A Susana, Alex y Silvia

¿Por qué este libro?

Para dar respuesta a las 69 preguntas más típicas sobre negociación. Muchas me las han formulado participantes de mis talleres de negociación y clientes. Las respuestas desvelan las herramientas que usan los profesionales de la negociación y que hasta ahora no estaban al alcance de cualquiera. Las respuestas te van a servir de guía para dirigir tus negociaciones. Ya no tendrás que reaccionar de forma instintiva a los movimientos de la otra parte.

He agrupado todas las respuestas en cinco apartados para que sigan un orden lógico. Cada apartado corresponde a una de las cinco fases del proceso de negociación del modelo 5 x 5®:

1.   Preparación

2.   Exposición

3.   Propuestas

4.   Intercambio

5.   Acuerdo

Si quieres más información sobre este modelo puedes consultar otros de mis libros publicados sobre negociación: Negociar es fácil, si sabe cómo (Alienta, 2011) y Negociación para Dummies (para Dummies, 2013).

El libro está diseñado para que sea una obra de consulta y lo puedas empezar a leer por donde te interese. Si mañana, por ejemplo, tienes una negociación y sabes que te van a pedir un descuento, te vas directamente a la pregunta de descuento y resuelves tu duda.

¿De dónde salen las respuestas a las 69 preguntas?

Las respuestas salen de observar[1] 18.000 negociaciones desde el año 1993 entre directivos, empresarios y emprendedores de las empresas del sector financiero, industrial, farmacéutico, seguros y distribución, de España, la India, China, Latinoamérica y Estados Unidos.

Primero hemos observado los comportamientos de cada una de las partes cuando negocian y después los hemos anotado en una plantilla. Al final de la negociación identificamos los comportamientos que ha usado el que ha obtenido un mejor acuerdo. A ese negociador lo llamamos negociador experto y al que obtiene peores resultados negociador medio.

Hoy sabemos qué comportamientos funcionan y cuáles no, y los hemos plasmado en este libro. Por ejemplo, cuando la mayoría aconseja que el precio hay que dejarlo para el final vemos con sorpresa que el negociador experto hace lo contrario, o que el experto nunca acepta dividir por la mitad y que casi siempre propone primero.

Todas las respuestas del libro se construyen sobre estadísticas, se cimentan sobre hechos y no sobre opiniones. Las respuestas son los resultados que hemos observado con el uso de las plantillas.

Si quieres poner a prueba tu habilidad para negociar ahora mismo puedes ir al siguiente enlace: <http://formacionejecutivos.com/quiz-de-negociacion/> y accederás al test de negociación. Así, concretarás tu punto de partida. Al final del libro podrás comprobar tus resultados con los del experto.

¿Y si hay alguna pregunta que no se contesta en este libro?

Pues anotas por favor mi correo electrónico y me la envías por email. Necesito que en el asunto del correo indiques: pregunta para Alejandro. Me la envías a esta dirección de correo: alejandro@formacionejecutivos.com.

Si no te apetece enviarme un correo puedes ir a mi Twitter @negociaresfacil y verás cientos de tuits que te van a ayudar. Si no te apetece ir a mi Twitter puedes buscas más información en <www.formacionejecutivos.com> o contactar con Susana en esta dirección de correo: tp@formacionejecutivos.com. Pregúntale sobre nuestros talleres de negociación en abierto. Hasta hoy ya hemos realizado veintitrés ediciones.

Preparación

1

¿Cómo me puedo preparar para una negociación?

Debes escribir en una hoja en blanco el asunto que quieres negociar. Por ejemplo, puede ser un piso de alquiler, la compraventa de un automóvil o un viaje. Si escribes en el asunto «viaje» podrás usar esta misma hoja para todos los viajes que negocies. Así, no tendrás que preparar una nueva hoja para cada nuevo viaje porque usarás la misma y la irás ajustando en cada caso.

Luego anotas tu intención, lo que quieres conseguir. Tu intención no es un sueño, debe ser real, que la puedas apoyar con datos o con documentos. Por ejemplo, si el toldo de tu casa se ha rajado por el viento no le pidas al perito de la compañía de seguros que te lo cambie por un modelo superior porque se bloqueará la negociación. Es más interesante que le digas que repararlo cuesta, por ejemplo, 200 euros (intención real) y le presentas dos presupuestos distintos que apoyen tu intención. Demasiada gente piensa que negociar es pedir mucho para ver si cuela.

Después anotas tu límite, hasta donde te interesa negociar. Si durante la negociación llegas a tu límite dejas de negociar y pides un aplazamiento para revisar tu estrategia.

Después debes desarrollar tu lista de peticiones. Son tus deseos, lo que te gustaría conseguir en la negociación. Son deseos porque no son peticiones esenciales. Si fuera algo que debes conseguir a toda costa lo anotarías en la parte de intenciones. La lista contiene peticiones que sería bueno conseguir y que te sirven para el intercambio.

Lo último son las concesiones. Es una lista con todo aquello que crees que valora la otra parte, aquello que tiene mucho valor para el otro y poco coste para ti. Para descubrirlo tendrás que estar muy atento a las palabras del otro para identificar cuánto valora esas concesiones que puedes darle. Muchas veces haces concesiones porque son valiosas para ti, sin comprender que se concede según sean de valiosas para la otra parte.

En el libro Negociación para Dummies tienes varios capítulos que explican al detalle y con toda profundidad cómo preparar tu negociación. La herramienta se llama Planner 5®, y aunque no es mágica porque no va a eliminar las sorpresas te ayudará a estar más preparado frente a lo inesperado. El Planner 5 es una guía para tu preparación y para la planificación de lo que puedes hacer porque te permitirá anticiparte a las peticiones probables del otro y a enfocarte en las distintas posibilidades de intercambio. Cuanto más piensas en intercambio, más te enfocarás en soluciones y aumentarás tu eficacia como negociador.

2

¿Qué son las variables?

Todo lo que le puedes pedir al otro y todo lo que le puedes conceder durante el diálogo negociador. Es aquello relacionado con el acuerdo que añade más valor. Por ejemplo, en un piso de alquiler el precio es una de las variables del acuerdo y no es la única. La negociación no se termina hasta que se dialogue sobre el resto de las variables. Pocos alquileres se cierran sólo por el precio porque entran en juego más variables que se pueden añadir durante la negociación como los gastos de comunidad, la fianza, la fecha de entrada, un aval o el mantenimiento de los electrodomésticos, entre docenas más. Son deseos que quieres conseguir y que no tienes que alcanzar necesariamente. Si fueran esenciales deberían estar fuera de la lista de variables porque podrían romper la negociación.

Es muy común que se vea el precio como lo más importante y como consecuencia toda la conversación se centrará principalmente en discutir el precio. De hecho, cuando una de las partes quiere comprar un automóvil de segunda mano la primera pregunta que formula es: «¿Por cuánto lo vendes?», y después viene la preguntita de marras: «¿Es negociable?». Ni siquiera han hablado de si ha pasado la revisión técnica, de la garantía, del mantenimiento, de la forma de pago o de la fecha de entrega porque lo único que les preocupa en ese momento es el precio, y el resto de los asuntos parece que no tengan nada que ver con el acuerdo. Si cierran el acuerdo solamente sobre el precio, luego vendrán los problemas porque hay muchos más asuntos que han quedado en el aire y no se han cerrado.

Antes de iniciar cualquier negociación contesta por escrito a esta pregunta: ¿cuáles son las variables de tu negocio? Es decir, además del precio ¿qué más necesitas de la otra parte? En el supuesto de un piso de alquiler necesitarás saber ¿quién costeará la reparación de un electrodoméstico?, ¿está la casa asegurada?, ¿cuándo devolverás la fianza?, ¿te hace falta un mes de carencia?, ¿te vendría bien disponer de un segundo mando a distancia para el garaje?, ¿te han entregado la casa limpia?, ¿con cuánta antelación tienes que avisar para terminar el contrato?

Tu lista de variables debería ser muy larga. No importa si luego no utilizas todas las de la lista porque el hecho de que las tengas anotadas te hará ganar confianza y ganarás flexibilidad porque aumentarás tu posibilidad de elección para responder a cualquier petición de la otra parte durante la negociación. Al tener tu lista pensada de antemano no tendrás que inventártelas en ese momento porque bajo la presión de la negociación no se te ocurrirá ninguna, y tendrás libertad para escuchar al otro.

Que se trate de una lista creativa. Anota lo que te venga a la cabeza aunque inicialmente no tenga mucho sentido. Que tengas muchas variables anotadas no quiere decir que las pidas todas, el simple hecho de tenerlas por escrito te ofrecerá más flexibilidad. Por eso es una lista de deseos, porque es lo que desearías conseguir. Con tu lista de variables por escrito, ya sean peticiones o concesiones, te presentarás en la negociación con más seguridad y menos ansiedad porque tendrás posibilidad de elección durante el calor del diálogo. Cuantas más variables tenga tu lista, más protegerás tu propuesta.

Al tenerla preparada por escrito no volverás a repensar toda una nueva lista cada vez que negocies un acuerdo similar. Sólo tendrás que afinarla y ajustarla a cada caso particular. Usa toda tu imaginación, ponte en modo búsqueda de variables. Empieza por peticiones que le cuesten poco a la otra parte y que tengan mucho valor para ti. Por ejemplo, yo valoro mucho que mis clientes me faciliten el contacto de otro potencial cliente.

La asociación internacional de golf permite llevar catorce palos como máximo en la bolsa. ¿Cuántos palos de golf crees que lleva Tiger Woods, el mejor jugador de todos los tiempos en cada torneo? Catorce, ni uno menos. Si el mejor jugador de todos los tiempos lleva catorce palos, ¿con cuántas variables vas a ir a negociar? O tienes catorce variables preparadas por escrito o no estás preparado para negociar.

Además de ayudarte a obtener lo que quieres, la lista te ayudará también a mejorar el acuerdo y a equilibrar las dos posiciones. Algunos directivos no la preparan porque confían en su improvisación. Bastante difícil es pensar nuestra propia lista de deseos en nuestra mesa de la oficina como para tener que hacerlo delante del otro y sobre la marcha de la negociación.

Mientras que lees este libro te voy a pedir que vayas pensando en las variables de tu línea de negocio. Seguramente ahora mismo sólo se te ocurre una, el precio. Y no es suficiente, como tampoco es posible que Tiger Woods pueda ganar con un solo palo. Te faltan trece más para tener tu bolsa completa. Si sigues leyendo descubrirás en qué consisten las variables y cómo puedes ir creando tu lista por escrito para tenerla preparada para siempre.

3

¿Cómo puedo obtener variables si me dan un precio fijo?

Pides un desglose. Así podrás ampliar el diálogo para pasar desde un solo asunto a más de uno. Abrirás la negociación hacia más variables.

Por ejemplo, si estás comprando una cocina y quieres obtener un mejor acuerdo, en lugar de solamente regatear el precio le pides al vendedor que te desglose la cocina. Pasaréis del asunto precio a más asuntos como la forma de pago, el día del montaje, el número de personas que irán al montaje, el coste de la mano de obra o la instalación eléctrica. Y eso no es todo, es posible que le pidas que te coloque unos tiradores mejores, o que la encimera sea más gruesa, o unas bisagras de calidad superior, o que la salida de humos sea de mayor diámetro. Así conseguirás añadir más valor y ampliar la discusión a otras variables, aparte del precio.

Si, por ejemplo, se trata de contratar un servicio le puedes pedir que te explique el coste por hora; si es el mantenimiento de tu jardín, que te separe los conceptos de mano de obra y de material.

Aquí te dejo otro ejemplo. Necesitas hacer una reforma en el cuarto de baño de tu casa y el contratista te da un presupuesto de 2.500 euros. Antes de cerrar el acuerdo sobre el precio le pides un desglose. Con estas preguntas obtendrás variables: ¿cuántos obreros vendrán a realizar la reforma?, ¿cuál es el precio de la mano de obra por hora?, ¿cuál es el coste del material?, ¿qué cantidad de material hace falta?, ¿qué calidad de material?, ¿cuándo van a terminar?, ¿quién limpiará todo después de la obra?, ¿quién se hace cargo del contenedor para los escombros? Y sigues en esa línea. Si te dice que irán dos personas, preguntas ¿cuántas horas de trabajo cada uno? Incluso puedes cuestionar la necesidad de dos personas para ese trabajo, o por lo menos debatir que venga un aprendiz que cobra menos que un oficial, o puedes cuestionar que se necesiten dos días completos para hacer el trabajo. También puedes preguntar a otros proveedores si el material es el adecuado y la cantidad. En definitiva, si consigues que el contratista te quite allí, te descuente allá y te ponga algo más, si consigues que te reduzca la cantidad de horas o el precio del material, obtendrás más ventajas que discutiendo solamente el precio.

El hecho de que tengas una lista larga con variables te ayudará a negociar con menos ansiedad porque tendrás posibilidades de elección para el intercambio. No implica que le pidas todas al otro, implica que las usarás cuando él te pida algo a ti para equilibrar el acuerdo.

Si eres el comprador pide siempre un desglose para abrir la negociación hacia nuevas variables; si eres el vendedor nunca des un desglose. Si te ves obligado a darlo, por lo menos evita hacerlo muy detallado para que no te cuestionen cada uno de los conceptos.

Si eres vendedor nunca dejes el precio para el final, lo negocias dentro de un paquete para protegerlo con el resto de las variables. Si eres comprador tratas el precio de forma aislada y fuera del paquete.

En la ilustración, el primer embudo hace referencia a la negociación de un solo asunto, el precio. En el ejemplo de la cocina, si el presupuesto es de 10.000 euros puedes discutir el precio, y también darle la vuelta al embudo para obtener más variables: fecha de entrega, encimera, iluminación, forma de pago, precio de la cocina, garantía, mantenimiento, tiradores, campana de humos, electrodomésticos, montaje. Cuando le das la vuelta al embudo obtienes más variables que te ayudarán a preparar tu paquete de propuestas.

Te pongo un ejemplo simple que aprendí de un banco que me compró 500 libros para sus empleados. Mi libro Negociar es fácil, si sabe cómo tiene un precio de venta al público de 12 euros. ¿Hay alguna variable? A simple vista ninguna. Es un precio fijo. Lo tomas o lo dejas. Eso me parecía a mí hasta que el directivo del banco le dio la vuelta al embudo y me dijo: «Alejandro te vamos a comprar 500 libros para nuestros participantes a los talleres de negociación que estás impartiendo en el banco. Para aceptar tu precio de 12 euros, necesitamos que primero compres tú los 500 libros y que los entregues conforme vayas impartiendo los cursos a los diversos grupos, te encargas de llevarlos y después nos los facturas de esta manera...».

Fíjate con detalle porque ha puesto sobre la mesa más variables además del precio: el transporte y toda la logística que lleva eso. De hecho, un hotel en Sevilla me perdió 10 libros y tuve que correr yo con el coste. Los transporté en mi maleta, con las limitaciones de las compañías aéreas, o facturarlos con el coste que también conlleva. Me tuve que preocupar que nadie se quedara sin libro, y anotar los que faltaban para luego enviarlos. La forma de pago, la manera de hacer la factura para colocarlo en el concepto que ellos querían y enviarles la factura después de cada grupo. Mi cliente aceptó el precio de 12 euros para desentenderse de toda la logística de enviar los libros a las 35 ciudades distintas donde se impartían los cursos.

Haz tú lo mismo, además del precio, ¿cuántas variables existen en tu línea de negocio? Si no tienes ninguna usa el tiempo como variable de emergencia. Las personas hacemos más concesiones cuando vemos que llegamos al tiempo límite. Como la falta de tiempo te debilita, nunca desveles que tienes un tiempo límite porque el otro podría alargar la negociación, a sabiendas, hasta el último minuto para conseguir más concesiones de tu parte. En general el 80 por ciento de las concesiones ocurren en el 20 por ciento del tiempo final.

La presión del tiempo nos hace ser más flexibles. Cuanto más tiempo permanezcas en una negociación más estarás manifestando tu interés por llegar a un acuerdo, y más fácilmente harás concesiones. Utiliza el tiempo como una variable más para negociar. Los negociadores experimentados saben que las concesiones se consiguen en la parte final de la negociación, cuando llegan al tiempo límite del otro. En este caso la mejor opción es que no ocurra nada porque el statu quo nos beneficia. Estaremos interesados en que se prolongue la fase de Exposición eternamente como hacen los futbolistas, que pierden tiempo cuando van ganando el partido.

Imagina que tienes que volar a otra ciudad para acudir a una negociación. La conversación se alarga y te ves obligado a retrasar tu vuelo. Por la tarde consigues mínimos avances, tienes que volver a retrasar el vuelo y decirle a tu pareja que no irás a dormir a casa. Vuelves a la negociación con el objetivo de acabar de una vez y, ¡atención!, porque antes de llegar a las diez de la noche habrás empezado a hacer concesiones que nunca hubieras imaginado. Tu vocecita interior te estará gritando: «¿Cómo vas a salir de esta reunión tan larga sin un acuerdo después de todo el esfuerzo y tiempo que has dedicado hoy?». Ojo con las concesiones de última hora.

Las negociaciones requieren como mínimo dos variables para intercambiar algo que sea de menor importancia para ti por algo prioritario. Si te falta alguna de estas dos variables recurres a la de emergencia. Así, por ejemplo, si no consigues un descuento en el precio del coche de alquiler siempre podrás pedir que te dejen devolverlo una hora más tarde. O si consigues que el comprador te entregue una planificación de los próximos pedidos para este año, aceptarías una rebaja en el precio. O si tu inquilino te pide un descuento en la mensualidad del local comercial, le pides que la carencia sea de un mes en lugar de tres meses. O si tu inquilino te da cualquier excusa para que le rebajes la renta, le concretas siempre el tiempo que durará esa rebaja, y dejas claro que a partir de un mes concreto volverá al precio normal.

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¿Cómo puedo saber si negocio bien?

Cuando te abstienes de hacer concesiones durante el proceso de venta. Espera a que el proceso negociador se inicie formalmente. Muchos vendedores hacen concesiones durante el proceso de venta sin ser conscientes de que las pueden intercambiar en la fase de negociación por algo que necesiten. Muchos vendedores le bajan el precio al cliente porque creen que así les tendrá en cuenta y que en un futuro les devolverá ese favor con nuevos pedidos. Muchos vendedores piensan que el precio es el asunto más importante, y por eso se convierte en lo más importante. Si estos tres comportamientos son del todo ineficaces, ¿cómo es posible que la mayoría de los vendedores los repitan una y otra vez?

Cuando te abstienes de negociar en la fase de venta. Vendes primero, negocias después. Vendes primero tu producto a su precio y si no puedes porque tu cliente quiere algo más entonces negocias. Muchos vendedores creen que para avanzar la venta tienen que empezar a hacer concesiones. Hay cursos que enseñan a los alumnos incluso el momento adecuado para bajar el precio. Si haces concesiones en la fase de venta te quedarás sin capital negociador en la fase de negociación y ya no podrás maniobrar si la cosa se te complica.

Cuando reduces tu persuasión a favor de un verdadero diálogo negociador. El lenguaje negociador no tiene nada que ver con sacarle argumentos a la persona que tienes en frente. Tiene que ver con estar en la historia del otro, tiene que ver con saber qué es lo que dispara al otro, lo que le motiva, lo que le frena y conocer sus prioridades. Para estar en la historia del otro debes acostumbrarte a preguntar más y a argumentar menos.

Cuando diriges la negociación con preguntas, y no con respuestas, argumentos o con explicaciones. Preguntamos poco porque es más fácil hablar que preparar buenas preguntas. Tú mismo lo puedes comprobar nada más salgas de una negociación: ¿cuántas preguntas le has formulado? La tendencia natural es tratar de convencer al otro con buenas razones y olvidamos que hay que hacer buenas preguntas.

Hoy sabemos que entre todos los comportamientos que observamos en el experto, el que más usa son preguntas. Exactamente el 21 por ciento de todos sus comportamientos son preguntas. Por ejemplo, si el comprador de una vivienda comenta que le gusta que la casa tenga buena iluminación, el experto siempre le pregunta: «¿Por qué es tan importante para usted que la casa tenga buena iluminación?». El inexperto, sin embargo, no pregunta, argumenta: «Pues efectivamente esta casa tiene muy buena iluminación porque es uno de los sellos de nuestra firma. Y no sólo eso, además, nos preocupamos porque la insonorización sea de la máxima calidad...». Menos argumentos, más preguntas.

Cuando haces propuestas. Cuando le presentas a la otra parte sobre la mesa una tentativa de solución que tenga en cuenta lo que desea. Cuando diriges con tus propuestas marcas el camino.

Cuando le pides a la otra parte que clarifique lo que desea y cuando puedes resumir lo que quiere el otro.

Cuando inicias todas tus propuestas con la palabra «si», sin tilde.

A modo general una negociación se iniciaría con un diálogo para explorar el asunto y para conocer lo que buscan cada una de las partes. Después, con toda esa información se podría preparar una propuesta de solución tentativa que se discutiría con la otra parte para ajustarla al deseo de ambas.

5

¿Por qué los clientes me piden descuentos?

Porque se los haces. El cliente te pide un descuento porque sabe que pasas por el aro. Es raro que pida un descuento en tiendas en las que conoce de antemano que no se hacen descuentos como Mercadona, Amazon o Zara. Ahora bien, si se trata de comprar un coche o que no les cobren una comisión en un banco, van a bocajarro. Como saben que el vendedor de coches y el gestor del banco agachan la cabeza, lo piden. O peor, lo exigen. Y si no se lo dan le montan la gorda con bravuconadas como «que me voy a otro concesionario» o «me llevo el dinero a otro banco». Hay mucho cretino que incluso amenaza con chorradas como «¡te voy a sacar en mi blog y te vas a enterar!». Con las amenazas elevas el nivel de conflicto, con las sanciones elevas tu nivel de poder.

¿Sabes por qué te ponen presión sobre el precio?, porque les funciona. A partir de hoy cuando te presionen, pregúntales «¿por qué?». Cuanto más vaga sea su respuesta, o más acaloradamente te responda, más te encontrarás ante un bluf. Si te sientes tan incómodo cuando te aprietan con el precio que tu primera reacción es bajarlo sin más, no esperes que el otro tenga más confianza en tu precio que tú mismo. ¿Solución? Ten a mano tu lista de variables. Así evitarás ese momento en el que cedes porque bajo la presión de la negociación no puedes pensar claramente en encontrar una salida airosa. Invierte tiempo en descubrir cuántas variables hay en tu negocio o bajarás tu precio para no perder el contrato. Cuanto más revises y actualices tus variables obtendrás mejores acuerdos.

Todo vendedor sabe de antemano que le van a cuestionar el precio, entonces ¿por qué no lo protegen con el resto de las variables?, ¿por qué no lo previenen para evitar tener que curar? (pregunta 9).

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¿Qué diferencia hay entre vender y negociar?

Negocias porque ya no puedes convencer al otro. Negocias porque no puedes vender tu producto con las condiciones de precio, entrega o forma de pago que deseas. Negocias porque se agotó la fase de la persuasión. Si tu cliente acepta tus condiciones de venta no tienes que negociar.

Te pongo un ejemplo básico para que veas claramente la diferencia entre vender y negociar. ¿Te acuerdas del tonteo? Esa época en la que te gustaba aquella persona y le decías cosas bonitas para hacerla feliz: «Me gusta tu pelo», «me gusta cómo me miras», «cuelga tú primero». Esas frases tan delicadas son eficaces para conquistar a la otra persona. Es la fase de venta. Esas palabras son muy poderosas en esta fase porque nos emocionan y reconfortan. Ahora bien, si a los diez años de casado le dices a tu pareja: «Me gusta tu pelo». ¿Qué crees que te contestará?, «¡y éste qué quiere!». No funciona. Esa frase que sí funcionaba en la fase de tonteo, es ineficaz de casados. Es un comportamiento que te funcionaba cuando vendías y que en la fase de negociación no vale porque ahora te toca negociar. Deja de vender y ponte a negociar.

En la ilustración, el círculo representa el ciclo de la venta que se repite tantas veces como quieras. Hay un momento en que las habilidades de venta no son suficientes y debes reforzarlas con las de negociación.

Vende bien y evitarás negociar. Muchos vendedores adulan a su cliente porque creen que así se lo ganan. Vender no tiene nada con adular, tiene que ver con los 5 pasos que describimos en el modelo F.A.C.I.L. que se detallan en el libro Vender es fácil, si sabe cómo (Alienta, 2013). Si después de usar las herramientas del libro el cliente te dice que «es muy caro», dejas de vender y empiezas a negociar. Dejas de vender porque en ese momento se ha iniciado formalmente la negociación. Dejas de vender porque de nada sirve que vuelvas a contarle el rollo al cliente de que «la calidad permanece y el precio se olvida», o que «si es caro será por algo», o «es que estás mezclando peras con manzanas». Como los argumentos no funcionan, negocias.

Si puedes vender tu producto al precio completo, entonces ¿para qué quieres negociar? Solamente lo haces cuando el cliente te dice «me interesa, pero...» o «es muy caro», por ejemplo. Sólo cuando no consigues vender tu producto con todas tus condiciones de precio, entrega o empaquetado, empiezas a negociar.

7

¿Es eficaz hacer una «pequeña concesión al principio para ganarme al otro»?

No es eficaz y te recomiendo que nunca lo hagas. Y nunca es nunca con jota de jamás. He formulado esta pregunta a miles de directivos y sorprende que más del 90 por ciento piense que es útil tener un detalle al inicio de la negociación para ablandar al otro, y sobre todo cuando se trata de un negociador agresivo. De hecho, tener un detalle con un cliente es uno de los comportamientos más repetidos por los vendedores. Piénsalo, cuando al inicio de la fase de venta el comprador aprieta un poco con el precio, ¿qué crees que hace el 90 por ciento de los vendedores con su precio? Lo bajan. Cuando el vendedor piensa que ya ha resuelto la objeción del cliente, ¿qué vuelve a hacer el cliente? Le pone otra pega. ¿Y qué hace el vendedor? Hace otra concesión, ¿y qué vuelve a hacer el cliente?, saca otra pega. El cien por cien de los clientes saca otra objeción porque piensa: «Cada vez que saco una objeción este petardo me baja el precio». Cuantas más pegas le resuelvas al otro más pegas te sacará. Un negociador no hace concesiones ni pequeñas ni grandes ni medianas, un negociador las intercambia.

Vendedor: Disculpe, pero pensaba que habíamos venido a negociar y el único que está haciendo concesiones soy yo.

Cliente: Y sólo empezaré a negociar cuando usted deje de hacer concesiones.

Los vendedores tendemos a hacer las concesiones muy pronto. Hacemos concesiones durante el proceso de venta porque nos morimos por vender. Cuantas más pegas pone el cliente, mejor precio consigue. Así, descuentito a descuentito, nos quedamos limpios. Ofrecer concesiones durante el proceso de venta, antes de que haya empezado formalmente el proceso negociador, es el camino para perder dinero. Tenemos la costumbre de ir dando cosas que nos pide el comprador para ganárnoslo sin pensar que eso que nos pide puede ser intercambiado posteriormente en la fase de la negociación.

Vuelvo a la pregunta «¿es eficaz hacer una pequeña concesión al principio para ganarme al otro?», porque hay dos palabritas que necesitan una explicación. La primera es «pequeña concesión». ¿Pequeña para quién, para ti o para la otra parte? Que veas que sea pequeña para ti no implica que también lo sea para el otro. Las concesiones las haces siempre según el valor que tienen para el otro, y no según el valor que tienen para ti. Muchas veces hacemos una concesión porque tiene mucho valor para nosotros, pero puede tener poco valor para el otro. Pensamos demasiado en nosotros mismos y olvidamos que para entendernos con el otro debemos esforzarnos por ver las cosas como el otro las ve.

Aunque la palabrita que más te tiene que alertar de la pregunta es «ganarme» al otro. ¿Estás seguro que un gesto a favor del otro será recíproco? El mes de agosto pasado publiqué mi libro Cómo liderar hoy: con 4 conversaciones (libro electrónico), y tuve el detalle de enviárselo gratis en preventa a alguno de mis clientes potenciales. Les envié un enlace del libro para que se lo pudieran descargar gratis para que me dieran su punto de vista. A varios se les pasó el plazo de descarga y en lugar de agradecerme el detalle, me enviaron un correo electrónico para reclamar su libro gratis. ¡Un ebook que cuesta 4,45 euros! De quince que reclamaron, sólo uno me dijo: «Gracias por pensar en mí. Aunque he llegado tarde me he unido a la causa y ya lo he comprado».

La ley de la reciprocidad se desvanece en una negociación. Sólo funciona cuando existe amistad, amor o cuando trabajáis en el mismo lado. En los demás casos las personas no nos ablandamos cuando nos regalan una concesión. Por eso existen acosadores, abusadores y chantajistas. Un tipo de gente que pensamos que está fuera de nuestro entorno. El chantaje, la amenaza o la coerción son los comportamientos que precisamente más te encuentras en la sociedad, y sin tener que ir muy lejos. Piensa en esta situación. La madre está en el parque con su hijo, al que le hace feliz jugar al fútbol, pero su hijo no le hace caso. Le ha dicho tres veces al niño que deje de jugar porque tiene que ir a casa a cenar. Si el niño no obedece a su madre, ¿cómo consigue ella que le haga caso? Pues con la amenaza: «O me haces caso o no hay fútbol mañana», «o me obedeces o te vas a dormir calentito». Si la madre amenaza a su propio hijo, que es la persona que ella más quiere en el mundo, ¿crees que se abstendrá de hacerlo en la empresa?

Es irónico que los directivos sean las personas que más formación han recibido en liderazgo, motivación y gestión de personas y observamos que el comportamiento que tienen más a mano para que sus colaboradores obedezcan es el grito, el miedo y el chantaje. Por mis talleres de gestión de personas han pasado miles de directivos y lo que más oigo es esto «sí, pero es que hay mucha gente que no quiere trabajar». Nunca lo he oído de uno que lo diga de sí mismo. Siempre son los otros.

Una pequeña concesión para ganarte al otro es una señal equivocada porque la otra parte la percibirá como una debilidad, subirá su percepción de poder y te apretará más. Pensará que lo merece por derecho. No te ganas al otro por hacer regalos y descuentos porque perderás su respeto. El respeto te lo ganas llegando a un buen acuerdo.

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Entonces ¿funciona hacer un descuento?

No funciona nunca cuando negocias. Una cosa es hacer descuentos en la época de venta en rebajas, hacer un descuento promocional por lanzamiento de un producto o por liquidación del stock, y otra bien distinta es hacerlo cuando estás negociando. Paradójicamente es el atajo que usa el 90 por ciento de los vendedores para poder vender. La mayoría dice: «He negociado un acuerdo», cuando en realidad deberían decir: «Me he bajado los pantalones». No funciona, es una falta de respeto para tu cliente porque le creas dudas, es una descortesía para los clientes que les has cobrado el precio completo, y es un problema para la rentabilidad de tu empresa porque le bajas el margen.

Te pongo este ejemplo para aclarar más el asunto. Imagina que vienes a una de mis tiendas de zapatos y te hago un 10 por ciento de descuento directamente, sin más preguntas. Sales de la tienda y, ¿qué piensas? Pues que ha sido muy fácil y que podías haber conseguido un descuento mayor. Además, nunca sabrás si a la persona que estaba a tu lado comprando le hice un descuento mayor que a ti. Para que no te quedes con mal gusto, te hago un 30 por ciento de descuento. ¿Qué piensas?, posiblemente que tengo demasiado margen. ¿Y si te hago un 50 por ciento? Pues que los zapatos que te has comprado tienen una tara. ¿Y si te los regalo? Pues dudarás aún más porque pensarás: «Y éste, ¿qué quiere?».

Da igual el descuento que te haga, nunca te irás contento. Es decir, que ni regalándolos conseguiré un cliente satisfecho. Hacer un descuento despista al otro y te cargas tu margen. Sin margen tendrás que cerrar y se quedarán sin trabajo tus colaboradores. Eso es lo que provoca tu descuento.

Los vendedores usamos los descuentos por pereza. Sí, por pereza. Es más fácil hacerle un descuento al cliente que buscar variables para proteger nuestro precio. Es un atajo que tenemos a mano para no pensar y repensar en variables. Además, creemos que al hacer un descuento somos buena gente porque tenemos un detalle con nuestro cliente.

¿Quién ha dicho que con una pequeña concesión te ganas la buena voluntad del otro? No funciona así. Un gesto de buena voluntad no genera reciprocidad, genera avaricia en el otro y estarás invitándole para que repita ese comportamiento. El otro pensará que «si empujando un poco obtengo esto, empujando mucho más obtendré aquello». A nadie le calmas haciendo concesiones. Cuanto más das, más te piden.

Mira a tu alrededor y observa el comportamiento de la gente cuando les dan cosas gratis. Cuanto más le des a un cliente, más te pide; cuanto más le des a un sindicato, más te pide; cuanto más le des a un político, más te pide; cuanto más le des a un trabajador, más te lo exige; cuanto más le des a tu querido hijo, más te pide. Si tus hijos, que son las personas que más te quieren en el mundo, te piden más y más todos los días, ¿cuánto crees que te va a pedir la otra parte que no te quiere absolutamente nada? ¿Te has fijado alguna vez cuando los Reyes Magos lanzan caramelos desde sus carrozas en la cabalgata? La gente se vuelve loca y quieren más. Usan bolsas y hasta paraguas para acaparar más y más. Es la esencia del ansia viva.

No premies el comportamiento agresivo del otro haciendo concesiones. Si para ganarte al negociador agresivo haces concesiones no conseguirás calmarlo, lo harás más fuerte. Cuando cedes para calmar al otro volverá a por más. Si ante la presión de la otra parte haces una pequeña concesión para suavizarle te debilitarás porque estarás reaccionando ante el comportamiento agresivo del otro. Esa pequeña concesión es percibida como una debilidad, se vendrá arriba, se lo creerá y volverá a por más concesiones.

Dos veces por semana viene una persona a mi oficina a ayudarnos con la limpieza, y recientemente me ha pedido que le pague el bono bus. ¿Cómo voy a discutir por 10 euros? Se lo he dado encantado. ¿Qué crees que ha hecho ella?, ¿darme un beso?, ¿agradecérmelo?, ¿esforzarse más en su trabajo? ¡Ni hablar de eso! Me ha pedido entrar más tarde los lunes. Ocurre así porque cree que el bono bus es algo que le pertenece por derecho.

Los padres educamos a los niños para que cedan. ¿Te suena esta frase?: «¡Hay que compartir!», y compartir es ceder. Los amenazamos con un ultimátum: «Como no estudies te quedas sin postre», «o apagas el móvil de una vez o te lo quito durante toda la semana». Y lo hacemos para que agachen las orejas y cedan. Y nunca se cumple la sanción. Si quieres marcarte un órdago, cúmplelo o perderás tu credibilidad y coherencia.

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¿Cómo doy el precio?

Con un rango, nunca des un precio fijo. En mis tiendas de zapatos ofrecemos tres modelos para que las señoras tengan opciones para elegir. Cuando les ofrezco más de tres modelos se confunden y dudan. Como dudan se marchan sin comprar.

Ocurre así porque nuestro cerebro maneja las cosas de manera más fácil cuando vienen en grupos de tres. Así ha sido en las historias que nos han contado toda la vida: Los Tres Reyes Magos, los Tres Cerditos o los Tres Mosqueteros. En el lenguaje diario también: «Preparados, listos, ya», «pide tres deseos», «¡cuento tres!», «¡a la de tres!», «un, dos tres, responda otra vez». Oro, plata y bronce; «rojo, amarillo y verde», «por tierra, mar y aire».

Formulamos muchos conceptos en grupos de tres elementos: cuerpo, mente, espíritu; pasado, presente, futuro; luces, cámara, acción; sexo, drogas, rock ’n roll; sangre, sudor y lágrimas; piensa en tres deseos; planteamiento, nudo y desenlace; y así, de forma infinita. Cuando comunicas en forma de tres mejoras la recepción y la retención de tu mensaje. Tu cerebro maneja con más facilidad la información que se le presenta en grupos de tres. Piensa en tu número de móvil, ¿cómo te lo has aprendido? Y lo más importante, el número tres es el preferido de mi hija Silvia.

En lugar de abrumar al otro con listas interminables de ventajas y beneficios, usa el poder del tres. ¿Qué piensas de ese conferenciante que enumera los catorce puntos que deben ser recordados, o de ese vendedor que te suelta las trece características clave de su maravilloso producto? La mayoría desconectamos cuando nos someten a una avalancha de información. Oblígate a sintetizar tu mensaje y a hacerlo más sencillo con el uso del tres. Utiliza el poder del tres a tu favor cuando le des tu precio al otro. No le des un precio, ni dos, le das TRES.

Imagina esta situación. Estás delante de tu cliente, te pregunta el precio. Lo miras a los ojos y, acongojado, se lo das débilmente. ¿Qué te dicen todos? «Es muy caro.» Y aquí se lía la gorda porque el vendedor comienza como una ametralladora a justificar las cien razones por las que su producto no es tan caro. Mientras, el cliente se limita a desconectar y a empezar su viaje astral hasta que el entusiasmado vendedor termine su sermón. Como los clientes están hartos de que el vendedor defienda la objeción «caro» con una interminable lista de argumentos, hoy ni siquiera le argumentan que es caro para ahorrarse el rollo del vendedor. Ahora le dicen esto: «¡Ya te llamaremos!».

¿A que tampoco te gusta esa frase? Pues te la mereces. Sí, te la mereces porque eres tú quien lo ha provocado. Tu cliente reacciona así porque percibe tu precio fijo como una imposición. Le estás diciendo sin querer, «o mi precio o nada». Es el famoso e ineficaz, «lo tomas, o lo dejas». Una sola propuesta no es negociar, es sólo mandar. «Lo tomas o lo dejas» es ineficaz porque no le das opciones a la otra parte, simplemente le comunicas que o lo tuyo o nada. Y a nadie le gusta que lo pongan entre la espada y la pared. «Lo tomas o lo dejas» es una sola propuesta, y una sola propuesta no es una negociación es simplemente comunicar una decisión. Para que te comuniquen una decisión no hace falta ni que te sientes a negociar con la otra parte, porque con un correo electrónico basta. No pongas a tu cliente contra la pared con un precio fijo, dale una salida y márcate un triple con un TRES.

Preparas una propuesta Triple, Equivalente y Simultánea. La utilizas para construir el mejor paquete para tu cliente. Con una propuesta TRES obtendrás mejores resultados que presentándole una sola oferta porque a todos nos gusta que nos den opciones. Aquí tienes cómo funciona la triple oferta TRES, en tres pasos:

Paso 1. Antes de dar tu precio tienes que haber pasado un buen rato en la «historia del otro». Para saberlo tienes que poder contestar a estas 3 preguntas: ¿has aclarado lo que quiere?, ¿puedes resumir con tus palabras lo que desea y lo que le inhibe?, ¿cuáles son sus prioridades?

Paso 2. Presentas tres propuestas con el mismo valor y con variables distintas. Para poder presentar tres propuestas debes haber entendido bien lo que desea el otro y su orden de prioridad. Y esto no es nada fácil porque requiere que prestes mucha atención al otro sin interrumpirle para que te lo cuente. Así te diferenciarás de tus competidores porque no creo que éstos tengan la paciencia para invertir tanto tiempo en entender al otro. ¿Qué crees que pensará tu cliente cuando percibe que de verdad le estás escuchando?

Puedes cambiar las variables de las tres propuestas para adaptarlas a lo que desea la otra parte, y así es como le demuestras toda tu flexibilidad.

Paso 3. Presentas las tres propuestas de precio al mismo tiempo para que compare y decida entre las tres, y evitas obligar a tu cliente a tomar una decisión «todo o nada», o una decisión fuera de tu rango.

Aquí tienes un ejemplo sencillo. En lugar de decirle al vendedor que le compras la parcela por 15.000 euros, le haces un TRES para que elija:

Opción 1. «Si paga los gastos de notaría y me deja la parcela libre de escombros, estaría dispuesto a pagarle 15.000 euros.»

Opción 2. «Si paga los gastos de transferencia y el vallado de la parcela, yo estaría dispuesto a pagarle por ella 16.000 euros.»

Opción 3. «Si se hace cargo de limpiar la parcela de escombros y me da acceso a ella la semana que viene, estaría dispuesto a pagarle 16.500 euros al contado.»

La gran ventaja de dar un rango es que le facilitas a la otra parte un sí, evitas que te conteste con un no y le animas a que elija dentro de tu rango. También evitas que te conteste con un «ya le llamaré» o con un «su producto es muy caro». Y hay muchas más ventajas, aquí las tienes:

  Tú marcas el ritmo y tomas la iniciativa al avanzar con tu propuesta.

  Encuadras su decisión dentro de tu marco y así le enfocas para que elija dentro de tu marco.

  Ganas flexibilidad para el intercambio porque le ofreces varias opciones.

  Reduces el riesgo de bloqueo porque no le colocas entre la espada y la pared.

  Le ofreces varias opciones para que sienta la libertad de elegir la que más le interesa.

  Diriges la negociación hacia tu rango. El rango lo calculas antes para controlar los costes.

  Tú determinas la base de comparación. Comparas tu precio con tus propios precios.

  El cliente decide entre, sí o sí, y evitas que compare con el competidor.

  El cliente tiene libertad de elección porque le dejas que decida libremente lo que se adapta a su necesidad, y por supuesto dentro de tu rango.

  Reduces el riesgo de que te proponga algo que no tenías previsto.

  No le preguntas por su propuesta, avanzas con la tuya.

¿Conoces el escarabajo de la suerte del templo de Karnak en Egipto? Es un enorme escarabajo que te ofrecerá su buena suerte si consigues dar tres vueltas a su alrededor. Así funciona: si das una vuelta alrededor del escarabajo, tendrás mucho dinero; si das dos vueltas, te casarás con la persona amada; si das tres vueltas, te mareas. El poder del tres también se usa mucho por los humoristas porque cuando cuentan una historia introducen en el tercer elemento un twist. Es el punch line, el golpe de efecto. Empiezan contando una historia en la que los dos elementos iniciales construyen el camino lógico y el tercer elemento rompe el patrón. Al romper ese patrón lógico por el que todos esperan que siga la historia se genera una sorpresa que provoca la risa.

Si estás en la otra parte y es el otro quien te da un precio, espera tres segundos en silencio para contestarle. Así, le darás la oportunidad para que lo matice, porque muchas veces la otra parte añade alguna explicación adicional. Después, no importa si es mucho o poco, como mínimo tienes que hacer algún comentario de este estilo: «Mmm..., es mucho dinero», y aguantas tres segundos más. Ya me contarás qué te ocurre. Este movimiento se llama flinch, que es el único truquito que desarrollamos en este libro (pregunta 22).

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¿Es lo mismo regatear y negociar?

No es lo mismo. El regateo es lo que la mayoría hace pensando que está negociando cuando en realidad está discutiendo sobre una sola de las variables del acuerdo. Regatear no es negociar, no son sinónimos.

Aquí tienes un ejemplo de regateo. Una señora habla por teléfono con el dentista para pedir presupuesto para una extracción de una muela:

Mujer: ¿Cuánto cuesta extraer una muela?

Dentista: 100 euros.

Mujer: ¿Puede ser algo más barato?

Dentista: Se lo podría dejar en 90, no menos.

Mujer: Y sin su enfermera, ¿por cuánto quedaría?

Dentista: Nunca me lo han pedido, y se lo podría dejar en 60 euros.

Mujer: Sigue siendo mucho dinero, ¿y si lo hiciera en 15 minutos en lugar de hacerlo en media hora?

Dentista: Se podría hacer por 40 euros, pero sería algo más doloroso.

Mujer: Aun así es muy caro, ¿y si lo hiciera con la mitad de la dosis de anestesia?

Dentista: Se quedaría en 20 euros, pero le advierto que sería extremadamente doloroso

Mujer: 20 es perfecto. Anote, por favor, hora para mi marido.

Regatear el precio suma cero: si tú ganas algo es porque el otro pierde algo. Regateas a pesar del otro, negocias a partir de lo que quiere el otro. Cuando regateas piensas: «Le tenía que haber pedido más» o «le tenía que haber dado menos». Uses o no el regateo ten por seguro una cosa, no es negociar porque es simplemente ceder. Vas cediendo hasta que el otro dice sí. En el regateo lo importante es llevarnos lo nuestro, a pesar del otro. El regateo premia al tozudo, al cabezota que no se mueve. Produce resultados inesperados, bastante caprichosos y sin control de la situación. Muchas veces daña la relación porque los dos se sienten un tanto «mosqueados» con el resultado. Y lo peor, no se añade valor al acuerdo porque se divide.

Negociar no tiene nada que ver con esta típica conversación de regateo. Esto no es una negociación:

Parte 1: Esto es lo que yo quiero.

Parte 2: Pues yo quiero esto.

Parte 1: Yo para acercarme a ti puedo hacer esta cesión.

Parte 2: Y yo ésta, y sólo por esta vez.

Parte1: Pues yo no puedo hacer mucho más.

Parte 2: Yo igual.

Parte 1: Como mucho mucho, podría darte esta concesión.

Parte 2: Vale.

Por eso decimos que la mayoría regatea pensando que ha negociado. Y no estoy diciendo que regatear es malo porque es otra herramienta que tienes a tu disposición para llegar a un acuerdo. Regatear es incómodo porque creemos que o tenemos que ganar, o apostar por mantener la buena relación con la otra parte, pero no las dos. Precisamente, negocias porque puedes conseguir ambas, y para las dos partes. No tienes que decidir entre o un buen acuerdo o romper la relación.

Dos personas que debaten sobre el precio no negocian, discuten. Y en el regateo las dos partes solamente sacan argumentos para defenderse. Es como cuando uno va a un bazar en Marrakech y discute con el de la tienda, cree que está negociando y solamente están regateando uno de los asuntos del acuerdo: el precio. Ocurre exactamente lo mismo en esos programas de televisión donde dos personas dicen que están negociando la compra de un automóvil. Ves al comprador y al vendedor del automóvil que discuten sobre una sola cosa: el precio. Hacen teatro. Se van bajando los pantalones lentamente y ponen cara de que están al límite. Por favor, eso no tiene nada que ver con una negociación, es un show televisivo. Ojalá fuera así de simple, cualquier niño sabe regatear mejor que un adulto.

Regatear empobrece el acuerdo. Ganar-ganar no es 50-50. La ilustración representa el regateo, un solo asunto que tiene que dividirse entre las dos partes. Por eso nos conformamos con la mitad para cada uno. De hecho, en los talleres hacemos el ejercicio de repartir diez dólares en billetes de un dólar entre dos personas, y ¿a qué acuerdo crees que llegan siempre? Dividen por la mitad.

Negociar enriquece el acuerdo porque además del precio se añaden otras variables para construirlo. Cuando negocias diseñas con el otro un acuerdo; cuando regateas persigues desplumar al otro. Cuando regateas escondes tu precio y buscas sacarle el mejor precio al otro. Y tú, ¿escondes tus cartas y haces algo de teatro con el fin de que el otro hable primero para que descubra su precio? ¿Y si el otro piensa y hace exactamente lo mismo que tú?

Regatear es básicamente conseguir lo máximo que el otro te puede pagar sin desvelar el mínimo que le podrías dar. Por eso el regateo hace sentir incómodos a las dos partes. El comprador piensa: «A ver si lo compro lo más barato posible»; y el vendedor piensa: «A ver si lo vendo lo más caro posible». En el regateo puro el objetivo es sacar lo máximo, sin importar la relación futura con la otra parte. Todo se reduce a un asunto y la relación es competitiva. El objetivo es simplemente ganar y no se añade valor. El resultado del regateo siempre suma cero. No importa el precio que le des a un comprador, siempre te dirá que es muy caro.

Negociar enriquece el acuerdo, regatear lo empobrece. ¿Y tú, cueces o enriqueces? Con tus variables enriqueces el acuerdo, con argumentos sólo discutes hasta que te cueces. Para negociar hace falta que sobre la mesa haya más de una variable para que te permita intercambiar. El regateo es simplemente ofrecer tu producto con menos margen. Un descuento es ceder. El vendedor simplemente se limita a ir bajando el precio hasta que el comprador le dice que sí. El vendedor baja el precio porque piensa erróneamente que de esa forma el cliente empezará a ver los beneficios de su producto y se decidirá a comprarlo. El vendedor piensa que está negociando cuando en realidad sólo está regateando con alguien que no quiere su producto.

Te ganas el respeto del otro mediante el intercambio de información y de propuestas. No te empeñes en venderle nada. La pregunta que cada vendedor debería formularse no es, «¿cómo puedo vender mi producto a este cliente?», sino «¿cómo puedo darle a este cliente lo que él quiere con unas condiciones que sean aceptables para mí?». Con una larga lista de deseos protegerás tu precio y podrás enriquecer el acuerdo global para tu empresa. Cuanto mayor sea el número de variables en una negociación mayores oportunidades tendrás para construir un mejor acuerdo.

Cuando regateas no hay intercambio. Y si no puedes intercambiar, no puedes negociar. Por ejemplo, cuando una clienta en una tienda lucha con la vendedora un descuento, está regateando, poco puede negociar porque la única variable es el precio. Aquí tienes dos respuestas que te pueden ayudar:

Clienta: Me harás un descuentito en las botas, ¿no?

Dependienta: Si se llevara también ese cinturón que ha visto, podría tener ese detalle con usted, o si se lleva ese monedero que tanto le ha gustado, le puedo hacer ese descuento ahora mismo.

Cuanto mayor sea el número de variables que manejes en una negociación, mayores oportunidades tendrás para intercambiar, y reducirás la posibilidad de bloqueo.

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¿Es acertada la recomendación de «hay que dar el precio al final»?

No es acertada, nunca dejes el precio para el final. Si lo abandonas para el final, ¿cómo lo protegerás? El precio se protege con el resto de las variables del acuerdo. Si no tienes variables sólo podrás protegerlo con argumentos y rollos. Y los argumentos no funcionan porque te llevan al bloqueo. Si le sacas un argumento al otro, el otro te sacará dos a ti. No te quedes al final del acuerdo con una sola variable, y menos si esa variable es el precio.

Piensa, por favor, en la respuesta a esta pregunta: ¿es más interesante dejar para el final el asunto más difícil para ir cerrando acuerdos sobre el resto de los asuntos menos controvertidos? Generalmente, se hace para avanzar la negociación y no dañar el buen ambiente de diálogo. Este comportamiento te traerá un gran problema más tarde porque, aunque habrás avanzado en los asuntos fáciles, te encontrarás el controvertido asunto abandonado a su suerte al final. Si abandonas el precio para el final, una vez que ya has cerrado el acuerdo sobre el resto de los asuntos, ¿cómo lo protegerás? Se podrá bloquear el acuerdo porque no tendrás nada más que intercambiar. Ya sea el precio, o cualquier asunto, evita olvidarlo o dejarlo para el final.

Después de realizar varios talleres con los compradores de uno de mis clientes en Andalucía, le preguntamos cuánto pagaban ellos el kilometraje para preparar las facturas. Me contestaron que no pagaban el kilometraje. ¿Cómo protejo el asunto kilometraje si he cerrado un acuerdo sobre el resto de las variables como el precio, fechas, material, número de participantes, horario y gastos de manutención? Además, he sentado un precedente con esta empresa y cuando acordemos más cursos estará claro que el kilometraje no lo pagarán porque ya hay un antecedente. No dejes ninguna variable fuera del acuerdo y menos si esa variable es el precio.

El precio es una variable más del acuerdo, no es la única. Hay más variables que tienes que utilizar para preparar tu paquete de propuestas. En la ilustración cada franja representa a una de las partes. En este caso las dos partes discuten solamente sobre el precio. Hay posibilidad de acuerdo porque las dos franjas se solapan mucho. Ésa es la zona de negociación. La ilustración representa, por ejemplo, cuando dos partes están debatiendo sobre el precio de un automóvil.

Lo interesante en una negociación es la búsqueda continuada de nuevas variables que te permitan pasar de un solo asunto a varios. En muy pocos acuerdos existe una sola variable. En este ejemplo del automóvil las dos partes regatean sobre el precio y ¿qué ocurre con la fecha de entrega, la garantía, una revisión técnica o la forma de pago?

En la siguiente ilustración, unas franjas se solapan y otras no. Cada franja es un asunto que se tiene que negociar. Aquí las dos partes debaten sobre el precio y también sobre otras tres variables: la revisión, forma de pago y la fecha de entrega. En la ilustración tres variables se solapan y una no. Por eso se complica la negociación porque tienes que manejar las cuatro variables al mismo tiempo y porque tienes que ir ajustando todas las franjas para crear un acuerdo global. Si te ves obligado a estar más lejos en una de ellas, ajustas las otras.

Nada es acordado hasta que todo esté acordado. No cierres el asunto precio hasta que el resto de las variables estén también acordadas. Lo natural es ir llegando a acuerdos individualmente sobre cada variable conforme surge en la negociación. Primero un acuerdo en una, luego en otra y luego en otra. Lo difícil es manejar todas las variables al mismo tiempo y mantenerlas todas enlazadas. Es decir, si haces un cambio en una variable ajustarás el resto de las variables del paquete. Ningún acuerdo individual hasta que tengas un acuerdo global.

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¿Es lo mismo si soy vendedor o comprador cuando negocio?

La negociación necesita como mínimo dos partes. Un vendedor y un comprador; un jefe y un colaborador; el sindicato y el patrón; un acreedor y un deudor; un exesposo y una exesposa. Cuando leas cada una de las respuestas de este libro piensa en tu situación personal para ponerte en un lado o en el otro. Yo no puedo saber desde aquí en qué parte de la mesa estás. Habrá veces que serás un comprador y otras un vendedor; un acreedor y otras un deudor.

Por ejemplo, si eres comprador te interesa pedir concesiones de una en una mejor que todas de golpe. Si eres vendedor es mejor que trates todas las peticiones juntas, y no de manera individual. Si eres comprador debes pedir siempre un desglose, si eres vendedor nunca darás un desglose. Si eres comprador harás ofertas de compra, si eres vendedor harás ofertas de venta. Durante todo el libro unas veces te pondrás en el lado del vendedor y otra en el del comprador, porque todos vendemos o compramos algo.

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¿Por qué tengo que negociar, no es mejor evitarlo y decir las cosas?

Te interesa negociar porque si solamente das el otro se sentirá engañado. Imagina que coincide el mismo día que tu pareja quiere ir a una cena con sus amigas y tú quieres ir a la boda de un amigo. Durante la conversación ella te dice que le hace mucha ilusión ir a la cena porque no ve a sus amigas desde hace mucho tiempo, y que se ha comprado un vestido nuevo, y que todas van a ir. Escuchas atentamente, y sin rechistar le dices: «Lo que tú quieras cariño, no voy a la boda y te vas con tus amigas». ¿Qué pensará?, ¿demasiado fácil?, «¿¡qué estará tramando éste!?». Si en lugar de negociar cedes sin más, la otra parte dudará. Por eso tienes que negociar.

Carmen es directora de recursos humanos de una empresa de caldos de Madrid. Se sienta a negociar con el sindicato y les dice: «No voy a negociar. Somos compañeros y prefiero deciros lo que hemos decidido en el comité de dirección para la subida de salario. Así nos ahorraremos tanto diálogo y tanto folklore de la negociación. Os voy a decir la cantidad máxima que hemos decidido, y lo firmáis. ¿De acuerdo? Pues bien, la cantidad es un 2 por ciento. ¿Firmáis?». ¿Qué crees que contestó el sindicato? Pues que no. Querían más porque esperaban negociar en lugar de aceptar la propuesta del otro.

Estás delante de un comprador y necesitas su pedido. Le presentas una oferta de precio a sabiendas que vas por encima de tu competencia. Guardas silencio. El comprador se queda pensativo, te mira con cara de duda y te dice: «Ok, lo compro». ¿Cómo te quedas?

La negociación mejora la comunicación y previene los conflictos. Negociar es estar «en la historia del otro», y cuanto más tiempo estés allí más conocerás a la otra persona y más aprenderás de ella. Todos queremos que la otra parte nos escuche, que conozca que tenemos nuestras limitaciones y motivaciones. La negociación te permite conocer al otro, calibrarte con él. Si en lugar de negociar pretendes exclusivamente salirte con la tuya, ¿para qué vas a ver al otro? Eso es mandar, imponer al otro tu disciplina. Para solamente decirle las cosas al otro no hace falta ni que vayas a verle, con un correo electrónico es suficiente.

Negociar te sirve no sólo para resolver conflictos en la empresa o entre padres e hijos, sirve también para buscar soluciones. Siempre eres un ejemplo para tus hijos. Si ven que negocias, es muy posible que copien tu comportamiento. Si ven que nunca negocias, también. Cuando les animas a negociar en lugar de a ceder, les permites que se entrenen. Cuando dejas que negocien entre ellos se sentirán valorados y cada uno aprenderá del otro porque se pondrán en su historia. Cuando dos niños discuten se oye mucho la frase de «nunca cedes con tu hermano». Usamos «ceder» como un atajo para resolver el conflicto. Aquí tienes un ejemplo. Uno de los niños quiere pizza y el otro espaguetis. Discuten. En lugar de dividir por la mitad y darles a cada uno pizza-guetis es mejor que pruebes a dejarles solos para que aprendan que tienen que intercambiar y no simplemente ceder.

No siempre tienes que negociar, depende de si vale la pena el tiempo que inviertes en una negociación con relación al beneficio que obtienes. Es decir, no creo que te interese invertir diez minutos de tu tiempo en discutir con la cajera de un supermercado que te rebaje 0,10 euros del precio de una botella de leche. Que todo sea negociable no quiere decir que tengas que negociarlo todo.

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¿Hasta qué punto puedo manipular al otro para negociar?

Negociar no tiene nada que ver con manipular, engañar, o usar trucos sucios. ¿Qué pensará tu cliente si detecta que le has aplicado un truquito? Una de las bellezas de la negociación es que no tienes que falsear. Te sirve para calibrarte en tu relación con tu cliente, con tu proveedor o con tu socio durante todo el proceso que dure vuestra relación. Te permite detectar si la otra persona es honesta. Si te ganas la fama de ser un negociador que usa truquitos nadie querrá negociar contigo. Los truquitos, engaños y jugarretas son atajos para que pierdas tu credibilidad. Si tu cliente descubre que le has engañado, ¿querrá negociar contigo en un futuro?

Imagina que siempre que negocias hay una cámara. Detrás de esa cámara está tu hijo que te está viendo en directo. ¿Se sentirá orgulloso al ver el comportamiento de su padre negociando, o por el contrario cerrará los ojos de vergüenza al ver que se rebaja porque usa trucos para engatusar a la otra parte? No hagas nada que haga que tu hijo se sienta mal, nada que sea indigno. Cuando un niño deja de admirar a su padre empieza a faltarle al respeto. Si usas un truco sucio con tu cliente y le engañas, te sentirás mal por dentro porque habrás conseguido un acuerdo a través de unos cimientos de barro. Los trucos sucios te debilitan por dentro. Si estás débil por dentro, lo estarás por fuera.

Negocias con la otra parte para saber lo que quiere, para descubrir lo que le limita y para conocer su orden de prioridad. Marcarse un tanto o mentir son otro mito sobre los negociadores que hay que derribar. Si basas los cimientos de tus negociaciones en mentir al otro, tu futuro como negociador será corto e incierto. Y tu presente será una contradicción, un tira y afloja entre lo que crees que hay que hacer bien pero que haces mal. Ganarás alguna batalla fuera, pero dentro de ti estarás vencido. Si te sientes vencido por dentro, se notará. Tu comportamiento es un reflejo de tu mundo interior.

Negociar es dialogar, no es engatusar. Un verdadero diálogo negociador te ayuda a construir relaciones de confianza duraderas donde la ética está presente en todo el proceso. Sólo con la confianza que genera un comportamiento ético se ejecutan hasta el final los acuerdos. Sin confianza no se ejecutarán. El comportamiento ético es la pócima secreta que reducirá tu ansiedad. Debes empezar desde dentro de ti. Si piensas que estás engañando te comportarás con desasosiego durante todo el proceso.

El diálogo negociador te servirá para iniciar y después cimentar una relación para cooperar y llegar a un acuerdo. La negociación construye relaciones duraderas porque el diálogo negociador te permite estar mucho tiempo en la historia del otro. El diálogo negociador te permite saber lo que es prioritario para el otro, lo que se traducirá en entendimiento y cooperación. Los listos, los enterados, los que buscan atajos, los que se quieren marcar un tanto a costa de la honestidad del otro no son bienvenidos porque a la larga se les detecta. Un buen acuerdo perdura en el tiempo porque se cimenta sobre la integridad, la ética y la confianza de las partes. Sin confianza, ¿cómo se va a ejecutar lo acordado?

Aquí tienes alguno de los comportamientos que se utilizan para manipular al otro para que los puedas detectar y contrarrestar con el comportamiento correcto:

Concesiones seguidas. Has invertido más tiempo del que esperabas para cerrar el trato, estás cansado de tanta negociación y cuando parece que todo está hablado, de repente te dice la otra parte: «Sólo una cosa más...». Como estás a punto de firmar concedes para poner fin al asunto. Y ahí está el truco sucio. Nada más has concedido, el otro volverá al ataque y te vendrá con los yaques: «Ya que te tengo aquí, me podrías regalar un...».

  «Tengo una oferta mejor.» Es una de las jugarretas más usadas por los compradores, y no les censuro porque es su trabajo. Cuando te dicen que «tengo dos presupuestos mejores que el tuyo», ¿qué haces? Si aguantas un poco en silencio es muy probable que el comprador matice su afirmación y que te ofrezca más información que te puede ayudar a dirigir la conversación por la parte más fácil para ti. Si no te da más información, prueba a preguntarle algo parecido a esto: «¿Qué es lo que más valora de mi oferta?». Su respuesta contendrá las variables que él más valora y las utilizarás más tarde para reformular tu propuesta.

Aunque yo siempre me hago esta pregunta, si el comprador tiene dos presupuestos mejores, ¿por qué te llama? Si tiene dos ofertas mejores, ¿por qué no las coge y sale corriendo? Porque tienes algo que el otro quiere, y esto es lo que tienes que descubrir con preguntas. Le preguntas sobre lo que le gusta de tu propuesta para que te exprese de nuevo las variables que él más valora. Una vez que sabes las variables y la prioridad que le da a cada una de ellas, reformulas tu propuesta para facilitarle que la acepte.

Los compradores no lo pueden saber todo, no conocen todas las ofertas del mercado. Si te ha llamado es porque tu oferta tiene ventajas frente a las de la competencia. Como no hay dos ofertas idénticas los compradores tienen problemas para comparar una oferta con la otra. Lo único que pueden comprobar claramente es el precio, y por eso ponen toda la presión sobre éste. No discutas el precio de manera aislada con tu cliente, antes le preparas un paquete con todas las variables que van a proteger tu precio.

  Una oferta que debes rechazar. El otro te pide algo inaceptable para que te niegues a concederlo. Tu interlocutor actúa así, a sabiendas, con la única intención de hacerte sentir culpable por no dárselo para que cedas en lo siguiente que te pide. Su verdadero objetivo es la segunda propuesta no la primera. Como rechazas lo que te pide primero, cedes en lo siguiente que te pide inmediatamente después.

El hijo le pide a su padre que le deje su automóvil deportivo porque sabe de antemano que no se lo va a dejar, para luego decirle «por lo menos déjame la furgoneta, si no puedes el deportivo». Así consigue lo que de verdad buscaba, usar la furgoneta para ayudar a su novia con la mudanza.

  «No es mi culpa si firman algo que no entienden.» Muchos inexpertos caen en la tentación de avanzar en la negociación incluso cuando la otra parte no se esté enterando de lo que ocurre. Por eso algunos gestores caraduras de algún banco irresponsable vendieron tantos productos financieros derivados, cláusulas suelo y preferentes, tan sofisticados que ni siquiera ellos mismos entendían. Piensa las veces que haces clic en aceptar sin ni siquiera leer lo que dice. ¿Quién entiende el contrato de seguro multirriesgo de su casa, o el de un coche de alquiler, o el de Facebook? ¿Cuántas veces firmamos cláusulas ante notario, o contratos de suministro de electricidad que ni entendemos?

El experto, por otro lado, recapitula y repasa constantemente aquellos acuerdos en los que las dos partes están completamente de acuerdo. Comprueba que hay entendimiento, que los dos han comprendido y repasa los acuerdos alcanzados por lo menos dos veces. Sabe que es la mejor manera para conseguir después que los acuerdos se ejecuten tal como se han hablado.

  Introducir un factor perturbador. La otra parte pone sobre la mesa un asunto nuevo que te preocupa para usarlo después como moneda de cambio para obtener una concesión de tu parte. Una vez que te comunican la existencia de ese asunto perturbador, te dicen que se podría eliminar a cambio de una concesión de tu parte.

Los plazos son un ejemplo muy común. Te ponen un plazo límite y luego te lo quitan a cambio de obtener una concesión: «Si me das un dinero a cuenta podría mantenerte el precio aunque suba el mes que viene»; «si se lleva dos, le aplico el precio de la promoción aunque ya no esté en vigor»; «el precio sube el mes que viene»; «la promoción es válida este mes solamente»; «los pedidos deben hacerse con quince días de antelación»; «será necesaria una entrega a cuenta para guardarle la casa».

  Mentir. Después de unos días te dicen que su proveedor tiene problemas de suministro en algunas piezas que van a provocar un retraso en los pedidos, y que para no retrasar su pedido necesitan que le hagas una concesión.

Qué razón tenía Groucho Marx cuando decía que el éxito de una negociación se construye sobre la sólida base de la honestidad y el juego limpio. Si puedes simular eso, lo has conseguido.

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¿Quién tiene más poder, el comprador o el vendedor?

Yo reformularía la pregunta de la siguiente manera: ¿quién cree que tiene más poder? Porque el poder nadie lo ha visto, no existe. Sólo existe en tu cabeza. Para encontrar la respuesta les he preguntado a muchos vendedores y a muchos compradores: el vendedor siempre cree que el poder lo tiene el comprador, y el comprador cree que el poder lo tiene el vendedor. ¿Por qué ocurre así? Porque vender barato lo hace cualquiera y vender caro lo hacen muy pocos; comprar caro lo hace cualquiera y comprar barato muy pocos. Por eso el comprador cree que el poder lo tiene el vendedor, y viceversa.

Además, ambos tienen sus propios objetivos de venta y de compra respectivamente que les presiona. También les presiona la situación. Por ejemplo, si el vendedor tiene que deshacerse de un stock sentirá más presión en ese momento que otro vendedor. O si el comprador tiene que llegar a un precio de compra concreto que le exige su jefe también tendrá más presión.

El poder no existe, nadie lo ha visto. Si crees que existe, será verdad para ti. Si crees que lo tienes te comportarás como si lo tuvieras. Tanto si crees que tienes poder como si no, te comportarás consecuentemente. La mayoría de los vendedores creen que el poder lo tiene el comprador y hacen concesiones innecesarias. El poder sólo existe en tu cabeza, es sólo una creencia. Y aunque parezca algo místico, te empuja a comportarte de una determinada manera. Es como otras fuerzas que tampoco ves como el amor, la amistad, la fidelidad o la lealtad. Las grandes decisiones de tu vida surgen de esas fuerzas y que aún sin verlas crees en ellas. ¿Por qué tienes un hijo?, ¿por qué te casas? Supongo que es por amor. Pocos se casan por dinero.[2] Se casan por amor, por algo que no ven, por algo que les hace sentir bien. Se casan por una creencia. No tienes que ver para creer.

En todos los talleres, uno tras otro, demostramos que el poder influye en tu comportamiento negociador. Así es como lo demostramos. Les doy un caso de compraventa a las dos partes para que negocien. Después de cerrar el acuerdo le pido al vendedor que me dé la cifra de venta a la que le gustaría llegar, y la que realmente ha llegado. Anoto las dos cifras en la pizarra. Por ejemplo, quería llegar a 45.000 euros y ha cerrado la venta por 43.000 euros. Ahora viene lo llamativo de este ejercicio porque el 90 por ciento de los vendedores deja de negociar cuando ha llegado a la cifra que deseaba llegar. ¿Qué significa este dato? Pues que la cifra que tenían en su mente ha dictado su comportamiento. Si, por ejemplo, uno tiene en la cabeza la cifra de 50.000 euros, sigue negociando hasta llegar lo más cerca de esa cifra. El que tiene en la cabeza la cifra de 40.000 euros, deja de negociar cuando llega cerca de esa cifra. Nunca ganarás en el mundo real más de lo que tienes en tu mundo imaginario.

El que aspira alto obtiene mejores acuerdos porque sigue negociando, el que aspira bajo obtiene peores acuerdos porque está conforme y deja de negociar. ¿Y por qué ocurre así siempre? Porque todos tenemos un termostato interno que salta cuando la cifra real se acerca a la imaginaria. Piénsalo, si quieres ganar este mes 2.000 euros, y a mitad de mes vas al cien por cien de tu objetivo, ¿qué haces el resto del mes? Pues te relajas porque has conseguido el objetivo. Estás en tu zona de confort, tan a gustito. Ahora bien, si a mitad del mes siguiente vas al 30 por ciento del objetivo de ventas ¿qué harás?, pues apretar a fondo para volver a tu zona de confort.

¿Quiere decir esto que hay que pedir el doble para negociar (u ofrecer la mitad)? Quiere decir que debes revisar y ajustar tu termostato dos grados. Pedir el doble, ofrecer la mitad, no tiene nada que ver con negociar, es vacilarle al otro con propuestas poco realistas. Imagina que te estoy vendiendo un par de zapatos de mis tiendas por 200 euros, como veo que dudas te digo que te los dejo en 100 euros. Como mínimo pensarás que antes te estaba engañando. Imagina que eres ahora un comprador y le has dicho a tu agencia de viajes que tienes un presupuesto de 1.800 euros para viajar una semana a Miami. La agencia te entrega un precio de 1.750 euros, justo dentro de tu presupuesto, ¿qué le contestarías? La mayoría lo aceptaría porque la expectativa es de 1.800 euros y la propuesta de la agencia está dentro de esa expectativa. Tus expectativas dictan tu comportamiento. Si tu expectativa fuera de 1.700 euros seguirías negociando hasta que la agencia bajara a esa cifra, o cerca. Si tu expectativa de precio fuera de 2.000 euros, lo aceptarías de inmediato.

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¿Cómo tiene que ser la estrategia?

Mike Thyson preparaba sus combates de forma detallada. Lo hacía paso a paso, desde la A hasta la Z. Minuciosamente. Salía al ring y toda esa planificación de su estrategia, de lo que tenía pensado hacer en cada asalto, de nada le servía cuando nada más ver al contrincante éste le daba un puñetazo en la cara. Se acabó la estrategia. «Todo el mundo tiene su estrategia hasta que le dan un puñetazo en la nariz», decía.

Diseña una estrategia sencilla y flexible. Sencilla, porque una estrategia complicada falla porque el otro no puede leer ni tu plan, ni tu mente; y su estrategia muchas veces es diferente a la tuya. Flexible, porque si ves que no te funciona no insistas por ese camino y cambia de estrategia.

Imagina que tu pareja tiene cara de que algo le ha molestado, si le preguntas «¿estás bien?», es muy normal que te conteste «sí, estoy bien», cuando en realidad no lo está. Cambia de estrategia y le formulas otra pregunta. Visita alguna de las tiendas de tu ciudad y escucharás esta pregunta: «¿Le puedo ayudar en algo?». Es una pregunta ineficaz y que se repite desde hace más de sesenta años, y nadie hace nada por cambiarla. Es una pregunta perezosa e inflexible que nos lleva a la misma respuesta de siempre: «No, gracias. Sólo estoy mirando». Y somos tan tozudos que seguimos formulando la misma pregunta ineficaz de siempre para obtener la misma respuesta de siempre. El ser humano tropieza en la misma piedra dos veces. Aquí tienes algunas preguntas alternativas: «¿Qué ha visto que le haya gustado?». «Buenas tardes, ¿cómo está?» «¿Qué quiere probarse?» «¿Qué estilo le gusta?» «¿Qué es lo que más le agrada del escaparate?» «¿Quiere que le guarde esas bolsas?, parecen pesadas.» «Déjeme que le ayude con el cochecito del niño. ¿Qué edad tiene?» «¿Es para una ocasión especial?» «Si me permite, le guardo el paraguas, ¡nunca aciertan los del tiempo!» «¡Cinco niños!, ¿son todos suyos?» «¡Qué bien se porta su niño!, ¿ya va al colegio?» «Estamos cambiando la moqueta, ¿me ayuda con la elección de estos colores?» En el capítulo 1 de mi libro Vender es fácil, si sabes cómo tienes toda la información necesaria para diseñar excelentes preguntas que le dictarán al otro la respuesta que tú deseas.

Para ganar flexibilidad puedes usar el Planner 5® y los comportamientos que ves en este libro. Cuando tengas tu lista con 14 variables preparadas por escrito tendrás más opciones para moverte y construir diferentes propuestas. Flexibilidad no es sinónimo de ceder, es sinónimo de avanzar intercambiando. Eres flexible cuando aclaras y recapitulas lo que quiere el otro. Eres flexible cuando no discutes y avanzas con propuestas. Eres flexible cuando reformulas tu propuesta.

La flexibilidad te ayudará a resolver muchos de los dilemas en negociación. Aquí tienes los típicos dilemas que se contestan en el libro:

  ¿Quién propone primero? Si dejas al otro que proponga primero te podría dar más de lo que quieres, o menos.

  ¿Debo decirle lo que quiero? Si se lo dices te lo dará, o no; si no se lo dices ¿cómo te lo va a dar?

  ¿Le doy lo que me pide? Si le das lo que él te pide es posible que te dé a ti lo que tú le pides; si tú no se lo das, ¿cómo te lo va a dar él a ti?

  ¿Tengo que desvelarle información al otro? Si le desvelas información, la podrá usar en tu contra; si no le desvelas información, ¿cómo va a saber lo que necesitas?

  ¿Arranco alto? Si arrancas alto tendrás más margen de maniobra; y también podrás bloquear la negociación si percibe que tu propuesta es escandalosa.

  ¿Cambio mi estrategia si no funciona? Si la cambias, lo verá como una debilidad; si no la cambias, bloquearás el acuerdo por tu inflexibilidad.

  ¿Cuándo cierro? Si cierras demasiado pronto perderás la oportunidad de obtener más concesiones del otro; si cierras tarde la otra parte podrá obtener más concesiones de tu parte.

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¿Cómo gano poder?

El poder no existe, nadie lo ha visto. Es como el viento, no lo veo, pero lo siento (pregunta 15). Si tienes mucho poder pero crees que no lo tienes actuarás como si no lo tuvieras, aunque lo tengas. Y al contrario, si no tienes nada de poder pero crees que lo tienes, actuarás como si lo tuvieras aunque no lo tengas.

El poder es limitante porque la mayoría de las veces sólo ves lo que te limita a ti, y no lo que limita al otro. Estás más pendiente de tus fechas límite, de tu margen y de tu jefe, que no piensas que al otro le puede pasar lo mismo. Piénsalo, si el otro está delante de ti negociando durante horas, ¿por qué lo hace? Generalmente, porque algo tienes que el otro quiere. Y si tienes algo que el otro quiere, entonces puedes negociar.

Aunque el poder no existe porque es subjetivo, puedes aumentar tu sensación de poder si preparas estos tres asuntos:

1.   Incentivos. ¿Qué tengo yo que quiere el otro? Un incentivo puede provocar una respuesta en el otro y en la dirección que te interesa a ti. Por ejemplo, un comprador incentiva al vendedor cuando le ofrece comprar un pedido mayor para obtener condiciones mejores. Funciona cuando la otra parte ve que puede ganar algo.

2.   Sanciones. Como el incentivo no funciona siempre, usas la sanción para despertar el interés del otro Por ejemplo, en cualquier actividad deportiva como el fútbol o el baloncesto, las faltas y las tarjetas son sanciones que obligan a los deportistas a comportarse dentro de las reglas del juego.

En nuestras observaciones se constata que usamos con más frecuencia los incentivos que las sanciones, parece que sancionar es de mala persona. La sanción es justamente lo que más a mano tienen los Estados. Por ejemplo, las sanciones a Cuba, a Irán, a Venezuela, a Corea del Norte. Las sanciones es lo que usan siempre los bancos: «Le informamos que si no nos presenta su DNI en la oficina nos veremos obligados a bloquear su cuenta». Las sanciones las usan los secretarios de los juzgados: «La infracción de éste será sancionada con...». Las sanciones las usan las compañías de seguro para que contrates la póliza: «¿Qué ocurriría con su familia si usted perdiera su trabajo?». La huelga o las manifestaciones son las medidas de presión que tienen a mano los sindicatos.

Aquí tienes dos ejemplos de sanción para que la utilices como herramienta para despertar el interés del otro, y no como amenaza. En el primer ejemplo Anastasia nos cuenta que el propietario del piso donde ella ha estado de inquilina no quiere devolverle la fianza. ¿Qué hacer?, ¿argumentar para convencerlo?, ¿amenazarlo? Nada de eso, Anastasia le dijo: «Sólo decirle que mi asesor me ha indicado que declare todas las cantidades que le he entregado este año en concepto de alquiler». El segundo ejemplo es el de Lucas. Nos llamó porque perdió la maleta en una conexión entre Madrid, Nueva York, Pittsburgh. Afortunadamente le avisaron que la maleta estaba en el aeropuerto de Pittsburgh. Como el taxi le costaba 150 dólares, prefirió esperar a que se la enviaran a su colegio mayor. Durante una semana le dijimos que fuera a por la maleta. ¿Cómo despertar su interés?: «Lucas, vete rápidamente a por la maleta porque muchas veces la devuelven a España».

Si tienes posibilidad de usar una sanción, mostrarla es mejor que usarla. Tienen que ser sutiles porque la diferencia entre sanción y amenaza es muy pequeña. Una escuela de negocios con la que colaboro con mis talleres de negociación me dice: «Valoramos que no trabajes directamente con nuestros clientes, y de la misma forma nosotros no vamos a trabajar con otros profesores». Lo difícil de las sanciones es mostrarlas sin amenazar.

3.   Planner 5®. Tu hoja de preparación en 5 pasos Planner 5® te hará ganar poder porque reducirás tu ansiedad al tener la flexibilidad que te ofrecen las variables. Ganas también seguridad porque en la hoja de preparación delimitas tu límite de antemano. Ganas confianza al tener tu lista preparada con variables antibalas. En definitiva, te sientes seguro porque actúas en lugar de reaccionar a los movimientos del otro.

Antes de negociar debes contestar siempre a esta pregunta: ¿he rellenado mi hoja de preparación en 5 pasos? Para más información sobre Planner 5® puedes consultar mi otro libro Negociación para Dummies.

4.   Los comportamientos. Te hacen sentir poder porque sabes qué hacer en cada situación. Diriges el proceso y ganas poder porque te sientes seguro al ser consciente de que lo que haces es lo correcto. Sabrás que hay comportamientos que te acercan al otro y comportamientos que te alejan. Por ejemplo, vender tu propuesta, sacar mil razones o emitir juicios son comportamientos que te alejan. Sin embargo, preguntar, recapitular, resumir o investigar son comportamientos que te unen al otro.

Aunque la idea de que el poder está en tu mente suene teórica tiene su base científica porque se ve afectado por el tiempo y por la persona que negocia:

1.   El tiempo. Hoy comprobamos que el poder cambia con el tiempo. Cuando les entregamos a los alumnos de los talleres los casos de negociación para que los preparen, justo antes de sentarse a la mesa de negociación les preguntamos: «¿Cuánto poder crees que tienes de uno a diez?». Una vez terminado el caso, les volvemos a preguntar: «¿Cuál es tu sensación de poder ahora de uno a diez?». Las respuestas nunca coinciden. La sensación que tienen los negociadores cambia con el tiempo. Si al inicio de la negociación uno cree, por ejemplo, que tiene poder de 4 sobre 10, cuando termina de negociar cree que tiene poder de 8 sobre 10. Es más, cuando terminamos de hacer los casos evitamos que se los intercambien entre ellos porque cuando ven el papel del otro la sensación de poder vuelve a cambiar de nuevo.

La percepción de poder también cambia durante la negociación según los movimientos del otro y la información que te desvele. Esta información hace que suba o baje tu expectativa. Es muy normal que inicies la negociación pensando que tienes poco poder y termines pensando que tienes mucho poder, y viceversa. Por ejemplo, si el vendedor le da al otro algo que no le ha pedido, el comprador sube su percepción de poder por culpa del movimiento torpe del vendedor.

2.   El negociador. También hemos comprobado que el poder cambia según sea la persona que negocie. Los resultados del mismo caso de negociación dependen de la persona concreta que esté negociando y no del caso mismo. Depende de la percepción de poder que tenga el negociador durante la negociación. Hay negociadores que con el mismo caso obtienen mejores resultados que otros porque creen que tienen más poder, en virtud de cómo preparen y planifiquen el caso. Con tus expectativas ocurre exactamente lo mismo. Si tu expectativa es alta actuarás en consecuencia y obtendrás mejores resultados. Si tu expectativa es baja también actuarás en consecuencia. Cuando preparamos los casos de negociación en los talleres alguna de las partes siente curiosidad en conocer quién es la persona con la que va a negociar. Cuando le contesto el nombre me dice: «Es que ése sí que sabe negociar». Cuando voy a la otra mesa me preguntan lo mismo: «¿Quién es el otro?», no importa la respuesta, siempre dicen: «Oye, ése sí que sabe negociar». Recuerdo en otra ocasión que cuando los participantes estaban preparando un caso, uno de ellos exclamó después de leerlo: «¡Los de la otra parte nos van a machacar!». Seguidamente me dirigí a ver a los de la otra parte, y lo primero que me dijeron fue: «Los de la otra parte nos van a machacar». ¿Por qué ocurre así? Porque solamente conocemos lo que nos presiona a nosotros. Sabemos que tenemos una fecha límite, que no disponemos de dinero suficiente, que nos hace falta que nos entreguen el producto de forma inmediata. Estamos más pendientes de lo que nos presiona a nosotros que en conocer lo que también le puede presionar al otro. Como consecuencia, nos debilitamos. A partir de hoy debes preguntarte siempre: «¿Qué es lo que presiona a la otra parte?». Como ya sabes lo que te presiona a ti, descubre ahora lo que le presiona al otro.

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¿Cómo tratar a un negociador agresivo?

¿Por qué hay negociadores agresivos? Porque simplemente les funciona. Algunos autores tratan de describir el comportamiento del agresivo mediante el análisis de su personalidad. Ni te preocupes por su personalidad. El agresivo es agresivo porque sabe que cuando presiona al otro, éste cede. «No te pongas así», o «cálmate que ya te lo miro yo», «ya hablo yo con mi jefe», son algunas de las frases que escuchamos a la otra parte para deshacerse del agresivo.

Ejercicio. El negociador que tienes delante te levanta la voz, te interrumpe, abusa y constantemente tiene subidas de tono. ¿Qué haces?:

a)   Cedes en algo pequeño para suavizarle.

b)   Le dices con respeto que su comportamiento te está afectando.

c)   Ignoras ese comportamiento y te centras en el asunto.

El negociador agresivo crea los problemas. Sabe que te saca de tus casillas, y como quieres volver a tu zona de confort cedes a sus demandas para que se calme. Lo aprendieron de niños en la arena del parque. El niño agresivo que quiere un juguete se lo quita al otro niño usando la fuerza, y así es cómo aprende a conseguirlo. Si no se lo puede quitar a un niño se dirige al padre de este niño bueno y le dice la frase mágica: «Señor, su hijo no comparte». Inmediatamente el padre le quitará el juguete a su querido hijo y se lo dará al niño agresivo. Este niño habrá vuelto a conseguir su objetivo por la fuerza y el cándido padre estará recompensando un comportamiento agresivo al premiar al niño malo. La frase que usan la mayoría de los padres: «Hay que compartir», es enseñar a ceder en lugar de educar a intercambiar. El niño bueno, de mayor, se convertirá en un vendedor y a la primera de cambio que un comprador le pida un descuento cederá, que es precisamente lo que le han enseñando a hacer desde pequeño.

El negociador agresivo se limita a intercambiar su comportamiento si te rindes a sus demandas. Siempre piensa que es culpa del otro, y que es el otro el agresivo: «Por culpa vuestra no hemos podido cerrar el acuerdo». El agresivo pide, y tú das. Quiere que tú te acerques mientras que él ni se mueve. Sus peticiones nunca tienen ofertas, sólo condiciones. El negociador agresivo utiliza la amenaza, el ataque, el grito y el insulto porque sabe por experiencia que estos comportamientos provocan una respuesta a su favor.

Y a ti, si te atacan, ¿te defiendes para dejar claro que contigo no se juega? Si lo haces, que no te sorprenda que terminéis los dos en la espiral verbal de ataque-defensa donde las emociones, la rabia y la frustración os llevarán a la lucha. Cuando la emoción sube, baja la inteligencia.

Aquí tienes una lista de comportamientos típicos, aunque no eficaces, que tienes a mano para tratar con un agresivo:

1.   Ser asertivo. Este comportamiento no funciona porque cuando a un agresivo le dices: «Lo que me has dicho me ha dolido aquí». ¿Por dónde crees que te volverá a atacar la siguiente vez?

2.   Responder con la misma agresividad. «Para chulos yo». ¿Cómo vas a calmar al otro con tu agresividad si su agresividad no lo ha conseguido contigo? Le estarás indicando que su agresividad funciona contigo porque has reaccionado. Si reaccionas con la misma agresividad te dirá: «Tu comportamiento es agresivo». Siempre es el otro el agresivo.

3.   No hacer ni caso, o hacer lo contrario. Por ejemplo, si él se enfada, tú más tranquilo; si grita, tú le susurras, si es maleducado, tú te comportas exquisitamente educado; o le dices «me da igual lo que digas, no me afecta». Tampoco funciona porque si te haces el sordo te atacará con más fuerza para romperte el oído del todo. Si tienes dudas al respecto, mira cómo reaccionan algunos niños expertos en llamar la atención. No le haces caso, y llora. ¿Sigues sin hacerle caso?, grita. ¿Haces como que no te molesta y lo ignoras?, se mete la mano en la boca para vomitar. ¿Pasas olímpicamente?, te amenaza con dejar de respirar para morirse.

Si ninguno de estos tres comportamientos es eficaz, ¿qué haces entonces con un agresivo? Desvinculas su comportamiento del resultado. Rompe la conexión que existe entre el comportamiento agresivo y el resultado de la negociación. Que tu comportamiento no cambie como consecuencia de la agresividad del otro. Es el poder de no reaccionar. Si tu comportamiento es una reacción al comportamiento agresivo del otro, se dará cuenta y seguirá por esa línea porque ve que le está funcionando.

Si el agresivo te dice que «no tienes ni idea de negociar», y reaccionas, estarás cambiando tu comportamiento como consecuencia del abuso del otro. Déjalo pasar, no respondas a esa agresividad con la misma agresividad. Resiste como el agua. Cuando sumerges un flotador en una piscina y dejas de hacer presión subirá a la superficie y al mismo nivel que estaba. Es la física del agua. Tú eres el flotador. Si el otro te hunde con su agresividad, no reacciones, espera hasta que se canse de empujar. En ese momento volverás al punto donde estabas como hace el flotador.

En el ejercicio que te he propuesto al inicio de esta respuesta, ¿cuál has elegido? Si has elegido la a), estás cediendo. No premies un comportamiento agresivo haciendo concesiones, porque vendrá a por más. Si has elegido la b), le estarás demostrando que su agresividad te afecta, y seguirá por ese camino. Si has elegido la c), te irá bien porque durante tu vida vas a tener que negociar con todo tipo de personas, con personalidades muy distintas. Negociarás con tímidos, con enterados, pelotas, chantajistas, agresivos, criminales, políticos, delincuentes, con buenas y con malas personas. Tu objetivo es solamente negociar y no analizar ni cambiar la personalidad agresiva del otro. Trátales siempre con respeto a pesar de su comportamiento, y tal como tratas a todo el mundo, y céntrate en lo que tienes que hacer: negociar.

Seguro que te has encontrado con alguno de esos que cuando negocia usa la frase: «¡Usted no sabe quién soy yo!». Busca que te pliegues a sus demandas. Tú cedes para que él gane. Hace unos años en la conferencia anual de la empresa uno de los empleados le dijo a una señora muy elegante que estaba sentada en la primera fila: «No se ponga aquí delante porque sé de buena tinta que este nuevo consejero delegado hace unas presentaciones que son un auténtico aburrimiento». La señora lo miró ofendida y le dijo: «Disculpe, ¿sabe usted quién soy yo?». Y el empleado contestó: «No». «¡Soy la madre del consejero delegado!», le gritó con cara enfadada. Rápidamente, el empleado supo reaccionar y le preguntó a la madre del consejero delegado: «¿Sabe usted quién soy yo?». La madre contestó: «No tengo ni idea». Y el empleado exclamó: «¡Gracias a Dios!».

Una forma de violencia extrema es la extorsión de los terroristas y de los secuestradores. Pretenden conseguir dinero o influir en los políticos. En este caso buscan publicidad, revancha, humillar al enemigo, liberar a prisioneros o conseguir cambios en la política. ¿Qué hacer?, ¿negociamos con terroristas? Ése es el dilema. Si cedes a sus demandas animarás a que otros terroristas copien ese comportamiento porque ven que funciona; si no cedes, pones en grave peligro a los rehenes. Los terroristas saben que los gobiernos no pueden emplear la guerra sucia que ellos siempre usan, saben que los gobiernos deben velar por la seguridad de los ciudadanos mediante el Estado de derecho, mientras que los terroristas se lo saltan. Saben que el gobierno está vigilado por el público y que todos sus movimientos serán cuestionados. Si los gobiernos ceden para salvar vidas demuestran que no pueden proteger a la sociedad. Si se niegan a atender las demandas de los terroristas, pondrán en peligro a sus ciudadanos. Si intentan un rescate y fallan, mostrarán su incompetencia. Ante estos dilemas la mejor política de los gobiernos es prevenir antes que curar.

Cuando no pueden prevenir usan la variable tiempo porque saben que corre a su favor y en contra del secuestrador. Saben que es clave que la prensa informe del asunto sin que sea a bombo y platillo, es mejor que las cosas sigan su curso normal como una noticia más. Por ejemplo, si se trata del secuestro de un avión es conveniente mantener el aeropuerto en funcionamiento operativo normal y no cerrarlo. Tratar el secuestro como algo aislado que no paralice la actividad diaria. El objetivo es minimizar el coste para que no se animen otros terroristas a hacer lo mismo. Si han sentado un precedente pondrán en riesgo a todos los ciudadanos porque los terroristas saben que pueden obtener algo.

Aquí tienes unas preguntas para ti. ¿Cómo vas a aceptar como interlocutor legítimo a un individuo que ha cometido un asesinato?, ¿cómo vas a aceptar como interlocutor a un criminal condenado por terrorismo? ¿Se les derrota estando todos unidos y llevándoles ante la justicia, o se negocia con ellos?, ¿cedemos a su violencia y los recompensamos por usarla?, ¿damos legitimidad a sus métodos, y socavamos a los que han seguido el cambio político a través de medios pacíficos? ¿Negociar con terroristas promueve más el terrorismo?

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¿Por qué se rompen las negociaciones?

La mayor parte de las veces por el ego. Si la otra parte hiere tu autoestima, saltas; si critica tu lengua, tu cultura, tus costumbres, tu ciudad o a tu familia, saltas. Muchas negociaciones se rompen porque los participantes confunden la negociación con la egociación.

Abstente de demostrar todo lo que sabes delante del otro. Muchos están más preocupados de cómo queda su ego en la foto. Demasiados creen que rechazar de plano una propuesta o sacarle una lista de argumentos al otro es negociar. Demasiadas personas discuten sobre opiniones, creencias, religión o sentimientos, cuando nada de eso es negociable. Sólo se pueden negociar propuestas. Si discutes, por ejemplo, con un amigo sobre si tal partido político es más serio que el otro, y si tal ciudad es más bonita que la otra; la conversación podrá bloquearse. Un negociador plantearía esta discusión de otra manera: «Si tú estás dispuesto a aceptar que mi ciudad es más bonita; yo estaría dispuesto a aceptar que tu partido político es más serio que el mío». Un negociador no argumenta, intercambia opiniones.

En los talleres nunca entramos en cómo controlar el enfado o la ira durante una negociación porque lo que más importa es llegar a un acuerdo, con independencia y a pesar de la personalidad del otro. Hay negociadores que creen que consiguen más si te sacan de tus casillas, si desatan tus emociones. Buscan sacarte de tu zona de confort.

Aquí tienes un ejercicio para que tú mismo puedas experimentar la diferencia que existe entre un simple mosqueo, el enfado y la ira. Imagina que llamo a tu jefe por teléfono. Ésta es la conversación:

Alejandro: Hola, ¿está Alejandro?

Tu jefe: No, se ha equivocado.

Espero 5 minutos y lo vuelvo a llamar:

Alejandro: Hola, ¿está Alejandro?

Tu jefe: No, se ha vuelto a equivocar.

Aquí ilustro el mosqueo. Ahora espero otros 5 minutos y vuelvo a llamarle:

Alejandro: Hola, ¿está Alejandro?

Tu jefe: ¡Ya le he dicho dos veces que se ha equivocado!

Tu jefe ya ha pasado del mosqueo al enfado. Espero otros 5 minutos y lo vuelvo a llamar:

Alejandro: Hola, soy Alejandro. ¿Ha llamado alguien preguntando por mí?

Esto es claramente la ira. Así ves nítidamente la diferencia de esos tres comportamientos y cómo pueden sacudirte para que pierdas el control. Lo que importa es el resultado de la negociación, y no la personalidad del otro. En el libro Negociar es fácil si sabe cómo hago referencia a la metáfora de la pelota de tenis. El jugador profesional sabe que lo importante es el movimiento de la pelota y no el mal carácter de su oponente. El experto se mantiene concentrado en la pelota y no en el comportamiento agresivo o molesto del otro.

El ego, los sentimientos y los miedos influyen en las negociaciones de manera definitiva. Por esa razón un cirujano que ha operado a cientos de niños le costaría operar a su propio hijo. Por esa razón, una cosa es escribir un libro de negociación y otra es negociar. Una cosa es ver los toros desde la barrera y otra bien distinta es torear. El hecho de escribir libros de negociación, parece que me haga un experto en negociación, y no es así porque yo también tengo mis emociones, mis miedos y mis sentimientos que me bloquean. Por eso hay expertos negociadores que se ganan la vida consiguiendo acuerdos internacionales, y no consiguen que sus propios hijos hagan los deberes o la cama.

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¿De verdad, crees que puedo negociar mi salario, o es solamente un cuento?

Por supuesto que puedes negociar tu salario. Y espero que después de leer este libro tengas un par de herramientas más para hacerlo. Aunque siempre teniendo en cuenta la premisa de que éste es un libro de negociación, no de magia.

Ejercicio. El empleador que tienes delante te ha hecho una oferta salarial por encima de lo que esperabas. ¿Qué haces?

a)   La aceptas amablemente para cerrar el acuerdo.

b)   No aceptas porque consideras que tu experiencia y formación están por encima de lo que te ofrecen.

c)   Le pides algo adicional que no sea polémico.

La respuesta a) es la que responde la mayoría porque no quieren más líos y más vale «pájaro en mano que ciento volando». ¿Seguro?, ¿qué pensará el empleador si te hace una oferta y la aceptas a la primera? Pues que te tenía que haber ofrecido un poco menos. Ya empezarás con mal pie en la empresa y el director financiero se mofará del empleador por flojo. En la b) tratas de convencerle con tus argumentos. Si le dices «tengo tablas», «experiencia», «formación adecuada» o «buenos resultados» le estarás contando un auténtico rollo al otro porque le convencen sus argumentos no los tuyos. La c) te ayuda porque al pedirle algo no polémico le indicarás que ha llegado a tu límite. También te ayuda porque ganarás más que los otros, porque evitarás el bloqueo y le facilitarás al otro que te diga que sí. Tú nunca contestes con un sí porque sería ceder; le contestas con un «si», sin tilde. Por ejemplo, le podrías contestar algo parecido a esto: «Si pudiera incorporarme dentro de un mes porque he pagado un curso intensivo de inglés en Irlanda, acepto ahora mismo sin problema».

Imagina que estás buscando trabajo y tienes dos ofertas, una de 48.000 euros y otra de 49.000 euros. Durante tu entrevista con el empleador te tiras a la piscina y le dices que no aceptarás menos de 60.000 euros. Te ofrecen 53.000 euros. ¿Qué haces?, ¿qué le dices al otro? Si aceptas los 53.000 euros, ¿cómo bajas de tus 60.000 iniciales a 53.000 euros sin perder tu prestigio?, ¿qué crees que pensará el otro?

Negociar no es una subasta, ni un juego en el que quieres marcarte un farol con propuestas infladas. Para negociar tu salario hay una premisa, que tu petición sea realista. Muchos creen que negociar el salario es pedir exageradamente mucho más por si suena la flauta. El mercado marca el precio, y mi recomendación es que tu precio sea el del mercado aspirando siempre alto. El empleador conoce más o menos el mercado porque está contratando empleados todo el año. Además, parto de la premisa de que no tienes otra oferta de trabajo mejor (el famoso BATNA[3] académico) porque si la tuvieras tampoco negociarías realmente, simplemente te limitarías a elegir la que más te interesara o meterías presión porque sabes que tienes una alternativa mejor. En este libro, nos ponemos en el peor de los casos: un solo trabajo que detestas y una sola oferta sobre la mesa, sin plan B.

Ojo con las peticiones escandalosas. Un candidato está negociando su salario, se tira a la piscina y pide mucho más por si suena la flauta. Ésta es la conversación:

Empleador: ¿En qué línea de salario se mueve usted actualmente?

Aspirante: En 70.000 euros.

Empleador: ¿70.000 euros? Pues nuestra oferta es de 140.000, con un BMW X5 como coche de empresa, dos meses de vacaciones pagadas, seguro médico para toda su familia y un porcentaje de acciones de la compañía.

Aspirante: ¿Estará de broma?

Empleador: Sí, y usted empezó primero.

Abres con realismo, te mueves con moderación. Si conoces un libro de negociación que te ayude a negociar para obtener mucho más del precio de mercado, ¡compártelo por favor!

Ejercicio. Estás buscando trabajo porque, aunque tu sueldo es bueno porque ganas 50.000 euros al año, tu jefa te hace la vida imposible. Has recibido una oferta seria de 55.000 euros al año. Elige qué harías:

a)   Aceptas la oferta, y sales corriendo a celebrarlo.

b)   No aceptas la oferta y le pides 65.000 euros.

c)   Aceptas la oferta porque «es tan buena que no la puedes rechazar».

d)   Aceptas la oferta y le dices que puedes empezar de inmediato.

Ninguna es correcta. Es lo de antes. Si aceptas la oferta, tal cual, el otro pensará que te podía haber ofrecido algo menos de salario. La opción que te sugiero es añadir algo de tu lista de peticiones antes de aceptar la oferta para facilitarle el sí al otro. Por ejemplo, le puedes decir: «Si pudiera trabajar la mañana del lunes desde casa, aceptaría los 55.000 euros», o «si os hicierais cargo de la mudanza, aceptaría», o «si pudiera empezar dentro de 20 días, aceptaría». Así añades algo que tú quieres y no te limitas a reaccionar a la propuesta del otro. Si te ofrecen 55.000, y pides 65.000, ¿qué ocurrirá si sólo te suben hasta 56.000? Y si aceptas los 56.000, ¿qué pensará el empleador?

Ve pensando en las variables posibles, aparte de tu sueldo. Aquí tienes mi sugerencia de variables que puedes usar para negociar tu paquete: que se hagan cargo de un piso de alquiler durante un período concreto, que el sueldo sea de 56.000, la duración del contrato, horario flexible, bono bus, coche de empresa, viajes pagados, hotel superior cuando viajas, seguro médico para toda la familia, fecha de inicio del contrato, objetivos claros, bono por objetivos, cancelación del contrato, impuestos, nota de gastos, liderar nuevos proyectos, un traslado a otro departamento, sesiones de formación, plan de carrera concreto, comisiones de servicio, excedencia por estudios, tickets restaurante, dietas, o ese pedazo de portátil que has visto en la tienda, vacaciones, indemnización especial por despido, teléfono móvil, sueldo fijo, sueldo variable, precio especial para comprar productos de la empresa, librar fines de semana, no trabajar los viernes por la tarde, jornada intensiva, jornada continua, horario nocturno, bono anual, paga de beneficios, salario en especie, plan de pensiones, tarjeta de crédito de empresa, fruta gratis, seguro de discapacidad laboral, seguro dental y oftalmológico, economato laboral, comedor laboral, paquetes de acciones, seguro de vida, guardería, trabajar desde casa, condiciones especiales de financiación, clases de inglés o parking gratuito.

Si te limitas a discutir el salario estarás simplemente regateando sobre un solo asunto y proyectarás una imagen pobre. Facilítale la decisión al empleador con un paquete. Se negocian paquetes, se negocia todo el paquete y no sólo el salario. El salario lo proteges con el resto de las variables de tu paquete.

Una vez que tienes tu paquete preparado le presentas tres paquetes de golpe al empleador. Le haces tres ofertas que tienen el mismo valor en global, pero que contienen distintas variables. Y las presentas al mismo tiempo. Es la manera de demostrarle que eres razonable y flexible. Sería algo así:

Después de haber hablado de las condiciones del nuevo puesto he preparado estas opciones. Dime cuál te parece más razonable.

Opción 1. Coche de empresa y salario de 56.000 euros.

Opción 2. Empezar dentro de un mes en el nuevo puesto. Que la mudanza por cambio de ciudad sea costeada por la empresa y un sueldo de 57.000 euros.

Opción 3. Piso de alquiler por tres meses pagado por la empresa. Seguro médico privado. Sueldo de 55.500 euros.

Es posible que el empleador te diga que está de acuerdo con la opción 2. O que te diga que acepta que empieces a trabajar en el nuevo puesto dentro de un mes y que te paga la mudanza, pero que el salario debe ser de 56.000 euros y no de 57.000 euros. En cualquiera de los casos el empleador habrá elegido dentro de tu rango de opciones. Así es como lideras la negociación y evitas que te proponga algo nuevo e inesperado fuera de tu rango. Le estarás facilitando que te diga que sí. Estarás añadiendo valor al acuerdo. Protegerás tu salario con el resto de las variables de los paquetes. Cuanto más grande sea tu paquete, mejor. El tamaño sí que importa. ¿Por qué el otro tendrá tendencia a aceptar tus propuestas? Porque para construirlas has tenido en cuenta lo que quiere el empleador. Para eso debes escucharle y preguntarle para descubrir variables.

Una negociación comercial es normalmente más fácil que negociar tu propio salario porque en la comercial representas a tu empresa, mientras que en la del salario te representas a ti mismo. El impacto emocional afecta a tu comportamiento. Por ejemplo, normalmente es mucho más fácil para ti luchar con tu jefe por mejorar el coche de empresa de tus colaboradores que negociar tu propio coche de empresa. Parece más noble hacerlo por los demás. Si no puedes separar la emoción en una negociación, busca un agente profesional. Tus emociones interfieren al negociar tu salario, al igual que interfieren en otras profesiones. Cuando la madre ve que su querido hijo se ha golpeado la cabeza, ¿quién grita más, el niño o la madre?

Una revisión salarial o una promoción es una oportunidad para conversar sobre tu carrera profesional y sobre el siguiente paso dentro de la organización que tenga planeado tu jefe. Es tu oportunidad para empezar a estructurar las expectativas de tu jefe sobre sus propios planes de carrera. En lugar de discutir sólo el sueldo, construyes junto con el empleador tu paquete. Para eso le debes formular muchas preguntas para ir descubriendo variables durante la entrevista.

Negociar el salario no tiene nada que ver con argumentos como «creo que merezco una subida de sueldo por mi experiencia y mi formación» porque los argumentos se rebaten con otros argumentos y son sólo opiniones. Tu empleador puede pensar de manera distinta.

Cuando tengo que negociar el precio de mis talleres y conferencias pienso siempre en variables, variables y más variables. Hago lo posible para evitar caer en la discusión del precio. Si le hago un descuento de un 5 por ciento, el cliente pensará, ¿y por qué no un 10 por ciento? Nunca es suficiente. Por otro lado, si a un cliente le hago un descuento y a otro no, me debilito por dentro. Escápate de esa conversación con el uso de tus variables. El precio es una variable y también pongo sobre la mesa otras: que graben la conferencia, que hagan fotos, que me presenten al responsable de formación de su empresa, que me compren libros, vídeo-cursos o eBooks, la forma de pago, el material, la fecha de la conferencia, la manutención o el transporte.

Ejercicio. Quieres que te suban el sueldo, pero la empresa los ha congelado. ¿Cómo negocias eso? Aquí tienes dos estrategias:

Estrategia 1. El empleado quiere convencer a su jefe con una lista de súper razones: «Jefe, que me he sacrificado mucho por la empresa»; «jefe, que he trabajado duro y me lo merezco»; «jefe, súbeme el sueldo y no te arrepentirás». Es el cansino, insiste e insiste en una estrategia que no le va a llevar a ninguna parte. Piensa que empujando y empujando derribará el muro. Al final discute. Cada vez que el jefe vea a este pesado saldrá corriendo para no tener que aguantar sus rollos.

Estrategia 2. El que en lugar de enconarse, le ofrece a su jefe alternativas: «Jefe, si no puedes subir el sueldo, por lo menos autorízame a llegar los lunes de este mes una hora más tarde», «o un ordenador superior», o «los faros de xenón del coche de empresa», o «un día libre». Le facilita a su jefe el sí, en lugar del no.

Haz tú lo mismo, dale una salida a tu jefe. Ponle un puente, y no un muro, para que se dirija por ahí. Aunque ninguno de los dos ha conseguido una subida de sueldo, ¿cuál ha conseguido mejor resultado? Uno no consigue nada, el otro sí.

Si estás ahora mismo en pleno proceso de selección, piensa por un momento en la otra parte y no sólo en lo que tú quieres. ¿Qué quiere el empleador? Demasiadas veces el candidato hace muchas preguntas sobre las condiciones salariales y muy pocas sobre el trabajo que debe desarrollar. El empleador busca a una persona que quiera compartir primero ese proyecto, una persona que se ilusione por la tarea a realizar sin pegas. ¿Conoces a algún empresario que deje marchar voluntariamente a un empleado que desarrolle un excelente trabajo? ¡Ni locos! Demuestra que vales primero, y negocias después.

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¿Cuánto pido para no pasarme?

Muchos piden en exceso y lo justifican diciendo: «Ya habrá tiempo para bajar». No es tan fácil bajar si te has pasado. ¿Qué piensas si arranco con una oferta de 1.000 y después bajo a 500? Pues que antes te estaba engañando. Además, el salto es muy grande.

Hoy sabemos que cuando arrancas con realismo obtienes mejores acuerdos. Aquí tienes un ejemplo para que tú mismo lo razones conmigo y decidas cuánto tienes que pedir. El negociador A arranca en 400, baja a 300, y después baja hasta 200. El otro negociador B arranca en 90, sube a 95 y finalmente llega hasta 100. El acuerdo se ha bloqueado entre 200 y 100. ¿Cuál de los dos es más sólido?

A

400

300

200

100

95

90

B

B es más sólido porque se mueve de forma moderada, sin grandes saltos. Está comprometido con su posición inicial. Sin embargo, A no está nada comprometido con su posición de inicio porque baja hasta la mitad. ¿Qué piensas de un negociador que baja a la mitad? Negociar no es moverse a grandes saltos, «a ver si hay suerte y se la cuelo». Cuando consigas hacer propuestas realistas te darás cuenta que cerrarás mayores acuerdos. Moverse a grandes saltos tiene riesgo de llevarte al bloqueo.

Abres con realismo y te mueves con moderación. Ser conservador no está reñido con aspirar alto, siempre que no te pases. Hoy sabemos que el que aspira alto sin pasarse obtiene mejores acuerdos (termostato pregunta 15). Una cosa es subir un par de grados y otra es quemar el termostato. Si te has pasado al arrancar puedes usar la técnica de los extras, al revés. Por ejemplo, si te has pasado al dar el precio de venta de tu automóvil puedes continuar diciendo que en el precio se incluye la garantía de un año y la bola del remolque.

Si te mueves a grandes saltos estarás indicando al otro que no estabas muy comprometido con tu posición inicial y que tienes todavía mucho espacio para moverte. Perderás credibilidad, tal como le pasa al negociador A. Moderadamente significa que no te separarás mucho de tu oferta inicial y que avanzarás siempre a pasos pequeños. La otra parte entenderá que estás muy cerca de tu límite. Tus concesiones se refuerzan si son realistas tus propuestas.

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¿Cómo puedo indicarle al otro que puedo ser flexible sin ceder?

Con el uso de las señales. Una señal es una invitación para que el otro sepa que estarías dispuesto a explorar nuevas posibilidades. Con la señal le indicas que estás preparado para negociar, sin expresarlo claramente. Te sirve para mostrarle flexibilidad sin correr el riesgo de debilitarte. Una señal es un mensaje que le lanzas a la otra parte para indicarle la dirección del movimiento. Por ejemplo, si te gusta una persona, en lugar de decírselo abiertamente le lanzas una señal: «Qué sonrisa tienes tan bonita». Después esperas a ver cómo ha caído esa señal en la otra persona. Es como lanzar una piedrecita. Si la otra persona te contesta: «Gracias, a mi marido también le gusta mucho mi sonrisa», entonces está claro que no debes seguir por ese camino. Si por el contrario te contesta: «Gracias, y a mí me gustan tus manos», entonces te ha contestado con otra señal y te demuestra veladamente que como mínimo hay flexibilidad.

Lo haces también para indicarle que has recibido su señal y para mostrarle de manera confidencial tu interés en moverte en una determinada dirección. Las señales las puedes usar para salir de una situación de argumentación circular y las puedes usar para plantear una propuesta sin dar la sensación de que estás cediendo.

Los inexpertos no aprovechan el uso de las señales porque normalmente usan un lenguaje bastante absoluto: «Nunca aceptaré su propuesta», o «no hacemos ningún tipo de descuento», o «ni locos admitiremos esa cláusula». El experto convierte estas declaraciones tan absolutas en otras más relativas con el uso de las señales. Atento a las señales porque de repente en un momento dado y oculto entre la frase podrás oír alguna matización. Eso es una señal. Es un retoque a una afirmación absoluta que la convierte en más relativa. Por ejemplo: «Nunca aceptaré su propuesta», y ahora viene el matiz: «De la manera que la está planteando». Esta observación que parece inocente, tiene su miga porque le indica al otro que estás dispuesto a cambiar algo, si él también cambia algo. Por tanto, le corresponde también a la otra parte recibir la débil señal que le indica una nueva dirección del movimiento.

Otros ejemplos: «No hacemos ningún tipo de descuento para esa cantidad», o «ni locos admitiremos esa cláusula sin aumentar el coste de entrega». ¿Has visto las señales?, ¿has visto cómo la matización final cambia el sentido de la frase?: «Para esa cantidad», «sin aumentar los costes de entrega». Son cambios en el lenguaje que convierten lo que era imposible en algo posible. La persona que lanza la señal no está diciendo que será flexible claramente, sino que podría serlo. Otro ejemplo: «Sería muy difícil para mí aceptar una cláusula de responsabilidad ilimitada». Muy difícil no es imposible.

Usa la señal como un puente hacia tu propuesta. Después de la señal puedes hacer una propuesta, que sería, por ejemplo: «Si limitaras mi responsabilidad estaría dispuesto a adaptarme a tu propuesta». Primero señalizas tu deseo de moverte en la dirección que le interesa a la otra parte y seguidamente haces una propuesta tentativa de solución. Una señal es una pista que le das a la otra parte para indicarle por dónde iría tu propuesta. Es como cuando metes el pie dentro del agua de la piscina antes de lanzarte para saber cómo está de fría. Con una señal compruebas el agua, la usas para indicarle a la otra parte la dirección del movimiento. Cuando una chica quiere conquistar a un chico, utiliza las señales para testar el agua antes de saltar de lleno. Si el chico le lanza otra señal, y ella otra, ambos se van poco a poco alineando y sin comprometerse siguen avanzando en la misma dirección. Abren el diálogo hacia otras opciones adicionales en un determinado sentido.

Gracias a las señales manejas el acercamiento a la otra parte sin necesidad de obligarle a que se rinda. Es un medio para indicarle tu disposición a negociar. Muestras flexibilidad sin transmitir debilidad. Por eso es tan importante anotar las señales para que no se te pasen por alto.

Ten cuidado de no castigar las señales. Si la otra parte te envía una señal debes recompensarla, darle la bienvenida. Si la castigas el otro se cerrará y no le darás oportunidad para desarrollarla. Funciona así. Cuando creas haber escuchado una señal, preguntas. Así conseguirás que el otro se anime a darte más información sobre esa señal. Le permitirás que la desarrolle y seguro que te dará más señales.

Ejemplo 1: «Usted me ha dicho que sólo lo aceptaría en condiciones especiales, ¿qué quiere decir?». Después escuchas hasta el final porque muchas veces vienen más señales al final de la frase.

Ejemplo 2: «Ni loco voy a aceptar esa propuesta, tal cual me la has planteado». Escuchas y luego preguntas: «¿Y de qué manera necesita que sea planteada?». Así obtendrás más señales.

Aquí tienes un ejemplo de señal que se lanza de manera involuntaria. Imagina que te interesa comprar una casa pero no quieres demostrar tu interés al vendedor. Éste te pregunta: «¿Estás interesado en comprarla?», le contestas que no, pero después preguntas: «¿Cuántos dormitorios tiene?». Sin quererlo le estás indicando al comprador que sí te interesa, aunque le digas lo contrario. Ojo con las señales.

El inexperto piensa que no vale la pena el esfuerzo de usar señales y no aprovecha la oportunidad que le ofrecen para avanzar la negociación. En lugar de recompensar la señal, la ataca y no la valora. Aquí tienes un ejemplo. Si una parte dice que «nunca aceptaré la propuesta de esa manera», el inexperto machaca la señal y dice: «¡Cómo que nunca!»; en lugar de escuchar la señal y preguntar: «¿Y de qué manera la aceptaría?». De esta forma le demuestras que has escuchado la señal y construyes sobre ella en lugar de discutir.

Ejercicio. Aquí tienes varias afirmaciones, subraya la señal si la ves:

  Para esa cantidad no podré darle mejor precio.

  Tal como están las cosas no podemos aceptarlo.

  La tarifa es de 200 euros.

  No nos vamos a abstener, hoy por hoy.

  Éstas son nuestras condiciones normales de contratación.

  Con esas condiciones no podemos bajar el precio.

  Es muy difícil que el camión llegue la semana que viene.

  Unos 10.000 euros.

  En principio nuestra propuesta de inicio es de 20.000 euros.

Las señales te ayudarán a estructurar las expectativas del otro. Con los cambios sutiles en el lenguaje indicarás que hay voluntad de acercamiento. El otro también puede usar las señales para indicar no sólo su posición sino también su voluntad de ser flexible. Lo que antes era «imposible» pasa a ser ahora «difícil», lo que «nunca» se ha hecho de esa manera pasa ahora a «normalmente nunca» se ha hecho de esa manera. El otro utiliza el lenguaje de las señales para pasar de un «no rotundo» a un «no bajo estas circunstancias».

Algo parecido a las señales es el flinch. Es una reacción física visible como respuesta a la propuesta de la otra parte. Por ejemplo, encogerse de hombros o tener los ojos abiertos como platos. Se usa para expresar cara de sorpresa, como la que pone un niño cuando le dices algo que no espera. Los buenos negociadores usan el flinch antes de responder a las propuestas de la otra parte. Por ejemplo, abrir los ojos con cara de asombro, resoplar o llevarse una mano a la cara con gesto de preocupación. También puede ser verbal, como una exclamación de sorpresa que hacemos para que el otro entienda que se ha pasado con su propuesta: «¡¿Cuánto has dicho que vale?!».

El objetivo que persigues con esta reacción es que el otro baje sus pretensiones. Se trata de influir en su percepción de poder. Lo utilizas para estructurar las expectativas de la otra parte para ir preparando su cabeza para que se adapte a lo que quieres. Funciona mucho porque en negociación como el poder no existe, solamente está en tu cabeza, se trata precisamente de influir en la cabeza del otro para facilitarle que acepte tu propuesta.

Por ejemplo. Cuando te den el precio, no importa la cantidad porque siempre le contestarás con un flinch: «Son 100.000», «¡qué caro!»; «son 90.000», «¡qué caro!»; «son 10.000», «¡qué caro!»; «son 100», «¡qué caro!». Da igual el precio que te diga, siempre contestas lo mismo: «¡Qué caro!». Con este comportamiento es probable que la otra parte revise sus propias expectativas al escuchar tu reacción.

Aquí tienes un ejemplo más completo. Tienes un velero bastante viejo y te lo quieres quitar de encima de inmediato. En el club náutico te sugieren que lo vendas por 22.000 euros. Tú crees que el precio correcto es de unos 20.000. Una persona se acerca por el pantalán interesada y te ofrece justo los 20.000 que quieres. ¿Qué le dices?, ¡alto! no le digas que sí. Es mejor que hagas un flinch, como que estás pensando, o una exclamación, o un silencio corto. Así posibilitas que te ofrezca un poco más.

Si te parece que el flinch es un truco sucio, estás en lo cierto porque lo es. Es el único que te muestro en este libro porque su origen es muy noble. Es lo que hacen los niños continuamente cuando les dices que sí o que no. Por ejemplo, le dices que no pueden ir al parque y ves que se le entristece la cara; le dices que sí puede ir al parque, y se le ilumina. Eso es el flinch, una reacción natural y sana en los niños y que te pedimos que optes por ella de forma consciente cuando lo consideres oportuno. De hecho, el flinch aparece en muchas negociaciones sin darnos cuenta. Imagina que en el caso anterior, el comprador te ofreciera 40.000 euros por tu velero, ¿se te vería la alegría en la cara? Eso es el flinch.

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¿Cómo puedo convencer al otro en una negociación?

No hace falta. Negocias porque se agotó la posibilidad de convencer al otro. Si pudieras convencerlo no tendrías que negociar.

Muchos intentan caerle bien al otro para convencerlo durante la negociación. ¿Cómo vas a caerle bien a un sindicato, a tu expareja, a un secuestrador o a tu enemigo? Tu objetivo es saber lo que desea el otro, aunque sea un cretino. La persuasión y la negociación son habilidades importantes que puedes utilizar para llegar a un acuerdo, pero es muy importante reconocer cuándo persuadir y cuándo negociar para elegir el camino adecuado.

Es un hecho demostrado que en las negociaciones se tiende a usar erróneamente más la persuasión que el diálogo negociador. Queremos salirnos con la nuestra y añadimos muchas razones y argumentos. ¿La razón? A todos nos gusta más nuestra propia lógica y nuestros puntos de vista, que la lógica y los puntos de vista del otro (salvo que esté de acuerdo con nosotros). La persuasión parece fácil aunque es compleja porque requiere conocer las opiniones y la lógica de la otra parte para llegar a un acuerdo. Nos empeñamos en querer convencer con argumentos. Queremos que el otro vea las cosas como nosotros. La persuasión se centra en hablar, explicar, influir, urgir, vender, convencer, desafiar y conquistar. La negociación se centra en dialogar para intercambiar. Y para intercambiar necesitas mucha información y necesitas explorar las necesidades, las limitaciones, motivaciones, intereses, inhibiciones, miedos y aspiraciones del otro. Si no has entendido lo que desea la otra parte y su orden de prioridad difícilmente podrás acercarte mediante el intercambio.

La persuasión no es argumentar porque los argumentos, que suenan tan convincentes para nosotros, ¿serán tan convincentes para el otro? Lo que te convence a ti no convence al otro. Si cuentas el mismo argumento una y otra vez y recibes la misma respuesta de la otra parte, probablemente sea una indicación de que se ha agotado la persuasión y te toque iniciar el diálogo negociador. Lo llamativo es que la mayoría sigue por el mismo camino de la persuasión, por eso oyes frases como: «¿Me entiendes lo que te quiero decir?» o «¿a que tiene sentido lo que digo?».

No por añadir más razones eres más persuasivo. De hecho, cuantas más razones das, más riesgo tendrás. La cantidad de argumentos que añadas no tiene nada que ver con convencer. Piensa en la cantidad de argumentos que tienen tus correos electrónicos para convencer al otro. No funciona porque le expones más tus flancos para que te ataque. El otro podrá elegir entre el abanico de razones que le has dado, la razón más débil. Si le das, por ejemplo, cinco razones, elegirá la más floja para rebatirla.

Piensa en la imagen de una balanza. Usamos frases como «la balanza está a nuestro favor» o «es un argumento de mucho peso» porque pensamos que cuantos más argumentos añadamos en el platillo de la balanza más se inclinará a nuestro favor. Como pensamos que es cuestión de número de razones, las buscamos donde sea para ponerlas sobre el platillo. Perdemos el tiempo en buscar razones geniales y muy elaboradas para defender nuestro argumento. Si esto funcionara mis talleres de negociación se centrarían en dar a los participantes los diez argumentos de oro para ganar las negociaciones.

La realidad es bien distinta, tal como se desprende de ver las plantillas. En éstas se observa que el experto añade menos razones para defender su argumento. De hecho, añade 1,8 razones de media mientras que el negociador no experto añade 3 razones de media. Es decir, cuantas más razones das para proteger tu argumento, más lo debilitas. Si le das al otro cinco razones y te rebate cuatro, la que queda se debilita por sí misma aunque sea la más fuerte. Si tienes una buena razón para hacer algo, la dices y luego te ciñes a lo que has dicho.

Si es la otra parte la que te da una sola razón, pregúntale: «¿Qué más razones tienes?». En la mayoría de los casos no podrá resistir la tentación de añadir una segunda o tercera razón adicional para reforzar su argumento principal. Cada nueva razón que la otra parte saque tendrá menos peso que la anterior y llegará un momento que parece que ellas solas se autodestruyen.

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¿Cuáles son los 10 argumentos de oro para negociar?

No conozco ninguno. Si alguien conoce algún argumento de oro, por favor que lo comparta en las redes. A tu cliente le convence lo que él te dice no lo que tú le dices. Y esta máxima se aplica en todas las áreas. A tu hija le convence lo que ella te dice, no lo que tú le dices; a tu pareja le convence más lo que ella te dice que lo que tú le cuentas. Los «argumentos de oro», que son muy persuasivos para ti, no tienen por qué ser también persuasivos para el otro. Lo que te convence a ti no convence al otro. No hay atajos.

Te pongo un ejemplo, y seguro que lo has vivido. Si tu hija no se come la verdura, de nada te servirá darle el sermón de que la verdura es muy sana, que la verdura es idónea para el flujo intestinal, que no engorda, que la fibra es muy saludable para su organismo. Al otro se le convence mejor con sus argumentos que con los tuyos. Al otro le convencen sus razones, no las tuyas.

Aquí tienes un ejemplo doméstico que ilustra esta máxima. Imagina que tu hija tiene su dormitorio desordenado: los cajones abiertos, ropa por el suelo y libros esparcidos por la cama. Si la sermoneas y le dices que todo está hecho un lío, sucio y desordenado, sólo conseguirás que se ponga a la defensiva. Tu hija empezará a buscar las cien razones para convencerte que, aunque parezca que su dormitorio está desordenado, ella sabe dónde están todas las cosas y que con poner dos o tres cosas en su sitio estará todo bien. En lugar del sermón, prueba hacer este experimento (sobre todo quiero que veas el razonamiento que hay detrás de las palabras). Le dices a tu hija: «Cariño, de 0 a 10, ¿cómo crees que está de ordenado tu dormitorio?». Si te contesta, por ejemplo, con un 4, no discutas. Simplemente, le dices que tú crees que está a nivel de 6, y no de 4. Ya verás como muy probablemente tu hija reaccione para empezar a darte razones que justifiquen que está de 4 y no de 6. Por ejemplo, te puede decir: «No está de 6. Para que fuera un 6 tendría que cerrar los cajones abiertos, colocar en el armario la ropa que hay en el suelo y ordenar libros esparcidos por la cama». ¡Y ahí está el punto!, porque inmediatamente le preguntarás: «Si como tú dices, hay que hacer todo eso para un 6, ¿cuándo lo vas a hacer?». Son precisamente las razones que expone tu hija, las que ella misma descubre, las que más le convencen. Piénsalo, ¿qué te convence más a ti, tu idea o la idea del otro?

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¿Qué es lo peor que le puedes hacer a un negociador experimentado?

Ni insultarle, ni amenazarle, ni gritarle. ¡Nada de eso! Lo peor que le puedes hacer al otro es aceptar su oferta a la primera y sin rechistar: «Es tan buena oferta que no la puedo rechazar».

¿Cuando le planteas una propuesta a la otra parte tienes recelo a que te conteste con un «no»? Porque lo que te debería preocupar es que te conteste con un inmediato «sí». Cuando haces una propuesta al otro y esperas a que negocie o a que te diga que no, y en su lugar la acepta de inmediato, ¿cómo te deja eso?, abochornado seguramente porque pensarás que podías haberle pedido más. No hay nada más desmoralizador que el otro te acepte tu propuesta ¡a la primera!

El siguiente ejemplo pondrá luz a la situación. Hace dos años decidí vender un coche viejo descapotable que tenía medio abandonado en mi garaje. Mi mujer me insistió que lo vendiera por 16.000 euros. Yo pensaba que el precio justo era de 14.000 euros porque consumía mucho aceite y no tenía ni la inspección técnica pasada. Un día, cuando estaba esperando para pasar la inspección técnica, un señor se acercó y me dijo que estaba buscando un coche viejo descapotable como ése y me ofreció 15.000 euros. Rápidamente le contesté que sí, que por supuesto se lo vendía. Y de inmediato cerramos el acuerdo.

¿Qué crees que pensará el comprador al ver que le acepté la primera oferta inmediatamente? ¡Le tenía que haber ofrecido 14.000! Lo que piense el comprador no me preocupó mucho porque el verdadero problema lo tuve cuando se lo conté a mi mujer. Así fue el diálogo:

Mi esposa: Su oferta inicial fue de 15.000, ¿y qué le dijiste?

Yo: Pues que sí

Mi esposa: Pues pareces tonto porque lo podías haber vendido por 16.000.

Al aceptar la primera oferta las dos partes pensamos lo mismo, podía haber ofrecido menos o podía haber pedido más. Mi expectativa era de 14.000 y por eso acepté 15.000. La expectativa de mi mujer era de 16.000 y por eso no habría aceptado 15.000. Es cuestión de termostato. Y aún hay más porque perdí la oportunidad de haber añadido alguna variable al acuerdo. Por ejemplo, si el comprador dice: «Le ofrezco 15.000 por su automóvil», le contestaría esto «si paga usted la revisión técnica, entonces acepto sus 15.000». Así consigues que no tenga la sensación de que se ha pasado ofreciendo, y añades la revisión técnica como una variable más. Hay muchas más variables que puedes añadir: «Si usted se hace cargo de la transferencia y me lo paga al contado, entonces acepto sus 15.000», o «si le entrego el automóvil dentro de un mes, acepto sus 15.000», «si me da una señal de 3.000 euros, lo cerramos ahora mismo por 15.000».

¿Te ha ocurrido alguna vez esta situación? Estás discutiendo con otro compañero porque no os ponéis de acuerdo sobre quién de vosotros debe hacer una determinada tarea. Tu compañero te dice: «Te toca hacerla a ti». ¿Qué le contestarías? Si le contestas lo típico: «Siempre me toca a mí», no has negociado. Si te quejas, tampoco. Si le argumentas, tampoco. Es más interesante que le digas algo parecido a esto: «Si me ayudas, entonces sí». De esta manera tu compañero tomará nota para la siguiente ocasión porque sabe que pones precio a tu «sí».

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¿Para qué marearme en negociar si el precio es el justo?

Porque en ningún mercado existe un precio justo. El único precio justo es el que las dos partes hayáis acordado. ¿Cuál es el precio justo para un coche de segunda mano? Te puedes orientar por los que salen anunciados en internet o por el precio que se fija en la guía de coches usados, pero ¿es ése realmente el precio justo? ¿Cuál es el precio justo del trigo?, ¿de la harina?, ¿del pan?

El precio justo es el que acuerdes con la otra parte. Hay muchas variables que entran en juego para decidir el precio correcto como los extras, la forma de pago, la garantía o la fecha de entrega. Es durante el proceso negociador cuando las dos partes se calibran para acordar todas estas variables. El precio dependerá de si tienes todo el dinero en efectivo o de si se entrega el vehículo en una fecha determinada, o de si necesitas ese dinero para pagar una deuda urgente, o si necesitas el coche para hacer un viaje inmediato. Las dos partes calibrarán esas fuerzas para ajustar un precio concreto para esa operación y ese vehículo en concreto. ¿Cuál es el precio justo del café? Depende de cuánto y cuándo café quieras, y la cantidad de stock que tenga el vendedor en su almacén. La negociación tiene en cuenta los intereses concretos de cada una de las partes, y el precio se ajusta a esas necesidades.

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¿Por qué recomiendan tantos autores que «nunca hagas la primera oferta»?

Porque hablan de oídas. No hay ningún estudio serio que recomiende que «nunca hagas la primera oferta». Después de observar a miles de negociadores vemos que el experto lidera la negociación con su propia propuesta. No espera a que el otro proponga primero. El experto avanza con su propuesta porque sabe lo que quiere y su orden de prioridad. Propone primero porque protege su propuesta con una condición delante de su oferta. Propone primero porque inicia siempre su propuesta con un «si» condicional. Propone primero porque negocia por paquetes y no asuntos aislados. Propone primero porque sabe que todos los asuntos están sobre la mesa y no hay nada más en el aire flotando. Propone primero porque así marca el ritmo y ancla al otro.

Imagina que estoy negociando con un nuevo cliente, y después de darle la información de mis talleres y escuchar si le encaja, no le doy mi oferta de precio y en su lugar le pregunto: «Y por esta maravilla de taller de negociación, ¿cuánto me das?». ¡No sabrán qué contestarme! ¿No crees que será más interesante darle directamente mi precio?

En la ilustración se ve un barco que ha fondeado el ancla. Se fondea por proa para permitir que el barco gire libremente 360° ante los cambios de dirección del viento y de la corriente. Ese movimiento circular con centro en la posición del ancla se llama círculo de Borneo. Copia ese movimiento cuando negocies. Al proponer tú primero te anclas, es decir marcas la distancia, el círculo por donde te vas a mover. Te puedes mover alrededor de tu propuesta para adaptarte al otro, y lo haces siempre sin «largar más cadena».

Cuando propones primero, te anclas. Existe una fuerte correlación entre las primeras ofertas y los resultados finales. Siempre que sean realistas. Es decir, si abres en primer lugar, la contraoferta de la otra parte estará influenciada por tu apertura.

Como casi nadie acepta la primera oferta, asegúrate que tienes espacio para maniobrar (círculo de Borneo) después de largar el cabo del ancla. Hacer una primera oferta poco creíble, además de indignante, no te aportará ningún rédito ni obtendrás tampoco crédito por ello. Muchos negociadores dicen: «Ya habrá tiempo de bajar». No, no hay tiempo para bajar ni para subir. ¿Cómo bajas o subes sin perder credibilidad? Una oferta escandalosa lleva al bloqueo, a la pérdida de tiempo y a hacer el ridículo. El otro te calibra según cómo negocias, no te ganes la fama de hacer propuestas poco realistas porque al final te tocará ceder para cerrar el acuerdo. Ejemplo. Vendes un piso por 550.000 euros y el potencial comprador, después de tomar medidas con sus técnicos y después de cinco visitas a la casa te hace una oferta: «Le ofrezco 450.000 euros porque tengo que invertir 100.000 euros en la reforma». No es serio, ni realista, molesta y bloquea el acuerdo.

¿Por qué cuesta tanto proponer primero? Porque la mayoría piensa que así obtendrá más de lo que espera. Porque la mayoría hace propuestas tan desmesuradas que ni ellos mismos se las creen, y esperan a que sea el otro quien arranque con la esperanza de que supere su ideal. Las propuestas son imprecisas y al estilo de «¿me harás un descuentito?», «me dejarás pagarlo en dos veces, que yo te compro mucho» o «¿me darás algo a cambio?» porque no están seguros de lo que piden.

Si quieres cerrar más acuerdos mira la ilustración y usa ese mecanismo para hacer propuestas. Si lo que le solicitas a la otra parte es realista, es creíble, y lo puedes probar con datos o con hechos, ¿a qué esperas?, ¡sé el primero en plantear tu oferta! Al tomar la iniciativa tendrás ventaja porque elegirás el momento adecuado, el lugar y el asunto a negociar. Marcarás el rumbo, marcarás el ritmo.

No defiendas lo que es indefendible. Si, por ejemplo, tienes humedad en tu casa como consecuencia de una pérdida de agua, no esperes a ver qué te ofrece el perito de la empresa de seguros. Avanzas con tu propuesta y le presentas dos presupuestos que has solicitado con anterioridad para que él elija dentro de tu oferta. Dos presupuestos reales. Así, anclas tu propuesta y se pronunciará sobre ella. No uses la situación para aprovecharte y pedirle que te cambie también todo el suelo de madera del salón de tu casa porque es indefendible.

Una propuesta es realista, aspirando siempre alto, cuando la puedes apoyar con datos y con hechos. Cuanto más realista sean tus propuestas más acuerdos cerrarás. Ganarás credibilidad y la otra parte empezará a confiar en ti. Por otro lado, una propuesta es escandalosa cuando no la puedes apoyar con datos o papeles. No defiendas lo indefendible. ¿Cuánto dinero le cuesta a tu empresa las propuestas escandalosas de tus colaboradores?

Cuando abres con realismo y, además, te mueves con moderación, y no a grandes saltos, enseñas a la otra parte que tus movimientos son siempre coherentes. Ganas solidez. Cuando la otra parte ha confirmado con hechos que tus propuestas son creíbles aprende que también son creíbles tus concesiones. De esta manera refuerzas cada concesión porque el otro la percibe como realista. Tus concesiones se refuerzan si son realistas tus propuestas.

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¿Qué es eso de «nunca aceptes la primera oferta»?

Es una buena recomendación porque es lo peor que le puedes hacer al otro, aceptar su primera oferta a la primera y sin rechistar. Es una buena recomendación porque si aceptas la primera oferta la próxima vez te presionarán mucho más. Es una buena recomendación porque la primera oferta es solamente la oferta de apertura, y no la de cierre.

Imagina que quieres vender tu casa. Si consigues que te paguen 200.000 euros superarías tu propia expectativa y podrías hacer frente a una deuda de 100.000 euros que tienes pendiente con el banco. Justo en el momento en que estás colgando el cartel de «se vende», se acerca un señor y te ofrece 220.000 euros por tu casa. ¿Qué le dices? ¿Coges el dinero y sales corriendo? Si aceptas los 220.000 simplemente estarás aceptando su primera oferta. ¿Qué pensará el comprador? Pues que se ha pasado en el precio. Malo para los dos. ¿Qué tendrías que hacer? Recuerda que un negociador no dice ni «sí» ni «no», negocia. Para negociar debes pensar en variables: fecha de entrega, forma de pago o limpieza de la casa. Es todo aquello que puedes añadir al acuerdo para enriquecerlo y facilitarle al comprador una mejor sensación de que ha negociado bien. Te recomiendo que le digas algo parecido a esto: «Si le entrego las llaves dentro de un mes, aceptaría su oferta de 220.000 euros».

Hace un par de años llamé a mi compañía de seguros porque entró agua como consecuencia de una lluvia torrencial. El perito de la compañía de seguros me dijo que me ingresaría en mi cuenta 400 euros para que lo reparara yo mismo, y acepté esa primera oferta. Mi vecino Juan también tuvo esa misma humedad en su casa y, ¿cuánto crees que le ofreció el mismo perito? Pues 300 euros. ¿Sabes por qué? Porque al aceptar yo la primera oferta, el perito pensó que se había excedido y a Juan le ofreció menos.

Dos tercios de los clientes que sufrimos un siniestro aceptamos la primera oferta que nos ofrece el perito, sin pensar que la compañía de seguros está preparada para ofrecer una oferta mejor. Como los peritos saben que la mayoría de nosotros aceptamos esa primera oferta nos hacen ofertas muy bajas, incluso ridículas. Saben por experiencia que tienen una probabilidad muy alta de que sean aceptadas. La consecuencia de que aceptes esa primera oferta se traduce en que en el próximo siniestro el perito te ofrecerá menos porque revisan sus expectativas. ¿Por qué el perito prefiere darnos el dinero de la reparación? Porque con ese dinero no les llega ni para costear los arreglos. ¿Por qué te dicen «siniestro total»?, porque reparar tu vehículo les cuesta mucho más y la mayoría no litigamos y aceptamos esa primera oferta.

Hay empresarios que prefieren atajar en las largas negociaciones con sus representantes sindicales y presentan su mejor oferta salarial al inicio de las conversaciones para ahorrarse tiempo. ¿La respuesta de los sindicatos? Piden más porque revisan sus expectativas al alza. Aspiran más alto porque suponen que el empresario tendrá margen de sobra para ofrecer más. La negociación se bloquea sin remedio. Cuestiona siempre las primeras ofertas que te planteen o te apretarán aún más la próxima vez.

No formules nunca la pregunta de: «¿Es tu última oferta?» porque es perezosa y la respuesta que te darán es evidente: «Sí, es mi última oferta». Complicarás el asunto porque reforzarás una respuesta que no te interesa. Piensa además en esto, ¿qué pensarás si el otro te dice que es su última oferta y ves que sigue negociando? Si te formula la pregunta, ésta es la respuesta que te sugiero: «Con las condiciones que hay sobre la mesa es mi última oferta, y podré cambiar parte de mi oferta si cambias parte de tus condiciones». De esta manera no cierras la conversación y le muestras flexibilidad, si él es flexible.

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¿Qué papel juega mi personalidad a la hora de negociar?

En este libro no entramos en el asunto de la personalidad porque te las tienes que arreglar con la personalidad que tienes. Nunca invierto el tiempo de mis alumnos con baterías de test de personalidad en los talleres, ni en sacar los perfiles de personalidad del negociador. El objetivo no es ni catalogar a mis alumnos ni juzgarles. No tiene sentido decirles: «Tú eres un negociador duro, suave, colaborador o agresivo» porque es un juicio que debería hacer un profesional de esa materia y no yo. Además, tampoco creo que un test que se rellena en quince minutos pueda juzgar la personalidad para negociar. El análisis de la personalidad es algo mucho más profundo que un simple test. Con este libro sólo quiero identificar los comportamientos que funcionan y los que no. Quiero enfocar tu atención sobre los comportamientos para negociar, y no sobre la personalidad del otro. No compliques más una negociación al tener que analizar además los perfiles de personalidad durante la conversación.

En mi opinión los estudios sobre la personalidad de negociador son muy interesantes desde un punto de vista académico. Ahora bien, cuando estás en el calor de la negociación es complicado aplicar los perfiles de personalidad porque estás presionado por la falta de tiempo y por la escasez de información, o información inadecuada de la otra parte.

De hecho, tampoco utilizo test de personalidad para seleccionar a mis vendedoras porque ningún test predice el éxito en el desempeño. Tengo ochenta empleados en mis tiendas y lo que busco es que vendan. Si el test de personalidad me indica que la vendedora es tímida, irritable, poco dominante y reservada, pero vende me importa un pito el test. El «test» que mejor me funciona es éste: contrato a tres vendedoras, las veo vender durante varias semanas y me quedo con la que de verdad vende. Es la manera más fiable, desde mi experiencia.

No pierdas el tiempo ni con tanto test de personalidad ni en observar los comportamientos no verbales, déjalo para los profesionales y no seas un intruso en ese campo. Es más rentable que inviertas ese tiempo en identificar qué quiere la otra parte, qué le frena y cuáles son sus prioridades, que invertir tu tiempo en identificar si el otro es ciclotímico, obsesivo compulsivo o tiene un trastorno esquizoide. Vas a negociar, no a analizar los problemas del otro. Piénsalo, si durante la negociación además de proponer, preguntar, recapitular, aclarar, escuchar, anotar, detectar las señales, intercambiar, tienes que analizar si el otro es analítico, amigable, expresivo, mandón, emocional, callado, asertivo o dominante, o cómo se sienta, o si ha cruzado los brazos, o si huye la mirada, ¿cómo vas a hacer tantas cosas a la vez?

Exposición

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¿Cómo tiene que ser la conversación para que facilite la negociación?

La negociación requiere diálogo entre las dos partes. Una conversación con muchas preguntas y respuestas es tu mejor herramienta. Tu conversación con la otra parte puede ser oral, escrita, por teléfono, mediante correo electrónico, WhatsApp o presencial. Elige el medio en el que te sientas más cómodo. Hay negociadores que negocian mejor por correo electrónico que en persona. Depende de cada uno. Si, por ejemplo, te llaman por teléfono de manera inesperada para negociar, no te lances de inmediato y pide una pausa para prepararte.

Tu conversación te puede ayudar a avanzar en la negociación o a bloquearla. Gracias a una conversación puedes revelarle al otro lo que deseas y descubrir también lo que el otro necesita. Una conversación sirve para marcar el tono de la negociación y para evitar las presuposiciones.

Tu propio comportamiento también comunica porque le envía mensajes a la otra parte. Y no me refiero a la comunicación no verbal, que en este libro no lo cubrimos por la escasa ayuda que nos aporta en el proceso negociador, me refiero a tus movimientos, a tu comportamiento durante la negociación. Todo lo que haces señaliza a la otra parte tus intenciones. Por ejemplo, si arrancas en un precio de venta en 1.500 euros, e inmediatamente después bajas a 1.200 euros le estarás comunicando a la otra parte que te mueres por vender. Y no importa que le digas «que no te mueres por vender» porque es lo que de verdad haces y no lo que dices lo que comunica. Tus acciones suenan más alto que tus palabras. Tus movimientos, tu comportamiento en la negociación y tu propio ejemplo generan expectativas en la otra parte que harán que baje o suba sus intenciones. Aquí tienes otro ejemplo de la incoherencia entre lo que dices y lo que haces. Le comunicas que es tu última oferta y, sin embargo, sigues negociando. Le dices que bajo ningún concepto le harás un descuento y al rato se lo haces. Le dices que «no es no», y luego es un sí.

La conversación durante la fase de exposición te ayudará a quitar de en medio los obstáculos y te abrirá las posibilidades para un acuerdo. La conversación debe ser larga, es la parte de la negociación que más tiempo dura. La conversación en la fase de Exposición debería ocupar un 70 por ciento del tiempo que negocias, un 20 por ciento lo ocuparía la fase de propuestas, un 7 por ciento la de intercambio y un 3 por ciento la de cierre. Estas cifras son estimadas, no exactas. Son indicativas para que te hagas una idea del peso de cada fase cuando negocies.

Vigila cuánto tiempo hablas porque no el que más habla tiene más razón y no es el que más habla quien negocia mejor. Ejemplo, la otra parte vende su piso y te dice: «Vendo extraordinario piso con magnífica terraza y fantásticas vistas. Muy bien de precio. ¡Oportunidad!». Cuando uno lee este tipo de anuncios, simplemente desconfía porque quien tiene que decidir si el piso es extraordinario, magnífico y fantástico es el que compra. Cuando el vendedor insiste en esas palabras grandilocuentes está sobrevendiéndose, eso es propaganda y autobombo. Y, sin embargo, es lo que hacen la mayoría de los vendedores cuando hablan de su empresa o de su producto a su cliente. Le sumergen en una marea de palabras llenas de beneficios, características y ventajas que sólo aburren al cliente, y perderá todo el interés en la conversación.

Ejercicio. Aquí tienes otro ejemplo de cómo tiene que ser la conversación para que facilite el acuerdo. ¿Cuál de estas dos maneras de proponer crees que es la más eficaz?:

Opción 1. «Necesitamos que nos incluyas en la compra de la casa que tanto nos gusta, y que llevamos hablando de ella desde hace un buen tiempo (lo que demuestra claramente nuestro interés, porque si no estuviéramos interesados no estaríamos negociando con vosotros) los dos ventiladores del techo, que veo que aunque están un poco viejos los aceptaríamos, y también la cama tipo litera del segundo dormitorio. Si lo haces de esta manera, que como verás no os hemos pedido más cosas por el respeto que os tenemos y por no complicar más el asunto de lo que está, entonces nosotros pagaríamos la cantidad concreta de unos 147.000 dólares por el apartamento, con todo nuestro esfuerzo que no vamos a detallar ahora; y a pesar de que hemos visto otros apartamentos que están algo mejor, pero preferimos el vuestro.»

Opción 2. «Si nos incluyes los dos ventiladores del techo y la cama tipo litera, entonces pagaríamos 147.000 dólares. Dime si te parece razonable.»

¿Ves la diferencia? La opción 1 confunde al otro con tantas palabras y opiniones. El otro no lo ve claro. ¿Por qué añade tanta información irrelevante? No por dar más explicaciones eres más persuasivo. Cuantas más razones das, más riesgo tendrás. En la opción 2 se va directo al grano, sin adornos, ni opiniones. Tu propuesta gana si es breve. Además, fíjate que se añade la frase «dime si te parece razonable» para tomar el control de la conversación y dirigirla hacia tu propuesta.

La conversación con la otra parte puede ser constructiva o destructiva. La constructiva te ayuda a alcanzar un acuerdo, la destructiva sólo te sirve para desahogarte y calmar tu ego herido.

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¿Qué comportamientos son destructivos?

Los que bloquean una negociación. Nosotros los identificamos con el uso de una plantilla específica. Funciona de la siguiente manera. Durante la negociación dos personas ajenas al acuerdo se limitan a observar el comportamiento de las dos partes para rellenar la plantilla. Ponen un palito cuando escuchan un comportamiento destructivo, y un palito cuando es uno constructivo. En la plantilla tenemos una lista de comportamientos destructivos. Son los que nos separan del otro: irritar, amenazar, enfadar, argumentar para ganar, hablar mucho, aleccionar, opinar, atacar, burlarse, vacilar, interrumpir, echar la culpa al otro, insultar, elevar la voz, hacer una montaña de un grano de arena, urgir o marcarse un tanto. Los comportamientos destructivos dirigen siempre la negociación al bloqueo, los comportamientos constructivos te ayudan a preparar tus propuestas, y las propuestas avanzan la negociación.

Aquí tienes los comportamientos destructivos más usuales: atacar, culpabilizar, interrumpir, corregir, aleccionar, marcarse un tanto y amenazar.

Atacar | Culpabilizar. Es uno de los comportamientos destructivos típicos. Por ejemplo, si le dices al otro: «Es que es culpa vuestra», la otra parte contestará con un «perdona, pero precisamente la culpa es vuestra». Y ya tienes el lío montado y el acuerdo bloqueado. Cualquier opinión que emitas, tengas razón o no, bloquea la negociación. Incluso si no hay maldad, también. Ejemplo: «Veo falta de seriedad por tu parte, y sabes que te lo digo desde el cariño». Sí, sí, mucho cariño veo yo. Molesta que nos vengan con esos cuentos, molesta que, además, lo repitan. Todas las frases tipo «es una oferta generosa» o «lo hago porque eres tú», o «sabes que te tengo aprecio», irritan y nos las tenemos en consideración. ¿Y por qué la mayoría de los inexpertos hace justo eso?

Atacar inicia la espiral ataque defensa que te llevará al bloqueo. El ambiente se caldeará porque las partes se toman esos ataques de manera personal. Cuando las partes están «quemadas», ya no pueden negociar. Se rompe la relación. Aun así, hay negociadores pedantes que usan el ataque de forma «controlada» para bajarle los humos al otro. Piénsalo, si se pasan en el ataque, ¿cómo reculan? Y si se echan hacia atrás, ¿qué percibirá el otro?

El lenguaje constructivo te ayuda a conducir la negociación hacia un acuerdo. Con un lenguaje destructivo conseguirás defender solamente tu ego con quejas, ataques, intimidación o argumentos, e incluso queriendo marcarte un tanto. Cuando la negociación se bloquea pierdes oportunidades para saber lo que quiere el otro. Si permites que se explayen comprenderás lo que les motiva, les frena y sus prioridades. No bloquees esa posibilidad de que se expresen. Escucharles no es ceder.

Aquí tienes una de las plantillas que usamos para identificar los comportamientos destructivos. En este caso es una observación de una negociación que ha durado una hora. He señalado con un palito el número de veces que se repite un determinado comportamiento.

COMPORTAMIENTOS

destructivos observables

Número de veces que se repite

Ataca

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Se marca un tanto

| | |

Insulta

|

Interrumpe

| | | | | | | |

Se queja

| | |

Alecciona

| | | |

Echa la culpa al otro

| |

Interrumpir. ¿Te agrada que te interrumpan? Cientos de veces he formulado esta pregunta en mis talleres y salvo dos o tres excepciones a nadie le gusta que le interrumpan. Entonces ¿por qué es el comportamiento más repetido en una negociación? Haz una autocrítica y observa de manera consciente el número de veces que en una negociación interrumpes a la otra parte. Observa también de manera consciente las veces que inicias una observación con un pero. Éstos son los dos comportamientos inconscientes y típicos del lenguaje destructivo.

Si interrumpes al otro, frenarás la negociación y lo que te interesa ahora es que avance, te interesa escuchar tanto lo que te gusta como lo que no te gusta. Te interesa conocer qué es lo que quiere. Si dejas que hable te revelará información sobre sus prioridades, sus deseos e inhibiciones, escucharás muchas señales. No caigas ni en analizar ni en valorar lo que el otro dice, preocúpate en saber lo que quiere. Escuchar un punto de vista distinto no quiere decir que lo aceptes.

Muchas conversaciones se asemejan a cuando queremos cruzar una calle que tiene mucho tráfico. En lugar de fijarnos en los coches que pasan, nos enfocamos en ver si hay un hueco para colarnos. Con las conversaciones sucede algo muy parecido, no escuchamos lo que dice el otro porque estamos más pendientes de que se calle para colarnos con nuestro comentario, que en lo que nos dice realmente.

Corregir y aleccionar. Ejercicio. ¿Es correcta esta afirmación?: «Es acertado interrumpir a la otra parte cuando los hechos claramente demuestran que está totalmente equivocada». Piensa bien la respuesta, porque la mayoría considera que esta afirmación es correcta cuando no lo es. Piensan que cuando alguien afirma algo que es del todo incorrecto hay que corregirles inmediatamente para dejar el asunto claro. Por ejemplo, si la otra parte dice que «el ser humano usa sólo el 10 por ciento de su cerebro», cuando tú sabes que está equivocado porque has visto precisamente esa misma mañana un artículo en la revista Nature que lo desmiente con datos científicos, no se lo digas. No le quieras aleccionar porque te llevará a la discusión en lugar de a una negociación. ¿Te gusta que te corrijan cuando negocias? Aquí tienes un ejemplo típico. Imagina que la otra parte hace la siguiente afirmación: «La semana pasada estuve en Nueva York, en la capital de Estados Unidos». ¿Qué haces?, ¿qué te pide el cuerpo? Pues lo que nos pide a todo el mundo, corregirle de inmediato para dejar claro que la capital es Washington y no Nueva York, y humillar al otro en público dejando claro nuestros conocimientos de geografía.

No te quieras salir con la tuya ni aleccionar. ¡Cuántas veces has discutido con tu pareja por tener razón y has dormido en el sofá! No vale la pena. Negocias con personas que tienen sentimientos, no con máquinas. El otro está lleno de vanidad y de orgullo, no pongas eso en tu contra. ¿Te gusta que la otra parte te interrumpa y que, además, te diga que estás equivocado? La mayoría interrumpe porque piensa que es precisamente el otro quien está equivocado. Una interrupción crea antagonismo, que es precisamente lo que deseas evitar. Señala lo que te une al otro y no lo que te separa. Si no te gusta que te interrumpan cuando sabes a ciencia cierta que el otro está «comprobado con hechos» que está equivocado, imagínate cuando no lo puedas comprobar porque solamente «crees» que está equivocado.

Marcarse un tanto. Es una tentación en la que fácilmente se cae. Tu objetivo no es demostrarle lo que vales, sino llegar a un acuerdo. Cuando te marcas un tanto molestas a la otra parte porque lo haces a su pesar. La consecuencia de marcarte un tanto es que el otro perderá el interés y se pondrá a la defensiva. Aquí tienes varios ejemplos: «Nosotros no negociamos con deudores», «aquí no se empieza a hablar hasta que paguéis la factura pendiente», o «¿dices que la casa está limpia?, se nota que ni si quiera te has agachado para ver la suciedad que hay debajo de las camas», o «nosotros sólo hablamos con el que decide».

Cuando te marcas un tanto irritas al otro porque no se dará por satisfecho. Iniciarás una espiral ataque defensa y el otro se justificará para salir de la culpabilidad que has creado. Cuando el otro se siente atacado reaccionará y atacará para defenderse. Y después de defenderse no se quedará satisfecho porque querrá contraatacar. Así de fácil se enredan las cosas. Los ataques serán personales y la guerra estará servida. Si las cornadas son profundas será muy difícil seguir negociando y necesitarás cambiar de negociador, o salirte tú.

Incluso si te quieres marcar un tanto con buena voluntad, tampoco funciona. Aquí tienes un ejemplo. El sindicato de una empresa de distribución grande en España le pidió a la empresa que dijeran públicamente que la subida salarial había sido fruto de una negociación entre el sindicato y la gerencia, cuando en realidad había sido una decisión unilateral de la gerencia.

Amenazar. Este comportamiento se usa porque se confunde agresividad con solidez. Se piensa que amenazar suavizará al otro. Es un comportamiento tan ineficaz como antiguo que lleva al bloqueo. Vas a negociar, no a amenazar ni a pelearte. Sólo conseguirás lo contrario, que el otro te amenace a ti o te haga la preguntita facilona de siempre: «¿Me está amenazando?».

Tristemente, la amenaza es la herramienta que más tienen a mano los directivos y los padres para «dirigir» personas. La amenaza frustra al otro, lo que provoca que reaccione con más amenazas o chulería. La sanción recae sobre el hecho; la amenaza sobre la persona.

La consecuencia de tu amenaza es otra amenaza por la otra parte, o una demostración de que tus amenazas no le afectan. «Mira como tiemblo», dicen algunos para demostrar que les importa un pito tu amenaza. Así lo vemos repetidamente cuando en los talleres hacemos el caso de negociación de «los dos vecinos». Uno vende una parcela y el otro la quiere comprar para construir una piscina. El vendedor amenaza diciéndole «o me compras mi parcela al precio que te pido o se la vendo a otro, y no podrás construir tu piscina»; y el comprador contesta: «No me importa porque es más barato ir a nadar a la piscina municipal».

Argumentación circular. Ahora piensa en esta situación. Si una de las partes le dice a la otra «es tu culpa», la mayoría reacciona con un «oye, a mí no me puedes culpar de lo que ha pasado. Es culpa tuya». Es el ciclo de ataque y defensa. Es una argumentación circular. En la oficina, en la calle, en cualquier sitio puedes escuchar este diálogo infinito. Cuando una de las partes le saca a la otra una razón para defender su argumento, la otra le saca otra razón para rebatir ese argumento. Y así, hasta que se aburren o se bloquea el acuerdo. Cada parte defiende su argumento con una batería de razones. Cuanto más larga sea la lista de argumentos que presente una de las partes para defender su propuesta, ¡más argumentos sacará la otra parte para defender la suya!

Un argumento circular es una tentación que se debe evitar. Si piensas que el otro está equivocado, no se lo digas porque reaccionará para defender su idea. Mientras que le estés explicando las razones por las cuales es él el que está equivocado, dejará de escucharte porque habrá empezado a buscar otra docena de razones para demostrarte que el que está equivocado eres precisamente tú. Hoy sabemos que el inexperto cae en esta espiral de ataque y defensa hasta tres veces más que el negociador experto.

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¿Qué comportamientos son constructivos?

Hay una lista de comportamientos constructivos que te ayudarán a encontrar soluciones para llegar a un acuerdo junto con la otra parte. Son comportamientos conscientes porque lo natural es actuar de manera automática e interrumpir, juzgar o marcarse un tanto. Pon la conversación a tu favor sin caer en las provocaciones de la otra parte.

Aquí tienes la plantilla que usamos cuando observamos los comportamientos eficaces. Al igual que hacemos en el caso de los comportamientos destructivos, los dos observadores van colocando palitos según observan los comportamientos constructivos.

COMPORTAMIENTOS

constructivos observables

Número de veces que se repite

Aclara

| | | |

Busca información

| | | | | | |

Recapitula

| |

Señaliza

|

Propone

| |

Pide lo que quiere

|

Pregunta

| | | | | | | | | |

Un lenguaje constructivo hace que la negociación se mueva hacia adelante, sin bloqueos. Aquí tienes los más habituales: preguntar, aclarar, buscar información y recapitular.

Preguntar. Hoy sabemos que el 21 por ciento de los comportamientos del experto son preguntas. El negociador medio formula la mitad de las preguntas porque el resto del tiempo está entretenido porque se dedica a argumentar, a explicar, a defenderse y a bombardear con razones y mucha información al otro para defender su posición y a tratar de convencerle, a marcarse un tanto o aleccionar al otro.

El experto plantea muchas preguntas porque quiere conocer la historia del otro. Sabe que cuanto más tiempo esté en la historia del otro más posibilidades tendrá de entender lo que desea, lo que le frena y el orden de prioridad. El viaje a la historia del otro lo puedes iniciar con preguntas. A un experto negociador lo reconoces porque recapitula constantemente y formula muchas preguntas.

Con las preguntas marcas el camino y te ayudan a dirigir el diálogo en la dirección que tú quieres. Las preguntas te dan el control de la conversación porque en cierta manera constriñes al otro a responder a tu pregunta. Una negociación la diriges con preguntas y no con respuestas.

Las preguntas son tu alternativa perfecta cuando estás en desacuerdo. Así, si el otro te dice algo que te molesta, o sobre lo que no estás de acuerdo, en lugar de defenderte con argumentos, le preguntas. Después construyes tu diálogo a partir de sus respuestas. Es como si le dictaras la respuesta con buenas preguntas. Las preguntas te ayudan a entender el razonamiento del otro y a descubrir su posición y sus necesidades e intereses.

Con las preguntas refuerzas tu propuesta porque invitas a su respuesta. En lugar de proponer y quedarte callado, con cara de «a ver si acepta mi propuesta», formulas una pregunta para dirigir la conversación sobre lo que has propuesto. Cuando preguntas transmites solidez porque muestras seguridad en tu propuesta.

Aquí tienes una lista de algunas de las preguntas correctas copiadas de los expertos: ¿qué puedo hacer por usted? ¿Cuáles son sus motivos? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Por qué es tan importante para usted? ¿En qué circunstancias lo aceptaría? ¿Qué aspectos le gustan más de mi propuesta? ¿Qué tenemos que modificar para que lo acepten? ¿Qué más aspectos debería conocer? ¿Cómo ha llegado a esa cifra? ¿Cómo se desglosa? ¿Qué incluye? Mi preferida es ésta: ¿¡cómo!? Cuando la formulas, es muy normal que el otro se extienda en su respuesta y así conseguirás más información.

Otras que funcionan muy bien para obtener más información del otro, y que no son ni siquiera preguntas, son las onomatopeyas de duda mientras pones cara de extrañado: ¿ummm?, ¡puf!, ¡anda!, ¡pche!, ¿ehh?, ¿humm? Cuando la otra parte lo escuche no podrá evitar darte más explicaciones y aclaraciones.

Evita las preguntas ineficaces. Ejemplo: si la otra parte te dice «estoy cansado», no le contestes con la pregunta que hacemos la mayoría: «¿Cansado de qué?». Aquí tienes una lista con preguntas ineficaces: ¿es su última oferta? ¿Me ha escuchado lo que le he dicho? ¿Se cree usted que voy a aceptar eso? ¿Es negociable? ¿Es ése su mejor precio? ¿Cuánto pide? ¿Cuánto me da? ¿Qué descuento me va a ofrecer? ¿Y yo qué gano con eso? Pero ¿cómo es posible que piense eso? Pero ¿quién decide aquí? ¿Lo quiere o no? ¿Es que no se entera? ¿Entiende lo que quiero decir? ¿Quién paga los gastos?

Me gustaría hacer una puntualización. Se insiste en exceso en la importancia de formular preguntas abiertas en lugar de cerradas. También se oye que una pregunta abierta te va a ofrecer más información que una cerrada. En la práctica no ocurre siempre así porque un 10 por ciento de las veces recibes una respuesta cerrada cuando la pregunta era abierta. Y lo más llamativo, el 60 por ciento de las veces recibes respuestas abiertas a preguntas cerradas. ¿Por qué ocurre así? Porque si después de preguntarle al otro guardas un silencio de un par de segundos, muchas veces viene una segunda respuesta que contiene más información que la primera. El otro sigue hablando porque ve que hay espacio para ello, con independencia del tipo de pregunta que hayas formulado. Aquí tienes un ejemplo:

Chico: Entonces me has dicho que eres de Alicante...

Chica: Sí, de Alicante..., aunque en realidad mi madre es de Galicia y mi padre de una localidad cerca de Alicante. Se conocieron porque mi padre viajaba en....

En este ejemplo el chico ni siquiera formula ninguna pregunta, con una afirmación le basta para que la chica hable de ella. La eficacia en las preguntas no descansa en si es abierta o cerrada sino en cómo manejas el contexto para animar a la otra persona a que te desvele lo que le interesa o le frena. No te obsesiones si la pregunta es cerrada o abierta, ocúpate en que sean interesantes para el otro, que sean preguntas para obtener la máxima información.

Aclarar. Cuando esclareces lo que dice el otro demuestras que lo has escuchado y que lo has entendido. Así, evitarás presuponer y te ahorrarás tiempo porque estaréis construyendo los acuerdos sobre una base consensuada. Hay veces que ni preguntando resuelves los malentendidos. Un niño le pregunta a su padre:

Niño: ¿Ayer va con hache?

Padre: No

Niño: ¿Y hoy?

Padre: Hoy, sí

Niño: ¡Cómo cambian las cosas de un día para otro!

Aquí tienes algunas frases que usa el experto para aclarar: «Entonces lo que usted necesita si le he entendido bien es...», «a ver si he comprendido, usted quiere...». La manera más fácil para aclarar es repetir lo que ha dicho el otro con sus palabras. Si el otro dice «autonomía» repites la misma palabra, no la interpretes y digas «independencia». Aclarar lo que ha dicho el otro te permitirá calibrarte con él, y si algo no ha quedado claro ahora lo podréis esclarecer para avanzar.

Busca información. Nunca presupongas, siempre pregunta. Nunca le lleves la contraria, pregunta para obtener variables para preparar tus propuestas. Si haces alguna afirmación, que sea de forma neutral, sin autobombo, sin meter una cuña publicitaria, sin aprovechar para hacer tu speech. Mencionas los hechos y evitas las opiniones personales.

Busca lo que te une. El negociador experto resalta el triple de veces lo que le une al otro, en lugar de señalar solamente lo que les separa, tal como se observa en las plantillas que usamos. Señalan expresamente aquellas áreas en las que ambas partes están de acuerdo. Un ejemplo de este tipo de comportamiento constructivo se reconoce cuando el negociador dice: «Yo también coincido con usted en la forma de pago», «estoy también de acuerdo en que busquemos una solución común para ambas partes», o «coincido con usted en que nuestros puntos de vista son antagónicos».

Recapitular. El experto recapitula constantemente para evitar malentendidos y para evitar presuponer. Con la recapitulación también le demuestras al otro que le has escuchado. A todo el mundo nos gusta que entiendan nuestro punto de vista y que nos escuchen. ¿Quién tiene más posibilidades contigo, aquel que te escucha atentamente o el que te interrumpe constantemente?

La recapitulación representa casi un 8 por ciento de todos los comportamientos del experto. Es especialmente útil porque el otro se despista fácilmente y no siempre te estará escuchando aunque ponga cara de que sí lo hace, le das una segunda oportunidad para que se entere. Sólo puedes hacer una propuesta si puedes recapitular lo que quiere el otro. Y tú, en tus negociaciones ¿puedes repetir con palabras lo que quiere la otra parte?

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¿Por qué es tan importante preguntar y luego escuchar cuando negocias?

Para evitar las presuposiciones, ya que construyes tus propuestas siempre a partir de lo que el otro quiere. Por eso tienes que escuchar bien lo que quiere y valora. Si construyes tus propuestas a partir de una presuposición perderás mucho tiempo corrigiendo lo andado y complicarás el asunto.

Hace unos años en la Universidad de Saint Vincent el profesor de medicina preguntó a una de las alumnas de la clase: «Vamos a comprobar si ustedes han estudiado la lección. Por favor, dígame qué parte del cuerpo del hombre se puede dilatar hasta diez veces su tamaño original si es correctamente estimulada». La alumna se echó las manos a la cabeza avergonzada. No supo qué decir. Se puso literalmente roja y quedó muda delante de las demás compañeras. Pasados unos segundos de silencio el profesor dijo: «Es evidente que usted no se ha preparado la lección», y le preguntó a otra compañera que rápidamente contestó: «La parte del hombre que se dilata hasta diez veces su tamaño original cuando ha sido correctamente estimulada es la pupila». «¡Correcto!», exclamó el profesor. Al terminar la clase el profesor le dijo a la primera alumna: «Creo que usted tiene las expectativas demasiado altas».

¡Ojo con las presuposiciones!, porque pueden ser tanto ciertas como inciertas. Solamente puedes presuponer en una negociación en la fase de preparación. En esta fase es muy normal que presupongas porque no conoces ni tienes información de la otra parte. Tienes a tu disposición la fase de exposición para verificar todas tus presuposiciones. Nunca presupongas, siempre pregunta. Cuando simplemente presupones le demuestras al otro que no has escuchado nada y que no tienes interés. Cuando verificas tus propias presuposiciones te ahorras los malentendidos, que deberás corregir a posteriori.

Después de verificar, recapitulas. Aquí tienes un ejemplo. Imagina que el cliente quiere alquilarte tu casa y te dice que acepta el precio pero que necesita que le autorices a que entre en la casa su querida mascota Chuchi. Lo normal es darle permiso o negarte. Lo que te pedimos ahora es que verifiques quién es Chuchi. Averigua si es un jilguero, un San Bernardo, o un caimán. Nunca presupongas, siempre pregunta. Al preguntar demostrarás interés y descubrirás si es otro más de la familia, su edad, el tiempo que está en casa. Así es cómo descubres si es prioritario para el otro.

Presuponer puede llevarte a enfocar tu estrategia por un camino equivocado. Al verificar todas tus presuposiciones te ayudará a entender mejor lo que quiere el otro. Si el inquilino quiere la casa limpia antes de entrar a vivir en ella debes aclarar ese término. Si es un lavado de cara, si la moqueta está incluida en «limpia», las persianas, los toldos o la fachada.

Tus suposiciones son opiniones y provocan malentendidos que te pueden llevar al bloqueo. Es mejor presuponer que no sabes que ir de listo. Muchos inexpertos van de enterados y a la primera interrumpen y dicen: «Si te entiendo perfectamente lo que quieres decir». Quieren demostrarte que «pillan» a la primera lo que tú quieres. Tú debes hacer lo contrario. Es más eficaz ir de ingenuo que de enterado. Es mejor no decir nada y parecer tonto que decir algo y demostrarlo. Presupón que no sabes, aunque sepas, y pregunta para verificar y aprender más. Es una técnica que se usa cuando con el que hablas utiliza otro idioma. Por ejemplo, si el otro habla en inglés hay negociadores que usan un intérprete para que les traduzca, cuando en realidad no lo necesitan porque hablan inglés perfectamente. ¿Por qué lo hacen? Porque el objetivo no es demostrar lo listos que son, sino entender perfectamente lo que quiere el otro.

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¿Es acertada la pregunta «qué gano yo a cambio»?

Aunque sea una pregunta muy común no te la recomiendo, es mejor que le pidas exactamente lo que quieres a cambio sin preguntárselo. Le propones lo que deseas. Dile lo que quieres en lugar de preguntarle. Si no le dices lo que quieres, ¿cómo te lo va a dar?

Muchas veces no pedimos lo que queremos y esperamos que el otro lo descubra. Si no le pides lo que quieres, te dará algo que no necesitas o algo por debajo de lo que deseas. ¡Pide lo que quieres! Si tu propuesta es realista, aspirando alto, la puedes apoyar con datos y la proteges con tu condición, ¿a qué esperas?, propón tú primero.

Con la pregunta «¿qué gano yo a cambio?» no concretas nada y no diriges nada. Es más interesante que especifiques lo que quieres y que se lo pidas a la otra parte directamente para que no tenga que descubrirlo. Dáselo hecho. Por ejemplo, imagina que tu vecino necesita vender una parcela colindante a tu casa. Tú quieres comprarla para construir una piscina, y el vecino que se la pagues al contado. Sabes que tiene una empresa constructora y te podría excavar el hueco para la piscina que deseas construir, pero le ocultas tu intención real de la piscina por si te sube el precio de venta. Si no le dices directamente qué es lo que quieres, te ofrecerá otra cosa que no te hace falta. Es posible que te ofrezca con muy buena intención colocarte un árbol grande en medio de la parcela, o acondicionarte el terreno para una pista de tenis, o que te arregle la valla, cuando a ti eso no te ayuda en nada. En lugar de decirle: «Si te la pago al contado, ¿qué gano yo con eso?», es mejor que le digas «si me excavas el hueco para la piscina, entonces te pagaría la parcela al contado». En lugar de preguntar es mejor que le propongas lo concreto para que se pronuncie sobre tu propuesta. Preguntar «¿y yo qué gano con eso?» deja la iniciativa al otro. Dejas el asunto muy abierto. El otro no sabrá qué contestarte. Y si te contesta algo, será menos de lo que esperas. Hoy sabemos que cuanto más claro le digas al otro lo que quieres, más oportunidades tendrás de conseguir lo que deseas. Si en tu propuesta incluyes claramente lo que deseas de una forma precisa incrementarás tus posibilidades de obtener lo que deseas.

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¿Quién habla primero?

Muchas personas prefieren mantenerse en silencio al inicio de la negociación para forzar al otro a que se descubra primero. El problema de esta técnica es que si el otro también se la sabe, ¿cómo salen de esa situación tan ridícula?

Otros prefieren iniciar la conversación hablando del tiempo o de cualquier asunto irrelevante porque no quieren ser los primeros en entrar en la cuestión y para animar a la otra parte que hable primero sobre el asunto. Aquí tienes una conversación entre un vendedor de coches y un comprador. Ambos están en el concesionario:

Vendedor: Entonces ¿le interesa el automóvil?

Comprador: La verdad es que no mucho.

Vendedor: Entonces ¿para qué ha venido?

Comprador: Porque me gusta mucho la iluminación de este concesionario y me pilla cerca de mi oficina.

Vendedor: Ah...

Comprador: Bueno, ya que estoy aquí aprovecho; ¿qué vale este automóvil?

Vendedor: Veo que está interesado.

Comprador: No, la verdad es que no. Pregunto sólo por curiosidad.

Esta conversación es ridícula y hace perder el tiempo. El comprador solamente consigue complicar el diálogo y el vendedor pierde la confianza porque parece que el otro oculta algo. El comprador erróneamente cree que si manifiesta algo de interés por el automóvil se reducirá su poder.

Si no le dices al otro lo que quieres, ¿cómo te lo va a dar? Si no le dices al otro lo que quieres es muy posible que te ofrezca algo que no necesitas. La negociación se dirigirá por un cauce incorrecto y se bloqueará sin remedio. No le hagas perder el tiempo a nadie y di lo que quieres. No cuentes rollos ni hagas el show de permanecer callado al inicio. Si quieres comprar un piso se lo dices al vendedor, le dices que estás interesado y que quieres hablar sobre las condiciones. No hables del tiempo ni de las petunias tan cuidadas que hay en la entrada del piso porque despistas y generas desconfianza. Le dices lo que quieres, ¡no cuánto lo quieres! No le digas al vendedor que si no compras la casa tu mujer se divorcia porque subirás sus expectativas y te presionará más. Le dices: «Estoy interesado en comprar tu piso, vamos a ver si llegamos a un acuerdo sobre todas las condiciones».

En tus negociaciones, ¿por qué la otra persona se ha sentado delante de ti? Porque tienes algo que esa persona quiere. Si no tuvieras nada no estaría allí delante.

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¿Qué hago cuando veo que necesito consultar un documento o a un compañero durante la negociación?

Pides una pausa. No se puede negociar sin descansos. Al igual que en el baloncesto o en el fútbol, en negociación también hay descansos. Aquí tienes una lista con los momentos en los que deberías pedir una pausa:

  Cuando tengas que consultar a un compañero o a tu jefe.

  Cuando tengas que calcular unos números.

  Cuando estás perdido y necesitas orientarte de nuevo.

  Cuando tu estrategia se demuestra ineficaz y necesitas cambiar de enfoque.

  Cuando quieres consultar a tu equipo de negociación, en el caso de que estéis negociando varios del mismo equipo.

  Para revisar lo que se ha dicho en la mesa de negociación.

  Para reformular o preparar propuestas y paquetes.

  Para tranquilizarte y ver las cosas desde una distancia.

  Cuando surge nueva información que desconocías.

  Cuando aparecen datos que afectan a tus previsiones.

  Cuando sube la emoción y se caldea.

  Cuando hay reproches o se ha iniciado la espiral de ataque y defensa.

  Cuando la conversación se bloquea por el argumento circular.

Siempre que lo necesites pide una pausa. Cuando pidas el aplazamiento crearás en la otra parte la expectativa de que le vas a hacer una nueva propuesta. Por eso te interesa volver a la mesa de negociación con una nueva propuesta y no para simplemente repetir la propuesta anterior.

Pide la pausa con naturalidad sin manipular al otro. Simplemente, le dices que necesitas un aplazamiento para analizar la información o la propuesta que te ha presentado. Deja claro la razón por la que le pides un receso y el tiempo que estimas que durará. Si estás negociando en equipo será el portavoz a quien le corresponde solicitar la pausa y resumir los avances hasta ese momento. Si estás perdido en la negociación es mucho mejor pedir una pausa que seguir negociando sin rumbo.

Pide siempre una pausa cuando hayas llegado a tu límite. No sigas negociando porque puedes caer en el efecto subasta (tienes más información sobre el efecto subasta en Negociación para Dummies y Negociar es fácil si sabe cómo). Con la pausa consigues tiempo para proteger tu propuesta con el resto de las variables. Le puedes decir a la otra parte que necesitas revisar el acuerdo, preparar unos números, hacer una consulta, lo que sea para conseguir más tiempo para reformular tu propuesta. De hecho, los diplomáticos están más tiempo en pausa que realmente negociando.

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¿Y si me piden un descuento?

¡Aleluya! Sí, sí, aleluya porque tienes algo que el otro quiere. Cuando tienes algo que el otro quiere entonces puedes negociar. Lo peor es que no te pida nada. Cuando te pide un descuento te demuestra que, afortunadamente, tienes algo que quiere.

Lo que te tiene que preocupar es cuando no te pidan nada. Que no tengas nada que el otro quiere. Hace cinco años estuve visitando a la responsable de formación de una de las cuatro empresas de distribución de moda más grandes de España. El mismo consejero delegado me recomendó porque me conocía al haber sido compañeros de trabajo durante diez años en la misma empresa. Me dijo que invertían mucho dinero en formación y que mis talleres serían perfectos. La directora de formación no me hizo ni caso. La visité, y hasta hoy. Vamos, que ni enchufado vendo. Ojalá un día la responsable de formación me llamara y me dijera: «Alejandro necesito que me hagas un descuento». ¡Aleluya, alabado sea el Señor!, porque si me pide un descuento es que le interesa. Tengo algo que ella quiere y entonces puedo negociar.

Ejercicio. Imagina que nada más empezar a negociar la otra parte te dice lo siguiente: «Antes de seguir hablando necesito que me hagas un descuento de un 10 por ciento». ¿Cómo respondes a esto?

a)   Si empezamos así, mal vamos.

b)   Te podría hacer algo, pero un 10 por ciento es mucho.

c)   Disculpa pero nosotros no hacemos descuento.

Un descuento es exactamente lo que hace el 95 por ciento de los vendedores para llevarse la venta. No te extrañe que los clientes pidan descuentos. No trates la petición de un descuento de manera aislada como si fuese la negociación de un solo asunto, antes debes preguntarle si hay algo más aparte del descuento que quiera tratar. De esta manera conseguirás que ponga más asuntos sobre la mesa. Sólo cuando todos los asuntos estén sobre la mesa empezarás a hacer propuestas más concretas.

Si no te saca ningún asunto aparte del descuento, lo sacas tú. Le preguntas sobre otras cuestiones como por ejemplo: «¿Cómo quedaría la forma de pago?», «¿qué ocurriría con la fecha de entrega», «¿qué ocurriría con el mantenimiento?». Son preguntas que persiguen que el otro ponga sobre la mesa el resto de los asuntos. El precio lo proteges con el resto de las variables mediante la construcción de tu paquete.

Pocos acuerdos se deciden exclusivamente por el precio, entran en juego más variables. Si existe más de una variable puedes negociar. Cuando te aprietan con el precio están poniendo la presión únicamente en una de las numerosas posibles variables del acuerdo. Si cedes en el precio estarás invitando al otro a que te presione en el resto de las variables. Y si lo bajas ahora es que antes lo estabas engañando. Si lo reduces un 3 por ciento el otro pensará que aún puede bajarlo un 5 por ciento, o mejor, ¿por qué no un 10 por ciento? Un descuento es un pozo sin fondo, genera avaricia y no gratitud.

A partir de hoy si la otra parte te exige que lo bajes, ajustas el resto de las variables del paquete de tu oferta. Cuando manejas el precio de esta manera estarás diciéndole que si quiere bajar el precio cambiarás el paquete de tu oferta. Si al otro no le gusta tu precio, le ofreces otro precio distinto correspondiente a otro paquete. No negocias los asuntos aisladamente, los negocias por paquetes. Para este paquete está este precio, y para ese precio está ese paquete.

¿Por qué todos ponen presión sobre el precio? ¡Porque les funciona! A partir de ahora cuando te presionen con el precio, pregúntales «¿por qué?». Cuanto más vaga sea la respuesta del comprador, o más acaloradamente te responda, más te encontrarás ante un bluf. Si te sientes tan incómodo cuando te presionan con el precio que tu primera reacción sea bajarlo sin más, no esperes que el otro tenga más confianza en el precio que tú mismo.

Ten a mano tu larga lista de variables, así evitarás ese momento en el que cedes porque bajo la presión y emoción del momento no puedes pensar claramente en encontrar una salida airosa. Si quieres alquilar tu vivienda, el precio es una variable, pero hay muchas más como si entregas la casa pintada, la duración, los gastos de comunidad, la forma de pago, la limpieza, los consumos, el mantenimiento del jardín, las pequeñas reparaciones, el día de pago, la garantía, la fianza, el lugar del pago, el día de entrada a la vivienda, un juego extra de llaves, otro mando a distancia, un seguro.

Si tu lista de variables es muy corta, ¡vuelve a pensar! Si no dedicas tiempo en descubrir cuántas variables hay en tu negocio, cederás para no perder el contrato. Revisa y actualiza tus variables constantemente y obtendrás mejores acuerdos.

Ejercicio. ¿Qué haces si la otra parte te dice: «La competencia está apretando, me tienes que mejorar tu oferta»? Elige la que creas que es correcta:

a)   Bajas el precio para llegar a un acuerdo.

b)   Que te diga cuánto tienes que mejorar la oferta.

c)   Le dices que se quede con la oferta de tu competidor.

d)   Le pides que te enseñe el presupuesto del competidor.

e)   Preguntas qué es lo que más valora de tu propuesta.

La e) es la que te recomiendo. Piénsalo, ¿por qué tu cliente te ha llamado y sigue hablando contigo? Si la oferta de la competencia fuese tan buena ya la habría cogido. Si te ha llamado es porque tú tienes algo que el otro quiere, y que posiblemente la competencia no tenga. Cuando le preguntas qué es lo que más valora de tu propuesta le animas a que te exprese las variables que le gustan de tu oferta. Tu trabajo ahora mismo es identificar esas variables que él valora, y las anotas. Después reformulas tu propuesta y te adaptas a lo que él quiere, y se lo das con tus condiciones. Si tienes algo de valor para la otra parte entonces puedes negociar.

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¿Cómo hacer cuando no voy solo a negociar, cuando vamos varios compañeros?

Reparte las tareas, porque en la mesa de negociación y delante del otro o de los otros te resultará muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar, proponer, preguntar y planear simultáneamente. Solamente puedes hacer bien[4] una cosa al mismo tiempo. Sólo puedes tener en tu cabeza una sola idea en un momento dado. Para gestionar esta situación reparte esas tareas entre las personas que participen de tu lado en la negociación. Nombras a un Portavoz, a un Recapitulador y a un Observador.

¿Te ha sucedido que cuando negocias con varios compañeros todos queréis aportar vuestro punto de vista, o que uno te interrumpe o te contradice durante la negociación? Muy a menudo observamos que cuando no hay roles asignados todos quieren intervenir, hacer su correspondiente comentario o incluso marcarse su tanto correspondiente. La conversación se descarrila y el riesgo de conflicto y bloqueo es alto. Es más, incluso cuando los roles han quedado repartidos y claros para todos, muchas veces lo pasan por alto y todos intervienen y se interrumpen entre ellos, se contradicen y discuten. No pueden quedarse callados. Por ejemplo, uno del mismo equipo hace una pregunta, se queda en completo silencio para escuchar la respuesta, ¡y la contesta uno de su mismo equipo! O uno plantea una propuesta, se queda en silencio, ¡y otro de su mismo equipo la matiza debilitándola! Pon orden y reparte las tareas:

Portavoz. Es la persona que lidera el encuentro, quien dirige la negociación. Es quien opina sobre los comentarios y las propuestas de la otra parte. Es quien contesta, da la información, hace las propuestas y las concesiones. Solicita las pausas cuando lo considera necesario. Es el que está al mando.

El portavoz tiene a mano al recapitulador porque puede perder el hilo o se puede ver agobiado por alguna pregunta que no puede o no sabe contestar inmediatamente, o que no quiere contestar en ese momento. También puede ocurrir que surja alguna propuesta inesperada que requiera tiempo y estudio para ser valorada. En estos casos entra con el capote el recapitulador para resumir los asuntos que se han hablado y para aclarar.

Recapitulador. Resume lo acordado y los asuntos tratados. Así le facilita tiempo al portavoz para que ordene sus ideas. Sigue de cerca la conversación para enfocar el diálogo y para pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la otra parte. Puede repetir de forma resumida lo que se acaba de plantear sobre la mesa. Mientras que el recapitulador repasa los asuntos tratados el portavoz aprovechará para ordenar su discurso, analizar el diálogo previo, valorar la última propuesta que les hicieron o dialogar con el observador.

El recapitulador puede preguntar para obtener más información, para aclarar una respuesta y porque necesitará esclarecer algún asunto dudoso. No opina. Centra la atención sobre puntos concretos. Aclara y resume constantemente. Confirma los puntos de acuerdo y desacuerdo. Recapitula después de una pausa para retomar la conversación y la dirección del diálogo. Incluso algunas veces, antes de que el portavoz responda a la otra parte, el recapitulador aclarará la pregunta para ganar tiempo para que el portavoz, junto con el observador, piense la mejor respuesta.

Resume cuando hay un bloqueo y cuando las dos partes se muestren intransigentes: «Si les parece vamos a resumir los avances conseguidos». El objetivo es mostrarles a los otros que a pesar de que haya distancia entre ambos se han conseguido avances hacia un acuerdo.

Observador. El observador no habla, permanece callado como si tuviera la boca tapada. Su función consiste en observar, en escuchar, y en captar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Interpreta sus silencios, sus titubeos, las dudas, las señales, los entusiasmos en puntos concretos, las sutilezas, los matices y las reacciones.

Guardan silencio y escuchan. Anotan la información relevante, como números o cálculos, se preguntan los porqués de las propuestas, las razones que hay detrás de cada una de las propuestas. Literalmente le puede cuchichear al oído al portavoz para transmitirle información. Mientras eso ocurre, el recapitulador puede resumir los avances.

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¿Cómo evitar malentendidos?

Con el uso de la recapitulación. Consiste en resumir de forma ordenada por escrito o de palabra lo que ha manifestado la otra parte. Al negociador que sabe lo que hace lo reconoces porque recapitula constantemente. Cuando regateas no tiene sentido recapitular porque sólo hay una variable, cuando negocias debes recapitular para poner orden y no perderte porque hay sobre la mesa muchas variables.

Aclarando las suposiciones. Un padre está comprando en un supermercado y va con su hijo de la mano. El niño no obedece en absoluto, está histérico. Sin embargo, el padre parece muy tranquilo. Se le oye decir «tranquilo Pedro que ya terminamos». El niño sigue gritando. «Pedro, por favor, contrólate.» Al rato, «Pedro, no te preocupes y respira». Después el niño se tira al suelo. «Ten paciencia Pedro que ya nos vamos.» Una mujer que estaba viendo toda la escena no pudo evitar hacerle un comentario: «Estoy impresionada con su habilidad para manejar a su hijo y con su autocontrol. Su hijo Pedro es sólo un niño». El padre miró a la mujer extrañado y le dijo: «El niño no se llama Pedro. ¡Yo soy Pedro!».

¡Nunca presupongas, siempre pregunta! Mago More nos dio su secreto para ser feliz en su matrimonio. «El secreto en nuestro matrimonio es este: salimos dos días a la semana. Punto. Mi mujer se arregla y se pone guapísima. Yo hago lo mismo, hasta el punto que incluso hay noches que hasta hay “temita”. Y lo bueno de hacerlo así es que puedes elegir el día de la semana que mejor os convenga. Mi mujer sale los lunes y yo salgo los jueves. ¡Y nos va de maravilla!» Nunca presupongas siempre pregunta.

Como mínimo debes recapitular en estas situaciones:

1.   Cuando te enfrentes a un bloqueo resumes los avances: «Si te parece bien voy a resumir los avances que hemos conseguido». El objetivo es mostrarle al otro que a pesar de que haya distancia entre ambos habéis conseguido avances hacia un acuerdo.

2.   Cuando cierres el acuerdo debes hacer un resumen. Primero destacas todos aquellos asuntos en los que ambos estáis de acuerdo y después le puedes decir algo así: «Parece que estamos de acuerdo en todos estos puntos tratados. ¿Estás de acuerdo?», y cierras la negociación.

3.   Cuando pidas una pausa. Después de la pausa se recomienda al que la ha pedido que resuma los puntos hablados antes de la pausa. De esta manera reconducirás la conversación hacia donde te interesa, tomarás el mando de la conversación y recordarás los puntos de acuerdo.

4.   Cuando la distancia entre las partes es muy grande. Hay veces que como vemos que hay mucha separación entre las dos partes nos desmotiva continuar la conversación. En este caso recapitulas lo que te une al otro, los puntos en los que los dos estáis de acuerdo para enfatizar lo que os une. La distancia parecerá menor y os animará a seguir dialogando para llegar a un acuerdo.

5.   Después de que el otro haya hecho una propuesta. En lugar de contraproponer inmediatamente a la otra parte es mejor que tomes distancia y recapitules lo que el otro te ha dicho. Si resumes lo que el otro te dice le demuestras que le has escuchado, evitas malentendidos y refuerzas lo que te une. Tus propuestas tendrán entonces más posibilidades de ser aceptadas. «Para ver si lo he entendido bien, dices que si...»

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¿Cómo puedo saber lo que quiere la otra parte?

El intercambio es posible porque las personas valoramos las cosas de distinta manera. ¿Cuánto valora el otro lo que tú tienes?, ¿cuánto valoras tú lo que tiene el otro? ¿Qué frena o inhibe al otro? ¿Cuáles son sus prioridades? Para saberlo tienes a tu disposición estos cuatro comportamientos:

Con preguntas. Y preguntar no es fácil. De hecho, se pregunta muy poco. Así lo observamos en todos los talleres. Los participantes caen en la cuenta que tienen que preguntar más, y en la siguiente negociación ¡tampoco preguntan! ¿Cómo es posible? Porque preguntar es muy difícil, sobre todo cuando se trata de preguntas elaboradas. Una pregunta facilona la hace cualquiera: «¿Estudias o trabajas?», «¿vienes mucho por aquí?», «¿cuáles son tus necesidades?». Si haces estas preguntas tan perezosas, recibirás respuestas perezosas. No hagas como ese que era tan vago que se levantaba muy temprano para estar más tiempo sin hacer nada.

Cuando aclaras. Cuando le repites lo que la otra parte quiere es muy común que añada un matiz, una segunda respuesta. Esa segunda respuesta tiene más información que la primera. Te compensa aguantar dos segundos en silencio para escuchar esa segunda frase. ¿Dejas que el otro termine sus frases?

Cuando recapitulas. También puedes descubrir lo que el otro quiere cuando resumes constantemente lo que quiere. Así evitas malentendidos y avanzar sobre suposiciones. Este comportamiento representa casi un 8 por ciento sobre el resto de los comportamientos. Recapitular tiene sentido cuando hay sobre la mesa varios asuntos; no es necesario cuando regateas porque sólo hay un asunto. Sólo puedes proponer algo cuando has sido capaz de recapitular lo que quiere el otro. Si no sabes lo que el otro desea y no conoces su orden de prioridad, no podrás proponer nada. Recapitulas, propones y después preguntas.

Cuando propones. Cuando presentas una propuesta que no recoge lo que quiere el otro, te lo dirá. Entonces le preguntas para saber qué es lo que desea y el orden de prioridad. Cuando presentas una propuesta de cierre también conseguirás que te revele nuevos asuntos que no se han tratado en la negociación. Por ejemplo, «entiendo que si aceptamos estas dos peticiones, ¿tendríamos un acuerdo?». Así te aseguras que ya se han puesto sobre la mesa todos los asuntos.

Además de descubrir lo que quiere el otro debes conocer lo que le frena. Un automóvil avanza acelerando y otras veces quitando el freno de mano. La gasolina son las propuestas y el freno de mano las inhibiciones. Tienes que detectar las inhibiciones del otro para que avances hacia el acuerdo. Para los compradores una inhibición puede ser el riesgo que puede conllevar cambiar de proveedor, o el riesgo de hacer un pedido grande de un determinado modelo cuando tiene la sospecha de que van a lanzar una versión mejorada. Una vez identificada esa inhibición debes proponer una solución que compense ese riesgo. Unas inhibiciones son evidentes y otras están ocultas; unas se pueden resolver, y otras no.

Aquí tienes varios ejemplos de inhibiciones, ¿cómo los resolverías?

  En un proyecto de inversión uno de los socios no se fía mucho de sus compañeros, en lugar de manifestar esa verdadera inhibición pone pegas sobre los detalles del proyecto.

  El sindicato de mecánicos de vuelo se queja porque con los nuevos horarios tienen que trabajar 10 horas seguidas y eso pondría en peligro la seguridad de los pasajeros. La empresa no entiende esa queja porque actualmente muchos mecánicos ya trabajaban en turnos de 10 horas, sumando las horas extras. La verdadera inhibición del sindicato es que con el nuevo horario esas horas ya no se van a pagar como horas extras, lo que supone menos salario.

  El comprador quiere un descuento y el vendedor se niega porque sentaría un precedente para las siguientes ventas y con los siguientes clientes.

Propuestas

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¿Qué es una propuesta?

Una propuesta es un movimiento que contiene una sugerencia de una posible solución para llegar a un acuerdo. Puede ser una propuesta sencilla: «La entrega sería en tus oficinas» o «pagamos a noventa días». Puede ser una propuesta ambigua: «Necesito que me resuelvas el tema de la garantía, y luego veremos el resto de los asuntos», o «si me haces el pedido ahora te miro lo tuyo». Puede ser completa: «Si me suministras el pedido mañana, te recomendaré a un posible cliente» o «si me suministras el pedido esta semana, te haré dos pedidos».

Tu propuesta es una sugerencia tentativa para llegar a una solución. Es una oferta provisional que le haces a la otra parte y que es distinta de tu posición inicial. Es una posible solución que pones sobre la mesa y que siempre debe implicar un movimiento para las dos partes. Si con una señal das una pista al otro de la dirección del movimiento, con una propuesta sugieres claramente hacia dónde va ese movimiento.

Ejercicio. La manera como construyes tu propuesta es decisiva. Ponte a prueba ahora mismo. Aquí tienes varias propuestas, ¿cuál crees que es la más correcta?:

a)   Te hago un descuento de un 5 por ciento.

b)   Te hago un descuento de un 5 por ciento si me recomiendas.

c)   ¿Qué te parece si te descuento un 5 por ciento?

d)   Si te descuento un 5 por ciento, ¿me recomendarías?

e)   Si me recomiendas, te hago un descuento del 5 por ciento.

Siendo estrictos ninguna es perfecta, aunque la e) es la que más se acerca. Aquí tienes mis comentarios para cada una de ellas:

a)   Te hago un descuento de un 5 por ciento. La estructura es incorrecta porque sólo contiene tu oferta. Es la manera de proponer más común, y la peor.

b)   Te hago un descuento de un 5 por ciento si me recomiendas. Aunque la estructura es correcta porque contiene condición y oferta, el orden es incorrecto. Primero tus condiciones después tus ofertas. Primero pides lo que deseas y después le das tu oferta.

c)   ¿Qué te parece si te descuento un 5 por ciento? Ésta es una de las formas más flojas de plantear una propuesta porque te debilita, parece que le estás pidiendo permiso. Si le haces un descuento te arriesgas a que la otra parte quiera más porque le parecerá siempre poco.

d)   Si te descuento un 5 por ciento, ¿me recomendarías? También es muy débil esta propuesta porque sigues suplicando y porque utiliza un «regalo» de un 5 por ciento para ganarse la voluntad del otro. La buena voluntad nunca surge de hacer regalos.

e)   Si me recomiendas, te hago un descuento del 5 por ciento. Esta propuesta es la mejor de las cuatro porque no hay preguntas, se afirma directamente y se le dice a la otra parte lo que se quiere. Esta propuesta tiene condiciones y ofertas. Lidera primero con la condición y después con la oferta. Si la condición de esta propuesta fuera concreta sería la perfecta.

Las propuestas te sirven para dar una solución tentativa con el fin de conseguir el acercamiento entre las partes. No es la solución definitiva porque no sabes si todos los asuntos están sobre la mesa. El verdadero intercambio no lo inicias hasta que estés en la fase de Intercambio. (Preparación, Exposición, Propuestas, Intercambio y Acuerdo, son las 5 fases de toda negociación. Negociar es fácil, si sabe cómo.)

Nada ocurre en una negociación hasta que las dos partes avanzan con sus propuestas. Una propuesta es la respuesta a la pregunta: ¿qué quiere el otro y en qué orden de prioridad? Únicamente podrás hacer una propuesta cuando hayas sido capaz de resumir lo que el otro quiere. Si no sabes lo que el otro desea y su orden de prioridad difícilmente podrás proponer. Cuanto más tiempo estés en la historia del otro más lo entenderás y tendrás más posibilidades de que tu propuesta sea aceptada.

Las propuestas están presentes en todo el proceso negociador. Cuando dices: «Prefiero que nos veamos en mi oficina y no en la tuya», es una propuesta. Aunque no es una propuesta perfecta es mejor proponer así que no proponer nada. «Necesito hacer una pausa para preparar unos números», también es una propuesta; «es mejor que nos veamos el lunes y no el martes», es otra propuesta. Observa que el lenguaje que se ha utilizado es bastante afirmativo. Se abandona el lenguaje coloquial e impreciso: «Me gustaría», «venía a verle», «quería pedirle», «desearía», en favor de una forma de hablar más sólida. Este cambio de coloquial a más asertivo aumentará la firmeza de tus propuestas. Un lenguaje más rotundo y exigente te ayudará porque ganarás en credibilidad al transmitir a la otra parte que crees en lo que le propones. Piénsalo, si cuando te preguntan el precio de tu producto dudas o lo minimizas con frases como «son solamente diez mil eurillos», o dejas el precio para el final por miedo a darlo, ayudarás a que la otra parte desconfíe.

Aquí tienes más ejemplos de lenguaje débil a la hora de proponer: «Me gustaría», «quería», «necesitaría», «estaría bien si», «si no te molestara». Ninguna de estas formas de proponer te ayudará a reforzar tu propuesta porque suena a que no estás convencido de lo que quieres. Es mejor que cuides tu manera de expresar lo que quieres y utilices un lenguaje más sólido, no agresivo: «Deseo», «quiero», «necesito», «prefiero». Cuando el niño quiere un helado lo pide directamente a sus padres: «Quiero un helado». No les cuenta a sus padres un rollo con lenguaje débil al estilo de «es que me noto la garganta un poco seca y un producto congelado y azucarado aliviarían esta sensación de sequedad».

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¿Cómo construyo una propuesta?

Con condiciones y ofertas. Toda propuesta para que sea digna de ese nombre tiene que contener esos dos elementos. La condición es lo que quieres que haga el otro para poder darle lo que él valora. Piensa en la imagen de las orejas de Mickey para acordarte. Y tus propuestas, ¿tienen condiciones y ofertas?

Aquí tienes varios ejemplos de propuestas:

  «Tienes que pagar los portes.» Esto no es una propuesta perfecta es simplemente mandar. No es una propuesta porque sólo hay una condición, sin oferta.

  «No te preocupes que pago yo los portes.» Esto tampoco es una propuesta perfecta, es sólo una rendición. Se le da al otro la oferta sin poner precio a esa concesión. Además, debilita al vendedor y en la siguiente ocasión el comprador le exigirá los portes y algo más.

  «Si me dejas tres días para enviarte el pedido, te miraría lo de reducir algo los gastos de cancelación.» Ésta es la construcción correcta porque en tu propuesta hay una condición y una oferta. Y lo mejor, lideras con tu condición primero. Tus condiciones antes que tus ofertas.

Las propuestas en esta fase son tentativas porque no sabemos si todos los asuntos están sobre la mesa. Cuanto más al principio de la negociación estés, más tentativas serán tus propuestas. Cuanto más cerca estés del final, más concretas serán. Ahora usas las propuestas para explorar posibles soluciones para el acuerdo. En la fase de Intercambio tus propuestas serán definitivas y específicas. Que sean propuestas tentativas y no definitivas te protege. Que las propuestas lleven delante una condición, también.

Ahora, por favor, fíjate otra vez al detalle en la construcción de esta propuesta: «Si me das la señal de 1.000 euros ahora, te miraría lo de reducir algo los gastos de cancelación». ¿Qué es lo que te llama la atención?

En este ejemplo, la propuesta se ha construido para ganar flexibilidad. Observa que primero tiene una condición: «Si me das la señal de 1.000 euros ahora», y después una oferta: «Te miraría lo de reducir algo los gastos de cancelación». La condición que le pones al otro es siempre concreta, mientras que la oferta que le das al otro es ambigua: «Te miraría» y «algo». Así conseguirás flexibilidad porque no concretas cuándo lo mirarás ni cuantificas ese «algo».

Ganar flexibilidad cuando propones te ayudará a modelar tu propuesta en función de la situación. Es posible que la otra parte aún tenga algún asunto que no ha puesto sobre la mesa y con la ambigüedad en tu oferta ganarás espacio para moverte y reaccionar.

Aquí tienes otro ejemplo práctico. Si le dices al otro «podría aumentar mi oferta a dos visitas semanales», te limita porque no te deja espacio para moverte. Es mejor para ti que digas; «podría aumentar el número de las visitas semanales». El primer caso es más limitante porque la otra parte te puede contestar: «De acuerdo, acepto dos visitas semanales». Estarás perdido porque, sin quererlo, habrás realizado una concesión. En el segundo caso, si la otra parte contesta «de acuerdo», necesitará preguntarte adicionalmente para precisar el número de visitas semanales exacto. En este caso, podrás contestar: «Para contestarte con precisión, necesitaré conocer antes el precio por hora y los costes de viaje».

Y si quieres mejorar aún más tu propuesta, ni te esperes a que te pregunte el otro «¿cuántas visitas semanales?», es mejor que avances tú con tu propuesta. Así, en este mismo caso: «Si el precio por hora es de X euros y los costes de viaje no pasan de Y euros, entonces podría subir el número de visitas semanales». Que sean propuestas generales con ofertas vagas no implica que deban perder su solidez.

Cuanto más vaga es tu oferta, más flexible es tu propuesta. El cuadro de la ilustración te servirá durante la negociación para preparar tus propuestas. En este caso lo vas rellenando para construir tus tres propuestas.

«Si tu...

... entonces yo»

Mi condición concreta

Mi oferta ambigua

Ponte a prueba y practica ahora mismo el uso del cuadro. ¿En qué se diferencian estas dos propuestas?:

a)   «Si el camión llega mañana a mi almacén, entonces podríamos ver lo de aumentar el número de pedidos.»

b)   «Podríamos aumentar el número de pedidos.»

En la a), estás indicándole a la otra parte que es negociable aumentar el número de pedidos siempre que el otro consiga que el camión llegue al almacén. De esta forma te proteges porque estás atando el número de pedidos a que la otra parte acepte lo del camión. Y ésta es la clave del uso de las propuestas, indicar a la otra parte tu intención de moverte en una determinada dirección.

En la b), no estás negociando nada, solamente estás accediendo a aumentar el número de pedidos. Eso en negociación se llama ceder. A partir de hoy, presenta tus propuestas para abordar el acuerdo sobre todos los asuntos mediante un intercambio y no haciendo regalos.

Como en las rondas iniciales de la fase de Propuestas necesitas crear espacio para moverte. Plantea propuestas en las que seas firme en lo general y flexible en lo concreto. Eres firme en lo general cuando le dices al otro «tengo que recibir una compensación importante...». Eres flexible en lo concreto cuando continúas diciéndole «... y propongo una indemnización de 100.000 euros». Comportándote de esta manera ganas margen de maniobra porque mantienes la firmeza en lo general al ofrecer flexibilidad en lo concreto. Imagina que en este mismo caso te ofrecen finalmente una indemnización de 90.000 euros. La podrás aceptar tan ricamente porque sigues siendo fiel a tus palabras. Sin embargo, si le hubieras dicho al otro «quiero recibir una compensación de 100.000 euros. Punto» y te ofrecen 95.000 euros, ¿cómo la aceptas siendo coherente con tus propias palabras? No puedes porque estás atrapado por tus propias palabras. Aunque te interesaran los 95.000 euros, no podrías aceptar ya que demostrarías debilidad.

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¿Es correcto aceptar «dividir por la mitad»?

Nunca aceptes dividir por la mitad porque eso es simplemente decirle que sí al otro. Decir que sí es rendirse, es ceder. Y éste no es un libro para ceder, es para aprender a intercambiar. La única manera de aceptar dividir por la mitad es poniendo precio a esa concesión. Piénsalo de esta manera, ¿por qué el otro quiere dividir por la mitad? Porque eso es lo que el otro quiere. ¿Y tú qué quieres? En lugar de darle el sí gratis, le pones un precio, aunque sea pequeño y nada polémico.

Espero que este ejemplo te ayude. El propietario y el inquilino discuten sobre quién debe pagar el calentador de agua que se ha estropeado. El inquilino propone al propietario «dividir los gastos por la mitad». ¿Cuál de las dos situaciones maneja mejor la negociación?:

Situación 1

Inquilino: Como llevo cuatro años en tu casa, entiendo que lo justo es pagarlo a medias, ¿te parece bien?

Propietario: De acuerdo, me parece muy razonable.

Situación 2

Inquilino: Como llevo cuatro años en tu casa, entiendo que lo justo es pagarlo a medias, ¿te parece bien?

Propietario: Si estás tú presente durante el montaje del nuevo calentador, me parece bien.

En la situación 2 el propietario no regala dividir por la mitad, le pone un precio. Además, está enviándole una señal al inquilino para que vea que cada vez que éste pide algo, el propietario también le pedirá algo.

Nunca aceptes dividir por la mitad porque no tiene una condición. Es un regalo. Un regalo no tiene valor para el otro y pensará que lo merece por derecho. A «Mickey» le falta una oreja, la condición.

Nunca aceptes dividir por la mitad por estas 4 razones:

1.   Aceptar simplemente dividir por la mitad es ceder.

2.   No tiene una condición. Tus concesiones siempre condicionadas.

3.   Romperías la máxima de la pregunta 21: abres con realismo y te mueves con moderación. Antes de aceptar deberías comprobar si tu movimiento es moderado, si es coherente con todas las concesiones que has realizado. Piénsalo, si te estás moviendo, por ejemplo, de 10 en 10 por ciento, y para cerrar el acuerdo te mueves un 50 por ciento, ¿qué señal le estás enviando al otro? Pensará que aún tienes espacio suficiente para moverte más.

4.   Si aceptas, te apretarán más la siguiente vez. Voy a utilizar de nuevo el cuadro de la pregunta 21. Imagina que empezamos a discutir el precio. Yo, A, bajo desde 400 a 300 y luego a 200. Tú, B, subes de 90 a 95 y finalmente a 100. Se ha bloqueado entre tus 100 y mis 200. ¿Cómo resuelven los perezosos esta situación?

A

400

300

200

100

95

90

B

Pues dividiendo por la mitad: «Ni tú ni yo, la mitad para cada uno». Problema resuelto. ¿Seguro? Si me aceptas la mitad, entonces la siguiente vez subiré de escalón y te diré: «Ni mis 300 ni tus 95, la mitad para cada uno». Si aceptas dividir por la mitad, la siguiente vez te diré: «Ni mis 400 ni tus 90, la mitad para cada uno». Cuando aceptas dividir por la mitad, te apretarán más la siguiente vez.

Muchos creen que la negociación es un rito innecesario y que lo único que hay que hacer es dividir por la mitad. Si fuese una práctica común pedirían mucho más de lo que quieren porque saben que el otro siempre acepta dividir por la mitad. Muchos ofrecen dividir por la mitad porque piensan que es lo justo, es equitativo. No hay nada más justo que lo que se acuerde voluntariamente. Aceptamos en exceso dividir por la mitad porque nos parece equitativo, y no lo es. La idea del 50 por ciento para cada uno nos crea la ilusión de solidaridad con la otra parte. No es así porque cada uno valora las cosas de distinta manera.

No te hagas famoso por dividir por la mitad porque si el otro lo sabe, te pedirá mucho más de lo que espera porque sabe que tú ofreces dividir por la mitad y aceptas. Muchos negociadores ofrecen dividir por la mitad como una reacción natural para cerrar el acuerdo porque les incomoda estar negociando.

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¿Quién debe plantear la primera propuesta?

La mayoría piensa que es mejor que proponga la otra parte. Creen que negociar es un juego de cartas y no quieren ser los primeros en mostrarlas. Y como el otro también piensa lo mismo, ahí están los dos, en silencio, con cara de póker esperando que sea el otro quien pestañee antes.

En otras ocasiones como no quieren ser los primeros en sacar la primera carta hablan de otros asuntos para parecer que no están interesados, y así animar a que sea el otro el que arranque primero. Se oyen frases como «no tengo interés, pero como pasaba por aquí...». No funciona. Esto es para las películas y no para la realidad. Incluso hay muchos autores que, de oídas, recomiendan que sea el otro el que proponga primero. Creen que el otro es tan lerdo que les va a dar más de lo que desean.

Más que preguntarte quién propone primero, te deberías preguntar ¿cuándo se propone primero? Tenemos miedo a quedarnos cortos, o a pasarnos. Nuestras observaciones nos demuestran que el negociador experimentado prefiere ser el primero en poner sobre la mesa su primera oferta porque así es como se lidera la negociación. Cuando avanzas con tu propuesta, tomas ventaja. Cuando te adelantas al otro con tu propuesta ganas poder porque marcas el ritmo y eliges el momento.

Go first, propones tú primero. Piénsalo. ¿Por qué empresas como Mercadona o Zara ponen el precio en sus productos? Porque así son ellos los que hacen la primera oferta. No creo que ningún directivo de estas empresas quiera que cada una de sus cajeras negocie el precio de cada producto con cada uno de sus clientes. No tiene sentido que la cajera le pregunte a la clienta: «¿Qué me das por esa falda?». Imagina que estás negociando con el contratista las obras de reparación de tu casa. Te explica las obras que se tienen que hacer, los materiales que va a usar, las horas que va a necesitar, y al final el contratista te pregunta: «Y por todo esto ¿cuánto me va a pagar».

No importa si eres vendedor o comprador, propones tú primero. Pones sobre la mesa tu oferta, ya sea una oferta de venta o de compra. Si eres un ingeniero que compra máquinas tendrás que hacer los deberes de investigación antes. Debes estudiar la máquina que necesitas, conocer a varios proveedores, analizar alguna de las máquinas, visitar la fábrica, hacer alguna prueba. Después, con toda esa información serás tú quien avance con la propuesta de compra al vendedor.

Si no sabes el precio, investigas. Imagina que estás en El Cairo y quieres comprar tres chilabas. Si no tienes ni idea del precio tendrás que hacer tu investigación de mercado e ir preguntando. Descubres que Gamal vende cada chilaba por 10 libras, Ahmed por 12 libras y Mustafá por 14. Después te acercas a la tienda de Tarek y le dices: «Si me dejas cada chilaba en 11 libras, te compro tres». Aunque no te tomes esta historia al pie de la letra porque es muy posible que cuando vuelvas al aeropuerto veas las mismas chilabas a 5 libras y encima te regalan un escarabajo de la suerte y dos papiros.

Si haces los deberes no tendrás reparo en ser tú quien proponga primero. Debes asegurarte que tu propuesta es realista, moderada aspirando alto y condicionada. Si tu propuesta cumple estos deberes, ¿a qué estás esperando? Go first.

¿Por qué somos tan reticentes en plantear en primer lugar nuestra propuesta? Ocurre así porque no planteamos ofertas realistas, soñamos que nos van a dar más de lo que esperamos. Ocurre así porque muchas veces planteamos ofertas que ni nosotros nos creemos. Nos presentamos en la negociación sin preparación ninguna. Vamos a la negociación «a ver por donde respira el otro». Hacer una propuesta escandalosa no es negociar, es simplemente demostrar que no se tiene ni idea de lo que estás haciendo.

Aquí tienes un ejemplo. Supón que quieres vender tu casa por 200.000 euros porque has visto varias casas como la tuya por la zona que se venden a ese precio. Tu intención real es venderla por esa cantidad, pero no le dices al otro por cuanto la vendes sino que prefieres preguntarle: «¿Cuánto me das por mi casa?», por si te dan más de lo que quieres. Vista esta situación, ¿cuál de estas tres respuestas crees que te dará el potencial comprador? Piénsalo bien:

a)   150.000 euros.

b)   200.000 euros.

c)   250.000 euros.

En los talleres siempre les hago esta pregunta, y el 99 por ciento contesta la de 150.000 euros. El comprador te ofrece mucho menos de lo que quieres porque tiene miedo a que le contestes con un inmediato sí. Cuando les pregunto su razonamiento, me contestan que como no quieren que les conteste el vendedor con un sí, le ofrecen mucho menos del precio del mercado. El vendedor sueña con que le den mucho más, y el comprador sueña con dar mucho menos. Los dos sueñan lo mismo, son soñadores. Muy pocas veces te darán más de lo que quieres al inicio de una negociación. Entonces ¿por qué la mayoría plantea la pregunta «cuánto me das»? Dile lo que quieres. Adelántate con tu precio. Go first.

Ojo porque existe también una cuarta opción. Que el potencial comprador inexperto no te conteste ni la respuesta a) ni la b) ni la c), y que en su lugar te pregunte «¿y tú cuánto pides por tu casa?». Hoy sabemos que cuando adoptas la postura de «cuánto me das» o «hágame una oferta», tienes un 45 por ciento de probabilidades de que te ofrezcan algo que no te interesa, y un 45 por ciento de posibilidades de que te ofrezcan algo menor de lo que quieres. ¡Sólo tienes un 10 por ciento de posibilidades de que te ofrezcan más de lo que esperas!

Si deseas vender tu casa y le preguntas al otro «¿cuánto me das por mi casa?», ¿crees sinceramente que te va a ofrecer más de lo que quieres? ¡Ni mucho menos! Te ofrecerán un precio por debajo de lo que tienes pensado porque el comprador pensará «voy a tirar por lo bajo, no vaya a ser que me pase de frenada y le dé más de lo que quiere». Por eso hacen ofertas muy bajas. Cuando le dices al otro «hazme una oferta» pierdes la iniciativa y la gana el otro. Le dejas la decisión de arrancar y eso creará la duda de si lo que te va a pedir es poco o lo que te va a dar es mucho. Y ahora tienes dos problemas: uno, convencerle para que cambie el precio; dos, convencerle de que vale más. Cuando te adelantas con tu propuesta diriges la conversación porque ésta girará sobre lo que tú has puesto sobre la mesa.

Acude siempre a una negociación preparado con propuestas, con datos, con hechos, con evidencias. Teniendo certeza de lo que realmente deseas. El error más común es no revelar al otro lo que uno quiere por miedo a que utilice esa información en nuestra contra. Si no le dices al otro lo que deseas, difícilmente te lo dará. ¡Dile lo que quieres, no cuanto lo quieres! Cuando le preguntas al otro «hágame una oferta» le estás diciendo que no sabes lo que quieres. El negociador que se ha preparado y ha investigado en la fase de exposición sabe lo que quiere. Cuando sabes lo que quieres, pídelo directamente.

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¿Es apropiado contestarle al otro con un «no» rotundo?

Cuando contestas con un «no», no eres ni más sólido, ni más fuerte negociando, ni más listo. Contestar con un «no» (o con un «sí») es de mediocres porque te limitas a reaccionar sin añadir nada más. Simplemente reaccionas a lo que te pide el otro, y eso lo hace hasta un niño. Lo difícil es añadir una propuesta porque requiere un esfuerzo intelectual mayor.

¿Y si después de tu rotundo «no» las condiciones cambian y te interesa entonces un acuerdo?, ¿y si tu jefe o tus socios te obligan a cambiar el no por un sí? Imagina que estás negociando con tu agencia un viaje a Nueva York para dos personas. Como el precio de la agencia no te encaja, le contestas con un «no» rotundo. Te levantas de la mesa y te marchas. ¿Has negociado algo? Absolutamente nada. La cosa se complica porque cuando llegas a tu casa ves que tu mujer ha comprado una maleta nueva que además tiene un adhesivo que dice I love NY. ¿Cómo le dices a tu pareja que no vas a NY?

Marido: Cariño, lo siento pero no vamos. Hay veces que un hombre tiene que imponerse y decir que no. Un no, es un no, y no se pueden pasar ciertas líneas rojas. No vamos, y punto.

Esposa: ¿Que no vamos? Ya me advirtió tu madre que eras tonto, pero no sabía que lo ibas a demostrar tan pronto. He hablado con todas mis amigas, le he dicho a todo el mundo que vamos a Nueva York. ¡Así que vuelves a la agencia y consigue ese viaje de una vez!

¿Con qué cara vuelves a la agencia?, ¿con qué poder negocias ahora? Un negociador no cierra puertas, no da un portazo. Eso es un no al otro, un no a la persona. Un negociador experto deja la puerta entornada, abre puertas, abre ventanas, escotillas, trampillas, cancelas, portones, tragaluces, claraboyas. Negociar no es cerrar, es abrir.

Si tienes que darle un no rotundo al otro aquí tienes tres opciones:

Opción 1. Le puedes decir algo así: «Con las condiciones que hay sobre la mesa no puedo avanzar aunque quiera. Si cambias tus condiciones estaré encantado de cambiar mis ofertas».

Opción 2. Campana de Filadelfia. Tu inflexibilidad molestará a la otra parte, a nadie le gusta que le digan «lo tomas o lo dejas», o que le contesten con un «no». Un «no» rotundo sin más te llevará al bloqueo o a la discusión. En Filadelfia, además de las escaleras de Rocky y su estatua, se exhibe una campana de gran importancia histórica, símbolo de la independencia y libertad de Estados Unidos. Es la Liberty Bell. Detrás de su historia hay una leyenda que te ayudará a decirle la palabrita «no» al otro. La campana fue un regalo de los británicos a los americanos como símbolo de la libertad. No en vano en la inscripción se lee «que suene la libertad». ¿Qué tiene de particular esta campana? Pues que fue fundida en Londres por una empresa que sale en el libro Guinness como la empresa más antigua del mundo: White Chapel Bell Foundry. Esta empresa se fundó en el año 1570 y todavía hoy sigue operativa. Ellos garantizan todas sus campanas de por vida. La Liberty Bell tiene una característica peculiar, una grieta. Ésta apareció casi cien años después de adquirirla. Los americanos no se lo pensaron y enviaron un correo a Londres para que se hicieran cargo de la reparación en garantía: «Estimados amigos. Su campana tiene una grieta. Como ustedes las garantizan de por vida, les rogamos se hagan cargo de su reparación». Ésta fue la contestación de los ingleses: «Como la campana está garantizada para toda la vida nos haremos cargo de su reparación. Por favor, envíenosla en su embalaje original».

Por eso te piden el ticket de compra y la caja cuando quieres devolver una compra. No te contestan con un simple no, te piden aquello que no tienes para que seas tú quien no pueda cumplir. Si tienes que decirle que no a un cliente, ¿qué vas a hacer a partir de mañana?

Cuando trabajaba en Bang & Olufsen un amigo me dijo: «Alejandro, a ver si te sacas una tele». «¡Una tele! —le contesté—, pero ¡si cada tele cuesta 15.000 euros, estás loco!» «Hombre, ¿somos amigos o no?», me replicó. Esta conversación no lleva a ninguna parte. En lugar de defender mi no, tenía que haberle contestado con el uso de la Liberty Bell: «Si me sacas un camión entero de tu empresa con jamones, entonces te saco yo la tele».

Opción 3. Propuesta espejo. ¿Te ha ocurrido alguna vez que te hacen peticiones desmesuradas? Ocurre muy a menudo porque la gente prueba a ver si cuela. Lo inmediato es contestar con un «no», y después dar muchas razones para que el otro entienda que se ha pasado. En lugar de dar razones que te van a llevar al bloqueo, prueba a hacer una propuesta espejo: pon un precio excesivo a una propuesta excesiva. Con este ejemplo te explico el funcionamiento. A mí me ocurre continuamente en los talleres que los participantes, que saben que tengo tiendas de zapatos, prueban y me dicen: «Alejandro, a ver si te marcas un detalle y nos haces un buen descuento en los zapatos de tu tienda». Para defenderme les daba muchas razones, consistentes para mí, pero que son escuchadas como rollos para el otro: «Es que no tengo margen», «es que pago muchos impuestos», «es que la calidad tiene un precio». Cuantas más razones les daba, más me argumentaban. ¿Cómo terminar con esta argumentación circular?: a mayor demanda, mayor precio. No pierdas el tiempo quejándote, ni explicándoles que se han pasado con su petición, es mejor que les digas algo así: «Si me haces un pedido único de 100 pares de este modelo determinado, te hago un 20 por ciento de descuento. ¿Cuándo vendrías a mi almacén a recogerlos?».

Cuanto más refleja sea su contrapropuesta, mejor. La otra parte entenderá que la condición que tú le pones es consecuencia directa de lo que ella te ha solicitado. Es una técnica de bloqueo porque la contrapropuesta no la haces con la intención de que sea aceptada, te sirve para frenar una propuesta desmedida. Seguidamente recuperarás la iniciativa y le plantearás una propuesta más razonable: «Otra opción es que si me pides 10 pares podría ver lo de hacerte un descuento de un 2 por ciento. ¿Te parece razonable?».

Piensa en las veces que un cliente o proveedor te pide cosas que son del todo inaceptables. Después, piensa qué condición excesiva le puedes pedir a su petición excesiva.

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¿Qué contesto cuando me preguntan «lo tomas o lo dejas»?

«Lo tomas o lo dejas», es un ultimátum. ¿Te gusta que te pongan entre la espada y la pared? Un ultimátum es una petición para forzar a la otra parte a tomar una decisión y crea hostilidad. A nadie le gusta que lo pongan bajo presión y, sin embargo, se usan mucho por los que creen que negocian. Piénsalo, incluso cuando le das tu precio a tu cliente le estás dando un ultimátum, lo estás forzando a decidir entre tu precio o nada. Y la mayoría decide nada o la famosa frase «ya te llamaré». Huyen de esa presión posponiendo su decisión.

Imagina que quieres comprar un piso y el vendedor te dice: «Disculpe pero tiene que decidirse ya, o lo pierde. Es que tengo una pareja muy interesada en el piso y hoy me quieren dar la señal». Hay muchas situaciones que son un ultimátum: «O ella, o yo», «o me votáis a mí, o me voy». El ultimátum lo usan los que quieren un atajo para no negociar. Piensan que aceptar negociar es un signo de debilidad. Así hacen algunos compradores mediocres cuando tratan con los proveedores, simplemente les dicen «o me haces un descuento o me busco otro proveedor». Les importa un pito si el proveedor ha estado trabajando codo a codo con ellos, sólo quieren que la gente pase por el aro. ¿Y si no pasan?, ¿y si un día necesitan ayuda de un proveedor?

Si te dan un ultimátum, por ejemplo «nunca lo aceptaremos», hazte el loco. Haz como si no lo hubieras escuchado. Si reaccionas y le preguntas «¿esto es un ultimátum?», le darás más peso, y luego si el otro quisiera mejorarte la oferta o echarse para atrás no podría porque antes dijo «nunca lo aceptaremos». Tu mejor respuesta ante cualquier ultimátum es ignorarlo y no pedir que lo aclaren. Ocurre en muchos casos que el ultimátum se plantea porque se dejan llevar por las emociones, porque se quieren marcar un tanto delante de todos, y para dar una sensación de que controlan la negociación. La mayoría de las veces es un farol. Utilizan un lenguaje duro para tratar de conseguir concesiones por tu parte. Déjalo pasar y les facilitarás retractarse si se dan cuenta más tarde que les interesa más retomar las negociaciones sin que signifique su humillación. Es sorprendente que por el ego las personas sean capaces de escalar los conflictos e incluso ir contra sus intereses sólo por no dar su brazo a torcer o reconocer sus errores.

Si no puedes ignorar un ultimátum porque te lo han enviado claramente por escrito puedes reformularlo para relativizarlo. Por ejemplo, si te dicen: «Nunca lo aceptaremos» puedes reformular diciendo: «Comprendo que con las condiciones que hay sobre la mesa sea difícil avanzar». Y después propones: «... y si vosotros cambiáis estas condiciones, nosotros estaríamos preparados para cambiar nuestra oferta».

El ultimátum lo utilizan los padres en exceso con los niños, y el problema es que muy pocas veces lo llevan a cabo hasta el final. No te recomiendo el ultimátum, y si lo anuncias tienes que cumplirlo o perderás tu credibilidad. Tristemente también se usa entre las parejas. De hecho, hace unos días mi mujer me dio un ultimátum; me dijo que o presto atención cuando me habla..., o no sé que más me dijo.

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¿Es acertado decirle al otro «eso no es negociable»?

Es una reacción inmediata a la propuesta del otro porque piensa que así transmite una imagen de solidez. Es una frase muy usada que tiene altas posibilidades de bloquear el diálogo porque demuestra inflexibilidad. Es más interesante facilitarle al otro un sí, el siguiente paso, un camino para conducir la negociación. Si sólo dices «no es negociable» dejas de dirigir la negociación cuando lo que te interesa es añadir a ese «no» una propuesta para que el otro se pronuncie sobre ella. Yo diría algo así: «Con esas condiciones no es negociable, y sí sería posible con estas otras condiciones. ¿Qué os parece?».

Uno de mis clientes tiene 500 pisos en alquiler, y le preguntan lo de siempre: «¿Cuánto pide?». Da igual el precio que él conteste porque siempre le preguntan: «¿Es negociable?». Si contestas que no es negociable, se termina la negociación; si contestas que sí es negociable, estás cediendo. ¿Qué hacer? Dale una respuesta en esta línea: «Si me dice todo lo que está buscando, podría adaptar mi oferta para que sea más aceptable». De esta manera no te limitas a contestar de forma afirmativa ni negativa sino que le sugieres que si él te da más información sobre lo que quiere, tú también estarás dispuesto a moverte. A partir de aquí podrás iniciar una conversación para descubrir lo que busca el otro y lo que es más importante para él. Así podrás preparar un paquete con todas las variables dentro, precio incluido.

Nunca formules preguntas que te conduzcan a respuestas que no quieres oír: «¿Es negociable?», «¿es tu última oferta?», «¿no está interesado?», «¿qué gano yo a cambio?», «¿quién paga los gastos?». A partir de hoy, ¿qué vas a hacer cuando la otra parte te diga no?, ¿qué vas a hacer cuando mañana tengas que decirle al otro no?

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¿Me aconsejas poner cara de póker cuando negocio?

La imagen de que un negociador debe ser una persona con cara de piedra, callada, con hielo en sus venas y que pega sus cartas al pecho como si fuera una partida de póker, es anticuada. Cuando observamos a los expertos, hacen lo contrario: desvelan al otro sus sentimientos, aunque no desvelen mucha información. Aunque en las observaciones no podemos ver lo que piensan, sí escuchamos comentarios que desvelan algo sobre lo que tienen dentro de su cabeza. Son comentarios que expresan sus sentimientos en ese momento y que indican cómo va avanzando la negociación. Por ejemplo, se les oye decir frases como estas: «Me preocupa este asunto concreto», o «me gustaría cerrar el acuerdo hoy, pero aún tenemos dos asuntos por resolver», o «pensaba que mi propuesta desbloquearía la situación» o «esa última oferta que me has presentado me gusta más». Para que tengas una referencia, en las observaciones vemos que de todos los comentarios que el negociador experto expresa, un 12 por ciento son sobre sus sentimientos, mientras que el porcentaje del negociador medio es de un 7 por ciento.

¿Qué piensas de un negociador que no se inmuta?, ¿te genera confianza, o te desconcierta? ¿Negocias con personas que tienen sentimientos, o con máquinas? Descúbrelo tú mismo con este ejemplo. Imagina que le comunicas una subida de sueldo a un colaborador de manera excepcional, y no reacciona, se queda en silencio con cara de estatua. Como mínimo esperas algún comentario, que sonría, o que haga algún gesto.

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¿Le debo pedir al otro lo que deseo?

¡Pues claro!, dile lo que quieres. La respuesta la puedes ver todos los días en el comportamiento de los niños cuando quieren algo. Copia como hacen los niños. ¿Si un niño quiere un helado?, lo pide, ¿y si quiere ir al parque?, lo pide, ¿y si quiere jugar con la consola?, lo pide. Los niños piden lo que quieren porque saben que así aumentan las posibilidades de obtener lo que desean. Pide lo que quieres porque si no le dices al otro lo que deseas, ¿cómo te lo va a dar? Si la otra parte desconoce lo que deseas difícilmente podrá dártelo.

¿Y los adultos, pedimos lo que queremos como los niños? No lo pedimos porque creemos que mostramos nuestras cartas. En los talleres trabajamos con una simulación en la que un cliente necesita un descuento porque no le llega el presupuesto para organizar un evento en un hotel. Como no le dice al hotel lo que necesita, éste le regala un spa, una botella de bienvenida o una forma de pago preferencial para facilitar el acuerdo. El acuerdo no se puede cerrar porque no es lo que necesita el otro.

Dile lo que quieres, ¡no cuánto lo quieres! Si no se lo dices no te lo podrá dar. Durante la Feria del Calzado de Düsseldorf es muy difícil encontrar una habitación a última hora, y menos a buen precio. A las nueve de la noche un representante entra en un hotel del centro de la ciudad con todas sus maletas del muestrario de zapatos y pregunta en recepción:

Representante: Buenas tardes. Llevo todo el día pateando la ciudad y no hay manera de encontrar una habitación disponible. Todos los hoteles están completos. ¿Tiene alguna libre?

Hotel: Pues sí, tenemos una libre.

Representante: Bueno, ¡a ver qué precio me hace!

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¿Cómo planteo al otro mi propuesta?

Con 3 pasos: propones, explicas, preguntas. Aquí tienes un ejemplo si estás negociando con el sindicato y les quieres plantear tu propuesta:

1.   Propones. «Si vosotros canceláis la huelga de la semana que viene, estaríamos dispuestos a reconsiderar alguno de los despidos.»

2.   Explicas. Explicación muy breve sin rollos. No le des una larga explicación para justificar tu propuesta porque eso es una justificación, se percibirá como una disculpa y mostrarás debilidad. Y como consecuencia la otra parte subirá sus expectativas y querrá más concesiones de tu parte al ver que tú mismo dudas de tu propia propuesta.

3.   Preguntas. «¿Qué os parece?» Preguntas para dirigir la respuesta hacia tu propuesta. Tu propuesta la refuerzas cuando invitas a su respuesta.

Evita sumergir a la otra parte en una palabrería cuando presentes tu propuesta porque no te ayudará mucho, ya que crearás confusión y desconfianza. Tu propuesta gana solidez cuando la planteas con brevedad, sin adornos y directo al grano. Es decir, no trates de venderle tu propuesta al otro. Las propuestas no se venden, se comunican bien. Aquí tienes un ejemplo, de la manera incorrecta de proponer, y otra correcta:

Incorrecta. «En principio estaría de acuerdo en venderte mi automóvil, aunque es más que un coche, es una maravilla con ruedas. He estado preguntando por ahí, y coches como éste en estas condiciones están muy buscados. Además, precisamente este modelo viene con estas ruedas que tienen un diseño muy deportivo y que se agarran literalmente a la carretera. Dicho todo esto, y pillándome los dedos, yo estoy pidiendo, en principio, lo que vienen siendo 10.000 euros. Piensa que este vehículo tiene un sistema de sonido que te va a encantar. La sola idea de desprenderme de una maravilla así hace que me sienta triste...»

Correcta. «Si te haces cargo de la ITV, estaría dispuesto a venderlo por 10.000 euros. ¿Te parece razonable?»

Aunque parezca mentira la versión incorrecta (exagerada) es la que nos encontramos la mayoría de las veces en las mesas de negociación. Se usa en exceso la verborrea pensando que así se aumenta el valor de la propuesta, cuando lo que se consigue es confundir al otro. Con tanta palabrería parece que el vendedor quiere esconder algo, la otra parte duda, se confunde y desconfía.

Observa que en la versión correcta, aparte de ir al grano y reducir al mínimo las palabras y adornos, se propone de manera condicional. La propuesta se construye con una condición y una oferta; y se lidera con la condición en primer lugar, y finalmente hay una pregunta. Con la pregunta tomas las riendas de la conversación y animas a que el otro se pronuncie sobre tu propuesta.

La seguridad al presentar tus propuestas también tiene gran importancia. Tu tono de voz, sin rodeos y vacilaciones, y yendo directo al grano dará solidez a tu propuesta haciéndola más aceptable. Si no estás seguro de tu propuesta no esperes que el otro lo esté.

Cuando presentas tu propuesta siguiendo estos tres pasos entras en una posición dominante. Una propuesta realista pone los cimientos para construir el acuerdo final. El que dirige la conversación es quien pregunta. Con tu pregunta mantienes las riendas de la conversación. Cuando formulas una pregunta lideras el diálogo hacia el camino que te interesa.

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¿Qué hago si he arrancado demasiado bajo?

Si el otro te acepta tu propuesta rápidamente quiere decir que has arrancado demasiado bajo. Entonces debes subir tu oferta si estás vendiendo, y bajarla si estás comprando. Que te acepten tu precio puede indicar que te has quedado corto. Por ejemplo, imagina que le has pedido 30.000 euros por un proyecto de ingeniería y te lo acepta a la primera sin discutir. ¿Cómo te quedas? Has arrancado bajo.

La directora de formación de una empresa de comunicación televisiva en España me preguntó «¿cuánto cobras por una conferencia?». Le di mi precio y me contestó: «No puedo creer que seas tan barato». ¿Qué crees que tendré que hacer la siguiente vez con el precio? Subirlo.

Si has arrancado demasiado bajo puedes subir con el uso de los extras. En el ejemplo anterior de la venta de un proyecto, si te aceptan los 30.000 euros a la primera puedes añadir algo más de tu lista de deseos: «Y dígame, ¿cuántos meses de mantenimiento necesita?». En el ejemplo de la empresa de televisión: «Sí, es mi precio, ¿cuántos libros necesitarás que lleve para entregar en la conferencia?».

Aquí tienes otro ejemplo. Paloma se dedica a vender servicios de formación y se queja porque sus clientes le cuestionan siempre el precio. En lugar de discutir sobre el precio o preguntarle a su cliente «¿cuánto quieres pagar por el curso?», ella lo hace de esta manera. Primero propone su precio, y si el cliente lo acepta, añade una variable poco polémica para comprobar si ha arrancado bajo:

Paloma: ¿Te parece razonable si el curso lo hacemos por 2.000 euros?

Cliente: Me parece bien.

Paloma: Perfecto. Para hacerlo por 2.000 euros necesito enviarte una factura aparte de 300 euros en concepto de material y ya tenemos un acuerdo.

Otro ejemplo. Así lo hace mi amigo Esteban en sus ópticas: «Las gafas cuestan 100..., y los cristales cuestan 60..., cada uno. La montura 100..., más 30 del montaje..., más 100 si son cristales reducidos..., 50 si los quieres antirreflejo...». Sube añadiendo más extras. Hace una pausa para dar al cliente la oportunidad de cerrar el trato. Si éste no lo hace, le añade más extras como los cristales orgánicos, cristales polarizados, el seguro de rotura, el servicio de montaje rápido, el sistema de limpieza, la caja de protección especial para viajes.

A partir de hoy cuando te respondan afirmativamente a tu oferta la matizas añadiendo algún extra como hace nuestro amigo Esteban.

Si arrancas demasiado alto manejas al revés la técnica de los extras. Si te dicen que el precio de la parcela que vendes es caro le puedes decir que el precio incluye el terreno limpio de escombros, o vallado adecuadamente, o con la facilidad de pagarlo en tres veces, o con los gastos de escritura incluidos. Si se trata de un automóvil, le dices que la baca de transporte va incluida y que la inspección técnica también.

Cuando compras un coche es muy común que el vendedor te añada más extras como los faros, el cuero, el techo solar o una garantía adicional. El uso de los extras se ha extendido desde los concesionarios de automóviles hasta las líneas aéreas de bajo coste que ya lo tienen hasta instalado en su página web. Suele empezar con una página inicial muy atractiva en la que aparece una cifra muy baja y llamativa. Al hacer clic te pregunta: «¿Quiere la vuelta?». Si haces clic: «¿Añadir equipaje?». Clic: «¿equipaje normal o grande?» Y así, de clic en clic hasta que doblan o triplican el precio. Y no termina la cosa aquí porque como te despistes te cobran por emitir la tarjeta de embarque, por el equipaje extra, por pagar con tarjeta de crédito, por cambiar el nombre, por cambiar el vuelo, por confirmar por SMS, por costes de gestión, por elegir asiento, por exceso de equipaje, por llevar una guitarra, un carrito de bebé, por embarque prioritario, seguro de viaje, tasa del aeropuerto, el rasca-rasca, el bingo, cigarrillos sin humo. Sólo les falta cobrar si tienes exceso de peso.

El uso de los extras está muy extendido. Es muy frecuente que cuando llego a un acuerdo con el departamento de formación de una empresa y todo está acordado te dicen: «Del departamento de compras te van a enviar un papel para que lo formalicemos». ¿Un papel? Me envían un contrato en toda regla con 90 páginas que contienen docenas de extras. Así es como te los cuelan.

Haz tú lo mismo. Imagina que, por ejemplo, quieres alquilar tu casa. Llegas a un acuerdo con la otra parte sobre el precio, la fecha de entrada, el aval y la fianza. Después, eres tú quien le envía al otro el contrato lleno de extras: fecha de la devolución de la fianza, seguro de la casa, coste del mantenimiento de los electrodomésticos, obras, revisión de la renta, fecha de pago o lugar de pago.

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¿Qué hago si el otro me presenta una lista con muchas peticiones?

Muchas veces la otra parte no te pide una sola cosa, sino que te pasa su lista de la compra con todas sus peticiones. Es como si te entregaran la carta de los Reyes Magos. ¿Qué haces, atiendes una petición y después otra separadamente como si fueran mini negociaciones, o las tratas todas conjuntamente? No cierres ninguno de los asuntos sobre la marcha mientras que va avanzando la negociación, te interesa mantener todos los asuntos enlazados. Es decir, deja los asuntos flotando en el aire sin decidir sobre ninguno en concreto hasta que construyas un paquete con todo ellos.

Muchas negociaciones se parecen a un partido de ping-pong. Te presentan una propuesta, y la contestas; te sacan una objeción, y la tratas; te reclaman algo, y lo resuelves. No te dejes coger por la trampa lógica de querer dar una respuesta inmediata a cada propuesta, a cada objeción o a cada reclamación de la otra parte. Es más interesante que mantengas todos los asuntos enlazados y no decidas sobre cada uno de ellos aisladamente hasta la fase de Intercambio.

Imagina que cada asunto es una pelota de tenis y que hay varias pelotas en el aire. Mientras estén en el aire no decides nada sobre ellas. Te esperas a que todas las pelotas, asuntos, estén sobre la mesa. Cuando tengas la seguridad de que ya no hay más pelotas las tratas todas globalmente. Conservas todas las bolas en el aire hasta que las bajas al final.

En la ilustración cada pelota es una variable y todas están enlazadas de tal manera que un cambio en una de ellas afectará al resto. Al estar los tres asuntos conectados no podrás llegar a un acuerdo sobre un asunto aisladamente sin que afecte a los demás.

Si negocias punto por punto cada uno de los asuntos conforme te los va sacando la otra parte te harán pedazos. El otro conseguirá más concesiones de tu parte en cada uno de los asuntos y consumirás tu capital negociador antes de haber llegado a un acuerdo sobre todos los asuntos que quedan pendientes. Te verás ante un problema serio si la cosa se complica porque no tendrás nada más que intercambiar. Te quedará la alternativa de no llegar a un acuerdo o pedir autorización a tu jefe o socio para que te permita hacer más concesiones todavía.

Aquí tienes un ejemplo de una negociación de un piso de alquiler. El inquilino va pidiendo una cosa y luego otra, y el propietario se las va dando para que no se bloquee la negociación:

Inquilino: ¿Entregaría usted la casa limpia?

Propietario: ¡Claro que sí!, nos gusta entregar nuestras casas perfectamente limpias.

Inquilino: ¿Admiten mascotas?

Propietario: Sí, amamos a los animales.

Inquilino: ¿Podría usted pintar la entrada de la casa?

Propietario: Claro, ahora mismo me pongo en contacto con los pintores.

Inquilino: Por cierto, ¿habría algún problema si le pago el día cinco de cada mes en lugar del día tres?

Propietario: Hombre, por dos días no vamos a discutir.

En el ejemplo el propietario no está negociando nada porque se limita a contestar a las peticiones del otro, a ceder. Cada respuesta que le da al inquilino lleva una cesión tácita. Para que esto no te ocurra a ti es mucho más interesante que antes de contestar te asegures que no hay más asuntos pendientes en el aire. Éste es el diálogo que te sugerimos:

Inquilino: ¿Entregaría usted la casa limpia?

Propietario: Tomo nota, ¿hay algo más que pueda hacer por usted?

Inquilino: ¿Admiten mascotas?

Propietario: Lo tendría que consultar, ¿hay algo más que pueda hacer por usted?

Aquí tienes los tres pasos:

Paso1. En lugar de hacer una concesión, es mejor que antes escuches sin interrumpir para descubrir la dimensión del asunto y el número de variables que hay en juego. Deja que el otro ponga todos los asuntos sobre la mesa para que no quede ningún asunto en el aire flotando. Así podrás tratarlos después dentro de una solución global. El acuerdo sobre un asunto estará condicionado al acuerdo sobre todos los asuntos.

Paso 2. Después descubres cuáles de esos asuntos son prioritarios para la otra parte. Por ejemplo: «Veo que me ha solicitado varias cosas, ¿cuál de ellas es prioritaria para usted?».

Paso 3. Propones un acuerdo global en el que a cambio de que el otro abandone las peticiones menos importantes le concederás las prioritarias. De esta manera no te verás cogido punto por punto. Cualquier concesión por tu parte estará enlazada al acuerdo sobre el resto de los asuntos que quedan por negociar. Si en un punto te ves obligado a conceder más de la cuenta siempre podrás volver sobre un punto anterior, enlazado, y pedir su rectificación.

El negociador que sabe lo que hace conserva el máximo número de variables abiertas desde las primeras rondas de la negociación y evita llegar a acuerdos aislados. Mantiene todo su capital negociador intacto hasta llegar a la fase de Intercambio.

Otro ejemplo. Imagina que alquilas tu casa y el potencial inquilino te pide el parking. En lugar de tratar este asunto de manera individual investigas por si hay más asuntos flotando en el aire. Si le preguntas «¿porqué es importante el aparcamiento?» descubrirás además cuánto lo valora y si es prioritario para él. Después le preguntas «¿aparte del parking qué más puedo hacer por usted?», de esta manera diriges la conversación hacia otro nuevo asunto para no tratar el parking individualmente en ese momento. Si te pide algo más como por ejemplo internet en la casa, repites el mismo comportamiento de antes. No le dices en ese momento «sí, hay internet en la casa», es más interesante que busques qué más necesita. Y así, hasta que el otro haya puesto sobre la mesa todos los asuntos.

¿Por qué es tan importante este movimiento? Porque se negocia por paquetes y no asuntos aislados. Porque así te facilitará tratar todo lo que quiere de forma global, y porque te permitirá conocer qué asunto es más o menos prioritario para el otro. Si eres tú el que lo pide haces lo contrario. Evitas que el otro trate tus peticiones globalmente y enlazadas, es mejor que trates cada asunto punto por punto separadamente. Le pides una cosa y cuando te de la solución le pides otra cosa y luego otra.

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¿Cómo contesto a la propuesta del otro?

Contestas a las propuestas sin interrumpir y escuchándolas hasta el final. Nunca te compensa interrumpir al otro porque puede que dejes de oír algo importante que te iba a proponer. Las personas solemos añadir una concesión al final de nuestras propuestas y tu interrupción eliminaría esa concesión. Una interrupción genera antagonismo e irritación en el otro, lo que muy posiblemente iniciará la espiral defensa y ataque y el inicio del argumento circular. No te compensa interrumpir a la otra persona. A nadie le gusta que le interrumpan porque se sienten poco valorados y aumentarás la tensión, lo que te puede llevar al bloqueo de nuevo.

Piensa en esto, si te plantean una propuesta, ¿por qué será? Es recomendable que no entres a negociar sobre ella inmediatamente. Antes deberías tener respuesta a esta pregunta: ¿por qué me han hecho esa propuesta? Cuando el otro propone te está dando información, te descubre sus intereses y sus inhibiciones. Debajo de cada una de las propuestas se esconde una necesidad. Cuando te ocupas en comprender bien esa necesidad el otro se sentirá valorado y es muy posible que la puedas satisfacer con medios menos gravosos para ti. Escuchar sin interrumpir una respuesta detallada de la otra parte te ofrecerá una oportunidad para captar señales en las áreas sobre las que el otro estaría dispuesto a dialogar y te dará información sobre sus prioridades.

Por ejemplo, si tu inquilino afirma: «Entiendo que la casa tiene una plaza de parking incluida», no te lances rápidamente con un «sí» o «no». Es más interesante que descubras la necesidad que hay debajo de esa propuesta. Es decir, ¿por qué te lo pregunta?, ¿por qué es interesante para él?, ¿qué automóvil conduce? Observa que se ha pronunciado sobre la plaza de parking y no sobre si existe un montacargas en la casa o si la casa dispone de un trastero.

Las propuestas del otro nunca las contestes con un «no» porque cuando rechazas una propuesta de manera inmediata te verás en la necesidad de tener que dar explicaciones para justificar tu no, lo que te llevará a argumentar en lugar de negociar. A nadie le gusta que rechacen sus propuestas y menos que lo hagan como una reacción sin ni siquiera entrar sobre ellas. Molesta porque el otro espera que, por lo menos, la otra parte considere su propuesta y tenga el respeto de escucharla hasta el final.

Responder con una contrapropuesta de forma inmediata es justo lo contrario, es ineficaz porque la otra parte sentirá que tu contrapropuesta está bloqueando su propuesta. En el ejemplo de la plaza de parking anterior, si inmediatamente después le contestas al inquilino con un «para dejarle la plaza me tiene que pagar más al mes», estarás contraproponiendo de inmediato sin descubrir por qué quiere la plaza y cuánto la valora. Es mejor que antes de contraproponer realices estos pasos:

1.   Clarificas. Simplemente aclaras junto con la otra parte lo que ésta desea para evitar malentendidos y darle la oportunidad de añadir lo que desee. Así le aseguras que la has escuchado: «Entonces necesitas una plaza de aparcamiento». La otra parte se sentirá valorada porque al repetir lo que quiere, la tienes en consideración.

2.   Buscas información. Y lo haces con preguntas para investigar más profundamente sobre su propuesta. En el ejemplo: «¿Por qué es tan importante para ti?» o «¿qué automóvil tienes?», «¿necesitas que sea cubierta?». Las preguntas te dan el control de la conversación, te ayudan a reducir los malentendidos y a conocer cómo es de prioritaria para el otro y cuánto lo valora.

En la práctica sorprende que son muy pocos los negociadores que clarifican y después buscan información con preguntas. Supongo que no lo hacen por pereza. Si te quieres diferenciar de tus competidores usa estos dos comportamientos porque tu competidor no lo hace. ¿Cómo se sentirá tu cliente cuando escucha que clarificas sus propuestas, las tienes en consideración, y buscas información para entenderle mejor?

3.   Contrapropones. Solamente cuando has clarificado y preguntado, contrapropones. Ahora tu propuesta tendrá más posibilidades que la anterior porque tienes en cuenta lo que quiere el otro. Ya sabes lo que el otro desea. Le has demostrado que le has entendido perfectamente porque has recapitulado lo que quiere y así le demuestras que has escuchado. Construyes tu propuesta a partir de lo que desea el otro. Si no eres capaz de recapitular lo que la otra parte quiere no podrás hacer propuestas eficaces. Cuando actúas de esta manera podrás verificar tus propias presuposiciones.

Otro ejemplo. La otra parte quiere alquilar tu casa y te propone lo siguiente: «Para quedarme la casa necesito que me la entregues con un trastero». Lo natural es contestar algo parecido a esto: «Sí, por supuesto. De hecho va incluido en la casa»; o «no, el trastero va aparte». Es mejor dar los pasos de antes:

1.   Clarificas: «Entonces necesitas que la casa tenga un trastero».

2.   Buscas información: «¿Por qué lo necesita?», o «¿cuántos metros de trastero precisa?».

Actúas de esta manera para reducir el riesgo de presuponer. Así evitarás negociar sobre asuntos de forma equivocada, lo que te llevará a malentendidos que luego tendrás que rectificar. En este caso, el paso 1 puede sonar obvio. Es verdad. Lo que ocurre es que éste es un ejemplo de un solo asunto. Imagina que el potencial inquilino quiere el trastero, la limpieza, entrar tres días antes, la cocina pintada, la moqueta reparada, un mando extra para la puerta del garaje, una copia de una segunda llave y wifi. Cuando se trata de muchos asuntos es necesario aclarar, buscar información y, finalmente, recapitular todas las variables.

Otra de las ventajas de dar estos dos pasos, además de reducir las presuposiciones, es que descubres lo que quiere la otra parte y cuánto valora cada asunto. Cuando sabes qué es lo prioritario para la otra parte puedes preparar tus paquetes de propuestas.

Un cura es enviado a Alaska, y pasados dos años el obispo va a visitarle:

Obispo: ¿Cómo le va por aquí?

Cura: Bien, si no fuera por mi rosario y mi botella de vino, qué sería de mí. Por cierto, ¿quiere una copa de vino?

Obispo: Sí, gracias.

Cura: ¡Rosario, tráele una copa de vino al obispo!

Cuando te acostumbres a clarificar, buscar información y recapitular evitarás presuponer y pondrás orden al caos de asuntos, peticiones, quejas, propuestas, dudas, cálculos, anotaciones y números que existen en la negociación. Clarificar y buscar información representan el 17 por ciento sobre el resto de los comportamientos del experto, el negociador medio sólo dedica un 8 por ciento a estos dos comportamientos. Nunca presupongas, siempre pregunta.

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¿Cómo reacciono si no aceptan mi propuesta?

Reformulas. Si tu propuesta no es aceptada le planteas una nueva propuesta para acomodarla a lo que el otro quiere. Construyes otra propuesta que contenga nuevas variables distintas para adaptarte a lo que quiere el otro, y lo haces sin alterar el valor de tu propuesta. Las tres figuras de la ilustración me ayudarán a explicar el concepto de la reformulación en 3 pasos:

Paso 1. Le presentas tu propuesta. En este caso tu propuesta es el rectángulo.

Paso 2. Si te pide algo más, no se lo das tal cual hasta que modifiques la figura por abajo. Es lo que representa la segunda figura.

Paso 3. Reformular es la tercera figura geométrica. Tiene el mismo valor que el rectángulo, la misma área y con una forma distinta. Cambias las variables para adaptarte a lo que quiere el otro, sin alterar el valor de tu propuesta.

¿Te ha ocurrido en alguna ocasión que presentas una propuesta al otro y te contesta con un «no me interesa»? Eso ocurre porque el otro, o bien busca una cosa distinta o quiere algo más. Entonces lo tienes que volver a escuchar de nuevo para poder presentarle una segunda propuesta (la segunda figura geométrica de la ilustración siguiente). Si otra vez te contesta «no me interesa», lo vuelves a escuchar sin mandarle a paseo y le presentas una tercera propuesta, y hasta una cuarta. Así es como le demuestras flexibilidad y adaptación a lo que quiere el otro, y sin ceder. Observa bien en la ilustración que las cuatro figuras aunque diferentes en la forma son iguales en el área. Es decir, que tus propuestas son diferentes en la forma e iguales en el valor.

Si después te sigue contestando que no le interesa le puedes decir algo parecido a esto: «Le he presentado la propuesta uno, y me ha dicho que no le interesa; luego la dos, y tampoco le ha interesado: luego la tres, y luego la cuatro. Si ninguna se adapta a lo que usted quiere, entonces dígame: ¿qué es lo que quiere?». De esta manera demuestras tu flexibilidad, y tu paciencia.

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¿Es bueno quejarse para que te den una mejor solución?

La realidad nos dice que los clientes que se quejan obtienen mejores ofertas, y que los clientes que no se quejan, peores. En negociación quejarte no es suficiente.

Ejercicio. Estás en tu restaurante habitual con tu mejor cliente, lleváis esperando 15 minutos, y a pesar de tener reserva y llegar a la hora en punto, el camarero no te hace ni caso. Tu cliente se desespera. ¿Qué haces?

a)   Te quejas al camarero.

b)   Te quejas al encargado.

c)   Le dices al camarero que te ponga unas cervezas gratis mientras esperas a que te preparen la mesa.

d)   Les pides el libro de reclamaciones.

No te quejes solamente, propón además tu remedio. Con la respuesta c) avanzas con tu propuesta, diriges el diálogo, y la conversación versará sobre la solución que tú propones. Discutiréis si son una, dos o tres cervezas. Propón tu remedio porque será siempre mejor que el que te proponga el camarero. Si le preguntas «¿qué solución me va a dar?», te contestará con un «no es mi problema», o en el mejor de los casos «disculpe que no volverá a ocurrir». No le lleves al camarero más problemas, le traes tu solución. La mayoría se queja porque es más fácil quejarse y esperar sentado a que sea el otro quien venga con la solución, que pensar una. Con frases al estilo «¡parece mentira!», «¡esto no es serio!», «¡nunca me había pasado nada parecido!», «soy un buen cliente», «usted no sabe quién soy yo», sólo te desahogas y pones en alerta y a la defensiva al otro porque lo sentirá como un ataque. Si eres la persona que se queja, propón tu solución.

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¿Qué hago si me dice que tiene «una oferta mejor»?

Normalmente es un bluf, un movimiento del otro para forzarte a bajar alguna de tus condiciones. Es la manera de negociar más común de los compradores principiantes que creen que el objetivo último es bajar el precio. No importa tanto la calidad del producto, la experiencia del proveedor, la confianza, o si les hace falta en su empresa, simplemente presionan sobre el precio. Es la triste técnica de «o me lo bajas, o voy a tu competencia que tiene un producto y un precio mejor». Se trata de poner la máxima presión sobre el vendedor para que se baje los pantalones directamente. Hay compradores que hasta te muestran otros presupuestos «mejores» para bajarte los humos.

Todos queremos comprar al mejor precio, pero si te obsesionas con este movimiento de precio, precio, precio, bloquearás la negociación porque no añades valor, lo quitas. Solamente pones presión en uno de los asuntos del acuerdo. El vendedor no tendrá más salida que bajarse los pantalones o saltar al ver herido su ego: «Ego is your worst amigo». Dale una salida digna porque si solamente le tocas los egos no habrá acuerdo aunque le interese a las dos partes. El ego rompe las negociaciones.

Todos los vendedores que tengan una experiencia de aunque sea un día en ventas han experimentado esta técnica, que en este mundo se llama Krunch. Los vendedores intentan defenderse diciendo que no pueden bajar el precio porque sus manzanas son distintas de las peras de la competencia: «Disculpe pero usted está mezclando peras con manzanas». Si presionado por este ardid bajas el precio, es posible que el comprador repita esta técnica con los otros proveedores. Y luego volverá a verte para seguir presionándote y machacarte. Es una subasta.

Piensa en esto. Si te dice que tiene «una oferta mejor», ¿por qué sigue hablando contigo? Es muy difícil que las ofertas sean exactamente iguales. Por ejemplo, piensa en una máquina, aunque tengan las mismas características y las mismas medidas es muy posible que no tenga las mismas fechas de entrega, forma de pago, especificaciones, mantenimiento, garantía, número de visitas o número de revisiones. Si tu oferta no es comparable, tampoco es comparable el precio. Si te ves obligado a bajar el precio, enlaza esa bajada con otro asunto del acuerdo: «Si la puesta en marcha de la máquina la hacemos el fin de semana, podría dejártela al precio que deseas».

Otro ardid parecido que usan muchos compradores es el «bocadito», y se basa en la máxima: «Si no puedes conseguir el bocadillo entero, por lo menos dale un bocadito». Mi amigo Luis tiene varios pisos en alquiler y me explica cómo funciona. El inquilino le pide alquilar su apartamento con entrada el 1 de enero y salida el 31 de marzo. Aceptas esas fechas. Al día siguiente te envía un correo electrónico y dice: «Resulta que he hablado con mi mujer y me ha dicho que tiene que ser con entrada el 30 de diciembre. Supongo que no habrá ningún problema». ¿Cómo vas a ponerle un problema por dos días? Eso es el bocadito, algo que lo concedes porque es poca cosa.

Mis clientes me piden siempre un «mordisquito». Por ejemplo, una hora más en el curso de negociación, material extra para un compañero, una persona más en el grupo, un retraso en un pago, reducir el tiempo para comer. La primera vez funciona, la siguiente molesta porque ves claramente que no están siendo honestos. Es el «ya que» en español. «Hombre Alejandro, ya que te quedas a dormir podíamos terminar el curso una hora más tarde.» Es muy típico cuando una persona nos viene a instalar un electrodoméstico en casa y le decimos, «hombre, ya que está aquí podrían colocarme este cuadro».

Intercambio

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¿Cómo se hace el intercambio?

Con el uso de la palabra de dos letras que más utiliza el experto: «Si». Y sin tilde. Es un si condicional. Con la estructura si tu, entonces yo. En la práctica la palabra que más se usa es el «pero»: «Vale, acepto tu petición pero me tienes que comprar dos unidades». ¿Por qué ocurre siempre así? Porque desconocen que existe una estructura concreta para formular propuestas. Cuando añades un pero destrozas la observación del otro y le pones a la defensiva. Para evitar el «pero» comienza tu propuesta con el si condicional. En el ejemplo, quedaría así: «Si me compras dos unidades, entonces acepto tu petición».

En la ilustración tienes la manera correcta para construir tu propuesta. La estructura de tu propuesta cambia según en la fase que estés. En la fase de propuestas, tu oferta es ambigua porque no estás seguro de que todos los asuntos están sobre la mesa. En la fase de intercambio tu oferta es concreta porque sabes que todos los asuntos están sobre la mesa. Por ejemplo, «si aceptáis pagar al contado, os entregaría el camión este jueves»; «si me das una señal por la casa, entonces te la reservo»; «si te llevas este automóvil de la exposición, te incluyo el seguro extra por un año».

Las propuestas son soluciones tentativas en la fase de Propuestas; en la fase de Intercambio las propuestas son siempre concretas.

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¿Cómo se hacen las concesiones?

Intercambiándolas y no regalándolas. Este libro no es para que aprendas a hacer concesiones, es para que te habitúes a intercambiarlas. Un negociador intercambia una concesión por algo que tiene el otro. Dale al otro lo que él quiere, con tus condiciones.

Las concesiones forman parte del proceso de intercambio y se rigen por unos principios para que no se conviertan en regalos. No es posible negociar acuerdos sin intercambiar concesiones. Si no intercambias nunca no estás negociando, simplemente estás obligando al otro a someterse a tu voluntad. Cuando un comprador pone presión sobre el precio no está negociando, se está imponiendo y sólo quieren vencer a pesar del vendedor.

Aquí tienes las pautas para intercambiar tus concesiones por peticiones:

Las haces según el valor que tienen para el otro, no según el valor que tienen para ti. Se puede negociar porque las partes valoramos las cosas de manera distinta. Normalmente la lógica nos dice que como tengo algo que es de mucho valor para mí será también de mucho valor para el otro. Si sigues esta lógica es posible que el otro te conteste con un: «No me interesa». El otro valora lo que él te pide no lo que le das gratis. Tus concesiones no tienen que ser exactamente iguales a las del otro porque cada uno valora las cosas de manera distinta y tiene prioridades distintas.

En la compraventa de un camión, por ejemplo, el precio es lo más importante para el vendedor, y, sin embargo, no lo es tanto para el comprador porque lo que más valora es que se lo entreguen de inmediato para hacer las entregas a sus clientes porque su camión se ha quemado. Para este vendedor el precio es lo más importante y para este comprador es el tiempo.

Nunca le ofrezcas nada al otro que no te haya pedido. Es una práctica muy habitual y poco acertada ofrecer a la otra parte concesiones que no te ha pedido. Por ejemplo, para quedar bien con el cliente le ofrecemos una garantía adicional o una forma de pago especial porque pensamos que así se va ablandando y nos lo agradecerá. Es más interesante que estés alerta para escuchar y anotar en un papel todo lo que te pida el otro durante el diálogo negociador. Después lo usas para preparar tu propuesta. Si no te ha pedido un descuento, no se lo ofrezcas; si no te ha pedido una forma de pago, tampoco.

Poco coste para ti mucho valor para el otro. ¿Cómo sabes si tiene valor para el otro? Porque te lo pide durante la negociación. Si el otro te pide algo, entonces dispones de una variable que tiene algún valor para él. Sólo cuando tienes una variable que el otro quiere puedes negociar. Detrás de cada petición se esconde una necesidad. Si te lo pide, por algo será. Después utilizarás sus peticiones como palancas para obtener lo que tú quieres. Por ejemplo, si un cliente te pide un descuento, es una variable que puedes usar como palanca para obtener lo que deseas: «Para hacerte eso necesito la referencia de algún cliente potencial». ¿Cuánto le cuesta a tu cliente darte la referencia de un conocido?, ¿cuánto te cuesta hacer un descuento?

De mayor a menor. En la ilustración verás tres patrones para hacer concesiones. Los tres suman lo mismo, y si te fijas bien uno de los patrones de concesiones es más eficaz, ¿cuál de los tres?

2, 2, 2, 2, 2 = 10

0, 1, 2, 3, 4 = 10

4, 3, 2, 1, 0 = 10

El primero genera una expectativa de dos, el segundo de cinco y el tercero de cero. Una concesión grande al final para conseguir cerrar el acuerdo transmite una señal equivocada al otro. Pensará que aún tienes espacio suficiente para moverte y te pedirá más. Si al final concedes poco le indicarás al otro que no tienes más espacio para moverte. Cuando reduces el tamaño de tus concesiones de manera que van decreciendo conforme avanza la negociación bajarás las expectativas del otro porque pensará que tienes menos espacio para moverte.

Divide tus concesiones. Así puedes intercambiar cada una por otra concesión del otro. Un niño se mueve igual por un trozo de pastel que por la tarta entera. En lugar de darle al niño toda la tarta es mejor que se la des en porciones. Primero un pastel, y después otro pastel. Así ganarás más concesiones de la otra parte porque podrás intercambiar tus porciones por concesiones del otro.

Las cobras al contado. Obtén si puedes otra concesión recíproca inmediatamente porque cuando negocias, un favor a la otra persona no genera un sentimiento de deuda. Los favores que hagas pierden su valor con rapidez. Lo que das gratis no tiene valor para la otra parte. El famoso «hoy por ti, y mañana por mí» no funciona, es mejor «hoy por ti, y hoy por mí».

Muchas veces hacemos concesiones a cambio de ambiguas promesas de futuro: «Hazme un descuento de un 5 por ciento y te tendré en cuenta en el futuro». Si le das al otro algo concreto, el 5 por ciento, recibe algo concreto. Si es ambiguo, le pedirás que lo concrete. Por ejemplo, si te dicen «te tendré en cuenta en el futuro», le preguntas «¿qué quieres decir?» para que lo concrete. No hagas concesiones hoy con la esperanza de una respuesta futura recíproca. Las cobras al contado.

Condicionadas. Una concesión sin condición es tu perdición. No uses las concesiones para ablandar al otro. No por dar más concesiones el otro te lo agradecerá. Una concesión sin más genera avaricia y no gratitud. Muchos vendedores hacen regalitos en el proceso de venta para ganarse al cliente: «Te dejo pagar el producto en cinco meses y, además, te regalo la garantía por un año. Por ser tú».

El departamento de informática de un banco grande en España me comentó que después de resolver cientos de peticiones de los directores, éstos nunca lo agradecían. Al revés, les exigían más. «Cuantos más problemas les resolvemos, más problemas nos traen.» Una oferta sin condiciones es el perfecto camino para ceder. Pon precio a todas tus concesiones o la demanda es infinita. De frases como éstas salen los peores acuerdos: «Te lo dejo un 5 por ciento más barato, ¿te parece bien?», «no te preocupes, te incluyo los portes», «puedo adelantarte el pago», «podría bajar de 100 a 75, por la buena relación que nos une». Y tú, ¿haces concesiones para llevarte la venta, o las intercambias por concesiones del otro?

Tus condiciones antes que tus ofertas. Es muy habitual, e ineficaz, hacer propuestas de esta manera: «Yo me muevo en esto, si tú te mueves en aquello». Aunque la construcción es correcta, le falta poner tu condición antes que tu oferta. Quedará así: «Si te mueves en aquello, yo me muevo en eso». Así lideras con tu condición. Como concedas primero, olvídate de recibir después. Para perfeccionarte en el uso eficaz de tus concesiones te sugiero que prepares la respuesta a estas preguntas: ¿qué concesiones puedes hacer que tengan valor para el otro y poco coste para ti?, ¿qué le puedes ofrecer para conseguir lo que deseas?, ¿qué valor tienen tus concesiones para la otra parte?, ¿qué le puedes pedir al otro de tu lista de deseos para intercambiar?

Atento a las respuestas que le das a la otra parte porque pueden contener una concesión sin darte cuenta. Por ejemplo, cuando estás alquilando tu casa y el inquilino te pregunta: «¿Viene con televisor en el salón?», y contestas: «Sí, de 42 pulgadas». O te pregunta: «¿El jardín lo entregas arreglado?», y contestas: «Sí, claro». O te pregunta: «¿Entregas la casa pintada?», y contestas: «Por supuesto». En estos casos, estás cediendo. Cada respuesta contiene una concesión, y animas al inquilino a formular más preguntas porque obtiene más concesiones.

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¿Negociar es ganar-ganar?

Negociar no es exactamente ganar-ganar, ni tampoco las manoseadas palabritas en inglés win-win. Negociar no es ayudar a ganar al otro para que esté contento. Si dejas que el otro gane estarás cediendo. Y no estás leyendo este librito para aprender a ceder, lo lees para saber qué quiere el otro y su orden de prioridad. No te obsesiones en el ganar-ganar, obsesiónate en saber qué quiere el otro para dárselo con todas tus condiciones.

¡Cómo vas a aplicar ganar-ganar en un secuestro con rehenes! Porque no creo que este criminal esté demasiado preocupado por la felicidad del negociador de la policía ni porque éste se vaya con la sensación de que ha ganado. Por eso no se negocia con terroristas, se les gana mediante el uso de sanciones y el uso del tiempo. Es un ganar-perder.

Además, la cosa se complica porque ganar o perder son puntos de vista. Es posible que pienses que el otro ha ganado y, sin embargo, el otro piense que ha perdido. Tampoco puedes medir el resultado de una negociación para asegurarte el 50-50 porque hoy sabemos que ganar-ganar no es 50-50. Hay veces que uno se lleva, ocho sobre diez y la otra parte nueve sobre diez. Ocho más nueve son diecisiete, ¡mucho más que diez! ¿Qué quiero decir con esto? Pues que negociar no es 50-50, la mitad para cada uno. Negociar tiene que ver con enriquecer el acuerdo para que sea de diecisiete, y no diez. No se trata de dividir diez entre las dos partes. Que no te obsesione que hay que dividir con la otra parte y dejarle ganar algo. Ni hablar de eso. No vas a negociar para dividir, vas a negociar para enriquecer el acuerdo.

¿Cómo detectar si estamos ante una negociación eficaz? En los talleres lo identificamos cuando los participantes terminan de negociar. Inmediatamente después les preguntamos si se han llevado más de lo que esperaban. Cuando las dos partes contestan afirmativamente, entonces es una negociación eficaz. Y aquí está la magia de la negociación. ¿Cómo es posible que se lleven más de lo que esperaban? Seguidamente, les solicito que valoren de uno a diez su nivel de satisfacción con el acuerdo alcanzado. La respuesta nos sorprende a todos porque esperamos que contesten cinco, y cinco, (el 50-50 de marras), para que así sume diez, y, sin embargo, uno contesta, por ejemplo, ocho y la otra parte nueve. Es decir, que se llevan más de lo que esperaban. No se lleva la mitad cada uno porque negociar no es dividirse diez entre los dos, es enriquecer el acuerdo. Existe una falsa creencia que dice que «nunca te vas a llevar de una negociación más de lo que quieres porque siempre hay que ceder». ¡Chorradas! Negociar no es ceder, es enriquecer el acuerdo. Regatear lo empobrece, negociar lo enriquece.

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¿Existe algún comportamiento de negociación que funcione siempre?

Hay 3 comportamientos que funcionan muy bien la mayoría de las veces: el salami, dar un rango en lugar de un precio fijo, y que el otro ponga todos los asuntos sobre la mesa.

El salami. Si no consigues el salami entero, lo puedes lograr loncha a loncha. Cuando mi mujer compra salami se lo entregan a lonchas. Y ahí está el peligro porque sin darme cuenta, loncha a loncha, me como el salami entero. Cuando mi esposa quiere preparar el bocadillo de salami para los niños siempre exclama: «¡Alejandro ya te has comido el salami entero!».

Haz lo mismo con la otra parte, le puedes pedir una loncha hoy, otra mañana, y otra loncha pasado mañana. Sin darse cuenta te habrás llevado el salami entero. Si se lo pides entero no te lo va a dar, es mucho más fácil conseguirlo a lonchas. Es una manera de negociar copiada directamente del comportamiento de los niños. Imagina esta situación. El niño está con su madre en el parque pero quiere ir a jugar en el otro parque donde están todos sus amiguitos. Como sabe que si se lo pide a su madre no le va a dejar, el niño utiliza la técnica del salami. Veamos cómo lo hace. La madre le dice a su hijo: «Cariño, mientras que hablo con las otras mamás puedes jugar por aquí cerca, pero ¡no te pierdas de mi vista!». La madre observa a su hijo desde cierta distancia. El niño se aleja cinco metros hacia el otro parque, lo que obliga a la madre a girar un poco el cuello para verlo. Después, el niño se aleja otros cinco metros más, y obliga a su madre a estirar la cabeza para verlo. Después el niño se aleja otros cinco metros, y obliga a la madre a dar un paso hacia atrás para asomarse y ver al niño. El niño mira a su madre y le hace una señal con la mano. Más tarde el niño se aleja otros cinco metros más, lo que obliga a la madre a interrumpir por unos instantes la conversación con sus amigas para asomarse y ver a su hijo. Al rato, el niño desaparece durante unos segundos. ¡Ya está en el otro parque! La madre deja a las amigas para buscar al niño, que aparece a los cinco minutos para no preocuparla. El niño ha salamizado a su madre. Loncha a loncha se ha llevado el salami entero. Si el niño le hubiera pedido a su madre que le dejara ir al otro parque durante cinco minutos, le hubiera contestado que no. El niño, consciente de que su madre no le dará el salami entero, se lo ha llevado poco a poco, loncha a loncha.

Ojo porque el otro te puede salamizar sin que te des cuenta. ¡De hecho, a mí me salamizan todos los días! En los talleres les cuento la técnica del salami a mis clientes y me la aplican al día siguiente. Lo hacen de la siguiente manera. Me contratan un curso para 12 personas a un precio concreto, y una vez cerradas las condiciones del curso empiezan las lonchas. El día anterior al inicio del taller me piden que les envíe un juego extra del material del curso para un compañero que está de viaje. «¡Cómo no!, por supuesto», les contesto. El día del curso aparecen 13 alumnos en lugar de 12. Bueno, pienso yo, «por uno más no pasa nada». Luego me piden que termine a las seis de la tarde en lugar de a las cinco. Por una hora más no voy a quejarme. El segundo día del curso, observo que hay 14 alumnos en lugar de 13. Bueno, por uno más no importa. Al día siguiente me piden el material para el alumno 14. Luego, que si puedo hacer una conferencia de media hora, «¡claro, sin problema!». Luego, que le dé un libro al director general, «¡sin problema!». Luego, que prepare un informe con las observaciones de los participantes, Más adelante, que llame a los alumnos para hacer un seguimiento por teléfono. Después, que si grabo unos videoclips con las ideas clave del curso para compartirlo con ellos. Me han salamizado como Dios manda.

Pedir una loncha y después otra te ayuda porque la otra parte no ve la película completa y no quiere bloquear el acuerdo por una pequeña loncha. Los hoteles están hartos de que les salamicen. ¿Le has pedido al hotel alguna vez que te deje salir un poco más tarde de las 12? Los niños son los mayores expertos en esta técnica. Te piden una cosa, y se la das para quitártelo de encima; luego vuelven a por otra, y se la das; y así hasta que te ponen de los nervios. Los sindicatos también la usan. El sindicato presenta una de sus peticiones, por ejemplo, una subida de sueldo de un uno por ciento, y empuja con fuerza hasta que después de una buena discusión consigue un 0,7 por ciento. ¿Acuerdo cerrado? No, porque luego vienen a por más y piden un día extra para asuntos propios.

Para protegerte procura saber si después de esa loncha hay algo más. Si luego te piden una segunda, y no hay nada más, la enlazas con la primera. «Si es lo único que me pides, entonces sí.» Nada es acordado hasta que todo esté acordado. No cierres ningún acuerdo individual por pequeño que sea hasta que tengas el acuerdo global.

Si tienes margen suficiente para darle una concesión grande a la otra parte, es mejor que se la trocees. Aunque puedas entregar el salami entero, no lo hagas porque la otra parte aumentará sus expectativas y te pedirá más. Si lo das a lonchas podrás intercambiar cada una de esas finas lonchas por otras concesiones de la otra parte. Conseguirás más concesiones del otro, loncha a loncha, que entregando todo el salami. Un burro se mueve igual por una zanahoria que por un camión de zanahorias. Primero una zanahoria después otra. Tendrás más flexibilidad a la hora de negociar cada zanahoria y ganarás más concesiones de la otra parte porque podrás intercambiar tus porciones por concesiones del otro.

En el libro Negociar es fácil, si sabe cómo cuento este ejemplo. Un amigo te da una bolsa que contiene videojuegos antiguos porque ya no los utiliza su hijo. ¿Qué haces nada más llegas a tu casa, le das la bolsa repleta de videojuegos a tu hijo o se los das de uno en uno? Si optas por la segunda opción estarás usando el salami y conseguirás estas ventajas:

a)   Podrás intercambiar cada uno de los juegos por una concesión de tu hijo. «Si te lavas los dientes, te doy el videojuego.» Para hacerlo debes preparar tu lista de peticiones: ¿qué le puedes pedir a tu hijo?

b)   Le enseñas que pones precio a tus concesiones. Le muestras que los videojuegos tienen un precio. Como no son gratis, el niño lo valorará más. Si le das todos los videojuegos de golpe el niño no lo valora, y al día siguiente se habrá aburrido de tanto videojuego.

Un rango en lugar de un precio fijo. En la pregunta 9 tienes toda la información sobre cómo dar el precio con la oferta T.R.E.S.

Que el otro ponga todos los asuntos sobre la mesa. Cuando la otra parte te pida algo no le contestes inmediatamente, es mejor que le preguntes: «¿Hay alguna cosa más que necesites?» o «¿qué más puedo hacer por ti?». Así conseguirás que ponga sobre la mesa el resto de los asuntos. Por ejemplo, si se trata de un local que alquilas y el inquilino te pide que, por favor, le des una carencia de tres meses mientras realiza las obras de acondicionamiento del local para su negocio, no le contestas hasta que estés seguro de que eso es todo y que no hay algo más flotando en el aire. Si hay más asuntos, los tratas globalmente en lugar de hacerlo de forma individual, asunto por asunto. Le concedes en aquello que es prioritario para él a cambio de que renuncie en lo menos importante. No cierres ningún asunto hasta que todos los asuntos estén acordados. No trates cada asunto como una mini negociación sino que los conectas todos para que estén entrelazados. El acuerdo sobre un asunto estará condicionado al acuerdo sobre todos los asuntos. Si en un punto te ves obligado a conceder más de la cuenta siempre puedes volver sobre un punto anterior, porque está enlazado para pedir su rectificación (pregunta 52).

Acuerdo

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¿Cómo se cierra una negociación?

Esta pregunta junto con la de cómo rebatir la objeción del precio son las que más frecuentemente me plantean mis clientes. Parece que todos buscamos la frase mágica para cerrar un acuerdo sin tener que pasar por el resto de las cuatro fases de la negociación.

¿Cómo vas a cerrar algo que no has abierto? No hay una varita mágica que te permita llegar al cierre sin antes pasar por las cuatro fases anteriores. Si estás con un chico en un restaurante y le preguntas: «¿Quieres sentarte en este lado de la mesa o en el otro?», es un cierre que no te compromete en absoluto. Ahora bien, si le preguntas: «¿Vamos a bailar a tu casa o a la mía?», es otra cosa bien distinta porque aunque la técnica usada es la misma, compromete más. Sólo puedes ofrecer un cierre cuando ambos estáis alineados y ambos habéis entendido lo que quiere la otra parte. No hay atajos.

Inicias la fase del cierre cuando detectas que se empieza a hablar de asuntos que no son esenciales, asuntos accesorios o detalles. Aquí tienes varios ejemplos de preguntas que puede hacerte la otra parte y que te indican que estás cerca del cierre: «¿Me lo enviarías a mi oficina?», o «¿viene con garantía?», o «¿el transporte está incluido?». Estas preguntas normalmente las contestamos con un sí, porque pensamos que hemos cerrado el acuerdo. Por ejemplo, si te preguntan si el transporte está incluido y contestas «por supuesto que viene incluido», estás dando tu sí de forma gratuita. Lo estás regalando. En su lugar deberías usar el sí como una palanca para obtener tu cierre. Funciona de la siguiente manera, siguiendo el ejemplo: «Si cerramos ahora el acuerdo, te incluiría el transporte». Y ya tienes el acuerdo cerrado.

Éstas son las ventajas para ti de hacerlo de esta manera:

  Para no dar un «sí» gratis. Si lo haces se le quedará al otro la sensación de que ha pedido poco y es posible que al ver que has cedido se anime a pedirte otra cosa más. Los flecos.

  Diriges tú la negociación porque no contestas simplemente a la petición del otro, sino que avanzas con una propuesta de cierre.

  Es una propuesta porque contiene los dos elementos de toda propuesta: condiciones y ofertas. Dar un sí a secas carece de condición. En lugar de un sí, con tilde usas un «si» condicional sin tilde. Ese «si» te protege porque intercambias lo que la otra parte desea, por el cierre. Y lo haces colocando tu condición delante de tu oferta.

Aquí tienes mi propuesta de cierre a las preguntas de antes:

  «¿Me lo enviarías a mi oficina?»

«Si cerramos el acuerdo ahora, entonces te lo enviaría a tu oficina.»

  «¿Viene con garantía?»

«Si cerramos el acuerdo ahora, te damos los dos años de garantía.»

  «¿El transporte está incluido?»

«Si cerramos el acuerdo ahora, te incluyo los portes.»

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¿Cuándo se cierra una negociación?

Es más fácil cómo cerrar que cuándo cerrar. ¿Cuándo propones un cierre? Si lo haces muy pronto es muy probable que la otra parte entienda que estás yendo muy rápido, lo que revelaría que no has tenido en cuenta sus limitaciones o motivaciones porque no le has dado tiempo a expresarlas. Hay otras veces que ninguna de las partes lidera el proceso de cierre. Si nadie se decide es muy previsible que la conversación se marchite como la fruta que no se recoge de un árbol. Cuanto más tiempo se alargue la negociación más tiempo tendrás para obtener concesiones del otro, y más tiempo tendrá el otro para obtener concesiones de tu parte.

Para cerrar debes resumir lo que habéis hablado. Simplemente recapitulas los acuerdos alcanzados. Por ejemplo: «Si estamos de acuerdo en las propuestas que se han puesto sobre la mesa, vamos a ponerlo por escrito» o «si estás de acuerdo con todas las propuestas, tenemos un acuerdo» o «el resumen de todas las propuestas que hemos realizado demuestra que ambos nos hemos ajustado a las peticiones del otro, sugiero que lo pongamos por escrito» o «si el resumen que he realizado es lo que buscabas, creo que podemos cerrar el acuerdo».

Nada es acordado hasta que todo esté acordado debe estar siempre en tu mente cuando negocies y también en el cierre. Si hay alguna petición flotando en el aire la enlazas con las del resto del acuerdo. Solamente llegas a acuerdos provisionales (todos condicionados) y no cierras el acuerdo hasta que haya un acuerdo sobre todos los asuntos.

Si el resultado final es el acuerdo, necesitas un acuerdo sobre el acuerdo. Así despejarás futuras dudas y las dos partes tendréis claro por escrito lo que se ha acordado. Así evitarás los malentendidos que se generan normalmente sobre esas concesiones que surgen en el último minuto y que nadie ha anotado. Ocurre muy a menudo que las dos partes bajen la guardia al final de la negociación porque ven que ya tienen un acuerdo.

Resume siempre los acuerdos alcanzados antes de salir corriendo a celebrarlo al bar. Piensa que durante la negociación se oyen muchas afirmaciones, unas dichas de pasada y otras entrelíneas, que luego pueden generar malentendidos. Recapitular al final y durante toda la negociación es la clave para evitar estas confusiones. Recapitular te ayudará a clarificar y a entender el significado de las propuestas, las promesas o afirmaciones que hacen las dos partes durante la negociación. Tendréis que poneros de acuerdo sobre lo acordado. Antes de levantaros de la mesa tenéis la última oportunidad para aclarar cualquier ambigüedad sobre lo que habéis decidido.

Si se ha cerrado el acuerdo por teléfono, una de las partes (tú) debería enviar a la otra un correo electrónico para confirmar los asuntos acordados. Este paso es importante que se cumpla a pesar de que muchas veces no lo hacemos por estar bajo los efectos embriagadores de haber llegado a un acuerdo. ¿Revisas la factura del hotel, del restaurante o del supermercado? ¿Te han cobrado de más en algún hotel o se han olvidado de cargarte gastos que sí has realizado?

Que la fase de acuerdo sea corta en este libro y represente solamente un 3 por ciento del tiempo que se invierte en una negociación no quiere decir que carezca de importancia. El cierre es clave porque hace que se pase de la idea a la acción, que se implemente tal cual aparece en el documento de acuerdo. Si posteriormente surgen dudas, consultas el documento.

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¿Cómo puedo saber que el otro ha llegado a su límite?

Cuando observas la cuantía de sus concesiones. Cuando el otro hace concesiones cada vez menores es posible que ya no le quede nada más para intercambiar. Si no estás seguro de si el otro ha llegado a su límite, antes de cerrar el acuerdo le puedes pedir algo que no sea polémico, algo accesorio. Después observa cómo reacciona. Si no te lo puede dar es posible que esté cerca de su límite. Si te lo da alegremente sin rechistar es posible que tenga margen de maniobra o que desea mucho cerrar el acuerdo.

¿Qué piensas si al final de la negociación el otro te hace una concesión grande? Pues es una señal de que aún tiene espacio para moverse. Observa la cuantía de las concesiones de la otra parte. Así es cómo obtendrás información sobre sus límites. Si, por ejemplo, el otro arranca con una oferta de compra de 1.000 euros y tú no lo aceptas, fíjate en el siguiente movimiento. Si ves que sube a 1.400 euros, ¿qué opinas?, ¿cuánto más piensas que puede subir? Seguro que mucho más porque pasar de 1.000 a 1.400 euros no es un movimiento moderado, es un salto grande que hace que eleves tus expectativas porque pensarás que el otro aún tiene mucho margen de subida.

Debes mantener en tu lista de deseos alguna petición de emergencia para los flecos, por si el otro juega sucio y te pide algo después del cierre o en el momento que estáis cerca del cierre. Es muy frecuente que cuando estás a punto de firmar te pidan alguna cosa sin importancia, y es también muy frecuente ceder porque con el cierre bajas la guardia. Es más eficaz que le digas: «Para darte eso, necesito esto», o «si es así, de acuerdo». Es decir, intercambias una concesión accesoria por una petición también accesoria, y así frenas futuras peticiones.

¿Te ha ocurrido alguna vez que tienes el acuerdo cerrado y de repente te piden «una cosita más»? La tendencia natural es que cedas porque ya no quieres más líos. Cuando cedes creas más problemas porque animarás a que te pida otra cosa adicional. Si se la das pensando que es lo último te pedirán una «última cosita más». Es la técnica del mordisquito (pregunta 56): «¡Ah!, una cosita más que se me olvidaba». Así funciona. Imagina que le has vendido tu piso al otro y el acuerdo está cerrado. Cuando estáis en el notario te dice: «Oye, por cierto, ¿supongo que me darás un mando a distancia para el garaje?». ¿Qué le dices?, ¿se lo das para que te deje en paz?

Reacción 1. «Bueno, por un mando a distancia no vamos a discutir. Cuenta con el mando. Además te lo doy con pilas nuevas porque precisamente las cambié ayer.» Si te comportas de esa manera es muy posible que el otro no te lo agradezca y ni siquiera valore que además le das las pilas nuevas: «Hombre, es lo menos que podrías hacer después de que te he pagado un buen dinero por la casa».

Las empresas evitan esta espiral poniendo una «norma de la casa». No quieren que cada vendedor negocie individualmente con cada uno de sus clientes. La norma la crean para ayudar al «vendedor amable» que no sabe poner freno a las peticiones del otro. Haz tú lo mismo y te inventas tu propia norma de la casa. Simplemente tienes que decir esto: «Ojalá pudiera, como norma no regalamos los mandos por razones de seguridad. Es la norma de la casa». En muchas tiendas usan la norma de la casa cuando cuelgan ese cartel en la época de rebajas: «En rebajas no aceptamos cambios ni devoluciones».

Reacción 2. «Si es lo último que nos pides, estaremos encantados de darte un mando a distancia para la casa.» Fíjate que has intercambiado el cierre por el mando.

Reacción 3. «Si me dejas un par de días adicionales para vaciar la casa te podría dar el mando.» Cuando el acuerdo está cerrado y el otro te pide algo después, te cuelas por esa puerta y revisas el acuerdo.

Reacción 4. Lo que hacen muchos: discutir. Como no quieren ni tienen interés por negociar montan la gorda. Así es como reaccionan: «¡Ahora me pides el mando!, ¡¿y qué más?! Me parece una cara dura por tu parte cuando sabes que te he hecho un buen descuento en la casa y pierdo dinero con esta venta. Y lo sabes».

Si le sacas tres argumentos al otro, éste te sacará otros tres a ti. Y aquí empieza el monólogo de reproches y de juicios de valor. Se escala el problema porque se inicia el ciclo ataque y defensa con el riesgo de romper el acuerdo delante del notario por defender el ego.

Las cesiones se producen muchas veces al final de la negociación cuando no queda tiempo. Así lo observamos en los talleres. Cuando les decimos que quedan sólo dos minutos empiezan las cesiones por las dos partes. Como tienen que cerrar el acuerdo, y además llevan un buen rato de lucha negociando, están cansados y bajan la guardia. El tiempo les hace ser más flexibles. Cuando están cerca del acuerdo empiezan a sentirse aliviados, desaparecen sus tensiones porque están cerca de la meta y aumenta la euforia. Se descuidan porque desean de una vez por todas cerrar el acuerdo. Aprovecha ese momento para pedirle una cosa más y después observa si te lo da. Aquí tienes un ejemplo de algunos vendedores de coches. El comprador ya ha cerrado el precio y se siente aliviado, liberado de la presión de la negociación, como baja la guardia el vendedor aprovecha para ofrecerle un extra: «Entiendo que te lo llevarás con las ruedas de 19 pulgadas, ¿correcto?».

Los negociadores medios hacen concesiones grandes y son los primeros en querer llegar a un acuerdo. Los negociadores expertos hacen concesiones pequeñas y tardan más en ofrecer un acuerdo.

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¿Cuál es el siguiente paso, una vez cerrado el acuerdo?

Tomas tú la iniciativa de redactar el acuerdo y lo envías por correo electrónico, o en otro documento para que quede constancia. Así lideras la negociación hasta el final. Este movimiento te permite tomar el control de la redacción del documento final y te permitirá redactarlo a tu favor en caso de una ambigüedad. Por ejemplo, si has vendido tu piso y cuando estás redactando el acuerdo te salta la duda sobre quién debe pagar los gastos de limpieza, no le preguntes al otro: «Perdona, pero es que tengo una duda, ¿quién paga los gastos de limpieza?». ¿Qué crees que te va a contestar?: «Hombre, está claro. Los gastos de limpieza los pagas tú». Es mucho más interesante que le envíes tú el acuerdo completo por escrito e interpretado a tu favor, y después le puedes decir lo siguiente: «Entiendo que los gastos de limpieza del piso los pagas tú. Me confirmas, por favor». Así tomas las riendas del asunto y eres tú quien propone la mejor solución ante una ambigüedad. Si la otra parte no estuviera de acuerdo, es mucho mejor que lo resuelvas en ese momento que dejar que se complique para después. Los acuerdos por escrito reducen los riesgos.

Si no anotas los acuerdos durante la reunión, ¿cómo vas a hacerlo después que ya no estáis juntos? Muchas veces salimos corriendo cuando hemos llegado a un acuerdo por la alegría de haber terminado y dejamos pendiente lo más importante: plasmar por escrito lo acordado. Antes de salir debes resumir todas las propuestas que contiene el acuerdo pactado para evitar malentendidos y para que puedas dejar todo lo acordado por escrito.

¿Qué ocurrirá si cambia tu interlocutor y no tienes nada por escrito? Tendrás que explicarle todo de nuevo. Ocurre muy a menudo con los bancos. Por ejemplo, estás acostumbrado a negociar con tu director de oficina de toda la vida y de repente, un día, descubres que te cambian al director por otro nuevo, y este último te dice: «Es que no podemos mantenerle las condiciones porque no nos consta. ¿Tiene por escrito lo que habló con el anterior director?».

Tanto cuando estás negociando como después de la negociación lo escrito predomina porque las personas creemos más lo que está por escrito que lo que nos dicen de palabra. Por eso en los escaparates tienen los precios por escrito. Cuando le preguntas cuánto cuesta al precio al vendedor, éste se limita a señalarte el cartel con el precio. Piénsalo, cuando ves que no hay una etiqueta con el precio de un artículo y el vendedor se pone a pensar por unos segundos parece como que se lo está inventando, ¿te fías? Otro ejemplo, entras en Zara a comprar unos pantalones, preguntas el precio y te contestan 100 euros. Si le dices: «¡Qué caro!». La vendedora se limitará a decirte: «Es lo que marca la etiqueta, ¿lo ve?». Si a un vendedor de coches le dices que el automóvil es muy caro, te contestará: «Es el precio de tarifa, ¿lo ve?», mientras que te enseña la tarifa. Los vendedores muestran las tarifas al cliente para dar credibilidad. O el gestor de tu banco que te muestra la pantalla de su ordenador para que veas que el precio que te está dando no se lo inventa. ¿Por qué los políticos se ponen las gafas para leer una cifra?, porque cuando lo leen parece cierto: «Leo textualmente», dicen algunos.

¿Sabes por qué creemos más lo que está escrito? Por culpa de Moisés. ¿Con qué bajó Moisés de la montaña sagrada? Con los Diez Mandamientos escritos en las tablas de la ley. No bajó con las manos en los bolsillos y les dijo: «Anotad los Diez Mandamientos». Era más creíble hacerlo en unas tablas de piedra. Siempre que tengas la ocasión ponlo por escrito. Cuando estés negociando saca un papel y léelo, parecerá más creíble. Es más, estás leyendo este libro y como todo lo que te cuento está por escrito te lo crees.

Ejercicio. Imagina que tu empresa está creciendo y necesitas contratar a tu primer directivo. Sabes que un buen amigo quiere dejar su actual trabajo y piensas que es una buena oportunidad para los dos por la buena relación de confianza. Te entrevistas con él, habláis sobre las condiciones salariales y llegáis a un acuerdo. Normalmente, ¿qué harías?:

a)   Os dais la mano y lo dejáis cerrado verbalmente.

b)   Resumes lo que habéis hablado, lo plasmáis por escrito y lo firmáis.

Cuidado con la opción a) porque aunque seáis buenos amigos, al igual que se rompen las parejas se rompen los amigos de toda la vida. Si no lo tienes todo acordado por escrito vendrán los reproches y los malentendidos. La emoción subirá y la relación de amistad se romperá. En la b), reduces el riesgo porque vas a resumir lo que habéis hablado y lo vas a plasmar por escrito con una copia para cada uno.

Una vez cierres el acuerdo no te pavonees. Ocurre muy a menudo que como consecuencia de la emoción alardeamos como un pavo real para demostrar lo buenos negociadores que somos. La alegría es bienvenida si la disfrutas con el otro y no a pesar del otro. Fardar como un pavo real es muy humano, y la belleza de la cola de un pavo real también le impide volar correctamente y moverse de manera ágil frente al enemigo. Le hace ser más lento y más pesado. Así alardeaban de sus hijos cuatro madres. Una de ellas dijo: «Mi hijo es un sacerdote y le llaman Padre»; la otra madre dijo: «Pues el mío es un obispo y le llaman, Eminencia»; la otra madre dijo: «Mi hijo es un cardenal y le llaman Excelencia»; y la cuarta madre dijo: «Pues mi hijo mide un metro noventa, marca abdominales y tienes unos ojos azules como el cielo, y cuando entra en la clase todas las chicas exclaman: ¡Dios mío!».

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¿Qué ventajas tiene preguntarle al otro «es tu última oferta»?

Ninguna. Es más, nunca le formules al otro esta pregunta ni ninguna otra pregunta cuya respuesta sea previsible. Hay muchas preguntas que no se deben formular porque la respuesta es evidente. Aquí tienes varios ejemplos: «¿Le puedo ayudar en algo?», «¿es negociable?», «¿es tu mejor precio?». Es de ese tipo de preguntas absurdas que no conducen a nada y que se oyen todos los días: «¿Es usted honrado?», «¿eres buena madre?», «¿eres feliz?».

El problema no es la respuesta, es la pregunta. Son preguntas que no aportan información y cuya respuesta no quieres escuchar (en el libro Vender es fácil, si sabe cómo, detallamos cómo se tienen que hacer las preguntas). Con la preguntita «¿es tu última oferta?», fuerzas a que te conteste algo que no deseas escuchar: «Sí, es mi última oferta», cuando en realidad es posible que desee contestarte que no es su última oferta y que estaría dispuesto a plantear otras ofertas. Con esta pregunta cierras la posibilidad de diálogo, cierras una puerta. Un negociador no cierra puertas, las abre.

Si nada más dar tu precio el otro te pregunta «¿es su última oferta?», tienes un dilema. Si contestas que «no es mi última oferta» te bajarán el precio. Si contestas que sí, bloquearás el acuerdo por tu inflexibilidad. ¿Qué hacer? Si un negociador torpe te formula esta pregunta puedes salir airoso si contestas así: «Si hablamos del resto de las condiciones, estaré abierto a plantearle nuevas ofertas».

Una variable de «es tu última oferta» es la de «¿es negociable?». Sorprende mucho por su inutilidad, al igual que la pregunta de «¿el precio es fijo o es negociable?». En otras palabras, te están preguntando «¿es ésta tu última oferta?». ¿Qué te apetece contestarle? «¡Pues claro que es mi última oferta!» Fin de la negociación. Tampoco es recomendable que le digas al otro que es «mi última oferta» salvo que lo digas de verdad. Es arriesgado, y sobre todo temerario si lo haces al principio de una negociación porque muchas veces esa «última oferta» no es tu última oferta. ¿Qué ocurrirá con tu credibilidad si durante la negociación añades varias «últimas ofertas»?

Si realmente ves que no hay posibilidad de avanzar la negociación, cuida la manera en que lo dices para que no suene a ultimátum. Es preferible que le digas «veo que ya no te puedes mover más» o «creo que estamos al final del camino», para que el otro entienda que es tu última oferta, sin decírselo.

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¿Es acertado contestar «vale, acepto»?

Que todo el mundo lo haga no quiere decir que sea lo correcto. Cuando contestas con un «vale, acepto» estás contestando con un sí, y eso es gratuito. Estás regalando tu «vale, acepto» al otro. Pon precio a tu sí.

Imagina que quieres comprar una nueva máquina para tu empresa. Has estudiado otras máquinas parecidas de la competencia y sabes que ésta es con mucho la de mejor calidad y precio. El vendedor te da su mejor precio que es incluso más bajo que el que esperabas. Como no quieres perder la oportunidad le dices: «Vale, acepto». Desde tu punto de vista como comprador ya tienes un buen acuerdo cerrado, ¿y desde el punto de vista del vendedor? ¿Qué crees que pensará cuando le dices «vale, acepto»? Pues que te tenía que haberte dado un precio más alto, y la siguiente vez que negocies con él es muy probable que quiera pedirte más.

Cuando le dices «vale, acepto» al otro le despiertas dudas y sube su percepción de poder. Para evitar que dude pídele algo más, aunque sea algo pequeño y poco polémico. Inicias tu frase con un «si» sin tilde: «Si aceptas que te abone la máquina en tres pagos, entonces acepto».

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¿Cómo se desbloquea una negociación?

Con propuestas. Y, sin embargo, la mayoría hace otra cosa: argumentan para salir del bloqueo lo que les lleva al círculo vicioso de la argumentación circular. Si crees que negociar es sacarle al otro varios argumentos para que te entienda, bloquearás el acuerdo porque el otro hará exactamente lo mismo para que tú también le entiendas. No inviertas tu tiempo en buscar las cien maneras de decirle «no» al otro ni prepares tu lista con las diez razones para defender tu argumento.

Menos argumentos, más propuestas; menos argumentos, más preguntas. Si haces una sola propuesta y la apoyas con muchos argumentos porque piensas que así la refuerzas, bloquearás la negociación. Hacer una sola propuesta no es negociar. Una negociación requiere movimiento y flexibilidad. Los largos puentes son flexibles, y los rígidos se caen. Tiéndele al otro un puente flexible, es decir, preséntale varias propuestas llenas de variables.

Tu propuesta gana a un argumento porque recuperas la iniciativa. Tu propuesta os saca de la argumentación y os centra en la solución. En lugar de defenderte con razones diriges con proposiciones. Cuando la otra parte sostenga una opinión diferente puedes actuar de dos maneras: intentar disuadir con tus súper argumentos o plantearle una propuesta. Aquí tienes un ejemplo. Dos amigos están alardeando sobre el coche que han comprado. Uno dice que es mejor que el del otro porque es más silencioso; el otro argumenta que es mejor porque consume menos gasolina. La estructura sería esta: «Como tenemos opiniones distintas, si aceptas que mi automóvil consume menos gasolina, yo admitiría que el tuyo es más silencioso». Es decir, intercambias opiniones en lugar de convencerle que tu opinión es la buena.

Los argumentos, los principios y las opiniones no son negociables, sólo puedes negociar propuestas. No te empeñes en conseguir que el otro vea las cosas como tú las ves, intercambia propuestas. Ahórrate el tiempo que dedicas en destacar las virtudes de tu oferta y pon sobre la mesa tu propuesta. Hace dos años uno de los participantes de uno de mis talleres abiertos de negociación en Murcia me pidió un consejo, me dijo: «Alejandro, mi mujer es musulmana y quiere educar a mi hija en esa religión, ¿cómo puedo negociar para que la eduque en la cristiana?». No podrá convencerla por muchos argumentos que le presente. Es así porque las opiniones, los principios, los sentimientos y los gustos no son negociables. Sólo puedes negociar propuestas. ¿Cómo vas a convencer a uno del Barcelona que se convierta al Real Madrid, y al revés? Sólo puedes intercambiar propuestas. En el ejemplo del alumno de Murcia se podría plantear algo así, como sugerencia: «Si la niña la bautizamos y le ponemos un nombre cristiano yo aceptaría el resto de su educación a través del islam». De esta manera presentas más variables en el diálogo. Y en el caso del fútbol: «Si tu aceptas que el Madrid ha ganado más ligas y Champions, yo aceptaría que el Barcelona es uno de los mejores equipos del mundo».

Cuando tu opinión es distinta a la del otro te será muy difícil convencerle para que la cambie. Es mejor que inviertas tu esfuerzo en intercambiar opiniones para llegar a un acuerdo, así demostrarás que respetas opiniones distintas.

Argumentar te impide hacer propuestas. Una negociación avanza con propuestas, no con opiniones, razones, ni discusiones. Una propuesta gana a una discusión. Invierte tu tiempo en plantear propuestas y soluciones, y en intercambiar información. Huye de la ironía, del sarcasmo, evita interrumpir, no quieras marcarte un tanto delante de todos. Es mejor que prepares preguntas para obtener información para construir propuestas. Pregúntale sobre sus motivaciones, limitaciones y prioridades. Vigila tu ratio argumentos preguntas.

Si ves que la negociación se ha bloqueado puedes pedir una pausa, preparas nuevas propuestas, y luego vuelves a la mesa de negociación, recapitulas lo avanzado y pones sobre la mesa tu nueva propuesta.

Prevenir es mejor que curar. Lo ideal es evitar el bloqueo y así no tienes que desbloquearlo. Los juicios, las opiniones, los argumentos, el ego, decir no, hacerle propuestas que el otro no quiere o concesiones que el otro no valora y que demuestran que no has escuchado, interrumpir, manipular, marcarse un tanto, presuponer, olvidar anotar, olvidar recapitular, olvidar aclarar y olvidar buscar información te llevarán al estancamiento.

El bloqueo lo puede usar la otra parte adrede para presionarte si el tiempo corre en tu contra. Puede ponerte una condición escandalosa y previa a la negociación para frenar el inicio y conseguir retrasarla. Por ejemplo, cuando el sindicato dice: «Sólo empezaremos a negociar cuando admitáis a los dos compañeros despedidos». Lo hacen así porque lo que más le interesa es mantener el statu quo. Este movimiento tiene riesgos porque el otro se la juega, ya que pierde el control porque no sabe cómo vas a reaccionar y es posible que no descubra cómo seguir avanzando para desbloquear el asunto.

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¿Es acertado levantarse de la mesa?

Es mejor que lo descartes, salvo que de verdad lo cumplas. Deja el ultimátum para las películas. Muchas veces vemos negociadores que amenazan con levantarse de la mesa: «Como sigas por esa línea me levanto y me voy». Es un órdago. Es cerrar una puerta. ¿Y si luego no lo cumplen? Levantarse de la mesa tiene riesgos porque la otra parte reaccionará normalmente de manera negativa.

El negociador experto nunca cierra puertas, las abre (pregunta 45). Si das un portazo, criticas al otro, o te levantas de la mesa, ¿qué ocurrirá si después te interesara volver a dialogar con él?, ¿qué ocurrirá con la relación? Muchas veces vemos a vecinos que rompen su relación y no se dirigen la palabra durante años. Con el paso del tiempo se ven obligados a dialogar porque ahora sus hijos juegan juntos y son buenos amigos. No cierres puertas. Si de verdad no te interesa avanzar en la negociación es más interesante que dejes la puerta entornada: «Siento no poder seguir negociando con las condiciones actuales. Si las cambias estaré encantado de traer nuevas ofertas».

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¿Por qué no se enseña a negociar en las escuelas o en la universidad?

Supongo que no se enseña porque es algo útil. Y lo digo con guasa porque en mi época de estudiante tuve que invertir horas en asignaturas como griego antiguo o latín, y nunca se mencionó ni siquiera la palabra negociación. Y con seguridad todos los estudiantes tendrán que negociar continuamente en su vida, y con seguridad nunca tendrán que hablar en latín ni en griego antiguo.

Se repite lo mismo en la universidad. En mi época universitaria estudié derecho y tampoco se trató la negociación en ninguna asignatura ni de pasada. Ni por error se nombró esa palabra en los cinco años de carrera, cuando precisamente son los abogados los que más negocian. Son precisamente los abogados los que acuerdan las fusiones, las adquisiciones de las empresas y bancos, los que tienen que negociar para administrar las empresas en concurso de acreedores.

En lugar de estudiar negociación invertí durante la carrera de derecho cientos de horas estudiando el iusnaturalismo y el corpus iuris civilis del año 753 a. C. Es más, aún hoy te puedo recitar en latín la definición de obligatio y sin respirar. ¿Es útil? No. ¿Sirve para ligar? Tampoco. Pero me ayuda a dármelas de culto. Perdona, pero no me puedo resistir, aquí tienes la definición en latín: «Obligatio est iuris vinculum, quo necessitate adstringimur alicuius rei solvendae secundum iura nostrae civitatis». Útil, lo que viene siendo útil, no es. ¿Y por qué nos obligan a aprenderla de memoria? Quis novit.

Del mismo modo que no se enseña a negociar en las escuelas ni en las universidades, ¿por qué tampoco se enseña a vender cuando todos vendemos algo? Vendemos nuestro producto, nuestros servicios, un nuevo proyecto, una propuesta a tu jefa o hasta una idea a tu hija. Todo tiene que ser vendido. Desde este libro hasta la casa donde vives. Y no se enseña a vender en las escuelas porque es útil.

¿Por qué no se enseña tampoco a hablar en público en los colegios? Estudié en 1982 en la escuela Marion L. Steele High en un pueblecito al norte de Ohio. Una de las asignaturas era speech. Hace 30 años me metieron el gusanillo de realizar presentaciones. Hace 30 años hice mi primera grabación delante de una cámara, ¡y todo en una escuela pública! Mientras tanto, aquí en España, nuestros niños en lugar de aprender a negociar, a vender, o hablar en público están aprendiendo «otras cosas».

Deberías animarte a estudiar la negociación no sólo para aprender a resolver acuerdos y conflictos sino porque nunca ganarás tanto dinero como cuando negocias. Cuando compras tu casa o tu automóvil y consigues una rebaja de, por ejemplo, 1.000 euros, o te regalan un año de garantía, o el seguro del primer año; es cuando más dinero ganas. Es decir, si has estado negociando con el vendedor durante una hora para obtener ese descuento de 1.000 euros quiere decir que has ganando 1.000 euros por hora. ¿En qué trabajo puedes ganar 1.000 euros la hora? Por eso los abogados cobran tanto. La semana pasada fui a ver a un abogado que me recomendaron y le pregunté:

Alejandro: ¿Cuánto cobras por una consulta?

Abogado: 100 euros por tres preguntas.

Alejandro: ¿No es un poco caro?

Abogado: No. ¿Cuál es su tercera pregunta?

Resultados del test de negociación

1.   Lo acertado es pedir mucho más para tener suficiente espacio para moverte. Falso. Si pides mucho más, ¿cómo bajas después? Y si bajas perderás credibilidad. Cuando abres con realismo y te mueves con moderación llegarás a un mayor número de acuerdos y sin el peligro de bloquear la negociación.

2.   Tu objetivo es evitar que la otra parte te conteste con un «no». Falso. Una negociación se inicia con un no y se termina con un sí. ¡Lo peor que te puede hacer el otro es darte un sí inmediato! Prepárate para el no, ¿qué vas a hacer cuando el otro te diga no?

3.   Una pequeña concesión inicial te ayudará a ganarte a la otra parte y suavizarla. Falso. Una concesión inicial es una señal de debilidad, el otro aumentará sus expectativas y te pondrá más presión todavía. Negocias para intercambiar no para ceder. Un gesto de buena voluntad genera avaricia y no gratitud.

4.   Nunca hagas la primera oferta, que la haga la otra parte. Falso. Go first. Si tu propuesta es realista y la proteges con una condición, lideras con tu propuesta. Así dirigirás el proceso y tendrás más posibilidades de que se pronuncie sobre lo que tú quieres. La mayoría no propone primero porque sólo prepara propuestas infladas y nada realistas.

5.   Cuando te quejas es recomendable que le pidas al otro que te dé una solución. Falso. Cuando te quejas debes proponer tu remedio. Si dejas que el otro te dé su solución aumentarás las probabilidades de que te dé menos de lo que deseas. Si el remedio que tú propones es concreto facilitarás que te lo dé.

6.   No se aconseja desvelar tus sentimientos a la otra parte. Falso. Negociar no es un juego de póker, negocias con personas que tienen sentimientos y no con máquinas. Cuando expresas tus sentimientos creas confianza. Puedes desvelar tus sentimientos sin desvelar información. Un experto hace el doble de comentarios sobre lo que siente que uno de nivel medio.

7.   El negociador experimentado invierte más tiempo en preparar una negociación que el inexperto. Falso. Invierten el mismo tiempo. La diferencia está en lo que preparan. El experto prepara sus catorce variables para intercambiar, el inexperto una lista interminable de argumentos para salirse con la suya.

8.   El experto prepara de antemano buenos argumentos para convencer a la otra parte. Falso. Negocias precisamente porque ya no puedes convencer al otro con argumentos. Si puedes convencer no necesitas negociar.

9.   El experto va cerrando acuerdos de uno en uno hasta llegar al acuerdo final. Falso. Negocias por paquetes para que todos los asuntos permanezcan enlazados. No se negocian los asuntos de manera aislada como si fueran mini negociaciones. Nada es acordado hasta que todo esté acordado.

10. Es aconsejable aceptar «dividir por la mitad» para llegar a un acuerdo. Falso. Aceptar dividir por la mitad carece de tu condición. Es solamente decir sí, y eso es ceder. Pon precio a tu concesión.

Bibliografía

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Voss, Chris, Never Split the Difference, Harper Collins, Nueva York, 2016.

Sobre el autor

Alejandro Hernández Seijo comparte sus talleres y conferencias por todo el mundo. Europa, India, China, Oriente Medio o América, y en empresas tan dinámicas como como General Electric Healthcare, Otis, CaixaBank, Roca o Mercadona.

Es empresario, propietario de la cadena de tiendas Nichi Seijo, de la mayorista de viajes Hiperfairs, de Training Providers y de Estudia USA. Es licenciado en Derecho y mediador de seguros titulado.

Autor de cinco libros, entre ellos el bestseller Negociar es fácil, si sabe cómo (Alienta, 2011), que es el libro de negociación más vendido de un autor español, Negociación para Dummies (2013), Vender es fácil, si sabe cómo (Alienta, 2013) y Cómo liderar hoy, con 4 conversaciones (Training Providers LLC 2016).

Inició su carrera como directivo en la empresa estadounidense Texaco Chevron. Después se incorporó en Bang & Olufsen como country manager para España y Portugal.

Si quieres información para participar en alguno de sus talleres abiertos de negociación puedes contactar con Susana: tp@formacionejecutivos.com

Notas

[1] Las observaciones se han anotado en plantillas, y se han realizado tanto en el aula como en negociaciones reales. Además de las plantillas hemos usado encuestas de rentabilidad de los talleres que han sido rellenadas por nuestros clientes para monitorizar la rentabilidad y eficacia de las herramientas. Puedes ver alguno de los testimoniales en <www.formacionejecutivos.com>.

[2] Cuando digo que nadie se casa por dinero, debo explicarme. Una cosa es casarse por dinero, y otra por mucho dinero. Eso lo cambia todo.

[3] El manoseado BATNA no es negociar, es simplemente elegir la otra oferta que tienes disponible. Ir a negociar con un plan B es un auténtico chollo, ¡así cualquiera negocia! Es decir, que vas a negociar para un nuevo trabajo y tienes dos ofertas más o menos parecidas de dos empresas distintas. No es negociar, es simplemente aceptar la oferta que más te interesa. Si te falla una, eliges la otra. En la vida no siempre tendrás un plan B. Por ejemplo, has visto la casa de tus sueños, pero es muy cara, ¿te vas a quedar con la otra casa del plan B que no es la de tus sueños? Imagina que te vas a casar, y tienes dos más de repuesto por si te falla (plan B). Si te gusta una persona porque sabes que es el amor de tu vida, ¡lucha por ella!, y no uses tu BATNA.

[4] Mujeres incluidas. Si crees que puedes hacer más de una tarea bien, y al mismo tiempo, ponte a prueba: intenta hablar con un cliente por teléfono y al mismo tiempo juega al Candy Crush. O, por ejemplo, ¿te ha ocurrido alguna vez que te pones como objetivo ordenar tu casa y te despistas viendo cosas antiguas?

El pequeño libro de la negociación

Alejandro Hernández

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