llegaremos a tiempo de frenar esa carrera tan peligrosa?». Con una visión optimista y esperanzada, él mismo contesta a la pregunta que ha formulado: «Yo creo que sí. Espero que la gente se dé cuenta de lo equivocado que es dejarse llevar por ese afán consumista que no conduce a nada bueno. Sobre todo es importante educar a los hijos de otra manera».

En este clima de familiaridad que se ha creado, me atrevo a decirle que su fórmula de distribuir la ropa just in time es, en buena parte, una de las causas que más está favoreciendo el consumo de ropa, sobre todo entre la gente joven. Como es un hombre sin trastienda, lo acepta, pero como es listo añade que esa realidad tiene una segunda lectura: «Lo que nosotros nos hemos propuesto es hacer que la moda sea más asequible a todo el mundo. Claro que tienes cierta razón cuando dices que el afán por encontrar la novedad mueve al consumo, pero entiende que, frente a esa realidad, en nuestras tiendas la ropa no es cara, y gracias a nuestra fórmula el vestir bien es posible para mucha más gente, que puede hacerlo sin gastar una fortuna».

Por primera vez le escucho decir que es consciente de su influencia en el mercado en general: «Como siempre, tiene que haber una bandera que arrastra. Una de las cosas buenas de nuestra compañía es que otras muchas nos siguen, se sienten empujadas a ir en la misma dirección. Algunos no sólo lo piensan, sino que además me lo han comentado: “O vamos en tu misma línea o desaparecemos”. Es un hecho que socialmente la moda se ha democratizado. El vestir bien ya no es un lujo reservado a una élite».

«¿Cuál crees tú que es uno de los principales secretos del éxito de Zara?», pregunto al presidente de Inditex. «Lo que más nos ha ayudado a tener éxito en la venta es que a diario recibimos la información de lo que está ocurriendo en todas las tiendas del mundo. El consumidor es quien tiene la palabra, con más fuerza cada día, y nosotros hemos aprendido que es fundamental escucharle».Al hilo de su comentario, pienso y le comento si alguna vez imaginó un final tan brillante. Amancio me responde: «Si cuando lo estábamos haciendo hubiésemos sido conscientes de lo que iba a ser el día a día de esta aventura, no hubiésemos tenido fuerzas para seguir. Yo pienso que no lo volvería a hacer. El trabajo que hemos acumulado durante todos estos años es una barbaridad».

«Es una obligación querer a las personas que trabajan con nosotros»

Ortega siempre habla de su gente como del «motor que me llevó a no parar ni entonces ni ahora. ¡Son tantos los que viven gracias a que esto salió adelante! ¡Y todos ellos son una parte muy mía! Puedo asegurar que quiero mucho a quienes han hecho posible esta empresa. Se lo repito a mis directivos sin cansarme: “Querer a las personas que trabajan con nosotros es una obligación. Debéis vivir cerca de cada uno de ellos, de sus preocupaciones, de lo que tienen entre manos en sus casas, en su familia, no sólo en el trabajo. Eso hará que den en su puesto todo lo que puedan. Si no les queréis, no conseguiréis nada”. Recuerdo cómo me decían mis empleados al terminar una convención: “Mire, usted preocúpese de nosotros que nosotros nos preocuparemos de la compañía”. Si tú exiges un esfuerzo a los que te rodean, con cariño y con interés, y si les consideras como algo tuyo, les pides la mano y te van a dar el brazo entero».

Cuando le pregunto cómo llega a tener esas convicciones y a transmitirlas, Amancio contesta: «Son actitudes que las tienes o no las tienes. Es verdad que hay que empeñarse por adquirirlas. No cabe decir con orgullo:“Esto lo hice yo,”. Hay que decir la verdad: lo hemos hecho entre todos. Mi gran orgullo es que la gente haga su trabajo y lo considere algo suyo. Es lo mismo que si crías un hijo y te supera en lo que hace. Lo mismo ocurre con las personas que tú preparaste. No hay mayor satisfacción que comprobar que la gente que tienes alrededor hace bien lo que le corresponde sacar adelante.

»En la vida, cuando te dedicas a lo que tú crees y a lo que sabes hacer, encuentras el éxito. Lo malo es encontrarte con gente que no cree en las cosas que tiene entre manos, ni en los proyectos que emprende, o que no cuenta con esa suerte que yo tuve. Porque trabajar en lo que te gusta es una gran fortuna. Por eso siempre he procurado buscar el sitio más adecuado a cada persona, para que todos puedan disfrutar al máximo en su parcela de trabajo».

Como ya he comentado en otros capítulos, Ortega disfruta hablando con sus empleados: «Me gusta conocer a las personas que están a mi lado. He dicho mil veces que no tengo un gran despacho para mí, ni grande ni pequeño. No lo digo por llamar la atención o por hacer una frase que suene bien, sino porque es verdad. Lo hice así siempre y lo sigo haciendo porque quiero estar de un lado a otro del edificio para mantenerme muy al día de lo que ocurre. Así compruebo, por ejemplo, que hemos mejorado mucho en calidades. En Woman tenemos ahora una persona muy buena que estuvo en Argentina y México, y enseguida se nota lo que vamos haciendo.Yo procuro no perder de vista todos esos detalles, que son los que hacen la empresa. En este negocio la gente te aplaude o te condena al día siguiente y nosotros lo sabemos. La compañía va muy bien porque cada uno tiene muy claras sus funciones; si se cumplen, todo seguirá igual de bien, o mejor cada día».

El «señor Ortega»

En una de mis visitas a Inditex hablé con varios empleados, entre ellos con una mujer, Pilar Denllo, que lleva varios años al frente de una de las fábricas, Sanlor, que trabaja para la central. Me contó con todo detalle cómo fue creciendo esta empresa; mejor dicho, cómo fueron creciendo juntos. Empezó, casi de niña, como tantas otras personas que tienen una historia parecida, en uno de los talleres; jornadas interminables en las que Ortega era quien más arrimaba el hombro para convertir aquel taller incipiente en la fábrica que hoy dirige. No puede ocultar su verdadera admiración por el jefe, al que guarda un enorme respeto; para ella, por encima de la amistad que los une, es el «señor Ortega».

«¿Verdad que se hace querer?—me pregunta como disculpando su entusiasmo—. Es demasiado, tiene todo lo que se merece. No encontrarás a nadie que te hable mal de él. Ni el empleado más reciente, ni la niña que plancha. Nadie. Puede gustarte la empresa más o menos, pero de él en concreto nadie puede hablarte mal».

Le comento que el mismo Amancio me ha pedido que no escriba un libro con puras alabanzas, y por ello quiero saber qué es lo que ocurría al principio. Ante mi comentario, «A mí me han llegado rumores de que pagaba mal, que explotaba a las mujeres en los talleres», me contesta con rotundidad : «Eso no pasó nunca. Es un hombre generoso, generoso, generoso, generoso. ¿Cómo pueden decir que explotaba a la gente? Te aseguro que a los encargados de fábrica siempre nos decía lo mismo, sin cansarse: “Respetad los talleres. Cuidad de los trabajadores de los talleres. Pensad en ellos, porque tú—me insistía a mí—ganas igual pase lo que pase, pero el taller, si no tiene trabajo, no factura”».

Esta mujer me asegura que Ortega le inculcó con tanta fuerza la idea de la responsabilidad que siempre está preocupada por las altas en la Seguridad Social, por que el taller sea legal cien por cien... «No es fácil, puesto que hoy no se encuentra tanta gente para coser como antiguamente.Yo tengo talleres en Galicia—continúa—, y si se marchan las niñas no somos capaces de reponerlas». En efecto, la tarea no es sencilla en este mundo tecnificado, pero a sus más de sesenta años esta mujer sigue asegurando que es un orgullo trabajar en una empresa así: «A veces le digo a Ortega que tendría que pagar yo por trabajar en esta empresa. Un día me dio las gracias delante de otras personas porque trabajaba con la misma pasión después de tantos años y seguía emocionada con el trabajo. Él también es muy emotivo y, aunque por momentos debe ser duro y tomar decisiones difíciles, tiene la humildad de ser agradecido y la sensibilidad para preocuparse de la última persona que acaba de conocer».

Y cuando le pido, antes de terminar nuestra charla, que me haga una valoración objetiva del presidente de Inditex, me dice: «Es exigente, te exprime, te hace dar lo mejor de ti. Al lado de él progresas un montón, porque mientras te pide lo que parece imposible te superas, aunque no sabes de dónde sacas las fuerzas. Confía en ti y sabe que vas a responder. Y lo que consigue es que te sientas empresa. Aún hoy, sin estar tan cerca como antes por el crecimiento de la compañía—igual pasa un año y no lo veo—, nos juntamos de vez en cuando para alguna reunión y yo sigo con la misma seguridad de que soy empresa. Eso nos lo ha inculcado con su manera de ser. Junto a él te enriqueces como persona y como profesional».

Capítulo VIII

CÓMO VE AMANCIO ORTEGA SU EMPRESA Y SU VIDA

Un largo almuerzo con el presidente de Inditex

La Coruña me recibe en la primera semana de mayo de 2008 con un cielo azul, sin una sola nube. He quedado una vez más con Amancio Ortega para almorzar, después de haber intercambiado impresiones con distintas personas de su entorno a lo largo de la semana. Una vuelta por el Paseo Marítimo es la mejor preparación para un rato de charla con este personaje de apariencia serena, como el mar Cantábrico, no muy lejos de Finisterre, donde el océano derrocha fuerza y misterio.

Un paisaje parecido al que muestra la personalidad del protagonista de este libro, a quien todo el mundo admira, de quien dicen que es todo amabilidad, pero que hace temblar no sólo cuando pone firme a alguien sino, lo que es mucho peor, cuando te ignora. Como esas olas embravecidas que estallan en los acantilados y se llevan por delante sin ninguna consideración aquello que envuelven inmisericordes en su avalancha.

Hemos quedado a la una y media de la tarde para tener por delante, sin prisa, tiempo para nuestra conversación. Alguien llega y me anuncia que va a retrasarse unos minutos, porque le han retenido para un asunto urgente. Me dicen de su parte que lamenta este imprevisto, pero que llegará enseguida. En menos de diez minutos aparece Amancio, con esa naturalidad suya tan característica. Lo primero que hace es pedirme disculpas por el retraso; según me explica, le ocurre muy pocas veces y siempre por un motivo de fuerza mayor.

Le recuerdo que en otro de nuestros encuentros me contó —tal y como aparece en páginas anteriores—que su padre, como buen ferroviario, le había inculcado la importancia de ser puntual al máximo. «Yo también tengo ese empeño—le comento—, pero hay veces en que surge algo que lo convierte en un imposible».Amancio asiente y a continuación matiza: «Tienes razón, pero la puntualidad para mí no sólo es algo que heredé de mi padre; es que cada vez valoro más el tiempo de los demás. Me parece que hacer esperar a alguien, sea quien sea, es de mala educación, porque supone no hacerte cargo del valor de ese tiempo, que para cada uno es importante y lo es igual para quien te espera. No podemos hacer que alguien lo pierda por nuestra culpa».Y cambia de expresión, ahora muy seria, para hablar de una persona que hace gala, graciosamente, de su prurito de llegar siempre tarde a las citas. «Hace poco tuve que ponerme firme con él y decirle:“Fulanito: esto no puede volver a pasar. A ver si te enteras de que yo soy el presidente. Se ha terminado esta forma de actuar”».

Es la primera vez que le escucho algo parecido. Resulta casi un contrasentido con su forma de ser más genuina, que le lleva a no hablar casi de sí mismo y mucho menos a exhibir su cargo a modo de tarjeta de visita (algo que, por descontado, nunca ha tenido).

Pasamos al comedor y, una vez sentados, de inmediato trata de transmitirme una preocupación que le pesa. Sé que en el fondo rechaza la idea de que, por un exceso de admiración hacia su persona, sea capaz de traicionar algo fundamental incluso para su conciencia. Con tono serio me repite como si nunca me lo hubiese dicho, lo que le he escuchado mil veces: «Te pido por favor que tu historia no gire sólo en torno a mi trayectoria. Yo no voy a explicarte cómo soy, ni por qué he llegado a esta situación. Me parecería tonto hablarte de mí. Recalco por enésima vez que Inditex es la historia de muchas personas. Una vez que esto quede bien claro, pregunta a otra gente lo que te parezca mejor. Comprobarás que si tienes a diez individuos delante, te van a dar opiniones diferentes, porque cada uno ve y siente las cosas desde su punto de vista». Bien. Perfecto. Estoy de acuerdo con todo lo que me dice y, a cambio, le dejo claros mis argumentos y el enorme interés que tiene tanta gente por conocer cómo y quién es Amancio Ortega.

Este hombre fornido, con unos kilos más que cuando le conocí, sus entradas un poco más pronunciadas y siempre vestido con una camisa impecable—hoy blanca, otras veces azul—y una americana gris, me escucha con enorme atención y con la misma actitud comprensiva de siempre. Sin embargo, en este arranque de la conversación se pone a la defensiva, quizás un poco más serio que otras veces, casi diría que preocupado. Se debate entre la confianza que le merece nuestra amistad y la defensa a ultranza de su intimidad. Ninguno de mis argumentos le convence de forma total, porque siente que en cierto modo está traicionando sus propios principios. ¿Será posible —pienso—que mantenga esa postura sin inmutarse?

Pablo Isla, vicepresidente y consejero delegado desde hace tres años, está sentado a la mesa, a mi derecha y frente al presidente. Escucha nuestra conversación como el espectador de un partido de tenis—deporte al que Ortega es un gran aficionado, y yo también—en el que las pelotas van y vienen a toda velocidad. Espera atento el resultado del partido.

«Mira, Amancio—le digo en su mismo tono—, comprendo lo que me dices pero tienes que hacerte cargo de lo que tantas veces te he dicho yo.Ya nadie se conforma con la imagen que apareció en una memoria de la sociedad cuando salió a Bolsa, o en las fotos en las que apareces con tu hija Marta en Casas Novas cuando hay un concurso hípico en el que ella participa. Tienen derecho a saber quién es el hombre que puso en marcha esta empresa que aparece en cualquier foro en el que se trate de la moda, del retail o del futuro del textil».

Capté en el acto que mis razones excedían su capacidad para aceptar a gusto la idea de mi libro; mi argumento era como una pequeña grieta en ese muro blindado que Ortega ha construido con mucho esfuerzo alrededor de su persona. Para dejar muy clara su postura me dice, mirándome con la expresión de quien tiene urgencia por explicarme algo de suma trascendencia: «Tú no te das cuenta de algo muy importante : que yo no soy nadie».Y sigue con una reflexión que le sale del fondo del alma, en un tono sincero, con una convicción profunda: «Me considero un trabajador que tiene la suerte inmensa de haber hecho lo que quiere en la vida y de seguir haciéndolo. Y éste es el gran tema, el único que me gustaría transmitir:lo que supone el trabajo.Y junto a esa primera premisa, otra cuestión más importante: si hay algo de lo que estoy orgulloso es de la gente que me rodea».

Una vez aclaradas las reglas del juego, Amancio vuelve a ser la persona relajada que siempre he conocido. De lo más hondo de sí mismo manan estas ideas como una confesión que le libera de toda preocupación al remachar con la máxima franqueza: «Mi éxito es el de todos los que colaboran y han colaborado conmigo. Un ser humano no puede ser tan inteligente, tan poderoso o tan prepotente como para hacer él solo una empresa de este calibre. Son muchos, repite de manera cadenciosa, los que se han dejado la vida en la empresa. Son muchos—y es como si desfilaran ante su mente unos y otros, de las cinco partes del mundo—los que han hecho realidad esta joya desde el principio hasta hoy».

Pablo Isla, de cuarenta y cuatro años, ha asumido la responsabilidad de su cargo con total dedicación y entusiasmo, como—en palabras de Ortega—lo han hecho tantos otros que hoy no están a su lado por distintos motivos, entre otros Castellano. «Encontrar a profesionales de esa categoría—y mira agradecido al bastante reciente consejero delegado—supone, para empezar, una bendición de Dios. Acertar con las personas es una lotería: cuando te toca mantiene la empresa en su línea y te da una inmensa tranquilidad hacia el futuro. Esta suerte inmensa la he tenido yo siempre».

¿Qué ha buscado desde el principio de su andadura el presidente de Inditex a la hora de contratar a los directivos en los que va a pivotar la compañía? ¿Qué quiere conocer de ellos antes de confiarles un puesto decisivo? Su respuesta es rotunda: «A mí me importa ante todo la calidad de la persona que va a trabajar en esta empresa. Busco sus valores, me interesa mucho su vida familiar, su integridad personal y humana, que se tiene que plasmar en su capacidad profesional para el trabajo que va a desempeñar. Pero le doy preferencia a su personalidad. Y no suelo equivocarme». ¿Cómo los juzga? ¿Qué les exige? No hay el mínimo asomo de duda en sus palabras, ya que lleva años rodeándose de los mejores y sabe muy bien lo que quiere: «Varias cosas: la primera, de la que se derivan las demás, es un serio sentido del compromiso con lo que va a hacer. ¿Esta persona se cree lo que dice al mostrar su empeño por trabajar con nosotros? Siempre he buscado gente que encaje en la compañía, que comprenda bien nuestros valores. Uno de ellos es que nuestra responsabilidad exige una ejecución muy rápida en cualquier puesto. Hay que resolver el problema sin rebajarlo; hay que entender a fondo lo que quiero decir cuando afirmo que somos una red de tiendas con una compañía adosada: vivimos para que la tienda esté enfocada a vender. Todos los demás estamos a su servicio».

Pese a los años y a su categoría internacional, Ortega no es un jefe inasequible, todo lo contrario. Resulta un hombre cercano y, en cierto modo, exige que se le trate con esa misma confianza. A diario se viven en la empresa detalles muy humanos, fruto de su increíble intuición. Capta la verdad de quienes le rodean y valora mucho que las personas tengan opinión propia. Espera de los demás que le digan lo que piensan con claridad, le guste o no lo que va a oír. Admite fallos, porque es una persona flexible, pero ciertamente va muy rápido y no todos pueden seguirle el paso. Se comprende que algunos se queden en el camino.

Le comento que me gustaría conocer su impresión cuando contempla lo que hoy supone su empresa. «¿Sientes que has hecho algo de gran calado? ¿Eres consciente de la nueva forma de entender la moda que has conseguido a nivel global?». Este hombre, muy rápido de cabeza, sabe llevar siempre el toro a su terreno: «Mira, tú, todos los creyentes y todos los seres humanos se deben a Dios. Pues yo siento que me debo a Dios y a Inditex. Esta empresa tiene mucho recorrido por hacer, no tiene límites. Es verdad que nos enfrentamos a una crisis económica, pero hay que pensar en los países emergentes: China, Rusia, Brasil, los países del Este... En este sentido, la economía va cada día mejor, porque hay nuevos mercados con nuevos consumidores, y nosotros tenemos todos los medios empresariales de producción, logística y distribución para responder a su demanda.

»Si no hay crecimiento una compañía se muere. Una compañía tiene que estar viva. He cumplido setenta y dos años el pasado 28 de marzo y siento que no se puede dejar de crecer». A esta compañía no la puede hundir nadie, porque hay trabajando en ella mucha gente comprometida que vale mucho, desde los que se ocupan del transporte para que la mercancía llegue en su momento a todo el mundo, hasta quienes hacen los diseños de toda la producción y los que sacan adelante los nuevos proyectos. La empresa tiene que seguir siendo lo que tiene que ser».

¿Qué es Zara para Ortega?

«¿Qué es Zara para ti?», le pregunté a Amancio, ya en una conversación sin reservas.Y en ese tono me contestó: «Para mí es serenidad, no espectáculo. Es una marca que ha nacido en una compañía que quiere ver a la mujer de todo el mundo bien vestida, sin extravagancias. Existe el mismo estilo de mujer en todos los Zara. Es verdad que siempre seleccionas un estilo porque no sería posible tener en cuenta las características del mundo entero. No diseñas diferente para ochenta países; diseñas un vestido para ochenta países. No es tan complejo», me cuenta Amancio. Como sé que le gusta que comparta con él los «chascarrillos» sobre cosas que me han ocurrido en relación con su filosofia comercial, escucha con atención cuando le relato algo que viví un día del mes de agosto en Madrid, cuando vi en Zara de la calle Velázquez una chaqueta de pura lana que me pareció perfecta. Como hacía un calor infernal (42 grados), pensé que era el momento menos apropiado para comprarla y decidí esperar a septiembre, antes de salir hacia México. Pero cuando fui a la tienda, pese a que Madrid parecía aún una sucursal del desierto, ¡la chaqueta estaba agotada! Por más que la buscaron por las restantes tiendas de España no había un solo ejemplar, ni siquiera en los escaparates, que en estos casos suele ser la última esperanza. Así que me tuve que resignar a viajar sin ella. Cuál no sería mi sorpresa cuando, al llegar a México DF, salí por la tarde a dar una vuelta alrededor del hotel para despejarme de las diez horas de avión y me encontré, en la mejor calle de la capital, con una tienda espectacular de Zara y ¡la susodicha chaqueta en la «vitrina»!, como dicen ellos. Por fin podría adquirir la que pensé que sería «mi uniforme de invierno». Entré en la tienda sin dudarlo y la desilusión fue enorme: aquel «saco» también estaba agotado en todo México y el del escaparate era para una clienta que lo recogería el día que cambiaran la mercancía.

Amancio se rio divertido y me dijo que, conociendo la empresa como yo la conocía, debía ya saber que una parte fundamental de su estrategia era no repetir la producción para evitar precisamente los uniformes: «Si una prenda de Zara te gusta, tienes que comprarla casi en el acto o te arriesgas a quedarte sin ella. La ropa es universal y nuestro cliente tiene los mismos gustos, como se constata cada vez más.Ahora, para lograrlo, hay que acertar en el producto».

Algo que Amancio considera fundamental es ser fieles a su esencia. «A mi mujer, Flori, que como sabes se dedicó durante muchos años a temas de diseño, le he comentado muchas veces que no quiero que en nuestras tiendas haya ningún tipo de lujo, que no tiene nada que ver con la esencia de lo que somos. Lo nuestro es la mujer real, el público real, no sueños».

Con relación a esto me contó que, hacía poco tiempo, al ver en una de las tiendas piloto del edificio central de Arteixo, como parte del escaparate, una lámpara sofisticada que le pareció poco adecuada para el producto, pidió enseguida que la retiraran. Le resultaba ostentosa y poco acorde con lo que siempre ha sido Zara. Habló con el encargado del tema y le explicó a fondo sus razones para intentar mantenerse en el perfil habitual de buen gusto pero sin salirse de los esquemas propios, respetando su ADN.Y el encargado le comentó que, más que no haber acertado con la elección, lamentaba haber estado solo en un trabajo tan fundamental, sin haber podido contrastar sus ideas con algún compañero para conseguir entre ambos un equilibrio. Le confesó a Amancio que se sentía solo en ese campo tan imaginativo, creativo e importante para transmitir la verdadera imagen de la marca. «Tenía mucha razón. Todos los que tenemos la responsabilidad de no traicionar los principios sentimos muchas veces esa soledad; necesitamos gente a nuestro lado a quien recurrir. Necesitamos amigos».

Cuando le pregunto qué es lo que le mantiene en la brecha después de tantos años, me contesta: «Aprender y crecer. Yo sigo observando lo que ocurre en el mundo y escucho. Hasta hace pocos años los países ricos eran los árabes y Japón; ahora están los rusos y China. Hay en esta parte del mundo un tanto por ciento de gente con mucho dinero que gasta todo lo que tiene porque “lo que se gana fácil se gasta fácil”».

Un fin de semana en Roma

Amancio me cuenta que ha pasado un largo fin de semana en Roma, en la Embajada de España ante la Santa Sede. Ese edificio, la representación diplomática más antigua del mundo, fue creada por el rey Fernando el Católico en 1480. El conocido Palacio de España dio nombre a la famosa Piazza di Spagna, siempre abarrotada de turistas que suben y bajan las escaleras de piedra rematadas por la iglesia vecina de la Trinitá dei Monti. Esta joya del Barroco se debe en parte al genial escultor Borromini, que diseñó la ampliación del edificio y la imponente escalera que sube hasta el vestíbulo principal de la embajada, donde nos sorprenden dos magníficas esculturas de Bernini: El alma beata y El alma condenada.

Situado en pleno centro histórico de Roma, el palacio, a lo largo de la historia, fue punto de encuentro de un mundo divertido, en el que artistas de todo género se mezclaban con los romanos que acudían a este lugar para disfrutar de uno de los espacios que sigue siendo de los más conocidos de la capital italiana, siempre rebosante de vida. Por este palacio pasaron ilustres invitados como Garcilaso de la Vega, Casanova y el pintor de la corte Diego Velázquez.

Los distintos embajadores que han ostentado esta representación forman parte de la historia política de nuestro país desde la época de los Reyes Católicos hasta hoy, ocupándose desde Roma de la defensa de los intereses que afectaban a los asuntos de religión.

Pese a que el tema no se ha divulgado, Ortega está ocupándose personalmente de restaurar la embajada. El embajador le invitó a pasar con ellos el puente de la Inmaculada del año 2007 para que presenciara una ceremonia tradicional en la que el Papa acude al monumento de la Virgen que está situado frente al Palacio de España. Allí, siguiendo una costumbre muy antigua, el bombero más veterano de la ciudad sube a una escalera y corona a la Virgen. Después el Santo Padre lee un discurso frente a la multitud que llena esta plaza cargada de historia. Los embajadores reciben al Papa en la puerta y luego presencian la ceremonia desde el balcón de la fachada principal. Amancio, fiel a su empeño de no ser jamás protagonista de ningún acontecimiento, se negó a estar allí en esa ocasión, pero prometió viajar más tarde, y así lo hizo los primeros días de febrero de 2008.

Ha vuelto impresionado por la grandeza de Roma, por la belleza que se respira en sus calles, porque ha tenido la inmensa suerte de visitar el Vaticano con su gran amigo, el embajador Paco Vázquez, tantos años alcalde de La Coruña. «¿Sabes el comentario que hizo alguien y que me contaron al día siguiente de volver?: “Es posible que haya visto pasear por Roma a Ortega con el alcalde”—me cuenta, soltando una gran carcajada—.Tiene gracia, para empezar, que alguien me reconozca por la calle, pero, además, que al embajador de España alguien le siga llamando “el alcalde”. ¡Marca mucho esta tierra!».

Amancio admira a Vázquez. Es buen amigo suyo y cuenta con verdadero entusiasmo lo que ha disfrutado con ese anfitrión de lujo que le ha llevado por todos los rincones de la capital italiana. «¡Pensar que yo he estado en Roma unas cuarenta veces, pero siempre por cuestiones de trabajo! Es una ciudad que me entusiasma cada vez que la visito, pero qué distinto es lo que he vivido este fin de semana».Y entonces da rienda suelta a sus recuerdos: «Una tarde nos invitaron al Palacio Colonna. Otra maravilla. ¡Y cómo nos atendieron los príncipes! Me parecieron exquisitos por su naturalidad y su clase. Lo más impresionante para mí fue que cuando saludé a la princesa ésta me dijo que se había empeñado en conocerme y en invitarme a su palacio porque admiraba mucho mi trabajo. ¡Con lo que tienen en Roma de moda fantástica, con todas las grandes firmas del máximo lujo internacional y, por lo visto, esta mujer de la aristocracia romana más antigua está chiflada con Zara! A mí eso me abruma. No me acostumbro a escucharlo. Me sigue pareciendo que no es para mí. Cuando se lo comenté a mi amigo Paco, me dijo: “¿Pero tú sabes quién eres?”.Y le contesté: “¡Cómo no voy a saberlo! Y por eso precisamente pienso que no es para tanto”».

Le pregunto si es verdad que está financiando con su dinero personal la restauración del edificio. Quien calla otorga. Por encima de su silencio elocuente, porque no lo puede negar, deja clara su forma de actuar. Como ya he comentado, no le gusta presumir y desvía la conversación de forma inteligente hacia las impresiones de su viaje: «En la vida hay que tener amor por la belleza. En Italia tienen ese sentido muy metido y se respira. Por ejemplo, al ver la fachada del Palacio de España descubrí que estaba pintada con cuatro colores iguales o parecidos con diferentes matices. Es lo que le da esa calidad impresionante. Y Vázquez se lució los tres días que estuve. Para empezar, cuando llegué aún no había retirado la bandera española grande, como recién estrenada, que había colocado en el edificio para recibir al Papa. Otro día me llevó a ver todos los archivos de la Biblioteca Vaticana y de esa parte de los Museos. Hicimos un buen recorrido por una mínima parte de Roma, porque en tres días no se puede abarcar lo que guarda esa ciudad. Me impresionó mucho el Panteón y tantos monumentos que hablan desde las ruinas de otras civilizaciones. Es una ciudad que te traslada al pasado. De todo lo que vi lo que más me emocionó fue la estatua de la Pietá. Me resulta imposible pensar que un ser humano haya sido capaz de hacer una cosa tan sublime, tan divina. ¡Qué maravilla el amor de los italianos a su ciudad, a su historia, a la belleza! Estoy decidido a volver».

Y al hilo de su discurso me hace una confesión que da muchas claves de sí mismo: «En esos momentos tan especiales es cuando veo mis carencias.Al hablar de mi trayectoria se repite mil veces que me puse a trabajar a los trece años. Es verdad, pero no se añade que, como no podía hacerlo todo, no estudié lo suficiente. Ahora lo echo en falta. Para lanzarme a trabajar con esa edad tuve que renunciar a muchas cosas. Todo es tan sencillo como eso. Mi universidad es mi profesión. Yo quería ser un empresario diferente, cambiar socialmente el mundo.Y lo que puedo decir mirando hacia atrás es que conseguí lo que me propuse porque la materia prima del gallego es extraordinaria. Todos se comprometieron con mi empresa más de lo normal».

Este viaje a Roma no fue un viaje de negocios, pero «al volver a La Coruña lo primero que hice fue transmitir a los demás la admiración que producen nuestras tiendas. Y no para que sean unos engreídos, sino para que caigan en la cuenta de la responsabilidad que tienen. Las de Roma estaban a reventar. No me acostumbro a ver a tantas clientas elegantísimas llevando grandes bolsas llenas de nuestra ropa».

De su pueblo de León al mundo

«Las cosas son fáciles—habla pensando en voz alta lo que le sugiere la situación que vive—. Rebuscamos demasiado y las complicamos. Lo que hay que hacer es trabajar con pasión. Esto es lo que a mí me enseñaron mis padres, unos obreros normales, que pasaron las estrecheces de aquellos años en España.Vivieron en el PaísVasco antes de la guerra; luego destinaron a mi padre a Busdongo, el pueblo de León donde yo nací. Después de la guerra volvieron al PaísVasco.Yo viví en Tolosa hasta los doce años, que fue cuando nos vinimos a La Coruña porque destinaron aquí a mi padre.

»Volví por aquella zona cuando abrimos la primera tienda en Oviedo. Es una aldea muy pequeña con cuatro casas. Cenamos allí y pregunté a la gente si se acordaba de mis padres. Alguno sí se acordaba, aunque a mí no me reconocieron, es normal. En otra ocasión que pasamos por un pueblo de León haciendo el Camino de Santiago nos vieron y sólo comentaron: “Éstos no son tan señoritos”—lo decían en comparación con otro “peregrino” que había pasado por allí unos días antes rodeado de periodistas que le seguían para hacer un reportaje que más tarde salió en el Hola — .Yo sería incapaz de algo parecido, todo lo contrario, vivo feliz siendo uno más».

Comprendo que está recorriendo su vida, uniendo el pasado y el futuro. En esa línea le pregunto cuál es la ciudad del mundo que más le gusta: «Son tan diferentes—me dice sin dudarlo—. Ahora tengo a Roma metida dentro y volveré. México me llamó mucho la atención por su pasado, por los contrastes de la pobreza y la opulencia... ¡Cuánto tenemos que aprender! Y hacia el futuro es muy sorprendente Dubai, una ciudad imponente edificada sobre el mar y la arena».

Cuando me intereso sobre si tienen muchas tiendas en esa zona del mundo,Amancio demuestra estar absolutamente al día de lo que ocurre: «Hay muchas en todos los países árabes, pero por su complejidad cultural son franquicias».

Viendo el panorama sin fronteras al que llega este hombre con su trabajo, y aunque sé que le molesta que le hablen de su fortuna, tengo que preguntarle para qué le sirve tener tanto dinero. Su respuesta es clara: «Para gastarlo donde crees que lo tienes que gastar, sin hacer alardes.Y para ayudar a muchas personas y a sus familias a vivir con dignidad».

Cuando alguien ha logrado semejante éxito y situación en la vida, ¿qué te pueda hacer sufrir? «No hay nadie que me pueda hacer daño. Lo pasado está pasado. Es como si te pones una coraza.Y también te digo que yo no guardo rencor a nadie».Ante la insólita contundencia con la que me responde, muestro mi expresión de asombro y le comento: «¡Me parece imposible lo que me dices!» Entonces rectifica: «Bueno, si tienes sensibilidad sufres por todo, pero a otro nivel. La injusticia, por ejemplo; lo que está ocurriendo en el mundo te cabrea. Pero en lo único en lo que realmente no acepto el mínimo ataque es en los míos. Con los hijos soy inflexible».

La expresión de este hombre vuelve a ser la de siempre cuando recuerda a su madre, doña Josefa. Se emociona con un cariño inmenso. Aflora a su mirada el recuerdo de aquella mujer que murió a los noventa y cuatro años: «Flori, mi mujer, le atendió hasta sus últimos días. ¡No dejó de ir a verla ni un solo día! Recuerdo que una vez la llevé conmigo a Marbella, en mi avión, y me miraba con esa admiración que sólo una madre puede expresar: “¿Puede ser éste mi Choliño?”, se preguntaba. Ella me llamaba así y hoy mis sobrinos me llaman tío Cholo. Mi padre, sin embargo, era más serio. Un hombre de una pieza que murió a los noventa.Y la que me quiere como si yo fuera un extraterrestre es mi hermana Pepita».

¿Qué te mantiene en la brecha después de tantos años? ¿Eres el mismo hombre que vio un nicho en el mercado de la moda para entrar? ¿Sigues mirando con ojos de descubridor? Al escuchar mis preguntas se divierte y se le refleja en los ojos precisamente la realidad de los años en los que ha sido el primero en llegar al trabajo y el último en salir. Casi a modo de disculpa me explica: «Ahora llego a las once, aunque siempre estaba aquí a las nueve de la mañana, porque sé que he delegado en personas muy responsables que lo tienen todo en sus manos. La hoguera necesita leña para estar encendida, para que esté viva».

Como este rato de tertulia después del almuerzo se convierte en el típico momento en que se habla de todo, sale el tema de la situación actual ante la crisis económica que se avecina. Ortega no muestra ningún temor: «La crisis no puede asustarte, no puede dominarte, porque el miedo te paraliza. Yo recuerdo cuando era pequeño y volvía por la noche a mi casa, a 2 kilómetros de la estación, que algunas veces sentía tanto miedo que no podía dar un paso... Con miedo no se funciona. Siempre hay que arriesgarse».

El pazo de Anceis

Cambio de tema y le hablo a Amancio de Fernando Caruncho, amigo mío y gran paisajista que ha diseñado jardines en medio mundo. Me habían llegado noticias de que eran amigos y que él había tenido algo que ver en la remodelación del famoso pazo de Anceis, propiedad de Amancio, del que se habla como uno de los mejores lugares de Galicia. «Es un pazo muy bonito del siglo XVI. Yo tengo allí una casa de campo y, tienes razón, le pedí a Fernando Caruncho que me diseñara un jardín. Le expliqué que yo quería tener allí vacas y huertas, pero este señor es tan exquisito que pretendía hacerme un jardín francés. Resultó imposible poner en marcha aquel proyecto, pero por encima de aquel episodio somos muy amigos. Me gusta hablar con él de vez en cuando; me enseña cosas de su mundo artístico que me interesan mucho».

Por una de esas casualidades de la vida, pocos días después de mi almuerzo con Ortega me encontré en un avión con Fernando Caruncho, a quien le comenté cómo me habló de él Amancio, hasta qué punto admiraba su forma de ver la vida, su toque estético extraordinario. «Supongo—le dije—que le hiciste una maravilla en su pazo». Fernando me contó: «El pazo es precioso y la historia que voy a explicarte es genial. Cuando fui a verlo Ortega me dejó claro que no quería que le hiciese un proyecto de jardín para una casa del siglo XVIII, sino adaptada al siglo XXI. Comprendí que la sofisticación no iba con su personalidad y, como la casa es para el dueño y no para quien la diseña, traté de complacerle al máximo. Hablamos bastante antes de lanzarme al proyecto, porque es importante conocer al cliente».

Aquellas conversaciones con Ortega le causaron un efecto imborrable a este artista que trabaja para grandes personajes de medio mundo. «Tiene esa cara del hombre de la tierra, con la perspicacia del que mira muy allá, a la distancia. Ninguno capta muy bien hacia dónde mira. Él sí lo sabe, pero su punto de mira es un misterio para los demás. Cuando piensa no está reflexionando sobre principios conceptuales, sino que su pensamiento gira en torno a una idea en coherencia probablemente con un mundo interior que él posee y que los demás desconocemos. Lo grande de este hombre es que no ha cambiado con el dinero ni con el éxito. Es impresionante, único entre todas las personas que conozco. Es precisamente esta esencia suya de hombre sencillo, de la tierra, lo que le da un valor especial para seguir trabajando con tanto empuje. En su circunstancia pienso que ser tan mundialmente conocido es un gran handicap. Es difícil no subirse al tren de la tontería, y él ha optado por lo contrario: ha preservado su intimidad como la base sobre la que apoyar su vida.

»Le hice un proyecto agrícola ajardinado. Tenía sus prados, como me había pedido, y una gran piscina para sus hijos, pero mis ideas iban un poco más allá de lo que él quería. “Es lo más bonito que me podían haber proyectado—me dijo al verlo—, pero no lo voy a hacer así”.Yo lo entendí. Me estaba diciendo: “No me obligues a hacer esto en mi casa. Prefiero quedarme donde estoy, siendo quien soy, sin pretender nada más.” No quería un ambiente en el que no iba a encontrarse cómodo. Se trata de un dilema muy importante: ¿puedes llegar a hacerte a ti mismo?, ¿hasta qué punto? Y ¿hasta qué punto tú ya no puedes continuar haciéndote sin dejarte influenciar por un entorno en el que perderías tu verdadera personalidad? Es un planteamiento que en él tiene mucha enjundia, porque protege mucho su idiosincrasia.

»Estoy convencido de que Amancio es un hombre de misión, y el riesgo de perder ese carácter que le hace único puede ser demasiado grande. Él está tan convencido de lo que es y de lo que tiene que hacer, que algo que le lleva a sentirse fuera de lugar le hace recapacitar. Así me lo dijo: “¡Qué pena no hacerlo como me lo has diseñado, pero no debo! Prefiero quedarme donde estoy”. Cuando hay una fuerza concreta unida a una misión, cuando estás tan convencido de lo que eres y de lo que debes hacer, no has de cambiar tu opinión.

»No me dio pena porque la experiencia se había terminado en el personaje. Nos comprendimos y así surgió esa amistad. Fue una conclusión muy auténtica, muy sincera: “Yo lo que quiero vivir es con esta sobriedad propia de mi vida. Vamos a llamar a las cosas por su nombre. Lo que me estás planteando yo no lo quiero incorporar a mi entorno privado porque de alguna manera me va a contaminar. Para mí sería una muestra de grandeza, y yo no quiero salirme de mi sitio”. Me dio una lección al dejar patente que no quería tener aquello que no corresponde a su esquema de vida, por mucho que lo admire».

Fernando Caruncho siguió contándome su historia: «Pasaron unos años y volvió a llamarme. Aunque no había salido adelante mi proyecto del pazo, me pidió con la misma confianza que le ayudara en su nueva casa de La Coruña. Cuando le presenté mi proyecto, me dijo lo mismo: “Es extraordinario, pero no posible”. La casa es preciosa, pero totalmente cerrada, con la entrada por detrás.Tiene un patio central que es la columna vertebral, con un lucernario. Le hice un pequeño jardín con una fuente central y le sugerí que pusiese en la pared una gran pintura de Hernán Cortés, un cuadro que le dejó fascinado y es lo único que sigue allí de mi proyecto. Me dio pena que no arriesgase un poco más. Le falta que alguien le diga: “¡Tira para adelante!”. Aun así, me lanzaría a hacer grandes proyectos con él».

Antes de terminar la conversación con Amancio, tenía otra cuestión importante para plantearle: «¿Qué te falta por hacer después de lo que ya has hecho? ¿Piensas que, además de esa labor colosal que da trabajo cada mes a tantas personas, familias que viven gracias a Inditex y a un millón de personas que de forma indirecta dependen de esta empresa, deberías hacer algo que pasara a la posteridad como tu gran obra? ¿Qué te gustaría hacer por la humanidad?». «Sé que la sociedad te demanda mucho en ese aspecto.Te pide que frente a las tragedias, los peligros y las desigualdades del mundo hagas algo importante, paralelo a lo que has logrado en la vida empresarial.Y te piden que crees algo. Pero, ¿qué es ese algo? Yo miro a nuestro alrededor, África por ejemplo, y me pregunto: “¿Por dónde empezar?”.Yo no me conformo con dejar a la posteridad una pirámide o un monumento. Miro a África y veo una puerta abierta. Se ha hecho una labor impresionante en Marruecos, por ejemplo, y en tantos otros lugares donde se ayuda a muchos miles de personas. Sé que no es suficiente».

La visión amplia del mundo le llevó por contraste a un entorno más cercano. Antes de despedirme, Amancio, como un padre más que piensa en el futuro de sus hijos, me habló de Marta, su hija pequeña, cosa que rara vez había hecho: «Estudió en Suiza y en Londres. Ahora está en Barcelona, ocupándose de Bershka. En el futuro quién sabe. Lo que a mí me da mucha tranquilidad es que ya hemos pasado a la segunda generación apenas sin enterarnos. Lo que no quiero es que en los periódicos se dediquen a hacer comentarios sobre ella. Quiero que la dejen en paz, que aprenda y trabaje, y ya se verá lo que puede hacer el día de mañana. La sucesión se ha despejado porque todo se ha ido delegando».

Aprovechando este giro familiar inesperado, le pregunté por su reciente afición a la hípica. «¿Cómo se te ocurrió hacer el conjunto de Casas Novas?». «No había nada para ese deporte en los alrededores y como no sé hacer las cosas a medias hice algo que no está mal.Ahora pueden montar más de doscientos niños. Mi hija Marta tiene mucha afición y pensé que sería bueno hacer una hípica, pero no sólo para ella. Los concursos son en julio y diciembre. Disfruto mucho viendo montar».

Capítulo IX

EL GRAN PORQUÉ DE SU VIDA

«Ninguno estamos en el mundo por casualidad»

Una tarde de mayo, después de comer en Arteixo, Amancio y yo nos quedamos charlando hasta que tuve que salir hacia el aeropuerto. Fue el típico momento relajado que aprovechamos para salirnos del carril del trabajo y meternos de lleno en cuestiones más personales. Amancio tenía ese día un aspecto espléndido, descansado; estaba muy moreno porque venía de hacer el Camino de Santiago.

Le conté que el pasado verano había estado viendo la puesta de sol desde el cabo Finisterre que cae sobre esa línea del horizonte sin límites. Ese punto es el final del Camino de Santiago, que a Amancio le atrae de forma particular. Aquella tarde, casi noche, había un grupo de peregrinos contemplando ese espectáculo de gran belleza. Había cerca una hoguera en la que algunos de aquellos caminantes quemaban las botas, como un símbolo de dejar allí, convertidas en humo y cenizas, tantas cosas descubiertas por distintas rutas a lo largo de sus jornadas. Me emocioné contemplando ese panorama y pensé: «¡Qué grandioso es el mundo!».Y entonces le comenté a Amancio: «Tú, en un sentido, gracias al trabajo, has mejorado este mundo». Rápidamente enganchó con una de sus pasiones de los últimos años, de la que me ha hablado en diversos momentos: «Los que hacemos el Camino de Santiago cambiamos nuestro modo de enfocar las cosas en algo muy importante. En un mundo tan materialista como el que tenemos, esa forma de vivir unos días, casi en precario, te transforma para bien. El camino te hace reflexionar a fondo. Cualquiera puede pensar y encontrar un significado a la vida, algo que no descubre en otro entorno. Cuando se recorre una vez, ya no te puedes desenganchar. A mí me pasa que estoy todo el año deseando volver a hacerlo. Cuando llego a Santiago, después de unos días de vivir en otro mundo muy diferente al habitual, tengo una sensación que no puedo explicar. Casi siempre llamo a Flori, mi mujer, para compartirlo con ella. El año próximo lo haré por el norte, a partir de Santander. Otro día te contaré con calma lo que supone hacerse peregrino durante una semana».

Con verdadero entusiasmo siguió explicándome lo que suponían para él esos días irrepetibles, en los que se olvidaba de todo aquello que desde hace muchos años constituye su rutina diaria. Me contó que ya había hecho el Camino cuatro veces, dos a partir de Roncesvalles y otras dos desde Sevilla. Estaba planeando hacer otra etapa en el año 2008 con cuatro amigos del «gimnasio», que son como si dijéramos los de toda la vida.

El hombre que ha tenido el coraje, la constancia y el empeño para sacar adelante su empresa sorteando altibajos y dificultades, como cualquier mortal, procura vivir unos días diferentes, dedicados a algo muy serio, de gran calado, como es el vivir como un peregrino más. Recorridos de muchos kilómetros diarios, hechos a pie por un motivo espiritual, que le permiten hacer un proceso de inmersión profunda en su persona, con el mínimo apoyo que le ofrecen la naturaleza y la vida misma.

Al escucharle hablar del Camino de Santiago con tanta pasión y emoción, le pregunté sin dudarlo: «¿Eres una persona creyente?». «Sí, soy creyente. Desde pequeño me educaron en la fe y sé que tengo Alguien muy importante a quien dirigirme. Hace unos años, por ejemplo, me operé de algo serio en Estados Unidos. Tuve miedo. En esos momentos de angustia le prometí a mi Amigo que, si salía bien de la operación, haría el Camino desde Roncesvalles a Santiago. Me cuesta trabajo pedirle cosas a Dios. Me siento incapaz de pedir algo más, porque comprendo que es mucho lo que me ha dado. Pero me pongo en sus manos y Él me escucha».

Su expresión se vuelve más seria cuando recuerda en voz alta, que «en cierta ocasión, cuando la compañía estaba en una situación complicada, en una etapa difícil, le pedí a Dios que esperara un poco para llevarme. Sentí la necesidad de acudir a Él. Sí, hace años le pedí a Dios que me diera un poco más de tiempo, porque la empresa lo necesitaba. Si se lo pidiese hoy, quizás podría ser por egoísmo, ya que todo está muy bien atado. Lo que espero ahora es salud y luz para que me ayude a hacer las cosas bien hasta el final».

Una reflexión propia de quien lo tiene todo pero sabe que no es sólo por sus méritos. Me insiste en el impacto que el Camino va dejando en su forma de enfocar la vida, con una mezcla de gratitud profunda y exigencia perenne. Hasta tal punto le escuchó Dios cuando estaba en Estados Unidos, que no tuvieron que darle quimioterapia una vez extirpado el pequeño tumor que tenía. Ya superado aquel mal trago, totalmente curado, ha pensado a fondo en el gran porqué de la vida: «Tengo el convencimiento absoluto de que todos venimos al mundo para cumplir una misión. Aquí ninguno estamos por casualidad. En el Camino es cuando echo la vista atrás y veo todo lo que ha pasado en estos años, como un sueño imposible. Hay una razón de ser importante en todo lo que ha ocurrido. Hoy costaría mucho poner en marcha esta compañía, y eso me hace feliz y al mismo tiempo me abruma».

Respira sinceridad en cada palabra y me transmite la convicción de quien tiene una vida llena y fecunda que, al mismo tiempo, le exige no bajar la guardia: «Lo que hoy me ocurre es que soy consciente de lo que tengo y esa realidad no me deja parar. La responsabilidad me puede. Es lo que más me mueve a seguir adelante».Y vuelve al origen de nuestra conversación: «Dedico al Camino seis semanas al año. Desde que lo hice por primera vez he comprobado hasta qué punto esa experiencia te ayuda a ser tú mismo, a tener humildad. Comprendes con qué poco puedes vivir y te demuestras a ti mismo lo poco que eres. Por otra parte, conoces España en profundidad. Un país precioso que descubres de un forma nueva, porque lo ves todo con una mirada diferente. Andamos una media de 27 kilómetros al día, el límite son 30; eso supone pasar andando unas seis o siete horas diarias. Durante el día sólo comemos plátanos, pero luego cenamos bien. Mi plato preferido, no sólo esos días especiales, son unos huevos fritos con patatas fritas, chorizo y pimientos. He comprobado que es el preferido de muchas personas que han venido a mi casa».

Aprovecho para preguntarle por otras actividades que le gusta hacer en el día a día: «Yo disfruto con las cosas más pequeñas. Soy feliz con los mil incidentes de cada jornada. Voy al gimnasio cada mañana, me gusta charlar, escuchar a la gente, conocer nuevas personas, pasear y, por supuesto, trabajar, que es con lo que más disfruto. Tengo la suerte de que no me caliento con las cosas. Sé que todo tiene su momento y su porqué».

«¿Y en esa rutina de todos los días, en una ciudad pequeña puedes hacer sin miedo una vida normal?». «¡Si nadie me conoce!—asegura convencido—. Algún fin de semana, cuando puedo, salgo con Flori a caminar por el Paseo Marítimo.Y a veces con buen tiempo salimos por las Rías Bajas con un barco que se llama Valoria, como el pueblo de mi madre».

De pronto salta al pasado, cuando tuvo que atravesar momentos difíciles: «Lo cierto es que siempre tuve lo que iba necesitando. Pienso que los bancos me entendieron porque yo creía en lo que hacía y vieron que no les estaba engañando. No se equivocaron.A partir de las ya comentadas 2.500 pesetas montamos ocho compañías, con una nueva, Uterqüe, que arrancará en pocos meses. Pero el mayor encanto que tiene todo lo que hemos hecho es poder llegar a cambiar un poco el mundo a través de Inditex. Me ilusiona comprobar que hoy se puede hablar de la figura del empresario de otro modo. No es el dinero lo que nos mueve a algunos; debemos cambiar el mito. Para mí la gran responsabilidad, como ya te he comentado alguna vez, es que con nosotros trabajan muchos seres humanos y sus familias. Yo quiero una empresa con alma, formada por personas con alma. El verdadero éxito de esta empresa, insisto en ello, es la gente que tenemos. No sé cómo se consigue, pero es muy importante, incluso un poco milagroso.

«Pablo Isla es un hombre que se arremanga»

Al poco tiempo de incorporarse a Inditex, Pablo Isla le dijo a Ortega: «Tengo que estar más cerca de los almacenes». «Entonces me di cuenta—me dice Amancio—que pensaba como nosotros. Es un hombre que se arremanga y al que no se le caen los anillos por hacer el trabajo que sea».

Aprovecho para preguntarle qué le animó a contratar a quien iba a ser una pieza clave en la compañía: «Comí con él mano a mano cuando estábamos en plenas conversaciones para este proceso y me dijo con toda claridad: “Mira, yo admiro mucho esta compañía”. No me preguntó cuánto iba a ganar, sino qué tenía que hacer.Y así me ganó a mí.Yo apuesto por ese tipo de personas que no anteponen el dinero al trabajo. ¡Hay tantos profesionales muy buenos entre treinta y cuarenta años! Ni quien tiene hoy setenta es como era antes, ni tampoco el de treinta, que cuando sale bien es más maduro porque ha tenido que luchar más. Yo te aseguro que nuestra empresa es una joya».

El comentario le sale con la máxima naturalidad, con el orgullo y la preocupación de un verdadero patriarca.Y no lo hace para presumir de su capacidad, sino porque le asombran las cualidades de los suyos: «¿Cómo no voy a emocionarme con tantos miles de detalles que se viven cada día a mi alrededor? Por ejemplo, me enteré que Luis, que es director del almacén, tuvo un infarto en pleno trabajo. Llamaron a una ambulancia para llevarlo al hospital y de pronto él pidió un móvil para decirle a su segundo de a bordo que tenía que cubrir rápidamente su puesto y hacerse cargo del trabajo. Así es mi gente».

«¿Los conoces a todos Amancio?», le pregunto. «Recuerda que sólo en diseño trabajan seiscientas personas», deja caer con orgullo y cierta pena porque ya no puede conocerlos igual.

Ortega piensa que él no es un jefe cuya presencia intimida. «En absoluto. Antes opinaba de todo, pero ya no. Cuando delego lo hago con todas sus consecuencias. Me costó dejar la parte comercial, pero tenía que hacerlo. Es bueno dar a la gente independencia y responsabilidad, pero también que sepan que nunca están solos. Quiero que sientan que me tienen a su lado para lo que necesiten, tanto en el terreno profesional como en la vida privada».

Y me cuenta a propósito de este comentario que en esos momentos está muy al tanto de que la periodista que se ocupa de IN, la revista interna de Inditex, viaje de forma frecuente a Barcelona porque tiene enferma a su madre. Él la tranquiliza. Sabe que es una mujer responsable y que ahora su prioridad es atender a su familia.

Beatriz Padín: la nueva dirección de Zara Woman

Para captar hasta qué punto lo que me cuenta Ortega coincide con la realidad de lo que está ocurriendo en la empresa, tengo una cita con Bea Padín, una mujer en la que Amancio ha delegado la dirección de uno de los puntos clave: Zara Woman.

En el edificio central de Inditex, donde están ubicadas las oficinas generales de esta gran empresa, radica lo que bien se puede considerar el corazón de la compañía. Una inmensa nave en la que trabajan diseñadores y comerciales casi mano a mano. Un edificio de granito, cristal y aluminio, con proporciones magistrales, que recoge y difunde por todos los ángulos la luz no siempre clara de esta zona de Galicia. El fundador del imperio Inditex ha invertido aquí no sólo un gran puñado de euros con varios ceros, sino una cifra incalculable de horas, atención y exigencia, más la aportación de las meigas que dirigen su espíritu innovador y logran que en su cabeza se mezclen vanguardia y clasicismo.

En este lugar estratégico es donde todos ubican el despacho o, mejor dicho, la mesa en la que desde que se inauguró el edificio se sienta cada día Amancio Ortega para seguir muy de cerca lo que ocurre. Una de sus ideas principales, como explicó en junio de 2007 a los profesores de las escuelas de negocios con los que mantuvo una reunión, «hay que potenciar la unidad entre el diseño y el área comercial. El producto tiene que ser acertado». Ortega ha doblado los metros cuadrados de la zona de diseño, sin miedo, porque el equilibrio entre la calidad del producto y la distribución en tiempo mínimo radica el éxito imparable de su negocio.

En otra planta del mismo edificio se encuentran las tiendas piloto de las diferentes marcas; y dentro de Zara, el enorme apartado de Woman, es decir, toda la ropa destinada a la mujer, desde la más elitista, Zara Woman a Basic o Trafaluc, Circular, Punto y Accesorios.

Ese día yo regresaba de Milán, donde había participado en un encuentro organizado por la Unión Europea sobre un tema actual y muy sugerente: «Innovación y moda europea en tándem con los valores de la Unión Europea. Una fórmula win-win, es decir, en la que todos ganan» .Varios conferenciantes de distintos países de la Unión, al hablar del panorama actual de esta industria, se habían referido a Zara como exponente de la integración vertical y consideraban su modelo de negocio como algo vanguardista en el sector. Era fácil ver sus comentarios reflejados en lo que tenía delante de mis ojos: la tienda piloto de ropa de mujer en su más puro estilo minimalista, sobria, con espacios amplios, buenos materiales y una perfecta distribución del producto por colores para facilitar a las clientas su búsqueda.

Me recibe Bea Padín, de cuarenta años, aunque aparenta menos, perfectamente integrada en el ambiente que la rodea, su «dominio». Ortega ha delegado en ella la dirección de esta parte del negocio que supone un 60 por ciento del total de la empresa. Está vestida con un traje de chaqueta de corte impecable, camisa blanca y un corte de pelo acorde con su personalidad.

Lo más asombroso de la gran jefa de la línea Woman —la preferida del «señor Ortega», como ella le llama con el máximo respeto—es la enorme sencillez con la que habla y enseña «sus posesiones laborales o su gran responsabilidad, con una mezcla de ilusión sin límites porque le entusiasma lo que se hace y de insatisfacción «porque siempre nos podemos superar». Una vez más el sello inconfundible de la casa, el mejor legado de quien puso en marcha este imperio. Bea me confirma que «ésta ha sido una continua lección que he aprendido junto a Ortega desde que empecé a trabajar cerca de él, con diecisiete años». Gracias a esa continua promoción interna que se lleva a cabo en Inditex, hoy Bea dirige uno de los departamentos estrella de la compañía.

Sus padres, emigrantes gallegos, vivieron en Suiza y, cuando volvieron a Galicia, abrieron un taller que trabajó mucho para Zara. En el intento de que alguien me confirme los rumores negativos que se han difundido en algún momento de la historia de este imperio, comento a Beatriz lo que algunos dicen acerca de la explotación en los talleres en los primeros años. Ella, con suavidad pero con firmeza, lo niega de forma rotunda diciéndome que sus padres pudieron educar a sus hijos y sacarlos adelante gracias a ese taller. «Con lo que ganaban dieron de comer a toda la familia y nos educaron muy bien».Y esta historia es la que se repitió por muchos pequeños talleres de Galicia. «Aquí se le quiere al señor Ortega porque hemos vivido y somos lo que somos gracias a su trabajo y a su generosidad. Yo puedo decir a todo el que me quiera oír que nací en un taller de confección en el que mis padres trabajaban para este hombre».

Beatriz Padín ha heredado la dirección de Zara Woman y se siente agradecida a Amancio: «A mí me emociona pensar que haya delegado en mí y que me deje trabajar al cien por cien, con toda la responsabilidad sobre mis espaldas. Pero tengo que añadir que sólo con que esté cerca es suficiente. Con esa capacidad que tiene de observar lo que ocurre a su alrededor, mira y hace comentarios que siempre merecen la pena.Tiene algo distinto a los demás que le ha llevado a intuir en todo momento de forma sorprendente lo que va a tener éxito. Y después de tantos años, día tras día, sigue con la misma cabeza. No sabría explicar lo que supone».

Beatriz empezó a implicarse en el negocio planchando de cuatro a once de la noche. Y un año después pasó a trabajar con Ortega, que le pidió que se trasladara al edificio de diseño y producción para que probara los prototipos y opinara sobre ellos. Y como la moda le gustaba mucho y era una chica muy normal, que vestía de forma simple, sin extremismos, como las miles y miles que se visten en Zara por medio mundo, pasó a trabajar cerca del equipo de diseño, probando los nuevos modelos.

Es curioso cómo me explica que «el señor Ortega ha sido mi maestro y mi padre. Me ha hecho llorar más que nadie, pero también le quiero mucho. Es una persona muy rigurosa, inconformista. Tardó años en decirme lo has hecho muy bien. Cuando él descubre que alguien a su lado puede dar mucho de sí, le exige al máximo».

Junto a esta forma de ser, que en algunos momentos resulta implacable, muchos definen a Ortega como un «hombre humilde». Me impresiona comprobar que una virtud tan rara hoy en día, como la humildad, sea una de las que más se repite al hablar de la personalidad de Amancio Ortega. Quienes le han visto en el día a día me explican que en esta sección únicamente tienen dos minutos de gloria: al montar la tienda piloto—que es el modelo para el mundo entero—y la primera vez que la supervisa Ortega; a partir de ahí, todos los esfuerzos se orientan a ver qué cosas hay que mejorar, qué es lo que no ha salido como se esperaba... Ésta es otra de las herencias que más agradecen a su presidente: ser conscientes de que nunca pueden decir «lo hemos hecho todo bien. O sea, que no podemos cruzarnos de brazos».

Desde esta tienda piloto se coordinan todos los departamentos que dependen de Zara Woman. De aquí arranca el dibujo inicial, se envía una muestra a patronaje, se hace una prueba en fábrica y, una vez que obtiene el visto bueno del equipo, se envía a las tiendas para su venta.

Todo en esta sección, y casi diría que en toda la empresa está al servicio de la tienda. «Es el cliente el que tira de nosotros», me dice Bea, casi con las mismas palabras de Ortega.

El producto nuevo está un mes completo en la tienda piloto antes de llegar al resto. Cada mercancía nueva se fotografía y se envía a cada una de las tiendas Zara de todo el mundo con unas directrices generales de cómo colocarlo. Son líneas que marcan la esencia, la inspiración cromática; pero hay que tener en cuenta que una tienda en Canadá no tiene que ser igual a otra de México. Cada país tiene, dentro de un sello común que las identifica, unos matices particulares.

A las órdenes de Beatriz Padín trabajan ciento setenta y cinco personas, profesionales del diseño con sus acompañantes incondicionales, los que se ocupan del merchandising, que determinan los colores y la distribución interna de la tienda. El escaparatismo, independiente, es todo un arte en sí mismo.

Cuando le pregunto a Beatriz de dónde arranca su inspiración, me cuenta que ella recorre el mundo en compañía de distintos responsables para captar lo que ocurre.Todos aportan sus ideas sobre lo que han visto de nuevo y siempre trabajan en equipo. Es ésta una norma que no puede fallar, otro de los sellos que les ha dejado impreso Ortega: «Cuando era él quien viajaba, trasmitía con fuerza todo lo que se le grababa en la retina, no se guardaba nada para sí mismo.Y no es algo del pasado—continúa Bea—. Ortega acaba de volver de un viaje a Roma, donde ha ido con su mujer y otros matrimonios amigos, nada que ver con la empresa, pero en cuanto volvió me dijo: “Bea, ten muy en cuenta lo que he visto; cazadoras de cuero, mucho jersey gris y pantalones y faldas de franela”.Tiene metido a fuego en su cabeza el fijarse en la forma de vestir de la mujer y capta lo que piensa que puede ser algo moderno y de éxito, para que nosotros estemos al día. ¡Y no falla!».

La clienta de Zara es una mujer internacional, muy activa, pero Amancio quiere vender a todo el mundo. «Hay muchas clientas que reclaman tallas más grandes—me comenta Beatriz—y hemos tratado de hacerlas; sin embargo, muchas veces son las que menos se venden porque al verlas en las perchas les falta proporción y no encajan en el conjunto. Hay que cuidar todos los detalles, desde la materia prima al final, para no perder la esencia de Zara. Somos muy críticos con lo que hacemos. Si trabajamos con un tejido que no sienta bien o que no sabes qué hacer con él, no nos sentimos orgullosos por haberlo vendido».

Ésta es otra de las herencias que ha dejado Ortega a su gente: «En cada pared y en cada rincón de esta casa están los consejos que nos ha inculcado y que yo llamo “los Diez Mandamientos”», afirma la responsable de Zara Woman. Y a continuación me asegura que ella no es la única que tiene este respeto y esta lealtad por su presidente y fundador: «Si una mañana llega cinco minutos más tarde de las once, que es cuando aparece por esta sección, enseguida nos preguntamos qué ocurre; y es que se le echa de menos, porque el señor Ortega nos transmite una energía especial que no es fácil de definir, porque por otra parte es de una exigencia brutal. Hay momentos en los que le odias, pero al mismo tiempo le admiras y le quieres.Y la consecuencia es que cada uno sentimos la empresa como algo propio. Es la única manera de luchar contra viento y marea».

Bea, casada hace veinte años, tiene un hijo de dieciséis y una hija de diez. Me asegura que es capaz de conciliar su vida familiar y el trabajo, más intenso cada día, porque tiene una suegra estupenda que la ayuda. «¡Benditas abuelas! »—comentamos casi al unísono—.Y le pregunto si Ortega se hace cargo del esfuerzo que supone para ella ese doble frente de trabajo: «Siempre me ha cuidado mucho, me ha mimado. Nunca he tenido problemas en ese sentido; pero, también es verdad, nunca he regateado mi tiempo. Es más, cuando estaba recién casada siempre que me veía me animaba: “Ten hijos, que es lo más maravilloso. Sé feliz y disfruta con ellos”».

En la actualidad, Ortega ha delegado buena parte de la compañía pero, como me dice Bea con un tono amistoso, «lo ha hecho de la manera más egoísta. Primero, lo que menos le gustaba y, para el final, esta zona, que es donde ha pasado muchas horas de su vida». Está claro que ha delegado una serie de funciones importantes, pero continúa en la retaguardia a la hora de tomar las decisiones más relevantes.

Seguimos recorriendo la planta en la que se encuentran las tiendas piloto y los escaparates que veremos en la calle dentro de pocos meses. De pronto, Bea se queda mirando la chaqueta que llevo, en un tejido especial de tono blanco roto, con unas jaretas que le dan un toque muy original. Sobre todo es una prenda cómoda, de ésas multiuso que quedan bien a cualquier hora del día y que no se arrugan. Sabe que tras la entrevista con ella voy a estar con Amancio y, riéndose, me comenta: «Estoy segura de que mañana me va a preguntar si me fijé en tu chaqueta..., cosa que en efecto ha ocurrido». Cuando más tarde Amancio me comentó que le gustaba, le repetí el comentario de Bea, quien me había dicho con convencimiento que ellos no se dedican a copiar, como algunos afirman, sino que se inspiran en lo que ven.Y si «el diseño mundial mira a Europa, por eso nuestros diseñadores son casi todos europeos».

Uno de los aspectos que destaca Beatriz Padín en nuestra charla es que en Inditex «no hay ninguna estrella. Los equipos están hechos de tal manera que, se vaya quien se vaya, esto sigue funcionando, porque hay directores muy buenos en cada departamento, grandes profesionales en todas las secciones, y cada uno saca adelante su trabajo como si todo dependiera de él». Y me insiste en la idea, que ya hemos comentado, de la inmediata capacidad de reacción de esta empresa cuando no se acierta en algo: «Se le da una vuelta a la pieza de la que se trate o se mueve el producto de una tienda a otra, porque una mercancía no puede estar parada si no se vende. Tiene que funcionar el mismo día que entra por la puerta; si no es así, ya no irá bien.Y no puede estar ocupando un centímetro de venta. Por eso las colecciones son tan dinámicas.Y ahora, con el cambio climático, no hay estaciones definidas, no hay temporadas; las compras son ya casi trimestrales, por eso no paran tampoco los responsables de comprar materia prima. La gama alta viene de Italia y mucha otra de Asia. En Arteixo se decide lo que se necesita para cada momento y los compradores de tejidos son los que van y hacen el trabajo de elegirlos en Shanghai, Hong Kong o India».

Mientras me explica este proceso, sigo dándole vueltas al origen de los modelos que arrancan de España y luego llegan a todo el mundo, al punto de partida para la inspiración de los mismos. Bea me cuenta que cuando recorren los países, mucho de lo que ven por la calle les da pie a pensar formas, colores y tendencias, pero que lo que realmente les nutre es visitar las tiendas de París y Nueva York—si quieren encontrar el jersey básico con el largo correcto, el pico correcto...—o las de Londres cuando buscan algo para la parte más joven. Ciertamente, al elegir los productos no tienen claro si una misma colección gustará por igual a las clientas de ciudades distintas.

Aprovecho para preguntar a mi interlocutora de dónde piensa que saca Ortega su sentido estético. Me dice que Ortega «que es un hombre muy práctico, aplica la lógica, no se trata de ninguna inspiración especial. Si ve que la mujer está cómoda con un sastre y un jersey negro, hace un sastre y un jersey negro; y si de repente le piden una falda de tablones de franela gris y él piensa que es comercial, pues también lo hace. Su secreto, como él mismo dice, es “utilizar la lógica para decidir y para dirigir. No hace falta complicarse mucho la vida”».

Cuenta Bea que cuando Ortega le ofreció el puesto que ahora ocupa, a ella le dio mucho miedo, ya que le parecía imposible sustituir a semejante personaje. Él, sin embargo, la animó mucho y una de las primeras ideas que le inculcó fue que no debía decir nunca «no me gusta esta colección», porque todos forman parte de los proyectos de la compañía. «Hay que hablar siempre en plural: “Nos hemos equivocado”, me comentaba el señor Ortega. Él es el primero en decir que se trata de nuestra colección y nuestra empresa. “Nunca digas jamás de algo que lo has hecho tú, Bea; di que lo ha hecho tu equipo».

En un arranque de entusiasmo, la responsable de Zara Woman me confiesa: «El señor Ortega es una persona muy especial, ojalá viva cien años más. Ha creado una competencia muy sana entre las marcas. Uterqüe, la última en llegar, será una más. Cada mañana reviso las ventas de todas las empresas y luego las de Zara. Me gusta que todas vendan, pero si nosotros podemos un poco más, mejor. Zara supone hoy en día el 65 por ciento de las mismas».

Como buena gallega, no se moja cuando le pregunto si le gusta la moda actual. Me cuenta que ve todas las pasarelas en internet y que piensa que es preciso romper la rutina: «La mujer ha cambiado. Cada vez le importa menos la última moda y quiere, por encima de todo, estar bien vestida. Un básico bueno, de calidad. La moda hoy no tiene más remedio que ser práctica si quiere llegar a todo el mundo».

Antes de terminar nuestra entrevista y abandonar la planta donde me ha enseñado las novedades, le pido a Beatriz Padín que me resuma las fórmulas del buen gobierno que, a lo largo de más de veinte años, ha aprendido junto a su jefe. Muchas de las que enumera son fruto de un sentido común aplastante:

• Es preciso utilizar la lógica para decidir.

• Hay que ser objetivo con las personas e intentar ponerse siempre en su lugar.

• Dirigir no es un título. Se trata de enseñar, pero yendo por delante, ayudando.

• Si vas a juzgar algo de forma negativa, tienes que dar una solución.

• Siempre hay que hablar en plural al referirse al trabajo; nunca decir «Esto lo he hecho yo».

• Conviene fijarse en lo pequeño. Hay que vivir con los ojos y los oídos muy abiertos.

• Hay que tratar a los proveedores con mucho respeto.

• Todo lo que nos rodea es competencia. No se debe subestimar a nadie, porque empresas muy grandes han caído.

• Hay que tomar decisiones ágiles para que no sufra el corazón del negocio. No se puede fallar.

Y de todos los consejos que Bea ha recibido de primera mano, uno se le ha grabado a fuego por encima de todos: por delante de la compañía no puede estar nadie.

Capítulo X

«TODOS TENEMOS COSAS BUENAS Y MALAS»

Lunes 23 de junio de 2008. Hay nubes en La Coruña a primera hora de la mañana y una temperatura perfecta que anuncia una tarde de sol típica de la costa gallega. La víspera se había celebrado el famoso partido España-Italia que ganamos por penaltis. Todos teníamos un sueño considerable, porque nos habíamos quedado viéndolo y después, como nos comentó Amancio a Pablo Isla y a mí durante el almuerzo, «no había más remedio que comentarlo y disfrutar del triunfo. ¡Qué gusto daba ver a todo el mundo en la calle con tanto entusiasmo, orgullosos de su equipo y de ser españoles! A la hora de la verdad las cosas son así de sencillas, no como las vemos a veces a través de la política. No conseguí dormirme antes de las dos de la mañana. Cuando ha sonado el despertador, no he sido capaz de levantarme, así es que hoy no he ido al gimnasio».

Al hilo de lo que dice le pregunto a Amancio por sus horas de sueño, con la intención de saber si es una de esas personas privilegiadas que casi no necesita dormir para rendir en el trabajo. «La verdad es que duermo muy bien—me respondió—. Para funcionar correctamente tengo que dormir por lo menos ocho horas».

En el mismo comedor de Arteixo en el que ya he estado en otras ocasiones, testigo de nuestras charlas, empezamos la comida con unas vieiras extraordinarias. Mi anfitrión toma sólo el primer plato porque, aunque no hace dieta, se cuida. En un clima tranquilo, sin preocupaciones, Amancio me cuenta que el día anterior había salido con su mujer y unos amigos a dar una vuelta por el mar en el Valoria, por las Rías Bajas, donde pasa buena parte del verano. «Soy del centro de España, pero llevo tantos años aquí que no podría vivir sin el mar—me confiesa—. La mayor parte de mis vacaciones las paso en La Coruña, aunque cada año salimos unos días con unos amigos para recorrer un poco de mundo. Este año vamos a alquilar un barco y nos iremos a Grecia, un lugar del Mediterráneo que me entusiasma y que me lleva a las raíces de nuestra civilización. La ciudad antigua conserva una belleza extraordinaria. Una de las veces que estuve en Atenas, porque abríamos una tienda, me llevaron a un punto de la ciudad desde el que se veía perfectamente la Acrópolis. Me contaron que a Onassis le gustaba ir a desayunar a ese restaurante todos los días para contemplar un rato la vista del Partenón. ¡Y es que no te cansas de verlo!».

Una vez más intento desviar la conversación hacia un terreno más personal y, como un resorte al que se le han soltado las amarras, empieza con una cantinela ya demasiado conocida para mí: «Ya te he repetido que yo no tengo historia. Es muy difícil hablar de uno mismo. Todos tenemos cosas buenas y malas, y lo importante de verdad es lo que eres, no lo que otros piensan o dicen de ti. Comprende que si me cuesta hablar de mí es porque hay otra mucha gente que ha dado tanto como yo para construir esta empresa, ¡tantas horas de trabajo sin descanso, su vida, todo! Como te he dicho, sabíamos adónde queríamos llegar y no paramos hasta lograrlo».

Pero yo le provoco para que se lance a hablar y, aunque no resulta fácil, va dando unas cuantas pinceladas de su trayectoria, que arranca el día en que decidió ponerse a trabajar, con sólo trece años, después de escuchar en unos ultramarinos de La Coruña que a su madre ya no podían fiarle más dinero, como antes se ha contado.

Es evidente que aquel suceso supuso un antes y un después en su vida. «Esa historia me marcó de forma definitiva. Nunca sabrá aquel señor que fue la causa de lo que vino después. ¡Cuánto luchamos en los primeros años! Yo entonces era una bestia trabajando y haciendo trabajar, y lo pasaba mal. Tengo que reconocerlo. Fueron tiempos duros, pero entre todos sacamos adelante lo que hoy es esta compañía».

Un nuevo modelo de empresa para un nuevo modelo de mujer

El recuerdo de sus inicios le lleva a una reflexión: «La sociedad, antes o después, pone las cosas en su sitio—afirma Ortega—. En España hemos vivido un gran cambio y hemos pasado de un mercado con cuatro marcas de moda a una firma como Zara, que ha conseguido que la gente pueda vestirse bien y no sólo aquí, sino en otros setenta países. ¡Nuestra planta de diseño parece la ONU, con tres mil quinientas personas de todos los países, que trabajan en Arteixo pero viven en La Coruña! Éste es un dato importante, porque transmite cultura y riqueza.

»Yo tuve la suerte de encontrar lo que buscaba para la empresa que tenía en la cabeza. Soy una persona muy creativa y vi que había que lanzar otro modelo, distinto al existente, y lo pusimos en marcha con esfuerzo, paso a paso, pero siempre con prisa y con constancia. Un modelo de integración vertical, del que ya hemos hablado, que empezó a extenderse en el mundo. Entonces me llamaron de distintas casas de costura, por ejemplo Armani, gran diseñador y empresario; o íbamos a verles o venían a conocernos y a visitar nuestras instalaciones».

La conversación derivó hacia los nombres de cada una de las marcas y pude comprobar una vez más la implicación del presidente de Inditex en cada detalle de la compañía. Nada le resulta ajeno; en todo pone su sello. Es verdad lo que me han dicho quienes le conocen: Zara no se puede entender sin su fundador. Me atrevo a añadir que no sólo Zara, sino todo Inditex encierra la suma de intuición, visión del negocio y dedicación intensa a hacerlo realidad que tiene este hombre.

Aprovecho entonces para lanzarle varias preguntas relacionadas con la moda: «¿Hasta qué punto te interesan y conoces las tendencias más tradicionales?, ¿te has asomado al mundo de la alta costura?, ¿has visto en directo alguna colección? ». Me comenta que nunca quiso meterse en el mundo de la alta costura, aunque repite que sí tuvieron alguna vez conversaciones con las firmas más importantes, las de máximo lujo. «Pero yo vi hace años con mucha claridad que, a nivel mundial, el consumidor actual quiere otro tipo de moda. Ahora, por ejemplo, acabamos de abrir tienda en Croacia con un éxito increíble. Nuestra ropa le vuelve loca a la mujer de cualquier condición, precisamente porque resulta asequible. Unos meses antes abrimos en Colombia y aquello fue un espectáculo; yo lo vi en un vídeo. Entró la gente a la tienda aplaudiendo, dando la enhorabuena y las gracias. Nuestra ropa no es extrema—lo extremo se vende menos—y la mujer ha encontrado en ella una ropa más equilibrada. Una gran mayoría no está dispuesta a gastar mucho en vestirse. Conozco incluso gente con dinero y es la que menos gasta en ropa de marca. Cuando las clientas se acostumbran a una buena relación calidad-precio, no sólo en nuestras tiendas sino en otras del mismo nivel, se encuentran muy a gusto consigo mismas. Son personas que dan valor al dinero y lo quieren emplear en otras cosas.

»En este aspecto la mujer se ha vuelto más práctica. Todos queremos una casa bien puesta, viajar, educar a nuestros hijos... Se trata de no derrochar para equilibrar el presupuesto. Muchas veces queremos creer que el público es ignorante y complicamos las cosas, cuando lo que tenemos que hacer es inculcar valores a la gente joven para que aprendan a distinguir entre lo importante y lo que no lo es tanto».

De pronto, viaja al pasado y rememora los primeros años de su vida, en contraste con el mundo actual. Al comparar formas de vida tan extremas, me comenta: «Es verdad que entonces a la misma edad éramos mucho más niños y además nosotros vivíamos en un pueblo. Nuestra diversión consistía en fabricar un arco con los paraguas y tirarnos piedras como si fuésemos indios. La gente que ha vivido en barrios sabe mucho de las peleas entre pandillas. Jugábamos al fútbol, robábamos peras en las huertas... La juventud de hoy es otra cosa: tienen conocimientos, principios, respeto... son más de verdad. Tienen medios para estar mejor preparados y muchos lo están. En general da gusto escucharles, pese a los cuatro que chillan y hacen el idiota con el botellón. A los hijos hay que inculcarles una vida sana».

Nace Uterqüe

Uterqüe, la nueva cadena de Inditex, es otra de las apuestas por aquello que buscan hoy las mujeres: en este caso, los complementos. No hay más que ver la calle y hojear las revistas para saber que hoy día son los accesorios los que se imponen.

Le pregunto la razón del nombre, nada menos que en latín: «Los nombres de las cadenas tienen que ser de una sola palabra, si es posible, porque se recuerdan más. Mejor si son cortos, y además deben sonar bien en todos los idiomas. Lo más difícil, una vez que se ha dado con la palabra adecuada, es que no esté registrada como marca comercial; es algo que generalmente resulta complicado.

»Para la nueva marca estaba un día en el mar y vi un barco con un nombre de sólo tres letras. Me pareció perfecto y llamé en el acto a Antonio Abril, que se encarga de estos temas, para que lo registrara enseguida. ¡Pese a nuestra prisa, no hubo nada que hacer, porque no estaba libre! Fue él quien me propuso rápidamente Uterqüe, que significa “uno y otro”, y nos gustó. ¡Ahora tenemos que ver cómo funciona!».

Le escuchaba asombrada, sin dar crédito a que este hombre que tenía enfrente fuera capaz de seguir la marcha de la compañía hasta el punto de buscar los nombres de las marcas. Me acordé entonces de una conversación reciente con un amigo mío, financiero, que me comentó su impresión tras una reunión que había mantenido pocos meses atrás en Arteixo con dos de los máximos responsables de la empresa. Cuando Amancio se incorporó a la reunión—me comentaba—, fue él quien llevó la voz cantante, resolvió todas las cuestiones que tenía entre manos y, sin proponérselo, hizo la mejor demostración de cómo conoce el negocio y hasta qué punto sigue dirigiéndolo, por más que en apariencia esté presente sólo en la sombra y con un formidable equipo directivo al frente. Sus puntos de vista siempre dan en el clavo. Por ejemplo, hablando con Ortega del éxito de la reciente apertura de Zara en Seúl y de las perspectivas de expansión por ese inmenso continente, comentó: «Los chinos son todos comerciantes. De hecho, son ellos los que están levantando la economía en Camboya y Bangladesh, donde construyen talleres y fábricas. El futuro, lo estamos viendo, está en Asia».

Un hombre de mentalidad abierta

Amancio es un hombre de mentalidad abierta, liberal, con cierta tendencia izquierdista aunque, como él mismo dice, «ahora, viendo lo que pasa a mi alrededor, ya no sé cómo definirme». Le preocupa lo que está ocurriendo en el mundo occidental y piensa sobre su futuro político y social. Ortega, el multimillonario que ha creado un imperio descomunal con unas cifras de negocio imparables, me cuenta que le da muchos quebraderos de cabeza la terrible desigualdad que existe entre los seres humanos:

«Cada una de las personas tenemos una nota distintiva en la vida. ¿Por qué lo mío es tan diferente del que barre las calles o vive en esas chabolas miserables? ¿Qué puedo pedir yo, además de lo que tengo? Haber estudiado dos carreras, pero no lo hice porque tuve que hacer otras cosas. El gran derecho que todos tenemos es la educación, que nos permite desarrollar esa capacidad, ese don que recibimos. Yo sigo pensando que no es justo vivir en un mundo en el que tantas personas no tienen ninguna posibilidad de acceder a un nivel de vida esperanzador».

Para aclararnos y no caer en teorías marxistas que tanto han desviado a la humanidad, pasamos al gran tema de la libertad. «¿Dónde dejas la libertad, Amancio?», le pregunto. Para mí el mejor ejemplo es la familia—le comento—, en la que todos tenemos los mismos medios, recibimos la misma formación, vivimos en el mismo entorno y con las mismas posibilidades, y cada uno hace de su capa un sayo y de su vida algo que nada tiene que ver con la de sus hermanos. «La justicia que tú reclamas está en el Evangelio, que es revolucionario en lo que a justicia social se refiere. Pero ¿cuál es la fórmula para hacer funcionar ese don del que hablas?».

Quien nos escucha, Pablo Isla, interviene y nos da una explicación de lo que supone la democracia a nivel global: a pesar de sus fallos evidentes, es la solución óptima para la mayoría de los problemas tan complejos como los que nos rodean. Tranquiliza a Ortega la observación de Pablo de cómo hay que llegar a los objetivos más urgentes de resolver: la educación y la sanidad para todos.Y la remata añadiendo que «en la vida lo importante es empeñarse en hacer lo que uno cree que tiene que hacer, estar donde tienes que estar.Ahora puedo decir que Inditex es un concepto, no una estructura, porque la moda arranca del conocimiento del cliente y del servicio a él. Yo tengo por ejemplo ofertas para hacer de todo, hasta cadenas de hoteles Zara, pero me niego. Sé que no es lo nuestro».

«Las ideas surgen en cualquier sitio»

Una cuestión que siempre me ha estado rondando en la cabeza es la de las supuestas copias en el mundo de la moda. Le comento a Amancio que hace no mucho una persona que trabaja para un grupo italiano de lujo me había asegurado que se habían puesto pleitos a Zara por reproducir sus modelos. «Yo le contesté—como tantas veces que lo he defendido—, que Zara lo que hace como ninguna otra empresa es canalizar las tendencias del mercado. En vuestras tiendas se reconocen las prendas con un estilo Prada, Chanel o Armani, pero me gustaría conocer tu opinión». Me contesta con buen humor y realismo, a pesar de que el tema es delicado: «Las ideas surgen en cualquier sitio. Te diré una cosa: yo procuro ver las colecciones de los demás lo menos posible, pero las conozco por otros medios.A nosotros nos cuelgan la etiqueta de la copia, pero no nos engañemos: entre todas las grandes marcas y las no tan grandes siempre existen algunas coincidencias. Hay quien prefiere llamar “inspiración” a ese proceso de influencia mutua.

»Lo que se transmite de una forma difícil de explicar son los conceptos de lo que se quiere hacer, que para mí arrancan siempre de lo que creo que está esperando el cliente. Si veo algo que pienso que le va a gustar a quienes compran en mis tiendas a lo largo del mundo, lo adapto. No me hace falta ver las pasarelas: veo la calle, una revista, algo en el cine... y eso es lo que marca. Un día, por ejemplo, iba en el coche y en un semáforo se paró a mi lado un vespino conducido por un chico con una cazadora vaquera llena de chapas. Me gustó, vi que allí había algo nuevo, genuino, trendy. Desde el coche mismo llamé al jefe de diseño y le expliqué lo que estaba viendo. En dos semanas las cazadoras estaban en las tiendas y se vendieron como churros. Cosas así me han pasado muchas veces.

»Otra fuente de inspiración para mí han sido siempre las grandes ferias de París, como Première Vision, o la de Milán, aunque nunca entro a ver los stands. Lo que me interesa de todos esos encuentros es ver a la gente, porque al tratarse de personas relacionadas con el sector de la moda suelen ir vestidas de forma divertida, original. Me lleno la cabeza de ideas, colores, formas imaginativas... de algo diferente por influencia de estos prescriptores que siempre van por delante. Me empapo de los modelos más vanguardistas. Por otra parte, la moda es cíclica, lo mismo que los colores, que vuelven una y otra temporada.

»Mi gran consejo a quien quiera hacer algo rompedor es que mire a la calle. Es la gran pasarela. Las demás no me interesan tanto. Si a mi amigo Armani o a cualquier otro de estos genios lo encierras en una habitación sin ver nada de lo que ocurre, en dos días dejará de ser creativo».

Me maravilla recordar al oírle que mismas ideas me las han explicado muchas veces grandes diseñadores, como John Galliano, que me contaba en una entrevista que para inspirarse recorría las calles de Londres y algún museo, o se iba a Egipto para empaparse de los tesoros de su cultura antes de pensar las colecciones de alta costura; o Marc Jacobs me decía que en su piso del Soho de Nueva York, volcaba en sus diseños los recuerdos de los grupos de música grunge de Seattle; o el desaparecido y genial Yves Saint-Laurent, en una conversación que mantuvimos hace años, me confesó que sentía no haber descubierto antes la importancia del vaquero porque era la señal de identidad del siglo xx; poco después lo incorporó a sus colecciones con un toque genial.

Como intuyo esa tarde que la charla con el presidente de Inditex está desarrollándose en un ambiente de confianza, intento entrar en alguno de los aspectos de su intimidad, tan cuidadosamente conservada.Y me lanzo a preguntarle: «¿Qué es lo mejor que ves en ti mismo cuando te analizas, Amancio?, ¿cuál es tu parte buena?».Ante mi asombro—creo que nunca acabaré de conocerle—, me dice sin pestañear, con esa expresión franca en la que asoma el niño grande que todos llevamos dentro: «Lo mejor que tengo es la bondad.Y lo digo así porque es la bondad de mi madre y de mi abuelo Antonio. Mi madre era excepcional. ¡Todo el mundo la quería de forma extraordinaria! A mí, por ser el pequeño, no sólo me quería, sino que me tenía por alguien especial. Me acuerdo que en una ocasión, antes de unas elecciones, le oí decir: “¿A quién querrá Choliño que votemos?”.Y cuando empecé a salir con Flori, un día le preguntó: “¿Eres feliz con Choliño?”. Es lo que de verdad le importaba de las personas: vernos contentos».

Le interrumpí para que me explicara la razón de ese mote tan cariñoso que le puso su madre. «¿No será que cuando vivíais en el País Vasco te llamaba “mi pocholo”, una expresión típica en aquella zona, y de “mi pocholo” pasó a “pocholiño?”, le dije. «Así es—me contestó Ortega—. Y aún hoy, como ya te he contado, mis sobrinos me llaman el tío Cholo. ¡Cómo recuerdo a mi madre! Gracias a ella no tengo un solo mal recuerdo de niño. Me hacía feliz. La madre es la clave de una familia. Cuando te falta, por mayor que seas, algo se derrumba. La mía falleció hace seis años, y cada vez que voy a casa de mi hermana me acuerdo de ella como si tuviese necesidad de verla.

»En estos momentos de tanto éxito profesional es a quien más echo de menos, porque una madre es la que sabe dar un valor mayor y más verdadero a lo que haces. ¡Una madre no debería morirse nunca!».

Las palabras de este triunfador, envueltas en el recuerdo de una mujer sencilla y buena que le ha transmitido esa herencia maravillosa de la bondad suenan como una melodía suave, muy honda. Habla despacio y se emociona sin ningún pudor cuando trae a su memoria a la señora Josefa. Casi no me atrevo a romper el encanto de este momento, pero quiero que me diga lo que ve peor de su vida. Tampoco lo duda: «Lo peor es no haber dedicado más tiempo a la familia, a mis hijos Sandra, Marcos y Marta. Para convencerme, cada vez que me doy cuenta de que lo estoy haciendo mal, me digo a mí mismo: “Todo no lo puedes hacer”. Pero tengo clavadas las palabras de mi madre cuando yo aparecía por su casa: “¡Choliño, a ver si me visitas más!”.

Le pregunto entonces si le pesa la opinión de los demás: «No me parece importante saber cómo me ve la gente, nunca me importó. Además, hay miles de empresarios que han hecho lo mismo que yo. Si soy algo diferente, puesto que no voy a fiestas ni a recibir premios, es porque toda mi vida he procurado hacer lo que más me gustaba. Casi diría que he sido egoísta en ese sentido, porque no he hecho sólo lo que tenía que hacer, sino lo que quería hacer».

Antes de terminar le comento que me gustaría saber cómo animar a la gente joven de mi escuela de negocios, así como a tantos otros que se preparan con enorme ilusión para la vida profesional en el mundo de la moda. Tengo claro que no hay fórmulas, pero sí algunas prioridades que Amancio explica así: «Lo primero es que te guste lo que estás haciendo, que te apasione tu trabajo. Insisto en esta idea porque es muy importante. Tiene que ser algo vocacional, que casi pagarías por hacer. Lo mío era crear moda, crear una empresa, crear una cadena; lo tuyo ahora es tu escuela. Seguro que lo entiendes. Junto a la constancia, hay que tener ambición por cumplir los objetivos. El dinero no te puede mover. Ésta es mi forma de pensar y de ser».

Tras una cálida despedida en la que me da las gracias por el rato que hemos pasado y se ríe porque le digo que la suerte es mía, por supuesto, Amancio me comenta que me espera un conductor para llevarme al aeropuerto. Es un chico de unos treinta años que trabaja desde hace muy poco tiempo en la empresa. En el viaje le pregunto si conoce al señor Ortega y me dice con orgullo y cierta timidez que le ha visto alguna vez, pero que de ahí a conocerle... «¿Y qué le parece?, ¿qué me puede decir de él?». «Pues mire, creo que es un hombre humilde. Cada vez que se cruza con alguien le saluda y le dice una palabra cariñosa. Con el poder que tiene y siendo quien es, nos tiene en cuenta a todos. Sabe de dónde viene y no se le ha subido a la cabeza el dinero».

No es la única persona que me ha descrito a Amancio Ortega en estos términos, destacando por encima de todo su respeto y preocupación por todos los que le rodean.

Capítulo XI

PRESENTE Y FUTURO DE INDITEX

En mis conversaciones con Amancio Ortega, sobre todo en los últimos encuentros, hemos tenido un contertulio habitual: Pablo Isla. Si para mí ha sido un enorme apoyo a la hora de organizar tanto los almuerzos con el fundador y presidente de Inditex como las entrevistas con otras personas de la compañía, pienso que más debe serlo para Amancio por su capacidad de resolver cualquier asunto sin darse ninguna importancia.

Pablo Isla llegó al grupo en el año 2005 a través de la firma de cazatalentos Korn/Ferry International, por mandato directo de Carlos Espinosa de los Monteros e indirecto de Amancio Ortega. En un principio entró para trabajar con José María Castellano, hasta entonces consejero delegado y vicepresidente de la compañía, e ir haciéndose con la empresa, ya entonces de enorme magnitud. Pero la salida definitiva de Castellano antes de lo esperado propició que en menos de cinco meses Pablo asumiera toda la gestión del grupo como vicepresidente primero del Consejo de Administración y consejero delegado.

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y abogado del Estado, en esos momentos era un hombre muy joven que daba el salto de Madrid a Galicia y, lo que es más relevante, que pasaba de Altadis—donde era presidente del Consejo de Administración y copresidente desde julio de 2000—a Inditex, el gigante textil español. Su buen hacer en la tabaquera, sumado a su experiencia internacional, su conocimiento del mercado de valores y su disponibilidad para trasladarse con su familia a La Coruña fueron elementos más que suficientes para incorporarle a un grupo tan destacado en el ranking mundial.

La carrera de Pablo Isla ha sido brillante. Entre 1992 y 1996 fue director de los servicios jurídicos del Banco Popular y ese mismo año fue nombrado director general de Patrimonio del Estado en el Ministerio de Economía y Hacienda. En 1998 se reincorporó al Banco Popular como secretario general, hasta su nombramiento en el grupo Altadis. ¿Qué relación hay entre el mundo del tabaco y el de la moda? ¿Cómo fue Ortega capaz de convencerle para que diera un giro tan importante a su carrera y se mudara a Galicia con su mujer y sus hijos?

Para la redacción de este libro he aprovechado todas las «líneas de investigación» que han ido surgiendo. Una buena fuente de información han sido los conductores de Inditex, que me han recogido en el aeropuerto cuando he ido a verle. El trayecto de 10 kilómetros hasta el edificio central de Arteixo me ha permitido captar matices llenos de interés humano, un aspecto fundamental—como nos insistían los profesores cuando estudiábamos la carrera de Periodismo—para conocer a fondo a un personaje y enganchar a los lectores.

A uno de estos chóferes, muy discreto, como todos con los que me he topado, le pregunté si conocía a Pablo Isla. Su contestación me resultó muy curiosa. Para expresarme que el reciente fichaje de este directivo le parecía algo genial, me dijo: «Fíjese si será un hombre extraordinario el señor Ortega, que ha buscado a un vicepresidente que, en cuanto apareció por aquí se ganó a todo el mundo. Es igual de sencillo, siempre tiene una palabra amable, te pregunta por tus cosas... Para mí el jefe es como un imán de mucha potencia y gran sensibilidad que sólo atrae a los mejores; enseguida se pegan a él».

Con esta idea del imán en la cabeza, me senté a charlar con el vicepresidente y consejero delegado de Inditex. Él mismo me comenta cómo José María Castellano, al que sucedió, estuvo en un primer momento muy cerca para pasarle de la mejor forma posible «los trastos de torear» y hacerle más fácil la transición. La curiosidad por saber qué le movió a aceptar un reto tan arriesgado tanto desde el punto de vista profesional como personal y familiar me asalta. Supongo que algo muy especial tuvo que ofrecerle esta compañía a un profesional con tantas puertas abiertas en su trayectoria de éxito. Isla me explicó sin rodeos que, como la mayoría de los españoles, era un gran admirador de Inditex como cliente y desde el punto de vista del análisis empresarial. Cuando le hablaron por primera vez de la posibilidad de ser su consejero delegado le pareció un reto muy atractivo; de inmediato lo vio como una magnífica oportunidad. La combinación de un modelo de negocio totalmente innovador en una industria de tanta fuerza como la moda, con una gran presencia internacional y un enorme potencial de crecimiento, le atrajo poderosamente. No conocía personalmente a Amancio Ortega; lo que sabía de él era poco más que la foto oficial.

Al preguntarle qué pensó tras ese primer encuentro con él, qué efecto le produjo, me responde: «Mi primera impresión de Amancio Ortega fue la de estar frente a un empresario cien por cien. Un hombre que sabía lo que quería, muy seguro de lo que hacía y de lo que era su compañía, capaz, sin duda, de ilusionar a cualquiera con su proyecto. A mí, personalmente, me atrapó de forma inmediata. Me comentó que la decisión sobre la persona que debía ser consejero delegado era una de las más importantes de su vida y probablemente la más difícil».

Como es lógico, yo no presencié aquella conversación mano a mano y a puerta cerrada, de gran trascendencia para Inditex y para ambos interlocutores. Pero, casualmente, muy poco después de la misma, fue el propio Amancio quien me contó lo que hoy me relataba su vicepresidente: «Amancio no me pidió nada. Me lo dijo entonces y me lo sigue diciendo ahora: “Pablo, esta empresa es preciosa.Y tenemos todos los medios para lograr que sea competitiva de forma prolongada. Están en marcha todos los elementos. Lo que debemos empeñarnos cada día es en no estropearla”».

Desde las primeras entrevistas le transmitió una idea que a lo largo de su vida—como hemos podido comprobar en reiteradas ocasiones en los distintos capítulos de este libro—ha repetido muchas veces: «Lo más importante es valorar mucho a la gente que integra este proyecto. Hay que quererles».

Lo que al parecer hizo mella en Pablo Isla fue un rasgo grabado a fuego en la personalidad de Amancio: su desbordada pasión hacia la empresa. Pasión que hoy sigue viva, con esa misma actitud de entusiasmo y de afán de superación. «Tengo que confesar—me dice Pablo—que en estos cuatro años que he trabajado al lado de Amancio Ortega es casi imposible querer a esta compañía y a las personas que forman parte de ella más que el presidente. Además de vivirlo con fuerza, es capaz de transmitírnoslo a todos. Esta actitud te atrapa, aunque, repito, él va muy por delante».

Sonrío porque unos días antes, hablando con Amancio del fichaje de Isla—que calificó textualmente de «bendición de Dios»—, me comentó que estaba muy feliz con él y que lo consideraba «uno de los nuestros», porque desde el primer día compartía el espíritu de interesarse tanto por la nueva tienda de Seúl, la mejor de Milán—la de Vittorio Emmanuelle—o la fantástica de Salamanca, que es una obra de arte, como por el almacén o el taller de una pequeña aldea de Galicia en la que se rematan prendas especiales para alguna de las fábricas. Además, ya conocía a muchos de los empleados por su nombre y se interesaba por ellos.

El mismo Pablo me explica, sin ningún tipo de alardes porque es de una sencillez aplastante, cómo ha afrontado su papel de máximo ejecutivo al frente de esta empresa que conocía y admiraba desde fuera. Para hacer un proceso de inmersión profunda en lo que es la esencia, el corazón de la compañía, ha dedicado muchas horas a intentar conocer y tomar las riendas de los estados financieros, las cuentas o los balances; pero no sólo a eso. Él mismo añade que ha querido estudiar a fondo, minuciosamente, cómo es el latido de ese corazón, «ya que sin él, desde mi punto de vista, no se puede afrontar el futuro de este negocio. En este latido hay dos aspectos, ambos fundamentales: el producto y la tienda».

Resulta esclarecedor cómo ha aprendido tanto de moda en tan poco tiempo: «Observando a los auténticos maestros que tenemos aquí dentro. He procurado, desde el principio, estar cerca de los departamentos de comercial y de producto. Escuchar y ver».

«¿Y cómo se gestionan casi cuatro mil tiendas?», le pregunto. «Efectivamente, una materia a la que hay que dedicar esfuerzo y recursos es al análisis de la expansión, algo importantísimo porque es sembrar para el futuro.Y se debe combinar con la consolidación de lo que ya está construido: la atención al cliente y la operatividad de la tienda, que es el corazón tanto de Zara como de todas las cadenas». En este sentido—como ya hemos podido saber por otros de los entrevistados en estas páginas—, los directores de tiendas cumplen una función muy importante: «Los directores y directoras de tiendas son como directores generales; es un papel muy bonito. Una tienda grande es una empresa en sí misma. Fíjate que algunas de ellas tienen más de cien personas en plantilla».

Le pregunto por la organización de la tienda desde el punto de vista de los recursos humanos: «En una tienda hay ocho figuras que son esenciales: el responsable y su segundo de cada una de las tres secciones, la cajera central y la persona encargada de la coordinación de prendas. Es clave que lleguen a estos puestos por promoción interna, algo que prácticamente ocurre en el cien por cien de las nuevas aperturas. Hay países en los que, por el crecimiento rápido de la compañía, no se puede hacer así, pero en tal caso se les exige un periodo de formación largo en tienda. Los directores y directoras son casi siempre nativos.

»En la apertura y puesta en marcha de la tienda siempre hay un grupo de apoyo, que puede estar entre una semana y tres meses, dependiendo de los sitios y de las circunstancias. Todo el mundo está muy concienciado de las necesidades que tiene la tienda. Por ejemplo, de cada apertura se hace un informe interno que llega a los directores de Europa, Asia o América, al director de la cadena y a mí mismo: contiene una primera impresión de la evolución de las ventas, un análisis de cómo están de rematadas las tiendas y si estas ocho personas clave a las que antes me he referido son de promoción interna o no y cuál ha sido su formación, o qué equipos de apoyo han tenido».

Me interesa contrastar con Isla algo que en su día comenté con Amancio: el tipo de prendas que se envían según la ciudad o el país de destino. Pablo me cuenta que «no se produce diferente para cada ciudad, pero también es cierto que no es lo mismo una tienda en la calle Velázquez de Madrid que otra en las afueras de una ciudad de tamaño medio. El ajuste se produce por el pedido que realiza cada director, que se canaliza a través de avanzados programas informáticos. Es una combinación de intuición, factor humano de conocimiento del cliente y del mercado, y análisis racional de los datos sobre la base de la experiencia acumulada».

En cuanto a la irrupción de las nuevas tecnologías, el vicepresidente opina que «como todo lo que vivimos en nuestras casas, también las tiendas han experimentado su revolución desde el punto de vista de la comunicación. Los encargados de tienda reciben todas las semanas tanto un vídeo de la colección como información sobre las novedades a través de lo que llamamos Terminal de Gestión de Tienda (TGT): un pequeño ordenador que hay en la tienda y que recibe las fotos de coordinación, la descripción y una foto de cada prenda para que puedan hacer el pedido con conocimiento de causa».

Le digo a Isla que me resulta curioso que en una empresa como Inditex los grandes jefes sean hombres. «Depende de lo que entendamos por “gran jefe”. En nuestro perímetro de análisis, la mayoría de los directivos son mujeres; por ejemplo, las cadenas Zara Home, Oysho y Uterqüe tienen mujeres al frente. Contamos con mujeres también al frente tanto de Logística como de Recursos Humanos, y la mitad de los directores de nuestras fábricas son mujeres. Tanto en dirección de tiendas como en responsables, la amplia mayoría de los gestores son mujeres, lo cual tiene que ver también con el hecho de que en la plantilla de la empresa más del 80 por ciento son mujeres. El personal de tienda es, asimismo, mayoritariamente femenino.Y en el departamento comercial y de diseño, incluso más».

Le pregunto a Pablo por un tema delicado: «¿Siempre ha pagado bien la empresa?». «La filosofía y el empeño—me responde—es remunerar satisfactoriamente el esfuerzo realizado. Desde luego, el espíritu es una remuneración superior a la media del sector comercial. Inditex paga bien y, además, hay incentivos por venta, esto es un hecho. Pero yo creo que más importante que este aspecto es la motivación y el acento que hemos puesto en la promoción interna, en las oportunidades individuales que se tienen para crecer dentro de la compañía.

»Cualquier persona con ganas de trabajar, que empieza con veinte años como dependiente, si le interesa este mundo del comercio y trabaja bien, en tres o cuatro años puede estar como segundo o como encargado de una tienda, con funciones apasionantes para quien le gusta el trato con el cliente y bien retribuidas, o jugando un papel importante dentro de la empresa.

»En los nuevos países, como Rusia o China, donde se está acelerando la expansión, intentamos que las cosas sean de la misma manera. Es algo que compruebo en las visitas que suelo hacer a las áreas de expansión, tanto a los lugares en los que ya tenemos tiendas como en los que queremos abrir. Por ejemplo, hace relativamente poco abrimos una tienda en la ciudad china de Hangzhou, con más de seis millones de habitantes, y la encargada provenía de una de nuestras tiendas en Shanghai. Esta nueva tienda está gestionada por treinta y cinco personas, y en una de las conversaciones con la encargada le pregunté cuántas de esas treinta y cinco creía ella que podían ser capaces de asumir responsabilidades ante las siguientes aperturas. Su respuesta fue rápida y contundente: “Las treinta y cinco”. Es evidente que para que esto pueda ser una realidad hay que incentivar la formación y proporcionar recursos. Es importante que seamos capaces de transmitir en cada país nuestro espíritu y nuestra cultura».

Le pido que me aclare en qué consiste esa cultura. «Tiene mucho que ver con el espíritu emprendedor. Cuando a alguien se le encarga algo, ya es el responsable y lo gestiona como si fuera suyo, sea tienda, transporte o cualquier otra área de negocio. Es seguramente una cultura de insatisfacción permanente, de autocrítica. La filosofía de la compañía es que siempre hay que mejorar y superarse. Damos mucha libertad en la gestión y nos devuelve buenos resultados; el saldo global es muy positivo. Por tanto, los rasgos más característicos son la exigencia y nada de conformismo».

«¿Es Ortega quien los ha transmitido?», pregunto a Pablo, a lo que me responde. «La empresa está hecha por Ortega de abajo a arriba, a su imagen y semejanza. Esto es así, no cabe ninguna duda. Pero, al mismo tiempo, él ha dado los pasos para que ésta trascienda y los ha dado en la gestión por arriba, al máximo nivel. No me refiero sólo a mi caso, sino también a otras áreas que Ortega ha querido especialmente: la gestión comercial en Zara Woman, por ejemplo. Y es que él ha conocido cada detalle y ha formado a mucha gente.

»Este hecho no significa que se haya quitado de en medio. Sigue, ya sabes cómo es, tremendamente activo, sabiendo que ha organizado las cosas lo suficientemente bien como para que hoy no sea una incógnita dilucidar qué puede pasar en el futuro. Por eso, entre otros motivos, la gente le tiene un gran respeto. Es un ser muy por encima de la media, del que todo el mundo coincidirá en destacar tres aspectos: su generosidad, su gran talento y su visión de la empresa.

»El mito de la inteligencia natural de Amancio Ortega se queda corto. Tiene muchas cosas más: es un magnífico estratega. Su pasión por la arquitectura y la reordenación de los espacios es algo ciertamente singular, un don especial».

Le recuerdo a Pablo que, como el mismo Amancio reconoce, no tiene ninguna formación. «Quizás no tenga formación académica, pero te aseguro que tiene una formación natural superior a cualquiera desde el punto de vista empresarial. Está permanentemente alerta, va más allá de la intuición y del sentido común. Se ha formado mucho de manera autodidacta, por la inquietud que siempre ha tenido».

Intento saber si también a él le resulta una persona cercana, tal como me han dicho otras personas que trabajan a su lado: «Su cercanía a la gente es impresionante: le quieren como respuesta a lo que él ha hecho. Es extraordinario comprobar día a día cómo combina la firmeza y la exigencia con el respeto a cualquier persona».

Y también quiero saber cómo se puede mantener ese espíritu. ¿Acaso es suficiente para convertirse en el referente empresarial del siglo xxi? Para el vicepresidente de Inditex, «un aspecto básico es no perder las señas de identidad que definen esta empresa: la frescura, el espíritu emprendedor, la flexibilidad y la autocrítica, como ya hemos visto. Y para convertirse en referente hay que trabajar día a día como si fuera el primero. Es verdad que tenemos una base sólida, presente ya en setenta países, con siete cadenas muy fuertes y otra que nos acompaña desde hace muy poco pero en la que tenemos depositadas muchas simpatías, Uterqüe. Hemos desarrollado, además, un importante plan de inversiones logísticas que permiten anticipar el crecimiento de la compañía en el próximo lustro, y seguimos actualizando día a día este plan.También hemos definido nítidamente cuáles son las prioridades de crecimiento a medio plazo: la consolidación de Europa—que en la actualidad representa el 80 por ciento de nuestras ventas, sobre todo en las áreas de Europa del Este y Rusia—y en Asia del Pacífico, con un desarrollo ciertamente llamativo de nuestra presencia tanto en China, Corea y Japón, así como en todos los países del sur asiático. Esto es debido a que realmente estamos convencidos de que las oportunidades se están presentando en esta zona. Es impresionante descubrir cómo una ciudad como Shanghai cambia tan radicalmente de aspecto en tan sólo unos meses de diferencia. En esta zona del mundo están sucediendo muchas cosas, son los auténticos protagonistas de este momento histórico, y una empresa como Inditex ha de estar presente en ese protagonismo.

»Finalmente, pero también como valores que definen a la compañía, en este camino hacia el siglo xxi hemos colocado tanto la Responsabilidad Social Corporativa como la variable medioambiental como factores estratégicos indisolubles de la empresa. Son valores que deben impregnar absolutamente toda nuestra actividad, sea ésta pequeña o grande. Recuerdo que cuando aprobamos el Plan Estratégico Medioambiental 2007-2010 habíamos estado analizando todas las grandes cifras de consumo, las fórmulas de recorte energético, las variables mayúsculas de la compañía... y le había comentado al director de Medio Ambiente que no nos fijáramos sólo en los grandes números, sino también en la formación desde dentro y en pequeñas cosas, como apagar la luz al salir de los despachos o cerrar los grifos. Y le pregunté: “Por ejemplo, esta tarjeta regalo de las tiendas también es ecológica, ¿verdad?”. Bueno, lo cierto es que a partir de aquel momento sustituimos el PVC de las tarjetas por el Polilactide, un polímero ecológico que permite su biodegradación».

En una de mis últimas conversaciones con los dos, presidente y vicepresidente, hablamos de proyectos ambiciosos para el desarrollo de Inditex en los países de Asia, en Rusia y en Oriente Medio. Aproveché entonces para preguntarle a Amancio si ello les obligaría a dejar un poco de lado la expansión en Europa. Reconozco que después de tantos años de comprobar que era Amancio quien llevaba el timón del barco, me emocioné cuando me dio como respuesta: «Haremos lo que diga Pablo. Es él quien decide. Yo, por supuesto, le apoyaré».

Como despedida, después de esta afirmación, repito las palabras que tantas veces le he oído decir con orgullo a este hombre genial: «Esta empresa es una joya».

Capítulo XII

INDITEX: UN MODELO DE NEGOCIO

Pilar Trucios

Desde los inicios de Goa, Amancio Ortega tenía una obsesión: dar al cliente aquello que quería con la suficiente rapidez para satisfacer su demanda y a un precio lo bastante atractivo como para que aumentara la frecuencia de compra. Hasta entonces, el proceso textil iba por otros derroteros: las colecciones se pensaban y diseñaban con más de un año de antelación; después, se fabricaban con tres meses de plazo; y, por último, se entregaban a los distribuidores, responsables de enviarlos a las tiendas una o dos veces por temporada. Esto suponía tres riesgos fundamentales: una fuerte acumulación de existencias, una apuesta por colecciones que podían no tener éxito en el mercado y unos precios poco competitivos, dados los márgenes que se cargaban en cada paso de la cadena.

Ortega vio desde el principio una clara distancia entre el proceso de producción, demasiado largo y poco dinámico, y el consumidor final, figura principal del entramado, al que se prestaba poca o ninguna atención. El fundador de Inditex quiso integrar primero diseño y fabricación, para completar después la cadena con la distribución y venta en tiendas propias, convirtiendo al cliente en su fuente de información privilegiada y no en mero receptor de una mercancía. Le interesaba lo que el cliente pedía y estaba dispuesto a adaptar todo el proceso de producción a sus demandas. Estaba convencido de que si conseguía completar el ciclo podría reducir los márgenes entre un 70 y un 80 por ciento, lo que claramente repercutiría en el precio que el consumidor final debía pagar por cada prenda. Por el sólo hecho de fabricar según demanda, evitando así los stocks innecesarios, los márgenes se reducirían entre un 30 y un 40 por ciento.

Zara, el corazón del negocio de Inditex, ha basado su éxito en dar al consumidor lo que quiere, en un sector en el que es muy difícil diferenciarse; esto significa que ha dado moda, renovada continuamente, a un precio razonable, con una imagen muy buena y en lugares privilegiados. Todo esto lo ha aderezado con publicidad no explícita del tipo «No te preocupes: si te equivocas, te devolvemos el dinero», «Toca, pruébate, pasea, tira la ropa, no pasa nada», «Eres el dueño de la tienda». En un entorno atractivo, puedes tocar, escuchar música agradable, ser atendido por dependientes jóvenes y a la moda, todo lo contrario a lo que era habitual en las cadenas y tiendas tradicionales.

El proceso integral que define el modelo de negocio de Zara, estudiado por las principales escuelas de negocio del mundo, entre ellas Harvard y Stanford, se basa en el dinamismo continuo de una organización que gira en torno a las demandas del «cliente-rey». En el caso concreto de Zara, el grupo es capaz de colocar una prenda nueva en tiendas de cualquier parte del mundo en un máximo de dos o tres semanas, pero no ocurre lo mismo con el resto de cadenas de Inditex, en las que se trabaja más con proveedores externos. De cualquier manera, con las nuevas líneas de producto y con la fuerte expansión geográfica llevada a cabo en los últimos años, el grupo ha conseguido globalizar la moda y minimizar el riesgo, aumentando el colectivo al que van dirigidas. Para poder llevar a las tiendas de los cinco continentes, con culturas completamente distintas, las mismas colecciones, ha hecho marca y no precisamente con publicidad. Su principal reclamo es la ubicación preferente de sus locales, la mayoría de ellos alquilados en las calles más importantes de las grandes ciudades.

Aunque la diversificación de marcas no parecía un asunto claro a ojos de los analistas, tener varias cadenas ha permitido una mayor estabilidad en los resultados. Repartir los huevos en distintas cestas ha sido una buena estrategia.

En los mercados muy maduros, como España y Portugal, pedirle más a las tiendas es complicado, así que el crecimiento pasa por el área internacional y, concretamente, por la expansión en Europa del Este y Asia del Pacífico. España, con 45 millones de habitantes y una renta per cápita de 27.914 euros, tiene más de 1.300 tiendas Inditex, mientras que Alemania, por ejemplo, tiene tan sólo 100 tiendas con 80 millones de habitantes y una renta per cápita superior a la española.

El proceso de integración

Diseño y patronaje

La primera fase del proceso comienza con la detección de tendencias. Existen tres formas de idear una prenda:

• La primera es minoritaria y consiste en una pequeña oficina en Barcelona que informa a los diseñadores sobre los movimientos de la moda, para que puedan reaccionar con mayor rapidez. Desde esta oficina se viaja a Japón y a otros puntos del planeta y se observa lo que se lleva y cómo viste el cliente en la calle, para posteriormente convertirlo en diversas colecciones que se presentan en las instalaciones de Arteixo de forma interna; pero lo cierto es que resulta muy marginal, porque los diseñadores prefieren otros métodos.

• La segunda manera de obtener información sobre lo que interesa al cliente es ir de tiendas. Los diseñadores recorren Nueva York, París, Londres, Milán o Tokio para empaparse de lo más trendy de las capitales de la moda.Ven las líneas que dominan, los colores y materiales que se utilizan, y los siguen de cerca.

• Y la tercera forma de inspiración es el «vale todo»: las revistas de moda, las colecciones que se presentan en los desfiles, una blusa que estrena una presentadora en un programa de televisión, una falda de una actriz en los Oscars de Hollywood...

Igualmente, se cuenta con otra información no tan sistematizada pero no por ello menos importante: la que llega de las propias tiendas Zara, aportada por algunas encargadas con gusto, la que descubre una clienta habitual que entra en el local con una prenda comprada en el extranjero... Existe una gran conexión de información entre las tiendas y la central, aunque esto se complementa con algunos sistemas más formales que ayudan a detectar las demandas reales del cliente.

Con toda la información recogida a través de distintas fórmulas, los diseñadores hacen propuestas y prototipos que desarrollan con los patronistas (más de veintidós mil prendas al año). El prototipo se prueba en hombres y mujeres reales y en maniquíes, también con pañal, cuando se trata de niños. Una vez terminados, se presentan a los colegas, proveedores y clientes, por lo que no es extraño ver en las instalaciones de Arteixo corros de unos veinte jóvenes empleados opinando sobre una colección que algunos se han enfundado y que el diseñador trata de defender diciendo en qué se basa y por qué cree que se va a vender.

Aquello que es aprobado se le da a los patronistas para que elaboren los patrones por ordenador. Las piezas se colocan como si fueran un puzle sobre el tejido que se va a utilizar, para aprovecharlo al máximo posible, y se envían a fábrica, donde se cortan y se ensamblan en los talleres externos.

Cuando el área comercial da por fin su aprobación a una prenda, se pide presupuesto a varias fábricas, que pasan los costes y plazos de entrega tras estudiarlos con los talleres. Quien más se ajuste al presupuesto es quien se encarga de la producción.

Proveedores

Si hay algo que Amancio Ortega ha conseguido desde los inicios de Zara es hacerse con un grupo de proveedores que le sirven las materias primas en La Coruña. Para ello, en los primeros años tuvo que viajar a Barcelona en varias ocasiones con su hermano Antonio en un tren más bien lento y convencerles del proyecto que tenía entre manos. Actualmente, las tornas han cambiado mucho y la central de Inditex recibe cada día decenas de proveedores dispuestos a lo que sea por trabajar con el gigante textil. Por otro lado, se han multiplicado los países desde los que el grupo recibe la materia prima para fabricar el tejido y teñirlo antes de confeccionar las colecciones.

Los responsables de compras de Inditex piden el 65 por ciento de la materia prima con antelación a través de Conditel, la empresa que el grupo tiene en Barcelona especializada en fabricación de tejido. Saben más o menos lo que se llevará—ante, terciopelo, algodón...—y piden en abundancia, para no tener problemas de existencias al inicio de la campaña. El otro 35 por ciento se pide posteriormente, una vez decidida la colección. La cadena acaba con el tintado del tejido, del que se ocupan otras empresas del grupo.

Zara también encarga a proveedores externos los básicos —prendas que no pasan de moda—, que habitualmente llegan confeccionadas pero con una fuerte supervisión por expertos propios. Si hay algo en lo que Inditex tiene una gran ventaja competitiva es en su capacidad negociadora, no sólo de los locales, sino también de materias primas y prendas terminadas. Esto hace que exista una gran rotación entre los proveedores, porque la exigencia es alta en lo que a precio, calidad y rapidez se refiere.

Cuando no son prendas que se hacen en Galicia y alrededores, Inditex suele funcionar de distintas maneras: unas veces envía el diseño y el tejido y lo recoge terminado; otras, manda el diseño y las especificaciones para elaborar la prenda; y por último, compra la prenda completamente hecha a un proveedor, en muchas ocasiones asiático, porque los costes resultan más competitivos.

Producción just in time

Con patrón y materia prima, las fábricas de Arteixo y los talleres externos localizados en Galicia y en países limítrofes hacen las prendas. Éstas se ponen en un catálogo y los responsables de tienda, a través de una PDA o agenda electrónica, ven lo que hay y piden. Uno quiere 20, otro dice que ninguna y otro que 12; si se ha pensado en producir 20.000 unidades de esta prenda y se piden menos, no hay problema; si se piden más, hay un responsable que ajusta el pedido a las unidades existentes. Si hay mucha aceptación, se vuelve a producir y se envía a las tiendas, aunque no siempre. Lo que en algún caso no se vende, se deja de fabricar y se retira. Si es una colección «perezosa» porque ha entrado antes de tiempo o porque se ve afectada, por ejemplo, por la meteorología, se aguanta en la tienda. La ropa que después de un tiempo no se lleva el cliente, se destruye o, según fuentes no oficiales, en ocasiones se envía sin etiqueta a mercadillos de otros países (Francia y Latinoamérica).

Las fábricas de Arteixo, dedicadas en exclusiva al «pronto moda» o, lo que es lo mismo, a lo que debe hacerse en ese momento, no crecen pese a que el negocio se ha triplicado en los últimos años. El principal motivo es el aumento de los costes laborales, por lo que ya se ha empezado a trabajar con países cercanos como Portugal o Marruecos. Las fábricas envían cada día a los talleres las piezas de tela con todos los accesorios para que puedan coserlas. De esta forma, a cambio de un coste por unidad superior al de Asia, Inditex se asegura el just in time, por ahora suficiente para abastecer a todo el mundo; y en el caso de que no pueda repartirse en todas las tiendas, se enviaría a las Top 500. La producción se organiza en función de los ritmos que marca el departamento comercial, gestor de toda la información que procede de las tiendas.

La mayoría de los talleres con los que trabajan las fábricas lo hacen en exclusiva para Inditex, a unos costes muy ajustados, pero dado el volumen a la mayoría les compensa. En la última década, especialmente desde que está en marcha el departamento de Responsabilidad Social Corporativa, se han cerrado algunos talleres, unos por iniciativa del grupo y otros porque no podían crecer y mantener la presión de los costes. En 2003, por ejemplo, el grupo gallego tuvo que cerrar 200 de los 1.700 con los que trabajaba, debido a la falta de ajuste a los requerimientos del código de conducta de la compañía.

Logística y distribución

Antes del comienzo de la temporada, Inditex suele tener producido el 25 por ciento de su colección, lo que supone una ventaja competitiva con respecto al sistema textil tradicional, ya que disminuye costes de existencias y evita riesgos de prendas que no tienen aceptación entre los clientes. Pero esto supone también un reto, porque es imprescindible que la distribución a las tiendas durante la temporada funcione a la perfección. La logística actúa al servicio de las tiendas, que autorregulan el flujo de productos que, de forma continua, les son suministrados desde los centros de distribución.

La logística es parte fundamental del círculo que cierra el proceso de integración vertical del grupo gallego. El control de existencias en los locales de todo el mundo es tan importante como acertar con el diseño y producir en poco tiempo; por eso Inditex ha invertido tiempo, esfuerzo y mucho dinero en establecer centros logísticos con las últimas tecnologías en La Coruña, Zaragoza y Madrid. Además, posee un centro de devoluciones en León, donde llegan las prendas que vienen de la tienda para ser retiradas o para enviarlas a otros locales. El resto de las cadenas, que no funcionan exactamente con el sistema de Zara, tienen sus propios centros logísticos.

El transporte más utilizado en la distribución es el terrestre. Casi todo se desplaza en camión, excepto los pedidos a Estados Unidos y Latinoamérica, que lo hacen en avión. Lo de Asia llega por transporte marítimo, de ahí que haya que contar con algunos meses de plazo.

Tiendas

Las tiendas son el último y el primer eslabón de este sistema de integración vertical, ya que el cliente es el que recibe la mercancíaya la vez el que demanda lo que el grupo produce. Los responsables de tiendas son soberanos en su territorio, sea grande o pequeño, de diez o ciento veinte empleados. Muchos de ellos funcionan como un auténtico director general, tanto que su sueldo puede rondar los 240.000 euros brutos anuales. Son los encargados de pedir a fábrica sobre catálogo y de informar a la central sobre lo que funciona y lo que no. También organizan la tienda, aunque sobre unas bases ya establecidas para todos, que se miman hasta el último detalle: los mismos escaparates, la misma distribución, los mismos sistemas...

Las tiendas piden a las fábricas sus preferencias, que se hacen llegar en el menor tiempo posible. Tienen existencias para un mes y, si es temporada alta, para dos semanas. Se estima que tres de cada diez entradas de un cliente en tienda terminan en adquisición. Inditex ha impreso en el cliente la sensación de que lo que ve un día ya no estará al siguiente y que lo que no está hoy quizá llegue mañana.

Inditex no deja nada al azar. En las tiendas se establece desde la música o la distribución del mobiliario hasta los caramelos del mostrador. Además, se mide todo: por local, sección, planta..., intentando ajustar al máximo el número de empleados al servicio del cliente, coste principal de la cuenta de resultados.

Riesgos y ventajas del sistema

El gran reto de esta compañía en la actualidad es mantener la agilidad con un crecimiento exponencial que, por otro lado, le otorga una capacidad de distribución y venta espectacular. Cualquier centro comercial que se pone en marcha en el mundo, independientemente del país de que se trate, ofrece los mejores locales al grupo Inditex porque saben que vende más. Esto disminuye mucho los costes, dada su gran capacidad de negociación: puede quedarse con los mejores locales e incluso fijar que se mejoren algunas obras.

A medida que crece geográficamente y se optimizan los costes, Inditex se beneficia de fuertes economías de escala. Además, el sistema multimarca le proporciona grandes sinergias. Frente a GAP o H&M, sus principales competidores internacionales, el modelo de negocio tiene un alto grado de integración vertical.

Pero este sistema, que ha dado tantos éxitos a Inditex, no está exento de riesgos. Acertar con las preferencias del consumidor sigue siendo la clave en este modelo. Por eso es tan importante mantener la innovación y el just in time, lo cual se torna cada vez más exigente en una economía global en la que los costes laborales crecen cada día, en especial si se comparan con los asiáticos o los de países en vías de desarrollo, que es donde realizan su producción la mayoría de las empresas textiles.

Otro de los grandes problemas que ha sabido evitar Inditex en su expansión internacional ha sido el de la entrada en algunos países conflictivos. En la mayoría de ellos lo ha hecho de la mano de otros socios, mediante joint venture o franquicias, aunque tras la puesta en marcha del negocio ha ido adquiriendo la mayoría de las sociedades.

EPÍLOGO

«Nunca se me pasó por la cabeza escribir este libro». Es la primera frase que transcribí el día que me senté en el ordenador para volcar una serie de vivencias y recuerdos sobre este personaje irrepetible que es Amancio Ortega.

Hoy, al poner punto final a este empeño, repito la misma idea con una satisfacción enorme porque, pese a los mil obstáculos que he tenido que salvar, he logrado llegar a buen puerto. Al cerrar esta aventura pienso en un matiz importante: si no fue únicamente la cabeza lo que me animó a escribir este libro, ha sido sin duda una fuerte corazonada, casi diría que un sentido del deber y de la justicia lo que me ha impulsado a no parar hasta conseguir el consentimiento de su protagonista. ¡Por suerte he dejado atrás una serie de obstáculos nada fáciles de superar en el tiempo que he empleado en recopilar la mayor información posible sobre este empresario!

Una gran parte de lo que se cuenta en estas páginas proviene del mismo Amancio tras horas de conversación; otra mucha, y muy valiosa, la he recabado de personas que le conocen y que con él han hecho posible Inditex, una empresa que es un verdadero orgullo para todos los españoles.

Cuando me preguntan si me ha costado mucho y cómo lo he conseguido, respondo a la gallega—en esta vida todo se contagia, menos la hermosura—con un «depende de cómo se mire». No ha sido tarea fácil, desde luego, y al mismo tiempo puedo asegurar que la conquista de esta fortaleza, inexpugnable en apariencia, ha constituido para mí un reto apasionante a lo largo de varios años. Pienso incluso que no tendría fuerzas para repetirlo, pero ¡ya está terminado!, algo que me produce verdadera ilusión y que espero los lectores disfruten tanto como yo he disfrutado al fraguarlo.

Una vez publicado llegará otra etapa divertida; tendré que responder, antes o después, a preguntas del tipo: «¿No hay nada más en la trayectoria de este triunfador?», «¿Es posible que todo sea tan fácil en apariencia?», «¿Esto es todo?», «¿No te guardas algún as en la manga?». A quienes antes de leer el libro, ya me han hecho algún comentario en esta línea un tanto escéptica o crítica, les he pedido con el mayor convencimiento: «Si vosotros sabéis algo más, contádmelo para añadirlo». También les he aclarado que, si se conocieran más cosas relevantes de Ortega, ya se habrían escrito hace mucho tiempo. De hecho, han corrido infinidad de bulos, burbujas de aire, que se han desvanecido frente a la realidad. Porque la verdad de la historia, lo más real de este «personaje misterioso» es que nunca fue amigo de conceder entrevistas; es más, tiene a gala mantener su intimidad a capa y espada, de forma inflexible, sin abrir el mínimo resquicio a quienes le asedian desde hace muchos años, para que rompa ese cerco muy dificil de atravesar, casi imposible diría, a primera vista.

Yo he tenido la enorme fortuna de pasar muchos ratos con este hombre; de hablar con él de los temas más variados; de ganarme su confianza y de convencerle—¡dura tarea!—de lo importante que era para él que tantas personas que le miran y le admiran, o que tienen una serie de prejuicios en la cabeza porque de todo hay en esta tierra, conociesen la realidad de su vida y de su trayectoria. Lo digo al principio del libro y lo diré mil veces: no tengo palabras para agradecer el privilegio de esta cercanía y de las confidencias que, sin proponérmelo, he conseguido, porque han surgido como consecuencia de las distintas oportunidades en las que he charlado con Amancio Ortega.

Quiero también dejar claro que este libro no es una biografía ni una larga entrevista, sino una especie de fotografía escrita—sigue negándose de forma rotunda a dejarse fotografiar—o, mejor, un cuadro de una persona genial logrado a base de pinceladas dispersas, engarzadas por el hilo conductor del vivir cotidiano y de una empresa espectacular, concebida y llevada a cabo por un hombre fuera de serie, que pese a lo que se podría suponer en alguien de su nivel sigue siendo un personaje absolutamente sencillo, asequible y normal. Él asegura de sí mismo que es uno más entre los que le rodean. En cierto modo tiene razón. Pero quienes le conocen bien no lo aceptan así y repiten, de mil modos distintos, que rompe todos los esquemas por su inteligencia, por su capacidad de trabajo y de hacer trabajar, por su visión del negocio, pero por encima de todo hablan de su humanidad, de su generosidad, de su humildad, del asombro que produce comprobar que su éxito no se le ha subido a la cabeza...

Siempre me ha gustado afirmar, y lo repito, que la sencillez es patrimonio de los genios. ¡Cómo me gustaría que este libro fuese un buen testimonio de esta afirmación!

Para cualquier comunicación con la autora puede dirigirse a su correo covadonga.oshea@gmail.com

APÉNDICE

DATOS Y CUADROS

Pilar Trucios

QUIÉN ES QUIÉN EN INDITEX

ABRIL ABADÍN, ANTONIO. Secretario general de Inditex, secretario del Consejo de Administración desde 1993 y de la Comisión Ejecutiva desde 1997. Es consejero desde 2002. Estudió Derecho en la Universidad de Oviedo y más tarde aprobó la oposición del Cuerpo de Abogados del Estado. Trabajó durante unos años en el Servicio Jurídico del Estado, en la Delegación de Hacienda y Tribunales de Lugo y en la Delegación del Gobierno en Galicia, situada en La Coruña. Se incorporó a Inditex en 1989 como director del departamento jurídico.

ALBA, LORENA. Directora de Logística, una de las áreas clave de la compañía. Ingeniera de profesión, ha demostrado durante muchos años sus dotes técnicas con una gran dosis de sentido común. Es responsable de todos los aspectos relativos a la recepción, almacenaje y distribución a las tiendas. En la parte operativa le complementa José Manuel Martínez, director de Operaciones.

CAÑETE, ALVARO. Responsable de la dirección internacional de Europa desde mayo de 2008, en sustitución de Agustín García Poveda, que abandonó la compañía. Es licenciado en Económicas y PDD por el IESE. Se incorporó al grupo en septiembre de 2003 como director general de Kiddy’s Class, en un intento por relanzar la cadena del grupo, que había nacido en 1993 y quedó estancada en 1997. Cañete, de cuarenta y cinco años, ocupó diversos puestos de responsabilidad internacional en Europa (Reino Unido, Irlanda, Bélgica, Holanda y Luxemburgo) y América del Sur, hasta que en diciembre de 2005 fue designado director internacional para América.

CÁRDENAS, EVA. Fue la artífice de la puesta en marcha de un nuevo concepto de tienda, Zara Home, y actualmente es su máxima responsable. Durante mucho tiempo se encargó de la parte cosmética de Zara, hasta que decidió plantearle a Amancio Ortega el nuevo proyecto, que ha tenido gran éxito empresarial.

CHÉRCOLES, JAVIER. Director de Responsabilidad Social Corporativa desde la puesta en marcha de este departamento en el año 2001. Su labor consiste en implantar y controlar el cumplimiento del código ético interno de conducta del grupo, que establece condiciones de responsabilidad social en las relaciones de la compañía con los distintos entornos en los que opera, con unas premisas básicas de trato justo y digno a las personas y de respeto al medioambiente. Venía de PricewaterhouseCoopers, donde llevaba esta área de consultoría. Es licenciado en Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales.

DEL BADO RIVAS, PABLO. Director de la cadena Pull & Bear. ECHEVARRÍA, JESÚS. Director general de Comunicación Corporativa de Inditex. Isla le contrató cuando llegó al grupo en 2005 para sustituir a Diego Copado, que permaneció en comunicación externa hasta su incorporación a El Corte Inglés. Echeverría es licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid y en Filosofía y Letras por la Autónoma de Madrid. Trabajó en Taller de Editores, Hachette Filipacchi y Altadis, en donde era director de Comunicación y trabajó con Isla cuando éste era copresidente.

ESPINOSA DE LOS MONTEROS, CARLOS. Vicepresidente segundo en el Consejo de Administración y consejero independiente desde 1997. Es una de las personas de mayor confianza de Amancio Ortega y a quien se le encargó el fichaje de Pablo Isla, actual consejero delegado (que sustituyó a José María Castellano). Licenciado en Derecho y Ciencias Empresariales por ICADE, es técnico comercial y economista del Estado, MBA por la Northwestern University de Chicago. Fue vicepresidente del Instituto Nacional de Industria, presidente de Iberia y AVIACO, miembro del Comité Ejecutivo de International Air Transport Association, presidente del Círculo de Empresarios, de la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones, y de la Organización Internacional de Constructores de Automóviles. En la actualidad es presidente del Consejo de Administración de Daimlerchrysler España Holding, de Mercedes Benz España y consejero de Acciona.

FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ, IGNACIO. Director del departamento fiscal. Sustituyó en 2001 a José Arnau Sierra, que se incorporó como director a la sociedad Gartler (sociedad patrimonial de Amancio Ortega), de la que ya era consejero. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, Ignacio Fernández es miembro del Cuerpo Superior de Inspectores de Hacienda y profesor de Sistema Fiscal en la Universidad de La Coruña. Desde junio de 1995 hasta su incorporación a Inditex desempeñó el puesto de inspector jefe regional en la delegación especial de la Agencia Estatal de Administración Tributaria en Galicia.

ISLA ÁLVAREZ DE TEJERA, PABLO. Vicepresidente primero del Consejo de Administración y consejero delegado de Inditex, llegó al grupo en el año 2005 a través de la firma de cazatalentos Korn/Ferry International, por mandato directo de Carlos Espinosa de los Monteros e indirecto de Amancio Ortega. Aunque en un principio llegó con la idea de hacer tándem con José María Castellano, hasta entonces consejero delegado y vicepresidente de la compañía, lo cierto es que la salida de Castellano propició que en no menos de cinco meses asumiera toda la gestión del grupo. Isla es licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y abogado del Estado. Procedía de Altadis, donde era presidente del Consejo de Administración y copresidente desde julio de 2000. Su eficiencia en la tabaquera, junto con su experiencia internacional, su conocimiento del mercado de valores y su disponibilidad para trasladarse con su familia a La Coruña fueron motivos más que suficientes para incorporarle al grupo. Entre 1992 y 1996 fue director de los servicios jurídicos del Banco Popular. Posteriormente fue nombrado director general de Patrimonio del Estado en el Ministerio de Economía y Hacienda. En 1998 se reincorporó al Banco Popular como secretario general, hasta su nombramiento en el grupo Altadis.

LÓPEZ, ABEL. Director de Exportación y Transporte de Inditex desde febrero de 2006. A sus cuarenta y tres años, es responsable de la coordinación de la distribución desde los centros logísticos hasta la entrega en tienda y de la gestión de las correspondientes flotas de transporte.

LÓPEZ, MARCOS. Director de Mercado de Capitales. Lleva las relaciones con los inversores. Procede del BBVA.

LUZÓN LÓPEZ, FRANCISCO. Consejero independiente desde 1997. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Bilbao, se incorporó al Banco de Vizcaya en 1972, donde ascendió ocupando diferentes puestos. En 1986 obtuvo el cargo de consejero director general del banco y en 1988 fue uno de los hombres clave de su antiguo presidente, Pedro Toledo, durante el proceso de fusión con el Banco de Bilbao, pero quedó fuera tras la muerte de Toledo. Pasó a ser miembro del Consejo de Administración del Banco Bilbao Vizcaya. A finales del mismo año fue nombrado presidente del Banco Exterior de España, cargo que desempeñó de 1988 a 1996. En 1991 impulsó la creación del nuevo Grupo Bancario Argentaria, del que fue fundador y presidente hasta 1996. Después de su paso por Argentaria, le fichó el Banco Santander Central Hispano como consejero director general, adjunto a Emilio Botín y responsable de estrategia, comunicación y relaciones institucionales, lo que se traducía en un recorte de gastos y una mejora de los ratios de eficiencia. En la actualidad es vicepresidente ejecutivo para América Latina del Banco Santander. Asimismo, es vicepresidente mundial de Universia y presidente del Consejo Social de la Universidad de Castilla-La Mancha.

MATO, CARLOS. Director de la cadena Zara. Fue nombrado en enero de 2004. Anteriormente había sido el responsable de la cadena Bershka y dejó este puesto al director comercial de la cadena, Óscar Pérez Marcote.

MILLER, IRENE R. Es consejera independiente del grupo. Licenciada en Ciencias por la Universidad de Toronto y máster en Ciencias Químicas por la Universidad de Cornell. Inició su carrera profesional en General Foods Corporation y más tarde trabajó en banca de inversión en Rothschild y Morgan Stanley. En 1991 se incorporó a Barnes & Noble como senior vice president of corporate finance y, en 1993, antes de la salida a Bolsa de Barnes & Noble, fue nombrada directora financiera de dicha sociedad. En 1995 fue designada consejera y vicepresidenta del Consejo de Administración de Barnes & Noble. A sus 57 años, es consejera delegada de Akim Inc., una sociedad de inversiones y consultoría americana, a la que se incorporó en el año 1997. Forma parte también del Consejo de Administración de Coach Inc. (donde desempeña la función de consejera coordinadora de los consejeros independientes), de Barnes & Noble y de Toronto Dominion Bank Financial Group. Anteriormente, fue miembro de los consejos de administración de Oakley Inc., Benckiser N.V y The Body Shop International Plc.

MONEO, GABRIEL. Llegó a Inditex de la mano de Pablo Isla en 2005 procedente de la dirección de tecnologías de la información del Banco Popular, entidad donde ambos trabajaron. Uno de sus principales retos ha sido poner en marcha una arquitectura de aplicaciones integrada con suficiente flexibilidad para adaptarse a un modelo en constante cambio. Para ello, Moneo decidió incorporar procesos en tiempo real que cuentan con las soluciones de IBM.

MONTEOLIVA, JAVIER. Abogado de profesión, es director del departamento jurídico desde hace cinco años y, además, ejerce el cargo de vicesecretario no miembro del Consejo. Lleva todos los asuntos del grupo ante las administraciones públicas y los tribunales.

PÉREZ MARCOTE, JORGE. Director de la cadena Massimo Dutti.

PÉREZ MARCOTE, ÓSCAR. Director de la cadena Bershka desde el año 2003, año en que sucedió a Carlos Mato, quien pasó a ocuparse de la dirección de Zara. Anteriormente, fue director comercial de Bershka.

REÑÓN, RAMÓN. Se incorporó al grupo en 1992. Desde que llegó ha sido el responsable de las áreas de Inmobiliaria y Expansión. En mayo de 2008, Pablo Isla le nombró director general adjunto al consejero delegado. Algunos ven en esto un paso necesario para que no tenga que viajar el 90 por ciento de su tiempo, como hacía hasta el momento, en busca de locales idóneos en los que instalar las nuevas tiendas. Es una de las personas más próximas desde el punto de vista personal a Amancio Ortega.

RUBIO, ANTONIO. Director general de Finanzas del grupo desde el año 2006, sustituyó a Borja de la Cierva cuando éste salió de la compañía. Rubio había trabajado con De la Cierva como director de Administración del grupo.Antes de incorporarse a Inditex en 2003, fue director de Consolidación y Auditoría en Abengoa. Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y en Geografía e Historia.

SEVILLANO, CARMEN. Directora de Oysho desde 2003. Sevillano llevaba la división de lencería de Zara. Su experiencia le sirvió para duplicar las ventas durante años y acometer una fuerte expansión. Cogió las riendas con 76 tiendas, fundamentalmente en España y Portugal, y hoy ya cuenta con casi 300 tiendas en 22 países.

TRIQUELL, JORDI. Máximo responsable de Stradivarius, cadena que compró Amancio Ortega a su familia. Triquell, que tuvo durante años casi un 10 por ciento de la cadena (hasta que lo adquirió Inditex), siguió vinculado al grupo.

URGOITI LÓPEZ OCAÑA, JUAN MANUEL. Consejero del grupo, es licenciado en Derecho por la Universidad de Madrid. Inició su carrera profesional en el Banco de Vizcaya en 1962. Tras ocupar diversas posiciones directivas, fue nombrado director general en 1978, consejero director general en 1984 y consejero delegado en 1986. En 1988, tras su fusión con el Banco Bilbao, fue nombrado consejero delegado del Banco Bilbao Vizcaya. Ha sido presidente de Ahorrobank, Banco de Crédito Canario, Banco Occidental, Instituto de Biología y Sueroterapia y Laboratorios Delagrange y consejero de Antibióticos S.A. Fue también presidente del Patronato del Museo de Arte Reina Sofía durante diez años, hasta que le sustituyó Pilar Citoler en septiembre de 2007, y miembro del Real Patronato del Museo del Prado y de la Biblioteca Nacional.A sus sesenta y nueve años, es presidente del Banco Gallego y vicepresidente de Acciona. Preside la Fundación José Antonio de Castro y es miembro del Consejo Internacional del MOMA (Museum of Modern Art) de Nueva York. Gran Cruz del Mérito Civil y Commander of the British Empire.

VÁZQUEZ MARIÑO, JOSÉ LUIS. Consejero del grupo, es profesor mercantil, licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y censor jurado de cuentas. De origen coruñés, ha desarrollado su carrera profesional en Arthur Andersen, compañía a la que se incorporó en 1968. Trabajó en la sede de Chicago. Ocupó las direcciones financiera y de recursos humanos para el mundo y ha sido socio director para América Latina. En la actualidad es miembro de los consejos de administración del Banco Pastor (desde 2002) y de La Voz de Galicia (desde 2004).

MARCAS O CADENAS DEL GRUPO

ZARA

La primera tienda Zara fue fundada por Amancio Ortega en 1975 en La Coruña. Ha sido el buque insignia del grupo y la avanzadilla en casi todos los países a los que ha llegado. Está presente en 68 países con 1.361 establecimientos, la mayoría de ellos situados en lugares céntricos de las principales ciudades del mundo. La moda Zara está dirigida a la familia joven (padre, madre e hijos) de clase media con una sensibilidad especial por la moda. Para el área de señora, mantiene tres líneas de producto: Woman, más enfocada a profesionales, con calidad, un gran componente de diseño y a buen precio; Basic, para mujeres que trabajan, con buena calidad y precios más bajos; y Trafaluc, destinada a las hijas, más informal. Dentro de los establecimientos Zara, existen también otras áreas: calzado (de los que se provee a través de Tempe, la compañía situada en Alicante), perfumería y ropa premamá.

Zara cerró el ejercicio 2007 con una facturación de 6.264 millones de euros (un 13 por ciento más que el año anterior), lo que representa un 66,4 por ciento de la facturación del grupo. Tiene centros de distribución en Sabón, Zaragoza y Meco (Madrid). Utiliza el centro de León para devoluciones y tiene varios centros de distribución en México, Argentina y Brasil.

KIDDY’S CLASS O SHKUABAN

La moda Zara de niño se comercializa bajo la marca Kiddy’s Class en España y Portugal. Esta marca nació en 1993. En 1997 quedó estancada, pero en 2003 Inditex decidió relanzarla. Desde 2007, las tiendas de Kiddy’s Class, repartidas entre España, Portugal, Francia, Italia y Grecia, se contabilizan en Zara.

MASSIMO DUTTI

Destinado a clientes masculinos y femeninos exigentes, independientes, urbanos y cosmopolitas, la cadena utiliza tejidos de última generación para una moda sofisticada que conjuga lo elegante y lo deportivo, la calidad y el confort. La moda es más estable, tiene tres colecciones al año. Fue fundada en Barcelona en 1985. Amancio Ortega adquirió el 64,7 por ciento de la empresa en 1991 por 2.000 millones de las antiguas pesetas, manteniendo a la mayoría del equipo directivo. En 1995 Inditex adquirió el cien por cien para integrarlo y hacerse con el control. Ese mismo año incorporó la línea de mujer. Su responsable actual es Jorge Pérez Marcote. La cadena posee 426 tiendas en 32 países.Tiene sus servicios centrales en Barcelona. La facturación de 2007 ascendió a 696 millones, lo que supone el 7,4 por ciento de las ventas totales del grupo.

BERSHKA

Nació en 1998 para ofrecer prendas deportivas de diseño actual, y precios medios-bajos a chicas muy jóvenes. La central se encuentra en Tordera (Barcelona). Está presente en 35 países con 510 tiendas, que se distinguen por su diseño de vanguardia. Esta cadena pretende crear un espacio de encuentro entre la música, el arte y la moda. La facturación del ejercicio 2007 fue de 925 millones de euros, lo que la sitúa como la segunda marca que más factura en el grupo, con un 9,8 por ciento del total. Carlos Mato fue el responsable de la cadena, hasta que se ocupó de la dirección de Zara y pasó el testigo a Óscar Pérez Marcote.

STRADIVARIUS

Nació en Valencia en 1994. Amancio Ortega decidió adquirir un 90,05 por ciento del accionariado a Pígaro 2100 en noviembre de 1999. Jordi Triquell Valls mantenía el 9,95 por ciento restante, hasta que Inditex ejerció su opción de compra en 2005, quedándose con el cien por cien de la compañía. Jordi Triquell sigue como responsable de la cadena dentro del grupo, que actualmente tiene 381 tiendas en 24 países. Stradivarius, que apuesta por una tendencia internacional de diseños de vanguardia, está destinada a mujeres entre quince y veinticinco años que quieren llevar la moda de la pasarela a la calle. Ofrece un producto de calidad con precios medios-bajos y controla el diseño de las prendas aunque la fabricación se hace con proveedores externos. Mantiene su propio centro de distribución. Su sede central está en Sallent, Barcelona. En 2007 facturó 521 millones de euros, lo que supone un 5,5 por ciento dentro del grupo.

OYSHO

Se puso en marcha en septiembre de 2001 y durante el primer año abrió más de treinta tiendas entre España y Portugal. Ofrece lencería, corsetería y ropa de baño a mujeres de entre quince y treinta y cinco años. La idea era trasladar la propuesta Zara al sector de la lencería. Para su puesta en marcha se contrató a Sergio Bucher, director regional en Woman Secret. Después de cerca de tres años y con 76 tiendas abiertas, Inditex sustituyó a Bucher por Carmen Sevillano, directora comercial y responsable de lencería de Zara, que hizo un gran trabajo, duplicando durante años la facturación del ejercicio anterior. En 2007 incorporó lencería para bebés y niñas de tres a nueve años.

Actualmente tiene abiertas 290 tiendas en 22 países con una facturación de 213 millones de euros, lo que supone un 2,3 por ciento de la facturación del grupo.

PULL & BEAR

Fue creada en 1991 con el objetivo de llegar a los jóvenes con una moda casual y desenfadada, para el ocio y el tiempo libre. En 1998 se sumó la línea de mujer. Actualmente tiene abiertas 519 tiendas en centros comerciales de 35 países. Pablo del Bado es el responsable de esta marca dentro del grupo Inditex, que facturó 614 millones de euros en 2007, lo que representa un 6,5 por ciento de las ventas totales de la compañía.

ZARA HOME

Empezó en 2005 con su primera tienda en Barcelona. Eva Cárdenas, directora de Zara Home, fue quien propuso esta idea de negocio a Amancio Ortega y la puso en marcha; pensó fundamentalmente en vender textil (ropa de cama, mesa y baño) y alcanzó también mucho éxito con las vajillas, cuberterías, cristalerías y otros productos de decoración. En 2007 facturó 201 millones de euros, un 45 por ciento más que el ejercicio anterior. Representa un 2,1 por ciento de la facturación total. Posee 204 tiendas en 20 países.

UTERQÜE

Este término latino, que significa «uno y otro», es el elegido por el grupo Inditex para el nuevo concepto estrenado en 2008.Abrir entre 20 o 30 nuevas tiendas de accesorios, complementos y una cuidada selección de prendas de vestir es el objetivo de la compañía antes de que acabe el año. El estilo es elegante y sofisticado.

CRONOGRAMA DE INDITEX

1963

Amancio Ortega Gaona inicia su actividad empresarial en el sector textil. El negocio crece progresivamente en esta década hasta contar con varios centros de fabricación, que distribuyen su producto a distintos países europeos.

1972

Se constituye Confecciones Goa.

1975

Se pone en marcha la primera tienda Zara, en una céntrica calle de La Coruña.

1976

De la unión de Goa y Samlor nace Goasam, como propietaria de Zara, cuyo domicilio social se establece en el polígono de Sabón, en Arteixo, La Coruña. El concepto de moda de Zara tiene buena acogida social y esto permite ampliar la red de tiendas en las principales ciudades españolas.

1985

Se crea Inditex como cabecera del grupo de empresas. Amancio Ortega ficha a José María Castellano, que trabajaba en la Facultad de Económicas de La Coruña. Éste, a su vez, incorpora a otros directivos a la compañía.

1986-1987

Las sociedades del grupo dejan de fabricar para terceros y dirigen la totalidad de su producción a la cadena Zara. Se pone en marcha un sistema logístico para crecer rápidamente.

1988

Zara abre en Oporto (Portugal) su primera tienda en el extranjero, una vez que ya se había extendido por España, donde contaba con sesenta tiendas.

1989

El grupo inicia su actividad en Estados Unidos, Nueva York.

1990

Inditex abre una nueva tienda en París (Francia).

1991

Nace la cadena Pull & Bear para vestir a un público joven con ropa casual y desenfadada. Inditex compra el 64,7 por ciento del Grupo Massimo Dutti, creado en Barcelona en 1985. Se pone en marcha Kiddy’s Class como cadena de niño.

1992-1994

El grupo presidido por Amancio Ortega prosigue la apertura de nuevos mercados internacionales: México en 1992, Grecia en 1993, Bélgica y Suecia en 1994.

1995

Inditex adquiere la totalidad del capital de Massimo Dutti para integrarlo en el grupo y hacerse con el control. Este mismo año se incorpora la línea de mujer a la cadena. Se produce la primera apertura de Zara en Malta.

1996

Se abre la primera tienda de Chipre.

1997

Noruega e Israel se unen a la lista de países en los que está presente.

1998

Inicia su andadura la cadena Bershka, dirigida al público femenino más joven, al que quiere ofrecer prendas deportivas de diseño actual. En este ejercicio se producen aperturas en Reino Unido, Turquía, Argentina, Venezuela, Emiratos Árabes, Japón, Kuwait y Líbano.

1999

Se adquiere el 90,05 por ciento de uno de los principales competidores de Bershka, la marca valenciana Stradivarius, que llevaba funcionando desde 1991 y se convierte en la quinta cadena del grupo. Este mismo año se abren tiendas en nuevos países: Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudí, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay.

2000

Inditex instala sus servicios centrales en un nuevo edificio situado en Arteixo (La Coruña), se establece el centro de producción de Indipunt en Narón-Ferrol (La Coruña) y se abren tiendas en cuatro nuevos países: Andorra, Austria, Dinamarca y Qatar. Se nombra a Juan Carlos Rodríguez Cebrián director general del grupo.

2001

Se pone en marcha la cadena Oysho para ofrecer lencería, corsetería y ropa de baño a clientes entre quince y treinta y cinco años. El 23 de mayo de 2001 comienza la cotización de Inditex en la Bolsa de Madrid y un mes más tarde entra en el Ibex 35. Durante este año, el grupo se introdujo en Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, República Checa, Puerto Rico y Jordania. Asimismo, llegó a un acuerdo joint venture con el grupo italiano Percassi para abrir tiendas en Italia.

Comienza a desarrollarse el nuevo modelo de Responsabilidad Social Corporativa, bajo la dirección de Javier Chércoles, que regirá las actuaciones futuras del grupo como empresa responsable y socialmente comprometida.

2002

Comienzan las obras de construcción del nuevo centro logístico de Zara en Zaragoza (España) y se ponen en marcha los servicios centrales y el centro de distribución de Stradivarius en Sallent (Barcelona). Inditex abre sus primeras tiendas en Finlandia, Suiza, El Salvador, República Dominicana y Singapur.

2003

En agosto se estrena la cadena del grupo Zara Home. Se inaugura en Zaragoza el segundo centro de distribución de Zara, Plataforma Europa, que complementa la actividad del centro logístico de Arteixo. Inditex abre en Eslovenia, Eslovaquia, Rusia y Malasia.

2004

El grupo abre su tienda número 2.000 en Hong Kong y alcanza presencia en 56 países de Europa, América, Asia y África. En este ejercicio se establecen las primeras tiendas en Marruecos, Estonia, Letonia, Rumanía, Hungría, Lituania y Panamá. Zara inaugura un local en la Quinta Avenida de Nueva York, en pleno corazón de Manhattan.

Inditex compra a su socio italiano Percassi el 30 por ciento del negocio, llegando a tener el 80 por ciento, y adquiere hasta el 98 por ciento de Massimo Dutti México, que hasta entonces operaba como franquicia. En total, tenía 17 establecimientos en este país.

2005

Se llega a nuevos países: Mónaco, Indonesia, Tailandia, Filipinas y Costa Rica. Inditex eleva al cien por cien su participación en Zara Japan, donde tenía 18 tiendas. Zara Home abre su primera tienda Zara Home Kids, situada en La Coruña y dedicada exclusivamente a los niños. El grupo presenta un plan trienal de inversiones en logística para el periodo 2005-2007, que incluye la creación de dos nuevos centros en Madrid y León. Pablo Isla llega como nuevo consejero delegado y, al dimitir José María Castellano, asume también las funciones de vicepresidente.

2006

Inditex abre su tienda 3.000 en octubre, un Zara Home en Valencia. Kiddy’s Class inaugura sus primeros establecimientos en Francia, Italia y Grecia bajo el nombre de Skhuaban. Serbia, China continental y Túnez se unen a la lista de mercados en los que Inditex tiene presencia. El grupo adquiere el cien por cien de Rusia (donde tenía 14 tiendas), la mayoría del capital de Zara Polonia (donde hay 12 locales), el 78 por ciento de Zara Deutchsland (46 tiendas) y compra al grupo Percassi el 20 por ciento del capital de las sociedades con las que opera en Italia y que faltaba por adquirir para poseer el cien por cien.También gestiona como propias todas las tiendas de Irlanda. En octubre se inaugura el centro logístico de León, donde van todas las devoluciones. Oysho traslada su sede central a unas nuevas instalaciones en Tordera, que albergan también el centro logístico.

2007

Se añaden nuevos países a la lista: Croacia, Omán, Colombia y Guatemala.

Zara Home pone en marcha la primera tienda on line de Inditex. Se inaugura un nuevo centro logístico en Meco (Madrid), con 160.000 metros cuadrados. Zara abre en Florencia (Italia) su tienda número 1.000 y Bershka y Pull & Bear superan las 500 tiendas. Vende los 21 locales abiertos en Venezuela a un socio local, que se los queda en régimen de franquicia.

2008

Se abren tiendas en Corea, Ucrania, Egipto y Montenegro. Inditex lanza un nuevo concepto de negocio, Uterqüe, una tienda de accesorios, complementos y una selección de prendas de vestir.

INDITEX

Número de tiendas a 30 de junio de 2008

NUEVAS TIENDAS Y PAISES

NÚMERO DE EMPLEADOS DE INDITEX

INVERSIÓN DEL GRUPO

CUENTA DE RESULTADOS DEL PRIMER TRIMESTRE DE 2008

ÍNDICE ONOMÁSTICO

Abascal, Nati

Abril Abadín, Antonio

Alba, Lorena

Aquino, Santo Tomás de

Areces, Ramón

Aristóteles

Armani, Giorgio

Arnau Sierra, José

Bado Rivas, Pablo del

Balenciaga, Cristóbal

Benetton, Luciano

Bernini, Gian Lorenzo

Blanc, Luis

Bokoko, Bisila

Borbón y Grecia, Elena

Borromini, Francesco

Botín, Emilio

Bucher, Sergio

Camuñas, Antonio

Cañas, José

Cañete, Álvaro

Cárdenas, Eva

Carmen, secretaria

Caruncho, Fernando

Casanova, Giacomo

Castellano, José María

Cervantes, Miguel de

Chércoles, Javier

Cierva, Borja de la

Citoler, Pilar

Colón, Cristóbal

Copado, Diego

Cortés, Hernán

Cortés, Hernán (pintor)

Cuesta, Montse

Denllo, Pilar

Domínguez, Adolfo

Domínguez, Javier

Dominguín, Luis Miguel

Echevarría, Jesús

Espinosa de los Monteros, Carlos

Felipe II de España

Fernández, Kina

Fernández Fernández, Ignacio

Fernando el Católico

Fraga, Manuel

France, Anatole

Galliano, John

Gaona Hernández, Josefa

Gaona Zamora, Antonio

García Poveda, Agustín

Garrigues, Antonio

Givenchy, Hubert de

González, Felipe

González Quintián, José María

Herreros de las Cuevas, Carlos

Isabel la Católica

Isla Álvarez de Tejera, Pablo -

Jacobs, Marc

Juan Carlos I de España

Karan, Donna

Kearney, Neil

Klein, Calvin

Lagerfeld, Karl

Lauren, Ralph

Loewe, Enrique

López, Abel

López, Marcos

Luis, director del almacén de Inditex

Luzón López, Francisco

Mac Luhan, Marshall

Madonna, cantante

María, directiva de Recursos Humanos en Inditex

Maribel, secretaria

Martínez, Fernando

Martínez, José Manuel

Matilde de Bélgica

Mato, Carlos

McCarthy, Patrick

Mera Goyenechea, Rosalía

Miller, Irene R.

Moneo, Gabriel

Monteoliva, Javier

Nueno, José Luis

Olazábal, Teresa

Onassis, Aristóteles

Orleans, Beatriz de

Ortega Gaona, Antonio

Ortega Gaona, Josefa, Pepita

Ortega Mera, Marcos

Ortega Mera, Sandra

Ortega Pérez, Marta

Ortega Rodríguez, Amancio

Padín, Beatriz

Pascual, Tomás

Pérez, Elena

Pérez Marcote, Flora

Pérez Marcote, Jorge

Pérez Marcote, Óscar

Pernas, Antonio

Pertegaz, Manuel

Pilar, viuda de Tomás Pascual

Poiret, Paul

Primitiva, mujer de Antonio Ortega Gaona

Pujol, Jordi

Puyol, Albert

Raquel, secretaria

Reñón, Ramón

Rockefeller, David

Rodríguez Cebrián, Juan Carlos

Rodríguez de Silva y Velázquez, Diego

Rothschild, Mayer Amschel

Rubio, Antonio

Ruiz de la Prada, Ágatha

Saint-Laurent,Yves

Sevillano, Carmen

Steidtmann, Carl

Toledo, Pedro

Triquell Valls, Jordi

Trucios, Pilar

Urgoiti López de Ocaña, Juan Manuel

Urrea, Inmaculada

Valentino

Vargas Llosa, Mario

Vázquez, Paco

Vázquez Mariño, José Luis

Vecchio, Leonardo del

Vega, Garcilaso de la

Vega, Jesús

Velázquez véase Rodríguez de Silva y Velázquez, Diego

Verino, Roberto

Víctor, directivo de Inditex

Vinci, Leonardo da

1

Desvistiendo el siglo xx, Eiunsa, Madrid, 1999.

2

HFC Consultores, S.L., 30 de diciembre de 2002.