A la memoria de mi aita y de mi hermano Imanol

Prólogo

La verticalidad y otros misterios

Apenas concedí valor a la geografía en mi infancia, convencido de que el mundo era como el territorio que me rodeaba en Las Parejas, un mar de tierra que en mi imaginación se prolongaba hasta el infinito. Sin mucho esfuerzo, llegué a la conclusión más natural para un niño obsesionado con la pelota y sin otro horizonte que La Pampa.

En una considerable proporción, todos somos producto de nuestro entorno. El mío era el propio de un pueblo pequeño, pendiente del rendimiento de las cosechas y de la industria agrícola que fabricaba la maquinaria para faenar los campos. Me acostumbré muy pronto a las condiciones que dictaban un clima amable y un paisaje sin relieves. La pelota hizo el resto.

Asocié el fútbol a la llanura, al buen tiempo y al placer. La naturaleza favorecía esta idea. Si llovía, había muchas posibilidades de que el partido se suspendiera. El barro estaba mal visto porque conspiraba contra la habilidad y convertía el fútbol en un asunto demasiado laborioso. En Las Parejas, jugábamos con los elementos a nuestro favor, sin sospechar otra alternativa a nuestro mundo horizontal.

Descubrí la verticalidad y algunos otros misterios con 19 años, tras fichar por el Alavés. Si Camus dijo que aprendió del fútbol todos los deberes éticos de la vida, en mi caso me enseñó la importancia de la geografía. De mis primeros días en Vitoria guardo dos recuerdos: llovía sin desmayo y los viajes me resultaban extrañamente sinuosos. Solía acudir a San Mamés para ver partidos europeos, o viajaba a San Sebastián por el placer de disfrutar de una ciudad que me entusiasma. Lo más sorprendente ocurría durante el viaje.

Acostumbrado a un paisaje sin límites, me incorporé a una geografía novedosa, vertical, profunda, donde el espacio se comprimía violentamente, un territorio donde la curva se imponía con tanta contundencia a la recta que hasta la autopista me resultaba mareante.

Atravesé innumerables veces el puerto de Urkiola para alcanzar la autopista que lleva a San Sebastián. Me preguntaba dónde cabía el fútbol en un paisaje que despreciaba la recta y el llano. «País de montañeros, no de futbolistas», me decía. No me equivoqué en el primero, pero fracasé en el segundo pronóstico. En menos de 80 kilómetros de distancia me encontré con tres equipos de Primera División y poco después con uno de Segunda, el Barakaldo.

En Lasesarre, el campo del Barakaldo, aprendí una lección inolvidable sobre la naturaleza y los secretos del fútbol. Descubrí que el fútbol es una muñeca rusa. Cada capa esconde un secreto, y cada secreto, otro, y así hasta el infinito. Lo que sabía de Las Parejas no me servía en Lasesarre y su legendario barrizal. Aquella tarde me dijo mucho de un fútbol que desconocía. Mientras me peleaba sin éxito contra el lodo y el agua, observé a un chaval más flaco que yo y casi tan alto. Se llamaba Sarabia. En una primera ojeada sentí por él la misma lástima que por mí. «Dos náufragos con distintas camisetas», pensé. Cinco minutos después, aquel flaco gobernaba el partido a su antojo. Se movía por el barro con la agilidad de un patinador, obedecido por la misma pelota que a mí me humillaba.

Apoteosis vertical

Lecciones de ese calibre me sirvieron para eliminar prejuicios y para hacerme nuevas preguntas. En cada viaje a San Sebastián se repetía un momento fascinante. La autopista discurría por la ladera de un monte, atravesando un valle muy estrecho. Abajo, encajonado entre las montañas, se aglomeraba un pueblo. Pregunté la primera vez. «Eibar», me dijeron. «Las Parejas, pero al revés», pensé. En aquella apoteosis vertical no le concedí posibilidad alguna al fútbol, tesis desmentida por el campo que asomaba pocos metros por debajo de la carretera. «Ipurua», me dijeron.

Había algo de asombroso en aquel campo, el combate contra una realidad que le negaba. Cualquiera que visite Eibar sabe que es casi imposible encontrar un metro, ni llano, ni inclinado. Lo impide la altísima densidad de construcciones y una orografía sin medias tintas. Es un pueblo donde se sube o se baja, pero no se llanea. Ipurua, 103 X 68 metros de campo plano, dice todo de la tenacidad de su gente. Existe porque la pasión por el fútbol supera todas las adversidades, también la de la geografía. Solo puede interpretarse como un milagro de la voluntad.

Algún compañero del Alavés me dijo que el campo se construyó sobre un relleno de escombros, en la ladera del monte. Lo que no proporcionaba la naturaleza, lo arreglaba el hombre. Para mí, que venía de una planicie inmensa, ese campo colgado del monte me explicaba todo de la imparable fuerza del fútbol. Con el tiempo descubrí que la tenacidad que Eibar aplicaba al fútbol era la misma que le había generado su gran reputación industrial. Es un pueblo que dispone de poco espacio y mucha imaginación.

Con estos antecedentes, no me extrañó que el Eibar ascendiera a la Primera División. Lo interpreté como la metáfora de su propio campo. De la misma manera que Ipurua desafía las convenciones geográficas, el equipo ha rechazado las convenciones futbolísticas. A media distancia de Bilbao y San Sebastián, dos ciudades que alimentan el seguimiento masivo de sus equipos, Eibar (25.000 habitantes) no parecía presagiar el éxito de su equipo, si no fuera porque se trata de un pueblo singular, capaz de producir más actividad deportiva por metro cuadrado que cualquier otro que yo conozca.

Aunque siempre se le saludó como un club estable, bien gestionado, sin los habituales delirios que tantas frustraciones generan en el fútbol, estaba claro que el Eibar tenía planes importantes. Subió a Segunda División en 1987 y permaneció en la categoría durante 18 temporadas, periodo de tal extensión que solo podía hablar de un club sensato, estable y sin complejos.

Sus reducidos presupuestos no le impedían ejercer una brillante política de aprovechamiento. Si el Athletic y la Real Sociedad fagocitaban la gran mayoría de los jugadores vascos, el Eibar se beneficiaba de su condición de equipo de Segunda, el mejor escenario posible para recibir a futbolistas cedidos por los dos equipos, o a descartados de sus plantillas. La estrategia funcionó tan bien que varios clubes de la Liga española eligieron al Eibar como equipo nodriza para sus jóvenes más prometedores. En esta política se formaron futuras estrellas como Xabi Alonso y Silva. Encontraron el equipo perfecto, sin tonterías, pegado al suelo. El Eibar no te confundía. Te mostraba sin retórica el camino de la profesionalidad.

El equipo de todos

Otra cualidad apreciable en el Eibar ha sido el vínculo con el pueblo y su entorno. Todavía hoy, varios de sus jugadores proceden de Bizkaia, Gipuzkoa y Navarra, algunos curtidos en las categorías regionales. Muchos de ellos lo han aprovechado para proyectarse a la Primera División y, en algún caso, a Ligas extranjeras. La vinculación se extendía a otros aspectos esenciales del fútbol, como el patrocinio, en este caso de una empresa local, conexión que no se ha perdido tras el ascenso a Primera División.

El Eibar remite al trabajo bien hecho, por infrecuente que sea en el fútbol español, donde el fracaso ha alcanzado a clubes de gran tradición, representantes de algunas de las ciudades más pobladas y más potentes en el capítulo económico. Al Eibar se le atribuyó la condición de club resistente, con el techo en la Segunda División, pero cuando un equipo se mantiene tantos años en una categoría no conviene descartar que esté preparando el asalto a la cima. Cuando estuvo en condiciones de saltar a la Primera, no lo dudaron ni sus dirigentes, ni el entrenador, ni los jugadores.

El recorrido hasta el ascenso entusiasmó a sus hinchas y cautivó a los neutrales. Se demostró durante la campaña de aportación de capital al club, completada con un éxito emocionante. El Eibar se erigió en el equipo de todos, el pequeño equipo que nos devolvía ideales cada vez más en desuso, como la coherencia, la atención a los detalles, la sobriedad y la reivindicación de un modelo conectado con la proximidad, con el hincha de toda la vida y no con el consumidor; con el pueblo llano, en definitiva.

Todo eso ha sucedido en la época de la globalidad, aparentemente indispuesta con aventuras tan hermosas como la del Eibar. Es un tiempo de gigantismo que parece conspirar contra lo pequeño en la industria, en la economía y también en el fútbol. Pero también es un tiempo que empieza a disfrutar de la belleza artesanal, del éxito de lo pequeño bien hecho, de las delicatesen. A su manera, el Eibar es una maravillosa delicatesen del fútbol, un club que ha vencido los pronósticos de la misma manera que su gente derrotó a la adversa geografía.

Esta temporada comenzó con un desafío novedoso. Disputa la Primera División junto a algunos de los equipos más poderosos del mundo y varios equipos sin otro objetivo que mantenerse en la categoría. Por las dos características, es un campeonato de una exigencia angustiosa, donde se mide tanto o más la calidad de los equipos como la gestión de los clubes. Nada resulta más importante en esta situación que conocer las virtudes y los defectos propios. Durante años, el Eibar significó un ejemplo de coherencia. Se ganó una identidad que tampoco le ha abandonado en la Primera División, abismo de tantos clubes desorientados.

Pertenezco a una buena mayoría de aficionados que disfruta de los placeres casi excesivos del fútbol actual, pero que anhela una buena dosis de humanidad, de todo aquello que rebaje los síntomas de elefantiasis que empiezan a apoderarse de nuestro viejo juego, cada vez más cercano a los grandes mercaderes y más lejano del hincha.

En este contexto tan delicado, el Eibar representa algo maravillosamente inspirador. Por encima del fútbol, genera admiración y esperanza para todos los Eibar de este mundo, para la gente que confía en el rédito del trabajo bien hecho, no importa lo enormes que sean las adversidades. En pocos sitios lo saben mejor que en la ladera de Ipurua.

Jorge Valdano

Preámbulo

Eibar, un milagro con mayúsculas

Gestión, gestión... y gestión: económica y deportiva

Nací en Buenos Aires, en septiembre del año 1944. Y en mayo del año 1945 llegué a Eibar, donde di mis primeros pasos y viví mi infancia y adolescencia.

Quiero recordar que, desde mi más tierna infancia, en Unzaga o en Txantxa Zelai, en el pasillo de casa o en el patio del cole de Isasi, me veo corriendo detrás de una pelota de goma (putz) y dando mis primeras patadas al balón.

Mi niñez y mi adolescencia coincidieron con la época en que Eibar, mi pueblo, crecía y desarrollaba una industria próspera a base de trabajo, trabajo y trabajo, siempre bien administrado y con la seriedad que caracterizó al pueblo de Eibar, donde la palabra valía tanto o más que un contrato firmado entre las partes. El pueblo de Eibar conseguía el reconocimiento de toda España por el éxito alcanzado en los distintos campos de la industria de armas, bicicletas, motocicletas, electrodomésticos, máquinas de coser..., y ser apodado la Villa Armera.

En este caldo de cultivo: trabajo, seriedad y buena administración, comenzó a dar sus primeros pasos la Sociedad Deportiva Eibar.

Desde mis primeros años, mis aitas [padres] me llevaban a Ipurua a ver y disfrutar con nuestro equipo, el Eibar. Mis primeros recuerdos coinciden con un campo grande y embarrado: Ipurua, y estoy viendo a aquellos jugadores de la época: Kaiku, Valdés, Mayo, Sarasqueta, Ansola..., y así a muchos más que fueron mis ídolos. En mi recuerdo perduran sus figuras moldeadas por el barro, tan habitual, del campo de Ipurua en aquellos tiempos.

Fútbol amateur y fútbol profesional

Sin duda, el fútbol en sus inicios tenía una dimensión amateur con relación al fútbol profesional de hoy en día. En mi caso, no hizo falta firmar contrato alguno para jugar con el Eibar. Era el año 1961, y como juvenil pasé a jugar con el Eibar en la Tercera División, Categoría Nacional. De mi paso por el Eibar tengo un muy buen recuerdo de J. L. Betoño y Antonio Corral, presidente y entrenador, respectivamente: dos grandes personas.

El Eibar: Club respetado y respetuoso con todo su entorno. Gran gestor, deportiva y administrativamente hablando, siempre cumplidor de sus obligaciones. La fórmula aplicada es muy simple: no gastar más de lo ingresado, y algo tan sencillo como esto hace de la Sociedad Deportiva Eibar el único Club sin deudas del fútbol profesional español.

Con este trabajo bien hecho, el Eibar ha conseguido que los equipos españoles estén dispuestos a ceder a sus jóvenes promesas para formarse en este Club, caracterizado por su compromiso en la formación humana y deportiva de sus jugadores. Como ejemplo de lo comentado, tenemos a dos valores de la Selección: Xabi Alonso y Silva. Y muchos otros que hace unos años pasamos por la Escuela del Eibar.

Estamos a punto de celebrar los 75 años de la fundación de la SOCIEDAD DEPORTIVA EIBAR (en mayúsculas), y lo que nadie podía imaginar, ni soñar: disputar la mejor Liga del mundo, la Primera División del Fútbol Español, y haciéndolo extraordinariamente bien, dando la cara allí donde juega y ganándose el respeto de toda España.

Siempre he presumido de ser eibarrés, por todo lo que significa el pueblo de Eibar para mí, y me siento orgulloso de poder disfrutar de mi equipo de toda la vida en la Primera División.

Quiero concluir con una mención especial a la directiva presidida por el eibarrés Álex Aranzábal, a su equipo técnico y al equipo de fútbol, a las órdenes de Gaizka Garitano, que ha escrito una página de oro irrepetible. Sin duda, han hecho historia en el fútbol mundial.

Muchas gracias a todos vosotros.

José Eulogio Gárate

1. Presentación

«Nobleza obliga»

[...] Antes de salir del campo conviene recordar a los jugadores de sombra, los que se quedaron en el camino, con los huesos o los nervios rotos, aquejados por las variadas circunstancias con que los días preparan su asedio. Ellos, los nunca vistos, fueron tan necesarios como las líneas blancas que separan las letras en los libros. [...]

JUAN VILLORO

Rememoro la cita del escritor mexicano Juan Villoro, que abre este libro y cierra el suyo: Dios es redondo. «[...] Antes de salir del campo conviene recordar a los jugadores de sombra, los que se quedaron en el camino [...]», escribe. Y en mi caso, diré: «Antes de salir al campo, al campo de estas páginas que me esperan, conviene recordar a los jugadores de sombra, los que se quedaron en el camino».

Alguien me dijo un día, justo cuando me disponía a ingresar en la Universidad, una máxima que me ha marcado en lo que ahora soy. En realidad, figuraba escrita en una carta que se me dirigía. Podía leerse: «Nobleza obliga» (aparecía en su versión original, «Noblesse oblige»). Ese alguien era el profesor, jesuita y amigo, Román Gárate, como lo cuento en uno de los capítulos de este libro.

Desde entonces, y han pasado unos años, esa sentencia me ha acompañado inseparablemente como una máxima vital. Y ha sido también una de las razones para preparar este libro. «Nobleza obliga», repetiré. Y, si he de ser preciso, en este caso: ¿ante quiénes y ante qué?

La respuesta es clara y plural. ¿Ante quiénes? Ante uno mismo y ante los demás. Y uno mismo, según entiendo, se debe a los demás, a los otros. Especialmente se debe a quienes le han ayudado a configurarse: su familia, su gente... Y, asimismo, se debe a quienes representa y a quienes son los destinatarios de su trabajo: cada una de las personas, con rostro, que forman parte de lo que algunos denominan sujetos colectivos: el Club, esto es, la Sociedad Deportiva Eibar, y la ciudad armera y su entorno. A ellos me debo, principalmente.

Y este libro se sitúa en ese marco y en ese paradigma. Corresponde, en efecto, a lo que he sentido y siento como un imperativo moral, de servicio: contribuir al (mejor) desarrollo de Eibar. Es decir, con los aciertos y errores que uno pueda realizar o cometer, que lo que hagamos y dejemos como legado ayude a que la sociedad sea sustancialmente mejor de lo que existía antes. Uno pone unos ladrillos, y después vendrán otros con sus aportaciones.

Esfuerzos individuales y colectivos

Entiendo la vida como un ciclo interminable, en el que los esfuerzos se van sucediendo. Es como en la guerra de trincheras, uno está en primera línea del frente durante un tiempo. Y en ese lapso, uno resiste el fuego, brilla –si se quiere– su heroísmo. Y, de repente, cae o, simplemente, le relevan. Así avanzan las sociedades. Por hacer un símil deportivo, cuando hay relevos en el ciclismo o en el atletismo, tras cumplir con su turno, puede haber un relevo que se queme, se caiga, y entonces llega otro para completar la carrera. Las sociedades marchan y se renuevan con esfuerzos sacrificados, individuales y colectivos de todo tipo.

Y ¿por qué y para qué ahora este libro? Porque es el momento del Eibar. Porque cerramos un ciclo y abrimos otro, sin que levantemos el pie del acelerador. Porque queremos compartirlo. Porque, en ocasiones, conviene también hacer un aparte para la reflexión: mirar de dónde venimos, recoger lo que se ha hecho, analizar los resultados, atisbar el horizonte, marcar el rumbo, determinar cómo y con quién se quiere llegar al destino. Y, con todos esos elementos, bien ensamblados (una especie de arquitectura de ideas), proyectar nuestra concepción y nuestros planes hacia el futuro.

Este libro es un aparte para aclarar y aclararse, exponer los objetivos y materializarlos. Terminar Ipurua Tallarra, avanzar en las líneas formativas, en el desarrollo integral de la ciudad armera. Al menos, pelear por todo ello, por lo que se anhela, se persigue y se explica en esta obra.

Y también –lo de lanzar este libro– porque uno entiende la vida como un acto de creación; una oportunidad de hacer cosas... Y hacer un libro te obliga además a reflexionar sobre el sentido específico y global de tus acciones; te invita a interpretar, entender, pensar, concebir y proponer.

Y en esa línea, este libro es, sí, un libro de fútbol y para el fútbol: habla de lo que sucede en el terreno de juego y fuera de este: en los despachos, en la calle, en los aeropuertos, en los viajes...

Es un libro de fútbol, pero no solo. A esa dimensión central, se añade otra: transversal, que se orienta al modelo con el que queremos ejercer el liderazgo, a los valores con los que trabajamos, a las personas que nos han enseñado y de quienes hemos aprendido para (saber) vivir.

«Nobleza obliga».

Álex Aranzábal

Eibar, 1 de marzo de 2015

2. Universo Eibar

El espíritu laborioso y deportivo

Al pasear y observar lo que acontece a nuestro alrededor, se concibe que en tan poco espacio suceda tanto. [...]

La fusión es tal que comparten y disfrutan del mismo espacio los niños con sus juegos, los adultos transeúntes y los obreros en faena laboral. Nadie sobra, todos conviven.

El espacio se distribuye equitativamente. El resultado es una sociedad, plural, compacta.

NEREA ALUSTIZA

[...] Ser un equipo humilde en nuestra forma de jugar, corriendo todos, apretando todos, dejando las individualidades en un segundo plano en favor del esfuerzo colectivo y al mismo tiempo queriendo ser protagonistas, siendo ambiciosos. [...]

GAIZKA GARITANO

[...] Vista desde allí, la fábrica se perdía entre sueños

y esperanzas. [...]

Aún, pasados los años, sigue en pie tras las montañas.

Continúa [...] desprendiendo

restos del ayer y forjando planes del mañana.

ELENA ALONSO HERNÁNDEZ

Una historia

Savia nueva en la mesa

Una mesa en el restaurante Chalcha. Invierno del año 2005: un día del mes de febrero. Día de labor. Nos encontramos en un clásico, con buena cocina: el restaurante Chalcha. Sobre lo que fue un antiguo caserío en el centro de Eibar, en la calle Isasi, muy cerca de la plaza Unzaga: el corazón, el punto neurálgico donde han ocurrido y ocurren todas las cosas importantes en Eibar, como la proclamación de la II República española, en 1931. Referencia obligada: fue la primera localidad española en hacerlo.

En el Chalcha se está celebrando una cena. Somos tres personas. Jaime Barriuso, que era el presidente del Eibar en aquel momento; Ricardo Aristondo, un alto directivo de Caja Laboral: director regional para Gipuzkoa de esta entidad financiera (la cooperativa de crédito mayor del mundo), y yo mismo, que entonces me encontraba trabajando para la Compañía de Jesús. Daba clases en la Universidad de Deusto y dirigía Radio Popular-Herri Irratia.

La invitación para la cena la recibí a través de Ricardo Aristondo, que es tío segundo mío e hizo de intermediario. Yo no conocía personalmente a Jaime Barriuso. El planteamiento que ellos me hicieron se concretó en una propuesta para que me incorporase al Consejo de Administración de la Sociedad Deportiva Eibar. Yo tenía 30 años todavía, y, francamente, no me lo esperaba. Me sorprendió.

«¿Por qué yo?».

Les pregunté los motivos por los que se habían fijado en mí: «¿Por qué yo?». Ellos me explicaron sus razones. Me dijeron que era de Eibar, que conocían mi afición al fútbol y al equipo armero, que tenía un currículum que les había llamado la atención y que habían pensado en incorporar savia nueva al Consejo de Administración.

Hablamos de todo. Era un momento dulce para el Eibar, porque se fraguaba la temporada mítica del equipo (2004-2005). Terminamos en cuarta posición, a punto de subir en la última jornada a Primera. Fue la mejor temporada, hasta que en estos últimos tres años hemos roto todas las marcas deportivas.

Veamos. El entrenador era José Luis Mendilibar; el ahora internacional David Silva formaba parte del equipo; Gaizka Garitano ejercía de capitán. Había jugadores como Gorka Iraizoz, que fue uno de los porteros menos goleados, después titular en el Athletic Club de Bilbao; Antonio Karmona, que venía de jugar la final de la Copa de la UEFA con el Deportivo Alavés, o Joseba Llorente, con 18 goles en esa temporada... En fin, se trataba de un momento verdaderamente histórico.

A pesar del ofrecimiento y de lo que vivíamos, luego, cuando me fui a casa, me acuerdo perfectamente de las dos sensaciones, los dos sentimientos que experimenté. El primero me hacía sentirme halagado, ya que yo no era más que un aficionado de a pie. Había comenzado a ir al estadio de Ipurua cuando el equipo estaba en Tercera División, y en aquellos días el Eibar disfrutaba de una posición fuerte, cercana al ascenso a Primera División... Lo que me proponían era para sentirse halagado. Recuerdo la imagen que entonces tenía del presidente de la Sociedad Deportiva Eibar, como una persona mayor, inaccesible... Y yo era un joven que empezaba a perfilar con alguna solidez su currículum...

«El para qué...».

Y el segundo sentimiento o, más bien, la idea principal, a la que le di un montón de vueltas, era el para qué... Si decidía dar el paso, estaba convencido de que tenía que ser una determinación firme y consciente, consciente del porqué y del para qué lo iba a hacer.

Les respondí a los pocos días. Les dije que aceptaba. Y de inmediato, yo –que me especialicé en Dirección Financiera en la carrera– les dije que quería ver cuál era la situación real del Club. Les pedí examinar el Informe de Auditoría. Ahí, tengo la sensación de que Barriuso cambió un poco el gesto. Su forma indudablemente meritoria de gestionar el Club respondía a otro contexto y a un estilo –en el buen sentido– cercano y familiar, y un joven recién llegado, licenciado en La Comercial de Deusto, algo irreverente, a quien le proponen sumarse al Consejo de Administración, lo primero que hace es solicitar el Informe de Auditoría... Aquello en parte le descolocó, pero él –ya convencido– tenía la decisión tomada para que participara en el equipo directivo, y todo fue bien.

Así me comprometí con el Club, y comencé a remar en la nave armera. Me comprometí con un proyecto (el de la Sociedad Deportiva Eibar). Y empecé a aprender, a servir al Club azulgrana, a idear y desarrollar iniciativas, a plantear otros mapas y recorrer nuevas rutas. Aspiraba –y aspiro– a crear valor para el Club y a proyectarlo desde el Club para Eibar y su entorno. En las páginas que siguen recorremos parte de esa singladura desde la sala de máquinas y el puente de mando.

Ideas y argumentos

El Eibar vive de muchos lunes a las ocho

En nuestro viaje futbolístico, deportivo, profesional y vital es, antes de nada, la villa de Eibar la que da ejemplo al Club. El Eibar vive de muchos lunes a las ocho...

Con esta idea matriz quiero encabezar este libro, todas sus páginas y, en concreto, las de este capítulo. Y no es una concesión a lo políticamente correcto. Nosotros queremos ser dignos de la ciudad de Eibar y, por tanto, llegar más allá de donde hemos partido, no cejar y superarnos. Es el modelo Eibar.

Y este apunte preliminar se nos impone. Venimos de ahí, de ese valle cuyo espacio es tan reducido como intensamente trabajado. El emplazamiento eibarrés, entre montes, ha presenciado una actividad densa en usos y energía.

Y se nos impone como un reconocimiento, porque venimos de ellas, de las personas que nos precedieron en el trabajo y en el deporte. En ambos territorios estamos ante una oportunidad para forjarnos y medirnos. Venimos de ahí y nos disponemos a ir más allá...

A vista de pájaro o de vuelo aéreo resulta reconocible la ubicación estratégica de Eibar. Quizás se atisbe asimismo su complicada geografía urbana. En el extremo oeste de Gipuzkoa, la ciudad armera muestra una posición medular respecto a las tres capitales y al conjunto del territorio de la Comunidad Autónoma del País Vasco. La distancia por el aire o en línea recta con cada una se sitúa alrededor de los cuarenta kilómetros. Por orden de cercanía (mediante una cartografía aérea) Eibar dista de Bilbao 37 kilómetros, casi 41 de Vitoria-Gasteiz y de San Sebastián 42.

Por carretera, con pocos kilómetros más: a una cincuentena de las tres ciudades, se mantiene la proximidad pero accidentada. La separa una orografía de cuencas, valles y alturas que la autopista ha tenido que superar con esfuerzo, recompensado si reparamos en la circulación de los vehículos que la utilizan.

En lo relativo estrictamente a los recintos futbolísticos, podríamos decir que nuestro campo de Ipurua se encuentra próximo también a los estadios de las tres ciudades: al donostiarra de Anoeta, al bilbaíno de San Mamés y al vitoriano de Mendizorroza. Además, con los dos primeros compartimos esta temporada la Categoría de Primera División; y con el Deportivo Alavés compartimos muchos años la Segunda División.

Compartir con lo propio

Y si hablamos de compartir, en cierto modo compartimos –a menudo mediante la fórmula de cesión– jugadores que han conocido el césped de alguno de los tres estadios. Aunque, a decir verdad, estimo que, mientras un jugador pertenece a nuestro equipo –con la fórmula que sea–, su entrega y participación son absolutas. Poseen la condición de lo propio y exclusivo (nunca excluyente) del equipo armero. La identificación es tan fuerte que no sería apropiado hablar de compartir. Significaría además una desconsideración: ser injustos con nuestros jugadores, los que han estado o se hallan en esa situación.

Y esto que ahora observo se refuerza si constatamos una característica estimulante. A la Sociedad Deportiva Eibar se la está valorando también como una especie de Universidad intensiva de jugadores. Esta suerte de Campus –he de añadir– pienso que se está ganando una reputación cada vez más solvente y de mayor vitalidad.

«[...] No sería arbitrario hablar de un Campus de forja profesional de jugadores: una metalurgia deportiva».

A mi juicio, no sería arbitrario hablar de un Campus de forja profesional de jugadores: una metalurgia deportiva. Como es sabido, en el trabajo con el metal tenemos una larga experiencia en Eibar, que se remonta a los siglos XV y XVI, cuando se trabajaba el hierro en nuestras ferrerías y ya producíamos armas. Una trayectoria experimentada, que ha contado con la aplicación de una depurada técnica para trabajar los metales con dominio artesanal: el damasquinado. La naturaleza de uno de nuestros principales patrocinadores: Hierros Servando, parece rubricar esta raíz férrea de la S.D. Eibar.

Sin haberlo pretendido, en la forja de jugadores lo que ofrece el Eibar es un Posgrado, un Máster. Nos gustaría que fuera efectivamente una Escuela de jugadores profesionales, pero también –porque estamos convencidos de que va unido– que sea una Universidad de grandes deportistas. Y a ser posible con capacidad para que demuestren su preparación de manera continuada. Sería un buen síntoma, el de la continuidad temporal, para nuestro equipo: acostumbrado a lidiar con la provisionalidad y las dificultades mediante el aprovechamiento máximo de los recursos limitados, la energía y la cultura del reciclaje.

El estrecho valle

Con esa mirada aérea a la que hacíamos referencia, podremos distinguir seguramente el estrecho valle, a orillas del río Ego, en el que se encuentra encajonada la ciudad eibarresa, rodeada por montes y cubierta habitualmente por el entoldado de las nubes. Veremos la comarca del Bajo Deba, la cuenca del río Deba, que serpentea y desemboca en el Cantábrico. Desde el aire: una decena de kilómetros. Allá abajo, el litoral se arquea sobre el Golfo de Bizkaia, clave en el corredor atlántico transeuropeo.

Quienes vivimos en Eibar nos hemos habituado a su estampa grisácea. La luz natural es un bien muy preciado para su núcleo urbano y sus barrios rurales. Su altitud, de 120 metros, aparece rota por la orografía.

Históricamente, en esa configuración estrecha y alargada del valle se formó el casco antiguo y creció como pudo la villa. Como pudo y supo: con un optimismo tenaz. El entramado urbano se aprecia desde lo alto: puebla las oquedades, superponiéndose sobre los desniveles muy pronunciados, con calles y cuestas empinadas. Últimamente los ascensores y las escaleras mecánicas procuran vencer o suavizar las resistencias que han marcado el horizonte y han limitado la movilidad.

Pero estas dificultades: la carencia de suelo y los problemas de accesibilidad, también vienen de atrás, como otra prueba quizás para forjar nuestro carácter, erigido y renovado a la par que su urbanismo: el de la ciudad-taller.

La remodelación del espacio urbano que se planteó con el cambio de siglo repercutió en la estructura económico-empresarial de Eibar. La demolición y rehabilitación de fábricas y talleres, así como la adecuación de espacios de trabajo para usos sociales, culturales, deportivos y residenciales, anunciaban un nuevo tiempo.

Este microcosmos urbanístico y social es el que nos singulariza. Con características como la posición fronteriza entre Gipuzkoa y Bizkaia (que perfila un sobresaliente corredor natural de intercambios de toda índole), la densidad industrial, el carácter emprendedor, el espíritu laborioso, el ánimo optimista y un talante que sabe ser festivo.

Pujanza emprendedora

El espíritu laborioso y emprendedor de Eibar empieza a manifestarse muy pronto. Los antecedentes industriales son tempranos. Pueden vincularse a las ferrerías de los siglos XV-XVI, donde se trabajaba el mineral de hierro. Su tradición se ha nutrido del saber hacer artesanal y manufacturero, aplicado de manera notable en la fabricación de armas, enriquecida con el damasquinado. El río Ego y el carbón vegetal de los bosques ofrecieron la cobertura energética que precisaban la producción ferrona y la armera.

Estos valores de la cultura artesanal, corporativa y solidaria de los oficios gremiales han sobrevivido, como el orgullo por el oficio y el producto bien hecho. «[...] La industria armera no aparecía como una empresa individual, sino que era un patrimonio colectivo que pertenecía a todo el pueblo de Éibar y que todos debían cuidar».1

De la intensa y prolongada vinculación de Eibar con este sector productivo procede el gentilicio popular armero, para referirse a los eibarreses, así como a la ciudad y a nuestro Club.

La ciudad vivió un renovado impulso industrial a mediados del siglo XX, coincidiendo con el auge del sector de la máquina-herramienta. La actividad frenética de las empresas entre 1950 y 1970, junto al arraigo profundo en la fisonomía urbana y en el tejido social, hizo que Eibar recibiera el apelativo de ciudad-taller o ciudad-fábrica.

La necesidad que ha experimentado la industria local para adecuarse al diseño y fabricación de nuevos productos y abrirse al mercado exterior ha sido una constante, y en particular de la armera.

Hoy, la empresa eibarresa del siglo XXI se orienta también a sectores como la automoción, la máquina-herramienta, la electrónica o las nuevas tecnologías y los servicios. El título con el que Eibar ha sido galardonada como Ciudad de la Ciencia y la Innovación (2010) subraya su empeño por intervenir en la realidad: la actual y la futura.

La obra didáctico-divulgativa del ingeniero eibarrés Juan Luis Ibarlucea: De la manzana de Newton a la pelota vasca cuántica. Divulgando innovación y ciencia,2 es un interesante homenaje a la tradición industrial y tecnológica de Eibar y al deporte de los frontones. Un homenaje a partir de la experiencia profesional del autor, con la aportación y el asesoramiento científico de Tekniker, centro tecnológico ubicado en nuestro municipio.

Junto a sus empresas, Eibar destaca por las infraestructuras formativas e investigadoras, vinculadas estrechamente al desarrollo industrial (y al sacrificio para seguir avanzando).

«El lema de la Escuela de Armería en su reciente centenario: “Gure gero, gura gara”, podría ser la idea tractora de todos los proyectos, los profesionales y los sociales: “Somos el deseo de seguir siendo”».

Estos centros de trabajo, formación e investigación han sido posibles gracias al espíritu eibarrés, configurado en el mundo laboral por valores como el compromiso, la dedicación, el esfuerzo, la iniciativa, la innovación, la generosidad y la humildad, según han certificado José Luis Novoa, director de Armeria Eskola, y Jesús Iriondo, presidente de IK4-Tekniker e IK4 Research Alliance. El lema de la Escuela de Armería en su reciente centenario: «Gure gero, gura gara», podría ser la idea tractora de todos los proyectos, los profesionales y los sociales: «Somos el deseo de seguir siendo». Esta máxima la suscribimos en la Sociedad Deportiva Eibar.

Fertilidad deportiva

Eibar ha sido y es una ciudad fértil en la práctica de las diferentes disciplinas deportivas. Lo ha sido también –y de forma modélica– en la organización de clubes, competiciones y eventos, en grado superior al que es habitual. Su enorme vitalismo y capacidad emprendedora alientan esta actividad deportiva.

Y resulta destacable que dicha fertilidad haya logrado salvar un importante obstáculo físico: la falta de terrenos y la carencia inicial de instalaciones bien dotadas para la práctica deportiva.

«[...] Podríamos esbozar un recorrido que nos permitiría reconocer las características biográficas de la práctica deportiva eibarresa».

Podríamos esbozar un recorrido que nos permitiría reconocer las características biográficas de la práctica deportiva eibarresa. Empezaríamos por el deporte autóctono (con la Pelota a mano y el Frontón –verdadera plaza vasca–); continuaríamos con las disciplinas particularmente relacionadas con la industria eibarresa (el Tiro y el Ciclismo), y llegaríamos a disciplinas entre las que se encuentra el fútbol, que nos ha convocado durante años a la vivencia armera y al compromiso con el Club, y ahora nos convoca a estas páginas.

El fútbol: antecedentes

El balompié se introdujo en Eibar unos años después que en San Sebastián y en Irun. Fue en 1911, de la mano del eibarrés Pedro Perico Mandiola, jugador del Atlético Aviación y del Athletic. Mandiola «volvió a su pueblo natal con un balón debajo del brazo y la determinación de introducir el fútbol en él».3

Los eibarreses comenzaron la práctica del fútbol (dominical) en tres lugares: la explanada del pueblo cercana a la Plaza de Toros, el campo de San Roque (en el barrio Azkue de Elgoibar) y el terreno de Bergara donde estaba la estación de tren con enlace a Vitoria.

«[...] La petición de los aficionados se vio satisfecha con la construcción en Eibar de un campo de fútbol: Otola-erdikua, cuyo primer partido se disputó el 24 de junio de 1914».

Finalmente, la petición de los aficionados se vio satisfecha con la construcción en Eibar de un campo de fútbol: Otola-erdikua, cuyo primer partido se disputó el 24 de junio de 1914. Contribuyó a impulsar el deporte en la localidad y a regular, en cierto modo, las relaciones sociales y deportivas.

El Izarra Club (1913-1914) fue el equipo de fútbol puntero de Eibar: el primero mínimamente organizado. Participó en la inauguración de Otola-erdikua en un partido contra el Bambino, de Bilbao.

El Eibar-Club –conocido también como Eibartar Club– era el equipo siguiente en el escalafón y rival del Izarra. Y el Sport-Arin [Ariñ] fue el tercero en liza. Fundado en 1916, con camisa blanca y pantalón negro, estuvo presidido por Justo Oria, que fue alcalde de Eibar.

El comienzo de la Primera Guerra Mundial supuso un corte en la historia del fútbol en Eibar. Decayó la afición –y la práctica deportiva–. Unos antes y otros después, estos equipos pioneros del pueblo se disolvieron y en 1919 el Otola-erdikua dejó de utilizarse como campo de fútbol.

La Unión Deportiva Eibarresa recogió en 1922 la herencia del Irrintzi. Puede considerarse la primera entidad deportiva de Eibar, así como un gran equipo en Gipuzkoa, cuya andadura se prolongó durante siete años. Muchos de sus jugadores emigraron a otros equipos y de sus filas surgieron los tres internacionales eibarreses de la época: Ciriaco Errasti, Roberto Echeverría y Pepe Muguerza. Lo ha recordado con orgullo Luis Mari Cendoya, nuestro socio más veterano. «Eibar fue el único pueblo de España que tuvo a tres internacionales a la vez. Ciriaco, Muguerza y Roberto. Eso sí que tiene mérito».

Y ya en el inicio de la década de los 30 se fundó el Club Deportivo Gallo, que hizo de trampolín en el resurgimiento del fútbol eibarrés, empujado por el entusiasmo de los aficionados.

Nacimiento del Club

Bajo el impulso del Ayuntamiento de Eibar, en 1940 se produjo la fusión entre el Club Deportivo Gallo y la Unión Deportiva Eibarresa, que dio origen al Eibar Foot-Ball Club.

La orden gubernamental que regulaba las denominaciones de los clubes deportivos por razones idiomáticas obligó al cambio de nombre en el equipo, que pasó a llamarse Sociedad Deportiva Éibar desde enero de 1941. Décadas más tarde, en 1992, a esta denominación se le añadió la categoría jurídica correspondiente a su transformación en sociedad anónima deportiva: Sociedad Deportiva Eibar SAD.

La trayectoria futbolística del Club armero se ha destacado por su perseverancia en y ante las adversidades, primero en la disputa de eliminatorias y promociones para ascender de Categoría (habitualmente sin premio).

Y más tarde, esa perseverancia se concretó en una capacidad férrea para agarrarse a la Segunda División A. Desde que consiguió el ascenso en la Temporada 1987-1988, pudimos militar consecutivamente durante 18 temporadas. Un récord que le convirtió en el clásico de la Categoría. Lo celebramos el 14 de abril de 2014, cuando disputamos el partido número 1.000 en la Categoría de Plata. El Club homenajeó a jugadores históricos en el Club. Eran también la personificación de la esencia armera, del modelo Eibar.

Aunque en aquel partido: el número 1.000, se perdió (1-2) ante el Tenerife y peligraba nuestro ascenso, logramos no salir derrotados en los ocho partidos que restaban para terminar la temporada. Antes de que pasaran dos meses desde aquel aniversario emocionante, estábamos en Primera División: el 25 de mayo, tras derrotar al Deportivo Alavés.

Esta reseña, como de anales, resume fríamente parte de un recorrido que solo puede explicarse por la tenacidad de los eibarreses.

El campo de Ipurua

Lo mismo puede decirse del Campo Municipal de Deportes de Ipurua, que emerge entre dificultades de todo tipo, las orográficas y las correspondientes al contexto de la reconstrucción de la ciudad tras la Guerra Civil. En agosto de 1945, el Ayuntamiento solicitó a Regiones Devastadas la cesión gratuita de unos terrenos en la escombrera de Ipurua. Como no eran suficientes, en 1948 Ignacio Anitua adquirió 5.000 m² de suelo al conde Villamarciel de Isasi y los cedió al Ayuntamiento para tal fin.

De las labores iniciales en la reconstrucción de Eibar (el desescombro, que fue acumulado en el barranco de Ipurua), se encargó un batallón disciplinario de trabajadores, instalado en el palacio Unzeta del barrio de Azitain. Lo integraron 230 presos socialistas y comunistas de Madrid y zonas limítrofes. En este marco de recuperación urbana se sitúa el origen del Campo Municipal de Deportes de Ipurua. Quedó inaugurado en 1947.

Con el nuevo campo, el Club incrementó su masa social y en el pueblo aumentó la afición futbolística.

Desde que en 1948 comenzaron las obras de construcción de la primera grada del campo, el estadio se ha sido habilitando para atender las crecientes necesidades: tribunas, drenaje y colocación del césped, alumbrado artificial, nuevas gradas, el campo anexo para entrenamientos y partidos, instalaciones diversas (vestuarios, oficinas...).

Actualmente, el proceso continúa para responder a las exigencias de un Club en Primera División. Cuando finalicen las obras en marcha habremos pasado de un aforo de 5.250 espectadores a una capacidad para 6.800 aficionados.

La afición eibarresa

Y así llegamos a los aficionados, a la afición eibarresa: el punto de partida, en realidad. La Sociedad Deportiva Eibar es –según he repetido– una consecuencia del pueblo, de la forma de ser de los eibarreses, del carácter de su afición: socios, aficionados individuales, eibarreses de nacimiento y corazón, foráneos pero emocionalmente unidos al equipo, peñas y colectivos... El ánimo de la peña La Bombonera del Eibar resulta también representativo. Mientras existió, entre 1985 y 1992, su apoyo por todos los campos en los que jugó el Eibar, al grito de ¡Eibarpool!, les hizo populares. Fueron embajadores del Club y de la ciudad. Igual que ahora lo son los integrantes de la peña Eskozia la Brava y tantos aficionados y socios del Eibar.

«[...] Esta simbiosis de la afición con el equipo, sin que pierda intensidad ni pasión, se acompaña también del respeto deportivo al rival: en la victoria y en la derrota».

La fiesta deportiva y cívica que se vivió en Eibar el 22 de noviembre de 2014, con motivo de la primera visita liguera del Real Madrid en Ipurua, fue otro ejemplo. En las horas previas al partido, por iniciativa del Club Ciclista Eibarrés, se ofreció chistorra a las aficiones. Por su lado, la empresa Wiko, patrocinadora del Eibar (que se sumó a Hierros Servando en esta Temporada 2014-2015), regaló una tarta de doce metros, preparada en la Pastelería Antxon: 100 kilos de dulce que se convirtieron en 2.400 raciones de merengue. «Nos comemos a los merengues. ¡Aúpa Eibar!», rezaba la tarta. La degustación convirtió a Unzaga en la plaza más dulce.

Antes del partido, me reuní con una comitiva de aficionados, socios accionistas del Eibar, de origen chino, que trabajan en el portal Hupu Sport (con 150 millones de visitas) y que ejercen de agentes de la S.D. Eibar en el gigante chino. Confesaron que «el Eibar comienza a conocerse en China por su humildad y buen trabajo». En esa escena internacional y globalizada queremos seguir siendo lo que somos: un equipo diferente.

Tras el partido, el entrenador del Real Madrid: Carlo Ancelotti, reconoció que el partido «era una fiesta para la ciudad de Eibar». Y alabó: «La afición aquí tenía ganas y ha demostrado respeto a todos. También a nosotros».

El himno del Club ya lo deja claro cuando, en una de sus estrofas, afirma para que cantemos: «Gorputz eta arima / talde ta zaletu / eibartar denok / aurrera goaz» [«Cuerpo y alma / equipo y afición / todos los eibarreses / vamos adelante»].

Como me gusta destacar –porque alimenta nuestra realidad–, esta simbiosis de la afición con el equipo, sin que pierda intensidad ni pasión, se acompaña también del respeto deportivo al rival: en la victoria y en la derrota.

1. Luis Castells (1993: 218): Los trabajadores en el País Vasco (1876-1923).

2. Juan Luis Ibarlucea (2012): Newtonen sagarretik euskal-pilota kuantikora. Berrikuntza eta zientzia zabaltzen. De la manzana de Newton a la pelota vasca cuántica. Divulgando innovación y ciencia.

3. Xole Aramendi Alkorta (2003: 93): Historia del fútbol vasco. Tomo VIII: Fútbol en Gipuzkoa.

3. El modelo deportivo de la S.D. Eibar

La búsqueda de vías alternativas: cantera y jugadores con perfil propio

Eran generadores de ideas, cohesionadores de grupo, pegamento para el equipo. Salían a jugar y nos quitaban las arrugas de la mente, nos sacudían el polvo de los ojos y nos llevaban de nuevo al patio de nuestro antiguo colegio para hacernos un poquito más felices a todos, compañeros, aficionados y periodistas.

JULIO GARCÍA MERA

El equipo de fútbol es la pared del frontón de pronto inteligente, la banda del billar dotada de genio. Además de su propio principio, el del rebote, el de la independencia, el equipo da a la pelota el motor de once malicias y once imaginaciones.

JEAN GIRAUDOUX

El fútbol exige palabras, no solo las de los profesionales, sino las de cualquier aficionado provisto del atributo suficiente y dramático de tener boca. ¿Por qué no nos callamos de una vez? Porque el fútbol está lleno de cosas que francamente no se entienden. De repente, un genio curtido en mil batallas rozó con el calcetín la pelota que incluso el cronista hubiera empujado a las redes; un portero que había mostrado nervios de cableado de cobre sale a jugar con guantes de mantequilla; el equipo forjado a fuego lento pierde la química o la actitud o como se quiera llamar a la misteriosa energía que reúne a once soledades.

JUAN VILLORO

Dos historias

La resaca del casi ascenso

Recuerdo los primeros años en los que yo estaba en la Junta directiva de la Sociedad Deportiva Eibar. Recuerdo particularmente aquella temporada que descendimos: la Temporada 2005-2006. Carlos Terrazas era el entrenador. Fue presentado el 3 de julio de 2005 y se le cesó el 23 de diciembre de ese año, tras la derrota ante el Lorca en Ipurua: 0-3. El relevo fue asumido por Roberto Olabe, que dirigió a la plantilla armera durante once jornadas, antes de que Javi Pérez se hiciera cargo del banquillo.

Había pasado un año de la temporada de José Luis Mendilibar como entrenador. Vivíamos el año de la resaca que siguió al de la temporada del casi ascenso, en la que se rozó el subir a la anhelada División de Honor. Y una de las reuniones que mantuvimos esperanzados, antes de que se iniciara una etapa deportiva en la que sufrimos y sufrimos, quizás sirva para escenificar las diferentes concepciones de los jugadores y fichajes que pueden plantearse y que hemos tenido también en la Sociedad Deportiva Eibar con resultados opuestos o bien alejados.

Entre quienes nos encontrábamos en esa reunión –trascurría el verano de 2005–, estaba el entonces director deportivo y Anton Martitena, que en esos años formaba parte de la directiva. Él y yo mismo –que de algún modo era el delfín del presidente Jaime Barriuso–, como directivos jóvenes y relativamente cercanos al área técnica, acompañábamos al director deportivo. Aunque no interveníamos en la configuración de la plantilla, íbamos aprendiendo.

«Tenía lógica, pero el resultado fue desastroso».

En aquella sesión, el director deportivo presentó una nueva plantilla para encarar de forma solvente la Temporada 2005-2006, con Carlos Terrazas como entrenador. Retengo su razonamiento: «Es la plantilla del Eibar en la que hay mayor número de jugadores que han competido en Primera División». Al entender del máximo responsable deportivo (en la faceta técnica), esta condición: la de haber estado en Primera, que cumplían muchos de los jugadores que habían sido fichados por la S.D. Eibar, podía considerarse como algo positivo y destacable para competir en la División de Plata...

Tenía lógica, pero el resultado fue desastroso. Asistimos, con sufrimiento, a una temporada lamentable. Hubo que destituir a Carlos Terrazas; fichar a Roberto Olabe para ese puesto y, tras su cese, recurrir a Javi Pérez para que se sentara en el banquillo... Bajamos a Segunda B. El descenso se materializó de modo matemático el 20 de mayo de 2006.

Y ahí: en esa reunión y en ese desenlace que hubo que afrontar, se puso de manifiesto que habíamos cometido un grave error en la elección del perfil del jugador y, en consecuencia, en la política de fichajes que se aplicó sin éxito alguno.

«Aprendimos de la derrota».

Aprendimos de la derrota. Esa experiencia nos enseñó a identificar y conocer cuál debía ser un perfil adecuado, con sus variantes, para nuestro Club armero. Y la conclusión, como explicamos en este capítulo, nos llevó con el tiempo a saber lo que necesitábamos y queríamos.

El perfil dominante, como se verá, es desde luego un jugador con hambre, con un plus de motivación. Y esto se halla muy por encima de haber tenido experiencia en Primera. Con todo, hay que observar aquí que tampoco es incompatible. Pero lo reseñable es que ese tipo de jugador necesita ser acompañado de jugadores veteranos, con criterio en el vestuario y en el campo. Así se compensa, en parte, nuestra plantilla.

En cualquier caso, lo indudable en esta reflexión –y en el conjunto de los planteamientos sobre los aspectos que sean– es que uno tiene que ser consciente de sus fortalezas y debilidades, de su singularidad, de qué es y cómo es. A partir de esta premisa: del autoconocimiento, de lo que es, de lo que puede ser y de lo que quiere ser, uno estará en condiciones de idear y desarrollar su sistema.

Como ha expuesto el maestro G. Kaspárov,4 para referirse a su método, a sus resortes para afrontar los retos (primero deportivos y después de orden político o social, en su trayectoria), cada uno posee su propio sistema de intervención: ha de descubrirlo y potenciarlo.

«Cada uno de nosotros crea su propio sistema para tomar decisiones. Nuestro objetivo es conseguir lo mejor de ese sistema, identificarlo, calibrar su rendimiento y encontrar fórmulas para mejorarlo».

[Garry Kasparov: Cómo la vida imita al ajedrez]

Esta idea central la manifiesta cuando tiene que afrontar una nueva etapa, a raíz de su retirada del ajedrez profesional, el año 2005. «Tras pasar veinticinco años en una cómoda posición de experto, debo analizar mi habilidad para construir y reconstruirme a mí mismo de cara a esos nuevos desafíos».

Los nuestros: los desafíos de la Sociedad Deportiva Eibar, parten también de la necesidad permanente de afrontar –con claves y visiones estratégicas renovadas– los pasos de nuestro Club en cada pretemporada, cada entrenamiento, cada partido, cada temporada oficial.

De todos esos pasos procuramos aprender. Con una visión proyectiva, que no se detiene en el pasado. A partir de su experiencia, intentamos avanzar y encarar el futuro.

Kaspárov, en el Epílogo del libro al que recurrimos: Cómo la vida imita al ajedrez, lo expresa con la sencillez de un movimiento incontestable (¿sobre el tablero?):

Lo que nos suceda en el futuro no depende únicamente de nuestro pasado, sino de hasta qué punto comprendamos y utilicemos ese pasado. [...] En lo que valoramos, allí donde hallamos éxitos y fracasos, nuestro pasado configura un mapa no solo del lugar del que procedemos, también del lugar adonde nos dirigimos. Pero lo más maravilloso de ese mapa del futuro es que no está grabado sobre piedra. Con visión de futuro y esfuerzo, podemos darle la forma que queramos. [...].

Que así sea.

Inmersión deportiva en el Astelena:la Catedral de la Pelota

La función de guía que suelen desempeñar los jugadores de referencia respecto a los futbolistas con hambre (deportiva y emocional) puede manifestarse en escenarios ajenos a los campos de fútbol. Sin que salgamos de la esfera deportiva..., el Frontón Astelena es un magnífico escenario para la inmersión en el Universo Eibar y en una disciplina como la Pelota a mano, que forma parte de la identidad eibarresa y del deporte popular vasco.

Creo recordar que aquel día del mes de noviembre de 2012 se disputaba un partido de liguilla en el Astelena: la Catedral de la Pelota. Fundado en 1904, es un frontón de tipo corto, que nació descubierto y en su prolongada trayectoria ha tenido varias reformas. Nos hallamos ante uno de los primeros templos de la Pelota profesional, ubicado en la calle Isasi, medio oculto para los no iniciados, en una de esas cuestas eibarresas que apuntan al monte y, para los valientes y soñadores, al cielo.

«Trabajar y celebrar».

Y antes de continuar quiero traer a estas líneas una referencia que explica muy bien la significación emblemática del Frontón Astelena para Eibar. Fue escrita por Toribio Echevarría Ibarbia (1887-1968): un personaje eibarrés que representa –él mismo– una dimensión histórica que pervive en la ciudad armera, de signo progresista y resonancias republicanas, con una implantación notoria del socialismo vasco y un impulso de raíz ilustrada. Bien, a Toribio Echevarría, que fue miembro de la Real Academia de la Lengua Vasca (Euskaltzaindia), le debemos unas líneas que retratan muy bien el nacimiento de la Catedral de la Pelota Vasca, la realidad fabril que se vivía intensamente entonces y el sentido del nombre con el que fue bautizada: Astelena (Lunes, en euskera). Leamos un extracto de su libro Viaje por el país de los recuerdos:5

[...] No trabajar los lunes o mal trabajar, jugando al escondite entre el taller y la taberna, curándose de los excesos del día anterior, de lo que en el argot local se llama el aje. Y cuando el lunes corría la noticia de algún partido de pelota, la gente abandonaba los talleres con la más completa unanimidad, satisfecha de un pretexto confesable para hacerlo a las claras. Y esto ocurría casi todos los lunes, y holgaba el aviso del pregonero... Por eso, cuando una empresa construyó con fines utilitarios un frontón, lo bautizó con el nombre de Astelena, literalmente primer día de la semana, sabiendo que los lunes les dejarían las mejores entradas [...].

Y, para precisar el cuadro deportivo-laboral y la naturaleza de los domingos, añade Toribio Echevarría:

[...] A este régimen del lunes correspondía el vicio de trabajar los domingos por la mañana, no por irreverencia –aunque en ello no hubiera mucho de devoción– sino en interés de hacerse con un extra. [...] Y esto fue así hasta que las inspecciones de la Junta local de Reformas Sociales acabaron por imponer la estricta observancia del descanso dominical con la firme colaboración de los delegados socialistas [...].

Tras esta deliciosa inmersión histórica –que denota que Eibar, además de ser un pueblo muy trabajador y con mucha iniciativa, también es festivo y amigo de las celebraciones– retorno a la inmersión deportiva.

Y reanudo el pequeño relato. Como en otras ocasiones, voy al Astelena con mi hermano Gorka, y me encuentro en el frontón a Txema Añibarro con Jota Peleteiro, que era la estrella con cierto glamour de la plantilla del Eibar en la Temporada 2013-2014. Y descubro también al hernaniarra Gorka Kijera, y a nuestro patrocinador principal: José Antonio Fernández, de Hierros Servando, gran aficionado a frecuentar el Frontón Astelena. Estábamos todos.

Y lo que quiero resaltar es la labor de jugadores como Añibarro, quien en sus ratos libres (por ejemplo, un domingo en el que no había partido) se preocupa de llamar a Jota Peleteiro, a la estrella del equipo, que había venido del Real Madrid Castilla y estaba viviendo en Eibar (como es norma, según marca el Club para sus jugadores). Queda con él, le lleva, le conduce al frontón: una actividad muy eibarresa... Se preocupa de acogerlo, de que se integre, de que se sienta muy querido, de que conozca cómo es Eibar en otras manifestaciones. Procura inculturarlo, en concepto ignaciano: que se introduzca e integre en lo que es el Universo de la Sociedad Deportiva Eibar...

Curiosamente, eso mismo que hace Añibarro con Peleteiro, a su manera, sucede en el deporte de la Pelota cuando se juega a parejas y existe esa figura de veterano, de senior, que protege a su compañero más joven, novel o recién llegado a las canchas. El ex pelotari delantero Jokin Etxaniz tiene una especial maestría en la configuración de parejas compensadas para la disputa en los frontones.

«Representan a quienes son capaces, con generosidad, de atesorar y trasladar el patrimonio simbólico, el espíritu, los códigos no escritos del Club».

Y es ahí, en la Catedral de la Pelota, donde también se demuestra la importancia de esos jugadores de acompañamiento, guía y referencia. Representan a quienes son capaces, con generosidad, de atesorar y trasladar el patrimonio simbólico, el espíritu, los códigos no escritos del Club. El de Txema Añibarro con Jota Peleteiro es un ejemplo.

Y ahora, en esta Temporada 2014-2015, ese respaldo emocional se despliega con el mismo saber hacer, entre compañeros, con todos los jugadores recién llegados a la Sociedad Deportiva Eibar.

Ideas y argumentos

Veterano pero con empuje alternativo

Del Eibar, en su modestia audaz, empiezan a conocerse varios de sus rasgos definitorios. A conocerse y –según advertimos– a respetarse, diría además con una corriente de simpatía.

Somos un equipo muy modesto (por sus recursos económicos y peso demográfico), pero en absoluto nos consideramos un equipo menor en lo deportivo y futbolístico. La Sociedad Deportiva Eibar es ya veterana por su trayectoria. Se fundó el 30 de noviembre de 1940, tras la fusión del Deportivo Gallo y la Unión Deportiva Eibarresa. Recibió el nombre de Eibar Foot-Ball Club, antes de elegir la denominación actual: Sociedad Deportiva Eibar. Este año 2015 cumplimos nuestro 75 aniversario.

Pero más que eso, que nos enorgullece, destacamos el empuje alternativo que está demostrando el Club armero. En espíritu, ánimo e ideas pensamos que la Sociedad Deportiva Eibar manifiesta una energía que suele acompañar a quien es o se siente joven, una energía juvenil pero nada atolondrada; muestra desenvoltura en los campos de juego, incluso desparpajo, pero un desparpajo respetuoso con el rival y las reglas del comportamiento deportivo; tiene coraje, determinación y no se achanta. Y mantiene la ética del trabajo, que sorprendentemente para muchos sabe convivir con la estética y la creatividad: el juego bien trazado y resuelto.

«[...] Nos estamos reinventando para crecer con los pies en la tierra, que nos exige saber subir y bajar pendientes. [...]».

Y en el vestuario, el gimnasio y los despachos nos estamos reinventando para crecer con los pies en la tierra, que nos exige saber subir y bajar pendientes (saber hacerlo, como en muchas calles de Eibar), y atisbar el futuro pese a las nubes bajas.

El fútbol base y la base del fútbol

Como suele ocurrir con cualquier otro Club, en la realidad mediática parece existir únicamente el equipo que en esta Temporada 2014-2015 juega en la División de Honor del fútbol profesional en España: una veintena de jugadores preparados para competir al máximo nivel. Y aunque lo usual es que se ignore o ningunee al fútbol base y a la base del fútbol, la plantilla y la estructura del Club armero son más amplias y heterogéneas de lo que aparece en primera plana.

En nuestro caso, tuvimos oportunidad de presentar oficialmente, en septiembre de 2014, al Fútbol Base de la Sociedad Deportiva Eibar, con los diez equipos que lo componen. El acto tuvo lugar en el estadio Ipurua. Fue un reconocimiento, un homenaje público.

Todos los jugadores y jugadoras fueron presentados individualmente y por equipos, en compañía de sus técnicos, su padrino (un jugador de la primera plantilla del Eibar por equipo), los responsables del Fútbol Base (con el director deportivo, Fran Garagarza, y el coordinador, Mikel González) y quien esto escribe, como presidente de la entidad.

«Pretendemos que todos los integrantes de esta gran familia participen del código genético, de identidad y conducta de la Sociedad Deportiva Eibar».

La fotografía con todos los asistentes, en las gradas de Ipurua, ilustra el gran equipo, la gran familia que tenemos en la Sociedad Deportiva Eibar. Los equipos que integran el Fútbol Base del Eibar compiten en varias categorías. Los equipos masculinos en Juvenil División de Honor, Juvenil Liga de Honor, Cadete Liga Vasca, Cadete Honor, Infantil Honor, Infantil Txiki y Alevín Rendimiento. Y los femeninos en la Liga Vasca, Territorial y Cadete Honor.

Pretendemos que todos los integrantes de esta gran familia participen del código genético, de identidad y conducta de la Sociedad Deportiva Eibar. Sin que dispongamos, evidentemente, de algo que se acerque a la Masía del F.C. Barcelona –dirigida desde el 2002 por Carles Folguera–, ya que nuestro modelo tiene que ser otro, compartimos claves pedagógicas como las que allí se imparten.

[...] Conceptos como «sacrificio» o «respeto» no suenan, para desgracia de los alumnos, a música celestial para quedar bien, sino, según asegura Folguera, a «valores innegociables» [...] El código ético es tan importante, si no más, que el talento técnico. Igualmente importante es la capacidad de aprendizaje.6

Recientemente, hemos incorporado a Lluís Codina como responsable de metodología del Fútbol Base. Codina es buen conocedor de lo que es el Eibar y los valores a desarrollar en la formación. Fue jugador armero (un hábil delantero) entre 2006 y 2010, y segundo entrenador de Carlos Pouso y de Carlos Terrazas.

Un modelo deportivo bien definido

Es verdad que el fútbol es más que el fútbol: es comunicación, es marketing, es liderazgo... Pero tiene que haber también un modelo deportivo bien definido. Se trata –como suele decirse en los cursos al uso– del core business o core competent, del corazón del negocio o de la actividad profesional.

Parto de dos ideas que, a mi juicio, son importantes. Una sobre lo que es el modelo de Cantera o fútbol base, y otra acerca del perfil del futbolista para el Eibar. Pero antes y sobre ello, entiendo que resulta clave aplicar una visión amplia: abrir la mente respecto de lo que es la gestión del Club de fútbol.

Lo habitual en el mundo del fútbol, particularmente entre lo que sus propios protagonistas llaman gente del fútbol, es encontrarse con personas que pueden saber mucho, piensan y hablan de entrenamientos, de tácticas de juego, del estado del campo y la hierba, de lesiones, de desplazamientos..., pero yo creo que a menudo lo hacen con una mirada reduccionista.

Y lo que pretendo lograr es que, incluso en su sentido estricto: el de sus materias, el fútbol es conveniente que sea abordado con una perspectiva más amplia, atenta a fundamentos de la comunicación y el marketing, la psicología y la sociología, la política, las finanzas... Porque, además, lo que hagas en tu Club puede repercutir o verse afectado por otros ámbitos. Por ejemplo, ahora: en el horizonte cercano, ya estamos ante unas elecciones municipales, y ya noto que algunas de las decisiones del Club tienen repercusiones directas, como las obras del nuevo estadio, en Ipurua.

Pero a la vez, esa mirada amplia en absoluto tiene que impedir que afrontemos la dimensión más o esencialmente futbolística. Es lo que se quiere decir cuando se afirma que el fútbol también es fútbol, naturalmente. Y en esto la reflexión sobre el modelo deportivo se torna crucial.

«[...] Ni solo preocupados por los tacos que tienen las botas de fútbol o por cómo se encuentra la hierba del campo; ni tampoco convertirnos en unos tecnócratas de la gestión, que saben mucho de marketing, pero que carecen de una visión global o del conocimiento específico del fútbol como juego, deporte y pasión...».

Es decir, ni solo preocupados por los tacos que tienen las botas de fútbol o por cómo se encuentra la hierba del campo; ni tampoco convertirnos en unos tecnócratas de la gestión, que saben mucho de marketing, pero que carecen de una visión global o del conocimiento específico del fútbol como juego, deporte y pasión... Debes tener un equilibrio. Y en ese equilibrio ocupa un lugar importantísimo en el Eibar y en su propia idiosincrasia el responder a las preguntas relacionadas con el núcleo de nuestra actividad o corazón del negocio: la actividad futbolística.

Y en ese punto, como decíamos antes, distinguiría dos áreas: una es la que corresponde al perfil del futbolista, y otra la del planteamiento en cuanto a la Cantera. Sobre ambas hace falta reflexionar.

El perfil del futbolista y el planteamiento de Cantera

Cuando te interrogas acerca de cuál es el perfil del futbolista o lo que necesitas fichar, tienes que saber con claridad lo que quieres. El mercado de los fichajes en estos momentos es casi infinito o parece serlo: tienes jugadores jóvenes, veteranos, locales, extranjeros... Con variables múltiples y decisivas: la edad, la experiencia, la procedencia, las categorías y el tipo de equipos en los que han competido; dónde viven, su entorno familiar, su formación y nivel de estudios, su carácter o forma de ser...

En definitiva, existe una serie de variables que conviene tener en cuenta y estudiar. Hay que dotarse de un modelo deportivo que se ajuste a las necesidades, los recursos y la idiosincrasia. Si somos rigurosos, no se puede afirmar que el Eibar haya tenido siempre un modelo de jugador y de fichajes. Sería falso o muy impreciso asegurarlo.

En los últimos años hemos llegado a la conclusión de que nosotros no buscamos un perfil de futbolista que haya estado necesariamente en Primera División, o que tenga galones. Más bien hemos caminado hacia un perfil compuesto por varios tipos de jugadores. Fundamentalmente, se da un perfil dominante, caracterizado por ser un futbolista con hambre. Se trata de un jugador con ganas de labrarse un futuro en el fútbol. El futbolista que está o puede estar en un momento ascendente de su trayectoria, que tiene ese plus de motivación por el que entiende que jugar en el Eibar es una oportunidad única para reivindicarse. Y además que es consciente de que la Sociedad Deportiva Eibar le está brindando esa oportunidad, y que probablemente por su bisoñez o juventud, o por su falta todavía de currículum nadie le va a conceder esa oportunidad en la Categoría, si no es el equipo armero.

Si aciertas con este tipo de jugador, comprobarás que te lleva a una trayectoria ascendente: en su desarrollo humano, deportivo y futbolístico. Y así verás que el futbolista crece con y como el Club. A medida que pasan los meses y va acumulando partidos, el futbolista que trajiste con 20 o 22 años va formándose y creciendo. Y cuando te encuentras con varios jugadores así en tu plantilla: cinco, seis o siete..., la conclusión evidente es que el propio bloque crece.

Obviamente, sería un error o una decisión muy arriesgada apostar solo por jugadores que tienen ese perfil. Frente o junto a eso, lo que hace falta en el vestuario es que dispongamos también de una serie de figuras que sepan conducir, que identifiquen y marquen el camino; que sean –a su manera–, por su veteranía o madurez, una referencia activa y respetada. Posiblemente, nos hallamos ante un perfil con más experiencia, que se encuentra en una etapa de madurez mental y física... Todo eso le otorga una autoridad notable.

Y cuando cuentas en el equipo con ambos perfiles, con la contribución de los dos tipos de jugadores y la ascendencia de este segundo grupo sobre el primero, el efecto es formidable. Para quienes lo ignoran o no saben leer una dinámica de grupo (en lo futbolístico), parecería como milagroso... Al cabo del año, adviertes que el equipo ha evolucionado y crecido.

«¿Cómo es posible que ocho futbolistas que estaban en Tercera División (Segunda B) sean capaces de hacerlo bien en Primera dos años más tarde?».

Ocurre lo que está pasando ahora. Estamos compitiendo en Primera División, y de los once jugadores que saltan al campo hay ocho jugadores que hace dos años estaban peleando en Segunda B, dirigidos por el mismo entrenador actual: Gaizka Garitano. ¿Cómo es posible que ocho futbolistas que estaban en Tercera División (Segunda B) sean capaces de hacerlo bien en Primera dos años más tarde?

La fórmula acertada reside, en nuestro caso, en la búsqueda de los dos perfiles. Junto a esos ocho jugadores que habían crecido con el Eibar en Segunda B, junto a los jugadores con hambre, aportamos a los jugadores veteranos de referencia, que están en la etapa de madurez, incluso en un ciclo descendente o en declive. Pero en ese supuesto es importante tener en cuenta que en ocasiones incluso hay que sacrificar el nivel deportivo: hay que renunciar a un nivel deportivo superior en el banquillo para obtener en la plantilla la aportación de este tipo de jugadores. Al final, su influencia positiva se extiende y el equipo juega mejor y más acoplado.

Eso ya lo hemos visto en casos como el que se vivió en el F.C. Barcelona, con José Manuel Pinto como el segundo guardameta o portero suplente de Víctor Valdés, cuyo papel en el vestuario fue muy bien valorado con diferentes entrenadores y en distintas etapas en el Club catalán, desde que llegó procedente del Celta de Vigo y hasta que concluyó su contrato, tras finalizar la Temporada 2013-2014.

Respecto al primer grupo: al perfil protagonizado por los jugadores con hambre (futbolística) en la Sociedad Deportiva Eibar, claramente podemos citar a jugadores como Jon Errasti (hombre de casa, halagado por el apasionado y sabio Marcelo Bielsa cuando el argentino entrenaba al Athletic Club), Ander Capa, Dani García, Eneko Bóveda, Raúl Navas o el portero Xabi Irureta.

Y en el segundo grupo: los jugadores que son referencia en el vestuario y, en su caso, en el campo. Podemos mencionar al defensa central Txema Añibarro, que el año pasado era suplente y ya en Primera se le ha renovado; a Jon Irazusta, que es el guardameta suplente; al delantero Mikel Arruabarrena, que responde al clásico jugador que se halla en la madurez: aporta experiencia y juega minutos importantes como titular.

Y, asimismo, en un tercer grupo hay otro tipo de futbolistas: los talentosos, los del último tren. Serían los jugadores a los que se les da la última oportunidad, como si pasara el último tren para ellos. Se trata de jugadores que, con frecuencia, han tenido, sí, mucho talento, unas condiciones fantásticas que prometían un futuro rutilante en el mundo del fútbol, pero que probablemente han vivido unas circunstancias desfavorables: no se han sentido arropados, han carecido de la necesaria estabilidad emocional o psicológica y han terminado por verse abandonados e incluso ellos acaban por abandonarse.

Hay muchos casos. Jota Peleteiro es uno de ellos. Vino a la S.D. Eibar. Había pasado un año en blanco –y no hay ironía– en el Real Madrid Castilla. Fue ofrecido por el Celta de Vigo a varios equipos de Segunda División, y nadie lo quería..., acaso porque estaba marcado por una etapa en Madrid castigada por la falta de juego (coincidió con Álvaro Morata y Jesé Rodríguez) y por falta de orden o disciplina en la vida que llevaba... Y con nosotros, que hicimos una apuesta, pudo demostrar el talento y la calidad que posee, dio lo mejor de sí mismo y lo hizo perfectamente integrado en el grupo.

Raúl Navas es otro exponente. Cuando nosotros le fichamos estaba entrenándose en el equipo de la AFE (Asociación de Futbolistas Españoles), que suele nutrirse de jugadores que se encuentran sin equipo... Estaba con la tarjeta de desempleo, cuando recibió nuestra llamada. Y tras la Temporada 2013-2014 en Segunda A fue elegido para el Once ideal, en su posición de defensa central. Este año ha sido fichado por la Real Sociedad y se halla cedido en el Eibar, por lo que podemos contar con él. Será su tercer año en el Club armero.

Y hay más casos similares. Yuri Berchiche es otro ejemplo. Estuvo en la cantera del equipo donostiarra del Antiguoko, primero, y después, con 14 años en la Real Sociedad y un año más tarde le fichó el Athletic. Pasa por la Liga inglesa, inicialmente por el Tottenham, sin demasiada fortuna. Regresa a la Liga española. Tras estar en el Valladolid y en el Real Unión de Irun, llega a la S.D. Eibar. Se le da cariño y se le relanza. Y ha sido repescado por la Real Sociedad para la Temporada 2014-2015.

El delantero centro Joseba Llorente, en su día, fue otro caso destacado. Viene al Eibar después de estar a punto de abandonar el fútbol profesional, y, literalmente, se destapa en la Temporada 2004-2005, siempre con su espíritu de lucha, su rendimiento y sus goles. De esta forma se convirtió en el máximo artillero que ha tenido el Eibar en Segunda División, con 26 goles.

Varios perfiles de jugador

Recapitulo para dejar nítida la tipología de jugadores con la que trabajamos los últimos años en la Sociedad Deportiva Eibar.

El primer perfil, el que hemos calificado como dominante, estaría integrado por los jugadores con hambre, dispuestos a darlo todo. Además de los citados y entre otros: Javi Lara, autor del primer gol de la S.D. Eibar en Primera División con una falta directa ejecutada con maestría ante la Real Sociedad el 24 de agosto de 2014; o Saúl Berjón, que logró su primer gol en Primera unos meses después, el 4 de octubre, en Ipurua, ante el Levante U.D., con una magnífica volea por la escuadra. Son jóvenes que saben que el Eibar les da una oportunidad y, por su lado, te aseguran una implicación del 200%. Es un rasgo de nuestra plantilla, y lo que, junto con otras características, nos convierte en un equipo diferente.

El segundo perfil es el maduro o veterano, con visión y autoridad, que en cierta forma ejerce un tipo de liderazgo discreto, con frecuencia desconocido por quienes no pertenecen al vestuario. Podría ser contemplado como el pastor del rebaño.

Y, por último, nos encontramos con el futbolista talentoso, que apuntaba capacidad virtuosa, por la técnica y su creatividad, pero cuya progresión se vio interrumpida, hasta bordear el abandono.

Tendríamos que añadir otro perfil, más excepcional, pero que también se ha dado en el Club. El del jugador prometedor, el diamante en bruto, muy joven, como fue el caso de Xabi Alonso, de David Silva e incluso de Gorka Iraizoz. Que un equipo grande decide cedernos un jugador como una vía para su proceso de formación. El diamante en bruto, sí.

Y con estos mimbres la Sociedad Deportiva Eibar tiene que hacer su cesto armero. Un cesto que exige condiciones que se han de cumplir, independientemente de ajustarse a uno de estos tres perfiles. Me refiero a la profesionalidad, al esfuerzo individual y colectivo, al sacrificio compartido, a la identificación con los colores azulgranas del Club, a la audacia deportiva...

Existe un testimonio, ya clásico, acerca de la entrega profesional en el buen futbolista. Se debe al irlandés Eamon Dunphy (Dublín, 1945) y es digno de recordarse de nuevo. Lo han hecho antes periodistas certeros como Santiago Segurola,7 quien lo recuperó para elogiar en las páginas de El País al buen profesional del fútbol. El retrato, de primera mano, que escribió el centrocampista irlandés Dunphy: Only a game? [¿Solo un juego?], es perfecto para entender y celebrar esa condición profesional que defendía y que nosotros reivindicamos.

[...] Creo que el verdadero profesional es el auténtico héroe del deporte. Él no es necesariamente un gran jugador, o el mejor jugador del equipo, aunque puede ser ambas cosas. Su grandeza está más relacionada con su disposición que con su talento. [...] Muchas de sus cualidades son invisibles desde la grada y las tribunas de prensa. [...] El buen profesional siempre acepta la responsabilidad, la suya y, cuando las cosas se ponen duras, la de los demás compañeros. [...] Si estás en la mierda, después de conceder a tu rival uno o dos metros, el buen profesional acudirá a rescatarte para hacer lo que a los ojos de la gente parece una simple intercepción. [...] En el ataque o en la defensa, en casa o fuera, en el barro de enero, en el viento de abril, en el calor de agosto, cada partido es un examen y hay muchas maneras de escabullirse, de evitar la responsabilidad con el equipo. El buen profesional nunca lo hace. A veces está exhausto, o desesperado, pero nunca fuera del partido, nunca en la lista de desaparecidos [...] Él es mi jugador. Él es el futbolista de los futbolistas.

Es cierto que esa tipología de perfiles que he expuesto, esta combinación de perfiles, ha sido muy meditada y analizada. Y, en contra de algunos tópicos que se establecen a posteriori, este planteamiento no existía ni se aplicaba por la Sociedad Deportiva Eibar en etapas anteriores.

El modelo del que hablo lo comenzamos a construir tras aquella Temporada 2005-2006, con la resaca del casi ascenso. Y con esa resaca y una política de fichajes errada –conviene no olvidarlo– descendemos a Segunda B. Es justo después cuando empezamos a replantear el modelo anterior, especialmente el de ese año. Y así, en circunstancias duras, empezamos primero a definir un modelo deportivo, un modelo de plantilla y un perfil u otro de jugador, y, a continuación, lo intentamos ejecutar con el mayor acierto posible.

«[...] buen ojo para distinguir a los Futbolistas de los futbolistas».

[José Antonio Martín Otín, Una historia de la Masía]

Para lograrlo remarco la importancia que posee la claridad en la definición del modelo, de los perfiles que evidencia el jugador que se quiere conseguir, con las variantes que se requieran (necesidades y posibilidades). En nuestro caso, básicamente: el jugador con hambre, el veterano con criterio y la estrella o figura recuperada.

Hará falta contar con un «buen ojo para distinguir a los Futbolistas de los futbolistas». Las palabras entrecomilladas son de José Antonio Martín Otín Petón. Contaba una historia de la Masía:8 la de dos muchachos unidos por el aprecio y la amistad. Eran el delantero Gustavo Cañizares Rocamora, quien tuvo «buen ojo» para reconocer la calidad de un centrocampista, y este mismo: Iván de la Peña, que entonces tenía apenas 15 años.

Otra fórmula de Cantera

Todo lo anterior está relacionado con la Cantera, y viceversa. Pero antes lo explicaremos mejor, para que se conozca en sus rasgos definitorios el modelo deportivo que tenemos en el Eibar, y que, poco a poco, con mucho esfuerzo, estamos procurando aplicar en los años que llevo como presidente.

Del descenso a Segunda B, en la Temporada 2005-2006, salimos con decisiones obligadas. Se desmonta prácticamente la composición del equipo; sale el 90% de los futbolistas que integraban la plantilla armera, y volvemos a empezar casi de cero y con otra concepción. Buscamos jugadores con otro perfil, y esa misma Temporada 2006-2007 se asciende con el eibarrés Javier Mandiola Manix como entrenador. Lo conseguimos en la última eliminatoria de los play-offs, superando al Rayo Vallecano, por 2-0, con goles de Ander Alaña y Eneko Romo. Fue el 23 de junio de 2007.

Habíamos comenzado con los primeros pasos de gestación del nuevo modelo deportivo. Todavía pasaríamos unos años de indefinición hasta que el nuevo modelo, que conjuga los tres tipos de jugador, empieza a orientarse y asentarse con nitidez.

«Gracias a ese tiempo y a las dificultades que fuimos superando [...], he llegado a conceptualizar este modelo deportivo».

Gracias a ese tiempo y a las dificultades que fuimos superando (yo como directivo que observaba y analizaba), he llegado a conceptualizar este modelo deportivo.

Actualmente, si un futbolista es candidato para llegar al Eibar, entiendo que tiene que responder satisfactoriamente a uno de los tres perfiles. Si no encaja de modo suficiente en uno de los tres perfiles, estimaremos que no se trata de un jugador adecuado. Cualquiera de los futbolistas que integran la plantilla lo podemos clasificar en uno de los tres tipos perfilados.

Este modelo, que ya impera, formalmente nace con la revisión de la Planificación Estratégica Participativa, que fue realizada –la actualización– en el año 2012. El origen de aquello se halla en la formulación que hicimos en el 2009, año en el que accedo a la Presidencia, descendemos de Categoría y abro las líneas de reflexión.

Fue, efectivamente, en junio de 2012 cuando se da paso al debate de lo que sería nuestra tipología o modelo de futbolista. Introduzco dos conceptos para su análisis y definición: el perfil del futbolista y el concepto de Cantera. Y esto coincide, a su vez, con el programa autoimpuesto del Déficit cero.

El debate sobre el filial

Nosotros, durante muchos años, hemos tenido un Eibar B: un filial que prácticamente no daba jugadores para el Primer Equipo. Con esa constatación y el planteamiento estricto del Déficit cero, nos vemos obligados a prescindir del filial; pero no es solo que la exigencia presupuestaria que aplicamos férreamente nos conduzca a suprimirlo, sino que además advertimos que ese equipo filial, que lo habíamos mantenido durante muchos años, no había aportado suficientes frutos.

«[...] Cuando vemos la Fosa de las Marianas, el valle abisal de las Cuentas».

Mi reflexión de estos años, también proveniente de lo que observamos (¡tienes que estar atento!), es que en ese tiempo tenemos un filial que nos cuesta ciento y pico mil euros cada temporada. Y en aquel momento, cuando vemos la Fosa de las Marianas, el valle abisal de las Cuentas, con un millón de Presupuesto, percibimos que el filial supone un 15% de nuestra dotación presupuestaria. Y, como he dicho antes: ¿con qué frutos?

Estas consideraciones, junto a la propuesta de parte del Consejo –con mi criterio favorable– para que desaparezca el filial, plantearon una crisis que tuvimos que afrontar por la diferencia de perspectivas existentes en el Consejo. Para determinada gente del fútbol era poco menos que un sacrilegio. Fran Garagarza y José María Arrizabalaga se muestran partidarios del mantenimiento del filial, y Germán Albistegui y yo defendemos la necesidad de prescindir del equipo.

La Comisión Técnica –formada por los que ahora velamos por la política deportiva, los fichajes, etcétera– está compuesta por las cuatro personas citadas: Germán Albistegui y José María Arrizabalaga como directivos; Fran Garagarza como director deportivo (pero sin ser consejero), y como presidente, quien esto escribe.

Ese marco plantea un dos para dos. Se genera un debate áspero, y, como apunto, defiendo mi propuesta con el respaldo de Germán Albistegui. Un hombre del fútbol, sí: ha sido futbolista, hijo y padre de futbolista, él jugó en el Eibar y su hermano en la Real Sociedad y en el Real Club Deportivo de La Coruña... Y de aquella controversia, con el criterio afín de Albistegui y mi posición de presidente, prospera la decisión oficial de prescindir del Eibar B: filial del Primer Equipo.

No hace falta decir que esta decisión, dolorosa, no se adopta sin ton ni son, como si se quisiera desmantelar la política de Cantera. Más bien, lo que decidimos es que hay que sustituir esa política de Cantera que se venía haciendo, la de los hombres del fútbol (un equipo de Tercera División, con un montón de técnicos, chavales, etcétera), y superarla con otro modelo que fuera capaz de responder satisfactoriamente a estas preguntas: ¿cómo se va a nutrir de jugadores con futuro el Eibar?, ¿cuál va a ser esa nueva Cantera?

Sabemos lo que significa la Cantera: la hemos estudiado y trabajado. En términos ya establecidos y en definición académica, según el trabajo –disculpen– lexicográfico de Antonio Teruel Sáez en el Vocabulario de fútbol:

Se le llama así al lugar, dentro de una entidad deportiva, de formación de jugadores a través de las distintas categorías (edades) y de los diferentes equipos, para sacar el mayor número posible de futbolistas capaces de jugar en el primer equipo del club.9

Pero hay Canteras y Canteras. Hasta existen Canteras sin Cantera –si se entienden convencionalmente, con la estructura de la que suelen dotarse–. Así, puede pensarse en otros planteamientos, con una estructura distinta, diversificada, y con otros tempos o etapas en el trabajo de formación, según se verá.

Ciertamente, hemos de decir que el debate de la Cantera está permanentemente abierto en nuestro Club. Como se plantea con las cuestiones medulares, tenemos abierta la reflexión y no pretendemos ofrecer soluciones absolutas o dogmáticas.

Dos vías para nutrirse

Disponemos de dos vías para nutrirnos de futbolistas, expresamente para el Equipo absoluto. La primera vía es: a aquellos jugadores del Urko (el equipo juvenil de División de Honor) que tienen proyección, los mantenemos fidelizados con contratos, pero en vez de estar en el Eibar sin jugar, se integran en equipos de la Comarca, en otros equipos que están por la zona, como el Bergara o el Elgoibar.

«Se van curtiendo y adquieren la solidez que requerimos».

Con esto, ¿qué ventajas obtenemos? Varias. La primera: reducimos los gastos de estructura de un equipo que ya no existe: el Eibar B.

La segunda, fogueamos a esos jugadores como hombres. En lugar de estar con el escudo del Eibar, el autobús oficial, como si fuese una especie de filial al estilo del Real Madrid Castilla, como una suerte de niños mimados..., los mandamos a un vestuario donde tienen que convivir con compañeros ya curtidos en mil batallas. Y aprenden de ellos como si te mandaran a Misiones. Conforme ordenaba San Ignacio: ¡Pues, a Misiones...! Y es que así se foguean en equipos con instalaciones que a veces no están dotadas o no funcionan como debieran, sin agua caliente, o... Fútbol de verdad, para que se hagan hombres...

Y la tercera, que también resulta muy importante, es que el Eibar empieza a generar una red, una relación con otros clubes (mediante la fórmula de las cesiones, básicamente). Y esto supone que empecemos a hablar de otra de las concepciones estratégicas que queremos que se convierta en realidad, es decir: que el Eibar deje de ser un equipo exclusivamente de Eibar, que sea también un equipo de la Comarca, entendida de forma más amplia que la que se reduce a lo geográfico.

Y estas tres ventajas –buscadas– las hemos conseguido. En la actualidad, tenemos unas relaciones muy buenas con equipos como el Club Deportivo Laudio y el C.D. Lagun Onak de Azpeitia. Y es así: cuando decimos Comarca, no nos referimos solo al Bajo Deba: Mutriku, Deba, Elgoibar, Bergara... No, no. Porque queremos equipos de Tercera División, equipos de esa altura. Es la Comarca del fútbol de Tercera División, incluso de la División de Plata. Es una red del fútbol vasco de ese nivel.

El Lagun Onak es un equipo convenido nuestro. Nos une una relación fantástica. Hemos tenido jugadores cedidos en Zamudio, Llodio, en el Real Unión, en el Barakaldo. Tenemos relaciones con el Sestao... Y todo esto es mucho más potente, como planteamiento, que el mantener un filial por encima de tus posibilidades y con resultados discutibles.

«Nosotros reciclamos».

Y junto a ese modelo de formación de jugadores, trabajamos con otra fórmula, la segunda vía: del reciclaje y la recuperación con la máxima empatía. Un planteamiento de Cantera realizado de forma convencional supondría pretender una (mala) copia de lo que hacen los grandes. Si nosotros intentamos tener un Lezama o un Zubieta en pequeño, o –si me apuran– un modelo como el del Barcelona (con la Masía de Can Planes) o como el del Villarreal C.F. (que trae jugadores de Argentina con 16 años...), aunque lo reduzcamos a nuestra medida, nos exponemos a perder nuestras coordenadas, gastar un montón de dinero y hacerlo mal.

Nos confundiríamos de modelo. Un modelo que en el mundo globalizado puede llegar a desnaturalizar la identidad y las bases de lo que es un Club y, sobre todo, a desvirtuar e instrumentalizar la vida de quienes aspiran a entrar en sus viveros. Lo advierte Juan Pablo Meneses en su libro Niños futbolistas:

Y entretanto, seguimos en la eterna contradicción del consumo. [...] Y que explotar y vender y transportar niños que jueguen a fútbol es malísimo, pero ver a los muchachos que ganan las copas para nuestro club es buenísimo, y lo vamos a celebrar.10

Podemos, en cambio, hacer algo que, si bien carece de las posibilidades que ofrecen las factorías del fútbol base –fuera de nuestro alcance, de nuestra escala y nuestro estilo–, resulta más apropiado e inteligente. Como se sabe, hay dos clubes que trabajan de manera muy avanzada cerca de Eibar: son la Real Sociedad, con Zubieta, y el Athletic Club, con Lezama, que peinan todo el mercado... El Athletic busca jugadores vascos hasta en Montevideo. Y en esa actividad extensiva e intensiva, ¿qué sucede? Que verificamos que en la pirámide del Athletic y de la Real Sociedad se producen los descartes. Y para la Sociedad Deportiva Eibar resulta más eficiente y beneficioso aprovechar algunos de esos descartes que esconden o reservan mucha calidad y recorrido.

Nosotros reciclamos. Recuerdo el análisis que realizábamos Germán Albistegui y yo en esa dirección. Argumentábamos: para el Eibar va a ser mejor futbolista un jugador al que, por lo que sea, no le quieren en el Sanse o en el Bilbao Athletic, que el mejor que pudiéramos tener en el Eibar B. ¿Por qué? Porque el proceso de selección que se ha desarrollado en los años anteriores determina que todo jugador bueno o destacado en nuestra zona ya habrá sido captado.

Nosotros no lo podríamos retener. Por lo tanto, el jugador que después de un período es descartado en Lezama o Zubieta, estará por delante de los nuestros. En consecuencia, no tiene sentido que hagas lo que la Sociedad Deportiva Eibar estuvo haciendo muchos años, que era tener el Eibar B, con jugadores seleccionados entre lo mejor de lo que sobraba, de lo que no iba ni a Lezama o Zubieta, y que después formábamos...

Es mucho más inteligente no realizar ese trabajo, y aguardar al final del proceso. Y esto significa que, por ejemplo, en el caso de un jugador como Jon Errasti, puede suceder que, tras haber marchado a Zubieta, llega un momento en el que la Real Sociedad no lo quiere, y retorna al Eibar. Y concluyo que es mejor ese Jon Errasti que el jugador más destacado que pudiéramos tener en el Eibar B, porque antes –cuando tenía 12 años– habrían sabido identificar a nuestra mayor figura en ciernes.

Y este modelo de incorporaciones, de cómo nos podemos nutrir, está relacionado a su vez con el perfil de jugadores del que hemos hablado: el jugador con hambre. Y en dicho perfil se da además un plus... El que viene descartado de Donosti o Bilbao, o de otro equipo, se quiere reivindicar. Ejemplos: Eneko Bóveda, descartado en Lezama; Jon Errasti, descartado en la Real Sociedad, como el jugador de Zumarraga Dani García...

Esos jugadores, que han estado durante muchos años en Zubieta y en Lezama, cuando vienen a Eibar quieren demostrar y demostrarse como jugadores y profesionales... Aquí tenemos un añadido de entrega total. En un partido Sociedad Deportiva Eibar-Athletic Club, con seguridad saldrá más motivado Bóveda que los jugadores del Athletic Club, del equipo que prescindió de él.

De lo que estamos hablando es del trabajo de formación, en la cúspide; de los jugadores que se incorporan al Primer Equipo. En el fondo, se trata de responder adecuadamente y de trazar nuestro itinerario lógico. Esto es, en nuestro caso procuramos generar una oportunidad alternativa. Pero para tener un dibujo claro en la cabeza han tenido que pasar años. Hay que cuestionarse las cosas o las supuestas evidencias. Cuando llegué al Club, el Eibar B era incuestionable o intocable. Tú preguntabas la razón de la existencia del Eibar B: ¿Por qué tiene que existir? Y la respuesta era: «Porque todos los equipos tienen su filial».

«[...] Somos el único equipo de la Liga de Primera División que no tiene filial».

Y hoy en día somos el único equipo de la Liga de Primera División que no tiene filial. La dirección hacia este nuevo modelo supuso momentos muy duros que superamos, también en órganos internos del Club, como el Consejo.

Todo ello me reafirma en principios que sostengo, como la lealtad y la obediencia. Y esto, la lealtad y la obediencia, se está perdiendo. Así, percibo que en determinados Consejos de Administración, si no se hace lo que algunos quieren... Y sobre este particular sostengo que la toma de decisiones supone que, tras el debate, la escucha y el contraste de opiniones diversas, el presidente es quien adopta la última decisión...

Pero vuelvo a la Cantera, para precisarlo mejor. Yo no sostengo que haya que prescindir necesariamente de los equipos filiales. En absoluto. Lo que ocurre es que para que un filial cumpla con su compromiso (que es nutrir con futbolistas de calidad al Primer Equipo) has de contar con recursos de cierto nivel. O lo haces muy bien –porque lo puedes hacer–, o no lo haces. Incluso tengo mis dudas respecto a Zubieta y Lezama... O lo haces como el Barcelona o el Villarreal, o te abstienes para evitar una mala copia de esos referentes. Al menos, este es nuestro enfoque, que tiene que elegir su propio modelo y ha de resistirse a las vías ajenas o que no son aplicables para un Club como la Sociedad Deportiva Eibar. Como exponía Gustavo Gutiérrez, divulgador de la Teología de la Liberación, procede beber en las propias fuentes, o beber en su propio pozo, como titula una de sus obras.11

Lo que nosotros hacemos es mandar a los chicos cedidos a los equipos de la Comarca. Y esto resulta mejor, es preferible a tenerlos entre algodones, mimados, protegidos en un equipo filial. Si además no aprenden... Ya lo dijo, en su día, Javi Clemente.

Debido a la selección que realiza, por ejemplo, el Athletic, que rastrea y se lleva las mejores promesas desde edad muy temprana, en las categorías infantiles, cadetes, juveniles..., la superioridad que muestran en Bizkaia les impide, a mi juicio, aprender de las derrotas, no solo de las victorias fáciles...

Anatoly Kárpov tiene un libro que responde a esta idea y a este título: Cómo aprender de las derrotas.12 Y así es, hay que aprender de la derrota; no se puede ganar siempre. Y si lo haces únicamente con las victorias, no desarrollas músculo, no generas tensión, no te planteas los errores, no cuestionas lo que te ha llevado a hacer las cosas mal... Si ganas siempre, puedes llegar a un estado como narcotizado.

«[...] Atención a las dimensiones física, técnica, ética y también lúdica».

Y el saber convivir con la derrota de manera digna nos introduce en los valores, medulares en la formación de los equipos de la Sociedad Deportiva Eibar, con atención a las dimensiones física, técnica, ética y también lúdica.

De forma específica, es lo que nos hemos propuesto hacer también con la Escuela de Fútbol que programamos para las niñas y los niños todos los veranos.

Como expone Ángel Cappa en su libro La intimidad del fútbol:

Así aprenderá [a saber] a quién representa cuando se ponga una camiseta y para quién está jugando. Sabrá qué significa traicionar ese sentimiento y por qué nunca los puntos en juego serán más importantes que los valores que representa [...].

Por eso digo que si aprovechamos las actuales necesidades sociales podemos ayudar a la formación de un fútbol mejor.13

Una estrategia singular

El Universo Eibar consiste y se manifiesta también en cómo define y materializa su interrelación con el área de influencia del Club armero: la Comarca. Se configura a través del modo en que interactúa con los clubes de la Comarca y con los dos clubes vecinos en Primera División: la Real Sociedad y el Athletic Club.

Formulada en términos severos y hasta antipáticos, nuestra estrategia parte de esta premisa: como sabemos que no les podemos ganar, porque son más poderosos, nos convertimos en un parásito de ellos, y luego, con sus sobras y descartes, vamos a competir, a intentar ganarles.

Expresado en términos menos descarnados: la fortaleza la obtenemos a través de la conciencia de nuestra debilidad. Como sabemos que no podemos competir con ellos sin adecuar nuestra posición (de debilidad), nos pegamos como unas lapas y, en el momento decisivo: ¡zash! Eso se da en el ciclismo profesional: en las escapadas. Nosotros no podemos tirar, vamos chupando rueda y, cuando llega nuestro momento, nos vaciamos e intentamos despegar.

4. Garry Kasparov (2007: 16-17 y 335): Cómo la vida imita al ajedrez.

5. Toribio Echevarría (2005: 67): Viaje por el país de los recuerdos.

6. Sandro Modeo (2012: 65): El Barça. Del fútbol total al fútbol cuántico.

7. Santiago Segurola: (2012: 408-409): «Elogio del profesional».

8. José Antonio Martín Otín (2012: 170-171): «Una historia de la Masía».

9. Antonio Teruel Sáez (2007: 95): Vocabulario de fútbol.

10. Juan Pablo Meneses (2013: 187): Niños futbolistas.

11. Gustavo Gutiérrez (1983): Beber en su propio pozo.

12. Anatoly Karpov (1986): Cómo aprender de las derrotas.

13. Ángel Cappa (1996: 203): La intimidad del fútbol. Grandeza y miserias, juego y entorno.

4. Un equipo con ADN incluyente

Identidad sin DNI

El Club armero..., armado de valores

El fútbol no puede cambiar una sociedad pero sí señalar el camino para que todo vaya por otro sitio.

SIMON KUPER

Es preciso creer, esperar y sonreír, y trabajar con eso. La condición humana es tal, que si no nos imponemos un optimismo invencible como regla principal, de inmediato se impone el más negro pesimismo.

ALAIN [ÉMILE-AUGUSTE CHARTIER]

Ser aficionado al fútbol y a algún que otro deporte no me impide darme cuenta del carácter enfermizo y perverso que afecta y rige a ese mundo, que tal vez refleja mejor que ningún otro el descabezado espíritu competitivo que domina cada vez más nuestras sociedades.

JAVIER MARÍAS

El liderazgo no está reservado para unos pocos mandamases de grandes compañías ni tampoco se limitan las oportunidades de liderazgo al escenario de trabajo. Podemos ser líderes en todo lo que hacemos: en el trabajo y en la vida diaria, cuando enseñamos y cuando aprendemos de los demás; y casi todos hacemos todas esas cosas en el curso de un día.

CHRIS LOWNEY

Dos historias

En el Coliseo del siglo XXI y en Ipurua

En el Camp Nou: el estadio de fútbol con mayor capacidad de Europa. Su aforo alcanza las cien mil personas. Según nos dijeron, con una entrada que suele estar ocupada en un 20% por personas foráneas, de otros países: japoneses, chinos, alemanes, americanos...

Nos encontramos en el estadio, ubicado en el Distrito de Les Corts, en la ciudad de Barcelona. Es el 18 de octubre de 2014. Sábado noche. Nos enfrentamos al Fútbol Club Barcelona, en su campo. El Camp Nou impresiona. Tienes la sensación de que te encuentras en el circo romano contemporáneo, en el Coliseo del siglo XXI.

Pese a la derrota, por un 3-0, no perdemos la cara al partido. Lo disputamos. La primera parte acaba con un 0-0. Ander Capa dispone de una clara ocasión antes del descanso. Con la puerta vacía, un tanto ladeado, no acierta por poco a meter el balón en la portería del Barcelona. Lo estrella al exterior de la red. Lástima: también por la oportunidad que tuvo en la primera parte Saúl Berjón, en un mano a mano con el guardameta Claudio Bravo.

Pero hemos competido con dignidad, con el equipo entero: sin haberse descompuesto, con nuestras marcas de identidad.

«Estás ahí, y te preguntas: “¿Qué puedo aprender de todo esto, de esta organización, de este Club”. [...]

Y, sin embargo, a continuación, te interrogas también seriamente: “¿En qué podemos ser mejores que ellos?”».

En el palco puedes sentirte abrumado por el imperio. Realmente, el estadio ruge (este de verdad). Llega a ser atronador. Estás ahí, y te preguntas: «¿Qué puedo aprender de todo esto, de esta organización, de este Club, més que un Club?».

Y, sin embargo, a continuación, te interrogas seriamente: «¿En qué podemos ser mejores que ellos?; ¿en qué les podemos ganar?; ¿cuáles son nuestras fortalezas?».

Se trata de conocer y autoconocerse. Conocer las debilidades y las fortalezas de nosotros y de los demás. Y con todo esto, aprender y mejorar. Y no dejarnos llevar por una práctica que detesto: esa manía de hacerse fotos en estadios u ocasiones destacadas, como si fuéramos niños. Me avergüenza, francamente. Nosotros somos el Eibar; tenemos un estilo con carácter.

Cuando salimos derrotados del campo, quise conversar con varios jugadores. Hablé, por ejemplo, con Capa. Dialogamos sobre la ocasión más importante del encuentro. Fuera del autobús, mientras comíamos algo ligero para hacer el viaje más rápido. Un bocadillo, una ensalada o lo que pueda ser, y adelante. Ander se encontraba apoyado, encima de un coche, y yo me situé a su lado. Intentaba simplemente acompañarle. No pretendes estar solo para el consuelo fácil. Hablas con él, con naturalidad. Me explicó la oportunidad. Deseaba verla en imágenes, para analizarla y comprender en qué y por qué falló. Ese gol hubiera significado el primer gol recibido por el Barcelona en el Camp Nou durante esta temporada, hubiera puesto al Eibar 0-1.

«El nivel de convivencia y de comunicación que tenemos en el Eibar no me lo imagino con otras estructuras, en otros clubes, en otras plantillas, con otros presidentes».

Más tarde, evalué aquello. Pensé en lo que había experimentado en el palco del Coliseo, en medio de los ánimos atronadores de los espectadores. Y concluí: «Nosotros tenemos algunas cosas que el Barcelona nunca tendrá. La cercanía, el grado de comunicación que mostramos con los jugadores y que ellos mismos mantienen».

Eso de que la Sociedad Deportiva Eibar es una familia no es tópico falso o vacío de contenido. Es verdad. El nivel de convivencia y de comunicación que tenemos en el Eibar no me lo imagino con otras estructuras, en otros clubes, en otras plantillas, con otros presidentes.

Quizás sea anecdótico, pero revela nuestro estilo y cercanía en el Club. En ese mismo viaje a Barcelona, nos hospedamos en Hospitalet. Como en otros desplazamientos, los jugadores acuden al gimnasio del hotel, y yo también. Ellos realizan los ejercicios establecidos, y yo los míos, a mi aire. Y en eso, se me acerca el encargado del gimnasio, como preocupado, y me pregunta: «¿Y usted quién es?». Primero suponía que era un futbolista, después el preparador físico, y, finalmente, le aclaré: «Soy el presidente». Y el hombre, blanco.

No se imaginaba a ningún presidente junto a sus jugadores, en el gimnasio. No se imaginaba a Florentino Pérez (presidente del Real Madrid), a Josep Maria Bartomeu (máximo responsable del Fútbol Club Barcelona), a Jokin Aperribay (presidente de la Real Sociedad) o a otros responsables de clubes de Primera haciendo gimnasia con sus jugadores.

Situaciones así nos permiten cuidar –y reflejar– los valores de cercanía, de comunicación, de identidad compartida con los que vivimos.

En algunos casos, inicialmente, tienes que superar cierta resistencia. Puede provenir de los propios jugadores, acostumbrados a hablar con el presidente para negociar o resolver aspectos del contrato, y nada más. Y nosotros intentamos establecer con ellos cauces de comunicación en los que ellos no me piden nada y yo no les pido tampoco nada concreto. Simplemente, intentamos estar juntos, accesibles; sentir esa proximidad que puede distinguirnos.

Esto, que hacemos con todos y cada uno de los jugadores, reproduce el ADN incluyente al que nos referimos. Se generan espacios de comunicación. Y procuramos estar especialmente atentos con quienes más lo requieren, como el recién incorporado Derek Boateng. Con este centrocampista de Ghana intentamos propiciar una comunicación cercana, una sensación de confianza recíproca, una interacción extensiva a toda la plantilla. Y esto requiere tiempo y disposición para la escucha. Y superar las resistencias y la falta de hábitos en los jugadores que su suman a nuestro equipo armero.

«El único imperativo es el de los valores: el código no escrito de la Sociedad Deportiva Eibar. La pizarra».

En esa línea proseguimos: respeto al grupo y apertura: identidad sin DNI, ADN incluyente. El único imperativo es el de los valores: el código no escrito de la Sociedad Deportiva Eibar. La pizarra.

Y ya se sabe, cuando los códigos no escritos perviven, lo hacen por aceptación unánime o mayoritaria, y por transmisión oral. Los encargados de velar por esos códigos son quienes tienen la autoridad moral en unos casos y en otros los que detentan la autoridad formal. Y lo formidable es que la afición está ahí, naturalmente, como los últimos custodios, preparados para que nadie se extralimite ni traicione lo que se ha de respetar.

Respecto a las personas que poseen la autoridad moral, los jugadores veteranos son las personas indicadas. Txema Añibarro destaca en este grupo, por su veteranía –la más prolongada en la plantilla– y por su saber hacer. La afición armera lo reconoce y le quiere enormemente. Y Txema corresponde. Cuenta con esa competencia para transmitir las líneas maestras del código armero, particularmente a los que se incorporan al Club y lo desconocen.

Cuando Txema Añibarro firma en julio de 2014, con 35 años, la renovación para seguir en el Eibar, ya ascendido a la Categoría de Honor, declara ante los medios de comunicación unas palabras que nos remiten al código de valores que practicamos. Nuestro jugador ya reproduce y amplifica parte de ese patrimonio moral:

Somos quienes somos y los valores hay que mantenerlos. El trabajo y la humildad son las herramientas que nos han traído hasta Primera División.

Como lo hace otro jugador veterano, el delantero tolosarra Mikel Arruabarrena: dentro del terreno de juego y a pie de campo. Su comportamiento en el partido que jugamos el 3 de noviembre de 2014, en Vallecas, con el Rayo, fue otro ejemplo de carácter, pugna solidaria, desmarques y búsqueda de posición. Además de sus dos goles y de su bregar constante, con el resto de sus compañeros, cuando termina el partido y lo resume, con una sonrisa abierta, reproduce elementos de nuestro código: humildad, tesón, autocrítica, disfrute de la victoria con el resto del equipo, sinceridad y, con las limitaciones propias, espíritu de lucha:

Es una gozada. No podemos pedir más. Hace dos años estábamos en Segunda B y estamos aquí: queremos aprovechar la oportunidad de seguir jugando en esta Categoría. Comenzamos la Temporada [2014-2015] como un equipo preparado para luchar desde el primer día y peleamos cada partido, cada punto. Sabemos que vamos a sufrir en esta Liga. Para nosotros, cada partido es una final. Somos un equipo hecho para sufrir. Seguro que habrá momentos malos, pero ahora que están saliendo bien las cosas, vamos a disfrutar.

En otro orden, el equipo técnico que detenta la autoridad formal y que ejerce sus responsabilidades se encarga de actualizar y aplicar decididamente el código en todos los ámbitos. Sobre el acotado al recinto deportivo: el vestuario, los campos de entrenamiento, etcétera, las normas son muy claras. Se aprenden e interiorizan de inmediato.

El director deportivo, Fran Garagarza, es muy consciente de todo ello. Y ha solido observar la preeminencia del componente humano, de las cualidades de los integrantes de nuestro equipo, del grupo. Pero además, su observación le ha llevado a constatar la importancia simbólica y práctica de la conducta, del respeto y la ayuda, también –como ejemplo señalado– a la figura de nuestro utillero (Ángel Zapico), con el cuidado que muestran a los materiales de entreno.

La profesionalidad de Ángel Zapico y su relación directa con cada uno de los jugadores de nuestro equipo seguramente le sitúan como uno de los mejores conocedores, puertas adentro, de la condición humana y deportiva que nos caracteriza. Con su franqueza, retrata varios rasgos de nuestra idiosincrasia: la naturalidad en las relaciones, la cercanía y la unión en el Club.

Aquí somos todos muy normales, todos estamos muy unidos. Desde el presidente y los directivos hasta el último del vestuario. Trabajamos todos por lo mismo y somos de quedar mucho, para una cena o una comida. Somos un equipo de iguales.

Además, esa práctica de respeto y proximidad sincera se despliega con los equipos rivales, empezando por el mismo utillero.

Cuando las mañanas de los encuentros vienen los utilleros del rival a colocar el equipaje, al acabar su trabajo siempre les llevamos arriba, al txokito. Allí les preparamos un aperitivo con txakoli, chorizo, rabas...

Estas palabras fueron manifestadas en el cierre de mayo de 2014,14 cuando habíamos logrado el ascenso y todavía la temporada en Primera no había comenzado. Y la convicción sobre la vigencia de nuestro código armero es rotunda, al margen de que estemos en una Categoría o en otra.

[...] Que nadie piense que nos vamos a volver locos. Haremos lo de siempre, vivir con lo que tengamos y siempre pensando en el futuro.

Vengo repitiendo esta idea desde hace tiempo. La fidelidad a nuestras señas de identidad, estemos donde estemos. No importa si estamos en Tercera o en Primera, la filosofía del Eibar va a ser siempre la misma en cuanto a los valores armeros.

Queremos estadios llenos, con chavales que lleven la camiseta del Eibar orgullosa y respetuosamente. Queremos que el Club sea siempre del pueblo y de la gente, de la base social. Que tenga sus raíces hundidas en lo mejor de lo que son el espíritu y la trayectoria de Eibar. Y esto con el impulso para anticiparnos e intervenir en lo que deseamos ser.

Dos reconocimientos de la Liga Profesional:premio al «Club Juego Limpio» y premio al entrenador

La mirada retrospectiva te ayuda a comprender y calibrar lo que uno ha hecho. En nuestro caso, la convocatoria de los premios que otorga la Liga de Fútbol Profesional (LFP) fue una oportunidad para recordar de nuevo lo que logramos en la Temporada 2013-2014, al ser el equipo campeón de la Liga de Plata (con 71 puntos) y haber ascendido de forma directa a la Categoría de Honor.

Nuestro Club era el equipo que tenía más candidatos a los premios que la LFP concede a quienes, a su juicio, han sido los mejores futbolistas y el entrenador más destacado de Segunda División.

Teníamos a Gaizka Garitano (como entrenador), a Xabi Iruretagoiena (como guardameta: fue el menos goleado) y a los jugadores Jota Peleteiro (como centrocampista ofensivo y jugador revelación) y también a Yuri Berchiche (como aspirante a mejor defensa).

Finalmente, nos concedieron dos premios. Dos premios que nos representan a todos, incluidos –claro está– los que fueron nominados: ya es un reconocimiento. Nuestro equipo fue elegido como el «Club Juego Limpio Liga Adelante 2013-14» y Gaizka Garitano como el mejor entrenador.

«[...] Una entidad ejemplar, no solo con los aficionados armeros sino también con los rivales que visitan el estadio municipal de Ipurua».

[Liga de Fútbol Profesional]

El que sean las Aficiones Unidas y las Federaciones de Peñas de la Categoría las que te otorgan este galardón al Juego Limpio, por tu comportamiento con el resto de los clubes y aficiones, te hace sentirte especialmente orgulloso del equipo que presides. Te consideran «una entidad ejemplar, no solo con los aficionados armeros sino también con los rivales que visitan el estadio municipal de Ipurua».

Esta Mención Especial (que en la Liga BBVA la obtuvo el otro equipo guipuzcoano: la Real Sociedad) es un espléndido reconocimiento a todos los que forman el Club y a su relación con el universo del fútbol: técnicos, jugadores, directivas, aficiones. Es el premio al código de valores no escrito, pero reconocible y reconocido.

En la gala de la LFP a la que asistimos, el 27 de octubre, para recibir los galardones, mis palabras fueron de agradecimiento. «Muchísimas gracias a todo el mundo del fútbol. Para el Eibar es un honor estar aquí. Estamos viviendo un sueño, que entiendo que es bueno para el fútbol en general».

Unos minutos después, ante las cámaras, me referí a lo que estamos viviendo.

[...] Están siendo dos años absolutamente increíbles. Es como si un sueño se hubiera hecho realidad. [...]

Es bonito pensar que estamos compitiendo con los mejores equipos del mundo. Es una gozada. [...] El Eibar tendrá que mostrar sus señas de identidad, tendrá que competir, tendrá que luchar [...].

Por su parte, Gaizka Garitano recibió el premio al «Mejor Entrenador de la Liga Adelante 2013-14», tras los dos ascensos consecutivos: primero a la Categoría de Plata y después a la Liga BBVA. De él, entre otros aspectos, se destacó la «comunión» lograda con los jugadores.

Es la «unidad» a la que hacemos referencia en nuestro código, y que el propio Garitano puso de manifiesto en forma de agradecimiento: a nuestro cuerpo técnico, a los trabajadores del Club y a nuestros jugadores, que «son los que han ganado esto», a todos los integrantes del plantel: «los verdaderos artífices de todo lo que hemos conseguido».

Y con ese reconocimiento respecto a lo logrado, constata el espíritu de lucha con el que se afronta la competición en esta temporada de Primera. «No somos menos que nadie», subrayó Gaizka Garitano. Sabe que todo el Club está en la lucha deportiva.

«[...] En la mejor tradición eibarresa y guipuzcoana: emprender, hacer, actuar».

Y la pugna deportiva es acción, en la mejor tradición eibarresa y guipuzcoana: emprender, hacer, actuar. Uno lleva dentro de sí misivas, misivas para la vida. En este libro aparecen varias. Transcribo ahora una cuya paternidad es del francés Alain, seudónimo de Émile-Auguste Chartier (1868-1951), quien se consideró «el más periodista de los filósofos y el más filósofo de los periodistas».

Una obra comenzada habla con más elocuencia que unos motivos. [...].

Es la acción la que está preñada de porvenir. [...]

La fe es la primera virtud, por delante de la esperanza, porque es preciso comenzar sin ninguna esperanza, esta vendrá del crecimiento y del progreso. Los proyectos reales solo crecen sobre la obra. [...].

En realidad, estas palabras pudieron leerse en uno de los miles de artículos que escribió. Llegó casi a los cinco mil. Se denominaron Propos. Este Propo, este comentario, fue publicado el 29 de noviembre de 1922, bajo el título inequívoco de Obras.15 Después, pudo convertirse en una misiva biográfica para los lectores que tuvo y que tiene Alain. Me siento afortunado por ser uno de ellos.

Pero, con su permiso, vuelvo a la gala para recuperar el significado que tuvo para nuestro Club, para quienes estuvimos en la ceremonia de entrega, representando a la Sociedad Deportiva Eibar.

La misma presencia del Eibar, allí, supone un desafío a todo el establishment, a la forma dominante de entender el fútbol. Y lo que algunos denominarían «la puesta en escena» de nuestros valores, en realidad sin ningún artificio ni doblez, ya tenía fuerza. Esa fuerza era trasladada por la humildad, la sinceridad y el agradecimiento. Nuestro agradecimiento a las diez mil personas accionistas del Eibar adquiría si cabe más valor –en aquel momento y en un contexto denso en poder y celebridades–, cuando sabemos que una buena parte de ese mundo del fútbol no se posicionó a favor de nuestros derechos, más que legítimos.

«De un lado, nos sentíamos tan pequeños..., y de otro, experimentamos el poder de las ideas hechas realidad [...]».

Claro. Es un ejercicio tan rotundo de coherencia –el del Eibar– que genera una fuerza brutal. De un lado, nos sentíamos tan pequeños..., y de otro, experimentamos el poder de las ideas hechas realidad o la realidad apoyada en unas ideas, con las que actuamos y nos manifestamos. Así se aprecian las declaraciones con mensaje. Es la fuerza que te concede el armar un discurso que te representa y el aplicarlo con coherencia.

Ideas y argumentos

Con el mejor patrimonio: el de los valores

¿Ideas y argumentos? Son valores. Podría afirmar: con los valores se vive, vivimos, hacemos lo que tenemos que hacer. Y lo hacemos según el modo en que entendemos que hemos de hacerlo. Y lo hacemos en el campo de juego, y fuera de él. Y punto. Esto es el Eibar.

Y así es. Los que han vivido los colores azulgranas, hemos vivido el espíritu armero y vivimos el proyecto eibarrés, lo sabemos. Universo Eibar. Sin alardes, pero con orgullo.

«En la Sociedad Deportiva Eibar somos eso: una sociedad. Y somos ciudadanos de la República deportiva Eibar. ADN sin DNI».

Por consiguiente, ¿qué hace usted extendiendo palabras sobre ello? Me atreveré –hay que atreverse– a comprender: yo mismo. Y hacer comprender. Y lo haré como testigo y protagonista. Entremos.

En la Sociedad Deportiva Eibar somos eso: una sociedad. Y somos ciudadanos de la República deportiva Eibar. ADN sin DNI. No se nos exige un DNI, salvo el del respaldo respetuoso a los colores. Un ADN incluyente. Sin patrañas. Y a quienes nos corresponde, nos autoexigimos dedicación y trabajo.

Esto lo sabe quien entra en Ipurua: en el estadio y en el vestuario. Por cierto, la Sociedad Deportiva Eibar sigue siendo, en esencia, un equipo de vestuario y de autobús. Eso no se olvida. Forma parte del mayor, del mejor patrimonio: el patrimonio simbólico, el patrimonio sentimental, el patrimonio de los valores, con los que trabajamos en el presente, procuramos renovarnos y construir el futuro.

Pizarra incompleta de valores

Valores. Los valores de la camiseta azulgrana (y algunos rasgos de su personalidad). No quisiera abusar de la metáfora del «once», pero deseo utilizar esta figura, que representa a un equipo que compite en la disciplina del balompié profesional. El equipo, la pizarra, el «once», la escuadra, la alineación.

Enunciaré los valores y las características más definitorias que a mi juicio configuran y nutren nuestro patrimonio armero, nuestro proyecto del Eibar. Por supuesto, no queremos arrogarnos la propiedad de ninguno de esos valores. Es más, uno siente pudor en esto: poner sobre papel algo de lo que pretendemos lograr, y que existe sin retórica falseada alguna.

Quizás también por eso, uno –al intentar ser notario de lo que, diríase, es intangible– quiera reconocer a quienes han mantenido y renuevan este patrimonio deportivo y simbólico, ya de todos pero que se ha conservado, se ha impulsado, ha crecido y lo sigue haciendo con la contribución individual de todos los aficionados, todos los armeros, que se encuentran ahí, detrás, incondicionalmente, en los buenos y en los malos tiempos, cuando están las cámaras –como sucede ahora– y, sobre todo, cuando no llegaban ni iban a hacerlo.

Eso sí, en esta etapa de crecimiento intenso, tendremos que saber encarar las nuevas exigencias, el salto cualitativo, lo que puede requerir el Modelo Eibar.

En la pizarra, nos limitaremos a «once» líneas de valores. No es tanto el número como la cualidad. Nos ajustaremos a las «once» posiciones, que se despliegan conjuntadas, con valores, principios para conducirse, virtudes para ser mejores futbolistas, mejores deportistas, mejores personas. Y créanme: no hemos inflado nada, o, de otra forma, hemos mantenido el principio de realidad, el sentido común, la posición y la visión de juego en el campo.

Pizarra: líneas de valores

1. Humildad y autoestima, Modestia sin complejos, Conciencia de las limitaciones, Autoconocimiento, Autocrítica

De nuestras debilidades a nuestras fortalezas

2. Trabajo, Implicación, Entrega, Lealtad, Esfuerzo, Sacrificio, Generosidad laboriosa, Tesón

La camiseta: el mono de trabajo

3. Unidad, Coherencia, Disciplina, Espíritu colectivo, Cooperación, Solidaridad, Empatía

El grupo, entre todos: todos contribuyen, todos ayudan, todos suman

4. Personalidad, Identidad, Memoria proyectiva, Sostenibilidad, Sentido de Pertenencia abierta, Participación

El Escudo, el Alma, Corazón armero: sabemos y sentimos lo que somos, a quién representamos y cómo hemos de ser

5. Respeto (al rival, al equipo propio, a uno mismo, a la afición, a los colores, al árbitro, al fútbol, al deporte, a la sociedad) y Compromiso deportivo, cívico y social

Respeto y compromiso

6. Afán de superación, Valentía, Coraje, Entereza, Pundonor, Arrojo, Disputa, Combatividad

Espíritu de lucha y Fortaleza de ánimo: cada partido es una final

7. Nobleza, Honestidad, Sencillez

Juego recio, con fondo limpio y auténtico

8. Estrategia firme, Táctica de escuadra, Concentración mental, Solidez, Constancia, Defensa, Disputa férrea, Exigencia física, Preparación atlética, Ritmo

Dinamismo férreo e intenso

9. Audacia, Ilusión, Fe, Innovación, Atrevimiento, Ambición oxigenada, Frescura, Desparpajo

Ir más allá, un paso al frente

10. Dignidad, Saber perder y Sobreponerse, Perseverar

Resiliencia

11. Celebración, Saber ganar y Compartir los logros, Festejar y Disfrutar

Alegría compartida

La pizarra es una declaración de principios, es un desiderátum. Es lo que en parte somos y aspiramos a ser plenamente en la Sociedad Deportiva Eibar, en nuestro «Nosotros armero».

La fuerza del Nosotros: de la unidad, de la unión, del espíritu de equipo, del caminar juntos. Como uno puede escuchar en el estadio del Liverpool, antes y después de los partidos: «You’ll never walk alone» («Nunca caminarás solo»). Y no lo harás: «Aunque tus sueños se rompan en pedazos».

Esos cánticos, que se oyen en Anfield: el estadio de un Club con una cultura de grupo épica y legendaria, son universales. Y son de todos los que sabemos lo que es el fútbol y lo vivimos, con alegría, respeto y dignidad.

Dignidad: dentro y fuera del campo

La convicción que perseguimos, la de renovarnos, la de reinventarse permanentemente, la de responder a nuevos retos..., hace referencia a la elevación general del Club (elevación esforzada, sin perder los pies en la tierra). La misión, la visión y el más allá en el proyecto Eibar.

Si procuramos la excelencia en el liderazgo, en la gestión del Club, tenemos que hacerlo en todos los órdenes: los eminentemente deportivos y los que se dirimen fuera del terreno de juego. Para lo cual tenemos que ser dignos de nuestra base social. Que entre todos consigamos pensar en el fútbol más allá del fútbol... Que dentro de los estadios respetemos a nuestro equipo y al equipo real. Que promovamos los valores de la deportividad, las virtudes del buen futbolista y de la buena persona. Y que fuera del estadio también lo hagamos, y que pensemos asimismo en contribuir al desarrollo económico y social de Eibar y de la Comarca...

«El Club, al fin y al cabo, tiene que representar con la máxima dignidad a la base social, y esta ha de verse representada orgullosamente. Y esa correspondencia tiene que evidenciarse».

Que en ese intercambio entre el Club (internamente) y la base social armera aprendamos y nos dirijamos a la excelencia. Hay que ser exigente en esto. El Club, al fin y al cabo, tiene que representar con la máxima dignidad a la base social, y esta ha de verse representada orgullosamente. Y esa correspondencia tiene que evidenciarse.

Nuestro comportamiento, dentro y fuera del campo, ha de ser ejemplar. Tiene que ser incuestionable, sin fisuras, como un movimiento en el tablero de ajedrez que no tiene respuesta. Y si la tiene, nos recomponemos.

En este empeño tengo que destacar a todo el Club, y en el espacio del campo, quiero resaltar a Gaizka Garitano como entrenador, por lo que supone en la plantilla y representa a toda ella. En el terreno de juego es el Club, del mismo modo que el presidente lo es fuera del campo. Tiene que haber coherencia entre ambos. Y la hay: coherencia, complicidad y paralelismo.

Como diremos de Richard Wagner (la ópera como obra total), los leitmotiv tienen que apreciarse. Tienen que reconocerse en las ideas, en los valores, en el estilo, en la ética y en la estética. También en el entrenador y en el presidente.

El rigor profesional que ha demostrado Garitano, en sus planteamientos meticulosos, en la gestión del detalle, en la estrategia, en la gestión del vestuario, etcétera, es un gran activo para el Eibar y es ya un exponente admirable en el patrimonio armero de valores. Y ese rigor profesional lo tenemos que mantener y desarrollar.

«[...] Nuestras limitaciones nos obligan –sin descanso ni vacilaciones– a maximizar nuestras fortalezas y minimizar nuestras carencias».

En nuestro caso, nuestras limitaciones nos obligan –sin descanso ni vacilaciones– a maximizar nuestras fortalezas y minimizar nuestras carencias. A controlar todo ello, también el tempo, el ritmo, los pasos y los pases, la apertura y el cierre de espacios. Todo. Lo que sabemos hacer y lo que no sabemos, desde el saque de portería del guardameta.

Y en la representación que es un partido, el entrenador personifica al Club y a sus jugadores. Lo hace con su forma de estar, con su presencia, con su lenguaje no verbal, su vestuario, la forma en que se comunica con sus jugadores... Es parte del estilo del Club. Un estilo que queremos que sea, en cada jugador y lance del juego, modélico, forjado por la autenticidad y no el engaño o la simulación.

Y, por su lado, el presidente ha de contribuir e impulsar todo lo expuesto. Y, si procede, realizarlo mediante una propiedad: la del cambio de piel, que no de colores (futbolísticamente hablando). El cambio o muda de piel como una metáfora de la percepción de los nuevos contextos, de los cambios y de la necesidad de adecuarse a ellos.

El que paso a paso, con nuestros errores, vayamos recibiendo el respaldo, la simpatía y el reconocimiento, nos honra. Además, esos espaldarazos nos llegan independientemente del resultado de un encuentro o de otro. No se trata, en gran medida, de la respuesta a una victoria o una derrota, sino del modo en que se afronta, con nuestro estilo, con nuestra cultura y nuestros valores.

«[...] Estáis consiguiendo que toda la gente se enamore de ese Club y se identifique con su forma de trabajar, de luchar y de existir».

[Un árbitro]

Y la procedencia de los mensajes resulta sorprendente. Me permitiré transcribir las palabras que recibí de un árbitro, ya con el equipo en Primera División. Obvio precisar su identidad –por razones entendibles–, aunque la profesionalidad que, desde luego, mostró en su arbitraje fue impecable, como de hecho le caracteriza.

[...] Enhorabuena por este inicio de Temporada. Creo que no se pueden hacer mejor las cosas. El día que os arbitré me dijiste que vuestra ilusión era que los niños fueran del Eibar y quisieran llevar su camiseta como primera opción; pero estáis consiguiendo que toda la gente se enamore de ese Club y se identifique con su forma de trabajar, de luchar y de existir. [...].

Esa «forma de trabajar, de luchar y de existir» es la escritura deportiva, la plasmación del código armero, de nuestro abecedario futbolístico: el que nos imponemos para hablar sobre el césped y cuando hace falta fuera de él.

Uno de esos espacios, fuera de la hierba pero dentro del estadio, es el Txoko: ese rincón para el encuentro, tradicional en el País Vasco. El nuestro fue acondicionado cuando remodelamos Ipurua. Es sencillo, sin mayores pretensiones. Desde allí puede contemplarse el campo. El Txoko del Club es ese pequeño espacio con cocina en el que, alrededor de varias mesas, nos reunimos: almorzamos, comemos o tomamos un café. Tiene mucho de entraña social y emocional del Eibar: de quiénes y cómo somos. Y no es exclusivo de nuestro equipo. Lo abrimos: lo compartimos con el equipo rival. Como ha contado nuestro utillero Zapico, lo utilizamos también para invitar, por ejemplo, a los utilleros de los equipos con los que nos medimos deportivamente. Es la acogida y la convivencia.

«Sirve para consolidar el ADN incluyente, para vertebrar y enriquecer el código armero: armado de valores».

Y en el ámbito interno el Txoko es para nosotros un microuniverso: la extensión del terreno de juego, la pausa, el paréntesis. Es el espacio del grupo humano, por antonomasia. Sirve para que todos y cada uno nos sintamos bien, sin darnos importancia, con naturalidad y buena química, relajándonos. Sirve también para consolidar el ADN incluyente, para vertebrar y enriquecer el código armero: armado de valores.

Ese microuniverso para uno es un fin en sí mismo, pero además es un medio para conseguir desplegar nuestro proyecto. Simboliza esa convivencia cívica en la que estamos empeñados, ese civismo al que queremos contribuir a través de los jugadores y en los terrenos de juego, mediante las aficiones y en las gradas, con los ciudadanos y en el conjunto de la sociedad.

Por eso nos comprometemos, junto a otros equipos, con campañas como la orientada a fomentar la prevención y el control de la violencia, el racismo y la xenofobia. El protocolo suscrito por el Gobierno Vasco, las federaciones vascas de fútbol y baloncesto, y equipos vascos de ambas modalidades deportivas, fue firmado el 18 de septiembre de 2014.

El ADN incluyente, que reivindicamos en la Sociedad Deportiva Eibar, no es una mera proclama. Es una exigencia cívica con la que intervenimos para transformar la realidad: para hacerla mejor, más justa e inclusiva; para contribuir a lo que puede ser «la buena sociedad», en concepto del politólogo italiano Giovanni Sartori.16 La coherencia con nuestro código genético, con nuestro código de valores, nos impone este compromiso.

14. Juanma Velasco (2014): «Zapico, el corazón del Eibar».

15. Alain (2003: 129-131): «Obras».

16. Giovanni Sartori (2001): La sociedad multiétnica. Pluralismo, multiculturalismo y extranjeros.

5. El proceso de Ampliación de Capital

Un caso para estudiar: «Defiende al Eibar»

En el fútbol la normalidad es extraordinaria, en ocasiones incluso está penada. [...]

Los conceptos del club enraízan con la lógica, pero el profesionalismo en el deporte a veces parece penar el buen gobierno.

GONZALO CABEZA

[...] Toda la masa social azulgrana comparte el sentir de su mandatario, pero tanto él como los seguidores saben que no les queda otra que cumplir la ley, por muy titánico que sea el esfuerzo al que se va a someter a todos los socios y accionistas del club.

LETIZIA GÓMEZ

El Eibar marcó ayer [15-07-14] un gol por toda la escuadra. La competición no se reanuda hasta finales de agosto, pero el club eibarrés estaba disputando desde el pasado mes de febrero un encuentro a vida o muerte. Un partido con sabor a final, un reto que parecía imposible, pero que ayer se hizo realidad. [...] El Eibar había conseguido reunir 1.724.272 euros [...].

MIKEL MADINABEITIA

Una historia

El Muro de la Defensa

La iniciativa de El Muro de la Defensa partió de la constatación de un hecho. Las aportaciones destinadas a la Ampliación de Capital iban a ser grandes en valor pero pequeñas en cuantía. Nos decíamos: «Hay que conseguir 1.724.000 euros, y para el 24 de julio». La fecha la decidimos en la Junta General Extraordinaria de Accionistas celebrada el 7 de abril. Entonces, trazamos la hoja de ruta del Club para culminar el proceso unos días antes de lo marcado por el Consejo Superior de Deportes: el 6 de agosto. Con ese objetivo, nos preguntábamos: «¿Cuál es la estrategia efectiva para conseguirlo?».

Si la aportación era de 50 euros, esto nos llevaba a pensar que el cálculo, tras una simple división respecto a la cantidad a reunir: 1.724.000 euros, arrojaba un número brutal. Es decir, con este enfoque –en el que cada persona aporta 50 euros– necesitábamos unos 35.000 accionistas, aproximadamente. Lo cual era una cifra tremenda para nosotros. La ciudad de Eibar apenas tiene 27.500 habitantes...

«[...] Nos planteamos una intervención necesariamente más ambiciosa y, al mismo tiempo, posibilista. “El 1.000 X 1.000”».

Con ese horizonte, nos planteamos una intervención necesariamente más ambiciosa y, al mismo tiempo, posibilista. El «1.000 X 1.000». Una fórmula que consiste en lograr el respaldo de mil personas que aporten mil euros cada una: «1.000 X 1.000». Y como sabíamos que mil euros es una cantidad importante y difícil para ser aportada, se habló con el Banco Sabadell Guipuzcoano para que las personas dispuestas pudiesen recibir créditos particulares a cambio de una cuota mensual asumible.

En nuestra estrategia definimos tres niveles de crédito: uno de 500 euros; otro de 1.000 euros, y por último, el de 2.000 euros. Les pusimos tres nombres. Al crédito de 500: «Txikixa» [Pequeño], con un pago mensual de 15,15 €. Al de 1.000: «Erdikoa» [Medio], con un pago de 30,31 €. Y al de 2.000: «Haundixa» [Grande], con 60,31 € de mensualidad.

Este era el planteamiento. Con ese propósito: estimular el «1.000 X 1.000», propusimos El Muro de la Defensa.

«¿Qué es El Muro de la Defensa?»

¿Qué es El Muro de la Defensa? La idea surgió por la situación límite en la que nos encontrábamos. Las aportaciones mostraban un ritmo insuficiente para cumplir con la Ampliación de Capital. Pensamos en reactivar aquello, y en tener un reconocimiento, ofrecer un tratamiento especial para las personas que hubieran suscrito acciones por mil euros. Y para eso habíamos previsto reservar –y decorar– el muro norte del campo de Ipurua, la fachada externa, en la calle Indalecio Ojanguren, con el fin de acoger los nombres de aquellos accionistas que habían hecho ese esfuerzo: los defensas-accionistas. El mensaje que figuraba en la placa metálica central trasladaba estas palabras: «Este muro homenajea a los que defendieron al club cuando lo necesitó. Eibar, abril-agosto 2014».

Y es que el arranque del proceso para la Ampliación de Capital fue complicadísimo. Al principio, íbamos a un ritmo considerablemente bajo. La primera fase de la Ampliación (reservada a los antiguos accionistas) comenzó el 9 de abril. Tras 14 días hábiles habíamos recaudado 152.850 €, el 8,46% del total. Esto suponía que, en esa misma proporción, podíamos tardar bastante más tiempo del que disponíamos. Nos quedaban apenas tres meses para hacerlo. ¡Estábamos cerca del KO!

Así que, para impulsar el proceso, optamos por esta vía simbólica. Se pusieron ya sobre El Muro los primeros nombres. La campaña fue presentada un 6 de mayo, en Televisión, a pie de campo y en la calle, con una Rueda de Prensa. Tuve la sensación de que me exponía personalmente ante las críticas, como un blanco ante El Muro...

«La palabra más repetida era esta: “imposible”. Y demostramos que no era imposible. Lo quise decir el mismo día que logramos la Ampliación de Capital: el 15 de julio».

Fue indispensable agitar la situación, porque nos hallábamos en un momento que demandaba algo más, algo distinto. Soy partidario de no perder la memoria. Y, por supuesto, en este caso también. En los meses de febrero, marzo y abril casi todo el mundo en Eibar pensaba que era imposible completar la Ampliación. Sin resignación, pero había que comprenderlo. En la Junta General de Accionistas se sucedieron algunas intervenciones de este signo: apuntaban la imposibilidad de conseguir la Ampliación. La palabra más repetida era esta: «imposible».

Y demostramos que no era imposible. Lo quise decir el mismo día que logramos la Ampliación de Capital: el 15 de julio. Ambas cosas: el punto de partida (lo que se decía que era «imposible») y el punto de llegada (lo que demostramos que era «posible»). Entre ambos puntos, un concepto recurrente, en ocasiones silencioso, pero que fue creciendo y emergiendo: la superación (frente a la adversidad y más allá de nuestros límites). Lo que suponía un castigo, se transforma en fortaleza. La épica con ideas y con un plan.

Tuvimos que afrontar otro obstáculo interno, el de una idea tan persistente como equivocada. Durante cierto tiempo se extendió la teoría del Plan B. Muchos en Eibar decían que nosotros, la directiva del Club, teníamos una especie de Plan B, en el sentido de que, supuestamente, estaba resuelta la Ampliación de Capital, por lo que las aportaciones eran innecesarias.

Esta percepción errónea se apoyaba, en parte, en declaraciones de responsables del CSD, cuando aseguraban que con soluciones imaginativas el asunto estaba arreglado... Meses más tarde, declaraban a la Prensa que seguían atentamente, al día, la marcha de la suscripción de acciones. Lo hacían vía internet, a través de nuestro Akziometro... Tiene gracia.

«[...] Quienes aportaran 1.000 euros figurarían en El Muro, en señal de reconocimiento público. Este planteamiento generó una elevada controversia en Eibar [...]».

¿Cuál era el planteamiento de la propuesta de El Muro? Que, como exponíamos, quienes aportaran 1.000 euros figurarían en El Muro, en señal de reconocimiento público. Este planteamiento generó una elevada controversia en Eibar, a nivel popular. Considero que, con cierta demagogia, se conformó una corriente de opinión sobre la idea de que la iniciativa de El Muro era clasista o elitista, ya que comportaba que únicamente aparecerían los nombres de las personas que pudiesen aportar la cantidad de 1.000 euros... La polémica adquirió una temperatura excesiva... Fueron los días en los que a los miembros del Consejo de Administración se nos hacía complicado exponer nuestro criterio. Realmente, se había configurado un estado de opinión muy crítico respecto a nuestra propuesta en su formulación original.

Y nosotros aducíamos que no: que era una iniciativa de marketing –en el mejor sentido–, destinada a movilizar a personas que se sumaran con aportaciones de 1.000 euros a la Ampliación. Esto, que se presentaba como una discriminación, pretendía ser un estímulo y un reconocimiento a un esfuerzo que, por la cantidad aportada, era digno de reseñarse. Respondía a la necesidad de movilizar lo que requería un empujón, y permitía –además del reconocimiento– visibilizar la procedencia de las aportaciones. Ya entonces, presentíamos que la dispersión geográfica iba a ser un rasgo del origen de las aportaciones. Y quisimos que, junto a la identificación del accionista, se precisara la procedencia. Y así, comenzamos con la referencia de 19 personas, que correspondían a la primera oleada de quienes habían –habíamos– aportado esa cantidad.

El caso es que la reacción de rechazo fue feroz. Muy fuerte, y muchas personas que –según decían– estaban decididas a aportar 1.000 euros se echaron atrás por la presión de ese movimiento crítico. En un impasse, con el registro público de esas personas en El Muro, estuvimos unos días en los que llegamos a recibir la petición de algún accionista para que su nombre se retirase, para que no constara.

La presión popular fue en aumento. Y en el Consejo de Administración –que no era impermeable– se produjo un cisma. Tres integrantes se pronunciaron contra El Muro, cuando esta propuesta había sido adoptada entre todos, tras su debate y comunicación pública.

Como puede suponerse, fue ingrato y una decepción profunda. Con todo, cuatro de los miembros del Consejo se mantuvieron firmes en su apoyo, a las duras y a las maduras: Germán Albístegui, Jon Ander Ulazia, Javier Sarrionandia y Joseba Rocandio.

Para calibrar la dureza de la situación, puedo contar que incluso hay un momento en que apelo a mis amistades más cercanas. Les pido que apoyen lo que estábamos haciendo (la suscripción de las acciones bajo esta fórmula: «1.000 X 1.000»). Tenía el empeño de aguantar el chaparrón.

Al final –y de esto también uno aprende– se encauza el asunto. Mantenemos un gran debate y, después de un Consejo de Administración serio, decido dar una Rueda de Prensa el 9 de mayo. Y comunico el replanteamiento de la iniciativa para que todo el mundo, sin distinción alguna y con independencia de la cuantía de su aportación, pueda estar en El Muro. Y aclaro que no hay un Plan B. Y subrayo: «Debemos cumplir el objetivo por nosotros mismos». Todo, por el bien del Eibar, lógicamente.

«[...] Puede estimarse que la rectificación que hicimos y trasladé públicamente constituía una forma de que ganásemos todos. Y de que, por su lado, la directiva del Club reforzara su legitimidad [...]».

A raíz de esa Rueda de Prensa, en solitario, puede estimarse que la rectificación que hicimos y trasladé públicamente constituía una forma de que ganásemos todos. Y de que, por su lado, la directiva del Club reforzara su legitimidad en todas sus vertientes.

Pero en el fuero interno, tengo que confesar que sigo convencido de que la iniciativa, en su concepción originaria, estaba bien construida e iba a funcionar satisfactoriamente. Y que, por tanto, haber aguantado la tormenta también hubiera sido una opción acertada. Quizás por eso tenga la sensación de que les he podido fallar en algo a quienes, en plena crisis, se mantuvieron irreductibles y fieles al compromiso original.

De todos modos, la solución adoptada logra concitar el acuerdo mayoritario en favor de El Muro. Había posiciones divergentes. Desde quienes estaban –de saque– en contra de la iniciativa por completo, hasta las personas partidarias de que figurasen sin excepción alguna los accionistas. Otras se mostraban más cercanas a un reconocimiento genérico...

Lo importante es que El Muro, como la Sociedad Deportiva Eibar, es de todos. Y, con el ánimo colectivo y sin fisuras, nos reafirma.

Ideas y argumentos

Una conquista: el derecho de hacer las cosas de forma diferente

Este es el relato de un viaje colectivo, de una conquista: en contra de nadie, pero a favor del derecho de hacer las cosas de forma diferente. El viaje está datado. Comenzó como otros viajes y otras conquistas, con un reto que nos ponía a prueba y unos elementos que hubo que superar.

En nuestro caso, ese reto se originó a partir de una decisión difícilmente entendible, por injusta e incongruente, adoptada o mantenida en los despachos.

Expongo ahora parte del relato: el viaje y los hechos.

El ascenso de Segunda División B (antes Tercera División) a Segunda División A (la actual Liga Adelante: la Categoría de Plata) se produjo en Hospitalet, el 1 de julio de 2013. Ganamos con un gol de Capa, a pase de Errasti. Medio millar de aficionados eibarreses animaron al equipo en este segundo partido. En el primero de la eliminatoria, que se jugó en Ipurua, habíamos ganado 3-0.

El Eibar consiguió el ascenso tras un largo play-off, empresa esforzada –la de disputar eliminatorias– en la que hemos sido unos verdaderos especialistas. Y al hacerlo, al subir a la Segunda División A, sabíamos de la existencia de una ley que seguramente iba a condicionar nuestra participación. No sabíamos entonces que sería un castigo y que, sin dejar de serlo, nos haría más fuertes. De aquella batalla saldríamos fortalecidos, cuando podíamos haber descendido administrativamente a Segunda B, después de haber logrado ascender –como se ha de hacer: futbolísticamente– a Primera División. Me refiero al Real Decreto 1251/1999, que regula el Régimen Jurídico de las Sociedades Anónimas Deportivas.

El Decreto

Este decreto establece una cuantía mínima de capital que tienen que alcanzar todos los clubes que participan en la Segunda A y en la Primera División. Y esa cantidad: ¿cómo se calcula? La Ley lo trata de indicar. Recoge la fórmula de cálculo, que parte del 25% de los Presupuestos medios que tienen los clubes de la Segunda División A, excluyendo de dicho cálculo a los dos equipos que poseen un mayor presupuesto, así como a los dos clubes con el presupuesto más bajo. Tradicionalmente, en cada Categoría, ese equipo ha sido la Sociedad Deportiva Eibar. Otra especialidad.

Este planteamiento para nosotros descansa en un esquema cuestionable y, consiguientemente, es objeto de la crítica argumentada en el recurso que presentamos. El hecho de establecer medias, cuando la idiosincrasia y la filosofía de cada Club son distintas, carece de sentido. Es como si a cada uno le marcaran un presupuesto de vida conforme a la media de los demás, cuando cada uno tiene su forma particular de organizar cómo quiere vivir, más si mantiene sus cuentas saneadas, a diferencia de otros clubes hipotecados y con tratos no muy claros...

«[...] Hay un valor de ejercicio de personalidad, que realiza el Eibar, que es el de la independencia y la libertad: no someterse a los usos y costumbres [...]».

Y en todo esto hay un valor de ejercicio de personalidad, que realiza el Eibar, que es el de la independencia y la libertad: no someterse a los usos y costumbres, a los hábitos de un sector que –a nuestro juicio– no se antoja ejemplar.

Bien, lo reseñable para el Eibar es que del cálculo de esa fórmula surge la cifra de 2.146.525 euros. Y como nosotros partíamos de un capital previo de 422.000 euros (que procede de su constitución en 1992 como sociedad anónima), la cifra mágica, a la que se nos obliga a llegar con la Ampliación de Capital, es de 1.724.272,95 euros.

Estimamos que la Ampliación es un requisito que no es necesario, porque desde el punto de vista financiero el Club está saneado. Pero hemos de suscribir unas 34.486 acciones, a un nominal de 50 euros. La diferencia, diez euros por acción, la pone el Club de sus propias reservas. Nuestras acciones tienen un valor nominal de 60,10 euros. Y lo novedoso es que las acciones se pueden suscribir por 50 euros, que es una cifra redonda y accesible. En definitiva, los accionistas compran acciones por 50 euros, y estas tienen un valor de 60,10 euros.

¿Y esto para cuándo? Exactamente, para el 6 de agosto, es decir: 6 meses después de que se nos comunicara oficialmente lo decidido el 6 de febrero. Aquello se convirtió, a todos los efectos, en el pistoletazo de salida.

La maquinaria en marcha

Una vez que se nos traslada lo que temíamos, la Sociedad Deportiva pone en marcha el plan diseñado y toda la maquinaria para conseguir lo exigido antes de la fecha límite, en ese día feliz del verano de 2014: el 6 de agosto. Pocas semanas después comenzaría la Liga de la Primera División, y en esos días no teníamos la seguridad de poder disputarla.

Un equipo –formado en su núcleo por Arrate Fernández, Gregori Prieto y quien esto escribe– comienza a desplegar la maquinaria programada. El proceso de Ampliación de Capital se ajusta a las dos fases marcadas. La primera tiene un mes de duración y está enfocada a las personas que ya tenían acciones en la Sociedad Deportiva Eibar. Los accionistas antiguos tienen el derecho de ejercer lo que se denomina técnicamente el derecho de suscripción preferente. Y una vez que se cierra este plazo, comienza la segunda fase, que ya es abierta para quienes no eran accionistas y quieren serlo.

Si en ambas fases se pone a prueba la capacidad de atracción del Club que aspira a reforzar y ampliar su capital, será en la segunda cuando comprobemos el grado de arrastre que puede tener la Sociedad Deportiva armera para personas y empresas que hasta entonces habían permanecido ajenas a la propiedad de acciones.

El calendario. En la Junta General de Accionistas, realizada el 7 de abril en el Salón de Actos de la Escuela de Armería, establecemos el calendario de trabajo. El que esta sesión tuviera lugar en la mítica Escuela de Armería contenía un valor simbólico del que éramos conscientes, porque fue el primer centro de formación profesional, de carácter oficial, que se inauguró en España, en el año 1913. Reinaba entonces Alfonso XIII. Desde entonces, durante muchos años, ha sido un ejemplo del espíritu innovador y emprendedor de los eibarreses y de muchas personas de Gipuzkoa y de Bizkaia.

Además, he de recordar que la constitución del Eibar como sociedad anónima, el año 1992, se aprobó en una Junta celebrada también en la Escuela de Armería. Es, en cierta manera, un homenaje recíproco: del equipo armero a la Escuela y de la Escuela armera al Club azulgrana.

Ahí fijamos el programa de trabajo, con la primera fase para los socios y con la segunda para quienes se podrán hacer accionistas. Y en esta Junta se establece la filosofía: cómo concebimos la Ampliación de Capital.

Pero probablemente existe una etapa previa –de la que nos ocuparemos–, que es la lucha en los despachos..., destacadamente con el CSD: el Consejo Superior de Deportes, cuyo presidente es Miguel Cardenal.

Como estrategia, en esa Junta de la Escuela de Armería, definimos una serie de frentes complementarios: uno es el frente jurídico, otro es el frente de la política y otro distinto el frente de los medios de comunicación (y del marketing). Contamos con el plan, y lo cumplimos (igual que nuestras obligaciones).

«[...] Hemos de ganar la partida en varios tableros, en ocasiones simultáneos: el jurídico, el político y el de la comunicación (y el marketing) [...]».

Sostengo que para sacar adelante el plan hemos de ganar la partida en varios tableros, en ocasiones simultáneos: el jurídico, el político y el de la comunicación (y el marketing). Veremos las tres partidas efectuadas, que por lo demás no pueden descuidar al frente futbolístico (en rigor: nos jugábamos el ascenso deportivo, la permanencia o el descenso administrativo de la Categoría).

El frente jurídico

El frente jurídico nos condujo, efectivamente, a que el 5 de marzo de 2014 presentásemos el recurso –con una buena argumentación– ante el CSD. Nos apoyamos en el despacho de abogados Garrigues. Y en la justificación de ideas y argumentos de este recurso, entre los principios que figuran, hay un latinajo que utilizamos: «Maxima lex maxima injustitia» o «Summum ius summa iniuria», que vendría a significar que, muchas veces, la aplicación ilimitada del Derecho o de la Ley puede causar en sus resultados la máxima injusticia.

«[...] “Maxima lex maxima injustitia” [...]».

Esa idea es un eje medular, fundamentada concretamente en la consideración crítica de la aplicación de medias aritméticas, que valoramos de forma negativa. Si estamos diciendo que el Eibar es un equipo diferente y singular en el panorama del fútbol español, especialmente en el terreno presupuestario (y no para eludir responsabilidades, más bien al contrario, por su condición saneada), el que nos apliquen de modo mecánico una serie de ratios es absurdo. No responde a una lectura atenta de la realidad económica o presupuestaria. Y esto se agrava si, inclusive, esos ratios se calculan en función de las medias de unos clubes que están técnicamente quebrados y que no soportan bien una auditoría...

Acerca de ello nuestro posicionamiento es: ¡ratios, no! Y con mayor rotundidad, en casos de equipos que no son presentables ni pueden servir de referencia creíble o convincente.

En el conjunto de los textos que se publicaron en esas fechas, existe una referencia remarcable también por el medio en que se publica: Heraldo de Madrid, un periódico liberal que desapareció o fue desaparecido (incautado) en la Guerra Civil por las fuerzas falangistas, cuando tomaron Madrid.

Pues bien, a los 75 años de aquella fecha, en el número conmemorativo que se publicó el 30 de marzo, bajo la dirección de Miguel Ángel Aguilar, en la sección de Deportes estimaron pertinente ocuparse de lo que estábamos viviendo. Y así, dedicaron un texto para informar sobre nuestra experiencia. Lo escribió Gonzalo Cabeza, con este título: Una letra pequeña y cruel. La paradoja del Eibar. En esa pieza periodística venía a denunciar que el Eibar se encontraba amenazado y podía verse penalizado: imposibilitado para jugar en Primera División a causa de los despachos, cuando deportivamente lo había conseguido. Y todo ello por no asumir el nivel de vida o de gasto de otros equipos que, además, se ha demostrado que lo estaban haciendo mal.

«[...] La gran contradicción es que esa Ley (el decreto 1251/1999) se puede llevar por delante a un equipo ordenado en eso que se quiere velar (la salud financiera) [...]».

Otro de los argumentos esgrimidos en nuestro recurso revelaba una verdadera paradoja. Esto es, que se opera con una Ley que existía supuestamente para poner orden, orden en el mundo del fútbol –caracterizado por su desorden–. Y la gran contradicción es que esa Ley (el decreto 1251/1999) se puede llevar por delante a un equipo ordenado en eso que se quiere velar (la salud financiera): un Club como el nuestro, que se está poniendo como ejemplo por su gestión económica.

Un tercer argumento, más técnico, que refuerza la contundencia del recurso, es que resulta absurdo considerar que la cifra de capital (una partida contable que figura en el pasivo del balance) sea tan determinante para la fortaleza o la solvencia de una sociedad, ya que lo realmente decisivo es su situación financiera general, su capacidad presupuestaria. Es decir, que la cifra de capital no es –en sí o aisladamente– significativa de la riqueza o solvencia, en términos globales, de una sociedad.

«[...] Lo fundamental es que presentamos –de forma honesta y convencida– unos argumentos jurídicos para armar el recurso y defender al Eibar. Como era de esperar, el recurso es desestimado».

Al cabo, lo fundamental es que presentamos –de forma honesta y convencida– unos argumentos jurídicos para armar el recurso y defender al Eibar. Como era de esperar, el recurso es desestimado.

Acerca de cómo trascurre este proceso, muchas veces he pensado hasta qué punto procede ser transparente... Hay que tener en cuenta que estamos en Segunda A. Son los meses –empezamos en noviembre de 2013– de una serie intensa de viajes a Madrid, para negociar con el Consejo Superior de Deportes, con Miguel Cardenal y con dos personas de su equipo: Fernando Puig de la Bellacasa y Fernando Martín Briega. Por nuestro lado, en la mayoría de las ocasiones yo iba acompañado de Jon Ander Ulazia y José Miguel Fiallegas.

La acogida es muy buena, con un punto delicado. Nosotros advertimos que los integrantes del CSD quieren arreglar la situación, pero no están dispuestos a modificar la normativa ni a liberar –en condiciones aceptables– al Eibar de esa encrucijada. Seré más descriptivo. En teoría, los cuatros clubes que están obligados a hacer la Ampliación de Capital son los cuatro equipos que han subido de Segunda B a Segunda A: el Deportivo Alavés, el Club Deportivo Tenerife, el Real Jaén Club de Fútbol y la Sociedad Deportiva Eibar. Lo significativo, como otra prueba de los desajustes del fútbol español, es que a los tres primeros clubes, con patrimonios netos negativos brutales –y obviaré los detalles–, no se les aplica esta Ley (porque hubieran descendido directamente). Se les libera con el auxilio de los recovecos jurídicos. Y en cambio, a nosotros: el único de los cuatro que tiene un patrimonio positivo, una contabilidad saneada, se nos impone la normativa...

Las instituciones en un caso aplican con muchas licencias una regla, y en otro se muestran incapaces de reconocer la singularidad –saludable y no discriminatoria– de un Club. Y en consecuencia, nos encontramos con que ya no se trata solo de una injusticia en sí para el Eibar, sino que constituye un agravio comparativo. Otros clubes –incumplidores, según la propia normativa– eluden la Ampliación de Capital, y nosotros afrontamos comprometidos una obligación que sabemos injusta.

El frente de la comunicación

En la campaña que desarrollamos, tenemos claro que la gestión de la comunicación será clave para lo que logremos. El que seamos capaces de trasladar lo que está sucediendo al mayor número de personas nos va a dar fuerza; el que consigamos mostrar una presencia mediática vigorosa nos va a proteger.

De hecho, estimo que la gestión comunicativa es uno de los valores destacados en este proceso: un pilar operativo de nuestro esfuerzo para dar a entender las razones por las que estamos peleando. Naturalmente, sin distorsionar nada, sin mentir ni engañar; explicando las cosas que están sucediendo: midiendo muy bien la información, por su alcance, por el respeto ante terceros...

Yo creo que la lección de todo esto es que, si tú eres capaz de generar una corriente de opinión muy fuerte, eso se transforma en una coraza que preserva tus razones y te protege, se convierte en una plataforma para crecer.

«Es que a las iniciativas, las acciones y los proyectos –sin eludir las dificultades– hay que darles forma de relato, un sentido narrativo. Y, así, nosotros trasladamos una historia, una historia colectiva [...]».

Y es esto que suelo pensar y decirme: sobre el qué, está el cómo. Es que a las iniciativas, las acciones y los proyectos –sin eludir las dificultades– hay que darles forma de relato, un sentido narrativo. Y, así, nosotros trasladamos una historia, una historia colectiva: la de la Sociedad Deportiva Eibar y –en este punto– su Ampliación de Capital. Como se sabe, en el marketing y la publicidad se ha impuesto la tendencia del storytelling: la conexión a través de la fuerza de una historia –con la que nos vinculamos–, la proyección narrativa, la comunicación emocional.

No sin razón, Christian Salmon (Marsella, 1951) observa los peligros de la omnipresencia interesada –desde el Poder– de los relatos y las historias. Lo expone en el análisis de su libro La estrategia de Sherezade. Apostillas al «storytelling».17

Las historias han sustituido a los fetiches mercantiles y las imágenes cosificadas que presidían la sociedad de consumo, pretenden trazar las experiencias, conducir las conductas, atraer a su campo magnético la libre deliberación del ciudadano, captar y orientar los flujos de atención, la energía de las pulsiones; en resumen, tomar posesión del sujeto del deseo.

Procede aquí aclarar que, en nuestro caso, el uso del relato se sitúa en el marco de una estrategia –y antes de nada, de una necesidad– de contrapoder. Nuestra historia es la de nuestra experiencia. Sin demagogia ni embustes. Reaccionamos frente al Poder y afrontamos una realidad tan demoledora como la conocida cita de Maquiavelo que Salmon utiliza para inaugurar su libro. Un retrato (hasta un relato o sentencia narrativa, podríamos afirmar) de lo que estamos viviendo en esta época:

Y cuando el azar hace que el pueblo ya no confíe en nadie, habiendo sido engañado en el pasado por las cosas o los hombres, acaece necesariamente la ruina.

Nuestra iniciativa, con la campaña «Defiende al Eibar», se propuso precisamente luchar contra ese estado de engaño, descrédito y ruina. Lo hacemos con sinceridad y empatía. Creamos y formulamos un relato que es real, pero del que nadie se había preocupado o no habíamos sabido idear ni comunicar. ¿Y cómo podemos definir ese relato?

Básicamente, las grandes ideas de este relato serían las que siguen. El fútbol español es bastante caótico. No se caracteriza por la buena gestión. Puede considerarse que –al igual que en su día se habló de la burbuja inmobiliaria o de la burbuja financiera– también hay quien habla de la burbuja del fútbol. Los usos y costumbres de los últimos años han sido horrorosos; la intervención pública de las instituciones ha sido calamitosa, haciendo que esa burbuja se inflase cada vez más, tapando con recursos públicos los agujeros que estaban generando los clubes, porque existía la concepción de que los clubes eran eso: algo más que empresas, algo más que entidades deportivas... No se sabía muy bien el alcance de lo que eran... En cierto modo, tenían un poder sin igual para convocar a la gente y movilizar a las masas (detrás de esto hay mucha filosofía política), y las instituciones habían procurado cubrirlo todo...

«[...] En ese mundo –que se ha ido gestando en España en las últimas décadas, en una especie de burbuja del fútbol– aparece un Club pequeño, humilde, que no debe nada a nadie».

Este relato lo que viene a reflejar es que en ese mundo –que se ha ido gestando en España en las últimas décadas, en una especie de burbuja del fútbol– aparece un Club pequeño, humilde, que no debe nada a nadie. Un equipo que normalmente salía malparado de esa selva que era el mundo del fútbol sin control suficiente y al que se le había puesto como ejemplo de lo que procedía hacer; un equipo que corre el riesgo de que el sistema se lo trague.

Eso ya es el relato de una injusticia que se agranda si pensamos que llueve sobre mojado. En estos años 2013-2014, en los que vivimos esta historia, la sociedad española se halla –justificadamente– muy cansada. Estamos hablando no solo de los indignados, del movimiento ciudadano del 15-M y la Puerta del Sol, del barrio Gamonal en Burgos..., nos referimos a una sociedad harta de lo que está presenciando: la desigualdad, la corrupción, el engaño, la codicia sin límite... Y en ese contexto, cuando el fútbol posiblemente ha participado de las malas prácticas, que un Club modesto esté amenazado por una normativa injusta que le puede llevar por delante, es algo que solivianta los ánimos de muchas personas. Y esta es la historia que vivimos y hemos de contar.

Además, se da otra circunstancia. Esa situación ante la que hemos de reaccionar: netamente injusta, se ve asimismo magnificada con un altavoz monumental, por la buena marcha deportiva que experimenta el equipo justo la temporada en la que se encuentra en Segunda A, en posiciones destacadas y con un juego que nos permitirá ascender a Primera. Y de esta forma, convergen dos factores: el de la notoriedad deportiva (que todos pueden ratificar en los campos de juego) y la buena gestión comunicativa con la que operamos. Empezamos a trasladar el mensaje, a dar Ruedas de Prensa y a explicar lo que le está pasando al Club en el ámbito administrativo, en los despachos...

Presentamos de forma abierta la campaña «Defiende al Eibar». Y no nos quedamos en Eibar. Acudimos a San Sebastián, a Bilbao, a Madrid. En la Euskal Etxea (el Hogar Vasco) de la capital española, el 19 de mayo –en plena movilización– nos brindan su apoyo jugadores como Xabi Alonso y Asier Illarramendi; el histórico José Eulogio Gárate, un icono para el Eibar; periodistas: Iñaki Gabilondo o Santiago Segurola; políticos, entre ellos: Odón Elorza, Txiki Benegas...

«La causa del Club eibarrés empieza a tener cada vez un mayor eco. Y, felizmente, en lo futbolístico, se percibe el entusiasmo deportivo: “En primavera, el Eibar a Primera”».

La causa del Club eibarrés empieza a tener cada vez un mayor eco. Y, felizmente, en lo futbolístico, se percibe el entusiasmo deportivo: «En primavera, el Eibar a Primera».

Esta proyección comunicativa se hace primero a nivel local, esto es: los medios que atienden la actualidad de Eibar (Prensa escrita y Radio). A partir de ahí, somos capaces de dar el salto autonómico (se incorpora la Televisión, sobre todo ETB). Y el paso siguiente nos lleva a concitar el interés a nivel nacional, con firmas notorias del periodismo y artículos que quedan ahí, como una crónica general que resalta el sentido de lo que hemos hecho y protagonizamos. Algunos recuerdan y te comentan textos como los firmados por Santiago Segurola, Eduardo Rodrigálvarez o Enric González. Puedo rememorar la pieza de este último en El Mundo: La dignidad azulgrana,18 con palabras sumamente rotundas, que abrían el texto y enfocaban críticamente el panorama del fútbol profesional en España:

La dignidad del fútbol español, la poca que pueda quedar fuera de las líneas de cal, viste ahora de azul y grana. La defensa de esos colores debería ser unánime, al margen de banderías y rencillas viejas. No se trata de salvar un club que ha logrado lo que nadie ha logrado en España, porque la institución resistirá, sino de salvarnos a nosotros mismos de otra vergüenza.

En fin, comprobamos que primeras firmas de la Prensa nos hacen caso, y somos capaces de mantener el discurso vivo. Y ya lo que nos otorga una proyección internacional es la presencia en medios de comunicación de todo el mundo: Inglaterra, Alemania, Estados Unidos, China... Y, no lo olvidemos, viene multiplicada en el plano mediático por la comunicación vía internet, con la web oficial del Club: vital.

Todo ello contribuye a que el proceso de Ampliación de Capital del Eibar adquiera la dimensión de caso, un caso de interés para ser explicado en cualquier Escuela de Negocios. Véase: ese pequeño Club de fútbol que, sin renunciar a su identidad popular –expandiéndola– y con una suerte de crowdfunding –de micromecenazgo masivo–, logra responder a una exigencia injusta mediante una iniciativa modélica. La lideramos de la mano de su naturaleza, fuertemente social.

En todo esto, ciertamente, la comunicación es una pieza angular: una herramienta que se sustenta en la convicción y la realidad, sin maquillajes ni imposturas, para que la mancha de aceite se extienda. Y comprobamos que también en esto vamos avanzando de lo local, lo autonómico y lo nacional, hasta lo internacional.

El frente de la política

Así es, cuando desplegamos el frente de la comunicación, inmediatamente es como si se hubiera producido también el efecto dominó: se activa el frente de la política. Los partidos políticos advierten lo que estamos haciendo y aprecian, también, que el Eibar puede erigirse en un estandarte colectivo, en una causa transversal socialmente.

«A medida que empezamos a gestionar profesionalmente el frente de la comunicación, aparece el de la política [...]. Comienzan a manifestarse intervenciones favorables al Eibar [...]».

A medida que empezamos a gestionar profesionalmente el frente de la comunicación, aparece el de la política –como ya he apuntado–. Comienzan a manifestarse intervenciones favorables al Eibar, dirigidas al Consejo Superior de Deportes y a otras instancias, con cartas de la Diputación Foral de Gipuzkoa, del alcalde de Eibar; se pide la comparecencia parlamentaria de Miguel Cardenal, y la del ministro español de Educación, Cultura y Deporte: Wert, ante el Senado, el 8 de abril... Hay unas declaraciones además del mismo José Ignacio Wert, en las que afirma que se alegraría si el Eibar asciende...

Pero lo más curioso es que en el CSD hablan de fórmulas imaginativas. Y esto es lo delicado: en lugar de reconocer que la Ley es injusta y que, por añadidura, no cumple su objetivo, lo que se nos propone son fórmulas imaginativas.

Y ante esta línea –y haciendo un ejercicio no sé si de inconsciencia o de coherencia– es cuando me planto, y digo que No. La postura del Eibar es nítida. Entendemos que la decisión que nos impone resulta injusta e innecesaria, y por eso presentamos el recurso. Pero si se nos obliga a hacer la Ampliación de Capital, no vamos a prestarnos al uso de fórmulas imaginativas, sino que vamos a realizarla en buena lid, literalmente: sin ocultaciones, ni trampas ni argucias.

Y percibo que eso tensa la relación con el CSD. Empezamos a recibir presiones, acompañadas de acusaciones en las que se nos dice que no queremos arreglar el tema. Y evidentemente, lo que estimamos inconveniente es solucionarlo a su manera. Se nos dice que la situación se puede arreglar en una mañana. Y claro, eso supondría eludir la Ampliación, pero hacer cosas que no compartimos.

Esas divergencias crean mucha tensión. De hecho, llegamos a un grado insostenible. Y tenemos que llegar con ellos a un pacto de caballeros, porque se ha generado una dinámica diabólica. Nosotros denunciamos la situación, lo cual genera mucha presión política y comunicativa contra el CSD. Se sienten en jaque. Y a su vez ellos intentan desactivar dicha presión, pasándonos a nosotros la pelota, diciendo: «No, no. El presidente del Eibar sabe cómo puede arreglar esto. Y es fácil. Si se quiere, está arreglado». Y este discurso acaso desoriente a nuestra gente. Les hemos dicho que vamos a realizar todo el esfuerzo para la Ampliación de Capital, y, sorprendentemente, desde el CSD se asegura que hay otras vías fáciles...

Alcanzamos el pacto de silencio. De lo contrario, nosotros hubiéramos tenido que puntualizar y razonar. La postura implícita del CSD podríamos formularla de este modo: «La Ley no se toca. Pueden existir otros caminos...».

Y la postura del Eibar es: «Que se modifique la Ley. Y si no es así, vamos a quemar las naves y a lograr la Ampliación de Capital como ha de ser: impecablemente». Esto es, con la filosofía del Eibar, no de cualquier manera.

Es en ese cruce de posiciones cuando nos topamos frontalmente con el Consejo Superior de Deportes. Y después de bastantes controversias, logramos un pacto por el que dejan de aseverar que esto es fácil, que se arregla con dos apuntes contables, porque no es cierto y ahí no vamos a entrar.

Por lo tanto, una vez que sabemos que el recurso ha sido desestimado (el 26 de marzo, tras ser presentado el 5 de marzo), nos centramos en el frente de la comunicación (y el marketing).

«La pérdida de la batalla jurídica, con el recurso rechazado, es una buena prueba de cómo, a través del cierre de una vía, podemos hallar la fortaleza».

La pérdida de la batalla jurídica, con el recurso rechazado, es una buena prueba de cómo, a través del cierre de una vía, podemos hallar la fortaleza. Y esa derrota jurídica nos legitima, más si cabe ante nuestro entorno y ante quienes hasta entonces no se habían acercado al Club. Se viene a pensar: «A estos, que han ido con argumentos –con la fuerza de la razón–, les han dado con la puerta en las narices». A esta conclusión se llegaba con facilidad, ya que nuestros argumentos eran entendibles por cualquiera y reproducían, sin ninguna impostura, la pugna desigual entre David y Goliat. Y a este planteamiento cuesta resistirse.

En esa narrativa, que funciona porque contiene el sentido fiel de lo que afrontamos, se aplican ideas que forman parte de nuestro imaginario. Así, y me gusta utilizar ejemplos e imágenes concretas, la expresión «Hay que quemar las naves» es deliberada y muy representativa. Como Hernán Cortés (durante la campaña de México, en el siglo XVI, que hizo quemar –barrenar– sus barcos para dejar claro que la retirada resulta imposible...), nosotros afirmamos: «Esto no tiene vuelta», y nos disponemos a batirnos por la Ampliación de Capital.

Como se dice ahora hasta el abuso, cuando tienes una narrativa, cuando posees una historia por la que luchar, te encuentras con una energía formidable. En el plano de la política, hemos intervenido sabiendo que los políticos necesitan historias –las valoran– para ganar o reforzar su legitimidad. No quiero decir que, necesaria y únicamente, se movilicen de forma interesada... Lo que ha ocurrido con el Eibar es que nosotros se lo hemos dado hecho: en la faceta narrativa. Y conviene considerar, para tener una perspectiva contrastada, que esto sucede cuando la política se encuentra en España desacreditada, desprestigiada, por los suelos...

Y en ese marco en el que estábamos, ¿uno qué puede hacer para que los políticos apoyen la causa del Eibar? Identificar y valorar primero lo que hemos hecho y queremos hacer, apreciar el sentido que tiene todo ello. Y con esa base, trasladar, construir colectivamente tu historia (que la estás protagonizando).

«[...] En el frente de la política, no puedes ni conviene pedir favores. [...] Nosotros nunca lo hemos hecho, con ningún político».

El corolario sería este. En el frente de la política, no puedes ni conviene pedir favores. Al menos, es algo ajeno a nuestra cultura. Nosotros nunca lo hemos hecho, con ningún político. Hubiese sido feo. No procede y no es nuestro estilo acudir a los políticos para que nos ayuden en algo. Hay que ser mucho más sutil. Y lo que tienes que hacer es construir o completar una historia, que sepas que los políticos la pueden adoptar, pero siendo conscientes de un riesgo: la extralimitación o instrumentalización a la que pueden llegar los políticos. No tienes que ir a los políticos. Por el contrario, has de exponer y propiciar que ellos mismos sean los que cooperen. Y, verdaderamente, todas las fuerzas políticas e instituciones, de un modo u otro, han respaldado la causa del Eibar.

Desde luego, el equilibrio no es fácil. Pero siempre hemos de guiarnos por el respeto, evitando también las sobreactuaciones o una posible instrumentalización de una iniciativa deportiva. Podría decirse también que hemos embridado a los políticos, o que se ha operado en confianza y lealtad recíprocas. Fuimos los protagonistas de la crisis (que superamos entre todos) y ellos, los políticos, se han hecho abanderados de lo que consideraban una causa digna.

Eso sí, este impulso lo hemos de vigilar, orientar y gestionar en y desde nuestro medio, que no es el político. En lo individual, uno no se ha sentido especialmente cómodo en los contactos con el ámbito de lo político, pero son imprescindibles. Y lo son porque nos han facultado para tener presencia y proyección en los diversos niveles político-administrativos: el municipal, el provincial, el autonómico y el estatal, con las Cámaras: el Congreso y el Senado.

No obstante, uno se halla en su entorno genuino cuando tiene que lidiar con aspectos que inciden en lo deportivo, preferentemente desde la gestión, el marketing y la comunicación.

¿Cómo enfocamos la Ampliación?

Retomo nuestra empresa, en el punto sin retorno en el que nos hallábamos tras «quemar las naves»: tras conocer el rechazo del recurso. Mediante estas herramientas (las de las ideas, la comunicación y el marketing) diseñamos, planificamos y ejecutamos nuestra operación. Nos concentramos al máximo y el enfoque tiene que ser coherente.

¿Cómo enfocamos la Ampliación?; ¿y cómo se han resuelto en otros casos los procesos de Ampliación? Normalmente, en la mayoría de los casos, se recurre a la aportación de millonarios, grandes empresarios o inversores extranjeros. Y pueden citarse bastantes ejemplos. Y, asimismo, en otra dirección y en menor medida –ya residual– han sido las instituciones públicas las que han intervenido.

Para la Sociedad Deportiva Eibar ninguna de esas fórmulas es deseable. Entendemos que el Modelo Eibar se caracteriza por un abanico de rasgos. Y uno de estos se fundamenta en que el Club tiene que disponer de una propiedad social, amplia y democrática, sin que esté controlada por uno o dos inversores. Por lo tanto, nos tenemos que mantener fieles a nuestra filosofía.

En cuanto a la posición respecto a las instituciones, tengo mi propia postura. Creo que hemos pasado en el fútbol –y en general en la sociedad española– de una época en la que las instituciones hacían, sin límite, casi lo que les daba la gana, a otra en la que se sataniza cualquier contacto entre las instituciones y el deporte (con los clubes y otros agentes).

No se trata, evidentemente, de repetir lo que se hacía: intervenir en todos los planos del deporte, en las grandes infraestructuras, en las subvenciones directas que se han concedido (y existen ejemplos cercanos). Y no se trata tampoco –como sostiene un discurso que ha emergido y se ha consolidado– de impedir que las instituciones públicas ayuden a los clubes deportivos (un planteamiento que comparto parcialmente). Lo que no puede ser es que el dinero de la Diputación Foral de Gipuzkoa –el dinero de todos los guipuzcoanos– se dedique a pagar fichas astronómicas de jugadores de baloncesto...

«[...] Los clubes de fútbol han de ser considerados como lo que son: empresas importantes con un gran poder de dinamización económica y social».

Pero digamos que nuestra postura en todo esto ha sido intermedia. ¿Esto qué es o cómo se traduce? Lo afirmaré de esta manera. Que no pueda haber ayudas para pagar sueldos desorbitados, ni nada de este estilo.

Sin embargo, sí creo que los clubes de fútbol han de ser considerados como lo que son: empresas importantes con un gran poder de dinamización económica y social. Esto lo estamos experimentando ahora en Eibar. Cuando la Sociedad Deportiva Eibar asciende a la Categoría de Honor, se encargan a consultoras dos estudios que constatan el impacto social y económico que esto trae consigo. Se confirma que los clubes –y más en estos días– pueden tener un impacto, en términos económicos, como el de empresas guipuzcoanas de envergadura, como la CAF o Irizar.

Por consiguiente, la relación entre las instituciones y los clubes tiene que plantearse teniendo en cuenta este hecho. Es decir, estará justificada una intervención de las instituciones en esas empresas o en los clubes de fútbol en la medida en que, con ese apoyo, se genere lo que en economía se considera un efecto multiplicador que, después, redunde en beneficio de la sociedad. Y este es el cuadro de relación con las instituciones, en el que nos hemos situado siempre. No a la barra libre inicial (en la que, por cierto, el Eibar siempre ha quedado marginado). Y tengo que decirlo: las ayudas institucionales se han centrado, principalmente, en las capitales de las provincias: en San Sebastián, Bilbao y Vitoria. Y el resto de estos territorios se ha visto desasistido y marginado, sin que ahora profundicemos en las teorías sobre el desarrollo integral en Euskadi, acerca de las cuales nos gustaría tener la oportunidad de aportar nuestra visión.

Pero –como digo– del extremo intervencionista, a satanizar cualquier contacto entre instituciones y clubes de fútbol, tampoco. El fútbol es una actividad económica muy importante.

Y todo esto para explicar la postura que adopta el Eibar con la Ampliación de Capital. No a los grandes inversores. Por eso establecemos un límite de 100.000 euros. Y propiciamos la atomización de las acciones, una participación amplia en el capital social del Eibar.

En este esfuerzo, llegamos a un momento en el que hemos de superar por elevación al pueblo de Eibar. En sectores de la población, se manifiestan dudas y preguntas de este orden: «¿Las aportaciones para la Ampliación de Capital eran ayudas a fondo perdido?»; «¿qué le íbamos a dar a la gente a cambio de la compra de acciones?»; «¿responderíamos con alguna rentabilidad, o con descuentos para los abonos?».

Y frente a ese contexto, con interrogantes que distorsionaban nuestro planteamiento, la estrategia es audaz. Quiero decir: si en esos momentos una parte del pueblo de Eibar no ve la Ampliación, nos vamos a presentar la campaña «Defiende al Eibar» al resto de Gipuzkoa, Euskadi, España y donde podamos...

Con el crowdfunding nos situamos en esa vía que excede lo local y que acentúa el compromiso (en ideas y en experiencia). Muchas personas en Eibar se resistían y nos reiteraban que ese objetivo era «inconseguible»; «estáis locos»; «no se puede lograr de ninguna de las maneras». Y ante estas resistencias, tuvimos que pasar por encima de ese primer escepticismo y de esas críticas iniciales. Luego, mayoritariamente, se recondujo esa postura. Creyeron en el proyecto, participaron en la fórmula y nos respaldaron: individualmente y a través de empresas eibarresas (más de medio centenar lo hicieron con sus aportaciones).

Incluso dentro del Consejo de Administración de la Sociedad Deportiva Eibar tuvimos serias discrepancias. Algún miembro advertía que no íbamos a llegar a los 500.000 euros... Y mira: llegamos a 1.980.000 euros, justo lo que la Junta General de Accionistas había decidido, y con personas que se quedaron sin poder suscribir acciones.

En el camino, superamos todo con argumentos, serenidad y persuasión. Y para esto, para lidiar con estas dificultades, con la oposición interna y cercana –lo más duro–, el planteamiento ha de atreverse y estar apoyado en acciones bien dirigidas. Comunicación con ideas y contenido, práctico y simbólico. La idea matriz es: «Defiende al Eibar». Operamos con la pragmática, la épica y la ética, sin renunciar a la estética. El respeto empieza y acaba por las formas, por el cómo. Sea en el estadio, en la calle (con El Muro de la Defensa) o en la web (con el Akziometro: la aplicación preparada para suscribir acciones y asistir, al instante y de forma permanente, a la marcha del proceso).

«[...] En el campo de la comunicación y el marketing, se me plantea el principio recurrente del Magis: el ir más allá [...]».

Ya sin amarras, en el campo de la comunicación y el marketing, se me plantea el principio recurrente del Magis: el ir más allá, con una decisión que conlleva un salto conceptual y también geográfico. Tuvimos que salir de nuestro marco familiar para lograr nuevos accionistas. Y sirvió para que la marca Eibar circulara fuera de los límites de la localidad y fuera entendida como una idea diferenciada, un modelo propio, un espíritu distinto de concebir –singularmente– el fútbol, el deporte y hasta la vida.

Los medios de comunicación, internet y las redes sociales se hicieron presentes, difundieron y mantuvieron vivo el mensaje. La página web del Club (www.sdeibar.com) fue nuclear: el corazón armero.

Al final: los mejores datos

Los datos resultan concluyentes acerca de la transformación experimentada: 39.600 nuevas acciones. Los títulos de propiedad agotados. De los 1.800 accionistas (eibarreses) que contribuyeron en 1992 a transformar el Club en sociedad anónima deportiva, pasamos a 10.094 accionistas (personas o empresas), que participan en la ampliación de capital, procedentes de 50 países y cuatro continentes (Europa, América, Asia y Oceanía). Pese a esta internacionalización, ha sido en Gipuzkoa y en el resto de España donde se han adquirido la mayoría de las acciones (85%). Y en otro nivel, nos hallamos ante Estados Unidos (1,4%), China (1%), Gran Bretaña (0,7%) y Alemania (0,43%).

Todo ello se hizo gracias, en gran medida, a que –como promedio– una de cada tres acciones (el 36%) se adquiere mediante la venta on-line, con 710.900 euros vendidos mediante la página web.

Propiedad social: distribución repartida entre pequeños propietarios. El 97% de los accionistas (9.700) aportan entre 50 y 100 euros (1 o 2 títulos). La aportación mayor es de 36.616 euros. Procede de la empresa Avia, que destina un 1% del dinero del combustible vendido en diez gasolineras.

El 15 de julio de 2014, el marcador del Akziometro, en la web de la Sociedad Deportiva Eibar, apareció con este mensaje: «La S.D. Eibar consigue con éxito la cantidad mínima para la Ampliación de Capital». Y a continuación se recogían estas palabras: «Zorionak!! Helburua lortu dugu. 1.724.272». [¡Felicidades! Hemos conseguido el objetivo. 1.724.272].

Para que este mensaje fuera posible, antes se movilizaron las voluntades de miles de accionistas. El último fue Luis Mari Cendoya: el socio más veterano, que suscribió la acción número 46.200. No se limitó a este paso. Con una lógica expansiva –propia del espíritu eibarrés– Luis Mari intervino además como agente promotor con su familia: sus hijos y nietos. «Han comprado acciones desde Madrid y Vitoria, y han hecho que mis amigos se hagan socios del Eibar».

«Ahora sí que podemos decir que somos un equipo de primera.

Gracias a todos los que han ayudado al Eibar!!».

En realidad, el proceso de la Ampliación de Capital se prolongó hasta el 24 de julio, según había establecido el Club. Aunque se había logrado el objetivo, se animaba a quienes no hubieran suscrito sus acciones a que lo hicieran antes de esa fecha. Finalmente, el 24 de julio concluye esta historia. El Akziometro deja en su pantalla este mensaje:

Zorionak!! Entre todos hemos conseguido el objetivo y la cifra aprobada en la Junta General de Accionistas. 1.980.000.

Ahora sí que podemos decir que somos un equipo de primera.

Gracias a todos los que han ayudado al Eibar!!

Con la Ampliación de Capital –y el proceso desplegado– logramos asimismo ampliar nuestro capital social, nuestro capital simbólico, nuestro capital histórico y, podríamos apuntar, un capital para tener derecho al presente y al porvenir.

Me viene a la mente, por mis querencias, un curioso poema dedicado al equipo de fútbol más austral del mundo: el Club de Deportes Puerto Montt (conocido como Los delfines). Con mayor exactitud, el autor del texto: Juan Carlos Villavivencio19 (Puerto Montt, 1976), lo dedica a su padre, fundador del Club chileno. Elijo unas pocas palabras suyas que siento cercanas:

[...] otro partido,

otra partida,

un nuevo ajedrez de hombres sin reinas ni rey –solo un Dios– [...].

La Ampliación de Capital como otro partido, otra partida en la historia que protagonizamos en la Sociedad Deportiva Eibar.

17. Christian Salmon (2011: 7 y 20): La estrategia de Sherezade. Apostillas al «storytelling».

18. Enric González (2014: 69): «La dignidad azulgrana».

19. Juan Carlos Villavivencio (2012: 248-249): «Destino mítico de Club de Deportes Puerto Montt».

6. El fútbol más allá del fútbol

Proyectos para el futuro y la sociedad

El deporte es una herramienta para colocarse en el mundo. No olvidemos que estamos hablando de fútbol, el deporte europeo por excelencia.

ÁLVARO MERINO

Hablan de fútbol, esa cosa que sucede tan lejos del fútbol. Como todo el mundo. Y en todo el mundo.

GUILLEM MARTÍNEZ

La competitividad estimula la motivación desde muy temprana edad y nos impulsa a practicar con entusiasmo muchas actividades gratificantes. Fomenta el desarrollo saludable con uno mismo y con los demás es un potente incentivo para optimizar las relaciones, el trabajo y el tiempo de ocio. El lema olímpico «citius, altius, fortius» –más rápido, más alto, más fuerte– simboliza perfectamente esta insaciable necesidad humana de superarnos, avanzar y mejorar.

LUIS ROJAS MARCOS

Dos historias

En Barcelona: pensando en Ipurua

Me encuentro escuchando la Rueda de Prensa del entrenador Luis Enrique, después del partido disputado en el Camp Nou, con el Fútbol Club Barcelona. Es el 18 de octubre de 2014. Y, de noche, tarde, él comenta:

Me parece maravilloso lo del Eibar. El Club es el reflejo de lo que es su entrenador y sus jugadores. Es valiente, osado, trabajador. Nosotros hemos hablado antes del partido de eso, de que el Eibar no estaba ahí por casualidad. Y me parece fantástico que esté en el mejor momento de la historia. Tienen muchas posibilidades de hacer una gran temporada.

Y entonces, además de escuchar con satisfacción esas palabras, pienso que nosotros gestionamos un equipo de fútbol, pero no solo es un equipo de fútbol... No únicamente. Con la importancia que ha adquirido el fútbol en la sociedad y en los medios de comunicación, tienes que ser –como vengo diciendo– una herramienta que permita conseguir fines mayores que trascienden el fútbol. Y aquí entra todo ese potencial para transformar la realidad. Nos puede posibilitar dejar un legado y que Eibar dé un salto cualitativo.

Mi preocupación como presidente del Club viene de estas preguntas: ¿qué podemos hacer para el desarrollo de Eibar?; ¿y qué necesidades tiene, actualmente, además de lo dirigido a la recuperación demográfica y al desarrollo industrial, comercial, hostelero...?

«[...] Desde la Cultura de la Innovación entiendo que, mediante el fútbol y el Deporte, podemos activar una palanca de impulso muy importante [...]».

A mi juicio, hay un ámbito capital, que es el de la Cultura y el Conocimiento. Y desde la Cultura de la Innovación entiendo que, mediante el fútbol y el Deporte, podemos activar una palanca de impulso muy importante para Eibar.

Y de forma especial, siendo Eibar un lugar en el que no hay espacio para el desarrollo industrial (con una orografía castigada por cuestas, vaguadas, regatas y ríos cubiertos), probablemente nos tenemos que orientar, en el siglo XXI, hacia actividades que pueden ser intensivas en conocimiento, en materia gris –la más brillante– y que requieran el mínimo espacio físico. De hecho, en las dimensiones técnicas y tecnológicas Eibar ya lo está protagonizando, como prueba el galardón que recibió el año 2010 al ser denominada Ciudad de la Ciencia y la Innovación.

En estos momentos, desde el Club, tenemos que cooperar en el desarrollo integral de Eibar. Y como presidente, tengo que contribuir a la mejora de mi ciudad. Resulta muy satisfactorio que el Eibar esté en Primera y nos hallemos felices con esta situación: que sigamos avanzando en la competición de la Liga. Pero –y esta es nuestra forma de ser– no hay que tener miedo, hay que ser audaces y valientes en la vida. Y concluir, plenamente convencidos, que proyectos como Ipurua Tallarra los podemos sacar adelante.

Y de ahí que, bajo el protector pero exigente paraguas del Club (la Sociedad Deportiva Eibar) y en el seno del estadio de Ipurua, se conciba este proyecto, que tiene que servir para que Eibar pueda experimentar un salto de relieve en las áreas de Formación, Conocimiento y Cultura.

¿Por qué no va a ser Ipurua Tallarra un proyecto por el que traigamos a personas de referencia de la Premier League a hablar de finanzas?; ¿o a profesionales de la liga alemana para conocer cómo gestionan los estadios deportivos?; ¿o a expertos de la liga italiana para disertar, por ejemplo, de fichajes?; ¿por qué no se ha de hacer?

Insisto: no nos tenemos que poner límites a nosotros mismos. El Real Madrid no lo ha hecho, tampoco el Barcelona, ni el Atlético, ni la Real Sociedad ni el Athletic de Bilbao. Y en nuestro caso, el germen de Ipurua Tallarra –como idea y proyecto– ya lo concebimos cuando el Eibar estaba en Segunda B y en Segunda A. Así nació, y desde entonces lo estamos proyectando, nos estamos preparando, con humildad y apertura de miras.

Para este propósito, el viaje a Barcelona fue también muy intenso y fructífero. Podríamos mencionar, incluso en estos tiempos, esa cita de Pío Baroja –tan mal rememorada– sobre los beneficios del leer y el viajar, pero no es el caso. Yo me desplacé a la Ciudad Condal un día antes de que el resto del equipo lo hiciera. Tenía varias reuniones. Una de ellas con el propio F.C. Barcelona para conocer cómo explotan el museo y la tienda, que generan más de 20 millones de euros anuales. Pude escuchar las explicaciones del director del museo acerca de cuál es la filosofía que moviliza el museo y de qué manera gestionan lo que ellos llaman el Camp Nou Experience.

También mantuve una reunión con posibles patrocinadores, como la firma de ropa deportiva Puma. Me reuní con un profesor de la escuela de negocios IESE, y concreté contactos editoriales para publicar este libro.

A estas reuniones se sumaron los compromisos con los medios de comunicación: con TV3 en el plató, en directo; con Onda Cero y con El Larguero, de la Cadena SER, a nivel nacional...

«[...] Una agenda que se orienta a la gestión total».

Y esto define parte de una agenda que se orienta a la gestión total. No se limita a un viaje de acompañamiento al equipo, que se completa con la comida oficial y la presencia en el palco. Esa era la manera tradicional de gestionar el Club. En cambio, ahora estamos aplicando una gestión global, que incorpora los aspectos específicos de la comunicación, del marketing, del merchandising, así como aspectos formativos o aspectos editoriales (porque este libro que está leyendo también procura dejar un testimonio, un legado respecto a la Sociedad Deportiva Eibar).

Es la agenda más allá del terreno de juego. Antes los viajes del equipo, en cuanto a los cargos directivos, se limitaban a una presencia impuesta por cuestiones protocolarias, y ahora nos hallamos ante desplazamientos en los que tienes que dedicar más del 70% del tiempo a contactos estratégicos, gestiones profesionales que exceden lo que se ve en el campo, o de otra manera: gestiones necesarias para lo que después podremos ver en los terrenos de juego. Es un salto cualitativo, sin duda, que uno mismo comprueba cuando compara las agendas que se despliegan ahora y las que antes se atendían.

En Miami y en Shanghái: pensando en Ipurua

Y surge o llegas –porque hay un camino que has de cumplir– a esta idea: «¡Vamos a ser extraordinarios!». Si nos dejamos llevar por las inercias, nos convertimos en mediocres, nos resignamos a la apatía, nos hacemos planos.

Con este planteamiento, emprendamos proyectos como Ipurua Tallarra y el estadio: su remodelación, sus equipamientos, la realización y expresión de sus instalaciones.

No perdamos el sentido de la realidad, ni de lo que hemos sido ni de lo que somos. Al contrario. Personalmente, uno no olvida el asidero de la memoria, y al hacerlo tiene la sensación de estar reproduciendo las primeras palabras del poema «Retrato», de Antonio Machado: Mi infancia son recuerdos, sí, pero de un taller de Eibar, con el olor característico de la taladrina, de la viruta metálica, cuando se mecanizaban las básculas de escopeta en la empresa familiar: AYA (Aguirre y Aranzábal), que atesora una esforzada biografía desde su fundación, hace ya un siglo, en 1915. Mis recuerdos me llevan a un Eibar gris, industrial, con el hormigón de los talleres contiguos. Un Eibar que –como tal– desapareció con la crisis de los ochenta...

«[...] Pisemos tierra: sobre la que hemos aprendido y nos hemos hecho mayores. Pero no renunciemos a lo que podemos ser...».

Así que pisemos tierra: sobre la que hemos aprendido y nos hemos hecho mayores. Pero no renunciemos a lo que podemos ser... Este es uno de nuestros lemas, que impulsa el ideario histórico, la fuerza motriz de Eibar y del Eibar, y que es advertible en estas páginas.

Y no es una observación caprichosa o pintoresca la referencia a Miami o a Shanghái en la historia de uno. Viajas (porque además tienes que hacerlo, a menudo y por trabajo) y la visión se abre. Y en ambos casos tienes la fortuna de encontrarte con muestras arquitectónicas de primer orden. Destaca el Art Déco. Así que, en tu tiempo libre, aprovechas para descubrir y visualizar las posibilidades del proyecto Ipurua Tallarra en lo arquitectónico: el estadio, los equipamientos deportivos, el espacio urbano.

Paseando por Shanghái o por Miami uno va pensando en el desarrollo de Ipurua. Por Miami, recorres las calles del Distrito Art Déco, especialmente la avenida Ocean Drive. Tienes el privilegio de recorrer una isla arquitectónica que ha sobrevivido desde la década de los años treinta: el muestrario más amplio de los que existen actualmente en el mundo respecto al Art Déco. Un enclave que excede el millar de edificaciones, que ha resistido a la especulación inmobiliaria, gracias a la conciencia social y a la vigilancia conservacionista de sus habitantes. Antes de su pujanza actual, que ahora se reconoce, logró dejar de ser una zona deprimida e impulsar su regeneración: su renacimiento económico y cultural.

Barbara Baer Capitman lideró este movimiento y fue la fundadora de la Miami Design Preservation League (MDPL). Había declarado que toda su vida había sido Art Déco, ya que su trayectoria biográfica fue paralela a este estilo, igual que su sensibilidad: confluyente.

«Te llenas de sensaciones, imágenes que reconoces del cine e ideas. Ideas que filtras y que no quieres importarlas, trasplantarlas como un nuevo rico o un caprichoso que ignora la esencia de las cosas: las de Eibar, en nuestro caso».

Por el Distrito Art Déco de Miami, caminas y recibes el optimismo de los edificios restaurados: pequeños hoteles, fachadas de pocas plantas en su mayoría, alegría cromática. Te vienen a los ojos las pinturas del británico David Hockney, el pintor de las piscinas en la otra costa estadounidense: la del Pacífico, en California. Te vienen esos colores pastel que lo suavizan todo y también los vibrantes que se extienden con una sonrisa amable. Te llenas de sensaciones, imágenes que reconoces del cine e ideas. Ideas que filtras y que no quieres importarlas, trasplantarlas como un nuevo rico o un caprichoso que ignora la esencia de las cosas: las de Eibar, en nuestro caso.

Conocías también la importancia del Art Déco en Shanghái: la referencia asiática en este estilo. Así como Miami acogió en 1991 el primer Congreso de Art Déco (impulsado por Barbara Baer Capitman), en el año 2015 esta reunión internacional tiene lugar, significativamente, en Shanghái.

El Art Déco en Shanghái resulta singular por el cruce y simbiosis con elementos tradicionales de la arquitectura china. El principio de la simetría y de la combinación armoniosa de los espacios convive muy bien con el Feng Shui: esa sabiduría ancestral que ayuda a que nos relacionemos mejor con el entorno, que este sea favorable en sus equilibrios, en su energía, en su disposición, en sus colores...

La herencia colonial dejó un buen número de edificios Art Déco destacables, mayormente obras de arquitectos franceses, como el brillante Paul Veysseyre. Pasear por Bund, la zona del malecón de la ciudad, a orillas del río Huangpu (ramificación del Yangtsé: el tercer río más largo del mundo), es para quedar admirado. Enfrente se encuentra el barrio de Pudong: el distrito financiero de la ciudad, sede de la Bolsa de Shanghái, el mayor mercado de valores de China.

«Y ese escenario te ayuda a pensar sin barreras autoimpuestas. ¿Por qué no cabe plantearse, ante la remodelación del estadio de Ipurua, que podemos diseñar un proyecto ambicioso; que, a su escala, pueda erigirse en una referencia notable?».

Y muy lejos geográficamente, pero muy cerca mentalmente –por lo que reflexiono– se halla Eibar, con el proyecto Ipurua Tallarra. Y ese escenario te ayuda a pensar sin barreras autoimpuestas. ¿Por qué no cabe plantearse, ante la remodelación del estadio de Ipurua, que podemos diseñar un proyecto ambicioso; que, a su escala, pueda erigirse en una referencia notable?

Aunque nos cueste más esfuerzo, sobre todo conceptualmente, vamos a hacer algo diferente, que repare en los aspectos aprovechables de iniciativas de todo orden: iniciativas que enseñan, si sabes aprender. No importa si parecen alejadas en cuanto al área en que se desarrollaron, el tiempo o sus protagonistas, en las antípodas de la figura del deportista. Porque, desde luego, en esos otros ámbitos puedes encontrar estímulos y referencias.

En su radicalidad trasgresora, experiencias como La Fábrica (The Factory): el estudio de arte creado por Andy Warhol, te enseñan. Al margen del olfato para lo mediático y el negocio, esa factoría del arte pop, con poderosas presencias musicales (quiero resaltar The Velvet Underground), te muestra cómo puedes convertirte en actor, con capacidad para hacer y transformar la realidad. Más allá del aspecto seriado de la producción masiva (la producción del arte o de lo que se denomina artístico), el concepto de fábrica, de factoría o de taller es algo que reivindico y que, como se sabe, es consustancial al universo eibarrés.

«[...] En otro extremo, próximo a la realidad eibarresa, a su tradición fabril y de cultivo del oficio artesanal, de las cosas bien hechas, de la formación técnica y profesional, uno se acercaría a la Bauhaus».

Ciertamente, en otro extremo, próximo a la realidad eibarresa, a su tradición fabril y de cultivo del oficio artesanal, de las cosas bien hechas, de la formación técnica y profesional, uno se acercaría a la Bauhaus.20 En lo que fue esta escuela de diseño, de artesanía, arquitectura y arte (la primera Escuela Superior de la Creación); en la filosofía que animó la Bauhaus uno encuentra buena parte de los fundamentos que aspiramos a promover en Ipurua Tallarra, no solo en el ámbito futbolístico –tal como suele entenderse– sino también en el deportivo, el formativo, el cultural y el estético.

Espero que nos podamos ocupar de los principios pedagógicos de la escuela fundada el año 1919 en la ciudad alemana de Weimar por el arquitecto y diseñador Walter Gropius («La forma sigue a la función»). Después, la Bauhaus recibiría la impronta de dos directores: en 1928 la del suizo Hannes Meyer («¡Las necesidades de la gente no son un lujo!») y en 1930 la del alemán Ludwig Mies van der Rohe («Menos es más» y «Dios está en los detalles»). La escuela, ya en Berlín, sería cerrada el año 1933, a causa de las presiones del Partido Nacionalsocialista (el partido nazi). Aquella etapa lamentablemente quedó clausurada y significó su fin, aunque intentó proseguir otras líneas, que aquí no podemos tratar.

La nuestra, la etapa en gestación de Ipurua Tallarra, necesitará de las mejores ideas, las mejores personas, los mejores esfuerzos. Y de un programa de intervención integral. Por esta vía nos acercaremos seguramente en profundidad a la experiencia pedagógica de la Bauhaus. Para seguir aprendiendo, para comprometernos por una sociedad más humana.

Ideas y argumentos

Ipurua Tallarra

La iniciativa de Ipurua Tallarra puede ser considerada como un proyecto de fútbol que va más allá del fútbol. Nos hemos propuesto proyectar un Polo de innovación y conocimiento en el Deporte, un centro deportivo multidisciplinar y de alto nivel. Un centro que se pueda convertir en un espacio de encuentro, en un foro para la formación, la creatividad y la reflexión. Y no limitado solo al fútbol. Un polo para la innovación deportiva y –sobre ese eje y con mayor proyección– para la innovación social, cultural y estética.

El espíritu modernizador y humanista que impulsó la Residencia de Estudiantes de Madrid (que respondía a las ideas renovadoras que puso en marcha Francisco Giner de los Ríos con la fundación en 1876 de la Institución Libre de Enseñanza) es uno de esos exponentes para tomar nota. Como se sabe, en la etapa de los años comprendidos entre 1910 y 1939 se desmarcó como un núcleo científico y cultural sobresaliente, que complementaba con creces la formación universitaria existente.

Allí, en sus instalaciones de los Altos del Hipódromo, fueron residentes durante la Europa de entreguerras creadores de altura como los poetas Federico García Lorca, Rafael Alberti o Jorge Guillén, el pintor Salvador Dalí, el cineasta Luis Buñuel o el músico Manuel de Falla. También contó con la presencia de científicos: Severo Ochoa o Juan Negrín, que se convertiría en presidente de la II República en 1939. Y con filósofos y pensadores como Miguel de Unamuno (representante de la Generación del 98) o José Ortega y Gasset (precursor de la Generación del 14), a quien retrató en un óleo su amigo, el pintor eibarrés Ignacio Zuloaga (Eibar, 1870-Madrid, 1945).

En fin, la Residencia de Estudiantes fue un vivero ilustrado para la creación y la experimentación en libertad, con intercambios fluidos con la ciencia y la cultura internacional de primer orden. Un vivero difícilmente repetible, y –como suelo decir– para aprender.

«Sería fantástico que pudiéramos planear o, cuando menos, intentar un proyecto con el Deporte para hacernos mejores, para ayudarnos a serlo, para alcanzar la excelencia».

Sería fantástico que pudiéramos planear o, cuando menos, intentar un proyecto con el Deporte para hacernos mejores, para ayudarnos a serlo, para alcanzar la excelencia. ¿Por qué no superar nuestros propios límites? Es decir, hagámonos esta pregunta: ¿estamos convencidos de la necesidad de un proyecto innovador de esta naturaleza para la Sociedad Deportiva Eibar y nuestra ciudad? Si la respuesta es afirmativa: un paso al frente. Nos ponemos en marcha. Ya estamos avanzando.

Abrir panoramas nuevos

Aunque Eibar sea una localidad pequeña y hemos de tener en cuenta nuestro tamaño y nuestras posibilidades, seamos valientes y audaces. Hagamos el esfuerzo para lograr un vivero de análisis, reflexión y creatividad. Afirmemos el objetivo y compartámoslo. Procuremos abrir panoramas nuevos a las personas, al barrio, a la ciudad y a un entorno que cada vez está más globalizado y en el que deseamos intervenir con la marca del Modelo Eibar.

Cuando hablamos de Ipurua Tallarra nos referimos en primera instancia a la regeneración integral del barrio donde se encuentra nuestro estadio. Ipurua: una zona de acceso complicado, que asciende por el monte; una zona degradada o al menos descuidada, angosta, sin espacios para disfrutar, para vivir como quisiéramos; un entorno sin equipamientos suficientes, sin lo que demandan sus vecinos: un (buen) sitio para ser habitado, para aparcar sus vehículos y, sobre todo, un lugar humanizado para dejarse estar...

«[...] Se trata de contribuir al desarrollo del barrio, de reconvertir, reutilizar espacios y lugares. Y esto mediante un centro avanzado de tecnificación multidisciplinar en lo deportivo, pero también con incidencia en lo social y cultural».

Con Ipurua Tallarra y la orientación prioritaria que tenemos en la Sociedad Deportiva Eibar se trata de contribuir al desarrollo del barrio, de reconvertir, reutilizar espacios y lugares. Y esto mediante un centro avanzado de tecnificación multidisciplinar en lo deportivo, pero también con incidencia en lo social y cultural.

Desde el punto de vista urbanístico, un ejemplo de esto, en el marco del proyecto global que tenemos, supone darle nueva vida y nuevos usos al Convento de la Purísima Concepción, fundado en el siglo XVI y cerrado desde el año 2009. Perteneció a la Orden de la Inmaculada Concepción, cuyas monjas son conocidas también como Franciscanas Concepcionistas.

Queremos que se integre este Convento, renacentista y declarado Bien de Interés Cultural (con retablos del escultor Gregorio Fernández), en un espacio abierto, configurado sobre el núcleo del estadio de Ipurua, entre el campo y el polideportivo. Un espacio en el que los habitantes y visitantes puedan encontrar actividades formativas, de ocio creativo y de entretenimiento para crecer en el desarrollo de habilidades y competencias.

El proyecto pasa también por disponer de otro campo de hierba natural, de las mismas dimensiones que el de Ipurua: una verdadera demanda que hemos de atender.

«Y en cuanto al corazón arquitectónico: el del estadio de Ipurua, es importantísimo que seamos exigentes en lo estético, que hagamos hincapié en su personalidad formal [...]».

Y en cuanto al corazón arquitectónico: el del estadio de Ipurua, es importantísimo que seamos exigentes en lo estético, que hagamos hincapié en su personalidad formal, que pueda integrar elementos artísticos, que produzca un efecto visual nada gratuito, con una clara proyección de buen gusto. Recupero un concepto del arquitecto Gavin Macrae-Gibson: el de la «lógica poética», central en un libro que se acaba con unas líneas que nos dejan pensativos. El título de este ensayo, La vida secreta de los edificios, ya nos anunciaba palabras seductoras:

[...] La arquitectura de la modernidad lírica propone muchos relatos distintos para explicar la relación del hombre con el mundo. Está construyendo una nueva mitología que tiene riqueza poética y potencia la urbanística. Al cabo, sin embargo, esos relatos tienen todos el mismo tema. Sus elementos se describen perfectamente cuando se sitúan al mismo tiempo bajo la potente luz de la sensación de amenaza, la realidad de la vida y la posibilidad de acción. Y vemos entonces que ese tema único somos nosotros mismos. [...]21

Arquitecturas: Art Déco y Racionalismo

Y en eso: la lectura y la vivencia de las arquitecturas, uno tiene una sensibilidad muy acusada. Aprovecho, en los viajes que hago o en los libros de arquitectura que tengo, para ver y profundizar en el estilo, en los edificios Art Déco, en la arquitectura industrial racionalista, en la estética Bauhaus, en lo que te aporta algo, admiras, te sorprende y te abre posibilidades.

Sería soberbio que el estadio de Ipurua se distinguiera por su impronta, por su estilo, por una estética –pongamos– Art Déco, sustentada en el Racionalismo. Sería como un desafío al statu quo, al orden establecido por los diversos poderes, a las convenciones fatigadas, a lo que nos constriñe (primero mentalmente y después en la forma de hacer y de vivir...).

«[...] Uno se ha encontrado con dos grandes tendencias que pueden mantener puntos de contacto fértil: la tendencia del Art Déco [...] y la del Racionalismo [...]».

En esa exploración formal y conceptual, uno se ha encontrado con dos grandes tendencias que pueden mantener puntos de contacto fértil: la tendencia del Art Déco, ya citada, y la del Racionalismo.

La corriente racionalista además nos permite recuperar una parte de la arquitectura industrial eibarresa y vasca, los talleres de Eibar de toda la vida... Y de la vida de uno. Edificios emblemáticos como el que ahora ocupa la Casa de Cultura de Portalea, en origen la fábrica de armas AYA (Aguirre y Aranzábal), que por razones familiares he conocido de manera especial. Un edificio hecho en hormigón, proyectado por el arquitecto Raimundo Alberdi y Abaunz en 1926 y construido años más tarde. En 1996 se convirtió en Casa de Cultura, tras su rehabilitación por los arquitectos Javier Marquet Artola, Luis M.ª Zulaica Arsuaga y J. Manuel Muñagorri Palá. En sus instalaciones se ubican, entre otros servicios, la Biblioteca Municipal y el Museo de la Industria Armera de Eibar.

Podría pensarse, con razón, que la arquitectura industrial racionalista es el entorno natural para un proyecto como Ipurua Tallarra. Su nombre, en euskera, formula la vinculación simbiótica entre Eibar y el taller. No es nada casual, es muy intencionado. Nos remite a la tradición manufacturera que hemos tenido, y que va asociada a las naves industriales, que en su día daban acogida, muchas de ellas, a viviendas. Residencia y trabajo mantenían así una relación de estrecha convivencia.

El apelativo para Eibar de Ciudad-taller se fue fraguando entre cubiertas planas y ventanales apaisados para atrapar la luz y dotar a las plantas interiores de una condición diáfana: un bien preciado en Eibar por su concentración urbana y su emplazamiento orográfico. La escasez de suelo disponible hacía que el funcionalismo –característico del Movimiento Moderno, del Racionalismo– encontrara retos propicios para entenderse con el espacio e indagar soluciones esquivas. El ingenio ofrecía un desarrollo vertical: miraba arriba, sin renunciar totalmente al decoro compositivo. Las fachadas reivindicaban su dignidad ornamental. Todavía se conservan exponentes de interés.

El proyecto Ipurua Tallarra, decíamos, nos remite al espíritu del hacer y a la arquitectura que ha vestido ese empuje. Una arquitectura –hay que reconocerlo– un tanto severa. Como si solicitara la cooperación de la Bauhaus: depurada y limpia; con vocación unitaria para integrar las disciplinas, los géneros, las modalidades y las técnicas artísticas; con un programa social, una pedagogía laboriosa, un compromiso con el trabajo, con el existir.

Pienso que algunos aspectos del Art Déco, si van acompañados con los tonos claros y amables de sus edificios, pueden servir para iluminar, para introducir el color en Eibar, sin perder la disciplina y pureza del Racionalismo.

«¿Por qué no podemos, en el desarrollo de Ipurua, diferenciarnos? No por capricho, ni por una búsqueda esteticista, sino por un principio de búsqueda de la belleza, de estilo, de anhelo artístico».

¿Por qué no podemos, en el desarrollo de Ipurua, diferenciarnos? No por capricho, ni por una búsqueda esteticista, sino por un principio de búsqueda de la belleza, de estilo, de anhelo artístico. Y todo eso –sea Art Déco, Racionalismo, Bauhaus o no– con motivos y anclajes ornamentales que tengan un cometido, que hagan referencia a nuestra historia, a la industria eibarresa: a la industria armera, a la industria de la bicicleta o de las máquinas de coser, a la industria reconvertida, a la industria innovadora y tecnológica.

Me detengo en el componente estético. Y en la vida, la estética no es gratuita ni un mero accesorio, es fundamental cuando es auténtica y refleja tu espíritu. Ahora bien, esta apuesta te obliga a vencer la resistencia e incluso la crítica procedente de las lógicas más convencionales, del criterio que algunos pueden atribuir al aficionado más tradicional, dispuesto a tildar cualquier propuesta de ese signo –seré suave– como «bobadas, tonterías».

Pues no lo son. Y como uno está al frente de un proyecto colectivo en el que cree, lo va a desarrollar, y lo va a hacer para que se plasme con la mayor dignidad.

Homenaje público a los que apoyaron al Club

Y en este propósito de configurar el nuevo estadio de Ipurua o su remodelación, existe otro componente en el que pensamos: el del agradecimiento, el del homenaje público. Queremos que el estadio reconozca a los que respaldaron la Ampliación de Capital de la Sociedad Deportiva Eibar. Por esas personas pudimos acceder a Primera. El Muro de la Defensa... Tiene que quedar un legado del respaldo que recibimos. Es la gratitud. La crónica de cómo hemos superado las dificultades. El alma colectiva. También es esta una manifestación del ánimo que nos mueve: el futbol más allá del fútbol.

«Tenemos que embellecer Eibar. Tenemos que conseguir que Eibar se constituya en un polo atractivo y cultural, además de económico».

El objetivo es que el estadio de Ipurua hable por sí mismo dentro de diez años. Y en la pared-muro-mural que se lea esta leyenda: «Los que en el año 2014 salvaron al Club». Y que hable con creatividad estética. Tenemos que embellecer Eibar. Tenemos que conseguir que Eibar se constituya en un polo atractivo y cultural, además de económico. Esto, a mi entender, es importante. Puede ocurrir que uno, cuando dice estas cosas, sea incomprendido y tildado de trastornado. Ya lo sabe.

Y yo digo: una forma de corresponder a la energía de Eibar es aplicarte tú también con energía, empezando por las ideas y ayudado por lo estético. Anhelas embellecer Eibar, sí; completar la ciudad y transformar el estadio de Ipurua en un entorno atractivo: desde el punto de vista urbanístico, cultural, deportivo y de gestión. E integrar ahí el Museo, los espacios polivalentes, la tienda y el resto de las dependencias.

Hemos de pensar en que, si se van a hacer cuatro ampliaciones, que el campo hable a través de las cuatro. Los equipamientos tienen que comunicar, las instalaciones tienen que transmitir. Y hemos de evitar la frialdad despersonalizada de otros estadios que conocemos, así como la imitación fácil, los mimetismos arquitectónicos de otros estadios mejores... Una plaga que ha dejado restos y haciendas depauperadas.

Honrar a nuestros antepasados, y hacerlo con elegancia, con criterio estético, de manera que nos ennoblezca a todos. Reconocer a nuestros antecesores, haciendo las cosas bien.

He estado investigando en esta línea. El viejo campo del Arsenal –no el actual: el Emirates Stadium, que duplica su capacidad– era y es, en lo que se ha conservado, un espléndido ejemplo. El autor del estadio original (el Highbury), inaugurado en 1913, fue el arquitecto escocés Archibald Leitch (1865-1939). Años después, en 1930, sería remodelado.

Y ya en el año 2006, una vez que el Arsenal Football Club contó con el nuevo estadio, en Slington, el histórico campo de Highbury (1913-2006) fue tan bien valorado en su diseño y ejecución que se le indultó (parcialmente). Se respetaron las cuatro tribunas y la fachada exterior, en el espacio que ocupaban las gradas se construyeron apartamentos luminosos y el terreno de juego se transformó en una plaza verde. Este complejo residencial londinense mantiene su origen con orgullo. En la fachada pueden verse los logos del Club y el nombre del campo: Arsenal Stadium, con el rojo característico del equipo de Londres.

«En el fondo de todo esto –es el principio– se halla el amor reverencial que profesan los británicos al balompié: al de hoy y al de ayer. Al balompié, a la arquitectura y a sus tradiciones [...]».

En el fondo de todo esto –es el principio– se halla el amor reverencial que profesan los británicos al balompié: al de hoy y al de ayer. Al balompié, a la arquitectura y a sus tradiciones (por eso siguen vivas).

Ejemplos así –de respeto y reciclaje– son hallazgos, recompensas para uno que, siempre que puede, toma notas, hace apuntes para el desarrollo de proyectos como el de nuestro campo e Ipurua Tallarra.

El proyecto Ipurua Tallarra se idea antes de que el Eibar llegue a Primera. Ya entonces, en las categorías sacrificadas de Segunda B y Segunda A, uno se hacía esta pregunta: ¿qué necesidades de desarrollo pide y manifiesta nuestra ciudad?

Eibar ahora posee unos grandes almacenes, una zona céntrica con buenos bares que mueve mucha gente, va a contar con Hospital bien dotado, está el Museo de la Industria Armera (que muestra el devenir industrial desde el siglo XIV hasta nuestros días), se encuentra el Santuario de la Virgen de Arrate... E Ipurua Tallarra puede contribuir activa y sustancialmente a enriquecer esta ciudad.

En lo referente a los contenidos, queremos que Ipurua Tallarra sea un Centro de formación, que imparta conocimiento y valores en colaboración con universidades, con otros clubes, con empresas especializadas. Que se convierta en algo único: primero como propuesta y después como realización.

Considero muy atractiva la idea del estadio, esmerado y representativo (Racionalista, Art Déco...) exterior e interiormente. Y por dentro: formación, espacios para el pensamiento, para las ideas, para la lógica deportiva, para la creación y la cultura.

Me gustaría que el estadio del Eibar nos representara como lo que somos, con ese acento singular. Es decir, en vez de levantar un estadio cualquiera y sin personalidad –por muy moderno que sea–, la idea es lograr dotarnos de algo que para nosotros se convierta en el estadio, al menos según el modo en que lo concebimos y nos concebimos.

«[...] Ipurua Tallarra es un proyecto que surge así: de una especie de humus u hojarasca de la mente, como si fuera fermentando».

Al igual que pensaba J. R. R. Tolkien, cuando decía que gestaba historias a partir del «humus de la mente», Ipurua Tallarra es un proyecto que surge así: de una especie de humus u hojarasca de la mente, como si fuera fermentando. O, en otra figura, como si las piezas o los elementos que tienes en la cabeza –en la mía y en la cabeza colectiva del Eibar– fueran poco a poco encajando en el proyecto general.

Algo provechoso para Eibar

Y la idea originaria más poderosa en esto viene de un propósito que siempre he sentido y que me exijo: hacer algo provechoso para Eibar. Tenemos que contribuir, desde la Sociedad Deportiva Eibar, al desarrollo de la ciudad. Naturalmente, resulta clave que el equipo sea competitivo, que haga buen fútbol y que nos hagamos respetar. Pero es también importante que hagamos lo posible para que Eibar sea una buena ciudad para vivir y visitar, que ayudemos a que las infraestructuras sean notables, que mejore y aumente la oferta de la ciudad, que interese, que atraiga... Y que inclusive se erija en un lugar de llamada, de peregrinaje, de intercambio intenso de flujos, en un imán...

«[...] El concepto de “sociedad empática” resulta movilizador y sitúa una de las coordenadas que defiendo».

En este empeño el concepto de «sociedad empática» resulta movilizador y sitúa una de las coordenadas que defiendo. El sociólogo y economista Jeremy Rifkin (Denver, Colorado, 1943), en su libro La civilización empática, lo ha utilizado como una de sus líneas maestras para interpretar las sociedades contemporáneas y proponer un marco de actuación para el futuro de la especie humana.

En nuestro caso, modestamente, intentamos adoptar los rasgos que participan de lo que sería la «conciencia empática» y que están a nuestro alcance. Esto es, la apertura a los otros, el planteamiento inclusivo, la diversidad y las identidades múltiples, el sentido global, la exposición desenvuelta ante los demás, la percepción de nuestras acciones y las de los demás, el uso de las conexiones...

El desarrollo de ese modelo estaría protagonizado por una mentalidad cosmopolita, que supera las barreras culturales, potencia el encuentro y la hospitalidad.

[...] Los cosmopolitas son la avanzadilla, si se quiere, de una naciente conciencia de la biosfera. La contradicción reside en que cuanto más cosmopolita se vuelve el individuo, más probable resulta que sea el beneficiario de una cantidad desproporcionada de energía y recursos terrestres. [...]

Aun con todo, sería un error sugerir que el nuevo cosmopolitismo solo se puede encontrar entre la elite global. La creciente sensibilidad cosmopolita se siente y se expresa en entornos urbanos a lo largo y ancho del globo. [...]22

Este modelo empático, como sostiene Rifkin, ha de conciliarse con la sostenibilidad: la de los recursos de una comunidad (y del planeta).

Y uno más ampliamente y atendiendo a su experiencia, ahora con la Sociedad Deportiva Eibar, diría: en las iniciativas que promovemos –según he argumentado– hemos de garantizar la sostenibilidad económica y social. Y tenemos que asegurar nuestro capital social: contar con él, no orillarlo, más bien extenderlo, ampliarlo y renovarlo. Ser muy sensible ante las maneras de crecer, para que nadie resulte dañado, para que no dejemos ningún rastro de destrucción. Es el reto de un proyecto inclusivo.

Esta orientación requiere a menudo hacer pedagogía sobre los objetivos, los planteamientos y los métodos a desplegar. Un ejercicio que hay que confrontar, primero en el mismo Club.

«[...] Es la visualización de ese propósito: regenerar Eibar. Esta ha sido la preocupación central y el propósito que me anima: ¿qué podemos hacer en el Club por Eibar?; ¿qué puede hacer uno?; ¿con qué fin uno es presidente? [...]».

Estoy convencido de que, con vientos favorables y cierta fortuna, lo vamos a conseguir. Así lo veo –literalmente–. Es la visualización de ese propósito: regenerar Eibar. Esta ha sido la preocupación central y el propósito que me anima: ¿qué podemos hacer en el Club por Eibar?; ¿qué puede hacer uno?; ¿con qué fin uno es presidente? La respuesta es: para contribuir a que las cosas mejoren en Eibar; para ayudar a que sea una ciudad pujante en vida, población, innovación económica y social; para proponer y materializar vías de desarrollo ciudadano, deportivo y cultural.

Y absolutamente todo eso, desde el primer paso –el más modesto– al más audaz, partiendo de la realidad, con la que trabajamos para transformarla. Esto es el fútbol más allá del fútbol.

20. Jeannine Fiedler y Peter Feierabend (eds.) (2000): Bauhaus.

21. Gavin Macrae-Gibson (1990: 237-238): La vida secreta de los edificios.

22. Jeremy Rifkin (2010: 418): La civilización empática.

7. La misión en el liderazgo

El «Magis»: Ir más allá para romper los límites propios y los de los demás

Todo cuanto sé con mayor certeza sobre la moral y las obligaciones de los hombres, al fútbol se lo debo.

ALBERT CAMUS

–Para mí –siguió diciendo César– la moral individual consiste en adaptar la vida a un pensamiento, a un plan preconcebido.

PÍO BAROJA

Siempre se puede ir un poco más allá, y si no puedes ir más allá, significa que no has aprendido de lo que has hecho, y no estás atento. Entonces es mejor parar y dedicarse a otra cosa.

NORMAN FOSTER

¿Qué entiendo yo por grandeza cuando hablo de fútbol? Llevar las virtudes y los valores hasta el límite de las posibilidades.

JORGE VALDANO

Una historia

Remangarse, agarrar el timón y seguir remando

Avanzamos cuatro años y unos meses. Del 2005 al 2009. Me acaban de nombrar director de Marketing y Comercial del grupo EITB (Euskal Irrati Telebista): la Radio Televisión Pública Vasca, el grupo audiovisual de comunicación más potente del País Vasco.

Yo venía de dirigir una emisora de radio (Radio Popular-Herri Irratia), y la nueva responsabilidad suponía un reto profesional, un desafío importante.

La Sociedad Deportiva Eibar, unos pocos meses antes, en junio de 2009, había perdido la Categoría de Plata, tras terminar en el puesto 21. Era el año en que asumí la Presidencia: el 25 de enero. Y el inicio fue calamitoso. Jaime Barriuso estaba enfermo. Se habían celebrado unas duras elecciones a la Federación Guipuzcoana de Fútbol (en diciembre de 2008), con Barriuso como candidato, derrotado finalmente y por escaso margen por Juan Luis Larrea. Quedaron las cicatrices. El barco del Eibar se hallaba a la deriva.

Y, con esas aguas, asumo la Presidencia. Llevamos 16 partidos sin ganar en la Liga de Plata. Aquel año nos hundimos totalmente. Un caso para aplicar el principio de San Ignacio: «En tiempo de desolación nunca hacer mudanza», como así fue. No hubo mudanza, al contrario: se fortaleció el compromiso.

En estas circunstancias se produce mi toma de posesión. Había estado varios años en el Consejo de Administración: desde el 2005. Y hay un momento en que el presidente Jaime Barriuso me nombra vicepresidente: su brazo derecho. Hasta que en enero del 2009: un año en el que suceden cambios importantes en mi vida, me hago cargo de la Presidencia de la Sociedad Deportiva Eibar.

«[...] Mantener la perspectiva a largo plazo: el rumbo».

Es una primera etapa terrible. El equipo cae a puestos de descenso, y ese año no somos capaces de enderezar el barco. Este puede ser también un buen ejemplo para ilustrar cómo la experiencia del fracaso, a veces, te aconseja mantener la perspectiva a largo plazo: el rumbo.

Una de las primeras cosas que hice al asumir mi nueva responsabilidad fue cesar, el 9 de marzo de 2009, al entrenador Carlos Pouso. El equipo estaba en la posición vigésima, con 27 puntos. Nombramos al técnico Josu Uribe, y aquello fue durísimo. Tuvimos una racha de 16 partidos consecutivos de la Liga de Segunda A sin obtener una victoria.

En la última jornada, si cabe decirlo: conseguimos cortar aquella dinámica que parecía fatal. Sucedió en nuestro campo, contra el Nàstic de Tarragona, el 20 de junio de 2009. Supuso la despedida de la Categoría de Plata: una despedida digna y emocionante. Fue una lección la que protagonizaron los aficionados de la Sociedad Deportiva Eibar.

En el trascurso del encuentro no se oyó en Ipurua ninguna protesta, ningún silbido, ningún insulto... Y, en cambio, el equipo tuvo el respaldo unánime de la afición armera. Avanzada la segunda parte, desde las gradas, los aficionados aplaudían y coreaban, algunos entre lágrimas, estas palabras convertidas en una canción colectiva, en una marcha coral que sobrecogía: «¡Volvereeeé..., volvereeeeé..., volveremos otra veeez, volveremos a Segunda, volveremos otra vez...!».

Resultó inolvidable.

«A las duras y a las maduras».

En ese contexto, cuando ya me habían nombrado director de Desarrollo (director de Marketing y Comercial: lo que conllevaba asumir la responsabilidad de los ingresos de EITB), el 1 de octubre de 2009, se acercan dos personas a mi despacho en las oficinas del ente televisivo en Bilbao. Dos personas a las que les tengo un gran aprecio: Julian Beloki, que durante años ha sido responsable coordinador de las radios del grupo EITB (Eusko Irratia y Radio Euskadi), y José Ramón Díez Unzueta, que fue director de Radio Vitoria.

Tras los cambios que se produjeron en los cargos directivos de EITB, entraron a saludarme. Y, después de los comentarios, bromas y guiños acostumbrados, a Julian Beloki –con el que me unía una buena amistad desde años antes– le brotó con una naturalidad absoluta esta interpelación: «Pero tú, ahora, con este cargo que tienes en EITB, lo del Eibar lo dejarás, ¿¡verdad...!?». Como dándolo por hecho...

Lo que él me quiso trasladar era que para mi estatus profesional, para mi desarrollo personal y mi currículum no tenía sentido que yo me mantuviera como presidente de la Sociedad Deportiva Eibar. Que no me estaba aportando nada apreciable, y que, en dirección opuesta, podía significar una rémora: el Eibar estaba jugando en Segunda B, en los campos del Izarra, del La Muela, del Lemona... Una categoría muy respetable, pero áspera, aguerrida y exigente.

Tengo grabada aquella conversación, porque yo seguía muy firme en mi compromiso con el Eibar: «a las duras y a las maduras».

«[...] No podía abandonar el barco [...]».

Mentalmente, mi procesamiento interno discurrió así. Desde un punto de vista ajeno, si hubiera tenido que ser mi propio coach o mi propio asesor, pensé que, probablemente, la respuesta más natural y sencilla hubiese sido la de darles la razón, y concluir: «Oye, mira, la gente lo va a entender. EITB es una empresa fuerte y además pública... Estoy de acuerdo. En vaya lío me he metido... Es el momento de dejarlo».

En efecto, me encontraba ante una situación cuando menos difícil, en la que tenía poco que ganar y mucho que perder, según los códigos habituales. Uno era muy consciente: la Categoría de Segunda B es verdaderamente complicada en lo deportivo y en lo económico, sin apenas repercusión mediática y ningún reconocimiento social. Por añadidura, veníamos de un año marcado por un descenso traumático...

Sin embargo y a pesar de todo, en mi fuero interno tenía clarísimo que no podía abandonar el barco y que –si se me permite– tenía que meterme en el fango, remangarme, agarrar el timón y seguir remando. Era el concepto de la misión, el tiempo que suele considerarse de la verdad.

Ideas y argumentos

Principio y fundamento: ¿el para qué?

¿El para qué? Pienso que es decisivo, antes de actuar, detenerse a reflexionar acerca del sentido que tienen las cosas. Es el sentido del sentido. Tendemos mucho a hacer. Y yo creo que antes de hacer hay que detenerse un tiempo; hay que reflexionar; hay que madurar.

«¿Para qué ser presidente? [...] Para realizar un servicio a tu pueblo, entendido como desarrollo global».

¿Cuál es el sentido de un equipo de fútbol?; ¿qué misión tiene que tener?; ¿y el sentido de un presidente de equipo?; ¿para qué ser presidente? Desde mi punto de vista, para realizar un servicio a tu pueblo, entendido como desarrollo global.

¿Y qué es desarrollo global? Según concibo, es crecimiento económico; crecimiento de imagen; crecimiento social; crecimiento de infraestructuras; crecimiento cultural; crecimiento en la reflexión...

Lo relevante, también en este campo, reside en la perspectiva: integral, que contemple la transversalidad de un concepto como el de desarrollo. Un concepto tan manido que requiere ser permanentemente revisado, primero en la disciplina de estudio correspondiente: la Economía política,23 y después en su propia práctica. Y en su enfoque, una de las bases claras que posee es el componente estratégico, que en el Modelo Eibar tenemos muy en mente.

Así lo entiendo. Y esta es una idea profunda, una convicción que me acompaña inseparablemente. Lograr que la Sociedad Deportiva Eibar sea un elemento dinamizador de desarrollo global para el pueblo de Eibar, una vía para alcanzar un bien mayor: a nivel social, económico, emocional...

Sí, también emocional y anímicamente... Y más en el fenómeno del fútbol, que es un estado de ánimo, como suele destacarse con acierto. Y en este terreno, el anímico, solemos tener una salud fuerte, que probablemente nos distinga y nos reafirme frente a las dificultades.

El desarrollo y el Modelo Eibar.

El fútbol es una oportunidad única para dar un paso adelante. Y para que Eibar y su comarca [Elgoibar, Deba, Ermua, Bergara...] se beneficien necesitamos unas infraestructuras dignas. Esto no es solo fútbol, estamos hablando de reactivar económicamente la ciudad y el entorno.24

Lo he expresado en muchas ocasiones, y así lo han recogido los medios:25

No importa si estamos en Tercera o en Primera, la filosofía del Eibar va a ser siempre la misma. Queremos estadios llenos, chavales con la camiseta del Eibar en vez de la de Messi o Cristiano Ronaldo. Queremos que el club sea siempre del pueblo y de la gente, que tenga sus raíces hundidas a nivel popular. [...] Hay quien me replica diciendo que sin el dinero de las televisiones no podríamos vivir. ¡Pero si los clubes se gastan todo lo que ganan! La televisión les da dinero para que ellos fichen más caro y paguen más a los jugadores, con lo que su situación de deuda sigue igual. Es un bucle.

Y esta filosofía del Club es colectiva y su sentido corporativo se interioriza y reproduce individualmente, desde cualquier jugador a cualquier aficionado.

«Poner la ética por encima de la ambición».

[Jon Errasti]

El ejemplo de Jon Errasti,26 centrocampista natural de Eibar, ilustra muy bien esto que decimos. Merece la pena leer sus palabras, que nos representan con rotundidad:

En realidad es una cuestión de ética. Poner la ética por encima de la ambición. Es fácil decirlo, pero nadie o casi nadie lo ha hecho. Y creo que eso habla no solo del fútbol moderno sino de un poco toda la sociedad.

Esta fidelidad a nuestra filosofía colectiva, a nuestra cultura corporativa, es uno de los aspectos más valiosos del patrimonio simbólico y sentimental de la Sociedad Deportiva Eibar.

Además, el fútbol te otorga una conexión y una notoriedad con la sociedad muy fuertes. Y una vez que tienes esa base para canalizar determinadas ideas y proyectos, cuentas con una herramienta formidable. Es la idea clave.

Y es clave también para responder a la pregunta: ¿por qué Álex Aranzábal, presidente del Eibar? Pues fundamentalmente por esto. Desde luego, a mí me gusta el fútbol, siempre me ha apasionado, pero la idea central es la de servicio. Un Club de fútbol bien gestionado puede ser hoy en día uno de los principales instrumentos de intervención y de dinamización de áreas concretas, que posibilita que el Eibar se erija en un motor que impulse la Comarca.

Básicamente, se trata de pensar que el Club de fútbol es un agente protagonista que genera otros beneficios, además de los deportivos. Hay que considerar los beneficios sociales y económicos, de carácter tangible. Y, asimismo, conviene tener en cuenta los beneficios intangibles, en el plano de los sentimientos y de los estados de ánimo: optimismo colectivo, autoestima...

El equipo de fútbol como un estandarte que en otros momentos lo pudo ser la industria, y que en esta fase de caída industrial que hemos sufrido puede desempeñar un papel dinamizador para que su potencial revierta en beneficio de toda la comunidad.

Este principio implica y supone que, como consecuencia de tu paso por un lugar –como Eibar, en mi caso–, cuando te marches, lo que ahí quede sea más pujante en todas esas dimensiones (cultural, económica, etcétera) que lo que había antes.

Y no me refiero solo al fútbol. Esto resulta fundamental. Yo me encuentro con que este es un pensamiento infrecuente en el fútbol que nos rodea. La gente que se vanagloria de utilizar la expresión «Nosotros, los del fútbol»... proyecta una perspectiva alicorta sobre la realidad y los objetivos propuestos, salvo honrosas excepciones. En estos momentos, el fútbol comporta muchas más vertientes. El fútbol es economía, es pertenencia e identidad, es pasión, es ocio, es cultura...

«Rueda la pelota, el mundo rueda».

[Eduardo Galeano: «El final del partido»]

Y además ocurre que el fútbol es un altavoz que te permite inocular en la sociedad determinadas ideas con una proyección que, de otra forma, sería imposible. Como escribió Eduardo Galeano:27 «Rueda la pelota, el mundo rueda»; para afirmar a continuación que «está probado, y con toda certeza, que el mundo gira en torno a la pelota que gira». Se refería al Mundial del 94 y lo hacía en Montevideo, en el verano del 95, y es sabido que desde entonces el balón no ha dejado de rodar con la expectación creciente de millones de aficionados...

Ya se sabe: un filósofo notable expone algo relevante, y nadie le hace caso. Alguien del fútbol dice lo mismo, y llega a miles y miles de personas. Esto es decisivo: la amplificación, la resonancia.

Queda claro que el fútbol es portador de valores. El problema está en saber si los responsables de este deporte saben conservar lo que tiene de magia, integrando al mismo tiempo las nuevas bases económicas, financieras y tecnológicas, fuentes de riesgo, pero también de esperanza.

Estas palabras fueron expuestas hace años por Philippe Baudillon,28 presidente entonces de Canal France International, en un artículo sobre el fútbol internacional y las emisiones televisivas: «Un deporte singular.» Su cierre sigue siendo válido y nos sirve de marco de reflexión global, en el que los valores han de repartir juego.

«Al final, que el equipo juegue bien o tenga más éxito deportivo son medios, pero tienen que ser medios para un fin superior».

En el plano individual, uno no está solo para que el equipo gane los partidos de fútbol. No se está únicamente para eso... Hay que hacer otras cosas. Y, como cabe suponer –con radicalidad–, uno no está para pasarlo bien, y mucho menos para beneficiarse en ningún sentido...

Al final, que el equipo juegue bien o tenga más éxito deportivo son medios, pero tienen que ser medios para un fin superior. Y en esto consiste Principio y Fundamento, un concepto que procede de San Ignacio de Loyola, y es lo que te da la energía necesaria para afrontar el día a día.

Llegado a este punto, recuerdo también a alguien que admiro por su obra literaria y su personalidad, hoscamente entrañable: Pío Baroja. Traigo a estas páginas un extracto de una de sus novelas: César o nada.29

–¿Qué es hoy la moral individual? Casi nada. Casi no existe. La moral individual solo puede llegar a ser colectiva por contagio, por exaltación. Y como esto no ocurre hoy, cada uno tiene su moral; pero no hemos llegado a una moral científica. Hace años, los hombres ilustres aceptaron la moral del imperativo categórico, en sustitución de la moral del pecado; pero el imperativo categórico es una moral estoica, una moral de sabio que no tiene valor sentimental para llegar a ser popular.

–Para mí –siguió diciendo César– la moral individual consiste en adaptar la vida a un pensamiento, a un plan preconcebido.

Esta cita del gran Pío Baroja la quise utilizar hace años en mi tesis doctoral,30 en el Epílogo de las Conclusiones. En cierta manera, figura ahí como una referencia-resumen a la que llegué, y –no menos– como un principio para afrontar el proyecto vital.

Contemplativos en la acción

La acción reflexiva. Existe una expresión, también ignaciana, que prefiero utilizar: «Contemplativos en la acción». Esto es, la reflexión viene del contemplar. Uno tiene que ver lo que está pasando, lo que se está haciendo, lo que uno mismo está haciendo. Hay que ver, y eso es la reflexión. Cuando tú ves, analizas. Tienes que observar. Es muy importante. La mosca en la pared... La reflexión procede de la observación.

«Ser hombre juicioso y observador. Él manda en los objetos y no los objetos en él. Sonda los fondos más profundos; debe trazar la anatomía del talento».

[Baltasar Gracián: El arte de la prudencia]

Yo encontré la idea de San Ignacio: «Contemplativos en la acción», cuando ya la practicaba: desde el análisis de los hechos. Y se trata también de hacerlo desde un análisis de la teoría: dedicar parte de tu tiempo a las ideas y a la reflexión. Y ser a la vez una persona de acción. Alcanzar el equilibrio. Porque existen muchas personas que son muy teóricas: les gusta la reflexión, y se quedan en ese espacio. Y, por el contrario, existen asimismo personas muy pragmáticas que desprecian la reflexión. Y uno está en el intento de encontrar el equilibrio.

En ese proceso de aprendizaje compruebas el avance, en todo. Identificas las causas; relativizas; anticipas las reacciones de las personas. Y eres consciente además de tus propias dinámicas de trabajo, que no te terminan de convencer...

«Uno ha de tener objetivos como metodología de trabajo, y también ha de saber atacarlos».

Ir más allá y romper los propios límites, y ayudar a que los demás rompan los suyos. Lo imposible no existe. La palabra imposible nos autolimita, nos derrota antes de empezar. Uno ha de tener objetivos como metodología de trabajo, y también ha de saber atacarlos. Planes de acción, planes estratégicos: cosas por las que pelear.

Cuando posees objetivos, tienes planes de acción. Lo siguiente que considero –de modo algo iconoclasta– es que otro paso dado, más si reúne un mayor alcance, te lleva a romper y superar los objetivos, los planes de acción. Elevas el nivel de exigencia y de la mirada. Autoimponerse un nivel de exigencia mayor que el que habías contemplado inicialmente. Y muchas veces enfrentarse a la gente que –y uno el primero– tiene tendencia a autoubicarse en cuanto a los objetivos en zonas o espacios de confort, de seguridad, de dominio.

Sobre esto, estimo que en cierta medida procede ser trasgresor y ambicioso. Y atacar tus propios objetivos, y superar tus miedos. Atacar quiere decir destruirlos, y, si te habías puesto el listón aquí: subirlo, sobrepasarlo. Y eso tiene que formar parte de un proceso consciente, ayudado por el coraje. Tienes que intentar hacerlo. Esto es ir más allá, y con la oposición que surja. Normalmente, en casos como el mío, uno puede hallar cierta resistencia inicialmente en algún integrante del Consejo de Administración.

Es el «Magis» ignaciano. Es como un valor dormido o latente, pero que de repente: ¡clack!, se activa. Uno lo formula como esa idea: la de ir más allá, una vuelta de tuerca. No se trata de un valor que está permanentemente presente. Uno va haciendo sus cosas y en un momento determinado se dice a sí mismo: «Mira, más. Hay que ser más ambicioso, desde la firmeza de tus principios. Ibas a llegar hasta aquí, y, a continuación, te empeñas en llegar más allá. Y esto supone al cabo acercarse más y mejor a la misión por la que estás trabajando».

Esto sucede en diversas ocasiones. Rompes tus propios límites. Y llega un momento en el que uno se ve a sí mismo: mira los límites que se ha puesto y decide que los tiene que rebasar. Antes no era consciente de ello y ahora sí: eres capaz de formularlo y verbalizarlo.

La capacidad de liderazgo también está ahí, de una manera un tanto rudimentaria, pero te das cuenta de que la vas puliendo y oxigenando.

«[...] Esta máxima vital y profesional: la de exigirse, la de ir más allá [...]».

Que una figura tan notable como la del arquitecto británico Norman Foster aplique sobre su persona esta máxima vital y profesional: la de exigirse, la de ir más allá, te sirve para contrastar lo que, entre otras fuerzas motrices, te impulsa. Las palabras de Norman Foster,31 que también se ha acercado al fútbol como arquitecto: es el autor del nuevo estadio de Wembley (2007), campo oficial de la selección de Inglaterra, son las que siguen:

Me encantaría volver a hacer cada uno de los proyectos que he hecho y darles una segunda vuelta, porque siempre se puede ir un poco más allá, y si no puedes ir más allá, significa que no has aprendido de lo que has hecho, y no estás atento. Entonces es mejor parar y dedicarse a otra cosa.

Esta idea la exponía un Norman Foster ya maduro: había nacido en Mánchester, el 1 de junio de 1935, y contaba con reconocimientos internacionales de la talla del Premio Pritzker en 1999 (el galardón más prestigiado en Arquitectura) y el Premio Príncipe de Asturias de las Artes en 2009. Y, lo que en el plano vital resulta más determinante, había superado crisis profesionales y situaciones de orden personal muy duras, como el fallecimiento –debido al cáncer– de Wendy, su primera esposa y socia del que fue su primer estudio de arquitectura.

Posteriormente él mismo tendría que afrontar un cáncer severo por el que, tras la intervención y la quimioterapia, el médico le anunció el pronóstico derivado de los resultados de un chequeo: «Te quedan tres meses de vida», le confesó. Trascurrieron unos meses más y, con esfuerzo y dolor, logró deslizarse por la nieve en un maratón de esquí de fondo. Dos años después sobrevivía a un infarto de corazón.

Y en esos combates y caídas (y los que podrán sumarse), mostraba y muestra una voluntad encomiable para levantarse e ir más allá, incluso a participar a sus años en una prueba de esquí de fondo: solo, entre la multitud y el silencio blanco.

Ir más allá. Jorge Valdano,32 con su habitual maestría, ha descrito su concepción de un itinerario que, de otra forma, trasciende lo que suele entenderse en el ejercicio del liderazgo. El que sus palabras figuren en el epílogo de su libro: Los 11 poderes del líder. El fútbol como escuela de vida, refuerza la significación que poseen.

Llevar las virtudes y los valores hasta el límite de sus posibilidades. Puede hacerse en cualquier ámbito, en cualquier actividad. [...] Se trata de jugar limpio y de jugar mejor. Porque competir puede ser una tarea denigrante o enaltecedora. Siempre podemos elegir. [...] Hablamos del éxito como una acumulación de méritos que nos permiten alcanzar el objetivo deseado... hasta que nos planteamos un nuevo objetivo que nos obliga a recomenzar el proceso. Entonces, ¿no tiene fin? Claro que tiene fin, pero no se llama éxito, sino felicidad.

Hacer que las cosas sucedan

La vocación de servicio. Destacaría dos aspectos. El primero –en el que insisto– es que tú no estás para beneficiarte de las cosas, sino para hacer que las cosas sucedan, para maximizar los objetivos, para orientar y tirar de la organización.

El segundo aspecto, que es muy difícil de llevar a la práctica, es que para conseguir eso (que es hacer que las cosas sucedan) tu actitud no tiene que ser la de instrumentalizar a la gente para que tus colaboradores sean meras herramientas en ese objetivo mayor, sino que tu actitud ha de ser la de intentar potenciar a las personas: que extraigan y descubran lo mejor de sí mismas. Como el Club, ese sujeto colectivo: el Eibar en el año 2009 era esto, y en el año 2014 ha tenido que pegar un estirón, dar un salto de calidad y, con ello, ha crecido y continúa creciendo.

Las personas, el Comité de Dirección, los colaboradores empiezan con unas habilidades y capacidades profesionales, y hay que hacer que estas competencias crezcan (también las de liderazgo). Y esto es muy difícil. Pero hay que fomentar la renovación, plantear y plantearse retos; gestar oportunidades; alimentar sinergias interactivas; exigir y exigirse.

«El líder tiene que servir a las personas, a los contextos y a los objetivos».

El sacrificio y el líder como servidor. Este, más que aprovecharse de la situación, sirve a la situación. El líder tiene que servir a las personas, a los contextos y a los objetivos. Y este concepto, llevado al extremo: sin contrapesos, conduce a la autodestrucción –como veremos– o, de otra forma y más positivamente, a la desaparición del líder en el modo en que había existido. El liderazgo total llega cuando el líder deja de ser imprescindible y no es necesario. Al menos no lo es en la manera en que lo ha sido hasta entonces. Cuando logra que los demás desarrollen sus dotes de liderazgo, cuando consigue que se empoderen y hayan crecido, tú ya tienes que ajustar tu papel, graduar tu intervención e incluso marcharte.

Esto además hay que situarlo en el contexto del desgaste consustancial al ejercicio del liderazgo, bien sea por la exposición pública, el tiempo de dedicación o el sacrificio... O por todo ello...

«[...] No es conveniente que exista un liderazgo dependiente. Tiene que darse un liderazgo que genere más libertad, más liderazgos [...]».

Pero lo central es que el desarrollo de los demás tiene que hacer prescindible al líder. A mi juicio, no es conveniente que exista un liderazgo dependiente. Tiene que darse un liderazgo que genere más libertad, más liderazgos; que haga que los integrantes de su equipo resulten cada vez más autónomos, más capaces, más independientes.

Y el líder tiene que ser una figura que se autoconsuma, como si fuera una antorcha. Y esta orientación hay que tenerla muy presente cuando se está trabajando: la idea de que uno ha venido para consumirse en el servicio, no para perpetuarse ni para hacerse imprescindible.

Pero atención, de ninguna manera conviene llegar a la sublimación del liderazgo. Este posee luces y sombras, aspectos positivos y negativos, aciertos y errores, siempre. Y esta vertiente, la de las sombras –que apenas recibe atención y de la que nos ocuparemos más tarde–, hay que tenerla muy en cuenta si queremos ofrecer una reflexión completa.

«[...] El bien común implica que hay que poner las ideas de manifiesto [...]».

Y junto al servicio, la búsqueda del bien común. Un Club de fútbol es una institución que, como consecuencia de su actividad, aparte de la satisfacción directa de los resultados deportivos, tiene que generar beneficios para la comunidad en términos tangibles (infraestructuras, mejora del barrio y de la calidad de vida de las personas); en términos específicamente económicos (desarrollo de la actividad); en términos de imagen (optimización de la marca y del posicionamiento), y sobre todo, en términos de ideas y proyectos.

El liderazgo tiene que tener ideas. Y el bien común implica que hay que poner las ideas de manifiesto, hay que poner las ideas encima de la mesa: de una mesa compartida. Y esto te conduce a proponer y acometer proyectos capaces de transformar la realidad.

Daniel Goleman33 ha caracterizado en esta línea el perfil del liderazgo que es digno de ser denominado así. Su apelación al concepto-eje de misión, con un alcance que supera los aspectos meramente coyunturales y específicos, lo suscribimos. Reparemos en la diferencia entre quienes son catalogados como buenos líderes y los que llegan al grado de grandes líderes.

Los buenos líderes se mueven dentro del marco de referencia de un sistema que solo beneficia a un grupo, ejecutando una misión controlada y operando dentro de un solo nivel de complejidad. Los grandes líderes, por su parte, son los que definen una misión, actúan a grandes niveles y abordan los problemas más acuciantes. Los grandes líderes no se conforman con los sistemas tal como son, sino que se esfuerzan, en consecuencia, en transformarlos en algo mejor que beneficie a un círculo más amplio de personas. [...] Algo que exige un gran salto hacia adelante desde la mera competencia hasta la sabiduría.

Estar en el combate

El espíritu de lucha y la perseverancia. Estar en el combate; no rendirse nunca ni dar por perdida una batalla, sostener la llama. Cuando te has encontrado en muchas ocasiones con el impulso de tirar la toalla, de que algo era difícil o imposible: perseverar, volver a intentarlo. Saber que aunque las cosas no se consigan al comienzo, hay que insistir.

Esto que repito, a uno se lo dicen (el espejo) hasta en el Consejo de Administración de la S.D. Eibar. «Es que no te rindes nunca», me señalan y me devuelven la figura de esta idea o, mejor, de esta actitud que es corporativa y distingue al Eibar.

«En tiempo de desolación nunca hacer mudanza, [...] estar firme y constante en los propósitos y determinación».

[San Ignacio de Loyola: Ejercicios espirituales]

Y en este punto pienso en lo del tiempo de desolación. Cuando las cosas van mal: tener la suficiente capacidad de relativizar lo que está pasando, y no rendirse nunca. No hay que rendirse nunca. Y cuando te entran las dudas a ti y tu entorno tiene más dudas que tú, intenta analizar fríamente, sin convertirte en un incapaz para percibir y reconocer el entorno y a los demás. Y en ese esfuerzo: no tirar la toalla...

Yo creo que esta característica, la de la perseverancia, es propia..., propia también de la ciudad de Eibar. Mediante la concentración de energía expansiva y la tensión para ejecutarla, intentamos mantenernos dignos de los compromisos que hemos adquirido. Cada uno en su terreno. La ciudad armera nos confiere esa alta densidad...

Creer en algo

El entusiasmo y la convicción. Uno, cuando comunica, tiene que creer en algo y tiene que ser capaz de explicarlo con entusiasmo. Hay que tener ilusión en la vida. Empezar a trabajar es algo que puede ser agradable. Te ha de gustar lo que haces y se tiene que notar.

Tienes que salir el lunes y todos los días: al campo de batalla, con entusiasmo, con energía, siendo capaz de transmitir a la gente que lo que estás haciendo es importante. Hay que tener ilusión para las cosas. Las cosas no pueden ser un trámite: se merecen algo más. Los asuntos de los que nos ocupamos tienen que motivarnos. Y la motivación, subterráneamente, empieza por ser intrínseca (¡vaya fortaleza!), y continúa en proyección...

«[...] Tanto en el sacrificio como en la ilusión, hay que dar ejemplo».

Y en ello, tanto en el sacrificio como en la ilusión, hay que dar ejemplo. En el liderazgo el ejemplo desempeña un papel importantísimo: estableces un patrón, un modelo de comportamiento. Si esta condición no se cumple, es muy difícil conseguir la legitimidad. Y esta se logra, acompañada de otras premisas, cuando los demás comprueban que la implicación de uno es total y está bien orientada por el criterio. Legitimidad y credibilidad. Con todo –hay que advertirlo–, un liderazgo llevado al extremo te conduce al riesgo real de consumirte en el empeño de tu misión, según veremos después.

Bien, los demás tienen que advertir tu comportamiento ejemplar, tu energía, tu sacrificio y entusiasmo. Como ocurría en los ejércitos de la Antigüedad, en los que el líder iba el primero, a la vanguardia. E igual que Alejandro Magno no se quedaba en Macedonia y podía pedir esfuerzos extraordinarios a sus soldados; o que Julio César, a quien como Alejandro le gustaba caminar y cuando era necesario siempre se presentaba el primero para aventurarse..., uno tiene que ser el encargado de abrir las líneas y de exponerse.

De todas maneras, antes de embarcarse, creo que uno tiene que preguntarse a sí mismo y saber realmente qué es lo que quiere y lo que no. Friedrich Nietzsche nos proyecta varias preguntas frontales, cuyas respuestas pueden ser esclarecedoras.34

¿Quieres ir junto a los demás?, ¿o precederlos?, ¿o caminar solo?... Hay que saber qué se quiere y que se quiere.

Modestamente, conviene saber que el ejercicio del liderazgo –y acaso y, en especial, su mal ejercicio– puede tener un coste muy alto. Colectiva y particularmente, intentamos que sea fructífero, respetuoso y sostenible. Y que lo sea en sus principios y en sus valores, y en sus dimensiones operativas.

23. Anthony Payne y Nicola Phillips (2012): Desarrollo.

24. Mikel Madinabeitia (2014: 69): «Álex Aranzábal. Presidente del Eibar. Se dice que el Eibar es diferente y el reto en Primera es seguir siendo diferentes».

25. Nacho Carretero (2014): «Eibar contra el fútbol moderno».

26. Ibídem.

27. Eduardo Galeano (2010: 242): «El final del partido».

28. Philippe Baudillon (1999: 45): «Un deporte singular».

29. Pío Baroja (1974: 577): César o nada, en Obras Completas.

30. Álex Aranzábal Mínguez (2005: 559): Los valores humanos y la dirección empresarial. Estudio empírico a los directivos de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC).

31. Norberto López Amado y Carlos Carcas (2010): How Much Does Your Building Weigh, Mr. Foster? [¿Cuánto pesa su edificio, Sr. Foster?].

32. Jorge Valdano (2013: 184-185): Los 11 poderes del líder. El fútbol como escuela de vida.

33. Daniel Goleman (2013: 311): Focus. Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia.

34. Friedrich Nietzsche (1984): Crepúsculo de los ídolos o Cómo se filosofa con el martillo.

8. La importancia de las ideas

Todo parte de una visión, de la conciencia

El mapa que vemos determina lo que hacemos, y lo que hacemos determina los resultados que logramos.

STEPHEN R. COVEY

Las ideas de los economistas y de los filósofos políticos son más poderosas de lo que se suele creer, tanto cuando son correctas como cuando son erróneas. De hecho, el mundo apenas se rige por otra cosa. Los hombres prácticos, que se creen libres de toda influencia intelectual, generalmente son esclavos de algún economista desaparecido. Los locos que ostentan el poder, que oyen voces en el aire, extraen su locura de las obras de algún diletante académico de unos cuantos años atrás.

JOHN MAYNARD KEYNES

Si nuestro foco de atención solo sirve a nuestras metas personales (es decir, a nuestro interés personal o a la recompensa inmediata de nuestro pequeño grupo), estaremos condenando a largo plazo a toda nuestra especie.

En el extremo mayor de su apertura, nuestro foco de atención abarca también los sistema globales, tiene en cuenta las necesidades de los más pobres y desfavorecidos y atisba un futuro muy lejano.

DANIEL GOLEMAN

Dos historias

El paseo como una herramienta para la gestión:caminar y contrastar visiones

Henry David Thoreau, en un libro delicioso: Pasear, hablaba del «arte de Caminar, o sea, de dar paseos». En su experiencia, lo asociaba no tanto con el ejercicio, sino con el rumiar, con el reflexionar mientras andaba física y espiritualmente por la naturaleza, por el campo y los bosques. Para él, la caminata significaba «la empresa y la aventura del día en sí».35

Su obra es una buena invitación para la práctica del paseo y expresa con sencillez lo que uno ha comprobado desde niño. En mi caso, me inicié en el caminar, como un hábito que recuerdo placentero, en Deba, con mis amigos que eran también eibarreses. Disfrutaba los veranos en esta localidad costera, que te ofrecía amplios paseos para caminar e ir hablando. Una buena –y accesible– forma de pasar el tiempo consistía en caminar. La senda por arriba del pueblo, por donde se ve el mar, casi desde Itziar, baja hacia la playa principal de Deba, llega hasta la ría y alcanza el puente viejo, que atraviesa las aguas y nos lleva dirección a Mutriku. Tengo recuerdos de niño: de caminar e ir hablando, muchas veces de fútbol.

Aquello supuso conocer la práctica del caminar y, al tiempo, la de ir abordando cualquier tema relacionado con la amistad, con el fútbol, con los temas que nos interesaban. Y experimentar la conciencia de lo potente que puede ser el caminar como vía para desarrollar conversaciones. Fue otro de los descubrimientos que luego he aplicado en mi vida.

Con Román Gárate –que está presente en el capítulo 11– ya tenía, mientras estudiaba en la Universidad de Deusto, conversaciones en su despacho y también en los paseos y jardines del campus, y también en Getaria, donde él veraneaba.

Ciertamente, es como si el caminar tuviera efectos mágicos sobre el pensar y el hablar. Hace que las conversaciones sean más pausadas, más profundas. Fue así, en Deba, en la Universidad de Deusto, en Getaria y en Eibar (Arrate) donde comprendí y digamos que me he ejercitado en el caminar como una herramienta que favorece la gestión (y la visión compartida acerca de lo que uno piensa).

Un exponente de todo ello, de pasear por el monte, lo he hecho en compañía de uno de los directivos del Eibar. Él tenía la costumbre de subir a los montes eibarreses, y yo, cuando podía, le acompañaba en sus caminatas. Por mi parte, lo hacía como un hábito que perseguía la búsqueda de espacios de consulta, encuentro y contraste, también para mejorar las condiciones que requiere el gobierno de un Club de fútbol. Intentaba propiciar y encontrar espacios y tiempos con cada directivo. Y esto suele costar, especialmente en determinadas fases..., sobre todo cuando parte del Consejo de Administración difiere o se aleja de la dirección estratégica que persigues.

Mi compañero era el miembro más veterano del Consejo. Ya jubilado, en su día fue entrenador de la Sociedad Deportiva Eibar en Tercera División.

«[...] Me gusta escuchar, en particular cuando son personas cuyo criterio es relevante y hay que considerar».

En una de esas caminatas, subíamos por el barrio de Txonta, cerca de la ermita de San Salvador. Nos disponíamos a jugar el play-off de ascenso a Segunda A, con el Sabadell. Yo le preguntaba cómo él veía las cosas. Algo: lo de preguntar y consultar, que suelo hacer, porque creo que resulta importante y me gusta escuchar.

Y él, con esa visión de empresario y, en el plano deportivo, con su trayectoria como entrenador: en lucha con las dificultades de todo orden..., me respondía en términos estadísticos o porcentuales, como para vigilar y aplacar sus deseos... Me decía: «Yo creo que tenemos un 50% o un 60% de probabilidades de subir...».

Y entonces, mientras caminábamos, cuando el horizonte se nos presentaba con esos pronósticos deportivos, algo de aquello se me antojaba insuficiente. Yo estaba convencido de que, por encima de cualquier circunstancia o cálculo, teníamos que luchar por estar arriba... Y visualizaba –como una realidad que todavía no había llegado, pero que tenía que llegar– nuestro recorrido ascendente...

«Cuando hablas de visión (y con visión) tienes que percibir que eso es posible».

En esos paseos y contrastes, surgía –en realidad nos acompañaba siempre– la visión. Y sí, tiene que haber ensamblaje lógico, pero también tienen que darse la pasión y el sentimiento. Cuando hablas de visión (y con visión) tienes que percibir que eso es posible.

Son los paradigmas mentales. Se trata de superar los estados conservadores, los planteamientos amarrateguis, la comodidad en la gestión, la falta de ambición, la inexistencia de una ilusión movilizadora. Y no se puede concebir un proyecto con mermas que nos autolimiten en la visión, en la ilusión, en la ambición de lo que aspiramos lograr.

Va en contra de mi esquema mental, de nuestra manera de entender el fútbol. Una posición inmovilista podría comportar la imposibilidad o, lo que es peor, la renuncia a los sueños, la destrucción de las ilusiones. Se dice: no a los planes; se ponen trabas y límites como si fuera un coche que va en tercera o con el freno de mano puesto...

Y, desde mi concepción, un proyecto requiere impulso (y pulso firme), una perspectiva con proyección al futuro. Esto es lo que intentamos hacer, con el criterio y las voluntades consensuadas de todos, y las aportaciones, entre otros, de cada uno de los integrantes del Consejo de Administración.

Con un visionario de la peña Eskozia la Brava

De visiones y empatía, la necesidad de ser prudente y la capacidad de resistencia en la afición armera.

La peña futbolística Eskozia la Brava: la peña más importante que tenemos en Eibar –que recogió el relevo de la inolvidable peña La Bombonera, surgida en 1983– suele organizar y preparar txosnas para recaudar fondos en la plaza Unzaga, de tiempo en tiempo. En esas ocasiones, procuro acercarme para estar con ellos, departir y fraternizar, pese a que sea yo una persona tímida y que tenga que realizar el esfuerzo correspondiente. Hago ese esfuerzo y me acerco. La verdad es que les tengo aprecio. A todos ellos, como Joseba Combarro y Aitor Muniozguren.

Y el caso es que, particularmente, con uno de los integrantes de esta peña siento cierta empatía, pese a que ambos poco tengamos que ver. Somos enteramente distintos: polos opuestos. Él es mucho más extrovertido, pasional, forofo. Y yo soy más reservado, desde la contención...

Y recuerdo un viernes por la tarde del mes de mayo, corría el año 2012. Nos encontrábamos tomando unas sidras en los arcos del Ayuntamiento, donde la peña Eskozia la Brava había instalado su txosna. Era la víspera del partido de vuelta con el Lugo, en la eliminatoria para ascender a la División de Plata. Un día después, por tercer año consecutivo, se nos apearía del ascenso en la fase final. Hay que valorar que en tres ligas habíamos alcanzado el play-off, pero también –y eso hacía mucho daño: resultaba una losa– era la tercera ocasión que nos superaban...

Como consecuencia de ello se estaba generando una especie de psicosis colectiva. Nos envolvía esta imagen: llegábamos a la orilla para morir allí. En el 2010 nos derrotó el Onteniente valenciano (el Ontinyent Club de Futbol) en la segunda eliminatoria. Doce meses después, en el año 2011, nos superó el Sabadell (el Centre d’Esports Sabadell F.C.), y en la repesca nos eliminó el Club Deportivo Alcoyano. Y en el 2012 nos dejó en la cuneta el Club Deportivo Lugo.

«[...] Como si existiera una mano negra o hasta un maleficio que intervenía para que no subiéramos».

Procede también observar que el Eibar en los años 60 y 70 estuvo jugando, en Tercera División, hasta 14 promociones consecutivas para subir a Segunda B... Sin conseguirlo, como si existiera una mano negra o hasta un maleficio que intervenía para que no subiéramos.

Resulta extremadamente complicado y agotador jugar el play-off en la Categoría de Segunda B, porque solo los cuatro primeros equipos lo hacen, y es muy meritorio. Y en esta lucha deportiva el Eibar había demostrado que tenía el nivel suficiente para jugar los tres años seguidos. Fuimos el único equipo que consiguió eso. En fin...

«Y esta convicción significaba la resistencia y la superación frente al fatalismo».

Bueno, como decía, aquel aficionado se dirige a mí y me dice con entusiasmo, casi me jalea: «Yo te voy a ver ahí: arriba...». Y se refería al balcón del Ayuntamiento, porque es tradición celebrar los éxitos en la plaza Unzaga, en el mismo balcón en el que se proclamó la República. Lo que expresaba, con optimismo firme y euforia, era que íbamos a subir a Segunda A y que lo íbamos a celebrar ahí. Y esta convicción significaba la resistencia y la superación frente al fatalismo.

Y obviamente, en esa tarde de finales de mayo, yo le decía: «Claro que sí...». Y en el fondo –como dentro de mí la visión estaba tan presente y clara– tenía que hacer un ejercicio de humildad o de no confesar todo lo que estaba pensando, porque desde que llegué a la Sociedad Deportiva Eibar el sueño era que lográsemos conducir al equipo a Primera División.

Y en aquel momento, que estaba destinado o iba a convertirse en el tercer año en que caímos eliminados, este aficionado me mostraba la visión, además del deseo, de que lo íbamos a lograr, de que íbamos a subir, de que nos lo merecíamos y de que yo mismo lo merecía, después de haber estado años sufriendo... Y, desde luego, yo no me atreví a decírselo, pero realmente lo que tenía en mi cerebro era la idea de que estábamos trabajando para llevar al Club a Primera. Y tener una visión así aconseja, de otro lado y por responsabilidad, ser suficientemente prudente como para filtrar o moderar la proyección de esa idea.

Lo cierto es que, tras aquella conversación, subimos de Categoría. Dos veces consecutivas. Y, claro, subimos también físicamente –y emocionalmente– al balcón del Ayuntamiento, en la plaza Unzaga. Primero por ascender a Segunda A y después a Primera División.

Ideas y argumentos

La seducción de las ideas

Seducido por las ideas... Yo llego a la Facultad, en la Universidad de Deusto, con 18 años. Y, de repente, descubro allí, en la Facultad de Económicas, un mundo nuevo.

Para mí aquello fue, materialmente: un descubrimiento. Supuso acceder a un pensamiento distinto, el contacto con las escuelas de pensamiento económico: uno de los mejores baños en ideas. Me marcan. No había sentido eso antes, al menos con tal impacto. Y esto lo relaciono con esa fuerza: la fuerza de la ideas, la seducción de las ideas.

«Seducido por sus ideas...».

A grandes rasgos, en la Facultad se me presentan cuatro grandes áreas. La primera, con asignaturas relacionadas con las Matemáticas (Cálculo, Álgebra financiera...); la segunda, con las materias vinculadas al Derecho (el Derecho Civil, el Derecho Administrativo, el Derecho Mercantil...); la tercera, integrada por asignaturas relacionadas con la Organización y la Economía de la Empresa, y la última, la cuarta, es el área de conocimiento que posiblemente en estos años esté perdiendo peso o siendo relegada: la que se ocupa del Pensamiento económico. Y fue precisamente esta la que me cautivó sobremanera.

Primero, no sabía siquiera quién era Adam Smith. Porque piénsese que uno iba con su formación de la ikastola de Eibar y del Colegio La Salle. Nos explicaban quién fue Carlos Marx, y punto... Eso era todo o poco más lo que sabíamos de Economía. Y de pronto, tú descubres que hay un economista escocés que nació en el siglo XVIII, el 5 de junio de 1723, en un pueblo de la Costa Este, próximo a Edimburgo. Y empiezas a conocer sus pensamientos e ideas, y te parece absolutamente revolucionario lo que lees de este autor y te exponen tus profesores...

Para una persona lógica, a la que le gusta el orden en las ideas y los razonamientos, aquello parecía una revelación. Una revelación cuyas fuentes procedían de dos obras de Adam Smith: La riqueza de las naciones y La teoría de los sentimientos morales. Esta fue la primera que publicó, en 1759, menos conocida, aunque en su día obtuvo una gran acogida y el mismo Smith la valoraba especialmente. Ambas obras hablan de la existencia de cierto orden en el universo, y explican dicho orden a través del funcionamiento económico de las sociedades.

Al chaval que uno era, esos planteamientos le resultaron del todo revolucionarios e innovadores. Y además le permitían interpretar, de otra manera y convencido durante mucho tiempo, la realidad que estaba viviendo. Cuando se es joven, diría que uno abraza las ideas que descubre con mucha efusividad. Me había convertido en un convencido de La teoría de los sentimientos morales, de la Mano invisible, de la División del trabajo...

Sí, podría afirmarse: era algo así como un practicante de Adam Smith. Fue una especie de conversión, una profunda transformación la que viví en la Facultad. Seducido por sus ideas, luego explicaba o pretendía explicar el mundo con sus planteamientos y conceptos. Explicaba por qué Corea del Norte era pobre y Corea del Sur era un país rico; razonaba por qué los países anglosajones eran países avanzados y los latinos no lo eran (o no tanto)...

«[...] Todos los afectos sociales y benevolentes, cuando se manifiestan en el talante de nuestra conducta, incluso hacia quienes no están especialmente relacionados con nosotros, complacen al espectador indiferente en prácticamente toda ocasión».

[Adam Smith: La teoría de los sentimientos morales]

Y, en contra de lo que se ha extendido injustamente, el pensamiento de Adam Smith está sostenido por el aliento ético y los principios morales, también de índole social. El recorrido que plantea en su libro La teoría de los sentimientos morales, ya desde su título, deja muestras de lo que le interesa y preocupa. Bajo el epígrafe De las pasiones sociales, puede leerse:

[...] La liberalidad, el humanitarismo, la amabilidad, la compasión, la amistad y estima recíprocas, todos los afectos sociales y benevolentes, cuando se manifiestan en el talante de nuestra conducta, incluso hacia quienes no están especialmente relacionados con nosotros, complacen al espectador indiferente en prácticamente toda ocasión. Su identificación con la persona que siente esas pasiones coincide puntualmente con su preocupación por la persona que es objeto de las mismas. El interés que, en tanto que ser humano, está obligado a abrigar por la felicidad de esta última, anima su simpatía con los sentimientos del otro.

Adam Smith me ayudó a construir los esquemas mentales: los constructos que debían facilitarme los elementos con los que saber afrontar lo económico y la filosofía de vida.

«Si tengo ideas, y no puedo expresarlas, Gibbon me enseñará a vestirlas con palabras tersas y selectas; Jones me enseña modestia y griego; Smith a pensar, Burke a hablar, y Beauclerck a conversar».

[Dr. Barnard]

Y en este punto he de destacar a un profesor de Deusto: José Manuel Barrenechea González, catedrático de Economía y jesuita. Para mis compañeros y para mí desempeñó el papel sobresaliente de introductor del pensamiento económico. Gracias a él, empezaron a desfilar ante nosotros nombres como el citado Adam Smith, Milton Friedman, Joseph Alois Schumpeter, John Maynard Keynes, Friedrich Hayek, John Kenneth Galbraith, Paul Krugman, Alain Minc...

Así, a mis compañeros y a mí se nos va presentando un universo novedoso e innovador, fundamentado en las ideas económicas como una forma alternativa de interpretar la realidad, interpretar la vida y lo que sucede, desde una óptica que hasta entonces era desconocida para aquellos recién llegados.

Con una vía pedagógica que nunca dejaré de agradecer, Barrenechea promueve en nosotros la lectura. Nos hace leer y acudir a las fuentes originales, en un tiempo en el que las ideas prácticamente han desaparecido de la primera escena y todo nos llega filtrado, digerido, confeccionado...

Y junto a esto, resaltaría su propia personalidad y su manera de expresarse. Representa el gusto por las ideas, la precisión conceptual, una gran inteligencia en bruto que se me hace atractiva porque, pese a cierto aire gruñón, posee un rasgo importantísimo de bondad. Es un espíritu libre, un ácrata al que no le importa enfrentarse al poder. Muy amigo de sus amigos, consecuente con lo que dice y capaz (¡y en qué grado!) de buscarse la ruina por ser coherente con lo que él defiende. Aspectos como estos glosan un personaje más que interesante para mí, al que le tengo un afecto íntimo.

«[...] Abrir panoramas nuevos a las personas [...]».

Seducir con las ideas. El mecanismo es el mismo. Una de las bases es que hay que ser rompedor. La monotonía no seduce; la originalidad, sí. Diría algo que va conmigo conceptualmente desde hace tiempo: hay que ser un poco iconoclasta, trasgresor... Hay que intentar abrir panoramas nuevos a las personas y, luego: logrado esto, que desde esos nuevos panoramas tú puedas ser consecuente.

El proyecto Ipurua Tallarra constituye un ejemplo claro de esta visión, que comporta generar nuevos contextos, nuevas iniciativas, nuevas ideas. Ir más allá –como apuntaremos a menudo– es uno de los ejes motrices que impulsan nuestros proyectos, nuestros pasos en la Sociedad Deportiva Eibar.

En nuestro Club armero partíamos de un Consejo de Administración, que venía de una concepción –que es la de sus integrantes– preocupada por cuestiones puramente futbolísticas, incómodas y de ineludible respuesta. Principalmente, el Consejo se esforzaba por atender lo deportivo: los entrenamientos; cuál era el estado de la hierba en el campo; lo que dice y necesita el entrenador... Estos constituían los aspectos sobre los que giraba la actividad central del Consejo. A este tipo de asuntos, que son innumerables y que requieren un trabajo exigente y satisfactorio, propuse añadir la dimensión externa: una dimensión que –creo– todavía no había recibido la atención suficiente. Así, mediante un esfuerzo medido y constante en estrategias y acciones de comunicación, logramos enriquecer la proyección externa y positiva del Club.

Y para eso había que conseguir antes que el Consejo de Administración compartiera este planteamiento. Había que hacerles ver y compartir esta premisa: tenemos una misión. Y nuestra visión es la de ir más allá de la gestión cerrada del fútbol, con el propósito de ofrecer además una aportación advertible y valiosa a la sociedad de Eibar y su Comarca.

Una imagen en tu cabeza

Tienes que partir de una imagen en tu cabeza, una imagen clara y, preferiblemente, detallada del lugar al que quieres llegar. Yo he visto en mi cabeza, hace años, al Eibar en Primera División. Ahora puedo parecer un lunático visionario. Y he visto en mi cabeza algunas de las obras que hemos realizado en el estadio de Ipurua para ampliarlo y acondicionarlo; he visto en mi cerebro el cambio en la estructura organizativa que estamos llevando a cabo; he visto la profesionalización de la gestión. Tú tienes que tener una imagen clara de lo que quieres conseguir, en el plano o en el sector que sea.

La visualización. Cuando eres una persona que se maneja –y mucho– en clave de imágenes, puedes adelantarte, comenzar a gestar proyectos. Pensar en términos visuales –hasta cinematográficos y con imágenes desarrolladas– puede ayudar: por la fuerza que transmiten, por la capacidad para respaldar ideas y trasladar historias...

Es la narrativa o, si se quiere, el relato. Ambos se han convertido en una suerte de mantra, que en ocasiones nos deja sin análisis ni reflexión. Es también la moda y sus efectos. Podemos acabar aplastados, reducidos a reproducir una sinopsis infantilizada. De manera que adelante con la apertura de perspectivas: con atreverse a mirar, a ver y a contar en primera persona.

«Yo he visto cosas que vosotros no creeríais. Naves de ataque en llamas más allá de Orión. He visto Rayos-C brillar en la oscuridad, cerca de la puerta de Tannhäuser. Todos esos momentos se perderán en el tiempo como lágrimas en la lluvia. Es hora de morir».

[De la película Blade Runner, de Ridley Scott: palabras del replicante Roy Batty]

La narrativa tiene que descansar en imágenes. Es lo que, en el caso de uno y el Eibar, ha ocurrido con proyectos que visualizo antes de que se materialicen, como los de Ipurua Tallarra: su concepción y perfil, dónde estará el Museo, los espacios con usos que hay que idear...

Sin esa visualización, todo resulta más difícil. Por eso también suelo propiciar el que presenciemos historias e imágenes que oxigenen y amplíen las miradas: las visiones. El extracto de la película de Ridley Scott: Blade Runner, es uno de esos materiales utilizados.

Con una formulación ajena a lo cinematográfico –en lo que gustosamente hemos entrado, al rescatar una escena legendaria del filme de Ridley Scott–, un autor muy solicitado en estas materias, como Stephen R. Covey,36 se ha ocupado de la virtualidad práctica que tienen la visión y la visualización para superar las fronteras mentales que nos coartan y bloquean, los modelos obsoletos que nos impiden gestionar satisfactoriamente la realidad y los desafíos a los que hemos de enfrentarnos.

[...] ¿Cómo podemos llegar a ver más allá? No solemos hacerlo. [...] El problema no reside, por lo general, en los méritos del «equipo» al que pertenecemos, sino en nuestra manera de pensar. El verdadero problema reside en nuestros paradigmas mentales.

La palabra «paradigma» alude a una pauta o modelo de pensamiento que influye en nuestra conducta. Es como un mapa que nos ayuda a decidir qué dirección tomar. El mapa que vemos determina lo que hacemos, y lo que hacemos determina los resultados que logramos. Si modificamos el paradigma, la conducta y los resultados también cambiarán.

Las palabras de Stephen R. Covey se encardinan en la reflexión que propone para ofrecernos lo que considera como un nuevo paradigma mental, sustentado en el concepto de sinergia y con recursos que posibilitarían trascender los posicionamientos unilaterales.

Sin que proceda profundizar en dicha tesis, aquí, por nuestro lado, lo que deseamos reseñar es el papel de primer orden que le asigna a varios conceptos: a la visión y a la visualización, a los mapas mentales, como también sostenemos y tratamos de aplicar en Eibar.

Creatividad e innovación

Estimo que la originalidad es un valor añadido, y que necesita –eso sí– que cada uno encuentre los fundamentos que singularizan sus proyectos. En el territorio de cada persona puede encontrarse la originalidad. Y, además, en ocasiones, conviene salir con algo que se distinga y nos distinga, que llame la atención, que haga ruido (pero significativo), que se atreva a alejarse de las zonas de seguridad y confort, que se replantee: los objetivos, los medios y las palabras.

«Tienes que poner nombre a las cosas [...]. Y hacerlo con intención, sentido y pegada coherente».

Tienes que poner nombre a las cosas, a los conceptos, a las ideas. Y hacerlo con intención, sentido y pegada coherente.

Enunciaré ahora varios exponentes, que materializan –bautizan– proyectos, iniciativas o conceptos de referencia para la Sociedad Deportiva Eibar, como Ipurua Tallarra, Déficit cero, Identidad sin DNI o Modelo Eibar.

«Ipurua Tallarra»

– ¿Cómo, qué es esto?

– Un proyecto para crear un Centro de tecnificación multidisciplinar para el desarrollo en lo deportivo, pero también en lo social y cultural. Un espacio singular: por el continente y el contenido.

«Déficit cero»

– Y esto, ¿de qué se trata?

– No gastar más de lo que se tiene e ingresa. Nosotros ya hablábamos, hace tres años, de economía sostenible y lo hacíamos en el marco de un equipo de fútbol. Algo inusual.

«Identidad sin DNI»

– ¿Qué se quiere decir?

– La Sociedad Deportiva es un Club de fuerte y abierta identidad, sin prejuicios y con personalidad, el mejor capital humano: energía incluyente.

«Modelo Eibar»

– ¿Qué significa?

– También es una marca que hemos creado. Responde a un modo de gobernar un Club de fútbol, entendido como una empresa. Con principios muy básicos pero vertebradores, como la Planificación Estratégica Participativa (PEP).

«Canteras sin Cantera»

– ¿A qué se refiere?

– Es como lo del falso 9. La Cantera que no está. Nosotros gestionamos la Cantera con una estrategia muy definida, pero invisible: no se aprecia. El último eslabón no existe: no tenemos al Eibar B. Es otra forma de ver las cosas.

«Proyecto n.º + 1»

– ¿Qué supone?

– Significa que el n.º equivale al número de temporadas que el Eibar permanece en Primera División más 1: un año. Ese es el horizonte temporal que nos marcamos. Y la estructura es desmontable y se ajusta a la escala de nuestras necesidades. Ni más ni menos.

Hay que procurar, sí, ser original en lo que dices y en el modo de hacerlo. Tienes que tener reclamos: claims, como se dice en inglés; pero sin incurrir en lo banal ni caprichoso, y con la base de lo que te define y denota firmeza.

Y para esto resulta provechoso cuestionarse las cosas y aprender. Mantengo que conviene ver cómo los demás abordan y resuelven su trabajo. No tenemos por qué hacerlo como ellos, sino a nuestra manera: diferente, siempre que se revise y constatemos nuestras fortalezas y –no lo olvidemos– nuestras debilidades.

«[...] La forma de gestionar el Club: la Sociedad Deportiva Eibar es seguramente la gran innovación. [...] Eso también es innovar: el estilo, la forma».

La visión es revolucionaria o encierra esa virtualidad. Y a mi juicio, en nuestro caso, la forma de gestionar el Club: la Sociedad Deportiva Eibar es seguramente la gran innovación. Tenemos un estilo de hacer las cosas entre irreverente, joven, alternativo..., construido por una condición cada vez más atacada: la autenticidad.

Eso también es innovar: el estilo, la forma. No hace falta, necesariamente, inventar algo extraño... De hecho, en lo que ahora trato de argumentar, nuestra innovación más notoria radica en la manera de hacer las cosas, que termina por ser lo más determinante y definitorio de nuestro espíritu: genuino pero no presuntuoso.

Si tuviera que comparar –por ejemplo y sin mayores pretensiones– la Sociedad Deportiva Eibar y otros equipos, como la Real Sociedad, con el que compartimos la condición guipuzcoana, destacaría en nuestro Club la aportación en juventud de ideas y de estilo. Esta característica –que quizás nos retrate hoy en día– pienso que está protagonizada, además de por los jugadores, por el entrenador Gaizka Garitano en el campo, y por mí, como presidente, en el ámbito del gobierno o la dirección del Eibar.

Seguramente, pese a que no suele ser un aspecto que se tenga en cuenta, se da otro elemento interesante, asociado al rasgo anterior. Aludo a la normalidad en los comportamientos y en los modos de vivir. Por ejemplo, cuando ganamos a la Real Sociedad en Ipurua, en la primera jornada de la Liga 2014-2015, el 24 de agosto, después del partido yo me fui con dos amigos a Deba y disfrutamos de un plato combinado en el bar donde suelo ir habitualmente. Más tarde, estuve con un amigo: Ramón Riesco, en una terraza, tomando una cerveza.

En el día de la victoria, el comportamiento de todos en la plantilla y en el Club es, en lo fundamental, similar a cualquier otro día y fuera de lo que, lamentablemente, se ha convertido parte del mundo del fútbol en determinados niveles o ambientes.

Esto no deja de ser importante. Mantenerse fiel a un estilo, que es el nuestro: de normalidad, de continuidad natural, de carácter sobrio pero entregado, de autenticidad sin alardear.

Reflexión, sentido, pasión

Tengo el convencimiento de que hay que implicarse con los hechos y los acontecimientos que suceden: las cosas que pasan y nos pasan. Hay que sentir lo que se hace. La visión –como la misión– hay que experimentarla: con coraje, apasionadamente.

Tiene que haber un andamiaje sólido de ideas. Primero tiene que estar bien argumentado. No se trata de ser un forofogoitia, sino de trabajar para la solidez en la construcción de los discursos, de las visiones, de las ideas. Y una vez que ese andamiaje fiable se ha consolidado y que explicas el porqué de tus propuestas, adelante...

Por ejemplo, el rumbo de la Sociedad Deportiva Eibar está bien perfilado. Un apunte rápido. Ahora, vamos a hacer la Tribuna Norte, y, si seguimos en Primera División, vamos a hacer la Tribuna Este. Todo: todas y cada una de las iniciativas se encuentran condicionadas por una premisa, que existan bases presupuestarias para hacerlas viables de forma razonable.

Y, como un sustrato transversal: el sentido. ¿Cuál es el sentido? El partir de una visión que concibe al Club como un agente dinamizador de la ciudad de Eibar, de los barrios y, más en particular, del barrio en el que se ubica nuestro estadio: Ipurua. Queremos aportar un beneficio, contribuir al desarrollo urbanístico de un barrio degradado, y plantear alternativas de formación, ocio deportivo y también cultural.

«En la comprensión y el cuidado de los demás el ego queda asimismo limitado y puede apuntar a un nivel superior».

[Yehudi Menuhin: «Epílogo. Últimas reflexiones»]

Este es el sentido, que lo relaciono con la conciencia y la expansión mental. El músico Yehudi Menuhin se ha destacado por la práctica humanista y socialmente comprometida del arte. No me resisto a recoger unas palabras suyas que respondieron a la petición que recibió de Ervin Laszlo, Peter Russell y Stanislav Grof. Le pidieron que sus palabras sirvieran como Epílogo para el libro La revolución de la conciencia.37

Debemos respetar esa porción sagrada de la vida que es el soñar, el pensar, el meditar, el concebir y el rezar: modos de emplear nuestro tiempo libre que limitan el ego y expanden la conciencia. En la comprensión y el cuidado de los demás el ego queda asimismo limitado y puede apuntar a un nivel superior. El objetivo de la vida es aprender, dar, estar satisfecho o contento, complacido, saber, compartir y encontrar satisfacción en el amor y la gratitud del otro, satisfacción al comprendernos como personas, ante la salud propia de cada cual y la capacidad de crear o pertenecer a un grupo de necesidades recíprocas.

Expandir la conciencia y fortalecer el sentido, sería bueno no ignorarlo –me digo–. Y, sinceramente, advierto que lo hago sin pontificar: no me agrada que me lean el evangelio...

Y, por último –así lo vivo y reitero–: la pasión, la implicación intensa y apasionada. Junto al impulso interior, uno ha de afrontar y explicar las ideas y los proyectos con cierta vehemencia, además de con criterio y dominio de los recursos.

Inteligencia emocional y aprendizaje

El eje de la Inteligencia emocional: la empatía, básicamente descansa en observar y escuchar. En un mundo en el que todos estamos preocupados en hablar, nos olvidamos de que hay que empezar por la observación y la escucha, respecto a las demás personas y uno mismo, y respecto a la realidad. En esa dirección, podríamos acudir a un concepto netamente visual: el de la focalización, al que le otorgamos un protagonismo superior, ya que estimamos que la mirada alberga o proyecta una dimensión mental y moral: ver, escuchar, percibir, idear, reparar, comprender... Nos acercamos así al reconocimiento de la realidad: la de uno y la de los demás. En uno de sus últimos libros: Focus,38 Daniel Goleman ha profundizado en estas cuestiones.

«La atención, en todas sus variedades, constituye un valor mental que, pese a ser poco reconocido (y hasta subestimado, en ocasiones), influye muy poderosamente en nuestro modo de movernos por la vida».

[Daniel Goleman: Focus]

El respeto a los demás se sustenta en algo tan sencillo de entender y que, en cambio (¿sorprendentemente?), casi nadie lo practica.

Stephen R. Covey, en otro de sus libros: El liderazgo centrado en principios,39 resulta meridiano asimismo acerca de lo que señalamos: la importancia crucial de la empatía y de la percepción de los otros mediante la observación, la receptividad y la escucha.

[...] Una actitud de empatía es enormemente atractiva porque nos mantiene receptivos, y los demás sienten que uno está aprendiendo, que es influible. Recuerde que la clave para lograr influencia sobre los demás es que ellos perciban que ejercen influencia sobre usted. Cuando por fin aprendamos a escuchar, procurando comprender como primer precepto, aprenderemos más sobre la comunicación.

En cuanto al aprendizaje –permanente–, el planteamiento sería el de distribuir dos o varios espacios en tu tiempo. El principal dedicado a hacer las cosas, pensar, ejecutar. El proceso creativo es lo inicial: el principio. Escuchar, reflexionar, idear, formular en palabras, comunicar... Este es el proceso creativo de toda persona en su trabajo. Ha de ser muy completo.

«Observar y escuchar son una parte primordial [...]».

Observar y escuchar son una parte primordial de ese proceso; pero, asimismo, en paralelo –y aquí residiría el otro espacio–, tiene que darse un esfuerzo dedicado al aprendizaje: mejorar tus conocimientos, tus habilidades y tus competencias. Y esto con disciplina. Hay que dejar tiempo para eso.

En mi experiencia –igual que ahora lo hacen tantos jóvenes a la espera o ya sin esperanza– durante años, mientras trabajaba, hice un máster y la tesis doctoral. También dediqué tiempo al inglés. Y, lo que es más importante para estas páginas: en esta etapa estoy muy preocupado porque constato la necesidad de aprender y conocer otros sistemas, otros modelos de gobernar y gestionar el fútbol.

Quiero saber cómo gestionan los demás su Club, especialmente los que se han destacado al hacerlo, cada uno a partir de su propio modelo. Y esto no significa en absoluto que desconozca o albergue dudas de peso acerca del modelo que procuramos desarrollar en la Sociedad Deportiva Eibar. Pero tiene que existir un contraste permanente respecto a cómo estás haciendo tú las cosas y cómo las están haciendo los demás. Me encantaría conocer, con la necesaria profundidad, cómo funcionan actualmente equipos como el Villarreal C.F., el F.C. Porto, el Chelsea F.C. o el Manchester United F.C. Y estoy pensando en coger un avión, ir allí y que, por favor, me lo cuenten personalmente.

No hay que tener miedo a coger la maleta y presentarse en cualquier sitio, de un día para otro, sin temor pero con respeto. Además de nuestros mayores, estoy seguro de que de muchos de nuestros jóvenes hemos de aprender.

Humanidad y eficiencia

Es el equilibrio. En este terreno: ¡cuidado! Uno, que es muy racional, muy lógico, con una tendencia natural a apretar en ese plano de la racionalidad lógica, puede apurar demasiado las clavijas. Y esto, si ocurre, va en serio detrimento del trato que se merecen las personas.

En consecuencia, hay que tener una sensibilidad exquisita, y hay que buscar el equilibrio, pero sin caer tampoco en lo otro... En aras de una supuesta humanidad (vaciada de contenido efectivo), existe cierta gente que permite que se incurra en la desidia y en la laxitud: rascarse la barriga, mientras otros compañeros se desloman.

Necesitamos trabajar todos, ser eficientes y que se nos reconozca: sin que «se corrompa el subiecto», como decía San Ignacio. Es decir, que procuremos propiciar, lograr y sostener la idoneidad para la misión de cada persona. Lo que procede es actuar e intervenir guiados por los que nos demandan el respeto, la humanidad.

Y esto de ningún modo supone ignorar que uno tiene que mantener despierta la capacidad para discriminar, para identificar las energías positivas y negativas, para neutralizar y superar las situaciones –y, en su caso, las personas– tóxicas (que las hay y que uno mismo puede llegar a participar de esa condición contaminante). Y, si es posible, uno habrá de reconocer y anticiparse a esos ámbitos e individuos tóxicos, de modo que los evitemos y trabajemos por un ecosistema saludable, que genere y nos genere bienestar. Un proceso permanente.

35. Henry David Thoreau (1999: 5-11): «Pasear».

36. Stephen R. Covey y Breck England (2012: 24-25): La 3.ª Alternativa. Para resolver los problemas más difíciles de la vida.

37. Yehudi Menuhin (2000: 179-185): «Epílogo. Últimas reflexiones».

38. Daniel Goleman (2013): Focus. Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia.

39. Stephen R. Covey (1993: 153): El liderazgo centrado en principios.

9. El Déficit cero y el buen gobierno

«Sangre, sudor y lágrimas», e inteligencia colectiva

El que observa, ve; el que ve, medita; el que medita, aprende.

ABUBÉQUER DE TORTOSA

Es probable que todavía no hayamos reparado en lo poderoso que es saber escuchar. En cierto sentido, saber escuchar se ha transformado, en la actualidad, en uno de los más poderosos recursos humanos para mejorar la convivencia y el desarrollo de las habilidades sociales.

AQUILINO POLAINO

No hay deseo más natural que el del conocimiento. Los hombres ensayamos todos los medios que a ello nos pueden llevar, y cuando la razón nos falta empleamos la experiencia.

MICHEL DE MONTAIGNE

Quien alcanza su ideal, justo por ello va más allá de sí mismo.

FRIEDRICH NIETZSCHE

Una historia

Anunciamos la plena profesionalización

Fue el 28 de julio. Comparecimos Germán Albistegui y José Mari Arrizabalaga, miembros del Consejo de Administración, y yo mismo, como presidente del Club. El motivo de aquella convocatoria ante los medios era presentar la línea de plena profesionalización que habíamos iniciado al ascender a Primera División. Faltaban todavía semanas para que comenzara la competición de la Liga BBVA 2014-2015, cada año con mayor nivel competitivo.

Queríamos explicar nuestro plan, y los pasos que estábamos dando para dotarnos de una estructura nueva, de un equipo capacitado para lo administrativo, para la gestión y el gobierno de lo que nos exige la competición. Desde hace años, nuestros futbolistas ya son profesionales (antes la plantilla entrenaba por las tardes para compatibilizar el fútbol con sus trabajos), pero el Club en su totalidad necesitaba responder a los nuevos requerimientos, sin timidez ni medias tintas. Esto también suponía el que el presidente pasara a tener una dedicación profesional al Club: el paso de la figura de un presidente amateur a la de un presidente ejecutivo. Tuve que solicitar una excedencia en mi trabajo para asumir ese cambio.

En aquella Rueda de Prensa, a diferencia de lo que es habitual, yo era parte afectada por lo que, entre otros asuntos, el Consejo había decidido. Y en buena lógica, tenía que ser otra persona la que anunciara lo que repercutía en mi estatus. Lo expuso particularmente Germán Albistegui: «Para liderar y coordinar este equipo, el Consejo de Administración decidió que necesitábamos una persona que cumpla con tres requisitos: conocimiento del mundo del fútbol, acreditada capacidad de gestión y tener los valores del Eibar. Esa persona que va a liderar es Álex Aranzábal».

De la misma forma en que, tras casi 75 años de historia futbolística, el Eibar iba a disputar por primera vez la competición de la Categoría de Honor, su presidente asumía las máximas funciones ejecutivas y sería remunerado por su trabajo.

En esas fechas, cerca de que el mes de julio se despidiera, todavía la plantilla estaba por completarse: contábamos solo con 15 jugadores del Primer Equipo y habíamos disputado un partido amistoso ante la Unión Deportiva Logroñés (equipo entrenado por Carlos Pouso, que había estado al mando de la plantilla del Eibar durante el año 2008). Ganamos en Logroño, en Las Gaunas: 0-3, con goles del delantero canario Ángel Rodríguez (que se estrenaba, recién incorporado al Club) y uno del canterano Iñigo Ibargoien.

Dos días después de realizar la Rueda de Prensa, el 30 de julio, en pretemporada, jugamos otro partido, este con el Barakaldo, en su campo de Lasesarre. Vencimos 0-2. Jon Errasti y Julen Iriarte fueron quienes lograron golear en la segunda mitad del encuentro. El equipo empezaba a rodar.

«Tenemos que saber hacer frente al nuevo reto de Primera División pero queremos seguir siendo el Eibar».

El emplazamiento que asumimos en la Rueda de Prensa tenía sus riesgos. Los afrontamos y superamos. Era como el paso, cruzar la frontera, entre dos tiempos, el ya pretérito (con un fuerte carácter de amateurismo, que no hemos perdido) y el que se anunciaba, por construir: avanzar en la plena profesionalización pero sin traicionarnos. Estas palabras que utilicé: «Tenemos que saber hacer frente al nuevo reto de Primera División pero queremos seguir siendo el Eibar», resumen la idea central de nuestra postura, del punto de transición, del cambio en el que nos hallábamos...

Nuestro propósito era, sin dejar de ser nosotros mismos, adaptarnos a lo que nos demandaba la Categoría de Honor. Y esta determinación comportaba también vencer resistencias internas, como la de dos integrantes del Consejo de Administración. Mentalmente hay que estar preparado para los procesos de transformación y cambio.

Y así lo expusimos. Dijimos que la parte del Club que requería ser profesionalizada lo sería para atender –con rigor y competencia– a las exigencias de la Primera División, desde el respeto –no menor– a la cultura armera. En ese sentido, explicamos también que si el equipo descendía, la estructura reforzada se desmontaría, de acuerdo a la forma peculiar que hemos establecido en el Club.

En el fútbol español no es frecuente explicar de este modo las cosas: lo que se quiere hacer y con las razones que nos mueven, que se dejan claras, sin subterfugios, sin cortinas de humo. Como en otras ocasiones, nos remangamos y nos disponemos a actuar, con determinación y sensatez. Esto es, concebimos una estructura y la creamos, pero lo hacemos bajo las claves del modelo armero, al que en absoluto renunciamos. Sería una traición a nuestra identidad, la pérdida torpe del patrimonio eibarrés, una irresponsabilidad ajena al guion colectivo del Club.

Mantenemos el principio del Déficit cero, del rigor presupuestario, de no gastar –invertir– más de lo que tenemos. En particular, esa estructura de trabajo que hemos creado –ajustable– está regulada por el principio n.º + 1. Y esto se plasma en este razonamiento: mientras seamos capaces de conseguir el objetivo de competir y permanecer en la Categoría de Primera División, contaremos con las herramientas necesarias, que descansan en la estructura de una gestión profesionalizada. Y en eso, n.º representa el número de años en la Categoría.

De manera que ponemos encima de la mesa la norma por la que nos guiaremos todos, interna y externamente, las condiciones de funcionamiento. Contaremos con esta estructura durante el tiempo de permanencia en Primera más un año, con el fin de que los recursos, especialmente los humanos, puedan adecuarse en la escala requerida.

Con todo, tras habernos dotado de esa estructura capacitada para la administración, la gestión y el gobierno (con un departamento financiero, un departamento de marketing, uno de comunicación y otro de supervisión de las obras de ampliación del estadio de Ipurua), disponemos de la mitad, el 50% de los recursos del Club que le sigue al Eibar en la modestia de su equipo administrativo y de gestión.

La nueva y reforzada estructura armera está integrada por 46 personas: 24 futbolistas, 12 personas del cuerpo técnico (entrenadores, dirección deportiva, preparadores físicos, médicos y fisioterapeutas) y 10 en labores económicas, administrativas, de comunicación y marketing, así como en tareas de supervisión de las obras en Ipurua.

Nuestro equipo nace con el compromiso de su dedicación eficiente y profesionalizada para maximizar nuestro concurso en Primera División, aumentar el patrimonio del Club y responder a los nuevos retos deportivos y a las demandas de los equipamientos en marcha.

Y este despliegue con fecha de caducidad –llegado el caso: si se desciende–, bajo el resorte del principio n.º + 1, sabemos que constituye una excepción en la práctica de gobierno de las organizaciones. Nos resistimos a incurrir en la sobredimensión.

«[...] Un verdadero reto en lo concerniente al Consejo de Administración: remodelar su composición y fortalecer su capacidad para que aplique una mayor visión estratégica y pueda ejercer mejor el buen gobierno».

A lo apuntado acerca de ese propósito, se suma un verdadero reto en lo concerniente al Consejo de Administración: remodelar su composición y fortalecer su capacidad para que aplique una mayor visión estratégica y pueda ejercer mejor el buen gobierno.

Ya hemos empezado a materializarlo. En la Junta General de Accionistas del 20 de noviembre de 2014 (por primera vez celebrada en el Frontón Astelena, debido al número de accionistas) se decidió incorporar nuevos miembros en el Consejo de Administración. Fueron Mikel Larrañaga, que tras la dictadura franquista fue el primer alcalde de la democracia en Eibar; Ricardo Aristondo, ejecutivo de Caja Laboral. Ambos amigos del ex presidente Jaime Barriuso.

A estas dos personas se sumaron tres empresarios: Amaya Gorostiza, ex directora financiera del Grupo Amaya Telleria y digna continuadora de su madre, Amaya Telleria (premiada en varias ocasiones y nombrada en 2014 Mejor Empresaria Vasca); José Antonio Fernández, de Hierros Servando, patrocinador del Club, y Joseba Unamuno, del sector de la Informática.

Junto a ellos, hemos contado con Xepe Gallastegi, que en su día fue entrenador del Eibar y ojeador del Villarreal. En el caso de Gallastegi, su incorporación es transitoria como asesor (miembro de la Comisión en el Primer Equipo) hasta que se integre en el Consejo. El objetivo es que en un tiempo releve a José Mari Arrizabalaga.

Esta idea del relevo en los consejeros está muy presente. Hemos de estar preparados para asumir los relevos que se puedan dar en los casos de quienes concluyan su trayectoria, como han avanzado José Mari Arrizabalaga y José Miguel Fiallegas.

A mayor responsabilidad y exigencia en la gestión económica, financiera y deportiva, necesitamos personas con una preparación capacitada para afrontar los retos de esta etapa mediante un Consejo que ha pasado de ocho a catorce personas.

El propósito de renovarnos y fortalecernos, más allá de nuestro Consejo y de nuestro Club, no resulta nada fácil satisfacerlo. Reitero la dificultad para encontrar, incluso en otras experiencias, esquemas de funcionamiento que puedan ser calificados como exponentes de buen gobierno. Algo tan elemental como el proceso para la toma de decisiones (analizar los datos, debatir su significación y concluir de forma consensuada) en muchas ocasiones no se realiza de forma cumplida. Se saltan los pasos o las normas; las personas se pronuncian directamente sin mayor base; no se escucha, ni se atiende. La práctica del buen gobierno no se prodiga.

Por eso también, en mi trayectoria individual, recuerdo a personas destacadas que me han enseñado y de las que he aprendido. Algunas figuran en el capítulo que cierra este libro: Mi «once» ideal. Otras muchas, varias ya citadas, forman parte de la mejor agenda biográfica de uno. Personas como Juan Miguel Arregui: jesuita, que fue provincial en Loyola y destacaba por su gran visión.

O José Manuel Barrenechea, catedrático de Microeconomía en la Universidad de Deusto, con una enorme capacidad para objetivar la adopción de decisiones: saber decidir.

O su hermano, Iñaki Barrenechea, que fue secretario general de Petronor y con el que coincidí en el Consejo de Radio Popular-Herri Irratia: mostraba un talento soberbio para compaginar la estrategia con la minuciosidad en el análisis del detalle. Y yo carecía de esta condición. Me enseñó que una estrategia sin amarrar el detalle es como un gigante con pies de barro...

Hay un denominador común en estas personas y en otras que admiro y no puedo desgraciadamente mencionar. Conseguían que uno, siendo menos experto y mucho más joven, sintiera que lo que él razonaba era valioso y digno de escucha. Y esto, más que a mis consideraciones, se debía a la cualidad humana y profesional de esas personas: a su saber escuchar, a su sentido para incluirte, a su reconocimiento. Es la escucha activa, la escucha incluyente a partir del conocimiento, de la valía de quienes saben más que tú. Una lección que no olvido.

Ideas y argumentos

Conjugar varios principios

Como en cualquier actividad, pero con mayor exigencia y repercusión, considero que el buen gobierno requiere la conjugación efectiva de varios principios de orden básico y complementario. Todos ellos intervienen –o deberían hacerlo– para componer lo que te singulariza positivamente. No sería bueno que actuaran de forma descompensada o aislada. Lo que recibe el nombre de Modelo Eibar o Marca Eibar representa el modo de entender esa cultura del buen gobierno, que siempre toca tierra y se fundamenta en unas condiciones autoimpuestas.

Además, la conjugación de estos principios rectores la procuramos formalizar con método y rigor: en la toma de decisiones y en su ejecución. La Planificación Estratégica Participativa (PEP), en los diversos procesos que hemos desarrollado, es una herramienta clave para el buen gobierno, para lo que se ha denominado también gobernanza.

Y el buen gobierno de una organización procura lograr que esta sea inteligente, que en su actividad tenga un proceder inteligente, que trace los objetivos y haga las cosas con inteligencia. Y, asimismo –esta es mi concepción–, que pueda generar conocimiento (en lo deportivo, en lo económico, en lo social y comunitario, en la gestión colectiva e individual).

«[...] Es indispensable pensar, por supuesto, que una organización inteligente descansa en personas inteligentes a las que se les respalda con el fin de que desarrollen un trabajo inteligente».

Para ello es indispensable pensar, por supuesto, que una organización inteligente descansa en personas inteligentes a las que se les respalda con el fin de que desarrollen un trabajo inteligente. Algo que se hace a través de la confianza y de lo que se llama empoderamiento. Autores como Gonçal Mayos han reflexionado sobre estos aspectos. Mayos propone una pregunta interesante: «¿Hay “instituciones inteligentes” sin gente inteligente?».40 Y responde con argumentos a tener en cuenta:

[...] Hoy el conocimiento es sobre todo un proceso y un resultado colectivos, y no, como en otros tiempos, la obra de uno o unos pocos «genios» aislados.

Ahora bien, ello no nos puede hacer olvidar que son las personas quienes llevan a cabo ese proceso cognitivo colectivo en todos sus pasos y que, si estas no pueden hacerse cargo de él, se verán abocadas a la alienación. [...]

Las personas, los individuos, la humanidad se sentirán, entonces, como convidados de piedra a la sociedad del conocimiento. Percibirán que asisten e incluso participan en su generación, pero que no la controlan ni pueden hacerse cargo de ella.

En la Sociedad Deportiva Eibar la participación no solo es, en el buen sentido, instrumental: medio y método para impulsar los procesos de desarrollo y crecimiento. Constituye un componente consustancial a la historia del Club, una característica de la personalidad armera que ha sido forjada férreamente. Nada es gratuito. Como decía antes, forma parte de su patrimonio global, y es un imperativo trabajar con esa propiedad: la participación, que va muy unida –para que tenga contenido y alcance– al empoderamiento, a favorecer las circunstancias que posibiliten la manifestación del criterio autónomo, del talento, de las capacidades que nos enriquecen.

Un Club inteligente es el que se percibe como una organización capaz de hacer nuevas cosas y hacerlas de forma distinta, de propiciar la creatividad, de presentarse como un espacio receptivo que acoge y potencia las cooperaciones, de estimular los proyectos, de generar alegría e ilusión. Es nuestra aspiración.

En otro medio: el de la política local, es el objetivo último del discurso de quienes promueven la gobernanza de las ciudades: el que sean inteligentes, que potencien el desarrollo creativo, individual y colectivamente, en los planos económico, social, cultural, cívico, deportivo y hasta lúdico.

«¿Qué es una ciudad inteligente?», se interroga el filósofo José Antonio Marina.41 Y responde que sería aquella que vela por el bienestar de sus habitantes y estimula las posibilidades de sus ciudadanos. Ambas cosas, «porque ambas son las grandes motivaciones que nos impulsan a actuar», afirma. Y lo argumenta:

Deseamos bienestar, es decir, comodidad, prosperidad, seguridad. Esto satisface nuestro inevitable lado conservador. Pero también deseamos aumentar nuestras posibilidades, sentirnos más capaces, recibir ánimo, sugerencias y estímulos. Esto agrada a nuestro lado inventivo, arriesgado, amante de las novedades.

En alguna medida, esas dos direcciones a contemplar (la consolidación solvente y la innovación para crecer) son también las que procuramos impulsar en la Sociedad Deportiva Eibar y recorrer con el Club.

Sin alejarnos más por la senda de lo que suelen llamar gobernanza local –que requeriría conocimiento y criterio especializado–, situaré lo que quisiéramos lograr con el Eibar y con mi ciudad en otro plano –término apropiado aquí–: el del Urbanismo. Decíamos las ciudades inteligentes, y añadiremos: vivas. Estas ciudades, las que transmiten vitalidad, se caracterizan por sus capacidades para reinventarse y regenerarse, vencer con soluciones innovadoras a las adversidades. Esto es lo que pretendemos para Eibar y con lo que estamos comprometidos. La urbanista Jane Jacobs se refiere a estas ciudades vivas.42

Poseen maravillosas capacidades, innatas para comprender, comunicar, idear e inventar lo necesario para combatir sus dificultades. [...]

Las ciudades de vida intensa, animada, y diversa contienen las semillas de su propia regeneración y tienen la energía suficiente para asumir los problemas y necesidades ajenas.

La Planificación Estratégica Participativa

La Planificación Estratégica Participativa (PEP) constituye un proceso reflexivo acerca de cuál es la visión, cuáles son los objetivos a medio y largo plazo. Es una proyección. Un proceso abierto a la intervención de personas del Club y de personas externas a este. ¿Abierto a qué personas? A todas las que puedan aportar un punto de vista apreciable, se involucren y nos trasladen consideraciones y propuestas.

¿Qué características ha de tener este proceso? La primera es la apertura (honesta). El proceso tiene que ser abierto, en el que cualquiera, dicho así, pueda participar. Esto es básico. La lógica inclusiva: sumar y no restar, no vetar a nadie, salvo por razones de fuerza (las que atentarían con las señas de identidad del Club y sus principios rectores).

La segunda está vinculada con la metodología: clara, transparente y bien trabajada para configurar los grupos intervinientes, ordenarlos por áreas y guiarlos con una dinámica eficaz. Solo así las reuniones son operativas y respetuosas con la premisa de la igualdad democrática.

Y la tercera característica es que, aunque se fundamente en el principio de la consulta, la participación carece de una condición vinculante.

La consulta como principio de gobierno la utilizaba San Ignacio de forma destacada. A diferencia de los Consejos de Administración y de otros órganos de empresas y organizaciones, en el método de la consulta se opina, se desarrolla el criterio, se atiende..., pero lo que se decide finalmente no se dirime por mayorías o por votaciones, sino que existe una persona, en la etapa final, que es la responsable de adoptar la decisión última y asumir las consecuencias.

En la primera Planificación Estratégica Participativa que desarrollamos, el año 2009, al comienzo se produjo cierta confusión. Muchos intervinientes nos decían: «Os hemos manifestado nuestra opinión, lo que pensamos, y después no habéis tenido en cuenta nuestras propuestas». Y tuvimos que hacer pedagogía, explicar previamente cómo funcionaban las cosas, definir las pautas y el alcance de todo el proceso.

«[...] Esta es la secuencia: nosotros preguntamos, consultamos, escuchamos, analizamos, valoramos y, finalmente, decidimos. Es el procedimiento».

En síntesis, esta es la secuencia: nosotros preguntamos, consultamos, escuchamos, analizamos, valoramos y, finalmente, decidimos. Es el procedimiento. Y ya en otra fase: ejecutamos, evaluamos los resultados y los transmitimos.

No puedo ignorar en este punto la figura del General en la Compañía de Jesús, ya que utiliza esta herramienta de gobierno. Además, el Padre General tiene organizada una red con informantes, un gran servicio de información, por su amplitud y eficiencia. Todos los Superiores de la Compañía que se hallan desperdigados por el mundo, estén donde estén (en la India, Filipinas o Portugal), mandan sus cartas, sus informes, y responden a las preguntas, a las informaciones que recaba el General hasta que él entiende que está en disposición de decidir...

En los diversos foros de consulta –expuestos en algunos casos a la distorsión de lo que se entiende por participación y democracia– se ha de saber que este método se orienta a que el responsable de esta decisión última conozca el criterio y el parecer de los sujetos que conforman los grupos perfilados. Y con ese conocimiento podrá asumir la responsabilidad que le corresponde: la de decidir y hacerse cargo de lo que ello comporta.

Tras los procesos de Planificación Estratégica Participativa del año 2009 –la primera edición– y del año 2012 –una actualización–, nos hemos comprometido (embarcado, porque esto es un viaje...) con un tercer Plan. Fue presentado al término del año 2014: un año irrepetible pero que no nos lleva a la autocomplacencia, sino a que nos propongamos consolidar el crecimiento. El 2 de diciembre, en la sede del centro tecnológico IK4-Tekniker (un espacio adecuado para mirar y construir el futuro), expuse la puesta en marcha del Plan de Reflexión Estratégica Participativa del Club para el período 2014-2017.

«[...] Nuestro propósito es dar un salto cualitativo que nos permita reforzar el Modelo Eibar de gestión empresarial, dotarnos de una metodología avanzada y ponerla en práctica con eficiencia».

En esta etapa que hemos inaugurado, nuestro propósito es dar un salto cualitativo que nos permita reforzar el Modelo Eibar de gestión empresarial, dotarnos de una metodología avanzada y ponerla en práctica con eficiencia.

Para la propuesta de este viaje contamos con la cooperación esencial de personas y entidades de referencia, fuertemente comprometidas con la Sociedad Deportiva Eibar, procedentes del mundo empresarial, académico y social, como Josu Ugarte (presidente de Mondragón Internacional y director de Operaciones Internacionales, además de ex jugador armero); Juanjo Álvarez (catedrático de Derecho Internacional Privado de la Universidad del País Vasco, que durante dos temporadas perteneció a la plantilla armera), y Mikel Larrañaga (ex alcalde de Eibar y miembro del Consejo de Administración de la S.D. Eibar).

Este proceso tiene su antecedente en el Plan Estratégico que elaboramos en el año 2009 (en su primera edición: la más dificultosa) y que revisamos y actualizamos en 2012. Al proponerlo –especialmente cuando nada semejante se había hecho antes–, abrimos una vía habitual en empresas y organizaciones de distintos ámbitos, pero casi inédita en el mundo del fútbol profesional.

Con el Plan de Reflexión Estratégica Participativa queremos abrirnos a nuestro entorno, en sus diversos sectores, y recibir el impulso de las aportaciones procedentes de los diferentes agentes deportivos, sociales y económicos. Así el Club se abre en una doble dirección: hacia fuera (Eibar y su área de relación e influencia) y hacia dentro (los recursos humanos del Club).

Y en cuanto a su perspectiva, una condición que manejamos es la premisa de que las conclusiones y actuaciones derivadas de este Plan sean válidas igualmente en el caso de que se produzca un descenso a Segunda División A. No perdemos la visión de los escenarios que se pueden producir, aunque nos disgusten. Esto –como diría alguien– supone que mantengamos la cabeza en su sitio y la humildad conforme a nuestro estilo, a nuestro esquema de actuación.

Junto a ese prisma, que ha de incluir los escenarios que pueden presentarse, partimos para el desarrollo de este Plan orientado a la etapa 2014-2017, de unos ejes estratégicos elaborados previamente por el Club. El cuadro es denso. Enuncio estos ejes:

1. La ampliación de nuestra zona de influencia para que el Eibar pase de ser una entidad representativa de la ciudad a convertirse en un referente de las comarcas colindantes.

2. La mejora de las infraestructuras y equipamientos; la disposición abierta del Club.

3. La definición del modelo deportivo del Primer Equipo.

4. La potenciación de la Fundación Ipurua para la gestión del fútbol base y la organización de actividades en otras disciplinas deportivas, así como en el ámbito cultural y en el área de la Responsabilidad Social Corporativa.

5. El refuerzo de la Marca Eibar en el exterior, en la línea de la internacionalización.

6. La reconfiguración del esquema de ingresos del Club para disminuir la dependencia de los ingresos por derechos de televisión.

7. El constituirnos en un motor económico de Eibar y su área de influencia.

8. El aprovechamiento del 75 aniversario del Club como una ocasión idónea para dar a conocer lo que ha sido y quiere ser la Sociedad Deportiva Eibar.

Esa circunstancia que citamos: la coincidencia con la celebración del 75 aniversario de nuestro Club, es un marco óptimo para poner al día nuestras estructuras y someterlas al escrutinio de grupos de expertos.

Naturalmente, este proceso comporta una vertiente interna, con entrevistas y reuniones que movilizan a toda la estructura del Club (Consejo de Administración, plantilla, cuerpo técnico y área de gestión), y una vertiente externa, bidireccional, con grupos y agentes sociales vinculados directa o indirectamente con la S.D. Eibar y con la ciudad armera.

Bases para el buen gobierno

El principio de realidad es un requerimiento de naturaleza transversal. Seguramente una de sus aplicaciones –como principio rector– se concreta en lo económico, en el planteamiento presupuestario. La formulación del concepto de Déficit cero no deja ninguna duda. Lo clarifica todo. Gastar bien, y nunca más de lo que se recauda y se tiene. Una idea fácil de entender, pero durante muchos años con un escaso predicamento en el fútbol español, cuya condición profesional resultaba seriamente dañada.

En el caso de la Sociedad Deportiva Eibar, Déficit cero supone operar con recursos propios (de todos los accionistas y, por extensión, de la masa social). Operar de forma austera. Y –sin exageración alguna, en cuanto al esfuerzo desarrollado– este principio se representa en ese enunciado tan ilustrativo, más cuando se experimenta: «Sangre, sudor y lágrimas».

El principio de realidad se sustenta, antes de nada, en el autoconocimiento: saber de qué fortalezas y debilidades partimos; cuál es nuestro patrimonio, que no se limita al económico. Hemos de calibrar nuestro patrimonio social y humano, el simbólico y el deportivo. Con el conocimiento de ese patrimonio múltiple (y también de sus carencias) se puede anclar el principio de realidad. Y opera la conciencia de lo que somos y cómo somos (la identidad armera). Con esa base uno maneja el principio de la coherencia, y mediante este principio se despliegan las acciones y un estilo que es reconocible y ya ha sido reconocido con respeto e incluso con admiración: el Modelo Eibar. Si cabe, nos sentimos más comprometidos por todo ello.

Hay que mimar la gestión de los espacios profesionales y la identificación funcional. Es decir, aunque sea un grupo con el que uno trabaje: de gestión o de gobierno (el equipo directivo o el Consejo de Administración), resulta conveniente que cuando una persona nueva se incorpora al equipo se le clarifiquen las pautas al máximo y de inmediato (la cultura corporativa). Así se marca la dirección de la nave, y se evita o reduce el riesgo de la indefinición, de la confusión de fines y funciones.

Con este primer paso se clarifica lo que se entiende que va a ser el ámbito de actuación de cada consejero o cada directivo. Hay ámbitos transversales, que afectan e incumben a todos, como el seguimiento de la marcha futbolística del equipo o el de los asuntos económicos. Las dos grandes dimensiones son la deportiva y la económica. Podríamos afirmar que ambas forman un denominador común para quienes integran el equipo directivo.

«[...] Los grupos en los que todos opinan de todo, y todos participan en las decisiones de diversa índole, son muy poco operativos».

Sin embargo, la experiencia me enseña que para cada miembro del Consejo y, particularmente, del equipo directivo es importante que se ofrezca un ámbito de cierta especialización. Por contra, los grupos en los que todos opinan de todo, y todos participan en las decisiones de diversa índole, son muy poco operativos.

En consecuencia, una manera de soslayar eso es que opere un Plenario respecto al Consejo de Administración, y que, en paralelo, existan Comisiones y que cada una de las personas esté adscrita a un área determinada: la deportiva (la del Primer Equipo y la del Fútbol Base), la jurídica, la de marketing, la de equipamientos e infraestructuras, la económica...

Y es crucial asimismo que se verifique o que se contraste la aportación de todos los miembros. Lo que yo he detectado en otros Consejos de Administración ha sido cierta falta de claridad en el área de intervención de algunos miembros, que se veían necesitados de coordenadas de navegación.

En nuestro equipo, procuramos que cada integrante tenga un área bien definida, sobre la que posea capacidad de ejecución. Y en esta etapa, en la que estamos configurando un equipo de gobierno de un Club que puede ser equiparable al de una gran empresa (el Eibar en Primera División), esa línea de especialización es uno de los fundamentos que respaldamos.

«La gestión supone estar muy encima de las cosas, en el día a día, y el gobierno comporta otra dimensión, de alcance y perspectiva».

Pero el cambio de mayor profundidad se ha de producir, más que en el equipo directivo, en el Consejo de Administración, que pasará de gestionar a gobernar. Ese cambio cualitativo requiere que sea primero comprendido y después adaptado y acometido. La gestión supone estar muy encima de las cosas, en el día a día, y el gobierno comporta otra dimensión, de alcance y perspectiva.

Por consiguiente: gestión de los espacios profesionales; asignación clara de competencias y responsabilidades (especialización); y aporte bien dirigido al grupo. Este planteamiento se aleja de la fórmula errónea en las que todos saben de todo. Para que las personas puedan realizar una aportación real y competente se ha de tener un conocimiento experto de los temas y un criterio cualificado. Si, por ejemplo, estamos hablando de obras y equipamientos, es muy posible que muchas personas carezcan del dominio necesario para adoptar decisiones; del mismo modo en que, si se trata de fichajes de jugadores, nos encontremos con personas que no disponen de las bases suficientes para intervenir. Procuramos evitar el que todos opinen de todo. Ahí, las Comisiones tienen que hacer su trabajo, y luego los temas –ya perfilados– han de llevarse al Consejo, al Plenario.

En lo concerniente a la dinámica del Consejo, al asumir tareas propiamente de gobierno y no de pura gestión, su funcionamiento tiene que adecuarse, con una periodicidad de las sesiones, por ejemplo, más espaciada. De las reuniones semanales (todos los lunes) pasamos a las reuniones quincenales, y, a mi juicio, sería suficiente con reuniones mensuales, en el caso particular del Consejo. Otra cosa es que tengamos reuniones de otro orden, como las que afectan a las que mantienen las Comisiones, con su actividad específica.

El seguimiento semanal de los temas ya no lo tiene que hacer el Consejo de Administración. De ello se ha de encargar el equipo directivo, formado por las nuevas incorporaciones: director financiero, director de marketing, jefe de obras, etcétera.

Cuando se trata del funcionamiento interno del Consejo, es obligado observar las normas básicas: la convocatoria de las sesiones con la anticipación requerida, la clarificación de los puntos que figuren en el Orden del día; la entrega previa de los materiales a estudiar y sobre los que decidir; la lectura y aprobación del Acta de la sesión anterior...

En fin, resultan elementales estas normas de procedimiento, pero he querido mencionarlas porque a través de su aplicación respetuosa potenciamos la condición profesional de la actividad del Club. Y no es casual que lo haga, cuando –como apuntaba– nos hallamos en un proceso en el que tenemos que operar de manera plenamente profesionalizada. Esto requiere aprender y adecuar nuestro modelo interno de gobierno. Las buenas prácticas.

En lo que viene a ser la dinámica de grupo, el desarrollo de las reuniones ofrece dos planos. El de los contenidos que se abordan, de una parte, y el del proceso de las sesiones, de otra. Y hay que diferenciarlos: para que los temas no se desparramen, ni dejen de ser tratados. Y que todas las personas que tienen que intervenir lo hagan en la medida aconsejada. Esto te introduce en la gestión de los egos, en velar por los turnos y tiempos para que nadie monopolice abusivamente la sesión y para que nadie que tenga algo que aportar deje de hacerlo. Y ambas cosas son determinantes en el discurrir de los Consejos.

Para eso, para que los temas sean abordados en extensión y en profundidad (con el fin de que ningún aspecto se eluda y que el tratamiento se concrete y sustancie operativamente), y para que el procedimiento tenga un curso equilibrado (y armonioso con los intervinientes), es preferible que sean personas distintas las que moderen y arbitren cada plano. De lo contrario, es muy difícil intervenir en cuanto al contenido (y, llegado el caso, entrar en debate, argumentar y debatir), y a la vez vigilar y cuidar el desarrollo formal, para lo que ayuda tener una visión externa. Hay que equilibrar las reuniones: contener a las personas más expansivas, y estimular la intervención de las personas retraídas.

La significación de estos apuntes –como de manual– excede el ámbito estricto del Consejo. Son un exponente de lo que queremos conseguir en el conjunto del Club y en la interacción con nuestra masa social, con la ciudad y nuestro entorno. Poseen más recorrido que el que se reduce a algo solo técnico. La importancia reside en lo que revelan: receptividad y reconocimiento de todos los agentes, humildad y respeto en la interacción, rigor en la asunción de responsabilidades, eficiencia al hacer las tareas encomendadas.

«Mi experiencia me ha enseñado que es mejor evitar las votaciones, hacer que estas sean innecesarias porque se ha llegado al consenso tras el tratamiento y deliberación de los asuntos».

Para esto último, el núcleo del Club (el Consejo) tiene que afrontar satisfactoriamente un punto vital: el procedimiento que se sigue en la toma de decisiones. Y aquí uno puede acudir a un extremo, en el sentido de que se considere que todas las decisiones del Consejo han de adoptarse mediante votación. Mi experiencia me ha enseñado que es mejor evitar las votaciones, hacer que estas sean innecesarias porque se ha llegado al consenso tras el tratamiento y deliberación de los asuntos.

Y esto significa: hablar cuando hay discrepancias, seguir hablando, razonar y sopesar las ventajas e inconvenientes de lo que se propone. Y alcanzar el consenso.

Con todo, en ocasiones ocurre que el consenso se muestra imposible. Y en esos casos yo, personalmente, creo que la toma de la decisión última le corresponde al presidente. Y este es el método de la consulta. En instituciones como la Compañía de Jesús, el máximo responsable escucha atentamente a todo el mundo y, al final, decide. Difícilmente, si eres una persona cabal, tomarás la decisión en contra de la mayoría del grupo, pero sí tienes la potestad de afirmar tu criterio. Y esto es importante que quede claro. Lo que se convertiría en un problema es que de forma sistemática adoptes decisiones frente a la mayoría del grupo. Y esto: la búsqueda infatigable del consenso, es básico. Y si no es conseguible, el máximo responsable tiene que hacerse cargo de esa facultad, de esa competencia.

En el proceso de búsqueda de la unidad, especialmente en temas espinosos, si el consenso no llega procede eludir los enfrentamientos estériles y abrir un período para ampliar la información y someterla a la consideración del Consejo.

Por ejemplo, cuando nosotros decidimos suprimir el equipo filial: el Eibar B, hubo que llegar a un acuerdo tras diferencias de calado. Esto sucedió en el contexto de una economía de guerra, del planteamiento general que asumimos: el Déficit cero.

La política de Déficit cero

Con la política de Déficit cero, que tuvimos que autoimponernos, adoptamos una serie de medidas para reducir gastos. En la Junta Extraordinaria celebrada en mayo de 2012 los accionistas aprobaron la reelección del nuevo Consejo de Administración, integrado por José Mari Arrizabalaga, Javier Sarrionandia, Germán Albistegui, Josemi Fiallegas y Agustín Lahidalga. Abandonaron el Consejo Maite Moya, Virginia Arakistain, Pedro Sarasketa y Antón Martinena, y se incorporaron Joseba Rocandio (que era el gerente de la entidad azulgrana) y el abogado, economista y ex árbitro de fútbol Jon Ander Ulazia.

No hubo paños calientes, ni maquillajes u ocultaciones. Fuimos rotundos, porque la situación lo requería. Afirmé que ante una terrible situación económica nos enfrentábamos a dos retos «de órdago»: a las consecuencias de una crisis pavorosa, la más grave de los últimos 85 años, de un lado, y de otro, al propósito de hacer un equipo lo más fuerte posible. Podía resultar contradictorio, pero nuestro desafío consistía en compaginar ambos objetivos.

«La idea –la constatación– de la crisis era ineludible, como firme nuestro propósito y nuestra conciencia del esfuerzo que requería afrontarla. “Sangre, sudor y lágrimas”».

La idea –la constatación– de la crisis era ineludible, como firme nuestro propósito y nuestra conciencia del esfuerzo que requería afrontarla. «Sangre, sudor y lágrimas». Los datos se imponían. Fuimos directos, hasta la crudeza. Advertí que el Eibar se encontraba ante «las peores circunstancias posibles». Y expuse: «En la campaña 2008-09 presentamos un presupuesto récord de 3.500.000 euros y en esos cuatro años nuestra fuerza económica ha bajado un 75%. Es sin duda el peor momento de la historia». Lo era.

Comenté que el ascenso a Segunda «solucionaría gran parte de nuestros problemas», pero ya entonces observé que había que considerar varios escenarios. Aunque nos ocupásemos de alcanzar el éxito, teníamos que estar preparados para el fracaso, para un escenario que no incluyese el retorno a la Categoría de Plata. En ese supuesto se impondría una drástica reducción presupuestaria.

La política del Déficit cero se engendró en ese marco, como una verdadera necesidad. En primer lugar y antes de nada, se redujo radicalmente la estructura administrativa del Club (reducida a una persona). Y, asimismo, subimos las cuotas a los padres de los jugadores de las categorías inferiores; se suprimió el servicio de autobuses que teníamos para llevar a los chavales, y, entre un amplio abanico de medidas restrictivas, nos vimos obligados a prescindir del filial, que jugaba en Tercera División y que, en cuanto a la imagen deportiva del Club, aportaba una visibilidad pública y deportiva notable.

Esta decisión fue controvertida. Había una parte del Consejo que era partidaria –con mi posición favorable– de eliminar el filial, y otra parte defendía su mantenimiento.

Cuando se enquista la situación objeto de controversia o debate –que a veces ocurre–, a los argumentos conviene añadir datos: información documentada. En el caso del que hablamos, procedía precisar cuánto nos costaba económicamente mantener al Eibar B, con qué presupuesto partíamos, cuál era el impacto en la cuenta de resultados en una proyección de tres años... Y, en aquel contexto, era insostenible.

«Es concluyente objetivar las opiniones, y poder basarse en una información fiable. Esto ayuda. En las empresas y organizaciones se echa en falta a menudo el rigor cuando se han de adoptar decisiones».

Depurar el criterio. Es concluyente objetivar las opiniones, y poder basarse en una información fiable. Esto ayuda. En las empresas y organizaciones se echa en falta a menudo el rigor cuando se han de adoptar decisiones. No se preparan suficientemente los materiales, que son primordiales para decidir. Insisto: hay que objetivar los debates.

Pero si se bloquean, podemos recurrir –siempre que estemos antes casos realmente importantes– a dos vías de actuación. La primera, continuar aportando información relevante. Y la segunda, para salir del atolladero, contar con la intervención de una figura externa e independiente: un experto cuyo conocimiento facilite que se comparta primero el diagnóstico y que esto oriente una decisión consensuada. Esta figura del asesor externo puede desempeñar dos funciones: la informativa y la mediadora (desactivar prejuicios y extender los puentes de encuentro).

Y si el acuerdo se resiste, habrá que completar la información, realizar contrastes de opiniones y experiencias con terceros (individuos y clubes) que han vivido casos similares. Lo que haga falta. Y si, a pesar de todo, el consenso no llega, la decisión la deberá adoptar el presidente, el que lleva la carga y ha de responder por completo. Es como el botón rojo de Estados Unidos, o –como diría Tolkien– el que ha de portar el anillo.

Estas reglas de juego han de ser compartidas y asumidas. Así, en casos excepcionales, el presidente puede adoptar una decisión en contra de la mayoría, y, con no menor nitidez, hará bien el presidente en procurar abstenerse de ejercer esa facultad. Posees ese poder, pero has de seguir el impulso para la búsqueda del consenso. Exprimir los debates, volver a dar vueltas a los asuntos para encontrar una fórmula de acuerdo. Seguir intentándolo.

Y si en última instancia no hay acuerdo, se opta por el ejercicio exclusivo de la facultad del presidente. Y si se va más allá, porque plantea un escenario de futuro ingobernable, hay que cambiar a las personas, modificar y adecuar los equipos. Este mecanismo para la toma de decisiones, cada día uno lo tiene más presente.

Y en todo este proceso al que ya me he referido en este libro y que nunca es suficiente su recordatorio, traigo a estas líneas el principio de la escucha. Aunque tú seas el presidente y precisamente porque lo eres, resulta inexcusable que aquellos que estén en desacuerdo puedan explicarse, que expongan lo que consideren, que argumenten su postura y sus razones con todo el tiempo necesario. Tienen ese derecho y hay que garantizarlo y estimularlo. Y uno tiene la obligación de escuchar, de atender sus argumentos.

Coincido con especialistas como el psiquiatra Aquilino Polaino, cuando sostiene que «el poder de escuchar hay que entenderlo en este contexto, fundamentalmente, como servicio». Y, de forma enfática, asevera:43

¡Si escucháramos mejor, cuántas incomprensiones, disgustos y sufrimientos nos evitaríamos y les evitaríamos a los otros! Cuanto mayor sea la atención en la escucha, tanto mejor comprenderemos al otro, tanto más poderosa será nuestra ayuda, tanto mayor el alivio que le proporcionamos, tanto más densa la confianza que en él suscitamos... [...] La felicidad adicional que por su efecto se produce en la persona escuchada revierte aumentada en quien escucha. [...] Sí, vale la pena detenerse en la consideración de lo mucho que puede la acción de escuchar. Una habilidad esta en la que todos podemos crecer un poco más.

Pero se ha de saber que la escucha no conlleva la condición de que esos argumentos uno los tiene que aceptar y en los términos expuestos. Piénsese en que en la Sociedad Deportiva el todo está por encima de las partes, y a menudo estas no coinciden.

Por eso mismo (la defensa de los intereses generales), no vaciamos o rebajamos el contenido ni la importancia sincera que le concedemos al principio de atención y escucha. Compartimos las palabras de Daniel Soucie,44 experto canadiense en la gestión deportiva, al estimar que la escucha es «una actitud activa en la comunicación, actitud desconocida y mal aprovechada», al entender que «cuando escuchamos a otra persona, elegimos comprender y saber a través de ella», y que esto comporta «aceptar el hecho de que los demás pueden ayudarnos, enseñarnos cosas».

Afrontar situaciones críticas

El proceso que se desarrolla en el año 2009, cuando quisimos avanzar con el Plan Estratégico Participativo, es un buen ejemplo. El método de la consulta no es un imperativo respecto a cualquier punto de vista que se manifiesta y se escuche. Convocamos a nueve grupos de trabajo, ante los cuales mostramos un compromiso de escucha, pero esto no comporta una obligación para materializar y acometer las ideas propuestas. Esto parece sencillo de concebir, sí; no obstante, cuando comenzamos a impulsar el Plan tuvimos que despejar muchos malentendidos, y no fue fácil. Se trataba de consultar, de solicitar la opinión de los diversos grupos y agentes convocados para disponer de una visión rica y compartida que nos ayudara a tomar las mejores decisiones.

Situaciones de crisis. Y, empero, uno en ocasiones se enfrenta a crisis señaladas que ha tenido que superar. Las dos más complicadas han sido las derivadas de la política de Déficit cero y de la Ampliación de Capital. A estas cabe sumar otra, que respondió a la destitución de un entrenador: el cántabro Ángel Viadero Odriozola, en la Temporada 2009-2010, a dos partidos de la conclusión del campeonato de Segunda B, Grupo 1. Fue sustituido por el eibarrés Manix Mandiola, que ya logró en el año 2006 subir al equipo a Segunda A. Este tipo de situaciones, peliagudas, son recurrentes en el mundo del fútbol, como se sabe.

La salida del entrenador, de quien dirigía hasta entonces al equipo y a sus jugadores en el césped –sea por cese, dimisión o partida pactada–, genera la crisis natural, por definición, del fútbol y los deportes de equipo. La trayectoria de un entrenador tan singular como Marcelo Bielsa es fructífera en episodios de salida, episodios casi todos para aprender. Uno de ellos sucedió cuando decidió, por voluntad propia, no continuar con la dirección técnica de la Selección argentina. Lo hizo por coherencia con su código de valores. Román Iucht, en el retrato biográfico que dibuja, esboza rasgos que –estimo– el Eibar comparte.45

Demostró que el éxito trae elogios, pero el camino es tan importante como la llegada. Que el recorrido y las formas de transitarlo deberían ser valorados independientemente del final de la historia. Que la honestidad no es solo la franqueza, sino también el juego limpio y audaz buscando el triunfo. Que con disciplina y trabajo es más factible encontrar resultados. Que la ética y el respeto pueden ser apreciados. Luchó mientras pudo contra el sistema y, aun formando parte de él, se enfrentó a los poderosos con sus armas.

Y un día dijo basta.

Años después, Marcelo Bielsa era el entrenador del Athletic de Bilbao cuando logramos eliminar (el 12 de diciembre del año 2012) a su equipo en la competición de la Copa del Rey. Entonces la Sociedad Deportiva Eibar se encontraba en Segunda B y el entrenador rosarino elogió a nuestro centrocampista Jon Errasti: «Un jugador muy ordenado».

En los tres casos antes resaltados (la política de Déficit cero, la Ampliación de Capital y el cese del entrenador Ángel Viadero) no se pudo alcanzar el consenso, y hubo que hacer un esfuerzo para gestionar las discrepancias que se dieron en el Consejo.

«[...] Frente a las crisis, para afrontarlas con eficacia, sentido y sin el desgaste que suelen comportar, es bueno estar dotado de un núcleo duro: un equipo reducido y de confianza inquebrantable [...]».

Y frente a las crisis, para afrontarlas con eficacia, sentido y sin el desgaste que suelen comportar, es bueno estar dotado de un núcleo duro: un equipo reducido y de confianza inquebrantable, que ofrece garantías para desempeñar el papel sacrificado, silencioso y definitivo de un Gabinete de Crisis. Su configuración puede nutrirse de forma diferente y por personas que están dentro del Consejo y por personas externas. Las dos aportaciones son interesantes y en cierto modo son complementarias. Una reporta la perspectiva interna, que observa lo que está pasando –desde dentro–, y otra lo hace con una mayor distancia, que quizás se necesite. Las ópticas resultan distintas y sirven para complementar la visión.

Por ejemplo, ante un posible cisma o división que pueda darse en el Consejo, el contraste complementario que puedas obtener te ayuda a ser ecuánime, a completar tu juicio sobre los hechos, a que tu composición de lugar y tu perspectiva ganen en claridad. Con la Ampliación de Capital vivimos esta experiencia. En mi caso, la nitidez me acompañó desde el inicio.

Dentro del Consejo necesitas dos o tres personas para apoyarte cuando las circunstancias se ponen muy mal, para poder consultar y contrastar consideraciones. En ocasiones, se trata solo de que te escuchen. Pero también es efectivo que puedas tener un contraste exterior, porque el que no pertenece al Consejo quizás te aporte una mirada más imparcial o limpia.

Ocurre muchas veces en un Club de fútbol, que la dinámica del día a día hace que se atrofie la visión de la realidad, al estar uno en el ojo del huracán, en el proceso de toma de decisiones. Y ahí hay un riesgo de pérdida de contacto. Por eso una de las herramientas que siempre he procurado tejer –al margen del Consejo– es una red externa, absolutamente informal, con personas que están fuera. Personas de total confianza que, por esa razón, podrías verte tentado de incorporarlas en el Consejo. Sería un error. En ese ámbito interno ya no podrían desempeñar esa función.

Es capital contar con eso que llamo Red Consultiva Informal, con una especie de satélites externos –podría decirse asesores informantes–, y con estas personas establecer unas rutinas de encuentro (reuniones informales) para saber cómo se perciben las cosas. Y tienen que ser personas con capacidad, con el suficiente carácter para decirte las cosas sin dobleces, con franqueza, los aspectos en los que quizás no has reparado. Han de ser individuos con personalidad para trasladarte una crítica rotunda y sin titubeos, cuando es el caso, o unas dudas cuando no se entienden las razones o una iniciativa que impulsas. Y tienen que ser personas externas al ámbito donde se toman las decisiones, porque de lo contrario su mirada dejaría de ser válida.

Esta red informal funcionó muy bien en circunstancias problemáticas para la Sociedad Deportiva Eibar, como la crisis del Muro de la Defensa y el replanteamiento que finalmente decidimos.

Saber rectificar y corregirse

Ante las observaciones críticas que recibes de ese núcleo o unidad de confianza, uno tiene que estar preparado, ser consciente de su debilidad o del error que ha cometido. Y saber corregir y corregirse.

Es el arte de gobernar. Hay veces en que reparas en tus equivocaciones, y esta conciencia te aporta fortaleza. Aceptas la presión externa, reconoces que las cosas no han ido bien. En esa debilidad aparente del líder –en la crisis– se genera muchísima energía. Y en muchos otros casos, hay que perseverar. Pese a lo que te dicen, contra viento y marea: tirar para adelante.

El primer caso fue el de El Muro de la Defensa. Tuvimos que rectificar y aceptar otra orientación, distinta a la decidida inicialmente. Lo expusimos públicamente. Dijimos que ya no solo quienes hubieran aportado mil o más euros en acciones figurarían en El Muro.

El segundo caso lo vivimos con la Ampliación de Capital. Durante mucho tiempo, se decía popularmente que ese objetivo no era conseguible, que teníamos un Plan B, etcétera. Y en ese contexto adverso –en los primeros meses– ganamos la partida ante una corriente de opinión muy extendida.

«[...] Uno acude al equilibrio, guiado por la percepción de las señales que emite el entorno. Y una buena proporción de estas puede provenir de la Red Consultiva Informal [...]».

En todo esto, uno acude al equilibrio, guiado por la percepción de las señales que emite el entorno. Y una buena proporción de estas puede provenir de la Red Consultiva Informal: de sus integrantes, con perfiles y ámbitos muy dispares: de un miembro de las peñas, de un jubilado, de una persona joven que tiene la sensibilidad de los que poseen veinte años y acuden al campo, de una persona que no es aficionada y no ha pisado Ipurua, de quienes viven en Eibar o incluso en San Sebastián... Es conveniente que la red sea heterogénea. Esto permitirá que las entradas de información resulten más amplias y las sensibilidades múltiples.

La lealtad y otros principios

El (buen) gobierno es transformación de la realidad, es visión, es estrategia, es perspectiva a largo plazo, con amplio recorrido, no ejecuta, salvo en situaciones excepcionales.

La gestión ha de ajustarse al corto plazo, es táctica, es resolución de los problemas, ejecuta decisiones operativas.

Uno aporta la visión proyectiva, avanza escenarios, propone cómo entiende que han de ser las cosas. Y la gestión es la operativa que se encarga de materializar las cosas. Sería bueno que las dos trabajasen con la escucha y la observación, el análisis y lo reflexivo, la sinceridad y la franqueza (decir la verdad) y las propuestas (que se realizan) para cumplir lo comprometido y (saber) crecer.

En las dos líneas: la del gobierno y la gestión, procuramos también aplicar los principios de la libertad y la autonomía. Constituyen nuestro modelo de relación, y facilitan el desarrollo individual y colectivo. Esa misma confianza tiene que verse respaldada –cuando ocurre– con lo que llamo el servicio de grúa. Lo aclaro. Cuando uno está en la retaguardia y cuando se da un problema de peso: una situación crítica, uno ha de intervenir para auxiliar con todo el peso del mundo. Normalmente, ayudas para reforzar a esa persona que lo necesita. Aunque esto tiene que ser excepcional, porque de lo contrario, sin quererlo, creas el efecto opuesto y desautorizas a quien necesita ser respaldado. Y estos principios: libertad y autonomía, se nutren a su vez de la confianza y del reconocimiento de quien es un profesional y se ha comprometido a hacer un buen trabajo.

Y no quiero aquí dejar de observar otro principio al que suelo referirme: el de la lealtad. Es primordial el tener la certeza absoluta de que tus colaboradores –y tú a ellos– ofrezcan una confianza inquebrantable. Y lo dice alguien que en los últimos años ha estado muchas veces solo o con personas que no dieron un paso al frente cuando correspondía. Apelo incluso a esas palabras clásicas: Roma no paga a traidores. El participar de ello es vital en cualquier equipo, en cualquier proyecto y empresa. Y lo es también en otros órdenes personales, además del profesional.

Así que lo reivindico. Y en este sentido me viene a la memoria lo que considero una muestra de lealtad, un testimonio de hace años con protagonistas muy cercanos. De una parte, el mencionado Mikel Larrañaga y de otra mi padre. Se trata de una nota que envió mi aita [padre] al periódico (El Diario Vasco), en respuesta a un texto que se publicó en dicho rotativo el 28 de enero de 1988. Estaba firmado por el Comité local de Herri Batasuna. Cuando no era nada fácil, en esos tiempos duros, se posicionó abiertamente en defensa pública de Larrañaga para respaldar su trayectoria y su figura. Me permito destacar unas líneas de ese escrito que se publicó en febrero de 1988:

[...] Si el defender la memoria de dos íntimos amigos suyos asesinados tras ser infamemente acusados de traficantes es mentir, desearía emplazar al verdadero pueblo de Eibar para que se posicione sobre estas acusaciones.

Muchos sabemos del recto proceder de Mikel en defensa de sus conciudadanos, así como de su profundo sentir y ser abertzale, por lo que considero que los eibarreses tenemos la obligación de salir en su defensa y contra las acusaciones de ciertos «justicieros» que intentan cebarse con él.

Agradeciendo la publicación de estas líneas, le saludo atentamente.

Imanol Aranzabal Aristondo

Y, asimismo (justamente por lealtad), me permito recoger el agradecimiento que recibí años después del propio Mikel Larrañaga:

[...] Hubo un tiempo en el que mantuve una lucha cruenta con el mundo de HB (que aún mantengo aunque adaptada a la nueva realidad sin violencia). Yo ya había dejado el Ayuntamiento, aunque me mantenía firme en mi denuncia del terrorismo de ETA. Era Mikel, contra HB. En los momentos más duros, hubo muchos que, en privado, me daban ánimos para no decaer en mi pelea y me decían que no estaba solo. Pero únicamente una persona salió a la Prensa con nombres y apellidos, tomando postura a mi favor. Como ves, nunca lo he olvidado ni lo olvidaré. Siempre estaré en deuda con Imanol [...].

Un decálogo: diez conceptos

Con una dimensión interna, digamos de navegación para el proyecto armero, las coordenadas quedan recogidas en una suerte de decálogo que apunta con sencillez diez conceptos con los que procuramos conjugar el gobierno y la gestión –diferentes– en la Sociedad Deportiva Eibar.

1. Consolidar la política de Déficit cero.

2. Obtener una rentabilidad económica anual.

3. Contar con una caja de resistencia como garantía de futuro.

4. Gestionar un crecimiento sostenible de la entidad.

5. Aplicar la transparencia en los procesos de gestión.

6. Abrir el Club a la participación activa de todos los agentes.

7. Ejercer de motor para el desarrollo económico de su entorno.

8. Ampliar su área de influencia.

9. Impulsar una Fundación para promover y organizar actividades formativas y culturales.

10. Comunicar de forma eficaz y compartir el conocimiento de la gestión económico-financiera del Club.

Saber adaptarse

La adaptación al medio. Con esos y otros recursos es como ha conseguido la Sociedad Deportiva Eibar la capacidad de adaptarse, en cada momento, al hábitat en el que se encuentra. Y esto en el entorno del fútbol representa un valor infrecuente porque las debacles de muchos clubes se han producido por la incapacidad de ajustarse a los cambios. En nuestro modelo, los parámetros son inequívocos. Por un lado, los contratos con los jugadores se ajustan a la Categoría en la que se está y por tanto a los medios disponibles. Así, el cambio de Categoría supone automáticamente la modificación del estatus y –para el Club– de las cargas salariales. Esto en lo deportivo. Y en lo no deportivo, la estructura se adapta: en Segunda B prácticamente es inexistente; en Segunda A hay estructura pero resulta mínima, y en Primera la estructura es mayor, pero liviana respecto a la del resto de los clubes.

«Con esos y otros recursos es como ha conseguido la Sociedad Deportiva Eibar la capacidad de adaptarse, en cada momento, al hábitat en el que se encuentra».

Y, desde luego, todo esto no nos despista, no nos impide advertir y atender nuestra responsabilidad con el propósito original de lo que hacemos: la práctica del deporte (amateur y profesional). Su naturaleza estratégica debería ser respetada –preservada y, al mismo tiempo, renovada– en sus valores originarios. El potencial del deporte reúne la virtualidad doble de ser un fin en sí mismo y un medio de perfeccionamiento (personal y social). En esto quiere estar la Sociedad Deportiva Eibar.

40. Gonçal Mayos (2011: 178-179): «La sociedad de la incultura, ¿cara oculta de la sociedad del conocimiento?».

41. José Antonio Marina (2003: 99): Memorias de un investigador privado.

42. Jane Jacobs (2013: 487): Muerte y vida de las grandes ciudades.

43. Aquilino Polaino (2008: 226-229): Aprender a escuchar.

44. Daniel Soucie (2002: 220-221): Administración, organización y gestión deportiva.

45. Román Iucht (2011: 311): La vida por el fútbol. Marcelo Bielsa, el último romántico.

10. El éxito y el fracaso: esos dos grandes impostores

Saber gestionar la victoria y la derrota

Todavía hay gente que cree en cosas más importantes que el éxito o el fracaso.

EDUARDO GALEANO

El valor, la generosidad, la independencia, la creación, la liberación, el triunfo, el fracaso, el orgullo y la dignidad, todo va desembocando poco a poco en un estuario sereno que, si el azar nos es propicio, no tiene forzosamente que llevar la marca de la rígida decadencia. Pero la decadencia misma puede ser la postrer faceta de la empresa heroica, y abrirnos de par en par a ella constituiría el último regalo de la virtud [...].

FERNANDO SAVATER

Los romanos acababan sus cartas con un «vale». Valente, valiente, que seas capaz de ser dichoso, que te vaya bien, que seas fuerte, que tengas la capacidad de dotarte de valor para batirte en la vida. Esa palabra era la de una proximidad contagiosa, la de alguien que esperaba y deseaba lo mejor de ti. Vale.

ÁNGEL GABILONDO

Dos historias en una

Volver de Ipurua caminando, tras la derrota y la victoria

Sí, en cierto modo, son dos historias en una. O una historia que en parte resume todas las que uno vive tras los partidos en Ipurua, después de la derrota o la victoria de nuestro equipo armero.

Quiero compartir un momento muy personal para mí como presidente de la Sociedad Deportiva Eibar. Se produce cuando, al terminar el partido, regreso de Ipurua, caminando, hacia el centro del pueblo.

«[...] Experimentas lo que tenemos grabado ya desde el Ulises de Homero: el viaje, el camino, la ilusión, lo que está por hacer».

Por hábito, procuro también subir caminando, solo, al campo de Ipurua, y una vez finalizado el partido que hemos jugado, bajo a pie, tranquilamente. En los previos al encuentro, mientras voy subiendo, experimentas lo que tenemos grabado ya desde el Ulises de Homero: el viaje, el camino, la ilusión, lo que está por hacer.

Otro escritor mediterráneo, el griego C. P. Cavafis (Alejandría, 1863-1933), dedicó siglos después un poema celebrado: «Ítaca»,46 que recrea el valor del viaje, del itinerario, de la ruta, del caminar. Un poema que también está en la mochila de uno.

Cuando salgas de tu viaje para Ítaca

desea que el camino sea largo,

colmado de aventuras, de experiencias colmado [...]

Mantén siempre a Ítaca en tu mente.

Llegar allí es tu destino.

Pero no tengas la menor prisa en tu viaje. [...]

Aunque la encuentres pobre, Ítaca de ti no se ha burlado.

Convertido en tan sabio, y con tanta experiencia,

Ya habrás comprendido el significado de las Ítacas.

El destino. Cuando ha terminado el partido y el estadio se queda sin aficionados, en silencio, experimentas esa sensación del vacío, de lo concluido. Y en esos momentos, te interrogas: ¿y ahora qué?

Yo contemplo la vivencia de ese trayecto, al salir de Ipurua y dirigirme a las calles céntricas de Eibar, en situaciones opuestas: la de la peor derrota y la de la victoria exultante. Y advierto, en mi caso, que en el fondo vivo ambas circunstancias de forma parecida.

Suelo presentar un ejemplo rotundo de cada circunstancia, de cada situación, de cada historia.

Empezaré por una derrota (doble). Jugábamos las semifinales del play-off para subir a la Categoría de Plata. Recuerdo la derrota que sufrimos cuando nos eliminó el Sabadell el 28 de mayo de 2011. Habíamos quedado campeones en Segunda B y, en la fase de ascenso, nos eliminó el C.E. Sabadell, con un empate: 1-1.

Y unos días más tarde, lo hizo el Club Deportivo Alcoyano, también con un empate (1-1), en un partido bronco que disputamos el 12 de junio. Desde el minuto 30 tuvimos que competir con diez jugadores, por la expulsión del defensa José Antonio Espín. Nos empataron en la segunda parte. En los dos casos quedamos eliminados por el valor doble de los goles.

«Y esa imagen desoladora la comparo con el ascenso a Primera División [...]».

Y esa imagen desoladora la comparo con el ascenso a Primera División, conseguido ante el Deportivo Alavés el 25 de mayo de 2014. Ganamos 1-0, con un espléndido gol de Jota Peleteiro. Nos quedamos también con diez jugadores, como consecuencia de la expulsión de Raúl Navas. Pero conseguimos la victoria, tras cinco partidos sin haberlo conseguido ante nuestra afición, en Ipurua. Recuerdo que se guardó un minuto de silencio por el fallecimiento de Antonio Simal, que fue directivo de la Sociedad Deportiva Eibar.

Vivimos una noche llena de emociones. Además de la victoria sobre el Alavés, necesitábamos una carambola para que el ascenso se confirmara ese mismo domingo. Y esa carambola afortunada, a diferencia de lo que nos depararon intentos anteriores, se cumplió. Necesitábamos que el Recreativo de Huelva le ganara en Canarias a la U.D. Las Palmas. Y lo hizo. Iba perdiendo por dos goles y logró dar la vuelta al partido: acaba metiendo tres goles y ganando.

Aquella noche, después de las celebraciones y bañado por el cava, bajé caminando al centro. En lo más hondo, las sensaciones experimentadas en ese trayecto, paso a paso, no eran tan diferentes a las vividas con el fracaso demoledor; al menos, no eran tan diferentes como pudiera pensarse. Internamente se activa en uno el concepto de desapego, que lo has interiorizado de tal forma que estás dispuesto a asumir con naturalidad el éxito y el fracaso. Como si fuesen dos elementos complementarios de la vida. Como, de hecho, lo son.

Y cuando llegas a mentalizarte de este principio doble –que lo aprendiste de Iñigo de Loyola, y que podrías asociarlo también al budismo, a la aceptación– todo discurre mejor.

Y aquí me viene una palabra que apenas se emplea hoy: «templanza». Una virtud que fue elegida por el pensador italiano Norberto Bobbio47 para que formara parte de un diccionario de las virtudes que nunca se publicó. Bobbio (Turín, 1909-2004) propuso la «templanza» –que no la mansedumbre–. Destacó su condición «activa» y «social», y yo no la opongo a la pasión que uno siente por la vida, por los proyectos, por el equipo armero.

«[...] En ambos casos: la derrota y la victoria, uno estaba consigo mismo, analizabas lo que habíamos o no logrado, y mirabas con perspectiva hacia el futuro».

En lo individual, en ambos casos: la derrota y la victoria, uno estaba consigo mismo, analizabas lo que habíamos o no logrado, y mirabas con perspectiva hacia el futuro.

Ese momento del final, para mí, se configura como un concepto guía. Puede trazarse el paralelismo con el final de la vida, o –en el tablero de ajedrez– con el final de una partida, o –en el ámbito profesional– con la conclusión de un proyecto, de un trabajo. Y a continuación, te dices: «¿Y ahora qué?».

Y, ciertamente, antes incluso de que te hagas esta pregunta, ya te estás preparando: anticipándote, proyectando escenarios y poniéndote en marcha en la nueva etapa. Continúas caminando.

Ideas y argumentos

Mantener la cordura

Uno tiene que estar mentalizado para que, cuando estés en la cresta de la ola o en lo más alto del éxito, seas capaz de gestionar esa situación con naturalidad. Pero además uno ha de estar capacitado para visualizar el fracaso más estrepitoso. Contar con ambos como contextos normales, consustanciales a la realidad humana. Y, si cabe expresarlo así, asumir por igual las dos situaciones.

Ser consciente de lo que nos cuenta el escritor británico Joseph Rudyard Kipling en su poema If (Si)48 –para tantas personas texto de cabecera–, te da una gran paz... La advertencia de que la victoria y la derrota te pueden engañar... te conduce a relativizar las cosas, a discriminar la verdadera importancia o la banalidad del triunfo y del éxito, del fracaso y el desastre: esos dos grandes farsantes o impostores.

No me gusta que me lean el evangelio, más si lo hacen como si fueran inspectores que dictaran el Reglamento... Esa seguridad impostada...

Me gustan en cambio los poemas abiertos, abiertos a la épica de cada uno. Kipling (Bombay, 1865-Londres, 1936) nos regaló ese poema que ya es de todos y –de qué modo– de cada uno. Ocurre con textos universales, que resisten hasta el abuso. En fin, uno procura ser respetuoso con su letra y hacerse digno de su sentido. En estos versos se encuentra la idea que encabeza este capítulo:

[...] Si puedes encontrarte con el Triunfo y el Desastre

y tratar de la misma manera a los dos farsantes [...].

Y también me cautivan las primeras palabras del poema, que nos sitúan en la línea de salida, en el punto de partida del viaje biográfico, en el empeño de ser quien uno es o puede ser, de perseverar y de ser fiel a uno mismo. Pese a todo.

Si puedes mantener la cabeza cuanto todo a tu alrededor

pierde la suya y por ello te culpan,

si puedes confiar en ti cuando de ti todos dudan,

pero admites también sus dudas [...].

«La cabeza en su sitio [...]».

La cabeza en su sitio, sí. En cuanto al éxito, todo parte de la misión y la visión, de la audacia, de la tenacidad, de la perseverancia. Son características que intento desarrollar en mi persona, pero que por encima de ello entiendo que son las características que tendría que tener un equipo de fútbol o una empresa colectiva.

Mantener la cabeza, mantener el juicio, mantener el ánimo. Y esa sensación de no perder nunca la cara al partido, la concentración total en lo que estás haciendo y el ir sorteando las dificultades. Esto formaría parte de la ejecución práctica de la visión: el pelear por ello. Y aquí la firmeza, el no dar el brazo a torcer, el no claudicar..., resultan indispensables.

Y la fe o la convicción. Contaré una experiencia que puede ser representativa de este impulso. Me refiero al acuerdo que conseguimos en la primavera de 2013 (cuando aún militábamos en Segunda B) para lograr las fuentes de financiación que nos permitieron disponer en Ipurua de un terreno de juego en condiciones. Fue una operación compleja, a cuatro bandas: el Ayuntamiento de Eibar, la Diputación Foral de Gipuzkoa, la Federación Guipuzcoana y el propio Club. Hubo muchísimas dificultades, una resistencia considerable, hasta el punto de que a priori se nos decía que era algo que no se podía conseguir. Todos consideraban que era imposible de lograr, y lo logramos.

Unos meses después de la firma (fue en abril), contábamos con el césped renovado, un sistema de drenaje eficiente y un buen dispositivo de riego. Teníamos un terreno de juego de Primera, con las dimensiones del campo: 103 metros de largo y 65 metros de ancho, con una hierba que agradecía el buen trato recibido. Los jugadores lo ratificaron.

En la actualidad uno podría pensar que fue una anticipación, como si todo hubiera estado planificado, ante lo que indefectiblemente llegaría: el ascenso a Primera... Y resultaría más sensato repetir lo que he venido a apuntar en varias ocasiones, y es una idea que reúne fortalezas virtuales. Esto es, se trataba de crear las condiciones favorables para propiciar lo que pudiera darse..., y después llegó, con el ascenso a Primera.

Pero antes tuvimos que visualizar el proyecto de remodelación; mantener una determinación tenaz, y desplegar el sentido persuasivo para acordar y concitar voluntades, con gestiones dirigidas a todas las partes, que fundamentaron las bases para el acuerdo y la firma final del compromiso. Dicho con sencillez, seguramente es esta la línea de gobierno para acometer y lograr lo que uno desea o necesita...

«Fuimos capaces de recorrer el proceso completo, que requiere antes de nada visualizarlo y que, después, conlleva: comunicar, persuadir, convencer, gestionar, materializar y evaluar».

Al cabo, fuimos capaces de recorrer el proceso completo, que requiere antes de nada visualizarlo y que, después, conlleva: comunicar, persuadir, convencer, gestionar, materializar y evaluar. Y hoy en día se ha convertido en realidad lo que nos propusimos. Nos permitió acceder a una inversión considerable para nuestras posibilidades. Fue cofinanciada a partes iguales por las cuatro entidades. Pudimos materializar lo que muchos dudaban y era una necesidad vital para el presente y el futuro del Eibar, como hemos comprobado después felizmente. Se luchó por el éxito, y se hizo mediante la cooperación. Con los ascensos de Categoría yo creo que hablamos de algo parecido.

El momento posterior al éxito

En lo concerniente a la convivencia con el éxito, entiendo que lo más importante es mantener la normalidad, en el momento «n.º + 1»: el momento posterior al éxito. Es decir –y esto en nuestro caso tiene que ser una marca de la casa–, el éxito tiene que celebrarse, no como si no hubiera pasado nada, pero en el instante, en el momento posterior a la consecución del éxito, se continúa proyectando, trabajando.

«Celebrar. Hacerlo sin perder el Norte, más bien para estar más cerca y orientar la proa».

Celebrar. Hacerlo sin perder el Norte, más bien para estar más cerca y orientar la proa. El donostiarra Ángel Gabilondo49 lo ha expresado en frase corta y palabras medidas: las justas. Como si fuera un Pío Baroja dado a la pedagogía clásica, al enseñar. Es la actividad vocacional del que fue ministro de Educación (2009-2011). Enseña Filosofía en la Universidad Autónoma de Madrid y fuera de esta, como podemos apreciar.

Siempre algo es mejorable y festejar es una manera de demostrarlo. Por ello es indispensable saber aislar y reconocer las buenas razones y ser agradecidos con la vida, con los tiempos, con los lugares, con las ocasiones. [...]

Hay muchas formas de decir gracias, y mucha necesidad de hacerlo. Y es preciso a veces darle alcance y dimensión públicos. Entre otras razones, para mostrar el reconocimiento del privilegio de gozarlo. Y, de no ser así, para expresar la decisión, la voluntad de aventurarse en la búsqueda de un afecto compartido. En todo caso, vamos a celebrarlo.

El éxito está muy bien, pero en lo que hay que pensar es en lo que viene a continuación, en el día después o la temporada que sigue a ese logro. Aquí, hay que mantener la premisa de la normalidad, del equilibrio, de la continuidad. No perder la cabeza. Pienso que es una de nuestras señas de identidad. El momento «n.º + 1» nos conducirá al objeto siguiente de lo logrado.

Y conquistado el éxito (alcanzado el objetivo), esa normalidad a la que me refiero no supone pasividad o dejar de hacer, implica analizar la nueva situación con objetividad, sopesando la información disponible para adoptar las medidas oportunas que permiten adecuarse a los nuevos contextos.

Como un buen ejemplo, puedo recordar nuestra experiencia tras el ascenso a Primera División. Con el «n.º + 1», ante el nuevo contexto exitoso: el Eibar en la Categoría de Oro, nos proponemos tres objetivos:

El primer objetivo es competir en Primera con argumentos deportivos.

El segundo nos lleva a construir una nueva estructura administrativa y de gestión, financiera y de marketing, de comunicación e infraestructuras. O lo que es lo mismo, construir una nueva realidad en el Club para hacer frente a ese desafío que es la Primera División en todo lo que no sucede en el césped.

Y el tercer objetivo, que es verdaderamente dificultoso y crucial: que hagamos las dos cosas, que compitamos y que dispongamos de una estructura capaz, y esto sin erosionar nuestras señas de identidad, sin dejar de ser el Eibar.

Y lo que es importante, con los tres objetivos, conservar la cordura. «Tanto tengo, tango gasto»..., en la medida en que la realidad lo exija y lo permita. En esto consiste la lógica del «n.º + 1». Hay que mutarse, adaptarse a la realidad en el grado en que la situación y nuestro proyecto lo demanden. El gran desafío del Eibar, en este momento, es: ¿qué tenemos que hacer para ser competitivos y seguir siendo como somos, distintos, especiales?

Estamos en ello, con el concurso de todos los que conforman este equipo. El Eibar se halla, sí, en una fase expansiva: crece, pero lo hace midiendo sus pasos, sin enajenarse, sabiendo lo que somos y queremos ser.

Ante el miedo al fracaso

El ajedrecista danés Aron Nimzowitch (Riga, 1886-Copenhague, 1935), de origen letón y familia judía, escribió un libro: Mi sistema (Mein System, 1925). Traslada una idea que sigue conmigo. Viene a sostener que en el tablero de ajedrez es mucho más poderosa la amenaza que su realización o su materialización. Tendría más fuerza generar la amenaza, que ejecutarla.

«[...] El miedo al fracaso es letal. Es mucho peor que el fracaso en sí».

Con el fracaso puede decirse que ocurre un poco eso. El problema es que convivimos demasiadas veces bajo el condicionante del miedo al fracaso. Y el miedo al fracaso es letal. Es mucho peor que el fracaso en sí.

Ante ese riesgo (el de sucumbir al miedo) resulta clave fundamentar los mecanismos mentales para asumir una convivencia sana y normal con el fracaso. En definitiva, se trata de no temer al miedo, de responder con autonomía y carácter ante la situación planteada por el maestro danés que cuestionó y renovó en su día la literatura ajedrecista.

Hemos de evitar que el miedo al fracaso nos atenace y bloquee. La gran paradoja es que, si uno examina los efectos que produce el miedo al fracaso y los efectos que causa el fracaso materializado, el primero resulta más devastador que el segundo. En consecuencia, lo prioritario es ser consciente de este hecho, y reducir o neutralizar ese miedo, y vivir las cosas pensándolas pero sin bloquearse o acabar anulado.

«La experiencia del fracaso puede fortalecerte. En el fracaso hay mucha fuerza. Conviene saberlo para estar en condiciones de gestionarlo».

La convivencia con el fracaso –si lo afrontamos– es sana. Además, hay una dimensión interesante que suele ignorarse. La experiencia del fracaso puede fortalecerte. En el fracaso hay mucha fuerza. Conviene saberlo para estar en condiciones de gestionarlo. La épica del fracaso es mucho más poderosa que la épica del éxito. Al menos para algunos o para mí.

Hay muchos episodios en la historia, transformados en leyendas colectivas. El Álamo constituye solo uno de esos ejemplos. Un ejemplo que pertenece ya al imaginario o la construcción mítica norteamericana, a la gesta de Texas antes de que se convirtiera en Estado, al lograr la secesión respecto a México. La batalla de El Álamo (1836) es la historia de un fracaso, pero resulta tan evocadora o motivadora del espíritu de sacrificio y de la superación, que es difícil imaginar un efecto similar con un triunfo. Interviene también en ello el sentido de la resiliencia y de la fidelidad a unos ideales, que operan como una llamada heroica, como una escuela para emular, como el germen de lucha.

Autores como el novelista J. R. R. Tolkien –experto en erigir mundos imaginarios e historias mitológicas– han cultivado esta vivencia estimulante del fracaso.

«Pienso que a la hora de gobernar y gobernarse la gestión del fracaso es esencial: la dignidad ante el fracaso».

Pienso que a la hora de gobernar y gobernarse la gestión del fracaso es esencial: la dignidad ante el fracaso. Y al decir fracaso me refiero a errores cometidos por uno mismo y al resultado negativo de una iniciativa que ha sido bien llevada y que por razones ajenas no ha prosperado. La casuística es ilimitada.

Esta línea de trabajo en el aprendizaje (de los errores propios y ajenos, del fracaso en sus diversas formas) puede sorprender en estos tiempos, pero está en los clásicos. Y además, la dureza de lo que estamos viviendo en estos años requiere todos los resortes que nos ayuden a sobreponernos en la derrota, ante las dificultades y los reveses.

Observadores de la actualidad y prescriptores al pie del camino nos proponen lecturas en positivo ante el fracaso, ante la oportunidad de aprender de dicha vivencia. Álex Rovira procura divulgar e inspirar lo que puede dar paso a modelos renovados, paradigmas mejor preparados. Veamos un apunte que incide en lo que pensamos:

[...] Hay ganancia en la pérdida. Perder puede ser positivo y deberíamos dedicar tiempo a la crítica y a la autocrítica para definir lo que ganamos cuando, aparentemente, perdemos.50

Superar el fracaso: afrontarlo con dignidad. Levantarse y volver a caminar. Este también es un momento emocional y comunicativamente muy poderoso. Puede hablarse –en la escala que sea– de una buena gestión del fracaso, de la capacidad de ponerse en pie y continuar, de volver a intentarlo.

Y para lo expuesto, claro está, nos hemos de encontrar con el coraje y la valentía. Frente al miedo al fracaso, superarlo: superar la «aversión al riesgo». Como diría el doctor Mario Alonso Puig: movilizar el factor «agallas» o, más exactamente, el «cociente agallas», según dio título a uno de sus libros.51

Esa movilización –de acuerdo a las constataciones que está realizando la Neurociencia– traería consigo una transformación positiva de nuestra actitud, un acercamiento a nuestras mejores proyecciones mentales, un estado más optimista y capaz. Con palabras suyas:

Se trata de generar en nuestra mente esa imagen no de cómo las cosas parece que son, sino de cómo las cosas podrían llegar a ser. [...]

La soberanía sobre nuestra atención es esencial en todo este proceso. [...] La atención depende en gran medida del tipo de preguntas que nosotros nos hacemos. Si, ante un tropiezo o un fracaso, la única pregunta que me hago es: «¿Por qué nunca hago nada bien?», lo normal es que el sentimiento que se active en ese momento sea la ira. Sin embargo, si la pregunta que me hago es: «¿Qué puedo aprender de este error?», entonces probablemente notaré que empiezo a sentir interés y curiosidad.

La base consiste, en definitiva, en la determinación, en la asimilación del fracaso, para ir más allá, para empezar con más empeño.

Es como sucede con el buen boxeador: cuando te tumban y te levantas... Y para eso tienes que tener mucho coraje y voluntad. Y un propósito nítido.

O, como ocurre con la metáfora del junco: la resistencia flexible, la ductilidad, el adecuarse a las circunstancias (a los buenos y malos vientos), la responsabilidad de uno ante el entorno cambiante...

Vigilar la autodestrucción

Vigilancia frente a la autodestrucción. Tengo esa conciencia, la de estar alerta. Entiendo que resulta consustancial en el ejercicio del liderazgo. Alerta y convencido de que uno tiene que poseer esa responsabilidad: dar ejemplo con la acción, con los hechos, con la actitud, con el aguante. Aguantar, y atreverse. Dar ejemplo, sin que uno pretenda ser ejemplar. Importantísimo, esencial y muy difícil.

Lo he dicho. La legitimidad que se obtiene cuando los demás –y uno mismo– ven que la implicación es incuestionable forma parte del patrimonio más importante que se puede tener: el de la credibilidad, la confianza. Ahora, ciertamente, esa implicación radical, llevada al extremo, contiene el riesgo de consumirse en el desarrollo de la misión: el «Magis».

«Existe ese riesgo real: habitas en los límites, y eso tiene sus peligros. Entre otros, el error en la percepción. Piensas que consigues ser tremendamente eficaz, y te parece –atención– que los demás van despacio».

Por un lado está el consumirse en la tarea, y, por otro, la idea de que cuando uno llega al límite, puedes caer en el abismo o sucumbir a la tentación de arrojar la toalla. Existe ese riesgo real: habitas en los límites, y eso tiene sus peligros. Entre otros, el error en la percepción. Piensas que consigues ser tremendamente eficaz, y te parece –atención– que los demás van despacio. O que se tarda mucho en ver y entender los asuntos.

Esa sensación: la de estar en el límite, luego suele verse asociada con la ansiedad, la tensión y sus daños. Y es algo que uno tendría que corregir. Es como si llevaras un motor a demasiadas revoluciones. Y es muy arriesgado. Puedes tener una tendencia natural a no (saber) decir no, a cargar la bolsa a la espalda y, sin darte cuenta, te encuentras otra vez, peligrosamente, en el límite. No puede ser. Alivias el peso, liberas la carga, retiras piedras... Hallas un respiro. Pero, como si fuera un mecanismo automático, vuelves a cargar y a cargar... Y esta tendencia innata de acercarte al precipicio mina las reservas, la capacidad de una persona.

Y parece concluirse que todo eso no es bueno. Muestras gran capacidad de trabajo, pero quizás el modelo de liderazgo tiene que ser otro. Y has de evolucionar y madurar. Porque uno tiene que hacer y dar ejemplo; pero también el líder tiene que propiciar que los demás hagan, favorecer que los demás crezcan y hagan cada vez más.

«[...] Resulta decisivo configurar una especie de ecosistema saludable: con orden, equilibro, serenidad, buen descanso, nutrientes que alimentan el cuerpo y el espíritu, el ejercicio físico y la actividad mental...».

Por todo ello, manejo el concepto de la sostenibilidad en el plano individual (y en lo colectivo). Es primordial –si uno desea no extraviar la cabeza– mantener cierta armonía, el sentido de las cosas, de la realidad. Y para conseguirlo resulta decisivo configurar una especie de ecosistema saludable: con orden, equilibro, serenidad, buen descanso, nutrientes que alimentan el cuerpo y el espíritu, el ejercicio físico y la actividad mental...

Con todo, el riesgo de ignorar y propasar los límites (los propios y los ajenos) puede acentuarse, según sea la dedicación a la misión que te consume. Y, asimismo, otras veces, tras una etapa de altísima dedicación y exigencia, dicho riesgo se manifiesta y busca una salida de alivio con el abandono, con abandonarse y dejarse llevar por otras aguas, otros anhelos o, simplemente, por el desinterés, el no anhelo, el desenganche emocional.

En la consideración de esta idea –la vigilancia ante el riesgo de la autodestrucción–, el haber vivido la enfermedad y el fallecimiento de mi hermano Imanol, a causa de la heroína, es determinante. Esa pérdida, en 1991, es algo que indudablemente te afecta, y de lo que procuras aprender. Ya es un avance el ser consciente de que las zonas negras, los abismos oscuros pueden estar cerca de uno en alguna ocasión.

«Si se sabe aprender de las crisis, de la percepción de nuestra vulnerabilidad, nos haremos más fuertes, resistentes y humanos».

Lamentablemente, en otra escala: social, estamos comprobando también ámbitos y horizontes poco transparentes, sombríos. De otra manera, también contundente, pude conocer la crisis industrial que vivimos en los años 90 en Euskadi: la desaparición de empresas y empleos, la conflictividad laboral, la reconversión. Si se sabe aprender de las crisis, de la percepción de nuestra vulnerabilidad, nos haremos más fuertes, resistentes y humanos.

Esa proximidad o ese riesgo ante las crisis y los procesos destructivos también procede gestionarlos en el desarrollo puramente personal y –como decía– en la práctica del liderazgo. Es decir, si no eres capaz de aceptar y orientar el riesgo, de sobrellevar el peligro hasta minimizarlo y eludirlo, de recorrer la cuerda floja –cuando es ineludible y has de atravesarla–, de sobrevivir..., es muy difícil tener liderazgo.

En un mundo que hace arte del trato con los límites (de la vida y la muerte, el sacrificio y el riesgo): el toreo, una figura como José Tomás lo ejemplifica. Te tienes que exponer. El aficionado y el entendido de la tauromaquia perciben de inmediato cuándo te arrimas, no ahorras esfuerzo ni te guardas valentía. Te ofreces. Te juegas en cada capotazo una cornada, en cada faena una cogida. Se corta el miedo, y lo sabes torear. Tu rúbrica permanece en el aire, ahí: en el ruedo donde te vacías y te das como el torero de Galapagar (Madrid, 1975).

O, por qué no: como lo hizo en otros tiempos el torero eibarrés Pedrucho: Pedro Basauri Paguaga (Eibar, 1893-Barcelona, 1973), quien llegó a dirigir la Escuela Taurina de Barcelona. A su muerte, donó parte de su herencia al asilo municipal de Eibar: la Residencia de San Andrés.

«Salvadas las metáforas, las plazas y las faenas de uno son otras. Y los proyectos son colectivos, y la responsabilidad va más allá de uno mismo».

Empero, volvamos a nuestras plazas, con más hierba que arena. En el límite. Uno podría utilizar esa figura taurina y verse tentado –como se tienta al toro bravo en la plaza–, verse como un pequeño José Tomás. Pero no sería bueno para nadie. Salvadas las metáforas, las plazas y las faenas de uno son otras. Y los proyectos son colectivos, y la responsabilidad va más allá de uno mismo.

Es también otro tipo de valentía. Como escribía el mencionado Ángel Gabilondo, en otro de sus libros, estaríamos ante: «Valientes cada día».52 Esto es:

[...] Y ahí radica la valentía, no en la precipitación, ni en la insensata actividad, sino en la capacidad de reconocer y afrontar las propias fragilidades, incluso debilidades, nuestros límites y limitaciones, de desafiarse a sí mismo, y decir lo que uno desea, busca y piensa, hacerlo valer, hacerse valer, ser capaz de dar valor, de participar en otros modos de vida.

Sí, la valentía de cada día. Esa valentía –la importancia de lo que enseñan las palabras– que aparecía en el cierre de las cartas de los romanos, según nos descubre A. Gabilondo. La fórmula utilizada era «vale», de «valente», de valiente, del deseo de que «tengas la capacidad de dotarte de valor para batirte en la vida».

Recuerdo incluso, acerca de los romanos, uno de los modos que tenían para mantener la valentía y los éxitos logrados dentro de la cordura. Así, cuando los césares retornaban de sus campañas militares victoriosas, tenían a alguien (el que sujetaba los laureles) que les instaba a no olvidar y considerar su condición humana, la de ser mortales y no invencibles.

Equilibrio, armonía e indiferencia

Y puede ser oportuno subrayar la importancia de conceptos de la sabiduría helénica, como los citados: el equilibrio y la armonía. Y esto, en todos los órdenes y más en el liderazgo, resulta un objetivo notable pero nada fácil de aplicar con permanencia, con una línea de continuidad en la actitud y el comportamiento, en el pensar y en el hacer de uno para los demás.

Si se llega a ese estadio estaremos mejor preparados para relativizar tanto el éxito como el fracaso, los efectos exteriores y los impactos interiores que generan en nosotros. La idea del desapego, que fue cultivada por San Ignacio –como indiferencia–, tiene encaje y protagonismo en este contexto. La indiferencia nos ayuda a hacer, y a ser, por encima de contingencias, contrariedades e incluso éxitos y circunstancias afortunadas que nos favorecen.

San Ignacio decía que los jesuitas tenían que estar preparados para la indiferencia. Vivir entre muchas riquezas o vivir entre la miseria les tiene que dar igual. Tiene que dar igual el mayor de los éxitos o el mayor de los fracasos, que te feliciten o que te aniquilen. Eso es secundario, en esencia.

Saber vivir la indiferencia o con esa indiferencia de la que nos habla e instruye San Ignacio53 en el siglo XVI, de ese modo tan evocador.

[...] Por lo qual es menester hacernos indiferentes a todas las cosas criadas, en todo lo que es concedido a la libertad de nuestro libre albedrío y no le está prohibido; en tal manera que no queramos de nuestra parte más salud que enfermedad, riqueza que pobreza, honor que deshonor, vida larga que corta, y por consiguiente en todo lo demás; solamente deseando y eligiendo lo que más nos conduce para el fin que somos criados.

Uno ha comprendido, con el tiempo, que se trata de una virtud poderosa que te concede libertad. Una vez que llegas a este puerto, logras sentirte más libre y menos dependiente.

Y a esta indiferencia, agregaría la idea del irse: irse por voluntad propia y con el trabajo primordial acometido. Sabes que llegará un buen día en el que cerrarás esa etapa y abrirás otra. Y esto te aporta una serenidad interior que agradeces, que agradeces para elegir las pausas, decidir las nuevas vías y seguir caminando.

«Y para concluir, literalmente, la idea del final en la vida: la muerte. La conciencia».

Y para concluir, literalmente, la idea del final en la vida: la muerte. La conciencia. Siempre la he tenido. Acaso por esto, me ha fascinado desde niño el relato de Jorge Luis Borges «El jardín de senderos que se bifurcan», escrito en 1941, con dedicatoria a Victoria Ocampo, fundadora de la revista y editorial Sur. Selecciono un pasaje del que no me separo.54

[...] En la ventana estaban los tejados de siempre y el sol nublado de las seis. Me pareció increíble que ese día sin premoniciones ni símbolos fuera el de mi muerte implacable. A pesar de mi padre muerto, a pesar de haber sido un niño en un simétrico jardín de Hai Feng, ¿yo, ahora, iba a morir? Después reflexioné que todas las cosas le suceden a uno precisamente, precisamente ahora. Siglos de siglos y sólo en el presente ocurren los hechos; innumerables hombres en el aire, en la tierra y el mar, y todo lo que realmente me pasa me pasa a mí... [...]

Con pasajes semejantes, uno sostiene lo que el propio Borges argumentaba en el Prólogo que presentaba este relato y la colección de cuentos donde se integraba, que adoptó el mismo título. El fabulador argentino consideraba un «desvarío laborioso y empobrecedor» dedicar varios libros o muchas páginas para reflejar una idea que podía recibir una «perfecta exposición».

Así lo siento, más, cuando esa idea –en el marco de un cuento supuestamente policiaco– es la de la interacción entre el tiempo, la vida y la muerte. Por eso me acompañan esas palabras en mi caminar, en los trayectos que se dirigen y se alejan de Ipurua. Vayamos a ganar o a perder, hayamos perdido o ganado.

46. C. P. Cavafis (1994: 70-71): Poemas.

47. Norberto Bobbio (1997: 47-65): Elogio de la templanza y otros escritos morales.

48. Joseph Rudyard Kipling (1993: 121-122): Poemas.

49. Ángel Gabilondo (2009: 193-195): Contigo.

50. Álex Rovira (2009: 93-94): La buena crisis.

51. Mario Alonso Puig (2013: 143-144): El cociente agallas. Sé valiente, cambia tu vida.

52. Ángel Gabilondo (2007: 101-103): Alguien con quien hablar.

53. San Ignacio de Loyola (2013: 157): Ejercicios espirituales.

54. Jorge Luis Borges (1996: 472): «El jardín de senderos que se bifurcan».

11. Mi «once» ideal

Once fuentes de las que he aprendido,Once homenajes

Elige bien a los hombres con quienes vas a compartir tu tiempo.

SÉNECA

Más acá o más allá de estar obligados por una norma, nos sentimos admirados por unos gestos, comportamientos o caracteres individuales que nos muestran la clase de vida que nos parece la mejor.

Lo que importa es enaltecer el valor de esa admiración [...] Es el sentimiento adecuado a la excelencia moral ajena, y ya solo por eso entraña una apertura inicial al mundo de los valores.

AURELIO ARTETA

El hombre que posee las virtudes humanitarias en su más alto grado, al querer afirmarse él mismo afirma a los demás, y al querer ensancharse él mismo ensancha a los demás.

CONFUCIO

En primera persona: algunas de mis fuentes

Un recorrido para agradecer a quienes me han enseñado

Antes de empezar, dejaré claro que mi «once» ideal, en términos estrictamente futbolísticos, es naturalmente –cuando esto escribo– el seleccionado por el entrenador de la Sociedad Deportiva Eibar: Gaizka Garitano.

En cambio, en este libro me refiero a un «once» en primera persona, que excede al Eibar e incluso al fútbol actual. Se trata, naturalmente –en metáfora balompédica–, de once demarcaciones, según establece el código de esta disciplina deportiva, en lo relativo a los puestos que componen el «once».

Si bien las demarcaciones del equipo titular son once, y la alineación confeccionada tiene un número ajustado de integrantes, las fuentes que me han enseñado a vivir resultan considerablemente más amplias, tanto que he tenido que optar por una primera respuesta, un primer equipo para esta ocasión. De todas ellas he aprendido y aún aprendo.

Que me disculpen las fuentes que no figuran aquí, y han sido, son y serán importantes en mi concepción de la vida.

Con todo, espero volver a tener ocasión de aproximarme a dichas fuentes mediante otras alineaciones, otros homenajes. Será un placer, y la respuesta a una deuda, que no suele atenderse.

En esta entrega, advertirán que en algún caso hay puestos ocupados por dos personas. Las enumero y seguidamente dedico unas líneas en su reconocimiento y homenaje personal.

Stanley Kubrick

Adam Smith

José María Basagoiti Noriega

Richard Wagner

Jorge Luis Borges

Román Gárate

Lou Reed y David Bowie

Bobby Fischer y Gari Kaspárov

Antoni Gaudí

José Eulogio Gárate y Sócrates

Imanol Aranzábal Aristondo e Imanol Aranzábal Mínguez

Stanley Kubrick

La capacidad para narrar visualmente y la búsqueda de la perfección

En Stanley Kubrick (Nueva York, 1928-Hertfordshire, Reino Unido, 1999) hay muchos aspectos que me atraen. En primer lugar, su condición de cineasta. A mí, apasionado del cine, me cautiva su capacidad para narrar visualmente historias.

Ese talento para contar historias mediante imágenes, y hacerlo con fuerza, siempre lo he considerado algo fundamental, incluso para el liderazgo, para la comunicación. Y me atrevo a subrayar su importancia, dentro de mi propio estilo de trasladar las ideas y los proyectos, de interpretar la vida.

«Ante cada problema, ante cada propuesta, cada proyecto, hay que ser capaz de buscar el encuadre acertado [...]».

La imagen perfecta. Ante cada problema, ante cada propuesta, cada proyecto, hay que ser capaz de buscar el encuadre acertado, de buscar la imagen perfecta que recoja lo sustancial del mensaje que queremos formular.

Yo mismo me doy cuenta de que, cuando tengo que trasladar un mensaje a mis equipos de trabajo o a los medios de comunicación, siempre procuro utilizar imágenes, ejemplos, eslóganes, ideas-fuerza, conceptos... Y lo estimo una herramienta poderosa.

En el fondo, aunque puedan ser ideas abstractas y potentes (aquello de la importancia de las ideas), a mi juicio, Stanley Kubrick representa la maestría para convertir esas ideas y esos conceptos abstractos o invisibles: sin cuerpo, en imágenes concretas: con cuerpo, en historias.

El escritor cubano Guillermo Cabrera Infante, gran crítico de cine, consideraba en 1957, tras el estreno de The Killing (en España, Atraco perfecto), que Kubrick se había hecho ya merecedor de ser vigilado y de «esperar sus films con avidez. Tiene aspecto de poder producir más de una pieza maestra»,55 advirtió Cabrera Infante en la revista Carteles.

Destacaría también su personalidad tremendamente perfeccionista, respecto a la que me siento cercano, por mi tendencia –en especial, sobre el campo profesional de la Gestión– a identificar, ante cualquier propuesta que se presenta o preparo, los aspectos que resultan mejorables. En lo que hago, intento aproximarme a la perfección o, simplemente, procuro hacer las cosas todo lo bien que puedo. En este esfuerzo soy muy crítico conmigo mismo; algo que me genera en ocasiones cierto malestar.

Y con los demás entiendo que hay que ser flexibles. Posiblemente, con la edad uno se hace más condescendiente, aunque ocurra lo contrario a veces. Lo que resulta indudable es que uno se va haciendo más consciente de los mecanismos que pueden utilizarse: sean la firmeza o la condescendencia. Lo que antes se activaba automáticamente, con el tiempo gana en conciencia y en precisión conceptual. Esto favorece la comprensión y la práctica del razonamiento, de los argumentarios lógicos.

«[...] Siento profunda admiración cuando percibo esquemas mentales, y razonamientos lógicos impecables».

Por todo ello, siento profunda admiración cuando percibo esquemas mentales, y razonamientos lógicos impecables. Me seducen, y en ese marco, soy notablemente imperfecto, en mi vida y en un montón de planos. Pero cuando se trata de analizar la coherencia, el orden, la lógica, las consecuencias que derivan de las propuestas y de los argumentos previos; de valorar los pros y contras; de recabar información para tomar las mejores decisiones; de observar con frialdad..., entonces procedo con un rigor depurado. Esta es mi manera de analizar la realidad: de intentarlo al menos.

Y de Kubrick uno puede aprender mucho por la brillantez que consiguió imprimir a su trabajo cinematográfico: brillantez y variedad de registros, amplitud de temas. Y, en la base, la evolución de una persona interesante y que crece con el tiempo.

Ves películas como ¿Teléfono rojo? Volamos hacia Moscú –que estampo en relieve–; Senderos de gloria; Lolita; Barry Lyndon; La chaqueta metálica; 2001: Una odisea en el espacio; Espartaco, o La naranja mecánica..., y certificas la diversidad de su obra, tan trabajada y profunda, en la que cada historia narrada es autosuficiente. No dejas de admirar a su autor.

En la medida de mis posibilidades, procuro aplicar esa amplitud de perspectivas y líneas mentales en mi vida profesional. Mi formación es la de financiero; llevé las inversiones de los jesuitas (un puesto delicadísimo); he trabajado en medios de comunicación; he sido profesor en la Universidad; he derivado hacia el área de marketing, y ahora estoy en el mundo del deporte profesional: el fútbol...

Kubrick te muestra una manera de ser artista o, más modestamente, de ser una persona creativa que aspira a desarrollarse y crecer. Y esto, en su caso, lo consiguió con la ayuda de la música y del ajedrez. Comparto ambas aficiones. Y considero al ajedrez como el lugar de refugio en el que habitan la perfección, la lógica y la racionalidad; una suerte de El Dorado o Arcadia feliz... Kubrick llegó a decir que el ajedrez le ayudó a evitar el suicidio en varios momentos de su vida. ¡Bendito ajedrez!

Adam Smith

El principio de la libertad individual, compatible con la justicia social y la compasión

Adam Smith es uno de los exponentes, en mi vida, del descubrimiento de alguien, cuya obra me resulta sorprendente y perfecta. Él se erige en un buen ejemplo, el de un tipo que me hace exclamar, ante sus ideas y escritos: «Aquí hay una buena creación y un buen ensamblaje ideológico, y una estructura mental impecable. Aquí hay lógica y reflexión, que se trasladan a la realidad para interpretarla y comprenderla».

En su libro La riqueza de las naciones, Smith empieza a explicar cómo funciona una empresa en la que se fabricaban alfileres en Escocia. Y nos habla ya de la producción masiva, de las cadenas de montaje, de la especialización en el trabajo para aumentar la productividad... Aquello fue un descubrimiento para un joven acostumbrado a la visión imperante, aplastada por la política y que me causaba cierto hastío.

Fueron los años en los que me hago como persona, en los años 80. Me incorporo al mundo de la actualidad y de la política –como pequeño observador–. Son los últimos años de la guerra fría. Puede decirse que conocí la Unión Soviética cuando el imperio comunista jugaba bien al fútbol... Recuerdo al portero Rinat Dassaev (o Dasáyev), que ficharía después por el Sevilla C.F., y al delantero ucraniano Igor Belánov.

En los primeros años de mi juventud, yo era un entusiasta de los valores de la justicia y la igualdad. Se me imponían por su lógica y su persuasión... Y algo después, llega Smith y supone que repare en la concepción contraria, que advierta que los malos eran los buenos, que se podía razonar con argumentos controvertidos, con datos contrapuestos. Mi formación intelectual, que se había iniciado muy pronto por la avidez que sentía hacia la lectura y las informaciones periodísticas, cuando entro en la Universidad, experimenta una vuelta de tuerca.

«Aquella experiencia supuso que comprobase que se puede examinar la realidad de otra manera [...]».

Aquella experiencia supuso que comprobase que se puede examinar la realidad de otra manera; que puede haber una lógica aplastante en el planteamiento que se rechaza. Y no se trataba de mero relativismo... Cuando tienes 14 años –y algunos años más...– posees una visión muy simplista de la vida, que además lamentablemente es el tipo de perspectiva que predomina. Hay una concepción excluyente, que suele prodigarse. O eres escocés, o eres unionista. Y planteamientos así estimo que constriñen a las personas. Resulta agobiante. O eres de izquierdas, o eres de derechas. O eres español, o eres nacionalista... Y lo más común es que intenten encasillarte: negro o blanco, y sin matices ni vías intermedias.

Existe un libro, un ensayo del libanés en lengua francesa Amin Maalouf: Identidades asesinas,56 que me impresionó en este sentido. Y lo hizo, de forma especial, en este país en el que hemos sufrido la violencia, la intolerancia, el fanatismo. Algo que se generó entre nosotros: los vascos, y que no deja de ser también –el de la violencia fratricida– un rasgo muy español, muy ibérico. Francisco de Goya lo representó magníficamente en sus Pinturas negras, en sus estampas, como la del célebre cuadro Duelo a garrotazos.

En otro plano, Adam Smith significó personalmente para mí la seducción de un mundo, un conjunto de ideas que hasta entonces no había encontrado, y que se ha visto aquejado por los estereotipos negativos en torno a su figura, limitada a los conceptos –a menudo descontextualizados– de la especialización del trabajo, de las tareas, de la división del trabajo... Y esto sin tener en cuenta la dimensión global que posee el pensamiento del escocés, la raíz ética presente en su obra: Teoría de los sentimientos, que superaba las visiones utilitaristas.

«Se trata de los planteamientos incluyentes y no excluyentes, como suele ocurrir: mi bando y enfrente: el de los otros; nosotros y ellos. Y yo no pertenezco a ningún bando que sea excluyente».

Es como el principio de la empatía colectiva. Se trata de los planteamientos incluyentes y no excluyentes, como suele ocurrir: mi bando y enfrente: el de los otros; nosotros y ellos. Y yo no pertenezco a ningún bando que sea excluyente. De ninguna manera. Es la negación de los otros y de parte de lo que es uno mismo.

Adam Smith, o de otra forma Milton Friedman –más radical– o John Stuart Mill representan, en mi universo, la idea de la libertad individual como el bien más preciado que tenemos. Y no debiera esa concepción ser incompatible con la justicia social y la compasión. Adam Smith tiene la capacidad de seducir, como Kubrick, incluso con un tratado como La riqueza de las naciones, que estableció un hito en el pensamiento económico y los fundamentos del Capitalismo.

José María Basagoiti Noriega

Respaldo y espacios para crecer

José María Basagoiti (1923-2009) es el empresario. Le conocí en México. Llegué el año 1998 a México Distrito Federal, a esa maravillosa ciudad, cuya área metropolitana supera los 20 millones de habitantes. Recién terminada la carrera universitaria, tras haber estado seis meses en Kutxabank, me adjudicaron una beca a través de un programa concertado entre el Gobierno Vasco y la Universidad de Deusto. Destino: México, uno de los cuatro países (junto con Argentina, Chile y Venezuela) que formó parte de dicho programa.

Vivíamos varios vascos en un piso de la calle Mazatlán: Colonia Condesa, Delegación Cuauhtémoc, a unos 5 kilómetros del Zócalo. En México me encuentro con la comunidad vasca y conozco a un señor ya mayor, tenía cerca de ochenta años. Era José María Basagoiti Noriega. Había nacido en Algorta (Getxo, Bizkaia) y después emigraría, como tantos, a México. Llegó a ser presidente de la Confederación Patronal de la República Mexicana y de la Unión Social de Empresarios Mexicanos, entre otras organizaciones.

En su formación, combinaba los estudios filosóficos con los empresariales. Tuvo a su cargo la dirección de grupos tabacaleros. En fin, un empresario de altísimo nivel. Su abuelo fue el fundador del Banco Hispano Americano: buena escuela.

«[...] Me concedió su tiempo y amistad, con el privilegio de su experiencia empresarial».

Durante un tiempo, el papel de consejero que desempeñó el jesuita Román Gárate en Bilbao, en la Universidad de Deusto (cuando enferma y fallece mi padre), Basagoiti lo ejerció conmigo en México. Y a pesar de la diferencia de edad, me concedió su tiempo y amistad, con el privilegio de su experiencia empresarial. Una figura, la del empresario, que tengo en mucha estima. Y me refiero al empresario bien entendido, nada que ver con el timador, que aborrezco: el interesado solo en hacer dinero rápido y a costa de los demás.

Todo lo contrario. Teníamos inquietudes parecidas, pese al salto generacional. Y disfrutaba de charlas similares a las que mantenía con Román Gárate. Una vez terminada la jornada, procurábamos desarrollar proyectos en común. Él era el presidente de la Real Sociedad Bascongada de los Amigos del País, en México.

Creyó en mí. Me respaldó. Supuso una inyección de confianza, de apoyo. Me potenció. Haciendo un símil fotográfico, me dio espacio.

Y ahora, cuando uno va teniendo cierta edad, esto: lo de reconocer a quien se considera que tiene talento, capacidad o experiencia, es algo que valoro y que los jesuitas practican. San Ignacio lo tenía claro, y observaba con cierta flexibilidad las características idóneas para quienes deberían ser seleccionados y recibidos en la Compañía. Pensaba que había que captar a los más brillantes y preparados, a los que tuvieran «más dones».57

«[...] Hay que procurar además que crezcan las personas, que reciban ayuda para su crecimiento».

Desde mi punto de vista, hay que procurar además que crezcan las personas, que reciban ayuda para su crecimiento. Y esto lo experimenté con Basagoiti y con los jesuitas –a los que hemos mencionado– y con otros como Koldo Alzibar o Santi Egusquiza.

Recuerdo que el director de la película Sopa de ganso, Leo McCarey, decía que Groucho Marx, para que pudiera desarrollar todo su potencial, necesitaba espacios donde moverse, dar esas carreras, ir, venir, alejarse, acercarse, subir, bajar... Y todo con esas zancadas. En cierta medida, Sopa de ganso se configuró con esas claves de espacio que le permitían a Groucho desplegar su comicidad, su talento dinámico, ese ritmo que te llevaba... con sus zancadas, con su habano, su desparpajo, su insolencia dirigida contra los poderosos, el orden y las convenciones sociales...

Podría decirlo así: «Oye, Groucho: “Vamos a hacer una película, para que muestres tus hermosas zancadas, esas que solo tú sabes dar”». Pero claro, para eso, antes tienes que creer en él, escribir el guion, contar con su capacidad interpretativa y darle o colaborar para que tenga esa oportunidad de caminar.

«Necesitamos espacios en la vida».

Es un poco eso, que llegue alguien e intuya que tus capacidades y tus necesidades necesitan espacios, espacios para crecer. Y que consigas hacerlo gracias a ese respaldo inicial.

La expresión puede formularse también con estas palabras: «Necesitamos espacios en la vida», y ya digo, Basagoiti –siendo como era un gran empresario– y los jesuitas me dieron espacios que me potenciaron en el momento adecuado.

Y concluyo en este punto con la consideración de la existencia de dos tipos de personas en este sentido. Las que pertenecen al tipo de las que te restan, te impiden el desarrollo, te dicen que no, te empequeñecen. Si eres diez, te hacen ser menos: nueve, ocho, siete, seis...

Y en cambio hay otras que promueven tu crecimiento, te ayudan, te estimulan, abren posibilidades. Si eres diez, te ayudan a ser once, doce, trece...

De aquí la importancia de la compañía de personas que te permitan ese espacio de desarrollo. Algo que por mi tendencia al «Magis» (ir más allá, superar los límites) constato y subrayo todos los días.

Richard Wagner

La obra total

Richard Wagner es la obra total. Con una calidad extrema en lo artístico, en su música. ¿Por qué Wagner, aquí? Por esa sensación de que cada una de sus obras constituye un universo. Y porque me ha acompañado musicalmente desde adolescente. A los doce años, a través de un familiar melómano, empecé a escuchar música clásica, ópera alemana y al gigante Wagner (Leipzig, 1813-Venecia, 1883).

En lo musical, Wagner renueva las composiciones del bel canto, que aportaban una suma de arias separadas, de duetos, de solos, de coros... Wagner introduce un concepto clave: el leitmotiv. Ese motivo transversal, ese tema recurrente que atraviesa una obra: aparece en diversos momentos, desaparece y resurge tras un tiempo. Puede vincularse a un personaje, como Sigfrido y su espada, en El anillo del nibelungo. Una obra en sí misma colosal: cuatro operas para levantar este ciclo, este monumento del drama romántico.

«Entender la vida como una parte integrante de un único cuadro que va pintando...».

Esto es: la obra total, la visión de conjunto; la continuidad en lo que se hace; el que no sean aspectos o elementos aislados. Entender la vida como una parte integrante de un único cuadro que va pintando...

En la ópera es igual que en la vida. Esos leitmotiv surgen, viajan con nosotros durante un tiempo, nos marcan. Y se disipan en otra etapa hasta que resurgen para completar el sentido y quizás recordarnos quiénes somos.

Ante Wagner presenciamos la percepción del Arte total, que él consigue representar... Ya no es solo lírica vocal, la orquesta aparece reforzada, magnífica, con más metal; la interpretación artística es más importante; los tempos más caudalosos (¿el Rhin?); los decorados adquieren mayor vigor teatral. Es la narración dramática, en la que asistimos a los efectos y las consecuencias, pero también a las causas de lo que se nos cuenta, como él mismo defenderá frente a compositores como Gioachino Rossini y Giacomo Meyerbeer, a quienes acusa de limitarse a los efectos, al sensacionalismo, sin tener en cuenta el origen de las historias.58

Y sí, siento predilección por Wagner, por su concepción de la obra total. Y estoy convencido –disculpen el abismo– de que cada uno puede aplicar una perspectiva global en sus proyectos. Es como abordo el proyecto de la Sociedad Deportiva Eibar. Intento que tenga esa visión amplia. Es mi obligación en mi trabajo y en la responsabilidad a la que me debo.

Y es una mirada que aplico sobre la vida de una persona. Respecto a nuestra vida, tengo la convicción de que ha de converger o proyectarse a partir de un sentido, y que ese sentido tiene que ofrecer cierta totalidad. Y que en esa totalidad los caminos no pueden ser meramente aleatorios, tiene que haber un leitmotiv –varios– en la vida de una persona, y en la gestión de un equipo de fútbol, también. Es decir, uno no se puede limitar a que la pelota entre o no entre, a las lesiones, a que el equipo gane. No solo. Sería bueno que el planteamiento fuera como una ópera de Wagner.

«Es fundamental el valor en la vida. El ser valiente, y, aunque te asustes, el continuar: ir hacia adelante».

Y la dimensión épica: esa querencia que uno tiene. Suelo hablar del liderazgo épico y heroico. Es fundamental el valor en la vida. El ser valiente, y, aunque te asustes, el continuar: ir hacia adelante.

Uno tiene muchos miedos, pero hay que superarlos: superar con una dimensión épica las dificultades que se afrontan. Como dice una canción «Héroes» de David Bowie, que forma parte de nuestro «once»: «Oh we can be heroes, just for one day» [«Podemos ser héroes, solo por un día»].

Claro que sí. Existen muchas mujeres y muchos hombres que nos enseñan con su dignidad silenciosa, con su comportamiento heroico: trabajosa, estoicamente.

Jorge Luis Borges

El saber, la inteligencia y la precisión

De Borges destacaría tres aspectos. El primero lo asocio a la necesidad o la importancia de acceder a una cultura amplia: saber mucho... y saber bien... Tener y sobre todo vivir con un conocimiento solvente. Cualquier libro de Borges te impresiona por la amplitud de las referencias que maneja. Siempre te enseña, y lo hace con la precisión del maestro. La cantidad de referencias históricas, de nombres misteriosos y, al mismo tiempo, pertinentes. Da igual que sea Mesopotamia, las leyendas nórdicas, las calles porteñas o la Alemania nazi. Así, puede encontrarse un artículo publicado en 1937, en la revista literaria Sur: «Una pedagogía del odio»,59 en el que ya criticaba los libros infantiles que en la Alemania de Hitler, del tercer Reich, pretendían inculcar la abominación del judío. Aquello le llevó a preguntarse:

No sé si el mundo puede prescindir de la civilización alemana. Es bochornoso que la estén corrompiendo con enseñanzas de odio.

Así ocurrió: fatalmente.

Borges (Buenos Aires, 1899-Ginebra, 1986) es la cultura en estado puro; es la cultura enciclopédica en historias cercanas y remotas, en idiomas, en literatura. Es –como es sabido– la cultura universal de alguien que se declaraba mejor lector que escritor; alguien que fue perdiendo la luz en los ojos, y que fue ganando el sentido del ritmo, el decir y el nombrar, una literatura que viene del frío, pero que es hija de los clásicos y de su Buenos Aires, considerablemente más europeo que americano.

«El culto a la brillantez inteligente [...]».

El segundo aspecto es el gusto por la inteligencia. El culto a la brillantez inteligente; a los quiebros; al cambio de orientación; a los saltos espaciales y temporales... La pasión por los laberintos, por los juegos, por el ajedrez, por las adivinanzas. Todo eso en los libros.

Y en tercer lugar, la concreción, la precisión en los términos, en los datos, en los conceptos, en la expresión. Borges eligió la brevedad, la de los relatos y los poemas. Y es capaz de conseguir el máximo efecto (igual que en la novela) con la extensión de un relato breve o un poema.

Y me doy cuenta, desde el punto de vista psicológico, de que me siento próximo a ese planteamiento. De otra forma: soy directo, voy al grano, me disgustan los circunloquios; el que se den demasiadas vueltas a algo que ya ha sido enfocado y está resuelto intelectualmente, los excesivos rodeos. Me cuestan. Van contra mi genética.

«[...] La expresión certera con los recursos medidos».

Y Jorge Luis Borges es la expresión certera con los recursos medidos. Y esto ocurre con los relatos y con su poesía.

¿Y cuándo se presenta Borges en mi vida? Tenía unos quince años. Con exactitud, fue a través de un cuento: «La casa de Asterión», en el que de forma monologada explica en primera persona cómo trascurre su vida dentro del laberinto de Creta hasta que Teseo entra y le mata, a él: el Minotauro. Y después llegaron: El Aleph, el cuento «El Jardín de senderos que se bifurcan» (en Ficciones) o el poema «Ajedrez», que se recoge en su libro El hacedor y que así concluye.60

Dios mueve al jugador, y éste, la pieza.

¿Qué Dios, detrás de Dios la trama empieza

de polvo y tiempo y sueño y agonías?

Y las Obras completas...

Román Gárate

La escucha, la conversación y la acogida

Román Gárate es catedrático de la Universidad de Deusto. Tiene cerca de noventa años, y muchas lecturas digeridas en su cabeza, como puede apreciarse en sus escritos, siempre en euskera originalmente. Antes de ser jesuita había trabajado en la empresa de forja Hijos de Aristondo, de la que mi familia fue propietaria. Quebró entre finales de los años 70 y principios de los 80.

Tras mi formación en Eibar, primero en la ikastola y después en el Colegio La Salle, Román Gárate (Elgoibar, 1925) fue mi primer contacto con los jesuitas, cuando me decidí a estudiar en la Universidad de Deusto.

Y antes de continuar quiero traer aquí a otro jesuita que me enseñó desde este puesto y al que nos hemos referido en el capítulo dedicado al «Magis»: José Manuel Barrenechea González, catedrático de Economía, que fue para nuestra formación un insustituible cicerone en lecturas, ideas y pensamiento económico.

Ya con ese nombre en la pizarra de mis maestros, vuelvo a Gárate, que irrumpe en mi vida mientras estoy en primero de carrera y desempeña esa función de mentor para la que pocos están dotados. Coincide –y esto pienso que supuso un factor decisivo– con la enfermedad de mi padre.

¿Cómo empieza una relación ya más estrecha entre ambos? Comienza mientras yo cursaba la carrera –muy exigente– en la Comercial. Mi aita, efectivamente, se encontraba muy enfermo, y empiezo a hacer una cosa que hasta entonces nunca había hecho: acudo regularmente a su despacho. Iba a hablar: teníamos conversaciones. Hablábamos de filosofía, de fútbol, me recomendaba lecturas. Y yo no había cumplido los veinte años y él superaba los sesenta.

«Adquiero así el primer concepto claro del conversar de forma madura y sosegada [...]».

Para mí, Gárate, con su sabiduría antropológica, es la conversación en la vida. Adquiero así el primer concepto claro del conversar de forma madura y sosegada; de hacerlo con lógica argumental... Esto, cuando tienes menos de veinte años no es nada frecuente, y fue un privilegio formativo –en su sentido más hondo– al que accedí.

De hecho, hoy es el día en que en muchos entornos en los que me desenvuelvo: empresariales, deportivos, etcétera, la escucha y la disposición receptiva brillan por su ausencia. La escucha plena, al nivel de Román Gárate, es un bien escaso.

En esos momentos, cuando mi aita fallece, en circunstancias que son penosas, su ayuda es esencial, con su actitud, su cultura y su saber escuchar.

No podía ocupar el lugar de mi padre, pero su respaldo sabio adquiere una importancia añadida. Durante la enfermedad de mi padre: un cáncer de pulmón, en los últimos meses iba a visitarle frecuentemente. Estaba ingresado en la Clínica San Sebastián: en la Avenida de Madariaga, barrio de Deusto, a cinco minutos de la Universidad.

Yo entonces no lo sabía. Me lo contó después: entre los dos hubo una relación muy íntima, acrecentada por cómo se vive la realidad cuando uno sabe que se va a morir, que está cerca de la muerte.

«Conseguía envolverte para que tuvieras una sensación de buena acogida».

Y cuando fallece mi padre, Román recoge en parte el testigo. Me transmite la cultura, la práctica de la reconciliación, con los demás y con uno mismo. Con Román, el sentimiento de culpa y esos condicionantes que solían darse en el mundo de la Educación, eran otra cosa. Conseguía envolverte para que tuvieras una sensación de buena acogida. Y esto se conciliaba con la exigencia, la mía y la de él. Era muy exigente, pero te hacía sentirte bien...

Me acuerdo de que al superar las pruebas de acceso para entrar en la Comercial, me escribió unas palabras. Empezaba por felicitarme por la solvencia que había demostrado: «Has entrado por la puerta grande», me decía. Pero a continuación apuntaba: «Nobleza obliga», más exactamente: «Noblesse oblige», según el origen francés de esta expresión. Me instaba a que me guiase por el esfuerzo requerido. Era lo que correspondía. Como ha de ser («comme il faut»).

Román Gárate es un cristiano católico de la vieja guardia, aunque con una actitud comprensiva. Significó en ese tiempo un salto cualitativo, una dimensión nueva: la escucha, la conversación y la acogida. Y la continuidad: la ligazón con la figura de mi padre.

Aquella relación me complacía interiormente. Estaba predispuesto –por lo que me tocó vivir y por mi inclinación– a escuchar a los mayores: a quienes eran más inteligentes, a los que tenían más y mejor cultura. Disfrutaba, fundamentalmente de las conversaciones con personas de las que aprendía.

«Se había entrenado, cara a cara, con Friedrich Nietzsche: su autor. Y eso le prepara a uno para todo».

Román Gárate fue un galáctico de mi «once» ideal. Se había entrenado, cara a cara, con Friedrich Nietzsche: su autor. Y eso le prepara a uno para todo. Fruto de la lectura –en alemán– de la obra de Nietzsche, de su «estilo de genio», surgen libros suyos como Nietzsche. Su filosofía y su tragedia en torno del bien y del mal.

«¿Fin de la tragedia?», se pregunta Gárate en el Prólogo,61 para contestar afirmativamente. «Lo atestigua la rúbrica divina de sus últimas firmas: Dionysos... El Crucificado!».

Lou Reed y David Bowie

La rebeldía, la autodestrucción y saber reinventarse

Con ambos se me presenta, antes de nada, la idea de la autodestrucción. Este rasgo, en los casos de Lou Reed (Nueva York, 1942-Southampton, Estado de Nueva York, 2013) y David Bowie (Brixton, Gran Londres, 1947), puede llegar a fascinar por la capacidad formidable con que se manifiesta en lo artístico y en lo creativo, en lo musical.

Son esos recorridos que te introducen por el lado oscuro; como en una de sus canciones, la maravillosa «Walk on the wild side», cuenta Lou Reed: «Oye, cariño, date un paseo por el lado salvaje» [«Hey babe, take a walk on the wild side»].

Con todo, no sabes muy bien cómo, en determinados procesos autodestructivos, se desencaja una tecla y caes..., tras caminar por el lado oscuro. Algo que parece contradictorio. Llegas a la cúspide y no hace falta que nadie te destruya. Ya lo haces tú: «Me voy a destruir yo solo».

Este impulso autodestructivo es algo que observo en ellos y que me mantiene atento y especialmente sensible, por la vinculación con la experiencia de mi hermano en lo concerniente a las drogas y a ese mundo. Te puedes encontrar con la realidad tremenda de una persona que tenía talento y lo necesario para triunfar en la vida, y que, pese a ello, ha caído en el abismo.

«[...] La rebeldía, asociada a la irreverencia, a la transgresión, al remover de las conciencias [...]».

En Lou Reed y David Bowie percibo asimismo otra característica que nos transmitían: la rebeldía, asociada a la irreverencia, a la transgresión, al remover de las conciencias, a poner en jaque al resto del mundo, al perfil de chico malo, a llevar la contraria...

Y esto unido a lo musical, que es el eje verdaderamente reseñable. Según mi criterio, las trayectorias de Lou Reed y David Bowie han supuesto dos aportaciones valiosas a la música rock. La de Lou Reed seguramente más en el campo de la poesía, en su escritura y en el modo de decir y nombrar sus letras, contar sus historias... Y la de David Bowie se despliega en la dimensión específicamente musical, pero con un componente fortísimo en la construcción del personaje, de los personajes.

Mi acercamiento a la obra de Lou Reed era en buena medida como bucear en alguien para tratar de comprender qué había vivido mi hermano y qué había pasado con una parte de su generación, que había consumido heroína y de la que muchos no lograron liberarse y volver. Yo no fui protagonista de aquello; lo viví a distancia y a posteriori. Mi hermano Imanol era trece años mayor. Cuando él muere, yo tenía 16 años, unos menos cuando enferma. Y necesitaba comprender. Comprender acaso mediante el conocimiento de la obra de alguien que había escrito, en 1964, una canción titulada «Heroína» [«Heroin»].

Pero volveré al terreno creativo. Y tanto Lou Reed como David Bowie –este, a mi entender, con más talento musical– demostraron una capacidad destacable para gestionar su propia imagen, transformarla y mutarla. Sublimar la propia imagen como elemento comunicativo.

Reparas en el Lou Reed inicial, el de la banda neoyorkina The Velvet Underground, junto al galés John Cale en la formación, con su primer álbum: The Velvet Underground & Nico (1967), recorres su trayectoria hasta sus últimos años, con la polifacética artista Laurie Anderson, antes de despedirse el 27 de octubre de 2013, y compruebas su capacidad para autoinventarse, con otra piel quizás, pero con el mismo corazón.

La adaptación de su disco The Raven (2003), inspirado en el mundo de Edgar Allan Poe y convertido en un magnífico libro ilustrado (con Lorenzo Mattotti), es un buen ejemplo. Extraemos unas palabras del texto: «¿Quién soy?». Abren así el poema.62

A veces me pregunto quién soy.

El mundo parece pasarme de largo.

Como un hombre joven que envejece.

Debo preguntarme qué me deparará el resto de mi vida.

En la carrera de David Bowie (Davey Jones), que mantuvo colaboraciones con Lou Reed, advertimos una habilidad magnética para evolucionar, con su música y su imagen. Lo mediático y espectacular como una herramienta, otra modalidad creativa o parte del personaje. Desde el álbum con el que debutó en 1967 a las nuevas orientaciones, entre otras: el folk rock de Space Oddity o el glam rock de The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, nos encontramos con referencias suficientes para justificar el calificativo socorrido de camaleónico.

«[...] Junto a los personajes construidos por el príncipe mutante, quizás convenga reparar en el otro lado, el de los silencios [...]».

Y en esto, junto a los personajes construidos por el príncipe mutante, quizás convenga reparar en el otro lado, el de los silencios y la vida menos expuesta, pero tan construida.

Todo está en ese dominio inteligente que en seguida advertimos. Evolucionar y autoinventarse es algo que valoro y que, en nuestra medida, procuramos desarrollar en la Sociedad Deportiva Eibar al formular ideas y materializar proyectos.

Bobby Fischer y Gari Kaspárov

David contra Goliat o el individuo contra el sistema

Cuando digo Bobby Fischer (Chicago, Illinois, 1943-Reikiavic, 2008) y Gari Kaspárov (Bakú, Azerbaiyán, 1963) lo que estoy diciendo es ajedrez. Su presencia se debe a mi devoción por la disciplina ajedrecista. Es un mundo increíble.

«Es la inteligencia convertida en juego, el carácter convertido en enfrentamiento [...]».

Jugar al ajedrez –y hacerlo bien– resulta difícilmente igualable. Cuando llegas a un determinado nivel, el ajedrez conlleva una expresión artística. Tu propio carácter se refleja en cómo juegas, cómo mueves tus piezas. Es la inteligencia convertida en juego, el carácter convertido en enfrentamiento, la lucha en el tablero.

El ajedrez daría para varias vidas. El problema que tiene la práctica del ajedrez es que, si te sumerges y profundizas, exige una dedicación total: no puedes hacer otras cosas. Para mí el ajedrez es una pasión. Y utilizo el era como pasión practicada, porque en la coyuntura profesional en la que estoy desde hace años, he tenido que renunciar al ajedrez. Hay un momento en el que si quieres jugar bien, en un nivel competitivo, tienes que estudiar, entrenar, leer, prepararte ahora con los ordenadores... Te reclama una dedicación absoluta. Es como un trabajo con dedicación exclusiva y excluyente. En otra vida, me gustaría ser ajedrecista, sin hacer nada más. Pero me ha tocado como me ha tocado...

Dentro del ajedrez hay dos figuras sobresalientes, que son Bobby Fischer y Gari Kaspárov. Bobby Fischer es el genio, por definición. Alguien que cuando el ajedrez se había erigido en el deporte-ciencia que legitimaba la superioridad de la Unión Soviética, cuando se aseguraba que la educación, la cultura y el deporte soviéticos eran mejores que los occidentales: los del sistema capitalista..., surge en ese contexto histórico de guerra fría. Surge un astro que rompe y desbarata la situación vigilada. Desde el campeón Mijaíl Botvínnik, que había creado la escuela soviética, se pone en marcha una maquinaria aplastante de generar ajedrecistas. A partir de 1937, cuando el holandés Max Euwe pierde ante Alexander Alekhine, todos los campeones de ajedrez son soviéticos hasta el año 1972. Se perseguía una especie de legitimación del régimen, de su supuesta superioridad deportiva y moral. Practicaban métodos de entrenamiento científicos.

Parecía imposible luchar contra el imperio. Y es cuando llega un tipo norteamericano y desafía al sistema, y no solo lo desafía, sino que lo derrota. Y además lo derrota de la manera más contundente posible, es decir: de la forma en que ganó. Lo más destacable es la final que juega en Reikiavik, con Boris Spassky: «el encuentro del siglo». Fue cuando consiguió el Campeonato Mundial de Ajedrez. Pero antes, en las previas con otros jugadores, su fortaleza llegó a ser apabullante.

Y lo que redondea o culmina la leyenda de Bobby Fischer son sus desapariciones. Una vez alcanzado el primer Campeonato, en 1972, desaparece. Y lo más curioso es que al final, el desaparecer es lo que le perpetúa, es lo que le hace más presente que si se hubiera quedado. Como si fuese un mecanismo deliberado: «Quiero que mi figura esté presente siempre, y lo que voy a hacer es marcharme». Pudo no ser intencionado, pero el efecto, paradójicamente, fue el de la leyenda de un campeón que más que jugar, vivió el ajedrez y con el ajedrez. Lo sentenció así, como lo ha recordado Leontxo García.63

El ajedrez no es como la vida, es la vida misma.

Y Gari Kaspárov es mi campeón. ¿Qué quiere decir eso? Que es el campeón cuando yo era un niño, cuando se enfrentaron las dos K: Kárpov y Kaspárov. Lograron crear entre ellos una rivalidad tan larga como enconada: durante diez años (1985-1995) disputaron 144 partidas. Se comprende la reconstrucción visual que, aunque de forma lateral al fútbol, traza tan bien el escritor mexicano Juan Villoro.64

Supongo que al final de un torneo de ajedrez, Kárpov y Kaspárov ven los rostros como una oportunidad de que la nariz se convierte en un caballo y se come un ojo.

En algún aspecto, Kaspárov me recordaba a Fischer. Anatoli Kárpov representaba el régimen soviético (puro y duro) y Kaspárov era la Perestroika, el Hijo del cambio.

Cuando yo tenía 12 o 14 años era una esponja que absorbía todo: toda la información del mundo a la que accedía. Y para la óptica que tenía aquel chico, no había duda. Mi candidato era Kaspárov. Significaba la modernidad, la voluntad de ruptura del viejo régimen, la apuesta por las libertades. Y era un grandísimo jugador, como lo fue Fischer. De hecho, durante mucho tiempo se formulaba esta pregunta: ¿quién es o ha sido el mejor jugador de la historia del ajedrez? Y la duda o el dilema estaban en elegir a uno o a otro. No entraré en ese debate. Eran etapas distintas y jugadores diferentes.

Eso sí, con los dos experimento un cierto desasosiego al pensar que no encontraron tras su etapa como jugadores profesionales un buen final. Lo dejaré abierto, en este punto, para otros abordajes.

«[...] Lo que sí deseo resaltar en positivo es la fascinación que me producen ambas trayectorias creativas, rebeldes y contestatarias [...]».

Pero lo que sí deseo resaltar en positivo es la fascinación que me producen ambas trayectorias creativas, rebeldes y contestatarias respecto al orden o sistemas entonces vigentes (en lo político o en lo deportivo), y la atracción por ese portazo, ese desaparecer cuando han logrado la cima.

Y no quiero eludir la metáfora de David contra Goliat, de uno contra el sistema y las dificultades. Esta imagen la tengo muy interiorizada, y en la Sociedad Deportiva Eibar la vivimos y la intentamos proyectar.

Antoni Gaudí

Desafiar los límites y lograr lo imposible

Es la materialización de los sueños. Antoni Gaudí i Cornet (Reus, 1852-Barcelona, 1926) es también el concepto de visión: visionario; es conseguir lo imposible; es el arquitecto integral del modernismo catalán. El responsable del aliento, la idea primigenia, los planos, la primera y la última piedra, el mobiliario y los motivos ornamentales, la artesanía, la cerámica, la forja, la madera, y hasta la luz alcanzada. Es la imaginación; es el volumen toreado; es la curva y los ángulos insospechados; es la entrada de la naturaleza; es la fantasía orgánica, y la misión espiritual.

«[...] Demuestra en su incesante trabajo arquitectónico, con medios que nada tienen que ver con los actuales, que se pueden desafiar los límites [...]».

Gaudí demuestra en su incesante trabajo arquitectónico, con medios que nada tienen que ver con los actuales, que se pueden desafiar los límites de la técnica, de la materia, de la gravedad. Y todo esto con una belleza excelsa, que te perturba para crecer y elevarte. Una belleza que cumple con la función y los usos para los que se gestó. En palabras de Gaudí, en una de las anotaciones que dejó escritas.65

Para que un objeto sea altamente bello es preciso que su forma nada tenga de superfluo, sino las condiciones materiales que lo hacen útil, teniendo en cuenta el material de que se dispone y los usos que ha de prestar, y de aquí nacerá la forma general.

Contemplas en Barcelona la Sagrada Familia (que continúa en su ascensión...), el Palacio Güell, la Casa Batlló, la Casa Milà (La Pedrera)..., y tú mismo te elevas –nunca mejor dicho– a otro plano.

Cuando en la Sociedad Deportiva Eibar hablamos y trabajamos en la Planificación Estratégica Participativa, a partir de la visión de un proyecto, de su propuesta y de la adecuada ejecución, hemos de elevar la perspectiva, el horizonte, los objetivos y los recursos, el esfuerzo individual y colectivo. En esa aspiración que perseguimos, el ejemplo de itinerarios como el de Gaudí es muy provechoso. Una lección.

Su ambición bien entendida, la base del aprendizaje y del dominio del oficio, la confianza en uno mismo, la perseverancia, la imaginación, la búsqueda de la altura, la personalidad...

A uno le gustaría compartir algo de ese patrimonio. La admiración es una vía de acercamiento a dicho patrimonio: a su impulso, a ese espíritu universal que nos toca y nos hace ser mejores (o quererlo).

Ese principio –perfilado por la admiración, el respeto y la apertura para trascender los límites que nos autoimponemos– se halla también presente y activo en todos los integrantes de esta alineación con el «once» titular. Y lo está en su disparidad, perteneciente al mundo del cine, la música clásica y la música rock, la literatura, la economía y la empresa, la antropología y el pensamiento, el deporte: el ajedrez y el fútbol...

«El reinventarse, el mudarse la piel..., no son meras frases; son ejercicios de vida que nos aleccionan».

Y curiosamente todas estas referencias parecen tener un tronco común, como si formara parte de un patrón. Además del talento, las personas que salen al campo desde el «once» evidencian el coraje, el haber tenido el arrojo para abrir vías, el haberse convertido en innovadores respecto a los demás y de sí mismos. El reinventarse, el mudarse la piel..., no son meras frases; son ejercicios de vida que nos aleccionan.

El acendrado sentido religioso con el que vivió Gaudí no le impidió tampoco –más bien le ayudó– explorar un camino singularísimo: desde la tierra, las raíces de sus edificios, a la luz cromática de sus vidrieras, ¿al cielo?

José Eulogio Gárate y Sócrates

El estilo y la elegancia dentro y fuera del fútbol

A la faceta futbolística: su condición de espléndidos jugadores, he de incorporar su vertiente personal, que ya se advertía en la hierba de los campos de juego y se manifestaba fuera de los estadios.

Fueron dos grandes futbolistas: elegantes, técnicos, caballerosos, limpios, nada marrulleros: no se tiraban. Personifican la estética y el respeto deportivos en la forma de entender y hacer el fútbol. El valor de la nobleza, alejada de la violencia y de lo tramposo. Cuando dicen que un equipo ha tirado de oficio para utilizar procedimientos y artes discutibles, digo: mal oficio.

Ambos nos hacen ver la pureza del fútbol, la soltura en la búsqueda de espacios, la armonía y la anticipación para ver y ejecutar con precisión. Pertenecen a la escuela de las buenas maneras, nada que se acerque a la zafiedad; la escuela del fútbol que cabe relacionar –en un sentido amplio– con la cultura y la inteligencia. Me gusta esta idea. Demasiadas veces, en el fútbol actual, presenciamos comportamientos chuscos y groseros.

Mi concepción del fútbol es otra, es distinta en cuanto a cómo debería discurrir un partido de fútbol. En mi opinión, el fútbol sin dejar de ser físico, debería apreciarse también por la estética y los valores.

En contra de proclamas como las que se dicen y escuchan: «Hay que repartir leña»..., conviene defender el fútbol noble, intenso y fuerte, pero ajeno a lo violencia. En el Eibar pretendemos mantener esta línea.

Y fuera de los vestuarios y los terrenos de juego, Gárate y Sócrates reúnen asimismo condiciones elogiables.

«Eibar, donde el trabajo es arte, en pintura Zuloaga y en fútbol Gárate».

En el caso de José Eulogio Gárate (Sarandí, Argentina, 1944), su figura forma parte de la historia y el imaginario de lo eibarrés. Como hace años podía leerse en pegatinas colocadas en los vehículos: «Eibar, donde el trabajo es arte, en pintura Zuloaga y en fútbol Gárate».

Y es que hasta el nacimiento de José Eulogio Gárate, de forma circunstancial en Argentina, está estrechamente vinculado con la historia de la ciudad eibarresa. Fue así: vino al mundo en Sarandí (Provincia de Buenos Aires). Coincidió con el viaje que hicieron sus padres para visitar a los abuelos, exiliados en Argentina. Su abuelo había sido teniente de alcalde republicano en el Ayuntamiento eibarrés.

Gárate crecería en Eibar, y su primer equipo fue la Sociedad Deportiva Eibar (1961-1965). Poco después ficharía por el Atlético de Madrid (1966-1977). Se vio obligado a retirarse tras una lesión extraña. Fue a raíz de la herida causada por una entrada. Un hongo mal tratado médicamente se encargó de intervenir entonces y dañarle la rodilla.

Los aficionados le recuerdan por su elegancia interior y exterior, por su discreción. Como rememora Petón,66 tenía un raro talento, sus goles eran silenciosos, hace goles y «ni salta, ni gesticula, ni cambia el aire de su rostro; recibe el abrazo de los compañeros y tranquilamente se va al centro del campo a seguir el juego». Y en cuanto a su nobleza deportiva, su comportamiento resulta modélico:

Los defensas, sin tarjeta protectora por entonces, le crujen a patadas. Jamás protesta, jamás se venga, jamás deja una suela justiciera en la siguiente. Como un torero, Gárate cae, sin mirarse se levanta y vuelve al gol. [...] Cogía el balón tendido hacia la banda izquierda, amagaba hacia dentro con la cintura y salía por el otro lado, imparable, elegante, definitivo.

La figura del brasileño Sócrates (Belém de Pará, 1954-São Paulo, 2011) conjugó también la elegancia en las formas y en los principios deportivos. Era un soberbio centrocampista, con visión de juego, dominio de ambas piernas y armonía en sus movimientos; técnica depurada y sentido del ritmo, de los tiempos del balón en el campo.

«[...] Consecuente con el ideal que defendió: “el de ayudar a los demás”».

Fue capitán de la selección de fútbol de Brasil y disputó dos Copas Mundiales (1982 y 1986). En el Corinthians de São Paulo se convirtió en la estrella futbolística y en el valedor de causas sociales y políticas. Su fallecimiento, a los 57 años, sucedió como había declarado desear que ocurriera: morir en domingo y con su equipo (el Corinthians) campeón. Así se cumplió: una madrugada del domingo en el que su equipo se proclamó campeón de liga.

Apodado El Doctor, por su formación médica, fue consecuente con el ideal que defendió: «el de ayudar a los demás». Mis respetos.

Imanol Aranzábal Aristondo e Imanol Aranzábal Mínguez

Afrontar las adversidades con serenidad y coherencia

La nostalgia como una inclinación recurrente. Hasta de las lecturas de adolescencia, a las que uno retorna. Me encuentro con Albert Camus y él me encuentra. Me encuentra uno de sus libros: El extranjero. Las palabras con las que se abre,67 que me encuentran y tengo grabadas:

Hoy, mamá ha muerto. O tal vez ayer, no sé.

Sí sé. Tengo presentes las cosas que he vivido. Supongo que nos ocurre a todas las personas en mayor o menor medida. En mi caso, hay personas y vivencias en las que pienso todos los días. Por ejemplo, mi padre: Imanol Aranzábal Aristondo Existe un momento –sin excepciones– en el que me acuerdo de él. Está presente. Es la evocación del pasado, de lo que he sido y soy.

Para mí, ver una imagen de Eibar en los años 70 u 80 significa la recuperación de esos años. Y es cierto que posiblemente la figura de mi padre sea la que mayor frecuencia provoca en mí esa evocación: la del entorno donde he vivido y con quien he vivido.

En la vida tiene que haber poesía, y a menudo la poesía retumba más en nuestros oídos cuando se origina en el pasado y, de alguna manera, viene de atrás. El tiempo es todo.

«Asistí a esos procesos irreversibles que supusieron la presentación en mi vida de un personaje: la Muerte».

Y gran parte de un tiempo pretérito lo asocio con mi padre y mi hermano en la actualidad. Cuando se muere mi hermano yo tenía 16 años, y cuando se muere mi padre tenía 19. Fallecieron ambos en un plazo de dos años y unos meses. Murieron los dos en casa. Y ambos padecieron largas enfermedades, con un deterioro grave. Asistí a esos procesos irreversibles que supusieron la presentación en mi vida de un personaje: la Muerte.

Y con el tiempo –como pienso que cualquier persona hace respecto a sus padres y su gente más cercana, que han formado parte de su infancia y su desarrollo–, he realizado una especie de relectura, fundamentalmente de mi padre. Esa imagen que tienes, cuando eres niño o adolescente, la vas completando, releyendo una y otra vez.

Y lo estoy haciendo a través de personas que le trataron y convivieron con él en los diversos ámbitos: profesional, familiar o de amistad. Y esto ha supuesto que se fuera reforzando la figura de mi padre de una manera muy, muy importante. Los conceptos de generosidad, bondad y coherencia (con sus principios, comportamientos y decisiones) los asocio a su persona.

Con mi hermano también, pero era diferente. Mi relación fue menor y con otra significación. Vivió fuera de casa muchos años, y sufrió el problema de las drogas... Fue naturalmente distinto.

Así, la experiencia de la enfermedad, del deterioro, de la pérdida, de la aparición de la muerte en escena, está ahí. Me hace recordar esa película de Ingmar Bergman: El séptimo sello, en la que el caballero cruzado (Max von Sydow), que viaja por la Europa medieval durante la Peste negra, disputa una partida de ajedrez con la Muerte (Bengt Ekerot), que quiere arrebatarle el alma... De nuevo el cine. De nuevo el ajedrez.

Y ese conflicto o contraposición entre la vida y la muerte considero que nutre un proceso de aprendizaje y maduración en el que has de mirar de frente, de cara a la muerte; tienes que sentarte ante el tablero y estar dispuesto a jugar con ella. Y, en cambio, tengo la sensación de que un porcentaje altísimo de la población vive como si la muerte no existiera, y es un error, claro.

Hay un pensamiento que se me presenta con regularidad. Se puede dar en medio de la tensión de un partido de fútbol, cuando estoy sentado en el palco, rodeado de varios miles de personas, reunidas en un juego que consiste en correr detrás del balón... Y de repente, te ves desde fuera, sales de ti mismo, hacia un plano filosófico, de introspección, y te interrogas: «¿Cuántos partidos me quedan?; ¿cuántos años?».

En la narrativa de autores como J. R. R. Tolkien, esos procesos de introspección se manifiestan, como leemos en El Señor de los Anillos. En medio del fragor de las batallas, se experimentan las abstracciones, las nubes mentales...

Y ante esa experiencia de la enfermedad de mi padre: presencié la dignidad y la valentía, la absoluta serenidad. Pero también pude apreciar en él la valentía y la dignidad antes, frente a otras adversidades que tuvo que afrontar con la crisis que castigó a tantas empresas.

Porque, en cambio, yo sí he sido testigo en el ámbito profesional de episodios en los que algunos protagonistas no han sabido comportarse dignamente; personas que simulan fortaleza y que van de poderosos, y que les he visto perder la dignidad.

«Hacer con buena voluntad lo que se puede y tener la voluntad de soportar el sufrimiento inevitable».

[Arthur Schopenhauer: El arte de ser feliz]

Y a mí particularmente me gusta el concepto de serenidad, sobre todo ante los problemas y las dificultades, e incluso las calamidades, las catástrofes, el desastre. El componente estoico es un buen compañero. Como dejó escrito el filósofo Arthur Schopenhauer, en su obra plena de hallazgos, El arte de ser feliz: «Hacer con buena voluntad lo que se puede y tener la voluntad de soportar el sufrimiento inevitable».68

Aprecio esa propiedad: la serenidad, y con esta la de sobreponerse. Y esto lo pude ver en los casos de mi padre y mi hermano, que suscribirían la sentencia del filósofo alemán, calificado equivocadamente de pesimista y amargado. En otras páginas de su libro, leeremos un canto a la alegría incontestable.

55. Guillermo Cabrera Infante (2012: 167): Obras completas. Vol. I: El cronista de cine. Escritos cinematográficos I.

56. Amin Maalouf (1999): Identidades asesinas.

57. San Ignacio de Loyola (2013: 434): Obras de San Ignacio de Loyola.

58. Richard Wagner (1997): Ópera y drama.

59. Jorge Luis Borges (1999: 145-146): Jorge Luis Borges en Sur (1931-1980).

60. Jorge Luis Borges (1998: 69-70): El hacedor, 12.ª ed.

61. Román Gárate (1968: 7-11): Nietzsche. Su filosofía y su tragedia en torno del bien y del mal.

62. Lou Reed y Lorenzo Mattotti (2010: 156): El cuervo.

63. Leontxo García (2013: 99): Ajedrez y ciencia, pasiones mezcladas.

64. Juan Villoro (2006: 31): Dios es redondo.

65. Antoni Gaudí (2002: 42): Escritos y documentos.

66. José Antonio Martín Otín (2012: 86-88): El fútbol tiene música.

67. Albert Camus (1996: 115): El extranjero.

68. Arthur Schopenhauer (2000: 45): El arte de ser feliz. Explicado en cincuenta reglas para la vida.

Bibliografía

Referencias bibliográficas consultadas69

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— (2003: 129-131): «Obras», en ALAIN [Émile-Auguste Chartier]: Mira a lo lejos. 66 escritos sobre la felicidad. RBA, Barcelona. Edición: Emilio Manzano.

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VELASCO, Juanma (2014): «Zapico, el corazón del Eibar», Marca, 30-5-2014.

VIDARTE CHAROLA, Isabel (coord.) (2004): Frontón Astelena 1904-2004. Asociación Centenario Frontón Astelena [Eibar]. Textos en castellano y euskera. Introducción: Isabel Vidarte. Comisario de la exposición fotográfica: José Valderrey de Lera.

VILLAVIVENCIO, Juan Carlos (2012: 248-249): «Destino mítico de Club de Deportes Puerto Montt», en Luis GARCÍA MONTERO y Jesús GARCÍA SÁNCHEZ (eds.): Un balón envenenado. Poesía y fútbol. Visor Libros, Madrid.

VILLORO, Juan (2006): Dios es redondo. Anagrama, Barcelona.

VV. AA. (1988): Los Zuloaga. Dinastía de artistas vascos. Armeros, grabadores, damasquinadores, ceramistas, pintor. Ramón Suárez Zuloaga / Museo Zuloaga, San Sebastián. Autores: Ramiro Larrañaga, Endika Mogrobejo, María Jesús Quesada, Juan San Martín y Oier San Martín. Prólogo: Juan Ignacio Uría y Margarita Zabala. Epílogo: Federico Sopeña.

— (1999): Eibarko Klub Deportiboa. 75. urteurrena. 1924-1999. Eibarko Klub Deportiboa, Eibar. Presentaciones: Javier Riaño, Iñaki Arriola, Roman Sodupe y Comisión 75 aniversario. Textos: Ana Lete, Rafael Zubía, José Luis Gorostegui e Iñaki Osoro.

— (2001): A rueda. Bicicleta Eibarresa. Vuelta al País Vasco. Subida a Arrate. Euskal Bizikleta. Memorial Valenciaga. Michelena Artes Gráficas, San Sebastián. Presentación: Michelena Artes Gráficas. Prólogo: José Aranberri.

— (2009): Saskibaloiaren historia Gipuzkoan [1939-2009]. Historia del Baloncesto en Gipuzkoa [1939-2009]: Federación Guipuzcoana de Baloncesto, San Sebastián. Prólogos: Mikel Lekaroz Garikano y Vicente Mozo. Producción: Idazti Servicios Editoriales. Textos en castellano y euskera.

WAGNER, Richard (1997): Ópera y drama. Asociación Sevillana Amigos de la Ópera / Junta de Andalucía. Consejería de Cultura, Centro de Documentación de las Artes Escénicas de Andalucía, Sevilla. Versión, epílogo, notas y bibliografía: Ángel-Fernando Mayo Antoñanzas.

WICK, Rainer (1986): La pedagogía de la Bauhaus. Alianza, Madrid. Versión: Belén Bas Álvarez.

YBARRA, Txema (2014: 12-15): «Armeros de escopetas finas», Magazine El Mundo, n.º 41, 12-10-2014.

ZUBIA, Rafael (1990): Sdad. Deportiva Eibar 1940-1990. Eibar Kirol Elkartea. Sociedad Deportiva Eibar, Eibar. Colaboradores: Tomás Zubizarreta, Antonio Corral, Eli Ojanguren y Federación Guipuzcoana de Fútbol. Presentación: Comisión Cincuentenario.

— (2013): Eibarko Armeria Eskola. Mendeurrena 1912-2012. Escuela de Armería de Eibar. Centenario 1912-2012. Armeria Eskola, Eibar. Documentación: Fernando Sagastigutxia e Iñaki Alberdi.

69. De forma selectiva, se recogen las fuentes utilizadas, con predominio de los libros que se han consultado para la escritura de esta obra.

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