Un buen trabajo en equipo permite optimizar la contribución y la colaboración de todos los miembros del mismo y, como consecuencia influye en la productividad de la empresa. No obstante, para dar lo mejor de uno mismo dentro de un equipo es necesario conocernos individualmente, sabiendo cuáles son nuestras zonas de confort y en qué aspectos necesitamos esforzarnos más, entender a nuestro equipo y ser conscientes del ambiente laboral en el que trabajamos.

¿Quieres cuidar la cohesión de tu equipo para garantizar su equilibrio y, por lo tanto, su eficacia? ¿Estás deseando descubrir cómo poner freno a ciertos comportamientos tóxicos que has observado en tu equipo? ¿Quieres saber qué posición tienes que adoptar con respecto a la dinámica de grupo? En esta guía te ofrecemos los mejores consejos para que trabajes en equipo como nadie y para que contribuyas eficazmente al éxito de tu equipo.

Te ofrecemos las claves para:

crear, desarrollar y reforzar la cohesión de tu equipo;

ser consciente de ciertos comportamientos tóxicos y aprender a frenarlos;

interpretar las situaciones con profesionalidad;

impulsar la productividad y el rendimiento de tu empresa gracias al trabajo en equipo;

etc.

Caroline Cailteux

Trabaja en equipo como nadie

El abecé para convertirse en un as
del trabajo en grupo

En 50 minutos
Coaching - 0

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Titivillus 19-07-2020

Caroline Cailteux, 2017

Traducción: Laura Bernal Martín

Editor digital: Titivillus

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EL TRABAJO DE EQUIPO

¿Problemática? ¿Qué lugar ocupar en el seno de un equipo para colaborar eficazmente con todos sus miembros?

¿Utilidad? Un buen trabajo de equipo permite optimizar las contribuciones y las colaboraciones de cada uno y, como consecuencia, influir en la productividad de la empresa.

¿Contexto profesional? Gestión de recursos humanos, trabajo en equipo, gestión de proyectos.

¿Preguntas frecuentes?

¿Cuáles son las características de un equipo profesional?

¿Cuáles son los elementos que contribuyen al buen funcionamiento del equipo?

¿Influye la interdependencia de las tareas en la eficacia?

¿Existe un modelo que permita evaluar el rendimiento de los equipos?

¿Se puede evaluar el rendimiento de un equipo a través de sus resultados?

¿Son los miembros más eficaces de un equipo los que obtienen los mejores resultados?

¿La eficacia está únicamente relacionada con las competencias?

¿Tiene el equipo un impacto en mi identidad personal?

El grupo en el que trabajamos influye en nuestro rendimiento individual en el trabajo. Cada equipo desarrolla una dinámica propia, y los individuos que lo componen tejen día a día los lazos que unen las líneas directrices de los comportamientos esperados con los rituales que es conveniente respetar. Más allá de las competencias individuales y colectivas que se ponen al servicio del objetivo común, se trata de descifrar esos códigos de funcionamiento y asumir distintos papeles para ser eficaz. La traba de las normas colectivas ejercerá una presión más o menos fuerte sobre vuestros actos, y permitirá o no que se encuentre cómodo en las relaciones con su equipo. Desgraciadamente, las normas, si bien están muy presentes e influyen en la implicación de los miembros del grupo, no siempre son tan explícitas como sería deseable. Por ello, el reto de su eficacia dentro de un equipo consistirá en posicionarse adecuadamente en el mismo para insertarse en su dinámica particular.

El grupo es como un navío que surca los mares. Se trata de llegar a la otra orilla cogiendo las mejores olas, atravesando tempestades y aprovechando los periodos de calma que surgen como resultado de estas dos agitaciones. No tener en cuenta las características del grupo y su dinámica podría anular los efectos de su implicación en el trabajo. Este es el motivo por el que le proponemos invertir 50 minutos para buscar soluciones clave que esperemos que le ayuden a definir qué posición le conviene adoptar para disfrutar de una agradable travesía.

Aunque los investigadores se han concentrado durante mucho tiempo en lo que sucedía dentro de los grupos para comprender mejor el impacto que tienen en los individuos, hoy en día las organizaciones (sobre todo aquellas con ánimo de lucro) se preguntan sobre el «rendimiento» del grupo y sobre las consecuencias de sus actos en la productividad total de la empresa. En efecto, el hecho de que formemos equipos se debe a que no somos expertos en todas las materias y a que necesitamos las competencias de los demás para sacar adelante un proyecto. El equipo es un medio que sirve para movilizar una multiplicidad de recursos (similares o complementarios) con el fin de alcanzar un objetivo común.

Más allá del equipo como tal, también se hace hincapié, mediante consejos y preguntas-respuestas, en el contexto en el que este evoluciona y en los factores ambientales que influyen en su eficacia. Porque si el rendimiento de los equipos desempeña un papel considerable en la productividad de la organización, el ambiente de la empresa afecta a su vez a los resultados de los equipos.

EL ABECÉ DEL COMPAÑERO EFICAZ

Para alimentar la reflexión sobre su eficacia en el seno de un equipo de trabajo, le proponemos que piense sobre su posición en función de tres ejes:

El eje individual: ¿cuáles son sus zonas de confort y de esfuerzo en su funcionamiento personal?

El eje colectivo: ¿cuál es su posición en el equipo, su papel en el plano funcional y relacional?

El eje ambiental: ¿cuáles son las lógicas de justificación de los actos subyacentes a las características dominantes de su ambiente de trabajo?

Posicionarse individualmente

Algunos de sus colegas le caen bien y le resulta cómodo trabajar con ellos, mientras que se siente incapaz de trabajar con otros. Los aspectos que trataremos a continuación le proporcionarán algunas claves que le deberían ayudar a comprender por qué se crean afinidades con unos y no con otros.

Este planteamiento se inspira en la obra de Carl Gustav Jung (1921) relativa a los tipos psicológicos. La idea principal subyacente a este enfoque es detectar sus preferencias de cara a situaciones, objetos, personas, etc.

Ejercicio de introducción

Escriba su nombre y su dirección con la mano con la que suele escribir.

Escriba lo mismo, pero con la otra mano.

¿Con qué facilidades y dificultades se ha encontrado? Es muy probable que el primer ejercicio le haya parecido más simple que el segundo. Al valerse de la mano que suele utilizar, se encuentra en su «zona de confort». ¿Ha sido menos hábil utilizando la otra mano? ¿Ha necesitado más tiempo para escribir? ¿Ha tenido que concentrarse más? ¿La calidad del resultado es la misma? Al usar la otra mano, en una situación no espontánea, ha sido capaz de llevar a cabo el ejercicio, pero dentro de una «zona de esfuerzo».

Nuestras preferencias espontáneas de cara a personas o a situaciones nos exigen menor energía que cuando nos enfrentamos al polo opuesto. Nuestra energía toma entonces una dirección, se posiciona sobre un eje que se extiende entre dos polos opuestos, con una preferencia natural por un lado del eje más que por el otro.

El cruce de las posiciones en estos cuatro ejes permite trazar 16 perfiles que caracterizan las formas de funcionar diferentes en la vida privada y en la profesional. No dude en realizar el test MBTI para determinar cómo funciona mejor. Al entender los contornos en los que se inserta su perfil, sabrá mejor por qué le encanta tratar asuntos assoporta la falta de organización de Rita, o por qué le irritan las divagaciones de su superior durante una reunión.

Ilustración de estos diferentes polos en situación de trabajo

Extraversión (E) versus Introversión (I)

Cuando Marion entra en la oficina, parece estar siempre en perfecto estado. De naturaleza sociable, da una vuelta para saludar al equipo e intercambia algunas palabras —o carcajadas— con unos y otros. Cuando llega, todo el mundo lo sabe. La energía de Marion se orienta probablemente hacia el polo de la extraversión (E). Aunque le parece simpática, a Igor le agota el simple hecho de observar el ritual matinal de Marion. De naturaleza reservada y pensativa, llega por la mañana temprano, lo que le permite entrar en contacto con suavidad con el mundo del trabajo y tener un poco de intimidad. Cuando Marion se instala frente a él, ya está concentrado y le molesta un poco que no pare de hablar. Sin lugar a dudas, la energía de Igor se inclina hacia el polo de la introversión (I).

Sensación (S) versus iNtuición (N)

De repente, Marion le llama la atención a Igor: «¿Has visto el nuevo cartel que hay en la entrada?». Igor le pregunta: «¿Cuál, el de la playa y las tres palmeras, con las letras en cursiva?». Estructurado y realista, se refiere a algo concreto (S). Marion piensa: «Mm, me refiero al que hace soñar, al que evoca vacaciones y por tanto un sentimiento de evasión, una bocanada de aire fresco antes de entrar en la oficina». Marion se deja llevar por la imaginación, más inclinada hacia su intuición (N).

Pensamiento (T de Thinking) versus Sentimiento (F de Feeling)

El superior jerárquico se pregunta por la pertinencia de la renovación de un proyecto. Invita a Marion y a Igor para que le den su opinión sobre la cuestión. Marion exclama: «Creo que tenemos que mantener el proyecto. Nos permite difundir y reforzar la imagen social de la empresa. Los habituales se mostrarán muy decepcionados si no organizamos el evento. Además, es uno de los pocos momentos en los que podemos pasar el tiempo en equipo. Igor, ¿tú qué opinas?». Igor saca el documento que ha preparado por la mañana, en el que expone los puntos fuertes y débiles del proyecto y afirma, categórico: «Objetivamente, si me remito a mis análisis y al presupuesto, me inclinaría a no renovar el evento». Este intercambio nos lleva a creer que las decisiones de Marion se elaboran sobre sentimientos y valores (F) mientras que las de Igor se deciden en función de aquello que le parece lógico (T).

Calificación (J de Judgement) versus Percepción (P)

Mientras que a Igor le gusta contar con un cierto dominio sobre los acontecimientos (J), el estilo de vida que lleva Marion le incita a aprovechar las oportunidades (P). «Venga, Igor —insiste Marion—, es el momento de conocer a gente y de ver cosas nuevas». Igor cede: «Acepto con una condición. Que volvamos a pensar en cómo organizar el evento y le dediquemos tiempo. ¡Nada de llegar tarde y de que nos mojemos porque se te ha olvidado alquilar la carpa!». «Me pareces un poco duro —responde Marion—, ¡nos cobijamos bajo los árboles y todo fue bien!».

Posicionarse colectivamente

Posicionarse en el trabajo

La composición de su equipo tiene influencia en su eficacia. Según las observaciones de algunos investigadores, el desafío no residiría tanto en el hecho de formar un equipo heterogéneo (el carácter heterogéneo de la composición no afectaría a la eficacia), sino de formar un equipo con una composición adecuada para la tarea que tiene que acometer.

Para que los miembros de un equipo puedan organizar sus acciones de forma coherente, es importante que todos tengan una idea clara sobre las tareas que tendrán que realizar con prioridad. No sorprende ver cómo algunas personas entran en conflicto por meterse en el terreno de otro, o cómo se reprochan mutuamente el no haber realizado una tarea.

Ejemplo

Lucie va sistemáticamente a la ventanilla para recibir a los nuevos clientes, aunque es Marco el encargado de esa tarea. La primera piensa que está ayudando a su colega, y no se da cuenta de que su iniciativa frustra a este último, que ve cómo se le impide cumplir con su tarea. Mientras se «disputan» la ventanilla, nadie distribuye el correo, que puede que contenga pedidos importantes o urgentes de clientes que deberían estar siendo atendidos.

Una distribución pertinente de las responsabilidades es necesaria para que un equipo funcione correctamente. De nuevo, todos tenemos nuestras «zonas de confort» (las cosas que hacemos cómodamente y de forma espontánea) y nuestras «zonas de esfuerzo» (lo que hacemos mediante un esfuerzo, un aprendizaje, algo que nos requiere más concentración). Identificar adecuadamente los ámbitos de actividad y los perfiles de competencia de los miembros del equipo permite distribuir los papeles relacionados con estas funciones de forma que la eficacia en la ejecución de las tareas mejore.

El modelo teórico «cartografía de la convivencia de las funciones y de las competencias» (Cailteux, 2013) propone describir el papel que desempeñan las personas en el marco de la función que se les atribuye, mediante la clasificación de las actividades efectuadas en tres dimensiones:

las actividades con predominancia pragmática o gestual, que recurren a la reproducción de gestos y de procedimientos en situaciones relativamente similares, orientadas a os objetos y a las realizaciones concretas;

las actividades con predominancia cognitiva, que recurren a los procesos cerebrales, de reflexión, de extrapolación a marcos desconocidos o de innovación, orientadas a elementos abstractos y a la búsqueda de soluciones;

las actividades con predominancia cognitiva, que recurren a la forma de comprender las interacciones con las personas y a reaccionar al ambiente, orientadas a los aspectos emocionales, a los valores y a la aplicación de medios.

Si cada trabajo es susceptible de comprender estas tres dimensiones y somos potencialmente capaces de poner a prueba nuestras capacidades en estos tres ámbitos, cada función necesita que se fijen prioridades que privilegien a unas actividades por delante de otras. Al determinar estas prioridades se podrán articular los perfiles los unos con los otros, jugando con los aspectos polivalentes o con los elementos complementarios. El cruce de estas tres dimensiones da origen a ocho «roles funcionales» (m/f) que apelan a la activación de una combinación de competencias directamente relacionadas con la ejecución de las tareas impuestas. Cada trabajo puede llevarse a cabo haciendo hincapié en uno o varios aspectos.

Ningún trabajo está relacionado de forma definitiva con cada una de estas categorías. Lo importante es el rol que se le atribuye a la función. Por ejemplo, un fontanero puede desempeñar el rol de operario que repara fugas basándose en instrucciones, de gestor que analiza el problema antes de reparar la fuga, de transmisor que imparte formación en técnicas de fontanería o incluso de mánager que da instrucciones al equipo y que explica cómo reparar las fugas.

En el seno de un equipo, todos desempeñan dos tipos de roles (Belbin 2006):

un rol funcional, el que la organización quiere que desarrolle en sus funciones. Describe la forma en la que se supone que tiene que desempeñar sus tareas en relación con los demás (de forma idéntica o complementaria);

un rol de equipo, que se refiere a la forma en la que va a acomodar sus relaciones en relación con las personas.

En efecto, si dos personas se muestran capaces de organizar eventos, de tratar asuntos o de gestionar una red informática, puede que una de ellas sea más o menos eficaz cuando se inserta en un equipo de trabajo. No todas las personas son iguales y algunas composiciones de equipo serán más adecuadas dependiendo del papel que tengamos la posibilidad de desempeñar a nivel relacional. No somos simples robots. Para ser eficaces en equipo, no podemos contentarnos con «funcionar». Además de nuestro papel funcional, es importante identificar nuestras zonas de confort y de esfuerzo en las relaciones que entablamos con nuestros colegas, nuestro «rol de equipo».

Posicionarse en el equipo

Meredith Belbin describe nueve «roles de equipo» distinguiendo nuestros comportamientos de cara a los miembros del grupo, y las formas en las que aportamos nuestra contribución personal. Según su planteamiento, los roles que nos corresponden son tres, y algunos nos exigen más energía que otros. Tener en cuenta estos elementos permite comprender por qué podemos ser competentes y, sin embargo, no ser capaces de demostrarlo en ciertos equipos de trabajo, a pesar de que sobresalimos en las colaboraciones con otros colegas.

Cabe destacar que, si bien ciertos términos son comunes, los roles que vamos a describir son diferentes de los «roles funcionales» que hemos indicado anteriormente. Los datos que se exponen a continuación no se refieren a la función atribuida por la organización, sino a la actitud que la persona desarrollará al trabajar en contacto con los miembros de su equipo. Estos son los nueve roles tal como los define su autora, retomando los comportamientos susceptibles de contribuir al éxito de un equipo así como sus puntos débiles:

Identificar los roles en juego en el equipo permitirá equilibrar la distribución de las responsabilidades, teniendo en cuenta las afinidades de unos y otros (a pesar de que, por supuesto, no siempre es posible aplicar este proceso al 100 % sobre el terreno).

Posicionarse en relación con la dinámica de grupo

¿Ritmo de trabajo intenso o moderado?

No le sorprenderá saber que las normas de un grupo ejercen cierta influencia sobre los esfuerzos de sus miembros.

¿La norma de su equipo conlleva un nivel de exigencia elevado? ¿Esperan sus colegas que lleve a cabo un esfuerzo intenso en el trabajo? ¿Tienen los miembros de su equipo tendencia a hacer más horas de las establecidas para finalizar sus proyectos?

¿Sucede lo contrario? ¿Sus colegas tienen tendencia a decirle: «Eh, baja el ritmo, el que ocupaba antes tu puesto no producía tanto. ¡Mantén la calma!»?

Varios estudios han demostrado que si la norma del grupo es poner el listón alto en materia de esfuerzo en el trabajo, los miembros del grupo tendrán tendencia a estar de acuerdo con ella, incluso si esto precisa sacrificios como quedarse en la oficina cuando se acaba tu turno para finalizar un proyecto, por ejemplo. Por el contrario, si la norma es llevar a cabo un esfuerzo moderado en el trabajo, observamos que los miembros del grupo también se amoldarán. Estos tienen tendencia a animar a los nuevos a pisar el freno si van demasiado rápido en comparación con los otros. Puede que esta primera interpretación le ayude a entender muchos aspectos relativos a la dinámica de trabajo en el seno de un grupo.

¿Tiene tendencia a mantener un ritmo elevado o moderado en el equipo y a posicionarse en la norma para evitar tensiones? ¿Le conviene hacer esto?

¿Tiene tendencia a salirse de la norma, irse pronto mientras los demás lo dan todo (o hacen demasiado, desde su punto de vista), o es el bicho raro que sale de la oficina por la noche cuando el conserje acaba de cerrar las puertas, cuando sus colegas ya hace mucho que han vuelto a casa? ¿Le conviene hacer esto?

El ambiente de trabajo y las normas del equipo tendrán un impacto considerable en la motivación y en la implicación en el trabajo. El rendimiento profesional no es siempre una simple cuestión de competencia. Si le gusta su trabajo, si se siente competente pero se siente incómodo diariamente en el seno de su equipo, puede que sus normas, entre otras el ritmo, no sean las adecuadas para usted.

¿Justo o no? ¿Convencional o no?

Si nos evaluamos mutuamente en función de los esfuerzos invertidos en el trabajo, la vida en equipo plantea también la cuestión de la justificación del trabajo culminado.

Algunos equipos cuentan con un nivel de interacción elevado que permite que todos sepan bien qué hace el otro y que se desarrolle una forma de empatía.

«He ayudado a Pierre a acabar el presupuesto del año pasado, ¡ahora me doy cuenta de lo estresante que es!».
«En nuestro equipo, todo el mundo echa una mano. Cuando organizamos una reunión, nos encargamos tanto del café como de la redacción del acta y garantizamos la presidencia por turnos».

En otros equipos, las interacciones son menos frecuentes. Aunque los miembros del grupo ocupan un mismo espacio, los intercambios son escasos, cada uno trabaja de forma independiente y hace su propio trabajo, lo que rápidamente origina tensiones:

«¿Qué hace aquel? Nunca está en su sitio, ¡se pasa el tiempo en el restaurante con los clientes!».
«Pff, nunca levanta los ojos de la pantalla, es fácil, solo tiene que codificar cifras mientras que yo tengo que negociar con los clientes para obtener beneficios».

Aunque no estemos formalmente obligados, la vida en equipo nos lleva regularmente a buscar justificaciones relativas a nuestra forma de funcionar.

Ilustración de las divergencias en las formas de justificación del trabajo

Carole forma parte de la empresa desde sus inicios. Siempre se ha mostrado fiel a su jefe, que le dio una oportunidad cuando esta se acababa de divorciar. Para agradecérselo, Carole se muestra disciplinada, nunca falta a su puesto, llega siempre puntual y trata el máximo número de asuntos posible durante su jornada. Cuando llega a casa, se siente serena, con la sensación de haber cumplido con su misión eficazmente. Es la forma que tiene de demostrarle lealtad a su jefe.

Sin embargo, desde la llegada del equipo comercial, Carole siente que hay más tensiones. Le cuesta comprender cómo su superior tolera a esa «banda de jóvenes» que se pasan el tiempo hablando por teléfono, justificando el haber llegado tarde al afirmar que su trabajo depende de los resultados y no de las horas prestadas. Aunque no le gusta su forma de trabajar ni su aspecto de niño con corbata, intenta tolerar a Maxime, porque su jefe está contento con sus servicios. El volumen de negocios ha aumentado considerablemente desde su llegada gracias a sus dotes de negociador. Carole se muestra magnánima, pero quiere saber cómo se va a desarrollar la situación a largo plazo.

¿Por qué Carole se siente incómoda desde que llegaron los jóvenes comerciales? Sin duda porque tanto la dinámica de grupo como las formas de justificación del trabajo han cambiado desde el inicio de la empresa. Mientras que Carole justifica su comportamiento basándose en el respeto de las tradiciones, en una lealtad hacia su superior y en la aplicación de métodos eficaces en vistas a un rendimiento diario, Maxime y los comerciales se centran en la imagen de la empresa y solo piensan en los beneficios. Carole se pregunta si su jefe está decepcionado con ella. ¿Ha olvidado sus años de servicio leal? ¿Qué puede hacer? Invita a Maxime a comer, deja a un lado el orgullo y le pide consejo. Este último le anima a mostrar una actitud más dinámica, a ser más sonriente y preocuparse más por los clientes a los que recibe. La ayuda a disponer su espacio de trabajo de manera que mejore el ambiente y la calidad de su acogida al cliente. Cuando vuelve de un viaje de negocios, el jefe se fija en la nueva Carole, le sorprenden los cambios y se muestra satisfecho hacia esta nueva contribución a la imagen de marca de su empresa. Por primera vez en mucho tiempo, saluda con entusiasmo a Carole y la felicita.

¿Qué ha sucedido? Si bien cuando comenzó a trabajar en la empresa los valores prioritarios giraban en torno a la lealtad y al rendimiento, hoy en día parece que se hace hincapié en la imagen de la marca y en el beneficio. Durante todos estos años, puede que Carole no hubiese comprendido hasta qué punto la opinión de los clientes y la reputación de la empresa eran una prioridad para su empleador. Esta prioridad se vio acentuada con la llegada de los comerciales y Carole ha hecho lo necesario para adaptarse, con la ayuda de Maxime. Al trabajar en su orientación al cliente, Carole se ha aproximado a las prioridades del equipo relativas a la reputación de la empresa.

Boltanski y Thévenot (1991/2001) son los autores del «modelo de las ciudades», que tiene como objetivo explicar las formas de justificación que utilizan las personas para legitimar sus acciones. Según este planteamiento, es la situación la que se encuentra en el centro del análisis. Se trata de identificar la forma en que las personas construirán su argumentación, su lógica para determinar lo que es justo y lo que no lo es. No será de extrañar que la imagen de marca y la opinión de la gente sean consideradas importantes en el sector de la moda o del marketing, mientras que la creatividad será prioritaria en un centro cultural. Por ello, recurrimos a una combinación de «ciudades» para explicar por qué actuamos de una manera y no de otra, en función de las justificaciones que nos parecen prioritarias.

En caso de desacuerdo, las personas recurren a principios superiores, que comparten, para definir qué es conveniente hacer —como un denominador común con el que todos están de acuerdo. Los autores hablan de «principios» más que de valores, ya que consideran que los primeros están más relacionados con las situaciones, mientras que los valores están más ligados a las personas. Las ciudades son «una especie de lógicas de justificación basadas en una concepción del bien común» (Jacquemain 2001, 13). En este planteamiento, el acuerdo entre las partes y los argumentos admisibles varían de una ciudad a otra. Cuando las personas se ponen de acuerdo sobre lo que es justo hacer, el desacuerdo desaparece.

Si bien este planteamiento se suele situar al nivel del análisis de las instituciones y de las políticas, también es interesante observar el funcionamiento de un equipo a través de la perspectiva de las ciudades. Si le cuesta justificar sus actos ante su equipo, y si sus argumentos parecen inadmisibles cuando entra en desacuerdo con sus colegas, podría ser interesante comprobar si sus lógicas de argumentación se corresponden con las que se privilegian en el equipo.

LOS MEJORES CONSEJOS

Cuidar la cohesión del equipo

La cohesión es el cimiento invisible de su equipo, el elemento indispensable para su equilibrio y, por lo tanto, para su eficacia. Es lo que mantiene al conjunto unido a través de distintas formas de atracción entre los individuos. Las investigaciones relativas a las relaciones que existen entre las personas de un mismo grupo indican que para reforzar y desarrollar la cohesión de un equipo —y por tanto su eficacia—, es especialmente importante cuidar los siguientes aspectos:

cultivar una imagen positiva del equipo;

aspirar a lograr los objetivos comunes;

velar por reforzar el sentimiento de seguridad;

valorar las acciones del equipo;

trabajar la conciencia de la plusvalía de las acciones colectivas comparadas con las acciones individuales;

cultivar las afinidades en el seno de un equipo;

evitar aislar a un miembro del equipo.

Ser consciente de la toxicidad de ciertos comportamientos

Si el trabajo en equipo nos permite mejorar nuestro rendimiento en algunos aspectos, esta cohabitación profesional puede en ocasiones resultar difícil de gestionar. Como vimos anteriormente, algunas colaboraciones nos exigen más energía, porque algunos perfiles no nos convienen en absoluto y porque percibimos que las actitudes de estas personas son «tóxicas».

Si le confía sus impresiones a un colega, puede que este se muestre sorprendido. En verdad, lo que es desagradable para uno no tiene por qué serlo para otro.

Cuatro tipos de reacciones en presencia de una persona tóxica

Emocional: mal humor, sentimiento de desvalorización, impresión de no tener energía, sentimiento de inferioridad, irritabilidad, impresión de no existir, etc.

Comportamental: ganas de alejarse, comportamientos esquivos, actitud sumisa o agresiva, etc.

Físico: dolor de cabeza, náuseas, dificultad para respirar, garganta cerrada, tics nerviosos, etc.

Comunicación: impresión de tener que andar con cuidado, cambios en el tono de voz, ganas de gritar, comportamiento no verbal defensivo, impresión de que las palabras tienen un doble sentido, etc.

Las observaciones expresadas a continuación retoman algunas de las pistas lanzadas por Lillian Glass (1995) sobre cómo enfrentarse a los perfiles tóxicos. Atención, no se olvide de que todos podemos ser potencialmente el agente tóxico de otra persona. Las relaciones pueden ser constructivas cuando se identifican las zonas de tensión y las partes consienten dar un paso adelante, tanto por una parte como por la otra.

Interpretar las situaciones con profesionalidad

Si quiere posicionarse y ganarse el respeto de sus compañeros, puede resultar de utilidad no contentarse con ser «un colega cualquiera» y mostrarse profesional. Según Guy Le Boterf (2010), no es suficiente saber ejecutar las tareas impuestas para que los demás se beneficien de sus competencias. Un profesional también se muestra capaz de enfrentarse a imprevistos.

Más allá de las instrucciones a su equipo, para dar prueba de profesionalismo es necesario interpretar correctamente las situaciones que se presentan. El reto será decidir los comportamientos esperados en función de las normas pertinentes para el grupo.

Como indica el autor, no hay que poner el énfasis en el «savoir-faire» —es decir, en las habilidades—, sino en el «savoir quoi faire» —en saber cómo aplicarlas— (Le Boterf 2010, 25) para tomar las decisiones correctas.

Las situaciones en las que evolucionamos están repletas de información; es acertado identificar las que son pertinentes, con el riesgo de invertir energía en un comportamiento inútil o inapropiado. Probablemente haya escuchado en algún momento estas palabras en boca de alguien cercano: «No lo entiendo, soy competente, hago todo lo que está en mi mano, respeto los plazos, y aun así nunca están satisfechos». Un buen consejo sería que invitara a su amigo/a a analizar la situación y a asegurarse de que los resultados que él/ella produce se corresponden con las expectativas implícitas de su equipo.

Porque he aquí el truco. Para ser profesional y eficaz en un equipo, no basta con referirse a lo explícito, sino que también es necesario aventurarse a deducir los elementos confusos de la situación y recurrir a su sentido de la observación. Pensemos lo que pensemos, «saber actuar es también en ciertos casos saber tomar la iniciativa de no intervenir» (Le Boterf 2010, 26). Por lo tanto, ¡no se fíe de las apariencias, no deje nada al azar y esté atento!

PREGUNTAS FRECUENTES

¿Cuáles son las características de un equipo profesional?

Según Alderfer (1977) y Hackman (1987) (Guzzo 1996, 7-8), los grupos de trabajo comparten las siguientes características:

son entidades sociales que forman parte de un sistema más amplio (el servicio jurídico de una empresa, por ejemplo);

ejecutan una o varias tareas comunes para la organización (la gestión de documentos jurídicos);

su rendimiento en la realización de su(s) tarea(s) tiene un impacto en la organización (la mala gestión de un documento jurídico podrá conllevar la pérdida de un juicio para la organización);

se componen de individuos que tienen papeles relativamente interdependientes;

la pertenencia al grupo es perceptible tanto desde el interior del mismo como desde el exterior (los miembros del servicio jurídico y los miembros de los otros servicios de la organización perciben la identidad del grupo, su existencia).

¿Cuáles son los elementos que contribuyen al buen funcionamiento del equipo?

Para que un equipo tenga razón de ser, es necesario que todos sus miembros contribuyan a la producción de los bienes y/o de los servicios que se esperan de él. La eficacia de un equipo depende de la convergencia, de la coordinación y de la persistencia de los esfuerzos individuales de sus miembros. Diversas investigaciones han permitido identificar los factores susceptibles de influir de forma positiva el rendimiento de un equipo:

el apoyo interpersonal, que favorece la sostenibilidad del grupo;

la gestión de los recursos, que concierne sobre todo a la ejecución de las tareas;

el apoyo a la innovación, que favorece una mejora continua.

Como cada individuo no puede necesariamente responder por sí solo al conjunto de estas contribuciones, la identificación de los papeles de unos y otros en el seno del equipo permitirá tener una representación más clara de las contribuciones que tanto usted como el resto de sus colegas pueden realizar a favor de la productividad.

¿Influye la interdependencia de las tareas en la eficacia?

Sí. Según Catherine Guertin, André Savoie y Claude Larivière (2003), la interdependencia de los miembros del equipo (a nivel de tareas, de objetivos y de feedback) influye en su rendimiento. Cuanto más dependa de sus colegas para la ejecución de su papel, más objetivos tengan en común y más dependan los resultados de sus actos de la contribución colectiva, en mayor medida tendrá su equipo que ser valorado como eficaz por sus colegas y por usted mismo. El fruto de sus investigaciones indica que los objetivos definidos a nivel de grupo tienen un efecto determinante sobre su eficacia. Por lo tanto, para trabajar bien con sus colegas es importante que tengan objetivos comunes.

¿Conoce el efecto BIRG?

Seguramente haya tenido la ocasión de experimentar, en su vida privada o en su trayectoria profesional, hasta qué punto la gente tiene tendencia a considerar que los fracasos y los problemas son «suyos», indicándole: «Tendrías que haber hecho esto. ¿Por qué no lo hiciste?». Por el contrario, cuando se trata de una victoria, los miembros del equipo se apresuran a indicarle: «Es fantástico, ¡lo hemos conseguido!».

Este terrible fenómeno de apropiación de la victoria de los otros y de su éxito, sin haber sin embargo contribuido al mismo, encuentra su explicación en el efecto BIRG (Basking In Reflected Glory). Esta estrategia psicológica la utilizan individuos para reforzar su autoestima ante otros, y nos remite al hecho de que nuestras identidades personales están relacionadas con nuestras identidades sociales, es decir, con aquellas que resultan de nuestro sentimiento de pertenencia a diferentes grupos sociales.

¿Existe un modelo que permita evaluar el rendimiento de los equipos?

Sí. Uno de los modelos de rendimiento más influyentes sigue siendo el modelo «input-process-output of work team performance» de Joseph E. McGrath (1964). Este modelo se utiliza regularmente para estudiar el rendimiento de los equipos.

Los inputs, o recursos invertidos en un proyecto, se corresponden con los conocimientos, las competencias, la experiencia de los miembros del equipo y los medios que están a su disposición.

Los outputs, o resultados registrados, son el rendimiento del equipo, la satisfacción de sus miembros y su viabilidad.

Los recursos se transforman en resultados fruto de diferentes procesos de transformación; el modelo de McGrath nos invita a concentrarnos sobre estos últimos más que sobre los recursos o los resultados cuando se trata de analizar el rendimiento de los equipos.

¿Se puede evaluar el rendimiento de un equipo a través de sus resultados?

No únicamente a través de estos. Desde el punto de vista de varios psicólogos de organizaciones, el rendimiento no será resultado de la acción, sino la acción como tal. ¿Por qué no tomar los resultados como indicadores de rendimiento? Simplemente porque el logro de los resultados no está totalmente en manos de la persona o del equipo. Existen numerosos factores que pueden dificultar la realización de acciones: la falta de medios, malas condiciones de trabajo, falta de colaboración de las partes interesadas, etc. Si desea evaluar la eficacia de su equipo, será necesario que observe detalladamente los siguientes mecanismos:

la coordinación;

la comunicación;

la cohesión;

la toma de decisiones;

la gestión de conflictos;

las relaciones sociales;

el feedback, la retroalimentación sobre el rendimiento del equipo.

¿Son los miembros más eficaces de un equipo los que obtienen los mejores resultados?

No necesariamente. Como indicamos anteriormente, el rendimiento no depende tanto de los resultados de las acciones llevadas a cabo como de los comportamientos en el momento de la acción. El rendimiento es lo que hacemos concretamente. Los resultados son el producto de nuestro rendimiento y no están relacionados únicamente con nuestras acciones. El logro de los objetivos individuales y colectivos también depende de factores que no podemos controlar, como la contribución de los otros equipos en el proceso, los recursos disponibles, el impacto gerencial, el interés por el proceso, etc.

Ejemplo

Puede que admire a Émilie, que termina sus proyectos siempre a tiempo, o a Víctor, que consigue contratos importantes. Puede que también considere que Julia no se implica mucho en su trabajo porque su proyecto de cambio organizativo no tiene éxito, y aun así tiene la posibilidad de participar en acciones innovadoras y la oportunidad de colaborar con personas importantes.

Nos vemos fácilmente tentados a creer que las personas eficaces son aquellas que obtienen resultados visibles. No obstante, esta creencia solo es correcta si ese resultado está totalmente en manos de esa persona, de forma identificable y demostrable. Puede que Émilie no sienta la obligación de informarle de que Patrick la ha ayudado a codificar los datos para ganar tiempo, y que Víctor se beneficie de una red de contactos particularmente interesada en sus ofertas comerciales. En cuanto a Julia, ¿es tan inactiva? ¿Sus actos son inadecuados? ¿Está usted realmente seguro/a de que cuenta con los márgenes de maniobra y con los recursos necesarios para llevar su proyecto a buen puerto?

Antes de juzgar la eficacia o la falta de eficacia de un(a) colega, es preciso analizar bien el contexto y dialogar con la persona para obtener una perspectiva objetiva de la situación.

¿La eficacia está únicamente relacionada con las competencias?

No. Varios investigadores han demostrado que comportamientos como el hecho de ayudar, de compartir o de colaborar contribuyen al sentimiento de bienestar y a la integridad de las personas en el trabajo. Los científicos que estudian las organizaciones se han concentrado en estos comportamientos «prosociales» que influyen también en la productividad de las empresas. Son comportamientos desinteresados por parte de ciertas personas que benefician a los demás (como colaborar) o a le empresa (como hablar positivamente de la organización en el exterior).

Los comportamientos de «ciudadanía organizativa» son una forma de comportamientos prosociales que no están incluidos en el sistema formal de evaluación del rendimiento, pero que contribuyen al funcionamiento eficaz de la organización. Se manifiestan, por ejemplo, en términos de cortesía (avisar de antemano de una ausencia), el altruismo (ayudar a un colega con sobrecarga de trabajo), el espíritu deportivo (aceptar limitaciones excepcionales sin quejarse), las virtudes cívicas (estar presente en funerales, fiestas), etc.

En realidad, se trata de comportamientos llamados «discrecionales», lo que significa que las personas los producen voluntariamente. Los factores que contribuyen a que surjan tales comportamientos son el apoyo del superior, la interdependencia de tareas entre los miembros del equipo, la satisfacción en el trabajo, la implicación organizativa y la justicia procedimental (equidad percibida por los trabajadores en la aplicación de los procedimientos).

¿Tiene el equipo un impacto en mi identidad personal?

En parte. Tajfel y Turner (1979), especialistas en las teorías de la identidad social, estipulan que, con el objetivo de forjar una identidad social positiva, los individuos buscan distinguir su propio grupo positivamente al compararlo con los otros. Como formamos parte de un equipo, desarrollamos una identidad social, un sentimiento de pertenencia a ese grupo, que participan en nuestra identidad individual.

«Somos los mejores» o la tendencia a favor del endogrupo

Varios investigadores han demostrado que tenemos tendencia a considerar que nuestro grupo de pertenencia y sus producciones son mejores a las de otros grupos y a lo que estos producen. De nuevo, en este tipo de casos, nuestra identidad social y nuestra necesidad de distinguirnos positivamente nos llevan a favorecer las evaluaciones positivas de nuestro propio equipo. Considerar que este es mejor que los demás nos ayudará a sentirnos mejor y a alcanzar un pleno desarrollo en su seno.

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Fuentes bibliográficas

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Fuente complementaria

Eymard-Duvernay, François. L’économie des conventions, méthodes et résultats, tomo II. París: La Découverte, 2006.