Un mundo sin e-mail

Un mundo
sin
e-mail

Reinventando el trabajo
en un mundo con exceso
de comunicación

Cal Newport

REM / Reverté Management

A World Without Email

Un mundo sin e-mail

Copyright © 2021 by Calvin C. Newport

All rights reserved.

© Editorial Reverté, S. A., 2022

Loreto 13-15, Local B. 08029 Barcelona – España

revertemanagement.com

Edición en papel

ISBN: 978-84-17963-42-2

Edición en ebook

ISBN: 978-84-291-9687-0 (ePub)

ISBN: 978-84-291-9688-7 (PDF)

Editores: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté

Coordinación editorial y maquetación: Patricia Reverté

Traducción: Irene Muñoz Serrulla

Revisión de textos: M.ª del Carmen García Fernández

Digitalización: Reverté-Aguilar

La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, queda rigurosamente prohibida, salvo excepción prevista en la ley. Asimismo queda prohibida la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público, la comunicación pública y la transformación de cualquier parte de esta publicación sin la previa autorización de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial.

Para Max, Asa y Josh:

que vuestro futuro no esté controlado
por las bandejas de entrada.

Introducción

La mente de colmena hiperactiva

A finales de 2010, Nish Acharya llegó a Washington D. C. con muchas ganas de trabajar. El presidente Barack Obama le había nombrado director de Innovación y Emprendimiento, y asesor principal del secretario de Comercio. Acharya tendría que coordinarse con veintiséis agencias federales y más de quinientas universidades para repartir 100 millones de dólares en financiación, lo que significa que estaba a punto de convertirse en el típico pez gordo del D. C.: con el Smartphone siempre en la mano y mensajes yendo y viniendo a todas horas. Pero entonces, de pronto… la red se cayó.

Un martes por la mañana, cuando apenas llevaba un par de meses en su nuevo puesto, Acharya recibió un e-mail del director del departamento tecnológico en el que le explicaba que habían tenido que desconectar temporalmente la red de su oficina a causa de un virus informático. «Todos esperábamos que se solucionara en un par de días», me dijo Acharya cuando lo entrevisté sobre el incidente. Pero esta predicción era muy optimista. Una semana después, una subsecretaria de la Comisión convocó una reunión en la que explicó que sospechaban que el virus que había entrado en la red procedía de una potencia extranjera, y que Seguridad Nacional recomendaba que esta permaneciera inactiva mientras rastreaban el ataque. Por temas de seguridad iban a destruir, además, todos los ordenadores, portátiles e impresoras, y cualquier otra cosa con un chip que hubiera en la oficina.

Una de las principales consecuencias de esta situación fue que todos los trabajadores se quedaron sin poder enviar o recibir correos electrónicos. Por motivos de seguridad, no podían utilizar direcciones personales para asuntos gubernamentales, y las trabas burocráticas dificultaban la apertura de cuentas temporales en los servidores de otros organismos. Así que Acharya y su equipo se quedaron al margen de ese frenético «partido de pimpón» digital que es la mayor parte del trabajo en las altas esferas del Gobierno federal. El apagón duró seis semanas. Mostrando un gran sentido del humor, llamaron a aquel fatídico día en que todo comenzó «Martes Oscuro».

No es de extrañar que la pérdida repentina e inesperada del correo electrónico provocara que ciertas partes del trabajo de Acharya se volvieran «bastante infernales». Como el resto del Gobierno seguía dependiendo en gran medida de esta herramienta, le preocupaba perderse reuniones o solicitudes importantes. «Existía una cadena de información ―me explicó―, y yo me había quedado fuera». Una dificultad añadida era la logística: el trabajo de Acharya implicaba organizar muchas reuniones, y esta tarea se complicaba sin la posibilidad de coordinarse por e-mail.

Sin embargo, y en contra de lo esperado, el trabajo de Acharya no se interrumpió en esas seis semanas; de hecho, empezó a notar que su rendimiento estaba mejorando. Al no poder enviar un e-mail cuando tenía una pregunta, decidió salir de la oficina y reunirse con la gente. Como estas citas eran muy difíciles de concertar, programó reuniones más largas, lo que le permitía conocer de verdad a las personas con las que se encontraba y comprender mejor los matices de sus problemas. Acharya me explicó que estas sesiones resultaron «muy valiosas» para él, ya que era nuevo en el cargo y aún estaba aprendiendo la sutil dinámica del Gobierno federal.

Además, al no tener una bandeja de entrada que revisar entre reuniones, dispuso de periodos de inactividad cognitiva ―que denominó «espacios en blanco»― para profundizar en la investigación y la legislación relacionadas con su trabajo. Gracias a esta forma de pensar, más pausada y reflexiva, tuvo un par de ideas innovadoras que acabaron marcando su agenda del año siguiente. «En el entorno político de Washington, nadie se da ese espacio. Todo es pura neurosis: mirar el teléfono, revisar el correo electrónico… Y eso perjudica la creatividad».

Mientras charlaba por teléfono con Acharya sobre el Martes Oscuro y sus consecuencias, se me ocurrió que muchas de las dificultades que hicieron de aquella situación un «infierno» parecían tener solución. Él admitió, por ejemplo, que su preocupación por quedarse al margen se vio aliviada, en gran medida, por el simple hábito de llamar a la Casa Blanca cada día para saber si había alguna reunión que le afectara. Es de suponer que algún auxiliar se encargaría de atender esa llamada. El otro problema era convocar las reuniones, pero esto también lo podía hacer un asistente o un sistema automático. En otras palabras, parecía factible mantener las ventajas teniendo bloqueado el correo y al mismo tiempo evitar muchos de los inconvenientes relacionados con esta herramienta. «¿Qué te parece esta forma de trabajar?», le pregunté tras exponer mis soluciones. La línea se quedó en silencio por un momento. Le había propuesto una idea tan absurda ―funcionar sin correo electrónico― que Acharya se bloqueó.

Y su reacción no es para nada sorprendente. Una premisa del llamado «trabajo del conocimiento» contemporáneo es que el e-mail supone algo así como nuestra tabla de salvación; ha transformado esas anticuadas y aburridas oficinas, llenas de secretarias que garabateaban mensajes en papel y de carritos rebosantes de correspondencia impresa, en algo más elegante y eficiente. Según esta premisa, si herramientas como el correo electrónico o la mensajería instantánea te abruman es porque tienes malos hábitos; así que deberías organizarte mejor para revisar la bandeja de entrada, desactivar las notificaciones y escribir asuntos más claros. Y, si la sobrecarga del e-mail es realmente grave, tal vez tu empresa tendría que modificar sus «normas» sobre ciertas cuestiones, como las expectativas de tiempo de respuesta. Sin embargo, jamás se cuestiona el valor de esa comunicación electrónica constante que define el trabajo contemporáneo, ya que esto sonaría reaccionario y nostálgico; algo así como añorar el transporte a caballo o el amor a la luz de las velas.

Desde esta perspectiva, la experiencia del Martes Oscuro de Acharya puede parecer una catástrofe. Pero ¿y si lo interpretamos justo al revés? ¿Y si resulta que el correo electrónico, en vez de ser el gran benefactor del trabajo del conocimiento, ha sustituido sin querer pequeñas comodidades por un enorme lastre para la productividad ―y con esto no me refiero a ese ajetreo constante que se vive en las oficinas, sino a los resultados reales―, lo que a su vez ha generado un menor crecimiento económico en las últimas dos décadas? ¿Y si los problemas con estas herramientas no tienen su origen en malos hábitos fácilmente corregibles y normas poco estrictas, sino en la forma en que han modificado drástica e inesperadamente la naturaleza misma del trabajo? Es decir, ¿y si lo que supuso el Martes Oscuro no fue una catástrofe, sino un anticipo del modo en que los ejecutivos y empresarios más innovadores se organizarán en un futuro próximo?

El análisis de esta influencia perniciosa del e-mail en el mundo empresarial me ha obsesionado como mínimo los últimos cinco años. Un punto de inflexión en este viaje fue la publicación, en 2016, de mi libro Deep Work, que se convirtió en un sorprendente éxito. Este libro defendía la idea de que el sector del conocimiento infravalora la concentración. Y es que, aunque la posibilidad de comunicarse con rapidez por vía digital es útil, las frecuentes interrupciones que genera dificultan la concentración, y esto tiene un mayor impacto de lo que creemos en nuestra capacidad para producir resultados de valor. En Deep Work no perdí mucho tiempo tratando de entender cómo la gente acaba ahogada en su bandeja de entrada, ni sugiriendo cambios profundos en el sistema. En realidad pensaba que este problema se debía, en gran parte, a la falta de información: una vez que las empresas se dieran cuenta de lo básico que es priorizar la concentración, razoné, podrían corregir con facilidad su forma de trabajar.

Pero acabé dándome cuenta de que había sido muy optimista. Gracias a mis viajes por todo el país hablando del libro y reuniéndome con ejecutivos y empleados, y conforme escribía más sobre estos temas en mi blog y en publicaciones como The New York Times y The New Yorker, llegué a una conclusión más matizada (e inquietante) sobre el estado actual del sector del conocimiento. Y es que la comunicación constante no es algo que dificulte el trabajo, sino que se ha integrado de tal forma en la manera de trabajar que obstaculiza cualquier intento de reducir las distracciones, por mucho que queramos cambiar nuestros hábitos o utilizar trucos como los «viernes sin correo electrónico». Me quedó claro, pues, que una mejora de verdad requería un cambio fundamental en la forma de organizar el trabajo. También, que un cambio así no puede darse a corto plazo: mientras que la sobrecarga de e-mails era una especie de inconveniente «chic» a principios de la década de los 2000, ahora se ha convertido en un problema mucho más grave, hasta tal punto que para muchos trabajadores el rendimiento real se limita a las primeras horas de la mañana o de la tarde y los fines de semana, porque el resto de su jornada laboral es un constante «trabajo de Sísifo» contra su bandeja de entrada; y no parece haber forma humana de salir de ese bucle.

El presente libro es, pues, un intento por mi parte de abordar esta crisis. Pretendo reunir, por primera vez, todo el conocimiento disponible sobre el modo en que hemos llegado a una cultura de la comunicación constante, y los efectos que ello está causando tanto en el rendimiento como en la salud mental de los trabajadores. También aspiro a explorar ciertas formas alternativas de enfocar el trabajo. La idea de plantear un mundo sin correo electrónico fue lo bastante radical como para pillar a Nish Acharya con la guardia baja. Pero he llegado a la conclusión de que no solo es posible, sino que es inevitable; mi objetivo con este libro es proporcionar un plan para esta revolución que ya está empezando. Pero antes de resumir, en las siguientes páginas, lo que se puede esperar, comencemos con una comprensión más clara del problema al que nos enfrentamos en la actualidad.

Cuando el uso del correo electrónico se generalizó en las empresas en los años ochenta y noventa, introdujo al mismo tiempo una novedad: la comunicación de baja fricción. Gracias a esta nueva herramienta, el coste de comunicarse en el entorno laboral ―en términos de tiempo y recursos humanos― se desplomó casi a cero. Y, como señala el escritor Chris Anderson en su libro de 2009, Free, la dinámica de reducir un coste a cero puede ser «profundamente enigmática»,1 lo que ayuda a entender por qué pocos predijeron los cambios desencadenados por la llegada de la comunicación gratuita. Pero el caso es que no nos hemos limitado a trasladar nuestro volumen habitual de mensajes de voz, faxes y notas a este nuevo (y más cómodo) medio electrónico, sino que se ha transformado por completo el método de trabajo subyacente, es decir, a qué se dedican los esfuerzos. Ahora nos comunicamos mucho más de lo que lo habíamos hecho antes, transformando la secuencia de actividades que definen nuestro trabajo diario en una dinámica continua, que se confunde y solapa con nuestra actividad laboral propiamente dicha.

Según un estudio reciente, en 2019 un trabajador medio envió y recibió 126 correos electrónicos de carácter profesional al día, lo que equivale a un mensaje cada cuatro minutos, más o menos.2 La compañía de software RescueTime ha medido este comportamiento con un programa de control del tiempo, y ha calculado que sus usuarios revisaban el correo electrónico o las aplicaciones de mensajería instantánea como Slack una vez cada seis minutos de media.3 Por su parte, un equipo de la Universidad de California, en Irvine, llevó a cabo un experimento similar, analizando los hábitos informáticos de cuarenta trabajadores de una gran empresa durante doce días; y descubrieron que revisaban la bandeja de entrada una media de setenta y siete veces al día, e incluso alguien lo hacía más de cuatrocientas veces.4 Por último, una encuesta de Adobe reveló que los trabajadores del conocimiento declaran pasar más de tres horas al día enviando y recibiendo e-mails de carácter profesional.5

El problema no es, pues, la herramienta en sí, sino la nueva forma de trabajar a que ha dado lugar. Tal vez un nombre y una definición te ayuden a entender mejor este nuevo sistema de trabajo:

La mente de colmena hiperactiva

Se trata de una forma de trabajar basada en la conversación continua, alimentada por mensajes no estructurados ni programados, enviados por canales digitales como el correo electrónico y la mensajería instantánea.

Esta forma de trabajar se ha vuelto omnipresente en el sector del conocimiento. Tanto si te dedicas a la programación informática como a la consultoría de marketing, ocupes un cargo directivo, edites periódicos o seas docente, probablemente tu día está estructurado en gran medida en torno a la conversación continua dentro del ecosistema de la mente de colmena hiperactiva de tu organización. Esto hace que la gente pase más de un tercio de su jornada laboral consultando el correo, comprobando si hay nuevos mensajes cada seis minutos. Ya nos hemos acostumbrado, pero desde una perspectiva histórica representa un cambio tan radical en la cultura laboral que sería absurdo no analizarlo.

Para ser justos, la mente colectiva hiperactiva no es, obviamente, una mala idea. Entre sus ventajas está que resulta sencilla y flexible. Como me explicó un investigador, parte del atractivo del correo electrónico era en un principio que esta herramienta tan simple podía emplearse en casi cualquier tipo de trabajo del conocimiento: su curva de aprendizaje es mucho menor que la de un sistema específico para cada perfil. Además, las conversaciones no estructuradas son un método eficaz para detectar retos imprevistos y coordinar con rapidez las respuestas.

Sin embargo, como expondré en la primera parte de este libro, esa mente de colmena hiperactiva que potencia el e-mail, aunque natural, ha resultado ser bastante ineficaz. La explicación a este fracaso reside en la propia psicología humana. Y es que más allá de una escala muy pequeña (digamos, dos o tres individuos), este estilo de colaboración desestructurada no encaja bien con la forma en que ha evolucionado el funcionamiento de nuestro cerebro. En otras palabras, si tu empresa depende de la mente colectiva, la consecuencia es que tú no puedes descuidar tu bandeja de entrada o los canales de chat durante mucho tiempo sin ralentizar el ritmo de trabajo general; ahora bien, esta interacción constante con la mente de colmena requiere que desplaces con frecuencia tu atención de tu trabajo a «hablar del trabajo», y viceversa. Como se verá más adelante, algunas investigaciones pioneras en psicología y neurociencia han demostrado que estos cambios, aunque sean breves, suponen un gran coste en términos de energía mental, porque reducen el rendimiento cognitivo y generan una sensación de agotamiento y merma de la eficacia. En principio, la posibilidad de delegar tareas o de solicitar opiniones sobre alguna cuestión con rapidez puede parecer muy racional, pero veremos que a largo plazo reduce la productividad, por lo que al final hacen falta más tiempo y más gasto para obtener los mismos resultados.

En esta primera parte también trataré con detalle el modo en que el «elemento social» de la forma de trabajar de la mente de colmena choca con los circuitos sociales del cerebro. Desde un punto de vista racional sabes que los seiscientos correos sin leer no son cruciales, y te recuerdas que sus remitentes tienen mejores cosas que hacer que aguardar expectantes, mirando fijamente la pantalla y maldiciéndote por tardar en responder. Pero una parte más profunda de tu cerebro ―esa que evolucionó para prestar atención a la sutil danza de la dinámica social que ha permitido a nuestra especie prosperar de un modo espectacular desde el Paleolítico― sigue preocupada por lo que percibe como obligaciones sociales desatendidas. Dicho de otro modo: los miembros de tu tribu están tratando de llamar tu atención y tú los ignoras, y esto tu cerebro lo registra como una situación de emergencia. La consecuencia de tal estado de inquietud constante es un «zumbido de fondo», una ansiedad de baja intensidad que muchos trabajadores del conocimiento han llegado a asumir como inevitable, pero que en realidad es el resultado de este desafortunado desajuste entre herramientas modernas y cerebros antiguos.

La pregunta obvia es: ¿por qué se ha adoptado una forma de trabajar con tantos inconvenientes? Bien, como explico al final de la primera parte, la historia de la aparición de la mente colectiva hiperactiva es compleja. Y lo es porque, en realidad, nadie decidió que fuera una buena idea, sino que en cierto modo… surgió, sin más. En realidad, la creencia de que la comunicación constante es sinónimo de un mejor rendimiento constituye, en gran medida, una especie de narrativa de refuerzo para dar sentido a cambios repentinos generados por dinámicas complejas.

Pero comprender la arbitrariedad que hay tras la forma en que se trabaja hoy en día, quizá más que cualquier otra cosa, debería motivarnos a buscar mejores opciones. Y este es mi objetivo en la segunda parte del libro. En ella introduzco un marco que denomino teoría del capital de la atención, que aboga por la implantación de formas de trabajar basadas en procesos diseñados para sacar el máximo provecho del cerebro humano, al tiempo que se minimizan las dificultades innecesarias. Esto puede parecer obvio, pero en realidad contradice la forma habitual de gestionar el trabajo del conocimiento. Como mostraré más adelante, las ideas del influyente teórico empresarial Peter Drucker nos han llevado a pensar en los trabajadores del conocimiento como en cajas negras autónomas, ignorando su forma natural de funcionar y centrándonos, en cambio, en marcarles objetivos claros y ofrecerles un liderazgo motivador. Pero esto es un error. Existe un enorme potencial de productividad en el sector del conocimiento; ahora bien, para desbloquearlo hará falta una reflexión sistemática sobre la mejor manera de alcanzar el objetivo fundamental: que un grupo de cerebros humanos se conecten en red para producir el mayor valor posible del modo más sostenible. Te daré una pista: es poco probable que la solución correcta conlleve revisar el correo electrónico cada seis minutos.

El grueso de la segunda parte del libro explora una serie de principios para aplicar la teoría del capital de la atención y así reelaborar los métodos de trabajo organizacional, en equipo e individual, sacándolos de la mente de colmena hiperactiva e introduciendo enfoques más estructurados que eviten los problemas de la comunicación constante descritos en la primera parte. Algunas ideas que apoyan estos principios proceden de ejemplos de empresas punteras que han experimentado con formas de trabajo novedosas, que minimizan la comunicación no programada; otras se basan en las prácticas que llevaron a complejas organizaciones del conocimiento a funcionar con eficacia antes de que existieran las redes digitales.

Pero, por supuesto, los principios descritos en la segunda parte no pretenden desterrar estas tecnologías. Al contrario, tanto el e-mail como la mensajería instantánea siguen siendo una forma muy útil de comunicación, y sería reaccionario recurrir a otras más antiguas porque sí. No obstante, tales principios te ayudarán a reducir tu volumen de mensajería digital hasta que pase de ser una presencia constante a algo ocasional. Por tanto, el «mundo sin e-mail» al que se refiere el título de este libro no es un lugar en el que se hayan suprimido los protocolos SMTP y POP3, sino uno en el que la gente pasa la mayor parte del día «trabajando» en vez de «hablando» de ese trabajo o rebotando una y otra vez, hasta el infinito, pequeñas tareas en mensajes que van y vienen.

Estos consejos están pensados para aplicarlos a muchos colectivos: a líderes que desean revisar el funcionamiento de su empresa; a equipos que buscan funcionar de un modo más eficiente; a pequeños empresarios y a personas que trabajan como autónomas y pretenden maximizar su rendimiento; e incluso a trabajadores que quieran sacar más partido de sus hábitos de comunicación desde la perspectiva del capital de la atención. En resumen, mis ejemplos abarcan desde los niveles más altos del escalafón ―directores generales que efectúan cambios drásticos en la cultura de su empresa― hasta los más humildes, como mis propios experimentos con el uso de otras herramientas informáticas para eliminar del correo las tareas administrativas que conlleva mi cargo académico y trabajar de una forma más organizada.

Ahora bien, no todas las sugerencias de la segunda parte del libro son aplicables a cualquier situación. Por ejemplo, si trabajas en una empresa que todavía rinde culto a la mente colectiva hiperactiva, existe un número limitado de cambios que puedes hacer por tu cuenta sin importunar a tus colegas. Por lo tanto, habrá que tener cuidado a la hora de elegir estrategias. (De todos modos, intentaré ayudarte destacando ejemplos de aplicación de cada principio al ámbito individual). De igual manera, si has emprendido con una start-up tendrás más capacidad para experimentar con nuevos métodos de trabajo que supongan cambios radicales que si diriges una gran compañía.

No obstante, creo firmemente que cualquier individuo u organización que empiece a pensar de forma crítica sobre la forma de trabajar de la mente de colmena hiperactiva, y que luego la sustituya por métodos más compatibles con el cerebro humano, obtendrá una ventaja competitiva bastante notable. Y es que el futuro del trabajo es cada vez más cognitivo. Esto significa que cuanto antes nos tomemos en serio el funcionamiento del cerebro y busquemos las estrategias que se adapten mejor a ello, antes nos daremos cuenta de que la mente de colmena hiperactiva, aunque útil, es muy ineficaz para organizar nuestros esfuerzos.

Por lo tanto, este libro no debe interpretarse como reaccionario o antitecnológico. Al contrario, mi mensaje está orientado al futuro, pues reconoce que, si se quiere obtener todo el potencial de las redes digitales en los entornos profesionales, hay que optimizar su uso de manera continua y enérgica. Atacar los defectos de la mente de colmena hiperactiva no es un acto de «neoludismo»;* si acaso, el verdadero obstáculo para el progreso es rendirnos a la comodidad simplista de esta forma de trabajar, a expensas de un mayor perfeccionamiento.

Según lo veo, un mundo sin e-mail no supone un paso atrás, sino un avance hacia un apasionante futuro tecnológico que apenas se empieza a comprender. El sector del conocimiento aún no tiene a su Henry Ford, pero son inevitables las innovaciones en los procesos, con un impacto del mismo calibre que el que ejerció la cadena de montaje en la producción industrial. No puedo predecir los detalles de este futuro, pero estoy convencido de que no implicará revisar la bandeja de entrada cada seis minutos. Ese mundo sin e-mail está llegando, y espero que este libro te entusiasme tanto como a mí.

Parte 1

Argumentos
contra el e-mail

Capítulo 1

El e-mail disminuye
la productividad

Los costes ocultos de la mente de colmena hiperactiva

Cuando conocí a Sean, me contó una historia sobre la comunicación en el trabajo que me resultó familiar. Sean era el cofundador de una pequeña empresa de tecnología que diseñaba aplicaciones de uso interno para grandes organizaciones. Su compañía contaba con una plantilla de siete personas en la oficina de Londres, y eran, como me describió Sean, entusiastas practicantes de la forma de trabajar de la mente de colmena. «Solíamos tener Gmail siempre abierto. Todo se gestionaba por correo electrónico». Él mismo empezaba a enviar y recibir mensajes nada más despertarse y continuaba hasta la noche. Un miembro de su equipo llegó a pedirle que dejara de mandar correos tan tarde, ya que saber que los mensajes del jefe se acumulaban mientras él dormía le generaba mucho estrés.

Entonces se produjo un cambio drástico en esa hiperactividad. «Se hablaba mucho de Slack, así que decidimos probarlo», recuerda Sean. La consecuencia fue que el ritmo de la comunicación se intensificó, sobre todo tras dar acceso a sus canales a ciertos clientes importantes para que hicieran consultas cuando quisieran. «Interrupciones constantes. Todos los días». Sean notaba cómo su atención oscilaba de los mensajes al trabajo y viceversa e iba reduciendo su capacidad para pensar con claridad. Llegó a aborrecer las notificaciones del teléfono: «Lo odiaba; ese sonido todavía me da escalofríos». Le preocupaba que el esfuerzo mental de gestionar toda esa comunicación redujera la productividad de su empresa. «Trabajaba hasta la una de la madrugada, porque era el único momento en que me sentía libre de distracciones». También empezó a dudar de que esa incesante charla sirviera de algo. Al analizar el uso de Slack del equipo descubrió que la función más popular era un complemento que insertaba GIF animados en las conversaciones. Sean tocó fondo cuando dos de sus jefes de proyecto dimitieron de repente. «Estaban quemados».

Esa sensación de frustración de Sean, de que tanto frenesí digital disminuye el rendimiento, es una impresión generalizada. En el otoño de 2019 y como parte de la investigación para este libro, invité a mis lectores a participar en una encuesta sobre el papel del correo electrónico (y herramientas similares, como Slack) en su vida profesional. Respondieron más de mil quinientas personas, y muchas de ellas se hicieron eco de la frustración de Sean, no con las herramientas en sí, que son formas útiles de comunicarse, sino con el estilo de trabajo que fomenta la mente de colmena hiperactiva.

Una de las respuestas se refería al enorme volumen de comunicación que genera esta forma de trabajar. «Todos los días hay un aluvión de correos relacionados con la programación y los plazos, y no se utilizan de forma muy eficaz», me escribió el abogado Art. George; y otro jurista describió su bandeja de entrada como «una avalancha de mensajes» en la que se acababan perdiendo cosas importantes.

Otro grupo de respuestas se centraba en la ineficacia de alargar las conversaciones en interminables hilos de mensajes. «La naturaleza asíncrona del correo es a la vez una bendición y una maldición ―me explicó Rebecca, una analista financiera―. Es estupenda porque puedo hacer una pregunta o completar una tarea sin tener delante a la otra persona; pero es terrible porque existe la expectativa implícita de que revisamos el correo todo el tiempo y responderemos enseguida». Un gestor de proyectos tecnológicos se quejó en la misma línea: «Las conversaciones sencillas (que podrían haberse resuelto en cuestión de horas) pueden extenderse durante días hasta formar un eterno hilo de correos que lee cada vez más gente». Una funcionaria señaló que trasladar las interacciones personales al formato digital también te vuelve «demasiado formal» y «menos creativa y perfeccionista». Así lo explicó: «Un proyecto o tarea que podría hacerse de forma relativamente sencilla con un grupo presencial se complica mucho al intentar gestionar toda la comunicación por e-mail».

Otro argumento habitual sobre la disminución de la productividad a causa del correo electrónico se centra en su capacidad para aumentar la cantidad de información irrelevante que te obliga a procesar. «Me frustra recibir tantas actualizaciones que […] no tienen nada que ver con mi trabajo», me contó un profesor llamado Jay. «Ahora la gente confunde responder e-mails con el trabajo de verdad», me escribió Stephanie, una editora. «Existe una dimensión performativa* en el hecho de redactar correos electrónicos y enviar copias a todo el mundo, como si se dijera: “Mirad todo el trabajo que estoy haciendo”. Es molesto». Como me dijo Andrea, consultora de recursos humanos, «en al menos el 50 % de los mensajes todavía hay preguntas abiertas. Tienes la sensación de que la otra persona se limita a disparar e-mails sin preocuparse de cómo podrás responder a ellos».

Igual que en el relato de Sean, las herramientas de mensajería instantánea como Slack no se salvaron de la crítica de mis encuestados. Muchos las describieron como correos electrónicos con expectativas de respuesta más rápidas. «Slack es solo una cadena de mensajes. Invita a la gente a hablar casi sin limitaciones ―me escribió Mark, un coach ejecutivo―. Es horrible».

Estos comentarios, por supuesto, son anecdóticos. Pero, como explicaré en las páginas siguientes, si se revisa la investigación relacionada queda claro que los problemas que mis lectores insinuaron son incluso peores de lo que piensa la mayoría. Tal vez el correo electrónico haya mejorado ciertas cosas, pero al mismo tiempo la ciencia ha demostrado que los métodos generados por la mente de colmena hiperactiva suponen un desastre para la productividad.

La constante locura de la multitarea

A finales de los años noventa, Gloria Mark gozaba de una situación profesional envidiable. Había focalizado su investigación en el campo del trabajo colaborativo asistido por ordenador (CSCW, por sus siglas en inglés), que, como su nombre indica, estudia las formas en que la tecnología puede ayudar a la gente a trabajar en equipo de forma más productiva. Aunque el CSCW existe al menos desde los años setenta ―se aplicó inicialmente a temas más áridos, como los sistemas de gestión de la información y la automatización de procesos―, experimentó un gran avance en los noventa, una vez que las redes informáticas e internet permitieron abordar nuevos enfoques innovadores en el ámbito laboral.

En ese momento, Mark formaba parte del Centro Nacional de Investigación sobre Tecnologías de la Información de Bonn, donde podía, como me dijo, «trabajar en lo que quisiera». En la práctica, esto se traducía en que «profundizaba» en un pequeño número de proyectos al mismo tiempo, la mayoría de los cuales tenían que ver con un innovador software para el trabajo colaborativo. Entre otros, investigó el sistema hipermedia DOLPHIN, destinado a incrementar la eficacia de las reuniones, así como un sistema de gestión de documentos digitales, PoliTeam, para simplificar el papeleo de un ministerio. En Alemania, el almuerzo es la comida principal del día. Mark me explicó que disfrutaba de largas comidas con sus colegas, seguidas de tranquilos paseos por el campus ―que llamaban «rondas»― para hacer la digestión mientras se sumían en interesantes reflexiones. «Era precioso. Dentro del campus había incluso un castillo».

Pero en 1999 Mark decidió que había llegado el momento de volver a su Estados Unidos natal. Tanto ella como su marido habían conseguido un puesto en la Universidad de California, en Irvine, así que hicieron las maletas, se despidieron de aquellas largas jornadas de intenso trabajo, intercaladas con tranquilas comidas y paseos vespertinos junto al castillo, y pusieron rumbo al oeste. Al incorporarse a su puesto en Estados Unidos, a Mark enseguida le llamó la atención lo ocupado que parecía todo el mundo. «Me costaba mucho concentrarme. Tenía tantos proyectos en los que trabajar…». Aquellos dilatados almuerzos de Alemania pasaron a ser un recuerdo lejano. «Apenas tenía tiempo de comprarme un sándwich o una ensalada para comer, y al regresar veía a mis compañeros en sus despachos haciendo lo mismo que yo, es decir, comiendo frente al ordenador». Interesada en averiguar hasta qué punto se habían generalizado estos hábitos laborales, Mark convenció a una empresa local del sector del conocimiento para que permitiera a su equipo hacer seguimiento a un grupo de catorce personas durante tres jornadas, observando y registrando cómo empleaban el tiempo. El resultado fue un artículo hoy en día famoso ―o de infausto recuerdo, según se mire― que se presentó en un congreso sobre IPO (Interacción Persona-Ordenador) en 2004, con un provocador título que incluye la descripción de uno de los sujetos participantes acerca de su típica jornada laboral: «Constant, Constant, Multi-tasking Craziness’».1

«Nuestro estudio confirma lo que muchos de nuestros colegas y nosotros mismos llevamos tiempo observando de manera informal: que el trabajo del conocimiento está muy fragmentado ―escriben Mark y su coautor, Víctor González, en el apartado de discusión del artículo―. Lo que nos sorprendió fue lo fragmentado que está el trabajo». El hallazgo central de su estudio fue que, descontado el tiempo dedicado a reuniones, los participantes desplazaban su atención a una nueva tarea cada tres minutos de media. De modo que la experiencia de Mark a su llegada a California, ese verse de pronto arrastrada en muchas direcciones, no era exclusiva de ella, sino algo mucho más común que empezaba a surgir en el sector del conocimiento.

Cuando le pregunté la causa de esta fragmentación, me respondió enseguida: «El e-mail». Ella llegó a esta conclusión, en parte, buceando en la literatura sobre el tema. Desde los años sesenta se ha venido midiendo a qué dedican su tiempo en el trabajo quienes ocupan cargos directivos. Y, aunque las categorías han variado con los años, hay dos tipos de actividades que aparecen de manera sistemática: «reuniones programadas» y «tareas administrativas». Mark extrajo los resultados sobre estas dos categorías de una serie de trabajos llevados a cabo entre 1965 y 2006, y los comparó con los de su propio estudio.

Al agrupar estos resultados descubrió una clara tendencia: entre 1965 y 1984, los trabajadores analizados dedicaban alrededor del 20 % de su jornada a tareas administrativas, y alrededor del 40 % a reuniones. En los estudios llevados a cabo a partir de 2002, ambos porcentajes prácticamente se igualaron. ¿Qué explica este cambio? Como señala Mark, entre 1984 y 2002, «se generalizó el uso del correo electrónico».2

Una vez que el e-mail hizo acto de presencia en el ámbito laboral, la gente ya no necesitaba sentarse en la misma sala para discutir del trabajo; podían limitarse a intercambiar mensajes por vía electrónica cuando fuera necesario. Dado que el envío de correos cuenta como «tareas administrativas» en estos estudios, vemos que el tiempo dedicado a dicha labor aumenta conforme disminuye el empleado en reuniones. Sin embargo, a diferencia de estas, las conversaciones mantenidas por correo electrónico se desarrollan de forma asíncrona ―es decir, suele haber un lapso entre que se envía un mensaje y que se lee―, lo que significa que las concisas interacciones que antes caracterizaban las reuniones sincrónicas se amplían ahora a una serie de comprobaciones rápidas de la bandeja de entrada a lo largo de todo el día. En el estudio de Mark y González, la duración media de una reunión era de cuarenta y dos minutos; en cambio, el tiempo promedio dedicado a consultar el e-mail antes de pasar a otra tarea era de solo dos minutos y veintidós segundos. Es decir, la interacción se produce ahora en pequeños tramos, fragmentando así los demás esfuerzos que componen la jornada del trabajador del conocimiento.

Es, por tanto, en estas simples tablas de datos que figuran en artículos sobre CSCW, publicados hace más de una década, donde se hallan las primeras pruebas empíricas de la hipótesis de la mente de colmena hiperactiva que esbocé en la introducción. Pero no se observa en un solo estudio; por suerte para nuestros propósitos, cuando Gloria Mark empezó a indagar en el modo en que las TIC estaban transformando el trabajo del conocimiento, otros investigadores se hacían ya preguntas similares.

Un artículo publicado en 2011 en la revista Organization Studies replicó el trabajo pionero de Mark y González haciendo seguimiento a un grupo de catorce trabajadores de una empresa de telecomunicaciones australiana. El equipo de investigación descubrió que, por término medio, estas personas dividían su jornada laboral en ochenta y ocho «capítulos», sesenta de los cuales estaban dedicados a la comunicación.3 Como se señala en el artículo, «estos datos […] parecen apoyar la idea de que los trabajadores del conocimiento tienen jornadas laborales muy fragmentadas». En 2016, en otro trabajo del que es coautora Gloria Mark, su equipo utilizó un software de seguimiento para analizar los hábitos del personal de la división de investigación de una gran empresa, y descubrió que revisaban el correo electrónico, por término medio, más de setenta y siete veces al día.4

Los estudios en los que se contabiliza la media diaria de e-mails enviados y recibidos también muestran una tendencia al incremento de la comunicación: de 50 correos al día en 20055 a 69 en 2006,6 y 92 en 2011.7 Un informe reciente de la compañía de investigación tecnológica Grupo Radicati preveía que en 2019 (año en que empecé a escribir este capítulo) el profesional medio enviaría y recibiría 126 mensajes al día.8

En resumen, toda esta investigación prueba tanto el incremento de la comunicación como la supremacía del método de trabajo de la mente colectiva hiperactiva en el sector del conocimiento en los últimos quince años. Pero los estudios citados solo ofrecen pequeñas instantáneas de nuestra situación actual, porque llevan a cabo el típico experimento de observar, como mucho, a un par de docenas de trabajadores unos cuantos días. Para obtener una imagen más completa de la realidad recurriré a una pequeña empresa de software de productividad, RescueTime: en los últimos años y con ayuda de un par de analistas ha ido generando un notable conjunto de datos que permite un examen sin precedentes de los hábitos de comunicación de los trabajadores del conocimiento.

El producto principal de RescueTime es su herramienta homónima de seguimiento del tiempo, que se ejecuta en segundo plano en tus dispositivos y registra el tiempo que pasas usando cada aplicación y sitio web. La idea de la empresa surgió en 2006, cuando un grupo de desarrolladores se hartaron de trabajar duro sin sentirse apenas productivos ni con resultados que mostrar. Tenían curiosidad por saber en qué se les iba el tiempo, así que prepararon algunas secuencias de comandos para analizar sus propios hábitos. Robby Macdonell, su actual director general, me explicó que el experimento enseguida se hizo popular en sus círculos: «Cada vez sabíamos de más gente que quería ver cómo usaba sus aplicaciones». En el invierno de 2008, la idea fue aceptada por el prestigioso vivero empresarial Y Combinator… y así nació la empresa.

El principal objetivo de RescueTime es proporcionar a cada usuario información detallada sobre su comportamiento para que halle formas de incrementar su rendimiento. Como se trata de una aplicación web, todos estos datos se almacenan en servidores, lo que permite agrupar y analizar los hábitos de decenas de miles de usuarios. Tras unos cuantos intentos fallidos, RescueTime se empeñó en optimizar estos análisis. Para ello, en 2016 contrataron a dos analistas que pasaron los datos al formato adecuado para analizar las tendencias y al mismo tiempo salvaguardar la privacidad; luego se pusieron manos a la obra para tratar de entender el modo en que estos modernos trabajadores del conocimiento, tan preocupados por la productividad, pasaban el tiempo en realidad. Y sus resultados fueron sorprendentes.

En el verano de 2018 se presentó un informe de análisis de los datos de comportamiento anonimizados de más de cincuenta mil usuarios del software de seguimiento.9 En dicho informe se revela que la mitad de estas personas entraban en aplicaciones de comunicación (como el correo electrónico y Slack) cada seis minutos o menos. De hecho, el tiempo medio de comprobación más frecuente era una vez al minuto, y más de un tercio de los participantes miraban su bandeja de entrada cada tres minutos o menos. También hay que tener en cuenta que estas medias están probablemente sesgadas, porque incluyen periodos como las pausas para comer y las reuniones, en las que se supone que los usuarios no estaban frente al ordenador. (En el estudio de Gloria Mark no se tuvo en cuenta el tiempo pasado en reuniones para calcular los tiempos medios de cambio de atención de los sujetos).

Para ayudar a comprender hasta qué punto es escaso el tiempo sin interrupciones, los analistas de RescueTime calcularon el intervalo más largo en el que cada usuario trabajó sin revisar el correo o la mensajería instantánea. Para la mitad, dicho intervalo no superó los cuarenta minutos, y su duración más frecuente fue de unos escasos veinte minutos. Y más de dos tercios de los usuarios nunca trabajaron una hora o más sin interrupciones durante el periodo analizado.

Para apoyar estas observaciones, uno de los analistas responsables del informe, Madison Lukaczyk, aportó un gráfico que recogía una semana completa de su propio uso de las herramientas de comunicación. En todas las horas que Lukaczyk pasó trabajando en ese periodo, solo había ocho bloques de treinta minutos o más que no incluyeran comprobaciones de comunicación, lo que supone una media de poco más de treinta minutos seguidos sin distracciones ¡al día! (¡Y esto lo hace alguien que se gana la vida estudiando las distracciones tecnológicas!).

En otro informe, los analistas de RescueTime trataron de relacionar el nivel de comunicación con la productividad, limitando la atención al tiempo dedicado a actividades que los usuarios señalaron como «productivas».10 Para cada individuo, dividieron ese tiempo productivo en lapsos de cinco minutos y luego separaron los que no incluían la revisión del correo electrónico o de la mensajería instantánea. Estos lapsos serían el trabajo productivo sin distracciones. Bien, pues el usuario medio solo contaba con quince lapsos de este tipo, lo que supone un total de no más de una hora y quince minutos de trabajo productivo sin distracciones al día. Y, para que quede claro, no se trata de una hora y quince minutos seguidos, sino de la cantidad total de trabajo productivo sin interrupciones a lo largo de toda la jornada.

La conclusión que se puede extraer de los datos de RescueTime es asombrosa: el trabajador del conocimiento de hoy en día casi nunca está más de unos pocos minutos sin enviar o recibir algún tipo de comunicación electrónica. Así que decir que consultamos el correo con demasiada frecuencia es quedarse corto: la realidad es que utilizamos estas herramientas de manera constante.

Lo único que falta en los datos que acabo de comentar es saber qué contienen todos esos e-mails. Para salvar esta laguna, pedí a los 1500 participantes en mi encuesta que escogieran una jornada laboral tipo, reciente, y clasificaran los correos que recibieron ese día. Les di siete categorías: planificación (organizar reuniones, concertar llamadas, etc.), información (mensajes que no requieren respuesta), tareas administrativas, discusión de trabajo, comunicación con clientes, asuntos personales y miscelánea.

Tenía curiosidad por las categorías más frecuentes entre mis lectores. Y, para mi sorpresa, la respuesta fue todos los tipos. La media de correos de planificación, tareas administrativas, discusión de trabajo, comunicación con clientes y temas varios se situaba entre ocho y diez al día, mientras que la de mensajes personales era un tanto inferior. La única excepción fueron los de carácter informativo, con una media de dieciocho al día.

Estas observaciones, en conjunto, dibujan un panorama claro e inquietante de la interacción en el entorno laboral actual. Ya no es correcto creer que las herramientas de comunicación interrumpen «de vez en cuando» el trabajo; es más realista pensar que los trabajadores del conocimiento dividen su atención en dos vías paralelas: la ejecución de tareas laborales y la gestión permanente de una conversación electrónica continua y sobrecargada sobre esas tareas. Los autores del estudio australiano de 2011 subrayan: «Nuestros resultados nos llevan a la conclusión de que tal distinción ―entre el trabajo efectivo y las interrupciones de la comunicación― no se sostiene en un entorno saturado de herramientas de comunicación que reclaman la atención de una manera constante». En otras palabras, no solo nos comunicamos todo el tiempo, sino que ―como detallaron mis lectores en su categorización― también lo hacemos sobre muchas cosas distintas. Así pues, la organización actual del trabajo del conocimiento funciona como una mente de colmena: una especie de inteligencia colectiva formada por muchos cerebros conectados de manera electrónica en un flujo constante de información y conversaciones simultáneas.

Es necesario subrayar que este enfoque de vías paralelas sobre el trabajo del conocimiento, aunque quizá resulte chocante, no es en sí negativo. Se podría argumentar, por ejemplo, que la comunicación continua es útil porque reduce el gasto de tiempo y esfuerzo que supone convocar y celebrar reuniones formales, y porque permite recibir solo la información necesaria, y cuando es necesaria. De hecho, en 1994 ―en los inicios de la revolución de la comunicación digital― la ya fallecida socióloga Deirdre Boden expuso este argumento de forma bastante convincente al establecer analogías entre tales hábitos comunicativos, cada vez más frenéticos, y los procesos JIT (just in time o «justo a tiempo»), que recientemente habían demostrado su alta rentabilidad en la industria y la venta mayorista.11 Así mismo, se podría argüir que la gran cantidad de temas sobre los que nos comunicamos cada día también es adaptativa: un enfoque de mayor rendimiento en el trabajo solo posible gracias a herramientas de mensajería muy eficientes.

Sin embargo, como expondré a continuación, tanto optimismo resulta erróneo. El valor abstracto de la mente de colmena hiperactiva se queda en nada en cuanto la gente se ve obligada a enfrentarse al funcionamiento de su cerebro primitivo ―que evolucionó en un contexto muy alejado de las redes electrónicas y la mensajería de baja fricción― cuando se le pide que se desplace con rapidez entre muchos objetos de atención.

El cerebro secuencial en un mundo paralelo

Damos por sentada nuestra capacidad para prestar atención. Como revelan los resultados de la investigación en neurociencia, parte de lo que nos distingue de nuestros antepasados primates es la capacidad de la corteza prefrontal para actuar como una especie de policía de tráfico de la atención, amplificando las señales de las redes neuronales asociadas al objeto de atención actual y suprimiendo las del resto.12 Otros animales pueden hacer esto mismo con los estímulos inmediatos, como el ciervo que levanta la cabeza al oír el crujido de una rama, pero solo los seres humanos pueden decidir centrarse en algo que no se está produciendo en ese momento, como planear una expedición de caza o redactar un informe estratégico.

Desde el punto de vista de un frenético trabajador del conocimiento, existe una grave deficiencia en este proceso: la corteza prefrontal solo puede atender a un objeto a la vez. Lo resumen Adam Gazzaley y Larry Rosen en su libro de 2016, The Distracted Mind: «Nuestros cerebros no procesan la información en paralelo».13 Como resultado, cuando intentas mantener múltiples conversaciones electrónicas mientras trabajas en una tarea principal, como escribir un informe o el código de un programa informático, tu corteza prefrontal debe saltar todo el tiempo entre diferentes objetos, cada uno de los cuales requiere la amplificación de determinadas redes neuronales y la supresión de otras. No es de extrañar, por tanto, que esos cambios no sean instantáneos, sino que requieran tiempo y recursos cognitivos. Y si se intenta hacerlos muy rápido las cosas se complican.

Que el desplazamiento de la atención ralentiza el procesamiento cognitivo es un hecho observado al menos desde comienzos del siglo xx, mucho antes de que nadie entendiera cómo la corteza prefrontal ejecutaba en realidad tales cambios. Uno de los primeros artículos que prueban este fenómeno lo publicó Arthur Jersild en 1927. Él introdujo lo que luego se convirtió en una estructura experimental básica para investigar los costes del desplazamiento de la atención: dar al sujeto dos tareas diferentes, medir el tiempo que tarda en completar cada una de forma aislada y, a continuación, ver cuánto se ralentiza cuando tiene que alternar entre una tarea y otra.14

En uno de los experimentos de Jersild se presentaba a los sujetos una columna de números de dos cifras. Una tarea consistía en sumar 6 a cada número y la otra, en restar 3. Si se pedía a los sujetos que hicieran una sola tarea de forma repetitiva, como sumar 6 a cada número de la lista, terminaban mucho más rápido que si habían de alternar entre sumar y restar.15 Cuando Jersild complicó las tareas, pidiendo a sus sujetos que sumaran diecisiete y restaran trece, la diferencia en los tiempos de finalización fue aún mayor, lo que indica que las tareas más complejas requieren un cambio a su vez más complejo.

En las décadas siguientes a la publicación del trabajo clásico de Jersild, otros muchos estudios modificaron los detalles y obtuvieron resultados casi idénticos: el cambio de redes ralentiza el procesamiento cognitivo. El objetivo de estos trabajos, sin embargo, era comprender mejor el funcionamiento del cerebro. No fue hasta 2009 cuando la ciencia empezó a tomarse en serio cómo estos costes de desplazamiento de la atención podían afectar al rendimiento laboral. Justo entonces, una profesora adjunta que acababa de estrenarse en su cargo, Sophie Leroy, publicó un artículo sobre el comportamiento organizacional que ataba estos cabos. El título del artículo es una contundente pregunta que capta gran parte del problema que empezaba a suponer el enfoque hiperactivo de la colaboración: ¿Por qué es tan difícil hacer mi trabajo?16

Como en el caso de Gloria Mark, el interés de Leroy por la psicología del trabajo del conocimiento venía de su experiencia personal. Al iniciar el doctorado en la Universidad de Nueva York, en 2001, acababa de pasar varios años como consultora publicitaria en Nueva York; allí fue testigo de la naturaleza cada vez más fragmentada del sector del conocimiento. Ella me dijo: «Teníamos tanto trabajo que la gente cambiaba todo el tiempo de objetivo [de atención]». En aquel momento, la disciplina del comportamiento organizacional aún no había tenido en cuenta las repercusiones psicológicas de tales interrupciones. Y Leroy decidió cambiar las cosas.

Su estudio se desarrolló de la siguiente manera: los sujetos disponían de cinco minutos para completar un difícil crucigrama. A una parte se le proporcionó una versión del mismo que podía completarse con facilidad en ese tiempo, y a otra se le dio una imposible de resolver en cinco minutos. Además, a algunos sujetos se les añadió cierta presión de tiempo, poniéndoles a la vista un reloj de cuenta atrás y recordándoles cada sesenta segundos el tiempo restante, mientras que a otros no se les dio ninguna indicación al respecto y se les dijo que no deberían tener problemas para terminar el crucigrama a tiempo.

Esta configuración ofrecía cuatro posibles combinaciones de las condiciones de prueba: completo/incompleto y presión/sin presión. En cada una, tras los primeros cinco minutos, Leroy pidió por sorpresa a los sujetos que hicieran un ejercicio mental denominado «tarea de decisión léxica», diseñado para calcular cuánto tiempo permanecía el crucigrama en la mente, una variable que ella llamó dispersión de la atención. Y Leroy descubrió que, sin excesiva presión de tiempo, el hecho de que el sujeto completara o no la tarea no suponía diferencia alguna en la cantidad de dispersión de la atención: en ambos casos, los conceptos relacionados con el crucigrama se recordaban más que los neutros.

En los otros grupos, bajo presión de tiempo, si el sujeto no completaba la tarea se encontraron valores similares de dispersión de la atención. El único resultado atípico se halló en el grupo con presión de tiempo y tarea completada: en esta condición, la dispersión de la atención era menor. Según la hipótesis de Leroy, cuando una tarea se limita a un tiempo determinado y se completa durante ese periodo, es más fácil seguir avanzando, mentalmente hablando, una vez terminada. (Por desgracia para nuestros propósitos, al movernos entre tareas y canales de comunicación, rara vez contamos con límites claros de tiempo o con la sensación de haber terminado antes de desplazar de nuevo la atención).

A continuación, Leroy repitió las condiciones, pero, una vez finalizada la primera tarea, en lugar de medir la dispersión de la atención, los sujetos pasaron a una segunda tarea que pretendía imitar el trabajo real: consistía en leer y evaluar currículums para una hipotética oferta de empleo. El rendimiento en esta tarea se midió en función del número de detalles que podían recordar de los CV tras revisarlos durante cinco minutos. Y la relación entre la dispersión de la atención y el rendimiento en esta segunda tarea fue clara: las tres condiciones que dieron lugar a una alta dispersión de la atención produjeron más o menos el mismo rendimiento en la tarea de evaluación de currículums, bastante inferior al de la condición de baja dispersión de la atención. Es decir, cuanto más se mantiene la primera tarea en la mente del sujeto, peor rinde en la tarea siguiente.

Cuando le pregunté por ese estudio, Leroy me explicó lo siguiente: «Cada vez que desplazas tu atención de una tarea a otra, básicamente le estás pidiendo a tu cerebro que cambie de recursos cognitivos. Por desgracia, hacer eso no se nos da muy bien». Ella resume el contexto actual de los trabajadores del conocimiento como un estado de «atención dividida» en el que la mente rara vez se «cierra» antes de cambiar de tarea, lo cual genera un lío de activaciones e inhibiciones que compiten entre sí y que se suman para mermar el rendimiento. En otras palabras, Leroy halló una respuesta clara para la pregunta que da título a su artículo: ¿por qué es tan difícil hacer nuestro trabajo? Porque nuestro cerebro no fue diseñado para mantener vías de atención paralelas.

El e-mail no es un trabajo

Tengo un amigo que es consultor de gestión y aficionado a los libros de asesoramiento empresarial (de hecho, coordina un club de lectura de superación personal en su empresa). Siempre que quedamos nos gusta hablar sobre hábitos de trabajo y productividad. Cuando yo estaba empezando a escribir este libro un día fuimos a dar un paseo por un sendero del parque Rock Creek, cerca de su casa en Washington D. C., y aproveché para exponerle mis preocupaciones sobre el correo electrónico y cómo podríamos mejorarlo. Él se mostró incrédulo y enumeró de inmediato las razones por las que el uso frecuente del e-mail es más beneficioso que perjudicial, en su papel de gestor de un equipo de consultores. Su reacción me pareció convincente, así que después de aquel paseo me apresuré a tomar nota de lo que me había dicho.

Sus argumentos se centraron en la eficacia de la comunicación. A él el correo electrónico le permite «coordinarse rápidamente con diversos grupos de personas para progresar». Me dijo que cuando alguien del equipo se bloqueaba, un breve mensaje suyo podía sacarle de ese bloqueo, por lo que estar mucho tiempo sin mirar su bandeja de entrada mermaría de forma considerable la eficacia de su equipo. Se veía a sí mismo como una especie de director de orquesta; su presencia en medio de este frenesí era para él lo más valioso de su trabajo.

Y lo cierto es que mucha gente piensa lo mismo que mi amigo; es decir, reconocen que para algunos trabajos sería bueno tener menos interrupciones, pero no para el suyo. Al conocer los resultados de la investigación que acabo de citar en este capítulo, tal vez admitirían que el desplazamiento constante de la atención puede reducir la capacidad cognitiva en ese momento, pero concluirían que no es tanto problema, ya que les parece más importante responder a su equipo o a los clientes que rendir al máximo. Como me dijo mi amigo aquel día en Rock Creek: «No todo el mundo hace un trabajo para el que necesite estar concentrado todo el tiempo».

Lo que implica esto último es que hay un pequeño grupo de profesiones en las que se valora por encima de todo la reflexión profunda e ininterrumpida ―escritores, programadores, científicos―, pero para la mayoría restante estar en el meollo de las cosas es una parte fundamental de su trabajo. Se puede ver un ejemplo clásico de esta división en el muy citado ensayo de Paul Graham de 2009, «Maker’s Schedule, Manager’s Schedule».17 En él, su autor señala que, para alguien que se dedica a la gestión, las reuniones son una parte básica de su labor cotidiana, mientras que para un técnico o un creador una sola reunión puede suponer «la ruina», ya que romper su ritmo de trabajo es un problema grave. El caso es que, hayan leído o no el ensayo de Graham, muchos trabajadores del conocimiento ―como mi amigo el consultor― han interiorizado la idea de que una labor sin distracciones solo es relevante para un escaso número de perfiles profesionales.

Por mi parte, he llegado a la conclusión de que esa distinción es demasiado burda. Para muchos puestos que tienen que ver con el trabajo del conocimiento ―si no para la mayoría de ellos―, la posibilidad de ir más despacio, de abordar las tareas de forma secuencial y prestar a cada una la suficiente atención ininterrumpida es crucial, incluso si sus funciones no requieren horas de reflexión profunda y continuada. La otra cara de esta afirmación es que, en la mayor parte de los puestos, la forma de trabajar de la mente de colmena hiperactiva ―que, no lo olvidemos, impide concentrarse― disminuye el rendimiento. Resulta obvio que el desplazamiento constante de la atención es malo para los técnicos de los que hablaba Graham, pero, como expondré a continuación, puede ser igual de negativo para los directivos.

Quienes ostentan cargos directivos tienen razón al destacar la importancia de la comunicación constante, tal como se da hoy en día, para desempeñar sus funciones. Si tu equipo trabaja como una mente de colmena hiperactiva, por supuesto que es crucial supervisar muy bien los canales de comunicación. En la mente colectiva, los directivos suelen estar en el centro de una red de conexiones ad hoc, y si salen de ahí toda la maquinaria se detiene. Pero, teniendo en cuenta todos los posibles métodos de trabajo, ¿es esa siempre la mejor manera de gestionar equipos, departamentos o incluso empresas enteras? Cada vez que alguien insiste en que la respuesta es «sí» no puedo evitar pensar en una figura legendaria cuyo enfoque del liderazgo contradice esta creencia.

George Marshall fue el jefe del Estado Mayor de la Defensa de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, lo que significa que coordinó todas las acciones bélicas nacionales. Su nombre no es tan conocido como el de Dwight Eisenhower (a quien Marshall eligió a dedo para el ascenso), pero quienes participaron en aquella guerra lo reconocen como una figura clave ―si no la figura clave― en las operaciones que llevaron a la victoria aliada. «Millones de estadounidenses prestaron un servicio excepcional a su país ―dijo una vez Harry Truman―, [pero] el general George C. Marshall le dio la victoria».18 En 1943, Marshall fue el Hombre del Año para la revista Time, poco antes de ser nombrado primer general de cinco estrellas de su país.19

Menciono aquí a Marshall por un ilustrativo estudio de caso publicado a principios de los noventa. Su autor es un teniente coronel que recurre a múltiples fuentes para describir cómo organizó Marshall el Departamento de Guerra y gracias a ello ganó la contienda.20 La clave es que, aunque Marshall tenía bajo su mando a más gente, disponía de un presupuesto más elevado y se enfrentaba a una mayor complejidad y urgencia, y a riesgos más grandes que casi cualquier gestor de la historia, rechazó adoptar un enfoque de mente de colmena para su trabajo.

Cuando Marshall fue nombrado jefe del Estado Mayor de la Defensa se encontró con una estructura de treinta mandos mayores y trescientos cincuenta menores bajo su responsabilidad, y más de sesenta oficiales con acceso directo a él. Marshall describió aquella estructura como «burocrática» y llena de «trámites administrativos». No había forma de ganar la guerra si intentaba gestionar semejante diluvio de pequeños y grandes asuntos; se ahogaría entre informes y llamadas telefónicas urgentes. Así que se limitó a actuar: con una eficiencia «despiadada», Marshall aprovechó la autoridad que le había otorgado el presidente Franklin Roosevelt para reestructurar de un modo radical el Departamento de Guerra.

Partiendo de numerosos organismos y mandos estableció tres divisiones principales, cada una dirigida por un general. Marshall redujo una plantilla de más de trescientos oficiales de los departamentos de personal, operaciones y logística a solo doce. Algunas divisiones clave fueron directamente suprimidas. Como se resume en el artículo:

[La reorganización] permitió contar con una plantilla más reducida pero más eficiente, así como reducir el papeleo al mínimo. Además, se establecieron líneas claras de autoridad. Por último, se liberó a Marshall de la supervisión de las cuestiones relacionadas con instrucción y suministros; delegó esas responsabilidades en otros para concentrarse en la estrategia a seguir en la guerra y en las principales operaciones en el extranjero.

A quienes tenían acceso directo a Marshall se les daba una estructura clara para sus interacciones, lo que hacía de las sesiones de información al general un ejercicio de eficacia controlada. Por ejemplo, debían entrar en su despacho y sentarse sin saludar (para ahorrar tiempo). A la señal de Marshall, comenzaba el informe y él escuchaba con «absoluta concentración». Si detectaba un error o algo que faltaba, se enfadaba porque esa persona no se hubiera dado cuenta y lo hubiera solventado antes para no hacerle perder el tiempo. Al terminar, pedía la opinión de quien le daba el informe, reflexionaba un poco y tomaba una decisión. A continuación, delegaba en su informante el paso a la acción.

Quizá la costumbre más llamativa de Marshall era su insistencia en salir de la oficina cada día a las 17:30. En una época anterior a los teléfonos móviles y el correo electrónico, Marshall no seguía trabajando al llegar a casa y hasta bien entrada la noche; la razón era que, tras haber experimentado ese cansancio al principio de su carrera, sentía que era importante contar con periodos de descanso. «Un hombre que trabaja hasta el agotamiento en minucias no puede ocuparse de los asuntos vitales de la guerra», dijo una vez.

Así pues, Marshall centró sus energías en la toma de decisiones clave que podían influir en el resultado bélico, una tarea para la que estaba especialmente capacitado. A partir de ahí, delegaba en su equipo la ejecución de esas decisiones. Eisenhower recuerda que Marshall le dijo en una ocasión: «[El Departamento de Guerra] está lleno de hombres capaces, que analizan bien los problemas, pero se sienten obligados a presentármelos para llegar a una decisión final. Debo tener ayudantes que resuelvan sus propios problemas y me comuniquen después lo que han hecho».

Parece claro que Marshall habría rechazado la afirmación de que en un cargo directivo es más importante la capacidad de respuesta que la reflexión. El artículo sobre el estilo de liderazgo de este legendario general señala en múltiples ocasiones la importancia que este le daba a la concentración, sobre todo a la hora de tomar decisiones clave; en esos momentos mostraba «una capacidad de razonamiento de altísima velocidad y un poder de análisis inigualable». El artículo también destaca la atención que Marshall prestaba a la «observación» y a la planificación, tratando siempre de ir un paso por delante en el complejo panorama de una guerra mundial.

Por tanto, está claro que el general Marshall fue más eficaz en su trabajo gracias a su capacidad para centrarse en lo importante, poniendo toda su atención en cada asunto antes de pasar al siguiente. Si, en cambio, hubiera aceptado el statu quo del Departamento de Guerra, con sesenta oficiales que pretendían involucrarle una y otra vez en la toma de decisiones, y cientos de mandos que buscaban su aprobación para cada acción cotidiana, habría entrado en un bucle de actividad frenética ―a la orden del día para la mayoría del personal directivo hoy en día― que casi seguro habría perjudicado su desempeño. De hecho, si en el Departamento de Guerra se hubiera mantenido algo parecido a la mente de colmena hiperactiva, podríamos haber llegado a perder la guerra.

Dejemos de lado por un momento si tú, en tu puesto directivo, te sientes o no con autoridad para efectuar cambios al estilo Marshall en el funcionamiento de tu equipo, ya que este es uno de los temas que abordo en la segunda parte del libro. (Nota: tal vez tengas más libertad de la que crees a la hora de reducir tu papel en la supervisión de minucias). La moraleja que extraigo de la historia de Marshall es que la gestión va más allá de tener capacidad de respuesta. De hecho, como ya se ha detallado en este capítulo, dedicarse solo a responder demandas puede mermar la capacidad para tomar decisiones inteligentes y planificar retos futuros ―la base del éxito de Marshall―; además, en muchas situaciones también empeora los resultados de la propia gestión. En otras palabras, a corto plazo dirigir a tu equipo como una mente de colmena puede parecer flexible y conveniente, pero a largo plazo tu avance hacia los objetivos importantes se verá ralentizado.

Esta afirmación encuentra apoyo en el artículo académico «Boxed In by Your Inbox», publicado en 2019 en The Journal of Applied Psychology. Para elaborarlo se hicieron múltiples encuestas diarias con el fin de evaluar el impacto del e-mail en la eficacia de un grupo de cuarenta y ocho ejecutivos de diversos sectores.21 Uno de los autores del artículo resumió sus hallazgos de la siguiente manera: «Mientras el personal directivo intenta recuperarse de las interrupciones del correo electrónico no es capaz de cumplir sus objetivos, descuida sus responsabilidades, y sus subordinados no cuentan con las dotes de liderazgo necesarias para triunfar». A medida que aumenta el número de mensajes, es más probable que el individuo en un puesto directivo recurra a actitudes «tácticas» para mantener una sensación de productividad a corto plazo ―como abordar pequeñas tareas y responder consultas―, mientras evita las actitudes de «liderazgo» a lo George Marshall, que son las que ayudan a la organización a cumplir sus objetivos. Los autores concluyen: «Nuestra investigación sugiere que se han subestimado los riesgos de las exigencias del correo electrónico: además de su impacto en el comportamiento de los líderes, la disminución de la eficacia de estos puede afectar de forma negativa al resto del personal».

Armados con estas ideas, volvamos al argumento de mi amigo: «No todo el mundo hace un trabajo para el que necesite estar concentrado todo el tiempo». Obsérvese que esta afirmación se puede aplicar a Marshall: al margen de los largos vuelos o viajes en tren, rara vez se sentaba durante horas a pensar en grandes temas. Pero también evitaba caer en la trampa de la respuesta inmediata: no iba de un lado a otro apagando incendios, sino que trabajaba de forma sistemática en los asuntos que consideraba importantes, prestando a cada uno la atención que merecía antes de pasar al siguiente. Como justificaré a continuación, las personas que ostentan cargos directivos no son los únicos trabajadores del conocimiento para quienes resulta crucial disponer de una mente despejada.

Desplacemos ahora la atención desde los gestores a los auxiliares, término con el que me refiero a los numerosas perfiles que dan apoyo administrativo o logístico en las empresas del sector del conocimiento. Incluso más que la gestión, los puestos de auxiliar parecen un caso obvio en el que la capacidad de respuesta debería ser una parte fundamental del trabajo. Pero ¿es esto cierto?

Pondré un ejemplo de mi ámbito profesional: un administrativo que presta apoyo al profesorado de un departamento académico. Es probable que esta persona trabaje bajo el método de mente de colmena hiperactiva, en el que los e-mails urgentes llegan desordenados a lo largo del día. Si se pregunta a los profesores de este hipotético departamento, probablemente dirán que esta forma de trabajar es positiva, ya que la capacidad del administrativo para responder con rapidez a sus consultas ¡es fundamental para su rendimiento!

Sin embargo, un análisis más detallado permite distinguir entre la comunicación de las tareas y su ejecución. De hecho, estas dos actividades suelen entrar en conflicto. Una de las típicas funciones de apoyo donde hace tiempo se identificó este conflicto es el soporte informático. Cuando, entre los años ochenta y noventa, se generalizó el uso de ordenadores de sobremesa en las empresas, ello trajo consigo la necesidad de contar con un nuevo perfil: profesionales de las TIC para arreglar esos aparatos cuando se estropearan. A medida que los sistemas se hacían más complejos, las demandas al departamento de informática se volvían más insistentes, con usuarios frustrados que llamaban una y otra vez o enviaban correos electrónicos con nuevos problemas urgentes o para comprobar el estado de los ya notificados. Se generó así un círculo vicioso: si el personal de informática posponía la respuesta a estas llamadas y e-mails, los trabajadores a quienes daban soporte se enfadaban; pero si pasaban a ser totalmente receptivos no dispondrían del tiempo necesario para solucionar esos problemas.

Con la idea de resolver semejante embrollo, estos departamentos diseñaron herramientas de software personalizadas que se empezaron a conocer como «sistemas de tiques». Inspirados en el antiguo modelo de los servicios de asistencia técnica ―en los que se entregaba un tique a cambio de la pieza de maquinaria rota que se llevaba a reparar―, estos sistemas automatizaban la mayor parte de las tareas de comunicación relacionadas con el envío, la supervisión y la resolución de problemas informáticos.22

En su versión actual, tales sistemas funcionan más o menos así: si tienes un problema, envías un correo a una dirección tipo helpdesk@company.com. El software de gestión de tiques detecta tu consulta, extrae el problema y tu información de contacto, le asigna un número y presenta estos datos como un «tique» en el sistema. Al mismo tiempo, responde a tu correo haciéndote saber que se ha registrado tu solicitud y dándote instrucciones para consultar su estado. Dentro del sistema de tiques, se categoriza el problema y se le asigna una prioridad; esto puede ser automático o requerir algún tipo de clasificación por parte de un miembro del equipo.

Si trabajas en un departamento de soporte que utiliza ese sistema, cuando te conectas se te muestran solo los tiques que corresponden a tu especialidad, y puedes seleccionar los más urgentes para dedicarte a ellos. Es decir, te centras en el problema seleccionado hasta que lo termines o llegues a un punto en que necesites ayuda externa. Solo una vez finalizada esa tarea vuelves a la cola de tiques para seleccionar el siguiente. A medida que avanzas, las actualizaciones se envían de forma automática a la persona que presentó la solicitud, y otros miembros del equipo pueden supervisar tus progresos y ayudarte cuando te bloquees.

Los sistemas de tiques han tenido mucho éxito, porque está demostrado que reducen los costes de personal, ya que alguien concentrado resuelve los problemas más rápido. También incrementan la satisfacción del usuario, ya que proporcionan estructura y claridad al proceso de resolución de los problemas técnicos. Y la premisa de esta eficacia es que la comunicación sobre las tareas suele obstaculizar su ejecución; así que cuanto más se pueda descargar al personal de dicha comunicación, mejor harán las cosas.

Lo que nos lleva de vuelta al ejemplo del administrativo del departamento universitario. Aunque este equilibrio entre la comunicación y la ejecución se entiende bastante bien en el entorno de las TIC, todavía se desconoce en gran medida en otros puestos de responsabilidad. Por lo tanto, nuestro hipotético administrativo, igual que aquellos primeros técnicos de soporte, se ve abrumado por los mensajes y teme que si descuida cualquiera de esos hilos de e-mails de profesores agobiados todo se vendrá abajo. Por tanto, la comunicación hiperactiva resultante de la mente de colmena disminuye su capacidad para pensar con claridad sobre los problemas, a menudo sutiles y complejos, que está tratando de resolver.

Concretando: la misma semana en que estaba redactando el primer borrador de este capítulo envié al administrativo de mi departamento una nota sobre un estudiante posdoctoral que iba a empezar a trabajar conmigo, con una beca de investigación. En principio estaba previsto que comenzara a finales de verano, pero por problemas con su visado todo se retrasaba hasta enero. Era un mensaje sencillo de redactar, pero con implicaciones sutiles que afectaban al departamento de Recursos Humanos, a los presupuestos y a las asignaciones de espacios de oficina, entre otros. Es decir, la elaboración de un plan para reaccionar de modo adecuado a este cambio de fecha de incorporación requería de una cuidadosa reflexión, pero no pude evitar pensar que el hueco para ello sería difícil de encontrar, ya que la gestión de mi solicitud se vería interrumpida por muchos otros mensajes que con seguridad reclamarían la atención del administrativo esa misma mañana.

Se cree con demasiada frecuencia que quienes desempeñan funciones de este tipo son una especie de autómatas que se pasan el día resolviendo tareas, una tras otra, mientras reciben información por e-mail y chat. Pero esta perspectiva pasa por alto la naturaleza cognitiva de esa labor. Por seguir con el ejemplo, solventar el problema de la fecha de incorporación de mi becario posdoctoral no es menos complicado que redactar un informe de estrategia o programar un software. Y de ello se deduce que meter al personal administrativo en una mente colectiva hiperactiva que erosiona la concentración ―aunque parezca conveniente en ese momento para quienes interactúan con ellos― reduce su capacidad para hacer bien su trabajo. Ya se ha visto con el ejemplo de los sistemas de tiques de informática: si es posible separar la comunicación de la ejecución, las personas que desempeñan estas funciones lo tendrán más fácil.

Este debate es importantísimo, porque el perfil profesional de estos auxiliares es lo más opuesto posible a esos creadores de Paul Graham que dedican tardes enteras a resolver un único desafío. Sin embargo, incluso para las obligaciones mucho más variadas y de carácter administrativo del personal de apoyo, la mente de colmena hiperactiva sigue causando problemas. No obstante, para concluir esta exploración de la relación entre la mente de colmena y el rendimiento, me desviaré ahora hacia el otro extremo y examinaré más en profundidad lo que está en juego cuando la comunicación constante invade la actividad de los individuos que generan valor con la mente.

Tras publicar mi libro Deep Work en 2016 aprendí que la gente disfruta escuchando historias sobre personajes muy creativos que se van de retiro, sin interrupciones, para producir un trabajo brillante. Una de las favoritas es la de Maya Angelou, quien reveló en una entrevista de 1983 que, cuando escribía, se levantaba a las cinco y media y aislaba en una habitación de hotel para trabajar sin distracciones. «[Es] un cuarto diminuto y austero, con solo una cama y a veces, si es posible, una palangana. Tengo también un diccionario, una Biblia, una baraja de cartas y una botella de jerez».23 En ese estado de aislamiento solía escribir más o menos hasta las dos de la tarde, a no ser que estuviese muy inspirada, en cuyo caso seguía un rato más. Cuando terminaba, leía lo que había escrito, se despejaba, se duchaba y se tomaba una copa con su marido antes de cenar.

Cuando la gente conoce historias como la de Maya Angelou se apresura a aceptar que la concentración ininterrumpida favorece la creatividad. En cambio, parece imposible trasladar esto al entorno de una oficina ―encerrarse en un hotel de mala muerte con una botella de jerez estaría mal visto incluso para el hacker más productivo―; aquí la conexión entre la concentración y los resultados pierde importancia.

No hace mucho oí hablar de un ingeniero que escribía libros blancos de carácter técnico para una start-up de Silicon Valley. Estos documentos eran complicados de elaborar, pero importantes para la labor de marketing de la empresa. Según me explicó él mismo, le costaba mucho desconectar, porque su compañía había adoptado un método de trabajo hiperactivo. «Si no respondías de inmediato a un mensaje de Slack, se consideraba, qué irónico, que estabas holgazaneando».

Inspirado por algunos de mis textos sobre estos temas, aquel ingeniero se reunió con su director general: le resumió la investigación sobre cómo el desplazamiento de la atención disminuye el rendimiento cognitivo y le expuso su preocupación por las constantes interrupciones en su trabajo. También reconoció que aislarse por completo, al estilo de Angelou, sería problemático, ya que otros miembros de su equipo necesitaban interactuar con él. Así que pidió consejo al director general sobre cómo maximizar el valor que generaba para la empresa. Y me dijo: «En cuanto hice esta pregunta quedó claro que sería absurdo sugerir que debería pasar todo el tiempo [en un estado receptivo] solo porque eso facilitaba ciertas cosas».

Acordaron, pues, que pasara cuatro horas al día ―el 50 % de su jornada― sin distracciones, y el otro 50 % conectado a la «mente colectiva». Para ello reservaron un tramo de dos horas por la mañana y otro igual por la tarde, durante los cuales el ingeniero no estaría disponible para nadie. El director general expuso esta nueva circunstancia al equipo. «Tardaron una semana en acostumbrarse, y luego ya fue todo bien». Como resultado, su productividad aumentó de forma significativa, y las consecuencias negativas fueron mínimas. Pero lo más asombroso fue el hecho de que, hasta que el ingeniero planteó la cuestión, nadie se había parado a pensar si esa forma de trabajar funcionaba de verdad.

La historia de Nish Acharya, que aparece en la introducción de este libro, es otro ejemplo de una situación en la que se admite la importancia de la reflexión, pero los métodos establecidos la hacen casi imposible. Hasta que no le inhabilitaron de forma temporal los servidores de correo electrónico, Acharya no tuvo el «espacio en blanco» necesario para elaborar la estrategia de su equipo. Los periodistas sufren un desajuste similar. No hace mucho, charlaba con un conocido reportero que había fundado su propia empresa de comunicación. Se lamentaba de que se veía «obligado» a consultar Twitter una y otra vez para no perderse ninguna noticia de última hora, un hábito que mermaba su capacidad para escribir buenos artículos. Le comenté que su oficina estaba llena de jóvenes becarios expertos en tecnología que querrían hacerse un hueco en la profesión. «¿No tendría más sentido que uno lleve la cuenta de Twitter y te llame si ocurre algo importante?», le pregunté. Nunca se le había ocurrido, asumía que un cierto grado de distracción era el coste imprescindible de dirigir una empresa.

Como vemos, la mayoría de la gente acepta la premisa de que la mente colectiva hiperactiva reduce la productividad de las personas creativas; sin embargo, esta forma de trabajar es hasta cierto punto conveniente. Por tanto, mientras los beneficios de la concentración no queden muy claros, una leve pérdida de productividad se compensará con una mayor flexibilidad en la gestión. Pero en cuanto se especifican las ventajas de que ciertos perfiles se salgan de la vorágine de la comunicación hiperactiva, esa compensación se empieza a ver como un enorme desequilibrio. Igual que en el caso del ingeniero autor de libros blancos, o en el de Acharya, salirse de la mente de colmena no implica modificar los propios hábitos de productividad, sino aumentar de manera significativa la eficacia. Una vez que las ventajas quedan claras resulta más difícil justificar esa pérdida por la comodidad que aporta una capacidad de respuesta permanente.

Más allá de la mente de colmena

Empecé el capítulo con la historia de Sean, cuyo equipo se sentía agotado por las exigencias de la mente de colmena hiperactiva. Él mismo sospechaba que tanta comunicación estaba arrasando de alguna manera su productividad. Ahora sabemos que tenía razón: esa forma de trabajar entra en conflicto con el cerebro humano y dificulta la consecución de la mayoría de las tareas intelectuales. Pero el caso de Sean es paradigmático: él, a diferencia de mucha gente con sospechas similares, decidió hacer algo al respecto.

Como él mismo me dijo, la repentina marcha de sus dos jefes de proyecto le produjo un gran impacto. «Aquello me obligó a dar un paso atrás y preguntarme qué estábamos haciendo, si tanta comunicación estaba generando más mal que bien». Entonces, Sean y su socio pusieron en marcha algunos cambios radicales. En primer lugar, cerraron sus cuentas de Slack y dejaron el e-mail sobre todo para coordinarse con entidades ajenas a la empresa. Intrigado por lo que me contaba, puse a prueba a Sean durante una de nuestras entrevistas telefónicas y le pedí que entrara en su correo mientras hablábamos y me dijera qué había. Me respondió que tenía un mensaje de su contable, una solicitud de asistencia de una empresa de alojamiento web a la que recurren para algunos proyectos, unas cuantas facturas de proveedores y un mensaje de un autónomo con el que estaban trabajando en un nuevo proyecto. No había comunicación interna ni nada que requiriera respuesta inmediata. Antes, Sean solía enviar mensajes hasta la una de la madrugada todos los días; ahora, según me contó, «en una jornada normal reviso el correo electrónico una sola vez». Algunos días ni siquiera llega a mirarlo.

Por supuesto, el e-mail y Slack cumplían funciones relevantes en la empresa: eran la forma en que el equipo se coordinaba y se relacionaba con la clientela. Por tanto, si Sean hubiera eliminado estas herramientas sin sustituir sus funciones por métodos alternativos, la empresa se habría venido abajo. Sin embargo, siguiendo los principios que se presentan más adelante en este libro, puso en marcha alternativas que parecían funcionar bien. Por ejemplo, dividió el día en un bloque de mañana y otro de tarde. Ahora, al inicio de cada bloque, su equipo se reúne de forma presencial ―y si hay alguien que trabaje a distancia, participa por videollamada― para hablar del siguiente bloque. «Cada cual aborda tres puntos: lo que hizo ayer, lo que está haciendo hoy y los problemas o bloqueos a los que se enfrenta ―me dice Sean―. Esa reunión dura quince minutos como máximo». Luego, todo el mundo hace algo que parece raro en la actual era de la conectividad: simplemente trabajan, varias horas seguidas, sin bandejas de entrada que revisar ni canales de chat que consultar, hasta el final del bloque.

En lo que respecta a la clientela, la empresa incluye ahora en su contrato de servicios una sección en la que se especifica cómo actuará (y de manera implícita se entiende cómo no lo hará) con el cliente. Para la mayoría, esto implica una llamada telefónica cada cierto tiempo para actualizar la información y responder dudas; luego se envía un documento que recoge lo hablado. El socio de Sean, que es el responsable de la relación con los clientes, estaba aterrado por si estos se enfadaban al saber que ya no tendrían acceso constante a ellos. Pero su temor era infundado: en realidad, la clientela supo apreciar el hecho de contar con unas expectativas claras. «Indiscutiblemente, están mucho más contentos», me confirmó Sean.24

Quería compartir aquí los cambios que hizo Sean porque la experiencia sobre este tema me dice que mucha gente sigue defendiendo la mente de colmena incluso teniendo pruebas de que resulta nociva. Sus argumentos se basan en que es necesaria; es decir, admiten que tanta comunicación puede ralentizar el funcionamiento del cerebro, pero no son capaces de imaginar ninguna otra forma razonable de hacer el trabajo. No obstante, la estrategia de Sean nos demuestra que, una vez que sabes qué daño quieres evitar y qué beneficios pretendes incrementar, surgen otros enfoques.

En la segunda parte del libro profundizaré en los principios en los que es posible basarse para diseñar estas alternativas. Pero antes de entrar en el mundo que hay más allá de la mente de colmena debemos enfrentarnos a un argumento igual de importante contra dicho enfoque: no solo reduce nuestra productividad, también nos hace infelices; y esta es una realidad que tiene enormes consecuencias tanto para el bienestar individual como para la estabilidad de la organización. A ello dedicaremos ahora nuestra atención (espero que no demasiado dividida).

Capítulo 2

El e-mail nos hace infelices

Una epidemia de sufrimiento silencioso

A principios de 2017 entró en vigor una nueva ley laboral en Francia que intentaba preservar el «derecho a la desconexión». Según dicha ley, las empresas francesas con plantillas de cincuenta o más personas están obligadas a negociar políticas específicas sobre el uso del e-mail después de las horas de trabajo, con el objetivo de reducir de forma significativa el tiempo que los trabajadores pasan en su bandeja de entrada por la noche o durante el fin de semana. Myriam El Khomri, ministra de Trabajo, justificó la nueva ley en parte como un paso necesario para reducir el agotamiento de la población. Con independencia de si se cree o no que este tipo de actividades empresariales deberían estar sujetas a regulación gubernamental, el hecho de que los franceses hayan sentido la necesidad de aprobar una ley así apunta, en primer lugar, a un problema que va mucho más allá de las fronteras de un país: el correo electrónico nos hace infelices.1

Puedo justificar esta afirmación acudiendo a la correspondiente literatura de investigación. Por ejemplo, en un artículo de 2016 firmado por Gloria Mark ―a quien conocimos en el capítulo anterior―, un equipo de investigación conectó a cuarenta trabajadores del conocimiento a monitores de frecuencia cardíaca inalámbricos durante doce jornadas laborales. De este modo registraron la variabilidad de su ritmo cardíaco, una técnica común para medir el estrés. También analizaron el uso que estos trabajadores hacían de su ordenador, lo que les permitió correlacionar los momentos en que revisaban el correo electrónico con sus niveles de estrés. Y lo que descubrieron seguro que no sorprendería a la ciudadanía francesa: «Cuanto más tiempo se dedica al e-mail en una hora, mayor es el estrés en ese periodo».2

En un estudio de seguimiento llevado a cabo en 2019, un equipo dirigido de nuevo por Mark colocó cámaras térmicas bajo el monitor de cada ordenador, para medir el calor facial, que es un indicador de ansiedad. Y descubrieron que concentrar las consultas a la bandeja de entrada ―una de las «soluciones» propuestas para mejorar la experiencia con el e-mail― tampoco es la panacea. De hecho, en el caso de las personas con un alto grado de neurosis, la acumulación de correos incrementa el estrés (tal vez por la preocupación que generan todos los mensajes urgentes que se ignoran). Estos investigadores también encontraron que la gente, cuando está estresada, responde más rápido a los e-mails, pero no mejor: gracias a un programa de análisis de texto, Linguistic Inquiry and Word Count, comprobaron que esos correos «ansiosos» suelen contener palabras que expresan ira.3 «Aunque es cierto que el uso del e-mail ahorra tiempo y esfuerzo en la comunicación ―concluyen los autores del estudio de 2016―, también tiene un coste». ¿Su recomendación?: «[Sugerimos] que las empresas hagan un esfuerzo coordinado para reducir el tráfico de correo electrónico».4

En otros casos se han hallado correlaciones similares entre el uso del e-mail y la infelicidad. Por ejemplo, en un estudio de 2019, publicado en The International Archives of Occupational and Environmental Health, se analizaron las tendencias a largo plazo del estado de salud declarado por un grupo de casi cinco mil trabajadores suecos. Los investigadores descubrieron que la exposición repetida a la «alta demanda de TIC» (es decir, la necesidad de conexión constante) se asoció con estados de salud «poco óptimos». Esta tendencia se mantuvo incluso tras aplicar ajustes para evitar los sesgos de factores como la edad, el sexo, el nivel socioeconómico, los hábitos de salud, el índice de masa corporal, la tensión laboral y el apoyo social.5

Otra forma de medir el daño causado por el e-mail es ver qué ocurre cuando se reduce su uso. Y eso es lo que exploró Leslie Perlow, profesora de la Harvard Business School, en un experimento coordinado con el Boston Consulting Group. Perlow introdujo la técnica de Tiempo Libre Predecible (PTO, por sus siglas en inglés), según la cual los miembros del equipo disponían de momentos fijos a la semana para desconectarse del correo electrónico y el teléfono (contando con el apoyo de sus colegas). Y los consultores que adoptaron esta técnica se volvieron mucho más felices. En concreto, antes de aplicar el PTO, solo el 27 % de los consultores afirmaban que les apetecía ponerse a trabajar cada mañana; tras la reducción de la comunicación, fueron más del 50 %. Asimismo, el porcentaje de consultores satisfechos con su trabajo pasó de menos del 50 % a más del 70 %. Y, en contra de lo esperado, esta leve disminución de la conectividad no les hizo sentir menos productivos; al contrario, subió más de veinte puntos el porcentaje de quienes se sentían «eficientes y capaces».6 Tal y como relata Perlow en su libro de 2012 sobre esta investigación, Sleeping with Your Smartphone, estos resultados la dejaron perpleja: no entendía por qué se había llegado a adoptar esa cultura de conectividad constante.7

Por supuesto, no hacen falta datos para captar algo que muchos ya intuimos. Como mencioné en el capítulo anterior, yo mismo hice una encuesta entre más de 1500 de mis lectores para explorar su relación con herramientas como el correo electrónico. La verdad, me sorprendió la fuerza de sus palabras y la carga emocional que emplearon para describir sus sentimientos hacia esta tecnología:

«Es lento y muy frustrante… A menudo siento que el correo electrónico resulta impersonal y una pérdida de tiempo».

«Odio que nunca pueda estar “apagado”».

«Me genera ansiedad».

«Estoy agotada… solo aguanto el tipo».

«Por culpa del correo electrónico estoy mucho más aislado en mi jornada laboral y… no me gusta».

«Una se atormenta con tanta sobrecarga».

«Siento una necesidad casi incontrolable de dejar lo que estoy haciendo para revisar el e-mail. Me hace sentir muy deprimido, ansioso y frustrado».

Sospecho que el lenguaje sería mucho más neutro si se preguntara por otras tecnologías habituales en el entorno laboral, como el procesador de textos o la cafetera. Y es que la mensajería digital tiene algo que la hace especialmente irritante. El crítico John Freeman resume muy bien nuestra relación con el e-mail al señalar que por su culpa «nos orientamos a las tareas, nos volvemos irritables, escuchamos mal mientras intentamos seguir el ritmo del ordenador»8. Por su parte, el experto en medios Douglas Rushkoff lamenta que «competimos por gestionar más correos electrónicos, como si […] hacer más cosas en el ordenador fuera bueno. […] En vez de trabajar con la máquina, como antes, debemos convertirnos en la máquina».9 Es decir, dependemos del correo electrónico, pero también, en cierto modo, lo detestamos.

Y todo esto es importante por razones prácticas. En primer lugar, cuando alguien se siente mal, rinde peor. La gente también es más propensa a quemarse, como advirtió la ministra francesa de Trabajo, lo que genera un incremento de los costes sanitarios y de la rotación de personal en las empresas. Un ejemplo de esto: Leslie Perlow halló que cuanto más tiempo de desconexión del e-mail estaba previsto, mayor era el porcentaje de personas que pensaban seguir en la empresa «a largo plazo»: del 40 al 58 %. En otras palabras, una plantilla insatisfecha da lugar a peores resultados.

Además, el hecho de que el e-mail nos haga infelices tiene unas consecuencias incluso más filosóficas que pragmáticas. El Instituto McKinsey calcula que hay más de 230 millones de trabajadores del conocimiento en el mundo,10 incluido (según la Reserva Federal) más de un tercio de la mano de obra estadounidense.11 Si esta enorme cantidad de población se siente desgraciada por su dependencia de la comunicación a través de las TIC, ¡eso son cantidades ingentes de desdicha! Desde una perspectiva funcional, tal grado de sufrimiento no se puede ignorar, sobre todo si existe la posibilidad de aliviarlo.

El capítulo anterior trataba sobre el impacto de la mente de colmena hiperactiva en la productividad humana; en este se verá más bien su repercusión en el «alma». Mi objetivo para las próximas páginas es entender por qué esta forma de trabajar nos hace tan infelices. Como justificaré en su momento, esta realidad no es un simple efecto secundario que pueda aliviarse introduciendo filtros en la bandeja de entrada o revisando las normas de la empresa, sino un método artificial que choca con el funcionamiento natural del cerebro humano.

El correo electrónico altera nuestros instintos sociales

El pueblo de Mbendjele BaYaka está formado por tribus de cazadores-recolectores, dispersas por los bosques de la República del Congo y la República Centroafricana. Viven en campamentos llamados langos, habitados por entre diez y sesenta personas. Cada núcleo familiar del campamento reside en su propia cabaña, conocida como fuma. Los Mbendjele BaYaka carecen de tecnología para conservar los alimentos, lo que hace que compartirlos sea crucial para la supervivencia de la tribu. Por tanto, son individuos muy cooperativos.

Desde un punto de vista científico, los Mbendjele BaYaka son interesantes porque nos ayudan a comprender la dinámica social de las tribus de cazadores-recolectores. Tales dinámicas siguen siendo relevantes, ya que el ser humano funcionó así hasta el Neolítico. Por lo tanto, al estudiar estas tribus (salvando las distancias)12 se pueden aprender ciertas cosas sobre el modo en que nuestra especie está programada para interactuar, para ser social. Y así quizá entendamos mejor por qué las modernas bandejas de entrada estresan a nuestras antiguas mentes.

En un estudio de 2016 publicado en Nature Scientific Reports, un grupo de investigadores del University College de Londres examinó tres campamentos de Mbendjele BaYaka en Likoula y Sangha, regiones del bosque Ndoki del Congo.13 Su objetivo era medir la «riqueza relacional» de cada individuo, un término técnico para referirse a la popularidad dentro de la tribu. Con este fin, emplearon la técnica del «juego de los palos de miel»: los participantes reciben tres palos de miel ―un alimento muy apreciado allí― y se les pide que los distribuyan entre otros miembros de la tribu. Según el número de palos de miel que recibe cada participante, se puede calcular su posición relativa en el grupo.

Lo que se halló fueron sorprendentes diferencias en el grado de riqueza relacional: algunos miembros de la tribu recibían muchos más palos de miel que otros. Y, lo que es más importante, tales diferencias estaban fuertemente vinculadas con factores como el índice de masa corporal y la fertilidad femenina, aspectos que en una tribu de cazadores-recolectores desempeñan un papel clave en la transmisión de los genes a la siguiente generación. Muchos estudios previos han mostrado la existencia de «mecanismos de refuerzo psicológico y fisiológico que fomentan la formación y el mantenimiento de las relaciones sociales». Este trabajo ayuda a explicar por qué tales mecanismos se mantuvieron con la evolución: en los entornos sociales del Paleolítico, ser popular incrementaba las posibilidades de que tu linaje sobreviviera.

El siguiente paso lógico sería preguntarse cómo se convierte en popular alguien en una tribu de cazadores-recolectores. Un estudio de seguimiento sobre los Mbendjele BaYaka, publicado en 2017 en la misma revista, aporta algunas ideas sobre esta cuestión.14 En él, los investigadores convencieron a 132 adultos de un campamento BaYaka para llevar pequeños sensores inalámbricos al cuello durante una semana. Estos dispositivos registraron sus interacciones, emitiendo señales de corto alcance cada dos minutos para detectar quién estaba cerca de quién.

Luego, los investigadores emplearon estos registros para construir lo que se conoce como sociograma. La idea es muy simple: pegas a la pared una gran hoja en blanco. Allí dibujas, en primer lugar, un círculo por cada sujeto que haya llevado un sensor, distribuidos de manera uniforme por la hoja. Ahora, para cada interacción que aparezca en su registro, trazas una línea entre los círculos que representan a los sujetos que interactúan; si ya existe una línea entre ellos, puedes hacerla más gruesa. Cuando hayas procesado todas las interacciones tendrás un montón de líneas de distinto grosor que conectan los círculos. De algunos saldrán líneas gruesas en todas direcciones, mientras que otros estarán poco conectados. Además, algunos grupos de círculos pueden tener muy pocas líneas entre ellos, mientras que otros estarán muy interconectados.

Para un observador cualquiera, los sociogramas son una especie de maraña de hilos y puntos. Pero para los científicos de la floreciente disciplina del análisis de redes sociales, estos gráficos, una vez codificados en bits y analizados mediante algoritmos, pueden proporcionar una visión muy detallada de la dinámica social de los grupos. Fue por eso por lo que los autores del estudio de 2017 se molestaron en convencer a los Mbendjele BaYaka de que se pusieran los sensores inalámbricos.

Estos investigadores hallaron que, analizando el sociograma generado por tales registros, podían predecir con exactitud el número de hijos vivos de las mujeres BaYaka que participaban en el estudio. Cuanto más sólida15 fuera su conexión en la red, mayor habría sido su éxito reproductivo. Y es que, como se deduce de los resultados del estudio previo, en una tribu de cazadores-recolectores la popularidad influye en la aptitud genética: los miembros más populares de la tribu recibían más comida y apoyo, lo que hacía que estuvieran más sanos y, por tanto, que fueran más propensos a tener hijos sanos. Gracias al nuevo estudio se demostró que esa popularidad estaba condicionada por el registro de las conversaciones individuales: quienes gestionaban de forma adecuada esas interacciones directas prosperaban, mientras que quienes no lo hacían tenían más dificultades para transmitir sus genes.

Así pues, las conversaciones personales son cruciales para los Mbendjele BaYaka. Y es de esperar, por la evolución humana, que todos estemos programados para tratar esa socialización con gran urgencia psicológica: si descuidas las interacciones con quienes te rodean, darán sus metafóricos «palos de miel» a otra persona. Esto, de hecho, describe algo que ya sentimos: el impulso de interactuar con los demás es una de las motivaciones más potentes del ser humano. Más aún, como explica el psicólogo Matthew Lieberman en su libro de 2013, Social: Why Our Brains Are Wired to Conect, las redes sociales del cerebro están conectadas a los sistemas de dolor, y provocan esa intensa angustia que experimentamos cuando alguien cercano fallece, o a la desolación derivada de una soledad prolongada. «Estas adaptaciones sociales han sido fundamentales para hacer de nosotros la especie más exitosa de la Tierra», señala Lieberman.16

Pero mucho antes de que la ciencia indagara en las estructuras subyacentes de nuestra conducta social, los seres humanos ya eran bastante conscientes de su tremenda necesidad de gestionar de forma adecuada las relaciones. Por ejemplo, la Torá, texto sagrado de los judíos, prohíbe explícitamente el rechilut (cotilleo): «No andarás contando chismes entre tu pueblo, ni atentarás contra la vida de tu prójimo: Yo soy el Señor»,17 un reconocimiento bíblico del poder latente de la información que circula por el sociograma de un grupo. Shakespeare también identificó la amistad como elemento central de la experiencia humana al escribir el famoso lamento de Ricardo II: «Yo vivo de pan como vosotros, siento privaciones, / y dolor, necesito amigos. Así, tan sometido, / ¿cómo podéis decirme que soy rey?».18

Lo cual nos lleva de nuevo al e-mail. La otra cara de la profunda obsesión evolutiva por la interacción personal, como ocurre con la mayoría de los instintos, es el correspondiente sentimiento de angustia cuando se carece de ella. Así, del mismo modo que la atracción por la comida va acompañada de una sensación de hambre en su ausencia, el instinto gregario va acompañado de un ansioso malestar al descuidar tales interacciones. Esto es importante en el entorno laboral porque, como ya he señalado, un efecto secundario de la mente de colmena es que te expone una y otra vez a esa clase de angustia; este enfoque tan frenético produce mensajes más rápido de lo que es posible gestionar ―terminas de responder a uno para descubrir que entretanto han llegado tres más―, y también cuando están en casa por la noche, o el fin de semana, o de vacaciones… No puedes escapar de la conciencia de que los correos se acumulan más y más en tu ausencia. No es de extrañar, pues, que estas formas de estrés fueran comunes en las respuestas a mi encuesta:

«Tengo la constante sensación de haberme perdido algo».

«Psicológicamente, no puedo dejar correos sin leer, por muy insignificantes que sean».

«Siento que las cosas se acumulan, y entonces me estreso».

«Mi bandeja de entrada me estresa porque sé el esfuerzo que supone comunicarse CORRECTAMENTE por correo electrónico».

En este punto, sin embargo, podrías alegar que existe una gran diferencia entre ignorar un e-mail y descuidar a un compañero de la tribu de cazadores-recolectores. La peor consecuencia de lo primero es que se moleste Bob, el de Contabilidad, pero en el segundo caso quizá te mueras de hambre. De hecho, es posible que tu empresa tenga normas claras acerca del margen de tiempo aceptable para responder a un correo, así que a Bob probablemente no le importe tanto que tardes en contestarle. El problema, por supuesto, es que los instintos humanos, tan arraigados, no responden precisamente a la racionalidad.

Cuando te saltas una comida, decirle a tu ruidoso estómago que te alimentarás más tarde y que, por tanto, no tiene motivos para temer el hambre no alivia esa potente sensación. Del mismo modo, explicar a tu cerebro que las interacciones desatendidas en tu abarrotada bandeja de entrada poco importan para tu supervivencia no parece evitar la correspondiente sensación de ansiedad de fondo. Porque para tu arraigado circuito neuronal social ―evolucionado a lo largo de milenios de una escasez de alimentos mitigada gracias a alianzas estratégicas― estos mensajes sin responder son el equivalente psicológico de ignorar a un miembro de la tribu que más tarde podría salvarte de perecer en la próxima sequía. Así que desde esta perspectiva el e-mail no solo es frustrante, sino una cuestión de vida o muerte.

De hecho, podemos medir este triunfo de los antiguos instintos sociales sobre el cerebro racional moderno en el laboratorio. En un estudio bastante ingenioso, publicado en 2015 en The Journal of Computer-Mediated Communication, se descubrió cómo evaluar de forma encubierta la respuesta psicológica a una conexión digital frustrada.19 Se llevó a los sujetos a una habitación donde debían resolver sopas de letras. Y se les dijo que, como parte del experimento, el investigador también quería probar un tensiómetro inalámbrico. Después de que el sujeto trabajara unos minutos, el investigador volvía a la sala y le explicaba que su Smartphone estaba generando «interferencias» con la señal inalámbrica del tensiómetro, por lo que debía poner el teléfono en una mesa situada a tres metros, todavía al alcance del oído, pero no de las manos. El sujeto seguía con el ejercicio unos minutos más y entonces el investigador lo llamaba disimuladamente al móvil. En ese momento, el sujeto intentaba resolver la sopa de letras mientras oía sonar su teléfono al otro lado de la habitación, pero ya sabía que no debía contestar: le habían dicho que era importante no levantarse «por ningún motivo».

Durante toda esta farsa, el tensiómetro inalámbrico monitorizaba el estado fisiológico del sujeto ―presión arterial y frecuencia cardíaca―, lo que permitió a los investigadores observar el efecto de mantenerse lejos del teléfono. Los resultados eran previsibles: mientras el móvil sonaba al otro lado de la habitación, los indicadores de estrés y ansiedad aumentaron. También el estrés autoinformado por cada participante se incrementó y su placer disminuyó. El rendimiento en la tarea de la sopa de letras se redujo, asimismo, mientras el teléfono sonaba sin ser atendido.

Desde un punto de vista racional, los sujetos sabían que perder una llamada no era grave (a la gente le pasa todo el tiempo); además, tenían entre manos algo más importante en ese momento. De hecho, en muchos casos el sujeto ya había puesto su teléfono en modo «no molestar», opción que los investigadores desconectaron de forma subrepticia al llevárselo a la otra mesa. Esto quiere decir que muchos participantes tenían previsto ignorar cualquier llamada o mensaje que llegara durante el experimento. Pero esta comprensión racional no pudo con las presiones evolutivas subyacentes, que nos inculcan la idea de que ignorar una posible conexión es realmente malo. Los sujetos estaban inmersos en un mar de ansiedad, y eso a pesar de que, si se les preguntaba, admitirían (lo harían sus mentes racionales) que no había nada por lo que preocuparse.

Bien, pues las conexiones perdidas en la mente de colmena hiperactiva hacen sonar esas mismas alarmas paleolíticas, pese a todos nuestros intentos de convencernos de que no tienen importancia. Y el efecto es tan fuerte que cuando en la empresa de Arianna Huffington, Thrive Global, indagaron sobre cómo liberar a su personal de esta ansiedad en vacaciones (periodo durante el cual esa conciencia de la acumulación de mensajes se agudiza), se terminó aplicando una solución extrema: el Thrive Away (algo así como «triunfar desde fuera», haciendo un juego de palabras con el nombre de la empresa difícil de traducir). Consiste en que, si envías un correo a un colega que está de vacaciones, recibes una respuesta automática informándote de que tu mensaje se ha eliminado; podrás volver a enviarlo cuando esa persona regrese.

En teoría, una simple respuesta automática de fuera de la oficina debería ser suficiente ―ya que avisa a quienes te escriben de que no obtendrán respuesta hasta que vuelvas―, pero la lógica no se impone en esta situación. No importa cuáles sean las expectativas de unos y otros, saber que hay mensajes esperándote desencadena la ansiedad y se carga tu relax vacacional. La única solución es evitar que esos mensajes lleguen. «La clave no es solo que la herramienta levante un muro entre tú y tu correo electrónico ―explica Huffington―, es que te libre de la creciente ansiedad de saber que tienes un montón de mensajes esperándote a tu regreso, porque ese estrés destruye los beneficios de la desconexión desde el minuto 1».20

Una herramienta como Thrive Away podría aliviar de forma temporal el estrés social de la mente de colmena hiperactiva, pero no sirve de nada las cincuenta semanas al año, más o menos, que no estás de vacaciones. Mientras mantengamos métodos de trabajo basados en la mensajería continua e improvisada, nuestro cerebro paleolítico permanecerá en un estado de ansiedad constante.

La comunicación por e-mail es ineficaz hasta la frustración

Los babuinos salvajes del Centro de Investigación de Mpala (Kenia), como la mayoría de los babuinos, viven en grupos muy sociables que se mantienen unidos incluso al recorrer largas distancias cada día en busca de forraje. Para quienes estudian a estos animales, una cuestión clave es averiguar cómo llegan a un consenso sobre la dirección en la que deben moverse. La respuesta es complicada, porque estos grupos puede estar formados hasta por cien individuos, y deducir cómo toman decisiones requeriría observar a la mayoría, un reto descrito por un conocido investigador en este campo como «titánico».21

Sin embargo, no hace mucho, un grupo internacional de biólogos, antropólogos y zoólogos dirigido por Ariana Strandburg-Peshkin, de la Universidad de Princeton, se propuso salvar estos obstáculos.22 Su arma secreta: unos collares GPS de alta resolución, diseñados exprofeso, que registran la ubicación exacta cada segundo. Su equipo consiguió colocar los collares a cerca del 85 % de esos babuinos, lo que les permitió obtener una visión detallada de sus movimientos a lo largo del día. Luego, gracias a algoritmos avanzados de extracción de datos y a análisis estadísticos, pudieron deducir el modo en que estos babuinos deciden qué dirección tomar, un proceso que parece ser sobre todo espacial.

Cuando se preparan para migrar, los babuinos observan con cuidado los movimientos de los demás, buscando en particular a los «organizadores», que comienzan a alejarse del grupo en cierta dirección. Cómo responden a estos líderes depende en gran medida del modo en que estén dispuestos en el espacio: si el ángulo entre dos de ellos es superior a noventa grados ―lo que implica que se alejan del grupo en direcciones muy diferentes―, el resto de los babuinos seguirán a uno, reforzando con ello esa propuesta. En cambio, si dos líderes se mueven en direcciones similares, los otros babuinos tenderán a tomar una intermedia. Si hay demasiados organizadores activos al mismo tiempo es más probable que el grupo se quede quieto hasta que existan opciones más claras y convergentes. Pero una vez que un líder atrae suficientes seguidores, todo el grupo va detrás.

Para trasladar este ejemplo a los problemas con el correo electrónico, desplacemos nuestra atención de los babuinos silvestres a sus cercanos familiares primates: nosotros. Por tanto, en lugar de analizar cómo deciden los babuinos qué dirección tomar en los bosques de Kenia, consideremos un escenario en el que un equipo de trabajadores del conocimiento está evaluando planes de negocio. Al pasar de la selva a la oficina también hemos modificado el proceso de toma de decisiones: este se basa ahora en la escritura, ya que la mayoría de las decisiones se toman (en esta era de la mente de colmena hiperactiva) mediante canales electrónicos basados en texto.

No obstante, antes de asumir que nuestro moderno enfoque es superior deberías tener en cuenta que la escritura tiene como mucho cinco mil años de antigüedad,23 un lapso minúsculo en las escalas de tiempo evolutivas. En otras palabras, los antiguos procesos de colaboración, grabados en nuestros circuitos neuronales a lo largo de millones de años de evolución, e insinuados por los comportamientos de nuestros primos los babuinos, deben de estar todavía presentes, y es de suponer que esperan algo muy diferente de nuestras interacciones que un simple intercambio de palabras escritas en la pantalla del ordenador. Este desajuste entre la forma en que el ser humano está programado para comunicarse y la forma en que se nos obliga a hacerlo por medio de la tecnología genera un sentimiento de frustración muy característico de la especie.

Al tiempo que se colocaban collares con GPS a los babuinos, un profesor del MIT, Alex Pentland, conectaba un paquete de sensores aún más sofisticado a un grupo de ejecutivos reunidos en una sala del campus de este instituto. Tales sensores, denominados sociómetros, tienen el tamaño aproximado de una baraja de cartas y se ponen alrededor del cuello. Incluyen un acelerómetro para seguir el movimiento del sujeto, un micrófono para grabar su discurso, un chip Bluetooth para determinar quién está cerca y, por último, un sensor de infrarrojos para detectar si el sujeto está mirando a la cara al otro mientras interactúan.24

Cada ejecutivo presentaría un plan de negocio al grupo. Su objetivo era acordar cuál era el mejor plan. Una técnica habitual para analizar este tipo de colaboración es transcribir todas las palabras que se dicen, pero la razón por la que Pentland se tomó la molestia de equipar a los sujetos con sensores es que estaba convencido de que el canal lingüístico de información capta solo una pequeña parte de lo que es relevante para entender la interacción que se produciría en aquella sala. Y es que, además de las palabras, existe un canal social inconsciente ―formado por sutiles señales físicas en el lenguaje corporal y el tono de voz― que ofrece una imagen más rica de cómo se toman las decisiones. Estos «primitivos mecanismos de señalización de los primates» se habían estudiado antes en simios, pero los sociómetros de Pentland fueron diseñados para demostrar que siguen desempeñando un papel importante en la colaboración humana.25

Existen muchas señales que operan en este canal social. Pentland lo explica en su libro Honest Signals: How They Shape Our World: dicha información se procesa en gran medida de forma inconsciente, sobre todo empleando circuitos de nivel inferior del sistema nervioso, razón por la cual escapa a la percepción. Sin embargo, no hay que subestimar su impacto. «Estas señales sociales no son solo un canal secundario o un complemento del lenguaje consciente ―escribe Pentland―. Forman una red de comunicación independiente que influye mucho en el comportamiento».26

Una de las señales emitidas por esta red inconsciente se denomina, de forma muy acertada, influencia, y se refiere al grado en que una persona puede hacer que otra se adapte a su patrón de habla. Esta información, que se procesa en el cerebro gracias a estructuras subcorticales localizadas en el téctum,* proporciona una instantánea rápida y precisa de la dinámica del poder en un espacio determinado. Otra señal de este tipo es la actividad, que describe los movimientos de alguien durante una conversación: rebullirse en el asiento, inclinarse hacia delante, gesticular… Estos comportamientos, mediados principalmente por el sistema nervioso autónomo («una estructura neuronal muy antigua»), proporcionan una lectura bastante precisa de las verdaderas intenciones de un individuo en la interacción.27

Se sabe que estas señales son importantes porque, como demostró Pentland con su investigación, al medirlas con los sociómetros es posible predecir con exactitud los resultados de diversas situaciones cara a cara (como citas, negociaciones salariales y entrevistas de trabajo) sin tener en cuenta las palabras pronunciadas. De hecho, volviendo al estudio de los ejecutivos en el MIT, Pentland presentó más tarde versiones escritas de los planes a un nuevo grupo y pidió a cada individuo que decidiera cuál era el mejor. ¿El resultado? Sus decisiones fueron bastante diferentes de las tomadas por el grupo que había escuchado las propuestas en persona y de viva voz. Pentland lo explica así: «Los ejecutivos [los del grupo] pensaban que estaban evaluando los planes basándose en criterios racionales, [pero] otra parte de sus cerebros estaba registrando otra información crucial, por ejemplo, ¿hasta qué punto esta persona cree en esta idea? ¿Qué grado de confianza muestra al hablar? ¿Qué empeño tiene en que funcione?».28 Así que los ejecutivos que se limitaron a leer los planes no se daban cuenta de lo mucho que se estaban perdiendo. Ambos grupos revisaron lo mismo, pero trabajaron con información muy diferente.

Cuando se evolucionó hacia la mente colectiva hiperactiva en la década de los noventa y principios de los 2000, se creyó que solo se estaban trasladando las conversaciones personales y telefónicas a un nuevo canal, pero que su contenido permanecía casi intacto. Sin embargo, de trabajos como el de Alex Pentland se deduce que al priorizar la comunicación escrita (y abstracta) sobre la presencial no se tuvieron en cuenta los circuitos sociales tan complejos y sutiles que nuestra especie desarrolló para trabajar de forma cooperativa. Al adoptar el correo electrónico como herramienta principal, sin darnos cuenta hemos ignorado los sistemas que nos hacen tan buenos para trabajar de forma colaborativa. «Los informes y los correos electrónicos no funcionan de la misma manera que las comunicaciones cara a cara», concluye Pentland.29 No es de extrañar, pues, que leer correos nos deje muchas veces con una difusa sensación de fastidio.

Esta molestia se ve agravada por el hecho de que sobrevaloramos la capacidad de nuestros interlocutores para entender los mensajes. En un experimento ya clásico que incluyó en su tesis doctoral en 1990, una estudiante de Psicología de Stanford, Elizabeth Newton, emparejó a sujetos de investigación, que se sentaron uno frente al otro a una mesa. La investigadora pidió a uno de ellos que tocara, golpeando los nudillos contra la mesa, una canción conocida; el otro tenía que adivinarla. Quienes daban los golpecitos estimaban que alrededor del 50 % de los oyentes adivinarían la canción. En realidad, lo consiguió menos del 3 %.30

Newton lo explicó así: cuando el sujeto «emisor» está aporreando la mesa, oye en su cabeza todo el acompañamiento de la canción ―la voz, los instrumentos― y le resulta difícil ponerse en la piel del oyente, que no tiene acceso a nada de eso y se limita a lidiar con un desconcertante revoltijo de golpes. Los psicólogos sociales llaman a este efecto egocentrismo. Un equipo de investigación dirigido por Justin Kruger, de la Universidad de Nueva York, se propuso demostrar ―y publicó un interesante artículo al respecto en 2005, en The Journal of Personality and Social Psychology― que dicho efecto juega un papel clave a la hora de explicar por qué el e-mail nos vuelve locos.31

Kruger y sus colaboradores empezaron estudiando el sarcasmo. En su primer experimento, dieron a un grupo de participantes una lista de temas. Para cada tema, les pidieron que escribieran dos frases: una normal y otra sarcástica. A continuación, las enviaron por correo electrónico a los participantes de otro grupo, a quienes se encargó que identificaran qué frases eran sarcásticas. «Como se esperaba, los emisores fueron demasiado optimistas», explica el artículo: previeron que los receptores acertarían en casi todos los casos, pero fallaron casi un 20 % de las veces.

En un experimento posterior, la mitad de los emisores se grabaron en audio leyendo sus frases; la otra mitad las siguió enviando por e-mail. No sorprenderá el hecho de que al oír la grabación fuera más fácil determinar si las frases eran sarcásticas o no; lo asombroso fue que sus autores predijeron que no habría diferencia: creían que los destinatarios tendrían la misma facilidad para detectar el sarcasmo en las frases escritas y en las grabadas.

Para probar que el egocentrismo era la causa de este exceso de confianza, los investigadores se centraron en el humor. Con este fin, dieron a cada emisor un breve texto humorístico, uno de los Deep Thoughts del cómico Jack Handey: minimonólogos absurdos presentados como texto en movimiento, leído por un narrador inexpresivo y con risas de fondo. Se solían emitir en Saturday Night Live entre la década de 1990 y principios de los 2000. Para describir mejor este experimento (y de paso concederme una excusa para incluir aquí lo más gracioso que he leído nunca en un artículo científico) reproduzco a continuación un ejemplo de Deep Thoughts utilizado por los investigadores:

Creo que, de todos mis tíos, el que más me gustaba era el tío Cavernícola. Lo llamábamos tío Cavernícola porque vivía en una cueva, y porque a veces se comía a alguno de nosotros. Más tarde descubrimos que era un oso.

Para poner a prueba el egocentrismo, se distribuyó a los remitentes en dos grupos de forma aleatoria. A cada miembro del primer grupo se le proporcionó un Deep Thoughts para que lo enviara por correo electrónico; a los del segundo se les mostró un clip de Saturday Night Live, con su música, su narrador neutro y las risas del público. Después de ver el vídeo, este grupo envió el texto por correo electrónico. En ambos casos, se les preguntó cuán divertido les parecía el sketch y se les pidió estimar hasta qué punto lo encontrarían gracioso los destinatarios.

«Los del grupo que vio el vídeo pensaron que [los Deep Thoughts] eran más graciosos que los del grupo control ―se afirma en el artículo―, y lo mismo ocurrió con sus predicciones sobre el efecto en los destinatarios». Es decir, ver el vídeo les dio un acompañamiento más rico, que se reproducía junto al texto que estaban escribiendo en el correo electrónico. Como quienes escuchaban la música en su cabeza en el experimento de Elizabeth Newton, el grupo que vio el sketch no podía librarse de las imágenes graciosas y de las risas de la gente al estimar cómo se entendería su e-mail. Así pues, cuanto más rica es la experiencia subjetiva del emisor sobre lo que intenta comunicar, mayor es la brecha entre su comprensión y la de su interlocutor, lo que demuestra que el egocentrismo es la clave de ese exceso de confianza.

La conclusión principal de este trabajo es que los correos electrónicos suelen ser malinterpretados debido a la «dificultad inherente de ir más allá de la propia experiencia subjetiva sobre un estímulo e imaginar cómo lo evaluará alguien que no comparte esa perspectiva privilegiada». Para empeorar las cosas, estos investigadores descubrieron que los receptores de tales mensajes ambiguos eran igual de optimistas que sus emisores: confiaban en que estaban detectando el sarcasmo o identificando el humor incluso cuando no lo hacían del todo bien. Esto último supone una vuelta de tuerca más a nuestra comprensión de la ambigüedad del e-mail: no es solo que seamos menos claros de lo que pensamos, sino que no se nos suele comprender en absoluto. Por ejemplo, tienes la seguridad de haber enviado un mensaje educado y agradable, mientras que quien lo recibe tiene igual de claro que se trata de una crítica mordaz. Y cuando se basa el trabajo en este tipo de comunicación tan ambigua ―es decir, cuando se pasan por alto todos esos recursos no verbales que investigadores como Alex Pentland han probado fundamentales para el éxito de la interacción humana― no debería sorprendernos que estos sistemas de comunicación hagan infeliz a la gente en el entorno laboral.

Pero tampoco es imprescindible la investigación para señalar algo que muchas personas ya experimentan a diario. En su libro En defensa de la conversación, la científica social del MIT Sherry Turkle clasifica los problemas causados por el desplazamiento de la mayor parte de las interacciones laborales al formato escrito. Uno de los casos que presenta es sobre un director técnico, Víctor, que coordina un departamento en una gran empresa de servicios financieros. «Las cosas se complican cuando se hace todo por correo electrónico», cuenta Víctor a Turkle. Él sigue teniendo que convencer a su equipo de que, cuando surgen problemas con un cliente, es mejor hablarlo en persona. «Y no lo harían por iniciativa propia. Lo habitual es que quieran enviar veintinueve correos electrónicos para solucionar el problema». Pero su solución es más sencilla: «Ve a hablar con ellos». Víctor lamenta que sus colegas más jóvenes ven la comunicación electrónica como un «lenguaje universal», mucho más útil y eficaz. Así que asume que le toca convencerlos de que eso no puede estar más lejos de la realidad: el e-mail no es una forma universal de interacción, es más bien un pobre simulacro de los comportamientos complejos y matizados en los que durante la mayor parte de la historia de la humanidad se ha basado la comunicación. Y todo el mundo experimenta, cada vez más, los efectos de este desajuste.32

El e-mail genera más trabajo

En 2012, un equipo de investigación dirigido por nuestra vieja amiga Gloria Mark publicó uno de mis estudios favoritos sobre los efectos del correo electrónico.33 El experimento es brillante por su simplicidad: seleccionaron a trece empleados de una gran empresa de investigación científica y les obligaron a dejar de usar el correo electrónico durante cinco jornadas. Los investigadores no elaboraron planes de contingencia ni les ofrecieron métodos alternativos: se limitaron a cerrar las cuentas de correo electrónico de los sujetos y se sentaron a observar qué ocurría.

Aunque el estudio obtuvo muchos resultados interesantes, quiero centrarme en algo que no aparece en el artículo, sino que me llamó la atención hace poco, en una conversación con la propia Gloria Mark. Según me explicó, uno de los sujetos tenía que pasar unas dos horas al día preparando un laboratorio para un experimento. Solía agobiarse porque su jefe tenía la costumbre de enviarle correos durante ese periodo, haciéndole preguntas o delegando tareas. Esto le obligaba a dejar sus ocupaciones para atender al jefe, lo que ralentizaba su labor. Mark recuerda la situación de este sujeto en particular porque, en los cinco días que estuvo sin correo electrónico, su jefe dejó de molestarlo en esos ratos de preparación del laboratorio. Lo interesante del caso es que el despacho del jefe estaba a solo dos puertas de distancia del laboratorio. Es decir, la pequeña dificultad extra que suponía dar unos pasos y asomar la cabeza por la puerta fue suficiente para que su superior no lo atosigara. «Estaba encantado», recuerda Mark.

Esta anécdota hace hincapié en un importante coste del e-mail que se suele obviar: estas herramientas suprimen casi por completo el esfuerzo necesario ―en términos de tiempo y recursos humanos― para hacer una pregunta o delegar una tarea. Objetivamente, parece positivo. Sin embargo, el efecto secundario es que, desde que se generalizó su uso, los trabajadores del conocimiento empezaron a hacer más preguntas y a delegar más tareas que nunca, lo que lleva a un estado de sobrecarga perpetua y, a su vez, a la desesperación más absoluta.

Una forma de analizar hasta qué punto se ha incrementado la carga de trabajo es observar los sistemas que se emplean hoy en día para hacer seguimiento. David Allen, gurú de la productividad, afirma en su superventas de 2001, Organízate con eficacia, que el periodo en el que se generalizó el uso del correo electrónico se caracteriza por cambios significativos en los métodos de gestión del tiempo. Ya en los ochenta, el colmo de la organización era llevar una agenda en el bolsillo con una lista diaria de tareas para los ratos libres entre las citas. Además, la gente especialmente organizada se servía de esquemas de prioridades ―como el método ABC de Alan Lakein o el de los cuatro cuadrantes de Stephen Covey― para determinar el orden en que abordar las tareas importantes.

«Los enfoques tradicionales de organización y gestión del tiempo fueron útiles en su momento», señala Allen. Pero, a medida que los años ochenta daban paso a los noventa, la idea de que tu jornada podía plasmarse en una breve lista de tareas se volvió singular. «El trabajo de cada vez más gente se compone de docenas o incluso cientos de e-mails al día, sin que quede margen para ignorar una sola petición o queja ―señala Allen―. Pocas personas pueden […] mantener una lista de tareas pendientes que la primera […] interrupción de su jefe no desbarate por completo».34

Allen saltó a la fama en el ámbito de la gestión del tiempo en paralelo a la progresiva ubicuidad de la mente de colmena hiperactiva. Vendió más de 1,5 millones de ejemplares de su libro, en gran medida porque fue uno de los primeros teóricos empresariales en tomarse en serio hasta qué punto esta nueva forma de trabajar estaba incrementando la cantidad de tareas pendientes. Recomendó a sus abrumados lectores que registrasen hasta la última de estas obligaciones en un «sistema de confianza», con el que pudieran aclararse y organizarse, sentando así las bases para un estilo de trabajo frenético según el cual se intenta cumplir las tareas pendientes más rápido de lo que llegan las nuevas.

Quienes son novatos en esto de organizarse con eficacia se sorprenden por la longitud de su lista de tareas. Allen recuerda que en su labor como consultor pronto se dio cuenta de que necesitaba dos días completos para ayudar a los ejecutivos a revisar y poner en claro lo que debían hacer. Solo el proceso de enumerar las tareas de las que eran responsables solía llevar «seis horas o más».35 Atrás quedaron los tiempos en los que el ejecutivo «productivo» consultaba su agenda y luego priorizaba las seis cosas que esperaba hacer en esa jornada. En el mundo actual, los trabajadores del conocimiento sufren el asedio permanente de las obligaciones.

La investigación en la materia también ayuda a entender esta sensación de sobrecarga. En su estudio de 2004 sobre la fragmentación de la atención, Víctor M. González y Gloria Mark clasificaron las tareas observadas en distintas áreas de trabajo, cada una de las cuales representaba un proyecto u objetivo; y comprobaron que, por término medio, sus sujetos trabajaban en diez áreas diferentes al día y dedicaban menos de doce minutos a una antes de pasar a otra.36 En un seguimiento llevado a cabo en 2005 se comprobó que los participantes abordaban de once a doce áreas al día de media.37 Así, el gran número de áreas, combinado con el hecho de que cada una conlleva la realización de muchas tareas más pequeñas ―y, presumiblemente, docenas de e-mails― revela un panorama de urgencia continua en el sector del conocimiento hoy en día. «A veces me despierto en plena noche, aterrorizada por todas las cosas que tengo que hacer o que no he hecho», escribe la periodista Brigid Schulte en Overwhelmed, su libro de 2014 en el que aborda este tema, la auténtica «epidemia de sobreactividad» que sufrimos en la actualidad. Y añade: «Me preocupa que en mis últimos momentos me dé cuenta de que desperdicié mi vida en este frenesí de cosas sin importancia».38

Esto me lleva de nuevo a mi argumento original: que se puede culpar al e-mail ―o, más en concreto, a la mente de colmena hiperactiva a que dio lugar― de gran parte de esa deriva hacia la sobrecarga. Prueba de ello es la correlación temporal: el incremento de la carga de trabajo parece haberse producido en algún momento entre finales de los 80 y principios de los 2000, justo cuando el uso del correo electrónico se generalizó en el entorno laboral. Otra prueba la aportan los expertos en el tema: David Allen y Gloria Mark, entre otros, relacionan el correo electrónico con nuestro actual estado de actividad frenética.

También es posible identificar un mecanismo que ayuda a explicar cómo el e-mail aumentó la carga de trabajo. Inicié este apartado con la historia del investigador que sufría las constantes peticiones de su jefe. Cuando se desactivó de forma temporal su correo electrónico, este dejó de pedirle cosas a pesar de que su despacho estaba muy cerca del laboratorio. En otras palabras, añadir una pequeña cantidad de fricción que reduce el flujo de e-mails bastó para reducir las solicitudes. Para muchos trabajadores del conocimiento, esta historia tal vez tenga sentido: ¿cuántas de esas breves pero constantes peticiones de tiempo y atención que se hacen por e-mail en un día cualquiera se seguirían haciendo si hubiera que cruzar el pasillo e interrumpir el trabajo de alguien?

Este efecto sugiere que existe algo irracional en el sistema empleado para asignar recursos cognitivos en el entorno laboral. Si un ligero aumento de la cantidad de fricción reduce de forma drástica las solicitudes de tiempo y atención, entonces es que la mayoría de ellas no son vitales para el funcionamiento de la organización, sino un simple efecto secundario de la baja resistencia generada (de manera artificial) por las herramientas de comunicación digital. Pero la mera idea de que suprimir la fricción es contraproducente suena extraña, ya que creemos que a mayor eficiencia, mejores resultados, si bien entre los ingenieros como yo es una idea bastante extendida: sabemos que una fricción demasiado pequeña puede provocar bucles de retroalimentación que se salen de control, como cuando un micrófono se acerca a un altavoz y se produce un ruido estridente.

Y el equivalente en carga de trabajo a ese chirrido está sucediendo hoy en día en el sector del conocimiento. Cuando se eliminó la cercanía de pedir a alguien en persona que hiciera algo, el número de solicitudes se descontroló. Es un intento desesperado de acaparar el tiempo y la atención de otros para compensar los que ya me han acaparado a mí. Y de pronto todo el mundo está como Brigid Schulte, en vela hasta la madrugada, ahogado en el «frenesí de las cosas cotidianas».

Pero ¿qué pasaría con estas «cosas» si se reintrodujera cierto grado de fricción en el sistema (como en el citado experimento de Gloria Mark en el que se desactivaba el e-mail)? Bien, supongo que muchas de esas tareas tan «urgentes» desaparecerían: eso importantísimo que te he preguntado por Slack pasa a serlo menos cuando para consultártelo tengo que ir a interrumpirte y enfrentarme a tu mirada de fastidio. Puede que lo deje estar, o que me ocupe de ello yo mismo. Y muchas otras tareas quizá se agruparían en bloques, de un modo más razonable: el tema que antes se discutía en varias docenas de mensajes podría convertirse en un debate durante la reunión semanal. Esta opción es, sin duda, más engorrosa, ya que requiere ir apuntándolo todo hasta la próxima reunión, pero a cambio se distrae mucho menos a todo el mundo.

El incremento de la fricción también propicia el desarrollo de protocolos más ingeniosos. Imagínate que necesito, con mucha frecuencia, que firmes un determinado tipo de solicitud. Con herramientas de comunicación de baja fricción como el e-mail podría enviarte copias de los formularios cada vez que lo necesite, ya que esto me supone un esfuerzo mínimo. Pero sin el correo electrónico el esfuerzo de ir a buscarte en persona para cada firma me animará a inventar un sistema mejor, como dejar los formularios en tu mesa el viernes por la mañana y que tú te comprometas a firmarlos y devolvérmelos el lunes. Es mucho mejor para ti, ya que te libras de otra fuente de solicitudes no programadas que acaparan tu tiempo y atención; pero es poco probable que surja en un entorno en el que el envío electrónico de esos documentos casi no tiene coste.

En resumen, la gente suele sobrestimar la racionalidad de su carga de trabajo: si tienes una tarea pendiente en la bandeja, piensas que es importante, que forma parte de tu responsabilidad. Pero, como acabo de exponer, tanto el tipo como la cantidad de los esfuerzos que conforman una jornada laboral pueden verse bastante influidos por factores menos racionales, como el coste relativo de reclamar el tiempo y la atención de otra persona. Al volver gratuita la comunicación se provocó sin querer un incremento enorme de la carga de trabajo; y no hay nada imprescindible en ello, es solo un efecto secundario involuntario, una fuente de estrés y ansiedad que se puede reducir huyendo de ese continuo ir y venir que caracteriza a la mente colectiva hiperactiva.

Cómo explicar los mecanismos del sufrimiento

La mayoría de los trabajadores del conocimiento experimentan una sensación de infelicidad que emana de sus desbordadas bandejas de entrada. Y la razón por la que esta situación no ha desembocado en una revolución es que se suele presentar como un hecho inevitable, la condición sine qua non del trabajo en una era hiperconectada y altamente tecnológica. Como se afirma en un artículo publicado en 2018 en el MIT Sloan Management Review, «la teoría de “mantener a todo el mundo ocupado” sigue viva y fuerte […] en el sector del conocimiento».39 (En el artículo se expone que, por el contrario, en el sector industrial se dieron cuenta en los ochenta de que la actividad incesante no era la mejor manera de hacer las cosas).

En el presente capítulo he intentado contrarrestar este fatalismo generalizado exponiendo tres formas que tiene la mente de colmena hiperactiva de hacernos infelices: la ansiedad de un buzón que se llena más rápido de lo que se puede vaciar; la frustrante ineficacia de comunicarse solo por escrito; y la sobrecarga fuera de control que resulta de suprimir el contacto personal. Una vez que se detectan estas fuentes de malestar ya no parecen inevitables, podemos verlas como choques desafortunados (y en gran medida inesperados) entre los métodos de trabajo adoptados y el funcionamiento natural del cerebro. La solución, pues, no es encogerse de hombros y seguir igual, sino sustituir la mente de colmena hiperactiva por métodos alternativos que eviten esos efectos secundarios. Un mundo sin e-mail, como veremos en la segunda parte, es en gran medida un mundo más feliz. No obstante, he de hacer una última parada antes de empezar a hablar de lo que funciona mejor. El reto que abordaré en el siguiente capítulo, el último de la primera parte, es tratar de entender cómo hemos acabado presos de un método de trabajo tan improductivo y que genera tanto sufrimiento.

Capítulo 3

El e-mail tiene mente propia

El auge del e-mail

¿Por qué se volvió tan popular el correo electrónico? Hallamos una pista de ello en un lugar inesperado: entre los muros de la sede de la Agencia Central de Inteligencia (la CIA, por sus siglas en inglés) en Langley, Virginia. Allí existe un entramado de más de 48 km de tubos de acero de 10 cm de diámetro, instalados a principios de la década de 1960 como parte de un complejo sistema de correo interno propulsado por bombas de vacío. Los mensajes, sellados en tubos de fibra de vidrio, se lanzaban a 9 m por segundo entre unas 150 estaciones repartidas en ocho plantas. Los remitentes especificaban el destino de cada cápsula mediante un sistema de anillos de latón en su base; los artilugios electromecánicos de los tubos leían esas especificaciones y enviaban la cápsula a su destino. En su momento de mayor actividad, el sistema movía una media de 7500 mensajes al día.1

Según informes internos de la CIA, a los trabajadores les sentó muy mal que se clausurara ese sistema de comunicación a finales de los ochenta, durante las obras de ampliación de la sede. Algunos aún recuerdan el tranquilizador zumbido de las cápsulas al llegar a una estación; otros temían en su momento que la comunicación interna se enlenteciera hasta lo inaceptable, o que los mensajeros acabaran de nuevo agotados por tener que entregar los mensajes en mano. En los archivos de la Agencia se conserva la foto de un pin con la leyenda: «Salvemos los tubos».

Cualquiera podría preguntarse por qué invirtió la CIA tantos recursos en diseñar y mantener un sistema tan complejo. A mediados del siglo xx, otros canales de comunicación más comunes y económicos ya se habían generalizado en las empresas. Cuando se construyó esa sede, por ejemplo, existían centralitas telefónicas desde hacía décadas. ¿No era innecesario enviarle a alguien una nota por una red de tubos neumáticos cuando se le podía llamar por teléfono a su mesa?

Pero es que el teléfono no era la panacea. Se trata de un ejemplo de lo que los especialistas en comunicación llaman «mensajería sincrónica», aquella que requiere que todas las partes de la interacción participen al mismo tiempo. En otras palabras, si no estás en tu mesa cuando marco tu extensión, o si tu línea está ocupada, no podré comunicarme contigo. En una empresa pequeña, localizar a la gente por teléfono podía resultar práctico, pero a medida que el siglo xix dio paso al xx las pequeñas oficinas de contabilidad y los diminutos despachos de las traseras de las fábricas se transformaron en enormes edificios, como la sede de la CIA, que podían albergar a miles de ejecutivos bajo el mismo techo. A tal escala, organizar la comunicación sincrónica se volvió muy costoso y además daba lugar a innumerables llamadas a las secretarias y a montones de recados por escrito.

Así pues, una forma alternativa de interacción ―que evita el problema de la sobrecarga― es la mensajería asíncrona, que no requiere que el receptor esté presente cuando se envía un mensaje. El carro de correo interno es un ejemplo clásico de este tipo de comunicación. Si quiero enviarte una nota, puedo dejarla en mi bandeja de correo saliente cuando me convenga, y una vez entregada tú la recogerás y la leerás cuando quieras, sin necesidad de ponernos de acuerdo. El problema de este sistema es, por supuesto, su lentitud. Mi nota puede tardar casi todo el día en ir de mi bandeja a un punto de clasificación, y de ahí a un carro de reparto que recorrerá los pasillos de tu planta hasta que al final llegue a tu mesa. Esto es útil para transmitir cierto tipo de información, como la documentación de referencia, pero resulta poco práctico para coordinarse o enviar mensajes urgentes.

Lo que esas enormes oficinas necesitaban en realidad ―como una especie de fórmula milagrosa de la productividad― era una manera de combinar la velocidad de la comunicación sincrónica con la baja sobrecarga de la asincrónica. Lo que nos lleva de nuevo a la CIA, porque eso es justo lo que buscaban con su sistema de tubos de aire comprimido. Aquellas cápsulas eran el equivalente a un carro de correo motorizado: ahora ya puedo entregarte un mensaje de forma asíncrona en cuestión de minutos en vez de horas. No es de extrañar, por tanto, que al personal de la CIA le sentara tan mal el cierre del sistema en los ochenta. Pero la pena no les duró mucho, ya que en ese mismo periodo llegó un método más nuevo, más barato y aún más rápido de mensajería asíncrona: el correo electrónico.2

La mayoría de las empresas carecían de recursos para fabricar un sistema similar al de la CIA, así que la aparición del correo electrónico les hizo disfrutar por primera vez de la asincronía de alta velocidad. Hoy en día estamos tan familiarizados con ello que lo damos por sentado, pero en los años ochenta y noventa causó un impacto tremendo.

Hallamos bonitas instantáneas del vertiginoso ascenso del e-mail en los archivos de The New York Times de esa época. Una de las primeras menciones a esta tecnología en un contexto empresarial figura en un artículo de 1987 en el que la palabra «e-mail» aparece así, entrecomillada:3 «Aunque el “e-mail”, como se le llama, no se ha extendido a tanta velocidad como predijeron sus defensores, se ha establecido como un nicho de mercado y tiene un pequeño, pero creciente, número de seguidores en el mundo corporativo». El artículo aclara que el correo electrónico profesional aún requería en ese momento una aplicación especial que llamaba a un servidor para establecer una conexión y enviar y recibir mensajes durante la misma. Si se necesitaba consultar un mensaje más tarde, era necesario un laborioso proceso para guardarlo en un disco. Dada su complejidad en esta primera etapa, es comprensible la cautela expresada en el artículo. Pero pronto la situación cambió.

Un par de años más tarde se publicó otro artículo en el que se mencionaba el correo electrónico (ya sin comillas)4 y se hablaba de su adopción en el sector del entretenimiento. Era 1989, y Mike Simpson, codirector del potente departamento de cine de la agencia William Morris, conectó entre sí trescientos ordenadores en sus oficinas de Beverly Hills y Nueva York gracias a una de las primeras tecnologías de red informática, que ofrecía la empresa de Steve Jobs, NeXT, Inc. «Una de las piedras angulares de nuestro negocio es que cuanto más rápido se obtiene la información, más rápido se puede utilizar ―decía Simpson―. Y el e-mail nos ha proporcionado esa ventaja».

El artículo incluye otros ejemplos de la temprana admiración por el potencial del correo electrónico: «Es una información rápida y sostenible, sustituye a las llamadas telefónicas y permite transmitir mensajes a más personas al mismo tiempo», explica un representante de la agencia. Otro habla de su experiencia al «mudarse» a la agencia rival, Creative Artists, donde descubrió con horror que aún tenían mensajeros que entregaban notas en papel; así que insistió a sus nuevos colegas para que adoptasen el correo electrónico como forma de comunicación. Por su parte, en Disney, Jeffrey Katzenberg creó una red privada de correo electrónico para veinte altos ejecutivos. «Teníamos la obligación de adorar el correo electrónico, porque a Jeffrey le encantaba», explica el vicepresidente de publicidad de largometrajes de Disney, antes de aclarar amablemente que «ahora te comunicas por ordenador y no por teléfono».

En 1992, el correo electrónico era todavía lo bastante reciente como para que no todo el mundo captara su potencial. «El e-mail es divertido, pero no es más que un juego», decía un revisor de guiones de Columbia Pictures que ahora seguro desearía tragarse sus palabras. Y añadía: «Anima a la gente a charlar y a decirse cosas innecesarias». El artículo también señala que, en ese momento, la mayoría de los estudios cinematográficos usaban aún un dispositivo de comunicación bastante primitivo, Amtel, que constaba de una pantalla y un teclado que servían para enviar breves mensajes de texto. (En Hollywood el Amtel se usaba, por ejemplo, para que las secretarias informaran a los ejecutivos sobre sus llamadas en espera sin interrumpir las reuniones).

Poco antes, en un artículo de 1989, el veterano experto en tecnología John Markoff daba más información sobre las causas de la expansión del correo electrónico.5 Acerca de él señalaba que «ha ocupado un lugar secundario con respecto al fax durante el boom de los ordenadores personales en los ochenta, y ahora por fin está cobrando protagonismo». Como también recoge el artículo de Markoff, a finales de esa década el e-mail se utilizaba sobre todo para la comunicación interna en las empresas. Pero ese mismo año, y presionados por la Aerospace Industries Association (un colectivo de cincuenta empresas aeroespaciales con una plantilla de más de seiscientas mil personas en total), los principales proveedores de redes de correo electrónico aceptaron «a regañadientes» interconectarlas mediante un primer protocolo llamado X.400, que permitía a los usuarios de una red comunicarse con los de otra.

Markoff argumentaba con acierto que, una vez que el correo electrónico se volviera global, se suprimiría en gran medida la necesidad del fax, y el e-mail tendría vía libre para expandirse con rapidez. Y no fue el único en ver esa posibilidad: en el mismo artículo, citaba a Steve Jobs ―aunque lo llamaba «Steven P. Jobs»― en lo que resultó ser una predicción exacta: «En los noventa, la informática revolucionará la comunicación personal más o menos en la misma medida en que en los ochenta las hojas de cálculo revolucionaron el análisis empresarial y la edición electrónica».

Los estudios de caso que aparecen en el extenso artículo de Markoff dibujan el panorama de una tecnología en auge. «Nos dimos cuenta de que el correo electrónico mejoraba de forma notable nuestro modo de comunicarnos ―explica en él un directivo de hospital―. Triunfó y caló en nuestra organización». El propio Markoff señala más adelante: «En grandes y pequeñas empresas de todo el país, [el correo electrónico] ya está siendo aprovechado como un canal de comunicación más eficiente que el teléfono».

Regresamos a 1992, y el Times informaba de que el e-mail ya generaba un volumen de negocio de 130 millones de dólares anuales, y se preveía que subiera hasta 500 millones a mediados de la década, ya que muchas grandes empresas de software, como IBM y Microsoft, empezaban a prepararse para entrar en ese mercado.6 Un par de años después, el dominio del correo electrónico era ya incuestionable. «Desde que la hoja de cálculo Lotus 1-2-3 fuera proclamada hace una década como la primera aplicación informática revolucionaria […] la gente se ha preguntado: “¿Cuál será la próxima?” ―comenta Peter Lewis en un artículo de 1994―. En mi opinión, no hay duda: el e-mail será la aplicación revolucionaria de los noventa».7

Tal y como muestran los artículos citados, el uso del correo electrónico se generalizó en el sector empresarial a una velocidad asombrosa. En 1987 era aún una herramienta algo tosca, y útil apenas para un nicho de mercado muy concreto. Para 1994 ya era la «aplicación revolucionaria» de la década, y la base de una industria de software de 500 millones de dólares. Esto es lo más parecido a un cambio de la noche a la mañana que se puede encontrar en la historia de la tecnología de uso comercial.

De todos modos, no debería sorprendernos que las cosas ocurrieran así. Como ya he dicho, aquello solucionaba un problema acuciante: la necesidad de un sistema de comunicación asíncrono de alta velocidad. Y lo hizo de una forma relativamente sencilla y fácil de manejar.8 Pero también es importante recordar que no hay nada en el e-mail que exija su uso constante. Podríamos, de hecho, imaginar una historia alternativa en la que el correo electrónico da cobertura a la comunicación que antes se daba mediante el buzón de voz y las notas escritas, pero con la misma carga de tareas administrativas que a mediados de los ochenta. En otras palabras, es posible disfrutar de las ventajas del correo electrónico sin tener que funcionar como una mente de colmena hiperactiva. Pero entonces ¿por qué esta conducta frenética se volvió universal al llegar el e-mail, a pesar de que (como ya expuse en los capítulos anteriores) nos hace menos productivos y más desgraciados? Cuando se analiza esta cuestión con mayor detenimiento surge un conjunto de respuestas matizadas y fascinantes que apuntan a una conclusión sorprendente: quizá nuestra actual forma de trabajar es mucho más arbitraria de lo que creemos.

¿Qué quiere la tecnología?

El primer trabajo de Adrian Stone tras graduarse en la universidad, a principios de los ochenta, fue en la sede de IBM en Armonk, Nueva York. En aquella época, la comunicación interpersonal en esa empresa se basaba en gran medida en las notas manuscritas. En un ensayo que publicó en 2014, Stone recuerda sobre esta época que si querías hablar con alguien podías llamarlo, pero, como esto solía fallar, lo típico era acercarse a su cubículo y dejarle una nota para que la leyera más tarde. «Una vez que leían la notita, devolvían la pelota al tejado de la otra persona. Aquello podía ser eterno».9

Este ejemplo nos recuerda que el mundo previo al e-mail no era precisamente un paraíso; comunicarse en las grandes organizaciones resultaba bastante farragoso, así que cuando el correo electrónico entró en escena ofreció una solución sencilla. Por ello, no es de extrañar que en cuanto IBM empezó a conectarse en red en los ochenta se apresurara a implementar un servicio de correo electrónico interno. Una de las primeras tareas de Stone en la empresa fue investigar cuántos trabajadores de la sede de Armonk se comunicaban en ese momento por mensajes en el buzón de voz, notas manuscritas, etc. Suponían que la mayor parte de esa comunicación se trasladaría al e-mail y querían diseñar un ordenador central lo bastante potente para soportar ese tráfico. (Según me explicó Stone, se trataba en aquel momento de máquinas muy costosas ―«Estamos hablando de millones de dólares»―, por lo que era clave saber con exactitud cuánta capacidad de procesamiento se necesitaba).

Stone no tardó en elaborar un presupuesto para un servidor que gestionase con agilidad la comunicación analógica que ya se daba en su oficina. El sistema se configuró e instaló y, una vez activado, fue un éxito; demasiado éxito, en realidad. A los pocos días, se sobrecargó y dejó de funcionar. Parece ser que el tráfico de mensajes había sido entre cinco y seis veces superior a lo calculado, lo que significa que en cuanto se introdujo el correo electrónico en IBM el volumen de comunicación interna se disparó.

Un examen más detallado reveló que la gente no solo enviaba muchos más mensajes que antes, sino que lo hacían con copia a muchas más personas. «Antes del correo electrónico, la comunicación era sobre todo de persona a persona», me dijo Stone. Pero después esas mismas conversaciones se comenzaron a desarrollar en largos hilos que incluían a múltiples destinatarios. «Así, en apenas una semana, se ganó y se perdió el potencial de productividad del correo electrónico», bromeó.

Esta historia es relevante porque pone de manifiesto una dinámica entre personas y tecnología que se suele pasar por alto. Nos gusta creer que empleamos las herramientas de un modo racional para resolver problemas concretos. Pero el colapso del servidor de IBM nos muestra que no es así. Nadie en la cúpula de la compañía decidió que un aumento masivo de la comunicación interna mejoraría la productividad, y a quienes de repente se vieron atrapados en semejante avalancha de mensajes no les hizo ninguna gracia. Adrian Stone recuerda que la intención era simplemente trasladar la comunicación existente a un canal más eficaz. Pero ¿quién decidió que todo el mundo empezase a interactuar cinco o seis veces más de lo normal? Para quienes lo han analizado, la respuesta es clara: fue la propia tecnología.

Si hablas con cualquier experto en historia de la tecnología, te darás cuenta de que le fascina un tema en apariencia extraño: el auge del feudalismo medieval en los inicios del Imperio carolingio. Los historiadores remontan el origen de este estilo de gobierno al reinado de Carlos Martel, abuelo de Carlomagno. En el siglo viii, Martel puso en marcha el sistema feudal al confiscar las tierras de la Iglesia y redistribuirlas entre sus vasallos.

Pero ¿por qué empezó Martel a acaparar tierras de la Iglesia? La respuesta a esta pregunta figura en un tratado magistral publicado en 1887 por el historiador alemán Heinrich Brunner. Él argumentó que la concesión de tierras a los súbditos leales era necesaria para mantener un ejército dotado de suficientes caballeros.10 En periodos posteriores, los gobernantes podían gravar a sus súbditos con impuestos y emplear esos ingresos para financiar su ejército, pero en los primeros años del medievo la tierra era la principal fuente de capital: si querías tropas, necesitabas tierras. Brunner recopiló suficiente documentación para demostrar que esa fue una de las principales motivaciones para que Martel estableciera feudos en todo su reino.

Ahora bien, como suele ocurrir con los hechos históricos, esta respuesta lleva a otra pregunta: ¿por qué Martel sintió la repentina necesidad de armar un gran ejército de caballería? Brunner dio a esto una respuesta sencilla: cuando los franceses bajo el mando de Martel se enfrentaron, en el año 732, a un ejército musulmán procedente de España cerca de Poitiers, la mayoría de sus tropas luchaban a pie, mientras que los soldados musulmanes iban sobre todo a caballo. Según la teoría de Brunner, Martel se percató enseguida de su desventaja. Justo después de esa batalla ―ese mismo año, de hecho― comenzó su repentina confiscación de tierras de la Iglesia. Como resume el historiador Lynn White Jr.: «Así, concluyó Brunner, la crisis que generó el feudalismo, el acontecimiento que explica su desarrollo casi explosivo hacia mediados del siglo viii, fue una incursión árabe». Esta teoría demostró su fortaleza en las décadas posteriores, ya que resistió, según White, «bastante bien a los ataques desde todos los frentes».11

Pero a mediados del siglo xx la teoría de Brunner sufrió un importante revés: nuevos estudios revelaron que la fecha que había dado para la crucial batalla de Poitiers era errónea; en realidad tuvo lugar un año después de que Martel comenzara a confiscar las tierras de la Iglesia. «Nos encontramos, en el reinado de Martel [y sus sucesores], con un extraordinario drama que carece de motivación», afirma White.12 La idea de que el feudalismo se potenció por la necesidad de formar ejércitos de caballería seguía siendo una hipótesis aceptada, pero la razón de este cambio se veía de repente, y una vez más, envuelta en el misterio. Así fue hasta que White, por entonces de mediana edad y profesor de historia en la UCLA, halló una nota «incoherente» a pie de página, escrita por un estudioso de las antigüedades alemanas en 1923, que concluye con la siguiente afirmación: «La nueva era se anuncia en el siglo viii con excavaciones de estribos».13

Esto sugería, pues, que la razón que impulsó a Carlos Martel a implantar el sistema feudal fue la llegada a Europa occidental de una tecnología básica: el estribo para los caballos. En su ya clásico libro de 1962, Medieval Technology and Social Change, White completa esta hipótesis apoyándose tanto en la arqueología como en la lingüística para demostrar que la introducción del estribo explica de forma adecuada el repentino viraje de Martel hacia la constitución de un ejército de caballería.14

Y es que, antes del estribo, un guerrero a caballo tenía que blandir su lanza o espada con «la fuerza del hombro y el bíceps».15 En cambio, el estribo permitía un «ataque mucho más eficaz»: al sujetar la lanza entre la parte superior del brazo y el cuerpo, el jinete, inclinado hacia delante sobre los estribos metálicos, podía asestar el golpe con la fuerza combinada de su peso y el de su montura. La diferencia entre ambas situaciones era monumental. En el siglo viii, el caballero con lanza y estribos constituía una fuerza devastadora para sus adversarios. Así, en una versión medieval de la carrera armamentística nuclear que se produciría más de un milenio después, Carlos Martel se dio cuenta de que la ventaja que otorgaba el estribo era tan «inmensa» que tenía que hacer lo que fuera para obtenerla antes que sus enemigos, incluso si eso implicaba arriesgar siglos de tradición y dar lugar a una nueva forma de gobierno.

En el estudio de Lynn White Jr. sobre el estribo hallamos un ejemplo clásico de tecnología introducida por una razón simple (facilitar la lucha a caballo), pero que conduce a vastas y complejas consecuencias nunca imaginadas por sus creadores (el auge del feudalismo medieval). De igual modo, en la segunda mitad del siglo xx muchos estudiosos de la filosofía de la tecnología empezaron a investigar casos similares de consecuencias imprevistas. Con el tiempo, esta idea de que las herramientas pueden a veces potenciar un determinado comportamiento humano se denominó determinismo tecnológico.

La literatura sobre el tema está repleta de ejemplos fascinantes. Una de las obras más conocidas al respecto es el clásico de Neil Postman de 1985, Divertirse hasta morir. En este breve tratado, su autor argumenta que el formato usado por los medios de comunicación puede influir en la forma en que una sociedad interpreta el mundo. (Si esto te recuerda a la famosa afirmación de Marshall McLuhan de que «el medio es el mensaje», no te sorprenderá saber que Postman estudió con él).

Postman usa este concepto para justificar, entre otras cosas, que el impacto de la imprenta fue mayor de lo que creemos. El relato tradicional sobre este invento dice que los panfletos y libros producidos en masa permitieron que la información se difundiera más rápido y más lejos, acelerando así la evolución del conocimiento que culminó en la llamada Edad de la Razón. Pero Postman repone que la influencia de la cultura «tipográfica» hizo algo más: cambió la forma en que el cerebro humano procesa el mundo. «La imprenta dio una definición de la inteligencia que daba prioridad al uso objetivo y racional de la mente, y al mismo tiempo fomentó formas de discurso público con un contenido serio y ordenado desde un punto de vista lógico».16 Así, fue esta nueva forma de pensar ―y no solo la mayor información disponible― lo que llevó a innovaciones intelectuales como la Ilustración y el método científico. En otras palabras, Gutenberg pensaba que estaba «liberando» la información, pero lo que estaba haciendo era transformar la información que se consideraba importante.

Un ejemplo mucho más reciente de determinismo tecnológico es la introducción del botón «Me gusta» en Facebook. Tal y como se desprende de los artículos publicados por el equipo que lo diseñó, el objetivo original de esta función era «limpiar» los comentarios que aparecían bajo las publicaciones de los usuarios. Los ingenieros de Facebook se dieron cuenta de que muchos de esos comentarios eran simples exclamaciones positivas, como «guay» o «qué bonito», de modo que pensaron que si se podían resumir haciendo clic en «Me gusta», los comentarios restantes tendrían más sustancia. El objetivo, pues, era una pequeña mejora, pero pronto notaron un efecto secundario inesperado: los usuarios empezaron a pasar más tiempo en la plataforma.

Como quedó claro al contemplarlo en perspectiva, los «Me gusta» proporcionan a los usuarios un flujo irregular de indicadores de aprobación social, es decir, pruebas de que otras personas están pensando en ti. Por tanto, la idea de que cada clic podía dar nueva información sobre estos indicadores apeló a los instintos sociales del cerebro e hizo que la plataforma fuera, de repente, mucho más atractiva. Mientras que, hasta entonces, la gente solía entrar en Facebook de vez en cuando para ver lo que hacían sus amistades, a partir de ese momento era más probable que entraran una y otra vez a lo largo del día para ver cuánta aprobación habían obtenido sus últimas publicaciones. Pronto, todas las demás plataformas de redes sociales introdujeron indicadores similares ―favoritos, retuits, autoetiquetado de fotos, streaks― como parte de una competición tecnológica en lo que se llamó «ingeniería de la atención». Esta batalla dejó a su paso un escaso número de monopolios de plataformas tecnológicas muy poderosas… y a una población agotada a causa de una vida cada vez más controlada por las pantallas luminosas. Y todo por culpa de unos cuantos ingenieros que deseaban que las comunicaciones en redes sociales fueran menos desordenadas.17

Una propiedad clave del determinismo tecnológico es que la innovación altera el comportamiento de un modo no deseado ni previsto por quienes usaron la herramienta por primera vez. Esta idea puede resultarte inquietante, ya que parece implicar cierta autonomía de los objetos inanimados; como si la propia tecnología decidiera cómo debe utilizarse. Pues bien, no deberías ser la única persona en sentirse así. Es cierto que hoy en día muchos estudiosos se apartan del análisis determinista, que en los últimos años ha pasado de moda en los círculos académicos, ahora más atraídos por las teorías que entienden las herramientas como vectores de poder social. Pero cuanto más examino la intersección entre la tecnología y la cultura laboral, más me convenzo de que, en este contexto concreto, la teoría determinista tiene mucho que decir.

Para tratar este caso concreto hay que despojar primero a dicha filosofía de su escalofriante trasfondo de herramientas «autoconscientes». Porque si se analizan mejor se ve que los efectos no deseados del determinismo tecnológico tienen (casi siempre) causas prácticas. Las nuevas herramientas abren unas opciones de comportamiento y cierran otras. Cuando estos cambios interactúan con el inescrutable cerebro humano y sus complejos sistemas sociales, los resultados pueden ser imprevisibles. Las tecnologías consideradas en esos estudios no establecen de un modo literal cómo debe comportarse la gente, pero sus efectos pueden ser tan sorprendentes y repentinos para los implicados que una hipótesis sobre herramientas que «determinan» el comportamiento parece tan válida como cualquier otra para describir lo que ocurre. (El experto en tecnología Doug Hill emplea el término autonomía de facto para describir este efecto).

Es posible, además, echar la vista atrás una vez que la nueva herramienta haya generado un cambio profundo y descifrar algunas de las fuerzas intervinientes. En el caso del estribo, por ejemplo, se ha analizado el contexto en el que Carlos Martel se enfrentó a este artefacto: qué sucedía en la política, qué experiencia previa había con las batallas a caballo, etc. Así, en perspectiva, la idea de que el estribo desencadenó el feudalismo tiene sentido. Pero nadie lo planeó ni lo predijo.

Esto nos lleva de nuevo al e-mail. El caso de Adrian Stone e IBM es puro determinismo tecnológico: una herramienta introducida con un propósito sencillo (hacer más eficientes las prácticas de comunicación existentes) tuvo un resultado inesperado (un cambio hacia el estilo de colaboración de la mente de colmena hiperactiva). Además, la velocidad de esta transformación, que necesitó menos de una semana para ponerse en marcha, subraya lo poderosas que pueden ser tales fuerzas una vez desatadas.

Una dinámica determinista similar a la que Adrian Stone observó en IBM tuvo lugar en las empresas de todo el mundo a medida que se extendía el uso del correo electrónico en los años noventa. Así, se dio paso a la adopción generalizada de la mente de colmena hiperactiva sin que nadie se parara a pensar si aquello tenía sentido. Elegimos el e-mail porque era una solución racional a la necesidad de comunicación asíncrona en las grandes compañías. Luego, la mente de colmena hiperactiva nos «eligió» a nosotros en cierto modo. En aquel momento, todo el mundo levantó la vista de su recién empoderada bandeja de entrada, se encogió de hombros y dijo con sorna: «Bueno, supongo que así es como trabajamos ahora».

Cayendo en la mente de colmena

El estribo del caballo dio lugar a una nueva clase de tropas de combate sin las que el Imperio carolingio no podía sobrevivir. Esto llevó a su vez a confiscar tierras y modificó la naturaleza misma del gobierno; y así pasamos desde la introducción de un simple trozo de metal y cuero para un uso muy concreto al feudalismo en estado puro. Acabo de explicar que, más de un milenio después, la llegada de otra innovación útil, la mensajería electrónica, llevó a las empresas a adoptar la forma de trabajar de la mente de colmena hiperactiva. Bien, para justificar esta afirmación analicemos qué fuerzas complejas y subyacentes pueden habernos llevado de la adopción racional del correo electrónico a la menos racional de este enfoque en el trabajo. Existen al menos tres factores que quizá jugaron un papel en esta transformación involuntaria del entorno laboral.

Factor n.º 1 de la mente de colmena: los costes ocultos de la asincronía

Como ya se ha dicho, el e-mail ayudó a resolver un problema práctico generado por el creciente tamaño de las oficinas: la necesidad de una comunicación asíncrona eficaz, es decir, una forma rápida de intercambiar mensajes sin necesidad de que emisor y receptor estén conectados al mismo tiempo. Así, en lugar de tener que llamar por teléfono a un colega que está al otro lado del edificio, puedes enviarle un mensaje corto cuando te convenga, y lo leerá cuando le venga bien.

Este enfoque asíncrono de la comunicación parecía en general más práctico. Un experto en tecnología que conocí en el curso de mi investigación compara la comunicación sincrónica ―como la que requiere una conversación en tiempo real― con una tecnología anticuada como el fax: es una reliquia que «desconcertará a tus nietos» cuando echen la vista atrás y vean cómo se trabajaba antes.18

El problema es, por supuesto, que el e-mail no fue la fórmula milagrosa para la productividad. Porque resulta que una breve llamada telefónica no siempre se puede sustituir por un solo mensaje, sino que muchas veces requiere de docenas de notas digitales ambiguas que van y vienen, representando la naturaleza interactiva de una conversación. Y claro, si se multiplican los intercambios que antes se daban en tiempo real y que ahora se gestionan mediante mensajes masivos, se comprende en gran medida por qué un trabajador del conocimiento envía y recibe, de media, 126 correos al día.19

Sin embargo, no todo el mundo se sorprendió por la complejidad añadida de esta comunicación. En tanto que el correo electrónico se adueñaba de las oficinas, los estudiosos de la teoría de los sistemas distribuidos ―el subcampo de la informática al que dedico mi investigación académica― también examinaban las compensaciones entre sincronía y asincronía. Y su conclusión fue justo la contraria a la que prevalecía en el entorno laboral.

La cuestión de la sincronía frente a la asincronía es fundamental en la historia de la informática. En las dos primeras décadas de la revolución digital, los programas se diseñaban para ejecutarse en local; más tarde, con el desarrollo de las redes informáticas, se empezaron a programar para ser usados en múltiples máquinas que funcionaban juntas, en red, dando lugar a los denominados sistemas distribuidos. La coordinación de las máquinas que formaban estos sistemas obligó a los informáticos a analizar los pros y contras de los distintos modos de comunicación.

Veamos: si conectas varios ordenadores en red, su comunicación, por defecto, será asíncrona. Es decir, la máquina A envía un mensaje a la máquina B, con la esperanza de que sea entregado y procesado, pero la máquina A no sabe con certeza cuánto tiempo pasará hasta que la máquina B lea el mensaje. Esta incertidumbre puede deberse a muchos factores, como al hecho de que cada ordenador funciona a una velocidad diferente (si la máquina B está ejecutando muchos otros procesos no relacionados, puede tardar en comprobar su cola de mensajes entrantes) o a la existencia de retrasos inesperados en la red o de fallos en el equipo.

De modo que programar algoritmos de sistemas distribuidos que pudieran gestionar esta asincronía resultó, en un principio, mucho más difícil de lo que la mayoría de los ingenieros imaginaban. Un sorprendente hallazgo de esa época fue el llamado problema del consenso. Imagina que cada máquina de un sistema distribuido comienza una operación, como la introducción de una transacción en una base de datos, con una preferencia inicial de proceder o abortar. El objetivo es que esos ordenadores lleguen a un consenso, es decir, que todos estén de acuerdo en continuar o en abortar la operación.

La solución más sencilla es que cada máquina recoja las preferencias de las demás y luego aplique alguna regla ―por ejemplo, un recuento de votos― para decidir qué hacer. Si todos los ordenadores llegan al mismo resultado tras contar los votos, entonces tomarán la misma decisión. El problema es que algunos pueden fallar antes de votar. Si eso ocurre, el resto esperará eternamente a sus compañeros. Como los retrasos son imprevisibles en un sistema asíncrono, los ordenadores que esperan no saben cuándo deben dejar de hacerlo y seguir adelante con los votos que ya tienen.

Al principio, a los ingenieros que analizaron este problema les pareció obvio que, en vez de esperar a conocer las preferencias de cada máquina, se podía aguardar más bien a tener noticias de la mayoría. Imaginemos, por ejemplo, la siguiente regla: si la mayoría de las máquinas me dicen que quieren seguir, seguiré; de lo contrario, abortaré por defecto, para mayor seguridad. A priori, esta regla debería llevar a un consenso, siempre y cuando solo dejen de funcionar unas pocas máquinas. Sin embargo, para sorpresa de muchos, en un artículo de 1985 tres informáticos ―Michael Fischer, Nancy Lynch (mi tutora de doctorado) y Michael Paterson― demostraron, gracias a un virtuoso despliegue de lógica matemática, que en un sistema asíncrono ningún algoritmo distribuido podía garantizar que se alcanzara siempre un consenso, incluso con la certeza de que, como máximo, solo un ordenador pudiera fallar.20

No entraré en detalles técnicos,21 pero digamos que el impacto de esto en los sistemas distribuidos resulta evidente: dejó claro que la comunicación asíncrona dificulta la coordinación y, por lo tanto, casi siempre merece la pena el coste extra que supone introducir más sincronía. En el contexto de los sistemas distribuidos, la sincronía añadida que se exploró tras la publicación de este famoso trabajo de 1985 adoptó varias formas. Una solución bastante burda ―empleada en algunos de los primitivos sistemas fly-by-wire (que se puede traducir como «pilotaje por cable») y en las máquinas de procesamiento de transacciones de tarjetas de crédito con tolerancia a fallos― consistía en conectar varios ordenadores a un mismo circuito eléctrico, lo que los hacía funcionar al mismo ritmo. Esto elimina los retrasos imprevisibles en la comunicación y permite que la aplicación detecte enseguida si una máquina ha dejado de funcionar.

Pero, dado que tales circuitos eran, a veces, difíciles de implementar, también se hizo popular el software para añadir sincronía. Gracias a la experiencia acumulada sobre los retrasos de los mensajes y la velocidad de los procesadores, era posible diseñar programas que estructuren la comunicación de una forma adecuada, o que simulen máquinas fiables que puedan ayudar a sincronizar las máquinas reales (no fiables) que forman parte del sistema.

Esta lucha contra la asincronía acabó jugando un papel crucial en el auge de internet, ya que permitió, entre otras innovaciones, el diseño del software para los enormes servidores de empresas como Amazon, Facebook y Google. En 2013, Leslie Lamport, una figura importante en el campo de los sistemas distribuidos, recibió el premio A. M. Turing ―la más alta distinción en ciencias de la computación― por su trabajo sobre algoritmos que ayudan a sincronizar tales sistemas.22

Lo sorprendente de los resultados técnicos sobre la asincronía frente a la sincronía es lo mucho que difieren de las conclusiones de los teóricos empresariales que abordan estas mismas cuestiones en un contexto laboral. Como hemos visto, los responsables de las empresas se empeñaron en eliminar la sobrecarga que genera la comunicación sincrónica ―es decir, la molestia de llamar por teléfono o tomar el ascensor para ir a otra planta a hablar con alguien en persona― porque pensaban que herramientas como el e-mail harían más eficaz la colaboración. En cambio, los informáticos llegaron a la conclusión opuesta: al analizar la comunicación asíncrona desde la perspectiva de la teoría de los algoritmos, descubrieron que la dispersión de la comunicación con retrasos imprevisibles generaba nuevas dificultades. Así, mientras el mundo empresarial consideraba la sincronía como un obstáculo a superar, los teóricos de la informática empezaron a darse cuenta de que era fundamental para una colaboración eficaz.

Está claro que las personas son diferentes a los ordenadores, pero es posible aplicar muchas características del diseño de los sistemas distribuidos asíncronos a los seres humanos que trabajan en equipo. La sincronía puede ser costosa de organizar ―tanto en un entorno laboral como en un sistema informático―, pero tratar de coordinarse sin ella también lo es. Esta realidad ejemplifica lo que mucha gente vivió cuando la comunicación en la empresa se trasladó al correo electrónico: las molestias del teléfono, las notas manuscritas y las interminables reuniones fueron sustituidas por un ingente volumen de mensajes ambiguos que viajan en todas direcciones y durante todo el día. Al tratar de «convencer» a sus ordenadores en red para que llegaran a un consenso, los ingenieros entendieron que la asincronía no es una sincronía extendida, sino que genera sus propias dificultades. De este modo, un problema que podría haberse resuelto en pocos minutos de interacción en una sala de reuniones o por teléfono puede dar lugar ahora a docenas de mensajes, y aun así no llevar a una conclusión satisfactoria. En otras palabras, es posible que, una vez orientado el entorno laboral hacia este estilo de comunicación, la propiedad hiperactiva de dicha forma de trabajar sea inevitable.

Factor n.º 2 de la mente de colmena: el ciclo de reacción

Leslie Perlow, profesora de la Harvard Business School, es experta en la cultura de la conectividad constante que domina el contexto laboral actual. Como relata en su libro de 2012, Sleeping with Your Smartphone, se percató de la gravedad de este problema gracias a una serie de encuestas que llevó a cabo entre 2006 y 2012, periodo en el que la hiperactividad de la mente de colmena se aceleró aún más con la generalización de los Smartphone. Estas encuestas las cumplimentaron más de 2500 directivos y profesionales que desempeñan lo que Perlow describe como «cargos de alta presión y exigencia».23 Se les preguntaba sobre sus hábitos laborales: horas de trabajo a la semana, frecuencia con la que consultaban sus cuentas profesionales fuera del trabajo o si dormían con el teléfono cerca. Los resultados fueron contundentes: estos profesionales estaban casi siempre «conectados».

El estudio de Perlow nos interesa porque más tarde profundizó en la cuestión hablando con sus sujetos para entender mejor cómo habían acabado en ese estado de comunicación constante. Lo que descubrió fue un bucle de retroalimentación social roto, un proceso que denominó ciclo de reacción y que comienza con demandas legítimas de tiempo. Veamos, tal vez sea 2010, acabas de estrenar tu primer Smartphone y te das cuenta de que ahora es posible atender a los clientes fuera del horario laboral, o responder de inmediato a colegas que están en otras zonas horarias. A continuación, clientes y colegas se enteran de que estás disponible en esos nuevos horarios y empiezan a enviarte más solicitudes y a esperar respuestas más rápidas. Ante esta mayor afluencia de comunicaciones, miras tu teléfono más a menudo para seguir el ritmo de los mensajes entrantes. Entonces las expectativas sobre tu disponibilidad y capacidad de respuesta se incrementan aún más, y sientes la presión de responder más rápido todavía. Como resume Perlow:

Y así se repite el ciclo: colegas, superiores y subordinados siguen haciendo peticiones, y los trabajadores más diligentes aceptan estos leves incrementos en las demandas de tiempo, mientras sus expectativas sobre los demás (y sobre sí mismos) aumentan en consecuencia.24

Este es, por tanto, un buen ejemplo del determinismo tecnológico que vivimos hoy en día. A nadie ―ni colegas, ni superiores ni subordinados― le gusta la cultura de conexión constante a que ha dado lugar este bucle; nadie la propuso ni tomó la decisión consciente de adoptarla. De hecho, cuando Perlow convenció, tiempo después, a los equipos del Boston Consulting Group para reservar un tiempo de desconexión de sus dispositivos, sus miembros reconocieron que gracias a ello se había incrementado su rendimiento.25 Otra propuesta suya fue configurar el servidor de correo electrónico de modo que los mensajes enviados fuera del horario laboral quedaran retenidos de forma automática y se entregaran a la mañana siguiente (podía fijarse un filtro de excepción para los muy urgentes). Este cambio puede parecer simple, pero al romper el bucle se genera un gran impacto.

Lo relevante del trabajo de Perlow es que muestra la forma azarosa y no planificada en que surgió un modo de comunicarse totalmente nuevo. El teórico de la comunicación Douglas Rushkoff utiliza el término «ritmo colaborativo» para describir esta tendencia de los grupos humanos a evolucionar hacia patrones estrictos de comportamiento sin decidir nunca de manera explícita que tienen sentido.26 Me doy cuenta de que responden un poco más rápido a mis mensajes, así que empiezo a hacer lo mismo; los demás siguen mi ejemplo; el patrón de respuesta surge y se establece como valor por defecto. Los consultores estudiados por Perlow no eligieron ese ciclo; en cierto sentido, el e-mail lo eligió por ellos.

Factor n.º 3 de la mente de colmena: el cavernícola ante la pantalla del ordenador

En un artículo publicado en 2018 en la revista Quaternary, los arqueólogos de la Universidad de Tel Aviv Aviad Agam y Ran Barkai revisan los «registros arqueológicos, etnográficos y etnohistóricos» disponibles para resumir nuestra comprensión actual de cómo los primeros humanos, a partir del Paleolítico inferior, cazaban elefantes y mamuts.27 Este artículo incluye cuatro llamativos dibujos a carboncillo que ilustran las conjeturas de los autores sobre cómo podrían haberse desarrollado estas cacerías.

El primer dibujo muestra a un grupo de siete cazadores paleolíticos cargando contra un elefante encabritado; cada uno le arroja su lanza a algún órgano vulnerable. El segundo y el tercero muestran a cazadores solitarios que intentan sorprender a un elefante actuando con sigilo, asestándole una lanzada mortal antes de que el animal se dé cuenta de lo que ocurre. En un caso, el cazador ataca desde abajo, contra el vientre; en el otro, se esconde tras un árbol y lo alancea hacia abajo, al paso del elefante. En el cuarto dibujo, un grupo de seis cazadores se apresura a rematar con sus lanzas a un elefante que ha caído en una trampa.

Lo más importante para nuestros propósitos es prestar atención al pequeño tamaño de los grupos involucrados en cada escenario de caza. Estas pruebas sugieren que, a lo largo de la historia primitiva de nuestra especie, cuando cazábamos grandes animales lo hacíamos solos o en grupos pequeños. Es probable que esto también sea válido para las demás actividades ―caza menor, búsqueda de alimento o forraje― que conforman el «trabajo» que caracteriza nuestra historia evolutiva. No hace falta un gran salto de psicología evolutiva especulativa para llegar a la razonable conclusión de que el Homo sapiens está bien adaptado a la colaboración en grupos pequeños.

Para relacionar esta observación de nuestro pasado con el actual debate sobre el e-mail, considera la dinámica de estas colaboraciones. Si formamos parte de un pequeño grupo de cazadores paleolíticos que se acercan con sigilo a un elefante, nuestra comunicación será ad hoc y no estructurada, ya que nos adaptaremos sobre la marcha a la situación. Imagina el siguiente diálogo, en un dialecto cavernícola ya desaparecido:

―Cuidado…, cuidado con esos palos, que podrían romperse y asustar al elefante.

―Espera, da la vuelta por ahí…

―Poco a poco, se le mueven las orejas…

Incluso dejando a un lado la prehistoria y regresando al pasado preindustrial más reciente, para la gran mayoría de la gente casi toda su experiencia de trabajo con otras personas seguiría implicando a pequeños grupos, desde el agricultor y sus hijos manejando un arado hasta el herrero trabajando codo con codo con su aprendiz en la fragua. Y, como los cazadores del Paleolítico, el modo más natural de coordinación en grupos pequeños es no estructurado, espontáneo. De ello se deduce que la forma de colaboración más arraigada tanto en la genética como en la memoria cultural humana comparte las principales características de la mente de colmena hiperactiva. Por tanto, no debería sorprendernos que cuando la introducción de herramientas de mensajería de baja fricción como el correo electrónico hizo posible una comunicación igualmente desestructurada en el escenario de la gran oficina moderna, sintiéramos una irresistible atracción por este tipo de interacción.

El problema, por supuesto, es que la mente de colmena hiperactiva desplegada en una oficina difiere de la que funciona en una caza de elefantes de la Edad de Piedra en una cuestión clave: la actual conecta a muchas más personas. Es decir, la coordinación desestructurada es genial para un grupo de seis cazadores, pero resulta terriblemente ineficaz para docenas, si no cientos de personas en una gran organización. Lo sabemos, en parte, por la sólida literatura de investigación que estudia el tamaño óptimo de un grupo para trabajar en equipo y resolver problemas profesionales. «La cuestión del tamaño se lleva planteando desde los albores de la psicología social», explica Jennifer Mueller, profesora de gestión en Wharton.28

Uno de los primeros estudios en este ámbito fue el ahora famoso trabajo de un ingeniero agrícola francés del siglo xix, Maximilien Ringelmann. Él demostró que cuando más personas se dedican a tirar de una cuerda, la fuerza media ejercida por cada individuo disminuye, lo que conduce a rendimientos decrecientes a medida que aumenta el tamaño del grupo. Aunque la tarea física de tirar de la cuerda no es tan relevante para el sector del conocimiento moderno, el trabajo de Ringelmann resultó influyente, ya que introdujo la idea de que aumentar el tamaño de un equipo no necesariamente incrementa en proporción su eficacia.

En décadas recientes, muchos profesores de gestión empresarial se han basado en esta observación para analizar las variaciones en la eficacia de la colaboración en el entorno laboral al incrementar el tamaño de los equipos. Un artículo de revisión publicado en 2006 por Wharton resume muchos de estos trabajos. Aunque no hay un tamaño de equipo que resulte siempre óptimo, casi todos los resultados se sitúan en un estrecho margen de entre cuatro y doce personas, justo lo que se observa con los cazadores de elefantes del Paleolítico.

Se han esgrimido muchas razones para explicar por qué los equipos por encima de este rango son menos eficaces. El efecto de holgazanería observado por primera vez por Ringelmann, por ejemplo, parece seguir jugando un papel en el trabajo del conocimiento. (Resumido de forma sencilla: cuantas más personas participan en un proyecto, más fácil es salir del paso con menos esfuerzo). Pero otro factor clave es la creciente complejidad de la comunicación. Porque es fácil para seis cazadores de elefantes coordinar su ataque hablando, pero si el número sube a sesenta aquello se convertiría en un incomprensible barullo de voces y de ideas imposibles de entender, razón por la cual las unidades militares de ese tamaño casi siempre cuentan con estrictas cadenas de mando.

Uniendo estos hilos es posible tejer una narrativa que ayude a explicar la propagación de la mente de colmena hiperactiva. Durante la mayor parte de la historia de la humanidad hemos trabajado en pequeños grupos, comunicándonos ad hoc, sin ninguna estructura o regla particular. El surgimiento de las grandes empresas a principios del siglo xx alteró por completo estos modos naturales de colaboración, al obligar a la gente a enviar informes que se copiaban con papel de calco en la máquina de escribir o a que las secretarias se hartaran de hacer llamadas telefónicas. Luego llegó el e-mail, y fue la forma de recuperar un canal de comunicación más primitivo en los entornos laborales modernos, que de otro modo serían alienantes. Ahora podíamos hablar, enviar mensajes a medida que se nos ocurrían, y esperar respuestas rápidas: la caza del elefante recreada en el ciberespacio. El resultado fue el estilo de trabajo de la mente de colmena hiperactiva, que tenía sentido desde el punto de vista del instinto, aunque en la práctica genera sufrimiento porque funciona mal en grandes grupos.

Dicho de otro modo, aunque esa imagen, ya habitual, de frenéticos ejecutivos tecleando con furia en sus teléfonos pueda parecer el colmo de la modernidad, quizá sea, en realidad, de origen paleolítico.

Peter Drucker y la tragedia de los bienes comunes de atención

Cuando era niño en Austria en las primeras décadas del siglo xx, Peter Drucker conoció a algunos de los principales intelectuales del mundo económico del momento, entre quienes figuraban personalidades como Joseph Schumpeter ―famoso por su «destrucción creativa»―, que asistía a las reuniones vespertinas organizadas por los padres de Drucker, Adolph y Caroline.29 La energía intelectual de estas reuniones sentó las bases para que aquel chiquillo llegara a ser uno de los más importantes teóricos del mundo empresarial contemporáneo; es reconocido, de hecho, como el «fundador del management moderno».30 Escribió treinta y nueve libros e innumerables artículos antes de morir en 2005 a los 95 años.

La carrera de Drucker hacia la trascendencia tomó velocidad por primera vez en 1942, cuando, con 33 años y siendo profesor en el Bennington College, publicó su segundo libro, The Future of Industrial Man. En él se preguntaba de qué modo una «sociedad industrial» ―desarrollada dentro de «la nueva realidad física que el ser humano occidental ha construido como hábitat desde que James Watt inventó la máquina de vapor»31― podría estructurarse mejor para respetar la libertad y la dignidad de las personas. El libro, que apareció en medio de una «guerra industrial» de carácter mundial, tuvo una gran acogida. En concreto, impresionó al equipo directivo de General Motors, que invitó a Drucker a pasar dos años analizando el funcionamiento de la mayor empresa del mundo.32 En 1946 se publicó el resultado de ello, Concept of the Corporation, una de las primeras obras que examinaban en serio el funcionamiento de las grandes organizaciones. Ese libro sentó las bases de la gestión como objeto de estudio y marcó la carrera de Drucker.

Pero lo que nos interesa es que Drucker fue algo más que un famoso teórico empresarial. Su influencia también ayuda a responder una pregunta apremiante que tal vez haya captado tu atención conforme leías este capítulo: incluso admitiendo que la mente de colmena hiperactiva surgió en gran medida por sí misma, ¿por qué se ha permitido que se mantenga una vez que sus defectos se hicieron evidentes?

Durante su estancia en GM en la década de 1940, Peter Drucker conoció a su director general, Alfred P. Sloan Jr. Según recordó más tarde, Sloan dijo una vez lo siguiente, refiriéndose al éxito de un directivo: «Debes ser tolerante y no prestar atención al modo en que un hombre hace su trabajo».33 Esta idea volvió a la mente de Drucker en los años cincuenta y sesenta, cuando acuñó el término «trabajo del conocimiento»: había empezado a captar la existencia de una economía emergente en la que la «producción de los cerebros» era cada vez más valiosa respecto a la de las fábricas.

«El trabajador del conocimiento no puede ser supervisado de cerca o en detalle ―afirmó Drucker en su libro de 1967, The Effective Executive―. Debe autodirigirse».34 Se trataba en ese momento de una idea radical. En las fábricas de su país, la norma era el control centralizado de los trabajadores. La gestión industrial, influenciada por los principios de la llamada «gestión científica» ―popularizada por Frederick Winslow Taylor, famoso por hacer rondas por la fábrica con un cronómetro, con la idea de suprimir los movimientos ineficaces―, consideraba a los trabajadores como autómatas que debían ejecutar procesos optimizados, diseñados al milímetro por un grupito de sabios gestores.

Drucker arguyó que este enfoque estaba condenado al fracaso en el nuevo mundo del trabajo del conocimiento, en el que la productividad no se basa en equipos que troquelan piezas, sino en intelectuales con habilidades cognitivas especializadas. De hecho, los trabajadores del conocimiento suelen saber más sobre sus respectivas especialidades que quienes los dirigen. Por tanto, Drucker concluyó que la mejor manera de actuar con estas personas de alta cualificación era darles objetivos claros y dejarlos que abordasen su trabajo intelectual como consideraran oportuno. En otras palabras, puede ser práctico decirle a un trabajador de una línea de montaje cómo armar un volante, pero resulta inútil tratar de explicarle a un publicista cómo crear un eslogan para un nuevo producto.

Drucker predicó esta idea de la autonomía del trabajador del conocimiento durante toda su extensa carrera. En 1999 seguía insistiendo en su importancia:

[El trabajo del conocimiento] exige que depositemos la responsabilidad de su productividad en los propios trabajadores del conocimiento. Estos tienen que autogestionarse. Deben tener autonomía.35

Es difícil sobrestimar la influencia de esta idea. Con la excepción de ciertos procesos burocráticos, como el registro de gastos, los entresijos de las múltiples y exigentes tareas que definen el actual trabajo empresarial quedan en gran medida fuera del alcance de la gestión. En su lugar, se han relegado al nebuloso ámbito de la productividad personal. ¿Quieres saber cómo hacer las cosas? Cómprate un libro sobre cómo organizarte mejor (el propio Drucker escribió uno de los primeros de este tipo, The Effective Executive); o utiliza una nueva herramienta de planificación; o, como se suele sugerir en nuestra cultura del «machaque»: trabaja más, y punto. Los trabajadores del conocimiento no esperan que su empresa se interese por la cantidad de trabajo que les corresponde, ni por cómo lo hacen.

En otras palabras, al pasar del trabajo industrial al del conocimiento, renunciamos a la condición de autómatas a cambio de una autonomía onerosa. En este contexto, la mente de colmena hiperactiva, una vez implantada, resulta muy difícil de erradicar, pues resulta complejo arreglar algo cuando nadie es responsable de su funcionamiento. En 1833, el economista británico William Forster Lloyd propuso un escenario hipotético ―que ahora es un ejemplo clásico en la teoría de juegos― que puede ayudar a entender mejor esta dinámica. Dicho escenario, que con el tiempo se conoció como la «tragedia de los bienes comunes»,36 es una ciudad con tierras de pastoreo comunales para ganado vacuno y ovino, como era típico en Gran Bretaña en el siglo xix. Lloyd señaló una tensión interesante: a cada ganadero le interesa pastorear sus animales en la medida de lo posible en los terrenos comunes y, sin embargo, cuando todos los ganaderos actúan en pro de su interés es inevitable que se consuman en exceso los bienes comunes, haciéndolos inútiles para todos. Escenarios similares de intereses individuales que conducen a dificultades colectivas se dan en muchos entornos diferentes, desde los entornos ecológicos inestables a la explotación de recursos y a los comportamientos en los neveros compartidos. Empleando las herramientas matemáticas introducidas a mediados del siglo xx por John Nash (el protagonista de Una mente maravillosa) se puede analizar con precisión esta situación, que es un buen ejemplo de lo que los teóricos de los juegos llamarían un «equilibrio de Nash ineficiente».

Esta trivialidad económica sirve de base para nuestro debate, porque, cuando la mente de colmena hiperactiva surgió a causa de los factores ya expuestos en este capítulo, la comunicación en la empresa se podría ver ya como otro ejemplo del escenario de Lloyd. Es decir, una vez que la organización ha caído en la mente de colmena, a cada individuo le interesa mantener esta forma de trabajar, incluso si conduce a un mal resultado a largo plazo para la empresa en su conjunto. Porque te facilita la vida recibir respuestas rápidas a los mensajes que envías a tus colegas. Además, si dedicas menos tiempo a revisar tu bandeja de entrada, al trabajar en un grupo que depende de la mente de colmena ralentizarás al resto y generarás una serie de molestias que podrían poner en peligro tu trabajo. Aun a riesgo de estirar demasiado esta analogía, se podría decir que en el trabajo del conocimiento se está sobreexplotando el tiempo y la atención comunes, porque nadie quiere ser quien deje que su «oveja cognitiva» pase hambre.

En otras palabras, es poco probable que las consecuencias negativas de la mente de colmena hiperactiva se resuelvan con pequeños cambios en los hábitos individuales. Incluso los bienintencionados intentos de modificar el comportamiento de toda una organización ―como marcar unos límites de respuesta al e-mail o experimentos puntuales como los viernes sin correo electrónico― están condenados al fracaso. 150 años de teoría económica nos han enseñado que para resolver la tragedia de los bienes comunes no se puede esperar una mejoría en el comportamiento de los pastores, sino que hay que sustituir el sistema de pastoreo libre por otro más eficaz. Lo mismo ocurre con la mente de colmena hiperactiva: no es posible «domarla» con pequeños trucos, sino que hay que cambiarla por un método mejor. Y, para ello, es necesario suavizar el estigma que Peter Drucker impuso al trabajo administrativo de los ingenieros. Cierto es que tenía razón al señalar que no es posible sistematizar, en sí, el trabajo del conocimiento, pero tampoco hay por qué aplicar esto a las tareas accesorias. Es decir, un directivo no puede explicarle a un publicista cómo crear un gran anuncio, pero sí tiene algo que decir sobre cómo se asignan esos encargos, o sobre cuáles son sus otras obligaciones, o sobre cómo gestionar las peticiones de los clientes.

Este objetivo de implantar métodos de trabajo más ingeniosos que eviten los inconvenientes de la mente colectiva hiperactiva requerirá, por supuesto, múltiples pruebas de ensayo y error, y muchas molestias. Pero es posible con los principios rectores adecuados, y la ventaja competitiva que generará puede ser enorme. La segunda parte de este libro, a la que ya hemos llegado, está dedicada a explicar estos principios.

Parte 2

Principios
para un mundo
sin e-mail

Capítulo 4

El principio del capital de la atención

Sobre el Modelo T y el trabajo del conocimiento

Para desmontar la mente de colmena hiperactiva recurriré en primer lugar a un ejemplo que puede parecer extraño: el de las primitivas fábricas de automóviles de Henry Ford. En los primeros años del siglo xx la recién creada Ford Motor Company producía sus vehículos de forma muy similar a la de sus competidores. «Nos limitábamos a iniciar el montaje de un coche en un punto de la planta ―explicó una vez Ford―. Los obreros traían las piezas a medida que se necesitaban, igual que se construye una casa».1 Esos coches, montados en parte, se elevaban sobre caballetes de madera para evitar que los trabajadores tuvieran que agacharse; equipos de obreros se arremolinaban a su alrededor, dando forma a las distintas piezas y limándolas para que encajaran bien. Este «método artesanal», como era conocido, procedía del que Karl Benz había empleado para ensamblar el primer coche utilitario a finales del siglo xix.2

Tras fabricar el Modelo A ―con solo dos asientos y que costaba más si se quería con techo― y pasar por los modelos B, C, F, K y N, Ford llegó en 1908 a lo que sería su obra maestra del transporte utilitario: el Modelo T. Con este nuevo diseño se propuso innovar no solo en las características del vehículo, sino también en todo el proceso de fabricación. El primer gran paso fue introducir piezas intercambiables. Aprovechando las técnicas surgidas en las armerías de Nueva Inglaterra en la Guerra de Secesión, Ford reinvirtió los beneficios de las primeras versiones de este popular vehículo en la fabricación de herramientas especializadas que podían producir piezas lo bastante precisas como para suprimir el largo proceso de limado y rectificado hasta entonces necesario para que encajaran.3 La empresa se jactaba de que «se puede viajar por todo el mundo en un Modelo T e intercambiar los cigüeñales con cualquier otro Modelo T que se encuentre por el camino, y ambos motores funcionarán con la misma perfección después del cambio».4

Por tanto, al eliminar el rectificado fue posible un montaje más rápido, pero Ford todavía debía averiguar cómo lograr que las en torno a cien piezas de ingeniería precisa que componían un Modelo T se unieran (en un automóvil que funcionara) en el menor tiempo posible. Para alcanzar este objetivo probó muchas ideas diferentes. En su forma estándar, el método artesanal implicaba a equipos de quince personas trabajando en un solo coche. Ford probó primero con un hombre dedicado a cada coche, mientras que otros trabajadores le llevaban las piezas. Sin embargo, la necesidad de que ese operario cambiara de contexto entre los diferentes pasos del montaje seguía causando retrasos, por lo que Ford introdujo un sistema en el que cada obrero se dedicaba a una única tarea ―por ejemplo, atornillar el parachoques― y recorría la fábrica, de coche en coche, ejecutando ese paso. Esto era mejor, pero aún resultaba difícil organizar a estos especialistas.

Fue en 1913, unos cinco años después de la introducción del Modelo T, cuando Ford dio el siguiente salto lógico: ¿qué pasaría si, en lugar de mover a los trabajadores entre coches, los coches se movieran entre trabajadores? Así comenzó, de forma tentativa, con una minicadena de montaje diseñada para acelerar la producción de los magnetos de hilo enrollado que suministraban las chispas para el sistema de encendido del Modelo T. Un solo operario tardaba unos veinte minutos en fabricar un magneto desde cero en su banco de trabajo. Una vez que Ford introdujo una cinta transportadora a la altura de su cintura y dividió el proceso en cinco pasos, ejecutados por cinco obreros situados hombro con hombro, un magneto podía estar listo en cinco minutos.

Y así se encendió la bombilla. Después del magneto fue una línea de montaje para el eje del vehículo, que redujo el tiempo de fabricación de dos horas y media a veintiséis minutos. Luego, una línea móvil para la transmisión de tres velocidades, que ayudó a reducir el tiempo de montaje del motor de diez horas a cuatro. Confiado, Ford dio el último paso hacia su nuevo y mejorado sistema de producción fabricando cintas transportadoras de alta resistencia, impulsadas por cadenas, que desplazaban todo el chasis de un coche en una línea de montaje de movimiento continuo.5

En la actualidad nos hemos acostumbrado a los complejos procesos de fabricación, por lo que es difícil estimar el impacto que produjo esta innovación cuando fue implantada por primera vez a gran escala por Ford. Antes se necesitaban más de doce horas y media de trabajo para producir un Modelo T; gracias a la línea de montaje, este tiempo se redujo a noventa y tres minutos. Ford llegó a vender 16,5 millones de unidades del emblemático vehículo. En su apogeo, la fábrica de Highland Park sacaba un nuevo Modelo T por la puerta cada cuarenta segundos.

El tintineo de las cadenas y el chisporroteo de las soldaduras de una fábrica de automóviles de principios del siglo xx pueden parecer a años luz de este momento en el que los trabajadores del conocimiento redactan correos electrónicos en ordenadores de última generación. Pero, como ya he apuntado, la innovación de Ford y su posterior impacto en la industria supone una analogía muy útil para entender qué hace falta para evitar los inconvenientes de la mente de colmena hiperactiva.

En el otoño de 2019, The Wall Street Journal informó sobre un emprendedor alemán llamado Lasse Rheingans, que había asumido una práctica novedosa en su empresa tecnológica, que contaba con una plantilla de dieciséis personas: la jornada laboral de cinco horas. Así, Rheingans no solo redujo el tiempo que su personal ha de pasar en la oficina, sino también el total que trabajan cada día. Llegan a las ocho de la mañana y se van a la una de la tarde. Durante la jornada laboral, las redes sociales están prohibidas; las reuniones, muy restringidas, y las consultas del e-mail, limitadas. Una vez que terminan de trabajar, ya no lo hacen hasta la mañana siguiente ―es decir, no hay sesiones nocturnas ante el teclado, ni furtivos mensajes en el Smartphone durante las actividades extraescolares de sus hijos―; la labor profesional se limita al tiempo que pasan en la oficina. La hipótesis de Rheingans era que, una vez eliminadas las distracciones y las interminables conversaciones sobre el trabajo, cinco horas al día serían suficientes para que cada cual cumpliera sus objetivos.

Poco después de la publicación de este reportaje sobre Rheingans, The New York Times me invitó a escribir un artículo de opinión sobre su experimento, que apareció en el periódico un par de semanas después.6 «El Wall Street Journal describió el enfoque del señor Rheingans como “radical” ―escribí―. [Pero] empiezo a pensar que lo radical es que muchas más empresas no estén llevando a cabo experimentos similares». Para justificar mi afirmación, hice referencia a Henry Ford y su cadena de montaje. La moraleja de esta historia es que, cuando se trata de fabricar productos en una economía de mercado capitalista, la cantidad de recursos disponibles no es suficiente en sí misma para predecir su rentabilidad. Por ejemplo, durante el proceso de diseño del Modelo T, Ford no poseía más capital que su competencia; en todo caso, y en ciertos momentos, probablemente tendría menos. (Sin ir más lejos, cuando se vendió el primer Modelo A de Ford por 750 dólares a un dentista de Chicago, solo tenía 223 dólares de reservas en efectivo).7 Y, sin embargo, a finales de 1914 Ford producía coches a un coste que le permitía ser diez veces más rentable que las empresas automovilísticas rivales. Porque lo que importaba tanto como la cantidad de capital disponible era cómo lo utilizaba.

Tras la revolución Ford, este principio se convirtió en la base de la gestión industrial. Hoy en día se acepta que el desarrollo industrial continuado requiere de una experimentación y reinvención continuas de los procesos de fabricación. El propio Peter Drucker señala, en un artículo clásico de 1999, que esta obsesión por la mejora industrial tuvo un enorme éxito, y desde 1900 hasta ahora el rendimiento del obrero de una fábrica se ha multiplicado por cincuenta. «La productividad del trabajador manual ha llevado a lo que ahora llamamos economías “desarrolladas”. En este logro descansan todos los avances económicos y sociales del siglo xx».8

Pero al centrarnos de nuevo en el trabajo del conocimiento vemos que carece de ese espíritu de experimentación y reinvención. A esto me refería cuando escribía en el Times que la rareza de experimentos como la jornada laboral de cinco horas de Lasse Rheingans era en sí misma «radical». Rheingans piensa en su empresa con la mentalidad de Henry Ford, es decir, busca nuevas y atrevidas formas de invertir su capital para producir más valor. Poco después de que se publicara mi artículo en el Times, Rheingans se puso en contacto conmigo y estuvimos charlando sobre su empresa. Me explicó que su experimento de la jornada laboral de cinco horas llevaba ya dos años en marcha y que no tenía intención de cambiar nada a corto plazo.

Sin embargo, esa transformación había supuesto todo un reto. Le pregunté a Rheingans cómo había logrado convencer a su personal para no revisar el correo electrónico de forma constante. «No fue nada fácil», me dijo. Sugerírselo fue insuficiente para gran parte del equipo, así que acabó contratando a coaches externos para reforzar la idea de que «consultar el correo electrónico o las redes sociales todo el tiempo no les ayudaría». Los coaches también animaron al personal a practicar ejercicios de atención plena o mindfulness, como la meditación para reducir el estrés, así como a mejorar su salud con prácticas como el yoga. El objetivo de Rheingans era que todo el mundo levantara el pie del acelerador, para así afrontar el trabajo con mayor concentración; que se dieran cuenta de que antes iban «corriendo de acá para allá como pollos sin cabeza». Y resultó que con estos cambios cinco horas fueron de pronto más que suficientes para un trabajo que antes requería una jornada mucho más larga.

Rheingans es uno de los pocos líderes empresariales dispuestos a cambiar de manera drástica los pilares en los que se asienta el trabajo en esta era de cerebros funcionando en red. Por el momento, la mayoría de las empresas siguen hundidas en las arenas movedizas de la productividad basada en la mente de colmena hiperactiva, contentándose con hacer ajustes para reducir sus peores inconvenientes. Es la mentalidad que lleva a «soluciones» como tener expectativas más bajas sobre los tiempos de respuesta al e-mail o redactar mejores líneas de asunto en los correos; también a activar la función de autocompletar en Gmail, para poder escribir mensajes más rápido, o la de búsqueda en Slack, para encontrar antes lo que sea en esa maraña de conversaciones. Son los equivalentes, en el trabajo del conocimiento, a la aceleración del método artesanal de fabricación de automóviles: se trata simplemente de dar a los trabajadores zapatos que les permitan caminar más rápido. Es una pequeña victoria en la guerra equivocada.

Pero Lasse Rheingans y yo no somos los únicos que nos hemos dado cuenta de lo que hay en juego. En el citado artículo de 1999, Peter Drucker señala que, en términos de productividad, el trabajo del conocimiento estaba (en ese momento, hace más de veinte años) en el mismo punto que la producción industrial en 1900; es decir, justo antes de los experimentos que multiplicaron la productividad por cincuenta. En otras palabras, ahora estamos preparados, se puede lograr un aumento significativo de la eficacia en el sector del conocimiento siempre que estemos dispuestos a cuestionar de verdad nuestra forma de trabajar. Drucker lo llama el «reto central» de nuestro tiempo: «De la productividad [del trabajo del conocimiento], sobre todo, dependerán cada vez más la prosperidad y la supervivencia futura de las economías desarrolladas».9

Podemos captar tanto la necesidad como el potencial de este cambio de mentalidad en el siguiente principio, que constituye la base de todas las ideas prácticas expuestas en la segunda parte de este libro.

El principio del capital de la atención

La productividad del sector del conocimiento puede aumentar de forma considerable si se identifican procesos que optimicen la capacidad del cerebro humano para generar valor de un modo sostenible.

En el sector industrial, los principales recursos eran los materiales y el equipamiento.10 Algunas formas de emplear este capital generaban mucho más valor que otras (pensemos en la cadena de montaje frente al método artesanal). En el sector del conocimiento, en cambio, los recursos son sobre todo los cerebros humanos, que se emplean para producir valor; es decir, lo que yo llamo capital de la atención. Pero la dinámica es la misma: diferentes estrategias para invertir este capital generarán diferentes rendimientos. Basándonos en la evidencia expuesta en la primera parte, está claro que el constante cambio de redes neuronales que exige la mente de colmena hiperactiva está lejos de ser óptimo, de modo que es, en cierto sentido, el equivalente cognitivo del antiguo método artesanal para fabricar coches. Por tanto, para obtener los espectaculares aumentos en la productividad que Peter Drucker profetizó para el siglo xxi se requerirá un compromiso para hallar enfoques del trabajo del conocimiento que generen un rendimiento mucho mayor.

En los capítulos siguientes se exploran varias ideas al respecto. En ellos aprenderás acerca de la importancia de sustituir el enfoque de optimización de las personas por el de optimización de los procesos, y de separar el trabajo especializado de las tareas administrativas. También conocerás mis argumentos a favor de reducir la cantidad bruta de trabajo que se espera (de forma quijotesca) que ejecute un trabajador del conocimiento. Y por el camino hallarás muchos estudios de caso de gente como Lasse Rheingans, y de empresas dispuestas a probar mejores alternativas. Sin embargo, antes de pasar a ello, el resto de este capítulo se centrará en una serie de buenas prácticas generales para aplicar el principio del capital de la atención.

Estudio de caso: Devesh abandona la mente de colmena

Comenzaremos con un caso práctico: el de Devesh, un empresario que aplicó estas ideas para replantear el funcionamiento de su pequeña empresa de marketing. Esta compañía cuenta con una plantilla ―en su mayoría en remoto― repartida por Estados Unidos y Europa. Tal diversidad geográfica, que abarca un amplio abanico de husos horarios, les obligaba a depender de herramientas de comunicación asíncronas como el e-mail. Como muchas otras empresas en situaciones similares, la de Devesh pronto se vio trabajando como una mente de colmena hiperactiva. Él mismo explica que esto se tradujo en jornadas de frustración constante en las que había que atender una bandeja de entrada «repleta de notas y archivos de diseño, mensajes recurrentes y correos individuales sobre múltiples proyectos diferentes».

Como muchos empresarios que se sienten abrumados por la mente de colmena, Devesh intentó primero que la comunicación fuera más eficiente. Entre otras medidas, cambió las cuentas de empresa a Gmail ―un gestor de correo que agrupa de forma automática los mensajes en hilos y tiene una buena aplicación para Smartphone―. Pero esta apuesta por la eficiencia no acabó con la sensación de que había algo erróneo en ese enorme volumen de comunicación. Como me explicó Devesh, él y su personal se sentían «bombardeados» por los mensajes, que, literalmente «decidían» a qué debían dedicar el tiempo. Cada vez estaba más claro que esa no podía ser la mejor manera de hacer el trabajo cognitivo. Dicho en nuestra nueva terminología, Devesh temía estar obteniendo un escaso rendimiento de esta inversión del capital de la atención de su empresa.

Así que, siguiendo el ejemplo de Henry Ford, empezó a experimentar con nuevos enfoques radicales para organizar el trabajo. Partió de la idea de que, mientras la gente dependía de la mente de colmena, la jornada laboral se estructuraba en función de los mensajes entrantes, que dictaban qué hacer y tenían a todo el mundo yendo de un lado para otro, en muchos proyectos a la vez, lo cual limita la calidad de la atención que se puede dedicar a cualquier objetivo. Bien, pues Devesh decidió invertir esta dinámica. Quería que el personal decidiera en qué trabajar y que, una vez tomada esa decisión, limitaran su atención a ello hasta que estuvieran preparados para pasar a otra cosa. Con este fin, Devesh abandonó el modelo de mente de colmena ―según el cual todo el trabajo pasaba por la bandeja de entrada del correo electrónico― y lo reelaboró basándose en una herramienta de gestión de proyectos online, Trello.

Cuando creas un proyecto en Trello, abres una página web específica, un «tablero», que se comparte con los colaboradores pertinentes. A continuación, añades columnas al tablero, cada una con su nombre, y dentro de cada columna vas agregando «tarjetas» en una «pila», lo que da lugar a una serie de tarjetas alineadas en vertical, al estilo del solitario. Cada tarjeta tiene una breve descripción en el anverso, y, al hacer clic en ella, se accede a información mucho más detallada en el reverso, como archivos adjuntos, listas de tareas, notas y discusiones.

A petición mía, Devesh me envió una captura de pantalla de un tablero de Trello empleado para uno de sus proyectos de marketing en curso. Contenía las siguientes cuatro pilas:

Investigación y notas. Cada tarjeta de esta pila contiene información de referencia relevante para la campaña de marketing. En una, por ejemplo, hay notas de una llamada reciente a un cliente, y en otra algunas ideas sobre cómo hacer crecer la lista de distribución de correo electrónico del cliente.

Trabajo pendiente. Cada tarjeta de esta pila describe un paso del proyecto que debe completarse en algún momento, pero en el que nadie está trabajando ahora mismo. Por ejemplo, en una pone que hay que añadir nuevas opiniones de usuarios a la web del cliente.

Diseñar y Ejecutar. Las tarjetas de estas dos últimas pilas describen los pasos del proyecto que están en marcha. La primera contiene, claro está, las tareas de diseño, mientras que la segunda se centra en los restantes pasos imprescindibles para la campaña de marketing. En estas dos partes trabajan personas diferentes, por lo que tiene sentido mantenerlas separadas. Lo fundamental es que, al hacer clic en cada tarjeta, se muestra no solo una descripción del paso, sino también su estado actual y una dinámica sección de comentarios donde se pueden formular y responder preguntas, y también delegar las tareas de esa tarjeta. Algunas cuentan incluso con listas de subtareas que se pueden ir tachando según se cumplen, mientras que en otras hay plazos marcados en distintos colores bajo el título de la tarjeta. Muchas de ellas contienen además archivos adjuntos.

Devesh me explicó que ahora, en su empresa, trabajan con Trello. Si se te asigna un proyecto, todo tu trabajo (incluidos los debates, la delegación de tareas y la documentación necesaria) se coordina desde su tablero correspondiente, no con correos electrónicos ni en los chats de Slack. Así, cuando alguien decide trabajar en un proyecto, va a ese tablero y se mueve entre tarjetas. A medida que se cumplen fases del proyecto, esas tarjetas se desplazan desde la lista de pendientes a las columnas activas. También, conforme se tienen nuevas ideas o los clientes envían consultas, estas pueden añadirse a la columna de investigación y notas. Si surgen preguntas o hay que delegar alguna tarea, estas notas se añaden al reverso de la tarjeta correspondiente, donde todas las personas implicadas en el proyecto podrán verlas.

Como ya he dicho, antes de aplicar estos cambios la jornada laboral se regía por la bandeja de entrada de cada cual. Todo el mundo la abría al llegar por la mañana y respondían mensajes hasta la hora de salir. En cambio, con esta nueva forma de trabajar basada en Trello, se mueven por tableros de proyectos y van rotando a lo largo del día. Aunque el e-mail se sigue utilizando para cuestiones administrativas no urgentes y conversaciones privadas, su importancia ha disminuido de forma considerable. El correo se revisa ahora una o dos veces al día, de forma similar a lo que se haría con un buzón físico.

Este nuevo método fomenta el abordaje de una sola tarea cada vez. Por tanto, cuando alguien decide trabajar en un proyecto determinado, la única información que ve en su tablero es la relacionada con él. Esto les permite mantenerse centrados en una cosa hasta que decidan pasar a otra. En cambio, antes se movían todo el tiempo de un proyecto a otro, a veces incluso dentro del mismo mensaje, lo que generaba un estado cognitivo tan improductivo como desesperante.

Otra ventaja de esta forma de trabajar es que estructura con claridad la información relevante sobre un proyecto determinado. En los tiempos en que la empresa de Devesh dependía de la mente de colmena, esa información estaba distribuida casi al azar en correos electrónicos de muchas personas diferentes. En cambio, tenerla ordenada en columnas etiquetadas, y los archivos y discusiones relevantes adjuntos en tarjetas claramente marcadas es una forma mucho más eficiente de hacer seguimiento y planificar lo que hay que hacer a continuación.

Cuando vi los tableros de Trello de Devesh, creo que mi reacción fue similar a la de los fabricantes de automóviles rivales de Henry Ford que se toparon por primera vez con una línea de montaje en la fábrica de Highland Park: una intensa emoción al darme cuenta de que esto era, sobre todo, una manera mejor de organizar el trabajo. Devesh está de acuerdo a este respecto: su personal parece mucho más feliz ahora que se han librado del correo electrónico como principal motor de su trabajo, y no ha habido grandes quejas ni caídas en la productividad. Y, lo que es más significativo, Devesh no tiene ningún interés en volver a la antigua forma de trabajar. Para subrayar lo mucho que han cambiado las cosas, me envió una captura de pantalla de su bandeja de entrada de la cuenta de empresa. En todo el mes anterior, solo había participado en ocho hilos de correo, enviando y recibiendo un total de cuarenta y cuatro mensajes. Esto supone una media de algo más de dos correos al día. «Es un regalo del cielo», concluye.

Este cambio radical en la forma de trabajar es fácil de describir, pero muy difícil de implementar. Hay muchos obstáculos: desde averiguar dónde se debe invertir energía en experimentar hasta modificar la forma de pensar sobre cuestiones como los posibles inconvenientes o el incremento del gasto, pasando por lograr que toda la plantilla esté de acuerdo. En el resto del capítulo se exploran algunas de las mejores prácticas para superar estos obstáculos al aplicar el principio del capital de la atención a tu empresa o a tu vida profesional.

Generar estructuras para la autonomía

En el capítulo 3 abordé una cuestión clave: si la mente de colmena hiperactiva es tan ineficaz, ¿por qué es al mismo tiempo tan popular? Resulta irónico, pero una parte importante de mi respuesta se refería a la misma persona que mencionó la productividad de los trabajadores del conocimiento como el reto central del siglo xxi: Peter Drucker. Como se ha detallado antes, en los años cincuenta y sesenta Drucker contribuyó a la comprensión del nuevo «trabajo del conocimiento» como sector económico de relevancia. Y uno de sus principales mensajes fue que la autonomía resulta crucial. En 1967 afirmó: «El trabajador del conocimiento no puede ser supervisado de cerca o en detalle. Debe dirigirse a sí mismo».11

Drucker se había dado cuenta de que el trabajo del conocimiento es algo demasiado cualificado y creativo como para descomponerlo en una serie de tareas repetitivas que los directivos puedan encargar a sus empleados, como ocurre con el trabajo manual. Y no resulta fácil tomar algo tan abstracto como el diseño de una estrategia empresarial o la innovación en algún aspecto científico, y reducirlo a una serie de pasos sin reflexionar sobre ello.

Este énfasis en la autonomía tuvo mucha influencia en los años posteriores, y contribuye en gran medida a explicar la persistencia de la mente de colmena. Como ya he señalado, cuando se delegan en el individuo las decisiones sobre la productividad, no es de extrañar que se desemboque en un método de trabajo simple, flexible y con el mínimo común denominador, como la mente de colmena hiperactiva.

Llegamos, pues, a un callejón sin salida. Por un lado, la autonomía es inevitable en el trabajo del conocimiento, debido a su complejidad; por otro, esa autonomía fomenta el estilo de la mente de colmena. Así que para aplicar con éxito el principio del capital de la atención hay que huir de esta trampa. Y para ello habrá que retomar el camino donde lo abandonó Drucker y aclarar dónde importa de verdad la autonomía.

El trabajo del conocimiento se entiende mejor como la combinación de dos componentes: la ejecución del trabajo y el método de trabajo. El primero, la ejecución, se refiere a llevar a cabo las actividades de generación de valor que lo caracterizan: el programador pica código y el publicista redacta un comunicado de prensa, por ejemplo. Es la forma de producir valor a partir del capital de la atención.

El segundo componente, el método, es el que definí en la introducción de este libro: se refiere a cómo se identifican, asignan, coordinan y revisan tales actividades. La mente de colmena hiperactiva es un método de trabajo, como también lo es el sistema de tableros de proyectos de Devesh. Así, si la ejecución del trabajo es lo que genera valor, los métodos dan estructura a estos esfuerzos.

Una vez queda claro que hablamos de dos cosas diferentes, hay una manera de escapar de la trampa de la autonomía. Cuando Drucker habló de ello se refería a la ejecución del trabajo, ya que esas actividades suelen ser demasiado complejas para descomponerlas en procesos repetitivos. En cambio, los métodos de trabajo no deben dejarse al arbitrio de los individuos, ya que es poco probable que los sistemas más eficaces surjan de forma natural; al contrario, es necesario identificarlos de forma explícita como parte de los procedimientos operativos de una organización.

Si dirijo un equipo de desarrollo, no debería decir a mis informáticos cómo programar. Ahora bien, sí debería pensar muy bien cuántas líneas de código pedirles, cómo evaluar esas tareas, cómo gestionar el código base, e incluso quién más en la empresa, aparte de mí, puede pedirles algo. (Para saber más sobre métodos de trabajo originales para desarrolladores de software, consulta el estudio de caso sobre programación extrema del capítulo 7).

Esta división se ve muy clara en la empresa de marketing de Devesh. Al trasladar la gestión de proyectos a los tableros de Trello, nuestro protagonista no puso límites a la forma en que su equipo ejecutaba las tareas de diseño y lanzamiento de campañas de marketing. Lo que sí cambió fue la forma de trabajar que servía de base para esas tareas, incluido el seguimiento de la información sobre los proyectos y el modo de comunicarse en el equipo. En otras palabras, innovó en los métodos, pero dejó la ejecución en manos del personal cualificado para ello. Esta misma segmentación está presente en la mayoría de los estudios de caso y ejemplos de los próximos capítulos.

Para ser justos, no se puede culpar a Drucker por no hacer esta distinción en su investigación original sobre el trabajo del conocimiento. En los años cincuenta y sesenta, cuando empezó a abordar este tema, la idea de cualquier clase de autonomía de los trabajadores era tan radical que no quedaba mucho margen para los matices; era bastante difícil convencer a la gente de que el enfoque autoritario que había dado lugar a un crecimiento tan milagroso en el sector industrial podría no tener sentido en este nuevo tipo de actividad laboral más intelectual.

Drucker tuvo éxito al predicar el «evangelio de la autonomía» a un público escéptico, y desde luego quienes trabajamos hoy en el sector del conocimiento nos hemos beneficiado de sus lúcidos argumentos. Sin embargo, no hay que detenerse aquí: para cumplir la gran promesa del principio del capital de la atención hay que apoyarse en Drucker para tomar impulso y potenciar estas teorías hacia su siguiente fase de complejidad. Y, en primer lugar, distinguir entre métodos y ejecución es básico para incrementar la productividad en el sector del conocimiento. Si se pretende extraer todo el valor del capital de la atención, hay que empezar a tomarse en serio la forma en que se estructura el trabajo. Ello no impide la autonomía de los trabajadores del conocimiento, sino que los prepara para sacar aún más provecho de su habilidad y creatividad.

Minimizar los cambios de contexto y la sobrecarga

Henry Ford empezó sus experimentos con los métodos de fabricación de coches a principios del siglo xx. Un siglo después, Devesh hizo los suyos probando mejores formas de atender a los clientes de su empresa de marketing. Comparándolos, hay que admitir que Ford tenía ventaja: para fabricar coches es obvio qué hace un proceso superior a otro: la velocidad. Este principio del diseño ―más rápido es mejor que más lento― orientó los esfuerzos de Ford y le permitió conectar las mejoras en los procesos de fabricación de bajo nivel con el resultado final. No obstante, en el trabajo del conocimiento esta ecuación se vuelve más compleja. A la hora de diseñar un método para generar un mayor rendimiento del capital de la atención, ¿qué se busca? ¿Cuál es el equivalente, en el trabajo cognitivo, a la velocidad de producción?

Para responder a esta pregunta regresaré a la primera parte del libro, donde describí los problemas que presenta el método de trabajo de la mente de colmena hiperactiva. Entonces expuse que se genera un gran coste cognitivo al desplazar la atención de un objeto a otro; por tanto, cualquier forma de trabajar que implique atender todo el tiempo al correo electrónico o a un chat disminuirá el rendimiento del cerebro. También sostuve que la sobrecarga de comunicación ―la sensación de no poder atender a tantas solicitudes de tiempo y atención― entra en conflicto con las redes sociales del cerebro humano, lo que conduce a la infelicidad a corto plazo y al agotamiento a largo plazo.

Basándome en estas observaciones, te sugiero el siguiente principio de diseño para desarrollar métodos de trabajo que proporcionen un mejor rendimiento del capital de la atención personal o corporativo: busca formas de trabajar que minimicen (1) los cambios de contexto a mitad de la tarea y (2) la sensación de sobrecarga de comunicación. Estas dos propiedades son el equivalente, en el trabajo del conocimiento, a la obsesión de Henry Ford por la velocidad.

Para explicar lo anterior empezaré por el primer aspecto. Un cambio de contexto en medio de una tarea se da si se detiene esa tarea y se desplaza la atención a algo no relacionado antes de volver al objeto original de atención. El ejemplo clásico es esa necesidad de consultar una y otra vez el correo o una aplicación de mensajería instantánea para mantener largas conversaciones sobre temas diversos. Sin embargo, estos cambios también pueden ser analógicos. En una oficina diáfana, por ejemplo, es posible que la gente te interrumpa con frecuencia al acercarse a tu puesto para preguntarte algo, y si tu método de trabajo implica tener reuniones constantes eso también dividirá tu jornada en franjas de tiempo demasiado cortas para asumir una tarea de principio a fin.

Con independencia del origen de las interrupciones, cuando se trata de producir valor con el cerebro, cuanto más capaz seas de completar una tarea antes de pasar a la siguiente, mejor trabajarás. Como expliqué en la primera parte, esto es válido para muchos tipos de trabajo del conocimiento, ya sea más intelectual, de gestión o incluso de apoyo administrativo. Y es que la forma óptima de funcionamiento del cerebro humano es secuencial.

El segundo aspecto consiste en reducir la carga cognitiva de sentir que todo el mundo te necesita en todo momento. En igualdad de condiciones, los métodos de trabajo que minimizan este flujo interminable de comunicaciones urgentes son superiores a los que lo potencian. Cuando estás en casa por la noche ―o descansando el fin de semana, o de vacaciones― no deberías sentir que cada minuto fuera del trabajo se incrementa tu «deuda» comunicativa. En la era de la mente de colmena hiperactiva nos hemos acostumbrado a este estado de abatimiento, se considera necesario en un mundo dominado por la tecnología, pero en realidad no tiene sentido. Existen otras formas de trabajar que reducen esa sensación de sobrecarga y que, por tanto, no solo te harán más feliz, sino también más eficaz y con menos propensión al agotamiento.

Volviendo al caso de Devesh se detectan enseguida estos principios llevados a la práctica. Su nuevo método de trabajo, basado en tableros de proyectos, elimina los cambios de contexto a mitad de tarea. La comunicación sobre un proyecto determinado solo se produce cuando se abre el correspondiente tablero y se revisan sus tarjetas. No hay una bandeja de entrada de uso general a la que puedan llegar mensajes sobre un proyecto mientras se trabaja en otro. Devesh lo llama «dar la vuelta a la tortilla»: tú decides cuándo comunicarte sobre un proyecto; no dejas que el proyecto decida por ti.

Asimismo, el nuevo método de trabajo de Devesh minimiza la sobrecarga de comunicación. Al trasladar las interacciones a las tarjetas asociadas a un proyecto, se reduce la sensación de acumulación de solicitudes. Cuando abres un tablero, contribuyes a la conversación sobre ese proyecto; cuando no estás allí, no hay una bandeja de entrada específica para ti en la que se acumulan peticiones urgentes.

Ahora bien, minimizar los cambios de contexto y la sobrecarga no es suficiente para diseñar la mejor forma de trabajar. Esto debería servirte a corto plazo, pero a largo plazo resulta necesario controlar el resultado final: la cantidad y la calidad de lo que produces. Para una organización, esto implica un seguimiento del impacto de los nuevos métodos en la facturación, mientras que para un individuo se reflejaría en su tasa de cumplimiento de objetivos.

Comprobar que estas cifras mejoran con el tiempo te dará la confianza necesaria para mantener los nuevos métodos de trabajo. Igual de importante es darse cuenta de que los cambios han llevado a peores resultados; entonces será evidente que se ha ido demasiado lejos, impidiendo sin querer actividades cruciales para el éxito. La clave es hallar formas de minimizar los cambios de contexto y la sobrecarga, pero sin dejar de hacer lo que hay que hacer.

No temas los inconvenientes

Cuando conté la historia de Devesh a otros trabajadores del conocimiento, como era de esperar, se mostraron preocupados. Al imaginar a sus empresas abandonando la mente de colmena hiperactiva y adoptando otros métodos, como el de tableros de proyectos, apelaron enseguida a los posibles problemas. Y es que perder la posibilidad de captar la atención de la gente para cualquier cosa y en cualquier momento puede llevar a incumplir plazos, a no completar tareas urgentes o a que se produzcan graves retrasos por no contar con la información necesaria para avanzar en un proyecto. En otras palabras, la sola idea de dejar atrás la simplicidad de la mente de colmena hiperactiva puede generar una montaña de inconvenientes para los individuos implicados.

Este obstáculo es importante, porque puede frustrar los intentos de aplicar el principio del capital de la atención. Como se ha dicho, una de las razones clave de la persistencia de la mente de colmena hiperactiva en el sector del conocimiento es que resulta conveniente aquí y ahora para quienes la utilizan. No hay sistemas que aprender ni reglas que recordar; solo se tiene disponible a la gente siempre que se la necesita. Casi cualquier alternativa a este método será menos conveniente, en el sentido de que requerirá más esfuerzo y generará a problemas a corto plazo (como tareas sin terminar o retrasos puntuales en las respuestas). Y ello ayuda a explicar por qué tantos intentos de reforma de los métodos de trabajo, surgidos del puro agotamiento, acaban reduciéndose a poner parches ―como instaurar un mejor «protocolo» de uso de la mensajería―, ya que estas soluciones parciales evitan que nadie tenga que enfrentarse a las lógicas dificultades derivadas de hacer cambios en el statu quo de la mente de colmena hiperactiva.

Imagínate que quieres llevar a cabo una reforma profunda en tu método de trabajo o el de tu empresa. ¿Cómo evitar los posibles inconvenientes de hacer experimentos? No puedes. En vez de eso, debes mentalizarte para que no te afecten. Ofreceré apoyos a esta idea regresando al sector industrial, donde asumir los inconvenientes es algo bastante generalizado. Piensa por un momento cómo sería la fábrica de Henry Ford en Highland Park durante aquel proceso de experimentación radical que tuvo lugar entre 1908 y 1914. Hasta entonces el método de fabricación de sus coches tenía mucho sentido: era una fórmula que había funcionado durante décadas, y consistía en que los obreros se dispusieran alrededor de cada vehículo, atornillando y limando piezas, llevando materiales de un lado a otro del taller y, en general, montando los automóviles como siempre se había hecho con otras cosas: en el mismo sitio y una pieza cada vez.

Por tanto, la primera cadena de montaje de Ford debió de ser una pesadilla para su plantilla. No había nada natural en aquello. Por un lado, requería una maquinaria más compleja y propensa a las averías. Llevar un parachoques desde un punto concreto a un coche parado era un proceso sencillo y fiable; intentar tirar de un chasis completo en un sistema de cabrestante de velocidad variable hacia un operario que luego atornillaba un parachoques al pasar era una forma mucho más complicada de abordar el mismo proceso.

Y luego estaban las herramientas personalizadas. Gran parte de lo que hace posible la producción continua es la existencia de equipos especializados que pueden ejecutar tareas de precisión con bastante rapidez. Ford, por ejemplo, inventó una taladradora que podía hacer cuarenta y cinco agujeros de una vez en un bloque de motor12. Pero es difícil hacer funcionar estas herramientas de forma consistente. Es de suponer que en esos primeros años hubo muchos periodos de inactividad en Highland Park, dedicados sobre todo a ajustar y reparar esos complicados armatostes.

Otra cosa molesta de una cadena de montaje es que un solo problema en cualquier fase del proceso ―una instalación que tarda demasiado o una pieza que no llega a tiempo a donde se necesita― puede detener la producción por completo. Este tipo de pausas debían de ser habituales en aquellos tiempos. Puedes imaginar la frustración que generó pasar de la extrema fiabilidad del método tradicional a otro que obligaba a detener la producción una y otra vez. Pero es que, para empeorar aún más las cosas, la cadena de montaje también requería la incorporación de más responsables y operarios, para ejercer labores de supervisión. Así que no solo era más molesto, sino también mucho más caro de gestionar.

En resumen, Henry Ford tomó un proceso fiable e intuitivo para fabricar coches y lo sustituyó por otro más caro, que requería mucha más gestión y gastos, que no era nada natural y que se averiaba con frecuencia, lo que provocaba en ocasiones importantes retrasos en la producción. Nada de esto fue fácil. Si tú hubieras sido gerente, operario o inversor de Ford en aquella época, seguro que habrías preferido un enfoque más seguro y menos perturbador para lograr que el método testado fuera un poco más eficiente; es decir, el equivalente industrial de hacer un mejor uso del correo electrónico.

Ahora sabemos, por supuesto, que tales recelos eran infundados, ya que la cadena de montaje acabó convirtiendo a la Ford Motor Company en una de las empresas más inmensas y rentables del mundo. Y, en el contexto de la producción industrial, se aceptan con facilidad estas historias, porque al pensar en una fábrica tiene sentido que el objetivo no sea la comodidad, ni la simplicidad, ni evitar que haya percances de vez en cuando, sino fabricar productos de la forma más rentable posible.

De hecho, en la literatura de gestión empresarial del siglo xx se alaba en general la idea de lograr más eficacia mediante la capacidad para tolerar una mayor complejidad. En su libro de 1959, Landmarks of Tomorrow, Peter Drucker elogia el «constante esfuerzo de mejora, adaptación y aplicación» ―dirigido por investigadores e ingenieros― que permitió a las empresas fabricar productos nuevos y mejorados más rápido que nunca.13 Asimismo, en el clásico libro de asesoría empresarial de James McCay, The Management of Time, también de 1959, este autor relaciona el liderazgo en el mundo moderno con la capacidad para experimentar en la forma de hacer el trabajo, mientras se maneja con estoicismo la complejidad resultante:

El hombre de hoy es el que puede manejar los complejos problemas generados por la creciente velocidad de la inventiva humana. Él es el hombre de excepcional originalidad. Es el hombre que se ha dedicado a adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Ha ideado nuevos conceptos de producción, de marketing y de financiación.14

Pero en el trabajo del conocimiento actual se ha perdido en gran medida el interés por actuar con audacia, aceptando las dificultades resultantes como el coste de mejorar en el negocio. Se sigue hablando de «innovación», pero este término se aplica ahora casi en exclusiva a los productos y servicios, no a los medios de producción de los mismos. Al respecto de esto último, los teóricos empresariales tienden a centrarse en factores secundarios, como un mejor liderazgo o unos objetivos más claros que estimulen la productividad; pero se presta poca atención al modo en que se asigna, ejecuta y revisa el trabajo.

Este enfoque no se debe a la timidez de los líderes del sector del conocimiento. Al contrario, es en gran medida el resultado de la trampa de la autonomía mencionada antes. Una consecuencia lógica de dejar todos los pormenores de este tipo de trabajo en manos de cada individuo es que la gente se atrinchera en los métodos que ponen la comodidad actual por encima de lo demás. Una vez libres de esta trampa será posible repensar de forma sistemática los métodos de trabajo; esto provocará, es inevitable, inconvenientes a corto plazo en el camino hacia la mejora a largo plazo. Pero, como ha quedado claro en la historia de la producción industrial, no hay que temer a esos inconvenientes. En los negocios, bueno no es siempre igual a fácil, ni satisfactorio a conveniente. En el fondo, los trabajadores del conocimiento quieren sentir que están produciendo algo importante que saca el máximo partido de sus habilidades, aunque esto suponga que no siempre obtengan una respuesta rápida a sus mensajes.

Un inciso: ¿las cadenas de montaje no eran horribles para los trabajadores?

En las primeras etapas de la redacción de este libro, asistí a una boda familiar. Durante la cena previa al día de la ceremonia, me puse a charlar con alguien de mi familia. Esa persona quería saber en qué estaba trabajando, así que le hablé del libro y le expuse mis ideas sobre la relevancia de la cadena de montaje para repensar el trabajo del conocimiento. Todavía recuerdo su reacción. Dijo, literalmente: «Eso suena fatal».

El problema de utilizar la cadena de montaje como ejemplo positivo es que la experiencia de trabajar en una es cualquier cosa menos agradable. Como señala el historiador Joshua Freeman en su libro de 2019, Behemoth, al pensar en el incremento de la productividad de la cadena de montaje nos centramos demasiado en la gestión eficiente de los recursos materiales. Pero, en realidad, gran parte de esa mejora se debió a la «mera intensificación del trabajo».15 Si se dejaba de prestar atención, aunque fuera un momento, se podía paralizar toda la línea, lo que obligaba a los operarios a mantenerse al mismo tiempo aburridos y atentos. Frederick Winslow Taylor ya había intentado aumentar la eficiencia cronometrando el rendimiento de los trabajadores y dando incentivos a los más rápidos. Henry Ford fue más allá, haciendo simplemente imposible no ser rápido. «Para los operarios de la cadena de montaje, la labor era incesante y repetitiva ―señala Freeman―. Resultaba física y psicológicamente agotadora, al contrario que otros trabajos. En ese momento, más que nunca, los obreros se convirtieron en extensiones de la maquinaria, a merced de sus exigencias y su ritmo».16

En 1936, Charlie Chaplin satirizó esta terrible realidad en su famosa película Tiempos modernos, en la que el personaje interpretado por él intenta seguir el ritmo de una cadena de montaje que va cada vez más rápido. Empuñando dos grandes llaves inglesas, Chaplin gira los tornillos de cada pieza que pasa. A medida que el capataz aumenta la velocidad, las acciones de Chaplin se vuelven más frenéticas, lo que lo lleva a saltar sobre la cinta transportadora en un último y vano intento de seguir el ritmo de los objetos que pasan. Entonces cae por un tobogán y acaba aplastado entre los enormes engranajes de la planta. Chaplin rodó esta película poco después de visitar una de las fábricas de Henry Ford.17

Esta idea generalizada de que el trabajo en cadena resulta deshumanizador fue lo que provocó la reacción negativa de mi familiar. Se imaginaba un futuro del trabajo del conocimiento como una nueva versión de Tiempos modernos en la era digital, con la gente tecleando sin parar y acabando despachurrada por la consabida maquinaria de la productividad. Se trata de una preocupación natural sobre el principio del capital de la atención, pero al analizar estudios de caso vemos que no hay motivos para ello. Sin ir más lejos, la empresa de marketing de Devesh: nada en el paso de depender del caótico correo electrónico a trabajar con tableros de proyectos bien estructurados supone un aumento de la monotonía o de la deshumanización. En todo caso, se produce el efecto contrario; al revés de lo que ocurrió cuando Ford introdujo la cadena de montaje, el personal de Devesh descubrió que su vida laboral era menos agotadora y más sostenible una vez que este innovó en los métodos de trabajo.

Como se verá en los estudios de caso que se presentan a lo largo de esta segunda parte, los beneficios de esta transformación son la norma, no la excepción. Y tiene sentido al examinar mejor el uso que hago de la analogía de la cadena de montaje. Mi objetivo al señalar a Henry Ford no es destacar la eficacia de la forma concreta en que sus trabajadores fabricaban automóviles, ya que hay pocas conexiones útiles entre, por ejemplo, el montaje de un magneto y el diseño de una estrategia de marketing. Se trata de señalar, en cambio, el poder de la experimentación con diferentes formas de invertir los recursos, un proceso que difiere mucho entre los sectores industrial y del conocimiento. Como estableció Peter Drucker, en el trabajo del conocimiento hay que mantener la autonomía de los trabajadores cualificados en cuanto a la forma de aplicar sus conocimientos. El principio del capital de la atención exige, en cambio, experimentar con los métodos que organizan la forma de asignar y plantear el trabajo. El objetivo de estas modificaciones es facilitar y hacer más sostenible que el trabajador del conocimiento logre resultados de calidad, no obligarlo a hacer más y más rápido, una estrategia que no garantiza en modo alguno el éxito a largo plazo, al menos en tareas de exigencia intelectual.

Henry Ford adoptó medidas radicales para sacar más partido a sus operarios. La labor de los líderes del trabajo del conocimiento será hacer lo propio para sacar más provecho de los cerebros humanos con los que trabajan. Pero hasta ahí llega la analogía. En el mundo de Ford, los trabajadores eran prescindibles, mientras que en el mundo del conocimiento los cerebros son la principal fuente de valor. En cualquier caso, la mente de colmena hiperactiva ya nos ha atrapado en una vorágine digital en la que intentamos inútilmente seguir el ritmo de los correos electrónicos que llegan cada vez más rápido. El principio del capital de la atención puede aliviar esta situación.

Al aplicar los cambios, busca aliados, no pidas perdón

A finales de 1984, Sam Carpenter ―que entonces tenía treinta y cinco años― adquirió una empresa de servicios de centralita telefónica que estaba a punto de quebrar.18 Tenía siete trabajadores y 140 clientes. Le costó 21.000 dólares. Carpenter empezó a anunciar a bombo y platillo a todos sus conocidos que «algún día seremos la empresa con mejor servicio de atención telefónica en todo Estados Unidos». No obstante, tal como él mismo explica en su libro de 2008, Work the System, «los acontecimientos no se desarrollaron como había previsto».19

Resulta que el negocio de los servicios de atención telefónica es complejo. Los clientes llaman todo el tiempo, y cada cual añade un nuevo tipo de problema, desde una emergencia médica hasta un asunto comercial urgente, y plantea sus exigencias a la persona que atiende la llamada. Como muchos propietarios de pequeñas empresas, Carpenter pronto notó que su vida se había convertido en una «pesadilla desorganizada»: trabajaba ochenta horas a la semana y se pasaba el día apagando incendios. Perdió su casa y su coche. Acabó instalando literas en la oficina para que durmieran sus dos hijos adolescentes. En un momento dado, llegó a responder él mismo a las llamadas como único trabajador del turno de noche. Luego se dedicaba de ocho a cinco a las labores administrativas de la empresa.20

Nada de esto, claro está, era sostenible. Quince años después, Carpenter estaba al borde de la ruina, física y económicamente. Fue entonces cuando ―como suele ocurrir en las grandes historias empresariales― tuvo una especie de revelación. Reconocer que su negocio estaba en las últimas le dio la confianza necesaria para experimentar con nuevos enfoques. Y dicha mentalidad desencadenó la visión: su empresa era como un dispositivo mecánico; se componía de muchos grupos que funcionaban juntos de forma predecible. Sus problemas, desde las constantes crisis hasta la abrumadora cantidad de tareas administrativas, no eran inevitables ni producto de las circunstancias, sino el resultado de fallos en el sistema. Si pudiera identificar con claridad cada proceso de ese sistema, describir cómo funcionaban y optimizarlos a medida que surgían las dificultades, lograría que su empresa funcionara sin problemas y sin necesidad de un control constante por su parte.

Carpenter elaboró una lista con todas las actividades que definían el funcionamiento de su empresa y empezó a trabajar con el personal correspondiente en sistemas para cada área. Empezó, entre otras cosas, por los aspectos financieros de la empresa. Hasta entonces solía pasar muchas horas a la semana pagando facturas y cobrando cheques, lo que exigía frecuentes visitas al banco; y todo ello era una gran fuente de estrés. Carpenter decidió sustituir semejante caos por un sistema mucho más estructurado de seguimiento de gastos e ingresos, y autorizó a su personal para ir al banco en su nombre. Así, lo que antes le llevaba varias horas a la semana se redujo a una breve sesión de firma de cheques, un paso que admite que también podría haber automatizado, pero decidió no hacerlo para mantenerse al tanto de sus gastos. Mediante otro nuevo sistema agilizó el servicio de atención al cliente al proporcionar a la plantilla directrices claras para gestionar la mayoría de los problemas de forma directa, sin su intervención. También estableció un procedimiento básico de respuesta a las llamadas, lo que dio más consistencia al servicio (y menos problemas que él tuviera que resolver), e incluso la incorporación de nuevo personal se automatizó en gran medida, reduciendo así las dificultades provocadas por la rotación de personal.

«La lógica de todo aquello era cristalina. Sentí una paz que nunca había experimentado antes. Aún hoy, recuerdo cada momento».21 Carpenter tenía motivos para ser optimista: mientras iba reconstruyendo su empresa sobre una base de sistemas claros y optimizados, los beneficios crecieron por primera vez. «Mis ingresos ahora son… digamos que más de lo que necesito», dice Carpenter en su web. Y, lo que es más importante, sus obligaciones se redujeron de ochenta o más horas a menos de dos horas a la semana. Y, según algunas estadísticas consultadas, la empresa llegó a cumplir ese utópico objetivo inicial de Carpenter, ya que se situó en el número uno entre los más de 1500 servicios de atención telefónica que operan en el país.22

Pero Sam Carpenter no dirige una empresa de trabajo del conocimiento. Por tanto, no deberíamos prestar demasiada atención a esos sistemas que puso en marcha para mejorar su servicio. Lo que le hace relevante para nuestros propósitos es un logro más general: conseguir que sus empleados cambien radicalmente su forma de trabajar. En los capítulos siguientes te explicaré cómo poner en práctica el principio del capital de la atención replanteando los métodos de trabajo. En la mayoría de los casos, el impacto de tales cambios se extenderá más allá de la vida laboral y afectará a la cotidianeidad del personal, de colegas o clientes. Esto puede generar una dinámica compleja, por lo que antes de pasar a las sugerencias sobre lo que hay que cambiar habría que considerar cómo aplicar estos cambios en el método de trabajo, de forma que se mantengan. Y la experiencia de Carpenter puede contribuir al logro de este objetivo.

Hay dos formas de aplicar el principio del capital de la atención que pueden afectar a las personas con las que se trabaja. La primera es cuando altera los métodos de tal manera que la gente se ve obligada a cambiar su forma de llevar a cabo su propio trabajo. Esto es lo que ocurrió, por ejemplo, cuando Devesh implantó en su empresa de marketing el uso de los tableros de proyectos. Ahora su plantilla tiene que entrar en Trello y en las tarjetas correspondientes para trabajar en un determinado proyecto, y no limitarse a enviar correos electrónicos.

El segundo impacto solo modifica las expectativas de los demás sobre tu trabajo. Ocurre cuando te centras en mejorar tu método de trabajo personal. Si, por ejemplo, ahora consultas tu bandeja de entrada solo dos veces al día (como parte de una revisión más amplia de tu forma de trabajar), las expectativas de tus colegas sobre la rapidez con la que responderás a sus mensajes deben cambiar.

Consideraré antes el primer tipo de impacto, ya que es más difícil de tratar; y también es para el que nos sirve de mejor ejemplo la experiencia de Sam Carpenter. Una idea clave de su libro es la necesidad de implicar a las personas afectadas por un nuevo método de trabajo en el diseño de este. En el caso de su empresa, la plantilla redactó el 98 % de los procedimientos y aportó «en gran medida» al 2 % restante, que fue responsabilidad de Carpenter. Como resultado, su personal está «muy comprometido» con estos procesos. Y, lo que es más importante, el empresario dio facilidades para introducir esas mejoras. «Si alguien tiene una buena idea para mejorar un procedimiento, lo modificamos al instante, sin trabas burocráticas», explica23. Se toma tan en serio la participación de sus trabajadores que ahora exige a los jefes de departamento que presenten al menos una docena de propuestas de mejora para recibir su plus de rendimiento anual.

El enfoque de Carpenter tiene sentido en el contexto de lo que se conoce como teoría del locus de control, un subcampo de la psicología de la personalidad que sostiene que la motivación está estrechamente relacionada con el hecho de que las personas sientan que tienen control sobre sus resultados. Cuando alguien tiene voz y voto en lo que hace (locus de control interno) su motivación es mucho mayor que si siente que sus acciones están controladas en gran medida por fuerzas externas (locus de control externo).

Por eso las cosas saldrán mal si se intenta imponer un nuevo método de trabajo. Con independencia de sus ventajas inherentes, es posible que desplace sin querer el locus de control del equipo de lo interno a lo externo, lo que disminuirá su motivación y las probabilidades de que acepten los cambios. En cambio, si el personal participa en el diseño del nuevo método de trabajo y, lo que es igual de importante, siente que puede mejorarlo a medida que surjan dificultades, el locus de control seguirá siendo interno y es mucho más probable que acepten el método.

Esta idea no tiene tanto sentido para los puestos sin expectativas de autonomía. Por eso el autoritario Henry Ford no sentía la necesidad de involucrar a sus trabajadores en las discusiones sobre las ventajas y desventajas de la cadena de montaje. Y también explica el éxito de los centros de formación militar ―el epítome del control externo― en la «producción» de soldados profesionales: los nuevos reclutas entran allí confiando en que el sistema, que ya está más que probado, los llevará por el camino correcto. En cambio, como sabemos desde que Peter Drucker formuló sus teorías, el trabajo del conocimiento siempre se definirá por una gran cantidad de acciones autónomas. Por lo tanto, la teoría del locus de control se aplica aquí de manera inevitable: cambiar por completo los métodos de trabajo no funcionará sin la aportación de quienes deben asumirlos.

Hacen falta tres pasos para llevar a cabo estos experimentos de forma colaborativa. El primero tiene que ver con la claridad de los conceptos. Es importante que tu equipo entienda la diferencia entre métodos y ejecución, así como por qué la mente de colmena hiperactiva es solo un método entre muchos posibles, y tal vez no de los mejores. Para muchos trabajadores del conocimiento, el correo electrónico es sinónimo de trabajo, por lo que resulta crucial deshacer este malentendido antes de abordar la cuestión de acabar con esa cómoda dependencia de la mente de colmena.

El segundo paso es obtener la aprobación de quienes tendrán que poner en práctica el nuevo método. Para lograrlo, las ideas deben surgir del debate; tiene que haber consenso sobre el valor de probar otra forma de trabajar y, siguiendo el ejemplo de Carpenter, los detalles deben quedar plasmados con una claridad meridiana para que no haya dudas sobre lo que se está implementando.

El tercer paso consiste en seguir el ejemplo de Carpenter, estableciendo mecanismos sencillos para mejorar los nuevos procesos cuando surjan problemas. Quizá no haya mejor manera de mantener el locus de control interno que capacitar al equipo para modificar lo que no funcione. Te sorprenderás de los pocos cambios que se sugieren en la práctica. Porque lo que importa es la autoridad para hacer cambios, una válvula de escape psicológico que neutraliza el miedo al bloqueo en algún aspecto del nuevo método que impida su aplicación.

También es habitual que quienes dejan atrás la mente de colmena hiperactiva pongan en marcha un sistema alternativo, «de emergencia», que se pueda aplicar con ciertos problemas urgentes que la nueva forma de trabajar no contemple. No obstante, para que dicho sistema sea de verdad un apoyo para situaciones excepcionales, y no solo una vuelta a la mente de colmena, debe implicar suficiente fricción como para que no se use a menos que la situación sea muy urgente. El ejemplo clásico son las llamadas telefónicas: tus colegas pueden llamarte al móvil si surge algo demasiado urgente para que el método de trabajo oficial no sea capaz de gestionarlo a tiempo y de forma fiable. Estos sistemas de emergencia dan la tranquilidad de que no puede suceder nada demasiado malo en el lapso que puede llevar reconocer y corregir los fallos del nuevo método.

Me centraré ahora en el otro tipo de impacto que se produce al aplicar el principio del capital de la atención: los cambios en las expectativas de los demás sobre tu comportamiento. Como ya he dicho, esto ocurre cuando modificas tu propio método de trabajo, abandonando la mente de colmena hiperactiva. Es probable que estos ajustes sean visibles para tus colegas y clientes: el más claro es que ya no responderás tan rápido a sus mensajes. Por tanto, el resto de la gente tendrá que cambiar sus expectativas acerca del modo de trabajar contigo.

La manera habitual de hacerlo es explicar con claridad a tus colegas el nuevo enfoque que vas a adoptar, y mejor si les expones la lógica de esos cambios. Un ejemplo famoso de esto es la respuesta automática del e-mail que Tim Ferriss cita en su megasuperventas de 2007, La semana laboral de 4 horas:24

Saludos, amigos [o estimados colegas]:

Debido a mi gran carga de trabajo, ahora mismo reviso y respondo al correo electrónico dos veces al día: a las 12:00 p. m. Bcn [o la zona horaria que sea] y a las 4:00 p. m. Bcn.

Si necesitas contactar conmigo de forma urgente (por favor, asegúrate de que el asunto es urgente) y no puedes esperar hasta las 12:00 p. m. o las 4:00 p. m., puedes llamarme al 555-555-5555.

Gracias por entender estos cambios, cuyo objetivo es incrementar la eficacia de mi trabajo. Me ayuda a mejorar para servirte mejor.

Atentamente, [tu nombre]

Debido al éxito del libro de Ferriss, durante un par de años decenas de miles de trabajadores del conocimiento de todo el mundo empezaron a recibir alguna variante de esa respuesta automática por parte de sus colegas. Desde un punto de vista racional, esta estrategia tiene todo el sentido: marca unas expectativas muy concretas, para que la gente no se pregunte cuándo tendrá noticias tuyas, y ofrece una explicación sólida del cambio: es concisa, clara y difícil de rebatir. Por eso mucha gente se entusiasmó al descubrir esta solución. El problema, sin embargo, es que también resultaba molesto para quienes recibían tales respuestas automáticas.

Es difícil saber qué es lo que no gustó, tal vez la fría formalidad del mensaje, que puede llegar a interpretarse como condescendencia, o la idea de que quien envía la respuesta automática está tratando de reprender al destinatario por sus malos hábitos. Sea cual sea la razón, los seguidores de Ferriss se dieron cuenta de que el truco no funcionaba tan bien como era de esperar. Como curiosidad, parece que estas respuestas automáticas son ahora mucho más raras de ver que en aquel momento, justo tras la publicación del libro de Ferriss. En teoría era una buena idea, pero su puesta en práctica generó demasiado desgaste.

La moraleja de esto es que hay que tener cuidado con la forma de comunicar los cambios en los hábitos de trabajo personales. A lo largo de los años he observado muchos intentos de individuos de oponerse a o modificar su dependencia de la mente de colmena hiperactiva, y habiendo intentado yo mismo más de un cambio de este tipo he llegado a creer que estos experimentos se hacen mejor en silencio. Así que no compartas los detalles de tu nueva forma de trabajar, a menos que alguien te pregunte. Ni siquiera generes nuevas expectativas, como decir «no suelo mirar el correo electrónico hasta después de las 10 de la mañana» o «reviso mi bandeja de entrada solo unas pocas veces al día». Esto da lugar a hipotéticas situaciones que tus colegas, clientes o jefes pueden plantearte con facilidad. («¿Y si necesito algo urgente? No…, esto no me gusta nada, creo que tienes que estar más pendiente de tus mensajes»). Del mismo modo, si tomas por costumbre pedir perdón ―como suele sugerirse―, la gente que te rodea tenderá a pensar que tus nuevos métodos de trabajo no son tan buenos; si no, ¿por qué habrías de disculparte?

Una estrategia mejor para modificar las expectativas de los demás es cumplir lo que prometes en vez de explicar cómo trabajas. Que sepan que eres alguien que nunca se rinde, no alguien que piensa mucho en su propia productividad. Si te llega una petición, ya sea por e-mail o en una charla informal en el pasillo, asegúrate de atenderla. No dejes que las cosas se queden sin hacer; y, si te comprometes a hacer algo a una hora determinada, cúmplelo o explica por qué tienes que ampliar el plazo. Si la gente confía en ti para gestionar lo que te piden, no les importará la falta de respuesta inmediata. En cambio, si actúas con negligencia empezarán a atosigarte a mensajes, ya que creerán que tienen que estar pendientes de ti para que las cosas se hagan. El profesor y experto empresarial Adam Grant usa la expresión «créditos de idiosincrasia» para describir esta realidad:25 cuanto mejor seas en lo que haces, dice él, más libertad ganarás para actuar como quieras, sin necesidad de dar explicaciones.

Otra cuestión derivada de cambiar tu método de trabajo personal es la que se refiere a las interfaces del sistema. Si adoptas los métodos que expondré en los próximos capítulos tendrás que averiguar cómo quieres que tus colegas, acostumbrados a llamar tu atención con un mensaje rápido, interactúen con estas alternativas más estructuradas.

El ámbito del soporte informático puede servir como ejemplo para esta cuestión. Como ya he comentado, hace un par de décadas los equipos de soporte de algunas empresas empezaron a organizar internamente las solicitudes mediante los llamados sistemas de tiques, según los cuales se asigna a cada problema un único tique. Así, todas las conversaciones y notas sobre el problema se adjuntan a su tique, donde se pueden revisar con facilidad.

Los profesionales de la informática no tardaron en darse cuenta de lo inútil que resultaba pedir a sus clientes que se conectaran a su sistema de gestión de tiques. En teoría, era la forma más práctica de hacerlo, pero la realidad de muchas empresas es que la mayoría de la gente no podría asumir la mayor inversión de tiempo y esfuerzo que supone aprender a usar un nuevo sistema. La solución fue, pues, diseñar una interfaz transparente. En la mayoría de los casos, la manera de solicitar ayuda es enviar un e-mail a una dirección como soporte@empresa.com. La mayoría de los sistemas de gestión de tiques pueden configurarse para recibir estos correos, transformarlos en tiques y colocarlos en una bandeja de entrada virtual para ser procesados. A medida que el personal de informática trabaja en un tique, el sistema envía actualizaciones automáticas (también en forma de correos) a la persona solicitante. Así, para interactuar con el departamento de informática no tiene por qué saber nada sobre sistemas de tiques, le bastará con enviar un correo y esperar a recibir las sucesivas respuestas. Sin embargo, por debajo hay un sistema mucho más complejo.

Esto mismo se puede aplicar a los cambios en tu método de trabajo. No exijas a tus colegas que aprendan a usar tu nuevo sistema o que varíen su forma de interactuar contigo; siempre que sea posible, usa una interfaz sin fisuras. Mi experiencia docente reciente te puede servir de ayuda. Durante el año que estoy dedicándome a escribir la mayor parte de este libro, ejerzo a la vez de director de estudios de posgrado para el Departamento de Ciencias de la Computación en Georgetown. Una de las responsabilidades de este cargo es dirigir el comité de posgrado, que se encarga de supervisar el programa de estudios, aprobar los cambios y responder a todo tipo de consultas.

Como puedes imaginar, esto da lugar a un gran número de solicitudes que me encargo de tramitar. Basándome en el libro de Devesh, he creado un tablero de Trello de uso personal para organizar estas peticiones. Consta de las siguientes columnas:

A la espera de tratar con…

Pendiente de tratar (con plazo).

A debatir en la próxima reunión del comité.

A debatir en la próxima reunión con el jefe de departamento.

A la espera de recibir respuesta de alguien.

En ejecución esta semana.

Cuando alguien me envía un e-mail o se pasa por mi despacho con un asunto relacionado con el programa de posgrado, lo transformo de inmediato en una tarjeta y lo coloco en la columna correspondiente del tablero de Trello.

A comienzos de semana reviso el tablero y muevo las tarjetas según convenga: decidiendo, por ejemplo, en qué quiero trabajar estos días o qué hay que discutir en las próximas reuniones. También hago un seguimiento de los temas sobre los que estoy a la espera de respuesta. Por norma, cuando muevo una tarjeta a otra columna envío un e-mail de actualización a la persona que tiene que ver con ese asunto. Por ejemplo, si traslado algo de «pendientes» a «temas para la próxima reunión del comité», envío una nota a la persona correspondiente diciéndole que discutiremos lo suyo pronto. Y si elimino una tarjeta porque he completado esa tarea, entonces se lo comunico a las personas pertinentes. Y así sucesivamente.

La clave de este sistema es que mis colegas de departamento y mis estudiantes de posgrado no saben nada de él. Supongo que podría insistirles en que se conecten a mi tablero de Trello para introducir nuevos temas o comprobar el estado de los antiguos. En teoría, esto me ahorraría unos cuantos mensajes. Pero sé que casi nadie lo haría, ¡y no les culpo! Me lleva unos treinta minutos, una vez a la semana, revisar mi tablero y enviar mensajes de actualización. A cambio, obtengo enormes beneficios por estructurarlo todo de forma tan clara, y como he dedicado algo de tiempo extra a hacer que mi interfaz sea clara, mis colegas también pueden beneficiarse de ello.

A primera vista, mis consejos para aplicar el principio del capital de la atención a la empresa parecen contradictorios con los que acabo de dar para aplicarlo a los individuos. Y es que los primeros hacen hincapié en la necesidad de una comunicación clara sobre los métodos de trabajo que sustituyen a la mente colectiva hiperactiva, mientras que los segundos sugieren mantener estos cambios ocultos. Sin embargo, un análisis más concreto revela que ambos enfoques se basan en el mismo principio: a la gente no le gustan los cambios que no puede controlar.

Cuando se modifica la forma de trabajar de un equipo o empresa, todo el mundo puede participar en el cambio y sentirse con autoridad para hacer mejoras. Como ya he comentado, esto hace que el locus de control sea interno y motiva a la gente a asumir los cambios. Pero cuando la transformación es personal, el resto no tiene voz ni voto respecto a lo que se ha decidido hacer. De modo que, si se les presenta un nuevo sistema que afectará a su trabajo, pero en el que no han intervenido, el locus de control se desplazará hacia lo externo, lo cual provocará irritación y la tendencia a rechazar esos cambios para mantener algo de control. Es decir, la gente no aplaudirá ese original e ingenioso sistema, sino que buscará la forma de acabar con las restricciones que les ha impuesto.

El mecanismo psicológico que opera aquí es quizá más sutil, pero también resulta crucial dominarlo si pretendes maximizar tu capital de atención. El trabajo no consiste solo en hacer las cosas; consta de un conjunto de personalidades que intentan averiguar cómo colaborar entre sí. En los tres próximos capítulos expondré distintas estrategias para sustituir la mente de colmena hiperactiva por métodos mucho más eficaces. Ahora bien, tales enfoques no funcionarán si no dominas antes el sutil arte de ponerlos en práctica de forma que se mantengan.

Capítulo 5

El principio del proceso

El poder del proceso

Cuando empezaba a escribir este libro estuve un día rebuscando en las estanterías de la Biblioteca Lauinger de Georgetown, entre variopintos títulos sobre ingeniería industrial. Allí me topé con una colección de artículos de una revista empresarial de principios del siglo xx (ya desaparecida), System, dedicada a estudios de caso sobre el entonces novedoso enfoque «científico» de la gestión. Estos artículos rezumaban entusiasmo al calcular cuánto más podrían ganar las empresas del sector industrial hallando un mejor modo de producir. Pronto me quedó claro que esos artículos resultarían bastante aburridos para el lector actual: la gestión científica en esa época tenía bastante que ver con rellenar formularios por triplicado; de hecho, a la revista System le encantaban los formularios. En sus páginas los hay a decenas, de distintos colores, tipos de perforado e incluso materiales de las carpetas (se prefería el manila).1

Pero en medio de tanta cosa sin importancia di con un caso, en un número de 1916, que me llamó la atención. El tema era tan obsoleto que rozaba la caricatura: el incremento de la productividad en las fábricas de latón que operaban en el enorme complejo industrial de la compañía de vagones Pullman en el lago Calumet, 22,5 km al sur de Chicago. Pero había algo en esa historia, escrita bajo la supervisión del presidente de Pullman, John Runnells, que la hacía asombrosamente actual. Gran parte de los 33 departamentos de Pullman dependían de la fábrica de latón para obtener piezas, lo que mantenía siempre ocupados a los cerca de 350 operarios de las fundiciones, y en constante funcionamiento la maquinaria de la fábrica de latón. El problema de su sistema para gestionar todo este trabajo, como explica el artículo, era que en realidad no había sistema alguno, solo un revoltijo de «métodos chapuceros».2

La sección de latón contaba con siete gestores para dar salida a la constante afluencia de solicitudes; y estaban, por supuesto, desbordados. Como resultado, todo el mundo tenía que implicarse de manera informal en la gestión. «En muchos lugares de la planta, uno u otro obrero dedicaba parte de su tiempo a ayudar a esas siete personas. Y, como consecuencia de tantas interrupciones, descuidaban su propio trabajo». Llegó a ser habitual que empleados de otras secciones de la fábrica se presentaran en la de latón y se pasaran allí la mayor parte del día, molestando a los obreros que conocían hasta conseguir la pieza que necesitaban.

Dicho de otro modo, en las primeras décadas del siglo xx la fábrica de latón de Pullman había evolucionado hacia algo que se parece mucho a la mente de colmena hiperactiva. Sin embargo, a diferencia de las numerosas empresas que hoy en día «sufren» un método de trabajo semejante, los directivos de Pullman, llevados por el entusiasmo de la gestión científica del proceso industrial, sí estaban dispuestos a experimentar con soluciones radicales.

Así, para incrementar la eficacia del departamento de latón, la dirección de Pullman hizo algo contraintuitivo: complicó su funcionamiento. Si se necesitaba una pieza, ahora había que rellenar un formulario oficial. Para evitar que el personal se saltara ese paso y volviera a la estrategia, mucho más cómoda, de acercarse a incordiar a los operarios, sellaron la puerta y tamizaron las ventanas. Con lo cual, la gente no tenía más remedio que seguir los cauces marcados.

Una vez que se presentaba la solicitud (a través de un buzón habilitado a tal fin), se sometía a un procedimiento riguroso: alguien se encargaba de elaborar un plan para llevar a cabo el trabajo, que incluía las materias primas y el número de horas necesarias. Este plan se distribuía a los subdepartamentos responsables de su ejecución. Los detalles del proceso se complican en este punto, pero al mismo tiempo se vuelven fascinantes: gracias a auténticos ejércitos de oficinistas, la fábrica de latón de Pullman reprodujo muchas de las tareas que hoy en día se resuelven de forma instantánea con un simple clic en una aplicación informática; lo que hicieron fue implementar una especie de sistema informático a pedales, compuesto por instrucciones por pasos e interminables formularios enviados de mesa a mesa. Mi ejemplo favorito es una hoja de cálculo analógica que consistía en colgar etiquetas de latón en un gran tablero de madera dividido en cuadrículas, lo que permitía a los planificadores «cruzar» con rapidez la asignación de los obreros a las máquinas.

Desde luego, para implantar este nuevo método más estructurado, Runnells tuvo que gastar más. Antes había siete administrativos para gestionar la labor de los 350 operarios del latón; pasaron a ser cuarenta y siete. «Esto supone un gran aumento del gasto», admite el artículo. Cada nuevo gestor ganaba unos 1000 dólares al año, lo que incrementó de forma considerable los costes salariales del departamento. «Pero ¿es rentable? ―se pregunta el autor―. En efecto, lo ha sido». Resultó que el nuevo sistema redujo los costes de producción de cada vagón en 100 dólares, con lo que no solo se cubrieron los gastos extra, sino que se obtuvo un «beneficio sustancial».

El artículo deja claro por qué el incremento del gasto aumentó a su vez los beneficios. El antiguo proceso, «que en realidad no era ningún proceso», obligaba a los 350 operarios a moverse todo el tiempo entre la gestión informal de su forma de trabajar y la ejecución del propio trabajo. Esta doble tarea «desmotivadora» los hacía mucho más lentos en sus tareas reales, de modo que el rendimiento del departamento bajaba también.

En cuanto se reestructuró la metodología para eliminar esa doble labor, los operarios pudieron producir mucho más en el mismo tiempo. «La falta de método no es ni será adecuada para mejorar los estándares ―concluye el artículo―. En cambio, la sistematización de los procesos generó enseguida un sorprendente aumento de la calidad; los operarios se centraron… y a la vista están los resultados».

Lo que esos hackers de la productividad industrial como John Runnells empezaron a descubrir a principios del siglo xx es que la eficiencia va más allá de las acciones relacionadas con la fabricación en sí. Igual de importante es cómo se organiza el trabajo. En otras palabras, el problema de la fábrica de latón Pullman no era que los operarios fueran torpes, sino que sus esfuerzos estaban mal organizados y repartidos.

Como muchas grandes ideas, esta tardó en arraigar en el sector industrial. Cuando Frederick Winslow Taylor, el padre de la revolución de la gestión científica (el taylorismo), empezó a darse a conocer a finales de la década de 1890, la mayor parte de los esfuerzos de esta corriente se centraban en la producción en sí. De aquella época es la imagen del capataz taylorista draconiano, cronómetro en mano, tratando de minimizar las pérdidas de tiempo en la fábrica. El propio Taylor se hizo famoso por su trabajo en Bethlehem Steel entre 1898 y 1900; allí, entre otras cosas, cambió el formato de pala que empleaban los obreros para mover la escoria, aumentando así la velocidad con la que podían trasladar el material entre pilas. Pullman había asumido muchas de estas ideas cuando se construyó su fábrica, justo en ese periodo. John Runnells señala en el artículo que la sección de latón se había distribuido en amplios pasillos y con las herramientas organizadas en estantes, para aumentar la eficacia. Pero enseguida se dieron cuenta de que centrarse en eso no era suficiente para que el departamento funcionara.

Cuando se publicó el estudio del caso Pullman en 1916 ―un año después de la muerte de Taylor― las revistas como System habían ampliado cada vez más su foco de atención hacia los procesos en torno al trabajo manual. Dicho de otro modo, se ocupaban cada vez menos del diseño de mejores palas, y más de la elaboración de formularios más adecuados para calcular la cantidad de trabajo que había que hacer con las palas. Para ser más concreto, emplearé el término «proceso de producción» para referirme a la combinación del trabajo real de fabricación de un producto, y la información y las decisiones que sirven para organizarlo. El enfoque del proceso de producción que se reflejó en ese artículo de 1916 pasó a dominar la gestión industrial, donde sigue siendo clave hoy en día. En su obra clásica de la literatura empresarial, High Output Management, publicada en 1983, el antiguo director general de Intel, Andy Grove, dedica los dos primeros capítulos a explicar el poder de dicho enfoque. Señala que, sin esta estructura, solo queda una opción para aumentar la productividad: averiguar cómo lograr que la gente «trabaje más rápido». Sin embargo, una vez que se examina el proceso completo, surge una alternativa mucho más potente: «Podemos cambiar la naturaleza del trabajo realizado». Es decir, optimizar los procesos, no a las personas.3

Lo que nos lleva de nuevo al tema de este libro: el trabajo del conocimiento. En este sector se rechaza con obstinación esa modalidad de gestión industrial. Se ignoran en gran medida los procesos y se invierte la energía en averiguar cómo hacer que la gente trabaje más rápido. Existe una auténtica obsesión por la captación de talento y los ascensos. Se contrata a expertos en liderazgo que motiven al personal para trabajar más y mejor. Se adoptan innovaciones como el Smartphone, que permite dedicar más horas diarias al trabajo. Se instalan tintorerías dentro de la empresa, y wifi en los autobuses corporativos, todo ello al servicio de hallar formas más rápidas de producir más… escoria.

Y, como es lógico, esto no funciona.

La tesis principal de este capítulo es que el enfoque del proceso de producción se puede aplicar al sector del conocimiento tanto como al industrial. El que se produzcan cosas con el cerebro en lugar de con las manos no cambia el hecho de que los esfuerzos deban organizarse. La importancia de decidir quién hace qué y de encontrar formas sistemáticas de controlar la evolución de esa labor tiene el mismo sentido para picar código que para fundir latón.

En el sector del conocimiento, cualquier resultado valioso que tú (o tu empresa) generes con regularidad puede entenderse como la consecuencia de un proceso de producción. Si tienes una empresa de marketing que se dedica a diseñar campañas publicitarias para sus clientes, ese será tu producto, las campañas publicitarias. Si trabajas en el departamento de recursos humanos y tu equipo gestiona reclamaciones salariales, lo será la resolución de reclamaciones salariales. Si te dedicas a la docencia y planteas a tus estudiantes una serie de problemas que luego has de corregir, tu producto serán esos problemas.

En las próximas páginas, explicaré por qué si los trabajadores del conocimiento admiten la existencia de estos procesos, y luego clarifican y optimizan su funcionamiento, llegarán al mismo resultado que la fábrica de latón de Pullman: los gastos extra se verán compensados por el incremento de la productividad. Es decir, cuando se comparan costes y beneficios, es habitual obtener un «beneficio sustancial». El problema, por supuesto, es que pocos trabajadores del conocimiento acostumbran a pensar así: porque se centran en las personas, no en los procesos. En consecuencia, este sector prefiere dejar tales procesos sin definir, confiando en el método de la mente de colmena hiperactiva para organizar de un modo informal su trabajo.

Sin duda, una de las principales explicaciones de esta aversión a los procesos es la insistencia en la autonomía de los trabajadores del conocimiento de la que hablé antes. Los procesos de producción, por definición, exigen reglas sobre cómo organizar las tareas. Tales reglas reducen la autonomía, lo que va en contra de la creencia de que los trabajadores del conocimiento «deben autogestionarse», como propugnaba Peter Drucker. No obstante, este rechazo a los procesos va más allá: existe la creencia implícita de que la falta de procesos en este sector no es solo un efecto secundario inevitable de la autogestión, sino también una forma inteligente de trabajar; se entiende que implica agilidad y flexibilidad, una base para el tipo de pensamiento innovador que siempre se dice que es fundamental.

Se trata de una visión «rousseauniana» ―en referencia al filósofo de la Ilustración, del siglo xviii, Jean-Jacques Rousseau, quien creía que la naturaleza humana, antes de la introducción de la influencia política, era básicamente virtuosa―, según la cual, si se les deja actuar de la manera que les parezca natural, los trabajadores del conocimiento se adaptarán sin problemas a las complejas condiciones a las que se enfrentan, y producirán soluciones originales y grandes innovaciones. Según esta perspectiva, el establecimiento de procesos es algo artificial: perjudica la creatividad y lleva de forma irremediable a la burocracia y el estancamiento.

En cambio yo, tras haber pasado años analizando la productividad de los trabajadores del conocimiento, creo que esta interpretación es errónea. Siguiendo con la analogía de la Ilustración, el trabajo del conocimiento es mucho más «hobbesiano» ―Thomas Hobbes afirmó en su obra Leviatán que, sin las restricciones del Estado, la vida humana sería «desagradable, brutal y corta»―. Y es que, cuando se condiciona el trabajo a un estado de ánimo, permitiendo que los procesos se desarrollen de manera informal, el comportamiento resultante es cualquier cosa menos ideal. Como ocurre en la naturaleza, en el contexto laboral informal surgen jerarquías de poder. Si eres descarado y desagradable, o la mano derecha del jefe, puedes ―igual que el león más fuerte de la manada― evitar el trabajo que no te gusta mirando fijamente a quienes intentan pasártelo, ignorando sus peticiones o alegando sobrecarga. En cambio, si eres más prudente y amable, acabarás asumiendo más trabajo del que puedes hacer. Estas situaciones son desmoralizantes y, lo que es peor, una manera bastante ineficaz de usar el capital de la atención. Pero sin una fuerza compensatoria tales jerarquías suelen ser inevitables.

Como en la naturaleza, en contextos laborales sin procesos bien definidos se prioriza minimizar el esfuerzo; es típico de la naturaleza humana: si no hay una estructura para coordinar los esfuerzos, nos dejamos llevar por el instinto de no gastar más energía de la necesaria. La mayoría de la gente actúa así si se le da la oportunidad. Por ejemplo, llega un correo electrónico que simboliza, de manera informal, una nueva responsabilidad que gestionar. Como no existe un proceso formal para asignar las tareas o hacerles seguimiento, buscas la manera más fácil de eludir esa responsabilidad, aunque sea temporalmente, así que envías una respuesta rápida pidiendo una aclaración ambigua. Así se entra en el juego de la patata caliente de las obligaciones: los mensajes se suceden y cada uno desplaza por un momento la responsabilidad de una bandeja de entrada a otra… hasta que el cumplimiento de un plazo o un jefe enfadado paran la música y las cosas se acaban haciendo a última hora, rápido y mal. Esta también es, obviamente, una forma bastante ineficaz de trabajar.

En otras palabras, un proceso de producción bien diseñado no es un obstáculo para el trabajo del conocimiento, al contrario, suele ser una condición previa. Lo que nos lleva al principio que se expone en este capítulo.

El principio del proceso

La introducción de procesos de producción ingeniosos en el trabajo del conocimiento puede aumentar de manera significativa el rendimiento y hacer que el trabajo sea mucho menos agotador.

Para superar las deficiencias del método de la mente de colmena hiperactiva hay, pues, que dejar a un lado ese optimismo rousseauniano de que los trabajadores del conocimiento rendirán mejor haciendo las cosas a su manera. Si se quiere aprovechar al máximo el capital de la atención hacen falta procesos, y esto es válido tanto para las empresas como para los individuos. Obviamente, no me refiero a procesos que traten de reducir el trabajo del conocimiento a simples recetas. Como señalé en el capítulo anterior, el objetivo de este libro son los métodos de organización del trabajo del conocimiento, no su ejecución. Por tanto, el establecimiento de procesos de producción ayuda a concretar quién hace qué, pero no da detalles sobre cómo se desarrolla ese trabajo. En otras palabras, se sustituyen los interminables hilos de mensajes de la mente de colmena por directrices que permiten a los trabajadores del conocimiento pasar más tiempo haciendo su trabajo en vez de hablar de él; el equivalente cognitivo de la radical reforma de la fundición de latón de John Runnells.

En el resto de este capítulo presentaré ideas para generar procesos de producción útiles tanto para empresas del sector del conocimiento como para profesionales individuales. Comenzaré, como es habitual, con un estudio de caso que retomaré en los debates posteriores. A continuación, analizaré una empresa de contenidos audiovisuales, con una plantilla de doce personas y que ha llevado su adopción del principio del proceso a un extremo rentable.

Estudio de caso: la optimización de los optimizadores

Optimize Enterprises es una empresa multimedia centrada en contenidos de superación personal. Su principal producto es un servicio de suscripción que ofrece resúmenes semanales de libros, así como lecciones diarias en forma de vídeos cortos. Se puede acceder al servicio por web o por una aplicación para Smartphone. Optimize también ha puesto en marcha recientemente un programa de formación para coaches, con un éxito sorprendente: más de mil personas se apuntaron a la primera edición de un curso de trescientos días. La empresa tiene una plantilla de doce personas a tiempo completo, que trabajan en colaboración con entre ocho y doce proveedores externos a tiempo parcial. Optimize no tiene sede física, todo el equipo teletrabaja. Cuando entrevisté para este libro a su presidente y fundador, Brian Johnson, me contó que la empresa va camino de alcanzar los 2,5 millones de dólares de ingresos anuales.

Pero esta empresa no me interesó por su tamaño ni por su catálogo de servicios, sino por su funcionamiento. Así me lo explicó Johnson al principio de nuestra conversación: «No enviamos e-mails. Cero. Nunca hay correos electrónicos entre miembros del equipo». Aunque no emplea esta terminología, Johnson y su equipo fueron capaces de evitar la mente de colmena hiperactiva adoptando un enfoque del proceso de producción. Llevado por su aversión a las interrupciones y al ajetreo constante, Johnson pidió a su equipo que desglosara su trabajo en procesos que pudieran establecerse con claridad y optimizarse para dedicar más tiempo al trabajo en sí y menos a ir y venir entre las tareas y las aplicaciones de mensajería. «Nuestro equipo está absolutamente comprometido con sus tareas ―me dijo―. Se hace solo una cosa cada vez».

Uno de los procedimientos más complejos de Optimize es la producción de los vídeos con las lecciones que se envían a múltiples plataformas cada mañana. Johnson es responsable de crear y redactar esas lecciones; también es quien las imparte ante la cámara. Pero, además de esto, hay otras tareas: corregir los guiones, filmar los vídeos, editarlos y publicar el resultado en las distintas plataformas en el momento adecuado. En torno a media docena de personas participan en la ejecución de los distintos pasos.

En muchas otras empresas, semejante volumen de acciones interconectadas, necesarias para mantener en marcha la maquinaria de producción de contenidos, requeriría interminables conversaciones por correo electrónico o Slack. Pero no es así en Optimize: con los años han generado un proceso de producción que prescinde de casi todas las acciones informales, lo que permite a los implicados invertir casi el 100 % de su energía en el trabajo necesario para mantener la calidad de los contenidos.

Todo empieza con una hoja de cálculo compartida. Cuando Johnson propone una idea para una lección, añade un título y un subtítulo a una fila de esa hoja de cálculo. Cada fila tiene una columna de estado, donde Johnson marca la opción «idea», lo que indica que esa lección todavía está en las primeras etapas de desarrollo. Una vez que redacta el guion, lo sube a una carpeta compartida en la cuenta de Dropbox de la empresa, y añade un enlace a ese borrador en la fila de la hoja de cálculo correspondiente a la lección. En este punto, cambia su estado a «listo para corregir». El corrector de la empresa no habla con el jefe, sino que se limita a consultar la hoja de cálculo. Cuando ve que un guion está listo para ser corregido, lo descarga, trabaja sobre él y lo sube a una carpeta de Dropbox de posproducción, que contiene los textos ya listos para la grabación.

En ese momento, el corrector cambia el estado de la lección a «lista para grabar». Johnson tiene un estudio de grabación en su casa y ha fijado un horario con su equipo de rodaje: acuden allí varios días al mes para grabar unos cuantos vídeos de una tacada. Cuando el equipo llega, está claro lo que se va a grabar: todas las lecciones que figuren en ese momento con el estado «lista para grabar». Después de la jornada de grabación, el equipo sube los archivos en bruto a una carpeta de Dropbox destinada a la edición. El estado de todas esas lecciones se cambia ahora en la hoja de cálculo para indicar que están listas para editar. En este punto, el montador de Optimize descarga los clips, los edita y los sube a la carpeta de posproducción. El estado de esas lecciones vuelve a cambiar: ahora están listas para publicar; se marca una fecha de lanzamiento y se añade a cada fila.

El último paso es la publicación de las versiones escritas y en vídeo de las lecciones en las fechas previstas. Dos especialistas en gestión de contenidos (CMS) lo ejecutan: revisan la hoja de cálculo para ver qué lección hay programada para cada día; descargan el contenido de las carpetas de posproducción y programan la publicación en la plataforma CMS. Cuando llega el momento, esa lección que comenzó como una simple idea en la mente de Johnson cobra vida en las redes de Optimize.

Esto es lo que más me sorprendió de su proceso de producción: organiza a un grupo considerable de especialistas, repartidos por todo el mundo, para llevar a cabo la compleja tarea de publicar contenidos multimedia de alta calidad a diario, y todo sin un solo e-mail o mensaje instantáneo. Ninguno de los trabajadores cualificados que participan en el proceso tiene que dedicar tiempo a consultar esos canales de comunicación; se dedican casi en exclusiva a la labor para la que han sido contratados y, cuando terminan, terminan: no hay nada que comprobar, nada urgente que requiera una respuesta.

Para ser justos, la producción de contenido multimedia es una tarea bastante estructurada. En cambio, muchos trabajadores del conocimiento se enfrentan a exigencias más difusas y en constante cambio. Para entender cómo es posible controlar todo eso mediante procesos, le pedí a Johnson que me explicara cómo es un día típico para un directivo de su empresa, alguien que debe supervisar varios proyectos y diseñar estrategias. Él me dijo que su jornada se inicia con tres horas de trabajo intelectual ininterrumpido, antes de recibir «ni siquiera una sola aportación». Se trata de un tiempo reservado para que esa persona reflexione sobre sus proyectos y tome decisiones fundamentadas sobre cómo avanzar, en qué centrarse a continuación, qué mejorar y qué ignorar.

Solo después de este primer bloque matutino, el ejecutivo empieza a gestionar los proyectos que dirige. Para que esta gestión sea más sistemática, en Optimize usan una herramienta de colaboración online llamada Flow, que permite hacer un seguimiento de las tareas asociadas a los proyectos. Cada tarea es una tarjeta que puede ser asignada a personas concretas y con un plazo de entrega. Los archivos y la información relacionada con la tarea pueden adjuntarse a la tarjeta, y la herramienta permite a quienes trabajan en esa tarea mantener conversaciones en la tarjeta virtual, en un formato tipo foro. Por último, estas tarjetas pueden moverse y organizarse en columnas; cada una es una categoría de tarea o estado.

Igual que la empresa de marketing de Devesh hacía con Trello, estas tarjetas dispuestas en tableros virtuales son el foco en torno al cual se desarrollan los proyectos. Así, en lugar de comunicarse por e-mail u otro canal, cada persona trabaja en un proyecto concreto. Y esto es lo que hace ese ejecutivo de Optimize cuando concluye su bloque de trabajo intelectual: comprueba el estado de los proyectos uno por uno, participa en las conversaciones de las tarjetas cuando es necesario y, en general, se pone al día.

Después de eso, suele mantener reuniones individuales por FaceTime con los miembros de su equipo. En ellas discuten nuevas ideas o resuelven problemas que hayan surgido en los proyectos en marcha. En la mayor parte de ellos también se celebra una reunión semanal para aunar esfuerzos y resolver posibles dificultades. El ejecutivo participa en esas reuniones y actualiza las tarjetas de los proyectos correspondientes cuando es necesario para reflejar las decisiones tomadas en la reunión. Como para toda la plantilla de Optimize, su jornada termina entre las cuatro y las cinco de la tarde. Johnson insistió en imponer una «puesta de sol digital» para su empresa: pretende que su personal finalice la jornada laboral a una hora razonable para pasar tiempo con la familia y descansar. Y, como no hay bandejas de entrada que revisar, nuestro directivo, igual que el resto del personal de Optimize, estará libre hasta la mañana siguiente.

Quiero contarte también otras cosas que aprendí sobre los procesos de Optimize. Aunque el correo electrónico interno está prohibido, sí lo usan para comunicarse externamente, si bien esta labor está muy estructurada. Johnson dice que los responsables de esas cuentas de correo electrónico externas tienen marcados «bloques de tiempo» para comprobar si hay mensajes, normalmente una vez al día. Para gestionar el servicio de atención al cliente, Optimize emplea Intercom, una aplicación que agiliza el proceso de respuesta a las solicitudes más frecuentes y evita la acumulación de e-mails ambiguos de los clientes. En Optimize también se reúnen los lunes, toda la plantilla (por videollamada), para organizar las tareas de los siguientes días.

Pero quizá lo más interesante ―y para mí una verdadera sorpresa cuando lo oí por primera vez― es que en Optimize utilizan Slack. Sin embargo, tal y como me explicó Johnson, su empleo es bastante distinto a la típica charla constante de la mente de colmena. Dado que casi todas las interacciones necesarias para hacer el trabajo ya están recogidas en procesos bien definidos, no queda mucho por discutir en un chat. Así que se usa sobre todo para dos fines: el primero, «celebrar las victorias»; si alguien logra algo importante, sea en el ámbito profesional o en el personal, puede compartirlo en el canal de Slack de la empresa. Johnson lo define como una oportunidad para «chocar los cinco» en virtual. Como la empresa en sí es virtual, resulta fundamental disponer de alguna vía para la interacción social. El otro uso de Slack es programar las reuniones en las que se produce la mayor parte de la interacción personal relacionada con el trabajo.

Además, en Optimize utilizan Slack de forma asíncrona, es decir, lo consultan solo una o dos veces al día, en huecos entre otras tareas. Tampoco tendría sentido hacerlo más a menudo, ya que no hay mucho movimiento en el canal. De hecho, en un día normal, un miembro del personal suele entrar en Slack para chocar los cinco en virtual o para concretar una hora a un directivo que está convocando una reunión, no mucho más.

Por último, para apoyar este enfoque del trabajo centrado en los procesos, Johnson insiste en que toda la empresa se los tome en serio. Para él, conseguir que el sistema funcione es la clave de su éxito. Así, se espera que todo el mundo dedique al menos los primeros noventa minutos de la jornada a la reflexión libre de interrupciones (algunas personas, como el directivo mencionado antes, dedican mucho más). Uno de los objetivos de este bloque matutino es pensar en los procesos y en cómo mejorarlos. Como me explicó Johnson, se necesita tiempo para hallar la mejor manera de estructurar la complejidad inherente a ese trabajo. Y él mismo se asegura de que todo el mundo sigue dando prioridad a este aspecto. «Necesitas tiempo a solas para averiguar la mejor manera de sistematizar los inputs», me explicó. Y este es, quizás, el proceso más importante de Optimize: el que ayuda a mejorar los ya existentes.

¿Quién hace qué y cómo?
Características de los procesos eficaces

Supón que has aceptado el reto de diseñar procesos de producción más eficaces para el trabajo del conocimiento. ¿Qué hace que un proceso sea eficaz en este contexto? Considera el sistema empleado por Optimize Enterprises, la empresa de contenidos multimedia de Brian Johnson. Una vez que él mismo introduce el título y el subtítulo de una nueva lección en la hoja de cálculo compartida de su equipo, los pasos para llegar desde esta etapa inicial al contenido publicado se organizan en una secuencia predeterminada. En cada fase, queda claro qué hay que hacer, dónde están los archivos pertinentes, quién debe hacerlo y qué ocurre al terminar.

En cambio, los procesos para gestionar otros proyectos de la empresa no pueden basarse en secuencias exactas de pasos, ya que cada proyecto es diferente. Pero el método de trabajo general sigue siendo muy estructurado. La información sobre quién está trabajando en qué, así como su evolución, se recoge en la herramienta de gestión de proyectos Flow; las decisiones sobre qué tareas abordar y a quién asignárselas se toman en reuniones programadas. De modo que, si participas en uno de esos proyectos, no cabrá duda de lo que tienes que hacer: consultas las tareas asignadas en la correspondiente tarjeta de Flow, te pones a trabajar en ellas y actualizas la tarjeta al terminar. También, de vez en cuando, asistes a reuniones en las que es necesario discutir ciertas cuestiones o tomar decisiones más complejas. Los resultados de tales reuniones se reflejan de inmediato en Flow. Este proceso centrado en el proyecto minimiza el tiempo dedicado a la comunicación sobre el trabajo y maximiza el invertido en su ejecución.

Estos ejemplos de procesos de producción eficaces comparten las siguientes características:

Es fácil comprobar quién está haciendo qué y cómo va.

El trabajo puede desarrollarse sin cantidades significativas de comunicación no programada.

Existe un procedimiento, conocido por todo el mundo, para actualizar las asignaciones de trabajo a medida que se avanza.

En nuestro ejemplo de la lección diaria, el primer criterio se cumple con el campo de estado en la hoja de cálculo compartida; este indica al equipo, con exactitud, en qué punto del proceso de producción se halla cada lección. El segundo y el tercero se satisfacen con la secuencia predeterminada de fases, que especifica a cada cual qué hacer cuando le toca trabajar en una lección, dónde encontrar los archivos necesarios para esa tarea, dónde ponerlos cuando acaba de trabajar en ellos, y lo que sucede una vez que esa fase se ha completado.

En cambio, para el resto de proyectos de la empresa, el primer criterio se satisface con Flow, que proporciona una bonita interfaz que muestra todas las tareas activas de un proyecto. Los pequeños iconos con forma de cabeza que aparecen en cada tarea representan a las personas asignadas a ella. El segundo criterio se cumple mediante una combinación de las herramientas colaborativas de Flow ―integradas en las propias tarjetas― y breves reuniones periódicas. Así, la comunicación sobre el proyecto se limita a esos canales. Por último, para satisfacer el tercer criterio, las decisiones sobre quién debe asumir las nuevas tareas se suelen tomar durante las reuniones y se reflejan luego en Flow.

En otras palabras, un buen proceso de producción debería minimizar tanto la ambigüedad sobre lo que ocurre como la cantidad de comunicación no programada necesaria para llevar a cabo el trabajo. Fíjate en que nada de esto restringe la autonomía del trabajador del conocimiento a la hora de decidir cómo hacer su trabajo; el objetivo sigue siendo la organización del mismo. También hay que considerar que es improbable que tales criterios conduzcan a una burocracia excesiva, ya que los procesos están diseñados precisamente para reducir la sobrecarga, tanto en términos de cambios de contexto como de tiempo. Los trabajadores de las empresas como Optimize quizá se sientan mucho más capacitados y mucho menos abrumados que quienes siguen en el statu quo de la forma de trabajar de la mente de colmena hiperactiva.

El principal problema de los procesos de producción en el sector del conocimiento es que a menudo deben ser diseñados a medida para adaptarse a cada circunstancia. Es decir, lo que funciona para Optimize puede no funcionar para una empresa de desarrollo de aplicaciones móviles, y lo que tiene sentido para esta tal vez no lo tenga para un contable autónomo. Teniendo en cuenta esta salvedad, en el resto del capítulo presentaré algunas buenas prácticas que puedes poner en marcha para diseñar los procesos de producción que mejor se adapten a tu situación.

Tarjetas en columnas: la revolución de los tableros de tareas

Un ejecutivo al que llamaré Alex dirige un equipo de quince personas que funciona como una start-up independiente dentro de una importante compañía nacional de servicios sanitarios. Su equipo hace análisis de datos. Si, por ejemplo, tienes un puesto de investigación en esta compañía y te conceden una subvención que requiere que efectúes ciertos cálculos complejos, el equipo de Alex te puede ayudar creando las herramientas que necesitas. También desarrollan proyectos internos para la empresa, con el objetivo de mejorar su funcionamiento, e incluso sacan al mercado algunas de estas soluciones. Dadas sus diversas funciones, Alex, como es lógico, tiene que hacer malabarismos con el tiempo de su equipo.

Pero es posible darse cuenta de cómo lo ha logrado nada más entrar en su oficina. Una de las paredes está cubierta por un enorme tablero, dividido en cinco columnas: previsto, listo para ejecutar, bloqueado, en ejecución y hecho. La columna en ejecución se divide a su vez en dos: en desarrollo y en pruebas. Bajo cada columna hay montones de notas manuscritas. Si te quedas allí el tiempo suficiente, detectarás un patrón. La mayoría de las mañanas, los jefes de proyecto de Alex se reúnen en torno a «el gran tablero», como lo llaman, y discuten sobre las tarjetas. Mientras hablan, las van moviendo: algunas, de una columna a otra, mientras que otras se colocan en un orden diferente en la misma columna. Lo que no verás es que estas personas dividan su atención entre la discusión que tienen entre manos y sus cuentas de e-mail. Al equipo de Alex no le gusta el correo electrónico (ni la mensajería instantánea): ven esta tecnología sobre todo como una herramienta para interactuar con gente de fuera de la empresa. La información importante para hacer las cosas está delante de ellos, escrita en tarjetas pegadas a un tablero.

Le pregunté a Alex cómo han evitado caer en la mente de colmena hiperactiva. Según me dijo, el tablero de su oficina no es la única herramienta que emplea el equipo. Cada ficha de ese tablero corresponde a un proyecto, y cuando uno llega a la columna de ejecución, el personal asignado a él crea su propia pizarra con las tareas necesarias para llevarlo a cabo. A diferencia del tablero grande, estos más pequeños suelen ser virtuales. El equipo de Alex usa para ello dos aplicaciones muy populares en la comunidad de desarrollo de software: Asana y Jira. Ya con el proyecto en marcha, sus responsables mantienen reuniones periódicas para actualizar el tablero, discutiendo sobre las tarjetas y reorganizándolas entre columnas.

El día que hablé con Alex, en el tablero grande había una tarjeta sobre un proyecto que tenía que ver con el sistema empleado por uno de los hospitales de la compañía para almacenar los resultados de las pruebas genéticas que hacen a los bebés. En ese momento, los datos se alojaban en un servidor FTP. Al equipo de Alex se le encomendó la tarea de averiguar cómo trasladar dicha información a una base de datos más flexible. Él me explicó cómo se desarrollaría este proyecto:

Ahora mismo está en la columna previsto, detrás de tres cosas que hay que hacer primero. Una vez que llegue a la parte superior de esta columna, lo discutiremos y propondremos tareas concretas para añadir a Asana o a Jira. Entonces trasladaremos su tarjeta a la columna en ejecución del tablero grande.

Alex suele mantener estas reuniones cada mañana. En caso de que sus equipos de desarrollo estén inmersos en sus respectivos proyectos, reduce temporalmente la frecuencia de estas reuniones a una vez por semana, hasta que vuelvan a un estado de mayor traquilidad.

Es la tercera vez que nos topamos con un patrón similar: la información sobre el trabajo del conocimiento dispuesta en columnas de tarjetas en un panel. El equipo de Alex utiliza tanto tableros físicos como virtuales (en Asana); Optimize Enterprises confía en Flow; Devesh, de la que hablé en el capítulo anterior, Trello.

Pero la idea de colocar tareas en tableros para organizar el trabajo no es nueva. Los servicios de urgencias de los hospitales, por ejemplo, llevan mucho tiempo utilizando tableros de seguimiento: tableros blancos, divididos en cuadrículas, en los que recogen los nombres de los pacientes que están siendo tratados, incluyendo el número de habitación, el médico o la enfermera asignados y su clasificación por patología. Un panel de este tipo proporciona al atareado personal una buena visión de conjunto del estado de la sala de urgencias. También simplifica la tarea de saber dónde llevar a los nuevos pacientes y a qué deben dedicar su tiempo los médicos. Como ya he comentado, incluso la fábrica de vagones Pullman usaba tableros a principios del siglo xx: en su caso, colgaban etiquetas de latón de un panel de madera para organizar la asignación de los operarios a la maquinaria.

Recientemente, como hemos visto, ha surgido un enfoque más depurado para organizar las tareas en tableros como herramienta de productividad. Los tableros se dividen en columnas etiquetadas, y las tareas se organizan en pilas verticales de tarjetas bajo la columna que mejor describa su estado. A veces, como ocurre con la columna previsto en el gran tablero de Alex, el orden de las tarjetas indica su prioridad. Esta es la configuración empleada por Alex, Devesh y Brian Johnson.

Este enfoque tiene su origen en la comunidad de desarrollo de software, que en las últimas décadas ha adoptado cada vez más las llamadas metodologías ágiles. Sus ideas clave se resumieron por primera vez en el manifiesto redactado en 2001 por un grupo de diecisiete programadores y jefes de proyecto. Dicho manifiesto comienza con optimismo: «Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software». A continuación, expone doce principios en lenguaje sencillo. «Nuestra prioridad es satisfacer al cliente proporcionándole resultados de valor de forma rápida y continua», dice uno. Y otro afirma: «La simplicidad ―el arte de hacer las cosas con lo mínimo imprescindible― es esencial».4

Para entender esta «agilidad» hay que comprender primer a qué sustituye. El desarrollo de software se basaba antes en complejos y lentos planes de proyecto que intentaban estimar todo el trabajo necesario para producir cada parte de un software. La idea era que, gracias a estos planes ―que solían representarse de forma gráfica mediante diagramas de Gantt, con múltiples líneas y colores―, se podía saber a cuántos programadores asignar en cada fase y dar a los clientes plazos más precisos. Y este enfoque, en teoría, tenía sentido. Sin embargo, si el proyecto era complejo casi nunca resultaba útil. Producir software no es como fabricar coches: es difícil estimar con exactitud cuánto tiempo llevarán los distintos pasos o qué problemas pueden surgir. Además, los clientes no siempre saben desde el principio todo lo que quieren o necesitan, por lo que los requerimientos iban cambiando sobre la marcha, con lo cual era aún más difícil cumplir los plazos.

Por el contrario, el «enfoque ágil» defiende que el desarrollo de software debe fragmentarse en partes más pequeñas que puedan sacarse al mercado lo antes posible. Así, a medida que los usuarios dan su opinión, ese feedback puede integrarse con rapidez en sucesivas actualizaciones, dando lugar a un ciclo de retroalimentación que hace evolucionar el software en vez de intentar hacerlo perfecto desde el principio. De este modo, y a medida que el software se fue trasladando a la web, lo que facilitaba la publicación de actualizaciones y la obtención de feedback, varias metodologías ágiles se hicieron muy populares entre los desarrolladores.

La palabra varias es clave aquí. Porque la denominación «ágil» no se refiere a un sistema organizativo concreto, sino a un enfoque general que se puede materializar en múltiples sistemas. Dos de los más populares en este momento son Scrum y Kanban; si tienes alguna relación con el mundo del software seguro que te suenan. Scrum divide el trabajo en sprints, en los que un equipo se dedica en exclusiva a una actualización antes de pasar a la siguiente. Kanban, por el contrario, hace hincapié en un flujo de tareas mediante un conjunto fijo de fases, con el objetivo de minimizar los trabajos en curso en cualquier fase, evitando así la generación de cuellos de botella.

Lo que nos lleva de nuevo a los tableros. En realidad, lo que tienen en común Scrum y Kanban es el uso de un tablero de tareas en el que las tarjetas se apilan en vertical, en columnas para cada fase del proceso de desarrollo del software. En Scrum, por ejemplo, suele haber una columna llamada pendientes para las tareas identificadas como potencialmente importantes, pero que aún no se han abordado. También hay una para las tareas en las que está trabajando un equipo de programadores en un sprint, otra para las completadas que ya se están poniendo a prueba, y una para las completadas, probadas y listas para su lanzamiento.

No es casualidad que ambos sistemas acabaran utilizando los mismos métodos para organizar las tareas. Una idea básica de la gestión ágil de proyectos es que al ser humano se le da bastante bien planificar. No hacen falta complejas estrategias de gestión de proyectos para saber qué hacer a continuación; suele bastar con que un grupo de ingenieros con la información pertinente se reúna y discuta el tema en cuestión. Ahora bien, para aplicar con eficacia esa capacidad de planificación es imprescindible disponer de toda la información relevante ―es decir, en qué tareas se está trabajando ya, qué hay pendiente, dónde se han detectado cuellos de botella, etc.―. Y el sistema de tableros es muy eficaz para obtener de un vistazo una panorámica global.

Este rasgo de los tableros de tareas los hace aplicables más allá del desarrollo de software, y por eso los vemos con frecuencia en empresas del sector del conocimiento que tienen visión de futuro e intentan ser más sistemáticas en sus procesos. También por eso los recomiendo siempre para desarrollar nuevos métodos de trabajo en cualquier organización. Con el fin de ayudarte en esta labor, te presento a continuación algunas recomendaciones para sacar el máximo partido de los tableros de tareas en el sector del conocimiento.

Recomendación n.º 1:
las tarjetas deben ser claras e informativas

La clave de este sistema es apilar tarjetas en columnas. Cada tarjeta suele corresponder a una tarea. Es importante que dichas tareas estén descritas con claridad: no debe existir ambigüedad sobre qué hay que hacer en cada caso.

También es fundamental, para aplicar con éxito este enfoque, tener una forma clara de asignar tarjetas a las personas. Los sistemas digitales, como Flow, permiten esta asignación y muestran miniaturas de las personas vinculadas a una tarjeta. Pero incluso en los que no ofrecen esta función es fácil añadir la información pertinente al título de la tarjeta. En algunos casos, las asignaciones figuran en las columnas; así, por ejemplo, en un pequeño equipo de desarrollo puede haber una persona que siempre es responsable de efectuar las pruebas. Lo importante es que, cuando una tarjeta se mueva a una columna determinada, no haya dudas sobre quién es responsable de esa labor.

Por último, ha de haber un sistema sencillo para asociar información relevante a cada tarjeta. En tableros digitales como los de Flow o Trello se pueden adjuntar archivos y largas descripciones a las tarjetas. Esto es muy útil, ya que organiza toda la información para la tarea en un solo lugar. Y es algo que me llamó la atención cuando analicé los tableros de Trello de Devesh. Una de sus tarjetas correspondía a la tarea de redactar un informe de análisis para un cliente; llevaba adjuntos los archivos con los datos necesarios para el informe y algunas notas sobre cómo elaborarlo. Así la persona que se ocupa de esa tarea no necesita ir a buscar nada a la bandeja de entrada de su correo o a conversaciones de chat: cuando se pone a redactar el informe dispone de todo lo necesario en un mismo lugar.

Si empleas un tablero físico, es obvio que no puedes adjuntar archivos digitales o descripciones largas a las tarjetas. Pero conseguirás más o menos lo mismo usando un servicio como Dropbox y creando una carpeta compartida para ese tablero, con subcarpetas para cada columna. Así se simplifica la labor de búsqueda de la información.

Recomendación n.º 2:
en caso de duda, usa las columnas predeterminadas de Kanban

Aunque hayas entendido las normas de uso de tableros para el desarrollo de software, tal vez no te quede claro cómo configurarlos para otros contextos del trabajo del conocimiento. Así que, en caso de duda, lo mejor es asumir la configuración por defecto del método Kanban, que incluye tres columnas: pendiente, en ejecución y hecho. Luego se puede adaptar a las necesidades particulares.

En los tableros de Devesh, por ejemplo, había una columna para las tareas de diseño y otra para el lanzamiento de campañas. Este cambio en los valores predeterminados de Kanban resultó útil para su empresa de marketing, ya que ambas labores competen a departamentos diferentes. Por el contrario, los tableros de Optimize Enterprises empleaban la configuración más sencilla posible: una sola columna para todas las tareas que se estaban ejecutando en el proyecto en ese momento.

Otro posible añadido al esquema básico de Kanban sería una columna dedicada a documentación o información de referencia relevante para un proyecto. Es cierto que de este modo cada tarjeta ya no corresponde a una tarea, pero puede ser útil para tener a mano toda la información necesaria. En la empresa de Devesh, por ejemplo, tenían una columna de este tipo para apuntar las notas de las llamadas telefónicas de los clientes.

Recomendación n.º 3:
mantened reuniones periódicas de revisión

Como he señalado antes, una de las claves de cualquier proceso de producción de trabajo del conocimiento es contar con un sistema eficaz para decidir quién se dedica a qué. En los tableros, esto se refleja en cada tarjeta, dependiendo de a quién se asigne. Pero ¿cómo deben tomarse estas decisiones? Según las metodologías ágiles, la mejor manera de revisar y actualizar los tableros es celebrando breves reuniones periódicas. Este método rechaza la idea de tomar decisiones de manera informal, en conversaciones asíncronas por correo electrónico o mensajería instantánea. De modo que, si adoptas los tableros de tareas para tus propios procesos de producción de trabajo del conocimiento, has de atenerte a esta misma norma.

En la típica reunión de este tipo cada persona resume en qué está trabajando, qué necesita de los demás para avanzar y en qué estado se encuentran las tareas para las que se había comprometido en la última reunión. También se pueden identificar nuevas tareas y asignarlas a las personas pertinentes. Además, las reuniones contribuyen a eliminar los cuellos de botella que se dan, por ejemplo, cuando alguien espera noticias de otro, y fomentan el sentido de la responsabilidad: si descuidas la tarea que te has comprometido a hacer hoy, tendrás que dar cuentas de ello a tus colegas en la reunión de mañana.

Por supuesto, estas reuniones son útiles si son colaborativas; es decir, si todo el mundo se siente partícipe de las decisiones que se toman. Y también si son claras; esto es, si todo el mundo está presente y entiende cómo se han tomado esas decisiones. Por último, tal como expliqué en la primera parte del libro, la comunicación sincrónica suele ser mucho más eficaz para coordinar grupos que cualquier largo hilo de mensajes. Así, una reunión de diez minutos puede evitar el envío de docenas de mensajes ambiguos que producirían, sin duda, frecuentes interrupciones a lo largo del día.

En la actualidad, muchas empresas del sector del conocimiento tienen personal en remoto, lo que hace imposible que todo el mundo asista de forma presencial a las reuniones. La solución es usar un sistema de videollamada como Skype, Zoom o FaceTime (si los grupos son pequeños). En todo caso, la clave es la interacción en tiempo real.

Recomendación n.º 4:
sustituye la «charla» de la mente de colmena por conversaciones en tarjetas

Una de las características más interesantes de los sistemas de tableros virtuales es la función de discusión integrada en cada tarjeta. En Trello y Flow, por ejemplo, además de adjuntar archivos e información a las tarjetas, hay herramientas para mantener una conversación, tipo tablón de anuncios, en cada una. Así, se pueden lanzar preguntas que otros responderán más tarde. En las empresas del sector del conocimiento que analicé y que empleaban tableros digitales, esta funcionalidad era fundamental para coordinar el trabajo en tareas específicas. El personal revisaba estas conversaciones varias veces al día, lo que reducía la cantidad de discusiones necesarias en las reuniones de revisión y eliminaba la necesidad de emplear aplicaciones de comunicación de uso general, como el correo electrónico, que no estructuran bien la información y se saturan enseguida.

Ahora bien, es lógico preocuparse por si estas conversaciones en las tarjetas pueden convertirse en un nuevo coladero para la mente de colmena hiperactiva. Sin embargo, según observé, la experiencia con ellas era significativamente distinta. Devesh describió este cambio como «dar la vuelta a la tortilla» de la comunicación. Esto es así porque si tienes una sola bandeja de entrada para todo, debes revisarla una y otra vez, lo que te enfrentará a información y debates sobre muchos proyectos diferentes. En cambio, en las conversaciones de las tarjetas la única manera de consultar la discusión sobre un proyecto determinado es ir a su tablero; y allí solo hallarás información de ese proyecto. Lo cual cambia las tornas, porque ahora tú decides de qué proyecto quieres hablar, y no dejas que estos decidan por ti.

Los debates en las tarjetas también dan lugar a diferentes expectativas de comunicación. En general, se da por sentado que solo se consulta cada tarjeta unas pocas veces al día, por lo que no hay sensación de urgencia ni se esperan respuestas rápidas. Por tanto, la gente se acostumbra a ocuparse de una cosa a la vez, durante un buen rato, antes de pasar a la siguiente. En cambio, cuando estas conversaciones se producen en una herramienta de comunicación genérica, la idea de que todo el mundo la revisa con frecuencia lleva a un aumento de las expectativas sobre el tiempo de respuesta y, a su vez, a caer de nuevo en la mente de colmena hiperactiva. (Véase, en el capítulo 3, la referencia al ciclo de reacción).

Además, las conversaciones de las tarjetas están mucho más estructuradas que las charlas de la mente de colmena, ya que se vinculan a tareas específicas y van acompañadas de los documentos relevantes para esa tarea. Si, por ejemplo, dirijo un proyecto y quiero comprobar el estado de una tarea, solo tengo que girar su tarjeta virtual y revisar todas las conversaciones al respecto. Esto contrasta con el método de la mente de colmena, en el que la información está dispersa en las bandejas de entrada de varias personas o enterrada entre mil conversaciones banales en un canal de chat.

En conclusión, un ritmo más lento y cierta tranquilidad parecen consustanciales a este desplazamiento de las conversaciones a las tarjetas. Al fin y al cabo, evitar la necesidad de gestionar una bandeja de entrada siempre llena es un beneficio que no debe subestimarse.

Personal Kanban: cómo organizar tu vida profesional con tableros de tareas individuales

Jim Benson reflexiona mucho sobre cómo contribuir a que el sector del conocimiento funcione mejor. Su empresa de consultoría, Modus Cooperandi, está especializada en el diseño de sistemas personalizados para mejorar la colaboración en este tipo de organizaciones. Tal vez influenciado por su trayectoria previa como empresario de software, muy versado en metodologías ágiles, sus sistemas suelen recurrir a los tableros de tareas. Las fotos del sitio web de Modus Cooperandi están llenas de Post-it de colores brillantes, dispuestos en complejas columnas.5

Sin embargo, en el mundo de la productividad individual, Benson es más conocido por un breve volumen que autopublicó en 2011. Se titula Personal Kanban y promete algo muy atractivo: afirma que las metodologías ágiles que ayudan a los equipos en los proyectos complejos, también pueden emplearse para organizar las obligaciones profesionales personales.

Las principales ideas de Personal Kanban son lo bastante sencillas para que Benson las resuma en un vídeo de cinco minutos que puedes ver en la web del libro.6 En él, el autor se sitúa frente a un gran bloc de notas en blanco montado en un caballete, y va cubriéndolo de Post-it de colores, que representan las «expectativas» de la familia, los amigos, los colegas, los jefes y la propia persona. A continuación, explica que «todas estas cosas forman una especie de masa compacta en nuestra mente que hemos de separar cada vez que decidimos qué queremos hacer». Por tanto, hay que desmontar continuamente esa «masa» de obligaciones. «No resulta para nada divertido», concluye Benson.

La solución de Personal Kanban es organizar este desorden de expectativas en un tablero de tareas personales. Benson sugiere utilizar tres columnas: En la primera, pendientes, se organizan todas las obligaciones en pilas ordenadas de Post-it, uno por tarea. «Ahora ya hemos convertido esa terrible amalgama en un rectángulo muy agradable desde el punto de vista cognitivo». La segunda se denomina haciendo, y contiene las tareas en las que se está trabajando en este momento. La clave de esta columna ―y uno de los ingredientes secretos de los sistemas Kanban en general― es que se debe respetar un máximo de tareas en ejecución. En la jerga de Kanban, el límite de trabajos en curso (WIP, por sus siglas en inglés). En el vídeo, Benson fija este límite en tres. Como él mismo explica, si intentas avanzar en muchas tareas al mismo tiempo, acabas cayendo en el caos; es mejor hacer unas pocas cosas a la vez, dedicarles la máxima concentración y, solo cuando termines con una, incluir otra nueva en esa lista.

Esto nos lleva a la tercera columna, la de tareas hechas, adonde se mueven las cumplidas. En teoría, podrías eliminar el Post-it una vez completada esa tarea, pero, como señala Benson, la satisfacción de trasladarla de haciendo a hechas es un potente motivador.

En los años transcurridos desde que Benson publicó Personal Kanban, el sistema ha congregado a un buen número de seguidores. Una simple búsqueda en YouTube da lugar a innumerables vídeos caseros de fans que explican su propia visión del enfoque de Benson sobre la productividad personal. Si crees que todas esas personas se ciñen al diseño original de tres columnas de Benson es porque no sabes gran cosa sobre cómo funciona esa comunidad de internautas; todo lo contrario: hallarás en los vídeos muchas variaciones y diseños personalizados que te pueden resultar de utilidad.

Por ejemplo, uno de ellos sustituye la columna haciendo por una dividida en tres: frío, templado y caliente, lo que permite una visión más matizada del estado de las tareas pendientes.7 En otro, grabado por un profesor de gestión de la cadena de distribución, se muestra un formato tan complejo que parece requerir un máster en la materia para entenderlo. Él divide su columna de pendientes en filas codificadas por colores que denomina «flujos de valor», cada una dedicada a un tipo de tarea y con Post-it del mismo color. Estas filas se dividen a su vez en dos columnas: una es un «depósito» para las tareas que no puede cumplir este semestre, mientras que la otra es para las que sí espera completar. Cada fila tiene una posición de «zona de parada» a la que se puede mover la siguiente tarea de ese flujo que se quiere abordar. A partir de este gran número de zonas de parada, las tareas pueden desplazarse al pequeño número de ranuras de haciendo, restringidas por un límite de WIP de tres. Su columna hechas tiene las mismas filas de colores que haciendo, lo que le permite, de un vistazo rápido, hacerse una idea de cómo ha empleado su tiempo últimamente.8

El éxito de Personal Kanban entre los fans de la productividad pone de manifiesto una realidad importante para quien desee huir de la mente de colmena: los tableros de tareas no solo son eficaces para coordinar el trabajo en equipo, sino que también pueden serlo para organizar las obligaciones individuales… incluso sin un máster en gestión de la cadena de distribución.

Como ya he dicho, yo mismo he adoptado este sistema en mi actividad docente: empleo tableros de Trello para llevar el seguimiento de mis obligaciones como director de estudios de posgrado (DGS, por sus siglas en inglés) en el Departamento de Ciencias de la Computación de Georgetown. Siguiendo la estructura básica de Jim Benson, tengo columnas de haciendo y de hechas. Pero, como la comunidad de Personal Kanban, también he diseñado mi propia configuración de columnas para organizar mejor las tareas en las que tengo previsto trabajar, pero que no estoy abordando hora mismo (te daré más detalles sobre esto a continuación). Cada lunes reviso el tablero, actualizo la situación de las tarjetas y decido a qué me dedicaré esa semana. En los días siguientes consulto el tablero para saber qué debo hacer con el tiempo reservado para DGS. A medida que llegan nuevas tareas ―en forma de correos electrónicos o llamadas telefónicas, o, como también es habitual, de visitas de estudiantes a mi despacho para hacerme preguntas que no sé responder en ese momento― creo enseguida las correspondientes tarjetas y las dejo en pendientes.

Sin este sistema, dependería del método de la mente de colmena hiperactiva para trabajar como DGS, lo que me obligaría a hacer malabarismos con una avalancha de conversaciones por e-mail a lo largo del día. Yo sería ese tipo, ese que tiene el portátil encendido durante las reuniones, con el teléfono siempre en la mano mientras corre por el campus, tratando de gestionarlo todo al mismo tiempo y dando respuestas como churros. En otras palabras, mi trabajo sería casi insoportable. En cambio, gracias a este sistema mi esfuerzo se reduce bastante: las tareas pendientes están muy bien organizadas, y luego las cumplo de forma metódica en los momentos reservados para ello. Esa es la razón por la que me he vuelto un defensor de los tableros de tareas no solo para coordinar equipos, sino también para organizar la vida de cualquier trabajador del conocimiento.

Con el fin de ayudarte en este proceso, te presento ahora unas cuantas recomendaciones para sacar el máximo partido posible a los tableros de tareas individuales.

Recomendación n.º 1: usa más de un tablero

Muchos defensores del enfoque Personal Kanban emplean un solo tablero para todas sus tareas. Yo recomiendo crear uno para cada ámbito de tu vida profesional. Por ejemplo, en este momento desempeño tres funciones muy distintas en mi universidad: soy investigador, profesor y DGS. Tengo un tablero para cada una, de modo que cuando, por ejemplo, estoy pensando en la docencia, no me debo enfrentar a la vez a tareas relacionadas con la investigación o el programa de posgrado. Esto minimiza los cambios de atención y, por tanto, aumenta mi velocidad de resolución de problemas.

Del mismo modo, me ha resultado útil a veces crear un tablero específico para proyectos grandes (digamos, cualquiera que pueda llevarme más de un par de semanas). Sin ir más lejos, no hace mucho ejercí como coordinador de un importante congreso académico. Las exigencias de este puesto eran tantas que me resultaba más fácil organizarlas en su propio tablero, al margen de otras áreas de mi vida académica. Cuando el congreso pasó, eliminé el tablero.

Por supuesto, también hay un límite de tableros que se pueden gestionar a la vez sin volverse loco. Y creo que la norma de un tablero por puesto o por proyecto importante es la ideal. Para la mayoría de la gente esto supone tener de dos a cuatro tableros, lo cual es bastante manejable. En cambio, con diez tableros en paralelo, el coste de ir moviéndote entre ellos acabará con las ventajas de esta organización de las tareas.

Recomendación n.º 2:
mantén contigo «reuniones» periódicas de seguimiento

Al hablar de los tableros para el trabajo en equipo en el sector del conocimiento sostuve que las reuniones de seguimiento eran la mejor manera de actualizarlos. Bien, pues lo mismo puedes hacer con tus tableros personales: si quieres sacar el máximo partido de esta herramienta, reserva un rato cada semana para revisarlos y ponerlos al día. Durante estas reuniones individuales repasa todas las tarjetas, muévelas a otra columna cuando sea necesario y ve actualizando sus estados con la nueva información. Esto no debería llevarte mucho tiempo: entre cinco y diez minutos suelen ser suficientes si lo haces con regularidad. Y tampoco ha de ser muy a menudo: a mí me suele bastar con una vez a la semana. Lo importante es no saltarse estas reuniones, porque en cuanto descuides el tablero y dejes de verlo como un lugar fiable para tener al día tus obligaciones, ten por seguro que volverás a la mensajería y, por tanto, a la mente de colmena. Marca esas reuniones en tu agenda y respétalas como cualquier cita que tengas con otras personas. Recuerda que los sistemas de tableros pueden mejorar de forma significativa tu calidad de vida profesional, pero solo si inviertes suficiente tiempo en su mantenimiento.

Recomendación n.º 3:
añade una columna de aspectos para discutir

En mi trabajo cotidiano como DGS suelo tener que discutir con otros colegas cuestiones relacionadas con el puesto; por ejemplo, con el jefe de departamento, con el director del programa de posgrado y con los otros dos profesores que componen el comité que dirijo. Así que, para cada una de estas tres categorías de colegas he añadido una columna a mi tablero de DGS con la etiqueta para discutir en la próxima reunión. Cada vez que surge algo que requiere la opinión de alguna de estas personas, evito caer en la tentación de enviarle un e-mail y pongo ese algo en la columna correspondiente.

Luego, me reúno una vez a la semana con mi director de posgrado, a una hora fijada con antelación. En cada reunión, repasamos las tareas acumuladas en su columna desde la última que tuvimos. En el caso de mi jefe de departamento y de los miembros del comité, suelo esperar a que sus respectivas columnas de discusión estén lo bastante llenas antes de organizar la siguiente reunión.

Este sencillo truco ha tenido un impacto muy positivo en mi vida laboral. Imagina, por ejemplo, que en una semana acumulo cinco tarjetas en la columna para discutir de mi jefe de departamento. En una sola reunión, de entre veinte y treinta minutos, ambos las resolveremos todas. Si tuviera que enviar un correo para cada tarea, el resultado serían cinco conversaciones paralelas que tendría que atender a lo largo de la semana, lo que provocaría docenas de comprobaciones diarias y la frustración de sentir mi atención constantemente dividida.

En serio, para aprovechar al máximo los tableros personales y minimizar el flujo constante de mensajes propio de la mente de colmena, este truco es tal vez el mejor que encontrarás en este capítulo. Un ritmo regular de reuniones, siempre que sean prácticas, puede reemplazar un 90 % de los mensajes de la mente de colmena, siempre que lleves un registro de lo que hay que discutir en esas reuniones; por ejemplo, con un tablero de tareas.

Recomendación n.º 4:
añade una columna de asuntos pendientes de respuesta

En el trabajo del conocimiento de tipo colaborativo suele ser necesario interrumpir una tarea a la espera de respuesta a una pregunta o a un dato clave que ha de proporcionar otra persona. Si utilizas tableros individuales para organizarte, es fácil hacer un seguimiento de esas tareas interrumpidas moviéndolas a una columna de en espera de respuesta. Anota entonces en la tarjeta de quién esperas respuesta y cuál será el siguiente paso cuando la recibas. Esto evitará que se pierda el rastro de aquello que no está bajo tu control directo, y te permitirá avanzar en cuanto sepas la respuesta. Y, aún más importante, tienes un lugar concreto para registrar tales cuestiones, y eso te liberará de la preocupación de sentir que hay cosas que se están perdiendo.

A y después B: procesos automáticos

Volvamos al sistema de Optimize Enterprises para generar sus vídeos diarios. A diferencia de los ejemplos que acabo de considerar, este no implica tableros de tareas ni reuniones de seguimiento; de hecho, casi no hay interacciones ni se toman decisiones. Una vez que Brian Johnson registra una nueva idea para una lección en la hoja de cálculo compartida, pasa de un estado a otro como un reloj. En cada fase, sus responsables saben qué se espera de ellos.

Este tipo de proceso de producción automático desempeña un papel clave en muchos entornos de trabajo del conocimiento. Sin embargo, no todos los procesos pueden ser automáticos: para ello, deben generar algún resultado que sea replicable, con los mismos pasos, en el mismo orden y por las mismas personas cada vez. Sin embargo, muchas de las tareas de los tableros son más diversas y dinámicas, y requieren tomar decisiones en grupo para determinar qué se debe hacer continuación y quién será responsable de ello.

Piensa, por ejemplo, en la elaboración de un presupuesto trimestral para tu equipo. Es probable que pueda reducirse a una serie de pasos que se siguen de la misma manera y en el mismo orden cada trimestre, lo que la convierte en una buena candidata para la automatización. En cambio, la actualización de la web de la empresa es un proyecto menos definido y que requerirá más discusión y planificación para hacerlo bien, por lo que resulta más adecuado para un enfoque de tablero. Aun así hay cosas, como el proceso de añadir nuevos testimonios de clientes a la web, que sí pueden automatizarse.

Una vez identificado un proceso que te parezca adecuado para la automatización, las siguientes directrices te ayudarán a aplicarlo:

División. Fragmenta el proceso en una serie de fases bien definidas y sucesivas. Para cada fase, especifica qué debe hacerse y quién es responsable.

Señalización. Pon en marcha un sistema de marcaje o notificación que haga un seguimiento de cada resultado del proceso, y así las personas implicadas sabrán cuándo les toca hacerse cargo.

Canalización. Establece canales claros para la entrega de resultados y de la información pertinente entre una fase y la siguiente (como crear carpetas compartidas).

El proceso diario de producción de lecciones en Optimize sigue estas directrices. Está dividido en fases bien definidas, emplea una hoja de cálculo compartida para registrar el estado actual de cada lección y hace uso de carpetas compartidas para los archivos. Pero los procesos automáticos tampoco tienen por qué depender siempre de un software. A lo largo de mi trayectoria docente yo he automatizado la colaboración con mis ayudantes para corregir los exámenes de mis clases más numerosas. Al preparar un examen, al mismo tiempo redacto ejemplos de soluciones para cada ejercicio, así como algunas recomendaciones para su calificación, exponiendo lo que para mí sería una respuesta correcta, una parcialmente correcta y una incorrecta.9 El día que hago el examen a mi alumnado, envío estos documentos a mis ayudantes.

Luego los estudiantes me entregan sus resultados en clase, yo me los llevo y los dejo en un buzón que he instalado en la pared del pasillo, junto a la puerta de mi despacho; mis ayudantes vendrán más tarde a recogerlos. No tengo que avisarlos: ya conocen mi horario y, por tanto, saben qué días habrá exámenes en el buzón. Una vez que los tienen, pueden empezar a corregir. Además, a medida que evalúan las respuestas, van actualizando mis comentarios para reflejar nuevas situaciones o criterios particulares que decidan aplicar.10

Al terminar, registran las calificaciones en una hoja de cálculo compartida que creo al principio del semestre, y devuelven los exámenes al buzón junto a mi puerta. El día que voy a dar las notas abro la hoja de cálculo y genero estadísticas (por ejemplo, calculo la media y la mediana en cada caso), y las añado a un documento que también incluye las soluciones de ejemplo y mis comentarios actualizados por mis ayudantes. (He descubierto, por ensayo y error, que proporcionar ejemplos de soluciones y comentarios reduce de forma significativa el número de reclamaciones de los estudiantes). Por último, lo imprimo todo antes de ir a clase y allí lo distribuyo entre el alumnado.

Este proceso siempre sigue más o menos las mismas pautas. Las fases están bien definidas, el estado actual queda claro para las personas implicadas y hemos establecido canales para enviarnos la información relevante ―exámenes, comentarios, soluciones de ejemplo, calificaciones―. Sin embargo, a diferencia de lo que ocurre en Optimize, gran parte de este proceso se desarrolla de forma física, moviendo papeles de un lado a otro. Pero es un detalle sin importancia: mientras las fases y los canales de comunicación estén claros, el proceso es igual de eficaz.

Como todo buen proceso automático, mi enfoque de la corrección de exámenes elimina toda comunicación no programada entre mis ayudantes y yo al respecto. Una vez que termino de preparar un examen, mi única interacción con el material es llevarlo al buzón cuando mis estudiantes me lo entregan, y luego de vuelta al aula junto con los ejemplos de soluciones, una vez que mis ayudantes los han corregido. El único e-mail en todo el proceso es el que les envío con las soluciones de muestra (e incluso este paso podría automatizarse guardándolas en una carpeta compartida). No invierto esfuerzo alguno en preocuparme por la logística o en organizar reuniones. Esto igual suena un poco a escaqueo, pero lo cierto es que la energía y la atención que se ahorran en tareas administrativas pueden invertirse en actividades que mejoren la calidad de la docencia, como pulir el temario o responder a más preguntas del alumnado. Y esta premisa es válida para la mayoría de los procesos automáticos: eliminar las labores de coordinación no solo reduce la frustración, sino que incrementa las posibilidades de invertir tiempo en lo importante.

La mayoría de las empresas y equipos cuentan con algunos procesos susceptibles de automatización. Pero no es este un cambio que deba tomarse a la ligera, ya que la inversión que requiere concretar los detalles de tales procesos puede ser considerable. (Por ejemplo, a mí me llevó un par de años llegar a mi procedimiento actual de corrección de exámenes). Una buena forma de saber si el esfuerzo está justificado es aplicar la regla de las 30 veces. Lo explica el consultor de gestión Rory Vaden: «Deberías dedicar 30 veces más tiempo a formar a alguien para que haga una tarea que el que tardarías en hacerla tú una sola vez».11 Podemos adaptar esta regla a la generación de procesos automáticos: si tu equipo o empresa produce un determinado tipo de resultado 30 veces al año o más, y es posible transformar su producción en un proceso automático, la conversión seguro que merece la pena.

Cómo automatizar el trabajo individual

Los procesos automáticos no solo son aplicables al trabajo de equipo, también a tus propias tareas. El objetivo es el mismo: minimizar tanto la energía invertida como la comunicación necesaria para completar las tareas; la diferencia es que ahora todos los pasos del proceso dependen de ti.

Por ejemplo, en la época en que escribía libros de asesoramiento para estudiantes, una de las sugerencias que les daba era que generaran un proceso automático para cada tipo de tarea de las que hacían con frecuencia: preparación de exámenes, lecturas, elaboración de informes y trabajos…; cualquier cosa que supieran que tendrían que hacer varias veces en el semestre. La clave de todo era el tiempo: les aconsejé que fijaran horas concretas para cada tipo de tarea. Quizá el martes de cuatro a seis sea el momento adecuado para redactar los informes para BIO 101, mientras que los problemas de estadística los puedes resolver en los ratos libres entre clases los lunes y miércoles, de diez y media a once y media, y así sucesivamente. Les pedía también que hicieran el esfuerzo de detallar cómo llevaban a cabo las tareas, incluyendo el lugar del campus en el que trabajaban, y los métodos y materiales que usaban de forma habitual. El objetivo de todo ello era minimizar la energía desperdiciada en la planificación o la toma de decisiones, lo que permitía al estudiante centrarse en la ejecución.

Estos consejos fueron muy útiles para los universitarios. Mientras que antes se pasaban las semanas corriendo como pollo sin cabeza, sintiéndose siempre culpables de ir con retraso, obligados a trasnochar porque se les cumplía un plazo de entrega…, ahora podían ejecutar su programa automatizado con la seguridad de que lo que había que hacer se haría, semana tras semana. Así, la reducción de la carga cognitiva llevó a que la misma cantidad de trabajo pareciera requerir mucha menos energía.

No hay razón por la que este enfoque no pueda aplicarse también al trabajo del conocimiento no académico. Cualquier producto o resultado concreto del que seas responsable una y otra vez es susceptible de integrarse en un proceso más estructurado. Como en mi ejemplo para estudiantes, empieza planificando el tiempo: marca horas fijas en tu agenda, como si fueran reuniones a las que solo asistes tú, para los pasos que sabes que tienes que dar. Luego establece algunas normas para ejecutar esos pasos, de modo que cada uno sea más fácil de resolver.

Para esta labor de optimización es crucial minimizar la comunicación asociada al proceso. Piensa, por ejemplo, que eres responsable de elaborar un informe semanal para un cliente, en el que se detallan las horas que tu equipo ha dedicado a ese proyecto. Supón que debes recabar esa información de tus colegas; y que, además, tu jefe tiene que leer el informe antes de que lo envíes.

Una vez que hayas reservado un tiempo para trabajar en este informe cada semana, puedes empezar a optimizar la comunicación necesaria. Por ejemplo, podrías crear una hoja de cálculo compartida en la que tus colegas registren sus horas de dedicación al proyecto; dos días antes de la fecha de entrega del informe, les envías un recordatorio para que lo hagan. Ni siquiera tienes que mandar este mensaje «a mano», solo programarlo para que se envíe de forma automática (muchos servidores de correo electrónico, como Gmail, ofrecen esta función).

Del mismo modo, como ya tienes previsto cuándo trabajar en el informe cada semana, puedes llegar a un acuerdo con tu jefe sobre el momento en que estará listo para su revisión. Por ejemplo: «Subiré el informe a nuestra carpeta compartida de Google Docs antes de las 11:00 h del martes; si tienes algún comentario, añádelo al documento a lo largo del día; lo comprobaré a las 16:00 h, antes de enviar la versión definitiva al cliente al final de la jornada».

Así, una tarea semanal que antes podía dar lugar a multitud de e-mails urgentes ahora no implica la llegada de ningún mensaje extra a tu bandeja de entrada; y consume mucha menos energía. A diario compruebas en la agenda tus «reuniones a solas» y ejecutas los mismos pasos cada vez: sin urgencia, sin mensajes frenéticos, sin desvelos por haberte olvidado de algo importante.

Por tanto, ya sea que debes organizar un proceso complejo o seguir una serie de sencillos pasos, generar procesos automáticos para tus labores profesionales te resultará muy útil, porque reducirá tu dependencia de la mente de colmena hiperactiva y te recompensará con ahorro de energía y paz mental. Así que automatiza lo que sea lógico automatizar, y solo entonces preocúpate de qué hacer con el resto de tareas.

Capítulo 6

El principio del protocolo

La invención de la información

Claude Shannon es una de las figuras científicas más relevantes del siglo xx, aunque poca gente conoce su nombre fuera de las disciplinas en las que trabajó. Quizá su mayor aportación fue la tesis de máster que presentó en el MIT en 1937, con veintiún años; entre otras cosas, sentó las bases para toda la electrónica digital posterior.1 Pero ahora me centraré en otro de sus trabajos más famosos, ya que resulta útil para el objetivo de salir de la mente de colmena hiperactiva. Me refiero a la «invención de la información».

Para ser más preciso, Shannon no fue la primera persona en hablar en detalle sobre la información o en intentar cuantificarla. Pero su artículo de 1948 titulado «A Mathematical Theory of Communication» estableció el marco de la teoría de la información, que subsanó los fallos de los intentos previos de analizar esta cuestión desde un punto de vista formal, y proporcionó las herramientas que acabaron haciendo posible la revolución de la comunicación digital moderna. A este marco subyace una idea sencilla pero de hondo calado: al añadir complejidad a las reglas que se emplean para estructurar la comunicación se puede reducir la cantidad real de información que requieren las interacciones. En este capítulo adaptaré dicho principio a la comunicación en el entorno laboral: si se invierte más tiempo en establecer las reglas para coordinarse (lo que llamaré protocolos) será posible reducir el esfuerzo necesario para llevar a cabo esta labor de coordinación cada vez, lo que permitirá que el trabajo se haga con mucha más eficiencia. Sin embargo, antes de profundizar en esta afirmación debo desviarme un poco para que comprendas mejor la visión transformadora de Shannon.2

Shannon desarrolló su innovador trabajo sobre la comunicación cuando trabajaba como investigador para los Laboratorios Bell, en los años cuarenta. Partiendo de los esfuerzos previos de su colega Ralph Hartley, empezó a eliminar la noción de «significado» de la información. En su marco de trabajo, el reto es más abstracto: un emisor quiere transmitir un mensaje (de un conjunto de posibles mensajes) a un receptor enviándole símbolos de un alfabeto concreto a través de un canal. El objetivo es que el receptor identifique qué mensaje del conjunto original tenía en mente el emisor. (Shannon también añadió la posibilidad de existencia de ruido en el canal, que podría distorsionar algunos símbolos, pero obviaré esto por ahora). Para mantener las cosas lo más claras posible, Shannon simplificó aún más los posibles símbolos a usar: solo había dos posibilidades, un cero o un uno. Así, la comunicación se basa en lo siguiente: un emisor elige un mensaje de un conjunto bien conocido de mensajes posibles y transmite una secuencia de ceros y unos a través de un canal supervisado por el receptor, que intenta descifrar el mensaje.

Antes de Shannon, Ralph Hartley ya había identificado algo parecido a esta configuración como la forma correcta de organizar la transmisión de la información. Pero Shannon le dio otra vuelta: en muchos casos, un emisor podía ser más propenso a elegir unos mensajes que otros, por lo que podría ayudársele a comunicarse usando menos símbolos. Imagina, por ejemplo, que un emisor transmite letras del alfabeto inglés como parte de un mensaje más largo. Si las dos primeras letras enviadas son la T y la H, esto acota mucho las posibilidades en cuanto a qué letra será la siguiente. La probabilidad, por ejemplo, de que a continuación vaya X, Q o Z es cero; pero la de que el emisor añada la E es bastante alta. (Igual que su homólogo británico más conocido entre los pioneros de la informática, Alan Turing, Shannon había trabajado descifrando códigos durante la Segunda Guerra Mundial y, por tanto, debía de estar familiarizado con la idea de que ciertas letras son más comunes que otras).

Shannon argumentó que, en este caso, cuando emisor y receptor intentan establecer de antemano las reglas para asignar los símbolos transmitidos a las letras, su protocolo3 debería tener en cuenta estas probabilidades variables, ya que esto les permitiría, en general, emplear muchos menos símbolos para comunicarse.

Para entender esta idea en la práctica, considera el siguiente escenario: estás a cargo de supervisar el contador de alguna pieza importante del equipo. Este contador tiene un dial con 256 valores, que van de –127 a 128. La ingeniera jefe te pide una lectura del medidor cada diez minutos. Como ella trabaja en otro edificio, instalas un telégrafo para poder comunicar esta información mediante un código binario de puntos y rayas, evitando así tener que ir a buscarla en persona para entregarle cada informe.

Para que este esquema funcione, tú y la ingeniera debéis acordar primero un protocolo sobre cómo codificar las lecturas del contador. Lo más sencillo sería asignar cada uno de los 256 posibles valores a una única secuencia de puntos y rayas. Por ejemplo, –127 sería punto-punto-punto-punto-punto-punto-punto-punto, mientras que 16 sería raya-punto-raya-punto-raya-punto, y así sucesivamente. Un simple cálculo (2⁸ = 256) nos dice que hay 256 combinaciones posibles de ocho puntos y rayas, por lo que se podrá asignar un patrón único a cada lectura del contador.

No obstante, este protocolo te obligaría a enviar ocho símbolos por cada lectura del contador. Pero digamos que tu objetivo es minimizar el número de símbolos a enviar, ya que la tecla del telégrafo está dura y acaba doliéndote la mano. En este punto, según Shannon, hay que tener en cuenta la probabilidad de las diferentes lecturas. Supón que sabes que el contador va a marcar casi siempre cero, ya que es el estado normal de funcionamiento de la maquinaria que estás controlando. Si la lectura es diferente, es que hay un problema, y los problemas son relativamente raros. Para ser más concretos, digamos que se espera que el contador marque cero el 99 % de las veces.

La ingeniera y tú podríais acordar ahora el siguiente protocolo, más afinado: si envías un punto, es que la lectura es cero. Si envías una raya, la lectura no es cero y, por tanto, marcarás a continuación un patrón de ocho símbolos con la lectura específica, distinta de cero, que has medido. Así, con este nuevo protocolo, en el peor de los casos enviarás más símbolos que con el simple, ya que para una lectura que no sea cero requiere nueve símbolos, y el simple solo ocho; pero en el mejor de los casos el nuevo protocolo solo requiere un símbolo, frente a los ocho de la alternativa simple. ¿Cómo se comparan los costes de estos dos escenarios? Shannon sugiere emplear las probabilidades específicas. El número medio de símbolos por mensaje del nuevo protocolo sería 0,99 × 1 + 0,01 × 9 = 1,08. En otras palabras, calculando el número medio de símbolos que se envían por lectura durante un largo periodo de tiempo se verá que solo es algo más de un símbolo por mensaje, lo que hace que el nuevo protocolo sea mucho más eficiente a largo plazo que el original.4

Esta fue la idea central para la teoría de la información de Shannon: los protocolos ingeniosos, que tienen en cuenta la estructura de la información que se comunica, pueden funcionar mucho mejor que los ingenuos. (Pero esta no fue la única contribución de la teoría de la información; el artículo de Shannon también mostró cómo calcular el mejor rendimiento posible para una fuente de información determinada, y revolucionó la forma en que los ingenieros trataban la reducción de la interferencia del ruido, haciendo así posible tanto la comunicación electrónica de alta velocidad como el almacenamiento digital denso).5 En la actualidad, sin estos conocimientos, algo tan cotidiano como descargar una película de iTunes podría llevar días en vez de minutos, y las imágenes de tu feed de Instagram podrían tardar una hora en aparecer, en vez de unos pocos segundos.

Estas mismas ideas son aplicables más allá de la comunicación digital. Poco después de que comenzara a difundirse ese artículo de Shannon, ingenieros y científicos de diversos campos reconocieron la utilidad general de su marco teórico, que empezó a aplicarse a muchos contextos que nada tenían que ver con los ficheros digitales y las redes informáticas: desde la lingüística a la visión humana o la comprensión de la vida misma (los biólogos, sin ir más lejos, se dieron cuenta de que el ADN puede entenderse como un protocolo de información al estilo de Shannon). Y ahora añadiré un área más en la que la propuesta de Shannon puede resultar útil: la organización en el entorno laboral.

En un contexto de trabajo típico, varias partes necesitan comunicarse sobre diversos temas: hay que acordar la hora de una reunión, determinar el siguiente paso de un proyecto del equipo, responder a una pregunta del cliente o proporcionar información sobre algún tema. Estas actividades están regidas mediante reglas, a menudo implícitas, no escritas en ningún sitio, y a veces algo más forzadas. Piensa, por ejemplo, en una pequeña consultora que recibe cada cierto tiempo solicitudes de potenciales clientes que deben ser evaluadas para determinar en cuáles merece la pena invertir. Si esta empresa adopta el método de trabajo de la mente de colmena hiperactiva, entonces su norma implícita para responder a estas solicitudes quizá sea iniciar una conversación por e-mail entre los miembros del equipo y tratar de llegar a una conclusión. En cambio, una norma más formal podría ser celebrar una reunión los viernes por la mañana para revisar en equipo las solicitudes de esa semana y decidir cuáles se atenderán y quién lo hará. Así, ya sean implícitas o formales, muchas actividades laborales están estructuradas mediante algún tipo de regla. En honor a Shannon, llamaré a estos conjuntos de normas protocolos de coordinación.

La teoría de la información de Shannon nos muestra que, para una tarea determinada, el protocolo elegido es fundamental, ya que unos son más costosos que otros. En la teoría clásica de la información, el coste de un protocolo es el número medio de bits que hay que transmitir para completar la tarea. Sin embargo, al evaluar los protocolos de coordinación en el entorno laboral se necesitarán algunas nociones de coste más concretas.

Se puede medir el coste, por ejemplo, en términos de ciclos cognitivos, que se refieren al grado en que un protocolo divide la atención. Para ser más preciso, seguiré el ejemplo de los investigadores de RescueTime de los que hablé en la primera parte y partiré la jornada laboral en intervalos de cinco minutos. Así, con el fin de medir el coste del ciclo cognitivo de un protocolo de coordinación contaré el número de «cubos» en los que se ha invertido al menos algo de esfuerzo para la tarea de coordinación. Volviendo al caso de la empresa de consultoría, el protocolo de la mente de colmena para la evaluación de solicitudes de potenciales clientes quizá genere varias docenas de correos electrónicos, y cada mensaje «corrompe» un cubo de cinco minutos, lo que da lugar a un enorme coste global del ciclo cognitivo. El protocolo de reuniones, por el contrario, solo implica una reunión por semana. Suponiendo que tales encuentros duren unos treinta minutos, el protocolo solo corrompe alrededor de seis de cubos por semana, lo que hace que sea mucho menos costoso según esta medida.

Otro coste importante es la inconveniencia. Si un protocolo provoca un gran retraso en la recepción de información crítica por parte de alguien, o implica un esfuerzo adicional para emisor o receptor, o bien hace que se pierda una oportunidad, se entiende que genera «inconvenientes». Ahora imagina que dispones de algún tipo de escala numérica para medir la inconveniencia (los números reales no tienen importancia para este ejemplo). Volviendo a la empresa de consultoría, el protocolo de la mente de colmena quizá obtenga mejor puntuación en esta escala de inconvenientes en comparación con el de reuniones semanales, ya que la necesidad de esperar a la siguiente reunión antes de responder a un potencial cliente podría entenderse como un retraso injustificado que, en algunos casos, llevaría incluso a perder una oportunidad de negocio.

Shannon sostiene que hay que prestar mucha atención a estos costes y tener la disposición para modificar los protocolos y encontrar la manera de equilibrarlos. En nuestro caso, el elevado coste del ciclo cognitivo del protocolo de la mente de colmena para atender peticiones de clientes potenciales parece prohibitivo, aunque la puntuación de inconvenientes sea buena. Como alternativa, se podría recurrir al protocolo de reuniones semanales, que tiene un bajo coste del ciclo cognitivo, y buscar formas de reducir el número de inconvenientes. Por ejemplo, se puede asumir el siguiente procedimiento: cuando llega una nueva solicitud, la persona encargada de supervisar esa bandeja de entrada envía de inmediato una respuesta al cliente potencial agradeciéndole su interés y prometiendo darle respuesta en el plazo de una semana. Esto minimiza las posibilidades de que el cliente se moleste por el retraso. Sigue siendo posible que lo haga, pero como la respuesta inicial es inmediata y las expectativas son claras, ese escenario es bastante improbable. Es cierto que haciéndolo así se incrementa el coste del ciclo cognitivo, ya que ahora debe haber siempre alguien pendiente de responder a cada mensaje entrante, pero dicho coste sigue siendo bajo en comparación con el del protocolo de la mente de colmena, que da lugar a un hilo interminable de mensajes para cada nuevo cliente potencial. Por término medio, este protocolo híbrido parece suponer un coste menor que cualquiera de las alternativas y, por lo tanto, quizá sea la mejor opción para la consultora del ejemplo.

Existe una tendencia muy humana en el sector del conocimiento a obsesionarse con los peores escenarios ―¿cómo minimizar los riesgos?― o a anteponer la comodidad de los protocolos sencillos (pero costosos) a las alternativas más complejas (pero optimizadas). La revolución informática nos ha enseñado que no hay que dejarse llevar por esa tendencia. Mi consejo es que te tomes siempre el tiempo necesario para diseñar el protocolo con mejor coste neto, aunque no sea la opción más natural para actuar sobre la marcha, ya que los beneficios a largo plazo merecerán el esfuerzo.

Ahora estamos listos para unir las piezas del principio que se trata en este capítulo. Un elemento clave de cualquier método de trabajo es el medio a través del cual la gente se organiza. Esto requiere comunicación y a su vez, uses o no esta terminología, que las personas involucradas se pongan de acuerdo en cómo y cuándo tiene lugar la comunicación, lo que se denomina «protocolo de coordinación».

La mayoría de las empresas usan un protocolo de mente de colmena hiperactiva en gran parte de sus actividades de coordinación, porque es fácil establecerlo y convencer a todo el mundo de que lo siga. Su flexibilidad también minimiza los riesgos. Sin embargo, el trabajo de Shannon demuestra que una mayor inversión previa de esfuerzo para desarrollar mejores protocolos disminuirá de forma notable los costes a largo plazo. Dicho de un modo más formal:

El principio del protocolo

Diseñar reglas que optimicen cuándo y cómo se organizan las tareas en el entorno laboral supone una molestia a corto plazo, pero puede dar lugar a una mayor productividad a largo plazo.

En el resto de este capítulo presentaré estudios de caso sobre el principio del protocolo. Así entenderás cuán útil es fijar horarios en una empresa y en qué medida restringir el acceso de los clientes a ti puede hacerte más feliz. También sabrás qué ocurrió cuando un grupo de investigación organizó reuniones de seguimiento diarias ―al estilo de las de los equipos de desarrollo de software― y te explicaré por qué no deberías volver a convocar una reunión por e-mail. Todos estos protocolos son más complejos que usar el correo electrónico o un canal de Slack, y algunos de ellos incrementan las probabilidades de que surjan problemas de vez en cuando. Pero el trabajo de Shannon dejó muy claro que a veces un poco de complejidad extra incrementa el rendimiento a largo plazo.

Protocolos de convocatoria de reuniones

En 2016, participé en una mesa redonda en un evento empresarial. Uno de mis compañeros era un empresario de Nueva York, del campo tecnológico, llamado Dennis Mortensen. Más tarde, charlando con él, me enteré de que era director general de una start-up que estaba en proceso de salir del modo oculto y aceptar probadores beta. Su nombre era «x.ai», y utilizaban la inteligencia artificial de última generación para gestionar una tarea bastante cotidiana: la convocatoria de reuniones.

En su primera versión, x.ai implementó un agente digital llamado Amy. Cuando se necesitaba convocar una reunión por e-mail se enviaba copia a una dirección conectada a Amy y luego, mediante lenguaje natural, se pedía al agente que ayudara a organizar la reunión. Por ejemplo, podías escribir: «Amy, ¿puedes convocar una reunión con Bob para el próximo miércoles?». En este punto ―y aquí es donde surge la magia― Amy le enviaba un correo a Bob para encontrar una hora el miércoles que encajara en los horarios de ambos, y luego añadía el evento a tu calendario. Esto puede parecer una mejora sin importancia en el contexto laboral, pero lo cierto es que atrajo a muchos inversores. En 2016, cuando conocí a Mortensen, x.ai ya había dedicado más de 26 millones de dólares de capital de inversión a la interfaz de lenguaje natural Amy. Para 2018 habían recibido 40 millones de dólares en total.6

Existe una razón para que este tipo de empresas reciban tanta atención por parte de los inversores: incluso el más acérrimo defensor de la mente de colmena hiperactiva es incapaz de obviar la pérdida de tiempo que supone hoy en día esta tarea tan simple. El protocolo estándar para organizar reuniones es lo que yo llamo «pimpón de correo electrónico»: en algún momento de una conversación por e-mail queda claro que hace falta reunirse. Como la tarea de preparar la convocatoria es molesta y no urgente, los implicados inician un juego cuya norma implícita es ver cómo de rápido se puede pasar esa patata caliente a otro, aunque sea de manera temporal:

―Deberíamos reunirnos. Dime cuándo te viene bien.

―¿La próxima semana?

―Me parece bien. En general, los martes y los jueves son los mejores días.

―Estoy un poco agobiado esos días. ¿Viernes?

―Claro, ¿cuándo?

―¿Por la mañana?

―Quizá a las 11:00, si no es demasiado tarde.

―Tengo una reunión fuera de la empresa ese día. ¿Qué tal la semana siguiente?

Y así hasta el infinito.

El coste cognitivo de este protocolo es inmenso, ya que cada mensaje requiere un tiempo dedicado a la bandeja de entrada. Por si fuera poco, una vez que la conversación se ha iniciado, hay que consultar el correo con frecuencia mientras se espera el siguiente mensaje, ya que sería descortés desaparecer durante horas en medio de una de estas interacciones cuasisincrónicas.

Ya sería malo si solo tuvieras que organizar una reunión de vez en cuando, pero es que en realidad la mayoría de los trabajadores del conocimiento hacen esto todo el tiempo y mantienen muchas conversaciones a la vez. En un artículo del Harvard Business Review, publicado en 2017 y titulado (en plan un poco dramático, la verdad) «Stop the Meeting Madness»,* se dice que el ejecutivo medio pasa veintitrés horas a la semana en reuniones.7 Así que el tiempo empleado en organizarlas se gasta sobre todo en revisar una y otra vez la bandeja de entrada, lo que genera un importante coste cognitivo y limita la dedicación al trabajo de verdad. Por eso muchos inversores están dispuestos a gastar 40 millones de dólares con tal de ver si la inteligencia artificial puede reducir ese coste cognitivo; es un pequeño precio comparado con la enorme productividad que se generaría si el sector del conocimiento pudiera evitar ese pimpón de correo electrónico.

Si se trata de buscar mejores protocolos de convocatoria de reuniones, existen varias soluciones bastante menos costosas que el correo electrónico. La primera, y la más extrema, es contratar a un asistente de carne y hueso que tenga acceso a tu agenda y pueda convocar reuniones en tu nombre. Hubo un tiempo en el que esta opción era prohibitiva excepto para los ejecutivos de más alto nivel, ya que implicaba pagar un sueldo a tiempo completo. Esto ya no es así: los servicios de autónomos online han facilitado la posibilidad de contratación de asistentes para trabajar a distancia durante un número limitado de horas y en tareas específicas. Cuando contraté a mi primera asistente virtual a tiempo parcial gracias a Upwork, me sorprendió descubrir que podía encargarse con facilidad de la programación de mis reuniones facturándome no más de dos o tres horas a la semana. El verdadero coste de la convocatoria de reuniones se debe a las numerosas interrupciones necesarias para revisar la bandeja de entrada y mantener tantas conversaciones al mismo tiempo, pero eso no supone mucho tiempo cuando se externaliza la tarea.8

Aunque las tarifas por hora varían en función de la experiencia del asistente, teniendo en cuenta el coste de tiempo que supone esta labor, por unos 40 dólares de media a la semana se puede delegar la mayor parte de dicha carga de trabajo. Un extra de 160 dólares al mes, por supuesto, es una cantidad nada despreciable. Sé por experiencia que los trabajadores del conocimiento más dispuestos a hacer esta inversión son empresarios que ya están acostumbrados a invertir en sí mismos y en sus empresas para que prosperen. En cambio, para quienes trabajan en grandes compañías, la idea de gastar a cambio de obtener una mayor productividad resulta más extraña, y además traer de fuera a alguien para que interactúe con tus colegas puede ser visto con recelo, o incluso con franca hostilidad. Por eso yo recurro a mi asistente para gestionar las solicitudes de reuniones y entrevistas que tienen que ver con mi actividad como escritor, y no (en su mayoría) para las de mi trabajo como profesor universitario.

En cualquier caso, para que la colaboración con un asistente en la convocatoria de reuniones tenga éxito hace falta, por un lado, que esta persona conozca tu disponibilidad y, por otro, que sepa manejar tu agenda. Hay muchas herramientas que te pueden ayudar con esto. Yo suelo usar Acuity, una aplicación online para programar eventos. Al principio de cada semestre, introduzco en el sistema las horas en las que estaré disponible para reuniones en los próximos meses. Así, cuando mi asistente va a convocar una reunión, entra en Acuity y selecciona un bloque dentro de esos horarios. Lo más práctico de este servicio es que se sincroniza con mi Google Calendar, por lo que cuando mi asistente marca una cita en Acuity esta aparece de forma automática en mi calendario. Y lo mismo a la inversa, si yo reservo tiempo para algo en mi calendario, Acuity elimina ese bloque de tiempo de mi disponibilidad.

La pregunta obvia, por supuesto, es por qué no uso Acuity para agilizar yo mismo esa tarea: si alguien quiere reunirse conmigo, en lugar de pasar la pelota a mi asistente podría remitir a esa persona a la aplicación para reservar una hora que nos convenga a ambos. La razón principal es que mis citas son muy variadas, también desde el punto de vista de su convocatoria. Por ejemplo, si organizo una reunión en mi oficina de Georgetown, solo quiero tener en cuenta las horas en las que estoy en el campus; en cambio, si la reunión es virtual pasa lo contrario, tengo disponibles solo las horas en las que trabajo en casa y puedo hacer uso de mi estudio. Además, ciertas reuniones son urgentes y me interesa el primer hueco disponible, mientras que otras puedo dejarlas para momentos más tranquilos. Así que no me serviría de nada responder a cada solicitud de reunión con una lista de todas mis horas disponibles; es mucho mejor que mi asistente se encargue de esas diferentes demandas.

Ahora bien, para la mayoría de los trabajos del sector del conocimiento estas distinciones son menos relevantes. Lo habitual de cualquier semana laboral es reservar algunas horas para trabajar sin interrupciones y dejar el resto libre para reuniones y citas. En un caso así no es necesario que nadie te ayude; herramientas como Acuity, ScheduleOnce, Calendly y, por supuesto, x.ai (por mencionar algunos ejemplos) facilitan la organización de reuniones: simplemente envías a la otra persona un enlace a la aplicación que uses y le pides que elija la hora que más le convenga. Esos días de jugar al pimpón por correo electrónico han pasado ya a mejor vida.

Si en la reunión van a participar varias personas, evitar ese ir y venir de mensajes es aún más necesario, ya que su número suele aumentar de manera exponencial conforme se incrementa el de asistentes. En estos casos es más práctico usar Doodle. Para quienes no sepan cómo funciona esta herramienta, se trata de que crees una especie de encuesta online introduciendo varias opciones de fecha y hora según tu disponibilidad. A continuación, se la envías al resto y cada cual marca las horas que le convienen. Esto te permite dar con una adecuada para todo el mundo.

Me atrevería a decir que cualquiera cuyo trabajo requiera más de una o dos citas a la semana debe usar un servicio de este tipo o, si las exigencias son más, un asistente a tiempo parcial. No hay razón para seguir perdiendo tiempo y energía en interminables conversaciones. Tal vez pienses que los beneficios no son tantos ―¿qué problema hay en enviar unos cuantos correos?―, pero a poco que seas como yo te sorprenderá notar que te quitas un peso de encima en cuanto elimines todo ese ruido tan perjudicial para tu concentración.

Y regreso una vez más a la teoría de Claude Shannon, que subraya este hecho: los protocolos de convocatoria de reuniones suponen un leve coste adicional, ya que hay que configurar el sistema y los demás participantes deben elegir horario en una web en vez de limitarse a enviar un breve correo. Pero la energía que ahorran es tanta que no hay color: el coste medio de estos protocolos es bastante inferior al exigido por el constante ir y venir de correos electrónicos.

Protocolos para tiempos de disponibilidad

A principios de 2016, publiqué un artículo en la web del Harvard Business Review y le puse un título provocador con toda la intención: «A Modest Proposal: Eliminate Email». Aunque ya antes había reflexionado en mi blog sobre las singularidades de esta tecnología, este artículo fue uno de mis primeros trabajos acerca de las ideas que se acabarían plasmando en este libro que estás leyendo. Hacia la mitad del artículo, tras enumerar los problemas causados por la mente de colmena hiperactiva, presenté mi gran conclusión: «Existen enormes ventajas potenciales para las empresas dispuestas a acabar con el reinado de esa forma de trabajar tan desestructurada, y sustituirla por un sistema diseñado para maximizar la generación de valor y la satisfacción del personal».9

En el borrador dejaba ahí el argumento. Pero mi editor no estuvo de acuerdo; señaló, con razón, que la propuesta de dejar de usar el e-mail era tan novedosa que tenía que incluir al menos ciertas recomendaciones para funcionar sin él. En ese momento, todavía no había desarrollado la teoría del capital de la atención, por lo que no tenía respuesta a la pregunta de mi editor: con qué sustituir el correo electrónico. Buscando ejemplos, pensé en una actividad típica del mundo académico: los tiempos de disponibilidad. Así lo expliqué:

El concepto es sencillo: en vez de tener cuentas de correo electrónico personales, cada trabajador publicaría un horario con dos o tres tramos de tiempo durante los que estará disponible para comunicarse. En esas horas la persona garantiza estar localizable en persona, por teléfono o por mensajería instantánea. En cambio, fuera de esos tramos horarios no atenderá a nadie. Si necesitas hablar con esa persona tendrás que apuntar lo que quieres y esperar a que vuelva a estar disponible.

Por desgracia, mi artículo no desencadenó una revolución contra el correo electrónico. Alguien señaló, con razón, que esos tramos de disponibilidad no encajarían bien en ciertas empresas con plantillas distribuidas por varias zonas horarias. Otra persona sostuvo que prefería tener más e-mails que más reuniones. Y otra ironizó: «Intentar prohibir el correo electrónico ahora es como tratar de cerrar la puerta del establo cuando el caballo ya se ha escapado. No va a funcionar». Así que, conforme avanzaba en mi investigación sobre el e-mail, dejé de lado esta idea. Pero más tarde me di cuenta de que quizá no debería haberme precipitado descartando esta solución.

Avancemos hasta 2018, cuando Jason Fried y David Heinemeier Hansson, los iconoclastas cofundadores de la empresa de software Basecamp, publicaron It Doesn’t Have to Be Crazy at Work.10 Este libro es una colección de ideas para cultivar una cultura laboral eficaz en lo que ellos llaman «la empresa tranquila». Entre sus sugerencias hallé una que me resultó familiar: los tiempos de disponibilidad. Fried y Hansson afirman que en su empresa hay muchos expertos en diferentes materias: «Gente que puede responder a preguntas sobre estadística, JavaScript o bases de datos». Por lo tanto, si alguien tiene una pregunta sobre uno de estos temas, puede recurrir al experto correspondiente. Los autores del libro tienen sentimientos encontrados sobre esto: «[Es] maravilloso. Y a la vez terrible».11

Lo maravilloso es que estos expertos pueden ayudar a sus colegas a desbloquearse o a hallar mejores soluciones para sus problemas. Y lo terrible es que esos expertos se ven absorbidos por la mente hiperactiva de la colmena, puesto que dedican cada vez más tiempo de su jornada a atender estas demandas repentinas. Comprobé con deleite que la solución de Basecamp fue introducir tiempos de disponibilidad. Ahora sus expertos publican unos tramos fijos cada semana en los que están disponibles para responder consultas. En algunos casos se limitan a una hora a la semana, mientras que otros les dedican una hora al día. La empresa confía en que sean los propios expertos quienes determinen la disponibilidad que mejor se adapte a la demanda existente. Las preguntas a estos expertos se limitan entonces a esas horas establecidas.

«Pero ¿qué pasa si tienes una pregunta el lunes y quien te la puede responder no está disponible hasta el jueves?», se plantean Fried y Hansson. La respuesta es clara: «Hay que esperar, no queda otra». Y añaden que esta solución puede parecer demasiado burocrática en principio, pero que ha acabado siendo un «gran éxito» en su empresa. «Resulta que esperar no supone un gran problema la mayoría de las veces. Y el ahorro de tiempo y concentración para nuestros expertos es una gran contrapartida».12

Una investigación más a fondo revela que Basecamp no es la única organización no académica que ha puesto en marcha una estrategia semejante. Según me contó Scott Kirsner, columnista de la sección «Economía de la Innovación» en The Boston Globe, los tiempos de disponibilidad son práctica común, desde hace tiempo, entre los inversores de capital riesgo. Lo expone en una columna titulada «Me uno al movimiento de los tiempos de disponibilidad en el trabajo»: muchos grupos de inversión de la zona de Boston, como Flybridge, Spark Capital y Polaris Partners, reservan tramos horarios cada semana para que cualquier persona interesada en las empresas tecnológicas emergentes pueda, «sin compromiso», pedir consejo, presentar una idea o simplemente establecer contacto.13 Cuando estaba preparando el libro Hazlo tan bien que no puedan ignorarte, publicado en 2012, elaboré un perfil sobre Mike Jackson, un inversionista de riesgo de Silicon Valley, y al hacerlo entendí que el éxito en este sector depende de exponerse a muchas ideas y personas diferentes; pero si esta exposición se hace a través de e-mails no solicitados puedes acabar ahogándote en semejante mar de información. «Es muy fácil pasarse todo el día con el e-mail», advertía este profesional.14 Por tanto, los tiempos de disponibilidad fueron una buena manera de equilibrar estas fuerzas contrapuestas.

Una vez más, la teoría de Claude Shannon ayuda a explicar por qué esto funciona tan bien. Para la mayoría de las actividades que impliquen comunicación, pasar a un sistema de tiempos de disponibilidad reducirá de forma significativa el coste de energía en comparación con el ir y venir de mensajes. Ahora bien, tener que esperar hasta el siguiente tramo de disponibilidad de alguien para comunicarse con él conlleva un coste de inconveniencia. Y es que estos protocolos parecen funcionar mejor para las actividades que no se ven demasiado afectadas por tales retrasos. La razón por la que los expertos de Basecamp y los inversores de capital riesgo de Boston adoptaron este sistema es que redujeron el gran coste cognitivo de la comunicación vía mensajes, pero los retrasos generados no ejercieron un impacto significativo. Y es también el motivo por el que mi sugerencia de 2016 cayó en saco roto: muchas comunicaciones que hoy en día se establecen por e-mail se verían muy perjudicadas si se produjera un retraso. La conclusión de todo esto es que si tienes una actividad que implique comunicación frecuente, pero no urgente, un protocolo de tiempos de disponibilidad podría reducir su coste de manera considerable.

Protocolos para clientes

A finales de los años noventa yo era un adolescente fascinado por el primer boom de las puntocom. En aquel momento cofundé una empresa tecnológica con mi amigo Michael Simmons. Como vivíamos cerca de Princeton (Nueva Jersey) y nos parecía una referencia prestigiosa, llamamos a la empresa Princeton Web Solutions.15 Nos centramos en el diseño web, sobre todo para pequeñas empresas de la zona. Pero en un momento dado Michael se puso en contacto, vía online, con un grupo de desarrolladores autónomos con sede en la India. Pronto nos dimos cuenta de dos aspectos importantes: primero, ellos eran mucho mejores que nosotros en desarrollo web; y segundo, sus tarifas eran bastante bajas para los estándares estadounidenses de la época. Así que llegamos a un acuerdo con nuestros colegas indios: nosotros buscaríamos clientes y gestionaríamos los proyectos, y ellos se encargarían del diseño gráfico y la programación en HTML. Creo recordar que nuestros primeros contratos rondaban los 1000 dólares; una vez formado el nuevo equipo, empezamos a firmarlos por valor de entre 15.000 y 40.000 dólares. El problema de todo esto, claro, es que éramos adolescentes de los noventa, así que nos pasábamos el día en el instituto y no teníamos móviles. Es decir, estábamos llevando a cabo grandes proyectos para clientes exigentes que en realidad no tenían forma de ponerse en contacto con nosotros.

Nuestra solución fue diseñar un portal de clientes. En él, cada cliente tenía su usuario y contraseña para acceder a información detallada sobre su proyecto, como diseños iniciales y versiones de prueba de cada web, así como un calendario con los principales hitos de cada proyecto y una especie de cuaderno de bitácora con los avances diarios. La mayor parte de la interacción con nuestros clientes se concentraba en reuniones específicas, a partir de las cuales elaborábamos un informe con el resumen de las decisiones adoptadas; este informe lo firmaba el cliente, y así constituía una prueba de su aceptación. (Lo hicimos así al darnos cuenta de que minimizaba las posibilidades de que el cliente cambiara de opinión más adelante, con el desarrollo ya en marcha). Los informes firmados se escaneaban y podían descargarse del portal.

Nunca explicamos a nuestros clientes que dependíamos de aquel portal porque estábamos todo el día en clase ―supongo que lo entendieron, sin más―, solo lo organizamos todo de modo que nuestras circunstancias no supusieran un problema. Hoy en día, los diseñadores web se suelen quejar de que dedican mucho tiempo a contestar correos. En aquel entonces hacíamos más o menos el mismo trabajo, pero sin correo electrónico.

Por supuesto, no éramos los únicos. En el capítulo 1 conté la historia de Sean y su revisión del sistema de trabajo de su pequeña empresa tecnológica. A él fue sobre todo la sobrecarga en la comunicación con el cliente lo que le llevó a una situación límite; todo empezó a venirse abajo cuando un cliente especialmente exigente solicitó acceso a su canal de Slack: a partir de entonces las notificaciones pasaron a ser un zumbido de fondo constante, y cada nuevo mensaje era otra demanda del cliente. Todo ello le generó muchísima ansiedad, por lo que no es de extrañar que, cuando Sean decidió al fin sustituir la mente de colmena hiperactiva de su empresa por mejores métodos de trabajo, una de las principales áreas en las que se centró fuera el sistema de comunicación con sus clientes.

Sean empezó a añadir una sección de «Comunicación» a cada nuevo contrato de servicios. Me lo justificó así: «Queremos que el cliente sea consciente de esto desde el principio». En ese apartado se especificaban las normas de comunicación entre el cliente y la empresa, incluyendo ―como me recalcó Sean― qué hacer cuando surgían cuestiones urgentes. En la mayoría de los casos, la comunicación se limitaba a una llamada semanal, tras la cual se enviaba al cliente un resumen por escrito. Recordemos que al socio de Sean, responsable de las relaciones con los clientes, le preocupaba este cambio. «Temía que no quedaran contentos, porque somos una empresa de experiencia de usuario, así que la experiencia tiene que ser de primera. Pero lo cierto es que están mucho más satisfechos ahora. Se trata simplemente de gestionar mejor las expectativas».

Aunque ni él ni yo empleamos en su momento esta terminología, tanto Sean como mi primera empresa pusieron en marcha protocolos de comunicación optimizados para gestionar la comunicación con los clientes y, con ello, se redujo de forma significativa el coste de esta labor. Tras estudiar otros ejemplos, he extraído algunas recomendaciones útiles para que estos esfuerzos tengan éxito.

En primer lugar, para minimizar los costes hay que tener en cuenta los del cliente además de los propios; es decir, si el nuevo protocolo reduce su carga cognitiva y/o los inconvenientes que afronta el cliente. En realidad, a casi nadie le gusta pasarse el día enviando mensajes, pero muchos clientes se ven obligados a hacerlo porque no saben de qué otra manera ponerse en contacto con la empresa o asegurarse de que el trabajo está en marcha. De mi experiencia con Princeton Web Solutions aprendí que la naturaleza estructurada de nuestro portal no frustraba a los clientes, sino que les daba tranquilidad, ya que no tenían que gastar energía preocupándose por cómo iría el proyecto.

En cambio, si el sistema de comunicación te facilita a ti las cosas pero se las complica al cliente ―por poner un ejemplo extremo: obligarlo a enviar por fax complejos formularios de solicitud cada vez que necesite algo―, será mucho más difícil de vender, y con razón.

Otro aspecto importante es la claridad. La empresa de Sean incluía una descripción detallada de su protocolo de comunicación en el contrato de servicios que el cliente tenía que firmar; una solución muy ingeniosa. Si hubieran comunicado esta cuestión de manera informal ―por ejemplo, sugiriéndoselo por teléfono― la clientela habría sido mucho más propensa a caer en la mente de colmena en cuanto surgiera el más mínimo inconveniente. Cuando todo queda reflejado por escrito es más probable que el cliente se acostumbre a soportar los pequeños problemas y se dé cuenta con el tiempo de las ventajas de un sistema con ciertas limitaciones.

De todos modos, siempre habrá clientes con los que no funcione este tipo de protocolos. Una vez me entrevisté con un consultor de comunicación que trabajaba en una pequeña empresa (con una plantilla de doce personas) en Washington D. C. Me contó que con muchos de sus clientes empleaban una variante del método de Sean: una llamada semanal seguida de un resumen por escrito de los puntos tratados. A algunos, sin embargo, les ofrecían una especie de «servicios de comunicación para situaciones de crisis»: estos necesitaban una forma de obtener atención inmediata cuando se producían crisis publicitarias, por lo que su protocolo consistía en «llamar enseguida si ocurre algo». En otras palabras, el detalle de este sistema dependía del proyecto específico.

También hay ciertas personas con las que no funciona este enfoque, y no por la naturaleza de su trabajo, sino por su carácter. Emplearé un término técnico: me refiero a esos imbéciles que disfrutan acosando a la gente porque les hace sentirse importantes. Tim Ferriss habló sobre ello en su superventas de 2007, La semana laboral de 4 horas. Al referirse al modo en que mejoró los métodos de trabajo de su empresa de suplementos vitamínicos, BrainQuicken, explicó que había acabado «despidiendo» a uno de sus clientes más pesados. Lo cierto es que esta idea de librarse de clientes tóxicos es interesante. «Esa posibilidad se me escapó ―señala Tobi Lütke, director general de la empresa tecnológica Shopify, en un perfil sobre Ferriss publicado en la revista Inc―. Si en la escuela de negocios te atreves siquiera a sugerir la posibilidad de despedir a un cliente, te echarán con cajas destempladas. Pero, según mi experiencia, es tan acertado… Te permite identificar a la clientela con la que quieres trabajar».16 De nuevo Claude Shannon nos ayuda a validar la lógica de esta estrategia: si bien es cierto que se pierde dinero a corto plazo al renunciar a ciertos clientes, también se eliminan importantes costes cognitivos. Una vez que tengas claro esto último te será más fácil librarte de los clientes cuyos costes para tu salud mental no se compensen con los ingresos que generan.

A estas alturas seguro que ya tienes claro que, si en tu trabajo tratas con clientes, un protocolo de comunicación optimizado será un aspecto crucial de tu proceso de superación de la mente de colmena hiperactiva.

Protocolos de correo electrónico no personal

Algunos aspectos de la vida cotidiana nos resultan tan familiares que cuesta imaginar una alternativa. Un ejemplo de ello es el típico formato de las direcciones de correo electrónico: persona@organizacion. Es una estructura bastante práctica; al enviar un mensaje, el servidor lo dirige a la organización que aparece en la dirección. Una vez allí, el servidor de esta entrega el mensaje al destinatario que figura a la izquierda del símbolo @. Este elemento en concreto, el destinatario, es el que se da por sentado. Pero al examinarlo desde una nueva perspectiva surge una pregunta curiosa: ¿por qué tales destinatarios son casi siempre personas y no, por ejemplo, departamentos, proyectos o actividades?

La respuesta tradicional a esta pregunta la hallamos en uno de los primeros protosistemas de correo electrónico. A principios de la década de los sesenta, los ordenadores eran todavía enormes y caros mamotretos instalados en grandes salas y con personal de mantenimiento exclusivo para ellos. Utilizar estas máquinas implicaba esperar tu turno para obtener, por un tiempo, el control total del gigante digital, con la esperanza de pusiera en marcha tu programa, probablemente introducido mediante tarjetas perforadas, antes de que acabara tu turno. Los ingenieros del MIT, frustrados por esta situación, pensaron que debía haber una forma mejor de repartir el acceso al ordenador central. Su solución, implementada en el Centro de Computación del MIT en 1961, se llamó «Sistema de Tiempo Compartido Compatible» (CTSS) e introdujo una novedad revolucionaria en el mundo de la informática: la posibilidad de que varios usuarios se conectaran a la vez al mismo ordenador central, por medio de terminales conectadas al núcleo principal. Estos usuarios no controlaban el ordenador de forma simultánea, sino que el sistema operativo de tiempo compartido que se ejecutaba en la gran máquina se movía con rapidez entre usuarios, efectuando un pequeño cálculo para cada uno antes de pasar a hacerlo para otro, y así sucesivamente. Pero cada usuario sentía que disponía del ordenador central en exclusiva.

El salto del CTSS al e-mail fue bastante natural. Una de las características que introdujo el tiempo compartido fue el que cada cuenta de usuario tuviera su propia carpeta de archivos, unos privados y otros accesibles para el resto. Así, algunos usuarios avispados se dieron cuenta de que podían dejar mensajes en las carpetas de los demás. En 1965, esto se estandarizó con el comando MAIL, implementado por los ingenieros de software Tom Van Vleck y Noel Morris. Funcionaba así: se ponía un archivo llamado MAIL BOX en la carpeta de cada usuario; al enviar un mensaje a un usuario con el comando MAIL, se añadía al archivo MAIL BOX de ese usuario. La gente podía usar la herramienta para leer y borrar mensajes en sus propios archivos MAIL BOX.

Esas primitivas cuentas de correo electrónico se asociaron a personas, igual que las cuentas de usuario de los CTSS de los ordenadores centrales. Y, una vez establecida esta conexión, se mantuvo para siempre. El ingeniero Ray Tomlinson, quizás el principal responsable del formato de dirección persona@organizacion que luego pasó a ser estándar, había trabajado antes en versiones más avanzadas de herramientas de mensajería de tiempo compartido como MAIL.17

Esta decisión ―arbitraria y en apariencia inocente― de asociar el correo electrónico con los individuos acabó influyendo en la expansión del método de trabajo de la mente de colmena hiperactiva. Como se argumenta en la primera parte de este libro, la mente de colmena amplifica la forma natural de coordinación en pequeños grupos: charlas no estructuradas, ad hoc, numerosos mensajes de ida y vuelta. Y, dado que las direcciones de correo se asocian a personas concretas, la herramienta ha acabado fomentando ese tipo de conversación, que conduce de forma irremediable a un flujo descontrolado de mensajes. En un mundo paralelo en el que las direcciones de correo electrónico estuvieran vinculadas a proyectos o a equipos, la forma de trabajar de la mente de colmena habría resultado mucho menos natural y, por lo tanto, las cosas no se habrían vuelto tan caóticas.

El objetivo de contarte esta historia es que te animes a considerar la posibilidad de romper esa asociación entre dirección de correo y persona, sobre todo si estás buscando protocolos de comunicación más eficaces. Al hacerlo romperás a su vez las expectativas de todo el mundo sobre cómo debería ser la comunicación, lo que facilitará reelaborarlas desde cero con un protocolo que tenga más sentido.

Piensa, por ejemplo, en los sistemas de comunicación con clientes que se han expuesto en este capítulo. Si alguien que contrata un servicio tiene la costumbre de ponerse en contacto con una persona concreta de la empresa cada vez que tiene preguntas o problemas, puede ser difícil reducir sus expectativas de respuesta rápida. Acabará tomándose cualquier retraso como algo personal (algo así como: «¿Por qué me ignoras?»). Ahora imagínate que a cada cliente se le asigna una dirección de correo exclusiva para él: nombredelcliente@tuempresa.com. Así es mucho más fácil quitarles de la cabeza la idea de que sus mensajes van a parar a una persona concreta, que los ve enseguida y, por tanto, ¡debería contestar de inmediato! Al despersonalizar la comunicación, surgen muchas más opciones para optimizarla.

A partir de estas ideas, puse en marcha protocolos que me ayudaron a gestionar la comunicación en mi faceta de escritor. Antes tenía una sola dirección de correo, a mi nombre, para que los lectores se pusieran en contacto conmigo; y los mensajes eran abrumadores: no solo por la cantidad que recibía, sino también por su complejidad. Cuando crees que estás interactuando con una persona, es natural suponer que será lo bastante razonable como para leer tu larga historia y ofrecerte un consejo personalizado, o incluso llamarte para charlar sobre tu idea de negocio o facilitarte buenos contactos. Yo solía hacer todas estas cosas con gusto, pero a medida que mi número de seguidores crecía la cosa se fue complicando.

Ahora he mejorado mis protocolos de comunicación simplemente creando direcciones de correo electrónico no personales. Una de ellas es interesting@calnewport.com; mis lectores la usan para enviarme enlaces o noticias interesantes. Bajo la dirección incluyo una sencilla nota: «Valoro mucho las sugerencias, pero por falta de tiempo no suelo responder». La experiencia me dice que un descargo de responsabilidad de este tipo junto a una dirección personal ―como cal@calnewport.com― no tendrá el mismo efecto, ya que las expectativas sobre esas interacciones suelen ser muy altas. En cambio, en el otro caso recibo pocas quejas: sin expectativas preconcebidas, puedes generarlas desde cero.

Existen muchas formas de implantar protocolos de bajo coste a tu vida profesional o a tu empresa, pero en muchos casos desligar el correo electrónico de los individuos supone una gran ayuda en este sentido.

Protocolos de mensajes cortos

En 2017, C. L. Max Nikias, un experto académico que por entonces era rector de la Universidad del Sur de California, redactó un peculiar artículo de opinión para The Wall Street Journal. En él no hablaba de sus logros en la investigación ―que le habían valido ser miembro de la Academia Nacional de Ingeniería y de la Academia Americana de las Artes y las Ciencias―, ni sobre la campaña de capital de 6000 millones de dólares que había gestionado; tampoco del nuevo campus que se inauguró bajo su mandato, ni sobre la creación de cien nuevas cátedras a la que había contribuido en los siete años anteriores, siendo ya rector de la USC.18 El tema que abordaba era más universal y más mundano: el correo electrónico.

Como explica Nikias, por cuestiones relacionadas con su cargo recibía más de trescientos correos al día, y eso… es un problema. «El objetivo de tener un cargo como el mío, de liderazgo, es que la institución avance ―escribe―, pero el e-mail puede tener el efecto contrario: impide al líder actuar de forma proactiva o generar resultados significativos». Para evitar pasarse la vida «pegado a una pantalla y respondiendo e-mails sin parar», a Nikias se le ocurrió una solución sencilla: «Redacto solo correos electrónicos breves, de no más que [la longitud de] un SMS». ¿Qué ocurre con los que exigen una interacción mayor de la que cabe en un SMS? En esos casos, Nikias llama a la persona o concierta una reunión. «Los matices clave de la comunicación humana no se trasladan bien al ciberespacio», explica.

Pero Nikias no ha sido la única persona en probar a usar correos más cortos. En 2007, Mike Davidson, diseñador web, publicó en su blog un artículo titulado «A Low-Fi Solution to E-mail Overload» («Una solución de baja fidelidad para la sobrecarga del correo electrónico»).19 En él relata su frustración por la naturaleza asimétrica de la comunicación por e-mail. «Con frecuencia, el remitente hace dos o tres preguntas de una sola frase que provocan respuestas de varios párrafos. En estos casos, ese remitente dedica un minuto a redactar el correo, pero pide al receptor, de forma implícita, que dedique a la respuesta quizás una hora». A Davidson se le ocurrió la misma solución que a C. L. Max Nikias: responder solo con correos cortos. También consideró que 160 caracteres ―equivalente a un SMS― eran un objetivo razonable, pero, ya que contar los caracteres requeriría la instalación de algún complemento de software, recurrió a una simple aproximación: contestaría a los correos que implicasen una respuesta de cinco frases o menos.

Para explicar «amablemente» esta norma a sus interlocutores, Davidson puso en marcha una sencilla web (http://five.sentenc.es), donde explica con brevedad esta política. También añadió lo siguiente en la firma de todos sus correos:

P: ¿Por qué este mensaje tiene cinco frases o menos?

R: http://five.sentenc.es

Davidson concluye en su post que «al asegurarme de que tardo lo mismo con todos los e-mails que envío (es decir, “no mucho”), estoy invirtiendo la misma energía en todos ellos y atendiendo, al final, a muchos más».

La idea de limitar la longitud de los correos electrónicos es más que un truco; supone un paso crucial que muy poca gente da en la actual era digital: el de imponer restricciones claras en cuanto a para qué debe o no emplearse el correo electrónico. La mente de colmena pretende que esta herramienta sea un canal «neutro» para mantener conversaciones flexibles, desestructuradas y continuas de todo tipo. Pero la corriente de los correos cortos se opone a ello: sostiene que es un medio útil para hacer preguntas breves, dar respuestas breves y actualizar la información de forma breve; cualquier asunto más complejo se ha de gestionar por otro canal más adecuado. Esto, como ya se ha visto, puede ser molesto a corto plazo, pero recordemos que desde la perspectiva teórica de Claude Shannon reducirá los costes a largo plazo.

Como explica Nikias en su artículo del Wall Street Journal, durante el proceso de mayor ampliación del campus de la historia de su universidad recibía con frecuencia correos de los responsables de las obras con actualizaciones sobre el diseño o pequeñas solicitudes que requerían una rápida aprobación («todo, desde muestras de ladrillos hasta vidrieras»). Este es un uso adecuado del correo electrónico: si los jefes de obra hubieran interrumpido a Nikias con una llamada o reunión para cada consulta de este tipo, se habrían comido toda su agenda. En cambio, cuando algún asunto relacionado con las obras parecía requerir una conversación más «sustancial» lo sacaba de su bandeja de entrada y llamaba por teléfono a la persona en cuestión.

Dicho de otro modo: bien aplicadas, estas políticas dan lugar a protocolos eficientes de uso del correo electrónico, esto es, a emplearlo para el tipo de comunicación para el que es más adecuado (rápido y asíncrono), y obliga a la gente a recurrir a otros canales (mejores) para todo lo demás. Gestionar solo los correos cortos es una regla fácil de cumplir, pero sus efectos pueden ser muy potentes. Una vez que dejes de considerar el e-mail como una herramienta de uso general ―para hablar de cualquier cosa en cualquier momento― su control sobre tu atención disminuirá.

Protocolos para las reuniones de seguimiento

En 2002, Michael Hicks y Jeffrey Foster se incorporaron al Departamento de Informática de la Universidad de Maryland como profesores ayudantes, y empezaron a trabajar juntos para formar un grupo de investigación. Ante la necesidad de orientar a sus estudiantes, Hicks y Foster aplicaron una estrategia casi omnipresente entre los profesores de informática: fijaron reuniones semanales con cada uno para comprobar sus progresos y trabajar en problemas de investigación.

Durante un tiempo, este enfoque funcionó bien. Como muchos profesores noveles, solo tenían que ser tutores de dos o tres estudiantes y asumían una carga relativamente ligera de responsabilidades fuera de la investigación y la docencia. Sin embargo, en un informe técnico sobre la productividad de la investigación que publicaron en 2010 explican que, conforme sus carreras avanzaban, esta estrategia de tutoría «tocó techo».20 Habían pasado de supervisar a dos o tres personas en total a tener a seis o siete a su cargo cada uno. Y, conforme aumentaba esa carga de tutoría, también lo hacían sus compromisos externos (revisión de artículos y redacción de informes, por ejemplo), con lo que cada vez tenían menos tiempo libre. Esas reuniones semanales con cada estudiante se volvieron «extremadamente ineficaces», ya que siempre duraban lo mismo, de treinta minutos a una hora, y esa duración casi nunca era correcta: a veces solo necesitaban diez minutos para ponerse al día, y otras más bien un par de horas para abordar un problema más complejo.

Las agendas cada vez más apretadas de Hicks y Foster dificultaban encajar más reuniones de las ya programadas cada semana. Como resultado, empezaron a descuidar a sus estudiantes: si alguien tenía dificultades con un problema, podía pasar una semana antes de que se estudiara la solución. Hicks y Foster también se dieron cuenta de que las reuniones individuales no generaban un sentimiento de comunidad en su grupo de investigación. «Habíamos formado a un conjunto de buenos estudiantes a título individual, pero no era un grupo de investigación colaborativo». Considerando todos estos problemas, su conclusión fue simple: «Estaba claro que algo tenía que cambiar».

El estímulo para ese cambio fue una reunión de investigación a la que Hicks asistió en 2006. Estaba charlando con el que había sido su compañero de despacho en el doctorado, que ahora era desarrollador de software. Este le habló de lo mucho que le gustaba Scrum, la metodología ágil que utilizaba su empresa para organizar el trabajo. Algo en esa idea hizo mella en Hicks. Al regresar a Maryland, comentó a Foster que esas «exóticas» técnicas organizativas del ámbito del desarrollo de software podían ser justo lo que necesitaban para que su grupo de investigación funcionara mejor.

Ya hablé de Scrum, y de las metodologías ágiles en general, en el capítulo 5, al referirme a los tableros de tareas. De entre los elementos de esta estrategia, el que más llamó la atención de Hicks y Foster fue el hábito de celebrar breves reuniones diarias. Como recordarás, según Scrum los equipos de desarrollo de software dividen el trabajo en sprints: sesiones de dos a cuatro semanas de duración que se dedican a desarrollar un conjunto específico de características. Durante esos sprints, el equipo se reúne cada mañana quince minutos (la propia reunión se llama scrum) y cada miembro del grupo responde a tres preguntas: (1) ¿Qué has hecho desde la última reunión? (2) ¿Tienes alguna dificultad? (3) ¿Qué harás hasta el próximo scrum? Luego, cada cual se marcha a trabajar el resto del día en sus objetivos. En el ámbito del software, este método resulta mucho más eficaz que pasarse el día intercambiando correos y otro tipo de mensajes. Para limitar las reuniones a quince minutos y evitar así que se alarguen hasta suponer una pérdida de tiempo, en los scrums nadie se suele sentar.

Hicks y Foster adaptaron el concepto de scrum diario a su grupo de investigación, pero en vez de celebrar reuniones todos los días las convocaron lunes, miércoles y viernes. También cambiaron su nombre a «reuniones de seguimiento». Por lo demás, todo era casi igual: duraban quince minutos y todos los miembros del equipo respondían a esas tres preguntas. Incluso probaron a hacerlas de pie y descubrieron que, «sorprendentemente», eso los ayudaba a respetar el límite de tiempo. Hicks y Foster también participaban, poniendo al día a los estudiantes sobre sus propias actividades. Llamaron a ese sistema modificado «SCORE».

Una de las claves del SCORE de Hicks y Foster era distinguir con claridad esas reuniones de seguimiento de otras de carácter técnico y mayor profundidad. Por ejemplo, si durante una de aquellas reuniones quedaba claro que un estudiante necesitaba una sesión específica, se programaba allí mismo una «reunión técnica» aparte. Pero, a diferencia del antiguo sistema, estas solo tenían lugar cuando era necesario. Y, dado que su objetivo estaba claro al convocarlas, solían ser muy eficientes: todo el mundo llegaba sabiendo de qué iban a hablar. Hicks y Foster admiten que al borrar de sus agendas las reuniones semanales fijas con todos los alumnos de pronto se encontraron con espacio más que suficiente para encajar esas otras reuniones «a la carta».

Interesados en saber si sus estudiantes compartían su opinión sobre el enfoque SCORE, administraron una encuesta en su grupo de investigación: les pedían que puntuaran siete aspectos de su experiencia de investigación como estudiantes de posgrado, incluyendo la «calidad de las interacciones con el tutor», el «grado de productividad» y el «entusiasmo por la investigación». A los estudiantes que estaban antes de implementar SCORE se les pidió que puntuaran también su experiencia con el antiguo sistema de coordinación. «Las respuestas fueron positivas en general», concluyen Hicks y Foster. «SCORE mejoró la experiencia de los estudiantes en todos los aspectos considerados».

Esa estrategia de reuniones de seguimiento que Hicks y Foster tomaron de la metodología Scrum es un protocolo de comunicación potente y con múltiples aplicaciones. Para muchos entornos de trabajo del conocimiento, su uso de tres a cinco veces por semana puede reducir de forma notable la cantidad de correos electrónicos y la interacción a través de mensajería instantánea, ya que todo el mundo se pone al día durante la reunión. El pequeño número de ciclos cognitivos necesarios para las reuniones compensa el gran número de ciclos necesarios para lograr la misma coordinación mediante mensajes esporádicos de ida y vuelta. Como señalan Hicks y Foster, su regularidad también genera una sensación de «impulso» que ayuda a la gente a sentirse mejor y a rendir más; así mismo, incrementa la cohesión grupal, ya que cada cual sabe en qué están trabajando los demás.

Por supuesto, este protocolo implica ciertos costes de incomodidad. Sin ir más lejos, esperar hasta la siguiente reunión de seguimiento puede resultar molesto si se necesita una respuesta rápida o ayuda para resolver un problema. Sin embargo, en los grupos que he analizado y que emplean alguna variante de estas reuniones periódicas, tales situaciones se dan mucho menos de lo que la gente cree. Por supuesto, se pueden establecer protocolos de emergencia para esos casos (por ejemplo, «Si surge algo urgente antes de la siguiente reunión de seguimiento, ven a verme a mi despacho»).

Un problema más grave de este protocolo de comunicación es que su eficacia disminuirá con rapidez en cuanto las reuniones se vuelvan más largas y menos estructuradas. Así explican Hicks y Foster su propia experiencia:

En el otoño de 2007 las reuniones duraban ya cerca de 30 minutos, porque los estudiantes hablaban más con su tutor sobre cuestiones técnicas concretas. Y, aunque esas reuniones proporcionaban más información técnica, no generaban más interés o contribuciones del grupo; al revés, se volvieron aburridas y pesadas, por lo que volvimos enseguida a la disciplina de las reuniones cortas.

Muchos de los estudiantes encuestados hicieron hincapié en la duración de las reuniones. Esta es una idea que se entiende muy bien en la comunidad de Scrum: las reuniones cortas y estructuradas son útiles y motivadoras; en cuanto se suelta la mano, se convierten en una carga.

Esta distinción es importante. En el mundo académico, por ejemplo, es habitual que grupos de profesores trabajen juntos en diversos proyectos, como la preparación de un artículo o informe, o un comité de departamento. Lo habitual en estos casos es mantener reuniones periódicas ―suelen ser semanales― de en torno a una hora de duración. Se supone que esa obligación de reunirse todas las semanas para hablar del proyecto estimula la productividad. Pero tales encuentros no son para nada lo mismo que las reuniones de seguimiento al estilo de Scrum: las primeras suponen, en esencia, admitir que la gente no es capaz de asumir su responsabilidad ―trabajar de forma independiente― y que necesita esas reuniones para sentir que progresa; en cambio, las segundas te capacitan para hacer aún más por tu cuenta. Las reuniones semanales suelen ser demasiado vagas, duran mucho y a menudo la gente las usa para escaquearse hablando con dobles sentidos o yéndose por las ramas. En las reuniones de seguimiento, en cambio, están muy claras las preguntas: ¿qué has hecho, qué vas a hacer, qué problemas hay? No se deben confundir ambas cosas.

Si trabajas en grupos con objetivos comunes y te das cuenta de que vuestra labor cotidiana genera demasiados mensajes distractores o reuniones sin sentido, plantéate implantar un protocolo de reuniones de seguimiento; bien ejecutado, podría mejorar mucho las cosas. Hicks y Foster se percataron enseguida: es increíble la cantidad de interacciones distractoras que pueden eliminarse gracias a las reuniones breves.

Capítulo 7

El principio de la especialización

El enigma de la productividad

En su extenso libro de 1996, Why Things Bite Back: Technology and the Revenge of Unintended Consequences, el erudito y escritor Edward Tenner aborda lo que él denomina «el enigma de la productividad», que ha llegado a ser tan importante como ampliamente ignorado: ¿por qué la llegada de los ordenadores personales al entorno laboral no nos ha hecho tan productivos como se preveía? Como afirma Tenner, «la enorme inversión en informática de los años ochenta y principios de los noventa» llevó al personal de las oficinas a sentir que «ganaban autonomía, control, poder y muchísima productividad». La situación se consideró una especie de segunda Revolución industrial, algo que transformaría el trabajo de forma muy positiva. «Pero ya a finales de los años ochenta se empezó a extender la sensación de que algo no iba bien», y a principios de los noventa los miembros «de la cultura tecnocrática» ―economistas, profesores de empresariales, consultores― se dieron cuenta de que esos potenciales beneficios del ordenador no se estaban materializando del todo.1

Este escepticismo venía en parte de ciertas estadísticas bastante desalentadoras. Tenner cita un estudio del economista Stephen Roach en el que se constata que, entre 1980 y 1989, la inversión en tecnología de vanguardia en el sector servicios creció más del 116 % por trabajador, mientras que la productividad aumentó menos del 2,2 % en el mismo periodo. También cita un estudio llevado a cabo por economistas de la Brookings Institution y la Reserva Federal, que calculaba que «la contribución de los ordenadores y los periféricos no superó el 0,2 % del crecimiento real del rendimiento empresarial entre 1987 y 1993».2

Incluso sin contar con estos datos, mucha gente llegó a conclusiones similares. Los problemas eran especialmente notables en profesiones que ya existían antes de la revolución informática. Mi abuelo, como yo, era profesor universitario. Yo me paso la mayor parte del día interactuando con un potente ordenador portátil equipado con acceso inalámbrico de alta velocidad a internet. Mi abuelo, en cambio, no se compró su primer ordenador hasta después de jubilarse (yo lo ayudé a instalarlo), y no tengo pruebas de que lo llegara a utilizar nunca. Él escribía sus libros en unos característicos cuadernos amarillos y un ayudante los mecanografiaba después, y no necesitaba internet para investigar, ya que en su despacho contaba con una enorme biblioteca personal sobre sus temas de estudio. Sí, puedo mencionar muchas tareas a pequeña escala en mi vida que el hecho de tener ordenador ha simplificado. Pero si nos fijamos en lo que más importa a los académicos ―la generación de investigación y el impacto en la docencia―, no puedo decir que yo sea más productivo que él, sobre todo teniendo en cuenta que mi abuelo publicó muchos libros y obtuvo una cátedra de teología en la Universidad de Rice, todo ello antes de culminar su carrera como rector de un gran seminario teológico.

Tenner ofrece varias explicaciones para este enigma, pero uno de sus principales argumentos es que, en lugar de reducir el trabajo, los ordenadores acaban generando más; y parte de estas tareas extra son directas. Piénsalo bien: los sistemas informáticos son complejos y cambian cada pocos años, a medida que la tecnología se vuelve obsoleta. También se rompen con frecuencia. El resultado es una gran inversión de tiempo para aprender a usar nuevos sistemas e intentar que funcionen. Te pondré un ejemplo: cuando preparaba este capítulo, un día mi agente se acercó a visitarme. Mientras charlábamos sobre la ineficacia del entorno laboral me contó los problemas a los que se enfrentaba su agencia literaria para adaptar el sistema de gestión de clientes que usan (Salesforce) a sus necesidades concretas. Tras interminables horas de retoques acabaron teniendo que contratar a un técnico para dedicarse en exclusiva a esa tarea. Mi agente no estaba muy seguro de que realmente se hubiera ganado en productividad en comparación con los viejos tiempos de las tarjetas de visita y los tarjeteros rotatorios.

En cambio, son más perniciosos si cabe los aumentos indirectos de carga de trabajo que la informática ha provocado. Uno de los principales problemas de los ordenadores personales, señala Tenner, no es que dificulten las tareas individuales, sino que las hacen demasiado fáciles. Para explicar esto hace referencia a un destacado trabajo publicado en 1992 en la revista National Productivity Review; su autor es Peter G. Sassone, un economista de Georgia Tech.3 Entre 1985 y 1991, Sassone analizó veinte departamentos de cinco grandes empresas estadounidenses, prestando especial atención al impacto de la llegada de nuevas tecnologías de ofimática, como los ordenadores personales.

Sassone señala en su artículo que los profesionales contratados para hacer un trabajo de alta especialización pasaban cada vez más tiempo dedicados a tareas administrativas. «La no especialización intelectual era la característica dominante en la mayoría de las organizaciones de este estudio», concluye. Y la causa inmediata de este desequilibrio es una estructura de la plantilla con una proporción excesiva de profesionales cualificados respecto al personal de apoyo. Lo explica apuntando a la «automatización de las oficinas»: muchas empresas pudieron pagar los costosos sistemas informáticos reduciendo personal de apoyo, el que solía asumir esas funciones que ahora los ordenadores podían «simplificar».

Pero esta compensación puede no ser tal. Cuando se suprime personal de apoyo, los profesionales cualificados se vuelven menos especializados intelectualmente, ya que tienen que dedicar más tiempo a las tareas administrativas que los ordenadores volvieron lo bastante fáciles como para que las hicieran por su cuenta. Como resultado, ahora se necesitan más profesionales de este tipo para generar los mismos resultados, ya que cuentan con menos energía cognitiva para hacer su trabajo. Y, como tales profesionales tienen sueldos mucho más altos que el personal de apoyo, sustituir a estos últimos por más de los primeros resulta más caro. Sassone hace números y concluye que las empresas que estudió podrían reducir de forma inmediata sus costes de personal en un 15 % contratando a más personal de apoyo, lo que permitiría a sus profesionales cualificados ser más productivos. Para Sassone, este análisis ofrece una explicación lógica al estancamiento de la productividad que tuvo lugar en la primera era de los ordenadores personales. «De hecho, en muchos casos las empresas han utilizado la tecnología para reducir, en lugar de para aumentar, la especialización intelectual».

En las décadas transcurridas desde entonces, los problemas de no especialización señalados por Sassone se han agravado aún más. Los trabajadores del conocimiento, con altas habilidades intelectuales y la capacidad para producir resultados de gran valor con sus cerebros, pasan gran parte de su tiempo lidiando con sistemas informáticos, programando reuniones, rellenando formularios, peleándose con el procesador de textos y con PowerPoint y, por supuesto (y sobre todo) enviando y recibiendo mensajes digitales a todo el mundo y en todo momento. Creemos que hemos avanzado porque ya no necesitamos secretarias ni mecanógrafas, pero no tenemos en cuenta que en realidad producimos mucho menos. Yo mismo me sentí tan frustrado por la pérdida de especialización en el ámbito académico que en 2019 publiqué un artículo en la revista de The Chronicle of Higher Education en el que daba múltiples ejemplos de cómo ha disminuido en general la potencial producción intelectual del profesorado, debido en gran parte a las crecientes demandas de la tecnología. Mi editor, con afán de provocar, tituló el artículo: «¿El correo electrónico está volviendo estúpidos a los profesores?».4 Fue uno de los más leídos ese año en la revista.

Tenner observa que antes los libros de texto de economía ponían como ejemplo de eficiencia laboral la historia del mejor abogado de la ciudad, que resulta ser también el mejor mecanógrafo. La conclusión obvia de este relato es que el abogado sería tonto si no contratara a una mecanógrafa. Y es que, si el abogado factura 500 dólares por hora, y una mecanógrafa cuesta 50 dólares por hora, está claro que para él será más rentable subcontratar las tareas de mecanografía para poder dedicar más tiempo al trabajo jurídico. Bien, pues la llegada de los ordenadores al entorno laboral parece haber tapado esta realidad antes tan evidente. Ahora todo el mundo es ese abogado que pasa horas y horas frente a la máquina de escribir.

En esta versión de la historia reciente del mundo laboral, la llegada de la tecnología informática condujo a una disminución de la especialización en el trabajo del conocimiento. Tal como confirman los datos citados, este cambio probablemente creó importantes ramificaciones económicas para este sector. Sin embargo, nos interesa porque también ejerce un impacto significativo en la vía para librarnos de la mente de colmena hiperactiva. La gran cantidad y variedad de tareas existentes en un entorno laboral no especializado hace inevitable el sistema de la mente de colmena. Cuando te enfrentas a un flujo abrumador de tareas diversas, no dispones de suficiente margen para generar métodos alternativos y optimizados: hay demasiadas cosas que te bombardean. En otras palabras, cuando se juega a la defensiva contra una avalancha de obligaciones imprevisibles, la mensajería ad hoc y no estructurada se vuelve de pronto la única opción razonable para evitar ahogarse.

Esto genera un círculo vicioso que repercute en la productividad. Cuando sientes esa sobrecarga, te ves en la obligación de recurrir a la flexibilidad de la mente de colmena. Pero esa manera de trabajar divide tu atención, lo que te hace aún menos eficiente en tu labor y, como resultado, ¡la sobrecarga aumenta! Esta espiral continúa y al final llegas a un estado de desesperación que te vuelve inútil y, lo que es peor, te lleva a pensar que es imposible hacer las cosas de otra manera.

Por lo tanto, para dominar a la mente de colmena hiperactiva primero hay que reducir la tendencia a la no especialización. Así, al minimizar la cantidad de obligaciones diferentes a abordar, se obtiene el espacio de sosiego necesario para optimizar los métodos de trabajo necesarios para manejar las tareas restantes, lo que repercute en la productividad (individual y de empresa). En este capítulo te pido que asumas el siguiente principio como un paso fundamental para huir de la mente de colmena:

El principio de la especialización

En el sector del conocimiento, trabajar en menos tareas, pero con más calidad y responsabilidad en cada una, puede ser la base de una productividad significativamente mayor.

La idea de que menos puede, en cierto modo, llevar a más resultará incómoda al principio, sobre todo en un contexto laboral tan competitivo como el actual. Hay gente que teme que si asume menos responsabilidades o rechaza tareas que no son de su especialidad parecerá que no sabe trabajar en equipo, o tal vez incluso pueda perder su trabajo. Greg McKeown dice en Essentialism (libro superventas de 2014) que es más probable que ocurra lo contrario. Él cuenta la historia de un ejecutivo ―al que llama Sam― que, en su afán por ser un «buen trabajador» en su empresa de Silicon Valley, decía que sí a todo, lo que le llevó a una situación de sobrecarga crónica muy grave. Al final, la empresa le ofreció la prejubilación. Sam se planteó aceptar y abrir su propia consultoría, pero siguiendo el consejo de un mentor decidió quedarse, aunque siendo más asertivo y aceptando solo las tareas que considerara esenciales. Al fin y al cabo, no tenía nada que perder: si a su jefe no le parecía bien, aún tenía la opción de prejubilarse.

McKeown cuenta que Sam dejó de ofrecerse voluntario para las presentaciones de última hora y abandonó su costumbre de ser el primero en intervenir en los hilos de correo electrónico. También dejó de asistir a videollamadas no relevantes y aprendió que el hecho de que alguien le invitara a una reunión no implicaba que tuviera que aceptar. También empezó a decir que no más a menudo, en general: si creía que no tenía tiempo para hacer algo bien, o si aquello no era una prioridad, se lo explicaba con franqueza a su interlocutor y lo rechazaba. Sam temía que todo aquello fuera un poco «egoísta» por su parte, pero sus preocupaciones estaban fuera de lugar. Nadie se enfadó con él, al contrario, alabaron su claridad. Como consecuencia, la calidad de su trabajo mejoró hasta el punto de que sus jefes le concedieron el mayor plus de su carrera.5

La historia de Sam pone de manifiesto algo obvio pero que olvidamos con facilidad: hay pocas cosas más valiosas que alguien que genere de forma sistemática resultados de valor, y pocas formas de trabajar más satisfactorias que las que implican disponer de espacio para centrarse en lo que importa de verdad. Y las estrategias que se presentan en este capítulo ayudarán, a personas y empresas, a evolucionar hacia el tipo de especialización que logró Sam: un estado en el que dedicarse a menos cosas, pero hacerlas mucho mejor; uno en el que es posible pasar de la mente de colmena hiperactiva a formas más serenas y eficaces de organizar el trabajo.

Estudio de caso: trabajar en los extremos

En la primavera de 2019 concedí una entrevista a The Rich Roll Podcast. Durante la grabación del episodio hablamos de algunas de las ideas tratadas en este libro. Mencioné que las metodologías ágiles más populares entre los desarrolladores de software eran un ejemplo interesante de una alternativa más reflexiva al método de trabajo de la mente de colmena hiperactiva. Unos meses más tarde, poco después de la publicación del podcast, recibí por correo en mi despacho de la Universidad de Georgetown una carta, una de las de toda la vida, en papel y manuscrita. Era de un veterano programador y ejecutivo de Silicon Valley, Greg Woodward. Me decía que acababa de escuchar mi entrevista con Roll y que estaba muy interesado en nuestro debate sobre las metodologías ágiles. Según decía, para entender el potencial de los métodos de trabajo optimizados yo tenía que conocer la pequeña empresa de software en la que él era en ese momento director técnico. Allí empleaban una metodología que «toma todas las prácticas ágiles y las eleva a la décima potencia». Se llamaba (de forma muy apropiada) programación extrema, y la verdad es que me dejó boquiabierto.

Woodward empezó picando código y luego coordinando equipos de desarrollo en Silicon Valley a mediados de los noventa, tras terminar su doctorado en ingeniería mecánica en Stanford. En su tesis doctoral aplicaba un estilo eficiente de algoritmos para ejecutar simulaciones físicas en el programa del transbordador espacial de la NASA. Recordaba como «frustrante» sus primeros diez años de trabajo en desarrollo de software, un periodo de muchísima burocracia y burdos métodos de programación. En 2005, buscando una forma mejor de picar código, consiguió un puesto en Pivotal Labs, una empresa que se había hecho famosa en Silicon Valley por su excéntrico (pero escandalosamente productivo) enfoque del desarrollo de software. Lo llamaban «programación extrema», o XP, para abreviar. Woodward me explicó que esta metodología está optimizada hasta lo inimaginable. «XP ha tomado todas las mejores prácticas de desarrollo de software, las ha perfeccionado y luego ha descartado todo lo que no funcionaba». Woodward se convirtió en un fanático de esa corriente y, tras pasar varios años en Pivotal, aplicó la metodología XP en todas las empresas en las que ha trabajado desde entonces.

A continuación te presentaré algunos de los principios de XP, pero no todos. En primer lugar, los programadores de cada gran proyecto se dividen en equipos de desarrollo más pequeños, de no más de diez personas. Además, ahora que el teletrabajo es cada vez más común, los equipos de desarrollo de XP están en la misma sala física, y se prioriza la comunicación cara a cara sobre las alternativas digitales. «Rara vez consultamos el correo electrónico a lo largo del día ―me dijo Woodward, refiriéndose al equipo de desarrollo que dirige actualmente―. A veces mis desarrolladores pasan varios días sin hacerlo». Si necesitan algo de otro miembro de su equipo, esperan hasta que parece que está haciendo un descanso y se acercan a pedírselo. Woodward describe estas conversaciones como «cien veces más eficaces que el correo electrónico».

Una de las principales quejas que he escuchado a los desarrolladores de software es que a menudo personas ajenas a su equipo los molestan «electrónicamente»; a veces son miembros del departamento de marketing o clientes. Esas constantes interrupciones les impiden dedicarse a su labor, que es programar. Le pregunté a Woodward cómo gestionaba XP estas interrupciones. «El director del proyecto sirve de enlace con el resto de la empresa y los clientes. [Esas personas] canalizan a través de él sus peticiones. El equipo de desarrollo está blindado». Lo que hace el director del proyecto es poner esas peticiones en cola. El equipo va tomando las tareas de la cola de una en una, terminando cada una antes de empezar con la siguiente.

Uno de los rasgos más radicales de XP es su compromiso con lo que se conoce como «programación por pares». Funciona así: los desarrolladores trabajan por parejas que comparten ordenador. «Los menos avispados pensarían que se obtiene el 50 % de la productividad con dos desarrolladores trabajando en lo mismo y en el mismo ordenador ―me explicó Woodward―, pero en realidad el resultado es entre tres y cuatro veces superior». Y es que la clave de la programación no es el acto en sí de teclear comandos, sino la elaboración de la solución que luego se traduce en código. De modo que, al trabajar con otra persona, se pueden rebatir sus ideas, detectar fallos y proponer nuevas opciones que podrían funcionar mejor.

Para ilustrar este concepto, Woodward me contó algo que había ocurrido un par de semanas antes de nuestra conversación. En ese momento tenía una idea para una mejora de un software que provocaría un «gran aumento de su rendimiento». Estaba dándole vueltas a eso de camino a su oficina de San Francisco. «Cuando llegué al trabajo, pensaba que tenía resuelta la estrategia para implementar esa mejora». Woodward se sentó con su colega de programación y empezó a explicarle su idea. La discutieron durante cuarenta y cinco minutos; en ese rato, su compañero «detectó unos cuantos agujeros» en la estrategia e identificó algunos «casos extremos» en los que podría no funcionar tan bien como Woodward esperaba. A continuación, al otro se le ocurrió cómo eliminar uno de los mensajes del sistema, evitando así algunos de los problemas más graves. A mediodía tenían ya el nuevo (y mejorado) sistema en funcionamiento. Woodward añadió: «Estoy seguro de que si hubiera implementado el diseño que venía pensando en el coche, aquello me habría llevado días; así que ahí tienes un ejemplo perfecto de triplicación o cuadruplicación de la productividad». Al reflexionar sobre la mayor eficacia de los programadores que trabajan en pareja, se deshizo en superlativos: «Es algo increíblemente potente».

Otra fuente de productividad del método XP es su intensidad. Cuando trabajas con otra persona, te concentras más. No te detienes para consultar el correo electrónico o navegar por internet, ya que esto implicaría dejar plantado a tu colega, que esperaría impaciente a que volvieras a prestarle atención.6 Además, en una cultura laboral en la que se espera que inviertas toda tu atención en el problema que tienes entre manos, y con un director de proyecto que te protege de las distracciones, se supone que acabas pasando la mayor parte de tu jornada limitándote a cumplir objetivos. XP es lo más parecido a un entorno de trabajo puro que he visto jamás.

Dada esta intensidad, otro principio básico del método XP es el «ritmo sostenible». La mayoría de quienes lo practican se ciñen a las tradicionales cuarenta horas de trabajo semanales, en vez de las setenta u ochenta que son comunes en Silicon Valley. «Con XP, queremos que vengas, trabajes duro ocho horas y luego te vayas a casa y pienses en otras cosas», explica Woodward. No se trata de un acto de generosidad, sino de reconocer los límites de la mente humana. «El ingeniero medio de una empresa que no sea XP puede hacer solo dos o tres horas de trabajo real al día; el resto del tiempo lo pasa navegando por la web y consultando el correo electrónico». Pero cuando se trabaja de verdad ―no escribiendo mensajes sobre el trabajo, ni asistiendo a reuniones sobre el trabajo― ocho horas en un solo día pueden resultar bastante exigentes. Por tanto, cuando un ingeniero llega a un equipo de XP es habitual que se sienta «agotado». La intensidad que requiere concentrarse durante ocho horas es abrumadora, y muchos novatos se pasan su primera semana yéndose directamente a la cama al volver del trabajo. También hay gente que nunca se adapta a esta «cultura de la concentración» o, lo que es más importante, a la extraordinaria responsabilidad que fomenta (en una empresa XP no se puede vaguear ni disimular la falta de capacidad). Esas personas se acaban marchando a compañías más tradicionales, en las que pueden ocultar sus defectos tras una fachada de fanfarronería, o bien se inclinan por una actividad que les dé mucha visibilidad, como alternativa a la dura (pero satisfactoria) labor de generar valor con su cerebro.

La clave del principio de la especialización es que «menos puede ser más». Si se diseñan métodos que permitan a los trabajadores del conocimiento dedicar la mayor parte de su tiempo a concentrarse en las actividades para las que se formaron, se producirá mucho más valor que si se les exige repartir la atención entre múltiples tareas. Esta última opción suele ser la más conveniente a corto plazo, pero rara vez es más productiva a largo plazo. La programación extrema subraya la posibilidad de rechazar este statu quo y apostar por la especialización.

Imagino que los equipos de desarrollo de XP deben de ser un dolor de cabeza para las grandes empresas que los contratan, pero es difícil preocuparse por esos inconvenientes cuando ves el asombroso ritmo al que producen resultados. «Un equipo de XP de ocho a diez personas puede hacer el trabajo de uno no ágil de cuarenta a cincuenta miembros ―me dijo Woodward―. Lo he visto una y otra vez». Estos son los incrementos de productividad que están en juego en muchísimos ámbitos de trabajo del conocimiento que hoy en día sufren una grave disminución de la especialización. En el resto de este capítulo exploraré las estrategias adecuadas para beneficiarse de la especialización al estilo XP.

Hacer menos, hacerlo mejor

En un artículo de 2010, Anne Lamott reflexionaba sobre una recomendación concreta que generaba mucha angustia a sus estudiantes de escritura creativa.7 Ella les decía que tener objetivos creativos puede ser muy gratificante, pero luego les daba la mala noticia: «Tienes que sacar tiempo para dedicarte a ello». Esto requería que sus aspirantes a escritores comprendiesen el daño que causan esas «formas maníacas de conectividad constante: teléfono, correo electrónico, mensajería instantánea y Twitter». A continuación, enumera en su artículo otras actividades en apariencia básicas que su alumnado tendría que reducir ―gimnasio, limpieza de la casa, ver las noticias― si realmente querían producir algo importante. Esta pauta puede parecer sencilla, pero Lamott señala que sus estudiantes la veían muy complicada de poner en práctica. Llevaban una vida muy ajetreada, y la mera idea de reducir esa actividad les parecía dar un paso atrás. «Sé lo adictivo que es el ajetreo», dice ella, pero este «torbellino» no es compatible con la generación de unos resultados que proporcionen un sentido y un orgullo duraderos.

En actividades como la escritura profesional, hacer menos cosas sin importancia para dedicarse a las importantes tiene mucho sentido. Nos encanta imaginar a nuestros novelistas favoritos enclaustrados en una cabaña en medio del campo, trabajando sin interrupciones, ajenos a las distracciones mundanas. Pero también suponemos que este estilo de vida no es aplicable al contexto menos romántico del típico trabajo de oficina. El principio de la especialización sostiene que sí lo es. Si bien es cierto que la mayoría de los puestos de trabajo del conocimiento carecen de la autonomía y la claridad de objetivos de la escritura, la misma dinámica que impulsa a los autores literarios a focalizarse en menos tareas se puede trasladar a cualquier actividad intelectual. En el ámbito de la programación, XP lo consiguió gracias a un estricto conjunto de reglas, impuestas por la dirección, que se habían pulido durante décadas. Aquí exploraremos un par de ellas, útiles para avanzar hacia este mismo objetivo en ámbitos de trabajo del conocimiento donde aún no existen tales estructuras.

Estrategia de reducción de actividades n.º 1:
externaliza lo que no haces bien

Al comienzo de mi investigación para este libro recibí un e-mail de un empresario (al que llamaré Scott) que cuatro años antes había fundado, con mucho éxito, una empresa de decoración del hogar. Según me contó, poco después de ponerla en marcha ya se sentía desbordado. «Hice todo lo que la mayoría de la gente hace cuando abre una empresa: tenía un montón de trabajadores, me empecé a relacionar con mucha gente para hacer marketing y establecer contactos, y mi cuenta de Instagram echaba humo». Sabía que el valor de su empresa residía en el diseño de muebles elegantes e innovadores, pero en vez de centrarse en eso «me pasaba el día inmerso en una comunicación frenética».

En algún momento, tal vez tras demasiadas llamadas a su CM de Instagram, Scott decidió que hasta ahí había llegado. «Ya no estaba haciendo lo que me había propuesto». Entonces empezó a buscar la manera de reducir drásticamente sus responsabilidades cotidianas. Lo primero fue firmar un acuerdo de venta al por mayor en exclusiva con una cadena minorista nacional. Esto no solo simplificó enormemente la distribución, sino que también eliminó la necesidad de invertir tanto esfuerzo en el marketing, las ventas y el servicio de atención al cliente. A continuación, dio con unos pocos fabricantes con una plantilla lo bastante grande como para sacar adelante su volumen habitual de pedidos.

Scott es «clarísimo y directo» con estos socios sobre lo que quiere, y luego les deja tomar sus propias decisiones para mantener el negocio en marcha. «No quiero ser imprescindible», me explicaba en su correo. Para hacer hincapié en la importancia de delegar, me contó que asistió una reunión con otras nueve personas. Su objetivo: validar un nuevo esmalte negro para uno de sus productos. «Fue exasperante. Basta ya: confía en una sola persona para que tome esa decisión, deja de enviar correos con copia a todo el mundo y ponte a trabajar».

Scott dice que ahora solo recibe «unos pocos» e-mails al día. Así que dedica el «ancho de banda mental» que ha recuperado a las áreas en las que cree que puede aportar más valor: «Nuevos diseños, grandes decisiones estratégicas y soluciones innovadoras a antiguos problemas». Es cierto que al subcontratar gran parte de su negocio a socios minoristas y fabricantes redujo el margen de beneficios de su empresa; si lo gestionara todo de forma interna podría ser más eficiente y quedarse con un porcentaje mayor de los ingresos. Y también ha cedido parte del control: ya no se encarga personalmente de la imagen de marca, como hacía antes, cuando se pasaba el día mirando Instagram, y además tiene que asumir las limitaciones materiales de sus fabricantes. Pero no le importa. Al invertir casi toda su energía en aquello que es su especialidad ―diseñar buenos productos y tomar decisiones estratégicas de gran alcance― la rentabilidad a largo plazo de su empresa se ha incrementado de forma considerable en comparación con el escenario alternativo, ese en el que sus momentos de reflexión tendrían lugar en breves huecos entre interminables reuniones sobre… esmaltes.

La historia de Scott pone de relieve una estrategia eficaz para lograr la especialización laboral: externalizar las tareas que consumen tiempo y que no se hacen bien. El principal obstáculo para aplicarla es que se pierde rentabilidad a corto plazo, antes de obtener beneficios a largo plazo. Scott, por ejemplo, tuvo que renunciar a cierto margen de beneficios y a una parte del control sobre su negocio para que la empresa tuviera más éxito con el tiempo.

En muchos casos, el precio a pagar por la externalización sale de tu bolsillo. En 2016, el podcaster y empresario Pat Flynn llegó al límite en su relación con el correo electrónico. Recordó cuando fantaseaba con la posibilidad de tener la bandeja de entrada a cero, esto es, vacía al final de cada jornada. En algún momento, como las demandas de tiempo por parte de socios y oyentes iban en aumento, se fijó un nuevo objetivo: la bandeja de entrada 100. De pronto, un día se dio cuenta de que sus mensajes no leídos se habían disparado a más de nueve mil. Intentaba dirigir un negocio, pero en lo que se había convertido era en un gestor de correo electrónico profesional.

Su solución fue contratar a una ayudante a tiempo completo. En uno de sus podcast, titulado «9000 Unread Emails to Inbox Zero», Flynn cuenta que él y su ayudante tardaron varias semanas en elaborar un sistema para que ella administrara bien su bandeja de entrada.8 Prepararon un manual de instrucciones que le permitió gestionar casi todos los mensajes por su cuenta, de modo que solo tuviera que consultar con Flynn los aspectos que requerían de su intervención. Pero lo más importante es que él se libró de la sensación de que si no revisaba constantemente el correo su negocio podría verse afectado. Es verdad que contratar a un ayudante de alto nivel es caro. Pero Flynn había llegado a una conclusión similar a la de Scott: si no podía dedicar tiempo suficiente a las actividades especializadas en las que se basaba su negocio, ¿qué sentido tenía entonces dirigirlo?

Si tienes tu propia empresa o eres freelance o autónomo, una vez que asumas que las actividades no cualificadas frenan tu avance empezarás a detectar oportunidades para reducir esos esfuerzos no vitales. Otros ejemplos de ello son la contratación de una gestoría para que te lleve la contabilidad y las facturas, el uso de un asistente virtual para organizar reuniones y viajes, la contratación de un diseñador web para mantener tu portal, de un CM para gestionar tus redes sociales o de personal de atención al cliente con experiencia para que tomen decisiones en ese ámbito sin necesidad de que tú intervengas. La autora experta en productividad Laura Vanderkam sostiene que, en general, deberíamos ser más radicales a la hora de identificar el trabajo que se puede delegar. «Por ejemplo, no tiene sentido que los profesores con experiencia corrijan la mayoría de los trabajos de su alumnado. La automatización de esta tarea (mediante la tecnología) o la contratación de becarios para hacerlo les daría libertad para dedicarse a preparar mejor sus clases teóricas y prácticas».9 Ten la seguridad de que, una vez que te pongas a buscar tareas no esenciales que puedas delegar, te sorprenderá cuántas encuentras.

Por supuesto, externalizar cuesta dinero, y también te impide estar al tanto de cuestiones que tenías por costumbre supervisar, pero en cualquier caso te permitirá dedicar más tiempo a las pocas actividades que realmente tienen efecto en tu trabajo. Ahora bien, esta estrategia no es válida para todo el mundo. Pero si cuentas con cierta autonomía en tu vida laboral, no tienes por qué tolerar la sobrecarga. Externaliza todo lo posible para destacar en aquello que no puedas delegar.

Estrategia de reducción de actividades n.º 2:
sustituye responsabilidad por autonomía

La estrategia que acabo de exponer es muy adecuada para quienes son sus propios jefes, pero ¿qué pasa con las personas que trabajan en una gran empresa y que también sufren sobrecarga? Una lectora mía (a la que llamaré Amanda), que trabaja en una empresa global de diseño de ingeniería desde 2009, me dio una solución interesante para esta situación tan habitual. Cuando se puso en contacto conmigo, me contó que los primeros seis años de su vida laboral mantuvo la cabeza baja y trató de ganarse la confianza de sus jefes haciendo el trabajo lo mejor posible. Y no fue fácil, dada la cultura de sobrecarga crónica que reinaba en su empresa.

Me contó que allí existen dos posibles clases de trabajo: el «reactivo, fácil y no intelectual», que se basa en «llegar, consultar el correo electrónico, hacer lo que te piden en esos correos durante todo el día y marcharte a casa»; y el «intencional, difícil, centrado y creativo», que es cuando «dedicas tiempo a pensar en lo importante, a largo plazo y con impacto para tus grandes proyectos». En su empresa predomina el primer tipo. Se espera que lleves al día tu bandeja de entrada ―«usamos mucho el e-mail»―, y una vez que esa afluencia constante de tareas y solicitudes te atrapa… nunca llegas a la segunda categoría.

De alguna manera, en medio de esa maraña de conversaciones y sobrecarga, Amanda consiguió hacerse un hueco y aportar valor a la empresa. El sector de la ingeniería estaba pasando en ese momento de los modelos 2D a los 3D, y ella ayudó a su compañía en esta transición, respondiendo consultas y participando en proyectos locales. Justo en esa época leyó mi libro de 2012, Hazlo tan bien que no puedan ignorarte; en él sostengo, entre otras cosas, que una vez que has dejado claro tu valor para la empresa deberías utilizar esta capacidad como impulso para alcanzar una posición más satisfactoria. Inspirada por mi libro, aunque con muchos nervios, Amanda propuso a sus jefes que la cambiaran a un puesto más estratégico en el que en vez de responder a preguntas y ayudar en proyectos locales pudiera elaborar la estrategia tecnológica de grandes áreas. Su idea era poder trabajar en remoto y en pocos proyectos a la vez.

Amanda suponía que sus jefes rechazarían su petición, y estaba dispuesta a irse de la empresa para ofrecer un servicio similar como autónoma. Para su sorpresa, aceptaron: probarían esa nueva fórmula. «Desde que estoy en remoto, ya no puedo confiar en “estar presente” como medida de mi valor para la empresa. Todo depende de lo que produzca. Así que cierro el e-mail, pongo el teléfono en modo avión, doy a mis compañeros vías de contacto para emergencias… y me concentro». Así dejó atrás el primer tipo de trabajo (el no intelectual) y se metió de lleno en el segundo.

Ahora bien, el acuerdo de Amanda con su empresa tiene tanto de oportunidad como de riesgo. La oportunidad, por supuesto, es que la combinación entre una cartera reducida de proyectos y una evaluación por objetivos le da la posibilidad de salir de la mente de colmena hiperactiva. «Como nadie supervisa mi labor cotidiana, tengo mucha libertad para trazar el camino más corto hacia donde creo que tengo que llegar para producir el máximo valor». Esto le permite un incremento enorme de su aportación a la empresa, lo que, en una especie de círculo virtuoso, puede hacerle ganar aún más autonomía.

El riesgo es, por supuesto, que ahora tiene que producir. El comentario que hizo sobre la comodidad de «estar presente» para demostrar su valía es algo más que una descripción casual de la cultura empresarial. Para mucha gente, esta estrategia es una red de seguridad profesional. Porque así el nivel de ocupación es controlable: si decides «estar ocupado», sabes con certeza que podrás cumplir tu objetivo. En cambio, generar resultados de alto valor, como Amanda se ha comprometido a hacer, es mucho más exigente, ya que la mera intención de producir valor no es suficiente para lograrlo. Recuerda el estudio de caso de XP: Greg Woodward observó que a muchos desarrolladores no les gusta ese sistema tan extremo y acaban yéndose al cabo de unas semanas. ¿Qué es lo que más les molesta? La transparencia. O programas bien, o no lo haces. Y algunos simplemente no se sienten cómodos con esa evaluación tan directa de sus logros.

Por lo tanto, la estrategia de Amanda ―ofrecer responsabilidad para ganar en autonomía― es útil para evitar la sobrecarga, pero también resulta arriesgada. Si trabajas en una gran compañía en la que reina la sobrecarga crónica, y tu experiencia te permite aportar valor, entonces esta estrategia es muy adecuada para que obtengas el margen de tranquilidad necesaria y mejores tu forma de trabajar. Y tampoco tienes que ser tan audaz como Amanda; a veces puede bastar con que te ofrezcas a participar en un gran proyecto para que te permitan ignorar mensajes y rechazar invitaciones a reuniones sin que nadie se moleste, ya que ahora tienes una buena excusa: «Vaya, lo haría, pero estoy a tope tratando de gestionar [esa gran cosa]». No obstante, debe haber una contrapartida: obtener algo valioso como la autonomía implica dar algo a cambio que también lo sea. En otras palabras, hay que rendir cuentas de lo que se produce si se quiere tener la libertad para mejorar la forma de hacerlo.

Existen muchas maneras de combatir la sobrecarga generada por la disminución de la especialización. Las estrategias que estoy presentando aquí están orientadas al trabajo del conocimiento. No todos los esfuerzos producen el mismo valor para tu organización: si dedicas más tiempo a las actividades de alto valor, a expensas de dedicar menos a las de bajo valor, producirás más valor. A corto plazo, por supuesto, existen costes, como la inversión inicial necesaria para modificar el sistema o las molestias a tus colegas; o, como en el caso de Amanda, una menor seguridad laboral. Pero, como decía Anne Lamott a sus estudiantes de escritura creativa, esos costes casi siempre merecen la pena. Porque los beneficios de ser mucho más eficaz en lo que de verdad importa compensarán el esfuerzo de salvar los pequeños obstáculos que genera la especialización. Menos puede ser más; el truco está en ser capaz de ponerlo en práctica en tu trabajo.

Sprint, no te desvíes

Una de las ideas clave del estudio de caso sobre XP era dedicarse a un solo objetivo a la vez, sin interrupción, hasta cumplirlo. Esta forma de trabajar, en sprints, está ahora muy extendida en el campo del desarrollo de software, incluso en equipos que no siguen todas las reglas del método XP. La historia del sprinting se remonta a la creación de Scrum ―como hemos visto, una de las primeras metodologías ágiles para el desarrollo de software― en la década de 1990. Durante un sprint de Scrum, un equipo trabaja en exclusiva en una tarea, como añadir una nueva funcionalidad a un software; lo hacen al margen de complejas listas de tareas, agendas rebosantes de reuniones o complicadísimos procesos de planificación diaria.10 Digamos que este «truco» de productividad ha llegado a ser una práctica ampliamente aceptada en este ámbito. En la actualidad, hay consenso en cuanto a que sería inadecuado bombardear a un equipo de desarrollo en medio de un sprint con convocatorias de reuniones o e-mails para solicitar su colaboración en otros proyectos. En la mayoría de las empresas de software, es razonable que los desarrolladores no respondan durante un sprint, ya que se acepta que esa es la mejor manera de invertir su energía en ese momento.

Por supuesto, el desarrollo de software implica esfuerzos muy concretos. La cuestión es si esta idea puede aplicarse más allá del mundo de la programación, como método general para volver a un trabajo más especializado. Por suerte para nuestros propósitos, uno de los socios de un prestigioso fondo de inversión centrado en la tecnología ha pasado los últimos diez años explorando justo esta cuestión.

En 2009, Google creó un fondo de capital riesgo para invertir parte de sus ingresos en nuevas empresas tecnológicas. Se llamaba Google Ventures. En 2015, el fondo se escindió como entidad independiente (ahora se llama simplemente GV) y la empresa matriz de Google, Alphabet, sigue siendo su único socio capitalista. Esta estrecha conexión entre GV y Google hace inevitable que la cultura del software del gigante de las búsquedas en internet impregne la del fondo de inversión. Uno de los elementos de esa cultura que se trasladaron a la otra fue el valor de los sprints.11

Jake Knapp, socio de GV, sabía mucho sobre los sprints aplicados al desarrollo de software. En su anterior puesto en Google, había ayudado a varios equipos a implementar esta estrategia para incrementar su eficacia. Cuando pasó a GV, empezó a experimentar con formas de aplicar el método a otros retos empresariales. Al final llegó a una versión revisada que denominó «sprint de diseño». Su objetivo es ayudar a las empresas a responder de manera eficaz a los proyectos relevantes exigiendo a sus ejecutivos que dediquen cinco días consecutivos de concentración (casi) ininterrumpida al problema en cuestión. En 2016, tras haber implantado estos sprints en más de cien de sus empresas, el propio Knapp, John Zeratsky y Braden Kowitz ―compañeros suyos en GV― trasladaron la estrategia a un público más amplio gracias a su libro Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days.12

Los sprints de diseño están pensados para ayudarte a decidir en qué centrar los esfuerzos de tu equipo o empresa. En un entorno laboral tradicional, estas decisiones suelen tomarse tras meses de reuniones y debates, acompañados de numerosas conversaciones por correo electrónico, y en última instancia llevan a costosas inversiones en nuevos productos o estrategias que, con demasiada frecuencia, son insuficientes. Un sprint de diseño trata de comprimir este trabajo, desde los debates iniciales hasta la obtención de feedback del mercado, en apenas una semana. El primer día se define el problema que se quiere resolver; el segundo, se esbozan las soluciones alternativas; el tercero se toma la difícil decisión de escoger qué solución explorar, y se transforma en una hipótesis que se pueda probar; el cuarto día se elabora un prototipo para poner a prueba la hipótesis, y el quinto y último día se pone a los clientes reales frente al prototipo y se recogen sus comentarios. Estos sprints se han empleado hasta la fecha para probar nuevos productos, pero también para ensayar estrategias publicitarias e incluso para determinar si hay mercado para una idea determinada.

El sprint de diseño fomenta la especialización, ya que a los profesionales se les pide que se concentren durante cinco días seguidos en un solo reto. Curioso por saber hasta qué punto se puede lograr semejante nivel de concentración, me puse en contacto con Jake Knapp y le hice una pregunta que, en mi opinión, iba al corazón del asunto: «¿La gente sigue consultando el e-mail durante los sprints de diseño?». Él me explicó que la principal norma para las sesiones de sprint es «nada de portátiles, ni teléfonos ni tabletas, nada». La única excepción es que se permite el uso de ordenadores el cuarto día, si es necesario, para preparar el prototipo. Cuando Knapp asesora a un equipo durante un sprint, les pide que programen respuestas automáticas de fuera de la oficina para que no se estresen por su falta de conectividad. (Llama a estas respuestas automáticas una «válvula de escape» para esos individuos preocupados por alejarse demasiado del constante zumbido de la mente de colmena hiperactiva).

Los participantes sí que pueden usar sus dispositivos antes y después de las sesiones de sprint, que duran desde las 10:00 hasta las 17:00. También en los descansos, pero deben hacerlo fuera de la sala donde se llevan a cabo las sesiones. Knapp me dijo que sospecha que un enfoque más extremo, que implique la prohibición total de comunicarse fuera del equipo en toda la semana, podría «generar una concentración aún más profunda y mejores resultados». Pero pensó también que sería «difícil de vender» esa desconexión total de cinco días a cualquier grupo de trabajadores del conocimiento de hoy en día. Sin embargo, más tarde señaló que una vez que se «experimentan los beneficios» de dicha desconexión, la idea puede empezar a parecer menos descabellada.

El proceso de sprint de diseño de Jake Knapp funciona muy bien para tomar decisiones estratégicas en una empresa, pero hay muchas otras áreas del trabajo del conocimiento en las que podría resultar de utilidad. Por ejemplo, una consultora de comunicación con la que me reuní me contó que cuando su empresa firma contratos importantes de planificación de eventos, el socio a cargo del proyecto programa un taller, a veces de varios días, y el equipo se aísla para elaborar el mejor plan posible para el evento. Se podría aplicar también a grupos de investigación académica. De hecho, en Deep Work cuento que Adam Grant, profesor de Wharton, se sirvió de esta misma estrategia para llegar a ser una de las personas más jóvenes en obtener la titularidad en la historia de este centro académico.

La mayoría de los trabajadores del conocimiento están tan enredados en obligaciones y compromisos, así como en formas heredadas de hacer las cosas, que ni siquiera encuentran la manera de salir de esa espiral. Los sprints ofrecen una vía indirecta: si se implanta una cultura de diseño basada en sesiones de este tipo, no se elimina el resto del trabajo a corto plazo, pero sí se limita su impacto, lo que permite alternar entre una labor especializada y otra hiperactiva (lo que siempre será mejor que estar permanentemente en este último estado).

Los sprints también contribuyen a hacer modificaciones a largo plazo en la carga de trabajo, ya que facilitan que los trabajadores del conocimiento presionen para asumir menos tareas. En una típica empresa que funcione con la mente de colmena hiperactiva, pedir que le den a uno menos trabajo puede llevar a pensar que se está escaqueando (¿por qué tienes que hacer menos?). En cambio, en una acostumbrada a los sprints es fácil destacar el enorme valor de esos esfuerzos concentrados, y considerar las demás cosas como minucias que frenan el logro de tales objetivos. En otras palabras, una vez que se establece una clara dicotomía entre el ajetreo constante y los sprints, resulta más difícil justificar la primera situación.

No obstante, para que cualquier proceso de sprint tenga éxito es imprescindible que todas las personas implicadas se comprometan, confiando en que son capaces de pasar del e-mail y del chat, y sin que eso les genere frustración o molestia. Si eres autónomo, explica con claridad a tus clientes que tu trabajo consta de esas dos modalidades y que durante los periodos de sprint no se puede contactar contigo. En cambio, si trabajas para una empresa el entusiasmo por los sprints debe venir desde arriba. Pero, una vez adoptado el método, sus beneficios no tardarán en hacerse evidentes. Como me explicó Jake Knapp, una de las mejores cosas de asesorar a los equipos para hacer sprints es la ilusión que el sistema genera. Porque la sobrecarga nos hace infelices. De modo que, si se nos da la oportunidad de escapar de sus garras y hacer aquello para lo que nos hemos formado ―es decir, aplicar nuestras habilidades para producir los mejores resultados posibles― entonces el trabajo pasa de ser una obligación a convertirse en una actividad realmente satisfactoria.

El presupuesto de atención

Como ya he mencionado, en 2019 publiqué un artículo en The Chronicle Review; se titulaba «Is Email Making Professors Stupid?». Pero en él hablaba de algo más que del e-mail. Examiné las muchas maneras en que los métodos de trabajo no planificados ―bastante comunes en la docencia― perjudican la productividad del profesorado. Uno de los temas que abordé fue el tiempo dedicado a lo que se denomina «servicio»: en la mayoría de las universidades, los profesores invierten parte de su tiempo en actividades que contribuyen al funcionamiento de la institución, como la revisión de solicitudes, la participación en comités o las gestiones administrativas. Estas obligaciones son esenciales para la vida académica. El problema es que hay pocos controles sobre cómo se asignan esas tareas. En el artículo, señalaba: «Lo habitual es decir “sí” a una lista interminable de peticiones, hasta que te implicas tanto que tienes que dar un paso atrás, desesperado por recuperar el tiempo perdido».

En un artículo publicado en respuesta al mío del Chronicle, un profesor de filosofía, Bruce Janz, se explayó sobre el problema de las abrumadoras tareas de servicio en la educación superior:

Tiene su origen en la actitud de muchos gestores, que piensan que su nuevo procedimiento es lo mejor que existe y que solo requerirá cumplimentar un breve formulario o una pequeña aportación del profesorado, poco más. Pero hay otros comités [formados] para orientar, o elaborar estrategias, o prestar apoyo o hacer una lluvia de ideas o cualquier otra cosa, cada una de las cuales requiere un poco más de colaboración de las mismas personas. Y ninguno de estos comités ve ningún motivo para coordinar esfuerzos o actuar de forma racionalizada, por lo que hay que hacer el mismo trabajo una y otra vez.13

Como bien dice Janz, una de las principales fuentes de sobrecarga de servicio en el mundo académico es la asimetría inherente al hecho de pedir ayuda. Si diriges un departamento, o eres responsable de un comité, desde tu perspectiva, pedirme a mí o a Bruce Janz que asistamos a algunas reuniones o que participemos en una encuesta, o que revisemos unos cuantos documentos, te parecerá razonable. No nos estás exigiendo un gran compromiso ni mucho tiempo, si bien nuestra pequeña aportación es crucial para que tengas éxito en la consecución de tu objetivo principal. Y decir que no sería descortés, o incluso antisocial.

El problema, por supuesto, es que estas peticiones se acumulan. Si otras dos docenas de departamentos y comités nos hacen estas mismas solicitudes razonables, de repente nos veremos abrumados por una labor que tiene poco que ver con nuestros objetivos de investigación y docencia; y esto no solo lleva a la ineficacia, sino también a la frustración.

Esta dinámica va más allá del mundo académico. Los trabajadores del conocimiento, en general, se ven forzados a la sobrecarga por asimetrías similares. Es muy habitual que el departamento de marketing te convoque a una reunión para pedirte opinión sobre una nueva campaña, o que tu jefe te escriba para que organices unos seminarios para el equipo. Decir que no a cualquiera de estas peticiones por separado te hará parecer cascarrabias o perezoso. Pero la suma de muchas de esas «simples» peticiones te conducirá a una situación de permanente agobio por acumulación de tareas.

En el caso de la programación extrema, la solución fue prohibir al resto del personal que pidieran nada a los programadores de forma directa. Se supone que su atención ha de centrarse en la primera tarea de su lista. Si necesitas algo de ellos, puedes hablar con su jefe de proyecto, que averiguará si es razonable molestarlos por eso, siempre preservando su objetivo principal, que es programar.

Por desgracia, este modelo no se puede aplicar a todos los trabajos del conocimiento. Si el profesorado dejara de colaborar en el servicio, la universidad dejaría de funcionar. Del mismo modo, aunque los programadores de un taller de XP pueden permitirse el lujo de estar aislados, muchos otros trabajadores del conocimiento deben estar disponibles para responder a preguntas y peticiones diversas, ya que esa es la esencia del trabajo en equipo. Lo que hace falta es que, aun existiendo estas solicitudes, se evite que una sola persona se vea obligada a gestionar demasiadas. En mi artículo, propuse lo siguiente:

«Una posible solución es plantear una compensación de suma cero en las tareas de servicio. Es decir, en vez de ignorar esta realidad, deberíamos concretar estas compensaciones, especificando la cantidad exacta de tiempo que se espera que un miembro del profesorado dedique al servicio cada año». Expliqué además que en un plan así no se permitiría a los docentes superar el tiempo acordado con su jefe de departamento para el semestre.

Mi propuesta de «presupuesto de servicios» pretendía ser más un ejercicio de reflexión que un plan concreto, pero pone sobre la mesa algo crucial acerca de la sobrecarga: es tan habitual, en parte, porque se desconoce su magnitud. Por ejemplo, los docentes están imprecisa y permanentemente ocupados. En medio de esa caótica actividad, es fácil cargar una tarea más a la espalda de otra persona. Pero ahora imagina que se promulgara una nueva norma según la cual el tiempo de servicio se tuviera que registrar con exactitud y no se permitiera a nadie pasarse de unos límites sin el permiso explícito del decanato. En un caso así, llegar a un estado de sobrecarga sería más difícil. Si tú fueras el decano, por ejemplo, y hubieras invertido mucho dinero en contratar a una investigadora para tu universidad, si te presentasen una solicitud para incrementar su presupuesto de servicio semanal a treinta horas, para que pueda gestionar más solicitudes de colaboración, seguro que te costaría mucho aprobarla. Es decir, cuando nos enfrentamos a cifras concretas resulta difícil justificar la sobrecarga de trabajo: ¿por qué contratar a una persona muy cualificada si la mayor parte del tiempo se va a dedicar a tareas administrativas? Pero si estas cifras no están claras es mucho más fácil encogerse de hombros ante la realidad de que todo el mundo está muy ocupado.

En el sector del conocimiento, implementar un sistema semejante a mi hipotético «presupuesto de servicios» podría ser una potente estrategia para contrarrestar la sobrecarga. Existen tres requisitos para que algo así funcione: en primer lugar, debe partir de la premisa de que el tiempo y la atención son limitados; en segundo lugar, debe cuantificar qué parte de tu tiempo y atención dedicas actualmente al tipo de trabajo que se intenta presupuestar; y en tercer lugar, la persona responsable de determinar cuánto trabajo de este tipo debes asumir ha de valorar tus compromisos actuales cuando te pida hacer más, aunque esa persona seas tú.14

Un ámbito del mundo académico en el que las estrategias de este tipo son frecuentes es el de la solicitud de revisión por pares. Las publicaciones académicas dependen de la revisión de otros investigadores de la disciplina. Así que la mayoría de profesores reciben muchas solicitudes de revisión de artículos. La forma habitual de controlar esto es fijar un límite de revisiones por semestre; una vez alcanzado ese límite, se rechazan con amabilidad las solicitudes adicionales, explicando que se ha cubierto la cuota. Este método funciona bien porque da una razón por la que no puedes aceptar más trabajo, lo que implica que la única manera de que alguien pueda presionarte para aceptar la revisión de todos modos es argumentar de forma implícita que tu razón no es válida.

Si me pides que revise un trabajo y te digo simplemente: «No puedo, estoy muy ocupado», es fácil que insistas: «Lo sé, pero es muy importante para mí. ¿Podrías hacer hueco?». En cambio, si te digo: «Ojalá pudiera, pero ya he cubierto mi cuota de diez revisiones de artículos por semestre», tendrías que replicar: «Pues deberías revisar más de diez por semestre»; lo cual no es un argumento de peso, ya que diez trabajos son muchos, así que ese límite es bastante razonable.

Más allá del ámbito académico, otra estrategia presupuestaria que he visto aplicar con gran éxito es la de la proporción de trabajo profundo y superficial, que propuse por primera vez en mi libro Deep Work. La idea consiste en acordar de antemano con tu jefe cuántas horas semanales debes dedicar a tus funciones principales (para las que te contrataron) y cuántas a otras tareas de apoyo o de carácter administrativo, más insustanciales. El objetivo es buscar un equilibrio que maximice tu valor para la empresa. A continuación, registra y clasifica tus horas de trabajo e informa a tu superior de lo cerca que has estado de alcanzar tu proporción óptima.

Tras la publicación de Deep Work, muchos lectores me comentaron el éxito que habían tenido con esta estrategia. No obstante, para que funcione es básico que tu responsable concrete al máximo las diferentes cargas de trabajo. Suponiendo que tengas grandes habilidades para algo, está claro que no insistirá en pedirte una gran proporción de tareas superficiales, ya que esto resulta absurdo cuando se ve a las claras. Así que cuando vuelvas y le informes de que, según tus registros, eso es justo lo que está ocurriendo con tu tiempo, será mucho más fácil que te autorice a hacer cambios que alivien tu sobrecarga; la alternativa sería admitir que esa proporción sesgada es la mejor para la empresa (y, por supuesto, no lo es).

Los presupuestos de tiempo para reuniones también son habituales. La idea es bloquear en tu agenda las horas que tienes disponibles para asistir a reuniones; esos bloques deben sumar la cantidad total de tiempo que crees razonable dedicar a ello en una semana determinada. Cuando te convoquen a una reunión, solo podrás aceptar en esos horarios, lo que imposibilita la sobrecarga de este tipo de actividad. En este sentido, si usas un calendario compartido o una herramienta online para organizar reuniones, te ahorrarás tener que decir que no: quien intente convocarte verá que todas tus franjas horarias están ocupadas.

Esta estrategia es bastante popular entre los empresarios que gozan de gran autonomía en su trabajo. Uno al que conozco tiene una sencilla regla para su personal y sus clientes: nada de reuniones antes del mediodía. Esto le permite trabajar sin interrupciones un buen rato todos los días. Otro conocido mío es aún más extremo en este aspecto: solo se reúne con personas ajenas a su empresa los jueves por la tarde. Así que no es raro que tengas que esperar varias semanas hasta su próximo hueco. Y no se disculpa en absoluto; al fin y al cabo, tiene un negocio que dirigir.

Los tableros de tareas de los que hablé en el capítulo sobre el principio del proceso también son una potente herramienta para hacer presupuestos de carga de trabajo. En concreto, ofrecen dos ventajas en este contexto: facilitan determinar la cantidad de trabajo que cada persona está haciendo en este momento, y cuentan con un sistema estructurado para actualizar las asignaciones, normalmente en forma de reunión de seguimiento a la que asiste todo el equipo. Imagina que en tu departamento usáis tableros. Si ya tienes una gran carga de trabajo, esto se verá reflejado en ellos, así que será mucho más difícil que tu jefe te sobrecargue, especialmente si otras personas tienen menos que hacer. Y, en el caso de que sea imprescindible asignarte más trabajo, la magnitud de lo que se te pida no dará lugar a equívocos, de modo que recibirás la recompensa adecuada a tu esfuerzo. En cambio, en un entorno laboral de mente de colmena, en el que las tareas se asignan sobre la marcha por e-mail, no solo podrías verte con facilidad en una situación de sobrecarga, sino que encima nadie te reconociera el esfuerzo.

Este último punto es fundamental, ya que da lugar a desigualdades que a menudo se pasan por alto. Como dije al principio del capítulo 5, al funcionar en una empresa sin un método definido surge una dinámica hobbesiana en la que la gente más caradura se escaquea, mientras que sus colegas más prudentes se sobrecargan. El fallecido físico y Premio Nobel Richard Feynman dijo en una entrevista que su estrategia para minimizar su participación en comités era hacerlo «realmente mal» para que dejaran de pedirle ayuda. Poca gente se sentiría cómoda ejerciendo una misantropía tan descarada. ¿De verdad queremos recompensar a quienes actúan así?

Un equipo de investigación dirigido por Linda Babcock, de la Universidad Carnegie Mellon, publicó un artículo de investigación donde se documentaba cómo esta dinámica afecta de forma desproporcionada a las mujeres.15 Tanto en los estudios de campo como en los de laboratorio, estas investigadoras descubrieron que las mujeres son más proclives que los hombres a ofrecerse voluntarias para tareas de ayuda «no promocionables». También a ellas se les pide con más frecuencia que asuman estas tareas, y aceptan más a menudo. «Esto puede tener graves consecuencias para las mujeres ―señalan las investigadoras―, ya que si se sobrecargan con trabajos de poca visibilidad o impacto, tardarán mucho más en avanzar en sus carreras».

Desde luego, no dar visibilidad a la forma en que se reparte el trabajo puede resultar cómodo en el día a día. Si voy a asignar un proyecto, prefiero no enfrentarme a la cantidad de trabajo que ya han asumido los miembros de mi equipo, ¡solo quiero que se haga! Pero esa comodidad tiene un coste: limita la productividad. La especialización puede castigar de forma desproporcionada a unos grupos sobre otros. Cuando uno se ve obligado a enfrentarse a la cantidad de trabajo asumida, incrementar la carga de alguien hasta el extremo se convierte en sí en un acto extremo. En otras palabras, rendir cuentas puede contribuir en gran medida a racionalizar las expectativas sobre las obligaciones de los trabajadores del conocimiento.

La sobrecarga de tareas de apoyo

Una cuestión clave a la hora de plantear un cambio hacia la especialización es qué pasa con el trabajo sobrante una vez que todo el mundo empieza a asumir menos tareas. Bueno, muchas de ellas simplemente desaparecerán cuando quede claro que no son tan importantes para generar valor. Los programadores de XP, por ejemplo, pasan mucho menos tiempo en reuniones y contestando correos electrónicos que sus colegas, pero sus empresas parecen funcionar de maravilla sin esa actividad extra. Sin embargo, focalizar más la carga de trabajo en la generación de valor dejará, inevitablemente, sin hacer algunas tareas administrativas imprescindibles. Una solución es invertir la tendencia a la disminución de la especialización intelectual ―observada por primera vez por Edward Tenner y Peter Sassone― y contratar a más personal de apoyo.

Hoy en día, la mayoría de las empresas del sector del conocimiento tratan a los individuos como ordenadores capaces de ejecutar una amplia variedad de tareas administrativas y de generación de valor, a menudo distribuidas de forma desigual y no orientadas a ningún objetivo global concreto. En cambio, en una empresa bien organizada, la mano de obra está más diferenciada, con un grupo centrado casi en exclusiva en la producción de resultados de alto valor ―como los desarrolladores en un taller de XP― y otro ocupándose de las tareas logísticas necesarias para mantener la empresa en marcha. Como se extrae de la investigación de Sassone, la contratación de más personal de apoyo no disminuye necesariamente la rentabilidad; al contrario, al permitir a los especialistas trabajar con más concentración, producirán más, y ese valor extra compensará con creces el coste del nuevo personal de apoyo. Esa urgencia por reducir plantillas que hubo en su momento, ante la posibilidad de que cada cual se ocupase de sus tareas administrativas gracias a las herramientas informáticas, no sirvió de mucho, porque dicha posibilidad solo era un espejismo: el aparente ahorro ocultaba un enorme atasco en los engranajes cognitivos que generan valor en el sector del conocimiento, provocado por la sobrecarga de demandas administrativas.

Por tanto, regresar a una cultura laboral que permita separar el trabajo especializado y el administrativo es crucial para huir de la mente de colmena hiperactiva e incrementar la productividad. Esto no significa, sin embargo, que haya que retroceder a la época de Mad Men, antes de la revolución informática en las oficinas, cuando las secretarias se sentaban en pequeñas mesas fuera de los despachos, los ejecutivos dictaban informes y los repartidores de correo y café recorrían los pasillos. No, la tecnología ha avanzado lo suficiente en las últimas décadas para permitir una visión mucho más sofisticada de la asistencia. A medida que volvemos a la especialización, deberíamos ser capaces de sobrecargar las funciones de apoyo que permiten este cambio, de manera que estas funciones sean mucho más eficientes y satisfactorias para los implicados.

He aquí algunas ideas orientadas a alcanzar este objetivo.

Idea de sobrecarga n.º 1:
generar una estructura para las tareas de apoyo

Verónica trabajaba antes en el servicio de atención al estudiante en una universidad, y su departamento gestionaba toda la comunicación por e-mail. Cuando la entrevisté para este libro, me contó que «me habría gustado ir a trabajar y “terminar” con todos mis correos electrónicos. A veces me sentaba allí, ocho horas seguidas o más, solo para despejar mi bandeja de entrada». Su trabajo, en otras palabras, era un mero ejercicio de sobrecarga: una afluencia constante de tareas variadas que le costaba controlar. En ese momento pensaba que era un «trabajo normal»; como a gran parte del personal administrativo que se relaciona con el mundo principalmente por e-mail, le costaba entender de qué otra manera se podían hacer las cosas.

Luego pasó a un puesto en la Administración judicial, similar al de la universidad: se dedicaba a tramitar el pago de tasas judiciales y a actualizar los expedientes de los casos. Pero su sensación allí era muy diferente, por una razón básica: en su nuevo trabajo no se hacía uso de ningún tipo de comunicación electrónica. Verónica me explicó que tenían una base de datos propia para la gestión de los casos, donde se introducía y actualizaba la información pertinente. Sin embargo, la comunicación entre el personal se llevaba a cabo de forma física. Cada tarea estaba asociada a un sistema que implicaba intercambiar documentos. En algunos casos, por motivos legales, hacía falta firmar o hacer copias de esos documentos para el archivo. Si tenías una pregunta, te acercabas a la persona correspondiente y se la hacías.

Se podría decir que esos procesos serían más eficientes si se implementara el uso de redes digitales: parece una pérdida de tiempo llevar en mano un formulario al despacho de alguien cuando se podría, por ejemplo, adjuntar un PDF a un correo. Pero al haber trabajado antes en un lugar donde todo se hacía así, con la supuesta mayor eficiencia del correo electrónico, Verónica ya no estaba tan segura de eso. Ella me describió su nuevo trabajo como «transaccional»: si alguien necesitaba algo, te lo traía en persona y te ocupabas de ello en ese momento, hasta terminarlo. Sí, puede que sea más lento entregar un formulario en mano que enviarlo por e-mail, pero desde el punto de vista de la productividad Verónica no se sentía menos eficaz. Porque cuando ya no tienes que dividir tu atención saltando todo el rato entre lo que tienes entre manos y múltiples conversaciones asíncronas que se te amontonan en la bandeja de entrada, cada tarea requiere menos tiempo para ser ejecutada.

Verónica también señaló otras ventajas menos tangibles de un trabajo sin correo electrónico. «Como todo el mundo interactúa en persona a lo largo del día, hay más camaradería»; a diferencia del aislamiento que sentía en su antiguo trabajo, donde se pasaba el día mirando una pantalla. También hay un gran beneficio psicológico en evitar la acumulación de peticiones que entran más rápido de lo que se puede gestionar. «Lo mejor es que lo hacemos todo en la oficina. No hay forma de llevarse trabajo a casa».

La moraleja de la historia de Verónica no es que sea mejor volver al papel, es que cuando se trata de tareas de apoyo los métodos de trabajo son importantes. Sus dos puestos implicaban más o menos el mismo tipo de tareas, pero el primero recurría por defecto a la mente colectiva hiperactiva, mientras que el segundo gestionaba los esfuerzos con mayor delicadeza. Y la diferencia en sus consecuencias era notable: el primer trabajo hacía que Verónica se sintiera infeliz e ineficaz, mientras que el segundo lograba justo lo contrario.

Para que una empresa sea especializada y sostenible, los puestos de apoyo necesitan este tipo de procesos estructurados. Contratar a alguien para luego soltarlo frente a su bandeja de entrada y decirle «sé útil» es una receta infalible para la infelicidad y la alta rotación; hacen falta métodos más sistemáticos. Los detalles de su funcionamiento pueden, eso sí, variar de forma considerable según el tipo de trabajo, pero en términos generales se debe ofrecer claridad sobre cada paso. Es decir, el personal de apoyo no debe tener dudas sobre lo que hay que hacer a continuación, ya que esa incertidumbre agota y puede dar lugar, además, a interminables y frustrantes conversaciones ad hoc.

Asimismo, es importante recordar que el trabajo transaccional suele superar a los esfuerzos conjuntos. Siempre que sea posible hay que establecer un proceso que permita al personal de apoyo trabajar en una sola cosa hasta que esté terminada, y tratar los problemas en persona (no intercambiando mensajes sin parar). Sí, puede parecer que lanzar mensajes en todas direcciones supone un verdadero ahorro de tiempo, pero cuando todo el mundo está haciendo lo mismo entonces todo el mundo termina enterrado en mensajes, luchando por avanzar en cualquier dirección.

Idea de sobrecarga n.º 2:
diseñar interfaces para la colaboración entre el personal de apoyo y el especializado

Para ayudar a mantener la bandeja de entrada de mi cuenta de la Universidad de Georgetown con un volumen razonable de correos configuré un filtro de Gmail que movía de forma automática los mensajes administrativos a otra carpeta para revisarlos más tarde. El proceso era sencillo: cada vez que me llegaba un mensaje así, añadía su dirección a la regla de mi filtro. Pero pronto me sentí abrumado. En la actualidad tengo veintisiete direcciones de correo electrónico de Georgetown incluidas en ese filtro, cada una de las cuales es fuente habitual de mensajes de carácter administrativo. En algún momento, dejé de actualizar el filtro: había demasiadas entidades compitiendo por mi atención.

El problema de mi universidad ―común a la mayoría de las grandes empresas― es que cada unidad administrativa funciona más o menos como una entidad independiente, centrada en cumplir sus propios objetivos. Así que para las más de veintisiete unidades que me envían e-mails de forma regular tiene mucho sentido hacerlo; hay información que necesitan difundir, así que adjuntarla a un correo electrónico colectivo es una forma muy eficaz de lograr su objetivo.

Estos mismos problemas se producen cuando las interacciones van en sentido contrario. Cualquiera que trabaje en una gran compañía sabe el dolor de cabeza que supone enfrentarse a un formulario complejo y ambiguo que un departamento administrativo le obliga a rellenar para solicitar algún servicio. Una vez más, si cada unidad es una minientidad independiente que intenta cumplir sus objetivos, tales formularios tienen todo el sentido: si se puede conseguir que todo el mundo introduzca la información en un formato que a ese departamento le resulte lo más útil posible, podrán procesarla con mayor facilidad.

El problema, por supuesto, es que estas unidades de apoyo no son entidades autónomas, trabajan dentro de una organización más grande, y su eficiencia interna no repercute necesariamente en el resultado final. En la mayoría de los entornos laborales modernos es el personal especializado el que genera los resultados de valor que sostienen a la organización. Teniendo esto en cuenta, un objetivo mejor para las unidades de apoyo sería cumplir con eficacia sus obligaciones administrativas con el menor impacto posible en las obligaciones laborales del personal especialista. Esto implicaría que las unidades de apoyo hicieran su trabajo de manera menos eficiente con tal de servir mejor a los intereses de la empresa.

El punto en el que esta idea adquiere relevancia son las diversas interfaces mediante las cuales el personal especializado interactúa con el de apoyo. Como ya he comentado al poner el ejemplo de la lista de correo, si cada unidad tiene sus propias interfaces para facilitar su funcionamiento, todo el mundo acabará recibiendo más comunicaciones de las que puede manejar. Una opción mejor en este caso sería un newsletter con el resumen de todos los avisos relevantes, y enlaces para quienes tengan interés en conocer más detalles. Esto complicaría un tanto la labor de las unidades de apoyo, pero la información se seguiría difundiendo, y de un modo que minimiza las interrupciones del resto del personal.

Veamos un ejemplo más extremo: imagina una empresa en la que las solicitudes de tiempo y atención de un especialista ―las que le llegan del departamento de logística para que rellene el formulario de renovación de la plaza de aparcamiento, o las del departamento de viajes, que le exige registrar todos sus planes de viaje― van a parar a una especie de intermediario que descarta las innecesarias, tramita otras y tal vez incluso negocia con esos departamentos de apoyo la posibilidad de simplificar sus solicitudes. Esto puede parecer absurdo, pero ¿lo es? Google, por ejemplo, ya invierte mucho dinero en vales de comida y de tintorería para ayudar a sus desarrolladores a generar más valor. Por tanto, el coste de un intermediario de este tipo podría ser bajo en proporción al valor extra que permitiría generar.

Y al revés también cabe imaginar que sea posible optimizar las interfaces que emplean los especialistas para ponerse en contacto con las unidades de apoyo, con el objetivo de minimizar el impacto en su tiempo y atención. En el ámbito de la relación con el consumidor se ha producido en la última década un gran impulso hacia la llamada interfaz de usuario invisible (UI), interfaces tan simples y flexibles que el usuario ni siquiera piensa en ellas como interfaces. Quizá los ejemplos más claros sean los asistentes digitales como Alexa y Google Home. Gracias a ellos, en vez de tener que navegar por los menús de una pantalla para encontrar información, enviar un mensaje o reproducir música, pides en voz alta lo que quieres y el aparato lo hace por ti. Ahora imagínate que trabajas en una gran empresa y no tienes que navegar por una compleja interfaz web para pedir tus vacaciones o presentar una propuesta de subvención; que te limitas a escribir en un chat lo que quieres, y alguien se pasa por tu despacho o te llama para obtener la información adicional que necesita.16

Los ejemplos anteriores solo pretenden dar pie a la reflexión. Los detalles de la optimización de estas interfaces dependerán del tipo de trabajo. Una forma más abstracta de plantearlo consiste en imaginar que cada unidad de apoyo tiene un contador que registra cuántos minutos de atención ajena ha requerido en lo que va de semana. El objetivo podría ser simplemente minimizar esa cifra lo más posible sin dejar de cumplir objetivos. No existen contadores así, por supuesto, pero esta idea capta a la perfección el cambio de mentalidad que induce este enfoque del apoyo.

Por último, debo admitir que siento cierta inquietud ante estas cuestiones. Existe un escollo ético en la orientación hacia una mayor especialización en el trabajo, y es el temor a crear una fuerte división entre los especialistas que disfrutan de lo que hacen y una clase «inferior» de personal de apoyo obligado a la sobrecarga. Y esa sugerencia mía de que las unidades de apoyo deberían estar dispuestas a complejizar su propio trabajo para facilitar el de los especialistas parece apuntar a ese escollo. Teniendo esto en cuenta, quiero presentar dos alegaciones en mi defensa.

En primer lugar, la reorientación de la labor del personal de apoyo para optimizar la producción del especializado no tiene por qué complicarles la vida. Al comienzo de este apartado propuse estructurar mejor sus tareas para evitar la sobrecarga de la mente de colmena hiperactiva. Esta idea sigue siendo válida aquí: desplazar el objetivo desde la máxima eficiencia de ese departamento concreto hacia la contribución a que la empresa genere el mayor valor posible no tiene por qué reducir la calidad o la sostenibilidad del trabajo.

El segundo argumento en mi defensa es que, nos guste o no, al final la economía manda. Si una empresa del sector del conocimiento genera resultados en un mercado competitivo, es evidente que si sus unidades de apoyo dan prioridad a esto la empresa irá mejor que si cada una se centra en sus propios objetivos. Para que quede claro, no se debe faltar al respeto a ningún departamento ni tratarlo como si fuera menos importante, y nadie tiene por qué tolerar un mal ambiente de trabajo. Pero, más allá de estos principios básicos, también es cierto que las empresas no funcionan como democracias y que su personal no tiene siempre la misma libertad en lo que respecta a su trabajo. Dicho con más claridad: ninguna empresa del sector del conocimiento ha prosperado gracias a la eficacia de su departamento de recursos humanos.

Idea de sobrecarga n.º 3:
como último recurso, sé tu propio personal de apoyo

Las dos ideas anteriores se refieren al papel del personal de apoyo en las grandes compañías del sector del conocimiento. Y para ponerlas en práctica es necesario estar en una posición de poder ―ser director general o jefe de una gran división, como mínimo―. Pero es bastante probable que tú carezcas de ese control y aun así sufras por no contar con suficiente apoyo. Bien, no te preocupes, no está todo perdido. Como último recurso… puedes ser tu propio personal de apoyo.

Una forma de hacerlo es dividir tu tiempo en dos categorías: especialista y apoyo. Por ejemplo, quizá de 12:00 a 13:00 y de 15:00 a 17:00 puedes dedicarte a tareas de apoyo. El resto del tiempo, céntrate solo en la generación de valor: no respondas a e-mails administrativos ni asistas a reuniones de gestión, solo dedícate a lo que mejor sabes hacer, como si fueras un desarrollador de XP. En cambio, durante las horas de soporte actúa como si tu puesto fuera administrativo y tuvieras el objetivo de que tu alter ego especialista sea lo más eficiente posible. Pero tampoco te dejes llevar por la marea de correos electrónicos; sigue mi consejo anterior y pon en marcha estrategias para minimizar la sensación de sobrecarga. (Recuerda que en el capítulo sobre el principio del proceso describo algunas estrategias que es posible emplear para este propósito). También puedes optimizar las interfaces de estas dos facetas de tu vida laboral, instalando simples «contenedores» en los que tu yo especialista guarde las tareas administrativas para que luego se encargue tu yo de apoyo. Puede ser una carpeta digital o una bandeja de plástico en tu mesa, donde puedas dejar formularios o notas en papel (una idea propuesta originalmente por David Allen).

Para ir más allá, plantéate usar dos cuentas de correo. Yo lo hago en mi papel de profesor. En primer lugar, tengo una dirección con el dominio georgetown.edu, que me asignó la universidad; ahí recibo toda la correspondencia oficial y la empleo, en la medida de lo posible, para cuestiones administrativas. También dispongo de una cuenta en un servidor del departamento, con el dominio cs.georgetown.edu; esta la uso para interactuar con otros profesores, con los estudiantes y posdoctorados que superviso, y para mis colegas de investigación. Es decir, la primera dirección pertenece a mi yo de apoyo; la segunda, a mi yo especialista.

Otra posibilidad es asignar días enteros a estas distintas labores. Por ejemplo, los martes y jueves son días de apoyo, y los lunes, miércoles y viernes son días de especialista. No todos los trabajos permiten una división tan drástica, pero si en el tuyo puedes hacerlo quizá sea la forma más práctica de funcionar. He conocido a gente que trabaja así y que incluso lo hace en diferentes ubicaciones: van a la oficina los días de apoyo y trabajan desde casa en su función de especialista.

Esta idea de «fingir» ser dos tipos diferentes de trabajador puede parecer molesta, pero hazme caso, los beneficios potenciales son tremendos. Como ya comenté en la primera parte del libro, cambiar muy rápido entre tareas administrativas y especializadas reduce la capacidad cognitiva, lo que da lugar a unos resultados de menor calidad y a producir a un ritmo más lento. Por término medio, una hora dedicada en exclusiva a una tarea intelectual, seguida de otra dedicada solo a tareas administrativas cunden más que dos horas mezclando ambos tipos de esfuerzos con la atención dividida.

La tecnología nos empujó hacia una menor especialización y una mayor sobrecarga. Una vez que los ordenadores personales hicieron posible que los trabajadores del conocimiento asumieran un mayor número de tareas de apoyo, hacer frente a demasiadas obligaciones se convirtió en norma y consolidó el método de trabajo de la mente de colmena como la mejor opción para gestionar nuestras agitadas vidas profesionales.

Por lo tanto, reinventar la forma de trabajar requiere primero de una mayor especialización. Hay que dejar que los trabajadores del conocimiento se centren en la aplicación de sus habilidades, y contar en paralelo con un equipo de apoyo fuerte y bien organizado para gestionar lo demás. Este cambio hacia hacer menos (pero mejor), basado en un equilibrio entre la especialización y el apoyo, es fundamental para la evolución del trabajo del conocimiento.

Conclusión:

El objetivo del siglo xxi

En 1998, el crítico social Neil Postman pronunció un importante discurso, titulado «Five Things We Need to Know about Technological Change».1 Comenzaba diciendo que, aunque no tenía soluciones para todos los problemas que surgen de la tecnología, podía compartir algunas ideas basadas en sus más de treinta años de estudio sobre el tema. Cada una de estas ideas es importante. Habló, por ejemplo, de la compensación fundamental inherente a todo cambio tecnológico: «Por cada ventaja que ofrece una nueva tecnología, siempre hay una desventaja». Y unas y otras nunca se «distribuyen de manera uniforme» entre la población.

Sin embargo, es en la cuarta de sus cinco ideas donde quiero detenerme, ya que tiene que ver con la perspectiva de base que he tratado de plantear en este libro:

El cambio tecnológico no es cuantitativo, sino cualitativo. […] Un nuevo avance no añade algo; lo cambia todo. En el año 1500, tras la invención de la imprenta, no teníamos la vieja Europa más la imprenta: teníamos una Europa diferente.

La idea de Postman explica el porqué de la disonancia cognitiva que tanta gente siente ante las herramientas de comunicación digital como el e-mail. Porque sabemos que es mejor que las tecnologías a las que sustituye; es universal, rápido y gratuito. Cualquiera que tenga la edad suficiente para recordar los continuos atascos de las máquinas de fax o las dificultades para abrir y cerrar carpetas no dudará de que el correo electrónico resuelve con limpieza las cuestiones que antes nos complicaban la vida en la oficina. Pero, al mismo tiempo, estamos hasta las narices de nuestras bandejas de entrada, que son tanto fuente de estrés y de sobrecarga de trabajo como ayuda a la productividad. Esta doble reacción ―admirar y detestar― es lógico que genere confusión e incluso cierto grado de frustración y resignación.

Pero el discurso de Postman contribuye a aclarar las cosas. La cuestión es que se tiende a pensar que el correo electrónico es sumativo, que ha supuesto un cambio cuantitativo; que una oficina de 2021 es como la de 1991 pero con el añadido de un sistema de mensajería más rápido. Y esto es un error. Porque el correo electrónico no ha traído un cambio cuantitativo, sino cualitativo. Una oficina de 2021 no es la de 1991 con ciertos añadidos, sino una totalmente diferente, en la que el trabajo se desarrolla como un flujo interminable, ad hoc y desestructurado de mensajes, un método que yo he denominado mente de colmena hiperactiva. Antes no funcionábamos así, pero hoy, atrapados por la mente de colmena, la actividad superficial nos aplasta y luchamos por hacer nuestro trabajo mientras somos cada vez más infelices.

La primera parte de este libro es un intento de describir esta dinámica. Además de definir el sistema de la mente de colmena hiperactiva y de explicar las diversas formas en que reduce la productividad, analicé con más detalle los complejos factores que la llevaron a ser omnipresente (y que tienen mucho que ver con la temprana insistencia del teórico de la gestión Peter Drucker en la autonomía del trabajador del conocimiento). Como dije, el e-mail hizo «posible» la existencia de la mente de colmena, pero no la hizo «inevitable»; en otras palabras, no existe la obligación de trabajar así. El título de este libro, Un mundo sin e-mail, es solo una simplificación de mi visión: «Un mundo sin el método de trabajo de la mente de colmena hiperactiva».

Una vez constatada esta realidad, en la segunda parte del libro desplazo mi atención desde los aspectos negativos de este sistema de trabajo a las oportunidades que surgen una vez que se reconoce que es posible cambiarlo. Tal vez mi observación más importante de esta segunda parte la hago en el primer capítulo, donde señalo que la productividad del trabajador manual medio aumentó más de cincuenta veces entre 1900 y 2000. Esto es clave porque, casi al final de su vida, Peter Drucker ―el hombre que acuñó el término trabajo del conocimiento― equiparó la productividad de estos trabajadores a la de los obreros de 1900. Es decir, ni siquiera hemos rozado la mejor manera de funcionar en este nuevo sector económico. De ello se desprende que los potenciales incrementos en el rendimiento al huir de la mente de colmena hiperactiva son increíbles, del orden de cientos de miles de millones de dólares de aumento del PIB, si no más. Hace poco hablé de esto con un CEO multimillonario de Silicon Valley, y él me dijo: «La productividad de los trabajadores del conocimiento es la utopía del siglo xxi».

De modo que, para ayudar a estructurar mejor este importantísimo esfuerzo, introduzco en el libro la teoría del capital de la atención. Una vez que se acepta que la principal fuente de capital en el sector del conocimiento son los cerebros humanos (o, más bien, su capacidad para concentrarse y generar resultados de valor), el sistema capitalista se hace cargo de ello y resulta evidente que el éxito depende de cómo se invierta este capital. Desde tal perspectiva, la mente de colmena es solo una de las muchas maneras posibles de hacerlo. Esta forma de trabajar tiene la ventaja de ser fácil y flexible, pero también la desventaja de generar un bajo rendimiento de su capital. Esto te sonará, ya que lo de empezar con inversiones de capital simples antes de ir hacia opciones más complejas, pero también más rentables, fue muy común durante un conflicto previo entre tecnología y economía: el que tuvo lugar durante la Revolución industrial.

En la segunda parte también exploro diferentes principios para el diseño de métodos laborales más ingeniosos, es decir, formas de abordar el trabajo del conocimiento más eficaces que simplemente conectar a todo el mundo por correo electrónico y dejarlo a su suerte. Estos últimos capítulos no pretenden ser un manual de instrucciones; soy un simple académico, no un experto en negocios, pero confío en que su especificidad te sea útil para impulsar el desarrollo de nuevas estrategias adaptadas a las circunstancias de tu empresa o de tu vida profesional.

Casi al final de su discurso, Neil Postman dijo: «En el pasado, vivimos el cambio tecnológico como sonámbulos. […] Esto es estúpido, especialmente en una época de grandes cambios tecnológicos». Y tenía toda la razón. El trabajo del conocimiento en la era digital es, a cualquier escala histórica, un fenómeno reciente. Sería de una gran cortedad de miras asumir que los sencillos métodos que hemos creado a raíz de tales avances son la mejor forma de organizar este nuevo y complicado tipo de trabajo. Por supuesto que no lo hemos logrado a la primera; eso habría sido increíble. Una vez puesto en contexto, debería quedar claro que mis propuestas de este libro no tienen nada que ver con un rechazo reaccionario a la tecnología. Los luditas son ahora quienes se aferran a la mente de colmena hiperactiva, afirmando que no hay necesidad de seguir esforzándose por mejorar la forma de trabajar en un mundo cada vez más tecnificado.

Una vez que entendamos el origen de nuestras frustraciones laborales podremos reconocer que tenemos el potencial no solo de incrementar la productividad, sino también la satisfacción y la sostenibilidad. Este es uno de los retos más emocionantes e impactantes de todo esto, y casi nadie habla de ello… todavía. Postman concluyó su discurso diciendo: «Tenemos que mantener los ojos bien abiertos para ser capaces de utilizar la tecnología en lugar de ser utilizados por ella». Si eres uno de los muchos millones de personas agotadas por su bandeja de entrada, pero tienes la esperanza de hallar una forma mejor de trabajar en una cultura obsesionada por la conectividad constante, entonces es el momento de que abras los ojos.

Agradecimientos

Empecé a trabajar en este libro casi en cuanto terminé Deep Work. En aquel momento, sabía que solo había visto la punta del iceberg del complejo panorama de problemas que afectan al trabajo del conocimiento en la era digital, pero me esforcé por agrupar mis ideas en un marco útil. En el otoño de 2015, con Deep Work en imprenta y mi mente puesta en su posterior promoción, me hallaba curioseando en los expositores de libros de bolsillo de un Barnes & Noble en Bethesda, Maryland (ahora, por desgracia, cerrado) cuando me topé con el libro de Jaron Lanier ¿Quién controla el futuro? Me impresionó cómo complementaba su crítica sobre las repercusiones económicas de la arquitectura de internet con una propuesta alternativa audaz y clara. De pie en aquel pasillo, con el libro en la mano, tuve una especie de revelación que desenredó de golpe la maraña de investigación e intuiciones en la que había estado inmerso hasta entonces: ¿y si no hiciera falta el e-mail para trabajar?

La primera persona a la que le expuse esta visión fue mi mujer, Julie, que me ha ayudado a preparar mis libros desde que firmé el primer contrato con Random House a los veintiún años. Ella es el filtro por el que paso todas las ideas para nuevos trabajos en su fase inicial, así que, como fue muy optimista en este caso, puse en marcha la maquinaria. La segunda persona que escuchó la propuesta fue mi veterana agente literaria y mentora editorial, Laurie Abkemeier, quien ―por increíble que parezca― también lleva trabajando conmigo desde mis veintiún años. Ella me animó asimismo a desarrollar estos conceptos, y así comenzó un proceso de investigación largo, tortuoso e intelectualmente estimulante que culminó con este libro en el mercado. Mi editora en Portfolio, Niki Papadopoulos, así como el editor del sello, Adrian Zackheim, lo acogieron con entusiasmo y aceptaron editarlo junto con Minimalismo digital (que acabé publicando antes, en 2019). Niki jugó un papel fundamental en la preparación del libro, así como en el perfeccionamiento de mi tono y enfoque al abordar estos temas, por lo que le estoy infinitamente agradecido. También debo dar las gracias al equipo de publicidad de Portfolio, en especial a Margot Stamas y Lillian Ball, con las que trabajé estrechamente en Minimalismo digital y con quienes he tenido la suerte de volver a hacerlo en esta publicación; así como a Mary Kate Skehan, que coordinó las labores de marketing, y a Kimberly Meilun, que gestionó los detalles de la publicación.

El número de colegas escritores, amigos, familiares y vecinos que me han oído hablar sobre la idea de este libro a lo largo de los años, y que me han ofrecido valiosos consejos, es demasiado alto para citarlos aquí, pero su generosidad ha desempeñado, sin duda, un papel importante a la hora de pulir mis ideas. Por último, quiero destacar la contribución de mi editor en The New Yorker, Joshua Rothman, que me encargó dos artículos durante este periodo sobre temas que también se abordan en el libro. Estos esfuerzos coincidentes me ayudaron a incrementar mi ritmo de investigación, además de que su orientación contribuyó a mejorar tanto mis razonamientos como mi forma de escribir sobre estos temas.

Notas

Introducción: La mente de colmena hiperactiva

* El ludismo fue un movimiento encabezado en el siglo xix por artesanos ingleses, que protestaron entre los años 1811 y 1816 contra las nuevas máquinas que destruían el empleo.

1. Chris Anderson, Free: The Future of a Radical Price (Nueva York, Hyperion, 2009), 4.

2. Ricardi Group, INC., Email Statistics Report, 2015-2019. Palo Alto, CA, marzo de 2015.

3. Jory MacKay, «Communication Overload: Our Research Shows Most Workers Can’t Go 6 Minutes without Checking Email or IM». RescueTime (blog), 11 de julio de 2018:

4. Gloria Mark et al., «Email Duration, Batching and Self-Interruption: Patterns of Email Use on Productivity and Stress». Proceedings of the 2016 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems. Mayo de 2016, 1717-1728. Véase la Tabla 2.

5. Adobe, «2018 Consumer Email Survey». 17 de agosto de 2018: www.slideshare.net/adobe/2018-adobe-consumer-email-survey

Capítulo 1: El e-mail disminuye la productividad

* Performativo/a: que implica la realización simultánea por el hablante de la acción evocada.

1. Víctor M. González y Gloria Mark, «Constant, Constant, Multi-tasking Craziness’: Managing Multiple Working Spheres». Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, abril de 2004, 113-120. Me refiero a este artículo como «famoso» porque ha sido citado más de setecientas veces y se menciona casi de manera universal en artículos y estudios recientes sobre la distracción y la atención en el entorno laboral.

2. González y Mark, «Constant, Constant». En la tabla 1 de este documento se recoge una primera aproximación a los datos que indican este cambio. Durante mis entrevistas con Mark, ella los elaboró y esclareció, incluyendo algunas puntuaciones extremas. La representación de los datos descrita en mi texto coincide con su explicación actualizada, que me proporcionó en esas entrevistas personales.

3. Judy Wajcman y Emily Rose, «Constant Connectivity: Rethinking Interruptions at Work». Organization Studies 32, n.º 7 (julio de 2011), 941-961.

4. Gloria Mark et al., «Email Duration, Batching and Self-Interruption: Patterns of Email Use on Productivity and Stress». Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, mayo de 2016, 1717-1718.

5. Victoria Bellotti et al., «Quality Versus Quantity: Email-Centric Task Management and Its Relation with Overload». Human-Computer Interaction 20 (2005), 89-138.

6. Gail Fann Thomas et al., «Reconceptualizing Email Overload». Journal of Business and Technical Communication 20, n.º 3 (julio de 2006), 252-257.

7. Stephen R. Barley, Debra E. Meyerson y Stine Grodal, «Email as a Source and Symbol of Stress». Organization Science 22, n.º 4 (julio-agosto de 2011), 887-906.

8. Radicati Group, Inc., Email Statistics Report, 2015-2019. Palo Alto, CA, marzo de 2015.

9. Jory MacKay, «Communication Overload: Our Research Shows Most Workers Can’t Go 6 Minutes without Checking Email or IM». RescueTime (blog), 11 de julio de 2018: https://blog.rescuetime.com/communication- ultitasking-witches/

10. Jory MacKay, «The True Cost of Email and IM: 1ou Only Have 1 Hour and 12 Minutes of Uninterrupted Productive Time a Day». RescueTime (blog), 10 de mayo de 2018: https://blog.rescuetime.com/communication- ultitasking/

11. Deirdre Boden, The Business of Talk: Organizations in Action (Cambridge, Reino Unido, Polity Press, 1994), 211. Hay que señalar que Boden no tuvo reservas con respecto a esta evolución del trabajo del conocimiento. También predijo que estos entornos laborales «interactivos» serían «tecnológicamente complejos» y «exigentes desde el punto de vista interpersonal».

12. Véase, por ejemplo, este artículo clásico sobre la corteza prefrontal y la atención, que ha sido citado más de diez mil veces desde su publicación en 2001: Earl K. Miller y Jonathan D. Cohen, «An Integrative Theory of Prefrontal Cortex Function». Annual Review of Neuroscience, 24 (marzo 2001), 167-202.

13. Adam Gazzaley y Larry D. Rosen, The Distracted Mind: Ancient Brains in a Highech World (Cambridge, Massachusetts, MIT Press, 2016), 77.

14. A. T. Jersild, «Mental Set and Shift». Archives of Psychology 14, n.º 89 (1927), 1-81. Este trabajo, junto con otros clave que he consultado acerca de las funciones de control ejecutivo, llamó mi atención en la útil revisión de la literatura incluida en el siguiente artículo: Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer y Jeffrey E. Evans, «Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching». Journal of Experimental Psychology 27, n.º 4 (2001), 763-797.

15. Gazzaley y Rosen señalan que estos experimentos son fáciles de probar en casa. Sugieren hacerlo así: cronometra el tiempo que tardas en repasar el alfabeto de la A a la J; luego los números del 1 al 10; a continuación, cronometra lo que tardas en combinar estas tareas mediante un recuento doble, es decir, A1, B2, C3 y así sucesivamente. Deberías notar la diferencia, ya que el recuento de letras y el de números recurren a dos redes diferentes.

16. Sophie Leroy, «Why Is It So Hard to Do My Work? The Challenge of Attention Residue When Switching between Work Tasks». Organizational Behavior and Human Decision Processes 109, n.º 2 (julio de 2009), 168-181.

17. Paul Graham, «Maker’s Schedule, Manager’s Schedule». Julio de 2009: www.paulgraham.com/makersschedule.html

18. «Marshall Retires as Chief of Staff». Fundación George C. Marshall, 17 de noviembre de 2017: www.marshallfoundation.org/blog/marshall-retires-chief-staff/

19. Para más información sobre la cronología de la carrera de George Marshall, véase: «George C. Marshall: Timeline & Chronology». Fundación George C. Marshall:www.marshall foundation.org/marshall/timeline-hronology/

20. Teniente coronel Paul G. Munch, «General George C. Marshall and the Army Staff: A Study in Effective Staff Leadership». Documento de investigación, National War College, Washington D. C., 19 de marzo de 1992: https://apps.dtic.mil/sti/citations/ADA437156

21. Christopher C. Rosen et al., «Boxed In by 1our Inbox: Implications of Daily Email Demands for Managers’ Leadership Behaviors». Journal of Applied Psychology 104, n.º 1 (2019), 19-33.

22. Para más información sobre la historia del software de asistencia, véase, por ejemplo: Arthur Zuckerman, «History of Help Desk Software: Evolution and Future Trends». CompareCamp.com, febrero de 2015: https://comparecamp.com/historyofhelp-desk-software-evolution-and-future-trends/

23. La fuente principal de esta cita es una entrevista que le hizo Claudia Tate a Angelou en 1983 (en Conversations with Maya Angelou, ed. Jeffrey M. Elliot. Jackson, University Press of Mississippi,1989). Como ocurre con muchas anécdotas convincentes sobre los hábitos creativos de los artistas, me topé por primera vez con esta cita en el clásico alternativo de Mason Currey, Daily Rituals: How Artists Work (Nueva 1ork, Knopf, 2013).

24. Un añadido a esta historia: cuando me puse en contacto con Sean en 2019, tres años después de mis entrevistas iniciales, su empresa ya había cerrado ―por razones personales no relacionadas con la productividad―, lo cual me impidió saber cómo evolucionó su nuevo método con el paso del tiempo. Sin embargo, en una conversación más reciente, Sean me aseguró que si acaba dirigiendo de nuevo un gran equipo, su plan es aplicar alternativas a la mente de colmena en la misma línea. 1 es que aún tiembla al acordarse del sonido de las notificaciones de Slack.

Capítulo 2: El e-mail nos hace infelices

* El téctum ―palabra que en latín significa «techo»― es una estructura situada en la zona posterior del mesencéfalo, formada por zonas de pequeño tamaño denominadas colículos: dos superiores y dos inferiores. Los primeros controlan los movimientos oculares, y los segundos producen reacciones motoras ante señales auditivas.

1. Harry Cooper, «French Workers Gain “Right to Disconnect”». Politico, 31 de diciembre de 2016: www.politico.eu/article/french-workers-gain-righttodisconnect-workers-rights-labor-law/

2. Gloria Mark et al., «Email Duration, Batching and Self-interruption: Patterns of Email Use on Productivity and Stress». Proceedings of the 2016 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems, mayo de 2016, 1717-1728.

3. Fatema Akbar et al., «Email Makes You Sweat: Examining Email Interruptions and Stress Using Thermal Imaging». Proceedings of the 2019 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems, mayo de 2019, 1-14.

4. Estas conclusiones finales proceden de Mark et al., «Email Duration».

5. Magdalena Stadin et al., «Repeated Exposure to High ICT Demands at Work, and Development of Suboptimal Self-Rated Health: Findings from a 4Year FollowUp of the SLOSH Study». International Archives of Occupational and Environmental Health 92, n.º 5 (2019), 717-728.

6. Leslie A. Perlow, Sleeping with Your Smartphone: How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work (Boston, Harvard Business Review Press, 2012), 5.

7. Perlow, Sleeping with Your Smartphone, 5. Volveremos a examinar con más detalle la respuesta de Perlow a esta pregunta en el siguiente capítulo, pero puede resumirse así: nadie decidió nunca que esta forma de trabajar fuera la mejor; surgió, según Perlow, de manera un tanto fortuita, a partir de un bucle de feedback conductual no controlado.

8. John Freeman, The Tyranny of Email: The Four-Thousand-Year Journey to Your Inbox (Nueva York, Scribner, 2011), 12.

9. Douglas Rushkoff, Present Shock: When Everything Happens Now (Nueva York, Current, 2013), 95.

10. James Manyika et al., «Disruptive Technologies: Advances That Will Transform Life, Business, and the Global Economy». McKinsey Global Institute, 1 de mayo de 2013: www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/disruptive-technologies

11. Este informe de la Reserva Federal estima que existían más de sesenta millones de empleos «cognitivos no rutinarios» en 2016: «Job Polarization». FRED Blog, 28 de abril de 2016: https://fredblog.stlouisfed.org/2016/04/job-polarization/. En 2016 el tamaño de la población activa estadounidense era de aproximadamente 156 millones: Erin Duffin, «Civilian Labor Force in the United States from 1990 to 2019». Statista, 30 de enero de 2020: www.statista.com/statistics/191750/civilian-labor-forceintheussince-1990/

12. Como subrayan los investigadores que estudian a tribus de cazadores-recolectores, es una falacia presentarlas como si en ellas no se hubieran producido cambios desde el Paleolítico; se trata de seres humanos «modernos» (desde el punto de vista cognitivo) que interactúan de manera frecuente con la sociedad actual. Como señala Yuval Noah Harari al comienzo de su libro Sapiens: A Brief History of Humankind (Nueva York, HarperCollins, 2015), también vale la pena recordar que el mero hecho de que estas tribus sigan existiendo muestra que debe de haber algo notable en ellas, en comparación con los innumerables grupos que modificaron su estilo de vida (quizá porque residen en entornos demasiado complejos para soportar un estilo de vida basado en la agricultura). Dicho esto, proporcionan una visión de la dinámica social de los cazadores-recolectores. Para no caer en la trampa de las simplistas historias evolucionistas, cuando más adelante extrapole esas dinámicas a las fuerzas que afectan a nuestro cerebro moderno lo haré con precaución, presentando pruebas contemporáneas para apoyar mis afirmaciones.

13. Nikhil Chaudhary et al., «Competition for Cooperation: Variability, Benefits and Heritability of Relational Wealth in Hunter-Gatherers». Scientific Reports 6, n.º 29120 (julio 2016), 1-7.

14. Abigail E. Page et al., «Hunter-Gatherer Social Networks and Reproductive Success». Scientific Reports 7, nº. 1153 (abril de 2017), 1-10.

15. Las definiciones de lo que hace que alguien esté sólidamente conectado a una red social son interesantes, pero también algo técnicas. Es verdad que el número de fuertes conexiones que tengas con otras personas en la red social es importante, pero también lo son otras medidas, como la centralidad, la cercanía y la interrelación, que, en términos generales, describen lo bien que te conectas a la red de forma indirecta mediante amistades, amistades de amistades, etc. Es decir, si solo estás a unos pocos saltos de distancia de la mayoría de las personas de tu tribu ―si eres el equivalente BaYaka de Kevin Bacon― es probable que seas bastante popular.

16. Matthew D. Lieberman, Social: Why Our Brains Are Wired to Connect (Nueva York: Broadway Books, 2014), 9.

17. Versión de King James, Leviticus 19:16.

18. William Shakespeare, Richard II, acto 3, escena 2. Cita del sitio web de Shakespeare de dominio público del MIT: http://shakespeare.mit.edu/richardii/richardii.2.html. Las cursivas son mías.

19. Russell B. Clayton, Glenn Leshner y Anthony Almond, «The Extended iSelf: The Impact of iPhone Separation on Cognition, Emotion, and Physiology». Journal of Computer- ediated Communication 20, n.º 2 (marzo de 2015), 119-135.

20. Arianna Huffington, «How to Keep Email from Ruining Your Vacation». Harvard Business Review, 23 de agosto de 2017: https://hbr.org/2017/08/howtokeep-email-from-ruining-your-vacation

21. Richard W. Byrne, «How Monkeys Find Their Way: Leadership, Coordination, and Cognitive Maps of African Baboons». En On the Move: How and Why Animals Travel in Groups, ed. Sue Boinski y Paul A. Garber (Chicago: University of Chicago Press, 2000), 501. Encontré esta cita en el artículo referenciado en la siguiente nota.

22. Ariana Strandburg-Peshkin et al., «Shared Decision-Making Drives Collective Movement in Wild Baboons». Science 348, n.º 6241 (junio de 2015), 1358-1361.

23. El uso de la escritura con fines de contabilidad se remonta a diez mil años atrás, pero es comúnmente aceptado que su uso generalizado, que hoy en día se asocia con la expresión escrita, no surgió hasta el 3000 a. C., más o menos, en Mesopotamia. La siguiente es una buena fuente sobre el tema: Denise Schmandt-Besserat, «The Evolution of Writing». 25 de enero de 2014: https://sites.utexas.edu/dsb/tokens/the-evolutionofwriting/

24. Este experimento se describe aquí: Alex (Sandy) Pentland, Honest Signals: How They Shape Our World (Cambridge, MA: MIT Press, 2010), vii–viii. Algunos de los detalles sobre los sociómetros en esta descripción se han tomado de Maria Konnikova, «Meet the Godfather of Wearables». The Verge, 6 de mayo de 2014: www.theverge.com/2014/5/6/5661318/the-wizard-alex-pentland-fatherofthe-wearable-computer

25. Pentland, Honest Signals, x.

26. Pentland, Honest Signals, x.

27. Pentland, Honest Signals, 5.

28. Pentland, Honest Signals, viii-ix.

29. Pentland, Honest Signals, 82.

30. Elizabeth Louise Newton, «Overconfidence in the Communication of Intent: Heard and Unheard Melodies» [título original, «The Rocky Road from Actions to Intentions»] (tesis doctoral inédita, Stanford University, 1990). Los detalles de esta disertación inédita, incluida la interpretación de Newton y la cifra del 3 %, proceden de un resumen de este trabajo incluido en: Justin Kruger et al., «Egocentrism over Email: Can We Communicate as Well as We Think?». Journal of Personality and Social Psychology 89, n.º 6 (diciembre de 2005), 925-936.

31. Kruger, et al., «Egocentrism over Email».

32. Sherry Turkle, En defensa de la conversación: el poder dela conversación en la era digital (Barcelona: Ático de los Libros, 2021).

33. Gloria J. Mark, Stephen Voida y Armand V. Cardello, «“A Pace Not Dictated by Electrons”: An Empirical Study of Work without Email». Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, mayo de 2012, 555-564.

34. David Allen, Organízate con eficacia: el arte de la productividad sin estrés, ed. rev. (Madrid: Empresa Activa, 2015).

35. David Allen, Organízate con eficacia.

36. Víctor M. González y Gloria Mark, «“Constant, Constant, Multi-tasking Craziness”: Managing Multiple Working Spheres». Proceedings of the 2004 SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, abril de 2004, 113-120.

37. Gloria Mark, Víctor M. González y Justin Harris, «No Task Left Behind?: Examining the Nature of Fragmented Work». Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, abril de 2005, 321-330.

38. Brigid Schulte, Overwhelmed: How to Work, Love, and Play When No One Has the Time (Nueva York: Picador, 2015), 5.

39. Sheila Dodge, Don Kieffer y Nelson P. Repenning, «Breaking Logjams in Knowledge Work: How Organizations Can Improve Task Flow and Prevent Overload». MIT Sloan Management Review, 6 de septiembre de 2018: https://sloanreview.mit.edu/article/breaking-logjamsinknowledge-work/

Capítulo 3: El e-mail tiene mente propia

1. La historia de los tubos de aire comprimido de la CIA y el impulso general de la asincronía es una adaptación de mi artículo de 2019 en el New Yorker sobre la historia del e-mail: Cal Newport, «Was Email a Mistake?», Annals of Technology. New Yorker, 6 de agosto de 2019: www.newyorker.com/tech/annalsoftechnology/wasemailamistake.

2. Según los historiadores de la CIA consultados durante mi investigación, la tecnología de trabajo en red de las oficinas fue una de las principales razones por las que no se amplió el sistema de tubos durante la renovación de la sede. En la década de los ochenta ya estaba claro que ese sistema se había quedado obsoleto con la llegada de la comunicación electrónica por claves.

3. Erik Sandberg-Diment, «Personal Computers: Refinements for “Email”». New York Times, 26 de mayo de 1987.

4. Anne Thompson, «The Executive Life: Forget Doing Lunch―Hollywood’s on Email». New York Times, 6 de septiembre de 1992.

5. John Markoff, «Computer Mail Gaining a Market». New York Times, 26 de diciembre de 1989.

6. Stephen C. Miller, «Networking: Now Software Giants Are Targeting Email». New York Times, 31 de mayo de 1992.

7. Peter H. Lewis, «Personal Computers: The Good, the Bad and the Truly Ugly Faces of Electronic Mail». New York Times, 6 de septiembre de 1994.

8. No hay que subestimar el valor de que el correo electrónico sea una tecnología fácil de utilizar. Como me explicó Gloria Mark, durante los ochenta y noventa, a medida que se generalizaba el uso de redes informáticas, muchas investigaciones abordaron la mejor manera de aprovechar esta tecnología para el trabajo colaborativo. Gran parte de tales estudios se centraron en aplicaciones avanzadas de red multiusuario que se personalizaban para fines específicos, como la edición conjunta de un determinado tipo de documento. Mark me explicó que el correo electrónico salía ganando siempre, porque su uso era muy fácil de aprender y podía aplicarse a muchos trabajos diferentes. Así, una única inversión en un servidor de correo electrónico facilitaba el trabajo colaborativo para toda la empresa.

9. Tanto el relato como la cita proceden de:www.quora.com/What-wasitliketoworkinanoffice-before-the-birthofpersonal-computers-email-and-fax-machines. También entrevisté a Stone para confirmar y ampliar algunos de estos puntos.

10. Para un debate y resumen de los argumentos de Brunner, incluyendo las citas pertinentes, véase Lynn White Jr., Medieval Technology and Social Change (Oxford: Oxford University Press, 1966), 3.

11. White, Medieval Technology, 5.

12. White, Medieval Technology, 13.

13. White, Medieval Technology, 13.

14. Como explica Lynn White Jr., aunque los monjes benedictinos trataron de poner fin a esta práctica, en esa época muchos guerreros francos eran enterrados con sus caballos, lo que permitió a los arqueólogos modernos desenterrar pruebas de cómo iban equipados estos animales para la batalla. También entonces las palabras empleadas para describir la cabalgadura y la descabalgadura de los caballos pasaron de ser verbos referidos a la acción de saltar sobre el animal a otros que tenían que ver más bien con la conducta de la marcha.

15. White, Medieval Technology, 2.

16. Neil Postman, Divertirse hasta morir: el discurso público en la era del «show business» (Barcelona, Ediciones La Tempestad, 2012).

17. Para obtener más información sobre esta historia, véase el capítulo 1 de mi anterior libro: Cal Newport, Minimalismo digital: en defensa de la atención en el mundo ruidoso (Barcelona, Ediciones Paidós, 2021).

18. Blake Thorne, «Asynchronous Communication Is the Future of Work». I Done This (blog), 30 de junio de 2020: http://blog.idonethis.com/asynchronous-communication/

19. Radicati Group, Inc., Email Statistics Report, 2015-2019. Palo Alto, CA, marzo de 2015.

20. Michael J. Fischer, Nanc3 A. Lynch y Michael S. Paterson, «Impossibility of Distributed Consensus with One Faulty Process». Journal of the ACM 32, n.º 2 (abril 1985), 374-382.

21. Para lectores con interés en esta cuestión, el resumen es el siguiente: todo algoritmo de consenso debe, en algún momento, hacer que cada máquina consulte los mensajes recibidos hasta el momento y determine si procede continuar o abortar. Con independencia de la regla que se utilice para tomar esta decisión, debe haber algún límite entre una y otra opción, de tal modo que el cambio de un solo mensaje haga pasar de una decisión a la otra. La prueba efectuada en este experimento llevó a un montón de máquinas hasta ese límite, y luego bloqueó la máquina que enviaba el mensaje clave a mitad de camino, así que algunas máquinas recibieron el mensaje y otras no. Por tanto, esto condujo a decisiones conflictivas. Curiosamente, si se permite lanzar monedas y se satisface con un algoritmo que resuelva el problema con alta probabilidad, entonces es solucionable. Del mismo modo, si se asume cualquier tipo de tiempo razonable para esperar a una máquina antes de saber con seguridad que ha fallado, también se puede resolver el problema.

22. Estuve en la ceremonia de entrega del premio a Lamport en París. Como es habitual en Francia, las autoridades vestían de manera impecable; como es típico de los informáticos, Lamport llevaba pantalones cortos y camiseta.

23. Leslie A. Perlow, Sleeping with Your Smartphone: How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work (Boston: Harvard Business Review Press, 2012), 2.

24. Perlow, Sleeping with Your Smartphone, 8.

25. Perlow, Sleeping with Your Smartphone, 5.

26. Douglas Rushkoff, Present Shock: When Everything Happens Now (Nueva York: Current, 2013), 100.

27. Aviad Agam y Ran Barkai, «Elephant and Mammoth Hunting during the Paleolithic: A Review of the Relevant Archaeological, Ethnographic and Ethno-historical Records». Quaternary 1, n.º 3 (febrero de 2018), 1-28.

28. «Is Your Team Too Big? Too Small? What’s the Right Number?». Knowledge@Wharton, 14 de junio de 2006: https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/isyour-team-too-big-too-small-whats-the-right-number2/ Este artículo es también la fuente sobre la investigación de Ringelmann que se resume a continuación.

29. Puedes encontrar información sobre los primeros años de la vida de Drucker, incluidas las reuniones organizadas por sus padres, en su biografía publicada por el Instituto Drucker: www.drucker.institute/perspective/about-peter-drucker/

30. Se le da este apelativo, por ejemplo, en: Steve Denning, «The Best of Peter Drucker». Forbes, 29 de julio de 2014: www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/07/29/the-bestofpeter-drucker

31. Peter F. Drucker, The Future of Industrial Man (Rutgers, NJ: Transaction Publishers, 2011), 13.

32. Para más información sobre el acuerdo de Drucker con GM, véase el siguiente informe: «How Drucker “Invented” Management at GM». Drucker Society of Austria, 2009: www.druckersociety.at/index.php/peterdruckerhome/biography/how-drucker-invented-managementatgeneral-motors

33. Esta cita se reproduce en la biografía de Drucker: www.drucker.institute/perspective/about-peter-drucker/También aparece en la entrada del 14 de abril de Peter F. Drucker, The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (Nueva York: Harper Business, 2004).

34. Peter F. Drucker, The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done, ed. rev. (Nueva York: Harper Business, 2006), 4.

35. Peter F. Drucker, «Knowledge-worker Productivity: The Biggest Challenge». California Management Review 41, n.º 2 (invierno de 1999), 79-94. La cursiva es del original.

36. Lloyd no utilizó la expresión «tragedia de los bienes comunes», sino que fue introducida más tarde en un artículo, ahora famoso, que analiza con rigor ese escenario: Garrett Hardin, «The Tragedy of the Commons». Science 162, n.º 3859 (diciembre de 1968): 1243-1248.

Capítulo 4: El principio del capital de la atención

1. Joshua B. Freeman, Behemoth: A History of the Factory and the Making of the Modern World (Nueva York: W. W. Norton, 2019), 124.

2. Los detalles sobre el desarrollo de la cadena de montaje, incluidas las cifras mencionadas, proceden de dos excelentes fuentes: Freeman, Behemoth, 119-126, y Simon Winchester, The Perfectionists: How Precision Engineers Created the Modern World (Nueva York: Harper, 2018), 159-166.

3. Como señala Simon Winchester en The Perfectionists (véase la nota anterior), al tiempo que se popularizaba el Modelo T, los vehículos de superlujo de Henry Royce, como el Rolls-Royce Silver Ghost, fabricados a mano por expertos artesanos, se comercializaban como el colmo de la ingeniería de precisión. Sin embargo, la realidad era que las piezas del humilde Modelo T se fabricaban con una considerable mayor precisión, ya que el alto precio del Rolls-Royce permitía a su fabricante hacer a mano lo necesario para ajustar las piezas que hubieran quedado menos seguras.

4. Freeman, Behemoth, 123.

5. Como señala Simon Winchester, las armerías estadounidenses habían puesto en marcha líneas de producción en masa años antes. En 1913, los fabricantes de máquinas de coser, bicicletas y máquinas de escribir también comenzaron a aprovechar la revolución de las piezas intercambiables para experimentar con líneas de montaje de alta velocidad. Sin embargo, Ford afirmaba que su principal inspiración había sido el despiece de cadáveres de animales que había presenciado en las fábricas de carne de Chicago, donde los matarifes se quedaban quietos mientras los animales pasaban colgados de cadenas.

6. Cal Newport, «5Hour Workdays? 4Day Workweeks? Yes, Please». New York Times, 6 de noviembre de 2019.

7. Winchester, Perfectionists, 160.

8. Peter F. Drucker, «Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge». California Management Review 41, n.º 2 (invierno de 1999), 79-89. La cursiva es del original.

9. Drucker, «Knowledge-Worker Productivity».

10. En la economía industrial, los trabajadores se consideraban más bien prescindibles: una especie de fuerza genérica empleada para activar sus principales recursos de capital. Esta mentalidad era la base de la deshumanización de los trabajadores. Como explicaré más adelante, una de las ventajas del trabajo del conocimiento es que los trabajadores ya no son prescindibles: ahora son el núcleo del valor de una empresa, lo que permite crear entornos de trabajo mucho más centrados en el ser humano.

11. Peter F. Drucker, The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done, ed. rev. (Nueva York: Harper Business, 2006), 4.

12. Freeman, Behemoth, 123.

13. Peter F. Drucker, Landmarks of Tomorrow: A Report on the New «Post-Modern» World (Nueva York: Harper Colophon, 1965), 31.

14. James T. McCay, The Management of Time (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1959), ix.

15. Freeman, Behemoth, 126.

16. Freeman, Behemoth, 127.

17. Estos detalles y la conexión de Tiempos Modernos con la planta de Ford se han tomado de David E. Nye, America’s Assembly Line (Cambridge, MA: MIT Press, 2013), 97.

18. Para que lo entiendan los más jóvenes, un servicio de atención telefónica hacía una función parecida a la del buzón de voz, pero externa y en vivo. Si se necesitaba contactar con un médico fuera de horario, por ejemplo, se llamaba al servicio de atención telefónica de la consulta y una operadora contestaba y transmitía la información al médico de guardia. Resultaba mucho más barato que un solo servicio se encargase de la atención de muchos clientes que tener cada cual su propia centralita las veinticuatro horas del día.

19. Sam Carpenter, Work the System: The Simple Mechanics of Making More and Working Less, 3.ª ed. (Austin, TX: Greenleaf Book Group Press, 2011), cap. 2. Solo tuve acceso a la versión para Kindle de este libro, por lo que no puedo dar números de páginas para las citas tomadas de esta fuente.

20. Carpenter, Work the System, cap. 3.

21. Carpenter, Work the System, cap. 4.

22. La cita de Carpenter sobre sus ingresos y las referencias a la posición líder de su empresa proceden de la web oficial de Work the System: Sam Carpenter, «Synopsis―for Your Business: Breaking Loose», 1 de julio de 2015: www.workthesystem.com/book/synopsis/

23. Todas las citas de este párrafo son de Carpenter, Work the System, cap. 11.

24. La respuesta automática reproducida aquí se ha tomado de: https://tim.blog/autoresponse/

25. Véase, por ejemplo, Adam Grant, «In the Company of Givers and Takers». Harvard Business Review, abril de 2013: https://hbr.org/2013/04/inthe-companyofgivers-and-takers

Capítulo 5: El principio del proceso

1. Un apunte interesante para los seguidores del método «Getting Things Done» de David Allen: el archivo «tickler», un pilar del sistema de Allen, aparece ya como herramienta estándar en estos debates sobre la productividad industrial de principios del siglo xx.

2. Joseph Husband, «What a New System of Management Did for Us», ed. John S. Runnells. System: The Magazine of Business 29, n.º 4 (abril de 1916).

3. Andrew S. Grove, High Output Management (Nueva York: Vintage, 2015), 33.

4. Kent Beck et al., «Manifesto for Agile Software Development». 2001: agilemanifesto.org.

5. Sitio web de Modus Cooperandi: https://moduscooperandi.com. Consultado el 22 de septiembre de 2020.

6. Thrive, el blog oficial de Personal Kanban: http://personalkanban.com/pk/

7. Alexie Zheglov y Gerry Kirk, «Lean Coffee or an Introduction to Personal Kanban». Agile Tour Toronto 2012. Vídeo de YouTube, 1:40: https://youtu.be/aOrfRhcD6ms

8. Bradley Miller, «Personal Kanban Scheduling Board». 4 de marzo de 2018. Vídeo de YouTube, 7:46: https://youtu.be/tTdbcoTlljQ

9. Hace tiempo me di cuenta de que intentar generar puntuaciones complejas para mis exámenes ―por ejemplo, puntuar un problema en una escala de 1 a 15― no merecía la pena y hacía muy difícil calificar de forma consistente. Desde entonces, he cambiado a una escala de tres opciones (revisar más, revisar o cero), lo que nos permite a mí y a mis tutores evaluar de forma rápida y coherente el grado de comprensión de cada concepto por parte del alumno.

10. Cuando mis ayudantes son estudiantes, suelo añadir un paso adicional: una reunión de treinta minutos para revisar los exámenes y actualizar juntos los comentarios. Si el personal es graduado confío en que lo hagan por su cuenta, así que me ahorro esa media hora. Cuando el campus de Georgetown estuvo cerrado por la pandemia de COVID-19, empleamos una herramienta llamada Canvas para hacer virtual toda la gestión; mis estudiantes enviaban sus resultados en formato digital y los ayudantes los corregían online. El proceso se adaptó con facilidad a esta nueva configuración electrónica.

11. Rory Vaden, «The 30x Rule: How Great Managers Multiply Performance». American Management Association, 3 de febrero de 2015: https://playbook.amanet.org/30x-rule-great-managers-multiply-performance/

Capítulo 6: El principio del protocolo

* «Pongamos freno a la locura de las reuniones».

1. Cuando estaba redactando mi TFM en el MIT, en el Departamento de Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación (el campo que Shannon creó desde cero con su pionero trabajo de 1937), oímos hablar de los espectaculares esfuerzos de los estudiantes de Shannon. Viéndolo en perspectiva, no estoy seguro de si esto debía animarnos o desanimarnos.

2. Para ampliar la información sobre Claude Shannon recomiendo la fascinante biografía de Jimmy Soni y Rob Goodman, publicada en 2017. Esta fue la fuente para gran parte del resumen que hago a continuación: A Mind at Play: How Claude Shannon Invented the Information Age (Nueva York: Simon & Schuster, 2017).

3. Los teóricos de la información usarían el término código en vez de protocolo para este caso, pero en aras de la claridad emplearé protocolo ―en el sentido de un conjunto de reglas de comunicación acordadas de antemano―, ya que evita la confusión con el significado coloquial de código.

4. Aunque no disponía del marco matemático necesario para cuantificar lo que hacía, Samuel Morse asignó la codificación más corta posible, un solo punto, a la letra E, la más común en inglés, en su famoso protocolo de comunicación telegráfica, el código Morse.

5. Antes que Shannon, los ingenieros de comunicaciones reducían las interferencias en canales como el telégrafo o el teléfono tratando de hacer más fuerte la señal, para superar el ruido. Shannon demostró el poder de un enfoque digital en el que se codifica un solo bit utilizando múltiples bits, desplegados mediante un código inteligente que permite reconstruir el bit original incluso si muchos de los bits transmitidos están corruptos a causa del ruido. Así funcionan ahora todos los medios de comunicación y almacenamiento digitales.

6. Puedes encontrar más información sobre las rondas de inversión de x.ai en Kyle Wiggers, «X.ai’s AI Meeting Scheduler Now Costs $8 per Month». VentureBeat, 10 de octubre de 2018: https://venturebeat.com/2018/10/10/xaiintroduces-calendar-view-and-new-plans-startingat8per-month/

7. Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley y Eunice Eun, «Stop the Meeting Madness». Harvard Business Review, julio-agosto de 2017: https://hbr.org/2017/07/stop-the-meeting-madness

8. Para profundizar en el tema de los asistentes a tiempo parcial, te diré que por el momento no tengo a alguien fijo; suelo contratarlos de forma temporal, para que me ayuden en periodos de gran actividad, por ejemplo, cuando acabo de publicar un libro. Esto no habría sido posible antes de la existencia de las plataformas online de trabajo a tiempo parcial.

9. Cal Newport, «A Modest Proposal: Eliminate Email». Harvard Business Review, 18 de febrero de 2016: https://hbr.org/2016/02/amodest-proposal-eliminate-email

10. Jason Fried y David Heinemeier Hansson, It Doesn’t Have to Be Crazy at Work. (Nueva York, Harper Business, 2018).

11. Fried y Hanson, Crazy at Work, 56.

12. Fried y Hanson, Crazy at Work, 57.

13. Scott Kirsner, «I’m Joining the Open Office Hours Movement, November 24th». Boston.com, 20 de noviembre de 2009:http://archive.boston.com/business/technology/innoeco/2009/11/im_joining_the_open_office_ hou.html

14. Cal Newport, Hazlo tan bien que no puedan ignorarte: por qué ser competente importa más que la pasión para alcanzar el trabajo de tus sueños. (Madrid, Asertos, 2017).

15. El nombre original de la empresa era Princeton Internet Solutions, pero Michael y yo nos dimos cuenta enseguida de que el acrónimo resultante no era muy adecuado.

16. Tom Foster, «Tim Ferriss’s 4Hour Reality Check». Inc., 2 de abril de 2013: www.inc.com/magazine/201304/tom-foster/tim-ferriss-four-hour-reality-check.html

17. Los diferentes relatos sobre la historia del correo electrónico pueden consultarse aquí: Samuel Gibbs, «How Did Email Grow from Messages between Academics to a Global Epidemic?». The Guardian, 7 de marzo de 2016: www.theguardian.com/technology/2016/mar/07/email-ray-tomlinson-history Y aquí: Ray Tomlinson, «Frequently Asked Questions»: http://openmap.bbn.com/~tomlinso/ray/firstemailframe.html

18. C. L. Max Nikias, «Why All My Emails Are the Lengths of Texts». Wall Street Journal, 19 de septiembre de 2017: https://www.wsj.com/articles/why-all-my-emails-are-the-lengths-of-texts-1505829919Cabe señalar que un año después de la publicación de este artículo, Nikias dimitió de su cargo como rector de la USC. Los informes posteriores revelaron que sus éxitos externos habían erosionado la confianza entre Nikias y el profesorado de la Universidad, lo que provocó cierto descontento. Sin embargo, es probable que esta destitución no tenga nada que ver con sus hábitos con el e-mail (el profesorado no tiene acceso directo al e-mail del rector en las grandes universidades), por lo que es posible, con toda tranquilidad, seguir aprendiendo de sus estrategias para mantener la productividad con una bandeja de entrada sobrecargada.

19. Mike Davidson, «A LowFi Solution to EMail Overload: Sentenc.es». MikeIndustries.com, 17 de julio de 2007: https://mikeindustries.com/blog/archive/2007/07/fight-email-overload-with-sentences

20. Michael Hicks y Jeffrey S. Foster, «Adapting Scrum to Managing a Research Group» (Informe técnico del Departamento de Informática #CSTR4966, Universidad de Maryland, Parque Universitario, 18 de septiembre de 2010): https://drum.lib.umd.edu/handle/1903/10743

Capítulo 7: El principio de la especialización

1. Edward Tenner, Why Things Bite Back: Technology and the Revenge of Unintended Consequences (Nueva York: Vintage, 1997), 238-239.

2. Tenner, Why Things Bite Back, 240.

3. Peter G. Sassone, «Survey Finds Low Office Productivity Linked to Staffing Imbalances». National Productivity Review 11, n.º 2 (primavera de 1992), 147-158. Este estudio fue citado y resumido por Edward Tenner en Why Things Bite Back (mencionado en las dos notas previas), y así fue como lo conocí.

4. Cal Newport, «Is Email Making Professors Stupid?». Chronicle of Higher Education, 12 de febrero de 2019: www.chronicle.com/interactives/isemail-making-professors-stupid

5. Greg McKeown, Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less (Nueva York: Crown Business, 2014), 1-3.

6. Los lectores de mi libro Deep Work pueden identificar este fenómeno con lo que llamé efecto tablero. En general, el uso de una pantalla o tablero común para trabajar en pequeños grupos en la resolución de un problema complejo facilitará la concentración, en comparación con el trabajo en solitario. Cal Newport, Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World (Nueva York: Grand Central Publishing, 2016).

7. Anne Lamott, «Time Lost and Found». Sunset, 5 de abril de 2010: www.sunset.com/travel/anne-lamott-howtofind-time

8. Pat Flynn, «SPI 115: 9000 Unread Emails to Inbox Zero: My Executive Assistant Shares How We Did It (and How You Can Too!)». 28 de junio de 2014, en Smart Passive Income Podcast with Pat Flynn, 35:22: www.smartpassiveincome.com/podcasts/email-management/

9. Laura Vanderkam, «Can You Really Spend Just 20 Hours a Week on Core Production?». Lauraanderkam.com, 15 de octubre de 2015: https://lauravanderkam.com/2015/10/can-you-really-spend-just20hoursaweekoncore-production/

10. Para más información sobre los sprints de Scrum y los orígenes de esta metodología, véase Ken Schwaber y Jeff Sutherland, The Scrum Guide: The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game. Noviembre de 2017: www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-GuideUS.pdf

11. La cronología y los datos citados sobre Google Ventures están tomados de su web: www.gv.com/

12. Mi resumen de la metodología del sprint procede de Jake Knapp, con John Zeratsky y Braden Kowitz, Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days (Nueva York: Simon & Schuster, 2016).

13. Bruce Janz, «Is Email Making Professors Stupid? That’s Not the Issue». Departamento de Filosofía, Universidad de Florida Central, 12 de febrero de 2019: https://faculty.cah.ucf.edu/bbjanz/isemail-making-professors-stupid-thats-not-the-issue/

14. Laura Vanderkam recomienda que los trabajadores del conocimiento empiecen por calcular cuánto tiempo deben invertir en las diferentes actividades, y que luego recorran el camino inverso para alcanzar estos objetivos estableciendo un presupuesto de actividades: Laura Vanderkam, «How to Craft a Perfect, Productive 40Hour Workweek». Fast Company, 13 de octubre de 2015: www.fastcompany.com/3052051/howtocraftaperfect-productive40hour-work-week

15. Linda Babcock, Maria P. Recalde y Lise Vesterlund, «Why Women Volunteer for Tasks That Don’t Lead to Promotions». Harvard Business Review, 16 de julio de 2018: https://hbr.org/2018/07/why-women-volunteer-for-tasks-that-dont-leadtopromotions

16. Más o menos cuando estaba preparando este capítulo, Georgetown puso en marcha un impresionante servicio UI para ayudar al profesorado a ser más eficaz en sus labores de investigación. Ahora la universidad designa «coordinadores de investigación» para cada área; si un docente tiene alguna duda administrativa sobre su trabajo (por ejemplo, en cuestiones relacionadas con las subvenciones) solo tiene que preguntar al coordinador de su área, que se encargará de contactar con las unidades de apoyo pertinentes para obtener la información necesaria o resolver el problema.

Conclusión: El objetivo del siglo xxi

1. Neil Postman, «Five Things We Need to Know about Technological Change» (charla impartida en Denver, CO, 28 de marzo de 1998): https://web.cs.ucdavis.edu/~rogaway/classes/188/materials/postman.pdf

Sobre el autor

Cal Newport es profesor asociado de Ciencias de la Computación en la Universidad de Georgetown, donde está especializado en la teoría de los sistemas distribuidos. También es un prestigioso colaborador del New York Times, donde escribe sobre la relación entre tecnología y cultura desde un punto de vista divulgativo. Es autor de siete libros, entre ellos Minimalismo digital y Deep Work, que se han publicado en más de treinta idiomas. También colabora de forma habitual escribiendo sobre estos temas en publicaciones como The New Yorker, The New York Times y Wired, y es un invitado frecuente en NPR. Su blog, Study Hacks, que abrió en 2007, recibe más de tres millones de visitas al año. Vive con su mujer y sus tres hijos en Takoma Park, Maryland.

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Monografías

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