 Cómo liderar Hoy

Con 4 conversaciones

ALEJANDRO HERNÁNDEZ SEIJO

Autor del best seller “Negociar es fácil, si sabe cómo”

 Editorial

Training Providers LLC

5162 Salmon Drive SE 

St. Petersburg 

33705 FL, USA

Autor

Alejandro Hernández Seijo

www.formacionejecutivos.com

2ª edición revisada

©2016 Training Providers LLC

ÍNDICE DE CONTENIDO 

¿Por qué este libro?

¿Por qué te interesa a ti este libro?

MÓDULO 1. CONVERSACIÓN DE DELEGACIÓN 

1. ¿Qué propones tú?

2. Manager Mochila

3. La cultura de soluciones

4. Siperosos  y esquerosos 

5. Tú decides

MÓDULO 2. CONVERSACIÓN DE CONTROL 

1. ¿Estimulas el éxito o diriges el fracaso?

2. Conversación de control con tus hijos: las notas del colegio

3. ¡Píllales haciéndolo bien!

4. ¿Cuándo controlar a los colaboradores?

MÓDULO 3. CÓMO COMUNICAR DECISIONES DIFÍCILES 

1. Las justificaciones marcan nuestros límites

2. Directo al grano

MÓDULO 4. CONVERSACIÓN DE CORRECCIÓN

1. ¿Qué hacer con los que no cumplen su trabajo?

2. Corregir sin herir

3. ¿Sigues echando broncas a tus colaboradores?

Alejandro Hernández Seijo

¿Por qué este libro?

Para ayudar a los directivos a movilizar a sus colaboradores en la dirección correcta. Este libro es la esencia de mis talleres de liderazgo y de mi video curso “Cómo liderar hoy, con 4 conversaciones”. Es el resultado de observar a miles de directivos en su día a día. Aquí tienes el enlace al vídeo curso:

https://www.tutellus.com/negocio/habilidades-emocionales/como-liderar-hoy-con-4-conversaciones-8664

El libro es conversacional, es decir, está planteado como si fuera uno de mis talleres de liderazgo. Verás conversaciones, ejercicios, simulaciones y ejemplos al detalle para que no te pierdas nada. Déjate llevar por las distintas situaciones que te planteo, y así descubrirás cuáles son los comportamientos correctos para liderar a tu equipo. Quiero que te metas de lleno en el papel de líder para que descubras primero cómo lideras, y para que veas cómo puedes mejorar tu liderazgo hoy.

Desde 1993, hemos observado a 19.460 directivos en acción, y hoy sabemos que para liderar hay unos comportamientos que funcionan y otros que no. Algunos de esos comportamientos los tienes detallados y explicados aquí. 

Este libro se construye sobre hechos y estadísticas, no sobre simple opiniones. Espero sinceramente que lo disfrutes y que sea útil. Aquí tienes mi correo por si te puedo ayudar: 

Alejandro@formacionejecutivos.com

www.formacionejecutivos.com

tuiter: @negociaresfacil

¿Por qué te interesa a ti este libro?

Para que tengas a mano las herramientas que usan los líderes para movilizar a tu equipo. En este libro te facilito las 4 conversaciones esenciales para que tus colaboradores empiecen a trabajar por entusiasmo y no por sólo un sueldo al final de mes. 

¿Te han ascendido a jefe?, ¿y ahora qué? ¿Cómo haces cada día para liderar a tu nuevo equipo? Antes de ponerte manos a la obra para liderar a tu gente, una realidad: el estudio Gallup Employee Engagement dice que el 70 % de los colaboradores trabaja por simple obligación, por una transferencia al final de mes. Sólo un 30 % trabaja por verdadero entusiasmo. 

Piensa por un momento en tu propia empresa, mira cómo trabajan tus compañeros y tu equipo, y contesta a esta pregunta: ¿hacen su trabajo obligados, o lo hacen por entusiasmo? Para tener una idea de la respuesta, mañana cuando vuelvas a tu puesto comprueba si tus colaboradores te traen a tu mesa soluciones o problemas. Si van con soluciones es que has creado un ambiente de liderazgo; si van con los problemas, es que simplemente trabajan porque les pagas un sueldo.

Liderar a los colaboradores no es un comportamiento automático que te viene de manera natural cuando te conviertes en directivo o empresario, requiere que  pongas en práctica unos comportamientos concretos que te ayudarán a obtener los mejores resultados. Esos comportamientos son los que vamos a desarrollar paso a paso en este libro para que te  conviertas en el jefe que te hubiera gustado tener.

Mi nombre es Alejandro Hernández, @negociaresfacil, y desde el año 1993 investigo, escribo e imparto talleres y conferencias sobre liderazgo, negociación y venta. Soy autor de 4 libros y de 4 vídeo-cursos. Mi compromiso con este libro  es que consigas que tu equipo trabaje por pasión y no por obligación. 

Te vas a llevar las herramientas paso a paso para conseguir aflorar todo el talento de tu equipo. Con este libro te convertirás en ese jefe que te hubiera gustado tener. Por ejemplo, te llevarás herramientas para que tus colaboradores se comprometan con verdadera pasión por su tarea. Tendrás herramientas para que trabajen más horas de las que tú te atreverías a pedirles, para que lo hagan estimulados por su tarea, herramientas para que empiecen a traerte soluciones y no sólo problemas, herramientas para que vean tu control como algo estimulante.

El libro lo he dividido en 4 módulos, correspondientes a 4 conversaciones:

1. Conversación de delegación 

2. Conversación de control

3. Cómo comunicar decisiones difíciles 

4. Conversación de corrección

En cada uno de los módulos voy a presentarte dos conversaciones distintas en las que una persona será el jefe y la otra, Susana, su colaboradora. Te presentaremos siempre la simulación correcta en segundo lugar para que veas claramente la diferencia con la incorrecta. 

Después analizaremos la conversación para destacar los comportamientos más eficaces, así podrás distinguir perfectamente cuál es la forma correcta para dirigir a tus colaboradores. Te voy a pedir que estés alerta porque quiero que copies la simulación correcta y la pongas en práctica con tus colaboradores. Ya me contarás qué tal te ha ido.    

Como desconozco cómo lideras, y no sé cuál es tu punto de partida, verás que algunas de las soluciones que encontrarás en este libro serán interesantes para ti, y otras no tanto; eso depende de tu punto de partida. La idea que no te guste, la ignoras; enfócate en la que te guste y la pones en práctica.  

Para que le saques más partido a este libro te propongo este test: http://formacionejecutivos.com/quiz-de-liderazgo/. Así tendrás una idea de tu punto de partida. El test te dará una idea de cómo lideras hoy. Cuando hayas terminado de leer el libro podrás distinguir la diferencia entre cómo lideras hoy y cómo vas a liderar a partir de mañana.

Cuestionario liderazgo

Si no has hecho el test, aquí tienes además 8 afirmaciones sobre liderazgo. ¿Verdadero o falso? 

1. Debes suavizar la comunicación de las decisiones desagradables para evitar la desmotivación del equipo.

2. Señalas lo que tus colaboradores hacen mal para que aprendan de sus propios errores.

3. Estás en la empresa como líder precisamente para indicar a tus colaboradores cómo tienen que hacerse las tareas.

4. Cuando vienen con un problema es necesario que les indiques clara y directamente la solución para que se ponga a trabajar en ella lo antes posible.

5. Llamas la atención de un colaborador en público para que sirva de ejemplo para el resto del equipo.

6. La máxima “mientras yo no diga nada, es que todo va bien”, es la que distingue a un buen líder.

7. Regularmente debes evaluar a tu colaborador para decirle lo que piensas de su trabajo.

8. Cuando tu colaborador se equivoca, te corresponde pedirle explicaciones para analizar lo que ha hecho mal.

Sorprendentemente la respuesta a todas es: “falso”. Este es tu punto de partida. Si has contestado alguna como verdadero, responde a esta pregunta: ¿te contrataría tus colaboradores como jefe? La solución a todas las preguntas la tienes en la última página del libro.

Tu éxito depende de ti

Es posible que al empezar a leer este libro sobre como liderar hoy, pienses: “¿tengo que leerlo, si precisamente soy una persona con mucha experiencia en la dirección de personas, y con muy buenos resultados durante mucho años?”. 

Pues depende de la meta que te fijes. Si quieres coronar altas cimas deberás realizar intensos entrenamientos, y verás este libro como una herramienta para alcanzarlas. Si no tienes ninguna cima que alcanzar, porque crees que has llegado a la cumbre, este libro simplemente te entretendrá.

Este libro es como tu despertador cuando suena cada mañana. Para el 70 % es un artefacto diabólico: “¡otra vez a trabajar!”; para el 30 % restante es una oportunidad para continuar con su pasión, es una oportunidad para culminar su obra. Piensa en un escultor, un escritor, un arquitecto, un alpinista, un orador, un cantante o un actor; para todos ellos el despertador es una oportunidad para alcanzar una nueva cumbre. ¡Se despiertan antes de que suene el despertador! 

¿Esperas que este libro te sirva para confirmar lo que ya sabes, o todavía tienes nuevas cimas apetecibles por las cuales valga la pena tu esfuerzo? ¿Te mueres por escalar aún más alto? Tu éxito es voluntario, depende de lo que tú busques. Para unos este libro será una caja de herramientas, para otros un libro más. Sólo depende de ti, de lo que estés buscando. 

La percepción que tus clientes se hacen de tu empresa viene determinada principalmente por su relación con tus colaboradores. Sin el compromiso de tu equipo perderás oportunidades para mejorar tus productos, procesos, y conocer los intereses de tus clientes. El coste estimado en productividad de los empleados no comprometidos en EEUU era en 2007 de 300 billones americanos de dólares anuales.

Con este libro-despertador tienes una excelente oportunidad para mejorar el engagement de tu equipo. La solución, en una parte importante, está en tus manos, o mejor dicho, en tu comportamiento directivo. En tu comportamiento directivo porque tus colaboradores copian tu ejemplo, y no tanto tu consejo. Son como los niños, copian lo que hacen sus padres, y no lo que dicen. 

Hoy sabemos que el hecho de que tu equipo esté comprometido tiene más impacto en la productividad que los incrementos salariales. Esa es la diferencia competitiva entre dos empresas del mismo sector. Cuando un equipo trabaja por entusiasmo, y no por obligación, mantiene un nivel de trabajo más alto precisamente en los momentos más difíciles.

Las empresas deben suministrar a los jefes herramientas de gestión para entusiasmar a sus colaboradores, porque son precisamente los jefes los responsables de florecer el compromiso de sus colaboradores y el talento.

Si tus colaboradores no están entusiasmados con su trabajo, ¿cómo van a entusiasmar a sus clientes y a sus colaboradores? Hoy, sólo existe una diferencia entre las empresas de un mismo sector, esa diferencia está en las personas, en sus colaboradores. En la actitud de sus colaboradores. En lo que hacen sus colaboradores, y no tanto en lo que dicen. Cuantas veces vemos a falsos líderes, que saben mucho de liderazgo, que han asistido a docenas de cursos y han leído muchos libros, pero que sin embargo su ejemplo no coincide con lo que dicen. La única manera de liderar es predicar con el propio ejemplo. Si quieres que tus hijos lean, que te vean leyendo; si quieres que te escuchen, que te vean escuchando; si quieres que no griten, ¡no chilles!  Si quieres que tus hijos traten bien a su pareja, trata bien tú a la tuya. Tu pareja es un reflejo de cómo la tratas; tus colaboradores son un reflejo de cómo les tratas.

La finalidad de este libro no es agradar, no quiero que pases un buen rato confirmado lo bueno que eres. El objetivo es que suene el despertador, que te pongas en cuestión para desarrollar aún más tu capacidad para movilizar a tus colaboradores. La finalidad es que te sirva como una caja de herramientas para liderar a tu equipo. 

Enhorabuena por ponerte en cuestión. Si crees que ya has llegado, has dejado de progresar. Nos vemos en la cumbre.

Medalla al honor

El capitán William D. Swenson ha sido el primero oficial vivo en recibir la Medalla al Honor desde la Guerra de Vietnam. El presidente de EE.UU. Barack Obama le entregó la medalla al honor en una ceremonia en la Casa Blanca cuatro años más tarde de la batalla de Ganjgal en Afganistán. 

Según detalla la información oficial del Ejército de EE.UU., el 8 de septiembre de 2009 el capitán Swenson se dirigía con su columna de 106 marines a ayudar en las negociaciones entre el gobierno afgano y los ancianos nativos en el valle Ganjgal en la provincia oriental de Kunar en Afganistán, cerca de la frontera con Pakistán. Cuando estaban llegando al Valle de Ganjgal, a las 6 de la mañana, fueron víctimas de una emboscada por parte de 60 combatientes insurgentes que les rodearon por tres flancos. Recibieron fuego enemigo feroz sin cesar durante cuatro horas. 

El capitán Swenson, vio como cuatro de sus soldados caían abatidos y otros eran seriamente heridos. Rápidamente, junto con el marine Dakota Meyer, pidió apoyo aéreo, y sin pensarlo, y arriesgando sus vidas, cruzaron los 50 metros de espacio abierto, bajo fuego enemigo directo, para ayudar y administrar los primeros auxilios a los heridos. Entre los gravemente heridos estaba el sargento de primera WestBrook como consecuencia de un disparo en el cuello. 

Swenson trasladó paso a paso a su sargento y otros heridos a un helicóptero de evacuación médica, y después regresó a la kill zone dos veces en un vehículo no blindado para evacuar al resto de los heridos, y para sacar a los fallecidos. Se estima que las acciones de Swenson contribuyeron directamente al ahorro de más de una docena de vidas afganas. 

Lo realmente destacable de toda esta operación heroica fue que en el momento que Swenson dejó en el helicóptero médico al malherido sargento de primera Westbrook, se agachó, se acercó a él y le dio un beso en la frente. Exactamente eso, un beso.

¿Cómo sabemos tan al detalle esta historia? Porque los pilotos del helicóptero de evacuación de la Guardia Nacional llevaban en su casco una cámara que  grabaron toda la escena.

Te he puesto el enlace a las imágenes que ya se han desclasificado. En el video veras al Capitán William Swenson justo en el momento que sale de la kill zone, agarrando a Westbrook. En todas las ocasiones que se  adentró en la zona de fuego para ayudar a los heridos y para dar indicaciones a la Guardia Nacional y a los médicos, ni se dio cuenta que ni siquiera llevaba su casco de protección. Desgraciadamente, después de varias semanas, el sargento de primera Westbrook falleció como consecuencia de la gravedad de las heridas. Aún así, valió la pena porque la familia lo agradeció: “por lo menos lo hemos enterrado en casa”.

https://www.youtube.com/watch?v=en1ZHMANDkg

Tienes más información en este enlace:

https://www.army.mil/medalofhonor/swenson/battlescape.html?from=swenson&page=menu_bar

“Esta medalla nos representa a todos: Marine Corps, Guardia Nacional, Army, Navy, Air Force y las fuerzas Afganas.”, así contestó el capitán Swenson cuando el presidente Obama le entregó la Medalla al Honor.  

¿Qué tienen estas personas como Swenson? ¿Qué empuja a estos héroes a realizar acciones así? ¿Por qué no se ven en las empresas ejemplos parecidos a  Swenson? La medalla al honor se entrega solamente a aquellos soldados que realizan acciones por encima de su deber, por encima del “Call of Duty”. En el ejército se dan las medallas a aquellos que se sacrifican en beneficio de los demás; en la empresa les damos bonos a los que sacrifican a los demás para beneficiarse ellos (Simon Sinek).

Cuando Simon Sinek, autor inglés del libro Golden Circle, ha preguntado a estos héroes por qué actuaron así, y todos contestaron lo mismo: “porque ellos harían lo mismo por mi”. Y tus colaboradores, ¿harían lo mismo por ti? Sólo si sienten que están dentro de un círculo de seguridad harían algo parecido por ti. Vamos a darte herramientas para que puedas crear ese círculo de seguridad, empezando con tu buen ejemplo.

Círculo de seguridad   

Si quieres tener colaboradores con este alto espíritu de servicio y cooperación, empieza con este objetivo inicial: cuida el ambiente de confianza que existe en tu empresa. Para saberlo, contesta a estas preguntas: ¿se respira un ambiente de seguridad, o de miedo?, ¿están dispuestos a aflorar todo su talento, o están más pendientes de no meter la pata?, ¿vienen con problemas para que les des tú la solución?

Para ayudarte con la respuesta, piensa en a siguiente situación. Si ahora mismo recibieras un correo de tu jefe que dijera algo parecido a esto: “quiero verte mañana a primera hora en mi despacho”, ¿cómo pasarías el resto del día?, ¿cuántas veces te preguntarías qué quiere mi jefe?, ¿te vendrían pensamientos positivos, o negativos? 

¿Por qué tenemos una tendencia al miedo? Hace 40.000 años los cavernícolas vivían en las cavernas y lo hacían para protegerse de los miedos y peligros del exterior. Fuera de la cueva todo eran riesgos. Para protegerse de los animales, del mal tiempo, para cuidarse entre ellos, y para poder descansar mientras que otro compañero vigilaba la entrada de la cueva, empezamos a vivir en comunidades para protegernos entre nosotros. Todo el sistema se basaba en la confianza. Esa confianza era la que nos salvaba la vida.

Aunque han pasado miles de años, hoy seguimos teniendo ese miedo en las empresas, tenemos miedo de lo que hay fuera, y también a lo que hay dentro de “la cueva”: miedo a que nos despidan, miedo a  que un cliente reclame, miedo a que el jefe nos llame la atención, miedo a que critiquen nuestro trabajo, miedo a que nos cambien de posición, miedo a un expediente de regulación de empleo, miedo a no llegar al objetivo de ventas, miedo al error. Con tanto miedo, ¿cómo vamos a trabajar por entusiasmo?

Es el líder el que tiene que crear un círculo de seguridad para que los colaboradores desarrollen todo su talento. Es el líder el que decide el ambiente de trabajo, es el  líder quien marca el tono. Y este libro pone a tu disposición las 4 conversaciones que te ayudarán a que ellos confíen en ti. Cuando un colaborador se siente seguro en la organización y confía en su jefe, pondrá la mano en el fuego por él y aflorará todo su potencial y sus puntos fuertes. Cuando un colaborador cree en sí mismo, influye sobre sí mismo, y así es como influirá en su entorno. Si los colaboradores no confían en la empresa, ni en sus líderes, ni entre ellos; invertirán toda su energía y todo su tiempo en defenderse de los demás, en justificarse y en buscar excusas, en lugar de en desarrollar sus puntos positivos y compartir el talento de cada uno.  

Sé ese jefe que te hubiera gustado tener. Muchas veces comparo a los líderes con los padres. Si quieres ver como tratan los jefes a sus colaboradores, mira como tratan a sus propios hijos. ¿Qué es lo que destaca a un buen padre? Un buen padre hace lo posible por dar a sus hijos oportunidades, amor, disciplina, respeto, educación y formación para que desarrollen todo su potencial, para que crean que pueden alcanzar todo aquello que se planteen. Y sin embargo, ¿cuál es la realidad?, ¿cuál es el ejemplo que dan la gran mayoría de los padres? Observa y verás que desgraciadamente los comportamientos que más a mano tienen los padres para mandar sobre sus hijos son, sorprendentemente, estos tres: la amenaza, el chantaje y la coacción. Cuando cuento esto en mis talleres de liderazgo, los directivos se echan las manos a la cabeza. Más de uno me dice que no es posible y que esos tres comportamientos se utilizaban sólo en el siglo pasado. Si quieres salir de dudas, haz tu mismo la prueba. Ve a cualquier parque de tu ciudad y observa cómo reaccionan los padres cuando un niño no obedece. Si un niño no hace caso cuando le llaman, ¿qué crees que hacen los padres para que le obedezcan a la primera? Si a ese niño le gusta, por ejemplo el futbol, el padre le dirá: “o vienes ahora mismo, o no hay fútbol”. Eso se llama amenaza. “O vienes ahora, o le digo a tus amigos que…”, chantaje. “O vienes ahora, o te vas a dormir calentito”, coacción.   

Si los padres repiten una y otra vez estos tres tristes   comportamientos con sus hijos, que son los seres más queridos, ¿qué crees que es lo que harán entonces con sus propios colaboradores, que no les quieren absolutamente nada?

Hace unos años visitamos con mis dos hijos el parque de Walt Disney en Orlando y fuimos a comer a uno de los restaurantes self-service que hay en el parque. Nos entregaron dos bandejas con la comida para los cuatro y le pedí a mi hijo Alex que me ayudara con una de las bandejas, en la que había una cerveza. Antes de que él pudiera agarrar la bandeja con la cerveza que yo había pedido, Teresa, la camarera, nos gritó y dijo dos veces: “¡que no toque la cerveza!”. “Lo sé, lo sé”, le dije a la camarera. “La cerveza es para mí, no puedo llevarlo todo”, le dije. Teresa elevó la voz y gritó con cara de miedo: “¡voy a decírselo al manager!”. “¿Cómo?”, pregunté extrañado. “¡Se lo digo al jefe ahora mismo!”, me volvió a gritar Teresa mientras que se dirigía a ver su jefe.

Pasada una hora, me crucé con ella y le pregunté por qué me había gritado de esa manera delante de mi hijo. Le dije que no hacía falta que nos tratara como si fuéramos criminales. Ella, no se disculpó, simplemente me dijo: “si no sigo las normas puedo perder mi trabajo”.

Te cuento esta anécdota para ilustrar que Teresa me estaba demostrando simplemente que no se sentía segura en su trabajo, que no confiaba en su jefe. Teresa se comportó así, no por maldad, sino porque tiene miedo de su jefe. 

El líder es quien marca el tono. 

Y tu gente, ¿confía en ti, o te tienen miedo?, ¿hacen su trabajo por verdadero entusiasmo o por miedo a las consecuencias?, ¿invierten toda su energía en crear soluciones, o en evitar meter la pata?, ¿trabajan para dar lo mejor de sí mismos, o lo hacen por un sueldo a final de mes? 

Piensa un momento en la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cómo era ese jefe que admirabas? Por favor, piensa un poco en la respuesta, aunque sean tres cosas que admirabas de él, o de ella. Tu respuesta te dará una indicación muy clara de lo que puedes empezar a hacer en tu empresa o departamento para empezar a crear ese clima de confianza. 

Si estás preparado para la acción empezamos con el  primer módulo. El líder es quien marca el tono.

CAPÍTULO 1. CONVERSACIÓN DE DELEGACIÓN

¿Qué propones tú?

Manager Mochila

La cultura de soluciones

Siperosos y esquerosos

Tú decides

EJERCICIO 

Aquí tienes un texto que representa una situación real que tienes que resolver. Se trata de un trabajo que quieres que haga tu colaborador. Tu objetivo es que tu colaborador lo haga con ganas y no porque tú se lo mandes. 

Tu objetivo principal para este año es organizar la convención anual con todos los Directores regionales. Para ello habías pensado hacerla en Madrid por estas tres razones: 

1. En Madrid están las oficinas centrales y se podría organizar una visita para los directores regionales 

2. En Madrid conoces varios hoteles de siempre en los que ya has organizado eventos parecidos. 

3. Al finalizar la sesión del primer día se podría organizar una actividad lúdica. De esta forma no sería una simple sesión de trabajo sino que se potenciaría la interacción entre ellos. 

Has llamado a tu colaborador a tu mesa para encomendarle este asunto. ¿Cómo conseguirás su motivación? 

Piensa cómo te comportarías durante ese encuentro para que tu colaborador salga motivado con esa nueva tarea que debe ejecutar. 

Ahora te presento dos maneras de hacer, dos conversaciones: la versión incorrecta y la correcta.

VERSIÓN INCORRECTA

Jefe: Nos han encomendado hacer una tarea y he pensado en que lo hagas tú porque eres una persona muy trabajadora. Hay que hacer la convención anual de los directores regionales. ¡Qué reto tan interesante para ti! 

Susana: “muchas gracias. Cuenta conmigo, se me ocurren varias opciones, he pensado que…”

Jefe: “…perdona, pero lo mejor es hacer la convención en Madrid porque están nuestras oficinas centrales, se podría organizar una visita para que los directores regionales conozcan a todos las compañeros de la central. Ya verás lo bien que lo vas a hacer, porque sé que eres una persona muy comprometida con tu trabajo. Todos se podrían hospedar en el hotel que está justo al lado de la oficina, y al finalizar la sesión del primer día se podría organizar una actividad lúdica en el mismo hotel. De esta forma no sería una simple sesión de trabajo sino que se potenciaría la interacción entre ellos. Yo sé que tu puedes hacerlo, ¿te parece bien así? 

Susana: “Sí, claro. Jefe lo que tu digas”.

VERSIÓN CORRECTA

Jefe: Queremos hacer la convención anual este año con todos los directores. Me gustaría saber si quieres dirigir este proyecto.

Susana: Sí, claro, cuenta conmigo.

Jefe: ¿Qué propones tú?, Susana.

Susana: “Gracias por contar con mis ideas. Ahora mismo se me ocurren varias propuestas que quiero hacerte. He pensado que podríamos hacer la convención en Alicante, y así nos salimos de la rutina de todos los años. En Alicante conozco varios hoteles y, dentro del presupuesto, hasta podríamos ir en barco hasta una isla que hay a una hora de navegación. Si me das un par de días puedo pedir presupuestos y te puedo presentar algo más concreto.

Jefe: Me parece bastante novedosa tu propuesta. Ponte en marcha, y en dos días nos vemos. 

En la versión incorrecta el jefe lo dice todo, no cuenta con la opinión de su colaboradora. Le dice lo que tiene que hacer y también cómo lo tiene que hacer. No le deja ningún margen de actuación. El jefe no está abierto a nuevas propuestas ni a nuevas ideas. La colaboradora, que es inteligente le contesta. “claro jefe, como tu digas”. 

Y no solo eso, el jefe le dice a Susana frases como: “eres una persona muy trabajadora”, o “¡qué reto tan interesante para ti!”, porque piensa que así conseguirá la motivación de Susana. La motivación es una puerta que se abre desde dentro, un jefe sólo puede ayudar al colaborador a que este se motive. Estas frases del jefe son solo adulación y consiguen justamente lo contrario. 

El jefe quiere que se haga el evento exactamente como él dice, y de la manera que él quiere. Y si siempre se hace como dice el jefe, ¿donde está la creatividad? Si siempre se hace como el jefe dice, ¿para qué tiene colaboradores?;  si siempre se hace como él dice, ¿para qué ha llamado a Susana?, porque con un simple email hubiera sido suficiente. Si siempre se hace como él dice, ¿cuándo va a aprender el jefe nuevas propuestas? 

En la versión correcta, el jefe no dice como hay que hacer la tarea y no le da su opinión a su colaboradora porque prefiere conocer la propuesta de ella. Primero comunica el objetivo. En el ejercicio, el objetivo era hacer la convención anual con los directores regionales; después, le pide su propuesta a Susana. Le pregunta: “¿qué propones tú?”. 

Te resumo los dos pasos:

1. Comunica el objetivo concreto 

2. Pregunta: ¿qué propones tú? 

Otra opción a la pregunta “qué propones tú” puede ser: ¿Qué me sugieres?, ¿cuál es tu propuesta?, ¿cómo lo harías tú? La clave es que el jefe le deja libertad para que Susana proponga lo que ella considere. La colaboradora sale de la oficina entusiasmada porque siente que participa en la decisión. Se siente importante porque cuentan con ella. Siente confianza en su jefe porque valoran sus propuestas. Los colaboradores que se sienten importantes producen mayores resultados.

¿Qué propones tú? 

Si quieres colaboradores que den lo mejor de sí mismos, si quieres colaboradores que se comprometan con pasión en el logro del objetivo, que se exijan a ellos mismos más de lo que te atreverías a pedirles, si quieres colaboradores que vengan a tu mesa con soluciones y no con problemas, ¡deja que hagan lo que quieran! Tu señala la meta concreta que deseas alcanzar. Que sea una cima apetecible por la que se entusiasmen. Después pronuncia estas tres palabras: “¿qué propone tú?”.

¿Tus colaboradores te piden consejo ante el primer obstáculo? Enséñales a encontrar su camino, pregúntales: ¿qué propone tú? ¿Van a tu mesa con problemas? Ayúdales a que encuentren ellos la solución, pregúntales, ¿qué propones tú? ¿Te consultan siempre cómo hacer las cosas? Pregúntales, ¿qué propones tú? 

Con esta pregunta les incitarás a pensar y a preparar por sí mismos la solución. Les animarás a que ellos asuman su responsabilidad, les animarás a distinguirse, a aportar sus ideas, a defenderlas y a aprender de los aciertos. Ganarás tiempo y obtendrás más creatividad en la solución. Te rodearás de colaboradores orgullosos de poder extender cada vez más su campo de actuación. Qué propone tú significa permitir que tu colaborador, dentro de unos límites claramente definidos, haga lo que él considere correcto.

Saber delegar no es el inicio de tu labor cuando te conviertes en directivo, saber delegar es el resultado, es la recompensa de tu buen trabajo como jefe. Delegar no es una cuestión de cualificación de los colaboradores como de cualificación del jefe. Tu objetivo es darle un éxito para que venga a por más. En el ejercicio, si ayudas a Susana a que tenga éxito en el evento, ¿quién crees que llamará a tu puerta para hacer el evento del año siguiente? Susana estará tan entusiasmada y  comprometida que ni siquiera tendrás que preguntarle que propones porque ella vendrá ya con una propuesta a tu mesa.

El responsable de llegar al objetivo es el jefe; el responsable del camino para llegar al objetivo es el colaborador. Si tu colaborador tiene un éxito, es su éxito; si fracasa, es tu fracaso. Delegas aunque lo sepas hacer tú, precisamente para darle un éxito. Déjales que ganen. Estas al frente de tu equipo, no por encima.

Ventajas para el colaborador. Cuando un colaborador le trae a su jefe una propuesta, y su jefe le escucha y le ayuda a que la desarrolle para que tenga éxito, el colaborador se siente importante. Es la motivación intrínseca, la motivación que sale de la pasión del colaborador y no de las palabras falsas del jefe. Es la motivación que consigue el compromiso y no la simple obediencia.

¿Qué propones tú? aporta creatividad en la empresa, contribuye a nuevas ideas. El jefe se beneficiará de nuevas respuestas. Cuando el colaborador tiene un problema, es el jefe quien tiene que guiarle para que el colaborador encuentre la solución. La solución que descubre el colaborador es la que más le convence y le compromete porque es su propia idea. 

A tu colaborador le convence más lo que él descubre, que lo que tú le descubres. Deja que sea tu colaborador quien saque el conejo de la chistera. Deja que él sea el protagonista. ¿Crees que tu colaborador va a ponerle una pega a su propia idea? ¿Cuántas horas crees que va dedicar a la preparación de su propuesta? Trabajará más horas de las que tú te atreverías a pedirle. ¡Y por el mismo sueldo! Cuando invierte tiempo en la preparación, le animas a que piense, a que aporte más valor a la organización, a que busque la solución a los problemas que puedan surgir.

Tu colaborador trabajará con más empeño porque ahora es su proyecto, su idea, y no la del jefe. Sentirá más  responsabilidad porque se implicará emocionalmente, tal como hacen los niños. ¿Te has fijado como recorta con las tijeras un niño la cartulina?, ¿te has fijado la cara que pone cuando está pintando? Sacan la lengua de lado, y están con los ojos pegados en su obra. Les va la vida en ello. Ponen toda su pasión, ilusión, energía, amor. ¡Yo quiero colaboradores así! Si tuviera un ejército de niños comprometidos, e implicados en su tarea, la competencia no podría conmigo. Y los niños no lo hacen por un sueldo, lo hacen por propia motivación intrínseca.

Cuando permites que un colaborador desarrolle “su proyecto”, aprenderá también con su propia experiencia durante el camino. Descubrirá nuevas formas de hacer y avanzará. Evolucionará. ¿Cuántos compañeros hay en tu empresa que después de 15 años no han evolucionado? Parecen como el caballito del tiovivo, que dan vueltas y vueltas sin avanzar ni un metro. Cuando llega la hora, se desconecta el tiovivo y hasta el día siguiente. ¿Es eso lo que quieres en tu empresa, o prefieres niños que tengan una historia que contar?

Diriges con preguntas, no con respuestas. Deja de dirigir a tu gente con respuestas. No les des la solución. No tienes que saberlo todo. Diriges a tu equipo con preguntas, no con respuestas. Limítate a guiarles con buenas preguntas

Y mientras que tu colaborador está dedicando toda su creatividad y empeño para encontrar su mejor solución posible, ¿qué estarás haciendo tú sobre esa tarea?, ¡nada! Y esa es la maravilla de ser un líder. No tendrás que invertir ni un minuto de tu tiempo en esa tarea, tendrás que centrarte en hacer lo que tienes que hacer: visionar el futuro de tu empresa o de tu departamento. Mientras tanto dejarás que tu equipo desarrolle toda su creatividad, harás que hagan, y otorgarás autonomía. Ellos desarrollarán su camino. 

Más de un directivo me ha formulado esta pregunta: ¿y  si al colaborador le pregunto qué propones y no me contesta? Si no contesta, si ni lo intenta, significa que tú como jefe siempre les ha resuelto los problemas. Por eso espera a que tú se lo resuelvas otra vez, como siempre has hecho. Empieza dándoles un pequeño éxito. Delegas para que el colaborador tenga éxito. No delegas para que meta la pata, delegas para que él encuentre la solución al problema. Y así se sentirá importante. Deja que tengan éxito y vendrán a por más. 

Si al terminar este capítulo sales corriendo a preguntar a  tus colaboradores “que propones tú”, te llevarás una decepción porque te mirarán como a un bicho raro. La pregunta no es una fórmula mágica. Si nunca les has preguntado por sus propuestas, por su opinión, si nunca has contado con el punto de vista de ellos, les llamará la atención que de repente lo hagas de golpe. Requiere que empieces con pasos pequeños. 

¿Recuerda cuando llevaste a tu hijo a nadar por primera vez?, ¿le tiraste dentro de la piscina de golpe, o empezaste mojándole la nuca? Cuándo vas por primera vez al gimnasio, el monitor sólo te dice “toca las máquinas”, no te da una rutina dura porque quiere animarte a que vuelvas. Aquí es exactamente igual, empieza dándoles un éxito. Empezar a delegar es eso, darle un éxito a tu colaborador para que vuelva a por más. Para darle un éxito, debes conocer antes a tu colaborador. Para eso debes mantener conversaciones regulares para preocuparte por sus avances, para saber qué es lo que le gusta hacer. Haz ahora mismo la prueba. Durante este mes pasado, ¿le has formulado a tu colaborador alguna pregunta parecida a esta?: “¿qué tal ha ido la visita?”, “¿qué es lo que ha ido bien?”, “¿de qué estas particularmente contento?”, “¿qué es lo que más te ha gustado de esa gestión?”, “¿por qué te ha gustado hacer esa tarea?”, “¿cómo piensas resolver ese asunto?”. O más bien tus preguntas son como estas: “¿hiciste lo que te dije?”, “¿te contestó lo que yo te comenté?”, “¿vas a  resolverlo como te sugerí?”, “¿has llamado al cliente y le has dicho lo que te comenté?”.

Liderar es dejar de hacer lo que uno piensa, a favor de dejar hacer a los colaboradores lo que ellos piensan. Si quieres saber si conoces a tu equipo, contesta a estas preguntas: ¿cuáles son los puntos fuertes de tu gente?, ¿qué les gusta hacer mejor? ¿Con qué disfrutan de su trabajo?, ¿a qué aspiran?, ¿qué opina de ti?, ¿de qué se sienten especialmente orgullosos?

Cuando mantienes conversaciones diarias regulares con tu colaborador, y conoces lo que le gusta y lo que no le gusta, entonces ya puedes delegar en función de sus puntos fuertes. Entonces puedes preguntarle sin riesgo alguno: “qué propones”, porque te has asegurado que sabe la respuesta y que lo hará bien. 

Delegar es darle un éxito a tu colaborador. Empieza con baby steps. Si tu colaborador no se atreve a hacer propuestas porque nunca se las has pedido, dale un éxito pequeño. Siguiendo el ejemplo del ejercicio de la convención anual con Susana, le puedes solicitar solamente su opinión sobre el lugar del evento, o su opinión sobre la actividad lúdica: “Susana, ¿dónde crees que tendríamos que hacer el evento este año?”, “¿qué tipo de actividad lúdica deberíamos hacer?”. En lugar de pedir su propuesta sobre todo el proyecto, se la pides sobre pequeñas cosas. Si cuando tu colaborador te ha hecho una propuesta, aunque sea diminuta, y la escuchas y le ayudas a que se ejecute con éxito, ¿cómo crees que se sentirá? A partir de este éxito, se atreverá a proponerte algo más grande la siguiente vez. Y ese es tu objetivo, que vengan a por más. Eso es dirigir personas, eso es hacer que otros hagan.

Aquí tienes un ejemplo simple de “que vengan a por más”. Cuando imparto mis talleres, me encuentro en alguna ocasión con asistentes que no les gusta participar, prefieren no arriesgar o simplemente no intervenir por comodidad. ¿Cómo animarles a que participen? Formúlales una pregunta sencilla, que sientan agrado en contestar. Eso es darles un éxito. Cuando contestan a una pregunta que tú has formulado delante de todos y aciertan la respuesta, se vienen arriba. ¡Y luego no hay quien les frene!, no paran de hacer más preguntas y preguntas, no paran de intervenir.  

También me han comentado muchos directivos que los colaboradores después de preguntarles “que propones” les contestan lo siguiente: “pues no sé, tu eres el jefe. Dime tu lo que tengo que hacer”. Atención porque te contestan eso porque precisamente les has dicho lo que tienen que hacer siempre y ahora les choca que cambies tu comportamiento. Ten paciencia, estás formando y desarrollando a tu colaborador. Puedes empezar analizando con él la situación y deja que él te explique el problema. Permite que él lo analice. Puedes preguntarle para que te de más detalles. Muchas veces ocurre que cuando un colaborador analiza lo que ocurre y él mismo te expresa el problema, de repente le viene la solución. 

Los colaboradores te traen el problema porque saben que tú eres el genio que les busca la solución. ¿Cuántas veces viene  tu mesa tus colaboradores con problemas que ni siquiera le han dado una pensada de cinco minutos?

El universo solamente le va a dejar caer a tu equipo problemas que ellos puedan solucionar. Nunca les caerán problemas como el hambre en el mundo, el maltrato animal o el cambio climático. Como los problemas vienen siempre con la semilla de la solución, deja que ellos vayan regándola hasta que germine. Permíteles que busquen su solución y corta de una vez por todas las cuerdas que te atan a tus colaboradores. Si lo ves todo negro porque no ves la solución, mejor. Verlo negro es el primer paso. Piensa que toda semilla necesita un tiempo en la oscuridad absoluta para empezar a crecer.

Pues bien, con todo esto, más de un directivo me ha  puesto la siguiente pega: “Alejandro, el problema del “que propones” es que el colaborador se lo creerá, y empezará a traer buenas propuestas, se vendrá arriba, y me pedirá subida de sueldo”. ¡Ese es precisamente el punto! Un líder se rodea de personas entusiastas que les apasiona lo que hacen y que quieran evolucionar y crecer. ¡Ojalá mi problema en mis tiendas de zapatos sea que mis dependientas vendan mucho!, ¡ojalá me pidan subida de sueldo! Me encantan ese tipo de problemas. Eso es lidiar con gigantes. Si no quieres lidiar con gigantes, entonces no tienes madera de líder. Si quieres que hagan justo lo que tu les ordenas, entonces tienes aptitudes para ser un buen capataz.

Si a partir de mañana algún colaborador te dice: “es que eso del qué propones no funciona en mi mercado”, le contestas esto: “Y si no te funciona, entonces ¿qué propones tú?”. Cuanto más elevada sea tu posición en la empresa más veces tendrás que preguntar ¿qué propones tú?

EJERCICIO

Y tú, ¿en qué nivel de delegación estás? Ponte a prueba ahora mismo. Aquí tienes cuatro reacciones de un jefe ante un problema que le trae un colaborador: A, B, C, D. ¿Cuál crees que es la reacción que te identifica más?

A. Que se las arregle solo para que falle y se sienta culpable.

B. Le doy “la solución” para que no participe y no pierda el tiempo.

C. Le doy una pista de la solución, y después le pido su opinión

D. Le pido su propuesta de solución, y le ayudo a desarrollar su solución.

Cada letra representa un nivel de liderazgo. La mayoría de directivos está entre el nivel B y el nivel C. El nivel D es la más eficaz y la de más sentido común, sin embargo la mayoría no practica lo que dice. Saben que la D es la más eficaz y ponen en práctica la B y C. Una cosa es hablar de liderazgo, y otra es hacer de líder.  Y tú, ¿prefieres establecer tus metas, o que te las imponga tu jefe?

Elaboración propia. Es la conclusión de la observación del comportamiento de 18.000 directivos desde el año 1993 hasta hoy en la que un colaborador simula que le trae un problema a su jefe.

EJERCICIO

Te propongo ahora este ejercicio. Esta es la situación que se plantea con la ilustración del organigrama: el director general se ha marchado a trabajar a otra empresa y han nombrado al director técnico como nuevo director general. La vacante del director técnico se ha cubierto con otro técnico. En tu opinión, el nuevo director general (antiguo director técnico) ¿a quién desmotivará más?

Pues depende de su capacidad para dirigir. Si el nuevo director general está en el nivel B, le dirá exactamente lo que tiene que hacer al nuevo director técnico porque él ha sido antes director técnico durante muchos años. Así, si el director técnico le lleva un problema: “jefe, que los servicios técnicos se quejan porque el margen que les damos es muy pequeño, ¿qué hacemos?”; él jefe le contestará, “no te preocupes que ya lo miro yo”. 

Ahora bien. Si es el director financiero quien acude a su mesa con un problema “jefe que vamos a tener un problema de cash-flow en agosto, ¿qué hacemos?”, es muy previsible que, como el nuevo director general no tiene ni idea de la respuesta, le pregunte: “pues no lo sé, ¿qué propones tú?”. Y si el director comercial acude a su mesa con un problema y le dice: “Jefe, que los distribuidores se quejan por falta de información, ¿qué hago?”, pues le contestará lo mismo: “pues no lo sé, ¿qué hacéis en estos casos?”. 

Delegar no es dejar que tu colaborador haga la tarea cuando tú no sabes hacerla, delegar es dejar que tu colaborador proponga la solución que él cree que es correcta, aunque tu tengas una opinión distinta. Porque si siempre se hace lo que tú opinas, ¿para qué tienes colaboradores?

En el ejercicio, el director general no estará haciendo su actual trabajo porque sigue haciendo su antiguo trabajo  de director técnico, cuando en realidad debería hacer el de director general. Piénsalo, si hace un trabajo que no le corresponde debería ganar el sueldo de técnico y no el  de director general. 

En la práctica ocurre en muchas empresas que se ve normal ascender a un técnico que ha obtenido buenos resultados por el buen desempeño de su trabajo a director. Por ejemplo, cuando tienes un vendedor que vende mucho, le ascienden a director de ventas. ¿Resultado?, puedes perder un buen vendedor y ganar un mal director. El nuevo director de ventas debería dejar de hacer el trabajo de vender, que siempre ha hecho con eficacia, y dedicarse a dirigir a los vendedores. 

En la empresa asciendes por la capacidad de dirigir y no sólo por tu capacidad técnica.

Manager Mochila 

Ahora te voy a plantear una nueva situación que les ocurre a los jefes todos los días. El jefe está tranquilamente en su mesa trabajando y llega su colaboradora con un problema:

Susana: Jefe, el día de la convención, ¿cómo vamos desde el hotel a la oficina? Piensa que hay dos kilómetros de distancia.

Jefe: Hay una empresa que conozco a la que puedes  llamar para alquilar un minibús…

Susana: ¿Un minibús? Pues no conozco a esa empresa…

Jefe: No te preocupes, ya les llamo yo.

Susana: Pero eso no es todo, si vamos todos de golpe a las oficinas no cabremos, va a ser un lío y ya verás cómo vamos a interrumpir bastante a los que están trabajando. ¿Cómo los distribuyo?

Jefe: Bueno, puedes hacer tres grupos en horarios  distintos. Primero entraría un grupo, y cuando termine ese grupo,  metes luego a otro de forma secuencial. 

Susana: ¿Tres grupos, y cómo los divido?

Jefe: Pues como te estoy diciendo, los puedes dividir por…, mejor, déjalo ahí y ya lo miro yo.

Susana: jefe, que no se me olvide. Resulta que no hay forma de contactar con los de la delegación sur, no quieren venir a la convención.

Jefe: ¿Cómo que no quieren venir?, ¿les ha dicho que es una reunión importante?

Susana: ¡Claro!

Jefe: Pues déjamelo ahí, y no te preocupes que ya les llamo yo. 

¿Con qué te vienen los colaboradores todos los días?, ¿qué te traen y dejan sobre tu mesa? Problemas. ¿Y qué tendencia tenemos los jefes a hacer con los problemas? Solucionarlos. Les decimos “no te preocupes que ya te lo miro yo”. ¿Tienes un problema? “déjamelo aquí que ya lo miro yo”. Consecuencia: si resuelves los problemas que tus colaboradores te traen, te vas a convertir en un manager mochila. 

Este manager va llenando su mochila de problemas de otros: “¿no sabes cómo ir con los directores desde el hotel a la oficina?, no te preocupes que ya te lo miro yo”; “¿no hay forma de contactar con el cliente que te dije que llamaras?, no te preocupes que ya te lo miro yo”; “¿tienes otro problema? Déjalo aquí, que ya te lo miro yo”. 

Al final del día, si vas cargándote de problemas de los colaboradores, ¿cómo tienes de llena tu mochila? Llegas a tu casa y tu pareja te dice “cariño vamos a cenar”, “¿a cenar? ¡Pero no ves que tengo mucho trabajo!” Mucho trabajo, ¿de quién? De los demás. Vas llenando cada día tu mochila con problemas de tus colaboradores. ¿Cuántas tareas estas realizando que no te corresponden?

Deja de resolver los problemas de los demás. Estás en la empresa para animarles a que ellos busquen su solución, estás en la empresa para hacer que otros hagan. Acuden a ti ante el primer obstáculo porque saben por experiencia que les resuelves todo. Cambia ese comportamiento y pregúntales “¿qué propones tú?”. Cuando preguntas qué propones tú, animarás a tus colaboradores a que vengan con soluciones y no con problemas. 

Cuantos más problemas resuelvas más problemas te traerán, cuantas más veces preguntes “qué propones tú”, con más soluciones creativas vendrán. ¿Cuántas preguntas estás contestando que no tienes que contestar?

Hay una falsa creencia sobre la delegación. Se oye mucho eso de “tu no lo puedes hacer todo, delega”, “estás a tope de trabajo porque no sabes delegar”, “si no sabes hacerlo, que lo haga tu colaborador”. Mucha gente cree que se delega para pasarle el muerto al otro. Mucha gente delega solamente las tareas que no les gustan. Mucha gente delega las tareas que no sabe hacer, y se queda las que sí sabe hacer y que le gustan. Pues bien, la máxima es que se delega según los puntos fuertes de tu gente, delegas para que tu colaborador tenga éxito. Si tú haces todo, y sólo empiezas a delegar cuando tu mochila está cargada con mucho peso, entonces, estás delegando lo que te sobra, los restos. El colaborador verá que solo cuentas con él cuando no puedes hacerlo tú todo. Sólo le das las sobras. Y por eso los colaboradores te ponen pegas, porque les pasas un muerto. Delegas para darle un éxito a tu colaborador.

En la versión correcta del ejercicio, Susana no le va a poner pegas a su jefe porque la idea es precisamente de ella. ¿Crees que Susana le va a poner pegas a su propia idea? ¿Animas  a tus colaboradores a que tomen sus propias decisiones?

Piensa en esta escena de “manager mochila” en casa, con los hijos. La madre está preparando el desayuno y escucha a su hija desde la habitación:

Niña: mamá, ¿dónde están los calcetines?

Madre: en el tercer cajón

Niña: en el tercer cajón, ¿de dónde?

Madre: del mueble de tu cuarto

Niña: Ah..., mamá, no están

Madre: ¿has mirado bien?

Niña: Sí

Madre: ¡espera que ya subo!

La madre deja el desayuno y acude al dormitorio de su hija. Abre el tercer cajón, y allí están los calcetines, como siempre. Cuantos más problemas le resuelvas a tus colaboradores, ¡más problemas te traerán! Cuantas más respuestas contestes a tu colaboradores, ¡más preguntas te formularán! Cuantas más veces subas al dormitorio de tu hija a buscarle sus calcetines, ¡más veces te lo pedirá! Ayúdales a levantar su mochila, ¡no a llevársela!

Jefe de las respuestas

Y tú, ¿te has convertido ya en un jefe de las respuestas? Muchos jefes se pasan el día entero respondiendo a preguntas de sus colaboradores y se convierten en el Jefe de las Respuestas. Si siempre estás allí, contestando a las preguntas de tus colaboradores, ¿cómo funcionará la oficina cuando no estés localizable? “¡Jefe!, ¿trabajo el próximo martes?”, “jefe, ¿me llevo estos productos al almacén?”, “Jefe, ¿tenemos más de estos?”, “Jefe, ¿tengo que hacer el pedido?”, “Jefe, ¿le envío al cliente un email?”, “Jefe, ¿es buena hora para llamar?”.  Cuantas más preguntas contestes, más preguntas te formularán.

La cultura de soluciones

Hace 15 años en uno de mis talleres de liderazgo se me acercó un participante y me dijo que él hacía un “liderazgo de puertas abiertas”. Piensa que en esa época las puertas de los despachos eran de madera y el jefe estaba dentro. Al final del pasillo estaba el despacho, y se veía en la puerta un cartel con la palabra: director. Pues bien, este directivo empezó a dejar su puerta abierta para que los colaboradores sintieran la confianza de entrar cuando lo consideraran oportuno. Cuando el director estaba felizmente sentado en su mesa, escuchaba los pasos de sus colaboradores que se acercaban: clac, clac, clac. ¿Con qué venían siempre su colaboradores?, con problemas. Una visita, un problema; dos visitas, dos problemas; tres visitas, tres problemas. Así ocurría todos los días en su fábrica. Ante el primer problema con el que se topaba el colaborador, se lo llevaba al jefe porque tenía la puerta abierta:

Colaborador: “jefe, que la máquina no corta”

Jefe: “¿has comprobado que la cuchilla está afilada?”

Colaborador: “Sí, lo he comprobado como siempre me has indicado, pero no corta”.

Jefe: “Ah. Prueba girar la inclinación de la cuchilla dos grados”.

Colaborador: “Ok. Pruebo y te digo”.

El colaborador se marchaba a su puesto, y el jefe seguía con su trabajo. Al rato, el jefe volvía a escuchar las pisadas del colaborador acercándose nuevamente a su despacho: clac, clac, clac.

Colaborador: “Jefe, que he hecho lo que me has dicho, y nada, sigue sin funcionar”.

Jefe: “Pues no lo entiendo. Habla con el coordinador y le preguntas”. 

Colaborador: “Jefe, ya sabes que me llevo mal con el coordinador, prefiero que lo hables tu con él y me cuentas”. 

Jefe: Es verdad, no me acordaba. Voy a hablar con él y te digo”.

Y así todos los días. Este jefe se dedicaba a resolver los problemas de los demás, en lugar de hacer su propio trabajo: dirigir personas. 

Pues bien, aunque decidió mantener su puerta abierta, hizo un cambio. Colocó un adhesivo en la puerta con un texto. Ese adhesivo le cambió la vida para siempre. Le cambió la vida porque todos los días escuchaba las pisadas de sus colaboradores que se acercaban a la puerta: clac, clac, clac, leían el adhesivo y, en lugar de entrar en su despacho con el problema, se alejaban con el problema bajo el brazo. ¿Qué había escrito en ese adhesivo? : “Viene usted aquí con una solución, o es usted parte del problema”.

No quiero que pongas exactamente este texto del adhesivo en tu puerta, porque es antiguo, y sí quiero que te quedes con el mensaje que hay detrás: deja de resolver los problemas de los demás, y empieza a centrarte en tu trabajo. Comienza a crear en tu empresa una cultura de soluciones. Si alguien viene con un problema, ¡que traiga su propuesta de solución! Bienvenidos los problemas, con su propuesta de solución.

Steve Jobs dijo una frase en una entrevista en televisión que ilustra muy bien este concepto: “no tiene sentido contratar personas inteligentes para decirles luego como tienen que hacer las cosas. Precisamente contratamos personas muy inteligentes para que nos digan ellos como tenemos que hacer nosotros las cosas”.

Si no tienes problemas, no los crees

En el año 2010, las ventas de Bang & Olufsen España cayeron rápidamente. Allí estaba yo, en mi despacho viendo las tristes cifras de venta, la actividad comercial caía en picado. Humillado. Mientras tanto, observaba a alguno de mis colaboradores corriendo por la oficina con cara de mucho trabajo, ajetreados, moviendo papeles para un lado y para el otro, para arriba y para abajo ¡Pero si desde hace una semana que no vendemos nada! ¿Por qué corren tanto? Porque demasiadas veces los jefes valoramos más el movimiento que el rendimiento. La gente se ha acostumbrado a tener problemas, y si no los tienen los crean. Así se sienten importantes. Necesitan llegar a su casa con la mochila llena de trabajo improductivo para que su miserable vida tenga sentido. Les encanta ver que reciben más de cien emails diarios, aunque se quejen de ello. Se deleitan cuando ven que su agenda está llena de reuniones, improductivas. Personalmente, decidí hace unos años no asistir a tantas reuniones. ¡Cuántas veces me han llamado clientes para ir a verles, y me han contado en la visita lo mismo que me ha explicado por teléfono! En la era de la información no hacen falta tantas reuniones. Me lo pueden contar por email, WhatsApp, teléfono, Skype, o con señales de humo, sin necesidad de tener que invertir una mañana para asistir a una reunión que no vale la pena. Y entonces, ¿para qué me llaman? Por una simple razón, para demostrar que están ocupados. A eso le llamo, desgate de patio.

¿Fomentas el movimiento, o el rendimiento? Y mover papeles es justamente lo que queremos evitar. Todos los colaboradores se quejan de que están cargados de trabajo, ¿haciendo qué? ¿Por qué están tan a tope? Porque en la empresas con falta de liderazgo se premia más el movimiento que el verdadero rendimiento. ¿La gente cobra por matar horas, o por producir resultados? ¿En tu empresa la gente está ocupada con reuniones inútiles, viajes para parecer, visitas para aparentar, y contestando cien emails diarios? ¿Y todo para que parezca que están ocupados, perdiendo el tiempo? Si cobraras un euro por cada email, por cada reunión, o por cada visita que reciben, verías como enviarían solamente los emails estrictamente necesarios, convocarían las reuniones estrictamente necesarias, y atenderían exclusivamente las visitas que aportan valor. Preocúpate en buscar soluciones a los problemas, no en tenerlos ni crearlos

A todos nos ocurre. Alguna vez me dejo caer por alguna de mis tiendas, en plan jefe infiltrado. Afortunadamente, no me conocen todas las vendedoras físicamente porque con quien ellas tienen relación es con el gerente. Un día entré en una de las tiendas con mi hijo Alex y le pregunté a una empleada “¿qué tal?, y me contestó: “Aquí, pasando la tarde”. ¿¡Pasando la tarde!? ¿A eso vienen los colaboradores, a pasar la tarde? Yo pensaba que venían a vender, a producir, a avanzar. En el modulo 2 trataremos la Conversación de control y en el módulo 4 la Conversación de Reprimenda.

Una leyenda hindú

Cuenta una leyenda que hubo un tiempo en el que todos los seres que vivían sobre la tierra eran dioses. Como abusaron tanto de su divinidad, Brahma el dios supremo, decidió privarles del aliento divino que había en su interior y esconderlo en donde jamás pudieran encontrarlo.

¿Dónde esconder la divinidad?

"La esconderemos en lo más profundo de la tierra", dijeron los dioses menores. "No será suficiente porque el hombre cavará profundamente en la tierra y la encontrará", dijo Brahma.

“En ese caso la sumergiremos en lo más profundo de los océanos", propusieron. “Tampoco, tarde o temprano el hombre aprenderá a sumergirse en el océano y también allí lo encontrará", afirmó Brahma.

"¡Escondámosla en la montaña más alta!", dijeron. "No porque un día el hombre subirá a todas las montañas de la tierra", replicó Brahma.

"Entonces, ¿en qué lugar el hombre no podrá encontrarla nunca?, preguntaron desconcertados. "Escondedla dentro de ellos mismos. Jamás pensarán en buscarla allí".

Y así lo hicieron. Oculto en el interior de cada ser humano hay algo divino. Desde la noche de los tiempos, dice la leyenda, el hombre ha recorrido la tierra, ha bajado a los océanos y ha subido a las montañas más altas en busca de una cualidad que todo el tiempo ha llevado siempre en su interior.

Eric Butterworth, teólogo, filósofo y autor best seller, inspiró a cientos de miles de personas con su frase, “usted puede mejorar su vida si cambia sus pensamientos”. Tú tienes un genio dentro, colaboradores incluidos.

Siperosos  y esquerosos

A los diez minutos de comenzar mi taller de liderazgo ante el comité de dirección de una de las empresas de alimentación líderes en España, el presidente se levantó, se acercó, y me susurró al oído: “en esta empresa no hay “siperosos”. Aprendí una lección para toda la vida.

Sí, has leído bien: siperosos. Durante los diez minutos usé la palabra “sí, pero”, cinco veces. En esa empresa, el que arranca su discurso con un “sí, pero”, le llaman siperoso. Lo hacen así porque saben por experiencia que la siperosis es altamente contagiosa para la organización.

En casi todas las conversaciones escucharás un “sí, pero…”. “Pero si te entiendo lo que dices”, “pero es que eso no es así”, “está muy bien, pero…”, “me gusta, pero…”. Cuando le dices “pero” al otro, insinúas que lo que dice es menos importante que lo que tú tienes que decir. Cuando le contestas con un “sí, pero”, el otro se pone en guardia. Cuando contestas con un “sí, pero” destrozarás la observación del otro. Es un hábito tan “natural” en nuestra comunicación diaria, que hasta en la publicidad deciden utilizarlo para vender, sin plantearse su componente negativo: “Pero ahora en paquete familiar”, “pero ahora más barato”.  

¡Siperosos!, no pongáis tantos “peros” y cambiad de una vez la palabra “pero” por “y”. “Y ahora en paquete familiar”, “y ahora más barato”: El “pero” resta, el “y” suma. Si un colaborador, un hijo, un padre o tu pareja, hace un comentario que no te gusta, evita buscar el antagonismo con un “pero” delante de tu frase. No quieras iniciar tu diálogo con el “pero” para decirle al otro que piensas de manera distinta o que no tiene razón. No pretendas demostrar nada. Es mejor que le digas “y yo pienso  que…”.

La historia continúa, porque cuando el presidente se sentó, me disculpé con otro inicio de frase muy común: “es que no lo sabía”, “es que claro, como soy nuevo”, “es que…”. ¡Se volvió a levantar y me volvió a susurrar al oído! Con mucha delicadeza me dijo exactamente esto: “en esta empresas no hay esquerosos. Un esqueroso es una persona con la que da asco trabajar”. Desde entonces, como te puedes imaginar, ya no me han vuelto a llamar para impartir más talleres.

Amigo, ojo con la siperosis y la esquerosis, que son contagiosas en las empresas. A partir de ahora, crea esa cultura de la solución y no el problema. El que pone peros, es un siperoso. El que ante cualquier propuesta dice “es que”, es un esqueroso. Así les forzarás a buscar la solución a sus problemas en lugar de la excusa.

Tú decides

En un estado más avanzado, cuando observas que tu colaboradora siempre viene, como Susana, con buenas propuestas y buenas ideas, verás que ya no será necesario que le preguntes “qué propones”, sino que directamente le dirás:  “tú decides”. 

Cuando ves que tu colaboradora se ha desarrollado, cree en sí misma, cree en su jefe ya que este escucha sus propuestas y le ayuda a que tenga éxito, entonces ya no le peguntarás su opinión sino que directamente le pedirás que sea ella quien decida qué se va a hacer.

Este es tu premio a tu trabajo como jefe: ser un líder. Un líder porque has desarrollado a tu equipo y has creado un círculo de seguridad, un ambiente que les permita traer soluciones a la empresa. Ser un líder es la consecuencia de tu buen trabajo con tu equipo.

Habrás conseguido que tu colaborador crezca y que trabaje como si ella fuera una líder, con autonomía y responsabilidad. Ella tomará nota de tu comportamiento y de tu ejemplo y lo repetirá con sus colaboradores. Como líder, solamente tendrás que controlar su trabajo. Asciendes por tu capacidad para dirigir, y no sólo por tu capacidad técnica.

Ideas clave CAPÍTULO 1

 • Sé ese líder que te hubiera gustado tener

• Si tus colaboradores no están entusiasmados con su trabajo, ¿cómo van a entusiasmar a sus clientes y a sus colaboradores?

• ¿Sienten tus colaboradores que existe un ambiente de seguridad que les anime a aflorar todo su talento?

• Los colaboradores que se sienten importantes producen mayores resultados.

• Diriges con preguntas, no con respuestas.

• ¿Qué propones tú?

• Dale un éxito a tu colaborador para que venga a por más.

• Delegar no es una cualificación del colaborador, es del jefe

• Sólo puedes delegar cuando conoces a tu colaborador.

• Si delegas, no interfieras.

• El líder es responsable del objetivo, el colaborador del camino.

• “¿Vienes con una solución, o eres parte del problema?”

• Asciendes por tu capacidad para dirigir, y no sólo por tu capacidad técnica.

• Cuantos más problemas les resuelvas, más problemas te vendrán. 

• Ser líder es tu premio como consecuencia de hacer un buen trabajo como jefe.

• El jefe tiene el título, el líder a la gente.

PASAR A LA ACIÓN

Queremos ahora que anotes las tres acciones que vas a poner en práctica después de este módulo. Lo difícil ahora es pasar de la idea, a la acción. 

Sólo tu acción produce resultados.

1

2

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CAPÍTULO  2. CONVERSACIÓN DE CONTROL 

¿Estimulas el éxito o diriges el fracaso?

El control con tus hijos: las notas del colegio

¡Píllales haciéndolo bien!

¿Cuándo controlar a los colaboradores?

¿Estimulas el éxito o diriges el fracaso?

Una de las tareas que como manager no puedes delegar es el control de tus colaboradores. Cuando eres un jefe que ha delegado un trabajo, después te toca controlar ese trabajo El control no lo puedes delegar, es algo que debes hacer si eres un jefe, si eres una madre o un padre con tus hijos. 

¿Cómo controlar?, ¿qué le dices a tu colaborador durante esa conversación de control? Vamos a verlo y lo haremos con otro ejercicio muy sencillo para que no te pierdas detalle y para que te metas en la situación.

EJERCICIO

Has llamado a tu mesa a tu colaborador porque quieres mantener una conversación con él para controlar sus resultados de estos dos últimos meses de enero y febrero.

Enero: tu colaborador ha llegado al 100 %  de su objetivo.

Febrero: se ha quedado al 25% de su objetivo. Ha perdido a uno de los mejores clientes por una reclamación, y a tu propio jefe no le ha gustado nada lo sucedido. 

Llamas a tu colaborador. ¿Cómo te plantearías esta conversación?, ¿qué le vas a decir? 

VERSIÓN INCORRECTA

Jefe: Susana, he visto tus resultados de enero y febrero: ¿Qué ha pasado en febrero?

Susana: el mercado está muy mal, la competencia está bajando los precios…

Jefe: ¿y cómo es posible que además hayas perdido a un cliente? 

Susana: porque por desgracia nos hemos retrasado en varias entregas. Si no fuera por eso, estaría con nosotros este cliente. Es uno de esos difíciles de tratar.

Jefe: ¿Difícil de tratar el cliente?, todo el mundo tiene sus forma de ser, deberías haberte adaptado a su forma de ser,  haberle escuchado más. ¿Cómo es posible que te pase eso?

Susana: Le podía haber pasado a cualquiera, he hecho todo lo que tenía en mis manos…

¿Dónde está escrito que controlar es sólo buscar los fallos?

VERSIÓN CORRECTA

Jefe: Susana, has llegado al 100 % en enero. ¿Cómo lo has hecho?

Susana: me he planificado bastante bien. He realizado cinco llamadas diarias a nuevos clientes y dos llamadas al día de seguimiento a clientes existentes.

Jefe: Ya veo, ¿y qué les decías para cerrar la venta, porque veo que has llegado al 100 % en enero?

Susana: básicamente les he ofrecido tres opciones de producto para que elijan una de ellas, y que no piensen en elegir la de la competencia.

Jefe: Qué interesante, ¿y por qué crees que te ha funcionado tan bien?  

Susana: por ser perseverante y por ceñirme al plan de llamadas. 

Jefe: Y respecto al mes de febrero, ¿qué estás haciendo para recuperar las ventas y al cliente perdido?

Susana: pues ya me he puesto en marcha, y se ven los avances gracias a un plan de acción que estoy preparando. Mira, aquí lo tengo, ¿cómo lo ves? 

Jefe: Me parece bien porque es concreto, y muy ambicioso. Si crees que lo puedes ejecutar, cuenta conmigo. Ponte en marcha y ya me cuentas.

¿Pillas a tus colaboradores haciéndolo bien? En la versión incorrecta, el jefe ha puesto todo el énfasis en lo negativo y en el pasado. El jefe ha preguntado exclusivamente por el mes de febrero. ¡No le ha hecho ningún comentario sobre el mes de enero!, ni caso, ni siquiera una pregunta para quedar bien. ¿Sabes por qué ocurre así? Porque al jefe le importa un pito lo que haya hecho su colaboradora en enero. El jefe pensará: “¡para eso le pago!”. Lo que le molesta al jefe es febrero, y por eso pregunta y pregunta sobre ese mes: “¿qué ha pasado?, ¿cómo es posible que hayas perdido a un cliente?, ¿cómo es posible que te pase eso?”. 

El jefe sólo reacciona ante lo que hace mal, y no reacciona ante lo que hace bien. Por eso los colaboradores se han creado una imagen muy negativa del control. Cada vez que su jefe les dice: “mañana quiero hablar contigo”, enseguida piensan: “qué me querrá decir. A ver si he hecho algo mal. Seguro que he metido la pata”. Haz la prueba, si les pregunto a tus colaboradores como se les queda el cuerpo cuando tu les llamas para hablar con ellos para controlarles, ¿qué me contestarían?

En la versión incorrecta, Susana pone excusas a su jefe y tira balones fuera porque no sabe qué más le puede decir. Para ella ya es humillante estar al 25% del objetivo de ventas y perder un cliente, como para encima que su jefe le meta más presión sobre lo que está mal. No pongas nunca a tu colaborador en una situación de indefensión, ni le hagas sentir mal. Dale una salida digna. ¿Qué crees que va a contestarte tu colaborador si solamente te enfocas en lo que ha hecho mal?

En la versión correcta, el jefe ha atrapado el éxito del mes de enero, no lo ha dejado pasar como si nada. ¡Susana ha llegado al 100 %! Piénsalo, si tu colaboradora llega al 100 %, y no les dice nada, ¡marchitarás su entusiasmo!, porque pensará que su trabajo no es importante y que no es valorado por la empresa. Estás en el papel de líder para animar y estimular, no para desmotivar a la gente. Un jefe nunca deja pasar un éxito, por lo menos lo señala con un comentario.

Tu trabajo como jefe es buscar los ganadores de tu empresa, es buscar las estrellas, y aprender de ellos y de ellas. Cuando veas un éxito, ¡pregunta!: cuando veas un éxito, que te cuente como lo ha conseguido; cuando veas un éxito, que le cuente a los demás compañeros cómo ha conseguido ese éxito. 

Tu trabajo es analizar el éxito de los ganadores y no los fracasos de los perdedores. Tu obligación es, siempre, señalar lo que hacen bien. No es opcional, es lo que identifica a un líder hoy de un simple jefe.

¿Y tú?, ¿estimulas el éxito de tu gente o es que sólo diriges el fracaso?

El jefe tiene el puesto, el líder a la gente

Recuerdo que un día fui a ver a mi hermano a una de las  tiendas de zapatos. Al entrar escuché que le estaba haciendo un comentario a una vendedora sobre la planta de la entrada porque vio que estaba muy bien cuidada y regada. Simplemente dijo: “da gusto ver como cuidas esa planta”, y vino a saludarme. Le pregunté: “¿por qué le dices eso, no es su obligación?”, y me contestó: “Sí, es su obligación, y me he dado cuenta que cuando controlo un comportamiento correcto, obtengo resultados correctos”. Le dije: “no lo entiendo”. Mi hermano continuó, y me dijo: “Alejandro, he probado de todo. Antes, si la planta estaba bien, no les decía nada. Simplemente pasaba de largo. Para eso tiene un salario, pensaba. Y justamente conseguía lo contrario porque cuando el colaborador sentía que su esfuerzo por cuidar la planta no se valoraba en la empresa, entonces el resultado era que nadie le hacía caso a la planta, y se marchitaba”. 

Los colaboradores son como las plantas, florecen con el calor y la luz del estímulo, y se marchitan con el frío y la oscuridad de la crítica. Piénsalo, si tus colaboradores se sienten ignorados, se marchitan. La planta es cualquier tarea que hagan tus colaboradores. La planta puede ser, por ejemplo, una presentación que tiene que hacer tu colaborador, una venta, una reclamación que tiene que tratar o un informe que debe preparar. Por ejemplo, si le has pedido un informe, y nada más verlo, te fijas en el fallo y no dices nada de lo que está bien, no esperes que tu colaborador te admire. Precisamente sólo tienes derecho a entrar en el fallo si antes has entrado y analizado el éxito. Éxitos: ¿porqué? o ¿cómo lo has hecho?

Una vez que hayas analizado el éxito en primer lugar, puedes entrar en el fracaso. Mi recomendación es que ni entres en el fracaso. Bastante tiene el colaborador con no llegar al objetivo para encima aguantar el sermón de un jefe. Bastante mal se siente el colaborador sobre lo sucedido para que encima el jefe le pregunte sólo por ese error para arruinarle el día y hacerle sentir que es un miserable. 

¿Qué hacer con el fracaso? Cuando hay un fracaso, no le des tú la solución a tu colaborador. Pregúntale: ¿qué propones tú? Si le dices lo que tiene que hacer te convertirás en un manager mochila. La exigencia debe recaer sobre el futuro, no el pasado. Es responsabilidad del colaborador, no del líder, buscar la solución a esa situación que se ha creado. Ayuda a tus colaboradores a que sientan la seguridad y la libertad de traer soluciones a tu mesa. 

Ahora bien, si cuando te traen una propuesta de solución, sólo te fijas en lo que está mal de esa propuesta, marchitarás el entusiasmo. Dejarán de traer soluciones y empezarán a traerte problemas, que es justamente lo que quieres evitar.

¿Es la obligación o es el entusiasmo?

Una persona preguntó a dos albañiles que empezaban a construir una obra: “¿qué están haciendo?”. Uno respondió, “aquí, poniendo ladrillos”. El otro contestó, “construyendo una catedral para la gloria de Dios nuestro Señor”. ¡Qué diferencia! 

¿Y en tu departamento, tu equipo pone simples ladrillos o construyen una imponente catedral? ¿Pueden tus colaboradores darse cuenta que están levantando una catedral?, ¿están animados a dar lo mejor de sí mismos para coronar esa obra? Antiguamente, los obreros no veían nunca el final de la catedral porque se necesitaban años y años para terminarla. No sabían qué estaban construyendo una catedral para la gloria de Dios. Un colaborador sin entusiasmo es como un automóvil sin motor, puedes ir empujando una y otra vez pero cuando dejas de hacerlo, se para. 

¿Por qué hay aún directivos que creen tener éxito, a pesar de sus colaboradores? ¿Por qué hay directivos que muy a  menudo trabajan en contra de sí mismos?, ¿es que no basta con ser “natural”, con ser uno tal como es? Un equipo de colegiales sí se comporta de una forma natural cuando juegan al fútbol. Todos corren tras el balón y todos quieren meter el gol. Si ganan, cada jugador creerá que se debe a él la victoria; si pierden, cada uno creerá que son los otros los culpables, se reprocharán entre ellos. Un equipo de directivos entrenados es más efectivo que once jugadores que se comportan como se les antoja. El profesional repite ciertos comportamientos. Cada uno de ellos, el portero, el extremo o el defensa, tienen su misión específica. Esta división de funciones hace que el equipo, como conjunto, sea más efectivo. Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados. Si en un equipo que juega al fútbol el comportamiento “natural” es ineficaz, ¡cuánto más los será en una empresa moderna! ¿Es la obligación, o es el entusiasmo lo que moviliza a tus colaboradores?

Aprende de tus éxitos

Cuántas veces has oído, “se aprende de los errores”, “cuanto más te equivoques, más aprenderás, “nueve de cada diez negocios fracasan”. No te dejes engañar, que otros fracasen es su problema, no quiere decir que tú tengas que fracasar también. 

La idea de que “se aprende más de los errores que de los aciertos” está sobrevalorada. Es un placebo. A nadie le gusta fracasar. Cuando te equivocas sólo te queda una cosa: aprender a no repetir ese mismo error. Cuando aciertas, y detectas lo que sí te ha funcionado, podrás repetirlo y copiarlo cuantas más veces desees, y la siguiente vez lo harás incluso mejor. 

¡Que no te cuenten rollos!, fracasar no es un requisito para tener éxito. Es falsa vanidad. Así se desprende del informe Performance Persistence Entrepreneurship ¹ en el que afirman que los empresarios de éxito tienen más posibilidades de repetir esos éxitos en sus futuros proyectos que los que han fracasado previamente. Si quieres tener éxito, acércate a los que lo han tenido, y aumentarás tus posibilidades de conseguirlo.

¹http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/09-028.pdf

La experiencia de un éxito cuenta más que la experiencia de un fracaso. ¿A quién prefieres copiar, a un empresario que ha tenido un éxito o a uno que ha fracasado? ¿En quién te inspiras, en Steve Jobs, Bill Gates o Gandhi, o un fracasado? Es así como funciona también la naturaleza, evoluciona sobre lo que está bien hecho y descarta lo que está mal, al igual que un alto edificio descansa sobre los pilares que están bien. ¿Cuáles son tus pilares?, ¿qué haces bien?, ¿qué te gusta hacer? ¿Con quién te relacionas?, ¿te rodeas de gigantes o de perdedores?  Si te relacionas con los pavos, nunca volarás con las águilas.

El control con tus hijos: las notas del colegio

Vamos a poner a prueba lo visto en las páginas anteriores. Y lo vamos a hacer en casa, con nuestros hijos. Aquí tienes las notas de tu hijo: Matemáticas 3, Lengua 9, Inglés 9, Deporte 8, Arte 10, Física 7 y Química 10.

Estás en casa, con tu hijo, y te entrega las notas del colegio. Las abres y, ¿qué le dices? Y sé lo más sincero y honesto posible. Pues lo que todos los padres normales hacemos: nos fijamos en el 3 en matemáticas. Y no sólo eso, además le preguntamos: ¿qué ha pasado? Y cuando a un niño le preguntas que ha pasado, ¿qué contestan todos los niños del mundo sin excepción?: “es que el profesor me tiene manía”. ¡Obvio! La respuesta es de lo más normal porque quieren salvar su prestigio. Provocas que tu hijo se sienta avergonzado, y lo que necesita en ese momento es un buen ejemplo de padre y no uno que sólo se centra en lo que está mal. Ningún niño contestará: “pues papá, he sacado un 3 porque soy un manta y no he estudiado matemáticas. Para que veas la “mierdecilla” de hijo que tienes”. 

Si como padre destacas lo que tu hijo hace mal, que es la persona que más quieres en el mundo, ¿¡qué vas a destacar de tus colaboradores, que no les quieres absolutamente nada!? Reaccionas ante el 3 en matemáticas porque es lo que te molesta. Y como te molesta a ti, y sólo piensas en ti, no lo puedes aguantar y saltas. No te puedes estar callado. En cambio, del resto de las notas no dices nada porque no te fastidia. No le dices nada porque pensarás que “es su deber”, o “para eso le pago”. Y lo peor de todo es que ni te acuerdas del resto de las notas. Nunca olvidarás el 3 en matemáticas. Piénsalo, si no le dices nada del 9 en inglés o el 10 en arte, el niño sentirá que esas notas no son importantes para ti, y en la siguiente evaluación es posible que baje su rendimiento y esfuerzo porque nadie lo valora. 

Felicita sin adular

Hay padres, que con buena intención, y con mucha pereza también, felicitan a su hijo cuando ven las notas. Le dicen: “hijo mío enhorabuena por el 9 en inglés”. Con ese comportamiento parece que quedas bien como padre. Ahórrate esa felicitación porque felicitar así es adular. Los directivos felicitamos en exceso para quedar bien. Pensamos que como somos líderes tenemos que felicitar, y lo hacemos a discreción. ¿Has visto ese email de ese directivo que felicita de forma general a todo su equipo, sin importarle quién del equipo ha realizado el verdadero esfuerzo? Felicitan a bocajarro, para quedar bien. Se nota que felicitan sin interés, por obligación y de manera perezosa.

Felicitar, con eficacia, no es dar la enhorabuena. Si le dices aun colaborador: “Martínez, lo ha hecho usted muy bien”. ¿Qué te parece? Para mí suena como de ser superior, como de cura a monaguillo; o de profesor a alumno. Hoy, un líder felicita con eficacia, pensando en el otro y no tanto en él mismo. Imagina que ves un cuadro de Pablo Picasso. Miras el cuadro, y después con cara de enterado le dices: “Pablo, pintas muy bien”. ¿Quién eres tú para decir eso?, ¿un juez? ¿No sería mejor decirle esto?: “Pablo, cuanto me gusta ver tu cuadro. ¿Qué técnica has usado?”.   

Felicitar con eficacia requiere que conozcas primero a tu colaborador. En el ejemplo de las notas de tu hijo, si le das la enhorabuena por el 9 en inglés, aparentemente quedas bien; y en realidad quedas mal porque ignoras que tu hijo ni se ha esforzado en esa asignatura porque el profesor le ha puesto un 9 a la mayoría de los alumnos. Si hubieras mantenido una sana conversación con tu hijo, habrías escuchado que donde realmente puso todo su empeño, esfuerzo y dedicación fue en física. Pero como lo que tú ves en física es un 7, sin más información, juzgas que el esfuerzo es mayor en inglés o en arte, porque ha obtenido mejores notas en estas. 

Si mantienes conversaciones regulares con tus hijos, descubrirás sus puntos fuertes, lo que le gusta y lo que no le gusta. Haz algo de autocrítica sana, ¿cuándo ha sido la última vez que has mantenido una conversación de 10 minutos con tu hijo? Cuando diariamente charlas con él, y le escuchas, descubres lo que le entusiasma, lo que gusta, sus puntos fuertes, los de mejora, sus aspiraciones, sus intereses, sus novios y sus novias, y donde está poniendo todo su empreño. Un padre que conoce a su hijo, o un jefe que conoce a su colaborador, sabe felicitar porque lo hace según lo que piensa el otro, y no lo que presupone él. 

Míralo de esta manera. Felicitar es como un regalo. ¿Qué le regalas a tu pareja, lo que le gusta a ella, o lo que te gusta a ti? Felicitas según lo que quiere el otro, y no según lo que crees tú. Por eso, una felicitación general a todo el equipo no es eficaz porque no la haces a medida de cada uno. 

Hay jefes de pacotilla que por pereza, y para ahorrarse tanta felicitación, se inventan una máxima general: “mientras que yo no diga nada, es que todo va bien”. Es un atajo, y es ineficaz. Es una falta de respeto y una falta de interés. Es como si le dices a tu pareja, “mientras que no te diga nada, es que estás guapa”. Eso es de vagos y de falta de consideración porque como un día vea que su mujer no está guapa se lo dirá. Un líder le dice siempre a su pareja lo guapa que está, y no lo fea que está todos los días. Su pareja es un reflejo de su comportamiento. ¿Y tus colaboradores, son un reflejo de cómo les lideras?

¡Píllales haciéndolo bien!

Justo al contrario de cómo actúan tus propios clientes: Si el 99% del servicio que le prestas a tus clientes está bien, no te dicen nada; ahora bien, como un día falles en el 1%, ¡te montan un escándalo! 

La mayoría de los jefes se comporta de la misma manera que los clientes: “mientras que yo no diga nada es que todo va bien”. Pereza. Si no digo nada es que todo va bien, ¡no! No dices nada porque “pasas” de esforzarte en señalar lo que hacen bien. Si tú no te esfuerzas por ellos, no esperes que ellos se esfuercen por ti. “Mientras yo no diga nada es que todo va bien”, hasta que ves algo que hacen mal. Seguro que ahí sí que se lo dices. Tu trabajo es decir lo que hacen bien, sin felicitar y adular, simplemente lo señalas o preguntas.

Felicita por la parte bien hecha

Si volvemos al ejemplo de las notas del colegio, es más interesante que le preguntes “¿cómo lo has hecho?”, en lugar de simplemente soltarle un cumplido falso. Cuando le preguntas, muestras interés. Tu comportamiento es ya una felicitación. Que copie tu comportamiento, lo que haces, tu ejemplo; y no tus adulaciones.

Por ejemplo, si le preguntas qué ha hecho para sacar un 10 en arte, o para sacar un 7 en física, ¿qué crees que te contestará? Se sentirá orgulloso y te explicará todo lo bueno que ha hecho para llegar a esa nota. Entenderás donde ha puesto su esfuerzo. Será una conversación positiva porque hablaréis del éxito y no exclusivamente  del fracaso. Así es como estimulas el éxito. Así es como podrás conocer a tus hijos, con conversaciones tan sanas como esa. Y tú, ¿le preguntas a tus colaboradores por sus éxitos o solo pones el foco en los fracasos? 

Tristemente, los padres dedicamos más tiempo a analizar los fracasos y a sermonear a los hijos, que a estimularles con nuestro ejemplo, valorando e interesándonos por sus buenos resultados. Para que tu felicitación sea eficaz tienes estos requisitos: 

Concreta: es decir, que se trate de un hecho o un comportamiento específico. Sólo es concreto aquello que puedes medir y controlar. Una felicitación general a todo el equipo al estilo “buen trabajo a todos.”, no es concreta. Esta felicitación “Susana, he visto que has recuperado las ventas del cliente que perdiste al mes pasado, ¿qué has hecho para conseguirlo?”, es concreto.

Reciente: que sea cuanto antes para aprovechar la efervescencia de la emoción del momento. Si felicito a Susana por el 10 que sacó en un examen de matemáticas hace 20 años, no tiene sentido.

Esfuerzo concreto: ¿te imaginas que el público en un partido de fútbol aplaudirá solamente en función del resultado? Precisamente aplauden por el esfuerzo aunque no haya resultado, porque felicitar por un esfuerzo es motivar para un resultado. Piensa en deportistas tan valientes como Fernando Alonso o Rafa Nadal, cuando todo les va bien no necesitan que les feliciten. Lo necesitan, y mucho, cuando no hay resultados. Es en ese momento cuando anhelan que alguien les diga que hacen algo bien. Simplemente decirle algo concreto como “Rafa, aunque has perdido el partido, has conseguido mejorar tu porcentaje de saque respecto a tu media”, o “Fernando, aunque has abandonado la carrera, has conseguido mejorar tu tiempo en este circuito y has dado la vuelta rápida”. Un colaborador que no tiene fracasos, y que sólo cosecha éxitos ya no necesita un líder, sólo necesita un agente. 

Si campeones como Fernando y Rafael, lo necesitan ¡cuánto más lo necesitarán los que no son campeones, por ahora, como tus colaboradores o tus hijos! ¿Cuántos colaboradores en tu empresa están esperando que les digas algo que han hecho bien?, ¿cuántos colaboradores se marchitan porque su jefe ignora sus esfuerzos? 

¿Obvio? Pues no es tanto. Así funciona en la vida real. Ahí tienes a un colaborador orgulloso y satisfecho porque ha llegado al objetivo, y que ve a su jefe que se acerca. El colaborador, espera que su jefe le pregunte sobre ese éxito, y sin embargo, ¿qué hacen la mayoría de los jefes? Pasan de largo. Ni siquiera hacen un comentario de pasada. Ahora bien, si el colaborador no ha llegado al objetivo y ve que su jefe se acerca, ¿qué hace al colaborador? Se esconde para que su jefe no le vea porque los jefes siempre preguntan cuando el colaborador lo hace mal.  

Si tu colaborador ha realizado una parte bien y otra parte mal, le felicitas por la parte bien hecha. Felicitar por la parte bien hecha te da autoridad para corregir lo incorrecto. Cuando preguntas cómo ha realizado lo que está bien hecho, le animas a que la próxima vez mejore la parte pendiente.

Gratuita: Sin pedirle nada a cambio. Parece obvio, y no lo es tanto. ¿Cuántas veces te ha llamado por teléfono a ti tu jefe para felicitarte, sin más? Normalmente felicitan y después, en lugar de colgar el teléfono dicen frases parecidas a esta: “ya que te tengo ahí, me gustaría que mañana me echaras una mano con este proyecto”. 

Piensa ahora en uno de tus colaboradores, que no está acostumbrado a que le felicites, y de repente un día le llamas por teléfono y le dices: “Me gustó mucho la presentación ante el comité de dirección”. Sin más. ¿Qué crees que pensará el colaborador si le llamas sólo para eso? “Este me la va a colar por algún lado, seguro”. 

Según el punto de vista del otro: Felicitas según lo que piensa el otro, no lo que piensas tu. Para que tenga efecto la felicitación la tienes que hacer cuando tu colaborador lo espera. Por eso los jefes se acuerdan siempre cuando felicitan a sus colaboradores, y sin embargo cuando le pregunto a los colaboradores, ni se acuerdan de cuando les felicitó su jefe.

Como resumen rápido, aquí tienes los requisitos para felicitar sin adular: Por hechos o comportamientos concretos, por un esfuerzo concreto, hechos recientes, gratuita, y según lo que piensa el otro, no lo que piensas tu.

¿Cuándo controlar a los colaboradores?

¿Cuándo te gusta que tu jefe te controle? Nos gusta que nos controle cuando todo va bien. Nos gusta que nos controle cuando hemos cumplido, cuando hemos llegado al resultado esperado, cuando hemos atendido bien una reclamación o cuando hemos evitado un problema. Piensa en el colegio, cuando en una clase un niño se sabe la lección perfectamente, ¿qué hace?, levanta la mano porque quiere que le pregunten. Si la profesora le pregunta, el niño brilla, y empezará a explicar entusiasmando la lección. Si la profesora no le pregunta, el niño se apagará porque sentirá que su esfuerzo no es valorado por ella. Los profesores que preguntan a los que han estudiado la lección saben que así les estimulan para que sigan estudiando en esa misma dirección. Los malos profesores hacen lo contrario, preguntan al que no sabe la lección para que quede claro delante de todos lo burro que es. 

Con ese comportamiento consiguen dos cosas: 

1. Desmotivar al alumno que sí ha estudiado la lección porque siente que el profesor no valora el esfuerzo. 

2. Machacar delante de todos al que no estudia para que no se le ocurra estudiar nunca en su vida.

¿Dónde está escrito que controlar es buscar los fallos? ¿Quién ha dicho que controlar a un colaborador o a un niño es buscar lo que hace mal? Cuanto más controles para felicitar, menos veces tendrás que corregir a un colaborador. Cuantas más veces señales lo que hacen bien, más obtendrás de ese comportamiento. Tu trabajo como jefe es, por obligación, no dejar pasar ningún comportamiento correcto.

Te pongo otro ejemplo. Vas conduciendo tu automóvil, tienes el cinturón de seguridad abrochado. En el asiento trasero están tus dos hijos, también con el cinturón abrochado. De repente, te hace el alto la policía y te dice que pares en el arcén. ¿Qué piensas? Algo he hecho mal, me va a poner una multa. Pensamos eso porque la mayoría de las veces nos paran porque hemos hecho algo incorrecto. El policía se acerca por tu ventanilla, te saluda, mira a los niños y les dice: “vuestro padre es un ejemplo de conductor. Lleva el cinturón de seguridad correctamente abrochado. Que tengan un buen día”. ¿Qué pensarán esos niños de su padre? Cuando vean a sus amiguitos en el colegio les dirán: “mira si mi padre sabe conducir que le para la policía por la calle para felicitarle”. Ese padre se sentirá tan orgulloso que no se quitará el cinturón ni para ir al cuarto de baño. Señala un comportamiento correcto y obtendrás un resultado correcto.

La cultura del esfuerzo

¿Fuiste de pequeño alguna vez al circo a ver al “hombre más fuerte del mundo”? Sí, ese grandullón con bigote y traje de leopardo que en cada actuación hacía un gran esfuerzo por levantar los doscientos kilos anunciados en la publicidad del circo. Cada día daba el 100 % para levantar el peso. Yo, desde bien pequeño me preguntaba más de una vez, ¿por qué no levanta un poco menos de peso?, nadie lo habría notado. Yo, si fuera él, levantaría en cada actuación algo menos para que me fuera más fácil. Así no tendría que esforzarme todos los días en dar el 100 %. Ese mínimo porcentaje no cambiaría en absoluto la impresión causada en el público. Nadie se daría cuenta. ¿Y por qué él no lo hace?, ¿por qué se empeña en llegar al límite de sus fuerzas en cada una de sus actuaciones? Es verdad, que si un día levantara un poco menos de peso lo tendría más fácil, y así no necesitaría esforzarse al máximo cada jornada de trabajo. Su vida sería más llevadera. Pero unos días más tarde se vería obligado a reducir el peso otro poco para no tener que esforzarse otra vez al máximo. A la semana reduciría el peso de nuevo para no tener que dar el tope. Como muy tarde, pasados unos meses, tendría que buscarse otra profesión menos agotadora porque nadie iría al circo a ver a un forzudo que levanta poco peso. 

Sólo cuando el hombre más fuerte del mundo se marca como meta levantar el 100 %, logrará elevar por encima de sus hombros los doscientos kilos sin derrumbarse. La única manera que tiene de mantener un nivel de rendimiento alto consiste en querer llegar al máximo. Así le ocurre al hombre más fuerte del mundo, a la cantante del momento, al actor de moda, o al ciclista profesional. Se esfuerzan en darlo todo en cada actuación, escena, o carrera. ¿Por qué el tenista número uno lucha cada bola?, ¿por qué el cirujano experto se esfuerza al máximo en cada operación? Por la física del agua, porque a 99 grados sólo quema y a 100 grados hierve. El agua hirviendo produce vapor, y el vapor mueve las turbinas de las gigantes hélices de un barco de gran tonelaje. Y es un único grado. Un solo grado más que marca la diferencia, ¡toda la diferencia! El caballo ganador en una carrera se lleva todo el mérito y el mayor premio, el segundo no gana nada en comparación. Una diferencia muy grande en ganancias y una distancia muy pequeña de una sola cabeza entre ellos. 

Esforzarte hasta llegar al 99 % no es suficiente. El profesional sabe que tiene que dar siempre el 100 % para despegar en su carrera. Al igual que un cohete, que sólo despega si los motores trabajan a toda potencia. Un piloto de un avión sabe que no es suficiente ir a toda velocidad por la pista, necesita los motores a toda potencia si quiere despegar. ¿Quieres despegar en tu carrera?

Es posible que te preguntes “oye Alejandro, ¿y de dónde saco yo esos motores tan potentes para dar el 100 % cada día?”. Hay una fuente, la pasión por tu trabajo. Es el fuego que quemará todas las ataduras que te frenan para dar todo, el que calentará el mercurio de tu autoestima y potenciará tu energía más allá de tus límites. El fuego que fundirá las cadenas que te atan a tu zona de confort. ¿Te gusta lo que haces?, ¿sientes verdadera pasión por lograr tu objetivo? ¿Tienes un objetivo que valga la pena tu esfuerzo?, ¿cómo van a conseguir entusiasmar tus colaboradores a sus clientes si ellos no están entusiasmados?

En las observaciones en nuestros talleres de Dirección de Personas, desde el año 1994 hasta el 2016, hemos constatado que de 1.964 participantes involucrados en las simulaciones de jefe, el 75 % impone siempre su propio criterio a sus colaboradores. Ante un problema estos jefes traen siempre su solución al colaborador o le dan una pista de la solución. Es decir, no le permiten participar en el proceso. Le dicen al colaborador: “me parece que la solución es A, ¿tú qué piensas?”, y el colaborador, que no tiene un pelo de tonto, le responde: “que buena idea jefe, yo también pienso que la A es la correcta”. Así consiguen una nula participación y cero entusiasmo en el trabajo.  

Sólo un 25 % de los jefes se interesa por conocer la propuesta de su colaborador, y le preguntan. Y de estos, sólo un 10 % renuncia a su propia solución para escuchar antes la propuesta de su colaborador. Es decir, primero le piden al colaborador su propuesta y luego le ayudan a desarrollarla. Así consiguen que el colaborador se involucre porque trabaja en la solución que ha propuesto con total compromiso y entusiasmo en el trabajo.

Si tienes un trabajo que desprecias y del que sólo valoras la miserable transferencia a final de mes, nunca estarás entre los mejores. El incentivo del dinero no funciona, necesitas trabajar en lo que te apasiona. Sólo si trabajas por verdadera pasión te vendrán todas tus fuerzas y desarrollarás todo tu potencial muy por encima de tus propias sombras. Edward Deci, profesor de psicología de la Universidad de Rochester en Nueva York, en su libro Why we do what we do, afirma que la mejor manera para motivar a las personas en el trabajo, en casa o en los colegios consiste en apoyar su sentido de autonomía. Consiste en explicar el objetivo al que se quiere llegar y la importancia de esa tarea, y después dejar libertad para que se realice la tarea. Así se estimulará el compromiso y el interés Es más efectivo que el clásico uso del palo y la zanahoria. 

Piensa en el ejemplo de un alpinista. ¿De dónde sacará sus fuerzas? Cada día, haga frío o calor, nieve o llueva, se marca una nueva cima porque disfruta lo que hace. No sólo quiere llegar a la cima, sino que le entusiasma la escalada en sí. La escalada es el objetivo, la cima es sólo el resultado. Cada jornada es una aventura que le exige nuevos retos. Sabe que no siempre podrá ascender en línea recta, que tendrá que retroceder cuando encuentre una pared de hielo o bordear un saliente rocoso. 

¿Y tú, disfrutas cada segundo que pasa en tu escalada o dejas que el tiempo pase, que tu vida pase? ¿Estás pensando durante toda la semana a que llegue de una vez el fin de semana?, ¿estás todo el año pensando en que lleguen las vacaciones? 

¡Qué vistas tan grandes debe ver el alpinista desde allí arriba! Desde esa cima, ese segundo pico que desde abajo parecía inalcanzable, ahora no lo es tanto. El alpinista es el primero en sorprenderse porque como ahora cree que puede, continúa con su escalada. El mismo se marca un nuevo reto, “ve” que es posible. Y vuelve a disfrutar con la escalada hasta que corona ese segundo pico. Ahora que ha coronado ese segundo pico ve nuevas cimas que no se veían desde abajo, nueva cumbres que ni se imaginaba que existieran. Cotas más estimulantes para seguir disfrutando de la aventura de una nueva escalada. 

¿Motiva el salario?

Si el salario motivara, cualquiera podría dirigir y motivar a su equipo, bastaría con aumentarles el sueldo y así  conseguirían el compromiso de todos ellos.

Los incentivos económicos funcionan sólo cuando se trata de tareas simples, rutinarias y repetitivas. Ahora bien, para las  tareas que requieran creatividad, como la capacidad de crear soluciones a los problemas diarios, los incentivos no mejoran los resultados. Harry F. Harlow, profesor de la Universidad de Wisconsin, descubrió en sus experiencias con primates que estos resolvían las tareas que se les proponían por el reto de solucionarlas. Eso les proporcionaba una recompensa intrínseca. 

Sam Glucksberg, de la Universidad de Princeton, realizó el experimento del problema de la vela con dos grupos. Al primero les dijo que les cronometraría para mejorar unas estadísticas; al segundo grupo que les cronometraría para recompensarles. Este segundo grupo tardó más tiempo en resolver el asunto que el primero porque la idea de obtener una recompensa frenó su creatividad para buscar soluciones. 

Incentivamos con bonos, con premios y comisiones a nuestros colaboradores para mejorar los resultados, y la ciencia nos revela que cuando recompensas una tarea que requiere creatividad consigues lo contrario.

Los resultados de los experimentos realizados en el M.I.T con un grupo de estudiantes confirman todos los estudios. Es decir, en las tareas que requieren habilidades mecánicas el resultado mejora en función del incentivo económico; en las tareas en las que era necesaria una solución creativa ocurría lo contrario. A mayor incentivo económico peores resultados. 

Lo que hace que tus colaboradores consigan resultados extraordinarios viene dado por la motivación intrínseca, es decir, por el entusiasmo en participar en esa tarea. 

El palo y la zanahoria te sirven para garantizar la obediencia del equipo. Si además te quieres ganar su compromiso, el dinero no es suficiente. ¿Qué hacer? Crea un círculo de seguridad para que trabajen con autonomía, para que se hagan maestros en su especialidad y para que sientan que su trabajo es útil. 

El caso de Wikipedia nos ayuda a entender que no siempre necesitamos una retribución económica para trabajar en un proyecto con ilusión. El mero hecho de participar en algo que consideramos importante es ya a menudo una fuente de motivación suficiente.

Los incentivos funcionan bien cuando se trata de trabajos mecánicos, rutinarios y repetitivos. Si quieres conseguir que tus colaboradores den lo mejor de sí mismos, debes hacer aflorar el genio oculto que todos llevan dentro. Es el impulso interno de hacer las tareas por ellas mismas, porque les apetece, porque se sienten mejor haciéndolas. Es la motivación intrínseca. El dinero sirve para enfocarles en las tareas prioritarias, no para aumentar su compromiso. Por supuesto que nada de esto ocurre si tu equipo no tiene las necesidades económicas básicas cubiertas. Debe tener la convicción de que la empresa les paga justamente, de modo que el dinero no forme parte de la ecuación.

Una vez que tu colaborador venga con la propuesta, señalas en primer lugar aquello que está bien y le preguntas para que te explique cómo lo ha hecho. Si lo que ves no está bien, pregúntale “¿cómo lo vas a mejorar?”. 

El pasado no lo vas a cambiar, no insistas en preguntar sobre lo que está mal, y sobre el pasado. Pregunta, y pon el énfasis en el futuro, que es lo único que se puede cambiar. 

En tus conversaciones con tus colaboradores, ¿inviertes tu tiempo en hablar del fracaso o dejas también tiempo para aprender de los éxitos? ¿Diriges el fracaso o estimulas el éxito?

Ideas clave del CAPÍTULO 2

•  Tu equipo trabaja por obligación o también por entusiasmo

•  Pilla a tus colaboradores haciéndolo bien

•  El jefe tiene el puesto, el líder a la gente

•  La experiencia de un éxito cuenta más que la de un fracaso

•  Si te relacionas con pavos nuca volarás con las águilas

•  Felicita por la parte bien hecha

•  Señala comportamientos correctos y obtendrás resultados correctos

•  Éxitos: por qué; fracasos, qué propones tú

•  Con los objetivos consigues la obediencia, no el compromiso

PASAR A LA ACIÓN

Queremos ahora que anotes las tres acciones que vas a poner en práctica después de este módulo. Lo difícil ahora es pasar de la idea, a la acción. 

Sólo tu acción produce resultados.

1

2

3

CAPÍTULO 3. CÓMO COMUNICAR DECISIONES DIFÍCILES 

Las justificaciones marcan nuestros límites

Directo al grano

Las justificaciones marcan nuestros límites

Piensa en las veces que tienes que comunicar algo desagradable a tu colaborador, algo que te cueste comunicar. Por ejemplo, un despido, decirle que no a algo que te ha pedido y que es importante para él, o comunicar un cambio en el trabajo que va a afectarle (cambio de puesto, de ciudad…), o piensa cuando le has comunicado una cosa, y después has cambiado de opinión y te tienes que desdecir. ¿Cómo lo haces? 

EJERCICIO 

El jefe le ha solicitado a Susana que prepare un informe para que ella lo presente ante Comité de Dirección. Susana ha trabajado en ese informe con mucho empeño, incluso el fin de semana y le ha enviado el informe por email al jefe. 

Sin embargo, el jefe quiere presentar ese informe solo esta tarde sin la compañía de Susana porque no se va a entrar en la parte técnica del asunto.  ¿Cómo comunicar este cambio? 

VERSIÓN INCORRECTA

Jefe: Mira, Susana, que se ha complicado el asunto. Me acabo de enterar que no vamos a tener mucho tiempo para presentar el informe ante el comité de dirección y además no habrá ni sillas para todos en la sala. Es que al final sólo van los directivos, y es que además creo que no vamos a caber. Además, así tienes tiempo para hacer otras cosas, siempre me has dicho que te falta tiempo. Prefiero no agobiarte. Ya sabes cómo son los del comité. Me han dicho que vaya yo solo. Donde hay patrón no manda marinero.

Susana: Si es por falta de tiempo, puedo reducir la presentación, y si no hay sillas puedo llevar una. Además, yo soy la que mejor puedo explicar el proyecto.

Jefe: Sí, pero es que no es cosa mía, yo no puedo hacer nada más. Han sido los de arriba quienes lo han decidido… 

VERSIÓN CORRECTA

Jefe: Susana, lo primero, quiero decirte que veo que has trabajado mucho el informe.

Susana: Sí, incluso el fin de semana.

Jefe: Te he llamado para comunicarte una decisión. He decidido que voy a ir solo a presentar el informe ante el comité de dirección. 

Susana: Pero si iba a ir yo a presentarlo. Además he trabajado el fin de semana. Qué mala noticia…, me has dejado helada. No lo esperaba.

Jefe: (silencio…)

Susana: Bueno, si no puede ser, no puede ser. Yo no puedo hacer nada. Si necesitaras algo, me lo dices. 

Es mejor decepcionar con la verdad, que suavizar con la mentira.  En la versión incorrecta, el jefe no ha comunicado la decisión. Ha empezado dando muchas explicaciones: “falta de tiempo”, “no hay sillas”, “solo van los directivos”, “es que no es cosa mía”, “lo han decidido los de arriba”. ¡Ojo!, porque si sacas muchas razones, la otra parte va querer sacarte también sus propias razones. Va a querer contrargumentar cada una de las razones que tú le sacas. En la simulación has visto como Susana contrargumentaba: “si no hay mucho tiempo, puedo reducir la presentación”; “si no hay sillas podría traer la mía”. 

Reduce el número de explicaciones que le das al otro. En esta versión, el jefe no comunica la decisión, en su lugar le da vueltas al asunto, mareando la perdiz. 

En la versión correcta, el jefe ha estructurado su conversación de esta manera: 

Paso 1. Sí a la persona. Este sí a la persona, se observa cuando el jefe ha señalado y valorado el esfuerzo de Susana al preparar el informe. Ese respeto se demuestra cuando es el jefe quien directamente se lo comunica en una conversación cara a cara, en lugar de enviar un email. Para el jefe sería más fácil comunicarle la decisión con un correo, y sin embargo da la cara. Además, Susana no se entera por otros, es su jefe el que pasa el mal rato de comunicarlo a la cara, aparte del mal rato que pasa Susana.

Si se tratara de un despido, sería un sí a la persona y un no al colaborador. Piensa que ese colaborador puede ser tu jefe o tu cliente en el futuro. Otra cosa bien distinta es un no a la persona. Por ejemplo si el colaborador comete un delito o se trata de un despido procedente, en ese caso no hace falta que des la cara, y sobra con que lo comunique el abogado de la empresa.

Paso 2. He decidido. El jefe primero comunica la decisión, y la comunica directo al grano, sin prosa ni adornos, sin rollos. Si después quieres dar una explicación, debe ser muy breve y específica porque las explicaciones largas provocan largas argumentaciones. Además, cuando alguien te da muchas razones, parece que debilita su razón principal. 

Te pongo dos ejemplos. Le preguntas a un médico “¿quedaré bien después de la operación?”, y recibes dos respuestas diferentes:

Primera respuesta: “sí, sí, seguro que quedarás bien al 100%. Seguro, seguro. Pondría la mano en el fuego”.

Segunda respuesta: “Si, quedarás muy bien”.   

Otro ejemplo. En una ciudad que no conoces, preguntas donde está la estación y recibes dos respuestas:

Primera respuesta: “Seguro que es la primera calle a la derecha. Después, convencido que es la segunda a la izquierda, y después absolutamente convencido al 100% que verá la estación. 

Segunda respuesta: “Primera calle a la derecha, segunda a la izquierda, y al fondo verá la estación. 

En tu opinión, ¿cuál de las dos respuestas te convence más? La segunda, porque el que está seguro de algo no siente la necesidad de añadir más argumentos. Si yo te pregunto ¿cómo te llamas?, me contestarás con tu nombre, y punto. No creo que me digas: “me llamo Alejandro, y estoy seguro, convencido al 100%”. El que está convencido no tiene que añadir esas coletillas. No siente la necesidad de justificar su decisión. Te justificas cuando respondes preguntas que no te han formulado.

Piénsalo, Susana nunca le preguntó nada a su jefe. Por eso este no le dio explicaciones. Le comunicó la decisión, y ni siquiera le dio una pequeña explicación. Salvo que Susana se la pida con una pregunta, entonces el jefe le contestaría con la explicación, breve. Cuando comuniques una decisión, ten preparada una explicación que sea muy breve por escrito. Así evitarás añadir más razones y te ceñirás al texto.

Hace unos años, con motivo de una huelga salvaje de los controladores aéreos en España, envié una carta de reclamación a AENA porque me quedé atrapado en el aeropuerto con un grupo de veinte clientes. Respuesta de AENA: “Estimado cliente, una vez recibida su atenta reclamación, y leída al detalle, queremos que sepa que según…”. Necesitaron diecisiete páginas para justificar su negativa en la página dieciocho. Por eso la mayoría leemos los comunicados por el final, y así nos ahorramos leer tanta excusa. Primero comunica tu decisión, después das la explicación.  Cuántas más razones das, más riesgo tendrás

Piensa en cómo los médicos comunican a los pacientes o a los familiares lo difícil. Lo hacen con respeto y sin anestesia. En ese momento la gente necesita saber la verdad y que no le cuenten rollos.

Paso 3. Silencio. No llenes el vacío del silencio con explicaciones. Silencio significa, silencio. Permite que el otro te cuente lo que siente. Sólo hablas si te pregunta. Si no te pregunta, le respetas con tu silencio. Es la parte más difícil porque se trata de permanecer callado una vez que hayas comunicado la decisión. Te quedas en silencio, sin contarle rollos. Se trata de que le acompañes en ese momento tan difícil para él. Le das tiempo para que empiece a digerirlo. Lo más cobarde es comunicarlo y salir corriendo; o que lo comunique otro porque no te atreves.

Directo al grano

¿Y a ti?, ¿cómo te gustaría que tu jefe te comunicara las cosas, enterándote por otros, o prefieres que te lo diga tu jefe directamente? 

Comunicar decisiones mediante una conversación es difícil, sobre todo las decisiones en las que tú no has participado, y que debes comunicar; sobre todo las decisiones que tú no has tomado, que además estás en contra y la debes comunicar. Hay jefes que como tienen miedo a comunicar una decisión difícil a un determinado colaborador, cambian su decisión por miedo a su comunicación. Es decir, eligen a otro para que le cueste menos comunicar.

¿Qué es más fácil, tomar una decisión o comunicarla? Porque una decisión realmente no está tomada hasta que no ha sido comunicada. A partir de hoy, cuando tengas que comunicar algo desagradable lo haces directo al grano, sin prosa. Lo haces directo al objetivo. Primero comunicas tu decisión, directo al grano, y si quieres das una breve explicación. 

¡Claro que tu decisión va a molestar al colaborador  porque no se la espera!, no quieras encima ser amado por comunicar las decisiones difíciles. A tu colaborador le desmotivará el fondo de la decisión. Vigila tu comportamiento para que no le desmotive además tu forma de comunicarlo. Como directivos nos cuesta mucho comunicar lo desagradable, y sobre todo si estamos en desacuerdo con esa decisión, o si hemos votado en contra. Hay jefes que como están en contra de la decisión le dicen al colaborador: “la decisión es esta, y que sepas que yo he votado en contra porque no me gusta que se hagan así las cosas. Pero, donde hay patrón no manda marinero, y que sepas que te tengo aprecio”. Se justifican porque no quieren cargar con la responsabilidad, y se excusan poniendo en cuestión a sus jefes o a la empresa.

Ole Beck, director de Bang & Olufsen, me hizo un comentario hace muchos años que para mí fue una enseñanza. Yo estaba muy incómodo porque íbamos a abrir una segunda tienda con nuevo distribuidor en una ciudad de España. Es decir, que le íbamos a poner un competidor al distribuidor antiguo. Y le dije a Ole: “Madre mía, cuando se entere el actual distribuidor que vamos a abrir una nueva tienda con otro va a perder la confianza en nosotros”. Y Ole me dijo: “perderá la confianza si se entera por otros. Por eso se lo vas a decir ahora mismo”. Y así hice, dar la cara.

Recuerdo también que Carmen, otra compañera en Bang & Olufsen, vino a verme muy molesta. Le acababa de comunicar su despido su jefa, y me dijo: “Alejandro, ¿te puedes creer lo que me ha dicho Gloria? Me ha dicho que vea mi despido positivamente porque ahora tendré más tiempo para estar con mis hijas”. Muchos jefes venden las decisiones en lugar de comunicarlas bien. 

Y tú, ¿qué vas a hacer a partir de ahora cuando tengas que comunicar algo desagradable?, ¿le vas a dar vueltas al asunto, mareando la perdiz?, ¿le vas a dar una larga explicación para justificar una decisión?, ¿le vas a contar una batalla como excusa para sentirte mejor?, o vas a ir directo al grano. Las decisiones no las venden, las comunican bien.

Un último comentario. ¿Qué piensas de un jefe que nunca decide? ¿Qué piensas de un jefe que siempre  pregunta “qué propones tú?” O, por otro lado, ¿qué piensas de un jefe que nunca te consulta y que siempre dice “he decidido”? La respuesta la debes encontrar tu mismo. Desde aquí yo no puedo ver tu empresa. Eres tu quien debe encontrar ese equilibrio entre “qué propones tú” y “he decidido”. Ese equilibrio, esa armonía, se llama Equilibrio del Management.

Ideas clave del CAPÍTULO 3

 • Es mejor que molestes con la verdad que suavices con la mentira

• Cuantas más explicaciones das, más riesgo tendrás

• Las decisiones no se venden, se comunican bien

• Las decisiones se comunican directo al grano

• Primero tu decisión; después tu explicación

• Tu explicación, muy breve

• Un líder se diferencia por su capacidad de comunicar decisiones

• ¿Prefieres enterarte por tu jefe, o por otros?

• El equilibrio entre el “qué propones” y “he decidido”, lo decides tú

• Da la cara cuando te toque dar las malas noticias

• Ya molesta el fondo para que encima molestes con la forma de comunicar

• La manera de comunicar tus decisiones es una oportunidad para lucir tu liderazgo

• No por dar más razones eres más persuasivo

PASAR A LA ACIÓN

Queremos ahora que anotes las tres acciones que vas a poner en práctica después de este módulo. Lo difícil ahora es pasar de la idea, a la acción. 

Sólo tu acción produce resultados.

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CAPÍTULO 4. CONVERSACIÓN DE CORRECCIÓN

¿Qué hacer con los que no cumplen su trabajo?

Corregir sin herir

¿Sigues echando broncas a tus colaboradores?

¿Qué hacer con los que no cumplen su trabajo?

¿Te has encontrado en esa situación en la que uno de tus colaboradores no cumple repetidamente con su tarea? Por ejemplo, tu colaborador llega repetidamente tarde a la oficina, o varios clientes se quejan de él, o tu colaborador hace mal las tareas por falta de interés. Eso es lo que vamos a ver en este módulo. Descubrirás los pasos, el proceso para corregir un mal comportamiento mediante la herramienta de la Conversación de Corrección. 

Prevenir es mejor que curar

Como a nadie le gusta recibir reprimendas, y tampoco darlas, prevenir es mejor que curar. Las reprimendas las puedes evitar si sigues este comportamiento: “cuanto más controles para felicitar, menos tendrás que reprender”. ¿Cuántas veces esta semana has señalado el comportamiento correcto de un colaborador? 

Cuantas más veces le pilles haciéndolo bien, más repetirá ese comportamiento. El líder hoy no deja nunca pasar los comportamientos correctos. Precisamente señala lo que hacen bien sus colaboradores para que repitan ese mismo comportamiento. El líder se enfoca conscientemente en el comportamiento correcto, y no en el incorrecto.

Por ejemplo, si quieres corregir a tu hijo, hazlo de una manera positiva y consciente. En lugar de decirle miles de veces que no cruce la calle cuando el semáforo está en rojo, o que no grite, o que no se levante de la silla; es mejor que te enfoques en el comportamiento que deseas que él haga. En estos tres ejemplos, es más interesante decirle: “cruza cuando esté el semáforo en verde”, “habla más bajito”, o “permanece sentado en tu silla”. Dile lo que quieres que haga, no lo que no quieres. Piénsalo de la siguiente manera, si el gestor de tu banco te dice “no vas a perder mucho dinero”, ¿qué imagen te viene a la mente? Si el médico te dice “tranquilo que su hijo no va a sangrar”, ¿qué ves?  

Cuantas más veces señales comportamientos correctos, más resultados correctos conseguirás. Si quieres evitar echar broncas, busca lo que hacen bien y después lo señalas. Busca lo que hacen bien y les preguntas cómo lo han hecho. 

Un director territorial de un banco enorme me formuló  delante de todos sus compañeros en un taller de liderazgo esta pregunta: “¿y qué hago yo con el salvaje de mi hijo?”. Me quedé pasmado. Triste. Qué un padre diga eso de su hijo, y delante de todos. Normalmente en estos casos contesto mi respuesta de emergencia para salir del paso y escaquearme: “lo siento, soy formador, y no un asesor”. Pero esta vez me entristeció tanto la pregunta que le contesté esto: “haz lo siguiente. A partir de hoy, dile a tu hijo algo que haga bien. Por ejemplo, si cuando llega del cole ves que guarda su mochila en el armario, se lo dices: “hijo, da gusto ver como todos los días dejas tu mochila dentro del armario”, o “he comentado con mamá que nos gusta ver que eres el primero en levantarte todos los días”, o “cuánto nos gusta ver que haces tus deberes por ti mismo”. ¿Qué piensas que le ocurrirá tu hijo si le dices lo que hace bien?, le pregunté a este incrédulo directivo.

No acumules reprimendas

Si vas acumulando reprimendas, te irás calentando y te sentirás cada vez peor porque no le dices nada a tu colaborador. Hasta que llegará un día que explotarás en el peor momento. Quítatelo de encima cuanto antes. No esperes un mes a decírselo porque perderá efectividad. Si te esperas, y tienes varias cosas que decirle, se las descargarás de golpe, y tu colaborador no podrá digerir toda esa emoción.

No te escondas bajo la excusa de “a ver si encuentro el buen momento”. El mejor momento es después de ver el comportamiento incorrecto de tu colaborador, y una vez que te hayas calmado con la hoja de preparación de la Conversación de Corrección que verás enseguida. Adelanta los problemas antes de que ocurran. Es decir, afronta la reprimenda cuando es pequeña. No dejes que crezca. Afronta la reprimenda cuando no es urgente. Que la reprimenda (importante) no se convierta en urgente. 

EJERCICIO

Aquí tienes otro escenario. Tu colaboradora ha llegado cinco veces tarde este mes. Estás en tu oficina, y no ha llegado todavía. Al rato, ves que por ahí entra ¡otra vez tarde!, y ya van seis. ¿Qué harías? 

VERSIÓN INCORRECTA

Jefe: Susana, llegas siempre tarde. ¿Por qué?

Susana: Siempre no.

Jefe: ¡Cómo que siempre no!, perdona pero este mes ya van seis. Eso demuestras poco interés en el trabajo. Es una falta de responsabilidad por tu parte. Te da igual todo, eres una impresentable. Todo el mundo llega a la hora y no sé porque tú tienes que llegar siempre tarde. En esta empresa hay un horario y hay que cumplirlo como todos. Así que a partir de ahora tú verás, pero ponte las pilas de una vez porque así no vamos bien. Te vas a colocar en el móvil una alarma para que te avise todos los días y me vas a enviar un WhatsApp para asegurarme que estás despierta y así no llegas tarde. Es la última vez que te aviso. Así que, tú misma.

VERSIÓN CORRECTA

Antes de llamar a Susana al despacho y mantener una conversación en caliente con tu colaborador, te pedimos que, antes, anotes en un papel las tres razones por la cuales cuentas con esa persona en la empresa. Así tomarás distancia y reducirás la emoción. Después, llamas a Susana para hablar con ella. 

Jefe: Susana, te he llamado porque quiero decirte algo que es muy importante. Estarás de acuerdo conmigo que todos tenemos un horario que cumplir.

SUSANA: Sí, claro.

JEFE: este mes has llegado seis veces tarde. Sé que tendrás tus razones, y las respeto. En la empresa tenemos que llegar todos a la hora establecida. ¿Qué vas a hacer a partir de hoy para llegar a la hora? 

Susana: Bueno, es que he tenido unos problemas personales que estoy solucionando. Ten en cuenta que soy la que más vende y los clientes me valoran. 

Jefe: Lo sé, y estamos encantados con eso. Y te he llamado para que me digas qué vas a hacer para llegar a la hora.

Susana: Lo entiendo. Déjame que me organice y te digo. 

Tu objetivo no es desahogarte, tu obejtivo es corregir un comportamiento. Aquí tienes los pasos de la Conversación de Corrección al detalle.

1. Sí a la persona. Antes de mantener la conversación de corrección debes anotar las tres razones por las que deseas seguir contando con ella. No consiste en echar una bronca porque esta daña la relación con tu colaboradora. 

La bronca no es ni aceptable ni recomendable porque ataca a la persona y no al hecho concreto que se desvía de la Directriz General. Piénsalo de esta forma, si en lugar de tu colaboradora fuera tu jefe, o un cliente importante, ¿reaccionarías igual? 

Si amenazas, paralizas al otro. Una amenaza consigue sólo bloquear a la otra persona, y crea miedo y después resentimiento. 

¿Qué emoción deseas provocar con la reprimenda: miedo, rabia,  frustración; o acción? El sí a la persona, es decirle a tu colaborador que cuentas con él, y que no quieres un comportamiento como el que ha realizado. Este comportamiento es lo que quieres que el cambie. Es decir, que siga siendo la misma persona y además que cambie un determinado comportamiento. 

En el ejercicio, el jefe cuenta claramente con Susana porque es una excelente vendedora, y además de eso, llega tarde. Este es el comportamiento que ella debe corregir. No ataques a la persona con opiniones como “te da igual todo y eres una impresentable”. Sé muy preciso, porque las ambigüedades como “ponte las pilas porque así no vamos bien”, generan inseguridad y desconciertan.

“¿Y el golpe en la mesa?”. Esta es otra de las preguntas que me formulan normalmente. El golpe en la mesa dura solamente a corto plazo, es decir, mientras que los colaboradores están asustados. Después, se calman y los efectos de diluyen. La conversación de reprimenda busca el compromiso y  no el susto. El golpe en la mesa me recuerda lo que algunos padres piensan, “dar un azote a tiempo es bueno”. Muchos padres creen, sin maldad, que un azote a tiempo sirve para educar a su hijo, piensan que si ellos fueron educados de esa manera y no les ha ido mal, el método es válido. Otros justifican el azote “como último recurso”, o “sólo de vez en cuando”. Lo usan como un atajo, como un ultimátum, en lugar de invertir tiempo en educar con el propio ejemplo.

Para ir al grano, un azote no educa, ni modifica el mal comportamiento de un niño. Un azote es solamente una manera violenta de imponerse y de descargar la rabia sobre alguien que es inferior en edad y en fuerza y que, además, no puede defenderse. Fíjate como tratan muchos padres a los indefensos niños y a los indefensos abuelos. 

Todas las experiencias, desde la edad más temprana hasta la más adulta, dejan huella. Una educación severa provoca rebeldía y agresividad. Es preferible educar mediante el refuerzo positivo que utilizando el castigo. La educación no se impone por la fuerza, sino por el diálogo, el respeto y el propio ejemplo. Cuando se pega a los niños, se sienten no queridos, y se les trasmite la idea de que la violencia es un método válido para resolver conflictos y enderezar a las persona. “Es una persona hecha al yunque”, dicen algunos. Si ves que tus hijos continuamente se pegan entre ellos para resolver sus diferencias, pregúntate ¿de dónde han sacado ese patrón de comportamiento? El azote es un atajo que no funciona, y que te lleva al destino equivocado. Educar requiere tiempo para que los niños sean responsables de sus acciones. Disciplina no quiere decir castigo. 

¿Has delegado responsabilidades en tus hijos para que se desarrollen? Un niño que se siente útil, se siente satisfecho. Un colaborador que se siente importante, produce mejores resultados. A partir de hoy puedes mejorar el concepto que tienen tus colaboradores, y tus hijos, de sí mismos. Se acabaron juicios al estilo de “eres un inútil”, “no vas a llegar a nada en la vida”, o “eres un auténtico vago”. Los niños no saben si eso es verdad o no, y se lo creen porque se lo dice el genio de su padre.

Y tú, ¿les educas estimulándoles, o destruyéndoles con críticas negativas? Para ganarte el respeto de tus hijos debes ser, primero respetuoso con ellos. Si quieres que lean, que te vean leer; si quieres que no digan tacos, cuida tu boca primero; si quieres que hagan deporte, haz tu algo de deporte.

Cada vez que sorprendas a tu hijo haciendo algo bien, debes hacerle sentir satisfecho de sí mismo, porque eso le induce a volver a comportarse positivamente. El niño que tiene una buena opinión de sí mismo, desea siempre repetir un buen comportamiento.

2. Señalas la importancia. “Quiero decirte algo que es muy importante”. Así enfatizas que no es una conversación más de pasillo, y consigues que el colaborador ponga los cinco sentidos. Incluso si quieres puedes enviarle un correo con la hora y el asunto para acentuar esa importancia.

3. Sí a la directriz general. Se trata de una directriz despersonalizada, que es conocida por todos los colaboradores y que es aceptada. En este ejercicio la directriz general es la puntualidad. “Susana, estarás de acuerdo conmigo que todos deberíamos ser puntuales en la empresa”. Otros ejemplos pueden ser: “que los clientes sean tratados con respeto”, o “la importancia de estar preparado”, o “el tratar a los compañeros con respeto”, “aprovechar el tiempo en el trabajo”, “hablar con respeto”. 

Es decir, son principios generales que aunque no constan por escrito, son de sentido común y que todo el mundo acepta de buena gana. El hecho concreto es lo que se desvía de la directriz general, no el colaborador.

4. Hechos concretos. “Estos hechos se desvían de la directriz general”. Aquí te enfocas sólo en los hechos, que son los que se desvían. Son hechos concretos, no opiniones. Son hechos que tú has comprobado personalmente, y que no hay duda de que esos hechos o comportamientos concretos se han realizado. Si no estás seguro que han sucedido los hechos, no realizas la conversación de corrección porque entrarás en una discusión circular con tu colaborador.

No das opiniones durante la conversación, solamente expresas los hechos ocurridos, no emites ningún juicio sobre ellos. Si emites una opinión, el colaborador se defenderá con dos opiniones más. Entras en los hechos, no juzgas a la persona.

5. “¿Qué vas a hacer para que ese hecho no vuelva a ocurrir?”. Una vez que ha quedado claro que ese hecho concreto o ese comportamiento concreto es inaceptable por la empresa, le preguntas: “¿qué vas a hacer para que este hecho no se repita?”. Fíjate que no es el jefe quien da la solución, porque se convertiría en un Manager Mochila, sino que le pregunta al colaborador porque la respuesta que más compromete al colaborador es la suya y no la de su jefe. 

Si ves que la respuesta al principio no es concreta, ten paciencia, sigue escuchando y hazle más preguntas para ayudarle a que sea el mismo quien encuentre la solución. Le ayudas a que sea una solución concreta para que no haya futuros malentendidos, y le pides que lo firme, o que te envíe su propuesta de solución por coreo electrónico. Tu objetivo aquí es ayudarle para que se fije objetivos concretos y ayudarle para que reduzca la distancia entre su comportamiento y la directriz general.

Corregir sin herir

La Conversación de Corrección no consiste en una simple bronca. Cuando “echas una bronca”, piensas en ti mismo y no en tu colaborador. Como en ese momento estás caliente, molesto, y necesitas desahogarte, es posible que descargues toda tu ira en el colaborador. Con ese comportamiento sólo consigues que todo el rigor caiga sobre la persona del colaborador, en lugar de recaer sobre los hechos que han dado lugar a esa situación que deseas corregir. 

En lugar de reaccionar ante esa situación, deberías sentarte en tu mesa y anotar las tres razones por la cuales cuentas con ese colaborador. Así eres proactivo, porque te preparas, en lugar de ser reactivo. Con la bronca buscas imponer un cambio, mientras que con la Conversación de Corrección ayudas al colaborador que él decida qué hacer para corregir el comportamiento, o el hecho en cuestión. Y por último, si recuerdas la primera versión, la conversación giró sobre el pasado, mientras que ahora inviertes junto con tu colaborador en el futuro. Como el pasado no lo puedes cambiar, y sólo puedes variar el futuro, no tiene sentido que le preguntes “¿qué ha pasado?”. Si lo haces, abrirás la puerta a excusas y a una actitud defensiva y poco madura. 

Cuando la emoción sube, la inteligencia baja. Recuerdo que un cliente me llamó por teléfono para pedirme consejo, me dijo: “Alejandro, dime si lo he hecho bien. Le he vendido un producto a un cliente, y como no lo tengo en stock en mi tienda se lo he pedido a una dependienta de otras de mis tiendas. Resulta que esa dependienta me ha contestado con un “no”, dice que no me lo envía porque ella lo necesita para venderlo. Entonces le he dicho: Perdona, ¿sabes quién soy yo? El dueño de la empresa. Y si el dueño te da una orden, tú la acatas sin rechistar, y punto. Y además lo dije bien alto para que las otras empleadas lo oyeran y les sirviera de ejemplo. ¿Lo he hecho bien?”, me preguntó. 

Estimado lector, a estas alturas creo que ya sabes la  respuesta. Las conversaciones de corrección son siempre en privado. Puedes felicitar y valorar al colaborador en público, y se corrige siempre en privado. Así salvas el prestigio del colaborador. Si hieres su autoestima dejará de admirarte y trabajará simplemente porque le pagas un sueldo, por obediencia. Usa este módulo para corregir sin herir. 

Al final de un curso de liderazgo, una de las participantes más atentas, que era directora territorial de un banco grande en España, me preguntó: “¿Y cuándo hay que sacar los galones?”. Recuerdo que me miraba como que se me había olvidado hablar de eso durante el taller. Mi respuesta fue esta: “nunca”. Los galones no son la respuesta última, la respuesta de emergencia, el ultimátum. El ultimátum no es bueno ni liderando, ni negociando, ni nunca. 

Nunca saques los galones. Precisamente eres un líder porque diriges con tu propio  ejemplo, no con tu poder. Si tu ejemplo no es suficiente para que te hagan caso, no eres un líder. Los galones los llevas para no usarlos. Mi abuelo decía “si quieres conocer a Juanico, dale un carguico”. El jefe-patrón, usa los galones porque carece de todo tipo de liderazgo.

Y esta máxima de no usar los galones la aplicas también en casa. Imagina que has comprado ese nuevo Smartphone que tanto te gusta. Abres la caja emocionado delante de tu hijo,  despegas con cuidado el adhesivo que protege la pantalla, y cuando lo vas a encender, tu hijo te lo quita de las manos agitado, y sin querer se le cae al suelo y la pantalla se rompe. ¿Qué haces? 

Te pongo este caso porque ni aquí hay que hacer excepciones. Nunca sacas los galones porque no te los dan, te los ganas por dominar tu propio ejemplo. Ser líder es la consecuencia de tu buen trabajo como jefe. Aprovecha esa situación para utilizarla como un buen momento para educar a tu hijo mediante el dominio de tu propio ejemplo. No aproveches tu enfado para humillarle, vejarle, ni amenazarle. Si te desahogas y descargas tu ira y tu frustración sobre él, generarás resentimiento. Te habrás desahogado, ¿a qué precio? Tú eres un ejemplo para tu hijo. Te aguantas porque tú hijo copiará lo que tú haces. Te aguantas, y así conseguirás que tu hijo te admire, y no que te rechace. Si generas en tu querido hijo odio, le dolerá por dentro y le harás sufrir toda su vida. 

¿Qué hacer? Primero te desahogas solo. Segundo, únicamente mantienes una conversación con tu hijo cuando tu emoción haya bajado. Tercero, le dices como te sientes. Cuarto, le dices que eso no puede volver a ocurrir. Quinto, le abrazas. No minimices la situación con frases como “no te preocupes que papá tiene dinero y compra otro”. Le haces responsable de lo ocurrido sin romper la relación de confianza. Si rompes esa relación de confianza, tu hijo tendrá miedo y nunca más te volverá a contar nada. 

Si sigues estos pasos, tu hijo te admirará. Cuando un hijo admira a su padre, lo respeta. Un niño respeta a su padre porque ve a un líder. Los niños copian el comportamiento de los líderes. No te ganas el respeto por gritar, te lo ganas cuando respetas al otro.

¿Por qué crees que los niños formulan muchas veces esta pregunta a sus padres?: “¿papá, tú me quieres?”. Lo hacen porque sienten inseguridad, no sienten que existe un círculo de seguridad a su alrededor. Tienen al enemigo en casa. Les han castigado tantas veces por “niños malos”, que creen que se lo merecen. Les hacen sentir culpables y empiezan a llenar su cabecita de miedos.

Por favor, lee este texto de W. Livingston Larned, Papá se Olvida, cada seis meses si tienes hijos, te ayudará a auto-calibrarte.

Hijo mío, ahora que estás dormido vengo junto a tu cama porque siento un remordimiento que me ahoga. Esta mañana te regañé porque no limpiaste tus zapatos, te grité porque se te cayeron las cosas y porque derramaste la leche. Y aun así, cuando salía a trabajar, me dijiste alegremente: “adiós, papi”.

Al volver del trabajo te vi en el suelo jugando a las canicas y te humillé delante de todos tus amigos porque habías roto los pantalones; “¡si tuvieras que comprarlos tú serías más cuidadoso!”. Y que un padre le diga eso a su hijo delante de sus amiguitos.

Más tarde entraste en mi cuarto tímidamente con una mirada asustada. Cuando levanté la vista del periódico, molesto por tu interrupción, vacilaste en la puerta: “¡qué quieres ahora!”, te grité bruscamente. “Nada papi”, respondiste. Simplemente te lanzaste en una alegre carrera hacia mí y me abrazaste. Tus bracitos me apretaron con el cariño que Dios había hecho florecer en tu corazón. Después de darme las buenas noches te fuiste a dormir. Pude escuchar tus breves pasitos que golpeaban los escalones.

¡Qué estaba haciendo de mí el hábito de encontrar sólo tus defectos! ¿Esto es lo que te mereces por ser sólo un niño? No es que yo no te quiera, es que te exijo demasiado. Hay tanto de bello y de verdad en tu carácter. Tu corazoncito es tan grande como el sol que nace en el mar. Así me lo demostraste con tu impulso de correr a abrazarme esta noche. Por eso he venido hasta tu camita en la oscuridad y me he arrodillado junto ti lleno de vergüenza. 

¡Mañana seré tu verdadero papi! Sufriré cuando sufras y reiré cuando rías. Escucharé tus impacientes y apresuradas palabras. Por favor, ayúdame a que mientras yo te enseño a comportarte como un adulto tú me recuerdes como mantener el espíritu tierno de un niño.

¿Una historia cursi y caducada? Criticar, gritar, enfadarse, lo sabe hacer cualquiera, hasta un gorila. Ese comportamiento genera miedo y resentimiento. 

Las personas somos como plantas, florecemos con la luz y el calor del reconocimiento, y nos marchitamos con el frío y la oscuridad de la crítica. Aún estás a tiempo para dominar tu ejemplo, salvo que haya algo más importante que tus hijos.

¿Si fuese tu mejor cliente quien ha roto el Smartphone,  reaccionarías igual?, ¿y si fuera tu jefe? Si te controlas delante de ellos, es que puedes controlarte. Empieza a partir de hoy, no hay excusas.

¿Sigues echando broncas a tus colaboradores?

Debes mantener Conversaciones de Corrección porque no puedes tolerar en tu empresa un mal ejemplo, por respeto al resto de los compañeros que sí que están cumpliendo el trabajo. 

Te pongo un ejemplo. Cuando convocamos una reunión, normalmente hay alguien que llega tarde, y muchas veces se oye decir: “vamos a esperar diez minutos de cortesía”. ¿Te suena? Esperar diez minutos de cortesía es una descortesía para los que han llegado a la hora indicada. Si esperas a los tardones, los que han sido puntuales llegarán tarde la siguiente reunión porque les demuestras que no valoras el esfuerzo que han hecho para llegar a la hora. ¿Qué hacer? Pues empezar a la hora. Precisamente empiezas a la hora por respeto a los que han llegado puntuales. Si esperas a los que llegan tarde, estarás permitiendo y premiando un mal ejemplo, que algún otro puede copiar.

Haz este ejercicio. Busca una hoja de papel y haz una bola. Aprieta bien fuerte. Después intenta plancharla con las manos todo lo que puedas. Plánchala al máximo. Nunca conseguirás quitarle las arrugas. 

Tu colaborador, tu pareja, tu hijo, son la bola de papel. Si les aprietas mucho (les gritas, les amenazas, les insultas) y luego te arrepientes, ya no vale. Las marcas del papel no se irán nunca y pondrás la relación en riesgo. Para no poner en peligro la relación te doy una máxima: sí a la persona, no al hecho. Debes ser siempre respetuoso con la persona, y exigente con el hecho o comportamiento. Es un sí a tu colaborador, y un no al comportamiento concreto que se desvía de la directriz general. Todo el rigor de tu conversación cae sobre el hecho, no sobre la persona. 

Si quieres que traten a tu hija como la princesa que ella es trata tú a tu pareja como la princesa que ella es.

Sí a la persona, no al hecho. Piensa cómo te habla el GPS de tu automóvil, siempre con respeto aunque te equivoques cien veces. “Gire a la derecha”, y si no giras, no se enfada, te ofrece otra manera de llegar al destino. No te dice: “¡oye, estoy harto! Te he dicho tres veces que gires a la derecha y no me haces ni caso”. Si no giras, te lo dice de otra manera; si no haces caso, te da otra forma de llegar; y si le insultas, no reacciona. 

Haz tú lo mismo con tus colaboradores, insiste como tu GPS. Dale opciones para llegar, reformula tu manera de comunicar las cosas si ves que no lo han entendido, y siempre con tu destino en el foco. Piénsalo, si tu pareja está conduciendo, y se equivoca al girar, ¡le cae la gorda! Nos trata mejor un GPS que un humano.

Si cuentas con tu colaborador para el futuro, eso es un “sí a la persona”, necesitarás preparar la Conversación de Corrección para reducir la emoción. Si no cuentas con tu colaborador, es decir, cuando se trate de un “no al colaborador”, no será necesario que mantengas esta conversación. 

La Conversación de Corrección, o Reprimenda, se hace porque sigues contando con él. Cuando quieras echar una bronca a tu pareja, o a tu hijo, piensa en lo siguiente: ¿quiero seguir con ella para toda la vida?, ¿quiero a mi hijo? Si es así, preparas una Conversación de Corrección por respeto a ellos. Sacas el lápiz, y anotas los tres aspectos positivos que hacen que desees seguir contando con ella / él. 

No al hecho, sí al colaborador. También te sugiero que pienses en la respuesta a estas preguntas antes de salir corriendo a echar una bronca. ¿Soy yo, Jefe/a, responsable de los hechos?, ¿eran concretos los objetivos?, ¿conocía el colaborador la tarea?, ¿era el colaborador adecuado para esa tarea?, ¿tenía los medios?, ¿disponía de la formación apropiada?, ¿es consciente el colaborador del error? ¿Se habrá “auto castigado”? 

Corriges para ayudar, no para castigar. Cuanto más controles para felicitar, menos veces tendrás que reprender. La conversación de reprimenda, o de corrección, o realineación, te servirá para qué sea tu colaborador quien corrija su comportamiento, no tu.  

Claves del CAPÍTULO 4

•  Puedes felicitar en público y debes corregir siempre en privado

•  Se trata de corregir sin herir

•  Corriges un comportamiento, no castigas a una persona

•  Cuantas más veces controles para felicitar, menos veces tendrás que amonestar

•  Corrige para ayudar y no para castigar

•  No al hecho, sí al colaborador

•  Anota las tres razones por las que cuentas con la persona que vas a amonestar

•  Tu exigencia recaerá sobre el futuro, no sobre el pasado; sobre el hecho, no sobre la persona

•  No acumules reprimendas

•  Una reprimenda gana una bronca

•  Una reprimenda es una oportunidad para liderar con tu ejemplo

•  Se desvía un hecho, no la persona

•  Cuando tu emoción sube, tú inteligencia baja

PASAR A LA ACIÓN

Queremos ahora que anotes las tres acciones que vas a poner en práctica después de este módulo. Lo difícil ahora es pasar de la idea, a la acción. 

Sólo tu acción produce resultados.

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Respuestas al test

1.  Debes suavizar la comunicación de las decisiones desagradables para evitar la desmotivación del equipo. 

Falso. Es mejor ir directo al grano que marear la perdiz. Un líder comunica las decisiones directo al objetivo. Es mejor molestar con la verdad, que suavizar con la mentira. Las decisiones no se venden, se comunican bien.

2.  Señalas lo que tus colaboradores hacen mal para que aprendan de sus propios errores.

Falso. Los colaboradores se desarrollan sobre sus éxitos. Anímales a que aprendan de sus propios aciertos. Cuando señalas comportamientos correctos, obtienes resultados correctos. 

3.  Estás en la empresa como líder precisamente para indicar a tus colaboradores cómo tienen que hacerse las tareas.

Falso. Estás en la empresa para animarles a que tomen sus propias decisiones. Si se hace siempre como tú dices, ¿para qué quieres colaboradores? 

4.  Cuando un colaborador viene con un problema es necesario que le indiques clara y directamente la solución para que se ponga a trabajar en ella lo antes posible.

Falso. Si le das la solución a sus problemas, te traerá más problemas porque se los solucionas. Precisamente le contratas para que él te de su propuesta de solución.

5.  Llama la atención de un colaborador en público para que sirva de ejemplo para el resto del equipo.

Falso. Le llamas la atención siempre en privado para evitar generar resentimiento. Suave con el colaborador y exigente con el hecho que se desvía de la directriz general.   

6.  La máxima “mientras yo no diga nada, es que todo va bien”, es la que distingue a un buen líder.

Falso. Un líder siempre señala lo que sus colaboradores hacen bien para que repitan ese comportamiento y aprendan de sus éxitos. Si no dices nada, marchitas el entusiasmo del equipo porque ven que su trabajo no es valorado.

7.  Regularmente debes evaluar a tu colaborador para decirle lo que piensas de su trabajo.

Falso. Cuando le dices lo que piensas, se sienten juzgados porque lo haces exclusivamente desde tu punto de vista. Es mucho más eficaz que tengas conversaciones regulares para saber cómo se ve él mismo. Una conversación de evolución es mejor que una de evaluación.

8.  Cuando tu colaborador se equivoca, te corresponde pedirle explicaciones para analizar lo que ha hecho mal.

Falso. Si le preguntas “¿por qué lo has hecho mal?”, te dará justificaciones y muchas explicaciones para salvar su prestigio. Es más interesante que inviertas tu energía en preguntar “¿cómo lo vas a solucionar?”. 

 Alejandro Hernández Seijo

Comparto desde hace veinte años mis talleres de negociación, de liderazgo y de venta con miles de directivos de las corporaciones industriales y empresas del sector financiero y distribución más relevantes de España. 

Imparto mis conferencias y talleres por todo el mundo, desde la India o China hasta Latinoamérica y USA, y en empresas como GENERAL ELECTRIC HEALTHCARE, CAIXABANK, ROCA o MERCADONA.

Soy empresario, propietario de la cadena de tiendas NICHI SEIJO, de la mayorista de viajes HIPERFAIRS y de TRAINING PROVIDERS LLC. Todos los veranos viajo con docenas de niños a USA, con mi organización de campamentos EDUCATION PROVIDERS. 

Soy licenciado en Derecho y Mediador de Seguros titulado.  Autor de cuatro libros, entre ellos el best seller “Negociar es fácil, si sabe cómo”, que es el libro de negociación más vendido de un autor español; “Negociación para Dummies”, “Vender es fácil, si sabe cómo”. Si te interesa alguno de los libros, aquí tienes los enlaces:

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Para participar en alguno de nuestros talleres abiertos de liderazgo, venta o negociación, puedes contactar directamente con Susana: tp@formacionejecutivos.com  y ver las condiciones en www.formacionejecutivos.com

Espero de verdad que el libro te sirva de guía.  Puedes poner tu opinión en Amazon (review). Gracias por tu tiempo. Alejandro.