Índice

Sinopsis

Portadilla

Dedicatoria

Prólogo

Parte I. Reconsideraciones individuales

Capítulo 1. Un predicador, un fiscal, un político y un científico entran en tu cabeza

Capítulo 2. El «quarterback» de salón y el impostor

Capítulo 3. El placer de equivocarse

Capítulo 4. Un club de la lucha positivo

Parte II. Reconsideraciones interpersonales

Capítulo 5. Bailar con los rivales

Capítulo 6. Rencor en el terreno de juego

Capítulo 7. Encantadores de vacunas e interrogadores de buenas maneras

Parte III. Reconsideraciones colectivas

Capítulo 8. Conversaciones tensas

Capítulo 9. Reescribir los libros de texto

Capítulo 10. Aquí no lo hacemos así

Parte IV. Conclusión

Capítulo 11. Escapar de la visión unidireccional

Epílogo

Acciones para el cambio

Agradecimientos

Notas

Créditos

Sinopsis

En nuestra vida cotidiana, preferimos la comodidad de la convicción a la incomodidad de la duda y preferimos escuchar las opiniones que nos hacen sentir bien a las ideas que nos obligan a reflexionar.

Vemos el desacuerdo como una amenaza personal, en lugar de una oportunidad para aprender, y nos rodeamos de gente con la que estamos de acuerdo, cuando deberíamos acercarnos a quienes ponen en duda nuestras certezas. Pensamos como predicadores que defienden creencias sagradas o como políticos en campaña que buscan la aprobación de los demás, pero no como científicos en busca de la verdad.

Este libro trata del valor de reconsiderar las cosas. Muchas veces, consideramos que la inteligencia es la capacidad de pensar y aprender. Pero en un mundo tan cambiante como el actual hay habilidades cognitivas más importantes: la capacidad de repensar y de desaprender.

Porque la inteligencia no es la solución. Y tal vez sea una maldición: es posible que quienes son buenos pensando sean malos repensando; que cuanto más brillantes seamos, más ciegos estemos ante nuestras limitaciones.

El psicólogo Adam Grant es un experto en abrir las mentes de los demás. Su consejo: habla como si tuvieras razón y escucha como si estuvieras equivocado. Este libro explica cómo.

Piénsalo otra vez

El poder de saber lo que no sabes

Adam Grant

Traducción de Alexandre Casanovas

Para Kaan, Jeremy y Bill. Mis tres amigos de toda la vida, una cosa que no pensaría otra vez

Prólogo

Tras un vuelo movido, quince hombres saltaban en paracaídas desde el cielo de Montana. No eran simples paracaidistas. Eran bomberos paracaidistas; miembros de un cuerpo de élite que saltaban del avión para extinguir un incendio declarado el día anterior por la caída de un rayo. En cuestión de minutos, el grupo estaría luchando por su vida.

Los bomberos tomaron tierra cerca de la cresta del barranco Mann, a última hora de una abrasadora tarde de agosto del año 1949. Como podían ver el incendio al otro lado del barranco, decidieron descender por la pendiente en dirección al río Misuri. El plan consistía en cavar una zanja alrededor de las llamas para contener el incendio, y entonces redirigirlo hacia una zona donde no hubiera demasiada materia combustible.

Después de recorrer unos cuatrocientos metros, el jefe del equipo, Wagner Dodge, vio que el fuego había cruzado el barranco y que se dirigía directo hacia ellos. Las llamas se elevaban unos diez metros hacia el cielo. En poco tiempo, el incendio avanzaría tan deprisa que podría cruzar una longitud equivalente a dos campos de fútbol en menos de un minuto.

A las 5.45 h de la tarde parecía bastante evidente que contener el incendio no era una opción realista. Tras darse cuenta de que había llegado el momento de cambiar de estrategia, dejar de combatir las llamas y huir de la zona, Dodge ordenó dar media vuelta y salir corriendo para volver a subir por la ladera. Los bomberos tenían que escapar ascendiendo por una pendiente muy pronunciada, a través de un terreno rocoso plagado de arbustos que les llegaban a la altura de las rodillas. Durante los ocho minutos siguientes consiguieron avanzar más de cuatrocientos metros, por lo que sólo doscientos metros más separaban al grupo de la cresta del barranco.

Con la salvación a la vista, aunque el fuego no dejara de avanzar a toda velocidad, Dodge hizo algo que desconcertó a todo el equipo. En vez de intentar aventajar al fuego, dejó de correr y se agachó. Sacó una caja de cerillas, empezó a encender un fósforo tras otro y a arrojarlos entre los matojos. «Se ha vuelto loco —recordaría más tarde uno de los bomberos—. Tenemos las llamas a nuestra espalda, ¿qué narices está haciendo el jefe encendiendo otro fuego ahí delante?» Aquel bombero pensó para sus adentros: «Ese cabrón de Dodge está intentando que muera aquí calcinado». Nadie debería sorprenderse de que el equipo ignorara a Dodge cuando señaló con los brazos el incendio que había provocado y empezó a gritar: «¡Rápido, rápido! ¡Por aquí!».

Los bomberos no se dieron cuenta de que Dodge había ideado una nueva estrategia para sobrevivir: había puesto en marcha una quema controlada de seguridad. Al quemar los arbustos que tenía por delante, había eliminado el combustible que el incendio necesitaba para avanzar. A continuación, empapó un pañuelo con agua de la cantimplora, se cubrió bien la boca y, durante el siguiente cuarto de hora, se tumbó boca abajo entre la tierra carbonizada. Mientras el fuego se encabritaba sobre su cuerpo, pudo sobrevivir gracias a la bolsa de oxígeno que había quedado cerca de la tierra.

En la tragedia perdieron la vida doce bomberos. Más adelante, se encontró un reloj de bolsillo de una de las víctimas, con las manecillas fundidas a las 5.56 h de la tarde.

¿Por qué sólo sobrevivieron tres miembros del grupo de bomberos paracaidistas? La fortaleza física pudo ser uno de los factores; los otros dos supervivientes consiguieron aventajar al fuego y llegar a la cresta del barranco. Pero Dodge salvó la vida por su fortaleza mental.

Cuando la gente piensa en los requisitos necesarios para disponer de una buena fortaleza mental, la primera idea que suele venir a la cabeza tiene que ver con la inteligencia. Cuanto más inteligente eres, más complejos son los problemas que puedes resolver 1 y más rápido puedes encontrar la solución. 2 Pero en un mundo tan turbulento como el nuestro, hay otra capacidad cognitiva que puede llegar a ser aún más importante: la de reconsiderar las cosas y olvidar todo lo aprendido. 3

Imagínate que acabas de hacer un examen tipo test, de los que te ofrecen varias opciones, y que empiezas a repasar tus respuestas antes de terminar. Aún tienes tiempo de sobra: ¿deberías hacer caso de tu primera intuición o cambiar las respuestas?

Cerca de tres cuartas partes de los estudiantes están convencidos de que revisar sus respuestas «perjudicará» la puntuación que podrían obtener. Kaplan, una empresa que ayuda a preparar esta clase de exámenes, advierte desde hace tiempo a sus alumnos de que «debes actuar con suma precaución si decides cambiar una respuesta. La experiencia indica que muchos estudiantes que cambian sus respuestas eligen la opción errónea». 4

Con el debido respeto por las lecciones que nos brinda la experiencia, prefiero hacer caso al rigor de las pruebas. Cuando un equipo de tres psicólogos llevó a cabo un análisis exhaustivo del asunto a partir de treinta y tres estudios diferentes, descubrió que, en todos los casos, la mayoría de los cambios de respuesta sirvieron para corregir errores y dar con la opción correcta. 5 Este fenómeno se conoce como la falacia de la primera intuición.

En una demostración práctica, un grupo de psicólogos contó las marcas que había dejado la goma de borrar en los exámenes de más de mil quinientos estudiantes de Illinois. 6 Sólo en una cuarta parte de los cambios los estudiantes eliminaron una respuesta correcta y eligieron otra incorrecta, mientras que la mitad sirvieron para corregir errores y marcar la opción acertada. Yo mismo lo veo cada año en mis clases: curiosamente, los exámenes finales de mis alumnos tienen pocas marcas de goma de borrar, pero aquellos que reconsideran sus primeras respuestas, en vez de quedarse atrapados en la misma opción, al final mejoran sus resultados. 7

También es posible, por supuesto, que esas segundas respuestas no sean mejores por su propia naturaleza; es decir, que en realidad sólo sean correctas porque, por regla general, los estudiantes son reacios a cambiarlas y únicamente las corrigen cuando están convencidos de ello. Sin embargo, los estudios más recientes apuntan a otra posible explicación: lo que mejora la puntuación final no es cambiar la respuesta en sí, sino más bien pensar si hay que modificarla. 8

No sólo dudamos cuando reconsideramos nuestras respuestas. Dudamos ante la mera posibilidad de reconsiderarlas. Fijémonos en un experimento en el que se escogió aleatoriamente a cientos de estudiantes universitarios para que asistieran a una charla sobre la falacia de la primera intuición. El orador les habló del valor de cambiar de idea y les ofreció una serie de consejos para detectar los momentos en que tenía sentido hacerlo. 9 En los dos exámenes que los estudiantes realizaron a continuación, tampoco demostraron mayor propensión a revisar las respuestas.

Parte del problema es la pereza cognitiva. Algunos psicólogos han señalado que, a la hora de la verdad, somos unos avaros mentales: preferimos la comodidad de aferrarnos a nuestros viejos puntos de vista antes que asumir la dificultad de esforzarnos por encontrar otros nuevos. 10 Pero, además, hay otras fuerzas mucho más profundas que explican nuestra resistencia a reconsiderar las cosas. Cuestionarnos a nosotros mismos hace del mundo un lugar más impredecible. Nos obliga a reconocer que la realidad puede haber cambiado, que aquello que en el pasado era correcto ahora quizá sea incorrecto. Reconsiderar nuestras creencias más profundas puede suponer una amenaza para nuestra identidad y hacernos sentir como si estuviéramos perdiendo una parte de nosotros mismos.

Reconsiderar no siempre es tan difícil en otros aspectos de la vida. En lo que se refiere a las posesiones materiales, nos ponemos al día con un fervor absoluto. Renovamos el armario cuando la ropa pasa de moda y reformamos la cocina cuando el estilo de los muebles ya no se lleva. Sin embargo, cuando se trata de nuestros conocimientos y opiniones, tendemos a no movernos del mismo sitio. Los psicólogos llaman a este proceso «incautación y congelación». 11 Preferimos la comodidad de la convicción a la incomodidad de la duda, y dejamos que la fragilidad invada nuestras creencias mucho antes de que debilite nuestros huesos. Nos reímos de las personas que aún utilizan Windows 95, pero nos aferramos a las opiniones que nos formamos en aquel año 1995. Prestamos atención a las opiniones que nos hacen sentir bien, en vez de escuchar ideas que nos hagan pensar de verdad.

Quizá hayas oído alguna vez que si tiras una rana viva a una cazuela llena de agua hirviendo escapa en un instante dando un buen salto. Pero que si pones a la rana en una olla de agua tibia y vas subiendo la temperatura poco a poco, se queda ahí y al final muere. La rana carece de la capacidad para reconsiderar la situación y no percibe la amenaza hasta que ya es demasiado tarde.

Hace poco decidí investigar qué hay detrás de esta leyenda popular y me llevé toda una sorpresa: no es verdad.

Si la rana cae en la olla de agua hirviendo, sufrirá graves quemaduras y puede que escape... o puede que no. Pero, en realidad, la rana lo hace mucho mejor en la cazuela que se calienta poco a poco: escapa de un solo salto en cuanto el agua alcanza una temperatura que le parece incómoda. 12

No son las ranas las que son incapaces de reevaluar la situación. Somos nosotros. Cuando escuchamos esta historia y damos por sentado que es cierta, pocas veces nos tomamos la molestia de cuestionarla.

El incendio del barranco Gulch se dirigía hacia los bomberos, por lo que debían tomar una decisión. En un mundo perfecto, habrían tenido el tiempo necesario para hacer una pausa, analizar la situación y evaluar sus opciones. Pero con el incendio embravecido y a menos de cien metros de su posición, no había la menor posibilidad de parar y reflexionar. Norman Maclean, investigador y exbombero, escribió en Young Men and Fire , su laureada crónica sobre el desastre: «En un gran incendio no tienes tiempo, ni tampoco un árbol bajo cuya sombra el jefe y su equipo puedan descansar y mantener un diálogo platónico sobre el gran problema. Si Sócrates hubiera sido el jefe del equipo en el incendio del barranco Mann, todos los bomberos hubieran muerto carbonizados mientras discutían sobre el recrudecimiento de las llamas sentados bajo un árbol». 13

Dodge no sobrevivió por tomarse más tiempo para pensar. Salió con vida por su capacidad para reconsiderar la situación con mayor rapidez. Doce bomberos paracaidistas tuvieron que pagar el peor precio posible porque no le vieron ningún sentido al comportamiento de Dodge. No pudieron reconsiderar a tiempo sus suposiciones previas.

En una situación de tensión extrema, la gente suele recurrir a las respuestas automáticas, aquellas que tiene bien aprendidas. 14 Se trata de una respuesta adaptativa desde un punto de vista evolutivo, siempre que te encuentres en la misma clase de entorno en el cual era necesaria dicha respuesta. Si eres bombero, la respuesta que tienes interiorizada es sofocar el incendio, no provocar uno nuevo. Si tienes que huir para salvar la vida, la respuesta interiorizada es correr para alejarte del incendio, no dirigirte hacia las llamas. En condiciones normales, esos instintos podrían salvarte la vida. Dodge sobrevivió a la tragedia del barranco Mann porque descartó con rapidez ambas respuestas.

Nadie había enseñado a Dodge a crear una vía de escape con una quema controlada. Ni siquiera había oído hablar del concepto; fue pura improvisación. Más adelante, los otros dos supervivientes testificaron bajo juramento que durante su formación, nunca habían oído hablar de nada parecido a una quema controlada de seguridad. Muchos expertos habían dedicado toda su carrera a estudiar los incendios forestales sin darse cuenta de que era posible salir con vida quemando una parte de la maleza.

Cuando hablo con otras personas sobre la solución de Dodge, suelen maravillarse por su exhibición de recursos en una situación de tanta presión: «¡Vaya genio!». Su asombro se transforma rápidamente en abatimiento cuando llegan a la conclusión de que esta clase de momentos de iluminación no están al alcance de los simples mortales. «Me quedé sin respuesta ante los deberes de matemáticas de mi hijo, que está en cuarto de primaria.» Pero no hace falta poseer un ingenio o unos conocimientos especiales para llevar a cabo la mayoría de los procesos que tienen que ver con la reconsideración.

En el barranco Mann, unos instantes antes, los bomberos perdieron otra oportunidad para pensar otra vez: y en esta ocasión la tenían al alcance de la mano. Justo antes de que Dodge empezara a tirar cerillas encendidas a los arbustos, ordenó a su equipo que se deshiciera del equipo pesado. Habían dedicado los ocho últimos minutos a subir por la ladera mientras aún cargaban con las hachas, las sierras, las palas y unas mochilas que pesaban diez kilos.

Si tienes que correr para salvar la vida, parece evidente que tu primera decisión sería deshacerte de cualquier cosa que pueda frenarte. Para los bomberos, sin embargo, las herramientas son esenciales para hacer su trabajo. La idea de llevar y cuidar del equipo está profundamente arraigada en su formación y su práctica profesional. Hasta que Dodge no dio la orden, la mayoría de los bomberos no se habían deshecho de sus herramientas; e, incluso así, uno de ellos se aferró a su pala hasta que un colega se la quitó de las manos. Si la cuadrilla hubiera abandonado antes sus herramientas, ¿la decisión habría bastado para salvarles la vida?

Nunca lo sabremos, pero la tragedia del barranco Mann no fue un incidente aislado. Sólo entre 1990 y 1995, un total de veintitrés bomberos forestales fallecieron mientras intentaban escapar de las llamas al subir por una pendiente, cuando abandonar el equipo pesado podría haber marcado la diferencia entre la vida y la muerte. 15 En 1994, en la montaña Storm King, en Colorado, el fuerte viento fue la causa de que el fuego saltara una quebrada. Mientras corrían cuesta arriba por un terreno pedregoso, con la línea de seguridad a menos de doscientos metros, catorce bomberos —cuatro mujeres y diez hombres— perdieron la vida. 16

Más adelante, los investigadores estimaron que, sin sus mochilas y herramientas, el grupo habría podido correr entre un 15 y un 20 por ciento más rápido. 17 «La mayoría habrían sobrevivido sólo con librarse de su equipo y correr hacia la zona de seguridad», escribió un experto. 18 Si hubieran «dejado las mochilas y las herramientas —concluyó el Servicio Forestal de Estados Unidos—, los bomberos habrían llegado a lo alto de la cresta antes que el fuego». 19

Es razonable suponer que, en un primer momento, el equipo de bomberos llevaba puesto el piloto automático, sin ser conscientes siquiera de que aún cargaban con mochilas y herramientas. Uno de los supervivientes del incendio de Colorado testificó: «Cuando ya habíamos subido unos trescientos metros, ¡me di cuenta de que aún llevaba la sierra al hombro!». Pero incluso después de tomar la sabia decisión de deshacerse de una sierra que pesaba más de diez kilos, malgastó un tiempo precioso: «De manera irracional, me puse a buscar un sitio donde pudiera dejarla sin que acabara destrozada..., y recuerdo pensar “no me puedo creer que esté dejando la sierra”». Uno de los cuerpos de las víctimas todavía llevaba la mochila encima y su mano aún se aferraba al mango de la sierra mecánica. ¿Por qué hay tantos bomberos que deciden no separarse de sus herramientas, incluso cuando librarse de ellas podría significar salvar la vida?

Si eres bombero, deshacerte de tus herramientas de trabajo no sólo exige olvidar las costumbres e ignorar los instintos. Deshacerte de tu equipo significa reconocer el fracaso y perder una parte de tu identidad. Tienes que reconsiderar el objetivo de tu trabajo; y tu papel en la vida. El psicólogo Karl Weick, experto en estructuras organizacionales, explica: «Los incendios no se combaten con el cuerpo y las manos; se combaten con unas herramientas que suelen ser las verdaderas señas de identidad de un bombero. En primer lugar, son el motivo por el que los bomberos se despliegan en un incendio... Deshacerse de las herramientas provoca una crisis existencial. ¿Quién soy yo sin mis herramientas?». 20

Los incendios forestales son relativamente excepcionales. Nuestras vidas no suelen depender de decisiones que debemos tomar en un instante y que nos obligan a comprender que nuestras herramientas representan un peligro y que un incendio es el camino que conduce a la zona segura. Pero el desafío de reconsiderar nuestras suposiciones es mucho más habitual de lo que parece; incluso un elemento común de todos los seres humanos.

Todos cometemos el mismo tipo de errores que los bomberos, pero las consecuencias son menos devastadoras y, por tanto, pasan inadvertidas. Nuestra forma de pensar se convierte en un hábito que puede representar un lastre, pero no nos tomamos la molestia de ponerlo en cuestión hasta que ya es demasiado tarde. Confiamos en que los frenos del coche, que chirrían desde hace tiempo, seguirán haciendo su trabajo hasta que un día nos fallan en medio de la autopista. Creemos que la bolsa seguirá subiendo después de que los analistas adviertan de una inminente burbuja inmobiliaria. Suponemos que nuestro matrimonio va bien a pesar de la creciente distancia emocional con nuestra pareja. Nos sentimos seguros en el trabajo a pesar de que algunos compañeros ya han sido despedidos.

Este libro trata del valor de reconsiderar. De adoptar la flexibilidad mental que le salvó la vida a Wagner Dodge. Pero también de tener éxito en un aspecto en el que Dodge fracasó: fomentar esa misma agilidad en los demás.

Seguro que no cargas con un hacha o una pala, pero sí cuentas con unas cuantas herramientas cognitivas que utilizas con regularidad. Puede que sean las cosas que sabes, las suposiciones que has hecho o las opiniones que defiendes. Algunas de esas ideas no sólo forman parte de tu trabajo; son una parte de tu propia identidad.

Veamos el caso de un grupo de estudiantes que diseñó una página web descrita por aquel entonces como «la primera red social de Harvard en internet». Antes de llegar a la universidad, aquellos estudiantes ya habían conectado a más de una octava parte de los alumnos de primer año en un «e-grupo». 21 Pero cuando por fin se instalaron en Cambridge, abandonaron la red y cerraron la página. 22 Cinco años después, Mark Zuckerberg creó Facebook en el mismo campus.

De vez en cuando, los estudiantes que crearon aquel primer e-grupo sienten una punzada de arrepentimiento. Lo sé muy bien, porque fui uno de los fundadores de aquel grupo.

Seamos sinceros: yo nunca habría tenido la visión que ha hecho de Facebook lo que es hoy en día. En retrospectiva, sin embargo, resulta evidente que mis amigos y yo malgastamos unas cuantas oportunidades de reconsiderar el potencial de nuestra plataforma. Nuestro primer instinto era usar el e-grupo para poder hacer nuevos amigos. No contemplamos la posibilidad de que pudiera interesar a los estudiantes de otras facultades, o a la gente en su vida en general, al margen de la universidad. El hábito que teníamos interiorizado era utilizar las herramientas de internet para conectar con personas que estaban lejos; así que después de instalarnos en el mismo campus, a sólo unas manzanas de distancia, pensamos que ya no necesitábamos el e-grupo. Aunque uno de sus inventores estudiaba informática y otro de sus primeros miembros ya había creado una empresa tecnológica de bastante éxito, supusimos que una red social en línea no era más que un simple pasatiempo, y no una parte fundamental del futuro de internet. Como yo no sabía escribir código, no tenía las herramientas para crear algo más sofisticado. Aunque, en realidad, crear una empresa tampoco formaba parte de mi identidad: me veía como un estudiante universitario de primer año, no como un emprendedor en ciernes.

Desde entonces, reconsiderar se ha convertido en una parte central de mi propia identidad. Soy psicólogo, pero no soy admirador de Freud; ni tampoco tengo un diván en mi despacho ni hago terapia. En Wharton, como psicólogo organizacional, he dedicado los últimos quince años a la investigación y la docencia en el campo de la dirección y la gestión a partir de datos y pruebas reales. Como emprendedor de datos e ideas, empresas como Google, Pixar, la NBA o la Fundación Gates han requerido mis servicios para reexaminar la manera de diseñar nuevos puestos de trabajo, la construcción de equipos creativos y la configuración de una cultura colaborativa. Mi labor consiste en pensar otra vez la forma en que trabajamos, lideramos y vivimos; y ofrecer a los demás la posibilidad de hacer lo mismo.

No puedo imaginar otro momento histórico más trascendental para reconsiderar. Mientras la pandemia del coronavirus se extendía por todo el mundo, muchos dirigentes políticos demostraron una extrema lentitud cuando tuvieron que reconsiderar sus suposiciones: primero, que el virus no afectaría a sus países; después, que no sería más mortal que la gripe; y, por último, que sólo las personas con síntomas evidentes podían transmitir la enfermedad. El coste final en vidas humanas todavía no ha terminado.

Durante el año pasado, todos hemos tenido que poner a prueba nuestra flexibilidad mental. Nos hemos visto obligados a cuestionar suposiciones que habíamos dado por buenas hace mucho tiempo: que es seguro ir a un hospital, comer en un restaurante y abrazar a nuestros padres y abuelos. Que siempre tendríamos deportes en directo en el televisor y que la mayoría nunca nos veríamos obligados a teletrabajar o a dar clase a nuestros hijos en casa. Que podríamos conseguir papel de váter y gel hidroalcohólico siempre que quisiéramos.

En mitad de la pandemia, varios casos de brutalidad policial obligaron a muchas personas a reconsiderar sus puntos de vista sobre la desigualdad racial y el rol que adoptaban para combatirla. Las muertes absurdas de tres personas de raza negra —George Floyd, Breonna Taylor y Ahmaud Arbery— hicieron que millones de blancos se dieran cuenta de que si el sexismo no es sólo un problema de las mujeres, el racismo tampoco es sólo un problema de la gente de color. Mientras las protestas se extendían por todo el país, en todo el espectro político, el apoyo al movimiento Black Lives Matter crecía tanto en dos semanas como en los dos años anteriores. 23 Muchas de las personas que se habían mostrado reacias o incapaces de admitir la importancia del problema captaron enseguida la cruda realidad del racismo sistémico que todavía impregna Estados Unidos. Muchas de las personas que llevaban años en silencio por fin asumieron que tenían la responsabilidad de convertirse en antirracistas y actuar en contra de los prejuicios.

A pesar de todas estas experiencias compartidas, vivimos unos tiempos cada vez más divisivos. Para ciertas personas, mencionar el acto de hincar la rodilla en el suelo mientras suena el himno nacional es motivo más que suficiente para poner fin a una amistad. Para otras, una simple papeleta en la cabina de votación es motivo suficiente para poner fin a un matrimonio. Unas ideologías calcificadas están desgarrando la cultura estadounidense. Incluso nuestro gran texto legislativo, la Constitución de Estados Unidos, permite la incorporación de enmiendas. ¿Qué pasaría si tuviéramos más agilidad para hacer enmiendas a nuestras propias constituciones mentales?

En este libro, mi objetivo es analizar cómo se desarrolla el proceso de reconsideración. He buscado las pruebas más convincentes y a varios de los pensadores más capacitados del mundo. La primera parte está dedicada a abrir nuestra propia mente. Descubrirás por qué un emprendedor visionario se quedó atrapado en el pasado, por qué una improbable candidata a la presidencia llegó a entender que el síndrome del impostor era una ventaja, cómo un científico ganador del Nobel disfruta del placer de equivocarse, cómo los mejores analistas políticos actualizan sus puntos de vista y cómo un director de cine con un Óscar provoca peleas productivas.

La segunda parte examina la manera de animar a los demás a pensar las cosas otra vez. Aprenderás cómo gana sus discusiones un campeón internacional de debate y cómo un músico de raza negra convence a un grupo de supremacistas blancos para que dejen el odio atrás. Descubrirás que, gracias a un tipo especial de escucha, un médico ha podido abrir la mente de muchos padres sobre las vacunas y también que una diputada ugandesa logró convencer a todo un señor de la guerra para que se uniera a sus conversaciones de paz. Y si eres un fan de los Yankees, quiero ver si soy capaz de convencerte de que aplaudas a los Red Sox.

La tercera parte aborda la forma de crear comunidades de aprendices vitalicios. En el ámbito social, un laboratorio especializado en conversaciones difíciles nos enseña cómo podemos comunicarnos mejor a la hora de abordar cuestiones tan polarizadas como el aborto o el cambio climático. En el educativo, descubrirás que varios profesores enseñan a sus alumnos a pensar otra vez convirtiendo las clases en museos, abordando los proyectos como carpinteros y reescribiendo los libros de texto. En el profesional, estudiarás cómo establecer una cultura del aprendizaje con la primera mujer hispana que viajó al espacio y que tomó las riendas de la NASA para evitar nuevos accidentes después de que el transbordador espacial Columbia se desintegrara. Para terminar, concluiré con una reflexión sobre la importancia de reconsiderar nuestros planes mejor trazados.

Es una lección que los bomberos han aprendido a las malas. En aquella situación de tensión, el impulso que llevó a Wagner Dodge a librarse de sus herramientas y refugiarse en un incendio que él mismo había provocado marcó la diferencia entre la vida y la muerte. No obstante, su inventiva nunca habría sido necesaria si antes no se hubiera producido un fallo mucho más grave cuando alguien tenía que reconsiderar la situación. La mayor tragedia del barranco Mann es que una docena de bomberos murieron mientras combatían un incendio que no era necesario extinguir.

En la década de 1880, los científicos ya habían empezado a subrayar el importante papel que desempeñan los incendios forestales en el ciclo vital de los bosques. 24 Los incendios eliminan la materia muerta, proporcionan nutrientes al suelo y despejan el camino a la luz del sol. Cuando los fuegos desaparecen, los bosques se vuelven demasiado densos. La acumulación de matorral, hojas secas y ramas se convierte en el combustible de los incendios más explosivos.

Aun así, el Servicio Forestal de Estados Unidos no decidió poner fin a la política de extinguir todos los incendios antes de las diez de la mañana del día siguiente hasta el año 1978. El incendio del barranco Mann se produjo en un lugar remoto donde no había vidas humanas en peligro. Sin embargo, los bomberos paracaidistas acudieron a la llamada porque ningún miembro de su comunidad, organización o profesión hizo lo necesario por cuestionar la suposición de que los incendios forestales no pueden seguir su curso natural.

Este libro es una invitación a decir adiós a esas opiniones y suposiciones que ya no te hacen ningún bien; a anclar tu sensación de identidad en la flexibilidad, y no tanto en la coherencia. Si puedes dominar el arte de reconsiderar las cosas, creo que estarás en mejor situación para alcanzar el éxito en el trabajo y la felicidad en la vida. Pensar otra vez puede ayudarte a crear nuevas soluciones para viejos problemas; y también a revisar las viejas soluciones para los nuevos problemas. Es un camino para aprender más de las personas que te rodean y para vivir con menos remordimientos. Una de las señas distintivas de la sabiduría es saber cuándo ha llegado el momento de abandonar algunas de las herramientas que más aprecias; y algunas de las partes más queridas de tu propia identidad.

Parte I
Reconsideraciones individuales

Actualizar nuestros puntos de vista

Capítulo 1

Un predicador, un fiscal, un político y un científico entran en tu cabeza

El progreso es imposible sin el cambio; y aquellos que no pueden cambiar de opinión no pueden cambiar nada. 1

G EORGE B ERNARD S HAW

Es probable que su nombre no te suene de nada, pero Mike Lazaridis ha tenido una influencia decisiva en tu vida. 2 Desde muy temprana edad ya estaba claro que Mike era una especie de mago de la electrónica. Antes de cumplir los cuatro años había construido su propio tocadiscos con piezas de Lego y gomas elásticas. En el instituto, cuando sus profesores tenían problemas con el televisor, llamaban a Mike para que lo arreglara. En su tiempo libre construyó un ordenador y diseñó una versión perfeccionada del zumbador que se utiliza en los concursos de preguntas y respuestas de los institutos; un invento que le permitiría cubrir los costes de su primer año de universidad. Sólo unos meses antes de terminar la carrera de Ingeniería Electrónica, Mike hizo lo mismo que otros grandes emprendedores de su generación: abandonar la universidad. Había llegado el momento de que aquel hijo de inmigrantes dejara su huella en el mundo.

El primer gran éxito de Mike llegó con la patente de un dispositivo para leer códigos de barras sobre película cinematográfica, y que resultó tan útil en Hollywood que le acabó valiendo un Emmy y un Óscar a la mejor innovación científica y tecnológica. No serían más que migajas en comparación con su siguiente invento, que convertiría su empresa en la marca de mayor crecimiento del mundo. 3 El buque insignia de Mike se convertiría en objeto de culto, con toda una legión de fieles seguidores que incluía a personalidades tan variopintas como Christina Aguilera y Bill Gates. Una entusiasta Oprah Winfrey afirmaba: «Literalmente, ha cambiado mi vida. No puedo vivir sin ella». Cuando llegó a la Casa Blanca, el presidente Obama se negó a entregar la suya a los servicios secretos.

Mike Lazaridis concibió la idea para la BlackBerry cuando imaginó un dispositivo inalámbrico capaz de enviar y recibir correos electrónicos. En el verano de 2009, BlackBerry dominaba casi la mitad del mercado de los smartphones en Estados Unidos. En 2014, su cuota de mercado se había hundido a menos del 1 por ciento.

Cuando una empresa sufre una caída en barrena de este calibre, nunca se puede señalar una única causa como motivo de su hundimiento, así que tendemos a humanizarla: «BlackBerry fue incapaz de adaptarse». Sin embargo, las empresas no se adaptan a un entorno cambiante; lo hacen las personas, como resultado de la gran cantidad de decisiones que toman a diario. Como cofundador, presidente y consejero delegado adjunto, Mike era el responsable de todas las decisiones técnicas y operativas sobre la BlackBerry. Aunque sus ideas fueran la chispa que puso en marcha la revolución de los smartphones , su dificultad para reconsiderar la situación acabó absorbiendo todo el oxígeno de su empresa hasta llegar a la práctica extinción de su invento. ¿Dónde se equivocó?

Casi todos nos enorgullecemos de nuestros conocimientos y experiencia, y de permanecer fieles a nuestras creencias y opiniones. Es una actitud que tiene sentido en un mundo estable, donde obtenemos distintas recompensas por estar convencidos de nuestras ideas. El problema es que también vivimos en un mundo que cambia a toda velocidad, donde resulta necesario dedicar tanto tiempo a pensar como a reconsiderar.

Reconsiderar es un conjunto de habilidades, pero es también una actitud. Ya tenemos muchas de las herramientas mentales que necesitamos. Sólo tenemos que acordarnos de sacarlas de la caja y quitarles el óxido.

Reconsideraciones

Gracias a los adelantos en la tecnología y el acceso a la información, el conocimiento humano no sólo se está incrementando. Aumenta a un ritmo que no deja de acelerarse. En 2011, consumías cinco veces más información que un cuarto de siglo antes. 4 En 1950, los conocimientos en medicina tardaban unos cincuenta años en multiplicarse por dos. En 1980, el conocimiento médico se duplicaba cada siete años, y en 2010, ya lo hacía en la mitad de ese tiempo. 5 El ritmo creciente de los cambios nos obliga a cuestionarnos nuestras creencias con mucha más inmediatez que en cualquier otro momento del pasado.

No es una tarea sencilla. Cuando nos aferramos a nuestras creencias, suelen volverse más extremas 6 y estar más arraigadas. 7 «Todavía me cuesta aceptar que Plutón no sea un planeta.» En el ámbito de la educación, después de revelaciones históricas y revoluciones científicas, suelen transcurrir unos cuantos años hasta que el currículo se actualiza y los libros de texto pasan por las debidas correcciones. En los últimos tiempos, distintos investigadores han descubierto que debemos reconsiderar algunas suposiciones que ya teníamos asumidas sobre cuestiones como, por ejemplo, los orígenes de Cleopatra (su padre era griego, no egipcio, y se desconoce la identidad de su madre); 8 el aspecto de los dinosaurios (los paleontólogos creen ahora que algunos tiranosaurios tenían un plumaje colorido en la espalda); 9 y los componentes esenciales del sentido de la vista (las personas ciegas aprenden a ver de manera autodidacta: las ondas sonoras pueden activar el córtex visual y crear representaciones en el cerebro, de forma parecida al sistema de ecolocalización que los murciélagos utilizan para volar en la oscuridad). 10 Los discos de vinilo de décadas pasadas, los coches clásicos y los relojes antiguos pueden haberse convertido en objetos de colección muy valiosos, pero los hechos obsoletos no son más que fósiles mentales que conviene abandonar.

Enseguida reconocemos ese momento en que otra persona necesita pensar las cosas otra vez. Cuestionamos la opinión de los expertos siempre que buscamos una segunda opinión sobre un diagnóstico médico. Pero, por desgracia, en lo que respecta a nuestros propios conocimientos y opiniones, muchas veces preferimos sentirnos bien a estar en lo cierto. En la vida cotidiana realizamos nuestros propios diagnósticos sin la ayuda de nadie, desde decidir a quién contratamos a con quién nos casamos. Pero también debemos desarrollar la costumbre de reconsiderar las cosas por nuestra cuenta.

Imagínate que un amigo de la familia trabaja como asesor financiero y te recomienda invertir en un fondo de pensiones distinto al que utiliza tu empresa. Tienes otro amigo que sabe bastante de inversiones y que te explica que ese fondo en particular está asociado a un riesgo bastante alto. ¿Qué deberías hacer?

Cuando un hombre llamado Stephen Greenspan se encontró en esa misma situación, decidió comparar el consejo de su amigo más escéptico con los datos disponibles. Su hermana llevaba varios años invirtiendo en ese fondo y estaba satisfecha con los resultados. Entre sus amigos, también había unos cuantos con la misma opinión; aunque el rendimiento no era extraordinario, año tras año entraba en la categoría de las dos cifras. El asesor financiero creía tanto en su propio consejo que había invertido su capital en el fondo. Armado con toda esa información, Greenspan decidió dar el paso. Tomó una decisión bastante audaz, ya que invirtió en el fondo cerca de una tercera parte de sus ahorros para la jubilación. Sin apenas darse cuenta, descubrió que su cartera había crecido un 25 por ciento.

Y entonces, de la noche a la mañana, el fondo se hundió y lo perdió todo. Se trataba del esquema Ponzi dirigido por Bernie Madoff. 11

Hace dos décadas, mi colega Phil Tetlock descubrió algo muy peculiar. Cuando hablamos y pensamos, casi siempre imitamos la típica actitud de tres profesionales muy diferentes entre sí: un predicador, un fiscal y un político. 12 En cada una de estas tres versiones, adoptamos una identidad concreta y usamos un juego de herramientas distinto. Ponemos en marcha el «modo predicador» cuando nuestras creencias más sagradas se ven amenazadas: soltamos sermones para proteger y promover nuestros ideales. Entramos en el «modo fiscal» cuando detectamos puntos débiles en el proceso de razonamiento de los demás: reunimos los argumentos necesarios para demostrar que se equivocan y ganar el caso. 13 Cambiamos al «modo político» cuando queremos ganarnos al público: hacemos campaña y movemos los hilos que hagan falta para obtener la aprobación de nuestros electores. El riesgo es que acabemos tan obsesionados con predicar que tenemos razón, fiscalizar a quienes se equivocan y politiquear en busca de apoyos que no nos tomemos la molestia de reconsiderar nuestros propios puntos de vista.

Cuando Stephen Greenspan y su hermana tomaron la decisión de invertir con Bernie Madoff, no lo hicieron porque confiaran en una sola herramienta mental de las tres anteriores. Los tres modos, de manera simultánea, los empujaron a tomar esa condenada decisión. Cuando su hermana le habló del dinero que sus amigos y ella estaban ganando, no hacía otra cosa que predicar sobre las virtudes del fondo. Su confianza llevó a Greenspan a fiscalizar al amigo que le desaconsejó la inversión, hasta considerarlo culpable de «cinismo instintivo». 14 Greenspan se transformó en un político cuando dejó que las ganas de recibir la aprobación de los demás le hicieran decantarse por el sí: el asesor financiero era un amigo de la familia que le caía muy bien y a quien quería complacer.

Cualquiera de nosotros hubiera caído en las mismas trampas. Greenspan afirma, no obstante, que tendría que haber pensado mejor su decisión porque él es todo un experto en el tema de la ingenuidad. 15 Cuando decidió hacer la inversión, estaba a punto de terminar un libro sobre las razones por las que nos timan una y otra vez. Al echar la vista atrás, no puede evitar pensar que ojalá hubiera abordado la decisión con unas herramientas diferentes. Podría haber analizado la estrategia del fondo de manera más sistemática, en vez de limitarse a confiar en los resultados. Podría haber buscado puntos de vista distintos a partir de otras fuentes fiables. Podría haber invertido cantidades más modestas durante cierto tiempo para ver cómo iban las cosas, en vez de jugarse una parte importante de sus ahorros desde el principio.

Si lo hubiera hecho, habría adoptado el modo científico.

Unas gafas distintas

Si eres científico de profesión, reconsiderar las cosas forma parte de tu trabajo. Te pagan para que nunca pierdas de vista los límites de tus conocimientos. Se espera de ti que dudes de todo lo que sabes, que seas curioso sobre aquello que desconoces y que actualices tus puntos de vista a partir de los nuevos datos que aparecen. Sólo en el siglo pasado, la aplicación del método científico nos ha traído unos avances espectaculares. Los biólogos descubrieron la penicilina. Los ingenieros nos enviaron a la Luna. Los informáticos crearon internet.

Pero ser científico es mucho más que una profesión. 16 Es un estado de ánimo: una forma de pensar que no tiene nada que ver con predicar, fiscalizar y politiquear. Entramos en el modo científico cuando buscamos la verdad: realizamos experimentos para comprobar hipótesis y obtener nuevos conocimientos. Las herramientas de la ciencia no son exclusivas de las personas con bata blanca y tubos de ensayo, y para usarlas no hay que pasarse muchos años trabajando obsesivamente con microscopios y placas de Petri. Las hipótesis encajan tan bien en nuestra vida como en un laboratorio. Los experimentos pueden orientarnos en nuestras decisiones cotidianas. Lo que me lleva a la siguiente pregunta: ¿es posible formar a las personas que trabajan en otros ámbitos para que piensen como si fueran científicos y, en caso afirmativo, acabarán tomando al final decisiones más inteligentes?

Hace poco, cuatro investigadores europeos decidieron descubrirlo. Llevaron a cabo un experimento muy original en el que participaron más de cien fundadores de empresas emergentes italianas dedicadas a la tecnología, la venta al por menor, el mobiliario, la alimentación, la atención médica, la maquinaria y el entretenimiento. La mayoría de esas empresas aún no habían conseguido ingresos, por lo que eran el escenario ideal para descubrir si pensar como un científico tendría alguna consecuencia en la cuenta de resultados.

Los participantes se encontraron en Milán para asistir a un programa de formación sobre emprendimiento. En los cuatro meses siguientes, aprendieron a crear una estrategia de negocio, entrevistar a los clientes, diseñar un producto mínimamente viable y, al final, perfeccionar un prototipo. Lo que no sabían es que habían sido divididos aleatoriamente en dos grupos diferentes: uno de «pensamiento científico» y otro de «control». La formación que recibían ambos grupos era idéntica, pero en uno de los dos se animaba a los participantes a observar sus empresas a través de las gafas de un científico. 17 Desde esta perspectiva, la estrategia es una teoría, las entrevistas con los clientes permiten desarrollar las hipótesis y el prototipo del producto es un experimento que permite comprobar la validez de esas conjeturas. Su labor consistía en medir con rigor los resultados y en tomar decisiones a partir de la confirmación o la refutación de las hipótesis.

Durante el año siguiente, las empresas que estaban en el grupo de control obtuvieron una media de ingresos inferior a los 300 dólares. En cambio, las empresas del grupo dedicado al pensamiento científico obtuvieron de media unos ingresos de 12.000 dólares. Además, consiguieron obtener esos ingresos en la mitad de tiempo que las otras; y también atrajeron a los clientes mucho antes. ¿Por qué? Los emprendedores del grupo de control tendían a aferrarse a sus estrategias y productos iniciales. Era demasiado fácil predicar las virtudes de sus decisiones pasadas, fiscalizar los vicios de las posibilidades alternativas y politiquear complaciendo a los consejeros que aprobaban la dirección tomada. Por el contrario, los emprendedores que habían aprendido a pensar como científicos modificaban su rumbo —o sea, pivotaban— más del doble de veces. Cuando los hechos no corroboraban sus hipótesis, sabían que había llegado el momento de reconsiderar sus modelos de negocio.

Lo que resulta más sorprendente de estos resultados es que normalmente aplaudimos a los grandes líderes y emprendedores por su determinación y perspicacia. Esperamos de ellos que sean el paradigma de la convicción: seguros y decididos. Sin embargo, las pruebas revelan que cuando los directivos de las empresas compiten en torneos para tasar productos, los mejores estrategas son en realidad los más lentos e inseguros. 18 Como haría un científico minucioso, se toman todo el tiempo que necesitan, por lo que tienen la flexibilidad necesaria para cambiar de opinión. «Empiezo a creer que la capacidad de decisión está sobrevalorada..., pero me reservo el derecho de cambiar de opinión.»

Igual que no hace falta ser investigador profesional para pensar como si lo fueras, ser científico de profesión no garantiza que una persona vaya a utilizar las herramientas que le aporta su formación. Los científicos se transforman en predicadores cuando presentan sus teorías favoritas como si fueran el evangelio y creen que una crítica reflexiva es como un sacrilegio. Se desvían hacia el mundo de la política cuando permiten que sus opiniones cambien en función de su popularidad y no de su exactitud. Entran en el modo fiscal cuando se empeñan en ridiculizar y desacreditar, en lugar de dedicarse a descubrir. Después de transformar la física con su teoría de la relatividad, Einstein se opuso a la revolución cuántica: «Para castigarme por mi desprecio a la autoridad, el destino me ha convertido precisamente en una autoridad». 19 A veces, hasta los mejores científicos deberían pensar más como tales.

Unas décadas antes de convertirse en el gran pionero de los smartphones , Mike Lazaridis estaba considerado un prodigio de la ciencia. Durante el instituto apareció en los periódicos locales por construir un panel solar para la exposición científica de la escuela y ganó un premio por haberse leído todos los libros sobre la materia que había en la biblioteca pública. Si abres uno de los libros de texto que usaba a los trece años, encontrarás un dibujo que retrata a Mike como un científico loco, con flechas en forma de rayos que le salen de la cabeza.

Cuando Mike creó la BlackBerry, estaba pensando como un científico. Los dispositivos inalámbricos para enviar correos electrónicos que había en el mercado utilizaban un lápiz óptico muy lento o un teclado demasiado pequeño. La gente tenía que reenviarse los correos de trabajo a las bandejas de entrada de sus móviles de una manera muy burda y, además, los mensajes tardaban una eternidad en descargarse. Así que empezó a generar hipótesis y pidió a su equipo de ingenieros que las pusieran a prueba. ¿Qué pasaría si la gente pudiera sostener el aparato con las manos y teclear con los pulgares, en vez de con los índices? ¿Y si hubiera una única bandeja de entrada sincronizada con todos los dispositivos que tiene una persona? ¿Y si los correos se pudieran enviar a través de un servidor para que sólo aparezcan en el dispositivo después de ser desencriptados?

Mientras otras empresas seguían el camino abierto por BlackBerry, Mike no dejaba de analizar los smartphones de la competencia para estudiarlos a fondo. Nada consiguió impresionarle de verdad hasta el verano de 2007, cuando se quedó muy sorprendido por la potencia de cálculo que escondía el primer iPhone. Dijo: «Han metido un Mac en esta cosa». Lo que Mike hizo a continuación muy bien pudo ser el principio del fin de la BlackBerry. Si el éxito de la marca se debía en gran medida a su capacidad para recurrir al pensamiento científico como ingeniero, su caída fue en muchos sentidos el resultado de su fracaso para reconsiderar las cosas como consejero delegado.

Mientras las ventas del iPhone se disparaban, Mike seguía creyendo en las cualidades que en el pasado habían convertido a la BlackBerry en una auténtica sensación. Estaba convencido de que la gente quería un dispositivo inalámbrico para los correos y las llamadas de trabajo, y no tanto un ordenador de bolsillo con aplicaciones orientadas al entretenimiento doméstico. Ya en 1997, uno de sus mejores ingenieros quería añadir al dispositivo un navegador de internet, pero Mike le dijo que se centrara únicamente en el correo electrónico. Una década después, Mike todavía estaba convencido de que un buen navegador de internet agotaría la batería y saturaría el ancho de banda de las redes inalámbricas. No puso a prueba las hipótesis alternativas.

En 2008, la valoración de la empresa superaba los 70.000 millones de dólares, pero la BlackBerry todavía era su único producto y aún carecía de un navegador de buena calidad. En 2010, cuando sus colegas le presentaron una estrategia para incluir mensajes de texto encriptados, Mike se mostró receptivo, pero también expresó su inquietud por la posibilidad de que la BlackBerry cayera en la obsolescencia si era posible intercambiar dichos mensajes con los dispositivos de la competencia. Mientras sus reservas ganaban terreno dentro de la empresa, BlackBerry abandonaba la mensajería instantánea, dejando escapar una oportunidad valorada en 19.000 millones de dólares que WhatsApp aprovecharía más adelante. A pesar de su increíble talento para reinventar el diseño de cualquier dispositivo electrónico, no parecía tener la misma predisposición para reconsiderar el mercado para su criatura. Aquí la inteligencia no fue ninguna bendición; de hecho, pudo haber sido una verdadera maldición.

A mayor inteligencia, más duro es el golpe

La capacidad intelectual no garantiza la destreza mental. Por más inteligencia que tengas, si careces de unos buenos motivos para cambiar de opinión, vas a perder muchas oportunidades de pensar las cosas otra vez. Las investigaciones revelan que cuanto más elevada sea tu puntuación en los test de inteligencia, mayor es la probabilidad de que te creas ciertos estereotipos, ya que eres mucho más ágil reconociendo patrones teóricos. 20 Además, los experimentos más recientes sugieren que cuanto mayor sea tu inteligencia, también será mayor la dificultad para actualizar tus creencias. 21

Un estudio quiso descubrir si ser un genio de las matemáticas supone una ventaja cuando hay que analizar una serie de datos. La respuesta es que sí; siempre que los datos traten de un asunto más o menos anodino, como un tratamiento médico para los sarpullidos. Pero ¿qué ocurre si esos mismos datos están asociados a una cuestión ideológica que activa emociones muy intensas, como las leyes sobre la tenencia de armas en Estados Unidos?

Ser un genio de la cuántica te permite ser mucho más preciso en la interpretación de los resultados siempre que confirmen tus propias creencias. Pero si el patrón empírico choca con tu ideología, la capacidad matemática deja de ser un activo; de hecho, se convierte en un lastre. Cuanto mayor sea tu capacidad para hacer números, más espectacular será tu fracaso al analizar patrones que contradicen tus puntos de vista. Si tenían ideas progresistas, los genios de las matemáticas lo hacían peor que el resto cuando analizaban unos datos que demostraban la ineficacia de las políticas de control sobre las armas. Si eran conservadores, lo hacían peor cuando valoraban las pruebas que defendían la utilidad de la prohibición.

En psicología, hay al menos dos sesgos que potencian esta conducta. El primero es el sesgo de confirmación: ver lo que esperamos ver. 22 El segundo es el sesgo de deseabilidad: ver lo que queremos ver. 23 Estos sesgos no sólo nos impiden aplicar la inteligencia. De hecho, pueden retorcer nuestra inteligencia hasta convertirla en un arma contra la verdad. Como resultado, encontramos nuevos motivos para predicar nuestra fe con más convicción, defender nuestro caso con más pasión y dejarnos arrastrar por la marea que ha creado nuestro partido político. La tragedia es que no solemos darnos cuenta de los defectos que, como consecuencia, aparecen en nuestras ideas.

Mi sesgo favorito es el «yo no tengo sesgos»; o sea, cuando una persona cree que es mucho más objetiva que el resto. 24 Por lo visto, las personas inteligentes tienen más probabilidades de caer en esta trampa. 25 Cuando eres muy brillante, te resulta muy difícil detectar tus propias limitaciones. Ser muy bueno a la hora de pensar puede convertirte en alguien mucho menos brillante cuando llega el momento de reconsiderar.

Cuando adoptamos el modo científico, nos negamos a convertir nuestras ideas en ideologías. No empezamos con respuestas o soluciones; nos guiamos con preguntas y acertijos. No predicamos desde la intuición; enseñamos a partir de las pruebas. No nos conformamos con abordar las ideas de los demás con un sano escepticismo; nos atrevemos a disentir de nuestros propios argumentos.

Pensar como un científico nos exige bastante más que reaccionar con la mente bien abierta. Significa tener «activamente» la mente abierta. 26 Nos obliga a buscar los motivos por los que podríamos estar equivocados —no sólo las razones por las que podríamos tener razón— y a revisar nuestros puntos de vista a partir de todo lo que aprendemos.

Todo esto rara vez ocurre en otros modelos mentales. En el modo predicador, cambiar de opinión es un signo de debilidad moral; en el modo científico, es una señal de integridad intelectual. En el modo fiscal, dejar que otros nos convenzan de algo es admitir la derrota; en el modo científico, es un paso que conduce a la verdad. En el modo político, damos un giro de ciento ochenta grados cuando nos ponen delante el palo y la zanahoria; en el modo científico, cambiamos de idea cuando nos encontramos con un proceso lógico más exacto y unos datos más sólidos. 27

He hecho todo lo posible por escribir este libro en modo científico. 28 Soy profesor, no predicador. No soporto la política y espero que una década como profesor titular me haya vacunado contra la tentación de contentar al público, que alguna vez tuve en el pasado. Aunque en mi vida he pasado más tiempo del que me correspondería actuando como un fiscal, he llegado a la conclusión de que, en un tribunal, preferiría ser el juez. No pretendo que estés de acuerdo conmigo en todo lo que pienso. Sólo espero que te sientas intrigado por mi forma de pensar; y que los estudios, las historias y las ideas que aparecen en el libro te animen a reconsiderar algunas cosas por tu cuenta. Al fin y al cabo, la finalidad del aprendizaje no es confirmar nuestras creencias; es lograr que esas creencias evolucionen.

Una de mis creencias es que no deberíamos tener la mente tan abierta en cualquier circunstancia. Hay situaciones en las que predicar, fiscalizar y politiquear puede tener mucho sentido. Dicho esto, creo que a la mayoría de nosotros nos iría mucho mejor si fuéramos más abiertos, porque sólo ganamos agilidad mental cuando entramos en el modo científico.

Cuando el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi se puso a estudiar la personalidad de grandes científicos como Linus Pauling y Jonas Salk, llegó a la conclusión de que el elemento que los diferenciaba de sus colegas era su flexibilidad cognitiva, su predisposición a «pasar de un extremo a otro cuando la ocasión lo requiere». 29 También puede detectarse este mismo patrón entre los grandes artistas, y hasta en un estudio independiente sobre arquitectos creativos. 30

Lo vemos incluso en el despacho oval. Varios expertos analizaron a los presidentes de Estados Unidos a partir de una larga lista de rasgos de personalidad y, a continuación, compararon sus resultados con las clasificaciones elaboradas por historiadores y politólogos. 31 Sólo había un rasgo que predecía una y otra vez la excelencia de los presidentes tras evaluar factores como los años en el cargo, las guerras en que habían participado o los escándalos que habían protagonizado. No era ni su ambición ni su convicción, ni tampoco su amabilidad o su maquiavelismo; tampoco su atractivo, ingenio, equilibrio o refinamiento.

Lo que diferenciaba a los grandes presidentes era su curiosidad intelectual y su amplitud de miras. Leían muchas horas y estaban tan interesados en aprender sobre los últimos avances en biología, filosofía, arquitectura y música como sobre los recientes acontecimientos del país o de la política internacional. Querían escuchar nuevos puntos de vista y revisar los antiguos. Veían muchas de sus políticas como experimentos que había que desarrollar, no tanto como victorias que había que obtener. Aunque podían ser políticos de profesión, solían resolver los problemas como científicos.

No dejes de desconfiar

Durante mi estudio del proceso de reconsideración, me he dado cuenta de que en muchos casos se manifiesta como un ciclo. Empieza con la humildad intelectual; es decir, con saber lo que no sabemos. Todos deberíamos ser capaces de confeccionar una larga lista con las materias en que somos unos verdaderos ignorantes. La mía incluiría el arte, los mercados financieros, la moda, la química, la alimentación, por qué el acento británico se vuelve americano en las canciones y por qué es imposible hacerse cosquillas a uno mismo. Reconocer nuestras limitaciones abre la puerta a las dudas. A medida que vamos cuestionando nuestros conocimientos, sentimos mayor curiosidad por la información que nos estamos perdiendo. Esta búsqueda nos conduce a nuevos descubrimientos, que a su vez nos ayudan a conservar la humildad porque refuerzan la idea de que aún nos queda mucho que aprender. Si la información es poder, saber lo que no sabemos es sabiduría.

El pensamiento científico prefiere la humildad al orgullo, la duda a la certeza, la curiosidad a la cerrazón. Cuando salimos del modo científico, el ciclo de la reconsideración se cierra y da paso al ciclo de la autosuficiencia. Si estamos predicando, no podemos ver las lagunas de nuestros conocimientos: creemos que ya hemos encontrado la verdad. El orgullo alimenta la convicción, no la duda, lo que nos acaba convirtiendo en fiscales: mientras nos obsesionamos en cambiar las opiniones de los demás, las nuestras permanecen petrificadas. Y eso nos arrastra a los sesgos de confirmación y deseabilidad. Nos convertimos en políticos e ignoramos o descartamos aquello que no nos sirve para ganarnos el favor de los electores: nuestros padres, nuestros jefes o los antiguos compañeros del instituto a quienes todavía tratamos de impresionar. Estamos tan ocupados en organizar un buen espectáculo que la verdad queda olvidada entre bastidores, y la consiguiente validación de nuestros semejantes nos convierte en seres arrogantes. Somos víctimas del síndrome del pez gordo y preferimos dormirnos en los laureles antes que poner a prueba nuestras creencias. 32

En el caso de BlackBerry, Mike Lazaridis estaba atrapado en un ciclo de autosuficiencia. El orgullo que sentía por el éxito de su invento le había conferido demasiada seguridad en sí mismo. Este fenómeno podía apreciarse con total claridad en su preferencia por el teclado frente a la pantalla táctil. Era una de las virtudes de BlackBerry que más le gustaba predicar, y uno de los vicios de Apple que no dudaba en fiscalizar. Mientras las acciones de su empresa bajaban de precio, Mike se quedó atrapado en los sesgos de confirmación y deseabilidad y fue víctima de la validación que recibía de sus admiradores. En 2011 dijo de la BlackBerry: «Es un producto icónico. La usan las empresas, la usan los líderes, la usan los famosos». 33 En 2012, el iPhone ya se había quedado con una cuarta parte del mercado mundial de smartphones , pero Mike aún se oponía a la idea de teclear sobre un cristal. En una reunión de la junta, mientras señalaba un smartphone con una pantalla táctil aseguró: «No lo entiendo. El teclado es una de las razones por las que compran blackberrys». 34 Como un político que sólo hace campaña para su militancia, se fijó demasiado en el gusto por el teclado de sus millones de clientes y desatendió el atractivo de las pantallas táctiles para miles de millones de potenciales usuarios. Que conste que yo aún echo de menos el teclado y estoy emocionado por la noticia de que se ha dado luz verde a su posible regreso.

Cuando, por fin, Mike empezó a concebir de nuevo la pantalla y el software , algunos ingenieros no quisieron abandonar su trabajo anterior. La incapacidad para reconsiderar la situación estaba muy extendida. En 2011, uno de los empleados de mayor rango en la empresa escribió una carta anónima a Mike y su consejero delegado adjunto, en la carta podía leerse: «Nos reímos de ellos y dijimos que estaban intentando meter un ordenador en un teléfono, que no funcionaría. Ahora llevamos tres o cuatro años de retraso». 35

Nuestras convicciones pueden encerrarnos en una cárcel que nos hemos construido nosotros mismos. La solución no consiste en desacelerar nuestra forma de pensar, sino en acelerar los procesos de reflexión y reconsideración. Eso es precisamente lo que resucitó a Apple, que se encontraba al borde de la bancarrota y se convirtió en la empresa más valiosa del planeta. 36

La leyenda del renacimiento de Apple gira alrededor del genio solitario de Steve Jobs. Fueron su convicción y la claridad de su visión —según cuenta la historia— los elementos que alumbraron el iPhone. Pero la realidad es que Steve Jobs era un acérrimo detractor de la entrada de Apple en el mundo de los teléfonos móviles. Fueron sus empleados quienes tuvieron la visión, y fue su capacidad para hacerle cambiar de idea lo que resucitó a Apple. Aunque Jobs sabía cómo «pensar diferente», fue su equipo el que llevó a cabo casi todas las reconsideraciones.

En 2004, un reducido grupo de ingenieros, diseñadores y comerciales presentaron a Jobs un proyecto para transformar su producto estrella, el iPod, en un teléfono. Jobs dijo de malas maneras: «¿Por qué coño íbamos a querer hacer algo así? Es la idea más estúpida que he oído en mi vida». Los integrantes del equipo habían detectado que los móviles empezaban a incluir un reproductor de música, pero Jobs estaba más preocupado por la posibilidad de canibalizar el próspero negocio de Apple con el iPod. Odiaba las empresas de telefonía y no quería diseñar productos que estuvieran dentro de las limitaciones que imponían los operadores. Cuando sus llamadas se cortaban o el software se bloqueaba, a veces destrozaba el móvil a golpes de la frustración. En reuniones privadas y presentaciones, juraba una y otra vez que nunca fabricaría un teléfono.

A pesar de todo, unos cuantos ingenieros de Apple ya habían empezado a estudiar el asunto. Trabajaron juntos para convencer a Jobs de que desconocía las cosas que no sabía y lo instaron a poner en duda sus propias convicciones. Sostenían que era posible diseñar un teléfono con una interfaz que enamorara a todo el mundo y obligar a las operadoras a hacer las cosas al estilo de Apple.

Varias investigaciones revelan que cuando la gente se resiste a cambiar, destacar todo lo que seguirá siendo igual resulta de gran ayuda. Las visiones de cambio son más convincentes cuando también incluyen visiones de continuidad. Aunque nuestra estrategia pueda evolucionar, nuestra identidad perdurará.

Los ingenieros que trabajaban con Jobs entendieron que esta estrategia era una de las mejores formas de convencerlo. Le aseguraron que no estaban tratando de convertir Apple en una compañía telefónica. Seguiría siendo una empresa informática: sólo estaban cogiendo los productos que ya tenían en el mercado y les estaban añadiendo un teléfono. Si Apple ya había metido veinte mil canciones en tu bolsillo, ¿por qué no podía meter en ese mismo bolsillo todo lo demás? Tenían que reconsiderar su tecnología, pero también era necesario conservar su ADN. Después de seis meses de debates, Jobs sintió la curiosidad necesaria para bendecir el proyecto y dos equipos diferentes pusieron en marcha un experimento para descubrir si era mejor coger el iPod y añadirle la posibilidad de hacer llamadas, o bien convertir el Mac en una tableta en miniatura que también podría ser un teléfono. Sólo cuatro años después de su lanzamiento, el iPhone ya representaba la mitad de los ingresos de Apple.

El iPhone supuso un paso de gigante en la redefinición del concepto de smartphone . Desde su irrupción, la innovación en el mundo de los teléfonos inteligentes ha sido mucho más gradual, con distintas formas y tamaños, mejores cámaras y baterías más duraderas, pero ha habido pocos cambios importantes en cuanto a la experiencia del usuario. En retrospectiva, si Mike Lazaridis se hubiera mostrado más predispuesto a reconsiderar su producto estrella, ¿la competencia entre Apple y BlackBerry habría obligado a ambas empresas a rediseñar el smartphone en infinidad de ocasiones actualmente?

La maldición del conocimiento es que cierra la mente a todo lo que desconocemos. El buen juicio depende de contar con la capacidad —y la voluntad— de tener la mente bien abierta. Estoy bastante seguro de que, en la vida, reconsiderar las cosas es un hábito que tendrá cada vez más importancia. Por supuesto, también podría equivocarme. En ese caso, no tardaré en pensármelo otra vez.

Capítulo 2

El quarterback de salón y el impostor

Encontrar el punto óptimo de confianza

La ignorancia engendra confianza con más frecuencia que el conocimiento. 1

C HARLES D ARWIN

Cuando Ursula Mercz fue ingresada en el hospital, se quejaba de unos dolores de cabeza y de espalda tan fuertes y de una sensación de mareo tan acusada que ya no podía ir a trabajar. Durante el mes siguiente su estado siguió empeorando. Tenía serias dificultades para localizar el vaso de agua que había dejado al lado de la cama. No era capaz de encontrar la puerta de su habitación. Se tropezaba directamente con el somier de la cama.

Ursula era costurera, estaba en la cincuentena y no había perdido un ápice de su destreza manual: era capaz de cortar distintas formas con unas tijeras en una hoja de papel. No tenía problemas para señalarse la nariz, la boca, los brazos y las piernas, ni dificultades para describir su casa y sus mascotas. En opinión de un doctor austríaco, llamado Gabriel Anton, presentaba un caso curioso. Cuando Anton dejó una cinta roja y unas tijeras sobre una mesa que tenía delante, Ursula fue incapaz de referirse a ellas por su nombre, a pesar de que «confirmaba, con precisión y serenidad, que sí podía ver los objetos».

Era evidente que tenía problemas con la producción del lenguaje, un hecho que ella misma admitía, y con la orientación espacial. Pero había algo más que no iba bien: Ursula ya no podía distinguir entre la oscuridad y la claridad. Cuando Anton sostenía un objeto y le pedía que lo describiera, ella ni siquiera se molestaba en mirarlo y prefería alargar la mano para tocarlo. Las pruebas demostraban que tenía la visión seriamente dañada. Pero, por extraño que pudiera parecer, cuando Anton le preguntaba por su discapacidad, ella insistía en que podía ver bien. Al final, cuando perdió la visión del todo, ella seguía sin ser consciente del problema. Anton escribió: «Ahora ya era increíblemente extraordinario. Mentalmente, la paciente no se daba cuenta de su manifiesta, y más adelante absoluta, incapacidad para ver... Era ciega a su propia ceguera». 2

Todo esto ocurría a finales del siglo XIX , y Ursula no era la única afectada. Diez años antes, un neurólogo de Zúrich había informado del caso de un hombre que se había quedado ciego en un accidente, pero que era incapaz de darse cuenta de su estado a pesar de «no tener ningún defecto intelectual». Aunque ni siquiera pestañeaba cuando alguien blandía el puño ante su rostro y tampoco podía ver la comida que tenía en el plato, «pensaba que estaba en un agujero húmedo y oscuro o en un sótano».

Medio siglo después, un par de médicos registraban seis casos más de pacientes que se habían quedado ciegos, pero que sostenían todo lo contrario. «Una de las características más sorprendentes del comportamiento de nuestros pacientes era su incapacidad para aprender de sus experiencias», escribieron los médicos: 3

Como no eran conscientes de su ceguera cuando daban un paseo, tropezaban con los muebles o las paredes, pero no modificaban su comportamiento. Cuando se les exponía el problema de su ceguera con bastante agudeza, o bien negaban tener algún problema visual o bien señalaban: «La habitación está muy oscura: ¿por qué no enciendes la luz?»; «me he olvidado las gafas» o «mi visión no es demasiado buena, pero puedo ver bien». Los pacientes eran incapaces de aceptar las pruebas y los diagnósticos que demostraban su ceguera.

La primera persona que describió este fenómeno fue el filósofo romano Séneca, que escribió sobre una mujer que se había quedado ciega, pero que decía estar, simplemente, en una habitación a oscuras. 4 En la literatura médica actual, este fenómeno se conoce como el síndrome de Anton: un déficit de la conciencia por el cual el paciente ignora que tiene una discapacidad física, aunque, por lo demás, funciona muy bien desde un punto de vista cognitivo. 5 Hoy se sabe que está causado por un daño en el lóbulo occipital del cerebro. Sin embargo, he acabado llegando a la conclusión de que, incluso cuando nuestros cerebros funcionan con normalidad, todos somos vulnerables a una cierta versión del síndrome de Anton.

Todos tenemos ángulos muertos en nuestros conocimientos y opiniones. La mala noticia es que pueden dejarnos ciegos ante nuestra propia ceguera, lo que nos reviste de una falsa confianza en nuestros juicios y nos impide reconsiderar la situación. La buena noticia es que con la clase de confianza adecuada, podemos aprender a analizarnos con claridad y actualizar nuestras opiniones. Cuando nos estamos sacando el carné de conducir, nos enseñan a identificar los ángulos muertos y a suprimirlos con la ayuda de espejos y sensores. En la vida, como nuestro cerebro no viene equipado con estos accesorios, tenemos que aprender a detectar nuestros ángulos muertos cognitivos y revisar en consecuencia nuestros procesos de razonamiento.

Historia de dos síndromes

El primer día de diciembre de 2015, Halla Tómasdóttir recibió una llamada inesperada. El tejado de la casa de Halla había cedido por la acumulación de una gruesa capa de hielo y nieve. Mientras observaba el agua que caía por una de las paredes, el amigo que se encontraba en el otro extremo de la línea le preguntó si había visto las publicaciones de Facebook que hablaban de ella. Alguien había creado una petición para que Halla se presentara a la presidencia de Islandia.

La primera idea que le vino a la cabeza fue: «Y ¿quién soy yo para ser presidenta?». Halla había trabajado en la creación de una universidad y, en 2007, había fundado una empresa de inversiones. Cuando la crisis financiera de 2008 sacudió el mundo, Islandia fue uno de los países que sufrió sus peores consecuencias; los tres bancos comerciales más importantes del país estaban en bancarrota y su divisa se hundió en los mercados. En comparación con el tamaño de su economía, el país se enfrentaba a la peor crisis financiera de la historia humana, pero Halla fue capaz de demostrar sus dotes de liderazgo cuando consiguió que su empresa superara con éxito la debacle. Pero incluso después de aquella gran victoria, no se sentía preparada para la presidencia. No tenía ninguna experiencia en política; nunca había formado parte del Gobierno ni había ocupado ningún puesto en la Administración pública.

No era la primera vez que Halla se sentía como una impostora. A los ocho años, su profesora de piano la consideraba una alumna muy avanzada y no dejaba de pedirle que actuara en conciertos, pero ella nunca sintió que fuera merecedora de tal honor; y por eso, antes de cada actuación, empezaba a encontrarse mal. Aunque ahora había mucho más en juego, esas dudas sobre sí misma le resultaban muy familiares. Halla me explicó: «Sentía que se me revolvía el estómago, como en los recitales de piano, sólo que ahora era mucho peor. Era la peor manifestación del síndrome del impostor que había tenido en mi edad adulta». Durante meses, la mera idea de convertirse en candidata a la presidencia le causaba un enorme sufrimiento. Mientras su familia y sus amigos la animaban para que reconociera que tenía cualidades importantes para el cargo, Halla todavía estaba convencida de que carecía de la experiencia y la confianza necesarias. Trató de convencer a otras mujeres para que se presentaran a las elecciones y, de hecho, una de ellas acabó ocupando otro cargo, el de primera ministra de Islandia.

Sin embargo, la petición seguía en marcha, y los amigos, familiares y colegas de Halla no dejaban de presionarla para que aceptara. Al final, llegó a preguntarse: «¿Quién soy yo para negarme a prestar servicio?». Al final decidió ir a por ello, aunque por aquel entonces las probabilidades estaban claramente en su contra. Se presentaba como candidata independiente, nadie conocía su nombre y tendría que enfrentarse a más de veinte oponentes. En concreto, uno de sus adversarios era un tipo muy poderoso y particularmente peligroso.

Cuando preguntaron a una economista quiénes eran las tres personas con mayor responsabilidad en la quiebra de Islandia, en su respuesta nombró a Davíð Oddsson para los tres puestos de honor. Como primer ministro de Islandia desde 1991 a 2004, Oddsson puso en peligro a los bancos del país con su decisión de privatizarlos. Acto seguido, como gobernador del Banco Central de Islandia desde 2005 a 2009, permitió que los balances financieros de los bancos privados se inflaran hasta multiplicar por diez el producto interior bruto del país. Cuando el pueblo protestó por las irregularidades que había cometido en su gestión, Oddsson se negó a dimitir y tuvo que ser destituido a la fuerza por el Parlamento. Más adelante, la revista Time lo señalaría como una de las veinticinco personas culpables de la crisis financiera global. Aun así, en 2016 Oddsson anunció su candidatura a la presidencia de Islandia. «Mi experiencia y mis conocimientos, que son considerables, son muy apropiados para este cargo.» 6

En teoría, la confianza y la competencia van de la mano. En la práctica, suelen ir en direcciones opuestas. Salta a la vista cuando la gente evalúa sus aptitudes para el liderazgo y, simultáneamente, recibe las puntuaciones de sus colegas, supervisores o subordinados. En un metaanálisis realizado a partir de noventa y cinco estudios sobre un total de cien mil personas, las mujeres tenían la costumbre de subestimar sus competencias relacionadas con el liderazgo, mientras que los hombres solían sobreestimarlas. 7

Seguro que conoces a unos cuantos aficionados al fútbol [americano] que están convencidos de que saben más que los entrenadores que se sientan en el banquillo. Es el síndrome del quarterback 8 de salón, en el que la confianza supera con creces la competencia. Incluso después de ordenar una serie de jugadas que destruyeron la economía, Davíð Oddsson todavía se negaba a reconocer que no estaba cualificado para ser el entrenador; y menos aún el quarterback . Padecía una ceguera que le impedía ver sus puntos débiles.

Lo contrario al síndrome del quarterback de salón es el síndrome del impostor, cuando la competencia supera con creces a la confianza. 9 Piensa en las personas que conoces que creen no merecer el éxito que tienen. No son para nada conscientes de lo inteligentes, creativas o seductoras que son y, por más que lo intentes, te resulta imposible conseguir que reconsideren sus percepciones. Incluso después de que una petición en internet demostrara que mucha gente depositaba su confianza en ella, Halla Tómasdóttir seguía sin estar convencida de tener lo necesario para liderar su país. Padecía una ceguera que le impedía ver sus puntos fuertes.

Aunque sus ángulos muertos eran perfectos opuestos, ambos candidatos estaban situados en los dos extremos de la escala de la confianza, por lo que eran muy reticentes a reconsiderar sus planes. El grado óptimo de confianza seguramente se sitúa en un punto intermedio entre el quarterback de salón y el impostor. Pero ¿cómo encontramos ese punto óptimo de confianza?

La ignoracia de la arrogancia

Entre todas las ceremonias de entrega de premios, una de mis favoritas es la que concede un galardón satírico tan divertido como revelador. Se conoce como el Premio Nobel IgTM y su jurado lo componen los auténticos ganadores del Premio Nobel. 10 Un otoño, cuando estaba en la universidad, recuerdo salir corriendo hacia el auditorio del campus para ver la ceremonia en compañía de unos mil estudiantes tan raritos como yo. Entre los ganadores había un par de físicos que habían creado un campo magnético para hacer levitar a una rana viva, un trío de químicos que habían descubierto que la bioquímica del amor romántico tenía cosas en común con el trastorno obsesivo-compulsivo y un ingeniero informático que había inventado el PawSense, un software que detecta el momento en que un gato pone sus patas sobre el teclado y que, para ahuyentarlo, emite un sonido muy molesto. No estaba claro si también funcionaba con los perros.

Varios premios me hicieron reír bastante, pero los galardonados que me hicieron reflexionar de verdad fueron dos psicólogos, David Dunning y Justin Kruger. Habían publicado un «modesto informe» sobre la confianza y la capacidad que no tardaría en hacerse famoso. Habían descubierto que, en muchos casos, aquellos que no pueden... no saben que no pueden. Según lo que hoy se conoce como el efecto Dunning-Kruger, cuando carecemos de las competencias necesarias somos mucho más propensos a rebosar confianza. 11

En el primer estudio Dunning-Kruger, las personas que obtenían las puntuaciones más bajas en los test de razonamiento lógico, gramática y sentido del humor tenían las opiniones más favorables sobre sus propios méritos. De media, creían que lo habían hecho mejor que el 62 por ciento de sus compañeros, cuando en realidad sólo superaban las puntuaciones del 12 por ciento. Cuanto menos brillantes somos en una materia en particular, más sobreestimamos nuestras capacidades en ese campo en concreto. 12 En un grupo de aficionados al fútbol, el que menos sabe es el que tiene más opciones de convertirse en el quarterback de salón; y acusar al entrenador de ordenar la jugada que no toca y predicar sus grandes conocimientos sobre estrategia.

Esta tendencia es importante porque condiciona la autoconciencia y nos confunde en toda clase de situaciones. Fíjate en lo que ocurrió cuando un grupo de economistas evaluó las operaciones y estrategias de miles de empresas en una amplia variedad de sectores y países diferentes y, a continuación, comparó sus análisis con las puntuaciones que los directivos se habían otorgado a sí mismos. 13

En este gráfico, si las autoevaluaciones sobre el rendimiento concordaran con los verdaderos resultados, todos los países estarían sobre la línea de puntos. El exceso de confianza estaba presente en todas las culturas y era más exagerado 14 en los países con los peores directivos. 15

Por supuesto, a veces es muy difícil evaluar las competencias directivas de manera objetiva. Debería ser mucho más fácil con los conocimientos; en el colegio te hacían exámenes para poner a prueba los tuyos. En comparación con la mayoría de la gente, ¿cuánto crees que sabes sobre cada uno de estos temas? ¿Más, menos o lo mismo?

¿Por qué el inglés se convirtió en la lengua oficial de Estados Unidos?

¿Por qué unas mujeres de Salem murieron en la hoguera?

¿Qué trabajo tenía Walt Disney antes de dibujar a Mickey Mouse?

¿En qué vuelo espacial los seres humanos divisaron por primera vez la Gran Muralla China?

¿Por qué comer caramelos modifica el comportamiento de los niños?

Una de las cosas que más me sacan de quicio es el conocimiento fingido; o sea, cuando la gente aparenta saber cosas que en realidad no sabe. Me molesta tanto que en este preciso momento estoy escribiendo un libro entero sobre el tema. En una serie de estudios, los participantes valoraban si sabían más o menos que el resto de la población sobre una variedad de temas similares a los anteriores y, a continuación, hacían un examen para demostrar sus verdaderos conocimientos. Cuanto más confiaban los participantes en la superioridad de sus conocimientos, más se sobreestimaban a sí mismos y menos interesados estaban en aprender y ponerse al día. 16 Si crees que sabes más sobre ciencias o historia que la mayoría de la gente, es bastante probable que sepas menos de lo que crees. Como bromeaba el propio Dunning: «La primera regla del club Dunning-Kruger 17 es que no sabes que ya eres miembro del club Dunning-Kruger». 18

Sobre las preguntas anteriores, y si creías saber algo del tema, mejor que te lo pienses otra vez. Estados Unidos no tiene una lengua oficial, las presuntas brujas de Salem murieron en la horca —no en la hoguera—, Walt Disney no dibujó a Mickey Mouse (es obra de un técnico en animación llamado Ub Iwerks), la Gran Muralla China no se ve en realidad desde el espacio y el efecto del azúcar en el comportamiento de los niños es nulo. 19

Aunque el efecto Dunning-Kruger suele tener consecuencias bastante cómicas en la vida cotidiana, en Islandia no era ninguna broma. A pesar de que había ocupado el cargo de gobernador del Banco Central, Davíð Oddsson no tenía ninguna formación en finanzas o economía. Antes de entrar en política había creado un programa de humor en la radio, había escrito obras de teatro y relatos cortos, había ido a la Facultad de Derecho y trabajaba como periodista. Durante su mandato como primer ministro de Islandia, Oddsson tuvo una actitud tan desdeñosa con los expertos que llegó a desmantelar el Instituto Nacional de Economía. Para obligarlo a abandonar su cargo en el Banco Central, el Parlamento tuvo que aprobar una ley muy poco habitual: como mínimo, el gobernador de la institución debía tener un máster en economía. Sin embargo, aquello no impidió que Oddsson se presentara a la presidencia unos años después. Parecía estar completamente ciego ante su propia ceguera: no sabía lo que no sabía.

Atrapado en la cima del monte Estúpido

El problema con el síndrome del quarterback de salón es que se interpone en el camino de la reconsideración. Si estamos seguros de que sabemos una cosa, no tenemos ningún motivo para buscar lagunas y defectos en nuestros conocimientos; y menos aún para corregirlos o completarlos. En un estudio, las personas que obtuvieron las puntuaciones más bajas en un test de inteligencia emocional no sólo eran las que solían sobreestimar más sus propias capacidades. También eran las más propensas a ignorar sus puntuaciones con la excusa de que eran inexactas o improcedentes; y las que menos solían invertir en formación o en mejorar sus conocimientos. 20

Sí, una parte de todo esto se reduce a nuestro frágil ego. Nos sentimos empujados a negar nuestros defectos siempre que queremos vernos de una forma más positiva, o bien ofrecemos una versión idealizada de nosotros mismos delante de los demás. Un ejemplo habitual es el caso del político deshonesto que afirma luchar contra la corrupción, pero que en realidad sólo se mueve por su obstinada ceguera o su percepción distorsionada de la sociedad. No obstante, las motivaciones 21 sólo cuentan una parte de la historia. 22

Existe una fuerza menos evidente que nubla la percepción de nuestras capacidades: un déficit de una habilidad metacognitiva; la capacidad para pensar sobre nuestro propio proceso de razonamiento. Carecer de competencias puede cegarnos ante nuestra propia incompetencia. Si eres un emprendedor tecnológico, pero no sabes nada sobre el sistema educativo, igual acabas convencido de que tu gran plan maestro va a poder resolver todos sus problemas. Si no eres muy sociable y desconoces cuáles son las virtudes que aprecian los demás, igual te dedicas a pavonearte por ahí creyendo que eres James Bond. En el instituto, una amiga me dijo que yo no tenía sentido del humor. ¿Por qué llegó a semejante conclusión? «No te ríes de mis chistes.» Soy divertidísimo... dicen todas las personas que no tienen mucha gracia. Te dejo a ti decidir quién carecía de sentido del humor.

Cuando no tenemos los conocimientos y las competencias para alcanzar la excelencia, en ocasiones también carecemos de los conocimientos y las competencias para juzgar la excelencia. Esta idea debería poner inmediatamente en su sitio a todos tus ignorantes favoritos. Antes de burlarnos de ellos, sin embargo, resulta obligado recordar que todos tenemos momentos en que somos ellos.

Todos somos unos inexpertos en muchas cosas, pero no siempre somos incapaces de darnos cuenta. Tendemos a sobreestimarnos en lo referente a esas habilidades que nos resultan más deseables, como la capacidad para mantener una conversación fascinante. 23 También somos propensos a pecar de exceso de confianza en aquellas situaciones en las que es fácil confundir la experiencia con la pericia, como conducir un coche, escribir a máquina, hacer tareas cotidianas o gestionar las emociones. Sin embargo, tendemos a subestimarnos cuando es sencillo darse cuenta de que carecemos de la experiencia necesaria: como al dibujar un retrato, conducir un coche de carreras o recitar a toda velocidad el alfabeto al revés. Las personas completamente inexpertas pocas veces caen en la trampa de Dunning-Kruger. Si no tienes ni idea de fútbol, es muy poco probable que vayas por el mundo creyéndote que sabes más que el entrenador.

El momento en que pecamos de un mayor exceso de confianza es cuando dejamos de ser unos completos ignorantes y nos convertimos en simples aficionados. Saber un poquito puede llegar a ser peligroso. En muchos aspectos de la vida, nunca alcanzamos la pericia y la habilidad necesarias para cuestionar nuestras opiniones o descubrir lo que no sabemos. Tenemos la información justa para sentirnos con la confianza de emitir dictámenes y pronunciarnos sobre el asunto, mientras somos incapaces de darnos cuenta de que ya hemos ascendido a la cumbre del monte Estúpido..., y de que no encontramos la forma de cruzar y bajar por el otro lado.

Podemos observar este fenómeno en uno de los experimentos de Dunning, en el que propuso a los sujetos participantes que hicieran de médicos durante un simulacro de apocalipsis zombi. 24 Cuando sólo habían atendido a un puñado de víctimas, las habilidades reales coincidían con las que decían tener. Pero, por desgracia, a medida que iban acumulando experiencia, su confianza crecía mucho más rápido que su competencia; y, a partir de ese momento, la primera siempre estaba por delante de la segunda.

Éste podría ser uno de los motivos por los que la tasa de mortalidad en los hospitales parece dispararse en julio, cuando los nuevos residentes toman el relevo. 25 No sólo es su falta de conocimiento lo que acaba siendo peligroso; es una valoración exagerada de sus propias habilidades.

Progresar de inexperto a aficionado puede interrumpir el proceso de reconsideración. A medida que acumulamos experiencia, perdemos parte de nuestra humildad. Nos enorgullecemos de avanzar tan deprisa, lo que alimenta una falsa sensación de maestría. Esto desencadena un ciclo de autosuficiencia que nos impide dudar de lo que sabemos y demostrar curiosidad por lo que desconocemos. Acabamos atrapados en una burbuja de conjeturas erróneas propia de un principiante; ignoramos nuestra propia ignorancia.

Eso es precisamente lo que le ocurría a Davíð Oddsson en Islandia, ya que su arrogancia se veía reforzada por la validación de todos sus compinches, mientras sus críticos no se atrevían a ponerla en duda. Era conocido por rodearse de unos «secuaces fieros y leales» de sus años en el colegio y de las partidas de bridge, así como por elaborar una lista de sus amigos y enemigos. 26 Unos meses antes de la crisis financiera, Oddsson rechazó la ayuda del Banco de Inglaterra. A continuación, en el peor momento de la crisis, se atrevió a afirmar en público que no tenía ninguna intención de cubrir las deudas de los bancos de Islandia. Dos años después, una comisión independiente creada por el Parlamento lo acusó de negligencia grave. La perdición de Oddsson, según un periodista que cubrió la debacle financiera de Islandia, fue «la arrogancia, su absoluta convicción de que él sabía lo que era mejor para el país». 27

Carecía, en cambio, de un nutriente esencial de la mente: la humildad. Recibir una buena dosis periódica de humildad es el antídoto para no quedarse atrapado en la cima del monte Estúpido. El bloguero Tim Urban explica: «La arrogancia es la suma de la ignorancia y la convicción. Mientras que la humildad es un filtro permeable que absorbe las experiencias de la vida y las convierte en conocimiento y sabiduría, la arrogancia es como un escudo de goma contra el que esas mismas experiencias no hacen más que rebotar». 28

El error de Ricitos de Oro

Muchas personas ven la confianza como si fuera una especie de balancín. Si tienes demasiada confianza, te decantas hacia la arrogancia. Si pierdes demasiada confianza, te vuelves tímido y sumiso. Ése sería nuestro gran miedo con la humildad: que al final nos acabemos creando una pobre opinión de nosotros mismos. Queremos que el balancín esté en equilibrio, así que entramos en el modo Ricitos de Oro y buscamos el punto óptimo de confianza. 29 Hace poco, sin embargo, he descubierto que esta forma de abordar el problema no sería la correcta.

Muchas veces, la humildad se malinterpreta. No consiste en tener poca autoestima. Una de las raíces latinas de la palabra humildad significa «de la tierra». Consiste en tener los pies en el suelo; reconocer que tenemos defectos y que cometemos errores.

La confianza es una medida de la seguridad en uno mismo. Las pruebas demuestran que es algo distinto a tener seguridad en los propios métodos. 30 Puedes tener confianza en tu capacidad para alcanzar un objetivo en el futuro, mientras conservas la humildad necesaria para cuestionarte si dispones de las herramientas adecuadas en el momento presente. Ése es el punto óptimo de confianza.

La arrogancia nos ciega cuando estamos absolutamente convencidos de nuestras capacidades y estrategias. Pero la duda nos paraliza cuando nos falta confianza en ambos aspectos. Los complejos de inferioridad pueden llegar a consumirnos cuando conocemos los métodos adecuados, pero no confiamos en nuestra capacidad para llevarlos a cabo. En realidad, queremos llegar a un punto de confianza humilde: tener fe en nuestras capacidades mientras admitimos que quizá desconocemos la solución correcta, o que ni siquiera estamos abordando el problema adecuado. Esta actitud nos genera las dudas necesarias para reexaminar nuestros viejos conocimientos y la confianza suficiente para buscar nuevas ideas y puntos de vista.

Cuando la fundadora de Spanx, Sara Blakely, concibió unas medias que no llegaban a cubrir los pies —los leggings —, creía en su capacidad para hacer realidad la idea, pero las herramientas con las que contaba le generaban muchas dudas. 31 En aquella época, se dedicaba a vender aparatos de fax a domicilio y era muy consciente de que no sabía nada sobre moda, comercio o producción. Cuando estaba diseñando el prototipo, se pasó una semana entera visitando a distintos fabricantes de medias para pedirles ayuda. Cuando descubrió que no podía permitirse un abogado para solicitar la patente, se puso a leer un libro sobre el tema y presentó la solicitud ella misma. Las dudas no jugaban en su contra: confiaba en que superaría todos los retos que tenía por delante. No confiaba en los conocimientos que ya tenía, sino en su capacidad para aprender.

La confianza humilde también se aprende. 32 En un experimento, cuando unos estudiantes leyeron un artículo sobre las ventajas de admitir las cosas que no sabían, en lugar de demostrar total seguridad en sus conocimientos, las posibilidades de que pidieran ayuda con un tema en que tenían deficiencias se disparaban del 65 al 85 por ciento. También tenían más ganas de investigar sobre opiniones políticas contrarias a las suyas para intentar aprender desde otra perspectiva.

Esa confianza humilde no sólo abre nuestras mentes al proceso de reconsiderar las cosas; también mejora la calidad de nuestras reflexiones. En la universidad, los alumnos que están dispuestos a revisar sus creencias obtienen mejores notas que sus compañeros. 33 En el instituto, 34 según dicen sus profesores, los alumnos que admiten desconocer una respuesta aprenden de una manera más eficaz y aportan mucho más a sus equipos, como reconocen sus compañeros. 35 Al final del año académico, sus puntuaciones en matemáticas son mucho más altas que las de sus compañeros más seguros de sí mismos. En vez de dar por sentado que ya dominan la asignatura, se ponen a prueba para asegurarse de que han entendido los conceptos.

Cuando los adultos tienen la confianza necesaria para reconocer lo que no saben, prestan más atención a la veracidad de las pruebas 36 y dedican más tiempo a leer otros materiales que contradicen sus opiniones. 37 En estudios rigurosos sobre la eficacia de los cargos directivos en países como China y Estados Unidos, los equipos más productivos e innovadores no estaban capitaneados ni por líderes seguros de sí mismos ni tampoco por los más humildes. Los directivos más eficientes eran aquellos que obtenían las puntuaciones más altas tanto en confianza como en humildad. 38 Aunque tenían confianza en sus puntos fuertes, también eran plenamente conscientes de sus puntos débiles. Saben que deben reconocer y superar sus límites si quieren llevar aún más lejos las fronteras de la excelencia.

Si nos preocupa la precisión, no podemos permitirnos los ángulos muertos. Para obtener una imagen exacta de nuestros conocimientos y aptitudes, resulta muy útil evaluarnos a nosotros mismos como si fuéramos un científico que observa a través del microscopio. Sin embargo, una de las ideas que me he ido forjando en estos últimos tiempos me dice otra cosa: que, en ocasiones, es mucho mejor subestimarnos.

Los beneficios de la duda

Cuando faltaba un mes y medio para las elecciones presidenciales de Islandia, las encuestas sólo otorgaban a Halla Tómasdóttir un 1 por ciento de la intención de voto. 39 Para poner el foco en los candidatos con más posibilidades, el canal que emitía el primer debate televisado anunció que no incluiría a nadie por debajo del 2,5 por ciento. El mismo día del debate, Halla conseguía clasificarse por los pelos. Durante el mes siguiente, su popularidad empezó a dispararse. Ya no era sólo una candidata más; estaba entre los cuatro mejores.

Un año después, cuando le pedí que diera una conferencia en mi clase, Halla mencionó que el combustible psicológico que propulsó su meteórico ascenso no fue otro que el síndrome del impostor. En general, sentirse como un impostor se considera algo negativo, y por una buena razón: la sensación crónica de que no te mereces lo que tienes puede engendrar tristeza, destrozar tu motivación y suponer un lastre cuando quieres perseguir tus ambiciones.

De vez en cuando, sin embargo, una sensación de duda bastante menos incapacitante se pasea por nuestra mente. Algunos estudios sugieren que más de la mitad de tus conocidos se han sentido como unos impostores en algún momento de sus carreras. 40 Se cree que es un fenómeno bastante habitual entre las mujeres y los grupos marginados. 41 Curiosamente, también parece estar bastante presente entre las personas de éxito.

He tenido alumnos que habían registrado una patente antes de poder beber alcohol en los bares y que eran maestros del ajedrez antes de tener edad para poder conducir; pero esas mismas personas aún luchan actualmente con sus propias inseguridades y no dejan de cuestionarse sus capacidades. La teoría más frecuente para explicar sus logros es que alcanzaron el éxito a pesar de sus dudas, pero ¿qué pasaría si, al menos en parte, esos mismos éxitos vinieran motivados por sus dudas?

Para descubrirlo, Basima Tewfik —antes alumna de doctorado en Wharton, hoy profesora del MIT— buscó a un grupo de estudiantes de medicina que se preparaban para empezar sus rotaciones clínicas. Les pidió que interactuaran durante más de media hora con unos actores que habían recibido la formación necesaria para simular los síntomas de distintas enfermedades. Basima observó cómo trataban a los pacientes y también anotó si los estudiantes de medicina realizaban el diagnóstico correcto.

Una semana antes, los estudiantes habían respondido a una encuesta sobre la frecuencia con que pensaban en el síndrome del impostor, como, por ejemplo: «No estoy tan preparado como creen los demás» y «Las personas que son importantes para mí piensan que soy más válido de lo que creo». Quienes se identificaban a sí mismos como impostores no lo hacían peor que el resto de los participantes en sus diagnósticos, pero su trato con los pacientes sí era, en cambio, mucho mejor. En sus evaluaciones eran más empáticos, respetuosos y profesionales, así como más eficaces al hacer preguntas y compartir la información. En otro estudio, Basima descubrió un patrón muy similar entre los profesionales de la inversión: cuanto mayor era la frecuencia con que se sentían como unos impostores, más elevadas eran las puntuaciones que sus supervisores concedían a su trabajo cuatro meses después. 42

Todas estas pruebas son muy novedosas, y todavía nos queda mucho que aprender hasta conocer con exactitud en qué momentos es beneficioso sentir el síndrome del impostor y en cuáles es perjudicial. Aun así, todo esto hace que me pregunte si hemos juzgado erróneamente el síndrome del impostor, por verlo sólo como un trastorno.

Cuando los miedos propios del impostor aparecen de la nada, el consejo más habitual es ignorarlos; concedernos a nosotros mismos el beneficio de la duda. Pero, en realidad, quizá haríamos mucho mejor si aceptáramos esos temores, porque pueden concedernos hasta tres beneficios de la duda diferentes.

La primera ventaja de sentirse como un impostor es que puede aportarnos la motivación para trabajar más. Seguramente no sea nada útil cuando tenemos que decidir si empezamos la carrera, pero una vez que nos hemos colocado en la línea de salida, nos proporciona el impulso que necesitamos para seguir corriendo hasta el final y ganarnos un puesto entre los finalistas. 43 En algunas de mis investigaciones realizadas en call centers , asociaciones sin ánimo de lucro y departamentos del Ejército o la Administración pública, he descubierto que la confianza puede volvernos demasiado complacientes. 44 Si nunca nos preocupa la posibilidad de decepcionar a otras personas, tenemos muchas más probabilidades de acabar haciéndolo. Cuando nos sentimos como unos impostores, creemos que tenemos algo que demostrar. 45 Los impostores quizá sean los últimos en subirse al barco, pero también es posible que sean los últimos en abandonarlo.

Segunda, el síndrome del impostor puede aportarnos la motivación para trabajar mejor. Cuando no creemos que vayamos a ganar, no hay nada que perder si reconsideramos nuestra estrategia. Recuerda que las personas que empiezan de cero no caen en la trampa del efecto Dunning-Kruger. Sentirse como un impostor nos obliga a adoptar la actitud propia del principiante, lo que nos lleva a cuestionar ciertas suposiciones que otros darían por hechas.

Tercera, sentirse como un impostor puede mejorar la capacidad de aprendizaje. 46 Tener ciertas dudas sobre nuestras capacidades y conocimientos nos hace bajar del pedestal y nos anima a buscar las opiniones y las perspectivas de otras personas. Como escribieron la psicóloga Elizabeth Krumrei-Mancuso y sus colegas: «El aprendizaje requiere la humildad para darse cuenta de que uno tiene cosas que aprender». 47

Un estudio realizado por otra exalumna de doctorado de Wharton, Danielle Tussing —ahora profesora en la SUNY de Buffalo—, aporta algunas pruebas vinculadas a esta dinámica. Danielle recopiló sus datos en un hospital donde el rol directivo de la enfermera en jefe iba cambiando en cada turno, por lo que al final todas las sanitarias tenían que coger el timón, incluso si tenían dudas sobre sus capacidades. Las enfermeras que dudaban de su capacidad para asumir el mando eran en realidad unas jefas mucho más efectivas, en parte porque se sentían más inclinadas a pedir una segunda opinión a sus colegas. 48 Creían que estaban en igualdad de condiciones y sabían que, en gran medida, podían compensar su falta de experiencia y conocimientos escuchando a sus compañeras. El caso de Halla Tómasdóttir sería el ejemplo más claro.

La liga de la humildad extraordinaria

Cuando me reuní con Halla me contó que en el pasado sus dudas habían sido contraproducentes. Las interpretaba como una señal de que carecía de la capacidad necesaria para tener éxito. Ahora había llegado a un punto de confianza humilde e interpretaba las dudas de manera diferente: eran la señal de que debía mejorar sus herramientas.

Multitud de pruebas demuestran que la confianza es, con la misma frecuencia, tanto la consecuencia como la causa del progreso. 49 Para poder alcanzar objetivos difíciles, no tenemos por qué esperar a reforzar nuestra confianza. De hecho, podemos aumentar nuestra confianza mediante la consecución de objetivos difíciles. Halla dice: «He llegado a aceptar el síndrome del impostor como algo positivo: es la energía para hacer más, para intentarlo más veces. He aprendido a usarlo a mi favor. De hecho, ahora avanzo gracias al crecimiento que nace de las dudas sobre mí misma».

Mientras otros candidatos se sentían satisfechos con la cobertura mediática habitual, las dudas de Halla sobre sus propias herramientas la obligaron a reconsiderar la forma de organizar una campaña electoral. Trabajó más y mejor, hasta el punto de acostarse a las tantas para poder responder personalmente los mensajes que recibía en las redes sociales. Organizó encuentros en Facebook Live en los que los votantes podían preguntarle lo que quisieran y aprendió a usar Snapchat para llegar a la gente más joven. Como había decidido que no tenía nada que perder, se atrevió a entrar en un terreno donde muy pocos candidatos a la presidencia habían osado poner un pie: en vez de dedicarse a criticar a sus oponentes, organizó una campaña con un tono positivo. «¿Cómo podría empeorar mi situación actual?», pensó. Aquella decisión fue uno de los motivos por los que acabaría llegando a tantos electores: estaban cansados de ver a los candidatos denigrándose unos a otros y encantados de ver a alguien que trataba a sus competidores con respeto.

Las dudas nos preparan para hacer preguntas y absorber nuevas ideas. Nos protegen del efecto Dunning-Kruger. En lo que parece una frase más propia de un científico que de un político, Halla reflexiona: «El síndrome del impostor siempre me obliga a estar alerta y a seguir creciendo, porque nunca pienso que ya lo sé todo. Quizá el síndrome del impostor sea necesario para hacer cualquier cambio. Es muy extraño que los impostores digan: “Así es como aquí hacemos las cosas”. Tampoco van diciendo que “ésta es la manera correcta”. Tenía tantas ganas de aprender y crecer que pedí consejo a todo el mundo para ver cómo podíamos hacer las cosas de manera diferente». Aunque dudaba de sus herramientas, confiaba en su capacidad de aprendizaje. Comprendía que para adquirir nuevos conocimientos, lo mejor es preguntar a los expertos, pero también que la creatividad y la sabiduría pueden venir de cualquier parte.

Las elecciones a la presidencia de Islandia se acabaron reduciendo a una pugna entre Davíð Oddsson, Halla y otros dos hombres. Durante toda la campaña, los tres hombres disfrutaron de mayor cobertura mediática que Halla; dispusieron incluso de entrevistas en primera página que a ella nunca le ofrecieron. También contaban con unos presupuestos más elevados para sus campañas. Y, aun así, el día de las elecciones, Halla sorprendió a su país —y a sí misma— al obtener más de una cuarta parte de los votos.

No llegó a la presidencia; quedó en segundo lugar. Su 28 por ciento se quedó corto frente al 39 por ciento del vencedor. Pero Halla derrotó a Davíð Oddsson, que quedó en cuarto lugar con menos del 14 por ciento de los votos. Si pensamos en la trayectoria y el impulso de Halla hasta el día de las elecciones, no parece descabellado imaginar que con unas pocas semanas más podría haber ganado.

Los grandes pensadores no tienen dudas porque sean unos impostores. Tienen dudas porque saben que todos sufrimos de ceguera parcial y porque sienten un profundo compromiso con la labor de mejorar su visión. No alardean de lo mucho que saben; se asombran ante lo poco que entienden. Son muy conscientes de que cada respuesta genera nuevas preguntas y de que la búsqueda del conocimiento nunca puede darse por concluida. Una de las señas de identidad de los aprendices vitalicios es que reconocen que siempre pueden aprender algo de todas las personas que se cruzan en su vida.

La arrogancia nos ciega ante nuestros propios defectos. La humildad es una lente reflectante: nos ayuda a verlos con nitidez y claridad. La confianza humilde es una lente correctiva: nos permite superar esos defectos.

Capítulo 3

El placer de equivocarse

La emoción de no creerte todo lo que piensas

Tengo un título de Harvard. Cada vez que me equivoco, el mundo tiene menos sentido. 1

D OCTOR F RASIER C RANE ,
interpretado por Kelsey Grammer

En el otoño de 1959, un prominente psicólogo daba la bienvenida a los nuevos participantes de un estudio extremadamente inmoral. 2 Había seleccionado a un grupo de alumnos de segundo año de Harvard para que participaran en una serie de experimentos que se desarrollarían durante los años que iban a pasar en la universidad. Durante un par de horas a la semana, los alumnos se prestaron a participar en un estudio que analizaría cómo se desarrolla la personalidad y cómo pueden resolverse los problemas de naturaleza psicológica. No tenían ni idea de que, en realidad, se habían prestado voluntarios para un estudio que atacaría sus creencias personales.

Henry Murray, el investigador, había estudiado Medicina y Bioquímica. Después de convertirse en un eminente psicólogo, se sentía bastante decepcionado por la poca atención que prestaba este campo de la ciencia a la forma en que las personas gestionan sus interacciones más difíciles, así que decidió reproducir esas situaciones en su laboratorio. Dio un mes a los estudiantes para redactar su filosofía de vida personal, que debía incluir sus valores más básicos y los principios que la gobernaban. Cuando los estudiantes se presentaron para entregar sus trabajos, los emparejaron con otro alumno que había completado el mismo ejercicio. Tendrían uno o dos días para estudiar la filosofía de su compañero y, a continuación, debatirían sus puntos de vista delante de una cámara. La experiencia iba a ser mucho más intensa de lo que habían previsto.

Murray elaboró el estudio a partir de las evaluaciones psicológicas que él mismo había diseñado durante la Segunda Guerra Mundial para seleccionar a los futuros espías. Como teniente coronel, Murray había sido reclutado para dar el visto bueno a los potenciales agentes de la Oficina de Servicios Estratégicos (OSS, por sus siglas en inglés). Para calibrar la tolerancia a la presión de los candidatos, los enviaba a un sótano donde eran sometidos a un interrogatorio con un foco de luz que apuntaba directamente a sus ojos. El examinador esperaba entonces a que apareciera la menor contradicción en sus relatos para saltar y exclamar: «¡Eres un mentiroso!». Algunos candidatos se retiraban en aquel mismo momento; otros se ahogaban en un mar de lágrimas. Aquellos que resistían la embestida conseguían el trabajo.

Ahora Murray estaba preparado para llevar a cabo un estudio más sistemático sobre las reacciones al estrés. Había seleccionado con sumo cuidado a los participantes para crear una muestra que incluyera una amplia variedad de perfiles de personalidad y salud mental. Les dio nombres en código según los rasgos de su carácter, como «Taladro», «Cuarzo», «Saltamontes», «Bisagra» y «Legal»; hablaremos más sobre este último en las próximas páginas.

Cuando los alumnos llegaban al debate, descubrían que su antagonista no era un compañero, sino un estudiante de Derecho. Lo que no sabían es que aquel estudiante de Derecho estaba compinchado con el grupo de investigadores: le habían asignado la misión de pasarse dieciocho minutos lanzando un agresivo ataque contra la visión del mundo de su oponente. Murray llamaba a aquello una «disputa interpersonal estresante», puesto que había pedido al alumno de Derecho que despertara en los participantes un estado de ira y ansiedad con un «estilo de ataque» que resultara «vehemente, radical y ofensivo en lo personal». Los pobres estudiantes sudaban y vociferaban mientras pasaban por serias dificultades para defender sus ideas.

El sufrimiento no terminaba ahí. En las semanas siguientes, los estudiantes recibieron una nueva invitación para acudir al laboratorio y hablar de las filmaciones de sus propias interacciones. Se vieron a sí mismos haciendo muecas extrañas y conectando frases incoherentes. En total, pasaron unas ocho horas reviviendo aquellos dieciocho minutos tan humillantes. Un cuarto de siglo después, cuando los participantes recordaron la experiencia estaba claro que muchos la habían encontrado angustiosa. Taladro dijo sentir «una rabia descontrolada». Saltamontes recordaba su desconcierto, ira, desazón e incomodidad. Escribió: «Me habían engañado diciéndome que iba a ser un debate, cuando en realidad fue un ataque. ¿Cómo es posible que me hicieran algo así?, ¿qué sentido tenía?».

Otros participantes ofrecieron una respuesta increíblemente distinta: en realidad, parecían haberse divertido cuando se vieron en la obligación de reconsiderar sus creencias. Uno de los participantes recuerda: «Es posible que algunos encontraran la experiencia un poco incómoda, en el sentido de que sus queridas (y, al menos en mi caso, inmaduras) ideologías estaban siendo cuestionadas de una forma muy agresiva. Pero dudo mucho de que fuera una experiencia que pudiera fastidiarte la semana, y mucho menos la vida entera». 3 Otro describió el desarrollo completo de los acontecimientos como «muy aceptable». 4 Y un tercero fue aún más lejos y lo calificó como «divertido».

Desde que leí por primera vez sobre los participantes que reaccionaron entusiasmados, me siento fascinado por los factores que podrían explicar su comportamiento. ¿Cómo se las apañaron para disfrutar de una experiencia que consistía en observar la aniquilación absoluta de sus propias creencias? ¿Cómo podemos aprender a hacer lo mismo?

Como los documentos del estudio todavía son confidenciales, y la gran mayoría de los participantes no han revelado su identidad, opté por la segunda mejor opción: me puse a buscar a otras personas parecidas. Encontré a un ganador del Premio Nobel y a dos de los mejores expertos en pronosticar resultados electorales del mundo. No sólo no se sienten incómodos cuando se equivocan: es que, de hecho, parece que les encanta. Creo que pueden enseñarnos un par de cosas sobre la manera de ser más elegantes y tolerantes en los momentos en que descubrimos que nuestras creencias podrían ser falsas. El objetivo no es equivocarse más a menudo. Es reconocer que todos nos equivocamos más a menudo de lo que estamos dispuestos a admitir y que cuanto más nos negamos a aceptarlo, más profundo es el pozo en el que nos vamos hundiendo.

El dictador que controla tus pensamientos

Cuando mi hijo tenía cinco años se emocionó muchísimo al enterarse de que su tío también iba a ser padre. Mi mujer y yo predijimos que sería un niño, y nuestro hijo optó por hacer lo mismo. Unas pocas semanas después, nos enteramos de que el niño sería en realidad una niña. Cuando le contamos la noticia a nuestro hijo, rompió a llorar desconsolado.

—¿Por qué estás llorando? —le pregunté—. ¿Es porque esperabas que tu nuevo primo iba a ser un niño?

—¡No! —gritó, aporreando el suelo con los puños—. ¡Es porque nos equivocamos!

Le expliqué que equivocarse no siempre es negativo. A veces es la señal de que hemos aprendido algo nuevo; y ese descubrimiento en sí puede convertirse en un auténtico placer.

Para mí, llegar a esta conclusión no ha sido un proceso natural. Cuando empecé a crecer, estaba obsesionado con tener siempre la razón. En segundo de primaria corregí a mi maestra por deletrear incorrectamente la palabra lightning [relámpago] y escribir lightening . Cuando cambiaba cromos de béisbol, recitaba de un tirón las estadísticas de los partidos más recientes para demostrar que la guía de precios valoraba a los jugadores de forma inexacta. A mis amigos aquello les sacaba de quicio, así que empezaron a llamarme el «señor Verdad». La cosa llegó a tal extremo que un día mi mejor amigo me hizo saber que no volvería a hablar conmigo hasta que fuera capaz de reconocer que también me equivocaba. Aquello marcó el inicio de un viaje personal para convertirme en una persona más tolerante con su propia falibilidad.

En un artículo muy conocido, el sociólogo Murray Davis defendía que cuando una idea perdura en el tiempo, no es porque sea verdadera; es porque nos resulta interesante. Y lo que convierte una idea en algo interesante es su capacidad para cuestionar nuestros puntos de vista más frágiles. 5 ¿Sabías que la Luna podría haberse formado dentro de una Tierra vaporosa por una lluvia de magma? 6 ¿Y que el cuerno del narval es en realidad un diente? 7 Cuando una idea o una suposición no nos afecta demasiado, la posibilidad de cuestionarla nos fascina. La secuencia natural de las emociones empieza con la sorpresa («¿de verdad?») y va seguida de la curiosidad («¡cuéntame más!») y el entusiasmo («¡hala!»). Parafraseando una cita que suele atribuirse a Isaac Asimov, los grandes descubrimientos no suelen empezar con un «¡Eureka!», sino con un «Esto es gracioso...».

Sin embargo, cuando alguien cuestiona alguna de nuestras creencias más básicas, tendemos a cerrar la mente en lugar de abrirla. Es como si hubiera un dictador en miniatura dentro de nuestra cabeza que controla el flujo de información que llega al cerebro, más o menos como Kim Jong-un controla los medios de comunicación en Corea del Norte. 8 La palabra técnica que se utiliza en psicología para describir este fenómeno es ego totalitario , y su trabajo es impedir la entrada de información que represente una amenaza.

Es muy fácil entender la utilidad del dictador interno cuando alguien ataca nuestro carácter o inteligencia. Esa clase de afrentas personales amenazan con destrozar aspectos de nuestra identidad que son importantes para nosotros y que pueden ser difíciles de cambiar. El ego totalitario interviene como si fuera el guardaespaldas de nuestra mente y protege la imagen que tenemos de nosotros mismos mientras nos alimenta con mentiras reconfortantes. Lo que pasa es que todos tienen celos. Eres tan y tan y tan increíblemente atractivo. Estás a punto de inventar el próximo Pet Rock. 9 Como bromeaba el físico Richard Feynman: «No debes engañarte a ti mismo..., y eres la persona a quien resulta más fácil engañar». 10

El dictador interno también disfruta tomando el control cuando nuestras opiniones más arraigadas se ven amenazadas. En aquel estudio de Harvard en que se atacaba la cosmovisión de los alumnos, el participante que tuvo una reacción más negativa y violenta respondía al nombre en clave de Legal. Provenía de un barrio de clase trabajadora y su precocidad era muy poco habitual, hasta el punto de empezar la universidad a los dieciséis años y participar en el estudio poco después de cumplir los diecisiete. Creía que la tecnología estaba perjudicando a la civilización humana y adoptó una actitud muy hostil cuando su antagonista cuestionó sus puntos de vista. Legal llegó a convertirse en profesor universitario, y para cuando decidió escribir su obra cumbre era evidente que no había cambiado de opinión. Su inquietud por la tecnología sólo se había agravado:

La Revolución Industrial y todas sus consecuencias han sido un desastre para la raza humana. Han incrementado muchísimo la esperanza de vida de aquéllos de nosotros que vivimos en los países «avanzados», pero han desestabilizado la sociedad, han convertido la vida en una experiencia insatisfactoria, han sometido a los seres humanos a humillaciones..., también al sufrimiento físico... y han infligido un grave daño a la naturaleza. 11

Este nivel de convicción es una respuesta habitual a las amenazas. Los neurocientíficos han descubierto que cuando se cuestionan nuestras creencias más fundamentales, 12 este proceso puede activar la amígdala, el primitivo «cerebro de reptil» que derrota con gran facilidad a la fría racionalidad y activa una apasionada reacción de «lucha o huida». 13 El miedo y la rabia son viscerales: es como si nos dieran un puñetazo en el cerebro. El ego totalitario acude al rescate con una armadura mental. Nos convertimos en predicadores o fiscales que luchan por convertir o condenar al profano. La periodista Elizabeth Kolbert escribe: «Cuando nos presentan los argumentos de otra persona, somos bastante expertos en detectar sus puntos débiles, pero las posturas que somos incapaces de considerar son precisamente las nuestras». 14

Todo esto me parece un poco raro, porque cuando nacemos no tenemos opiniones propias. A diferencia de lo que ocurre con la altura o la inteligencia innata, tenemos un control absoluto sobre las cosas que nos parecen verdaderas. Elegimos nuestras opiniones y tenemos la posibilidad de reconsiderarlas siempre que queramos. Este proceso debería ser algo muy habitual, porque disponemos de toda una vida de pruebas y experiencias que nos demuestran que nos equivocamos con bastante frecuencia. Estaba convencido de que acabaría el primer borrador del capítulo el viernes. Estaba convencido de que los cereales del tucán en la caja eran Fruit Loops, pero acabo de darme cuenta de que pone Froot Loops. Estoy seguro de que anoche dejé la leche dentro de la nevera, pero es extraño que esté sobre la encimera esta mañana.

El dictador interno consigue imponerse con la activación de un ciclo de autosuficiencia. En primer lugar, nuestras opiniones erróneas están muy bien protegidas por un filtro burbuja, dentro del cual nos sentimos muy seguros porque sólo podemos ver la información que reafirma nuestras convicciones. 15 Después, nuestras creencias se aíslan dentro de una caja de resonancia, en la que sólo podemos escuchar a las personas que las potencian y validan. Aunque esta fortaleza pueda parecer impenetrable, una creciente comunidad de expertos está decidida a derribar sus muros.

Problemas de apego

No hace mucho, en un congreso, ofrecí una conferencia para explicar mis investigaciones sobre la personalidad generosa, la egoísta y la que mantiene un equilibrio entre ambos extremos. 16 Quería descubrir si las personas generosas, las egoístas o las justas eran más productivas en trabajos como la ingeniería o las ventas. Entre los asistentes a la charla se encontraba Daniel Kahneman, un psicólogo ganador del Premio Nobel, quien ha dedicado la mayor parte de su carrera a demostrar que nuestras intuiciones tienen todo tipo de defectos. Al terminar la conferencia, me dijo que estaba muy sorprendido por haber descubierto que las personas generosas tienen una tasa de fracaso superior a la de otros individuos más egoístas o equilibrados..., aunque también tienen un porcentaje de éxito más elevado. 17

Cuando lees un estudio que te sorprende, ¿cómo reaccionas? Muchas personas se ponen a la defensiva y se empeñan en buscar defectos al diseño del estudio o al análisis estadístico. Danny hizo todo lo contrario. Sus ojos se iluminaron y una enorme sonrisa apareció en su rostro. Me dijo: «Es maravilloso. Estaba equivocado».

Más tarde quedé para comer con Danny y aproveché para preguntarle por su reacción. A mí me parecía que todo aquello tenía mucho que ver con el placer de equivocarse; sus ojos centelleaban como si se estuviera divirtiendo. Dijo que en sus ochenta y cinco años de vida, nadie había señalado antes este detalle; pero que sí, que disfruta de verdad cuando descubre que está equivocado, porque eso significa que ahora está menos equivocado que antes.

Conozco esa sensación. En la universidad, lo primero que me atrajo de las ciencias sociales fue encontrar estudios que chocaban con mis expectativas; estaba impaciente por explicar a mis compañeros de habitación todas las ideas preconcebidas que había reconsiderado de nuevo. En mi primer proyecto de investigación independiente, puse a prueba mis propias predicciones y descubrí que más de una docena de las hipótesis que había formulado eran falsas. 18 Fue toda una lección de humildad intelectual, pero que no me dejó deprimido o derrotado. Sentí una súbita oleada de entusiasmo. Descubrir que estaba equivocado me parecía divertido porque significaba que había aprendido algo. Como me dijo Danny: «Equivocarme es la única forma de estar seguro de que he aprendido algo».

Danny no tiene ningún interés en predicar, fiscalizar o politiquear. Es un científico entregado a la verdad. Cuando le pregunté cómo conseguía mantener esa actitud, me respondió que se niega a convertir sus creencias en parte de su identidad. Me explicó: «Cambio de idea a una velocidad que vuelve locos a mis colaboradores. El apego a mis ideas es provisional. No siento un amor incondicional por ellas».

Apego. Eso es lo que nos impide reconocer que nuestras opiniones son incorrectas y empezar a reconsiderarlas. Para poder disfrutar del placer de equivocarse, tenemos que aprender a distanciarnos. He descubierto que hay dos modalidades de desapego que resultan especialmente útiles: separar el presente del pasado y desvincular tus opiniones de tu identidad.

Vamos a empezar por separar el presente del pasado. En psicología, una de las maneras de establecer las semejanzas entre la persona que eres en la actualidad y tu versión anterior del pasado es plantearse esta pregunta: ¿qué par de círculos describen mejor cómo te ves a ti mismo?

En un momento dado, separar el yo del pasado del yo del presente puede resultar desconcertante. Incluso los cambios positivos pueden desencadenar emociones negativas; 19 el proceso de evolución de tu identidad puede causarte una sensación de desconexión o descarrilamiento. 20 Con el tiempo, no obstante, reconsiderar quién eres parece ser una decisión muy sana para la mente, siempre y cuando seas capaz de construir un relato coherente sobre cómo has pasado del yo del pasado al yo del presente. 21 Según los datos de un estudio, cuando las personas se sienten desvinculadas de sus identidades del pasado, empiezan a reducir sus niveles de depresión en el plazo de un año. 22 Cuando te sientes como si tu vida estuviera cambiando de dirección y te encuentras en el proceso de modificar la persona que eres, resulta más fácil alejarse de las estúpidas creencias que tenías en el pasado.

Mi yo del pasado era el señor Verdad; estaba demasiado obsesionado con saberlo todo. Ahora estoy más interesado en descubrir las cosas que no sé. Como me contó el fundador de Bridgewater, Ray Dalio: «Si al echar la vista atrás y ver la persona que eras no piensas “vaya, qué estúpido era hace un año”, entonces es que no has aprendido gran cosa durante este último año». 23

La segunda forma de desapego consiste en separar tus opiniones de tu identidad. Me imagino que no querrías tener un médico con la identidad del doctor Lobotomía, enviar a tus hijos a un profesor que encaje con el perfil del Maltratador Físico y vivir en un pueblo donde la personalidad del jefe de policía se corresponda con la del agente Te-paro-y-te-cacheo. En el pasado, todas estas prácticas se consideraban razonables y efectivas.

La mayoría estamos acostumbrados a definirnos según nuestras creencias, ideas e ideologías. Una actitud que puede convertirse en un problema cuando nos impide cambiar de opinión mientras el mundo se transforma y el conocimiento evoluciona. Nuestras opiniones pueden convertirse en un tesoro tan sagrado que acabemos adoptando una actitud hostil ante la mera posibilidad de estar equivocados, al mismo tiempo que el ego totalitario interviene para silenciar los argumentos contrarios, aplastar las pruebas adversas y cerrar la puerta al aprendizaje.

Quién eres debería ser una cuestión de valores, no de creencias. Los valores son los principios básicos que sigues en la vida; pueden ser la excelencia y la generosidad, la libertad y la justicia o la seguridad y la integridad. Basar tu identidad en esta clase de principios te permite mantener la mente abierta para encontrar la mejor manera de cultivarlos. Quieres tener un médico cuya identidad esté basada en la protección de la salud; un profesor que quiera ayudar a aprender a sus alumnos; y un jefe de policía que quiera fomentar la seguridad y la justicia. Cuando todas estas personas se definen a sí mismas por sus valores, y no por sus opiniones, adquieren la flexibilidad para actualizar sus métodos a partir de las nuevas pruebas que van apareciendo.

El efecto Yoda: «Debes olvidar lo que
has aprendido»

En mi cruzada por encontrar a esas personas que disfrutan descubriendo que se equivocan, un colega de confianza me dijo que debería reunirme con Jean-Pierre Beugoms. 24 Está a punto de cumplir cincuenta años y es esa clase de personas que actúan con honestidad hasta decir basta; siempre dice la verdad, incluso cuando duele. Cuando su hijo era pequeño, un día vieron juntos un documental sobre el espacio, y Jean-Pierre mencionó despreocupadamente que el Sol se convertiría algún día en un gigante rojo y se tragaría la Tierra. A su hijo no le hizo ninguna gracia. Entre lágrimas, gritó: «¡Pero yo adoro este planeta!». Jean-Pierre se sintió tan mal que decidió morderse la lengua en vez de mencionar todas las amenazas que podrían acabar con este planeta antes de tiempo.

En los años noventa, Jean-Pierre se aficionó a coleccionar los pronósticos que lanzaban los expertos sobre los temas de actualidad y decidió elaborar sus propias predicciones para contradecirlos. Con el tiempo, empezó a competir en torneos de pronósticos; unos concursos internacionales organizados por Good Judgment, donde los participantes intentan predecir el futuro. Es una labor desalentadora; un viejo dicho sostiene que los historiadores ni siquiera pueden predecir el pasado. Cada edición del torneo atrae a miles de participantes de todo el mundo dispuestos a anticipar los grandes acontecimientos políticos, económicos y tecnológicos. Las preguntas están limitadas en el tiempo, con unos resultados concretos, cuantificables. ¿El actual presidente de Irán seguirá en el cargo dentro de seis meses? ¿Qué equipo de fútbol ganará el próximo mundial? El año que viene, ¿qué persona o empresa tendrá que enfrentarse a una querella criminal por tener un accidente con un coche autónomo?

Los participantes no se limitan a responder «sí» o «no»; tienen que concretar el porcentaje de probabilidades que asignan a cada predicción. Es un método sistemático para poner a prueba si son conscientes de lo que no saben. Meses después reciben una puntuación en función de su índice de precisión y calibrado; no sólo obtienen puntos por dar con la respuesta acertada, sino también por haber demostrado el grado de convicción correcto. Los mejores pronosticadores confían mucho en las predicciones que se hacen realidad y dudan bastante de aquellas que demuestran ser falsas.

El 8 de noviembre de 2015, Jean-Pierre presentó un pronóstico que dejó atónitos a sus oponentes. Un día antes, en un torneo abierto, alguien planteó de repente una nueva pregunta: en julio de 2016, ¿quién ganará las primarias del Partido Republicano para elegir al candidato a la presidencia de Estados Unidos? Las opciones eran Jeb Bush, Ben Carson, Ted Cruz, Carly Fiorina, Marco Rubio, Donald Trump o ninguno de los anteriores. Cuando sólo faltaban ocho meses para la Convención Nacional del Partido Republicano, la gran mayoría consideraba a Trump como poco más que una broma. Según Nate Silver, el célebre estadístico responsable de la página web Five ThirtyEight, las posibilidades de que se convirtiera en el candidato republicano eran sólo del 6 por ciento. 25 Cuando Jean-Pierre miró en su bola de cristal, sin embargo, decidió que Trump tenía un 68 por ciento de posibilidades de ganar. 26

Jean-Pierre no sólo destacó por sus predicciones sobre los acontecimientos políticos de Estados Unidos. Su pronóstico sobre el brexit decía que los porcentajes rondaban el 50 por ciento, cuando la mayoría de sus competidores creían que el referéndum tenía pocas posibilidades de salir adelante. También acertó al pronosticar que el presidente de Senegal perdería las próximas elecciones, cuando los porcentajes que apuntaban a su reelección eran extremadamente altos y otros pronosticadores esperaban una victoria decisiva. Y, de hecho, él también había asegurado que Trump era el candidato favorito mucho antes de que los expertos y las encuestas lo vieran como un posible aspirante al cargo. Mucho antes, en 2015, Jean-Pierre escribía: «Es sorprendente que tantos pronosticadores todavía se nieguen a aceptar sus posibilidades».

Si nos fijamos en los resultados, es muy posible que Jean-Pierre sea en la actualidad el mejor pronosticador electoral del mundo. Su gran ventaja: piensa como un científico. En distintos momentos de su vida, Jean-Pierre ha cambiado de ideología política e incluso de creencias religiosas. 27 No viene del mundo de la estadística o las encuestas; es historiador militar, lo que significa que no tiene un interés personal en los métodos que siempre se han utilizado para hacer pronósticos. Los expertos en estadística sentían un apego excesivo por sus teorías para contabilizar las encuestas. En cambio, Jean-Pierre prestaba más atención a otros factores que eran difíciles de medir y fáciles de ignorar. En el caso de Trump, incluían categorías como «el dominio en la manipulación de los medios; familiaridad con su nombre; y UN tema ganador (o sea, la inmigración y “el muro”)». 28

Incluso si hacer predicciones no es una de tus aficiones, puedes aprender muchas cosas estudiando los métodos que aplican los profesionales como Jean-Pierre para crearse sus opiniones. Mi colega Phil Tetlock cree que la capacidad para hacer predicciones no es tanto una cuestión de conocimientos como de nuestra forma de pensar. 29 Cuando estudió con sus colaboradores los factores que anticipan la excelencia en la tarea de hacer predicciones, la determinación y la ambición no estaban en los puestos más altos de la lista. 30 Tampoco la inteligencia, que quedaba en segundo lugar. Había otro factor que era tres veces más decisivo que la capacidad intelectual.

El factor más relevante para poder anticipar el éxito de un pronosticador era la frecuencia con que es capaz de actualizar sus propias creencias. 31 Los mejores se someten a más ciclos de reconsideración. Tienen esa confianza humilde que les permite dudar de sus dictámenes, así como la curiosidad necesaria para descubrir nuevos datos que los llevan a revisar sus predicciones.

En este sentido, una de las cuestiones fundamentales sería establecer cuántos ciclos de reconsideración son necesarios. Aunque la cantidad óptima varía en función de cada persona y situación, el promedio puede darnos algunas pistas. Por cada pregunta, los superpronosticadores actualizaban sus predicciones más de cuatro veces. 32

Piensa en lo razonable de esta cifra. Un buen juicio no tiene por qué exigirnos cientos —ni siquiera docenas— de actualizaciones. Con poner en marcha los procesos de reconsideración unas pocas veces, la balanza ya podría decantarse a nuestro favor. También es importante destacar, no obstante, que este grado de reconsideración resulta bastante excepcional. ¿Cuántos de nosotros somos capaces de recordar la última vez que admitimos haber cometido un error y que, como resultado, decidimos revisar nuestros puntos de vista? Como observa la periodista Kathryn Schulz: «Aunque nos basta con un pequeño número de pruebas para ponernos a sacar conclusiones, casi nunca son suficientes para obligarnos a revisarlas». 33

Ahí es donde destacan los mejores pronosticadores: estaban deseando pensar las cosas otra vez. Veían sus opiniones como corazonadas, y no tanto como verdades absolutas; como posibilidades con las que entretenerse un rato, y no como hechos que hay que aceptar con los brazos abiertos. 34 Cuestionaban las ideas antes de aceptarlas y estaban dispuestos a seguir poniéndolas en duda incluso después de adoptarlas. No dejaban de buscar nuevos datos y mejores pruebas; en concreto, pruebas que apuntaran en la dirección opuesta.

En Seinfeld , George Constanza dice una frase que ha hecho fortuna: «No es mentira si te lo crees». 35 Yo añadiría que tampoco se convierte en verdad sólo porque te lo creas. Hacer lo posible para no creerte todas las ideas que te entran en la cabeza es una señal de sabiduría. Evitar internalizar todos los sentimientos que entran en tu corazón es una señal de inteligencia emocional.

Kjirste Morrell es una de las mejores pronosticadoras del mundo. 36 Salta a la vista que se trata de una persona brillante —tiene un doctorado en Ingeniería Mecánica por el MIT—, pero su experiencia profesional y académica no parecía la más adecuada para predecir acontecimientos internacionales. Sus experiencias anteriores tenían que ver con la mecánica de la articulación de la cadera, el diseño de modelos de zapatos más cómodos y la fabricación de sillas de ruedas robóticas. Cuando le pregunté a Kjirste por qué era tan buena haciendo pronósticos, me respondió: «Pasar más tiempo equivocada no me beneficia en nada. Es mucho mejor si cambio antes de idea, y sienta muy bien tener esa sensación de descubrimiento, esa sorpresa..., me parecía que la gente disfrutaría con algo así».

Kjirste no sólo ha encontrado la forma de suprimir el dolor que se deriva del error. Lo ha transformado en una fuente de placer. Ha llegado a este estado mental gracias a una variación del condicionamiento clásico, igual que cuando el perro de Pávlov aprendía a salivar con sólo oír el sonido de una campana. Si equivocarse una y otra vez nos lleva a la respuesta correcta, la propia experiencia de cometer errores puede llegar a ser placentera.

Esto no significa que vayamos a disfrutar en todas las etapas del camino. Uno de los mayores errores de Kjirste fue su pronóstico para las elecciones presidenciales de Estados Unidos en 2016, cuando apostó a que Hillary Clinton derrotaría a Donald Trump. Como no era partidaria de Trump, la mera posibilidad de cometer un error le resultaba muy dolorosa; era demasiado trascendental para su propia identidad. Sabía que era posible que Trump llegara a la presidencia, pero no quería creer que tuviera probabilidades reales, así que no fue capaz de obligarse a sí misma a realizar el pronóstico contrario.

Fue un error muy habitual en 2016. Una infinidad de encuestadores, especialistas y expertos subestimaron a Trump —y al brexit — porque estaban demasiado involucrados emocionalmente en sus predicciones e identidades del pasado. Si quieres ser un mejor pronosticador hoy, ayuda mucho desprenderse de los vínculos con las opiniones que tenías ayer. Sólo tienes que levantarte por la mañana, chasquear los dedos y decidir que te da igual. Da igual quién sea el presidente o lo que le pase a tu país. ¡El mundo es injusto y los conocimientos que has acumulado durante décadas están obsoletos! Es pan comido, ¿verdad? Casi tan fácil como obligarte a dejar de estar enamorado. De algún modo, Jean-Pierre sí encontró la forma de quitarse de encima esa sensación.

Cuando durante la primavera de 2015, Donald Trump anunció públicamente su candidatura, Jean-Pierre sólo le dio un 2 por ciento de posibilidades de convertirse en el candidato republicano. A medida que Trump iba subiendo en las encuestas de agosto, Jean-Pierre encontró la motivación necesaria para cuestionarse a sí mismo. Desvinculó su presente de su pasado cuando reconoció que si tenía en cuenta la información con la que contaba en aquel momento, su primera predicción había sido comprensible.

Desvincular su identidad de sus opiniones fue un poco más difícil. Jean-Pierre no quería que Trump ganara las primarias, por lo que habría sido muy fácil caer en la trampa del sesgo de deseabilidad. Consiguió derrotarlo cuando se centró en un objetivo diferente. «Gracias al deseo de ganar, al deseo de ser mejor pronosticador, no sentía tanto apego por mi primera predicción», explicó. Todavía se sentía atraído por el resultado que en realidad deseaba, pero todavía tenía más interés por no cometer errores. Sus valores ponían la verdad por delante de la tribu. «Si las pruebas indican claramente que mi público se equivoca en un tema en particular, que así sea. Considero que todas mis opiniones son provisionales. Cuando los hechos cambian, cambio mis opiniones.»

Las investigaciones indican que basta con detectar una única razón que apunte a un posible error para contener nuestro exceso de confianza. 37 Jean-Pierre fue todavía más lejos; elaboró una lista con todos los argumentos que esgrimían los expertos para defender por qué Trump no podía ganar las elecciones y se puso a buscar las pruebas que demostraran que estaban equivocados (él incluido). Encontró las pruebas en las encuestas: frente a la habitual afirmación de que Trump era el candidato de una facción muy concreta y que tenía escaso atractivo entre el electorado, Jean-Pierre se dio cuenta de que Trump era muy popular en varios grupos demográficos clave para los republicanos. Para mediados de septiembre, Jean-Pierre ya era un caso aparte y asignaba a Donald Trump más del 50 por ciento de las probabilidades de convertirse en el candidato republicano. Jean-Pierre aconseja: «Acepta el hecho de que vas a equivocarte. Intenta rebatirte a ti mismo. Cuando cometes un error, no es algo por lo que haya que deprimirse. Piensa algo parecido a “¡oye, he descubierto una cosa!”».

La mayoría de los errores cometidos... son cosa mía

Por más profético que fuera el pronóstico de Jean-Pierre sobre Donald Trump, todavía tenía serios problemas para sentirlo como propio ante la realidad de sus emociones. Durante la primavera de 2016, detectó que la cobertura mediática sobre el escándalo de los correos electrónicos de Hillary Clinton era una auténtica señal de alarma, y durante dos meses más mantuvo el pronóstico que anticipaba una victoria de Donald Trump. En verano, sin embargo, mientras contemplaba la posibilidad real de que Trump llegara a la presidencia, empezó a tener problemas para conciliar el sueño. Cambió su predicción a favor de Clinton.

Al echar la vista atrás, Jean-Pierre no se pone a la defensiva cuando piensa en su decisión. Admite libremente que, a pesar de ser un pronosticador con mucha experiencia, cometió un error de principiante y fue víctima del sesgo de deseabilidad, y permitió que sus preferencias personales nublaran su juicio. Se volcó en los argumentos que justificaban una victoria de Clinton porque deseaba con toda su alma la derrota de Donald Trump. «Aquello fue sólo mi forma de lidiar con el pronóstico tan incómodo que yo mismo había elaborado», afirma. Y, a continuación, hace algo inesperado: se ríe de sí mismo.

Si nos sentimos inseguros, nos burlamos de los demás. Si nos sentimos cómodos con nuestros propios errores, no tenemos ningún miedo de burlarnos de nosotros mismos. Reírnos de nosotros mismos nos recuerda que por más que nos tomemos muy en serio nuestras decisiones, no tenemos por qué tomarnos demasiado en serio a nosotros mismos. Las investigaciones sugieren que cuanto más nos reímos de nosotros mismos, 38 más felices somos. 39 En vez de fustigarnos por nuestros errores, podemos transformar algunas de las equivocaciones del pasado en fuentes de diversión para el presente.

Pero equivocarse no siempre va a ser un placer. El camino que conduce a la aceptación de nuestros propios errores está lleno de momentos dolorosos, y gestionamos mejor esas situaciones cuando recordamos que resultan imprescindibles para poder seguir avanzando. Pero si no podemos aprender a divertirnos ocasionalmente cuando descubrimos que estábamos equivocados, será muy difícil que consigamos sacar algo en claro.

Me he dado cuenta de una paradoja entre los grandes científicos y los superpronosticadores: la razón por la que se encuentran tan cómodos cuando cometen un error es que sienten verdadero pavor ante la posibilidad de equivocarse. El factor que los distingue de los demás es el horizonte temporal. Están decididos a descubrir la respuesta correcta a largo plazo y saben que para eso deben estar abiertos a tropezar, dar marcha atrás y tomar otra dirección a corto plazo. Evitan ver las cosas de color de rosa y, en cambio, utilizan un espejo que les devuelve una imagen exacta de sí mismos. El miedo a errar el tiro dentro de un año es un potente incentivo para ver con claridad las equivocaciones del anterior. Jeff Bezos dice: «La gente que acierta mucho suele escuchar mucho, y cambia mucho de opinión. Si no cambias de opinión con bastante frecuencia, vas a equivocarte mucho». 40

Jean-Pierre Beugoms tiene un truco favorito para descubrir cuándo se equivoca. Cuando hace una predicción, también confecciona una lista de las condiciones en las que seguiría siendo válida..., así como de las circunstancias en las que cambiaría de opinión. Explica que este truco le obliga a ser honesto y que le permite no encariñarse demasiado con una mala predicción.

Lo que hacen los pronosticadores en los torneos es un buen entrenamiento para la vida. Cuando te crees una opinión, pregúntate qué tendría que ocurrir para que demostrara ser falsa. A continuación, haz un seguimiento de esas opiniones para poder ver cuándo tienes razón, cuándo te equivocas y cómo evoluciona tu forma de pensar. «Cuando empecé, sólo quería ponerme a prueba a mí mismo —dice Jean-Pierre—. Ahora quiero mejorarme a mí mismo; ver lo bueno que puedo llegar a ser.»

Una cosa es reconocer para nuestros adentros que nos hemos equivocado. Otra muy distinta es confesarlo delante de los demás. Incluso si logramos derrocar a nuestro dictador interno, corremos el riesgo de hacer el ridículo en público. En determinadas situaciones, tenemos miedo de dañar nuestra reputación si los demás descubren que estábamos equivocados. La gente que acepta sus errores ¿cómo lidia con ello?

A principios de los años noventa, el físico británico Andrew Lyne anunció en la revista científica más prestigiosa del mundo que había hecho un descubrimiento trascendental. 41 Demostró por primera vez que un planeta podía orbitar alrededor de una estrella de neutrones; una estrella que había explotado para convertirse en una supernova. Unos meses después, mientras se preparaba para ofrecer una presentación en una conferencia astronómica, se percató de que no había tenido en cuenta que la Tierra sigue una órbita elíptica, no circular. Se había equivocado de una forma vergonzosa. El planeta que había descubierto no existía.

Delante de cientos de colegas, Andrew subió al escenario de aquel enorme auditorio y reconoció su error en público. Cuando terminó su confesión, la sala estalló en una rotunda ovación. Un astrofísico describió aquel momento como «la cosa más honorable que he visto en mi vida». 42

Andrew Lyne no está solo. Los psicólogos han descubierto que reconocer nuestros errores no nos hace parecer menos competentes. 43 Es una demostración de honestidad y de nuestra disposición a aprender. 44 Aunque los científicos crean que reconocer su incapacidad para confirmar los resultados de sus propios estudios dañará su reputación, en realidad ocurre todo lo contrario: si admiten la existencia de nuevas pruebas, en vez de negarlas, reciben un juicio mucho más favorable. Al fin y al cabo, como ha dicho el actor Will Smith, no importa «quién tiene la culpa de haber roto una cosa si eres tú quien tiene la responsabilidad de arreglarla. Asumir la responsabilidad es recuperar tu poder». 45

Cuando descubrimos que podríamos estar equivocados, uno de los mecanismos de defensa habituales es decir algo como «tengo derecho a tener mi opinión». Me gustaría modificar esta frase: sí, disfrutamos del derecho a tener nuestras propias opiniones dentro de la cabeza. Pero si decidimos expresarlas en voz alta, creo que es responsabilidad nuestra basarlas en la lógica y los hechos, compartir nuestro proceso de razonamiento con los demás y cambiar de opinión cuando aparecen nuevas pruebas.

Esta filosofía de vida nos obliga a volver a los alumnos de Harvard que sufrieron un ataque brutal contra su forma de ver el mundo durante aquel estudio tan poco ético de Henry Murray. Si tuviera que ponerme a hacer conjeturas, diría que los alumnos que disfrutaron de la experiencia tenían una mentalidad parecida a la que poseen los grandes científicos y los superpronosticadores. Interpretaron el cuestionamiento de sus opiniones como una apasionante oportunidad para mejorar y desarrollar sus ideas. Los estudiantes que vivieron la experiencia con angustia no sabían cómo desvincularse de ellas. Sus opiniones eran su identidad. Un ataque contra su visión del mundo era una amenaza directa contra el concepto que tenían de sí mismos. El dictador interno entró en tromba para protegerlos.

Recuperemos el caso de aquel estudiante que respondía al nombre en clave de Legal. Tenía la sensación de haber sufrido daños emocionales por culpa del estudio. Unas décadas después, Legal reflexionaba: «Nuestro adversario en el debate nos sometió a distintos insultos. Fue una experiencia extremadamente desagradable». 46

En la actualidad, Legal tiene un nombre en clave diferente, mucho más familiar para una gran mayoría de los estadounidenses. Muchos lo conocen como Unabomber.

Ted Kaczynski llegó a ser profesor de matemáticas, y más adelante se convertiría en anarquista y terrorista nacional. Envió por correo una serie de paquetes bomba que mataron a tres personas e hirieron a otras veintitrés. El FBI llevó a cabo una investigación que se alargó dieciocho años y que culminó con su detención tras la publicación de su manifiesto en The New York Times y The Washington Post , lo que permitió que su hermano reconociera su caligrafía. En la actualidad, cumple una condena a cadena perpetua sin posibilidad de libertad condicional.

El texto que he citado hace unas páginas está extraído del manifiesto de Kaczynski. Si lees todo el documento, dudo mucho de que te sientas incómodo por el contenido o la estructura del manifiesto. 47 Lo que resulta perturbador es su grado de convicción. Kaczynski presta muy poca atención a otras visiones alternativas y apenas insinúa que podría estar equivocado. Echa un vistazo a la introducción:

La Revolución Industrial y sus consecuencias han sido un desastre para la raza humana... Han desestabilizado la sociedad, han convertido la vida en una experiencia insatisfactoria... El desarrollo tecnológico permanente empeorará aún más la situación. Sin lugar a dudas, someterá a los seres humanos a mayores humillaciones e infligirá un daño todavía mayor a la naturaleza... Si el sistema sobrevive, las consecuencias serán inevitables: no hay forma de reformar o modificar el sistema...

El caso de Kaczynski deja sin respuesta muchas preguntas relacionadas con su salud mental. A pesar de todo, no puedo evitar hacerme una pregunta: si hubiera aprendido a dudar de sus propias opiniones, ¿todavía habría sido capaz de justificar el recurso de la violencia? Y si hubiera desarrollado la capacidad necesaria para descubrir sus propios errores, ¿habría tomado un camino tan equivocado?

Cada vez que descubrimos nuevos datos, tenemos una elección. Podemos seguir vinculando la opinión con la identidad y defender nuestro terreno con la cabezonería de quien predica y fiscaliza. O podemos comportarnos como si fuéramos científicos y definirnos como unas personas comprometidas con la búsqueda de la verdad; incluso si significa demostrar que nuestros puntos de vista están equivocados.

Capítulo 4

Un club de la lucha positivo

La psicología del conflicto constructivo

Las discusiones son extremadamente vulgares, pues todas las personas de la buena sociedad tienen exactamente las mismas opiniones. 1

O SCAR W ILDE

Como eran los dos chicos más jóvenes de la familia, los hijos del obispo lo hacían todo juntos. Fundaron un periódico y juntos construyeron su propia imprenta. Abrieron una tienda de bicicletas y juntos empezaron a construir sus propios velocípedos. Y después de varios años de duro trabajo tratando de resolver un problema aparentemente imposible, juntos inventaron el primer avión que consiguió levantar el vuelo.

La curiosidad por la aviación asaltó por primera vez a Wilbur y Orville Wright cuando su padre les compró un helicóptero de juguete. 2 Cuando lo rompieron, construyeron su propio modelo. Tras pasar de jugar juntos a trabajar juntos, y cuando más adelante reinventaron el concepto de vuelo adaptado a la especie humana, nunca hubo el menor rastro de rivalidad entre ambos hermanos. Wilbur llegó a decir incluso que «pensaban juntos». A pesar de que fue Wilbur quien inició el proyecto por el que se harían famosos, los dos hermanos compartieron el mérito por el descubrimiento. Cuando llegó el momento de decidir quién sería el piloto del histórico vuelo en Kitty Hawk (Carolina del Norte) sólo tuvieron que lanzar una moneda al aire.

Las nuevas formas de pensar emergen en muchos casos de los viejos vínculos. La química cómica entre Tina Fey y Amy Poehler se remonta al momento en que ambas tenían veintipocos años, cuando se conocieron en una clase de improvisación e hicieron buenas migas al instante. 3 La armonía musical de los Beatles empezó antes incluso, cuando estaban en el instituto. Unos minutos después de que un amigo común los presentara, Paul McCartney estaba enseñando a John Lennon a afinar la guitarra. 4 Los helados de Ben & Jerry nacieron de la amistad que entablaron sus dos creadores durante las clases de gimnasia del primer curso de secundaria. Parece que para avanzar juntos, hace falta estar sincronizados. 5 Pero la verdad, como todas las verdades, es mucho más compleja.

Una de las mayores expertas del mundo en el estudio del conflicto es una psicóloga organizacional australiana llamada Karen Etty Jehn. Cuando piensas en conflictos, es muy probable que te imagines algo parecido a lo que Etty denomina un «conflicto relacional»: choques personales, emocionales, que no están sólo llenos de fricciones, sino también de animosidad. 6 Odio tu maldita estampa. Te lo voy a deletrear para que lo entiendas, payaso baboso. Te pasas el día rebuscando en la basura y encima te gusta.

Pero Etty ha identificado otra variedad, a la que llama «conflicto funcional»: choques por las ideas u opiniones. Nos vemos inmersos en un conflicto funcional cuando discutimos por la persona a quien vamos a contratar, por el restaurante al que vamos a ir a cenar o por el nombre que vamos a poner a nuestra hija, ya sea Cuásar o Gertrudis. La cuestión es descubrir si estas dos modalidades de conflicto tienen consecuencias distintas.

Hace unos años, decidí hacer una serie de encuestas a cientos de equipos formados en Silicon Valley para preguntarles por sus conflictos durante los seis primeros meses de trabajo conjunto. Aunque discutieran a diario y discreparan en todo, estaban de acuerdo en el tipo de conflicto por el que estaban pasando. Cuando cerraron sus proyectos, pedí a sus supervisores que evaluaran la eficiencia de cada equipo.

Los equipos que obtuvieron los peores resultados empezaron con más conflictos de naturaleza relacional que funcional. Entraban en el terreno personal a las primeras de cambio y estaban tan obsesionados por su aversión mutua que no tenían la confianza necesaria para cuestionarse los unos a los otros. Muchos de aquellos equipos necesitaron meses para hacer verdaderos avances en sus problemas relacionales, y para cuando encontraron la forma de discutir las decisiones importantes, en muchos casos ya era demasiado tarde para reconsiderar la dirección que habían tomado.

Y ¿qué pasó en los grupos con mejor rendimiento? Como cabría esperar, empezaron con pocos problemas relacionales y consiguieron mantenerlos a raya durante el tiempo que duró su colaboración. Esta ventaja no impidió que hubiera conflictos funcionales al principio del proyecto: sin embargo, los miembros de estos equipos no tenían miedo de sacar a la luz sus puntos de vista enfrentados. A medida que iban resolviendo sus diferencias, encontraban la manera de avanzar en una misma dirección y de continuar con su trabajo hasta que tropezaban con nuevos problemas que merecían nuevos debates.

En total, hay más de cien estudios que analizan los distintos tipos de conflicto en más de ochocientos grupos de trabajo. 7 Un metaanálisis de esos estudios ha revelado que, por regla general, el conflicto relacional es negativo para el rendimiento, pero una cierta dosis de conflicto funcional puede llegar a ser beneficiosa: se vincula con una mayor creatividad y con unas elecciones más inteligentes. Por ejemplo, las pruebas indican que cuando los equipos pasan por conflictos funcionales en su etapa inicial, generan más ideas originales en las empresas tecnológicas de China, 8 innovan más en los servicios de paquetería de los Países Bajos 9 y toman mejores decisiones en los hospitales de Estados Unidos. 10 Según las conclusiones de uno de los equipos de investigadores, «la ausencia de conflicto no es armonía, es apatía». 11

En parte, el conflicto relacional es destructivo porque se interpone en el proceso de reconsideración. Cuando una disputa entra en el terreno personal y emocional, nos convertimos en engreídos predicadores de nuestras propias opiniones, en fiscales rencorosos que atacan al bando contrario o en políticos fanáticos que desprecian las opiniones que no están de su lado. El conflicto funcional puede ser constructivo cuando aporta diversidad de ideas, y además nos impide que acabemos atrapados en un ciclo de autosuficiencia. Nos puede ayudar a ser humildes, a expresar nuestras dudas y a despertar la curiosidad por descubrir las cosas que hemos pasado por alto. Todo lo anterior puede hacer que pensemos las cosas otra vez, lo que nos acerca a la verdad sin dañar nuestras relaciones.

Aunque el desacuerdo productivo es una competencia básica para la vida, muchos de nosotros no conseguimos desarrollarla por completo. El problema aparece muy temprano: los padres discuten a escondidas porque tienen miedo de que el conflicto incremente la ansiedad de sus hijos o perjudique su carácter de algún modo. Sin embargo, las investigaciones revelan que la frecuencia con que discuten los padres no tiene la menor consecuencia en el desarrollo académico, social o emocional de sus hijos. Los niños con unos padres que saben discrepar de manera constructiva se sienten emocionalmente más seguros durante la escuela primaria y en los años posteriores demuestran más amabilidad y compasión hacia sus compañeros de clase. 12

Ser capaces de tener discusiones constructivas no sólo nos convierte en personas más civilizadas; también desarrolla el músculo de la creatividad. En un estudio muy conocido, quedó manifiesto que en comparación con sus colegas que tenían más conocimientos técnicos, pero también eran menos originales, los arquitectos más creativos solían provenir de hogares en los que las fricciones eran frecuentes. 13 En muchos casos habían crecido en hogares «tensos pero seguros», tal como señala el psicólogo Robert Albert: 14 «Las personas más creativas vienen de familias que son cualquier cosa menos armoniosas, familias con sus sacudidas ». 15 Los padres no maltrataban a sus hijos ni física ni verbalmente, pero tampoco huían de los conflictos. En vez de decir a sus hijos que no debían alzar la voz, los animaban a defender sus puntos de vista. Los niños aprendían a decir verdades... y a encajarlas. Eso fue precisamente lo que ocurrió con Wilbur y Orville Wright.

Cuando los hermanos Wright afirmaban que pensaban juntos, en realidad estaban diciendo que discutían juntos. Discutir era una tradición familiar. Aunque su padre era el obispo de una congregación local, su biblioteca incluía libros de escritores ateos y animaba a sus hijos a leerlos y debatir sobre ellos. Desarrollaron la valentía para luchar por sus ideas y la resiliencia para ceder en una discusión sin perder la determinación. Cuando tenían que resolver un problema, se enfrascaban en discusiones que no se alargaban varias horas, sino semanas o meses incluso. No peleaban con tanta frecuencia porque estuvieran enfadados el uno con el otro. Seguían discutiendo porque les gustaba y aprendían de la experiencia. «Me gusta reñir con Orv», reconocía Wilbur. Como enseguida verás, una de sus discusiones más largas y apasionadas fue el factor determinante que los animó a reconsiderar una conjetura fundamental que había impedido que los seres humanos pudieran surcar los cielos.

Los problemas del complaciente

Hasta donde me alcanza la memoria, siempre he sido una persona decidida a preservar la paz. Quizá sea así porque mi grupo de amigos decidió darme la espalda en el instituto. Quizá sea genético. Quizá sea porque mis padres se divorciaron. Sea cual sea la causa, en el ámbito de la psicología hay una palabra para mi infortunio. Es la complacencia , uno de los principales rasgos de la personalidad en todo el mundo. 16 Las personas complacientes suelen ser agradables. Amistosas. Educadas. Canadienses. 17

Mi primer impulso es evitar hasta los conflictos más triviales. Cuando entro en un coche de Uber y el aire acondicionado está a toda potencia, me cuesta mucho atreverme a pedir al conductor que lo baje; me quedo ahí sentado, temblando en silencio hasta que mis dientes empiezan a castañetear. Cuando alguien me da un pisotón en la calle, he llegado incluso a disculparme por poner el pie en el camino de la otra persona de una forma tan poco conveniente. Cuando mis alumnos completan los cuestionarios para evaluar a los profesores, una de sus quejas más habituales es que soy «demasiado comprensivo con los comentarios estúpidos».

Las personas desagradables suelen ser más críticas, escépticas y desafiantes; y también tienen más probabilidades de convertirse en ingenieros y abogados que sus coetáneos. 18 No es que se sientan a gusto con el conflicto; es que les motiva. Si eres una persona que siempre contraría a los demás, quizá te sientas mejor en una discusión que en una conversación amistosa. 19 Esta cualidad suele tener muy mala fama: las personas desagradables se reducen a simples estereotipos, como cascarrabias que protestan por cualquier idea o aguafiestas que acaban con la diversión de cualquier encuentro. Cuando estudié lo que ocurría en Pixar, sin embargo, acabé llegando a una conclusión radicalmente distinta. 20

En el año 2000, Pixar estaba en la cresta de la ola. Sus equipos habían utilizado los ordenadores para repensar la animación en su primer gran éxito de taquilla, Toy Story , y acababan de estrenar en los cines dos bombazos más. Sin embargo, la idea de dormirse en los laureles no convencía a los fundadores de la empresa. Para revolucionar las cosas contrataron a un director externo llamado Brad Bird. Brad había estrenado hacía poco su ópera prima, que había recibido buenas críticas, pero que había sido un fracaso de taquilla, así que estaba deseando hacer algo grande y valiente. Cuando presentó su visión a la empresa, los responsables del Departamento Técnico de Pixar le dijeron que era imposible: necesitarían una década de trabajo y 500 millones de dólares para llevarla a cabo.

Brad no estaba dispuesto a rendirse. Buscó a los mayores inadaptados de Pixar para su proyecto; a los desagradables, los insatisfechos y los disgustados. Algunos los llamaban «las ovejas negras». Otros los llamaban «los piratas». Cuando Brad los reunió a todos, les advirtió de que nadie creía que pudieran sacar adelante el proyecto. Cuatro años después, su equipo no sólo había conseguido terminar la película más compleja de Pixar hasta la fecha, sino que, además, había logrado rebajar los costes de producción por minuto. Los Increíbles recaudó un total de 631 millones de dólares en todo el mundo y ganó el Óscar a la mejor película de animación.

Fijémonos en las cosas que Brad no hizo. No formó su equipo con personas afables y complacientes. Este tipo de personas es fantástico para construirnos una buena red de apoyo; siempre están dispuestas a darnos ánimos y a ofrecernos todo su respaldo. Pero la reconsideración depende de una red bastante diferente: una red de discusión; un grupo de personas en el que confiamos para señalar nuestros ángulos muertos y ayudarnos a superar nuestros puntos débiles. Su papel es poner en marcha el ciclo de reconsideración, porque nos obligan a abordar con humildad nuestra experiencia, a dudar de nuestros conocimientos y a demostrar curiosidad por nuevos puntos de vista.

Los miembros perfectos de esa red de discusión son antipáticos porque no temen cuestionar la forma en que siempre se han hecho las cosas, y nos trasladan la responsabilidad de pensar las cosas otra vez. Las pruebas demuestran que los antipáticos dicen lo que piensan más a menudo 21 —sobre todo cuando los directivos no se muestran demasiado receptivos— 22 y fomentan los conflictos funcionales. 23 Son como el médico de la serie House o la jefa de la película El demonio viste de Prada . Expresan esas críticas trascendentales que quizá no queremos oír, pero que debemos escuchar.

Sacar lo mejor de las personas desagradables no siempre es fácil. Ayuda mucho que se den ciertas circunstancias. Varios estudios en la industria petrolífera y en empresas tecnológicas sugieren que el descontento sólo fomenta la creatividad cuando la gente se siente involucrada y apoyada; 24 y que es mucho más probable que los inadaptados culturales aporten valor 25 cuando mantienen fuertes vínculos con sus colegas. 26

Antes de la llegada de Brad Bird, Pixar ya era famosa por animar a las personas con talento a ir todavía más lejos. No obstante, las películas anteriores del estudio estaban protagonizadas por juguetes, bichos y monstruos, cuya animación era relativamente sencilla. Hacer toda una película con superhéroes de apariencia humana superaba los límites de la animación por ordenador en aquella época, así que el Departamento Técnico se opuso a la idea de Brad para Los Increíbles . Ahí es cuando creó su red de discusión. Reclutó a su banda de piratas para potenciar el conflicto funcional y reconsiderar el proceso.

Brad reunió a los piratas en el auditorio de Pixar y les dijo que un puñado de contables rácanos y ejecutivos encorbatados no creían en ellos, pero que él sí. Después de soltar su arenga decidió dar un pequeño rodeo para expresar sus ideas. Brad me dijo: «Quiero a personas que se sienten insatisfechas porque tienen una forma mejor de hacer las cosas y tienen problemas para encontrar su camino. Coches de carreras que sólo queman neumático en el garaje en vez de correr de verdad. Abres la puerta del garaje y, tío, esas personas van a llevarte a alguna parte». Los piratas estuvieron a la altura de la situación y encontraron alternativas más económicas a técnicas muy costosas y soluciones más sencillas a problemas difíciles. Cuando llegó el momento de animar a la familia de superhéroes, no malgastaron sus esfuerzos tratando de delinear los intrincados contornos de los músculos que están interconectados. Imaginaron que si deslizaban unas simples formas ovales entre sí podrían obtener los elementos constructivos básicos de los músculos complejos.

Cuando pregunté a Brad cómo se dio cuenta del valor que escondían los piratas, me respondió que todo se debe a que él es uno de ellos. Al llegar a la adolescencia, cuando lo invitaban a cenar a casa de sus amigos, se quedaba de piedra en el momento en que los padres le preguntaban educadamente qué tal había ido el día en el colegio. Las cenas familiares en casa de los Bird eran algo parecido a un combate en el que todos se desahogaban, discutían y expresaban sus opiniones. A Brad aquellos diálogos le parecían muy beligerantes, pero también divertidos, y trasladó aquella actitud al primer trabajo de sus sueños, en Disney. Al principio, aprendió de los viejos maestros de Disney, quienes ponían la calidad por encima de todo, pero poco después empezó a sentirse frustrado porque sus sustitutos —quienes supervisaban a la nueva generación del estudio— no mantenían los mismos estándares. Sólo unos meses después de iniciar su carrera como animador en los estudios Disney, Brad ya criticaba a sus superiores por aprobar proyectos muy convencionales y producir trabajos que no estaban a la altura. Le dijeron que se callara e hiciera su trabajo. Cuando se negó, lo despidieron.

He visto a demasiados directivos que se protegen de los conflictos funcionales. A medida que van ganando poder, aíslan a los rebeldes y sólo escuchan a los aduladores. Se convierten en políticos, se rodean de obedientes sumisos y se vuelven más sensibles a los cantos de sirena de sus aduladores. Las investigaciones demuestran que cuando sus empresas empiezan a publicar malos resultados, los consejeros delegados que consienten el conformismo y la adulación se vuelven arrogantes y demasiado confiados. 27 En vez de cambiar de dirección, se aferran a sus planes estratégicos..., lo cual los sitúa en rumbo de colisión directa con el fracaso.

Aprendemos más de las personas que cuestionan nuestros procesos de reflexión que de aquellas que confirman nuestras conclusiones. Los líderes potentes involucran a sus críticos, y así refuerzan aún más su posición. Los líderes débiles silencian a sus críticos, y así se vuelven más vulnerables. Esta reacción no se limita a las personas en posiciones de poder. Aunque podamos estar de acuerdo con el principio en sí, en la práctica solemos perdernos el valor de contar con una red de discusión.

En un experimento, cuando los participantes recibían críticas —y no halagos— de un colega en el trabajo, las posibilidades de que pidieran un cambio de compañero se multiplicaban por cuatro. En una amplia variedad de puestos de trabajo, cuando los empleados recibían duras críticas de sus colaboradores, su respuesta habitual era evitar a esos compañeros o eliminarlos de su red de contactos; y su rendimiento empeoraba durante el año siguiente. 28

Algunas profesiones y organizaciones contrarrestan esta tendencia construyendo redes de discusión en sus propias culturas. De vez en cuando, el Pentágono y la Casa Blanca han recurrido a unas comisiones que llevan el oportuno nombre de «asesinas» para provocar conflictos funcionales, y forman unos comités muy estrictos que acaban con numerosos candidatos y planes. 29 En X, la fábrica de «sueños imposibles» de Google, hay un equipo de evaluación rápida que se ocupa de reconsiderar los proyectos: sus miembros llevan a cabo una valoración independiente y sólo aprueban las propuestas que son factibles y audaces al mismo tiempo. 30 En el ámbito científico, la red de discusión es muchas veces una piedra angular del proceso de arbitraje. Enviamos los artículos anónimamente y un grupo de expertos independientes los revisa sin saber de dónde vienen. Nunca olvidaré una carta de rechazo que recibí en una ocasión, en la que uno de los evaluadores me animaba a volver a la casilla de salida y leer la obra de Adam Grant. Tío, que yo soy Adam Grant.

Cuando escribo un libro, me gusta recurrir a mi propia red de discusión. Recluto a mis críticos más inteligentes y les pido que destrocen cada capítulo. He aprendido que es importante tener en cuenta sus valores, pero también sus personalidades: busco a personas desagradables que sean generosas, no egoístas. Los desagradables generosos suelen convertirse en los mejores críticos: su intención es mejorar el trabajo, no alimentar su propio ego. No critican porque se sientan inseguros; cuestionan las cosas porque les importan. Reparten entre los demás un amor difícil de aceptar. 31

Ernest Hemingway dijo en una ocasión: «El don más trascendental que puede tener un buen escritor es un detector de mi*rda integrado y a prueba de fallos». 32 Mi red de discusión es mi detector de mi*rda. La veo como un club de la lucha positivo. La primera regla: evitar una discusión es de mala educación. El silencio no respeta el valor de tus opiniones ni nuestra capacidad para expresar un desacuerdo de manera civilizada.

Brad Bird vive según esta regla. Ha tenido discusiones legendarias con su productor habitual, John Walker. Cuando estaban haciendo Los Increíbles , discutían por cada detalle de los personajes, incluso por sus peinados: desde la forma que tendrían las entradas del padre a si la melena de la hija debía ser larga y ondear al viento. En un momento dado, Brad quería que el bebé se metamorfoseara en una especie de sustancia viscosa parecida a la gelatina, pero John insistía en negarse. La animación de esa forma sería una tarea demasiado compleja y, por entonces, ya iban muy retrasados con el calendario. Entre risas, John dijo: «Sólo intento llevarte hacia el final de todo esto. Hombre, sólo intento que podamos cruzar la línea de llegada». Tras dar un puñetazo en la mesa, Brad contraatacó: «Yo intento que crucemos la línea de llegada en el primer puesto».

Al final, John consiguió convencer a Brad y la gelatina desapareció. «Me encanta trabajar con John, porque me da las malas noticias sin rodeos, directas a la cara —dice Brad—. Es bueno que no estemos de acuerdo. Es bueno que tengamos peleas. Hace que el producto sea más potente.»

Esas peleas han ayudado a Brad a ganar un par de Oscar, pero también a mejorar su capacidad de aprendizaje y liderazgo. En lo que respecta a John, tampoco se negó rotundamente a animar a un bebé de gelatina. Sólo le dijo a Brad que tendría que esperar un poco más. Y, en efecto, cuando se decidieron a producir la secuela de Los Increíbles , catorce años después, el bebé se metía en una pelea con un mapache y se transformaba en gelatina. Creo que nunca he visto a mis hijos reír tanto con una escena de una película.

No estés de acuerdo con el desacuerdo

Discrepar por tener opiniones enfrentadas también tiene sus inconvenientes; unos riesgos que hay que gestionar muy bien. En la primera parte de Los Increíbles , una joven muy prometedora llamada Nicole Grindle consiguió simular el movimiento del cabello mientras observaba desde la distancia las interacciones entre John y Brad. Cuando Nicole se subió al barco para producir con John la secuela de la película, una de sus mayores preocupaciones era que las discusiones entre aquellos dos directivos tan consagrados pudieran ahogar las voces de las personas que no se sentían tan cómodas expresando sus opiniones: recién llegados, introvertidos, mujeres y colectivos minoritarios. Entre las personas que no tienen poder o estatus, es bastante habitual adoptar el modo político y, en lugar de expresar las opiniones divergentes, adaptarse a la OPMP; o sea, a la opinión de la persona mejor pagada. 33 En ocasiones, no tienen otra elección si quieren sobrevivir.

Para lograr que el deseo de encajar no inhiba los conflictos funcionales, Nicole anima a sus nuevos colaboradores a poner sobre la mesa las cuestiones con las que no están de acuerdo. Algunos las expresan en voz alta delante del grupo; otros prefieren hablar en privado en búsqueda de apoyo y un punto de vista externo. Aunque Nicole no formaba parte de los piratas, y a medida que iba sintiéndose más cómoda proponiendo puntos de vista diferentes, también fue cogiendo más confianza para cuestionar a Brad en temas como los diálogos o los personajes. «Brad todavía es el tío malhumorado que llegó a Pixar, así que tienes que estar preparada para mantener un debate apasionado cuando expresas puntos de vista diferentes.»

El concepto debate apasionado describe muy bien un aspecto importante de la discusión constructiva. Si observas a Brad en una discusión con sus compañeros de trabajo —o un debate entre los piratas del grupo—, enseguida verás que la tensión es intelectual, no emocional. Más que combativo y agresivo, el tono es vivo y enérgico. No discuten por discutir; discuten porque el tema les importa. Nicole explica: «Tanto si expresas tus discrepancias en voz alta como si las planteas con tranquilidad, aunque también con insistencia, todos estamos de acuerdo en perseguir un objetivo común: la excelencia; hacer buenas películas».

Después de observar de cerca sus interacciones, al final fui capaz de comprender lo que yo consideraba una contradicción de mi propio carácter: ¿cómo podía ser tan complaciente y al mismo tiempo apreciar el valor de una buena discusión? La complacencia busca la armonía social, no el consenso cognitivo. Es posible estar en desacuerdo sin ser desagradable. Aunque me horroriza la posibilidad de herir los sentimientos de los demás, cuando llega el momento de cuestionar sus ideas no tengo ningún miedo. De hecho, cuando discuto con alguien, no es una muestra de falta de respeto; al contrario, es una señal de respeto. Significa que doy suficiente valor a sus opiniones como para tratar de refutarlas. Si sus opiniones no me importaran, no perdería el tiempo. Sé que tengo química con una persona cuando nos lo pasamos bien demostrando que el otro se equivoca.

Las personas complacientes no siempre consiguen evitar los conflictos. Demuestran una gran sintonía con las personas que las rodean y con frecuencia se adaptan a las normas del entorno. Mi demostración práctica favorita sobre esta cuestión proviene de un experimento realizado por mis colegas Jennifer Chatman y Sigal Barsade. Siempre y cuando estuvieran en un equipo cooperativo, las personas complacientes se acomodaban mucho más al grupo que las desagradables. 34 Cuando eran asignadas a un equipo competitivo, actuaban con tanta antipatía como sus colegas más desagradables.

El trabajo con Brad Bird influyó a John Walker en este aspecto. La tendencia natural de John es evitar el conflicto: en un restaurante, si el camarero le trae un plato que no ha pedido, se limita a aceptarlo y se lo come igual. «Pero cuando estoy metido en algo más grande que yo —observa—, siento como si tuviera una oportunidad, la responsabilidad real de hablar en voz alta, de decir lo que pienso, de debatir. Cuando suena el timbre que marca el inicio de la jornada, lucha como si tu vida dependiera de ello, pero después sal a tomar una cerveza cuando oigas la campana de las cinco de la tarde.»

Esa adaptabilidad también era visible en la relación que mantenían los hermanos Wright. En Wilbur, Orville tenía su propia red de discusión integrada. Wilbur era conocido por ser bastante desagradable: mostraba total indiferencia ante las opiniones de los demás y tenía la costumbre de abalanzarse sobre la idea de cualquier otra persona en el mismo momento en que la planteaba. Orville, en cambio, era amable, alegre y sensible a las críticas. Sin embargo, estas cualidades parecían esfumarse en la relación con su hermano. «Es todo un luchador duro de pelar», dijo Wilbur de él. Una noche de insomnio, Orville tuvo la idea de construir un timón que pudiera moverse en lugar de estar siempre fijo. A la mañana siguiente, a la hora del desayuno, mientras se preparaba para presentar la idea a su hermano, Orville guiñó el ojo a un colega que estaba allí presente, ya que esperaba que Wilbur adoptara una actitud desafiante y procediera a despedazar la propuesta. Para su sorpresa, Wilbur vio de inmediato las posibilidades de la idea y aquel timón se convirtió en uno de sus descubrimientos más importantes.

Las personas desagradables no sólo nos desafían a pensar las cosas otra vez. También consiguen que las personas más complacientes se sientan cómodas cuando hay que discutir. En vez de huir de los problemas, nuestros colegas gruñones los abordan de frente. Como ya nos han dejado claro que saben arreglárselas muy bien en cualquier refriega, establecen una pauta que los demás podemos seguir. Pero si no nos andamos con cuidado, lo que empieza como una escaramuza puede convertirse en toda una pelea. ¿Cómo podemos evitar entrar en terreno tan resbaladizo?

Acalorarse sin enfadarse

Uno de los grandes problemas de los conflictos funcionales es que en ocasiones se desbordan y se convierten en relacionales. 35 Ahora estás discutiendo sobre la guarnición que debería llevar el pavo de Acción de Gracias y un minuto después te ves gritando algo como «¡me das asco!».

Aunque tras toda una vida en común los hermanos Wright conocían de sobra los temas que sacaban de quicio al otro, no siempre eran capaces de mantener la calma. El último gran desafío antes del despegue era el problema más difícil con el que se habían enfrentado: el diseño de la hélice. Sabían que su avión no podía levantar el vuelo sin hélice, pero aún no existía el modelo adecuado. Mientras probaban distintas ideas, discutían una y otra vez, en ocasiones por un solo detalle durante varias horas, y muchas veces se levantaban la voz. La contienda se alargó varios meses, mientras cada uno esperaba su turno para elogiar las virtudes de sus propias soluciones y criticar las ideas del otro. Llegó un momento en que su hermana pequeña, Katharine, amenazó con irse de casa si no dejaban de pelearse. Sin embargo, ellos seguían a la suya, hasta que una noche la crisis estalló en lo que debió de ser la peor pelea a gritos de toda su vida.

Curiosamente, al día siguiente, ambos fueron a trabajar a la tienda y se comportaron como si nada hubiera pasado. Retomaron la discusión sobre la hélice en el mismo punto donde la habían dejado, sólo que, esta vez, sin gritos. Poco tiempo después, ambos habían reconsiderado sus respectivas posturas y encontraban una solución que se convertiría en una de sus innovaciones más trascendentales.

Los hermanos Wright eran unos maestros en mantener intensos conflictos funcionales sin dejar que se convirtieran en relacionales. Cuando levantaban la voz, el tono reflejaba intensidad más que hostilidad. Tal como expresaba su asombrado mecánico: «No creo que en realidad se enfaden entre ellos, pero te aseguro que los dos se acaloran demasiado».

Los experimentos demuestran que sólo con enmarcar una disputa como un simple debate, y no como una discusión personal, ya señalas que estás abierto a considerar las opiniones del contrario y a cambiar de parecer, lo que a su vez anima a la otra persona a compartir más información contigo. 36 Una discusión se vive como un problema personal y potencialmente hostil; esperamos que el debate se centre en las ideas, no en las emociones. Empezar una disputa con la pregunta «¿podemos debatir?» envía el mensaje de que quieres pensar como un científico, no como un predicador o un fiscal; y también anima a la otra persona a pensar del mismo modo.

Los hermanos Wright contaban con la ventaja de haber crecido en una familia en la que el desacuerdo se veía como algo productivo y placentero. Al discutir con otras personas, sin embargo, muchas veces tenían que cambiar sus costumbres y modificar su comportamiento. «Una discusión honesta no es más que un proceso en el que nos dedicamos a sacarnos mutuamente las vigas y las motas de los ojos para que ambos podamos ver con claridad», escribió Wilbur a un colega que se sentía herido en su orgullo después de mantener una apasionada discusión sobre aeronáutica. Wilbur subrayó que no era nada personal: veía las discusiones como oportunidades para poner a prueba y perfeccionar sus ideas. «Veo que de nuevo recurres a tu viejo truco de darte por vencido incluso antes de estar medio derrotado. La verdad es que estoy bastante convencido de mi postura, pero esperaba tener el placer de que me dieras un buen repaso antes de dar por zanjado el asunto. Las discusiones crean nuevas formas de ver las cosas.»

Cuando discutían por la hélice, los hermanos Wright cometieron un error bastante habitual. Cada uno de ellos pregonaba por qué tenía razón y por qué el otro se equivocaba. Cuando discutimos sobre los porqués, corremos el riesgo de involucrarnos emocionalmente con nuestra posición y mostrar una actitud desdeñosa hacia el otro bando. Es mucho más probable que tengamos un debate constructivo si discutimos sobre el cómo .

Cuando unos sociólogos preguntaron a un grupo de personas por qué apoyaban determinadas políticas relacionadas con la salud pública, los impuestos o las sanciones derivadas de un programa nuclear, lo más habitual es que todas ellas se reafirmaran en sus convicciones. 37 Pero al pedirles que explicaran cómo funcionarían esas políticas en la práctica —o cómo las explicarían a un experto—, el ciclo de la reconsideración se ponía en marcha. Descubrían lagunas en sus conocimientos, dudaban de sus conclusiones y se volvían menos extremistas; ahora tenían más curiosidad por otras opiniones alternativas.

Los psicólogos han descubierto que cuando tratamos de explicar las cosas, muchos de nosotros somos vulnerables a una sensación ilusoria de profundidad. 38 Fíjate, por ejemplo, en objetos de la vida cotidiana como una bicicleta, un piano o unos auriculares: ¿hasta qué punto entiendes cómo funcionan? Muchas personas suelen confiar demasiado en sus conocimientos: creen que saben más cosas de las que en realidad comprenden sobre cómo funcionan. Podemos ayudar a los demás a descubrir los límites de sus conocimientos si les pedimos que desentrañen los mecanismos de esos objetos. ¿Cómo funcionan las marchas de una bicicleta? ¿Cómo crean la música las teclas de un piano? ¿Cómo transmiten el sonido los auriculares desde el móvil a los oídos? La gente se sorprende cuando descubre sus dificultades para responder a estas preguntas 39 y enseguida se da cuenta de lo limitados que son sus conocimientos. Los hermanos Wright pasaron por la misma experiencia después de su pelea a gritos.

A la mañana siguiente, los hermanos Wright abordaron el problema de la hélice de manera diferente. Orville llegó primero a la tienda y le dijo a su mecánico que se había equivocado: tenían que diseñar la hélice según las ideas de Wilbur. Entonces apareció Wilbur y empezó a criticar su propia idea, sugiriendo que quizá Orville tenía razón.

Cuando adoptaron el modo científico, se obsesionaron menos con los porqués del éxito o el fracaso de las distintas soluciones y se fijaron más en cómo funcionarían las distintas propuestas. Finalmente, encontraron varios problemas en ambas propuestas y se dieron cuenta de que los dos estaban equivocados. Orville escribió: «Creamos nuestra propia teoría sobre la cuestión y enseguida descubrimos que las hélices construidas hasta la fecha estaban todas mal». Exclamó que su nuevo diseño era «el bueno (hasta que tengamos la oportunidad de probarlo en Kitty Hawk y descubramos lo contrario)».

Incluso después de diseñar una solución mejor, todavía estaban dispuestos a reconsiderarla. En Kitty Hawk descubrieron que, de hecho, esa nueva hélice era la buena. Los hermanos Wright habían llegado a la conclusión de que su avión no necesitaba una hélice. Necesitaba dos hélices que girasen en direcciones opuestas para que funcionaran como un ala rotatoria.

Ésa es la belleza del conflicto funcional. Cuando se produce una discusión maravillosa, nuestro adversario no es mero complemento, sino la hélice que nos impulsa. Con un par de hélices que giran en direcciones divergentes, nuestras ideas no se quedan atascadas en la pista; más bien levantan el vuelo.

Parte II
Reconsideraciones interpersonales

Abrir las mentes de los demás

Capítulo 5

Bailar con los rivales

Cómo ganar debates e influir en las personas

Agotar a una persona en una discusión no es lo mismo que convencerla. 1

T IM K REIDER

A los treinta y un años de edad, Harish Natarajan ha ganado tres docenas de concursos internacionales de debate. Le han dicho que es el récord mundial. Pero hoy su contrincante representa todo un desafío.

Debra Jo Prectet es una niña prodigio natural de Haifa (Israel). Sólo tiene ocho años y, aunque hizo su primera incursión en el mundo de los debates el verano pasado, lleva mucho tiempo preparándose para este momento. Debra ha absorbido una infinidad de artículos para acumular todo tipo de conocimientos, ha estudiado detenidamente la redacción de discursos para perfeccionar su claridad e incluso ha practicado su forma de hablar para incorporar notas de humor. Ahora está preparada para desafiar al mismísimo campeón. Sus padres confían en que va a hacer historia.

Harish también era un niño prodigio. A los ocho años ya demostraba más habilidad que sus padres en los debates sobre el sistema de castas hindú que mantenían alrededor de la mesa del comedor. En poco tiempo se convirtió en el campeón europeo de debate y en el finalista del torneo internacional, y además entrenó al equipo escolar de Filipinas en una de las ediciones para estudiantes. Conocí a Harish gracias a uno de mis antiguos alumnos, una persona excepcionalmente brillante que ha competido varias veces con él y que recuerda haber perdido «muchos (todos, de hecho)» de sus debates. 2

En el mes de febrero de 2019, Harish y Debra se ven las caras en San Francisco ante una gran multitud. El tema del debate se ha guardado en el más estricto de los secretos. Después de que ambos suban al escenario, el moderador anuncia por fin el tema: ¿los centros de educación preescolar deberían recibir subvenciones del Estado?

Tras sólo quince minutos de preparación, Debra presentará sus argumentos más sólidos a favor de las subvenciones y Harish construirá el mejor alegato posible en su contra. El objetivo de ambos es poner al público de su parte en el asunto de las subvenciones a los centros de educación preescolar, pero el efecto que tendrán en mí será mucho más profundo: conseguirán cambiar mi punto de vista sobre lo que hay que hacer para ganar un debate.

Debra hace el saque inicial con un chiste y consigue arrancar las risas del público cuando le dice a Harish que, a pesar de ostentar el récord mundial de victorias en concursos de debate, nunca ha tenido que enfrentarse a nadie como ella. A continuación, empieza a resumir una cantidad asombrosa de estudios —citando sus fuentes— sobre las ventajas académicas, sociales y profesionales de los programas de educación preescolar. Por si acaso, también menciona el argumento de un antiguo primer ministro, en el que afirmaba que la educación preescolar es una inversión muy inteligente.

Harish reconoce los datos que Debra ha presentado, pero entonces defiende su postura y sostiene que subvencionar la educación preescolar no es la solución para resolver los estragos que causa la pobreza. Sugiere que el problema debe analizarse desde dos niveles distintos: si, en la actualidad, la educación preescolar tiene un déficit de recursos y alumnos; y, después, si de verdad ayuda a los más desfavorecidos. Defiende que en un mundo donde hay muchas cosas que podrían beneficiarse de semejantes inversiones, subvencionar la educación preescolar no es el mejor destino que puede darse al dinero de los contribuyentes.

Al empezar el debate, el 92 por ciento del público ya ha llegado a su propia conclusión. Yo soy uno de ellos: no tuve que esperar mucho para descubrir en qué bando estaba en lo que respecta a las subvenciones a la educación preescolar. En Estados Unidos, la educación pública es gratuita desde el ciclo infantil al instituto. He visto en primera persona las pruebas que demuestran que el acceso a la educación en los primeros años de la infancia puede tener mucha más importancia para salir de la pobreza que cualquier otra cosa que los niños aprendan más adelante. 3 Creo que la educación es un derecho humano fundamental, como el acceso al agua, la comida, la vivienda y la atención sanitaria. Todo esto me coloca en el equipo de Debra. Mientras contemplo el debate, sus primeros argumentos dan en la tecla correcta. Aquí tienes algunos de sus mejores momentos:

Debra: Las investigaciones demuestran claramente que una buena educación preescolar permitiría que los niños superen los obstáculos vinculados a la pobreza.

¡Datos para la victoria! Mi corazón no cabe en sí de tanto gozo.

Debra: Muy probablemente, hoy oiréis a mi adversario hablar de prioridades diferentes..., puede que diga que las subvenciones son necesarias, pero no para la educación preescolar. Me gustaría preguntarle, señor Natarajan: ¿por qué no examinamos las pruebas y los datos y decidimos en consecuencia?

Si Harish tiene un talón de Aquiles, según me ha explicado mi antiguo alumno, es que sus brillantes argumentos no siempre se basan en los hechos y los datos.

Harish: Permíteme empezar analizando la primera afirmación. Si creemos que los centros de preescolar son buenos por definición, está claro que vale la pena gastarse el dinero en subvencionarlos, pero no creo que eso sirva como justificación para otorgar subvenciones.

Era evidente que Debra había hecho los deberes. No sólo había pillado a Harish al exponer los datos, también había anticipado su contraargumento.

Debra: El presupuesto público es gigantesco y deja margen suficiente para subvencionar los centros de preescolar y, al mismo tiempo, invertir en otras partidas. Por tanto, la idea de que hay cosas más importantes en las que gastarse el dinero es irrelevante, porque las distintas subvenciones no se excluyen mutuamente.

Una buena forma de desmontar la defensa de Harish. Bravo.

Harish: Quizá el Estado tenga el presupuesto para hacer todo lo que hay que hacer. Quizá el Estado tenga el presupuesto necesario para ofrecer una sanidad pública. Quizá tenga el presupuesto para proporcionar prestaciones sociales. Quizá tenga el presupuesto para ofrecer agua corriente y centros de preescolar a la vez. Me encantaría vivir en ese mundo, pero no creo que ése sea el mundo en que vivimos. Sin embargo, creo que vivimos en un mundo donde hay limitaciones reales a las cosas en las que los Gobiernos pueden gastarse el dinero: e incluso si esas limitaciones no son reales, sí son políticas.

¡Oh! Argumento válido. Incluso si un programa tiene la capacidad de sufragarse solo, de cubrir sus propios gastos, conseguir que se haga realidad implica invertir un gran capital político; un capital que podría invertirse en cualquier otra parte.

Debra: Dar oportunidades a los menos afortunados debería ser una obligación moral de todos los seres humanos y es una de las funciones clave del Estado. Para ser claros, deberíamos encontrar la financiación necesaria para los centros de preescolar y no depender de la suerte o de las fuerzas del mercado. Este tema es demasiado importante como para no contar con una red de seguridad que lo proteja.

¡Sí! Esto es mucho más que una cuestión política o económica. Es una cuestión moral.

Harish: Quiero empezar señalando que [ambos] estamos de acuerdo. Estamos de acuerdo en que la pobreza es terrible. Es terrible cuando una persona no tiene acceso al agua corriente. Es terrible cuando... tiene dificultades para alimentar a su familia. Es terrible cuando no puede acceder a la atención sanitaria... Todo lo anterior es terrible, son temas que tenemos que resolver de una vez, pero ninguno de ellos va a resolverse sólo porque concedamos subvenciones a los centros de preescolar. ¿Por qué debería ser así?

Mmmm... ¿Podrá Debra defender lo contrario?

Debra: La educación preescolar gratuita y universal genera un ahorro económico significativo en la atención médica, así como una reducción de los delitos, de la dependencia de las prestaciones sociales y del maltrato infantil.

Harish: Unos centros de preescolar de calidad reducirán la delincuencia. Quizá, pero también lo harán otras medidas destinadas a reducirla.

Debra: Una educación preescolar de calidad multiplica el porcentaje de los alumnos que terminan el instituto.

Harish: Una educación preescolar de calidad puede llevar a grandes mejoras en la vida de las personas. Quizá, pero no estoy seguro de que si incrementas significativamente la cantidad de personas que tienen acceso a una educación preescolar, todas puedan acudir al final a los centros de mayor calidad.

Oh, oh. Harish tiene razón: hay un riesgo de que los niños de las familias más pobres terminen asistiendo a los peores centros de educación preescolar. Estoy empezando a reconsiderar mi posición.

Harish: Incluso si decides subvencionar los centros de educación preescolar, eso no garantiza que todo el mundo pueda ir... La pregunta es: ¿a quién ayudas? Y las personas a las que no vas a ayudar son precisamente las más pobres. Ofreces unas ventajas injustas y exageradas a las personas que pertenecen a la clase media.

Punto para Harish. Como la educación preescolar no sería gratuita, los más desfavorecidos seguirían sin poder permitírsela. Ahora estoy indeciso y no sé de qué lado estoy.

Has leído los argumentos de ambas partes. Antes de decirte quién ganó, piensa un momento en tu postura: ¿cuál era tu opinión sobre las subvenciones a los centros de preescolar a medida que avanzaba el debate y cuántas veces has llegado a cambiar de opinión?

Si te ha pasado lo mismo que a mí, habrás reconsiderado tu opinión en múltiples ocasiones. Cambiar de opinión no te convierte en un veleta ni en un hipócrita. Significa que estás dispuesto a aprender.

En retrospectiva, me siento decepcionado conmigo mismo por haberme formado una opinión antes del inicio del debate. Por supuesto, he leído unas cuantas investigaciones sobre el desarrollo infantil en edades muy tempranas, pero no tenía ni idea de la vertiente más económica de las subvenciones ni de las partidas alternativas en las que también podrían invertirse todos esos fondos. Nota mental: En mi próximo viaje al monte Estúpido, recuerda que tienes que hacerte un selfie .

En la encuesta que rellenaron los asistentes después del debate, el número de indecisos seguía siendo el mismo, pero las opiniones del público se habían alejado de los postulados de Debra y se acercaban más a los de Harish. El apoyo a las subvenciones a la educación preescolar descendió del 79 al 62 por ciento, mientras que la postura contraria creció más del doble, del 13 al 30 por ciento. Debra no sólo tenía más datos, mejores pruebas y una imaginería más evocadora: tenía al público de su lado al inicio del debate. Sin embargo, Harish fue capaz de convencer a unos cuantos de los presentes para que reconsiderasen su posición. ¿Cómo lo hizo y qué podemos aprender de él sobre el arte del debate?

Esta parte del libro aborda el proceso de convencer a otras personas para que reconsideren sus opiniones. Cuando intentamos convencer a los demás, solemos adoptar una actitud de oposición directa. En vez de abrir sus mentes, lo único que conseguimos es que se cierren en banda o pierdan los nervios. Se defienden desplegando una barrera protectora, nos atacan predicando sus puntos de vista o fiscalizando los nuestros, e incluso se comportan como un político que nos dice lo que queremos oír sin cambiar en realidad de opinión. Quiero indagar en un enfoque mucho más colaborativo, en el que demostremos más humildad y curiosidad, e invitar a los demás a pensar como si fueran científicos.

La ciencia del pacto

Hace sólo unos años, una antigua alumna —Jamie— me llamó para que le recomendara una escuela de negocios. Como ya iba bien encaminada en su carrera profesional, le dije que sería una pérdida de tiempo y de dinero. Le conté que no hay pruebas que demuestren que un título universitario fuera a marcar la diferencia en su carrera profesional y que corría el riesgo de acumular demasiadas calificaciones y muy poca experiencia. Cuando ella insistió en que su empresa esperaba que los empleados tuvieran un MBA para justificar su ascenso, le dije que conocía unas cuantas excepciones a la norma y le recordé que, de todos modos, era muy probable que no desarrollara toda su carrera profesional en la misma empresa. Al final, contraatacó: «¡Eres un acosador lógico!».

«¿Un qué?»

«Un acosador lógico —repitió Jamie—. Te limitas a abrumarme con argumentos racionales y yo no estoy de acuerdo con ellos, pero no puedo contraatacar de ninguna forma.»

Al principio, me sentí halagado por la etiqueta. Me pareció una fiel descripción de uno de mis roles como especialista en ciencias sociales: ganar debates con los mejores datos. Pero entonces Jamie me dijo que a la hora de la verdad, mi estrategia no estaba ayudándola. Cuanto más contundentes eran mis argumentos, más se emperraba ella en su postura. De repente me di cuenta de que en muchas situaciones del pasado, yo había instigado esa misma clase de resistencia.

Cuando empecé a crecer, mi sensei de kárate me enseñó que nunca debía empezar una pelea si no estaba preparado para ser el único que quedara en pie al final de la contienda. Así es como enfocaba los debates tanto en el trabajo como con mis amigos: creía que el secreto de la victoria era plantarse en la batalla con una lógica irrefutable y una información rigurosa. Cuanto más duros eran mis ataques, más potentes eran los contraataques de mis oponentes. Mi único objetivo era convencerlos de que aceptaran mis puntos de vista y reconsideraran los suyos, pero en realidad sólo me comportaba como un predicador o un fiscal. Aunque algunas veces esa forma de actuar me animaba a seguir expresando mis ideas, en muchas otras terminaba alejando a mis oponentes. Y yo no salía vencedor.

Durante siglos, el debate se ha considerado una forma de arte, pero en la actualidad cada vez hay más estudios científicos que explican cómo gestionar una discusión. En un debate formal, tu objetivo es hacer cambiar de opinión al público. En un debate informal, intentas que sea tu interlocutor quien cambie de parecer. Es una especie de negociación en la que intentas llegar a un acuerdo acerca de la verdad. Con el objetivo de mejorar mi técnica y mis conocimientos para obtener la victoria en los debates, estudié la psicología de la negociación y, con el tiempo, apliqué lo que había aprendido para enseñar esta habilidad a muchas otras personas con cargos de responsabilidad en el mundo de la empresa y las administraciones públicas. Salí de la experiencia convencido de que mis instintos —y lo que había aprendido en clase de kárate— no podían estar más alejados de la verdad.

Un buen debate no es una guerra. Ni siquiera es como el juego de la soga, en el que puedes arrastrar al adversario hasta tu posición si tiras de la cuerda con la fuerza suficiente. Más bien es como un baile que no sigue una coreografía predeterminada y que debes negociar con una pareja que tiene en la cabeza un juego de pasos diferente. 4 Si intentas marcar el paso con demasiada insistencia, tu pareja se resistirá. Si puedes adaptar tus movimientos a los suyos y conseguir que ella haga lo mismo que tú, hay muchas más probabilidades de que al final marquéis juntos el compás.

En un estudio ya clásico, un equipo de investigadores liderado por Neil Rackham examinó las singularidades en el comportamiento de los expertos en negociación. 5 Reunieron a un grupo de negociadores mediocres y a otro formado por profesionales altamente cualificados que tenían una larga trayectoria de éxito y a quienes sus contrapartes habían descrito como eficaces. Para comparar las técnicas de los participantes, grabaron a los dos grupos en procesos de negociación laboral y contractual.

En una guerra, nuestro objetivo es ganar terreno y conservarlo, por lo que la idea de caer derrotados en algunas batallas nos da bastante miedo. En una negociación, estar de acuerdo con el argumento del otro bando desarma al adversario. Los expertos reconocen que no pueden permanecer impasibles durante el baile y esperar que sea la otra persona quien haga todos los movimientos. Para encontrar la armonía, es necesario dar marcha atrás de vez en cuando.

Antes incluso de sentarse en la mesa de negociación, ya había una diferencia claramente visible entre los participantes. Los investigadores entrevistaron a ambos grupos para averiguar cuáles eran sus planes antes de empezar las negociaciones. Los mediocres acudían armados para la batalla, sin haber prestado apenas atención a los temas en que podían estar de acuerdo. Los expertos, por el contrario, diseñaron una serie de pasos de baile que podían practicar con el otro bando y dedicaron más de una tercera parte de las instrucciones de su plan a encontrar puntos en común.

Cuando los negociadores empezaron a hablar de las distintas opciones y a presentar sus propuestas, surgió una segunda diferencia. La mayoría de la gente piensa que una discusión es como una balanza: cuantas más razones pongamos en nuestro plato, más se inclinará a nuestro favor. Sin embargo, los expertos hacían todo lo contrario: presentaban menos razones para defender su postura. No querían diluir sus mejores argumentos. Tal como explicaba Rackham: «Normalmente, un argumento débil acaba diluyendo a otro mucho más potente».

Cuantas más razones pongamos sobre la mesa, más fácil lo tendrá nuestro adversario para desechar la más débil. Y una vez que haya rechazado una de nuestras justificaciones, le resultará mucho más sencillo desmontar toda nuestra argumentación. Los negociadores mediocres se encontraban en esta situación una y otra vez: habían acudido a la batalla con demasiadas armas diferentes. No perdieron terreno por la fuerza de su argumento más persuasivo, sino por la fragilidad del menos convincente.

Estos hábitos afloraron una tercera diferencia: los negociadores mediocres eran más propensos a entrar en espirales de ataque y defensa. Echaban por tierra las propuestas de sus oponentes con bastante desdén y se reafirmaban en sus propias posiciones, lo que impedía que ambas partes adoptaran una actitud más receptiva. Los negociadores más hábiles, en cambio, casi nunca se ponían a la ofensiva o la defensiva. Más bien expresaban su curiosidad con preguntas como «entonces, ¿no le ves ningún mérito a esta propuesta?».

Las preguntas eran la cuarta diferencia. De cada cinco intervenciones de los expertos, al menos una terminaba con una pregunta. Parecían menos asertivos, pero como ocurre en un baile, controlaban la situación dejando que sus parejas dieran el primer paso.

Los experimentos más recientes revelan que con tener a un único negociador que aporte el grado de curiosidad y humildad propio de un científico, ya se mejora el resultado que obtienen ambas partes, ya que esa persona podrá buscar más información y descubrir nuevos caminos para que los dos bandos terminen la discusión en mejores condiciones. No dice a sus contrincantes lo que tienen que pensar. 6 Les pide que salgan a bailar. Y eso es exactamente lo que Harish Natarajan hace en un debate.

Bailar al mismo ritmo

Como al inicio del debate el público estaba a favor de las subvenciones a la educación, había más margen para que se produjera un cambio favorable a las intenciones de Harish; aunque también tenía la misión mucho más difícil de defender la posición menos aceptada. Consiguió abrir las mentes de los asistentes usando una de las estrategias típicas de los negociadores más expertos.

Harish empezó haciendo hincapié en los puntos en común. Cuando tomó la palabra para iniciar su refutación, inmediatamente centró toda su atención en los temas en los que Debra y él estaban de acuerdo. «Bueno —empezó—, creo que discrepamos en menos de lo que podría parecer.» Antes de oponerse a las subvenciones como una posible solución, mencionó sus coincidencias en el problema de la pobreza —y la validez de algunos estudios.

Si queremos que la gente cambie de opinión, no tendremos mucha suerte si primero nos negamos a modificar nuestros puntos de vista. Podemos demostrar que tenemos una actitud receptiva si reconocemos los temas en que coincidimos con nuestros críticos, e incluso lo que hemos aprendido de ellos. 7 De este modo, cuando les preguntemos por los temas que podrían estar dispuestos a reconsiderar, no estaremos comportándonos como unos hipócritas.

Convencer a los demás para que piensen otra vez no sólo consiste en plantear buenos argumentos; en realidad, se trata de demostrar que tenemos los motivos adecuados para que lo hagan. Cuando reconocemos que otra persona ha planteado un buen argumento, estamos indicando que no somos predicadores, fiscales o políticos que intentan promover su propia agenda. 8 Somos científicos que intentamos encontrar la verdad. Harish me explicó: «Las discusiones suelen ser mucho más combativas y conflictivas de lo que sería necesario. Deberías estar dispuesto a escuchar lo que están diciendo los demás y darles el reconocimiento que se merecen. Así das la impresión de que eres una persona razonable que lo tiene todo en cuenta».

Ser razonable significa, literalmente, que se puede razonar con nosotros, que estamos abiertos a modificar nuestras opiniones tras considerar la lógica y los datos. Así pues, en el debate con Harish, ¿por qué Debra pasó por alto este aspecto? ¿Por qué omitió los puntos que tenían en común?

No es porque Debra tenga ochos años. La razón es que no es un ser humano.

Debra Jo Prectet es un anagrama que me he sacado de la manga. Su nombre oficial es Project Debater [proyecto polemista] y es una máquina. 9 Para ser concretos, una inteligencia artificial desarrollada por IBM para hacer en los concursos de debate lo que Watson hizo en los torneos de ajedrez.

La idea surgió por primera vez en 2011 e IBM empezó a trabajar en ella a tiempo completo en 2014. Pocos años después, Project Debater ya había desarrollado la extraordinaria capacidad de gestionar un debate en público, con todos sus datos reales, sus frases coherentes e incluso sus contraargumentos. El corpus de sus conocimientos abarca 400 millones de artículos, en su mayoría publicados en periódicos y revistas de prestigio, y su motor de búsqueda está diseñado para localizar argumentos básicos, identificar sus límites y sopesar las pruebas. Ante cualquier tema de debate, es capaz de analizar en un instante su gráfico de conocimientos para encontrar las entradas de datos relevantes, darles forma en una argumentación lógica y a continuación expresarla con claridad —incluso con sentido del humor— con una voz femenina dentro del marco temporal establecido. Sus primeras palabras en el debate sobre las subvenciones a la educación preescolar fueron: «Buenas, Harish. Tengo entendido que posees el récord mundial de victorias en debates contra humanos, pero sospecho que nunca has debatido con una máquina. Bienvenido al futuro».

Desde luego, también es posible que Harish ganara porque el público tenía prejuicios hacia el ordenador y se sentía más próximo al humano. Vale la pena señalar, sin embargo, que el enfoque aplicado por Harish en el debate es el mismo que ha utilizado para derrotar a infinidad de seres humanos en competiciones internacionales. Lo que me maravilla es que el ordenador fue capaz de dominar múltiples competencias complejas mientras, al mismo tiempo, pasaba por alto este aspecto tan fundamental.

Después de estudiar 10.000 millones de frases, la máquina fue capaz de decir algo divertido, una habilidad que se considera exclusiva de los seres conscientes con altos niveles de inteligencia social y emocional. El ordenador había aprendido a construir un argumento lógico e incluso a anticipar el contraargumento de la otra parte. Sin embargo, no había aprendido a estar de acuerdo con algunos aspectos de la argumentación del contrario, aparentemente porque esta clase de comportamiento sólo aparecía en contadas ocasiones en los 400 millones de artículos redactados por humanos. Casi siempre estaban demasiado ocupados predicando sus razones, fiscalizando a sus enemigos o politiqueando por conseguir el apoyo del público para reconocer que la otra parte había expuesto una idea válida.

Cuando le pregunté a Harish cómo podemos mejorar a la hora de encontrar puntos en común, me ofreció un consejo increíblemente práctico. La mayoría de la gente siempre empieza a debatir con un hombre de paja ; o sea, busca los defectos de la interpretación más débil de la argumentación del rival. Él hace todo lo contrario: analiza la interpretación más sólida del razonamiento de su rival; lo que se conoce como un hombre de acero . 10 En ciertas situaciones, un político podría adoptar esta táctica para persuadir o mostrar indulgencia, pero como un buen científico, Harish lo hace para aprender. En vez de intentar desmontar el argumento de que la educación preescolar es buena para los niños, Harish aceptó que la observación era válida, lo que le permitió identificarse con la perspectiva de su oponente; y con la del público. Tras aceptar ese punto, era perfectamente justo y razonable que Harish expresara sus dudas por la posibilidad de que las subvenciones no garantizaran el acceso a la educación preescolar de los niños más desfavorecidos.

Prestar atención a los puntos en común y evitar las espirales de ataque y defensa no son las únicas estrategias que Harish comparte con los expertos en negociación. También tuvo la precaución de no parecer demasiado agresivo.

No dar pisotones

La siguiente ventaja competitiva de Harish tiene su origen en uno de sus puntos débiles. Él nunca podrá acceder a tanta información como el ordenador. Después del debate, cuando preguntaron a los asistentes quién les había enseñado más cosas, una abrumadora mayoría respondió que había aprendido más de la máquina que de Harish. Pero fue Harish quien consiguió cambiar sus puntos de vista. ¿Por qué?

El ordenador acumulaba un estudio tras otro para respaldar una larga lista de argumentos a favor de las subvenciones a la educación preescolar. Como un negociador experimentado, Harish sólo se centró en dos grandes cuestiones para oponerse a la medida. Sabía que plantear demasiadas razones iba en detrimento de desarrollar, elaborar y potenciar las mejores. «Si tienes demasiados argumentos, diluyes el poder de cada uno de ellos —me dijo—. Estarán peor explicados y no sé si alguno conseguirá arraigar entre los asistentes; no creo que el público llegue a pensar que tienen la importancia necesaria. La mayoría de los mejores polemistas no se ponen a citar una larga lista de fuentes de información.»

¿Esta estrategia es siempre la más adecuada para abordar un debate? La respuesta es —como en casi todas las cuestiones relacionadas con las ciencias sociales— que depende. La cantidad ideal de razones varía en función de las circunstancias.

En determinadas situaciones, actuar como el predicador o el fiscal puede mejorar nuestro poder de convicción. Las investigaciones sugieren que la eficacia de estos métodos depende de tres cuestiones clave: cuántas personas están preocupadas por el problema, si podrían ser receptivas a nuestro argumento en concreto y hasta qué punto son obstinadas en términos generales. Si no están involucradas en la cuestión o si se muestran receptivas a nuestro punto de vista, presentar un gran número de razones puede ayudar: la gente suele ver la cantidad como una señal de calidad. 11 Cuanto más les importa la cuestión, más importante es la calidad de los argumentos. 12 Pero cuando el público se muestra escéptico ante nuestro punto de vista, tiene un interés especial en el asunto y se comporta con una cierta cabezonería, es muy probable que acumular argumentos resulte contraproducente. 13 Si el público se muestra reacio a reconsiderar el problema, añadir más argumentos sólo le proporcionará más munición para atacar nuestra posición.

Sin embargo, no todo se reduce al número de razones. También hay que tener en cuenta cómo se combinan entre sí. En cierta ocasión, una universidad se puso en contacto conmigo para ver si podía hacer algo para aumentar las aportaciones económicas de los exalumnos que nunca habían donado ni un céntimo a la institución. Así, mis colegas y yo decidimos hacer un experimento para poner a prueba dos mensajes diferentes que buscaban fomentar las donaciones entre los miles de alumnos que no estaban interesados en el tema. 14 Un mensaje subrayaba la oportunidad de hacer el bien: las donaciones beneficiarían a los estudiantes, los profesores y el personal auxiliar. El otro enfatizaba que era una oportunidad para sentirse bien: los donantes disfrutarían del cálido bienestar de la generosidad.

Los dos mensajes tuvieron la misma eficacia: en ambos casos, un 6,5 por ciento de los alumnos más tacaños terminó haciendo una donación. A continuación, decidimos combinar ambos mensajes, porque dos razones son mejores que una.

Pero no lo fueron. Cuando mezclamos las dos razones, el porcentaje de donantes cayó al 3 por ciento. Una única razón duplicaba la eficacia de las dos combinadas.

Para empezar, el público era bastante escéptico. Cuando les ofrecimos distintos motivos para hacer sus aportaciones, los exalumnos tuvieron la sensación de que alguien intentaba convencerlos de algo; y, por tanto, se escudaron frente a la propuesta. Una sola línea de argumentación se percibe como una conversación; multiplicar la cantidad de razones puede convertirse en una verdadera arremetida. El público se desconectó del predicador y llamó a su mejor abogado defensor para refutar los intentos del fiscal.

Con la misma importancia que la cantidad y la calidad, también hay que tener en cuenta la fuente de los argumentos. Y la fuente más convincente suele ser la más cercana al público.

Una alumna de mis clases, Rachel Breuhaus, se dio cuenta de que los mejores equipos de baloncesto universitario tienen una gran legión de seguidores, pero que, en cambio, resulta bastante habitual ver asientos vacíos en las canchas de juego. Con el objetivo de estudiar las mejores estrategias para incrementar la asistencia a los encuentros, realizamos un experimento: en la semana previa a uno de los partidos nos dirigimos a cientos de aficionados que habían comprado el abono de temporada. Cuando se los dejaba a su aire, el 77 por ciento de aquellos aficionados tan supuestamente leales asistían al partido sin necesidad de mayores estímulos. Convenimos que el mensaje más convincente provendría del propio equipo, así que enviamos un correo electrónico a los aficionados con frases de los jugadores y de los entrenadores, en las que expresaban que la ventaja de jugar en casa emana sobre todo de la energía de una pista llena de seguidores que no paran de animar. No tuvo ningún efecto: la asistencia en aquel grupo fue del 76 por ciento.

Lo que consiguió inclinar la balanza fue un correo electrónico que planteaba una estrategia diferente. Sólo tuvimos que hacer una pregunta a los aficionados: ¿tienes previsto asistir al partido? 15 La asistencia se disparó al 85 por ciento. La pregunta dio a los aficionados la libertad necesaria para encontrar sus propios motivos para asistir al partido.

Los psicólogos han descubierto hace tiempo que la persona que mejor puede convencerte eres tú . 16 Tú eres la persona que escoge las razones que te parecen más convincentes y tú eres quien acaba teniendo la sensación real de que esos motivos te pertenecen.

Y aquí es donde surge la ventaja final de Harish. En cada una de sus intervenciones, planteaba más preguntas para reflexionar. El ordenador hablaba en frases declarativas y sólo hizo una pregunta en su discurso inicial; y dirigida a Harish, más que al público. En su presentación, Harish hizo seis preguntas diferentes para que el público reflexionara. Durante el primer minuto, dijo que sólo porque la educación preescolar sea buena, eso no quiere decir que el Gobierno tenga que financiarla, y después preguntó: «¿Por qué tendría que hacerlo en este caso en concreto?». Siguió hablando para preguntar si los centros de preescolar tenían un déficit de financiación, si en realidad ayudaban a los más desfavorecidos..., y después por qué no lo hacían, por qué eran tan costosos y a quién ayudaban en realidad.

Combinadas, todas estas técnicas incrementan las posibilidades de que, durante una discusión, la gente abandone sus ciclos de autosuficiencia y ponga en marcha el ciclo de la reconsideración. Cuando señalamos que hay áreas en las que estamos de acuerdo y reconocemos que nos han planteado unas cuantas razones muy acertadas, nos convertimos en la personificación de la confianza humilde y animamos a los demás a imitarnos. Cuando sostenemos nuestra postura con unas pocas razones convincentes y cohesionadas, los animamos a empezar a dudar de sus propias opiniones. Y cuando hacemos preguntas legítimas, los dejamos intrigados para que aprendan más. No tenemos que convencerlos de que tenemos razón; sólo tenemos que abrir sus mentes a la posibilidad de que, quizá, puedan estar equivocados. Su curiosidad natural se encargará de hacer el resto.

Dicho esto, a veces no basta con todas estas medidas. Aunque lo pidamos desde la más absoluta cortesía, la gente no siempre quiere ponerse a bailar. A veces, las personas se sienten tan apegadas a sus creencias que la mera sugerencia de entrar en sincronía se vive como una emboscada. ¿Qué hacemos entonces?

Doctor Jekyll y míster Hostil

Hace unos años, una empresa financiera de Wall Street me llamó para que la asesorara en un proyecto diseñado para atraer y retener el talento de los socios y analistas más jóvenes. Tras dos meses de investigaciones, envié un informe con veintiséis recomendaciones basadas en datos reales. En medio de la presentación al equipo directivo, uno de los asistentes me interrumpió y preguntó: «Y ¿por qué no les pagamos más y ya está?».

Le dije que era muy probable que el dinero, por sí solo, no representara ninguna diferencia. Muchos estudios, realizados en sectores muy diversos, han demostrado que cuando la gente ya gana lo suficiente para cubrir sus necesidades básicas, subir el sueldo no evita que los empleados dejen los malos trabajos y digan adiós a los jefes inútiles. 17 El ejecutivo empezó a discutir conmigo: «Eso no es lo que yo he podido descubrir a partir de mi experiencia». Contraataqué en modo fiscal: «Sí, por eso os he traído una serie de experimentos aleatorios y controlados con datos longitudinales: para aprender rigurosamente a partir de las experiencias de muchas personas, y no de manera idiosincrásica a partir de las vuestras».

El ejecutivo siguió presionando e insistió en que su empresa era diferente, así que recité de un tirón unos cuantos datos estadísticos elementales que había obtenido de sus propios empleados. En los cuestionarios y las entrevistas, los empleados que habían mencionado la cuestión de la remuneración equivalían a la cifra total y absoluta de cero. Ya recibían un buen sueldo (o sea, un sueldo excesivo), y si eso hubiera podido resolver el problema, ya lo habría hecho. 18 Pero el ejecutivo todavía se negaba a cambiar de opinión. Al final acabé tan desesperado que hice algo impropio de mí. Le solté un «nunca había visto a un grupo de personas tan inteligentes actuar de una manera tan estúpida».

En la jerarquía del desacuerdo creada por el ingeniero informático Paul Graham, un argumento adopta su forma más elevada cuando refuta la idea central, y su versión más rastrera cuando cae en el insulto. 19 En cuestión de unos pocos segundos, degeneré de acosador lógico a abusón de patio de colegio.

Si pudiera repetir aquella reunión, empezaría hablando de los puntos que teníamos en común y ofrecería menos datos. En vez de atacar sus creencias con mis investigaciones, hubiera preguntado qué podía hacer para que fueran más receptivos a mis datos.

Pocos años después tuve la oportunidad de poner a prueba este enfoque. Durante una presentación sobre la creatividad, mencioné unas cuantas pruebas que demostraban que Beethoven y Mozart no tuvieron un porcentaje de «grandes éxitos» mayor que el de algunos de sus colegas; crearon una obra mucho más extensa, lo que les dio más posibilidades de alcanzar la grandeza. 20 Un miembro del público me interrumpió. Gritó: «¡Y una mi*rda! Estás faltando al respeto a los grandes maestros de la música. Eres un absoluto ignorante. ¡No tienes ni idea de lo que estás diciendo!».

En vez de reaccionar de inmediato, esperé unos minutos hasta llegar a un descanso programado y me dirigí entonces hacia aquel espectador al que tanto había molestado.

Yo: Estoy encantado de que discrepes de los datos que he presentado, pero no creo que tu intervención sea una forma muy respetuosa de expresar tu opinión. A mí no me enseñaron a mantener un debate intelectual de ese modo. ¿A ti sí?

El músico: Bueno, no..., sólo creo que te equivocas.

Yo: No es mi opinión personal; son los resultados independientes de las investigaciones de dos sociólogos distintos. ¿Qué pruebas podrían hacerte cambiar de opinión?

El músico: No creo que puedas cuantificar la grandeza de un músico, pero me gustaría ver esas investigaciones.

Cuando le envié el estudio, me respondió con una disculpa. No sé si al final logré que cambiara de opinión, pero creo que sí conseguí que se mostrara más receptivo a hacerlo.

Cuando una persona adopta una actitud hostil, responder viendo la discusión como una guerra sólo te deja la opción de atacar o retirarte. Si, en cambio, la ves como un baile, tienes otra opción: puedes dar un paso al costado. Tener una conversación sobre la propia conversación desvía la atención del contenido de la disputa al proceso de mantener un diálogo. Cuanta más rabia y hostilidad expresa la otra persona, más curiosidad e interés muestras tú. Cuando alguien está perdiendo el control, tu tranquilidad es una señal de fortaleza. Neutraliza la fuerza del viento que hincha sus velas emocionales. Sería bastante extraño que alguien respondiera berreando que «¡GRITAR ES MI FORMA DE COMUNICACIÓN FAVORITA !».

Ésta sería la quinta estrategia que los expertos en negociación aplican más a menudo que los mediocres. Estaban más dispuestos a expresar sus sentimientos sobre el proceso y a comprobar que comprendían bien las emociones de la otra parte: Me siento decepcionado por la dirección que ha seguido esta discusión. ¿Tú estás contento de cómo ha ido? Deseaba que esta propuesta te pareciera justa y ¿me equivoco si digo que no le encuentras ningún mérito a esta forma de ver las cosas? Honestamente, me siento un poco confundido por tu reacción a los datos que he presentado; si no valoras la clase de trabajo que hago, ¿por qué decidiste contratarme?

En un debate acalorado, siempre puedes parar un momento y preguntar: «¿Qué clase de pruebas te harían cambiar de opinión?». Si la respuesta es «ninguna», entonces no tiene ningún sentido continuar el debate. Puedes llevar un caballo al abrevadero, pero no obligarlo a pensar. 21

La fuerza de las opiniones débiles

Cuando en un debate chocamos contra un muro, tampoco tenemos que dejar de hablar del todo. «Estamos de acuerdo en que no estamos de acuerdo» no debería suponer el final de la discusión. Debería ser el inicio de una nueva conversación, más centrada en comprender y aprender que en discutir y convencer. Eso es lo que hacemos en modo científico: tomar distancia y preguntar cómo habríamos podido gestionar el debate de una manera más efectiva. Actuar de esta forma puede dejarnos en mejor posición para plantear el mismo argumento a una persona diferente; o para plantear un argumento diferente a la misma persona dentro de unos días.

Cuando pedí consejo a uno de aquellos ejecutivos de Wall Street para saber cómo podía abordar los debates de un modo diferente en el futuro, me sugirió que expresara menos convicción. No me hubiera costado nada responder que no tenía muy claro cuál de mis veintiséis recomendaciones podía ser relevante. También podría haber reconocido que, a pesar de que el dinero no suele ser la solución al problema, nunca he visto a nadie experimentando los efectos de una prima de un millón de dólares por permanecer en la empresa. Sería bastante divertido hacer el experimento, ¿no crees?

Hace unos años, en mi libro Originales (Planeta, 2017) defendía que si queremos luchar contra el pensamiento de grupo, ayuda bastante tener «opiniones contundentes, pero poco arraigadas». Pero, desde entonces, he cambiado de opinión; ahora creo que es un error. Si no estamos demasiado convencidos de una opinión, expresarla con contundencia puede resultar contraproducente. 22 Transmitirla con cierto grado de incertidumbre es una señal de confianza humilde, invita a la curiosidad y conduce a un debate más matizado. Las investigaciones demuestran que en los tribunales, 23 los expertos que testifican y los jurados que deliberan parecen más creíbles y convincentes cuando expresan una confianza moderada, en vez de poca o mucha seguridad. 24 Estos principios no se limitan a los debates; también pueden aplicarse a un amplio abanico de situaciones en las que propugnamos nuestras ideas o incluso defendemos nuestra integridad.

En 2014, una chica llamada Michele Hansen encontró una oferta de trabajo como product manager en una agencia de inversión. 25 Estaba entusiasmada por el trabajo en sí, pero no estaba cualificada para optar al puesto: no conocía el mundo de las finanzas, ni tampoco tenía los años de experiencia exigidos. Si estuvieras en su situación y decidieras optar al puesto, ¿qué dirías en tu carta de presentación?

Una entrevista honesta

ENTREVISTADOR

ENTREVISTADA

¿Dónde te ves dentro de cinco años?

Quitándote el trabajo y haciendo mejores preguntas en las entrevistas

Descríbete en una frase

Conciso

¿Cuál es tu principal punto débil?

Sin lugar a dudas, mis tríceps

¿Por qué quieres dejar tu actual trabajo?

No quiero dejar mi actual trabajo; ellos quieren que deje mi actual trabajo

¿Cuál ha sido tu mayor logro profesional?

Tengo el récord de la oficina de estar más tiempo sin responder a un solo correo electrónico

¿Por qué quieres este trabajo?

Para ganar dinero para poder comprar comida y no morir

¿Cómo gestionas la presión?

Una extraña combinación de estallidos de rabia y no decir ni una sola palabra

¿Cuáles son tus objetivos?

Ganar dinero para poder comprar comida y no morir

¡Estamos en contacto!

No voy a volver a saber de ti, ¿verdad?

Fuente : Matt Shirley.

El punto de partida natural sería enfatizar tus puntos fuertes y restar importancia a los débiles. Como un impasible Michael Scott expresaba en The Office : «Trabajo muchas horas, me importan demasiado las cosas y puedo llegar a involucrarme demasiado en mi trabajo». 26 Pero Michele Hansen hizo todo lo contrario y prefirió seguir el camino que marcaba George Costanza en Seinfeld : «Me llamo George. No tengo trabajo y vivo con mis padres». 27 En vez de intentar disimular sus defectos, Michele fue honesta y sincera: «Probablemente no sea la candidata que han imaginado —decía la introducción de su carta de presentación—. No tengo diez años de experiencia como product manager ni tengo el título de planificador financiero». Después de plantear los inconvenientes de su candidatura, procedió a subrayar las razones por las que deberían contratarla igualmente:

Pero lo que sí tengo son unas habilidades que no pueden aprenderse. Asumo bastante más responsabilidad por mis proyectos de la que establecen mis tareas asignadas y me correspondería por mi sueldo. No espero a que los demás me digan lo que tengo que hacer y trato de descubrir por mí misma lo que hace falta. Me involucro a fondo en mis proyectos y, por lo que parece, en todo lo que hago; desde los proyectos profesionales hasta los que llevo a cabo en mi tiempo libre, por la noche. Soy emprendedora, consigo que se hagan las cosas y sé que me convertiría en una excelente mano derecha para el cofundador que dirige este proyecto. Me encanta adentrarme en territorios inexplorados y empezar con una página en blanco. (Y cualquiera de mis anteriores jefes podría confirmar estos rasgos de mi personalidad.)

Una semana después, un responsable de Recursos Humanos se puso en contacto con ella para hacer una primera entrevista telefónica, y luego mantuvo una segunda conversación con el equipo. Durante las llamadas, Michele les preguntó por los experimentos que habían llevado a cabo y que les habían sorprendido. La pregunta en sí sorprendió al equipo; terminaron hablando de varias situaciones en las que estaban convencidos de tener razón, para descubrir después que se equivocaban. Michele consiguió el trabajo, fue prosperando y ascendió a jefa de desarrollo de producto. Su éxito no es un caso excepcional: las pruebas demuestran que la gente está más interesada en contratar a candidatos que reconocen unos defectos más o menos lógicos y no tanto a quienes alardean abiertamente o pecan de una falsa modestia que revela su fanfarronería. 28

Incluso después de reconocer que jugaba en campo contrario, Michele no se puso a la defensiva ni a la ofensiva. No empezó a predicar sobre sus cualificaciones ni tampoco a fiscalizar los problemas de la oferta de trabajo. Al reconocer en su carta de presentación los argumentos en su contra, se adelantó al rechazo automático de su candidatura, pero también demostró que era lo bastante consciente de su situación como para percibir sus carencias; y que tenía la confianza necesaria para admitirlas.

Un público bien informado siempre va a detectar los defectos de nuestro argumento. Así que también podemos llevarnos el mérito de demostrar la humildad para reconocerlos, la previsión para detectarlos y la integridad para asumirlos. Al destacar un número reducido de sus virtudes, Michele evitó que sus argumentos se fueran diluyendo y permitió que sus puntos fuertes recibieran toda la atención. Y al demostrar su curiosidad por las situaciones en que el equipo se había equivocado, pudo motivar a sus miembros para que reconsideraran sus criterios. Se dieron cuenta de que no estaban buscando un conjunto de habilidades y credenciales; querían contratar a un ser humano con la motivación y la capacidad para aprender. Michele sabía lo que no sabía y tenía la confianza necesaria para reconocerlo, lo que enviaba una señal clara de que podría aprender lo que fuera necesario.

Cuando hacemos preguntas, en vez de pensar en nombre del público, lo estamos invitando a unirse a nosotros como pareja de baile y a que reflexione por sí mismo. Si abordamos una discusión como si fuera una guerra, habrá ganadores y perdedores. Si, en cambio, la vemos como un baile, podremos empezar a coreografiar la manera de salir adelante. Si analizamos la versión más sólida del punto de vista del oponente y limitamos nuestras respuestas a un número reducido de nuestros mejores pasos de baile, tendremos muchas más oportunidades de acabar cogiendo el ritmo de la música.

Capítulo 6

Rencor en el terreno de juego

Reducir los prejuicios desmontando estereotipos

Odiaba a los Yankees con toda mi alma, hasta el punto de tener que mencionar en mi primera confesión ante un sacerdote que deseaba la peor de las desgracias a ciertas personas; o sea, que deseaba que varios jugadores de los New York Yankees se rompieran los brazos, las piernas y los tobillos... 1

D ORIS K EARNS G OODWIN

Una tarde de 1983 en Maryland, Daryl Davis llegó a un gran salón para tocar el piano en un concierto de música country . No era la primera vez que se convertía en el único hombre de raza negra presente en la sala. Pero antes de terminar la noche, sería la primera vez que mantendría una conversación con un supremacista blanco. 2

Después del concierto, un hombre blanco de avanzada edad que había entre el público se acercó a Daryl y le dijo que estaba muy sorprendido de ver a un músico negro tocando el piano como Jerry Lee Lewis. Daryl le respondió que, de hecho, Lewis y él eran amigos, y que el mismísimo Jerry Lee siempre había reconocido que su estilo estaba muy influenciado por la música negra. Aunque el hombre parecía bastante escéptico, invitó a Daryl a tomar una copa.

Aquel hombre reconoció enseguida que en toda su vida nunca había tomado una copa con una persona de raza negra. Al final, explicó a Daryl el porqué. Era miembro del Ku Klux Klan, el grupo de racistas blancos que llevaba más de un siglo asesinando afroamericanos, y sólo dos años antes había linchado a un hombre.

Si de repente te encontraras delante de una persona que siente un profundo odio hacia ti y hacia todos aquellos con quienes compartes el color de tu piel, tus respuestas instintivas serían iniciar una pelea, salir corriendo o quedarte petrificado; y con toda la razón del mundo. Pero Daryl tuvo una reacción muy distinta: estalló en una carcajada. Cuando el hombre sacó su tarjeta de socio del KKK para demostrar que no era ninguna broma, Daryl recordó una pregunta que tenía en la cabeza desde que era un niño de diez años. A finales de los años sesenta, estaba participando en un desfile de los Boy Scouts cuando los espectadores blancos empezaron a arrojarle latas, piedras y botellas. Era la primera vez que se enfrentaba a una expresión abierta de racismo y, aunque lo más normal hubiera sido sentir una profunda rabia, se quedó desconcertado: «¿Cómo puedes odiarme si ni siquiera me conoces?».

Al terminar la conversación, el hombre del Klan le dio su número de teléfono y le pidió que le llamara siempre que volviera a tocar en la zona. Daryl le tomó la palabra y al mes siguiente aquel hombre apareció con un grupo de amigos suyos para ver su actuación.

Con el tiempo, aquella amistad se consolidó y el hombre acabó dejando el KKK. Aquello también supuso un punto de inflexión en la vida de Daryl. No pasaría mucho tiempo antes de que empezara a reunirse con los «magos imperiales» y los «grandes dragones» —los altos oficiales del Klan— para hacerles aquella misma pregunta. Desde entonces, Daryl ha convencido a un gran número de supremacistas blancos de que abandonen el KKK y superen el odio.

Por mi parte, quería comprender cómo se produce un cambio de ese calibre; cómo romper los ciclos de autosuficiencia que se alimentan de estereotipos y prejuicios hacia todo un colectivo de seres humanos. Por extraño que parezca, mi viaje empezó en un partido de béisbol.

Odio en el estadio

«¡Los Yankees apestan! ¡Los Yankees apestan!» Una noche de verano en Fenway Park, asistía por primera —y única— vez a un partido de béisbol de los Boston Red Sox. En la séptima entrada, y sin previo aviso, 37.000 seres humanos entraban en erupción con un mismo cántico. Todo el estadio insultaba en perfecta armonía a los New York Yankees.

Sabía que la rivalidad entre ambos equipos tiene más de un siglo de historia y que son muchos los que consideran que es la más enconada del deporte profesional en Estados Unidos. Daba por sentado que cualquier aficionado de Boston no dudaría en abuchear a los Yankees. Pero lo que no esperaba es que también ocurriera aquella noche, porque los Yankees ni siquiera estaban en el terreno de juego.

Los Red Sox estaban jugando contra los Oakland A’s. Los seguidores de los Red Sox estaban abucheando a un equipo que se encontraba a cientos de kilómetros de distancia. Aquello era como si los partidarios de Burger King estuvieran empatados con los de Wendy’s en una cata de hamburguesas y de repente se pusieran a gritar «¡McDonald’s apesta!».

Empecé a preguntarme si los seguidores de los Red Sox sienten más odio hacia los Yankees que amor por su propio equipo. En Boston, se dice que los padres enseñan a sus hijos a hacer la peineta a los Yankees y a detestar cualquier cosa que lleve rayas finas, y parece ser que la camiseta con el lema «Los Yankees apestan» es una de las más vendidas en toda la historia de la ciudad. 3 Cuando alguien les preguntó por cuánto dinero serían capaces de burlarse de su propio equipo, los aficionados de Boston respondieron que lo harían por 503 dólares. 4 Pero para animar a los Yankees pedían más dinero: 560 dólares. El sentimiento está tan enraizado que los neurólogos han podido ver cómo ilumina el cerebro humano: cuando los seguidores de los Red Sox contemplan una derrota de los Yankees, las regiones del cerebro relacionadas con la recompensa y el placer se activan de inmediato. 5 Estos sentimientos han cruzado las fronteras de la ciudad de Boston: 6 en un análisis de tuits realizado en 2019, los Yankees eran el equipo de béisbol más odiado en veintiocho de los cincuenta estados del país, lo que podría explicar la popularidad de esta camiseta:

Hace poco llamé a un amigo, apasionado seguidor de los Red Sox, para hacerle una pregunta muy sencilla: «¿Qué tendría que pasar para que un día animaras a los Yankees?». Sin pararse a pensar, me respondió: «Quizá, si tuvieran que jugar contra Al Qaeda...».

Una cosa es adorar a tu equipo. Otra muy distinta es odiar tanto a tus rivales que te plantees animar a un grupo terrorista para que acabe con ellos. Si desprecias con toda tu alma a un equipo concreto —y a sus seguidores—, entonces albergas unas opiniones muy radicales sobre un grupo de personas en particular. Esas creencias son estereotipos y muchas veces desembocan en prejuicios. Cuanto más radical sea tu actitud, más difícil será que la reconsideres.

Las rivalidades no son exclusivas del deporte. La rivalidad está presente cuando sentimos una especial animadversión hacia un grupo que compite por los mismos recursos que nosotros o que amenaza nuestra identidad. En el mundo de los negocios, la rivalidad entre los fabricantes de calzado deportivo Puma y Adidas era tan intensa que durante generaciones las familias se segregaban por su lealtad a cada marca; iban a panaderías, tiendas y bares diferentes, e incluso se negaban a salir con personas que trabajaran para la empresa rival. 7 En el ámbito de la política estadounidense, seguro que conoces a unos cuantos demócratas que ven a los republicanos como unos codiciosos, ignorantes y desalmados cretinos, y a unos cuantos republicanos que consideran a los demócratas unos holgazanes, traicioneros e hipersensibles blandengues. Cuando los estereotipos hacen fortuna y los prejuicios se agudizan, no sólo nos identificamos con nuestro propio grupo, sino que también nos desvinculamos de nuestros adversarios; no nos definimos por lo que somos, sino por lo que no somos. 8 No predicamos las virtudes de nuestro bando; reforzamos nuestra autoestima fiscalizando los vicios de nuestros rivales.

Cuando una persona tiene un prejuicio hacia un grupo rival, suele estar dispuesta a hacer todo lo que sea necesario para beneficiar a su propia comunidad y perjudicar a sus adversarios; incluso si significa hacerles daño o causarles serios inconvenientes. En el mundo de la rivalidad deportiva, vemos una y otra vez que la gente es capaz de cruzar esas líneas rojas. 9 Las agresiones superan los límites de los terrenos de juego: desde Barcelona a Brasil, es habitual que los grupos de aficionados radicales se enzarcen en peleas a puñetazo limpio por un equipo de fútbol. Las trampas también están a la orden del día y no afectan sólo a los entrenadores o los deportistas. En un experimento, los alumnos de Ohio State iban a recibir una compensación económica por participar en una investigación, pero los investigadores les dijeron que si estaban dispuestos a mentir a un estudiante de otra universidad, su remuneración se duplicaría y la del otro se recortaría a la mitad. 10 Las posibilidades de mentir se multiplicaban por cuatro si el estudiante perjudicado asistía a la Universidad de Míchigan —su gran rival— en lugar de a Berkeley o Virginia.

¿Por qué, primero, las personas se crean estereotipos sobre los grupos rivales y, segundo, qué hay que hacer para lograr que reconsideren sus creencias?

Encajar y destacar

Durante décadas, los psicólogos han observado que una persona puede sentir animosidad hacia otros grupos incluso cuando las diferencias son mínimas. 11 Veamos, por ejemplo, una pregunta aparentemente banal: ¿un frankfurt es un bocadillo? 12 Cuando un grupo de estudiantes tuvo que responder a esta pregunta, la mayoría estaban dispuestos a sacrificar un dólar y dárselo a quienes estuvieran de acuerdo con ellos para así asegurarse de que los encuestados que tenían una opinión distinta recibían menos dinero.

En todas las sociedades humanas, las personas tienen la motivación de encontrar un sentido de pertenencia y estatus. Identificarse con un grupo cumple con ambos requisitos a la vez: nos convertimos en parte de la tribu y nos enorgullecemos de las victorias de nuestro grupo. 13 En varios estudios bastante conocidos realizados en campus universitarios, los psicólogos descubrieron que tras la victoria de su equipo en un partido de fútbol, los estudiantes estaban mucho más dispuestos a salir a la calle llevando la ropa que incluía los colores de su facultad. Desde Arizona State a Notre Dame y la USC, los alumnos disfrutaban de la «gloria reflejada» que sus compañeros habían alcanzado el sábado por la tarde y se ponían las camisetas, las gorras y las chaquetas del equipo el domingo por la mañana. 14 Si su equipo perdía, evitaban la ropa de la universidad y se distanciaban del grupo diciendo cosas como «han perdido», en vez de «hemos perdido». Algunos economistas y expertos en finanzas han descubierto que los mercados de valores también suben si el equipo de un país gana los partidos del Mundial de Fútbol, y que bajan cuando pierde. 15

Las rivalidades suelen aparecer entre equipos de ciudades cercanas, que compiten habitualmente y que están bastante igualados en la clasificación. 16 Los Yankees y los Red Sox cumplen con todos los requisitos: los dos equipos son de la Costa Este, se enfrentan unas dieciocho o diecinueve veces por temporada, ambos tienen un largo historial de victorias y, hasta 2019, se habían visto las caras en más de 2.200 ocasiones; y cada equipo había ganado más de mil veces. Los dos equipos también tienen más seguidores que cualquier otra franquicia en el mundo del béisbol. 17 Decidí comprobar qué tenía que hacer para conseguir que los aficionados de ambos equipos reconsideraran sus opiniones sobre sus grandes rivales. En colaboración con un estudiante de doctorado, Tim Kundro, llevé a cabo una serie de experimentos con los seguidores más apasionados de los Yankees y los Red Sox. Para hacerme una idea de sus estereotipos, pedimos a más de mil aficionados de los Red Sox y los Yankees que nombraran tres cualidades negativas de sus rivales. La mayoría usó las mismas palabras para describir a los contrarios, entre críticas a sus acentos, sus barbas y su tendencia a «oler a rancio».

Cuando nos creamos esta clase de estereotipos es muy difícil librarse de ellos, tanto por motivos mentales como sociales. El psicólogo George Kelly ha observado que nuestras creencias son como un par de gafas de realidad aumentada. 18 Las usamos para encontrarle un sentido al mundo y navegar por el entorno que nos rodea. Cualquier amenaza a nuestras opiniones rompe los cristales de las gafas y nuestra visión se vuelve borrosa. Como respuesta, por tanto, es muy natural subir la guardia. Pero es que, además, Kelly se dio cuenta de que nos volvemos especialmente agresivos cuando intentamos defender opiniones que, para nuestros adentros, sabemos que son falsas. En lugar de ponernos unas gafas distintas, nos transformamos en contorsionistas mentales; nos retorcemos y revolvemos hasta encontrar un ángulo de visión que mantiene intacto nuestro punto de vista actual.

Desde una perspectiva social, hay otra razón que explicaría por qué los estereotipos son tan contagiosos e inamovibles. Normalmente, nos relacionamos con personas que también los comparten, por lo que esos estereotipos aún se vuelven más extremos. Este fenómeno se conoce como «polarización grupal» y se ha podido demostrar en cientos de experimentos. 19 Los jurados con ideas autoritarias recomiendan penas mucho más severas después de deliberar juntos. 20 Los consejos de dirección de las empresas se asignan unas primas económicas más desproporcionadas después de debatir la cuestión en grupo. 21 Los ciudadanos que tienen unas ideas claras sobre la discriminación positiva y el matrimonio homosexual desarrollan unas opiniones más extremas sobre estas cuestiones después de hablar con otras personas que comparten su misma postura. El predicador y el fiscal se mueven en la dirección del político. La polarización se refuerza con el conformismo: los miembros periféricos encajan y mejoran su estatus si siguen el liderazgo del miembro más prototípico del grupo, que generalmente es quien tiene las opiniones más radicales. 22

Si naces en una familia de aficionados a los Red Sox, vas a tener que escuchar cosas bastante desagradables sobre los seguidores de los Yankees. Si empiezas a asistir con frecuencia a un estadio abarrotado de personas que comparten tus mismas aversiones, sólo es cuestión de tiempo que tu desprecio aumente y se calcifique. Cuando esto ocurre, te sientes mucho más inclinado a ver lo mejor de tu equipo y lo peor de tu oponente. Las pruebas demuestran que cuando los equipos intentan restarle importancia a la rivalidad recordando a sus aficionados que sólo se trata de un juego, el tiro les sale por la culata. 23 Los aficionados sienten que su identidad se devalúa y, a la hora de la verdad, se vuelven más agresivos. La primera idea para tratar de desmontar este patrón de comportamiento me llegó del espacio exterior.

Hipótesis 1: Nunca en su propia liga

Si alguna vez abandonas el planeta Tierra, seguramente te replantearás tus sentimientos hacia el resto de los seres humanos. Mediante el análisis de entrevistas, encuestas y análisis de autobiografías, un equipo de psicólogos ha estudiado el efecto del espacio exterior en el espacio interior analizando los cambios experimentados por más de cien astronautas y cosmonautas. Después de volver del espacio, los astronautas están menos obsesionados con los logros individuales y su felicidad personal, y mucho más preocupados por el bien colectivo. 24 Edgar Mitchell, astronauta del Apolo 14 , reflexionaba: «Desarrollas una conciencia global instantánea..., una profunda insatisfacción con la situación del mundo y la compulsión de hacer algo al respecto. Desde ahí fuera, desde la superficie de la Luna, la política internacional parece tan insignificante... Te gustaría agarrar a un político del pescuezo y arrastrarlo un cuarto de millón de kilómetros ahí fuera y decirle “Fíjate en eso, hijo de p*ta”». 25

Esta reacción se conoce como el efecto perspectiva . En mi opinión, el astronauta que ha descrito el fenómeno de una manera más gráfica es Jeff Ashby, comandante del transbordador espacial. Recordaba que la primera vez que echó la vista atrás y vio la Tierra desde el espacio exterior, la experiencia lo cambió para siempre:

En la Tierra, los astronautas miran hacia las estrellas —la mayoría de nosotros somos unos fanáticos de las estrellas—, pero en el espacio las estrellas tienen el mismo aspecto que en la Tierra. Lo que es completamente diferente es el planeta; la perspectiva que te da. La primera vez que eché un vistazo a la Tierra desde el espacio fue a los quince minutos de mi primer vuelo, cuando levanté la vista de la lista de tareas que había que realizar y de repente vi que estábamos sobre la parte iluminada de la Tierra, con las ventanas orientadas hacia el planeta. A mis pies tenía el continente africano, y se desplazaba con la misma velocidad que se mueve una ciudad desde el asiento de un avión de pasajeros. Al dar la vuelta a todo el planeta en noventa minutos, ves ese fino arco azul de la atmósfera. Cuando te das cuenta de la fragilidad de esa pequeña capa dentro de la cual vive toda la humanidad, puedes ver fácilmente la conexión que existe entre una persona de un lado del planeta con alguien que está en el otro, ya que no hay ninguna frontera visible. Tiene el aspecto de una única capa común en la que todos existimos. 26

Cuando llegas a ver una perspectiva general de la Tierra desde el espacio exterior, te das cuenta de que compartes una identidad común con todos los seres humanos. Me propuse crear una versión del efecto perspectiva con los aficionados al béisbol.

Algunas pruebas indican que una identidad compartida puede construir puentes entre rivales. En un experimento, un grupo de psicólogos asignó dos ejercicios escritos diferentes a un conjunto de seguidores del Manchester United. 27 Acto seguido, fingieron que se producía una situación de emergencia, en la que un corredor que pasaba por ahí tropezaba y caía al suelo, retorciéndose de dolor mientras se llevaba las manos al tobillo. El accidentado llevaba la camiseta de su gran rival y la pregunta era si alguien se levantaría para ayudarle. Cuando los aficionados tenían que escribir sobre los motivos por los cuales adoraban a su equipo, sólo echaban una mano el 30 por ciento. Si la tarea consistía en escribir sobre las cosas que tenían en común con otros aficionados al fútbol, el 70 por ciento decidía ayudar.

Cuando Tim y yo intentamos que los seguidores de los Red Sox y los Yankees reflexionaran sobre su identidad común como aficionados al béisbol, la cosa no funcionó. No se crearon unas opiniones más positivas sobre sus rivales, ni tampoco desarrollaron una mayor predisposición a ayudar a sus adversarios en situaciones de emergencia. La identidad compartida no funciona en todas las circunstancias. Si un aficionado rival ha tenido un accidente, pensar en nuestra identidad común puede animarnos a prestar ayuda. Pero si no se encuentra en peligro o en una situación de necesidad, resulta muy sencillo quitarse el problema de encima y pensar que sólo es un imbécil más; o que su problema no es responsabilidad nuestra. «Los dos amamos el béisbol —comentó un seguidor de los Red Sox—. Lo único que pasa es que a los seguidores de los Yankees les gusta el equipo incorrecto.» Otro declaró que su amor compartido por el béisbol no tenía ningún efecto en sus opiniones: «Los Yankees apestan y sus aficionados son insoportables».

Hipótesis 2: Sentir lástima por nuestros enemigos

Después centré mi atención en la psicología de la paz. Hace años, Herb Kelman, pionero de la psicología y superviviente del Holocausto, quiso cuestionar los estereotipos que rodean el conflicto entre Israel y Palestina y enseñar a ambos bandos a entender al prójimo y empatizar con éste. 28 Diseñó unos talleres interactivos sobre resolución de problemas en los que influyentes líderes israelíes y palestinos hablaban en privado sobre las distintas vías para firmar la paz. Durante años, se reunieron para compartir sus propias experiencias y perspectivas, abordar los miedos y las necesidades del otro y analizar soluciones innovadoras al conflicto. Con el tiempo, los talleres no sólo desmontaron los estereotipos; algunos de los participantes entablaron una profunda amistad.

En el deporte, humanizar al otro bando debería ser mucho más sencillo, porque hay menos cosas en juego y la situación está más equilibrada. Empecé con otra de las grandes rivalidades del mundo del deporte: la UNC y Duke. Pregunté a Shane Battier, que en 2011 lideró al equipo de Duke en la consecución del título de baloncesto de la NCAA, qué tendría que pasar para que un día apoyara a la UNC. Su respuesta inmediata: «Si jugaran contra los talibanes». No tengo ni idea de por qué tanta gente fantasea con aplastar terroristas jugando a su deporte favorito . Me pregunté si humanizar a un estudiante de Duke cambiaría los estereotipos de los alumnos de la UNC sobre todo el grupo.

En un experimento realizado con mis colegas Alison Fragale y Karren Knowlton, pedimos a los alumnos de la UNC que ayudaran a otro estudiante a mejorar su carta de presentación para optar a un puesto de trabajo. 29 Si mencionábamos que ese estudiante iba a Duke y no a la UNC, y siempre que estuviera pasando por serias dificultades económicas, los participantes no dudaban en dedicar un tiempo a ayudarle. Cuando podían empatizar con sus problemas, lo veían como un individuo único que merecía un poco de ayuda, y hasta les caía mucho mejor. Sin embargo, cuando analizamos sus opiniones sobre los estudiantes de Duke en general, los alumnos de la UNC tenían la misma tendencia de siempre a verlos como sus rivales: cualquier crítica a Duke era para ellos un halago personal y, por el contrario, se tomaban cualquier cumplido a sus oponentes como un insulto directo. Conseguimos que cambiaran su actitud hacia un estudiante individual, pero fracasamos al tratar de modificar los estereotipos del grupo.

Ocurrió algo parecido cuando Tim y yo tratamos de humanizar a un seguidor de los Yankees. Pedimos a los seguidores de los Red Sox que leyeran una historia escrita por un fanático del béisbol, que había aprendido a jugar de niño con su abuelo y tenía muy buenos recuerdos de las horas que pasaba lanzando la bola con su madre. Al final del artículo, el autor mencionaba que era un apasionado seguidor de los Yankees. «Creo que esta persona es muy auténtica y que es un caso excepcional entre los aficionados de los Yankees», comentó un seguidor de los Red Sox. «Esta persona sabe de qué va el tema y no es el típico aficionado de los Yankees», observaba un segundo. «Vaya, el texto me estaba gustando de verdad hasta que llegué al trozo en que decía que era de los Yankees —se lamentaba un tercero—, pero creo que con esta persona en particular tendría muchas más cosas en común que con el típico y tópico seguidor de los Yankees. Esta persona me parece muy bien.»

Herb Kelman se encontró con el mismo problema al tratar con israelíes y palestinos. En los talleres de resolución de problemas, aprendieron a confiar en el individuo que se sentaba al otro lado de la mesa, pero todavía se aferraban a los estereotipos sobre el grupo.

En un mundo ideal, descubrir la vida real de los individuos de un grupo debería humanizar a todo el conjunto, pero resulta que, en muchos casos, conocer mejor a una persona sólo la coloca en un lugar distinto al que se atribuye a todo el colectivo. 30 Cuando conocemos a miembros del grupo que no encajan en el estereotipo, nuestro primer instinto no es verlos como un caso habitual y reconsiderar todos los tópicos relacionados. Es verlos como excepciones y aferrarnos a nuestras creencias previas. Así, aquel nuevo intento también fracasó. Nos toca salir otra vez a la pizarra.

Hipótesis 3: Animales de costumbres

Mi anuncio favorito de todos los tiempos empieza con un primer plano de un chico y una chica que se dan un apasionado beso. A medida que la cámara se aleja, descubrimos que él lleva una camiseta de los Ohio State Buckeyes y ella, una de los Michigan Wolverines. El eslogan: «Sin deportes, esto no sería tan desagradable». 31

Como fiel seguidor de los Wolverines, a mí también me enseñaron a echar pestes de los seguidores de los Buckeyes. Mi tío tenía el sótano lleno de parafernalia de Míchigan, los sábados se levantaba a las tres de la madrugada para preparar la fiesta previa al partido en los alrededores del estadio y conducía una furgoneta en la que el escudo del equipo engalanaba los paneles laterales. Cuando volví a Míchigan para hacer un posgrado y uno de mis antiguos compañeros de habitación empezó a estudiar Medicina en Ohio State, a mí me parecía completamente natural predicar por teléfono la superioridad de mi facultad y fiscalizar en innumerables mensajes de texto la inteligencia de mi amigo.

Hace unos años conocí por casualidad a una mujer de una generosidad excepcional; tenía más de setenta años y trabajaba con supervivientes del Holocausto. El verano pasado, cuando mencionó que había ido a Ohio State, mi primera respuesta fue... «vaya por dónde». Mi siguiente reacción fue sentir cierto asco por mi respuesta. ¿A quién le importa adónde fue a la universidad hace medio siglo? ¿Cómo he llegado a estar programado de esta manera? De repente, me parecía absurdo que alguien pudiera sentir odio por un equipo deportivo.

En la antigua Grecia, Plutarco habla en sus escritos de un barco de madera que Teseo llevó a Atenas desde Creta. Para reparar el barco cuando los viejos tablones se pudrían, los atenienses los sustituían con listones de madera nueva. Con el tiempo, acabaron reemplazando todos los tablones de la nave. Parecía el mismo barco de siempre, pero todas sus piezas eran diferentes. Entonces, ¿era todavía el mismo barco? Más adelante, los filósofos le dieron otra vuelta de tuerca a la cuestión: si recogías todos los tablones originales y los usabas para dar forma a otro barco, ¿sería este último la misma nave?

El barco de Teseo tiene mucho que ver con un equipo deportivo. Si eres de Boston, puede que odies a los Yankees de 1920 por llevarse a Babe Ruth o a los Yankees de 1978 por aplastar tus esperanzas en las Series Mundiales. Aunque el equipo actual lleve el mismo nombre, las piezas son diferentes. Los jugadores lo dejaron hace mucho tiempo. También los entrenadores y los directivos. El estadio ha pasado por una profunda remodelación. Jerry Seinfeld bromeaba: «En realidad, estás animando a una camiseta. Los aficionados dicen estar locos por un jugador, pero si se va a otro equipo, lo abuchearán. Es el mismo ser humano con una camiseta diferente, pero ahora lo odio. ¡Fuera! ¡Camiseta diferente! ¡Fuera!». 32

Creo que se trata de un ritual. Un ritual divertido, pero arbitrario; una ceremonia que celebramos por costumbre. 33 Nos marcó cuando éramos jóvenes e impresionables, o éramos nuevos en la ciudad y buscábamos un poco de camaradería. Por supuesto, hay momentos de nuestras vidas en que la lealtad a un equipo es importante: nos permite «chocar esos cinco» con nuestros conocidos en los bares y abrazar a completos extraños en los desfiles de la victoria. Nos aporta un sentimiento de solidaridad. Pero si reflexionas un poco sobre la cuestión, odiar al equipo rival es un capricho del destino. Si hubieras nacido en Nueva York, y no en Boston, ¿crees que odiarías a los Yankees?

En nuestra tercera estrategia, Tim y yo reclutamos a más aficionados de los Red Sox y de los Yankees. Para poner a prueba su afiliación, tenían que nombrar correctamente a uno de los jugadores de su equipo después de ver una foto y recordar el último año en que los suyos habían ganado las Series Mundiales. A continuación, tomamos distintas decisiones para que abrieran su campo de visión. Primero, para que reconocieran la complejidad de sus propias creencias, les pedimos que hicieran una lista de tres aspectos positivos y otros tres negativos de los seguidores del equipo rival. Has podido ver las críticas negativas más habituales hace unas páginas, pero también demostraron que eran capaces de nombrar algunas características positivas.

Entonces, seleccionamos aleatoriamente a la mitad para que fueran un poco más lejos en sus reflexiones sobre la arbitrariedad de su animadversión:

Reflexiona y redacta un texto breve sobre las distintas formas en que los aficionados de los Red Sox y los Yankees reflejan que no se soportan mutuamente, y por razones que al final son bastante arbitrarias. Por ejemplo, si hubieras nacido en una familia de aficionados del equipo contrario, es muy probable que hoy tú también fueras uno de sus seguidores.

Para poder cuantificar la animadversión que sentían hacia su adversario, les dimos la oportunidad de decidir la intensidad de la salsa picante que se vendía en el estadio de sus rivales. La coartada era la realización de un estudio de mercado durante el que se organizarían pruebas de cata de salsas picantes en estadios de béisbol. Las personas que habían reflexionado sobre la arbitrariedad del estereotipo escogieron salsas menos picantes para sus rivales. También les ofrecimos la oportunidad de sabotear los resultados de un seguidor del equipo rival en un examen cronometrado de matemáticas, asignándole problemas más difíciles de resolver. Quienes habían analizado la arbitrariedad de sus estereotipos eligieron preguntas más sencillas para sus oponentes.

Los participantes en el estudio no sólo mostraban más empatía hacia un aficionado rival en particular; cambiaban sus puntos de vista hacia todo el equipo. Se sentían menos inclinados a ver el fracaso de su rival como una victoria, el éxito de su oponente como un insulto personal y las críticas a sus adversarios como un halago. Y también estaban más dispuestos a mostrar su apoyo al equipo rival de maneras que en condiciones normales resultarían inimaginables: llevar la camiseta del otro equipo, sentarse en sus gradas durante los partidos, votar por sus jugadores en los partidos de las estrellas e incluso apoyarlos en las redes sociales. Para algunos aficionados, aquello era casi como romper una regla religiosa, pero por sus comentarios quedaba claro que estaban reconsiderando seriamente sus posturas:

Creo que es bastante estúpido odiar a alguien sólo por los equipos deportivos que le gustan. Pensar sobre este tema me hace sentir ganas de reconsiderar mis sentimientos hacia los seguidores de todos esos equipos que a mí no me gustan.

Si alguien me odiara por el equipo que me gusta, sentiría que es injusto. Casi como una forma de prejuicio, porque me estarían juzgando a partir de una sola de mis cualidades, además de odiarme por ella. Después de reflexionar sobre este tema, creo que debería cambiar la forma en que me relaciono con los seguidores de los Red Sox.

El equipo que siguen no tiene por qué ser indicativo de quiénes son en realidad. Aunque se equivoquen.

Por fin conseguimos avanzar. Nuestra siguiente decisión fue examinar los conceptos básicos que se escondían tras los cambios de opinión de los aficionados. Descubrimos que la cuestión que marcaba la diferencia era reflexionar sobre la arbitrariedad de su enemistad, no sobre las cualidades positivas de su rival. Independientemente de si también encontraban algunas razones para sentir cierto aprecio por sus rivales, los aficionados demostraban menos hostilidad cuando habían reflexionado sobre lo estúpido de su animosidad. Ser conscientes de lo que se siente cuando alguien te desprecia por motivos absurdos les ayudó a comprender que estos conflictos tienen implicaciones reales, que el odio hacia los aficionados rivales no siempre es juego y diversión.

Entrar en un universo paralelo

Lejos del laboratorio, no se desmantelan los estereotipos ni se reducen los prejuicios de la noche a la mañana. Aunque una persona no se ponga en guardia desde el primer momento, no tardará en levantar todas sus defensas cuando sienta que alguien está cuestionando su actitud. Para atravesar esa barrera, hace falta algo más que explicarle que sus opiniones son arbitrarias. Conseguir que se embarque en un proceso de pensamiento contrafáctico sería una medida fundamental; o sea, animar a la gente a considerar las cosas en las que creería si viviera en una realidad alternativa.

En psicología, el pensamiento contrafáctico imagina lo que ocurriría si las circunstancias de nuestras vidas se hubieran presentado de manera diferente. 34 Cuando nos damos cuenta de la facilidad con la que habríamos podido tener unos estereotipos diferentes, deberíamos estar más dispuestos a actualizar nuestras opiniones. 35 Para activar el pensamiento contrafáctico, debes hacer preguntas como las siguientes: si hubieras sido negro, hispano, asiático o nativo americano, ¿cómo habrían cambiado tus estereotipos? ¿Qué opiniones tendrías si hubieras crecido en una granja, en vez de en una ciudad, o en una cultura que se encuentra en la otra punta del planeta? ¿A qué creencias te agarrarías si vivieras en el siglo XVIII ?

Gracias a los campeones de debate y los expertos en negociación, has podido descubrir que hacer preguntas puede animar a otras personas a reconsiderar sus conclusiones. La gran singularidad de estas preguntas contrafácticas es que invitan a la gente a investigar los orígenes de sus propias creencias y a reconsiderar sus posiciones hacia otros grupos.

La gente también se vuelve más humilde cuando piensa que bajo unas circunstancias distintas habría desarrollado unas creencias diferentes. Quizá lleguen a la conclusión de que algunas de sus convicciones del pasado eran demasiado simplistas y, de este modo, empiecen a cuestionarse sus opiniones negativas. Estas dudas pueden despertar una mayor curiosidad hacia los grupos que han estereotipado y acabar sacando a la luz algunos puntos en común que nadie esperaba.

Hace poco me tropecé con una buena oportunidad para fomentar el pensamiento contrafáctico. La creadora de una empresa emergente me pidió que asistiera a una reunión abierta para compartir mis ideas sobre las distintas maneras de comprender mejor la personalidad de los demás (y también la nuestra). Durante nuestra conversación virtual, mencionó que estaba muy interesada en la astrología y que en su empresa había muchas otras personas como ella. Me pregunté si podría conseguir que unas cuantas se dieran cuenta de que tienen prejuicios erróneos hacia otras personas sólo por el mes en el que, por casualidad, vinieron al mundo. A continuación, tienes un extracto de lo que ocurrió:

Yo: Sabes que no hay ninguna prueba real de que el horóscopo condicione la personalidad, ¿verdad?

Emprendedora (EM): Eso es justo lo que diría un capricornio.

Yo: Creo que soy leo. Me encantaría descubrir qué clase de pruebas podrían hacerte cambiar de opinión.

EM: De hecho, mi pareja lleva intentándolo desde el día que empezamos a salir juntos. Y ya se ha rendido. No hay nada que pueda convencerme de lo contrario.

Yo: En este caso, no estás pensando como una científica. Para ti es más bien como una religión.

EM: Sí, bueno, quizá un poco.

Yo: Y ¿qué habría ocurrido si hubieras nacido en China, en vez de en Estados Unidos? Hace poco he visto algunos estudios en los que se decía que en China, si eres virgo te discriminan en los procesos de selección de las empresas; e incluso a la hora de salir con alguien. 36 Esos pobres virgo llevan a cuestas el estereotipo de ser difíciles y malhumorados. 37

EM: Y lo mismo ocurre en Occidente, Adam. Los escorpio sufren la misma discriminación.

Aunque en un principio la fundadora de la empresa parecía resistirse a mis argumentos, después de considerar que si viviera en China quizá tendría unos estereotipos diferentes, fue capaz de detectar un patrón familiar. Había visto el trato injusto que se dispensa a todo un colectivo por las posiciones del Sol y la Luna el día en que vinieron al mundo.

Al darse cuenta de lo injusta que era la discriminación por los signos del zodíaco, aquella emprendedora decidió intervenir para ayudarme a construir mis argumentos. Mientras avanzábamos en la conversación, me ofrecí a dar una charla sobre la ciencia de la personalidad para profundizar más en el tema. Más de una cuarta parte de los empleados de su empresa se inscribieron para asistir a la sesión. Al terminar, uno de los participantes escribió que «la gran moraleja de esta charla es la importancia de desaprender algunas cosas para no acabar convertido en un ignorante». Después de comprender que los estereotipos son arbitrarios, los asistentes a la charla estaban más abiertos a reconsiderar sus puntos de vista.

Los psicólogos han descubierto que muchas de nuestras creencias son obviedades culturales: compartidas por una gran mayoría, aunque rara vez se cuestionen. 38 Si las analizamos con detenimiento, es frecuente descubrir que descansan sobre frágiles cimientos. Los estereotipos no tienen la integridad estructural de un barco que se ha construido con sumo cuidado. Más bien son como una torre del juego del Jenga, que se tambalea sobre un pequeño número de piezas y donde faltan algunos soportes fundamentales. Para derrumbar los estereotipos, a veces sólo tenemos que darles un suave toquecito y confiar en que la gente esté a la altura de la situación y se construya unas nuevas creencias sobre unos cimientos más sólidos.

¿Es posible aplicar esta estrategia cuando las divisiones entre las personas son mucho más importantes? No creo ni por casualidad que este sistema pueda resolver el conflicto entre Israel y Palestina, o acabar de una vez con el racismo. Sí creo que es un paso, sin embargo, hacia algo más importante que la mera reconsideración de nuestros estereotipos. Creo que podríamos llegar a cuestionarnos el principio subyacente que justificaría crearnos opiniones sobre todo un grupo de personas en concreto.

Si consigues que la gente pare y reflexione, podría llegar a la conclusión de que la idea de aplicar estereotipos grupales a un individuo es absurda. Las investigaciones sugieren que hay más semejanzas entre los distintos grupos de las que somos capaces de ver. 39 Y que, por regla general, hay más variedad dentro de los propios grupos que diferencias entre ellos.

En ocasiones, librarse de los estereotipos significa que, al fin y al cabo, muchos de los integrantes de un grupo rival no son tan malos. Algo que suele ocurrir mucho más a menudo cuando nos encontramos cara a cara. Durante más de un siglo, los sociólogos han puesto a prueba los efectos del contacto intergrupal. En un metaanálisis de más de quinientos estudios con más de doscientos cincuenta mil participantes, la interacción con los miembros de otro grupo redujo los prejuicios en un 94 por ciento de los casos. 40 Aunque la comunicación intergrupal no sea la panacea, el porcentaje es abrumador. La manera más eficaz de ayudar a los demás a eliminar las piezas inestables de sus torres de estereotipos es hablar en persona con ellos. Y eso es precisamente lo que hizo Daryl Davis.

Cómo se enfrenta un músico negro a un grupo
de supremacistas blancos

Un día, Daryl iba en su coche con uno de los máximos dirigentes de la sección local del KKK, quien ostentaba el título oficial de «cíclope eminente». Un rato después, el cíclope ya estaba compartiendo con él sus estereotipos sobre las personas de raza negra. Dijo que eran una especie inferior: tenían un cerebro más pequeño, lo que les restaba inteligencia, y una predisposición genética a la violencia. Cuando Daryl señaló que él era negro y que nunca había disparado a nadie o robado un coche, el cíclope respondió que su gen criminal debía de estar aún latente. Todavía no se había manifestado.

Daryl decidió ganar al cíclope jugando a su propio juego. Le propuso que nombrara en voz alta a tres asesinos en serie de raza negra. Cuando el cíclope fue incapaz de nombrar a uno solo, Daryl recitó de un tirón una larga lista de asesinos célebres de raza blanca y le dijo al cíclope que él debía de ser uno de ellos. Cuando el cíclope alegó que nunca había matado a nadie, Daryl le dio la vuelta a su argumento y le dijo que ese gen propio de los asesinos en serie debía de estar aún latente.

«Bueno, eso es una estupidez», respondió el nervioso cíclope. Daryl convino: «Bueno, claro, tienes razón. Lo que he dicho sobre ti era estúpido, pero no más de lo que tú has dicho sobre mí». El cíclope se quedó en silencio y cambió de tema. Varios meses después, le dijo a Daryl que aún estaba reflexionando sobre aquella conversación. Daryl había plantado la semilla de la duda y consiguió que el cíclope sintiera cierta curiosidad por sus propias creencias. El cíclope acabó dejando el KKK y entregó a Daryl su túnica y su capucha.

Daryl es una persona extraordinaria; no sólo por su capacidad para librar una guerra en solitario contra los prejuicios, sino también por su inclinación natural a actuar de esta forma. Generalmente, las personas que acumulan más poder son también las que necesitan poner en marcha con más urgencia los procesos de reconsideración, 41 tanto por su tendencia a privilegiar sus propias opiniones como por la frecuencia con la que nadie cuestiona sus puntos de vista. 42 En la mayoría de los casos, los oprimidos y discriminados ya han hecho un gran número de contorsiones para poder encajar.

Tras haber estado en el punto de mira de los grupos racistas desde su infancia, Daryl tenía una larga lista de legítimas razones para sentir una profunda animadversión hacia las personas de raza blanca. Pero, aun así, estaba dispuesto a acercarse a los supremacistas blancos con una mentalidad abierta y darles la oportunidad de reconsiderar sus puntos de vista. La responsabilidad de cuestionar a los supremacistas blancos no debería haber recaído en Daryl, quien al hacerlo además estaba poniendo su vida en riesgo. En un mundo ideal, el cíclope debería haberse ocupado de educar a sus compañeros. Otros antiguos miembros del KKK ya han dado un paso adelante y trabajan con Daryl o por cuenta propia para defender a los oprimidos y reformar las estructuras de poder que, para empezar, generan esa opresión.

Mientras trabajamos por un cambio sistémico, Daryl nos apremia a no subestimar el poder de la conversación. Cuando decidimos no relacionarnos con otras personas por sus prejuicios y estereotipos, abandonamos la misión de abrir sus mentes. Daryl reflexiona: «Vivimos en la era espacial y, sin embargo, demasiados de nosotros aún pensamos con una mentalidad propia de la Edad de Piedra. Nuestra ideología necesita ponerse a la altura de nuestra tecnología». Calcula que ha ayudado a más de doscientos supremacistas blancos a reconsiderar sus ideas, hasta el punto de tomar la decisión de abandonar el KKK y otros grupos neonazis. Muchos se dedican ahora a educar a sus familiares y amigos. Daryl no tarda en señalar que él no ha convencido directamente a esos hombres para que cambien de opinión: «No he convertido a nadie. Les di una razón para pensar en la dirección que había tomado su vida, y reflexionaron sobre la cuestión, y pensaron: “Necesito seguir un camino mejor y éste es el que debo seguir”».

Daryl no lo ha conseguido actuando como un fiscal o un predicador. Cuando establece un diálogo con los supremacistas, al principio muchos se sorprenden por su serenidad y consideración. A medida que empiezan a apreciarlo como un individuo y pasan más tiempo con él, con frecuencia acceden a una identidad común alrededor de intereses compartidos, como la música. Con el tiempo, Daryl les ayuda a comprender que se unieron a esos grupos racistas por motivos que no eran los suyos; quizá era una tradición familiar desde hacía varias generaciones o alguien les había dicho que los negros les estaban robando el trabajo. Cuando se dan cuenta de lo poco que saben en realidad de otros grupos, y de la superficialidad de sus estereotipos, empiezan a pensar las cosas otra vez.

Después de conocer a Daryl, uno de los magos imperiales no tuvo bastante con dejar el KKK. Clausuró la sección local. Años después, pidió a Daryl que fuera el padrino de su hija.

Capítulo 7

Encantadores de vacunas e interrogadores de buenas maneras

Cómo una escucha adecuada motiva a la gente
para cambiar

Quien quiere oír lo que no quiere oír es una persona excepcional.

Atribuido a D ICK C AVETT

Cuando Marie-Hélène Étienne-Rousseau se puso de parto, no tardó en echarse a llorar. 1 Corría el mes de septiembre de 2018, pero no salía de cuentas hasta diciembre. Unos minutos antes de la medianoche, Tobie vino al mundo con un peso de sólo 900 gramos. Su cuerpo era tan diminuto que la cabeza cabía en la palma de la mano de su madre, y Marie-Hélène estaba aterrorizada por la posibilidad de que no sobreviviera. Tobie sólo pasó unos segundos en sus brazos antes de ser trasladado urgentemente a la unidad neonatal de cuidados intensivos. Necesitaba una máscara para respirar y poco después tuvo que entrar en el quirófano por una hemorragia interna. Pasarían varios meses hasta recibir el alta y poder irse a casa.

Cuando Tobie aún estaba en el hospital, Marie-Hélène salió un día a comprar pañales y se encontró con un titular sobre la expansión del sarampión en su provincia, el Quebec. No había vacunado a Tobie. Ni siquiera se lo planteaba; Tobie parecía demasiado frágil. Tampoco había vacunado a sus otros tres hijos; era la costumbre en su barrio. Sus amigos y vecinos daban por hecho que las vacunas eran peligrosas y se iban contando historias de miedo sobre sus efectos secundarios. De todos modos, la realidad era tozuda: Quebec ya había tenido dos brotes importantes de sarampión durante esa década.

Hoy en día, en el mundo desarrollado la incidencia del sarampión está aumentando por primera vez desde hace medio siglo y su tasa de mortalidad ronda el uno por mil. 2 En los países en vías de desarrollo se acerca al uno por cien. Las estimaciones indican que de 2016 a 2018, las muertes por sarampión se han disparado un 58 por ciento en todo el mundo, con más de cien mil víctimas. Estas muertes podrían haberse evitado con la vacuna, que ha salvado unos veinte millones de vidas en las últimas dos décadas. Aunque los epidemiólogos recomiendan dos dosis de la vacuna del sarampión y un porcentaje de inmunización de un mínimo del 95 por ciento, en el mundo sólo el 85 por ciento de la población recibe la primera dosis, y sólo el 67 continúa hasta recibir la segunda. Muchos de los que se saltan la inyección no creen en la ciencia, simple y llanamente.

Las Administraciones públicas han intentado atajar el problema como si fueran el ministerio fiscal, en algunos casos con la advertencia de que los no vacunados podrían recibir una multa de mil dólares y una pena de hasta seis meses de cárcel. 3 Muchas escuelas cierran sus puertas a los niños no vacunados, y un condado ha llegado a prohibir su entrada en los espacios públicos cerrados. Cuando estas medidas demostraron su ineficacia para resolver el problema, las administraciones se pusieron entonces a predicar. Como la gente tenía miedos infundados sobre las vacunas, había llegado el momento de educarla con una buena dosis de verdad.

Los resultados fueron, en muchos casos, desalentadores. 4 En un par de experimentos en Alemania, presentar a la ciudadanía las investigaciones sobre la seguridad de las vacunas resultó contraproducente: la gente acabó pensando que las vacunas eran más peligrosas. 5 De forma similar, cuando los estadounidenses leyeron distintos artículos sobre los peligros del sarampión, vieron fotografías de niños afectados por la enfermedad o descubrieron un caso que estuvo a punto de acabar con la muerte de otro niño, su interés por la vacuna tampoco aumentó. 6 Y cuando les explicaron que no había ninguna prueba de que la vacuna del sarampión fuera la causa del autismo, los que ya tenían dudas se mostraron aún menos interesados en recibir la inyección. Parecía como si ningún argumento lógico o explicación racional pudiera desmontar la creencia de que las vacunas no eran seguras.

Se trata de un problema habitual de las estrategias de persuasión: lo que no nos convence puede reforzar nuestras creencias anteriores. 7 Como una vacuna que estimula el sistema inmunológico del cuerpo contra un virus, el acto de resistirse fortifica el sistema inmunológico de la mente. 8 Refutar un punto de vista produce anticuerpos contra futuros intentos de influencia. 9 Estamos más seguros de nuestras opiniones y sentimos menos curiosidad por las visiones alternativas. Los contraargumentos ya no nos sorprenden ni nos dejan sin respuesta; ya tenemos preparadas todas nuestras impugnaciones.

Marie-Hélène Étienne-Rousseau ha pasado por ese proceso. Las visitas al médico con sus hijos mayores seguían un guion muy familiar. La doctora elogiaba las ventajas de las vacunas, advertía de los riesgos de rechazarlas y en vez de hablar con ella para plantearle preguntas concretas, se encomendaba a mensajes genéricos. Toda la experiencia emanaba un tufillo a condescendencia. Marie-Hélène se sentía como si estuviera recibiendo un ataque, «como si ella me estuviera acusando de querer que mis hijos se pusieran enfermos. Como si fuera una mala madre».

Cuando el pequeño Tobie recibió por fin el alta después de pasar cinco meses en el hospital, todavía era muy vulnerable. Las enfermeras sabían que era la última oportunidad de convencer a su madre, así que llamaron a un encantador de vacunas; un médico de la zona que aplicaba un método radical para intentar que los padres primerizos se replantearan su resistencia a la inmunización. No se ponía a predicar ante los padres, ni tampoco los fiscalizaba. Se ponía el traje de científico y los entrevistaba.

Motivación con una entrevista

A principios de los años ochenta, un psicólogo clínico llamado Bill Miller estaba muy decepcionado por el trato que su especialidad dispensaba a las personas con adicciones. 10 Entre los terapeutas y orientadores era muy habitual acusar a sus clientes adictos de ser unos mentirosos patológicos que vivían en un estado de negación permanente. Pero eso no se correspondía con lo que Miller veía de cerca en su trabajo, donde trataba a personas que tenían problemas con el alcohol, ya que ponerse a predicar y fiscalizar siempre se volvía en su contra. Miller me dijo: «Las personas que beben demasiado normalmente son muy conscientes de ello. Si intentas convencerlas de que beben demasiado o de que tienen que cambiar, despiertas su resistencia y se muestran más reacias a cambiar su comportamiento».

En vez de atacar o menospreciar a sus clientes, Miller se dedicaba a hacer preguntas y escuchar sus respuestas. Poco después publicó un artículo sobre su filosofía de trabajo, que acabó llegando a las manos de Stephen Rollnick, un joven enfermero en prácticas que también trabajaba en el campo de las adicciones. Unos pocos años después, los dos se encontraron por casualidad en Australia y se dieron cuenta de que sus investigaciones eran mucho más que una simple estrategia novedosa para tratar las adicciones. Eran una manera completamente diferente de motivar el cambio en los pacientes.

Juntos desarrollaron los principios básicos de una práctica que denominaron «entrevista motivacional». 11 Su premisa central es que casi nunca podemos motivar a una persona para que cambie. Es mucho mejor ayudarla a que encuentre sus propios motivos para cambiar.

Vamos a imaginar que eres un alumno de Hogwarts y estás preocupado porque tu tío es partidario de Voldemort. Una entrevista motivacional sería algo parecido a esto:

Tú: Me encantaría entender mejor tus sentimientos sobre Aquel Que No Debe Ser Nombrado.

Tío: Bueno, es el mago más poderoso del mundo. Además, sus seguidores me han prometido un cargo muy especial.

Tú: Interesante..., ¿hay alguna cosa que no te guste de él?

Tío: Mmmm..., no me apasiona todo el tema de los asesinatos.

Tú: Bueno, nadie es perfecto.

Tío: Ya, pero el tema de los asesinatos es mal asunto, de verdad.

Tú: Parece que tienes algunas dudas con Voldemort. ¿Qué te impide separarte de él?

Tío: Tengo miedo de que pueda ordenar mi asesinato.

Tú: Es un miedo bastante lógico. Yo también lo he sentido. Tengo curiosidad: ¿hay algún principio que te importe tanto como para estar dispuesto a asumir ese riesgo?

Una entrevista motivacional empieza con una actitud de humildad y curiosidad. No sabemos qué podría motivar a otra persona para dar un cambio en su vida, pero sentimos un interés profundo y sincero por descubrirlo. El objetivo no es decirle a la gente lo que tiene que hacer; es ayudarla a romper su ciclo de autosuficiencia y contemplar nuevas posibilidades. Nuestro rol consiste en sostener un espejo para que los demás puedan verse reflejados con más nitidez y después empoderarlos para que examinen sus creencias y actitudes. La entrevista puede activar un ciclo de reconsideración durante el cual la persona aborda sus propias opiniones de una manera más científica. Demuestra más humildad al valorar sus conocimientos, duda de sus propias convicciones y siente curiosidad por los puntos de vista alternativos.

El proceso de la entrevista motivacional incluye tres técnicas básicas:

Plantear preguntas de respuesta abierta.

Adoptar una actitud de escucha reflexiva.

Afirmar la capacidad y el deseo de cambio en la persona.

Cuando Marie-Hélène estaba a punto de llevarse a Tobie a casa, las enfermeras llamaron a un encantador de vacunas que respondía al nombre de Arnaud Gagneur, neonatólogo e investigador. 12 Su especialidad era aplicar las técnicas de la entrevista motivacional a las conversaciones sobre las vacunas. Cuando Arnaud se sentó con Marie-Hélène, no la juzgó por no vacunar a sus hijos, ni tampoco le pidió que cambiara de actitud. Era como un científico o como un «Sócrates menos incisivo», según las palabras que usó el periodista Eric Boodman en su reportaje sobre el encuentro.

Arnaud le dijo a Marie-Hélène que tenía miedo de lo que podía ocurrir si Tobie se contagiaba del sarampión, pero que aceptaba su decisión y que sólo quería entenderla mejor. Durante más de una hora, Arnaud le hizo preguntas de respuesta abierta sobre los motivos para tomar la decisión de no vacunar al niño. Escuchó con atención todas sus respuestas y admitió que el mundo está lleno de noticias contradictorias sobre la seguridad de las vacunas. Al final de la conversación, Arnaud recordó a Marie-Hélène que era libre para elegir si quería inmunizar a su hijo o no, y que confiaba en su capacidad y en sus intenciones.

Antes de que Marie-Hélène abandonara el hospital, pidió que vacunaran a Tobie. Según recuerda Marie-Hélène, el punto de inflexión se produjo cuando Arnaud «me dijo que tanto si decidía vacunar a Tobie como si no, él respetaba mi decisión por venir de una persona que sólo quería lo mejor para sus hijos. Fue sólo esa frase... Para mí, valió más que todo el oro del mundo».

Marie-Hélène no sólo dejó que vacunaran a Tobie; hizo que una enfermera del servicio público de salud vacunara en casa a todos sus hermanos mayores. Incluso pidió a Arnaud que hablara con su cuñada sobre la posibilidad de vacunar también a sus hijos. Reconoció que su decisión había sido algo tan extraordinario en el seno de su comunidad antivacunas que «fue como activar una bomba».

Marie-Hélène Étienne-Rousseau es una de las muchas madres que han pasado por una conversión similar. Los encantadores de vacunas no sólo ayudan a la gente a cambiar de opinión; también contribuyen a que ésta modifique su comportamiento. En el primer estudio de Arnaud con las mujeres del pabellón de maternidad que acababan de tener un hijo, el 72 por ciento dijeron que tenían previsto vacunarlos; después de una entrevista motivacional con un orientador experto, el 87 por ciento daban su autorización. 13 En el siguiente experimento de Arnaud, cuando las madres asistían a una única sesión de entrevista motivacional, la probabilidad de que los niños acabaran recibiendo todas las vacunas dos años después aumentaba un 9 por ciento. 14 Si te parece que el efecto es muy reducido, recuerda que fue el resultado de una única entrevista en el pabellón de maternidad; y que con eso fue suficiente para cambiar el comportamiento veinticuatro meses después. En poco tiempo, con el objetivo de enviar a los encantadores de vacunas a los pabellones de maternidad de todos los hospitales de Quebec, el Ministerio de Sanidad del Gobierno estaba invirtiendo millones de dólares en el programa de entrevistas motivacionales de Arnaud.

Actualmente, decenas de miles de especialistas usan las entrevistas motivacionales en todo el mundo. Hay formadores titulados en cualquier rincón de Estados Unidos y en muchas partes de Europa, y los cursos para adquirir las competencias necesarias se imparten en lugares tan distantes como Argentina, Malasia y Sudáfrica. Las entrevistas motivacionales han sido objeto de más de mil pruebas y ensayos controlados; una bibliografía que se limitara a nombrarlos ocuparía sesenta y siete páginas. Los profesionales de la salud las han usado con eficacia para ayudar a dejar el tabaco, 15 las drogas, el alcohol, 16 las apuestas y las prácticas sexuales inseguras, así como para mejorar la dieta de la gente y sus rutinas de ejercicio, 17 superar los trastornos alimentarios 18 y perder peso. 19 Los entrenadores también las utilizan para insuflar valor y determinación a los jugadores de fútbol profesional; 20 los profesores, para alentar a sus alumnos a dormir todas las horas que necesitan; 21 los consultores, para preparar a los equipos para los cambios organizativos; 22 los trabajadores de la sanidad pública, para animar a la gente a desinfectar el agua en países como Zambia, 23 y los activistas medioambientales, para fomentar en la ciudadanía los hábitos que pueden detener el cambio climático. 24 Se utilizan técnicas muy parecidas para ampliar la visión de los votantes con más prejuicios, 25 y cuando los mediadores trabajan con padres separados para resolver las disputas sobre los hijos, las entrevistas motivacionales duplican en comparación con las técnicas de mediación estándar las probabilidades de llegar a un acuerdo completo y definitivo. 26

En conjunto, la entrevista motivacional tiene un efecto significativo en los cambios de comportamiento, tanto desde un punto de vista clínico como estadístico, en tres de cada cuatro estudios; y los médicos y psicólogos que las utilizan registran un porcentaje de éxito de cuatro de cada cinco casos. No hay muchas teorías prácticas en el campo de las ciencias de la conducta con unas pruebas tan sólidas. 27

La entrevista motivacional no se limita al entorno profesional; tiene una gran relevancia en las decisiones e interacciones cotidianas. Un día, una amiga me llamó para pedirme consejo sobre si debía volver con su expareja. Yo era un gran partidario de la idea, pero creía que no me correspondía a mí decirle lo que tenía que hacer. En lugar de darle mi opinión, le pedí que repasara los aspectos a favor y en contra, y que después me dijera cómo encajaba todo eso con lo que ella buscaba en una pareja. Al final, terminó diciéndose que había llegado el momento de reavivar la relación. La conversación fue pura magia, porque no intenté convencerla ni darle ningún consejo. 28

Cuando una persona ignora un consejo, no es siempre por no estar de acuerdo. 29 A veces se resiste a la presión, a la sensación de que hay otra persona que controla su decisión. Para proteger su libertad, en vez de dar órdenes u ofrecer recomendaciones, un entrevistador motivacional podría decir algo del estilo de «déjame que te cuente algunas cosas que me han ayudado a mí. ¿Crees que alguna podría servirte a ti?».

El bingo de la mala motivación

Tácticas intimidatorias

Denegar

Decirme que es por mi propio bien

Hacer que parezca que ha sido idea mía

Gritar

Humillar

Negar el apoyo

Sermonear

Manipular

No escuchar lo que tengo que decir

Ignorar mis sentimientos

Ignorar mis ideas

Infravalorarme

Negar el respeto

Actitudes pasivo-agresivas

Ridiculizar

Fuente: Matt Shirley

Ya has visto que hacer preguntas puede ayudar mucho con el autoconvencimiento. La entrevista motivacional va un paso más lejos, ya que guía a la gente en su camino de autodescubrimiento. También has podido observar su funcionamiento cuando Daryl Davis preguntaba a los miembros del KKK cómo podían odiarle cuando ni siquiera lo conocían. Ahora, sin embargo, quiero describir sus técnicas más relevantes con mayor profundidad. Cuando intentamos convencer a los demás para que piensen las cosas otra vez, nuestro primer instinto suele ser empezar a hablar. Pero lo más eficaz para que adopten una actitud receptiva suele ser escuchar.

Lejos de la clínica

Hace unos años, una startup dedicada a la biotecnología me llamó para pedirme ayuda. El consejero delegado, Jeff, era científico de formación; le gustaba disponer de toda la información antes de tomar una decisión. Después de más de un año y medio al timón, aún no había dado a conocer su visión de la empresa, que por aquel entonces ya estaba en riesgo de entrar en bancarrota. Tres consultores distintos habían intentado convencerlo de que marcara una dirección, pero él había respondido a sus propuestas echándolos a la calle. Antes de que el director de Recursos Humanos diera el partido por perdido, decidió centrar un último balón al área y contactar con una persona del mundo académico. Era el momento perfecto para una entrevista motivacional: Jeff parecía resistirse a los cambios y yo desconocía sus razones. Aquí tienes los momentos más trascendentales de nuestra conversación:

Yo: La verdad es que es todo un placer ser el tipo al que contratan después de despedir a tres consultores diferentes. Me gustaría escuchar qué hicieron para fastidiarla.

Jeff: El primer consultor me daba respuestas en vez de hacerme preguntas. Era muy arrogante: ¿cómo podía resolver un problema sin ni siquiera dedicar un tiempo a entenderlo primero? Los otros dos lo hicieron mejor al escuchar lo que yo tenía que decir, pero aun así acabaron diciéndome cómo tengo que hacer mi trabajo.

Yo: Entonces, ¿por qué te tomaste la molestia de traer a otra persona de fuera?

Jeff: Estoy buscando nuevas ideas relacionadas con el liderazgo.

Yo: Mi labor no consiste en decirte cómo tienes que ejercer el liderazgo en tu empresa. ¿Qué significa para ti ser un líder?

Jeff: Tomar decisiones estructurales, tener una estrategia bien pensada y bien diseñada.

Yo: ¿Se te ocurren algunos líderes con esas cualidades y a los que además admires?

Jeff: Abraham Lincoln, Martin Luther King Jr., Steve Jobs.

Aquel momento fue un punto de inflexión. En la entrevista motivacional se distingue entre el «discurso de mantenimiento» y el «discurso de cambio». 30 El discurso de mantenimiento es equivalente a la conservación del statu quo . El discurso de cambio hace mención a un deseo, capacidad, necesidad o compromiso de llevar a cabo ciertos ajustes. Al contemplar la opción de hacer cambios, muchas personas son ambivalentes: tienen algunas razones para plantearse dicha posibilidad, pero también otras tantas para mantener el mismo rumbo. Miller y Rollnick proponen preguntar y escuchar para generar ese discurso de cambio, y a continuación plantear nuevas preguntas sobre el cómo y el porqué.

Vamos a imaginar que tienes una amiga que te ha expresado su deseo de dejar de fumar. En tu respuesta, podrías preguntarle por qué está considerando dejarlo. Si te dice que un médico se lo ha aconsejado, podrías seguir la conversación preguntando por sus propias motivaciones: ¿qué le parece a ella la idea? Si te presenta una razón que explique por qué está decidida a dejarlo, podrías preguntarle entonces cuál podría ser el primer paso para abandonar el tabaco. La psicóloga clínica Theresa Moyers dice: «El discurso de cambio es como el hilo de Ariadna. Lo que tienes que hacer es coger ese hilo y tirar de él». 31 Así que eso fue lo que hice con Jeff.

Yo: ¿Qué es lo que más valoras de los líderes que has mencionado?

Jeff: Todos tenían una visión muy viva e intensa. Inspiraron a los demás para conseguir cosas extraordinarias.

Yo: Interesante. Si Steve Jobs estuviera en tu misma situación en este preciso instante, ¿qué crees que haría?

Jeff: Seguramente levantaría los ánimos de su equipo directivo con una idea valiente y audaz, y crearía una distorsión de la realidad para conseguir que su idea parezca posible. Quizá yo también debería hacer lo mismo.

Pocas semanas después, Jeff tomaba la palabra en una reunión de la junta directiva para ofrecer por primera vez un discurso en el que exponía una visión clara de la empresa. Cuando me enteré de la noticia, la verdad es que me sentí muy orgulloso: había logrado dominar al abusón lógico que vive dentro de mí y guiado a Jeff para que pudiera encontrar su propia motivación.

Por desgracia, a pesar de todo, la junta decidió proceder al cierre de la empresa.

El discurso de Jeff no tuvo el efecto esperado. Se perdió varias veces mientras repasaba las notas que había escrito en una servilleta y tampoco consiguió despertar mucho entusiasmo al exponer la visión que proponía para la empresa. Pasé por alto una cuestión fundamental: ayudarle a pensar en la mejor forma de ejecutar el cambio de manera eficaz.

La entrevista motivacional incluye una cuarta técnica, que normalmente se recomienda para poner fin a la conversación y abordar los momentos de transición: el resumen del contenido. La idea consiste en explicar todo lo que has entendido sobre las razones de la otra persona para cambiar y así comprobar si te has perdido o has malinterpretado alguna cosa, además de preguntarle por sus planes y posibles pasos que seguir.

El objetivo no es actuar como un líder o un simple acompañante, sino más bien como un guía profesional. A Miller y Rollnick les gusta comparar la entrevista motivacional con contratar a un guía turístico en un país extraño: no queremos que se pase el día diciéndonos lo que tenemos que hacer, pero tampoco queremos que nos diga que sí a todo y nos vaya siguiendo a todas partes. Por mi parte, me sentía tan entusiasmado por la posibilidad de que Jeff compartiera su visión que no pensé en preguntarle cuál era o cómo iba a presentarla. Habíamos trabajado para reconsiderar la necesidad de dar un buen discurso y el mejor lugar donde ofrecerlo, pero no habíamos hablado del contenido.

Si pudiera dar marcha atrás, le hubiera preguntado a Jeff cómo pensaba transmitir su mensaje y cómo creía que su equipo iba a recibirlo. Un buen guía nunca deja de ayudar a la gente para que cambie sus creencias o actitudes. Nuestro trabajo no ha terminado hasta que no seamos capaces de ayudar a los demás a cumplir sus objetivos.

En parte, la belleza de la entrevista motivacional reside en el hecho de que estimula la franqueza y la receptividad en ambas direcciones. Escuchar puede animar a la gente a reconsiderar la postura que adopta ante nosotros, pero también puede ofrecernos información nueva que nos obligue a cuestionar nuestra propia opinión sobre la persona que tenemos delante. Si nos tomamos en serio las prácticas de la entrevista motivacional, podríamos convertirnos en la persona que al final tiene que pensar las cosas otra vez.

No es difícil imaginar las eficaces aplicaciones de la entrevista motivacional en el caso de consultores, médicos, terapeutas y profesores. Cuando la gente busca nuestra ayuda —o ha aceptado que nuestro trabajo consiste en ayudar—, estamos en posición de ganarnos su confianza. No obstante, todos nos enfrentamos a situaciones en las que sentimos la tentación de orientar a los demás en la dirección que deseamos. Muchas veces, padres y tutores creen saber qué es lo mejor para sus hijos y pupilos. Comerciales, emprendedores y recaudadores tienen un particular interés en conseguir un «sí».

Desde un primer momento, Miller y Rollnick, los pioneros de la entrevista motivacional, han advertido que la técnica no debe utilizarse con el objetivo de manipular al interlocutor. Los psicólogos han descubierto que cuando una persona detecta que otra trata de influir en ella, recurre a unos mecanismos de defensa muy sofisticados. 32 En el mismo momento en que una persona siente que tratamos de convencerla, nuestro comportamiento adquiere un significado diferente. Una pregunta directa se ve como una estrategia política; una respuesta que nace de una escucha reflexiva se convierte en la maniobra de un fiscal, y la afirmación de que el interlocutor tiene la capacidad de cambiar suena de repente como un predicador que hace proselitismo.

La entrevista motivacional exige un deseo sincero de querer ayudar a los demás a alcanzar sus objetivos. Jeff y yo queríamos que su empresa tuviera éxito. Tanto Marie-Hélène como Arnaud querían que Tobie gozara de buena salud. Si vuestros objetivos no parecen estar alineados, ¿cómo vas a ayudar a la gente a cambiar de opinión?

El arte de la escucha influyente

Betty Bigombe se había adentrado unos doce kilómetros en la selva, pero aún no había encontrado señales de vida. 33 Las largas caminatas no eran nada nuevo en su vida: como había nacido en el norte de Uganda, de niña tenía que recorrer trece kilómetros a pie para cubrir el trayecto de ida y vuelta al colegio. Subsistía con una única comida al día en una especie de vivienda común donde su tío tenía ocho esposas. Ahora había logrado un escaño en el parlamento de Uganda y se enfrentaba a un desafío que sus colegas no se habían atrevido a aceptar: firmar un acuerdo de paz con un señor de la guerra.

Joseph Kony era el líder del Ejército de Resistencia del Señor. 34 Se atribuía a su grupo armado el asesinato de más de cien mil personas, el secuestro de treinta mil niños y el desplazamiento forzoso de unos dos millones de ugandeses. Pero a principios de los años noventa, Betty consiguió convencer al presidente de Uganda de que la enviara a la zona para ver si podía acabar de una vez con la violencia.

Cuando Betty contactó por fin con los rebeldes después de meses de esfuerzos, se sintieron insultados por la perspectiva de tener que negociar con una mujer. Aun así, Betty empezó a negociar con el objetivo de reunirse con el propio Kony. Al poco tiempo, Kony ya se refería a ella como Mami, e incluso accedía a salir de la selva para iniciar unas conversaciones de paz. Aunque aquel intento de firmar la paz no tuvo éxito, conseguir que Kony se mostrara dispuesto a conversar significó toda una victoria. 35 Por su trabajo para poner fin a la violencia, Betty fue escogida Mujer del Año en Uganda. Cuando hablé con ella hace poco, le pregunté cómo había conseguido ganarse la confianza de Kony y toda su gente. El secreto, me dijo, consiste en no intentar convencer a nadie ni insistir en nada, sino en dedicarse a escuchar.

Escuchar bien es bastante más que hablar menos. Es un conjunto de habilidades que hay que poner en práctica al preguntar y responder. El primer paso siempre consiste en demostrar más interés por las cosas que importan a los demás que por juzgar su situación o validar la nuestra. Todos podemos mejorar cuando hacemos «preguntas sinceras 36 que muestran nuestra curiosidad y que no tienen el propósito oculto de solucionar, salvar, aconsejar, convencer o corregir —ha escrito la periodista Kate Murphy—, sino de facilitar la expresión clara de las ideas de otra persona». 37

Intentar que otra persona cambie de opinión puede llegar a ser una tarea muy difícil. Incluso cuando tenemos las mejores intenciones, podemos patinar con facilidad y convertirnos en un predicador que se apoya en su púlpito, un fiscal que pronuncia su alegato final o un político que ofrece su habitual discurso repetitivo. Según la expresión que utilizan Miller y Rollnick, todos somos vulnerables al «reflejo de corrección»: el deseo de arreglar problemas y ofrecer respuestas. Un entrevistador motivacional experimentado se resiste al reflejo de corrección; aunque queremos que los médicos resuelvan las fracturas óseas, por ejemplo, cuando se trata de abordar los problemas de la cabeza casi todo el mundo prefiere la compasión y la empatía a las soluciones.

Eso es precisamente lo que Betty Bigombe pretendía hacer en Uganda. Empezó viajando a las zonas rurales para visitar los campos donde vivían las personas desplazadas. Se imaginó que algunas tendrían familiares en el Ejército de Joseph Kony y que podrían tener noticias de su paradero. Aunque no había estudiado las técnicas de la entrevista motivacional, entendía su filosofía de manera intuitiva. En cada campo que visitaba, anunciaba a la gente que ella no estaba allí para sermonear a nadie, sino sólo para escuchar.

Su curiosidad y su confianza humilde sorprendieron a los ugandeses. Otros negociadores les habían ordenado que dejaran de combatir. Habían predicado sus propios planes para resolver el conflicto y fiscalizado los esfuerzos anteriores que no habían tenido éxito. Ahora Betty, política de carrera, no les estaba diciendo lo que tenían que hacer. Lo único que hacía era sentarse durante horas ante una hoguera con toda la paciencia del mundo, mientras iba tomando notas e intervenía de vez en cuando para hacer preguntas. «Si me queréis insultar, sois libres de hacerlo —dijo—. Si queréis que me vaya, me iré.»

Para demostrar su compromiso con la paz, Betty se alojaba en los campos a pesar de que carecían de un saneamiento adecuado y de comida suficiente. Invitaba a la gente a airear sus quejas y a proponer las soluciones que habría que poner en práctica. Le dijeron que resultaba muy reconfortante —y muy poco habitual— descubrir que una persona del exterior les daba la oportunidad de compartir sus opiniones. Empoderó a toda aquella gente para que creara sus propias soluciones, lo que a su vez les dio un sentido de pertenencia. Acabaron llamándola Megu, que literalmente significa «madre»; una expresión de respeto y afecto que sólo se reserva a los mayores. La concesión de semejante honor resultaba particularmente sorprendente si se tiene en cuenta que Betty estaba allí en representación del Gobierno, una institución que en muchos campos de refugiados era sinónimo de opresión. En muy poco tiempo, le ofrecieron la posibilidad de conocer a los coordinadores y comandantes de la guerrilla de Joseph Kony. Como reflexiona Betty: «Hasta el diablo aprecia que alguien lo escuche».

En una serie de experimentos, interactuar con un oyente empático, atento y acrítico hace que la gente se sienta menos ansiosa y no se ponga tanto a la defensiva. 38 Los participantes no sentían la presión de tener que evitar las contradicciones en sus razonamientos, lo que los animaba a profundizar más en sus opiniones, reconocer más matices en ellas y compartirlas con mayor franqueza y honestidad. Estas consecuencias positivas no se limitaban a las interacciones entre personas individuales; también aparecían en los grupos. En experimentos realizados en escuelas, organizaciones gubernamentales y empresas tecnológicas, el comportamiento de los participantes se vuelve más complejo y menos extremo después de participar en un círculo de escucha, una reunión en la que una persona sostiene el bastón de la palabra mientras los demás escuchan con atención. 39 Los psicólogos recomiendan esta estrategia cuando nos reunimos con personas a quienes nos cuesta mucho entender. La idea es explicarles que estamos trabajando para ser mejores oyentes, que nos gustaría saber de sus ideas y que escucharemos durante unos minutos antes de responder. 40

Muchos comunicadores sólo quieren parecer inteligentes a ojos de los demás. Pero los mejores oyentes sólo quieren que sean sus interlocutores quienes se sientan más inteligentes. Ayudan a los demás a abordar sus propias opiniones con más humildad, duda y curiosidad. Cuando la gente tiene la oportunidad de expresarse en voz alta, muchas veces descubre nuevas ideas. Como dijo el escritor E. M. Forster: «¿Cómo puedo saber lo que pienso hasta que no vea lo que estoy diciendo?». 41 Esta actitud hizo de Forster un oyente excepcionalmente entregado. En palabras de uno de sus biógrafos: «Hablar con él significaba caer seducido por un carisma inverso, por la sensación de ser escuchado con tanta atención que tienes que ofrecer tu mejor versión, la más honesta y más inteligente». 42

Carisma inverso . Qué giro más maravilloso para describir la cualidad magnética de un gran oyente. Pensemos un momento en lo difícil que es encontrar esta clase de escucha. Entre los directivos que, según sus propios empleados, «no saben escuchar», el 94 por ciento se veían a sí mismos como buenos oyentes, e incluso como muy buenos. Dunning y Kruger podrían tener algo que decir al respecto . En otra encuesta, un tercio de las mujeres participantes dijeron que sus mascotas eran mejores oyentes que sus parejas. 43 Quizá no sólo eran mis hijos los que querían un gato . Es muy habitual que los médicos interrumpan a sus pacientes en menos de 11 segundos, 44 aunque en realidad la gente sólo necesita 29 segundos para describir sus síntomas. 45 En Quebec, sin embargo, Marie-Hélène vivió una experiencia muy diferente.

Cuando Marie-Hélène explicó que estaba preocupada por el autismo y los efectos de suministrar varias vacunas de forma simultánea, Arnaud no la bombardeó con un aluvión de datos científicos. Le preguntó cuáles eran sus fuentes. Como muchos padres, dijo que había leído sobre las vacunas en internet, pero que no recordaba dónde. Él reconoció que en un mar de opiniones enfrentadas, es difícil saber con certeza si la inmunización es segura.

Por fin, cuando comprendió las ideas de Marie-Hélène, Arnaud le preguntó si a partir de su propia experiencia podía compartir con ella un poco de información sobre las vacunas. Arnaud me dijo: «Empecé un diálogo. El objetivo era construir una relación de confianza. Si presentas la información sin permiso, nadie te escuchará». Arnaud pudo abordar sus miedos e ideas erróneas explicando que la vacuna del sarampión es un virus vivo debilitado, por lo que los síntomas suelen ser mínimos, y que no hay pruebas de que aumente la incidencia del autismo u otros síndromes. No se puso a impartir una conferencia; lo que hacía era participar en una conversación. Las preguntas de Marie-Hélène indicaban las pruebas que debía compartir con ella, y juntos reconstruyeron sus conocimientos sobre el tema. En cada etapa del camino, Arnaud intentaba evitar que ella se sintiera presionada. Incluso después de presentar pruebas científicas, Arnaud cerró la conversación recordándole que tenía todo el tiempo del mundo para pensar sobre la cuestión, reafirmando así su libertad para crearse su propia opinión.

En 2020, durante la peor nevada del invierno, un matrimonio decidía recorrer un trayecto de hora y media en coche para visitar a Arnaud. No habían vacunado a ninguno de sus cuatro hijos, pero después de cuarenta y cinco minutos de conversación con él, decidieron inmunizarlos a todos. La pareja vivía en el mismo pueblo que Marie-Hélène y, al ver que otros niños del barrio se vacunaban, la madre sintió la curiosidad necesaria para buscar más información.

El poder de la escucha no sólo consiste en ofrecer a los demás un espacio para reflexionar sobre sus puntos de vista. Es una muestra de respeto y una expresión de consideración hacia el prójimo. Cuando Arnaud dedicó el tiempo necesario a comprender las preocupaciones de Marie-Hélène, en lugar de despreciarlas, estaba mostrando un interés sincero por su bienestar y el de su hijo. Cuando Betty Bigombe se alojó con los ugandeses desplazados en sus campos y les pidió que expresaran sus quejas, estaba demostrando que le importaban las cosas que decían. Escuchar es una forma de ofrecer a los demás nuestro regalo más precioso y escaso: nuestra atención. Si demostramos a nuestro interlocutor que nos importa de verdad y que sus objetivos nos interesan, estará más dispuesto a escucharnos.

Si podemos convencer a una madre para que vacune a su hijo vulnerable —o a un señor de la guerra para que contemple la posibilidad de participar en unas conversaciones de paz—, no es difícil llegar a la conclusión de que los fines justifican todos los medios, sean los que sean. Pero también vale la pena recordar que los medios son una medida de nuestro carácter. Cuando logramos que otra persona cambie de opinión, no sólo deberíamos preguntarnos si nos sentimos orgullosos de lo que hemos conseguido. También tendríamos que cuestionarnos si nos sentimos orgullosos de cómo lo hemos conseguido.

Parte III
Reconsideraciones colectivas

Crear comunidades de aprendices vitalicios

Capítulo 8

Conversaciones tensas

Despolarizar los debates más enconados

Cuando el conflicto es un lugar común, la complejidad es la noticia de última hora. 1

A MANDA R IPLEY

¿Preparado para tener una discusión cargada de emociones sobre el derecho al aborto? Y ¿qué te parecería hablar de la inmigración, la pena de muerte o el cambio climático? Si crees que puedes gestionar una discusión de este estilo sin mayores complicaciones, dirígete al segundo piso de un edificio de ladrillo que se encuentra en el campus de la Universidad de Columbia, en Nueva York. Allí está la sede del Laboratorio de las Conversaciones Difíciles (Difficult Conversations Lab). 2

Si tienes la valentía suficiente para visitar el edificio, te emparejarán con un extraño que discrepará de tus puntos de vista sobre un tema controvertido. Sólo os darán veinte minutos para hablar del asunto, y entonces los dos tendréis que decidir si habéis acercado lo suficiente vuestras posturas como para redactar y firmar una declaración conjunta que describa vuestros puntos de vista compartidos sobre, por ejemplo, la ley del aborto. Si sois capaces de hacerlo —y no es tarea fácil—, vuestra declaración se colgará en un foro público.

Durante dos décadas, Peter T. Coleman, el psicólogo que dirige el laboratorio, se ha dedicado a reunir a personas muy diversas para hablar sobre cuestiones que tienden a polarizar la opinión. Su misión es aplicar la ingeniería inversa a las conversaciones que tienen éxito y, después, experimentar con las distintas recetas para reproducirlas.

Para ponerte en el marco mental adecuado antes de que empieces la conversación sobre el aborto, Peter entrega a los dos participantes un artículo de prensa sobre otro tema que crea fuertes divisiones: el control de las armas. Lo que tú no sabes es que hay varias versiones del mismo artículo y que el texto que lea cada uno de vosotros tendrá un impacto decisivo en las posibilidades de que lleguéis a algún tipo de acuerdo sobre el aborto.

Si el artículo sobre el control de las armas cubre los dos puntos de vista sobre la cuestión, y presenta argumentos equilibrados tanto a favor del derecho a su posesión como de la regulación de su tenencia, tu adversario y tú tenéis bastantes probabilidades de llegar a un acuerdo sobre el aborto. En uno de los experimentos de Peter, después de leer un artículo que incluía las dos visiones, el 44 por ciento de las parejas fueron capaces de encontrar suficientes puntos en común como para redactar y firmar una declaración conjunta sobre el aborto. Es un resultado notable.

Pero, después, Peter hizo algo mucho más impresionante. De manera totalmente aleatoria, decidió que varias parejas leerían otra versión del artículo sobre la tenencia de armas, que conseguiría que el ciento por ciento de los participantes redactaran y firmaran una declaración conjunta sobre la ley del aborto.

Esa versión del artículo incluía la misma información, pero la presentaba de manera diferente. En vez de describir la cuestión del control de las armas como una disputa en blanco y negro entre dos bandos, el artículo enmarcaba el debate como un problema complejo con muchas tonalidades de gris y que representaba una gran variedad de opiniones diferentes. 3

Con el cambio de siglo, la gran esperanza que nos traía internet era que estaríamos más expuestos a opiniones distintas a las nuestras. Pero mientras la red acogía en la conversación a miles de millones de voces nuevas y ofrecía un punto de observación privilegiado, también se convertía en un arma de desinformación. En las elecciones de 2016, a medida que el problema de la polarización política se volvía mucho más extremo y urgente, la solución me parecía obvia. Tenemos que reventar los filtros burbuja de nuestros muros de noticias y silenciar las cajas de resonancia de nuestras redes. Si pudiéramos exponer las distintas caras de cada problema, la gente demostraría una mayor amplitud de miras y decidiría informarse mejor. Sin embargo, la investigación de Peter cuestiona esta conjetura.

Ahora sabemos que al hablar de problemas complejos no basta con contemplar las opiniones del otro lado. Las redes sociales nos han expuesto a ideas distintas, pero no han conseguido hacernos cambiar de opinión. Saber que existe otra opinión no basta para que los predicadores pongan en duda que defienden la postura moral correcta, que los fiscales cuestionen si representan a la parte que tiene razón o que los políticos se pregunten si están en el lado correcto de la historia. Escuchar una opinión divergente no tiene por qué motivarte a reconsiderar tu postura; de hecho, te pone las cosas más fáciles para que te obsesiones y sigas en tus trece. Presentar los dos extremos no es la solución; es parte del problema de la polarización.

Los psicólogos tienen un término para este fenómeno: sesgo binario. Los seres humanos sentimos un impulso básico que nos lleva a desear y buscar la claridad; a sacar conclusiones simplificando una realidad compleja en sólo dos categorías. 4 Parafraseando al humorista Robert Benchley, hay dos clases de personas: las que dividen el mundo en dos clases de personas, y las que no. 5

Uno de los antídotos contra esta tendencia es potenciar la complejidad: presentar una variedad de puntos de vista sobre cualquier tema. Quizá creamos que estamos avanzando si hablamos de los temas más polémicos como si fueran las dos caras de una misma moneda, pero, en realidad, la gente se siente más inclinada a reconsiderar sus opiniones si presentamos el debate a través de las múltiples caras de un prisma. Me permito pedir prestada una frase a Walt Whitman y decir que hacen falta multitud de opiniones para que los demás se den cuenta de que también contienen multitudes en su interior. 6

Una dosis de complejidad puede interrumpir los ciclos de autosuficiencia y poner en marcha los ciclos de reconsideración. Nos aporta una mayor humildad al valorar nuestros conocimientos y nos hace dudar de nuestras opiniones, y puede despertar en nosotros la curiosidad necesaria para descubrir una información que no poseemos. En el experimento de Peter, sólo hubo que dejar de enmarcar el control de las armas como un problema con dos posiciones extremas y plantearlo como una cuestión compleja que incluye muchos dilemas interrelacionados. Como explica la periodista Amanda Ripley, el artículo sobre las armas «no se lee tanto como el alegato de un abogado, sino más bien como las notas de campo de un antropólogo». 7 Esas notas de campo bastaron para que los defensores y los detractores del aborto encontraran algunos puntos de acuerdo en menos de veinte minutos.

El artículo no sólo abría la puerta a que los lectores mostraran una mayor predisposición a repensar sus opiniones acerca del aborto; también reconsideraban sus posturas sobre temas tan polarizados como la pena de muerte y la discriminación positiva. 8 Si los participantes leían la versión binaria del artículo, preferían defender su propia opinión antes que mostrar interés por la de su oponente. Si leían la versión más compleja, hacían más del doble de comentarios sobre sus coincidencias que sobre sus propias creencias. Reafirmaban menos sus opiniones y hacían más preguntas. Al concluir la conversación, habían expresado su postura con unas afirmaciones más sofisticadas y de mayor calidad; y ambas partes se despidieron más satisfechas de la experiencia.

Durante mucho tiempo, he tenido serias dificultades para decidir cómo iba a abordar la política en este libro. No traigo remedios milagrosos ni planteo atajos fáciles para resolver un problema cada vez más grave. Ni siquiera creo en los partidos políticos. Como psicólogo organizacional, quiero revisar las aptitudes para el liderazgo de los candidatos antes que ocuparme de sus posiciones políticas. Como ciudadano, creo que tengo la responsabilidad de formarme una opinión independiente sobre cada tema. Al final, decidí que la mejor forma de conservar la imparcialidad era investigar las situaciones que nos afectan a todos como individuos: las tensas conversaciones que mantenemos en persona y en las redes sociales.

Resistirnos al impulso de simplificar es una decisión que nos convierte en personas mejor preparadas para argumentar y debatir. Actuar de este modo tiene profundas implicaciones en la forma de comunicarnos sobre temas muy polarizados. En los medios de comunicación tradicionales, al abordar las noticias más incómodas, podría permitir que los periodistas abrieran las mentes de la gente. En las redes sociales, podría contribuir a que nuestras disputas en Twitter y peleas en Facebook fueran más constructivas. En tus reuniones familiares, es posible que sigas sin coincidir con las opiniones de tu cuñado «menos favorito», pero sí podría servirte para evitar que una conversación aparentemente inocente explote y se transforme en un infierno emocional. Y en el debate sobre las cuestiones políticas que condicionan nuestras vidas, podría ofrecernos mejores soluciones —y más prácticas— en mucho menos tiempo. De eso trata este apartado del libro: de aplicar el ciclo de la reconsideración a los distintos aspectos de nuestra vida, para que podamos seguir aprendiendo en cada etapa del camino.

Unas cuantas verdades incómodas

En 2006, Al Gore protagonizó un documental sobre el cambio climático que tuvo un gran éxito, Una verdad incómoda . Ganó el Óscar de la Academia al mejor documental y desencadenó una oleada de activismo ecologista, que llevó a muchas empresas a adoptar políticas más sostenibles y a muchos Gobiernos a firmar acuerdos trascendentales y a aprobar distintas medidas para proteger el planeta. La historia nos enseña que a veces hace falta predicar, fiscalizar y politiquear simultáneamente para hacer realidad este tipo de cambios tan espectaculares.

Sin embargo, en 2018 sólo el 59 por ciento de los estadounidenses veía el cambio climático como una importante amenaza; mientras que el 16 por ciento creía que no representaba ningún peligro. En muchos países de Europa occidental y el sudeste asiático, un porcentaje cada vez más importante de la ciudadanía da veracidad a las pruebas que advierten de la gravedad del cambio climático. En Estados Unidos, y durante la última década, las opiniones sobre el cambio climático apenas se han desplazado. 9

Este asunto tan espinoso es el entorno adecuado donde investigar cómo podemos aportar un mayor grado de complejidad a nuestras conversaciones. En pocas palabras, se trata de prestar atención a los matices que muchas veces pasamos por alto. Todo empieza con la búsqueda y la detección de los tonos de gris.

Una consecuencia fundamental del sesgo de deseabilidad es que nuestras motivaciones moldean nuestras creencias. Lo que creemos depende de lo que queremos creer. 10 Desde un punto de vista emocional, a cualquiera le parece inquietante asumir que la vida, tal como la conocemos, podría correr grave peligro, pero los estadounidenses tienen unas cuantas razones más para dudar del cambio climático. Desde un punto de vista político, en Estados Unidos se considera que el cambio climático es una cuestión de izquierdas; en ciertos círculos conservadores, la mera admisión de que podría ser un fenómeno real pone a cualquiera de patitas en la calle. Las pruebas demuestran que a mayor nivel educativo, mayor inquietud por el cambio climático entre los demócratas y menor preocupación por la cuestión entre los republicanos. 11 En cuanto a la economía, seguimos confiando en que Estados Unidos será más resiliente en su respuesta al cambio climático que el resto del mundo y todavía somos muy reacios a sacrificar nuestra forma de alcanzar la prosperidad. Esta clase de creencias, profundamente arraigadas, son difíciles de cambiar.

Como psicólogo, prefiero centrarme en otro factor. Uno que todos podemos controlar: la forma de hablar del cambio climático. Muchas personas creen que es necesario predicar con pasión y convicción para persuadir a alguien. Un ejemplo claro es Al Gore. Cuando perdió por unos pocos votos las elecciones presidenciales del año 2000, una de las críticas habituales a su figura hablaba de su energía; o, más bien, de su falta de ésta. La gente decía que era soso. Aburrido. Robótico. Ahora avancemos unos pocos años: su película era fascinante y sus habilidades sobre el escenario habían mejorado de manera espectacular. En 2016, cuando vi a Al Gore hablando dentro del círculo rojo de una TED Talk, su lenguaje era vivo, su voz palpitaba de emoción y su pasión emanaba literalmente de su cuerpo en forma de sudor. Si un robot controlaba su cerebro en el pasado, ha debido de sufrir un cortocircuito y ha dejado al humano al mando. Exclamaba: «¡Algunos aún dudan de que tengamos la voluntad de actuar, pero yo digo que la voluntad de actuar es un recurso renovable!». 12 El público se puso en pie y estalló en una ovación, y poco después los asistentes ya se referían a él como «el Elvis de TED». 13 Si su estilo de comunicación no es lo que falla para poder llegar al gran público, ¿qué es entonces?

En la charla TED, Gore predicaba a los fieles: en su mayor parte, el público era progresista. Con otros públicos más diversos, su lenguaje no siempre ha surtido efecto. En Una verdad incómoda , Gore contraponía la «verdad» con las declaraciones realizadas por los presuntos «escépticos». En una columna de opinión publicada en 2010, confrontaba a los científicos con los «negacionistas del clima». 14

Aquí vemos el sesgo binario en acción. Asume que el mundo está dividido en dos bandos: creyentes y escépticos. Sólo uno de los dos bandos puede estar en lo cierto, porque sólo hay una verdad. No culpo a Al Gore por adoptar esta posición; sólo expone datos rigurosos y representa el consenso entre la comunidad científica. Como es un político en proceso de reconversión, ver el problema como una cuestión de bandos enfrentados debe ser para él una reacción instintiva. Pero cuando las únicas opciones disponibles son el blanco y el negro, es muy fácil caer en la mentalidad del «nosotros contra ellos» y fijarse sólo en las opiniones extremas, en detrimento de la ciencia. Entre los indecisos, cuando se sienten obligados a escoger uno de los dos bandos, las presiones emocionales, políticas y económicas suelen inclinar la balanza a favor de desvincularse o despreciar el problema.

Para superar el sesgo binario, un buen punto de partida sería adquirir conciencia de la variedad de puntos de vista dentro de un mismo espectro. Las encuestas sugieren que en el tema del cambio climático hay al menos seis grandes grupos de opinión. 15 Los creyentes representan a más de la mitad de los estadounidenses, pero una parte se muestra preocupada por la cuestión mientras que hay otra que se siente muy alarmada. El espectro de los denominados «escépticos» abarca desde los prudentes a los indiferentes, pasando por los indecisos o los displicentes.

Resulta especialmente importante distinguir a los escépticos de los negacionistas. Los escépticos sostienen una postura sana desde un punto de vista científico: no se creen todo lo que ven, oyen o leen. Hacen preguntas importantes y actualizan sus opiniones a medida que recaban nuevos datos. Los negacionistas se sitúan en el campo del desprecio, atrapados en las figuras del predicador, el fiscal o el político: no se creen nada que venga del otro bando. Ignoran o distorsionan los hechos para apoyar sus conclusiones predeterminadas. Tal como expresó el Comité para la Investigacion Escéptica (Committee for Skeptical Inquiry) en una petición a los medios de comunicación, el escepticismo es «uno de los cimientos del método científico», mientras que la negación es «un rechazo a priori , sin consideración objetiva, de determinadas ideas». 16

La complejidad de este amplio espectro de opiniones no suele estar presente en la cobertura mediática del cambio climático. Aunque sólo el 10 por ciento de los estadounidenses ignoran la idea del cambio climático, son estos raros negacionistas quienes reciben casi toda la atención de la prensa. En un análisis de cientos de miles de artículos sobre el cambio climático publicados entre 2000 y 2016, los negacionistas más destacados recibieron una cobertura desproporcionada; aparecían en los medios un 49 por ciento más a menudo que los científicos expertos. 17 Como resultado, el público sobreestima la popularidad de las posturas negacionistas; lo que, a su vez, aumenta sus dudas en el momento de defender políticas que protejan el medio ambiente. 18 Cuando la franja intermedia del espectro resulta invisible, la voluntad de actuar de la mayoría de la gente también desaparece. Si otras personas no van a hacer nada sobre el tema, ¿por qué debería preocuparme? Cuando el público adquiere conciencia del gran número de personas preocupadas por el cambio climático, muestra una mayor predisposición a hacer algo al respecto.

Como consumidores de información debemos tomar la decisión consciente de adoptar un punto de vista más matizado. Cuando estamos leyendo, escuchando o viendo las noticias, podemos aprender a reconocer la complejidad como una señal de credibilidad. Podemos dar prioridad a los contenidos y las fuentes que presentan los múltiples lados del problema, en lugar de sólo uno o dos. Cuando nos encontramos con titulares simplificadores, podemos combatir nuestra tendencia a aceptar los planteamientos binarios preguntándonos qué opiniones adicionales faltan entre ambos extremos.

También hay que aplicar este enfoque cuando somos nosotros quienes producimos y comunicamos la información. Nuevas investigaciones sugieren que cuando los periodistas admiten sus dudas sobre los datos reales en temas tan complejos como el cambio climático y la inmigración, la confianza de los lectores no se ve perjudicada. 19 Y distintos experimentos han demostrado que cuando los expertos expresan sus dudas, también se vuelven más persuasivos. 20 Cuando una persona que está bien informada reconoce sus dudas, causa sorpresa en los demás; y, al final, el público acaba prestando más atención al contenido del argumento.

Desde luego, uno de los posibles problemas de matizar las cosas es que parece evitar su viralización. El período de atención es breve: sólo tenemos unos segundos para atrapar la vista con un titular resultón. Es verdad que la complejidad no siempre ayuda a conseguir buenas citas, pero sí produce en cambio buenas conversaciones. Y algunos periodistas han encontrado formas muy inteligentes de expresar esa complejidad en unas pocas palabras.

Hace unos años, los medios informaron de un estudio sobre las consecuencias del consumo de café en la capacidad cognitiva. 21 Aunque los titulares partían de los mismos datos, algunos periódicos alabaron los beneficios del café, mientras que otros advertían de los inconvenientes.

En realidad, el estudio demostraba que los adultos mayores de sesenta años que beben una o dos tazas de café al día tienen menos riesgo de sufrir deterioro cognitivo leve que los consumidores ocasionales, los que toman grandes cantidades o los que se abstienen por completo. 22 En cambio, si aumentan el consumo en una taza o más al día, tienen mayor riesgo que las personas que siguen con la misma cantidad o incluso menos. Los titulares unilaterales sólo necesitaban entre diez y quince palabras para confundir al lector acerca de los efectos de beber café. Un titular más exacto sólo necesitaba quince palabras para servir una buena dosis de complejidad instantánea: 23

Imagínate lo que ocurriría si esta mínima apelación a la complejidad apareciera en los artículos sobre el cambio climático. La inmensa mayoría de los científicos están de acuerdo con su origen humano, 24 pero incluso dentro de este grupo tan específico hay una gran variedad de opiniones sobre sus efectos reales y sus posibles soluciones. 25 Uno puede estar alarmado por la situación, mientras al mismo tiempo admite que hay distintas formas de mejorarla. 26

Los psicólogos han descubierto que la gente ignorará o incluso negará la existencia de un problema si no ve la solución con buenos ojos. 27 Los progresistas eran más indiferentes al problema de la violencia asociada a los allanamientos de morada cuando leían el argumento de que unas leyes más estrictas sobre la posesión de armas dificultarían que los propietarios pudieran defenderse a sí mismos. Los conservadores eran más receptivos a los problemas medioambientales cuando leían un proyecto político sobre tecnologías renovables en vez de una propuesta sobre la restricción de las emisiones.

Incluir los tonos de gris en el debate sobre las soluciones puede ayudarnos a desplazar la atención: de los motivos que convierten el cambio climático en un problema a las distintas formas de actuar para hacer algo al respecto. Como ya hemos visto al repasar las pruebas sobre la sensación ilusoria de profundidad, preguntar «cómo» suele reducir la polarización y prepara el terreno para otras conversaciones más constructivas sobre las acciones que hay que adoptar. A continuación, incluyo varios ejemplos de titulares en que los autores han insinuado la complejidad de las soluciones: 28

T RABAJO EN EL MOVIMIENTO ECOLOGISTA Y ME DA IGUAL SI RECICLAS

¿ P LANTAR UN BILLÓN DE ÁRBOLES PUEDE DETENER EL CAMBIO CLIMÁTICO? L OS CIENTÍFICOS DICEN QUE ES MUCHO MÁS COMPLICADO

Advertencias y contingencias

Si quieres expresar mejor la complejidad de un problema, vale la pena observar en profundidad el estilo comunicativo de los científicos. Uno de sus puntos fundamentales es incluir una advertencia. Es muy poco frecuente que un único estudio —o incluso un conjunto de investigaciones— sea conclusivo. Por norma, los investigadores incluyen varios párrafos en sus artículos en los que describen las limitaciones de cada estudio. Y esos párrafos no se consideran errores o defectos, sino una ventana abierta a futuros descubrimientos. Pero cuando compartimos esos descubrimientos con personas ajenas al mundo de la ciencia, en algunos casos decidimos pasar por alto las advertencias.

Según una investigación reciente, se trata de un error. En una serie de experimentos, los psicólogos han demostrado que cuando las noticias sobre ciencia incluyen estas advertencias, los lectores mantienen la atención al mismo tiempo que conservan una actitud receptiva. 29 Veamos el caso de un estudio que señalaba que una mala dieta acelera el envejecimiento. Los lectores seguían interesados en el artículo —pero eran más flexibles en sus opiniones— cuando el texto mencionaba que los científicos se resistían a extraer conclusiones causales definitivas debido a la gran cantidad de factores que intervienen en el proceso de envejecimiento. Incluso la simple mención de que los científicos creían que debían profundizar más en la cuestión ya servía de mucho.

También es posible expresar la complejidad si destacamos las contingencias. Cada hallazgo empírico plantea preguntas sin respuesta relacionadas con el momento y el lugar en que los resultados van a ser replicados, anulados o revocados. Las contingencias serían todos los lugares y las poblaciones donde un efecto determinado puede cambiar.

Veamos el caso de la diversidad: aunque los titulares suelen decir que «la diversidad es buena», las pruebas están llenas de contingencias. Si bien la diversidad de origen y opinión podría fomentar que los grupos piensen con más amplitud de miras y procesen la información de una forma más exhaustiva, 30 esta posibilidad se materializa en algunas situaciones, pero no en otras. 31 Nuevas investigaciones revelan que la gente está más dispuesta a potenciar la diversidad y la inclusión cuando el mensaje es más matizado (y preciso): «La diversidad es buena, pero no es fácil». 32 Reconocer la complejidad no provoca que los conferenciantes o los periodistas parezcan menos convincentes: los hace más creíbles. No causa una pérdida de oyentes y espectadores; mantiene su implicación mientras reaviva su curiosidad.

En las ciencias sociales, en lugar de animarnos a seleccionar la información interesadamente para que encaje con nuestra narrativa actual, nos enseñan a cuestionar si deberíamos reconsiderar y revisar nuestro discurso. Cuando encontramos pruebas que no encajan con nuestros sistemas de creencias, lo que se espera de nosotros es que de todos modos compartamos esas contradicciones. 33 En algunos de mis artículos anteriores para el gran público, sin embargo, me arrepiento de no haber destacado bastante los aspectos en que las pruebas eran incompletas o contradictorias. En ciertos casos, he evitado hablar de algunos datos contradictorios porque no quería dejar al lector confundido. Las investigaciones sugieren que muchos autores caen en la misma trampa, atrapados en su intento de «mantener una narrativa coherente en vez de un relato exacto y preciso». 34

Podemos ver un ejemplo fascinante de este fenómeno en las posturas enfrentadas alrededor de la inteligencia emocional. 35 En un extremo está Daniel Goleman, quien popularizó el concepto. Predica que la inteligencia emocional es más importante que la capacidad cognitiva (el CI, el coeficiente de inteligencia) para predecir el rendimiento y que está detrás de «cerca del 90 por ciento» de los éxitos en puestos directivos. En el otro extremo se encuentra Jordan Peterson, quien escribe que «NO HAY NADA PARECIDO AL EQ (coeficiente emocional)» y ataca la inteligencia emocional por ser «un concepto fraudulento, una moda, una causa muy conveniente, una estrategia de marketing empresarial».

Ambos autores tienen sendos doctorados en Psicología, pero ninguno de los dos parece estar particularmente interesado en crear un relato exacto y preciso. Si Peterson se hubiera preocupado de leer los exhaustivos metaanálisis realizados en más de doscientas profesiones diferentes, habría descubierto que —en contra de lo que sostienen sus afirmaciones— la inteligencia emocional es real y tiene su importancia. Los exámenes de inteligencia emocional predicen el rendimiento incluso después de ajustarlos a la personalidad y el CI. 36 Si Goleman no hubiera ignorado esos mismos estudios, se habría dado cuenta de que para anticipar el rendimiento en profesiones muy distintas, el CI tiene el doble de importancia que la inteligencia emocional (que sólo explica del 3 al 8 por ciento del rendimiento).

Creo que ninguno de los dos comprende el quid de la cuestión. En vez de discutir sobre si la inteligencia emocional tiene importancia, deberíamos fijarnos más en las contingencias que explican cuándo es más o menos relevante. Por lo visto, la inteligencia emocional es beneficiosa en las profesiones en que los sentimientos juegan un papel importante, pero menos relevante —e incluso perjudicial— en trabajos en los que son un asunto secundario. 37 Si eres terapeuta, agente inmobiliario o trabajas en atención al cliente, tener la capacidad de percibir, comprender y gestionar las emociones te puede ayudar a atender mejor a tus clientes y resolver sus problemas. Si eres mecánico o contable, ser un genio de las emociones es bastante menos útil y puede convertirse en una distracción. Si estás arreglando mi coche o preparando mi declaración de la renta, preferiría que no prestaras demasiada atención a mis emociones.

En un intento de dejar las cosas claras, redacté un texto breve para LinkedIn en el que defendía que la inteligencia emocional está sobrevalorada. Hice todo lo que estaba en mi mano para cumplir mis propias reglas sobre la complejidad:

Matiz: Esto no quiere decir que la inteligencia emocional sea inútil.

Advertencia: Cuando se diseñen mejores test de inteligencia emocional, nuestros conocimientos sobre la cuestión podrían cambiar.

Contingencia: Por ahora, las mejores pruebas que tenemos a nuestra disposición sugieren que la inteligencia emocional no es la panacea. Reconozcamos sus méritos por lo que es en realidad: un conjunto de competencias que pueden ser beneficiosas en situaciones en las que la información emocional es compleja o vital.

Recibí más de mil comentarios y me llevé una grata sorpresa al ver que muchos reaccionaban con entusiasmo a la complejidad del mensaje. 38 Algunos mencionaban que nada es blanco o negro y que los datos pueden ayudarnos a reexaminar nuestras creencias más arraigadas. Otros eran abiertamente hostiles. Hacían caso omiso a las pruebas e insistían en que la inteligencia emocional era la condición sine qua non del éxito. Era como si pertenecieran a un culto dedicado a la inteligencia emocional.

De vez en cuando me tropiezo con cultos ideológicos parecidos: grupos que promueven falsedades intelectuales muy simples y que reclutan a sus seguidores para que sirvan a la causa con devoción absoluta. Predican las virtudes de su idea favorita y persiguen a cualquiera que ofrezca una explicación más matizada o compleja. En el campo de la salud, los cultos ideológicos siguen defendiendo las dietas depurativas mucho después de que haya quedado demostrado que no son más que ungüentos de serpiente. En el mundo de la educación, hay cultos ideológicos sobre los estilos de aprendizaje: la idea de que la formación debe adaptarse a las preferencias pedagógicas de cada alumno mediante sistemas auditivos, visuales o kinestésicos. Hay profesores decididos a remodelar sus clases según este criterio, 39 a pesar de que las pruebas recopiladas durante décadas demuestran que si bien los alumnos pueden disfrutar más del proceso de escuchar, leer o moverse, en realidad no aprenden más con este sistema. 40 En el campo de la psicología, ofendí involuntariamente a los miembros de los cultos ideológicos cuando demostré con distintas pruebas que la meditación no es la única forma de prevenir el estrés y mejorar la autoconciencia; 41 o que en lo que se refiere a su fiabilidad y validez, el test de personalidad Myers-Briggs se encuentra en algún lugar entre el horóscopo del periódico y un monitor del ritmo cardiaco; 42 o que, a veces, ser más auténticos puede traducirse en un menor éxito en la vida. 43 Si alguna vez te ves a ti mismo diciendo que ______ siempre es bueno o ______ siempre es malo, quizá ya seas miembro de algún culto ideológico . Valorar la complejidad nos recuerda que ninguna conducta es efectiva al ciento por ciento y que todos los remedios tienen consecuencias indeseadas.

Según la filosofía moral de John Rawls, el velo de ignorancia nos exige que valoremos la justicia de una sociedad con esta pregunta: ¿estaríamos dispuestos a formar parte de una sociedad sin saber qué lugar ocuparíamos en ella? 44 Creo que el velo de ignorancia de un científico sería preguntarnos si estaríamos dispuestos a aceptar los resultados de un estudio en función de los métodos utilizados sin saber cuál será la conclusión.

Sentimientos contradictorios

En los debates polarizados, uno de los consejos más habituales es asumir la perspectiva del otro bando. En teoría, ponernos en la piel de la otra persona nos permite bailar con ella al son de la misma canción. En la práctica, sin embargo, no es tan sencillo.

En un par de experimentos, cuando se seleccionaba aleatoriamente a varias personas para que reflexionaran sobre las intenciones y los intereses de sus adversarios políticos, los participantes se volvían menos receptivos a reconsiderar sus opiniones sobre la atención médica y la renta básica universales. 45 En veinticinco experimentos, imaginar las opiniones de otras personas no servía para hacerse una idea más precisa de cómo eran en realidad; y, de vez en cuando, provocaba que los participantes se sintieran más seguros de sus propios errores. 46 Asumir la perspectiva del otro nunca funciona porque se nos da muy mal leer la mente de los demás. Sólo estamos haciendo suposiciones.

Si no comprendemos a una persona, es imposible llegar a un momento eureka con sólo imaginarnos su punto de vista. Las encuestas revelan que los demócratas subestiman el número de republicanos que admiten la existencia del racismo y el sexismo; y los republicanos subestiman el número de demócratas que se sienten orgullosos de ser estadounidenses y que están en contra de abrir las fronteras. 47 Cuanto mayor es la distancia con el adversario, más posibilidades de simplificar sus verdaderos motivos e inventar explicaciones que se alejan bastante de la realidad. Lo que funciona no es asumir su perspectiva, sino averiguar cuáles son sus puntos de vista: hablar de verdad con la gente para hacernos una idea precisa de los matices de sus opiniones. Eso es lo que hacen los buenos científicos: en vez de sacar conclusiones sobre la población a partir de unos pocos indicios, ponen a prueba sus hipótesis creando nuevas conversaciones.

Durante mucho tiempo he creído que dejar las emociones al margen era la mejor forma de reducir la polarización en las conversaciones. Si pudiéramos expulsar los sentimientos del terreno de juego, todos estaríamos más dispuestos a reconsiderar. Pero entonces leí una serie de datos que complicaron mi argumentación.

Por lo visto, incluso cuando estamos en profundo desacuerdo con alguien sobre un problema social, pero descubrimos que esa persona siente una sincera preocupación por el tema, confiamos más en ella. 48 Puede que siga sin caernos bien, pero vemos su pasión por un principio ideológico como una señal de integridad. Rechazamos la idea, pero aprendemos a respetar a la persona que la sostiene.

Poner de manifiesto ese respeto al inicio de la conversación puede ayudar mucho. En un experimento, bastaba con que el oponente ideológico reconociera al empezar que «siento un profundo respeto por las personas como tú, que defienden sus principios» para que un mayor porcentaje de los participantes dejaran de verlo como un adversario y se comportaran con más generosidad. 49

Cuando Peter Coleman reúne a dos personas en su Laboratorio de las Conversaciones Difíciles, al terminar les pone la grabación de sus debates. Lo que quiere averiguar es cómo se sienten en cada momento mientras se escuchan a sí mismas. Después de estudiar más de quinientas conversaciones de este tipo, descubrió que, como revela el gráfico de la página siguiente, los diálogos improductivos incluyen un conjunto mucho más limitado de emociones, tanto positivas como negativas. La gente se sentía atrapada en una simplicidad emocional, con uno o dos sentimientos dominantes. 50

Como puedes ver en el par de la derecha, las conversaciones productivas cubren un abanico de emociones mucho más amplio. No son menos emotivas; son más complejas en el aspecto emocional. Es posible que, en un momento dado, una persona se enfade después de oír los puntos de vista de su interlocutor, pero un minuto después siente la curiosidad necesaria para aprender más. Poco después, ambos empezarán a sentir cierta ansiedad, que más tarde se transformará en entusiasmo por la posibilidad de considerar una nueva perspectiva. A veces, incluso, llegan a tropezar con el placer de equivocarse.

En una conversación productiva, la gente aborda sus sentimientos como si fueran un borrador. Como en el arte, las emociones son obras en desarrollo. Enmarcar nuestro primer boceto pocas veces nos va a servir de algo. A medida que obtenemos una mejor perspectiva, también vamos revisando lo que sentimos. En ciertos casos, es mejor incluso volver a empezar de cero.

El obstáculo que se interpone en el camino de la reconsideración no es la expresión de los sentimientos; es un abanico de emociones muy limitado. Entonces, ¿cómo inyectamos una mayor variedad emocional a nuestras conversaciones más cargadas, con lo que incrementaríamos las posibilidades de entendimiento mutuo y de pensar las cosas otra vez?

Es muy útil recordar que también podemos ser víctimas del sesgo binario al abordar las emociones, no sólo los temas de debate. Del mismo modo que el espectro de opiniones sobre los temas más polémicos es mucho más que dos simples extremos, nuestras emociones suelen estar bastante más entrelazadas de lo que creemos. 51 Si encuentras nuevas pruebas que apuntan a un posible error en tu mejor propuesta para resolver el problema de las armas, quizá te sientas intrigado y molesto al mismo tiempo por lo que has descubierto. Si te corrige una persona con unas creencias distintas a las tuyas, igual también te sientes molesto por vuestras interacciones pasadas y, al mismo tiempo, esperanzado por una relación futura. Si alguien dice que tus acciones no concuerdan con tu retórica antirracista, puedes sentir a la vez una reacción defensiva («¡soy una buena persona!») y arrepentimiento («podría haber hecho mucho más»).

En la primavera de 2020, un hombre de raza negra llamado Christian Cooper estaba observando los pájaros en Central Park cuando se cruzó con una mujer blanca que paseaba a su perro. De buenas maneras, le pidió que pusiera la correa al perro, tal como indicaban las señales que había en la zona. Cuando ella se negó, Christian no perdió la paciencia y empezó a grabarla con su móvil. Ella respondió haciéndole saber que iba a llamar a la Policía y que «les iba a decir que había un hombre afroamericano que estaba poniendo su vida en peligro». Y eso es justo lo que hizo al hablar con el operador del teléfono de emergencias.

Cuando el vídeo del encuentro se hizo viral, la sucesión de reacciones emocionales en las redes sociales abarcó desde la indignación moral a la rabia en su estado más puro, y con toda la razón. El incidente trajo a la memoria el doloroso historial de falsas acusaciones criminales hacia hombres negros por parte de mujeres blancas, que a menudo degeneraban en unas consecuencias trágicas y devastadoras. Fue horrible que la mujer no le pusiera la correa al perro... ni a sus prejuicios.

En su disculpa pública, la mujer declaró: «No soy racista. No tenía la intención de perjudicar a ese hombre de ningún modo. Creo que sólo tenía miedo». Su explicación simplista ignora las complejas emociones que alimentaron sus acciones. Podría haberse detenido un momento para preguntarse por qué tenía miedo: ¿qué ideas sobre los hombres de raza negra habían provocado que se sintiera amenazada en una conversación correcta y educada? Podría haber hecho una pausa para sopesar por qué se sentía con derecho a mentir a la policía; ¿qué dinámica de poder le hizo pensar que era aceptable comportarse así?

Su simple negativa ignora una realidad compleja: el racismo es una manifestación de nuestras acciones, y no sólo de nuestras intenciones. Como recoge el historiador Ibram X. Kendi: «Racista y antirracista no son identidades fijas. Podemos ser racistas ahora y antirracistas un minuto después». 52 Los humanos, como las cuestiones más polarizadas, pocas veces se presentan en números binarios.

Cuando le pregunté si aceptaba su disculpa, Christian Cooper se negó a darme un juicio simplista y me ofreció una valoración matizada: 53

Creo que su disculpa es sincera. No estoy seguro de si en esa disculpa ella admite que a pesar de que no sea o no se considere una persona racista, ese acto en particular sí fue claramente racista...

Claro, era una situación tensa, una situación inesperada, quizá un instante en que tomó una decisión realmente mala, pero eso es justo lo que hizo...

¿Ella es racista? Yo no puedo responder a esa pregunta; sólo ella puede responderla... en función de cómo se comporte y de cómo elija reflexionar sobre la situación y analizarla.

Al expresar sus dudas y sentimientos encontrados sobre la mejor forma de juzgar a la mujer, Christian señalaba que estaba dispuesto a reconsiderar la situación y animaba a los demás a repensar sus propias reacciones. Quizá, al leer estas líneas, estés experimentando también algunos de esos sentimientos encontrados.

Inyectar un poco de complejidad en una conversación difícil no debería ser responsabilidad de la víctima. Es el agresor quien debería reconsiderar. Si la mujer hubiera asumido la responsabilidad de reevaluar sus creencias y actitudes, se podría haber convertido en un ejemplo para otras personas que reconocieron en su reacción a una parte de sí mismas. Aunque ella no podía cambiar lo que había hecho, si hubiera reconocido las complejas dinámicas de poder que alimentan y perpetúan el racismo sistémico, habría podido estimular un debate más profundo sobre la gran variedad de medidas que adoptar para hacer justicia.

Las conversaciones tensas piden a gritos matices. Cuando estamos predicando, fiscalizando o politiqueando, la complejidad de la realidad puede parecer una verdad incómoda. En el «modo científico», puede ser una verdad revitalizante; significa que hay nuevas oportunidades de avanzar y comprender.

Capítulo 9

Reescribir los libros de texto

Enseñar a los estudiantes a cuestionar el conocimiento

Ninguna escuela tenía derecho a interferir con mi educación. 1

G RANT A LLEN

Si hace diez años le hubieras dicho a Erin McCarthy que se convertiría en profesora, se habría echado a reír. Cuando terminó la universidad, la última cosa que quería hacer era enseñar. Se sentía fascinada por la historia, pero la aburrían las clases de estudios sociales. Buscando una forma de insuflar nueva vida a temas ignorados y hechos olvidados, Erin empezó su carrera profesional trabajando en varios museos. Antes de darse cuenta, ya había escrito un manual pedagógico para profesores, hacía de guía en visitas escolares e intentaba involucrar a los estudiantes en programas interactivos. Se dio cuenta de que el entusiasmo que veía en las excursiones brillaba por su ausencia en muchas clases y decidió hacer algo al respecto.

En los últimos ocho años, Erin ha enseñado ciencias sociales en la zona de Milwaukee. Su misión es despertar la curiosidad por el pasado, pero también animar a los alumnos a actualizar sus conocimientos en el presente. En 2020, fue escogida Profesora del Año en Wisconsin. 2

Un día, un alumno de segundo de secundaria se quejó de que el ejercicio de comprensión lectora que aparecía en el libro de historia no era correcto. Si eres profesor, esa clase de críticas pueden ser una pesadilla. Usar un libro de texto obsoleto indica que no conoces tus materiales, y resulta bastante embarazoso que tus alumnos se den cuenta del error antes que tú.

Sin embargo, Erin había encargado aquella lectura con toda la intención. Colecciona viejos libros de historia porque le gusta ver cómo con el paso del tiempo van cambiando los relatos, así que decidió repartir entre sus alumnos un fragmento de un manual de 1940. Algunos se limitaron a aceptar al pie de la letra la información que presentaba. Después de años de escolarización, habían llegado a dar por sentado que los libros de texto siempre dicen la verdad. Otros se quedaron alucinados por los errores y las omisiones. Tenían metido en la cabeza que sus lecturas presentaban hechos indiscutibles. La lección los obligó a pensar como científicos y a cuestionar lo que estaban aprendiendo: ¿a quién pertenecía el relato presentado?, ¿a quién se dejaba fuera? y ¿qué se estaban perdiendo si el texto sólo incluía uno o dos puntos de vista?

Después de abrir los ojos de sus alumnos al hecho de que el conocimiento puede cambiar con el paso del tiempo, el siguiente paso de Erin fue enseñarles que está en constante evolución. Para preparar una unidad sobre la expansión al oeste, creó su propio apartado en el libro de texto donde describía la vida de un estudiante de secundaria en la actualidad. Todas las protagonistas eran mujeres y niñas, y todos los pronombres genéricos eran femeninos. El primer año que utilizó el material, un alumno levantó la mano para señalar que faltaban los chicos. «Pero hay un chico —respondió Erin—. Los chicos estaban por ahí. Sólo que no hacían nada importante.» Para aquel alumno, aquello se convirtió en un momento de revelación: de repente, se dio cuenta de lo que significaba para todo un grupo haber sido marginado durante cientos de años.

Mi ejercicio favorito de Erin es el último del curso. Como apasionada defensora del aprendizaje basado en el descubrimiento, envía a sus alumnos de secundaria a hacer un estudio que dirigen ellos mismos, durante el cual inspeccionan, investigan, interrogan e interpretan. Su aprendizaje activo culmina en un trabajo en grupo: escogen un capítulo del libro de texto, que incluya un período que les interese y un aspecto de la historia que consideren infrarrepresentado. A continuación, tienen que ponerse manos a la obra y reescribirlo.

Un grupo escogió el capítulo sobre los derechos civiles porque no incluía la primera Marcha sobre Washington, que se canceló en el último minuto a principios de los años cuarenta, pero que inspiró la histórica manifestación de Martin Luther King Jr. dos décadas después. Otros grupos revisaron el capítulo sobre la Segunda Guerra Mundial para incluir los regimientos de infantería compuestos de soldados hispanos y japoneses de segunda generación que combatieron con el Ejército de Estados Unidos. «Es un gran momento de revelación», me dijo Erin.

Aunque no seas profesor, seguro que asumes ciertos roles en los que dedicas un tiempo a enseñar a otras personas, ya sea como padre, mentor, amigo o compañero de trabajo. En realidad, cada vez que intentamos ayudar a alguien para que piense otra vez, estamos impartiendo una especie de educación. Más allá de si impartimos esas lecciones en un aula o en una sala de juntas, en una oficina o en la encimera de la cocina, hay distintas formas de convertir el ciclo de reconsideración en parte central de lo que enseñamos (y de cómo lo enseñamos).

Como se pone tanto énfasis en impartir el temario y reforzar la autoestima, muchos profesores no animan demasiado a sus alumnos a cuestionarse a sí mismos —o entre ellos—. Para hacerme una idea de lo que supone cambiar esta mentalidad, he seguido a varios educadores extraordinarios que fomentan los ciclos de reconsideración inculcando humildad intelectual, sembrando dudas y cultivando la curiosidad. También quise poner a prueba una pequeña selección de mis propias ideas y convertir mi clase en algo parecido a un laboratorio viviente.

El aprendizaje, interrumpido

Cuando observo en retrospectiva mi propia educación en el colegio, una de mis mayores decepciones es que nunca llegué a experimentar las grandes revoluciones de la ciencia en toda su plenitud. Mucho antes de que se me ocurriera sentir un mínimo de curiosidad por el universo, mis profesores empezaron a desmitificarlo, desde la guardería. Muchas veces me pregunto cómo me habría sentido si hubiera sido un adolescente en el momento de descubrir que no vivimos en un disco plano y estático, sino en una esfera móvil y rotatoria.

Supongo que me habría quedado pasmado, y que la incredulidad habría dado paso enseguida a la curiosidad y, finalmente, al asombro por el hallazgo y el placer de equivocarse. También sospecho que habría sido toda una lección de confianza humilde que me hubiera cambiado la vida. Si podía estar tan equivocado sobre lo que tengo debajo de los pies, ¿cuántas supuestas verdades serían en realidad grandes interrogantes? Por supuesto, soy consciente de que muchas generaciones anteriores de seres humanos estaban muy equivocadas, pero hay una gran diferencia entre aprender sobre las falsas creencias de otras personas y aprender a dejar de creer en ciertas cosas por nosotros mismos.

Soy consciente de que este experimento mental no resulta nada práctico. Ya es bastante difícil engañar a los niños con los Reyes Magos o el Ratoncito Pérez. Incluso si pudiéramos imponer semejante retraso en su aprendizaje, corremos el riesgo de que algunos alumnos se acaben aferrando a lo que han aprendido en una etapa anterior de sus vidas. Podrían acabar atrapados en un ciclo de autosuficiencia en el que el orgullo que generan sus falsos conocimientos acabe alimentando sus convicciones, y donde los sesgos de confirmación y deseabilidad motiven su validación. Antes de darnos cuenta, podríamos tener un país lleno de terraplanistas.

Las pruebas demuestran que si no abordamos las falsas ideas científicas en la escuela primaria, más adelante es mucho más difícil cambiarlas. La psicóloga Deborah Kelemen escribe: «Aprender ideas científicas que contradicen la propia lógica es similar a aprender a hablar con fluidez una segunda lengua. Es una tarea que se vuelve más difícil cuanto más se pospone y que casi nunca se consigue con una instrucción fragmentada y una práctica poco habitual». 3 Eso es lo que los niños necesitan en realidad: la práctica habitual del desaprendizaje, sobre todo al abordar los mecanismos que explican cómo funcionan las causas y los efectos.

En el ámbito de las clases de historia cada vez cobra más importancia un movimiento que defiende plantear preguntas que no tengan una única respuesta correcta. 4 En un temario desarrollado en Stanford, se anima a los alumnos de secundaria a examinar desde una perspectiva crítica si el New Deal fue un verdadero éxito, cuál fue el auténtico motivo de la guerra entre España y Estados Unidos o por qué la campaña de boicot a los autobuses de Montgomery, en Alabama, supuso un punto de inflexión en el movimiento de los derechos civiles. 5 Incluso hay profesores que envían a sus alumnos a hacer entrevistas con personas que defienden opiniones contrarias a las suyas. 6 El objetivo no es tanto tener la razón como desarrollar las competencias necesarias para analizar las opiniones divergentes y poder discutir de manera productiva.

Esto no significa que todas las interpretaciones se acepten como válidas. Cuando la hija de un superviviente del Holocausto visitó la clase, Erin McCarthy explicó a sus alumnos que algunas personas niegan la existencia del genocidio del pueblo judío y les enseñó a analizar las pruebas y rechazar esas falsas alegaciones. Todas estas actuaciones forman parte de un movimiento más amplio que pretende enseñar a pensar a los niños como si siempre tuvieran que comprobar la veracidad de la información que reciben: 7 las directrices incluyen 1) «cuestionar la información en vez de limitarse a consumirla», 2) «rechazar el estatus y la popularidad como sustitutos de la fiabilidad» y 3) «comprender que el emisor de la información no suele ser la fuente primaria».

Estos principios también son muy valiosos lejos de las aulas. Alrededor de nuestra mesa de la cocina, a veces montamos debates en los que nos dedicamos a cazar mitos. Mi mujer y yo hemos explicado que en el colegio aprendimos que Plutón era un planeta (lo que ya no es cierto) o que Colón descubrió América (lo que nunca ha sido verdad). Nuestros hijos nos han enseñado que es bastante probable que Tutankamón no muriera en un accidente de cuadriga 8 y nos han explicado con especial regocijo que cuando los perezosos hacen su propia versión de lo que sería un pedo, el gas no sale de sus traseros, sino de la boca. 9

La reconsideración tiene que convertirse en una costumbre. Por desgracia, los métodos educativos tradicionales no siempre permiten que los alumnos se formen ese hábito.

El efecto pasmado

Estás en el tercer mes de tus clases de Física y decides apuntarte a un par de sesiones que organiza una nueva y prestigiosa profesora para estudiar el equilibrio estático y los fluidos. La primera sesión aborda el tema de la estática; es una clase magistral. La segunda aborda el tema de los fluidos, y aquí se aplica una estrategia de aprendizaje activo. Uno de tus compañeros de habitación tiene una profesora diferente, también muy valorada, que hace justo lo contrario: usar el aprendizaje activo para la estática y la clase magistral para los fluidos.

En ambos casos, el contenido y los materiales son idénticos; la única diferencia es la forma de la presentación. Durante la clase magistral, la profesora presenta diapositivas, ofrece explicaciones, hace demostraciones prácticas y resuelve varios problemas como ejemplo, y tú tomas apuntes a partir de los materiales. En la sesión de aprendizaje activo, en vez de hacer los problemas ella misma, la profesora encarga a los alumnos que se organicen en pequeños grupos para buscar las soluciones, mientras ella pasea por los pasillos haciendo preguntas y dando consejos antes de descubrir las soluciones a toda la clase. Al final, ambas te piden que respondas una encuesta.

En este experimento el tema no tiene importancia; el método de enseñanza es el factor que condiciona la experiencia. Yo suponía que el aprendizaje activo ganaría la partida, pero las pruebas sugieren que tanto tu compañero de habitación como tú disfrutáis más de la materia cuando os la presentan en una clase magistral. 10 Los dos también creéis que la profesora que da la clase magistral es más efectiva; e incluso es muy posible que ambos pidáis que todas vuestras clases de Física se impartan de esta forma.

Bien pensado, el atractivo de las clases magistrales no debería sorprender a nadie. Desde hace generaciones, la gente ha admirado la elocuencia retórica de poetas como Maya Angelou, políticos como John F. Kennedy Jr. y Ronald Reagan, predicadores como Martin Luther King Jr. y profesores como Richard Feynman. Hoy vivimos en una edad dorada de los discursos, y los grandes oradores nos educan y entusiasman desde plataformas que tienen un alcance sin precedentes. Las personas creativas solían compartir sus métodos en comunidades restringidas; pero ahora pueden acumular tantos seguidores en YouTube e Instagram como para poblar un país pequeño. En el pasado, los sacerdotes impartían sus sermones a cientos de personas en una iglesia; hoy pueden llegar a cientos de miles en las megaiglesias de internet. Los profesores daban sus clases en unas aulas tan pequeñas que podían dedicar un tiempo exclusivo a cada alumno; ahora, pueden retransmitir sus lecciones a millones de personas a través de los cursos en línea.

No cabe ninguna duda de que estas clases magistrales son entretenidas y formativas a la vez. La cuestión es si son el método de enseñanza ideal. En el experimento de las clases de Física, los alumnos hicieron un examen para medir lo que habían aprendido sobre estática y fluidos. A pesar de que habían disfrutado más en las clases magistrales, a la hora de la verdad adquirieron más conocimientos y competencias en la sesión de aprendizaje activo. Como requería un mayor esfuerzo mental, la experiencia era menos divertida, pero al final lograba una comprensión más profunda de la materia.

Durante años he defendido que aprendemos más cuando nos estamos divirtiendo. Pero esta investigación me ha convencido de que estaba equivocado. También me recordó a mi profesor de Física favorito, que obtenía unas evaluaciones espectaculares de sus alumnos por dejarnos jugar al pimpón en clase, pero que no acabó de conseguir que entendiéramos el coeficiente de fricción.

Los efectos del aprendizaje activo trascienden las clases de Física. Un metaanálisis comparó los efectos de las clases magistrales y el aprendizaje activo después de evaluar 225 estudios en los que habían participado más de 46.000 universitarios de carreras de ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas. El aprendizaje activo incluía tareas como la resolución de problemas en grupo, los ejercicios escritos y los tutoriales. De promedio, los alumnos sacaban medio punto menos en el examen cuando habían asistido a clases magistrales en vez de a sesiones de aprendizaje activo; 11 y suspendían 1,55 veces más si sólo habían presenciado clases magistrales. Los investigadores estiman que si los alumnos que han suspendido los exámenes tras asistir a clases magistrales hubieran participado en sesiones de aprendizaje activo, se habrían podido ahorrar más de 3,5 millones de dólares en costes de matrícula.

No es difícil comprender por qué fracasan las clases magistrales más aburridas, pero hasta las conferencias más fascinantes son incapaces de dar la talla por una razón menos obvia y más preocupante: en vez de convertir a los alumnos en pensadores activos, los transforman en receptores pasivos de información. En el metaanálisis anterior, las clases magistrales demostraron ser especialmente ineficientes para desmontar conceptos erróneos bastante comunes; o sea, cuando hay que motivar a los alumnos para que reconsideren las cosas. Y los experimentos han demostrado que cuando un conferenciante ofrece un mensaje inspirador, el público es más descuidado en su escrutinio del material y olvida antes el contenido; incluso cuando dice recordarlo mejor.

Los expertos en ciencias sociales denominan a este fenómeno el efecto fascinado , 12 pero yo creo que sería mejor llamarlo el efecto pasmado . 13 La estrella que ocupa el escenario puede estar predicando ideas novedosas, pero muy pocas veces nos enseña a pensar por nosotros mismos. Los conferenciantes más considerados fiscalizan los argumentos erróneos y nos dicen lo que deberíamos pensar en su lugar, pero no siempre nos enseñan a reconsiderar esas ideas para poder progresar de verdad. Los conferenciantes más carismáticos nos hipnotizan con su hechizo político, bajo el cual decidimos obedecer al gurú para ganarnos su aprobación o afiliarnos a su tribu. Deberíamos estar convencidos por el contenido del argumento, no por el deslumbrante envoltorio en el que viene presentado.

Voy a ser claro: no estoy proponiendo la completa erradicación de las clases magistrales. Me encanta ver charlas TED, y hasta he aprendido a disfrutarlas cuando soy yo quien las imparte. Asistir a algunas conferencias brillantes fue lo que me despertó la curiosidad por hacerme profesor, y no me opongo a impartir algunas charlas en mis propias clases. Sólo pienso que es un problema que las clases magistrales sigan siendo el método de enseñanza predominante en la educación secundaria y superior. Seguro que en poco tiempo te dan una clase magistral sobre esta cuestión.

En las universidades de Estados Unidos, más de la mitad de los profesores de las asignaturas de ciencias y tecnología dedican el 80 por ciento de su tiempo a impartir clases magistrales, sólo un 25 por ciento incorporan momentos de interactividad y menos de una quinta parte usan métodos que utilicen el aprendizaje activo realmente centrados en los alumnos. 14 En los institutos, parece que la mitad de los profesores 15 dedican todo su tiempo —o su mayor parte— a dar clases magistrales. 16 Esos discursos no siempre son el mejor sistema de enseñanza y no logran convertir a los alumnos en aprendices vitalicios. Si durante los años que pasas en el colegio no haces nada más que recibir información, y nunca te dan la oportunidad de cuestionarla, no vas a desarrollar las herramientas para reconsiderar las cosas que necesitas en la vida.

La insoportable levedad de la repetición

Sólo me arrepiento de no haber asistido a una clase en la universidad. La impartía un filósofo llamado Robert Nozick. Una de sus ideas saltó a la fama gracias a la película Matrix : en los años setenta, Nozick presentó un experimento mental en el que ofrecía a la gente la posibilidad de entrar en una «máquina de experiencias» 17 que proporcionaba un placer infinito, pero que sacaba a sus usuarios de la vida real. 18 En su clase, Nozick creó su propia versión de la máquina de experiencias: insistía en dar una asignatura nueva cada año. Dijo: «Llevo a cabo mis reflexiones a través de los cursos que imparto». 19

Nozick dio un curso sobre la verdad; otro, sobre filosofía y neurociencia; un tercero, sobre Sócrates, Buda y Jesucristo; un cuarto, sobre el acto de pensar sobre el acto de pensar, y un quinto, sobre la Revolución rusa. En cuatro décadas de enseñanza, sólo impartió dos veces el mismo curso: dedicado a la buena vida. Explicó: «Presentar una opinión completamente trabajada y perfeccionada no permite a los alumnos hacerse una idea de lo que significa realizar un trabajo original en el campo de la filosofía y ver cómo se va desarrollando, de captar cómo se hace». 20 Por desgracia, antes de poder matricularme en uno de sus cursos, Nozick murió de cáncer.

Lo que encuentro tan inspirador del método de Nozick es que no se conformaba con que los alumnos aprendieran de él. Quería que aprendieran con él. Cada vez que abordaba un tema nuevo, tenía la oportunidad de reconsiderar sus puntos de vista. Es todo un modelo para llevar a otro nivel los métodos de enseñanza —y aprendizaje— a los que estamos acostumbrados. Cuando empecé a impartir clases, quería adoptar algunos de sus principios. No estaba preparado para imponer a mis alumnos todo un semestre de ideas medio elaboradas, así que establecí un estándar: cada año me propondría eliminar el 20 por ciento de los contenidos y sustituirlos por materiales nuevos. Si cada año llevaba a cabo nuevos procesos de reflexión, entonces todos podríamos reconsiderar juntos los contenidos.

Con el 80 por ciento del material restante, sin embargo, descubrí que fracasaba estrepitosamente. Estaba impartiendo un semestre entero sobre comportamiento organizacional para estudiantes de primer y último año. Cuando presentaba las pruebas, no les daba el espacio necesario para reconsiderarlas. Después de años peleándome con este problema, se me ocurrió crear un ejercicio nuevo para enseñar a pensar otra vez. Pedí a los estudiantes que trabajaran en grupos reducidos para grabar sus propios minipódcast o minicharlas TED. Su misión era cuestionar una práctica habitual, defender una idea que fuera en contra de la sabiduría establecida o poner en duda los principios abordados en clase.

Cuando empezaron a trabajar en el proyecto, detecté un patrón sorprendente. Los alumnos que peor lo pasaban eran aquellos que sacaban las mejores notas; los perfeccionistas. Aunque los perfeccionistas tienen muchas más probabilidades de destacar en el colegio que sus compañeros, 21 su rendimiento en el trabajo no parece ser mejor que el de sus colegas. 22 Esto encajaría con las pruebas que señalan, en una amplia variedad de sectores económicos, que las calificaciones académicas no son un claro indicador del rendimiento profesional. 23

Alcanzar la excelencia en el colegio suele requerir el dominio de las viejas formas de pensar. 24 Pero forjarse una carrera de prestigio requiere nuevas maneras de pensar. Según un conocido estudio sobre arquitectos famosos, los más creativos se habían graduado con una nota media de notable. 25 Los que sacaban sobresalientes estaban tan decididos a tener la razón que muchas veces eran incapaces de asumir el riesgo que implica reconsiderar la ortodoxia. En un estudio sobre los alumnos que se habían graduado con las mejores notas de su clase apareció un patrón similar. La pedagoga Karen Arnold explica: «Los graduados con las mejores calificaciones tienen muy pocas probabilidades de ser los visionarios del futuro. Por costumbre se amoldan al sistema, en vez de darle una buena sacudida». 26

Eso es lo que pude ver en mis alumnos más sobresalientes: estaban aterrados por la posibilidad de equivocarse. Con la idea de ofrecerles un fuerte incentivo para que asumieran algunos riesgos, decidí que el ejercicio valdría el 20 por ciento de la nota final de la asignatura. Había cambiado las reglas: ahora recibirían una buena recompensa por reconsiderar en lugar de regurgitar. No estaba seguro de que el incentivo fuera a dar resultado hasta que revisé el trabajo de un trío de estudiantes que siempre sacaban dieces. Ofrecieron una minicharla TED sobre los problemas de las charlas TED, en la que señalaban los riesgos de potenciar unos períodos de atención más breves y de dar más importancia a un bonito envoltorio que a una reflexión profunda. Su presentación era tan entretenida y bien razonada que se la puse a toda la clase. «Si tenéis el valor de plantar cara a esta moda de las respuestas simplistas y sin defectos —añadían impasibles mientras todos reíamos—, dejad de ver este vídeo ahora mismo e investigad de verdad, como hicimos nosotros.»

A partir de entonces, convertí el ejercicio en uno de los momentos clave del curso. Al año siguiente, decidí que quería ir un poco más lejos en mis reconsideraciones sobre el contenido y el formato de mis cursos. En una típica sesión de tres horas, me comprometí a no dedicar más de veinte o treinta minutos a dar clase magistral. El resto sería aprendizaje activo: los alumnos toman decisiones en simulaciones y negocian adoptando distintos roles, y a continuación todos explicamos qué ha pasado, hablamos del tema, debatimos y resolvemos los problemas. Mi error fue tratar el temario como si fuera un contrato formal: después de redactarlo en el mes de septiembre, era como si lo hubiera grabado en piedra. Decidí que había llegado el momento de cambiar esta práctica e invitar a los alumnos a reconsiderar una parte de la estructura de la propia clase.

En el siguiente temario, dejé una sesión entera completamente en blanco de manera intencionada. A mitad del semestre, invité a los alumnos a trabajar en grupos reducidos para desarrollar y presentar una propuesta sobre lo que deberíamos hacer en aquella sesión abierta. Después, hicieron una votación.

Una de las ideas más aceptadas fue la de Lauren McCann, que propuso una iniciativa original para descubrir que los procesos de reconsideración son una competencia muy útil; y que en realidad los estudiantes ya los usaban en la universidad. Invitó a sus compañeros de clase a redactar una carta dirigida a ellos mismos cuando estaban en primer año de carrera, en la que debían incluir todo lo que les hubiera gustado saber por aquel entonces. Los estudiantes animaron a sus yoes del pasado a considerar distintas carreras en vez de decantarse por la primera que acallara su incertidumbre. A estar menos obsesionados con las notas y más centrados en las relaciones. A investigar otras carreras profesionales en vez de comprometerse demasiado pronto con aquella que les prometía el mayor prestigio o remuneración.

Lauren recogió docenas de cartas para montar una página web, Dear Penn Freshmen [queridos estudiantes de primer año en Penn]. 27 En menos de veinticuatro horas, <dearpennfresh.com> había recibido más de diez mil visitas y media docena de facultades estaban lanzando sus propias versiones para ayudar a sus alumnos a reconsiderar sus elecciones académicas, sociales y profesionales.

Esta práctica puede exportarse a muchos otros ámbitos, lejos de las aulas. Cuando nos acercamos a un momento de transición en nuestras vidas —ya sea un primer trabajo, un segundo matrimonio o un tercer hijo—, podemos hacer una pausa para preguntar a otras personas lo que les hubiera gustado saber antes de pasar por esa misma experiencia. Cuando vemos las cosas desde el otro lado, podemos compartir lo que deberíamos haber reconsiderado otra vez.

Se ha demostrado en repetidas ocasiones que una de las mejores formas de aprender es impartir clase. 28 Hasta que no dejé que mis alumnos diseñaran un día de clase, no comprendí realmente todo lo que podían enseñarse entre ellos... y a mí mismo. No sólo reconsideraban lo que habían aprendido, sino también de quién podían aprender.

El año siguiente, la idea preferida de la clase llevó un paso más lejos ese proceso de reflexión: los estudiantes organizaron un día de «charlas apasionadas», para que cualquiera pudiera instruir al resto de la clase sobre un tema que despertara su entusiasmo. Aprendimos a hacer beatboxing [percusión vocal], a diseñar edificios que se fusionan con la naturaleza y a crear un mundo más seguro para los alérgicos. Desde aquel momento, compartir las pasiones forma parte de la participación en clase. Todos los alumnos dan una charla apasionada para presentarse ante el resto de la clase. Año tras año, me cuentan que inyecta un mayor nivel de curiosidad en el aula y que los deja con muchas ganas de absorber nuevas ideas de sus compañeros de clase.

Aficionado al borrador, maestro en su arte

Cuando pedí a unos cuantos pioneros de la pedagogía que nombraran a su mejor maestro en el arte de la reconsideración, me tropezaba una y otra vez con el mismo nombre: Ron Berger. Si hubieras invitado a Ron a cenar a tu casa, sería esa clase de persona que se da cuenta de que una de las sillas está rota, te pide si tienes una caja de herramientas y no duda en arreglártela al momento.

Durante gran parte de su carrera, Ron fue profesor de un colegio público de primaria en una zona rural de Massachusetts. La enfermera, el fontanero y los bomberos de su pueblo habían sido sus alumnos. En el verano y los fines de semana trabajaba de carpintero. Ron había dedicado su vida a enseñar a sus alumnos la ética de la excelencia. 29 Por su experiencia, dominar un oficio consiste en revisar una y otra vez nuestra forma de pensar. La destreza práctica es la base de su filosofía de enseñanza.

Ron quería que sus alumnos experimentaran el placer de descubrir, así que nunca empezaba enseñando los conocimientos consolidados y probados. Arrancaba el año académico presentando una serie de «asaltos», problemas que sus alumnos debían resolver pasando por distintas fases. Su método se basaba en el trabajo colaborativo; los niños empezaban individualmente, actualizaban sus ideas en grupos reducidos y entonces presentaban sus reflexiones al resto de la clase para llegar juntos a la solución. En vez de explicar las taxonomías existentes de animales, por ejemplo, Ron les pedía que primero crearan sus propias categorías. Algunos alumnos los clasificaban teniendo en cuenta si corrían por la tierra, nadaban en el agua o volaban por el aire; otros los organizaban a partir de su color, tamaño o dieta. La lección era que los científicos siempre tienen muchas opciones y que sus clasificaciones son útiles en algunos aspectos, pero arbitrarias en otros.

Cuando los estudiantes se enfrentan a problemas complejos, suelen sentirse confundidos. El impulso natural del profesor es rescatarlos cuanto antes para que no se sientan perdidos o incapaces. Sin embargo, los psicólogos han descubierto que una de las señas distintivas de una mente abierta es responder a la confusión con curiosidad e interés. 30 Un estudiante lo expresó con gran elocuencia: «Necesito tiempo para mi confusión». 31 La confusión puede ser la señal de que hay un nuevo territorio que merece ser explorado o un nuevo rompecabezas que necesita una solución. 32

Ron no se sentía satisfecho cuando daba clases que suprimían la confusión. Quería que sus alumnos abrazaran la confusión. Su visión era que los alumnos se convirtieran en los jefes de su propio aprendizaje, de forma parecida a lo que harían en un proyecto de bricolaje «hágalo usted mismo». Empezó animando a los alumnos a pensar como jóvenes científicos: identificarían los problemas, desarrollarían las hipótesis y diseñarían sus propios experimentos para probarlas. Sus alumnos de sexto de primaria daban vueltas por el vecindario para detectar la presencia de gas radón en las casas. Los de tercero de primaria creaban sus propios mapas de los hábitats de los anfibios. Los alumnos de primero de primaria tenían que cuidar a un grupo de caracoles y además comprobar qué comidas les gustaban entre una selección de más de ciento cuarenta alimentos; y si preferían los entornos cálidos o fríos, oscuros o iluminados, húmedos o secos.

Para las clases sobre arquitectura e ingeniería, Ron pedía a sus alumnos que diseñaran los planos de una casa. Cuando les exigió que hicieran al menos cuatro bocetos diferentes, otros profesores le advirtieron de que sus alumnos más jóvenes se desanimarían enseguida. Ron no estaba de acuerdo: ya había probado la idea con niños de educación infantil y primero de primaria en las clases de arte. En vez de conformarse con pedirles que dibujaran una casa, Ron anunciaba: «Vamos a hacer cuatro versiones diferentes del dibujo de una casa».

Algunos alumnos no tenían bastante; muchos tomaban la decisión de hacer ocho o diez bocetos. Los niños tenían una red de apoyo compuesta por otros alumnos que los jaleaban por su esfuerzo. «La calidad significa volver a pensar, volver a trabajar y perfeccionar —reflexiona Ron—. Necesitan saber que serán aplaudidos, no ridiculizados, por volver a salir a la pizarra... Pronto empezarán a quejarse si no les dejo hacer más de una versión.»

Ron quería enseñar a sus alumnos a actualizar sus ideas a partir de los comentarios de los demás, así que convirtió el aula en una red de discusión. Cada semana —y en ocasiones cada día—, toda la clase hacía una sesión de crítica. Uno de los formatos era una crítica de «galería»: Ron exponía los trabajos de toda la clase, pedía a los alumnos que dieran una vuelta por el aula para observarlos y entonces organizaba un debate sobre las obras que les parecían interesantes y los motivos para justificarlo. No sólo usaba este método en los proyectos artísticos y científicos; en una redacción, por ejemplo, valoraban una frase o un párrafo. El segundo formato era una crítica en profundidad: durante toda una sesión, la clase se centraría en el trabajo de un grupo o un alumno. Los autores explicaban sus objetivos y las partes en que habían necesitado ayuda, y Ron guiaba a la clase en un debate sobre los puntos fuertes y las áreas susceptibles de mejora. Animaba a los alumnos a que fueran concretos y amables: criticar la obra y no tanto al autor. Les enseñaba a evitar los sermones y los alegatos del fiscal: como compartían sus opiniones subjetivas, y no un análisis objetivo, debían decir «creo que» en vez de «no está bien». Los invitaba a demostrar humildad y curiosidad, y a enmarcar sus sugerencias dentro de expresiones como «me encantaría oír por qué...» y «¿has pensado en la posibilidad de...?».

La clase no sólo criticaba los proyectos. Cada día hablaban de las características básicas de la excelencia. Con cada nuevo proyecto, actualizaban sus criterios. Además de repensar su propio trabajo, estaban aprendiendo a reconsiderar continuamente sus estándares. Para ayudarlos a seguir desarrollando todavía más esos estándares, Ron invitaba a expertos del mundo real a sus clases. Arquitectos y científicos de la zona visitaban el colegio para ofrecer sus propias críticas, y después toda la clase incorporaba sus principios y su vocabulario a los futuros debates. Años después de pasar a secundaria y bachillerato, no era infrecuente que sus antiguos alumnos visitaran la clase de Ron para pedir una crítica de sus trabajos.

En cuanto contacté con Ron Berger, sólo podía pensar que ojalá hubiera tenido la oportunidad de asistir a una de sus clases. Y no era porque yo hubiera sufrido una carencia de profesores extraordinarios. Más bien era porque nunca había tenido el privilegio de estar en una clase con una cultura como la suya, con un aula llena de estudiantes que se cuestionan a sí mismos y entre ellos.

En la actualidad, Ron dedica sus días a escribir, dar conferencias e impartir un curso para profesores en Harvard, y además trabaja como asesor para varias escuelas. Es el jefe de estudios de EL Education, una organización dedicada a reconsiderar la enseñanza y el aprendizaje en los colegios. Ron y sus colegas trabajan directamente con 150 colegios y desarrollan unos temarios que han llegado a millones de estudiantes.

En una de sus escuelas de Idaho, un estudiante llamado Austin recibió el encargo de dibujar una mariposa con precisión científica. 33 Éste fue su primer boceto:

Los compañeros de clase de Austin formaron un grupo de críticos. Le ofrecieron dos rondas de sugerencias para cambiar la forma de las alas y, a continuación, él dibujó un segundo y un tercer boceto. El grupo de críticos señaló entonces que las alas eran desiguales y que habían vuelto a adoptar una forma redondeada. Austin no se desanimó. En su siguiente corrección, el grupo lo animó a completar el motivo interior de las alas.

En la versión final, Austin ya estaba listo para empezar a colorear. Cuando Ron enseñó el dibujo completo a unos alumnos de primaria en Maine, todos se quedaron con la boca abierta después de observar la evolución de los bocetos y el resultado final.

Yo también me quedé con la boca abierta, porque Austin hizo estos dibujos cuando estaba en primero de primaria.

Ver a un niño de seis años pasando por esta clase de metamorfosis me hizo pensar otra vez en la facilidad con la que los más pequeños se adaptan a los procesos de revisión y reconsideración. Desde entonces, animo a nuestros hijos a hacer varias versiones de sus propios dibujos. Por grande que sea su entusiasmo cuando ven su primer boceto colgado en la pared, no se puede comparar con el orgullo que sienten al contemplar la cuarta versión.

Pocos de nosotros tendremos la suerte de aprender a dibujar una mariposa con Ron Berger o reescribir un libro de texto con Erin McCarthy. Sin embargo, todos tenemos la oportunidad de enseñar como lo hacen ellos. No importa a quién estemos educando; todos podríamos expresar más humildad, transmitir una mayor curiosidad y enseñar a los niños de nuestras vidas el contagioso placer del descubrimiento.

Creo que los buenos profesores presentan nuevas ideas, pero los grandes profesores nos enseñan nuevas formas de pensar. Acumular los conocimientos que imparte un profesor puede ayudarnos a resolver los problemas del día a día, pero comprender cómo piensa un profesor puede ayudarnos a navegar por los desafíos de toda una vida. En última instancia, la educación es mucho más que la información que acumulamos en la cabeza. Son los hábitos que desarrollamos a medida que vamos corrigiendo nuestros bocetos y las habilidades que adquirimos para poder seguir aprendiendo.

Capítulo 10

Aquí no lo hacemos así

Construir una cultura del aprendizaje en el trabajo

Si no fuera por la gente..., la Tierra sería el paraíso de un ingeniero. 1

K URT V ONNEGUT

Como ávido submarinista, Luca Parmitano conoce muy bien el peligro de morir ahogado. Pero nunca pensó que pudiera ocurrirle algo parecido en el espacio exterior.

Luca se había convertido en el astronauta más joven que realizaba el largo viaje a la Estación Espacial Internacional. En julio de 2013, este astronauta italiano de treinta y seis años completaba su primer paseo espacial, durante el cual pasó seis horas realizando experimentos, trasladando instrumental e instalando cables eléctricos y de transmisión de datos. Una semana después, Luca y otro astronauta, Chris Cassidy, se disponían a realizar un segundo paseo espacial para seguir con el trabajo y hacer tareas de mantenimiento. Mientras se preparaban para abandonar el compartimento estanco, podían ver la Tierra bajo sus pies, a 400 kilómetros de distancia.

Tras cuarenta y cinco minutos en el espacio, Luca advirtió que ocurría algo extraño: percibía una sensación de humedad en la nuca, detrás de la cabeza. Y no estaba seguro de dónde venía el agua. No sólo era una simple molestia; el líquido podía interrumpir la comunicación causando un cortocircuito en el micrófono o los auriculares. Informó del problema al control de la misión, en Houston, y Chris le preguntó si estaba sudando. «Estoy sudando, es verdad —dijo Luca—, pero siento como si hubiera mucha agua. Y sé que no se escapa a ninguna parte, está atrapada en mi casco de Snoopy. Sólo para que lo sepas.» Y volvió al trabajo.

La oficial al mando de los paseos espaciales, Karina Eversley, sabía que algo iba mal. «Eso no es normal», pensó, y enseguida reunió a un equipo de expertos para que redactara una lista de preguntas dirigidas a Luca. ¿La cantidad de líquido iba en aumento? Luca no podía saberlo. ¿Estaba seguro de que era agua? Cuando sacó la lengua para probar unas gotas del líquido que flotaba dentro de su casco, el sabor era metálico.

El control de la misión ordenó terminar cuanto antes el paseo espacial. Luca y Chris tenían que separarse para poder recorrer los cabos que los mantenían unidos a la estación y que estaban orientados en direcciones opuestas. Para rodear una antena, Luca tenía que darse la vuelta y ponerse boca abajo. De repente, no podía ver con claridad ni respirar por la nariz; la acumulación de agua le cubría los ojos y le tapaba las fosas nasales. El agua seguía acumulándose y, si le llegaba a la altura de la boca, podía morir ahogado. Su única esperanza era dirigirse rápidamente al compartimento estanco. Al ponerse el sol, Luca se vio rodeado de oscuridad y sólo tenía la pequeña linterna de su casco para encontrar el camino. Entonces, su intercomunicador también dejó de funcionar; no podía oírse a sí mismo ni tampoco a sus compañeros.

Gracias a su buena memoria y a la tensión del cabo que lo mantenía atado a la estación, Luca encontró el modo de regresar a la escotilla exterior del compartimento estanco. Pero aún estaba en grave peligro: antes de poder quitarse el casco, tendría que esperar a que Chris cerrara la escotilla y presurizara el compartimento. Durante unos cuantos minutos de silencio agónico, nadie tenía claro si sobreviviría. Cuando por fin pudo quitarse el casco con seguridad, contenía un litro y medio de agua en su interior, pero Luca estaba vivo. Meses después, alguien describió el incidente como el «error de vestuario más terrorífico de la historia de la NASA». 2

Los informes de los técnicos no tardaron en llegar. Los ingenieros del traje espacial rastrearon el origen de la fuga hasta llegar a un ventilador / compresor / separador, que no tardaron en reemplazar. También añadieron un tubo para respirar que funcionaba como un esnórquel y una almohadilla que absorbía la humedad interior del casco. Pero el error más importante no fue técnico; fue humano.

Cuando una semana antes Luca concluyó su primer paseo espacial, se dio cuenta de la presencia de algunas gotitas de agua en el casco. Chris y él supusieron que sería una fuga en la bolsa que proporciona agua potable dentro del traje, y el personal de tierra en Houston estuvo de acuerdo. Sólo para estar seguros, cambiaron la bolsa, pero la conversación no fue más allá.

El jefe de Ingeniería de la estación espacial, Chris Hansen, dirigió la investigación final para descubrir qué había fallado en el traje de Luca. «El hecho de que hubiera una mínima cantidad de agua en el casco se había normalizado», me contó Chris. Entre la comunidad de la estación espacial, «la percepción era que las bolsas para beber tenían fugas, lo que causó que todos aceptaran que se trataba de una explicación plausible sin profundizar más en la cuestión».

El susto de Luca no era la primera ocasión en que la incapacidad de la NASA para reconsiderar las cosas demostraba ser nefasta. En 1986, el transbordador espacial Challenger explotó después de un catastrófico análisis superficial sobre el riesgo de rotura de unas juntas circulares llamadas anillos toroidales. Aunque este problema se había incluido entre los motivos para abortar el lanzamiento, la NASA había decidido pasarlo por alto en otras misiones anteriores sin que hubiera ningún problema. En un día de lanzamiento inusualmente frío, el anillo toroidal que sellaba la junta del cohete acelerador se rompió, lo que permitió que el gas caliente perforara el tanque de combustible y causara la muerte de los siete astronautas del Challenger .

En 2003, el transbordador espacial Columbia se desintegró en circunstancias parecidas. Tras el despegue, el equipo de tierra se dio cuenta de que una gomaespuma se había desprendido de la nave, pero casi todos dieron por sentado que no era un problema importante porque ya había ocurrido en misiones anteriores sin causar ningún incidente. Fueron incapaces de reconsiderar esa suposición y, en cambio, empezaron a hablar de las reparaciones que debían realizar en el transbordador para reducir el tiempo de reacondicionamiento entre misiones. De hecho, la pérdida de la espuma era un problema crítico: el daño que causó en el borde de ataque del ala permitió que el gas caliente se filtrara dentro de esa sección de la nave durante la reentrada en la atmósfera. De nuevo, los siete astronautas perdieron la vida.

Reconsiderar una situación no sólo es una competencia individual. Es una capacidad colectiva y depende enormemente de la cultura de cada organización. Durante mucho tiempo, la NASA había sido un buen ejemplo de una cultura basada en el rendimiento: la excelencia en la ejecución era el valor supremo. Aunque la NASA consiguió unos logros extraordinarios, pronto fue víctima de los ciclos de autosuficiencia. Como el personal se sentía cada vez más orgulloso de sus procedimientos operativos estandarizados, estaba aún más convencido de sus rutinas de trabajo y veía que los resultados validaban sus decisiones; dejaban pasar muchas oportunidades de reconsiderar las cosas.

Pensar las cosas otra vez es un proceso mucho más habitual en las culturas basadas en el aprendizaje, en las que el crecimiento es el valor superior y los ciclos de reconsideración son una rutina habitual. En las culturas de aprendizaje, la norma es que la gente sepa lo que no sabe, dude de sus prácticas actuales y conserve la curiosidad por probar nuevas rutinas. Las pruebas demuestran que en las culturas de aprendizaje, las organizaciones innovan más 3 y cometen menos errores. 4 Después de analizar y trabajar como asesor en varios proyectos de la NASA y la Fundación Gates para incentivar el cambio en ambas organizaciones, he aprendido que las culturas de aprendizaje sólo prosperan bajo una particular combinación de seguridad psicológica y responsabilidad.

Yerro, luego aprendo

Hace unos años, Amy Edmondson, una ingeniera reconvertida en profesora de gestión empresarial, empezó a interesarse en la prevención de los errores médicos. Así que fue a un hospital e hizo una encuesta al personal para averiguar el nivel de seguridad psicológica que sentían en sus respectivos equipos: ¿podían asumir riesgos sin miedo a sufrir represalias? Acto seguido, recopiló la cantidad de errores médicos que cometía cada equipo e hizo un seguimiento de los casos con las consecuencias más graves, como una dosis potencialmente mortal del fármaco erróneo, por ejemplo. Se llevó una buena sorpresa cuando descubrió que cuanto mayor era la seguridad psicológica que percibía un equipo concreto, mayor era su porcentaje de errores. 5

Parecía que la seguridad psicológica alimentaba la complacencia. Cuando la confianza se adueña de un equipo, sus miembros pueden dejar de sentir la necesidad de cuestionar a sus compañeros o de volver a revisar su propio trabajo.

Pero Edmondson no tardó en darse cuenta de que los datos tenían una importante limitación: las notificaciones de los errores médicos provenían de las autoevaluaciones que completaban los propios implicados. Para obtener un recuento real e imparcial del número de errores, envió a un observador encubierto a cada unidad. Cuando analizó los datos, los resultados dieron un vuelco: los equipos que percibían una mayor seguridad psicológica informaban de más errores, pero en realidad cometían menos. Como podían admitir sus errores con total libertad, podían descubrir sus causas y corregirlas desde el primer momento. En los equipos en que no había seguridad psicológica, el personal escondía sus errores para evitar las penalizaciones, lo que complicaba mucho que alguien pudiera diagnosticar su origen y evitar futuros problemas. Seguían repitiendo las mismas equivocaciones.

Desde entonces, las investigaciones sobre seguridad psicológica se han multiplicado. Cuando participé en un estudio de Google para identificar los factores que distinguían a los equipos con un mejor rendimiento y bienestar interno, el factor diferencial más importante no eran los miembros que lo integraban o la relevancia del trabajo que llevaban a cabo. Lo que más importaba era la seguridad psicológica. 6

En estos últimos años, la seguridad psicológica se ha convertido en la palabra de moda en muchos centros de trabajo. Aunque los directivos comprendan su significado, muchas veces malinterpretan en qué consiste exactamente y cómo pueden implantarla en sus empresas. Edmondson no tarda en señalar que la seguridad psicológica no tiene nada que ver con relajar los estándares, actuar con simpatía, hacer que el personal se sienta más cómodo o repartir halagos incondicionales. 7 Consiste en fomentar un clima de respeto, confianza y tolerancia en el que la gente pueda expresar sus preocupaciones y sugerencias sin miedo a represalias. Ésos son los cimientos de una cultura del aprendizaje. 8

En las culturas basadas en el rendimiento, el énfasis en los resultados suele ir en detrimento de la seguridad psicológica. Cuando vemos que castigan a otros por sus errores y fracasos, empezamos a estar más preocupados por demostrar nuestra competencia y proteger nuestra carrera. Aprendemos a adoptar una actitud que limita nuestras capacidades, así como a mordernos la lengua antes de expresar en voz alta nuestras dudas e inquietudes. 9 En algunos casos, la culpa es de la «distancia del poder»: tenemos miedo de cuestionar al gran jefe que está en la cúspide de la organización. La presión para amoldarnos a la autoridad es real y quienes se atreven a discrepar corren el riesgo de recibir una respuesta negativa. En las culturas centradas en el rendimiento, también nos censuramos cuando estamos en presencia de un experto que parece tener todas las respuestas: sobre todo si no confiamos en nuestras habilidades.

Seguridad psicológica

CUANDO LA TIENES

CUANDO NO LA TIENES

Ves los errores como oportunidades para aprender

Ves los errores como amenazas a tu carrera

Tienes disposición a asumir riesgos y fracasar

Te muestras reticente a agitar las aguas

Expresas tus ideas en las reuniones

Te guardas tus ideas

Compartes abiertamente tus dificultades

Sólo anuncias tus puntos fuertes

Confías en tus compañeros y supervisores

Temes a tus compañeros y supervisores

Te juegas el pellejo

Te cortan la cabeza

Fuente : Matt Shirley.

La falta de seguridad psicológica era un problema persistente en la NASA. Antes del lanzamiento del Challenger , algunos ingenieros se atrevieron a dar la voz de alarma, pero sus jefes los silenciaron; a otros, los ignoraron, y ellos mismos optaron por cerrar la boca. 10 Después del lanzamiento del Columbia , un ingeniero pidió fotografías más nítidas para inspeccionar el daño en el ala, pero sus superiores no se las proporcionaron. 11 En una reunión trascendental para evaluar el estado del transbordador después del despegue, aquel ingeniero ni siquiera se atrevió a pedir la palabra.

Un mes después del lanzamiento del Columbia , Ellen Ochoa fue nombrada directora adjunta de operaciones de vuelo. En 1993, Ellen había hecho historia al convertirse en la primera hispana que viajaba al espacio. Ahora, el primer vuelo que supervisaba desde un puesto de responsabilidad había terminado en tragedia. Después de transmitir la noticia a la tripulación de la estación espacial y consolar a las familias de los astronautas fallecidos, Ellen estaba decidida a descubrir qué podía hacer personalmente para evitar que esta clase de desastre volviera a producirse. 12

Ellen se dio cuenta de que la cultura basada en el rendimiento estaba erosionando la seguridad psicológica en la NASA. «La gente se enorgullece de su excelencia y de sus conocimientos en cuestiones de ingeniería —me dijo—. Tienen miedo de que su capacidad se ponga en duda de alguna forma que les avergüence. Es ese miedo primario a quedar como un tonto ante los demás, a hacer preguntas que la gente desprecia o a que te digan que no sabes de lo que estás hablando.» Para combatir este problema e impulsar una cultura más centrada en el aprendizaje, empezó a llevar unas tarjetas de 7 x 12 en el bolsillo con las preguntas que debía plantear en cualquier lanzamiento y ante cualquier decisión operativa importante. Su lista incluía:

¿Qué te ha llevado a esa conclusión? ¿Por qué crees que es la correcta? ¿Qué ocurriría si fuera incorrecta?

¿De qué aspectos de tu análisis no estás completamente seguro?

Comprendo las ventajas de tu recomendación. ¿Cuáles son las desventajas?

Una década después, sin embargo, tuvo que aprender de nuevo las mismas lecciones sobre la necesidad de reconsiderar, ahora en el contexto de los trajes para los paseos espaciales. Cuando los controladores de vuelo detectaron por primera vez las gotitas de agua en el casco de Luca Parmitano, sacaron dos conclusiones erróneas: la causa era la bolsa para beber y el efecto no tenía ninguna relevancia. Hasta el segundo paseo espacial, cuando Luca estuvo en verdadero peligro, no empezaron a cuestionarse si esas suposiciones podían ser erróneas.

Cuando el ingeniero Chris Hansen se convirtió en el director del Departamento de Actividad Extravehicular, estableció la tradición de plantear preguntas similares a las de Ellen: «Todo lo que cualquiera debería haber preguntado es: “¿Cómo sabes que la bolsa para beber agua tuvo una fuga?”. La respuesta habría sido: “Porque alguien nos lo dijo”. Esa respuesta tendría que haber encendido todas las luces de alarma. Sólo habría llevado diez minutos comprobarlo, pero nadie preguntó. 13 Ocurrió lo mismo en el Columbia . Boeing vino y nos dijo: “Esta gomaespuma..., creemos saber qué ha pasado”. Si alguien hubiera preguntado cómo habían llegado a esa conclusión, nadie habría podido responder esa pregunta».

«¿Cómo sabes que...?» Tenemos que hacer esta pregunta mucho más a menudo, tanto a los demás como a nosotros mismos. Su poder reside en su franqueza. No es crítica ni parcial: es una expresión sincera de duda y curiosidad que no pone a la gente a la defensiva. Ellen Ochoa no tenía miedo de hacer esa pregunta, entre otras cosas porque era una astronauta con un doctorado en Ingeniería, que ocupaba un cargo directivo de categoría superior. Pero para demasiadas personas en demasiados centros de trabajo, esa pregunta es como una meta que está fuera de su alcance. Es mucho más fácil hablar de crear un ambiente de seguridad psicológica que hacerlo realidad, así que me propuse aprender cómo lo consiguen las personas que ocupan puestos directivos.

Seguridad en el hogar Gates

Cuando visité por primera vez la Fundación Gates, la gente hablaba en voz baja del análisis estratégico anual. Es el momento en que todos los equipos de los programas de la fundación se reúnen con el consejero delegado y los dos presidentes —Bill y Melinda Gates— para presentar los informes sobre la ejecución de los proyectos y recibir sus críticas y opiniones. Aunque la fundación cuenta con algunos de los mayores expertos mundiales en áreas como la erradicación de enfermedades o el fomento de la igualdad en la educación, estos mismos profesionales suelen sentirse intimidados ante el acervo de conocimientos de Bill, tan amplio y profundo que parece inconcebible. ¿Qué ocurre si detecta un defecto fatal en mi trabajo? ¿Supondrá el final de mi carrera en la fundación?

Hace unos pocos años, los directivos de la Fundación Gates contactaron conmigo para ver si podía echar una mano para potenciar la seguridad psicológica. Les preocupaba que la presión por presentar unos análisis impecables estuviera disuadiendo al personal de asumir más riesgos. Con frecuencia se aferraban a estrategias de probada eficacia que producen mejoras progresivas en vez de atreverse a emprender experimentos audaces que podrían tener un mayor impacto en algunos de los problemas más urgentes del mundo.

Las pruebas existentes sobre la creación de esa seguridad psicológica nos ofrecen algunos puntos de partida. Por ejemplo, sé que cambiar la cultura de una organización entera es una tarea abrumadora, mientras que cambiar la cultura de un equipo concreto es algo más factible. Para empezar, primero hay que modelar los valores que queremos promover, después identificar y elogiar a las personas que los representan y, entonces, construir una coalición con los compañeros que se comprometen a hacer realidad el cambio.

El consejo estándar que reciben los directivos para fomentar la seguridad psicológica es convertirse en un modelo de sinceridad e inclusión. Pide consejo a los demás para averiguar cómo puedes mejorar y se sentirán más seguros para asumir riesgos. Para comprobar si este consejo podía funcionar, decidí organizar un experimento con un estudiante de doctorado, Constantinos Coutifaris. Escogimos al azar a varios directivos de distintas empresas y les encargamos que solicitaran a sus respectivos equipos una lista de críticas constructivas. Durante la semana siguiente, sus equipos reportaron un aumento de la seguridad psicológica en el trabajo, pero, como ya habíamos anticipado, el cambio no duró mucho. Entre los directivos que habían solicitado las críticas, algunos no estaban conformes con lo que habían tenido que oír y se pusieron a la defensiva. Otros pensaron que las críticas no servían para nada, o bien se sentían incapaces de hacer algo al respecto; una reacción que los disuadió de recabar más opiniones, al mismo tiempo que sus equipos dejaban de expresar sus ideas.

Otro grupo de directivos adoptó un enfoque diferente que tuvo un menor impacto inmediato durante la primera semana, pero que condujo a un incremento continuado de la seguridad psicológica a lo largo de todo un año. 14 En vez de pedir críticas y opiniones, sugerimos a los directivos que compartieran sus propias experiencias cuando habían recibido críticas en el pasado y que después explicaran sus objetivos para progresar en el futuro. Les aconsejamos que describieran ante sus equipos algún momento en que se habían beneficiado de las críticas constructivas y que también identificaran las áreas en las que ahora estaban trabajando para mejorar.

Al reconocer sus defectos en voz alta, los directivos demostraban que podían encajar las críticas y se comprometían en público a escuchar con atención las opiniones de los demás. Normalizaron la vulnerabilidad y consiguieron que sus equipos se sintieran más cómodos al compartir sus propias dificultades. Los empleados aportaban opiniones mucho más constructivas porque sabían que los directivos estaban trabajando para crecer. Aquello condujo a la creación de nuevas prácticas para dejar siempre la puerta abierta: los directivos empezaron a montar reuniones informales, tipo «pregúntame lo que quieras», alrededor de unas tazas de café; cada semana organizaban encuentros individuales en los que pedían críticas constructivas; y llegaron a fijar sesiones mensuales en las que todo el equipo compartía sus progresos y objetivos de mejora.

La creación de un ambiente de seguridad psicológica no puede ser un episodio aislado o una tarea para eliminar de la lista de asuntos pendientes. Al hablar de sus defectos, muchos de los directivos que participaban en nuestro experimento se sentían nerviosos e incómodos durante las primeras etapas. En sus equipos, muchos se sorprendieron al descubrir su vulnerabilidad y no tenían muy claro cómo responder. Algunos eran más escépticos: creían que sus jefes sólo buscaban los elogios del equipo o quedarse con los comentarios que los dejaban en mejor lugar. Sólo con el paso del tiempo —cuando los directivos demostraron humildad y curiosidad en repetidas ocasiones—, las dinámicas empezaron a cambiar.

En la Fundación Gates quería ir un paso más lejos. En vez de conformarme con pedir a los directivos que hablaran ante sus equipos de las críticas que habían recibido en el pasado, me pregunté qué ocurriría si los jefes más veteranos compartían sus experiencias con el conjunto de la organización. Y entonces caí en la cuenta de que ya disponía de un método fantástico para conseguir que ocurriera algo parecido.

Unos años antes, nuestros alumnos de MBA en Wharton decidieron hacer un vídeo para el espectáculo cómico anual. Estaba inspirado en los «Mean Tweets», la sección del programa «Jimmy Kimmel Live!» en la que los famosos leían en voz alta los tuits más crueles que les habían dirigido. Nuestra versión se llamaba «Mean Reviews» [críticas crueles], y aquí los profesores de la facultad tenían que leer en voz alta los comentarios más duros que los alumnos habían incluido en sus evaluaciones anuales. 15 «Esta clase es posiblemente la peor a la que he asistido en toda mi vida», leyó un profesor con un tono de derrota antes de decir «me parece justo». Otra leyó en voz alta que «Esta profesora es una z*rra. Pero es una z*rra amable», y añadió con desazón: «Resulta adorable». Uno de los míos decía: «Me recuerdas a un teleñeco». El bofetón en toda regla fue para uno de los recién llegados a la facultad: «El profe actúa como si lo suyo fuera la cultura pop, pero en realidad cree que Ariana Grande es una fuente de Microsoft Word».

He establecido la tradición de pasar el vídeo en clase durante el otoño y después de hacerlo los muros caen por sí solos. Los alumnos parecen sentirse más cómodos compartiendo sus críticas y sugerencias para mejorar la clase después de ver que, aunque me tomo muy en serio mi trabajo, no me tomo tan en serio a mí mismo.

Envié el vídeo a Melinda Gates y le pregunté si creía que algo así podía mejorar la seguridad psicológica de su organización. No sólo me dijo que sí; desafió a todo el equipo de la dirección ejecutiva a participar y se presentó voluntaria para ser la primera en ponerse bajo los focos. Su equipo recopiló las críticas de las encuestas que se hacen entre el personal, las imprimió en unas tarjetas y se las hizo leer por primera vez ante la cámara para que su reacción fuera más natural. Leyó la queja de un trabajador que decía que era como la «J*dida Mary Poppins» —fue la primera vez que alguien oía a Melinda Gates soltar un taco— y, a continuación, procedió a explicar el trabajo que estaba realizando para visibilizar mejor sus imperfecciones.

Para probar los efectos de su presentación, escogimos al azar a un primer grupo de empleados para que observara las reacciones de Melinda a las críticas más duras; a un segundo para que viera un vídeo en el que ella hablaba en términos más generales de la cultura corporativa que quería crear; y a un tercero para que se limitara a hacer el papel de grupo de control. El primero terminó el experimento expresando una marcada orientación hacia el aprendizaje; sus integrantes decían sentirse motivados para reconocer sus carencias y trabajar con la idea de mejorarlas. Además, la distancia de poder se redujo un poco; los trabajadores se sentían más inclinados a expresar sus elogios y críticas tanto a Melinda como a otros altos directivos. Un trabajador comentó:

En ese vídeo Melinda hizo una cosa que aún no había visto ni una sola vez en la fundación: desmontar toda la fachada. Para mí, ocurrió cuando ella dijo: «Asisto a tantas reuniones en las que se plantean cosas que ignoro por completo...». Tuve que poner esa frase por escrito porque me sentí sorprendido y agradecido a la vez por su honestidad. Después, cuando se echó a reír a carcajadas y luego respondió a los comentarios más duros, la fachada se derrumbó otra vez y vi que no era menos Melinda Gates, sino, en realidad, mucho más Melinda Gates.

La confianza humilde es imprescindible para admitir que somos imperfectos. Revela que estamos mucho más interesados en mejorar que en demostrar que estamos en lo cierto. 16 Si esa actitud se extiende dentro de una organización de forma generalizada, puede proporcionar a la gente la libertad y la valentía necesarias para expresar sus ideas en voz alta.

Pero no basta con la actitud para transformar la cultura. Aunque la seguridad psicológica erradica el miedo a cuestionar la autoridad, no necesariamente nos aporta la motivación para hacerlo. Para implantar una cultura de aprendizaje, también hace falta crear una versión específica de los procesos de responsabilidad y rendición de cuentas: un nuevo sistema que anime a las personas a reconsiderar las mejores prácticas de sus espacios de trabajo.

La peor parte de las mejores prácticas

En las culturas centradas en el rendimiento, la norma es que la gente acabe aferrándose a las mejores prácticas. El peligro es que una vez que hemos dejado claro que una rutina concreta es la mejor, se queda atrapada en el tiempo. Predicamos sus virtudes y renunciamos a cuestionar sus defectos, y dejamos de sentir curiosidad por descubrir sus imperfecciones y los aspectos que todavía se podrían mejorar. Dentro de las organizaciones, el aprendizaje debería ser una actividad en constante evolución, pero cuando se establece una práctica concreta como la mejor posible, también ha llegado al final de su camino. Quizá sea el momento de empezar a buscar otras mejores.

En la NASA, aunque los equipos tienen la costumbre de rendir cuentas después de los sucesos operativos más significativos y las simulaciones, de vez en cuando aparecía un obstáculo que impedía descubrir otras prácticas mejores: una cultura centrada en el rendimiento que hacía a la gente responsable de los resultados. Cada vez que posponían la fecha programada de un lanzamiento, se enfrentaban a las críticas generalizadas del público y a la amenaza de perder la financiación. Cada vez que celebraban que un vuelo había alcanzado la órbita terrestre, en lugar de estudiar los procesos defectuosos que podían poner en riesgo futuras misiones, la NASA animaba a sus ingenieros a centrarse en el éxito del lanzamiento. Esto hacía que la NASA acabara recompensando la buena suerte y repitiera las prácticas defectuosas, incapaz de reconsiderar lo que podía calificarse como un riesgo aceptable. No era por una falta de capacidades. Al fin y al cabo, todos eran ingenieros aeronáuticos. Como observa Ellen Ochoa: «Cuando en tu trabajo las vidas de la gente penden de un hilo, confías en seguir los procedimientos que ya tienes. Una solución que puede ser la mejor opción en las situaciones en las que el tiempo es crítico, pero que puede convertirse en un problema si impide la ejecución de una evaluación exhaustiva al terminar».

Centrarse en los resultados puede ser positivo para el rendimiento a corto plazo, pero convertirse en un obstáculo para el aprendizaje a largo plazo. 17 Como era previsible, los expertos en ciencias sociales han descubierto que cuando la responsabilidad del personal se limita al resultado positivo o negativo de un proceso, es mucho más probable que siga una dirección que conduce al fracaso. Limitarse a elogiar y recompensar los resultados es peligroso porque alimenta el exceso de confianza en unas estrategias defectuosas y anima a la gente a hacer las cosas como siempre las ha hecho. Hasta que una decisión trascendental tiene unas consecuencias catastróficas, nadie se detiene a reexaminar sus prácticas.

No tendríamos que esperar a que un transbordador espacial explote o un astronauta esté a punto de ahogarse para determinar si una decisión ha sido acertada. Además de rendir cuentas por los resultados, podemos fomentar la responsabilidad por el proceso con una evaluación cuidadosa, a medida que se van tomando las decisiones, de las distintas opciones que hay que considerar. Un proceso caracterizado por las malas decisiones se basa en un razonamiento superficial. Un buen proceso se fundamenta en unos razonamientos profundos y permite a la gente formarse y expresar opiniones independientes. Las investigaciones demuestran que cuando tenemos que explicar en tiempo real los procedimientos que hay detrás de nuestras decisiones, pensamos de manera más crítica y procesamos las distintas posibilidades con mucho más rigor.

Tener que rendir cuentas por los procesos puede parecer lo contrario a la seguridad psicológica, pero en realidad son independientes. Amy Edmondson ha descubierto que cuando la seguridad psicológica no convive con la responsabilidad y la rendición de cuentas, el personal tiende a quedarse en su zona de confort. Y cuando hay rendición de cuentas, pero no seguridad psicológica, la gente suele quedarse callada dentro de la zona de ansiedad. Pero cuando combinamos las dos, creamos una zona de aprendizaje. 18 El personal se siente más libre para buscar los defectos a los experimentos de sus compañeros con el propósito de que sean aún mejores. Y así se convierten en una red de discusión.

Una de las medidas más efectivas que conozco para instaurar la rendición de cuentas en los procesos se ha puesto en práctica en Amazon, donde las decisiones importantes no se toman a partir de simples presentaciones de PowerPoint. La dirección recibe un memorándum de seis páginas que expone el problema, las distintas estrategias que se han considerado en el pasado y de qué maneras sirven al cliente las soluciones presentadas. Al inicio de la reunión, para evitar el pensamiento de grupo, todo el mundo lee el memorándum en silencio. El proceso no es práctico en todas las situaciones, pero resulta imprescindible cuando las opciones son relevantes e irreversibles al mismo tiempo. Mucho antes de que se conozcan los resultados de la decisión, ya es posible evaluar la calidad del proceso en función del rigor y la creatividad de los argumentos del autor en su memorándum, y de la exhaustividad del debate que se produzca tras la reunión.

En las culturas de aprendizaje, la gente no se conforma con anotar los goles. Amplían la hoja de puntuaciones para analizar tanto los resultados como los procesos.

Incluso si el resultado de una decisión ha sido positivo, no siempre puede considerarse un éxito. Si el proceso era superficial, sólo has tenido suerte. Si el proceso de toma de decisiones ha sido minucioso, puedes verlo como una mejora: has descubierto una práctica mejor. Si el resultado es negativo, sólo puede considerarse un fracaso si el proceso de decisión había sido superficial. Si el resultado fue negativo, pero evaluaste la decisión exhaustivamente, has realizado un experimento inteligente.

El momento ideal para hacer estos experimentos es aquel en que las decisiones son relativamente intrascendentes o reversibles. En muchas organizaciones, los directivos piden garantías de que los resultados van a ser positivos antes incluso de probar o invertir en algo nuevo. Sería el equivalente a explicarle a Gutenberg que sólo vas a financiar su imprenta después de reunir una larga lista de clientes satisfechos; o a anunciar a un equipo de investigadores del VIH que sólo financiarás sus ensayos clínicos después de que el tratamiento haya demostrado su eficacia.

Exigir pruebas es contrario al progreso. Ésta es la razón por la que empresas como Amazon usan el principio del desacuerdo y el compromiso. Como explicaba Jeff Bezos en su carta anual a los accionistas, en vez de exigir resultados convincentes, los experimentos empiezan pidiendo a la gente que haga sus apuestas. «Mira, sé que no estamos de acuerdo en esto, pero ¿te atreverías a apostarte algo conmigo?» 19 El objetivo en una cultura de aprendizaje es dar la bienvenida a esta clase de experimentos para convertir los procesos de reconsideración en algo tan habitual como una rutina.

La rendición de cuentas por los procesos no sólo es cuestión de castigos y recompensas. También guarda relación con la persona que tiene la autoridad para decidir. En un estudio sobre los bancos de California, los ejecutivos seguían aprobando nuevos préstamos a clientes que ya habían incumplido con el primer crédito. 20 Pero como esos mismos banqueros eran quienes habían dado la aprobación al primer préstamo, tenían una motivación clara para seguir justificando su decisión inicial. Curiosamente, los bancos tenían más oportunidades de identificar y cancelar los préstamos problemáticos cuando el índice de rotación entre los ejecutivos era elevado. Si no eres la persona que dio luz verde al primer préstamo, tienes todos los motivos del mundo para reconsiderar la evaluación previa de ese cliente. Si han incumplido con los diecinueve préstamos anteriores, es muy posible que haya llegado el momento de hacer modificaciones . Es mucho más probable que el proceso de reconsideración se ponga en marcha cuando separamos a las personas que tomaron la decisión inicial de aquellas que se ocupan de las evaluaciones posteriores.

Durante años, la NASA había sido incapaz de crear esa separación. Ellen Ochoa recuerda que, por tradición, «los mismos directivos responsables de los costes y el calendario eran también quienes tenían la autoridad para prescindir de los requerimientos técnicos. Es fácil convencerte de lo que haga falta el mismo día del lanzamiento».

El desastre del Columbia subrayó la necesidad de que la NASA desarrollara una cultura del aprendizaje mucho más potente. En el siguiente vuelo del transbordador espacial, apareció un problema con los sensores en un tanque externo del motor. Volvió a ocurrir varias veces durante el siguiente año y medio, pero no causó ningún problema visible. En 2006, el día de la cuenta atrás en Houston, el equipo de la misión al completo organizó una votación. Una abrumadora mayoría decidió que el lanzamiento debía seguir adelante. Sólo una persona decidió votar en contra: Ellen Ochoa.

En la antigua cultura del rendimiento, Ellen habría tenido miedo de votar en contra del lanzamiento. En la emergente cultura del aprendizaje, «no sólo es que nos animen a expresar nuestras opiniones en voz alta. Es que es responsabilidad nuestra expresar las opiniones en voz alta —explica—. La inclusión en la NASA no sólo es una forma de aumentar la innovación e involucrar a los empleados; afecta directamente a la seguridad desde el momento en que la gente necesita sentirse valorada y respetada para estar cómoda y expresar sus ideas en voz alta». En el pasado, ella habría cargado con la responsabilidad de demostrar que el lanzamiento no era seguro. Ahora era el equipo el que tenía la responsabilidad de demostrar que el lanzamiento sí lo era. Esto significaba que debían abordar sus conocimientos con más humildad, sus decisiones con más dudas y sus análisis con más curiosidad, tanto por las causas como por las potenciales consecuencias del problema.

Después de la votación, Ellen recibió una llamada del gerente de la NASA en Florida, quien expresó un sorprendente interés por reconsiderar la opinión mayoritaria en la sala. «Me gustaría comprender tu razonamiento», le dijo. Poco después, decidieron posponer el lanzamiento. «Algunas personas no estaban muy contentas de que aquel día no hubiera lanzamiento —reflexiona Ellen—. Pero tampoco vino nadie después para reprenderme de alguna forma o hacerme sentir mal. Nadie se lo tomó como algo personal en mi contra.» Al día siguiente, todos los sensores funcionaron a la perfección, pero la NASA retrasaría tres lanzamientos más durante los meses siguientes por una serie de fallos intermitentes en los sensores. En aquel momento, el director del programa del transbordador ordenó al equipo que abandonara el lanzamiento hasta descubrir el origen del problema. Al final, llegaron a la conclusión de que los sensores funcionaban bien; lo que ocurría es que el entorno criogénico causaba un fallo en la conexión entre los sensores y los ordenadores.

Ellen se convirtió en directora adjunta —y después en directora— del Centro Espacial Johnson, y la NASA llevó a cabo con éxito diecinueve misiones consecutivas del transbordador espacial antes de cancelar el programa. En 2018, cuando Ellen dejó la NASA, un alto directivo se acercó a ella para explicarle que su voto a favor de retrasar el lanzamiento en 2006 le había afectado profundamente. Le confesó: «Nunca te dije nada hace doce años, pero me hizo pensar otra vez en mi forma de actuar en los días de lanzamiento y en si estaba haciendo lo correcto».

No podemos realizar experimentos en el pasado; sólo podemos imaginar escenarios alternativos en el presente. Podemos preguntarnos si las vidas de los catorce astronautas se habrían podido salvar si la NASA hubiera decidido reconsiderar, antes de que fuera demasiado tarde, el riesgo real de los fallos con los anillos toroidales y la pérdida de la gomaespuma. También podemos preguntarnos por qué, después de aquellos trágicos sucesos, los equipos no demostraron mayor precaución al reevaluar los problemas con los trajes espaciales, como sí habían hecho en cambio con el programa del transbordador. En las culturas de aprendizaje, sin embargo, no nos agobiamos demasiado por esta clase de preguntas; lo que se traduce en la posibilidad de vivir una vida con menos remordimientos.

Parte IV
Conclusión

Capítulo 11

Escapar de la visión unidireccional

Reconsiderar los planes vitales y profesionales
que nos hemos marcado

Un par de horas después de llegar empecé a encontrarme mal. Creía que conseguir un trabajo me sería útil. Resulta que tengo muchos parientes en el infierno y, usando mis contactos, me convertí en el ayudante de un demonio que se dedica a sacarle las muelas a la gente. En realidad, no era un trabajo, sino algo más parecido a unas prácticas. Pero yo estaba entusiasmado. Y al principio era bastante interesante. Después de un tiempo, sin embargo, empiezas a hacerte una pregunta: ¿para esto he venido yo al infierno? ¿Para pasarle a un demonio las tenazas? 1

J ACK H ANDEY

¿Qué quieres ser de mayor? Cuando era niño, era la pregunta que menos me gustaba. Temía las conversaciones con los adultos porque siempre me hacían esa pregunta; y daba igual lo que respondiera, nunca les gustaba mi respuesta. Cuando dije que quería ser un superhéroe, se rieron. Mi siguiente objetivo fue llegar a la NBA, pero a pesar de las horas que pasaba tirando a canasta en el patio de mi casa, en secundaria fui incapaz de pasar las pruebas de selección del equipo de baloncesto... y durante tres cursos consecutivos. Parecía evidente que apuntaba demasiado alto.

En el instituto, me obsesioné con los saltos de trampolín y decidí que quería convertirme en entrenador de la especialidad. Los adultos se burlaban de mi plan; me decían que apuntaba demasiado bajo. En mi primer semestre en la universidad, decidí que quería especializarme en psicología, pero eso tampoco sirvió para abrirme puertas; más bien me cerró otras. Sabía que no quería ser terapeuta (no tengo paciencia) ni psiquiatra (demasiado aprensivo para la Facultad de Medicina). Seguía sin tener un objetivo claro y envidiaba a la gente que tenía un proyecto profesional bien definido.

Desde el parvulario, mi primo Ryan sabía exactamente qué quería ser de mayor. Convertirse en médico no sólo era el sueño americano; era el sueño de la familia. Nuestros bisabuelos habían emigrado desde Rusia y apenas se las habían apañado para sobrevivir. Nuestra abuela era secretaria y nuestro abuelo trabajaba en una fábrica, pero no ganaban lo suficiente para mantener a sus cinco hijos, por lo que él tenía un segundo empleo como repartidor de leche. Antes de que sus hijos llegaran a la adolescencia, ya les había enseñado a conducir el camión de reparto para que pudieran terminar la ruta a las cuatro de la madrugada, antes de que todos empezaran el colegio y la jornada laboral. Cuando ninguno de sus hijos encontró la forma de matricularse en la Facultad de Medicina (o de seguir repartiendo botellas de leche), mis abuelos confiaron en nuestra generación para obtener el prestigio que un doctor Grant traería a familia.

Los siete primeros nietos no estudiaron medicina. Yo era el octavo, y hacía varios trabajos a la vez para poder pagarme la universidad y asistir a la facultad. Se sintieron muy orgullosos cuando obtuve mi doctorado en Psicología, pero todavía soñaban con tener un médico de verdad en la familia. El noveno nieto, Ryan, que vino al mundo cuatro años después de mí, estaba prácticamente predestinado a estudiar medicina.

Ryan cumplía todos los requisitos: además de ser muy brillante, tenía una gran ética profesional. En su horizonte estaba la idea de convertirse en neurocirujano. Sentía verdadera pasión por la posibilidad de ayudar a la gente y estaba dispuesto a insistir lo que hiciera falta para superar cualquier obstáculo que se cruzara en su camino.

Cuando Ryan estaba buscando universidad, decidió hacerme una visita. Al empezar a hablar de las más importantes, expresó una sombra de duda cuando describió el curso preparatorio de medicina y me preguntó si, quizá, no sería mejor estudiar económicas. En psicología hay un término que describe muy bien la personalidad de Ryan: flirteo reactivo . 2 Sí, es una palabra real que se usa en las investigaciones y que nace de la combinación de reaccionar y flirtear. 3 Cuando esta clase de personas conocen a alguien, sus respuestas suelen ser rápidas y entusiastas. Por costumbre, obtienen una puntuación alta en extraversión e impulsividad, y más bien baja en timidez y neurosis. Ryan podía obligarse a estudiar infinidad de horas en su habitación, pero a cambio de terminar absolutamente agotado. Se sentía atraído por algo que fuera más activo y social, y jugaba con la posibilidad de combinar la carrera de económicas con el curso preparatorio de medicina, pero abandonó la idea cuando se matriculó en la universidad. No puedo desviarme del camino.

Ryan consiguió completar el curso preparatorio de medicina y cuando él ni siquiera había acabado todavía sus estudios, trabajó como asistente del profesor para atender a los alumnos. Cada vez que se ocupaba de las revisiones de los exámenes y veía el estrés que los estudiantes llevaban encima, se negaba a repasar las respuestas hasta que no se pusieran de pie y empezaran a bailar. Cuando fue admitido en la Facultad de Medicina de una de las universidades de la Ivy League, me preguntó entonces si no sería mejor cursar un programa que combinara un MBA con las asignaturas propias de medicina. No había perdido el interés por los negocios, pero tenía miedo de distraer demasiado su atención. No puedo desviarme del camino.

En el último año de facultad, Ryan hizo lo que se esperaba de él y solicitó la especialidad de neurocirugía. Hace falta tener un cerebro muy bien centrado para meter el bisturí en la cabeza de otro ser humano. Pero no estaba seguro de si la neurocirugía encajaba con su personalidad; o de si la carrera le dejaría alguna hora libre para tener su propia vida. Se preguntó entonces si no sería mejor crear una empresa relacionada con la atención médica. Pero cuando fue admitido en Yale, decidió empezar la residencia. No puedo desviarme del camino.

A mitad de su residencia, las horas de trabajo extenuante y extrema concentración empezaron a pasarle factura, y al final Ryan se quemó. Sentía que si hubiera muerto aquel mismo día, a nadie en el sistema le habría importado, e incluso era probable que nadie se hubiera dado cuenta. Cada día sentía un profundo dolor en el corazón por perder pacientes y en la cabeza por tener que lidiar con unos cirujanos muy agresivos; además, era incapaz de ver el final de todo aquello. Aunque era el sueño de su infancia y la ilusión de nuestros abuelos, su trabajo le dejaba poco tiempo para nada más. Por culpa de aquel agotamiento tan extremo, llegó a preguntarse si debía dejarlo.

Ryan decidió que no podía rendirse. Había ido demasiado lejos como para cambiar de rumbo, así que terminó los siete años de residencia como neurocirujano. Cuando envió los formularios para obtener el título y la acreditación, el hospital denegó su petición porque había puesto las fechas de su currículum a la derecha en vez de a la izquierda. Estaba tan harto del sistema que, por principios, se negó a cambiarlas de sitio. Después de ganar aquella batalla contra la burocracia, decidió apuntarse otro tanto a su favor y completó un octavo año en un proyecto de investigación dedicado a la cirugía medular mínimamente invasiva.

Hoy en día, Ryan es neurocirujano en un gran hospital. A sus treinta y tantos años, todavía tiene que pagar sus préstamos de estudios, una década después de haberse graduado en la Facultad de Medicina. Aunque le encanta ayudar a la gente y cuidar a sus pacientes, la burocracia y las largas horas de trabajo mermaron su entusiasmo. Me confiesa que si pudiera dar marcha atrás y empezar de nuevo, habría tomado otra dirección. Muchas veces me he preguntado qué tendría que haber hecho para que reconsiderara el camino que había escogido y lo que quería obtener de su carrera profesional.

Todos tenemos una idea en la cabeza de la persona que queremos llegar a ser y de cómo nos gustaría gobernar nuestra vida. Y no se reduce sólo a la carrera profesional: ya desde niños, nos hacemos una idea del lugar donde viviremos, la universidad en la que estudiaremos, la clase de persona con la que nos casaremos y el número de hijos que tendremos. Estas ideaciones pueden servirnos como inspiración para ponernos unas metas más genéricas 4 y guiarnos por el camino correcto para alcanzarlas. 5 El peligro de estos planes tan bien trazados es que a veces restringen nuestro campo visual y nos vendan los ojos ante otras posibilidades alternativas. 6 No sabemos si el tiempo y las circunstancias cambiarán lo que queremos, o incluso la persona que nos gustaría llegar a ser, por lo que si introducimos en el GPS de nuestra vida unas únicas coordenadas, igual obtenemos las indicaciones correctas para llegar al destino equivocado.

Contratar una hipoteca

Cuando nos volcamos en un plan y no sale como queríamos, nuestro primer instinto no suele ser reconsiderarlo. Todo lo contrario: tendemos a doblar la apuesta y a invertir más recursos en el mismo plan. Este patrón de comportamiento se conoce como «aumento del compromiso». 7 Los datos demuestran que los emprendedores insisten una y otra vez en sus estrategias fallidas cuando en realidad deberían empezar a pivotar; 8 los gerentes y los entrenadores de los equipos de la NBA siguen invirtiendo en nuevos contratos y dando minutos de juego a los fichajes que son un fiasco; 9 y los políticos continúan enviando más soldados a unas guerras que, para empezar, nunca tendrían que haberse declarado. 10 Los costes irrecuperables son uno de los factores, pero las causas más importantes parecen ser más psicológicas que económicas. El aumento del compromiso se produce porque somos criaturas racionales que buscan constantemente autojustificaciones 11 para sus creencias del pasado como un medio de calmar su ego, proteger su imagen y validar sus decisiones anteriores. 12

El aumento del compromiso es un factor fundamental en los fracasos que podrían haberse evitado. Irónicamente, muchas veces se alimenta de uno de los motores del éxito más celebrados: las agallas. Tener agallas es una combinación de pasión y perseverancia; y las investigaciones demuestran que pueden jugar un papel muy importante cuando hay que encontrar la motivación necesaria para completar objetivos a largo plazo. 13 En lo que respecta a los procesos de reconsideración, sin embargo, las agallas podrían tener un lado más oscuro. Los experimentos demuestran que las personas con agallas tienden a apostar demasiado en la ruleta de la vida 14 y que son más propensas a mantener el mismo rumbo cuando las cosas salen mal y el éxito en una tarea es imposible. 15 Los investigadores han señalado incluso que los alpinistas con más agallas tienen más probabilidades de morir en una expedición, porque están decididos a hacer lo que sea necesario para llegar a la cumbre. 16 Hay una línea muy fina entre la persistencia heroica y la cabezonería estúpida. En ocasiones, la mejor demostración de agallas es apretar los dientes y dar media vuelta.

Ryan aumentó su compromiso con la carrera de medicina durante dieciséis años. Si hubiera sido menos tenaz, quizá habría cambiado antes de rumbo. Desde muy temprana edad, fue víctima de un fenómeno que los psicólogos denominan identidad hipotecada : 17 cuando resolvemos prematuramente nuestra identidad sin una evaluación exhaustiva y nuestra mente se cierra a otras opciones alternativas. 18

En la elección de una carrera profesional, la identidad hipotecada suele empezar a manifestarse cuando los adultos preguntan a los niños: ¿qué quieres ser de mayor? Reflexionar sobre esta pregunta puede reforzar una actitud inflexible respecto al trabajo y la propia identidad. Michelle Obama escribe: 19 «Creo que es una de las preguntas más inútiles que un adulto puede hacer a un niño, “¿Qué quieres ser de mayor?”. Como si crecer fuera un proceso limitado. Como si en un momento dado te convirtieras en algo y ése fuera el final». 20

Algunos niños tienen unos sueños muy limitados. Hipotecan su vida y siguen los pasos que les marca la familia y nunca consideran otras alternativas reales. Quizá también conozcas a alguien que se ha enfrentado al problema contrario. Tenía unos sueños demasiado grandilocuentes y se quedó atrapado en una visión idealizada que no era nada realista. En ocasiones, carecemos del talento para seguir nuestra vocación profesional, 21 por lo que la dejamos insatisfecha; 22 otras veces tenemos pocas esperanzas de que nuestras pasiones puedan pagar las facturas. El cómico Chris Rock bromeaba: «¡¿Puedes ser lo que quieras ser?! Decidle la verdad a los niños... Puedes ser lo que quieras que se te dé bien... siempre y cuando haya vacantes disponibles». 23

Incluso si los niños sienten verdadero entusiasmo por una carrera profesional que sería un objetivo realista, lo que alguna vez parecía el trabajo de sus sueños puede llegar a convertirse en una pesadilla. Sería mucho mejor que los niños aprendieran a ver las carreras profesionales como acciones para llevar a cabo, y no como identidades que deben atribuirse. Cuando ven el trabajo como lo que hacen, y no como lo que son, se vuelven más abiertos a la posibilidad de explorar opciones distintas.

Aunque los niños se sienten fascinados por la ciencia desde muy temprana edad, durante la escuela primaria tienden a perder el interés y la confianza en su capacidad para llegar a ser científicos. Las investigaciones recientes revelan que es posible conservar ese entusiasmo si les presentamos la ciencia de una manera diferente. 24 Cuando los alumnos de segundo y tercero de primaria aprendían a «hacer ciencia» en vez de «ser científicos», estaban mucho más interesados en seguir avanzando por este camino. Convertirse en científico puede parecer inalcanzable, pero el acto de experimentar es algo que todos podemos probar. Incluso los niños de preescolar expresan más interés por la ciencia cuando se presenta como algo que hacemos en vez de algo que somos . 25

Hace poco, a la hora de la cena, nuestros hijos decidieron preguntarse qué querían ser de mayores. Les dije que no era necesario que escogieran una única carrera profesional; de media, una persona normal acaba teniendo una docena de empleos diferentes a lo largo de su vida. 26 No tenían que ser una sola cosa; podían hacer muchas diferentes. Empezaron a enumerar en voz alta todas las cosas que les encanta hacer. Sus listas incluían diseñar juegos de Lego, estudiar el espacio, la escritura creativa, la arquitectura, el interiorismo, enseñar gimnasia, la fotografía, entrenar un equipo de fútbol y convertirse en youtuber especializado en fitness .

Escoger una carrera profesional es como encontrar a tu alma gemela. Es posible que tu trabajo ideal aún no se haya inventado. Los viejos sectores económicos están cambiando y aparecen otros nuevos con mucha más rapidez que en cualquier otro momento de la historia: no han pasado tantos años desde que Google, Uber e Instagram ni siquiera existían. Tu identidad futura tampoco existe en el presente y tus intereses pueden cambiar con el paso del tiempo.

Hora de hacer un chequeo

Nos hipotecamos con todo tipo de planes vitales. Cuando te has comprometido con uno en concreto, se convierte en parte de tu identidad, lo que hace muy difícil dar un paso atrás y reducir tu implicación. Anunciar que vas a especializarte en Filología porque te encanta leer, para después descubrir que no disfrutas del proceso de escritura. Decidir matricularte en la universidad durante una pandemia, para más adelante llegar a la conclusión de que quizá deberías haberte tomado un año sabático. No puedo desviarme del camino. Poner fin a una relación de pareja porque no quieres tener hijos, para darte cuenta unos años después de que en realidad sí querías ser padre o madre.

Una identidad hipotecada puede obstaculizar la evolución personal. En un estudio con músicos aficionados, aquellos que habían decidido que la música era su vocación profesional eran más propensos a ignorar los consejos de un orientador laboral de confianza durante los siete años siguientes. Escuchaban a su corazón y hacían oídos sordos a sus mentores. 27 En cierto sentido, una identidad hipotecada es lo opuesto a una crisis de identidad: en vez de aceptar que no estamos seguros de lo que queremos llegar a ser, desarrollamos una convicción compensatoria y nos tiramos de cabeza a una carrera profesional. 28 Me he dado cuenta de que los estudiantes que están más seguros de su carrera profesional a los veinte suelen ser los mismos que se arrepienten a los treinta. Por el camino no reconsideraron sus opciones todas las veces que era necesario. 29

En algunos casos, todo se debe a que piensan demasiado como políticos y ansían obtener la aprobación de sus familias y compañeros. Se dejan seducir por el estatus y son incapaces de ver que por mucho que otros se sientan impresionados por sus logros profesionales o la carrera que han escogido, su decisión ha sido una pésima elección si en realidad están insatisfechos con sus vidas. En otras situaciones, los estudiantes quedan atrapados en el modo predicador y llegan a un punto en que ven el trabajo como una causa sagrada. Y, en otros momentos, escogen su carrera después de adoptar el modo fiscal: culpan a sus compañeros de clase de vender su alma al capitalismo y se lanzan a los brazos de organizaciones sin ánimo de lucro con la esperanza de salvar a la humanidad.

Por desgracia, saben muy poco del puesto de trabajo en cuestión —y de cómo va a evolucionar su identidad— como para asumir un compromiso para toda la vida. Se encuentran atrapados en un ciclo de autosuficiencia, por el que se sienten orgullosos de perseguir una identidad profesional y se rodean de personas que validan sus convicciones. Para cuando descubren que han tomado la decisión equivocada, sienten que ya es demasiado tarde para pensárselo otra vez. Hay demasiadas cosas en juego como para abandonar el camino escogido: parece excesivo sacrificar el salario, el estatus, los conocimientos adquiridos y el tiempo dedicado. Para que quede claro, me parece mucho mejor perder los últimos dos años de avances y progresos que echar los próximos veinte por la borda. A posteriori , la identidad hipotecada es como poner una tirita: tapa una crisis de identidad, pero no puede curarla.

Mi consejo a los estudiantes es que sigan el ejemplo de las profesiones relacionadas con la medicina. Igual que pedimos una revisión con el médico o el dentista, aunque no tengamos ningún problema, los estudiantes también deberían programar un chequeo periódico de sus carreras profesionales. Recomiendo incluir un recordatorio en la agenda para plantearse unas cuantas preguntas clave un par de veces al año. ¿Cuándo te formaste las aspiraciones que ahora persigues y cómo has cambiado desde entonces? ¿Has llegado a una situación de estancamiento, ya no aprendes más en tu actual puesto o lugar de trabajo y es el momento de pensar en un cambio de dirección? Responder a estas preguntas para chequear cómo va tu carrera es una forma de activar con regularidad los ciclos de reconsideración. Un proceso que ayuda a los estudiantes a contemplar las posibles dudas que tengan sobre sus propios planes, abordar con humildad su capacidad para predecir el futuro y conservar la curiosidad necesaria para descubrir nuevas posibilidades o reconsiderar otras que habían descartado previamente.

Tenía una alumna, Marissa Shandell, que consiguió un trabajo muy codiciado en una prestigiosa agencia de consultoría y que, además, se había propuesto ascender en el organigrama de la empresa. Consiguió un primer ascenso bastante rápido, pero de repente se vio trabajando las veinticuatro horas del día. En vez de seguir echando agallas y aguantando el tipo, Marissa y su marido decidieron tener una conversación cada seis meses sobre el estado de sus carreras, no sólo para hablar de la trayectoria de crecimiento de sus respectivas empresas, sino también de sus puestos de trabajo. Después de ser nombrada socia de la empresa mucho antes de lo que le correspondía, Marissa se dio cuenta de que su aprendizaje estaba estancado (como su estilo de vida) y decidió cursar un doctorado en Gestión de Empresas. 30

La decisión de dejar una carrera profesional suele ser bastante más sencilla que identificar otra nueva. Mi estrategia favorita para superar este problema proviene de una profesora de gestión de empresas, Herminia Ibarra. Se ha dado cuenta de que cuando la gente tiene que reflexionar sobre su carrera profesional y las etapas de transición, pensar como un científico resulta de gran ayuda. 31 El primer paso consiste en contemplar tus posibles identidades: encontrar a algunas personas a las que admiras dentro o fuera de tu especialidad y observar lo que hacen realmente en su trabajo diario. 32 Un segundo paso sería desarrollar varias hipótesis sobre las distintas formas en que esos caminos podrían encajar con tus intereses, habilidades y valores. Un tercer paso consistiría en poner a prueba esas identidades diferenciadas haciendo experimentos: realizar entrevistas informativas, acompañar a otras personas que ocupan el puesto que deseas o participar en simulacros de proyectos para hacerte una idea del trabajo. El objetivo no es confirmar un plan concreto, sino ampliar tu repertorio de posibles identidades; lo que te hace estar abierto a pensar las cosas otra vez.

Los chequeos no se limitan a las carreras profesionales; también son relevantes en los planes que nos trazamos en cualquier otro aspecto de nuestras vidas. Hace unos pocos años, un antiguo alumno me pidió consejo sobre un problema sentimental. Advertencia: no soy esa clase de psicólogo. Llevaba un año saliendo con una chica y, aunque era la relación más gratificante que había tenido en su vida, todavía se preguntaba si era la persona adecuada. Siempre había imaginado que se casaría con una mujer ambiciosa en su carrera profesional, o apasionada por la idea de mejorar el mundo, pero su novia no parecía afrontar la vida con tanto entusiasmo y se tomaba las cosas con mucha más calma.

Era el momento ideal para hacer un chequeo. Le pregunté cuántos años tenía cuando se formó esa visión de su pareja ideal y cuánto había cambiado desde entonces. Me dijo que pensaba así desde la adolescencia y que nunca se había detenido a reconsiderar la decisión. Mientras hablábamos, empezó a darse cuenta de que su novia y él eran felices en su relación, y que la ambición y la pasión de su pareja ya no eran tan importantes para él como lo habían sido en el pasado. En un momento dado, comprendió que se sentía inspirado por las mujeres que demuestran una gran determinación por alcanzar el éxito y servir a los demás porque ésa era la clase de persona que él quería llegar a ser.

Dos años y medio después se puso en contacto conmigo para informarme de las novedades. Había decidido abandonar aquella imagen preconcebida de la persona que debía ser su pareja:

Decidí ser sincero y hablar con ella sobre lo diferente que era en realidad a la persona con quien me imaginé que estaría. Sorprendentemente, ¡ella me dijo lo mismo! Yo no era la persona con quien ella había imaginado acabar; esperaba estar con un tipo con un carácter más creativo, alguien que fuera más sociable. Lo aceptamos y decidimos pasar página. Estoy entusiasmado por haber abandonado mis antiguas ideas y abrir la puerta a todo lo que ella y nuestra relación pueden aportar.

Justo antes de la pandemia, él decidió proponerle matrimonio y ahora esperan la fecha de su boda.

Una relación satisfactoria requiere reconsiderar la situación con cierta regularidad. En ocasiones, ser considerado significa repensar cosas tan sencillas como nuestras propias costumbres. Aprender a no llegar siempre tarde para hacerte el interesante. Deshacerte de ese vestuario compuesto de andrajosas camisetas deportivas. Darte la vuelta para roncar en otra dirección. En otras situaciones, ser comprensivo significa abrir la mente a cambios vitales más importantes: trasladarse a un país diferente, una ciudad diferente o un trabajo diferente para apoyar las prioridades de nuestra pareja. En el caso de mi alumno, significó someter a reconsideración quién iba a ser su mujer, pero también estar abierto a la persona en quien podría convertirse. Con el tiempo, ella cambió de trabajo y empezó a sentir verdadera pasión tanto por su profesión como por la causa de combatir la desigualdad en el acceso a la educación. Cuando estamos dispuestos a actualizar nuestras ideas sobre la clase de persona que es nuestra pareja en realidad, estamos proporcionando a nuestra relación la libertad para evolucionar y seguir creciendo.

Tanto si hacemos un chequeo a nuestra pareja, nuestros padres o nuestros mentores, vale la pena detenerse una o dos veces al año para reconsiderar los cambios en nuestras aspiraciones personales. A medida que detectamos imágenes pasadas de nuestras vidas que ya no resultan relevantes para el futuro, podemos empezar a reconsiderar nuestros planes. Una actitud que puede acercarnos a la felicidad... siempre y cuando no nos obsesionemos demasiado con encontrarla.

Cuando buscar la felicidad en realidad la aleja

Cuando pensamos en cómo planear nuestras vidas, hay pocas cosas que nos parezcan más prioritarias que la felicidad. El reino de Bután tiene un índice que mide la «felicidad nacional bruta». En Estados Unidos, la búsqueda de la felicidad se valora tanto que constituye uno de los tres derechos inalienables de nuestra Declaración de Independencia. Si no tenemos cuidado, sin embargo, la búsqueda de la felicidad puede convertirse en una receta para la miseria.

Los psicólogos han descubierto que cuanto más valora una persona la idea de felicidad, menos contenta se acaba sintiendo con su propia vida. 33 Así les ocurre a las personas que por naturaleza dan mucha importancia a la felicidad y también a aquellas otras a quienes se les pide que reflexionen sobre por qué es tan importante. Incluso está demostrado que atribuir una gran importancia a la felicidad es un factor de riesgo para sufrir depresión. ¿Por qué? 34

Una posible respuesta es que cuando nos dedicamos a buscar la felicidad, estamos demasiado ocupados evaluando nuestra vida como para sentirla de verdad. En lugar de disfrutar de nuestros momentos de placer, no dejamos de pensar en las razones por las que nuestra vida no es más placentera. 35 Un segundo culpable podría ser que dedicamos demasiado tiempo y esfuerzo a alcanzar el nivel máximo de felicidad, sin darnos cuenta de que el bienestar depende más de la frecuencia con la que sentimos emociones positivas que de su intensidad. 36 Un posible tercer factor es que cuando vamos a la caza de la felicidad, concedemos un énfasis excesivo a los momentos de placer a expensas de tener un propósito o una finalidad. Esta teoría encaja con los datos que señalan que tener un sentido en la vida es mucho más saludable que la felicidad en sí; y que en comparación con las personas que sólo buscan el placer, las personas que buscan un propósito en su trabajo tienen más éxito —y menos posibilidades de dejarlo— cuando se dedican a sus pasiones. 37 Mientras el placer viene y se va, el sentido y el propósito tienden a prolongarse en el tiempo. 38 Una cuarta explicación es que el concepto occidental de felicidad , como un estado individual, acaba provocando que nos sintamos solos. En las culturas orientales, más colectivas, este patrón se produce a la inversa: buscar la felicidad anticipa un mayor bienestar, porque la gente prioriza las relaciones sociales sobre las actividades individuales. 39

El pasado otoño, una alumna se dejó caer por mi despacho para pedirme consejo. Me explicó que en el momento de escoger Wharton como primera opción, había pensado mucho en entrar en la mejor facultad y muy poco en encontrar la que mejor encajaba con ella. Le hubiera gustado escoger una facultad con una cultura más desenfadada y un sentimiento de comunidad más pronunciado. Ahora, cuando tenía más claros sus valores, estaba pensando en cambiar de universidad y matricularse en otra donde pudiera ser más feliz.

Unas pocas semanas después, me contó que un momento vivido en clase le había permitido reconsiderar su plan. No tuvo nada que ver con la investigación sobre la felicidad que discutimos en el aula, la encuesta sobre valores que ella decidió hacer por su cuenta o el ejercicio sobre toma de decisiones que realizamos todos juntos. Fue una escena cómica de «Saturday Night Live» que puse a los alumnos.

La escena está protagonizada por Adam Sandler en el papel de guía turístico. En una parodia de anuncio para promocionar los viajes a Italia de la agencia donde trabaja, menciona que en algunos casos las valoraciones de los clientes expresan una cierta decepción. Así que aprovecha la oportunidad para recordar a los clientes lo que unas vacaciones pueden —y no pueden— hacer por ellos:

Unas vacaciones pueden hacer muchas cosas por ti: como ayudar a relajarte o que puedas ver unas ardillas que no se parecen a las de aquí, pero no pueden arreglar problemas más profundos, como tu forma de comportarte en grupo.

Podemos llevarte de excursión. Pero no podemos convertirte en una persona que disfruta de las excursiones.

Recuerda, vas a seguir siendo tú mismo cuando estés de vacaciones. Si te sientes triste en tu casa, y decides subirte a un avión con destino a Italia, vas a seguir siendo la misma persona triste de antes, sólo que en un entorno diferente. 40

Cuando queremos encontrar la felicidad, muchas veces empezamos cambiando nuestro entorno. Esperamos encontrar la felicidad en un clima más cálido o en una habitación más acogedora, pero el placer que pueden aportarnos esas decisiones es, por regla general, temporal. 41 En una serie de investigaciones, los estudiantes que decidían modificar su entorno cambiando las condiciones de su alojamiento o el calendario de sus clases enseguida volvían a sus niveles anteriores de felicidad. Como escribió Ernest Hemingway: «No puedes huir de ti mismo por el mero hecho de trasladarte de un lado a otro». 42 Por su parte, los estudiantes que cambiaron sus acciones y que, por ejemplo, se apuntaron a un club nuevo, modificaron sus hábitos de estudio o arrancaron un proyecto diferente experimentaron un aumento duradero de su felicidad. 43 Nuestra felicidad suele depender más de lo que hacemos que de lo que somos. Son nuestras acciones —y no nuestro entorno— las que nos aportan sentido y pertenencia.

Mi alumna decidió quedarse. En vez de repensar la universidad a la que asistía, decidió reconsiderar lo que hacía con su tiempo. No podía cambiar la cultura de toda una institución, pero sí podía crear una nueva subcultura. Cada semana empezó a quedar con sus compañeros de clase para tomar un café y charlar, y después invitaba a tomar el té a quienes compartían sus mismos intereses y valores. Unos meses después, me contaba que había hecho algunos amigos de verdad y que estaba entusiasmada con su decisión de quedarse. Las consecuencias de su decisión no terminan aquí: aquellas reuniones para tomar el té se han convertido en una tradición para acoger a los estudiantes que no acaban de encontrar su sitio. En vez de trasladarse a una comunidad nueva, construyeron su propia microcomunidad. 44 No estaban pensando en la felicidad: estaban buscando la manera de aportar y conectar con los demás.

Vida, libertad y búsqueda de significado

Seamos claros: no animaría a nadie a seguir en un rol, una relación o un lugar que le resulta insoportable salvo si no tiene una alternativa mejor. Sin embargo, en lo que respecta a la carrera profesional, en vez de buscar un trabajo donde seamos los más felices del lugar, sería mucho mejor que buscáramos un empleo en el que creamos que podemos aprender y contribuir más.

Los psicólogos han descubierto que en muchos casos las pasiones se desarrollan, no se descubren. 45 En un estudio sobre emprendedores, cuanto más esfuerzo dedicaban a sus empresas emergentes, más crecía su entusiasmo por el proyecto semana a semana. Su pasión crecía a medida que iban ganando impulso y dominaban cada vez más el tema. 46 El interés no siempre es la causa del esfuerzo y la habilidad; en ocasiones, es su consecuencia. Al invertir en el aprendizaje y la resolución de problemas, podemos desarrollar nuestras pasiones; y obtener las competencias necesarias para hacer el trabajo y llevar una vida que nos merezca la pena.

A medida que vamos envejeciendo, nos centramos más en encontrar un sentido a la vida; y es muy probable que lo encontremos en acciones que benefician a otras personas. 47 Mi prueba favorita para descubrir si un trabajo es relevante consiste en preguntarse: si este trabajo no existiera, ¿la gente tendría una vida peor? Cuando llegamos a la mitad de la vida, esta pregunta empieza a cobrar más relevancia. En ese momento, tanto en el trabajo como en la vida, sentimos que tenemos más cosas que ofrecer (y menos que perder) y estamos especialmente dispuestos a compartir nuestros conocimientos y habilidades con la próxima generación. 48

Cuando mis alumnos me hablan de la evolución de su autoestima en sus carreras profesionales, la progresión sigue normalmente un camino similar al siguiente:

Fase 1: No soy importante.

Fase 2: Soy importante.

Fase 3: Quiero contribuir a algo importante.

Me he dado cuenta de que cuanto antes lleguen a la fase 3, mayor será el impacto que tendrán y la felicidad que sentirán. He llegado a pensar, de hecho, si la felicidad no es tanto un objetivo y más un producto derivado del sentido y la maestría. El filósofo John Stuart Mill escribió: «Sólo son felices aquellos que tienen la mente puesta en algún objetivo que no sea su propia felicidad; en la felicidad de los demás, en el progreso de la humanidad o incluso en algún arte o afición, que no se persigue como un medio, sino como un ideal en sí mismo. Así, aspirando a otras cosas, encuentran la felicidad por el camino». 49

Las carreras profesionales, las relaciones y las comunidades son buenos ejemplos de eso que los científicos llaman «sistemas abiertos»: 50 se encuentran en flujo constante porque no están aislados del entorno que los rodea. Sabemos que los sistemas abiertos están gobernados por al menos dos principios clave: 51 siempre hay múltiples caminos para llegar a un mismo fin (equifinalidad) y un mismo punto de partida puede ser el camino para llegar a distintos fines (multifinalidad). Deberíamos tener cuidado y evitar el apego excesivo a un camino en particular o incluso a un destino concreto. No hay una sola definición de éxito ni un único camino a la felicidad.

Al final, mi primo Ryan terminó reconsiderando toda su trayectoria profesional. Durante el quinto año de su residencia en neurocirugía, puso en marcha su propia versión del chequeo profesional y decidió hacer caso a su espíritu emprendedor. Se convirtió en el cofundador de Nomad Health, una empresa emergente de rápido crecimiento y financiada con capital riesgo que ha creado un mercado para poner en contacto a los profesionales de la sanidad con las instalaciones médicas que necesitan. También ha asesorado a varias empresas emergentes que diseñan instrumental médico, ha registrado unas cuantas patentes para otros dispositivos y ahora está trabajando con numerosas startups para mejorar la atención sanitaria. En retrospectiva, todavía se arrepiente de haber hipotecado tan pronto su identidad como neurocirujano y de haber doblado su apuesta a esa carrera.

En el trabajo y en la vida, lo mejor que podemos hacer es planear lo que queremos aprender y volcarnos en el tema durante uno o dos años, y entonces seguir abiertos a lo que pueda venir después. En una adaptación de una analogía de E. L. Doctorow, redactar un plan para tu vida «es como conducir de noche y con niebla. Sólo ves hasta donde alcanzan los faros del coche, pero puedes hacer todo el viaje así». 52

No tenemos que cambiar toda nuestra trayectoria vital de arriba abajo para reconsiderar nuestros planes. Algunas personas están muy cómodas en el sector en que trabajan, pero se sienten insatisfechas por el rol que desempeñan en el presente. Otras pueden tener demasiada aversión al riesgo para trasladarse a otro lugar por un trabajo o una pareja. Y muchas no pueden permitirse el lujo de aplicar un pivote a su carrera: depender económicamente de un trabajo o sentir un apego emocional con la familia puede limitar las opciones disponibles. Tanto si tenemos la oportunidad y las ganas de hacer cambios en nuestras vidas como si no, todavía es posible aplicar pequeños ajustes que insuflen un nuevo significado a nuestro día a día.

Mis colegas Amy Wrzesniewski y Jane Dutton han descubierto que en todos los sectores profesionales hay personas que se convierten en arquitectas activas de sus propios trabajos. Reconsideran sus roles gracias al job crafting [elaboración del trabajo]: cambiar sus acciones cotidianas para que encajen mejor con sus valores, intereses y habilidades. 53 Amy y Jane han estudiado el job crafting en distintos entornos; entre ellos, el sistema de atención médica de la Universidad de Míchigan.

Si visitas una planta concreta del hospital, no pasará mucho tiempo antes de que los pacientes oncológicos te hablen de Candice Walker y de lo mucho que le deben. 54 Su misión no era sólo proteger sus frágiles sistemas inmunitarios, sino también cuidar de sus frágiles emociones. Se refiere al centro de quimioterapia como la casa de la esperanza.

En muchos momentos, Candice era la primera en consolar a las familias cuando sus seres queridos tenían que someterse al tratamiento; se presentaba con unas tazas de café y unas rosquillas. Hacía reír a los pacientes contándoles la historia del día en que sus gatos se bebieron toda su leche o les enseñaba que sin darse cuenta se había puesto un calcetín azul y otro marrón. Un día vio a una paciente en el suelo de un ascensor retorciéndose de dolor, mientras el personal cercano no sabía qué hacer. Candice se ocupó inmediatamente de la situación, sentó a la mujer en una silla de ruedas y se la llevó en el ascensor para que recibiera tratamiento urgente. Desde entonces, la paciente se refiere a ella como «mi salvadora».

Candice Walker no era médica ni enfermera. Tampoco era asistente social. Era conserje. Su trabajo oficial era mantener limpio el centro oncológico.

Candice y sus compañeros de la conserjería habían sido contratados para hacer un mismo trabajo, pero con el tiempo algunos de ellos reconsideraron sus roles. 55 Una limpiadora de la unidad de cuidados intensivos de larga duración se propuso reorganizar regularmente los cuadros de las paredes con la esperanza de que un cambio en el entorno pudiera despertar un destello de conciencia en los pacientes en coma. Cuando le preguntaron sobre el tema, respondió: «No, no forma parte de mi trabajo, pero forma parte de mí». 56

Nuestras identidades son sistemas abiertos, como nuestras vidas. No tenemos que atarnos a nuestras visiones del pasado sobre el lugar adonde queremos llegar o la persona que queremos ser. La forma más sencilla de empezar a reconsiderar nuestras opciones es cuestionarnos lo que hacemos cada día.

Hace falta tener humildad para reconsiderar los compromisos del pasado, dudas, para cuestionar las decisiones del presente, y curiosidad, para volver a imaginar los planes de futuro. Lo que descubramos por el camino puede liberarnos de las cadenas de nuestro entorno más cercano, así como de las identidades del pasado. El acto de reconsiderar nos libera para hacer mucho más que actualizar nuestros conocimientos y opiniones: es una herramienta para tener una vida más gratificante.

Epílogo

«Lo que creo» es un proceso más que un fin.473

EMMA GOLDMAN

Acciones para el cambio

Si quieres trabajar tus competencias para reconsiderar las cosas, aquí tienes mis treinta recomendaciones favoritas.

I. Reconsideraciones individuales

A. Desarrollar el hábito de pensar otra vez

1. Piensa como un científico. Cuando empieces a crearte una opinión, resiste la tentación de predicar, fiscalizar o politiquear. Trata tu opinión recién nacida como una intuición o una hipótesis y ponla a prueba con los datos. Como los emprendedores que han aprendido a enfocar sus estrategias de negocio como si fueran experimentos, conservarás la agilidad para pivotar cuando sea necesario.

2. Define tu identidad en términos de valores, no de opiniones. Evitar un apego excesivo a tus antiguas creencias es mucho más sencillo si no te sientes atado a ellas, como si fueran una parte fundamental de tu autoconcepto presente. Trata de verte como una persona que valora la curiosidad, el aprendizaje, la flexibilidad mental y la búsqueda del conocimiento. A medida que te vayas creando tus opiniones, elabora una lista con los motivos que te harían cambiar de idea.

3. Busca información contraria a tus puntos de vista. Puedes combatir el sesgo de confirmación, reventar los filtros burbuja y escapar de las cajas de resonancia si interactúas activamente con otras ideas que cuestionen tus suposiciones. Un buen punto de partida sería seguir a las personas que te hacen pensar; incluso si muchas veces discrepas de sus ideas.

B. Moderar tu confianza

4. Ten cuidado de acabar atrapado en la cumbre del monte Estúpido. No confundas la confianza con la competencia. El efecto Dunning-Kruger nos recuerda que cuanto mejor sea la opinión que tienes de ti mismo, mayor es el riesgo de que te estés sobreestimando, y mayores las probabilidades de quedarte estancado y dejar de mejorar. Para evitar los excesos de confianza al valorar tus conocimientos, piensa en lo bien que puedes explicar un tema en concreto.

5. Aprovecha el beneficio de la duda. Cuando te veas dudando de tus capacidades, reformula la situación como una oportunidad para crecer. Puedes tener confianza en tu capacidad para aprender mientras cuestionas tu solución actual al problema. Ser consciente de lo que no sabes suele ser el primer paso para acabar dominando un tema.

6. Disfruta del placer de equivocarte. Cuando descubras que has cometido un error, tómatelo como una señal de que has descubierto algo nuevo. No tengas miedo de reírte de ti mismo. Te ayudará a pensar menos en demostrar lo que vales; y más en mejorar lo que haces.

C. Invita a la gente a cuestionar tus ideas

7. Aprende algo nuevo de cada persona que conozcas. Todo el mundo sabe más cosas que tú sobre algún tema. Pregunta a la gente por las cosas en que ha estado reflexionando últimamente o inicia una conversación sobre los momentos en que has cambiado de opinión durante el año pasado.

8. Construir una red de discusión, no sólo una red de apoyo. Está muy bien, y ayuda mucho, tener a un equipo de animadores que siempre están ahí para alentarte, pero también necesitas críticos que te cuestionen. ¿Quiénes son tus críticos más agudos? Cuando los hayas identificado, invítalos a cuestionar tus ideas. Para asegurarte de que conocen tu predisposición a escuchar opiniones divergentes, diles por qué respetas sus refutaciones, y en qué aspectos pueden aportar más valor.

9. No huyas del conflicto constructivo. Los desacuerdos no tienen que ser desagradables. Aunque el conflicto relacional suele ser contraproducente, el conflicto funcional puede ayudarte a reconsiderar. Intenta enmarcar el desacuerdo como un debate: de esta forma, la gente suele enfocarlo desde un punto de vista intelectual y no lo ve tanto como algo personal.

II. Reconsideraciones interpersonales

A. Haz mejores preguntas

10. Practica el arte de la escucha persuasiva. Cuando intentamos abrir las mentes de la gente, se llega bastante más lejos escuchando que hablando. ¿Cómo puedes demostrar que quieres ayudar a los demás a concretar sus opiniones y descubrir sus propias razones para el cambio? Una buena forma de empezar es incrementar el porcentaje entre preguntas y afirmaciones.

11. Pregunta más a menudo «cómo» que «por qué». Cuando la gente describe por qué defiende una opinión extrema, muchas veces aumenta su compromiso y dobla la apuesta. Pero cuando intentan explicar cómo harían realidad sus ideas, suelen darse cuenta de las limitaciones de sus conocimientos y empiezan a moderar algunas de sus opiniones.

12. Pregunta «¿qué clase de pruebas te harían cambiar de opinión?». No puedes acosar a una persona para que esté de acuerdo contigo. Suele ser mucho más eficaz preguntar por las cosas que podrían abrir su mente y entonces ver si puedes convencerla en sus propios términos.

13. Pregunta cómo se ha formado su opinión esa persona. Muchas de nuestras opiniones, como nuestros estereotipos, son arbitrarios; nos los hemos creado sin datos rigurosos o una reflexión profunda. Para ayudar a los demás a reevaluar las cosas, pregúntales si quizá tendrían una opinión distinta si hubieran nacido en un lugar o una época diferentes.

B. Afronta el desacuerdo como un baile, no como una batalla

14. Reconoce los puntos en común. Un debate es como un baile, no una guerra. Reconocer los puntos de convergencia no te hace más débil; demuestra que estás dispuesto a negociar sobre la verdad y anima al otro bando a considerar tu punto de vista.

15. Recuerda que, casi siempre, menos es más. Si amontonas demasiadas razones diferentes para respaldar tu postura, es posible que el público se ponga a la defensiva; y que al final descarte todo tu argumento por la fragilidad de sus puntos menos convincentes. En vez de diluir demasiado tu reflexión, marca el camino con una selección reducida de tus argumentos más sólidos.

16. Refuerza la libertad de elección. En ciertos casos, el público no se resiste porque desestime el argumento, sino porque rechaza la sensación de que alguien trate de controlar su comportamiento. Ayuda mucho respetar la autonomía del público y recordarle que escoger lo que cree sólo es cosa suya.

17. Conversa sobre la conversación. Si el ambiente se está caldeando, trata de redirigir el debate hacia el proceso en sí. Como los negociadores expertos que hablan de sus sentimientos y comprueban si han comprendido bien las emociones del bando contrario, a veces puedes hacer progresos si expresas la decepción o la frustración, y si preguntas a los demás si estarían dispuestos a compartirlas contigo.

III. Reconsideraciones colectivas

A. Conversaciones más matizadas

18. Busca la complejidad en los temas polémicos. Toda historia tiene más de dos versiones. En vez de tratar los asuntos más divisivos como las dos caras de una moneda, trata de verlos a través de las múltiples caras de un prisma. Ver las tonalidades de gris puede convertirnos en personas más receptivas.

19. No evites las contingencias ni las excepciones. Admitir la existencia de afirmaciones contrapuestas y de resultados contradictorios no va en detrimento del interés o la credibilidad. Es una forma eficaz de atrapar al público mientras animas a conservar la curiosidad.

20. Amplía tu variedad emocional. Para mantener una conversación productiva, no tienes que eliminar la frustración, y tampoco la indignación. Sólo tienes que añadir a la mezcla un abanico de emociones más amplio; podrías tratar de demostrar cierta curiosidad o incluso admitir confusión o ambivalencia.

B. Enseñar a los niños a pensar otra vez

21. Una vez a la semana, conversad a la hora de cenar para desmontar algún mito. Es muy sencillo desmontar las creencias falsas a muy temprana edad y es una excelente manera de enseñar a los niños a sentirse cómodos con el proceso de reconsiderar las cosas. Escoge un tema diferente cada semana —un día pueden ser los dinosaurios, el siguiente podría ser el espacio exterior—, y que la responsabilidad de escoger el mito en cuestión vaya pasando por todos los miembros de la familia.

22. Invita a los niños a hacer varios borradores y a pedir la opinión de los demás. Crear diferentes versiones de un dibujo o una historia anima a los niños a aprender el valor de revisar sus ideas. Pedir las opiniones de otras personas también puede ayudarlos a seguir mejorando y a desarrollar sus estándares. Quizá aprendan a aceptar mejor la confusión y a dejar de esperar la perfección al primer intento.

23. Deja de preguntar a los niños qué quieren ser de mayores. No tienen que definirse a sí mismos por una carrera profesional. Una identidad única puede cerrar la puerta a otras alternativas. En vez de intentar reducir sus opciones, ayúdalos a ampliar sus posibilidades. No tienen que ser una sola cosa; pueden llegar a ser muchas diferentes.

C. Crea organizaciones para aprender

24. Abandona las mejores prácticas. Afirmar que una práctica es la mejor sugiere que ya seguimos la rutina ideal. Si queremos que la gente continúe reconsiderando su manera de trabajar, es mejor que adoptemos una política de rendición de cuentas por los procesos y que no dejemos de buscar unas prácticas mejores.

25. Crea un ambiente de seguridad psicológica. En las culturas de aprendizaje, la gente tiene la confianza necesaria para cuestionar y desafiar al statu quo sin miedo a represalias. La seguridad psicológica empieza muchas veces por unos directivos que deciden modelar sus funciones con la humildad como guía.

26. Confecciona una tarjeta de puntuaciones. No evalúes las decisiones sólo a partir de los resultados; realiza un seguimiento del proceso y valora si has considerado de manera exhaustiva las distintas opciones. Un mal proceso con un buen resultado es simple suerte. Un buen proceso con un mal resultado puede convertirse en un experimento inteligente.

D. Demuestra tu predisposición a reconsiderar
el futuro

27. Deshazte del plan a diez años. Lo que te interesaba el año pasado quizá te aburre en el presente; y lo que ayer te parecía confuso mañana podría convertirse en algo apasionante. Las pasiones se desarrollan, no se descubren. Si sólo planeas las cosas con un mínimo de antelación, quizá te sientas más predispuesto a repensar la situación.

28. Reconsidera tus acciones, no sólo el entorno. Buscar la felicidad puede alejarla de nosotros. Con cambiar unas circunstancias por otras no siempre es suficiente. El placer viene y se va, pero un propósito tiene más posibilidades de durar. La creación de esa sensación de tener un propósito en la vida suele empezar cuando emprendemos acciones para ampliar nuestros conocimientos o nuestras aportaciones a la sociedad.

29. Marca en el calendario un chequeo vital. Es muy fácil ser víctima del aumento del compromiso al seguir un camino insatisfactorio. Igual que programas chequeos de salud con el médico, vale la pena incluir un chequeo vital una o dos veces al año. Es una forma de evaluar lo mucho que estás aprendiendo, cómo evolucionan tus objetivos y creencias, y si tus próximos pasos merecen una reconsideración.

30. Tómate un tiempo para pensar otra vez. Cuando eché un vistazo a mi agenda, me di cuenta de que estaba llena de cosas que tenía que hacer. Me puse el objetivo de dedicar una hora al día a reconsiderar y aprender. Ahora he decidido ir un paso más lejos: reservo en mi agenda un espacio semanal para repensar y abandonar viejas creencias. Hablo con los integrantes de mi red de discusión y les pregunto cuáles son las ideas y opiniones que, según ellos, debería reconsiderar. Hace poco, Allison, mi mujer, me dijo que debía reconsiderar mi forma de pronunciar la palabra mayonesa .

Agradecimientos

La expresión de la gratitud quizá necesite menos reconsideración y más pasar a la acción. Quiero empezar con un elogio a un extraordinario agente literario, Richard Pine, por animarme a reconsiderar a mi público y seguir ampliando mi visión más allá del trabajo, así como al editor por excelencia, Rick Kot, por creer en el potencial de estas ideas y ayudarme a desarrollarlas. Como siempre, ha sido un sueño trabajar con ambos y me han ofrecido una combinación perfecta de desafío y apoyo.

La precisión de este libro ha mejorado mucho gracias al meticuloso trabajo de dos verificadores profesionales. Paul Durbin puso su vista de águila en cada frase, trabajando con una destacable minuciosidad y rapidez. Andy Young revisó con sumo cuidado cada página y consultó un gran número de fuentes básicas.

El contenido y el tono del libro se han beneficiado mucho de sus primeros lectores, los integrantes de mi red de discusión. Marissa Shandell y Karren Knowlton fueron muy generosas al leer más borradores de los que cualquier ser humano debería tener que soportar, y también indefectiblemente brillantes al mejorarlos. No puedo expresar con suficiente entusiasmo mi agradecimiento a las dos por enriquecer cada apartado del libro con sus consejos sobre los personajes, sugerencias sobre la fluidez de la lectura y sutilezas acerca del lenguaje. Marissa fue más allá del deber para amenizar los conceptos y sintetizar sus consejos prácticos. Karren tampoco se quedó atrás para potenciar la complejidad y diversificar las ideas.

Reb Rebele, cuyo criterio sobre las ideas y el lenguaje no tiene parangón, me ofreció el amor exigente que requerían los primeros capítulos y aportó los aderezos que faltaban a las conclusiones. La reina de la señalización, Grace Rubenstein, me marcó una dirección muy sabia para que los lectores pudieran ver el bosque en los árboles y reconocer el acto de reconsiderar como una costumbre que, al mismo tiempo, es tan oportuna como imperecedera. Dan O’Donnell me ayudó a reducir el compromiso con los callejones sin salida y compuso la versión escrita de una alegre música que anima distintos estudios y relatos.

Lindsay Miller —el equivalente humano del cuerpo calloso— encabezó la demanda popular de incluir más fragmentos de conversaciones y unas ilustraciones más detalladas sobre el modo en que el predicador, el fiscal, el político y el científico danzan dentro de nuestras mentes. Nicole Granet amplió mis ideas sobre las distintas formas en que las reconsideraciones resultan relevantes en cualquier aspecto de nuestras vidas. Sheryl Sandberg optimizó la estructura al convencerme de que presentara la idea central antes del marco organizativo, y al subrayar el valor de colocar bien las conclusiones. Constantinos Coutifaris me planteó una cuestión crucial: necesitaba investigar las situaciones en que predicar, fiscalizar y politiquear resultan convincentes. Natalia Villarman, Neal Stewart y Will Fields compartieron sus conocimientos sobre el antirracismo. Michael Choo me animó a volver a salir a la pizarra en un capítulo que no estaba funcionando. Justin Berg me prestó su capacidad creativa para hacer pronósticos con la idea de seleccionar y desarrollar mis ideas más útiles y novedosas, y también me introdujo a los placeres de la aliteración inversa (cuando palabras consecutivas comparten una última letra o sílaba). Susan Grant, la eterna profesora de inglés, corrigió la gramática, encontró errores y discutió conmigo sobre la coma de Oxford. Lo siento, señora, sobre esa cuestión no me planteo reconsiderar nada.

Impact Lab me recordó que los profesores pueden aprender mucho de sus alumnos. Vanessa Wanyandeh me desafió a considerar que los desequilibrios de poder determinan los grupos que deberían llevar a cabo las mayores reconsideraciones y a subrayar de quién es la responsabilidad de luchar contra los prejuicios. Akash Pulluru atacó sin miedo los argumentos más débiles y discutió conmigo los principios de un buen debate. Graelin Mandel pidió más información sobre los motivos y los momentos en que los conflictos funcionales causan conflictos relacionales, y Zach Sweeney defendió con pasión la necesidad de incrementar el papel del ciclo de reconsideración. Jordan Lei me obligó a estudiar con mayor profundidad la falacia del primer instinto, y Shane Goldstein tomó la iniciativa para hacerme olvidar el epílogo de la página en blanco y presentar una versión con correcciones y notas al margen. Nicholas Strauch pidió más contexto sobre la forma de hacer buenas preguntas y defendió a la rana, y Madeline Fagen propuso más claridad en la distinción entre creencias y valores. Wendy Lee me aconsejó aportar más detalles sobre la forma de expresar una confianza humilde, Kenny Hoang sugirió que demostrara algunos de los principios de la reconsideración interpersonal en mis textos, y Lizzie Youshaei me pidió que analizara mejor cuándo y por qué la gente se muestra dispuesta a equivocarse. Meg Sreenivas señaló algunos detalles superfluos, Aaron Kahane aclaró argumentos confusos y Shaheel Mitral propuso la cita de Edgar Mitchell.

He tenido la suerte de contar con el apoyo de los mejores equipos de InkWell (un reconocimiento a Alexis Hurley, Nathaniel Jacks y Eliza Rothstein) y Viking (un grupo de personas del que añoro su curiosidad durante las semanas que no estoy escribiendo o presentando un libro). Un agradecimiento especial a Carolyn Coleburn, Whitney Peeling, Lindsay Prevette y Bel Banta por su don para la publicidad; Kate Stark, Lydia Hirt y Mary Stone, por el marketing creativo; Tricia Conley, Tess Espinoza, Bruce Giffords y Fabiana van Arsdell, por su dominio de la edición y la producción; Jason Ramirez, por la dirección de arte; Camille LeBlanc, por sus disputas; y Brian Tart, Andrea Schulz, Madeline McIntosh, Allison Dobson y al kamikaze Markus Dohle, por su apoyo constante. Asimismo, ha sido un placer colaborar con Matt Shirley en las imágenes. Además de ofrecerme su habitual agudeza y sentido del humor, demostró una paciencia impresionante en su trabajo para asegurarse de que encajaba con el contenido y el tono del libro.

Muchos colegas han contribuido a este libro a través de nuestras conversaciones. Como siempre, Dan Pink me dio unos consejos excelentes para enmarcar la idea y numerosas sugerencias sobre las investigaciones más relevantes. Mis colegas en Wharton —sobre todo Rachel Arnett, Sigal Barsade, Drew Carton, Stephanie Creary, Angela Duckworth, Cade Massey, Samir Nurmohamed y Nancy Rothbard— han modelado muchos de los principios del libro y me han obligado a pensar otra vez los argumentos que planteaba. También quiero dar las gracias a Phil Tetlock por el marco predicador-fiscal-político y las referencias a Kjirste Morrell y Jean-Pierre Beugoms; a Eva Chen, Terry Murray y Phil Rescober, por el análisis de los pronósticos de Jean-Pierre; a Bob Sutton, por poner a Brad Bird en la pantalla de mi radar y analizar su rol directivo en Los Increíbles con tanta inteligencia, así como a Jamie Woolf y Chris Wiggum, por abrirme la puerta de Pixar; a Karl Weick, por presentarme a Mann Gulch; a Shannon Sedgwick Davis y Laren Poole, por ponerme en contacto con Betty Bigombe y compartir los detalles de su historia; a Jeff Ashby y Mike Bloomfield, por las referencias a Chris Hansen y Ellen Ochoa; a Eoghan Sheehy, por el contacto con Harish Natarajan; y a Douglas Archibald, por recomendarme a Ron Berger (felicitaciones a Noah Devereaux y el Strive Challenge por aquella afortunada conversación). En una de las primeras etapas, Eric Best me enseñó que repensar puede animar a la gente a subir el listón, y Brian Little, Jane Dutton, Richard Hackman y Sue Ashford me enseñaron a ver el proceso de reconsideración como uno de los placeres de ser psicólogo organizacional.

Cada día, ser padre me enseña que todos tenemos la capacidad innata para cambiar de opinión. Como terminé de escribir el libro durante la pandemia, Henry quería saber si el suministro de agua podría verse afectado y estaba dispuesto a reconsiderar la fuente de donde sacábamos el agua potable («¿Hay un tubo que conecta el mar con nuestra casa? ¡Podríamos conseguir un pulpo!»). Cuando le pregunté cómo me convence para repensar las cosas, Elena me abrió los ojos a una técnica persuasiva que había pasado por alto («¡Ojos de cachorrito! ¡Siempre funcionan!»). Cuando estudiábamos distintas ilusiones ópticas para la portada del libro, Joanna me propuso una idea mucho mejor («Y ¿qué tal una vela con una llama que sea agua en vez de fuego?»). Me hizo reconsiderar de dónde vienen las ideas creativas: si nuestra hija de doce años puede proponerme la imagen perfecta para la portada, ¿qué más son capaces de hacer los niños? Me encanta ver que nuestros niños reconsideran las cosas con alegría y sin esfuerzo; y también cómo me convencen para que yo lo haga más a menudo.

Mi mayor agradecimiento está dirigido a Allison Sweet Grant por su amor, consejos y sentido del humor en cada etapa del camino. Como siempre, me ha ayudado a reconsiderar muchas suposiciones y aguantó un sinfín de preguntas triviales, peticiones gratuitas y debates innecesarios. Todavía sigo diciendo mahonesa , y no mayonesa , aunque siempre me plantea el argumento irrefutable de que nadie dice «pásame la maho», sino «pásame la mayo». Para que conste, ni siquiera me gusta la mayonesa.

Notas

1 . Frank L. Schmidt y John Hunter, «General Mental Ability in the World of Work: Occupational Attainment and Job Performance», Journal of Personality and Social Psychology 86 (2004): 16273.

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4 . A Systematic Approach to the GRE , Kaplan, Nueva York, 1999. (El GRE es un examen que se suele exigir para acceder a la educación superior en Estados Unidos y Canadá. [N. del t. ])

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27 . Neil Stenhouse et al. , «The Potential Role of Actively Open-Minded Thinking in Preventing Motivated Reasoning about Controversial Science», Journal of Environmental Psychology 57 (2018): 17-24.

28 . No he empezado con respuestas, sino con preguntas, sobre la reconsideración. A continuación, he buscado las mejores pruebas disponibles, obtenidas de experimentos aleatorios y controlados, así como de estudios de campo sistematizados. Cuando no he podido encontrar pruebas, he puesto en marcha mis propios proyectos de investigación. Sólo cuando llegaba a una idea a partir de una serie de datos me ponía a buscar las historias que ilustraban e iluminaban los estudios. En un mundo ideal, todas las ideas nacerían de un metaanálisis: un estudio de estudios, en el que los investigadores encuentran un patrón a partir de un conjunto completo de pruebas, ajustado en función de la calidad de cada dato. Cuando no existían estudios de este tipo, he destacado aquellos otros que me parecían rigurosos, representativos o que podían estimular la reflexión. A veces he incluido detalles sobre la metodología; no sólo para que puedas entender cómo han llegado los investigadores a sus conclusiones, sino también para enseñarte cómo piensan los científicos. En muchos casos, he resumido los resultados sin entrar en profundidad en los estudios, ya que entiendo que estás leyendo el libro para poder reconsiderar las cosas como un científico, no para convertirte en uno. Dicho esto, si has sentido una chispa de entusiasmo al oír la mención de los metaanálisis, quizá haya llegado el momento de (re)considerar una posible carrera en el campo de las ciencias sociales.

29 . Mihaly Csikszentmihalyi, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention , HarperCollins, Nueva York, 1996. Versión castellana de José Pedro Tosaus Abadía, Creatividad: El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención , Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, 1998.

30 . Donald W. Mackinnon, «The Nature and Nurture of Creative Talent», American Psychologist 17 (1962): 484-495.

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33 . Jacquie McNish, «RIM’s Mike Lazaridis Walks Out of BBC Interview», Globe and Mail , 13 de abril de 2011, < https://www.theglobeandmail.com/globe-investor/rims-mike-lazaridis-walks-out-of-bbc-interview/article1322202/ >. [Consulta: 27/04/2021]

34 . Sean Silcoff, Jacquie McNish y Steve Laurantaye, «How BlackBerry Blew It», Globe and Mail , 27 de septiembre de 2013, < https://www.theglobeandmail.com/report-on-business/the-inside-story-of-why-blackberry-is-failing/article14563602/ >. [Consulta: 27/04/2021]

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36 . Entrevistas personales con Tony Fadell, 1 de junio de 2020, y Mike Bell, 14 de noviembre de 2019; Brian Merchant, The One Device: The Secret History of the iPhone , Little, Brown, Nueva York, 2017.

1 . Charles Darwin, The Descent of Man , Penguin Classics, Londres, 1871/2004. Versión castellana de Joandomènec Ros, El origen del hombre , Editorial Crítica, Barcelona, 2009.

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8 . En el fútbol americano, el jugador que suele tener el balón y lanza el pase que define la estrategia y el resultado de la jugada. (N. del t. )

9 . Mark R. Leary et al. , «The Impostor Phenomenon: Self-Perceptions, Reflected Appraisals, and Interpersonal Strategies», Journal of Personality 68 (2000): 725-756; Karina K. L. Mak, Sabina Kleitman y Maree J. Abbott, «Impostor Phenomenon Measurement Scales: A Systematic Review», Frontiers in Psychology 10 (2019): 671.

10 . Improbable, «The 2000 Ig™ Nobel Prize Ceremony», 5 de octubre de 2000, < https://www.improbable.com/2021-ceremony/winners/#ig2000 >. [Consulta: 27/04/2021]

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15 . Parece que son buenas noticias para países como Estados Unidos, donde las autoevaluaciones se acercaban bastante a la realidad, pero los resultados no son constantes en los distintos grupos. En un estudio reciente, se pidió a un grupo de adolescentes angloparlantes de todo el mundo que evaluaran sus conocimientos en dieciséis áreas matemáticas distintas. Tres de las materias incluidas eran completamente falsas —fracciones declarativas, números formales y escalas subjuntivas—, lo que permitía descubrir a aquellos que decían saberlo todo sobre materias ficticias. Por norma, los peores pecadores eran los estadounidenses, varones y ricos. John Jerrim, Phil Parker y Nikki Shure, «Bullshitters. Who Are They and What Do We Know about Their Lives?», IZA Institute of Labor Economics, DP n.o 12282, abril de 2019, < ftp.iza.org/ dp12282.pdf >; Christopher Ingraham, «Rich Guys Are Most Likely to Have No Idea What They’re Talking About, Study Suggests», The Washington Post , 26 de abril de 2019, < https://www.washingtonpost.com/business/2019/04/26/rich-guys-are-most-likely-have-no-idea-what-theyre-talking-about-study-finds/ >. [Consultas: 27/04/2021]

16 . Michael P. Hall y Kaitlin T. Raimi, «Is Belief Superiority Justified by Superior Knowledge?», Journal of Experimental Social Psychology 76 (2018): 290-306.

17 . Brian Resnick, «Intellectual Humility: The Importance of Knowing You Might Be Wrong», Vox , 4 de enero de 2019, < www.vox.com/science-and-health/2019/1/4/17989224/intellectual-humility-explained-psychology-replication >. [Consulta: 27/04/2021]

18 . Mi ejemplo favorito es de Nina Strohminger, que se lamentaba de lo siguiente: «Mi padre me llamó esta mañana para hablarme del efecto Dunning-Kruger, sin darse cuenta de que su hija, que es doctora en Psicología, igual ya sabía un par de cosas sobre el efecto Dunning-Kruger, con lo que, así, me estaba haciendo una demostración perfecta del funcionamiento de dicho efecto». Nina Strohminger (@NinaStrohminger), 8 de enero de 2019, < www.twitter.com/NinaStrohminger/status/1082651708617039875?s=20 >. [Consulta: 27/04/2021]

19 . Mark L. Wolraich, David B. Wilson y J. Wade White, «The Effect of Sugar on Behavior and Cognition in Children: A Meta-analysis», Journal of the American Medical Association 274 (1995): 1617-1621; véase también Konstantinos Mantantzis et al. , «Sugar Rush or Sugar Crash? A Meta-analysis of Carbohydrate Effects on Mood», Neuroscience & Biobehavioral Reviews 101 (2019): 45-67.

20 . Oliver J. Sheldon, David Dunning y Daniel R. Ames, «Emotionally Unskilled, Unaware, and Uninterested in Learning More: Reactions to Feedback about Deficits in Emotional Intelligence», Journal of Applied Psychology 99 (2014): 125-137.

21 . Gilles E. Gignac y Marcin Zajenkowski, «The Dunning-Kruger Effect Is (Mostly) a Statistical Artefact: Valid Approaches to Testing the Hypothesis with Individual Differences Data», Intelligence 80 (2020): 101449; Tal Yarkoni, «What the Dunning-Kruger Effect Is and Isn’t», 7 de julio de 2010, < https://www.talyarkoni.org/blog/2010/07/07/What-the-Dunning-Kruger-effect-Is-and-Isnt/ >. [Consulta: 27/04/2021]

22 . Hay un debate abierto sobre cuál es el papel del error en los análisis estadísticos del efecto Dunning-Kruger, pero, sobre todo, la controversia gira alrededor del propio efecto y de los momentos en que se produce; no sobre si es real o no. Resulta muy interesante que incluso en las situaciones en que la gente tiene una motivación para juzgar sus conocimientos de manera exacta, las personas menos formadas suelen ser las que muestran mayores dificultades en este sentido. Después de realizar un examen de razonamiento lógico, e incluso cuando se les ofrecía un billete de cien dólares si podían anticipar correctamente (y, por tanto, con una buena dosis de humildad) cuántas preguntas habían acertado, al final siempre eran víctimas del exceso de confianza. En un examen de veinte preguntas, creían que habían acertado una media de 1,42 preguntas más que su puntuación real; y los que obtenían los peores resultados eran los que pecaban de un mayor exceso de confianza. Joyce Ehrlinger et al. , «Why the Unskilled Are Unaware: Further Explorations of (Absent) Self-Insight among the Incompetent», Organizational Behavior and Human Decision Processes 105 (2008): 98-121.

23 . Spencer Greenberg y Seth Stephens-Davidowitz, «You Are Not as Good at Kissing as You Think. But You Are Better at Dancing», The New York Times , 6 abril de 2019, < www.nytimes.com/2019/04/06/opinion/sunday/overconfidence-men-women.html >. [Consulta: 27/04/2021]

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27 . Boyes, Meltdown Iceland ; «Cracks in the Crust», The Economist , 11 de diciembre de 2008, < www.economist.com/briefing/2008/12/11/cracks-in-the-crust >; Heather Farmbrough, «How Iceland’s Banking Collapse Created an Opportunity», Forbes , 23 de diciembre de 2019, < https://www.forbes.com/sites/heatherfarmbrough/2019/12/23/how-icelands-banking-collapse-created-an-opportunity/ >; «25 People to Blame for the Financial Crisis», Time , 10 de febrero de 2009, < http://content.time.com/time/specials/packages/completelist/0,29569,1877351,00.html >; John L. Campbell y John A. Hall, The Paradox of Vulnerability: States, Nationalism & the Financial Crisis , Princeton University Press, Princeton, NJ, 2017; Robert H. Wade y Silla Sigurgeirsdottir, «Iceland’s Meltdown: The Rise and Fall of International Banking in the North Atlantic», Brazilian Journal of Political Economy 31 (2011): 684-697; Report of the Special Investigation Commission, 12 de abril de 2010, < https://www.rna.is/eldri-nefndir/addragandi-og-orsakir-falls-islensku-bankanna-2008/skyrsla-nefndarinnar/english/ >; Daniel Chartier, The End of Iceland’s Innocence: The Image of Iceland in the Foreign Media during the Financial Crisis , University of Ottawa Press, Ottawa, ON, 2011); «Excerpts: Iceland’s Oddsson», The Wall Street Journal , 17 de octubre de 2008, < https://www.wsj.com/articles/SB122418335729241577 >; Geir H. Haarde, «Icelandic Leaders Accused of Negligence», Financial Times , 12 de abril de 2010, < https://www.ft.com/content/82bb2296-4637-11df-8769-00144feab49a >; «Report on Iceland’s Banking Collapse Blasts Ex-Officials», The Wall Street Journal , 13 abril de 2010, < www.wsj.com/articles/SB10001424052702303828304575179722049591754 >. [Consultas: 27/04/2021]

28 . Tim Urban, «The Thinking Ladder», Wait but Why (blog), 27 de septiembre de 2019, < www.waitbutwhy.com/2019/09/thinking-ladder.html >. [Consultas: 27/04/2021]

29 . En el cuento infantil de los tres osos, Ricitos de Oro prueba tres platos de gachas de avena. Se decanta por las que están templadas, ni frías ni calientes, en el punto óptimo. (N. del t. )

30 . Dov Eden, «Means Efficacy: External Sources of General and Specific Subjective Efficacy», en Work Motivation in the Context of a Globalizing Economy , ed. Miriam Erez, Uwe Kleinbeck y Henk Thierry (eds.), Erlbaum, Mahwah, NJ, 2001; Dov Eden et al. , «Augmenting Means Efficacy to Boost Performance: Two Field Experiments», Journal of Management 36 (2008): 687-713.

31 . Entrevista personal con Sara Blakely, 12 de septiembre de 2019; véase también Clare O’Connor, «How Sara Blakely of Spanx Turned $5,000 into $1 Billion», Forbes , 26 de marzo 2012, < www.forbes.com/global/2012/0326/billionaires-12-feature-united-states-spanx-sara-blakely-american-booty.html >; «How Spanx Got Started», Inc. , 20 de enero de 2012, < www.inc.com/sara-blakely/how-sara-blakley-started-spanx.html >. [Consultas: 27/04/2021]

32 . Tenelle Porter, «The Benefits of Admitting When You Don’t Know», Behavioral Scientist , 30 de abril de 2018, < https://behavioralscientist.org/the-benefits-of-admitting-when-you-dont-know/ >. [Consulta: 27/04/2021]

33 . Thomas Gatzka y Benedikt Hell, «Openness and Post-Secondary Academic Performance: A Meta-analysis of Facet-, Aspect-, and Dimension-Level Correlations», Journal of Educational Psychology 110 (2018): 355-377.

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38 . Bradley P. Owens, Angela S. Wallace y David A. Waldman, «Leader Narcissism and Follower Outcomes: The Counterbalancing Effect of Leader Humility», Journal of Applied Psychology 100 (2015): 1203-1213; Hongyu Zhang et al. , «CEO Humility, Narcissism and Firm Innovation: A Paradox Perspective on CEO Traits», Leadership Quarterly 28 (2017): 585-604.

39 . Entrevista personal con Halla Tómasdóttir, 27 de febrero de 2019.

40 . Jaruwan Sakulku, «The Impostor Phenomenon», International Journal of Behavioral Science 6 (2011): 75-97.

41 . Dena M. Bravata et al. , «Prevalence, Predictors and Treatment of Impostor Syndrome: A Systematic Review», Journal of General Internal Medicine 35 (2020): 1252-1275.

42 . Basima Tewfik, «Workplace Impostor Thoughts: Theoretical Conceptualization, Construct Measurement and Relationships with Work-Related Outcomes», Publicly Accessible Penn Dissertations (2019): 3603.

43 . La reacción puede variar en función del género. En el estudio de Basima sobre profesionales de la inversión, el síndrome del impostor mejora el rendimiento profesional tanto en hombres como en mujeres; pero entre los varones, también potencia su participación en las tareas que se realizan en equipo. Los hombres se sentían más empujados a compensar sus miedos —no satisfacer las expectativas creadas en su tarea principal— haciendo más trabajo colaborativo. Las mujeres dependían más de la confianza y eran más propensas a sentirse abrumadas por las dudas.

44 . Adam M. Grant y Amy Wrzesniewski, «I Won’t Let You Down... or Will I? Core Self-Evaluations, Other-Orientation, Anticipated Guilt and Gratitude, and Job Performance», Journal of Applied Psychology 95 (2010): 108-121.

45 . Véanse Christine L. Porath y Thomas S. Bateman, «Self-Regulation: From Goal Orientation to Job Performance», Journal of Applied Psychology 91 (2006): 185-192; Samir Nurmohamed, «The Underdog Effect: When Low Expectations Increase Performance», Academy of Management Journal (26 de julio de 2020), <doi.org/10.5465/amj.2017.0181>. [Consulta: 27/04/2021]

46 . Véase Albert Bandura y Edwin A. Locke, «Negative Self-Efficacy and Goal Effects Revisited», Journal of Applied Psychology 88 (2003): 87-99.

47 . Elizabeth J. Krumrei-Mancuso et al. , «Links between Intellectual Humility and Acquiring Knowledge», Journal of Positive Psychology 15 (2020): 155-170.

48 . Danielle V. Tussing, «Hesitant at the Helm: The Effectiveness-Emergence Paradox of Reluctance to Lead», doctorado, Universidad de Pensilvania, 2018.

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1 . Frasier , temporada 2, episodio 12, «Roz in the Doghouse», 3 de enero de 1995, NBC.

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8 . Anthony G. Greenwald, «The Totalitarian Ego: Fabrication and Revision of Personal History», American Psychologist 35 (1980): 603-618.

9 . La Pet Rock era una piedra normal y corriente dentro de una caja con agujeros que se comercializaba como si fuera una mascota. En 1975 se vendieron más de un millón de unidades en Estados Unidos. (N. del t. )

10 . Richard P. Feynman, «Surely You’re Joking, Mr. Feynman!»: Adventures of a Curious Character , W. W. Norton, Nueva York, 1985. Versión castellana de Luis Bou García, ¿Está usted de broma, Sr. Feynman? Aventuras de un curioso personaje tal como fueron referidas a Ralph Leighton , Alianza Editorial, Madrid, 2018; y «Cargo Cult Science», Caltech Commencement, 1974, < http://calteches.library.caltech.edu/51/2/CargoCult.htm >. [Consulta: 27/04/2021]

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16 . ideas42 Behavioral Summit, Nueva York, NY, 13 octubre de 2016.

17 . Entrevista personal con Daniel Kahneman, 13 de junio de 2019.

18 . Quería estudiar los factores que explican por qué algunos escritores y editores rendían mejor que otros en la empresa de guías de viaje en la que yo trabajaba. Su rendimiento no estaba relacionado con la sensación de autonomía, control, confianza, dificultad, conexión, colaboración, conflicto, apoyo, autoestima, estrés, críticas recibidas, claridad de las tareas asignadas o el placer que obtenían al desarrollarlas. Los que mejor rendían eran aquellos que empezaban sus tareas convencidos de que su trabajo tendría un efecto positivo en los demás. Este dato me llevó a predecir que las personas generosas tendrían más éxito que las egoístas, porque se sentirían más motivadas por la influencia que podrían ejercer en las vidas de los demás a través de sus acciones. Acto seguido, me dediqué a probar y ratificar esta hipótesis en varios estudios, pero entonces me tropecé con otras investigaciones en las que la generosidad conducía a una menor productividad y a una mayor fatiga laboral. En vez de intentar demostrar que los demás habían cometido un error, me di cuenta de que era yo quien se equivocaba: mis conocimientos tenían ciertas lagunas. Así que me propuse descubrir en qué situaciones tienen éxito los generosos y en cuáles fracasan, y esa investigación se acabó convirtiendo en mi primer libro, Dar y recibir (Gestión 2000, Barcelona, 2014).

19 . Corey Lee M. Keyes, «Subjective Change and Its Consequences for Emotional Well-Being», Motivation and Emotion 24 (2000): 67-84.

20 . Anthony L. Burrow et al. , «Derailment: Conceptualization, Measurement, and Adjustment Correlates of Perceived Change in Self and Direction», Journal of Personality and Social Psychology 118 (2020): 584-601.

21 . Michael J. Chandler et al. , «Personal Persistence, Identity Development and Suicide: A Study of Native and Non-Native North American Adolescents», Monographs of the Society for Research in Child Development 68 (2003): 1-138.

22 . Kaylin Ratner et al. , «Depression and Derailment: A Cyclical Model of Mental Illness and Perceived Identity Change», Clinical Psychological Science 7 (2019): 735-753.

23 . Entrevista personal con Ray Dalio, 11 de octubre de 2017; «How to Love Criticism», WorkLife with Adam Grant , 28 de febrero de 2018.

24 . Entrevistas personales con Jean-Pierre Beugoms, 26 de junio y 22 de julio de 2019.

25 . Nate Silver, «How I Acted Like a Pundit and Screwed Up on Donald Trump», Five ThirtyEight, 18 de mayo de 2016, < https://fivethirtyeight.com/features/how-i-acted-like-a-pundit-and-screwed-up-on-donald-trump/ >. [Consulta: 27/04/2021]

26 . Andrew Sabisky, «Just-World Bias Has Twisted Media Coverage of the Donald Trump Campaign», International Business Times , 9 de marzo de 2016, < www.ibtimes.co.uk/just-world-bias-has-twisted-media-coverage-donald-trump-campaign-1547151 >. [Consulta: 27/04/2021]

27 . Es posible cambiar tus creencias más enraizadas mientras tus valores permanecen intactos. Hace poco, varios psicólogos han comparado a personas que dejaron atrás sus creencias religiosas con otras que aún las mantenían o que nunca las habían tenido. En Hong Kong, los Países Bajos, Nueva Zelanda o Estados Unidos encontraron un efecto residual vinculado a la religión: las personas que habían dejado de identificarse con un credo en particular tenían la misma tendencia a hacer tareas de voluntariado, y donaban más dinero a organizaciones humanitarias, que aquellas otras que nunca habían sido creyentes. Daryl R. Van Tongeren et al. , «Religious Residue: Cross-Cultural Evidence That Religious Psychology and Behavior Persist Following Deidentification», Journal of Personality and Social Psychology (12 de marzo de 2020).

28 . Jean-Pierre Beugoms, «Who Will Win the Republican Party Nomination for the U.S. Presidential Election?», Good Judgment Open, 18 de noviembre de 2015, < www.gjopen.com/comments/44283 >. [Consulta: 27/04/2021]

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33 . Kathryn Schulz, Being Wrong: Adventures in the Margin of Error , HarperCollins, Nueva York, 2010. Versión castellana de María Cóndor, En defensa del error: Un ensayo sobre el arte de equivocarse , Siruela, Madrid, 2015.

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35 . Seinfeld , temporada 6, episodio 16, «The Beard», 9 de febrero de 1995, NBC.

36 . Entrevista personal con Kjirste Morrell, 21 de mayo de 2019.

37 . Asher Koriat, Sarah Lichtenstein y Baruch Fischhoff, «Reasons for Confidence», Journal of Experimental Psychology: Human Learning and Memory 6 (1980): 107-118.

38 . «Self-Defeating Humor Promotes Psychological Well-Being, Study Reveals», ScienceDaily, 8 de febrero de 2018, < www.sciencedaily.com/releases/2018/02/180208104225.htm >. [Consulta: 27/04/2021]

39 . Si decides reírte de ti mismo en voz alta, las pruebas demuestran que la reacción de los demás dependerá de tu género. Cuando los hombres hacen bromas en las que demuestran una buena dosis de autocrítica, sus compañeros los ven como líderes más capacitados; pero cuando las hacen las mujeres, las consideran menos capaces. Por lo visto, mucha gente aún no se ha enterado de que si una mujer se burla de sí misma, no está haciendo ninguna observación sobre su incompetencia o su incapacidad. Es una señal de ingenio y confianza humilde. Jonathan B. Evans et al. , «Gender and the Evaluation of Humor at Work», Journal of Applied Psychology 104 (2019): 1077-1087.

40 . Mark Sullivan, «Jeff Bezos at re:MARS», Fast Company , 6 de junio de 2019, < https://www.fastcompany.com/90360687/jeff-bezos-business-advice-5-tips-from-amazons-remars >. [Consulta: 27/04/2021]

41 . John Noble Wilford, «Astronomer Retracts His Discovery of Planet», The New York Times , 16 de enero de 1992, < https://www.nytimes.com/1992/01/16/us/astronomer-retracts-his-discovery-of-planet.html >. [Consulta: 27/04/2021]

42 . Michael D. Lemonick, «When Scientists Screw Up», Slate , 15 de octubre de 2012, < https://slate.com/technology/2012/10/scientists-make-mistakes-how-astronomers-and-biologists-correct-the-record-when-theyve-screwed-up.html >. [Consulta: 27/04/2021]

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46 . Chase, A Mind for Murder .

47 . Véase James Q. Wilson, «In Search of Madness», The New York Times , 15 de enero de 1998, < https://www.nytimes.com/1998/01/15/opinion/in-search-of-madness.html >. [Consulta: 27/04/2021]

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17 . En un análisis de más de 40 millones de tuits, los estadounidenses eran más propensos a utilizar palabras como «mie**a», «p*ta», «odio» o «j*der», mientras que los canadienses preferían términos más agradables como «gracias», «estupendo», «bien» o «por supuesto». Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke y Victor Kuperman, «National Character Stereotypes Mirror Language Use: A Study of Canadian and American Tweets», PLoS ONE 13 (2018): e0206188.

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20 . Entrevistas personales con Brad Bird, 8 de noviembre de 2018 y 28 de abril de 2020; Nicole Grindle, 19 de octubre de 2018 y 17 de marzo de 2020; y John Walker, 21 de noviembre de 2018 y 24 de marzo de 2020; «The Creative Power of Misfits», WorkLife with Adam Grant , 5 de marzo de 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton y Allen P. Webb, «Innovation Lessons from Pixar: An Interview with Oscar-Winning Director Brad Bird», McKinsey Quarterly , 1 de abril de 2008, < https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovation-lessons-from-pixar-an-interview-with-oscar-winning-director-brad-bird# >; The Making of “The Incredibles ”, dirigida por Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, «The Incredibles 2: Brad Bird on Family, Blu-Ray Extras, and More», Den of Geek, 24 de octubre de 2018, < https://www.denofgeek.com/tv/the-incredibles-2-brad-bird-on-family-blu-ray-extras-and-more/ >. [Consultas: 27/04/2021]

21 . Jeffery A. LePine y Linn Van Dyne, «Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Differential Relationships with Big Five Personality Characteristics and Cognitive Ability», Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326-336.

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23 . Leslie A. DeChurch y Michelle A. Marks, «Maximizing the Benefits of Task Conflict: The Role of Conflict Management», International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22.

24 . Jing Zhou y Jennifer M. George, «When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice», Academy of Management Journal 44 (2001): 682-696.

25 . Amir Goldberg et al. , «Fitting In or Standing Out? The Tradeoffs of Structural and Cultural Embeddedness», American Sociological Review 81 (2016): 1190-1222.

26 . Cuando se trata de formar un equipo, hay algunos aspectos en los que es importante encajar, mientras que hay otros en los que los inadaptados aportan valor. Las investigaciones sugieren que queremos a personas con unos rasgos y una experiencia diferentes a los nuestros, pero con principios similares. La diversidad de personalidades y experiencias aporta ideas nuevas para reconsiderar la situación y habilidades complementarias para hacer las cosas de forma diferente. Los valores compartidos fomentan el compromiso y la colaboración. Joeri Hofmans y Timothy A. Judge, «Hiring for Culture Fit Doesn’t Have to Undermine Diversity», Harvard Business Review , 18 de septiembre de 2019, < https://hbr.org/2019/09/hiring-for-culture-fit-doesnt-have-to-undermine-diversity >. [Consulta: 27/04/2021]

27 . Sun Hyun Park, James D. Westphal y Ithai Stern, «Set Up for a Fall: The Insidious Effects of Flattery and Opinion Conformity toward Corporate Leaders», Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302.

28 . Francesca Gino, «Research: We Drop People Who Give Us Critical Feedback», Harvard Business Review , 16 de septiembre de 2016, < https://hbr.org/2016/09/research-we-drop-people-who-give-us-critical-feedback >. [Consulta: 27/04/2021]

29 . William Safire, «On Language: Murder Board at the Skunk Works», The New York Times , 11 de octubre de 1987, < https://www.nytimes.com/1987/10/11/magazine/on-language-murder-board-at-the-skunk-works.html >. [Consulta: 27/04/2021]

30 . Derek Thompson, «Google X and the Science of Radical Creativity», The Atlantic , noviembre de 2017, < https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2017/11/x-google-moonshot-factory/540648/ >. [Consulta: 27/04/2021]

31 . Nuestra tolerancia a las críticas puede depender tanto de nuestra relación con el mensajero como del mensaje en sí. En un experimento, los participantes eran como mínimo un 40 por ciento más receptivos a las críticas después de que les dijeran «Te hago estos comentarios porque tengo unas expectativas muy elevadas y sé que eres capaz de satisfacerlas». Es increíblemente sencillo escuchar una verdad difícil de aceptar cuando viene de alguien que cree en tu potencial y a quien le importa tu éxito. David Yeager et al. , «Breaking the Cycle of Mistrust: Wise Interventions to Provide Critical Feedback across the Racial Divide», Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-824.

32 . The Cambridge Companion to Hemingway , Scott Donaldson (ed.), Cambridge University Press, Cambridge, 1996.

33 . Elizabeth W. Morrison, «Employee Voice Behavior: Integration and Directions for Future Research», Academy of Management Annals 5 (2011): 373-412; Charlan Jeanne Nemeth, In Defense of Troublemakers: The Power of Dissent in Life and Business , Basic Books, Nueva York, 2018.

34 . Jennifer A. Chatman y Sigal G. Barsade, «Personality, Organizational Culture, and Cooperation: Evidence from a Business Simulation», Administrative Science Quarterly 40 (1995): 423-443.

35 . De Wit, Greer y Jehn, «The Paradox of Intragroup Conflict».

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37 . Philip M. Fernbach et al. , «Political Extremism Is Supported by an Illusion of Understanding», Psychological Science 24 (2013): 939-946.

38 . Leonid Rozenblit y Frank Keil, «The Misunderstood Limits of Folk Science: An Illusion of Explanatory Depth», Cognitive Science 26 (2002): 521-562.

39 . Matthew Fisher y Frank Keil, «The Curse of Expertise: When More Knowledge Leads to Miscalibrated Explanatory Insight», Cognitive Science 40 (2016): 1251-1269.

1 . Tim Kreider, We Learn Nothing: Essays , Simon & Schuster, Nueva York, 2012.

2 . Entrevista personal con Harish Natarajan, 23 de mayo de 2019; «Live Debate: IBM Project Debater», IntelligenceSquared Debates, YouTube, 11 de febrero de 2019, < www.youtube.com/watch?v=m3u-1yttrVw >. [Consulta: 27/04/2021]

3 . Nicholas Kristof, «Too Small to Fail», The New York Times , 2 de junio de 2016, < www.nytimes.com/2016/06/02/opinion/building-childrens-brains.html >. [Consulta: 27/04/2021]

4 . George Lakoff y Mark Johnson, Metaphors We Live By , University of Chicago Press, Chicago, 1980. Versión castellana, Metáforas de la vida cotidiana , Ediciones Cátedra, Madrid, 2017.

5 . Neil Rackham, «The Behavior of Successful Negotiators», en Negotiation: Readings, Exercises and Cases , Roy Lewicki, Bruce Barry y David Saunders (eds.), McGraw-Hill, Nueva York, 1980/2007.

6 . Femke S. Ten Velden, Bianca Beersma y Carsten K. W. de Dreu, «It Takes One to Tango: The Effects of Dyads’ Epistemic Motivation Composition in Negotiations», Personality and Social Psychology Bulletin 36 (2010): 1454-1466.

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8 . Fabrizio Butera, Nicolas Sommet y Céline Darnon, «Sociocognitive Conflict Regulation: How to Make Sense of Diverging Ideas», Current Directions in Psychological Science 28 (2019): 145-151.

9 . IBM Research Editorial Staff, «Think 2019 Kicks Off with Live Debate between Man and Machine», IBM Research Blog , 12 de febrero de 2019, < https://www.ibm.com/blogs/research/2019/02/ai-debate-recap-think-2019/ >; Paul Teich, «IBM Project Debater Speaks to the Future of AI», The Next Platform, 27 de marzo de 2019, < https://www.nextplatform.com/2019/03/27/ibm-project-debater-speaks-to-the-future-of-ai/ >; Dieter Bohn, «What It’s Like to Watch an IBM AI Successfully Debate Humans», The Verge, 18 de junio de 2018, < https://www.theverge.com/2018/6/18/17477686/ibm-project-debater-ai >. [Consultas: 27/04/2021]

10 . Conor Friedersdorf, «The Highest Form of Disagreement», The Atlantic , 26 de junio de 2017, < https://www.theatlantic.com/politics/archive/2017/06/the-highest-form-of-disagreement/531597/ >. [Consulta: 27/04/2021]

11 . Kate A. Ranganath, Barbara A. Spellman y Jennifer A. Joy-Gaba, «Cognitive ‘Category-Based Induction’ Research and Social ‘Persuasion’ Research Are Each about What Makes Arguments Believable: A Tale of Two Literatures», Perspectives on Psychological Science 5 (2010): 115-122.

12 . Richard E. Petty y Duane T. Wegener, «The Elaboration Likelihood Model: Current Status and Controversies», en Dual-Process Theories in Social Psychology , Shelly Chaiken y Yaacov Trope (eds.), Guilford, Nueva York, 1999.

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15 . Rachel (Penny) Breuhaus, «Get in the Game: Comparing the Effects of Self-Persuasion and Direct Influence in Motivating Attendance at UNC Men’s Basketball Games», tesis de doctorado, Universidad de North Carolina en Chapel Hill, 2009.

16 . Elliot Aronson, «The Power of Self-Persuasion», American Psychologist 54 (1999): 875-884.

17 . David G. Allen, Phillip C. Bryant y James M. Vardaman, «Retaining Talent: Replacing Misconceptions with Evidence-Based Strategies», Academy of Management Perspectives 24 (2017): 48-64.

18 . El sueldo no es la zanahoria que tenemos que enseñar a la gente; es un símbolo de lo mucho que apreciamos su labor. Los directivos pueden motivar al personal diseñando puestos de trabajo significativos en los que la gente tenga libertad, control de la situación, un sentimiento de pertenencia y una influencia real. Y pueden demostrar su gratitud pagando un buen sueldo.

19 . Paul Graham, «How to Disagree», PaulGraham.com, marzo de 2008, < www.paulgraham.com/disagree.html >. [Consulta: 27/04/2021]

20 . Aaron Kozbelt, «Longitudinal Hit Ratios of Classical Composers: Reconciling “Darwinian” and Expertise Acquisition Perspectives on Lifespan Creativity», Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts 2 (2008): 221-235; Adam Grant, «The Surprising Habits of Original Thinkers», TED Talk, febrero de 2016, < www.ted.com/talks/adam_grant_the_surprising_habits_of_original_thinkers >. [Consulta: 27/04/2021]

21 . Adaptación del dicho inglés «You can lead a horse to water, but you can’t make it drink». Una traducción sería «puedes llevar a un caballo al abrevadero, pero no obligarlo a beber». (N. del t. )

22 . Véase Michael Natkin, «Strong Opinions Loosely Held Might Be the Worst Idea in Tech», The Glowforge Blog , 1 de mayo de 2019, < https://blog.glowforge.com/strong-opinions-loosely-held-might-be-the-worst-idea-in-tech/ >. [Consulta: 27/04/2021]

23 . Robert J. Cramer, Stanley L. Brodsky y Jamie DeCoster, «Expert Witness Confidence and Juror Personality: Their Impact on Credibility and Persuasion in the Courtroom», Journal of the American Academy of Psychiatry and Law 37 (2009): 63-74; Harvey London, Dennis McSeveney y Richard Tropper, «Confidence, Overconfidence and Persuasion», Human Relations 24 (1971): 359-369.

24 . En un metaanálisis sobre distintos métodos de persuasión, los mensajes que planteaban las dos versiones eran más convincentes que los que sólo presentaban una; siempre y cuando sirviera para refutar la idea básica de la otra parte. Si presentaban las dos versiones sin tomar partido, eran menos persuasivos que si sólo predicaban las bondades de su postura. Mike Allen, «Meta-analysis Comparing the Persuasiveness of One-Sided and Two-Sided Messages», Western Journal of Speech Communication 55 (1991): 390-404.

25 . Entrevista personal con Michele Hansen, 23 de febrero de 2018; «The Problem with All-Stars», WorkLife with Adam Grant , 14 de marzo de 2018.

26 . The Office , temporada 3, episodio 23, «Beach Games», 10 de mayo de 2007, NBC.

27 . Seinfeld , temporada 5, episodio 22, «The Opposite», 19 de mayo de 1994, NBC.

28 . Ovul Sezer, Francesca Gino y Michael I. Norton, «Humblebragging: A Distinct —and Ineffective— Self-Presentation Strategy», Journal of Personality and Social Psychology 114 (2018): 52-74.

1 . Doris Kearns Goodwin, MLB Pro Blog , <doriskearnsgoodwin.mlblogs.com>.

2 . Correspondencia personal con Daryl Davis, 10 de abril de 2020; Daryl Davis, «What Do You Do When Someone Just Doesn’t Like You?», TEDxCharlottesville, noviembre de 2017, < https://www.ted.com/talks/daryl_davis_what_do_you_do_when_someone_just_doesn_t_like_you >; Dwane Brown, «How One Man Convinced 200 Ku Klux Klan Members to Give Up Their Robes», NPR, 20 de agosto de 2017, < https://www.npr.org/transcripts/544861933 >; Craig Phillips, «Reformed Racists: Is There Life after Hate for Former White Supremacists?», PBS, 9 de febrero de 2017, < https://www.pbs.org/independentlens/blog/reformed-racists-white-supremacists-life-after-hate/ >; The Joe Rogan Experience , #1419, 30 de enero de 2020; Jeffrey Fleishman, «A Black Man’s Quixotic Quest to Quell the Racism of the KKK, One Robe at a Time», Los Angeles Times , 8 de diciembre de 2016, < https://www.latimes.com/entertainment/movies/la-ca-film-accidental-courtesy-20161205-story.html >. [Consultas: 27/04/2021]

3 . Amos Barshad, «Yankees Suck! Yankees Suck!», Grantland , 1 de septiembre de 2015, < https://grantland.com/features/yankees-suck-t-shirts-boston-red-sox/ >. [Consulta: 27/04/2021]

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6 . Eduardo González, «Most Hated Baseball Team on Twitter?», Los Angeles Times , 1 de julio de 2019, < https://www.latimes.com/sports/mlb/la-sp-most-hated-mlb-teams-twitter-yankees-cubs-dodgers-20190701-story.html >. [Consulta: 27/04/2021]

7 . Hannah Schwär, «Puma and Adidas’ Rivalry Has Divided a Small German Town for 70 Years—Here’s What It Looks Like Now», Business Insider Deutschland , 1 de octubre de 2018; Ellen Emmerentze Jervell, «Where Puma and Adidas Were Like Hatfields and McCoys», The Wall Street Journal , 30 de diciembre de 2014, < https://www.wsj.com/articles/where-adidas-and-pumas-were-like-hatfields-and-mccoys-1419894858 >; Allan Hall, «Adidas and Puma Bury the Hatchet after 60 Years of Brothers’ Feud after Football Match», The Daily Telegraph , 22 de septiembre de 2009, < https://www.telegraph.co.uk/news/worldnews/europe/germany/6216728/Adidas-and-Puma-bury-the-hatchet-after-60-years-of-brothers-feud-after-football-match.html >. [Consultas: 27/04/2021]

8 . Kimberly D. Elsbach y C. B. Bhattacharya, «Defining Who You Are by What You’re Not: Organizational Disidentification and the National Rifle Association», Organization Science 12 (2001): 393-413.

9 . Cuando Monica Seles fue apuñalada en una pista de tenis en 1993, sé de un seguidor de Steffi Graf que lo celebró. En la final de la NBA de 2019, cuando Kevin Durant tuvo que retirarse por una lesión, un grupo de aficionados de los Toronto Raptors se puso a celebrarlo, lo que demuestra que hasta los canadienses son capaces de la mayor crueldad. Un locutor de radio defendió así su comportamiento: «No hay un solo aficionado al deporte profesional que no se alegre cuando uno de los mejores jugadores del equipo rival se lesiona y, en teoría, pone más fácil la victoria a su equipo». Con el debido respeto, si te importa más la victoria de tu equipo en un partido que el daño que pueda sufrir un ser humano en la vida real, quizá seas un sociópata.

10 . Gavin J. Kilduff et al. , «Whatever It Takes to Win: Rivalry Increases Unethical Behavior», Academy of Management Journal 59 (2016): 1508-1534.

11 . Michael Diehl, «The Minimal Group Paradigm: Theoretical Explanations and Empirical Findings», European Review of Social Psychology 1 (1990): 263-292.

12 . Dave Hauser (@DavidJHauser), 5 de diciembre de 2019, < https://twitter.com/DavidJHauser/status/1202610237934592000 >. [Consulta: 27/04/2021]

13 . Philip Furley, «What Modern Sports Competitions Can Tell Us about Human Nature», Perspectives on Psychological Science 14 (2019): 138-155.

14 . Robert B. Cialdini et al. , «Basking in Reflected Glory: Three (Football) Field Studies», Journal of Personality and Social Psychology 34 (1976): 366-375.

15 . El impacto de las derrotas en la Bolsa es objeto de un amplio debate: aunque varios estudios han demostrado este efecto, otros han sido incapaces de corroborarlo. Mi intuición es que posiblemente tenga su importancia en aquellos países donde el deporte es más popular, se espera que el equipo gane, el partido es de alto riesgo y la derrota casi un accidente. Más allá de la influencia del deporte en los mercados, sí sabemos que condiciona el estado de ánimo. Un estudio realizado con oficiales de varios ejércitos europeos demostró que cuando su equipo de fútbol perdía el domingo, tenían menos ganas de trabajar el lunes; y, como resultado, su rendimiento disminuía. John K. Ashton, Robert Simon Hudson y Bill Gerrard, «Do National Soccer Results Really Impact on the Stock Market?», Applied Economics 43 (2011): 3709-3717; Guy Kaplanski y Haim Levy, «Exploitable Predictable Irrationality: The FIFA World Cup Effect on the U. S. Stock Market», Journal of Financial and Quantitative Analysis 45 (2010): 535-553; Jerome Geyer-Klingeberg et al. , «Do Stock Markets React to Soccer Games? A Meta-regression Analysis», Applied Economics 50 (2018): 2171-2189; Panagiotis Gkorezis et al. , «Linking Football Team Performance to Fans’ Work Engagement and Job Performance: Test of a Spillover Model», Journal of Occupational and Organizational Psychology 89 (2016): 791-812.

16 . Gavin J. Kilduff, Hillary Anger Elfenbein y Barry M. Staw, «The Psychology of Rivalry: A Relationally Dependent Analysis of Competition», Academy of Management Journal 53 (2010): 943-969.

17 . Seth Stephens-Davidowitz, «They Hook You When You’re Young», The New York Times , 19 de abril de 2014, < www.nytimes.com/2014/04/20/opinion/sunday/they-hook-you-when-youre-young.html >; J. Clement, «Major League Baseball Teams with the Most Facebook Fans as of June 2020», Statista, 16 de junio de 2020, <www.statista.com/statistics/235719/facebook-fans-of-major-league-baseball-teams>. [Consultas: 27/04/2021]

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22 . Liran Goldman y Michael A. Hogg, «Going to Extremes for One’s Group: The Role of Prototypicality and Group Acceptance», Journal of Applied Social Psychology 46 (2016): 544-553; Michael A. Hogg, John C. Turner y Barbara Davidson, «Polarized Norms and Social Frames of Reference: A Test of the Self-Categorization Theory of Group Polarization», Basic and Applied Social Psychology 11 (1990): 77-100.

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26 . Entrevista personal con Jeff Ashby, 12 de enero de 2018; «How to Trust People You Don’t Like», WorkLife with Adam Grant , 28 de marzo de 2018.

27 . Mark Levine et al. , «Identity and Emergency Intervention: How Social Group Membership and Inclusiveness of Group Boundaries Shape Helping Behavior», Personality and Social Psychology Bulletin 31 (2005): 443-453.

28 . Herbert C. Kelman, «Group Processes in the Resolution of International Conflicts: Experiences from the Israeli-Palestinian Case», American Psychologist 52 (1997): 212-220.

29 . Alison R. Fragale, Karren Knowlton y Adam M. Grant, «Feeling for Your Foes: Empathy Can Reverse the In-Group Helping Preference», artículo no publicado, 2020.

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31 . Fútbol universitario en ESPN, < www.espn.com/video/clip/_/id/18106107 >. [Consulta: 27/04/2021]

32 . Seinfeld , temporada 6, epdisodio 12, «The Label Maker» [El fabricante de etiquetas], 19 de enero de 1995, NBC.

33 . Tim Kundro y Adam M. Grant, «Bad Blood on the Diamond: Highlighting the Arbitrariness of Acrimony Can Reduce Animosity toward Rivals», artículo no publicado, 2020.

34 . Kai Epstude y Neal J. Roese, «The Functional Theory of Counterfactual Thinking», Personality and Social Psychology Review 12 (2008): 168-192.

35 . Esto no quiere decir que los estereotipos nunca se basen en la realidad. Tras comparar grupos distintos, los psicólogos han descubierto que muchos estereotipos encajan con los valores típicos de esos colectivos, aunque esto no quiere decir que sean útiles para comprender a personas individuales dentro de dichos grupos. Lee Jussim et al. , «The Unbearable Accuracy of Stereotypes», en Handbook of Prejudice, Stereotyping, and Discrimination , Todd D. Nelson (ed.), Psychology Press, Nueva York, 2009. Hace miles de años, cuando interactuar con grupos diferentes era algo extraordinario, las creencias sobre el comportamiento de las distintas tribus quizá permitieran a nuestros ancestros proteger mejor a la suya. Pero hoy, cuando las interacciones intergrupales son tan habituales, las suposiciones previas sobre un colectivo ya no tienen la misma utilidad: es mucho más útil aprender ciertas cosas sobre individuos distintos. Los mismos psicólogos han demostrado que nuestros estereotipos son cada vez menos precisos cuando estamos en conflicto con otro grupo; y cuando juzgamos las ideologías de grupos muy distintos a los nuestros. Cuando un estereotipo acaba desembocando en un prejuicio, es la señal de que ha llegado el momento de pensar las cosas otra vez. Lee Jussim, Jarret T. Crawford y Rachel S. Rubinstein, «Stereotype (In)accuracy in Perceptions of Groups and Individuals», Current Directions in Psychological Science 24 (2015): 490-497.

36 . Jackson G. Lu et al. , «Disentangling Stereotypes from Social Reality: Astrological Stereotypes and Discrimination in China», Journal of Personality and Social Psychology (2020), < https://psycnet.apa.org/record/2020-19028-001 >. [Consulta: 27/04/2021]

37 . De hecho, los psicólogos han estudiado esta cuestión hace poco y han descubierto que la arbitraria nomenclatura de los signos del zodíaco puede generar estereotipos y situaciones de discriminación. «Virgo» se ha traducido en chino como «virgen», lo que trae a la mente los prejuicios contra las mujeres vírgenes de edad avanzada —las solteronas— como personas criticonas, quisquillosas, maniáticas y obsesionadas con la limpieza.

38 . Gregory R. Maio y James M. Olson, «Values as Truisms: Evidence and Implications», Journal of Personality and Social Psychology 74 (1998): 294-311.

39 . Paul H. P. Hanel, Gregory R. Maio y Antony S. R. Manstead, «A New Way to Look at the Data: Similarities between Groups of People Are Large and Important», Journal of Personality and Social Psychology 116 (2019): 541-562.

40 . Thomas F. Pettigrew y Linda R. Tropp, «A Meta-analytic Test of Intergroup Contact Theory», Journal of Personality and Social Psychology 90 (2006): 751-783.

41 . Jennifer R. Overbeck y Vitaliya Droutman, «One for All: Social Power Increases Self-Anchoring of Traits, Attitudes and Emotions», Psychological Science 24 (2013): 1466-1476.

42 . Leigh Plunkett Tost, Francesca Gino y Richard P. Larrick, «When Power Makes Others Speechless», Academy of Management Journal 56 (2013): 1465-1486.

1 . Véase Eric Boodman, «The Vaccine Whisperers: Counselors Gently Engage New Parents Before Their Doubts Harden into Certainty», STAT, 5 de agosto de 2019, < www.statnews.com/2019/08/05/the-vaccine-whisperers-counselors-gently-engage-new-parents-before-their-doubts-harden-into-certainty >. [Consulta: 27/04/2021]

2 . Nick Paumgarten, «The Message of Measles», The New Yorker , 26 de agosto de 2019, < https://www.newyorker.com/magazine/2019/09/02/the-message-of-measles >; Leslie Roberts, «Why Measles Deaths Are Surging — and Coronavirus Could Make It Worse», Nature , 7 de abril de 2020, < https://www.nature.com/articles/d41586-020-01011-6 >. [Consulta: 27/04/2021]

3 . Helen Branswell, «New York County, Declaring Emergency over Measles, Seeks to Ban Unvaccinated from Public Places», STAT, 26 de marzo de 2019, < https://www.statnews.com/2019/03/26/rockland-county-ny-declares-emergency-over-measles/ >; Tyler Pager, «“Monkey, Rat and Pig DNA”: How Misinformation Is Driving the Measles Outbreak among Ultra-Orthodox Jews», The New York Times , 9 de abril de 2019, < www.nytimes.com/2019/04/09/nyregion/jews-measles-vaccination.html >. [Consulta: 27/04/2021]

4 . Matthew J. Hornsey, Emily A. Harris y Kelly S. Fielding, «The Psychological Roots of Anti-Vaccination Attitudes: A 24-Nation Investigation», Health Psychology 37 (2018): 307-315.

5 . Cornelia Betsch y Katharina Sachse, «Debunking Vaccination Myths: Strong Risk Negations Can Increase Perceived Vaccination Risks», Health Psychology 32 (2013): 146-155.

6 . Brendan Nyhan et al. , «Effective Messages in Vaccine Promotion: A Randomized Trial», Pediatrics 133 (2014): e835-842.

7 . Zakary L. Tormala y Richard E. Petty, «What Doesn’t Kill Me Makes Me Stronger: The Effects of Resisting Persuasion on Attitude Certainty», Journal of Personality and Social Psychology 83 (2002): 1298-1313.

8 . William J. McGuire, «Inducing Resistance to Persuasion: Some Contemporary Approaches», Advances in Experimental Social Psychology 1 (1964): 191-229.

9 . John A. Banas y Stephen A. Rains, «A Meta-analysis of Research on Inoculation Theory», Communication Monographs 77 (2010): 281-311.

10 . Correspondencia personal con Bill Miller, 3 y 6 de septiembre de 2019.

11 . William R. Miller y Stephen Rollnick, Motivational Interviewing: Helping People Change , 3.a ed., GuilFord, Nueva York, 2012. Versión castellana de Montserrat Asensio Fernández, La entrevista motivacional: Ayudar a las personas a cambiar , Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, 2015.

12 . Entrevista personal con Arnaud Gagneur, 8 de octubre de 2019.

13 . Arnaud Gagneur et al. , «A Postpartum Vaccination Promotion Intervention Using Motivational Interviewing Techniques Improves Short-Term Vaccine Coverage: PromoVac Study», BMC Public Health 18 (2018): 811.

14 . Thomas Lemaître et al. , «Impact of a Vaccination Promotion Intervention Using Motivational Interview Techniques on Long-Term Vaccine Coverage: The PromoVac Strategy», Human Vaccines & Immunotherapeutics 15 (2019): 732-739.

15 . Carolyn J. Heckman, Brian L. Egleston y Makary T. Hofmann, «Efficacy of Motivational Interviewing for Smoking Cessation: A Systematic Review and Meta-analysis», Tobacco Control 19 (2010): 410-416.

16 . Brad W. Lundahl et al. , «A Meta-analysis of Motivational Interviewing: Twenty-Five Years of Empirical Studies», Research on Social Work Practice 20 (2010): 137-160.

17 . Brian L. Burke, Hal Arkowitz y Marisa Menchola, «The Efficacy of Motivational Interviewing: A Meta-analysis of Controlled Clinical Trials», Journal of Consulting and Clinical Psychology 71 (2003): 843-861.

18 . Pam Macdonald et al. , «The Use of Motivational Interviewing in Eating Disorders: A Systematic Review», Psychiatry Research 200 (2012): 1-11.

19 . Marni J. Armstrong et al. , «Motivational Interviewing to Improve Weight Loss in Overweight Patients: A Systematic Review and Meta-analysis of Randomized Controlled Trials», Obesity Reviews 12 (2011): 709-723.

20 . Jonathan Rhodes et al. , «Enhancing Grit through Functional Imagery Training in Professional Soccer», Sport Psychologist 32 (2018): 220-225.

21 . Neralie Cain, Michael Gradisar y Lynette Moseley, «A Motivational School-Based Intervention for Adolescent Sleep Problems», Sleep Medicine 12 (2011): 246-251.

22 . Conrado J. Grimolizzi-Jensen, «Organizational Change: Effect of Motivational Interviewing on Readiness to Change», Journal of Change Management 18 (2018): 54-69.

23 . Angelica K. Thevos, Robert E. Quick y Violet Yanduli, «Motivational Interviewing Enhances the Adoption of Water Disinfection Practices in Zambia», Health Promotion International 15 (2000): 207-214.

24 . Florian E. Klonek et al. , «Using Motivational Interviewing to Reduce Threats in Conversations about Environmental Behavior», Frontiers in Psychology 6 (2015): 1015; Sofia Tagkaloglou y Tim Kasser, «Increasing Collaborative, Pro-Environmental Activism: The Roles of Motivational Interviewing, Self-Determined Motivation, and Self-Efficacy», Journal of Environmental Psychology 58 (2018): 86-92.

25 . Joshua L. Kalla y David E. Broockman, «Reducing Exclusionary Attitudes through Interpersonal Conversation: Evidence from Three Field Experiments», American Political Science Review 114 (2020): 410-425.

26 . Megan Morris, W. Kim Halford y Jemima Petch, «A Randomized Controlled Trial Comparing Family Mediation with and without Motivational Interviewing», Journal of Family Psychology 32 (2018): 269-275.

27 . Sune Rubak et al. , «Motivational Interviewing: A Systematic Review and Meta-analysis», British Journal of General Practice 55 (2005): 305-312.

28 . Parece que desde hace miles de años, los seres humanos comprenden muy bien la magia de hablar consigo mismos para cambiar las cosas. Hace poco aprendí que la palabra abracadabra viene de una expresión hebrea que significa «creo mientras hablo».

29 . Anna Goldfarb, «How to Give People Advice They’ll Be Delighted to Take», The New York Times , 21 de octubre de 2019, < https://www.nytimes.com/2019/10/21/smarter-living/how-to-give-better-advice.html >. [Consulta: 27/04/2021]

30 . Molly Magill et al. , «A Meta-analysis of Motivational Interviewing Process: Technical, Relational, and Conditional Process Models of Change», Journal of Consulting and Clinical Psychology 86 (2018): 140-157; Timothy R. Apodaca et al. , «Which Individual Therapist Behaviors Elicit Client Change Talk and Sustain Talk in Motivational Interviewing?», Journal of Substance Abuse Treatment 61 (2016): 60-65; Molly Magill et al. , «The Technical Hypothesis of Motivational Interviewing: A Meta-analysis of MI’s Key Causal Model», Journal of Consulting and Clinical Psychology 82 (2014): 973-983.

31 . Theresa Moyers, «Change Talk», Talking to Change with Glenn Hinds & Sebastian Kaplan .

32 . Marian Friestad y Peter Wright, «The Persuasion Knowledge Model: How People Cope with Persuasion Attempts», Journal of Consumer Research 21 (1994): 1-31.

33 . Entrevistas personales con Betty Bigombe, 19 de marzo y 8 de mayo de 2020; véase también «Betty Bigombe: The Woman Who Befriended a Warlord», BBC, 8 de agosto de 2019, < www.bbc.com/news/world-africa-49269136 >. [Consulta: 27/04/2021]

34 . David Smith, «Surrender of Senior Aide to Joseph Kony Is Major Blow to Lord’s Resistance Army», The Guardian , 7 de enero de 2015, < www.theguardian.com/global-development/2015/jan/07/surrender-aide-joseph-kony-blow-lords-resistance-army >. [Consulta: 27/04/2021]

35 . Las conversaciones de paz se desmoronaron cuando el presidente ugandés ignoró la petición de Betty de establecer unas reglas básicas para las negociaciones y, en cambio, amenazó en público a Kony, quien respondió con la masacre de varios cientos de personas en Atiak. Devastada, Betty presentó la dimisión y se fue a trabajar al Banco Mundial. Una década después, inició una nueva ronda de conversaciones de paz con los rebeldes. Volvió a Uganda como jefa del equipo de negociación, cubriendo los gastos de su propio bolsillo en lugar de aceptar la financiación del Gobierno, para así poder trabajar de manera independiente. Estaba a punto de cerrar un acuerdo cuando Kony se echó atrás en el último segundo. En la actualidad, el tamaño del Ejército rebelde se ha reducido y sólo es una fracción de lo que era en un principio; ya no se considera una amenaza importante.

36 . Kate Murphy, «Talk Less. Listen More. Here’s How», The New York Times , 9 de enero de 2010, < www.nytimes.com/2020/01/09/opinion/listening-tips.html >. [Consulta: 27/04/2021]

37 . En los retiros de los cuáqueros hay «comités de claridad» que realizan esta función: plantean preguntas que ayudan a la gente a cristalizar sus ideas y resolver sus dilemas.

38 . Guy Itzchakov et al. , «The Listener Sets the Tone: High-Quality Listening Increases Attitude Clarity and Behavior-Intention Consequences», Personality and Social Psychology Bulletin 44 (2018): 762-778; Guy Itzchakov, Avraham N. Kluger y Dotan R. Castro, «I Am Aware of My Inconsistencies but Can Tolerate Them: The Effect of High Quality Listening on Speakers’ Attitude Ambivalence», Personality and Social Psychology Bulletin 43 (2017): 105-120.

39 . Guy Itzchakov y Avraham N. Kluger, «Can Holding a Stick Improve Listening at Work? The Effect of Listening Circles on Employees’ Emotions and Cognitions», European Journal of Work and Organizational Psychology 26 (2017): 663-676.

40 . Guy Itzchakov y Avraham N. Kluger, «The Power of Listening in Helping People Change», Harvard Business Review , 17 de mayo de 2018, < https://hbr.org/2018/05/the-power-of-listening-in-helping-people-change >. [Consulta: 27/04/2021]

41 . E. M. Forster, Aspects of the Novel , Houghton Mifflin, Nueva York, 1927/1956. Versión castellana de Guillermo Lorenzo, Aspectos de la novela , Editorial Debate, Barcelona, 2000; véase también Graham Wallas, The Art of Thought , Solis Press, Kent, Inglaterra, 1926/2014.

42 . Wendy Moffat, E. M. Forster: A New Life , Bloomsbury, Londres, 2011.

43 . «Poll: 1 in 3 Women Say Pets Listen Better Than Husbands», USA Today , 30 de abril de 2010, < https://usatoday30.usatoday.com/life/lifestyle/pets/2010-04-30-pets-vs-spouses_N.htm >. [Consulta: 27/04/2021]

44 . Naykky Singh Ospina et al. , «Eliciting the Patient’s Agenda: Secondary Analysis of Recorded Clinical Encounters», Journal of General Internal Medicine 34 (2019): 36-40.

45 . M. Kim Marvel et al. , «Soliciting the Patient’s Agenda: Have We Improved?», Journal of the American Medical Association 281 (1999): 283-287.

1 . Amanda Ripley, «Complicating the Narratives», Solutions Journalism , 27 de junio de 2018, < https://thewholestory.solutionsjournalism.org/complicating-the-narratives-b91ea06ddf63 >. [Consulta: 27/04/2021]

2 . Peter T. Coleman, The Five Percent: Finding Solutions to Seemingly Impossible Conflicts , PublicAffairs, Nueva York, 2011.

3 . Katharina Kugler y Peter T. Coleman, «Get Complicated: The Effects of Complexity on Conversations over Potentially Intractable Moral Conflicts», Negotiation and Conflict Management Research (2020), < https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/ncmr.12192 >. [Consulta: 27/04/2021]

4 . Matthew Fisher y Frank C. Keil, «The Binary Bias: A Systematic Distortion in the Integration of Information», Psychological Science 29 (2018): 1846-1858.

5 . «The Most Popular Book of the Month», Vanity Fair , febrero de 1920, < https://babel.hathitrust.org/cgi/pt?id=mdp.39015032024203&view=1up&seq=203&q1=divide%20the%20world >. [Consulta: 27/04/2021]

6 . Walt Whitman, Leaves of Grass , en The Complete Poems , Francis Murphy (ed.), Penguin Classics, Londres, 1855/2005. Versión castellana de Manuel Villar Raso, Hojas de hierba: Antología bilingüe , Alianza Editorial, Madrid, 2012.

7 . Ripley, «Complicating the narratives».

8 . Cuando los titulares de los periódicos proclaman que Estados Unidos se encuentra dividido sobre el control de las armas, están pasando por alto la complejidad de la cuestión. Sí, hay una diferencia de 47 a 50 puntos porcentuales entre republicanos y demócratas en el apoyo a la prohibición y recompra de rifles de asalto. Sin embargo, las encuestas revelan que ambos partidos están de acuerdo en exigir la comprobación de antecedentes penales (un 83 por ciento de los republicanos y un 96 por ciento de los demócratas están a favor) y un examen de salud mental (un 81 por ciento de los republicanos y un 94 por ciento de los demócratas). Mike DeBonis y Emily Guskin, «Americans of Both Parties Overwhelmingly Support “Red Flag” Laws, Expanded Background Checks for Gun Buyers, Washington Post-ABC News Poll Finds», The Washington Post , 9 de septiembre de 2019, < https://www.washingtonpost.com/politics/americans-of-both-parties-overwhelmingly-support-red-flag-laws-expanded-gun-background-checks-washington-post-abc-news-poll-finds/2019/09/08/97208916-ca75-11e9-a4f3-c081a126de70_story.html >; Domenico Montanaro, «Poll: Most Americans Want to See Congress Pass Gun Restrictions», NPR, 10 de septiembre de 2019, <www.npr.org/2019/09/10/759193047/poll-most-americans-want-to-see-congress-pass-gun-restrictions>. [Consultas: 27/04/2021]

9 . «Environment», Gallup, < https://news.gallup.com/poll/1615/environment.aspx >; «About Six in Ten Americans Think Global Warming Is Mostly Human-Caused», Yale Program on Climate Change, diciembre de 2018, < https://climatecommunication.yale.edu/publications/climate-change-in-the-american-mind-december-2018/ >. [Consultas: 27/04/2021]

10 . Ben Tappin, Leslie van der Leer y Ryan Mckay, «You’re Not Going to Change Your Mind», The New York Times , 27 de mayo de 2017, < https://www.nytimes.com/2017/05/27/opinion/sunday/youre-not-going-to-change-your-mind.html >. [Consulta: 27/04/2021]

11 . Lawrence C. Hamilton, «Education, Politics and Opinions about Climate Change: Evidence for Interaction Effects», Climatic Change 104 (2011): 231-242.

12 . Al Gore, «The Case for Optimism on Climate Change», TED, febrero de 2016, < https://www.ted.com/talks/al_gore_the_case_for_optimism_on_climate_change >. [Consulta: 27/04/2021]

13 . Steven Levy, «We Are Now at PeakTED», Wired , 19 de febrero de 2016, < https://www.wired.com/2016/02/we-are-now-at-peak-ted/ >. [Consulta: 27/04/2021]

14 . Al Gore, «We Can’t Wish Away Climate Change», The New York Times , 27 de febrero de 2010, < www.nytimes.com/2010/02/28/opinion/28gore.html >. [Consulta: 27/04/2021]

15 . «Global Warming’s Six Americas», Yale Program on Climate Change Communication, < https://climatecommunication.yale.edu/about/projects/global-warmings-six-americas/ >. [Consulta: 27/04/2021]

16 . Los científicos expertos en el clima van un paso más allá y señalan que dentro de los negacionistas hay al menos seis categorías diferentes: defender que 1) el CO2 no aumenta; 2) aunque el CO2 aumenta, la temperatura no sube; 3) incluso si el calentamiento es real, se debe a causas naturales; 4) incluso si los humanos están causando el calentamiento, el impacto es mínimo; 5) incluso si el impacto humano es significativo, será beneficioso; y 6) antes de que la situación sea urgente de verdad, nos adaptaremos o solucionaremos el problema. Los experimentos sugieren que ofrecer una plataforma pública a los negacionistas puede resultar contraproducente por la posibilidad de divulgar falsas creencias, pero, por el contrario, refutar sus argumentos o técnicas sí puede ayudar. Philipp Schmid y Cornelia Betsch, «Effective Strategies for Rebutting Science Denialism in Public Discussions», Nature Human Behavior 3 (2019): 931-939.

17 . Alexander Michael Petersen, Emmanuel M. Vincent y Anthony LeRoy Westerling, «Discrepancy in Scientific Authority and Media Visibility of Climate Change Scientists and Contrarians», Nature Communications 10 (2019): 3502.

18 . Matto Mildenberger y Dustin Tingley, «Beliefs about Climate Beliefs: The Importance of Second-Order Opinions for Climate Politics», British Journal of Political Science 49 (2019): 1279-1307.

19 . Anne Marthe van der Bles et al. , «The Effects of Communicating Uncertainty on Public Trust in Facts and Numbers», PNAS 117 (2020): 7672-7683.

20 . Uma R. Karmarkar y Zakary L. Tormala, «Believe Me, I Have No Idea What I’m Talking About: The Effects of Source Certainty on Consumer Involvement and Persuasion», Journal of Consumer Research 36 (2010): 1033-1049.

21 . Tania Lombrozo, «In Science Headlines, Should Nuance Trump Sensation?», NPR, 3 de agosto de 2015, <www.npr.org/sections/13.7/2015/08/03/428984912/in-science-headlines-should-nuance-trump-sensation>. [Consulta: 27/04/2021]

22 . Vincenzo Solfrizzi et al. , «Coffee Consumption Habits and the Risk of Mild Cognitive Impairment: The Italian Longitudinal Study on Aging», Journal of Alzheimer’s Disease 47 (2015): 889-899.

23 . Ariana Eunjung Cha, «Yesterday’s Coffee Science: It’s Good for the Brain. Today: Not So Fast...*», The Washington Post , 28 de agosto de 2015, < https://www.washingtonpost.com/news/to-your-health/wp/2015/07/30/yesterdays-coffee-science-its-good-for-the-brain-today-not-so-fast/ >. [Consulta: 27/04/2021]

24 . «Do Scientists Agree on Climate Change?», NASA, <https://climate.nasa.gov/faq/17/do-scientists-agree-on-climate-change>; John Cook et al. , «Consensus on Consensus: A Synthesis of Consensus Estimates on Human-Caused Global Warming», Environmental Research Letters 11 (2016): 048002; David Herring, «Isn’t There a Lot of Disagreement among Climate Scientists about Global Warming?», ClimateWatch Magazine , 3 de febrero de 2020, < https://www.climate.gov/news-features/climate-qa/isnt-there-lot-disagreement-among-climate-scientists-about-global-warming >. [Consulta: 27/04/2021]

25 . Carolyn Gramling, «Climate Models Agree Things Will Get Bad. Capturing Just How Bad Is Tricky», ScienceNews , 7 de enero de 2020, < www.sciencenews.org/article/why-climate-change-models-disagree-earth-worst-case-scenarios >. [Consulta: 27/04/2021]

26 . Cuando los periodistas y activistas hablan de las consecuencias del cambio climático, la complejidad también suele brillar por su ausencia. Los mensajes apocalípticos pueden crear una insostenible situación de urgencia entre aquellos que temen ver un planeta en llamas. Pero las investigaciones realizadas en veinticuatro países sugieren que la gente se siente más inclinada a proponer y actuar cuando ve las ventajas colectivas de comportarse de esta forma, como el progreso económico y científico y crear una sociedad más moral y solidaria. Todas las personas que componen el amplio espectro del escepticismo climático, desde las alarmadas a las incrédulas, están más resueltas a tomar la iniciativa cuando sienten que producirá beneficios reconocibles. Y en vez de limitarse a apelar a valores progresistas estereotipados, como la compasión y la justicia, las investigaciones sugieren que los periodistas pueden estimular la participación si destacan valores transversales como la defensa de la libertad, además de otros más conservadores como preservar la pureza de la naturaleza o proteger el planeta como un acto de patriotismo. Paul G. Bain et al. , «Co-Benefits of Addressing Climate Change Can Motivate Action around the World», Nature Climate Change 6 (2016): 154-157; Matthew Feinberg y Robb Willer, «The Moral Roots of Environmental Attitudes», Psychological Science 24 (2013): 56-62; Christopher Wolsko, Hector Ariceaga y Jesse Seiden, «Red, White, and Blue Enough to Be Green: Effects of Moral Framing on Climate Change Attitudes and Conservation Behaviors», Journal of Experimental Social Psychology 65 (2016): 7-19.

27 . Troy H. Campbell y Aaron C. Kay, «Solution Aversion: On the Relation between Ideology and Motivated Disbelief», Journal of Personality and Social Psychology 107 (2014): 809-824.

28 . Mary Annaise Heglar, «I Work in the Environmental Movement. I Don’t Care If You Recycle», Vox , 28 de mayo de 2019, < https://www.vox.com/the-highlight/2019/5/28/18629833/climate-change-2019-green-new-deal >; Bob Berwyn, «Can Planting a Trillion Trees Stop Climate Change? Scientists Say It’s a Lot More Complicated», Inside Climate News , 27 de mayo de 2020, < https://insideclimatenews.org/news/27052020/trillion-trees-climate-change/ >. [Consultas: 27/04/2021]

29 . Lewis Bott et al. , «Caveats in Science-Based News Stories Communicate Caution without Lowering Interest», Journal of Experimental Psychology: Applied 25 (2019): 517-542.

30 . Véanse, por ejemplo, Ute Hülsheger, Neil R. Anderson y Jesus F. Salgado, «Team-Level Predictors of Innovation at Work: A Comprehensive Meta-analysis Spanning Three Decades of Research», Journal of Applied Psychology 94 (2009): 1128-1145; Cristian L. Dezsö y David Gaddis Ross, «Does Female Representation in Top Management Improve Firm Performance? A Panel Data Investigation», Strategic Management Journal 33 (2012): 1072-1089; Samuel R. Sommers, «On Racial Diversity and Group Decision Making: Identifying Multiple Effects of Racial Composition on Jury Deliberations», Journal of Personality and Social Psychology 90 (2006): 597-612; Denise Lewin Loyd et al. , «Social Category Diversity Promotes Premeeting Elaboration: The Role of Relationship Focus», Organization Science 24 (2013): 757-772.

31 . Elizabeth Mannix y Margaret A. Neale, «What Differences Make a Difference? The Promise and Reality of Diverse Teams in Organizations», Psychological Science in the Public Interest 6 (2005): 31-55.

32 . Incluso cuando intentamos expresar esos matices, a veces el mensaje se pierde en el proceso de traducción. Hace poco, unos colegas y yo publicamos un artículo titulado «Los efectos contradictorios de la formación en línea sobre diversidad». Yo creía que habíamos dejado absolutamente claro que nuestra investigación manifestaba la gran complejidad de la formación en diversidad, pero varios comentaristas no tardaron en proclamar que nuestro artículo era una prueba que apoyaba el valor de esta práctica; mientras que otra cantidad muy similar lo presentaba como la prueba de que la formación en diversidad es una pérdida de tiempo. El sesgo de deseabilidad y el sesgo de confirmación se encuentran en perfecto estado. Lisa Leslie, «What Makes a Workplace Diversity Program Successful?», Center for Positive Organizations , 22 de enero de 2020, < https://positiveorgs.bus.umich.edu/news/what-makes-a-workplace-diversity-program-successful/ >. Edward H. Chang et al. , «The Mixed Effects of Online Diversity Training», PNAS 116 (2019): 7778-7783. [Consulta: 27/04/2021]

33 . Algunos experimentos demuestran que cuando la gente acepta las paradojas y las contradicciones —en lugar de esquivarlas—, se generan más ideas y soluciones creativas. Pero otros experimentos revelan que cuando esas mismas personas aceptan las paradojas y las contradicciones, son más propensas a conservar sus creencias erróneas y a persistir en medidas ineficaces. Vamos a dejar que esta paradoja repose un buen rato. Ella Miron-Spektor, Francesca Gino y Linda Argote, «Paradoxical Frames and Creative Sparks: Enhancing Individual Creativity through Conflict and Integration», Organizational Behavior and Human Decision Processes 116 (2011): 229-240; Dustin J. Sleesman, «Pushing Through the Tension While Stuck in the Mud: Paradox Mindset and Escalation of Commitment», Organizational Behavior and Human Decision Processes 155 (2019): 83-96.

34 . Julian Matthews, «A Cognitive Scientist Explains Why Humans Are So Susceptible to Fake News and Misinformation», NiemanLab, 17 de abril de 2019, < https://www.niemanlab.org/2019/04/a-cognitive-scientist-explains-why-humans-are-so-susceptible-to-fake-news-and-misinformation/ >. [Consulta: 27/04/2021]

35 . Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ , Bantam Books, Nueva York, 1995; versión castellana, La inteligencia emocional: Por qué es más importante que el cociente intelectual , Penguin Random House, Barcelona, 2018; y «What Makes a Leader?», Harvard Business Review , enero de 2004; Jordan B. Peterson, «There Is No Such Thing as EQ», Quora , 22 agosto de 2019, < https://www.quora.com/What-is-more-beneficial-in-all-aspects-of-life-a-high-EQ-or-IQ-This-question-is-based-on-the-assumption-that-only-your-EQ-or-IQ-is-high-with-the-other-being-average-or-below-this-average?share=1 >. [Consulta: 27/04/2021]

36 . Dana L. Joseph y Daniel A. Newman, «Emotional Intelligence: An Integrative Meta-analysis and Cascading Model», Journal of Applied Psychology 95 (2010): 54-78; Dana L. Joseph et al. , «Why Does Self-Reported EI Predict Job Performance? A Meta-analytic Investigation of Mixed EI», Journal of Applied Psychology 100 (2015): 298-342.

37 . Joseph y Newman, «Emotional Intelligence».

38 . Adam Grant, «Emotional Intelligence Is Overrated», LinkedIn, 30 de septiembre de 2014, < https://www.linkedin.com/pulse/20140930125543-69244073-emotional-intelligence-is-overrated/ >. [Consulta: 27/04/2021]

39 . Olga Khazan, «The Myth of “Learning Styles”», The Atlantic , 11 de abril de 2018, < https://www.theatlantic.com/science/archive/2018/04/the-myth-of-learning-styles/557687/ >. [Consulta: 27/04/2021]

40 . Harold Pashler et al. , «Learning Styles: Concepts and Evidence», Psychological Science in the Public Interest 9 (2008): 105-119.

41 . Adam Grant, «Can We End the Meditation Madness?», The New York Times , 9 de octubre de 2015, < https://www.nytimes.com/2015/10/10/opinion/can-we-end-the-meditation-madness.html >. [Consulta: 27/04/2021]

42 . Adam Grant, «MBTI, If You Want Me Back, You Need to Change Too», Medium , 17 de noviembre de 2015, <medium.com/@AdamMGrant/mbti-if-you-want-me-back-you-need-to-change-too-c7f1a7b6970>; Adam Grant, «Say Goodbye to MBTI, the Fad That Won’t Die», LinkedIn, 17 de septiembre de 2013, < https://www.linkedin.com/pulse/20130917155206-69244073-say-goodbye-to-mbti-the-fad-that-won-t-die/ >. [Consultas: 27/04/2021]

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50 . Patti Williams y Jennifer L. Aaker, «Can Mixed Emotions Peacefully Coexist?», Journal of Consumer Research 28 (2002): 636-649.

51 . Resulta que los jóvenes angloamericanos son más propensos que sus mayores o sus colegas asiático-americanos a rechazar las emociones complejas y contradictorias, como sentirse triste y feliz a la vez. La diferencia parece residir en la tolerancia a aceptar las dualidades y las paradojas. Creo que ayudaría disponer de un lenguaje más rico para describir las emociones ambivalentes. Por ejemplo, el japonés nos da koi no yokan , el sentimiento de que no fue amor a primera vista, pero que, con el tiempo, podríamos llegar a enamorarnos de esa persona. El esquimal tiene iktsuarpok , la mezcla de ansiedad y expectación cuando esperamos la llegada de un invitado a nuestra casa. Los georgianos tienen shemomedjamo , la sensación de estar completamente lleno, pero, aun así, seguir comiendo porque el manjar es exquisito. Mi palabra favorita sobre una emoción es alemana: kummerspeck , los kilos que ganamos cuando comemos más de la cuenta porque estamos tristes o ansiosos. Su traducción literal sería «el tocino de la pena». Creo que podría ser muy útil en las conversaciones más tensas: «No tenía intención de insultarte. Voy a tratar de resolverlo enseguida con un poco de tocino de la pena». Beca Grimm, «11 Feelings There Are No Words for in English», Bustle , 15 de julio 2015, <www.bustle.com/articles/97413-11-feelings-there-are-no-words-for-in-english-for-all-you-emotional-word-nerds-out>; Bill Demain et al. , «51 Wonderful Words with No English Equivalent», Mental Floss , 14 de diciembre de 2015, <www.mentalfloss.com/article/50698/38-wonderful-foreign-words-we-could-use-english>; Kate Bratskeir, «“Kummerspeck”, or Grief Bacon, Is the German Word for What Happens When You Eat When You’re Sad», Mic , 19 de diciembre de 2017, < https://www.mic.com/articles/186933/kummerspeck-or-grief-bacon-is-the-german-word-for-eating-when-sad >. [Consultas: 27/04/2021]

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16 . Las pruebas indican que los estudiantes de secundaria sacan mejores notas en los exámenes de matemáticas y ciencias cuando los profesores dedican más tiempo a las clases magistrales que al aprendizaje activo. Queda por ver si las clases magistrales son más eficaces con los alumnos más jóvenes o si esos resultados se deben a una aplicación ineficaz de los métodos de aprendizaje activo. Guido Schwerdt y Amelie C. Wupperman, «Is Traditional Teaching Really All That Bad? A Within-Student Between-Subject Approach», Economics of Education Review 30 (2011): 365-379.

17 . Robert Nozick, Anarchy, State, and Utopia , Basic Books, Nueva York, 1974. Versión castellana, Anarquía, Estado y utopía , Editorial Innisfree, 2018.

18 . Nozick predijo que la mayoría de nosotros descartaríamos la máquina porque valoramos hacer y ser —no sólo experimentar—, y porque no querríamos limitar nuestras experiencias a lo que los humanos pueden imaginar y simular. Más adelante, los filósofos plantearon que si rechazábamos la máquina no sería por esos motivos, sino por el sesgo statu quo : tendríamos que abandonar la realidad que conocemos. Para investigar esa posibilidad, cambiaron la premisa e hicieron un experimento. Imagínate que te levantas una mañana y descubres que toda tu vida ha sido una máquina de experiencias en la que entraste hace años, y ahora tienes que escoger si te desenchufas o si vuelves a meterte en ella. En este escenario, el 46 por ciento de los participantes dijeron que volverían a entrar en la máquina. Si les decían que desconectarse los devolvería a una «vida real» en la que eran un artista multimillonario residente en Mónaco, el 50 por ciento de la gente todavía quería volver a meterse en la máquina. Parece que muchas personas preferirían no abandonar una realidad virtual conocida por una realidad auténtica pero extraña; o quizá todo se deba a que hay gente que no se siente atraída por el arte, la riqueza y los principados independientes. Felipe de Brigard, «If You Like It, Does It Matter If It’s Real?», Philosophical Psychology 23 (2010): 43-57.

19 . Asahina Robert, «The Inquisitive Robert Nozick», The New York Times , 20 de septiembre de 1981, < www.nytimes.com/1981/09/20/books/the-inquisitive-robert-nozick.html >. [Consulta: 27/04/2021]

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29 . Entrevista personal con Ron Berger, 29 de octubre de 2019; Ron Berger, An Ethic of Excellence: Building a Culture of Craftsmanship with Students , Heinemann, Portsmouth, NH, 2003; Ron Berger, Leah Rugen y Libby Woodfin, Leaders of Their Own Learning: Transforming Schools through Student-Engaged Assessment , Jossey-Bass, San Francisco, 2014.

30 . Kirill Fayn et al. , «Confused or Curious? Openness/Intellect Predicts More Positive Interest-Confusion Relations», Journal of Personality and Social Psychology 117 (2019): 1016-1033.

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12 . Entrevista personal con Ellen Ochoa, 12 de diciembre de 2019.

13 . Entrevista personal con Chris Hansen, 12 de noviembre de 2019.

14 . Constantinos G. V. Coutifaris y Adam M. Grant, «Taking Your Team Behind the Curtain: The Effects of Leader Feedback-Sharing, Feedback-Seeking and Humility on Team Psychological Safety Over Time», artículo no publicado, 2020.

15 . Wharton Follies, «Mean Reviews: Professor Edition», 22 de marzo de 2015, < https://www.youtube.com/watch?v=COOaEVSu6ms >. [Consulta: 27/04/2021]

16 . Compartir nuestras imperfecciones puede ser una apuesta de riesgo si no hemos demostrado todavía nuestras aptitudes. En estudios sobre abogados y profesores que buscaban trabajo, hablar con total sinceridad incrementaba las posibilidades de recibir ofertas de trabajo cuando los candidatos, en la evaluación de sus competencias, obtenían una puntuación dentro del percentil 90, pero, en cambio, resultaba contraproducente si tenían menos capacidades. Los abogados por debajo del percentil 50 —y los profesores por debajo del 25— salían mucho peor parados cuando eran honestos. Los experimentos demuestran que las personas que todavía no han probado sus capacidades son menos respetadas si reconocen sus puntos débiles. No sólo son incompetentes; también parecen inseguras. Celia Moore et al. , «The Advantage of Being Oneself: The Role of Applicant Self-Verification in Organizational Hiring Decisions», Journal of Applied Psychology 102 (2017): 1493-1513; Kerry Roberts Gibson, Dana Harari y Jennifer Carson Marr, «When Sharing Hurts: How and Why Self-Disclosing Weakness Undermines the Task-Oriented Relationships of Higher-Status Disclosers», Organizational Behavior and Human Decision Processes 144 (2018): 25-43.

17 . Itamar Simonson y Barry M. Staw, «Deescalation Strategies: A Comparison of Techniques for Reducing Commitment to Losing Courses of Action», Journal of Applied Psychology 77 (1992): 419-426; Jennifer S. Lerner y Philip E. Tetlock, «Accounting for the Effects of Accountability», Psychological Bulletin 125 (1999): 255-275.

18 . Amy C. Edmondson, «The Competitive Imperative of Learning», Harvard Business Review , julio-agosto de 2008, < https://hbr.org/2008/07/the-competitive-imperative-of-learning >. [Consulta: 27/04/2021]

19 . Jeff Bezos, «2016 Letter to Shareholders», < www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312517120198/d373368dex991.htm >. [Consulta: 27/04/2021]

20 . Barry M. Staw, Sigal G. Barsade y Kenneth W. Koput, «Escalation at the Credit Window: A Longitudinal Study of Bank Executives’ Recognition and Write-Off of Problem Loans», Journal of Applied Psychology 82 (1997): 130-142.

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2 . Por el neologismo blirtatiousness del texto original, que carece de traducción literal. (N. del t. )

3 . William B. Swann Jr. y Peter J. Rentfrow, «Blirtatiousness: Cognitive, Behavioral and Physiological Consequences of Rapid Responding», Journal of Personality and Social Psychology 81 (2001): 1160-1175.

4 . Locke y Latham, «Building a Practically Useful Theory».

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14 . Larbi Alaoui y Christian Fons-Rosen, «Know When to Fold ’Em: The Grit Factor», Universitat Pompeu Fabra, Barcelona GSE Working Paper Series (2018).

15 . Gale M. Lucas et al. , «When the Going Gets Tough: Grit Predicts Costly Perseverance», Journal of Research in Personality 59 (2015): 15-22; véase también Henry Moon, «The Two Faces of Conscientiousness: Duty and Achievement Striving in Escalation of Commitment Dilemmas», Journal of Applied Psychology 86 (2001): 533-540.

16 . Lee Crust, Christian Swann y Jacquelyn Allen-Collinson, «The Thin Line: A Phenomenological Study of Mental Toughness and Decision Making in Elite High-Altitude Mountaineers», Journal of Sport and Exercise Psychology 38 (2016): 598-611.

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19 . Michelle Obama, Becoming , Crown, Nueva York, 2018. Versión castellana de Marcos Pérez Sánchez, Mi historia , Plaza & Janés, Barcelona, 2018.

20 . Tengo otra objeción a esta pregunta: anima a los niños a convertir el trabajo en el elemento principal de su identidad. Cuando te preguntan qué quieres ser de mayor, la única respuesta socialmente aceptada es un trabajo. Los adultos esperan que los niños se pongan poéticos con la idea de convertirse en algo grandioso, como ser astronauta; algo heroico, como trabajar de bombero; o algo creativo, como llegar a ser director de cine. No existe la posibilidad de decir que sólo quieres estabilidad laboral, ni por supuesto que quieres ser un buen padre o una buena madre; o una persona curiosa y que se preocupa por los demás. Aunque yo estudio el mundo del trabajo para ganarme la vida, no creo que deba definirnos.

21 . Shoshana R. Dobrow, «Dynamics of Callings: A Longitudinal Study of Musicians», Journal of Organizational Behavior 34 (2013): 431-452.

22 . Justin M. Berg, Adam M. Grant y Victoria Johnson, «When Callings Are Calling: Crafting Work and Leisure in Pursuit of Unanswered Occupational Callings», Organization Science 21 (2010): 973-994.

23 . Chris Rock, Tamborine , dirigida por Bo Burnham, Netflix, 2018.

24 . Ryan F. Lei et al. , «Children Lose Confidence in Their Potential to “Be Scientists,” but Not in Their Capacity to “Do Science,”», Developmental Science 22 (2019): e12837.

25 . Marjorie Rhodes, Amanda Cardarelli y Sarah-Jane Leslie, «Asking Young Children to “Do Science” Instead of “Be Scientists” Increases Science Engagement in a Randomized Field Experiment», PNAS 117 (2020): 9808-9814.

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28 . Ian McGregor et al. , «Compensatory Conviction in the Face of Personal Uncertainty: Going to Extremes and Being Oneself», Journal of Personality and Social Psychology 80 (2001): 472-488.

29 . Las pruebas indican que los graduados de las universidades de Inglaterra y Gales tienen más probabilidades de cambiar de carrera profesional que aquellos que estudian en Escocia. No es un efecto cultural: es un efecto temporal. En Inglaterra y Gales los estudiantes tienen que empezar a especializarse en el instituto, lo que limita sus opciones para explorar alternativas en la universidad. En Escocia, los estudiantes no pueden especializarse hasta su tercer año en la universidad, lo que les da más oportunidades para reconsiderar sus planes y desarrollar nuevos intereses. Al final, tienen más posibilidades de acabar especializándose en carreras que no habían contemplado en el instituto... y más posibilidades de dar en el clavo. Ofer Malamud, «Breadth Versus Depth: The Timing of Specialization in Higher Education», Labour 24 (2010): 359-390.

30 . En principio, recomiendo un chequeo profesional a los estudiantes para que no sean demasiado estrechos de miras, pero he descubierto que también puede ser muy útil entre las personas que se encuentran en el extremo opuesto del espectro de la reconsideración: las que piensan demasiado en el tema. Suelen contarme que cuando se sienten insatisfechas en su empresa, saber que un par de veces al año aparecerá ese recordatorio en su agenda las ayuda a resistir la tentación diaria de dejar su trabajo.

31 . Herminia Ibarra, Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career , Harvard Business School Press, Boston, 2003.

32 . Herminia Ibarra, «Provisional Selves: Experimenting with Image and Identity in Professional Adaptation», Administrative Science Quarterly 44 (1999): 764-791.

33 . Iris B. Mauss et al. , «Can Seeking Happiness Make People Unhappy? Paradoxical Effects of Valuing Happiness», Emotion 11 (2011): 807-815.

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