PRÍNCIPES DEL VALOR

(Todo necio confunde valor y precio)

Álvaro Vargas LLosa

© Álvaro Vargas LLosa

Fotografía de portada: © Susana Abad

Portada diseñada por Modesto Arocha

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¡Quién fuera diamante puro!

-dijo un pepino maduro.

Todo necio

Confunde valor y precio.

Antonio Machado

Juan de Mairena, XXII

ÍNDICE

PRÓLOGO: LO QUE VIENE

BEN GRAHAM

UN SIGLO DE PROSPERIDAD

SIR JOHN TEMPLETON

CÓMO NACE Y SE DESARROLLA

WALTER SCHLOSS

PRINCIPIOS BÁSICOS

PHILIP CARRET

¿POR QUÉ NO TODO EL MUNDO ES VALUE?

JIM ROGERS

CÓMO VALORAR UNA EMPRESA

PETER LYNCH

EJEMPLOS DE VALOR

WARREN BUFFETT

LOS COMMODITIES

BESTINVER

LO QUE VENDRÁ

ORBE

TU CARTERA IDEAL

BIBLIOGRAFÍA

AGRADECIMIENTOS

PRÓLOGO: LO QUE VIENE

Hace pocos años, hice uno de esos descubrimientos que a uno le ponen la vida patas arriba. Como le sucede a toda persona cuando descubre algo –un amor, un dios, una causa moral, una ley científica—, no está claro quién descubrió a quién: si lo que descubrí me descubrió más bien a mí, o fue al revés.

Vivíamos la hecatombe provocada por las hipotecas inmobiliarias. Los dineros de medio mundo –en los fondos de pensiones, los fondos de inversión, las cuentas personales en las casas de Bolsa y los bancos— se hacían humo. En los diarios, salidas del ataúd de la mala memoria, aparecían fotografías color sepia mostrando imágenes de la Gran Depresión para ilustrar lo que se venía. Las finanzas desplazaban al fútbol y a los chismes de familia en el comedor, y hasta las muchachas y muchachos alborotados por las hormonas de la pubertad aprendían palabras extrañas como “derivados” y swaps. Mientras veía el precio de mis propias acciones rodar por el precipicio, con esa mezcla de horror y fascinación que suscitan las tragedias, pensaba con cólera y miedo en los años de esfuerzo que rodaban con ellas.

Desde chico, mi familia me había inculcado la virtud de ahorrar, endeudarse poco e invertir el dinero en lugar de dejarlo quieto en el banco, donde de todas formas acaba siendo prestado a terceros. Pero había delegado esa función en expertos. Un par de veces había intentado invertir por mi cuenta, pero otras prioridades, que yo creía más elevadas, me habían distraído del objetivo. De mis finanzas, como si fueran un estorbo, se debían ocupar otros. Pero viendo a mis expertos y a otros miles arder en la hoguera de las vanidades, recordé que en mi larga historia de cliente nunca había logrado que un asesor financiero obtuviera buenos resultados acumulativos por un período largo de tiempo. Con algunas diferencias, esa parecía ser también la experiencia de muchas otras personas, a quienes pregunté cómo les había ido, como cuando uno pregunta, después de un temblor fuerte, si a los demás también se les cayó una pared encima.

Pensé en lo extraño de mi conducta y la de millones de personas, que delegamos en terceros una de las cosas más importantes del mundo: la gestión del dinero. A nadie se le ocurre delegar el sexo (hasta el voyeur, que en apariencia lo delega, le pone manos al asunto eligiendo con precisión lo que le gusta mirar). La corredora inmobiliaria no le escoge a uno su piso o su casa. Uno no encarga a terceros la amistad o la enemistad. ¿Te imaginas buscando en la sección de anuncios clasificados del periódico a un “profesional de los afectos” y llamándolo para decirle: quiero trabar amistad con la vecina pero no tengo tiempo o no sé cómo hacerlo, de modo que hazte amigo de ella y me vas contando trimestralmente cómo te va, y cuando te vaya bien lo celebraré con una cerveza y, en caso contrario, me meteré a la cama deprimido? Uno tampoco le pide al cura de la parroquia de la esquina que lo suplante como creyente y le vaya dando testimonio trimestral de sus cuentas con el cielo porque rezar y portarse con arreglo a los preceptos cristianos es cosa de expertos.

Lamenté no haber seguido, una década y media atrás, con el empeño de gestionar mis finanzas en persona. Pero no me dediqué a lamerme las heridas. De inmediato, retomé la lectura de publicaciones y libros que alguna vez había consultado, y sometí a interrogatorios semi policiales a gentes más enteradas que yo. Por un tiempo, el grueso de lo que leí y escuché me pareció poco serio. Mucho tenía que ver con una pseudociencia a la que llaman “análisis técnico” y que consiste en ver en un gráfico cómo se ha comportado el precio de una acción en el pasado para predecir, según las figuritas que ese comportamiento traza en el gráfico, su movimiento futuro. Había quienes decían cosas más o menos obvias –“hay que comprar acciones de empresas conocidas y con trayectoria”— pero insuficientes. Otros sonaban a meros charlatanes de feria. Los que proponían refugiarse en los bonos daban más miedo que los que jugaban a adivinar el futuro interpretando las figuritas en el gráfico del pasado: comprar un bono es prestarle dinero a una empresa o gobierno, y si algo significaba el momento que vivíamos en todo el planeta era precisamente el festín de las deudas impagadas. Para no hablar de lo precarios que son los bonos cuando hay inflación: todo apuntaba a que los gobiernos rescatarían a los bancos irresponsables y a las grandes empresas afectadas por tantos excesos imprimiendo billetes, por así decirlo, y por tanto devaluando aun más lo que quedaba de nuestros capitales. Con una moneda devaluada, comprar bonos era como tratar de apagar un fuego con hojas secas y madera.

En esas estaba cuando empecé a notar, en ciertas publicaciones, referencias al margen a algo que llamaban “análisis fundamental”. Sonaba muy aburrido, pero por alguna razón que no sabría explicar la palabra “fundamental” me llamaba la atención. Sugería la firmeza y perdurabilidad de una raíz ahora que todo volaba por los aires. En alguna parte leí que había una tradición de inversores iniciada a comienzos del siglo 20 por un norteamericano de labios porcinos, inclinaciones literarias y aires de pedagogo —Benjamin Graham— que no se había propuesto fundar nada pero había enseñado, rescatando prácticas más antiguas, que se debe invertir haciendo lo contrario de los demás.

Todos los que habían bebido en su abrevadero habían conseguido, en el transcurso del siglo 20, resultados parecidos a los suyos, o mejores. Entre ellos había nombres míticos, como el de Warren Buffett, el más exitoso inversor de la historia, que allí sigue, condenado a ocupar cada año uno de los primeros puestos de las listas de los adinerados del mundo. Todos habían invertido o invertían dinero a partir de un análisis fundamental y de todos se decía que eran, a pesar de las diferencias, value investors, algo así como inversores de la escuela del valor.

Cuando estuvo en mis manos un libraco de Ben Graham de título disuasorio publicado en 1934 que pesa como un cadáver, Security Analysis, tuve pocas dudas de que saldría de su lectura convertido. Fue larga y difícil, y hubo partes que no entendí bien la primera vez. Pero desde las primeras páginas sentí la atmósfera de una revelación. Su lógica redonda, sus ejemplos inapelables, lo elegante de su prosa y lo cristalino de su exposición demolieron mis instintos y creencias con respecto al mundo de las finanzas y la Bolsa. Salí de sus páginas como salen de las aguas termales quienes creen en sus propiedades curativas. “Graham me ha jodido la vida”, gruñí. Era imperdonable no haber hecho este descubrimiento veinte años antes, no haber gestionado hasta ahora mis finanzas de acuerdo con su filosofía y sus métodos, y haber perdido más tiempo del conveniente confiando en tanto experto. Me había nacido una vocación tardía. Pensé que esas cosas sólo les pasaban a otros.

El otro clásico de Graham, The Intelligent Investor, escrito para llegar a un público más lego y que es con el que se debe empezar, me deslumbró aun más. Lo que vino después –la lectura de sus discípulos y de los discípulos de sus discípulos, el estudio de quienes practican el value investing, término que como todas las etiquetas se presta a equívocos y cobija también a algunos que no siguen la línea— me confirmó ciertas cosas: que invertir con cierto éxito está al alcance de cualquier persona que le ponga un poco de disciplina y temperamento, pues, como dijo Graham, es más un rasgo de “la personalidad que del cerebro”; que si la mayoría del capital se moviera al son de las enseñanzas de estos príncipes del valor, el mundo de las finanzas sería menos ajeno a la vida real y traicionero; y que todos los colegios tendrían que ofrecer a los chicos un curso sobre estas cuestiones (y todos los abuelos regalar a sus nietos al menos una acción de alguna empresa con futuro para que vayan educándose en estos menesteres al verla crecer mientras crecen ellos mismos).

No sugiero, con esto, que todos dediquemos el tiempo a gestionar nuestras inversiones. El mundo no podría funcionar así. Para no ir muy lejos, alguien tiene que fabricar los bienes y ofrecer los servicios de las empresas cuyas acciones compramos o vendemos. Y alguien tiene que cultivar nuestros alimentos, componer la música que escuchamos o meter los goles que nos llevan a los estadios. Pero así como muchos podrían dedicar a sus finanzas más tiempo, otros podrían delegar esa función de un modo más enterado y consecuente, sabiendo a quién se la delegan y por qué, o averiguar si el fondo en el que tienen una suscripción o el asesor a quien le han encargado el cuidado de sus dineros están invirtiendo sus ahorros como Dios manda.

La Bolsa no es el coto vedado de los que saben o de los que juegan con nuestro dinero. Es la institución más democrática del mundo: cualquiera, sin importar el color de su piel, el tamaño de su sexo o de su cuenta bancaria, si tiene estudios o no, si es barón o electricista, si tiene un frenillo o usa trenzas de rastafari, puede comprar acciones. Y no sólo no hay nada que asegure que los profesionales lo harán mejor que uno, sino que las ventajas del inversor no profesional son muchas: no tiene las obligaciones o restricciones de éste y, como sus montos no son comparables, puede invertir en empresas pequeñas que le harán ganar mucho dinero pero que a una institución con muchos recursos gestionados le representarían apenas una gota en el océano. No hay ninguna razón, si no quieres dedicarte a esto, para que tengas que dejarlo todo. Puedes dedicarle una parte del tiempo o sencillamente delegar la responsabilidad sabiendo a quién y por qué. Yo, por ejemplo, invierto personalmente una parte de mi patrimonio y la otra la invierto de forma indirecta, comprando unidades o acciones en fondos que practican la misma filosofía, tienen credenciales muy serias y poseen la capacidad de investigar un universo mucho más amplio de empresas que yo porque cuentan con equipos a tiempo completo.

La Bolsa asusta a la gente por los periódicos escándalos. Pero es una institución con un abolengo ilustre y una historia más honorable que la de los chorizos, los lunáticos o los croupiers que –institución democrática al fin y al cabo— también participan en ella. La primera acción realmente abierta al público fue la de la United Dutch East India Company; cotizó, a partir de 1602, en la primera Bolsa digna de ese nombre, la holandesa, que quedaba –tentación inquietante para los inversores— sobre un puente. La empresa se formó para traer mercadería del lejano oriente y financió a los primeros europeos que llegaron a Manhattan (creyendo que llegaban a la India). Los holandeses también tuvieron algo que ver con la Bolsa neoyorquina. A mediados del siglo 17, erigieron una empalizada en Manhattan para proteger a los holandeses del resto de los ingleses y los indios. El camino se volvió una zona comercial y acabó llamándose Wall Street (wall significa pared o muro en inglés). Años después, un grupo de mercaderes se acostumbró a comprar y vender productos y bonos bajo un árbol. Esos mismos mercaderes firmaron un acuerdo en 1792 para regular y restringir el mercado de valores informal que habían inventado. Había nacido la Bolsa neoyorquina, que luego acabaría instalándose muy cerca de aquel árbol, en el número 11 de Wall Street.

Las Bolsas crecieron a medida que crecieron las economías. Mucha gente piensa en la Bolsa como un mundo donde campean la especulación, es decir la inversión no productiva, y la trampa o ley del poderoso. Aunque esto también ocurre, en lo esencial la Bolsa es lo contrario: un instrumento al servicio de la economía productiva que permite a los peces pequeños volverse medianos o grandes, potenciar a industrias nuevas que prometen o castigar a las que ya no ofrecen nada muy útil, y permitir que la propiedad y el crédito –a través de acciones y bonos— se extiendan masivamente entre gente común, como tú o yo.

Casi todas las empresas grandes fueron pequeñas. Y para crecer, en lugar de endeudarse más allá de lo soportable, ofrecieron acciones al público. A cambio del dinero de la gente, los dueños cedieron parte de su propiedad a los accionistas que compraron sus títulos y pudieron, por ello, invertir recursos para crecer. El capital y las industrias productivas se empataron a través de la Bolsa a una escala que era impensable en el pasado. Si hoy tienes un teléfono inteligente o una tableta y te es inconcebible la vida sin esos aparatos, es porque quienes iniciaron la fabricación de esos productos cuando nadie los conocía pudieron crecer gracias a que hubo gente dispuesta a comprar las acciones y los bonos que emitieron. Sin la Bolsa, nunca hubieran podido democratizarse masivamente los productos de Microsoft, Nokia o Apple que en las últimas décadas transformaron tu vida. Como ellos, a lo largo del tiempo miles de empresas que anunciaron el nacimiento de industrias nuevas fueron capaces de saltar de la infancia a la adolescencia y de allí a la vida adulta gracias a que pudieron atraer capital pequeño o grande de muchas personas que a través de la Bolsa pudieron volverse copropietarias de algo que no habían ayudado a inventar ni a fabricar. La conexión entre la Bolsa y la economía moderna es tan umbilical que la cifra de capitalización de todas las Bolsas del mundo no es muy distinta a la suma de todas las economías –o sea de todos los productos internos brutos— del planeta. Si no hubiera una conexión entre la Bolsa y la producción real, la distancia entre ambas sería sideral.

Así, la relación entre la Bolsa, la economía moderna y la sociedad libre es estrecha. Si la propiedad pequeña, mediana y grande es una de las bases de la sociedad libre y la Bolsa es un mecanismo que posibilita el acceso de millones de personas de pocos o muchos recursos a la propiedad, ella resulta siendo un pilar de la sociedad libre. Si la economía de mercado es indisociable de la inversión en tecnología y producción, la Bolsa, que permite a quienes descubren nuevas tecnologías y crean nuevas industrias dejar la semi clandestinidad de sus inicios para universalizar sus descubrimientos y creaciones, es un pilar del mundo moderno.

Lo cual no quita que haya muchos abusos o periódicos desajustes, como en toda institución humana. Lamentablemente también la historia de las burbujas bursátiles es antigua. La de los tulipanes, en Holanda, es conocida. Entre las primeras estuvo asimismo la que infló el escocés, John Law, que engatusó a Luis XV en Francia, creando con la venia del monarca una compañía monopólica para explotar los tesoros del Misissippi, donde no había estado nunca, cuyas acciones los franceses compraron como si fuese pan pero que no tenía nada que la respaldara. La cotización, finalmente, se desplomó. Burbujas las hubo siempre y las habrá. Pero, aunque el mundo de hoy también tiene sus John Laws, nadie que esté familiarizado con los principios y métodos de la escuela del valor caerá nunca en sus garras. Lo peor que nos puede pasar es que, por contagio del desplome de ciertas acciones, las nuestras bajen de precio temporalmente. Pero si lo que las respalda es el valor y no la charlatanería contable de un John Law o, en estos tiempos, de un Bernard Madoff, tarde o temprano saldremos airosos.

Mucha gente, llevada por el miedo a las acciones, es decir porque no distingue entre la Bolsa, que es sólo un espacio donde se transan títulos, y las empresas, que son la médula del asunto, cree que la forma más segura de invertir es comprar bonos, o lo que en lenguaje financiero se llama renta fija. Aunque los bonos son convenientes si tienes una edad muy avanzada y lo que quieres es apenas una renta constante que te cubra ciertos gastos, en líneas generales la inversión en acciones –renta variable— es mucho mejor que la de bonos. En los últimos dos siglos, las letras del Tesoro han ofrecido una rentabilidad media anual de 5 por ciento y las acciones, el doble.

Los bonos son mucho más vulnerables a las malas políticas económicas y monetarias de los gobiernos que las acciones, aun cuando éstas también sufren si las empresas son víctimas de estropicios gubernamentales. Si eras argentino en 2001 y tenías tus ahorros en bonos de ese país, perdiste siete de cada diez pesos y todavía no los recuperas. En cambio, si tenías acciones representativas de la Bolsa argentina perdiste seis de cada diez al comienzo, pero luego los recuperaste y acabaste multiplicando por nueve tu inversión en los siguientes cinco años. En el Perú, el ochenta por ciento de quienes tienen dinero en fondos mutuos lo hacen en los que invierten en bonos, no en acciones. Su rentabilidad, dependiendo de si escogen el largo o el corto plazo, ha sido baja.

Hay, pues, que comprar acciones, así tengas cien dólares de ahorros o mil millones. Pero no cualesquiera.

Si acabas haciendo tuya la escuela del valor, verás que invertir es más un asunto de disciplina que de matemáticas o información privilegiada; que la clave está en comprar algo, especialmente acciones, por menos de lo que vale, siempre y cuando no estén baratas porque realmente valen poco; que cuando uno compra una acción no está comprando un papelito que brinca en la Bolsa como un niño en el saltarín sino parte de un negocio, y que lo que te hará rico o pobre será el destino de ese negocio, no el subibaja bursátil; que las caídas de la Bolsa son, por tanto, un regalo de Navidad para quien sabe aprovecharlas y las subidas excesivas, una alarma de peligro; que todo se reduce, en última instancia, a buscar buenas empresas y no dejarse llevar por la moda ni fijarse demasiado en los vaivenes diarios de la Bolsa, que nada tienen que ver con lo que importa: a mediano plazo, si tienes acciones de un buen negocio, ganarás dinero independientemente de la ciclotimia cortoplacista de los mercados financieros.

Este libro es el resultado de mis lecturas, pesquisas, errores y aciertos como reciente inversor “liberado”, pero sobre todo una invocación a todo aquel que tenga dos centavos de ahorros para que se familiarice con la escuela del valor y los invierta de acuerdo con sus enseñanzas. Esas enseñanzas son, espero que resumidas y explicadas de la forma más sencilla posible, las que aquí comparto con los lectores, alternando capítulos sobre la génesis, el desarrollo, las ideas y los ejemplos de la escuela del valor con semblanzas de algunos de los fascinantes practicantes de esta filosofía y método, a quienes espero que aprendas a admirar tanto como yo. No es, ni mucho menos, un análisis exhaustivo porque quiero aligerar para el ahorrador no enterado algo que de otro modo puede resultar una carga pesada. A lo que aspiro es a ponerte un poquito de miel en los labios, a cosquillear tus glándulas degustativas para que quieras más. Y a que veas que tú le puedes entrar a la Bolsa sin perder la camisa o la honra, y ganarle en buena lid.

Como parte del ping-pong mencionado, hay, en los capítulos con semblanzas de grandes inversores, dos sobre dos gestoras de fondos que pertenecen a la escuela del valor y tienen esta particularidad: no son anglosajonas, sino que pertenecen a “nuestro” mundo. Una, Bestinver, es española y la más prestigiosa y exitosa del ámbito de la lengua, aunque su renombre ya desborda ese marco y descolla en Europa. La otra, Orbe, es brasileña; goza ya de unas credenciales magníficas aun cuando cuenta con la mitad de años de existencia que la primera. Pongo estos dos ejemplos –gestoras, ambas, de fondos en que yo mismo invierto— para mostrarte que la cornucopia de la escuela del valor está al alcance de nosotros aun cuando nació y creció principalmente en el mundo angloparlante.

Al final de cada capítulo sobre la génesis, el desarrollo, las ideas y los ejemplos de la escuela del valor doy recomendaciones muy puntuales sobre cómo invertir tu dinero. Es una osadía pero también una obligación moral. Tratar de venderte una filosofía y metodología de inversión sin aconsejarte cómo invertir tu dinero con recomendaciones concretas me parecería un escamoteo. El último capítulo, además, te ofrece una lista con algunas acciones que me parecen apetecibles, así como los precios a los que aconsejo comprarlas o deshacerte de ellas.

A mí me ha enriquecido la vida aprender que es el valor y no el precio brincando de un lado al otro todo el día lo que importa; que las caídas bursátiles son ocasiones que hay que celebrar porque, como en Navidad, las cosas te las regalan; que la gradualidad, como en las fábulas de Esopo, es la que a la larga corre más; y que uno podría vivir tranquilo si no se publicara una línea sobre lo acontecido en la Bolsa durante, digamos, un año entero porque la información que vale no es esa sino la del rendimiento de las empresas. A ti te la puede enriquecer también.

Todos los datos que incluyo en las páginas que siguen, salvo los referidos a mi experiencia personal (comparto contigo en qué invierto mis ahorros), son salidos de los libros, informes o artículos que figuran en la bibliografía. No es una bibliografía exhaustiva, sólo una colección de textos que me han ayudado a entender lo que ahora te contaré.

BEN GRAHAM

Nunca sospechó, el empleado que atendió a ese adolescente detrás del mostrador del banco aquella mañana de 1907 en Manhattan, que la humillación que le infligió tal vez dio origen a la más exitosa escuela de inversión del siglo.

Benjamin había llegado a Nueva York en 1895 desde Londres, su lugar de nacimiento, con un año de edad, acompañado de su familia, un apellido, Grossbaum, que pronto sería un estigma y comodidades de niño rico. El padre representaba a una firma que vendía vajillas de porcelana con figurines, lo que permitía, entre otras cosas, pagar los servicios de una gobernanta francesa; Ben no tardó en delatar una afinidad por el idioma y las cosas de Francia. La muerte del padre, en 1903, rompió la inocencia del chico y de la familia. El negocio paterno se hundió; para rescatar a sus tres hijos de la estrechez, la madre se vio obligada a buscarse la vida. Convirtió parte de su casa en un hostalito y empezó a pedir dinero prestado para comprar y vender acciones en la Bolsa. El pánico financiero de 1907, que volatilizó la mitad del valor de los títulos bursátiles, la hundió por segunda vez.

Una mañana, al tratar de cobrar un cheque de su madre en el banco, Ben recibió, desde el otro lado del mostrador, este bofetón inesperado: “¿Dorothy Grossbaum vale estos 5 dólares?” El recuerdo de esta humillación duraría para siempre.

La impresión que le hacía, por aquellos días, ver a su madre angustiada por sacarlos adelante lo llevó a combinar la escuela con mil oficios; mientras tanto, su talento para las humanidades llamaba la atención de sus profesores de latín y griego clásico, aunque también mostraba una especial inclinación para las matemáticas. Ingresar a la Universidad de Columbia, donde recibió una beca para estudiar inglés, matemáticas y literatura clásica debió ser el primer alivio para una vida que a una edad tan corta había soportado ya harto castigo. Su personalidad, hecha en la forja que había sucedido a los algodones de la infancia, sobrevivió sin mayor trauma al cambio de apellido que la política hizo necesario poco antes de graduarse en 1914 con el segundo puesto de la clase: para evitar suspicacias cuando la Primera Guerra Mundial cubrió de sombras, en Estados Unidos, todo lo que tuviera que ver con Alemania, Grossbaum pasó a ser Graham.

Las tres facultades de Columbia que ofrecieron a Ben quedarse enseñando no podían competir con el ansia de seguridad financiera –y la necesidad de vengar la antigua humillación— que lo consumían a sus impacientes veinte años. Ben se fue a Wall Street como mensajero de una empresa de corretaje de Bolsa: Newburger, Henderson & Loeb. Su misión estelar consistía en escribir los precios de los bonos y las acciones en una pizarra; ganaba por ello doce dólares a la semana. Sus jefes no tardaron en advertir la incongruencia entre la función que le habían asignado y el potencial que Ben transpiraba por los poros, de manera que lo ascendieron a analista, cargo que le permitió rápidamente exhibir una aguda capacidad intelectual para entender y explicar los asuntos financieros. En 1917, ya escribía en algunas publicaciones; un par de años después los jefes entendieron que era hora de hacerlo socio de la firma.

A los 25 años ganaba cerca de 600 mil dólares al año gracias al porcentaje de los beneficios que le correspondía como socio menor de la compañía. Estaba casado, tenía una reputación en ciernes como analista de valores y la cuenta bancaria iba camino de vengar la humillación. ¿Qué más podía pedir?

En los años siguientes, su nombre empezó a sonar en ciertos círculos de Wall Street donde se vivían con especial frenesí los alocados años 20´. Tenía, como las lechuzas, el don de ver claro en la oscuridad: en 1925, por ejemplo, al llegar a sus manos un informe que los propietarios de oleoductos habían enviado al gobierno, descubrió que Northern Pipeline Co., cuya acción cotizaba a 65 dólares, tenía en la tesorería bonos de alta calidad que equivalían a 80 dólares por acción. Quería decir que, comprando una acción de 65 dólares, uno era automáticamente dueño de un bono de 80 dólares, sin contar todos los demás activos de la empresa de la que pasaba a ser accionista, incluido lo principal, es decir, sus oleoductos. Ben, a quien empezaba a seducir la idea de comprar por menos aquello que a su criterio valía mucho más, adquirió un importante paquete de acciones. Cuando tres años más tarde vendió a 110 dólares cada una las acciones adquiridas a 65 dólares, los administradores de la empresa probablemente respiraron aliviados: en esos tres años, ejerciendo plenamente sus derechos de accionista, había acudido a las juntas generales para exigir ciertas cosas, especialmente que los miembros del consejo de administración –o directorio, como se dice en algunos países latinoamericanos— aumentaran el pago de dividendos en lugar de reinviertir todas las ganancias en nuevas operaciones que no ofrecían gran rendimiento.

Cuando vendió las acciones de Northern Pipeline Co., Ben Graham ya llevaba dos años gestionando su propia sociedad de inversiones, el sueño de su vida. La había fundado en 1926. Era una cuenta mancomunada que llevaba su nombre y de la que formaban parte las personas que aceptaban invertir con él. Graham recibiría un porcentaje de las ganancias pero no cobraría por sus servicios. Antes de un año, Jerome Newman entró como socio, relación que duraría para siempre.

No pasó mucho tiempo antes de que Graham sufriera el segundo gran trauma financiero de su vida: el desplome de la Bolsa que se inició con el Crac de 1929 y continuó a lo largo de dos años y pico. Entre 1929 y 1932, la cartera de Graham, es decir, el conjunto de sus acciones, cayó un abracadabrante 74 por ciento. Quería decir que para volver al nivel en el que estaba antes de volatilizarse, algo que Graham no lograría hasta 1936, la cartera debía revalorizarse 285 por ciento (del mismo modo que si una cartera cae 50 por ciento, es decir de 100 a 50, tiene que subir 100 por ciento, es decir duplicar su valor, para volver a 100, el nivel en que estaba). Aunque varias de las acciones que había comprado tenían un valor que no justificaba esa caída, Graham se había endeudado para invertir, lo que potenció el revés exponencialmente.

La escuela del valor acaso debe a la ruina de la cartera de Graham sucedida entre 1929 y 1932 casi tanto como a su perturbador intento por cobrar un cheque de su madre en el banco. Tocado en su honor, devuelto a la humillación de su adolescencia, herido en su músculo intelectual, que era tan desarrollado como él lo creía, Graham se encerró en una cavilación que lo llevó a reformular buena parte de lo que creía y de lo que se venía haciendo desde hacía algunas décadas en el mundo de las finanzas. El campo del honor en el que la Bolsa lo había desafiado era el de su cerebro antes que su bolsillo. Para recuperar su fortuna y agrandarla –propósito que se juró lograr algún día— había antes que responder con ideas a la afrenta de 1929-1932.

Desde 1928, Graham enseñaba en Columbia, su alma mater, porque antes que un inversor era un enamorado del conocimiento (enseñaría allí durante cincuenta años, hasta mucho después de cerrar su fondo de inversiones). Aquel compromiso universitario, en el aciago inicio de la década de los 30´, resultó providencial. Además de refugio emocional y estímulo académico, Columbia le ofrecía un entorno propicio para examinar desde cero los presupuestos sobre los cuales basaban los inversores sus actos. Su intuición le decía que era necesario recuperar una cierta idea del valor que los tiempos modernos habían obnubilado.

Junto a David L. Dodd, joven profesor que lo asistía en Columbia y llevaba un registro minucioso de todos los ejemplos que daba a sus alumnos en las clases, Graham tardó cuatro años en producir una de sus dos obras maestras: Security Analysis, el texto que fundó una filosofía y un método. En algún momento de la parte final del siglo 19, el precio de las acciones se había desmarcado del valor de las empresas, en un clima en el que no era la racionalidad sino las emociones lo que determinaba el movimiento de los títulos. Esta brecha ya se había dado muchas veces antes en la historia de las finanzas, pero ahora el fenómeno parecía más hondo y duradero. Sin embargo, como la Bolsa no tenía vida propia, pues las acciones eran una mera representación de las empresas, tarde o temprano el precio se alinearía con el valor: los inversores descubrirían que se había pagado menos o más de lo que esos negocios valían en función de sus activos y sus ganancias. Había, pues, que construir carteras que, a partir de un cuidadoso estudio de los activos con que contaba la empresa y los beneficios que esos activos eran capaces de generar, protegieran, antes que nada, el capital del inversor y, en segunda instancia, ofrecieran perspectivas razonables de revalorización.

Para ello, el inversor debía pensar como un hombre de negocios, no como un financista. Comprar una acción era lo mismo que comprarse una empresa, de manera que había que estudiar lo que esa empresa valía, no lo que había sucedido la víspera, o el año pasado, con el papelito que se transaba en la Bolsa. Sólo comprando acciones a partir de un “margen de seguridad” –la expresión pasaría a ser célebre y distingue a la escuela del valor como ninguna otra— podía lograrse eso. ¿Qué era el margen de seguridad? Sencillamente, la distancia entre el “valor intrínseco” de la empresa –la otra expresión que Graham incrustaría en el léxico financiero— y el precio que registraba la Bolsa. Cuando el inversor determinara que el valor intrínseco de una empresa era significativamente superior al precio de las acciones, habría razones para comprarlas. Una cartera de acciones más o menos diversificada que costara menos de lo que en verdad valía era la mejor forma de encarar a la Bolsa. Una abundancia de ejemplos laboriosamente escogidos y explicados daba soporte a la teoría de Graham.

Mucho tiempo después, a mediados de los años 50´, convertido ya en una celebridad, Graham fue invitado a rendir un testimonio en el Congreso de los Estados Unidos. “¿Por qué los beneficios de la empresa determinan el precio de una acción, que consituye, después de todo, un mercado secundario?”, le preguntó el Senador J. William Fulbright. En otras palabras. ¿por qué los precios a la larga se empatan con el valor? “Es un misterio para mí,” respondió Graham, “como lo es para todo el mundo. Sabemos por experiencia que al final el mercado se pone a la par con el valor”. Otros estudiosos darían más tarde la explicación pertinente, pero Graham había dado en el blanco: si el precio era a la larga el espejo del valor, a la corta lo que importaba no era el precio sino el valor, siempre y cuando éste fuera superior a aquél. No había pues que estar tomando valeriana cada vez que la Bolsa cayera ni tirando la casa por la ventana cada vez que subiera. La edición de 1940 de su libro monumental (aparecida seis años después de la original) contenía una lista de acciones subvaluadas según este criterio. Si hubieras comprado esas acciones en 1940, en los siguientes ocho años habrías obtenido un rendimiento de 250 por ciento, mucho más que el retorno de 33 por ciento que habrías logrado comprando las principales empresas industriales de Estados Unidos.

Graham publicó muchos libros más, especialmente The Intelligent Investor, que en 1949 divulgó en un lenguaje menos académico y con información actualizada su teoría esencial. En años posteriores refinó y en algunos casos hasta revisó algunas de las enseñanzas que había ofrecido en los años 30´ porque con el tiempo la información acerca de las características operativas y financieras de las empresas se había hecho mucho más accesible en parte gracias a él, reduciéndose la posibilidad de encontrar valores escondidos a partir de sus viejas fórmulas. Pero fue en esa década de los 30´, cuando la pólvora de la gran explosión de 1929-1932 seguía impregnando la atmósfera, que Graham dio a la Bolsa la respuesta intelectual definitiva. Ahora sólo quedaba derrotarla en el terreno pecuniario.

Armado con el S&P Stock Guide, que todos los meses ofrecía abundancia de datos sobre todas las empresas estadounidenses que cotizaban en la Bolsa, empezó la reconstrucción de su fortuna y de la que gestionaba para terceros. Su idea, reducida a la expresión básica, era comprar un dólar por cincuenta centavos. La depresión de la Bolsa, que tanto lo había conmocionado, era también su gran oportunidad. Como escribió en un artículo en la revista Forbes por entonces, los precios estaban tan baratos que las empresas parecían valer más muertas que vivas. Se refería a que casi la tercera parte de las acciones que cotizaban en aquel momento estaban a un precio por debajo del valor que el accionista obtendría si la empresa fuera liquidada y todos sus activos vendidos.

Graham auscultó a centenares de empresas. Se fijaba en si los beneficios (llamadas también ganancias y en algunos países utilidades) eran más o menos constantes desde hacía varios años; si la empresa se financiaba mucho más con el capital de los accionistas que con deudas; si los precios de las acciones estaban por debajo del valor de los activos –es decir el dinero efectivo, las cuentas por cobrar, los inventarios, las plantas, las maquinarias y las patentes— que figuraban en los balances; y si los beneficios que ganaban las empresas anualmente por acción eran superiores a lo que rendían los bonos que había en el mercado en ese momento. Lo excitaban especialmente eso que llamaba “colillas de cigarro”. Si uno encuentra una colilla por la calle, probablemente todavía pueda darle una calada final antes de que acabe de consumirse del todo. Comprando en la Bolsa una “colilla de cigarro” –una acción menospreciada por todos a la que le quedara un pequeño soplo de vida— se tenía una cierta seguridad de que la acción rendiría algo más en un período no muy largo de tiempo.

A Graham le gustaba especialmente encontrar algo que hoy ya no es nada fácil encontrar: una acción que costara menos de lo que valían los activos líquidos de la empresa una vez restados los pasivos. Los activos que mencioné antes combinan los líquidos con los fijos y los intangibles. Los líquidos son aquellos que se pueden convertir en efectivo en muy poco tiempo: básicamente el dinero en efectivo, los inventarios y las cuentas por cobrar. Si esos activos líquidos valen 7 euros, reais, pesos o soles por cada acción (es decir, si dividiendo el valor total de esos activos líquidos por el número total de acciones obtienes un 7) y la acción cotiza a 5 en la Bolsa, quiere decir que la empresa cuesta menos de lo que valen su cuenta bancaria, su inventario y sus cuentas por cobrar, y por tanto que, comprándola, todos los otros activos del negocio, incluyendo las plantas, maquinarias y marcas, te salen gratis (como te salen los beneficios que esas plantas y maquinarias generan para la empresa). Es como si te comprases al Real Madrid por lo que tiene en el banco y lo que va a recaudar en el próximo partido, y te salieran gratis el estadio, los jugadores y el prestigio del club.

Lo que Graham no hacía, y aconsejaba no hacer, era lo que hoy, igual que entonces, hacen los grandes responsables de introducir elementos de ficción en los precios de las acciones: adivinar el futuro. No se preocupaba en predecir qué beneficios obtendrían las empresas en años venideros, que es por lo general la fórmula empleada para justificar precios absurdos en el presente. “La combinación de fórmulas precisas y supuestos imprecisos,” denunció en un discurso, “puede usarse para establecer o justificar el valor que uno quiera, por alto que sea”.

La sociedad de Graham y Newman –que pronto pasó de ser una cuenta mancomunada a convertirse en una sociedad— recuperó hacia 1936 todo lo perdido entre 1929 y 1932. De 1936 a 1956, cuando la cerró, Graham obtuvo, a pesar de la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial y la guerra de Corea, una rentabilidad espectacular. Él mismo la situaba en un 20 por ciento al año en promedio, aunque hay quienes dicen que la rentabilidad real fue entre 15 y 17 por ciento para sus clientes si se toman en cuenta los gastos administrativos y el porcentaje de los beneficios que se llevaba el gestor. En cualquier caso, un resultado soberbio durante dos décadas. Aceptando la cifra que él dio ante el Congreso, si hubieras colocado 10 mil dólares en su fondo en 1936, habrías recibido anualmente unos 2,100 dólares de beneficios en promedio a lo largo de veinte años y al final te habrían devuelto también los 10 mil originales.

Esto lo logró practicando lo que había predicado. Incurrió de tanto en tanto en operaciones sofisticadas, lo que se conoce como hedging o cobertura, mediante las cuales compraba y vendía a la vez dos tipos de acción distintas de una misma empresa para protegerse si una de las dos transacciones no rendía. Pero no te distraigas con eso: la mayor parte de las veces estudió empresas y compró aquellas que cotizaban por debajo de lo que sus activos y sus ganancias justificaban. El criterio fundamental de su cartera fue siempre la búsqueda de valor. Su disciplina era tan férrea, que durante la gran bonanza de los años 50´, en la que otros hicieron fortunas, evitó ganar más de lo que su temperamento de hielo le aconsejaba para no arriesgarse mucho en un mercado que juzgaba demasiado entusiasta. El fantasma de la madre perdiéndolo todo en el pánico de 1907 y el del Crac de 1929 rondaban por su oficina cada vez que la Bolsa se disparaba. Su olfato para detectar Bolsas sobrevaloradas se había aguzado mucho. Daría prueba de ello muchos años después al pronosticar, en una edición revisada de The Intelligent Investor, en 1973, la precipitación traumática que sufrirían las acciones ese año y el siguiente.

Su disciplina no era mayor que su paciencia. Podía esperar tres años o más hasta que el precio de la acción que había comprado subiera para alinearse con el valor que él estimaba. Años después de haber cerrado su sociedad de inversiones, aconsejó comprar acciones de Burton-Dixie, que se vendían a 20 dólares, un precio por debajo de los 50 dólares por acción que valían todos los activos de la empresa y los 30 que valían sólo los activos líquidos. Tardó hasta 1967 que la acción subiera a 53 dólares. Pero subió.

Entre los grandes éxitos de Graham y su socio, Jerome Newman, estuvo la compra, en 1948, del 50 por ciento de GEICO, que vendía seguros automovilísticos a empleados públicos. Llegaron a invertir en ella la cuarta parte de sus activos, unos 720 mil dólares. El éxito de GEICO, que prescindía de agentes de seguros porque prefería venderlos por correo ahorrándose altísimos costos, llevó el paquete que controlaba Graham a valorizarse en 500 millones de dólares. Sin embargo, como cabría esperar en este hombre que odiaba la palabra especular, el mencionado golpe bursátil de Graham fue cualquier cosa menos especulativo. Cuando compró, lo hizo porque las acciones estaban groseramente subvaluadas. Su expectativa era muy conservadora. Walter Schloss, que trabajaba con él y más tarde haría una espléndida carrera de inversor, dice que cuando compró las acciones de GEICO, Graham le comentó: “Si esta adquisición no funciona, siempre podemos liquidarla y recuperar nuestro dinero”. Se refería a que, como el precio pagado había sido inferior al valor de liquidación (o sea, a lo que hubieran valido los activos de la empresa si hubieran tenido que ser liquidados), el dinero invertido estaba protegido.

A diferencia de muchos gestores de fondos hoy día, cuyo principal objetivo es atraer a más y más clientes para que el patrimonio gestionado se abulte cuantiosamente, Graham nunca quiso gestionar más de 20 millones de dólares de la época (unos cuantos cientos de millones de hoy) si excluimos las acciones de GEICO que correspondían a sus clientes. Para impedir el crecimiento desmesurado del patrimonio, que le hubiera dificultado mucho obtener un rendimiento excelente, hacía dos cosas: mantener a raya a muchos que pugnaban por comprar una participación en su sociedad y repartir el dinero a sus clientes cada vez que liquidaba acciones en lugar de reinvertirlo en el fondo.

Con los años, su prestigio creció como la espuma. Su figura de tamaño pequeño y delgada pero fornida, sus labios como inflamados, sus ojos azules claros y su sensibilidad literaria daban que hablar en los pasillos financieros. Pronto, Graham detectó que muchas personas colocaban apenas cien dólares en su sociedad para tener derecho a recibir el informe periódico de la cartera y por tanto poder copiarla. Cambiándoles a sus clientes una acción diez veces más cara por cada diez acciones que poseyeran, pudo dificultar el ingreso de los copiones al encarecerles el precio. Pero había otras formas de inspirarse en Graham. Cuenta el propio Walter Schloss que un día, almorzando con un inversor, Graham comentó que pensaba comprar acciones de Lukens Steel. Al volver a su oficina, se dio cuenta de que el precio de la acería se había disparado: el tipo con el que había almorzado había salido corriendo del restaurante a adquirir acciones sin tomarse la molestia de analizar la empresa: la palabra del decano de Wall Street, como se conocería más trade a Graham, había bastado. Dicen que su prestigio fue determinante para que su artículo de 1974 —“Renaissance of Value” (“Renacimiento del valor”)—, donde explicaba por qué el colapso de la Bolsa ocurrida hacía poco era ideal para comprar valores ninguneados, provocara una revalorización gracias a que muchos inversores le hicieron caso.

Su afición por Proust, Víctor Hugo y Chateaubriand, su dominio de la obra de Virgilio y los clásicos griegos, y sus traducciones del portugués y otras lenguas hacían de él alguien poco común en Wall Street. Llegó a escribir piezas de teatro, una de las cuales, “Baby Pompadour”, se estrenó en Broadway. Tradujo asimismo “La Tregua”, de Mario Benedetti. ¿Cuántos inversores de Wall Street han traducido obras de la literatura uruguaya?

Tal vez nadie hizo una descripción más esencial de la personalidad de Ben Graham que él mismo, con ocasión de un cumpleaños en la etapa postrera de su vida. Contó que de chico uno de sus grandes héroes había sido Ulises y que durante mucho tiempo había creído que ello se debía a que su propia personalidad, ensimismada y conservadora, era diametralmente opuesta a la del gran aventurero. Pero, a medida que había ido creciendo, se había dado cuenta de que había en él algo de Ulises. El poema de Tennyson, en el que el Ulises lamenta, ya viejo, el aburrimiento de su vida en Ítaca, donde ha regresado a juntarse con Penélope, y ansía retomar una vida de azares y aventuras, lo había hecho caer en la cuenta de que su personalidad era como la del héroe, para quien la cama de Penélope no era la morada definitiva sino un alto más en su itinerante rebelión contra los límites. A Graham lo movía también, según su propia expresión, “un ideal iconoclasta”.

En los años 60´ y 70´, ya retirado de su vida de inversor, vivió indistintamente en todas partes: Beverly Hills, La Jolla, Aix-en Provence y Madeira, dedicado a pensar, escribir sus memorias y, finalmente, cansado de una vida intensamente erótica, compartir un amor otoñal con una compañera francesa que había sido antes novia de uno de sus hijos.

Según confesión propia, había amado a las mujeres pero no el matrimonio. Su segunda esposa, Carol, había sido su secretaria y la tercera, Estella, su empleada, pero ninguna de ellas, como tampoco había ocurrido con Hazel, la primera, le dio la plenitud que buscaba. Le costaba, dijo, relacionarse emocionalmente con las mujeres –a veces sentía que eran “poco razonables, dominantes” y que “buscaban penetrar en el espacio prohibido de mi ser interior”—, del mismo modo que había tenido dificultad para trabar amistades muy estrechas. Pero cuando, en los años 60´ se enamoró de Malou, la francesa con la que pasaría sus últimos años, algo cambió, o pareció cambiar. Entendió, según dijo, “la necesidad de menos superioridad y más humanidad”, y de aceptar el amor como “la experiencia de la vida”.

Aunque sufrió mucho por la muerte de su primer hijo por meningitis cuando tenía apenas 9 años, y a otro lo puso a trabajar con él en la sociedad de inversiones, y fue generoso en lo que respecta al dinero, no debió ser eso que llaman un hombre de familia. Todo indica que sus relaciones sólo eran intensas cuando pasaban por la inteligencia, no por los sentimientos. Sin embargo, en la etapa final de sus días, una cierta sensualidad, acaso inspirada por su amante francesa, pareció derretir el corazón congelado por el intelecto de este hombre que no fumaba, no bebía y vivía con una austeridad que no permitía delatar su fortuna: llegó a tomar clases de baile. También asomó en él, que se declaraba agnóstico, un atisbo de espiritualidad: hizo una importante donación a una iglesia negra en New Haven. Tal vez ello se debió a un interés más cultural que espiritual. Después de todo, se definía como “humanista antes que humano”.

Había revolucionado las finanzas –en cierta forma, fundando un arte— pero en su autobiografía se despidió del mundo declarando, con pizca de coquetería, que el estudio de los clásicos fue para él una pasión superior a la de invertir.

UN SIGLO DE PROSPERIDAD

Es menester desterrar el prejuicio de que invertir es cosa de expertos, lo que no implica decir que es sencillo. Los peores fiascos bursátiles los ocasionan quienes invierten grandes capitales: los llamados inversores institucionales que manejan dineros ajenos. Los matemáticos y estadísticos que creen haber atrapado el mundo incierto de las finanzas en fórmulas probabilísticas perfectas han fracasado una y otra vez. Entre los genios que en 1998 llevaron a la quiebra a Long-Term Capital Management, un hedge fund estadounidense que tuvo que ser rescatado porque se temió el contagio de todo el sistema financiero, había Premios Nobel, y los sabios que en 2008 llevaron a la aseguradora AIG a una catástrofe –otro náufrago salvado por los contribuyentes— tenían científicos a tiempo completo.

En cambio, Peter Lynch, un heredero de la tradición de Graham que fue de lejos el mejor gestor de fondos de los años 90´, hizo fortunas para los ciudadanos de clase media que pusieron dinero en su Magellan Fund comprando acciones de empresas razonables y sólidas cuyo éxito le constaba. Lo comprobaba, por ejemplo, en sus recorridos por los centros comerciales a los que acompañaba de tanto en tanto a sus hijas: en un viaje a California se quedó impresionado con el burrito que pidió a la carrera en un lugar llamado Taco Bell que parecía estar atrayendo clientes como la miel llama a las moscas, lo que lo llevó a estudiar y por tanto invertir en ese negocio, hoy archifamoso, de comida rápida.

Quienes han actuado de acuerdo con las buenas enseñanzas, se han ahorrado los errores de los expertos. El joven Mariusz Skonieczny, por ejemplo, no perdió un centavo en la hecatombe que entre Julio de 2007 y marzo de 2009 vio al índice del Dow Jones, que representa a las grandes empresas estadounidenses cotizadas en la Bolsa, caer de los casi 14,000 puntos a 6,500, o sea más de la mitad. Entendiendo bien el desfase entre los precios que habían alcanzado las acciones y el valor que a su juicio tenían las empresas que esos títulos representaban, mantenía su cartera personal de inversiones en dinero en efectivo, a la espera de oportunidades. Como explica este inmigrante polaco afincado en Chicago que alguna vez se ganó la vida bailando y salió de la universidad poco antes de la crisis, no fue la suerte sino el sentido común lo que lo ayudó. Había aprendido de Warren Buffett, que eludió una década antes el desplome de las punto.com, empresas de tecnología informática cuyas acciones alcanzaron alturas altiplánicas en los 90´ antes de hundirse, gracias a que su análisis le había mostrado que se trataba de una moda bursátil insostenible.

Cuando hablo de protegerse contra la adversidad, como lo hizo Mariusz, no me refiero a evitar las caídas de la Bolsa, algo que como veremos después es una bendición para quienes practican el value investing, sino a evitar la pérdida irreparable de valor. Este tipo de inversores sabe que si los precios de las acciones caen de un modo que no refleja la solvencia de esas empresas sino algún susto injustificado, a la larga ganarán. Un value investor, sin embargo, suele padecer caídas mucho menos pronunciadas y duraderas que otros, lo que no es asunto anecdótico porque, como queda dicho, si uno pierde la mitad para volver al nivel anterior tiene que duplicar lo que le queda. Eludir el frenesí de las acciones de moda para concentrarse en papeles que representen un valor verdadero es, por tanto, una forma de protegerse antes que de hacerse rico. Es célebre la anécdota de Isaac Newton, que apostó a la moda de la South Sea Company en la Inglaterra del siglo 18 y perdió hasta la camisa, admitiendo luego con melancolía: “Puedo calcular las mociones de los cuerpos celestiales, pero no la locura de la gente”. El value investing te protege de la locura de la gente antes que cualquier otra cosa. Es una forma de tomar menos riesgos, entendiendo por “riesgos”, como veremos más adelante, algo distinto de lo que entienden otros inversores.

Que tus inversiones sean sólidas no significa que no vayan a caer de precio. Por lo general, la caída de la Bolsa, cuando es muy precipitada, arrastra a muchos otros títulos: los caros y los baratos, los buenos y los malos. Pagan justos por pecadores. Cuando la Bolsa baja mucho, el inversor que se fija en las acciones saltarinas y no en los negocios que ellas representan suele abandonarse al pánico y con frecuencia vende lo que tenía, convirtiendo en pérdidas reales lo que eran pérdidas en el papel. Tampoco es infrecuente que le haga ascos a la Bolsa por mucho tiempo. En cambio, el inversor inteligente, como lo llamaba Graham, aquel que se fija en el fundamento de las cosas, se excita con las caídas de la Bolsa como la bestia ante su presa. Sabe dos cosas que los demás ignoran: que sus acciones volverán a subir porque la caída se debió a la resaca de la borrachera bursátil y no a una pérdida de valor real de las empresas en las que ha invertido, y que esa es una gran ocasión para entrar a la Bolsa como zorro en el corral de gallinas, pues con seguridad muchas otras acciones castigadas son de empresas valiosísimas que ahora podrá comprar a precio de ganga.

De igual manera, el inversor inteligente le teme a la Bolsa cuando sube demasiado en un lapso breve. Quiere decir que los precios han cortado amarras con la realidad de las empresas y que tarde o temprano las acciones caerán por el tobogán. Todas: las sobrevaloradas y, por contagio, las otras.

De las lecciones que aprendí de Graham, esta es una de las dos más importantes: que la Bolsa que sube como la espuma hasta alcanzar precios injustificados es un peligro y que aquella que se desploma es una oportunidad. La segunda, siamesa de la anterior, es que la clave de una buena inversión está en saber distinguir entre lo que cuesta la acción y lo que vale la empresa. Ni más ni menos que cuando uno hace el mercado para las compras de la semana, cuando se elige una acción se debe tener en cuenta si el pedacito de empresa que ese papel o título representa está caro o barato en función de lo que la empresa, por su patrimonio y su rendimiento, vale de veras. La Bolsa es el único mercado donde hay compradores que pagan por un kilo de arroz lo que pagarían por un Mercedes Benz. Gracias a la hecatombe que de tanto en tanto provoca semejante absurdo, también sucede lo contrario: en tiempos de colapso bursátil, podemos comprarnos un Mercedes con lo que cuesta un kilo de arroz…. Pero no sólo en tiempos de hecatombe nos ofrece la Bolsa una pera en dulce: la irracionalidad de las Bolsas del mundo hace que en todas partes haya acciones de empresas cuyas virtudes los demás no han notado todavía, o han olvidado, y por tanto están muy subvaluadas.

Pero esto no te conducirá al éxito si no satisfaces una tercera condición o enseñanza del inversor inteligente: el sentido de la gradualidad. Lo que hizo la fortuna de Warren Buffett no fue descubrir una acción subvaluada, comprarla y esperar la subida inexorable, hasta que el precio reflejara el valor. Fue eso, pero no sólo eso. Resultó determinante, además, su horizonte temporal. La clave estuvo en el interés compuesto, expresión que suena misteriosa pero es sencilla de entender. Si yo gano 10 por ciento cada año y reinvierto lo que gano, duplico mi dinero en siete años. La razón es obvia: cada año el 10 por ciento que gano resulta ser un monto mayor que el anterior porque es la décima parte de un total que ha crecido al haberle añadido el dividendo reinvertido. Una leyenda lo explica bien. Dicen que un rey medieval que perdió una partida de ajedrez contra un pastor le concedió al vencedor el deseo que eligiera. Éste pidió un grano de trigo por la primera casilla del tablero de ajedrez, dos por la segunda, cuatro por la tercera, y así hasta completar las 64 casillas. El rey se rió por lo poco que le pedía el susodicho…hasta que sus cortesanos le explicaron que no había suficiente trigo en todo el reino ya que la cifra total eran como 18 trillones y medio granos de trigo: el poder infinito del interés compuesto.

Pues bien, manteniendo por mucho tiempo en la cartera las acciones de empresas con magnífico rendimiento, Buffett se benefició del interés compuesto por partida doble. Por un lado, las empresas en las que tenía dinero aumentaban su valor porque reinvertían parte de sus ganancias en lugar de repartirlas como dividendos a los accionistas; por el otro, el dinero que Buffett recibía cada año –el porcentaje de los beneficios o utilidades que las empresas sí repartían como dividendos— también ayudaban a aumentar su patrominio porque el inversor norteamericano los usaba para comprar más acciones de esas mismas empresas u otras que veía infravalordas.

Jason Zweig, un periodista financiero devoto de Graham, ilustra esta idea, que me gusta llamar gradualidad, con un excelente ejemplo sacado de la Gran Depresión de los años 30´. Según Ibbotson Associates, si a comienzos de septiembre de 1929 hubieses invertido de golpe 12 mil dólares en el índice de Standard & Poor 500 –o, lo que es lo mismo, si hubieras comprado con ese dinero acciones de las quinientas empresas que componen el índice—, diez años después te hubieran quedado apenas 7,223 dólares. Pero si hubieras empezado invirtiendo sólo 100 dólares y hubieses invertido 100 dólares adicionales cada mes, en agosto de 1939 tu dinero hubiera crecido a 15,571 dólares.

¿Por qué la diferencia? Porque si colocabas los 12 mil dólares en esas 500 empresas en septiembre de 1929, estabas comprando acciones altamente sobrevaluadas, cuyo precio era muy superior a lo que realmente valían por culpa de inversores irresponsables, que entonces lo eran tanto como hoy. Te hubiera pillado, días después, el tristemente célebre Crac de octubre de 1929, cuando las acciones cayeron por un tubo; la siguiente década, la de la Gran Depresión, no te habría permitido recuperar tus 12 mil dólares. En cambio, invirtiendo 100 mensuales a partir de septiembre de 1929, habrías eludido el Crac sin necesidad de ser adivino y a lo largo de los años 30´ te habrías visto menos afectado por las caídas que de tanto en tanto se produjeron cada vez que hubo una recuperación, pues tus 12 mil dólares no hubieran terminado de invertirse en la Bolsa hasta 10 años después de inciada tu gradual ejercicio financiero.

La moraleja no es que hay que invertir 100 dólares en lugar de invertir los 12 mil de golpe, sino que no hay que invertir en acciones sobrevaloradas y que invirtiendo gradualmente en acciones cuyo precio tenga mayor relación con la realidad, la alquimia del interés compuesto transformará en grande lo pequeño. Buffett acabó de comprar acciones de la Coca-Cola en 1995. La potencia del interés compuesto hará, según lo anunció Buffett en 2011, que para 2021 la parte de las ganancias anuales de la Coca-Cola que le corresponden por sus acciones supere todo el dinero que invirtió en ella originalmente. Es como si tú comprases 5,000 euros, reais, pesos o soles en acciones de la empresa Midas y cada año tu acciones representasen, en ganancias de la empresa, el mismo monto que invertiste. Imagínate, a lo largo de tu vida, por cuánto se multiplicarían esos 5,000 euros, reais, pesos o soles.

La gradualidad, que es lo contrario de entrar y salir de la Bolsa como hacen los traders que invierten con ansiedades especulativas de corto plazo fijándose en el movimiento de los papelitos y no en la solvencia y calidad de las empresas, es la única forma de obtener resultados consistentes. Parte de la razón es que los grandes saltos de los precios de las acciones se dan normalmente en momentos muy puntuales que resulta imposible adivinar. Si inviertes para el largo plazo, la posibilidad de beneficiarte de esos saltos es mucho mayor que si entras y sales de la Bolsa tratando de anticiparte a los caprichos de los precios. El que invierte en el valor de una empresa sabe que tarde o temprano el mercado descubrirá ese valor y el precio subirá. Pero no sabe exactamente cuándo. Adivinarlo es absurdo porque, como dice Buffett, “el precio de una acción puede verse influido por el rebaño de wall Street…los precios marginales son fijados por la persona más emotiva, o la más codiciosa, o la más deprimida”.

En un período de cinco años, durante la década de los 80´, las acciones de la principal Bolsa neoyorquina subieron un promedio de 26.3 por ciento al año, cifra notable. Pero, como lo demuestra Lynch, el value investor al que me referí antes, a lo largo de esos cinco años el aumento sólo se dio en cuarenta días. El resto del tiempo, la Bolsa estuvo estable o bajó. Para que tu inversión obtuviera una rentabilidad de 26 por ciento al año en promedio, tenías que mantener las acciones durante los cinco años (gradualidad) o adivinar los 40 días, desperdigados a lo largo del quinquenio, en que se produjo el salto de canguro en los precios (especulación).

Disciplina, constancia, paciencia: las armas del inversor inteligente. Si esa fuera la tónica en todas las Bolsas del mundo, habría muchas menos burbujas y las que hubiera serían menos abultadas. La Bolsa no sería otra cosa que el reflejo de las empresas, y todos ganaríamos creciendo junto con las buenas. Si los terrícolas en general invirtiésemos como Graham y sus seguidores, que difieren en ciertas cosas pero conciden en lo fundamental, serenaríamos los mercados financieros y los devolveríamos a la realidad.

Para ello, y esta es la cuarta lección que aprendí de los príncipes del valor y me urge compartir contigo, es indispensable poner poca atención a la Bolsa y mucha a las empresas. No tiene importancia alguna en qué alturas estará la Bolsa mañana o pasado mañana. Adivinar el nivel de la Bolsa en el corto plazo es intentar penetrar en el insondable misterio de millones de personas que actúan movidos por los más diversos y extraños motivos, y por los impulsos más impredecibles. ¿Quién hubiera dicho que el día que mataron a Kennedy la Bolsa neoyorquina sólo caería tres por ciento y que se recuperaría tres días después? ¿Quién hubiese previsto que el Dow Jones subiría casi hasta los 14,000 puntos en julio de 2007, poco antes de iniciarse la crisis de la que todavía hoy, en 2011, se sienten los efectos? En lo que hay que fijarse es en lo fundamental: si inviertes en empresas exitosas a un precio por debajo de su valor, ganarás dinero ya que tarde o temprano otros descubrirán lo que tú ya sabes. ¿Por qué? Porque el rendimiento de las empresas de las que eres accionista será irresistible para los demás inversores una vez que los resultados vuelvan obvio lo antes lo parecía menos.

Para ganarle al mercado de capitales, no hace falta ser un genio. Y ni siquiera hace falta acertar con todo lo que compras. Como explica Peter Lynch, basta que aciertes con unas seis empresas de cada diez que adquieres para que tus rendimientos puedan ser excelentes: cuando una acción cae, lo peor que te puede pasar es que pierdas lo que invertiste; en cambio, la subida de una acción es potencialmente infinita. Basta, a menudo, que una acción tenga un rendimiento excepcionalmente alto para que el conjunto de tu cartera gane mucho. Pero para que eso sea posible, hay que buscar valor donde está escondido, no seguir la moda como borrego tras la campanita o sucubir al impulso de las emociones, y entender que en el corto plazo las acciones pueden reflejar la ignorancia, pereza o delirio de inversores poco atentos a lo fundamental. A mediano o largo plazo, los precios se alinean con el valor de las empresas porque no tienen vida propia, independiente de las empresas que las acciones representan.

Lynch pone un ejemplo interesante. Imagínate que el 22 de diciembre de 1980 hubieras invertido 10 mil dólares en diez acciones, que las hubieras mantenido hasta el 4 de octubre de 1983, y que hubieras ganado 30.4 por ciento en todo ese período. En tres años, tus 10 mil se habrían convertido en 13,040. No hubiera sido como para reventar cohetes o bañarse desnudo en la fuente Pla de Palau de Barcelona, célèbre por ser aquella donde Shakira se metió sin permiso para escándalo de las autoridades. Ahora imagínate que hubieses añadido a esas diez acciones, desde el comienzo, una undécima: la de Stop &Shop, la cadena de supermercados. Como se trata de una acción que subió diez veces en aquellos tres años, con sólo añadirla al grupo de acciones de rendimiento mediano tu cartera, tres años más tarde, habría valido 21,060 dólares en lugar de 13,040. ¿A dónde voy con esto? A que no necesitas que tu análisis, o el de quienes gestionan el fondo en el que inviertes, sea siempre acertado. Si hay valor en una parte de tus inversiones, las consecuencias pueden ser tan gratas que neutralicen los errores en el análisis de otras empresas o los imponderables que hacen a algunas perder el valor que antes tenían o parecían tener.

A lo largo del último siglo, fueron los inversores de la escuela del valor los que ganaron más dinero para ellos y el público que puso en sus manos sus ahorros. Entre 1977 y 1990, Peter Lynch dirigió, como he mencionado, el Magellan Fund, uno de los llamados fondos mutuos de Fidelity, gigante de la gestión financiera y el corretaje bursátil en los Estados Unidos. Su rendimiento es el de mayor éxito en la historia para un fondo de este tipo: 25.8 por ciento al año en promedio. Si hubieras invertido 10 mil dólares el año que Lynch empezó su gestión, se habrían convertido apenas trece años después en casi un millón de dólares. Imagínate que hubieras metido 50 mil: habrías acabado con varios millones. Pero el resultado no habría sido el mismo, ni mucho menos, si hubieses metido y sacado tu dinero del fondo de Lynch a cada rato. La condición para ese resultado de película era pensar en el largo plazo, lo que no significa, por cierto, un siglo pero sí unos cuantos años (y si puedes quedarte un siglo, en el supuesto de que la filosofía y los métodos de la gestión sigan siendo los de la escuela del valor, tanto mejor).

David Einhorn, un gestor insultantemente joven sin una maestría y con apenas dos años de experiencia trabajando para una institución financiera, inició en 1996 un hedge fund, lo que conocemos en español como fondo de cobertura o de inversión libre, llamado Greenlight Capital, con 900 mil dólares, buena parte de los cuales le prestaron sus padres. Ha convertido esa suma en más de 7 mil millones de dólares, equivalentes, por ejemplo, a una tercera parte del tamaño de la economía boliviana. Sus inversores han obtenido en promedio 22 por ciento de rendimiento anual a lo largo de esta década y media, o lo que es lo mismo, han visto duplicarse su capital cada tres años y pico. Se ha ganado los odios de muchos en Wall Street porque ha denunciado a los tramposos y los corruptos, y porque a su corta edad invierte con mucha más sindéresis, es decir sentido de lo fundamental y el largo plazo, que las pirañas con las que compite. Allí están los resultados.

La escuela del valor es inmune al paso del tiempo. Quiere decir que los de hoy lo hacen tan bien o mejor que los de ayer siguiendo los mismos principios. Aunque en el mundo anglosajón ya se ha hecho conocida –a diferencia del mundo latino, donde son todavía pocos los que la practican y casi inexistentes, fuera del ámbito de las finanzas, los que la conocen—, esta escuela sigue siendo capaz de lograr los resultados que la inmensa mayoría de inversores no pueden obtener (me apresuro a añadir que siguen siendo una minoría los que la practican incluso entre los anglosajones; luego explicaré por qué). Pero allí y en todas partes donde alguien lo ha hecho suyo, el value investing –el verdadero, no el de quienes se califican así con trampa— ha ofrecido contundentes rentabilidades.

Así fue desde el inicio. Ben Graham obtuvo, según cómo se mida esto, una rentabilidad media de entre 15 y 20 por ciento al año a lo largo de décadas. Quienes invertían en su fondo duplicaban su dinero más o menos cada cuatro años. Warren Buffett ha conseguido un rendimiento de alrededor de 21 por ciento al año desde los 60´, con el mérito adicional de que a partir de un cierto monto es mucho más difícil mantener ese ritmo porque son pocas las inversiones que puedes hacer (muchas de las empresas te las compras por bastante menos dinero del que tienes disponible). El rendimiento de su etapa anterior fue aún superior. Al que invirtió en Buffett desde los años 50´, le sucedió lo que a la pediatra Carol Angle: en 1957, esta dama puso 30 mil dólares, la mitad de todos sus ahorros, en una sociedad de inversión creada por un entonces desconocido Buffett en la localidad de Omaha, donde el diablo perdió el poncho, como dicen en el Perú; cuando Buffett disolvió esa sociedad de inversiones y creó la compañía que mantiene hasta hoy, ella continuó invirtiendo en él. A fines de los años 90´, sus 30 mil dólares originales se habían vuelto 300 millones de dólares. No está mal, ¿no?

Sir John Templeton, otro legendario inversor que se hizo inglés, se mudó a las Bahamas y dividió su tiempo entre la búsqueda de valor y la espiritualidad, logró, entre 1954 y 1992, una plusvalía de casi 15 por ciento al año en promedio. Para hacerse una idea de la hazaña que esto significa, basta tener en cuenta que en ese mismo lapso el índice S&A Poor 500, que es lo mismo que tener acciones en 500 grandes empresas norteamericanas, rindió una media de 7.6 por ciento al año. Otro resultado parecido al de Templeton es el de Walter Schloss, discípulo de Graham, que entre 1955 y 2003 hizo ganar a sus inversores 15.3 por ciento al año, que es como decir que lo multiplicó por más de 500, con la condición, claro, de no salirse de su fondo, que es como uno se beneficia del interés compuesto. Jim Rogers, el aventurero que dio la vuelta al mundo en moto y cuyas corbatas pajaritas son tan célebres como sus proezas motorizadas, representa otra variante de la escuela del valor. Entre 1969 y 1980, un período más breve que el de los otros inversores que estoy mencionando, obtuvo un rendimiento de 38 por ciento al año como socio del Quantum Fund, que luego abandonó para invertir su cartera personal. Sus resultados, según distintos indicios, han seguido siendo notables.

Todo esto da una idea del mérito que tiene que Bestinver, uno de los poquísimos gestores de fondos de España que practica la filosofía del valor (y donde este servidor tiene invertido algún dinero), haya obtenido en unos de sus principales fondos, Bestinfond, una rentabilidad anual promedio de 17.42 por ciento, porcentaje equivalente al que obtuvo en Estados Unidos el legendario fondo Sequoia décadas antes. En otro de sus fondos, Bestinver Bolsa, el resultado ha sido 14.59 por ciento al año en promedio a lo largo de una década, cifra digna de Sir John Templeton. Los gestores –mis amigos Francisco García Paramés, Álvaro Guzmán de Lázaro y Fernando Bernad— han demostrado que esta escuela, aunque originada en Estados Unidos, tiene validez universal. En Brasil, donde en los últimos años la economía ha despertado por fin de su letargo tercermundista, Orbe Investimentos, gestionado por Fernando Camargo de Carvalho Luiz, Fabio Figueiredo Carvalho y Flavio Rissato Aforno, ha logrado que su fondo principal (donde también he colocado algún dinerillo) rinda más de 37 por ciento al año desde 2003, cuando se creó. ¿La razón? Ellos también se fijan en el valor de las empresas, no en el vaivén caprichoso de los precios, el titular de la mañana o el chisme de cóctel.

Estas rentabilidades están al alcance de tus posibilidades, tanto si inviertes por tu cuenta como si lo haces de forma indirecta, a través de los contados asesores o fondos que practican la escuela de valor. Todos los que han aprendido la lección han tenido, como me tocó a mí, un amor a primera vista con el value investing. No tanto por sus resultados como por el imperioso sentido común que encierra esta manera ética, serena y realista de ver el mundo de las finanzas. Como dice Buffett, la idea de comprar un dólar con sólo 50 centavos te atrapa de inmediato o no te atrapa nunca. Es importante, eso sí, que no coloques en la Bolsa el dinero que creas que puedes necesitar en el corto plazo. Lo que necesites para cubrir gastos de vivienda, salud o educación en el futuro cercano no debes usarlo para comprar acciones de largo plazo por dos razones obvias: tendrás que venderlas pronto para conseguir liquidez y no hay garantía de que se revaloricen tan rápido, y si las vendes pronto no podrás beneficiarte de ese alineamiento entre precio y valor que a la larga te permite aumentar tu capital.

Nuestros países tienen hoy una capacidad de generar ahorros que no tenían antes. Cómo se invierte ese dinero no sólo importa para el futuro de los países en conjunto sino para el de cada una de las familias y personas. El grueso del dinero de nuestros ahorros se invierte de un modo que no dictamos nosotros porque no nos hemos propuesto hacerlo. En España, el dinero que gestionan los distintos tipos de fondos que hay en el mercado aumentó quince veces entre 2000 y 2010, lo que significa que la gente –hay unos siete millones de partícipes— confió en ellos masivamente. Pero, según la asociación que agrupa a los inversores colectivos, los fondos de inversión en particular vieron su patrimonio caer 25 por ciento. Asimismo, casi tres cuartas partes de los 247 fondos de pensiones españoles ni siquiera lograron vencer a la inflación en los últimos quince años. Imagínate el bien que los millones de perjudicados podrían hacer si, con su solo poder de elección, forzaran las cosas para que el grueso del dinero, que es al fin y al cabo la suma de sus ahorros, se invertiera de acuerdo a la filosofía del valor en lugar de la inercia, la mentalidad de rebaño, los espejismos o el miedo.

Ese poder ya lo pueden ejercer, aun antes de forzar a las grandes instituciones a invertir con sentido de lo fundamental, los propios inversores individuales españoles, muchos de los cuales –se calcula que hay más de un millón— compran acciones desde su computadora, administrando sus cuentas en diversas casas de Bolsa. España ganaría mucho si todos se familiarizaran con esta tradición que en el mundo de habla hispana y portuguesa todavía conocemos poco.

En América Latina, las posibilidades son virtualmente ilimitadas. Hay países con economías relativamente grandes donde todavía existen pocas empresas en Bolsa. Es cuestión de poco tiempo antes de que haya muchísimas más. En México, en la última década sólo aumentó en diez el número total de empresas que cotizan en la Bolsa, cifra muy pequeña en comparación con las 150 que salieron al mercado en Brasil en ese mismo lapso. Y apenas unos 200 mil mexicanos tienen cuentas personales en casas de Bolsa. Aunque son muchos más los que invierten en fondos, tratándose de un país con más de 112 millones de habitantes la cifra es muy pobre.

Si los mexicanos conocieran esta filosofía como la conoce, por ejemplo, Sabino Capital Management, la gestora que dirige exitosamente en ese país Alejandro Legorreta, uno de las poquísimas que aplica las enseñanzas de Graham y Buffett, podrían hacer un uso mucho mejor de posibilidades actuales que no estuvieron abiertas a los príncipes del valor en décadas pasadas, cuando un ciudadano no podía comprar acciones en el extranjero, tenía un acceso muy restringido a la información de los negocios y actuaba sin el legado de los conocimientos que nuestros maestros nos han regalado a nosotros.

Algunos de los grandes empresarios mexicanos, como Carlos Slim, una de las primeras fortunas del mundo, y Roberto Hernández, célebre fuera de su país por la venta de Banamex-Accival al Citigroup hace una década, han reconocido haber aprendido de la escuela del valor. Slim, por ejemplo, ha contado que en los primeros años de los 80´, cuando su grupo dio un salto cualitativo con la adquisición de empresas en una etapa muy crítica de la economía mexicana, lo motivó el sentido de la oportunidad que ofrecía el hecho de que los precios estuvieran por los suelos debido a la espantada de los capitales y por tanto de que el valor real fuera mucho mayor que lo que costaban esas compañías. Se conoce lo que ocurrió con Slim después de que el gobierno de Salinas de Gortari le vendiera una muy controvertida participación en Telmex a comienzos de los años 90. Pero ¿cómo es que tan pocos mexicanos saben que el despegue empezó una década antes, cuando Slim compraba en la Bolsa las empresas que los grandes industriales vendían baratas (o algunas que habían quebrado) porque la crisis los obligaba a desprenderse de activos a como diera lugar? ¿Por qué tantos ignoran que Roberto Hernández también hizo parte de su fortuna de esa forma? Quizás si más mexicanos lo supieran, verían que está al alcance sus posibilidades invertir con inteligencia, es decir a contracorriente.

Incluso en Brasil el número de inversores individuales que invierten desde sus cuentas personales se sitúa apenas ligeramente por encima de 600 mil, cifra paupérrima tratándose de un país de 200 millones de habitantes al que acuden capitales del mundo entero. ¿Por qué, si hay un grupo de gestores de fondos brasileños inspirados en el value investing, no son muchos más los inversores individuales tratando de hacer lo mismo?

Nada impide que un colombiano haga hoy una fortuna a largo plazo comprando acciones de empresas colombianas o extranjeras por Internet, algo que es posible desde 2007. Sin embargo, hasta hace apenas tres años no había más de 600 mil colombianos, país de 44 millones de personas, vinculados al mercado de valores local. Tienen a su disposición muchas casas de Bolsa, pero desaprovechan la oportunidad. Los chilenos, en términos proporcionales –son un país con menos población— se vinculan a la Bolsa bastante más que los colombianos, pero brillan por su ausencia los que lo hacen de acuerdo con la filosofía del valor. En el Perú, hay unos 4.7 millones de personas afiliadas a fondos de pensiones que han colocado más de 30 mil millones de dólares en manos de gestores que se han beneficiado del crecimiento espectacular de la economía –es decir de las empresas— pero que no necesariamente han discriminado entre precio y valor, obteniendo por tanto a menudo resultados menos buenos que los del principal índice o que lo que cabría esperar en una economía cuyas principales empresas van a mil por hora. A junio de 2011, la rentabilidad anual del tipo de fondo ofrecido durante la última década era de 13 por ciento (desde hace pocos años se ofrecen tres tipos de fondos, pero es pronto para medir el rendimiento de largo plazo de los dos otros, que sólo existen desde 2005). En los fondos mutuos del Perú sólo hay unos 260 mil inversores entre personas e instituciones, a pesar de ser un país de 30 millones de habitantes. ¿Qué esperan para aprovechar una circunstancia tan propicia como la integración, en 2011, de las Bolsas de Chile, Colombia y Perú, fusión que ha creado un mercado de valores con más títulos, unos 560, que cualquier otro en América Latina?

¿Y qué esperan, a su vez, los argentinos? En 2010, había en ese país de más de 40 millones de personas apenas medio millón de cuentas en la Caja de Valores, que es como un depósito colectivo donde las casas de Bolsa colocan los títulos de sus clientes. ¿Por qué no hay tres o cuatro millones de cuentas? Imagino que –además del temor a que se las expropien, como les sucedió cuando el gobierno estatizó los fondos de pensiones— muchos ciudadanos no confían ni en su propia capacidad para invertir ni en la de terceros.

Conviene entender bien, para perder el miedo a invertir, la relación umbilical entre las acciones y las empresas. Los índices representativos de las empresas que cotizan en la Bolsa a la larga tienen un crecimiento sostenido –no espectacular: sostenido— porque reflejan el progreso paulatino de la economía. De hecho, todos los precios de todos títulos transados en las Bolsas del mundo suman algo no muy distinto al tamaño de todas las economías juntas. Tiene lógica, ¿no? Al fin y al cabo, la riqueza la hacen las empresas. En Estados Unidos, durante muchas décadas las empresas han crecido en promedio 8 por ciento al año, lo que quiere decir que sus acciones, que por definición reflejan a largo plazo el rendimiento de los negocios, han subido más o menos de manera proporcional (sin contar los dividendos repartidos a los accionistas). A menos que uno no crea que la economía, que es la suma de las empresas, va a crecer a mediano y largo plazo, abstenerse de invertir, de buscar valor donde lo haya, es ir a contrapelo del progreso.

Para crecer, los negocios necesitan atraer las inversiones de los que ahorran, y los inversores, para multiplicar sus ahorros, necesitan que esas empresas prosperen. Sólo en un mundo en el que las empresas no crecen está condenado el accionista prudente a no ganar dinero a mediano o largo plazo. En el mundo de hoy, con muchos más países con empresas prósperas que antaño, ¿cómo diablos no ganar dinero si uno invierte con sentido común?

MI RECOMENDACIÓN

Piérdele el miedo a la Bolsa y abre una cuenta en una de las muchas casas o corredoras de Bolsa que hay en tu país:

En España lo puedes hacer en Renta4, Bankinver Broker, BBVA Bolsa Broker y muchas más.

En Brasil tienes a tu disposición Santander CCVM, Bradesco S.A. CTVM, Votarantim CTVM, HSBC CTVM, Itaú CV, Interbolsa do Brasil y otras.

En México puedes usar Intercam, GBM, Banamex, Bancomer, Finamex o Santander Serfin, por citar algunos ejemplos.

En Argentina están disponibles Fénix Bursátil, Navarro Viola o Intervalores Sociedad de Bolsa, por mencionar a unas pocas.

En el Perú las posibilidades incluyen, por ejemplo, a Continental Bolsa, Credibolsa, Grupo Privado de Inversiones o Scotia Sociedad Agente de Bolsa.

En Colombia puedes acudir a Santander Investment, Valores Bancolombia, Bolsa Y Renta, Interbolsa y demás.

En Chile te ofrecen ese servicio agencias como Banchile, BICE, BCI, Intervalores, Larraín Vial, I.M. Trust o BBVA Corredores de Bolsa y un largo etcétera.

El siguiente paso será hacerse uno mismo tres preguntas. Las tres preguntas de cuya respuestas depende todo, en esto de las inversiones. Te diré cuáles más adelante.

SIR JOHN TEMPLETON

En 1939, en vísperas de la Segunda Guerra Mundial, cuando la Gran Depresión parecía, después de tanto años, el estado natural de las cosas y la bota nazi pisaba fuerte, un joven de estatura media con un cabello muy corto que dejaba al descubierto una frente demasiado ancha para el cuello que sostenía su cabeza entró a la oficina de Dick Platt, su ex jefe en la casa de Bolsa Fenner & Beane, y con marcado acento sureño preguntó: “¿Me prestas 10 mil dólares para comprar todas las acciones cotizadas a menos de 1 dólar? Se viene la guerra y si pasa lo mismo que en 1914, la economía resucitará y todas esas acciones por las que nadie da nada se dispararán. La década atroz está a punto de terminarse”.

Hablaba con una seguridad que dejó lelo a su interlocutor, bastante mayor que él y más experimentado. Aunque éste estaba convencido de que su ex empleado lo perdería todo, el joven audaz salió de allí con 10 mil dólares que usó para comprar ciento cuatro acciones sin pena ni gloria, de las cuales la tercera parte eran de empresas quebradas. En menos de un año, John Templeton –así se llamaba el insolente— había devuelto los 10 mil dólares y su cartera de cadáveres bursátiles, como él lo había predicho, había cobrado vida. Tres años más tarde, vendió las acciones por un total de 40,000 dólares, cuatro veces más de lo que le habían costado. Una de las empresas, Missouri Pacific Railroad, estaba tan arruinada cuando Templeton la compró, que cotizaba a un octavo de dólar. Pero su pronóstico —que la industria de ferrocarriles repuntaría bajo el efecto industrial de la guerra— resultó cierto y la acción pasó a valer 5 dólares, 3,900 por ciento más del precio que había pagado. Con el tiempo, sin embargo, la felicidad de esa pingüe ganancia daría paso a cierta melancolía: la acción de la empresa ferroviaria pasaría a cotizar a 105 dólares. Había aprendido que no sólo importa cuándo se compra sino también cuándo se vende.

Con el dinero ganado pudo comprar una compañía de asesoría financiera muy pequeñita —tenía apenas ocho clientes— que años después, convertida por él en una mediana empresa, le vendería a Piedmont Management. Durante mucho tiempo no pudo ni siquiera pagarse un salario.

Aunque leyó Security Analysis, el libro de Ben Graham, en la segunda mitad de los años 30´, antes de empezar su epopeya inversora, y esas enseñanzas lo acompañarían toda la vida, John era, sin saberlo, un value investor desde adolescente. Había nacido en Winchester, Tennessee, donde su padre, un abogado, buscaba diversas maneras de hacer crecer el pequeño patrimonio. Una de ellas consistía en comprar fincas a precio de ganga porque el negocio de la tierra, en el Winchester de los años 20´, rendía tan poco que a menudo quienes las habían comprado las debían entregar a los bancos, que luego las remataban. Era el drama de innumerables familias agricultoras de las zonas aledañas. Las subastas ocurrían en la placita principal. Harvey, el padre de John, las veía desde su oficina, que daba sobre la placita: cuando no había compradores, bajaba las escaleras a grandes trancos y corría a la plaza para adquirir las tierras por una bicoca. Años después, el hermano de John las vendería a importantes intereses comerciales y residenciales a gran precio. John había aprendido la lección más importante de su vida: invertir en el momento de mayor pesimismo.

De sus años en Winchester se llevó para siempre, contagiadas por su padre, dos costumbres que eran también una filosofía de vida: comprar cosas por menos de lo que valen y no ceder a la tentación de endeudarse. Cuando Judith, su primera mujer, y él amueblaron su primer pisito en Nueva York, apelaron a los remates que se publicitaban en el diario: todos los muebles les costaron un total de 25 dólares. Más tarde se mudaron a Englewood, en Nueva Jersey; allí consigieron una casa en apenas 5 mil dólares que luego venderían en 17 mil. John Templeton nunca solicitó una hipoteca, nunca pidió dinero prestado para comprar un auto y siempre tuvo ahorros, por pequeños que fueran al principio, para las malas rachas.

Si su padre le enseñó a invertir en gangas y ahorrar, su madre, una presbiteriana para quien la actitud del “dejar hacer, dejar pasar” era una forma más eficaz de educar a los hijos que el autoritarismo, le inculcó las nociones del libre albedrío y la libre empresa, y lo educó en la necesidad de servir a los otros. También –lo que llama más la atención en ese rincón provinciano del continente americano— lo alentó a ver el mundo como un extenso espacio común sin fronteras. Cuando él y su hermano le preguntaban algo, en lugar de responderles la madre les ponía un libro en el velador para que aprendieran a explorarlo todo por su cuenta.

Su talento le sirvió a John para ingresar a Yale. Su astucia en el póker lo ayudó a mantenerse allí porque hasta que pudo beneficiarse de las becas disponibles pasó cierto tiempo. Completó su formación de abogado en Oxford, donde obtuvo la beca Rhodes para estadounidenses, pero no fue allí sino en el viaje alrededor del mundo que hizo con un amigo al finalizar sus estudios –por la suma miserable de 200 dólares, ganados, por supuesto, jugando al póker— donde se forjó el inversor que John Templeton sería después. Regresó de aquel viaje convencido de que era un error ponerle fronteras territoriales a su ambición y de que el mundo estaba lleno de cosas que se ofrecían por menos de lo que valían. El viaje lo ayudó a refinar ese talento, entrenado en sus lances de póker, para entender la discreta fuerza motriz que está detrás de lo que uno observa y un temperamento a la vez largoplacista y contradictor que encontró en el verso de If, el poema de Kipling que lo mesmerizó, su cabal expresión: “Si/ puedes conservar tu cabeza, cuando a tu rededor/ todos la pierden y te cubren de reproches…”

En noviembre de 1954, lanzó su fondo estrella, el Templeton Growth Fund, que seguiría gestionando hasta 1987 y supervisando hasta 1992: toda una vida. Si hubieras invertido en él 10 mil dólares desde el comienzo, habrías obtenido en 1992, cuando Templeton vendió sus fondos a Franklin Resources, 2 millones de dólares; de haberlos invertido, en cambio, en el índice S&P 500 que refleja el comportamiento de cientos de empresas de la Bolsa estadounidense, habrías sacado apenas unos 100 mil. Con los años, a medida que creció la leyenda de Templeton, aumentó también el número de clientes que invirtieron en sus fondos, llegando a sumar más de 300 mil. Hubo décadas de rendimiento especialmente soberbio: en los años 70´, obtuvo una media anual de 22 por ciento. Pero la condición para lograr estos resultados hubiera sido no salirse del fondo a lo largo de diez años. Si, intimidado por los tres años de resultados flojos que el fondo obtuvo en esa década, hubieras sacado tu dinero en 1970, en 1971 o en 1975, no te habrías beneficiado ni remotamente de esa media anual de 22 por ciento. La perseverancia era la condición indispensable para prosperar invirtiendo con Templeton.

Le sirvió mucho, en sus inicios, que el fondo fuese pequeño: la flexibilidad permite una mayor potenciación del valor. Pero eso no bastaba. Su capacidad para discernir la esencia de una situación se hizo notar desde el principio. También su penetrante análisis de los negocios. En sus visitas a las empresas para interrogar a sus ejecutivos cuando evaluaba la posibilidad de invertir en ellas, los bombardeaba a preguntas: ¿tienen planes de largo plazo? ¿Qué tasa de crecimiento esperan en promedio? ¿En qué se diferencia los planes de hoy de los del pasado? ¿Qué problemas enfrentan? ¿Quiénes son sus mejores competidores? ¿Qué acciones de la competencia les gustaría a ustedes comprar? A menudo lo que una compañía decía sobre sus rivales era una fuente más fiable de conocimiento sobre éstas o sobre la industria en cuestión que lo que esas empresas decían de sí mismas.

Para sorpresa de quienes lo conocían, en 1968, con apenas 56 años –delgado, prematuramente canoso, de finas maneras—, Templeton se mudó a las Bahamas, donde viviría para siempre y adoptaría la nacionalidad británica. Se instaló con Irene, su segunda esposa, en Cayo Lyford, una comunidad residencial en el extremo occidental de la isla de New Providence, donde se sitúa Nassau, la capital. Era la manera ideal de estar lejos de las modas de Wall Street, del depredador fisco estadounidense y del mundanal ruido. Nada allí lo obligaba a “pensar en acciones estadounidenses”, lo que para este inversor írrito a las fronteras territoriales era indispensable. Sus vecinos –industriales y financistas de medio mundo— eran un cóctel de nacionalidades y acentos. Para un hombre de inclinaciones espirituales, se trataba, además, de un buen lugar de meditación. En una colina, se hizo una casa blanca al estilo sureño, con columnas en los cuatro costados, lo que indica que algo de sus raíces se había mudado con él. Allí se puso a gestionar el fondo, todavía muy pequeño, que se ramificaría pronto en varios distintos.

Con el tiempo, su casa y el club de Cayo Lyford, donde solía atender a sus huéspedes, se convertiría en un lugar de peregrinación de clientes, ejecutivos, financistas, periodistas y parientes ansiosos por saber cómo hacía Templeton para derrotar a los índices de Wall Street desde un cayo caribeño de exóticas costumbres coloniales. Algunos lo describen enfundado en unos pantalones color lima y una americana color limón, casi siempre encorbatado. Sus brokers le enviaban hasta allí lo que –ya conocedores de sus particular metodología— creían que le podía interesar. Él rara vez les pedía una opinión: solía desconfiar de lo que vendían, que era precisamente lo que todos compraban y él evitaba.

El principio que guió la trayectoria de Templeton como inversor es esta frase de la que hizo su blasón: “Invertir en el momento de máximo pesimismo”. La única razón por la que las acciones a veces están muy baratas, explicó muchas veces, es que otros las están vendiendo. No existe otra razón. Por tanto, los momentos de máximo pesimismo son aquellos en los que el mercado pierde el sentido de lo que las cosas valen. La desmoralización nubla la inteligencia del mercado, que es un mecanismo para valorar empresas sujeto a vaivanes psicológicos más propios de una monaña rusa que de un ejercicio intelectual de naturaleza financiera.

Siguiendo este razonamiento, Templeton supo desde sus inicios que no hacía falta que la Bolsa subiese para ganar en ella mucho dinero. Entendía que la “Bolsa” no es otra cosa que la suma de sus acciones, de manera que si las principales, o las más, tienen un mal resultado y sólo unas cuantas rinden bien, el promedio será negativo pero para quien haya invertido en esos buenos valores en el momento de máximo pesimismo los resultados pueden ser de cine. Una liga de fútbol puede registrar un pésimo promedio de goles por partido pero eso no significa que no pueda haber un minoría de equipos que hayan metido muchos. La Bolsa de Japón lleva a estas alturas dos décadas de anemia, pero hay acciones japonesas que en distintos períodos, a lo largo de estos veinte años, han hecho ricos a los inversores inteligentes. Templeton no quería decir, por cierto, que había que invertir en todo lo que estaba afectado por el pesimismo. Hay empresas que merecen el pesimismo que las rodea. Pero otras no: “Cuando compras a bajo precio una empresa con capacidad de generar ganancias, has hecho una buena inversión. La única forma de conseguirlo es cuando los demás están vendiendo”.

Las cuatro palabras más peligrosas en la historia de las inversiones, sostenía el sureño, son: esta vez es diferente. Cada vez que se da una tendencia en la Bolsa, los expertos hablan de un fenómeno inédito. Suele ocurrir en los momentos de máximo optimismo –cuando los charlatanes sostienen que la Bolsa puede subir astronómicamente sin riesgo de burbuja porque una nueva tecnología está revolucionando la economía— o los de máximo pesimismo, cuando se piensa que una nueva era depresiva en un país determinado, o en todo el planeta, impedirá que reviva la demanda por los productos o servicios de las empresas cotizadas.

El 11 de septiembre de 2001, pocas horas después de perpetrados los atentados contra las Torres Gemelas y el Pentágono, los expertos vaticinaban una nueva era de decadencia económica y por tanto muchos años, tal vez décadas, de catalepsia bursátil. Ese mismo día le preguntaron a Templeton si “esto” era el fin. A sus 90 años, desde su atalaya bahamesa, el viejo sabueso de gangas vio todo claro: “Estamos todos conmocionados y entristecidos por la situación humanitaria, pero en lo que respecta al efecto financiero o espiritual, no: será de muy corto plazo”. Tuvo razón. Poco después empezarían los varios años de bonanza, excesos inmobiliarios y Bolsas orgásmicas que llevarían a la catástrofe de 2007/8…y por tanto a un nuevo momento de máximo pesimismo. Se comprobaría una vez más la hondura de otra de sus frases: “Los mercados alcistas nacen en el pesimismo, crecen en el escepticismo, maduran en el optimismo y mueren en la euforia”.

Armado con estas ideas, Templeton supo siempre que contaba con una ventaja frente a la mayor parte de gestores de fondos y frente a los brokers, que por definición no pueden darse el lujo de promocionar acciones que nadie quiere comprar. ¿Cómo cubrirían éstos sus costos si promocionaran acciones poco atractivas a primera vista? Y si los brokers no las promocionan, por lo general los gestores o los inversores individuales no las compran: los primeros por miedo a que sus clientes les llamen la atención si los resultados son mediocres y los segundos porque suelen ir con el rebaño. Lo que no quiere decir que no hubiera veces en que Templeton no comprara acciones en industrias que ya exhibían una lozanía notable. Pero en ese caso no adquiría las de las princiales empresas, que por lo general estaban caras, sino las que ocupaban un segmento más especializado de dicha industria –por ejemplo como surtidoras de insumos—, cuya cotización era más barata.

Había, desde luego, la posibilidad del error y Templeton cometió más de uno. No siempre hay garantía de que aquello que uno cree infravalorado realmente lo esté. A veces los valores ninguneados merecen esa mediocre suerte. Y, a veces, en el curso de los años una buena empresa da un giro fatal. Fue el caso de Investors Overseas Service, una compañía de inversiones basada en Suiza y con capitales norteamericanos que vendía fondos mutuos en Europa. Tuvo muchos problemas, hasta que Robert Vesco, sinvergüenza notable, ofreció rescatarla y acabó birlándole cientos de millones de dólares para solventar sus propios problemas financieros. Una vez descubierto el fraude, Vesco huyó a Costa Rica, luego a las Bahamas, más tarde a Nicaragua y finalmente a Cuba, donde murió.

Pero estos fiascos fueron la excepción. El análisis de Templeton acertó las más veces y usó la diversificación (de industrias y países) como antídoto contra el error.

Entre todos los aportes de Templeton al arte de las finanzas, se sentía especialmente orgulloso de éste: fue el primer gestor de fondos norteamericanos en abolir las fronteras, haciendo del mundo entero su territorio. Buscó valores escondidos en todas partes: continentes y países donde otros gestores creían que había que estar loco para entrar. Si los principios que guiaban sus acciones eran válidos en Estados Unidos, ¿por qué no habían de serlo en otras partes? ¿No era una limitación absurda confinar la búsqueda de empresas infravaloradas en un solo territorio cuando debía haber otras miles corriendo la misma suerte en todos lados? ¿Y no sería una ventaja, para quien invertía a contracorriente de los demás, zambullirse allí donde otros no osaban ni siquiera mojar la punta del pie? “Una cartera con inversiones alrededor del mundo”, pensaba Templeton, “probablemente rendirá, a largo plazo, un retorno superior y con menos volatilidad que una cartera diversificada en una sola nación”.

Había que tener amplitud de miras para invertir en el Japón de los años 50´. No era entonces la potencia que sería tres décadas más tarde. Inmediatamente después de la guerra, ese país era, más bien, sinónimo de manufacturas baratas fabricadas con salarios de miseria. Pero algo le decía a Templeton que eso no duraría mucho tiempo y que en la historia de la era industrial los países que progresaban pronto saltaban de las manufacturas baratas a bienes de mayor envergadura. Se consiguió un broker que hablaba inglés y abrió una cartera de acciones japonesas. Lo hizo al principio sólo con su dinero, pues dados los controles de capital no quería arriesgar el de sus clientes. Hacia mediados de la década, Templeto notó que habían síntomas de progreso poque los japoneses, calladitos, empezaban a fabricar maquinaria. Cuando despuntó la década del 60, sin que nadie se percatara de ello en el ancho mucho excepto quienes, como Templeton, ya tenían el ojo puesto allí, la industrialización estaba en plena marcha. Tokio acabó con los controles y Templetón se animó a invertir también el dinero de sus clientes. Las empresas cotizaban a precios de remate, equivalentes a apenas cuatro veces sus ganancias (es decir que las acciones de una compañía costaban cuatro veces todo lo que ella ganaba en un año), mientras que en Estados Unidos las empresas de la Bolsa cotizaban a unas diecinueve veces sus ganancias.

Le gustaba comprar pequeñas empresas de solvente balance y rápido crecimiento que sus clientes no habían oído nombrar y cuyo patrimonio era lo suficientemente modesto como para que uno pudiese adquirir todas las acciones disponibles. A menudo ese tipo de oportunidades estaban en el extranjero, no en Estados Unidos. Cuando Safeway, la cadena norteamericana de supermercados, crecía a un ritmo de 15 por ciento al año y sus acciones cotizaban a ocho veces sus ganancias, él optó por Ito Yokado, la segunda cadena de supermercados de Japón, que cotizaba a 10 veces sus ganancias. Aunque en apariencia era más cara, sus ventas estaban creciendo a un ritmo de 30 por ciento al año, lo que hacía de ella en realidad una presa más barata y valiosa.

Su apuesta por Japón permitió a Templeton sacarle el jugo a la impresionante revalorización de la Bolsa de Tokio, que entre 1966 y 1988 multiplicó sus precios por diecisiete mientras que el índice representativo de los grandes de la Bolsa estadounidense sólo se duplicó.

Tener tentáculos en otras longitudes y latitudes –Japón, Canadá, Alemania, Suiza, Europa del Norte, España, Australia, Nueva Zelanda, Hong Kong, Corea del Sur— lo salvó muchas veces de caídas vertiginosas en la Bolsa estadounidense. Cuando se produjo el desastre bursátil de 1973-1974 en Estados Unidos, la mayoría del dinero de sus fondos estaba invertido en Japón y Canadá. En aquel entonces era posible identificar en Canadá negocios de bienes raíces que cotizaban a entre apenas dos y cuatro veces las ganancias operativas (es decir las ganancias obtenidas antes de impuestos y del pago de los intereses de su deuda). Para atenuar el riesgo de tener muchas empresas de historia reciente y poco conocidas –nombres como Abbey Glen Property o Daol Development llevaban a sus clientes a rascarse la cabeza—, Templeton tendía a diversificar la cartera. Llegó a haber en ella más de 200 acciones distintas.

América Latina, un mundo donde campeaban las cosas que él más destestaba –el socialismo, el populismo, los controles, la inseguridad jurídica— no lo excitaba mucho. Pero incluso allí encontró valores ninguneados. A mediados de los años 80´, analizó Teléfonos de México, que pocos años más tarde pasaría a ser de Carlos Slim. Los números de los libros contables eran poco fiables, de modo que se dio a la tarea hercúlea de contar cuántos teléfonos había en México y averiguar la tarifas que se pagaban para así poder estimar a cuántas veces las ganancias, o sea a qué múltiplo de los beneficios o utilidades, cotizaba la acción. La encontró barata y la compró.

Que el múltiplo fuera bajo no constituía el final sino el comienzo del análisis. Por ejemplo, cuando analizó Hitachi, la compañía electrónica japonesa que en realidad era un holding de varias empresas, descubrió que las ganancias eran mucho mayores –y por tanto el precio de la acción era mucho menor— de lo que decían los libros. La razón era legal: los holdings japoneses no podían incluir en su contabilidad los beneficios de sus empresas subsidiarias, de manera que los beneficios que aparecían en los libros estaban muy por debajo de la realidad. Sin incluir las utilidades de las empresas subsidiarias, las acciones cotizaban a dieciseis veces las ganancias del holding; incluyéndolas, cotizaban a sólo seis veces las ganancias: un precio de feria.

Las inversiones en Japón permitieron al Templeton Growth Fund (que estaba basado en Canadá) encabezar, en 1969, la lista de fondos mutuos más exitosos del mundo. Pero saber cuándo entrar a la Bolsa japonesa –o a cualquier otra— era sólo una parte de la tarea. La otra era saber cuándo salir, es decir en qué momento la revalorización de las acciones que había comprado baratas aconsejaba no seguir manteniéndolas porque los precios se habían encarecido demasiado. Ese momento fue la década de los 80´. En poco tiempo, Templeton redujo su presencia en Japón a casi nada. Otros países ofrecían ahora atractivos mayores. Lo que no significa que Templeton no invirtiera en Estados Unidos. Lo hizo, pero atento –hablamos de fines de los años 70´ y comienzos de los 80´--a los estragos de la inflación norteamericana. Para defenderse de ella, puso dinero en empresas como agencias de publicidad (que en tiempos de inflación pueden cobrarles más a sus clientes), compañías inmobiliarias (cuyas deudas serían licuadas por el envilecimiento paulatino de la moneda) y centros comerciales (que también tienen capacidad para elevar sus precios cuando la moneda pierde vigor).

En 1998, fiel a su idea de que hay que invertir en el momento de mayor pesimismo, Templeton encontró en la debacle asiática, iniciada en Tailandia y extendida a buena parte del continente, una oportunidad de oro. Desde los años 80´ veía a Corea del Sur como el próximo Japón y lo había dicho en alguna entrevista. Pero, como había sucedido en el imperio del sol naciente, en los años 50´ no había colocado en esa península el dinero de sus clientes por los controles de capitales. Reconoció en Corea del Sur la secuencia del desarrollo industrial que había visto en otras partes: un país con alta tasa de ahorro que al principio producía textiles y manufacturas baratas con salarios rastreros (¡las pelucas surcoreanas se hicieron famosas en el mundo!) pero que más tarde se colocaría a la vanguardia fabricando automóviles y bienes electrónicos.

Hasta los años 90´, había en Corea del Sur, además de controles exasperantes, todo un sistema para favorecer a los grandes conglomerados vinculados al poder político –los llamados chaebol-, lo que derivó, inevitablemente, en un sálvese quien pueda cuando el sistema hizo crisis. Acabaron quebradas empresas tan emblemáticas como Kia Motors. El Fondo Monetario Internacional, al que Corea del Sur tuvo que acudir venciendo el orgullo, forzó, a cambio de asistencia, algunas reformas, especialmente la apertura al capitalismo extranjero. John Templeton, que llevaba años esperando la oportunidad de cogerse del cuello del tigre surcoreano, no perdió un segundo más y aterrizó en Seúl con fondos ávidos de encontrar valor. Las empresas surcoreanas, que antes cotizaban a unas veinte veces sus beneficios, ahora lo hacían a apenas diez veces. Era como ponerle un festín a Pantagruel en las narices.

Uno de los vehículos que Templeton usó para invertir en la peninsula fue un fondo administrado desde Estados Unidos por un experto en Corea, Paul Matthews, cuya filosofía de inversión era la misma que la suya. Entre 1997 y 1998, el momento de máximo pesimismo mundial en torno a Corea y toda la zona asiática afectada por el dominó de aquella crisis, Templeton compró participaciones en el Matthews Korea Fund. Ya para entonces había vendido los fondos que había gestionado durante décadas pero seguía invirtiendo su fortuna personal. Cómo sería de sorprendente la noticia de que había metido dinero en el fondo de Matthews, que el Wall Street Journal le dedicó un artículo: incluso tratándose de Templeton, cuya reputación ya era entonces legendaria, meterse en Corea del Sur en aquel momento era un salto al vacío. ¿Salto al vacío, he dicho? No, más bien un acto meditado y largamente incubado, precipitado por la oportunidad que Templeton llevaba tiempo buscando. En dos años, el dinero que invirtió allí a través del fondo de Matthews se multiplicó por 267 por ciento: el Matthews Korea Fund fue el fondo estrella de 1999 (mientras escribo estas líneas, a mediados de marzo de 2011, pocos días después del terremoto y el tsunami que han causado estragos en Japón, cuando el mundo aguanta la respiración por el drama que se vive en la central nuclear de Fukushima, veo caer en picado a la Bolsa japonesa y pienso que si Templeton estuviera vivo ya estaría pensando en que este es el momento ideal para volver al imperio del sol naciente).

En 2004, a sus 95 años, el olfato del viejo sabueso seguía alerta. Observó que la surcoreana Kia Motors cotizaba a menos de cinco veces sus beneficios a pesar de que la empresa se expandía a un ritmo anual de 28 por ciento. Sus márgenes de ganancia triplicaban los de su competidor estadounidense General Motors. Desde Lyford Cay, llegó la orden a los brokers de Templeton de comprar 50 millones. Un año más tarde, las acciones de Kia Motors se habían revalorizado ya 174 por ciento. Sí, el olfato del sabueso seguía intacto.

Así como la edad no le impedía olfatear valor allí donde se escondía, tampoco le impedía advertir una sobrevaloración. Desde comienzos de la década del 2000, Templeton había advertido que la euforia crediticia, inmobiliaria y bursátil en Estados Unidos había desquiciado los precios, desligándolos de los valores reales. Previó el estallido que en efecto acabó arruinándonos a todos pocos años después. Por eso, desde 2003 eludió la Bolsa estadounidense y buscó valor en China, donde las señales de lo que sucedía era irresistibles para sus antenas. Sus inversiones en fondos mutuos cuyos gestores conocían bien China y procedían con criterios parecidos a los suyos, así como en empresas como China Life Insurance y China Mobile, siguieron multiplicando su abultada faltriquera. En tres años, las acciones personales de Templeton en China Life Insurance subieron mil por ciento.

También se protegió del estallido de la burbuja inmobiliaria en Estados Unidos con el uso de bonos. Cuando en 2000 entendió que el delirio financiero había roto todos los límites, compró bonos sin intereses (un tipo de bono que se compra por debajo del valor nominal y no da intereses periódicos pero que al vencimiento paga el íntegro del valor nominal; la diferencia equivale a los intereses no pagados). Había calculado que, una vez que estallara la burbuja, el gobierno –como ocurre siempre— bajaría las tasas de interés para estimular la economía. Esto elevaría el valor de los bonos, que se mueven en dirección contraria a los intereses. Como pensaba que el dólar estadounidense perdería valor, prefirió comprar los bonos en Canadá, Australia y Nueva Zelanda. Como sabemos, en 2007/8 ocurrió exactamente lo que él había previsto. En tres años, mientras el resto de los mortales intentábamos salvar los muebles de la casa, Templeton ganó 86 por ciento con sus benditos bonos a interés cero.

Es mucha menos la gente que conoce la épica carrera financiera de John Templeton que la que está familiarizada con su obra filantrópica, casi enteramente dedicada a temas espirituales y, en menor medida, la promoción de los valores de la libre empresa. Por herencia materna, Templeton fue un presbiteriano al que obsesionaba la idea de hacer dialogar a la religión con la ciencia o, más exactamente, de usar rigurosos métodos científicos para explorar el mundo espiritual y abordar con esos instrumentos las grandes cuestiones relativas a los fines humanos y la realidad ulterior. Ya en 1972 dotó generosamente un premio –el Templeton Prize for Progress in Religion— que quería promover el acercamiento de la religion a la ciencia, justificándolo con el argumento de que el Premio Nobel había cometido una omisión en este campo. Su anglofilia emperdernida lo llevó a situar el galardón en Londres –lo recibieron, entre otros, la Madre Teresa de Calculta y Alexander Solzhenitsyn—. También financió una escuela de negocios en Oxford. Ser reconocido por la Reina de Ingletarra, que lo ennobleció en 1987, debió hacerlo sentir un británico definitivo.

A partir de comienzos de los 90´, cuando vendió los fondos que había fundado y gestionado por unos 400 millones de dólares y abandonó las finanzas como actividad profesional, dedicó su tiempo enteramente a las Fundaciones Templeton, en su doble vertiente, la espiritual y la de la libre empresa. Quería que la ciencia ayudara a entender cosas como el amor y que el mundo abandonara el socialismo como doctrina económica. Pero aún en esta etapa munificente no dejó de invertir su propio dinero ni de asesorar a las fundaciones que llevan su nombre para que preservaran e hicieran crecer su dotación. Se calcula que Templeton llegó a donar con propósitos filantrópicos más de mil millones de dólares. Son incontables los académicos y las instituciones que han recibido respaldo de sus fundaciones (este servidor llevó a cabo un proyecto sobre el combate empresarial contra la pobreza gracias a un premio de medio millón de dólares por el que la Fundación Templeton lo invitó a competir y que le confirió).

Templeton no abandonó nunca, ni siquiera cuando tenía más dinero del que podía gastar, su sentido del valor. Cuentan que en 2004, con más de 90 años, quiso cambiar su Viejo Lincoln Town Car por un Kia pero regresó del concesionario con su auto de siempre. Su asistenta le preguntó por qué no lo había cambiado. “Demasiado caro”, le respondió. El resto del tiempo lo dedicó a su familia, con la que fue generoso. Era frecuente verlo recorrer Europa con nietos y sobrinos, además de sus tres hijos.

A sus casi 95 años, en vísperas de morir, escribió un pequeño prólogo para el libro de una sobrina nieta, Lauren, que le ha seguido los pasos en el campo de las finanzas. En una frase, Sir John lo dijo todo: “Me acerco a mis 95 años y creo que nunca hubo una mejor época para estar vivo”.

CÓMO NACE Y SE DESARROLLA

Un fenómeno perturbador ocurrido en los años 20´ condujo al Crack de 1929. Debemos a ese fenómeno el nacimiento de la escuela del valor porque las observaciones de Ben Graham sobre lo sucedido en ese período fueron decisivas para que él adoptara el análisis fundamental como método para invertir. No sólo por haber sufrido en carne propia la devastación financiera de 1929 sino también porque una capacidad intelectual poco común lo llevó a extraer de esa década las conclusiones adecuadas, fue posible el surgimiento del value investing, término que Graham nunca usó de esa forma exacta pero que hoy define a esta escuela (se refirió a “invertir con un enfoque basado en el valor”).

Antes de la Primera Guerra Mundial, observó Graham, las acciones que se compraban reflejaban la solvencia y la capacidad de generar beneficios por parte de las empresas escogidas, a menudo bancos. El comprador se fijaba en si la empresa obtenía ganancias y repartía a sus accionistas dividendos con cierta continuidad. El analista –entonces se le llamaba “estadístico”— que recomendaba comprar acciones hacía lo elemental: se cercioraba de que los beneficios que la empresa exhibía fuesen los reales, los balances no cojearan de ningún pie, la deuda no hubiese crecido mucho, a las plantas o fábricas se les hubiese hecho mantenimiento, la compañía no hubiera perdido terreno frente a la competencia y la industria no estuviera en declive. Una vez comprobado esto, se comparaba el precio de la acción con lo que un estimado razonable sugería que debía costar, y se actuaba en consecuencia.

Se evitaba, por lo general, la “especulación”, que quiere decir, literalmente, “mirar hacia adelante”, en este caso adivinar el futuro. Lo que se hacía era invertir: en inglés, invertir se dice invest y tiene relación con vested interest, algo así como “interés creado”. El que invertía, por tanto, era muy consciente de que estaba asumiendo un interés en la empresa cuyas acciones compraba: los activos y ganancias pasaban a formar parte de sus propios intereses, de manera que era la marcha de la compañía antes que cualquier otro criterio lo que importaba. En buen cristiano: puro sentido común.

En cierta forma, el que invertía lo hacía como si comprase un bono, interesado en que la empresa tuviese ganancias estables que significaran para los accionistas un dividendo constante. La acción de una buena empresa era mejor que un bono, por cierto: en muchos casos el dividendo superaba el rendimiento del bono y, a la larga, si la empresa crecía de forma gradual, el dividendo también aumentaba.

Esto significa que quien compraba acciones –quien invertía- lo hacía en tanto que hombre o mujer de negocios que evaluaba la empresa como si fuera suya antes de adquirir una parte. Empezaba esa evaluación por los balances, es decir el patrimonio, no por los beneficios, porque en última instancia la solvencia o insolvencia del negocio tenía que ver con los activos –el dinero disponible, las plantas y maquinarias, las marcas o patentes— y los pasivos, es decir las deudas, antes que otra cosa. Luego, y sólo luego, se evaluaba la capacidad de generar ganancias que tenía la compañía. Pero no se trataba de adivinar cuáles serían las ganancias de los próximos años, sino de establecer exactamente cuáles habían sido las reales hasta ahora. Se trabajaba con los pies en la tierra, no con la mente en Plutonio.

En algún momento de la década de 1920, esto cambió de forma traumática. A partir de ese punto de inflexión, observó Graham, se perdió de vista la importancia del balance o patrimonio de la empresa –de lo que tenía y lo que debía la compañía— y de los dividendos como prueba de su capacidad de generar beneficios de forma sostenida en el tiempo. El enfoque cambió por completo: los inversores empezaron a enloquecer por la expectativa desbocada de ganancias futuras. No importaban ya los beneficios que la empresa ganaba en promedio, sino la tendencia y lo que ella permitía anticipar en el futuro lejano. Se ha hablado mucho de los alocados años 20´, con su explosión de modernidad en las costumbres, la economía y otros ámbitos, pero Graham fue uno de los primeros en hacerlo desde la perspectiva que acabo de mencionar: el tránsito de la inversión a la especulación en el mundo de las finanzas. No quiere decir que no hubiese habido especulación en el pasado. La había habido, de tanto en tanto, durante siglos. Pero desde fines del siglo 19 hasta comienzos de la década de 1920, el que analizaba acciones lo hacían en buena parte con arreglo a la realidad; el especulador jugaba un rol menos central. Pero para el value investing en tanto que escuela de inversión, importa mucho la degeneración especulativa sucedida en los años 20´, que condujo a la hecatombe de 1929-1932, un desplome sostenido y duradero de los precios de las acciones en varias partes.

El dinero fácil, en gran parte estimulado por la creación de moneda llevada a cabo por el gobierno, los grandes cambios económicos inducidos por la tecnología, la cultura del éxito fácil y rápido que resultó de todo ello y la sensación de mundo sin límites que produjo la burbuja desde mediados de los años 20´ desovaron el contexto en el que los especuladores desplazaron a los inversores.

Los beneficios futuros eran un concepto irresistible: frente a ellos las ganancias actuales eran moco de pavo. Los cambios de la economía se sentían enormes y se pensaba que ya no tenían mucha importancia los beneficios pasados de las empresas: el futuro era lo único que determinaba el valor. ¿Cómo se podía confiar en los beneficios pasados de las empresas si en la nueva economía los chicos se agigantaban y los gigantes se encogían todo el tiempo? Los ferrocarriles, por ejemplo, donde se había invertido tanto, no participaban ya de la expansión de la riqueza. Las nuevas industrias que reemplazaban a otras antiguas, se creía, habían cambiado los parámetros: si quebraban las grandes empresas, quería decir que sus balances o patrimonios ya no tenían importancia alguna. Y si los balances no tenían vigencia, ¿por qué valorar una empresa fijándose primero en los balances, es decir el valor patrimonial, en lugar de pensar en los beneficios futuros que resultarían de la recomposición propia de la nueva economía?

En la segunda mitad de la década de 1920, según Graham, todo esto tuvo una consecuencia en la forma en que se comparaba acciones: ya no sólo se apostaba a las ganancias futuras: el sólo hecho de que ciertas acciones tuvieran popularidad implicaba, para los inversores, la perspectiva de una revalorización ilimitada. Las acciones que subían, seguirían subiendo: su aumento de precio prefiguraba los grandes beneficios de los próximos años. No importaba a qué precio se compraba una acción, porque su ascenso era irrestricto. Una empresa no prometía ganancias futuras: la acción misma, por el solo hecho de subir de precio, implicaba que las ganancias de esa empresa serían enormes. El mundo al revés.

Como los vaivenes habituales de la Bolsa no habían cesado ni siquiera en ese clima de euforia permanente, el énfasis de los nuevos especuladores no sólo estaba en la proyección de ganancias futuras sino en cuándo entrar y cuándo salir de la Bolsa, anticipándose a las fluctuaciones. “Predecir grandes péndulos del mercado parece ahora ser parte integral del arte de invertir en acciones”, dijo Graham. El que vendía acciones, ya no las vendía porque el precio estuviera por encima de un nivel “justificado por un patrón absoluto de valor” sino por las “señales técnicas del mercado”. Con eso de “señales técnicas”, Graham se refería al movimiento de los precios en un gráfico, que los especuladores observaban para calcular en qué momento entrar y aprovechar el impulso de subida o en qué momento salir antipándose a la tendencia de caída. El papelito bailarín que bajaba y subía –entonces las acciones eran certificados físicos— y no la empresa real que ese papelito representaba era lo que importaba para calcular si convenía invertir.

No era nueva la tendencia de muchos inversores a salir o entrar de la Bolsa por criterios que no necesariamente guardasen relación con el valor de las empresas. Pero quienes habían hecho esto antes de los años 20´, lo habían hecho con cierta racionalidad: se movían en función del ciclo económico –es decir el péndulo que iba del auge a la recesión y viceversa— y por tanto compraban acciones cuando los precios de la Bolsa caían y las vendían cuando subían. Pero a partir de la segunda parte de los años 20´, la conducta fue la contraria: lo que caía ya no era visto como barato y por tanto potencialmente interesante sino como señal de que no habría ganancias a diez años en el futuro, mientras que cuando la Bolsa subía se trataba de una clara señal de abundancias por venir. El resultado de este fenómeno fue la desaparición del analista (“estadístico”) financiero serio y fiable. ¿De qué servía en estas circunstancias un analista que observara los balances y el historial de beneficios de las empresas?

La nueva moda especulativa se vio reforzada por el hecho de que, en esos tiempos, los únicos momentos en que era posible crear fondos de inversión –llamados entonces investment trusts— eran los períodos de euforia y supuesta bonanza. La industria de los grandes fondos, que ya existían en Inglaterra pero surgieron en Estados Unidos en los años 20´ y tendrían un enorme desarrollo durante todo el siglo al incorporar masivamente los ahorros de la clase media, contribuyeron a la modificación de las costumbres. Un fondo, que movían cantidades sustanciales de dinero, compraba lo que el otro compraba –todo aquello que hubiera subido en la Bolsa—, provocando aumentos de precios aun mayores. La mentalidad de rebaño reforzaba el fenómeno especulativo, la apuesta por ganancias futuras adquiriendo acciones sobrevaloradas. El resultado fue el Crack de 1929. “El no haber distinguido correctamente entre el inversión y la especulación”, escribió Graham, “fue en gran parte responsable de los excesos del mercado en 1928-1929 y las calamidades que siguieron.”

El mayor interés del especulador, tal y como Graham lo describió a partir de sus observaciones en torno a aquellos años, consiste en anticiparse y beneficiarse de las fluctuaciones del mercado. En cambio el del inversor consiste en adquirir y tener títulos adecuados a precios convenientes. A éste las fluctuaciones del mercado le importan sólo en tanto provocan precios bajos que permiten comprar acciones con la idea de que se revaloricen y precios altos que permiten venderlas con buen provecho. Nunca compra acciones porque han subido o las vende porque han bajado: carece de sentido comprar algo que ha subido demasiado pues probablemente caerá si el precio es irrealmente alto. En tiempos de pánico, en cambio, el especulador tira el agua de la bañera con bebé y todo, sin darse cuenta de que a lo mejor está vendiendo algo que tiene valor y que ha sido perjudicado temporalmente sólo por la fluctuación irracional del momento.

Antes de la degeneración de los años 20´, cuando todavía se realizaba, aunque de forma parcial, un cierto análisis fundamental, se consideraba que el valor de una compañía era lo que valía en libros, es decir en su balance. Ese valor patrimonial era básicamente la diferencia entre activos y pasivos, o, dicho de otro modo, los activos netos: lo que quedaba en la empresa una vez cancelado todo lo que se debía. Luego, cuando los inversores notaron que los beneficios que obtenía una empresa en promedio tenían más impacto en la Bolsa que el patrimonio establecido en el balance, fijaron los ojos preferentemente en aquéllos. Más tarde, y este es quizá el punto de inflexión que eventualmente llevó del mercado de inversores al de especuladores, se vio que la expectativa en el futuro pesaba mucho; se empezó a hablar entonces de la capacidad de las empresas de generar ganancias, combinando los resultados recientes con proyecciones futuras. De allí a la especulación había sólo un salto, que finalmente se dio en los años 20´.

Graham, afectado personalmente por la degeneración financiera, se propuso volver a una idea sensata del valor. Lo hizo, pero de un modo más esencial que antes. Sin proponérselo, fundó –o refundó, mejorada— la profesión del “analista” en Estados Unidos. A partir de Graham, se empieza a llamar así a quien estudia empresas con fines financieros. Y la función primordial del analista es entender una empresa para descubrir lo que vale, independientemente de lo que diga la Bolsa. Serían los sucesores –pues lo suyo se convertiría en una escuela— los que adoptarían expresiones como value investing.

Graham llegó, en sus estudios, a una definición sencilla: “Una operación de inversión es aquella que, a partir de un análisis meticuloso, promete la protección del capital y un retorno satisfactorio Las operaciones que no cumplen con esos requisitos son especulativas”. Traumatizados por lo sucedido en 1929, no fueron pocos los que sintieron que esta enseñanza mordía carne. Durante las décadas posteriores, se planteó, pues, una gran batalla entre los especuladores –que usaban el análisis técnico, es decir observaban el movimiento de los precios para entrar y salir en función de cómo fluctuaban— y los inversores, capitaneados por Graham, que sólo hacían análisis fundamental con el objetivo de proteger el capital y obtener retornos satisfactorios.

Aunque los especuladores no invertían en función del rendimiento real de los negocios, sí cumplían una función que los inversores podían explotar. En la medida en que los precios de las acciones provocados por sus transacciones especulativas eran muy distintos del valor “intrínseco” de esas empresa, es decir de su patrimonio y su capacidad comprobada de generar ganancias, había sobrevaluaciones y subvaluaciones. El especulador, por tanto, facilitaba al inversor en muchos casos la oportunidad de comprar barato algo que se iría revaluando porque los resultados de la empresa irían mostrando con el tiempo que el negocio valía más de lo que el precio subvaluado indicaba. Irónicamente, una vez que el progreso de la empresa resultaba evidente, el especulador cumplía luego la función útil de elevar el precio de la acción a niveles en que igualaba o superaba el “valor intrínseco”; una vez que eso ocurría, se hacía aconsejable venderla y realizar la ganancia. Invertir era, en suma como “comprar un dólar con 50 centavos”.

Para explicar la relación entre el inversor y la Bolsa, Graham sugirió a sus lectores pensar en la siguiente situación. Imagínate que posees mil dólares en acciones de un negocio privado. Tienes un socio, el Sr. Mercado, que todos los días te ofrece comprarte tu parte o venderte la suya. Gran parte del tiempo, lo que te dice no tiene sentido. Pero a veces, sin darse cuenta de lo que está haciendo, te pide un precio bajísimo por su parte o te ofrece uno altísimo por la tuya. Cuando eso sucede, te pone en bandeja una buena oportunidad y serías tonto de no hacerle caso. Lo mismo sucede en la Bolsa, sugiere Graham. Ella es como ese socio de tu negocio al que le falta un tornillo. Hazle caso sólo cuando te ofrece mucho o te pide muy poco, y el resto del tiempo ignóralo. No te dejes atarantar por el socio maníaco depresivo.

La idea de comprar algo por menos de lo que realmente valía era revolucionaria en la estela del Crac de 1929. Graham derivó de ella este concepto clave: lo que llamaba el “margen de seguridad”. Comprar algo que costaba menos de lo que en realidad valía ofrecía un margen de seguridad gracias al cual el objetivo de la inversión, proteger el capital y generar un retorno satisfactorio, podía ser satisfecho. Se trataba, antes que cualquier otra cosa, de no perder dinero. La mejor forma de protegerse contra la pérdida del capital era adquirir acciones con un margen de seguridad.

Para explicar el margen de seguridad, Graham partía de lo más sencillo: el análisis de bonos. Cuando un negocio tenía varios años de funcionamiento y sus ganancias anuales superaban el monto que debía pagar por sus deudas cada año, sus bonos ofrecían un margen de seguridad. En el caso de las acciones, determinar si había un magen de seguridad era un poco más complicado pero había que partir de los hechos reales: activos, ganancias, dividendos y, vagamente, perspectivas de futuro, que no es lo mismo que basar el grueso del valor en la proyección de ganancias futuras. El margen de seguridad más fiable era el que provenía del valor de los activos, es decir el patrimonio: las cosas que pertenecían a la empresa una vez cancelado todo lo que le debía a terceros. Como he comentado en otro capítulo, un balance incluye activos corrientes, es decir que pueden liquidar rápidamente, y otros fijos, de más largo plazo, así como algunos intangibles (por ejemplo, una marca o una patente). Idealmente, una empresa que se pudiera comprar por menos de lo que valían sus activos corrientes netos (sus activos corrientes menos sus pasivos corrientes) otorgaba el perfecto margen de seguridad. Como ese tipo de gangas no era fáciles de conseguir, la siguiente opción era comprar empresas a un precio que equivaliese a dos terceras partes del patrimonio neto, es decir la diferencia entre los activos totales y las deudas o pasivos.

Como se ve, sus preferencias, sumamente conservadoras, ni siquiera tenían en cuenta cuánto ganaba la empresa porque no había nunca seguridad absoluta en que los beneficios futuros fueran como los anteriores. La prioridad en su análisis era el patrimonio. Pero como no siempre era posible encontrar empresas baratas en función de sus activos, había una posibilidad adicional que sí tenía en cuenta las ganancias. También aquí el margen de seguridad era indispensable. Graham proponía, en este caso, sólo comprar empresas en la que el precio no fuera un múltiplo demasiado alto del beneficio. Si una empresa gana 5 y uno la puede comprar por 50, su múltiplo –(en jerga financiera, su Price Earnings Ratio o PER) — es 10. Quiere decir que las acciones están cotizadas a diez veces las ganancias. ¿Qué expresa este múltiplo? Esencialmente, el número de años que le tomará al inversor recuperar su dinero si los beneficios anuales siguen siendo en el futuro exactamente los mismos que ahora. Si inviertes 50 euros, reais, pesos o soles en acciones y la empresa –en el hipotético caso de que reparta entre los accionistas todos los beneficios anuales en lugar de reinvertirlos— gana 5, te tomará diez años recuperar el dinero en base exclusivamente a las ganancias siempre y cuando ellas sigan siendo las mismas durante una década (sin contar, por supuesto, una subida del precio de las acciones). Para Graham, mientras más bajo fuera el múltiplo, mejor: quería decir que el inversor no basaba su compra en excesivos beneficios futuros.

El múltiplo cumplía una función muy interesante cuando se lo ponía de cabeza. Si en lugar de pensar en el precio dividido por la ganancia, que es lo que da el múltiplo, se piensa al revés, es decir en la ganancia dividida por el precio, lo que se obtiene es el rendimiento anual de la inversión, por tanto el porcentaje que el inversor gana cada año, como si se tratara de un bono. Pagar 40 por una empresa que gana 5 al año es como tener un bono que te rinde anualmente 12.5 por ciento. El concepto es importante porque permite comparar lo que la empresa rinde a quien posee sus acciones con lo que rinde un bono seguro. Cuando no era posible comprar las acciones de una empresa sólo en función de su patrimonio y hubiese que hacerlo pensando en las ganancias, un múltiplo bajo era importante para Graham porque equivalía a un rendimiento anual más bien alto. Mientras más bajo el múltiplo, más alto el rendimiento representado por las ganancias anuales.

Nada de esto, como explicó el propio Graham, requería conocimientos matemáticos importantes. Para invertir era innecesario y hasta contraproducente emplear fórmulas matemáticas. Bastaba “una aritmética simple o el algebra más elemental”. El valor intrínseco no es nunca un número preciso, como la inversión en valor no es una ciencia exacta. Es un estimado al que se llega con análisis, pero en el que siempre hay una dosis de intuición y por tanto de arte. La Bolsa –el mercado financiero— no es, decía Graham, una máquina de pesar, porque no registra el valor real, sino una máquina de votar, porque registra las preferencias de la gente en un momento dado, marcadas en parte por la razón pero en mayor parte por la emoción.

Para Graham, la característica más importante del buen inversor no era la inteligencia o el conocimiento sino el temperamento. Frente al maniaco depresivo de Sr. Mercado, el value investor entiende bien que su socio juega a su favor sin saberlo y que sus arrebatos le abrirán excelentes oportunidades. ¿Cómo se explica, de otro modo, que, según observó el propio Graham, la acción de General Electric pasara de 67 dólares, en 1937, a 27 en 1938? Decir que esos precios representaban valores reales era ofender el idioma porque no podía haber en un lapso tan corto una variación semejante en el valor intrínseco de una acción. Lo que variaba, evidentemente, era el precio, no el valor intrínseco.

El error de invertir sin medir lo que vale la empresa, lo mismo en tiempos de Graham que hoy, lo cometen no sólo los aficionados sino los expertos, que manejan grandes fortunas a través de fondos de pensiones, fondos de inversión y fondos mutuos. Para ellos el “riesgo” –palabra capital en toda inversión— es que caiga el precio de la acción o de la Bolsa en general, no que se pague demasiado por algo que no vale tanto. Pero lo cierto es que sólo cuando uno paga demasiado existe riesgo de pérdida de capital, o sea de caída irreparable de las acciones. La Bolsa puede provocar, con sus turbulencias histéricas, que una acción bien valorada caiga temporalmente, pero a la larga, si el valor está relativamente bien calculado, el precio subirá: el mercado financiero produce desajustes de corto plazo pero a la larga la empresa que produce resultados constantes siempre atrae a los inversores, incluyendo a los que se fijan en el corto plazo. ¿Por qué? Porque muchos de los inversores cuyas grandes operaciones influyen en el precio diario de una acción en la Bolsa invierten en función del resultado –de los beneficios— del último trimestre o poco más. Y la empresa que vale más de lo que cuesta tarde o temprano acabará mostrando sus logros incluso a quienes invierten así. Como dijo Philip Carret, otro inversor de la escuela del valor que fue más o menos contemporáneo de Graham: “Así como el agua siempre busca su nivel, respondiendo a la fuerza de la gravedad, en el mercado de títulos financieros los precios buscan siempre su nivel de valor”.

Característica esencial de la escuela fundada por Graham –a la luz de todo lo anterior— es lo que en inglés se llama bottom-up approach, es decir la inversión en base al estudio específico de empresas, no de grandes variables económicas. El análisis “de abajo hacia arriba” permite estimar el valor de una compañía de un modo que el análisis contrario impide al no detenerse en los datos concretos de determinada empresa y tratar más bien de anticiparse a la forma en que la tasa de crecimiento o las tasas de interés afectarán a las industrias y por tanto los precios de la Bolsa. El análisis fundamental de abajo hacia arriba –el escrutinio de la empresa, independientemente de factores externos— es la nuez del análisis fundamental. Incluso en el peor contexto económico, una buena empresa comprada a un precio por debajo de su valor –por ejemplo en el Japón de las últimas dos décadas, dominadas por una catatonia bursátil casi permanente— puede reportarle al accionista un jugoso retorno.

Las enseñanzas de Graham no se habrían convertido en una escuela de no haber tenido seguidores. Los tuvo desde muy pronto. Algunos de sus alumnos de la Universidad de Columbia, como Warren Buffett, llegarían a superar al maestro, ampliando y modificando en parte su método fundacional. Otros, como Walter Schloss, mantendrían más estrechamente la ortodoxia del fundador. Columbia se encargaría también, nombrando a Roger Murray como su sucesor en las aulas, de que futuras generaciones de estudiantes salieran embebidas con las ideas de Graham. De esas nuevas generaciones saldrían nombres emblemáticos en las finanzas actuales, como Mario Gabelli, otro exitosísimo inversor de la misma línea.

Hubo contemporáneos de Graham, o personas de la generación inmediatamente posterior, que sin necesariamente formar parte de su escuela financiera aportaron ideas que otros más tarde incorporaron a la escuela del valor. Uno de ellos fue Philip A. Fisher, que empezó la carrera como analista de títulos financieros en 1928 y vivió el Crack de 1929 desde un banco. Fundó su compañía de asesoría en inversiones en 1931, en plena debacle estadounidense, y la mantuvo mucho tiempo. Se lo conoce en particular por su libro Common Stocks, Uncommon Profits (“Acciones comunes, beneficios poco comunes”).

Fisher había estado en la Universidad de Stanford; su profesor lo había llevado a menudo a ver a ejecutivos de empresas del norte de California. En el camino de regreso, ambos evaluaban el desempeño de los gestores de las empresas visitadas. Fisher aprendió en esta rutina la importancia de tomar contacto directo con las compañías para ir más allá de los informes financieros y entender mejor la calidad del negocio. Cuando estuvo a cargo de su propia asesoría financiera, hizo de esta temprana enseñanza todo un sistema: no sólo hablaba con los gestores de las empresas que analizaba sino también con clientes y proveedores. LLamaba a ese proceso scuttlebutt, que en jerga quiere decir chisme o rumor. El método del periodista investigativo ayudaba a entender mejor el proceso productivo de cada empresa analizada.

Fisher buscaba empresas que pudieran hacer crecer sus ventas a lo largo del tiempo a un ritmo superior al promedio de su industria. Pero para determinar ese potencial no proyectaba, como los especuladores, hipotéticos crecimientos futuros de forma caprichosa. Se cercioraba, más bien, de que las empresas tuvieran bajos costos, buena comercialización, buenos márgenes de ganancia y una administración de calidad que hiciera crecer la empresa sin necesidad de emitir nuevas acciones, que por definición diluirían la propiedad de los accionistas ya existentes. Si todas estas condiciones se daban, era razonable asumir la posibilidad de un crecimiento futuro. Como las empresas que encajaban en semejante criterio no eran demasiadas, Fisher solía no tener más de diez empresas en la cartera.

Graham no se había ocupado sino tangencialmente de la calidad del negocio, de su proceso productivo y de su potencial de crecimiento. Fisher, en cambio, hizo de esto el eje de su enfoque. Buena parte de los value investors de las siguientes generaciones enriquecieron las enseñanzas de Graham incorporando la idea de Fisher acerca del escrutinio detallado de la calidad del negocio como elemento que permite anticipar una razonable posibilidad de crecimiento futuro.

Un segundo aporte, el de John Burr Williams, vendría a ampliar las enseñanzas de Graham acerca del énfasis en el valor intrínseco de la empresa y el margen de seguridad, y la de Fisher a propósito de la calidad del negocio. Doctorado en Harvard en los años 30´, John Burr Williams produjo una tesis, The Theory of Investment Value, cuya publicación él mismo pagó en 1938. Su gran aporte fue la noción de que el valor de un activo actual es la suma de todos los flujos de caja –las ganancias netas— que producirá en el futuro. Descontar las ganancias futuras al valor presente era un concepto antes que un cálculo. El bono o la acción valen hoy todo lo que van a generar en ganancias netas en el futuro, pero como el dinero no vale lo mismo mañana que hoy porque preferimos poseerlo ahora y si debemos postergar su uso exigimos una tasa de interés, hay que descontarlo al valor actual o presente.

Según John Burr Williams, uno juzga el valor de la vaca por su leche, el valor de la gallina por los huevos y el de las acciones por sus dividendos. Pero como son dividendos futuros, hay que calcularlos con descuento ya que hay incertidumbre y riesgo: el futuro nunca es seguro. Si mi ganancia dentro de un año es 10 y yo la descuento al valor presente usando una tasa de descuento de 8 por ciento, ese 10 vale hoy sólo 9.25 (equivale a decir que el 9.25 se convierte en 10 en un año si le aplicamos un interés de 8 por ciento). Sin embargo, el autor de The Theory of Investment Value no dijo qué tasa de descuento utilizar para calcular el valor de la empresa hoy en base a las futuras ganancias.

Estas tres grandes vertientes del pensamiento financiero –la de Graham, la de Fisher y la de John Burr Williams— confluirían en Warren Buffett, que trabajó un par de años como Graham en los años 50´ y luego se independizó.

Tras apartarse de Graham, a quien siguió admirando siempre, un impaciente Buffett reflexionó, a su regreso a Omaha, su tierra natal, en el estado de Nebraska, sobre el hecho de que no todas las acciones que su ex jefe compraba subían de precio. Normalmente había muy pocas pérdidas por lo protegido que estaba Graham gracias a su método, pero en ocasiones los precios se quedaban más o menos fijos durante mucho tiempo sin que nada ocurriese. Algunas veces incluso quebraban las empresas. Había casos asimismo en que sí se revalorizaban las acciones y Graham las vendía cuando subían 50 por ciento pero con ello dejaba de ganar mucho dinero porque seguían revalorizándose por mucho tiempo más.

Por esta vía de reflexión, Buffett llegó, a mediados de los años 60´, a la conclusión de que un elemento ausente del análisis de Graham era la calidad misma de los negocios, algo parecido a lo que Fisher predicaba. No era importante sólo encontrar negocios que valieran más de lo que marcaba el precio en la Bolsa para adquirirlos baratos: era indispensable además que tuvieran una ventaja competitiva que les permitiera seguir manteniendo o, mucho mejor aun, aumentando su valor intrínseco año a año. Ese tipo de negocios no quebrarían, se verían recompensados con un aumento del precio de la acción tarde o temprano y podrían durar en la cartera del inversor muchos años.

Mientras que a Graham sólo le interesaba saber si la empresa tenía suficiente capacidad de generar beneficios para que pudiera superar el problema que pudiera haber generado la caída del precio de la acción, a Buffett le interesaba que la calidad misma del negocio diera garantías de largo plazo, sin perder de vista las enseñanzas fundamentales de Graham, como la diferencia entre precio y valor suscitada por la ciclotimia de la Bolsa y el margen de seguridad para proteger el capital. El peligro de no hacer las cosas así era que uno podía acabar comprando acciones que estaban baratas porque merecían estarlo, y por tanto que la revalorización fuese mediocre o no se diese nunca.

Como Fisher, Buffett pensaba que el valor podía seguir creciendo en el futuro y que había que conocer muy a fondo el proceso del negocio para determinar si esto era factible; como John Burr Williams, entendía que el valor de un activo hoy es la suma de todos los flujos de fondos, o sea de ganancias netas del futuro, y que es posible aproximarse a una idea del valor intrínseco actual pero nunca fijarlo con certeza total. Sólo si se tenía una convicción firme en la perdurabilidad de la ventaja competitiva del negocio se podía asumir un crecimiento futuro y por tanto asumir un valor intrínseco robusto –la suma de futuras ganancias— hoy.

Muchos años después, gracias a su socio y lugarteniente Charlie Munger, Buffett evolucionaría aun más en su enfoque basado en el valor, aceptando que hay negocios tan buenos y con tanta solidez que incluso pagando por ellos un precio justo –es decir no necesariamente muy por debajo del valor intrínseco— es posible ganar dinero ya que el rendimiento sostenido a lo largo del tiempo hará crecer el valor intrínseco continuamente. El Oráculo de Omaha, como se conoce a Buffett, diría también que el término value investing es “redundante” porque “¿qué es invertir sino el acto de buscar valor por lo menos suficiente para justificar el monto pagado?”

Buffett reexaminó y mejoró a Graham, pero en lo esencial no se apartó de él. La lección clave –que hay que abordar la compra de títulos con una mentalidad de negocio, como si se estuviera evaluando una empresa no cotizada que uno quiere hacer suya parcialmente, en lugar de adivinando el trayectoria de los precios de la Bolsa— la mantiene hasta hoy.

Gracias a estos discípulos y admiradores de Ben Graham y muchos más, la escuela del valor ha dado, a lo largo del último siglo, resultados consistentes y exitosos. Según la firma de inversión independiente Ibbotson Associates, la inversión en valor ha superado a la inversión basada en el crecimiento –aquella que paga precios muy altos hoy apostando a unos rendimientos futuros— con una diferencia de casi 5 por ciento desde 1932. A simple vista, puede parecer poca cosa, pero es una diferencia acumulativa enorme: con una rentabilidad de 10 por ciento al año, si inviertes hoy 10 mil euros, reais, pesos o soles, en quince años se convertirán en 41,000; pero si la rentabilidad es mayor en cinco puntos, es decir un 15 por ciento, se convertirán en el doble: 81,000. Mientras que siete de cada diez gestores de fondos profesionales en general tienen rendimientos inferiores a los de los índices representativos de Bolsa –esos que, se supone, tratan de superar—, los de la escuela del valor han tenido de forma consistente mejores resultados que ellos.

Otra ventaja adicional es que la inversión de corto plazo, esa que está dirigida por el maniaco depresivo Sr. Mercado, ha aumentado en los últimos cincuenta años, ofreciéndole al inversor inteligente muchas oportunidades. En 1960, los inversores mantenían las acciones en sus carteras un promedio de 8.3 años; hoy sólo las mantienen nueve meses. Y eso que la estadística subestima la cantidad de especulación que existe si tenemos en cuenta la explosion de métodos automáticos para transar acciones y los productos que han proliferado en los últimos años. Todo ello ha añadido volatilidad a los mercados financieros. Según Robert Schiller, hoy los precios de las acciones son catorce veces más volatiles que los fundamentos reales de las empresas cotizadas, lo que quiere decir que hay catorce veces más oportunidades para hacer compras exitosas de largo plazo si lo haces de acuerdo con las buenas enseñanzas.

Siempre ha habido teorías simpáticas –y dementes— para tratar de ganar dinero comprando acciones. Quizá la más divertida que me ha tocado leer es la que explica Philip Carret en su libro sobre el arte de especular. A comienzos del siglo 20, el coronel Leonard Ayres, estadístico de Cleveland, “descubrió” una correlación entre el estado de actividad de los altos hornos –donde se transforma el mineral de hierro— y la Bolsa en su país. Cuando sesenta por ciento de los hornos estaban activos y produciendo, la Bolsa alcanzaba su pico y viceversa. La razón, según él, era que los hornos indicaban el estado de la industria del hierro y el acero, claves para la economía de entonces, y ello se reflejaba en la Bolsa. Por tanto, había que vender acciones cuando el sesenta por ciento de los altos hornos del país estaban en actividad, ya que se había alcanzado un pico, y comprarlas cuando un porcentaje mayoritario estaba sin funcionar ya que se vendrían tiempos de mayor actividad industrial. No era lógica lo que le faltaba a esta teoría, ni era un error sugerir que se comprara acciones cuando hubiese recesión (hornos detenidos) y se las vendiera cuando hubiese demasiado auge (hornos al máximo). Lo que ocurre es que la relación entre una cosa y la otra no era siempre consistente y los factores que intervienen en la Bolsa son muchos e imprecedibles a corto plazo. El Crack de 1929 echó por tierra la validez de la teoría del coronel.

Traigo esto a colación porque cada cierto tiempo los inversores de la escuela del valor se han enfrentado a teóricos, estadísticos, matemáticos o simples aventureros que han tratado de atrapar el mundo incierto e impredecible del futuro en fórmulas perfectas que invariablemente fallaron. La última ha sido, por supuesto, la de 2008, cuando los grandes fondos e instituciones financieras que habían construido la burbuja crediticia sobre la base de modelos matemáticos quedaron sepultados bajo una montaña de deshonra y mentira.

Quizá el intento más sistemático y serio de oponer una tesis financiera a las enseñanzas de la escuela del valor ha sido la de quienes, en las instituciones académicas, han pregonado durante medio siglo la idea de los “mercados eficientes”, sosteniendo que el precio de una acción siempre refleja toda la información posible sobre la empresa y por tanto todas las expectativas sobre ella. La conclusión de estos académicos es que tratar de ganarle a la Bolsa es una tarea inútil y que sólo es posible por accidente, por tanto hay que contentarse con comprar un producto que vaya con un índice representativo. Estas teorías empezaron en los años 50´ y se desarrollaron durante los 60´, con nombres como “la teoría de las carteras de inversión” (Portfolio Theory), propugnada por Harry Markowitz y otros. Simplificándolas mucho, sostenían que el riesgo está determinado por cuánto se mueve un grupo de acciones en una misma dirección, desviándose de la media. Afirmaban que la diversificación era la única protección. Unos diez años después, el profesor Bill Sharpe inventó el Capital Asset Pricing Model, sosteniendo que la relación entre el riesgo y el retorno está determinada por el grado de volatilidad, que él llamó “Beta”. Mientras más volátil el precio de una acción, a su juicio, más riesgo tiene. Más tarde, Eugene Fama habló de la teoría de los “mercados eficientes” y aseveró que el precio de una acción refleja toda la información disponible, por tanto ganarle a la Bolsa es imposible salvo por pura chiripa.

Todas estas teorías han sido reducidas al absurdo por los grandes inversores, empezando por Buffett, para quien el riesgo es simplemente la posibilidad de perder tu capital si compras algo de mala calidad o que cuesta demasiado. La diversificación es buena cuando no sabes lo que haces (por algo Andrew Carnegie dijo que las grandes fortunas se han hecho poniendo todos los huevos en una canasta y vigilando esa canasta). Si uno no tiene tiempo para estudiar lo que compra, puede limitarse a seguir a un índice representativo de la Bolsa, pero ganarle a la Bolsa, es decir obtener una rentabilidad superior a índices como el Dow Jones, es algo que decenas de inversores de la escuela del valor han hecho durante décadas. La idea de que el riesgo tiene que ver con la volatilidad ha sido desmentida por los hechos.

Tenía razón el gran economista austriaco Friedrich von Hayek cuando dijo: “Wall Street usa el Capital Asset Pricing Model y otras fórmulas para reducir la incertidumbre a un riesgo cuantificable. Pero tan sólo miden lo que es medible, no lo que importa”.

El magisterio de estas ideas peregrinas continúa hasta hoy, pues es lo que se enseña en las escuelas de negocios, para indignación de Warren Buffett y los muchos practicantes de la escuela del valor. Me apresuto a añadir que éstos no discuten que el mercado financiero es eficiente a largo plazo. Gracias a que lo son, ellos obtienen altas rentabilidades: al cabo de un tiempo, el precio termina reflejando el valor real de su patrimonio y sus ganancias. Pero, en el corto plazo, la manera general en que la mayoría invierte, movida por toda suerte de pasiones y criterios que nada tienen que ver con los activos y ganancias de una compañía, produce desajustes que crean sobrevaluaciones o subvaluaciones que alguien atento a los fundamentos puede aprovechar para tomar mejores decisiones. Si el riesgo tuviera que ver con la volatilidad y no con los fundamentos de la empresa y con la relación entre su valor y el precio, los inversores de la escuela del valor no habrían podido ganar dinero, porque a menudo compraron lo que más había caído (por tanto lo que a simple vista parecía más volátil).

El mercado en general –no sólo el financiero— funciona igual: la razón por la que nunca está en ese “equilibrio” que nos enseñan de chicos es que cada acción humana –cada emprendedor, cada participante en el mercado- toma una decisión cuando identifica un desajuste y descubre una oportunidad. Luego, con su acción mueve el mercado hacia el equilibrio, hasta que la acción de otro provoca el mismo proceso de reajuste, y así permanentemente. Pasa igual en la Bolsa: cada acción desajusta las cosas pero luego tienden a ajustarse, y así sucesivamente.

Lo que nos enseña la escuela del valor viene a ser reforzado por una rama de la economía que ha dado en llamarse ciencia del comportamiento o behavioral science. No viene al caso explicarla en detalle, pero nos dice, entre muchas otras cosas, que las personas no invierten como máquinas racionales sino como seres con pasiones, miedos, ilusiones, prejucios, y en general con mentalidad de rebaño. De allí que la escuela del valor, que rehuye al rebaño, haya derrotado de forma consistente a los fondos de inversión tradicionales, incluidos los fondos de pensiones.

MI RECOMENDACIÓN

Ahora que abriste tu cuenta para invertir, debes hacerte tres preguntas.

¿Tengo el temperamento como para soportar, sin angustias ni desvelos, caídas bursátiles abruptas o prolongadas? Si la respuesta es no, compra bonos. Yo prefiero las acciones y este libro aconseja comprar acciones, de modo que no voy a abundar en consejos si optas por los bonos. Te daré este único consejo: compra bonos de empresas más que de gobiernos, y de preferencia de empresas muy sólidas aunque te dén menos intereses que las empresas más riesgosas. En cambio, si la respuesta es sí, tú y yo estamos en la misma longitud de honda. Quiere decir que tienes la mentalidad para convertir en inversor o inversora de la escuela del valor.

¿Quiero que mi cuenta suba lo más rápido posible o quiero atar mi destino a buenas empresas haciéndome copropietario de ellas? Si pretendes lo primero, lo que quieres es jugar al casino: apostar a la subida de la Bolsa en un plazo determinado, o sea mañana mismo. En ese caso, este libro no es para ti. Lamento haber tardado cuatro capítulos en decírtelo. En cambio, si quieres lo segundo, te confirmo que estamos en la misma longitud de honda. Este libro lo escribí para ti.

¿Puedo pensar como ciudadano o ciudadana del mundo, o el mundo se me hace demasiado grande? Puedes ser un inversor o inversora de la escuela del valor en cualquiera de los dos casos, pero es infinitamente preferible lo primero a lo segundo. ¿Por qué reducir tus posibilidades a unos cuantos cientos o miles de empresas si puedes optar entre decenas de miles? No hay nada que impida hoy a un español, una brasileña, un mexicano, una argentina, un peruano, una colombiana o un chileno con recursos modestos hacerse copropietario de empresas situadas en Estados Unidos, Suiza, China, Australia o Uruguay desde su cuenta en una corredora de Bolsa local. Lo que no quiere decir que no debas fijarte en las empresas que tienes en casa. Al contrario: creo que es allí donde debes empezar a buscar.

Me dirás que no conoces bien lo que está lejos, que no tienes tiempo para estudiarlo todo y que te da miedo abarcar tanto. Te diré que tienes razón en todo pero que hay formas de achicar la cancha. Te lo contaré luego.

WALTER SCHLOSS

En 1950, Warren Buffett, entonces un universitario que llevaba en la mochila toda clase de inquietudes financieras, acudió a la junta general de accionistas de la Corporation Trust Company, en Jersey City. Le gustaba enterarse, de vez en cuando, de lo que sucedía en este tipo de reuniones anuales, a pesar de que por lo general eran, como los cementerios, más bien previsibles y monocordes porque rara vez los accionistas del montón arrancaban a los ejecutivos novedades. Pero aquel día pasó algo raro: hubo cierta emoción en la sala. Durante una sesión de preguntas, notó que una figura alargada y esbelta, de cabello oscuro y modos de otros tiempos, sometía a los administradores de la empresa a un interrogatorio que sin perderles el respeto ni olvidar la presunción de inocencia los puso contra las cuerdas, pidiendo explicaciones por ciertas decisiones y precisiones contables.

Era tan poco común ver a un accionista, o a alguien que representara a un accionista, indagar tan tenazmente en los cómos y los porqués de una gestión empresarial durante una junta de esas, que Buffett se acercó al intrépido cuestionador para presentarse, con gesto cómplice. Imagino su cara cuando Walter Schloss –que tenía 34 años, edad proclive a la arrogancia, pero se conducía con la modestia de un hombre menos necesitado de seguridad postiza— le contó que trabajaba con Ben Graham. Buffett no conocía a Graham, pero ya había leído The Intelligent Investor, que lo había deslumbrado, y estaba al tanto de su reputación. “Tenía que ser discípulo suyo”, me lo imagino pensando.

Muchos años después de aquel encuentro, durante una conferencia en la que defendió su escuela de inversión usando como ejemplos de éxito a otros discípulos de Graham (texto que luego se convirtió en un célebre artículo), Buffett diría de Schloss que nadie tuvo influencia sobre él, aludiedo al hecho de que no había podido convencerlo de que además de fijarse en el precio barato de las acciones que compraba le pusiera atención también a la naturaleza de esos negocios.

En efecto, Schloss no dio nunca el salto adelante que otros inversores, incluido Buffett, dieron en su momento con respecto a las enseñanzas de Graham: buscar no sólo precios que estuvieran por debajo del valor sino también ciertas garantías de que ese valor tuviera una perdurabilidad debido a la solidez del negocio. Probablemente, el shock eléctrico de 1929 y la Gran Depresión que le siguió tuvieron mucho que ver con ese apego de Schloss a la ortodoxia de Graham. Debió nacer allí la obsesión de su vida por no perder dinero, a la que se ató tan umbilicalmente para siempre. Por eso, mucho años después, en una conferencia sobre su manera de invertir, Scloss diría, haciéndose eco de Ben Graham, que compraba acciones “como se compran abarrotes, no como se compra perfume”. Lo importante no era para él que el negocio fuera bueno y al mismo tiempo barato sino que fuera –preponderantemente— barato.

Su actitud ante la Bolsa era más bien una actitud ante la vida con raíces no difíciles de identificar, que hicieron de él desde muy joven alguien afín a la escuela del valor sin saberlo. Su abuelo tuvo un pequeño negocio de confecciones pero, por pasarse más tiempo del conveniente en el Harmonie Club, el hombre de la contabilidad lo desfalcó. Su padre montó una fábrica de radios con un socio pero el almacén ardió en llamas en circunstancias muy sospechosas antes de que se pudiera comercializar un sólo transistor. Acabó vendiendo estampillas y, luego de un tiempo, como administrador de una modesta fábrica. Y, tras cuernos, palos: cuando Walter tenía 13 años, su madre perdió la herencia familiar en el Crack de 1929.

Walter no pasó por una universidad, pero no hacía falta una escuela de negocios para que supiera lo que valían las cosas. Lo había aprendido en casa viendo a sus mayores empobrecerse, a esa edad en que uno percibe las cosas muy agudamente sin que se note mucho. Del colegio, Walter pasó directamente a Wall Street, donde encontró, en 1934, a sus 18 años, un empleo como mensajero –llevando y trayendo certificados de acciones y otros papeles de un broker a otro— en la casa de Bolsa Carl M. Loeb & Co.. Aunque era la útima rueda del coche, el coche no podía avanzar sin esa rueda. En aquella prehistoria financiera, al servicio de mensajeros que corrían trayendo y llevando certificados de acciones lo llamaban el Pony Express de Wall Street. Ascender a la “jaula”, término utilizado para describir el departamento donde se recibían y distribuían títulos físicos, debió ser motivo de orgullo para Walter. Pero –espíritu impaciente, macerado en el vinagre de las derrotas familiares— probablemente también resultó una pizca frustrante. Porque lo que quería Walter era ser un analista de valores. Se lo pidió a su jefe, que no le dio el ascenso pero sí una recomendación providencial. “Hay un tipo llamado Ben Graham, que acaba de publicar un libro titulado Security Analysis. Es difícil pero si te lo lees todo, no necesitarás leer nada más”.

La experiencia de esa lectura fue el encuentro de dos almas gemelas. La lectura ayudó a Walter Schloss a mirar con ojos más ponderados y filosóficos la hecatombe ocurrida entre 1929 y 1932. La distinción entre inversión y especulación que recorre el libro como leitmotif le sonó a música celestial cuando todavía tenía tan fresco el recuerdo de lo sucedido con su madre, víctima de un mercado especulador. Quería más: mucho más. Enterado de que Graham daba conferencias en el New York Institute of Finance desde 1927 –en cierto modo, una preparación para los cursos que daría luego en Columbia—, se matriculó dos veces por semana, de 5 a 7 de la tarde. Descubrió que Graham tenía, además de un mensaje demoledoramente lógico, una virtud rara en el Wall Street al que los alocados años 20´ habían llevado al desastre de los años 30´: integridad intelectual. Le constaba que lo que decía en esas conferencias era lo que en verdad practicaba con su dinero, pues Graham tenía cuenta en la casa de Bolsa donde Schloss trabajaba.

Tener que servir en la Segunda Guerra Mundial debió suponer –incluso para él, hombre con ese apego al deber y sentido común que informan los viejos valores americanos— un horroso hiato en su aprendizaje y su incipiente carrera. En 1946, cuando otros compañeros volvían del servicio militar sin saber muy bien cómo retomar la vida civil, Schloss no tenía duda alguna de por dónde iban los tiros. Entró a trabajar a órdenes de Ben Graham en la sociedad de inversiones neoyorquina Graham-Newman. Durante nueve años, aprendió allí lo que no aprendió en ninguna otra parte, observando al maestro desde la minúscula habitación que él y otro estudiante ocupaban, y haciendo lo que se esperaba de ellos: encontrar, en la humareda bursátil, esas colillas de cigarro que otros habían despreciado arrojándolas al piso antes de que se consumieran del todo y a los que un detector de valores intrínsecos podía todavía arrancarles una calada. También buscaban, por supuesto, empresas que encerraran mucho más que la promesa de una última calada, pero siempre centrándose en el precio como criterio preponderante.

Unos años más tarde, esa pequeña habitación de los analistas contaría con la presencia de otra futura leyenda: Warren Buffett. Pero Schloss y Buffett sólo concidieron un año a órdenes de Graham porque después de casi un década había llegado, para el primero, la hora de alzar vuelo. En 1955, Schloss puso en el Midtown de Nueva York su propia sociedad de inversiones, que cerraría en el año 2001, ya octogenario e invicto, con uno de los éxitos de rendimiento más consistentes y duraderos de la historia de Wall Street. En esos casi 45 años, Schloss obtuvo, junto a su hijo Edwin, que se le unió en 1973, una rentabilidad media anual de 15.3 por ciento, lo que quiere decir que por cada dólar que hubieses colocado allí al principio habrías obtenido 666 dólares al final. Sólo tuvo caídas en siete de los casi 45 años, y cuando las tuvo fueron en promedio de apenas 7 por ciento. En esas más de cuatro décadas, el índice industrial de S&P, que agrupa a cuatrocientas industrias estadounidenses, obtuvo una rentabilidad media anual de 10 por ciento, muy por debajo del logro alcanzado por Schloss. Obtener 15.3 por ciento al año durante una década es extraordinario. Hacerlo durante medio siglo es de fábula.

Schloss instaló su sociedad en una oficina espartana, Castle Schloss, con una sola habitación que alquiló a Tweedy, Browne, y empezó una rutina que mantendría a lo largo de toda la segunda parte del siglo. No visitaba a las compañías que evaluaba ya que creía que el contacto con los responsables distorsionaría su visión de los negocios que analizaba; prefería basarse casi de forma exclusiva en los informes trimestrales y anuales: balances, cuentas de resultados, flujos de caja. Sólo acudía a las juntas de accionistas que estuvieran a menos de 20 millas a la redonda de su oficina, casi por compromiso antes que por la avidez de hacerse sentir como accionista.

De los distintos informes financieros, el que primaba para él era, sin ninguna duda, el balance, es decir el que contiene la situación patrimonial de la empresa. A diferencia de otros analistas, le interesaba mucho menos cuánto rendía o rendiría en el futuro el negocio que los activos y pasivos de la empresa: una compañía que se pudiera comprar por menos de lo que valían sus activos netos, es decir su patrimonio, era mejor garantía de protección del dinero –y eventualmente de aumento del precio de la acción cuando éste se alineara con el valor— que unos beneficios siempre sujetos a imponderables y altibajos. Tarde o temprano, por lo demás, una compañía cotizada por debajo de su valor patrimonial sería rentable si no lo era ya, o absorbida por un comprador para beneficio del accionista. Esta perspectiva tenía su origen inmediato en Graham, por supuesto, que había enseñado que comprarse una empresa por menos que sus activos corrientes –aquellos que, a diferencia de los fijos, se podían convertir en dinero efectivo a corto plazo— era la forma exquisita del valor menospreciado por un mercado despistado.

Escudriñando los balances, Schloss estudiaba, por ejemplo, la historia de las inversiones de capital hechas por las compañías para juzgar en qué estado estaban sus propiedades, plantas y maquinarias. Según hubieran sido adquiridas recientemente o hace mucho, su impacto en las ganancias de la empresa podía ser el de abultar o disminuirlas. Cuando una empresa adquiere plantas y maquinarias, las deprecia en sus balances, lo que quiere decir que el costo no aparece en su totalidad ese mismo año, sino que se prorratea a lo largo de varios años. Por tanto, si uno lee el balance cuando y las plantas y maquinarias llevan muchos años y se han depreciado plenamente, las ganancias parecerán mayores que las de una empresa competidora que haya tenido que comprar plantas y maquinaria recientemente. Este tipo de detalles eran los que Schloss escudriñaba.

Un par de décadas más tarde, cuando ya no era posible comprar los negocios “netos netos”, como se llamaba entonces a aquellos que cotizaban por debajo del valor de los activos corrientes (una vez restados los pasivos totales), Schloss tuvo que modificar el método para adaptarse a la realidad: Wall Street se había sofisticado lo suficiente como para no infravalorar negocios tan descaradamente y concederles con tanta facilidad rentabilidades altas a los cazadores de valor grahamianos. La Gran Depresión ya era un recuerdo distante y el entusiasmo de los mercados por casi cualquier negocio hacía muy improbable encontrar compañías cotizadas a un precio menor que su capital de trabajo.

Que no hubiera empresas insultantemente baratas no quiere decir que no las hubiera baratas, o muy baratas. Schloss siguió comprándolas, aunque amplió un poco el radio. Cuando su hijo se le unió en los años 70´, empezó a prestar un poco más de atención a las ganancias de las empresas. Por ello, llegó a comprar acciones de empresas cotizadas un precio por encima de su valor patrimonial, por ejemplo en industrias como la alimentaria o la de la defensa, aunque en todos los casos juzgó que el precio de compra era bastante seguro. Pagar menos que el valor patrimonial era ideal, pero como las posibilidades no abundaban, pagar el valor patrimonial o poco más era razonable si la empresa tenía una historia de rendimiento probado. El balance, de todas formas, seguía siendo determinante en su análisis: una empresa cotizada por menos de lo que valía su patrimonio era una inversión más segura que otra cuyo atractivo fuese un rendimiento futuro difícil de ponderar.

La consistencia fue su divisa. Schloss no compraba commodities (materias primas), ni productos que ataran su suerte a un índice representativo de la Bolsa; tampoco hacía –excepto por un breve lapso— ventas “en corto”, como se llama en el argot financiero a apostar a la caída de una acción. Sí compró, de tanto en tanto, bonos de empresas quebradas a pocos centavos por cada dólar de valor nominal cuando el valor de liquidación, es decir lo que el tenedor de bonos obtendría por la subasta de los activos si el negocio cerraba, era mayor que el precio. Todo lo demás –la infinidad de productos que cada generación de ingenieros inventaba en Wall Street a medida que pasaban los años para atraer capitales incautos— lo miraba a la distancia con ironía, sabedor de una verdad de granito contra la cual las fosforescencias con que Wall Street adormecía el juicio crítico de la gente resultaban inútiles. Schloss decía que una de las buenas cosas de comprar acciones baratas era que reducía el “estrés”. El período medio de tenencia de las acciones de su cartera era de cuatro años. “Con suerte, algo bueno pasará”, le gustaba comentar después de una compra, sin prestar oídos a quienes aconsejaban adquirir los productos de moda y las compañías que iban a cambiar el mundo.

Tenía unas pocas decenas de clientes, buena parte de ellos de familias ricas de Ellis Island, cuyos dineros cuidaba como si fuesen suyos. Su patrimonio personal estaba colocado en su fondo, de manera que la suerte de los Schloss estaba unida a la de los clientes. No pretendía que el fondo creciera con el ingreso masivo de nuevos clientes, como suele ocurrir con los fondos de inversiones. Rehuía la publicidad y no buscaba atraer a nadie más allá del círculo de clientes de toda la vida. Le gustaba, eso sí, que los clientes transmitieran a sus hijos y sus nietos la costumbre de invertir en su fondo, de modo que llegó a enriquecer a tres generaciones consecutivas de miembros de las distintas familias que habían creído en él en los años 50´.

Había siempre el riesgo de que el fondo creciera por su propio éxito para multiplicar el dinero invertido aun cuando no aumentara el número de clientes. Para mantenerlo pequeño, Schloss asumía siempre que cada año distribuiría entre los partícipes las ganancias realizadas (es decir aquellas generadas por las acciones que hubiera vendido a lo largo de ese año), a menos que los clientes pidieran específicamente que fuesen reinvertidas en el fondo. Si había pérdidas, los Schloss asumían la misma porción de esas pérdidas que el porcentaje de las ganancias que se llevaba cuando las cosas iban bien.

Schloss tuvo que soportar con mucha frecuencia la caída de acciones que había comprado muy baratas antes de verlas subir. Como todo auténtico value investor, no le preocupaba mucho adivinar el corto plazo –una tarea por lo demás imposible—. Eso significaba correr el albur de comprar algo barato que todavía no hubiese tocado fondo y de perder la posibilidad de adquirirlo mucho más barato si seguía cayendo. Hacia el final de su carrera, dijo que si tuviera que volver a hacer algunas de las compras realizadas en décadas anteriores, tal vez hubiera adquirido paquetes muy pequeños de acciones para ver si seguían cayendo y de ser así comprarlas luego en el volumen deseado. Pero había el riesgo de que subieran en el corto plazo en lugar de bajar, por tanto de que perdiera la oportunidad –tal vez por mucho tiempo— de comprarlas baratas. Es el riesgo que corre todo inversor que busca valor y no pretende adivinar el precio de mañana. A diferencia de otros inversores, no le gustaba contar qué había comprado, pero en las décadas finales de su carrera hizo alguna concesión, justificándola con el argumento de que, en caso de que alguna mala noticia transitoria deprimiera el precio de las acciones, el entusiasmo de los copiones por las empresas de las que era accionista le pondría un piso a la caída.

Con frecuencia, le pasaba también algo que les sucede a otros cazadores de valor: vender luego de la subida esperada y observar –maldita sea— cómo el precio seguía revalorizándose astronómicamente. Por ejemplo, una vez compró títulos de Lehman Brothers –sí, el banco de inversión que colapsó en 2008— a 15 dólares y los vendió a 35, embolsillándose una jugosa suma. Sólo que……la subida no se detuvo y la acción de Lehman Brothers llegó a estar cotizada en 130 dólares. Algo parecido le ocurrió con Longines Wittnauer. Como buen ortodoxo del value investing, Schloss había vendido cuando había juzgado que el precio se había empatado con el valor real. Lo demás era especular y por tanto arriesgar el dinero suyo y, lo que era más grave, el de sus clientes.

Aunque se ha dicho que tuvo siempre una cartera muy diversificada –llegó a albergar más de cien compañías—, lo cierto es que las veinte principales acciones abarcaban más del 60 por ciento de ella. De modo que el grueso del dinero estaba concentrado en un número manejable de compañías para un equipo tan pequeño. En cualquier caso, como compraba empresas baratas, al estilo de Graham, sin hacer de la calidad del negocio una condición, en su caso la diversificación era necesaria.

A medida que pasaron los años y Wall Street se llenó de científicos de la estocástica que creían poder atrapar el mundo de las probabilidades dentro de fórmulas perfectas, Schloss pareciera una antigualla superada por los tiempos. Pero eso sólo significó que pudo sobrevivir a las periódicas catástrofes que sus críticos precipitaron y padecieron en la Bolsa con sus juegos especulativos, y que al final sus resultados dieron, a lo largo de medio siglo, el apabullante rendimiento que mencioné.

En 2001, a sus 85 años, rico y sin aspavientos, cerró el fondo. Siguió gestionando algún dinero para terceros por tres años más y en ocasiones paseando su figura alargada y su discurso casi infantilmente sencillo por las cátedras financieras de algunas escuelas de negocios que, derrotadas por las pruebas de su éxito, querían aprender de él, que nunca había estudiado en ninguna.

PRINCIPIOS BÁSICOS

La inversión no es una ciencia exacta. La creatividad individual y el azar juegan un papel. Pero el estudio de los hechos reales es lo que da la mayor protección contra los riesgos. El análisis, dijo Graham, se preocupa principalmente del valor que se apoya en hechos y no en aquel que depende mayormente de las expectativas.

¿Por qué es importante el análisis? Porque una acción no es un mero símbolo en el ticker de la Bolsa o una lucecita electrónica como creen los que compran y venden maniáticamente. Ella representa un interés de propietario, por minúsculo que sea, en el negocio de la empresa. Para comprar una parte infinitesimal del negocio, o el negocio completo, uno analiza lo que vale, independientemente del vaivén hipnótico de los precios de la Bolsa. Mientras que el mercado financiero es un péndulo que va del optimismo al pesimismo, el inversor inteligente, enseñó Graham, es un realista que les vende a los optimistas y les compra a los pesimistas. Pero uno no fija el valor de las acciones en función de la Bolsa: sólo la usa para comprar o vender en función de lo que uno calcula que es ese valor. De allí que “la inversión”, según una frase famosa de Graham que Buffett ha repetido hasta el cansancio, “es más inteligente cuando se hace como negocio”. Porque la primera regla, como nos lo recuerda la escuela del valor, es no perder dinero y la segunda, no perder dinero. Para ello hay que fijarse en el negocio, no en la Bolsa.

El precio de la acción hoy, mañana o pasado, es una mera distracción. Lo que importa es si el negocio vale más de lo que uno paga y sigue valiendo más de lo que ofrecen por él cuando sube de precio. De allí que, como ha escrito Peter Lynch, sea un absurdo que los grandes inversores institucionales –fondos de inversión, fondos de pension y bancos— a menudo eviten comprar ciertas acciones porque no son muy líquidas, es decir fáciles de vender. Esto es, añade, tan absurdo como casarse sólo si es muy expeditivo el divorcio. Como nueve de cada diez empresas cotizadas en la Bolsa se transan poco (algo más de diez mil acciones al día), si uno sólo elige la que puede vender rápidamente se le acortan mucho las posibilidades.

Uno de los mayores males financieros es la costumbre de invertir en aquello que está de moda. A lo largo del tiempo y gracias a la tecnología, irrumpieron distintas industrias, modificando la economía y la sociedad. Naturalmente, atrajeron mucho capital. Entre las industrias transformadoras estuvieron la radio, los automóviles, las líneas aéreas y, más recientemente, la biotecnología y el Internet. En todos los casos, los inversores creyeron que había espacio para todos y por tanto ganancias incesantes, y provocaron con ello un aumento de los precios de las acciones de esas industrias, lo que a su vez atrajo a nuevos y mayores inversores. Y en todos los casos, la moda abolió el sentido de la realidad: se pagaban fortunas por las acciones de las empresas en boga con la idea de que los beneficios o utilidades ilimitadas del futuro justificaban cualquier precio. Inevitablemente, la mayor parte de las empresas de moda quebraron, arruinando a los especuladores, que no habían invertido en base al análisis sino a la moda.

Por ejemplo: de 1919 a 1939, se fundaron y se hundieron más de trescientos fabricantes de aviones. La fiebre inversora hizo pensar que había espacio para centenares de empresas de aviación, pero lo cierto era que no había mercado para todas. Lo que sucedió allí, como sucede hoy con las industrias que representan el último grito de la tecnología, fue que las empresas de moda no pudieron sobrevivir porque los capitales apostaron a la industria aeronáutica de manera tan desproporcionada que la competencia impidió a la mayoría establecer una ventaja competitiva y por tanto obtener una buena rentabilidad. Algunas, con el tiempo, lograron sobrevivir, pero durante décadas fueron una mala inversión aun siendo parte de una industria transformadora. Paradoja interesante: las industrias que desarrollan a las sociedades mediante grandes avances de la tecnología a menudo son los lugares donde un inversor de largo plazo menos debe fijarse porque es muy difícil saber quién sobrevivirá en medio del exceso de capitales ávidos de éxito.

Había pasado lo mismo con los ferrocarriles antes que con los aviones. Sí, los ferrocarriles cambiaron el mundo, pero el que compró acciones cuando se pusieron de moda tuvo a la larga muy malos resultados. Por más que la industria experimentó un boom antes y después de la Primera Guerra Mundial, los beneficios reales de esas empresas no aumentaron significativamente: había demasiada competencia. En los años siguientes, se financiaron emitiendo bonos, es decir endeudándose, porque no ganaron lo suficiente como para hacer atractiva la emisión de acciones. La mayor parte quebraron entre los años 20´ y 30´.

En tiempos más recientes, las tecnologías punta han producido nuevas industrias en las que también hemos visto subir y caer a empresas todo el tiempo, arruinando a sus inversores (salvo aquellos que adivinaron en el corto plazo cuáles ganarían mucho dinero). Hace cuarenta años, Xerox, que había inventado la fotocopiadora de oficina, era una compañía de moda. Su precio subió tanto que llegó a estar cotizada a un precio que cuarenta veces mayor que las ganancias, lo que quiere decir que los inversores estaban dispuestos a pagar cuarenta veces lo que arrojaba el negocio anualmente. Si se piensa que en los últimos doscientos años el precio de las acciones ha sido en promedio quince veces mayores a las ganancias de las empresas, es obvio que comprar acciones de Xerox a ese precio resultaba grotesco. A comienzos de los 70´, Xerox parecía el futuro encarnado, pero precisamente por ello entraron toda clase de competidores al mercado, incluida IBM y varias compañías japonesas, que le hicieron daño. A falta de ventaja competitiva y por tanto de aumento de las ganancias, la acción de Xerox acabó perdiendo el 82 por ciento de su valor.

En nuestros días, Nokia, el gran conglomerado finlandés, tuvo una experiencia parecida en otro campo. Sus remotos orígenes en el siglo 19 están en la fabricación de celulosa y madera. Luego añadieron la generación de electricidad a sus negocios; después vinieron otros, como las ruedas y las botas de goma, y, a partir de los años 60´, la electrónica, hasta que, tres décadas más tarde, en la nueva era tecnológica de las telecomunicciones, llegaron a dominar la venta de teléfonos. Se publicaron libros (por ejemplo, Cómo Nokia cambió el rostro del teléfono móvil) celebrando su éxito transformador. ¿Y qué sucedió? Sencillamente, que ese campo se llenó de competidores atraídos por la perspectiva de ganancias ilimitadas: otra vez, la maldita moda. En 2011, la empresa entró en una crisis que llevó a los analistas a preguntarse si podría sobrevivir y a los propios responsables de la compañía a replantear toda la estrategia. Moda, decía Salvador Dalí, es lo que pasa de moda. En las finanzas también.

La cuota de mercado de Nokia en teléfonos celulares, que tres años antes era dominante, había pasado a ser asediada por Apple y otros competidores: su famoso sistema operativo para celulares, el Symbian, perdía posiciones aceleradamente a medida que Google, Research in Motion, Microsoft y la propia Apple se comían trozos del pastel (hoy la propia Research in Motion está también en decadencia y y los celulares que llevan el sistema de Microsoft venden poco: el dominio lo tienen los distintos teléfonos que llevan el sistema Android de Google, seguidos de los teléfonos de Apple). La crisis provocó un trauma en la otrora reina de las telecomunicciones, que decidió cambiar de capitán –colocando a un ex ejecutivo de Microsoft a la cabeza— y anunciar lo impensable: que estaban dispuestos a usar un sistema operativo distinto en sus teléfonos, el de Microsoft, en lugar del que ellos mismos producen. Ello, a pesar de que su producto, Symbian, había llegado a controlar, apenas en 2007, el 65 por ciento del mercado de teléfonos móviles.

A Nokia le ha pasado lo mismo que les pasó en su día a centenares de empresas de teléfonos, ferrocarriles, aviones y otras industrias que cambiaron para siempre la forma de transportarse, comunicarse y comerciar de los terrícolas pero que constituyeron un pésimo negocio por el exceso de moscas en la miel: en industrias de tecnología punta, todo es muy volátil porque pasa mucho tiempo hasta que una empresa o un puñado de empresas logran establecer una posición definitiva frente a la abundancia de competidores que quieren replicar o superar el rendimiento de los pioneros. Por definición las tecnologías punta son cambiantes y abiertas a nuevos participantes, por tanto desde el punto de vista de la inversión un verdadero rompecabezas: imposible saber quién va a dominar el partido cuando la moda está en su punto máximo.

Una industria puede crecer como tal un cincuenta por ciento al año y puede darse, al mismo tiempo, el caso de que las disintas compañías, por la cerrada competencia, no ganen mucho dinero. Si uno tuviera el don de seleccionar, en el momento del auge de una industria de moda, a la empresa o las empresas que superarán la competencia provocada por la fiebre inversora, ganaría mucho dinero. Cuando eso ocurre, no es el análisis sino la quiromancia la que determina el éxito del inversor. Nadie podía asegurar que entre 2004 y 2008 las acciones de Google, el gigante informático que es santo y seña de la era cibernética, subirían 50 por ciento cada año porque a comienzos de esa década no había forma, mediante el análisis, de garantizar que la compañía obtendría réditos en un campo por definición todavía incipiente, sujeto a cambios constantes y una competencia intensa. Por tanto, no es que la moda impida ganar dinero: lo que impide es protegerse con razonable seguridad del riesgo de perderlo.

Es curioso, pero así como no se gana dinero cuando se está de moda, cuando una industria pasa de moda puede volverse muy atractiva para el inversor. Ejemplo obvio de ello son los cigarrillos. Una vez que las fuertes campañas sociales y gubernamentales imprimieron un estigma sobre el lomo de la industria, se volvió políticamente correcto aborrecerla. Calladita, Philip Morris siguió ganando fabulosas cantidades de dinero año tras año porque ¿quién en su sano juicio quería invertir en fabricar cigarrillos y competir con los que seguían en ese censurable negocio? Esta ventaja permitió a Philip Morris elevar los precios de sus cigarrillos y bajar sus costos cada cierto tiempo, aumentando sus márgenes sin miedo a la competencia. Quienes compraron sus acciones, que estaban fuera de moda, hicieron su agosto.

Para ir contra la corriente, hay que tener un temperamento especial. Por eso no hay inversor de la escuela del valor que no haga referencia a la importancia suprema de este factor a la hora de decidir una inversión. Cómo se comportan los demás inversores es mucho menos importante que cómo te comportas tú. Según Peter Lynch, sea cual sea el método que usas para decidir en qué fondo mutuo colocas tu dinero, tu éxito o fracaso dependerá al final de tu disposición para ignorar las preocupaciones del mundo durante el tiempo suficiente para que tus inversiones prosperen. Si dejas que las emociones guíen tus decisiones de inversión, te resultará muy difícil sacar partido de los errores, motivados por el exceso de emoción, de los demás inversores. Charlie Munger, el famoso socio y número dos de Warren Buffett, llevaba años hablando de los aspectos psicológicos de las finanzas antes de que la escuela financiera basada en el comportamiento, behavioral finance, le diera a esto un prestigio académico. Pero esta disciplina académica hace en cierta forma lo mismo que viene haciendo Munger desde hace décadas, explicando la irracionalidad de la conducta financiera de las personas basándose en constataciones interesantes como ésta: los inversores se sienten dos veces peor perdiendo dinero de lo que bien que se sienten ganándolo. Por eso venden lo que cae aún si es bueno y necesitan sentirse menos solos siguiendo al rebaño cuando algo parece codiciable.

Para el que tiene temperamento de inversor, en cambio, nada sustituye el análisis. Un buen análisis es una roca a la que uno se puede aferrar en los momentos de mayor tempestad. El análisis es mejor que cualquier otra cosa, incluida información privilegiada, como lo han demostrado todos los cracks bursátiles, en los que siempre perdió mucho dinero gente que poseía, como en 1929, bloques de acciones de sus propias empresas compradas con dinero prestado. Cuando hablo de análisis, por supuesto, no me refiero al tipo de análisis –llamado técnico— que utilizan los traders, esos que compran y venden todos los días sin saber realmente qué están transando, y que actúan sólo porque en los gráficos de sus computadoras, observando los precios saltarines de las acciones y el volumen de títulos negociados, identifican unos patrones –expresados mediante rayitas y dibujitos coquetos en la pantalla— que les hacen creer que se puede pronosticar lo que va a suceder de inmediato.

No digo que mirar un gráfico que registra los precios históricos de una acción no tenga una utilidad: digo que basar la compra o venta en esos movimientos es absurdo, como lo son los modelos informáticos que muchos inversores institucionales usan para invertir, con algoritmos que automáticamente disparan órdenes, provocando a menudo verdaderos desastres (por ejemplo, cuando aceleran la caída de una acción que ha perdido algo de nivel por pura reacción pavloviana). Si uno observa durante mucho tiempo una cantidad determinada de datos, al final su mente detectará ciertos patrones. Y esos patrones le harán creer que puede anticiparse a lo que vendrá después. Las fórmulas de inversión automática y basada en modelos estadísticos fracasan por eso.

El único análisis que sirve es el que estudia la calidad del negocio, su posición competitiva, su gestión, cómo se financia, qué parte de sus ganancias reparte como dividendos a los accionistas y qué parte reinvierte, si crea o destruye valor, y si hay una historia de rendimiento sostenido. Sólo así se puede determinar con una razonable posibilidad de no desbarrar la perspectiva de largo plazo. En última instancia, la pregunta que responde el analista es sencilla: ¿qué hace a esta o aquella empresa ganar dinero y por tanto tener valor? Si gana dinero porque adquiere otras compañías pagando mucho por ello, hace un mal negocio; si crece, en cambio, porque ha logrado una posición competitiva, es un buen síntoma de calidad de gestión y ventaja competitiva. No se trata de saber si en el año en curso la empresa está ganando dinero: puede tratarse de un momento excepcional. Se trata de saber su capacidad para generar ganancias en condiciones normales de forma sostenida.

Suele pensarse que el gran inversor invierte en negocios complejos y difíciles. Es al revés: suele invertir en cosas sencillas que los aspirantes a sofisticados ignoran. Lynch suele aconsejar a la gente invertir en aquello que conozca bien –en cosas que tiene a la mano en su vida diaria: su trabajo, su vida familiar—, ya que notará antes que Wall Street la existencia de productos que atraen a la gente y cuyos fabricantes están ganando posiciones en el día a día del mercado. Lynch aconseja invertir en un negocio que cualquier idiota pueda administrar porque tarde o temprano un idiota lo administrará. Incluso en los años 90´, la década de la fiebre tecnológica de Internet, los negocios que mejor funcionaron y por tanto hicieron ganar más dinero a sus accionistas fueron Best Buy, Dell, Clear Channel, Home Depot, Gap, Staples y otras compañías por el estilo, es decir empresas aburridas que venden comida, artefactos para el hogar, ordenadores portátiles o utensilios de oficina.

El analista, a decir de Graham, busca una “estabilidad inherente” en el negocio: mientras menos sobresaltos, mejor. Paradójicamente, los negocios donde hay más apuesta por el cambio son los más riesgosos y ofrecen menos garantías para el inversor: los negocios resistentes al cambio y por tanto estables son los que permiten prever que el futuro mantendrá el rendimiento del pasado. Se trata de factores más cualitativos que cuantitativos. El especulador se fija en el resultado del último trimestre; si ve un salto en las ganancias, concluye que la empresa es buena y compra acciones sin pensar en si se trata de un salto excepcional o si el negocio es volátil en sí mismo. El inversor hace lo contrario: lo que menos le interesa es el último trimestre.

Lynch pone el ejemplo de la empresa cuya acción se revalorizó más en la historia del capitalismo haciendo algo tan sencillo como fabricar un grifo de agua en forma de bola con una sola manija. Se trata de Masco Corporation, negocio tan estable en manos de una empresa tan bien posicionada que sus ganancias aumentaron sin cesar en toda clase de ambientes –guerras, recesiones— durante la convulsa segunda mitad del siglo 20. Y como sus beneficios se multiplicaron unas 800 veces, entre 1958 y 1987 la acción subió de precio 1,300 veces. ¿Te imaginas cómo se habrían burlado tus amigos de ti si les hubieras contado que tenías acciones de un fabricante de grifos de una sola manija mientras ellos apostaban a las tecnologías que estaban revolucionando el último medio siglo? Pues con el tiempo, habrías sido tú el último en reír.

Pasa lo mismo con la Coca-Cola, negocio sencillo donde los haya, consistente en comprar commodities y combinarlos para fabricar un concentrado que se vende a las embotelladoras, quienes lo combinan con otras sustancias y luego venden el producto a los minoristas (la Coca-Cola posee también marcas como Diet Coke, Sprite, Fanta, Mell Yello, Minute Maid y Powerade, es dueña de algunas embotelladoras y en ciertos casos vende su sirope directamente a algunos puntos de venta). Lleva haciendo lo mismo desde la década de 1880. Aunque de tanto en tanto ha adquirido otros negocios o diversificado un poco su oferta, su negocio principal es de una estabilidad eterna.

Apostar por negocios estables no significa que los value investors desprecien a las empresas que tienen mucho crecimiento. Pero, a diferencia de quienes invierten ciegamente en negocios de moda que súbitamente crecen mucho, se fijan en si el precio es caro y se preguntan si ese crecimiento es sostenible, es decir, si la empresa, para mantenerlo, no está perdiendo valor en lugar de crearlo. La razón de esta duda es que si una empresa reinvierte sus ganancias automáticamente sin prudencia como parte de una estrategia de crecimiento desaforado, puede obtener una rentabilidad menor de lo que le cuesta el capital que está reinvirtiendo. Durante un tiempo, el espejismo del crecimiento galopante hace creer que la empresa ha reinvertido bien sus ganancias, pero luego se da de bruces con la amarga realidad. No es el crecimiento lo que hace la calidad del negocio: es la calidad del negocio la que hace el crecimiento. En la mayor parte de los casos –la excepción son justamente esos negocios de calidad con posición competitiva—, el crecimiento atraerá competidores que harán bajar la rentabilidad de la empresa que creía estar galopando hacia el cielo. El crecimiento excesivo nunca es sostenible a largo plazo, por lo demás, en virtud de la ley de los retornos decrecientes. No se puede crecer eternamente porque llegaríamos al absurdo de que una empresa se volvería más grande que todo lo que produce el mundo entero.

Buffett definió la idea de la empresa que sabe establecer una ventaja competitiva como “franquicia”. La franquicia es un monopolio –alguien tiene el derecho exclusivo a representar a una marca en un territorio determinado—, de manera que, en la premisa de Buffett, la empresa ideal para un inversor es aquella que tiene una posición dominante en su area, protegida del asedio competidor. Es a esto que él llama moat, ese foso con cocodrilos que separaba al castillo medieval del enemigo y lo protegía del ataque exterior. Buffett no se refiere necesariamente a un monopolio protegido por el gobierno, sino a una posición dominante lograda por distintos motivos. Por ejemplo, las empresas en las que la marca y el producto son virtalmente indeferenciables –como la Coca-Cola— ofrecen al inversor mucha seguridad porque las rodea un foso –un moat— casi insalvable.

Desarrollar una marca a partir de un producto competitivo –como McDonald´s— y hacer cosas repetitivas a las que el cliente vuelve una y otra vez es algo que da a una empresa una fuerza competitiva. En 1895, cuando trabajaba en Crown Cork Factory, un tal King Camp Gillette cayó en la cuenta de lo útil que eran los productos descartables. Veía cómo los consumidores tiraban las tapas de las botellas, con el corcho fabricado por su empresa. Un día, afeitándose, pensó en lo útil que sería tener una navaja descartable. Se pasó los siguientes ocho años desarrollando y estableciendo la producción de Gillettes. Durante la Primera Guerra Mundial, el fabricante suministró a los soldados 35 millones de navajas y 36 millones de hojas de afeitar. Al volver de la guerra, los soldados seguían necesitando su producto. Así se forjó una de las marcas más famosas del mundo. Con el tiempo, la marca misma hizo de Gillette un negocio como los que le gustan a Buffett: previsible, repetitivo, sencillo y altamente atractivo que daba al fabricante un foso protector contra la competencia. El Oráculo de Omaha ganó mucho dinero comprando acciones de Gillette y manteniéndolas indefinidamente. Era un ejemplo perfecto de lo que define como franquicia: un producto o servicio necesario o deseado que no tiene un sustituto que se le acerque y no está regulado.

No siempre una marca es lo que da al negocio su ventaja competitiva. Hay otras formas de ganarse un espacio inasediable. Una de ellas es el hecho de que sea muy costoso para el cliente cambiar de proveedor: los bancos en los que uno tiene cuenta, hipoteca y deudas, por ejemplo; o una empresa como Alcon, que vende productos para los ojos a los oftalmólogos y oculistas, a quienes les resulta complicado tener que aprender el uso de un utensilio distinto fabricado por otra compañía. Otra manera de ganar competitividad es el efecto “red” por el que cada nuevo usuario aumenta al valor que para los usuarios existentes tiene el producto en cuestión. El teléfono, en su día, o Facebook, en el nuestro, son dos ejemplos. Por último, una empresa puede lograr una ventaja descollante gracias a sus bajísimos costos: competir con ella es irse a la quiebra porque hay que bajar los precios a un nivel que impide los márgenes de ganancia necesarios.

Para Buffett, hay dos tipos de empresas: una vende productos indiferenciables, como si fuesen commodities, en los que la única manera de ganarle al competidor es bajar el precio. La otra empresa es la que goza de una ventaja competitiva durable. Esta se puede dar el lujo, por su situación privilegiada, de poner precios como si no tuviera competencia. El segundo tipo de empresa, protegida por el foso medieval, gana dinero de dos formas: o aumentando las ventas (una intensa rotación de inventarios) o con márgenes altos gracias a que puede poner precios elevados sin miedo a perder clientes o consumidores.

Ejemplos del primer tipo de empresa –que vende algo indiferenciable y compite sólo bajando precios— son los portales y proveedores de Internet, fabricantes de chips de memoria, las aerolíneas, los productores de maíz, arroz o acero, los fabricantes de automóviles, papel o madera. En este tipo de negocio, a las empresas les va bien en los momentos de auge y mal en tiempos recesivos. Aun cuando ganan dinero, tienen que usar buena parte de sus ganancias para modernizar sus plantas y equipos constantemente, o invertir en investigación y desarrollo para defenderse de la competencia, no para expandir el negocio. Sólo si se es el productor que fabrica al más bajo costo se puede ganar dinero realmente en este tipo de negocios.

En cambio, los negocios que tienen una ventaja competitiva durable son los que garantizan el mayor beneficio para los accionistas porque pueden expandir la fortuna de sus dueños, no sólo mantenerla. Si una empresa debe ampliar todo el tiempo su capital para invertir más porque de lo contrario no puede sostener su posición, el dinero ganado no irá al bolsillo de los accionistas. Durante ocho décadas, Hersheys, que fabrica chocolates, no ha cambiado. En cambio, Intel, el fabricante de chips y plataformas digitales hechas a partir de circuitos integrados, necesita gastar toneladas de dinero para innovar sus productos y poder así mantener su posición porque de lo contrario Motorola, Advance Micro Devices y otros competidores se lo almuerzan. La aburrida y repetitiva Hersehys ha sido mucho mejor negocio para el inversor a lo largo de décadas que Intel, que ha oscilado entre el fulgor y la oscuridad cada cierto tiempo.

Un negocio que no goza a priori de posición competitiva puede llegar a tenerla, como pasó con los periódicos locales en Estados Unidos (hoy, después de décadas de éxito económico, están con la soga al cuello, pero quien invirtió hace años ganó mucho dinero). También puede ocurrir que en una industria de productos aparentemente indiferenciables algunas empresas logren crearse un nicho. El mejor ejemplo son los autos de lujo, como BMW o Porsche, que pueden cobrar precios dolorosos porque el público quiere la marca.

Un negocio solvente con ventaja competitiva es sólo la primera parte del análisis. El precio de la acción es la otra. Una acción cara supone una alta expectativa de beneficios futuros. El analista, explica Graham, debe tomar en cuenta los beneficios futuros pero no tanto para beneficiarse como para protegerse de ellos. No se debe comprar acciones, decía Schloss, como se compra un perfume sino como se compran abarrotes. El inversor juzga el precio a partir de unos patrones de valor establecidos mientras que el especulador basa sus patrones de valor en el precio del mercado. Comprando barato algo que vale más, a la larga se gana dinero porque hay una correlación entre las ganancias de la empresa y el precio de sus acciones: entre 1950 y 2000, las ganancias de las corporaciones norteamericanas aumentaron cincuenta y cinco veces y los precios de la Bolsa, sesenta veces. Hay que asegurarse, al elegir empresas para invertir, que tengan capacidad de generar ganancias sólidas y de una manera estable, pero también que el precio de compra sea el adecuado. La combinación de ambas cosas tarde o temprano paga. Una empresa sólida y con ganancias estables puede hacerles ganar mucho a sus accionistas incluso si hay recesión o si la Bolsa tiene rendimientos muy malos. Durante las recesiones tremendas de los años 70´ y de 1980, Taco Bell, la cadena de venta de comida mexicana, se revalorizó espectacularmente. Dreyfus, la empresa financiera, vio sus acciones aumentar de precio unas cien veces entre 1977 y 1986, período en el que hubo varios años malísimos para la Bolsa. En esos y otros casos, si compraste algo bueno por poco dinero el éxito te sonrió a pesar del clima bursátil tempetuoso.

Cuando se paga demasiado por las acciones de una buena empresa que tiene ganancias, el precio de la acción puede no aumentar porque que el precio caro ya refleja las ganancias futuras. En 1998, la acción de la Coca-Cola valía 89 dólares pero diez años después valía entre 40 y 65 dólares. Sin embargo, en esa década los dividendos de la compañía gozaron de un crecimiento anual de casi diez por ciento. ¿Por qué los accionistas que compraron en 1997 perdieron dinero durante los siguientes años si las ganancias de la Coca-Cola crecieron? Porque, en 1997, las acciones, cotizadas en 89 dólares, costaban 63 veces lo que la empresa ganaba por acción. Como he mencionado antes, el múltiplo histórico es 15, de modo que la sobrevaloración de las acciones de la Coca-Cola era enorme.

La clave, pues, es pagar poco y comprar mucho con ello: lo que Graham llamó margen de seguridad, el descuento al que se vende la acción en relación con valor intrínseco tal y como el analista serio lo estima. Sólo pagando menos de lo que crees que vale la acción podrás protegerte del error o de las consecuencias de que algún imponderable afecte la marcha del negocio de modo irremediable.

Hay veces en que puede tardar mucho que el precio se alinee con el valor. El precio de las acciones del gigante farmacéutico Merck no se movió entre 1972 y 1981 a pesar de que las ganancias subían catorce por ciento al año; luego, por fin, su precio se multiplicó por cuatro en apenas cinco años. Pero esto es infrecuente: mucho más frecuente es que, si hay ganancias, el precio no tarde tanto en reflejarlas, pues a mediano plazo el precio se mueve con las ganancias. En 1997, General Motors ganaba 7.89 dólares por acción y en 2007 sus ganancias habían caído a 0.33 dólares por acción. Esa década de pérdida de valor se vio reflejada en la caída del precio de la acción, que en 1997 estaba a 72 dólares y diez años después, en octubre de 2007, había caído a 4 dólares. Tarde o temprano precio y valor se empatan, pero, como escribió Philip Fisher, “a menudo es más fácil decir qué pasará con el precio de una acción que cuánto tiempo transcurrirá antes de que pase”.

Cuando evalúa una empresa, Buffett no pregunta: ¿va a subir el precio de esta acción? Más bien pregunta: si toda ella vale 5 mil millones en la Bolsa y yo tengo 5 mil millones en el banco, ¿la compro? Y si la compro, ¿qué retorno voy a obtener? Y ¿es ese retorno como porcentaje de lo que me cuestan las acciones de esa empresa mejor que el retorno que me darían los bonos? Si un negocio genera en ganancias reales unos 100 mil dólares, euros, reais, pesos o soles al año, ¿cuánto estaría Buffett dispuesto a pagar por él? Para decidir esto, necesita saber, primero, cuál es la tasa de interés que paga el bono de alta calidad mejor valorado. Digamos que un buen bono está pagando 10 por ciento al año. Buffett tendría que pagar, por tanto, un millón por la empresa para que los 100 mil que le dejaría en ganancias fueran equivalentes a un interés de 10 por ciento. Pero si paga 1.5 millones, esas ganancias ya no le estarían dando 10 por ciento sino apenas 6.7 por ciento de lo pagado. En ese caso, no se justifica la compra de las acciones porque con un bono de 10 por ciento ganará más. Ahora imagínate que el interés del bono de alta calidad sea de apenas 5 por ciento en lugar de 10 por ciento. En ese caso, si Buffett se puede comprar la empresa por un millón hará un mejor negocio que comprando bonos porque las ganancias de la empresa (100 mil al año) le darán diez por ciento de “intereses”, el doble de lo que le darían los bonos.

Habrás notado que cuando se producen grandes caídas de la Bolsa todo el mundo entra en pánico. Pero hay una excepción: los value investors. Para el inversor inteligente, como lo llamaba Graham, las crisis bursátiles crean valor. En el crack de 1987, por ejemplo, se desplomaron los precios de las buenas empresas. Aunque Nike estaba registrando unas ventas exitosas –en el último trimestre habían subido diez por ciento y los pedidos de nuevas zapatillas habían crecido más de sesenta por ciento—, la acción fue presa del pánico general. Al notar la caída injustificada, un inversor ecuánime habría observado que era el momento de comprar: habría visto sus acciones revalorizarse doce veces en sólo cinco años. Ese mismo año, 1987, el del acabóse bursátil –cuando las Bolsas de medio mundo perdieron entre un cuarto y una tercera parte de su nivel—, fue el que permitió a Buffett comprar a buen precio las acciones de la Coca-Cola que tantos réditos le darían en años venideros. Del mismo modo, cuando la revalorización es excesiva y se barrunta en el horizonte una burbuja, el inversor inteligente vende a tiempo y se evita un golpe mortal al momento en que viene el crack. Tres años antes del crack de 1973-4, Buffett ya estaba vendiendo acciones que veía sobrevaloradas.

El análisis fundamental, el margen de seguridad y las caídas bursátiles son una combinación ganadora.

MI RECOMENDACIÓN

Es posible que, sin tener mentalidad y temperamento de value investor, quieras de todas formas comprar acciones porque entiendes que es bueno participar en la propiedad de las empresas y que a largo plazo saldrás ganando. No quieres estudiar empresas por tu cuenta ni tienes la confianza suficiente como para que el grueso de tu dinero esté en manos de gestores de fondos que se dedican al value investing. En ese caso, lo que te queda es apostar a un índice bursátil, es decir a subir y bajar con la Bolsa, sin tratar de superarla pero también sin arriesgarte a que ella te supere. A la larga, ganarás menos dinero que si inviertes en empresas escogidas con un criterio como el de la escuela del valor, pero en los años en que haya pérdidas tendrás el consuelo de que perdiste igual que los demás, o casi todos los demás.

Es muy fácil hacer esto. Hay distintos instrumentos que te permiten comprar un índice. Es lo mismo que comprar acciones de todas las empresas incluidas en el índice, sólo que no tienes que pensar ni trabajar: sólo darle la orden a tu broker o, si tu corredor de Bolsa lo permite, colocar la orden en tu computadora. Puedes comprar un índice de cualquier Bolsa: la de tu país o la de cualquier otro. Una manera fácil de hacerlo es comprar un papelito que se llama Exchange-Traded Fund, más conocido como ETF. Es lo mismo que comprar acciones de una entidad que adquiere con tu dinero acciones de todas las empresas del índice. Esa entidad cotiza en la Bolsa y replica el comportamiento del índice en cuestión.

Si quieres, por ejemplo, comprar el índice Dow Jones de Estados Unidos, puedes comprar un ETF que se llama SPDR Dow Jones Industrial Average. Su símbolo –todas las empresas o instrumentos que cotizan en la Bolsa tienen un símbolo— es DIA. Si prefieres un índice norteamericano que incluye a muchas más empresas, digamos que quinientas, puedes comprar el ETF que se llama S&P 500 SPDR (SPY). Y si te interesa uno que incluye a mil empresas estadounidenses, puedes optar por el iShares Russell 1000 Index Fund (IWB). Comprando una acción de IWB estás en realidad comprando acciones de mil empresas de Estados Unidos. Tu suerte está atada a ellas, aunque no sepas nada de ellas.

Pero tal vez te interese más comprar un ETF que te permita ser accionista de un índice de otro país, incuyendo al tuyo propio. Los hay para todos los gustos. Una manera muy sencilla es pedir a tu broker que te compre un ETF vinculado a un índice de tu país pero que cotiza en Nueva York. Te doy una lista:

Si quieres optar por la Bolsa española, puedes comprar el iShares MSCI Spain Index Fund (EWP).

Si te interesa la Bolsa brasileña, tienes, entre otras posibilidades, el iShares MSCI Brazil Index Fund (EWZ).

Si prefieres optar por la Bolsa mexicana, allí está, por ejemplo, el iShares MSCI Mexico Index Fund (EWW).

Si te tienta la Bolsa argentina, compra el Global X FTSE Argentina 20 ETF (ARGT).

Si tu fe está en el comportamiento de la Bolsa peruana, lo tuyo es el iShares MSCI All Peru Capped Index Fund (EPU).

Si lo que te da seguridad es la Bolsa chilena, para eso está el iShares MSCI Chile Index Fund (ECH).

Y si quieres jugártela por las Bolsas de Colombia, Perú y Chile al mismo tiempo, puedes hacerlo adquiriendo el Global X FTSE Andean 40 ETF (AND), que replica el comportamiento de 40 empresas de esos tres países.

Dicho todo esto, espero convencerte antes de que se acabe este libro de que compres acciones de empresas que te gusten en lugar de índices o de que adquieras una participación en algún fondo que invierte con el criterio de la escuela del valor. A la larga, será mucho mejor para ti.

PHILIP CARRET

Aunque esta idea se atribuye a distintas personas, es posible que él la pronunciase primero, y en todo caso lo describía de cuerpo entero: los médicos suelen ser malos inversores porque, a diferencia de los buenos, no pueden darse el lujo, en su propio oficio, de acertar dos terceras partes de las veces. Cuando un doctor ve caer el precio de sus acciones, piensa como médico, no como un inversor inteligente: su reacción inmediata es detener la hemorragia y estabilizar al paciente. Por eso, suele venderlas en el momento en que los inversores de la escuela del valor prefieren comprarlas: cuando los precios se desploman.

Al hablar de lo difícil que es para un médico situarse en la mentalidad del inversor inteligente, en realidad Philip L. Carret hablaba de sí mismo, o más exactamente de su temperamento. Porque si algo lo distinguió, hizo de él uno de los mejores inversores del siglo 20 y lo catapultó como uno de los pioneros de la escuela del valor –sin que fuera demasiado consciente de pertenecer a tal cosa— fue la complacida serenidad ante las caídas bursátiles. Su temperamento flotaba en el éter mientras en el mundo terrenal las catástrofes bursátiles transtornaban a los espíritus quebradizos que no sabían reconocer en los precios derrumbados el surgimiento de una oportunidad. “El instinto es más fiable que las estadísticas. Uno debe guiarse por sus propias convicciones”, dijo, acaso sin reparar en que estaba resumiendo el fallo capital de los mercados de capitales de entonces y de hoy. Porque ¿qué es la tendencia del capital accionario a oscilar entre la burbuja y el crack sino la creencia supersticiosa de quienes mueven miles de millones de dólares en los mercados financieros en la infalibilidad de modelos estadísticos inventados por aquellos que pretenden encapsular la complejidad de millones de seres humanos actuando en simultáneo en predicciones perfectas? ¿Y qué es la incapacidad de tanta gente para entender el riesgo de la sobrevaloración en tiempos de burbuja sino la actitud de rebaño que sigue al pastor, al autoproclamado experto?

Philip Carret, que estudió en Harvard, solía burlarse de la Harvard Economic Society por haber dicho, en 1929, en pleno Crack, que no había peligro de depresión económica. Como sabemos, la hubo y ella marcó toda la década siguiente (no fue el Crack en sí el que provocó la Gran Depresión pero ese es otro cuento). El derrumbe de las acciones ocurrido entre 1929 y 1932 hizo estragos en Carret. Apenas un año antes del Crack había creado el Pioneer Fund, el primer fondo mutuo de la historia aunque no se los llamara así por aquel entonces, con aportes de familiares y amigos por 25 mil dólares. La idea de llevar a cabo una inversión colectiva se le había ocurrido cuatro años antes, mientras trabajaba como reportero de finanzas en el Boston News Bureau a órdenes de un jefe, Clarence Barron, que luego daría su nombre a una publicación famosa…y que existe todavía.

Ya nadie recuerda que el Pioneer Fund fue obra de un contradictor financiero que debió soportar varios de años de ruina bursátil para sacar adelante a su criatura, que nada más nacer debió sufrir el golpe devastador del Crack. Nadie que creyese más en la estadística que en sus convicciones podría haber desafiado esas circunstancias con la filosófica paciencia con que Carret esperó a que el tiempo, que siempe juega a favor del value investor, le trajera buenas noticias. Y cuando lo hizo, ya no se detuvo más.

Carret estuvo al mando del Pioneer Fund durante 55 años. Su experiencia de tres cuatros de siglo en el mundo de la inversión –si contamos la etapa en que dejó de gestionar el fondo pero siguió invirtiendo o dando consejos— casi no tiene parangón en el siglo 20. Tampoco el rendimiento de su fondo, que fue de 13 por ciento al año en promedio a lo largo de cinco décadas y media a pesar del Crack de 1929 y la Gran Depresión, etapa que retardó varios años su despegue. Sin contar el período de 1929-1932, el rendimiento fue de 15 por ciento al año durante más de medio siglo. Como he mencionado antes, obtener 13 o 15 por ciento durante un corto tiempo está al alcance de muchos. Hacerlo durante medio siglo, sólo está al alcance de los mejores. Imagínate lo que ese interés compuesto hizo por quienes mantuvieron su dinero en el fondo durante décadas.

Philip Carret nació en Lynn, Massachusetts, a unas diez millas de Boston. Era hijo de un abogado especializado en propiedad inmobiliaria, algo que al parecer lo vacunó contra la abogacía desde niño porque odió esa profesión a lo largo de su vida. Fue al colegio en la histórica localidad de Lexington y luego se mudó a Cambridge, siempre en el estado de Massachusetts, donde se graduó de químico en Harvard. Sólo hizo un año en la escuela de negocios porque, como a buena parte de su generación, se le cruzó la guerra en el camino. Aunque lo enviaron a Francia, se libró de entrar en combate: el fuego de la guerra se apagó antes de que le tocara el turno. Una vez que le dieron la baja como aviador en 1919, se fue a trabajar en una pequeña empresa financiera por 15 dólares a la semana. Cuando le aumentaron el sueldo a 20 dólares, renunció, insultado. Cruzó al otro extremo del país para vender bonos en Seattle, donde conoció a Elisabeth, su futura esposa, que hacía obra social en la costa oeste. Con su mujer, a la que juzgaría “99.9 por ciento perfecta”, una hija de ambos y la resolución de hacer una carrera financiera, volvió a Boston. Trabajó en Barron´s, la entidad que su antiguo jefe había fundado, hasta 1927, cuando decidió que si no se instalaba en Nueva York no encontraría nunca un destino financiero. En esos días de burbuja en que semejante pretensión parecía al alcance de cualquiera, no ocultaba que su meta era hacer una fortuna.

Una vez que consiguió empleo en Blyth & Co. –vivir del fondo que había iniciado en vísperas del Crack era imposible—, él y Elisabeth alquilaron una casa en Scarsdale, donde vivirían los siguientes 49 años. En 1975, al marcharse sus hijos de casa, se mudarían a un apartamento perteneciente a una cooperativa en la misma Scarsdale. Algún día alguien tendrá que estudiar por qué los primeros príncipes del valor guardaron fidelidad a una sola casa. Quizá los que piensan que comprar casas es la mejor inversión puedan extraer una conclusión distinta de semejantes precedentes. La propiedad inmobiliaria es una buena defensa contra la inflación y también un activo que sube mucho en tiempos de burbuja, pero no es comparable a tener acciones en un negocio sólido con ventajas competitivas invencibles. Antes de la crisis de 2008, la propiedad había subido por efecto de una burbuja, no de un aumento de valor real. Hoy lo sabemos demasiado bien.

Como ocurre a veces en los destinos fulgurantes, el momento decisivo en la carrera de Philip Carret fue un despido. Asfixiada por la Gran Depresión, en 1932 Blyth & Co. tuvo que echarlo de la compañía junto con otros empleados. ¿Quién contrataría a este desconocido en un mundo que había llegado a la conclusión de que las finanzas tal y como se las había entendido hasta 1929 habían muerto para siempre? No cabía otra: tenía que devolverle vida al fondo moribundo que había creado, catastróficamente, en 1928, víspera del acabóse. Con su ex asistente de Blyth & Co. y un vendedor, se puso manos a la obra. ¿Dónde diablos encontrar clientes en la soledad lunar que en 1932 parecía rodear cualquier empeño financiero? Carret tenía una especial consideración por Amerada, a la que consideraba la mejor empresa petrolera: con lógica sencilla, pensó que los accionistas de aquella empresa serían seres capaces de distinguir entre una inversión irresponsable y una propuesta solvente como la suya, con la mirada tendida hacia el largo plazo. En consecuencia, todas las mañanas salía de su oficina en Broadway para ir a tocarles las puertas y pedirles que colocaran dinero en su fondo. Su idea era recorrer todo el alfabeto, de la A a la Z. Cuando llegó a la B, se topó con un valiente. Pero fue poco lo que pudo sacarles a los accionistas de Amerada en general.

Gradualmente, Carret fue encontrando su nicho. Se especializó en empresas que no estaban cotizadas en la Bolsa. Pero no era un inversor de capital de riesgo, como se dice ahora, que compra empresas privadas con la aspiración de sacarlas al mercado bursátil. En un momento dado, una mitad de su cartera llegó a estar compuesta por títulos de empresas no cotizadas que juzgaba solventes, competitivas y baratas. Eran acciones que se compraban over the counter, es decir directamente en el mostrador, y que las empresas vendían a quien quisiera hacerse con ellas en una transacción privada. La lógica de Carret era impecable: si lo que le interesaba era aquello que otros desdeñaban ya fuese porque no lo habían estudiado o porque no estaba a tono con las industrias en boga, uno de los lugares donde había que buscar era allí donde hubiera menos visibilidad. “Eludo las modas como la peste”, diría luego. “Cuando invierto, me juego una parte del capital comprando porquería”, lo que en su caso quería decir: adquiriendo aquello que nadie más quería o sabía siquiera que existía. Entre sus referentes estaba Ralph Coleman, cuyo fondo, Over-The-Counter Securities, especializado en transacciones fuera de la Bolsa, era muy exitoso.

Con el tiempo, y a medida que su prestigio ascendió, Carret fue desarrollando un discurso justificatorio para explicar, a los escépticos o a los intrigados, su vocación por comprar acciones de empresas más o menos pequeñas que no habían salido a Bolsa pero prometían. “Berkshire Hathaway”, la compañía de Warren Buffett, recordaba, “también fue una empresa negociada over the counter antes de salir a Bolsa”. La cita no era gratuita. Buffett y Carret se respetaron siempre y a menudo intercambiaron ideas a pesar de que éste pertenecía a una generación mayor que la de aquél; su cara redonda y su sonrisa a flor de labios le daban, por cierto, un vago parecido con Buffett. Pero Carret le reconocía a su amigo una cierta superioridad. Recordó siempre haber creído, en su momento, que Buffett se había equivocado con la compra de General Foods debido a que el negocio de esta compañía era básicamente el café, y haber visto con asombro que el precio de la acción se duplicaba. Eso no impidió que le dijera a la cara, con frecuencia, lo que pensaba cuando creía que Buffett había cometido un error.

Hacia 1951, Carret ya gestionaba un millón de dólares. Hacia la segunda mitad de los años 60´, la sociedad gestora, Pioneer Investments, amparada en el prestigio del Pioneer Fund, ya lanzaba fondos adicionales en Italia y Alemania. Con el tiempo, se multiplicarían los fondos bajo la sombrilla de Pioneer aunque el original seguiría siendo el primus inter pares (cuidado: no confundir el Pioneer con una organización sin fines de lucro que lleva el mismo nombre desde 1937 y que ha sido objeto de controversias por sus inclinaciones racistas).

Carret pudo entregarse a las finanzas en cuerpo y alma porque pocas cosas le interesaban fuera de ese ámbito. Carecía de hobbies, excepto uno exótico: ver el eclipse solar. Desde que en 1925, en Rhode Island, vio el primero, adquirió una sensibilidad mística por ese fenómeno. Viajaba adonde tuviera que viajar en pos de ese espectáculo que lo emborrachaba de goce. “Cada ser humano es único; supongo que soy más único que la mayoría”, respondía cuando se le preguntaba si un eclipse valía el complicado viaje a la Amazonía que hizo con ese objetivo. Vio veinte eclipses a lo largo de su vida. Nunca pudo dar una explicación racional de esa “experiencia religiosa”, como la llamaba, porque no la tenía.

Mucho antes de que se llamara value investing a la escuela del valor, Carret hacía análisis fundamental cuando otros se fijaban, hipnotizados, en lo que menos importaba: el subibaja de los precios de las acciones. En 1939, en vísperas de la guerra, el azúcar se vendía a menos de un céntimo por libra. Al estallar el conflicto, un elemental conocimiento de la historia reciente y de las fuerzas de la oferta y la demanda le dijo que el precio se dispararía. Era cuestión de encontrar empresas azucareras poco endeudadas, con buena distribución y posición competitiva. La encontró en Cuba, dónde más. Compró a 1.75 dólares la acción. Cuando subieron a 7 dólares, compró más acciones porque seguían baratas en un escenario donde las fuerzas que movían el precio del azúcar eran aun más evidentes que a comienzos de la guerra. Una parte de las acciones las llegó a vender a 60 dólares; se deshizo del último paquete cuando alcanzaron los 200 dólares: una fortuna hecha en base al análisis fundamental.

Podía esperar todo lo que hiciera falta para que el mercado se alineara con la valoración que él mismo hacía de las empresas en que invertía. Sabía que a veces la espera sería larga porque le gustaba adquirir acciones de empresas que a otros provocaban bostezos por no formar parte de las olas tecnológicas que iban inundando el mundo….y arruinando a quienes compraban acciones sobrevaloradas precisamente por el exceso de entusiasmo que producía el desfase entre el precio del papel que representaba el activo y el valor del activo mismo. No era raro encontrar en su cartera acciones de empresas que gestionaban puentes o compañías que ofrecían servicios de agua y desagüe o de energía, mientras otros deliraban, sucesivamente, con la aviación, la televisión y demás industrias de palpitante actualidad.

Durante décadas tuvo, por ejemplo, acciones de una empresa californiana generadora de energía: Magma Power. Bajo la ley de ese estado del oeste norteamericano, las empresas de distribución de electricidad estaban obligadas a comprar la energía generada por Magma si se ubicaban en la vecindad. El monopolio, pues, estaba garantizado. También se aferró como un niño, previendo que la ventaja competitiva le aseguraría una larga historia de éxito, a la Natural Bridge Company de Virginia. La empresa era dueña de la tierra que yacía bajo el puente y que constituía el activo principal (el restaurante y el motel allí situados también le pertenecían). Era sólo cuestión de tiempo que alguien comprendiera el valor de la tierra que figuraba en los balances de la empresa y pagara un montón de dinero por adquirirla.

Como todo fundamentalista financiero, Carret daba mucha importancia al balance patrimonial de una empresa. Antes que saber si había ganancias, era indispensable cerciorarse de que la empresa fuese solvente, estuviera bien capitalizada y no tuviera problemas de liquidez en el corto plazo. Le gustaba que los activos corrientes, aquellos que se podían convertir en dinero en efectivo en el corto plazo, fueran dos veces mayores que los pasivos corrientes y que el capital aportado por los accionistas ocupara una parte bastante más importante que la deuda en el capital de la compañía. También era importante que los ejecutivos de la empresa tuvieran acciones, de manera que sus intereses correspondieran a aquello que administraban. Una vez le escribió al Presidente de National Sypsum preguntándole por qué el consejero delegado o número dos de la compañía tenía pocas acciones. “Cuántas acciones tiene el señor Brown es asunto suyo”, fue la respuesta. Para Carret, que exigía que un ejecutivo tuviese al menos un año de salario invertido en su propia empresa, la respuesta bastó para desechar la oportunidad.

Que viera con especial atención los balances de las empresas no significa que no observara con detenimiento las cuentas de resultados, es decir si había pérdidas o ganancias. Un crecimiento sostenido era bienvenido. Pero esto lo miraba con filosofía: si la compañía llevaba quince años creciendo, era perfectamente razonable que se produjese una caída en algún momento. Mientras fuera temporal y no implicara una pérdida de valor del negocio a mediano plazo, las caídas no lo asustaban. Lo importante era que el negocio fuese estable y previsible. No le gustaban los crecimientos abruptos, reales o adivinados, porque acababan mal y causaban precios delirantes.

Carret poseía, no hay duda, eso que llaman una cabeza financiera (un supersticioso diría que algo tenía aquello que ver con el hecho de que naciera el mismo año que se creó el índice del Dow Jones, representativo de grandes empresas cotizadas en la Bolsa neoyorquina y cuyos avatares las almas en vilo siguen con pavor todos los días). No significa que la suya fuera una mente excesivamente matemática. Al contrario: la ciencia exacta y la inversión eran dos mundos en cierta forma antitéticos; por eso tituló su libro, una joya de las finanzas, The Art of Speculation. El título es engañoso: lo que llamaba especulación en ese texto era en realidad lo contrario de lo que conocemos como tal y tenía más que ver con la acepción original de la palabra. Pero la cabeza financiera sí implicaba encontrarle un ángulo explotable a cualquier circunstancia de la vida diaria que implicara la posibilidad de un producto o servicio con demanda asegurada. Lo hizo, por ejemplo, con el agua en una época en que una sequía afectó Nueva York.

Carret observó que, obligada por la sequía, la gente iba a los restaurantes a buscar agua. Un día recordó un área de Queens donde el municipio cobraba por el agua pero no aplicaba la tarifa al servicio mismo sino al tamaño de la residencia. Intuyó que en tiempos de sequía el municipio tendría que instalar medidores para distinguir entre quienes consumían mucha agua y quienes no. Al estudiar la situación, se dio cuenta de que el candidato más probable para proveer los medidores era Neptune. Al analizar la empresa, cuyo números eran atractivos, descubrió que uno de los principales ejecutivos poseía unas dos mil acciones de la compañía: buen síntoma. Compró acciones y el tiempo se encargó de revalorizarlas exponencialmente.

Su cartera nunca estaba excesivamente diversificada, pero no era de los que la concentraban demasiado. Jamás hubo en ella menos de diez empresas, pertenecientes a un mínimo de cinco industrias diferentes. La mitad de la cartera solía estar compuesta por acciones que producían dividendos (en lugar de empresas que reinvertían todas las ganancias). Cuando los precios bursátiles eran a su juicio demasiado altos y las tasas de interés iban en ascenso, colocaba la mitad del dinero en bonos a la espera de la inevitable caída de las acciones. No se endeudaba para comprar acciones a pesar de lo fácil que era: a diferencia de una empresa, que para obtener un crédito debía ir al banco a justificar el pedido, al inversor que quería endeudarse para especular en el mercado de valores le bastaba con llamar al broker. No olvidó nunca que en gran parte la burbuja que había provocado el Crack de 1929 había sido hijo de esa práctica ruin.

Veía poco a los ejecutivos de las empresas que analizaba y de las que era parcialmente propietario. Lo impresionaba mucho más, en el informe anual de una empresa, la carta de un Presidente ligeramente pesimista que la de uno embargado por la perspectiva de un crecimiento ilimitado. Cuando le preguntaban por qué, citaba el caso de Norman Vincent Peale, que a una persona atormentada por los problemas le respondió alguna vez: “Conozco a sesenta mil personas sin ningún problema”. El interlocutor pidió detalles. “En el cementerio de Woodland”, contestó Norman V. Peale.

Carret no dejó de trabajar nunca. Aunque dejó la gestión del fondo en 1983, continuó invirtiendo hasta el final. A los 90 años, seguía sentado frente a su escritorio, que había comprado más de medio siglo antes a Blyth, su antiguo empleador, y que estaba siempre atiborrado de informes financieros, publicaciones gremiales, diarios y blocks de notas. Los demás lo veían asombrados entrar a su oficina art deco de Nueva York. A los 100 años, creyó prudente bajar un poco el ritmo, de modo que se resignó a ir a la oficina sólo tres veces por semana. Pero ese mismo año –febrero de 1998— se las arregló para ver su vigésimo eclipse solar. Murió feliz, tal vez por eso, pocos meses después.

En 2006, el Pioneer Fund –uno de los tres más antiguos de Estados Unidos— fue vendido al grupo financiero italiano UniCredit. Hacia 2010, la rentabilidad acumulada desde sus remotos inicios bajo el auspicio de Carret superaba el millón por ciento y el monto total de dinero gestionado por el fondo sumaba más de 185 mil millones de euros, bastante más que el tamaño de la economía peruana.

¿POR QUÉ NO TODO EL MUNDO ES VALUE?

Una de las primeras preguntas que surgen cuando uno explica las ideas centrales de la escuela del valor y los resultados obtenidos por sus practicantes es: ¿por qué no todo el mundo hace lo mismo?

Hay algo en la naturaleza humana que se resiste a aceptar la idea de invertir en aquello que está minusvalorado. Si no fuera el caso, los inversores value se habrían ido a la ruina hace rato porque se han pasado décadas ofreciendo sus enseñanzas a quien quisiera hacerlas suyas: si el grueso de los inversores les hubiesen hecho caso, la posibilidad de prosperar a costa de los errores de quienes invierten mal se habría reducido significativamente ya que la discrepancia entre precio y valor no sería la que es tan a menudo. Si después de tanto tiempo, y a pesar de que muchos inversores han adoptado esta filosofía, la mayor parte de los dineros que se invierten siguen una línea distinta, es innegable que se necesita una disposición especial para invertir de acuerdo a la escuela del valor.

El comportamiento autodestructivo de los inversores tiene muchas causas, entre ellas dejarse guiar por el miedo o la ambición, apostar a sectores de moda que han tenido un gran comportamiento a corto plazo y no mantenerse fiel a una idea financiera. Pero, por encima de las mencionadas, están éstas: la tendencia a tratar de adivinar el movimiento de la Bolsa a corto plazo y el instinto de rebaño. La idea de que si algo sube seguirá subiendo y si algo baja seguirá bajando combina ambas cosas: implica un reflejo condicionado que lleva al inversor a creer que el comportamiento del pasado reciente se repetirá pero también una incapacidad para pensar por cuenta propia o al menos cuestionar la conducta dominante en el mercado en un determinado momento.

Philip Carret escribió: “Las tendencias del mercado [financiero] reflejan las compras y ventas de incontables personas. Sus transacciones reflejan sólo en parte, consciente o inconscientemente, el estado de esas transacciones. En algunos momentos, sus esperanzas y en otros sus temores afectan a los precios de un modo más decisivo que la producción de acero, los cargamentos u otros hechos del mundo de los negocios”. Y el mismo Carret explica que nadie obtuvo éxito duradero en este campo siguiendo consejos ajenos.

El temperamento, pues, es uno de los principales factores que distinguen a quienes invierten de acuerdo con la escuela del valor y quienes no lo hacen. Se requiere un temple poco común para no ceder a la tentación del pronóstico y para actuar de un modo diferenciado del rebaño. También y por ello mismo, mucha paciencia, una virtud que va a contrapelo de la actitud general en las finanzas. Los que han tenido éxito practicando la escuela del valor han resaltado esta virtud entro todas las otras. Charlie Munger explica que la “asiduidad” para encontrar una oportunidad es fundamental. Esa oportunidad puede tardar en llegar: saber esperar es una ventaja. Si te metes en algo que gana 5 por ciento al año durante una década, haces un mucho peor negocio que si te quedas en cash ganando 2 por ciento de intereses anuales durante un lustro y a partir del quinto año te metes en algo que gana 12 por ciento al año durante el siguiente lustro.

El que sabe usar la paciencia a su favor entiende, por ejemplo, la virtud de comprar cada mes un poco de acciones y mantener este ejercicio durante 25 años, dejando que el interés compuesto haga maravillas. O sabe que no debe desesperarse cuando una acción sube cincuenta por ciento –digamos de 10 a 15 dólares— y muy poco después regresa a su precio original, siempre y cuando tenga algo que vale más de lo que cuesta. También sabe que, cuando hay una mala noticia, no es raro que colapsen las acciones de todas las empresas de la industria afectada y que esto crea oportunidades porque entre las afectadas suele haber compañías buenas. Cuando en 1993, se temía en Estados Unidos el plan del cuidado de la salud que preparaba Hillary Clinton por encargo de su marido, el flamante Presidente, toda la industria del cuidado de la salud vio sus acciones desplomarse. Entre ellas, por ejemplo, las de Johnson & Johnson, que era una gran compañía y por tanto no tardó en revalorizarse un tiempo después. El paciente sabe que justos pagan por pecadores y que en situaciones así, mientras otros se abandonan al pánico, el inversor atento encontrará valores a precio de ganga. Pensar por cuenta propia cuando el rebaño se deja arrastrar por el pastor; mantener la serenidad cuando todos parecen perderla; discernir lo principal de lo accesorio y lo permanente de lo temporal; esperar lo que haga falta o entusiasmarse cuando otros se deprimen son virtudes que en el inversor inteligente derivan de un temperamento independiente, sereno, paciente.

Frente a él o ella, está la fuerza impresionante de la especulación. Como en el Jiu-Jitsu, el inversor inteligente usa la fuerza del contrario en beneficio propio. La fuerza de la especulación genera inercia en la mayor parte de los inversores, que, los sentidos adormecidos por ella, copian a otros sin pensar mucho. El efecto aturde incluso a mentes esclarecidas. En enero de 1973, Alan Greenspan, quien sería años después Presidente de la Reserva Federal, pronosticó que el año que empezaba sería fantástico para la Bolsa. Nunca hubo, dijo, un mejor año para el mercado de acciones. Ya sabemos lo que pasó: 1973-74 produjo la peor caída bursátil desde la Gran Depresión.

La especulación gatilla un clima de euforia que lleva a las personas a perder de vista que cuando las acciones suben más que las ganancias de las empresas la Bolsa se traslada a un mundo irreal. La periodista Carol Loomis descubrió que de 1960 a 1999 sólo ocho de las empresas del Fortune 500, o sea las quinientas más grandes, pudieron aumentar sus ganancias un promedio de 15 por ciento al año durante dos décadas. Este dato nos dice que no debería ser difícil entender que, en el momento en que la especulación eleva el precio de una acción a un nivel que presupone una capacidad de aumentar beneficios por encima del 15 por ciento cada año, dicha acción ha roto amarras con la realidad. Pero la especulación es cualquier cosa menos un espacio de lógica. Por tanto, esto que acabo que afirmar con respecto a las ganancias de una empresa, se pierde fácilmente de vista cuando el miedo, la ambición, la moda o el temor a la soledad hacen presa de uno.

Cuando una Bolsa lleva cierto tiempo aumentando de precio –eso que en inglés se conoce con la metáfora taurina bull market–, la gente deja de preguntar: ¿cuánto gana esta empresa? Lo que pregunta es: ¿en qué nivel estará la Bolsa mañana? El mercado alcista de 1949-1961 hizo olvidar la crisis de 1929-39 y el de 1990-2000 hizo olvidar lo ocurrido en 1973-4 y en 1987. Menciono los dos períodos alcistas más largos del último siglo, pero la amnesia también se da en períodos mucho más cortos. Aunque el deseo de saber el futuro es tan antiguo como la humanidad, en el mundo de las finanzas modernas adopta el afán de saber todos los días dónde estará la Bolsa al día siguiente, no dónde estará dos o diez años más tarde la empresa cuyas acciones uno ha comprado.

Los grandes fondos de inversión contribuyen a la dinámica de la especulación casi por naturaleza: tienen la desventaja de sólo poder comprar paquetes muy grandes de acciones porque, dado el volumen que manejan, deben invertir mucho dinero para sentir el beneficio. A su vez, estos fondos dependen del dinero que coloque en ellos la gente. Cuando la Bolsa sube, aumenta el dinero colocado por el público y viceversa. Los fondos tienen, pues, un interés creado en seguir apostando a las burbujas, o, cuando se da el efecto contrario, de vender todo lo que tienen aun si es de buena calidad. Como los gestores de estos fondos reciben muchas veces primas por ganarle a un índice representativo de la Bolsa, para asegurarse de que no van a quedar en evidencia por unos malos resultados, suelen comprar las acciones incluidas en ese índice, alimentando con ello la burbuja cuando existe. También compran otras acciones, por cierto, para tratar de ganarle al índice, pero lo hacen apostando a aquello que está de subida en la Bolsa y por tanto que otros también están adquiriendo. ¿Por qué? Porque para un gestor que pierde dinero es menos grave perderlo si lo hace apostando a lo mismo que sus competidores que adquiriendo algo distinto. Un gestor que pierde frente a un índice porque compró acciones de Apple está más protegido ante su jefe o el público aunque las haya comprado muy caras que otro que adquirió acciones de una compañía recoleta de la que nadie ha oído hablar aunque las haya adquirido muy baratas.

El sistema alimenta, pues, su propia tendencia especulativa. En lugar de ganar mucho comprando una empresa poco conocida o seguida por escasos analistas, los gestores de instituciones que mueven ingentes sumas de dinero prefieren empresas populares porque, si fracasan, su fracaso es también el de los demás. En el caso de los fondos de pensiones, este “imperativo institucional”, como se le llama a la inercia especulativa de las grandes instituciones inversoras, es peor. Los fondos de pensiones invierten en ciertas listas aprobadas de antemano para evitar, por ejemplo, que dos administradores de un mismo banco que manejan carteras de pensiones para dos empresas distintas tengan resultados diferentes y una de las dos retire el dinero cuando el resultado es peor que el otro.

A muchos gestores de fondos de inversión les pagan por volumen gestionado, no por rendimiento. Para atraer más dinero del público, deben sumarse a la corriente de las acciones más populares. También les conviene comprar y vender con mucha frecuencia, en lugar de apostar a acciones de largo plazo. A su vez, las Bolsas, que viven en parte del número de transacciones, tienen interés en que sean pocos los que compran algo para guardarlo mucho tiempo. Los analistas de las casas de Bolsa que dan consejos a sus clientes, es decir a quienes tenemos nuestros ahorros depositados en sus cuentas, se fijan en los resultados inmediatos de las empresas –por ejemplo, las ganancias del último trimestre- sin hacer un trabajo de análisis más minucioso. Como las instituciones para las que esos analistas trabajan tienen interés en atraer al público a como dé lugar, invierten en la moda. Cuando uno lee que se mueven cerca de dos mil millones de acciones de la archiconocida Microsoft en la Bolsa cada día, es precisamente por las razones apuntadas.

En otras palabras: el sistema está hecho para que la gente evite pensar por cuenta propia. ¿El resultado? Un 75 por ciento de los fondos mutuos en Estados Unidos obtiene peores resultados que los índices de la Bolsa. Esto es cierto hoy lo mismo que en el pasado: Graham escribió en los años 70´ que los fondos que buscaron ganarle agresivamente al índice principal en la década anterior fracasaron.

El primer fondo mutuo, como se llama en Estados Unidos a instituciones en las que millones de personas colocan sus ahorros para que los expertos inviertan por ellos y que adoptan diversos nombres en otras partes, se creó en Holanda en 1822. Luego lo copiaron los escoceses. En Estados Unidos, sólo a fines del siglo 19 se enganchó el público a este esquema. El nombre fue cambiando (stock trusts, investment companies) hasta que en 1929 adoptó su forma actual: fondo mutuo. Junto con los fondos de pensiones y otros tipos de fondos de inversión, constituyen un factor esencial en la Bolsa hoy. Buena parte de la especulación financiera se produce en virtud de las decisiones que estos fondos toman por las razones mencionadas. Si se tiene en cuenta que los expertos atiborran las pantallas de televisión con consejos que casi siempre vuelven arcano lo sencillo, resulta comprensible que el público tema hacer algo distinto de lo que esta maquinaria de la inversión institucional hace o recomienda. Ocurre, sin embargo, que los expertos, a menudo con títulos de Chartered Financial Analyst, no lo son tanto: como queda dicho, el 75 por ciento de los fondos mutuos no supera al mercado. Por un Lynch, hay decenas de gestores mediocres.

Uno de los grandes especuladores de todos los tiempos, Bernard Baruch, quien vivió entre mediados del siglo 19 y mediados del 20, explicó bien cómo funciona la psicología de masas que está detrás del mundo de la especulación. “Siempre me ha parecido”, escribió en su autobiografía, “que la locura que afecta periódicamente a la humanidad debe reflejar un rasgo profundamente enraizado de la naturaleza humana –un rasgo similar a la fuerza que motiva la migración de las aves…”. El mismo Baruch explicó que lo que registran las fluctuaciones de la Bolsa no son los acontecimientos mismos sino las reacciones humanas a esos acontecimientos…la Bolsa es la gente. La gente tratando de leer el futuro”. De allí que en momentos de alza, la euforia lleve a la gente a invertir masivamente en fondos mutuos. O que en los momentos contrarios, que es cuando tiene menos riesgo entrar al mercado precisamente porque todo está barato, la gente se retraiga en lugar de aprovechar para ir de compras al mercado de las cosas baratas.

Varios estudios demuestran que la estrategia de comprar acciones cuando se produce un colapso bursátil permite un mejor resultado en comparación con la Bolsa al cabo de un período de uno a cinco años que hacer lo contrario. Pero la psicología humana actúa al revés. Cuando se produjo, en 2000, el estallido de la burbuja de las “punto.com”, sólo uno de cada cuatro inversores quería invertir más en fondos mutuos. La tendencia en las caídas bursátiles es a vender, no a comprar. Por eso los momentos de mayor liquidez, es decir de mayor venta de las acciones de la cartera para tener cash, por parte de los grandes fondos son también los de las grandes caídas: 1970, 1974, 1982, 1987, 1990, 2000, 2008. Estas instituciones inversoras programan sus métodos de compra o venta en función de las subidas y caídas siguiendo los dictados de la psicología humana. Los inversores de Wall Street compran cuando hay una buena noticia y venden cuando la hay mala. Si en dos meses la acción no se mueve, la venden y buscan otra cosa. Han desarrollado programas de computadora que miden la velocidad a la que una acción sube o baja de precio. Si sube rápido, la computadora compra. Si cae rápido, vende.

En mercados alcistas, los múltiplos, es decir el precio de la acción en relación con las ganancias, pasan de un dígito a 20, 30, 40 o 50 con mucha facilidad (teniendo en cuenta que el múltiplo histórico es 15, se trata de una grosera sobrevaluación). Por un tiempo, como el mercado eufórico hace que todo suba, estos precios parecen reivindicados por nuevas alzas. Cuando el múltiplo alcanza un nivel enloquecido, digamos 50, la comunidad de inversores suele anunciar que las ganancias ya no importan. A partir de ese momento, la valoración de una empresa, según los inversores ajenos a la escuela del valor, ya no se hace a partir de lo que ganan sino, por ejemplo, de sus ventas. Pero resulta que una empresa puede tener buenas ventas y si gasta demasiado o está endeudada sin freno tener pocas ganancias netas. No importa: una vez que han cortado amarras con la realidad, los inversores buscan justificar sus apuestas como sea. De allí que negocios que no tienen ganancias vean los precios de sus acciones subir…y subir. Ocurrió en los años 20´, 60´, 90´y en 2007.

En semejante ambiente, los bancos de inversión les ponen a las empresas que salen por primera vez a Bolsa precios que representan unas veinte veces sus ventas, no sus ganancias netas. Ya no se considera que una empresa debe haber mostrado unos antecedentes para merecer una alta valoración. La promesa de ganancias futuras basta. Jim Clark, fundador de Netscape, vendió a mil millones de dólares su participación en la compañía aunque no había tenido nunca beneficios. Cuando se proclama que lo que importa son las ventas y no las ganancias, se está en la fase final de una burbuja. En ese punto, algunos inversores de la escuela del valor se retiran, conscientes de que la burbuja tarde o temprano estallará y de que ha dejado de haber una relación entre los precios de la Bolsa y la realidad. Charles Clough, value investor de Merril Lynch, vendió sus acciones poco antes del colapso de 2000-2001. En cambio uan mayoría de inversores no lo hicieron…y se hundieron con la Bolsa cuando la burbuja estalló.

Una característica de la psicología humana es la necesidad de anticiparse al futuro tratando de encontrar claves en el pasado o el presente. La neurociencia muestra que la gente busca patrones en toda secuencia: quiere predecir el futuro mirando cómo se repiten ciertos patrones. Cuando un hecho ocurre dos o tres veces, según la ciencia del comportamiento, las regiones del cerebro llamadas giro cingulado y núcleo accumbens asumen automáticamente que sucederá otra vez. Si se repite, el cerebro libera un químico que genera euforia. Cuando caen las acciones, la pérdida de dinero activa la amígdala cerebral, la parte del cerebro que procesa el miedo o la ansiedad e impulsa a la persona a huir como bestia acorralada. El público, incluido el inversor sofisticado, con frecuencia invierte de acuerdo con estos impulsos. Por eso no es fácil practicar la escuela del valor: va a contracorriente de algunas de nuestras reacciones instintivas.

Dos terceras partes de las predicciones sobre las ganancias de las distintas empresas dan fuera del blanco y sin embargo los analistas de grandes fondos siguen haciéndolas sistemáticamente. Con frecuencia los que apuestan a empresas de alto crecimiento fallan a la hora de determinar el buen momento para invertir en ellas. Cuando una empresa va bien, los especuladores apuestan a ella de manera desproporcionada, por tanto su precio se dispara, lo que vuelve a esa acción especulativa y así, paradójicamente, una mala compra. Cuando dos gigantes se fusionan, el mercado suele responder con euforia, sin medir si la fusion tiene sentido. La mayoría de fusiones no lo tienen. Cuando, en 2000, AOL y Time Warner se fusionaron, el mundo financiero creyó que era el origen de un éxito que se volvería legendario. Era tal la euforia, que a pesar de tener AOL menos patrimonio y ganancias que Time Warner, sus accionistas se quedaron con cincuenta por ciento por ciento de la nueva entidad. El fracaso fue rotundo.

Hay básicamente cinco formas en que una empresa puede hacer crecer sus beneficios: reducir costos; subir los precios de sus productos; expandirse a nuevos mercados; vender más productos en sus viejos mercados, y revitalizar o cerrar operaciones que arrojan pérdidas. Los expertos a menudo olvidan esta elemental cuestión. La obsesión por empresas que crecen lleva a muchos inversores a confundir crecimiento con expansión. Puede haber crecimiento de las ganancias de una empresa en una industria que se está encogiendo. Una empresa puede bajar costos y aumentar así sus márgenes a pesar de que la base de consumidores decrece en general para esa industria. Pero a la larga, si la industria se está encogiendo, ese crecimiento difícilmente se sostendrá a menos que la empresa tenga una ventaja competitiva sólida. Nada de lo cual se tiene en cuenta en las instituciones inversoras que se dejan llevar por el resultado del último trimestre o adivinan el crecimiento futuro en base exclusivamente al comportamiento de la acción, sin entender que es el crecimiento de la empresa y no el del título lo que importa.

Peter Lynch dice que un inversor ordinario tiene incluso una ventaja sobre un experto en la medida en que el patrimonio y las ganancias de una empresa pueden empezar a notarse desde la experiencia cotidiana, en la calle. El público puede observar en los restaurantes, centros comerciales y otros ámbitos qué se vende, qué no se vende, qué tiene éxito y qué fracasa antes de analizar la empresa de forma más pormenorizada. Es lo que él llama “el poder del conocimiento común”. La escuela del valor hunde sus raíces en la realidad y la especulación, en cambio, en la irrealidad.

MI RECOMENDACIÓN

Espero que a estas alturas te hayas ido convenciendo de que la escuela del valor es la más conservadora, prolija y exitosa de cuantas filosofías y metodologías de inversión hay. Digamos que has llegado al convencimiento de que es mejor comprar acciones que bonos, y de que es preferible invertir en empresas específicas que en índices bursátiles, algo que equivale a invertir a ciegas confiado en que el promedio te protegerá del fracaso en comparación con el resto (aunque también de la excelencia). Pero una cierta desconfianza en tu propia capacidad o simple y llanamente la falta de tiempo te dice que tú no puedes darte el lujo de analizar muchas empresas y que prefieres delegar la responsabilidad en terceros. Pretendes hacerlo en quienes practiquen el value investing. Pues bien: la buena noticia es que tienes muchas posibilidades a la mano.

En el mundo de habla hispana y portuguesa –al que va dirigido este libro- son muy pocos los fondos abiertos al público que practican esta filosofía y esta metodología. Ya he mencionado a dos y los analizaré más adelante con detalle. También los recomendaré porque creo que son los mejores. Pero como tengo dinero invertido en ellos y para que no creas que sólo recomiendo aquellos en los que yo mismo participo, te daré a continuación una pequeña lista de otros fondos value, la mayor parte en Estados Unidos, uno en Europa, otro en Asia y el último en Brasil. Todos han tenido muy buenos rendimientos a lo largo del tiempo, como podrás comprobarlo consultando sus sitios en la Red o pidiéndoles información directamente. Lo que no quiere decir que no han tenido años malos. El resultado en este negocio se mide a largo plazo.

En todos ellos puedes invertir montos relativamente pequeños o grandes, dependiendo de tu caso, aunque algunos exigen cantidades mínimas y uno que otro sólo acepta montos significativos (significativos según ellos, claro: para ti un monto pequeño puede serlo todo). Debes contactarlos y, ya sea directamente o a través de un intermediario, comprar participación en uno o varios de ellos. En los contados casos en que estos fondos cotizan en Bolsa, todo lo que tienes que hacer es comprar acciones siguiendo el mismo procedimiento que si compraras una acción. Pero en la mayoría de los casos no cotizan en Bolsa. Lo que te venden estos fondos son “unidades” de participación. Te piden que llenes un formulario y te dan un certificado que prueba que eres partícipe del fondo. Tu suerte, como partícipe, está determinada por lo que se llama el “valor liquidativo” del fondo, que va variando según suben o bajan las acciones de las empresas en que el fondo invierte tu dinero y el de sus demás clientes (a menudo también el dinero de los propios gestores, que de ese modo se la juegan contigo). El valor liquidativo, que se va actualizando constantemente, lo verás en los estados de cuenta o en el sitio del fondo en la Web.

Aquí va una lista. No son todos, pero todos son buenos. No tienes que estar basado en el país donde reside el fondo para comprar una participación. Puedes hacerlo desde cualquier lugar.

En Estados Unidos: Pioneer; First Eagle; Tweedy-Brown; Fairholm; Greenlight; Baupost; Franklin-Templeton y Global Maximum Pessimism Fund (este último gestionado por una sobrina-nieta de Sir John Templeton, Lauren Templeton, y su esposo).

En Europa: Carmignac.

En Asia: Mathews International Capital Management.

En Brasil: FAMA.

JIM ROGERS

En 1966, un joven de 24 años de cara algo rechoncha, sonrisa natural, baja estatura, voz suave y marcado acento sureño le comentó a su jefe, en la firma financiera Dominick & Dominick, que iba a hacer un alto en sus actividades para sacar una maestría en administración de empresas, el codiciado MBA que pasa, en Estados Unidos y otras partes, por credencial indispensable para ser alguien en el mundo de los negocios y el dinero. “No jodas”, respondió el jefe, “vende unas judías `en corto´ y aprenderás más con una sola transacción de lo que aprenderás en dos años en la escuela de negocios”.

Se refería a la forma conocida de apostar a la caída de un valor: cuando uno hace una venta “en corto” –short selling—, toma prestadas unas acciones para venderlas con la expectativa de que caigan y luego comprarlas a menor precio, embolsillándose la diferencia al devolverlas. Otra forma de hacer eso mismo es comprar opciones put: el que adquiere este tipo de opción sobre un activo (por ejemplo, sobre las acciones de una empresa), tiene el derecho de venderle a la parte contraria el activo en cuestión en una fecha futura a un precio predeterminado, de manera que si cae por debajo del precio acordado el dueño de la opción sale ganando.

Jim Rogers hizo caso al consejo e invirtió su dinero en opciones put sobre algunas compañías que fabricaban herramientas. Su apuesta era, pues, por la caída de esas acciones. Pero el precio subió tres veces en menos de cuatro meses, de modo que Rogers no pudo ejercer la opción. Las acciones siguieron subiendo a unas alturas que Jim consideró excesivas, de modo que volvió a apostar por su caída vendiéndolas “en corto”. Sin embargo, los precios siguieron aumentando durante dos años, hasta que Jim perdió todo su dinero. “Qué razón tenía este cabrón”, pensó. “Esta lección no la habría aprendido nunca en la escuela de negocios”.

Al finalizar esa misma década, Jim conoció a George Soros en el banco de inversión Arnold and S. Bleichroeder, donde ambos trabajaban y donde el segundo hacía una carrera descollante. Ninguno de los dos quería ser empleado de nadie ni vivir de un sueldo. Decidieron fundar juntos el Soros Fund Management para gestionar el dinero de terceros. Lo consiguieron –mejor dicho: lo consiguió sobre todo Soros— y se pusieron manos a la obra. Las tareas estaban claramente divididas: Soros era el trader y Jim Rogers, el analista. Salvo una secretaria, no había nadie más. Rogers, que vivía en una casa de Riverside Drive que conservaría por muchos años, iba en bicicleta a la oficina de Columbus Circle, en Nueva York, dispuesto a “no angustiarme si mi idea difería del resto”.

A lo largo de una década en la que nunca tomaron vacaciones, este dream team logró una rentabilidad de fábula, de la que todavía, muchos lustros después de haberse distanciado uno del otro, se habla con reverencia. El fondo –llamado Soros Fund, primero, y luego Quantum Fund— se revalorizó entre diciembre de 1969 y 1980, el año en que Rogers lo dejó, nada menos que 3,365 por ciento contra un famélico 47 por ciento del índice de Standard & Poor. A los 38 años, Rogers había cumplido su meta: era millonario, atrás había quedado el mal recuerdo de la fracasada venta “en corto” y tenía el resto de la vida para viajar, invertir su propio dinero y escandalizar al mundo con sus opiniones libertarias. El tiempo iría abriendo entre él y su antiguo socio una distancia ideológica insalvable de la que ambos sólo hablarían en el futuro a regañadientes y con incomodidad.

El lugar donde se crió Jim Rogers –Demopolis, en Alabama— no era precisamente un pasaporte a la gloria: la localidad contaba apenas con 7,800 personas y el teléfono de su familia tenía un sólo dígito: el 5. La ciudad más cercana, de apenas 19 mil habitantes, quedaba a cincuenta millas. Su padre gerenciaba una pequeña fábrica del Borden Chemical Group, pero el salario era muy modesto y las condiciones en que vivían, en ese remoto rincón rural del Deep South, sumamente estrechas. Desde los cinco años, Jim exhibió cierto olfato para el negocio: primero, vendió cacahuetes y luego, cuando pudo ir al estadio de baseball, recogía las botellas vacías que los hinchas dejaban tiradas: intuía que eran algo más que basura. Cuando le dijo a su familia que quería intentar que lo aceptara Yale University y además le concediera una beca, lo creyeron loco. Pero la obtuvo y pudo hacer allí su licenciatura. Su osadía de sureño con ínfulas de ascenso social no acabó allí: al concluir su licenciatura, cambió la propuesta de trabajo de Dominick & Dominick por una simple pasantía, pues quería irse a Oxford a hacer una segunda licenciatura, con especialización en política, filosofía y economía. En el verano de 1964, no era raro verlo, en el Cherwell o el Támesis, dando gritos a los remadores del equipo universitario desde el extremo de una embarcación en la que iba de timonel.

Cuando regresó a Estados Unidos, se puso a trabajar en la firma que lo había tenido de pasante. Sabía que quería dedicarse a las finanzas, pero también que lo que menos le gustaba era la especulación y que el verdadero atractivo de esa actividad era intelectual: analizar compañías y tendencias resultaba mucho más estimulante que hacer trading o gestionar dinero ajeno en el que uno mismo no tuviera participación y que por tanto no ofreciese la posibilidad de hacer fortuna. Debió interrumpir su empleo para cumplir con el servicio militar durante dos años, pero se entretuvo invirtiendo los fondos del oficial al que servía. Fue allí que se propuso no depender de nadie en el instante en que eso le fuera posible: “Quiero ganar lo suficiente para nunca más tener que trabajar y poder retirarme a invertir mi propio dinero”, se dijo con la misma certeza con la que de chico había anunciado que Yale le daría una beca porque se la merecía. Al volver a la vida civil, pasó por distintas entidades sin mayor entusiasmo, aunque en una de ellas, la de Dick Gilder, aprendió “que uno tiene que conocer los números” de aquello que analiza. De lo contrario, acababa cometiendo las barbaridades que veía a diario cometer a quienes invertían fondos sin sentido de lo fundamental.

Aunque Jim Rogers representa una variante distinta de la escuela tradicional del valor, en lo esencial es un value investor. “Para tener éxito invirtiendo,” ha dicho, “es necesario entrar pronto, cuando las cosas están baratas, cuando hay pánico y cuando todo el mundo está desmoralizado”. No ocultó nunca su desprecio por el “rebaño de Wall Street”, pero advierte: no se trata sólo de hacer lo que no hace Wall Street, sino de hacer lo correcto. Explicó alguna vez el éxito del Quantum Fund, durante la década en que él y Soros estuvieron juntos, de esta forma: no les interesaba tanto lo que una empresa había ganado en el último trimestre o lo que el mercado creía que ganaría en el siguiente, ni, por ejemplo, cuántos envíos de aluminio se harían en el corto plazo, sino cómo los grandes factores sociales, económicos y políticos alterarían el destino de una industria o de un grupo de empresas durante los próximos años. “Si hay una amplia diferencia entre lo que vemos y el precio al que cotiza una acción, tanto major, porque significa que podemos ganar dinero”. La gran habilidad del fondo consistió, a su criterio, en entender los cambios “seculares” antes que los cambios cíclicos y, en base a ese conocimiento, encontrar grupos de empresas cuyo potencial de revalorización, a la luz de esas grandes tendencias industriales, fuese importante.

El enfoque de Jim Rogers, por tanto, combinó siempre el elemento bottom-up, como se llama al análisis de empresas individuales, con la perspectiva top-down o generalista, es decir el estudio de cómo el clima económico general incide en esas empresas. Pero, a diferencia de la mayor parte de quienes adoptan una perspectiva generalista, lo que a él le importa no son las tasas de crecimiento inmediatas o los tipos de interés, ni otros factores de esa índole estadística, sino las grandes tendencias sociales y su impacto en ciertas industrias.

La escuela del valor, al menos a partir de la segunda generación, ha tenido siempre en cuenta, sin dejar de priorizar el análisis de las empresas individuales, la posición competitiva de una empresa en la industria a la que pertenece y las perspectivas de futuro de dicha industria. Rogers hace lo mismo, pero con una mirada aun más tendida hacia el horizonte, previendo cómo las grandes tendencias sociales y económicas afectarán el desenvolvimiento de determinadas industrias. “El truco para hacerse rico, “ afirma, “es medir correctamente la oferta y la demanda. Ni los comunistas ni Washington ni nadie ha podido repeler esa ley”. De allí su convicción de que hay que apostar “siempre contra los bancos centrales”, que envilecen la moneda y hacen trampa, y apostar “siempre por la vida real”. A partir de ese análisis, la búsqueda de oportunidades concretas adopta la clásica búsqueda de empresas minusvaloradas. Y luego hay que esperar. “Puede tardar un poco, pero te prometo que ocurrirá”, sentencia, refiriéndose a que el valor acabará manifestándose y alineándose con el precio.

En última instancia, lo que Rogers hace no es muy distinto de lo que hace la escuela clásica del valor, por más que en su caso el análisis generalista tenga peso: consiste, como lo hacen los clásicos, en entrar a tiempo cuando algo está a buen precio. “La acción tiene que estar barata”, apunta, “de manera que si algo sale mal, la pérdida sea mínima”. Al más puro estilo de la escuela clásica del valor, la primera prioridad es proteger el dinero: “No pierdas plata”, aconseja. “Si no tienes conocimiento de todos los hechos, no entres. Estudia bien, espera y cuando la veas, entra con todo”.

Inseparable de su filosofía del valor ha sido siempre su pasión por recorrer el mundo. “Mi sentido del riesgo y la oportunidad”, ha contado, “viene de viajar, leer historia y filosofía, no de una escuela de negocios”. Por eso definió su visión de inversor con la ayuda de este verso de Kipling contra la mentalidad provinciana (aunque sea un poema, como otros en la obra de este genio inglés, con aliento imperial) “¿Y qué podrían saber de Inglaterra quienes sólo Inglaterra conocen?”

Desde hace mucho tiempo, y cumpliendo la promesa que se hizo al dejar el Quantum Fund, Jim Rogers es un ciudadano del mundo. Lo es a la hora de vivir y a la hora de invertir. Desde los años 80´, su cartera de inversiones ha recorrido la geografía universal, aprovechando que el desconocimiento, la inercia o la ignorancia de los capitales de inversión desdeñaba posibilidades que una mente un poco más alerta y ágil podía reconocer como promisorias.

En 1984, por ejemplo, decidió invertir en compañías portuguesas. La Bolsa lisboeta había estado cerrada a los extranjeros durante mucho tiempo a partir de la Revolución de los Claveles, pero en el instante en que eso cambió Rogers olió –félido alborotado por la gacela que sabe a su alcance— una extraordinaria oportunidad. Pidió autorización para convertir a dólares sus transacciones en la Bolsa local. La principal firma de inversiones y corredora de Bolsa de Lisboa trató de disuadirlo, escandalizada por la imprudencia del norteamericano, pero él le ordenó comprar un paquete de acciones de las veinticuatro empresas cotizadas en ella y de cualquiera que saliera a Bolsa en el futuro. En no mucho tiempo Rogers reunió en su cartera acciones de un total de treinta y cinco compañías portuguesas. Eran los tiempos del despegue de Portugal, que había vivido cerrado al mundo durante mucho tiempo bajo una dictadura militar y luego había pasado por una transición difícil, pero ahora empezaba su despegue. La inversión rindió suculentos frutos a medida que otros vieron en la Bolsa de Portugal lo que Rogers había visto antes que nadie y la cartera se disparó.

También en 1984, el inversor estadounidense se fijó en Austria, país que desde la perspectiva de hoy no parece especialmente sorprendente como plaza inversora pero que entonces lo era. La Bolsa austriaca estaba estancada a la mitad del nivel que había tenido veinte años antes. Los mercados de títulos europeos llevaban un gran retraso con respecto a Estados Unidos y un buen número de países habían metido la pata con tanta convicción que habían espantado a potenciales inversores de forma permanente. Pero para el ojo avizor había claros síntomas de cambio. Francia, después del desastre provocado por Francois Mittérand al estatizar el sistema financiero, había aprobado medidas orientadas a dar vida a sus anémicos mercados de capitales. Otros países europeos habían hecho lo propio y era evidente que Austria estaba en la misma línea. Rogers intentó averiguar en la sucursal neoyorquina de un banco austriaco si era posible para un extranjero comprar acciones en Austria: le respondieron que no tenían la menor idea. Debió viajar a Viena para enterarse. Allí preguntó en el Ministerio de Finanzas qué facciones políticas o corrientes sociales importantes se oponían a la liberalización de los mercados de capitales. Ninguna, le dijeron. Buena noticia.

Un vistazo al índice de Morgan Stanley relativo a la Bolsa vienesa le indicó que las empresas estaban sobrevaloradas, pues estaban cotizadas en promedio a 67 veces sus beneficios: un absurdo que quería decir que si la empresa ganaba 10 la acción costaba 670, lo que implicaba que recuperar el dinero tardaría 67 años si las ganancias seguían siendo las mismas en el futuro. Pero una investigación más cuidadosa le hizo ver que el dato era muy engañoso, pues el índice sólo estaba basado en nueve compañías, que, en efecto, estaban sobrevaloradas (tres de ellas perdían dinero) y dejaba afuera a un buen número de empresas exitosas menos conocidas y por tanto menos codiciadas por especuladores. Morgan Stanley le dijo que estas acciones eran poco líquidas, es decir que el volumen que se transaba en la Bolsa era pequeño y que por tanto resultaba difícil desprenderse de ellas una vez adquiridas. Pero Rogers supo pronto que eso tampoco era cierto, pues había un muy activo mercado de compra y venta fuera de la Bolsa, impulsado por bancos que transaban entre sí. “Al carajo con Morgan Stanley”, sentenció Rogers, hombre que no se anda con demasiados rodeos retóricos. Compró acciones. Al año siguiente, el índice Creditanstalt de la Bolsa austriaca subió 145 por ciento. Entre las ganadoras de ese annus mirabilis estaban las acciones de Rogers, que no por primera ni última vez rió ultimo. Había entrado en el momento preciso, cuando todos ninguneaban a la Bolsa austriaca.

A Rogers le gusta meterse en países que ningún otro inversor extranjero toma en cuenta, pero también fijarse en aquellos que están de moda y donde por tanto la Bolsa está sobrevaluada para vender “en corto” lo que juzga que está a precio injustificadamente caro (muchos inversores de la escuela del valor prefieren evitar ventas “en corto”, es decir apostar a la caída de una acción sobrevalorada, lo que es más riesgoso, y se conforman con hace lo contrario). El mismo año en que compró acciones en Austria, identificó en Suecia una oportunidad de inversión a través de la venta “en corto”: la cotización general de la Bolsa de ese país se había multiplicado por seis en apenas cuatro años, una clara señal de irracionalidad. Rogers advirtió, además, que unas acciones estaban bastante más caras que otras. Invirtió, apostando a su caída. En el transcurso del siguiente año, el índice bursátil cayó diez por ciento, confirmando su percepción acerca de los precios excesivos de la Bolsa sueca. Pero las acciones que él había vendido “en corto” –Ericsson, ASEA, Pharmacia y otras— cayeron todavía más: su desplome fue de entre 40 y 60 por ciento, reportándole pingües beneficios.

En 1985, el radar de Rogers apuntó a la península malaya. Singapur tenía una tasa de ahorro de 42 por ciento, la mayor del mundo, y la reforma de las pensiones hecha por Lee Kuan Yew exigía que empleadores y empleados colocaran dinero en un fondo de jubilación y que algo de ese dinero fuera invertido en las principales compañías del país. Esta disposición y la bajada de impuestos al capital habían disparado la demanda de acciones de la Bolsa recientemente. Pero la economía no atravesaba por un buen momento, de manera que cuando quebró el conglomerado Pan Electric, que tenía subsidiarias en Hong Kong, Malasia, Brunei y otros lugares, se ordenó el cierre de la Bolsa. Rogers, que tenía allí buenos amigos, les dijo a las autoridades de Singapur y Malasia que eso era un gran error. Cuando finalmente se reabrieron las Bolsas, las acciones cayeron precipitadamente, en varios casos perdiendo un cuarto de su cotización. Era el momento perfecto para un consumado value investor capaz de entender que la caída resultaba desproporcionada para empresas tan sólidas en una economía cuyos fundamentos, independientemente del momento difícil por el que pasaba, eran saludables. Además, se había prohibido la salida a Bolsa de nuevas compañías, lo que garantizaba una oferta limitada de acciones en un país con capitales obligados por ley a comprar títulos financieros. Rogers compró las acciones minusvaloradas; en dieciocho meses, su cartera asiática duplicó su valor.

En los años 90´, siguió recorriendo el mundo en busca de situaciones parecidas a las descritas. Invirtió en lugares como Botswana, Mozambique, el Perú y Ghana, donde compró compañías vinculadas al oro y la cocoa. La idea era siempre la misma: ponerse en la cola primero que nadie, en el instante mismo en que el país se abría a los capitales y a la inversión. Ello garantizaba que, cuando otros compradores invirtieran allí (incluidos los locales, por cierto), las cotizaciones subirían, beneficiando al valiente que había entrado primero. Por lo demás, Rogers sabía que los gobiernos que abrían una puertecita a los capitales luego liberalizaban las condiciones de inversión y privatizaban los fondos de pensiones aunque fuera parcialmente. Ese dinero no tenía muchos destinos posibles, de modo que casi siempre acababa canalizado total o parcialmente hacia la Bolsa local, forzando una subida de los precios. El que ya estuviera allí desde antes –y Rogers convirtió eso de estar allí a tiempo en una especialidad— sólo podía ganar. La prueba definitiva para animarse a invertir en un país en vías de desarrollo era sencilla: “Moneda convertible y liquidez para poder salir si me había equivocado”. También le resultaba útil observar al mercado negro en cada país. Si había mucho, quería decir que los controles eran asfixiantes y no resultaba aconsejable entrar hasta que las autoridades cambiaran de modelo.

Buena parte de las inversiones de Rogers en esa década nacieron de una gran aventura: la vuelta al mundo en motocicleta. Cumpliendo otra vez la promesa que se había hecho al dejar el Quantum Fund, Rogers había decidido recorrer el mundo para verlo, tocarlo y saberlo todo. Motociclista empedernido, había llegado a la conclusión de que hacer el recorrido en moto sería la mejor forma de tomar contacto con los países –con sus problemas y sus gentes— y conocerlos a fondo. El 25 de marzo de 1990, inició un viaje de dos años y 65 mil millas alrededor del globo. Cruzó toda Europa y Asia, hasta llegar a Tokio; regresó a Amsterdam desde Siberia; se dirigió de inmediato al África y la cruzó entera hasta llegar a Ciudad del Cabo; voló a Australia y atravesó el país-continente de cabo a rabo; voló a Cabo Cuernos, en la punta de Sudamérica, y viajó en dirección al norte, cruzando todo el hemisferio hasta llegar a Alaska; finalmente bajó hasta San Francisco, desde donde voló de regreso a Nueva York. En su libro Investment Biker, una joya del viaje de aventuras y las finanzas, describe lo que sintió al entrar a un consejo de administración (lo que en ciertos países latinoamericanos se conoce como un directorio) después de dos años. “No te veo desde hace algún tiempo”, le comentó un consejero. “¿En qué andas?” Rogers respondió: “Acabo de dar la vuelta al mundo en moto”. El interlocutor sonrió despreocupado y dijo: “Ah, qué bien”. A decir del inversor, impresionar a un neoyorquino no es fácil.

El enamoramiento de Rogers con el fenómeno chino probablemente nació en ese viaje. Mientras que Rusia le pareció un caos étnico con tendencias centrífugas violentas, China lo impresionó porque vio en ese país la posibilidad de que, si eventualmente se dividía en distintas unidades, éstas serían compactas y homogéneas. Comprobó, además, que los emigrados chinos, que disponían de mucho capital y tenían décadas de conocimientos técnicos y vitales acerca del mundo capitalista, estaban convirtiéndose en un factor clave del despegue: China los recibía con brazos abiertos. La capacidad de ahorro, trabajo y persecución disciplinada de metas le parecía apuntar a un desarrollo seguro, que acarrearía cambios políticos también. Poco después, Rogers dejaría testimonio de su visión de China –para él, la gran potencia económica del siglo 21— en su fascinante libro a Bull in China.

Como otros lo harían mucho más tarde, vio en Botswana una promesa atractiva. Tras meses de lidiar con una laberíntica y exasperante burocracia africana –imáginate lo que debió ser para este gringo cruzar el continente en moto desafiando guerras, dictaduras y conflictos de tribus hasta llegar a la punta—, encontró en ese país del sur del África algo muy distinto. El ambiente receptivo y hospitalario de Botswana lo sorprendió. Le bastó cruzar la frontera para darse cuenta de ciertas cosas, entre ellas que había menos regulación y trabas que en el resto del continente. Notó en el país cierta prosperidad: construcción, un parque automotriz dinámico, un espíritu emprendedor a flor de piel. Se enteró de que había una Bolsa nueva y de que el gobierno y la oposición habían logrado establecer un consenso con respecto al naciente mercado de capitales. Vio que los precios eran bajos a la luz de los dividendos que pagaban a sus dueños las empresas, lo que a su vez indicaba que tenían buenas ganancias. Avizoró una economía que se beneficiaría de su proximidad a Sudáfrica, el motor de África. Por tanto, decidió, antes de partir, invertir allí algo de dinero.

En América Latina, notó que había esperanza: los controles de cambio se habían eliminado total o parcialmente y se notaba mayor hospitalidad para los capitales, así como un proceso de privatización que acabaría dinamizando a las empresas y por tanto a los mercado de capitales. Pero en muchos sitios había todavía lentitud, falta de consenso político y cierta oposición que amenazaba con revertir lo avanzado. En la mayoría de los países latinoamericanos, fue más bien prudente, optando por esperar a que las cosas estuviesen más claras.

Rogers repitió la vuelta al globo en 1999, pero esta vez en un Mercedes especialmente acondicionado con el que hizo un total de cien mil millas. Se tomó un poco más de tiempo que la vez anterior. El viaje, que hizo con su compañera Paige Parker, veintiseis años menor que él y con quien más tarde se casó, duró casi tres años y empezó en Islandia. Las posibilidades de inversión, en un mundo que había transitado hacia la globalización, resultaron mayores que una década antes. No soprenderá a nadie saber que el nombre del trotamundos financiero Jim Rogers se instaló para siempre en el Guinness Book of World Records.

En Estados Unidos, la estrategia de Rogers es parecida, en esencia, a la que emplea en el extranjero, sólo que en vez de enfocarse en países lo hace en industrias. Su método consiste en desarrollar lo que él llama un “aplastante concepto de inversión”, basado en “cambios que no hayan sido descubiertos por los demás”. Se refiere a cambios no tanto en los ciclos económicos –es decir, el péndulo entre auge a la recesión—, como en las tendencias “seculares”. Le gusta identificar aquello que va a ir bien a mediano y largo plazo en base a una dinámica muy anterior que pocos han notado, especialmente cuando la economía tiene baja de intensidad y nadie está pensando en industrias de éxito potencial. Fue el caso, por ejemplo, del petróleo en los años setenta, década de recesión económica en la que sin embargo las tendencias seculares de las que habla Rogers hicieron de esta industria una gran bonanza que en cierta forma ha continuado hasta hoy. Y cuando advierte que una industria tiene un crecimiento potencial, busca empresas aparentemente en mala condicion. Si una compañía está quebrada pero no cerrada, no lo estará para siempre a condición de que la industria esté impulsada por tendencias inequívocas que Wall Street, con su prisa codiciosa, tardará en observar.

Rogers ha hecho fortunas detectando a tiempo ciertas tendencias sociales. Cuando en los años 70´ las mujeres empezaban a dejar el maquillaje excesivo de años anteriores, analizó la empresa Avon Products y se dio cuenta de que era absurdo que estuviese cotizada a 70 veces los beneficios, una sobrevaloración grosera. Vendió “en corto” a 135 dólares la acción, apostando a que el precio caería, y al año siguiente obtuvo réditos cuantiosos cuando, en efecto, se desplomó a 25 dólares.

En 1969, observó al asistir a una convención sobre basura –¿qué otro inversor dedicaría tiempo a semejante reunión?— que estaba surgiendo una nueva competencia para el duopolio de municipios y mafias que dominaban el negocio. Los delegados, algunos de los cuales eran el tipo de individuo que uno preferiría no encontrarse en una calle oscura, lo miraban alucinados de que hubiera allí un hombre de finanzas.

Otro ejemplo: así como en los años 50´ la palabra “motocicleta” era sinónimo de baja clase social, en los 60´ las cosas cambiaron tanto que Honda se dio el lujo de hacer comerciales con un slogan que decía: “Uno conoce a las mejores personas en una Honda”. Comprar acciones a tiempo para beneficiarse del cambio de tendencia con respecto al status social de las motos trajo a Rogers excelentes ganancias. En otro momento, observó que los hoteles dejaban de ser negocios independientes y empezaban a aparecer conglomerados que concentraban el negocio en entidades mayores. La inversión de Rogers en este rubro obtuvo estupendos réditos.

Otra tendencia secular a la que Rogers lleva tiempo sacándole partido: los gobiernos siempre responden a los problemas lanzando dinero al vacío. En 1974, se convirtió en el mayor inversor externo de Lockheed cuando corrió con fuerza el rumor de que la compañía iba a quebrar. Él había visto, durante la guerra árabe-israelí de 1973, que la fuerza aérea egipcia había sido muy exitosa contra Israel aun cuando el Estado hebreo tenía mejores aviones y pilotos. Indagó y descubrió que los egipcios tenían aparatos electrónicos soviéticos que los norteamericanos no habían podido suministrar a Israel porque no los habían desarrollado. ¿La razón? Durante la guerra de Vietnam, Estados Unidos se había concentrado en los suministros del día a día antes que en el desarrollo tecnológico de largo alcance. Era presumible que, ante la ventaja soviética puesta en evidencia por la guerra árabe-israelí, Estados Unidos se pusiera al día en materia de defensa electrónica; Lockheed contaba con algo de tecnología que le daba una ventaja de partida.

Las acciones de Lockheed se vendían tan baratas dados los rumores de quiebra, y era tan lógico pensar que la recuperación estaba a la vuelta de la esquina, que Rogers compró acciones masivamente. El análisis resultó certero: las acciones subieron de 2 dólares a 120. Que apostara por Lockheed no quiere decir que desdeñara al resto de la industria. Preguntó a Lockheed quién era su mayor competidor y le dijeron que E-systems, una compañía muy poco conocida. La estudió, comprendió que se beneficiaría también con la decisión del gobierno de invertir en tecnología defensiva y la juzgó subvaluada. Las acciones que compró subieron de 0.5 dólares a nada menos que 45 dólares.

Nada de esto era el resultado de rápidos y superficiales análisis de coyuntura o de informes de corto plazo de corredores de Bolsa ansiosos de vender productos financieros a inversores incautos. Rogers leía cuarenta diarios y publicaciones de distinto tipo, y toda clase de literatura gremial asociada a ciertas industrias. Era preferible hacer uno mismo su propia investigación que dejarse llevar por los actores del frenesí cotidiano de la Bolsa, incluidos los analistas de las grandes firmas inversores, siempre atentos al instante y ajenos a los fundamentos. Su obsesión por ir a contracorriente era tal, que cuando notaba que los graduados de las universidades se desvivían por entrar a trabajar a determinada industria decidía que era hora de apostar contra ella: ese dato sugería que estaba altamente sobrevaluada. Cuando se dio cuenta de que la gran ilusión de los graduados de la escuela de negocios de Havard era trabajar en Atari, la compañía que hacía videojuegos, la puso en su mira, juzgándola candidata al desastre. En efecto, tres años más tarde Atari se arruinó.

Aunque Rogers ve los balances patrimoniales y las ganancias, los primeros le resultan especialmente importantes. La razón, en su caso, es que le gustan las empresas en quiebra, o al borde de la quiebra, que tengan perspectivas de recuperación. Si la depreciación, que en los balances figura como un costo que va amortizando a lo largo de varios años la inversión de la empresa en plantas y maquinarias, disimula importantes flujos de fondos que la empresa está generando, puede ser síntoma de que esa compañía sobrevivirá a la crisis que atraviesa. ¿Por qué? Porque el monto que figura como gasto bajo el concepto de “depreciación” no es un gasto actual sino un gasto anterior que simplemente, para efectos de la contabilidad, se ha dividido en varios años, incluido el que está en curso. Por tanto la empresa puede tener más caja de la que registra su beneficio o utilidad, ya que la depreciación, que es un costo, no implica un desembolso.

Rogers se fija asimismo en los gastos de capital, es decir las inversiones que hace la empresa. Cuando en una industria las inversiones de capital totales (que incluyen las de mantenimiento y las de expansión) son muy superiores a la depreciación, quiere decir que puede haber un exceso de gasto de capital y por tanto que la industria ha invertido más de lo que la demanda permitirá sostener en el futuro cercano. Para decirlo de otro modo, puede significar que el período de auge está llegando a su fin.

Cuando ocurre lo contrario, es decir cuando la industria no está gastando mucho en inversión de capital, puede tratarse de buenas noticias: la baja oferta de bienes o servicios producidos por esa industria como resultado de la caída de sus inversiones de capital implicará incapacidad para satisfacer la demanda y por tanto aumento de precios. Esto a su vez traerá nuevas inversiones estimuladas por la expectativa de aprovechar esa demanda insatisfecha en el futuro. Es decir: puede ser el comienzo de un período de auge.

Si, en años recientes, has visto a Rogers entrevistado en Bloomberg o CNBC, o has leído declaraciones suyas en alguna publicación financiera –con la infaltable corbata pajarita, la bonhomía engañosa, la frase flamígera—, seguramente lo has oído hablar de productos básicos, los celébérrimos commodities (productos básicos o materias primas). Los viene siguiendo desde hace décadas y está convencido de que el ciclo alcista de la agricultura, los metales y los minerales tiene para rato. Creó hace pocos años sus propios índices (el más conocido es el Rogers International Commodity Index) y hoy es posible comprar participación en fondos de inversión que se mueven con el precio de los productos incluidos en ellos (tuve durante un tiempo títulos vinculados a sus índices). Es una forma de comprar agicultura, minerales y metales sin tener que estudiar o adquirir acciones de cada empresa. Los índices de Rogers asignan un peso a cada producto en función de su propia ponderación de lo que las tendencias de mediano y largo plazo implicarán para cada uno. Piensa que los otros índices mediante los cuales es posible invertir en una canasta de commodities no reparten los pesos entre los distintos productos de manera adecuada ni en función de las grandes tendencias. En 2011, Rogers formó un nuevo índice a través del BBVA en España.

Su entusiasmo –nacido del análisis de la relación entre las fuerzas universales de la oferta y demanda, hoy altamente influidas por el aumento masivo de la clase media en China, India y Brasil y la escasez de tierra disponible y de nuevos descubrimientos mineros— se manifiesta en productos como el jugo de naranja, el aceite, la papa, el azúcar, el oro, la plata, la soja, el maíz y mucho más. En ocasiones, Rogers ha comprado un asiento en las Bolsas donde se transan productos agrícolas para ganar dinero cobrando un beneficio por la intensa actividad inversora. Lo hizo, por ejemplo, en la del azúcar.

No es raro verlo por televisión recomendar al público comprar tierra agrícola, aunque, según explica, es muy difícil hacerlo porque ya no está tan barata en Estados Unidos o porque el inversor promedio no tiene conocimiento de la situación de otros países. Él mismo se ha vinculado como asesor y como inversor a dos fondos de inversión, Agcapita y Agrifirma, que ofrecen a ciertos tipo de inversores vehículos para participar del negocio de la tierra cultivable sin comprarla directamente. En cualquier caso, Rogers prevé una era de alta inflación en la que la agricultura y los metales constituirán una férrea protección contra el envilecimiento de la moneda, así como una larga era de insuficiente oferta para una demanda que crece con el ascenso de las clases medias de las potencias emergentes. Su libro Hot Commodities: How Anyone Can Invest Profitably in the World´s Great Markets explica en detalle las grandes tendencias. “El poder está virando otra vez”, afirma, “de los centros financieros a los productores de cosas reales. De allí la gran promesa de los productos primarios para los próximos años. Los que irán por la vida en Mercedes con una chica despampanante en un brazo y un puro en la boca, dice con frecuencia, serán los agricultores, no los financistas.

Antes de tener –con más de 60 años cumplidos— dos hijas con su joven esposa, Rogers había decidido dejar mucho dinero a Yale y a Oxford para crear una beca mediante la cual los estudiantes recibirían una ayuda generosa si se comprometían pasar el 75 por ciento de los siguientes dos años fuera de su país. La recomendación para ellos, si querían ser inversores, sería no estudiar en las escuelas de negocios sino optar por materias como la historia, la filosofía y la literatura. También, pasar un tiempo haciendo autostop o trabajando de meseros para aprender cómo funciona el mundo de verdad: demasiados inversores ignoran cómo es el mundo real. Pero los planes cambiaron con el nacimiento de sus dos hijas. Rogers, chocho como un abuelo, eligió hacer de ellas su gran prioridad. Decidió que él y su reciente familia debían vivir en un ambiente chino, y que sus hijas debían criarse en mandarín tanto o más que en inglés.

La naturaleza del régimen chino no aconsejaba instalarse en China todavía (vaticina que la apertura económica llevará a la política, como sucedió en Taiwán y Corea del Sur), pero había una manera indirecta de hacerlo: buscar un país donde la población de origen chino, los vasos comunicantes con China y las garantías jurídicas permitiesen experimentar el fenómeno asiático sin situarse físicamente en aquel país de forma permanente. Por ello, en diciembre de 2007 Rogers vendió su mansión neoyorquina en unos 16 millones de dólares y se instaló en Singapur, desde donde viaja por toda Asia dando conferencias sobre sus convicciones financieras y el futuro de ese continente.

“Si eras inteligente en 1807”, sentenció al mudarse a Singapur, “te mudabas a Londres; si eras inteligente en 1909, te mudabas a Nueva York; si eres inteligente en 2007, te mudas a Asia”.

CÓMO VALORAR UNA EMPRESA

Para analizar una empresa, los inversores de la escuela del valor toman en cuenta lo cuantitativo y lo cualitativo. Lo primero sale de los tres informes financieros: el balance, que muestra lo que la empresa tiene y debe, que es lo mismo que decir cómo se financia y qué uso hace de esa financiación; la cuenta de resultados, que presenta la contabilidad de lo que gana o pierde; y el flujo de fondos, que detalla los movimientos de dinero, incluyendo el verdadero saldo final. Éstos dos últimos informes permiten entender en parte el proceso productivo: ventas, precios, costos, márgenes y beneficios. Lo cualitativo, que va más allá de los informes financieros, tiene que ver con la posición de la empresa frente a la competencia y el futuro de la industria a la que pertenece. Esto es tan o más importante que lo cuantitativo, una razón por la cual la inversión es más un arte que una ciencia. La empresa puede exhibir resultados razonables pero estar en declive, formar parte de un mercado que se encoge, soportar una creciente competencia que amenaza los resultados o estar en riesgo por avances tecnológicos que pueden superar sus productos o servicios.

Peter Lynch suele dividir a las empresas en seis grupos. Como toda clasificación, la suya es arbitraria pero también útil para empezar a entender a una empresa a la hora de meterle el diente: 1) Las de crecimiento bajo, que progresan al ritmo de la economía desarrollada (un tres por ciento al año). 2) Las de crecimiento medio, alrededor de diez por ciento al año, que son atractivas pero cuyas acciones, cuando se revalúan un 50 por ciento, muchas veces empiezan a ser caras. 3) Las de crecimiento rápido, a las que es difícil resistirse pero a las que hay que mirar con cuidado porque es bastante probable que su ritmo no sea sostenible en el tiempo. 4) Las cíclicas, como las que fabrican automóviles, aviones o químicos, que al salir de una recesión tienen a crecer con fuerza y cuando se va agotando la etapa de auge declinan con igual velocidad. 5) Las resurrectas, que lograron superar una crisis mediante un cambio de estrategia, como lo hizo Apple en su día. 6) Las que tienen activos disimulados, por ejemplo propiedades o depósitos metálicos, que les dan un valor no aparente a primera vista.

Lynch recomienda, una vez determinado el tipo de empresa, lo fundamental: conocer a fondo su “historia” para entender cuál es el motor de sus ganancias y cuánta garantía ofrece de rendimiento parecido o superior en el futuro. Aunque una parte de esta información está hoy disponible de distinta forma, es una buena idea contactar a las propias empresas, y a sus competidores o clientes, para corroborar datos y ampliarlos. Conviene, además, analizar también los resultados de varios años para hacerse una idea cabal de cuánto gana la empresa normalmente, no en tiempos excepcionalmente buenos o malos. Cuando se tenga una idea de las ganancias reales y sostenibles, se podrá entender si en determinados años los márgenes de beneficio bajan por factores temporales, como, por ejemplo, un cambio en el precio de ciertos recursos naturales o en los tipos de interés. Y se podrá, finalmente, calcular el retorno que genera la empresa sobre el capital invertido, medida clave del rendimiento de cualquier negocio.

Por lo general, el inversor inteligente revisa primero el balance, es decir los pasivos y activos (de dónde viene el dinero y hacia dónde va), y sólo después las ganancias o beneficios, que están en la cuenta de resultados, y los flujos de fondos, que dan una idea más cabal del dinero contante y sonante que queda al final del año. A lo primero se le llama “balance” porque ambas partes están siempre en equilibrio. Con esto no digo que lo que tiene la empresa es igual a lo que debe a los acreedores, sino que la diferencia entre ambas cosas, o sea el patrimonio neto, es también una suerte de pasivo porque en última instancia ese patrimonio neto es lo que la empresa “debe” a sus accionistas. Si la empresa tiene un buen rendimiento y crece año a año, aumenta su patrimonio neto, es decir el valor de las acciones (que no es lo mismo que su precio en la Bolsa; pero tarde o temprano éste reflejará la robusta situación patrimonial de la empresa). El balance, dijo Carret, es resultado del concepto de que el negocio debe a sus propietarios el equivalente a la porción de sus activos no necesarios para satisfacer todos los reclamos de sus acreedores externos.

El balance permite ver los activos que el negocio pone a trabajar para ganar dinero. Debe ser revisado con cuidado porque a menudo la información disimula ciertos activos y pasivos, consignándolos sólo en las notas a pie de página o escondiéndolos. Por ejemplo, en los años previos al estallido de la burbuja inmobiliaria de 2008, los bancos crearon vehículos especiales para sacar de sus balances cuantiosos pasivos, préstamos hipotecarios convertidos en bonos que los que habían recibido esos préstamos no iban a poder pagarles. Sólo los consignaban en notitas a pie de página que casi nadie leía.

El balance, que es una fotografía del estado financiero de una empresa en un momento determinado, divide en dos partes los activos y pasivos: los corrientes, que son los de corto plazo, y los fijos (los intangibles, como las marcas, patentes o licencias, son valiosos también, pero no compliquemos las cosas). Los activos corrientes son todo aquello de lo que se puede disponer rápidamente: el cash, los bonos o acciones que están en la tesorería, el inventario y las cuentas por cobrar. Los fijos son básicamente las maquinarias, las plantas y las propiedades. Como los activos corrientes tienen que ver con la capacidad de la empresa de financiar su capital de trabajo día a día, es importante que los activos corrientes sean superiores a los pasivos corrientes (idealmente que los dupliquen, pensaba Ben Graham), aunque hay excepciones, como empresas que generan cash todo el tiempo, que cobran por adelantado o que prestan servicios públicos esenciales.

El balance permite ver cuánta deuda tiene la empresa, tanto de corto plazo como de largo plazo. Si el cash disponible en la tesorería supera a la deuda, tanto mejor. En cualquier caso, la deuda no debe constituir la parte del león de la financiación de la empresa. Si el valor de la empresa en la Bolsa no es por lo menos el doble que el valor de la deuda, es mejor no demorarse demasiado mirando a esa empresa. De preferencia, especialmente en países con sistemas financieros desarrollados, la deuda debe ser en bonos en lugar de préstamos bancarios. Si la deuda no es muy grande y los intereses están sobradamente cubiertos por las ganancias anuales (que deben ser por lo menos tres o cuatro veces superiores), no hay, en principio, mucho riesgo.

Resulta importante comparar los activos y pasivos corrientes de empresas que compiten entre sí. Cuando los inventarios de empresas de venta minorista o de manufacturas se acumulan, por ejemplo, es una mala señal de que los productos no están teniendo buena salida en el mercado. Si suben los inventarios pero no las ganancias netas (esto último figura en la cuenta de resultados, no en el balance) es porque se están acumulando, no porque hay más demanda. Si una empresa tiene muchas más cuentas por cobrar que otra, quizá esté otorgando demasiado crédito a sus clientes y consumidores. Etcétera.

Revisados los activos y pasivos corrientes, vienen los fijos. A las empresas que no necesitan gastar mucho dinero poniendo al día sus plantas y maquinarias no les hace falta endeudarse mucho; son muy preferibles a las que viven asfixiadas por deudas, como los grandes fabricantes de automóviles de un tiempo a esta parte. De 1999 a 2007, las ventas de Ford crecieron 2 por ciento al año, pero el gigante automotriz necesitaba tanto cash para mantenerse operando que se gastó todos sus beneficios, consumió otros 13 mil millones de dólares de dinero sobrante en la tesorería, tuvo que asumir más deudas y emitir más acciones (lo que diluye las que tienen los accionistas ya existentes) y desprenderse de activos. El efecto fue desastroso: su valor patrimonial pasó de 27 mil millones de dólares a 5.6 mil millones.

En cambio, Wal-Mart, que no tenía que poner al día sus plantas y maquinarias con deuda, como se vio obligada a hacerlo Ford, generó cada año más cash que el anterior. Sólo necesitaba usar dinero para abrir nuevas tiendas. Su valor patrimonial aumentó, en consecuencia, un catorce por ciento cada año, lo que se reflejó más temprano que tarde en la subida del precio de sus acciones en la Bolsa.

Cuando, hechas las sumas y restas entre activos y pasivos, el balance arroja un resultado inferior al potencial que tiene la empresa para generar ganancias (lo que explicaré enseguida), quiere decir que los activos no están siendo empleados eficientemente o que hay exceso de capacidad ociosa.

Tradicionalmente, el balance era el documento clave para la decisión de invertir. Si el patrimonio neto de la empresa era superior al precio de las acciones, la conveniencia de adquirirlas era casi obvia. Si el precio era parecido o no muy superior, potencialmente era una buena compra. Hoy no es fácil encontrar acciones cotizadas por debajo o al mismo nivel que el valor patrimonial de una empresa, pero las hay. En todo caso, cuando están cotizadas al doble del valor patrimonial se considera que todavía están a buen precio: no significa que no haya que observar otros factores, pero prometen.

El patrimonio neto que figura en el balance pueder ser una cifra mentirosa. Hay que tener cuidado. Penn Station, la mítica estación ferroviaria de Nueva York, tenía un valor patrimonial de 60 dólares por acción cuando quebró. Ocurre que muchas veces los activos en base a los cuales se calcula el valor patrimonial, por ejemplo plantas y maquinarias, figuran en el balance al precio en que fueron adquiridos, que puede haber variado significativamente desde entonces. Una empresa, por poner otro ejemplo, puede haber adquirido textiles que están almacenados pero que a lo mejor no tienen ya salida a buen precio en el mercado, lo que significa que sus inventarios pueden estar aumentando injustificadamente el patrimonio neto.

Todo lo cual implica que no basta observar las cifras que figuran en el balance. Hay que revisar el valor de cada activo y decidir si la cifra que figura es real, y de lo contrario modificarla por la que corresponda para hacer el cálculo patrimonial verdadero.

El inversor debe evaluar asimismo si la empresa vela por sus accionistas, haciendo siempre esfuerzos por preservar y aumentar el valor que tiene el negocio. No es infrecuente que los capitanes de empresa adquieran o se fusionen con otras empresas por ambición. Por lo general, estas adquisiciones y fusiones fracasan, erosionando el verdadero valor de la empresa. “Algunas corporaciones”, apunta Lynch, “como algunos individuos, sencillamente son incapaces de soportar la prosperidad”. Por lo general, pagan demasiado por otro negocio, exagerando las “sinergias” (palabreja insufrible) que supuestamente existen entre su propia empresa y la que compran para justificar el gran salto: cuando la Gilette, un gran compañía desde hace décadas, se metió en el negocio de los relojes digitales mediante una operación de éstas, fracasó.

A menudo la fiebre de fusiones y adquisiciones provoca colapsos bursátiles. Las fusiones de los años 60´ prefiguraron en parte la hecatombe bursátil de 1973-74. En los años 80´, Philip Morris, una máquina de generar dinero, no sabía qué hacer con su propio éxito. En lugar de darles las ganancias incesantes a sus accionistas, aumentando los dividendos o comprando en el mercado las propias acciones de la empresa (mientras menos acciones de una compañía se transan en la Bolsa, más pesan las que tienen los accionistas), Philip Morris se dedicó a comprar otros negocios a precios muy caros en industrias como la alimenticia.

La ambición de crecer es sana, pero si una empresa aumenta sus ventas porque tiene más dinero para invertir y comprar otras, ello no necesariamente es bueno. La mayor disponibilidad de dinero puede deberse a un exceso de deuda, a la venta prematura de activos necesarios o a una fusión o adquisición irresponsible. Por tanto, a mediano plazo –o antes— el negocio de la empresa sufrirá una pérdida de valor.

Todo esto, en cuanto al balance y la forma en que los gestores de la empresa cuidan o no el patrimonio. Luego viene la cuenta de resultados. Aunque este informe es el que da los ingresos y gastos, y por tanto las ganancia netas, no es definitivo: dadas una serie de sutilezas contables que distorsionan las cifras reales, es el tercer informe, el de flujo de fondos, el que determina cuánto dinero neto le queda a la empresa al final de cada ejercicio. Dicho esto, la cuenta de resultados te da, si la lees sin dejarte meter el dedo a la boca, una idea de la capacidad que tiene el negocio de obtener márgenes sólidos de ganancia o, en su defecto, de su incapacidad para competir de un modo que no sea bajando mucho los precios de sus productos o servicios y obteniendo por ello márgenes mínimos.

La cuenta de resultados se divide en tres partes: la operativa (es decir la que tiene que ver con el negocio mismo), la financiera (referida a la deuda, si la hay) y la tributaria (los dolorosos impuestos).

En la parte operativa, que es el corazón del negocio, lo primero que se ve son las ventas y el costo de esas ventas, o sea el margen bruto. Siguen los gastos administrativos, los de investigación y desarrollo (lo que se gasta en innovación y búsqueda de nueva tecnología) y la depreciación, que es el prorrateo de los gastos en plantas y maquinarias a lo largo de un buen número de años, así como la amortización, que es casi lo mismo pero relacionado con activos intangibles.

Acabada la parte operativa de la cuenta de resultados, vienen la financiera y la tributaria. La primera se refiere al pago de intereses por la deuda de la empresa. La segunda, a los impuestos, que varían de país a país y según la empresa tenga o no créditos tributarios o deuda tributaria.

En general, es bueno que el margen de ganancias netas –lo que queda al final de la cuenta de resultados— sea cómodo: significa que la empresa tiene suficiente capacidad competitiva para darse el lujo de poner precios altos a sus productos sin perder cuoda de mercado. La Coca-Cola, con márgenes promedio de 21 por ciento durante años, es un buen referente, mientras que General Motors, con márgenes de 3 por ciento, está siempre con el agua al cuello.

Suele ser necesario ajustar la cuenta de resultados, es decir despojarla de elementos excepcionales que pudieran haber inflado o desinflado las cifras en el año más reciente. La idea es determinar lo que la empresa puede ganar en un año normal y lo que puede ganar si las condiciones del negocio varían. También hay que ver si se está en el pico del ciclo, es decir al final del auge y en vísperas de la recesión, o al revés: si se está saliendo de la recesión y se vienen tiempos de mayor demanda. Las empresas cíclicas en particular, aquellas que dependen mucho del ciclo económico, deben ser estudiadas con cuidado para ver qué ganancias tienen en tiempos de normalidad.

En cualquier caso, la cuenta de resultados hay que tomársela siempre con un grano de sal porque está hecha para satisfacer las normas de contabilidad, no para dar el resultado en dinero líquido y contarnos cuánto queda al final del año en el bolsillo del negocio. Un gerente habilidoso puede esconder legalmente algunos gastos como inversión, inflar ganancias adelantándolas, disimular contingencias, hacer que un año arroje resultados mejores a los reales. Puede hacer que aparezcan como ingresos de un ejercicio, dineros que corresponden a otro. Por el prorrateo de la depreciación y la amortización –gastos que se hacen de golpe pero que aparecen repartidos a lo largo de varios años-, puede parecer que los costos anuales son mayores de los reales y por tanto uno puede llevarse la impresión de que el negocio genera menos dinero neto del que verdaderamente produce. Algunos de los gastos que se consignan en la cuenta de resutados no representan salidas de dinero efectivo y en cambio no aparece uno de los egresos más importantes: el gasto en plantas y maquinaria, conocido como inversión o gasto de capital. Y lo que cuenta, para el inversor inteligente, es cuánto genera en dinero contante y sonante un negocio a lo largo del año.

Por eso el tercer informe financiero, el del flujo de fondos, que detalla los ingresos y egresos de dinero contante y sonante, da una mucho mejor información sobre lo que el inversor inteligente necesitas saber: qué capacidad tienen los administradores de generar ganancias reales. Buffett llama “beneficios del propietario” (owner earnings) a ese cálculo real, y hay fórmulas levemente distintas que se conocen como “flujo de fondos libre” (free cash flow) y significan algo parecido.

El informe del flujo de fondos se divide en tres partes: ingresos y egresos operativos, aquellos relacionados con las inversiones y los financieros. Para entender la capacidad de generar dinero efectivo, lo que importa es lo primero así como los gastos de capital que mencioné arriba y que están en la segunda parte. Lo ideal es que la empresa no tenga que hacer grandes gastos de capital cada año para actualizar o reemplazar plantas y maquinarias. Los negocios que requieren grandes inversiones de capital cada año suelen intimidar a los inversores de la escuela del valor. Warren Buffett, por ejemplo, eludió a lo largo de su vida financiera a las compañías telefónicas precisamente porque tienen demasiado gasto de capital (cuando Berkshire Hathaway creció demasiado ya no le fue posible evitar empresas con mucha inversión de capital, pero esa es otra historia). Ciertas empresas automotrices viven perennemente lastradas por eso mismo. Entre 1998 y 2008, General Motors empleó 444 por ciento más en gastos de capital de lo que ganó, por tanto acumuló deudas cuantiosas. Por lo general, es bueno que una empresa no gaste en capital más de 25 por ciento de sus ganancias. Hasta 50 por ciento puede ser razonable, aunque más es riesgoso.

El monto que figura en el flujo de fondos como gasto de capital abarca tanto lo que la empresa tiene que gastar para mantener sus operaciones vigentes como lo que invierte en expandir el negocio. Para el inversor, lo que importa más es lo primero. Para medir cuánto gana en realidad el negocio, hay que establecer cuánto gasta la empresa para mantener sus operaciones, no para crecer. Por tanto hay que separar el gasto de capital para efectos de mantenimiento de la parte destinada al crecimiento de la empresa. Una empresa puede en apariencia tener muy poca ganancia efectiva porque su gasto de capital es alto, pero, si el grueso de ese gasto es para crecer, en la práctica sí tiene buenas ganancias anuales ya que lo que necesita gastar para mantener operaciones no es mucho. Fue, por ejemplo, el caso de International Speedway Corporation, a la que durante buen tiempo los inversores ningunearon porque creyeron que su gasto de capital excesivo significaba que ganaba poco en dinero efectivo.

No siempre es fácil separar el gasto de capital para fines de mantenimiento de las operaciones del que se dedica a expandir la empresa, pero hay formas de calcularlo (todas son fáciles de consultar, en libros o en Internet).

Hay un tipo de empresa que entraña complicaciones múltiples a la hora de calcular ganancias reales: bancos y otras instituciones financieras. Por lo general, hay que cerciorarse de que los ingresos por intereses estén creciendo, las pérdidas por créditos otorgados a personas o empresas no crezcan y las reservas por previsión de impagos no empeoren. Es importante que las cifras de préstamos y depósitos sean lo más similares posible, el patrimonio del banco equivalga al menos a un diez por ciento de sus activos (que en el caso de un banco son en buena parte los créditos otorgados) y el retorno sobre activos sea uno por ciento como mínimo, y preferentemente 1.5 por ciento.

En el caso de una compañía de seguros, otro tipo de institución financiera, hay que cerciorarse de que la proporción de reclamos que la compañía haya pagado en relación con las primas cobradas sea baja (idealmente menos de 75 por ciento); que los gatos operativos equivalgan a menos de 25 por ciento de las primas cobradas; y que la suma de reclamos pagados y gastos operativos equivalga a menos de 100 por ciento de las primas netas cobradas. Si suman más, generalmente es porque las primas son demasiado baratas o la aseguradora recibe demasiados reclamos.

Una vez que el inversor sabe cuánto gana la empresa en efectivo normalmente, viene la siguiente etapa: el retorno sobre el capital invertido (ROIC es el acrónimo en inglés). Esto da la medida de la rentabilidad del negocio para el accionista, y de lo que se trata, precisamente, es de comprar acciones en un negocio muy rentable. Se obtiene dividiendo las ganancias reales por el capital que se ha empleado directamente para el negocio. Si el retorno sobre el capital invertido es mayor de lo que un inversor ganaría invirtiendo en otra cosa, el negocio es atractivo. Un inversor exigente pide que el retorno sea de al menos 25 por ciento al año, pero lo cierto es que la rentabilidad ideal depende mucho de la industria: una cifra menor, digamos 15 por ciento, puede ser bastante buena en ciertas acividades. Hay negocios, desde luego, que superan largamente el 25 por ciento.

Hay industrias en las que el retorno es alto, como la industria de la defensa, porque el capital empleado es mínimo ya que las empresas cobran al contado, por tanto las operaciones se financian solas, y se trata básicamente de negocios de tecnología y ensamblaje. Otro caso interesante es el de Schindler, fabricante mundial de ascensores que cobra por adelantado, por tanto tiene un capital invertido negativo, y cuenta, por su posición dominante, con una barrera de entrada que hace muy dfícil a sus competidores ingresar a ese mercado.

El retorno sobre el capital invertido permite entender si una empresa hace bien reinvirtiendo sus ganancias en vez de repartirlas a los accionistas. Si las reinvierte pero gana por ello menos de lo que podrían ganar sus accionistas invirtiendo en otra cosa, la reinversión no es buena: destruye capital en lugar de crearlo. Hay veces en que el consejo de administración o directorio retiene ganancias para resolver problemas financieros o para crecer por el puro gusto de crecer sin medir si se trata de una decisión realmente rentable. Eso se refleja más pronto que tarde en los resultados. En cambio, si las ganancias están creciendo de forma sostenida, es casi seguro que el retorno sobre el capital invertido justifica la reinversión de los beneficios.

Hay distintas formas de medir si la reinversión de las ganancias agrega o resta valor al negocio. A Buffett le gusta que por cada dólar de ganancias por acción retenidas, el precio de la acción suba un dólar a mediano plazo, reflejando una creación de valor.

Y ahora, una vez que hemos llegamos a las ganancias reales de una empresa y al retorno sobre el capital invertido, viene la parte final: calcular el valor aproximado del negocio. Hay distintas formas de hacer esto. Una de ellas es aplicarles a las ganancias un múltiplo, es decir multiplicarlas por un número razonable. El precio de una acción siempre es un múltiplo de las ganancias. La relación entre ambas cosas es fundamental porque da una idea de si la acción está cara o barata. Este múltiplo se expresa de distintas formas, la más común de las cuales es el llamado Price/Earnings Ratio, o lo que es lo mismo, su acrónimo PER. Si las ganancias por acción son 10 y la acción está cotizada a 50, el mútiplo o PER es 5. El múltiplo expresa el número de años que tardaría un accionista en recuperar el dinero que le cuesta una acción si las ganancias fuesen constantes, es decir si la empresa siguiera ganando lo mismo en los próximos años. Cuando veas que se dice que una empresa “cotiza a 10 veces beneficios” o utilidades, no te asustes: sólo significa que el precio de las acciones es 10 veces superior a la que gana la empresa en un año. Por tanto tardará diez años a quien compre acciones en ese momento recuperar, por vía de las ganancias, el dinero invertido si durante mucho tiempo el negocio rinde exactamente lo mismo. El múltiplo histórico es 15. Quiere decir que en los últimos dos siglos, en promedio las acciones han costado quince veces más que las ganancias de las empresas.

Con sólo saber esto, te resulta obvio que si compras a un precio 40 veces superior a las ganancias, estás arriesgando demasiado, pues equivale a apostar a un aumento importante de los beneficios futuros; de lo contrario, significaría que estás dispuesto a esperar 40 años para recuperar el dinero como accionista. Ben Graham aconsejaba no pagar un precio más de 12 veces superior a las ganancias si era posible, y en casos excepcionales 20 veces. La gestora española Bestinver usa el múltiplo 15, el promedio histórico. Si la acción cotiza por encima de eso, está cara; por debajo, es sexy.

Otra forma de calcular el valor es hacer lo que se conoce como “capitalizar” las ganancias por la tasa de interés que quieres ganar como accionista. Si el mejor bono libre de riesgo te da 7 por ciento, tú querrás que tu inversión (en las acciones que sean) te rinda un 9 por ciento como mínimo. Por tanto, para calcular el valor intrínseco de la empresa que estás analizando debes “capitalizar” por un interés de 9 por ciento, que es lo mismo que preguntarse cuánto debe valer la empresa para que sus ganancias representen 9 por ciento de esa cifra. La operación es muy sencilla: multiplicas las ganancias por 100 y las divides por 9. Si el valor que te sale es significativamente mayor de lo que cuestan las acciones de la empresa en la Bolsa, tienes una oportunidad de compra. Una oportunidad, en este caso, bastante conservadora porque al “capitalizar” las ganancias actuales estás partiendo del supuesto de que esas van a seguir siendo las del futuro, por tanto suponiendo que no habrá crecimiento de la empresa. Si lo hay, quiere decir que has comprado las acciones mucho más baratas aun de lo que creías.

Cuando compras una acción que cuesta 15 veces las ganancias, estás comprando una acción que te genera 6.6 por ciento de “intereses” o ganancias en un año (independientemente de que la empresa reparta esos beneficios como dividendos o los reinvierta). Ese 6.6 por ciento es lo mismo que dividir 1 entre 15. Si las acciones cuestan 15 veces lo que suman las ganancias, éstas representan para quien compre las acciones un 6.6 de beneficios o utilidades. Haciendo este cálculo podrás medir si lo que vas a ganar como accionista resulta mejor que comprar un bono o acciones de otra empresa.

Los inversores de la escuela del valor usan métodos distintos para valorar una empresa, pero todos esencialmente apuntan a lo mismo: saber cuánto gana una empresa; establecer si esos beneficios van a durar, es decir si la empresa tiene una ventaja competitiva que permita prever que seguirá creciendo al menos igual que la economía en general y manteniendo por varios años su cuota de mercado como mínimo; y luego aplicar un múltiplo a sus ganancias o descontarlas a una tasa razonable para decidir cuánto vale realmente, de modo que si el precio actual está significativamente por debajo de ese valor existe una buena oportunidad para comprar.

Quizá sea más fácil explicar cómo se valora una empresa con un ejemplo. Bestinver tiene en su cartera acciones de la automotriz alemana BMW. Es un negocio sólido y la empresa cuenta con una ventaja competitiva que hace muy difícil pensar que pueda perder posiciones a mediano plazo porque su marca la protege. Las acciones preferentes de la empresa costaban, en el primer trimestre de 2011, unos 24 mil millones de euros en total. Veamos cuánto valía realmente. Por lo pronto, el balance indicaba que BMW tenía 11 mil millones de euros en cash en la tesorería, lo que significa que al comprarla uno estaba pagando realmente 13 mil millones, no 24 mil millones, porque se asumía el control de ese cash disponible. Las ganancias de la empresa ascendían a algo más de 3 mil millones, lo que quiere decir que en los siguientes dos años iba a generar al menos unos 7 mil millones pues tratándose de un negocio sólido había escaso riesgo de que declinaran las ventas. Si le sumamos a esto los más de 5 mil millones de dólares que valía una financiera que pertenece a la BMW (utilizada para dar facilidades a los compradores), ya tenemos casi los 24 mil millones que cuestan las acciones preferentes. Quiere decir que al adquirir la empresa en ese momento uno la estaba comprando en cierta forma gratis porque no estaba pagando por el negocio, apenas por los “extras”.

¿Cómo calculó Bestinver lo que valía el negocio de BMW? Aplicando a las ganancias de 3 mil y pico millones el múltiplo de 15 que suele aplicar Bestinver, BMW valía 45 mil millones sin contar los “extras” antes mencionados. ¡Y la empresa costaba sólo 24 mil millones en la Bolsa, o sea la mitad! La otra forma, todavía más conservadora, de calcular lo que valía era “capitalizar” los 3 mil y pico millones de euros de ganancias a una tasa de 10 por ciento. El valor en ese caso eran 35 mil millones. Como costaba 24 mil millones en la Bolsa, seguía siendo muy barata.

MI RECOMENDACIÓN

Te di, en un capítulo anterior, una pequeña lista de fondos ajenos al mundo hispánico que practican el value investing en los que podrías invertir. Pero la buena noticia es que tenemos en el mundo hispánico una gestora de fondos cuya trayectoria te contaré en detalle un poco más adelante: Bestinver. Basados en Madrid, están a la altura de los mejores y cualquiera que tenga pretensiones de hacer crecer su dinero a largo plazo debe considerar seriamente la posibilidad de invertir en uno de sus fondos. Yo ya lo hago desde hace un par de años y tengo intenciones de seguir con ellos por mucho tiempo. Recuerda que si inviertes con ellos debes plantearte, como mínimo, un período no menor a cuatro o cinco años.

Son fáciles de contactar a través de la Web, no te exigen cantidades mínimas muy abultadas y el procedimiento es bastante sencillo.

Aunque tienen fondos que invierten en renta variable, te recomiendo los que lo hacen en acciones. Los principales son Bestinfond, que combina acciones internacionales (80 por ciento) con españolas (20 por ciento), y Bestinver Internacional, que se centra en acciones internacionales. El énfasis está en Europa, aunque en la cartera internacional una quinta parte está en Norteamérica y otra quinta parte en países emergentes.

También tienen un Hedge Fund, que no es otra cosa, en el caso de Bestinver, que un fondo concentrado en un grupo más pequeño de empresas: lo que llaman sus “mejores ideas”. Bestinver no descarta utilizar, si la situación lo amerita, algo de crédito o, como dicen en jerga financiera, “apalancamiento” en su Hedge Fund. Por tratarse de una cartera más concentrada, el riesgo es un poco mayor, pero también son mayores las ganancias potenciales.

Es un magnífico momento para invertir en los fondos de Bestinver porque, a resultas de la crisis de confianza en Europa en 2011, las acciones de muchas empresas europeas están infravaloradas (incluso en países como van muy bien en esa parte del mundo). Nunca tuvo Bestinver, en sus dos décadas de historia, una cartera con mayor potencial de revalorización en su historia.

PETER LYNCH

Peter Lynch, un tipo de más de dos metros, con pinta de atleta y cabello blanco que habla como una ametralladora y gesticula como un latino, debe a una superstición su sentido de las finanzas. Cuando nació, en enero de 1944, el índice del Dow Jones, representativo de grandes empresas de la Bolsa estadounidense, cayó bruscamente. Y siguió cayendo durante toda la semana que estuvo en el hospital con su madre: la sangría no cesó hasta que llegó, dando vagidos, a su nuevo hogar. Convencidos de que el efecto del nacimiento de Peter en la Bolsa era una señal ominosa, la familia –católica irlandesa— y otros allegados se pasaron la década de los años 50´, durante la cual el recién llegado se crió, eludiendo el mercado de valores a toda costa. Mala decisión: fue una década espléndida para la Bolsa, en la cual muchas acciones que estaban subvaluadas recuperaron nivel e hicieron ricos a sus dueños.

Lynch aprendió una gran lección financiera, como diría él mismo muchos más tarde: “Eso me enseñó que la gente tiende a ser optimista o pesimista en el momento equivocado”.

Su padre fue un profesor de matemáticas en Boston College que luego pasó a trabajar en la firma John Hancock. Murió de cáncer cuando Peter cumplió 10 años, dejando a la familia con problemas financieros. Su madre encontró empleo en una empresa manufacturera y él notó el cambio cuando lo sacaron de la escuela privada para llevarlo a la pública en Newton. Durante los veranos, se ganaba unas propinas haciendo de caddy en el club de golf. De tanto en tanto, recogiendo pelotas y asistiendo a los jugadores, entre quienes había altos ejecutivos de empresas, oía hablar de la Bolsa animadamente. La Bolsa y los ricos parecían tener vasos comunicantes que despertaron la curiosidad del muchacho, cuya corta vida estaba signada por la estrechez.

Gracias a una beca para caddies, pudo pagarse el Boston College, donde eludió las matemáticas y las ciencias, y se concentró en cursos de letras. Siempre recordaría esos años como parte medular de su formación financiera: estudiar filosofía e historia resulta bastante más útil que las matemáticas para entrenar la mente en el arte de invertir: “Las matemáticas que necesitas son la que aprendes en 4to grado”.

Compró su primera acción en el segundo año de universidad, cuando leyó en una revista que el transporte de carga aéreo tenía un futuro promisorio. En el artículo se mencionaba que Flying Tiger Airlines era una compañía de carga que podía beneficiarse con el crecimiento de la costa del Pacífico. Adquirió acciones a 7 dólares por un total de 1,250. A lo largo de los siguientes años, Peter vio el precio de sus acciones quintuplicarse por razones distintas de las previstas: eran tiempos de guerra en el sudeste asiático y Flying Tiger llevaba tropas y cargamento militar de la costa del Pacífico a Vietnam. Peter obtuvo una beca sólo parcial para la prestigiosa Wharton Schoolf of Finance, pero gracias a la revalorización pudo pagarse parte de sus estudios de posgrado.

En los meses previos al inicio del curso en Wharton, Peter Lynch se enteró de que había empleos de verano en Fidelity, una compañía cuyo presidente, George Sullivan, jugaba golf en el club donde Peter había hecho de caddy. Fidelity era conocida por dos grandes fondos mutuos, Fidelity Trend y Fidelity Capital. Su fundador, Edward Johnson, había revolucionado la percepción popular acerca de los fondos mutuos con su campaña para convencer a la gente de que no debían ser considerados un vehículo sólo para preservar el capital sino también para ganar dinero.

A Lynch lo pusieron a analizar acciones de la industria del papel y la industria editorial, y lo mandaron a visitar compañías. Este entrenamiento resultó, según testimonio propio, infinitamente más útil que el cálculo, la estadística, el análisis cuantitativo y todo lo demás que le enseñaron en la universidad. En cierta forma, lo que había hecho en Fidelity como empleado de verano contradecía lo que le inculcaban en Wharton. Si no fuera porque allí conoció a Carolyn, con quien después se casó (en su primera salida él se la pasó hablando de acciones: por lo visto, ella no quedó disuadida del todo), la experiencia académica habría resultado poco decisiva para su futuro.

Como buena parte de su generación, tuvo que entrar al ejército para cumplir con su servicio: lo mandaron a Corea como teniente de artillería. Al regresar, se empleó de forma permanente como analista de Fidelity. Cubría para su compañía distintos sectores; con el tiempo fue especializándose en industrias como el acero, el aluminio, el embalaje químico y las textiles. Que en 1974 lo nombrasen director del equipo de analistas fue un paso natural. Desde su nueva responsabilidad, pudo ahora empaparse de las características básicas de todas las industrias y el estado real de numerosas empresas. En las sesiones con su equipo, en las que los analistas tenían que justificar sus recomendaciones y enjuiciar las de los demás, les pedía que no se destruyeran unos a otros: “No me eches abajo mi propuesta de comprar Volvo”, les decía, instándolos a presentarle más bien ideas mejores. Lo que no estaba previsto es que en 1977, apenas ocho años después de haber empezado, le confiaran la gestión de un fondo de Fidelity.

El Magellan Fund (se llamaba como el ilustre explorador) había empezado en 1963 con otro nombre, obteniendo en esa década resultados magníficos. Pero en 1972 empezó una caída de la Bolsa que se agravó mucho entre 1973 y 1974, espantando a las clases medias ante la perspectiva de perder su dinero en los fondos mutuos que ofrecía el mercado. El Magellun Fund no gestionaba, hacia 1976, más de seis millones de dólares. Tuvieron que fusionarlo con el Essex Fund, que por haber acumulado pérdidas se beneficiaba de un crédito tributario importante. La fusión significó que el Magellan gestionaba ahora poco menos de 20 millones. En 1977, pues, necesitaba una nueva mano. A sus 33 años, Lynch no era el candidato más obvio: carecía de experiencia gestionando directamente un fondo, aunque asesoraba a una institución benéfica con sus inversiones.

El fondo tenía acciones de unas cuarenta empresas en la cartera cuando Lynch asumió su gestión. Lo primero que le dijo su jefe fue: “Redúcelas a 25, son demasiadas”.

Además, no podían recibir nuevos clientes porque no había cómo vender participación en el fondo: los corredores de Bolsa ni siquiera la ofrecían, tal era el desánimo del mercado con los fondos mutuos en general. No entraron nuevos clientes hasta 1981. Pero los que había bastaron para que, a la cabeza del Fidelity Magellan Fund, Lynch se transformase desde el inicio en un fenómeno, como esos personajes que tropiezan un buen día con un destino excepcional. Desoyendo el consejo del jefe, en el curso de los meses acabó comprando cientos de acciones distintas, porque, como él mismo diría años más tarde en su libro One Up on Wall Street, “cuando veía que una acción estaba a precio de ganga, no podía resistirme”. Trece años después, al dejar el fondo, Lynch había elevado el monto total gestionado de veinte millones a nueve mil millones de dólares, el equivalente, entonces, a la mitad del producto bruto de Grecia, con un rendimiento de estirpe milyunanochesca: 29.2 por ciento al año en promedio.

Los observadores se devanaron los sesos a lo largo de esos años para catalogar su cartera y explicar el éxito en una fórmula reduccionista. Dijeron, por ejemplo, que concentraba la cartera en compañías muy pequeñas: esas que suelen tener rápido crecimiento aunque entrañan mayor riesgo. Pero lo cierto es que nunca tuvo más de cinco por ciento de la cartera invertida en ese tipo de acciones. Dijeron, asimismo, que lo compraba todo –llegó a acumular acciones de más de 1,400 empresas en un momento—, pero lo cierto es que la mitad del peso de la cartera nunca estuvo en más de cien “posiciones”, como se dice en jerga financiera copiando el lenguaje del sexo (¿o es al revés?). Lo que hacía –y que tanto despistaba a los que miraban con curiosidad desde afuera— era mantener el uno por ciento del total en unas quinientas empresas potencialmente interesantes sólo para estar al tanto de ellas por si algún desarrollo importante consejaba ampliar la posición.

Desde el principio, Lynch trabajó como un energúmeno: llegaba a la oficina a las 6.45 de la mañana. Acudía también los sábados (y en los últimos dieciocho meses de su gestión, los domingos). Sacaba la calculadora, el bloc de notas, la guía de acciones de Standard & Poor y el Quotron, que daba los precios de su cartera cada mañana. Leía el Wall Street Journal, luego los informes de los analistas de Fidelity, echaba un vistazo a un resumen de las compras y ventas de otros fondos de Fidelity, y manos a la obra.

La relativa oscuridad en la que operó los primeros cuatro años fue una gran cosa para él: pudo equivocarse y aprender sin gran presión. Su estrategia consistió, al comienzo, en vender las acciones de la cartera para reemplazarlas por otras pero conservando una parte en efectivo porque los reembolsos –para quienes se retiraban del fondo- eran constantes. Desde el comienzo, era evidente que había un maestro en acción. Ya al año siguiente de haber asumido el mando obtuvo 20 por ciento de ganancias contra una caída de más de 17 por ciento del índice Dow Jones. Había comprado acciones de empresas como Taco Bell, la cadena de comida mexicana que todavía no se había expandido al resto del país pero que él ya había visto venir con fuerza, y de Warner: un analista técnico de Fidelity (se llama así a quienes invierten tratando de adivinar el futuro precio de la acción en función de los movimientos anteriores, no del análisis fundamental) le había dicho que la acción estaba sobrevaluada pero él había visto que su valor real era superior al precio. Compró a 26 dólares la acción; vendería después a 38 dólares la acción (demasiado pronto: el precio seguiría subiendo hasta más de 180 dólares).

No había, como él mismo lo ha dicho tantas veces, misterio en lo que hacía. Su manera de abordar el mundo de las inversiones era sencillo y quizá por eso mismo tan distinto del de sus competidores. Decía siempre a sus colaboradores que había que estar alertas a las señales que daba la vida diaria, incluso en la rutina más simple. Los hábitos de consumo de su esposa y sus hijas le servían de referencia para seguir las tendencias sociales. Nada lo excitaba más que visitar los centros comerciales para ver qué nuevas marcas conquistaban al público. Una de las primeras acciones que compró, la de Hanes, que fabricaba las medias de L´Eggs, tuvo ese preciso origen: eran las que su mujer adquiría compulsivamente. Una visita de su esposa a Burlington Mall o saber lo que su hija y sus amigas estaban consumiendo en determinado momento encerraba lecciones financieras harto más trascendentales que los informes de los analistas de las casas de Bolsa que aplicaban sus criterios poco relevantes en los escritos con que trataban de venderles ideas a sus clientes (aunque, imperdonablemente, descuidó el consejo de una de sus hijas, que bebía Clearly Canadian, empresa cuya acción subió nueve veces). Si viajaba –lo que hacía con frecuencia para visitar compañías—, observaba qué hoteles, qué tiendas, qué restaurantes servían con éxito a una demanda local que todavía los grandes fondos no podían haber detectado desde Wall Street.

No debió ser fácil ser esposa o hija de Lynch (tiene tres) en los trece años en los que llevó el Magellan Fund. Sus vacaciones eran un pretexto para visitar compañías. Sus domingos, antes de sacrificarlos del todo, eran en buena parte sesiones de lectura de informes y más informes de compañías que evaluaba para decidir si compraba o no. Y estaba consantemente viajando para visitarlas en persona: recorría unas cien mil millas al año.

En 1979, superó el éxito del año anterior: la cartera rindió 51 por ciento contra 18 por ciento del índice de las 500 principales empresas. Un año después, le rindió casi 70 por ciento, más del doble de la Bolsa. Para entonces la cartera ya no tenía nada que ver con la que había heredado en 1977 y se había llenado de acciones típicas de Lynch, es decir de empresas que no salían en los titulares como las otras, las que iban a revolucionar el mundo, pero que estaban expandiéndose desde abajo: muchas cadenas de restaurantes y venta minorista, compañías hoteleras pequeñas y otro tipo de negocios fáciles de entender. El precio de Cracker Barrel, una de las estrellas de su fondo, subiría cincuenta veces en los años siguientes.

Sus errores consistían mucho más en vender demasiado pronto –el típico error del value investor que actúa con prudencia— que en comprar acciones equivocadas. Adquirió, por ejemplo, acciones de Home Depot, la cadena de almacenes que vende enseres y materiales de construcción para el hogar, a 25 centavos. Las vendió al año siguiente con una gran ganancia pero en los próximos quince años multiplicarían su precio por 260 veces. También en los casos de Albertsons y de Toys “R” Us vendió demasiado pronto y obuvo ganancias menores de las que pudieron ser. A diferencia de otros inversores de la escuela del valor, Lynch no esperaba más de un año a que el precio se alineara con el valor. Por eso casi toda la cartera cambiaba de un año a otro. Ese ritmo frenético también implicaba que cuando algo iba muy bien se vendía sin dar mucho tiempo a que fuera aun mayor.

Hacia 1981, año en que la cartera se revalorizó un astronómico 94.7 por ciento, el Magellun Fund gestionaba un patrimonio de sólo 50 millones de dólares, por no haber podido recibir nuevos clientes, a pesar de que había casi cuadruplicado su valor desde 1977. Pero ese año el Magellun Fund absorbió el Salem Fund, de la propia Fidelity, con lo cual superó los 100 millones de patrimonio gestionado y se abrió otra vez al público.

Con el tiempo, es decir con el aumento del monto gestionado por él, un día típico de Lynch implicaba compar acciones por un total de cincuenta millones de dólares. Como el monto era excesivo, los tres traders a quienes daba las órdenes –siempre con esa voz suave, levemente caricatural— medían si el efecto de la compra se reflejaba en un aumento de precio, en cuyo caso había que esperar, espaciando la intervención adquisitiva. Lo último que quiere un value investor que invierte en acciones a las que juzga subvaluadas es que el precio suba porque el mercado detecta su interés y que, antes de haber comprado todas las que quiere, ese precio haya aumentado y por tanto le cuesten más caras.

También en su caso es cierto que la única forma de beneficiarse con las extraordinarias ganancias del fondo era mantenerse dentro de él un buen número de años. En los 80´, el Magellun Fund tuvo el mejor rendimiento de Estados Unidos y probablemente del mundo. Pero en ningún año en particular durante esa década fue el número uno. Por lo general, estaba entre los primeros quince o dieciséis fondos, un logro impresionante para algo que había empezado desde tan abajo, pero sólo la acumulación de buenos resultados a lo largo de la década, consistencia que ningún otro fondo pudo igualar, permitió a los clientes con paciencia obtener ese rendimiento anual promedio de más de 29 por ciento. Si, en esa década, uno compró acciones del Magellan Fund sólo cuando la Bolsa estuvo en auge, las vendió cuando estuvo en caída y mantuvo su participación un máximo de cuatro años, perdió dinero. Si se mantuvo a lo largo de la década, multiplicó su dinero varias veces.

El Magellan Fund, que Lynch cogió en estado semi infantil en 1977, llegó a ser el más grande de la historia: tuvo más de un millón de accionistas y le generó a Fidelity sesenta millones anuales en fees y varios cientos de millones en comisiones. La bonificación por rendimiento osciló entre los veinte y veinticinco millones de dólares anuales. Lynch salió de allí convertido en (varias veces) multimillonario. Si hubieses colocado en el fondo diez mil dólares en 1977, cuando él asumió la gestión, y lo hubieras mantenido durante los trece años en que siguió al frente, tú también habrías hecho un estupendo negocio: se habrían convertido en un cuarto de millón de dólares. Su hubieras colocado cuarenta mil, habrías salido millonario o millonaria en menos de lo que tarda un recién nacido en convertirse en un joven con acné.

La ventaja que tuvo Lynch habiendo empezado a manejar su fondo cuando todavía la Bolsa estaba resentida con el desplome de 1972-74 fue que pudo encontrar muchas acciones infravaloradas. No era excesivamente difícil hallar empresas de tamaño mediano o incluso pequeño que cotizaban a 3 o 4 o 5 veces sus beneficios o utilidades. Mejor dicho: no lo era para él, que entendía que la clave estaba en buscar aquellos negocios que el mercado había castigado injusta y por tanto temporalmente junto con otros que sí lo merecían.

Su método era la inversión de valor clásica: negocios que tuvieran un balance patrimonial sólido, es decir muchos activos y poca deuda, y un ritmo de ganancias sostenido y sostenible en función de su ventaja competitiva, y que fueran fáciles de entender. Lo entusiasmaban en especial las empresas que habían tenido problemas y estaban en el inicio de una previsible recuperación.

Para encontrarlas, trabajaba como un forzado. Si lo llamaban a la oficina, al minuto y medio sonaba una alarma y el interlocutor debía cortar la conversación. Hablaba tan deprisa, que resultada difícil entenderle. El cerebro no paraba de analizar posibilidades mañana, tarde y noche…a la busca de lo evidente. “Me gustan los ganadores obvios”, decía. Hacía decenas de citas por semana para visitar empresas. Quería preguntarles a sus ejecutivos todo: ¿cuánto capital piensan invertir el año que viene? ¿Cómo mantendrán a raya a la competencia? ¿Cuánta será la depreciación de sus plantas y maquinarias este año? ¿Cuánta deuda piensan usar? ¿Por qué compraron esa empresa si su negocio principal es distinto del de ustedes? ¿No afectará eso su posición a mediano plazo?

Solía preguntarles a las empresas por la competencia. Muchas veces compró acciones de empresas que competían con las que originalmente habían llamado su atención. Y no fueron pocas las veces que oyó hablar de la competencia de boca de los ejecutivos a los que había ido a interrogar. Cuando fue a la casa matriz de United Inns, la cadena de hoteles, y vio que hablaban con respeto de la estrategia de La Quinta Inns, algo le dijo que ésta era una mejor compra potencial. Tras estudiarla y entrevistar a sus ejecutivos, acabó invirtiendo en ella hasta tres por ciento del fondo.

También comparaba las empresas estadounidenses con aquellas que visitaba en el extranjero. ¿Qué era mejor comprar: Ford, Subaru o Volvo? ¿Procter & Gamble o Unilever? ¿Quién tenía más depreciación acumulada en sus libros? Quien soportaba costos menores, tenía mayores ganancias una vez hechas todas las restas. Los países impopulares para los inversores a menudo eran los ideales. Italia tenía una de las mayores tasas de ahorro. Cuando introdujeron allí los fondos mutuos, mucho del dinero de los ahorros de los italianos fluyó hacia ellos. Cuando Lynch compró IFI, el conglomerado que poseía muchas empresas en distintas industrias, en la Bolsa de Milán, cotizaba a sólo 40 por ciento del valor de sus subsidiarias, uno de los cuales era Fiat. La compañía telefónica SIP, a su vez, cotizaba a apenas 1.5 veces sus ganancias. Verdaderas peras en dulce.

No había nada esotérico en invertir en buenas compañías. Cuando uno compra una casa, sostiene Lynch, lleva al fontanero a ver las tuberías o al electricista a ver los cables; cuando uno compra una lavadora, suele leer los informes para consumidores a fin de comparar marcas. ¿Por qué, en cambio, cuando uno compra acciones, en lugar de hacer las tareas las compra siguiendo los tips del vecino o el consejo del busto parlante que apareció anoche en la tele? No había que preguntarse si la Bolsa subiría o bajaría el año siguiente, o cuánto crecería la economía. Había que medir si el negocio estaría bien o estaría mal en los años que vienen en función de su posición en el mercado, la calidad de su gestión y la solvencia de su balance.

Observaba con cuidado qué ejecutivos compraban acciones de su propia empresa. Cuando un ejecutivo vende las acciones de su compañía, no necesariamente lo hace porque haya perdido la fe en ella: puede tener urgencias de liquidez y otras razones. Pero cuando compra, sólo es por una razón: porque está convencido, en base a su conocimiento de la empresa en que trabaja, de que esas acciones se van a revaluar.

Le gustaba encontrar buenas compañías en industrias que andaran de capa caída. Shaw Industries, fabricante de alfombras y azulejos, por ejemplo, absorbía todas las empresas que iban quebrando en esa industria, con lo cual su mercado se iba expandiendo sin estorbos. A pesar de que tenía cierto tamaño y dominaba el 20 por ciento del mercado de alfombras de Estados Unidos, ningún fondo importante le hacía un seguimiento ni tenía el menor interés en ella. Y sin embargo era una empresa tan sólida que en tiempos de mala economía seguía creciendo un 20 por ciento al año. Con razón, las acciones se revalorizaron cincuenta veces de 1980 a 1992. En otros casos, Lynch prefería concentrarse en los proveedores antes que en quienes producían el producto final si este mercado era demasiado competitivo. En una guerra, sostenía, no hay que apoyar a uno de los combatientes: hay que comprarle al que vende las balas.

Cuesta creer, pero es cierto, que uno de los mejores inversores de la historia comprara acciones porque iba a un centro comercial con su familia y veía a sus hijas consumir ciertas cosas. Eso fue lo que pasó, por ejemplo, en 1991, poco después de dejar el fondo (siguió invirtiendo su cartera personal y asesorando a Fidelity). En el Burlington Mall, vio que una de ellas se entusiasmaba con Body Shop, donde vendían lociones para el cuerpo y aceites de baño hechos a base de frutas como plátanos o cerezas (había tenido esa acción en la cartera del fondo unos años antes, brevemente, pero no le había dado seguimiento). La empresa había sido fundada por un ama de casa, Anita Roddick, que en una época se entretenía haciendo pociones extrañas en el garaje de su casa mientras que el marido viajaba. Sus menjunges tuvieron tal éxito entre sus vecinos, que los convirtió en un negocio. Salió a la Bolsa londinense unos años después y se expandió por todo el mundo. En seis años, la acción había subido 70 veces.

A primera vista, el precio estaba caro cuando Lynch descubrió la empresa. Cotizaba, según comprobó, a 40 veces la suma de sus beneficios Por lo general, Lynch nunca comparaba una acción que cotizara a un múltiplo superior al ritmo de crecimiento. Es decir, si la empresa crecía 15 por ciento al año, debía cotizar a un precio no superior a 15 veces la suma de sus ganancias. En este caso y con mucha suerte, la empresa crecería en los años venideros, gracias a un agresivo plan de expansión mundial, un 30 por ciento al año. A primera vista, pues, el precio era muy excesivo ya que representaba 40 veces la suma de las ganancias del negocio. Pero ese mismo año había muchas empresas de excelente crecimiento sostenido que tenían un múltiplo alto en la Bolsa. La Coca-Cola, comprobó, crecía 15 por ciento al año y cotizada a 30 veces la suma de sus beneficios. Se preguntó: ¿qué es mejor: una empresa que cotiza a 30 veces sus ganancias con un crecimiento anual de 15 por ciento o una que cotiza a 40 veces sus ganancias con un crecimiento anual de 30 por ciento? Claramente, lo segundo, en el supuesto de que la empresa estuviera gestionada de tal modo que su posición competitiva diera una razonable garantía de éxito de mediano y largo plazo.

Lynch recomendó esta acción en la reunión de Barron´s Roundtable, una junta de gurús muy respetada en la que varios expertos con éxitos a cuestas daban consejos que la revista luego publicitaba con estruendo, para sorpresa de quienes pensaban que era imposible que Body Shop siguiera redituando ganancias a sus inversores después de haber subido tanto. Había subido, sí, dijo él para justificar su recomendación, y estaba aparentemente cara. Pero como lo que importa no es a cuántas veces los beneficios cotiza una acción sino si vale más de lo que cuesta, el potencial seguía siendo enorme. El tiempo le dio la razón a Lynch, que con ese análisis había demostrado que uno puede romper sus propias reglas si un caso excepcional lo es de verdad. Hacia 2006, cuando Body Shop fue adquirida por la firma francesa l´Oréal, la acción se había revalorizado, desde su salida a Bolsa, más de 500 veces.

Ver lo que otros no veían es lo que hizo del “método” Lynch la máquina se hacer dinero con la que se lo asocia. Desde la perspectiva de hoy, por ejemplo, una compañía como Fannie Mae, mecanismo semi gubernamental para subvencionar la compra de viviendas, no es algo que entusiasme a inversor alguno: fue a la vez parcialmente culpable y catastrófica víctima de la hecatombe financiera de 2008. Y, sin embargo, en 1990, es decir muchos años antes, al dejar el fondo Lynch, Fannie Mae era la mayor posición en la cartera del Magellan Fund.

El razonamiento para comprar esas acciones había sido sencillo. A comienzos de los años 80´, Fannie Mae compraba hipotecas, las entreveraba y las revendía como paquetes, lo que era un gran negocio. Además, había resuelto un problema que la afectaba de tanto en vez. Originalmente, la compañía se endeudaba a corto plazo para comprar hipotecas de largo plazo, con lo cual en las épocas en que las tasas de interés subían sus deudas de corto plazo aumentaban y sus ganancias bajaban. Ahora, en lugar de endeudarse a corto plazo, para financiar sus compras de hipotecas vendía bonos. Como Fannie Mae tenía poco menos que un monopolio en este mercado, el negocio era tan sólido que incluso cuando se produjo un colapso inmobiliario en Texas y Fannie Mae debió soportar una seguidilla de ejecuciones de hipotecas, esta entidad ganó dinero. El fondo mantuvo esas acciones aún durante aquella crisis. La decisión de Lynch probó ser acertada porque en el curso de los años las acciones de Fannie Mae le rindieron a Fidelity una ganancia de más de mil millones de dólares.

Lynch no temía excesivamente a los errores porque entendía que de lo que se trataba era de obtener unos cuantos aciertos. La acción que se duplica de precio y sube de 10 a 20 dólares, dice, te paga dos veces lo que pierdes si otra cae de 15 a 10. Otros inversores, más rígidos, buscaban una sola razón para no comprar y se abstenían; él buscaba razones para entusiasmarse siempre y cuando fuesen bastantes para neutralizar los factores potencialmente riesgosos. Lo que no había que hacer nunca era cambiar de método. La consistencia y el largo plazo darían los beneficios esperados.

Lynch dejó el fondo en 1990, tras trece años de gestión. Adujo que se iba porque había descuidado a su esposa y sus tres hijas, y el ritmo extenuante era insostenible. Algunos, en Fidelity y en otros círculos, creen que se fue porque se dio cuenta de que era imposible mantener un rendimiento como ese durante mucho tiempo más dado que el fondo ya sumaba un total de 12 mil millones de dólares de patrimonio total. No fue fácil para el fondo, que quedó en manos de un discípulo, ni para Fidelity, donde Lynch siguió como consejero, aceptar esta decisión. Su carisma y simpatía, además de sus credenciales financieras, habían hecho de él la cara de Fidelity ante el país. Fue necesario asegurarle a todo el mundo que permanecería vinculado a su institución para evitar una pérdida de prestigio.

Debemos a su retiro, eso sí, tres joyas que de otro modo no habrían visto la luz: sus libros One Up on Wall Street y Beating the Street, que cuentan lo que hizo y cómo lo hizo, y lo que uno puede hacer por sí mismo, y un volumen para adolescentes, Learn to Earn, que debería ser libro de texto en todas las escuelas del mundo. Las catástrofes bursátiles serían menos frecuentes y graves si sucesivas generaciones se formaran en el mundo de las finanzas atendiendo sus lecciones.

EJEMPLOS DE VALOR

Un puñado de fondos en el ámbito de las lenguas castellana y portuguesa –sólo un puñado— aplican las enseñanzas de la escuela del valor en su gestión. También hay algunos inversores individuales que hacen lo mismo. Pero en general hispanoparlantes y lusoparlantes estamos en pañales en esta materia. Por un Orbe, la gestora brasileña que ha irrumpido con fuerza en la última década, o un Sabino Capital Management, el fondo fundado por Alejandro Legorreta, basado en Estados Unidos pero operado en México con excelentes resultados, en América Latina es muy poco lo que se sabe del value investing. En Europa hay una mayor cantidad de gestoras que van en esta línea, pero muchas menos que en Estados Unidos y, si hacemos una poda para quedarnos con los que realmente pueden caificarse de value, el número es muy reducido todavía.

Tal vez sea útil, en este punto del camino, dar algunos ejemplos de empresas en las que los pocos fondos de la escuela del valor existentes –propiamente hablando— han invertido para ilustrar la forma en que quienes practican esta filosofía y esta metodología deciden dónde colocar dinero. También ofrezco algunos ejemplos de empresas en los que yo mismo he invertido directamente en tanto que inversor individual en tiempos más o menos recientes, procurando, con menos destreza, hacer lo mismo que ellos y que el ilustre abolengo que nos precede a todos.

Una empresa en la que tengo algunas acciones es la francesa Edenred. Me enteré de ella en 2010 por la biblia del value investing, el Outstanding Investor Digest, que llevaba una entrevista con gestores del Longleaf Partners Fund; de inmediato me puse a estudiarla y le vi el encanto. Es un desprendimiento de Accor, el gran grupo hotelero galo que decidió darle autonomía cuando, pasado mucho tiempo, esa valiosa unidad parecía no captar la atención debida de los inversores, que reparaban sólo en el negocio principal, el hotelero. Edenred provee “soluciones” para empresas, es decir tickets que sus empleados pueden canjear preponderantemente por comida en restaurantes y supermercados, aunque también gasolina, regalos y servicios de guardería. El negocio era estupendo pero mucho menos visible desde afuera cuando formaba parte de Accor. Hoy tiene autonomía y su valor salta a la vista.

El sistema es sencillo: una empresa equis compra tickets a Edenred pagando una comisión, es decir algo más que el valor nominal del voucher, se lo da a su empleado para que lo consuma en uno de los restaurantes o supermercados que aceptan formar parte de la red, y el establecimiento a su vez lo redime de manos de Edenred al valor nominal menos una comisión. Edenred, por tanto, recibe comisión por ambos lados –al comienzo y al final del proceso- y cuenta con la ventaja de que entre el momento en que vende el voucher y el momento en que lo recompra dispone de unas ocho semanas para invertir el dinero. Para el gobierno, además, esto es conveniente porque al contar con clientes garantizados en un área determinada surgen restaurantes, lo que a su vez genera puestos de trabajo y una riqueza sobre la que se tributa al fisco.

Edenred lidera este negocio en el mundo, con una cuota de mercado global de alrededor de 40 por ciento, lo que le da un cierto foso protector o ventaja competitiva (su mayor competidor global es Sodexo). Opera en más de 40 países: un 55 por ciento del negocio está en Europa, un 41 por ciento en América Latina, donde Brasil es un mercado clave para esto (el concepto fue exportado allí desde los años 70´), y el resto en otras partes del mundo. Debido a la enorme economía informal, en Brasil hay tickets electrónicos mientras que en Francia son de papel.

Como se trata de un negocio que depende poco de los altibajos de la economía, lleva medio siglo creciendo sostenidamente en el mundo. Edenred fue un gran beneficiario de la expansión de la industria pero, por estar confundido con el negocio hotelero de Accor, tardó en notarse. Tiene varios elementos que lo hacen atractivo para un value investor. Entre ellos: la empresa necesita hacer poco gastos de capital para el mantenimiento del negocio (no hay plantas o maquinarias, por ejemplo) y por tanto genera mucho cash. Edenred gasta poco y recibe mucho.

La empresa ofrece dos clases de productos: casi el 80 por ciento son el tipo de soluciones antes mencionadas, pero también otorga incentivos a sus empleados para estimular un mejor rendimiento en las empresas. Más de 30 millones de personas usan sus servicios, tiene más de medio millón de clientes que son corporaciones o entidades gubernamentales, y cuenta con un millón de proveedores de servicios afiliados.

En 2009, Accor decidió separar a Edenred del negocio hotelero mediante un clásico spin-off y poner al mando a Jacques Stern. La operación se ejecutó a mediados de 2010. Yo compré acciones pocas semanas después a 13.82 euros. Unos diez meses después se habían revalorizado más de 50 por ciento desde. Cuando las adquirí, la empresa estaba cotizada en la Bolsa a poco más de 4 mil millones de euros. Generaba ventas de 965 millones de euros y las ganancias reales, es decir el cash disponible al final, las calculé en ese momento en cerca de 295 millones anuales, contra una deuda de apenas 25 millones. Si tenemos en cuenta que había en el mercado 225.9 millones de acciones, las ganancias equivalían a 1.3 euros por acción. Aplicando un múltiplo de 15, significaba que el valor intrínseco de Edenred era de unos 19.5 euros por acción. Como la acción estaba cotizada a menos de 14, era muy barata.

El negocio venía creciendo sistemáticamente desde hacía mucho tiempo, lo que quiere decir que probablemente el valor intrínseco que calculé era sumamente conservador: al ritmo de crecimiento experimentado en años recientes las ganancias reales pronto serían bastante superiores. Las ventas del negocio venían subiendo 12 por ciento cada año desde 2003 y el número de vouchers emitidos, más de 10 por ciento cada año desde entonces. El retorno de la empresa sobre su capital invertido era sólido: un 22 por ciento. Nada hacía prever que el ritmo se detuviera. Incluso en la recesión iniciada en 2008, su negocio de vouchers creció en Europa, si bien a un ritmo mucho más lento, compensado por el crecimiento de América Latina. A largo plazo, además, la urbanización, el aumento de la clase media y otros factores de progreso en los países emergentes auguraban que esta industria en general vería crecer el tamaño del pastel, para beneficio de Edenred, empresa dominante en el sector.

Otra empresa que llamó mi atención en años reciente es Ezcorp. Basada en Texas, provee servicios de crédito a corto plazo, preponderantemente mediante casas de empeño, donde la gente puede conseguir pequeñas cantidades de dinero dejando en prenda joyas, artefactos eléctricos y herramientas de todo tipo. También ofrecen préstamos de poca monta como adelanto por el pago de la nómina o contra el título de propiedad de un auto, así como algo de asesoría en conseguir crédito bancario. Ezcorp opera en Estados Unidos, México, Canadá y, a través de los porcentajes accionarios que también posee en empresas similares, en el Reino Unido y Australia. Cuenta con más de mil tiendas: la mitad de ellas son casas de empeño y la otra mitad, oficinas dedicadas a créditos de consumo (en México las tiendas, sumamente visibles, se llaman “Empeño fácil” y “Empeñe su oro”). Casi la tercera parte de los ingresos de Ezcorp proviene de la venta de la mercadería que la gente empeña y no reclama, y el resto, en partes más o menos parecidas, de la venta de oro y otros metales también empeñados por el público, el cobro por los servicios de empeño y los intereses por los pequeños créditos.

Los préstamos por empeño generan 20 por ciento de interés al mes. El promedio de los préstamos que da Ezcorp en Estados Unidos asciende a un monto de entre 80 y 120 dólares; se otorgan por dos o tres meses. El grueso de lo que la gente da en prenda son joyas y el 80 por ciento de los préstamos se pagan o se extienden. Cuando, en el caso de los créditos de consumo, un prestamista está en mora, Ezcorp vende el crédito o le encarga la responsabilidad a un cobrador de deudas por unos honorarios.

El 10 por ciento de las casas de empeño en Estados Unidos están en manos de tres operadores, uno de ellos Ezcorp, que están ampliando poco a poco su cuota de mercado. De los tres, hasta ahora el más eficiente es Ezcorp. La ventaja competitiva de las tres compañías dominantes con respecto a los independientes ya es tal, que resulta altamente improbable un cuarto competidor de peso. Hay mucho campo para seguir expandiéndose, por tanto. Y pasa lo mismo en México, donde Ezcorp tiene creciente presencia. Allí la proporción de casas de empeño en manos de pequeños operadores independientes es todavía mayor. En 2010, Ezcorp abrió o adquirió un total de 130 tiendas de empeño o crédito de consumo en Estados Uniodos, Canadá y México, y este año la expansión va a un ritmo superior.

A lo largo de la década de 2000, las ventas de Ezcorp crecieron en promedio 22 por ciento al año. Prácticamente no tiene deuda. Su retorno sobre capital invertido ha sido de al menos 18 por ciento durante varios años, pero últimamente supera el 20 por ciento. Poseen, además, el 30 por ciento de Albemarle & Bond Holding, que opera 132 locales en el Reino Unido y cuyas ventas no paran de crecer. También es dueño de la tercera parte de Cash Converters International en Australia, que opera más de 500 locales en ese país y cuyas ventas vienen aumentando de forma espectacular y sostenida.

La ventaja de un negocio como éste es que en tiempos de recesión o dificultad tiende a florecer. El riesgo es que en tiempos de prosperidad ocurra lo contrario. Sin embargo, el crecimiento sostenido a lo largo de muchos años indica que Ezcorp tiene capacidad para prosperar al margen del ciclo.

Mis cálculos, al momento de adquirir acciones en octubre de 2010, fue que las ganancias netas reales –el cash que arrojaba el negocio al año— ascendían a unos 115 millones de dólares al año, lo que se traducía en 2.3 dólares por acción. Aplicándole un múltiplo de 15, el valor intrínseco de la acción me salía en unos 34 dólares. En la Bolsa cada acción estaba cotizada a 14.53, o sea que me salía regalada. Si usaba el otro método de cálculo que expliqué hace dos capítulos, seguía siendo apetecible. Capitalizando los 2.3 dólares de ganancias por acción a una tasa de interés de 9 por ciento –el porcentaje de ganancia mínima que quiero obtener por mi inversión—, el valor del negocio me salía en 26 dólares. Continuaba siendo muy barata. Por lo demás, mis cálculos no tomaban en cuenta el crecimiento potencial, sólo los datos vigentes. Tratándose de una empresa que viene creciendo desde hace una década de forma sostenida y tiene todos los visos de seguir haciéndolo por sus ventajas múltiples, resultaba tal vez demasiado conservador no proyectar nada a futuro. Si a ese valor intrínseco le sumaba algo más por el eventual crecimiento futuro, aumentaba mucho. En los meses finales de 2011, la acción rozaba los 30 dólares.

Orbe Investimentos, un fondo brasileño de la escuela del valor donde tengo algunos ahorros invertidos, gestiona un fondo para extranjeros que compra acciones de empresas brasileñas. En su cartera hay compañías como un proveedor de gas natural en Sao Paulo, una empresa de bienes de consumo, un fabricante de aviones, una cadena de prendas de vestir, un provedor de servicios educativos, una firma de seguros médicos, un grupo de bienes raíces, etc. Todos ellos son ejemplos de compañías compradas por menos de lo que valían, con foso protector y por tanto buenas perspectivas. Embraer es un buen ejemplo.

La conocida fabricante de aviones fue fundada a fines de los años 60´y privatizada a mediados de los 90´. Vende aviones y provee servicios de aviación en muchas partes, aunque su fuerte está en el hemisferio occidental. Su capacidad de seguir creciendo con la apertura de nuevos mercados quedó de manifiesto en 2011, cuando cerró la venta de 50 Phenom 300, un nuevo producto, además de 75 opciones, a Netjets, la empresa de aviación privada líder de Estados Unidos y propiedad de Warren Buffett. Hasta ahora Embraer se concentraba en aviones de tamaño mediano para líneas aéreas comerciales en el ámbito regional y la aviación privada representaba una parte menor de su cartera.

Su principal área de negocio, mientras tanto, también evidenció una recuperación hacia 2010 y 2011 después de un bajón por la crisis de 2008: por primera vez en tres años, el segmento de aviones de tamaño medio para líneas aéreas comerciales registró un aumento de pedidos netos. Y, según Orbe, los segmentos de defensa, monitoreo y entrenamiento, actividades en las que Embraer también ha hecho avances significativos, ganarán mucha más importancia en años venideros, estableciendo para la compañía brasileña un gran dominio en Sudamérica. Más allá del hemisferio occidental, Embraer ya tiene una subsidiaria en China, donde se concentra en servicios de logística, la venta de piezas de repuesto, los servicios de consultoría y otras cosas.

Hoy Embraer es uno de las cuatro gandes empresas fabricantes de aviones, en un mercado que va siendo un oligopolio casi inexpugnable. Su ventaja competitiva sobre potenciales nuevos participantes es muy grande. Anuncios recientes, además, apuntaban a mediados de 2011 al crecimiento futuro: la compañía ha adquirido una mayoría de la división de radares de OrbiSat y emprendido una cooperación con una subsidiaria de la israelí Elbit Systems para la operación conjunta de aviones no tripulados y para la adquisición de la mitad de Atech, relacionada con el área de comunicaciones e inteligencia.

Embraer llegó a estar cotizada hace pocos años al doble que a comienzos de 2011 a pesar de tener entonces una posición mucho menos interesante en la aviación interncional que ahora. Con la crisis de 2008, que golpeó al sector aeronáutico en general, las acciones de Embraer se vinieron abajo. Es muy típico de una crisis financiera y recesiva que toda una industria se vea afectada aun cuando puede haber compañías con capacidad para sortear los problemas y seguir prosperando. Debido a la naturaleza de largo plazo del negocio (las líneas aéreas encargan los aviones a los fabricantes con años de anticipación), las negociaciones y contratos de venta recientes no se reflejaban todavía cabalmente en las cifras de negocio a fines de 2010 y comienzos de 2011, por tanto tampoco en la actitud de los inversores. La acción seguía subvaluada: la calidad del negocio en sí mismo justificaba los bajos precios.

Embraer cuenta con un balance patrimonial sólido y tiene en tesorería más de 500 millones de dólares de cash. Obtuvo en 2010 unas ganancias antes de impuestos y pago de intereses de 460 millones de dólares, un diez por ciento más de lo que los expertos preveían. En diciembre de 2010, Embraer estaba cotizada a un múltiplo bastante bajo de apenas 10 sobre esas ganancias. Aunque Orbe la tenía en su cartera desde hacía buen tiempo, seguía siendo uno de sus mejores títulos dado el precio, a todas luces inferior a su valor, al que estaban cotizadas las acciones. Tarde o temprano el mercado bursátil se pondrá al día con el valor de esta excelente empresa.

Orbe ha invertido también en Comgás, una empresa de energía gasífera en Sao Paulo que cuenta con una extensa red de gaseoductos. Es otro caso de empresa atractiva desde la perspectiva value. Era propiedad del Estado pero fue privatizada hace una década, cuando la adquirió British Gas. La distribuidora de gas estaba descapitalizada porque el Etado no había realizado las inversiones necesarias. Los nuevos dueños le dieron un vuelco a la situación, haciendo crecer la red de gaseoductos exponencialmente. Hasta hace poco, Sao Paulo importaba gas de Bolivia pero cuando fue nacionalizada la industria en ese país, se le abrió a Comgás una oportunidad: ahora Sao Paulo está cerca de ser autosuficiente y la compañía gasífera cuenta con un monopolio otorgado por el gobierno en una ciudad que contiene la mitad de la economía del país. Aun sin tener en cuenta la garantía gubernamental, en cierta forma puede llamarse a Comgás un monopolio natural ya que costaría mucho para un nuevo entrante a ese mercado construir gaseoductos subterráneos en la ciudad. Por tanto, Comgás tiene un foso protector donde los haya.

La compañía lleva creciendo a un ritmo promedio de 26 por ciento cada año desde hace una década. Aunque sí tiene que hacer fuertes gastos de capital cada año por obvias razones de mantenimiento y expansión de infraestructura, su retorno lo justifica. Comgás se beneficia, además, del “efecto red” de sus gaseoductos, lo que quiere decir que mientras más crece la firma, más fuerte se hace. Para colmo, Sao Paulo se está volviendo una ciudad vertical, llenándose de edificios donde viven cientos de familias, lo que para un negocio de distibución de gas es ideal: las perspectivas de futuro son muy halagüeñas.

Los precios del gas son regulados en el caso de los hogares, el principal negocio de Comgás; en cambio, en industrias y comercios, que representan un segmento menos importante que el anterior aunque significativo, hay libre negociación. Se funciona, desde el punto de vista regulatorio, con ciclos de cinco años: en 2010, Comgás renegoció un período quinquenal con el gobierno, de manera que se sabe qué precios cobrarán por el gas durante los próximos cuatro años (tienen un margen para ajustar precios por inflación). Para un inversor, pues, es fácil proyectar ganancias futuras en este caso, a diferencia de lo que sucede con la gran mayoría de negocios, en los que el futuro es tan incierto que no se justifica arriesgar pronósticos. Como el gas no lo producen ellos mismos sino que lo compran a Petrobras a precio controlado, también es sencillo calcular los costos de los próximos años: es previsible que no suban demasiado dado el control de los precios a los que adquiere el producto a Petrobras.

¿Por qué sus acciones, siendo todo esto tan claro, estaban cotizadas todavía, a mediados de 2011, tan baratas? Porque las acciones no son muy líquidas, es decir que se transan no más de uno o dos millones por día, mientras que a los fondos de inversión y demás inversores institucionales les interesa Invertir en activos que se pueden vender muy rápidamente. Con la crisis mundial de 2008, las acciones cayeron 60 por ciento a pesar de que Comgás no tenía relación alguna con ella, típico caso en que un pánico general perjudica a buenos negocios, abaratándolos en la Bolsa...y ofreciendo grandes oportunidades de compra para el inversor de la escuela del valor. Orbe compró a 28 reales la acción. Desde entonces hasta el primer trimestre de 2011, esa adquisición les había dado un retorno de 40 por ciento sólo en dividendos repartidos por la compañía a sus accionistas. En 2011 la acción estaba cotizada a apenas 9 veces las ganancias de 2010. Para hacerse una idea del potencial de revalorización que tiene esta acción, basta saber que, en Estados Unidos, en la puja entre dos empresas por la compañía gasífera Southern Union, muy parecida en tamaño y rentabilidad a Comgás, las ofertas ya van por 22 veces las ganancias.

Vayamos a España, donde Bestinver tiene una cartera con excelentes casos de empresas compradas a un precio inferior a lo que verdaderamente valen. Bestinver tiene en su cartera, desde hace unos años, un holding europeo importante que se llama Corporación Financiera Alba. Los dos grandes componentes de Alba son el 25 por ciento que posee en una empresa industrial diversificada, Grupo ACS, y su participación de 23 por ciento en Acerinox, una firma de acero inoxidable líder en el mundo.

En una entrevista que dieron en noviembre de 2008, los responsables de Bestinver explicaron que basándose sólo en los precios a los que ACS y Acerinox estaban en la Bolsa, por tener participación en ambas la acción de Alba debía costar 50 euros en lugar de los 25 a los que estaba cotizada entonces. Pero tanto ACS como Acerinox estaban subvaluadas según las estimaciones de Bestinver, por lo que el valor de Alba realmente era de alrededor de 77 euros por acción, el triple de su cotización en noviembre de 2008. Aquí viene la explicación de cómo llegaron a valorar Alba a partir de un análisis de sus dos principales componentes: ACS y Acerinox.

ACS era originalmente una compañía constructora que usó el dinero ganado en el boom constructor español para diversificarse en servicios industriales. Sus ventas anuales en noviembre de 2008 sumaban 20 mil millones de euros. Para valorar ACS, Bestinver analizó cada uno de los negocios que forma parte del grupo, estimó sus ganancias netas y luego les aplicó el múltiplo. Fueron conservadores: rebajaron las ganancias antes de impuestos e intereses en construcción un 20 por ciento, calculando que la obra pública caería en esos tiempos y años venideros. Llegaron a la conclusión de que ACS valía en total unos 16,2 mil millones de euros, lo que significa que la parte del grupo de la que es propietaria Alba valía, por acción, unos 55 euros.

Por su parte, Acerinox es el productor de acero inoxidable más eficiente, con presencia en Estados Unidos, España, Sudáfrica y Malasia. La empresa tiene los mejores márgenes de ganancia de la industria. Usando un margen de ganancia antes de impuestos e intereses por tonelada de unos 200 euros, que tiene en cuenta el margen de los últimos años pero también la posibilidad de que los competidores erosionen algo su posición, Bestinver calculó unas ganancias totales de 700 millones de euros. Si se le resta el gasto de capital por mantenimiento, el pago de intereses e impuestos, queda una ganancia limpia para los accionistas de unos 400 millones. Al aplicárseles a estas ganancias un múltiplo de 15, Acerinox valía unos 6 mil millones. Teniendo en cuenta el porcentaje de participación en la empresa de acero, esto significa que la parte de Alba valía 22 euros por acción. Por tanto, si se sumaban los 55 euros que valía su participación en ACS y los 22 que valía su participación en Acerinox, el Grupo Financiero Alba valía, según las estimaciones de Bestinver, unos 77 euros, tres veces lo que costaban las acciones en Bolsa.

Otro ejemplo salido de la cartera de Bestinver es Sonae, un holding portugués perteneciente a la segunda generación de una familia empresarial, los Acevedo. Tienen el negocio de cadenas de hipermercados Modelo Continente, líder en Portugal con una cuota de mercado de 30 por ciento. El segundo operador controla 21 por ciento del mercado y luego están las tiendas de descuento, que pierden mercado gradualmente ante estos dos. Carrefour, por ejemplo, se rindió y vendió diez supermercados a Sonae. Al integrarlos, el negocio minorista de Sonae mejoró un 15 por ciento su rendimiento por metro cuadrado. Están empezando ahora a expandirse a Angola.

Por otro lado, y esta es la segunda rama de negocios del holding familiar, Sonae es líder en centros comerciales, que en Portugal son de gran calidad y no están tan regulados como en España, con una cuota de mercado de 50 por ciento. También tienen algunos malls en otros países europeos y latinoamericanos, aunque en el futuro quieren desembarazarse de algunos de estos activos.

A fines de los años 90´, Sonae cambió su estrategia de retail, el negocio principal, apostando a una centralización de la distribución de alimentos aun cuando los gerentes locales siguieron teniendo el encargo de adaptar ligeramente la oferta a los gustos locales. No siendo Portugal un país suficientemente descentralizado y heterogéneo, se justificaba tener una centralización en la oferta, la logística, y la distribución. La empresa hizo todo esto tan bien, que se volvió también líder en logística. Cuenta para ello con una red importante de almacenes, desde donde distribuye rápidamente la mercancía al resto del país. Su ventaja competitiva es apabullante: un competidor tendría que hacer una inversión fabulosa en almacenes para ganar cuota de mercado en logística. Como el negocio principal de Sonae es el retailing de alimentos, el conglomerado está bien protegido de los cambios en el soplo del viento económico. En 2010, por ejemplo, a pesar de la recesión que seguía afectando a Portugal, las ventas de comida crecieron un 3 por ciento en los hipermercados ya existentes del grupo. Todos los retailers tienen un buen retorno sobre el capital invertido porque el capital empleado es mínimo en el negocio de la distribución, y el de Sonae lo es también. Sus márgenes son mejores que los de otras cadenas europeas.

Bestinver valora las tres partes de Sonae por separado y después suma los tres valores para alcanzar el valor total de la empresa (además de los hipermercados y los centros comerciales, hay un negocio de telefonía móvil: Sonae es el tercer operador). En el caso del negocio principal, el de los hipermercados, le aplican un múltiplo de 17 en lugar de 15 por tratarse de un negocio con un retorno sobre el capital invertido especialmente alto. Sumando las tres partes, Bestinver calculaba, en el primer trimestre de 2011, que Sonae valía 2 euros por acción, mientras que su acción estaba cotizada a apenas 0,8 euros: un claro ejemplo de valor todavía latente, aún no del todo descubierto por los mercados financieros. La acción de Sonae ya había estado a 2 euros en 2007, pero, como casi todas las empresas de la Bolsa, en 2008 cayó mucho, abriendo una gran oportunidad de compra para ojos avizores. Bestinver tiene acciones de Sonae precisamente desde 2008, cuando detectó que su caída no se justificaba y que el valor era superior al precio. ¿Por qué los analistas la infravaloran tanto? Probablemente porque al tratarse de un conglomerado con varias partes no se toman el trabajo de analizar cada una, de escarbar dentro del holding para ver de cerca cada componente.

MI RECOMENDACIÓN

En América Latina, el value investing está todavía en pañales (una de mis ilusiones es que este libro ayude a llamar la atención sobre él en los países de la región), pero hay unos pocos fondos que pertenecen a esta escuela. Los que te recomiendo son los que ofrece Orbe Investimentos en Brasil, gestora sobre la que te hablaré en detalle un poco más adelante. Basados en Sao Paulo, llevan una década con resultados estupendos. Invierten en Brasil y en Chile, Perú y Colombia. No te arrepentirás si te animas a comprar una participación, sólo que recuerda lo que te dije en el caso de Bestinver: no inviertas si no estás dispuesto o dispuesta a esperar un mínimo de cuatro a cinco años a que el precio de las empresas se ponga a la par con el valor.

Son fáciles de contactar a través de la Web y te exigen cantidades mínimas más elevadas que Bestinver. Pero si cuentas con los montos requeridos, vale la pena. Tienen diversos productos, pero los que te recomiendo son dos, en los que yo mismo invierto: Orbe Brazil Fund, que se concentra exclusivamente en empresas brasileñas, la mayor parte de tamaño mediano, y Orbe Value Latam, que adquiere acciones de empresas en Chile, Perú y Colombia.

Es un excelente momento para invertir en los fondos de Orbe porque durante 2011, por la crisis internacional, muchos capitales salieron de Brasil, provocando una caída de la Bolsa. También cayeron las Bolsas latinoamericanas: en el caso del Perú, por ejemplo, 18 por ciento, y en los de Chile y Colombia sólo un poco menos. Los fondos de Orbe que invierten en Brasil, el Perú, Chile y Colombia, por tanto, tienen inversiones en valores que están todavía baratos.

WARREN BUFFETT

Warren Buffett fue concebido en los alrededores del Crack de 1929, que casi hundió la pequeña firma de corretaje de Bolsa de su padre, y nació en Omaha, la capital de Nebraska, el estado de las praderas, no precisamente centro neurálgico de las finanzas universales. Como tantos que crecieron durante la Gran Depresión, la obsesión por el dinero le llegó aun antes de la pubertad. Su juguete favorito, siendo muy niño, fue un dispensador de monedas que le regaló una tía y llevaba a todos lados como si fuese un amuleto. A los cinco años vendía chicles a los transeúntes y a los seis compraba botellas de Coca-Cola, seis por veinticinco centavos de dólar, que revendía a cinco centavos cada una. A los ocho caminó varias millas hasta el hipódromo, donde pasó horas buscando de rodillas en el suelo, entre el aserrín, los resguardos de los tickets desechados para encontrar uno ganador. Coleccionó luego estampillas y monedas. Y le dio por memorizar, con un íntimo amigo, las matrículas de los autos que pasaban cerca de un banco porque si alguna vez alguien robaba allí la policía los necesitaría para ayudarla a atrapar al ladrón.

Devoró a los diez años el libro A Thousand Ways To Make $1000, que daba consejos para poner un pequeño negocio. En las noches, lo desvelaba una de sus sugerencias empresariales: una báscula de monedas para que la gente se pesara al paso. Pero lo que lo fascinó en ese libro fue la idea del interés compuesto, el descubrimiento de que mil dólares podían convertirse en más de mil seiscientos en cinco años ganando un diez por ciento anual a condición de reinvertir esas ganancias cada año. Esta aparente alquimia cambió su sentido del tiempo. Si un dólar de hoy podía valer diez dentro de unos años gracias al interés compuesto, para él ambas cosas ya eran lo mismo. No tardó en anunciar a su familia que sería millonario a los 35 años.

Aquel año su padre lo llevó a la costa Este, donde le enseñó la Bolsa neoyorquina, que la impaciencia había dibujado ya muchas veces en su imaginación. Warren realizó su primera inversión un año más tarde –después de todo, era hijo de un pequeño broker— al comprar tres acciones de Cities Service. A los doce años, se mudó la familia a Washington, donde el padre debía servir como congresista y donde él, como recuerda ahora con algo de rubor, cayó en la travesura de robar cosillas de tanto en tanto en una tienda de Sears. Pero también se dio tiempo para empezar a cumplir su tremenda promesa: ganaba algunos emolumentos repartiendo el diario Washington Post en Spring Valley (el barrio donde vivo: ¿es el destino contagioso?); recogía las pelotas que los jugadores habían dado por perdidas en un campo de golf y las revendía; y proponía a los dueños de algunas peluquerías que lo dejaran instalar máquinas de pinball reparadas que había encontrado en estado de desuso para que los clientes se entretuvieran en la espera, ofreciéndoles a los dueños repartir los beneficios a medias. Con los modestos ahorros de sus trabajos en Washington pudo comprar, poco antes de salir del colegio, una tierra de cuarenta acres en Nebraska. A los 17 años, tenía ahorrados seis mil dólares.

El padre, Howard Buffett, un conservador algo mesiánico y muy apegado a sus hijos, llegó a hacer cuatro períodos en el Congreso como republicano antes de volver a su negocio de broker. Era conservador también para comprar acciones: prefería las mineras porque, decía, lo protegerían contra la inflación. Tenía un interés por el dinero inversamente proporcional al de Warren. Se había criado austeramente: el abuelo había sido dueño de una pequeña tienda de abarrotes. Cuando aumentaron el sueldo de los congresistas, Howard devolvió el aumento. Le hubiese encantado que su hijo fuera pastor.

Pero Warren tenía otros planes. Hizo la licenciatura en tres años en la Universidad de Nebraska, después de lo cual un revés que debió decepcionarlo determinó el curso de su vida: la Universidad Harvard lo rechazó para el posgrado, pero Columbia lo aceptó. Había leído The Intelligent Investor, el libro de Ben Graham, en la Universidad de Nebraska, de modo que cuando supo que el autor enseñaba en Columbia el pulso se le aceleró. Durante su licenciatura, lo había cautivado el análisis técnico, pero la lectura del libro había modificado en buena parte su enfoque. El curso de Graham en Columbia lo convirtió en un devoto de la escuela del valor y lo alejó para siempre del análisis técnico. Allí acabó de comprender que las acciones son una mera representación virtual de lo que importa, que son el negocio de la compañía en sí.

El deslumbramiento de Warren con Graham fue tal, que al acabar la carrera en la escuela de negocios de Columbia lo hostigó sin cesar pidiéndole que lo contrarara en su firma Graham-Newman, a lo que el decano de Wall Street era sumamente reacio a pesar de que su discípulo se ofrecía gratis. Corría el rumor de que, como en Wall Street no contrataban a judíos, Graham sólo contrata a judíos.

Warren regresó a Omaha a trabajar con su padre en la pequeña firma de corretaje de Bolsa ofreciendo a los clientes acciones de distinto tipo, pero seguía pensando en Graham. Insistió en que la compañía de su padre ofreciese acciones de GEICO, una aseguradora para autos: en Columbia había visto que Graham estaba en el consejo de administración de esa compañía y un día, al presentarse en las oficinas, había logrado llegar hasta el número dos, un ejecutivo paciente que le había dado una inolvidable lección sobre el negocio de seguros. Lo cautivó desde ese momento la ciencia actuarial en la que las compañías de seguros basan sus proyecciones para estimar la rentabilidad del negocio. Después de aquella entrevista, había vendido tres cuartas partes de las acciones de su cartera para comprar títulos de GEICO. Creía, además, que su padre, como corredor bursátil, podría hacer buen negocio vendiendo esas acciones.

Decidió dar clases sobre inversión en Bolsa a los 21 años a la par que trabajaba con su padre vendiendo acciones a sus parientes, a sus amigos y a quien estuviera interesado. Pero había un inconveniente: era enfermizamante tímido e inseguro para hablar en público. Consciente de su grave limitación, invirtió cien dólares en el curso de Dale Carnegie, “no para que hacer que mis piernas dejaran de temblar cuando hablaba sino para poder hablar mientras temblaban”.

Su timidez abarcaba más ámbitos que el de la tribuna pública. También la relación con las mujeres. Es un milagro que lograse conquistar a Susan Thompson, la hija de un pastor y académico de Nebraska a la que había conocido a través de su hermana. Cuando él le pidió al futuro suegro la mano de su hija, éste, que lo veía con buenos ojos, le dio un consejo: “No metas dinero a la Bolsa, está muy cara y ya no subirás más”. Él y Susan se casaron en 1952, iniciando un complejo matrimonio que se volvería con el tiempo uno de los componentes más originales de su leyenda. Durante su luna de miel leyó Security Analysis, la monumental obra de Graham, que debió dejar a su esposa aplastada por la decepción.

En 1954, durante una visita a su maestro en Nueva York, Graham decidió por fin darle empleo en su firma de inversión. Buffett se quedaría trabajando allí hasta 1956, el año en que Graham se retiró. A la sombra del jefe, refinó el método del valor en su versión más pura y clásica, consistente en comprar, en el mejor de los casos, aquellas empresas que estuvieran a un precio por debajo del valor de los activos corrientes (los que se pueden liquidar en el corto plazo), o del valor patrimonial en el peor. La idea era comprar la mayor cantidad de “colillas de cigarro” para darles la última calada. Pero a Warren no le gustaba demasiado la idea de comprar muchísimas “colillas” para protegerse ante la eventualidad de que algunas no ofrecieran ya ni siquiera una última calada. No visitaban compañías ni estudiaban el negocio de las empresas muy a fondo: se basaban simplemente en los informes financieros básicos a la caza de compañías infravaloradas en función de sus balances y cuentas de resultados, pero sobre todo de los primeros. No importaba el mañana de la compañía; sólo su ayer.

Allí aprendió Buffett también la importancia determinante de la asignación de capital en una compañía, es decir cómo la empresa gestiona el dinero que gana. Mal reinvertido, ese dinero podía hacer perder valor a la compañía y por tanto lograr el efecto contrario al del interés compuesto, que es la clave de todo. La compañía debía ganar con cada reinversión más de lo que costaba el capital o de lo contrario erosionaba el valor del negocio.

Buffett no metió nunca su propio dinero en la firma de Graham a pesar de trabajar allí. Prefería su independencia, un rasgo de personalidad que había asomado en él desde muy chico y que se traducía en que gestionaba celosamente su propia cartera. Cuando, al anunciarle su jubilación, Graham le ofreció ser socio general de la empresa, Buffett, que ya tenía en mente planes solitarios, declinó. En 1956, se cerró Graham-Newman; Buffett, que a los 26 años tenía ya 174 mil dólares pero andaba todavía lejos de ser el millonario que había prometido ser antes de los 35, empezó su epopeya.

Tomó de entrada una decisión improbable: desdeñar Nueva York, capital de las finanzas universales, y volver al provinciano Omaha, una localidad periférica a los centros de decisión del país, con una economía relativamente modesta, conocida, desde antaño, como la puerta del Oeste. Tenía ya dos hijos, Susan y el recién nacido Howard. Alquiló una casa y empezó a trabajar por su cuenta. No había mucho que hacer en Omaha –donde todo eran oficinas: no había vida artística ni museos ni mucho entretenimiento—, de modo que se concentró en su objetivo cien por ciento. Lo primero era convencer a familiares y amigos de que le confiaran algo de dinero para empezar su sociedad de inversiones. Ya tenía una sociedad con el padre, pero no había suficiente dinero. Sólo pudo reunir aportes de siete socios –incluyendo a su hermana Doris, su tía Alice y su suegro—. Sumando un aporte suyo, juntó 105 mil dólares. Cobraría 25 por ciento de los beneficios de la sociedad por encima del retorno mínimo anual de 6 por ciento que ofreció a los socios; el 75 por ciento restante sería para ellos. Meses después, un ex inversor de la compañía de Graham le pidió invertirle 120 mil dólares, de manera que montó una tercera sociedad. Con todo, avanzado el año, Buffett gestionaba más de medio millón de dólares, incluyendo su propio dinero, que no estaba todavía en la sociedad principal y manejaba aparte.

Transformó el dormitorio de su casa en una oficina improvisada. Guardaba los informes financieros de las compañías que analizaba en el sótano; en su cuarto había rumas de publicaciones como Old Line Investment Survey y Moody´s Stock Guide, la materia prima de su producción. A los socios les dijo que no podía garantizarles resultados pero que les podía prometer algunas cosas: las inversiones se elegirían en base al valor intrínseco que él estimaría, no a la popularidad, y todos los esfuerzos apuntarían a reducir al mínimo la pérdida permanente de capital. Su objetivo ganancial era ambicioso: superar cada año al índice del Dow Jones, representativo de las principales empresas de la Bolsa, por diez puntos porcentuales. A sus socios no les revelaría las acciones adquiridas: si lo hacía, las presiones y reacciones escandalizadas ante tanta heterodoxia serían el pan de cada día. Pero les aseguró que la mayor parte de las inversiones serían hechas mediante la compra de acciones transadas en la Bolsa, con alguna que otra participación mayoritaria en determinada empresa si fuera conveniente y, eventualmente, la adquisición de alguna compañía privada que no estuviera listada.

Practicaba asimismo el “arbitraje”, técnica que había aprendido de Graham y servía para los momentos en que no hubiera buenas oportunidades en la Bolsa ni bonos atractivos para aparcar temporalmente el dinero. Eran dos los tipos de arbitraje que hacía Buffett: uno explotaba la diferencia entre el precio vigente y el precio al que se anunciaba la venta o liquidación de una compañía a corto plazo; el otro aprovechaba la diferencia entre el precio vigente y el precio al que una empresa anunciaba que iba a adquirir otra en un futuro no lejano.

Cumplió con creces su promesa a los socios. La sociedad (fusionó en una sola las sociedades originales y otras posteriores) se cerró en 1969. Durante los trece años que duró, no tuvo un solo año de pérdidas mientras que el índice Dow Jones obtuvo rendimientos negativos en cinco períodos. Derrotó al índice por veinte puntos cada año en promedio, en lugar de los diez que se había puesto como meta. Su retorno anual compuesto en los trece años fue de fábula: una media de 29.5 por ciento. De más está decir que cumplió también la promesa infantil: cuando cruzó el rubicón de los 35 años, Buffett era mucho más que millonario, pues su patrimonio había superado la valla del millón hacia 1962. Al cerrar la sociedad, tenía tres hijos y vivía en una casa que había comprado en 1958 en el barrio de Dundee. La misma donde vive todavía, más de medio siglo después.

A lo largo de esos trece años, las decisiones de inversión fueron casi de libro de texto en lo que a la escuela del valor se refiere. Había aprendido que comprar acciones a un precio por debajo del valor patrimonial, es decir de los activos netos de la empresa, era una forma muy segura de proteger el dinero en el peor de los casos. Si la empresa era, además, exitosa y sólida, había la posibilidad de una mayor revalorización, pero eso era un “plus” que uno no debía dar por descontado al momento de comprar. En 1958, por ejemplo, vio que Sanborn Map Company, empresa que producía mapas con las ubicaciones de las obras de infraestructura de diversas ciudades del país, cotizaba a apenas 45 dólares la acción cuando sólo las acciones y bonos que había en la tesorería, sin contar el negocio mismo, equivalían a 65 dólares por cada acción. Era como comprar la empresa sin pagar un centavo por el negocio mismo. Puso la tercera parte del dinero de las sociedades que gestionaba en esa compañía. Pidió a varios inversores amigos –en lo que convertiría luego en una estrategia permanente para hacerse discretamente con el control de empresas— que también adquirieran acciones por su cuenta para acumular las suficientes como para obtener derecho a un asiento en el consejo de administración o directorio: así podría en el futuro influir en cómo se invertiría el dinero de las ganancias del negocio. Desde joven había aprendido que tan o más importante que el negocio mismo es qué hace la empresa con las ganancias: si repartirlas como dividendos o reinvertirlas.

Fueron numerosas las compras de este estilo, pero no siempre buscaba asiento en el consejo de administración. En 1963, casi de un día para otro, las acciones de American Express cayeron de 65 dólares a 35 por un escándalo relacionado con un estafador que había tomado cuantiosos préstamos de esa y otras instituciones financieras contra unos inventarios de aceite de ensalada que no existían. Era una ocasión que Buffett no podía desperdiciar: aunque las pérdidas de American Express por los préstamos al estafador serían importantes, el negocio en sí no se había perjudicado. Comprar un negocio tan bueno a precio tan barato por una exageración de Wall Street ante un escandalillo pasajero era su especialidad. Hecho el análisis, colocó nada menos que el 40 por ciento de todo el dinero que gestionaba en acciones de esa compañía. En dos años, el precio se triplicó.

Hacia 1968, no eran muchas las oportunidades que Buffett veía en el mercado. El patrimonio gestionado, además, había crecido mucho y para revalorizarlo necesitaba meter importantes cantidades de capital en empresas de cierto tamaño. Descubrió Blue Chip Stamps, que negociaba estampillas con una peculiaridad. Se trataba de estampillas que algunos comercios daban a sus clientes junto con el cambio cuando pagaban en la caja y que ellos, cuando habían acumulado muchas, podían luego canjear por un nuevo producto. Lo que fascinó a Buffett fue algo que ya había visto en GEICO, la empresa de seguros que lo había seducido de joven. Como las estampillas se pagaban por adelantado y se canjeaban por productos después, había un período intermedio en el que implicaban, para Blue Chip Stamps, tener dinero en efectivo que la empresa podía invertir provechosamente. El principio era parecido al del float de una empresa de seguros, que recibe por adelantado el dinero de las primas que pagan los asegurados y bastante más tarde devuelve parte de ese dinero al satisfacer los reclamos, pudiendo usar la parte que está aparcada en la reserva mínima para hacer inversiones. Buffett empezó a acumular todas las acciones de Blue Chip Stamps que pudo y, como en otras ocasiones, a pedir a amigos y conocidos sobre los que tenía ascendiente que adquirieran más.

En 1969, al observar que el mercado estaba excesivamente sobrevaluado y no encontrar oportunidades de inversión atractivas, prefirió comunicarles a sus socios que había llegado la hora de cerrar el negocio: no quería ofrecerles lo que ya no podía cumplir. Desde hacía tres años que ya no aceptaba nuevos ingresos de capital. A comienzos de 1970 se cerró definitivamente la sociedad de inversiones.

Detrás de esta decisión, había probablemente también otra razón importante aguijoneando la cabeza de Buffett desde hacía un tiempo: una empresa textil, Berkshire Hathaway, que había adquirido parcialmente a través de la sociedad, se le antojaba un vehículo de inversiones atractivo para la estrategia personal que empezaba a pergeñar. Buffett tenía pensado usarla como vehículo para adquirir otras empresas. ¿Por qué hacerlo a través de una compañía textil y no de la sociedad de inversiones que llevaba gstionando tantos años? Por una razón tributaria: de acuerdo con la legislación, si vendía y compraba acciones a través de la empresa textil, se ahorraría los impuestos a las ganancias de capital. Ya desde 1968 Buffett le daba vueltas a una nueva etapa de su carrera inversora que haría de Berkshire Hathaway su palanca financiera, pero la honradez dictaba que no colocara el dinero de sus socios en la textil, que como negocio en sí mismo era por entonces pobre (aunque creía, ingenuamente, que lo podría potenciar también). Preferible era cerrar la sociedad, repartirle a cada socio su parte y tener manos libres para su nueva estrategia.

En consecuencia, ofreció a sus socios (a los siete originales se habían sumado unos noventa más) dos opciones: llevarse su parte en efectivo o quedarse con las acciones de las empresas de las que la sociedad era accionista. La sociedad tenía más de 100 millones de dólares, de los que a Buffett le correspondían unos 25 millones y a los socios unos 75. Les recomendó un par de inversores de la escuela del valor para que siguieran en buenas manos.

La familia de Buffett pensaba que tendría ahora más tiempo para ella. Había prometido jubilarse joven y dedicar a su esposa e hijos parte de sus mejores esfuerzos. Pero eso era una ilusión. Atrás había quedado la sociedad de Buffett. Ahora empezaba la era de Berkshire Hathaway.

Sin saber el curso determinante que para él y las finanzas estadounidenses tomaría esa decisión, Buffett había empezado a comprar acciones de Berkshire Hathaway, una modesta empresa textil basada en New Bedford, Massachusetts, en 1962, es decir varios años antes de cerrar la sociedad. El negocio era malo, pero la acción costaba 7 dólares y sólo en activos corrientes (por tanto sin contar las plantas y las maquinarias) valía 10. Ese mismo año mudó su oficina, que hasta entonces había ocupado una habitación de su casa, a Kiewit Plaza, donde continúa todavía. Desde allí siguió acumulando acciones de Berkshire hasta que en 1964 decidió vender su parte a Seabury Stanton, que presidía la empresa. Pero como Stanton le ofreció por escrito una pizca menos por acción de lo que habían acordado informalmente, se indignó. El incumplimiento de la palabra empeñada (en este caso literalmente por décimas de dólar) era algo que sacaba a Buffett de sus casillas. Decidió, en respuesta, adquirir la mayoría de las acciones de la textil y despedir a Stanton. En 1965, al hacerse la sociedad con poco menos del 50 por ciento, Buffett tomó el control de Berkshire Hathaway. Años después, diría que ese fue el mayor error de su carrera porque con el dinero que usó para comprar una participación mayoritaria hubiera podido generar en otras inversiones unos 200 mil millones de dólares acumulados gracias al interés compuesto.

Al cerrarse la sociedad de inversiones, algunos de los socios decidieron quedarse como accionistas de Berkshire, convencidos de que nada convenía más que seguir en manos de Buffett (entonces dueño, personalmente, de algo más del 27 por ciento). Hicieron bien: Berkshire resultó, en la nueva etapa, la más extraordinaria aventura inversora de nuestro tiempo, a pesar de la coqueta lamentación del propio Buffett. El valor patrimonial de la empresa en libros era de 12 millones de dólares. Buffett se propuso revalorizarlo cada año un mínimo de 15 por ciento. El negocio textil era, en efecto, muy pobre: los altos costos y la competencia extranjera no permitían a la empresa levantar cabeza; por tanto, Buffett cerró el negocio textil en los años 80´ pero mantuvo Berkshire como vehículo de inversión. Su objetivo lo cumplió con creces: desde 1970 hasta hoy, el valor patrimonial de Berkshire Hathaway se ha revalorizado más de 22 por ciento al año en promedio. Los socios que al cerrarse la sociedad se quedaron con Buffett en Berkshire amasaron gracias a él grandes fortunas.

En 1970 Buffett pasó a ser Presidente de Berkshire Hathaway y a publicar su carta anual a los accionistas, que con el tiempo se volvería una joya de la literatura financiera (la costumbre epistolar la mantiene hasta hoy). Desde muy pronto empezó a hacer algo que se volvería emblemático de su método: usar las ganancias de una empresa de la que Berkshire fuese propietaria para adquirir otra a la que consideraba subvaluada y por tanto una buena forma de emplear los excedentes de su conglomerado. Podía ser una empresa que cotizara en Bolsa o una empresa privada que no cotizara, siempre y cuando entre el precio y el valor hubiera un margen de seguridad. Para poder disponer de las ganancias de una empresa e invertirlas en otra era indispensable tener un paquete de acciones que le confiriese control. De allí que no se limitara a comprar acciones en la Bolsa y adquiriera también paquetes mayoritarios de forma directa. Como esas muñecas rusas que contienen otras más pequeñas, las empresas que Berkshire compraba a su vez compraban otras con las ganancias que quedaban en la tesorería o los fondos temporalmente disponibles si había reservas utilizables por ejemplo en el caso de las aseguradoras. Berkshire Hathaway fue convirtiéndose así en un extenso holding que iba absorbiendo compañías exitosas y subvaluadas, adquiridas, directamente o a través de las subsidiarias, por menos de lo que valían intrínsecamente. Por ejemplo, con parte de los fondos que tenía Blue Chip Stamps por las estampillas no reembolsadas todavía, en 1971 Buffett compró See´s Candies, fabricante de golosinas, por algo menos de 30 millones de dólares.

El principio era siempre el mismo: el mejor uso que se puede dar al dinero que gana una empresa es reinvertirlo de modo que genere más valor. Y si no se puede hacer eso, hay que repartirlo en dividendos a los accionistas. Buffett sabía que a menudo las compañías que compraba habían venido reinvirtiendo sus ganancias en proyectos absurdos en lugar de amentar su valor obteniendo rendimientos por encima del costo de capital. Como sabía que él estaba en condiciones de invertir las ganancias de las empresas sobre las que tenía control de forma más rentable que los ejecutivos de esas compañías porque él empleaba una metodología basada en el análisis fundamental, tenía el siguiente acuerdo con sus subsidiarias: quedaban en libertad de seguir llevando el negocio sin interferencias, pero debían pasarle a la matriz, o sea a Buffett, las ganancias líquidas que quedaban al final de cada periodo. De esa forma los ejecutivos de sus subsidiarias se dedicaban a seguir haciendo lo que sabían hacer y le dejaban a él ocuparse de darle uso al dinero que iban dejando en la tesorería para aumentar el valor del conglomerado año a año.

Las compañías de seguros que iba adquiriendo se convertían también en vehículos para invertir (igual pasaba con las reaseguradoras). El negocio del asegurador es mediocre en general porque los márgenes son pequeños y porque comprometerse a pagar un reclamo en el futuro contra una prima pagada hoy es arriesgarse a ser devorado por la inflación. Pero, como ya he mencionado, el atractivo del negocio de los seguros no estaba, para Buffett, en el dinero que se ganaba por las primas sino en las inversiones que podía hacer con parte del dinero antes de pagar los reclamos. Además, este tipo de entidades gozaban de beneficios tributarios. La primera empresa de seguros, National Indemnity, la había comprado parcialmente en tiempos de la sociedad de inversiones usando el capital de trabajo de Berkshire Hathaway. Pero a lo largo de los años 70´, ya en la nueva etapa, absorbió más. Pronto, entre las que compró y las que organizó desde cero, reunió diez empresas de seguros, todas con el objetivo de proveerle cash con el cual seguir comprando acciones subvaluadas y continuar aumentando el valor de Berkshire.

Las mejores oportunidades surgían en las de las grandes caídas bursátiles. El colapso de 1972-74 suministró varias a Buffett. Adquirió negocios que generaban cash y requerían poca inversión de capital para funcionar: 8 y 16 por ciento de Ogilvy & Mather y de Interpublic, dos compañías de publicidad, respectivamente; 11 por ciento del Washington Post, que tenía un cuasi monopolio local en Washington cuando la era digital ni siquiera se barruntaba en el horizonte y por tanto nada amenazaba la necesidad de los lectores de comprar el diario para enterarse de los asuntos locales y la que tenían las empresas de anunciarse en él; y porcentajes significativos de Capital Cities, la cadena de estaciones de televisión, entre otras cosas. La compra de acciones del Washington Post en 1974 fue por 11 millones de dólares. La empresa ganaba 0.76 dólares por acción y la acción estaba a 7 veces las ganancias, lo que para un negocio así era una bicoca. Hacia 2008, es decir en el lapso de 35 años, esos 11 millones que pagó se habían convertido en 1,400 millones de dólares, el equivalente a un retorno anual compuesto de poco menos de 18 por ciento. Las acciones las mantiene hasta hoy (probablemente no por mucho tiempo más porque el negocio, golpeado por las nuevas tecnologías, está de capa caída).

Más importante aun fue la adquisición de GEICO, la compañía de seguros que lo había fascinado de joven al saber que su héroe, Ben Graham, tenía acciones en ella y estaba en el consejo de administración o directorio. De 1936 a la década de 1970´, GEICO había hecho un gran negocio proveyendo seguros a automovilistas a los que atraía, no mediante el uso de agentes, sino a través del correo directo, ahorrándose de ese modo costos enormes. Habían sido, además, muy cuidadosos eligiendo a quién aseguraban para disminuir los riesgos. Pero la nueva administración decidió a comienzos de los 70´ que era hora de cambiar de sistema y pasó a venderle seguros a un alto costo –por el uso de agentes- prácticamente a cualquiera que lo quisiera. La proporción de accidentes y por tanto de reclamos subió astronómicamente y en 1975 GEICO tuvo pérdidas cuantiosas, quedando al borde de la insolvencia. El board contrató entonces a Jack Byrne como nuevo capitoste. Byrne, que entendía la urgencia de inyectarle nuevo capital al negocio, llamó a Buffett para pedirle que comprara la compañía. El dueño de Berkshire Hathaway le respondió que sólo aceptaría si volvían al exitoso modelo original. El nuevo jefe le dio garantías de que ese era precisamente el plan. Buffett empezó a invertir en 1976 y acabó de comprar su última acción en 1980. El costo total de la adquisición de acciones fue de 45.7 millones de dólares; hacia 1996, antes de comprar el resto de la compañía, esa inversión se había multiplicado hasta valer 2,393 millones de dólares, el equivalente a una revalorización compuesta de 28 por ciento al año en promedio.

Buffett siguió usando algunas de las empresas del conglomerado para adquirir otras compañías. En 1977, por ejemplo, a través de Blue Chips Stamps pagó casi 35 millones de dólares por el Buffalo Evening News. El periódico tenía un competidor importante, el Courier Express, que vendía menos ejemplares pero que, a diferencia del diario principal de Buffalo, tenía de una edición dominical. Buffett lanzó una, que al principio regaló. La movida fue motivo de un sonado juicio, pero al final se impuso y su competidor, el Courier Express, quebró.

Algunas de las compras más emblemáticas llegaron en los años 80´. Por ejemplo, la de Gillette. Wall Street veía a esta empresa como “madura”, que es como se califica a una compañía que ya no puede seguir expandiéndose mucho. Las ventas no crecían, el margen de ganancia era un modesto 10 por ciento y el retorno sobre el patrimonio estaba estancado. El Presidente, Colman Mockler, para defenderse de diversos intentos de absorción por otras compañías, compró acciones de la propia Gilette a 45 dólares, un precio caro (un principio sagrado de la compra de acciones de la propia compañía es que estén baratas) Entre 1986 y 1988, tuvo que endeudarse por 1,500 millones de dólares. Cuando Buffett llamó a un amigo que estaba en el consejo de administración, fue como una bendición porque surgió la oportunidad de bajar la deuda recibiendo aportes de capital nuevo. En 1989, en consecuencia, emitieron 600 millones en acciones preferentes convertibles para Berkshire Hathaway. Usaron el dinero pagado por Buffett en buena parte para reducir su deuda. La acción preferente está obligada a pagar dividendos, de manera que funciona como un bono, y la opción de convertirla en este caso implicaba que se podía cambiar acciones preferentes por acciones comunes si el precio alcanzaba los 50 dólares, un veinte por ciento más del precio al que cotizaban en aquel momento.

Ese mismo año, Gilette introdujo en el mercado su nuevo producto, Gilette Sensor, el comienzo del renacimiento de la compañía. Las ganancias empezaron a crecer un 20 por ciento al año y el retorno sobre el patrimonio se disparó a 40 por ciento. Gilette era otra vez una máquina de hacer dinero. En 1991, Buffett ejerció la opción de convertibilidad y pasó a tener el 11 por ciento de la compañía. En menos de dos años, la inversión de 600 millones había pasado a valer 875 millones. Buffett resumió así su éxito: “Es grato acostarse cada noche sabiendo que hay 2.5 mil millones de varones en el mundo que tendrán que afeitarse por la mañana”.

Aun más exitosa fue la compra de acciones de la Coca-Cola. Entre 1988 y 1989, Buffett adquirió una participación en la compañía de bebidas no alcohólicas más famosa del mundo por más de mil millones de dólares. Lo hizo a pesar de que en los seis años anteriores el precio de la acción se había multiplicado por cinco, algo que para un inversor de la escuela del valor temeroso de adquirir lo que ha subido mucho era a primera vista extraño. Pero el análisis de Buffett era sencillo: Coca-Cola tenía una posición en el mercado que nadie podía amenazar. Contaba con eso que él llama moat o foso, ese espacio que protegía a las fortalezas medievales del asedio enemigo. La empresa tenía ganancias de 70 centavos por acción, que crecían un 15 por ciento al año. Como la acción costaba 6.50 dólares, era parecida a un bono de 6.50 dólares que rindiera 10.7 por ciento al año. Pero allí no quedaba el cálculo. Si las ganancias estaban aumentando 15 por ciento cada año, muy pronto tener una acción de Coca-Cola equivaldría a tener un bono que estaba rindiendo anualmente mucho más de 10.7 por ciento. Buffett decidió, pues, que el foso de Coca-Cola prácticamente garantizaba el crecimiento futuro y por tanto se justificaba pagar más de lo que la ganancias del año en curso justificaban. No se equivocó. En tres años, las acciones de Coca-Cola compradas por Berkshire Hathaway se cuadruplicaron. Hacia 2008 –Buffett mantuvo acciones de Coca-Cola todo ese tiempo—, la empresa tenía ganancias de 3.9 dólares por acción. Las acciones le habían costado 6.5 dólares cada una originalmente, de modo que hacia 2008 sus acciones de Coca-Cola equivalían a tener bonos que le rendían 60 por ciento al año. A ese ritmo, pronto las ganancias anuales serían superiores a lo que había pagado por las acciones. ¿En cuántos negocios se puede pagar un dólar por acción y recibir más de un dólar en ganancias cada año?

Pero no todo eran compañías públicas que cotizaban en la Bolsa. Compraba también, valorándolas con los mismos criterios, empresas privadas. Por ejemplo, en 1983 se interesó por Nebraska Furniture Mart, una tienda de muebles de Omaha que tenía un semi monopolio regional desde hacía algunas décadas. Buscó a Rose Blumkin, su dueña, una rusa de acento marcadamente eslavo y, a sus 89 años, gran matriarca de la familia. La anciana tenía una reputación de honradez y era conocida por vender a bajo precio. “Hoy es mi cumpleaños y le quiero comprar el negocio”, le dijo Buffett esa mañana. Ella respondió: “Se lo vendo por 60 millones y ni un centavo menos”. Buffett no lo dudó: “Trato hecho”. Salió y regresó una hora después con el cheque. Ella le preguntó si quería ver los libros contables antes de cerrar trato. “No”, dijo él, “confío más en usted que en los libros”. La empresa tenía ganancias de 14.5 millones de dólares anuales, lo que quiere decir que, al comprarla por 60 millones, Buffett estaba de entrada obteniendo beneficios anuales antes de impuestos de 24 por ciento. ¿Qué bono te da a un 24 por ciento de interés anualmente? Buffett se quedó con el 80 por ciento y la rusa y sus hijos con el resto. Como es costumbre en Buffett, les pidió que siguieran trabajando en la empresa. Lo que quería era precisamente que los que la habían llevado tan bien lo siguieran haciendo. Lo último que pretendía Buffett era administrar sus negocios: le interesaba que sus administradores le dejaran ganancias que luego él reinvertiría, como dije antes, en otras compañías. Ellos eran administradores de las empresas subsidiarias del conglomerado; él era el que asignaba el capital que arrojaban esas subsidiarias.

Buffett decidió desde el principio no pagar dividendos a los accionistas de Berkshire, práctica que mantiene hasta hoy. Cuando una empresa puede reinvertir las ganancias de manera rentable y provechosa, es mejor hacerlo que repartir el dinero entre los accionistas. Así es como aumenta el valor patrimonial y por tanto el valor real de cada acción. En el caso de Berkshire, era evidente que el dinero estaba mejor utilizado si seguía siendo asignado por el cerebro inversor de Buffett a todos los negocios imaginables que tuvieran un valor no ponderado por el mercado en su justa medida que si era repartido en la forma de dividendos. Con los años, el conglomerado, gracias a la reinversión de las ganancias de las distintas empresas que lo componían, se siguió llenando de más y más negocios: nombres como H & R Bock, Bristol-Myers Squibb, Mueller Industries, Furniture Brands International, Justin Industries, Yum Brands, Johns Manville, Shaw Industries, Liz Claiborne, Nike, HRPT Properties y muchos otras se fueron añadiendo a la lista.

Una pieza clave de la estrategia de Buffett –y poco a poco de su vida— era un abogado convertido en inversor a quien había conocido años antes, en sus tiempos de gestor de la sociedad: Charlie Munger. Uno de los socios que le había dado dinero en sus comienzos, había justificado la confianza espetándole una frase enigmática: “Usted se parece mucho a Munger”. El susodicho era abogado y tenía su bufete en Los Angeles. Él y Buffett se conocieron hacia 1959 aunque tenían algo en común de lo que no habían sido conscientes: de chicos, ambos habían trabajado, en momentos distintos, en la tienda de abarrotes del abuelo de Buffett. Desde el primer momento, hubo entre ellos eso que llaman química. No dejaron de comunicarse cuando él se fue a Los Angeles. “Tienes que dejar la abogacía y dedicarte a invertir”, le decía Buffett con insistencia. En 1962 formaron una sociedad –una de las varias que llevaba Buffet antes de la fusión de todas en una sola—. De inmediato fue coronada por el éxito. Tres años después, Buffett convenció a Munger por fin de que dejara su profesión y pasara a ser un inversor a tiempo completo (aunque mantuvo la firma de abogados con su nombre). Munger fue, por ejemplo, el estratega de la adquisición de Blue Chip Stamps en los 70´, al punto que llegó a ser presidente de su consejo de administración. En 1978, cuando Berkshire Hathaway y Blue Chips Stamps se fundieron, Munger pasó a ser el “número 2” de Buffett en Berkshire Htahaway, relación que se mantiene hasta hoy y que ha pasado a ser parte de la leyenda del holding. Prácticamente no hay aparición pública de Buffett desde entonces, ni carta anual a los accionistas, en la que la frase “Charlie y yo”, que se ha vuelto una suerte de marca en sí misma, no aparezca: dos almas gemelas donde las haya. Hombre interesado en la ciencia, la historia, la filosofía y las matemáticas, Munger ha aportado no sólo inteligencia financiera sino también unos fundamentos de Derecho que han enriquecido extraordinariamente la visión del propio Buffett.

Juntos, pues, siguieron comprando empresas en las décadas siguientes. Entre las adquisiciones más interesantes estuvo la de Wells Fargo, hoy uno de los principales bancos estadounidenses. Como de costumbre, una recesión y una caída bursátil presentaron la oportunidad para comprar barato algo que Buffett tenía en su radar y cuyos fundamentos emitían señales tentadoras. Había sido históricamente un banco tan prudente que se había mantenido rentable incluso durante la Gran depresión. Tenía su base de operaciones en California y era el séptimo banco del país.

En la recesión de 1990 y 1991, el mercado inmobiliario estaba en crisis. Wells Fargo había puesto en reserva, ante posibles pérdidas por créditos impagados, el equivalente a unos 25 dólares por acción. El valor patrimonial de la compañía era de 55 dólares por acción, de manera que si hubiese perdido el íntegro de la reserva para créditos fallidos le hubieran quedado todavía 30 dólares por acción en valor patrimonial. En 1991, Wall Street reaccionó con histeria ante las malas noticias del banco, como si Wells Fargo fuera a quedar insolvente: la acción, que había cotizado a 83 dólares ese año, bajó como por un tubo. Era el momento perfecto: fundamentos sólidos, crisis temporal, sobrerreacción de inversores maniacodepresivos. Buffett compró cinco millones de acciones, el 10 por ciento de la compañía, a 57.8 dólares la acción. Su cálculo era sencillo: en el mercado privado, un banco comparable se vendía por más dinero de lo que valía Wells Fargo tras la caída espectacular en la Bolsa y la acción cotizaba a un precio que representaba cinco veces la suma de sus beneficios tras la caída.

Un banco, si es solvente y no irresponsible, implica un negocio con mucho foso: en la medida en que un cliente tiene cuenta, hipoteca, crédito de negocios o crédito de consumo con un mismo banco, se crea una relación de largo plazo. Cuesta tiempo y dinero a un cliente cambiar de banco. Además, en cada transacción el banco cobra un fee, exactamente como si fuera un peaje por el que se pasa muchas veces en auto. Buffett no dudó un instante en comprar acciones cuando todos aconsejaban y hacían lo contrario. Diez años después de haber hecho esa compra, las acciones de Wells Fargo se habían revaluado a un ritmo annual de 16 por ciento en promedio a medida que la Bolsa se alineaba con el valor real.

La siguiente recesión –la de 1999/2000— le puso a Berkshire Hathaway otras golosinas en bandeja. Ese año Buffett compró Furniture Brands International, primer fabricante de muebles residenciales del país, a 14 dólares la acción cuando la empresa generaba ganancias de casi 2 dólares por acción. Era un negocio redondo, con posición dominante en el mercado que gracias a la recesión cotizaba a poco más de 7 veces sus beneficios. En febrero de 2001, apenas meses después de haberlas comprado, las acciones de Buffett ya se habían revaluado 78 por ciento. La empresa tenía un foso lleno de cocodrilos e imposible de asediar, puesto que la marca y los bajos costos habían hecho de ella un hábito nacional. Contaba con un espacio de almacenamiento y un inventario enormes que representaban una disuasión para posibles competidores.

En 2004, Berkshire Hathaway ya era dueño de 38 compañías de seguros. Seis años antes se había sumado a la lista la reaseguradora General Re, un monstruo financiero. La operación de Buffett en relación con General Re fue de una astucia doble: le permitió adquirir algo que valía mucho a un precio cómodo, pero también deshacerse de acciones que se habían revaluado demasiado. En 1998, había notado que muchas de las acciones de la cartera de Berkshire estaban sobrevaloradas, cotizando algunas de ellas a 50 veces sus ganancias (las de Coca-Cola estaban a 62 veces sus ganancias). No quería venderlas en el mercado porque, como eran tantas, desprenderse de ellas mediante la Bolsa habría provocado también una caída precipitada de las acciones de su empresa, Berkshire Hathaway. Había que deshacerse de ese lastre de otra forma. Vio que General RE tenía en su cartera muchos bonos, algo que se podía vender para convertirlo en dinero en efectivo a la búsqueda de nuevas oportunidades sin causar los traumas que provocaría vender las acciones sobrevaluadas de la cartera de Berkshire. Por tanto, la lógica indicaba que era conveniente intentar un intercambio. ¿Cómo hacerlo?

Buffett ofreció comprar General RE a cambio de 22 mil millones de dólares en acciones de Berkshire. El dueño de General RE aceptó, con lo que acabó quedándose con buena parte de la cartera de acciones sobrevaloradas de Berkshire. Mientras que los dueños de General RE pasaron a ser dueños de unos 17.8 mil millones en empresas sobrevaloradas, Berkshire obtuvo el 82 por ciento de General RE, que venía con casi 20 mil millones de dólares en bonos y además unos pocos miles de millones en acciones de distinto tipo, mucho menos sobrevaloradas que las que habían sido suyas. Y encima Berkshire no tuvo que pagar impuestos por deshacerse de tantas acciones de su cartera. De haber tenido que venderlas en el mercado, habría realizado cuantiosas ganancias de capital que hubieran entrañado elevados impuestos.

En el momento en que la adquirió, el dinero del float de la reaseguradora (la reserva de las primas antes de tener que pagar reclamos) lo invertían unas ciento cincuenta personas. Era lo único que Buffett no permitía que sus subsidiarias hicieran, excepto en muy contados casos, como su discípulo Lou Simpson, practicante de la escuela del valor, que invertía los dineros de GEICO con la misma destreza con que lo habría hecho él mismo. En consecuencia, cuando General RE pasó a ser un subsidiaria de Berkshire, Buffett apartó a los ciento cincuenta responsables de invertir el float y los reemplazó por uno sólo: él mismo.

A partir de ese momento, General RE pasó a ser un puntal de la estrategia expansiva de Berkshire: Buffett pudo invertir masivas cantidades de dinero en grandes compañías. Hoy Berkshire Hathaway es propietario de 78 negocios.

Las acciones de Berkshire no pararon de subir en todo este tiempo, como lo habían hecho en décadas anteriores, a medida que el valor patrimonial del conglomerado aumentaba contra los pronósticos de quienes decían que el tamaño impediría seguir manteniendo rendimientos como los del pasado. Pero a diferencia de otras empresas, que parten sus acciones en dos cuando juzgan que han subido mucho de precio, Berkshire se negó a jugar esos juegos de efecto óptico. La acción de Berkshire debía subir a la par con el valor del conglomerado incluso si, como era el caso, una sola acción podía valer decenas de miles de dólares. El resultado es que hoy una sola acción A de Berkshire cuesta 122 mil dólares. Desde hace mucho tiempo es la acción más cara de la Bolsa. Existen también acciones tipo B, que cotizan mucho más barato.

Buffett no sólo ha crecido como el gigante de Pulgarcito: ha hecho escuela explicando cómo lo hacía. Siempre predicó que los mercados financieros deben reflejar la marcha de la economía. Por tanto, cuando los inversores embriagados de entusiasmo llevan la Bolsa a un nivel que se desacopla del ritmo de la economía, hay burbujas que luego devastan a mucha gente inocente. A diferencia del resto de la humanidad, Buffett se alegra como un niño cuando lo mercados caen: quiere decir que hay nuevas oportunidades. Y sabe que lo que vale tarde o temprano subirá para que ese valor se refleje. En 2000, con el colapso de la Bolsa por el Crack de las empresas de Internet, Berkshire Hathaway cayó a 40,800 dólares la acción. Su Presidente no pestañeó. Antes de un año, ya había subido a 70 mil dólares. “Sé temeroso”, aconseja desde su condición de Sabio de Omaha, como se lo ha bautizado en los medios de comunicación, “cuando otros son codiciosos y vuélvete codicioso cuando todo el mundo tenga miedo”. La Bolsa es el único tipo de inversión en el que sólo tienes que sentarte a esperar una vez que has elegido prudentemente en función del análisis fundamental. Basta acertar unas pocas veces, incluso dándote el lujo de equivocarte otras cuantas, para que obtengas muy buenos resultados. Hay que ser flexible –sostiene— “pero nunca pagues más de lo que vale el negocio”. Hay que tener una “codicia controlada” y estar “fascinado por el proceso de inversión” para dedicarse a esto. Y armarse de mucha paciencia.

Suele evitar la tecnología porque sólo invierte en lo que entiende bien y porque la innovación, que es una gran cosa para la economía, es riesgosa para un inversor: precisamente por ser cambiante, no garantiza a ninguna empresa una posición sólida de largo plazo. Es la razón por la que las empresas de tecnología informática y de biotecnología brillan por su ausencia en su cartera. Hay que tener, aconseja, un “círculo de competencia”, un área sobre la que uno tenga conocimientos y con la que esté familiarizado, y tratar de no salirse de allí para explorarlo todo. No quiere decir que alguna vez no haya comprado bonos de empresas de tecnología. Lo hizo, por ejemplo, en 2002 al adquirir deuda de Amazon. Pero en general, es un área que ha eludido.

Lo importante es encontrar negocios que tengan un foso protector. Idealmente, esa empresa no tiene que hacer grandes inversiones de capital. Las empresas cuyo negocio consiste en cobrarles una suerte de regalía a otros que hacen el trabajo fuerte son las mejores para el inversor. Por ejemplo, un periódico que le cobra a General Motors por un anuncio gana dinero con mucha menos dificultad e inversión de capital que la empresa automotriz (el periódico no es hoy la inversión que era en décadas pasadas, por cierto). El mejor de todos es el negocio que actúa simplemente como un “peaje” por el que los demás deben pasar dejando algo. Mientras más repetitivo y sencillo el negocio, mejor. Los negocios de comida rápida –donde además Buffett es un consumidor compulsivo de hamburguesas— han figurado siempre en su cartera por ello.

Los negocios en los que no hay que invertir son aquellos en los que el producto o la forma de producirlo no se diferencian mucho del competidor. En lugar de “franquicias”, es decir negocios en los que uno tiene una suerte de monopolio o exclusividad, esos negocios indiferenciados son commodities, es decir productos iguales al del vecino. Excepcionalmente, algunos negocios que tienen que ver con lo segundo, es decir materias primas, son convertidos por una empresa exitosa en lo primero. Es lo que hizo Buffett con los seguros, que por definición son indiferenciables unos de otros. El logró convertir los seguros en algo distinto gracias a dos cosas. Primero, a diferencia del resto de compañías de seguros, no bajó los precios para competir: prefirió tener márgenes muy pobres porque lo que le interesaba no era hacerse rico vendiendo seguros sino tener acceso al dinero del float para multiplicarlo. Segundo: gracias a eso mismo, la cartera de inversiones de sus diez compañías de seguros es varias veces superior (entre cuatro y cinco veces) al volumen total de primas.

Hay que desconfiar, cree Buffett, de la empresa megalómana obsesionada con adquirir otras empresas que busca convertirse en una de las más grandes –e ingresar a la lista del Fortune 500— a costa de los accionistas. Salvo, claro, que cada reinversión, como en el caso de Berkshire, cree riqueza en vez de dilapidarla. Las fusiones y adquisiciones que son celebradas con grandes titulares en los diarios rara vez dan buenos réditos. Por lo general, acaban destruyendo capital en lugar de potenciarlo. Por ello, al analizar empresas Buffett se fija mucho en cómo asignan el capital que obtienen con sus ganancias y desconfía de aquellas que adquieren otras por el mero gusto de hacerlo o por pura ambición. Hay incluso ciertas industrias en las que ser el número uno ni siquiera es una gran ventaja. Es el caso de la industria bancaria. Wells Fargo le ha dado a Buffett muy buenos resultados siendo la tercera del país en tiempos recientes y la séptima en décadas anteriores. Para entender qué uso le da una empresa a su capital disponible, es indispensable estudiar al equipo de gestión, del mismo modo que uno trata de averiguar cómo son los profesores de la escuela a la que quiere enviar a su hija. “Cuando una gestión con una reputación brillante”, ha dicho Buffett, “lleva un negocio con una reputación mediocre desde el punto de vista del análisis económico, es la reputación del negocio la que permanence intacta”.

En contra de lo que se suele pensar, la diversificación –estilo que él llama “arca de Noé”, zoológico donde cabe todo— no es, para Buffett, la mejor forma de proteger el dinero. Hubo épocas en que el 75 por ciento de su cartera estuvo concentrada en acciones de apenas cinco compañías. La mejor protección es saber determinar el valor real de lo que uno compra. Los negocios ideales son aquellos en los que se puede ganar mucho dinero invirtiendo relativamente poco, que tienen una alta tasa de retorno sobre el patrimonio sin necesidad de expandir la inversión de capital para crecer y que pueden ajustar precios en tiempos de inflación. La Coca-Cola es un perfecto ejemplo.

Para Buffett, los analistas de Wall Street han diseminado ideas equivocadas sobre cómo invertir. Cuenta el chiste del pescador que va a una tienda a comprar una caña de pescar y anzuelos, y le ponen media tienda sobe el mostrador: ojos pintados, decenas de tipos de carnada, bichos falsos. El pescador pregunta: “¿A los peces realmente les gusta esto?” Y el que lo atiende responde: “No les vendo a los peces”. Hacer lo contrario de lo que hacen los inversores de Wall Street –bancos, fondos de inversión, fondos mutuos, fondos de pensiones— le ha rendido grandes beneficios al Sabio de Omaha.

Refiriéndose a los buenos frutos que da hacer lo contrario de lo que hacen los inversores comúnmente, lo explica él mismo así: “¿Preferirías ser el mejor amante del mundo y que todo el mundo piense que eres el peor? ¿O preferirías ser el peor amante del mundo y que todo el mundo piense que eres el mejor?”

En distintos períodos de histeria alcista, se pensó que Buffett, que rehusaba comprar los últimos gritos de la moda, había entrado en decadencia. En los años 90´, se pusieron de moda las empresas de tecnología informática que no tenían beneficios, sólo ventas, y a veces ni siquiera eso, porque se pensó que esa nueva y revolucionaria industria había cambiado los parámetros del valor. Atacaron a Buffett cuando, evitando invertir en empresas de tecnología informática sin historia y astronómicamente sobrevaloradas, sus resultados parecieron menos buenos que los de otros fondos. Ni por un instante –ni siquiera cuando las portadas de publicaciones influyentes preguntaban si Buffett había perdido conexión con la vida real— dudó de su estrategia. Sabía que tarde o temprano la Bolsa se desplomaría y los excesos de la moda aplastarían a sus detractores bajo los escombros.

El tiempo le dio la razón cuando en 2000 se vino abajo la Bolsa y quebraron centenares de empresas “punto.com”. La burbuja tecnológica dejó a Buffett riendo mejor. Y, claro, al notar que muchas empresas buenas y baratas habían caído injustificadamente arrastradas por la hecatombe general, se sintió otra vez como se había sentido en 1974, en tiempos de otra Bolsa deprimida: “Como un maniático sexual en un harén”. Era la hora de comprar lo que estaba barato sin merecerlo.

Buffett no suele vender en “corto”, es decir apostar a la caída de acciones, pero recomienda, si uno lo hace, apostar a la baja de todo un mercado sobrevalorado, no de una empresa en particular. Lo que sí siguió haciendo en distintos períodos es “arbitraje”, al igual que lo había hecho en tiempos de la sociedad de inversiones. Como entonces, era una buena manera de usar el dinero cuando había efectivo disponible, no existían grandes oportunidades y los bonos no ofrecían muchos intereses.

Buffett describe un día típico con humor: “Chalie y yo esperamos sentados a que suene el teléfono. A veces es un número equivocado”. Se refiere a que esperan a que los dueños de negocios los llamen a proponerles que los compren. Cuando sucede, analizan lo que les ofrecen en poco tiempo. Si les gusta lo que les ofrecen, cierran trato sin mayores trámites ni formalismos. Nunca hacen ofertas hostiles: si hay resistencia, quitan el cuerpo. Sólo compran lo que el otro quiere vender. Dado el volumen de dinero que maneja Berkshire, únicamente tiene sentido invertir decenas de miles de millones de dólares. De lo contrario, la inversión es muy pequeña y por tanto ni la más alta rentabilidad del negocio adquirido podría aumentar el valor del conglomerado de un modo notable. En realidad, la descripción de un día típico es una coquetería: además de esperar llamadas, Buffett y Munger leen decenas, centenares, de informes financieros de empresas para evaluar posibles inversiones en Estados Unidos (sobre todo) y en el extranjero (de un tiempo a esta parte). Como él dice: “Algunos hombres leen Playboy. Yo leo informes anuales de empresas…tienes que leer un millón de informes corporativos y sus estados financieros”. No hace falta ser un matemático genial. Pero sí es necesario, sostiene, saber algo de contabilidad básica porque la contabilidad es el lenguaje de las finanzas, como las notas musicales lo son de la música. Ha habido músicos que no sabían leer una partitura, como ha habido inversores que no supieron de contabilidad. Pero no son muchos.

Con el tiempo, el método de Buffett fue evolucionando, aunque los principios siguieron siendo los mismos. Era inevitable. Las oportunidades que se le ofrecían en los años 50´ o 60´ no podían ser las mismas que en los años 80´o 90´, cuando ya no era frecuente encontrar el tipo de empresas en las que Ben Graham había basado su escuela. Pero sus influencias mayores siguieron siendo Graham, Philip Fischer, John Burr Williams y su socio Charles Munger.

De Graham aprendió que lo importante no es el precio de la acción sino el valor del negocio, que los mercados son maniacodepresivos y que hay que invertir con un margen de seguridad. De Fischer, un inversor de la escuela del valor que sin embargo daba más importancia a la siempre riesgosa proyección del futuro de las empresas, aprendió que ciertos negocios pueden ofrecer relativa garantía de crecimiento y que en la valoración de una compañía que hoy no parece barata ese factor puede implicar que el precio esté subvaluado en función de lo que será su rendimiento: el valor intrínseco crecerá con la empresa. De John Burr Williams, autor del famoso libro The Theory of Investment Value y uno de los grandes pensadores de la escuela del valor, aprendió que el valor de una empresa es el valor de todas sus ganancias futuras. Eso no quiere decir que uno pueda proyectar todas las ganancias futuras, pero sí significa que hay un valor intrínseco al que uno se puede aproximar y que eso, no el precio, es lo fundamental. De Munger, su socio, aprendió que no se trata sólo de encontrar empresas baratas sino negocios de gran calidad que precisamente por serlo resulten baratos (una variante de la enseñanza de Fischer). Esto último en parte ayudó a que Berkshire Hathaway pudiera invertir exitosamente ingentes cantidades de dinero cuando el holding había crecido mucho. De lo contrario, no habría habido muchas posibilidades para tanto capital disponible. En 1969, Buffett dijo: “Soy 15 por ciento Fischer y 85 por ciento Ben Graham”. En los años siguientes, de la mano de Munger, puede decirse que Buffett probablemente acabó siendo 50 por ciento Graham y 50 por ciento Fischer.

No todo fue color de rosas a lo largo de estos años fantásticos. Hubo errores, a veces gordos, y algún que otro escándalo aun cuando Bufett ha ido construyendo a lo largo del tiempo una imagen de hombre éticamente impoluto (suele decir que ganar una reputación tarda una vida y perderla, cinco minutos). En la segunda mitad de los años 80´, el banco de inversión Salomon Brothers metió a Buffett en un embrollo. Recibió en 1987 una llamada de su amigo John Gutfreund, presidente de la compañía. Éste le contó que el presidente de Revlon iba a comprar una parte grande Salomon y que un colaborador quería quedarse con su puesto. Buffett, que veía al banco con buenos ojos, aceptó invertir. Pero en lugar de comprar las acciones que Revlon quería adquirir, invirtió 700 millones de dólares en unas acciones preferentes especialmente creadas para la ocasión, que pagaban 9 por ciento de dividendo anual y eran convertibles a acciones comunes. Por tanto, Buffett tenía una especie de bono con pago de intereses garantizados y la opción de convertirlas en acciones a determinado precio. Esto le confería una ventaja sobre los dueños de acciones comunes. Con ello se pudo neutralizar la operación que buscaba sacar a Gutfreund.

Tiempo después, en 1991, se descrubrió, sin embargo, irregularidades en la forma como Salomon, cuyo negocio en parte consitía en negociar bonos del Tesoro, había pujado por esos bonos. Ante el escándalo y como accionista importante, Buffett tuvo que asumir la presidencia del consejo de administración, cosa que no hacía nunca con empresas donde tenía intereses. No le quedó más remedio que despedir a su amigo Gutfreund y reemplazarlo con un ejecutivo al que trajo desde Japón. Debió usar todas sus dotes persuasivas para convencer al Secretario del Tesoro de no prohibir a Salomon participar en futuras subastas de bonos del Tesoro. Pero Salomon acabó pagando una multa enorme de 200 millones de dólares. Aunque Buffett nada había tenido que ver con el escándalo de los bonos, este episodio sirvió para que se criticara acremente la forma en que había salvado originalmente el pellejo de su amigo logrando que se emitieran unas acciones preferentes para él.

No era –no es- raro que cuando una empresa grande quiere defenderse de una oferta hostil llame a Buffett, que tiene bolsillos infinitos, para que lo ayude comprando una participación. Con frecuencia lo que Buffett pide, si no está convencido de comprar al precio vigente pero le gusta la empresa, son acciones peferentes convertibles, que funcionan como un bono porque garantizan un dividendo anual y la posibilidad de convertir los títulos a determinado precio si eventualmente le interesa. Fue el caso de compras como las de Gilette, USAIR y Champion International. A cambio, Berkshire se compromete a no vender las accones durante unos años. En el caso de USAIR, cometió un error porque era un negocio intensivo en inversiones de capital, con costos altos, sindicatos perturbadores y perspectivas mediocres. Buffett puso 358 millones de dólares. Al año siguiente la empresa tuvo pérdidas por 500 millones y la acción se desplomó. Aun cuando salió ganando su dividendo de 9 por ciento, el propio Buffett reconoció su error por esta decisión “superficial y equivocada”.

Otro error que Buffett ha reconocido tuvo que ver con los atentados del 11 de septiembre de 2001 contra las Torres Gemelas en Nueva York y el Pentágono. La reaseguradora General RE había tenido problemas desde los años 90´ con una excesiva rebaja del precio de las primas que vendía a los asegurados para competir mejor. Eso tenía un impacto en el float disponible para invertir. Pero en los primeros meses de 2001 escribió en su carta a los accionistas rindiendo cuenta del ejercicio del año anterior lo siguiente: “A menos que haya una megacatástrofe, el costo de nuestro float bajará en 2001”. Seis meses después, se produjeron los atentados. La megacatástrofe se había hecho realidad. Le tocó admitir en la siguiente carta anual: “No pusimos precios a nuestras primas para una megacatástrofe de factura humana, y fuimos tontos de no hacerlo”.

La oficina de Buffett cabe toda en la mitad de una cancha de tenis. No trabajan allí más de veintiuna personas. Usa el viejo escritorio de su padre. Hay en el pasillo fotos del equipo de fútbol americano de Nebraska, el cheque que le pagaron por aparecer en una telenovela, el diploma del curso para aprender a hablar en público y souvenirs de la Coca-Cola. También libros: un estante dedicado a Ben Graham. Almuerza hamburguesas –no es raro que lleve a visitantes ilustres al McDonald´s cercano a su oficina— y bebe Coca-Cola de cereza, un espanto de bebida. No hay computadora (y en realidad sólo aprendió a usar computadora para poder jugar bridge, una de sus pasiones, con amigos remotos). Sí hay un televisor, sintonizado en un canal finaciero.

A pesar de que desde comienzos de los años 90´ está en los primeros tres puestos de la lista de personas más ricas del mundo –lista que ha encabezado varias veces y cuya cúspide comparte en años recientes con Bill Gates y Carlos Slim—, su casa, situada en el barrio de Dundee, en Omaha, sigue siendo la misma que compró en 1958 por 31,500 mil dólares. La licencia de su auto, un Lincoln azul, dice “ahorrador”. Todos los días conduce –la expresión es generosa, tratándose de un automovilista temerario como él— una milla y media a su oficina. A las 5.30 de la tarde regresa a casa: cree innecesario dedicarle más horas a la oficina porque el día debe ser usado con eficiencia. Su salario anual es de 100 mil dólares al año, como el de un ejecutivo de segunda.

Suele bromear diciendo que no vive mejor que otros pero sí viaja mejor, pues lo hace en jet privado. Pero no es precisamente dueño de un jet. Durante un tiempo Berkshire Hathaway fue propietaria de uno, pero acabó deshaciéndose de él. Buffett usa los aviones de Netjets, la compañía de aviación privada de la que Berkshire es dueña y que ofrece a ejecutivos y personas acaudaladas la posibilidad de tener acceso a la propiedad fragmenada de un avión particular. Por lo general, salvo viajes muy cortos, usa aviones Gulfstream IV, el más grande avión comercial del mundo. Juega golf pero no hace ningún deporte más.

Es raro verlo reunido con toda la familia, pero en las reuniones anuales de Sun Valley, donde se junta el sancta sanctorum del capitalismo americano en un gran ambiente campestre, ha sido visto con ella con frecuencia. Sus hijos, Susan, Howard y Peter, fueron criados en un matrimonio muy complejo que es ya parte de la leyenda de Buffett.

El inversor se casó con Susan, la madre de los chicos, en los años 50´, en Omaha. Aunque hubo amor en la relación, el compromiso absorbente de Buffett con su trabajo nunca permitió el desarrollo de un matrimonio capaz de darle a ella lo que quería (él le prometió, ingenuamente, dejar de trabajar cuando alcanzaran los ocho millones de dólares para dedicarse a la familia). Buffett, a medida que se hacía famoso, pasaba más y más tiempo en compañía de hombre y mujeres relacionados con su trabajo. Su amistad con Katherine Graham, la gran dama del Washinton Post, nunca sexual y siempre parecida a la del guru con su discípulo, fue una de varias que hizo sentir a Susan marginada. Aunque Buffett fue avaro o frugal, según se quiera ver, en muchos períodos de su vida, financió una fundación para su esposa con muy importantes cantidades de dinero.

Susan era una mujer de vocación artística, con alma filantrópica, no demasiado interesada en el mundo de las finanzas. Un buen día, en 1977, decidió mudarse a San Francisco a buscarse una carrera de cantante. Dejó a Buffett, que tenía una gran dependencia emocional y práctica con respecto a ella y era hombre de rutina fija, parcialmente al cuidado de Astrid, una mujer de origen letón nacida en Alemania que trabajaba en un restaurante, el French Café, donde ella había cantado. Susan pidió a Astrid que le llevara a su marido sopa casera de tanto en tanto y lo asistiera en lo que fuese necesario. Buffett no fue nunca un tipo capaz de hacer las tareas domésticas: su inigualable cabeza financiera no tiene talento mecánico para cosas prácticas. Astrid empezó a convivir con él un año después en un matrimonio paralelo, siempre con el visto bueno de Susan, de quien no se divorció y con la que siguió comunicándose intensamente. Buffett admitió siempre que la separación fue “95 po ciento culpa mía”.

Susan y Buffett siguieron manteniendo formalmente el matrimonio. A veces pasaban vacaciones en Emerald Bay, donde tenían una casa, y en todas las apariciones públicas preservaban la apariencia de una relación fija aun cuando tirios y troyanos sabían que ya no vivían juntos y que él tenía en su lecho a Astrid, la misteriosa camarera. Con frecuencia enviaban postales a sus amigos firmadas así: “Warren, Susie and Astrid”. Con respecto a este triángulo, según cuenta su biógrafa Alice Schroeder, de quien se distanció tras la publicación del libro, Buffett dio alguna vez esta explicación: “Si conocieras a todos bien, lo entenderías bastante bien”. Cuando Susan murió de cáncer en 2004, Buffett se casó con Astrid, con quien hoy vive todavía (él tenía 76 años en el momento del enlace).

Siempre les dijo a sus hijos –y lo dijo en público— que les dejaría dinero suficiente para no tener demasiados problemas pero que el grueso de su inmensa fortuna –calculada en unos 50 mil millones dólares, prácticamente toda en Berkshire— iría a fines filantrópicos. De tanto en tanto, desde hace algunos años, les da un millón de dólares anuales y les ha financiado fundaciones, como antes hizo con su esposa. Su propia fundación tiene el objetivo doble de prevenir la guerra nuclear y fomentar el control de la natalidad.

El junio de 2006, Buffett anunció que legará gran parte de su fortuna a Bill y Melinda Gates, hoy dedicados a la filantropía a tiempo completo. A la fundación de los Gates irán a parar cinco de cada seis acciones suyas en Berkshire. El resto se dividirá entre las fundaciones de sus tres hijos (mil millones cada uno) y una fundación que perteneció a su esposa fallecida (tres mil millones). No exigió ninguna condición, excepto que no le pongan su nombre a nada y que el dinero se entregue por partes a lo largo de unos cuantos años.

Había conocido a Bill Gates en una fiesta en 1993, cuando las acciones de la IBM habían caído a la tercera parte. Lo llenó de preguntas sobre IBM porque quería saber si esa empresa, de la que suponía que su interlocutor sabía mucho más que él, tenía una ventaja competitiva duradera que justificara evaluarla en serio con la intención de comprar acciones. Gates, que veía hasta entonces a Buffett como un especulador exitoso, se dio cuenta de que era cualquier cosa menos un especulador. Ambos trabaron, a pesar de la sideral distancia cronológica, una amistad que dura hasta ahora.

Buffett es también una figura política a su manera. Sus simpatías están con el Partido Demócrata –fue asesor distante de Barack Obama en la campaña electoral de 2008— porque cree que el Partido Republicano es demasiado conservador en cuestiones morales y porque a su juicio el sistema tributario está demasiado sesgado a favor de ricos como él. “Es absurdo que mi secretaria pague más impuestos que yo”, suele decir.

Como jefe del conglomerado, Buffett nunca llama a las cabezas de las distintas empresas y no interfiere con ellas. Le gusta que lo llamen a él a hacerle consultas si es necesario y son muy pocos, uno de ellos el indio Ajit Jain, quien preside varias de las reaseguradoras, los que tienen comunicación casi diaria con él (alguna vez sugirió en una carta a las accionistas: “Si ves a Ajit Jain en nuestra reunión anual de accionistas, hazle una reverencia profunda”). Prefiere dejarlos hacer. “En Berkshire no les decimos a peloteros que le dan a la pelota 400 por ciento de las veces cómo pegarle a la pelota”. Hasta hace poco nunca le había renunciado un administrador de ninguna de sus empresas. No le importa que tengan 80 años, como él ahora. Nunca paga a sus ejecutivos bonificaciones basadas en el precio de la acción, como es costumbre en el capitalismo norteamericano, sino en el rendimiento de su división. No le gusta criticar a nadie. Su lema es: elogia con nombre propio, critica por categoría.

Todos los años, se ha vuelto tradición convocar a decenas de miles de accionistas a Omaha para la reunión annual de Berkshire, que él ha llamado el “Woodstock del capitalismo”. Es la ocasión en la que él y Munger conversan durante seis horas, en el coliseo Qwest Center, con su público acerca del holding, y, en realidad, de lo humano y lo divino. Durante todo el fin de semana, las empresas de Berkshire despliegan sus productos masivamente para los cerca de cuarenta mil visitantes. La aparición de Buffett –ligeramente desaliñado, la camisa blanca con el cuello demasiado ajustado, los lentes gruesos, el pelo blanco— desata la histeria general. Y él y Munger, a quienes encanta predicar, gozan durante horas respondiendo todo. Tuve ocasión de asistir a la de 2011 y puedo decir que no hay experiencia parecida en el mundo financiero: pedagogía, consejos, humor, entretenimiento, información, celebración, sabiduría popular: es todo eso junto y más. El público delira viendo los aviones privados de Netjets por dentro, comprando todo con descuento, haciéndose fotos con los muñecos que promocionan los productos de Berkshire y tratando de encontrarlo entre la multitud a él mismo, que se mezcla con el público como una estrella de rock, rodeado de cámaras de televisión.

Berkshire Hathaway es objeto de incesantes especulaciones y conjeturas en la prensa con respecto a la sucesión. Buffett ya ha dicho que separará el cargo de presidente del consejo de administración del de Chief Executive Officer o director general del conglomerado, y a su vez desdoblará esta última función, que ahora combina la responsabilidad administrativa con la de invertir el dinero del holding, en dos. Ha sugerido que su hijo Howard, fotógrafo de profesión y miembro del consejo de administración, sea quien lo presida “para preservar la cultura” de Berkshire pero admite que como carece de toda experiencia financiera debe ser otra la persona la que dirija el conglomerado. Dice haber dado un puñado de nombres de posibles sucesores a los miembros del consejo de administración, pero no hay la menor información sobre quiénes pueden ser. Sólo conjeturas. Hasta hace poco, David Sokol sonaba para el cargo administrativo pero tuvo que dejar el conglomerado en medio de un escándalo por haberse comprobado que había adquirido acciones de la empresa química Lubrizol antes de recomendarle a Buffett que la comprara sin revelarle que tenía un interés personal en ello. Ajit Jain es ahora el candidato que más suena para el cargo administrativo y Todd Combs, un hombre de cuarenta años a quien Buffett encargó invertir hace poco un dinero considerable y a quien en cierta forma está poniendo a prueba, para el financiero, junto con su más reciente contratación, Ted Weschler, a quien le está permitiendo invertir una parte de la cartera.

En noviembre de 2009, Buffett anunció la compra de la parte de Burlington Northern Santa Fe, la segunda compañía ferroviaria del país, que todavía no era suya. Fue el trato más grande su carrera. Compró el 77.4 por ciento que todavía no le pertenecía por un total de 26 mil millones de dólares. Sumados a los 10 mil millones de deuda de la empresa que como comprador asumió, se traducían en un precio de 36 mil millones. “Es una gran apuesta nuestra por los Estados Unidos”, anunció para justificar esta compra, típica de Buffett. En pleno siglo 21, apostaba por una industria del siglo 19 en vez de hacerlo por tecnologías punta, sabedor de que esa empresa tiene el monopolio regional del transporte de carga, mucho más barato y reciente que el realizado por carretera, y con buen futuro si se toma en cuenta que lleva de un lado al otro bienes que se exportan a China y otras potencias emergentes, o que se importan de allí. También era una apuesta contra la inflación, que, por el gasto desbocado el gobierno y la emisión incesante de moneda para revivir la economía golpeada por la crisis del año anterior, amenazaba con dominar la siguiente década. La apuesta la hacía en plena recesión, cuando todos se preguntaban si la economía americana saldría del esatancamiento antes de muchos años. No hay que decir que Buffett tuvo, una vez más, razón: mucho antes de lo que se esperaba, el precio de la acción ya estaba en franco ascenso gracias a que en 2010 los ingresos subieron 20 por ciento con respecto al año anterior.

LOS COMMODITIES

Los inversores de la escuela del valor por lo general rehuyen los commodities. Por dos razones: porque un commodity, es decir un producto primario, es por definición lo contrario de un producto único y diferenciado, y por tanto incapaz de conferirle a quien lo produce un foso o ventaja competitiva; y porque en el mejor de los casos un commodity te puede ayudar a preservar valor –por ejemplo el oro en tiempos de erosión de la moneda— pero nunca te hará ganar tanto dinero como las acciones de un buen negocio, pues en principio no puede aumentar su valor de la misma forma, o sea no genera ingresos, y depende más bien de la erosión de otros valores. Si uno produce bienes agrícolas o minerales, es difícil despuntarse del resto de los competidores porque todos los que producen eso ofrecen un producto básicamente igual. Y aunque el oro suba de precio si el dólar se deprecia frente a otra moneda, lo único que logras es que el oro preserve el valor original de tu dinero. Frente a ello, sostiene la mayor parte de inversores del valor, es preferible adquirir acciones de una empresa con ventaja competitiva que irá ganando valor con los años a medida que aumenta sus ventas o mejora su retorno sobre el capital invertido, haciendo, lo mismo en tiempos de inflación que de deflación, así en la paz como en la guerra, que los accionistas acumulen riqueza.

Los value investors invierten enfocándose en empresas concretas y con un análisis que nace de cada negocio, no de la marcha general de la economía. Comprar oro, en cambio, es actuar a partir de una valoración general sobre la marcha de la economía, no a partir de una compañía en particular. Lo cual no significa que los inversores de la escuela del valor no compren acciones de alguna empresa que produzca commodities si por alguna razón ella logra una ventaja competitiva por ser más eficiente que otras. A lo que muchos de ellos no le encuentran sentido es a comprar commodities por el valor que éstos encierran en sí mismos o porque la economía lo aconseja.

Una minoría de inversores de la escuela del valor, sin embargo –entre ellos, por ejemplo, un David Einhorn, un Michael Burry o un Jim Rogers, el más ferviente promotor de los commodities— tienen una visión algo distinta. La comparten asimismo publicaciones orientadas al value investing como las de Stansberry & Associates en Estados Unidos. Su experto en commodities, Matt Badiali, ha obtenido resultados excelentes a lo largo de varios años, y con él sus suscriptores. Sin apartarse de la preferencia por empresas con ventaja competitiva que ofrezcan productos diferenciados, esta minoría significativa de “disidentes” de la escuela del valor sostienen que en determinados momentos los commodities son preferibles a los bonos, al dinero en efectivo y a otro tipo de inversiones por circunstancias de gran incertidumbre, por la pérdida de valor de varias monedas o por descompensaciones entre la oferta y la demanda que vuelven muy valiosos a ciertos minerales, al petróleo, al gas o a los bienes agrícolas. Por ejemplo, en los años 1973 y 1974, cuando se dio el fuerte bajón de las Bolsas en todo el mundo, el precio del oro se multiplicó por cinco. Es obvio que quienes compraron oro al comienzo de ese período ganaron más, en dos años, que quienes estaban en la Bolsa. Y si mantuvieron el oro en el resto de la década, volvieron a multiplicar su fortuna por cinco. A esto, los defensores de la escuela del valor enemistados con los commodities responden que luego del bajón temporal quienes invirtieron inteligentemente en negocios con ventaja competitiva el resto de la década de los 70´ ganaron mucho dinero también (con una rentabilidad parecida a la del oro en el caso de los mejores, como Walter Schloss o el propio Buffett).

Yo no me atrevo a dar una opinión taxativa. Diré que a mediano y largo plazo el value investing ortodoxo es de lejos lo mejor y que los commodities dependen de variables que por previsibles que parezcan pueden no llegar a darse del todo, pero que, en determinadas circunstancias, ciertos factores verificables hacen recomendable tener una parte minoritaria del patrimonio en metales preciosos o tierra agrícola. Y esto es algo al alcance de gente con ahorros modestos lo mismo que con grandes fortunas. En estos tiempos que juzgo especiales por el desbarajuste del dólar y el euro a resultas de la emisión frenética de moneda por parte de los gobiernos y por el tremendo desfase entre una oferta limitada y una demanda insaciable de bienes agrícolas y otros recursos naturales, he invertido en commodities en años recientes. Esto incluye plata física (de pureza 0.999), así como acciones de una empresa que lo produce; oro físico y acciones tanto de un fondo que replica el comportamiento del oro libre como de una empresa que cobra royalties de empresas mineras a las que financia para que produzcan el metal precioso; también, en común con mi familia, algo de tierra agrícola. No es una parte mayoritaria de mi patrimonio, pero reconozco que ciertos commodities ocupan un lugar en mis inversiones. En todos los casos menos el de la tierra cultivable (ya que la adquisición es reciente), mi decisión ha sido rentable. Como todo aquello en lo que invierto, tengo pensado mantener los activos por mucho tiempo. Dada esta circunstancia personal, me pareció que lo más honrado, en este libro sobre la escuela del valor, sería ofrecer esta breve reseña sobre las oportunidades que ofrece hoy un rubro que no todos los inversores de la escuela, pero sí algunos muy respetables, aprecian.

Las Bolsas de commodities empezaron a mediados del siglo 19 cuando los hombres de negocios organizaron mercados agrícolas para facilitar la compra y venta a través de contratos de distinto tipo. Entre ellos se incluían los de contratos de “futuros”, mediante los cuales se adquieren productos cuya entrega no se realiza de inmediato, lo que permite a los compradores o vendedores amarrar un precio de antemano. Se trata de una práctica que en versión más primitiva se remonta a los albores de la civilización pero que en la segunda mitad del siglo 19 adquirió sus características modernas. En 1882, el Butter and Cheese Exchange of New York, creado diez años antes por los comerciantes de lácteos, pasó a llamarse New York Mercantile Exchange al añadirse a la lista otros productos primarios. Más de un siglo después, durante el cual los mercados de commodities tuvieron un veloz desarrollo, esa Bolsa se fusionó con el Commodity Exchange o COMEX que se había creado en 1933 al fusionarse cuatro Bolsas de productos primarios más pequeñas. Hoy los productos primarios mueven fortunas alrededor del mundo en numerosos mercados bursátiles especializados.

Las materias primas tienen ciclos. Experimentan subidas sostenidas y caídas o congelamientos de precios prolongados. Hay épocas en que las circunstancias se conjugan de tal modo que los commodities se benefician de una gran demanda en comparación con la oferta y los precios suben muy significativamente durante buen tiempo. Luego las cosas cambian y ocurre lo contrario. El tránsito de un estado al otro es lento. De 1803 a 2008, hubo cinco ciclos de alzas que duraron entre 17 y 20 años cada una. Uno de los booms fue ocasionado por la guerra de Corea a mediados del siglo 20. El boom de los años 70´ fue en parte alimentado por la escasez causada a raíz de la retirada de las potencias coloniales de Africa, que se habían ido una década antes con su tecnología y conocimientos, impactando la producción.

Los dos factores clave en el movimiento de los commodities son la pérdida de valor de la moneda y el desfase entre la oferta y la demanda.

El precio del oro, como todo el mundo sabe, se ha disparado en años recientes. A diferencia de otras materias primas cuya demanda tiene que ver con necesidades productivas, el oro ha subido por razones psicológicas: el miedo, la inseguridad. A lo largo del siglo 20, fue casi siempre así. El temor a la erosión del valor monetario por el exceso de papel moneda provoca de tanto en tanto el aumento del precio del oro. Desde la creación del banco central estadounidense, llamado la Reserva Federal, el dólar ha perdido 95 por ciento de su valor. Por eso un dólar te compra hoy bastante menos de la milésima parte de una onza de oro. A medida que los gobiernos fabricaban moneda y por tanto provocaban que el dólar comprara menos cosas, es decir valiera menos en comparación con bienes físicos, la confianza en él fue decayendo. Lo mismo pasó con muchas otras monedas (en estos tiempos, con el euro, por ejemplo). El oro fue el refugio preferido ante dicho peligro. Aunque la demanda por el afán de adquirir joyas ha sido un factor en el comportamiento del oro, de lejos el más importante ha sido le necesidad de protegerse ante la manipulación del dinero a manos de los gobiernos. Como producir oro no es fácil y cuesta mucho, cuando hay un alza en la demanda las condiciones para el aumento del precio están dadas por partida doble: la erosión de la moneda y la oferta limitada del metal precioso. Desde fines del estallido de la burbuja inmobiliaria en Estados Unidos en 2008 hasta fines de 2010, la Reserva Federal triplicó la cantidad de dólares. Y ya se sabe que cuando se fabrica mucha moneda, cada unidad vale menos. A su vez, en Europa, donde los 90 bancos principales tendrán que pagar deudas por un equivalente a casi la mitad de la economía europea en los próximos dos años y donde los gobiernos están acogotados por todo lo que deben, aumentó la cantidad de dinero a un ritmo de dos dígitos anuales. Por ello, la onza de oro superaba, a comienzos de 2012, los 1,650 dólares.

Para entender bien los ciclos de los commodities en general, hay que prestar atención a la oferta y la demanda, los factores determinantes de los precios a mediano y largo plazo. Cuando se produce en exceso, los precios bajan y cuando la demanda excede la oferta, suben. A diferencia de otros productos, en los que estos desequilibrios se corrigen rápidamente, en materia de commodities el proceso tarda porque la producción, por ejemplo la extractiva, requiere inversiones de capital de maduración más lenta. Los ciclos suelen, pues, durar un buen tiempo. Si uno sabe anticiparse a ellos, o montarse en ellos a tiempo, puede sacarles provecho. La clave está en saber identificar esos momentos en que los desfases entre oferta y demanda auguran unos buenos años de tendencia ascendente en los precios.

La subida del precio del metal precioso ocurrida en los años 70´ –que coincidió con una bajada de la producción y una subida de la demanda por miedo a la inflación— alcanzó su cénit cuando la onza troy de oro llegó a superar los 850 dólares en 1980. El observador atento podía notar entonces que empezaba a haber síntomas de lo que luego sería más obvio: un exceso de producción de oro. La razón era lógica: los altos precios de años anteriores habían animado a muchos capitalistas a invertir en minas de oro porque creían que la demanda eufórica haría rentable las nuevas inversiones por mucho tiempo. Aunque la producción sudafricana había mermado, la de Estados Unidos, Canadá, Brasil y Australia se había disparado. Pero hacia 1980 ese crecimiento de la oferta que se estaba incubando por el exceso de inversiones en minas de oro empezaba a coincidir con una reducción de la demanda: la corrección de la inflación gracias a Paul Volcker, el Presidente de la Reserva Federal, en Estados Unidos le había quitado urgencia a la acumulación del metal precioso. De hecho, las familias se empezaban a desprender del oro que tenían: lo enviaban a fundir para venderlo a los altísimos precios al que cotizaba. Era inevitable que –como ocurre cuando la oferta crece y la demanda baja— los precios cayeran. El efecto no fue inmediato (el ajuste en materia de commodities suele tardar un tiempo), pero a los pocos años ocurrió. De allí que en los años 90´ se diera una caída impresionante de los precios. Esto, a su vez, hizo que los inversores dejaran de apostar por expandir la producción, pues ya no les resultaba tan rentable; si le sumamos a ello que las minas que unos años antes habían sido puestas a trabajar con tanto entusiasmo se iban agotando, tenemos el comienzo de un nuevo ciclo: se empezaba a incubar –lo has adivinado— un nuevo período alcista, en el que la escasa oferta probablemente estaría por debajo de la demanda y los precios eventualmente volverían a subir.

Tardaron un poco en subir, por supuesto. Todavía en la segunda parte de los años 90´ los precios seguían bajos (no más de 250 dólares la onza). Pero finalmente lo hicieron, ayudados por un aumento de la demanda cuando los excesos monetarios de gobiernos irresponsables pusieron en evidencia el declive del dólar. Poca oferta por la caída de la inversión en minas de oro y mucha demanda por temor a la devaluación del dolar: combinación ideal para un ciclo alcista. Eso es, precisamente, lo que vivimos desde hace dos décadas, con una aceleración especialmente pronunciada en esta última década.

Ya sé lo que estás pensando: que probablemente el alza de los últimos años ha disparado la inversión en minas de oro, que eso a su vez está incubando un exceso de oferta y que más temprano que tarde la oferta superará a la demanda y volverá a empezar el ciclo bajista. Por tanto, que es tarde para comprar oro. Pero creo que te equivocas. Aunque esto ocurrirá tarde o temprano, no hay síntomas de que vaya a suceder pronto ni mucho menos (me refiero a una caída cíclica sostenida, no a los altibajos propios de la coyuntura, que siempre se dan). Por tres razones: estamos iniciando una etapa de inflación que va a tardar mucho tiempo en ser domesticada como resultado de las políticas de creación de moneda y gasto causadas por la crisis de 2008, lo que implica que los bancos centrales y la gente seguirán comprando oro para protegerse; el aumento constante de la demanda por oro, especialmente impulsada por el desarrollo chino e indio y unos hábitos culturales que en estos países llevan a mucha gente a adquirir joyas, no tiene visos de detenerse; y la producción de oro no ha aumentado como para comensar la demanda todavía.

En 2010, la demanda china de oro llevó a ese país, a pesar de ser el primer productor mundial y haber casi duplicado su producción desde 2005, a importar más de 200 toneladas. China había prohibido a sus ciudadanos poseer el metal precioso entre 1950 y 2003, pero de un tiempo a esta parte las familias intentan procurárselo a toda costa. También el gobierno, temeroso del declive del dólar, acumula oro: sólo que, a diferencia de Estados Unidos y Alemania, donde la mayor parte de las reservas de divisas de la banca central están en oro, el metal precioso no constituye ni el dos por ciento de las reservas del banco central en Pekín. El público chino compró, entre 2009 y 2010, tanto oro como el que tiene el gobierno como reserva. India, a su vez, siguió siendo el principal mercado del oro en 2010: la demanda alcanzó, según el World Gold Council, 963 toneladas. En otras palabras: la gente sigue desesperada por poseer el metal precioso.

A pesar de que lleva buen tiempo subiendo, en 2010 la demanda mundial de oro alcanzó su nivel más alto en diez años: 3,812 toneladas, cuatro de cada diez toneladas por parte de India y China. Mientras que la demanda subió en el mundo casi 20 por ciento, los precios aumentaron 30 por ciento. Todo ello, a pesar de que producción de oro se ha duplicado desde 1980.

No es fácil encontrar oro y menos producirlo. El oro es precioso desde hace siglos: ha sido tradicionalmente una unidad de valor precisamente porque no abunda, es fácil de identificar y es resistente. Dos terceras partes del oro extraído en el historia lo fue apenas en los últimos cincuenta años. Aun así, ya hemos visto que las fuerzas que alimentan a la demanda en estos tiempos superan a las que alimentan a la oferta. A pesar del aumento de la producción desde 1980, los niveles de producción cayeron en la última década a pesar del tremendo incentivo de los altos precios. ¿Por qué? Porque la mayor parte del oro fácil de encontrar y de extraer ya ha sido explotado. Ahora para encontrarlo y explotarlo hace falta una inversión descomunal que sólo se justifica con precios estratosféricos sostenidos durante bastante tiempo. Además, tarda como diez años poner a funcionar una gran mina de oro. Todo lo cual significa que el oro tendrá que seguir subiendo antes de que las inversiones de capital sean capaces de producir una oferta que supere la demanda. A pesar del aumento de la producción en general desde 1980, hay países productores importantes donde se viene dando un declive por los factores apuntados. Sudáfrica, otrora la gran potencia, ha visto declinar su producción desde hace años; Australia produce hoy menos que en 1998; Estados Unidos produce lo mismo desde hace media década; situción parecida afronta Rusia. Y Perú no logra todavía volver al nivel de producción de oro de 2005.

Sugiero, sin embargo, que la plata es una inversión aun más interesante que el oro. A diferencia del oro, la plata no sólo tiene un uso de protección del valor y decorativo, sino además industrial en rubros de alta tecnología, lo que permite prever una demanda importante en esta era de continua innovación. Tradicionalmente la relación entre el precio del oro y el precio de la plata ha sido de 17 a 1, porque hay unas diecisiete veces más plata que oro en la corteza terrestre. Por eso en 1792 el Congreso norteamericano aprobó la primera ley de acuñación de moneda fijando la paridad entre ambas en 15 a 1 y en 1834 la subió a 16. A pesar de ello, el mercado, a comienzos del siglo 20, disparó la diferencia de precio entre ambos metales a más de cuarenta veces; en los años 20´, la diferencia volvió a acercarse a la tradicional, pero luego, con el declive paulatino del dólar, que provocó la subida gradual del oro, la diferencia volvió a aumentar hasta alcanzar más de cuarenta en los años 80´. A comienzos de 2012, la diferencia entre el precio del oro y el de la plata es de más de cincuena veces. Lo que quiere decir que para ponerse a su paridad histórica con el oro, la plata tiene todavía mucho margen para seguir subiendo.

Otra razón que hace que la plata sea en ciertos sentidos preferible al oro: mientras que el 90 por ciento del oro extraído sigue existiendo puesto que no se lo usa prácticamente para nada que no sean reservas monetarias y joyería, la mayor parte de la plata desaparece porque tiene un uso industrial además de servir para hacer joyas y protegerlo a uno de la devaluación. Quiere decir que para quienes quieren invertir en ella, que es cada vez más gente, no queda mucha disponible (situación que se agrava porque un puñado de grandes instituciones ya poseen un porcentaje grande de la plata existente).

La demanda mundial oscila alrededor de los 900 millones de onzas anuales, pero la oferta no supera los 700 millones. Por tanto hay un desfase que apunta al alza de su precio. Además, al igual que el oro, la plata fácil de encontrar ya ha sido localizada: para encontrar más y extraerla se requiere cuantiosas inversiones y mucho tiempo. En la cita internacional llamada Silver Summit Asia, en Singapur, los expertos Mike Maloney y David Morgan explicaron hace poco que según la US Geological Survey hay entre 8 y 18 mil millones de onzas en la corteza terrestre pero se prevé que la demanda de los próximos 25 años sea de unos 15 mil millones de onzas. Esta relación sugiere que los precios de la plata seguirán subiendo a mediano y largo plazo más allá de los vaivenes coyunturales.

Hoy vivimos los albores de una nueva era inflacionaria. Por tanto, además de razones industriales hay factores psicológicos poderosos que apuntan a una demanda creciente de plata. Su precio, como el del oro, subió mucho en los años 70´porque la gente se quería proteger de la inflación y la demanda superó a la oferta. El aumento tuvo su cénit con el famoso intento de los hermanos Hunt por arrinconar el mercado, que disparó la onza a cien dólares. Pero una vez que la inflación fue controlada, la plata, al igual que el dólar, bajó. Durante la mayor parte de los años 90´ se mantuvo alrededor de los 8 dólares la onza. Pero una vez que la inflación volvió a insinuarse y el declive del dólar se hizo evidente, la plata inició su ciclo alcista. Desde mediados de la primera década del siglo 21, es notable el aumento del precio de la plata. Esto ha beneficiado a los principales productores, como México (128 millones de onzas en 2010), Perú (que pasó a segundo lugar, con 116 millones, después liderar el ranking mucho tiempo), China (99 millones) Australia, (casi 60 millones) y Bolivia y Chile (41 millones cada uno). La plata, como el oro, se ha vuelto una niña mimada de inversores que han visto el potencial enorme de un metal desafasado del precio del oro en términos históricos y cada vez más demandado y menos disponible.

Hay muchos vechículos para invertir en plata. Entre ellos, los Exchange Traded Funds, esos fondos que cotizan en la Bolsa replicando el precio de un activo que poseen por lo general en abundancia. Por ejemplo, iShares Silver (que compré, hace pocos años, junto con plata física y acciones de alguna compañía minera) pasó de poseer 21 millones de onzas en 2006 a multiplicar sus posesiones por 15 en media década. El precio de este fondo, que replica el de la plata, no ha cesado de subir en la Bolsa, beneficiando a quienes compraron sus acciones.

Además de plata física y ETFs, comprar acciones en una mina de plata ha sido buen negocio: un ejemplo es Silvercorp, la de mayor producción en China (compré acciones de esta compañía hace un tiempo). La compañía entró a ese país en 2004 y empezó a producir en 2006. Hacia fines de 2010, ya producía 4 millones de onzas. De inmediato adquirió otras minas y empezó su expansión (hoy produce más de seis millones). No es de extrañar que las acciones triplicaran su precio entre 2009 y 2010. Silver Wheaton, una compañía de royalties que a diferencia de las que producen directamente se limita a recibir una regalía de parte de las compañías productoras a cambio de facilitarles financiación (hoy tiene catorce contratos de compra de plata), vio quintuplicarse el precio de sus acciones entre julio de 2009 y diciembre de 1010 por la disparada de este metal precioso.

Fuerzas parecidas –mucha demanda de países emergentes, una oferta limitada, un dólar crónicamente débil— operan en el mercado del petróleo, otro commodity que viene experimentando en años recientes un alza importante. La demanda global en 2011 suma más o menos 88.2 millones de barriles diarios, cerca de millón y medio más que el año anterior, la mayor parte proveniente de países emergentes. El consumo en países ricos se mantiene un 8 por ciento por debajo de 2007, el año del inicio de la crisis que todavía en 2011 nos asedia, de manera que también allí hay un margen para que crezca la demanda. Es cierto que el peligro de una nueva recesión está ahí. Cuando la crisis de 2008 se desató, la demanda de crudo cayó en 600 mil barriles y volvió a caer en un millón al año siguiente, antes de recuperarse. Podría pasar lo mismo, pero ese riesgo temporal no quita lo esencial.

La diferencia entre mercados emergentes y mercados desarrollados en cuanto a la cantidad de crudo que utilizan se ha reducido a cuatro millones de barriles diarios, y eso que en China sólo 30 de cada mil personas poseen un auto mientras que en Estados Unidos la proporción es 700 de cada mil y en Europa 500 de cada mil. En los próximos 25 años se calcula que el número de personas con auto en China se podría multiplicar por ocho, lo que implicaría aumentar en 32 por ciento al año el parque automotriz de ese país.

Además de la demanda con tendencia creciente está la oferta limitada. En 2010 los inventarios cayeron en Estados Unidos. En Rusia, el primer productor mundial, el estatismo ha causado una caída de la producción, como ha ocurrido en Venezuela. En México, las reservas se han venido en picada en años recientes por falta de capital privado. El cartel de la OPEP, cuya razón de ser es mantener los precios relativamente altos pero que ha perdido fuerza por representar no más del 40 por ciento de la producción mundial, pasará pronto a abarcar el 50 por ciento del petróleo que se extrae en el mundo, aumentando en algo su capacidad de mantener precios altos. Para no hablar de que los países árabes de la OPEP son ellos mismos altamente ineficientes y tienen gran dificultad para aumentar la oferta, como se vio cuando el conflicto armado de Libia llevó en 2011 a varios gobiernos del mundo a tener que soltar al mercado parte de sus reservas estratégicas.

Charles Maxwell, analista de crudo en Weeden & Co., lleva años estudiando las fuerzas de la oferta y la demanda en lo que respecta a esta materia prima. Aunque sus opiniones son polémicas y suenan alarmistas, es muy respetado en la industria. LLeva tiempo diciendo que en vista del declive de los descubrimientos de petróleo, la caída de la producción de ciertos yacimientos y el agotamiento de pozos existentes, probablemente 2012 sea el año pico en cuanto oferta convencional y 2015 el año pico en cuanto a biodiesel y alquitrán. A partir de ese momento, afirma, empezará una caída de más de una década de la oferta de crudo en el mundo. Independientemente de la exactitud de las fechas, lo cierto es que las grandes tendencias apuntan en esa dirección. El ritmo de descrubrimientos viene cayendo sistemáticamente desde 1965 y las energías alternativas todavía son muy costosas y demasiado dependientes de los gobiernos como para que podamos prever que reemplazarán al petróleo en un futuro cercano. Sólo el gas natural, cuya oferta va creciendo mucho, podrá competir con éxito, pero tardará un buen tiempo en desplazar al pateóleo si eso llega a ocurrir del todo. Incluso si hubiese nuevos descubrimientos importantes de crudo, no hay suficiente tiempo para desarrollar esos yacimientos y evitar el desfase entre oferta y demanda por unos buenos años. Calculando que el índice de agotamiento anual de yacimientos existentes fuese 4.5 por ciento al año –cifra conservadora—, hacia 2015 el precio del crudo tendría que haberse casi duplicado con respecto a 2011. Todavía no está claro si habrá el dinero para invertir en los proyectos mar adentro (offshore) en países como Brasil, donde descubrimientos recientes han excitado mucho la imaginación de todos pero representan un desafío colosal de largo plazo para el capital y la tecnología.

Otros factores refuerzan la tendencia. Como el precio del crudo se marca en dólares, la debilidad de esta moneda causa automáticamente un aumento de precios. La era inflacionista de los años venideros permite prever que este ajuste sea constante. Toda la creación artificial de dinero de los últimos años en respuesta a la crisis de 2007 ha ayudado a que el precio del crudo aumente…y no cese de aumentar.

Un pequeño inversor individual puede invertir en petróleo hoy con mucha facilidad, a diferencia de lo que sucedía en el pasado. Una opción, desde luego, es comprar acciones de empresas petroleras. Pero también puede adquirir futuros en el NYMEX o acciones en un ETF que replique el precio Brent (Europa) o el precio West Texas Intermediate (Estados Unidos). O adquirir acciones de compañías que sean accionistas minoritarias de empresas que extraen petróleo. Son compañías que no tienen que hacer las grandes inversiones de capital para explotar yacimientos porque los socios se encargan de ello (Canadian Oil Sands, por ejemplo).

Se habla mucho de las energías alternativas, y eventualmente las habrá. Cuando algo cuesta demasiado o se agota, es reemplazado: el mercado se encarga de forzar las cosas en ese sentido. Ocurrirá con el petróleo tarde o temprano, pero falta bastante tiempo para que eso ocurra. Producir un barril puede costar más o menos 20 dólares. Con el barril a más de 100 dólares, el incentivo para seguir produciendo petróleo es enorme. Apostar por las energías alternativas como sucedáneos del petróleo hoy es, por tanto, prematuro por mucho que los gobiernos, las ONGs y la prensa nos digan lo contrario.

No sugiero con todo esto que la matriz energética de algunos países no vaya a sufrir variación pronto. Ya se insinúa un cambio, pero no por energías alternativas sino por otro commodity particularmente atractivo que está tardando en excitar la imaginación de la gente: el gas natural. Sus precios están deprimidos desde hace buen tiempo porque todavía la demanda no ha explosionado en vista de la persistencia del petróleo como gran fuente energética y de la apuesta subvencionada por toda clase de alternativas –el sol, el viento, la biomasa—, y porque las nuevas técnicas de extracción gasífera han hecho ver que las reservas son bastante mayores de las que se pensaba. Aun así, los fundamentals apuntan a tres cosas: a que, siendo una fuente de energía más barata y más limpia que el petróleo y dado que éste seguirá a precios estratosféricos, la demanda no tardará demasiado en crecer exponencialmente; a que la oferta a largo plazo aumentará mucho porque países que dependían de la importación de petróleo han descubierto que tienen las llaves de la autonomía energética gracias a sus reservas recientemente descubiertas; y a que, en un escenario en el que el gas natural pase a ser el gran protagonista energético, esa oferta que tardará en materializarse no impedirá que la demanda cuantiosa e inmediata impacte unos precios que están francamente por los suelos.

Las nuevas técnicas extractivas han permitido liberar vastas reservas de gas natural en los Estados Unidos. Entre 2003 y 2008, el gas natural se vendió a entre 6 y 8 dólares por millón de BTUs (acrónimo en inglés de Unidades Térmicas Británicas). Con el aumento de las reservas, el precio cayó a entre 3 y 4 dólares. Eso ha hecho que no se invierta mucho en gas natural en una época en que la explosión de demanda se ha ido incubando porque no es rentable para un capitalista explotarlo si lo tiene que vender tan barato. En algún momento, la conjunción de ambas cosas debería disparar los precios y provocar un aumento de la inversión en gas natural, iniciando así ciclos parecidos a los que mencioné en el caso de otras mterias primas. En culquier caso, es previsible que la demanda siga subiendo, en países como Estados Unidos, donde el gas representa sólo una cuarta parte de la matriz energética, y China, donde hay ya una explosión del consumo.

Un factor que prefigura el aumento de la demanda en Estados Unidos, por ejemplo, son los autos eléctricos. Aunque se los presume muy ecológicos, implican el uso de carbón o petróleo, y, en menor medida, gas natural. Quizá poco a poco veamos crecer el uso de gas natural para la expansión del parque automotriz eléctrico en razón de los costos y la limpieza. Dados los altos precios de la gasolina y el hecho de que los biocombustibles cuantiosamente subvencionados por el Estado no acaban de despegar por sí solos, es razonable, según muchos entendidos, esperar que los autos y camiones funcionen cada vez más en base a gas natural en los años venideros. Estados Unidos tiene una reserva aproximada de 4,000 billones (trillones en inglés) de pies cúbicos, que equivalen a unos 700 mil millones de barriles, tres veces las reservas de Arabia Saudí. No es que sea probable: sería suicida que Estados Unidos no pase a ser un país que basa su energía en gas natural.

En el caso de China, en los últimos 25 años el consumo subió de 0 a 14 mil millones de pies cúbicos por día; la tendencia se está acelerando a grandes trancos. En 2010, las importaciones de gas natural fueron 30 por ciento superiores a las 2009. Como los chinos usan mayormente carbón, que es muy sucio, la presión para que se pasen al gas natural ya se siente. Cuesta ligeramente menos de 3 dólares comprar suficiente carbón para generar un millón de BTUs de energía, mientras que un millón de BTUs de gas natural cuesta menos de 4 dólares en Estados Unidos. La diferencia no es pequeña pero tampoco enorme. Si se tiene en cuenta el factor polución (dióxido de carbono), esa diferencia quedaría compensada.

Ahora que el gas está barato, todo indica que es un buen momento para invertir en él si quieres beneficiarte del aumento de los precios que tarde o temprano se dará precisamente porque la demanda está aumentando (las empresas están convirtiendo camiones y autos a gas natural y muchas plantas de carbón también) y la oferta, por alta que sea con las nuevas técnicas, probablemente no podrá estar a la par. De hecho aunque en Estados Unidos el millón de metros cúbicos ha estado por debajo de cuatro dólares por buen rato, en otros países, especialmente en Asia, los precios son mayores. Por ello muchas empresas de gas natural estadounidenses están empezando a volcarse a la exportación. Es hora de adquirirlo barato y esperar pacientemente a que se ponga de moda en el mundo, con la consiguiente explosión del precio, o comprarlo barato en Estados Unidos y venderlo caro en otros lugares. Como en otros casos, puedes invertir muy fácilmente en gas natural a través de ETFs, empresas de energía o compañías que derivan ingresos de otras que lo extraen.

Un ejemplo: la empresa Encana, algo así como el rey del gas natural. Es una corporación de 23 mil millones de dólares enfocada en Norteamérica. Está entre las compañías con más tierras desarrolladas. Se originó en 1881 cuando la Canadian Pacific Railroad obtuvo tierra del gobierno canadiense a cambio de que hiciera una vía férrea transcontinental. En 1958, los gestores crearon una subsidiaria para exploraciones petroleras y gasíferas a fin de explotar sus tierras, donde había recursos naturales. En 2002, la compañía hizo un spin-off de esa subsidiaria y nació Encana. Gracias a las tierras que le otorgaron en el siglo 19 y a otras adquiridas después, Encana controla 12.7 millones de acres; con unos 23,100 pozos, tiene una presencia en casi todos los descubrimientos de Norteamérica. Cuenta con 19.5 billones (trillones en inglés) de pies cúbicos de reservas de gas natural, pero en realidad posee más (los reguladores estadounidenses no le permiten registrar oficialmente una cantidad superior porque se trata de reservas que no resulta económico explotar todavía dados los precios bajos). Probablemente Encana podrá producir unos 58 billones de pies cúbicos. Posee suficientes reservas para perforar 1,500 pozos al año por más de 20 años sin explorar nada.

Encana está presente en zonas de gas esquisto en Norteamérica, lo que debería bajar los costos de producción: la tecnología para extraer gas de las rocas de esquisto ha mejorado mucho en últimos años. Pero los costos también bajan por las economías de escala, ya que se perforan muchos pozos en un mismo lugar. En los próximos cinco años, por tanto, Encana planea duplicar su producción. Si los precios del gas natural se movieran apenas un poco –digamos que subieran a 7 u 8 dólares, donde estuvieron en 2007— o las exportaciones a países donde el precio es bastante más alto crecieran mucho, las acciones de Encana deberían aumentar mucho. Como ha explicado Badiali, estando el precio de sus acciones muy bajo en relación tanto con su valor patrimonial como con sus ganancias, y con una deuda que sólo representa la cuarta parte de su capital, la oportunidad de compra es obvia. Los mercados sólo le reconocen a la empresa sus flujos de fondos, pero todavía no sus vastas reservas de gas natural, que en los años venideros deberían revelarse como un tesoro, dejando ver el verdadero valor del negocio.

Quizá todavía más que en lo referente a los metales preciosos y los hidrocarburos, el desfase entre oferta y demanda que augura las mejores oportunidades entre los commodities sea el de la agricultura. La población global se situará por encima de los 10 mil millones en los próximos cincuenta años. El impacto en la demanda de alimentos y energía, por consiguiente, será enorme. China e India están consumiento cada vez más carne, granos y oleaginosas. Se necesitan siete kilos de granos para producir un kilo de ganado, cuatro kilos de granos por un kilo de cerdo y dos kilos de granos por un kilo de pollo. Todo esto supone una presión enorme sobre la agricultura. Entre 1950 y 1990, el rendimiento de granos por hectárea en el mundo subió a un ritmo annual de 2.1 por ciento, lo que aseguró un rápido crecimiento en la cosecha de granos mundial. Pero de 1990 a 2007, creció a un ritmo anual de apenas 1.2 por ciento, en parte porque el efecto de los fertilizantes en el rendimiento está decayendo y en parte porque la oferta de agua para irrigación es muy limitada. El área dedicada a productos agrícolas decae uno por ciento al año en China por la competencia por el agua, uno de los grandes dramas del siglo 21 en muchas partes del mundo.

Por otra parte, la moda y el impulso gubernamental dado al etanol en todas partes ha contribuido a reducir el área cultivable dedicada a los alimentos. La cantidad de granos que se necesitan para llenar el tanque de gasolina de una camioneta con etanol puede alimentar a una persona durante todo un año. La continua apuesta universal por fuentes de energía renovables aumentará la competencia entre el combustible y los alimentos, elevando los precios. Las reservas mundiales están tan bajas como hace cuarenta años y han caído más de 40 por ciento en la segunda mitad de la década de 2000. En este comienzo de la segunda década del nuevo milenio, las reservas de trigo, por ejemplo, están en su nivel más bajo en veinte años. Tardará muchos años que estas reservas se tonifiquen significativamente.

Todo esto ha hecho que los productos agrícolas suban de precio, impulsando con ello el atractivo de la tierra cultivable, para felicidad de quienes la poseen. Hacia febrero de 2011, el precio del maíz se había casi duplicado en apenas un año, el del trigo había subido 80 por ciento y el de la soja más de 50 por ciento. Los precios en general ya eran superiores a los de 2007/8, cuando se dio una crisis mundial de alimentos que provocó disturbios y medidas de emergencia en muchos países atrasados. Todo indica que los precios agrícolas seguirán subiendo por estos desequilibrios entre oferta y demanda. A ello se añade que en tiempos de inflación la tierra ha sido tradicionalmente una protección. Burry, el inversor de la escuela del valor que cité antes, cree que es la mejor forma de defenderse contra el irresponsable debilitamiento del dólar causado por la Reserva Federal norteamericana.

También en este campo las posibilidades de inversión son muchas –además de adquirir tierra directamente— e incluyen, como en lo metales preciosos y los hidrocarburos, compañías con ventaja competitiva, poca deuda y buena gerencia.

No aconsejo que los commodities, que por definición son cíclicos y pueden atravesar largos períodos de estancamiento, constituyan la parte del león de una cartera de inversiones. Tampoco, que estas realidades hagan perder de vista las grandes ventajas que a la larga tienen empresas que producen bienes y servicios únicos y intransferibles –es decir, lo contrario de lo que es un commodity—. Pero por todo lo descrito, es decir el ambiente inflacionario que se (re)inicia y los desfases entre una oferta limitada y una demanda galopante en un mundo cuya población aumenta, cuyas clases medias se expanden y donde hay cada vez más zonas incorporadas al desarrollo, también pienso que sería un error dejar pasar la oportunidad de tener algo del capital invertido en estas materias.

MI RECOMENDACIÓN

Yo te recomiendo invertir un porcentaje pequeño de tus ahorros en oro y plata, y en agricultura, por las razones expuestas en este capítulo. No más del 10 por ciento de tus ahorros, pero 15 por ciento tampoco estaría mal.

Lo ideal es comprar oro y plata físicas, y hacerlo en uno de esos recurrentes momentos en que se dé una caída del precio por algún pánico temporal (ocurrió varias veces en 2011 y volverá a suceder, con seguridad, en 2012 o 2013). Hay muchos bancos y casas de Bolsa que te permiten hacerlo. Y si no lo hacen, te pueden poner en contacto con quienes sí lo hacen. En el caso del oro, asegúrate que los lingotes que compres tengan una pureza del 100 por ciento, que es lo mismo que decir 24 quilates kilates. El número de onzas dependerá, por supuesto, de cuánto dinero quieras invertir (una onza son aproximadamente 28.34 gramos). En el caso de la plata, asegúrate de que la pureza sea del 99.9 por ciento (generalmente está expresada como fracción, es decir 0.999).

Tienes, en su defecto, como lo mencioné en el capítulo que acabas de terminar, la opción de comprar un ETF que replica el comportamiento del precio de estos metales. En el caso del oro, iShares Gold Trust (IAU) es una buena opción, mientras que en el de la plata lo mejor es iShares Silver TR (SLV). En ambos casos debes pedir a tu broker que te los compre en la Bolsa neoyorquina.

Una posibilidad que quizá valga la pena considerar, si prefieres comprar acciones de una empresa relacionada con estos metales en lugar del metal mismo, es adquirir acciones de una compañía de royalties. Estas empresas facilitan dinero a las compañías mineras y a cambio reciben un royalty proveniente de la producción en forma de dinero o de metal (quea su vez la empresa vende y convierte en dinero). La ventaja de estas empresas es que no tienen que explorar ni explotar nada, evitando los gastos de capital cuantiosos que afrontan las compañías mineras. Su negocio es dar y recibir dinero: pagando una cuota inicial, adquieren el derecho a un porcentaje de la producción de una mina. En el caso del oro, te recomiendo una compañía canadiense, Franco Nevada, que cotiza tanto en Canadá como en Nueva York (el símbolo en Nueva York es FNV). Es una empresa de 5.2 mil millones de dólares cuyos ingresos provenientes del oro (también recibe algo de otros metales, pero mucho menos) pasaron de 3.28 millones de dólares a más de 250 millones en 2011. Franco Nevada recibe dinero de 200 proyectos distintos. No tiene ninguna deuda y cuenta con unos 700 millones de dólares en la tesorería.

En el caso de la plata, como lo mencioné antes, puedes acudir a una empresa de royalty como Silver Wheaton. A inicios de 2011 el precio está algo elevado. Espera un poco a que baje de 29 dólares la acción en algún sobresalto de esos que nunca faltan.

Si quieres invertir en agricultura, lo ideal es comprar una parcela de tierra cultivable con buen acceso a fuentes de agua. Pero esto es complicado. Hay dos alternativas más sencillas. Una es comprar un índice de productos agrícolas. El que yo recomiendo es el de Jim Rogers, llamado Rogers International Commodity Index—Agriculture Total Return. Cotiza como ETN (muy parecido al ETF) en la Bolsa de Nueva York con el símbolo RJA. Comprar este papelito es lo mismo que comprar una canasta de productos como el trigo, el maíz, el algodón, la soja, el azúcar o el café.

La otra opción es comprar una participación en un fondo que invierta en agricultura en países con fuerte tradición agrícola. Tú pones el dinero y ellos hacen el trabajo: adquirir la tierra, prepararla, sembrar, cosechar y vender la cosecha. Hay, por ejemplo, una compañía basada en Chipre pero administrada desde Londres, Global Agricultural Services (GAS), que te permite, por un mínimo de 10 mil libras esterlinas, invertir en tierra agrícola en Australia, país ideal para este negocio. Con el dinero de los inversores, GAS compra parcelas a un precio sumamente barato en la parte occidental de Australia y cultiva principalmente trigo con la ayuda de una compañía local muy experimentada, Farmanco Management Consultants.

El contrato lo haces por 8 años, lo que significa que al cabo de ese plazo se vende la tierra y te dan el dinero que te corresponda. Pero puedes vender tu parte antes si así lo decides. La razón por la que hacen contratos de ocho años es que la naturaleza impredecible del negocio agrícola hace riesgoso apostar al corto plazo (hay factores, el climático entre ellos, que escapan al control del agricultor, además de que los precios de los commodities oscilan mucho). GAS paga cada año a sus inversores un 70 por ciento de la venta de la cosecha, menos los costos básicos. Durante los últimos años, el rendimiento anual para los inversores fue de 12 por ciento al año (sin contar, claro, la revalorización de la tierra).

Esta opción tiene el inconveniente de que Australia está lejos. Lo mencioné sólo por poner un ejemplo (yo no tengo participación, en este caso). En general, es preferable adquirir tierra directamente o, de lo contrario, invertir en un índice agrícola que ate tu suerte a la de ciertos commodities en el largo plazo.

BESTINVER

Es un milagro que Francisco García Paramés esté vivo. En mazo de 2006, él y un grupo de colabordores de Bestinver, la gestora de fondos que dirige en España, volaban hacia Pamplona en una avioneta Cessna cuando, aparentemente por razones meteorológicas, la nave sufrió un accidente en las estribaciones de la sierra de Tajonar. Murieron el piloto, Jacinto Argüello, y Alfredo Muñoz, un compañero de Paco; él, con quemaduras de consideración, algunas costillas partidas y un tobillo roto, trepó como un kilómetro entre las rocas en busca de señal para poder comunicarse por medio de su móvil y pedir ayuda. Los cuatro sobrevivientes fueron finalmente rescatados y atendidos. Diez días después, Paco –pelo corto y ceñido, lentes que le dan un aire vagamente universitario, rostro que transmite menos edad de la que encierra y modales de elegancia natural— estaba trabajando desde el hospital (“allí aprendí el teletrabajo”).

No es el primer egresado de una escuela de negocios —hizo su MBA en el IESE de Barcelona entre 1987 y 1989— que solía desconfiar de la Bolsa. “Me parecía un mundo de especuladores”, recuerda. Pero entendía que el análisis de los negocios se podía aplicar a muchas cosas, no sólo a comprar acciones, de manera que ese aspecto de las finanzas no tardó en conquistarlo. En un encuentro entre firmas financieras y alumnos, a diferencia de otros compañeros, no se fijó en las grandes compañías sino en un stand pequeño en el que Bestinver, que era un holding de la familia Entrecanales, esperaba reclutar a alguien que los ayudara a analizar posibles negocios para usar provechosamente el cash que les dejaba la construcción, eje del grupo Acciona. Al comienzo Paco fue contratado para trabajar en fusiones y adquisiciones, pero esa área no ofrecía mayor movimiento de modo que pronto derivó hacia otra división. Bestinver tenía una corredora de Bolsa y una gestora de patrimonios que administraba el equivalente a unos 10 millones de euros, casi todo de la familia Entrecanales. Fue en esta área donde recaló rápidamente Paco, cuando el jefe de análisis lo ubicó como analista de Bolsa. En un año, el joven empleado se había formado ya una opinión sobre casi todos los títulos que cotizaban en la Bolsa española, que no eran muchos.

A los seis meses, le cayó en las manos One Up On Wall Street, el libro de Peter Lynch. Se había acostumbrado a leer la revista Business Week desde los días de la Universidad, en parte porque le había llamado la atención una portada dedicada a Pat Ewing, el famoso jugador de baloncesto, deporte que lo apasionaba, y en parte para practicar el inglés. Estando ya en Bestinver, leyó un número que traía información sobre Peter Lynch. La descripción acerca del inversor estadounidense calzaba con lo que en cierta forma él y su jefe venían haciendo sin saber que practicaban análisis fundamental o value investing. La lectura del libro de Lynch fue el inicio de la historia de amor entre Paco y la escuela del valor que revolucionaría en poco tiempo a Bestinver. Desde que hizo el primer análisis fundamental propiamente hablando –para estudiar a la empresa Acerinox—, no ha parado de practicar lo que, entonces y todavía, era poco común entre gestores españoles.

A fines de 1990, los jefes de Bestinver se fueron a montar una entidad de capital riesgo para la familia Rockefeller en España, dejando la gestora acéfala. A sus 26 años (había nacido en Ferrol en 1963), Paco recibió el encargo, un poco por ponerlo a prueba y otro por falta de mejores opciones a la mano, de gestionar el dinero.

Nada hacía sospechar entonces a Álvaro Guzmán de Lázaro que su destino y el de Paco se cruzarían unos años más tarde y que también a él One Up On Wall Street le cambiaría la vida. En 1996, cuando acabó la carrera de ciencias empresariales en la madileña Universidad Pontificia de Comillas, Álvaro se fue a Alemania con algún conocimiento de contabilidad adquirido en Arthur Andersen y poco más. Florian, un ex colaborador de Peter Lynch, acababa de montar una pequeña gestora y necesitaba gente. Como había aprendido alemán, Álvaro pensó que sería una buena ocasión para expandir sus horizontes e iniciar su carrera. “Fue una conversión instantánea”, recuerda con respecto al libro de Lynch que Florian puso en sus manos. “Subrayé todas las partes que más me interesaban y luego las he acabado releyendo como diecisiete veces”. Como Paco, también a él las enseñanzas del libro le resultaron algo familiares. En su caso, el value investing sonaba parecido a los cálculos de probabilidad que había aprendido a hacer para las carreras de caballos desde los siete años. De niño, él comparaba las probabilidades de ganar que tenía un caballo con la cotización del animal en las apuestas. Si tenía un veinte por ciento de probabilidades de ganar, la cotización debía ser cinco a uno en las apuestas. Si era ocho a uno, el caballo estaba “barato”, por tanto cotizando por debajo de su valor real.

Poco después, el ex colaborador de Peter Lynch lo dejó tomar sus primeras decisiones de inversión. Pero las responsabilidades más interesantes no fueron tanto esas como las que asumió de forma inesperada cuando algunas personas de su propia familia le pidieron que las ayudara a invertir sus patrimonios. Empezó gestionándole 300 mil pesetas a su hermano, que acabarían convirtiéndose, entre revalorizaciones y nuevas aportaciones de otros familiares, en unos doce millones de pesetas cuatro años más tarde.

Dos años después de haberse marchado a Alemania, decidió regresar a España. En la firma alemana sólo habían cino personas, de las cuales Álvaro era el “número 3” y por tanto, aunque ganaba dinero, había poco nuevo que aprender. “Lo que yo quería era analizar compañías, no el trabajo que hacíamos y que en parte consistía en prepararnos para salir a Bolsa”, dice. Su sentido de la oportunidad fue poco clarividente: no pasó mucho tiempo antes de que su antigua firma saliera a Bolsa y los empleados se llenaran de dinero: la secretaria ganó alrededor de 600 mil euros; él habría podido llevarse seis o siete.

Llegó a España sabiendo inglés –que había aprendido haciendo el grado de Chartered Financial Analyst (CFA) en Alemania—, en un contexto en el que el declive de la Bolsa iniciado en 1997 había abaratado mucho empresas codiciables. Pronto, con la burbuja de las empresas de tecnología informática, las acciones de la Bolsa se dividirían entre aquellas que cotizaban a 50 o 60 veces la suma de las ganancias de los negocios y las que lo hacían apenas a tres o cuatro veces. Para un “fundamentalista” como Álvaro, el escenario de 1999 venía de perillas porque concentraba la cartera familiar en lo barato y seguro, y ninguneaba al rebaño que acudía en masa a buscar acciones que subían demencialmente. Ganaba dos o tres veces más con las plusvalías de su cartera de inversion y el fee derivado de la gestión de la cartera familiar que en el trabajo de analista en la corredora de Bolsa que lo contrató para analizar compañías vinculadas al petróleo. Sus ingresos profesionales aumentaron cuando emigró a Banesto, donde se le dio la oportunidad de formar un equipo para invertir.

“Te voy a presentar a Paco García Paramés”, le había dicho, un día de 1998, Antonio Velázquez Gaztelu, un amigo que tenía en común con el gestor de Bestinver. “Es igual de raro que tú: no compra lo que está de moda, ni las empresas de tecnología ni nada, sólo lo aburrido… Miquel i Costas, Adolfo Domínguez, etc.”. Cuando se conocieron, Paco y Álvaro debieron sentirse como dos marcianos que se encuentran en la tierra: menos solos pero no menos raros. Entre discusiones sobre Peter Lynch y Warren Buffett, a quienes ambos idolatraban, y comentando lo sobrevaloradas que estaban las acciones de tecnología informática que provocaban orgasmos de entusiasmo en todas partes, parecían los iniciados de un secta antes que un par de inversores.

Álvaro vendió en 1999 las acciones de Telefónica de la cartera familiar a 18.6 euros, pero al poco tiempo se dispararon hasta alcanzar los 33 euros. Convencido de que estaban sobrevaloradas, las había vendido para comprar Adolfo Domínguez a apenas cinco dólares la acción. La familia de su padre, que era la que más dinero había puesto en manos de Álvaro, protestó, echándole en cara que había dejado de ganar mucho dinero por la venta prematura de las acciones de Telefónica. Álvaro, que ya tenía convicciones firmes pero sólo llevaba tres años como value investor, acusó el golpe: “Fue duro, muy duro, porque yo intentaba explicarles que no era sostenible lo que estaba sucediendo con estos valores tecnológicos, pero hasta que el tiempo me dio la razón no me creyeron”. Sabía que tarde o temprano la Bolsa lo reivindicaría, y así fue. Telefónica se desplomó, pasando de 33 dólares la acción a sólo 6, mientras que Adolfo Domínguez, inasequible al desaliento en medio de la hecatombe de las acciones de tecnología informática en todo el mundo, inició su consistente avance….hasta alcanzar, cuatro años más tarde, los 50 dolares la acción, generándole a la cartera familiar de Álvaro una suculenta plusvalía. Hacia 2007, casi una década después de haber empezado a gestionar el dinero de su familia, el joven gestor había multiplicado el patrimonio bajo su responsabilidad por diez.

En 2001, Álvaro había sido contactado por la división de brokerage de Bestinver para que asumiera el cargo de jefe de análisis. Le consultó a Paco, de quien se había hecho muy amigo. Éste le dijo que sería un error aceptar aquella oferta y que más bien se fuera con él a la gestora de fondos –la otra división de Bestinver- porque había crecido y necesitaba un refuerzo importante. La Bolsa española apenas contaba con un centenar de valores; por tanto, las posibilidades de inversión allí eran limitadas. Era hora de sistematizar más y mejor las inversiones en Europa y otros lugares, que Paco había iniciado sin poder dedicarle un esfuerzo pormenorizado a la búsqueda de compañías extranjeras. Álvaro se incorporó en 2003. El contraste no podía ser mayor, independientemente de que ambos fueran apasionados del value investing. Paco era sereno, de hablar pausado y de estilo más intuitivo que sistemático. Álvaro era tan nervioso que hablaba a mil por hora. Debió tomar clases de foniatría porque le detectaron un nódulo en la garganta y el efecto con el tiempo fue que empezó a hablar más despacio. A diferencia de Paco, trabajaba con modelos financieros que él mismo había elaborado, en los que toda la información de las empresas estaba resumida en detalle.

La tercera pata del actual trípode gestor de Bestinver –Fernando Bernad Marrase— es el junior de los tres, aunque en edad es contemporáneo de Álvaro. Tampoco había querido dedicarse a las finanzas en el comienzo. Como el sueño de ser futbolista era imposible, aconsejado por su padre se metió a hacer estudios empresariales (la madre intentó sin éxito convencerlo de que fuese notario en Zaragoza). Conoció a Álvaro en la Universidad Pontificia de Comillas, donde parte de la carrera se hacía en otro idioma y en otro país, aunque en su caso el programa de lengua extranjera escogido no fue el francés sino el inglés. Gracias a eso, le tocó hacer parte de la carrera en Nueva Orleans y luego en Boston, donde empezó a sentir el gusanillo de las finanzas. Como había tomado un curso de alemán, aprovechó la posibilidad, al acabar la carrera, de hacer una práctica en un banco de Frankfurt. Allí una amiga lo puso en contacto con Álvaro, su compañero de carrera, que estaba instalado en la gestora de Florian, el ex colaborador de Lynch, en la misma ciudad.

Las trayectorias de Fernando y Álvaro volvieron a diverger por un tiempo luego de coincidir en Frankfurt. Fernando, ya convencido de las virtudes de la escuela del valor y maravillado con la posibilidad de ganar dinero a largo plazo aprovechando las ineficiencias bursátiles de corto plazo, hizo más tarde un pausa para cumplir con el servicio militar. Como objetor de conciencia, debió dedicarse al trabajo comunitario. Completó el grado de Chartered Financial Analyst y pasó un par de años y medio en la rama de capital riesgo de Paribas, estudiando la solvencia y perspectivas de inversores que pedían créditos para invertir en empresas no cotizadas en la Bolsa.

Pronto, Álvaro volvió a irrumpir en su vida cuando lo fichó para Banesto, donde se había propuesto, a pesar de los constreñimientos naturales en una entidad como aquella, formar un equipo de value investors. Cuando en 2003 Álvaro emigró a Bestinver, Fernando se quedó en Banesto, de donde se iría un par de años después a gestionar dinero en una casa de inversiones muy pequeña. Para entonces –2005— había conocido ya a Paco. Dos años después, Fernando se acopló al equipo de Bestinver, donde hoy cogestiona con Paco –quien funge como director de inversiones, algo así como primus inter pares— y Álvaro miles de millones de euros. Como los otros gestores, casi todo su patrimonio está invertido en los fondos de la compañía.

Para llegar hasta allí, Bestinver debió recorrer un largo trecho. Lo cual nos devuelve a los inicios de la epopeya financiera, cuando un Paco insultantemente joven e inexperto pero con ideas claras cargaba con todo en soledad. Al inicio, gestionaba muy poco dinero, comprando algunas acciones en la Bolsa española. A fines de 1992, Bestinver lanzó el primer fondo (Bestinfond), todavía dominado por el dinero de la familia Entrecanales y con un monto relativamente modesto.

En 1993, el fondo, aprovechando que fue un buen año para la Bolsa en general, se revalorizó un 46 por ciento. Con una subida tan fuerte y precios poco razonables en una Bolsa excesivamente alegre, Paco decidió mantener una parte de la cartera en cash y refugiarse en valores defensivos. Pero en 1994 las estrellas se alinearon: Estados Unidos subió los intereses, lo que produjo una caída de las Bolsas, incluida la española, que perdió diez por ciento ese año, ofreciendo oportunidades de compra barata para Bestinver, que ese mismo año subió 5 por ciento. Todavía no entraba dinero del público, pero estos resultados le fueron ganando a Paco el respeto de la casa. Se trató, en cierta forma, de un punto de inflexión. Hasta entonces, para tener tranquilos a los Entrecanales, Paco había incluido en la cartera empresas conocidas y dominantes que de otro modo tal vez no hubiera escogido, limitándose a usar sólo un tercio del dinero para lo que a él le gustaba. Ahora, amparado en los resultados, podía permitirse más autonomía. Por ejemplo, veía venir una crisis inmobiliaria y notaba que los precios de las acciones vinculadas a esa industria habían despegado de la realidad, por lo que les dijo a los dueños, que eran grandes constructores: “Construcción, cero”. La crisis, en efecto, se produjo, lo que fortaleció aun más su posición en la casa.

Paco trataba por entonces con Juan Entrecanales y con el padre, José María. Al segundo lo consideraba una persona extraordinaria, que iba “a la raíz de los problemas”, pero que no tenía el instinto del inversor bursátil porque solía querer comprar cuando las cosas subían y vender cuando bajaban. Juan, en cambio, parecía tener más claro qué constituía una oportunidad de inversión. Le aconsejaba, por ejemplo, comprar dólares cuando la divisa bajaba. Hoy Juan Entrecanales representa menos del 15 por ciento de Bestinfond, pero entonces, cuando representaba el 90 por ciento, era difícil para Paco no tomar en cuenta su opinión. Después de todo, se trataba del dueño y tenía pleno derecho a opinar sobre el destino de su patrimonio. Inseguro con respecto a la posibilidad de mantener una relación de largo alcance con la familia, Paco no se animaba todavía a invertir su propio dinero en el fondo que gestionaba.

Crecer era importante para Bestinver porque se hacía indispensable bajar los costos a través de un aumento del volumen. Al fin y al cabo, la gestora era un negocio, no una obra benéfica. Ampliar la oferta de fondos era una forma de atraer nuevos clientes. En 1998, Paco lanzó el fondo internacional. Se salvó de ser arrollado por la crisis asiática gracias a que mantuvo líquida una parte significativa de la cartera en vista de que las acciones cotizaban en promedio a un precio que representaba unas 20 veces la suma de los beneficios outilidades, lo que era excesivo. Pero la caída de alrededor de 30 por ciento provocada por la crisis asiática redujo los precios a niveles muy atractivos y Paco se animó a comprar acciones. Bestinver acabó el año con muy buenos resultados, aunque el índice de referencia, contra el cual medían su rendimiento y al que querían vencer, los superó.

Para un value investor que gestiona dinero ajeno pocas cosas son más difíciles que pasar por una etapa en la que a los clientes poco enterados de la filosofía y los métodos de esta escuela les parece que el gestor está solo contra el mundo. En 1999, la moda era comprar acciones de empresas tecnológicas que, se pensaba, iban a revolucionar el planeta, como lo había hecho la revolución industrial. Era tal el impacto de estas nuevas tecnologías –se afirmaba—, que no se podía valorar las empresas de la Bolsa como antes: ahora se justificaba que cotizaran a precios muy altos porque el crecimiento futuro de estos negocios estaba asegurado. Paco no se dejó impresionar por la buena nueva y evitó invertir en las empresas de tecnología que veía demencialmente sobrevaloradas.

En una primera instancia, el efecto de esa decisión fue que mientras las carteras de medio mundo parecían revalorizarse sin pausa gracias a precios exagerados en los que la gente seguía creyendo sin razón, los que gestionaban carteras más realistas no ganaban casi nada o incluso tenían pérdidas. Fue el caso de Paco: sus fondos cayeron un 10 por ciento en 1999. En diciembre, él mismo explicó a sus clientes en una carta las razones por las cuales no se lograrían ese año los éxitos del pasado: “En nuestra opinión, el conjunto de valores en los que invertimos tiene un potencial de crecimiento y revalorización muy importante, pero dicho potencial todavía no está reflejado en el precio de la acción. El mercado se dedica en estos momentos a operar con los valores tecnológicos: Telefónica, Terra, etc. Nosotros pretendemos evitar estos valores que pueden producir (ya ocurrió hace 20 años con Telefónica) pérdidas cercanas al 70-80 por ciento de su inversión. El primer criterio que utilizamos es el de conservar el valor del dinero a largo plazo, aunque para ello algunos años podamos obtener ligeras pérdidas y evitemos actuaciones de carácter especulativo. Nuestra batalla es otra y esperemos que los clientes más recientes tengan la suficiente paciencia para poder disfrutar los beneficios que genera esta política a largo plazo”.

Ya para entonces Paco había leído mucho sobre la escuela del valor y sabía bien lo que hacía. Pero convencer a los demás era un reto temible. Juan Entrecanales le dijo ese año: “Esto es como los pilotos suicidas que se creen que van en la autopista por el camino correcto y a lo mejor van equivocados…”. Paco optó por no enfrentarse a la familia y simplemente esperar a que el tiempo le diera la razón. Para contemporizar con él, le compró a uno de los accionistas importantes un producto referenciado al Nasdaq, la Bolsa estadounidense con fuerte predominio de empresas tecnológicas, pero con capital garantizado para que no sufriera demasiado.

Hasta que ocurrió lo que tenía que ocurrir. En 2000, las Bolsas se vinieron abajo por la sobrevaloración de empresas tecnológicas. Plenamente reivindicado, Paco pudo exhibir ganancias de capital espectaculares mientras medio mundo naufragaba con el hundimiento de cuanta empresa tecnológica había. Fue allí cuando Bestinver, que por lo general apelaba poco a estas artes para atraer capitales hacia sus fondos, lanzó su publicidad: “Crisis, ¿qué crisis?”

Hacia 2003, Paco había hecho crecer el monto total de los fondos gestionados hasta unos 250 millones de euros en el caso de la cartera española (12 millones en la internacional). Pero estaba solo y era imposible estudiar con detalle todas y cada una de las compañías que cotizaban en Europa, donde había decidido invertir cuando España le quedó chica. Los años 2001 y 2002 habían sido magníficos, pero ya 2003 dejó ver que la cartera internacional no estaba basada en un estudio pormenorizado de empresas individuales sino en una diversificación un poco generalista e indiscriminada. Paco había diversificado mucho la cartera internacional basándose en informes de brokers y su intuición acerca de lo que estaba barato, consciente de que era imposible concentrarla más sin tener equipo para hacer un análisis fundamental de todas las empresas europeas que cotizaban. Precisamente para afinar el análisis, Paco contrató a Álvaro en 2003, cuando varios empleados de la división de brokerage de Bestinver rechazaron la oferta (cómo se deben haber arrepentido).

La filosofía era la misma, pero el estilo era distinto. Paco no solía visitar compañías, aunque de tanto en tanto participaba en conferencias donde éstas hacían presentaciones. Tampoco usaba un modelo financiero. Álvaro, en cambio, ya tenía un modelo financiero –suerte de radiografía de empresas— y propuso aplicarlo a cada una de las compañías que estaban en la cartera internacional y otras más: unas 250 en total. Desmenuzando cada componente de la cuenta de resultados, el balance y los flujos de caja, pudo establecer un cuadro completo de cuánto valía el patrimonio y cuáles eran las ganancias de cada empresa una vez eliminados los factores excepcionales o irregulares.

Hacia 2007, cuatro años después, Bestinver contaba ya con un análisis exhaustivo de las compañías. Paco y él habían reducido la cartera a ochenta empresas (hoy contiene alrededor de cincuenta). Mientras tanto, entraba dinero a raudales a Bestinver a medida que la reputación crecía y los resultados anuales hablaban por sí solos.

La llegada de Fernando, que ya estaba bastante familiarizado con la plantilla que usaba Álvaro, permitió, a partir de 2007, sistematizar aun más el proceso. Él se encargó de formar a Iván, que estaba ligado a Bestinver desde hacía tiempo, y luego a Carmen, estudiante de la maestría que Álvaro enseñaba en el Instituto de Estudios Bursátiles de Madrid. Con ese equipo compacto fijaron el sistema de trabajo que impera hasta hoy, haciéndoles un seguimiento a unas 200 empresas en total. Paco se enfoca más bien en buscar nuevas oportunidades, Álvaro se reparte entre eso mismo y seguir a las empresas de cerca, y Fernando, además de hacer también el seguimiento constante a los negocios, supervisa a los dos analistas de Madrid y el que tienen en Shanghai. Han añadido a la rutina, que incluye estar en constante contacto con las compañías, sus competidores y sus clientes o proveedores, una red de consultores constituida por antiguos empleados y ejecutivos de empresas de los que obtienen también información.

Bestinver ha logrado, en Europa, hacer algo parecido a lo que han hecho gestores como Bruce Berkowitz, Jean-Marie Eveillard, Tweedy-Browne, Martin Whitman o Fairhold Funds en Estados Unidos. Con la única diferencia de que éstos tienen más décadas en su haber que Bestinver, lo que no es poca cosa: como dice Álvaro, “lo importante es llegar: muchos mueren en el camino.” Bestinver gestiona menos dinero que algunos de los mencionados, lo que es otra ventaja, y lo hace en Europa, donde hay más ineficiencias –más desajuste entre precio y valor- que en Estados Unidos. Paco hizo suya, desde que la leyó en alguna parte, la idea de que, por cada dos veces que uno se distancie del lugar del negocio que analiza, la calidad del análisis se reduce a la mitad. Por ello la cartera internacional está fuertemente concentrada en Europa y no en otros continentes: en un par de horas de vuelo, los gestores pueden estar en las oficinas de las empresas a las que estudian.

Otra ventaja con la que cuentan es su conocimiento de la escuela austriaca de economía, santo grial de muchos liberales en el mundo. Esta escuela, originada en el siglo 19 en Viena y de la que en el siglo 20 fueron grandes emblemas Ludwig von Mises y Friedrich Hayek, ha suministrado, además de muchas otras cosas, una explicación para los ciclos económicos, es decir la oscilación eterna entre auge y recesión. Según ella y simplificándola casi hasta la caricatura, la expansión excesiva del crédito provoca un auge que lleva a los empresarios a realizar inversiones para las que no hay una demanda real, lo que a la larga produce la recesión. Fue Paco el que se familiarizó primero con esta escuela a través de los libros del “austriaco” español Jesús Huerta Soto, divulgador desde hace décadas de estas ideas en España. Luego Paco convirtió a Álvaro y, a través de éste, a Fernando.

Este marco “austriaco” para analizar la economía mundial confiere a Bestinver una brújula para navegar en la tempestad, un sentido de dónde están las placas tectónicas para saber dónde colocar el pie. No ayuda a analizar empresas, es decir a ver la rama, pero facilita la visión del bosque. Aunque el value investing se enfoca no en el contexto económico sino en compañías individuales, es una herramienta útil para entender lo que otros practicantes de la escuela del valor no necesariamente ven con claridad. Su conocimiento de la escuela austriaca de economía les permite a los gestores de Bestinver, por ejemplo, advertir que cuando ingresan demasiados capitales a una industria o sector, los retornos tarde o temprano caen. O que si se imprime demasiado dinero, habrá inflación y que el exceso de crédito llevará a un exceso de inversión en ciertas industrias. Gracias a ello, por ejemplo, evitaron comprar acciones de instituciones financieras o compañías constructoras en los años de la burbuja inmobiliaria.

En una brillante conferencia organizada en 2005 por el Ludwig von Mises Institute en Las Vegas, que está disponible en Youtube, Chris Leithner trazó el paralelo entre la escuela del valor y la escuela austriaca de economía. Según él, la idea central de la escuela del valor –que lo que determina el valor son los activos y ganancias de las empresas y no el movimiento de la acción en la Bolsa—, está en Mises, uno de los iconos de la escuela austriaca de economía, para quien no son las transacciones bursátiles las que producen ganancias y pérdidas, pues éstas no son otra cosa que la consumación de las ganancias y pérdidas ocurridas en el comercio y la manufactura. Por otro lado, la escuela del valor opina que el riesgo no está en la volatilidad de la Bolsa sino en si la empresa tiene buenas perspectivas de futuro. Mises, a su vez, dice, en su monumental La acción humana, que “una falacia popular considera la ganancia empresarial una recompensa por la toma de riesgo” y ve al empresario como un jugador, cuando en realidad el dueño del capital no escoge entre tomar y no tomar un riesgo sino entre invertir y no invertir, entre ofrecer algo, forzado por el mercado, que el consumidor necesita y no hacerlo: la Bolsa, por tanto, depende del mismo factor. Otras coincidencias: la escuela austriaca considera a la economía como la suma de decisiones y preferencias individuales; del mismo modo, la escuela del valor se fija en empresas individuales, no en grandes agregados. Además, ambas escuelas desconfían de los modelos matemáticos.

Por donde se lo mire, los fondos que gestiona Bestinver han sido un éxito con pocos precedentes en Europa. Entre 1993 y 2010, la rentabilidad media del fondo más antiguo, Bestinfond, ha sido de 17.42 por ciento al año, mientras que la de Bestinver Bolsa, que invierte sólo en valores cotizados en España, ha sido 13.5 por ciento al año. Y eso que ambos casos incluyen la hecatombe de 2008. Los aciertos, en las dos décadas que Paco lleva a la cabeza de la gestora Bestinver, han sido tan superiores a los yerros que la gestora sólo ha visto docena quiebras de empresas en las que tenía dinero invertido. Lo cual no quita que hasta las familias de los gestores no fuesen durante mucho tiempo escépticas ante la filosofía y el método aparentemente insólito que los gestores de Bestinver practicaban. El padre de Paco tardó diez años en invertir en sus fondos a pesar de que comían juntos todas las semanas.

Como es lógico, el apocalipsis de 2008 provocó zozobra en las familias de los propios gestores y los colocó en el trance de soportar sus tenaces dudas y reclamos, así como el de los clientes. La hermana de Álvaro dejó por un tiempo de ir a comer a su casa para evitar la tensión que se había generado en el ambiente familiar. “¿Cómo no me has avisado?”, le había preguntado al sufrir Bestinver desplomes de más de 40 por ciento. “Yo, lo que sé hacer”, había respondido Álvaro, “es invertir a largo plazo para lograr una rentabilidad muy buena para tus ahorros, pero no tengo una bola de cristal: la caída que te has pegado tú, me la he pegado yo también”. La gente que más lo quería dudaba de él. Su propia hermana, que originalmente le había dado a gestionar 17 millones de pesetas que él había convertido en 75 millones, veía con angustia derrumbarse lo construido. Pero el pánico era comprensible: si esos 75 millones se habían convertido en cerca de 35, quería decir que se había volatilizado la mitad del dinero y cabía preguntarse si la otra mitad también desaparecería.

Álvaro explicaba a sus familiares que tenían en la cartera empresas extraordinarias que cotizaban a cuatro veces la suma de las ganancias y que tarde o temprano el mercado se alinearía con esos valores intrínsecos. Las dudas persistían. Él les explicaba que en Bolsa sólo hay que tener el dinero que no se necesita y ser paciente. “Mi conclusión”, recuerda Álvaro, “fue que algunos de mi familia no tenían estómago para la renta variable y debían comprar bonos para estar menos angustiados”.

La crisis de 2008 pilló a Bestinver mejor preparado que otros –razón por la cual la recuperación en los años siguientes fue meteórica— pero hubieran podido evitar una caída tan estrepitosa sin hubiesen puesto más énfasis en la calidad de las empresas en lugar de sacrificarla por los bajos precios a los que cotizaban sus acciones en cierto momento y evitado mantener algunas que exhibían bastante deuda. Desde 2004, Paco y Álvaro habían limitado la exposición de sus fondos a la Bolsa española y en años más recientes habían comentado con mucha frecuencia que los sectores inmobiliario y financiero estaban fuera de control, razón por la cual los habían evitado a toda costa. Pero un quince por ciento de las decisiones, según reconocen ellos mismos, las habían tomaron demasiado rápido, no sopesando adecuadamente el riesgo de la deuda que arrastraban algunas de las empresas y creyendo equivocadamente que el ciclo económico o la dinámica del sector resolvería esa carga con relativa facilidad. Fue el caso, por ejemplo, de Escada, la empresa de moda femenina. En otros casos, confiaron en negocios nuevos que no tenían un historial nutrido. Ocurrió, por ejemplo, con una empresa que hacía ventas asistidas por video de productos raros en grandes almacenes como Carrefour. Otro tipo de error fue no medir la rapidez de la migración de lectores de diarios impresos al Internet, que perjudicó mucho a McClatchy, la cadena de periódicos norteamericana, donde Bestinver tanía acciones.

En cualquier caso, estos errores afectaron a un porcentaje menor de la cartera. El grueso de la caída afectó más bien a empresas sólidas que seguían siendo baratas y sólo cayeron por razones ajenas a su verdadero valor. Una de ellas es que muchos accionistas de empresas en los que Bestinver tenía inversiones vendieron motivados por el pánico o porque necesitaban liquidez. Pero, tratándose de acciones buenas y baratas, tarde o temprano se recuperarían aun si la crisis derivaba en una gran depresión, como se temía. Los gestores de Bestinver veían con filosofía lo que ocurría a su alrededor. En una crisis de esa gravedad, los negocios, si son activos reales, se salvan porque la gente sigue necesitando bienes y servicios. Pueden caer las Bolsas temporalmente, pero los negocios siguen existiendo. Y si son buenos, es decir si tienen valor, las acciones tarde o temprano lo reflejarán. La caída fue, sin embargo, mayor de la que pudo ser.

Los referentes históricos hacían ver a Paco, Álvaro y Fernando que esta hecatombe no afectaría los valores de la cartera de forma permanente y que tampoco deprimiría la Bolsa por mucho tiempo, pues el desplome no se había debido a una sobrevaloración generalizada, como en 1929, cuando la Bolsa cotizaba a 35 veces el monto de las ganancias del negocio, ni como en los años 80´, cuando Coca-Cola, IBM y otras empresas cotizaban a cien veces el monto de sus beneficios, o como en el Tokio de 1989, cuando el índice japonés lo hacía a 70 veces el monto de lo que las empresas ganaban. Por lo demás, en ninguno de esos casos la gente que tenía acciones subvaluadas o con precios parecidos a los del valor real perdió su patrimonio. Sólo en los casos en los que los inversores habían comprado acciones a precios de locura hubo pérdida permanente de dinero.

Poco antes de la caída de 2008, la Bolsa estadounidense cotizaba a 15 o 16 veces el monto que representaban sus beneficios o utilidades, lo que es razonable y refleja la media histórica. El problema eran sectores específicos como el inmobiliario y el financiero, del mismo modo que una década antes el problema habían sido las “puntocom”. Cuando las caídas bursátiles se producen por crisis financieras, como en la Alemania de la república de Weimar, el México de mediados de los años 90´ o la Argentina de fines de 2001, la recuperación de la Bolsa es relativamente rápida. Todo –el hecho de que el desplome no se debiera a una sobrevaloración generalizada y el que la cartera tuviese valores a buen precio— apuntaba a que en 2008 la caída de Bestinver sería pasajera. Y así fue.

Los gestores de Bestinver emergieron de la crisis con la decisión de concentrar más la cartera, poner más énfasis en la calidad aun si el precio no era tan barato como en otros tiempos y mantener entre veinte y treinta por ciento del total en acciones muy fáciles de vender rápido. En cierta forma, decidieron seguir más de cerca el ejemplo de Buffett, que hace ya bastante tiempo modificó su antigua preferencia por negocios baratos sin que necesariamente fueran de la mejor calidad por grandes negocios aunque fuesen algo menos baratos (sin descuidar nunca, por supuesto, que el valor estimado sea superior al precio). La admiración por Buffett había sido desde el comienzo casi beata. Pero en años recientes lo fue más todavía, a medida que sus enseñanzas cobraban una vigencia inmediata para Bestinver. En 2007, Paco le escribió al Sabio de Omaha agradeciéndole por todo lo que había hecho, contándole que se había inspirado en él y ofreciéndole un par de ideas. Desde Estados Unidos llegó la respuesta pidiéndole a Bestinver que estuviese atento a empresas privadas no cotizadas en Bolsa que pudieran interesar a Berkshire Hathaway. Luego, los gestores acudieron a Omaha para participar en la reunón anual de accionistas. Allí, lograron que Buffett les autografiase un billete de dólar, un gesto con alto valor simbólico pues una premisa fundamental de la escuela el valor desde tiempos de Ben Graham es que hay que tratar de comprar un dólar por 50 centavos.

Las caídas han sido siempre para Bestinver una fuente de oportunidades. A menudo compraron más acciones de empresas que ya estaban en la cartera gracias a que una caída general las hundió injustificada y temporalmente. En 2008, cuando la Bolsa se había vuelto una mala palabra, Fernando recuerda haber comentado a amigos o parientes que por primera vez en su vida creía que sería buen momento para endeudarse a fin de invertir mucho más de lo que sus ahorros pemitían. “Eres un lunático”, le decían. Pero él sabía que pasarían décadas tal vez antes de que una crisis parecida ofreciera la posibilidad de comprar tantos acciones a precio tan ridículamente bajo.

En última instancia, el value investor cuenta con un arma muy poderosa para defenderse de las tempestades temporales de los mercados financieros: su horizonte temporal. “Lo más fascinante del value investing,” sostiene Paco, “es que el tiempo siempre juega a tu favor”. La paciencia es el otro nombre de esta sabiduría esencial. Como Buffett, a Paco, Álvaro y Fernando les gusta pensar que invierten “para la eternidad”. A diferencia de otros inversores, que se espantan con la volatilidad, Bestinver saca provecho a las turbulencias financieras. “Les pongo una velita a mis santos”, ha dicho Paco alguna vez, “para que aumente la volatilidad: cuanta más volatilidad en el corto plazo, más rentabilidad a largo plazo”. Un concepto que va a contrapelo de la tendencia general, que mide el riesgo de una acción no en función de su valor sino de su volatilidad.

El método que practica Bestinver ha ido siendo refinado y enriquecido, pero en lo fundamental no ha variado a lo largo de los años. El análisis de una empresa entraña preguntas básicas: ¿Tiene una ventaja competitiva sostenible? ¿Se puede confiar en los administradores? ¿Es fácil de entender el corazón del negocio? ¿Está barata porque el mercado no ha sopesado bien su valor o es que hay problemas reales?

A diferencia de muchos inversores, no proyectan lo que creen que serán varios años de beneficios futuros –excepto en casos como empresas de servicios públicos cuyos precios están regulados y actúan con cierta protección monopólica, lo que hace más seguro adivinar el provenir—. Una vez que saben lo que gana la empresa realmente, es decir lo que arroja en cash hechas todas las restas, le aplican a esa cifra un múltiplo de 15 –el múltiplo histórico al que han cotizado durante dos siglos las empresas— para determinar el valor. Así, si los beneficios de este año o el siguiente año se calculan en 10 euros por acción, Bestinver estima que el valor es de 150 euros por acción. En algunos casos en que se basan en las ganancias antes de impuestos en vez de las ganancias netas para hacer la estimación, el múltiplo puede ser distinto según el país donde tributa la empresa. En el caso de Italia, donde los impuestos pueden llegar al 40 por ciento, el mútiplo para determinar el valor probablemente deba ser menor que en Suiza, donde las empresas tributan alrededor de 10 por ciento.

Bestinver suele preferir los negocios cuya propiedad mayoritaria o dominante la tiene una familia porque ello constituye una mayor garantía de que los administradores no harán locuras con la empresa. Hay cierto tipo de negocios que le resultan a Bestinver especialmente especialmente atractivos, como los de venta minorista. También tienen predilección por los conglomerados: suelen ser muy descuidados por el mercado financiero porque, como se componen de muchas divisiones y negocios distintos, analizarlas es más laborioso. Numerosos conglomerados tienen empresas que cotizan en la Bolsa además de hacerlo el propio holding. No es infrecuente que estén subvualuadas algunas de las partes que cotizan en la Bolsa y al mismo tiempo lo esté el conjunto del conglomerado que también cotiza como tal.

Les gustan asimismo ciertos negocios cíclicos –cuya fortuna baja y sube con los ciclos de auge y recesión— cuando están en el período recesivo y otros inversores huyen de ellos, y hasta algunos negocios de commodities en la misma circunstancia. En cambio, como Buffett, rehuyen valores tecnológicos porque nunca hay garantía de perdurabilidad ni, por tanto, ventaja competitiva sostenible. En los primeros meses de 2011, cuando me reuní con Paco, Google cotizaba a unas 15 veces el monto de sus ganancias y Apple por ahí también. No eran precios caros, ni hay duda de que en lo inmediato son excelentes empresas. Google tiene una posición dominante en el negocio de búsquedas por Internet y Apple se ha convertido en una marca universal. Pero, a menos que Apple consiga, como ocurrió con Microsoft, que todo el mundo use sus dispositivos aun si hay competidores de calidad, ¿qué garantiza que los competidores no la copien con éxito y la superen con nuevas tecnologías? Rehuir valores tecnológicos no implica, desde luego, rehuir empresas que usan ampliamente la tecnología en la elaboración de sus producto o servicios. Wolters Kluwer, un servicio de información global para profesionales, está umbilicalmente ligado a la tecnología y es una de las empresas favoritas de Bestinver. Pero su negocio no es el producto tecnológico sino el contenido de su información. La tecnología es sólo una herramienta del negocio en ese caso.

Cuando la acción de una buena empresa se ha revalorizado, los gestores de Bestinver miden si es un buen momento para venderla y comprar algo que esté más barato. Por lo general, a Álvaro le cuesta más que a Paco decidir una venta. Pero la decisión la toman los tres gestores en conjunto.

No compran nunca más de quince o veinte por ciento del volumen total de acciones de una empresa que se negocian ese día en la Bolsa (y de preferencia un diez por ciento). Es la forma de evitar que los mercados detecten sus operaciones en el mismo momento en que ocurren y por tanto que haya una alteración importante del precio. También es para impedir que su propia intervención dispare la cotización. Pueden pasarse meses, a veces años, comprando periódicamente acciones de una empresa. Ocurre también a veces que, al venderlas, se desprenden de ella rápidamente. Durante cuatro años compraron acciones de una empresa francesa porque se negociaban muy pocas por día. En teoría, salir de una “posición” como aquella era tan complicado como entrar por las mismas razones. Pero en marzo de 2011 llamaron al consejero delegado para ofrecerle sus acciones en bloque y éste se las compró todas de golpe.

Bestinver prefieren no hacer ventas “en corto” –es decir apostar a la baja del precio de las acciones— por dos razones: porque para ello hay que saber medir el cuándo y porque apostar a la subida de una acción barata, que es a lo que se dedican, es a la larga un magnífico negocio. Álvaro dice que durante la disparada enloquecida de la propiedad inmobiliaria en la década del 2000 él habría vendido ese tipo de valores “en corto” mucho antes de que el mercado llegara a su tope. “Habrían subido tres veces antes de bajar y me habría arruinado”. En el largo plazo, todo es fácil, sostiene Paco, pero en el corto puedes perder mucho si una subida temporal te obliga a “cubrir” tu apuesta a la baja. Por tanto, ¿para qué complicarse la vida apostando a la baja si se puede hacer fortunas comprando algo que subirá?

El éxito de Bestinver plantea la cuestión de hasta dónde pueden seguir creciendo sus fondos sin comprometer el rendimiento anual. Gestionan ya más de seis mil millones de euros entre los distintos fondos. Para Beltrán Parages Revertera, el gerente comercial que es el nexo de los gestores con el mundo exterior y tiene entre otras tareas la de atraer capitales (o explicar a clientes ansiosos por qué los reveses temporales no importan nada), el crecimiento es una buena noticia. Para los gestores lo es menos. “Habrá que crecer hasta que la cartera de los fondos sea la mejor posible”, piensa Álvaro. Por ahora, él cree que pueden darse el lujo de que el monto gestionado crezca, sin perjudicar la rentabilidad, unos cinco mil millones de euros más. Paco cree que incluso más.

El futuro supondrá tener que medir con cuidado la relación con la familia Entrecanales, al fin y al cabo dueña de Bestinver. Mientras los gestores –que tienen un acuerdo de participación en los beneficios e invierten todos sus ahorros en los fondos— puedan pensar en sí mismos más como clientes que como socios gracias a que los intereses de ambos están alineados, todo irá bien. Pero si en un momento dado la rentabilidad no es la misma aunque el negocio como tal se beneficie con un mayor crecimiento del volumen, esos dos intereses entrarán en conflicto.

¿Es posible que Bestinver haga lo que hizo Warren Buffett cuando decidió dejar de gestionar un fondo y pasó a convertir a Berkshire Hathaway en un holding que compra empresas privadas no cotizadas lo mismo que acciones de empresas que sí están en Bolsa? La dependencia con Acciona no lo permite. No es, de todas formas, algo que Paco, que valora la confianza que le dio la familia Entrecanales desde un inicio, contemple. Piensa que comprar empresas no cotizadas a bajo precio es mucho más difícil porque sus dueños saben bien lo que valen. A Álvaro, en un escenario meramente hipotético, no le desagradaría hacerlo si no hubiera un impedimento mayor: los impuestos. En Europa, tener un vehículo como Berkshire Hathaway implicaría pagar impuestos a las ganancias de capital de un modo que ahora los fondos de Bestinver, obligados sólo a tributar el uno por ciento, no lo hacen.

Lo más probable, cuando hayan llegado al convencimiento de que el crecimiento compromete el rendimiento de la cartera, es que cierren los fondos actuales y creen otros. Por lo pronto, Bestinver creó hace pocos años una cartera con compañías grandes –cinco mil millones de euros como mínimo— para un inversor que quería invertir un volumen muy grande de dinero y decidió usarlo como prueba para el futuro. El futuro llegó a fines de 2011, cuando Bestinver lanzó el fondo Bestinver Grandes Compañías para invertir prioritariamente en empresas con una capitalización minima de 4 mil millones de euros.

De cara a un porvenir que ofrece nubarrones en el horizonte mundial, la premisa es, en todo caso y como siempre, estar en buenos negocios. Como “austriacos”, los gestores de Bestinver saben que es probable que haya inflación en los próximos años. Muchos inversores se refugian en los commodities. Ellos han comprado algunas empresas de commodities en el fondo ibérico –uno de los siete que gestionan— porque el universo de empresas que cotizan es pequeño. Pero en los internacionales, donde hay abundancia de compañías con un retorno sobre el capital invertido de 40 por ciento o más, la mejor defensa es tener buenos negocios. Los commodities están, según ellos, demasiado sujetos al ciclo económico. En cualquier caso, si se produce una inflación acelerada y una crisis económica prolongada, tener buenos negocios con capacidad para aumentar precios sin perder clientes y que requieran poca inversión de capital es la mejor protección, como lo fue en la república de Weimar y tantos otros escenarios catastróficos. También es una buena forma de acorazarse contra la sistemática devaluación del dólar el tener negocios que no dependan de esa moneda. Los fondos de Bestinver no están expuestos a ella en más de un veinte por ciento. “Nunca apostaríamos contra la economía de Estados Unidos”, afirma Paco. Sigue siendo innovadora, productiva y flexible a pesar de un intervencionismo estatal enorme.

En las peores situaciones, un buen negocio es rentable. En una revolución, como explica Álvaro, te salva ser buen médico. Hay servicios indispensables que en las peores circunstancias siguen teniendo demanda. Si el que lo ofrece está protegido por barreras de entrada y por tanto tiene una posición competitiva, a ese negocio le irá bien. Cuando una moneda colapsa del todo y la gente se ve forzada a renunciar a ella, adopta lo que sea –hasta cigarrillos— para sustituirla como medio de pago. En un escenario catastrofista, si el dólar se hundiera definitivamente por la irresponsabilidad fiscal del gobierno, algo lo reemplazaría. Y los buenos negocios seguirían existiendo. Seguirá siendo necesaria, por ejemplo, una empresa logística como Panalpina, donde Bestinver ha invertido parte de sus fondos, para transportar los envíos a través del Pacífico…

En el futuro de Bestinver, China juega un papel clave. Muchas de las empresas europeas en las que invierten hacen negocios en ese país o tienen alguna relación con la potencia asiática. El mundo de hoy está altamente condicionado por el comportamiento de la economía china y Bestinver entiende que su estrategia de largo plazo no puede obviar ese fenómeno. Paco lo vio muy claro luego de un viaje a China en 2007. Por ello, abrió poco después una oficina en Shanghai, que está bajo responsabilidad de Herman Chan, un taiwanés al que contrataron cuando hacía estudios en el IESE, en España. Por el momento, no invierten en China pero no descartan hacerlo en el futuro. La oficina se encarga de analizar todo aquello relacionado con China que pueda afectar en un sentido u otro a los negocios en que Bestinver posee acciones.

Los gestores tienen fe en la economía china y piensan que los malos augurios de analistas occidentales para quienes esa economía es una gran burbuja son exagerados y equivocados. China se mantiene, insiste Paco, por los ahorros y el crecimiento de la productividad, lo que garantiza una continuidad del desarrollo en que está empeñada su economía. El crédito chino ha crecido un 20 por ciento contra un crecimiento nominal de la economía de 14 por ciento en el ultimo par de años, mientras que en España, antes del estallido de la burbuja, el crédito había crecido siete veces más que la economía. Por tanto, no se trata de una burbuja, independientemente de que en algún sector en particular, y en alguna ciudad en especial, pueda haber un calentamiento excesivo en determinados momentos. La deuda de los hogares en China no supera el 15 por ciento mientras que en España ascendía a 100 por ciento, el doble de lo que suma el endeudamiento de los hogares, las empresas y el Estado chinos en conjunto.

Por otro lado, la movilidad de los factores de producción en China –que refleja la capacidad de adaptarse a las circunstancias por parte de las empresas— es la mayor del mundo. Un factor se traslada de un lugar a otro de la estructura productiva sin grandes costos y obstáculos. Cuando una empresa deja de tener demanda, se desmantela rápidamente y el capital pasa a ser empleado en algo más productivo. Los trabajadores se contratan y despiden con relativa facilidad. La cultura del trabajo y la superación está muy arraigada, y el sistema de incentivos –que paga más a quien más trabaja- es eficaz. Todo ello, claro, bajo un sistema vertical y autoritario. Lo que falta, piensan los gestores, es el marco institucional: el sistema dictatorial de partido único no lo permite. A la larga, el regimen cederá y habrá una transición, o el sistema de economía abierta se interrumpirá. Por ahora, lo segundo no parece una posibilidad. De todas formas, los gestores realizan un viaje trimestral a China para seguir de muy cerca la evolución del proceso.

En los años venideros, la tensión entre el crecimiento exponencial de sus fondos y la obligación de mantener altas rentabilidades, así como el impacto de China en el mundo de los negocios, desvelarán a Paco, Álvaro y Fernand. Mientras tanto, las cosas sonríen. A fines de 2011, la cartera de fondos de Bestinver tenía un potencial de revalorización de un 105 por ciento tomando en cuenta la diferencia entre los precios de las acciones y el valor que Bestinver les asigna. “No se me ocurre una mejor cartera: es la mejor que hemos tenido nunca”, sentencia Paco.

LO QUE VENDRÁ

Vivimos, desde hace unos pocos años, un declive económico de las zonas más desarrolladas del planeta como resultado de los excesos de por lo menos tres décadas: los 80´, los 90´y la de 2000. La crisis financiera de 2008 y la consiguiente recesión, cuyos efectos, en este despuntar de 2012, todavía no se disipan, tuvieron causas complejas, algunas inmediatas y otras mediatas, que se resumen en lo que acabo de decir: excesos. Primero, los de los gobiernos: monetarios, fiscales y, sí, regulatorios. Segundo: los del público, al que los incentivos del dinero fácil y la deuda cómoda hicieron perder de vista la conexión entre la abundancia disfrutada por las nuevas generaciones y el esfuerzo de las anteriores. Finalmente, los de la comunidad financiera, que perdió de vista la relación entre finanzas y ahorros, y creyó que la ingeniería del dinero, y la manipulación de la estocástica, podían borrar la realidad.

Como consecuencia de todo esto y para tratar de evitar una prolongada depresión, los gobiernos decidieron crear artificialmente abundante cantidad de nuevo dinero, estimular la economía con dinero fiscal y rescatar a la gran banca –y a otro tipo de empresas también—. El efecto ha sido el contrario del deseado: ha retrasado la recuperación, probablemente ahondado las causas del estallido de 2008, es decir la irresponsabilidad de algunos de los actores mencionados, e incubado lo que ya se nota en todas partes: deudas, déficits y, en algunas áreas, inflación (aunque esto todavía no se manifiesta del todo porque mucho del dinero creado por los gobiernos todavía no acaba de ponerse en circulación debido a la restriccion del crédito en un ambiente de desconfianza e incertidumbre). La crisis interminable de los bonos soberanos en Europa, las señales contradictorias de la economía norteamericana y la aparente desaceleración en algunos países emergentes son el saldo de estos años de excesos.

Mi respuesta a lo que vendrá –y mi modesto consejo a ti, lector— es que en los próximos años desestimes la “mala prensa” que tiene el mundo de las finanzas a raíz de la catástrofe de los años recientes y compres acciones de empresas que valen la pena y que cotizan por menos de lo que tú, armado con las enseñanzas de la escuela de valor, estimas que valen de verdad. Puedes hacerlo directa o indirectamente, pero lo importante es que cada vez más gente ocupe el espacio de las finanzas con un sentido del vínculo íntomo entre acciones y negocios. Eso irá construyendo una sociedad de ciudadanos financieramente educados e independientes, y empujando a los extremos, a los márgenes del mundo del dinero, a los que cada cierto tiempo nos zambullen en las ciénagas de especulativas.

Si mi vaticinio de que ingresamos gradualmente a una nueva era inflacionaria es cierto, la buena noticia es que no hay mejor protección contra ella que comprar buenas empresas. Ni la cuenta de ahorros ni los bonos te protegen contra la erosión de la moneda. La propiedad inmobiliaria te protegía contra ella hasta hace pocos años en países desarrollados, pero dado el exceso de oferta y la depresión en que se encuentra el sector en medio mundo, es probable que en los próximos años no sea una inversión atractiva en Estados Unidos y Europa, aunque en varios países latinoamericanos en los que no se ha dado una burbuja las cosas pueden ser distintas. Tradicionalmente el real estate no fue nunca una forma de ganar dinero, sino, como el oro, más bien un modo de mantener valor. Lo que te protegerá serán los metales preciosos, como el oro y la plata, pero especialmente las acciones de empresas que produzcan de manera eficiente y con ventaja competitiva esos bienes y servicios que siempre, incluso en situaciones de guerra o devastación natural, son requeridos por la gente. Lo segundo a la larga sera más útil que los metales preciosos, aun cuando éstos, sin duda, te servirán también, mientras subsista la erosión del valor del dinero y el desequilibrio entre oferta y demanda.

La inflación es una película que hemos visto antes y en cuanto se ponga a circular todo el dinero creado por los gobiernos en respuesta a la crisis de 2008 volverá a manifestarse, es decir cuando el crédito vuelva a ponerse en marcha. Y como los bancos centrales difícilmente tendrán el valor de retirar ese dinero para no provocar una recesión, es probable que ese circulante impacte en los precios. Hubo inflación a lo largo del siglo 20. Si nos fijamos en períodos de cinco años, vemos que entre 1915 y 2000 hubo siete subidas y cuatro caídas importantes y sostenidas de la Bolsa. Las acciones siempre subieron cuando aumentó la inflación, pero la Bolsa ascendió incluso en alguno de los períodos en que bajó la inflación. En principio, pues, no hay una conexión directa y proporcional entre la inflación o la deflación y el movimiento de las ganancias, y por tanto, a mediano plazo, los precios a los que las empresas cotizan en la Bolsa. El retorno sobre el capital desde mediados de los años 50´ hasta 1973 cayó a pesar de que la inflación fue más o menos significativa en ese período.

Aunque hay siempre quienes se benefician de la inflación, en líneas generales es un fenómeno devastador para el mayor número. En general, la inflación perjudica a muchas empresas porque tienen que subir salarios y emplear mucho más capital mientras que las ventas y las ganancias se mantienen en niveles similares o aumentan menos, de manera que la tasa de retorno no mejora (aunque hay empresas, por supuesto, que prefieren operar con inflación). También sube la deuda, por supuesto, lo que se compensa por el hecho de que la inflación tiende a licuar el crédito, pero los beneficios no aumentan de igual forma por lo que a la larga el efecto tampoco es benéfico. Entre los años 50´ y 1970, la deuda de las empresas subió cinco veces en Estados Unidos pero las ganancias antes de impuestos sólo aumentaron dos veces.

Lo importante es esto: aun en períodos inflacionarios la gente sigue necesitando bienes y servicios, y quienes sepan ofrecerlos de forma más eficiente obtendrán buenos resultados. Por eso invertir sigue siendo rentable en tiempos de inflación. Nada es más recomendable que hacerlo de acuerdo al cuidadoso criterio de la escuela del valor, midiendo con rigor cuánto vale un negocio y pagando por él menos de lo que vale. Invertir de modo sistemático y pensando en el largo plazo te permitirá acumular riqueza en tiempos buenos y malos, con o sin inflación (y lo más probable es que en los años venideros sea con ella). Hazlo a largo plazo, nunca buscando la satisfacción inmediata. Recuerda lo que mencioné en los inicios de este libro: la magia del interés compuesto, es decir la multiplicación exponencial del dinero que el tiempo es capaz de operar si mantienes un ritmo de ganancias sostenido. Para que te hagas una idea de la magia del interés compuesto, piensa en la regla del 72. Si quieres saber cuánto tardará tu dinero en duplicarse, sólo tienes que dividir 72 por la rentabilidad que corresponda. Es decir: si tus inversiones ganan 6 por ciento al año, tu dinero se duplicará en 12 años (72 dividido por 6) y si ganan 10 por ciento se duplicarán en apenas unos 7 años. Si logras un importante 15 por ciento de rentabilidad, duplicarás tu dinero aproximadamente cada cinco años, lo que quiere decir que en apenas una década lo habrás multiplicado por cuatro.

Los cambios ocurridos en el mundo abren grandes oportunidades para el inversor. Hoy no se fabrica casi ningún producto electrónico de consumo en Estados Unidos aun cuando es allí donde fueron inventados. Países y regiones que antes sólo exportaban materias primas hoy producen manufacturas y servicios, y lugares que antes importaban tecnología hoy la suministran. En semejante escenario, han surgido oportunidades globales, de manera que el aumento de la competencia es también el aumento de las posibilidades de un inversor. Si los negocios de un país ofrecen malas perspectivas, otros países las ofrecen mejores, y así sucesivamente. Más de uno de cada dos dólares que ganan las compañías estadounidenses las ganan en las llamadas economías emergentes. Es una gran ventaja con la que contamos hoy, y con la que no contaron Ben Graham ni, durante buena parte de su carrera financiera, el mismo Warren Buffett. Se ha anchado inconmensurablemente el universo de potenciales compras y ventas de acciones. Aprovéchalas sin temor.

Hoy, no buscar oportunidades de inversión en el Perú, en Chile, en Colombia, en México o, por supuesto, en el Brasil de moda es privarse de posibilidades que otras generaciones no tuvieron. Desdeñar opciones de inversión en el Asia sólo porque queda lejos es no entender que hoy, por primera vez en mucho tiempo, el mundo nos pertenece a todos, por encima de los obstáculos de la geografía y el idioma. Ningunear a África es no entender que desde hace unos años está entre las regiones del mundo cuya economía, tanto tiempo contenida, más crece. La explosión de la clase media en zonas que antes estaban socialmente polarizadas entre muy ricos y muy pobres es una bendición para cualquiera con cuatro reales para invertir porque presagia la creación de negocios y la expansión de los ya existentes a ritmos y escalas de vértigo. Con un simple golpe de tecla en una computadora tú puedes hoy ser socio de esos negocios y del fenómeno social –el ahorro, el consumo, la inversión— que los alimenta.

Una de las ventajas que tienes en este momento es que la incertidumbre ha hecho que los precios de muchas acciones sean muy bajos. En los comienzos de 2012, el bono a 10 años indexado a la inflación en Estados Unidos te da un interés negativo, lo que significa que la gente está dispuesta a pagar para que le garanticen la preservación de su dinero, en lugar de que sea al revés. Y el índice de las 500 empresas principales cotiza a 13 veces beneficios, excepcionalmente bajo. Todo esto significa sólo una cosa: miedo y desconfianza. El período de máximo pesimismo del que hablaba Templeton como escenario ideal para invertir. Es posible que pase mucho tiempo antes de que vuelva a haber tantas oportunidades. Tenlo en cuenta.

Decía Carret hace muchas décadas algo que vale todavía: “El hombre de negocios que puede dedicar el tiempo necesario al control de sus finanzas personales encontrará que la inversión especulativa es una fascinante empresa que lo mantiene en constante contacto con el progreso material del mundo”. En su caso, “especulativa” no era un adjetivo referido a lo que hoy conocemos por especulación, sino a lo que Graham llamaría inversión inteligente. El progreso del mundo en que vivimos, una fuerza infinitamente superior a la crisis que todavía, en este 2012, no acabamos de dejar atrás, es una invitación a la que tus ahorros, pequeños o grandes, no deben resistirte.

Y recuerda: no hace falta comprar cientos de empresas distintas para tener éxito. Es más: mientras menos se compren, mayor será la posibilidad de hacerles un seguimiento cercano y de concentrar el éxito de la cartera. Eso sí, una cartera concentrada requiere mucho trabajo previo. Si, como aconsejaba el magnate Carnegie, vas a poner todos los huevos en una sola canasta y vigilar esa canasta, debes cerciorarte de que los huevos que colocas en ella sean los adecuados. Mucha suerte.

MI RECOMENDACIÓN

Ahora que –espero— estás entusiasmado con la idea de invertir tu dinero responsable, prudente y fructíferamente siguiendo estas ideas, te quiero recomendar algunos sitios Web que permiten acceder a información valiosa sobre las distintas empresas que cotizan en los mercados del mundo y a publicaciones que analizan compañías con un criterio value. En el caso de estas últimas, se trata de inversores que comparten sus reflexiones con el público, a través bitácoras o de newsletters a los que, en algunos casos, tienes que suscribirte. Lamentablemente, no todos están en español, pero si lees inglés te servirán de mucho. No tengo que decirte que los autores de estas publicaciones cibernéticas practican de una u otra forma, cada unas con sus distintos matices, las ideas financieras que este libro defiende.

La mejor base de datos sobre empresas latinoamericanas –más de 5,000— la encontrarás en www.economatica.com. Debes suscribirte, pero no es necesario que lo hagas al paquete completo: puedes elegir uno o más países.

Encontrarás información sobre empresas españolas, por ejemplo, en http://es.finance.yahoo.com

Para acceder a información sobre empresas del mundo entero, tienes muchas opciones. Una muy útil es el servicio del Financial Times: http:// www.markets.ft.com/ft Otro sitio que ofrece algo parecido es http://www.reuters.com/finance/stocks

Para buscar información sobre compañías estadounidenses, una posibilidad atractiva es http://moneycentral.com (una vez que ingresas, debes ir a “investing”). Otra es http://www.quicktake.morningstar.com/stocknet/

Uno de los mejores sitios para buscar datos sobre empresas británicas es http://shares.telegraph.co.uk/

En el sitio http://www.gurufocus.com tendrás acceso a las carteras de inversión de algunos de los más famosos inversores de la escuela del valor y a muchos análisis sobre compañías que cotizan en la Bolsa realizados con esta filosofía y metodología.

En estas dos bitácoras podrás leer diversos análisis de empresas españolas y europeas que sus autores recomiendan: http://totbolsa.blogpost.com y http:/www.rankia.com

En este sitio encontrarás muchos videos de entrevistas con inversores de la escuela del valor, realizadas por Consuelo Mack, cuyo programa semanal de televisión, WealthTtrack, no me pierdo ningún sábado (el programa está disponible también en esta dirección): http://www.wealthtrack.com

Porter Stansberry ofrece en http://www.stansberryresearch.com una multitud de newsletters que te pueden suscitar ideas. De todos ellos, yo empezaría por S&A Digest, que te llega a a diario por correo electrónico y contiene lecciones y enseñanzas a partir de comentarios cotidianos sobre finanzas y empresas.

La Biblia de los inversores de la escuela del valor es una publicación que se llama Outstanding Investor Digest. Contiene entrevistas a fondo con gurús de la inversión que explican en qué están invirtiendo y por qué. También ofrecen transcripciones de discursos o textos de grandes expertos. No te envían la publicación con una periodicidad definida precisamente porque son fieles a la idea de que uno debe esperar todo lo que haga falta para que el precio se empate con el valor. En este caso, sólo publican cuando tienen algo interesante y valioso que publicar, y a veces puede pasar muchos meses entre número y número. Puedes suscribirte a través de http://www.oid.com

ORBE

La familia de Fabio Figueiredo Carvalho proviene de la localidad de Piracicaba, en el estado brasileño de Sao Paulo, un mundo tradicionalmente dominado por la caña de azúcar que en estos tiempos ha pasado a ser parte del reino del etanol. Nacido en 1977, en la ciudad de Sao Paulo, a donde su familia había emigrado pocos años antes, Fabio se crió en la etapa inmediatamente posterior al fin de la dictadura militar, cuando todo estaba por hacer en un Brasil de transición que a la distancia evoca en él la angustia del “caos” por el desorden institucional y económico. Cuando Paul Volcker subió las tasas de interés en Estados Unidos para combatir a la inflación, las consecuencias fueron catastróficas en Brasil. La niñez y adolescencia de la generación de Fabio eran, en semejante contexto, cualqueir cosa menos un estímulo para pensar en una carrera financiera. Su madre se dedicó a enseñar biología en un colegio y su padre a llevar un pequeño negocio de corretaje inmobiliario. Fue sobre todo el abuelo, quien se hizo socio de un broker de commodities y otros instrumentos, el que lo introdujo desde temprana edad en las finanzas, aunque el padre, un pequeño inversor aficionado, lo llevaba también de tanto en tanto a visitar la Bolsa de Sao Paulo.

Debió ser para Fabio una aventura excitante, de adolescente, ir a comprar acciones de Petrobrás y reclamar luego el certificado físico en el Banco do Brasil, que tenía la custodia. Lo que le gustó mucho menos fue trabajar, a los 17 años, poco antes de empezar la universidad, en la casa de corretaje con la que estaba vinculado el abuelo porque aquello de sostener tres teléfonos a la vez y vivir entre alaridos y órdenes de compra o venta que se daban sin pensar demasiado tenía poco que ver con lo que a él más le interesaba, que era el proceso intelectual. La muerte del padre, cuando cursaba primer año de ingeniería, fue devastadora: dejó una huella en su comportamiento –tímido y algo retraído— que aún hoy es perceptible. Se cambió de carrera, pasando del primer año de ingeniería a estudiar administración de empresas, y se puso a trabajar en 1995, en simultáneo con los estudios, en FAMA, un fondo de inversiones que inauguraba, junto con otros, toda una nueva industria en Brasil, donde la hiperinflación que acababa de terminar había retrasado mucho el desarollo de las finanzas y el mercado de capitales.

La casualidad –o el destino, da igual— quiso que FAMA fuera un fondo dedicado a introducir el value investing en ese país. Fabio, apenas un soldado raso en la estructura jerárquica, de inmediato se enganchó: “Calzaba a la perfección con mi sistema de valores y mi personalidad, y me pareció que estaba basado en el sentido común, era fácil de entender aunque no de ejecutar, y partía de unos principios muy firmes”. Leyó vorazmente todo lo que pudo. No tardaron los jefes en notar que era un converso afiebrado, de modo que pronto lo hicieron analista de empresas en los campos de las telecomunicaciones y la energía, donde la privatización iniciada por Fernando Henrique Cardoso ofrecía posibilidades de inversión. Fue un “gran entrenamiento”, recuerda, porque, además de analizar compañías, las visitaba para hacer preguntas y conocer de cerca los negocios; aprendió a hacer modelos financieros que radiografiaran a las empresas. Muchas de las compañías que conoció, entre ellas Embraer, el hoy conocido fabricante de aviones, llegarían a ser gigantes en su campo.

“Lo más difícil”, me contó cuando lo visité en Sao Paulo a fines de marzo de 2011, “fue ir a tratar de convencer a potenciales inversores de que metieran dinero en FAMA: ¿cómo le dices a alguien que te dé dinero por cinco años porque vas a hacer inversiones pensando en el largo plazo si no tienes unos antecedentes firmes?” Y lo más excitante, tal vez, fue lidiar con las sucesivas crisis que produjeron grandes sobresaltos en las Bolsas mundiales, como la de México en 1995, la de Asia en 1997, la de Rusia en 1998, la de Brasil en 1999 y la de Argentina en 2001. Para un iniciado en la escuela del valor, la montaña rusa bursátil que estos acontecimientos precipitaron en Brasil resultó una prueba de fuego. Fabio dejó FAMA en 2001, en parte para hacer el posgrado y en parte porque, desencantado por el rumbo que tomaba la gestora, que había decidido cerrar la división encargada de buscar oportunidades de inversión en empresas no cotizadas en Bolsa, quería cambiar de aires. Había conocido, mientras trabajaba en FAMA y buscaba, precisamente por sus funciones en la división mencionada, algunos proyectos empresariales en los que poder invertir, a Fernando Camargo de Carvalho, que trabajaba en Unibanco y había iniciado por su cuenta un negocio informático.

Fernando, un poco mayor que Fabio y una fuerza de la naturaleza, tan extrovertido como Fabio es introvertido, había estudiado ingeniería civil, pero se desencantó por completo cuando la compañía Odebrecht lo envió a Portugal a trabajar en la construcción de un puente. Volvió horrorizado, convencido de que debía cambiar de profesión. Cuando le dijo a su padre, un doctor que había sido el pimero en la familia en ir a la universidad (el abuelo había sido taxista), que pensaba dedicarse más bien a la banca de inversiones porque le gustaba estar cerca del dinero, al hombre se le vino el mundo abajo. “A mí me gustaba manejar dinero”, recuerda Fernando, “pero a mi padre el dinero no le importaba nada: si yo le pedía algo, vaciaba los bolsillos y ponía todo en la mesa para que yo lo cogiera porque no le servía”.

Había un pequeño inconveniente para que Fernando emprendiese la nueva carrera: no sabía nada de bancos. Sí sabía algo de tecnología informática porque desde chico se había aficionado a la programación. Encontró un pequeño banco de inversiones que necesitaba ayuda para crear una estructura de gestión de fondos, área en la que sus conocimientos podían servir. Emigró luego a Unibanco, donde la división de finanzas internacionales quería montar una estructura para que los clientes brasileños pudieran cerrar tratos con socios extranjeros. Ayudando a comprar y vender empresas, y a encontrar formas de meter y sacar dinero del país para las transacciones, aprendió aspectos financieros –cómo valorar una compañía— y asuntos legales –cómo facilitar el contacto con el mundo exterior dentro de una legalidad intervencionista y burocratizante— que más tarde le servirían de mucho.

En 2000, un ex jefe le propuso crear una compañía para evaluar, a través de una plataforma de Internet, el crédito de los negocios y dar información sobre instrumentos crediticios a quienes se suscribiesen. Eran los tiempos en que a todo joven se le ocurría iniciar una empresa relacionada con tecnología informática con la idea de que alguien le viera atractivo y pusiera dinero en ella poco después. Al año siguiente fue que Fernando conoció a Fabio, quien por encargo de FAMA había invertido en una empresa que ofrecía servicios de información sobre compañías. “Fabio era muy joven, tan tímido que hablaba mirando al suelo, y fumaba mucho”, dice Fernando. Se le ocurrió que su propio negocio, para el que había conseguido un inversor, y el negocio en el que Fabio había invertido se integrasen. Pero Fabio se apartó de FAMA y le dijo que quería ir a trabajar con él en su incipiente empresa. Fernando, que había publicado un libro sobre tecnología informática y lo que representaba para la economía brasileña y mundial, intuyó que la suma de sus conocimientos y la cabeza financiera de Fabio podían hacer buen tándem.

Por esas fechas, Fernando había conocido a Flavio Rissato Adorno, que trabajaba junto con un amigo en una consultora tecnológica especializada en enviar abundante información por mensaje de texto. El padre de Flavio había sido uno de los primeros empleados de Bradesco, el banco que alcanzaría una posición eminente en las finanzas brasileñas, cuando sólo tenía cuatro sucursales. Carecía de educación universitaria: apenas había hecho un curso técnico en contabilidad. Empezó haciendo trabajos manuales y algunas veces tuvo que limpiar los baños del banco. Pero su esfuerzo y esmero lo hicieron escalar posiciones y llegó a situarse justo por debajo de los jefazos en la sede central. Su hijo Flavio nació en 1978 en Sao Paulo, pero, por un traslado laboral, pasó de chico tres años en Porto Alegre. La madre se encargaba de los hijos a tiempo completo. Durante la etapa escolar, Flavio hizo un curso técnico de procesamiento de datos en una institución pública, de manera que incuso antes de iniciar la universidad pudo ponerse a trabajar dando apoyo tecnológico a empresas.

Aunque era malo en matemáticas, optó por una escuela de negocios muy conocida y se centró en las finanzas, que ya le llamaban la atención. Luego de un curso de un semestre sobre consultoría en Texas, decidió dedicarse a la asesoría estatégica, asistiendo a empresas en cuestiones de tecnología. Fue precisamente cuando acababa de entrar a trabajar en una empresa de asesoría tecnologíca que conoció a Fernando. Pronto, los destinos de los tres –Fabio, Fernando y Flavio— se enredarían entre ellos bajo una marca de nombre desmesurado: Orbe.

Orbe Investimentos nació en 2002 con ideas y falta de medios. Flavio se sumó a Fabio y Fernando –que se había deshecho de su anterior negocio— a los tres meses de empezar la gestora. Un cuarto socio se retiraría un poco más tarde, de modo que quedarían sólo los tres. El nombre, Orbe, venía de la empresa anterior de Fernando, de modo que los socios le propusieron que él tuviera el 40 por ciento y ellos se repartiran un 30 por ciento cada uno. Pero no aceptó (“no teníamos nada: era ridículo dividir un cacahuete de esa forma”), de modo que se repartieron las acciones a partes iguales.

Fabio tenía muy claro que el enfoque debía ser el análisis fundamental y el value investing, y que debían invertir sólo en acciones brasileñas, que era lo que podían conocer mejor. Él les enseñaría la escuela del valor a los otros dos, y ellos se abocarían a estructurar la empresa, además de mantenerla en esa etapa inicial con trabajos externos. Tenían muy poco dinero propio y unas familias escépticas que no se inclinaban por hacerles demasiada confianza, no sólo por sus pocos antecedentes sino porque, como todo aquel que tenía algún ahorro en Brasil, preferían inversiones de corto plazo. Y era imposible todavía, para este grupo de muchachos sin mayores credenciales, recaudarla entre extraños. En esos días no se transaban más de cien millones de dólares diarios en la Bolsa paulista (hoy se transan más de cinco mil millones) y el que entraba lo hacía con la idea de salir rápidamente. Arrancaron, pues, con apenas cincuenta mil reais, de los cuales el padre de Flavio puso una parte. En 2003 crearon el primer fondo, hasta hoy el principal de la gestora: Orbe Value.

Los amigos de Fernando le decían que estaba loco por meterse en esa demencia: lo suyo eran las empresas de tecnología, no una esotérica escuela de inversión. La familia de Fabio no le veía futuro a la iniciativa. También las autoridades, cuando tramitaron la licencia, los tomaron por lunáticos: “Jamás podrán competir con los bancos”, le dijo a Fernando el funcionario que finalmente se las otorgó meses después de haber arrancado informalmente. Cuando tuvieron la licencia, contaban apenas con cien mil reais, el doble de lo que habían tenido al iniciar la aventura.

Analizaron durante unos meses los fondos brasileños y estadounidenses para aprender. En Brasil sólo había tres fondos que tuvieran una orientación parecida a la que querían darle al suyo. Después de pasar un largo tiempo usando la casa de Fernando como oficina, lograron mudarse a una de verdad pero compartida con una pequeña sucursal bancaria gracias a que el padre de Flavio aceptó firmar una garantía. Ellos mismos la pintaron, tendieron los cables y la equiparon con muebles de segunda adquiridos en la subasta de una empresa quebrada.

Lo único estimulante de esos inicios fue que el mercado estaba plagado de buenas empresas que costaban menos de lo que valían. Ya el primer año –2003—obtuvieron una rentabilidad de 49.3 por ciento, de manera que pudieron compensar la desmoralización de los comienzos difíciles con la sensación de que el suyo era un objetivo alcanzable. Como la gestora no daba para mantenerse, Flavio y Fernando se dedicaban a hacer consultorías externas para que Fabio pudiese concentrarse en analizar empresas (Flavio intervenía de tanto en tanto en las decisiones de inversión). Los tres recuerdan con rubor que al auto de Fabio se le zafó por completo una puerta de lo viejo que estaba. En 2004, el padre de Flavio puso otros doscientos mil reais, pero no en el fondo sino en una cuenta gestionada por separado. A pesar de las estrecheces y de no poder dedicarse los tres por completo a invertir, los resultados les siguieron confirmando que iban por buen camino. Ese año obtuvieron una rentabilidad de 48.2 por ciento contra 17.8 por ciento del índice representativo de la Bolsa brasileña. Gestionaban Ya para entonces dos millones de reais.

El éxito hizo que un inversor se acercara a ellos con la oferta de comprarles la mitad del negocio: la rechazaron. Desesperados por conseguir formas de crecer, decidieron tratar de recaudar dinero para un fondo de capital riesgo: era para inversores brasileños mucho más atractivo que esta extraña cosa llamada value investing, que tendía la mirada al largo plazo y desconfiaba del tumulto. Sólo pudieron levantar seis millones de los veinte que pretendían.

Hacia el tercer año, el ingreso de un millón de dólares de un nuevo inversor permitió expandir un poco Orbe con la contratación del primer analista. Junto con otro que entró posteriormente, el analista iría ganando posiciones hasta hacerse con una pequeña participación en la empresa. A la larga, serían siete los analistas contratados

El crecimiento se fue dando con el paulatino éxito y la creciente capacidad para captar inversores. El salto importante tuvo lugar en 2006, cuando los resultados impactantes de Orbe atrajeron, por fin, cantidades significativas de dinero: empezaron el año gestionando 5 millones y lo acabaron gestionando seis veces más: la bola de nieve había empezado a rodar, imparable. Hacía unos meses que Flavio y Fernando habían dejado la consultoría para ganar el dinero que Orbe no podía darles a los gestores: los tres vivían ahora exclusivamente de la gestora. En 2005, la rentabilidad fue de 25.3 por ciento y en 2006 de 84.9 por ciento, poco menos del triple que el índice Ibovespa de la Bolsa brasileña. Aparecieron por primera vez en los rankings nacionales como gestores de un fondo superior al de sus competidores y que suscitaba interés porque invertía en activos muy distintos de los que dominaban el mercado y atraían a fondos de más envergadura. Se habían convencido a sí mismos de que el sueño estaba al alcance de la mano.

Sin embargo, meses antes del salto cualitativo dado por Orbe, la desconfianza de los inversores había llevado a los gestores a ofrecer un producto nuevo que no duraría mucho tiempo. Había tenido por finalidad vencer las resistencias que el value investing generaba en quienes no lo conocían: Orbe necesitaba crecer para que el negocio fuese viable. Crearon, por tanto, un fondo que combinaba la inversión en acciones con la venta en “corto” –es decir la apuesta en contra— de algunas empresas representativas de la Bolsa. Fue el mejor fondo del año aunque no era grande el monto gestionado.

El fondo principal, Orbe Value, se disparó, captando, como mencioné, decenas de millones en nuevos capitales. Pero precisamente por ello, en 2007 tuvieron que tomar una decisión delicada: cerrarlo. El tipo de clientes –bancos, fondos de fondos— que querían colocar dinero en Orbe eran muy poco atractivos porque no venían con una mentalidad de largo plazo y análisis fundamental sino meramente atraídos por los resultados excepcionales de los últimos años, creyendo que en pocos meses tendrían grandes plusvalías para luego vender su participación. También se daba el hecho de que la sobrevaloración de la Bolsa brasileña había limitado la posibilidad de comprar a buen precio. Se dio en 2007 un típico caso de conflicto entre el interés del negocio en sí –a un gestor le conviene crecer porque mientras más volumen tiene, más gana la empresa- y el interés de los participantes en los fondos, pues el rendimiento se puede ver perjudicado si se pierde la disciplina del value investing. “Hubiéramos gestionado tres veces más dinero”, recuerda Fabio, “de no haberlo cerrado, pero no nos gustaba el tipo de fondos de pensiones, bancos y fondos de fondos que querían meter dinero en Orbe. Queremos controlar nuestro crecimiento para no comprometer nuestra filosofía, que es la que da resultados”. La caída de las Bolsas por la crisis de 2008, sin embargo, los llevó a reabrir el fondo estrella al público.

Para entonces acababan de abrir también una avenida para captación de dinero internacional. El vehículo para inversores extranjeros –Orbe Brazil Fund, cuyas inversiones serían muy similares a las de Orbe Value— se creó en las Bermudas. La oportunidad se dio al ser contactados por un inversor de Nueva York con una propuesta contundente: “Quiero invertir diez millones pero, dadas las complicaciones tributarias para extranjeros que todavía hay en Brasil, sería bueno tener un vehículo internacional”. El creciente interés de los capitales estadounidenses en Orbe bien podría en muy pocos años alterar la correlación de las naciones de origen de los fondos gestionados y proteger a los gestores de la presión de capitales locales interesados en resultados rápidos, logrados en base a comprar lo que está de moda, no a lo que tiene valor.

Tuvieron pocas deserciones a raíz de la hecatombe de 2008 y Orbe siguió recibiendo aportes. Aunque en 2008 la crisis los golpeó duramente como a casi todos los fondos del mundo, lo cierto es que la cartera cayó la mitad de lo que cayeron las de otras gestoras brasileñas, incluyendo los de la escuela del valor, en otras partes y el propio Brasil: 18.5 por ciento. Esto fue gracias a que empezaron a vender acciones en 2007 y siguieron haciéndolo hasta comienzos de 2008, pues, según Fabio, estaban “incómodos con el aumento excesivo de precios en la Bolsa”. Se desprendieron de empresas de venta minorista, por ejemplo, y mantuvieron las de servicios públicos, que estaban menos valoradas”. No fue suficiente para impedir el golpe, pero lo amortiguó en parte. La caída, sin embargo, fue de corta duración porque al tratarse de una cartera con acciones infravaloradas a las que arrastró el pánico general, cuando las cosas volvieron a su sitio se revalorizaron sustancialmente. En 2006 la rentabilidad fue de más de 35 por ciento.

Hoy, mediados de 2011, Orbe gestiona ya unos 300 millones de dolares, de los cuales el 80 por ciento son capitales brasileños y el resto estadounidenses, provenientes de unos 700 inversores. Los tres gestores tienen el noventa por ciento de su dinero líquido invertido en sus propios fondos y, en conjunto, siguen siendo los principales inversores entre el cinco y el siete por ciento del dinero gestionado por sus fondos es de ellos y de los empleados de Orbe. También se han asociado a un fondo administrado por terceros (TRX) que invierte exclusivamente en propiedad inmobiliaria en Brasil, construyendo oficinas corporativas. Gestiona unos 150 millones de reais.

La cartera de Orbe se ha concentrado en valores de tamaño mediano tirando para pequeño, dejando de lado las grandes empresas multinacionales como Petrobrás o Vale, que todo el mundo sigue de cerca. El universo de las empresas a las que hacen un seguimiento abarca un arco que va de los 300 millones a los 5 mil millones de dólares de valor total en Bolsa, por tanto son empresas a las que los competidores de Orbe no prestan gran atención pero que sin embargo tienen una posición dominante, o poco menos, en sus respectivas industrias y con perspectivas de crecer con la ola de la economía brasileña. A diferencia de los gigantes Petrobrás o Vale, que giran en torno a una materia prima, en el primer caso, o exportan, en el segundo, casi todo lo que producen y por tanto dependen mucho del exterior, las empresas en las que invierte Orbe se benefician mucho de la dinámica de un mercado interno diverso y creciente en Brasil.

Si tratamos a todas las empresas de la cartera de Orbe como una sola, es decir si sumamos sus resultados, los ingresos anuales –a mediados de 2011- son 2,420 millones de reales y los ingresos antes de impuestos e intereses 333 millones, con un margen de ganancia de casi 14 por ciento. Si quitamos impuestos e intereses, el margen de ganancias netas es casi 10 por ciento. Son, pues, negocios sólidos.

Cada uno de los siete analistas sigue unas treinta empresas, mientras que Fabio, Flavio y Fernando supervisan todo, participan en reuniones con las compañías y con competidores o clientes, y toman de forma conjunta la decisión de comprar o vender. Ningún analista acude solo a una reunión con las compañías que analiza: la disposición es –según Fabio- para que “no se enamoren de ella y pierdan capacidad crítica”. En la reunión semanal en la oficina de la zona paulista de Pinheiros, en el salón que tiene una vista soberbia sobre Sao Paulo, todos pasan revista a todo, de modo que nadie esté desactualizado con respecto a la información que maneja cada cual.

Nunca invierten más de diez por ciento del dinero gestionado en una sola empresa; el fondo para inversores brasileños, al igual que el fondo para extranjeros, está altamente concentrado.

Según Flavio, “no se necesita ser un genio, sino más bien tener una férrea disciplina y ser muy sistemático”. Esa disciplina es la que hace, por ejemplo, que Orbe haya mantenido en la cartera a una empresa –Schultz, que hacía originalmente compresores y hoy fabrica también piezas de automóvil y maquinaria— durante seis años, mientras otros inversores compraban y vendían ese activo con intensa frecuencia. El “control”, a decir de Flavio, es decir el seguimiento milimétrico de lo que sucede con la empresa una vez que se ha hecho la inversión en ella, es lo que permite medir si sus cambios y evoluciones suponen un riesgo o una consolidación del buen negocio. Cuando Schulz evolucionó hacia la fabricación de piezas de automóvil, Orbe pudo entender rápidamente la lógica de lo que sucedía por haber estado encima suyo todo el tiempo. No se equivocaron: Schulz pasó de tener ventas de unos 150 millones de reais a más de 700 millones. En el ultimo año, los beneficios por acción de esta compañía equivalieron a lo que Orbe pagó por ella por acción hace seis años. O sea, una situación parecida a la que mencioné con respecto a la inversión de Buffett en la Coca-Cola…pero en mucho menos tiempo.

Como otras gestoras, Orbe se cuida mucho de mostrar sus cartas al mundo exterior excesivamente. Por ello, por ejemplo, usan diversos brokers para sus compras y ventas, y las adquisiciones las hacen gradualmente. A veces, como sucede también con otros value investors, cuando compran algo que está a bajo precio, sigue cayendo, porque su especialidad no es adivinar el curso del corto plazo. Pero si eso ocurre, compran más.

Los gestores de Orbe han cometido errores en estos nueve años. Algunas veces se han tardado demasiado estudiando a una empresa y ha llegado un comprador externo que la ha absorbido, pagando por ella 60 por ciento más de lo que valía en el mercado. Si hubieran tenido acciones, habrían cosechado el fruto.

Pero hubo también errores de análisis que les enseñaron lecciones importantes. Por ejemplo, había una empresa electrónica, Industrias Gradiente, que fabricaba y comercializaba DVDs y CDs, con antigüedad y una marca instalada en el imaginario de muchos brasileños. Había sobrevivido a los difíciles años 80´y 90´, y tenía un buen balance patrimonial. Comenzó la década del 2000 con crecimiento gracias a la expansión de la clase media. Como tenía que reparar los productos cuando se estropeaban, ser una compañía local resultaba una gran ventaja para ofrecer ese servicio a los consumidores. Cuando Orbe la analizó, generaba mil millones de dólares en ventas y el precio de la acción era bueno porque a muchos inversores se le había pasado de vista. Fabio, Flavio y Fernando compraron acciones en 2004 y las mantuvieron durante dos años, hasta que, al haberse revalorizado un 80 por ciento, los gestores temieron que estuviera llegando a un precio excesivo y vendieron una parte. El error fue no venderlas todas: la empresa estaba cambiando el modelo de negocio de un modo riesgoso, algo que los gestores de Orbe no supieron medir en toda su envergadura.

Como la demanda por los productos de la compañía fue enorme y ésta triplicó sus ventas en pocos años, Industrias Gradiente decidió cerrar sus plantas y mandar a fabricar los productos electrónicos que vendían a China, en lugar de aumentar la capacidad productiva localmente. Orbe sabía que el modelo estaba cambiando, pero no midió que los costos de la empresa se dispararían porque las reparaciones e intercambios de productos dañados por otros nuevos –dos cosas que la compañía ofrecía a los compradores de sus productos electrónicos— ya no se hacían automáticamente dentro de Brasil sino desde China, con el añadido de los gastos de logística para el transporte. Los costos de Industrias Gradiente acabaron quintuplicándose.

Cuando los gestores de Orbe, alarmados, empezaron a buscar a los vendedores minoristas de los produtos de Industrias Gradiente en Brasil, se dieron cuenta del descontento general que empezaba a cundir entre los consumidores. Los gestores llamaron varias veces a la compañía, pero sus ejecutivos y el departamento de atención a inversores sostenía que el cambio de modelo no entrañaba riesgo de largo plazo. Felizmente, Orbe vendió las acciones a un precio parecido al que había pagado al comprarlas, de modo que no hubo gran pérdida (aunque sí el costo de oportunidad por no haber invertido esos años en algo de valor más duradero). “La lección”, dice Fabio, “fue no sólo que hay que fijarse mucho en el cambio de modelo que hace una empresa en la que uno invierte, sino que hay que contrastar su información con la de otras fuentes desde el inicio: nosotros tardamos mucho en buscar a los vendedores minoristas para consultarles qué consecuencias estaba teniendo en el punto de venta ese cambio”. La empresa, inevitablemente, acabó quebrando.

En los próximos años, el reto de Orbe será crecer –y creen que hay espacio para ello- sin que el tamaño comprometa el resultado. La rentabilidad de más de 35 por ciento al año desde su fundación será imposible de mantener por mucho tiempo, pero no hay razón para que no puedan alcanzar una rentabilidad anual muy elevada, tal vez 20 o 25 por ciento, si el tamaño no se vuelve un impedimento y las tasas de interés brasileñas, que son muy altas, bajan, digamos, a un 6 por ciento. “Queremos crecer de forma controlada”, dice Fabio. “Estamos ampliando nuestra base de clientes en Estados Unidos de forma también cuidadosa. Cuando haya que imitar el crecimiento cerrando los fondos, lo haremos, como lo hicimos una vez.” Serán más selectivos con los clientes, pero seguramente atraerán a fondos de pensiones y a oficinas de familia de Estados Unidos y otras partes que hoy buscan diversificar sus inversiones asignando algo a países emergentes.

Si la economía brasileña continúa la senda por la que ha ido en la última década, crecerá el interés por el capital riesgo, en particular la inversión en empresas con pocos años de trayectoria que no coticen en Bolsa todavía. Por ello, Orbe ha dado ya pasos iniciales para crear un fondo de private equity, como se conoce a esta modalidad de capital riesgo, aunque el principal obstáculo todavía es que no hay una fórmula bien constituida y probada de salida (es decir, para desembarazarse de las acciones) una vez que el fondo ha ayudado a la empresa a desarrollarse. Normalmente en otros países la fórmula es sacarlas a Bolsa o revenderles las acciones a los fundadores, pero en Brasil eso está aún poco avanzado porque el número de compañías que salen a Bolsa sigue siendo relativamente pequeño para una economía tan grande.

Orbe está, asimismo, en la fase inicial de una expansión de su universo de inversiones a tres países latinoamericanos: Colombia, Perú y Chile. Llevan más de un año estudiando esos mercados –en 2011 se fusionaron las tres Bolsas, lo que aumentó el atractivo de esos tres escenarios— y han estrenado ya una cartera con acciones chilenas, peruanas y colombianas para ellos mismos. “Son países que van bien, son mercados donde hay liquidez y entendemos sus negocios bastante bien”, asegura Fabio.

Entre las empresas que este incipiente fondo tiene en la cartera están las peruanas Cementos Pacasmayo y Alicorp.

Perteneciente al grupo Hoschchild, Cementos Pacasmayo es uno de los mayores productores de cemento peruanas con dos plantas que cubren el 20 por ciento del mercado, en su caso con fuerte concentración en el norte (tienen operaciones secundarias aunque nada desdeñables en minería de zinc y fosfatos. pero lo más importante por hora es la cementera). Gracias a que el cemento tiene costos de transporte altos y a que el norte, con fuerte déficit de infraestructura, está en pleno auge económico, la empresa tiene una gran ventaja competitiva, es decir un foso que dificulta la competencia. En 2010, la compañía tuvo ingresos de 240 millones de dólares y ganancias antes de impuestos y pago de intereses de unos 100 millones. Entre 2006 y 2010 su rentabilidad anual subió 25 por ciento al año. La empresa carece de deuda, lo que significa que tiene amplio margen para expandirse sin problemas financieros. En los primeros meses de 2011 Cementos Pacasmayo cayó en la Bolsa peruana por la incertidumbre política y por tanto se abarató mucho.

También resultan atractivas las de Alicorp. Es la principal compañía peruana de productos de consumo masivo (aunque una tercera parte de sus ingresos vienen de vender insumos para el mercado industrial de alimentos y productos para nutrición animal, especialmente marina). Opera, además del Perú, en cinco países latinoamericanos. En 2010 sus ventas, que venían creciendo un 15 por ciento al año, alcanzaron los 1,330 millones de dólares, lo que arrojó unas ganancias antes de impuestos y el pago de intereses de 223 millones. En un país en crecimiento con una clase media en expansión, tener una posición dominante en la venta de consumo masivo –desde pasta hasta mayonesa y desodorantes o detergentes— representa un potencial enorme. De hecho, tan enorme que han tenido que expandirse al extanjero porque el mercado local les va quedando algo chico: hay categorías donde controla el 95 por ciento del mercado, como la mayonesa, y es líder en 11 de los 16 tipos de productos que ofrece. Por eso uno de cada cuatro dólares que genera los obtiene hoy fuera del país, mayormente en Argentina.

El mayor riesgo para esta empresa viene del encarecimiento de los commodities agrícolas, que, como mencioné en un capítulo anterior, tiene todos los visos de continuar por muy buen tiempo. Y eso afecta los productos que fabrican en base a estas materias primas, como el trigo o la soja. Pero precisamente porque Alicorp tiene hoy una posición dominante, puede subir sus precios sin que el negocio sufra un batacazo (con cierto rechazo social y político de tanto en tanto, pero esa es otra historia y todavía nadie se atreve a pedir control de precios por el recuerdo de la escasez y las colas de los años 80´).

Este es el tipo de negocios a los que Orbe ha empezado a ponerles la puntería fuera de Brasil como parte de su expansion latinoamericana. No me extrañaría que en una década o poco más el fondo de Orbe dedicado a invertir en Chile, Colombia y Perú equivalga al que tienen en Brasil desde 2003.

TU CARTERA IDEAL

A estas alturas, ya tienes muy claro que lo de la inversión es mucho más arte que ciencia. Por tanto, el título de este capítulo es un contrasentido: no hay cartera ideal, sólo aproximaciones. No hace falta que sólo contenga aciertos para ser una cartera exitosa. Pero debe contener por lo menos algunos grandes aciertos. Si estudias las empresas con cuidado para determinar si tienen ventajas competitivas que puedan sostenerse en el tiempo, un equipo de gestión de gran calidad, un balance sano y capacidad para generar mucho dinero contante y sonante, encontrarás lo que buscas. Luego tendrás que decidir si el precio es el adecuado. Si no lo es, esperarás a que caiga antes de comprar. Si lo es, comprarás de inmediato. Y luego tendrás la paciencia que haga falta. Tarde o temprano las parcas que tejen el destino se acordarán de ti.

Aunque tu mejor cartera será la que tú mismo escojas, me parecería un escamoteo no cerrar este libro compartiendo contigo una lista de acciones que creo altamente apetecibles para un enamorado del valor. Me apresuro a repetir lo que ya dije antes: como es probable que no tengas tiempo o disposición para dedicarte a esto a fondo, comprar fondos de una gestora como Bestinver es una forma de hacer value investing recostándote en quienes sí lo tienen. Pero si, además, quieres destinar un porcentaje de tu dinero a construir una cartera propia, te doy algunas sugerencias a partir de mi experiencia personal. Son empresas cuyas acciones cotizan en distintos países y a veces en más de uno. Llegué a ellas por distintas vías: en algunos casos por casualidad, en otros por curiosidad y en unos cuantos porque las vi en la cartera de los mejores gestores. Todas las he estudiado. Puede que en el momento en que leas estas línas el precio ya no sea el conveniente. En ese caso, mi consejo es que mantengas el nombre en reserva a la espera del momento en que el precio caiga. La lista que te ofrezco –y se me ocurren otras tan suculentas como ésta— es una muestra representativa del tipo de negocios que reclaman tu atención. Me he concentrado en Estados Unidos, América Latina y Europa, pero podría haber incluido el Asia, donde empresas altamente competitivas como Chenming Mold Industrial Co. (cobertores de computadora), Pacific Textiles Holdings o China Mobile han vuelto a estar baratísimas tras la caída del mercado financiero de ese país durante 2011.

En cada caso, describo de forma muy simplista lo que hace la empresa, doy un estimado de las ganancias reales, el precio máximo al que deberías comprar las acciones y aquel al que deberías venderlas cuando suban (el precio de venta en muchos casos es altamente conservador porque no tiene en cuenta las buenas perspectivas de crecimiento a varios años plazo). Esto último, en el supuesto de que los fundamentos no modifiquen el valor real de la empresa en el interín. Al momento de escribir estas líneas, la mayor parte de las acciones que aquí te recomiendo están por debajo del precio máximo al que aconsejo comprar. Por tanto, es un excelente momento para adquirirlas: el rendimiento potencial es superior al que se daría si compraras y vendieras a los precios que sugiero. Las otras pueden bajar en cualquier momento, así que no las pierdas de vista.

Estados Unidos:

Sauer Danfoss (SHS). Fabrica y vende componentes y sistemas para equipos móviles usados en construcción, agricultura y carreteras en todo el mundo. Sus ganancias en 2011 ascendieron a 219 millones de dólares. Compra sus acciones cuando estén a unos 40 dólares o menos y véndelas cuando suban a 60 dólares.

Halliburton (HAL). Da servicios completos a la industria petrolera y gasífera con creciente énfasis en la explotación de gas esquisto en todo el globo. Sus ganancias en 2011 fueron 3.2 mil millones de dólares. Compra sus acciones cuando estén a 58 dólares o menos y véndelas cuando suban a 87 dólares.

Ezcorp (EZPW). Administra casas de empeño y crédito pequeño en Estados Unidos, México y Canadá. Sus ganancias en 2011 fueron 90.4 millones de dólares. Compra sus acciones a 29 dólares o menos y véndelas cando suban a 45 dólares.

Corning (GLW). Fabrica y vende vidrio LCD para televisores y computadoras, vidrio para coberturas de telefonía móvil y fibra óptica en todas partes. Sus ganancias en 2011 fueron 3.2 mil millones de dólares. Cómpralas a 20 dólares o menos y véndelas cuando suban a 31 dólares.

Suiza:

Schindler (SCHN). Fabrica y vende ascensores y escaleras mecánicas en los cinco continentes. Sus ganancias en 2011 fueron 739 millones de francos suizos. Compra sus acciones a 96 francos o menos y véndelas a 144 francos.

Panalpina Welttransport (PWTN). Provee servicios de logística y transporte a escala mundial. Aunque los resultados definitivos de 2011 no se harán públicos hasta muy entrado 2012, estimo las ganancias en alrededor de 180 millones de francos suizos. Compra sus acciones a 136 francos o menos y véndelas a 210 francos.

Alemania:

BMW (BMWX). Fabrica y vende automóviles en todos lados. Las ganancias de 2011, que a comienzos de 2012 no se han hecho públicas aún, las estimo en cerca de 4 mil millones de euros. Compra sus acciones a 75 euros o menos y véndelas a 124 euros.

Portugal:

Semapa Sociedade de Investimento y Gestao SGPS (SEM). Es un holding que incluye un negocio de papel y pasta (que representa el grueso de su valor), otro de cemento y un tercero de tipo ambiental. Su presencia en Europa es fuerte. Sólo las ganancias del negocio de papel y pasta superan cómodamente los 200 millones de euros. Compra sus acciones a 13 euros o menos y véndelas a 20 euros.

Brasil:

Embraer (EMBR3). Fabrica aviones y da servicios aeronáuticos a distintos países. Sus ganancias operativas para 2011 se calculan en 465 millones de dólares. Compra sus acciones a 10 reais o menos y véndelas a 16 reais.

México:

Fomento Económico Mexicano SAB de CV (FEMSAUBD). Es un holding que tiene una embotelladora, tiendas pequeñas de venta general y una inversión en cerveza. Las ganancias de 2011 se pueden estimar en más de 15 mil millones de pesos. Compra sus acciones a 70 pesos o menos y véndelas a 100.

Perú:

Ferreyros (FERREYC1). Comercializa bienes de capital, mayormente importados. Tiene la representación de Caterpillar en el Perú pero está incursionando en Centroamérica. Sus ganancias reales en cash en 2011 superaron los 80 millones de dólares. Compra sus acciones a 3 soles o menos y véndelas cuando superen los 5.5 soles.

Cementos Pacasmayo (CPACASC1). Fabrica y vende cemento en el Perú y el extranjero. También procesa minerales y da servicios de transporte. Aunque en 2011 tuvo muchos gastos de capital, sus ganancias reales de 2010 superaron los 50 millones de dólares. Compra sus acciones a 3 soles o menos y véndelas cuando superen los 5 soles.

Alicorp (ALICORC1). Fabrica, distribuye, importa y exporta productos de consumo masivo en el Perú y en algunos países sudamericanos. Sus ganancias contantes, en cash real, en 2011 superaron los 160 millones de dólares. Compra sus acciones a 5.3 soles o menos y véndelas cuando superen los 8 soles. También aquí estoy siendo bastante conservador.

Buena suerte. Pero ya sabes: la suerte es la intersección entre la preparación y la oportunidad. Me cuenta un gran amigo que en su día los trileros que estafaban a la gente con juegos de mano en los parques decían: “Hagan juego, señores: el que más mira menos ve”. Aquí es al revés: el que más mira más ve.

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AGRADECIMIENTOS

Quiero dejar constancia de mi gratitud a nueve personas cuya lectura del manuscrito original (en estos tiempos lo de “manuscrito” es un decir) suscitó sugerencias y comentarios sumamente valiosos gracias a los cuales enriquecí el texto. Las limitaciones, por supuesto, son solamente mías.

En el Perú, a Felipe Ortiz de Zevallos.

En España, a Francisco García Paramés, Álvaro Guzmán de Lázaro, Fernando Bernad y Beltrán Parages Revertera.

En Brasil, a Fabio Carvalho, Fernando Camargo de Carvalho Luiz y Flavio Rissato Aforno.

En México, a Alejandro Legorreta, Cristóbal Pera y Enrique Calderón Savona.

SOBRE EL AUTOR

Álvaro Vargas Llosa nació en Lima, Perú, se graduó en la London School of Economics y vive en Washington, DC. Es autor de numerosos libros de tema político y económico, traducidos a diversas lenguas. Dedica su tiempo al periodismo, la vida académica y sus inversiones.