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PRÓLOGO

SOY CIEGO Y HOY COMIENZA LA PRIMAVERA

Hace algunos años estaba en Rosario, Argentina, visitando la catedral de la ciudad, cuando de repente sentí un leve mareo que me obligó a tomar asiento. Mientras recuperaba el tono vital, me quedé observando la arquitectura del templo: la superposición de épocas y estilos. El altar mayor, neoclásico, construido con mármol de Carrara y traído por partes desde Italia en el siglo XIX; otro, gótico, más pequeño, desplazado a un lateral cuando fue reemplazado por el anterior; la cúpula bizantina original del XVIII. En fin, diferentes edades de la Iglesia relacionadas unas con otras en una misma estructura. Entonces pensé: ¿y si en lugar de un tenue mareo me hubiera desvanecido unos instantes y al recuperar la conciencia no consiguiera, a primera vista, situarme?

La dispersión se hizo cargo del interrogante.

Me podría encontrar en una iglesia de Granada o de Lima; en la catedral de San Patricio en Dublín o en la de La Habana, o en la metropolitana de Ciudad de México o en la de Southwark en Londres. Todas las posibilidades estaban abiertas.

La analogía con un mall americano fue inmediata.

De Seattle a Santiago de Chile y de Dubai a Barcelona, el modelo del mall—cuyo sistema de organización podemos encontrar también en los aeropuertos y en algunas áreas de las grandes ciudades como la City de Londres o la de Buenos Aires, el Azca de Madrid o La Défense de París—es similar al modelo de globalización que desarrolló la Iglesia. Todos los centros comerciales son iguales, en todos encontraremos un Starbucks, tiendas de Calvin Klein y Gucci, un McDonald’s y un Burger King, cadenas de restaurantes italianos, chinos y japoneses y, por supuesto, cines multiplex.

¿Cómo consigue articular la Iglesia semejante red a través de los siglos y convertirse en una especie de avantgarde del movimiento global de la economía?

La lectura de Storytelling de Christian Salmon puede echar luz sobre esta pregunta, ya que de alguna manera se puede leer el éxito de la Iglesia a través de una historia que es el eje de su dogma y que viene contando a lo largo de los siglos de su existencia.

En primer lugar, la historia del mundo, que ha dado pie a la teoría creacionista, tan en boga en la era de Bush, y luego la historia de Cristo, el redentor, ambas enlazadas en un final esperanzador en el que todos se salvan—los justos por su propia condición y los pecadores a través del arrepentimiento—: el Juicio Final.

Todos los días se celebra misa. La feligresía, en masa, cumple con este ritual, al menos, los domingos. La misa gira en torno a la historia central: la pasión de Cristo, su muerte y su resurrección. Durante la ceremonia el sacerdote lee un pasaje bíblico que evoca algún momento de la vida de Cristo; acto seguido, la narración de la historia da pie a un sermón que sirve para incorporar este relato a la propia experiencia de los creyentes. Pero eso no es todo. El proceso pedagógico culmina con el instante cumbre de la liturgia, que consiste en alimentarse literalmente del cuerpo de Cristo, a través de la comunión, ingiriendo una oblea que representa su carnalidad. Ésta sería la expresión suprema de la asimilación—y la eficacia—de una historia.

No es casual, me parece, que la práctica del storytelling como sistema para imponer ideas, generar sentido y controlar las conductas se haya originado en Estados Unidos, que es uno de los países más religiosos del planeta. En toda la historia social y política del país, el factor religioso está vivamente presente. Y lo está en esta nueva expresión del capitalismo, en el que interactúan la religión, la economía y la política.

El storytelling, entonces, se erige, citando una definición que Christian Salmon ofrece en este brillante libro, en un «arma de distracción masiva» que, como ocurre con las Escrituras, no admite el estatus de ficción: se trata de una manera distinta de gestionar los relatos para utilizar la narración como una manera de convencer y movilizar la opinión.

En sus Mitologías, Roland Barthes ya da muestras a finales de los años cincuenta, en el caso concreto de la religión y de la astrología, de «historias» que intentan ordenar y orientar las ideas y la conducta. Le llama la atención a Barthes, mirando la sección del horóscopo de la revista Elle, que ni una sola de las «predicciones» estimulan ni alimentan ninguna transgresión al orden establecido; al contrario, lo confirman. Jamás se habla del salario, por ejemplo, ya que «el salario es lo que es y permite la vida». Entonces, se pregunta Barthes, si no hay compensación onírica en estas historias, ¿para qué sirven? Para exorcizar lo real, nombrándolo; su función es objetivarlo sin desmitificarlo. En otra entrada, Barthes habla sobre el mito de los seres extraterrestres y la existencia de vida en Marte. En todas las historias, Marte aparece como una Tierra idealizada, perfecta. Y por supuesto, esta perfección incluye la religión como uno de los ejes del orden establecido. En el colmo del paroxismo, un periódico francés, Le Progrès de Lyon, afirmó al respecto: «Es inconcebible que seres que alcanzaron tal grado de civilización como para poder llegar hasta nosotros por sus propios medios sean paganos. Deben ser deístas, reconocer la existencia de un dios y tener su propia religión».

Uno de los méritos del libro de Christian Salmon es esclarecer el sentido de las historias que nos cuentan y arrojar luz sobre un gran malentendido: nosotros no construimos las historias o, mejor, no somos autores de su sentido: éste viene dado y muy acotado para que no lo forcemos ni lo cambiemos.

En los manuales de marketing que abordan el tema, se advierte falazmente sobre la autonomía del receptor y su capacidad para moldear las historias a través de los distintos canales tecnológicos que posee, principalmente, la red. Se habla de mensajes líquidos y deformables, otorgándole al target una alta capacidad de distorsión de la historia. Salmon demuestra exactamente lo contrario: cómo un relato bien construido es capaz de ser interiorizado por la audiencia, construir sentido y camuflarse en el mundo real. Por supuesto que esto requiere pericia, capacidad de respuesta y reconocer la caducidad de los relatos a tiempo para sustituirlos por otros.

El presidente Ronald Reagan, paradigma del uso del storytelling, lo tenía muy claro según nos cuenta Salmon. En una rueda de prensa, en la que alimentaba con sus respuestas la denominada line of the day, la historia del día, le dijo a un periodista que pretendía romper su discurso: «Si contesto a esa pregunta, ninguno de vosotros dirá nada sobre aquello por lo que estamos aquí hoy. No voy a darle una información diferente».

Esta contestación nos deja perplejos y no tanto por negarse a responder, sino por el argumento que ofrece y con el que avala su actitud (antecedente de una manera aún más radical de una práctica que hoy se ha hecho cotidiana y que pretende ser una garantía total para la salud de los relatos: las ruedas de prensa que ofrecen los mandatarios en las que no se aceptan preguntas por parte de los periodistas, simplemente se les convoca para que tomen nota de las declaraciones que se harán en la misma).

Otro caso curioso que menciona Salmon es el de Bill Clinton, quien, a diferencia de Reagan, ha llegado a creerse sus propios relatos, como una víctima del síndrome de Estocolmo, hasta el punto de contarlos en situaciones en las que decir la verdad le sería más beneficioso. Posiblemente, al alcanzar el éxito valiéndose de las historias, Clinton las ha incorporado definitivamente porque su manera de construir sentido está indisolublemente vinculada al éxito; poco o nada importa ya su relación con lo real.

Christian Salmon nos habla de un giro curioso en la vida democrática de los últimos veinte años: el concepto de la campaña electoral permanente. En estos tiempos en los que la política está predeterminada por los mercados y los mandatarios se someten a su designio, tiempos de un silencio político sobre lo real, la voz de los políticos necesita contenidos. Se hacen necesarias «historias» que permitan elaborar un relato desde el poder que, como Clinton explica sin velos en Mi vida, donde cuenta sus memorias—y recoge Salmon—, ha perdido su capacidad de decisión o de organización: «El presidente es un guionista, el realizador y el principal actor de una secuencia política que dura el tiempo de un mandato, al estilo de las series de gran audiencia como 24 o El ala oeste de la Casa Blanca».

En España esta situación se torna tangible al cotejar las administraciones de los presidentes Aznar y Rodríguez Zapatero, que se diferencian por la concepción de los derechos civiles—arraigados a la Iglesia en el caso de Aznar y concebidos en términos laicos y socialmente abiertos al reconocimiento de todas las minorías en el caso de Zapatero—, pero guardan buena sintonía en el plano económico. Aunque quizás el paradigma de este fenómeno se puede constatar en el Reino Unido, donde tanto los tories como los laboristas, a través de Margaret Thatcher y Tony Blair, han convergido en la defensa de las líneas maestras del mismo modelo.

El concepto de campaña electoral permanente bebe del clásico esquema del folletín; the line of the day que le preparaban al presidente Reagan. El atentado islamista del 11-M llevó al Partido Popular a escribir una historia en la que se vinculaba al terrorismo vasco en la trama y, en un total salto al vacío, incluía al PSOE no sólo como beneficiario de aquellos sucesos, sino como un actor secundario del atentado, ya que este hecho facilitó su triunfo en las urnas. Día a día, hasta casi el final de la legislatura, incluso después de que la sentencia del juicio desbaratara cualquier vinculación de ETA con los hechos, el Partido Popular insistió con su historia, que se pudo seguir como un verdadero thriller por entregas en el periódico El Mundo, uno de los tantos altavoces de esta narración. ¿Por qué no convenció esta historia, seguida por los españoles con atención más allá de sus adhesiones políticas? Al margen de su cuestionable vínculo con la realidad—rasgo absolutamente ajeno al storytelling—, la historia no prosperó porque su triunfo hubiera puesto en juego el sistema, ya que atacaba directamente a la línea de flotación de uno de los dos partidos que controlan el espectro político español. Su final era previsible—lo cual no le quitó fuerza dramática, del mismo modo que no le quita tensión a la serie 24 saber que el héroe, Jack Bauer, siempre consigue sus propósitos—pero lo curioso es que su argumento parecía escrito por el propio Partido Socialista, ya que su puesta en escena le permitió ocultar, por ejemplo, la caída del salario real durante esa legislatura. El Partido Popular no entendió lo que sí comprendió el Partido Demócrata en el año 2000, cuando de manera dudosa George W. Bush le ganó las elecciones a Al Gore. Por buena que fuera la historia que contaran para deslegitimar la victoria de Bush, el sistema no ampararía ese relato. Al tiempo que los españoles consumían la historia de la conspiración, de manera atenta pero sin interiorizarla, se fortalecía otro relato, el del presidente Zapatero que, con buenos modos y escuchando el consejo del politólogo irlandés Philip Pettit, se abría a su vez en múltiples historias: las de las minorías sociales, como por ejemplo, el colectivo de gais y lesbianas, que irrumpió con un relato muy sugerente entre los jóvenes: el de la nueva familia; la paridad laboral entre hombres y mujeres, empezando por el propio gabinete del presidente, con igual número de ministros y ministras; el casamiento homosexual con toda su secuela mediática; la conspiración del 11-M. Todo se puede contar, día a día, mejorando la historia, sustituyéndola por otra o cambiando los personajes, igual que en un folletín.

En esta dirección, el novelista y ensayista argentino Ricardo Piglia, en un artículo sobre las relaciones entre el psicoanálisis y la literatura, apunta, citando a Vladimir Nabokov, que el psicoanálisis genera mucha resistencia pero también mucha atracción, ya que en medio de la crisis de la experiencia, todos aspiramos a una vida intensa. Dice Piglia: «En medio de nuestras vidas secularizadas y triviales, nos seduce admitir que en un lugar secreto experimentamos o hemos experimentado grandes dramas, que hemos querido sacrificar a nuestros padres en el altar del deseo y que hemos seducido a nuestros hermanos y luchado con ellos a muerte en una guerra íntima y que envidiamos la juventud y la belleza de nuestros hijos y que también nosotros (aunque nadie lo sepa) somos hijos de reyes abandonados al borde del camino de la vida». Para Nabokov, el psicoanálisis es un puente que nos vincula con las grandes tragedias y las grandes tradiciones, un procedimiento clásico del melodrama y de la cultura popular: «Se convoca al sujeto a un lugar extraordinario que lo saca de su experiencia cotidiana». Manuel Puig, quien ha elaborado todas sus ficciones bebiendo de los folletines, los seriales y el cine romántico, sostenía que el inconsciente tiene la estructura de un folletín.

Parece natural el hecho de que todos necesitemos una historia; nuestra propia historia. Como adultos que somos, forjamos nuestro propio sentido o nos apropiamos de historias ajenas más allá de su sentido. Sobre esta vulnerabilidad se apoya la estrategia del storytelling.

Hay un pasaje en la vida de Franz Kafka que ilustra y ayuda a entender la necesidad que tenemos de narrarnos a nosotros mismos, más allá de la autoría de la historia y de su vínculo con lo real.

Paul Auster recoge la historia en su novela Brooklyn Follies y el escritor Jordi Sierra i Fabra lo hace en Kafka y la muñeca viajera.

Kafka llega a Berlín en el otoño de 1923, pocos meses antes de su muerte. A pesar de la enfermedad y el clima político reinante en Berlín, está feliz, ya que se encuentra con su compañera Dora Diamant, una joven polaca que se ha fugado con él. A diario dan paseos por el parque y una tarde la pareja se topa con una pequeña niña que está llorando. Kafka le pregunta qué le ocurre y la niña le contesta que ha perdido su muñeca. Kafka, conmovido, se sienta junto a la niña y le cuenta que su muñeca se ha ido de viaje. La niña se niega a creer la historia, pero Kafka le dice que la muñeca le ha escrito una carta donde le cuenta lo que ha sucedido y que, al día siguiente, cuando vuelva al parque, traerá consigo la carta. La niña queda expectante y Dora Diamant cuenta que al llegar el escritor a casa se puso inmediatamente a escribir la carta con la misma obsesión, gravedad y tensión que cuando componía su propia obra. Kafka va al parque y le lee la carta a la niña. La muñeca aduce que necesitaba un cambio de aires, que ya era hora de conocer un poco el mundo, encontrar nuevos amigos, y que por eso deben separarse una temporada; no es que haya dejado de querer a la niña, al contrario, y para demostrarlo le escribirá todos los días una carta para ir contándole lo que le va sucediendo en su viaje.

Día tras día, durante tres semanas, Kafka irá construyendo una historia que le va leyendo a la niña. La muñeca crece, conoce gente, vive aventuras diversas que entretienen a la pequeña y, si bien en cada carta da pruebas de afecto, poco a poco su vida se va complicando de tal manera que el regreso se hace cada vez más difícil. Kafka va preparando a la niña para el cierre de la historia. Finalmente, Kafka le encuentra un novio a la muñeca y la casa. Le habla a la niña de los preparativos de la boda, la fiesta, la casa donde vivirá la pareja, la intención de tener muchos hijos y, lo más importante para integrar a la niña en la historia, la seguridad de la muñeca de que la pequeña en muy pocos años seguirá el mismo camino vital.

Paul Auster o, mejor dicho, el narrador de su novela llega a la conclusión de que la niña supera el trauma al apropiarse de la historia y recalca la necesidad de poseer una historia personal. Si bien el hecho real es que somos propensos a consumir y apropiarnos de historias con las que nos identificamos, el giro que le da Auster está más en el registro de un manual de autoayuda que de una ficción, ya que, como asegura el narrador de Brooklyn Follies, «la niña tiene la historia, y cuando una persona es lo bastante afortunada para vivir dentro de una historia, para habitar un mundo imaginario, las penas de este mundo desaparecen. Mientras la historia sigue su curso, la realidad deja de existir». Un spin doctor se entusiasmaría al leer esta conclusión, ya que, como afirma John Anthony Maltese en su libro Spin Control, citado por Salmon, la Oficina de Información y Comunicación de la Casa Blanca «contribuía [en el período del presidente Reagan] a crear una contrarrealidad. La idea era desviar la atención de la gente de las apuestas esenciales creando un mundo de mitos y de símbolos a fin de que se sintieran bien con ellos mismos y con su país».

Siguiendo la lectura de la gestación y gestión de las historias por parte de los actores del poder, según nos cuenta Salmon, la conclusión a la que llegamos es que, mediante el storytelling, se intenta suplir nuestras pérdidas cotidianas con buenas historias.

El mismo tema lo toca con mucha lucidez Tommy Lee Jones en su película Los tres entierros de Melquíades Estrada, escrita por Guillermo Arriaga. Pete, el protagonista, contrata a un mexicano ilegal, Melquíades, de quien se hace amigo. La acción transcurre en Texas, cerca de la frontera con México, en el desierto poblado de ganado, guardias y violencia. Melquíades le cuenta a Pete su historia, le enseña una fotografía en la que está retratado junto a su mujer y sus hijos y le pide algo: si muere, ha de llevar su cuerpo al pueblecito de México del que proviene y en el que vive su familia. Ya sabemos que Melquíades va a morir, y el trazo moral de Pete también nos lleva a suponer que llevará su cuerpo junto a los deudos. Lo que ignoramos, y Pete también, es que la historia que ha contado Melquíades es una fábula. No hay familia ni casa: el mapa que tiene Pete lo lleva a ninguna parte. Pero Pete no lo acepta y convierte ese sitio en un lugar mítico en el que entierra a Melquíades. Pete no tiene historia y se apropia de la de Melquíades, que sí la tiene, y de una arquitectura tan perfecta que hasta cuenta con una fotografía—obra de la casualidad—para anclarla en la realidad.

Los tres entierros de Melquíades Estrada es la versión radical de la práctica cotidiana de ponernos en el centro de una historia que no es la nuestra pero a la que estamos expuestos. Es la historia de una enajenación: lo que cuentan Tommy Lee Jones y Guillermo Arriaga es la epifanía de un personaje desde una situación social dura y a veces extrema hasta la locura. Es lo que el narrador de Auster define, ingenuamente, como aquel estado en el que «una persona es lo bastante afortunada para vivir dentro de una historia».

A finales de los años ochenta viví una experiencia que, vista desde hoy, bajo el influjo que me ha producido la lectura del libro de Christian Salmon, cobra un sentido muy particular. En aquella época yo trabajaba en una agencia de publicidad en Buenos Aires. En el hall de la misma, cuando uno entraba, podía leer una muy breve historia que estaba escrita en la pared. Era muy corta y clara, además de apócrifa. Contaba que un redactor publicitario, camino a su trabajo, atravesaba todas las mañanas Central Park y dejaba una moneda en el sombrero que un mendigo había puesto a sus pies, junto al cual había un cartel en el que se leía «SOY CIEGO». Un día, rumbo a la agencia, el redactor le dijo al ciego: hoy no te voy a dejar una moneda, hoy voy a escribir algo en tu cartel. Al atardecer, el redactor, al volver a cruzar el parque rumbo a casa, le preguntó al ciego cómo le había ido durante la jornada. «Ha sido increíble—le contestó—, me han llenado el sombrero de monedas; dime una cosa: ¿qué has puesto en el cartel?» «SOY CIEGO Y HOY COMIENZA LA PRIMAVERA», le contestó el redactor.

El efecto que provocaba esta pequeña historia tanto en los clientes como en los empleados de la agencia era extraordinario. A los primeros les reconfortaba saber que su comunicación estaba en manos de gente capaz de expresar de esa manera el carácter y la forma de su trabajo, y a los creativos los estimulaba y de alguna manera les incitaba a dar más de sí, sin contar con el valor moral que todos adjudicaban al relato. Y se trataba simplemente de un breve texto, una simple historia pintada en la pared y que llevaba apenas un par de minutos leer. Pero tal era su influjo que, al igual que le ocurría al propio presidente Clinton con las historias que le escribían, todos la daban por verdadera.

Si bien en la publicidad este modelo no se impondrá hasta los años noventa, hay antecedentes notables. Uno de los más famosos pertenece a McDonald’s, cuando en la década de los setenta ve cómo la gente joven abandona sus locales por considerarlos reductos infantiles y adolescentes, impropios de jóvenes que entran en la edad adulta y se sienten atraídos por otros escenarios sociales. ¿Cómo recuperarlos? En esa época imperaba aún el valor del producto y la marca, a través del logotipo, apenas comenzaba a asomarse en el mundo del marketing. Toda la comunicación giraba en torno a la performance y el beneficio del producto. Agotados, en esa instancia, estos argumentos, McDonald’s tiene la habilidad—y la intuición—de apelar a las historias para atraer a esa audiencia. Hace spots en los que cuenta las cosas buenas que han ocurrido en sus locales: en un McDonald’s has conocido a tu primera novia o novio, en un McDonald’s es donde te has sentado por primera vez alrededor de una mesa, fuera de casa, con tus amigos y así, en ese tono, narra muchas historias de vida que conmueven a los jóvenes a los que se dirigen y consiguen que regresen a sus restaurantes.

Barthes, analizando la publicidad de los detergentes, decía que la proliferación abundante de la espuma, «casi infinita, permite suponer en la sustancia donde surge un germen vigoroso, una esencia sana y potente, una gran riqueza de elementos activos en el pequeño volumen original. La espuma puede ser incluso signo de cierta espiritualidad en la medida en que se considera al espíritu capaz de sacar todo de nada, una gran superficie de efectos con pequeño volumen de causas». Barthes se refería a un spot de detergente Omo, décadas atrás, donde el criterio imperante era demostrar el buen resultado del producto. De ahí la espuma, como un símbolo del trabajo del detergente sobre la suciedad y su posterior eficacia. Pero, como bien explica Salmon, todo lo que pueda contar el producto o la marca ha desaparecido en función de una historia, una experiencia que construye el sentido del consumidor. Hoy, el spot que anuncia el detergente Omo poco tiene que ver con la efectividad contra las manchas sublimada por la espuma de los sesenta y, más aún, hasta los primeros noventa. En el Reino Unido se está emitiendo actualmente un spot en el que vemos a un robot salir al jardín de una casa. Según avanza, el robot va descubriendo lombrices, la textura de las hojas y, finalmente, la lluvia lo sorprende y lo empapa. Mientras esto sucede, el robot, poco a poco, se convierte en un niño. Primero vemos sus piernas, luego las manos y al final, bajo la lluvia, abandona los últimos lastres metálicos y, revolcándose en un charco, vemos a un niño de unos ocho años jugando con el barro y el agua. Una línea de texto nos informa: «Todos los niños tienen derecho a ser niños». Hasta aquí, ¿de qué va esta historia? Es un niño, viviendo su propia experiencia, desde la fantasía de ser un robot hasta descubrir la naturaleza que le rodea. Una peripecia si se quiere iniciática, porque va del encierro intelectual al descubrimiento de los elementos y la posterior experiencia con ellos. Una nueva línea de texto cierra el spot: «La suciedad es buena. Omo». En esta comunicación no se ve el producto ni tampoco el beneficio. Pero al consumidor, un padre o una madre, se le habla de una manera de formar a los niños; trata, de alguna manera, de abonar con esta historia su papel de educadores; construye su sentido como padres.

Hace unos pocos años, la compañía BMW puso en circulación una arriesgada publicidad de sus coches en España. La película era extremadamente sencilla. Mediante una imagen subjetiva de un conductor se veía una mano que, fuera de la ventanilla, jugaba con la brisa según avanzaba el vehículo. No veíamos ni al conductor ni el automóvil, sólo la mano que jugaba armoniosamente mientras se sucedían distintos paisajes. Al final, una voz muy tranquila nos preguntaba: «¿Te gusta conducir?», y después, fugazmente, salía el logo de BMW. El éxito fue arrollador, tanto en la construcción de imagen de la marca como en las ventas.

BMW no estaba vendiendo un coche, ni siquiera lo estaba enseñando. ¿Para qué? Si todos los coches son iguales, ofrecen casi las mismas prestaciones, iguales dispositivos de seguridad, similares garantías, entonces, ¿cómo diferenciarse de la competencia? Ofreciendo una experiencia al consumidor, contándole una historia que le ofrezca un sentido. En este caso, recuperar el placer de conducir de una manera que nadie lo había hecho hasta ahora. Porque al que le hablan no es al adulto, le hablan a la parte de la infancia que ese adulto conserva. La mano flotando a merced del viento mientras el coche avanza es la mano del niño que va sentado detrás de su padre mientras éste conduce. Ésa es la razón por la que no vemos al conductor. Y tampoco vemos el coche para que la experiencia del recuerdo sea total y las ganas de volver a vivirla, de hacerla realidad, también. Como dice Salmon, la mayoría de las historias no están dirigidas al intelecto, sino al niño que aún conservamos dentro.

Los relatos, las historias utilizadas en todos los escenarios imaginables, desde la economía a las fuerzas militares, de la empresa al derecho (señala Salmon que un juez de la Corte Suprema de Estados Unidos, en un coloquio, justificó el uso de la tortura apoyándose en la conducta del protagonista de la serie 24: «Jack Bauer salvó cientos de miles de vidas en Los Ángeles con información obtenida en “interrogatorios enérgicos”, ¿vamos a condenarlo?»), de la psicología al marketing, de la política a las ciencias sociales, en todos los campos, el storytelling crea una realidad virtual. Podría parecer que, de repente, hemos perdido la autonomía de nuestro propio imaginario y nos hemos convertido en víctimas masivas del síndrome de Emma Bovary: incapaces de elaborar nuestra propia historia, delegamos esa potestad y construimos sentido con una experiencia dada; acumulando vivencias de un surtido empírico ajeno a nuestra realidad.

En Palmeras salvajes, de William Faulkner, uno de los personajes es un presidiario que después de una gran inundación se encuentra fortuitamente fuera de la cárcel. Es un joven condenado por un robo que no llegó a concretar, ya que fue arrestado ni bien subió al vagón del tren donde se suponía que debían estar el oro y la caja fuerte. El presidiario no culpaba a los policías que habían evitado el saqueo, tampoco a los abogados que pudieron equivocarse en su defensa o al juez que podría haber sido injusto con la pena. A quien culpaba era a los escritores de todos los cuentos, novelas por entregas y folletines que había leído durante años de manera obsesiva y bajo cuyo influjo había preparado el golpe y que ahora consideraba que lo habían empujado a llevarlo adelante, presa de su ignorancia y credulidad. Finalmente, desecha la posibilidad de fuga y regresa a la cárcel, ya que allí estaba a salvo de las historias.

Emma Bovary se suicida porque no entiende; el presidiario de Palmeras salvajes se condena porque comprende el engaño que ha sufrido pero no tiene valor ni sabe cómo construir una historia propia que lo redima.

Después de leer Storytelling de Christian Salmon, se me ocurre que estamos más cerca del personaje de Gustave Flaubert que del creado por Faulkner, a pesar de que Salmon sugiere que el storytelling no anuncia el regreso del mundo orwelliano. No es una lectura optimista la de Storytelling; si lo fuera, en esta coyuntura, se trataría de un texto de autoayuda y, lejos de ello, Salmon da cuenta de lo que está sucediendo y nos incita, tomando como ejemplo un manifiesto de Lars von Trier, a «desenfocar»: ver sin mirar.

No es sencillo, como no lo es la aventura de construir un sentido propio, pero de eso se trata y Salmon nos estimula a hacerlo.

MIGUEL ROIG

Director Creativo Ejecutivo

de Saatchi & Saatchi

INTRODUCCIÓN

LA MAGIA DEL RELATO, O EL ARTE DE CONTAR HISTORIAS

Por las calles de una ciudad devastada por la guerra, un grupo de niños reunidos cerca de un campo de fútbol le avisa de que hay minas por los alrededores. Una mujer le acusa de haber matado a su marido. Se pregunta si el hombre que avanza sobre un carro tirado por un burro es el mismo individuo al que busca su comandante por contrabando de explosivos. Grafitis en árabe sobre los muros de los edificios le hieren con sus letras extrañas. ¿Cómo reaccionar? Le quedan cinco minutos. Su radio le recuerda que hay que actuar rápido. Se acuerda de su misión: «Desconfíe de todo y de todo el mundo. No crea nada ni a nadie. Pero que sepan que está ahí y en guardia».

No es el guión de una película bélica. Es un videojuego sobre el entrenamiento de los soldados norteamericanos en Irak. Fue concebido por el Institute for Creative Technology, un centro de investigación fundado en 1999 por el Pentágono en la Universidad de California del Sur. Objetivo: poner al servicio del Pentágono la experiencia de Hollywood a fin de desarrollar nuevas técnicas de entrenamiento. En el momento de su creación, el secretario de Defensa Luís Caldera no ocultaba la ambición del nuevo instituto: «Vamos a revolucionar la manera de entrenar a los soldados».[1]

Otra situación: «“Las historias son para los niños”, dijo para burlarse de mi propuesta de empezar nuestro stage con la lectura de un libro infantil—cuenta Diana Hartley, consultora empresarial—. La gente en la sala se calló y agachó la cabeza, con aire crispado y molesto. Aquel mánager arrogante me había estado provocando desde el principio de la sesión matinal. Me encontraba en la universidad de una de las más prestigiosas empresas mundiales de semiconductores. En la sala, todas las personas tenían como mínimo el título de director, y el di-rectivo que se negaba a escuchar la historia figuraba en el quinto rango del organigrama de la empresa.

»Inspiré hondo, avancé con confianza y puse una silla delante de la clase como una institutriz frente a sus alumnos. Empecé a leer la historia de Harold y el lápiz color morado en un tono cantarín, separando cada palabra y deteniéndome al final de cada página para mostrar las imágenes a mi clase de directivos. Mientras tanto los observaba y empecé a ver cómo se suavizaban sus rasgos, ya que escuchaban la historia no con su intelecto, sino con esa parte de infancia que habían conservado. El niño que había en ellos, aquel que creyó en la magia de los posibles, se despertaba; aparecían sonrisas y miradas inocentes. Nuestro héroe, Harold, los devolvía a un tiempo de su vida en que todo era posible. Incluso el mánager escéptico se había calmado. El color reapareció en sus rostros, que parecían refrescados e inspirados. Habían necesitado unos minutos para relajarse, abandonarse al juego, creer ingenuamente que ellos también podían ser Harold dibujando su camino a través de las trampas, con una raya de lápiz morado. La clase, apaciguada, aceptó entonces la idea de que podía producirse un cambio sin provocar conflictos de amor propio ni tensión. Estos directivos de alto nivel estaban dispuestos a creer, sin proyección de PowerPoint, sin gráfico ni cuadro, sin ejercicio ingenioso, en la sencilla posibilidad de jugar y crear juntos algo innovador y brillante».[2]

Tenemos aquí dos tipos de ejercicios: un entrenamiento militar y un stage de formación empresarial. No están destinados al mismo público y no persiguen los mismos objetivos. El primero está destinado a las tropas norteamericanas movilizadas en Irak; el segundo, a los dirigentes de una multinacional. Uno prepara a soldados para hacer frente a amenazas desconocidas en una situación de guerra asimétrica contra el terrorismo; el otro, a adaptarse a lo imprevisto, «única certidumbre del mánager en un mundo globalizado». El objetivo del vi-deojuego ES3 (Every Soldier a Sensor Simulation) es provocar respuestas rápidas y autónomas en un contexto hostil. Para ello se basa en las técnicas del videojuego interactivo. En cuanto al taller de formación en liderazgo, pretende simplemente por la magia de un relato hacer que se acepte la «idea de que puede producirse un cambio radical en la empresa sin conflicto de amor propio ni tensión». Uno debe repeler al enemigo; el otro, acoger el cambio.

¿Qué tienen en común el mando y el liderazgo, la guerra y la gestión empresarial? Escogidos en sectores tan alejados como ha sido posible, estos dos ejercicios se basan sin embargo en la misma técnica, aparecida en Estados Unidos a mediados de los años noventa, el storytelling o «arte de contar historias». Desde entonces ha sido declinada en todas partes con modalidades cada vez más sofisticadas, tanto en el mundo del management como en el de la comunicación política. Moviliza usos del relato muy diferentes, desde el relato oral tal y como lo practicaban los griots o los cuentistas hasta el digital storytelling, que practica la inmersión virtual en universos multisensoriales y con una puesta en escena muy elaborada.

Así pues, mánager y militares deberían contarse historias... ¿Pero con qué fin? ¿Para instruirse, formarse? Pero, ¿por qué remitirse a las historias, allí donde hasta entonces la disciplina (en el ejército) o la experiencia (en la empresa) desempeñaban ese papel? ¿Por qué dos instituciones tan sumisas al principio de realidad obedecerían de repente a ficciones eficaces y relatos útiles? ¿Y desde cuándo?

EL STORYTELLING REVIVAL

«El storytelling se extiende por terrenos inesperados, escribía en 2006 la socióloga norteamericana Francesca Polletta, en un gran libro dedicado al storytelling político, It Was Like a Fever: los mánager deben contar historias para motivar a los trabajadores y los médicos están formados para escuchar las historias de sus pacientes. Los reporteros se han unido al periodismo narrativo y los psicólogos, a la terapia narrativa. Cada año, decenas de miles de personas acuden al National Storytelling Network o participan en uno de los aproximadamente doscientos festivales de storytelling organizados en Estados Unidos. Y una ojeada en cualquier librería revela el impresionante número de libros dedicados al arte del storytelling, considerado un camino hacia la espiritualidad, una estrategia para los postulantes a becas, un modo de resolución de conflictos o un plan para perder peso».[3]

Considerado durante mucho tiempo como una forma de comunicación reservada a los niños cuya práctica se limitaba a las horas de ocio y al análisis literario (lingüística, retórica, gramática textual, narratología...), el storytelling disfruta en efecto en Estados Unidos, desde mediados de los años noventa, de un éxito sorprendente, que se ha calificado de triunfo, de renacimiento o incluso de revival. Es una forma de discurso que se impone en todos los sectores de la sociedad y trasciende las líneas de partición políticas, culturales o profesionales, acreditando lo que los investigadores en ciencias sociales han llamado el narrative turn y se ha comparado desde entonces a la entrada en una nueva era, la «era narrativa».

Pero ¿es tan nuevo? «La clave del liderazgo norteamericano y el secreto del éxito presidencial residen, en gran medida, en el storytelling», escribía en 2004 Evan Cornog, profesor de periodismo de la Universidad de Columbia, en The Power and the Story, un ensayo que reexamina la historia de los presidentes norteamericanos desde George Washington hasta George W. Bush a través del prisma del storytelling:[4] «Desde los orígenes de la república norteamericana hasta nuestros días—escribe—, los que han buscado conquistar el más alto cargo han tenido que contar a aquellos que tenían el poder de elegirlos historias convincentes sobre la nación, sus problemas y, ante todo, sobre sí mismos. Una vez elegido, la capacidad del nuevo presidente para contar la historia adecuada y cambiarla cada vez que sea necesario es una cualidad determinante para el éxito de su administración. Y una vez fuera del poder, tras una derrota o al final de su mandato, a menudo se encarga durante los años siguientes de que su versión de su presidencia sea la que retenga la Historia. Sin una buena historia, no hay ni poder ni gloria».[5]

Por otra parte, ¿acaso no es bastante difícil desenmarañar lo verdadero de lo falso, lo real de la ficción, en nuestra percepción de la historia de Estados Unidos? Recordemos al presidente Ronald Reagan, que a veces evocaba un episodio de una vieja película bélica como si perteneciera a la historia real de su país... ¿Acaso no está atestada de ficciones y leyendas, como demuestra la réplica a menudo citada de la película de John Ford, El hombre que mató a Liberty Valance: «Cuando la leyenda se convierte en realidad, se imprime la leyenda».

Gilles Deleuze pensaba que la superioridad de la literatura norteamericana se basaba, al contrario, en cierta relación con lo real, el espacio, la idea de frontera y conquista. Todos los grandes relatos—conquista del Oeste, leyendas del gran Norte, huida hacia el Sur...—son travesías. «Todo en ello es partida, devenir, paso, salto, demonio, relación con lo de fuera. Crean una nueva Tierra», escribían Gilles Deleuze y Claire Parnet.[6] Esta construcción narrativa de la nación ha sido reforzada por el flujo de inmigrantes durante el siglo XX. Durante mucho tiempo, América ha representado, mucho más que un destino en un mapa, un «horizonte narrativo», magnificado por las imágenes de Hollywood, hacia el que corrían los emigrantes del mundo entero; un país donde todo era posible y que ofrecía a cada uno una página en blanco, la posibilidad de empezar una nueva vida... Al mismo tiempo una nación y una narración.

Muchos otros rasgos culturales demuestran la indiscutible vitalidad del relato norteamericano: la potencia de la novela, desde Mark Twain hasta Don DeLillo; la fuerza del cine hollywoodiense desde la creación de los estudios; la riqueza del folclore transmitido por la tradición del relato oral o por las canciones folk de los años cincuenta; la institucionalización en las universidades, desde los años sesenta, de los talleres de escritura (tan alejados de la noción romántica de inspiración o de la visión francesa del genio solitario e incomprendido), o también la multiplicación de los festivales de storytelling que se celebran por todo el territorio desde la creación en 1972 del National Storytelling Festival de Jonesborough... Por lo tanto, sería un error confundir esta tradición con el triunfo actual del storytelling.

En un artículo titulado «Not the same old story», Lynn Smith, columnista en The Los Angeles Times, subrayaba en 2001 el carácter inédito del fenómeno que trasciende las fronteras disciplinarias y los sectores de actividades: «Siempre se podría hacer remontar el arte del storytelling a las pinturas rupestres de los hombres de las cavernas. [...] Pero desde el movimiento literario posmoderno de los años sesenta, que salió de las universidades y se extendió a una cultura más amplia, el pensamiento narrativo se ha propagado a otros campos: historiadores, juristas, físicos, economistas y psicólogos han redescubierto el poder que tienen las historias para constituir una realidad. Y el storytelling ha llegado al punto de rivalizar con el pensamiento lógico para comprender la jurisprudencia, la geografía, la enfermedad o la guerra. [...] Las historias se han vuelto tan convincentes que algunos críticos temen que se conviertan en sustitutos peligrosos de los hechos y los argumentos racionales. [...] Historias seductoras pueden convertirse en mentiras o propaganda. La gente se miente a sí misma con sus propias historias. Una historia que procura una explicación tranquilizadora de los acontecimientos también puede engañar al eliminar las contradicciones y las complicaciones. [...] Anteriormente, siempre se decía: “No es más que una historia, dame los hechos”, añade Paul Costello [cofundador del Centro de estudios narrativos de Washington, creado en 1995 para analizar esos nuevos usos del relato]. Ahora mucha gente empieza a darse cuenta de que las historias pueden tener efectos reales que deben tomarse en serio».[7]

EL RELATO COMO INSTRUMENTO DE CONTROL

El éxito del enfoque narrativo se manifestó por primera vez en el campo de las ciencias humanas, una evolución que a partir de 1995 se bautizó como «the narrativist turn», un giro narrativo que pronto llegó a las ciencias sociales. Ya en los años ochenta, el economista Deirdre N. McCloskey defendía la idea de que la economía es esencialmente una disciplina narrativa. «No es casualidad—escribía—que la ciencia económica y la novela nacieran al mismo tiempo». Y el físico Steven Weinberg sugería que los relatos convincentes permiten orientar millones de dólares hacia la investigación. «El derecho vive del relato», afirmaba Jerome Brunner; y el profesor de derecho Anthony G. Amsterdam observaba que «la presentación narrativa de los acontecimientos invade los dictados de sentencia».[8]

En 2006, un coloquio en Finlandia permitió valorar la amplitud del fenómeno; reunía a participantes de varias disciplinas relacionadas con el enfoque narrativo. Su tema era: «El concepto itinerante de la narrativa». Tras una tradición secular de los relatos de viajes, es, pues, el concepto mismo de relato el que ha derivado de un continente científico a otro: de la psicología a la educación, de las ciencias sociales a las ciencias políticas, de la investigación médica al derecho y a la teología o las ciencias cognitivas. «Hoy en día, el relato está en todas partes», observaba Brian Richardson en el año 2000. Cinco años más tarde, James Phelan ya no dudaba al hablar de «imperialismo narrativo».[9]

Con ese rodeo, el storytelling ha podido presentarse como una técnica de comunicación, de control y de poder. A mediados de los años noventa, en efecto, el giro narrativo de las ciencias sociales coincide con la explosión de Internet y los avances de las nuevas técnicas de información y de comunicación (NTIC), que crean las condiciones del storytelling revival y le permiten difundirse tan rápidamente. Cada vez más ONG, agencias gubernamentales o grandes empresas descubren la eficacia del storytelling: «La NASA, Verizon, Nike y Lands End consideran que el storytelling es el enfoque más eficaz en los negocios hoy en día», constataba en 2006 Lori L. Silverman, consultora norteamericana de management.[10] Popularizado por el muy eficaz lobbying de los nuevos gurús, el storytelling management se considera indispensable para los responsables de tomar decisiones, ya ejerzan en política, economía, nuevas tecnologías, universidades o la diplomacia.

Ya sea para llevar a buen puerto una negociación comercial o hacer que facciones rivales firmen un tratado de paz, para lanzar un nuevo producto o hacer que un colectivo laboral acepte un cambio importante, incluido su propio despido, para diseñar un videojuego «serio» o curar los traumas de guerra de los soldados, se considera que el storytelling es la panacea. Lo utilizan los pedagogos como técnica de enseñanza y los psicólogos como medio para curar traumatismos. Constituye una respuesta a la crisis del sentido en las organizaciones y una herramienta de propaganda, un mecanismo de inmersión y el instrumento para hacer perfiles de individuos, una técnica de visualización de la información y un arma temible de desinformación...

«Supongo—escribe Peter Brooks, un narratólogo británico que ha sido profesor en Estados Unidos durante mucho tiempo—que los teóricos del relato deberían alegrarse al ver cómo su objeto de estudio coloniza vastos campos del discurso, a la vez popular y académico. El problema, sin embargo, es que la promiscuidad misma de la idea de relato podría haber vuelto inútil el concepto».[11] El auge del storytelling parece en efecto una victoria pírrica, obtenida al precio de la canalización del concepto mismo de relato y de la confusión mantenida entre un verdadero relato (narrative) y un simple intercambio de anécdotas (stories),[12] un testimonio y un relato de ficción, una narración espontánea (oral o escrita) y un informe de actividades. Los usos instrumentales del relato con fines de gestión o de control conducen así a denunciar el contrato ficcional (que permite discernir la realidad de la ficción y suspender la incredulidad del lector durante un relato) al imponer a «lectores» transformados en cobayas lo que el management llama experiencias trazadas, es decir, conductas sometidas a protocolos de experimentación.

«HISTORIAS QUE REALMENTE CUENTAN LO QUE AMÉRICA PUEDE Y DEBE SER»

Oí hablar del storytelling revival por primera vez en 2001. Fue en el mes de marzo, me encontraba en la pequeña ciudad de Ithaca (Nueva York), por invitación de la universidad de Cornell, para presentar el programa de las ciudades refugio del Parlamento internacional de escritores. Tras una jornada de reuniones, Anne Berger, que enseña literatura francesa en Cornell y era la corresponsal del Parlamento en Estados Unidos, me llevó a cenar a casa de unos amigos, también profesores de literatura. Nuestro anfitrión, un cincuentón barbudo y simpático, nos recibió con el delantal puesto y nos llevó a la cocina, donde estaba acabando de preparar la cena, con un cucharón en la mano y el último número del Chronicle of Higher Education en la otra. The Chronicle es en Estados Unidos la revista de los universitarios, una verdadera institución de la vida académica. Nuestro anfitrión blandía con entusiasmo el último número en medio de vapores de naranja y estragón. Nos hubiéramos podido creer en una novela de David Lodge.

Su entusiasmo se debía a un artículo de Peter Brooks, el universitario citado anteriormente, titulado «Stories abounding» (‘Plétora de historias’), que analizaba un discurso reciente de George W. Bush, en la Casa Blanca desde hacía poco, ¡en el que había pronunciado la palabra story hasta diez veces! Los universitarios siempre se sienten felices al descubrir que el objeto de sus investigaciones emerge de los montones de libros polvorientos para aplicarse a un hecho de actualidad. No hay nada que les guste tanto como que lo que estudian en soledad acceda de repente a la luz del día.

El artículo empezaba con una frase de Roland Barthes («Innumerables son los relatos del mundo...»), que abre su famoso artículo «Introducción al análisis estructural de los relatos», origen de una nueva disciplina que Tzvetan Todorov bautizó como narratología, y que ha tenido una proyección considerable en Estados Unidos.[13] «Bajo sus casi infinitas formas—escribía Roland Barthes—, el relato está presente en todas las épocas, en todos los lugares, en todas las sociedades; el relato empieza con la historia misma de la humanidad; no hay, nunca ha habido un pueblo sin relato. [...] Todas las clases, todos los grupos humanos tienen sus relatos, y muy a menudo esos relatos los disfrutan en común hombres de culturas diferentes, incluso opuestas: el relato se ríe de la buena y de la mala literatura: internacional, transhistórico, transcultural, el relato está ahí como la vida».[14]

«Sin embargo, Barthes nunca hubiera podido prever—observaba Peter Brooks—que un presidente estadounidense presentaría un día a los miembros de su gobierno así: “Cada uno de ellos tiene su propia historia [story] que es única, historias que cuentan realmente lo que América puede y debe ser”. Y más simplemente, al presentar al secretario de Estado, Colin Powell: “Una gran historia americana” [a great American story]. Y más simplemente aún, en cuanto al secretario de Estado de Transportes Norman Y. Mineta: “Me encanta su historia” [I love his story]. [...] Mejor, Bush empezó su breve discurso con estas palabras: “Todos tenemos un sitio en una larga historia, una historia que continúa, pero cuyo final no veremos”. Y concluyó así: “Esta historia continúa... Tenemos la impresión”—concluía Peter Brooks—, de que la palabra story es la categoría omnipresente a la que se reduce para Bush el sentido del mundo».[15]

Nos reímos y nos sentamos a cenar. Era principios de 2001, durante el breve lapso de tiempo que aún nos separaba del 11 de septiembre, cuando aún se podía uno reír casi inocentemente de George W. Bush. Desde entonces, han tenido lugar la guerra en Afganistán y en Irak, Guantánamo y Abu Graib, y los chistes sobre Bush Jr. ya no hacen ninguna gracia.

¿Cómo la idea de Roland Barthes, según la cual el relato es una de las grandes categorías del conocimiento que utilizamos para comprender y ordenar el mundo, ha podido imponerse así en la subcultura política, los métodos de management o la publicidad? ¿Qué podemos pensar de esta nueva Vulgata según la cual todos los discursos—político, ideológico o cultural—deberían adoptar una forma narrativa? A modo de explicación, Peter Brooks subrayaba entre otras cosas el creciente impacto de las series de televisión en la vida cotidiana de los norteamericanos, incluso en sus colegas universitarios; citaba el caso de un amigo suyo que prefería ver la serie El ala oeste de la Casa Blanca que ver las noticias de la CNN. Según él, la comunicación política y el periodismo abusaban del uso [overused] de la noción de relato.

Dos meses más tarde, el programa de televisión Loft Story triunfaba en Francia, tras la estela de Gran Hermano, que ya había triunfado en la mayoría de los países europeos.[16] Y tras el 11 de septiembre, Estados Unidos sucumbía a una fiebre narrativa que iba a usar los canales más diversos, desde las formas arcaicas del relato oral y las canciones folk hasta las tecnologías del digital storytelling (webcams, blogs, televisión interactiva...). En los estudios de los realities, como en las consolas de videojuegos, en las pantallas de los móviles y los ordenadores, desde el dormitorio hasta el automóvil, la realidad está ahora envuelta por una red narrativa que filtra las percepciones y estimula las emociones útiles.

Los grandes relatos que jalonan la historia humana, desde Homero hasta Tolstoi y desde Sófocles hasta Shakespeare, contaban mitos universales y transmitían las lecciones de las generaciones pasadas, lecciones de sabiduría, fruto de la experiencia acumulada. El storytelling recorre el camino en sentido inverso: pega sobre la realidad unos relatos artificiales, bloquea los intercambios, satura el espacio simbólico con series y stories. No cuenta la experiencia pasada, traza conductas, orienta el flujo de emociones, sincroniza su circulación. Lejos de los «recorridos del reconocimiento» que Paul Ricoeur descifraba en la actividad narrativa,[17] el storytelling establece engranajes narrativos según los cuales los individuos son conducidos a identificarse con unos modelos y conformarse con unos protocolos.

UNA PROLIFERACIÓN INQUIETANTE

Este libro tiene por objeto reconstituir esta evolución analizando el desarrollo sin precedentes de estos usos instrumentales del relato. ¿Cuál es su origen? ¿Cómo explicar su auge en Estados Unidos (luego en Europa) en actividades hasta entonces gobernadas por el razonamiento racional o el discurso científico? ¿Cuáles son los agentes de su producción, las apuestas y las figuras de su construcción simbólica? ¿Por qué caminos oscuros se extienden estos usos desde los aparatos centrales del poder hasta las prácticas más individuales? ¿Se difunden de arriba abajo u obedecen a lógicas de contagio de un sector de actividades a otro? ¿En qué se legitiman con el enfoque narrativo de las ciencias sociales? ¿Qué papel debemos atribuir a la técnica o a la ideología en su proliferación?

Gracias a Internet, hoy en día nos beneficiamos del acceso a una cantidad de información inaccesible hace diez años. Entre el principio y el fin de la escritura de este libro, las apariciones de la palabra storytelling en Internet se han multiplicado por tres. Han sido objeto de una actualización cotidiana y se han desplazado de las páginas oficiales (empresas, consultores, universidades) a los grandes periódicos norteamericanos, las revistas electrónicas y los blogs, que constituyen un nuevo espacio de contagio. Estas observaciones no son sólo de método—en primer lugar, gracias a la web he podido llevar a cabo mi investigación, aplicando una mirada crítica a la increíble diversidad de sus recursos documentales—, son también parte integrante del fenómeno estudiado, que sería impensable sin esta reverberación incesante de los enunciados y los discursos.

Aquí abordo estos nuevos usos en siete capítulos, tantos como etapas de navegación por el mundo virtual del storytelling, con sus máquinas de escritura, sus sistemas de trazado y de control, sus engranajes narrativos, sus formatos y sus redes. Para ello, he tenido que estudiar las industrias productoras de emociones que nos proponen fábulas colectivas: Hollywood y Disney, claro está, pero también Nike, Coca-Cola, Adobe o Microsoft, los talleres de Rank Xerox y las torres acristaladas del Banco Mundial, donde se elaboró la primera experiencia de storytelling management. Por otro lado, he descifrado los discursos de los griots y los gurús del management, que estimulan los afectos eficaces y siembran sus performances de «historias de héroes y heroínas que hacen que el éxito sea posible». He analizado también las páginas web de las agencias de comunicación que venden la dream society, la sociedad de los sueños, en la que el trabajo estará dirigido por historias y emociones y donde ya no compraremos sólo mercancías, sino las historias que éstas cuentan. He tenido que explorar el reverso de esta dream society, en la realidad «no ficticia» de los sweatshops de América Latina, donde se recurre a la explotación laboral infantil, y de los call centers indios, donde enseñan a los nuevos reclutas a «volverse norteamericanos» a golpe de series de televisión... He observado las artimañas, desde los spin doctors de la Casa Blanca que pretenden crear incesantemente nuevas realidades políticas gracias al storytelling, hasta el Institute for Creative Technology de Los Ángeles, donde se reinventan las técnicas de entrenamiento de los militares.

El capítulo 1 trata del marketing: describe cómo las tecnologías que permiten vender muchas mercancías se han desplazado en unos quince años del producto al logotipo y luego del logotipo a las stories. De la imagen de marca (brand image), que dominó el marketing en los años ochenta, a la historia de marca (brand story), que se impuso a partir de 1995. Un cambio que implica la aparición de un nuevo léxico en el que la «audiencia» ha sustituido a los consumidores y las «secuencias narrativas» a las «campañas» publicitarias.

El capítulo 2 reconstruye la invención del storytelling management a mediados de los años noventa, que debía movilizar las emociones a través de la práctica de relatos compartidos. Este discurso se dirige sobre todo a los ejecutivos: su función es poner en un relato los valores de autonomía y responsabilidad, de liderazgo e innovación, de flexibilidad y adaptabilidad.

El capítulo 3 despeja los tres elementos constitutivos del neo-management de los años 2000: 1) la conminación al cambio; 2) el management de las emociones, que acompaña a la constitución de un nuevo «sujeto» del capitalismo—consumidor, asalariado o mánager—en tanto que yo «sufriente» y ego emocional; 3) la utilización de las historias en la gestión de ese yo emocional.

El capítulo 4 trata del vínculo entre esas nuevas técnicas de movilización y la aparición de una nueva forma de organización del trabajo, mutante, descentralizada y nómada, cuyo ideal es la adaptación a un medio cambiante e imprevisible y la adaptación de la búsqueda de beneficios a ciclos cada vez más cortos.

El capítulo 5 está dedicado a la influencia del storytelling sobre los discursos políticos en Estados Unidos; evoca el traumatismo del Watergate, la obsesión por el control de los medios de comunicación por parte del ejecutivo, la invención de los spin doctors con Ronald Reagan y de los story spinners con Clinton. Finalmente considera cómo la «estrategia de Sherezade» de Karl Rove, bajo la presidencia de George W. Bush, ha hecho del storytelling la clave de la conquista del poder y de su ejercicio.

El capítulo 6 analiza la creciente convergencia entre el Pentágono y Hollywood, que ha conducido a la creación, en 1999, del Institute of Creative Technologies, un estudio de producción que reúne a expertos del ejército y a los mejores guionistas de Hollywood, y se ha convertido en cinco años en el principal diseñador de videojuegos destinados al reclutamiento y entrenamiento militares.

El capítulo 7 revela finalmente cómo, desde el 11 de septiembre de 2001, la diplomacia norteamericana obedece a una lógica de marketing, hasta el punto de reclutar para puestos diplomáticos a especialistas del branding encargados de «vender América al mundo como una marca». Examino las nuevas técnicas de puesta en escena de la potencia norteamericana que contribuyen, según las palabras de un asesor de Bush Jr., a «crear nuestra propia realidad».

Así pues, el arte del relato que, desde los orígenes, cuenta, esclareciéndola, la experiencia de la humanidad, se ha convertido bajo la insignia del storytelling en el instrumento de la mentira de Estado y del control de las opiniones. Tras las marcas y las series de televisión, pero también en la sombra de las campañas electorales victoriosas, de Bush a Sarkozy, y de las operaciones militares en Irak o en otra parte, se esconden las aplicaciones técnicas del storytelling. El imperio ha confiscado el relato. Este libro cuenta este increíble atraco al imaginario.

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DE LOS LOGOTIPOS A LA STORY

«El crecimiento astronómico de la riqueza y de la influencia cultural de las multinacionales—escribía en 2000 la periodista canadiense Naomi Klein en su famoso libro No Logo—se remonta a una idea sencilla aparentemente inofensiva, desarrollada por los teóricos del management a mediados de los años ochenta: las empresas prósperas deben producir primero marcas en lugar de mercancías».[1] Diez años más tarde, esos mismos teóricos habían cambiado de opinión: en adelante, había que producir no ya marcas, sino historias...

Según Seth Godin, el inventor norteamericano del marketing viral, «el nuevo marketing tiene como objetivo contar historias, y no concebir publicidades».[2] Para Laurence Vincent, autora de Legendary Brands, «el secreto del éxito de una marca se basa en el relato que comunica».[3] «Olvídense del marketing tradicional de posicionamiento y los enfoques centrados en la marca—afirma por su lado William Ryan, el hombre que cambió la imagen de Apple cuando se lanzó el I-Mac—, hemos entrado en la “era del relato”, donde el mayor desafío al que se enfrentan las empresas es el modo de comunicar su historia de la manera más eficaz y creíble posible—tanto hacia el interior como hacia el exterior».[4]

¿Qué es lo que pasó en esos diez años? ¿Por qué el marketing preconizaba ahora la historia de la marca (brand story) en vez de su imagen (brand image)? ¿Habían perdido los logotipos su aura? ¿Cómo explicar que empresas que se consideraban posmodernas o postindustriales abandonaran de repente la vía real del branding que había forjado su éxito en los años noventa para emprender la azarosa exploración de los mitos premodernos y de los relatos fabulosos?

Antaño, el aura de una marca venía del producto; la gente a la que le gustaba la marca Ford conducía coches Ford toda su vida; Singer basaba su prestigio en la máquina de coser, a la vez mueble y herramienta, que se transmitía de generación en generación. «Desde finales de los años cuarenta, se empezó a entender—recuerda Naomi Klein—que una marca es mucho más que una mascota, una fórmula o una imagen impresa sobre la etiqueta de un producto; la empresa en su conjunto podía tener una identidad de marca o una “conciencia comercial”, tal y como designaban en la época a esa cualidad efímera».[5] A principios de los años ochenta, las campañas de publicidad de General Motors ya contaban «la historia de gente que conducía los coches de la marca, como por ejemplo el predicador, el farmacéutico o el médico rural que, gracias a su fiel GM, llegaban “a la cabecera de un niño moribundo” justo a tiempo “para devolverlo a la vida”».[6] Pero la publicidad seguía centrada en el producto, sus usos y sus cualidades, cuando empresas como Nike, Microsoft y, más tarde, Tommy Hilfiger e Intel ya se alejaban de ese modelo para producir no ya objetos, sino imágenes de sus marcas.

LA CRISIS DE LAS MARCAS

A principios del siglo XXI, nada, en apariencia, había cambiado: el número de marcas registradas en Estados Unidos no cesaba de aumentar (140.000 nuevas marcas en 2003, es decir, 100.000 más que en 1983). Las grandes empresas seguían gastando millones de dólares en campañas de patrocinio[7] y la broma de David Foster Wallace que imaginaba en 1996, en su novela Infinite Jest, una América donde las empresas patrocinaban los años—el año del coche, el año del sujetador, etc.— no parecía tan descabellada.[8]

«Durante la última década, las empresas, al evolucionar en un mercado siempre más competitivo, han entonado el gospel del branding con un fervor renovado», escribía en noviembre de 2004 James Surowiecki, en un artículo desmitificador titulado «La decadencia de las marcas»[9]: «El valor de las marcas como Coca-Cola o IBM se estima en decenas de miles de millones de dólares y las marcas se llegan a considerar como el último activo capaz de superar las turbulencias de la coyuntura y de producir beneficios durante décadas. Pero aunque las empresas hayan dedicado mucho tiempo y energía a crear nuevas marcas y a promover las que ya existen, los norteamericanos se han vuelto menos fieles».

Según la sociedad americana de estudios de mercado NDP Group, cerca de la mitad de los consumidores que se declaraban fieles a una marca en 2003 habían cambiado de opinión un año más tarde. La inestabilidad de los consumidores fragiliza así a las marcas establecidas, dando a su vez una oportunidad a las nuevas. Indicio de esta fragilidad: marcas que eran símbolo de la prosperidad de las multinacionales en los años noventa han perdido bruscamente su prestigio y su poder comercial. Nokia, que estaba en el sexto puesto de la clasificación mundial de marcas en 2002, vio por ejemplo cómo se derrumbaban sus ventas al año siguiente, ocasionando una pérdida de 6.000 millones de dólares. Asimismo, Krispy Kreme, calificada de hottest brand por la revista Fortune en 2003 y cuyo valor se estimaba en 30.000 millones de dólares, fue destronada por Atkins en 2004.[10]

«Paradójico», «inaprensible», «imprevisible» son las palabras empleadas más a menudo por la gente de marketing desde la primera década del siglo XXI para designar el comportamiento del consumidor. «Hace diez años—se puede leer en Les Échos del 18 de septiembre de 2006—todavía bastaba con basarse en la categoría socio-profesional para desenrollar el hilo de la pelota de las costumbres de consumo e incluso de las ganas. Pero, ¡ay!, la evolución de nuestras sociedades modernas muestra cada día la obsolescencia de este tratamiento».[11] En la misma época, Yves Bardon, director de estudios de Ipsos, declaraba: «Nos dirigimos a consumidores que no sólo ya no tienen una relación de encantamiento con la marca, sino que también se han vuelto más expertos, [...] lo cual los hace difíciles de manejar».[12] Rémy Sansaloni, responsable de estudios de marketing y documentales en TNS/Média Intelligence y autor de una obra titulada Le Non-consommateur. Comment le consommateur reprend le pouvoir, estimaba por su parte: «Frente al desarrollo anárquico de pseudoinnovaciones, de las promociones a punta pala y de la estandarización de la oferta emprendida por la gran distribución, el consumidor ha tomado la tangente».[13]

El nacimiento de nuevos medios de comunicación y las inmensas posibilidades de difusión viral ofrecidas por Internet han puesto término al poder incontestado de la publicidad y de la televisión. La era de la publicidad de marcas se acaba. Los avisos de defunción se multiplican. «La publicidad ha perdido su poder—escribían en 2002 Al y Laura Ries, autores del éxito de ventas La caída de la publicidad y el auge de las relaciones públicas—, ya no tiene credibilidad para los consumidores, que son cada vez más escépticos».[14]

«La publicidad tal y como la conocemos ha muerto—declaraba por fin en 2002 Sergio Zyman, ex director de marketing de Coca-Cola, en su libro El final del marketing que conocemos—: Esto ya no funciona. Es un colosal despilfarro de dinero y, si no tenéis cuidado, acabará destruyendo vuestra sociedad... y vuestra marca».[15]

BAJO EL SWOOSH, LAS SWEATSHOPS

«A principios de octubre de 2003, los vieneses descubren intrigados que un extraño contenedor se ha instalado en Karlsplatz, una de las plazas más importantes de la ciudad», informa Le Courrier de Ginebra del 31 de octubre de 2003. El pabellón, bautizado «Nikeground Rethinking Space», indica a la población que la plaza ha sido comprada por la firma Nike y que por lo tanto va a ser rebautizada como «Nikeplatz». Un swoosh—la coma estilizada que sirve de logo a la empresa de equipamientos deportivos—rojo de 18 metros por 36 se erigirá sobre Viena. «Unas azafatas, vestidas enteramente de Nike, explican a los visitantes que la marca legendaria estará presente en toda Europa: Nikesquare, Nikestreet, Piazzanike, Plazanike o Nikestrasse florecerán en todas las grandes capitales del mundo estos próximos años».

Nike se ve por lo tanto obligada a reaccionar: «Esta operación es falsa; no tenemos nada que ver con esto. Está perjudicando los derechos de marca», explica un portavoz de la firma. Tras esta operación, pronto se descubrió a un colectivo de artistas chistosos con el improbable nombre de 0100101110101101.org, que había concebido esta gran performance urbana «con el objetivo de producir una alucinación colectiva capaz de trastocar la percepción que los vieneses tienen de su ciudad», como se puede leer en su página web.

Nike lo denunció y, en un documento de treinta páginas enviado a la justicia austriaca, exigió el desmontaje inmediato de las instalaciones—reales y virtuales—en nombre de la protección de marcas. «Lo cual, claro está, provocó reacciones divertidas por parte de los traviesos artistas—se burla Le Courrier—: ¿Dónde está el famoso Nike spirit? Me esperaba tratar con gente deportiva, no con una banda de abogados aburridos», comentó un portavoz del colectivo de artistas.[16]

«La economía del branding se parece a un globo—ironizaba por su parte Naomi Klein en No Logo—, se infla con una rapidez sorprendente, pero pierde aire. No debe extrañarnos que esta fórmula haya engendrado legiones de críticos armados con alfileres y con ganas de pinchar el globo».[17] De hecho, a finales de los años noventa, el movimiento antimarca se extendió de repente. Grupos de activistas y artistas como el movimiento Reclaim the Streets empezaron a oponerse a la ocupación del espacio público por las marcas. La labelización de toda actividad humana (mercantil o no mercantil, económica y cultural), la comercialización mediante el branding de las ONG humanitarias y las luchas ecológicas, la tiranía del logotipo en toda la vida social, chocó contra una ola de oposición cada vez más virulenta. Fenómeno paradójico: cuanto más se identificaba una marca con valores de transgresión, más se oponían a ella. Fue el caso de Nike.

A partir de 1995, la opinión pública de los países industrializados descubre, gracias a numerosas investigaciones realizadas en Asia, África y América Latina, las condiciones laborales de aquellas y aquellos que fabrican la divina ropa y las modernas deportivas. «En China, la gran mayoría de las obreras cobran menos del salario mínimo legal—constataba en 2002 la Declaración de Berna, una ONG helvética que milita por un desarrollo solidario—.Trabajan una media de doce horas al día, hasta siete días por semana, violando la legislación china y el código de Nike. En Vietnam y en Indonesia la situación es similar».[18]

Las campañas de ONG que relataban las condiciones laborales en las sweatshops (literalmente: talleres del sudor) se multiplicaron entonces en Estados Unidos, Canadá, Australia y Europa. En California, se llevó la empresa ante la justicia por publicidad engañosa. La película de Michael Moore The Big One, en la que Phillip Knight, presidente de Nike, justifica el trabajo de niños de catorce años, tiene efectos devastadores para la marca del swoosh. En un congreso celebrado en Bruselas en 1998, Peter Verhille, director general de una sociedad de relaciones públicas, observaba lo siguiente acerca del creciente poder de los grupos antiempresas: «Una de las mayores fuerzas de los grupos de presión [...] atañe a su capacidad para explotar los instrumentos de la revolución de las telecomunicaciones. Su hábil utilización de herramientas planetarias tales como Internet reduce la ventaja que constituían antaño los presupuestos de las empresas».[19]

Las campañas de movimiento anti-Nike hacían visibles los agujeros negros de la globalización: esclarecían los vínculos visibles entre las marcas y sus subcontratas, entre las agencias de marketing y los talleres clandestinos, entre los balones de fútbol en los pies de los atletas del Mundial del 98 y las manos de los niños que los fabricaban. Bajo el swoosh de Nike, los sweatshops. El 12 de mayo de 1998, Phil Knight anunció en una conferencia de prensa en el National Press Club en Washington una serie de iniciativas «para mejorar las condiciones laborales y ofrecer ventajas al personal que fabrica productos Nike en el mundo». Knight admitió que los productos Nike se habían convertido en sinónimo de «salarios de esclavos, trabajo forzado y arbitrariedad».[20]

Pero estas medidas podían como mucho poner fin al escándalo de los sweatshops. Nike iba a emprender por lo menos en apariencia una nueva política laboral. ¿Bastaría para devolverle el encanto a la marca? Si unas manifestaciones y performances artísticas habían conseguido hacer que se tambaleara el swoosh de Nike, es que la imagen ya no bastaba. Había que arraigar la marca en algo menos volátil que un eslogan, un logotipo elegante, un videoclip aturdidor...

WHAT’S IN A NAME?

Se llamó a los teóricos del branding para atender a la marca. En 1998, Tom Freston, el fundador de MTV, había lanzado una advertencia: «Se puede aplastar una marca a fuerza de martillearla».[21] Todos estaban de acuerdo en un punto: la marca estaba enferma. Se preguntaban con gravedad sobre su porvenir: «A veces hacen falta cien años para construir una buena marca y treinta días para derribarla», se lamentaba en 1999 David d’Alessandro, director deneral de la John Hancock Mutual Life Insurance.[22] Tom Peters, el gurú del branding, se preguntaba: «¿Hasta dónde podemos llegar aún? Nadie lo sabe con exactitud. Es un arte. Es bueno ejercer una influencia. Es malo ejercerla demasiado».[23] «Las marcas se han descargado. Han muerto», afirmaba por su parte Kevin Roberts, el director general de la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi y autor del libro Lovemarks.[24]

Nike, víctima de su éxito de notoriedad, se ganó este comentario de Wall Street: «Nike está deswooshada».[25] Por lo tanto, ¿una marca podía alcanzar un máximo de notoriedad y empezar a despreciarse y perder su proyección? De hecho, según Surowiecki, las marcas se desgastan: «Ya sólo se vuelven sombras, y no se puede esperar que una sombra proteja o muestre el camino».[26] Así pues, decidieron volver a los fundamentos. El rol del marketing es vender. Se puede alcanzar este objetivo de diferentes maneras: a través de la publicidad agresiva o a través de incitaciones materiales, de manera directa o indirecta con una publicidad que influya de manera subliminal, pero también comprometiendo al consumidor en una relación duradera y emocional. El rol de la marca es «comprometer» al consumidor. Es su eficacia y su misterio.

En su famoso texto de El Capital sobre el fetichismo de la mercancía, Marx escribió: «Si las mercancías pudieran hablar dirían: nuestro valor de uso tal vez interese a los hombres. Pero a nosotras, en cuanto objetos, nos tiene sin cuidado. Lo que nos interesa objetivamente es nuestro valor».[27] Pero lo que en Marx no era más que una hipótesis retórica se ha convertido en realidad; las marcas se han puesto a hablar. Y «cuando las marcas hablan—afirma la autora de Legendary Brands—, los consumidores escuchan atentamente. Cuando las marcas actúan, los consumidores las siguen [...] No son sólo construcciones de marketing, son personajes en la vida del consumidor».[28]

Las marcas empezaron a expresarse en 1990 con signos gráficos, logotipos fulgurantes—manzana de Apple, swoosh de Nike, arcos de McDonald’s, concha de Shell, pictogramas de todo tipo... En una década, el logotipo se convirtió—más aún que la moneda—en el signo de la riqueza. El producto se disolvió en la marca. Y la marca se convirtió en un puro valor que resplandecía en el cielo de las Bolsas... «Los de marketing no se equivocan del todo cuando defienden la idea de que los consumidores mantienen un vínculo emocional con las marcas—afirmaba por su lado James Surowiecki—, pero esos vínculos son increíblemente tenues. Los gurús hablan de construir una imagen para crear un “halo” alrededor de los productos de una empresa. Pero ha sido el iPod quien ha llevado a la gente hacia Apple, y no lo contrario».[29]

«What’s in a name?», se preguntaba Shakespeare en Romeo y Julieta. ¿Qué hay en un nombre? «¿Lo que llamamos una rosa perfumaría tanto si tuviera otro nombre?». Ashraf Ramzy, un consultor de marketing entre cuyos clientes se encuentran Nissan, Canon y KLM, recogía su eco en 2006 en un artículo titulado «What’s in a name?».[30] ¿Qué hay en una marca? ¿Una imagen? ¿Una reputación? ¿En qué consiste ese algo único e inefable que define una empresa para sus clientes y la diferencia de sus competidores? ¿Hay una esencia de la marca? ¿O bien su aura se forma en los roces de la marca con su mercado, durante las campañas publicitarias o en los estantes de los supermercados? ¿En los feroces combates contra sus competidores? Unos veían en la marca una imagen tan abstracta y eterna como posible, una sigla, un significante y no un significado. Otros insistían, al contrario, en su carácter histórico.

En esos debates casi metafísicos nacidos de la constatación del agotamiento del poder prescriptivo de las marcas, estos últimos impusieron su punto de vista, al rebotar con habilidad sobre la ola de protesta de las realidades sociales que escondían los logotipos. Luc Boltanski y Ève Chiapello mostraron que el «espíritu del capitalismo» se renueva integrando las críticas de sus opositores: «Para mantener su poder de movilización, el capitalismo va [...] a extraer recursos fuera de sí mismo, en las creencias que poseen, en un momento dado del tiempo, un poder importante de persuasión».[31] Así pues, el vocabulario y el espíritu del management de los años noventa estaban impregnados de las reivindicaciones cualitativas de los estudiantes del Mayo del 68 contra una sociedad juzgada demasiado materialista, de sus valores (imaginación, autonomía, autenticidad...) e incluso de algunos de sus eslóganes. De ahí el premonitorio y demasiado desconocido: «¡Escóndete, objeto!». O la conminación convertida, treinta años después, en un cliché del marketing: «¿Sois consumidores o participantes?».

Por lo tanto, a finales de los años noventa, Nike ya no hacía soñar. Su nombre, su eslogan, sus productos se habían relacionado con un relato infamante que demonizaba la divina marca. A las preguntas que se planteaban los de marketing, los militantes antimarcas trajeron respuestas inesperadas: bajo los logotipos lisos de las marcas, se transparentaban las obreras indonesias que cosían las zapatillas de Nike, los niños esclavos de Honduras que confeccionaban ropa deportiva para la cadena de distribución Wal-Mart o las jóvenes obreras de Haití que fabricaban los pijamas «Pocahontas» para Disney, tan agotadas que tenían que alimentar a sus bebés con agua azucarada. Eran historias de sufrimiento y de explotación. En junio de 1996, la revista Life publicó unas fotografías de niños paquistaníes inclinados sobre balones de fútbol que llevaban el logotipo de Nike. Esas imágenes dieron la vuelta al mundo. Dentro de una marca había historias, y eran historias sucias... La única urgencia, para borrarlas y salvar las marcas, era por lo tanto inventar historias edificantes. ¿Y qué mejor medio para ello que recurrir a los servicios de aquellos que las acusaban?

En agosto de 1999, Amanda Tucker, directora del programa de lucha contra el trabajo infantil de la Organización Mundial del Trabajo, fue reclutada por Nike. En la misma época, Nike encargó un informe a universitarios norteamericanos. Uno de ellos, David M. Boje, un pionero del organizational storytelling, había participado en los años noventa en las campañas anti-Nike y había emprendido con sus alumnos un trabajo teórico de deconstrucción de la marca Nike. Según él, las empresas son organizaciones narrativas, atravesadas por múltiples relatos, y constituyen el terreno de un diálogo constante entre relatos que se oponen o se completan. Desde el interior las trabajan unas apuestas que son tanto narrativas como económicas, financieras e industriales... David Boje se inspiraba tanto en el Roland Barthes narratólogo como en las tesis de Guy Debord sobre la sociedad del espectáculo, así como apelaba a las teorías del semiólogo ruso Mijaïl Bajtine sobre el carácter dialógico o polifónico del relato. Armado con todas estas aportaciones, Boje elaboró el paradigma de una nueva organización posmoderna, en constante mutación, comunicando tanto hacia el exterior como hacia el interior gracias a estrategias alternas de narración y contranarración.

A los relatos de explotación de la mano de obra que habían desmitificado la marca Nike había que oponer otros relatos, una contranarración. La marca ya no se bastaba a sí misma, debía convertirse en vector de historias. Al reformar su política laboral y tomar ciertos compromisos ecologistas, explicaba Boje, Nike se daba una nueva identidad narrativa just in time: Nike no estaba volviéndose justa, sólo estaba cambiando de relato.[32]

LA MARCA ES UN RELATO

Con el cambio de siglo, los responsables de los grandes grupos norteamericanos emprenden por lo tanto ambiciosas empresas de reconstrucción narrativa de sus marcas. Los teóricos del branding que les aconsejan se convierten al storytelling. Ashraf Ramzy se define así como un mythmaker, un hacedor de mitos... En 2002, abrió en Ámsterdam una agencia de asesoría de marketing llamada Narratividad. Su credo: «La gente no compra productos, sino las historias que esos productos representan. Así como tampoco compra marcas, sino los mitos y arquetipos que esas marcas simbolizan».[33] Ramzy ofrece varios ejemplos, entre ellos el del productor de whisky Chivas Brothers, marca que había perdido su prestigio a finales de los años noventa.

«Chivas era un whisky que bebía vuestro padre, algo que regalabais, pero que no bebíais vosotros mismos. La marca era conocida pero había perdido todo significado para la gente. Queríamos reforzar y alimentar la esencia de nuestra marca, rica y generosa. Los hermanos Chivas habían creado una bebida rica y generosa porque tenían una actitud rica y generosa ante la vida».[34] Para ello, nada mejor que una buena historia. Los comerciales de Chivas decidieron entonces reescribir la historia de la marca. Contrataron a un periodista para contar sus horas de gloria: The Chivas Legend, un relato en el que encajan doce episodios de la vida multisecular del «whisky de doce años».

La historia comienza con la concesión del sello real en el siglo XIX, a raíz de una visita de la reina a Balmoral, la cuna de la marca, cuando Chivas Brothers se convirtió en el proveedor oficial de la corona de Inglaterra. Prosigue con la firma de la malta originaria, salida de las más antiguas destilerías de los Highlands, construidas en 1786. Luego viene la edad de oro de los años cincuenta: Chivas desembarca en Estados Unidos con música de rock’n’roll de fondo, acompañado por las estrellas de la época, Dean Martin, Sammy Davis Jr., Frank Sinatra, etc. Todas estas ficciones «ricamente evocadoras» se funden las unas con las otras, constituyen una única historia, The Chivas Legend. Hoy circula por bares y discotecas, divulgada como en los viejos tiempos por storytellers, contadores de historias a los que llaman brand ambassadors, los embajadores de la marca. «Al crear The Chivas Legend—concluye Han Zantingh—, hemos conseguido reconectar nuestro legado y nuestra audiencia. No sólo puso término a la decadencia de la marca en un mercado muy competitivo, sino que permitió invertir la tendencia. Nuestras ventas aumentan desde entonces, siguiendo una tasa de dos cifras».[35]

Según Steve Denning, gurú del storytelling management, «una marca es esencialmente una relación».[36] Esta relación puede ser tenue, frágil, limitarse a una vaga familiaridad del consumidor con el nombre de la marca o inscribirse en la duración. La paradoja del marketing moderno es, en efecto, que debe fidelizar comportamientos de compra que se han vuelto cambiantes, resbaladizos, imprevisibles. Devolver al consumidor voluble al redil de la marca e incitarle a comprometerse en una relación duradera y emocional. «Díganlo con ficciones», es lo que propone Brand Avocate, una «agencia de marketing relacional» que realiza «minipelículas de tres minutos» que cuentan una historia en la que ponen en escena a los clientes-blanco. «La fuerza de los cuentos nunca se ha desmentido», afirma la revista L’Entreprise, que cuenta la experiencia.[37]

Para los de marketing, ya no basta con hacer que una marca sea famosa o familiar para las masas de consumidores anónimos, sino que hay que crear una relación singular, emocional, entre una marca y sus afiliados; un marketing de la relación: «La misión de la gente de marketing de hoy es reagrupar a la gente. No se trata de visibilidad, se trata de compromiso»,[38] afirma Larry Weber, un consultor de marketing especializado en los nuevos medios de comunicación. Para ello, la marca debe volver a encontrar una identidad fuerte y coherente que hable tanto a los consumidores como a los colaboradores de la empresa—empleados, accionistas, proveedores, inversores—y condense en un relato coherente todos los elementos constitutivos de la empresa: su historia, la naturaleza de los productos que fabrica, la calidad del servicio a la clientela, las relaciones laborales, la relación con el medio ambiente...

Un desafío igualmente aceptado, cuenta Ashraf Ramzy, por Scott LaPorta, el director general de Levi Strauss Signature, confrontado al imperativo de reavivar una marca en desaceleración. «Originariamente, éramos una empresa que vendía a los mineros del oro vaqueros con remaches».[39] El mítico héroe de la marca era el working class hero, es decir, la clase obrera. ¿Cómo vender una marca a las clases populares cuando Levi Strauss ni siquiera estaba presente en las cadenas discount como Wal-Mart o Target? El departamento de marketing de Levi Strauss recogió historias contadas por los clientes de esas cadenas de distribución.

Una joven llamada Heidi, que vivía en una caravana en Pueblo (Colorado), les comentó que podía recorrer kilómetros para comprar una marca, no para ella, que no llevaba, sino para sus hijos. Michael Perman, el director de marketing, le preguntó por qué las marcas eran tan importantes para ella. Contestó que los «chismes de Wal-Mart» eran para los que cobran subsidios; para los pobres, los parados, los pensionistas... «¡Qué momento de verdad! Quería una marca que la respetara. Aquello tenía un valor para ella. Estaba dispuesta a recorrer kilómetros para ello. Consideraba que el canal de la gran distribución era sinónimo de falta de respeto. ¡Qué suerte si podíamos proponerle una oferta que le aportara estima y consideración!».[40] «Este tipo de historias recogidas entre los trabajadores obligados a comprar en ese tipo de tiendas nos ayudó mucho a lanzar Levi Strauss Signature, una marca vendida exclusivamente en las cadenas discount—cuenta Scott LaPorta—. Ha permitido a los miembros de la dirección no sólo entender, sino adoptar al working class hero, que era nuestro cliente originario».[41]

El ejemplo de Levi Strauss lo demuestra: el storytelling no es sólo un medio eficaz para comprometer y fidelizar al consumidor. Los comerciales utilizan esta herramienta para comprender lo que los consumidores piensan de la marca. «Los sondeos tradicionales han alcanzado su límite—observaba en septiembre de 2006 la periodista de Les Échos Sophie Peters—. Cansados de ser interrogados sobre todo y cualquier cosa, con cuestionarios larguísimos, los sondeados contestan cada vez más a regañadientes incluso cuando les pagan. ¿La nueva arma de la gente de marketing? El consumer insight: un enfoque nuevo que hace referencia a los industriales que ponen una cámara en casa de particulares o a aquellos “que incluso llegan a enviar a asalariados de su empresa a interrogar a consumidores a su domicilio”. El neuro-marketing va aún más allá; utiliza las nuevas técnicas de imágenes médicas para observar la actividad cerebral de los consumidores, sometidos a diferentes estímulos o esquemas narrativos. En TNS Sofres, Michel Reynard observa así una “radicalización, incluso una paranoia de la observación”».[42]

EL «UNIVERSO NARRATIVO» DE LAS MARCAS

En menos de quince años el marketing ha pasado así del producto al logotipo, y luego del logotipo a la story; de la imagen de marca (brand image) a la historia de marca (brand story). Esto es así hasta tal punto que el hermoso título del libro de Naomi Klein, convertido en sinónimo de resistencia a la tiranía de las marcas, podría entenderse hoy como un mandato del neomarketing: ¡No logo: stories!

No es que la mercancía y las marcas hayan desaparecido; están ahí, siempre igual de presentes, pero han perdido su estatus de objeto o de imágenes «cosificadas»: nos hablan y nos cautivan, nos cuentan historias que tienen que ver con nuestras expectativas y nuestras visiones del mundo. Cuando son utilizadas en la web, nos transforman a nosotros mismos en storytellers, en propagadores de relatos, ya que la fascinación que inspira una buena historia nos empuja a repetirla.

Bárbara B. Stern, profesora en el departamento de marketing de la universidad de Rutgers, ha subrayado la creciente influencia en el marketing de las formas literarias como la balada, la epopeya, las metáforas, la ironía: «Lo que realmente es el marketing de las marcas (branding), afirma, es una historia ligada a un producto. Cuando se tiene un producto idéntico a otro producto hay diferentes medios de competir con él. O—y ésta es la solución estúpida—se baja el precio o se cambia el valor del producto contando su historia».[43]

Hablar de fragmentación de los valores, de pérdida de referencias, de estallido de los códigos de conducta, se ha convertido en una banalidad: ya no sería un producto lo que atraería a los consumidores, ni siquiera un estilo o modo de vida, sino «un universo narrativo». Así, en un periodo de crisis económica, cuando el marketing de la nostalgia evoca el recuerdo recurrente de las edades de oro, moviliza universos fuertemente narrativos, como la marca inglesa de muebles que comercializa la colección Bogart para glorificar la «vuelta a la época de Hollywood más romántica, con mucho estilo y elegancia», o la colección Ernest Hemingway que encarnaría «la reputación y el respeto» que inspira el autor y «su» línea de muebles.[44]

Frente a la pululación de las señales, explica el neomarketing, los consumidores buscarían relatos que les permitan reconstituir universos coherentes. Hoy se estima que los consumidores de los países industrializados están expuestos a unos 3.000 mensajes comerciales al día. Las marcas que quieren destacar frente a este raudal publicitario deben distinguirse imperativamente, como afirma Christian Budtz, autor de Branding in Practice: «¿Tiene su sociedad una historia original que contar? ¿Una historia tan honesta, tan cautivadora y tan única que estemos dispuestos a pagar para formar parte de ella? Las marcas deben construirse a partir de una historia, una historia honesta, auténtica y que apele a los valores personales del consumidor...».[45]

Sin embargo, no todo el mundo comparte esta justificación angelical del recurso a la story. «Todos los comerciales son unos mentirosos; tanto mejor, porque los consumidores adoran que se les cuenten cuentos», clama más cínicamente el título del best seller del gurú Seth Godin.[46] El libro, cuyo título resume el contenido, ofrece numerosos ejemplos: «Están las madres que creen que la felicidad vendrá con el próximo producto educativo que le regalen a su bebé. Están los halterófilos que acarician la esperanza de que el próximo suplemento alimenticio les dé un cuerpo perfecto. Están los ecologistas que predicen que la próxima innovación científica será la última locura de la humanidad y los xenófobos que juran que los “helicópteros negros” de las Naciones Unidas están a punto de aterrizar en Estados Unidos. Todos estos grupos [...] creen estar en el centro y no en los márgenes de la sociedad y desean apasionadamente que se ocupen de ellos».

Disney tuvo así la idea de comercializar vídeos pedagógicos titulados Baby Einstein, destinados a estimular las capacidades cognitivas de los recién nacidos y que supuestamente les asegurarían una ventaja competitiva respecto a los otros bebés, incluso los transformaría en «pequeños Einstein». Estos vídeos, producidos por una filial de Disney, tuvieron un gran éxito y la sociedad recaudó 14 millones de dólares a pesar de la más que dudosa eficacia del producto. La razón es sencilla: estaban menos destinados a los bebés que a sus madres y respondían a las legítimas ambiciones intelectuales que éstas alimentan respecto a sus hijos. Al comprar esos vídeos «pedagógicos», compraban una success story para su hijo recién nacido y participaban así en la narración de historias establecida por Disney.[47]

«Al alinear un enunciado con una visión del mundo (y al confundir así deliberadamente las expectativas), comenta Godin, se puede contar fácilmente una historia... [...] Las historias nos permiten mentirnos a nosotros mismos y nuestras mentiras nos ayudan a satisfacer nuestros deseos. Es la historia y no el producto o el servicio que vendéis el que satisface al consumidor».[48] Un ejemplo que ofrece Seth Godin: la noción de inversión ética, «que puede no gustar a todo el mundo», reconoce, pero que permite, al fusionar dos ideas aparentemente conflictivas, abrir la vía a una historia a la que numerosos consumidores prestarán atención. La ONG Acumen Fund, «que reúne lo mejor del mundo caritativo con lo mejor del mundo capitalista, [...] cuenta una historia destinada a seducir a las fundaciones que buscan hacerse un nombre financiando organismos que tengan un enfoque no tradicional de la filantropía».

Toda una serie de oxímoron se convierten a partir de ese momento en viables, se regocija Godin: «sociedad filantrópica sin donación», «inversión social a largo plazo», «rendimiento sobre actividades filantrópicas», «dividendo de capital social»...[49] «Las palabras o las imágenes que utilizáis para contar historias son potentes herramientas. Cuando entran en conflicto las unas con las otras, constituyen un oxímoron. Son incontables las historias contundentes que juegan con esta figura».[50] Esto permite llegar a grupos de consumidores a menudo descuidados, aquellos, cada vez más numerosos, que buscan reconciliar deseos contradictorios; es, en efecto, una buena definición de las neurosis de comprar, ya se den a rienda suelta con el café descafeinado a base de soja de Starbucks o con «cruceros aventura» en Laponia. Los oxímoron desestabilizan los reflejos de incredulidad o de escepticismo y producen un efecto de sorpresa que intriga, seduce, cautiva. Lo que los teóricos del relato llaman desde Coleridge «suspensión provisional de la incredulidad».

Más globalmente, se invita a los comerciales a que reformen su vocabulario: según Laurence Vincent, deben abandonar el léxico del marketing tradicional y convertirse en storytellers; no pensar más en términos de «planes estratégicos», sino concebir la marca como un relato y las «campañas» publicitarias como «secuencias narrativas». No hablar más de consumidores, sino de audiencia. Sustituir los logotipos por personajes...[51]

THE DREAM SOCIETY

Sin embargo, la ambición del marketing del siglo XXI ya no se detiene a las puertas del supermercado, sino que abarca el mundo entero. Ya no tiene sólo por ambición promover las ventajas de la sociedad de consumo, quiere «producir» una sociedad nueva, otro mundo. Ya no oculta su carácter mesiánico: «Centenares de miles de sudaneses han muerto porque el marketing no ha dejado oír su voz. Las religiones se marchitan y desaparecen, porque no han elegido bien su marketing».[52] Para Seth Godin, las cosas son simples: «Si los de marketing contaran mejores historias sobre los problemas urgentes de nuestra época, todo el mundo estaría mejor».

El futurólogo danés Rolf Jensen, director del Copenhagen Institute for Futures Studies y autor de The Dream Society,[53] va aún más lejos. En 2001, fundó la Dream Company Ltd., de la que dirige el servicio de «Imaginación». Objetivo: persuadir a la mayoría de las empresas mundiales de que estamos pasando de una sociedad a otra. Según él, de aquí al 2020, el próximo estado fundamental de desarrollo de la sociedad será la «era de los sueños». Todos los productos contarán pronto una historia a los consumidores: «La sociedad de los sueños muestra cómo una cultura del consumo como la nuestra cuenta historias a través de los productos que compramos, los transportes, el ocio, las vacaciones, el interior de nuestra casa. [...] En la sociedad de los sueños, nuestro trabajo estará dirigido por historias y emociones». En cuanto al diseñador francés Philippe Starck, ya no se contenta con amueblar los interiores con objetos, quiere dar «más felicidad»: «De aquí a diez años, los objetos funcionales de las casas serán sustituidos por servicios inmateriales. Entonces, nuestras casas estarán llenas sólo de cosas sentimentales», explicaba en 2006 a la revista Metropolitan Home.[54]

La idea de estar invadido por cosas sentimentales no es necesariamente alegre, sobre todo si estas cosas sentimentales son formas cosificadas de la sociedad mercantil, una perspectiva que se acerca al análisis de Georges Lewi, profesor en HEC,[*] quien legitimaba en 1998 el encierro de nuestros contemporáneos en el universo mítico de la mercancía: «Los consumidores de hoy tienen tanta necesidad de creer en sus marcas como los griegos en sus mitos».[55] Al establecer un paralelismo entre marcas y mitos, afirmaba que la saga Microsoft funcionaría siguiendo los mismos resortes que el mito de Apolo. El mito de Intel atañería al milagro dionisiaco, mientras que Bouygues presentaría afinidades con Hefaistos... Según esta óptica, la marca se convertiría en mito cuando entrara en resonancia con las creencias de los consumidores. Tres tiempos escindirían, según él, el ciclo de vida de una marca: en el tiempo del heroísmo, la marca se impone por su diferencia; en el tiempo de la sabiduría, obtiene la confianza; y en el tiempo del mito, adquiere una conciencia. La marca habría demostrado en adelante su legitimidad. Entonces se abriría ante ella una puerta hacia la eternidad... «La resurgencia de los mitos en el seno de nuestra sociedad contemporánea, afirmaba Lewi, se confirma más particularmente en periodos de inseguridad mundializada que estimulan nuestra necesidad de búsqueda de verdad, de sentido de la vida, así como nuestra sed de magia y de misterio», lo cual demostrarían los éxitos comerciales en Occidente de los libros de R. R. Tolkien y J. K. Rowling: «Se trata aquí en efecto de historias y de cuentos que se alimentan de nuestro patrimonio mágico y que hablan a nuestro imaginario mundializado a la vez que nos ofrecen un sentimiento de pertenencia».

Pero este sentimiento de pertenencia no se da sin un cierto «formateo de los espíritus», como explicaba ese mismo año Scott Rosenberg en la revista electrónica Salon: «La apoteosis de la ideología del marketing que transfiere el pensamiento promocional desde el nivel de la empresa hasta el de los individuos fuerza a las relaciones más íntimas a entrar en un esquema formateado por el mundo de los negocios».[56] Un desarrollo juzgado como inevitable por Tom Peters, autor en 1997 de un famoso artículo, «The brand called you» (‘La marca llamada tú’), en el que afirmaba que estamos llamados a convertirnos en consumidores de nosotros mismos.[57] «My life, my card»: el eslogan de la campaña de American Express consiste así en asociar el uso de la tarjeta de crédito a los episodios memorables de nuestra vida, hasta hacer de la utilización de la tarjeta uno de esos episodios.

El objetivo del marketing narrativo ya no es simplemente convencer al consumidor de que compre un producto, sino sumergirlo en un universo narrativo, meterlo en un universo creíble. Ya no se trata de seducir o de convencer, sino de producir un efecto de creencia. Ya no se trata de estimular la demanda, sino de ofrecer un relato de vida que propone modelos de conducta integrados que incluyen ciertos actos de compra, a través de verdaderos engranajes narrativos. Ya sea usted viejo o joven, parado o trabajador, con buena salud o enfermo de cáncer, «you are the story», es usted un héroe. El neomarketing opera un desliz semántico sutil: transforma el consumo en distribución teatral. Elija un personaje y le suministraremos los accesorios. Adopte un papel, nos ocuparemos del decorado y el vestuario.

Estamos ante el consumo como única relación con el mundo. Se le atribuye a las marcas los poderes que antaño buscábamos en los mitos o en la droga: sobrepasar el límite, experimentar un yo sin gravidez, volar, planear; ayer eran Ícaro o el LSD, hoy son Nike o Adidas. Las zapatillas deportivas desafían la ley de la gravedad. Los deportes de deslizamiento dan acceso a lo sobrenatural. Tom Clark, el «chamán de las deportivas», explica que «la inspiración del deporte nos permite renacer constantemente». Las marcas son los vectores de un «universo»: abren el camino a un relato ficticio, un mundo puesto en escena y desarrollado por las agencias de «marketing experimental», cuya ambición no es ya responder a necesidades, ni siquiera crearlas, sino hacer converger «visiones del mundo».

La utilización en marketing internacional de arquetipos jungianos universales debería permitir establecer estrategias comerciales uniformizadas a través del mundo. Un ejemplo sorprendente: según un estudio de Booz Allen, efectuado en 2004,[58] el 11 de septiembre no ha modificado la percepción en los países musulmanes de marcas norteamericanas como Nike, Kraft, Motorola, Exxon-Mobil, Ford, Coca-Cola o Pepsi. Todo lo contrario. Coca-Cola y Pepsi obtuvieron mejores resultados en el 2003, justo en la época de la intervención norteamericana en Irak. Hay mayor hostilidad hacia las marcas norteamericanas en el Reino Unido o en China que en los países musulmanes. Según los autores de este estudio, este resultado sorprendente se explica por el hecho de que el relato de estas marcas norteamericanas se percibe como mundial más que norteamericano. Pero también se entiende por los esfuerzos emprendidos desde los años noventa por las multinacionales para comprender e integrar en su relato global «the local narrative», los códigos narrativos de los países musulmanes.

Así, el marketing narrativo confiesa ser una empresa de sincronización de «visiones del mundo» que pueden ser antagónicas en términos políticos o religiosos, pero que se reconcilian en el gran escenario del mercado mundial. El acto de consumir se convierte entonces en un ejercicio de comunicación, incluso de comunión, planetaria: «Por muy blasfemo que pueda parecer—escribía Ashraf Ramzy en 2002—, los consumidores en una economía de mercado obedecen a una misma lógica que preside la comunión de todos los santos en la Iglesia católica: al consumir los símbolos de América, nos comemos el cuerpo del mito más poderoso de todos los tiempos, el sueño americano».[59]

La adopción del storytelling por parte del marketing sobrepasa de lejos una simple recolocación en la promoción de las marcas. Incluye una «visión del mundo», como dicen los teóricos del management, y la proyecta en toda la sociedad. No es una simple herramienta, sino una «disciplina» de gestión según Stephen Denning,[60] que fue a mediados de los años noventa uno de los primeros en experimentar técnicas de storytelling en el Banco Mundial. Porque ahí es donde empezó todo...

2

LA INVENCIÓN DEL STORYTELLING MANAGEMENT

El 12 de junio de 2005, invitado por la Universidad de Stanford, Steve Jobs, el mítico jefe de la compañía informática Apple, habló así a los estudiantes: «Me honra estar hoy con vosotros para vuestra graduación en una de la más hermosas universidades del mundo. Nunca me he licenciado en ninguna universidad. A decir verdad, es la primera vez que asisto a una graduación. Hoy, os voy a contar tres historias de mi vida. Nada de grandes discursos. Sólo tres historias».[1]

UNA HISTORIA DE NUESTRA ÉPOCA

La primera es la novela de aprendizaje del fundador de Apple; la historia de un chico pobre librado a su suerte y que acaba por inscribirse un poco por casualidad en una clase de tipografía (gracias a esta formación, el Macintosh será el primer ordenador personal dotado de fuentes). La segunda es una historia de amor y pérdida: la leyenda de la creación del primer Macintosh en el garaje de sus padres y, en diez años, la success story de Apple y el encuentro con su futura esposa, con la que fundará una familia. Pero, apenas victorioso, el héroe es excluido de su propio éxito. Debe dejar la empresa que ha fundado. La tercera es una historia de muerte y resurrección: un diagnóstico de cáncer de páncreas al que Steve Jobs sobrevive milagrosamente. Al final de la historia, el héroe recobra la salud y recupera la empresa que había fundado y que va a llevar de nuevo al éxito...

Steve Jobs terminaba su breve relato con esta consigna que había leído de niño en una revista juvenil: «Stay hungry, stay foolish» (‘seguid hambrientos, seguid locos’). Está claro que esta acción no tenía nada de espontáneo. Al contar sus historias, el jefe de Apple se conformaba a las normas dictadas por la intrusión, diez años antes, del storytelling en las esferas del management. Y ésta es otra historia que merece ser contada.

Es una historia de nuestra época. Una historia edificante con las estrellas de la nueva economía en los papeles principales: Steve Jobs, Richard Branson, Bill Gates y muchos otros, dirigentes del Banco Mundial, de IBM, de Rank Xerox y gurús que preconizan un «capitalismo de las pasiones».[2] Es una historia verdadera que nos habla de multinacionales «flacas» que se desvían de la producción para concebir unos guiones audaces que harán subir su cotización en la Bolsa, de organizaciones internacionales de las que depende la salud de millones de personas en África y cuyos dirigentes tienen a veces dificultades para comunicarse de un despacho a otro. Una historia que cuenta «batallas con monstruos organizativos» en una torre de cristal en Nueva York donde unos dirigentes «hipermotivados» quieren convencer a sus colegas para hacer «audaces transformaciones» y cambiar profundamente su visión de ellos mismos y de la empresa. «Unas historias—como explica el asesor francés Dominique Christian—de virtuosidad estratégica milagrosa, de heroicas inversiones de la situación... Historias de héroes y heroínas que hacen posible el éxito».[3] Es una historia de la gloriosa evolución de la empresa «cognitiva» (knowing firm), que ya no tiene sólo por objeto la producción de mercancías, sino también el reparto de los conocimientos, la circulación de las informaciones, la gestión de las emociones.

Esta historia es la de la invención del storytelling management, una nueva escuela de gestión nacida a mediados de los años noventa en Estados Unidos y que preconiza la introducción en la empresa de griots o narradores. Porque hay que reaprenderlo todo: pensar, actuar, trabajar en red, gestionar la distancia, formar equipos nómadas, controlar el exceso de informaciones, adaptarse a la velocidad de los negocios en tiempo real... Hay innovaciones que engendran «e-transformaciones»[4] y prejuicios tenaces que hacen perder millones de dólares. Se acabaron las presentaciones PowerPoint, las check-lists, las argumentaciones falaces. ¡Haced sitio al storytelling!

Para Steve Denning, un antiguo dirigente del Banco Mundial convertido en uno de los gurús más activos del nuevo management, la razón del éxito del storytelling es sencilla: a mediados de los años noventa, «era lo único que funcionaba».[5]

EL MUTISMO DE LAS START-UP

¿Qué tienen en común la explosión de la nave espacial Columbia, la crisis del New York Times y los escándalos financieros de Enron, Tyco Electronics, Worldcom, HealthSouth? Según The Concours Group and VitalSmarts, un grupo de asesores especializados en el management de crisis, estas organizaciones que tuvieron graves dificultades en el 2003 compartían una misma «cultura del silencio». «Todos estos fracasos hubieran podido evitarse—explica el presidente de VitalSmarts, Joseph Grenny—si estas organizaciones hubiesen prestado más atención a un rasgo decisivo de su cultura: la manera en que gestionan las conversaciones cruciales», que comportan apuestas decisivas durante la aplicación de un proyecto y que tienen tendencia a ser eludidas por temor, conformismo o simple dejadez.[6]

Un estudio de este mismo grupo de asesores, publicado en febrero de 2007 y titulado Silence Fails, remata la cuestión. Realizado en Estados Unidos, mediante entrevistas a un millar de dirigentes de unas cuarenta empresas y el análisis de 2.200 proyectos industriales en sectores de actividad tan diversos como la industria farmacéutica, la aviación, los servicios financieros y bancarios, las agencias gubernamentales o los productos de consumo, llega a una conclusión sorprendente: el «silencio organizativo» es responsable del fracaso del 85 por 100 de esos programas.[7]

«¿Está el silencio matando su empresa?», se pregunta en marzo de 2003 Leslie A. Perlow, profesora de management en Harvard, al término de una inmersión en el universo de las start-up, esas empresas mutantes que vivieron un desarrollo acelerado ligado a la explosión de Internet a partir de la entrada en Bolsa de Netscape en 1995 hasta el reflujo de las dotcoms a partir de abril del año 2000.[8] Durante diecinueve meses, Leslie A. Perlow se sumergió, como si fuera una «antropóloga estudiando una cultura desconocida», en una de estas start-up creada por tres de sus estudiantes, y pudo observar el ciclo de vida de esta empresa, desde su exitosa creación—fue valorada al cabo de unos meses en 125 millones de dólares—hasta su quiebra final. Según ella, el fracaso de muchas start-up no era sólo financiero, provocado por el estallido de la burbuja especulativa vinculada a la informática y las telecomunicaciones, sino que también había que buscar las razones del declive en el mutismo de sus dirigentes, su incapacidad para comunicarse entre asociados, lo no dicho, los conflictos no resueltos: «Nuestra investigación demostró que no sólo se impone el silencio en todas las organizaciones, sino que también es extremadamente costoso tanto para la empresa como para los individuos», y tiene consecuencias que pueden ir desde simples malentendidos hasta la quiebra de estas organizaciones.

En estas empresas que rendían culto a la comunicación y cuyo trabajo esencial consistía en facilitar el intercambio de información en Internet, los colaboradores, fuese cual fuese su nivel jerárquico, se mostraron incapaces de comunicarse entre ellos, de afrontar un desacuerdo y de gestionar abiertamente un conflicto. Un «mutismo» preocupante minaba las dotcoms. La espiral bursátil que se las llevó iba acompañada de otra espiral interna, que Leslie A. Perlow calificaba, siguiendo a la socióloga alemana Elisabeth Noelle-Neumann, de «espiral del silencio»: «El silencio está asociado a diferentes cualidades: la modestia, el respeto a los demás, la prudencia, el saber vivir. Por culpa de reglas de decoro profundamente arraigadas, la gente se calla para evitar los problemas, los conflictos y otros peligros percibidos. Las virtudes sociales del silencio están reforzadas por nuestros instintos de supervivencia... La necesidad de una sumisión tranquila se exagera por las dificultades económicas actuales cuando millones de personas han perdido su empleo y un número aún mayor de gente teme perderlo».[9]

Al extender su investigación a otros sectores, concluyó que los «conflictos ocultos» (silencing conflicts) son un problema universal en las empresas, cualquiera que sea su forma y tamaño, y que les cuesta mucho a los empleados identificar este peligroso síndrome antes de que tenga efectos desastrosos: «Nuestras entrevistas con los dirigentes y los empleados de organizaciones que van desde la simple PYME hasta empresas que figuran entre las quinientas primeras de la clasificación de la revista Fortune o las administraciones revelan que el silencio puede tener un coste psicológico enorme en los individuos, al crear sentimientos de frustración, de cólera reprimida y de resentimiento, que contaminan las interacciones, ahogan la creatividad y minan la productividad». Tras meses de investigación, Leslie A. Perlow se convenció de que cada miembro de una organización, en cualquier nivel jerárquico, «tiene una historia interesante que contar».

UNA HISTORIA DEL SILENCIO

¿De dónde viene este interés del neomanagement por la palabra de los asalariados? Tras las distracciones y los tiempos muertos, el absentismo y el sabotaje, ¿habrían descubierto en el silencio en el trabajo una fuente nueva de dispendio? ¿Esta inquietud concierne a todas las categorías de asalariados y todos los sectores de actividades? Habría que escribir la historia de esa extraña pareja que forman el silencio y el trabajo. Silencio elegido y soberano del artesano concentrado en su tarea. Silencio impuesto por la disciplina del contramaestre o el ruido de las máquinas. Silencio de las fábricas y los talleres, que bloquea la expresión de las quejas, de las reivindicaciones, la transmisión del savoir-faire. Toda una cadena de miedos y mutismos.

Bernard Girard, autor de Histoire des théories du management, recuerda que el silencio de los británicos, opuesto al ruido de los franceses, ya fue señalado por Mandeville en el siglo XVIII como una ventaja comparativa de la mano de obra inglesa: «El silencio que reina en las fábricas inglesas, la manera en que tratan los asuntos, con rapidez, respetando las citas, impresiona a todos los visitantes».[10] La organización de la manufactura está calcada del modelo militar. Las escuelas militares, transformadas en escuelas de artes y oficios y dirigidas por antiguos oficiales, introducen la disciplina militar en el mundo de la producción; los alumnos llevan uniforme, están reclutados en batallones que maniobran en el patio de la escuela, los despiertan con tambores, les obligan al silencio en los talleres... A finales de siglo, estarán presentes en los proyectos de Henri Fayol.[11]

Durante una visita a una fábrica inglesa, en 1859, Louis Reybaud observa: «Cuando se entra, [...] hay sobre todo dos cosas que sorprenden: el bajo número de personas empleadas y el silencio reinante». Cuarenta años antes, Charles Dupin escribía: «Al entrar en esos establecimientos, sorprende el orden general que presentan. Los obreros trabajan activamente, casi siempre en silencio».[12] Sin explicar aquí toda la historia del management,[13] recordemos simplemente que el silencio en el trabajo se impone con la aparición de las fábricas, la reunión de numerosas fuerzas de trabajo en un mismo lugar bajo una organización fuertemente jerárquica que somete los intercambios verbales en la fábrica a una intensa vigilancia.

Tanto en las oficinas como en las tiendas, las empleadas y vendedoras están sometidas a una misma prohibición. En 1898, una de ellas declara al periódico La Fronde: «Nuestra cruz es ésta: tenemos que aceptar salarios que no bastan para sobrevivir y callarnos; tenemos que soportar estar de pie, algo intolerable al cabo de unas horas, y callarnos; en verano, tenemos que padecer el exceso de calor, en invierno el exceso de frío, y callarnos; tras una jornada insoportable, tenemos que quedarnos cuándo y cómo lo quieran nuestros amos, y callarnos; tenemos que soportar los comentarios inconvenientes de los transeúntes, las propuestas brutales de nuestros patrones, y callarnos; enfermas, tenemos que componer un rostro amable, y callarnos. Callarnos, siempre callarnos, si no queremos que nos despidan». «Si les cosieran el pico a las pobres chicas no estarían más mudas», se afirma por su lado en Le Père Peinard.[14]

«En las fábricas de tabaco, hacia 1870, las obreras no tienen derecho a hablar ni a sonreír», escribe Marie-Victoire Louis. Lo mismo ocurre en las Galeries Lafayette, en 1914, donde se añade a estas prohibiciones la de tutearse. En la Perlerie de Périgueux, en 1925, está absolutamente prohibido hablar, pero también cantar: «Las obreras deben trabajar todo el día en un silencio absoluto, únicamente turbado por el ruido de los objetos indispensables para el cumplimiento de su tarea».

De las escuelas militares a las escuelas de artes y oficios, del cuartel al taller y a la fábrica, del ejército a la prisión, Michel Foucault ha trazado, en Vigilar y castigar, los meandros de este silencio de los obreros que se extiende como un río de lava en toda la sociedad disciplinaria. Inventarió los instrumentos y las técnicas, pero también los ritos y los códigos: los reglamentos internos de los talleres, los cuarteles, las escuelas que enmarcaban el derecho a la palabra, ritualizaban sus formas, escritas u orales, autorizaban o prohibían su expresión. Este silencio impuesto es el inicio del primer management, el de Taylor y Fayol. Se despliega en la empresa fordista. En el siglo XX, la palabra de los obreros, calificada de «cotilleo» o «cháchara», se asimila a una diversión, un relajamiento, o incluso a una forma de resistencia pasiva; en ella se adivinan intrigas, se preparan paros o huelgas. El trabajo en cadena reduce al silencio el espacio de trabajo; el ruido de las máquinas sustituye a la palabra de los obreros. Como reacción, la huelga y la ocupación de las fábricas se identifican durante todo el siglo XX con el hecho de tomar la palabra y la vuelta al trabajo, con un retorno al silencio impuesto.

Desde la revolución industrial, el silencio forma parte del arsenal de medidas que aseguran el control sobre las fuerzas de trabajo, y ese silencio sigue reinando en muchos sitios; en los talleres deslocalizados en Indonesia, China o Brasil, así como en las fábricas de los países desarrollados; a lo largo de las cadenas de montaje y las sweatshops, se sigue ejerciendo un poder discrecional sobre el lenguaje de los obreros. Pero no sólo eso: el silencio también reina, como hemos visto, en las start-up y las dotcoms, en las oficinas de las sociedades de seguros y en los consejos de administración, detrás de las pantallas de las sociedades de informática de Silicon Valley y en las torres de cristal de los gigantes financieros, como Enron y Worldcom, donde se acumulan y evaporan los fondos de pensiones...

LA CAZA DEL SILENCIO Y EL MANDATO DE HACER RELATOS

Pero, ¿tiene este silencio el mismo significado en todas partes? Desde luego que no. Desde los años noventa, la cuestión del silencio en la empresa se ha impuesto a los teóricos del management bajo la forma de lo que llaman silencio organizativo o silencio sistémico: «Estimamos—explican por ejemplo Elizabeth Wolfe Morrison y Frances J. Milliken—que hay fuerzas poderosas en numerosas organizaciones que causan por parte de los empleados enormes pérdidas de información sobre problemas potenciales. Calificamos este fenómeno colectivo de “silencio organizativo”. En nuestro modelo, identificamos variables contextuales que crean las condiciones que conducen al silencio y exploramos la dinámica de significado que crea la convicción compartida según la cual hablar es imprudente. Examinamos también algunos efectos negativos del silencio sistémico, especialmente en cuanto a la capacidad de las organizaciones de aceptar el cambio y desarrollarse en un contexto pluralista».[15]

Cuando la empresa Enron se desplomó en 2003, el mundo del management se vio en un apuro para explicar que las joyas de la corona de la nueva economía no eran más que un espejismo, una ficción financiera: esta bancarrota demostró que el silencio podía conducir a fenómenos de ceguera colectiva. En unos meses, millones de pequeños asalariados se vieron expoliados. Se puso a examen a los dirigentes que habían mentido a sus empleados y a sus accionistas. «El bluff de Enron demuestra—según el universitario californiano David Boje—que los políticos de Washington, los profesores de management y los analistas de Wall Street no eran capaces de distinguir la realidad de la ficción».[16]

De ahí, por contraste, aparecen las nuevas virtudes atribuidas a los que rompen el silencio. En 2002, tres mujeres fueron consagradas por la revista Time como «personalidades del año» en este aspecto. Su hazaña tiene un nombre extraño: el whistleblowing, que podríamos traducir por una paleta de expresiones que van de la alerta ética (pitido del silbato) al chivatazo o la delatación pura y simple. Las tres habían elegido infringir la ley del silencio que reinaba en su organización. Cynthia Cooper, vicepresidenta de Worldcom, había avisado a su consejo de administración de unas irregularidades en las cuentas que ascendían a 4.000 millones de dólares. Sherron Watkins, vicepresidenta de la sociedad Enron, había alertado a su director general, Ken Lay, poco antes de la quiebra de esa empresa. En cuanto a la agente del FBI Colleen Rowley, había enviado a sus superiores un dossier sobre Zacharias Moussaoui antes del 11 de septiembre de 2001 y denunciado en un informe de once páginas las carencias de los servicios secretos norteamericanos.[17]

¿Por qué se les pide ahora a los asalariados de la empresa que rompan el silencio, tras habérselo impuesto durante tanto tiempo? ¿Cómo explicarles que lo que hasta entonces era una prueba de obediencia y disciplina se ha convertido en un freno para el cambio, para la innovación? ¿Es ésta la promesa de una nueva democracia social? En todo caso, el giro es completo: para los gurús del neomanagement, el silencio ya no debe imponerse a los asalariados, sino que, al contrario, debe ser perseguido por un mandato inverso de hablar, de contarse. Cada uno, cualquiera que sea su edad y su competencia, sus cualidades y sus responsabilidades, tiene una «historia que contar». Y esta historia interesa a la organización.

El cambio de actitud de los teóricos del management en cuanto al silencio en las organizaciones empezó en los años ochenta. Ya en 1984, James March y Gujme Sevon reconocieron los méritos de los cotilleos como formas de narración portadoras de información, recuerda Nicole Giroux en una obra colectiva dedicada a las técnicas del storytelling de empresa.[18] Según ellos, esas formas elementales de intercambio de historias «contribuyen al sostén del sistema al comunicar las reglas y los valores, al difundir las tradiciones y la historia de la organización».[19] Esta capacidad formadora de las narraciones también ha sido señalada en el estudio de los «mensajes memorables» a menudo recordados por los recién llegados durante su integración en la organización:[20]«Según Weik—explica Nicole Giroux—el poder de la narración reside en su capacidad para capturar “experiencias complejas que combinan los sentidos, la razón, la emoción y la imaginación en un resumen denso que puede ser reconstruido partiendo de una u otra de estas parte”».[21]

Julian Orr, un etnógrafo del trabajo, hizo entre 1987 y 1990 una serie de estudios en Xerox sobre los encargados de arreglar las fotocopiadoras. Un pequeño mundo, que pone en juego una tecnoestructura, con su documentación técnica y sus máquinas, con técnicos que saben movilizar fenómenos y explicarlos con palabras complicadas, pero también trabajadores de base, agentes de mantenimiento, que no tienen esas capacidades. Orr demostró que el intercambio de historias está en el corazón de la elaboración del diagnóstico. En ese universo, el proceso de narración colectiva conduce progresivamente a un diagnóstico compartido de la situación.

En materia de storytelling management, David Boje es, no obstante, un precursor, con su estudio publicado en 1991 sobre las prestaciones narrativas en una empresa de material de oficina, en la que identificaba once intrigas tipo (guiones) a partir del análisis de un centenar de horas grabadas.[22] Boje observa que la actividad narrativa de un colectivo o de una organización no se manifiesta con unos relatos estructurados y transmitidos por narradores a unos auditores pasivos. La gente confía sus historias por fragmentos con interrupciones continuas de colegas, que añaden elementos que provienen de su propia experiencia... Así se construye una narración colectiva, polifónica pero también disonante, constituida por fragmentos entrelazados, historias que se hablan, se intercambian, a veces se contradicen, y la empresa se convierte así en una organización narrativa (organizational storytelling) cuyos relatos pueden ser escuchados, regulados y, claro está, controlados. A la empresa muda tipo Enron o Worldcom se opondría un modelo simétrico, una empresa hablante, locuaz, contadora.

EL «GIRO NARRATIVO» DE LOS TEÓRICOS DEL MANAGEMENT

El «giro narrativo» de los años noventa en los investigadores del management se efectuó según una toma de conciencia sencilla: las empresas son microcosmos donde se producen y circulan muchos relatos, desde las historias de huelgas hasta el savoir-faire obrero. El comedor, por ejemplo, es un lugar importante para esa producción espontánea de relatos. Pero la narración se inscribe también en el corazón mismo de la actividad de empresa: desde el informe de la visita al cliente hasta la entrevista de contratación (¿qué es un CV, sino una forma de relato autobiográfico?). El storytelling management no es otra cosa que la tentativa de controlar la creación de ese relato.

Mejor que padecer el flujo de historias producidas anárquicamente en la empresa, el storytelling management quiere dar valor y orientar esta producción proponiendo formas sistematizadas de comunicación interna y de gestión fundadas en la narración de anécdotas (stories). «Contar también es actuar —explica Thierry Boudès, profesor de la Escuela Superior de Comercio de París—. En las empresas, los relatos circulan por lo menos tan bien como los electrones y constituyen uno de los vectores privilegiados de la transmisión de la experiencia. No es una casualidad que se hable de success story. Intercambiar relatos constituye uno de los medios de hacer inteligible su visión del mundo y por lo tanto de compartirla. Ahora bien, el relato no es la fotografía servil de una realidad exterior; contribuye a estructurar esta realidad».[23]

A mitad de los años noventa, el Banco Mundial le encarga a Steve Denning que mejore la circulación y el intercambio de los conocimientos y la información. Las misiones del Banco Mundial se encuentran entre la financiación y el consejo: no sólo debe financiar proyectos de desarrollo, sino también poner en circulación las buenas ideas, transferir conocimientos y experiencias. Varios informes internos (1988, 1989, 1993, 1995) subrayaron la necesidad de definir una política, unos procedimientos, un control en el management de la información. Todos llegaban a la misma conclusión: el sistema de información ya no se correspondía con las necesidades de la organización. La información almacenada en los silos era inaccesible para la mayoría de los empleados de la organización. Steve Denning multiplica notas de servicio y conferencias, pero choca con la indiferencia general. Observa que los argumentos racionales ya no conectan con los asalariados y que los métodos tradicionales de comunicación—notas de servicio, conferencias, sistema de visualización PowerPoint, check-lists...—se revelan inoperantes, mientras el volumen y el flujo de informaciones no dejan de crecer y su velocidad de circulación se acelera.

En ese momento uno de sus colegas le cuenta que una enfermera que quería informarse sobre el tratamiento de la malaria en una pequeña localidad situada a 600 km de la capital de Zambia, había encontrado la información que buscaba en la página web del Center for Disease Control de Atlanta. Esta historia mostraba lo que se había convertido en una evidencia, es decir, que la información y el savoir-faire podían transmitirse gracias a Internet de un laboratorio norteamericano a una enfermera de una región rural situada al otro lado del planeta. Pero lo grave para Steve Denning es que el Banco Mundial, que tenía esta misión, no había desempeñado ningún papel en esta historia. La historia era sencilla, fácil de contar; ilustraba a la vez el problema y la solución, y podía transmitirse muy fácilmente a toda la organización.

Denning decidió integrar la Zambian story en su arsenal de argumentos. Para su sorpresa, se extendió por toda la organización. Su historia zambiana permitía cambiar la imagen del Banco Mundial, a menudo criticado por su ineficacia. Si esta organización era capaz de poner de relieve estas transferencias de conocimientos de los países ricos hacia los países pobres, su acción dejaría de ser percibida como exclusivamente financiera, y se presentaría bajo los rasgos de esa enfermera que debía resolver un problema de salud pública.

A finales de los años noventa, Steve Denning dejó el Banco Mundial. Convencido de haber descubierto un método de comunicación que iba a revolucionar la empresa, se convirtió en uno de los «gurús» más activos del storytelling management. Su historia zambiana se ha convertido en un clásico en los cursillos de formación en storytelling. La ha contado miles de veces. Contra el enfoque demasiado racional, calificado de «napoleónico», del management tradicional, preconiza un «enfoque tolstoiano, el único capaz de tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la vida (the richness and complexity of living) y de establecer conexiones entre las cosas (connections between things)». Ha publicado varios libros en los que se refiere a la narratología de Roland Barthes, pero no desdeña tampoco componer fábulas de animales como la historia de «Squirrel Inc.», una empresa de ardillas que pierde cada año el 50 por 100 de sus reservas de avellanas por la falta de un buen liderazgo fundado en el storytelling...[24]

RELATAR LA VIDA EN EL TRABAJO

«Siempre he tenido algo en contra de las hogueras, ya que nunca me gustaron las historias de fantasmas, ni he cantado Blowin’ in the wind [de Bob Dylan]—escribe Lucy Kellaway el 10 de mayo de 2004 en el muy serio Financial Times—. Pero la yuxtaposición de las palabras hoguera y empresa es realmente algo aterrador».[25] El blanco de la ironía de la columnista del FT es un libro titulado Around the Corporate Campfire, de Evelyn Clark,[26] una cuentacuentos profesional del nuevo circuito de los storytellers de empresa que preconizan el uso del relato en el management. En su página web, ornado con un sello en el que un flautista hace bailar a una serpiente, se puede leer este anuncio: «Evelyn Clark, the Corporate Storyteller—ayuda a las organizaciones a—desarrollar historias al rojo vivo (red-hot) y fundadas en valores (value-based stories), que se propagan como fuegos salvajes y propulsan [a los mánager] hacia su visión».[27]

«La idea de que alguien que escribe tan mal pueda contar historias me pone la piel de gallina—comenta Kellaway—, sobre todo si esas historias son candentes y están fundadas en valores». Titulado «Antaño teníamos mánager, no storytellers», este artículo es una excepción en la muy abundante literatura hagiográfica dedicada a los nuevos usos del relato en el management de las empresas. En julio de 2007, una simple investigación en Internet daba una idea de la amplitud de este entusiasmo: Google recogía 20,2 millones de entradas para storytelling y 719.000 para digital storytelling.

De hecho, el storytelling management (STM) ha tenido un éxito considerable; ha sido adoptado por grandes empresas como Disney, McDonald’s, Coca-Cola, Adobe, IBM, Microsoft... Ocupa regularmente la portada de la Harvard Business Review, de The Economist o del Wall Street Journal y ha conquistado a los mánager de quinientas grandes empresas según la clasificación de Fortune. Se le han dedicado best sellers, artículos, blogs y páginas web. Los festivales de storytelling se multiplican por todo Estados Unidos, siguiendo los pasos del mítico National Storytelling Festival de Jonesborough (Tennessee), creado en 1972, al que cada año acude un público numeroso y diversificado constituido por hippies y yuppies, terapeutas y juristas, programadores de videojuegos y mánager, todos atraídos por los poderes atribuidos a unos bardos barbudos y simpáticos que hasta ahora se contentaban con recorrer los caminos como cantantes de folk contando historias bien empacadas.

En Francia, Benedikt Benenati ha sido uno de los primeros en introducir el storytelling management en Danone en 2003, como informaba el semanario Stratégies: «Una buena historia se cuenta en treinta segundos en un ascensor», predica Benedikt Benenati. Aunque hay que conseguir desatar las lenguas de los asalariados. «No es fácil romper las inhibiciones en un grupo fuertemente descentralizado de 88.000 personas», subraya. Para emprender esta pequeña revolución, organiza ferias de buenas ideas entre mánager, en las que unos givers (‘emisores’) cuentan sus hallazgos a los takers (‘receptores’). «Durante dos horas, las presentaciones PowerPoint están prohibidas para favorecer la vuelta a una comunicación simple y directa entre la gente», se felicita, antes de hablar de esos videoclips en que cada uno cuenta la historia de su idea. Es más, Danone publica pequeños libros de hermosas historias, con fotos. Cuenta por ejemplo que Manuela Botella, directora española de la marca Danao, una mezcla de leche y frutas, hizo despegar sus ventas en un 98 por 100 gracias al concepto publicitario desarrollado por su homólogo saudita, Omar Alsuleimani. En España, la puesta en escena de dos gemelos reconciliados por Danao también ha dado en el blanco. «Estas nice stories [historias bonitas] prueban a todo el mundo que los intercambios de buenos procedimientos permiten al grupo obtener beneficios», aplaude Benedikt Benenati.[28]

Existe el mismo interés por el storytelling en IBM Francia, según Évelyne Gibert, responsable de la comunicación interna: «En 2004—explica Stratégies—por los noventa años de la sociedad, se difundieron unos cuatro o cinco testimonios de asalariados al mes en la Intranet [...] Todos recogían su vida en IBM. Una jubilada de Nantes incluso nos contó cómo tuvo que esconder rápidamente unos documentos estratégicos durante la segunda guerra mundial. “Un excelente medio de sumergir a los nuevos contratados en la cultura de empresa”, se felicita Évelyne Gibert, que dispone de una red de corresponsales locales encargados de transmitirle las historias del terreno. En la Intranet de IBM, hay incluso dos secciones dedicadas al storytelling. La primera relata las experiencias fructuosas de los equipos. La otra recoge el recorrido ejemplar de un asalariado en el seno del grupo. “Personalizar” y “contextualizar” son las palabras maestras de esta cuenta-cuentos profesional. Los responsables de IBM van a tener que contar historias para que se traguen la píldora de los miles de despidos en Europa anunciados recientemente».[29]

Este saber tácito circula en estado volátil por la empresa ante las máquinas de café, en el comedor, en los pasillos y los ascensores. El proyecto del storytelling se resume así en una narración generalizada de la vida en el trabajo. El relato se convierte en un asunto del management: coordinación, interacción, comunidades de prácticas, preparación al cambio, despido, innovación... Se exige a cada uno que cuente sus experiencias y alimente la máquina de contar que graba los relatos, los clasifica y los formatea.

Las habladurías, los chismes, los comadreos o rumores obtienen un nuevo estatus. Son percibidos como vectores de experiencias y de conocimientos; todo un saber informal, histórico, moldeado por la experiencia, se cristaliza en ellos, unos conocimientos «tácitos», hasta ahora no reconocidos, sin los que la organización no podría funcionar. El semanario Jeune Afrique daba en 2006 su versión idílica: «Aplicado en unas circunstancias tan diferentes como la gestión de cambios importantes, la fusión de sociedades, la gestión de conflictos, las deslocalizaciones, pero también los despidos, el storytelling permite la evolución rápida de las ideas, incluso complejas, favorece que se creen y se compartan conocimientos, moviliza y motiva a los empleados, y disminuye los bloqueos y las tensiones en el seno de un grupo».[30]

«Cuando oí hablar por primera vez del storytelling de empresa, hace seis o siete años, pensé que era una broma—confiesa Lucy Kellaway—. Me equivocaba. Desde entonces, esta locura no ha dejado de ganar terreno. Se ha convertido en una verdadera industria para una gente que escribe en su tarjeta de visita “cuentacuentos”, o peor, “práctico facultativo del relato”, y que se gana la vida ayudando a los dirigentes de empresas con sus historias».[31]

LAS FÁBULAS MÁGICAS DE LOS GURÚS DEL CAPITALISMO

«Pregunta: ¿qué tienen en común los tréboles, las orquestas sinfónicas, las gacelas, las federaciones, los astronautas, los átomos y las moléculas, los bancos de tiburones, las redes virtuales, el rafting en aguas bravas, los grupos de jazz, los diamantes y las colonias de hormigas?

»Respuesta: no gran cosa. Sin embargo todos han sido convocados para describir las propiedades de un nuevo modelo de organización que sustituye las viejas máquinas burocráticas jerarquizadas».

Estas primeras líneas del best seller de Rosabeth Moss Kanter, antigua redactora jefe de la Harvard Business Review y famosa gurú del management, On the Frontiers of Management,[32] publicado en 1997, son interesantes por varias razones. Permiten fechar la emergencia en los años noventa de un nuevo management; este libro sitúa sus apuestas en el corazón de la mutación que han vivido las grandes empresas llamadas a transformarse bajo el efecto de la globalización de los mercados. Y, en efecto, define bien un cierto estilo discursivo utilizado por los gurús del management.

La enumeración de Rosabeth Moss Kanter es, en efecto, bastante sorprendente. Mezcla en el mayor de los caos especies y actividades, animales y asociaciones, estructuras y redes, dando así la espalda a cierto orden racional que prevalecía hasta entonces en los discursos de los dirigentes de empresa. Evoca esa enciclopedia china que citaba Jorge Luis Borges, según la cual «los animales se clasifican en: a) pertenecientes al emperador; b) embalsamados; c) domesticados; d) cochinillos; e) sirenas; f) fabulosos; g) perros en libertad; h) incluidos en la presente clasificación; i) que se agitan como locos; j) innombrables; k) dibujados con un pincel muy fino de pelos de camello; l) que acaban de romper el cántaro; m) que de lejos parecen moscas».

A Michel Foucault le gustaba mucho este texto, que colocó en epígrafe en su libro Las palabras y las cosas. Esta lista tenía el don de provocarle risa y perplejidad. Risa por la absoluta imposibilidad de pensar esta relación de cosas sin relación. Perplejidad ante el vértigo de lo heteróclito que pone en jaque la razón y tiene efectos destructores sobre el lenguaje mismo, al contrario «de las utopías, incluso virtuales, que consuelan porque siguen la misma orientación del lenguaje en la dimensión fundamental de la fábula». ¿Qué decir entonces de este poder de disolución del lenguaje cuando ataca justamente esa dimensión de la fábula?

Según Steve Denning, gurú del storytelling, se pueden clasificar las historias útiles para la empresa según diferentes categorías, casi igual de absurdas (pero sin el humor de Borges): a) las historias que permiten compartir conocimientos; b) las historias que prenden la llama de la acción; c) las historias sobre lo que puede pasar en el futuro; d) las historias fundadas en el humor y la sátira; e) las historias trampolín que iluminan el futuro a partir de una historia sobre el pasado; f) las historias que comunican lo que somos: gente; g) las historias que transmiten valores; i) las historias que subsanan retrasos del savoir-faire; j) las historias que incorporan conocimientos tácitos.

Dave Snowden, un antiguo director del instituto de management de IBM, director del Cynefin Centre for Organizational Complexity, también intentó reunir los arquetipos narrativos propios de los relatos de empresa. Inspirándose en el proceder del semiólogo ruso Vladimir Propp,[33] que había recopilado los cuentos populares para establecer un conjunto de funciones estructurales propias del cuento, estableció una lista de los relatos útiles y de las fábulas eficaces. Para el que haya leído a Propp, el resultado es espeluznante.[34] Está «la historia que habla de un mercado donde todo está en venta menos el honor», la fábula de «los ositos buenos transformados en guerreros enardecidos por los golpes bajos de competidores despiadados», la parábola de «la orquesta de jazz donde todo debe reinventarse continuamente». O también la metáfora de los «caminos que no han sido elegidos—lo que habría ocurrido si no se hubiera hecho esta elección en vez de otra», la historia que muestra «cómo transformar los éxitos en fracasos y los fracasos en éxitos que nadie ha querido reconocer», o la que cuenta «lo que ha pasado, pero de otra forma», por ejemplo un relato de su propia experiencia a través de lo que le ha pasado a una tercera persona o también la intriga que «transforma a los competidores en amigos, a los amigos en competidores, a los héroes en cabrones y a los cabrones en héroes». Y también la leyenda de la empresa que ha tenido éxito «a pesar de la anarquía organizada», «la tensión entre jefecillos y mánager carismáticos», «las batallitas entre tribus hostiles constituidas por servicios que se creen más importantes los unos que los otros», sin olvidar «el chiste marsellés, donde cada participante intenta contar una historia más extraordinaria que la de la persona anterior»...

La irrupción de los gurús del storytelling en un mundo de negocios reputado por su culto a la eficacia y el pragmatismo, que se legitima con leyes supuestamente naturales (del mercado, del beneficio) y se caracteriza por la tautología agresiva (los negocios son los negocios) que no acepta otra regla que el rendimiento económico, es sintomática de un fenómeno subyacente, que podría ser considerado una cierta regresión del mundo de la empresa al universo de las fábulas y las ficciones. El auge del storytelling en las empresas es todo un caso indisociable del fenómeno de los «gurús del management», cuya emergencia es relativamente reciente: según David Greatbatch y Timothy Clark (autores de un libro sobre los éxitos de estos gurús),[35] el uso de este término para designar a los asesores de management aparece por primera vez en 1983 en un periódico británico, el Sunday Times, y coincide con la emergencia del fenómeno en Estados Unidos.

El término es ahora banal en Occidente, y se nos ha olvidado la dimensión social a la que remite su origen africano, muy alejado de la magia de pacotilla que sobrentiende su avatar capitalista. Porque en África, el término gurú (o griot) no designa un oficio, ni siquiera una vocación, sino una función social. Tradicionalmente está reservado a actividades que se desarrollan en la linde de las creencias y los saberes reconocidos, en el terreno dejado vacante por las órdenes médicas o religiosas. Su eficacia, supuesta o real, atañe al carisma de la persona calificada de gurú, a sus dones, a sus proezas, que se manifiestan en una especie de autorrevelación que cuenta el rumor o la leyenda: curaciones inexplicables, reconciliaciones entre clanes, mediación entre partes adversas... En Mali, los griots son calificados de djeli, que en bambara significa «sangre de la sociedad». El gurú es un médico del vínculo: se encarga de reconciliar, «remendar la desgracia», contando historias verdaderas o noveladas... Algunos griots son también periodistas o mediadores en caso de huelga.

«No se puede entender al djeli fuera de su contexto cultural—explica Bakary Soumano, el jefe de los djeli en la región de Bamako en Mali—. Estamos en una sociedad jerarquizada estructurada en clanes que tienen un antepasado común». Ahora bien, los clanes deben mantener relaciones de solidaridad, y precisamente le corresponde al djeli asumir ese papel. Para ello, empieza evocando la genealogía de las dos personas en litigio, recordándoles lo que reunió a sus clanes en el pasado.[36]

El contrasentido que implica la aparición del concepto de «gurús del management» en la América de los años ochenta demuestra por lo tanto el deslizamiento de un conjunto de técnicas y de herramientas de management más o menos inspiradas en las ciencias humanas (psicosociología, retórica y lingüística) hacia prácticas que se legitiman por un pensamiento mágico, que culmina más tarde en el storytelling: «Cuando veo—se maravilla Steve Denning—cómo unas historias bien atadas pueden penetrar fácilmente en las mentes, hasta yo me sorprendo de la propensión del cerebro humano a absorber historias».[37]

LOS GURÚS, PROVEEDORES DE MODAS DE MANAGEMENT

La mayoría de estos gurús del management son norteamericanos. «Es posible—escriben los investigadores británicos David Greatbatch y Timothy Clark—que ciertos rasgos de la sociedad norteamericana hayan favorecido el desarrollo de los gurús del management y de sus teorías: [...] la relevancia del sueño [norteamericano], un sentido idealizado de lo posible, la idea de que los individuos se adaptan a un futuro cambiante y la debilidad relativa de los rendimientos de las organizaciones norteamericanas frente (sobre todo) a la competencia japonesa y del sudeste asiático».[38] La principal razón de este entusiasmo es la crisis de las empresas norteamericanas a finales de los años ochenta, confrontadas a la competencia de Japón y de los «dragones» asiáticos, así como a la necesidad de repensar las técnicas de management vinculadas al viejo modelo fordista.

Especialista en management en la universidad de Glasgow, Andrzej Huczynski distingue tres tipos de gurús: los «académicos», los «consultores» y los «héroes mánager».[39] Los gurús académicos, como Charles Handy, Gary Hamel, Rosabeth Moss Kanter, Michael Porter y Peter Senge, han salido de algunas escuelas de negocios reputadas (Londres, Harvard, Sloan, Stanford, etc.). El grupo de los «consultores» está compuesto de asesores independientes, escritores y comentaristas, como Peter Drucker, Michael Hammer o Tom Peters. En cuanto a los «héroes mánager», tales como Bill Gates y Steve Jobs, su calidad de gurú reside en su brillante éxito en la gestión de sus negocios. Según Huczynski, los consultores en management considerados gurús, reputados por su rendimiento y el éxito de sus intervenciones, no constituyen más que una ínfima minoría en el seno de su corporación. Están inventariados en unas listas establecidas según diferentes criterios (cifras de ventas de sus best sellers, importancia de las empresas que asesoran, precio y número de sus intervenciones...).

De hecho, desde los años ochenta, el éxito de ventas de sus obras ha constituido un extraño fenómeno editorial. En busca de la excelencia (Peters y Waterman, 1982), Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (Covey, 1989), Cuando los gigantes aprenden a bailar (Kanter, 1989), La quinta disciplina (Senge, 1990), Re-engineering the Corporation (Hammer y Champy, 1993): de todas estas obras se han vendido varios miles, incluso millones, de ejemplares. Estos éxitos forman parte hasta tal punto de la estrategia de conquista y autolegitimación de los gurús que algunos autores han llegado a manipular las listas de best sellers publicadas por el New York Times haciendo que se compraran sus obras en grandes cantidades en los lugares clave para los encuestadores (como por ejemplo Michael Hammer y James Champy).[40]

Las giras de los gurús por el circuito internacional de conferencias también son un elemento de reputación para un público de mánager. Un buen gurú puede ganar varios millones de dólares al año. En los años ochenta, Tom Peters participaba así en ciento cincuenta seminarios al año y facturaba 60.000 dólares por cada una de sus apariciones; desde el año 2000, ha limitado sus intervenciones a una cincuentena anual y factura por un seminario de un día entre 70.000 y 90.000 dólares. Gary Hamel, Rosabeth Moss Kanter, Michael Hammer y Peter Senge aplican la misma tarifa. Se supone que Tom Peters gana 6 millones de dólares al año por sus intervenciones. Se estima en una cincuentena el número de estos global superstars, para un mercado global ligeramente por debajo de los 1.000 millones de dólares al año.[41]

Los gurús son proveedores de modas de management. La popularidad de sus ideas va y viene según los ciclos de invención (cuando se crea la idea), de diseminación (cuando la idea se presenta ante un público-diana), de adhesión (cuando la idea es aceptada), de desencanto (cuando las evaluaciones negativas y las frustraciones ligadas a esta idea empiezan a surgir) y, finalmente, de decadencia o abandono de la idea. Según David Greatbatch y Timothy Clark, «numerosos estudios empíricos han examinado los modelos de difusión en la prensa escrita de discursos desarrollados por los gurús. Analizando el número de referencias a una idea particular durante varios años se puede identificar el ciclo de vida de una idea de management que esté de moda».[42]

Estos estudios demuestran que el plazo que transcurre entre la aparición de un nuevo esquema de management y su pico de popularidad se ha recortado considerablemente: ha pasado de 14,8 años entre los años cincuenta y los setenta, a 7,5 en los años ochenta y a 2,6 en los noventa. Estas ideas se crean y se difunden a través de una red de sociedades de consultores, de escuelas de negocios y de editores, ellos mismos en competencia, y cuyo éxito entre un público especializado (managerial audience) depende de «su capacidad para identificar expectativas latentes y preferencias colectivas» de esos consumidores de management.[43]

Muchos autores describen a los gurús del management como expertos en persuasión, que quieren formatear a su público a través de discursos eficaces, hasta tal punto que algunos han comparado su poder oratorio con el de los predicadores evangélicos.[44] Pero ha habido que esperar hasta los trabajos de David Greatbatch y Timothy Clark, en 2005, para tener una idea precisa de los éxitos de los gurús del storytelling. Su estudio, realizado a partir de grabaciones sonoras y visuales, pone en evidencia la naturaleza puramente retórica de sus intervenciones (lo cual explicita el subtítulo de su libro: «Por qué creemos lo que nos dicen los gurús del management»).[45]

«Tom Peters, por ejemplo, es sin duda el más cercano al estilo evangélico. Adopta un tono autoritario y agresivo. Y da cuerpo a sus intervenciones con expresiones familiares, palabrotas y exageraciones. Hace muecas y gestos indignados, obsequia a su auditorio con toneladas de palabrería. Los tiene constantemente vigilados y le encanta mirar a un participante directamente a los ojos durante un largo rato, sobre todo cuando expresa mensajes importantes. Prefiere hablar a auditorios dispuestos alrededor de mesas redondas de entre diez y quince personas a hacerlo en un escenario, porque así puede ir y venir entre las mesas y establecer una relación más directa y personalizada con ellos. Por lo tanto no sorprende que a menudo su auditorio parezca incómodo cuando adopta un tono agresivo mientras mira fijamente a este o aquel asistente». En el mismo registro, Peter Senge interviene de manera interactiva con su público, pero rara vez mira fijamente a un miembro de su auditorio y «utiliza un lenguaje mucho más correcto, un estilo más académico». A menudo cita a filósofos como Kant y Searle.

Las stories de los gurús tienen una duración de entre veinte segundos y cuatro minutos. La gran mayoría de los temas abordados (87 por 100) tiene que ver con la vida cotidiana, con actividades corrientes que a priori no pretenden excitar la imaginación de la audiencia: comer en un restaurante, reservar un hotel, viajar, llenar el depósito de gasolina, conducir un coche o ir a una conferencia sobre management, etc.[46]

Desde 1998, Timothy Clark y Graeme Salaman han identificado tres factores de éxito en las performances de los gurús.[47] Tendrían por efecto apaciguar las tensiones psicológicas de los mánager confrontados a un mundo que parece inestable, caótico y cada vez más incierto. Captarían el espíritu de la época, entrando en resonancia con las expectativas difusas de su público. Pero la razón principal del éxito de los gurús con los mánager residiría en la forma narrativa de su performance, la utilización de historias, stories que no dejan de poner de relieve el mérito y el heroísmo del management. El gurú no tiene que convencer o presentar pruebas; sólo reivindica un conjunto de prácticas reputadas como beneficiosas que atañen a un saber misterioso, una sabiduría inconmensurable, o simplemente el encantamiento, es decir, la capacidad para hacer surgir en un momento dado emociones u opiniones deseadas a partir de encadenamientos narrativos determinados.

«La gente no quiere más información—escribe Annette Simmons, autora de uno de los best sellers del storytelling—. Quieren creer—en usted, en sus metas, en su éxito, en la historia que cuenta. Es la fe la que hace mover montañas y no los hechos. Los hechos no dan nacimiento a la fe. La fe necesita una historia para sostenerla—una historia con significado que sea creíble y que dé fe en usted».[48] De ahí la importancia de las prácticas de autolegitimación y de autovalidación, ya que la única fuente de la performance de un gurú es su misma persona; él es la fuente de los relatos útiles y de sus efectos misteriosos, en él se concentran las competencias narrativas. Es el agente y el mediador, el pasador y el mensaje. Tiene que convenceros de que todo está en orden, conforme al sentido común, al derecho natural. No os enseña un saber técnico; transmite una sabiduría proverbial, que cultiva el sentido común popular, apela a las leyes de la naturaleza y convoca un orden mítico.

SHAKESPEARE ON MANAGEMENT

Esta función legitimadora es la que cumplen las fábulas y su moraleja, las ficciones eficaces y los relatos útiles. Los poderes siempre han sabido sacar partido de la literatura, que rara vez se ha sustraído a esta función de legitimación del poder, ya sea político, militar o incluso judicial. Roland Barthes evocaba así una alianza inquietante, corruptora, entre justicia y literatura respecto al caso Dominici, un proceso que causó mucho estruendo en la Francia de los años cincuenta: denunciaba en esta alianza una confusión de los géneros que colocaba en un mismo nivel el relato de un acontecimiento y la acusación de un hombre. «Justicia y literatura se han aliado—escribía—, han intercambiado sus viejas técnicas, desvelando así su identidad profunda, comprometiéndose desvergonzadamente la una a la otra».[49] El storytelling firma una alianza semejante entre la literatura y el management. El buen empresario debe ser un «contador extraordinario» dotado de una «elocuencia deslumbrante». En lugar de presentar cuadros de mando, un balance, los resultados de una explotación, vale más contar historias a sus colaboradores, sus asalariados. «Motivar al personal es el trabajo esencial del mánager—afirma Robert McKee, famoso guionista de Hollywood que se ha convertido en diez años en gurú del storytelling management—. Para ello, hay que movilizar las emociones. La llave para abrir el corazón es una historia».[50]

Así pues, la gestión ha recogido la máscara de la leyenda, del cuento filosófico, de la fábula de animales o de los cuentos infantiles. Una proliferación de ensayos canta la nueva alianza entre la empresa y la literatura. Literatura de lo real. Empresa de ficción. Se busca en las grandes novelas del pasado lecciones para resolver problemas de comunicación interna o esclarecimientos sobre las reacciones «irracionales» del personal. Publicado en 1999, un best seller titulado Shakespeare on Management propone por ejemplo releer las tragedias de Shakespeare a fin de sacar de ellas modelos de liderazgo y lecciones prácticas para la gestión de los recursos humanos.[51]

Asimismo, Robert A. Brawer, autor en 1998 de Fictions of Business,[52] relee los clásicos de la literatura norteamericana e inglesa: la famosa réplica del Bartleby de Herman Melville (1853), «I would prefer not to», expresaría una resistencia a la rutina y a las convenciones establecidas del lugar de trabajo; Buen trabajo, de David Lodge (1988), demostraría hasta qué punto es absurdo separar las ciencias humanas y los negocios; El gran dinero, de Dos Passos (1936), examinaría cómo el sueño americano se encarna en las diferentes stories individuales, de Henry Ford a un vagabundo anónimo, de un idealista a un oportunista. La novela ilustraría el conflicto entre los valores personales y la cultura materialista de la organización; Tifón, de Joseph Conrad (1903), demostraría que la integridad moral es un valor que debe poseer un verdadero líder; Los cuentos de Canterbury, de Geoffrey Chaucer, serían una brillante ilustración del mercantilismo del siglo XIV (Chaucer, hijo de un comerciante, sabía bien que «las leyes del mercado gobiernan el mundo»); J.R., de William Gaddis (1975), anticiparía la intrusión de la publicidad empresarial en las escuelas públicas; Glengarry Glen Ross, de David Mamet (1985), demostraría que un comercial con talento puede convencernos de que compremos aquello que no queremos ni necesitamos—una perfecta ilustración del nuevo marketing, que considera la venta una escena de teatro y el consumo un intercambio de experiencias.

Con el mismo espíritu, la obra colectiva Myths, Stories and Organizations (2004), dirigida por Yannis Gabriel, uno de los maestros pensantes del organizational storytelling, atestigua esta recuperación de interés por un enfoque narrativo de las organizaciones. «Ahora se considera que las organizaciones poseen ciertos rasgos folclóricos e incluso mitológicos, como los proverbios, las recetas, los rituales, las ceremonias, los mitos y las leyendas... Evidentemente, tienen sus personajes—héroes, locos, estafadores, etc.—, así como elementos de intriga—accidentes, engaños, errores, castigos, coincidencias y conflictos—, que encontramos en los mitos antiguos».[53] Cada uno de los capítulos de este libro toma así como punto de partida una leyenda, una historia o una fábula y explora su significado contemporáneo en un mundo de globalización e hiperconsumo. La Odisea revisada y corregida para uso de las organizaciones: un mundo de héroes y heroínas, de dioses y diosas, de fantasmas y dragones. Algunos capítulos abordan la cuestión del liderazgo frente al terrorismo, la posición de las mujeres en la organización, la construcción de la identidad, la gestión de las emociones. Todas estas historias cuentan cómo «los héroes de nuestro tiempo construyen un nuevo mundo...».

Un nuevo mundo, vamos a verlo, donde la ficción ha penetrado en la empresa hasta el punto de moldear progresivamente una «nueva economía» con unas reglas razonablemente extrañas...

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LA NUEVA «ECONOMÍA FICCIÓN»

«Debe de ser difícil tener el cuerpo en la India mientras la mente está en América», declaraba en 2005 Ashim Ahluwalia, el realizador indio de John & Jane, un sorprendente documental sobre los call centers de Bombay. Mientras el exilio consiste en tener la mente en el país de origen y el cuerpo en el país de acogida, las deslocalizaciones han creado una nueva categoría de inmigrantes que tienen el cuerpo en la India y la mente en América. «Oí hablar de los call centers por primera vez en 2001—explica—. Ya había habido varios reportajes en televisión sobre este tema, pero la mayoría sólo se interesaban por las consecuencias económicas de las deslocalizaciones. Nadie parecía interesarse por las personas que allí trabajaban».[1]

LOS CALL CENTERS INDIOS, HOGARES DE LA MUNDIALIZACIÓN DE LAS CONCIENCIAS

Por la noche, Namrata, Vandana y Oaref se convierten en Naomi, Osmond y Nikki. Empleados de un call center de Bombay, contestan—durante toda la noche debido al desajuste horario—a consumidores de Estados Unidos que llaman a números gratuitos. Como inmigrantes penetrando en suelo norteamericano, tienen que cambiar de nombre. Sin embargo, no han salido de su país ni han cruzado ninguna frontera; es la frontera la que los atraviesa: todas las noches, al sentarse frente a sus monitores, se convierten en norteamericanos. «Para mí—explica Ashim Ahluwalia—, la idea de operadores telefónicos virtuales, dotados de falsas identidades que hablaban toda la noche por teléfono, era ciencia ficción. ¿Quiénes eran esos indios que se convertían en “norteamericanos” por la noche?».[2]

Esta metamorfosis no ocurre de un día para otro. Porque no basta con adoptar un nombre norteamericano para volverse norteamericano. Los candidatos deben someterse a varias transformaciones, empezando por borrar su acento indio gracias a cursillos de fonética llamados accent neutralization classes. La oferta de estos cursillos de formación explotó en la India a causa de la multiplicación de los call centers y de la deslocalización de las estructuras de back office de la empresas europeas y norteamericanas, como explicaba en 2005 John Ribeiro, corresponsal en Bangalore de IDG News Service (agencia de información sobre las tecnologías de la información): «El nuevo negocio de la formación del personal en las técnicas occidentales de comunicación ha atraído a numerosos empresarios, de los cuales muchos vienen del turismo. [...] “Todo consiste en asegurarse de que el consumidor no notará la diferencia entre una comunicación local y una comunicación con la India”, afirma Sudheesh Venkatesh, responsable de recursos humanos de la filial de servicios en Bangalore de Tesco PLC, una gran cadena británica de supermercados».[3]

La formación propuesta quieren iniciar a los individuos en la cultura y el estilo de vida occidentales, lo que se llama en la jerga profesional cross-culture sensitivity (sensibilización transcultural) y que muy a menudo no es otra cosa que un fenómeno de aculturación: «Los asalariados locales de Tesco, por ejemplo, están formados para estar perfectamente al corriente de la actualidad política y deportiva del Reino Unido, para poder hablar de ello con sus clientes».[4] «Asimismo—cuenta Samir Mallal, coautor (junto a Ben Addelman) del documental Bombay Calling—, ocurre que los empleados memorizan los resultados de los partidos de béisbol para poder bromear con sus clientes norteamericanos».[5] Pero la mejor herramienta de la mundialización de las conciencias son las series norteamericanas con que saturan sistemáticamente a los empleados indios.

La globalización ha aumentado la necesidad de estos cursillos de sensibilización transcultural, hasta el punto de que los ejecutivos de las empresas multinacionales deben iniciarse en la cultura y el estilo de vida de los países que visitan. «Sin embargo—según el responsable indio de uno de estos institutos de formación—, no es muy buen negocio enseñar a los no indios la cultura, los valores y las costumbres indios. La industria de la cultura en Bangalore se da esencialmente en sentido único, ya que la mayoría de las multinacionales y las empresas indias de subcontratación se interesan únicamente en preparar a sus empleados para trabajar en una cultura occidentalizada».[6]

LAS «ALMAS DESLOCALIZADAS»

En todo caso, en 2006 se contaban en la India unos 350.000 trabajadores que trocaban cada noche su identidad por una remuneración muy superior al salario medio.[7] Es lo que llaman el «nuevo sueño indio», que ha sustituido a los viejos sueños de exilio: hoy en día, explica Joseph Confavreux, productor de una notable serie documental sobre «La India a gran velocidad», emitida en marzo de 2007 por la cadena de radio francesa France-Culture, «ya no se sueña obligatoriamente con emigrar, como hace veinte años, pero a veces uno se convierte en emigrante in situ, se vive en el trabajo al ritmo de Occidente (lengua, estilo de vida, pero también clima, para satisfacer mejor a los clientes de la otra punta del mundo), antes de volver brutalmente al ritmo indio».[8] Poco a poco, esa gente «se integra [...] al pseudoestilo de vida norteamericano que se ven obligados a adoptar, hasta el punto de sufrir una transformación fundamental; se convierten en su trabajo», comenta Radhika Chadha, una consultora india de estrategia.[9]

«Atravesando los continentes por teléfono, venden productos y calman los nervios de los consumidores—explica Ahluwalia—. Cada vez que intervienen, sueñan con América. Y mientras sueñan, cambian. ¿Qué es eso de transportarse a un país lejano que nunca has visto? ¿Qué pasa al vivir tan lejos de tu propio cuerpo?».[10]

Evocando la película de Ahluwalia, John & Jane, Amelia Gentleman, periodista del semanario británico The Observer, considera que «los call centers son un símbolo de la India del siglo XXI e inspiran películas, best sellers y series de televisión».[11] Para Chetan Bhagat, cuya novela One Night @ the Call Center se mantuvo diez meses en las listas de best sellers, los call centers encarnan las tensiones de una nación atrapada entre dos épocas. Como explica Makarand Paranjape, profesor de literatura inglesa en la Delhi’s Jawarharlal Nehru University, «constituyen la interfaz entre las influencias indias de las generaciones más mayores y la influencia occidental a la que están expuestos los jóvenes indios. Es el melting-pot en el que todas las influencias culturales se encuentran. [...] [La novela] es una tentativa que pretende erotizar la industria, hacer de la empresa un lugar culturalmente apasionante, moderno y guay. Claro está, añade, es pura ficción: no hay nada de apasionante en esos call centers, que son lugares de deshumanización y de aculturación». Aquí, miles de jóvenes diplomados de uno y otro sexo pasan sus noches en la promiscuidad de unos lugares confinados, rompiendo las distancias tradicionales entre los sexos, trabajando con horario norteamericano en unas oficinas modernas y elegantes, adoptando identidades de extranjeros norteamericanos, cumpliendo tareas automáticas pero ganando unos salarios a los que sus padres no pueden aspirar».[12]

Los seis empleados descritos en John & Jane, el documental de Ashim Ahluwalia, presentan diversos grados de los síntomas de distorsión de la personalidad. Tras catorce horas de trabajo, se les ve al amanecer abandonar su identidad norteamericana como cenicientas indias y volver a ser lo que son, Namrata, Vandana y Oaref, para ir a acostarse. ¿Con qué sueñan de día? Con Mujeres desesperadas, con Prison Break o con Jack Bauer, el agente de la serie 24. El caso de metamorfosis más impresionante es el de Naomi, una joven india que se aclara la piel y se decolora el cabello para parecerse a Marilyn Monroe. Habla con acento norteamericano incluso fuera del horario laboral. Rubia hasta las cejas, confiesa con un falso acento del medio oeste americano: «Estoy totalmente muy americanizada» («I’m totally very Americanized»).[13]

Confinados por la noche bajo los neones de grandes salas de llamadas que resuenan con el bullicio de las conversaciones telefónicas, estos nuevos emigrantes ya no viajan en el espacio, sino en el tiempo. «Teleatraviesan» los continentes. Emigran en el tiempo virtual de una onda telefónica. Atrapados por un mundo virtual del que sólo conocen los folletos comerciales y las series de televisión, estos empleados ven cómo su identidad se confunde poco a poco con una América fantaseada. «John & Jane—dice su realizador—es una película sobre la necesidad que todos sentimos de convertirnos en norteamericanos híbridos. Es el caso de la India, pero está pasando en todo el mundo. [...] Formatean nuestros gustos y nuestra estética y, en cierta medida, sin que quiera decir que lo consigan, nuestra identidad».[14]

Los elogios sin reservas del multiculturalismo que a vezces se oyen por parte de algunos escritores de la antigua Commonwealth, alabando el ballet confuso de las identidades y la emergencia de un yo mundial, producto de un montaje o un collage de elementos culturales heteróclitos, ignoran muy a menudo estos efectos de dominación cultural y la violencia simbólica aplicada en estos procesos de formateo de la identidad y de neutralización de las singularidades. La película de Ashim Ahluwalia describe el reverso de la deslocalización económica y financiera: una migración temporal y cultural, la de estas «mentes» que el realizador llama the souls of the outsourced, las almas deslocalizadas... El realizador ha rodado en 35 mm, el formato de un largometraje de ficción y varias escenas parecen escritas por un guionista, hasta tal punto que algunos espectadores piensan que la película no es un documental, sino una película de ficción. Una ambigüedad deliberada según el autor: «Es un documental porque todo es real... Pero también me gusta que se pregunten si es realidad o ficción».[15]

LA «FICCIONALIZACIÓN» DE LAS RELACIONES LABORALES

Las nuevas técnicas del management, escribían en 1999 Luc Boltanski y Ève Chiapello en El nuevo espíritu del capitalismo, «descansan menos sobre procedimientos o dispositivos de objetos (como era el caso de la cadena) que sobre personas y sobre el uso que esas personas hacen de los medios dependiendo de sus emociones, de sus mímicas, de su voz...».[16] No se podría decir mejor. «La adaptabilidad—añaden—es decir qué capacidad tienen para tratar su propia persona al estilo de un texto que se podría traducir en varias lenguas, constituye, en efecto, una exigencia fundamental para circular en las redes asegurando el paso, a través de lo heterogéneo, de un ser definido de forma mínima por un cuerpo y el nombre de pila que le corresponde».

Es relevante que los dos autores, que no hacen referencia en ningún modo a los call centers, pero que se esfuerzan por aclarar los ideales-tipo del nuevo management aparecido en los años noventa, empleen palabras que describen muy precisamente la experiencia concreta de los empleados de esos call centers. De hecho, la globalización de los mercados y las deslocalizaciones han creado en los individuos unas tensiones insoportables entre la exigencia de adaptación a un contexto cambiante y la afirmación de su identidad, entre la flexibilidad y el individualismo. De resultas, el neomanagement debe hacer frente a exigencias contradictorias de autonomía y de interdependencia. Debe favorecer en los actores dispersos actitudes aparentemente incompatibles: el individualismo y el funcionamiento en red, el espíritu de iniciativa y una extrema adaptabilidad. Esto supone menos jerarquía, pero más control. Una forma de conducción de las conductas que deja a los agentes una parte de autonomía suficiente para ajustarse a situaciones complejas e imprevisibles en el marco de un guión que los constriñe.

Economía mimética, ficcional—más que libidinal, como escribía Jean-François Lyotard—, ya que tiene por objeto, a través de la manipulación de las pulsiones y las emociones, la producción y la circulación de modelos de comportamiento y corrientes de imitación. «Llamamos espíritu del capitalismo—escriben Boltanski y Chiapello—a la ideología que justifica la entrada de lleno en el capitalismo».[17] Todo esto con la condición de no reducir la ideología del capitalismo a un mero «discurso moralizador que quiere ocultar intereses materiales e incesantemente desmentido por unas prácticas», sino de concebirla al contrario, como en la obra de Louis Dumont, como «un conjunto de creencias compartidas inscritas en las instituciones comprometidas en acciones y por ello ancladas en lo real».[18]

Estos dos autores no evocan el lugar del storytelling en las teorías y las técnicas del neomanagement (en parte porque su investigación acaba en los años noventa, y también a causa de la elección de un corpus de textos en francés, ignoraban la existencia del storytelling hasta hace poco). Pero sus análisis son útiles para comprender su auge. Desde principios de los años ochenta, la figura del ejecutivo ha cedido así su lugar a la del mánager, luego a la del líder o coach y, finalmente, a la del storyteller, cuyos relatos hablan al corazón de los hombres y no sólo a su razón, proponiéndoles visiones de la empresa y ficciones que les ayuden a funcionar: «La literatura de management debe mostrar de qué modo la manera prescrita de hacer beneficios puede ser deseable, interesante, apasionante, innovadora o meritoria».[19]

Durante sus investigaciones en los sectores de las altas tecnologías, las altas finanzas y los servicios urbanos, el sociólogo norteamericano Richard Sennett también observó esta «ficcionalización» creciente de las relaciones laborales. A la realidad de una competencia cada vez más feroz, el neomanagement opone «la ficción de que, en el trabajo en equipo moderno, los empleados no compiten realmente los unos contra los otros. A esta ficción se le añade otra, aún más importante, a saber: que los obreros y los patrones no son antagónicos. El patrón gestiona más bien un proceso de grupo. Es un “líder”, para emplear la palabra más astuta del léxico moderno del management».[20]

Los trabajos del antropólogo norteamericano Charles Darrah, sobre la formación de las «competencias humanas» en el sector de la tecnología punta, confirman esta ficción del trabajo en equipo. «Por ejemplo, los empleados vietnamitas que formaban alrededor del 40 por 100 de la mano de obra de una empresa, temían especialmente el concepto de equipo, que comparaban a los equipos de trabajo de los países comunistas».[21] «Los empleados—comenta Sennett—han aprendido las competencias portátiles del trabajo en equipo practicando la interpretación de varios papeles en el seno de su sociedad, para que cada uno sepa cómo comportarse en las diversas “ventanas” de trabajo».

Durante su trabajo sobre las cadenas de montaje de la fábrica Subaru-Isuzu, la socióloga Laurie Graham observó que «la metáfora del equipo se usaba en todos los niveles de la empresa.[22] [...] [Descubrió] gente oprimida de manera particular por la superficialidad misma de las ficciones del trabajo en equipo. [...] La ficción de los empleados cooperadores servía a la campaña incesante de la empresa para mejorar siempre la productividad. [...] La empresa recurre a esta ficción de la comunidad en el trabajo a fin de justificar su feroz resistencia a los sindicatos; por añadidura, la ficción comunitaria contribuye a justificar la existencia de una empresa japonesa que repatría beneficios obtenidos en América. “Para decir las cosas de manera más formal”, escribe Richard Sennett, “el poder está presente en los escenarios superficiales del trabajo en equipo, pero la autoridad está ausente”».[23]

EL NUEVO MODELO DE AUTORIDAD DEL CAPITALISMO EMOCIONAL

La autoridad de un relato—el del «cambio»—ha ocupado su lugar. Un relato escrito por el mercado bajo numerosos seudónimos, tan numerosos como los heterónimos de Pessoa: la mundialización, la globalización, el progreso técnico, la competencia... El poder está ausente, como en la película de Lars von Trier, El jefe de todo esto (2007), donde vemos al director de una empresa de informática, que no quiere asumir ante sus empleados la decisión de despedir, acudir a un actor para que interprete su papel. «La gente tiene que entender bien que todos somos trabajadores contingentes—explicó un dirigente de ATT durante una reciente ola de despidos—. Todos somos víctimas de los tiempos y los lugares».[24]

Vemos así cómo un modelo de autoridad sustituye a otro. La autoridad del director cede su lugar a la autoridad de un relato del que la empresa no es ya más que la aplicación, una partición cuya ejecución regula el management. Una ficción que se trata de interpretar lo mejor posible. Las técnicas del management se asemejan cada vez más a las de la puesta en escena; los socios deben ajustarse lo mejor posible a sus papeles, para hacer que el relato sea creíble a ojos de un público de consumidores y de inversores. La sincronización técnica de los flujos de materias y de las fuerzas laborales de las que la empresa era la sede cede el paso a la sincronización por un relato de los roles y atributos de cada uno, de sus competencias y de sus emociones útiles. En este contexto, las técnicas de la narración, capaces de mantener a un lector en vilo, van a revelarse más aptas que el viejo repertorio de las prohibiciones y obligaciones para comprometer a los socios de la empresa, para hacerles aceptar el relato de un «cambio» deseado.

«Muchos de los que trabajan en la nueva economía—escribe el geógrafo británico Nigel Thrift—quieren creer en algo más que en los negocios. Para ellos, la nueva economía no es sólo una institución financiera. Es una institución creativa. Como la pintura o la escultura, los negocios pueden ser un lugar de expresión personal y artística».[25] Para Boltanski y Chiapello, el neomanagement desarrolla «prácticas que quieren llevar a la gente a que hagan, ellos mismos, y como bajo el efecto de una decisión voluntaria y autónoma, lo que se desea que hagan, tomando prestadas las figuras típicas de una gramática de la autenticidad: la de las relaciones espontáneas y amistosas, de la confianza, de la demanda de ayuda o de consejo, de la atención al malestar o al sufrimiento, de la simpatía, incluso del amor».[26]

¿Cómo rechazar en efecto una invitación a la autenticidad? Pero, ¿cómo ignorar también que esta autenticidad no tiene otro objetivo que el interés bien entendido de la empresa? «Los que se encuentran encerrados en estos dispositivos—escriben Boltanski y Chiapello—no pueden ni rechazar categóricamente participar en estos intercambios ni ignorar [...] que estas relaciones más “auténticas” están adosadas a técnicas de “movilización”. [...] ¿Cómo evitar que las emociones así solicitadas en los individuos acaben parasitando el uso estratégico que hacen de ellos mismos y que siempre corre el riesgo de desbordarlos, de alguna manera a sus espaldas, como cuando se pasa sin solución de continuidad de una emoción primero obligada y que creíamos fingida a una emoción real que nos invade más allá de lo esperado?».

«Se dice que el capitalismo tiene un rostro frío», escribe Eva Illouz en Les sentiments du capitalisme, obra que recoge el texto de sus «conferencias Adorno» en Frankfurt en 2006. Según esta socióloga, profesora de la universidad hebraica de Jerusalén, el capitalismo industrial sería una vía para transformarse en un «capitalismo emocional» que se apropiaría de los afectos hasta el punto de transformar las emociones en mercancías. «En la cultura del capitalismo emocional, las emociones se han convertido en entidades estimables, examinables, discutibles, cuantificables y comercializables... Las emociones también han contribuido a crear un yo sufriente, es decir, una identidad organizada y definida por sus carencias y sus deficiencias psíquicas, que son reinyectadas en el mercado a través de constantes conminaciones al cambio y a la realización del yo».[27]

He aquí por qué las prescripciones del neomanagement adoptan a menudo, según Luc Boltanski y Ève Chiapello, «un estilo lírico, incluso heroico, o sostenido por referencias numerosas y heteróclitas a fuentes nobles y antiguas tales como el budismo, la Biblia, Platón o la filosofía moral contemporánea (Habermas entre otros)».[28] Pero podríamos añadir, como hemos visto en el capítulo anterior, a Homero, Shakespeare, Herman Melville, Joseph Conrad...

¿FICCIÓN DE EMPRESA O EMPRESA DE FICCIÓN?

En 1977, el escritor Don DeLillo imaginaba en su novela Jugadores una empresa que bautizó con el nombre de Grief Management Council. ¿Su objeto? El management del dolor. «Grief no era el nombre del fundador, sino que se refería al intenso sufrimiento mental, a los remordimientos profundos, a la angustia extrema, a la pena aguda».[29] Grief Management se encargaba de las nuevas necesidades y se interesaba por territorios hasta entonces abandonados por el mercado: los desiertos del dolor y el tormento, las tierras quemadas de la desolación y el luto. La empresa de ficción prefiguraba de manera sorprendente esas sociedades de servicios a las personas que se multiplicarían en los años noventa: «Sus dispensarios, sus opúsculos impresos y sus consejeros especializados —escribía DeLillo—le servían a la comunidad en sus esfuerzos por comprender y asimilar el dolor...». Grief Management se interesaba tanto por el dolor físico como por el sufrimiento moral, proponía todo tipo de libretos pedagógicos, sesiones para grupos sociales o profesionales, seminarios de infelicidad conyugal...

«Era tan divertido cuando hablaba de su trabajo y de la gente de su entorno. ¿Y las historias? ¿Las tarifas por día para los consejos en caso de estado terminal? Así que si dura, dejadlo, ¿os tienen cogidos por los huevos? ¿Y la mujer de Siracusa? Con su bichito de luto, qué era, un canario, en Siracusa cuando el otro había muerto...».[30] La ironía de DeLillo, que tenía por blanco la tendencia de las sociedades capitalistas a transformar toda emoción en mercancía, incluidos los sentimientos más íntimos, como el luto, el remordimiento o la depresión, podía parecer excesiva en 1977. Pero, escribía ya DeLillo: «Alguien preveía que un día la gente buscaría codificar sus emociones». Cinco años más tarde, en 1982, Peters y Waterman, dos gurús del management, escribían en su best seller En busca de la excelencia: «Todo lo que habéis desatendido durante tanto tiempo en la empresa por atañer a lo emocional, lo irracional, lo intuitivo y lo informal puede ser gestionado. [...] Debemos recordar al mundo del management que soft is hard».[31]

En Grief Management reinaba la flexibilidad: «El número de empleados variaba, a veces radicalmente, de un mes para otro. Todo parecía tan flotante que el espacio de trabajo era constantemente modificado. Unos obreros cerraban sectores con tabiques, abrían otros, se llevaban clasificadores metálicos, traían sillas y mesas. Podía parecer que habían recibido la orden de regular la cantidad de mobiliario dependiendo del nivel de sufrimiento nacional». Su sede social se encontraba en el World Trade Center. «¿En qué otro lugar se hubiera podido amontonar toda esta pena?», se pregunta Pammy, redactora en Grief Management. Incluso las torres del WTC sólo podían ser provisorias según ella. «Seguían siendo unos conceptos no menos efímeros, a pesar de su masa, que una banal distorsión luminosa».[32]

Estas líneas fueron escritas un cuarto de siglo antes de que las torres del WTC se derrumbaran y los arquitectos propusieran sustituirlas por unos puros fenómenos visuales, unas ficciones luminosas trazadas con rayo láser. Pero la potencia visionaria de la novela no se limita a esta observación profética. Grief Management prefiguraba la nueva empresa que iba a sustituir, en los años noventa, al viejo modelo fordista, con su división del trabajo, sus cadenas de montaje, su organización jerárquica, su management paternalista y sus montajes de mercancías cuya «inmensa acumulación» era para Marx uno de los signos distintivos del modo de producción capitalista.

La caída del muro de Berlín, el auge del capitalismo financiero hecho posible por las revoluciones conservadoras de Ronald Reagan y Margaret Thatcher, la globalización de los mercados y la aparición de nuevos productores en Japón y el Sudeste Asiático, la explosión de Internet y de las nuevas tecnologías de la información: todo esto ha revolucionado profundamente las condiciones de producción y de optimización de los beneficios de las empresas. Tras un ciclo de crecimiento rápido (los treinta gloriosos) basado en unas formas de organización relativamente estables (la empresa fordista), el capitalismo entra a principios de los años ochenta en una zona de turbulencias. El management busca entonces un nuevo paradigma susceptible de orientar a los dirigentes en un periodo de profundos reajustes simultáneos en cuanto a las técnicas de gestión y de administración, la gestión del personal, las prácticas productivas, el perímetro de las empresas, pero también los discursos y las construcciones simbólicas que inspiran...

De la vieja manufactura artesanal a las burocracias de la época fordista, de la firma japonesa ágil y descentralizada a las empresas logotipos de la «nueva economía», el management ha vivido varias revoluciones encarnadas por los nombres de Fayol, Taylor, Ford, Ohno y muchos otros... Pero la última hasta la fecha, cuyos autores emblemáticos son Bill Gates, Phil Knight o Richard Branson, invoca a un inspirador sorprendente que no es ni ingeniero, ni financiero, sino novelista. La revolución del management preconizada por los gurús del storytelling se reivindica como hemos visto en el capítulo anterior, no a Toyota, sino a Tolstoi. Su ideal tipo ya no es la empresa industrial o comercial ni incluso financiera, ya no es la empresa logotipo de los años ochenta, desmaterializada, es una empresa que produce ficciones útiles y que podríamos calificar por esta razón de empresa de ficción.

La novela de Don DeLillo identificaba con una notable lucidez el ideal tipo de la empresa postindustrial, flexible y ágil, organizada en redes y orientada hacia la satisfacción de necesidades inmateriales, culturales o humanas. Una organización «delgada» (lean production) y mutante, capaz de adaptarse a los avatares de la coyuntura y las obligaciones de la competencia en un mercado que se ha vuelto mundial. Grief Management nos permite así identificar los tres elementos que van a estructurar la retórica del nuevo capitalismo a partir de los años noventa:

—el primero de estos elementos (su ethos, si queremos) va a manifestarse bajo la forma de una conminación constante al cambio;

—el segundo (su pathos) atañe al management de las emociones, inscrito en un proceso general de manipulación y de mercantilización que acompaña la constitución de un nuevo «sujeto» del capitalismo (consumidor, asalariado o mánager) en tanto ego emocional;

—el tercero (logos) subraya el papel del lenguaje y en particular de la utilización de las historias en la gestión de ese yo emocional.

Así que ha sido una obra de ficción la que ha diagnosticado, mucho antes que los sociólogos del trabajo y los teóricos del management, la crisis de las organizaciones y ha descodificado los principios de su reestructuración. Esto no sólo se debe a la genialidad del escritor, sino también a la naturaleza de las transformaciones en curso y al lugar creciente que ocupan la función narrativa y la ficción como instrumentos del cambio en las empresas. Confrontada a un contexto que se ha vuelto cambiante, la nueva empresa que emerge en los años noventa debe estar dispuesta a aceptar el cambio, enteramente volcada hacia lo posible. En ella reina un estado de ánimo que casi podríamos calificar de novelesco, por lo mucho que presupone esta actitud propia de los universos ficcionales, la suspensión de la incredulidad, verdadero ideal tipo de la nueva economía que Don DeLillo ilustra hermosamente con la expresión «Sentirse en la linde de un maravilloso cambio».

«Pero si necesitas sentirte en la linde de un maravilloso cambio, sea el caso o no, lo que hay que hacer es anunciarlo a la gente. “Me preparo para un maravilloso cambio. Estoy a punto de hacer una cosa fascinante. Las fibras de todo su ser se electrificarán, Señor, cuando le diga lo que me propongo hacer”. Expresarlo en palabras es ver emerger la posibilidad. Poco importa cuál. No te devanes los sesos por esto. Para el tema de esta discusión, podría ser la escalada de una montaña de lo que hablamos, o ese amigo de Jack, ese miserable a menudo citado que tiene la intención de atravesar el mar del Norte nadando con la mano izquierda. Nuestras vidas se enriquecen con estos pequeños mensajes que nos enviamos los unos a los otros. [...] Lo importante parece ser sentirse en la linde de algo».[33]

En la empresa atomizada, sometida a los avatares bursátiles y a las amenazas de deslocalización, donde todo horizonte de carrera está borrado, ¿qué cosa hay más natural que «sentirse en la linde de un maravilloso cambio»? ¿Qué cosa hay más atractiva que la promesa de un relato maravilloso?

LOS EFECTOS DESESTRUCTURANTES DE LA APOLOGÍA DEL CAMBIO PERMANENTE

De su observación de las nuevas altas esferas angloamericanas del nuevo capitalismo Richard Sennett ha sacado la conclusión siguiente: «La filosofía actual del capitalismo tiene de particular que el desorden parece deseable: la reestructuración permanente de una empresa se ve así como una señal de dinamismo y, en el mercado bursátil, el cambio institucional tiene un valor en sí».[34] Un frenesí de cambio que no está falto de relación con el acortamiento temporal del horizonte de los capitalistas, como recuerda Sennett: «En 1960, se evaluaba una empresa a través de los beneficios esperados en un plazo de tres años, plazo que, en 2000, se ha reducido a tres meses de media».[35]

La nueva empresa posfordista rompe las reglas de unidad de tiempo y de lugar que reinaban en la empresa fordista y dispersan al asalariado. Según Richard Sennett, el nuevo capitalismo se ha convertido en un «sistema más neutro, menos prometedor social y psicológicamente que el capitalismo analizado por Max Weber hace un siglo».[36] Se podría hablar de un teatro fordista de trabajo para designar la sincronización psicotécnica de los procesos laborales, pero también de una sincronización espaciotemporal que aseguraba para los asalariados la percepción de cierta continuidad temporal que estructuraba el trabajo y la vida (la carrera, la jornada laboral, la alternancia trabajo/ocio, las vacaciones pagadas, la formación permanente). Daba un sentimiento de pertenencia, quizá falaz pero sentido, a una empresa colectiva, a la cultura de empresa, a los grandes cuerpos de la aristocracia obrera... —tanto como un sentimiento de expropiación y de explotación... El modelo fordista ofrecía así un modelo estable de sincronización productiva, una cierta unidad de lugar y de tiempo (la fábrica y la jornada laboral): definía lo que el semiólogo ruso Mijaíl Bajtín llamaba un cronótopo, es decir, una estructura espaciotemporal que según él era una categoría fundamental de la estructura de un relato.

Este relato estructurante es el que se ha roto por la apología del cambio permanente. Olivier Blanquart, Pascale Malmaison y Eddie Soulier, en un artículo sobre el storytelling en Renault, escriben lo siguiente: «Toda organización es un sistema inmunitario cuya meta, como la de todo organismo, es preservar cierto statu quo. Pero para los responsables, el valor adaptativo del cambio se ha vuelto superior al de la estabilidad, las obligaciones reglamentarias, la aplicación de nuevas estrategias propulsan a la empresa en la espiral del cambio. Los estudios sobre el cambio confirman sin embargo la aversión de los individuos y las organizaciones hacia al cambio».[37]

La deconstrucción de la identidad espaciotemporal de la empresa conlleva una borrosidad de las coordenadas del trabajo mucho peor que la revolución que había causado el reclutamiento del campesinado para las fábricas en el momento de la revolución industrial: una orden de dispersión general que anuncia el fin de todas las «movilizaciones», ya sean de protesta o al contrario productivas, y que se traduce por el absentismo, la falta de motivación, la multiplicación de los síntomas depresivos de los ejecutivos. El consultor Dominique Christian, uno de los primeros en haber introducido el storytelling en Francia, lo expresa, no sin pathos, en un libro titulado Compter, raconter? La stratégie du récit: «Una triste cohorte de arrepentimientos remolinea, como un vuelo de murciélagos, alrededor de los mánager. Remordimientos por lo que han hecho a los demás: saqueo. Remordimientos por lo que no han hecho a los demás: solidaridad. Remordimientos por lo que hacen con los demás: exclusión y no reconocimiento. Remordimientos por lo que no hacen con los demás: ocasiones perdidas».[38]

«La aprensión profesional lo ha invadido todo—escribía en 1996 un colaborador del New York Times—. Diluye la autoestima, hace estallar las familias, fragmenta las comunidades y modifica la química de los lugares de trabajo. [...] Un joven licenciado de nivel medio debe esperar cambiar de empleo por lo menos doce veces en su vida profesional, y de “perfil de competencias” por lo menos tres veces, y las competencias que él o ella utilizará con cuarenta años no serán las que aprendió en la universidad».[39] Las carreras que se desarrollaban en la misma empresa van a desaparecer: «Los empleos de carrera han muerto (Career jobs are dead)—escribe Yves-Frédéric Livian, profesor del Instituto de Administración de Empresas de Lyon—. Las carreras se hacen fuera de las empresas: se habla de post-corporate career. [...] Pero es la noción de “carreras sin fronteras” o “nómadas” la que se convertirá en la referencia ineludible».[40]

LA RESPUESTA DEL STORYTELLING

A partir de 1995, esta desmovilización, lejos de inspirar en los autores sobre management un cuestionamiento de la conminación al cambio y a la flexibilidad, va a suscitar por su parte una escalada de propuestas que pretenden provocar una removilización emocional, una recuperación de compromiso. «De ahí la multiplicación de ofrecimientos de conductas voluntarias del cambio organizativo—escriben Olivier Blanquart, Pascale Malmaison y Eddie Soulier—, que van de los métodos de gestión de proyectos a los enfoques de acompañamiento del cambio organizativo, pasando por tratamientos más psicosociológicos. A estos enfoques tácticos del cambio debemos añadir el modelo de la “empresa aprendedora” en tanto estrategia de empresa, [que] exige una regeneración permanente de las actividades y de la empresa misma, [...] y se traduce en una necesidad de aprendizajes más rápidos y eficaces».[41]

En el relato de la nueva carrera, escribe Yves-Frédéric Livian, se invocan frecuentemente dos modelos: «La industria de Hollywood sirve de referencia para describir un mundo donde se encuentran individuos y organizaciones, en función de los servicios que cada uno puede proponer y que se articulan provisionalmente para realizar un trabajo colectivo del tipo “proyecto”. Silicon Valley también sirve a menudo de ilustración. En una red densa de empresas, las competencias se construyen y viajan de una empresa a otra, en un mercado laboral abierto e innovador».[42] El big bang que deseaba Peter Drucker en los años ochenta ha hecho explotar el paradigma fordista. La nueva ideología del capitalismo privilegia el cambio sobre la continuidad, la movilidad sobre la estabilidad, la tensión sobre el equilibrio y propone un nuevo paradigma organizativo: la empresa sin frontera, descentralizada y nómada, liberada de las leyes y los empleos, ligera, ágil, furtiva, que no reconoce otra ley que el relato que se da, otra realidad que las ficciones que prodiga por el mundo.

«Ligereza, rapidez, exactitud, visibilidad, multiplicidad y consistencia». Esto podría constituir un buen resumen de los valores del nuevo management. Pero no lo es. Son los títulos de cinco conferencias que debía pronunciar el escritor italiano Italo Calvino entre 1985 y 1986 en Estados Unidos. Había elegido seis valores esenciales según él, que debían constituir la episteme del siglo XXI. Redactó las cinco primeras, que fueron publicadas póstumamente bajo el título Lecciones americanas.[43] Murió antes de escribir la sexta. Estos seis valores que constituían para Calvino la herencia más valiosa de la novela se encuentran hoy en el corazón del proyecto del storytelling management. De la sexta lección sólo queda el título, «Consistency»; sabemos que Calvino tenía la intención de tratar en ella el cuento ya evocado de Herman Melville, Bartleby, cuyo subtítulo es «Una historia de Wall Street».

El éxito del storytelling constituye, a partir de mediados de los años noventa, una respuesta determinada a la mutación de las organizaciones. La estructura en red de las nuevas empresas multiplica la necesidad de interacciones. La colaboración entre equipos sustituye a la jerarquía, la circulación de conocimientos sustituye a la estrecha especialización de la cadena. La autonomía de los agentes aumenta la externalización o la automatización de la producción. Insuflar la ideología del cambio a una organización supone en adelante que cada uno se sumerja en una ficción común, la de la empresa, y se someta a ella, como cuando uno se deja cautivar por una novela. Esto supone también que la cultura de empresa adopte la forma de un relato de cambio deseado y que las formas de comunicación, tanto dentro cono fuera de la empresa, los modos de cooperación institucionales, las formas de sincronización técnica y social obedezcan a esta gramática transformacional del relato.

El storytelling se revela así como el mejor vector de la ideología del cambio, la forma discursiva de una organización «mutante». El management va a buscar desde ese momento inspirar en los ejecutivos y los empleados una actitud que Jean Genet evocaba en un contexto muy diferente, la «posición de salida repentina» (se trataba de la gestualidad de las indias agachadas sobre sus talones, siempre listas para levantarse y atrapar a un niño u ocuparse de una tarea doméstica): una disposición de ánimo particular que consiste, para retomar una vez más las palabras de Don DeLillo, en estar constantemente «en la linde de algo», disponible para un maravilloso cambio.

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LAS EMPRESAS MUTANTES DE LA NUEVA ERA DEL CAPITALISMO

A principios del 2001, el director general de la división de piezas y accesorios del grupo Renault (DPA, encargada de diseñar, comercializar y distribuir las piezas de recambio y los accesorios Renault en todo el mundo) emprende una experiencia de storytelling con ocasión de una mudanza de sus locales. El proyecto, bautizado e-DPA, debe permitir sacar partido de la mudanza para instalar nuevas tecnologías burocráticas e impulsar una dinámica de cambio en todo el departamento.

MANAGEMENT DE UNA MUDANZA EN RENAULT

«Los objetivos del estudio son claros—escriben los consultores que lo han efectuado, Olivier Blanquart, Pascale Malmaison y Eddie Soulier—. No se trata de hacer una auditoría del proyecto, sino de retratar la historia de este proyecto vivido por un grupo de individuos [concentrándose] en los puntos duros de esta aventura, sin acusar a las personas, situándose en una perspectiva de capitalización del management y en una lógica de comunicación. El equipo respeta escrupulosamente el anonimato de los entrevistados».[1] El método utilizado se inspira en el método diseñado por el Center for Organizational Learning del Massachusetts Institute of Technology, que establece siete etapas sucesivas para la recopilación y el tratamiento de relatos en una empresa.

Una primera fase permite identificar los aprendizajes, la definición de los públicos buscados, el «perímetro de capitalización de las experiencias», las cuestiones que deben plantearse y las condiciones de implicación del management.

La etapa 2 atañe a la recogida de datos en un público de entre diez y veinte personas, entrevistadas según una técnica de entrevista de tipo etnográfico que pretende acompañar el relato de la experiencia vivida que la empresa desea contar. Las entrevistas grabadas son transcritas íntegramente.

La etapa 3, llamada de «condensación y destilación», permite realizar una primera síntesis de los temas y las intrigas aparecidas en las conversaciones, y producir un «plan de codificación» que permita fusionar los relatos en un todo coherente. Los relatos juzgados más interesantes («relatos candidatos») se reúnen por temas y se ordenan en una sola secuencia temporal. «La noción de destilación se elige cuidadosamente—escriben los autores—para hacer comprender la esencia de esta actividad, que consiste en tomar inmensos volúmenes de datos sacados de las entrevistas y luego rectificar, depurar y refinar esos datos brutos de una forma que la organización pueda entender. Durante este esfuerzo de destilación, se trata de equilibrar tres grupos de datos [...]: los datos fácticos, que garantizan la credibilidad del relato; los datos narrativos, que vuelven el relato humano e interesante, en forma de viñetas, por ejemplo; finalmente, los mensajes que deberán tener un impacto transformador sobre los destinatarios».

Unas reuniones semanales (etapa 4) permiten analizar cerca de seiscientas páginas transcritas y reducir su volumen a un centenar de páginas. De un centenar de historietas seleccionadas, el equipo se queda con una veintena que componen un relato final de veintidós páginas. La escritura se funda sobre el concepto, tomado de la etnografía, del «relato a dos voces» (jointly told tale): la del etnógrafo, representado aquí por el equipo del storytelling (el cual también podría formarse de historiadores profesionales) y la de sus informadores (los actores de la empresa que han participado directamente en el acontecimiento contado); la escritura toma el formato de dos columnas que concretiza la polifonía entre participantes y observadores. Este relato se somete luego a una validación (etapa 5), destinada a controlar la cronología, las citas de los participantes y la interpretación que ya se puede hacer de él. Finalmente interviene su difusión, en el seno de la empresa primero (etapa 6), y luego entre un público externo más amplio (etapa 7), para que la empresa proyecte una buena imagen de innovación en management.

«Esta experiencia—concluyen los autores—confirma la importancia de utilizar esta técnica en proyectos de ruptura que tienen una parte rica de experiencia humana. Los actores de este proyecto pueden ser calificados de “héroes precursores”: han abandonado un lugar en el que habían trabajado durante años, han pasado de unas oficinas cerradas a unos open spaces, han dividido por diez el número de documentos almacenados, se han iniciado en las técnicas (NTIC), han aprendido a reservar una sala de reunión por la Intranet, y todo esto en muy poco tiempo».

EL STORYTELLING ASISTIDO POR ORDENADOR

Como demuestra este ejemplo, la introducción del storytelling en una empresa obedece a unas reglas extremadamente precisas. No se trata sólo de humanizar la gestión de los «recursos humanos», sino también de ceñir las relaciones profesionales en un hilo narrativo que toma la forma del relato oral sometiéndolo a procedimientos de escritura y de trazado informático; a nivel de la colecta de los relatos así como de su tratamiento, los teóricos del storytelling movilizan todo un saber informal moldeado por la experiencia, unos conocimientos no reconocidos hasta ahora, sin los cuales la empresa no podría funcionar.

El storytelling permite recoger relatos de expertos, hacer aparecer los momentos importantes en el proceso de la toma de decisiones e identificar a los actores que han desempeñado un papel en la aplicación de un proyecto. Pero es un dispositivo largo y costoso. Por ello se ha hecho necesario automatizar la colecta y el tratamiento de los fragmentos de relato, codificar los relatos para facilitar su utilización, indexar su contenido para sistematizar su puesta en circulación. No es un flujo único que se alimentaría como un río de los microrrelatos remontados de los equipos, sino más bien una multiplicidad de focos discursivos, estructurada por la manera de grabar los relatos y por los procedimientos utilizados para transcribirlos y redistribuirlos... Es también un conjunto de técnicas que transforman los relatos espontáneos en relatos útiles: desde la colecta, los mecanismos de grabación de los relatos combinan relato espontáneo y relato obligado, narración y prescripción. Se trata menos de escuchar que de «hacer hablar» a los individuos y sus relatos.

La empresa postindustrial se piensa cada vez más como una máquina de tratamiento de historias. Tiene sus tiempos y sus lugares de colecta; la máquina de café, el ascensor, los talleres de compartir relatos, Internet, Intranet. Tiene sus bancos de relatos, sus preocupaciones de archivo y de codificación. Gestionando con circunspección su capital narrativo, recoge los relatos de su historia, los indexa, los proyecta hacia el exterior y los almacena en la memoria de los asalariados. Compone árboles de causas y de acontecimientos, codifica las conductas e interroga las «experiencias trazadas».[2] Difunde las «buenas prácticas» y explicita los «conocimientos tácitos».

Por lo tanto no es en absoluto una operación espontánea y un poco ingenua de escucha no directiva. Los relatos recogidos se consideran una materia prima que hay que elaborar, expurgar y codificar. Para ser transformados en verdaderos vectores de experiencias capaces de circular fácilmente, deben ser modelizados y distribuidos según unos procedimientos automáticos: «Tras haber optimizado los datos, las informaciones, y los saberes—escribe Eddie Soulier—las empresas buscan ahora su información narrativa apoyándose en las tecnologías de la información. El storytelling designa que se compartan relatos y los métodos y herramientas para tratar la información narrativa y facilitar su circulación en la empresa para compartir mejor los conocimientos, federar las comunidades virtuales, desarrollar las competencias, decidir, comunicar o innovar».[3]

Las investigaciones sobre el relato se unen así a las de las ciencias y tecnologías de la información y la comunicación (STIC), a fin de elaborar nuevos métodos de modelización, de simulación y de tests—y los software asociados. ¿Cómo identificar elementos de relatos formulados en un lenguaje hablado utilizando técnicas de tratamiento automático? ¿Es posible formalizar, bajo una forma explotable por una máquina, los elementos de información contenidos en unos documentos narrativos, por ejemplo relaciones entre personajes o acontecimientos?

Éstas son algunas de las preguntas que se plantean los ingenieros del storytelling decididos a tomarse en serio las posibilidades de informatización de los relatos. El Narrative Knowledge Representation Language (NKRL), por ejemplo, es un entorno informático diseñado para el tratamiento de documentos narrativos. Ciertos software (como Hyperstoria) permiten segmentar un texto narrativo, etiquetar sus principales elementos, realizar una secuenciación causal y temporal de las frases, identificar escenas y elaborar árboles de causas y de decisiones. La indexación automática de los relatos es el objetivo del software OntoStoria, elaborado por Eddie Soulier en 2004, una «ontología» narrativa fundada en unos principios de semántica cognitiva que ofrece clases de términos predefinidos (unos ciento cincuenta), según cuatro criterios (género, intriga, tema y personaje): el experto puede elegir los que juzgue pertinentes para indexar el relato.[4]

«Sin duda alguna—afirma Eddie Soulier—, la información narrativa, su tratamiento y su comunicación cubrirán [...] la mayoría de los terrenos de aplicación habituales de las STIC: multidimensionalidad de los datos, documento analógico, groupware, software, representaciones de los conocimientos, dialogia e interactividad, entorno para el aprendizaje humano y la formación, etc.».[5] Este entusiasmo ecléctico que muestra el neomanagement en cuanto al storytelling conduce a la empresa a pensarse como un espacio performativo, lleno de historias, en el cual los relatos y los cuentos sustituyen o aumentan los reglamentos internos y los listeros.

Al no bastar la tecnoestructura que gestionaba la sincronización técnica de la producción para vehicular los flujos de información, el storytelling asistido por ordenador se presenta como una solución para muchos problemas. Se considera que refuerza la adhesión y el compromiso de los empleados, orienta y sincroniza los flujos de información y la transmisión de conocimientos, propicia compartir experiencias, incorpora datos cualitativos e informales, incluso subjetivos. Las aplicaciones del storytelling en la empresa acompañan al movimiento por el que se exige a cada uno que cuente su vida y su trabajo, transmita su savoir-faire, movilice sus energías y acepte un cambio...

LAS «EMPRESAS RELATADORAS»

Desde principios de los años ochenta, numerosos estudios han analizado la crisis de las grandes organizaciones burocráticas y jerarquizadas y el desmoronamiento del modelo fordista vinculado al capitalismo industrial de la posguerra, en beneficio de un nuevo modelo de empresa descentralizada y flexible, estructurada en redes y centrada en su actividad principal; una organización constituida por agentes autónomos, capaces de tomar decisiones y de adaptarse a un entorno incierto. La nueva empresa se compara a menudo con una agencia de proyectos, a semejanza de las producciones de Hollywood, que implican un modo de cooperación limitado en el tiempo y en el espacio, marcado por la lógica performativa de los golpes (que el marketing llama experiencias) y que excluye la serie, el estatus, la carrera...

Una nueva generación de empresas va a constituir la joya de la corona del nuevo capitalismo financiero (llamado, de forma poco científica, nueva economía). Estas empresas «mutantes» representan la nueva era del capitalismo, que el economista Jeremy Rifkin calificó de «cultural» en su libro La era del acceso, la revolución de la nueva economía[6] y que habitualmente se identifican por su crecimiento ultrarrápido (las start-up), su dominio de las nuevas tecnologías, su sector de actividades (el terciario si se quieren incluir los fondos de pensiones o los bancos), su carácter «informativo» si nos atenemos a una concepción ya antigua de la economía de la información, o «de aprendizaje» según un concepto más reciente del knowledge management.

Sin embargo, ninguna de estas categorías permite comprender lo que une a Apple y Starbucks, Enron y Nokia, Microsoft y Levi Strauss, Coca-Cola, Motorola y Google, Danone y Renault, a las que habría que añadir, según James B. Twitchell, el autor de Branded Nation,[7] ciertas comunidades religiosas (como la «megaiglesia» Willow Creek), grandes universidades norteamericanas como Harvard e incluso el Metropolitan Museum of Art o la Fundación Guggenheim... Algunos teóricos del management, como David M. Boje, las califican de storytelling organizations, lo que se podría traducir como empresas «contadoras» o «relatadoras», para designar la función estructuradora que en ellas cumple el storytelling. «Cada lugar de trabajo, escuela, servicio público o grupo religioso local, es una storytelling organization. Cada organización, desde la simple empresa de artículos de oficina y el McDonald’s del barrio hasta las organizaciones que hacen soñar como Disney o Nike, o las más escandalosas, como Enron o Arthur Andersen, son storytelling organizations».[8] En efecto, consideran el relato a la vez un factor de innovación y de cambio, un vector de aprendizaje y una herramienta de comunicación. El relato constituye una respuesta a la crisis del sentido en las organizaciones y un método para construir una identidad de empresa. Estructura y formatea la comunicación, en honor a los consumidores y los accionistas.

El storytelling es por lo tanto una operación más compleja de lo que se podría creer a primera vista: no se trata sólo de «contar historias» a los asalariados, de ocultar la realidad con un velo de ficciones engañosas, sino también de compartir un conjunto de creencias capaces de suscitar la adhesión o de orientar los flujos de emociones; en resumen, de crear un mito colectivo constrictivo: «Las historias pueden ser prisiones —escribe David Boje—. Una vez inscritos en historias, con unos personajes y una intriga, estamos implicados con otros que esperan que reaccionemos, hablemos y evolucionemos de una cierta manera. En la familia, interpretamos ciertos papeles, tenemos ciertos guiones que se repiten constantemente. Estamos enganchados a ciertas historias, nuestro personaje nos importa y acechamos el momento capital en que interpretaremos nuestra escena favorita. Las historias y el storytelling pueden compartir la mirada panóptica y la hegemonía del poder. ¿Qué es por lo tanto una historia? ¿Y qué significa “seguir” una historia?».[9]

A partir de ahí, se entiende por qué el relato se ha convertido en el asunto central del management; ya se trate de coordinación de tareas, de interacción de técnicas, de comunidades de prácticas, de incitación al cambio, se supone que el storytelling asegura tanto una política de las conductas como una pedagogía del cambio. Es a la vez una herramienta de marketing, un instrumento de gestión del personal que permite movilizar a los ejecutivos de una empresa (y ya no sólo motivarlos), un regulador de las relaciones sociales, un medio de transmitir conocimientos, de cristalizar la imagen de una marca o de vender sus productos. Es al mismo tiempo guardián de la memoria y portador de un proyecto estratégico, comunicación y acción, vector de experiencia y de invención, herramienta de formación en el liderazgo y escuela de la obediencia, crisol identitario y catalizador del cambio...

La potencia a menudo incomprendida del neocapitalismo (y su violencia simbólica) ya no reside, como era el caso desde la revolución industrial, sólo en la sincronización del capital y del trabajo: consiste en crear ficciones movilizadoras, en comprometer a todos los «socios» (o «partes implicadas»), asalariados y clientes, mánager y accionistas, en unos guiones premeditados. En lugar de las cadenas de montaje, engranajes narrativos. Mejor que el control y la disciplina, compartir supuestamente una historia colectiva. El storytelling management puede por lo tanto definirse como el conjunto de las técnicas que organizan esta nueva «prolijidad» productiva, que sustituye al silencio de los talleres y las fábricas: el neocapitalismo ya no pretende solamente acumular riquezas materiales, sino saturar, dentro y fuera de la empresa, los campos de producción y de intercambio simbólicos. Una vez adoptado por un servicio de la empresa, el storytelling se extiende por los demás: marketing, comunicación interna, gestión de los recursos humanos, formación en el liderazgo, estrategia, gestión de proyectos y, más sorprendente aún, el management financiero.

ENRON, UNA FABULOSA HISTORIA DE WALL STREET

«It’s a fabulous, fabulous story...». En la primavera de 2001, unos meses antes de la bancarrota de Enron, su director general concluía así un anuncio dedicado a su sociedad. Enron era entonces la séptima empresa de Estados Unidos, estimada en casi 70.000 millones de dólares, una de las joyas de la corona de la «nueva economía», el valor favorito de los inversores y los analistas financieros, clasificada durante seis años seguidos como «primera empresa innovadora» por la revista Fortune y cuyas acciones habían aumentado un 90 por 100 mientras explotaba la burbuja Internet, justo antes de derrumbarse en 2001.[10]

Según Bethany McLean, una periodista de Fortune que fue la primera en poner en duda la solidez financiera del gigante Enron, esta empresa era en realidad «un castillo de naipes, un espejismo construido por una política de cortina de humo». La fabulosa historia de la empresa Enron ofrece sin duda el ejemplo más esclarecedor de esta transmutación de la empresa capitalista en fenómeno de creencia compartida. Subraya las paradojas y los peligros del corporate storytelling, que vivió con Enron uno de sus éxitos más fenomenales, seguido de un desastre financiero sin precedentes. Enron tardó diez años en ver cómo sus activos pasaban de 10.000 a 65.000 millones de dólares y veinticuatro días en quebrar; 20.000 empleados perdieron su empleo, 2.000 millones de dólares de pensiones y jubilaciones fueron dilapidados...[11]

Aunque los gurús del storytelling se apresuraron tras la bancarrota a hacer de Enron un contraejemplo, queda por demostrarlo de otra manera que no sea utilizando categorías jurídicas (mentira, estafa) o morales (cinismo, codicia), qué condujo a esta empresa a tal desconexión de las realidades contables y financieras, a tal confusión entre la realidad y la ficción, hasta el punto de intoxicar a sus propios dirigentes, los cuales se revelaron, en su proceso en 2006, incapaces de comprender la naturaleza de su fracaso y explicaron la mayor bancarrota norteamericana desde los años treinta como un banal fenómeno de pánico financiero.

Esta sociedad modelo, dirigida según los expertos por los mejores cerebros de Estados Unidos, que planificaban el porvenir de la energía y la electricidad, es el ejemplo más contundente que se puede encontrar de esas «empresas de ficción» que han hecho del storytelling su razón de ser y de Wall Street su teatro de operaciones. Enron se había convertido en un verdadero milagro financiero, productor de ilusiones no sólo para sus asalariados interesados en la creencia, sino también para los mayores bancos mundiales, los analistas financieros, los expertos contables y los accionistas de Wall Street.

«La historia de Enron es fascinante—cuenta Bethany McLean en el libro que ha dedicado al asunto junto a Peter Elkind—, la gente cree que es una historia de cifras, de transacciones complicadas, pero en realidad es una tragedia humana».[12] Es la tragedia de Ken Lay, hijo de pastor, originario de una familia pobre, que soñaba, de niño, con hacer fortuna. La leyenda cuenta que este sueño se remonta a la edad de cuatro o cinco años. En la adaptación al cine del libro de McLean,[13] se ve una foto de Ken Lay de niño, encaramado a un tractor, soñando, dicen, por primera vez, con el mundo de los negocios... Es la carrera de un hombre brillante y ambicioso, que estudia economía y en cuanto consigue su diploma se marcha a Washington «para cambiar todo esto».

Estamos en los años ochenta, bajo la presidencia de Ronald Reagan. En la película, vemos a este último pronunciar un discurso que parece escrito por o para Ken Lay: «El gobierno no resuelve los problemas. Es el problema. Las sociedades que han conseguido los progresos más espectaculares en poco tiempo no son obligatoriamente las más controladas o las más ricas en recursos naturales. No, lo que las caracteriza es su fe común en la magia del mercado».[14] Aquel que George W. Bush apodará «Kenny Boy» se convierte en uno de los más fervientes abogados de la desregulación de los mercados energéticos y emprende una cruzada para «liberar a los hombres de negocios». En 1985, aprovecha la decisión del gobierno de dejar flotar las cotizaciones del gas para fundar Enron. En 2000, «Kenny Boy» será el patrocinador más generoso de la campaña presidencial de George W. Bush.

Ken Lay contrata a Jeff Skilling como director general. La idea de este último es distribuir la energía de forma diferente y transformar la energía en instrumentos financieros que se intercambiarán como acciones: «Era como un profeta—cuenta una antigua colaboradora—, dijo: “Olvidemos los oleoductos y las canalizaciones subterráneas”».[15] Enron se convierte en una bolsa de valores del gas natural. Jeff Skilling tenía una idea muy precisa de lo que Reagan llamaba la «magia del mercado». El mago es él. Antes de encargarse de la dirección de Enron puso una sola condición: mantener una contabilidad basándose en el precio del mercado y no en los valores históricos. El gabinete de peritaje contable Arthur Andersen acepta. La contabilidad basándose en los precios del mercado permite inscribir en contabilidad no los beneficios reales, sino los beneficios potenciales en el día de la firma del contrato, es decir, valores probables y resultados hipotéticos.

«Para el mundo exterior y para Wall Street—comenta el único analista financiero que expresó su escepticismo y que fue despedido por la presión de Enron—, esto significaba que los beneficios eran lo que Enron decía que eran. Decían que iban a vender la corriente de tal central en diez años, a tal precio el kilovatio. Nadie podía contradecirles».[16] Jeff Skilling tenía una idea ficticia de la contabilidad. Liberándose de los valores históricos, transformaba la contabilidad en un mundo encantado.

En una película de empresa sin duda destinada a la comunicación interna, se puede ver a Jeff Skilling interpretar su propio papel y parodiar el método de evaluación del precio del mercado: «Mirad: hemos vuelto a superarnos. Comisión sobre préstamo: logramos 20 millones el año pasado. Podemos llegar a 120 millones este año. 10 millones en transacciones el año pasado; podemos llegar a 64 millones este año. Es la clave. Vamos a pasar de la evaluación según el precio de mercado a lo que llamo VFH, el valor futuro hipotético (hypothetic future value). Si lo conseguimos, podemos añadir trillones al beneficio neto». Y se echa a reír...

David M. Boje, ese especialista norteamericano del storytelling que hemos citado a menudo, entre otras cosas en relación con Nike (véase el capítulo 1), se interesó evidentemente por esta historia arquetípica. Con sus colegas, estudió largamente la saga Enron, para mostrar «cómo las estadísticas de informes financieros y las presentaciones metateatrales de los dirigentes eran utilizadas para convencer a los expertos de Wall Street de que recomendaran las acciones de Enron, [...] cómo unos profesionales contaban historias de cifras, [...] y el papel importante que interpretó en la quiebra de Enron la construcción retórica de los logros financieros».[17]

LA STORY, NUEVA MONEDA DEL MANAGEMENT FINANCIERO

El caso Enron es sintomático de la intrincación entre el arrebato de un capitalismo obsesionado por la búsqueda de beneficios a corto plazo y el recurso a las sirenas del storytelling como vector privilegiado de justificación. La financiación de las economías desde los años ochenta, provocada por el crecimiento de los fondos de pensiones y de los inversores institucionales, ha producido en efecto lo que el economista radical norteamericano Bennett Harrison llamaba el capital impaciente, inversores que ajustan sus inversiones a muy corto plazo y se regulan según la cotización de la acción y no ya sobre el indicador de dividendos.

«Mientras que en 1965—señala Richard Sennett—los fondos de pensiones norteamericanos mantenían sus acciones durante un plazo medio de 46 meses, en 2000 buena parte de las carteras de estos inversores institucionales se renuevan de media cada 3,8 meses».[18] Y, al mismo tiempo, como explica Nigel Thrift, «las relaciones públicas se han convertido en un factor crucial de numerosos aspectos de la vida económica, [...] hasta el punto de que ahora se parecen a la industria de los medios de comunicación, con sus modas, sus estrellas y sus acciones favoritas».[19] Alicia Korten y Karen Dietz lo confirman; para ellas «la story es la nueva moneda del management financiero»:[20] «En el mundo de las finanzas—explican—el storytelling juega un papel vital. “No se le puede pedir a alguien que invierta tiempo y capital en hechos brutos”, afirma Dan Hendrix, director general de Interface Inc. Para atraer inversores, hay que ser un buen storyteller. “Las historias son primordiales para dar sentido a las cifras. Ofrecen el contexto y cautivan la imaginación de la gente”, estima Dorothea Brennan, miembro del consejo de administración del Gaylord Hospital».

Así, a lo largo de los años noventa se ha podido ver cómo los valores de los títulos se emancipaban de los resultados de la empresa y cómo subían algunos títulos en sociedades que no tenían beneficios. «Se ejercieron presiones considerables sobre sociedades—escribe Richard Sennett—para parecerles hermosas a los mirones de paso; la belleza institucional consistía en presentar signos de cambio interno y de flexibilidad, en presentarse como una sociedad dinámica...».[21] En efecto, no es frecuente ver a una empresa próspera despedir cada año al 10 por 100 de su plantilla. En Enron se puntuaba al personal entre 1 y 5. Cada año, el 10 por 100 de los empleados obtenía la peor nota y eran despedidos. Inversamente, un joven de veinticinco años que puntuaba bien podía salir del despacho del director general con una prima de 5 millones de dólares.[22]

Cuanto más se alejaba el mundo de las finanzas de las estimaciones racionales y de los rendimientos económicos, más importante se volvía, en la gestión de las nuevas organizaciones, la cosmética de empresa que consistía en volver a una empresa hermosa y deseable para los inversores. La «belleza» de las organizaciones descansaba en realidad sobre historias que hablaban de reestructuración, de despidos, de deslocalización.

En el otoño de 2001, la última campaña publicitaria de Enron tenía por tema... la transparencia de los mercados. Difundida durante semanas antes de la quiebra, ponía en escena a unos corredores de bolsa ante sus pantallas de ordenador, gritando órdenes de compra en sus teléfonos móviles, con este comentario: «Enron online crea un mercado abierto y transparente, que sustituye el sistema oscuro que existía anteriormente». En la pantalla se veía, en plano de corte, a unos ciegos con unas máscaras de Disney, palpando el suelo con sus bastones y guiados por perros...[23]

En un mundo racional, este fiasco ejemplar habría firmado la sentencia de muerte del storytelling y sus virtudes hipnóticas. Y sin embargo, casi diez años después, sigue siendo más que nunca la Biblia de los «gurús del management». Pero también la de los spin doctors, esos «gurús de lo político» que han importado desde hace mucho tiempo—con más éxito—, en Estados Unidos (y luego en muchos otros países), los métodos del storytelling management.

5

EL RELATO DE LA POLÍTICA

En casa de los Faulkner, la llaman El abrazo, como si se tratara de la obra de un pintor o un escultor. Es la foto de la joven Ashley con el presidente de Estados Unidos: se ve a George W. Bush de frente, rodeando con sus brazos a una adolescente de dieciséis años. La foto fue tomada el 6 de mayo de 2004 por el padre, Lynn Faulkner, un asesor de marketing, durante un mitin del presidente en Lebanon, Ohio, durante la campaña para las elecciones presidenciales. Enviada por mail a algunos amigos, empezó a circular por Internet entre los hinchas de Bush. Y en unos días se difundió por todo Estados Unidos. «La gente vio enseguida la autenticidad de la foto—declaró Lynn Faulkner—, y creo que por eso sigue viajando».[1]

ASHLEY’S STORY

Unas semanas más tarde, un lobby conservador, The Progress for America Voter Fund, propone a Lynn Faulkner realizar un spot de campaña sobre la historia de Ashley. Acepta. El abrazo se convierte en Ashley’s story, un clip que será difundido 30.000 veces en las cadenas locales de los nueve «Estados flotantes»—donde el resultado del enfrentamiento entre republicanos y demócratas es incierto—y que, según los observadores de los dos bandos, cambió el curso general de las elecciones presidenciales norteamericanas en noviembre de 2004.[2] «Karl Rove [el principal asesor en comunicación de George W. Bush] y su equipo aceptaron gustosos las felicitaciones por su organización de la campaña del presidente Bush—escribió la revista Salon—, pero si tenía que dar las gracias a alguien por su victoria, era a un republicano menos visible, el ciudadano de Lebanon, Ohio, Lynn Faulkner».[3]

«Mi mujer, Wendy, fue asesinada el 11 de septiembre de 2001 por los terroristas...». Con estas palabras se abre Ashley’s story. El hombre que se dirige a la cámara está de pie, en mangas de camisa, ante una biblioteca familiar. Su nombre está escrito debajo de la pantalla: Lynn Faulkner, Mason, Ohio. La cámara hace un zoom sobre una foto de su esposa rodeada por sus dos hijas cuando tenían unos diez años. El narrador, en voz en off, prosigue: «Desde la muerte de su madre, Ashley, la hija de los Faulkner, se ha encerrado en sí misma». En la pantalla, una foto muestra a Ashley, tumbada en una hamaca, leyendo una novela clásica, con el retrato de una mujer de la época victoriana en la portada. La voz en off prosigue: «Pero cuando el presidente George W. Bush vino a Lebanon, Ashley fue a verle como había hecho cuatro años antes con su madre».

La música pasa entonces de la gama menor a la mayor y su ritmo se acelera, mientras desfilan imágenes de Bush repartiendo apretones de mano entre la multitud. Linda Prince, una amiga de los Faulkner que acompañaba a Ashley el día del mitin, cuenta cómo ocurrieron las cosas: «El presidente se acercaba a mí. Entonces le dije: “Señor presidente, esta joven perdió a su madre en el Worl Trade Center”. Se dio la vuelta—prosigue Ashley Faulkner, filmada unas semanas más tarde en el jardín de la casa familiar—. Me dijo: “Sé que es duro. ¿Estás bien?”».

Linda Prince: «Nuestro presidente rodeó entonces a Ashley con sus brazos y la apretó contra su corazón». La cámara muestra la foto de Ashley en los brazos de Bush. «Y en ese momento vimos cómo los ojos de Ashley se llenaban de lágrimas».

Ashley Faulkner: «Es el hombre más poderoso del mundo y quiere asegurarse de que estoy bien».

Luego Lynn Faulkner, el padre de la joven, concluye: «Lo que vi ese día [se ve en pantalla la portada de un periódico: “Bush reconforta a la hija de una víctima del 11 de septiembre”] es lo que quiero ver en el corazón [foto de Bush en la Zona Cero felicitando a un bombero] y en el alma de un hombre que ocupa las más altas funciones de nuestro país». El clip acaba con un plano de George W. Bush de perfil, con el rostro inclinado hacia abajo, en una actitud de recogimiento. La melodía termina con un acorde mayor.[4]

UNA FAMILIA DEL 11 DE SEPTIEMBRE

Es el clip de la campaña presidencial de 2004 que costó más caro: 6,5 millones de dólares según un estudio del Center for Public Integrity. Su difusión en la televisión durante las tres últimas semanas de la campaña fue acompañada por una operación de comunicación que incluía el envío de más de 2,3 millones de folletos, la creación de una página web, el envío de millones de e-mails y una campaña de llamadas telefónicas automáticas.[5] Es un éxito sin precedentes en la historia de las campañas políticas norteamericanas y Ashley’s story se ha convertido en objeto de estudio para los investigadores en comunicación.

Según Susan Allen, de la Universidad de Maryland, «su eficacia fue reconocida por los analistas y los partidarios de los dos bandos».[6] «Era un ejemplo de comunicación política realmente eficaz», comenta John Green, profesor de ciencias políticas de la universidad de Akron en Ohio, uno de los Estados que fue inundado por la campaña, «porque contaba una historia personal, trataba un tema importante, difícil, el terrorismo, y lo situaba en un contexto que la gente podía comprender. [...] El clip rompía un tabú al utilizar a la hija de una víctima del 11 de septiembre para expresar un mensaje político, pero se elevaron pocas críticas contra esta explotación, en parte porque el padre de Ashley contaba la historia con un tono tranquilo y apaciguado».[7]

Según la revista electrónica Salon, «el impacto ante todo emocional de la historia de Ashley residía en su carácter “memorable, motivador y positivo”».[8] El clip no dura más que sesenta segundos, pero es, efectivamente, de una temible eficacia: un montaje rápido encadena una sucesión de planos cortos que presentan los diferentes testimonios de los personajes que apoyan la coherencia y la credibilidad del relato. El presidente, figura central del relato, no se expresa. No expone ninguna idea ni presenta un programa. Sólo es serenidad y bondad. Mediador de una especie de milagro, sólo está presente a través de los testimonios que hablan de sus gestos y sus palabras, como en las vidas de santos o el relato evangélico.

La joven Ashley aparece primero en fotos (con su madre y su hermana, luego leyendo en una hamaca), pero es ella quien enuncia el mensaje clave de todo el relato: «Es el hombre más poderoso del mundo y quiere asegurarse de que estoy bien». Linda Prince, la amiga de la familia que sustituye a la madre ausente y presenta a la joven al presidente, tiene una función esencial: es ella quien atestigua la transformación emocional de la joven. ¿Una «curación» psicológica de la que Bush es el médium? «Y en ese momento vimos cómo los ojos de Ashley se llenaban de lágrimas». La intervención del presidente rompe el hielo en el que Ashley estaba encerrada; su compasión es la cura: «Cuando el presidente la abrazó—dice su padre—, mostró más sentimiento y pena de lo que había hecho nunca en los tres últimos años. Dijo que era la primera vez que se sentía segura desde el asesinato de su madre».[9] El padre de Ashley, autor de la foto, interpreta el papel del testigo ocular, abre el relato y lo cierra, sin por ello aclarar completamente el misterio. Habla del encuentro con Bush como de un fenómeno sobrenatural: «Lo que vi es lo que quería ver en el corazón y el alma del hombre...».

La foto-recuerdo de la madre con sus dos hijas, las imágenes de Bush en un baño de multitudes, la reproducción del artículo del periódico local que cuenta el acontecimiento durante el cual «el presidente reconforta a la hija de una víctima del 11 de septiembre», la foto de Bush felicitando al bombero en Nueva York: todos estos elementos son piezas de convicción que confirman la veracidad de los hechos contados y refuerzan el mensaje central del clip enunciado por la joven («Es el hombre más poderoso del mundo y quiere asegurarse de que estoy bien»).

La socióloga Francesca Polletta subrayó la gran resonancia de la palabra safe, usada por el presidente—«Are you safe?»—, con el doble sentido de ‘salvada’ del peligro y ‘curada’ de un traumatismo. Ashley pronuncia esta frase en su jardín, sobre un fondo de follaje verde: en adelante, gracias a George W. Bush, está a salvo en América. Según Francesca Polletta, el clip «mostraba que el ataque del 11 de septiembre había alcanzado a la América profunda y representaba a sus víctimas como acérrimos seguidores de Bush. El clip tenía asimismo el efecto de remitir la amenaza terrorista al pasado. Preocuparse por la seguridad de Ashley era ayudarla a reponerse del impacto emocional de un ataque terrorista, no protegerla de un ataque futuro».[10]

Los Faulkner no se equivocaron: la fotografía de Ashley en los brazos de Bush se deja leer como una imagen santa, un icono del conservadurismo compasional. La historia de Ashley toma sus códigos de narración de la parábola evangélica; es el relato de un gran acontecimiento, el de un encuentro memorable seguido de una curación milagrosa. Al final del clip, se ve a G. W. Bush felicitando a un bombero en Nueva York en una foto sutilmente retocada de tal forma que se presenta la figura del presidente con una gestualidad y una luz que evocan las pinturas de Cristo y los cuadros de santos.

«ELLOS CUENTAN UNA HISTORIA, NOSOTROS RECITAMOS UNA LETANÍA»

Obra maestra de la manipulación, Ashley’s story puede verse como la consagración, revisada por el storytelling, de un oficio nacido veinte años antes en el mundo político norteamericano, el de «asesor de comunicación», o spin doctor. Este término, inventado por los asesores de Ronald Reagan en 1984, aparece por primera vez con ocasión de su debate televisado con el candidato demócrata Walter Mondale. Este último dominó ampliamente al presidente saliente, pero Lee Atwater, el asesor de Reagan, declaró al acabar el debate: «Ahora vamos a salir y después vamos a darle la vuelta a todo»[11] (spin this afterward). Se refería al «debate sobre el debate», hoy tan importante en las campañas presidenciales como el debate mismo, y que permitió a Reagan, gracias a una intensa campaña de spinning, salir vencedor del debate.

Lee Atwater, desaparecido en 1991, era el ejemplo perfecto de esos asesores en la sombra que el periodista Jack Rosenthal bautizó como spin doctors el 21 de octubre de 1984, el mismo día del debate, en un editorial del New York Times. El término se inspiraba en el efecto que se le da a una pelota de tenis o de billar, o también en la manera de hacer girar una peonza. Los spin doctors se definían por lo tanto como unos agentes de influencia que ofrecían argumentos, imágenes y puestas en escena a fin de producir cierto efecto de opinión deseado. En su libro New Political Dictionary, el columnista conservador William Safire define el término spin como la «creación deliberada de nuevas percepciones y la tentativa de controlar las reacciones políticas».[12]

Después de la derrota demócrata de 2004, James Carville, uno de los spin doctors artífices de la victoria de Bill Clinton en 1992, declaraba: «Pienso que podríamos elegir a cualquier actor de Hollywood con tal de que tenga una historia que contar; una historia que le diga a la gente lo que el país es y cómo lo ve».[13] «Un relato, ésa es la clave de todo», confirmaba Stanley Greenberg, el especialista en sondeos del partido demócrata. Unos días más tarde, en el programa Meet the Press, James Carville fue más explícito aún: «Los republicanos dicen: “Vamos a protegeros de los terroristas en Teherán y de los homosexuales en Hollywood”. Nosotros decimos: “Estamos a favor del aire puro, de mejores escuelas, de una mayor cobertura sanitaria”. Ellos cuentan una historia, nosotros recitamos una letanía».[14]

Pero, ¿es realmente un relato afirmar «Voy a protegeros de los terroristas de Teherán y de los homosexuales de Hollywood»? Sin duda no si nos atenemos a categorías puramente literarias. La utilización de esta frase en el contexto de las elecciones tenía sin embargo el efecto de sumergir a los electores republicanos en un universo narrativo. Según Francesca Polletta, James Carville quería decir que «los electores republicanos eran invitados a elegir entre héroes y malvados; personajes nuevos que actualizaban el viejo teatro de la amenaza, la venganza y la salvación. Los demócratas, por su parte, tenían que optar por una lista de temas de la vida cotidiana».[15] Para ella, los republicanos habían conseguido presentar las apuestas de las elecciones bajo la forma de una intriga fácil de comprender que movilizaba emociones simples como el miedo, la soledad, la necesidad de protección. Convocaban sobre el escenario electoral a héroes simpáticos (la clase media norteamericana) y malvados (los terroristas de Teherán y los homosexuales de Hollywood) y creaban entre ellos una tensión narrativa que la elección del candidato republicano se suponía que resolvería.

Paul Begala, otro spin doctor demócrata, cuenta que John Kerry le consultó en 2004, en un periodo en que tenía dificultades en los sondeos. Como sabía que Kerry era un antiguo procurador, le aconsejó defender su candidatura ante los electores como si defendiera un caso. Según sus notas, John Kerry habría respondido enumerando seis temas clave: empleo, tasas, política fiscal, sanidad pública, energía y educación. «Es una lista—le hizo observar severamente Begala—, ¡no un alegato!».[16] «Si no comunicas con historias, no comunicas», escribían en 2002 James Carville y Paul Begala. «Los humanos tratamos las informaciones bajo una forma narrativa. Por ello, desde los mitos griegos hasta los griots africanos, la historia de la humanidad siempre se ha contado a través de relatos».[17] Entre los doce secretos que permitirían según ellos ganar unas elecciones figura el arte de contar historias. «Los hechos hablan, pero las historias venden».[18]

Seth Godin, el famoso gurú del marketing, hace el mismo análisis: «¿Por qué, tras haber gastado 100 millones de dólares, John Kerry perdió las elecciones frente a un rival cuya cuota de popularidad estaba en lo más bajo? Es sencillo: no contó una historia coherente. No propagó una mentira que valiera la pena retener, una historia de la que se tuviera ganas de hablar. [...] Guste o no, George W. Bush encarnó con un extraordinario talento el personaje del dirigente fuerte, convencido e infalible. Kerry quiso ganarle a nivel del intelecto, pero fracasó porque demasiados pocos electores eligieron creer una historia que percibían como oscura e incoherente».[19]

Preguntado por Newsweek en octubre de 2006, en plena campaña para las elecciones de medio mandato, James Carville opuso de nuevo el relato republicano a la letanía demócrata: «¿Por qué les cuesta tanto a los demócratas ganar las elecciones? Porque recitan una letanía previsible: “Creo en el derecho de la mujer a elegir su vida. Creo que un buen sistema escolar es esencial para lo que somos. Estoy a favor de un salario mínimo”. Bla, bla, bla. Es como cuando era monaguillo: “Creo en la virginidad de María. Creo en esto y en aquello”. Pero el “verdadero” relato [del Evangelio] es éste: “Éramos un grupo de pescadores y vino Jesús: murió y dio su sangre para salvarnos a todos”. John Kerry recitó su letanía durante la campaña [de 2004] mientras Bush decía: “Era alcohólico y me salvó el poder de Jesús y me salvé el 11 de septiembre y os voy a proteger de los terroristas de Teherán y de los homosexuales de Hollywood”. Los demócratas tienen tendencia a recitar una letanía, antes que desarrollar un relato coherente. Estoy de acuerdo con muchos elementos de esta letanía. Pero recitándola no vamos a ganar».[20]

Unas semanas después de las elecciones de 2004, William Safire, un viejo compañero de la comunicación política, se rió de las explicaciones de los spin doctors demócratas, en un artículo cuyo subtítulo resume bien el tema: «The new story of “story” and make sure it’s coherent» («La nueva historia de la “historia” y asegúrese de que es coherente»). Si el resultado hubiera sido el contrario, afirmaba, «los demócratas probablemente se habrían felicitado de que la campaña de Kerry hubiera sabido construir un “relato coherente”. Tras un acontecimiento, hay gente que quiere controlar la percepción de este acontecimiento y es lo que hacen interviniendo con un relato».[21] El «relato» demócrata postelectoral, se burlaba Safire, se limitaba a constatar la falta de «relato coherente» de John Kerry.

William Safire citaba el análisis de un universitario especialista en la teoría del relato, el profesor Peter Brooks, que lamentaba el uso «que no venía en absoluto a cuento» que se hacía de la noción de relato y temía que a fuerza de un uso impropio, esta noción se banalizara y se volviera inutilizable: «Creo que este uso abusivo corresponde a un reconocimiento tardío del papel que desempeña el relato en la manera de organizar nuestra experiencia del mundo, una de las herramientas cognitivas que tenemos a nuestra disposición y que ha sido desatendida durante mucho tiempo por los psicólogos y los filósofos».

¿Acaso el procurador Starr, autor del informe sobre el caso Monica Lewinsky, no había decidido reunir los principales elementos de la investigación en una sección titulada «Relato», a fin de conseguir la adhesión del público a su interpretación? «Si Starr hubiera elegido un enfoque más neutro, destacaba Peter Brooks, los lectores habrían podido construir su propio relato. [...] El hecho de pretender que sólo hay un relato era un arma preventiva contra la expresión de opiniones divergentes». Del mismo modo, Lee Hamilton, el autor del informe de 2004 de la comisión sobre el 11 de septiembre confesó «haber suprimido todos los adjetivos y adoptado finalmente un estilo narrativo»,[22] que proponía un solo relato posible de lo que había ocurrido, lo cual contribuyó sin duda a su éxito en las librerías.

William Safire se burlaba de los que calificaba de politerati (literalmente políticos literarios) y de la Vulgata «narratológica» que se había apoderado de los spin doctors sobre la marcha del éxito que tuvo en Estados Unidos el análisis estructural de los relatos—inaugurado por Roland Barthes, Gérard Genette, Algirdas Greimas y algunos otros, que abrieron el camino a una nueva disciplina bautizada por Tzvetan Todorov como narratología, la ciencia de los relatos. La idea de Barthes según la cual el relato es una de las grandes categorías del conocimiento que nos permite comprender y ordenar el mundo, nacida en París en un pequeño círculo de investigadores de la Escuela de Altos Estudios, había tenido tal éxito en Estados Unidos que estaba en fase de convertirse en el huevo de Colón de la ciencia política. Es sin duda la primera vez que Roland Barthes encontraba un sitio en un editorial del New York Times dedicado a las elecciones norteamericanas, pero mostraba hasta qué punto la ciencia política había interiorizado el lenguaje y los conceptos de la crítica literaria de los años sesenta.

Sin embargo, cuando el nivel de popularidad del presidente Bush se derrumbó tras el huracán Katrina en agosto de 2005, el mismo Safire, en último extremo, se unió al enfoque narrativo del que se burlaba en su artículo de diciembre de 2004: «Pienso que estamos bajo la influencia de un relato y que ese relato quiere convencernos de que este presidente y esta presidencia están acabados. Bush no ha hecho lo que debía por el Katrina, y la guerra [en Irak] continúa; haga lo que haga, su acción está sumida en la sombra de este relato».[23] Pero Safire no perdía toda esperanza de ver la situación invertirse en beneficio de Bush, no a causa de una acción resuelta en pro de Nueva Orleans y de sus habitantes, sino simplemente porque la cobertura de los medios de comunicación (la «atención norteamericana») lo exigía: «Es lo magnífico de los medios de comunicación, que el relato debe cambiar, no puede mantenerse igual, si no no vale la pena publicarlo. Entonces la próxima story será la del come-back de Bush».

EL PODER POR EL RELATO

¿Cómo explicar esta influencia del storytelling sobre los discursos políticos en Estados Unidos? ¿Por qué la narración de relatos edificantes se considera allí un nuevo paradigma en las ciencias políticas, a expensas de las nociones de imagen y de retórica y hasta el punto de dominar no sólo las campañas electorales, sino también el ejercicio del poder ejecutivo o la gestión de situaciones de crisis? Los politólogos norteamericanos invocan en general tres tipos de razones: la primera sería la fibra nacional de los norteamericanos; la segunda se referiría al talento de los individuos, en particular el de Ronald Reagan, proclamado por Carville y Begala el «mejor storyteller de la historia política de los últimos cincuenta años»; la tercera atribuye este cambio al «espíritu de nuestra época», calificado de posmoderno y que privilegiaría, tras el reflujo de los grandes relatos, las anécdotas, el espejismo de pequeñas historias que ilustran la competencia feroz de los valores y vectores de legitimación.

Evan Cornog, profesor de periodismo de la Universidad de Columbia, a quien citábamos en la introducción, se inclina como hemos visto por el primer tipo de explicaciones: «La esencia del liderazgo en Estados Unidos y el secreto del éxito de los presidentes, es el storytelling».[24] Según Cornog, los candidatos a la presidencia norteamericana tiene todos en común una historia de mitos y de héroes norteamericanos y deben inscribirse en esa línea narrativa creando, a partir de sus orígenes familiares, su propia historia y confrontándola con la de los demás candidatos durante las campañas electorales. «Es la batalla de las historias, y no el debate sobre las ideas, lo que determina cómo los norteamericanos reaccionarán en una competición presidencial». «Estos relatos hábiles son la principal forma de intercambio de nuestra vida pública—escribe Cornog—, constituyen la moneda de la política norteamericana». Sin temer la grandilocuencia, no duda en concluir: «El porvenir de la nación y del mundo depende de la capacidad de los ciudadanos norteamericanos para elegir las buenas historias».

Que la vida y la historia política de los presidentes norteamericanos hayan sido desde muy pronto objeto de un relato e incluso de una heroización no es discutible. Pero quizás esto tenga más que ver con el papel de Hollywood en la sociedad norteamericana que con cualquier «esencia» de las presidencias. Y si ése fuera el caso, no es menos cierto que los relatos construidos alrededor de la figura de un Lincoln, por ejemplo,[25] no tienen nada que ver con la utilización de las historias por parte de los story spinners desde los años 1990-2000: los unos contaban, a posteriori, historias legitimadoras o legendarias a fin de relatar la gesta de un presidente; los otros fabrican historias para conquistar el poder y luego ejercerlo y se encargan de su difusión viral; crean el horizonte de expectativa en el que tomarán consistencia, manipulan las condiciones sociotécnicas de su difusión y su interpretación. En resumen, establecen las condiciones concretas para su diseminación en la sociedad.[26]

Toda explicación del triunfo del storytelling por una inclinación nacional de los norteamericanos corre el riesgo además de ocultar el carácter histórico y transdisciplinario del giro narrativo observado a partir de mediados de los años noventa en terrenos tan diferentes como el management, el marketing, la política o la defensa nacional. De hecho, la explicación «genética» alimenta los clichés sobre la «política espectáculo» en Estados Unidos: el storytelling político habría tomado simplemente el relevo del marketing de papá con sus desfiles de majorettes, sus lluvias de confeti y sus neones gigantes.

Ciertos historiadores de la presidencia como Jeffrey K. Tulis han recordado, en contra de lo que se suele pensar, que los padres fundadores de la democracia norteamericana temían las malas consecuencias de los discursos hábiles, porque «dan prueba de demagogia, impiden la deliberación y perturban las costumbres del gobierno republicano».[27] Los fundadores temían los peligros de lo que hoy llamamos la democracia de opinión o democracia directa; querían evitar que las decisiones políticas estuvieran sometidas a las variaciones de la opinión pública. Así pues, introdujeron la deliberación en el gobierno, las elecciones indirectas, el principio de separación de poderes, la independencia del poder ejecutivo para conjurar los peligros de manipulación. «La práctica hoy cada vez más corriente de los llamamientos a la opinión estaba descartada durante todo el siglo XIX, porque era contraria a la idea que se tenía del orden constitucional en la época».[28]

Cuando se descarta la primera hipótesis que hace del storytelling un rasgo permanente de las presidencias norteamericanas, la esencia del poder presidencial, en general, es que se ha optado por la segunda, la que hace de Ronald Reagan el iniciador de una nueva gobernanza, una especie de narrarquía, de presidencia narrativa. «El amor de nuestros líderes políticos por las historias—escribía en 2001 el profesor Peter Brooks—, tiene menos que ver con [la teoría de] Barthes y de sus sucesores que con Ronald Reagan, que fue, creo, el primer presidente norteamericano que gobernó ampliamente a golpe de anécdotas».[29] Esta tesis presenta argumentos graves; y es cierto que, después de Reagan, los presidentes que se han sucedido en la Casa Blanca han aplicado su método de comunicación hasta el mimetismo e incluso a veces plagiando sus discursos.

Así lo atestiguan, por ejemplo, como recuerda el periodista Serge Halimi, dos discursos sobre el estado de la Unión (que el presidente pronuncia cada año ante las dos cámaras del Congreso) que tuvieron lugar con veintidós años de separación. El primero es el de Ronald Reagan en enero de 1985. El otro es el de George W. Bush en enero de 2007. Todo los une: la ocasión que los suscita, la autoridad que los legitima, el estilo discursivo que los hace parecerse hasta el punto de que se creería que los ha escrito la misma persona.

Ronald Reagan: «Dos siglos de historia de América deberían habernos enseñado que nada es imposible. Hace diez años, una joven abandonó Vietnam con su familia. Vinieron a Estados Unidos sin maletas y sin hablar una palabra de inglés. La joven ha trabajado duro y ha terminado sus estudios secundarios entre los primeros de su clase. En mayo de este año, hará diez años que abandonó Vietnam, y saldrá diplomada de la academia militar de West Point. Me he dicho que os gustaría conocer a una heroína norteamericana llamada Jean Nguyen». La heroína norteamericana se levanta para recibir la ovación del conjunto de los cuerpos constituidos. Reagan encadena entonces otra historia, igualmente edificante, antes de desvelar la moraleja de los dos relatos: «Vuestras vidas nos recuerdan que una de nuestras más antiguas expresiones sigue siendo igual de nueva: todo es posible en América si tenemos fe, voluntad y corazón. La historia nos pide de nuevo ser una fuerza al servicio del bien en este planeta».[30]

Veintidós años después, el presidente Bush Jr. está en el mismo lugar: «Nuestra mayor fuerza es la bondad heroica, el valor y el espíritu de sacrificio del pueblo norteamericano. Podéis daros cuenta de ello sin dificultad, basta saber dónde buscar. Y esta noche no tenéis más que mirar a las tribunas. Dikembe Mutombo creció en África entre una pobreza extrema y enfermedades. Vino con una beca para estudiar medicina en la Universidad de Georgetown. Pero el entrenador John Thompson lo vio y tuvo otra idea [risas]. Dikembe se ha convertido en una de las estrellas de la NBA y en ciudadano norteamericano. Nunca ha olvidado la tierra donde nació o la obligación de compartir su suerte con los demás. Ha mandado construir un flamante hospital en su ciudad de antaño. Uno de sus amigos ha dicho esto de él: “Mutombo cree que Dios le ha dado la oportunidad de hacer grandes cosas”. Y nosotros estamos orgullosos de haber llamado a este niño del Congo ciudadano de Estados Unidos de América».[31]

George W. Bush prosigue contando otras historias, como la de Julie Aigner-Clark, que tras el nacimiento de su hija creó la Baby Einstein Company, una sociedad de vídeos pedagógicos destinados a los recién nacidos, que ha visto cómo sus ventas aumentaban hasta 20 millones de dólares en cinco años antes de realizar, después de haber hecho fortuna, películas contra la explotación infantil. «Nos sentimos contentos de recibir a esta empresaria talentosa y generosa: Julie Aigner-Clark». O la historia de Wesley Autrey, que esperaba el metro con sus dos hijas en Harlem cuando vio a un hombre caer a las vías cuando se acercaba el tren: «Saltó a las vías, aplastó al hombre contra el suelo y lo mantuvo tumbado mientras el tren pasaba justo por encima de sus cabezas. ¡Qué maravilla, un país que produce a un hombre humilde y valiente como Wesley Autrey!». Y finalmente la historia de Tommy Rieman, un joven originario de Independance, Kentucky, que se enroló en el ejército norteamericano, fue herido en Irak, recibió una medalla de guerra por su valor, «voluntario como muchos norteamericanos para defendernos y que se ha ganado el respeto y la gratitud de toda la nación».

La moraleja de estas historias es formulada justo después en estos términos: «Ante tales ejemplos de valor y de compasión, señoras y señores, vemos el espíritu y el carácter de América—y estos ejemplos no son raros».

EL GRAN NARRADOR REAGAN Y SUS DISCÍPULOS CLINTON Y SARKOZY

Para James Carville y Paul Begala, «Ronald Reagan ha sido el mayor narrador de la historia política de los últimos cincuenta años, aunque la mayoría de las historias que contaba eran simplemente falsas».[32] Para fomentar el resentimiento de los norteamericanos contra el Estado-providencia, Ronald Reagan inventó la historia de la «reina bienestar» (queen welfare) que se había comprado un Cadillac gracias a la generosidad del gobierno. La historia, claro está, era inventada, pero su lección era clara: «Los norteamericanos que trabajan duro eran sus héroes, la reina bienestar era la mala y los pobres representantes de la clase media, asediados por los impuestos y las tasas, interpretaban el papel de las víctimas. Reagan hubiera podido leer simplemente una lista interminable de estadísticas que demostraran la expansión de los gastos públicos, pero sabía que una historia tendría un impacto sin parangón».[33] «Reagan entendió—escribe Peter Brooks—que la dimensión muy concreta del storytelling siempre sería más viva que una compilación de hechos».[34] Bajo su presidencia, el discurso oficial apeló más al discurso ilustrativo de las historias que se dirigían al corazón de los norteamericanos que a su razón, a sus emociones más que a sus opiniones. Las anécdotas sustituyeron a las estadísticas en el discurso oficial. Y las ficciones del presidente a la realidad. A veces, evocaba un episodio sacado de una vieja película bélica, como si perteneciera a la historia real de Estados Unidos.

Y sus sucesores han aprendido la lección. Así pues, varios meses después de su elección en 1992, Bill Clinton sorprendió a todos nombrando en el puesto de director de comunicación de la Casa Blanca a David R. Gergen, que había ocupado el mismo puesto con el presidente Reagan. El día de su entrada en funciones, éste declaró: «Simplemente han entendido lo que Reagan había entendido».[35] Lo cual confirmará Clinton a su manera doce años después: «Mi tío Buddy me enseñó que cada uno de nosotros tiene una historia», escribe al principio de su autobiografía, Mi vida,[36] que concluye con estas palabras: «¿He escrito un gran libro? ¿Quién sabe? Estoy seguro en todo caso de que es una buena historia».

A lo largo de las mil páginas de este libro lleno de anécdotas de desigual interés, Clinton no deja de colocar a un mismo nivel la historia de América y la buena estrella del niño llegado de Hope, Arkansas, decisiones muy meditadas (que provocaron guerras) y otras tomadas sin pensar («lo hice simplemente porque podía hacerlo») que causaron algunas manchas sobre el vestido de una becaria de la Casa Blanca. Este libro-río arrastra todo tipo de incidentes fortuitos o históricos, de peripecias familiares o internacionales, de encuentros casuales o programados, de retratos de celebridades del mundo político o de desconocidos, concebidos como una especie de homenaje publicitario a la América profunda. La historia aparece falta de grandeza y de profundidad épica: «El problema con Clinton, calificado de tax and spin president por un cómico norteamericano, es que cuenta cuentos incluso cuando la verdad le sería más beneficiosa. Pero cuando el spin control se ha convertido en una cosa banal, se transforma rápidamente en una costumbre, y luego en una forma de vivir».[37]

En sus memorias, Clinton defiende una concepción inédita de la política: según él, hoy ya no consiste en resolver problemas económicos, políticos o militares, debe dar a la gente la posibilidad de mejorar su historia. El poder presidencial deja de ser un poder de decisión o de organización: el presidente es el guionista, el realizador y el principal actor de una secuencia política que dura el tiempo de un mandato, al estilo de las series que apasionan al mundo como 24 o El ala oeste de la Casa Blanca.

La Casa Blanca, con el despacho oval en su corazón, se considera un escenario, el plató donde se rueda la película de la presidencia. La story de un candidato presidencial es la ficción que ordena y vuelve inmediatamente legible una madeja de ideas contradictorias, de impresiones y acciones diversas. No se trata de esclarecer la experiencia vivida a través de un relato, sino simplemente de vestir siluetas y dinamizarlas, de transformar al nuevo presidente y su entorno en personajes de un «relato coherente», de volver popular la saga de sus hechos y gestos. «Todo, en el personaje político, cuenta una historia—escribe Seth Godin—, su ropa, su esposa, sus asesores...».[38]

El poder ejecutivo se convierte en un poder de «ejecución», de realización (en el sentido cinematográfico) del guión presidencial, considerado un encadenamiento de decisiones que es objeto de un montaje permanente, que es a lo que se resume la actividad altamente simbólica del poder: coordinación de los flujos de información, control centralizado de la política de información, poder de influencia directa e indirecta sobre los medios de comunicación, movilización del apoyo público a las iniciativas presidenciales... Es exactamente el programa aplicado por el presidente francés elegido en mayo de 2007, Nicolas Sarkozy, durante su campaña electoral y los primeros meses de su mandato.

Se ve bien el peligro de este tipo de práctica del poder, escribía John Anthony Maltese ya en 1994: «Una democracia menos deliberativa, ciudadanos inundados por el espectáculo simbólico de la política, pero incapaces de juzgar a sus líderes y la pertinencia de sus políticas».[39] Según Richard Rose, autor en 1998 del libro The Postmodern President, «la clave de una presidencia posmoderna es la capacidad para conducir (o fabricar) la opinión. El resultado es una especie de campaña electoral permanente».[40]

LOS PRESIDENTES POSMODERNOS

En la lección inaugural del Collège de France, el 2 de diciembre de 1970, Michel Foucault contaba una anécdota según la cual el shogún de Japón había oído decir que la superioridad de los europeos en materia de navegación, de comercio, de política y de arte militar se debía a su conocimiento de las matemáticas: «Como le habían hablado de un marinero inglés que poseía el secreto de esos discursos maravillosos, lo mandó llamar a palacio y lo retuvo allí. A solas con él, tomó lecciones. Y fue en el siglo XIX cuando nacieron los matemáticos japoneses».[41] Esta anécdota «tan hermosa que se teme que sea cierta» remite a una sola figura todas las formas y las obligaciones del discurso, escribe Michel Foucault: «Las que limitan su poder, las que controlan sus apariciones aleatorias, las que seleccionan entre los sujetos hablantes».

¿Es posible, todavía hoy, esta ilusión, cuando las fuentes, las formas y los productores de enunciados han explotado, produciendo esa pululación de signos enigmáticos que Jean-François Lyotard definió como la «condición posmoderna»? ¿Cómo federar la explosión de prácticas discursivas en Internet? ¿Cómo comunicar en el caos de los saberes fragmentados sin el auxilio de una figura común de legitimación? ¿Cómo dar un sentido a unas experiencias sociales y profesionales caracterizadas por el desmoronamiento del tiempo largo y la precariedad? ¿Cómo constituir conjuntos, una serie lógica o cronológica? ¿Cómo tratar los conflictos de interés, las colisiones ideológicas y religiosas, las guerras culturales? Son algunas de las preguntas a las que se enfrentan la palabra «política» y todos los que se encargan de su expresión, ya sean periodistas o políticos, consejeros del príncipe, especialistas en marketing político o redactores de discursos. Así es cómo el storytelling se ha impuesto como la fórmula mágica capaz de inspirar la confianza e incluso la creencia de los electores-sujetos.

Hoy en día, el shogún o lo que ocupa su lugar—el presidente de la República, el jefe del Estado Mayor, los spin doctors—no llamaría a un marinero matemático. Le echaría el ojo a un cuentacuentos criollo, un griot africano o, a falta de ellos, a un storyteller... En efecto, la mayoría de las veces se invoca el paradigma posmoderno para explicar esta deriva de los discursos políticos. Incluso lo podríamos calificar de ideología espontánea en esta galaxia que ha formado Internet, llamada a sustituir a la galaxia Gutenberg, un nuevo universo discursivo en extensión, con sus constelaciones desconocidas, pobladas de miles de millones de estrellas sin nombre, de satélites-autores y de agujeros negros.

El caos de los saberes fragmentados ha favorecido el «giro narrativo» de la comunicación política y la llegada de una nueva era, la era performativa de las democracias, que ya no tendrá como mascarón de proa a los consejeros del príncipe, los Talleyrand o los Mazarino, sino a profetas y gurús, los spin doctors de los partidos, embriagados por su poder de narración y de mistificación. Y como modus operandi el storytelling, único capaz de aprisionar en una única garra la dispersión de los intereses y los discursos. Nunca sin duda ha sido tan impositiva la tendencia a considerar la vida política una narración engañosa que tiene como función sustituir a la asamblea deliberativa de los ciudadanos por una audiencia cautiva, a la vez que mina una socialización que no tendría ya nada en común más que con series de televisión, autores y actores, para construir así una comunidad virtual y ficcional. Esta deriva es tan sorprendentemente fluida, difusa en el espíritu de la época, mezclada con nuestra atmósfera más íntima como con el clima general de la época, que pasa desapercibida. Incluso es la clave de su irresistible éxito.

EL WATERGATE Y EL ADVENIMIENTO DE LOS SPIN DOCTORS

Para comprender el «giro narrativo» de la política norteamericana en los años de Reagan, hay que remontarse a la presidencia de Nixon y al trauma del Watergate. De ninguna manera podemos ahorrarnos un análisis de las condiciones concretas (a la vez ideológicas y técnicas, políticas e institucionales) que han conducido, en cuarenta años, de Nixon a George W. Bush, a un relato generalizado de los discursos políticos norteamericanos (y de sus epígonos occidentales).

Para Richard Nixon, desde su entrada en funciones, «la prensa es el enemigo». Amargado por el trato reservado a John F. Kennedy, su antiguo adversario convertido en leyenda tras su asesinato, y por la preeminencia mediática de los liberales hostiles a la guerra de Vietnam, Richard Nixon va a empujar a sus asesores (entre los cuales ya figuran Safire y Gergen) a esquivar a la prensa de Washington. Los principios de la televisión de masas servirán a su estrategia de llamamiento directo a la población, pasando por encima de la cabeza de los periodistas. Esquivar a la prensa, apelar a la mayoría silenciosa: los dos rasgos de la revolución conservadora ya están claramente afirmados desde Nixon.[42]

Los dos mandatos de Nixon son el teatro de una verdadera guerra entre el presidente y los medios de comunicación, de la que se recuerda sobre todo la batalla final del Watergate, la cual se saldó con la dimisión del presidente y la coronación de la prensa como «cuarto poder». Sin embargo, si el Watergate inaugura un nuevo reinado, no es en absoluto el del contra-poder periodístico, sino al contrario, el del poder hegemónico de los spin doctors. Es lo que aparece claramente al leer el libro ya citado de John Anthony Maltese, Spin Control, que reconstruye la historia de la «oficina de información» de la Casa Blanca.

Nixon fue quien creó la White House Office of Communications. La razón fue sencilla, muy explícitamente formulada por el antiguo presidente en sus memorias: los presidentes posmodernos «deben ser maestros en el arte de manipular los medios de comunicación, no sólo para ganar las elecciones, sino para llevar a cabo su política y apoyar las causas en las que creen. Al mismo tiempo tienen que evitar a toda costa que se les acuse de manipularlos».[43] Para una presidencia posmoderna, «la preocupación por la imagen debe primar sobre el sentido».

La multiplicación de los medios de comunicación, el crecimiento del número de periodistas acreditados y la internacionalización de la cobertura mediática han erosionado la relación íntima entre el poder y la prensa, que permitía cogestionar los flujos de información a través de unos cuantos canales de información. La televisión abre un acceso directo al público, el desarrollo de los satélites hace posible su extensión a todo el territorio e incluso al extranjero. Al estar el poder político cada vez más sometido a la opinión pública, va a dirigirse directamente a ella; la comunicación tiende entonces a reorientarse de la simple información de prensa a la acción sobre la opinión, lo que Nixon llamaba el going public.

Volviendo sobre su experiencia como chief of staff del presidente Gerald R. Ford, Dick Cheney (el futuro vicepresidente de George W. Bush) no decía otra cosa en 1992, cuando le confiaba a John Anthony Maltese que «para tener una presidencia eficaz, la Casa Blanca debe controlar la agenda. [...] La herramienta más poderosa de la que dispone es la capacidad de utilizar los aspectos simbólicos de la presidencia para promover sus objetivos. [...] No se debe dejar que la prensa fije las prioridades. Les gusta decidir lo que es importante y lo que no lo es. Pero si les dejas hacerlo, saquearán tu presidencia».[44] Dick Cheney definía en estas líneas el papel de la White House Office of Communications, cuyas misiones y organización han perdurado desde Nixon hasta Bush Jr., más allá de las alternancias y los avatares políticos.

Esta continuidad se explica fácilmente. Esta oficina está gestionada por un pequeño grupo de hombres que se relevan según las alternancias y que han forjado la estrategia y la doctrina en materia de comunicación política: Dick Cheney, James A. Baker III, David Gergen, Michael Deaver, Patrick Buchanan, William Safire y algunos otros. Frank Ursomarso, el director de comunicación de Reagan a partir de febrero de 1981, ya había trabajado en la Casa Blanca bajo las presidencias de Nixon y Ford. David R. Gergen, que había sido director del equipo de investigación y escritura con Nixon, dirigió la oficina bajo Gerald Ford, y luego bajo Ronald Reagan, antes de que lo volviera llamar, como hemos visto, Bill Clinton en 1992. La mayoría de estos hombres vivieron la experiencia traumatizante del Watergate que puso fin a la carrera de Richard Nixon. «Todos veníamos de los “años Watergate”—explicaba David R. Gergen al columnista Mark Hersgaard—. He visto a mucha gente acabar en la cárcel, gente cuyas carreras se han hundido, que estaban en la cima del poder y que cayeron al fondo».[45]

Tras el periodo negro que constituyó la dimisión forzada de Nixon y luego los fracasos electorales sucesivos de Gerald Ford y Jimmy Carter, episodios durante los cuales los medios de comunicación desempeñaron un papel desestabilizador, Ronald Reagan accedió a la Casa Blanca con una determinación profunda: dominar a la prensa. Su programa estaba claro, una revolución conservadora de los valores que se apoyaba sobre la opinión pública. El concepto de mayoría silenciosa había nacido—estaba llamado a volver a servir fuera de Estados Unidos. La revolución tecnológica le permitió penetrar en todo Estados Unidos en tiempo real.

CREAR UNA CONTRARREALIDAD

La White House Office of Communications se encarga entonces de gestionar la agenda estratégica de la presidencia. El objetivo es asegurarse de que todos los miembros del equipo presidencial se adhieren a ella y promoverla en la opinión gracias a una forma de marketing de masas. Cada día se elabora la line of the day (la «línea del día», que se convertirá en los años noventa en la «story del día»), difundida por diferentes ramas del ejecutivo y de la prensa acreditada en la Casa Blanca, pero también a través de mensajes televisivos dirigidos directamente al público. Se utilizan focus groups y sondeos para elaborar los mensajes presidenciales, se insertan «pequeñas frases» (sound bites) en los discursos del presidente para que pasen, las apariciones públicas son puestas en escena para reforzarlas con imágenes filmadas y prevenir los mensajes opuestos.

El antiguo actor de Hollywood sabía «seguir el guión», como escribe John Anthony Maltese, pero también le ayudaba un equipo de comunicadores, que sabían cómo «preparar el escenario». A su cabeza, James Baker III, que había colaborado en la campaña de Gerald Ford en 1976, y David R. Gergen, el director de comunicación de Ford: «Queríamos tener al mejor comunicador desde John F. Kennedy. Y estábamos decididos a utilizarlo correctamente».[46] Gergen es quien instaura the line of the day, una práctica que había elaborado bajo Nixon, consistente en definir cada día un guión presidencial, «vendido» a la prensa. Si los periodistas intentaban alejarse de él, rápidamente se les llamaba al orden, como hizo un día el presidente Reagan: «Si contesto a esa pregunta, ninguno de vosotros dirá nada sobre aquello por lo que estamos aquí hoy. No voy a darles una información diferente».[47]

El talento de Ronald Reagan no es discutible, pero hubiera sido inútil sin el control centralizado de la información que ejercía la Office of Communications, lo que el periodista Steven Weisman del New York Times llamó the art of control access: «La Casa Blanca bajo Reagan mantenía constantemente la iniciativa, esquivaba las críticas contra el presidente, se aseguraba de que la administración hablaba con una sola voz y elaboraba su estrategia de comunicación en función de la agenda legislativa».[48] Bajo Reagan, la Oficina de Información y de Comunicación de la Casa Blanca, escribe Maltese, «contribuía a crear una contrarrealidad. La idea era desviar la atención de la gente de las apuestas esenciales creando un mundo de mitos y de símbolos a fin de que se sintieran bien con ellos mismos y su país».[49]

Pero entre Ronald Reagan y Bill Clinton—y la tendencia no hará más que reforzarse tras el 11 de septiembre de 2001 con George W. Bush—la comunicación política cambia de escala y de registro. Ya no se trata sólo de informar eficazmente al público sobre las decisiones del ejecutivo, esforzándose por controlar la agenda política, sino de crear un universo virtual nuevo, un reino encantado poblado de héroes y de anti-héroes, en el que el ciudadano-actor es invitado a participar como un lector cautivado por una historia que sigue su curso legendario... En adelante, se trata menos de comunicar que de forjar una historia y de imponerla en la agenda política: «Trenzar una historia (spinning the story)—explica Maltese—significa darle la vuelta en su propio y único beneficio, presentarla bajo una luz favorable para la administración, y difundirla utilizando a los portavoces, los comunicados de prensa, las fuentes de información amigas, vigilando que la historia siempre sea presentada bajo la mejor perspectiva posible. Esto implica también comprometer a los medios de comunicación para que sigan el juego, convenciéndolos durante los encuentros, los briefings, las entrevistas informales y otros métodos de persuasión, de que cierta manera de pensar la historia es la buena».[50]

Así pues, hemos pasado de la era de los spin doctors de los años ochenta a la de los story spinners, neologismo forjado por Evan Cornog: «George Stephanopoulos [asesor demócrata] y Karl Rove [asesor republicano] son story spinners, han ayudado a su candidato presidencial a confeccionar su historia y han encontrado los mejores métodos para difundir su mensaje».[51] Estos story spinners tienen ahora por tarea asociar la puesta en movimiento de la opinión y la ejecución del relato de los acontecimientos: «Una campaña presidencial—explica Cronog—es un gran festival de narración en el que la prensa es a la vez el actor, el corazón y el público. La prensa interpreta la historia, utiliza las historias reinterpretadas para ella por los spin doctors políticos y satisface (a veces) el apetito del público de nuevos relatos. Las campañas son duelos de historias a gran velocidad, que duran meses. Deben proponerse continuamente nuevas historias, las anteriores fallan o cansan al público. El candidato que gana es aquel cuyas historias están en conexión con el mayor número de electores».[52]

Si el ejercicio del poder presidencial tiende a identificarse con una especie de campaña electoral ininterrumpida, los criterios de una buena comunicación política obedecen cada vez más a una retórica performativa (los discursos fabrican hechos o situaciones) que ya no tiene por objeto transmitir informaciones ni aclarar decisiones, sino actuar sobre las emociones y los estados de ánimo de los electores, considerados cada vez más el público de un espectáculo. Y para ello se propone no ya una argumentación y programas, sino personajes y relatos, la puesta en escena de la democracia en lugar de su ejercicio.

La capacidad para estructurar una visión política no con argumentos racionales, sino contando historias, se ha convertido en la clave de la conquista del poder y de su ejercicio en unas sociedades hipermediatizadas, recorridas por unos flujos continuos de rumores, de falsas noticias, de manipulaciones. Ya no es la pertinencia la que presta a la palabra pública su eficacia, sino la plausibilidad, la capacidad para conseguir la adhesión, para seducir, para engañar (como el famoso eslogan «Trabajar más para ganar más» de Nicolas Sarkozy durante la campaña presidencial francesa de 2007). El éxito de una candidatura no depende ya de la coherencia de un programa económico ni de la pertinencia de las soluciones propuestas, ni siquiera de una visión lúcida de las apuestas geoestratégicas o ecológicas, sino de la capacidad para movilizar en su favor grandes corrientes de audiencia y adhesión... Si el arte de la novela constituía una forma de enunciación paradójica de la verdad que Aragon definía como un mentir verdadero, los spin doctors practican el storytelling como un arte del engaño absoluto, un mentir falso, si se puede decir, una forma nueva de desinformación.

LA ESTRATEGIA DE SHEREZADE

El poder constitucional norteamericano se ha convertido, según el historiador Jeffrey K. Tulis, en «una especie de gobierno por asamblea sin una verdadera asamblea del pueblo. En esta asamblea ficticia, la televisión habla al presidente con metáforas que se supone expresan las “opiniones” de un pueblo ficticio. Y el presidente responde a las demandas y humores creados por los medios de comunicación con una retórica destinada a manipular las pasiones populares más que a invitar a los ciudadanos a un debate político».[53]

Por lo tanto, es lógico que la instalación del nuevo presidente se parezca más a la entrada en una ficción que a una toma de funciones. Una vez elegido, inaugura un cierto estilo, sustituyendo el protocolo que antaño fijaba el desarrollo de las ceremonias e introducía al solicitante en un cierto orden institucional, una jerarquía de prelaciones y antecedentes. La entronización del nuevo elegido toma ahora sus metáforas del orden del relato. Su estilo es más discursivo que protocolario. En vez de subrayar el peso de las responsabilidades y la carga del poder, se hablará de «escribir una nueva página», del «encuentro entre un hombre y un pueblo», de una «nueva era que comienza»... Una gramática del relato sustituye al protocolo presidencial, el elogio de los poderes del relato a la transmisión de los «atributos» del poder.

Desde su entrada en la Casa Blanca en enero de 2001, como hemos visto en la introducción, George W. Bush presentó a los miembros de su gobierno evocando unas «historias que cuentan realmente lo que América puede y debe ser». Cinco años después, en febrero de 2006, durante una visita relámpago a Afganistán, pronunció dos veces la misma frase en una conferencia de prensa: «Nos gustan las historias, esperamos historias de jovencitas que van a la escuela en Afganistán». Esta repetición no era un signo de cansancio. Revelaba la insistencia de su principal asesor, Karl Rove, en transformar la vida política en una sucesión de historias evocadoras y de relatos emocionantes...

Según Evan Cornog, «el 11 de septiembre destacó un nuevo relato, y Bush y su equipo supieron captar hábilmente este nuevo argumento [storyline], al igual que en 2000 construyeron una campaña victoriosa a partir de la modesta historia personal del candidato. El tema del sufrimiento y de la redención fue central en los dos casos. En la vida de Bush, la historia de su lucha victoriosa contra el alcohol ha vuelto simpática una figura que hubiera podido percibirse fácilmente como la de un niño mimado. [...] Asimismo, el drama del 11 de septiembre permitió a Bush destacar un relato maniqueo de la lucha entre el bien y el mal».[54]

En estas elecciones se esforzaba por reiterar lo que tan bien había logrado en 2004 en la reelección de Bush: desviar la atención de los electores del balance de la guerra convocando a los grandes mitos colectivos del imaginario norteamericano: «Karl Rove—explica Ira Chernus—apostó por el hecho de que los electores estarían hipnotizados por unas historias al estilo John Wayne con “hombres de verdad” combatiendo contra el diablo en la frontera—en todo caso hipnotizaría a suficientes norteamericanos como para evitar la sentencia de muerte que los electores pueden pronunciar contra un partido que nos ha conducido al desastre de Irak. [...] Rove no deja de inventar historias de buenos y malos para uso de los candidatos republicanos [al Congreso]. Se esfuerza por transformar todas las elecciones en un teatro moral, en un conflicto que opone el rigor moral de los republicanos a la confusión moral de los demócratas. [...] La estrategia de Sherezade es un gran timo, construido sobre la ilusión de que unas simples historias moralizadoras nos van a dar un sentimiento de seguridad, independientemente de lo que ocurre en el mundo. Rove quiere que cada voto a favor de los republicanos sea un posicionamiento simbólico».[55]

Esta «construcción de la ilusión» en el campo político, como vamos a ver, se ha instalado asimismo progresivamente en el corazón de la «revolución de los asuntos militares» emprendida por el ejército norteamericano en los años noventa, y que hallará plena aplicación en la segunda guerra de Irak, a partir de 2003.

6

STORYTELLING DE GUERRA

«El suelo de la habitación está cubierto de esquirlas de vidrio y restos de muebles destrozados. Por una brecha en una de las paredes se ve la ciudad, la circulación en el puente que cruza el río, los gorriones que se dispersan en la niebla... Una música árabe y las voces de los vendedores suben desde una calle comercial más abajo. A mi lado, el comandante Paul Tyrrell escruta con su telémetro láser los altos de la ciudad al otro lado del río. Él es el encargado de activar los ataques aéreos. El sargento Donald Prado informa a Tyrrell de que una torre de oficinas a 800 metros al oeste está ocupada por el enemigo».

GUERRA VIRTUAL EN BAGDAD

«Dentro de ocho minutos, los soldados de la coalición van a cruzar el puente para iniciar el asalto. Prado pide por radio a la aviación que suelte una cortina de humo para cubrirlos. También ha visto tiradores aislados sobre el tejado de un hospital al norte, pero le recuerda al comandante que está prohibido en tiempos normales disparar contra edificios civiles. Tyrrell ve entonces un detalle que se le ha escapado a Prado: tres antenas de radio en el tejado son postes tácticos, lo cual prueba que los insurrectos utilizan el hospital como base de comunicaciones. “¡Ése es un blanco de primera!”, exclama. Pide que suelten sobre el hospital una bomba de fragmentación de “letalidad débil”—para limitar el número de víctimas—. La torre de oficinas recibirá, por su parte, la carga máxima, una bomba de 1.000 libras guiada por GPS. Unos segundos más tarde, los misiles caen sobre sus blancos en una sincronía perfecta. Nubes de humo y de polvo se elevan de los dos edificios, luego llegan los gritos y las sirenas de ambulancias.

»El aire es caliente, pero no es el calor sofocante de Bagdad. Es el final de la primavera en Lawton, Oklahoma. Estamos en el simulador de guerra de una base del ejército llamada Fort Sill, y la climatización está estropeada. El río, el puente, el tráfico de coches, los pájaros, las bombas y el sargento Prado son todos virtuales: se trata de una simulación proyectada sobre unas pantallas planas que recubren las paredes, sonorizadas por altavoces situados debajo del suelo, y programadas por media docena de servidores Windows y Linux en el piso de abajo. Sólo son reales los restos de muebles en el suelo, el oficial colocado a mi lado y las descargas de adrenalina».[1]

Así empieza el relato de Steve Silberman, cronista del Wired Magazine, que fue el primer civil que experimentó en 2004 una nueva forma de entrenamiento militar, el Joint Fires and Effects Trainer System (JFETS), un videojuego fundado en la inmersión de los soldados en universos semivirtuales que supuestamente reproducen las condiciones reales de los combates sobre el terreno en Irak o en Afganistán. JFETS es por aquel entonces el último wargame diseñado y el prototipo de futuros «teatros de guerra virtuales» (synthetic theaters of war), que combina la inmersión en un universo virtual interactivo y el relato de una historia vivida por personajes. Propone varios ejercicios, basados en diferentes guiones con imágenes de alta resolución, un campo de visión de 360 grados y un sonido de muy buena calidad. Tras pasar una hora dentro de este teatro virtual, se sale desorientado: «Miro por la ventana—comenta Steve Silberman—y mi cerebro ya no cree lo que ve en el mundo real. Los coches en la autopista y los pabellones de Marina de Rey me parecen virtuales».[2]

Esta obra maestra de simulación es el fruto de una colaboración inédita entre el Pentágono, la Universidad de California del Sur y los estudios de Hollywood, bajo la égida del Institute for Creative Technologies (ICT), un think tank creado en 1999 por el Army’s Simulation, Training and Instrumentation Command (Stricom) y dotado con un presupuesto de 45 millones de dólares. En 2004, el contrato del ICT con el Pentágono se renovó por un nuevo periodo de cinco años y su presupuesto se multiplicó por dos. Situado en unas oficinas futuristas dibujadas por un decorador de Star Trek, el ICT ocupa desde su creación una torre cerca del puerto de Santa Mónica en Los Ángeles. En el interior, un equipo de diseñadores, guionistas, diseñadores gráficos, videodiseñadores, investigadores en inteligencia artificial, realizadores, etc., todos salidos de Hollywood, elaboran modelos de simulación que permiten al jugador comportarse «como si esas experiencias fueran reales». El control de este tipo de entorno virtual, interactivo y multisensorial, se considera ahora indispensable para la visualización del campo de batalla y el entrenamiento de los soldados. Siguiendo el espíritu de sus fundadores, el nuevo instituto debería permitir movilizar las tecnologías de simulación creadas por las industrias del videojuego y los expertos en storytelling de Hollywood, a fin de repensar un nuevo sistema de entrenamiento de los militares adaptado a los envites estratégicos del siglo XXI.

«Durante la inauguración del ICT—explican los investigadores norteamericanos Tim Lenoir y Henry Lowood—, el secretario de Defensa Louis Caldera declaró: “Nunca hubiéramos pensado que podríamos aprovechar la experiencia de un Steven Spielberg u otros profesionales de la industria del cine para colaborar en proyectos del ejército”. Pero el nuevo instituto será “beneficioso para todo el mundo”, afirmó Caldera. Los simuladores de conducción de tanques y de vuelo son excelentes herramientas para enseñar a utilizar equipamientos complejos y costosos. Sin embargo, las películas, los recorridos por parques temáticos y cada vez más videojuegos son conducidos por historias de intrigas, sentimientos, suspense y emoción. Para entrenar a los militares para el combate en el mundo real, no podemos contentarnos con enseñarles a conducir equipos militares; también deben saber aplicar objetivos estratégicos en un entorno caracterizado por la incertidumbre, las sorpresas, y con participantes que se enfrentan a miedos reales».[3]

No era la primera vez que el Pentágono recurría a técnicas de simulación y de efectos especiales para el entrenamiento de sus tropas. Hollywood ya había producido películas de entrenamiento militar y las universidades estaban acostumbradas a firmar contratos con el ejército norteamericano. Por tomar un solo ejemplo, ya famoso, en 1965, el Departamento de Defensa mandó realizar, en el marco del «Proyecto Camelot», un juego de simulación informático llamado Política, destinado a prevenir una guerra civil en un país imaginario de América Latina. Diseñado por Abt Associates, un organismo de investigación de Cambridge, «primero se informaba al juego de una serie de datos sobre centenares de variables sociopsicológicas del país: niveles de cohesión de los grupos sociales, actitudes en cuanto a la autoridad, etc., lo cual permitía luego definir las variables decisivas para la descripción, la predicción y el control de un conflicto revolucionario interno».[4] Esta simulación apuntaba en realidad a Chile, donde Salvador Allende casi había ganado las elecciones un año antes. Sirvió unos años más tarde para guiar la acción de la CIA en el proceso que desembocó en el derrocamiento sangriento del gobierno de Unidad Popular, el 11 de septiembre de 1973.

En los años noventa, la existencia misma de Stricom demostraba la preocupación del Pentágono por no dejarse distanciar en materia de tecnologías de simulación y de efectos especiales, y por sacar partido de las técnicas y los nuevos productos de las industrias del ocio (cine, videojuegos, parques temáticos...). Pero esta joint-venture entre Hollywood y el Pentágono constituía un acuerdo de cooperación sin precedentes: por primera vez, una estructura de producción pluridisciplinar nacía por iniciativa del Departamento de Defensa. «Es como si, en los años treinta—escribía en 2002 Ed Halter, el crítico de cine de Village Voice—los militares hubieran intentado crear su propio estudio y este estudio se hubiera convertido en uno de los mayores actores de la industria cinematográfica».[5]

DE LA GUERRA FRÍA A LA GUERRA FINGIDA

La creación del ICT es el resultado de un largo proceso de colaboración entre el Pentágono y los estudios de Hollywood, pero responde ante todo a los nuevos envites estratégicos aparecidos desde el final de la guerra fría: en la era de los combates urbanos y la lucha contra el terrorismo, las decisiones que se van a tomar atañen a niveles jerárquicos cada vez más alejados de la cadena de mando. Por lo tanto ya no se pueden contentar con enseñar a los nuevos reclutas a disparar o marcar el paso.

Michael M. Macedonia, director científico de Stricom—uno de los principales agentes de este giro estratégico—, declaraba en febrero de 2000 en una entrevista en el New York Times que «el modelo de la guerra fría era prepararse para una guerra en el frente central de Europa contra los ejércitos soviéticos. Este modelo ya no existe. Nuestras misiones en el ejército son hoy muy complejas. Mire Kosovo. Mire Bosnia. Mire lo que debemos hacer en Haití. La cuestión es que nuestros soldados deben aprender a trabajar con disciplina pero también con empatía y comprensión hacia las culturas, los pueblos y los contextos en los que están metidos».[6]

El final de la guerra fría ha revolucionado las misiones del ejército. Han aparecido nuevos campos de intervención en la doctrina estratégica norteamericana: las «operaciones diferentes a la guerra», que atañen por ejemplo a las tareas de interposición entre fracciones opuestas tras el alto el fuego, las distribuciones de bienes y servicios humanitarios, el despliegue de fuerzas multinacionales, la supervisión de elecciones, la asistencia humanitaria durante un conflicto o una catástrofe natural, la creación de un Estado a través del entrenamiento de la policía o las fuerzas de seguridad, las ayudas a la construcción de infraestructuras, el control del desarme, la creación de pasillos humanitarios, la destrucción de campos de cocaína o de opio, el apoyo a los regímenes democráticos «frágiles», la lucha contra los Estados canallas, la lucha antiterrorista, la guerrilla urbana...

«Durante la primera guerra del Golfo—escribe Nick Gillette en The Guardian—, se hizo evidente que los soldados norteamericanos estaban expuestos sin necesidad a riesgos mortales o a heridas graves por su falta de preparación para el combate callejero. Al comprender que este tipo de combate iba a volverse dominante, el ejército norteamericano tomó la decisión de formar a sus nuevos reclutas para estas nuevas condiciones, bautizadas como Military Operations in Urban Terrain (MOUT)».[7]

Las obligaciones presupuestarias van a añadirse a estas nuevas condiciones estratégicas: tras el derrumbamiento de la Unión Soviética, la opinión pública y el Congreso reclaman lo que se ha llamado the peace dividend, una reducción importante de los gastos militares que ya no parecen justificados en el nuevo contexto geoestratégico. Durante los años noventa, el presupuesto de Defensa inicia un decrecimiento del 13 por 100. Una oficina de investigaciones del Congreso estimaba en 1992, basándose en informaciones militares que preveían el cierre de bases militares y la anulación de proyectos a largo plazo, que 2,5 millones de empleos vinculados a Defensa serían suprimidos entre 1991 y 2002.[8]

Las restricciones presupuestarias obligaban al ejército a cambiar de sistemas de entrenamiento. Ni hablar de maniobras a escala natural que movilizaban a centenares de miles de soldados en situaciones reales como el programa «Reforger», que movilizaba en 1988 a 175.000 hombres en Alemania, con un coste de 53,9 millones de dólares. En 1992, el nuevo programa «Reforger», que se apoya en las nuevas capacidades de cooperación adquiridas gracias a los programas de simulación del ejército y en particular de la aviación, ya sólo movilizará a 6.500 soldados (que en realidad simulan a 175.000 personas) por un coste de 19,5 millones de dólares.[9]

Por otra parte, el creciente recurso a los reservistas aboga a favor de ejercicios de simulación; éstos permiten en efecto organizar fines de semana de entrenamiento «a domicilio». Los reservistas pueden utilizar los nuevos sistemas a partir de su base de origen y prepararse para operaciones complejas antes de su movilización, lo cual permite mejorar considerablemente la calidad de la preparación de las tropas.

«Mientras que durante la guerra fría las fuerzas armadas norteamericanas estaban dispersas en bases en el extranjero—escribía en 2004 el sociólogo norteamericano Sharon Ghamari-Tabrizi, autor de un estudio sobre la convergencia entre el Pentágono y Hollywood—, las misiones futuras requerirán el despliegue rápido de fuerzas flexibles, ligeras, hacia los focos de disturbio dispersados por el mundo. En adelante, puede que el ejército tenga que intervenir en todos los lugares y a cada momento, solo o asociado a otras fuerzas internacionales, bajo mandato de la ONU o no, e incluso bajo el mando de oficiales extranjeros».[10]

Es sorprendente observar que la organización militar norteamericana ha vivido en los años noventa el mismo proceso de reestructuración que las grandes empresas burocráticas y jerarquizadas (véanse los capítulos 2 y 3). El desmoronamiento del modelo fordista ligado al capital industrial de la posguerra en beneficio de un nuevo modelo de organización descentralizada, flexible, estructurada en redes, vale asimismo para el ejército. Éste también está confrontado al paradigma de una organización constituida por agentes supuestamente autónomos, capaces de tomar decisiones y de adaptarse a un entorno incierto. Y debe poder redimensionarse permanentemente en función de la coyuntura, inventando constantemente nuevos modos de cooperación, limitados en el tiempo y en el espacio.

«Habíamos demostrado desde hacía varios años el interés de utilizar las técnicas de simulación en red—explicaba en febrero de 2000 Michael M. Macedonia—. Teníamos por ejemplo el objetivo de poner en contacto a 100.000 jugadores, lo cual no se ha llegado a hacer».[11]

Además, desde 1995, el Pentágono había decidido codificar sus nuevas reglas y técnicas de entrenamiento creando un nuevo sistema llamado Distributed Mission Training: este DMT creaba teatros bélicos virtuales conectando a los participantes a simuladores en tiempo real que producían entornos de síntesis que utilizaban los últimos avances técnicos en materia de realidad virtual.[12]

En los años noventa, la aviación fue evidentemente la primera en emprender esta reforma, sustituyendo los sistemas individuales de simulación de vuelo por una simulación en red que incluía la participación de varias personas que compartían tareas. En un artículo publicado en 1998 en el Army War College Quarterly, Robert P. Haffa Jr. y James H. Patton Jr. resumían bien el cambio: «Las misiones militares tradicionales, antaño separadas en el tiempo, la distancia, los soportes y las funciones, ahora se confunden. La integración de la vigilancia, de la información, de la gestión del campo de batalla y de los ataques de precisión se designa desde hace unos años como un “sistema de sistemas”».[13]

«Miramos lo que están haciendo Sony, o Microsoft o Electronic Arts—declaraba Michael Macedonia en una entrevista en el New York Times en 2000—. Así por encima, ofrecen universos virtuales de gran escala. Se les puede llamar juegos. Pero realmente son entornos virtuales de interacción a gran escala en los que la gente puede expresarse. Están determinando la evolución de la tecnología; es decir, cómo se crea el contenido de esos entornos virtuales y las expectativas de lo que la gente verá en ellos. Todo esto es muy intrigante».[14] «El problema—comentaba el periodista del New York Times—es que, curiosamente, la mayoría de los juegos de ordenador son demasiado militares para el ejército. En Command & Conquer, por ejemplo, se acumulan reservas de armas y legiones de soldados para un asalto final. Pero este tipo de confrontación ya no tiene actualidad para el Pentágono». Una nueva razón para producir sus propios juegos...

LA DISPUTA DEL REALISMO

En 1997, dos años ante de la creación del ICT, una conferencia reunió en Monterrey (California) a especialistas en videojuegos y militares a cargo del entrenamiento de las tropas. Es entonces cuando sientan las bases de una colaboración institucional a fin de poner en común los progresos en materia de grafismo, de efectos acústicos, de interfaces hombre-máquina y de inmersión virtual. Sin embargo, entre militares y representantes de las industrias del ocio, al principio aparecen desacuerdos.

Por extraño que pueda parecer, éstos no conciernen a cuestiones éticas o políticas (la participación de Hollywood en una guerra discutida), y aún menos estratégicas (la concepción de la guerra moderna): se basan en cuestiones estéticas, más precisamente en las concepciones de los unos y los otros del realismo en materia de simulación, de imitación o de inmersión virtual. Mientras los militares afirmaban una concepción fotográfica del realismo, los especialistas en videojuegos insistían en cambio en la credibilidad de las historias contadas. Es ésta una controversia que ha hecho las delicias de la estética desde Platón y Aristóteles, pero que expresa también una vieja lucha entre el ejército y Hollywood en cuanto al monopolio de la representación.

En su libro War and cinema, Paul Virilio recuerda que Joseph Goebbels quería rivalizar con Hollywood: sus adjuntos encargados de la defensa pasiva reconstruían ciudades con columnas de luz, ilustrando la vieja connivencia/competencia entre guerra y cine, que son dos artes de la puesta en escena.[15] Las nuevas herramientas de simulación utilizadas por el ejército norteamericano para el entrenamiento de sus soldados confirman lo que Paul Virilio explicaba desde 1984, a saber; que el campo de batalla no es simplemente un lugar de combate, sino también un espacio de representación: desde los mapas del Estado Mayor hasta las primeras fotos aéreas durante la Gran Guerra y las imágenes de satélite de hoy, las armas de guerra siempre han ido acompañadas por instrumentos de reconocimiento óptico o cartográfico, destinados a conocer el teatro de operaciones, localizar al enemigo, comprobar las pérdidas, constatar el estado de las destrucciones efectuadas...

«La función del arma y la del ojo—escribe Paul Virilio—se han confundido en el visor, la mira de los fusiles, los colimadores de la artillería de largo alcance. La invención por parte de Nadar, en 1858, de la primera fotografía aerostática sistemática y la fotointerpretación aérea durante la Gran Guerra, por otra parte, ilustraron perfectamente esta dimensión cinematográfica de las destrucciones llevadas a cabo de regiones enteras, un incesante cambio radical de un paisaje que había que reconstruir enseguida por medio de clichés sucesivos, el proseguimiento cinematográfico de territorios inciertos en que la película sucedía a los mapas del Estado Mayor...».[16]

Al responder el perfeccionamiento técnico de los instrumentos ópticos a esta exigencia «táctica» de visibilidad, siempre se ha llevado más lejos esta búsqueda de la transparencia: sistemas de visión nocturna, imágenes de satélite, sistemas de orientación GPS, transmisión en tiempo real, misiles guiados por sus blancos... Al mismo tiempo, se afirmaba la necesidad de engañar la visión del enemigo recurriendo a señuelos. La multiplicación de los instrumentos ópticos, la iluminación de los blancos, los bombardeos nocturnos, las bombas iluminadoras, la utilización cada vez más frecuente de señuelos visuales, trasforman así el campo de batalla en un verdadero lugar de rodaje, las batallas en una sucesión de efectos especiales, el movimiento de tropas en una puesta en escena...

«Desde hace décadas—recuerda Sharon Ghamari-Tabrizi—, las percepciones de los soldados están asistidas por ordenador y se incorporan otras herramientas en los sistemas de armas mismos. Pero los sistemas de “realidad aumentada” (augmented reality systems) propuestos por el DMT van más allá al volver el entorno sintético tan cercano como sea posible al espacio real de los combates y al cambiar las percepciones que tienen los soldados del verdadero campo de batalla».[17]

Para ello, ya no basta con ver, hay que creer en un universo virtual. La guerra es una caza de las apariencias: el envite no es ya sólo la conquista de territorios, sino también la de los espíritus.

Pero el incesante perfeccionamiento de los sistemas de visión y de representación ha desembocado en un efecto paradójico: ha alimentado la incredulidad, como observaba Jean Baudrillard respecto a la primera guerra de Irak. Antaño, la visión daba fe. Hoy, la credibilidad de las imágenes se ha disipado con su dispersión: ver ya no basta, hay que creer una historia.

Un participante de la conferencia de Monterrey de 1997 recuerda: «Mientras el DOD (Departamento de Defensa) tenía tendencia a insistir en la fidelidad de las interacciones entre objetos en un entorno simulado (utilizando modelos científicos), los industriales del espectáculo tenían tendencia a privilegiar un buen storytelling para incitar a los participantes a suspender su incredulidad frente a la realidad de una experiencia de síntesis».[18] Otro participante insistía en el hecho de que «el objetivo de una simulación no es reproducir la realidad tan precisamente como sea posible, sino suscitar en los participantes una serie de mecanismos para producir el efecto de entrenamiento deseado».[19]

Danny Hills, de Walt Disney Company, explicaba en cuanto a sí mismo: «Si se pretende que alguien tenga miedo, no basta con presentarle una imagen espantosa. Hay que tomarse el tiempo necesario para prepararle, con la música adecuada, los diálogos, los ángulos de encuadre adecuados, para prepararle emocionalmente, de tal manera que cuando se muestre la imagen espantosa, efectivamente se espante».[20]

El equipo de Richard Lindheim, vicepresidente de Paramount Digital Entertainment (que se convertirá en el primer director del Institute for Creative Technologies), subrayaba finalmente el papel que desempeñaban el relato y los personajes de una anticipación producida en 1997, mucho más decisivos que la técnica: «Vídeo y audio ayudan ciertamente a conocer a los personajes. Pero son los personajes y la historia misma los que arrastran a los participantes en los acontecimientos y crean un sentimiento compartido de que efectivamente estamos en 2000 y se trata de una crisis real».[21]

«¿TENEMOS LA HISTORIA ADECUADA?»

En 2004, el cronista del Wired Magazine, Steve Silberman, lo explicaba en el artículo citado anteriormente: «El principal arquitecto de [esta] vaga innovación [en el ejército norteamericano] es Michael Macedonia, el jefe de la oficina de simulación del ejército [...]: “Recurrimos a simulaciones desde hace miles de años”, afirma, “desde que existen soldados. Hemos contado historias, dibujado imágenes en la arena, inventado el ajedrez. Hemos construido estas abstracciones con la esperanza de comprender la naturaleza y la dinámica de la guerra. Todos estos modos están convergiendo hoy en la nueva generación de simulación de entrenamiento”. Macedonia compara los guiones de combate utilizados por ICT con las epopeyas de Homero, historias que se cuentan para transmitir la experiencia de los guerreros aguerridos a los jóvenes llamados a combatir. “El gran desafío”, me dice, “no es tener la tecnología adecuada. Casi la tenemos. El desafío es: ¿tenemos la historia adecuada? ¿Pega con la realidad? ¿Enseñamos las cosas adecuadas? La verdadera historia del arte de la guerra es que tu amigo se está muriendo: ¿qué haces?”».[22]

Desde octubre de 1996, un taller financiado por el National Research Council (NRC) reunía a representantes de la industria del ocio, del cine y de los videojuegos, y a miembros del Departamento de Defensa y universitarios.[23] Todos los participantes implicados en los nuevos medios de comunicación pensaban que el mejor modo de favorecer la inmersión experimental en los medios electrónicos no era el hipertexto, sino las viejas técnicas del storytelling. Alex Seiden, representante de Light and Magic, una sociedad de efectos especiales, explicó: «Nunca he visto una página web que tenga un gran impacto emocional. El relato lineal es la forma de expresión fundamental de la humanidad: la novela, el teatro, la película... Son formas que definen nuestra experiencia cultural».[24]

En efecto, hoy pueden permitirse meter a los participantes en un entorno virtual dándoles la ilusión de que se trata del mundo real, porque la credibilidad de los ejercicios de simulación descansa sobre «la percepción de que existe un mundo en el que los participantes pueden transportarse ellos mismos y emprender acciones».[25] El informe del NRC publicado al acabar estos trabajos «definía las relaciones de un operador humano con un entorno sintético como experimental más que cognitivo». El storytelling constituiría por lo tanto la clave de la «credibilización» de esos mundos virtuales, sin la cual la simulación sería un juego distanciado y no un entrenamiento efectivo, capaz de provocar en los sujetos entrenados las actitudes y las aptitudes buscadas.

Como explica el politólogo francés Maurice Ronai, a partir de 1997, Paramount Digital Entertainment colabora con la Defense Modeling and Simulation Office (DMSO) de la aviación, «para preparar a los oficiales para la toma de decisiones en tiempos de crisis»[26]: las nuevas técnicas deben poner a las tropas «en situación» y prepararlas para tomar decisiones en zonas de combate alejadas. Con este fin, «Paramount Digital y el Information Sciences Institute de la Universidad de California han desarrollado un “generador de situaciones”, el Story Drive Engine».[27]

EL STORY DRIVE PROJECT

En 1999, el ICT decide por lo tanto construir dos prototipos de simulación: una misión destinada a repetir las maniobras y otra para formar en liderazgo. «Para enseñar a los nuevos reclutas cómo gestionar situaciones complejas—explica Randy Hill, el director de tecnologías del ICT—, los videojuegos de entrenamiento propuestos por el ICT recurren a la forma más antigua de inmersión virtual: el storytelling».[28] Estos dos prototipos incluyen storylines para cada una de las dos simulaciones—con perfiles de personajes, elementos de simulación del entorno (viento, temperatura, humedad y olor)—, un juego para el entrenamiento en red y una obra para el teatro virtual en el edificio del ICT.

«Esta herramienta ha sido probada en el Industrial College of the Armed Forces durante un ejercicio bautizado como Final Flurry—relata Maurice Ronai—. Se presentaron a un grupo de oficiales unos guiones multimedia: los oficiales estaban inmersos en una crisis en Oriente Medio, que implicaba a Irán y Estados Unidos con la confrontación nuclear indo-paquistaní como telón de fondo. Las reacciones de los oficiales se convertían inmediatamente en imágenes realistas y en textos. Si un oficial activaba un ataque de barcos en el estrecho de Ormuz, el sistema generaba en tiempo real las imágenes de ZNN-TV, una réplica imaginaria de CNN. Como conclusión, los oficiales sacaban lecciones del ejercicio y las exponían a un presidente de la República también imaginario».[29] Cada mañana, se presentaba el guión del día, que incluía un conjunto de datos geopolíticos y comentarios públicos y privados. Sobre esta base, los participantes debían definir la política de seguridad nacional adaptada. La interactividad del ejercicio permite enseñar, a la vez que expone datos erróneos, ocasiones perdidas, ilusiones, decepciones...

La novedad del juego residía en la libertad que dejaba a los participantes para determinar el curso de la acción, a la vez que daba al director la posibilidad de orquestar su conducta. «El problema de este tipo de teatro de realidad virtual—subraya Margaret Thomas Kelso—es guiar a los participantes sin crear la sospecha de que son manipulados, es decir, establecer un equilibrio delicado entre libertad y control, dejando al participante la mayor libertad de elección y de respuesta posible a la vez que se le presenta una experiencia pautada».[30] Michael Macedonia, uno de los padres del proyecto, precisa: «Al orquestar todos los elementos, el director se asegura de que la storyline sea respetada y de que se alcancen los objetivos del ejercicio, [...] y de que los participantes estén obligados a enfrentarse al dilema deseado».[31]

Larry Tuch, responsable del proyecto en Paramount, insistía por su parte en la importancia de la interactividad: «Durante el ejercicio Story Drive, los estudiantes son como espectadores de una película en la que el profesor interpreta el papel del realizador. Puede orquestar los acontecimientos de la historia enviando mensajes escritos, sonoros o de vídeo, e informaciones específicas, en forma de datos, mapas, clips, documentos de encuadre, informes de datos. Pero, claro está, es más que una película, es una simulación, y los estudiantes también tienen el poder de reaccionar y de modificar el sentido de la historia».[32]

Estamos lejos del videojuego en que el jugador es un asesino que debe abatir al mayor número de víctimas. Unos storylines (‘argumentos’) programados por ordenador movilizan todos los sentidos de los jugadores—la visión, el oído, el tacto y el olfato—y permiten confrontarlos con personajes virtuales capaces en principio de reaccionar exactamente como seres reales en situación. En lugar de sufrir los gritos del sargento Hartman en la película de Stanley Kubrick La chaqueta metálica, los soldados dialogan gracias al videojuego con un robot inteligente. El peligro de este tipo de inmersión está ligado a la estimulación del jugador para obtener de él un alto grado de concentración. Ciertos psicólogos estiman que estas técnicas pueden tener efectos temibles: hay un gran riesgo de formar soldados sobreentrenados, deshumanizados, que han perdido toda relación de compasión y de piedad, unos ciborgs guerreros aislados de la realidad y entrenados para matar—como se ha visto en Irak desde 2003.

En junio de 2006, el semanario norteamericano Time Magazine revelaba una masacre perpetrada por los marines el 19 de noviembre de 2005 en Haditha, a un centenar de kilómetros al norte de Bagdad: veinticuatro civiles—entre ellos una docena de mujeres y niños ejecutados a quemarropa—fueron asesinados a sangre fría por marines. El principal inculpado, el sargento Frank Wuterich, de veintiséis años, ha sido acusado del asesinato de doce personas y de haber ordenado la ejecución de otras seis.[33] Durante su proceso, en diciembre de 2006, el abogado de Wuterich declaró al tribunal que los soldados simplemente habían hecho aquello para lo que estaban entrenados...

«Al girar la vista hacia Hollywood en los años noventa, el Ejército americano no transfirió su autoridad para formatear la subjetividad de sus hombres de profesionales aguerridos a Sherezades de lo sensacional y de los sentimientos—escribe Sharon Ghamari-Tabrizi como conclusión de su estudio sobre la convergencia entre el Pentágono y Hollywood—. Pero—añade no sin cierta ingenuidad—es importante subrayar que cuando la simulación se aplica a responsables de alto nivel y a la definición de opciones estratégicas, se necesita sobre todo una mayor complejidad de los guiones de crisis, que deben afinarse y matizarse. Los líderes deben ser formados para decidir a partir de informaciones pertinentes y no para responder a una crisis con un espasmo de emoción primaria».[34]

«ARMAS DE DISTRACCIÓN MASIVA»

Para Richard Lindheim, el vicepresidente de Paramount Digital Entertainment que originó el ICT, si la generación del Vietnam era la de la televisión, los jóvenes soldados de hoy han crecido con los videojuegos. Según un estudio del ejército, el 90 por 100 de los 75.000 jóvenes que se alistan en el ejército cada año ya han utilizado videojuegos, y el 30 por 100 se consideran fanáticos incondicionales. Enfrentado a una grave crisis de vocación, el ejército norteamericano cuenta en efecto con el inmenso público de los enganchados a estos juegos para llenar su déficit de reclutas. Lanzado el 4 de julio de 2002 en la página web del ejército norteamericano, America’s Army (<www.americasarmy.com>) es utilizado por la sección de reclutamiento: se ofrece gratuitamente en Internet, es uno de los cinco videojuegos online más populares. Un artículo de su diseñador, Mike Zyda, no deja lugar a dudas sobre sus intenciones: «Armas de distracción masiva—America’s Army recluta para la guerra real».

En el juego hay enlaces que permiten conectarse con la página web <www.goarmy.com> para explorar las posibilidades de carreras militares y contactar con un reclutador. Según el coronel Casey Wardynski, en 2005 el juego había sido descargado por 6,1 millones de usuarios. Su eficacia en términos de reclutamiento es incontestable: entre el 20 por 100 y el 40 por 100 de los nuevos reclutas del ejército ya habían jugado a este juego. «En lugar de desplazar el aula al campo de batalla—resume Randy Hill, director de tecnologías aplicadas del ICT—, metemos el campo de batalla en el aula...».[35]

Como explicaban en 2005 Heather Chaplin y Aaron Ruby en su libro Smartbomb,[36] el juego America’s Army no es sólo una excelente herramienta de relaciones públicas y reclutamiento; es también un medio de poner a prueba las aptitudes militares. Mike Zyda admite así que los diseñadores del juego pensaron seriamente en la posibilidad de utilizar las aptitudes y los perfiles de los usuarios para reclutar directamente a jugadores. La hipótesis no fue retenida, pero los jugadores que piden información sobre las carreras militares revelan su seudónimo a los reclutadores y pueden ver sus resultados correlacionados con su identidad real a fin de facilitar su incorporación en el ejército.

Citado en un artículo del diario británico The Guardian de 2005, Greg Costikian, un diseñador norteamericano de videojuegos, explicaba fríamente: «La instrucción militar es una forma de esclavitud. Como estamos en un sistema de voluntariado, el ejército tiene que reclutar. Y si es legítimo para él utilizar con este fin la publicidad en la prensa escrita o audiovisual, ¿qué problema hay en recurrir también a los videojuegos?».[37]

«Si quisiéramos alarmar—concluía prudentemente otro artículo de The Guardian en 2004—, podríamos describir esta colonización del ocio de los jóvenes como la mayor operación de militarización de una población adolescente desde las juventudes hitlerianas...».[38]

Por lo tanto, los videojuegos no sirven sólo para entrenar a los soldados: útiles inicialmente para las campañas de reclutamiento, también son valiosos después para el tratamiento psicológico de los «estados de estrés postraumático» (Post-Traumatic Stress Disorder, o PTSD) al volver del frente. Lo atestigua uno de los proyectos del ICT destinado a ayudar a los veteranos a superar estos trastornos, que afectarían, según un estudio del Walter Reed Army Institute of Research de 2004, a más del 15 por 100 de los combatientes que volvieron de Irak.[39] Este programa, según se puede leer en la página web del ICT, consiste en sumergir al veterano víctima del PTSD «en un entorno virtual que le hace revivir sin amenazas un guión de combate, siguiendo un proceso terapéutico de tratamiento de las emociones que permite descondicionar los efectos del traumatismo». El periodista de The Guardian James Verini precisa el mecanismo: «Reciclando los videojuegos diseñados para el entrenamiento por simulación para el combate táctico, como Full Spectrum Warrior y otras aplicaciones del ICT, el proyecto permite construir rápidamente y con menor coste prototipos para ayudar a los veteranos a superar los efectos del PTSD y a recuperar calidad de vida para ellos y su familia».[40]

Según Robert McLay, un psiquiatra de la marina especialista en tratamientos que recurren a la realidad virtual, el tratamiento de los traumas necesita a menudo volver al lugar donde se ha producido el choque emocional: «No se va a reenviar a Irak a alguien traumatizado. [La inmersión virtual] permite esta vuelta atrás, pero in situ. Algunas víctimas del PTSD—añade—no pueden o no quieren recordar gran cosa [...] sin estímulos, como imágenes virtuales de un hospital de campaña, la grabación de una melodía de oración musulmana o la difusión de olores de explosivos en el despacho del psicólogo».[41]

El 9 de febrero de 2007, el periodista de Los Angeles Times Larry Gordon revelaba que el Instituto Nacional de Salud Mental había entregado 2 millones de dólares a la Facultad de Medicina de Emory, que experimenta con estos tratamientos virtuales unidos a la inyección de un medicamento (la D-cicloserina) que supuestamente reduce los síntomas de vértigo.[42] El entrenamiento para el combate y el tratamiento de los traumas obedecerían por lo tanto a las mismas reglas, las de la inmersión en un universo virtual. Para el ICT, curar y curtir[*] es todo uno...

LA GUERRA, UNA CONTRANARRACIÓN

De manera aún más sorprendente, pero al fin y al cabo muy lógica en este contexto, la transformación de las representaciones de la guerra a través del storytelling y la virtualización de lo real gracias a las técnicas digitales ha contaminado profundamente las «visiones del mundo» y los modos de decisión de los responsables políticos norteamericanos frente a la complejidad de la geopolítica mundial y los desafíos del «hiperterrorismo».

Así pues, unos días después de los atentados del 11 de septiembre de 2001, la prensa internacional se hizo eco de una reunión entre altos responsables del ministerio norteamericano de Defensa y numerosos guionistas y realizadores de Hollywood. Entre ellos, John Milius (el coguionista de Apocalypse Now), Steven E. De Souza (el guionista de Jungla de cristal) y, más sorprendente, Randal Kleiser (el realizador de la comedia musical Grease)... Las conclusiones de este grupo de reflexión nunca han sido hechas públicas, pero la prensa retomó la tesis oficial según la cual esta reunión tenía por objetivo pedir a los guionistas de Hollywood que imaginaran posibles tramas de un futuro ataque terrorista y las respuestas que se podrían aportar.

La idea de que guionistas y directores de Hollywood puedan prever el porvenir y avisar al poder, como el oráculo de Delfos en la Grecia antigua o los quirománticos en Roma, es tan típicamente hollywoodiense que ha inspirado numerosas películas y novelas. Por ejemplo, en la película de Sydney Pollack Los tres días del cóndor (1975), adaptación de una novela de éxito de James Grady, el personaje principal Joseph Turner (Robert Redford) trabaja para una oficina neoyorquina de la CIA, disimulada tras la fachada de una supuesta Sociedad de Historia Literaria Americana. Su trabajo, como el de sus colegas, consiste en leer todas las novelas publicadas en todas las lenguas a fin de encontrar guiones originales, o localizar eventuales fugas. Sus notas de lectura se graban luego en un ordenador, se centralizan a un nivel jerárquico superior y todas las pistas propuestas se comparan con los datos y las informaciones de la CIA para revelar eventuales correlaciones con indicios de actividades subversivas.

En los días que siguieron al 11 de septiembre, se glosaron asimismo las predicciones de las novelas de Tom Clancy y los guiones de películas de catástrofes como El coloso en llamas o, más recientemente, la trilogía de Jungla de cristal (1990-1995), en la que Bruce Willis se enfrenta a terroristas en diversas situaciones. El hecho de que los tres mayores éxitos de la década de los noventa—Independence Day (Roland Emmerich, 1996), Armageddon (Michael Bay, 1998) y Deep Impact (Mimi Leder, 1998)—traten de destrucción masiva ha alimentado las teorías de los aficionados a las predicciones y las premoniciones. Ciertos sucesos también contribuyen a ello regularmente, como el asesinato de John Lennon en diciembre de 1980, cuyo autor, Mark David Chapman, llevaba encima el día del asesinato, como si fuera un breviario, la novela de Jerome David Salinger El guardián entre el centeno. O John Hinckley, que intentó asesinar al presidente Ronald Reagan en 1981 y también se declaraba fan de esta novela.

Todos estos episodios tiene en común la idea de que la ficción precede a lo real, algo que ilustra la película de Steven Spielberg Minority Report (2002)—adaptada de un notable relato de Philip K. Dick—, en la que unos cerebros sumergidos en un estado vegetativo artificial tienen unos sueños que permiten prever, e incluso ver, imágenes de crímenes antes de que éstos se produzcan y por lo tanto interceptar a sus autores. Asimismo, en la película de Paul Verhoeven Starship Troopers (1997), en un mundo bajo completa hegemonía norteamericana «tras un inmenso shaping the world» los agentes del Corps psy, una especie de GESTAPO high tech, tienen el don de la adivinación: leen los pensamientos del adversario y pueden influenciar a las personas con las que se conectan: «Una metáfora—escribe Jean-Michel Valentin—de las capacidades de infodominación que el Space Command intenta desarrollar».[43]

Paradójicamente, es en un novelista, Don DeLillo en quien ha recaído la tarea de reconstruir esta ilusión. Como había hecho con la empresa de ficción (véase el capítulo 3), ha descrito la sociedad norteamericana como un universo saturado de ficciones, hechizado y quijotesco, en el sentido de que se prefiere la ficción a lo real y donde sus héroes más famosos (Kennedy, Hoover, Nixon, Sinatra, Marilyn, Oswald...) se comportan como personajes de ficción. En su novela Libra, también describe al cerebro del complot contra John F. Kennedy, un personaje de ficción al que llama Win Everett, ex agente de la CIA: «Win Everett estaba trabajando, inventando una forma general, una vida. Crearía a un terrorista gracias a unos papeles ordinarios y gastados, que llenaban una cartera... Una libreta de direcciones con indicios ambiguos. Fotografías perfectamente (o burdamente) trucadas, cartas, los papeles oficiales de las firmas falsificadas, una vida llena de nombres falsos. Todo esto exigiría un desciframiento minucioso, una traducción a un lenguaje claro. Imaginaba equipos de lingüistas, especialistas en foto, expertos en huellas digitales, en escritura, en pelos, en fibras, especialistas de lo borroso y de la mácula. Los investigadores restablecerían la cronología. Se las arreglarían para que este desarrollo cronológico los condujera a habitaciones en sótanos de zonas industriales ventosas, en ciudades perdidas en los trópicos. [...] Había que dejar a los investigadores algo que llevarse a la boca, coincidencias, misterios en suspenso. Es lo que hace las cosas reales. [...] Querían un nombre, un rostro, una silueta que pudieran utilizar para difundir su ficción por el mundo».[44]

La reunión de los oficiales del Ministerio de Defensa y los guionistas de Hollywood se inscribía en la atmósfera irreal, sobrecargada de ficciones y de intoxicaciones que siguió al atentado del 11 de septiembre de 2001. No tuvo lugar en unos locales del Pentágono, sino en el Institute of Creative Technologies en Los Ángeles. El hombre que tuvo la iniciativa de esta reunión no es otro que Karl Rove, el arquitecto de la «estrategia de Sherezade», el que iba a presidir la reconfiguración del mundo tras el 11 de septiembre, difundir sus ficciones, ocuparse de esos misterios en suspenso y de esas coincidencias que hacen las cosas reales: el hombre de una nueva política transficcional, el storytelling de guerra. Lo que los terroristas habían destruido, los arquitectos de la estrategia de Sherezade sabrían reconstruirlo proponiendo una contranarración.

LA COOPERACIÓN HOLLYWOOD-PENTÁGONO

Es prueba de ello la multiplicación, sobre todo después del 11 de septiembre, de los signos de connivencia entre Hollywood y el Pentágono. Así, a principios de enero de 2002, el vicepresidente norteamericano Dick Cheney y el secretario de Estado de Defensa Donald Rumsfeld estuvieron presentes en Washington en el estreno de la película de Ridley Scott Black Hawk derribado, que «ficcionalizaba» el fiasco del ejército norteamericano en Somalia en 1993 (y las bases norteamericanas en el extranjero recibieron cintas de la película). Asimismo, en el momento de su estreno en marzo de 2002, la película Cuando éramos soldados, que relataba con fuertes acentos patrióticos la batalla de la Drang en 1965, durante el primer encuentro de envergadura de la guerra de Vietnam entre las fuerzas norteamericanas y del Vietcong, fue mostrada en proyección privada a George W. Bush, Donald Rumsfeld y Condoleeza Rice. Y en 2003, el Pentágono utilizó para su campaña de reclutamiento la película Pánico nuclear (2002), de Phil Alden Robinson, que tuvo acceso a datos clasificados como confidenciales por el Pentágono y la CIA.

Pero eso no es todo, como contaba en 2002 Samuel Blumenfeld en un artículo en Le Monde: «El procurador general John Ashcroft esperó al lunes siguiente del segundo fin de semana en cartelera de Pánico nuclear para anunciar el arresto del terrorista Abdullah Al-Mujahir, cuyo verdadero nombre es José Padilla, vinculado a Al Qaeda, que fomentaba un atentado cercano al que se produce en la película de Phil Alden Robinson. Más extraño aún es que John Ashcroft se encontraba en Moscú en el momento de este anuncio, como para hacerse eco del desenlace de Pánico nuclear, donde la cooperación ruso-americana salva al mundo del caos».[45]

No obstante, el storytelling no puede reducirse a puros efectos ideológicos, a un conjunto de engaños destinados a disimular intereses económicos o militares. Ya que esos efectos ideológicos no caen del cielo: se arraigan en instituciones, prácticas, poderes. Actor importante del storytelling, el ICT es un laboratorio de nuevas cooperaciones entre disciplinas del saber y la técnica de poder: experimenta nuevos paradigmas de liderazgo y de entrenamiento, de educación y de movilización, una nueva articulación entre el manejo de armas y el entrenamiento de individuos, entre tecnologías de la simulación y ciencias de la cognición.

Los estudios de Hollywood acabaron un día calificándose de «industria», designando así un proceso de industrialización del cine. El storytelling es hoy objeto de un proceso equivalente: en el decorado hollywoodiense del ICT, gracias a la magia de las realidades virtuales, se están creando nuevas técnicas de poder, de tal naturaleza que permitan a la institución militar no ya sólo «vigilar y castigar» como en las sociedades disciplinarias descritas por Michel Foucault, sino también entrenar y controlar, reclutar y movilizar, con ficciones de guerra.

Este dispositivo de conjunto articula unas formas discursivas y unas prácticas (de entrenamiento, de formación, de reclutamiento), unos guiones y unos softwares, unas inversiones y unos mercados, que Tim Lenoir y Henry Lowood han calificado en 2002, en un artículo citado a menudo,[46] de «complejo militar-entertainment», en referencia a lo que el presidente Eisenhower (1953-1961) había calificado después de la guerra como «complejo militar-industrial»—el cual no ha desaparecido, como se creyó precipitadamente después del final de la guerra fría, sino que se ha reestructurado en parte alrededor de las nuevas tecnologías y de las industrias de lo virtual. «Unas mentes cínicas—escriben—podrían afirmar que si el complejo militar-industrial era más o menos identificable durante la guerra fría, hoy es invisible y está en todas partes, penetrando nuestra vida cotidiana».

Para Lenoir y Lowood, el ICT y otras oficinas emparentadas (Waves, Mitre Corporation...) constituyen la parte visible de ese nuevo complejo, reagrupando actividades consideradas erróneamente de ocio (ya que no se trata de divertir, sino de movilizar): al haberse vuelto estratégicas desde la explosión de las nuevas tecnologías de transmisión y de visualización, hoy se federan bajo la categoría del digital storytelling, un nuevo complejo de actividades con sus oficinas de producción, sus talleres de efectos especiales, sus softwares de programación, sus juegos y sus armas, sus presupuestos estimados en millones de dólares y sus tecnologías punta (armas, inteligencia artificial, ciencias cognitivas...).

El viejo teatro de la guerra, con sus reglas y sus obligaciones espacio-temporales, su logística, la genialidad «visual» de sus estrategas y el valor físico de sus soldados, ha cedido su lugar a los campos de batalla virtuales y a los sistemas de «realidad aumentada». Éstos crean un nuevo entorno híbrido, en el que la apuesta principal del combate no es ya un campo de batalla real, sino un espejismo de signos: el de la guerra virtual en que se afrontan menos armas que datos, sistemas de descodificación de informaciones y guiones cuyo objetivo último es menos la aniquilación del enemigo que su construcción mítica.

«La cooperación Hollywood-Pentágono—escribía Maurice Ronai—ha hecho posible la emergencia de un nuevo género: el thriller de seguridad nacional, que tiene por resorte narrativo la puesta en escena de “desafíos asimétricos”: desvío de misiles, tráfico de cabezas nucleares, proliferación de armas bacteriológicas o chantaje cibernético. La inventiva de los guionistas en las descripciones de las “amenazas” y de las “crisis” se completa con una gran desenvoltura en la representación del enemigo: mafia, grupo terrorista, rogue state. La “crisis” es “gestionada” al más alto nivel del poder norteamericano (encarnado cada vez más por el consejero nacional de seguridad, cuando no por el presidente mismo), pero se aclara sobre el terreno, con la intervención de fuerzas especiales».[47]

Ahora ya no basta con volver a desplegar el campo de batalla modificando las percepciones, sino que hay que crear para la guerra lo que los teóricos de la recepción de relatos llaman un «horizonte de expectativa». Una formidable empresa de ficcionalización acompaña el esfuerzo de guerra, legitima la tortura, pone en escena a las fuerzas especiales sobre el terreno, procede a la exposición y a la demostración de las nuevas armas, prueba y valoriza las tecnologías de transmisión y de visualización... El cine, los videojuegos, las series de televisión, los medios de comunicación son los vectores ficcionales de esta empresa de movilización. El storytelling es su modo operativo, en tiempo real y 24 horas al día, como reivindica ufanamente la serie de culto de Jack Bauer, 24.

LA SERIE 24, O LA NORMALIZACIÓN POR LA FICCIÓN DEL ESTADO DE EXCEPCIÓN

El éxito mundial de esta serie norteamericana no descansa sólo en la naturaleza de los acontecimientos contados—la tentativa desesperada de la sección antiterrorista de Los Ángeles de desbaratar un atentado de consecuencias imprevisibles—, ni incluso en el montaje paralelo de las diferentes líneas narrativas que acentúa la tensión, sino en la manera en que la serie utiliza el tiempo real para producir un engranaje narrativo y temporal, al cual el telespectador se engancha. Cada temporada está compuesta de veinticuatro episodios de una duración de una hora y cubre los acontecimientos de un día. La duración de los anuncios forma parte del paso del tiempo del episodio, materializado por la presencia en la pantalla de un reloj digital. Por lo tanto hay una sincronía perfecta entre el tiempo de la acción y el de su percepción, entre el de la ficción y el de la realidad, que suprime la distancia temporal y simbólica propia de toda representación. Los acontecimientos se ofrecen como vividos y representados a la vez, actuados y percibidos sin ninguna distancia, en una sincronización que permite fusionar lo virtual y lo real.

La acción ya no se conjuga en el pretérito imperfecto de la ficción, sino en un tiempo nuevo: el de la urgencia normalizada del estado de excepción permanente, que no implica sólo, como dice el filósofo esloveno Slavoj Zizek, una especie de suspensión del juicio moral (recoge aquí una expresión de Milan Kundera aplicable a la novela: «El territorio en que todo juicio moral está suspendido»).[48] Para Zizek, este estado de excepción toma la forma de una conminación a practicar la tortura como algo natural en las circunstancias de la urgencia normalizada, de manera desacomplejada, obedeciendo a una nueva ley que autoriza a todo el mundo a interrogar a todo el mundo—el padre a su hijo, el marido a su esposa, la hermana a su hermano—, para obtener informaciones que atañen a todo el mundo. «Es una indicación alarmante—dice Zizek—del profundo cambio de nuestros valores éticos y políticos».[49]

La cuestión está efectivamente ahí, en el carácter prescriptivo de las ficciones hollywoodienses y su legitimación de actos anticonstitucionales o simplemente inmorales. La invención de un modelo de sociedad en el cual los agentes federales, reales o ficticios, deben disponer de una autonomía de acción suficiente para proteger eficazmente a la población no es otra cosa que la instauración de un estado de excepción permanente que, al no encontrar su legitimidad en el derecho y la Constitución, la busca y la encuentra en la ficción.

Si se necesitara una prueba, Antonin Scalia, juez en la Corte Suprema de Estados Unidos y por lo tanto encargado del respeto de la Constitución, la aportó en junio de 2007, durante un coloquio de juristas en Ottawa. Entonces justificó el uso de la tortura fundándose no en el análisis de textos jurídicos, sino en el ejemplo de... ¡Jack Bauer! Evocando la segunda temporada de la serie, en la que se ve al héroe salvar a California de un ataque nuclear gracias a informaciones obtenidas durante «interrogatorios enérgicos», no temió afirmar que «Jack Bauer salvó a Los Ángeles, salvó cientos de miles de vidas. ¿Van a condenar a Jack Bauer? ¿Podremos decir que el derecho penal está en su contra? ¿Un jurado condenaría a Jack Bauer? No lo creo. Así pues, la cuestión es saber si creemos en estos absolutos. Y tenemos que creer en ellos».[50]

Que un juez eminente de la Corte Suprema, la institución que en principio es el garante de la constitucionalidad de las leyes y de los actos del ejecutivo, pretenda fundarse en una serie de televisión para juzgar la validez de prácticas de tortura condenadas por el derecho internacional, instaurando lo que habría que llamar una jurisprudencia «Jack Bauer», indica hasta qué punto ha llegado la deriva institucional de la administración Bush. Esta jurisprudencia «Jack Bauer» extiende sus efectos, vamos a verlo, hasta la cima del Estado, donde el poder de la empresa norteamericana para ficcionalizar lo real permite el triunfo de prejuicios sobre la moral más elemental, la negación de lo real por la omnipotencia de las representaciones que pretenden transformarlo.

7

EL IMPERIO DE LA PROPAGANDA

En un artículo del New York Times publicado unos días antes de las elecciones presidenciales de 2004, Ron Suskind, que fue de 1993 a 2000 columnista en el Wall Street Journal y autor de varias investigaciones sobre la comunicación de la Casa Blanca desde 2000, reveló los términos de una conversación que había tenido, durante el verano de 2002, con un asesor de George W. Bush.

«SOMOS UN IMPERIO, Y CREAMOS NUESTRA PROPIA REALIDAD»

Éste, descontento por un artículo que Suskind acababa de publicar en la revista Esquire sobre la antigua directora de comunicación de Bush, Karen Hughes, lo atacó de una manera inesperada: «Me dijo que la gente como yo era de esos tipos “que pertenecen a lo que llamamos la comunidad realidad” [the reality-based community]: “Usted cree que las soluciones emergen de su juicioso análisis de la realidad observable”. Asentí y murmuré algo sobre los principios de la Ilustración y el empirismo. Me cortó: “El mundo ya no funciona realmente así. Ahora somos un imperio, prosiguió, y cuando actuamos, creamos nuestra propia realidad. Y mientras usted estudia esta realidad, juiciosamente como desea, actuamos de nuevo y creamos otras realidades nuevas, que asimismo puede usted estudiar, y así son las cosas. Somos los actores de la historia. [...] Y a usted, a todos ustedes, sólo les queda estudiar lo que hacemos”».[1]

Estas palabras, pronunciadas por un responsable político norteamericano de alto nivel (sin duda Karl Rove) unos meses antes de la guerra de Irak, no son sólo cínicas, dignas de un Maquiavelo de los medios, sino que parecen elevarse desde un escenario en lugar de desde un despacho de la Casa Blanca. No sólo plantean un problema político o diplomático. No se contentan con reconducir los viejos dilemas que agitan desde siempre las cancillerías, oponiendo a pragmáticos e idealistas, realistas y moralistas, pacifistas y belicistas, o, en ese año 2002, a defensores del derecho internacional y partidarios del recurso a la fuerza. Ostentan una nueva concepción de las relaciones entre la política y la realidad: los dirigentes de la primera potencia mundial dan la espalda no sólo a la realpolitik, sino al mero realismo, para convertirse en creadores de su propia realidad, maestros de las apariencias, reivindicando lo que podríamos llamar una realpolitik de la ficción.

Investido ya del poder sobrenatural de sanar (o de curar las llagas de la nación herida por el terrorismo, como hemos visto en el capítulo 5) antaño atribuido a los reyes taumaturgos estudiados por Marc Bloch,[2] el ejecutivo norteamericano se veía dotado por el spin doctor de la Casa Blanca de un poder verdaderamente «demiúrgico», capaz de crear constantemente nuevas «realidades» inaccesibles a la razón y a la observación.

El artículo de Suskind causó sensación. Los columnistas y los bloggers se apoderaron de la expresión reality-based community, que se extendió por la web—donde el buscador Google contabilizaba, en julio de 2007, más de un millón de apariciones. La enciclopedia Wikipedia abrió una página dedicada al término. Según Jay Rosen, profesor de periodismo en la Universidad de Nueva York, «muchos en la izquierda recogieron este término por su cuenta, autodesignándose en sus blogs “dignos miembros de la comunidad realidad”, mientras que a la derecha le daba igual: “¿Son reality-based? ¡Ok, muy bien!”».[3]

Era un ejemplo perfecto de lo que Bill Keller, el director editorial del New York Times, definió como una «primicia intelectual»: «Es cuando eres capaz de identificar todos los elementos de una situación que cada uno puede ver y ser el primero en relacionarlos de una manera significativa y convincente».[4] «Es el único artículo de periodismo político que me ha hecho llorar—llegó a afirmar Jay Rosen, en su largo comentario del artículo de Suskind—. Enseguida me sentí muy cercano a él, porque intentaba alertarnos sobre algo que parecía una locura, pero que era totalmente real. Entendí que no lo conseguía y sentí que él también lo sabía; es lo que hacía que su artículo fuera tan triste de leer».

«Durante los tres últimos años—explicaba Rosen en julio de 2007—, en realidad desde el principio de la aventura de Irak, los norteamericanos han asistido a fracasos espectaculares de los servicios secretos, desmoronamientos espectaculares en la prensa, una quiebra espectacular de los dispositivos públicos de control de las acciones del gobierno, como la desaparición de la vigilancia del Congreso y el cortocircuito del Consejo Nacional de Seguridad, creados precisamente para evitar estos acontecimientos. [...] Al hablar de “derrota del empirismo”, Suskind ha puesto el dedo en la esencia de ese proceso, que consiste en limitar la deliberación, el control, la búsqueda de hechos, la investigación sobre el terreno. [...] Con George W. Bush y Dick Cheney ha nacido un nuevo modelo: los clásicos checks and balances [frenos y contrapesos propios del sistema político norteamericano] han sido abandonados, a fin de que el poder ejecutivo pueda actuar más libremente».[5]

La reacción del poder al artículo de Suskind estuvo a la altura de su eco: según Eric Boehlert, de la revista electrónica Salon, Suskind, que tenía sus contactos en la Casa Blanca al principio del mandato de George W. Bush, «figura ahora en lo alto de la lista de los enemigos de la administración, entre los periodistas menos favorecidos».[6] En su entrevista de octubre de 2004 con este periodista, Ron Suskind observaba que estas prácticas constituían una ruptura con una «larga y venerable tradición» de la prensa independiente y del periodismo de investigación. Denunciaba una campaña «poderosa y diversificada, coordinada nacionalmente», para desacreditar a la prensa. A la pregunta de Eric Boehlert sobre si pensaba que estos ataques querían acabar con el periodismo de investigación, Suskind contestaba: «¡Sin ninguna duda! Ése es el objetivo, que la comunidad de periodistas honestos de América desaparezca, ya sean republicanos o demócratas, o miembros de la gran prensa. [...] Así ya no nos quedará más que una cultura y un debate público fundados en la afirmación en vez de en la realidad, en las opiniones y no en los hechos. Porque cuando se llega a ese punto, se está obligado a fiarse de la percepción del poder. Y la percepción como instrumento de un poder ejecutivo todopoderoso es la gran combinación que vemos actuar actualmente en la política norteamericana».

Paradójicamente, es la revista del publicista de extrema derecha Pat Buchanan, The American Conservative, la que se preguntaba en octubre de 2006 con cierta lucidez en un artículo titulado «Reconciliarse con la reality-based community»: «¿Cómo se ha convertido el realismo en una filosofía casi disidente entre las élites norteamericanas y cómo su opuesto ha podido triunfar tan rápidamente? A menos de atribuir el fenómeno al mero capricho de la historia—la presidencia Bush combinada con el 11 de septiembre—, hay que considerar las motivaciones de los principales donantes [del candidato electo] y la miríada de factores que determinan los límites aceptables de lo que la gente piensa de los think tanks. Si las élites norteamericanas ven el mundo de otra manera que en los años cuarenta y cincuenta, hay que buscar una explicación».[7]

DE LA PROPAGANDA AL INFOTAINMENT

Esta explicación se puede encontrar en la historia norteamericana. Porque el triunfo actual del storytelling y de la «ficcionalización de la realidad» en todos los terrenos (marketing, management, medios de comunicación, comunicación política), cuyas diferentes etapas hemos visto en los capítulos anteriores, no surge de la nada en los años noventa: se inscribe lógicamente en una tradición de manipulación de las mentes cuyos fundamentos fueron establecidos a principios del siglo XX por los teóricos norteamericanos del marketing y la propaganda. Muy cercanos en sus métodos a los de sus álter ego contemporáneos del agit-prop de la Rusia comunista, su articulación asumida en la promoción de un capitalismo cínico les ha permitido ser mucho más eficaces a la larga.

Aunque muchos otros factores han intervenido, el éxito duradero—pero hoy olvidado—de un ensayo publicado en 1928 en Estados Unidos es sintomático de esta mutación: se trata del libro de Edward Louis Bernays, Propaganda.[8] Asociando las ideas del francés Gustave Le Bon sobre la psicología de las multitudes y las de su tío Sigmund Freud sobre el inconsciente, Bernays fue de los primeros en observar el desarrollo que iban a tener en el siglo XX las técnicas de manipulación de masas en la comunicación económica, política y militar.

Ofrece un ejemplo significativo en su libro: «Si Checoslovaquia ha adquirido oficialmente el estatus de Estado independiente el lunes 28 de octubre de 1918, y no el domingo 27, es porque el profesor Masaryk entendió que, al principio de la semana, el mundo estaría más receptivo a la proclamación de la libertad de su país. ¿Por qué razón? Porque la prensa del lunes relataría más ampliamente la noticia. Durante la conversación que mantuvimos sobre este tema, el profesor Masaryk me dijo: “Si cambio la fecha de nacimiento de Checoslovaquia como nación independiente, haré la historia por cable”. Esta anécdota ilustra la parte asumida por la técnica en la nueva propaganda. El cable hace historia, y así pues se modificó la fecha».[9] Para Bernays, el uso de la propaganda no tenía nada de reprensible. Incluso llegó a temer «que esta hermosa palabra antigua desaparezca del vocabulario de nuestros hijos y nietos», y recomendó que se le devolviera «el lugar que merece ocupar y restaurar la dignidad de su sentido». Hay que decir que para él abarcaba un vasto campo inexplorado, que más tarde se llamarán «relaciones públicas» y de las que se le considera el inventor.

«Se pueden criticar algunos de los fenómenos que de ello derivan—concedía—, entre ellos la manipulación de la información, la exaltación de la personalidad y todo el ruido de masas alrededor de personalidades políticas, productos comerciales o ideas sociales. Aunque ocurre que los instrumentos que permiten organizar y polarizar a la opinión pública sean mal utilizados, esta organización y esta polarización son necesarias para una vida ordenada».[10]

A lo largo del siglo XX, esta observación cínica ha sido confirmada por innumerables obras. En su famoso ensayo La violación de las masas por la propaganda política, Serge Tchakhotine evoca por ejemplo un libro publicado en 1922 en Alemania bajo el título Feldherr Psychologos. Su autor, Kurt Hesse, un militar alemán admirador de las tesis de Clausewitz, hacía un retrato profético de un Führer (es la primera vez, según el autor, que aparece esta palabra) capaz de redimir la humillación de la derrota alemana: el mariscal Psicologos. «Lo mejor de su ser es su palabra, tiene un sonido claro y puro como una campana y llega al corazón de cada uno. A menudo, tira las cartas como un jugador y los hombres dicen entonces de él que es un político probado. Pero sólo él sabe lo que son las almas humanas, que toca como si fueran las teclas de un piano».[11]

«Las palabras, señor Bond, ésas son las nuevas armas—afirma por su parte un magnate de la prensa en la película de James Bond El mañana nunca muere (1997)—. César tenía sus legiones, Napoleón su Gran Armada. Yo tengo mis divisiones: televisiones, informaciones, revistas... De aquí a media noche, habré alcanzado a más personas que nadie en la historia, ¡menos el mismo Dios!».

Así pues, la propaganda ha suscitado un catálogo abrumador que es imposible recorrer en el marco demasiado limitado de este capítulo. Pero, de Edward Louis Bernays a Noam Chomsky y Edward Hermann,[12] pasando por Victor Klemperer,[13] Jacques Ellul[14] y hasta las obras más recientes de Philippe Breton,[15] André Schiffrin[16] o Éric Hazan,[17] la propaganda siempre ha sido concebida o criticada como una acción o un conjunto de acciones concertadas cuyo objetivo es transmitir y propagar contenidos políticos o ideológicos gracias a técnicas de manipulación y siguiendo diferentes modos de difusión,[18] que Bernays por ejemplo enumeraba en su época en un inventario que hoy puede parecer obsoleto: «Lo impreso (libros, revistas, cartas, carteles, prospectos y banderolas, periódicos), la imagen (fotografía y cine), las ondas sonoras (conferencias, discursos, música de orquesta, radio, himnos de campaña)...».

A mediados de los años noventa nacen los nuevos medios de comunicación electrónicos. CNN ya no es la única cadena de información; se le unen en la red por cable nuevas cadenas como Fox News. Internet se convierte en un medio de comunicación de masas y la televisión, que sigue siendo de lejos la principal fuente de información de los norteamericanos, es absorbida progresivamente por los gigantes de la industria del ocio como Disney, Viacom y Time Warner, que van a desempeñar un papel dominante en el packaging de las informaciones, la cobertura de las mismas y los escándalos. El nuevo sistema de información continua favorece una versión anecdótica de los acontecimientos, una representación en blanco y negro de la actualidad y contribuye como nunca a enturbiar la frontera entre la realidad y la ficción.

La administración Bush evidentemente no ha inventado este nuevo entorno mediático, a menudo denominado con el neologismo infotainment. Pero es la primera administración que ha entrado en funciones tras su advenimiento y ha sabido sacarle partido brillantemente. «La crónica de un gobierno que cuenta y vende su historia—observa Frank Rich, un columnista del New York Times—es también, inevitablemente, una crónica de una cultura norteamericana caracterizada por su gusto por las pamplinas. La sinergia y la interacción entre esta cultura y el relato de la administración Bush es una pieza significativa del puzle. Sólo una cultura del infotainment que funciona 24 horas al día y 7 días a la semana, y que ha vuelto trivial hasta la idea de la realidad (y con ella lo que antaño considerábamos informaciones), ha podido ser manipulada con tanto éxito por la gente que tiene el poder».[19]

FOX NEWS, UNA MUTACIÓN EN LA HISTORIA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

«Cada mañana nos instruye sobre las novedades del orbe—escribía Walter Benjamin en 1931—, a pesar de ello somos pobres en historias memorables. Esto se debe a que ya no nos alcanza acontecimiento alguno que no esté cargado de explicaciones. Con otras palabras: casi nada de lo que acontece beneficia a la narración, y casi todo a la información. Es que la mitad del arte de narrar radica precisamente en referir una historia libre de explicaciones».[20] Por una extraña ironía de la historia, la cadena de televisión norteamericana Fox News parece haber oído la añoranza de Benjamin: le ha dado la espalda a la explicación en beneficio de la narración. Ha sustituido los hechos reales por stories. Casi nada de lo que ocurre en sus pantallas beneficia la explicación, casi todo sirve a la narración empobrecida de historias sorprendentes y de relatos útiles.

Fox News fue fundada en 1996 por el magnate de la prensa Rupert Murdoch y Roger Ailes, uno de los primeros spin doctors de Ronald Reagan (él será quien provocará una viva polémica en marzo de 2007, al confundir intencionadamente a Barak Obama, el candidato de las primarias demócratas, con Osama Bin Laden). Según el informe 2004 sobre los nuevos medios de comunicación del Project for Excellence in Journalism, Fox News superó en 2002 la audiencia de CNN. Ha mantenido su ventaja en el 2003 franqueando la barrera del 53 por 100 de audiencia y el 45 por 100 en prime time. Durante la guerra de Irak, su audiencia se elevó por las nubes e incluso superó a CNN durante la cobertura de la guerra.

El gurú del marketing Seth Godin tiene una idea muy precisa de las razones de este éxito: «Sabiendo que su trabajo consiste en contar una historia, Roger Ailes ha utilizado esta idea para crear un imperio de varios millones de dólares».[21] Según él, «las noticias televisadas no son “verdaderas”. ¿Cómo podrían serlo? Hay demasiadas cosas que decir, demasiados puntos de vista que analizar, demasiados temas que tratar... Todo lo que puede esperar hacer un periodista de televisión es combinar los reportajes sensacionalistas sobre los asesinatos y los incendios (noticias que hacen vender publicidad, puesto que a todo el mundo le chiflan) con reportajes más sustanciales, pero menos preciados, sobre la actividad internacional... Idealmente, este periodista debería asimismo ejercer su oficio sin dar prueba de parcialidad».[22]

Fox News ha optado por un enfoque diferente. «Sabiendo que no existe ningún órgano de información totalmente desprovisto de prejuicios—explica Seth Godin—, decidió acabar de una vez por todas con ese problema inevitable enmarcando sus noticias en función de la visión del mundo de su audiencia clave...». Godin define esta visión del mundo a partir de tres criterios: 1) el deseo de escuchar una historia coherente; 2) un punto de vista que privilegia la responsabilidad personal, los valores conservadores y la política republicana; 3) una aparente imparcialidad por oposición a una evidente demagogia... «Cada día, la dirección de Fox envía una nota de servicio a sus redactores, productores y anunciantes. En ella ofrecen la lista de los temas que se van a tratar, decidiendo así la historia que se contará ese día. Al pegar las noticias a la historia (y no lo contrario), Fox establece un punto de vista; cuenta una historia que hace felices a los telespectadores. Les ofrece la mentira con la que se convencerán y, hecho igualmente importante, que propagarán».[23]

«Hemos desembolsado 3.000 millones de dólares destinados a estas cadenas de televisión, afirma David Boylan, patrón de Fox Tampa Bay. Decidiremos qué informaciones queremos dar. Las noticias serán lo que digamos que son».[24] Ron Kaufman, el animador de la página web TurnOffYourTV.com (‘Apagad la televisión’), hace esta declaración, «la cadena Fox está tan alejada de la realidad que es hasta risible. [...] Los reportajes están tan sesgados y deformados que es un desafío intentar encontrar en ellos una información real».[25]

La creación de Fox News constituye en efecto una mutación en la historia de los medios de comunicación: «En vez de combinar de manera aleatoria múltiples prejuicios individuales—afirma Seth Godin—Fox News decidió crear una mentira que todos los telespectadores podían elegir creer».[26] Hasta ahora, éstos «se sentían despreciados por los medios de comunicación establecidos. ¡Y he aquí que una red difundía por fin noticias con las que esta gente estaba de acuerdo! Aún más, esta red les decía que representaban a la mayoría y que las noticias que escuchaban eran “equitativas y equilibradas”».[27]

LA INDUSTRIA DE LA MENTIRA

El éxito de Fox News y de su pseudoperiodismo hará escuela en la Casa Blanca. La administración Bush ya no se contenta con influir en los medios de comunicación o presionarlos, sino que ha creado una verdadera estructura subterránea, empleando con fondos públicos a falsos periodistas encargados de producir y difundir falsas noticias, informes, reportajes e investigaciones, como explicaba en mayo de 2004 John S. Carroll, el redactor jefe del Los Angeles Times, durante una conferencia sobre la ética del periodismo en la Universidad de Oregón: «En toda América hay oficinas que parecen salas de prensa; y en esas oficinas, hay gente que parecen periodistas, pero no están comprometidos con el periodismo. Lo que hacen no es periodismo, porque no consideran al lector—o en el caso de la televisión, al telespectador—como un amo al que se debe servir. Consideran a su público con un frío cinismo: en el reino de los pseudoperiodistas, el público es algo que manipular».[28]

La información de propaganda encontrará un relevo ideal en las cadenas locales, que se han multiplicado: la oferta de reportajes preempaquetados por la administración norteamericana es un maná providencial para estas cadenas de bajo presupuesto, que emplean a poco personal y cubren parrillas de difusión muy amplias. Con ocasión del primer aniversario del 11 de septiembre, una filial de Fox News difundió y un reportaje conmovedor sobre la manera en que Estados Unidos ayudaba a las mujeres afganas a liberarse, realizado por el Departamento de Estado; el comentario de presentación leído en antena por el periodista de la cadena local formaba parte del packaging, pero éste ignoraba que el gobierno había escrito el texto. En septiembre de 2005, un órgano no partidario del control en el seno del Congreso norteamericano (The Government Accountability Office, GAO) reveló que el gobierno había contratado en operaciones de propaganda disimuladas (covert propaganda) a un comentarista conservador para defender su política de educación.[29]

Otro ejemplo: el 14 de marzo de 2004, un periodista del New York Times descubrió que el Ministerio de Sanidad había contratado a dos falsos reporteros para defender su política en unos anuncios televisivos, una campaña promocional que costó 124 millones de dólares sin que en ningún momento apareciera el patrocinador de estos supuestos reportajes. Un portavoz del gobierno justificó así estas falsas informaciones (fake news): «Cualquiera que se haga preguntas sobre estas prácticas debería informarse mejor sobre los medios de comunicación modernos...».[30]

Aún más grave es lo que cuenta Frank Rich. La GAO reveló en 2006 que «en la NASA y en la National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA), unos pseudoperiodistas corregían o censuraban los documentos públicos y los comunicados de estas agencias que contenían informaciones científicas sobre la contaminación y el cambio climático que contradecían la política del gobierno en estos campos. Uno de ellos incluso hizo desaparecer cualquier referencia a la teoría del Big Bang en los documentos de la NASA, conforme al rechazo por parte de la derecha cristiana de las ciencias de la evolución».[31] Tuvo que dimitir después de que la prensa descubriera que su diploma de periodista era falso. En su película sobre el calentamiento del planeta, Una verdad incómoda (2006), Al Gore cita varios ejemplos de estos travestimientos de la verdad científica en beneficio de un oscurantismo de otra época.

En julio de 2007, el testimonio ante la Cámara de los Representantes de un antiguo secretario de Sanidad de George W. Bush corroboró este análisis. Por otra parte, el caso ocupó la portada de la prensa norteamericana: ese día, cuenta el New York Times, Richard Carmona acusó a la administración Bush de no tener en cuenta los criterios científicos en las decisiones de salud pública. «La administración no le permitió expresarse sobre temas como las células madre, la contracepción, la educación sexual, la salud mental en las cárceles y otras cuestiones de salud pública».[32] Para Richard Carmona, según Le Monde, «todo lo que no entra en el marco del programa ideológico, religioso o político de los responsables que están en el poder es ignorado, marginalizado o simplemente enterrado».[33]

Este oscurantismo que emana de la derecha fundamentalista cristiana va a pesar sobre las relaciones de la administración Bush y los medios de comunicación, invitados a repensar el papel de los periodistas y abandonar la investigación que tanto se estimaba en la época del Watergate, para convertirlos en reporteros embedded en el mundo según George W. Bush, un mundo virtual creado por los storytellers de la Casa Blanca. En febrero de 2005, durante una conferencia de prensa en la presidencia, se oyó a uno de los periodistas presentes, un tal Jeff Gannon, preguntar al presidente, hablando de los demócratas: «¿Cómo va a trabajar usted con gente que parece haberse separado de la realidad?». Unos bloggers de izquierdas, intrigados por una pregunta tan abiertamente partisana por parte de un periodista, descubrieron que llevaba un nombre falso, y que su acreditación revelaba que trabajaba para una organización de fake news, Talon News. Esta página web pertenecía a Bobby Eberle, un delegado tejano de la convención republicana, que agradecía calurosamente en la página web a Liddy y Karl Rove «su ayuda, consejo y amistad».[34]

Según Franck Rich, Jeff Gannon era un habitual en los briefings de la Casa Blanca. Un estudio atento de las transcripciones de las conferencias de prensa revela que apelaban a «Jeff» para entretener cada vez que los periodistas planteaban preguntas sobre temas molestos, como el escándalo de la prisión de Abu Graib o la posible implicación de Rove en la revelación de la identidad de la oficial de la CIA Valerie Plane Wilson.[35] Incluso el columnista conservador William Safire, que siempre ha apoyado la política de George W. Bush, afirmó en septiembre de 2005 que «el derecho fundamental de los norteamericanos a conocer y criticar, gracias a la prensa libre, los trabajos de nuestro gobierno y nunca había sido tan cuestionado».[36]

La manipulación de la información ha desempeñado asimismo un papel esencial en la ocupación norteamericana de Irak desde 2003. El 15 de diciembre de 2005, el Los Angeles Times reveló que el Pentágono subcontrataba a una sociedad de relaciones públicas, el Lincoln Group, dirigido por un británico sin experiencia en comunicación y un antiguo marine norteamericano, la confección de historias inventadas (fake stories) destinadas a los periodistas iraquíes a fin de desviar a la opinión pública de la situación real: «La operación está destinada a ocultar cualquier vínculo con el ejército norteamericano. El equipo iraquí del Lincoln Group o sus subcontratas juegan a veces a ser periodistas freelance o se meten en la piel de agentes publicitarios cuando ofrecen las historias a los medios de comunicación de Bagdad».[37] Estas fake stories serían redactadas por los militares norteamericanos especializados en las «operaciones de información» para los periódicos iraquíes.

Algunos de estos periódicos han catalogado estas historias de «entretenimiento de lectura» para distinguirlas del contenido editorial habitual. Pero la mayoría de las veces, estos «reportajes», que alaban el trabajo de las tropas norteamericanas e iraquíes, denuncian a los insurrectos y elogian los esfuerzos consentidos por los Estados Unidos para reconstruir el país, se presentan en la prensa iraquí como relatos imparciales escritos por periodistas independientes.

Varias fuentes atestiguan que los soldados norteamericanos son invitados a componer storyboards de acontecimientos en Irak. Describen por ejemplo una incursión de las fuerzas norteamericanas e iraquíes contra un supuesto refugio de insurrectos, o un atentado que ha matado a civiles iraquíes. El Lincoln Group ayuda a traducir y a colocar los artículos. Siempre según el Los Angeles Times, «uno de los funcionarios del ejército declaró que como componente de una campaña de operaciones psicológicas que se ha intensificado durante el año pasado, la task force también había comprado un periódico iraquí, que se había asegurado además el control integral de una estación radiofónica y que utilizaba a dos para hacer pasar mensajes proamericanos destinados al público iraquí. Nada permite identificar este periódico o esta estación radiofónica como portavoces del ejército».[38]

El ex secretario de Defensa Donald H. Rumsfeld ha llegado a pretender, el 29 de noviembre de 2005, que «la abundancia de medios de comunicación en Irak era uno de los grandes éxitos del país desde la caída del presidente Sadam Hussein». Además de su contrato con el ejército norteamericano en Irak, el Lincoln Group obtuvo en 2006 un contrato importante (100 millones de dólares en cinco años) con el mando de operaciones especiales con base en Tampa (Florida): su mandato es desarrollar una campaña de comunicaciones estratégicas sobre las operaciones especiales de las tropas norteamericanas estacionadas en todo el mundo.[39]

UN MAGO EN EL CUARTEL GENERAL

De hecho, la intervención norteamericana en Irak en marzo de 2003 ofrece una ilustración espectacular de la voluntad de la Casa Blanca de «crear su propia realidad» recurriendo a todas las técnicas de «ficcionalización de lo real». En esta ocasión, los servicios del Pentágono, preocupados por no repetir los errores de la primera guerra del Golfo en 1991, aportaron un cuidado particular a su estrategia de comunicación. Además de los quinientos periodistas embedded (integrados en una unidad del ejército norteamericano) de los que se ha hablado mucho, tuvieron un cuidado particular en la concepción de la sala de prensa del cuartel general de las fuerzas norteamericanas instalado en Qatar: un hangar de almacenamiento reconfigurado—por el módico precio de un millón de dólares—en estudio de televisión ultramoderno, con podio, pantallas de plasma y todo el arsenal electrónico capaz de producir en tiempo real vídeos de combate, mapas geográficos, animaciones y diagramas...

El escenario desde el que el portavoz del Ejército de Estados Unidos, el general Tommy Franks, debía dirigirse a los periodistas costó él sólo 200.000 dólares y fue realizado por un diseñador que había trabajado para Disney, MGM y el programa de televisión Good Morning America. Desde 2001, la Casa Blanca le encargó componer los fondos de decorado sobre los que intervenía el presidente, una elección que no tiene nada de extraño cuando se conocen los vínculos entre el Pentágono y Hollywwod. Más sorprendente en cambio era la decisión del Pentágono de reclutar para estos trabajos de acondicionamiento a David Blaine, un... mago muy conocido en Estados Unidos por su show televisivo y sus trucos de prestidigitación que le permiten emanciparse de las leyes físicas, como levitar por encima del suelo o quedarse encerrado en una jaula durante días sin comer—las dos cosas no son incompatibles. En un libro publicado en 2002, [40] aquel que se califica de «Michael Jordan de la magia» reivindica la herencia de Robert Houdin, un mago francés legendario que aceptó, en el siglo XIX, acudir a Argelia por cuenta del gobierno a fin de ayudar a reprimir un sublevamiento demostrando que su magia era superior a la de los rebeldes. Ignoramos si es lo que el Pentágono esperaba de él, pero si le convocaron y enviaron a Qatar, sin duda es que se usó su talento como ilusionista para algunos trucajes o efectos especiales.

Todas estas informaciones sorprendentes y extremadamente reveladoras no ocuparon las portadas de los periódicos norteamericanos. Las cuenta Frank Rich, que fue durante mucho tiempo crítico de teatro, en su ensayo antes citado publicado en octubre de 2006, sobre el triunfo de la ficción en la gestión de los asuntos públicos, titulado La mejor historia jamás vendida y subtitulado La decadencia y la caída de la verdad, del 11 de septiembre al Katrina.[41] No es la menor de las paradojas de este mundo encantado que sea un crítico de teatro quien haya contribuido tan eficazmente a desenmascararlo.

«Rich es particularmente pertinente—escribía en mayo de 2007 Michael Tomasky en la New York Review of Books—, respecto a las cuestiones de escenografía y de fondos que la administración Bush ha utilizado desde el principio, como efectos napoleónicos para llevar a los telespectadores a la conclusión deseada. Rich aporta informaciones sobre la manera en que Scott Sforza, un antiguo productor de ABC que trabajaba para la máquina de propaganda republicana, creó los numerosos fondos sobre los que Bush ha hecho sus más importantes declaraciones. Mostró una forma particular de descaro durante el verano de 2002, en el momento de los escándalos Enron, Tyco, WorldCom y otros, colocando a Bush ante una pantalla por la que desfilaba permanentemente el eslogan “Responsabilidad de las empresas”, o durante un foro económico en Waco, con una pantalla que repetía la frase “Reforzar nuestra economía”».[42]

El 1 de mayo de 2003, también fue Sforza quien puso en escena el discurso de Bush en el portaviones Abraham Lincoln, ante un estandarte con la inscripción: Mission Accomplished, cuando anunció solemnemente que «las grandes operaciones de combate en Irak han acabado. En la batalla de Irak, los Estados Unidos y nuestros aliados han ganado». Pero la puesta en escena no se detiene ahí. El presidente aterrizó en el portaviones a bordo de un caza rebautizado para la ocasión como Navy One y sobre el que habían inscrito: «George W. Bush, Commander in Chief». Vestido con un traje de aviador, se le vio salir de la cabina, con su casco en la mano, como si volviera de una misión en un remake deslumbrante de Top Gun—la película de Jerry Bruckheimer, un personaje habitual de las operaciones conjuntas Hollywood-Pentágono, que producía un programa de televisión sobre la guerra de Afganistán, Profiles from the Front Line. El comentarista de Fox News no se equivocaba, cuenta Frank Rich, al dejar caer como cumplido: «Era un teatro fantástico». A David Broder, del Washington Post, le subyugó lo que llamaba la postura física del presidente.[43] Sforza debió encuadrar cuidadosamente la escena para que no se percibiera en el horizonte San Diego, situado a unas cuarenta millas más o menos, cuando se suponía que el portaviones estaba cruzando el mar, en la zona de combate.

Pero nunca el encuadre de un discurso presidencial fue tan explícito como el 15 de agosto de 2002, cuando Bush se expresó solemnemente sobre la «seguridad nacional» ante el famoso acantilado de Mount Rushmore, donde están esculpidos los rostros de Washington, Jefferson, Roosevelt y Lincoln; durante su discurso, las cámaras de televisión se situaron en un ángulo determinado que hacía que se filmara a George W. Bush de perfil, con su rostro superponiéndose al de sus ilustres predecesores...

Tres semanas más tarde, cuenta Rich, se utilizó el mismo tipo de procedimiento en ocasión del discurso de Bush pronunciado durante el primer aniversario del 11 de septiembre de 2001, para preparar a la opinión pública para la invasión de Irak magnificando el «gran combate que desafía a nuestra potencia, y más aún a nuestra determinación». Sforza alquiló tres barcazas para llevar el equipaje presidencial a los pies de la Estatua de la Libertad, que había decidido iluminar desde abajo con potentes proyectores. Eligió los ángulos de encuadre de las cámaras de tal manera que la estatua estuviera visible como fondo durante el discurso presidencial. Frank Rich cita sobre este tema el punto de vista de un especialista, Michael Deever, que había puesto en escena en 1980 el anuncio de la candidatura de Ronald Reagan, con la Estatua de la Libertad de fondo: «Entienden la imagen como nadie anteriormente. Han entendido que lo que hay alrededor de la cabeza es tan importante como la cabeza».[44]

Lo que hay alrededor de la cabeza es precisamente lo que transforma una imagen en leyenda: «Mission Accomplished», los Padres Fundadores, la Estatua de la Libertad... Es el abecedario de la iconografía. La imagen se inscribe en el tiempo para convertirse en una story. Pero también tiene que entrar en resonancia con el espectador, es decir, hacer dialogar dos instantes de la historia: el que está representado en la imagen y el momento real de la recepción. Esta resonancia que produce la emoción (y el marketing), es lo que Frank Rich llama el timing: «El timing, que es todo, es por lo menos tan importante como las imágenes. Ahora bien, para los norteamericanos en 2002, ninguna fecha podía tener un peso emocional tan grande como un discurso sobre la guerra con ocasión del primer aniversario del 11 de septiembre. Y, además, el país justo había vuelto de las vacaciones, dispuesto a concentrarse en temas de primera importancia».[45]

Sin embargo, cuando se le preguntó a Andrew Card, el director de gabinete de Bush, por la elección de esta fecha, no utilizó este argumento, sino otro, mucho más prosaico: «Desde el punto de vista del marketing, no se lanza un nuevo producto en agosto».

DE UNCLE BEN A UNCLE SAM

Claro está, durante los «años Bush Jr.», el recurso de la administración norteamericana a las técnicas del storytelling no se ha limitado a la Casa Blanca. Desde 1998, un manual de las fuerzas aéreas dedicado a las Psychological Operations (Psy-ops) constataba «el desarrollo de una infraestructura informacional que supera a la industria, los medios de comunicación y el ejército e incluye a la vez organizaciones gubernamentales y no gubernamentales y se caracteriza por la emergencia de redes y tecnologías de información, a la vez civiles y militares. En este contexto, las operaciones psicológicas están destinadas a dirigir indicaciones e informaciones seleccionadas a líderes y públicos en el extranjero con el objetivo de influir en sus emociones, sus motivaciones, su razonamiento objetivo y finalmente su conducta».[46]

Como recuerda en su libro Information War (2003) la politóloga Nancy Snow, profesora en la Universidad del Estado de California, durante su nominación como secretario de Estado en marzo de 2001, Colin Powell advirtió: «Voy a reclutar para las funciones diplomáticas del Departamento de Estado a gente [...] capaz de hacer verdaderamente el marketing de [nuestra] política exterior, de vender al mundo los valores del Departamento de Estado como una marca».[47]

De hecho, tres semanas después del 11 de septiembre de 2001, el 2 de octubre, Charlotte Beers, que había dirigido durante los años noventa dos de las mayores agencias de publicidad norteamericanas, J. Walter Thompson y Ogilvy & Mather, fue nombrada subsecretaria de Estado para la diplomacia. Era la primera vez que un profesional del marketing era reclutado para un puesto de responsabilidad diplomática y no como simple asesor de comunicación. Durante una entrevista con Diane Sawyer, la presentadora de Good Morning America presentó a Beers como la «mujer cuyo trabajo es decir al mundo lo que es América y hacérselo entender a los musulmanes».[48]

Durante este programa, Beers explicó que deseaba utilizar las posibilidades de la página web del Departamento de Estado, uno de los más sofisticados del mundo, para aplicar las técnicas del marketing a la diplomacia moderna, ya que ésta ya no podía limitarse a comunicarse de manera racional con los gobiernos y las élites, sino que gracias al marketing de las emociones debía entrar en comunicación con los mercados de masas en el mundo: «No estamos metidos en un diálogo racional; incluye cierta emoción».

En 1999, el Financial Times presentó a Charlotte Beers explicando que tenía tres obsesiones—«La marca, la marca, la marca»—y que «nunca dejaba de hablar de ello».[49] Sin ninguna experiencia política, pero dotada de un sólido «pedigrí» en marketing, como escribe Nancy Snow, aquella que había sido apodada la «Magnolia de hierro de la publicidad» fue «inmediatamente lanzada bajo los proyectores como la inspiradora de un nuevo espíritu de la guerra contra el terrorismo». La revista Advertising Age comentó su nominación con esta chanza: «El Departamento de Estado, que hasta ahora aplicaba la doctrina Monroe, está a punto de adoptar una nueva doctrina: la marca».[50]

Criticada desde su nominación, Colin Powell tuvo que defender su decisión ante los miembros del Congreso. «¿Sabéis qué? Me ha convencido de que comprara el arroz Uncle Ben. Por eso no hay nada que decir respecto al reclutamiento de alguien que sabe vender algo». La comparación fue la alegría de los periodistas. ¿Aquella que había conseguido vender la marca Uncle Ben a Colin Powell sabría vender a Uncle Sam al resto del mundo? (Beers reconoció que era la «marca más sofisticada que jamás había tenido que vender»).[51]

Para Charlotte Beers, la explosión de Internet cambiaba la situación en la comunicación política: «La gente que tiene una historia que contar, por muy negativa o extremista que sea, se anima por las nuevas posibilidades de comunicación de masas. [...] esto puede promover una visión de América muy unidimensional. Así que tenemos que convencer al Congreso y a nuestras antenas en todo el mundo de que tenemos que responder a este fenómeno nuevo y debemos penetrar en los corazones y las mentes de la juventud. Tenemos que ampliar nuestra audiencia más allá de los gobiernos y las élites. [...] Y debemos movilizar a cada individuo que pueda hablar positivamente y en nombre de Estados Unidos».[52]

«Encargada especialmente del desarrollo de estrategias y programas de comunicación dirigidas a públicos árabes y musulmanes en el mundo»,[53] de hecho ha interpretado el papel de un verdadero ministro de la propaganda. Durante dos años, se ha esforzado por aplicar las técnicas del branding y del storytelling a la política exterior y a difundir a través de folletos, publicidad y vídeos la versión de la administración de los valores y virtudes norteamericanos. Ha empujado a la creación de Radio Free Afghanistan y, a iniciativa suya, la página web del Departamento de Estado ha abierto una sección que cuenta la vida de los musulmanes en Estados Unidos, con historias de familias felices y fotos de mezquitas norteamericanas. En marzo de 2003, dimitió de su cargo.

Como escribe Nancy Snow, «la tríada formada por Madison Avenue [una avenida de Manhattan identificada con la industria de la publicidad], Hollywood y la Casa Blanca debe hacer su campaña, pero su storytelling siempre se percibirá como algo sospechoso y fabricado que promueve una cierta política de Estados Unidos. [...] El mundo sigue viéndonos principalmente como un producto y no como un país que reúna a gente diferente con opiniones múltiples».[54]

El 18 de diciembre de 2002, unos meses antes del comienzo de la guerra en Irak, cuenta Nancy Snow que Charlotte Beers hizo ante el National Press Club un «vibrante elogio del papel del storytelling para convencer a la opinión internacional de que Estados Unidos sólo intentaba actuar bien». Citó como ejemplo las palabras de George W. Bush en el libro From Fear to Freedom, publicado por el Departamento de Estado: «Espero que el buen pueblo de Irak recordará nuestra historia. América nunca ha querido dominar ni conquistar. Hemos buscado sobre todo la libertad. Nuestro deseo es ayudar a los ciudadanos iraquíes a gozar de las ventajas de la libertad en el respeto de sus propias culturas y tradiciones».

«Y es una cosa que verdaderamente tenemos que mejorar—explicó Beers—. Ahora vivimos en un universo cargado de emociones. Es algo tan emocional como los terroristas, como la violencia y la religión, y las cuestiones espirituales... Por eso hoy, a menudo, nos tornamos no sólo hacia los hechos, las palabras y aquel que hablaba a la cámara, sino también hacia libros, fotos, que vehiculan historias...». Su discurso, apoyado por numerosos documentos y vídeos, fue interrumpido por unos protestatarios: «¡Está usted vendiendo la guerra, nos negamos a comprarla!».

EL STORYTELLING COMO PROPAGANDA

Dos años después de la publicación de su artículo, Ron Suskind confesaba que «no había entendido completamente en aquel momento» que las palabras del asesor de Bush sobre la comunidad realidad se situaban en el «verdadero corazón de la presidencia de Bush». Según Eric Boehlert, de la revista electrónica Salon, el artículo de Ron Suskind mostraba «hasta qué punto las decisiones de Bush y sus consejeros estaban inspiradas por la fe [faith-based] y el desprecio que sentían por aquellos que según ellos eran unos realistas [reality-based]. El artículo también analizaba la manera en que Bush enviaba señales simbólicas especialmente destinadas a su electorado evangélico, compuesto por verdaderos creyentes “faith-based”».[55]

La propaganda de la administración Bush encuentra así una caja de resonancia en las campañas de opinión dirigidas por la derecha cristiana y los conservadores. «Los bloggers cristianos—podemos leer en el artículo ya citado de la New York Review of Books—forman parte de un grupo creciente de nuevos proveedores de informaciones. La red de radiodifusión cristiana acoge a los setecientos clubes de Pat Roberson y emplea a más de mil personas. Los evangélicos controlan seis redes de televisión nacional y dos mil radios religiosas. [...] Esta red bien establecida incluye newsletters, think tanks, programas de radio, televisión por cable, Internet. A menudo en relación con la Casa Blanca, estas redes han lanzado campañas para desacreditar a los MSM (mainstream media), la corriente mediática dominante».[56]

En 1946, el filósofo francés Jean Lacroix parecía prever esta evolución: «La propaganda no es simplemente un lavado de cerebro—escribía en la revista Esprit—, la verdadera propaganda democrática no va necesariamente de arriba hacia abajo, del gobernante a los gobernados, del Estado a la nación: será más bien por los gestos y las actitudes, la participación vivida de las masas en la vida democrática de la nación».[57] Hoy sabemos—y quizás sea ésta la principal aportación de la administración Bush a la historia reciente de la propaganda—que esta propaganda transversal no excluye para nada el lavado de cerebro que se ejerce de arriba abajo, a menos que impulse hacia adelante si creemos el aforismo de Chesterton según el cual «el progreso consiste en ser empujado hacia adelante por la policía».[58]

«El Standard Dictionary—recordaba Edward Bernays en 1928 en su libro Propaganda—nos enseña que al principio, la palabra «propaganda» designaba un colegio de cardenales, instituido en 1627 en Roma para asistir y vigilar a las misiones extranjeras. Fue retomado para nombrar a la Congregación de la Propaganda, fundada en el Vaticano por el papa Urbano VII a fin de educar a los misioneros católicos. Luego, la palabra vino a designar toda institución o todo procedimiento destinado a propagar una doctrina o un sistema».[59] La palabra «propaganda» viene, en efecto, del latín; declinado en gerundio, designa aquello que, de la fe, debe ser propagado: las creencias, los misterios, las leyendas de los santos, los relatos de milagros. No se trata por lo tanto de transmitir un conocimiento objetivo accesible a todos por la razón, sino de convertir a verdades ocultas que atañen a la fe y no a la razón.

Así pues, el uso que de ella hace la administración Bush constituye una especie de retorno a las fuentes etimológicas de la palabra. La propaganda ya no debe sólo modificar o influir en la opinión de un individuo, sino el conjunto de sus creencias y de sus hábitos: su cultura, su ideología, su religión. La acción sobre las conciencias individuales cede su lugar a una operación interactiva y social de propagación de una forma de creencia. Lo que George W. Bush no ha dudado en calificar de «cruzada».

«EL FUEGO EN LAS MENTES»

El 20 de enero de 2005, durante su segundo discurso de investidura, para celebrar su cruzada «democrática», George W. Bush exclamó: «Por nuestros esfuerzos, hemos encendido un fuego, un fuego en las mentes de los hombres. Calienta a los que sienten su potencia, quema a los que combaten su progresión y, un día, ese fuego indomado de la libertad llegará a los rincones más oscuros de nuestro mundo».[60] Sin duda ignoraba que esta frase, que le había soplado Karl Rove, provenía—como observa Slavoj Zizek—de la novela de Dostoievski Los demonios, y «designaba la acción despiadada de los anarquistas radicales que incendiaron un pueblo: “El fuego está en las mentes, y no en las casas”».[61]

Indudablemente, la cita de Dostoievski no era una reminiscencia escolar de Karl Rove. Fire in the Minds of Men es también el título de un ensayo del politólogo e historiador norteamericano James H. Billington, publicado veinticinco años antes, en 1980, por una editorial neoconservadora, Basic Books. Este libro, que se pregunta por los orígenes de las revoluciones francesa y rusa, llega a la conclusión de la naturaleza religiosa de la idea revolucionaria: «Los revolucionarios modernos son creyentes, que no están menos convencidos y resueltos de lo que lo estaban los cristianos y los musulmanes de antaño». Esta fe revolucionaria, añadía veinte años antes del 11 de septiembre, «quizás sea la fe de nuestra época».[62]

«Hoy en día, el relato del mundo pertenece de nuevo a los terroristas», escribía por su parte Don DeLillo tras los atentados del 11 de septiembre, en un artículo de Harper’s Magazine.[63] Una formulación que puede parecer ambigua tomada fuera de su contexto y que no significa que el relato dominante sería el de los terroristas, sino que el modo narrativo mismo se ha convertido en terrorista, a la vez un régimen de ficción y de terror, un campo simbólico donde se afrontan hazañas y contrahazañas narrativas inspiradas por el terror. El sociólogo norteamericano Jeffrey C. Alexander no dice otra cosa cuando afirma que «la violencia terrorista debe ser analizada [...] como una forma de acción simbólica particularmente horrible en un campo performativo complejo. [...] Y la respuesta norteamericana a este terror, [como] una contrahazaña que sigue estructurando las prácticas culturales de la política norteamericana a nivel nacional e internacional».[64]

Este análisis trastorna el sentido común, según el cual las decisiones de los estados, incluidas las de Estados Unidos de América, sólo obedecerían a lógicas de interés estrictamente racionales (favorecer los beneficios de las multinacionales norteamericanas, asegurar la seguridad de los abastecimientos del país en hidrocarburos, etc.). Sin embargo, perseguir estos objetivos no se opone en absoluto a esta pragmática de las acciones simbólicas, que toma la forma de lo que Peter Sloterdijk llama «epidemias temáticas».[65] Con la única reserva de que no son temas que se han extendido, sino historias útiles y emociones eficaces que obedecen a efectos de contagio mimético (de seducción contagiosa) y de «engranaje», que Gabriel Tarde calificaba de «corrientes de imitación».[66] Hoy, afirma la asesora norteamericana en management Lori L. Silverman, «las historias son como virus, son contagiosas».[67]

Estos mecanismos de imitaciones están ahora reforzados por las nuevas formas reticulares de comunicación con la extensión de Internet, las redes cableadas de televisión y la multiplicación de los blogs, que se convierten en focos de transmisión que el marketing viral se aplica a instrumentalizar. El blanco de la acción propagandista, por lo tanto, deja en parte de estar definido en términos de categorías socioprofesionales, de segmentos de mercado o de poblaciones, en beneficio de lugares y entornos altamente contagiosos. En Estados Unidos, las comunidades de creyentes se han convertido así en verdaderos focos de contagio, relevos de la comunicación viral por vía de las nuevas tecnologías interactivas...

Al evocar el fuego de los nihilistas rusos, Karl Rove aplica por lo tanto al pie de la letra el análisis mesiánico de James H. Billington: si los revolucionarios son creyentes, y si la fe revolucionaria es la fe de nuestra época, entonces la fe de los neoconservadores puede ser revolucionaria y reconfigurar el mundo real, convertirlo. Ése es el sentido de la revolución conservadora norteamericana y de su relato faith-based. Creíamos que los neoconservadores luchaban contra los «nihilistas» del 11 de septiembre, pues helos sorprendidos en flagrante delito de hacer leyendas, embarrados en sus propias metáforas. Helos aquí retomando sus relatos: el fuego está en efecto en las mentes, no en las casas...

CONCLUSIÓN

EL NUEVO ORDEN NARRATIVO

De los grandes mitos del pasado a la novela moderna, la función de los relatos siempre ha sido explorar las condiciones de una experiencia posible—las nuevas relaciones con el cuerpo, el tiempo y el espacio—, inventar, como decía Deleuze, un «pueblo que falta». Los nuevos relatos que nos propone el storytelling, evidentemente, no exploran las condiciones de una experiencia posible, sino las modalidades de su sometimiento. Las innumerables stories que produce la máquina de propaganda son protocolos de entrenamiento, de domesticación, cuya meta es tomar el control de las prácticas y apropiarse de los saberes y deseos de los individuos... Bajo la inmensa acumulación de relatos que producen las sociedades modernas, nace un «nuevo orden narrativo» (NON) que preside el formateo de los deseos y la propagación de las emociones—por su puesta en forma narrativa, su indexación y su archivo, su difusión y su estandarización, su instrumentalización a través de todas las instancias de control.

Esta mutación, como hemos visto, afecta profundamente a los Estados Unidos, pero desde el año 2000 también alcanza a Europa. La facilidad con que las normas del NON han empezado a instalarse en Francia, atropellando los clichés sobre el espíritu cartesiano y la sólida tradición racionalista de la Ilustración, es prueba de ello. La campaña electoral para las elecciones presidenciales de la primavera de 2007 ha sido un ejemplo espectacular: todos los observadores quedaron confundidos por el nuevo registro aplicado por sus principales actores, sin ver siempre que sus resortes pertenecen ampliamente a las técnicas del storytelling made in USA.

«HENRI GUAINO, UNA MITOLOGÍA DE FRANCIA»

En julio de 2007, el asesor de Nicolas Sarkozy, Henri Guaino, resumía así, en una entrevista con Le Monde, su contribución a la campaña electoral: «La política es escribir una historia compartida por aquellos que la hacen y aquellos a los que está dirigida. No se transforma un país sin ser capaz de escribir y contar una historia». Esta declaración sorprendió a algunos, por lo mucho que corta con la concepción que se tenía hasta ahora en Francia del debate político, pero que muestra evidentemente la conversión de las élites políticas y mediáticas francesas al NON.

Claro está, el régimen presidencial instaurado por la V República favorece la personalización de las justas políticas y alienta una forma de identificación colectiva con un destino presidencial. El mito gaulliano del «encuentro entre un hombre y su pueblo» supone una cierta narración de la vida del candidato, pero tras el general De Gaulle, que evidentemente supo escribir un relato colectivo, hasta el punto de acreditar la ilusión de que una nación sería una narración, es decir, una potencia simbólica tanto militar como económica, sus sucesores no han dejado de querer devolver a Francia a unas ambiciones más modestas, justamente las de una «potencia media» que aspira a estar gobernada desde el centro, con competencia y moderación. Dos cualidades que pueden alimentar lo que se ha llamado una «cultura de gobierno», pero que tienen poco valor si de lo que se trata es de escribir una historia colectiva.

La personalidad de Henri Guaino, cuya adhesión al gaullismo ha sido complacientemente contada y puesta en escena, no está ausente de esta malversación del relato gaulliano—pero también de la gesta de una izquierda reducida a los nombres de Clemenceau, Ferry y Blum—en beneficio de la story sarkozyana. De hecho, una columna publicada en Le Monde en 2002 y cofirmada por Henri Guaino y Nicolas Sarkozy se titulaba ya «Para acabar con un mito». «Así como no basta con invocar el nombre del general De Gaulle—escribían nuestros dos desmitificadores para encarnar cierta idea de Francia—, no basta invocar a las grandes figuras de las luchas sociales para encarnar la justicia, la solidaridad o la República». Pero es precisamente a lo que se ha aplicado, durante la campaña de 2007, Henri Guaino, cuyo papel fue sin duda mucho más importante de lo que se ha dicho, más cercano en todo caso a la función de los spin doctors norteamericanos que al concepto francés de «pluma» de un candidato.

En efecto, basta releer esta tribuna de 2002 para comprender a qué tipo de spin se ha dedicado Henri Guaino cinco años más tarde. Al calificar a la izquierda de «izquierda imaginaria» y desemboscar su «retórica mitológica», no proponía nada menos que «desgarrar el velo de la mitología»: «Hay una mitología de la izquierda, que no tiene nada que ver con los valores, pero que es extremadamente eficaz». Y por ello, en 2007, cuando se trate de «hacer la apertura», Sarkozy reclutará en las filas de esta izquierda mitológica a mitógrafos titulados, como Jack Lang, Bernard Kouchner o Max Gallo. ¿Acaso esta apertura no evoca por otra parte un episodio de la serie norteamericana El ala oeste de la Casa Blanca, cuando el presidente Santos, apenas electo, llama a su desafortunado contrincante republicano para ofrecerle el Ministerio de Asuntos Exteriores? Sabemos que el primer ministro François Fillon es un admirador de la serie 24. Si Sarkozy o Guaino se revelaran como fans de El ala oeste de la Casa Blanca, no habría que extrañarse de que la vida política se pareciera cada vez más a una serie de televisión norteamericana...

Durante la campaña electoral de 2007, un blogger, «Aldor», tuvo la buena idea de recoger—en un post titulado «Henri Guaino, una mitología de Francia»[1]—extractos de los discursos redactados por su asesor y pronunciados por Nicolas Sarkozy durante sus viajes por el país. Su tour de Francia podría titularse «De la utilidad de las leyendas». Es un himno a la gloria de las poblaciones locales, herederas de una gloria antigua y olvidada, cantada por un bardo de la identidad francesa. En Caen, los normandos son «esos héroes que conquistaron Inglaterra, Nápoles, Sicilia y Antioquia, [que han] surcado los mares y explorado el mundo». En Bretaña, Sarkozy celebra la «grandeza» del marinero: «Lo que opone al océano no es la fuerza de sus brazos, es la fuerza de su espíritu». En Marsella, convoca a «los Federados que el 10 de agosto subieron al asalto de las Tullerías cantando La Marsellesa». En todas partes sólo tiene elogios categoriales, elegías bucólicas, apologías de la región; se canta a los mares y los marineros, las ciudades y las tierras, los hombres y los edificios... Agotador viaje de un Don Quijote de la fórmula, enjaezado de recuerdos, de historias y de leyendas, cantando en cada etapa a los héroes famosos de su caballería.

Don Quijote también quería cambiar el mundo contando historias... Como escribía Michel Foucault: «Él rehizo la epopeya, pero en sentido inverso: ésta contaba [...] hazañas reales, destinadas a permanecer en la memoria; Don Quijote, él, debe llenar de realidad los signos sin contenido del relato».[2] Es exactamente lo que ha hecho Henri Guaino, que pretende «escribir una historia compartida» cuando difunde de ciudad en ciudad los clichés narrativos y las figuras obligadas de un relato escolar, cantando a la Francia histórica y geográfica, «sus tierras gastadas, sacrificadas, santificadas por la sangre vertida». El Languedoc es «esta vieja tierra donde se mezclan desde hace mucho tiempo los recuerdos de los muertos y las esperanzas de los vivos», declama el candidato en Montpellier. Y manifiesta unos días más tarde en Lorena: «Esta tierra santa donde es lo mismo rezar a Dios que rezar a Francia». Pero helo ya en Auvernia, «este viejo país volcánico donde la tierra de cenizas y las montañas de lava recuerdan todavía que aquí un pueblo valiente desafió a las legiones del César en nombre de toda Galia». El viejo cliché petainista afirma que «la tierra no miente», pero no sabíamos que las montañas fueran tan charlatanas.

En Turena, son los muros los que estimulan la elocuencia del narrador: «Saludo a la Turena donde los muros de los viejos castillos han visto pasar a Balzac con La comedia humana y a Rabelais con Gargantúa de la mano en medio de la multitud de los santos, los reyes y los poetas». Turena, decididamente rica en símbolos, «donde Francia ha tomado el rostro misterioso de Juana, del que sólo sabemos con certeza una cosa: que fue el más dulce y el más hermoso rostro que Francia haya tenido jamás». De Alsacia a Provenza, de Bretaña a los Pirineos, el cortejo electoral siembra su camino con sus estrofas republicanas, llena el país de signos, conjugando el heroísmo y la modestia, el orgullo y el pudor, hasta «esta tierra de Picardía» menos afortunada, «tanto tiempo condenada a las desdichas de la guerra, donde tanta sangre fue vertida por Francia», y que representa «esta Francia de siempre, esta Francia que es la verdadera Francia, la que se inscribe en una larga historia, la que es la suma de todos esos destinos individuales, esa que no puede morir porque cada uno de vosotros quiere que viva». (Creeríamos oír a Bush Jr.: «Todos tenemos un lugar en una larga historia, una historia que prolongamos, pero cuyo fin no veremos»).

Guaino no teme forzar la mano. Su lirismo traiciona la intención litográfica, porque no se trata sólo de conmover o de seducir, sino de asignar a cada uno su lugar en la superproducción de «La Francia de después», una distribución teatral para 40 millones de figurantes, un Puy-du-fou[*] gigante, a escala de la nación entera, convocada para interpretar su papel en el peplum de la presidencial.

LAS «HISTORIAS» DE NICOLAS Y SÉGOLÈNE

Es sin duda el único cambio notable de esta campaña: los políticos y los medios de comunicación, los periodistas y los expertos cambiaron bruscamente su manera de expresarse, se pusieron a contar historias. Por primera vez, la derecha ya no reivindicaba la independencia nacional ni la izquierda el progreso social. Por ambos lados, triunfaba el kitsch. La opinión pública lo comprendió por instinto, divulgando alegremente los rumores de disputas conyugales, de rupturas y de infidelidades.

La prensa se apoderó de la story de los candidatos, oponiendo a una mujer que había puesto en jaque el poder patriarcal de los «elefantes del PS» y un hijo rebelde, que ponía en escena desde hacía diez años su ruptura con el padre-presidente. Ségolène y Nicolas, cuando ambos se aprovecharon desde muy jóvenes de los favores del padre (respectivamente Mitterrand y Chirac), crecieron en su entorno inmediato y bajo su protección, se encontraron en situación de reivindicar el poder. Lo hicieron, ostentando sin complejos ni tabús su ambición desnuda: dos figuras edípicas que rompían con el padre, pero también con la imagen del «padre de la Nación», familiar para los franceses, desde De Gaulle e incluso Pétain.

De Gaulle quería romper con la IV República, Mitterrand con el capitalismo. Aquí, se trataba primero de romper con su familia, biológica o política. Era la rebelión de los retoños, uno mirando de reojo sin falso pudor a la «Francia de después», la de después del padre; el otro mostrando sin titubear su deseo de poder como un fin en sí, su «deseo de porvenir». Un libro publicado durante la campaña por dos psicoanalistas propuso el psicoanálisis-ficción de los candidatos: «Ambos víctimas de una infancia invasora, de recuerdos proliferantes, de temores enquistados, son el juguete de su pasado».[3] Éric Aeschimann ha comentado este libro en Libération: «Por el lado de Sarkozy, es una cuestión de “ruptura”. Ruptura con el chiraquismo o Cecilia, claro está. Pero, sobre todo, ruptura de la pareja parental decidida por un padre que se fue a hacer su vida a Estados Unidos (como Cecilia...). [...] “Yo, lo que más deseo en el mundo, es el fin de las rupturas”, dice Ségolène en el diván. [...] [Su] padre también se va, pero Ségolène, ella, elige ponerle una denuncia: “Así es como procedo: ante un desorden moral, un padre contumaz, recurro a la ley”. Le ha quedado el “orden justo” y una relación extraña con la palabra».[4]

Entre estos dos personajes no hay ningún debate de ideas, sino una rivalidad «mimética», para retomar un concepto de René Girard; es decir, un conflicto de narración entre dos deseos, dos ambiciones, el relato de dos síntomas narrados por la prensa. Se oponían tanto como se situaban en el mismo terreno emocional, lo que Freud calificó de «narcisismo de la pequeña diferencia». Se les oyó comparar hasta sus resultados en términos de audiencia. En vez de convicciones, vimos enfrentarse «valores», en vez de sus competencias mostraron su compasión. La apuesta electoral se concentró entonces casi lógicamente alrededor de las víctimas: los accidentados de la vida, las mujeres maltratadas, los sin techo, los minusválidos, es decir, personas con fuerte resonancia emocional. El registro de las víctimas hizo las veces de sociología electoral, el debate sobre las desigualdades fue aparcado en los archivos de la guerra fría; en su lugar, tuvimos derecho a la sobrepuja de las compasiones... El debate televisivo entre los dos candidatos fue su teatro provisorio, vio enfrentarse no a dos proyectos de sociedad, sino, hasta la caricatura, dos posturas, dos intrigas. El enfrentamiento culminó con el episodio de la escolarización de los niños minusválidos, en un asalto de compasión, una lucha a cuchillo por las víctimas...

«¡He cambiado!», lanzó Sarkozy en su declaración de candidatura, lo cual sin duda no es un programa, pero señala claramente el principio de una intriga. Al igual que los spin doctors republicanos habían construido la campaña victoriosa de George W. Bush en 2000 a partir de la historia personal de su lucha victoriosa contra el alcohol, Nicolas Sarkozy adaptó los temas del sufrimiento y de la redención para elaborar su versión francesa del conservatismo compasional: «He cambiado porque las pruebas de la vida me han cambiado. Quiero decirlo con pudor, pero quiero decirlo. [...] Porque nadie puede seguir siendo el mismo ante el rostro abrumado de los padres de una joven quemada viva. Porque nadie puede seguir siendo el mismo ante el dolor que siente el marido de una joven asesinada por un multirreincidente condenado diez veces por violencia y una vez ya por asesinato. [...] Me repugna la injusticia y es una injusticia que la sociedad ignore a las víctimas. Quiero hablar por ellas, actuar por ellas e incluso, si hace falta, gritar su nombre».

Ségolène Royal, por un momento distanciada, se une a su adversario en Villepinte el 11 de febrero de 2007, convocando en su primer discurso de campaña el cortejo de «esas pobres vidas rotas, esas familias humilladas, destrozadas por la miseria y la iniquidad, esos destinos marcados por el sello de la maldición que no dice su nombre. [...] Hay que oír y leer, en el “cuaderno de esperanza” sacado de nuestros debates participativos, el caso de Odile, esa madre soltera, admirable por su valentía y dignidad, que espera una vivienda desde hace cuatro años y cuenta su vergüenza por vivir, con sus dos hijas, en una habitación de doce metros cuadrados. Hay que oír a Martine decirme, con los ojos secos, la mirada orgullosa, pero con lágrimas en la voz: “Cuando invitan a los niños a una merienda de cumpleaños, me invento una excusa para que no vayan, porque no puedo devolver la invitación”. Hay que oír a ese padre de familia alsaciano que yo nunca olvidaré: “Vivo el RMI[*] como si fuera una enfermedad vergonzosa; no quiero ser un asistido a mi pesar; no quiero que los niños me vean así”. O también, en Roubaix, la historia de Adeline, aterrorizada ante la idea de reencontrarse, tras nuestro debate, con un marido violento y que no sabe si será capaz, un día, de pegarle hasta la muerte, como les ocurre a tres mujeres por semana».

El fervor casi religioso mantenido alrededor de la figura materna de la candidata socialista, constantemente en posición de escucha, no deja de recordar la historia de Ashley Faulkner puesta en escena por el equipo Bush, donde veíamos al presidente acceder a una especie de estatus evangélico apretando en sus brazos a la hija de una víctima del 11 de septiembre (véase el capítulo 5). Durante un programa de televisión, consuela a un minusválido. En sus mítines, dice comulgar con las «multitudes sentimentales». A Jean-Pierre Chevènement le recuerda «esas pinturas donde se ve a personas que flotan entre el Cielo y la Tierra»: «Estoy habitada», dice. Nathalie Rastoin, su asesora en comunicación, traduce: «Está elevada».[5]

Como Roland Barthes escribía del abate Pierre, el mito de Ségolène se ha beneficiado de una ventaja valiosa, la cabeza de la candidata. O más exactamente su sonrisa. Su iconografía abusaba de los efectos de luz y de una gestualidad casi crística. La «fulgurancia»—la palabra fue usada por uno de sus consejeros—de los debates participativos sustituyó al ejercicio de la democracia; la ostentación de la compasión a la experiencia real de la solidaridad. Y entonces podríamos preguntarnos, con Roland Barthes, «si la hermosa y conmovedora iconografía no es la coartada con la que una buena parte de la nación se autoriza, una vez más, para sustituir impunemente con los signos de la caridad la realidad de la justicia».[6]

CUANDO LOS GABINETES DE CONSEJO NORTEAMERICANOS ABOLIERON LA POLÍTICA

«En general, en una campaña—escriben Denis Bertrand, Alexandre Dézé y Jean-Louis Missika, tres especialistas en ciencias políticas que han estudiado los discursos de los candidatos—interesa el “fondo” de los discursos: los proyectos para la sociedad francesa, la concepción ideológica en que se basan y las propuestas de medios para aplicarlos. A veces, algunos se interesan por las “formas de hablar” de los candidatos, pero incluso en este caso, se pone el énfasis en la argumentación racional, la fuerza de convicción como medio para ganar el consentimiento intelectual de un auditorio. Interesa poco la adhesión emocional...».[7] En su libro publicado justo después de las elecciones, dejando de lado este enfoque demasiado clásico según ellos, se alinean por lo tanto con los candidatos y adaptan sus métodos de análisis a este relato de la comunicación política: «No buscamos aprehender los discursos de la campaña presidencial de 2007 en términos de argumentación. [...] Los examinamos como narración: unos personajes están en escena, actúan y luchan, se urden intrigas, se producen golpes de efecto, se construye un relato que, en unas elecciones presidenciales, puede interpretarse como un relato sobre la Nación».[8]

Pero nuestros autores no parecen percatarse de que esta «construcción del relato» se asemeja mucho al resorte de ciertas campañas publicitarias, como la que rejuveneció en 2005 a la vieja ardilla de la Caisse d’Épargne, la cual no deja de recordarnos la historia de Squirrel Inc., el best seller ya citado de Steve Denning, el gurú norteamericano del storytelling. Esta campaña fue realizada por la filial francesa de la agencia Ogilvy, una de las agencias de publicidad norteamericanas más importantes, cuya directora fue nombrada en 2001 por Colin Powell, como hemos visto, subsecretaria de Estado para la diplomacia, encargada de «vender al mundo los valores del departamento de Estado como una marca» (véase el capítulo 7). La filial de Ogilvy está dirigida en Francia por Nathalie Rastoin, que fue la asesora de Ségolène Toyal para su campaña. En diciembre de 2006, tras las primarias socialistas, la revista Stratégies saludó por otra parte la victoria de la candidata sobre las «jerarquías socialistas» con un artículo cuyo título no dejaba lugar a dudas: «Ségolène Royal, nacimiento de una “lovemark”».[9] Un concepto de marketing elaborado por el jefe de la agencia Saatchi & Saatchi, Kevin Roberts, con quien nos hemos cruzado al principio de este libro (véase el capítulo 1). Autor de Lovemarks. El futuro más allá de las marcas,[10] Roberts es uno de los que han adaptado el storytelling al marketing.

Si Ségolène Royal, de manera evidente, se plegó a las preconizaciones de sus asesores en comunicación convertidos al storytelling, Nicolas Sarkozy no fue menos. Henri Guaino, ardiente adepto de estas técnicas, no ha sido su único mentor en la materia, como cuenta Le Monde: «Los parlamentarios que componían el comité de elaboración del programa legislativo de la UMP,[*] reunidos el 22 de junio de 2006, se sorprendieron al descubrir junto a François Fillon, responsable del proyecto UMP y futuro Primer Ministro, a otras tres personas desconocidas pertenecientes al Boston Consulting Group, el líder mundial del consulting estratégico. Responsable de la dirección de estudios de la UMP, Emmanuelle Mignon lo explicó: «Teníamos expertos, diputados con ideas, pero ningún método de trabajo. BCG llenó ese vacío». «Aprendimos otro lenguaje», asegura un participante en estas sesiones de formación.[11]

Como afirma la página web de Bruselas de Boston Consulting Group, «no hay ningún límite a la influencia del BCG»:[12] «Nuestra empresa construye sus prácticas mundiales sobre su liderazgo intelectual y ha ayudado a numerosas multinacionales a modificar su enfoque para hacerlas más competitivas. Nuestros conceptos se enseñan en las mejores escuelas de management en todo el mundo. [...] El BCG tiene así por clientes a quinientas de las mayores empresas de América del Norte, Asia, Europa y Australia». Y también, por lo tanto, a partidos políticos...

Por estos canales, el storytelling se ha convertido realmente en un fenómeno internacional, en el que se apoyan unas élites en adelante integradas que comparten los mismos ideales-tipo que las élites norteamericanas, frecuentan las mismas escuelas, ocupan los mismos puestos en las organizaciones internacionales o en las estructuras de poder político, económico o financiero. En este proceso de mundialización ideológica, los gabinetes de consejo norteamericanos desempeñan un papel capital de difusión de los modelos y las técnicas de control ante las élites «regionales». Así pues el storytelling primero se importó en Francia en el mundo del management y el marketing, a principios del siglo XXI. Hoy lo enseñan en las grandes escuelas de comercio y se aplica como hemos visto en empresas como IBM, Danone o Renault.

Las «campañas marketing» de Nicolas Sarkozy y Ségolène Royal marcan por lo tanto una gran evolución—y quizás una verdadera ruptura—en la cultura política francesa. Formateados por sus asesores expertos en storytelling, reducidos a sus respectivos talentos para aplicar las preconizaciones de «puesta en escena»—y Sarkozy ganó claramente en este terreno—, los dos candidatos han contribuido conjuntamente a deslegitimar la política: al dirigirse a los individuos como a una «audiencia», al evitar al adversario, al eludir a los partidos, han sustituido el debate público por la captación de las emociones y los deseos. Al hacer esto, han inaugurado una nueva era de la democracia, que podríamos calificar de pospolítica.

Por lo tanto no hay nada extraño en el hecho de que el nuevo presidente, desde su elección, haya transformado las ceremonias del 14 de julio[*] en un desfile de víctimas. Fue la más hermosa concentración de víctimas jamás vista en el Elíseo,[*] más de 2.000, a la que el jefe del Estado rindió homenaje con un tono reaganiano: «Hay entre vosotros muchos héroes anónimos, que han hecho cosas admirables», dijo tras haber dedicado el desfile del 14 de julio por los Campos Elíseos a un niño pequeño—«Quisiera decirles a todos los que son felices y se creen desdichados que piensen en el pequeño Guillaume, cuyo único sueño es estar sentado en primera fila el día de la Fiesta Nacional». Que las víctimas sustituyan a los militares el día de la Fiesta Nacional parece indicar, como fue el caso en Estados Unidos tras el 11 de septiembre, una transmutación de los valores de la nación y las apuestas del patriotismo: de la defensa a la ilustración de la nación, del levantamiento de tropas a la movilización de las emociones, de la conquista del territorio a la captura de las pantallas...

«EL ENEMIGO ES LA HISTORIA»

Así pues, las formas, los ritos y los lugares del debate democrático están cada vez más sometidos a las nuevas tecnologías del poder. En manos de las potencias que ambicionan controlar las mentes, las máquinas de contar permitirán en adelante regular las transformaciones mediáticas, económicas, financieras, políticas o militares, relacionándose directamente con los individuos objeto de éstas. Paul Ricoeur, tan a menudo citado abusivamente por los adeptos del storytelling por sus análisis sobre el relato y la constitución narrativa de la identidad, se alarmó por ello al final de su vida: «Las amenazas que atestan la fragilidad de la identidad personal o colectiva no son ilusorias: es notable que las ideologías, con un inquietante éxito, se pongan a manipular estas identidades por medio de mediaciones simbólicas de la acción».[13] Y sin duda además ignoraba los refinamientos que han alcanzado estas mediaciones simbólicas.

El auge del storytelling y de sus diferentes modos operativos dibuja por lo tanto un nuevo campo de luchas democráticas: su objeto ya no será sólo el reparto de las rentas del trabajo y del capital, las desigualdades a nivel mundial, los problemas ecológicos que amenazan el planeta, sino también la violencia simbólica que pesa sobre la acción de los hombres. Ya que pretende influir en sus opiniones, transformar e instrumentalizar sus emociones, privándoles así de los medios intelectuales y simbólicos de pensar su vida. La lucha de los hombres por su emancipación, que no puede ser aplazada por la emergencia de estos nuevos poderes, pasa por la reconquista tenaz de sus medios de expresión y narración. Esta lucha ya ha empezado, se abre un camino en el tumulto de Internet y el desorden de las stories, se abre a prácticas nuevas y minoritarias, escapando ampliamente de la mirada de los medios de comunicación dominantes, pero cuya potencia es muy real.

Daré de ello una sola señal, el muy breve «manifiesto» hecho público en 2000 bajo el título Desenfocar por el cineasta Lars von Trier, y que debe ser citado por extenso: «Nos encontramos en busca de una cosa ficcional, no factual. Al estar la ficción limitada por nuestra imaginación, y los hechos por nuestra perspicacia, la parte del mundo que buscamos no puede delimitarse con una “historia”, o enfocarse según un “ángulo”. El tema que buscamos se encuentra en la misma realidad que inspira a los hacedores de ficción. Es la realidad que los periodistas piensan describir. Pero no consiguen encontrar ese tema poco común, ya que sus técnicas les ciegan. En realidad, no quieren encontrarlo, ya que estas técnicas se han convertido en la meta en sí.

»Cuando se descubre o busca una historia, o con más razón un argumento que comunique, se suprime esa historia. Basta para ello poner el énfasis en una simple regularidad, real o artificial, o presentar al mundo una imagen puzle cuyas soluciones han sido elegidas por adelantado. La historia, el argumento, la revelación y la sensación nos han robado ese tema: el resto del mundo, que no es tan fácil transmitir, ¡pero sin el cual no podemos vivir!

»El enemigo es la historia. El tema, presentado a pesar de toda decencia. Pero también es el hecho de que la importancia de un argumento esté supuestamente sometida a la evaluación del espectador, a grandes golpes de puntos de vista y de hechos, contrapesados por sus antítesis. Es la veneración del contorno, todopoderoso, en detrimento del tema del que proviene. Este tema, que quizás sea el verdadero tesoro de la vida, se ha volatilizado ante nuestros ojos. ¿Cómo redescubrirlo? ¿Cómo transmitirlo, describirlo? El desafío último es ver sin mirar: ¡desenfocar! En un mundo en que los medios de comunicación se prosternan ante el altar de la nitidez, y al hacerlo vacían la vida de toda vida, el desenfocador será el comunicador de nuestra época—¡ni más ni menos!».[14]

El auge del storytelling no anuncia por lo tanto obligatoriamente el triunfo de una nueva era orwelliana. A través de la conminación a los relatos lanzada por todas las instancias de poder, asistimos en efecto a la emergencia de un nuevo orden narrativo. Pero también se afirman como resistencia unas prácticas simbólicas cuyo objetivo es detener la máquina de fabricar historias, «desenfocando», desincronizando sus relatos. Nada menos que una contranarración. Como escribía Michel Foucault: «Hay que escuchar el estruendo de la batalla...».

Este libro quisiera contribuir a ello.

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AGRADECIMIENTOS

Quisiera expresar mi agradecimiento a la videasta Sandy Amerio por su estimulante trabajo sobre el storytelling; a Anne Berger, profesora de literatura francesa en la Universidad de Cornell; Philip Lewis, antiguo decano del College of Arts and Sciences de esa misma universidad y a Cathy Porter, traductora de la French Theory en Estados Unidos, por su inspiración y su hospitalidad durante mi estancia en Ithaca en 2001, momento en el cual nació el proyecto de este libro; a Jean Baudrillard por sus ánimos y el interés que demostró por mis investigaciones; a Fernanda Bernardo, de la Universidad de Coimbra que fue la primera en acogerlas en su seminario.

Quisiera expresar mi gratitud a François Gèze, director general de Éditions La Découverte, por la ayuda que me ha aportado, mucho más allá del papel de un editor, en la composición y la redacción de este libro; a Marie-José Mondzain, que me ha permitido exponer en varias ocasiones los temas de esta obra en su seminario: agradezco su disponibilidad, su complicidad y el carácter estimulante de nuestros numerosos intercambios.

Agradezco igualmente a Jean-Marie Schaeffer, director del Centro de Investigaciones sobre las Artes y el Lenguaje, y a Philippe Roussin, responsable del equipo de investigación «Textes et littératures», que me han acogido en el seno de ese equipo y de ese laboratorio del CNRS. Mucho le debo también a Paul Virilio por su larga amistad y su confianza.

Mi gratitud se dirige finalmente a Emmanuelle Zoll, que llamó mi atención sobre numerosos aspectos de la cultura norteamericana y de la mundialización cultural, como por ejemplo los fenómenos de aculturación en los call centers de Bombay, y que ha acompañado la escritura de este libro.

NOTAS

[1] Citado por Tim Lenoir y Henry Lowood, «Theaters of war: the military-entertainment complex», Stanford University, 21 de noviembre de 2002, <www.stanford.edu/class/sts145/Library/Lenoir-Lowood_TheatersOfWar.pdf>.

[2] Citado por Sandy Amerio, Storytelling. Index sensible pour agora non représentative, Les Laboratoires d’Aubervilliers, 2004.

[3] Francesca Polletta, It Was Like a Fever. Storytelling in Protest and Politics, The University of Chicago Press, Chicago, 2006, p. 1.

[4] Evan Cornog, The Power and the Story. How the Crafted Presidential Narrative Has Determined Political Success from George Washington to George W. Bush, The Penguin Press, Nueva York, 2004.

[5] Ibid.

[6] Gilles Deleuze y Claire Parnet, Dialogues, Flammarion, col. «Champs», París, 1996, p. 48. [Hay trad. cast.: Diálogos, Pre-textos, Valencia, 1997.]

[7] Lynn Smith, «Not the same old story», The Los Angeles Times, 11 de noviembre de 2001.

[8] Citados por Peter Brooks, «Stories abounding», The Chronicle of Higher Education, 23 de marzo de 2001.

[9] Matti Hyvärinen, «Towards a Conceptual History of Narrative», University of Tampere, <www.helsinki.fi/collegium/e-series/volumes/volume_1/001_04_hyvarinen.pdf>.

[10] Lori L. Silverman (dir.), Wake me up when the Data is Over. How Organizations Use Stories to Drive Result, Jossey-Bass, San Francisco, 2006.

[11] Peter Brooks, «Stories abounding», The Chronicle of Higher Education, 23 de marzo de 2001.

[12] Una distinción fundamental para los teóricos del relato y que coincide con la oposición story y plot (intriga) en E.M. Forster, fábula y tema en los formalistas rusos, historia y relato en Benveniste, niveles diegéticos y extradiegéticos del discurso narrativo en Genette: ver en particular las obras de Gérard Genette Figuras I, II y III, Lumen, Barcelona, 1989 y la de Jean-Marie Shaeffer, Pourquoi la fiction?, Seuil, París, 1999.

[13] Ver François Cusset, French Theory. Foucault, Derrida, Deleuze & Cie et les mutations de la vie intellectuelle aux États-Unis, La Découverte, París, 2003. [Hay trad. cast.: French theory. Foucault, Derrida, Deleuze & Cia. y las mutaciones de la vida intelectual en Estados Unidos, Melusina, Barcelona, 2005.]

[14] Roland Barthes (dir.), Introduction à l’analyse structurale du récit, Seuil, París, 1981.

[15] Peter Brooks, «Stories abounding», op. cit.

[16] Paul Ricoeur, Parcours de la reconnaissance, Stock, París, 2004. [Hay trad. cast.: Caminos del reconocimiento: Tres estudios, Trotta, Madrid, 2005.]

[17] Dominique Christian, À la recherche du sens dans l’entreprise... Compter, Raconter ? La stratégie du récit, Maxima, París, 1999.

[1] Naomi Klein, No Logo. La tyrannie des marques, Actes Sud, col. «Babel», Arles, 2001, p. 29. [Hay trad. cast.: No Logo. El poder de las marcas, Paidós, Barcelona, 2001.]

[2] Seth Godin, Tous les marketeurs sont des menteurs. Tant mieux, car les consommateurs adorent qu’on leur raconte des histoires, Maxima, París, 2007, p. 31. [Hay trad. cast.: ¿Todos los comerciales son mentirosos? Los actuales vendedores de sueños, Ediciones Robinbook, Barcelona, 2006.]

[3] Laurence Vincent, Legendary Brands. Unleashing the Power of Storytelling to Create a Winning Market Strategy, Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2002, p. 8.

[4] William Ryan, citado en el blog Techtransform, «Why narrative marketing?», 7 de diciembre de 2003, <www.techtransform.com/id359.htm>.

[5] Naomi Klein, No Logo, op. cit., p. 35.

[6] Ibid., p. 34.

[7] James Surowiecki, «The decline of brands», Wired magazine, nº 12, 11 de noviembre de 2004.

[8] David Foster Wallace, Infinite Jest, Back Bay Books, Boston, 1997. [Hay trad. cast.: La broma infinita, Mondadori, Barcelona, 2002.]

[9] James Surowiecki, «The decline of brands», op. cit.

[10] Ibid.

[11] Sophie Peters, «Attention clients, vous êtes observés!», Les Échos, 18 de septiembre de 2006, p. 15.

[12] James Surowiecki, «The decline of brands», op. cit.

[13] Rémy Sansaloni, Le Non-consommateur. Comment le consommateur reprend le pouvoir, Dunod, París, 2006.

[14] Al Ries y Laura Ries, The Fall of Advertising and the Rise of PR, Harper-Business, Nueva York, 2002, p. XVI. [Hay trad. cast.: La caída de la publicidad y el auge de las RR.PP., Empresa activa, Barcelona, 2003.]

[15] Sergio Zyman, The End of Advertising as you Know it, Wiley, Nueva York, 2002, p.1. [Hay trad. cast.: El final del marketing que conocemos, Ediciones Granica, Barcelona, 1999.]

[16] Cathy Macherel, «Une place rebaptisée Nikeplatz à Vienne ?», Le Courrier, 31 de octubre de 2003.

[17] Naomi Klein, No Logo, op. cit., p. 517.

[18] Ver la página web de la Declaración de Berna, <www.evb.ch/fr/p25001686.html> y <www.behindthelabel.org>.

[19] Naomi Klein, No Logo, op. cit., p. 590.

[20] Academics Studying Nike & Athletic and Campus Apparel Industry, <http: //business.nmsu.edu/~dboje/nike/nikemain1.html>.

[21] Citado por Naomi Klein, No Logo, op. cit., p. 29.

[22] Ibid., p. 297.

[23] Ibid.

[24] Kevin Roberts, Lovemarks. Le nouveau souffle des marques, Éditions d’organisation, París, 2004. [Hay trad. cast.: Lovemarks. El futuro más allá de las marcas, Empresa Activa, Barcelona, 2005.]

[25] Citado por Naomi Klein, No Logo, op. cit., p. 297.

[26] James Surowiecki, «The decline of brands», op. cit.

[27] Karl Marx, Le Capital, libro 1, traducción de J. Roy, Flammarion, col. «Champs», París, 1985, p. 75. [Hay trad. cast.: El capital, Libro I, Ediciones Curso, Barcelona, 1997.]

[28] Laurence Vincent, Legendary Brands, op. cit., p. 4.

[29] James Surowiecki, «The decline of brands», op. cit.

[30] Ashraf Ramzy, «“What’s in a name?” How stories power enduring brands», en Lori L. Silverman (dir.), Wake me up When Data is Over, op. cit., p. 170.

[31] Luc Boltanski y Ève Chiapello, Le Nouvel Esprit du capitalisme, Gallimard, París, 2000, p. 57. [Hay trad. cast.: El nuevo espíritu del capitalismo, Akal, Tres Cantos, 2002.]

[32] David M. Boje, «Time and Nike», Time and Nike symposium, Academy of Management, Toronto, 2000, <http: //business.nmsu.edu/~dboje/conferences/Acad2000NikeandTime.html>.

[33] Ashraf Ramzy, «What’s in a name?», op. cit., p. 170-184.

[34] Ibid.

[35] Ibid.

[36] Stephen Denning, The leader’s guide to Storytelling. Mastering the Art and Discipline of Business Narrative, Jossey-Bass, San Francisco, 2005, p. 105.

[37] L’Entreprise, nº 251, diciembre de 2006.

[38] Citado por David Miller, «Super Bowl ads just won’t let go», 3 de febrero de 2006, <www.internetnews.com/ec-news/article.php/3582791>.

[39] Citado por Ashraf Ramzy, «What’s in a name?», op. cit. p. 170-184.

[40] Ibid.

[41] Ibid.

[42] Sophie Peters, «Attention clients, vous êtes observés!», op. cit., p. 15.

[43] Barbara B. Stern, «What does brand mean», Journal of Academy of Marketing Science, vol. 34, nº 2, 2006, p. 216-223.

[44] Georges M. Hénault, «Les archétypes jungiens: mythe ou Saint Graal du marketing international», Consommations & Sociétés, nº 5, 2005, <www.argonautes.fr/sections.php?op=viewarticle&art id=235>.

[45] Christian Budtz, Klaus Fog, Baris Yakaboylu, Storytelling. Branding in Practice, Springer, Nueva York, 2005.

[46] Seth Godin, Tous les marketeurs sont des menteurs, op. cit.

[47] Ibid., p. 47.

[48] Ibid., p. 88.

[49] Ibid., p. 154.

[50] Ibid., p. 150.

[51] Laurence Vincent, Legendary Brands, op. cit., p. 15.

[52] Seth Godin, Tous les marketeurs sont des menteurs, op. cit., p. 31.

[53] Rolf Jensen, The Dream Society. How the Coming Shift from Information to Imagination Will Transform Your Business, McGraw-Hill, Londres, 2001.

[54] Citado por Marianne White, «La vie selon Starck», 17 de noviembre de 2006, <www2.cyberpresse.ca/outil/imprimer.php?site_id=10&id=TVRNeE1qZ3lNdz09>.

[55] Georges Lewi, L’Odyssée des marques, Albin Michel, París, 1998. Ver también: Les Marques, mythologies du quotidien, Village mondial, París, 2003.

[56] Scott Rosenberg, «Story time: can narrative save us from information overload?», Salon, 29 de septiembre de 1998, <http://archive.salon.com/21st/rose/1998/09/29straight.html>.

[57] Tom Peters, «The brand called you», Fast Company, agosto-septiembre de 1997.

[58] Citado por Stephen Denning, «American brand narratives in a post-9/11 world», 3 de marzo de 2004, <www.stevedenning.com/SIN-77-American-brands-in-post-9-11-world.html>.

[59] Ashraf Ramzy, «The American story», 2002, <www.narrativity.net/new/ned/PDF/THE%20AMERICAN%20STORY%20!.pdf>.

[60] Stephen Denning, The Leader’s Guide to Storytelling, op. cit., p. XIX.

[1] Steve Jobs, «You’ve got to find what you love», Stanford University, 2005, <http://news-service.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html>.

[2] Howard Bloom, Reinventing Capitalism. Putting Soul in the Machine. A Radical Reperception of Western Civilization, 2005, <www.howardbloom.net/reinventing_capitalism>.

[3] Dominique Christian, À la recherche du sens dans l’entreprise..., op. cit. Según su editor, Maxima, Dominique Christian, «filósofo de formación y doctor en ciencias de la comunicación» [...] ha creado el primer sistema de narración asistida por ordenador dedicado al mundo empresarial.

[4] Ver por ejemplo: «Le management de l’intelligence collective. Intranet/extranet, messagerie, gestion de projet», <www.jpmconsulting.fr>.

[5] Stephen Denning, The Leader’s Guide to Storytelling, op. cit.

[6] Joseph Grenny, «Silence kills. Exploding shuttles, media meltdowns and health care disasters. What’s the underlying cause?», 2003, <www.executiveforum.net/pdfs/SilenceKills.pdf>.

[7] Citado por Priya Jestin, Silence Can Kill (Your Project), Project Management Source, 15 de febrero de 2007, <www.projectmanagementsource.com/2007/02/silence_can_kil.html>.

[8] Leslie A. Perlow, «Is silence killing your company?», Harvard Business Review, vol. 81, n° 5, mayo de 2003.

[9] Ibid.

[10] Louis Reybaud, Études sur le régime des manufactures: conditions des ouvriers en soie, Michel Lévy, París, 1859.

[11] Bernard Girard, Histoire des théories du management en France du début de la révolution industrielle au lendemain de la Première Guerre mondiale, <www.bernardgirard.com/Management.pdf>.

[12] Louis Reybaud, Études sur le régime des manufactures, op. cit.

[13] Sobre este punto, remitimos al lector a la obra indispensable de Luc Boltanski y Ève Chiapello, Le Nouvel Esprit du capitalisme, op. cit.

[14] Citado por Marie-Victoire Louis, Le Droit de cuissage. France, 1860-1930, Éditions ouvrières, París, 1994, capítulo VIII, «Le silence des femmes».

[15] Elizabeth Wolfe Morrison, Frances J. Milliken, «Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world», The Academy of Management Review, vol. 25, n° 4, octubre de 2000, p. 706-725.

[16] David M. Boje, «Storytelling practice and the narrative-antenarrative debate», febrero de 2005, <http://peaceaware.com/McD/papers/storytelling_survival_manual_boje_2005.htm>.

[17] Richard Lacayo, Amanda Riple, «The whistle-blowers», Time Magazine, 22 de diciembre de 2002, <http://foi.missouri.edu/whistleblowing/whistle2002/persons.html>.

[18] Nicole Giroux, «Vers une narration réflexive?», in Eddie Soulier (dir.), Le Storytelling. Concepts, outils et applications, Hermès Sciences Publications, París, 2006, p. 41.

[19] James G. March y Gujme Sevon, «Gossip, information and decision-making», en Lee S. Sproull y Patrick D. Larkey (dir.), Advances in Information Processing in Organizations, JAI Press, Greenwich (Conn.), 1984, p. 95-108.

[20] Mary Helen Brown, «That reminds me of a story: speech action in organizational socialization», The Western Journal of Speech Communication, vol. 49, n° 1, invierno de 1985, p. 27-42 (citado por Nicole Giroux, «Vers une narration réflexive?», op. cit.).

[21] Ibid.

[22] David M. Boje, «The storytelling organization: a study of storytelling performance in an office-supply firm», Administrative Science Quarterly, marzo de 1991, vol. 36, n° 1, 1991, p. 106-126, <http://business.nmsu.edu/~dboje/papers/Boje_Storytelling_ASQ_1991.pdf>.

[23] Thierry Boudès, «Des récits du management au management des récits : pourquoi les gestionnaires font-ils tant d’histoires», Les Échos de La Recherche, ESCP, n° 6, marzo de 2001.

[24] Stephen Denning, Squirrel Inc. A Fable of Leadership through Storytelling, Jossey-Bass, San Francisco, 2004. [Hay trad. cast.: La estrategia de la ardilla: el poder de las fábulas como motor del cambio empresarial, Empresa Activa, Barcelona, 2005]; y también: The Leader’s Guide to Storytelling, op. cit.

[25] Lucy Kellaway, «Once upon a time, we had managers, not storytellers», Financial Times, 10 de mayo de 2004.

[26] Evelyn Clark, Around the Corporate Campfire. How Great Leaders Use Stories to Inspire Success, Insight Publishing Company, Sevierville, 2004.

[27] <www.corpstory.com>.

[28] «Raconte-moi une histoire...», Stratégies, n° 1369, 12 de mayo de 2005.

[29] Ibid.

[30] Sonia Mabrouk, «Il était une fois... le storytelling», Jeune Afrique, 9 de abril de 2006.

[31] Lucy Kellaway, «Once upon a time, we had managers, not storytellers», op. cit.

[32] Rosabeth Moss Kanter, On the Frontiers of Management, Harvard Business School Press, Boston, 1997. [Hay trad. cast.: Las nuevas fronteras del management, Paidós, Barcelona, 1999.]

[33] Vladimir Propp, Morphologie du conte, Seuil, París, 1970. En castellano, Morfología del cuento, Akal, Tres Cantos, 1985.

[34] Citado por John Gaynard, «Storytelling: le management des connaissances et de l’innovation à travers des récits, des contes et des histoires», <www.syre.com/KMrecits.htm>; ver también Stephen Denning, Squirrel Inc., op. cit.

[35] David Greatbatch y Timothy Clark, Management Speak. Why we Believe what Management Gurus Tell us, Routledge, Nueva York, 2005.

[36] Ver Kama Kamanda, La Nuit des griots, Présence africaine, París, 1996; y también Isabelle Leymarie, Les Griots wolof du Sénégal, Maisonneuve et Larose, París, 1999.

[37] Stephen Denning, Squirrel Inc., op. cit.

[38] David Greatbatch y Timothy Clark, Management Speak, op. cit., p. 5.

[39] Andrzej Thuczynski, Management Gurus. What Makes them and How to Become one, Routledge, Londres, 1993, p. 38.

[40] David Greatbatch y Timothy Clark, Management Speak, op. cit., p. 9-10.

[41] Ibid., p. 11.

[42] Ibid., p. 8.

[43] Ibid.

[44] Andrzej Thuczynski, Management Gurus, op. cit.; Timothy Clark y Graeme Salaman, «The management guru as organizational witchdoctor», Organization, vol. 3, n° 1, p. 85-107.

[45] David Greatbatch y Timothy Clark, Management Speak, op. cit.

[46] Ibid., p. 112.

[47] Timothy Clark y Graeme Salaman, «Telling tales: management gurus, narratives and the construction of managerial identity», Journal of Management Studies, n° 35, 1998.

[48] Annette Simmons, The Story Factor, Basic Books, Cambridge, 2002, p. 3.

[49] Roland Barthes, Mythologies, Seuil, París, 1957, p. 50. [Hay trad. cast.: Mitologías, Siglo XXI de España Editores, Madrid, 2005.]

[50] Robert McKee, citado por Evelyn Clark, «It’s time for storytelling, a proven management tool», 1 de enero de 2006, <www.astoriedcareer.com/archives/2006/01/index.html>.

[51] Paul Corrigan, Shakespeare on Management, Kogan Page Limited, Dover, 1999.

[52] Robert A. Brawer, Fictions of Business. Insights on Management from Great Literature, John Wiley & Sons, Nueva York, 1998.

[53] Yannis Gabriel (dir.), Myths, Stories and Organizations, Oxford University Press, Nueva York, 2004, p. 6.

[1] Ashim Ahluwalia, extracto de la presentación del documental John & Jane (Future East Film, Bombay, 2005) en la web de la Berlinale, <www.berlinale.de/external/de/filmarchiv/doku_pdf/20060078.pdf>.

[2] Ibid.

[3] John Ribeiro, «Cultural training moves offshore», IDG News Service, 22 de agosto de 2005, <www.itworld.com/Career/2004/050822culturaltraining>.

[4] Ibid.

[5] Citado por Nanditta Chibber y Abhilasha Ojha, «Inde: les artistes fascinés par les télé-opérateurs», Business Standard (Bombay), 6 de febrero de 2007, <http://voyageavenir.blogspot.com/2007/02/inde-les-artistes-fascines-par-les.html>.

[6] John Ribeiro, «Cultural training moves offshore», op. cit.

[7] Amelia Gentleman, «Hi, it’s Bollywood calling», The Observer, 21 de mayo 2006.

[8] Joseph Confavreux, «L’Inde à grande vitesse (2/5). Jeunes Indiens travaillant pour l’Occident: une acculturation sur place ?», France-Culture, 20 de marzo de 2007, <www.radiofrance.fr/chanes/france-culture2/emissions/sur_docks/fiche.php?diffusion_id= 50563>.

[9] Radhika Chadha, «John & Jane and strategy mutation», Business Daily, 24 de agosto de 2006.

[10] Ashim Ahluwalia, op. cit.

[11] Amelia Gentleman, «Hi, it’s Bollywood calling», op. cit.

[12] Ibid.

[13] Cameron Bailey, catálogo del Festival Internacional de Cine de Toronto, septiembre de 2005.

[14] Ashim Ahluwalia, op. cit.

[15] Ibid.

[16] Luc Bolstanski y Ève Chiapello, Le Nouvel Esprit du capitalisme, op. cit., p. 558-559.

[17] Ibid., p. 42-44.

[18] Ibid., p. 35.

[19] Ibid., p. 95.

[20] Richard Sennett, Le Travail sans qualités, 10/18, París, 1998, p. 156.

[21] Charles N. Darrah, Learning at Work. An Exploration in Industrial Ethnography, Garland Publishing, Nueva York, 1996, p. 27 (citado por Richard Sennett, Le Travail sans qualités, op. cit., p. 156).

[22] Laurie Graham, On the Line at Subaru-Isuzu. The Japanese Model and the American Worker, Cornell University Press, Ithaca, N.Y., 1995, p. 108 (citada por Richard Sennet, Le Travail sans qualités, op. cit., p. 158).

[23] Ibid.

[24] Ibid.

[25] Nigel Thrift, Knowing Capitalism, Sage Publication, Londres, 2004, p. 121.

[26] Luc Bolstanski y Ève Chiapello, Le Nouvel Esprit du capitalisme, op. cit., p. 556-557.

[27] Éva Illouz, Les Sentiments du capitalisme, Seuil, París, 2006. [Hay trad. cast.: Intimidades congeladas: las emociones en el capitalismo, Katz Barpal Editores, Madrid, 2007.]

[28] Luc Bolstanski y Ève Chiapello, Le Nouvel Esprit du capitalisme, op. cit., p. 95.

[29] Don DeLillo, Joueurs, Actes Sud, col. «Babel», Arles, 1993, p. 23. [Hay trad. cast.: Jugadores, Seix Barral, Barcelona, 2004.]

[30] Ibid., p. 52-53.

[31] Thomas Peters y Robert Waterman, In Search of Excellence, Harper and Row, Nueva York, 1982, p. 11. [Hay trad. cast.: En busca de la excelencia, Ed. Folio, Barcelona, 1986.]

[32] Don DeLillo, Joueurs, op. cit., p. 24.

[33] Ibid., p. 54.

[34] Richard Sennett, «Récits au temps de la précarité», Le Monde, 5 de mayo de 2006 (del mismo autor, ver también: Le Travail sans qualités, op. cit.; y La Culture du nouveau capitalisme, Albin Michel, París, 2006 [hay trad. cast.: La cultura del nuevo capitalismo, Anagrama, Barcelona, 2006]).

[35] Ibid.

[36] Ibid.

[37] Eddie Soulier (dir.), Le Storytelling, op. cit., p. 339-359.

[38] Dominique Christian, Compter, raconter? La stratégie du récit, Maxima, París, 1999.

[39] Louis Utichelle, «The downsizing of America», The New York Times, 3 de mayo de 1996, p. 7-8 (citado por Richard Sennett, Le Travail sans qualités, op. cit., p. 135).

[40] Yves-Frédéric Livian, «La gestion comme récit. Petite introduction à une narratologie de certains thèmes de gestion des ressources humaines», Gérer et Comprendre, diciembre de 2002, n° 70, p. 41-48.

[41] Eddie Soulier (dir.), Le Storytelling, op. cit., p. 339-359.

[42] Yves-Frédéric Livian, «La gestion comme récit», op. cit.

[43] Italo Calvino, Leçons américaines. Aide-mémoire pour le prochain millénaire, Gallimard, París, 1989. [Hay trad. cast.: Seis propuestas para el próximo milenio, Ed. Siruela, Madrid, 1998.]

[1] Eddie Soulier (dir.), Le Storytelling, op. cit., p. 353.

[2] Ibid.

[3] Eddie Soulier, propuesta de tesis, universidad de tecnología de Troyes, <www.utt.fr/admission/PropositionsDeTheses.php?rub=02&m=05#1>.

[4] Eddie Soulier (dir.), Le Storytelling, op. cit., p. 339-359.

[5] Ibid., p. 17-22. La obra colectiva dirigida por Eddie Soulier contiene una bibliografía muy rica sobre el storytelling. Se consultará principalmente: John Seely Brown, Stephen Denning, Katalina Groh y Laurence Prusak, Storytelling in Organizations. Why Storytelling is Transforming 21st Century Organizations and Management, Elvesier, Oxford, 2004; John Seely Brown y Paul Duguid, The Social Life of Information, Harvard Business School Press, Boston, 2000; Stephen Denning, The Springboard. How Storytelling Ignites Action in Knowledge-era organizations, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2000.

[6] Jeremy Rifkin, L’Âge de l’accès. La nouvelle culture du capitalisme, La Découverte, París, 2001. [Hay trad. cast.: La era del acceso, la revolución de la nueva economía, Paidós, Barcelona, 2004.]

[7] James B. Twitchell, Branded Nation. The Marketing of Megachurch, College Inc. and Museumworld, Simon & Schuster, Nueva York, 2004.

[8] David M. Boje, «Storytelling practice and the narrative-antenarrative debate», op. cit.

[9] Ibid.

[10] Cifras citadas en el documental de Alex Gibney, The Smartest Guys in the Room, enero de 2005.

[11] Bethany McLean y Peter Elkind, The Smartest Guys in the Room. The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron, Portfolio, Penguin Group, Nueva York, 2004.

[12] Ibid.

[13] Alex Gibney, The Smartest Guys in the Room, op. cit.

[14] Ibid.

[15] Ibid.

[16] Ibid.

[17] David M. Boje, Carolyn L. Gardner, William L. Smith, «(Mis)using numbers in the Enron story», Organizational Research Methods, vol. 9, n° 4, 2006, p. 456-474.

[18] Richard Sennett, La Culture du nouveau capitalisme, op. cit., p. 39-40.

[19] Nigel Thrift, Knowing Capitalism, op. cit., p. 122.

[20] Alicia Korten y Karen Dietz, «Who said money is everything? Story is the new currency in financial management», en Lori L. Silverman (dir.), Wake me up when the Data is over, op. cit., p. 78.

[21] Richard Sennett, La Culture du nouveau capitalisme, op. cit., p. 39-40.

[22] Citado en la película de Alex Gibney, The Smartest Guys in the Room, op. cit.

[23] Ibid.

[1] Citado por Maggie Downs, «The Hug becomes a TV ad for Bush», The Enquirer, 20 de octubre de 2004.

[2] Eric Boehlert, «The TV ad that put Bush over the top», Salon, 5 de noviembre de 2004.

[3] Ibid.

[4] El clip puede visionarse en la página <www.youtube.com/watch?v=LWA052-Bl48>.

[5] Susan Allen, «Ad Analysis», Political Advertising Resource Center, 19 de octubre de 2004, <www.umdparc.org/AdAnalysis AshleysStory.htm>.

[6] Ibid.

[7] Citado por Eric Boehlert, «The TV ad that put Bush over the top», Salon, 5 de noviembre de 2004.

[8] Ibid.

[9] Maggie Downs, «The Hug becomes a TV ad for Bush», op. cit.

[10] Francesca Polletta, It Was Like a Fever, op. cit., p. IX.

[11] John Anthony Maltese, Spin Control. The White House Office of Communications and the Management of Presidential News, The University of North Carolina Press, Chapel Hill, 1994, p. 199.

[12] Ibid., p. 215-216.

[13] Citado por Francesca Polletta, It Was Like a Fever, op. cit., p. VII.

[14] Citado por William Safire, «The way we live now narrative», New York Times Magazine, 5 de diciembre de 2004.

[15] Francesca Polletta, It Was Like a Fever, op. cit., p. 1.

[16] Citado en la investigación colectiva efectuada por los periodistas del Boston Globe: Nina J. Easton, Michael Kranish, Patrick Healy, Glen Johnson, Anne E. Kornblut, Brian Mooney, «On the trail of Kerry’s failed dream», The Boston Globe, 14 de noviembre de 2004.

[17] James Carville y Paul Begala, Buck Up, Suck Up and Come Back when You Foul Up. 12 Winning Secrets from the War Room, Simon & Schuster, Nueva York, 2002, p. 108-109.

[18] Ibid., p. 108-109.

[19] Seth Godin, Tous les marketeurs sont des menteurs, op. cit., p. 85-86.

[20] «James Carville dissecting the Dems», Newsweek, 30 de octubre de 2006.

[21] William Safire, «The way we live now narrative», op. cit.

[22] Ibid.

[23] «Meet the press», NewsBusters, 20 de octubre de 2005.

[24] Evan Cornog, The Power and the Story, op. cit.

[25] En particular en la película de John Ford, Young Mr Lincoln (El joven Lincoln, 1939).

[26] Evan Cornog, The Power and the Story, op. cit., p. 39-40.

[27] Jeffrey K. Tulis, The Rhetorical Presidency, Princeton University Press, Princeton, 1987, p. 95.

[28] John Anthony Maltese, Spin Control, op. cit., p. 4.

[29] Peter Brooks, «Stories abounding», Chronicle of Higher Education, 23 de marzo de 2001.

[30] Citado por Serge Halimi, Le Grand Bond en arrière. Comment l’ordre libéral s’est imposé au monde, Fayard, París, 2006.

[31] Ibid.

[32] James Carville y Paul Begala, Buck Up, Suck Up and Come Back when You Foul Up, op. cit., p. 108-109.

[33] Ibid.

[34] Peter Brooks, «Stories abounding», op. cit.

[35] Citado por John Anthony Maltese, Spin Control, op. cit.

[36] Bill Clinton, My Life, Knopf, Nueva York, 2004. [Hay trad. cast.: Mi vida, Plaza & Janés, Barcelona, 2004.]

[37] John Anthony Maltese, Spin Control, op. cit., p. 238.

[38] Seth Godin, Tous les marketeurs sont des menteurs, op. cit., p. 86.

[39] John Anthony Maltese, Spin Control, op. cit., p. 238-239.

[40] Richard Rose, The Postmodern President. The White House Meets the World, Chatham House, Chatham, 1988, capítulo 7.

[41] Michel Foucault, L’Ordre du discours, Gallimard, París, 1971, p. 39-40. [Hay trad. cast.: El orden del discurso, Tusquets, Barcelona, 1987.]

[42] John Anthony Maltese, Spin Control, op. cit., p. 192.

[43] Richard Nixon, The Memoirs of Richard Nixon, Grosset and Dunlap, Nueva York, 1978, p. 354.

[44] Citado por John Anthony Maltese, Spin Control, op. cit., p. 192.

[45] Ibid.

[46] Ibid., p. 179-180.

[47] Ibid., p. 198.

[48] Ibid., p. 215.

[49] Ibid., p. 199.

[50] Evan Cornog, The Power and the Story, op. cit., p. 67.

[51] Ibid.

[52] Ibid., p. 91.

[53] Jeffrey K. Tulis, The Rhetorical Presidency, op. cit., p. 238.

[54] Evan Cornog, The Power and the Story, op. cit., p. 250.

[55] Ira Chernus, «Karl Rove’s Scheherazade strategy», 7 de julio de 2006, <www.tomdispatch.com>.

[1] Steve Silberman, «The war room», Wired, septiembre de 2004.

[2] Ibid.

[3] Tim Lenoir y Henry Lowood, «Theaters of war: the military-entertainment complex», op. cit., 21 de noviembre de 2002.

[4] Ellen Herman, «Project Camelot and the career of Cold War psychology», en Christopher Simpson (dir.), Universities and Empire. Money and Politics in the Social Sciences during the Cold War, The New Press, Nueva York, 1998, p. 118.

[5] Ed Halter, «War games: new media finds its place in the New World Order», The Village Voice, 13-19 de noviembre de 2002.

[6] Citado por J. C. Herz, «At play, it takes the Army to save a village», The New York Times, 3 de febrero de 2000, <www.nytimes.com/library/tech/00/02/circuits/articles/03game.html>.

[7] Nick Gillette, «Learning to fight», The Guardian, 17 de junio de 2004.

[8] US Congress, Office of Technology assessment, After the Cold War. Living with lower Defence spending (Summary), OTA-ITE-525, Government Printing Office, Washington, DC, febrero de 1992, p. 8 (citado por Sharon Ghamari-Tabrizi, «The convergence of the Pentagon and Hollywood», en Lauren Rabinovitz y Abraham Geil (dir.), Memory Bytes. History, Technology and Digital Culture, Duke University Press, Durham/Londres, 2004, p. 153).

[9] Ibid.

[10] Ibid., p. 155.

[11] Citado por J. C. Herz, «At play, it takes the Army to save a village», op. cit.

[12] Sharon Ghamari-Tabrizi, «The convergence of the Pentagon and Hollywood», op. cit., p. 153.

[13] Robert P. Haffa Jr. y James H. Patton Jr., «Gaming the “system of systems”», Army War College Quarterly, primavera de 1998 (citado por Sharon Ghamari-Tabrizi, op. cit., p. 155).

[14] Citado por J. C. Herz, «At play, it takes the Army to save a village», op. cit.

[15] Paul Virilio, War and Cinema: The Logistics of Perception, Londres, Verso, 1989. [Hay trad. cast.: La máquina de visión, Ed. Cátedra, Madrid, 1989.]

[16] Ibid.

[17] Sharon Ghamari-Tabrizi, «The convergence of the Pentagon and Hollywood», op. cit., p. 156.

[18] National Research Council, Modeling and Simulation. Linking Entertainment and Defense, National Academy Press, Washington, DC, 1997, p. 5 (citado por Sharon Ghamari-Tabrizi, op. cit., p. 151).

[19] Ibid.

[20] Ibid., p. 159.

[21] Ibid., p. 160.

[22] Steve Silberman, «The war room», op. cit.

[23] Keren Kaplan, «Army, USC join forces for virtual research», Los Angeles Times, 18 de agosto de 1999.

[24] Citado por Sharon Ghamari-Tabrizi, «The convergence of the Pentagon and Hollywood», op. cit., p. 159.

[25] Ibid.

[26] Maurice Ronai, «Hollywood et le Pentagone coopèrent dans les effets spéciaux et les techniques de simulation», Le Débat stratégique, CIRPES, nº 46, septiembre de 1999.

[27] Ibid.

[28] Citado por Steve Silberman, «The war room», op. cit.

[29] Maurice Ronai, «Hollywood et le Pentagone coopèrent dans les effets spéciaux et les techniques de simulation», op. cit.

[30] Margaret Thomas Kelso et al. «Dramatic presence», Presence, vol. 2, n° 1, invierno de 1993.

[31] Citado por Sharon Ghamari-Tabrizi, «The convergence of the Pentagon and Hollywood», op. cit., p. 162.

[32] Ibid., p. 161.

[33] Michael Duffy, Tim McGirk, Aparisim Ghosh, «The ghosts of Haditha», Time Magazine, 4 de junio de 2006.

[34] Ibid., p. 159.

[35] Citado por James Verini, «War games», The Guardian, 19 de abril de 2005.

[36] Heather Chaplin y Aaron Ruby, Smartbomb. The Quest for Art, Entertainment, and Big Bucks in the Videogame Revolution, Algonquin Books, Chapel Hill, 2005.

[37] Pat Kane, «Toy soldiers», The Guardian, 1 de diciembre de 2005.

[38] Steve O’Hagan, «Recruitment hard drive», The Guardian, 19 de junio de 2004.

[39] Citado por Larry Gordon, «Virtual war, real healing», The Los Angeles Times, 9 de febrero de 2007.

[40] James Verini, «War games», op. cit.

[41] Citado por Larry Gordon, «Virtual war, real healing», op. cit.

[42] Ibid.

[43] Jean-Michel Valentin, Hollywood, le Pentagone et Washington. Les trois acteurs d’une stratégie globale, Autrement, París, 2003, p. 107.

[44] Don DeLillo, Libra, Actes Sud, col. «Babel», Arles, 2001, p. 212. [Hay trad. cast.: Libra, Seix Barral, Barcelona, 2006.]

[45] Samuel Blumenfeld, «Le Pentagone et la CIA enrôlent Hollywood», Le Monde, 27 de julio de 2002.

[46] Tim Lenoir y Henry Lowood, «Theaters of war: the military-entertainment complex», op. cit.

[47] Maurice Ronai, «Hollywood et le Pentagone coopèrent dans les effets spéciaux et les techniques de simulation», op. cit.

[48] Milan Kundera, Les testaments trahis, Gallimard, París, 1994. [Hay trad. cast.: Los testamentos traicionados, Tusquets Editores, Barcelona, 1994.]

[49] Slavoj Zizek, «The depraved heroes of 24 are the Himmlers of Hollywood», The Guardian, 10 de enero de 2006.

[50] Citado por Colin Freeze, «What would Jack Bauer do? Canadian jurist prompts international justice panel to debate TV drama 24’s use of torture», <Globeandmail.com>, 16 de junio de 2007.

[1] Ron Suskind, «Without a doubt, faith, certainty and the presidency of George W. Bush», The New York Times, 17 de octubre de 2004.

[2] Marc Bloch, Les Rois thaumaturges, Gallimard, col. «Bibliothèque des histoires», París, 1983.

[3] Jay Rosen, «The retreat from empiricism and Ron Suskind’s intellectual scoop», The Huffington Post, 4 de julio de 2007.

[4] Byron Calame, «Scoops, impact or glory: what motivates reporters?», The New York Times, 3 de diciembre de 2006.

[5] Jay Rosen, «The retreat from empiricism and Ron Suskind’s intellectual scoop», op. cit.

[6] Eric Boehlert, «Reality-based reporting», Salon.Com, octubre de 2004, <http://dir.salon.com/story/news/feature/2004/10/20/ron_suskind/index.html>.

[7] Scott McConnell, «Reconnecting with the reality-based community», The American Conservative, 23 de octubre de 2006.

[8] Libro desconocido en Europa, cuya traducción al francés ha sido oportunamente publicada en octubre de 2007, con un largo prólogo de Normand Baillargeon: Edward Louis Bernays, Propaganda, Zones, París, 2007.

[9] Ibid., p. 5. Se trataba del primer cable submarino trasatlántico instalado en 1886, que permitía las relaciones telegráficas entre Europa y Estados Unidos.

[10] Ibid., p. 6.

[11] Citado por Serge Tchakhotine, Le Viol des foules par la propagande politique, Gallimard, col. «Tel», París, [1952] 2004, p. 252-253.

[12] Noam Chomsky y Edward Hermann, La Fabrique de l’opinion publique. La politique économique des médias américains, Le Serpent à plumes, París, 2003. [Hay trad. cast.: Los guardianes de la libertad, Crítica, Barcelona, 2000.] Ver también: Noam Chomsky, De la propagande, Fayard, París, 2002. [Hay trad. cast.: La propaganda y la opinión pública, Crítica, Barcelona, 2002.]

[13] Viktor Klemperer, LTI, la langue du IIIe Reich. Carnets d’un philologue. Présenté par Sonia Combe et Alain Brossat, Albin Michel, col. «Bibliothèque des idées», París, [1947] 1996. [Hay trad. cast.: LTI: la lengua del tercer reich. Apuntes de un filólogo, Ed. Minúscula, Barcelona, 2004.]

[14] Jacques Ellul, Histoire de la propagande, PUF, col. «Que sais-je», París, 1967.

[15] Philippe Breton, La parole manipulée, La Découverte, París, 1998.

[16] André Schiffrin, Le contrôle de la parole, La Fabrique, París, 2005. [Hay trad. cast.: El control de la palabra, Anagrama, Barcelona, 2006.]

[17] Éric Hazan, LQR. La propagande du quotidien, Raison d’agir, París, 2006. [Hay trad. cast.: LQR: la propaganda de cada día, La oveja roja, Agranda, 2007.]

[18] Me permito aquí remitirles a tres números de la revista Autodafé (Denoël, 2001, 2002, 2003) y a mis obras: Tombeau de la fiction, Denoël, París, 1999 [hay trad. cast.: Tumba de la ficción, Anagrama, Barcelona, 2001]; Verbicide. Du bon usage des cerveaux humains disponibles, Climats, Castelnau-Le-Lez, 2005 (reed. Actes Sud, col. «Babel», Arles, 2007).

[19] Frank Rich, The Greatest Story Ever Sold. The Decline and Fall of Truth from 9/11 to Katrina, Penguin, Nueva York, 2006, p. 2-3.

[20] Walter Benjamin, «Le Narrateur», en Rastelli raconte... et autres récits, Seuil, París, 1987, p. 152. [Hay trad. cast., El narrador, Taurus, Madrid, 1991.]

[21] Seth Godin, Tous les marketeurs sont des menteurs, op. cit., p. 135-137.

[22] Ibid., p. 135.

[23] Ibid., p. 135-137.

[24] Citado por Ron Kaufman, «Why Fox News channel is an industry joke or welcome to infotainment tonight!», 2004, <www.turnoffyourtv.com/networks/foxnews/foxnews.html>.

[25] Ibid.

[26] Seth Godin, Tous les marketeurs sont des menteurs, op. cit., p. 135-137.

[27] Ibid.

[28] John S. Carroll, «The wolf in reporter’s clothing: the rise of pseudo-journalism in America», Los Angeles Times, 6 de mayo de 2004.

[29] Michael Massing, «The end of news?», The New York Review of Books, 1 de diciembre de 2005.

[30] Citado por Frank Rich, The Greatest Story Ever Sold, op. cit., p. 166-173.

[31] Ibid., p. 170.

[32] The New York Times, 10 de julio de 2007.

[33] Le Monde, 11 de julio de 2007.

[34] Frank Rich, The Greatest Story Ever Sold, op. cit., p. 166-173.

[35] Ibid.

[36] Citado por Michael Massing, «The end of news?», op. cit.

[37] Mark Mazzetti y Borzou Daragahi, Los Angeles Times, 15 de diciembre de 2005 (traducción al castellano: «El ejército norteamericano paga en secreto a los periódicos iraquíes para que publiquen las historias que les cocinan», <www.stopusa.be/scripts/texte.php?section=BDCB&langue=1&id=24199>).

[38] Ibid.

[39] Ibid.

[40] David Blaine, Mysterious Stranger. A Book of Magic, Villard Books, Nueva York, 2002.

[41] Frank Rich, The Greatest Story Ever Sold, op. cit., p. 74.

[42] Michael Tomasky, «How democrats should talk», The New York Review of Books, 31 de mayo de 2007.

[43] Citado por Frank Rich, The Greatest Story Ever Sold, op. cit., p. 89.

[44] Ibid., p. 57.

[45] Ibid., p. 58.

[46] Citado por Sheldon Rampton y John Stauber, «How to sell a war», In these Times, 4 de agosto de 2003, <www.frankwbaker.com/howtosellawar.htm>.

[47] Citado por Nancy Snow, Information War. American Propaganda, Free Speech and Opinion Control since 9/11, Seven Stories Press, Nueva York, 2003, p. 84-85.

[48] Good Morning America, ABC News, 14 de diciembre de 2001, citado en <www.fpif.org/papers/0405taleoftwo_body.html#_ftn7>.

[49] Citado por Nancy Snow, Information War, op. cit., p. 85.

[50] Ibid.

[51] Ibid., p. 86.

[52] Charlotte Beers, «Public diplomacy after September 11, remarks to the National Press Club», Washington, DC, 18 de diciembre de 2002, <www.state.gov/r/us/16121.htm>.

[53] Nancy Snow, Information War, op. cit., p. 86.

[54] Ibid.

[55] <http://dir.salon.com/story/news/feature/2004/10/20/ron_suskind/index.html>.

[56] Michael Massing, «The end of news?», op. cit.

[57] Jean Lacroix, «De la démocratie libérale à la démocratie massive», Esprit, marzo de 1946.

[58] Citado por Serge Tchakhotine, Le Viol des foules par la propagande politique, op. cit., p. 560.

[59] Edward Bernays, Propaganda, op. cit., p. 5.

[60] Se puede consultar el texto del discurso en la web de la Casa Blanca, <www.whitehouse.gov/news/releases/2005/01/20050120-1.html>.

[61] Citado por Slavoj Zizek, «New Yorkers faced the fire in the minds of men», The Guardian, 11 de septiembre de 2006.

[62] James H. Billington, Fire in the Minds of Men. Origins of the Revolutionary Faith, Basic Books, Nueva York, 1980, p. 3.

[63] Don DeLillo, «In the ruins of the future», Harper’s Magazine, diciembre de 2001, p. 33-40.

[64] Jeffrey C. Alexander, «From the depths of despair: performance, counterperformance and “September 11”», Sociological Theory, vol. 22, n° 1, marzo de 2004, p. 88-105.

[65] Peter Sloterdijk, Ni le soleil ni la mort. Dialogues avec Hans-Jürgen Heinrichs, Hachette Littératures, col. «Pluriel», 2003, p. 98. [Hay trad. cast.: El sol y la muerte: investigaciones dialógicas, Siruela, Madrid, 2004.]

[66] Gabriel Tarde, Les lois de l’imitation, Kimé, París, [1895] 1993.

[67] Lori L. Silverman (dir.), prólogo de Wake me up when the Data is over, op. cit.

[1] «Henri Guaino, une mythologie de la France», <http://aldoror.free.fr/wordpress/?p=86>.

[2] Michel Foucault, Les mots et les choses, Gallimard, París, 1966, p. 61. [Hay trad. cast.: Las palabras y las cosas, Siglo XXI de España Editores, Madrid, 1997.]

[3] Oreste Saint-Drôme, Comment choisir son président, Denoël, París, 2007.

[4] Éric Aeschimann, «Ségo et Sarko sont sur un divan...», Libération, 6 de marzo de 2007.

[5] El 13 de abril de 2007 en Belfort (citado por Raphaëlle Bacqué y Ariane Chemin, La Femme fatale, Albin Michel, París, 2007).

[6] Roland Barthes, Mythologies, Seuil, París, 1957, p. 51-52. [Hay trad. cast.: Mitologías, Siglo XXI de España Editores, Madrid, 2005.]

[7] Denis Bertrand, Alexandre Dézé y Jean-Louis Missika, Parler pour gagner. Sémiotique des discours de la campagne présidentielle de 2007, Presses de Sciences Po, París, 2007, p. 8.

[8] Ibid., p. 9.

[9] Stratégies, 24 de diciembre de 2006.

[10] Kevin Roberts, Lovemarks, op. cit.

[11] Le Monde, 14 de septiembre de 2006.

[12] <www.bcg.be/05OurTeam/5_3.asp>.

[13] Paul Ricœur, Parcours de la reconnaissance, op. cit., p. 156-157.

[14] Lars von Trier, Défocaliser, Rageleje, 22 de marzo de 2000, <www.films-sans-frontieres.fr/5obstructions/voila.swf>.

[*] Alta Escuela de Comercio de Francia. (N. de la t.)

[*] Juego de palabras en francés: «curar» = guérir, «curtir» (militarmente) = aguerrir, imposible de traducir al castellano. (N. de la t.)

[*] [Monte-del-loco] Parque temático francés cuyo espectáculo principal, la cinescenia, es interpretado por los vecinos de los alrededores voluntariamente. (N. de la t.)

[*] RMI = salario mínimo de inserción, ayuda social francesa de 375 € mensuales que se otorga a toda persona que no trabaja y no puede cobrar el paro. (N. de la t.)

[*] «Unión por un Movimiento Popular», partido de Nicolas Sarkozy. (N. de la t.)

[*] Fiesta nacional francesa, en conmemoración de la toma de la Bastilla. (N. de la t.)

[*] Palacio presidencial. (N. de la t.)

Storytelling

Christian Salmon

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