Título original: Originals. How Non-Conformists Move the World

Publicado originalmente en inglés por Viking, un sello editorial de Penguin Random House LLC.

© del diseño de la portada, Pete Garceau

© de la adaptación del diseño original de la portada, Planeta Arte & Diseño

© de la ilustración de la portada, Istockphotos – Getty Images

© Adam Grant, 2016

© Editorial Planeta Colombiana S.A., 2017

© de la traducción, Inés Elvira Rocha, 2017

© de todas las ediciones en castellano para España,

Espasa Libros, S. L. U., 2017

Paidós es un sello editorial de Espasa Libros, S. L. U.

Av. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España)

Primera edición en libro electrónico (epub): noviembre de 2017

ISBN: 978-84-493-3401-6 (epub)

Conversión a libro electrónico: El Taller del Llibre, S.L.

Sinopsis

Mejorar el mundo es nuestro principal reto, pero debemos afrontarlo desde un nuevo punto de vista: ser originales. Pero ¿cómo hacemos florecer estas nuevas ideas, políticas y prácticas sin poner en riesgo todo lo demás? A través del análisis de estudios e historias sorprendentes relacionadas con los negocios, la política, los deportes y el entretenimiento, Adam Grant nos da las claves para reconocer una buena idea, alzar la voz sin que nos silencien, buscar aliados y saber cuándo actuar.

Para Allison

Prólogo

Adam Grant es la persona perfecta para escribir Originales porque es uno de ellos.

Es un investigador brillante que indaga apasionadamente sobre la ciencia de lo que motiva a las personas, destrozando mitos y revelando verdades. Es un optimista informado que ofrece ideas y consejos sobre cómo cualquier persona en casa, en el trabajo o en su comunidad puede hacer del mundo un lugar mejor. Es un amigo entregado que me inspira a creer en mí misma y que me ha ayudado a entender cómo abogar efectivamente por mis ideas.

Adam es una de las influencias más importantes en mi vida. En las páginas de este magnífico libro, él también le servirá a usted de iluminación, inspiración y apoyo.

Destructor de mitos

La sabiduría convencional sostiene que algunas personas son naturalmente creativas, mientras que la mayoría tiene pocas ideas originales. Algunas personas nacen para ser líderes y los demás son seguidores. Algunas personas pueden tener un verdadero impacto, pero la mayoría no lo tiene.

En Originales, Adam destruye todos esos mitos. Demuestra que cualquiera de nosotros puede mejorar su creatividad. Revela cómo podemos identificar ideas que son realmente originales y predecir cuáles funcionarán. Nos dice cuándo confiar en nuestro instinto y cuándo confiar en otros. Muestra cómo podemos llegar a ser mejores padres promoviendo la originalidad en nuestros hijos y mejores administradores fomentando la diversidad de pensamiento en lugar de la conformidad.

En estas páginas aprendí que los grandes creadores no necesariamente tienen conocimientos más profundos, sino que, más bien, buscan la perspectiva más amplia. Vi que el éxito generalmente no es estar por delante de los demás, sino esperar pacientemente el momento adecuado para actuar. Y, con absoluta sorpresa, descubrí que procrastinar puede ser bueno. Cualquiera que haya trabajado conmigo sabe cuánto odio dejar las cosas para el último momento, que siempre pienso que lo que puede hacerse ahora debe hacerse de inmediato. Mark Zuckerberg, así como muchos otros, estaría contento si logro deshacerme de la incesante presión por terminarlo todo enseguida y, como señala Adam, podría ayudarme a mí y a mis equipos a obtener mejores resultados.

Optimista informado

Todos los días encontramos cosas que nos gustan y cosas que es preciso cambiar. Las primeras nos dan alegría, las segundas alimentan nuestro deseo de cambiar el mundo (en términos ideales), de hacerlo mejor que el que encontramos. Pero tratar de cambiar comportamientos y creencias profundamente arraigados es desalentador. Aceptamos el statu quo porque introducir un cambio verdadero parece algo imposible. Aun así, nos atrevemos a preguntar: ¿puede un individuo cambiar las cosas? Y, en nuestros momentos de mayor valentía, nos planteamos incluso si esa persona podríamos ser nosotros mismos.

La respuesta de Adam es un sí rotundo. Este libro demuestra que cualquiera de nosotros puede abogar por ideas que mejoren el mundo que nos rodea.

Amigo

Conocí a Adam cuando su primer libro, Dar y recibir, causaba revuelo en Silicon Valley. Lo leí y de inmediato comencé a citarlo ante todo aquel que quisiera escucharme. Adam no solo era un talentoso investigador, sino también un maestro y narrador inteligente que podía explicar ideas complicadas de forma sencilla y clara.

Luego, mi marido invitó a Adam a hablar con su equipo de trabajo y lo trajo a casa a cenar. En persona resultó ser tan extraordinario como en el papel. Su conocimiento era enciclopédico y su energía, contagiosa. Él y yo nos pusimos a hablar sobre cómo su investigación podría informar el debate sobre género y comenzamos a trabajar juntos. Lo hemos hecho desde entonces, investigando y escribiendo una serie de artículos de opinión sobre la mujer y el trabajo. LeanIn.org se ha beneficiado enormemente de su análisis riguroso y su compromiso con la igualdad.

Una vez al año, Facebook reúne a sus equipos globales, y, en 2015, invité a Adam a dar una charla. Todo el mundo quedó impresionado con su sabiduría y su humor. Meses más tarde, los equipos aún siguen hablando sobre sus puntos de vista y aplicando sus consejos.

Entretanto, Adam y yo nos hicimos amigos. Cuando la tragedia me golpeó y perdí repentinamente a mi marido, Adam estuvo a mi lado como solo un verdadero amigo podría hacerlo. Asumió la peor época de mi vida como asume todo: combinando su comprensión única de la psicología con una generosidad sin precedentes. Cuando pensé que nunca me sentiría mejor, viajó desde el otro extremo del país para explicarme lo que podía hacer para fortalecer mi resiliencia. Cuando no lograba resolver cómo manejar una situación particularmente desgarradora, él me ayudó a encontrar respuestas donde creía que no había ninguna. Cuando necesité un hombro donde llorar, el suyo siempre estuvo allí.

En el sentido más profundo de la palabra, un amigo es alguien que ve en ti más posibilidades de las que tú mismo ves, alguien que te ayuda a ser la mejor versión de ti mismo. La magia de este libro es que Adam se convierte en ese amigo para todo aquel que lo lee. Ofrece una amplia variedad de consejos para superar la duda y el miedo, para defender y lanzar ideas y para encontrar aliados en los lugares menos esperados. Da orientaciones prácticas sobre cómo manejar la ansiedad, cómo canalizar la ira, cómo encontrar fuerza en nuestras debilidades, superar obstáculos y dar esperanza a otros.

Originales es uno de los libros más importantes y cautivadores que he leído, lleno de sorprendentes y poderosas ideas. No solo cambiará la forma en que usted ve el mundo, sino que podría cambiar la forma en que vive su vida. Y hasta podría inspirarlo a cambiar su mundo.

SHERYL SANDBERG

Directora de operaciones de Facebook

y fundadora de LeanIn.org

1

Destrucción creativa

El arriesgado negocio de ir en contra de la corriente

El hombre razonable se adapta al mundo; el irracional insiste en intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por tanto, todo progreso depende del hombre irracional.

GEORGE BERNARD SHAW[1]

En una fresca noche del otoño de 2008, cuatro estudiantes se lanzaron a revolucionar una industria. Sepultados en préstamos, se les habían perdido o roto sus gafas y estaban indignados por lo mucho que les costaría sustituirlas. Uno de ellos había usado sus gafas dañadas durante cinco años: utilizaba un clip para sostener la montura en su sitio. Incluso después de que su graduación hubiera cambiado dos veces, se negaba a pagar el elevado precio de unas gafas nuevas.

Luxottica, el gorila de la industria, controlaba más del 80 % del mercado de gafas. Para lograr que estas fueran más asequibles, los estudiantes tendrían que derribar a un gigante. Como habían visto la forma en que Zappos cambió el mercado del calzado vendiendo zapatos en línea, se preguntaban si podrían ellos hacer lo mismo con las gafas.

Cada vez que por casualidad mencionaban esta idea en su círculo de amistades, recibían fuertes críticas. Nadie compraría gafas por internet, insistían sus amigos. La gente tenía que probárselas primero. Es cierto que Zappos había logrado hacerlo con los zapatos, pero seguramente había una razón por la cual esto no funcionaba con las gafas, pues «si efectivamente fuera una buena idea, —escucharon repetidamente—, ya lo habría hecho alguien».

Ninguno de los estudiantes tenía formación en comercio electrónico ni en tecnología, y mucho menos en venta al por menor, moda o ropa. A pesar de que les dijeron que su idea era una locura, rechazaron lucrativas ofertas de empleo para fundar su propia empresa. Venderían las gafas que normalmente costaban 500 dólares en una óptica por solo 95 en internet y, por cada compra, donarían otras a alguien del Tercer Mundo.

El negocio dependía de que su sitio web fuera funcional. Sin eso, sería imposible que los clientes pudieran ver o comprar sus productos. Tras dejarse las pestañas montando el sitio web, finalmente lograron ponerlo en línea a las cuatro de la madrugada del día anterior a su lanzamiento oficial, en febrero de 2010. Llamaron a su empresa Warby Parker, en el cual combinaban los nombres de dos personajes creados por el novelista Jack Kerouac, que fue quien los impulsó a liberarse de los grilletes de la presión social y embarcarse en su aventura. Admiraban su espíritu rebelde, que infundieron en su cultura.[2] Y valió la pena.

Los estudiantes aspiraban a vender uno o dos pares de gafas al día. Pero, cuando GQ se refirió a ellos como «el Netflix de las gafas», en menos de un mes cumplieron sus objetivos para el primer año entero, vendiendo tan rápidamente que tuvieron que poner a veinte mil clientes en lista de espera. Les llevó nueve meses reunir un stock suficiente para satisfacer la demanda.

En 2015, cuando Fast Company publicó una lista de las empresas más innovadoras del mundo, Warby Parker no solo aparecía en la lista, sino que la encabezaba. Los tres ganadores anteriores habían sido Google, Nike y Apple, gigantes creativos con más de cincuenta mil empleados cada uno. El novato Warby tenía solo quinientos. En un lapso de cinco años, los cuatro amigos construyeron una de las marcas más de moda en el planeta y donaron más de un millón de gafas a personas necesitadas. La compañía ganó cien millones de dólares en ingresos anuales y fue valorada en más de mil millones.

En 2009, uno de los fundadores me presentó la compañía, ofreciéndome la oportunidad de invertir en Warby Parker. Yo no acepté. Fue la peor decisión financiera que he tomado en mi vida y necesitaba entender en qué me había equivocado.

original: adj. El origen o fuente de algo; aquello de donde algo surge, procede o se deriva.

original: m. Algo de carácter singular o único; una persona que se diferencia de las demás por su carácter atractivo o interesante; una persona con iniciativa o capacidad inventiva.[3]

Hace años, los psicólogos descubrieron que hay dos rutas para llegar al éxito: la conformidad y la originalidad.[4] Conformidad significa seguir a la multitud por caminos convencionales y mantener el statu quo. Originalidad es tomar el camino menos recorrido, defendiendo un conjunto de ideas novedosas que van en contra de la corriente, pero que, en última instancia, mejoran las cosas.

Es obvio que nada es totalmente original en el sentido de que todas nuestras ideas están influenciadas por lo que aprendemos del mundo que nos rodea. Constantemente tomamos prestadas ideas de otras personas, ya sea de manera intencionada o sin darnos cuenta. Todos somos vulnerables a la «cleptomnesia», esto es, recordamos accidentalmente ideas ajenas como si fueran propias.[5] Según mi definición, la originalidad consiste en introducir y promover una idea que es relativamente inusual dentro de un dominio particular y que tiene el potencial necesario para mejorarlo.

La originalidad misma comienza con la creatividad, con la generación de un concepto novedoso y útil. Pero no se detiene ahí. Las personas originales son aquellas que toman la iniciativa para hacer realidad sus visiones. Los fundadores de Warby Parker tuvieron la originalidad de soñar con una forma poco convencional de vender gafas en línea, pero llegaron a ser originales al tomar medidas para que estas fueran fácilmente accesibles y asequibles a todos los bolsillos.

Este libro habla de cómo todos podemos llegar a ser más originales. Encontrará una pista sorprendente en su propio navegador de internet.

Encontrar los fallos en lo predeterminado

No hace mucho, el economista Michael Housman estaba liderando un proyecto para averiguar por qué algunas personas del servicio de atención al cliente permanecían en sus trabajos más tiempo que otras. Equipado con datos de más de treinta mil trabajadores que recibían las llamadas de bancos, líneas aéreas y compañías de telefonía móvil, se figuró que su historial laboral contendría signos reveladores acerca del compromiso de cada cual. Pensó que las personas con un historial de cambios frecuentes de empleo renunciarían antes, pero no era así: los empleados que habían pasado por cinco colocaciones distintas en los cinco últimos años no eran más propensos a dejar sus empleos que aquellos que habían permanecido en el mismo trabajo durante cinco años.

Buscando otras pistas, se dio cuenta de que su equipo había recopilado información acerca del navegador de internet que estas personas habían utilizado cuando presentaron su solicitud de empleo. Por simple capricho, decidió comprobar si podía relacionarse esa elección con la tendencia a renunciar. No esperaba encontrar ninguna correlación, pues suponía que la preferencia de navegador era sencillamente una cuestión de gustos. Pero cuando examinó los resultados, se quedó sorprendido: los empleados que utilizaban Firefox o Chrome para navegar por la red permanecían en sus trabajos un 15 % más que los que utilizaban Internet Explorer o Safari.

Pensando que era una simple coincidencia, Housman aplicó el mismo análisis a las ausencias del trabajo. El patrón se repetía: los usuarios de Firefox y Chrome tenían un 19 % menos de probabilidades de faltar al trabajo que los usuarios de Internet Explorer y Safari.

Luego examinó su desempeño en el trabajo. Su equipo había reunido cerca de tres millones de datos sobre ventas, satisfacción del cliente y tiempo promedio de las llamadas. Los usuarios de Firefox y Chrome tenían significativamente más ventas y la duración de sus llamadas era menor. Además, sus clientes estaban más satisfechos: después de tres meses en el trabajo, los usuarios de Firefox y Chrome tenían niveles de satisfacción del cliente que los usuarios de Internet Explorer y Safari alcanzaban solo después de cuatro meses en el empleo.

No es el navegador en sí el que hace que permanezcan más tiempo, sean más fiables y tengan éxito. Lo más importante es lo que su elección de navegador nos dice acerca de sus hábitos. ¿Por qué los usuarios de Firefox y Chrome estaban más comprometidos con el trabajo y tenían un mejor desempeño en todos los campos?

La respuesta obvia era que son más diestros con la tecnología, así que le pedí a Housman que explorara esa teoría. Todos los empleados habían pasado un examen de aptitudes informáticas que evaluaba sus conocimientos de métodos abreviados de teclado, programas y hardware, así como una prueba cronometrada de mecanografía. Pero el grupo de Firefox y Chrome no demostró tener más conocimientos informáticos y tampoco escribían con mayor rapidez o precisión. Incluso después de contabilizar esos resultados, el efecto del navegador persistía. Los conocimientos y la capacidad técnicos no eran el motivo de su ventaja.

Lo que marcaba la diferencia era cómo obtuvieron el navegador. Si usted posee un PC, tendrá Internet Explorer integrado en Windows.[6] Si es usuario de Mac, su equipo llevará Safari preinstalado. Casi dos tercios de los empleados de atención al cliente utilizaban el navegador preinstalado de su ordenador, sin preguntarse si existía uno mejor.

Para disponer de Firefox o Chrome, uno tiene que demostrar cierto ingenio y descargarse otro navegador. En lugar de aceptar lo predeterminado, toma la iniciativa para buscar una opción que podría ser mejor. Y esa iniciativa, por insustancial que parezca, es una ventana que nos permite observar lo que usted hace en el trabajo.

Los empleados del servicio de atención al cliente que aceptaron la opción predeterminada de Internet Explorer y Safari asumieron su trabajo del mismo modo. Se ciñeron al guion en las llamadas de ventas y siguieron los procedimientos establecidos para el tratamiento de las quejas. Vieron que sus tareas eran algo fijo e inalterable, así que, cuando se sintieron descontentos, comenzaron a faltar y finalmente renunciaron.

Los empleados que tomaron la iniciativa de cambiar su navegador por Firefox o Chrome asumieron su trabajo de forma diferente. Buscaron nuevas formas de vender y resolver las inquietudes de los clientes. Cuando se encontraron con una situación desagradable, la resolvieron. Después de haber tomado la iniciativa para mejorar sus circunstancias, tenían pocos motivos para renunciar. Crearon los empleos que querían. Pero fueron la excepción, no la regla.

Vivimos en un mundo dominado por Internet Explorer. Así como cerca de dos tercios de los empleados en atención al cliente usaron el navegador predeterminado de sus ordenadores, muchos de nosotros aceptamos también lo predeterminado en nuestras propias vidas. En una serie de estimulantes estudios, un equipo dirigido por el psicólogo político John Jost exploró la forma en que las personas responden a las condiciones predeterminadas no deseables. En comparación con los estadounidenses de origen europeo, los afroamericanos estaban menos satisfechos con sus condiciones económicas, pero percibían la desigualdad económica como algo más legítimo y justo. Comparadas con quienes tenían el nivel de ingresos más alto, las personas en el nivel más bajo de ingresos eran un 17 % más propensas a considerar la desigualdad económica como algo necesario. Y cuando se les preguntó si apoyarían leyes que limitaran el derecho de los ciudadanos y la prensa a criticar al gobierno —en caso de que su promulgación fuese necesaria para resolver los problemas de nuestro país—, las personas con bajos ingresos estaban dos veces más dispuestas a renunciar al derecho a la libertad de expresión que quienes tenían los ingresos más altos. Tras descubrir que los grupos desfavorecidos generalmente apoyan más el statu quo que los grupos más favorecidos, Jost y sus colegas concluyeron: «Las personas que sufren más por una determinada situación son, paradójicamente, las menos propensas a cuestionarla, desafiarla, rechazarla o cambiarla».

Para explicar este peculiar fenómeno, el equipo de Jost desarrolló una teoría sobre la justificación del sistema.[7] Su idea central es que las personas tienden a justificar el statu quo como algo legítimo, incluso si va directamente en contra de sus intereses. En un estudio siguieron la pista de votantes demócratas y republicanos de Estados Unidos antes de las elecciones presidenciales del año 2000. Cuando George W. Bush subía en las encuestas, los republicanos lo calificaban como candidato más deseable, pero también los demócratas hacían lo mismo, pues ya estaban preparando justificaciones para el esperado statu quo. Lo mismo sucedió cuando se incrementaba la probabilidad de éxito de Al Gore: tanto republicanos como demócratas lo consideraban un candidato favorable. Fuera cual fuese su ideología política, cuando un candidato parecía destinado a ganar, la gente lo apreciaba más. Cuando sus probabilidades descendían, gustaba menos.

La justificación del sistema predeterminado cumple una función relajante. Es un analgésico emocional: si se supone que el mundo es así, no hay que estar descontento con él. Pero la conformidad también nos roba la indignación moral para enfrentarnos a la injusticia y la voluntad creativa para considerar formas alternativas de funcionamiento del mundo.

El sello de la originalidad se halla en el rechazo de lo predeterminado y la investigación de posibles opciones mejores. He pasado más de una década estudiando este tema y resulta ser mucho menos difícil de lo que creía.

El punto de partida es la curiosidad: hemos de reflexionar primero sobre por qué existe lo predeterminado. Nos vemos motivados a cuestionar lo predeterminado cuando experimentamos «vuja de», esto es, lo contrario de déjà-vu.[8] El déjà-vu se produce cuando nos encontramos con algo nuevo pero sentimos como si lo hubiésemos vivido o visto antes. Vuja de es lo contrario: nos enfrentamos a algo conocido, pero lo vemos con una nueva perspectiva que nos permite tener nuevas percepciones sobre problemas antiguos.

Sin un evento vuja de, Warby Parker no existiría. Cuando sus fundadores concibieron la idea de poner en marcha su proyecto aquella noche, en el laboratorio de informática, entre todos habían pasado un total de sesenta años llevando gafas. El producto siempre había sido excesivamente caro. Pero, hasta ese momento, habían dado por sentado el statu quo, sin cuestionar jamás el precio establecido. «Nunca se me había ocurrido la idea —afirma Dave Gilboa, uno de los fundadores—. Siempre las había considerado un gasto médico inevitable. Simplemente supuse que si era un médico quien me las dispensaba, habría alguna justificación para el precio.»

Tras aguardar su turno en la tienda de Apple para comprarse un iPhone, se encontró a sí mismo comparando los dos productos. Las gafas han sido un elemento básico de la vida humana durante cerca de mil años y apenas habían cambiado desde que su abuelo las usaba. Por primera vez, Dave se preguntó por qué las gafas tenían semejantes precios. ¿Por qué un producto tan sencillo cuesta más que un sofisticado smartphone?

Cualquiera se habría hecho esa pregunta y llegado a la misma conclusión que el equipo de Warby Parker. Una vez que se hubo despertado en ellos la curiosidad acerca del elevado precio de las gafas, comenzaron a investigar la propia industria. Fue entonces cuando se enteraron de que estaba dominada por Luxottica, una empresa europea que el año anterior había facturado por encima de los 7 mil millones de dólares. «Entender que la misma compañía era dueña de LensCrafters y Pearle Vision, de Ray-Ban y Oakley y de las patentes de gafas graduadas y gafas de sol de firmas como Chanel y Prada, de repente me explicó por qué eran tan caras las gafas —dice Dave—. No había nada en sus costes que justificara el precio.» Aprovechando su condición de monopolio, Luxottica cobraba veinte veces el coste original de producción. Lo predeterminado no era en este caso intrínsecamente legítimo; era una elección hecha por un grupo de personas en una determinada empresa. Y eso significaba que otro grupo de personas podía hacer una elección diferente. «Nosotros podíamos hacer las cosas de otra manera —comprendió Dave repentinamente—. Así es como entendí que podíamos controlar nuestro propio destino, que podíamos controlar nuestros propios precios.»

Cuando sentimos curiosidad por los decepcionantes productos, costumbres o hechos predeterminados de nuestro mundo, comenzamos a descubrir que la mayoría de ellos tienen un origen social: las normas y los sistemas fueron creados por personas. Y esa conciencia nos aporta el valor necesario para considerar la forma de cambiarlos. Antes de que las mujeres obtuvieran el derecho al voto en Estados Unidos, muchas «siempre habían visto su condición política degradada como algo natural», observa la historiadora Jean Baker. A medida que el movimiento sufragista cobró impulso, «un número creciente de mujeres comenzó a ver que las costumbres, los preceptos religiosos y las leyes eran en realidad creaciones humanas y, por tanto, reversibles».[9]

Las dos caras de la ambición

Las presiones para aceptar los valores predeterminados comienzan mucho antes de lo que creemos. Si piensa en individuos que hayan destacado en el mundo, probablemente lo primero que le venga a la mente sean los niños prodigio. Estos genios aprenden a leer a los dos años, a tocar a Bach a los cuatro, a dominar el cálculo a los seis y a hablar siete idiomas fluidamente a la edad de ocho años. Sus compañeros se estremecen de la envidia; sus padres se regocijan por haber ganado el premio gordo. Pero, parafraseando a T. S. Eliot, sus carreras tienden a terminar en lamentos.

Resulta que los niños prodigio raramente cambian el mundo.[10] Cuando los psicólogos estudian a las personas más eminentes e influyentes de la historia, descubren que muchas de ellas no eran inusualmente talentosas en la infancia. Y si usted escoge un grupo grande de niños prodigio y los sigue durante toda su vida, encontrará que no eclipsan a sus compañeros menos precoces procedentes de familias de medios similares.

Intuitivamente eso tiene sentido. Suponemos que los niños superdotados tienen talento intelectual, pero que carecen de sabiduría práctica. Aunque tienen las dotes intelectuales, creemos que carecen de dotes sociales y emocionales así como de habilidades prácticas para desenvolverse en sociedad. Sin embargo, cuando se analizan los estudios respectivos, esta explicación se queda corta: menos de una cuarta parte de los niños superdotados tienen problemas emocionales y sociales. La gran mayoría son equilibrados y tan buenos en una reunión social como en un concurso de ortografía.

Aunque los niños prodigio a menudo tienen talento y ambición, lo que les impide cambiar el mundo es que no aprenden a ser originales. Mientras actúan en el Carnegie Hall, ganan las Olimpiadas de Ciencia y llegan a ser campeones de ajedrez, algo trágico sucede: la práctica hace al maestro, pero no genera novedades. Los muy dotados aprenden a tocar magníficas melodías de Mozart y hermosas sinfonías de Beethoven, pero nunca componen sus propias partituras originales. Concentran su energía en absorber conocimientos científicos ya existentes, no en producir nuevos conocimientos. Cumplen con las codificadas reglas de juegos ya establecidos, en lugar de inventar sus propias reglas o sus propios juegos. A lo largo de su trayectoria, se esfuerzan en recibir la aprobación de sus padres y la admiración de sus maestros.

Las investigaciones demuestran que los niños más creativos tienen menos riesgo de convertirse en el preferido del maestro. En un estudio, maestros de escuela primaria hicieron un listado de sus alumnos favoritos y de los relegados. Luego clasificaron a ambos grupos en una lista de características. Los estudiantes relegados eran los inconformistas que creaban sus propias reglas.[11] Los maestros tienden a discriminar a los estudiantes muy creativos, catalogándolos de problemáticos. Como consecuencia de ello, muchos niños aprenden rápidamente a seguir el programa y a mantener para sí mismos sus ideas originales. En palabras del escritor William Deresiewicz, se convierten en las ovejas más excelentes del mundo.[12]

De adultos, muchos niños prodigio se convierten en expertos en sus campos respectivos y en líderes de sus organizaciones. Sin embargo, «solo una fracción de niños superdotados se convierten finalmente en creadores revolucionarios», se lamenta la psicóloga Ellen Winner.[13] «Los que lo logran tienen que sobrellevar una transición dolorosa», de un niño que «aprende rápidamente y sin esfuerzo en un campo establecido» a un adulto que «en última instancia rehace un campo dado».

La mayoría de los niños prodigio nunca dan ese salto. Aplican sus extraordinarias capacidades de manera ordinaria, dominando sus trabajos sin cuestionar los valores preestablecidos y sin provocar sacudidas. En todos los campos en los que entran, juegan sobre seguro siguiendo las rutas convencionales del éxito. Son médicos que curan a sus pacientes sin luchar para mejorar los sistemas injustos que, en primera instancia, impiden que muchos pacientes puedan recibir asistencia médica. Se convierten en abogados que defienden clientes por violar leyes anticuadas sin intentar transformar esas mismas leyes. Se convierten en maestros que preparan interesantes lecciones de álgebra sin cuestionarse si los estudiantes realmente necesitan aprender álgebra. Aunque contamos con ellos para que el mundo funcione sin problemas, ellos nos mantienen corriendo en una cinta sin fin.

A los niños prodigio los entorpece la motivación del logro. El afán de éxito es el responsable de muchos de los grandes logros del mundo. Cuando estamos decididos a sobresalir, nos sentimos impulsados a trabajar más duro, más tiempo y con más inteligencia. Pero, a medida que las culturas acumulan un número importante de logros, la originalidad es cada vez más el dominio exclusivo de unos pocos especializados.[14]

Cuando la motivación del logro se dispara puede desplazar a la originalidad, pues cuanto más se valora el éxito, más temible es el fracaso.[15] En lugar de aspirar a logros excepcionales, el intenso deseo de alcanzar el éxito nos lleva a luchar por un éxito garantizado. Según los psicólogos Todd Lubart y Robert Sternberg, «hay experimentos que arrojan pruebas de que, en cuanto las personas pasan a un nivel intermedio su necesidad de logros, se vuelven menos creativas».

La necesidad de alcanzar el éxito y el miedo al fracaso han sido un gran lastre para algunos de los más grandes creadores y agentes de cambio de la historia. Preocupados por mantener la estabilidad y alcanzar logros convencionales, han sido reacios a buscar la originalidad. En lugar de lanzarse a la aventura con seguridad, se los engatusa, convence y coacciona para que permanezcan en su lugar. Aunque pueda parecer que poseían las cualidades de los líderes naturales, eran sus seguidores y compañeros quienes —en sentido figurado y a veces literalmente— los llevaban en andas.[16] Si no se hubiese persuadido a unas cuantas personas para que actuasen de manera original, Estados Unidos no existiría, el movimiento de derechos civiles seguiría siendo un sueño, la Capilla Sixtina estaría desnuda, seguiríamos creyendo que el Sol gira alrededor de la Tierra y el ordenador personal no se habría popularizado nunca.

Desde nuestra perspectiva, la Declaración de Independencia parece algo inevitable, pero lo cierto es que estuvo a punto de no existir, debido a la renuencia de algunos revolucionarios clave.[17] «Los hombres que asumieron papeles de mando en la Revolución norteamericana no reunían las características propias de un revolucionario», relata el historiador y ganador del premio Pulitzer Jack Rakove. «Y, sin embargo, se convirtieron en revolucionarios a pesar de sí mismos.» En los años anteriores a la guerra, John Adams temía las represalias británicas, pero es que, además, no quería renunciar a su incipiente carrera de abogado; solo se implicó a raíz de su elección como delegado del Primer Congreso Continental. George Washington estaba concentrado en la administración de sus negocios de trigo, harina, pesca y cría de caballos, y se unió a la causa solo después de que Adams lo nombrara comandante en jefe del Ejército. «He hecho cuanto estaba en mano para evitarlo», escribió Washington.

Casi dos siglos más tarde, Martin Luther King se sentía nervioso ante la idea de liderar el movimiento de los derechos civiles; su sueño era ser pastor y rector universitario.[18] En 1955 Rosa Parks fue juzgada por negarse a ceder su asiento en la parte delantera de un autobús, y tras el proceso varios activistas de los derechos civiles se reunieron para debatir cómo debían reaccionar. Acordaron formar la Asociación de Mejora de Montgomery, además de lanzar un boicot contra los autobuses, y uno de los asistentes propuso a King para la presidencia de la organización. «Sucedió tan rápidamente que no tuve tiempo de pensarlo. Es probable que de haberlo pensado bien, hubiera rechazado la nominación», afirmaba King. Tan solo tres semanas antes, King y su mujer habían acordado que él «no debía asumir en ese momento ninguna responsabilidad grande en la comunidad», ya que recientemente había terminado su tesis y necesitaba dedicarle más atención a su trabajo en la iglesia. No obstante, fue elegido por unanimidad para dirigir el boicot. Obligado como estaba a dar un discurso a la comunidad esa misma noche, «me sentí poseído por el miedo». King pronto superó ese miedo y en 1963 su atronadora voz unió a todo un país en torno a una épica visión de la libertad. Pero eso sucedió solamente porque un compañero propuso a King como orador final en la Marcha sobre Washington y reunió a una coalición de líderes para que abogasen por él.

Cuando el papa le encargó pintar un fresco en el techo de la Capilla Sixtina, a Miguel Ángel no le interesó semejante propuesta. Se consideraba a sí mismo escultor, no pintor, y encontró tan abrumadora la tarea que huyó a Florencia. Pasaron dos años antes de que comenzara a trabajar en el proyecto, gracias a la insistencia del papa.[19] Y la astronomía se estancó durante décadas porque Nicolás Copérnico se negó a publicar durante veintidós años su original descubrimiento de que la Tierra gira alrededor del Sol, porque temía el rechazo y el ridículo.[20] Solo divulgó sus hallazgos entre sus amigos. Finalmente, un cardenal importante supo de su trabajo y escribió una carta a Copérnico alentándole a publicarlo. Incluso así, Copérnico lo postergó cuatro años más. Su obra maestra solo vio la luz cuando un joven profesor de matemáticas tomó el asunto en sus manos y envió el trabajo para su publicación.

Casi medio milenio más tarde, en 1977, un inversionista providencial ofreció 250.000 dólares a Steve Jobs y Steve Wozniak para la financiación de Apple, pero les dio un ultimátum: Wozniak tendría que dejar Hewlett-Packard. Él se negó. «Tenía la intención de trabajar en esa compañía durante toda mi vida»,[21] afirma Wozniak. «Psicológicamente me sentía bloqueado porque no quería fundar una empresa. Me daba miedo», confiesa. Wozniak cambió de opinión porque Jobs, varios amigos suyos y sus propios padres lo animaron.

Solo podemos imaginar cuántos Wozniaks, Miguel Ángeles y Kings no siguieron, publicaron ni promovieron sus ideas originales, porque nadie los obligó o catapultó hacia el centro de atención. Aunque no todos aspiramos a fundar nuestras propias empresas, crear una obra maestra, transformar el pensamiento occidental o liderar un movimiento de derechos civiles, sí que tenemos ideas para mejorar nuestros centros de trabajo, escuelas y comunidades. Por desgracia, muchos de nosotros dudamos cuando se trata de tomar medidas para promover tales ideas. Como observó el economista Joseph Schumpeter, la originalidad es un acto de destrucción creativa.[22] Abogar por nuevos sistemas a menudo requiere la destrucción de la antigua forma de hacer las cosas, y solemos abstenernos por temor a desestabilizar el barco.[23] Entre los casi mil científicos de la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA), más del 40 % tenían miedo de posibles represalias si hablaban públicamente sobre problemas de seguridad. De los más de cuarenta mil empleados de una empresa tecnológica, la mitad sentía que no era seguro expresar opiniones discrepantes en el trabajo. Cuando se entrevistó a empleados en consultoría, servicios financieros, medios de comunicación, empresas farmacéuticas y de publicidad, el 85 % admitió guardar silencio sobre alguna preocupación importante en lugar de comunicársela a sus jefes.

La última vez que tuvo una idea original, ¿qué hizo con ella? Aunque Estados Unidos es la tierra de la individualidad y la libertad de expresión, debido a la búsqueda de la excelencia y el miedo al fracaso la mayoría de nosotros opta por adaptarse al medio en lugar de sobresalir. «En cuestiones de estilo, nade con la corriente», dicen que aconsejaba Thomas Jefferson, pero «en cuestión de principios, sea sólido como una roca». Sin embargo, la presión para lograr el éxito nos lleva a hacer lo contrario. Encontramos formas superficiales de parecer originales —ponerse una pajarita, usar zapatos de color rojo chillón— sin correr el riesgo de ser realmente originales. Cuanto se trata de las ideas de nuestra mente y los valores fundamentales de nuestro corazón, nos censuramos. «Hay muy pocos originales en la vida —dice la reconocida ejecutiva Mellody Hobson—, porque la gente teme decir lo que piensa y sobresalir.»[24] ¿Cuáles son los hábitos de aquellas personas cuya originalidad es algo más que mera apariencia y se concreta en una acción eficaz?

Tener lo necesario

Para ser original, es necesario correr riesgos extremos. Esta creencia se halla tan profundamente asentada en nuestra psique cultural que raramente nos detenemos a pensar en ella. Admiramos a astronautas como Neil Armstrong y Sally Ride por tener «lo que hace falta»: valor para dejar el único planeta que han habitado los seres humanos y aventurarse audazmente en el espacio. Rendimos homenaje a héroes como Mahatma Gandhi y Martin Luther King, los cuales albergaban la convicción suficiente para arriesgar sus vidas por los principios morales que valoraban. Idolatramos a iconos como Steve Jobs y Bill Gates por tener la audacia de abandonar sus estudios y lanzarse al vacío, ocultándose en garajes para hacer realidad sus ideas tecnológicas.

Cuando nos hallamos ante personas originales que alimentan la creatividad y lideran el cambio en el mundo, tendemos a suponer, asombrados, que están hechas de otro material. De la misma manera que algunos afortunados nacen con mutaciones genéticas que los hacen resistentes a enfermedades como el cáncer, la obesidad y el sida, creemos que los grandes creadores nacen con una inmunidad biológica al riesgo. Están programados para aceptar la incertidumbre e ignorar la aprobación social; simplemente no se preocupan por los costes de la inconformidad como hacemos el resto de nosotros. Están programados para ser iconoclastas, rebeldes, revolucionarios, alborotadores, disidentes e inconformistas impermeables al miedo, al rechazo y al ridículo.

La palabra emprendedor, tal como fue acuñada por el economista Richard Cantillon, significa literalmente «portador de riesgo».[25] Cuando leemos la historia del ascenso estratosférico de Warby Parker, este tema resuena alto y claro. Como todos los grandes creadores, innovadores y agentes de cambio, sus cuatro fundadores transformaron el mundo porque estaban dispuestos a hacer un acto de fe. Después de todo, si no bateas hacia la valla, es imposible hacer un home run. ¿No?

Seis meses antes de lanzar Warby Parker, uno de los fundadores se encontraba en mi clase de la Wharton School. Alto y afable, con pelo negro rizado y un carácter templado, Neil Blumenthal tenía experiencia en el ámbito de las empresas sin ánimo de lucro y realmente aspiraba a hacer del mundo un lugar mejor. Cuando me planteó su proyecto, como muchos otros incrédulos le dije que me parecía interesante, pero me costaba creer que la gente comprara gafas en línea.

Sabía que, partiendo de una base de consumidores escépticos, poner en marcha aquella empresa requeriría un esfuerzo sobrehumano. Y, cuando supe que Neil y sus amigos se pasaban el día preparándose para el lanzamiento de su empresa, sentí que estaban condenados.

El primer strike contra ellos, le dije a Neil, era que todos estaban todavía en la universidad. Si realmente creían en Warby Parker, tenían que retirarse para dedicar cada minuto de sus vidas a hacerla realidad.

«Queremos asegurar nuestras apuestas —me respondió—. No estamos seguros de que sea una buena idea y no sabemos si tendrá éxito, así que solo hemos trabajado en ella en nuestro tiempo libre durante el curso escolar. Éramos cuatro amigos y, antes de comenzar, llegamos al compromiso de que jugar limpio entre nosotros era más importante que alcanzar el éxito. Pero, en el verano, Jeff consiguió una beca para dedicarse al negocio a jornada completa.»

¿Y los otros tres? «Todos hemos hecho prácticas —admitió Neil—. Yo estaba en consultoría, Andy en capitales de riesgo y Dave en atención sanitaria.»

Con poco tiempo disponible y su atención dividida, no habían diseñado aún su sitio web y les había llevado seis meses ponerse de acuerdo sobre el propio nombre de la compañía. Segundo strike.

Sin embargo, antes de perder toda mi fe en ellos, recordé que los cuatro se graduarían al final del año, lo cual significaba que finalmente tendrían tiempo para dedicarse exclusivamente al negocio. «Bueno, no necesariamente —me respondió Neil—. Hemos minimizado el riesgo. En caso de que las cosas no funcionen, tengo un trabajo a jornada completa para cuando me gradúe. Y Jeff también. Y para tener opciones seguras, Dave hizo prácticas en dos empresas durante el verano y está hablando con su exjefe para volver a incorporarse.»

Tercer strike. Quedaban eliminados; y yo también.

No quise invertir en Warby Parker porque Neil y sus amigos eran demasiado parecidos a mí. Me convertí en profesor porque me apasionaba descubrir nuevas ideas, compartir conocimientos y enseñar a las próximas generaciones de estudiantes. Pero, para ser totalmente franco, sé que también me gustaba la seguridad del oficio. Con veintitantos años jamás habría tenido la confianza necesaria para iniciar un negocio. Si lo hubiera hecho, ciertamente habría permanecido en la facultad y conseguido un empleo para cubrir mis bases.

Cuando comparaba las opciones del equipo de Warby Parker con mi modelo mental de las opciones de los empresarios exitosos, nada coincidía. Neil y sus colegas no tenían agallas para lanzarse al vacío y eso me hizo cuestionarme sus convicciones y su compromiso. No estaban convencidos de que serían realmente emprendedores de éxito: no se arriesgaban por completo. Para mí, estaban destinados al fracaso porque jugaban sobre seguro en lugar de apostar el alma. No obstante, fue exactamente por eso por lo que tuvieron éxito.

Quisiera desacreditar el mito de que la originalidad requiere correr riesgos extremos y convencerle de que los individuos originales son, de hecho, mucho más comunes de lo que pensamos. En todas las áreas, desde los negocios y la política hasta la ciencia y el arte, las personas que mueven el mundo con ideas originales rara vez son modelos de convicción y compromiso. Al cuestionar las tradiciones y desafiar el statu quo, pueden parecernos audaces y seguras de sí mismas, pero cuando uno escarba un poco, la verdad es que ellas también sienten miedo, incertidumbre y dudas. Son individuos a los que consideramos emprendedores, pero sus esfuerzos a menudo son nutridos e, incluso, impuestos por otros. Y, aunque parezcan anhelar el riesgo, en realidad prefieren evitarlo.

En un fascinante estudio, los investigadores de gestión Joseph Raffiee y Jie Feng plantearon una sencilla pregunta a los participantes: cuando alguien emprende un negocio, ¿le conviene mantener su empleo o abandonarlo? Entre 1994 y 2008 siguieron a un grupo representativo en Estados Unidos de más de cinco mil estadounidenses que se convirtieron en empresarios cuando rondaban los veinte, treinta, cuarenta y cincuenta años. El que estos fundadores mantuviesen o dejasen sus empleos no tenía nada que ver con sus necesidades económicas; las personas con ingresos familiares suficientes o con sueldos elevados no eran más ni menos propensas a renunciar y convertirse en empresarios a jornada completa. Una encuesta demostró que los que dieron el salto eran personas temerarias y con suma confianza en sí mismas. Los emprendedores que se cubrieron las espaldas fundando su propio negocio mientras seguían empleados en otro eran mucho más reacios a correr riesgos e inseguros de sí mismos.

Si usted piensa como la mayoría, creerá que los temerarios tienen una ventaja clara. Sin embargo, el estudio demostró exactamente lo contrario: los emprendedores que mantuvieron sus empleos tenían un 33 % menos de probabilidades de fracasar que quienes abandonaron su trabajo.[26]

Si usted es reacio a correr riesgos y alberga dudas sobre la viabilidad de sus ideas, es más probable que su negocio perdure. Si es un jugador irresponsable, su startup será mucho más frágil.

Como el equipo de Warby Parker, los emprendedores cuyas empresas encabezaban la lista de las compañías más innovadoras de Fast Company también permanecieron en sus empleos incluso después de lanzar su empresa. Phil Knight, antigua estrella del atletismo, comenzó a vender zapatillas deportivas en el maletero de su coche en el año 1964, pero siguió trabajando como contable hasta 1969.[27] Después de inventar el Apple I original, Steve Wozniak[28] fundó la compañía junto con Steve Jobs en 1976, pero continuó trabajando de ingeniero en Hewlett-Packard hasta 1977. Y, aunque los fundadores de Google —Larry Page y Sergey Brin— descubrieron en 1996 cómo mejorar espectacularmente las búsquedas en internet, no abandonaron sus estudios de posgrado en la Universidad de Stanford hasta 1998. «Estuvimos a punto de no fundar Google —dice Page—, [porque] nos preocupaba demasiado abandonar nuestro programa de doctorado.»[29] En 1997, angustiados porque su incipiente motor de búsqueda los distraía de su trabajo de investigación, intentaron vender Google por menos de dos millones de dólares en efectivo y acciones. Por suerte para ellos, el potencial comprador rechazó la oferta.

Esta costumbre de mantener el empleo no se limita a los empresarios exitosos. Muchas mentes creativas influyentes han mantenido sus empleos o estudios a tiempo completo incluso después de obtener ingresos de grandes proyectos. La directora de Selma, Ava DuVernay, hizo sus tres primeras películas mientras trabajaba como publicista, y solo se dedicó a tiempo completo al cine al cabo de cuatro años, cuando ya había ganado múltiples premios.[30] Brian May estaba a medio camino en sus estudios de doctorado en Astrofísica cuando empezó a tocar la guitarra en un grupo nuevo, pero no abandonó la universidad hasta varios años más tarde para integrarse totalmente en Queen. Poco después compuso We Will Rock You.[31] El ganador del Grammy John Legend lanzó su primer álbum en 2000, pero siguió trabajando como consultor de gestión hasta el año 2002, preparando presentaciones de PowerPoint durante el día y dedicándose a la música por la noche.[32] El maestro de la novela de suspense Stephen King trabajó como profesor, conserje y bombero en estaciones de gasolina durante siete años después de escribir su primer cuento; solo abandonó su trabajo un año después de que su primera novela, Carrie, fuera publicada.[33] Scott Adams, el autor de Dilbert, trabajó en Pacific Bell durante siete años después de que su primera tira cómica saliera publicada en los periódicos.[34]

¿Por qué estos originales juegan sobre seguro en lugar de arriesgarlo todo?

Por qué los riesgos son como carteras de acciones

Medio siglo atrás, el psicólogo de la Universidad de Míchigan Clyde Coombs desarrolló una innovadora teoría del riesgo. En el mercado de valores, si usted va a realizar una inversión arriesgada, se protege jugando sobre seguro en otras inversiones. Coombs sugirió que, en la vida diaria, las personas exitosas hacen eso mismo con los riesgos, manteniendo el equilibrio en su cartera. Cuando corremos peligro en un dominio, compensamos nuestro grado general de riesgo siendo precavidos en otro. Si usted está a punto de apostar agresivamente en el póquer, tal vez conduzca por debajo del límite de velocidad de camino al casino.

Las carteras de riesgo explican por qué las personas a menudo son originales en una parte de sus vidas y absolutamente convencionales en otras.[35] Branch Rickey, empresario del béisbol, abrió la puerta a Jackie Robinson para romper la barrera del color, pero se negaba a ir al estadio los domingos, a emplear palabras soeces y a consumir alcohol.[36] La emblemática obra de T. S. Eliot, La tierra baldía, ha sido aclamada como uno de los poemas más significativos del siglo XX.[37] Pero después de publicarlo en 1922, Eliot mantuvo su empleo en un banco de Londres hasta 1925, y rechazó la idea de correr un solo riesgo profesional. Como señaló el novelista Aldous Huxley después de visitarlo en su despacho, Eliot era «el más cajero de todos los cajeros de banco». Cuando finalmente abandonó su empleo, tampoco siguió por su cuenta. Pasó los siguientes cuarenta años trabajando para una editorial —para asegurarse la estabilidad en su vida— y escribiendo poesía a ratos. Como comentó Edwin Land, fundador de Polaroid: «Nadie podría ser original en un campo a menos que tenga la estabilidad emocional y social que proviene de actitudes fijas en todas las demás áreas ajenas a aquellas en la que está siendo original».[38]

Pero ¿acaso los empleos no nos distraen de nuestra mejor obra? El sentido común nos indica que los logros creativos no pueden florecer sin grandes dosis de tiempo y energía, y las empresas no pueden prosperar sin un esfuerzo intenso. Esos supuestos pasan por alto el beneficio fundamental del equilibrio de la cartera de riesgo: tener seguridad en un área nos da libertad para ser originales en otra. Al cubrir financieramente nuestras bases, escapamos a la presión de publicar libros medio cocinados, vender arte de mala calidad o lanzar negocios no probados. Cuando Pierre Omidyar creó eBay, este proyecto no era más que una simple afición; durante los nueve meses siguientes siguió trabajando como programador, y solamente renunció cuando su mercado en línea generó más dinero que su propio empleo.[39] «Los mejores emprendedores no maximizan el riesgo», observa la cofundadora y directora general de Endeavor, Linda Rottenberg, tras varias décadas de experiencia entrenando a muchos de los grandes empresarios del mundo. «Ellos eliminan el riesgo de correr riesgos.»[40]

Gestionar una cartera de riesgos equilibrada no significa flotar constantemente en el medio corriendo riesgos moderados. Bien al contrario, los originales exitosos corren riesgos extremos en un área y los compensan con extrema precaución en otra. A los veintisiete años, Sara Blakely tuvo la novedosa idea de crear medias panti sin pies, y para ello corrió un gran riesgo, ya que invirtió cinco mil dólares,[41] todos sus ahorros. Para equilibrar su cartera de riesgos, permaneció durante dos años en su empleo de jornada completa como vendedora de equipos de fax, dedicando las noches y los fines de semana a construir el prototipo y a redactar ella sola su solicitud de patente, en vez de contratar abogados, para poder ahorrarse sus honorarios. Cuando finalmente lanzó Spanx, se convirtió en la multimillonaria más joven del mundo hecha a pulso. Un siglo antes, Henry Ford empezó a levantar su imperio automovilístico mientras trabajaba como ingeniero para Thomas Edison, lo cual le dio la seguridad necesaria para poner a prueba sus innovadores inventos para los coches. Continuó trabajando para Edison durante dos años después de construir un carburador y un año después de obtener una patente para este.[42]

¿Y qué decir de Bill Gates, famoso por abandonar Harvard para fundar Microsoft? Cuando Gates, siendo estudiante de segundo año, vendió un nuevo programa informático, esperó todo un año antes de abandonar la universidad. Aun entonces no se retiró del todo, sino que equilibró su cartera de riesgos solicitando una interrupción temporal de sus estudios, que fue formalmente aprobada por la universidad, y pidiendo a sus padres que lo financiaran. «Lejos de ser uno de los grandes temerarios del mundo —señala el empresario Rick Smith—, Bill Gates puede ser visto más exactamente como uno de los grandes mitigadores de riesgos del mundo.»[43]

Y fue justamente este tipo de mitigación de riesgo el responsable del éxito de Warby Parker. Dos de los cofundadores, Neil Blumenthal y Dave Gilboa, se convirtieron en codirectores ejecutivos de la empresa.[44] Rechazaron los consejos de ceñirse a la norma de líder único, pues consideraban que era más seguro tener dos personas al mando: de hecho, las pruebas demuestran que dicha política provoca reacciones positivas en el mercado y aumenta la valoración de la empresa. Desde el principio, su prioridad fue reducir el riesgo. «Warby Parker no era la cesta en la que yo quería poner todos mis huevos», dice Dave. Después de lanzar la empresa, continuó explorando oportunidades de negocio e investigando sobre descubrimientos científicos en la universidad para ver si tenían algún potencial comercial. Tener estabilidad dio a los fundadores el valor necesario para fundar su negocio sobre la hipótesis no comprobada de que los consumidores estarían dispuestos a comprar gafas en línea. En lugar de limitarse a reconocer esta incertidumbre, ellos trabajaron activamente para minimizarla. «Hablábamos constantemente acerca de cómo anular el riesgo del negocio —dice Neil—. Todo el recorrido fue una serie de decisiones trascendentales. Hacíamos revisiones y balances a cada paso.»

Como parte de su protección contra el riesgo, los cuatro amigos hicieron juntos un curso de emprendimiento y pasaron meses perfeccionando su plan de negocios. Para que los clientes se sintieran más cómodos con el novedoso concepto de comprar gafas por internet, decidieron ofrecer devoluciones gratuitas. Pero en las encuestas y los grupos focales, la gente seguía dudando de comprar gafas en línea. «Había muchas personas que simplemente no lo iban a hacer. Eso realmente nos hizo cuestionarnos la hipótesis fundamental del negocio —recuerda Neil—. Fue un momento de grave inseguridad que nos llevó de regreso al punto de partida.»

Después de discutir largamente el problema, el equipo optó por una solución: ofrecer la prueba gratuita en casa. Los clientes podrían pedir las monturas sin ningún compromiso y simplemente devolverlas si no les gustaban. De hecho, eso sería menos costoso que las devoluciones gratuitas. Si el cliente compraba la montura con cristales incorporados y luego la devolvía, Warby Parker perdería mucho dinero debido a que los cristales estaban hechos para cada cliente en particular. Pero si los clientes se probaban solo las monturas y después las devolvían, la empresa siempre podía reutilizarlas. Para entonces, Dave estaba confiado y comprometido: «Para cuando estuvimos listos para lanzar la empresa y tuve que tomar la decisión de que era algo que estábamos dispuestos a hacer a jornada completa, ya no parecía arriesgado. Ya no lo sentí como un gran acto de fe». La opción de la prueba gratuita fue tan popular que Warby Parker tuvo que anularla temporalmente a las cuarenta y ocho horas del lanzamiento.

Cada vez más, las pruebas existentes sugieren que a los empresarios no les gusta más el riesgo que al resto de nosotros, y esa es la increíble conclusión en la que muchos economistas, sociólogos y psicólogos coinciden. En un estudio representativo con más de ochocientos estadounidenses, se pidió a los empresarios y los empleados adultos que eligieran cuál de las siguientes empresas preferirían fundar:

a)  Una empresa que produjera 5 millones de dólares de beneficios con un 20 % de posibilidades de éxito.

b)  Una empresa que produjera 2 millones de dólares de beneficios con un 50 % de posibilidades de éxito.

c)  Una empresa que produjera 1,25 millones de dólares de beneficios con un 80 % de posibilidades de éxito.

La tendencia clara de los empresarios fue elegir la última opción, la más segura. Y ello sin importar los ingresos, la riqueza, la edad, el género, la experiencia empresarial, el estado civil, la educación, el tamaño del hogar y las expectativas basadas en el funcionamiento de otras empresas. «Encontramos que los emprendedores son significativamente más reacios al riesgo que la población en general»,[45] concluyeron los autores.

Estas son tan solo preferencias expresadas en una encuesta, pero cuando uno hace un seguimiento del comportamiento real de los empresarios, está claro que evitan los riesgos peligrosos. Los economistas han encontrado que, cuando eran adolescentes, los emprendedores de éxito tenían casi tres veces más probabilidades que sus compañeros de romper las reglas y participar en actividades ilícitas. Pero, cuando se examinan los comportamientos específicos implicados, los adolescentes que llegaron a fundar empresas productivas tan solo corrían riesgos calculados. Los psicólogos encontraron los mismos resultados en estudios con ciudadanos estadounidenses y suecos.

En los tres estudios, las personas que se convierten en empresarios exitosos tenían más probabilidades de tener historias adolescentes de desafío a sus padres, de permanecer fuera de casa después de la hora convenida, faltar a la escuela, estar involucrados en robos, participar en juegos de azar, consumir alcohol y fumar marihuana. Sin embargo, no eran más propensas a participar en actividades peligrosas como el conducir borrachas, comprar drogas ilegales o robar objetos de valor.[46] Y eso resultó cierto independientemente del estatus socioeconómico o los ingresos familiares de sus padres.

Los individuos originales varían en sus actitudes respecto al riesgo. Algunos son jugadores osadísimos; otros son tacaños germofóbicos. Para ser original, usted tiene que probar algo nuevo, lo cual significa aceptar cierta dosis de riesgo. Pero los originales más exitosos no son los temerarios que saltan antes de mirar hacia abajo, sino los que a regañadientes se acercan de puntillas al borde de un acantilado, calculan la velocidad de caída, comprueban tres veces sus paracaídas y, por si acaso, ponen una red de seguridad en el fondo. Como escribió Malcolm Gladwell en The New Yorker: «Muchos empresarios corren multitud de riesgos, pero generalmente son los empresarios fracasados, no los exitosos».[47]

El desprecio por la aprobación social tampoco distingue a las personas que toman caminos originales. En un análisis integral de sesenta estudios que abarcan a más de quince mil empresarios, las personas a las que apenas les preocupa agradar a otros no eran más propensas a convertirse en empresarias ni tampoco sus empresas funcionaban mejor.[48] Vemos el mismo patrón en la política: cuando cientos de historiadores, psicólogos y científicos políticos evaluaron a los presidentes de Estados Unidos, determinaron que los líderes menos eficaces fueron los que siguieron la voluntad del pueblo y los precedentes establecidos por sus antecesores en el cargo.[49] Los presidentes más notables fueron aquellos que desafiaron el statu quo y provocaron cambios de gran alcance que mejoraron la suerte del país. Pero esos comportamientos no tenían relación alguna con el hecho de que desearan profundamente la aprobación pública y la armonía social.

Se considera a Abraham Lincoln el más grande de todos los presidentes estadounidenses. Cuando los expertos calificaron a los presidentes según su deseo de evitar conflictos y de complacer a los demás, Lincoln obtuvo la puntuación más alta de todos. Dedicaba cuatro horas diarias a atender en su despacho a los ciudadanos y perdonó a los desertores de la Guerra de Secesión. Antes de firmar la Proclamación de Emancipación, Lincoln estuvo angustiado seis meses resolviendo si debía liberar a los esclavos.[50] Se preguntaba si tenía la autoridad constitucional; le preocupaba que tal decisión le privara del apoyo de los estados fronterizos, le hiciera perder la guerra y destruyera el país.

La originalidad no es un rasgo fijo. Es una elección libre. Lincoln no nació con una personalidad original. Afrontar la controversia no era algo programado en su ADN; era un acto de voluntad consciente. Como escribió el gran pensador W. E. B. DuBois: «Era uno de nosotros y, aun así, se convirtió en Abraham Lincoln».

Con demasiada frecuencia, esa posibilidad de control está ausente en nuestro trabajo y en nuestras vidas. Hace unos años, Google le pidió a una brillante profesora de Yale llamada Amy Wrzesniewski que le ayudara a enriquecer el trabajo de sus empleados en cargos administrativos y de ventas, los cuales no gozaban de la misma libertad, estatus o emocionantes proyectos que los ingenieros de la empresa. Me uní a ella y a otro colaborador, Justin Berg, en un viaje por California, Nueva York, Dublín y Londres en busca de una posible solución.

Muchos empleados estaban tan comprometidos con Google que aceptaban su propio trabajo como algo predeterminado. Dado que veían sus tareas e interacciones como algo fijo, no se cuestionaban si podrían hacérseles ajustes.

Para desbloquear esa mentalidad, nos asociamos con Jennifer Kurkoski y Brian Welle, dos innovadores que están detrás del trabajo analítico de Google.[51] Diseñamos un taller en el que presentaríamos a cientos de empleados la noción de que los empleos no son esculturas estáticas, sino bloques flexibles. Les dimos ejemplos de individuos que se convirtieron en los artífices de su propio trabajo, personalizando sus tareas y relaciones para que se adaptaran mejor a sus intereses, habilidades y valores —casos como el de un vendedor con vena artística que se ofrece voluntario para diseñar un nuevo logo, o el de un extrovertido analista financiero que se comunica con los clientes a través de chat en lugar de servirse del correo electrónico—. Desde entonces vieron sus ya conocidos trabajos de una manera nada habitual para ellos: el vuja de. Salieron dispuestos a crear una nueva visión de su trabajo, una perspectiva más ideal, pero sin dejar de ser realistas.

Los directivos y los compañeros de trabajo calificaron la felicidad y el rendimiento de cada empleado antes del taller y después, al cabo de varias semanas y meses. La experiencia duró solo noventa minutos, así que no estábamos seguros de si realmente representaría un cambio. Pero, seis semanas más tarde, los empleados de Google que fueron encargados al azar de pensar su trabajo como algo maleable mostraron un repunte en felicidad y rendimiento. Habiendo analizado la forma de modificar su trabajo, habían tomado medidas para mejorarlo. Los empleados integrados en un grupo de control que no asistió al taller no mostraron cambios en su felicidad ni en su rendimiento. Cuando les agregamos una función para alentar a los empleados a ver sus aptitudes y trabajo como algo flexible, se apreciaron los beneficios durante al menos seis meses. En lugar de usar solo sus talentos existentes, tomaron la iniciativa para desarrollar nuevas capacidades que les permitieran crear un trabajo original y personalizado. Como resultado, eran un 70 % más propensos que sus colegas a conseguir un ascenso o el traslado a un codiciado puesto de trabajo. Al negarse a seguir limitados por sus puestos de trabajo y habilidades preestablecidas, llegaron a ser más felices y más eficaces, y se cualificaron para mejores empleos. Así descubrieron que eran ellos mismos quienes establecían muchos de sus límites.

Hemos visto que los originales exitosos a menudo comienzan por cuestionar lo preestablecido y equilibrar sus carteras de riesgo; el resto del libro trata de cómo cerrar la brecha entre conocimiento y acción. Una vez que tiene una nueva idea, ¿cómo la defiende en la práctica? Como psicólogo organizacional en Wharton, he pasado más de una década estudiando la originalidad en una amplia gama de escenarios: empresas de tecnología, bancos, escuelas, hospitales y gobiernos. También he buscado a algunos de los originales más notables de nuestro tiempo y quiero compartir su sabiduría sobre cómo todos podemos ser más originales sin poner en peligro nuestras relaciones, reputación y carrera. Espero que mis conclusiones ayuden a las personas a desarrollar el coraje y las estrategias necesarios para perseguir la originalidad y aporten a los líderes los conocimientos necesarios para crear culturas de originalidad en sus equipos y organizaciones.

Mediante estudios e historias que abarcan el mundo de los negocios, la política, los deportes y el entretenimiento, analizaré las semillas del cambio creativo, moral y organizativo, además de las barreras que impiden el progreso. La primera sección de este libro se centra en el manejo de los riesgos involucrados en generar, reconocer y expresar ideas originales. Por definición, las nuevas ideas están plagadas de incertidumbre, y hay pruebas que ilustran cómo podemos perfeccionar nuestra habilidad para separar el trigo de la paja, para evitar los riesgos de apostar por malas ideas y dejar pasar las buenas. Cuando se detecta una idea prometedora, el siguiente paso es comunicarla de manera eficaz. Compartiré con usted algunas de las mejores prácticas para manifestar lo que piensa, dando pautas sobre cómo seleccionar los mensajes y las audiencias para que sea más escuchado y menos castigado. En el camino, descubrirá cómo el programa de televisión más popular de todos los tiempos evitó ser desechado, por qué un empresario presenta sus startups subrayando las razones por las que no se debe invertir en ellas, cómo un analista de la CIA convenció a la comunidad de inteligencia de no ser tan reservada y cómo una mujer de Apple desafió y ganó a Steve Jobs, aunque ella estuviera en un cargo tres escalas por debajo del suyo.

La segunda sección del libro se ocupa de las elecciones que hacemos para incrementar la originalidad. Comenzaré con el dilema del momento apropiado: resulta que usted debe ser cauteloso a la hora de reaccionar en primer lugar, porque a menudo es más arriesgado actuar pronto que tarde. Inesperadamente, algunos de los mayores logros creativos y las mayores iniciativas de cambio de la historia tienen sus raíces en la dilación, y la tendencia a retrasar y posponer puede ayudar a los empresarios a construir empresas duraderas, a los líderes a guiar los esfuerzos de transformación y a los innovadores a mantener su originalidad. Luego me referiré a los retos de construir coaliciones, investigando cómo obtener apoyo para una idea original y reducir el riesgo de rechazo. La heroína olvidada del movimiento sufragista femenino ilustrará por qué los enemigos son mejores aliados que los «amienemigos» y por qué los valores compartidos pueden dividir más que unir. Una fundadora que escondió la misión de su empresa a sus empleados y un director de Hollywood que cambió las instrucciones de Disney para las películas animadas demostrarán cómo reclutar colaboradores equilibrando el idealismo con el pragmatismo y mezclando lo familiar con lo nuevo.

La tercera sección del libro narra cómo desencadenar y mantener la originalidad, tanto en casa como en el trabajo. Examinaré cómo fomentar la originalidad en los niños, explicando de qué manera los padres, hermanos y modelos dan forma a nuestra tendencia a rebelarnos. Usted verá por qué el número de bases que roban los jugadores de béisbol profesional se remonta a su orden de nacimiento, que los humoristas más originales de Estados Unidos proceden de entornos familiares parecidos, que las personas que arriesgaron su vida para realizar heroicos rescates durante el Holocausto recibieron un tipo particular de disciplina de sus padres, y que las tasas de innovación y crecimiento económico de los países pueden ser rastreadas hasta en los libros que les leemos a nuestros hijos. A partir de ahí analizaré por qué algunas culturas se convierten en cultos y cómo pueden los líderes alentar las opiniones disidentes que permiten que la originalidad florezca. Descubrirá a un multimillonario mago de las finanzas que despide a sus empleados por no criticarlo, a un inversionista que luchó por extender su ingenio y a un experto que ayudó a cambiar la norma de silencio en la NASA a raíz de la explosión del Columbia.

Concluiré con algunas reflexiones sobre las emociones que nos impiden perseguir la originalidad. Ahí descubrirá cómo un grupo de veinteañeros que derrocaron a un tirano superaron el miedo y la apatía y cómo un abogado combatió el cambio climático nadando en el Polo Norte. Sus ejemplos subrayan algo fundamental: que tranquilizarse no es la mejor manera de manejar la ansiedad, que desahogarse resulta contraproducente cuando estamos enfadados, y que el pesimismo a veces aporta más energía que el optimismo.

En última instancia, quienes deciden defender la originalidad son los que nos propulsan hacia delante. Tras pasar años estudiándolos e interactuando con ellos, me llama la atención que sus experiencias internas no sean muy diferentes de las nuestras. Sienten el mismo miedo, las mismas dudas que todos nosotros. Lo que los diferencia es que, a pesar de todo, actúan. Saben —en el fondo de su corazón— que fracasar les producirá menos arrepentimiento que no haberlo intentado.

2

Inventores ciegos e inversionistas tuertos

El arte y la ciencia de reconocer las ideas originales

La creatividad es permitirse a uno mismo cometer errores. El arte, saber cuáles han de conservarse.

SCOTT ADAMS[1]

A principios del siglo XXI, un invento cautivó a Silicon Valley. Para Steve Jobs era el aparato tecnológico más increíble desde el ordenador personal. Encandilado con el prototipo, le ofreció a su inventor 63 millones de dólares por un 10 % de la empresa. Cuando este lo rechazó, Jobs hizo algo fuera de lo común: se ofreció a asesorar al inventor durante los seis meses siguientes... gratuitamente. El fundador de Amazon, Jeff Bezos, echó un vistazo al producto y enseguida se interesó: «Tiene un producto tan revolucionario —le dijo al inventor— que no tendrá ningún problema para venderlo». John Doerr, el legendario inversionista que apostó con éxito por Google y otras muchas empresas «blue-chip»,* inyectó 80 millones de dólares a la naciente empresa; según sus predicciones sería la compañía que más rápidamente iba a alcanzar los mil millones de dólares y que «llegaría a ser más importante que internet».

El inventor mismo fue presentado como un moderno Thomas Edison, ya que tenía un historial de descubrimientos notables. Su máquina de diálisis portátil había sido escogida como el producto médico del año, su bomba de infusión portátil redujo el tiempo que los pacientes pasaban atascados en los hospitales y su estent vascular está conectado al corazón del vicepresidente Dick Cheney. Había obtenido cientos de patentes y recibido el más alto honor estadounidense en materia de invención, la Medalla Nacional de Tecnología e Innovación, de manos del presidente Clinton.

El inventor pronosticaba que en un año las ventas de su nuevo producto llegarían a las diez mil unidades semanales. Pero seis años después tan solo se habían vendido unas treinta mil. Más de una década después, la compañía seguía sin ser rentable. Se suponía que transformaría vidas y ciudades, pero hoy en día se utiliza únicamente en limitados nichos de mercado.

Su producto era el Segway, un vehículo de transporte ligero con autobalanceo. Time lo consideró uno de los diez mayores fracasos tecnológicos de la década. «El Segway fue indudablemente un fracaso como inversión», admitió Doerr en 2013.[2] «Hice algunas predicciones bastante audaces sobre él y todas resultaron equivocadas.» ¿Por qué semejantes cerebros de los negocios se equivocaron de manera tan rotunda?[3]

Algunos años antes, dos showmen se reunieron para crear un especial de televisión de noventa minutos de duración.[4] Como no tenían experiencia en guiones televisivos y además se quedaron enseguida sin material, tuvieron que cambia el proyecto a un programa semanal de media hora. Cuando presentaron su guion, a la mayoría de los ejecutivos de la cadena no les gustó o no lo entendieron. Uno de los actores del programa lo describió como un «glorioso desastre».

Una vez filmado el episodio piloto, llegó el momento de la prueba de audiencia. Los cien espectadores congregados en Los Ángeles para discutir las fortalezas y debilidades del programa lo descartaron como un fracaso apabullante. Uno lo dijo sin rodeos: «Ese hombre es un perdedor, ¿quién va a querer verlo?». Después de mostrárselo a cerca de seiscientas personas más en otras cuatro ciudades, el informe redactado al efecto concluía: «Ningún segmento de la audiencia estaba interesado en seguir viendo el programa». La actuación fue considerada floja.

El episodio piloto se emitió por televisión y, como era previsible, no constituyó ningún éxito. Entre eso y las negativas pruebas de audiencia, el programa debería haber muerto. Pero un ejecutivo insistió en que se rodasen cuatro episodios más. No salieron en antena hasta casi un año después y, una vez más, no lograron convencer a la audiencia. Con el reloj corriendo, la cadena ordenó filmar media temporada para sustituir un show cancelado, pero para entonces uno de los guionistas quería tirar la toalla: ya no tenía más ideas.

Por fortuna, cambió de decisión. A lo largo de la siguiente década, el programa se impuso en los índices de audiencia de Nielsen y generó ingresos por encima de los mil millones de dólares. Se convirtió en la serie de televisión más popular de Estados Unidos y, según TV Guide, en el mejor programa de todos los tiempos.

Si usted alguna vez se ha quejado de un «conversador invasivo», ha acusado a un invitado de volver a meter la patata chupada en la salsa, ha dicho frases como «No es que tenga nada de malo» o rechaza a alguien diciéndole «Para usted no hay sopa», está usando expresiones acuñadas en el programa. ¿Por qué los ejecutivos de la cadena tuvieron tan poca fe en Seinfeld?

Cuando nos lamentamos de la falta de originalidad en el mundo, le echamos la culpa a la falta de creatividad. Si las personas pudiesen generar ideas más novedosas, todos estaríamos mejor. Pero en realidad la mayor barrera a la originalidad no es la generación de ideas, sino la selección de las propias ideas. En un análisis realizado con más de doscientas personas, estas tenían en mente un millar de ideas sobre nuevas empresas y productos, el 87 % de las cuales fueron completamente únicas.[5] Nuestras empresas, comunidades y países no necesariamente sufren de escasez de ideas novedosas, sino que están limitados por el escaso número de personas que sobresalen en la elección acertada de nuevas ideas. El Segway fue un falso positivo: se pronosticó que sería un éxito, pero resultó ser un fracaso. Seinfeld fue un falso negativo: se esperaba un fracaso, pero finalmente salió bien.

Este capítulo trata sobre los obstáculos y las mejores prácticas para la selección de ideas. Para averiguar cómo podemos reducir las malas apuestas, busqué analistas expertos que han aprendido a evitar los riesgos de los falsos positivos y los falsos negativos. Usted conocerá a dos capitalistas que anticiparon el fracaso del Segway y al ejecutivo de la cadena NBC que no sabía nada de comedia, pero que se entusiasmó tanto con el episodio piloto de Seinfeld que se jugó el pellejo para financiarlo. Sus métodos cuestionan la sabiduría convencional acerca de la importancia relativa de la intuición y el análisis en la evaluación de ideas, y acerca de la forma en que debemos sopesar la pasión al evaluar los impulsores de tales ideas. Verá también por qué les resulta tan difícil a los directivos y a las audiencias de prueba evaluar con precisión las nuevas ideas y cómo podemos mejorar nuestra decisión acerca del momento adecuado para apostar por ellas.

Un paseo casual sobre la cuerda floja de la creatividad

El inventor del Segway es un genio tecnológico llamado Dean Kamen que lleva siempre camisa vaquera, jeans y botas de trabajo. Cuando pedí a los capitalistas de riesgo que me describieran a Kamen, la respuesta más común fue «es como Batman». A los dieciséis años, se dedicó a rediseñar el sistema de iluminación de un museo y solo después de hacerlo pidió autorización al director para instalarlo. En la década de 1970 inventó la bomba de infusión intravenosa, y fue tan rentable que pudo comprarse un avión y un helicóptero y construirse una mansión en New Hampshire, que tenía taller de mecánica, laboratorio de electrónica y hasta un diamante de béisbol. En la década de 1980, su máquina de diálisis portátil fue un éxito masivo.

En la década de 1990, Kamen diseñó el iBOT, una silla de ruedas capaz de subir escaleras. Al intuir que podían existir más aplicaciones, contrató un equipo para que crease el Segway. El objetivo era construir un vehículo seguro y eficiente, que no contaminara y que ayudara a las personas a circular por las ciudades congestionadas. Siendo pequeño, ligero y autobalanceado resultaría especialmente adecuado para carteros, policías y golfistas, pero además podría alterar radicalmente el transporte en la vida cotidiana. El Segway era la tecnología más extraordinaria que jamás había creado Kamen y él mismo predijo que «sería al coche lo que el propio automóvil fue para el caballo y la calesa».

Pero ¿pueden los creadores ser objetivos cuando juzgan sus propias ideas? Uno de mis antiguos estudiantes, Justin Berg, es ahora un profesor prodigio en la Universidad de Stanford y ha pasado años investigando esta cuestión. Berg se ha especializado en el pronóstico creativo, es decir, en el arte de predecir el éxito de las ideas novedosas.[6] En un estudio mostró a varios grupos de personas unos cuantos vídeos de espectáculos circenses y les pidió que hiciesen proyecciones sobre cómo creían que les iría a cada uno de los artistas. Miembros del Cirque du Soleil y de otras organizaciones presentaron sus predicciones sobre la popularidad de sus vídeos. Administradores de circos vieron también los vídeos y registraron igualmente sus predicciones.

Para comprobar la exactitud de sus pronósticos, Berg midió el éxito real de cada actuación controlando cuánto les gustaban los vídeos a miembros del público en general, cuántas veces los compartían así como hasta qué punto contribuían a su financiación. Para ello invitó a más de trece mil personas a calificar los vídeos, les dio la oportunidad de compartirlos a través de Facebook, Twitter, Google+ y del correo electrónico, y, además, una bonificación de diez centavos que podían donar a los artistas.

Los creadores de algún número resultaron ser malísimos a la hora de juzgar cómo les iría a sus propias creaciones con las audiencias de prueba. En promedio, cuando calificaban sus vídeos en comparación con los espectáculos de otros nueve artistas de circo, situaban sus propios trabajos dos posiciones demasiado arriba. Los administradores fueron más realistas: su distanciamiento respecto a los espectáculos los hizo más neutrales.

Los científicos sociales saben desde hace tiempo que tendemos a ser demasiado confiados cuando nos evaluamos a nosotros mismos. Estos son algunos de sus hallazgos:

•  Bachilleres: el 70 % informa tener habilidades de liderazgo «por encima de la media», mientras que un 2 % declara estar «por debajo de la media»; sobre la capacidad para llevarse bien con los demás, el 25 % dice encontrarse entre el 1 % de los mejores, y el 60 %, entre el 10 %.[7]

•  Profesores universitarios: el 94 % afirma estar «trabajando por encima de la media».

•  Ingenieros: en dos empresas diferentes, el 32 y el 42 % se clasificó entre el 5 % de mejor desempeño.

•  Emprendedores: 3.000 propietarios de pequeñas empresas evaluaron la probabilidad de éxito de diversas compañías, y en promedio situaron las perspectivas de sus propios negocios como de 8,1 sobre 10, pero las de empresas similares las veían en 5,9 sobre 10.[8]

El exceso de confianza puede ser una tendencia particularmente difícil de superar en el ámbito creativo. Cuando usted está generando una nueva idea, esta es por definición única, así que puede usted ignorar todos los comentarios que haya recibido antes acerca de otros inventos suyos. Incluso si sus ideas anteriores han fracasado, esta es diferente.

Cuando hemos desarrollado una idea, normalmente estamos demasiado inmersos en nuestros propios gustos —y demasiado alejados del gusto del público— para poder evaluarla con precisión. Estamos aturdidos por la emoción del momento de inspiración o por el triunfo que representa superar un obstáculo. Como recordaba con frecuencia a sus productores Brandon Tartikoff, presidente durante años de la NBC: «Nadie entra aquí con algo que considere una mala idea». Hasta cierto punto, los emprendedores e inventores tienen que confiar mucho en la posibilidad de que sus ideas tengan éxito; de lo contrario no tendrían la motivación necesaria para perseverar en ellas. Pero incluso cuando descubren las preferencias de su audiencia, pueden llegar a caer víctimas de lo que los psicólogos llaman el «sesgo de confirmación»: se concentran en los puntos fuertes de sus ideas, pero ignoran o descartan sus limitaciones.

Tras pasarse la carrera estudiando la productividad creativa, el psicólogo Dean Simonton ha descubierto que incluso los genios tienen problemas para reconocer cuándo tienen un éxito entre las manos.[9] En el ámbito musical, Beethoven era conocido por su perspicaz crítica de sí mismo; sin embargo, como observa Simonton, «las sinfonías, sonatas y cuartetos favoritos de Beethoven no son los más interpretados y grabados en la posteridad».[10] En un análisis realizado por el psicólogo Aaron Kozbelt, este estudió atentamente las cartas en que Beethoven evaluaba setenta de sus composiciones, y comparó tales opiniones con juicios expertos sobre las obras del mismo compositor.[11] En esas setenta obras, Beethoven hizo quince falsos positivos, pues esperaba que fueran muy exitosas cuando en realidad no lo fueron; pero solo cayó en ocho falsos negativos, esto es, piezas que él criticaba, pero que terminaron siendo muy valoradas. Esta tasa del 33 % de error se produjo pese a que Beethoven hizo muchas de sus evaluaciones después de recibir comentarios de la audiencia.

Si los creadores supieran cuándo están bien encaminados hacia una obra maestra, su trabajo solo progresaría: al encontrar la gallina de los huevos de oro, dejarían de esforzarse por generar ideas nuevas. Pero una y otra vez, Simonton descubre que dan marcha atrás y vuelven a retomar repeticiones que antes habían desechado por inadecuadas. En la obra más célebre de Beethoven, la Quinta sinfonía, el compositor suprimió la conclusión del primer movimiento porque parecía demasiado corta, pero más tarde volvió a ella. Si Beethoven hubiese podido distinguir una obra extraordinaria de una ordinaria, habría aceptado de inmediato su composición como un éxito. Cuando Picasso estaba pintando el Guernica como protesta contra el fascismo, hizo 79 dibujos diferentes. Muchas de las imágenes de la pintura están basadas en sus primeros bocetos, no en las variaciones posteriores. «Los bosquejos posteriores demostraron ser “callejones sin salida” en los que el artista no sabía de antemano que estaba tomando el camino equivocado», explica Simonton.[12] Si Picasso hubiese podido juzgar sus creaciones a medida que las iba haciendo, habría usado los dibujos posteriores. Pero, en realidad, por lo común dudaba.

Besar ranas

Si las personas originales no son jueces fiables de la calidad de sus ideas, ¿cómo maximizan sus probabilidades de crear una obra maestra? Pues generando un gran número de ideas. Simonton considera que, en promedio, los genios creativos no son cualitativamente mejores que sus iguales en sus áreas respectivas. Simplemente generan un mayor volumen de trabajo, lo cual les da más variación y mayores probabilidades de ser originales. «Las probabilidades de producir una idea influyente o exitosa —señala Simonton— [son] una función positiva de la cantidad total de ideas generadas.»[13]

Pensemos en Shakespeare: estamos muy familiarizados con un reducido número de sus obras, olvidando que en solo dos décadas escribió 37 obras teatrales y 154 sonetos. Simonton rastreó la popularidad de las obras de Shakespeare, midiendo con qué frecuencia se representan y cuán elogiadas son por expertos y críticos. En el mismo lustro en que Shakespeare compuso tres de sus cinco obras más populares —Macbeth, El rey Lear y Otelo—, escribió también otras que, en comparación, son mucho más corrientes: Timón de Atenas y Bien está lo que bien acaba, ambas clasificadas entre lo peor de su producción y constantemente criticadas por su tosca prosa, su trama incompleta y sus personajes mal desarrollados.

En todos los campos, incluso los más eminentes creadores suelen producir una gran cantidad de obras que son técnicamente buenas, pero que expertos y público consideran poco notables. Cuando la Filarmónica de Londres eligió las cincuenta composiciones más importantes de la música clásica, incluyó seis piezas de Mozart, cinco de Beethoven y tres de Bach.[14] Para generar unas cuantas obras maestras, Mozart compuso más de seiscientas piezas antes de su muerte a los treinta y cinco años, Beethoven creó seiscientas cincuenta a lo largo de su vida y Bach concibió más de mil. En un estudio sobre más de quince mil obras de música clásica, cuantas más obras concebía un compositor en un periodo de cinco años, mayor era su probabilidad de éxito.[15]

La obra de Picasso incluye más de 1.800 pinturas, 1.200 esculturas, 2.800 cerámicas y 12.000 dibujos —por no mencionar sus grabados, alfombras y tapices— y solo una parte de ellos ha sido aclamada por crítica y público. En poesía, cuando recitamos el clásico poema de Maya Angelou, «Still I Rise» [Y aun así me levanto], tendemos a olvidar que la autora escribió otros 165; recordamos sus conmovedoras memorias Yo sé por qué canta el pájaro enjaulado y prestamos menos atención a sus otros seis libros autobiográficos. En ciencia, Einstein escribió artículos sobre la relatividad general y especial que transformaron la física, pero muchas de sus 248 publicaciones tuvieron un impacto mínimo. Si quiere ser original, «lo más importante que puede hacer —afirma Ira Glass, el productor del programa This American Life y el podcast Serial— es producir un montón de trabajo. Un volumen enorme de trabajo».[16]

En todos los campos, Simonton informa que las personas más prolíficas no solo tienen la mayor originalidad, sino que también generan sus ideas más originales durante los periodos en que más producen.* Entre los treinta y los treinta y cinco años, Edison inventó la bombilla, el fonógrafo y el micrófono de carbón. Pero en ese mismo periodo presentó más de cien patentes de invenciones tan diversas como el bolígrafo, una técnica de conservación de frutas, un método para usar imanes en la extracción de mineral de hierro y un espeluznante muñeco que hablaba. «Las épocas en que aparecen la mayor parte de los productos más corrientes tienden a ser las mismas en que aparecen las obras más importantes», señala Simonton.[17] «Si dejamos a un lado las 1.093 patentes [de Edison], el número de logros creativos realmente sobresalientes probablemente puede contarse con los dedos de una mano.»

Solemos suponer que existe un equilibrio entre cantidad y calidad: si quiere hacer un mejor trabajo, debe hacer menos, pero esto resulta ser falso. De hecho, cuando se trata de generar ideas, la cantidad es la vía más predecible hacia la calidad. «Los pensadores originales —señala el profesor de Stanford Robert Sutton— tendrán muchas ideas que no son más que mutaciones extrañas, callejones sin salida y fracasos totales. El esfuerzo vale la pena porque también generan muchas otras ideas, especialmente ideas nuevas.»[18]

Muchas personas no logran ser originales porque producen unas pocas ideas y luego se obsesionan con refinarlas hasta la perfección.[19] En Upworthy,[20] la empresa que hace que los buenos contenidos se vuelvan virales, dos de sus trabajadores escribieron titulares para un vídeo de unos monos que reaccionaban al recibir pepinos o uvas como recompensa. Ocho mil personas lo miraron cuando el titular era «¿Recuerda El planeta de los simios? Es más real de lo que cree». Un titular diferente generó 59 veces más visitas, atrayendo a casi medio millón de personas para ver el mismo vídeo: «A dos monos se les pagó de manera distinta; vea lo que ocurre después». La norma en Upworthy es que tenemos que generar por lo menos 25 ideas de titulares para producir el mejor. Varios estudios muestran que los magos tienen a veces ideas novedosas al comienzo de su proceso creativo. Pero, en el resto de nosotros, las primeras ideas suelen ser las más convencionales, las más cercanas a lo predeterminado que ya está ahí. Solo después de descartar lo obvio tenemos la libertad necesaria para considerar las posibilidades más remotas.[21] «Cuando comienzas a sentirte desesperado, empiezas también a pensar de una forma fuera de lo común», escribe el equipo de Upworthy. «El título número 24 dará lástima. Pero luego el 25 será un regalo de los dioses de la titulación y nos convertirá en leyendas.»

Mientras trabajaba en el Segway, Dean Kamen era consciente de las modificaciones ciegas que marcan el proceso creativo. Con más de 440 patentes a su nombre, tenía en su haber un montón de fracasos y de éxitos. «Tienes que besar a muchos ranas —solía decirle a su equipo— antes de encontrar un príncipe.» De hecho, el besar ranas era uno de sus mantras: animaba a sus ingenieros a probar muchas variantes para aumentar sus posibilidades de dar con la mejor. Pero se dedicó al Segway antes de considerar otras ideas para resolver los problemas de transporte, perdiendo así de vista el hecho de que los inventores necesariamente tienen que luchar con vehemencia para evaluar si sus creaciones son en última instancia ranas o príncipes.

La mejor manera de mejorar nuestros juicios sobre nuestras ideas mismas es recopilar reacciones de los demás. Saque a la luz muchas ideas y verá entonces cuáles son elogiadas y adoptadas por la audiencia. Después de pasar décadas produciendo comedias, Lizz Winstead, la cocreadora de The Daily Show, aún no sabe qué es lo que hará reír a la gente.[22] Recuerda que ella «trataba desesperadamente de idear chistes, luego los escribía y los ponía a prueba en el escenario». Algunos de ellos funcionaban; otros no. Hoy en día, con las redes sociales, tiene un mecanismo de retroalimentación más rápido. Cuando le viene a la mente algo gracioso, lo publica en Twitter; cuando se le ocurre un chiste más largo, lo publica en Facebook. Si recibe por lo menos 25 retuits en menos de un minuto o son muchos los que comparten en Facebook su broma, se guarda la idea. Al final del día, desarrolla el material que resulta ser el más popular entre su público. «Twitter y Facebook me han ayudado mucho a saber lo que interesa a la gente», explica Winstead.

Cuando estaba desarrollando el Segway, Dean Kamen no abrió la puerta a este tipo de retroalimentación. Preocupado porque alguien le robara su idea o porque el concepto fundamental se hiciera público demasiado pronto, mantuvo estrictas reglas de confidencialidad de la información. Muchos de sus propios empleados no estaban autorizados a entrar en la zona donde se estaba fabricando el Segway; solo un selecto grupo de potenciales inversionistas tuvo la oportunidad de probarlo. Mientras construían el aparato, su equipo generó un gran número de ideas, pero no tuvo suficientes aportes críticos de clientes para tomar las decisiones correctas para el producto final. El dispositivo pasó por tres o cuatro revisiones antes de que lo viera un solo cliente.* La fe ciega en nuestras ideas es peligrosa, no solo porque nos hace vulnerables a falsos positivos, sino también porque nos impide generar la variedad requerida para alcanzar nuestro potencial creativo.

Pero Kamen y su equipo no fueron los únicos en ser demasiado optimistas con el Segway. Talentos como Steve Jobs, Jeff Bezos y John Doerr se equivocaron en sus juicios sobre el dispositivo. ¿Por qué? Para averiguarlo, echemos primero un vistazo a los motivos por los que tantos ejecutivos y audiencias de prueba no vieron el potencial de Seinfeld.

Prisioneros de los modelos y las preferencias provincianas

Cuando se presentó el primer guion de Seinfeld, los ejecutivos no supieron qué hacer con él. Era «algo totalmente inusual», afirmó el ejecutivo de NBC Warren Littlefield. «No se parecía a ningún otro programa de la televisión. No había ningún precedente histórico.»

En el estudio de Justin Berg sobre espectáculos circenses, aunque los administradores de circo hicieron pronósticos más precisos que los artistas, ninguno fue muy bueno, especialmente en relación con los espectáculos más novedosos. Los gerentes tienden a ser demasiado reacios al riesgo: se concentran en el coste de invertir en malas ideas, en lugar de pensar en los beneficios de probar las buenas, y de ahí que caigan en tantos falsos negativos. El autor del informe inicial sobre el episodio piloto de Seinfeld creía que la calidad de este oscilaba entre «floja» y «moderada». Él se inclinaba por «moderada», pero su jefe lo desautorizó y calificó el episodio de flojo.

Este tipo de falsos negativos son comunes en la industria del entretenimiento.[23] Los ejecutivos de los estudios rechazaron éxitos como La guerra de las galaxias, E. T. y Pulp Fiction. En el ámbito editorial, los gerentes rechazaron, por ejemplo, Las Crónicas de Narnia, El diario de Ana Frank, Lo que el viento se llevó, El señor de las moscas y Harry Potter. En 2015, los libros de J. K. Rowling habían producido más de 25 mil millones de dólares y vendido más ejemplares que ninguna otra serie de novelas de la historia. Los anales de la innovación empresarial están llenos de historias de directores que ordenaron a sus empleados abandonar proyectos que resultaron ser grandes éxitos, desde la invención de Nichia de las luces led hasta el Pontiac Fiero y las pantallas electrostáticas de HP. La Xbox prácticamente quedó sepultada en Microsoft; la impresora láser casi fue anulada en Xerox por ser cara y poco práctica.

Frente a la incertidumbre, nuestro primer instinto suele ser rechazar la novedad, buscando razones por las que los conceptos novedosos pueden fallar.[24] Cuando los gerentes examinan ideas novedosas, están en una actitud evaluativa. Para protegerse de los riesgos de una mala apuesta, comparan la nueva noción con proyectos de ideas que han tenido éxito en el pasado. Cuando los editores descartaron Harry Potter, aseguraron que era demasiado largo para ser un libro infantil; cuando Brandon Tartikoff vio el episodio piloto de Seinfeld, sintió que era «demasiado judío» y «demasiado neoyorquino» para atraer a un público más amplio.

El profesor de la Universidad Rice Erik Dane considera que cuantos más conocimientos y experiencia tiene la gente, más se empeña en una forma particular de ver el mundo.[25] Señala que en algunos estudios los jugadores expertos de bridge tuvieron más problemas que los novatos para adaptarse cuando se cambiaron las reglas, y que los contables expertos eran peores que los menos duchos al aplicar una nueva ley de impuestos. A medida que adquirimos conocimientos sobre un campo, nos convertimos en prisioneros de nuestros arquetipos.

En principio, el público está más abierto a las novedades que los gerentes. No llevan la venda en los ojos asociada con la experiencia y tienen poco que perder cuando evalúan un formato nuevo y expresan entusiasmo por una idea inusual. En la práctica, sin embargo, Justin Berg considera que las audiencias de prueba no son mejores que los gerentes al predecir el éxito de las nuevas ideas: los grupos focales están montados para cometer los mismos errores que los gerentes.

Cuando usted ve un programa de entretenimiento en su casa queda absorbido por la trama. Y si se ríe frecuentemente, acabará calificándolo como divertido. Sin embargo, cuando lo ve en un grupo focal, no se implica con el programa de la misma manera. Es consciente de que está ahí para evaluarlo, no para visionarlo sin más, así que lo juzga desde el principio. Dado que usted intenta averiguar si la gente querrá verlo, naturalmente lo evalúa contra las ideas establecidas sobre los espectáculos al uso. Cuando las audiencias de prueba vieron el episodio piloto de Seinfeld, pensaron que no tenía la comunidad de Cheers, la dinámica familiar de La hora de Bill Cosby ni la amigabilidad de ALF. Fue muy fácil encontrar defectos en un programa que aparentemente versaba sobre... nada.

«La verdad es que la mayor parte de los programas pilotos no obtienen buena calificación —observa Warren Littlefield—, [porque] el público no responde bien a aquello que es nuevo o diferente.» No tiene suficiente experiencia: simplemente no han visto muchas de las ideas novedosas que terminaron siendo descartadas. «La prueba de Seinfeld debería poner fin de una vez a todas las conversaciones sobre pruebas. Por favor, no me digas que mi programa va a depender de veinte personas en Sherman Oaks —dice el cómico Paul Reiser—. Nunca he estado en una prueba que fuera buena.»

Así es que ni las audiencias de prueba ni los gerentes son jueces ideales de las ideas creativas. Son demasiado propensos a los falsos negativos; se concentran demasiado en las razones para rechazar una idea y se adhieren muy estrechamente a los modelos existentes. Y hemos visto que los creadores también tienen ese problema, porque son demasiado positivos sobre sus propias ideas. Pero hay un grupo de analistas que son casi unos maestros: los colegas de los creadores cuando evalúan las ideas de otros. En el estudio de Berg sobre el circo, los que pronosticaron más acertadamente si un vídeo gustaría, sería compartido y financiado fueron los propios colegas al evaluarse unos a otros.

Cuando los artistas evaluaron las actuaciones de otros, fueron casi dos veces más precisos que los gerentes y las audiencias de prueba al predecir con qué frecuencia serían compartidos los vídeos. En comparación con los creadores, los gerentes y las audiencias de prueba fueron un 56 y un 55 % más propensos a grandes falsos negativos, ya que infravaloraban una actuación sólida y completamente novedosa.

A menudo hablamos de la sabiduría de la multitud, pero debemos ser cuidadosos sobre las multitudes que tenemos en cuenta. En promedio, los pronósticos combinados de los 120 administradores de circo no fueron mejores que las predicciones de un creador típico. Los gerentes y las audiencias de prueba tendían a concentrarse en una categoría particular de espectáculos preferidos y a rechazar el resto. Los creadores se mostraron más abiertos a diversos tipos de actuaciones, vieron potencial en los colegas que hicieron acrobacias aéreas y terrestres, pero también en los malabaristas y los mimos.*

En lugar de intentar evaluar nuestra propia originalidad o buscar retroalimentación en los gerentes, deberíamos recurrir más a menudo a nuestros colegas. Ellos no sufren la aversión al riesgo de los gerentes y las audiencias de prueba; están abiertos al potencial de las posibilidades inusuales, lo cual los protege de los falsos negativos. Al mismo tiempo, no tienen ningún interés monetario en nuestras ideas y eso les da la suficiente distancia para ofrecer una evaluación honesta y protegernos de los falsos positivos.

Esta prueba nos ayuda a explicar por qué muchos artistas disfrutan de la aprobación del público, pero codician la admiración de sus colegas. Los cómicos a menudo dicen que el mayor galardón es hacer reír a un compañero de profesión; los magos disfrutan engañando a la audiencia, pero ansían sorprender a sus compañeros. La explicación habitual de esta preferencia se encuentra en la lucha por el estatus: anhelamos la aceptación de nuestros pares, de personas similares a nosotros. Pero la investigación de Berg sugiere que también nos atraen las evaluaciones de nuestros pares porque nos proporcionan los juicios más fiables.

Cuando evaluamos nuevas ideas, podemos mejorar nuestra habilidad para evitar los falsos negativos pensando más como creadores. En una serie de experimentos, Berg pidió a más de mil adultos que hiciesen pronósticos sobre el éxito en el mercado de varios productos nuevos. Algunas eran ideas que podrían resultar útiles: un proyector de imágenes en 3D, un sistema de solería que simula el suelo real y un dispositivo para hacer automáticamente la cama. Otras eran menos prácticas, como un mantel electrificado para evitar que las hormigas nos arruinen un pícnic. El resto eran ideas convencionales de utilidad variable, desde un recipiente para cocinar en el microondas alimentos al vapor hasta un sistema autónomo para cargar toallas.

Berg quería aumentar las posibilidades de que las personas apoyaran primero una idea útil y novedosa en lugar de favorecer las ideas convencionales. Asignó aleatoriamente a la mitad de los participantes la tarea de pensar como gerentes, para lo cual debían elaborar en seis minutos una lista de tres criterios que ayudaran evaluar el éxito de nuevos productos. Este grupo acertó al apostar por una idea útil y novedosa en el 51 % de los casos. Pero el otro grupo de participantes fue mucho más preciso, ya que escogió la novedad más prometedora en más del 77 % de los casos. La única diferencia fue la forma en que emplearon sus seis minutos: en lugar de adoptar una mentalidad gerencial para la evaluación de ideas, usaron una mentalidad creativa generando ideas ellos mismos. Pasar solo seis minutos desarrollando ideas originales los hizo estar más abiertos a la novedad y mejoró su capacidad de ver el potencial de algo inusual.

Con estos resultados cabría pensar que podemos mejorar la elección de ideas simplemente asegurándonos de que los gerentes tengan cierta experiencia como creadores. Pero en los datos circenses de Berg, los exartistas que se convirtieron en gerentes no fueron mucho mejores en sus evaluaciones que los otros gerentes; los artistas puros siguen siendo los mejores pronosticadores. Cuando asumimos un papel gerencial, es difícil evitar que una actitud evaluativa se entrometa produciendo falsos negativos. Berg lo demostró en un experimento al pedirles a los participantes que generaran ideas de productos y luego hicieran una lista de criterios de evaluación. Posteriormente midió el éxito de las ideas con un público real. Pensar como creadores y adoptar luego el papel de gerente disminuyó su precisión predictiva a un 41 %.

Cuando Berg invirtió el orden, para que primero hicieran una lista de criterios de evaluación y después generaran ideas, su precisión ascendió al 65 %. Si queremos aumentar nuestras probabilidades de éxito al apostar por las mejores ideas originales, tenemos que generar nuestras propias ideas inmediatamente antes de escuchar las sugerencias de otras personas. Y resulta que esto ayuda a explicar por qué Seinfeld salió finalmente en antena.

La espada de doble filo de la experiencia

Cuando la audiencia de prueba rechazó el episodio piloto de Seinfeld, «fue como un puñalada en el corazón —observa Warren Littlefield—. Nos daba miedo seguir adelante con algo que había sido rechazado de manera tan tajante en las evaluaciones». Aunque habría sido ideal que otros escritores de comedia hubieran evaluado el programa para comprobar si le veían futuro, no había ningún escritor en los puestos de poder. Pero Rick Ludwin, el hombre que en última instancia hizo que el programa sobreviviera, era la siguiente mejor opción.

Más adelante Ludwin dejaría huella al apoyar a Jay Leno, salir en defensa de Conan O’Brien y luchar para renovar una serie que en un principio no tuvo muchos seguidores: The Office. Pero su mayor contribución a la televisión fue encargar el episodio piloto de Seinfeld.

En ese momento en su carrera, Rick Ludwin ni siquiera trabajaba en el departamento de comedia: se encargaba de los programas especiales y de variedades. Cuando el episodio piloto de Seinfeld no despegó, se propuso darle otra oportunidad. Encontró un par de horas sin asignar en su parrilla, las dividió en franjas de media hora y usó el dinero del presupuesto de programas especiales para financiar más episodios. «Hasta donde sabemos, ese fue el encargo de menos episodios que jamás se hubiera hecho para un programa de televisión», dice Ludwin. Jerry Seinfeld comentaría después que recibir un encargo de seis episodios «es como una bofetada en la cara». La NBC solo pidió cuatro.

«Si vas a establecer conexiones innovadoras —afirmó Steve Jobs en 1982—, no puedes tener el mismo bagaje de experiencias que los demás.»[26] Haber trabajado fuera del departamento de comedia quizás fue la mayor ventaja de Rick Ludwin. «Larry [David] y Jerry nunca habían escrito comedias y mi departamento tampoco había desarrollado nunca ninguna —recuerda Ludwin—. Formábamos un buen equipo porque no sabíamos cuáles eran las normas que no podíamos romper.» Su condición de foráneo le dio suficiente distancia respecto al formato estándar de las comedias para poder aplicar algo distinto. La mayoría de las comedias filmaban unas cuantas escenas continuas en un ordenado episodio de 22 minutos; Seinfeld a menudo dejaba conflictos sin resolver e incluía hasta veinte escenas diferentes. Esto era molesto si uno se movía exclusivamente en el mundo de la comedia, pero perfectamente cómodo para una persona que usaba un formato diferente para cada programa especial.

Al mismo tiempo, Ludwin tenía la experiencia necesaria en redacción de comedias. Cuando trabajaba como productor en la década de 1970, escribió chistes y se los vendió a Bob Hope y luego produjo apariciones cortas para un programa diurno de variedades que presentaba escenas cómicas. «Estar rodeado de escritores de comedia es como ir a un fantástico campamento de béisbol. Uno cree que es realmente bueno, hasta que le toca batear —recuerda—. No solo no golpeas la pelota, sino que ni siquiera la ves. Yo sabía que no estaba a su nivel, pero por lo menos hablaba el mismo idioma.»

Cuando las personas no tienen demasiada experiencia en un área concreta, están más abiertas a las ideas radicalmente creativas. La profunda experiencia de Ludwin en materia de comedia hizo que tuviera la pericia suficiente en el humor; su amplia experiencia fuera del mundo de la comedia le impidió quedar cegado ante sus posibles formas alternativas. En lugar de limitarse a escudriñar qué es lo que convertía una comedia en un éxito, lanzó una red más amplia al estudiar qué hacía de la comedia en general un éxito:

Nunca se sabe de dónde llegará el siguiente gran golpe. Puede venir del campo izquierdo. Si usted piensa: «Eso no funciona porque ese productor no tiene suficiente experiencia o una idea como esa nunca ha funcionado», si tiene este tipo de bloqueos en la cabeza, se va a perder algo. Uno de los puntos que tenía a mi favor fue el hecho de que nunca había desarrollado una sitcom en horario de máxima audiencia, pero estaba acostumbrado a las ideas poco convencionales. Podía ver lo que funcionaba y lo que no. El tiempo que pasé leyendo guiones de Saturday Night Live me hizo más abierto a las historias poco convencionales que ahora son legendarias en Seinfeld.

Esta combinación única de experiencia amplia y profunda es fundamental para la creatividad. Un estudio reciente en que se comparaba a todos los científicos galardonados con el Premio Nobel entre 1901 y 2005 con los científicos típicos de la misma época revela que ambos grupos lograron una amplia experiencia en sus respectivos campos de estudio, pero los ganadores del Nobel eran infinitamente más propensos a relacionarse con las artes que los científicos menos dotados. Veamos el resumen de lo que descubrieron quince investigadores de la Universidad Estatal de Míchigan sobre la participación en las artes de los ganadores del Premio Nobel en comparación con la de los científicos ordinarios:[27]

Afición artística

Probabilidades de los ganadores del Premio Nobel en relación con los científicos típicos

Música: tocar un instrumento, componer, dirigir

2 veces mayor

Artes: dibujo, pintura, grabado, escultura

7 veces mayor

Oficios: carpintería, mecánica, electrónica, soplado de vidrio

7,5 veces mayor

Escritura: poesía, teatro, novelas, cuentos, ensayos, libros divulgativos

12 veces mayor

Actuación: actor aficionado, bailarín, mago

22 veces mayor

Un estudio representativo de miles de estadounidenses arrojó resultados similares en los emprendedores y los inventores.[28] Las personas que abrieron negocios y solicitaron patentes eran más propensas que sus iguales a tener aficiones como el dibujo, la pintura, la arquitectura, la escultura y la literatura.

El interés por las artes entre los empresarios, inventores y científicos eminentes obviamente refleja su curiosidad y aptitud. Las personas que están abiertas a nuevas formas de contemplar la ciencia y los negocios también tienden a estar fascinadas por la expresión de ideas y emociones a través de imágenes, sonidos y palabras.* Pero no es simplemente que un cierto tipo de persona original busque el contacto con las artes, sino que las artes también actúan como una poderosa fuente de creatividad.

Cuando Galileo descubrió las montañas de la Luna, su telescopio no tenía realmente la potencia suficiente para respaldar ese hallazgo. Pero él reconoció el patrón zigzagueante que separaba las áreas claras y oscuras de la Luna. Otros astrónomos usaban telescopios similares, pero solo Galileo «fue capaz de apreciar las implicaciones de las regiones claras y oscuras», señala Simonton.[29] Tenía una profunda experiencia en física y astronomía, en todo punto necesaria, pero, además, una amplia experiencia en pintura y dibujo. Gracias a su formación artística en una técnica llamada claroscuro, que se centra en la representación de la luz y las sombras, Galileo fue capaz de detectar montañas donde otros no veían nada.

Tal como los científicos, emprendedores e inventores a menudo descubren nuevas ideas al ampliar sus conocimientos en materia artística, nosotros también podemos ganar en profundidad ampliando nuestros conocimientos culturales. Las investigaciones sobre adultos muy creativos muestran que en la niñez tendían a trasladarse a nuevas ciudades con mucha más frecuencia que sus iguales, cosa que los expuso a diferentes culturas y valores, y fomentó su flexibilidad y adaptabilidad.[30] En un estudio reciente, un equipo de investigadores dirigido por el profesor de estrategia Frédéric Godart analizó si la creatividad podría estar influenciada por el tiempo pasado en el extranjero.[31] Se concentraron en la industria de la moda, y para ello hicieron un seguimiento de las calificaciones dadas por compradores y críticos de moda a la creatividad de las colecciones producidas por cientos de casas de diseño a lo largo de 21 temporadas. Además estudiaron las biografías de los directores creativos, rastreando la experiencia internacional de iconos de la industria como Giorgio Armani, Donna Karan, Karl Lagerfeld, Donatella Versace y Vera Wang.

Las colecciones más creativas provenían de las casas de moda en que los directores tenían más experiencia en el extranjero, pero había tres factores inesperados. En primer lugar, no importaba el tiempo que hubiesen vivido en el extranjero: lo que permitía predecir si sus nuevas colecciones serían un éxito era el tiempo que habían trabajado fuera, dedicándose activamente al diseño en un país extranjero. Las colecciones más originales eran las producidas por quienes habían trabajado en dos o tres países distintos.

En segundo lugar, cuanto más diferente de la suya fuese la cultura extranjera, más contribuía la experiencia a la creatividad de los directores. Un estadounidense se beneficiaba poco de trabajar en Canadá, en comparación con los dividendos en originalidad de un proyecto realizado en Corea o Japón.

Pero trabajar en países con culturas diferentes no bastaba. El tercer y más importante factor fue la profundidad: la cantidad de tiempo pasado en el extranjero. Una corta temporada aportaba bien poco porque los diseñadores no pasaban allí el tiempo suficiente para asimilar las nuevas ideas de la cultura extranjera y sintetizarlas con sus propias perspectivas. La mayor originalidad se produjo cuando estos habían pasado treinta y cinco años trabajando en el extranjero.

La experiencia de Rick Ludwin encaja en este modelo. Tenía profundidad gracias a su trabajo de más de una década en escenas cómicas. Tenía la amplitud necesaria por haber pasado por los equivalentes televisivos de varios países muy diferentes entre sí: programas especiales y de variedades, así como programas de entrevistas en horarios diurnos y nocturnos. Como adquirió fluidez en varios lenguajes de televisión, veía proyectos prometedores donde otros solo albergaban dudas. En cuanto logró que Seinfeld fuera aprobado, Ludwin continuó supervisando cada episodio de la serie, y apostó por guionistas que tenían su mismo perfil de foráneo-iniciado. Casi todos venían de programas nocturnos y la mayoría no habían trabajado en comedia antes de Seinfeld, lo cual significaba que «nunca tuvimos problemas con las ideas poco convencionales».*

Los peligros de la intuición: donde Steve Jobs se equivocó

La primera vez que Steve Jobs se subió en un Segway, no quería bajarse del aparato. Cuando Dean Kamen invitó a usarlo a otros inversores potenciales, Jobs se lo entregó a regañadientes, pero pronto se coló otra vez. Jobs invitó a Kamen a cenar y, según narra el periodista Steve Kemper, el genio de Apple «pensaba que aquella máquina era tan original y apasionante como el ordenador personal, y sentía que tenía que participar en el proyecto».[32]

Steve Jobs era famoso por hacer grandes apuestas basándose en la intuición más que en un análisis sistemático. ¿Por qué atinó tan frecuentemente con el software y el hardware, y no en esta ocasión? Tres factores esenciales lo hicieron confiar excesivamente en el potencial del Segway: la falta de experiencia en el sector, la arrogancia y el entusiasmo.

Comencemos por la experiencia. Mientras que muchos ejecutivos de la NBC tenían demasiada experiencia en las comedias tradicionales para apreciar la poco ortodoxa genialidad de Seinfeld, los primeros inversionistas del Segway tenían el problema opuesto: no sabían lo suficiente sobre transporte. Jobs estaba especializado en el mundo digital, Jeff Bezos era el rey de la venta minorista en internet y John Doerr había hecho fortuna invirtiendo en empresas de software e internet como Sun Microsystems, Netscape, Amazon y Google. Todos habían sido originales en sus ámbitos respectivos, pero ser creador en un área particular no lo convierte a uno en un gran pronosticador en otras áreas. Para predecir con precisión el éxito de una idea novedosa, es mejor ser creador en el ámbito que está siendo evaluado.

Una nueva investigación dirigida por Erik Dane nos muestra la razón: nuestras intuiciones solo son precisas en aquellos ámbitos en que tenemos mucha experiencia.[33] En un experimento, los participantes observaron diez bolsos de diseño y juzgaron si eran verdaderos o simples imitaciones. La mitad de ellos dispusieron solo de cinco segundos para adivinarlo, cosa que los obligó a confiar en su intuición. La otra mitad tuvo treinta segundos, lo cual les permitió revisar y analizar las características de cada bolso. El equipo de Dane también midió la experiencia de los participantes en materia de bolsos: algunas personas tenían mucha, ya que poseían más de tres bolsos de marcas como Coach o Louis Vuitton, mientras que otras nunca habían tocado un bolso de diseño.

Si usted es el orgulloso propietario de varios bolsos de marca, cuanto menos tiempo le den para examinarlos, más precisos serán sus juicios. Los experimentados propietarios de bolsos de marca fueron un 22 % más precisos cuando tuvieron solo cinco segundos para evaluarlos que cuando tuvieron treinta. Cuando usted se ha pasado años estudiando bolsos, la intuición puede vencer al análisis, porque su inconsciente sobresale en el reconocimiento de patrones. Si se detiene y se toma algún tiempo para pensar, es fácil que los árboles le impidan ver el bosque.

Sin embargo, si usted no sabe nada de bolsos, la intuición no le ayudará. Al tratar con productos poco conocidos, usted necesita dar un paso atrás y evaluarlos. Los no expertos hacen mejores juicios cuando realizan un análisis minucioso. Cuando Steve Jobs tuvo la corazonada de que el Segway iba a cambiar el mundo, sintió una atracción impulsiva hacia la novedad en lugar de examinar cuidadosamente la utilidad de aquel aparato. La psicóloga de Harvard Teresa Amabile, una de las más importantes autoridades del mundo en materia de creatividad, nos recuerda que para ser exitosamente original una invención tiene ser nueva... pero también práctica. En un mundo digital dominado por bytes y bits invisibles, Jobs quedó encandilado por la posibilidad de que el siguiente gran avance tuviera lugar en el transporte. El Segway era una maravilla de la ingeniería y montar en él emocionaba a cualquiera. «Era como una alfombra mágica. Como producto, tenía la capacidad de transformar [el mundo]», dice Bill Sahlman, el profesor de iniciativa empresarial de Harvard que presentó a Kamen y Doerr. «Pero los productos no crean valor; son los clientes quienes lo hacen.»

Para un grupo de personas sin experiencia alguna en transporte como eran ellos, resultaba imprescindible averiguar antes si el Segway era realmente práctico. Uno de los pocos inversionistas que planteó objeciones en esa materia fue Aileen Lee, entonces socia de Doerr en Kleiner Perkins. En las reuniones de la junta directiva, Lee planteó diversas preguntas acerca del funcionamiento del Segway. ¿Cómo se bloquearía? ¿Dónde se podría llevar la comida? Pero, además tenía otra gran preocupación práctica: el precio, ya que «cinco u ocho mil dólares es mucho dinero para una persona normal». Mirando en retrospectiva, ella asegura que debió «imponerse y decir: “No lo estamos viendo desde la perspectiva correcta”».

Otro de los escépticos de aquella época fue Randy Komisar, que había sido empresario, abogado sénior en Apple, director general de LucasArts Entertainment y miembro fundador de TiVo. «Pienso en el aparato como si estuviera en el mismo barco que el empresario. No creo ser más inteligente que ellos, pero yo veía algo diferente. Creo que ellos veían una tecnología brillante en una aplicación que parecía extremadamente novedosa. Cuando nos montamos en el Segway aquel día fue algo mágico estar sobre dos ruedas, autobalanceándome y a la vez en movimiento —recuerda Komisar—. Esa primera impresión fue una experiencia maravillosa. Pero ¿por qué no me convenció?»

Cuando Komisar analizó el mercado, consideró que no era probable que el Segway llegara a reemplazar al coche, pero sí que podría sustituir al acto de caminar o a los desplazamientos en bicicleta. No le pareció un producto para el consumidor normal y corriente. «Implica un enorme cambio de comportamiento, pero a un coste muy alto y con un valor limitado al margen del placer que puede suponer para cualquiera con dos pies», explica. Incluso si permitían su uso en las aceras (algo que seguía estando en cuestión) y el precio de venta al público resultaba asequible, llevaría años lograr que la gente lo utilizara. Komisar sugirió que era preferible concentrarse en la utilidad del dispositivo en campos de golf, oficinas de Correos, departamentos de Policía y parques de Disney World. «Era obvio que había un equilibrio entre el coste y el valor en estas aplicaciones, en las cuales podría tener algunas ventajas.» Pero Komisar seguía teniendo sus reservas:

Seguía viéndolo como un cambio significativo de conducta a un coste muy elevado. No me quedaba claro que aquel aparato pudiera mejorar realmente la productividad de un cartero, o que esa fuera la meta del servicio postal, que prácticamente estaba maniatado por los pactos sindicales. En el campo de golf, las personas conducen carritos eléctricos todo el día. ¿Por qué iban a cambiarse al Segway?

Jobs, por su parte, se aferró a su intuición acerca de la novedad: «Si el aparato es visto por las suficientes personas, no tendrás que convencerlas para que diseñen las ciudades en función de él. La gente es inteligente y eso sucederá, seguro».

Tal como han explicado el psicólogo ganador del Nobel Daniel Kahneman y el experto en toma de decisiones Gary Klein, las intuiciones solo son fiables cuando los individuos acumulan experiencia haciendo juicios en un entorno predecible.[34] Si usted, por ser médico, tiene que evaluar los síntomas de un paciente o entra en un edificio en llamas porque es bombero, la experiencia hará que sus intuiciones sean más precisas. Existe una relación estable y sólida entre las pautas que usted ha visto antes y lo que encuentra en ese instante. Pero si usted es un corredor de bolsa o un analista político, resulta que los acontecimientos del pasado no tienen implicaciones fiables para el presente. Kahneman y Klein presentaron pruebas de que la experiencia ayuda a físicos, contables, analistas de seguros y profesores de ajedrez, ya que todos ellos trabajan en áreas en las que las relaciones de causa-efecto son bastante consistentes. En cambio, los funcionarios de admisiones, los jueces, los analistas de inteligencia, los psiquiatras y los agentes de bolsa no se benefician mucho de la experiencia. En un mundo que cambia rápidamente, las lecciones de la experiencia pueden fácilmente señalarnos la dirección equivocada. Y como el ritmo del cambio se está acelerando, nuestros ambientes son cada vez más impredecibles. Esto hace que la intuición sea menos fiable como fuente de conocimiento sobre nuevas ideas y provoca un creciente énfasis en el análisis.

Dado que Jobs no había acumulado la experiencia pertinente en el tema de transporte, ¿por qué confió tanto en su intuición? Esto nos lleva al segundo factor: «El éxito produce cierta arrogancia», explica Komisar. «Si hubiera insistido más en mis preocupaciones, Steve Jobs probablemente habría dicho: “Simplemente no lo entiendes”.» La investigación en las industrias de transporte y líneas aéreas respalda a Komisar. Cuanto más éxito han tenido antes las personas, peor se desempeñan en el momento en que entran en un nuevo entorno.[35] Se vuelven excesivamente confiadas y son menos propensas a buscar retroalimentación crítica a pesar de que el contexto es radicalmente diferente. Jobs estaba en una de esas trampas del éxito: con su trayectoria y su experiencia en la contrarrestación de pesimistas, no se molestó en corroborar su intuición reuniendo opiniones de un número suficiente de creadores con conocimientos en la materia. Y su intuición lo arrastró aún más por el mal camino cuando se halló ante el estilo de presentación de Dean Kamen.

Los peligros de la pasión

Cuando Kamen lanzó el Segway, habló apasionadamente de cómo países en desarrollo como China e India construían cada año ciudades del tamaño de Nueva York. Esos centros urbanos, siguió diciendo, se verían obstruidos por los coches, que además son perjudiciales para el medio ambiente; y el Segway podría solucionar este problema. «Kamen es una fuerza de la naturaleza —recuerda Aileen Lee—. Es técnico, tiene experiencia y, además, le apasionan estos temas, así que es cautivador.»

En un estudio dirigido por Cheryl Mitteness, profesora de emprendimiento de la Universidad Northeastern, más de cinco decenas de inversionistas que suelen apadrinar proyectos hicieron más de 3.500 evaluaciones de iniciativas empresariales y decidieron financiarlas.[36] Los inversionistas respondieron a una encuesta sobre si su propio estilo era más intuitivo o analítico, calificaron la pasión y el entusiasmo de cada empresario y luego evaluaron el potencial de financiamiento de cada startup. Los resultados mostraron que cuanto más intuitivos fueran los inversionistas, mayor sería su probabilidad de ser influidos por la pasión de un empresario.

Tal como explica Daniel Kahneman en Pensar rápido, pensar despacio, la intuición opera rápidamente, se basa en emociones fuertes, mientras que la razón es un proceso más lento, más frío.[37] Los inversionistas intuitivos son susceptibles de quedar atraídos por el entusiasmo de un empresario; en cambio, los inversionistas analíticos tienden más a centrarse en los hechos y hacer juicios desapasionados acerca de la viabilidad del negocio. Dado su característico estilo intuitivo, Jobs se dejó arrastrar por la pasión de Kamen y la novedad inherente a la tecnología. Y su arrogancia y falta de experiencia en transporte lo hicieron vulnerable, inclinándose a confiar en lo que finalmente resultó ser un falso positivo.

Al evaluar las perspectivas de una idea novedosa, es demasiado fácil dejarse seducir por el entusiasmo de sus promotores. En palabras de los ejecutivos de Google Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg, «la gente apasionada no lleva la pasión escondida en la manga; la tienen en sus corazones».[38] La pasión por ver una idea llegar a buen término no es visible en la emoción que expresa la gente. El entusiasmo que le transmitimos a nuestras palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal no son una pista de la pasión interna que experimentamos, sino solamente un reflejo de nuestra habilidad en la presentación y de nuestra personalidad. Por ejemplo, las investigaciones muestran que los extrovertidos tienden a ser más expresivos que los introvertidos, lo que significa que demuestran más pasión. Pero el que seamos más extrovertidos o introvertidos no tiene nada que ver con que tengamos o no éxito como emprendedores. Usted puede adorar una idea y estar decidido a triunfar, pero puede comunicarla de manera reservada.

Esto no quiere decir que la pasión sea irrelevante para el éxito emprendedor: hay infinidad de pruebas que demuestran que los empresarios apasionados logran hacer crecer sus negocios más rápidamente y con más éxito. A Kamen, sin embargo, le faltaba ese elemento de la pasión que ayuda a que las ideas pasen de invención a impacto. En lugar de verse atraídos por su pasión al crear el Segway, los primeros inversionistas debieron evaluar su pasión por crear una empresa y llevar el producto con éxito al mercado. Y para eso, no tenían que prestar atención solamente a lo que decía. También debieron examinar lo que hacía.

Después de estudiar su historia, Randy Komisar llegó a la conclusión de que Kamen era más impresionante como inventor que como empresario. Los inventos más exitosos de Kamen habían sido propuestas para clientes que llegaban a él con un problema que necesitaban resolver. En la década de 1970, se le ocurrió la idea de la bomba de infusión portátil de medicamentos cuando oyó a su hermano médico quejarse de que las enfermeras estaban constantemente inyectando medicamentos manualmente cuando ese debería ser un procedimiento automatizado, y, en consecuencia, muchos pacientes se veían obligados a permanecer en el hospital cuando podrían estar recibiendo su medicación en casa. En la década de 1980, Kamen desarrolló la máquina de diálisis portátil porque Baxter Healthcare contrató a su compañía para que mejorase la diálisis renal para pacientes diabéticos. Kamen sobresalía en la creación de soluciones brillantes para problemas identificados por otros, no en la búsqueda de problemas que necesitaban solución. En el caso del Segway, comenzó con una solución y luego salió a buscar el problema. En lugar de responder a las exigencias del mercado, cometió el error de iniciar una revolución tecnológica.

Aunque Kamen sentía pasión por el Segway, no estaba preparado para producirlo con éxito. Si queremos mejorar nuestras habilidades en materia de selección de ideas, no deberíamos mirar si las personas han tenido éxito. Tenemos que descubrir cómo lo lograron. «Cuando vimos a Dean, vimos a una persona que tenía un nutrido historial de exitosos dispositivos médicos inventados por él y todas las personas con las que se había asociado para hacer esos productos seguían apoyándolo —cuenta Aileen Lee—. Pero cuando se trata de ponerse a fabricar realmente el producto, el trabajo diario y el hacer que sea rentable son asuntos muy importantes.» Kamen no tenía esa experiencia. Bill Sahlman agrega: «Lo importante nunca es la idea; es la ejecución».

Si queremos predecir si los autores de una idea novedosa la harán exitosa, tenemos que mirar más allá del entusiasmo que expresan acerca de sus ideas y concentrarnos en el entusiasmo por la ejecución que demuestran a través de sus actos. Rick Ludwin no apostó por Jerry Seinfeld y Larry David porque le parecieran apasionados cuando le presentaron su guion, ni porque estuvieran realmente entusiasmados con su concepto de programa. Él les dio una oportunidad porque los vio revisar su concepto y observó su capacidad para desarrollarlo correctamente. «Eran del tipo de personas que seguirían en su escritorio a medianoche intentando mejorar el segundo acto. Uno veía cuán meticuloso era Jerry en su trabajo. Esa es la pasión que uno busca.»

Lentes correctoras para la selección de ideas

Mi fracaso personal por no invertir en Warby Parker fue un gran falso negativo. Cuando leí la investigación sobre la selección de ideas, reconocí una de mis limitaciones: yo no era un creador en esa área y tampoco era cliente. Al principio, culpé de mi pobre predicción creativa a mi visión 20/20. Cuando uno nunca ha llevado gafas, es terriblemente difícil calcular las preferencias de quienes sí las usan. Pero, tras reflexionar, entendí que lo que realmente me había faltado era amplitud de miras. Me había pasado dos años haciendo investigación y consultoría para una compañía de productos ópticos cuya principal fuente de ingresos era la venta de gafas en tienda física, a donde los clientes acudían a probárselas una vez que se las había prescrito su oftalmólogo. Me estanqué en la mentalidad establecida sobre cómo se compraban y vendían tradicionalmente las gafas. Si hubiese pasado algún tiempo generando ideas antes de escuchar aquella propuesta, o estudiando la forma en que se vendía ropa y accesorios en línea, tal vez habría estado más abierto a la idea.

Los cuatro fundadores no tenían esos obstáculos: tenían la profundidad adecuada y amplia experiencia en el sector.[39] Tres de ellos llevaban gafas y juntos albergaban experiencia en áreas como la bioingeniería, la salud, la banca y la consultoría. Uno de ellos, Dave, había perdido las gafas en un viaje al extranjero de varios meses sin teléfono móvil. Cuando regresó a Estados Unidos, la necesidad de comprar teléfono y gafas al mismo tiempo le dio una nueva perspectiva. Neil Blumenthal no usaba gafas, pero se había pasado los últimos cinco años trabajando en una ONG que enseñaba a mujeres de Asia, África y América Latina a montar su propio negocio. El producto que les enseñaban a vender eran justamente las gafas. Eso le dio la profundidad necesaria de conocimiento en la industria óptica: sabía que las gafas podían ser fabricadas, diseñadas y vendidas a un coste menor. Y como había pasado algún tiempo fuera de los canales convencionales de la industria óptica, tenía la amplitud de miras necesaria para adoptar un nuevo enfoque. «Es raro que la originalidad provenga de los iniciados —me asegura Neil—, especialmente cuando están tan arraigados y cómodos como en la industria óptica.»

Debido a la diversidad de sus experiencias, los emprendedores de Warby Parker no se sintieron obstaculizados por los prototipos existentes o limitados por la mentalidad evaluadora. En lugar de suponer que su idea funcionaría y entrar de lleno en una forma entusiasta de ventas, como Kamen, ellos buscaron primero retroalimentación de colegas creadores y de clientes potenciales. Al eliminar a los intermediarios minoristas, habían comprobado que podrían vender en 45 dólares las gafas que normalmente costaban 500. Después de que un experto en marketing les advirtió que sus costes aumentarían y que el precio era visto como un indicador de calidad, elaboraron una encuesta con páginas web de productos simulados, asignando aleatoriamente a los clientes distintos rangos de precios. Descubrieron entonces que la probabilidad de compra aumentaba hasta precios cercanos a los cien dólares, luego se estabilizaba y finalmente descendía al alcanzar rangos más altos. Probaron con sus amigos diferentes diseños de sitios web para ver qué generaba no solo la mayor cantidad de clics, sino también la mayor confianza.

Dado que otras empresas podrían vender gafas en línea, los fundadores se dieron cuenta de que la creación de una marca sería fundamental para su éxito. Para bautizar la empresa, pasaron seis meses generando ideas y al final tenían una hoja de cálculo con más de dos mil nombres. Apoyándose en encuestas y grupos focales, pusieron a prueba todos los que más les gustaban, hasta que encontraron que la denominación empresarial Warby Parker, inspirada en Kerouac, parecía sofisticada y singular a la vez, y que no suscitaba asociaciones negativas. Luego le inyectaron pasión a la ejecución de su obra.

Gran parte del reciente éxito de Warby Parker se debe a la manera en que involucraron a sus empleados en la evaluación de ideas. En 2014 crearon un programa llamado Warbles, en el que invitaban a todos los miembros de la empresa a presentar sugerencias y peticiones de nuevas características tecnológicas en cualquier momento. Antes de que introdujeran Warbles, habían recibido de diez a veinte propuestas por trimestre. Con el nuevo programa, el número de propuestas saltó a casi cuatrocientas, pues los empleados confiaban en que el proceso de selección de ideas fuera una meritocracia. Una de las sugerencias llevó a la empresa a revisar la forma en que hacía las ventas al por menor; otra tuvo como consecuencia la creación de un nuevo sistema de reserva de citas. «Neil y Dave son realmente brillantes —asegura el jefe de tecnología de Warby Parker, Lon Binder—, pero no hay forma de que sean tan brillantes como doscientas personas juntas.»

En lugar de limitar el acceso a las ideas y dejar en manos de los gerentes la decisión de cuáles debían seguir y aplicar, Warby Parker hizo las sugerencias totalmente accesibles en un documento de Google. Todos los miembros la empresa podían leerlas, comentarlas en línea y discutirlas en una reunión quincenal. Esto significaba que, tal como recomienda Justin Berg, las ideas eran evaluadas no solo por los administradores, sino también por otros creadores, que tendían a ser más abiertos a las ideas radicalmente novedosas. El tiempo que los empleados invierten en generar ideas mejora su capacidad de discernir qué sugerencias de sus colegas valen la pena.

Los equipos de tecnología tienen plena libertad para revisar las propuestas y empezar a trabajar en aquellas que les interesan. Parece una democracia, pero hay un cambio fundamental: para dar a los empleados cierta orientación sobre qué propuestas constituyen prioridades estratégicas de la empresa, los gerentes votan a favor de las más prometedoras y vetan las malas. Para evitar falsos positivos y falsos negativos, las votaciones no son vinculantes. Los equipos de tecnología pueden anular las decisiones de los gerentes, seleccionando una propuesta que no recibió muchos votos y trabajando para probar su valor. «No esperan autorización para comenzar a construir algo —dice el experto en psicología aplicada Reb Rebele, que ha trabajado en un estudio sobre Warby Parker—, pero recogen los comentarios de sus colegas antes de presentar cualquier cosa a los clientes. Comienzan rápidamente y luego desaceleran.»

Si el Segway hubiese sido sometido al proceso de Warbles, se habría recibido mucha más retroalimentación crítica para evitar que se hiciera o para producir un diseño más útil. Antes de que fuera demasiado tarde, Dean Kamen habría aprendido a hacerlo más práctico o vendido la tecnología a alguien que pudiera lograrlo.

Puede que el Segway haya fracasado, pero Kamen sigue siendo un inventor brillante, Jeff Bezos continúa siendo un empresario visionario y John Doerr aún es un astuto inversionista. Si usted está generando o evaluando nuevas ideas, lo mejor que puede hacer es calibrar el éxito con la misma vara de medir que usan los bateadores en el béisbol. Como afirma Randy Komisar: «Si yo bateo a 300, soy un genio. Pero eso es porque no se puede predecir el futuro. Cuanto antes se aprende eso, antes se puede ser bueno en ello».

Dean Kamen ha continuado produciendo nuevos inventos en el área de salud, donde sobresalió desde el principio. Entre ellos, una prótesis de brazo (conocida como «Luke» gracias a la escena de La guerra de las galaxias en que Skywalker consigue un brazo biónico) con tecnología robótica avanzada que permite que un soldado o cualquier otro amputado pueda agarrar una uva y manejar un taladro manual. También un nuevo motor Stirling, una máquina silenciosa, y de bajo consumo de combustible, que genera energía y calienta el agua. Ese motor alimenta el purificador de agua Slingshot, que puede destilar agua potable de cualquier fuente, no necesita filtro y, además, puede funcionar con estiércol de vaca como combustible. Kamen cerró el círculo cuando le presentó el Slingshot a Komisar. Pero, una vez más, Komisar se mostró escéptico. Como había viajado de mochilero a países en vías de desarrollo, pensó que la maquinaria era demasiado complicada; cuando dejara de funcionar, terminaría en el cubo de basura. Queda por ver si se trató de una previsión acertada o de un falso negativo.

Como inventor, la mejor baza de Kamen consiste en generar ideas novedosas y reunir retroalimentación de otros creadores para perfeccionar su visión acerca de cuáles de esas ideas podrían resultar útiles.[40] Como inversionista, usted podrá ver con más claridad, pero seguirá haciendo apuestas a ciegas. En lugar de apostar a una sola idea, su jugada más sabia sería apostar a todo una cartera de creaciones de Kamen.

Solamente en 2013 se concedieron más de trescientas mil patentes en Estados Unidos. Las posibilidades de que alguno de esos inventos cambie el mundo son pequeñas. Todo creador tiene más probabilidades durante toda una vida de producción de ideas. Cuando juzgamos su grandeza, no nos centramos en su promedio, sino en su máximo.

3

Jugársela

Decirle la verdad al poder[1]

Los grandes espíritus siempre han encontrado oposición en las mentes mediocres.[2]

ALBERT EINSTEIN

A principios de la década de 1990, una prometedora analista de la CIA llamada Carmen Medina fue enviada a Europa occidental con un proyecto que duraría tres años. Cuando regresó a Estados Unidos, descubrió que abandonar el país había retrasado su carrera. Después de quedar atascada en trabajos que no se adaptaban a sus habilidades y aspiraciones, buscó una forma distinta de contribuir a la organización. Comenzó a asistir a grupos de trabajo sobre el futuro de la inteligencia.

A lo largo de su carrera en la CIA, Medina se percató de que existía un problema fundamental de comunicación entre los diversos agentes de inteligencia. El sistema predeterminado para el intercambio de información eran los «informes de inteligencia» que se emitían una vez al día y que no resultaba nada fácil coordinar con las diversas agencias. Los analistas no tenían forma de compartir las ideas a medida que surgían. Puesto que la información evolucionaba constantemente, los datos determinantes tardaban demasiado en llegar a las manos apropiadas. Con vidas en juego y la seguridad nacional en vilo, todo segundo importaba. Cada agencia producía su propio diario y Medina vio entonces que era preciso adoptar un sistema totalmente diferente, que permitiera a las agencias compartir información actualizada en tiempo real. Para acelerar la velocidad de comunicación, propuso algo tremendamente contracultural: en lugar de imprimir en papel cada uno de los informes, las agencias de inteligencia deberían publicar sus descubrimientos al instante y transmitirlos por medio de Intelink, el internet exclusivo de los miembros del departamento de inteligencia.

Sus colegas rechazaron rápidamente la sugerencia. Nunca antes se había intentado nada como eso. Argumentaron que internet era una amenaza para la seguridad nacional. Había una buena razón para que el servicio de inteligencia fuera clandestino. Con el sistema existente siempre podían asegurarse de que los documentos impresos llegaran al destinatario que necesitaba la información; las comunicaciones electrónicas, en cambio, no parecían dar seguridad en este sentido. Si el conocimiento caía en las manos equivocadas, todos estaríamos en peligro.

Medina no quiso dar marcha atrás. Si el objetivo de todos estos grupos era explorar el futuro y ella no podía decirle la verdad al poder por esta vía, ¿dónde podría hacerlo? Dado que había visto cómo el fax permitía un intercambio de información mucho más eficiente, estaba convencida de que, tarde o temprano, la revolución digital sacudiría el mundo de la inteligencia. Continuó abogando por una plataforma de internet que permitiera a la CIA transmitir información secreta a otras agencias, como el FBI y la Agencia Nacional de Seguridad (NSA, por sus siglas en inglés).

Medina continuó expresando sus opiniones, pero nadie la escuchó. Un colega le advirtió: «Ten cuidado con lo que dices en estos grupos. Si eres demasiado franca y dices lo que realmente piensas, arruinarás tu carrera». Pronto, incluso sus amigos comenzaron a aislarla. Finalmente, harta por la falta de respeto con que la trataban, Medina estalló y se enzarzó en una trifulca a voz en cuello que la obligó a estar tres días de baja y luego empezó a buscar un nuevo empleo.

Como no logró encontrar trabajo fuera de la agencia, terminó en un cargo que la alejó de la acción: prácticamente el único empleo que podría conseguir en la CIA. Se abstuvo de tocar el tema durante algún tiempo, pero, tres años después de aquel estallido, decidió volver a abogar por un sistema digital de información continua y en tiempo real compartido por las diversas agencias.[3]

Menos de una década más tarde, Carmen Medina desempeñó un papel indispensable en la creación de una plataforma llamada Intellipedia, una Wikipedia interna para que las agencias de inteligencia accediesen a los conocimientos de organismos homólogos.[4] Era algo tan radicalmente opuesto a las normas de la CIA que, en palabras de un observador, «era como si te pidieran que promovieses el vegetarianismo en Texas».

En 2008, Intellipedia era un recurso clave que las agencias de inteligencia utilizaban para retos tan variados como la protección en los Juegos Olímpicos de Pekín y la identificación de los terroristas responsables de los atentados de Bombay. En unos años, el sitio acumuló más de medio millón de usuarios registrados entre los miembros de la agencia de inteligencia, más de un millón de páginas web y 630 millones de visitas a estos sitios; y, además, ganó la Medalla de Servicio a la Seguridad Nacional. «Es difícil exagerar lo que hicieron —asegura un líder—. Prácticamente de la noche a la mañana y sin ningún dinero, lograron una gran transformación, cuando otros programas no han podido obtener esos resultados con millones de dólares de financiación.»

¿Por qué fracasó Medina en sus primeros esfuerzos y qué le permitió, en cambio, ser escuchada la segunda vez? Pues porque el mundo había cambiado: para entonces, internet gozaba de una aceptación generalizada y los ataques terroristas del 11 de septiembre dispararon la alarma sobre la necesidad de mejorar la coordinación entre las diversas agencias de inteligencia. Pero no hubo una solución en línea hasta que Medina se convirtió en subdirectora de inteligencia de la CIA, lo cual le dio la autoridad necesaria para respaldar el proyecto de Intellipedia. Para llegar a ese cargo, tuvo que aprender a comunicarse de otra manera, a hablar de forma que inspirara credibilidad en lugar de perderla.

En un momento u otro, todos hemos pensado en expresar una opinión minoritaria, protestar contra una medida que no tiene sentido, o defender una forma novedosa de hacer las cosas o a un grupo de personas desfavorecido. Este capítulo habla sobre cuándo conviene hablar y cómo hacerlo eficazmente, sin poner en peligro nuestras carreras y relaciones. ¿Cuál es el momento apropiado para dar nuestra opinión y qué medidas podemos tomar para que nos escuchen? Además de esclarecer los descubrimientos de Carmen Medina, usted conocerá a un empresario que presenta sus empresas a la inversa, así como a un director que osó enfrentarse a Steve Jobs. Verá por qué los gerentes más comprensivos a veces proporcionan el menor apoyo, cómo el género y la raza influyen al hablar y por qué las fotos que nos gustan de nosotros mismos son justo lo contrario de las que preferimos de nuestros amigos. El objetivo es explicar cómo podemos reducir los riesgos de expresar nuestra opinión y obtener los beneficios potenciales de hacerlo.

Poder sin estatus

Los líderes y administradores agradecen que los empleados tomen la iniciativa de ofrecer ayuda, establecer redes, reunir nuevos conocimientos y buscar retroalimentación. Pero hay una forma de iniciativa que suele estar penalizada: plantear sugerencias.[5] En un estudio relativo a las áreas de producción, servicios, venta minorista y secciones sin ánimo de lucro, cuanto más frecuentemente expresaban los empleados sus ideas e inquietudes a sus superiores, menos probabilidad tenían de recibir aumentos y ascensos en los dos años siguientes. En otro experimento, cuando los individuos expresaron sus objeciones al racismo, fueron tachados de santurrones por quienes no expresaron tales críticas.[6] Cuando ascendemos en la escala moral, vemos que la parte alta puede ser bastante solitaria.

Para entender las barreras que encontró Carmen Medina, tenemos que considerar por separado dos dimensiones importantes de la jerarquía social que a menudo van juntas: el poder y el estatus. Tener poder implica ejercer control o autoridad sobre los demás; el estatus conlleva ser respetado y admirado. En un experimento dirigido por la profesora Alison Fragale de la Universidad de Carolina del Norte, las personas fueron castigadas por intentar ejercer el poder sin tener estatus para ello.[7] Cuando intentaron ejercer influencia sin gozar del respeto de los demás, ellos las percibieron como sujetos difíciles, coercitivos e interesados. Dado que no se han ganado nuestra admiración, no sentimos que tengan derecho a decirnos qué hacer y qué no hacer. Eso fue lo que le sucedió a Carmen Medina: sus años en el extranjero la dejaron con poco estatus. Ella no había tenido la oportunidad de demostrar su valía a sus colegas, así que estos no daban crédito a sus ideas. A medida que la gente desestimó sus preocupaciones, Medina sintió cada vez más frustración.

Cuando intentamos influir en otros y descubrimos que no nos respetan, entramos en un círculo vicioso de resentimiento. En un esfuerzo por hacer valer nuestra autoridad, respondemos recurriendo a conductas cada vez más irrespetuosas. La manifestación más impactante de este círculo vicioso se produjo cuando los investigadores pidieron a algunos individuos que realizasen una tarea en parejas y le dieron a uno de ellos el poder de decidir sobre las tareas que el otro tendría que llevar a cabo para ganarse el derecho a concursar por un bono de 50 dólares. Cuando los poseedores de dicho poder se enteraron de que sus compañeros los admiraban y respetaban, en su mayoría optaron por tareas razonables: para el bono de 50 dólares, sus compañeros tendrían que contar un chiste o escribir sobre sus experiencias del día anterior. Pero cuando los poseedores de tal poder descubrieron que sus compañeros los menospreciaban, respondieron estableciendo tareas humillantes tales como ladrar tres veces como un perro, decir «soy asqueroso» cinco veces, o contar hacia atrás desde 500 bajando de siete en siete. El solo hecho de saber que no eran respetados prácticamente duplicó sus posibilidades de utilizar su poder de maneras que degradaban a los otros.[8]

Carmen Medina nunca llegó tan lejos, pero, a medida que insistía en su idea, su intento de ejercer el poder sin tener estatus suscitaba reacciones cada vez más negativas. El estatus no puede exigirse; hay que ganárselo.

En su segunda tentativa años más tarde, Medina no puso su carrera en riesgo al atacar el sistema desde abajo. En lugar de eso, procuró ganar estatus convirtiéndose en parte del sistema y luego cambiarlo desde dentro. Como observó el emblemático cineasta Francis Ford Coppola: «La forma de llegar al poder no siempre pasa por el desafío al establishment, sino que primero es preciso ganarse un lugar en él para luego desafiarlo y traicionarlo».[9] Cuando Medina tomó la arriesgada decisión de volver a presentar su idea, estabilizó su cartera de riesgos presentándose a un trabajo que se centraba en la seguridad de la información. Su función primordial era mantener seguro el conocimiento. «No era algo que normalmente me hubiera atraído, ya que era algo muy conservador», recuerda.

El resto de lo que tenía que hacer con la seguridad de nuestras publicaciones no me entusiasmaba. Pero a la postre podría utilizar esto para hacer las cosas que quería hacer. En el último lugar de la lista de mis responsabilidades estaba comenzar a explorar las opciones de publicación digital para la información que no pretendíamos proteger. Tenía ese límite bastante conservador. Era, por tanto, una cartera de riesgos equilibrada.

Anteriormente, su idea para el intercambio de información por internet había sonado como una amenaza a la seguridad nacional. Ahora pudo plantearlo como parte de su misión de proteger la seguridad. «El personal vio que yo defendía algo en lugar de estar solo en contra del statu quo. Pensé que si demostraba mi valor en esa posición, tendría la oportunidad de comenzar a sembrar las semillas para un cambio mucho más grande.»

A medida que Medina ganaba respeto por estos esfuerzos, iba acumulando lo que el psicólogo Edwin Hollander denominó «créditos de idiosincrasia», esto es, permiso para desviarse de las expectativas del grupo.[10] Los créditos de idiosincrasia se obtienen a través del respeto, no del rango: están basados en contribuciones. Aplastamos a un miembro de bajo escalafón que intenta desafiar el statu quo, pero toleramos —y, a veces incluso, aplaudimos— la originalidad de una estrella de estatus elevado.

En un experimento reciente dirigido por Silvia Bellezza, las personas calificaron a los profesores de las principales universidades con un 14 % más de estatus y competencia cuando lucían una camiseta y barba que cuando llevaban corbata e iban bien afeitados.[11] La mayoría de los profesores visten de manera formal y negarse a seguir la norma generalmente tiene un coste. Quienes logran ir contra las convenciones exitosamente demuestran que han ganado los créditos de idiosincrasia para hacer lo que les plazca.

Después de asumir el cargo de seguridad, Carmen Medina se pasó los siguientes años haciendo grandes progresos en el ámbito digital. Al realizar un trabajo que contribuía a la misión de la CIA, obtuvo los créditos de idiosincrasia necesarios para defender su visión sobre el intercambio de conocimientos. Pronto fue ascendida al nivel ejecutivo. En 2005, Sean Dennehy y Don Burke, dos analistas de la CIA de diferentes departamentos, se unieron para ayudar a crear Intellipedia, una versión secreta de Wikipedia que sería accesible a toda la comunidad de inteligencia. Muchos administradores eran escépticos sobre el valor de una wiki para el intercambio de información entre agencias. «Tratar de implementar estas herramientas en la comunidad de inteligencia es como decirle a la gente que sus padres los educaron mal», admitió Dennehy. Fueron rechazados en cada uno de los escalafones, hasta que encontraron a Carmen Medina, quien silenciosamente había estado construyendo una red de rebeldes dentro de la CIA. Ella les dio el apoyo de alto nivel que necesitaba su incipiente esfuerzo, asegurándoles un espacio para que introdujeran el concepto de código abierto en una cultura construida sobre la base del secreto.

Puesto que Medina ya tenía poder, no había de preocuparse tanto por la forma en que expresaba sus ideas. Pero mientras ganaba el estatus que finalmente le dio poder, tuvo que alterar la manera en que hablaba. Su cambio de estrategia tiene algún punto en común con la presentación más estrafalaria de una startup que se haya visto jamás.

Causar mala impresión: el efecto Sarick

Después de tener su primer hijo, Rufus Griscom y Alisa Volkman estaban consternados por la cantidad ingente de falsa publicidad y malos consejos existentes acerca de la crianza. Comenzaron a publicar una revista digital y blog llamada Babble para desafiar los estereotipos dominantes sobre la crianza y afrontar la fría y dura realidad con humor. En 2009, cuando Griscom presentó Babble a los capitalistas de riesgo, hizo exactamente lo contrario de lo que le han enseñado a todo emprendedor: presentó una diapositiva en la que se enumeraban las cinco razones principales para no invertir en su negocio.

Esto debería haber acabado con sus opciones. Los inversionistas están buscando razones para decir sí y ahí estaba él, entregando una lista de razones para decir no. Se supone que los empresarios deben hablar de las ventajas de sus empresas, no de las desventajas. Pero su enfoque contrario al sentido común funcionó: ese año, Babble recibió 3,3 millones de dólares de financiación.

Dos años más tarde, Griscom realizó una visita comercial a Disney para ver si estarían interesados en la adquisición de Babble. Para esta propuesta, lógicamente habría sido impensable apostar por las desventajas. Una cosa es admitir que su startup tiene problemas: usted siempre puede prometer que los corregirá. Pero cuando está vendiendo una empresa establecida, tiene todos los incentivos para acentuar los aspectos positivos.

Curiosamente, Griscom volvió a hacerlo. Una de sus diapositivas decía: «He aquí por qué usted no debe comprar Babble».

Presentándose ante la división familiar de publicaciones digitales de Disney explicó que la implicación del usuario —visualización de al menos tres páginas por visita— era menor de lo esperado. Se suponía que Babble era un sitio sobre crianza de los hijos, pero el 40 % de las publicaciones versaban sobre celebridades. Y la infraestructura del sitio también tenía que modernizarse urgentemente.

Disney terminó comprando la empresa por 40 millones de dólares.

Esto es lo que se llama «efecto Sarick», nombrado así en honor del científico social Leslie Sarick.

En ambas situaciones, Griscom estaba presentando ideas a personas que tenían más poder que él e intentando convencerlas de que comprometiesen sus recursos. La mayoría de nosotros supone que para ser convincentes debemos destacar nuestras fortalezas y minimizar nuestras debilidades. Ese tipo de comunicación tiene sentido si contamos con el apoyo de la audiencia.

Pero, cuando usted lanza una idea novedosa o propone un cambio, es probable que su audiencia se muestre escéptica. Los inversionistas buscarán agujeros en sus argumentos; los gerentes, razones por las que su sugerencia no funcionará. En esas circunstancias, existen al menos cuatro razones por las que es realmente más eficaz adoptar la forma de comunicación sin autoridad de Griscom y acentuar los defectos de su idea.[12]

La primera ventaja es que subrayar las debilidades desarma al público. Los profesores de marketing Marian Friestad y Peter Wright observan que cuando somos conscientes de que alguien está intentando persuadirnos, sacamos automáticamente nuestros escudos mentales.[13] La confianza descontrolada es una bandera roja: una señal de que tenemos que defendernos contra las armas de la influencia. En los primeros días de Babble, cuando Griscom la presentó en las dos reuniones iniciales de la junta directiva, habló de todo lo que funcionaba bien en el negocio, con la esperanza de entusiasmar a los miembros de la junta con el impulso y el potencial de la empresa. «Cada vez que decía algo recalcando lo positivo, recibía respuestas escépticas —recuerda—. El optimismo incontrolado se percibe como el arte de vender; de alguna forma parece deshonesto y, en consecuencia, es recibido con escepticismo. Todo el mundo es alérgico a la sensación o sospecha de salir timado.»[14]

En la tercera reunión de la junta, Griscom cambió de táctica y abrió la reunión con una ingenua discusión sobre todo lo que lo desvelaba y todo lo que no estaba funcionando en la empresa. Aunque esta táctica puede ser común en los debates, para un empresario era algo muy poco convencional. Sin embargo, los miembros de la junta respondieron mucho más favorablemente que en las reuniones anteriores, dejando de defenderse y buscando solución a los problemas. Griscom decidió ensayar la misma táctica con los inversionistas, que reaccionaron de una manera muy similar: bajando la guardia. «Cuando presento una diapositiva que dice “He aquí por qué no debe comprar esta empresa”, la primera respuesta que obtengo son carcajadas. Entonces se ve a los presentes relajarse físicamente. Aquello es sincero; no huele ni se siente ni se ve como algo relacionado con las ventas.»

En sus primeros intentos, Carmen Medina cometió el error de no reconocer las limitaciones de sus ideas. Planteó como algo evidente que la comunidad de inteligencia necesitaba compartir la información más abiertamente, dando un peligroso argumento que únicamente destacaba los beneficios de la transparencia. Un amigo le dijo: «Carmen, hablas como si no pudieras ser feliz hasta que todo el mundo acepte que lo que dices es verdad». En la segunda ocasión, años después, fue mucho más equilibrada en sus presentaciones, buscando expresar «ese pequeño margen de duda diciendo “Tal vez me equivoque”».

Después de ascender a una posición de liderazgo, se encontró en el lado opuesto de la mesa y, cuando la gente se limitaba a subrayar únicamente los aspectos positivos de sus ideas, rápidamente concluía: «Esa idea está llena de agujeros; en realidad, no han acabado de pulirla y han hecho la presentación para impedir que yo lo note. Si me presentaban desventajas y problemas, me convertía en su aliada. En lugar de venderme algo, me estaban dando un problema para resolver».

Además de cambiar el contexto de la interacción, ser sincero sobre los fallos altera la forma en que la audiencia nos evalúa. En un fascinante experimento, Teresa Amabile les pidió a los participantes que evaluasen la inteligencia y la experiencia de los críticos de libros.[15] Se preguntaba si un ajuste en el tono de las críticas cambiaría los juicios sobre los críticos. Para comprobarlo seleccionó críticas reales de The New York Times y luego las editó para que el contenido fuera idéntico, pero sus evaluaciones fueran bien halagüeñas, bien mordaces. A la mitad de los participantes se les asignó al azar una crítica positiva:

En 128 inspiradas páginas de su primera obra de ficción, Alvin Harter demuestra ser un autor joven muy capaz. A Longer Dawn es una novela corta —o un poema en prosa, si lo prefiere— de tremendo impacto. Trata sobre cosas elementales: la vida, el amor y la muerte, y lo hace con tal intensidad que en cada página alcanza nuevos niveles de calidad.

La otra mitad leyó una versión muy dura de la misma crítica, en la que Amabile dejó inalterado el lenguaje, pero sustituyó algunos adjetivos para que fuesen críticos en lugar de halagüeños:

En 128 poco inspiradas páginas de su primera obra de ficción, Alvin Harter demuestra ser un autor joven extremadamente incapaz. A Longer Dawn es una novela corta —o un poema en prosa, si lo prefiere— de insignificante impacto. Trata sobre cosas elementales: la vida, el amor y la muerte, y lo hace con tan poca intensidad que en cada página desciende a nuevos niveles de la calidad ínfima.

¿Qué versión hace que el crítico parezca más inteligente? En realidad deberían ser iguales. La calidad de la prosa no ha cambiado. El vocabulario y la estructura gramatical son semejantes. Y escribir ambas versiones exigió la misma capacidad. Pero los participantes consideraron al crítico mordaz un 14 % más inteligente que el crítico favorable y con el 16 % más de pericia literaria.

Muchos piensan que un aficionado puede apreciar el arte, pero que es necesario un profesional para criticarlo. Cambiar algunas palabras positivas por otras negativas —«inspirado» por «poco inspirado», «capaz» por «incapaz», «tremendo impacto» por «insignificante impacto», «gran intensidad» por «poca intensidad»— bastó para hacer que el crítico mordaz sonara más inteligente. «Los profetas del pesimismo parecen sabios y profundos —escribe Amabile—, mientras que las afirmaciones positivas son vistas como algo demasiado ingenuo.»

Ese es el segundo beneficio de presentar directamente las limitaciones de una idea: nos hace parecer inteligentes.* Rufus Griscom lo descubrió muy pronto en su carrera profesional, que comenzó en el medio editorial. Aprendió que «no hay nada más vergonzoso que escribir una crítica demasiado positiva». Aun cuando les encantara un libro, los críticos sentían la obligación de agregar un párrafo final señalando en qué se quedaba corto. Según Griscom, esa es su forma de decir «No soy tonto; no me quedé totalmente encandilado por este autor. Soy perspicaz». Cuando les habló a los inversionistas de los problemas de Babble, les demostró que no estaba encandilado por sus propias ideas ni tratando de encandilarlos a ellos; simplemente era un astuto juez de sus propios defectos. Fue lo bastante listo para hacer su tarea y anticipar algunos de los problemas que ellos detectarían.

La tercera ventaja de plantear las desventajas de sus ideas es que eso lo hace más confiable.[16] Cuando Griscom describió los obstáculos que se encontró en su propio negocio, dio la impresión de ser no solo un conocedor, sino también una persona sincera y modesta. Por supuesto, resaltar las debilidades puede ser contraproducente cuando la audiencia no las ha captado antes, pues a fin de cuentas puede darles los argumentos para echar abajo su idea. Pero el público de Griscom ya era de por sí escéptico y, de todos modos, tarde o temprano iban a descubrir la mayor parte de los problemas. «La tarea de todo inversionista es averiguar qué anda mal en la empresa. Al decirles qué está mal en mi modelo de negocio, estoy haciéndoles parte del trabajo. Eso crea confianza», explica Griscom. Y hablar francamente sobre las debilidades de la empresa también lo hizo creíble cuando habló de las fortalezas. «Uno necesita confianza para ser humilde, para exponer sus debilidades», asegura Griscom. «Si estoy dispuesto a decirles lo que está mal en mi negocio, los inversionistas piensan: “Debe de haber un montón de cosas que van bien”.» Disney llegó a confiar tanto en Griscom después de comprarle Babble que lo contrató como vicepresidente y director general de la unidad de negocios durante dos años. Allí desempeñó un papel clave en el desarrollo de la estrategia digital de Disney Interactive. El efecto Sarick ataca de nuevo.

Una cuarta ventaja de este enfoque es que deja a las audiencias con una evaluación más favorable de la idea misma, debido a un sesgo propio de la forma en que procesamos la información. Para ilustrar este sesgo, a menudo les pido a los ejecutivos que juzguen cuán felices son después de haber pensado en las características positivas de sus vidas. Un grupo tiene la tarea de escribir tres cosas buenas sobre sus vidas; otro grupo tiene que enumerar doce aspectos buenos. Todo el mundo espera que el grupo que menciona doce sea más feliz: cuantos más hechos positivos cuente, mejor debería sentirse sobre sus circunstancias personales. Pero la mayoría de las veces sucede lo contrario. Son más felices quienes solo mencionan tres cosas y no doce. ¿Por qué?

El psicólogo Norbert Schwarz ha demostrado que cuanto más fácil sea pensar en algo, más común e importante lo consideramos. Utilizamos la facilidad de recuperación de algunos hechos como información.[17] Es muy fácil para los ejecutivos pensar en tres cosas buenas de sus vidas. Inmediatamente piensan en su amor por sus hijos, sus cónyuges y sus empleos. Puesto que es muy fácil generar unos pocos aspectos positivos, ellos infieren que sus vidas son absolutamente maravillosas. Es notablemente más difícil enumerar doce cosas buenas de sus vidas. Tras cubrir la familia y el trabajo, los ejecutivos suelen mencionar a sus amigos y luego preguntan si pueden contar a cada uno por separado. Después de luchar para llegar a una docena de cosas buenas concluyen que, después de todo, sus vidas no son tan buenas.*

Esto fue justamente lo que les sucedió a los inversionistas cuando Rufus Griscom enumeró las debilidades de Babble. Al reconocer sus problemas más graves, a los inversionistas les resultó más difícil pensar por sí mismos en lo que estaba mal en la empresa. Y, cuando se percataron de sus propias dificultades para identificar otros problemas, decidieron que en realidad los problemas de Babble no eran tan graves. Griscom vio esto en la primera reunión de la junta directiva de Babble, cuando probó por primera vez su estrategia. «Cuando presenté primero los factores que podrían matar la empresa, la respuesta de la junta fue exactamente lo contrario: “No, no, esas cosas no son tan graves”. La tercera ley de Newton también puede aplicarse a las dinámicas humanas: a cada de una de sus acciones se opone una reacción igual.»

Así como presentar los aspectos negativos puede irónicamente hacerle más difícil al público pensar en ellos, para hablar de los positivos con eficacia es preciso que las características positivas sean más fáciles de procesar.

El desconocimiento engendra desprecio

Eche un vistazo a la siguiente lista de canciones conocidas. Elija una de ellas y lleve el ritmo con los dedos tamborileando sobre la mesa:

Cumpleaños feliz

María tenía un corderito

Dulce Navidad

Rock Around the Clock

Brilla brilla estrellita

Row, Row, Row Your Boat

The Star-Spangled Banner

Ahora piense: ¿qué probabilidades cree que tiene un amigo suyo de reconocer la canción que usted está tamborileando?

Durante años he estado haciendo este ejercicio con líderes y estudiantes, y es tan divertido en una reunión de amigos como educativo. ¿Cuál fue su cálculo? Si dijo cero, está poniendo en cuestión su capacidad de seguir el ritmo o dudando seriamente del oído de su amigo. En el estudio original, realizado en Stanford, después de tamborilear una canción, los participantes pensaban que sería fácil para un oyente adivinarla: predijeron que sus compañeros tenían un 50 % de probabilidades de identificarla correctamente. Pero cuando lo hicieron, solo el 2,5 % consiguió adivinarla. De las 120 canciones tamborileadas, las personas esperaban que fueran reconocidas 60. En realidad, solo se reconocieron tres. He encontrado los mismos resultados en numerosas organizaciones. En una presentación ante líderes de JPMorgan Chase, el director ejecutivo Jamie Dimon predijo que el ejecutivo sentado junto a su lado tendría una probabilidad de acertar del cien por cien. Y su predicción fue correcta, pero la mayoría de las veces confiamos demasiado en nuestras propias predicciones. ¿Por qué?

Es humanamente imposible seguir el ritmo de una canción sin oírla en la mente.[18] Eso hace que seamos incapaces de imaginar qué percibe el público que no oye esa melodía en su interior cuando tamborileamos en la mesa. Como escriben Chip y Dan Heath en Made to Stick: «Los oyentes no pueden oír la melodía; lo único que perciben es un montón de golpes desconectados, una especie de código Morse sumamente extraño».

Ese es el reto principal de presentar una idea original. Cuando usted presenta una nueva propuesta, solo usted puede oír la melodía en su cabeza.

Usted escribió la canción.

Se ha pasado horas, días, semanas, meses, años incluso, pensando esa idea. Ha contemplado el problema, formulado la solución y ensayado la visión. Se conoce a la perfección la letra y la música de su idea. Llegados a ese punto, ya no es posible imaginar cómo le suena a una audiencia que la está oyendo por primera vez.

Esto explica por qué en muchas ocasiones no sabemos comunicar nuestras ideas. Nos resultan tan conocidas que subestimamos la cantidad de información que necesita una audiencia para comprenderlas e invertir en ellas. Cuando el profesor de Harvard John Kotter estudió hace años a los agentes del cambio, encontró que por lo general apenas exponían la décima parte de sus ideas. Por término medio, hablaban sobre la dirección del cambio diez veces menos frecuentemente de lo que los interesados necesitaban oírlo.[19] En un periodo de tres meses, los empleados pueden estar expuestos a 2,3 millones de palabras y números. Durante ese lapso, la visión sobre el cambio se expresó en solo unas 13.400: un discurso de treinta minutos, una reunión de una hora de duración, una sesión informativa y un memorando. Dado que más del 99 % de la comunicación que los empleados reciben durante esos tres meses no se refiere a la visión, ¿cómo se puede esperar que la entiendan y mucho menos que la interioricen? Los agentes del cambio no se dan cuenta de esto, porque están hasta las cejas de información sobre su visión.

Si queremos que la gente acepte nuestras ideas originales, tenemos que defenderlas y, luego, repetirlas. Para ilustrar este punto, piense en cuál de estas dos palabras le gusta más:

iktitaf

sarick

Si usted es como la mayoría de la gente, elegirá sarick antes que iktitaf. Pero eso no tiene nada que ver con la palabra misma.

El eminente psicólogo Robert Zajonc lo ha denominado «el efecto de la mera exposición»: cuanto más a menudo nos encontramos con algo, más nos gusta.[20] Cuando les mostró por primera vez a algunas personas las insignificantes palabras iktitaf y sarick, se comprobó que ambas eran igualmente atractivas. Pero cuando Zajonc presentó dos veces una de las palabras mencionadas antes de realizar la prueba comparativa, las personas desarrollaron una preferencia por ella, y el atractivo aumentó aún más después de verla cinco, diez y veinticinco veces.

Para aumentar la atracción que usted experimenta por sarick, la inserté cinco veces en la sección anterior sobre Rufus Griscom.

Lo que hemos denominado «efecto Sarick» no existe y tampoco ha existido jamás ningún científico social llamado Leslie Sarick. Los inventé para demostrar el efecto de la simple exposición. (Y para que conste en acta: Rufus Griscom sí que es una persona real, al igual que todas las demás personas mencionadas en este libro.)

El efecto de la mera exposición se ha repetido muchas veces: cuanto más conocida es una cara, letra, número, sonido, sabor, marca o ideograma chino, más nos gusta.[21] Y se da en otras culturas y en otras especies; incluso los pollitos prefieren lo conocido. Mi prueba favorita es aquella en que las personas contemplaban fotografías de sí mismas y de sus amigos, ya fueran imágenes normales o invertidas, como en un espejo.[22] Nosotros preferimos las fotos normales de nuestros amigos, quizás porque así es como estamos acostumbrados a verlos, pero nos gustan las fotos invertidas de nosotros mismos porque así es como nos vemos cuando nos miramos en el espejo. «La familiaridad no produce desprecio —afirma el empresario Howard Tullman—. Produce comodidad.»[23]

Una explicación de este efecto es que la exposición aumenta la facilidad de procesamiento de la información. Una idea desconocida requiere más esfuerzo para entenderla. Cuanto más vemos, oímos y tocamos algo, más cómodos nos sentimos con ello y menos amenazador nos parece.

Así como una película se estropea si es sobreexpuesta y las canciones que oímos demasiado a menudo se nos meten en la cabeza hasta enloquecernos, el exceso de familiaridad con una idea puede llevar al aburrimiento. Pero cuando se trata de defender sus ideas, la gente rara vez satura a su público. En general, las pruebas indican que el gusto continúa aumentando cuando las personas son expuestas a una idea entre diez y veinte veces, con una útil exposición adicional en el caso de las ideas más complejas. Las exposiciones son más efectivas cuando son cortas y mezcladas con otras ideas, para ayudar a mantener la curiosidad del público. También es mejor dejar pasar algún tiempo entre la presentación de la idea y la evaluación misma, ya que de esa manera pueda penetrar en la mente. Si usted está haciéndole una sugerencia a un jefe, podría comenzar el martes por una conversación de treinta segundos en un ascensor, volver a referirse a ella brevemente el lunes siguiente y luego pedirle su opinión al final de la semana.

Cuando Carmen Medina se convirtió en subdirectora de inteligencia en la CIA, sabía que si quería que los analistas de inteligencia compartieran información más abiertamente, tendría que exponerlos con frecuencia a esa idea. Así que abrió un blog en la intranet con el fin de dar ejemplo de la transparencia que ella misma defendía. Escribía breves comentarios dos veces a la semana, expresando su opinión sobre la necesidad de ser menos reservados y de compartir noticias, y sugiriendo que esa sería la tendencia del futuro. Al principio, muchos dirigentes descartaron el concepto con sus propios argumentos. Pero, tal como sugieren los estudios sobre la exposición, las presentaciones breves —intercaladas entre otras comunicaciones— y la demora entre ellas hicieron que los líderes se sintieran más cómodos con las ideas de Medina. Al poco tiempo, los expertos en tecnología de la CIA desarrollaron una plataforma en la intranet que permitía a los empleados crear sus propios blogs y la familiaridad se extendió aún más. La gente comenzó a reconocer la tarea de Medina por el valor que les inculcó para crear sus propios blogs.* Debido en buena parte a sus esfuerzos, la comunidad de inteligencia obtuvo una vibrante y nutrida cantidad de blogs en los que los analistas de diferentes organismos compartían conocimientos informalmente.

Renunciar antes de irse

Cuando conocí la historia de Carmen Medina, me desconcertaron sus motivos para decidir seguir defendiendo el tema después de que este hubiese acabado con su carrera. Según un libro clásico del economista Albert Hirschman, hay cuatro maneras posibles de manejar una situación poco satisfactoria.[24] Si usted está insatisfecho con su trabajo, su matrimonio o su gobierno, décadas de investigación demuestran que usted puede optar por huir, hablar, persistir o desatenderse del asunto.[25] Huir significa desprenderse totalmente de la situación: renunciar a un trabajo nefasto, terminar con un matrimonio abusivo o abandonar un país opresor. Hablar implica tratar por todos los medios de mejorar la situación: acercarse a su jefe con ideas para enriquecer su trabajo, alentar a su cónyuge a buscar juntos un terapeuta de pareja o convertirse en activista político para poder elegir un gobierno menos corrupto. Persistir es apretar los dientes y aguantar: trabajar duro a pesar de que su trabajo es sofocante, seguir con su cónyuge o apoyar a su gobierno aun no estando de acuerdo con él. Desatender implica permanecer en la situación actual, pero reduciendo su esfuerzo: limitarse a hacer lo suficiente para que no lo despidan, escoger nuevos entretenimientos que lo mantengan alejado de su cónyuge o negarse a votar.

Cambiar la situación

Perjudicial para

la organización

Huir

Hablar

Bueno para

la organización

Desatender

Persistir

Mantener el statu quo

Estas opciones se basan fundamentalmente en sentimientos de control y compromiso.[26] ¿Cree que puede lograr introducir algún cambio?, ¿realmente le importa tanto como para intentarlo? Si usted cree que está atascado con el statu quo, preferirá desatenderlo cuando no está comprometido y persistir cuando sí lo está. Si siente que puede introducir un cambio, pero no está comprometido con la persona, país u organización en cuestión, usted se irá. Solo considerará la posibilidad de hablar cuando crea que sus acciones importan y esté profundamente comprometido.

Después de que haber visto silenciados sus primeros intentos de expresar sus ideas, Carmen Medina dejó de creer que podría cambiar las cosas. No era el tipo de persona que elude sus responsabilidades, pero parte de su compromiso había acabado destrozado: «Era como un polizón en un barco, perdido en algún lugar entre el abandono y la lealtad». Pasados unos años, todavía seguía teniendo la sensación de que hablar había destruido su carrera. «Dudé mucho si debía volver allí. No estaba segura de que hubiera pasado suficiente tiempo —recuerda reflexivamente—. ¿Sabes por qué fui lo bastante descerebrada como para volver a hacerlo? Porque trabajaba para Mike, mi jefe favorito en toda mi carrera profesional.»

En el trabajo, nuestro sentido de compromiso y control depende más que nada de nuestro jefe directo. Cuando tenemos un jefe comprensivo, se fortalece nuestro vínculo con la organización y sentimos un mayor margen de influencia.[27] Al imaginarme al jefe que dio a Medina la confianza necesaria para volver a hablar, me representaba a alguien agradable —cariñoso, confiado y cooperador—, así que me sorprendió cuando Medina me describió a Mike como una persona «con una fuerte tendencia al cinismo y voluble». Su descripción encaja mejor en el perfil de un director menos agradable, de alguien crítico y escéptico hacia los demás. Los ejecutivos desagradables suelen ser las últimas personas a las que buscamos cuando nos la vamos a jugar, pero algunas veces son nuestros mejores defensores.[28]

Aunque las personas conciliadoras nos quieran mucho, a menudo odian en la misma medida el conflicto. Su deseo de complacer y de preservar la armonía las hace propensas a retroceder en lugar de salir en nuestra defensa. «Dado que los individuos conciliadores valoran la cooperación y se adaptan a las normas, no suelen estar dispuestos a crear conflictos y a desestabilizar las relaciones interpersonales», escribieron los investigadores de gestión Jeff LePine y Linn Van Dyne después de haber estudiado la opción de hablar.[29] A menudo es la gente más quisquillosa la que se siente más cómoda enfrentándose a otros y a lo convencional. Como dijo un empleado de Google, posiblemente los directores que nunca están de acuerdo tienen una mala interfaz de usuario, pero un magnífico sistema operativo.[30]

En un estudio dirigido por el psicólogo Stéphane Côté, unos adultos rellenaron una encuesta de personalidad que medía su tendencia hacia la amabilidad y la antipatía. Durante las tres semanas siguientes, informaron seis veces al día de lo que estaban haciendo y de cómo se sentían. Las personas conciliadoras eran más felices en los momentos en que repartían elogios y alabanzas, sonreían y reían con otros, expresaban afecto, tranquilizaban a los demás y se comprometían o hacían concesiones para complacer a otros. En cambio, las personas discrepantes experimentaban la mayor alegría cuando criticaban, desafiaban o se enfrentaban a otros.[31]

En la decisión de hablar, la audiencia que elegimos importa tanto como la forma en que transmitimos nuestro mensaje. Cuando hablamos ante públicos conciliadores, tienden instintivamente a asentir y sonreír. En su deseo de ser serviciales y evitar conflictos, a menudo dejan de lado toda retroalimentación crítica. Los directores discrepantes están más inclinados a desafiarnos, mejorando nuestra capacidad de hablar con la mayor eficacia. «Hay mucho de positivo en el cinismo, siempre y cuando no vaya demasiado lejos —señala Medina—. No creo que Mike creyera nunca que esa era la manera en que debía actuar la organización, pero él respetaba la diversidad de pensamiento. Aunque no necesariamente estaba de acuerdo conmigo y a menudo teníamos nuestras discrepancias, yo sentía que podía ser sincera con él, y que me daría bastante cuerda, pero me detendría antes de que me ahorcara yo sola.»

En vez de hablarle a audiencias que son muy conciliadoras, resulta mejor plantearles las sugerencias a aquellas personas que tienen antecedentes de originalidad. La investigación demuestra que cuando los gerentes tienen un historial de desafíos al statu quo tienden a ser más receptivos a las nuevas ideas y a sentirse menos amenazados por las contribuciones de otras personas.[32] Les interesa más mejorar la organización que defenderla tal y como está. Están motivados para fomentar la misión de la organización, lo que significa que no son tan desleales como para hacer la vista gorda ante sus propios defectos. «Mike amaba la agencia, pero siempre estaba dispuesto a ser crítico. Se le llenaban los ojos de lágrimas cuando hablaba de la misión —dice Medina—, [pero] tenía una tolerancia hacia los inadaptados y los excéntricos mucho mayor que la de muchos otros directores de la agencia.»

Con el apoyo de un jefe fuerte cuya prioridad era fortalecer la CIA, Medina recuperó su sentido de control y compromiso. Sabiendo que su jefe le cuidaba las espaldas, se sintió preparada para reanudar sus esfuerzos en pro de un intercambio de información mucho más abierto.

A medida que ascendía en la CIA, Medina notó que sus colegas se volvían más receptivos a sus sugerencias, aunque eran fundamentalmente los mandos intermedios quienes las descartaban. Hace tiempo que los científicos sociales han demostrado este efecto de conformidad en los mandos intermedios.[33] Si usted está en la cima, se espera que sea diferente y, por tanto, se le permite desviarse. Si en cambio está todavía en la parte inferior de una jerarquía de estatus, tiene poco que perder y mucho que ganar siendo original. Pero el segmento intermedio de esa jerarquía —donde se encuentran la mayoría de las personas en toda organización— está dominado por la inseguridad. Ahora que tiene un poco de respeto, usted valora su posición en el grupo y no quiere ponerla en peligro. Para mantener y ganar estatus, usted juega a «seguir al líder», acomodándose a la situación para demostrar su propia valía dentro del grupo. Como observa el sociólogo George Homans: «El conservadurismo de la capa media refleja la ansiedad experimentada por quien aspira a una posición social, pero teme que verse privado de sus derechos». La caída desde abajo a algo aún más bajo apenas duele; la caída desde el medio hasta abajo nos aniquila.

No hace mucho me pidieron que entrevistara al director ejecutivo de Google, Larry Page, en un acto público. Durante la cena que nos organizaron la noche anterior al evento, le pregunté por qué él y Sergey Brin habían dudado tanto en abandonar Stanford y dedicarse por completo a Google cuando acaban de poner en marcha la compañía. Su respuesta giró en torno a la etapa en que se encontraban sus carreras. Si ya se hubieran establecido como estrellas académicas, podrían haberse dedicado a Google sin el riesgo de sacrificar nada en el ámbito profesional.[34] Al principio de su carrera, cuando no tenían estatus, corrían riesgos sin ningún problema: Page se mantenía ocupado en la universidad trabajando en coches alimentados con energía solar y construyendo una impresora con piezas de Lego. Pero cuando progresaron significativamente en su doctorado, tenían mucho más que perder si se retiraban.

La conformidad del estatus medio nos lleva a elegir la seguridad de lo probado sobre el peligro de la originalidad. Los sociólogos Damon Phillips, de Columbia, y Ezra Zuckerman, del MIT, encontraron que los analistas de seguridad eran significativamente menos propensos a emitir calificaciones negativas sobre las acciones bursátiles cuando ellos o las entidades bancarias que los contrataban tenían un estatus medio.[35] Recomendar que se venda una acción puede enfurecer a los ejecutivos e inversionistas que valoran la acción. Los analistas con malos antecedentes en bancos menores no tienen forma de salvarse cuando corren ese riesgo, mientras que los analistas estrella de los bancos élite tienen una red de seguridad. Pero, para los analistas moderadamente exitosos que intentan ascender y trabajan en bancos promedio, una recomendación negativa podría suponer un freno en sus carreras.*

Cuando Carmen Medina ascendió en el escalafón, descubrió que era más eficaz presentar sus ideas a los superiores que a quienes estaban más abajo en la jerarquía y empleó menos tiempo intentando hacer sugerencias a los mandos intermedios. Los directivos la vieron como una de las pocas empleadas que pensaba que había cosas que no funcionaban en la organización y que creía que se podrían cambiar. Su credibilidad se vio aún más reforzada por su creciente número de seguidores entre los compañeros de menor edad. A medida que Medina compartía sus opiniones con las estrellas en ascenso de la CIA, estas se entusiasmaban con su visión y le aportaban reconocimiento. «Los empleados más jóvenes apreciaban sus ideas frescas y la veían como un modelo, lo cual hizo más difícil para los demás prestar oídos sordos —anota Susan Benjamin, colega de Medina—. Eso afianzó su reputación y ayudó a que la escucharan.»

Hablar siendo mujer y el doble riesgo de las dobles minorías

Hablarle a una audiencia formada por mandos medios reacios al riesgo es un reto para cualquiera, pero lo fue aún más para Carmen Medina en tanto mujer empleada en una organización dominada por hombres. Cuando me enteré de su historia, ingenuamente supuse que los tiempos en que las mujeres eran infravaloradas en el entorno profesional eran cosa del pasado y que ella acabaría siendo valorada por la calidad de sus ideas y no por su género. Pero cuando me enfrenté a la realidad, quedé consternado al descubrir que, aún hoy, hablar siendo mujer sigue siendo especialmente difícil. En todas las culturas hay abundantes pruebas de que las personas continúan teniendo estereotipos de género y esperando que los hombres sean asertivos y las mujeres no.[36] Cuando las mujeres expresan sus opiniones, corren el riesgo de violar este estereotipo de género, lo cual provoca que el público las tilde de agresivas. Hablar es un acto de liderazgo y, como escribe Sheryl Sandberg en Vayamos adelante, «cuando una chica intenta liderar, suelen calificarla de mandona».[37]

Cuando analicé mis propios datos, los resultados fueron profundamente desconcertantes. En un banco internacional y una empresa de salud, encontré que expresar nuevas ideas para generar ingresos producía mejores evaluaciones de desempeño entre los hombres, pero no entre las mujeres.[38] Otros estudios muestran que cuando los ejecutivos hablan más que otros compañeros varones son recompensados, pero en cambio las ejecutivas que presentan el mismo comportamiento son devaluadas por hombres y mujeres.[39] Del mismo modo, cuando las mujeres ofrecen sugerencias de posibles mejoras, los directores las juzgan menos leales que los hombres y son menos propensos a poner en práctica sus propuestas.[40] En las organizaciones dominadas por hombres, las mujeres pagan un precio[41] por expresar sus opiniones.*

En su primer intento de expresarse, Carmen Medina pagó un precio por hablar. «El rango de comportamiento aceptable para las mujeres —explica— era más limitado que para los hombres.» En su segundo intento tuvo una experiencia diferente. Dado que una de sus tareas era poner información en línea, ya no tenía que preocuparse por parecer demasiado agresiva cuando expresaba sus ideas acerca de la transparencia. «A principios de la década de 1990 todo estalló: mi compromiso con ese cambio se confundió con mi frustración personal por no avanzar en mi carrera. Todo estuvo siempre enfocado en mí —me dice Medina—. El segundo capítulo de ese viaje fue radicalmente distinto del primero. Porque entonces estaba enfocada en la misión.» Numerosas investigaciones muestran que cuando las mujeres hablan en nombre de otros, evitan el contragolpe, porque actúan desde el punto de vista comunitario.[42]

No cabe duda de que el camino fue más accidentado para Medina por ser mujer en una agencia de inteligencia dominada por hombres. Pero, como además era puertorriqueña, pertenecía no a uno sino a dos grupos minoritarios. Nuevas investigaciones sugieren que esta doble condición puede haber incrementado los costes y los beneficios que conlleva expresarse. La investigadora de gestión Ashleigh Rosette, de origen afroamericano, notó que cuando dirigía con mano firme recibía un trato diferente al de las mujeres blancas y los hombres negros. Al trabajar en estrecho contacto con sus colegas, descubrió que quienes pertenecen a dos grupos minoritarios afrontan un doble riesgo.[43] Cuando las mujeres negras fracasaban, eran evaluadas con mayor severidad que los hombres negros o los líderes blancos de ambos sexos. Al ser de raza negra y además mujeres no encajan en el estereotipo de líderes y soportan una proporción injusta de incriminación por los errores cometidos. Para las dobles minorías, señala el equipo de Rosette, el fracaso no es una opción.

Sin embargo, Rosette y sus colegas encontraron que, curiosamente, cuando las mujeres negras actuaban de forma dominante, no se enfrentaban a las mismas sanciones que las mujeres blancas y los hombres negros. Como doble minoría, las mujeres negras desafían las categorías.[44] Dado que no se sabe qué estereotipos aplicarles, tienen una mayor flexibilidad para actuar en tanto «negra» o en tanto «mujer» sin trasgredir los estereotipos.

Pero esto solo es cierto cuando hay pruebas claras de su capacidad. Para los miembros de grupos minoritarios, es particularmente importante ganar estatus antes de ejercer el poder. Al impulsar discretamente el plan de poner la información de inteligencia en línea como tarea intrínseca a su trabajo, Carmen Medina pudo acumular éxitos sin atraer demasiado la atención. «Pude volar por debajo del radar —dice—. De hecho, nadie advirtió lo que estaba haciendo y así pude seguir avanzando para convertir la CIA en una organización que publicaba su información online cuando la tenía. Fue prácticamente como hacer un experimento en el jardín. Procedí sin casi ninguna restricción.»

En cuanto acumuló suficientes victorias, Medina comenzó a hablar de nuevo, y esta vez la gente estaba preparada para escucharla. Rosette ha descubierto que cuando las mujeres llegan a la cumbre y está claro que son ellas quienes mandan, los demás reconocen que, si han sido capaces de superar los prejuicios y la doble moral, deben de ser excepcionalmente talentosas, además de estar muy motivadas. Pero ¿qué pasa cuando sus palabras caen en oídos sordos?

El camino no elegido

Donna Dubinsky estaba a punto de entrar en la treintena y vivía el momento más agitado de su vida. En 1985, como gerente de distribución y ventas de Apple, trabajaba prácticamente sin parar desde la mañana hasta la noche, dedicada obsesivamente al envío de equipos informáticos para satisfacer la explosiva demanda. De repente, Steve Jobs propuso eliminar los seis almacenes de Estados Unidos, acabar con su inventario y pasarse a un sistema de producción justo-a-tiempo, en el cual los ordenadores se ensamblarían según fueran llegando los pedidos y se despacharían inmediatamente a través de FedEx.

Dubinsky consideró que sería un error colosal, que podría poner en peligro el futuro de la empresa. «En mi opinión, el éxito de Apple dependía de que la distribución fuera un éxito», dice.[45] Durante un tiempo ignoró el asunto, pensando que al final caería en olvido. Cuando vio que no era así, comenzó a defender su opinión. Insistió en que la distribución funcionaba muy bien: su equipo había obtenido resultados récord en el último trimestre y, además, las quejas eran prácticamente inexistentes.

Aun siendo la jefa del área de distribución, sus objeciones acabaron siendo rechazadas. Con el tiempo, fue asignada a un equipo de trabajo que se pasó varios meses revisando la propuesta de Jobs. En la última reunión del grupo de trabajo, el jefe de su jefe le preguntó si todos estaban de acuerdo con el sistema «justo-a-tiempo». Jobs tenía el poder y el apoyo de la inmensa mayoría; Dubinsky estaba en minoría. ¿Debería hablar y desafiar al famoso y voluble fundador de la compañía y presidente de la junta directiva, o sería mejor callarse y complacer a Jobs?

Aunque en la década de 1980 Dubinsky era una de las pocas mujeres que detentaba un cargo directivo en Apple, nunca se le ocurrió que el género fuera un problema para ella. Estaba plenamente comprometida con la misión de la empresa: le había entregado su corazón y su alma a la compañía. Además tenía control: se hallaba al frente de una parte de la división de distribución. Así pues, decidió no ceder y volvió a expresar sus objeciones a la propuesta de Jobs. Sabiendo que necesitaba más tiempo para probar sus argumentos, se reunió con el jefe de su jefe y le dio un ultimátum: si no le daba treinta días para crear su propia propuesta, dejaría Apple.

Plantear semejante opción la dejaba en una posición bastante frágil, pero su jefe aceptó. Dubinsky desarrolló una novedosa propuesta para consolidar los centros de atención al cliente en lugar de pasarse a la producción justo-a-tiempo, con lo cual se obtendrían algunos de los beneficios deseados sin asumir ninguno de los riesgos. Su propuesta fue aceptada.

«Lo que hizo que me escucharan —explica Dubinsky— fueron los resultados y el impacto. Los demás me veían como una persona que lograba que las cosas sucedieran. Si eres conocida porque ofreces resultados, haces tu trabajo y además muy bien, te ganas el respeto de tus colegas.» Ella se había ganado su estatus antes de ejercer el poder, así que tenía créditos de idiosincrasia en su haber.

Desde el exterior, el simple hecho de hablar en contra de Steve Jobs podría parecer una batalla perdida. Pero teniendo en cuenta sus desagradables tendencias, Jobs era exactamente la clase de persona a la que uno se podía enfrentar. Dubinsky sabía que Jobs respetaba a quienes lo afrontaban y estaba abierto a nuevas formas de hacer las cosas. Y, además, ella no hablaba en favor de sí misma sino de Apple.

A raíz de su disposición a desafiar una idea que consideraba incorrecta, Dubinsky se ganó un ascenso. No fue la única. A partir de 1981, el equipo de Macintosh comenzó a conceder un premio anual a la persona que desafiara a Jobs y este los ascendía para que dirigiesen una división importante de Apple.[46]

Comparar las experiencias de Carmen Medina y Donna Dubinsky nos plantea preguntas fundamentales acerca de la mejor manera de manejar la insatisfacción. En la búsqueda de la originalidad, la desatención no es una opción. La persistencia es una ruta meramente temporal para obtener el derecho a hablar. Pero a la larga, al igual que desatendiendo el tema, la persistencia mantiene el statu quo y no resuelve nuestra insatisfacción. Si queremos cambiar la situación, huir o hablar son las únicas alternativas viables.

Hace años, Hirschman nos alertó sobre un gran inconveniente de la huida. Aunque tiene la ventaja de alterar las propias circunstancias de la persona, no las mejora para nadie más, ya que permite que el statu quo permanezca intacto. «Hablar se alimenta de la falta de oportunidad para huir», sostenía Hirschman.[47]

En los últimos años, el mundo ha cambiado de maneras que hacen infinitamente más fácil huir que en la época en que Carmen Medina no pudo encontrar un empleo fuera de la organización tras su conflicto de 1995 en la CIA. Pasar nuestra carrera profesional en una sola organización es cosa del pasado: el dinámico mercado de trabajo ha permitido que muchas personas consigan nuevos empleos con otros empresarios. Gracias a la globalización, las redes sociales y las rápidas tecnologías del transporte y la comunicación tenemos más movilidad que nunca antes. Con esas ventajas, si usted no está satisfecho en su trabajo y es fácil cambiar de empleo, ¿por qué pagar el precio de expresar sus opiniones?

En opinión de Hirschman, huir no es bueno para la originalidad. Pero la experiencia de Donna Dubinsky nos hace ver la huida bajo una luz diferente. Después de ganar la batalla de la distribución en Apple, se hizo con un puesto directivo en ventas internacionales y marketing en Claris, una de las filiales de software de la propia Apple. En pocos años, su grupo representaba la mitad de las ventas totales de Claris. Cuando, en 1991, Apple se negó a separarse de Claris y convertirla en una compañía independiente, Dubinsky se sintió tan frustrada por la falta de oportunidades para tener impacto que renunció. Voló a París para pasar un año sabático y se dedicó a pintar mientras consideraba formas de contribuir a una misión más grande. Cuando conoció a un empresario llamado Jeff Hawkins, decidió que su startup, Palm Computing, era la siguiente tendencia relevante del entorno tecnológico y aceptó el puesto de directora ejecutiva que se le ofrecía.

Bajo el liderazgo de Dubinsky, la startup desarrolló la PalmPilot, el primer éxito arrollador en el incipiente mercado de dispositivos digitales personales. La PalmPilot se lanzó al mercado en 1996 y, en dieciocho meses, vendió más de un millón de unidades. Pero en 1997, cuando Palm fue comprada por 3Com, Dubinsky no estuvo de acuerdo con algunas de las decisiones estratégicas. Por ejemplo, cuando el grupo de finanzas quiso exigir a todos los departamentos que redujeran sus presupuestos en un 10 %, Dubinsky protestó, instando a la empresa a invertir en áreas que estaban dando resultados y hacer recortes en las que no lo hacían. «No eres muy buena empleada corporativa —le contestaron—; debes ceder y hacer tu parte.»

Frustrados, Dubinsky y Hawkins abandonaron Palm para fundar una compañía nueva, Handspring, en 1998. Apenas un año después, lanzaron el Visor, un ordenador de mano que captó rápidamente una cuarta parte del mercado. Luego desarrollaron el exitoso teléfono inteligente llamado Treo y, para 2003, Handspring ya estaba fusionada con Palm. Unos años más tarde, Steve Jobs lanzaría el iPhone.

Dubinsky recuerda que en una ocasión «estaba sentada en una habitación con Steve Jobs y él le dijo: “No hay el menor riesgo de que yo produzca un teléfono”. ¿Admitiría que fue influenciado por nosotros, que hicimos un gran teléfono y él cambió de opinión? No. Jamás lo admitiría. Pero, a pesar de su terquedad, evolucionó».

Fue la imposibilidad de huir lo que llevó a Carmen Medina a modernizar la seguridad nacional; y fue la posibilidad de huir la que permitió a Donna Dubinsky ser pionera en la revolución de los teléfonos inteligentes. La lección en ambos casos es que hablar no es inherentemente superior a huir. En algunas circunstancias, abandonar una organización sofocante puede ser un camino mejor hacia la originalidad. Lo mejor que podemos hacer es expresar nuestras opiniones y asegurar nuestras carteras de riesgo, preparándonos para huir si es necesario. Si nuestros jefes evolucionan, como lo hizo Jobs, sin duda vale la pena quedarse y hablar. Pero si no lo hacen y nuestro público no tiene la apertura necesaria para considerar un cambio de dirección, podríamos encontrar mejores oportunidades en otro lugar.

Puede que se pregunte sobre lo que hubiera podido ocurrir. Si Medina hubiese abandonado la CIA, ¿habría sido capaz de defender la transparencia desde fuera? Si Dubinsky hubiese seguido en Apple, ¿habría desarrollado esta el iPhone o alumbrado algún otro conjunto de innovaciones? Nunca tendremos respuestas a estos escenarios, pero podemos aprender algo de las decisiones que tomaron Medina y Dubinsky. Aunque en última instancia una de ellas eligió hablar y la otra optó por huir, hay algo en lo que coinciden: ambas prefirieron expresarse en lugar de permanecer calladas. Y, a la larga, la investigación demuestra que los errores que lamentamos no son los errores por comisión, sino los errores por omisión.[48] Si pudiéramos volver a hacer las cosas, la mayoría de nosotros nos censuraríamos menos y expresaríamos con más frecuencia nuestras ideas. Eso es exactamente lo que hicieron Carmen Medina y Donna Dubinsky, y apenas tuvieron remordimientos.

4

Los tontos se lanzan de cabeza

Oportunidad, procrastinación estratégica y la desventaja del que toma la iniciativa

Nunca deje para mañana lo que pueda hacer pasado mañana.[1]

MARK TWAIN

Era tarde, bien avanzada la noche, un hombre joven estaba contemplando una hoja en blanco en la habitación del hotel. Muerto de ansiedad, descolgó el teléfono y le lanzó algunas ideas a un asesor alojado varias plantas más abajo. Este subió luego corriendo la escalera para hablarle de un discurso que iba a cambiar la historia. A las tres de la madrugada, el hombre seguía trabajando febrilmente, «fatigado, a punto de desfallecer por el agotamiento». Era agosto de 1963 y, aunque la «Marcha sobre Washington por el trabajo y la libertad» estaba programada para la mañana siguiente, Martin Luther King aún no había preparado su discurso de clausura.

«Trabajó en él toda la noche, sin pegar ojo —recuerda su esposa Coretta—. Sería el último orador y sus palabras se transmitirían por televisión y radio a millones de personas en Estados Unidos y en el mundo entero, por lo cual era de vital importancia que su discurso fuera sabio e inspirador.»[2]

La marcha había sido anunciada a la prensa dos meses antes; King sabía que sería un evento monumental. Además de la cobertura de los medios de comunicación, se esperaba una multitud de al menos cien mil personas y King había ayudado a reclutar a numerosas personas famosas para que asistieran y apoyaran el acto. Entre ellos estaban los pioneros de los derechos civiles Rosa Parks y Jackie Robinson, actores como Marlon Brando y Sidney Poitier, y los cantantes Harry Belafonte y Bob Dylan.

Con relativamente poco tiempo para preparar su discurso de clausura, habría sido natural para King comenzar a escribirlo de inmediato. Dado que inicialmente se le dio un plazo de cinco minutos a cada orador, él tenía que ser particularmente cuidadoso en la elección de sus palabras. Todos los grandes pensadores de la historia —desde Benjamin Franklin hasta Henry David Thoreau y el homónimo de King, Martín Lutero— han observado que lleva más tiempo escribir un discurso corto que uno largo.[3] «Si se trata de un discurso de diez minutos, me lleva dos semanas prepararlo —decía el presidente Woodrow Wilson—. Si puedo hablar el tiempo que quiera, ni siquiera necesito prepararlo.» Pero King no comenzó a escribir su discurso hasta después de las diez de la noche del día anterior a la marcha.

Padres y maestros imploran constantemente a los niños que comiencen sus tareas temprano en lugar de esperar hasta el último minuto. En el ámbito de la autoayuda, hay toda una industria artesanal de recursos que se dedica a la lucha contra la procrastinación. Pero ¿qué pasaría si el acto de procrastinar fuese la razón por la que King pronunció el mejor discurso de su vida?

Tanto en el trabajo como en la vida, siempre nos enseñan que actuar pronto es la clave del éxito, porque «al que madruga, Dios le ayuda». Cuando tenemos una tarea importante, nos aconsejan hacerla con bastante anticipación. Cuando tenemos una idea original para inventar un producto o crear una empresa, nos animan a tomar la iniciativa. Por supuesto, la velocidad tiene ventajas obvias: nos permite terminar lo que comenzamos y llegar al mercado antes que los competidores. Pero durante mi investigación de los originales, he descubierto que, sorprendentemente, las ventajas de actuar pronto y ser el primero a menudo son compensadas por las desventajas. Es cierto que el pájaro que madruga consigue el gusano, pero no podemos olvidar que al gusano que madruga se lo come el pájaro.

Este capítulo analiza la cuestión de cuándo es preciso actuar de manera original. Cuando usted se prepara para remar contra la corriente, tiene la opción de arrancar al amanecer, esperar hasta el mediodía o aguardar hasta el crepúsculo. Mi objetivo es desmentir las suposiciones habituales acerca de la oportunidad, examinando los beneficios inesperados que conlleva retrasar el principio y fin de una tarea, así como el momento en que soltamos nuestras ideas por el mundo. Analizaré por qué la dilación puede ser tanto una virtud como un vicio, cómo los empresarios pioneros con frecuencia bregan cuesta arriba, por qué los innovadores de más edad superan en ocasiones a los más jóvenes, y por qué quienes lideran el cambio son en realidad aquellos que esperan pacientemente el momento adecuado. Aunque demorarse puede ser arriesgado, verá que esperar también puede reducir el riesgo, ya que le impide poner todos los huevos en la misma cesta. Para ser original, no es preciso ser el primero, y de hecho los individuos originales más exitosos no siempre llegan a tiempo. Llegan elegantemente tarde a la fiesta.

El otro código Da Vinci

Hace poco, una estudiante de doctorado inusualmente creativa llamada Jihae Shin se me acercó con una idea bastante ilógica: que la dilación podría ser propicia para la originalidad.[4] Cuando uno procrastina, está retrasando adrede el trabajo que debe hacerse enseguida. Usted puede estar pensando en la tarea, pero pospone su progreso real o su finalización para hacer algo menos productivo. Shin sostiene que cuando uno posterga una tarea, compra tiempo para dedicarse al pensamiento divergente en lugar de desarrollar una idea en particular. Como resultado, considera una gama más amplia de conceptos originales y, a la postre, elige un camino más novedoso. Yo la desafié a que pusiese a prueba su teoría.

Shin pidió a estudiantes universitarios que redactaran propuestas para montar un negocio en el campus con el fin de ocupar un local recientemente abandonado por una tienda. Cuando empezaron a trabajar, todos tendían a proponer ideas convencionales, como, por ejemplo, otra tienda. Cuando Shin escogió aleatoriamente a algunos de los participantes para que postergaran la tarea y jugaran a juegos de ordenador tales como el buscaminas, el solitario y el FreeCell, produjeron ideas empresariales más novedosas, caso de un centro de tutorías y un almacén de productos. Evaluadores independientes calificaron las propuestas finales, sin saber quiénes habían procrastinado y quiénes comenzaron enseguida. Las propuestas de los que aplazaron la tarea fueron un 28 % más creativas.

Aunque nos entusiasmaron los resultados, nos preocupaba que la dilación no fuera la verdadera causa de la creatividad. Tal vez fueran los juegos los que proporcionaban estimulación mental, aportándole a la gente energía para pensar más creativamente o simplemente dándoles un descanso para pensar. Pero el experimento demostró que ni jugar ni tomarse un descanso impulsaban la creatividad. Cuando las personas se dedicaron a jugar, antes de conocer su tarea, no presentaron propuestas más novedosas. Para hacerlo, debían estar procrastinando mientras jugaban y tener su propuesta de negocios en la mente. Por su parte, aquellos que comenzaron enseguida la tarea y luego se tomaron un descanso antes de terminarla, ya habían progresado demasiado para volver a empezar de cero. Solo cuando se pusieron a pensar en la tarea y luego la postergaron deliberadamente comenzaron a considerar posibilidades más remotas y a generar ideas más creativas. Retrasar el desarrollo del trabajo les permitió dedicar más tiempo a contemplar otras formas de cumplir con la tarea, en lugar de «quedar atrapados y estancados» en una estrategia particular.

Los descubrimientos de Shin, ¿podrían aplicarse en el mundo real? Para averiguarlo, ella misma recopiló datos de una fábrica de muebles coreana. Los empleados que procrastinaban regularmente pasaban más tiempo dedicados al pensamiento divergente y fueron calificados por sus supervisores como personas bastante más creativas. La procrastinación, sin embargo, no siempre alimentó la creatividad: si los empleados no estaban intrínsecamente motivados para resolver un problema importante, postergarlo solamente conseguía retrasarlos. Pero cuando estaban apasionados por la concepción de nuevas ideas, posponer la tarea los llevaba a soluciones mucho más creativas.

La dilación puede ser el enemigo directo de la productividad, pero también puede ser un recurso para la creatividad. Mucho antes de que se impusiera la obsesión moderna por la eficacia, precipitada por la revolución industrial y la ética de trabajo protestante, toda civilización reconocía los beneficios de la postergación. En el antiguo Egipto, tenían dos verbos distintos para procrastinar: uno denotaba pereza; el otro, esperar el momento oportuno.

Puede que no sea una simple coincidencia que algunos de los más originales pensadores e inventores de la historia hayan sido procrastinadores. Uno de los mejores ejemplos es Leonardo da Vinci, cuyos logros originales abarcaron materias tan dispares como la pintura y la escultura, la arquitectura y la música, las matemáticas y la ingeniería, la geología y la cartografía, y la anatomía y la botánica. Los eruditos estiman que Da Vinci pintó la Mona Lisa a ratos durante varios años a partir de 1503, pero dejó el cuadro sin terminar y no lo completó hasta poco antes de su muerte, en 1519. Sus críticos creían que estaba perdiendo el tiempo con sus experimentos ópticos y algunas otras distracciones que le impedían terminar sus cuadros. Estas distracciones, sin embargo, resultaron ser vitales para su originalidad. Como explica el historiador William Pannapacker:

Los estudios de Leonardo sobre la forma en que la luz incide en una esfera, por ejemplo, permiten el modelado continuo de la Mona Lisa y del San Juan Bautista. Sus trabajos en óptica puede que hayan retrasado algún que otro proyecto, pero sus logros finales en pintura dependían de tales experimentos [...]. Lejos de ser una distracción, como pensaban muchos de sus contemporáneos, representan toda una vida de ideas productivas, un trabajo privado sobre las ideas del cual dependía su obra más pública [...]. Si la dilación creativa, aplicada selectivamente, le impidió a Leonardo terminar algunos encargos —de poca importancia cuando uno está bregando con el funcionamiento interno del cosmos—, solo un fanático del culto moderno a la mediocridad productiva podría criticarlo. La mediocridad productiva requiere una disciplina ordinaria. Es segura y no amenaza a nadie. Nada cambiará por mor de la mediocridad [...]. Pero el genio es incontrolado e incontrolable. No se puede producir una obra genial ciñéndose a un horario o a un esquema.[5]

Da Vinci se pasó cerca de quince años desarrollando las ideas de La última cena mientras trabajaba en varios proyectos más. La pintura comenzó siendo un boceto de figuras sentadas en un banco. Doce años más tarde se convirtió en la base de la novedosa disposición horizontal en que aparecen las trece personas sentadas a la mesa de su famosa pintura. Aunque él mismo a menudo se exasperaba con sus propias dilaciones, Da Vinci sabía que la originalidad no puede ser apresurada. Señaló que las personas de «genio a veces logran más cuando trabajan menos, porque están pensando en inventos y dando forma en su mente a la idea perfecta».*[6]

La disciplina para postergar

La dilación es un hábito común entre los pensadores creativos y entre quienes resuelven grandes problemas. Piense en los ganadores de la Science Talent Search, más conocida como la «Super Bowl de la ciencia», dirigida a estudiantes de último curso de secundaria de Estados Unidos. Un equipo dirigido por la psicóloga Rena Subotnik entrevistó a estos estudiantes sobresalientes más de una década después de sus victorias, cuando entraban en la década de los treinta, y les preguntó si postergaban las tareas rutinarias y las creativas, así como su vida social y comportamientos saludables. Más del 68 % admitió procrastinar en al menos dos de los cuatro campos citados. La dilación demostró ser especialmente fructífera para el trabajo creativo. Las estrellas de la ciencia «utilizaban la dilación como una forma de incubación para evitar elecciones prematuras en un problema o resolución científica».[7] Como explicó uno de ellos: «A menudo, cuando estoy procrastinando, tengo algo en el fondo de la mente y necesito tiempo para resolverlo».[8] Otro dijo: «En el trabajo científico, las ideas necesitan tiempo para madurar [y la dilación es una manera de] refrenar ese impulso a responder precipitadamente». Una vez estudiadas las entrevistas con estos precoces pensadores y emprendedores, el equipo de Subotnik llegó a una curiosa conclusión. «Paradójicamente —escribieron—, los que tienen mucho en juego y los que menos arriesgan [...] son los más propensos a posponer las cosas en el dominio creativo.»

En la historia de Estados Unidos, solo hay un discurso tan famoso como el de King: el discurso de Gettysburg de Abraham Lincoln.[9] En solo 272 palabras, Lincoln reformuló la Guerra de Secesión como una búsqueda de la libertad y la igualdad prometidas en la Declaración de Independencia. La invitación a dar el discurso le llegó a Lincoln con apenas dos semanas de antelación. Un día antes de su partida hacia Gettysburg, el presidente solo había redactado la mitad del discurso. Su secretario, John Nicolay, escribió que Lincoln «probablemente siguió su costumbre habitual en estos asuntos: primero organizaba meticulosamente sus pensamientos y moldeaba mentalmente sus frases, y nos las ponía por escrito hasta que hubieran adoptado una forma satisfactoria». De hecho, Lincoln no escribió el párrafo final hasta la noche anterior al acto y acabó de corregirlo aquella misma mañana. Si esperó fue porque quería concluir con el argumento más persuasivo.

A principios del verano en el que pronunciaría su discurso «Tengo un sueño», King pidió consejo a tres de sus asesores más cercanos acerca del contenido y tono más apropiados de la intervención. Luego, sostuvo una larga conversación sobre el asunto con Clarence Jones, su abogado y redactor de discursos. Finalmente, pidió a Jones y a otro activista que comenzaran a trabajar en un borrador.

En las semanas siguientes, King resistió la tentación de inclinarse hacia ningún otro tema o preocupación. Esperó hasta cuatro días antes de la marcha para ponerse a trabajar activamente en el discurso. La noche anterior, reunió a un grupo de asesores para examinarlo todo de nuevo. Como recuerda Jones, King «dijo que aquello era “un hito tan importante en nuestra lucha por los derechos civiles”, que deberíamos hacer todo lo posible para reunir las mejores ideas» de las personas clave del movimiento. King abrió la reunión explicando que «quería volver a revisar las ideas y captar los mejores enfoques».

Al retrasar la tarea de darle cuerpo y concreción al discurso, King permitió a Jones aprovechar el efecto Zeigarnik.[10] En 1927, la psicóloga rusa Bluma Zeigarnik demostró que las personas tienen mejor memoria para las tareas incompletas que para las terminadas. Una vez concluida una tarea, dejamos de pensar en ella. Pero si la interrumpimos y la dejamos pendiente, sigue estando activa en nuestra mente. Cuando Jones estaba comparando su borrador con el tema de discusión de aquella noche, «algo surgió de las profundidades de mi subconsciente».*

Cuatro meses antes, Jones se había reunido con el gobernador Nelson Rockefeller, un notable filántropo cuya familia apoyaba los derechos civiles y proporcionó fondos para pagar la fianza que permitiría sacar a King de la cárcel de Birmingham. Rockefeller hizo que abriesen un banco en sábado y le dio a Jones un maletín con cien mil dólares. Las normas bancarias exigían que Jones firmara un pagaré; Rockefeller pagó la emisión del pagaré. Al recordar esa experiencia la noche anterior al discurso de King, Jones comprendió que el pagaré podía ser una metáfora de gran alcance. Al día siguiente, King la utilizó al principio de su discurso: «Cuando los arquitectos de nuestra república escribieron las magníficas palabras de la Constitución y de la Declaración de Independencia, estaban firmando un pagaré [...]. Es obvio que hoy en día Estados Unidos ha incumplido este pagaré en lo que concierne a sus ciudadanos negros».

Cuando King finalmente envió a Jones a escribir un borrador completo, este se marchó con el más amplio conjunto de ideas a su disposición. Pero esa no fue la única ventaja de haber procrastinado.

Esperanzado y rezando

Medio siglo después de que King pronunciara su trascendental discurso, cuatro palabras están grabadas indeleblemente en nuestra memoria colectiva: «Yo tengo un sueño». Sigue siendo una de las frases más reconocidas en la historia de la retórica humana, pues presenta un vívido retrato de un futuro mejor. Pero me sorprendió descubrir que la idea del «sueño» no estaba escrita en el discurso. No aparece en el borrador de Jones, ni el propio texto de King.

Durante el discurso, su cantante favorita de góspel, Mahalia Jackson, le gritó desde atrás: «¡Háblales del sueño, Martin!». Él sin embargo continuó con su texto y, entonces, ella volvió a animarlo. Ante una multitud de 250.000 personas y varios millones más viéndolo por televisión, King improvisó, dejando a un lado sus notas y lanzándose a su inspiradora visión del futuro. «Cuando se halló ante todas aquellas personas, cámaras y micrófonos, Martin se lanzó», reflexiona Clarence Jones.

Además de proporcionar tiempo para generar ideas novedosas, la dilación tiene un beneficio adicional: nos mantiene abiertos a la improvisación. Cuando planeamos algo con bastante anticipación, solemos ceñirnos a la estructura que hemos creado, cerrando la puerta a otras posibilidades creativas que podrían surgir. Hace años, el psicólogo de Berkeley Donald MacKinnon descubrió que los arquitectos más creativos de Estados Unidos tienden a ser más espontáneos que colegas bien cualificados técnicamente pero poco originales que destacan en autocontrol y meticulosidad.[11] En un estudio sobre cadenas de pizzerías que realicé junto con Francesca Gino y David Hofmann, los establecimientos más rentables estaban administrados por jefes que se consideraban a sí mismos como los menos eficientes y los menos rápidos.[12] Del mismo modo, cuando los investigadores de estrategia Sucheta Nadkarni y Pol Herrmann estudiaron alrededor de doscientas empresas indias, las compañías con los más altos rendimientos financieros fueron aquellas cuyos directores ejecutivos se dieron la calificación más baja en eficiencia y rapidez.[13]

En ambos casos, las organizaciones más exitosas estaban dirigidas por ejecutivos que admitieron que a menudo desperdiciaban tiempo antes de ponerse a trabajar y, en ocasiones, no lograban siquiera organizarse para hacer las cosas a tiempo. Aunque estos hábitos podrían impedir el progreso de las tareas, hicieron de los líderes personas estratégicamente más flexibles. En las empresas indias, varios miembros de los equipos directivos de cada compañía evaluaron la flexibilidad estratégica de sus directores ejecutivos. Los directores ejecutivos que planeaban cuidadosamente, actuaban pronto y trabajaban con diligencia, fueron considerados más rígidos: una vez que formulaban una estrategia, se apegaban a ella. Los que tendían a aplazar el trabajo eran más flexibles y versátiles, eran capaces de cambiar sus estrategias para aprovechar nuevas oportunidades y defenderse de las amenazas.*

Cuando King se dirigió al estrado para pronunciar su discurso, incluso cuando se acercó al micrófono, todavía estaba revisándolo. «Hasta el mismo momento en que empezó a hablar —escribe el político Drew Hansen en The Dream—, seguía tachando líneas y anotando otras nuevas, [y] parecía que King seguía editando el discurso hasta que subió al escenario a pronunciarlo.» En Bearing the Cross, libro ganador del premio Pulitzer, el historiador David Garrow observa que King improvisaba «como una especie de músico de jazz». Actuaba espontáneamente, empezando con pequeñas improvisaciones. Una de las primeras versiones de su discurso se refería a la Constitución y la Declaración de Independencia como «una promesa de que se garantizarían a todos los hombres los derechos inalienables a la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad». En la tribuna, King amplió la frase para acentuar la igualdad racial: «una promesa de que se garantizarían a todos los hombres —sí, tanto a los negros como a los blancos— los derechos inalienables».

Había hablado ya once minutos cuando Mahalia Jackson le pidió a King que compartiera su sueño. No está claro si él la oyó, pero «de repente, me decidí», recordaba King. Se dejó llevar por la emoción del momento y reveló su sueño. Para cuando el discurso terminó, señala Hansen, «King había añadido tanto material nuevo a su discurso que prácticamente lo duplicó».

Los grandes originales son grandes perezosos, pero no prescinden del todo de la planificación. Posponen estratégicamente, progresando en forma gradual al tiempo que ponen a prueba y refinan diversas posibilidades. Aunque aquellas inolvidables frases sobre el sueño fueron improvisadas, King había ensayado otras versiones de esta idea en discursos anteriores. Había hablado de su sueño casi un año antes, en noviembre de 1962 en Albany, y en los meses siguientes se refirió frecuentemente a él, en su periplo de Birmingham a Detroit. Se estima que solamente el año de su discurso del «sueño» recorrió más de 440.000 kilómetros y pronunció más de 350 discursos.

Aunque King aplazó la escritura de aquella alocución, disponía de muchísimo material al que podía recurrir en cualquier momento y eso hizo más auténtica su intervención. «King había recopilado una amplia selección de fragmentos oratorios, como pasajes exitosos de sus propios sermones, citas de otros predicadores, anécdotas, versículos de la Biblia, versos de sus poetas favoritos —explica Hansen—. No escribía sus discursos, sino que en realidad los montaba reorganizando y adaptando material que había utilizado antes [...]. Eso le daba flexibilidad para modificar sus discursos a medida que hablaba [...]. Si King no hubiese decidido dejar de lado el texto que llevaba escrito, probablemente nadie recordaría su discurso en la marcha.»

Pioneros y colonizadores

Después de haber participado en el inicio de más de un centenar de empresas, Bill Gross —el fundador de Idealab— realizó un análisis para averiguar qué conducía al éxito o al fracaso. El factor más importante no era la originalidad de la idea, las capacidades o la ejecución del equipo, la calidad del modelo de negocio o la disponibilidad de fondos. «Lo principal era la oportunidad —revela Gross—. La oportunidad representaba el 42 % de la diferencia entre el éxito y el fracaso.»[14]

Las investigaciones señalan que en la cultura estadounidense se cree firmemente en la ventaja del pionero.[15] Queremos ser líderes, no seguidores. Los científicos se afanan por hacer descubrimientos antes que sus rivales; los inventores se apresuran a solicitar patentes antes que sus adversarios; los empresarios aspiran a lanzar productos antes que sus competidores. Si somos los primeros en sacar un nuevo producto, servicio o tecnología, podemos aprender antes que los demás, acaparar el espacio óptimo y monopolizar a los clientes. Eso crea barreras de entrada para nuestros competidores: todo cuanto hagan para innovar quedará sofocado por nuestras patentes y superior capacidad, y su crecimiento se verá obstaculizado por el hecho de que cuesta mucho convencer a los clientes para que cambien de proveedor.[16]

En un estudio clásico, los investigadores de mercado Peter Golder y Gerard Tellis compararon el éxito de empresas pioneras con las que fueron colonizadoras. Pioneras eran las que tomaban la iniciativa: la primera empresa en desarrollar o vender un producto. En cambio, las colonizadoras habían demorado su lanzamiento, esperando a que las pioneras crearan un mercado antes de entrar ellas mismas. Cuando Golder y Tellis analizaron cientos de marcas en tres docenas de categorías de productos encontraron una diferencia asombrosa en las tasas de fracaso: el 47 % en las pioneras frente a solo el 8 % de las colonizadoras. Las primeras tenían seis veces más probabilidades de fracasar que las segundas. Y cuando las pioneras sobrevivían, tan solo captaban de promedio el 10 % del mercado, mientras que las colonizadoras llegaban al 28 %.

Curiosamente, las desventajas de ser el primero en reaccionar son con frecuencia mayores que las ventajas.[17] Para compensar, los estudios sugieren que los pioneros a veces pueden captar una mayor cuota de mercado; sin embargo, a la larga tienen no solo menores posibilidades de sobrevivir, sino también menores ganancias. Como resume la investigadora de mercado Lisa Bolton: «Aunque los pioneros gozan de algunas ventajas en ciertas industrias, la investigación académica sigue siendo confusa y no respalda la idea de una ventaja general para quien toma la iniciativa».

Si usted se siente tentado a introducirse en un nuevo campo, esto debería frenarlo en seco y hacerle pensar bien el momento oportuno para decidirse a hacerlo. Pero Bolton encuentra algo aterrador: incluso cuando la gente descubre que la ventaja del pionero no está avalada por prueba alguna, sigue creyendo en ella. Es más fácil pensar en pioneros que tuvieron éxito; los que fracasaron han sido olvidados, así que suponemos que son pocos. La mejor manera de destruir el mito de la ventaja del pionero es pedirles a los individuos que piensen en posibles razones que expliquen la desventaja de este último. Conforme a su experiencia, ¿cuáles son los cuatro mayores inconvenientes de ser pionero?

Con frecuencia se tacha a los colonizadores de simples imitadores, pero este es un estereotipo errado. En lugar de adaptarse a la demanda existente, ellos esperan hasta que están listos para introducir algo nuevo. A menudo demoran su lanzamiento porque están trabajando en productos, servicios o tecnologías revolucionarias de la misma categoría. En materia de videojuegos, el pionero fue Magnavox Odyssey, que en 1972 tenía sobre todo juegos rudimentarios. Un colonizador, Nintendo, adquirió los derechos de distribución de Odyssey para Japón en 1975 y luego acabó con Magnavox en la década siguiente al crear un sistema original de entretenimiento de la propia Nintendo con juegos como Super Mario Bros y The Legend of Zelda. Nintendo transformó el mundo de los juegos al introducir un controlador fácil de usar, personajes sofisticados y juegos interactivos de rol. Ser original no implica ser el primero. Solo significa ser diferente y mejor.

Cuando los originales se apresuran a ser pioneros, son propensos a pasarse de la raya; esa es la primera desventaja.[18] Antes de que estallara la burbuja de internet, un joven banquero de Goldman Sachs llamado Joseph Park se hallaba en su apartamento, frustrado por lo difícil que resultaba acceder al entretenimiento. ¿Por qué tenía que ir hasta el videoclub para alquilar una película? Debería poder ir a un sitio web, seleccionar una película y que se la entregaran en su puerta.

Pese a recaudar alrededor de 250 millones de dólares, Kozmo, la empresa fundada por Park, quebró en 2001. Su principal error fue que cometió la osadía de comprometerse a entregar en una hora prácticamente cualquier cosa y que invirtió en una operación nacional para apoyar el crecimiento que nunca llegó. Un estudio sobre más de tres mil startups indica que aproximadamente tres de cada cuatro fracasan debido a un escalamiento prematuro: hacen inversiones que el mercado aún no está listo para apoyar.[19]

Si Park hubiera actuado más lentamente, habría advertido que, con la tecnología disponible, la entrega en una hora era un negocio poco práctico y con escaso margen de beneficios. Sin embargo, en internet había una gran demanda de alquiler de películas. Netflix comenzaba a levantarse en esa época y Kozmo podría haber competido con ella en el campo del alquiler por correo y luego en el streaming de películas en línea. Posteriormente, podría haber capitalizado los cambios tecnológicos que permitieron a Instacart montar una operación logística escalable y rentable en la entrega de alimentos en una hora. Puesto que el mercado está más definido cuando entran los colonizadores, ellos se pueden concentrar en proporcionar una calidad superior en lugar de centrarse en qué ofrecer. «¿No preferiría usted ser el segundo o tercero y ver cómo le fue al primero, para luego [...] mejorarlo?», preguntó Malcolm Gladwell en una entrevista.[20] «Cuando las ideas se vuelven realmente complicadas, y el mundo también se complica, es absurdo pensar que la primera persona puede resolverlo todo —afirmaba Gladwell—. La mayoría de las cosas buenas tardan mucho tiempo en cuajar.»*

En segundo lugar, hay razones para creer que el tipo de personas que deciden ser colonizadoras pueden estar mejor dispuestas para el éxito. Los emprendedores temerarios se sienten atraídos por la idea de ser los primeros y por ello son propensos a tomar decisiones impulsivas; en cambio, los emprendedores más reacios al riesgo prefieren observar, esperando la ocasión oportuna y equilibrando sus carteras de riesgo antes de lanzarse al mercado. En un estudio sobre startups de software, los investigadores de estrategia Elizabeth Pontikes y William Barnett han detectado que cuando los empresarios se lanzan a perseguir a la multitud en mercados muy publicitados, sus empresas tienen menos opciones de sobrevivir y de crecer.[21] Por el contrario, cuando esperan a que el mercado se enfríe, tienen más probabilidades de éxito: «Los inconformistas [...] que van a contracorriente son más propensos a permanecer en el mercado, a recibir financiación y, en última instancia, a cotizar en Bolsa».

En tercer lugar, además de ser menos imprudentemente ambiciosos, los colonizadores pueden desarrollar la tecnología de la competencia para producir mejores productos. Cuando usted es el primero en salir al mercado, tiene que cometer todos los errores por sí solo. Mientras tanto, los colonizadores pueden observar y aprender de sus fallos. «Actuar antes que los demás es una táctica, no una meta», escribe Peter Thiel en De cero a uno. «Ser el primero en reaccionar no te hace ningún bien si aparece otro y te desbanca.»

En cuarto lugar, mientras los pioneros tienden a atascarse en sus primeras ofertas, los colonizadores pueden observar los cambios del mercado y los cambiantes gustos del consumidor, y adaptarse a ellos. En un estudio de la industria automovilística de Estados Unidos a lo largo de cerca de un siglo se reveló que los pioneros tuvieron tasas de supervivencia más bajas porque luchaban para establecer su credibilidad, desarrollaban rutinas que no encajaban en el mercado y se volvían obsoletos cuando las necesidades del consumidor quedaban claras.[22] Los colonizadores también se permiten esperar a que el mercado esté listo para ellos. Cuando Warby Parker salió al mercado, las empresas de comercio electrónico habían estado prosperando durante más de una década, pero las que habían intentado vender gafas en línea habían tenido poco éxito. «Es imposible que hubiera funcionado antes —me asegura Neil Blumenthal—. Teníamos que esperar a que Amazon, Zappos y Blue Nile hicieran sentir cómoda a la gente comprando productos que normalmente no comprarían en línea.»[23]

Esto es válido en ámbitos ajenos al mundo de los negocios, donde muchas personas, ideas y movimientos originales fracasaron porque se adelantaron a su tiempo. Cuando en la década de 1990 Carmen Medina expresó por primera vez su idea de la información digital en línea compartida con mayor celeridad, la CIA no estaba preparada para asumir este concepto. A medida que las comunicaciones electrónicas se hicieron más seguras y conocidas, la gente fue más receptiva a su idea. Después de los ataques terroristas del 11-S y de la identificación errada de las armas de destrucción masiva en Irak, se hizo cada vez más claro que los costes de no compartir efectivamente la información entre las agencias eran demasiado significativos para asumirlos. «La oportunidad lo es todo —señala Susan Benjamin, colega de Medina—. En ese ínterin, llegó a ser obvio, incluso para quienes eran verdaderos luditas,* que teníamos que hacer las cosas de manera diferente; los tiempos así lo exigían. Para cualquier persona que tuviera dos dedos de frente, se hizo difícil no escucharla y aceptar que esa era la dirección en que tenían que moverse.»

En la década de 1840, el médico húngaro Ignaz Semmelweis descubrió que obligar a los estudiantes de medicina a lavarse las manos antes de sus intervenciones reducía drásticamente las tasas de mortalidad durante el parto; no obstante, su descubrimiento fue despreciado por sus colegas y él terminó internado en un centro psiquiátrico.[24] Sus ideas no obtuvieron legitimidad científica hasta veinte años después, cuando Louis Pasteur y Robert Koch sentaron las bases de la teoría de los gérmenes. Como observó el físico Max Planck: «Una nueva verdad científica no triunfa porque convenza a sus opositores y les haga ver la luz, sino más bien porque sus oponentes finalmente mueren».[25]

No pretendo decir que nunca está bien ser el primero. Si todos esperamos a que otros actúen, nunca se creará nada original. Alguien tiene que ser el pionero y, a veces, eso dará sus frutos. Las ventajas de ser el primero tienden a prevalecer cuando se trata de tecnología patentada o cuando se producen fuertes efectos de red (el producto o servicio se vuelve más valioso cuando hay un mayor número de usuarios, como sucede con los teléfonos o los medios de comunicación social).[26] Pero en la mayoría de las circunstancias, sus probabilidades de éxito no serán mayores por lanzarse antes que los demás.[27] Y cuando el mercado es incierto, desconocido o poco desarrollado, ser pionero tiene graves desventajas.[28] La lección clave aquí es que si usted tiene una idea original, es un error apresurarse en lanzarla con el único propósito de alcanzar la meta antes que sus competidores. Así como procrastinar nos puede dar flexibilidad en una tarea, retrasar la salida al mercado puede abrir nuestra mente al aprendizaje y la adaptabilidad, reduciendo los riesgos asociados con la originalidad.

Pero ¿qué sucede cuando ampliamos el horizonte más allá de los tiempos y los ciclos de vida de los productos? En lapso vital de una persona, ¿existe el riesgo de esperar demasiado para actuar?

Los dos ciclos de vida de la creatividad: genios jóvenes y viejos maestros

Comúnmente se considera que la originalidad mana de la fuente de la juventud. En palabras del afamado capitalista de riesgo Vinod Khosla, «las personas menores de treinta y cinco años son las que impulsan el cambio. Los mayores de cuarenta y cinco básicamente están muertos en términos de nuevas ideas».[29] Después de publicar su primer revolucionario artículo sobre la relatividad a los veintitantos años, Albert Einstein hizo una observación similar: «Una persona que no ha hecho su gran contribución a la ciencia antes de los treinta años, nunca la hará».[30] Trágicamente, los innovadores a menudo pierden su originalidad con el paso del tiempo. Después de que haber transformado la física con dos artículos sobre la relatividad, Einstein se opuso a la mecánica cuántica, que llegó a ser la siguiente gran revolución en el campo de la ciencia. «Para castigarme por mi menosprecio de la autoridad, el destino me convirtió a mí mismo en una autoridad», se lamentó Einstein.[31]

Pero ese rechazo no es inevitable. Se ha demostrado que, cuando las empresas tienen buzones de sugerencias, los empleados de mayor edad tienden a presentar más y mejores ideas que sus colegas más jóvenes, a tal punto que las sugerencias más valiosas son las provenientes de trabajadores mayores de cincuenta y cinco años.[32] Y en las startups de tecnología que han obtenido financiación de capitales de riesgo, el fundador promedio tiene treinta y ocho años de edad.[33]

En las artes y las ciencias, el economista de Chicago David Galenson demuestra que, aunque somos más propensos a recordar a los genios jóvenes que alcanzan pronto la cima, hay un sinfín de viejos maestros que la alcanzan mucho más tarde. En el campo de la medicina, por cada James Watson —que ayudó a descubrir la estructura de doble hélice del ADN a los veinticinco años de edad— hay un Roger Sperry, que a los cuarenta y nueve identificó las diversas especializaciones de los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro. En el cine, por cada Orson Welles, cuya obra maestra Ciudadano Kane fue su primer largometraje, rodado a los veinticinco años, hay un Alfred Hitchcock, quien hizo sus tres películas más populares a los cincuenta y nueve (Vértigo), sesenta (Con la muerte en los talones) y sesenta y uno (Psicosis). En poesía, por cada Cummings, escritor que compuso su primer poema importante a los veintidós años y más de la mitad de sus mejores obras antes de los cuarenta, hay un Robert Frost, quien escribió el 92 % de sus poemas más reimpresos a partir de los cuarenta. ¿A qué se debe que estos ciclos vitales de la creatividad sean tan diferentes? ¿Por qué algunos llegan a la cima pronto y otros florecen más tarde?

El momento en que llegamos a nuestra cumbre de originalidad y el tiempo que permanecemos en ella dependen de nuestro estilo de pensamiento. Cuando Galenson estudió a los creadores, descubrió dos estilos radicalmente diferentes de innovación: uno conceptual y el otro experimental. Los innovadores conceptuales formulan una gran idea y se dedican a desarrollarla. Los innovadores experimentales resuelven problemas a través del ensayo y el error, aprendiendo y evolucionando a medida que progresan. Trabajan en un problema particular, pero no tienen en mente una solución específica desde el principio. En lugar de planear por adelantado, van resolviendo por el camino. Parafraseando al escritor E. M. Forster, ¿cómo puedo saber lo que pienso antes de ver lo que digo?[34]

Según Galenson, los innovadores conceptuales son velocistas y los experimentales son corredores de maratón.[35] Cuando estudió a economistas que ganaron el Premio Nobel,[36] los innovadores conceptuales realizaron su trabajo más influyente a los cuarenta y tres años, por término medio, mientras que los innovadores experimentales lo hicieron a los sesenta y uno. Cuando analizó las composiciones más reproducidas de poetas famosos,[37] descubrió que los innovadores conceptuales escribieron sus mejores obras a los veintiocho años, a diferencia de los innovadores experimentales, que no las publicaron hasta los treinta y nueve. Y en un estudio independiente sobre los físicos que han ganado el Premio Nobel a lo largo de la historia, resultó que entre los genios jóvenes menores de treinta años, exactamente la mitad eran innovadores conceptuales que se dedicaban al trabajo teórico.[38] En cambio, entre los viejos maestros de más de cuarenta y cinco años, el 92 % de ellos estaba consagrado al trabajo experimental.

Estas diferencias fundamentales entre los innovadores conceptuales y los experimentales explican por qué algunos originales alcanzan la cima enseguida y otros florecen mucho más tarde. La innovación conceptual puede hacerse pronto porque no requiere años de investigación metódica. Cuando Watson y Crick descubrieron la estructura de doble hélice del ADN, no tuvieron que esperar para acumular datos. Habían construido un modelo teórico tridimensional y examinaron imágenes de rayos X proporcionadas por Rosalind Franklin. Además, los avances conceptuales tienden a darse antes porque es más fácil tener una visión sorprendentemente original cuando abordamos un problema con una perspectiva fresca. «Los innovadores conceptuales normalmente hacen sus más importantes contribuciones a una disciplina poco después de su primera exposición a ella», señala Galenson. De ahí que se vuelvan menos originales una vez que se han atrincherado en las formas convencionales de abordar los problemas. Como explica el propio Galenson:

La incapacidad de [...] los innovadores conceptuales de mayor edad para igualar los brillantes logros alcanzados en su juventud no es producto del agotamiento de un elixir mágico de la habilidad. Por el contrario, es causada por el impacto de la acumulación de experiencia [...]. El verdadero enemigo de los innovadores conceptuales es el establecimiento de hábitos de pensamiento inalterables [...]. Los innovadores conceptuales pueden volverse prisioneros de un importante logro alcanzado a temprana edad.

Como innovador conceptual, ese fue el problema de Einstein. Cuando desarrolló su teoría de la relatividad especial, no estaba realizando estudios científicos, sino experimentos de pensamiento: se imaginaba a sí mismo persiguiendo un haz de luz. Sus principales contribuciones a la ciencia fueron ideas y teorías que explicaban los resultados de experimentos de otros científicos. Una vez que hubo interiorizado sus principios de la relatividad, luchó para dar cabida a las desviaciones de esos principios que exigía la física cuántica. En poesía, Galenson señala que E. E. Cummings se enfrentó a un obstáculo similar. Tras imaginar sus propias reglas del lenguaje, la gramática y la puntuación antes de los treinta años, a los cincuenta —como señaló un crítico— «Cummings sigue siendo el experimentador de un solo experimento. Lo fascinante de Cummings es que siempre está hablando del crecimiento, pero él sigue siendo el mismo». Más tarde, cuando el poeta había llegado ya a los sesenta y cinco años, otro crítico comentó que «Cummings es un poeta temerariamente original, [pero] todos sus libros son iguales». Como observó el psicólogo Abraham Maslow, cuando tienes un martillo en la mano, todo parece un clavo.[39]

Por otra parte, aunque la innovación experimental pueda requerir años o décadas para acumular los conocimientos y habilidades necesarios, resulta ser una fuente más sostenible de originalidad. Roger Sperry tardó varios años en realizar sus experimentos con gatos y humanos con el cerebro disociado para determinar cómo funcionaban los dos hemisferios del cerebro. Robert Frost no escribió ninguno de sus poemas más célebres en la veintena y tan solo el 8 % en la década de sus treinta; floreció finalmente al llegar a los cuarenta y, una vez más, a los sesenta. «Paso a paso —señaló el poeta Robert Lowell—, [Frost] puso a prueba sus observaciones de lugares y personas, hasta que sus poemas tuvieron la riqueza de las grandes novelas.» Cual si fuera un explorador, Frost reunió material a medida que se aventuraba por el mundo y escuchaba atentamente las conversaciones de la gente. «Yo nunca usaría una palabra o combinación de palabras que no hubiera oído en una conversación», reconoció Frost. Cada poema suyo era un experimento en la mezcla de diferentes elementos: «Ninguna sorpresa para el escritor, ninguna sorpresa para el lector», le gustaba decir. «Cuando empiezo un poema, no sé nada; no quiero escribir un poema del que se pueda decir que fue escrito para conseguir un buen final [...]. ¡Uno tiene que ser el feliz descubridor de sus finales!»

Los innovadores conceptuales tienden a generar ideas originales en épocas tempranas de sus carreras, pero corren el riesgo de copiarse a sí mismos. El enfoque experimental requiere más tiempo, pero se renueva con más facilidad: en lugar de reproducir nuestras ideas anteriores, los experimentos nos permiten seguir descubriendo otras nuevas. Mark Twain publicó Las aventuras de Huckleberry Finn a los cuarenta y nueve años gracias al «método del ensayo y el error —señalan los eruditos— [y] descubrió su flexible trama a medida que progresaba, escribiendo sin una resolución o plan definitivo en mente». Twain mismo comentó: «A medida que el cuento corto crece hasta trocarse en un cuento largo, la intención original (o tema central) puede quedar anulada y verse reemplazada por otra muy distinta».

Para mantener nuestra originalidad conforme nos hacemos mayores y acumulamos conocimientos, nuestra mejor carta es el enfoque experimental: hacer menos planes anticipados sobre lo que queremos crear y comenzar a probar diferentes ideas y soluciones tentativas. Al final, si somos lo suficientemente pacientes, podríamos dar con algo novedoso y útil. El enfoque experimental le dio muy buenos resultados a Leonardo da Vinci: tenía cuarenta y seis años cuando terminó de pintar La última cena, y cincuenta y tantos cuando comenzó a trabajar en la Mona Lisa. «Solo dibujando llegó realmente a entender [lo que quería]; se aclaró su visión», escribió un erudito. Otro observó: «Leonardo trabaja como un escultor que modela la arcilla y nunca acepta una forma como la definitiva, sino que sigue creando, aun a riesgo de eclipsar sus intenciones originales».

Martin Luther King también fue un innovador experimental. Aunque solo tenía treinta y cuatro años cuando pronunció su discurso del «sueño», llevaba veinte hablando en público sobre los derechos civiles. A los quince años, pasó los exámenes finales por un discurso original sobre los derechos civiles. Durante las décadas intermedias fue poniendo a prueba una serie de letras de canciones que le permitieran expresar su visión. En los miles de discursos que pronunció, ensayaba constantemente diferentes estribillos y melodías. Ya con la experiencia de un viejo maestro, logró ser original, tal como describe el teórico de la gestión Karl Weick, «poniendo lo viejo en nuevas combinaciones y lo nuevo en combinaciones antiguas».[40]

Las cosas buenas les llegan a quienes saben esperar y, para los experimentadores, nunca es demasiado tarde para ser originales. Cuando Frank Lloyd Wright recibió el encargo de la Casa de la Cascada, su más célebre obra arquitectónica, se pasó casi un año haciendo dibujos antes de dar por finalizado el diseño, a los sesenta y ocho años de edad. Raymond Davis compartió el Premio Nobel de Física por una investigación que había comenzado a los cincuenta y un años y que terminó a los ochenta. Cuantos más experimentos hacemos, menos limitados nos encontramos por nuestras ideas del pasado. Uno aprende de lo que descubre en el público, en el lienzo o en los propios datos. En lugar de quedar atrapados en la visión en túnel de nuestra imaginación, al mirar el mundo afinamos nuestra visión periférica.

Las carreras de velocidad son una buena estrategia para un joven genio, pero para convertirse en un viejo maestro es preciso tener la paciencia de quien ha corrido muchos maratones. Ambos caminos conducen a la creatividad. Sin embargo, para aquellos de nosotros que no somos impulsados por la repentina inspiración, la experimentación lenta y constante puede facilitarnos el paso a un periodo más largo de originalidad. «Como es natural, no todos los mediocres de sesenta y cinco años son innovadores experimentales por descubrir», reflexiona el escritor Daniel Pink. «Pero este camino puede reforzar la determinación de los curiosos irredentos, los que rebuscan constantemente en su mente, las esforzadas tortugas que no se inmutan por la velocidad de las liebres.»[41]

5

Ricitos de Oro y el caballo de Troya

Crear y mantener coaliciones

Now, the Star-Belly Sneetches

Had bellies with stars.

The Plain-Belly Sneetches

Had none upon thars.

Those stars weren’t so big. They were really so small

You might think such a thing wouldn’t matter at all.

But, because they had stars, all the Star-Belly Sneetches

Would brag, «We’re the best kind of Sneetch on the beaches».

With their snoots in the air, they would sniff and they’d snort

«We’ll have nothing to do with the Plain-Belly sort!».

DOCTOR SEUSS[1]

El recuerdo de su grandeza se ha desvanecido, pero nadie hizo más que Lucy Stone por el voto femenino en Estados Unidos.[2] En 1855 adoptó una posición respecto a los derechos de la mujer que llevó a miles de personas a seguir sus pasos y a llamarse «Lucy Stoners» en recuerdo suyo.[3] Durante el siglo siguiente, la Liga Lucy Stone incluyó a la aviadora Amelia Earhart, la poeta Edna St. Vincent Millay y la artista Georgia O’Keeffe. Entre las mujeres de la actualidad que son consideradas Lucy Stoners figuran Beyoncé, Sheryl Sandberg, Sarah Jessica Parker y la fundadora de Spanx, Sara Blakely.

Lucy Stone fue la primera mujer de Estados Unidos que mantuvo su propio apellido después de casarse. Esta fue solo una de sus muchas innovaciones: fue, por ejemplo, la primera mujer de Massachusetts en obtener un título universitario. Fue la primera estadounidense en llegar a ser profesora de derechos de las mujeres, movilizando a incontables seguidoras y convenciendo a numerosos adversarios para que se adhiriesen a su movimiento. Llegó a ser una de las poquísimas mujeres que hablaban en público, máxime si se trataba de los derechos de las mujeres. Dirigió convenciones nacionales y puso en marcha el periódico para mujeres más importante del país, el Woman’s Journal, que se publicó durante medio siglo. En palabras de Carrie Chapman Catt, fue la sufragista que hizo campaña por la Decimonovena Enmienda, logrando que a las mujeres se les diese el derecho a votar: «El éxito del sufragio [femenino] en la actualidad resultaría inconcebible sin la aportación del Woman’s Journal».

En 1851, Stone organizó una convención de derechos de las mujeres, pero no subió a la tribuna hasta que la convencieron de que hablase el último día. «Queremos ser algo más que los apéndices de la sociedad», exclamó Stone, haciendo un llamamiento a las mujeres para que exigiesen a las asambleas estatales el derecho a votar y poseer bienes. Sus declaraciones llegaron a conocerse como el discurso que encendió el movimiento de derechos de la mujer. Sus palabras atravesaron el océano Atlántico e inspiraron a los filósofos británicos John Stuart Mill y Harriet Taylor Mill, que publicaron un famoso ensayo sobre la emancipación de las mujeres que contribuyó a movilizar a las activistas del sufragio femenino en Inglaterra.

En Estados Unidos, su efecto más importante fue posiblemente el que ejerció sobre una profesora de Rochester llamada Susan B. Anthony: el discurso de Stone la impulsó a unirse al movimiento sufragista. Dos años más tarde, la otra gran sufragista de la época, Elizabeth Cady Stanton, le envió a esta un elogioso comentario sobre Stone: «No hay ninguna mujer comparable con ella».

Durante los quince años siguientes, Stone, Anthony y Stanton lucharon juntas en su cruzada por el sufragio femenino, de la cual eran sus líderes reconocidas. Pero mucho antes de que lograran hacer realidad su meta común, conseguir el derecho al voto para las mujeres, su coalición se desmoronó.

En 1869, Anthony y Stanton rompieron su alianza con Stone y se separaron para fundar su propia organización en favor del sufragio femenino. Las antiguas aliadas lucharon amargamente como rivales, publicando sus propios periódicos, haciendo campaña y recaudando fondos por separado, y presionando a las asambleas por su cuenta. «La división —lamenta la historiadora Jean Baker— tuvo como consecuencia que se duplicasen las energías en un movimiento que era ya numéricamente pequeño y organizacionalmente limitado.» También reforzó los estereotipos según los cuales las mujeres no estaban preparadas para la vida política, alentando a los periódicos a centrarse en la historia de «las gallinas peleonas» en lugar de en la gran causa que representaban. Anthony conspiró para robarle dirigentes a la organización de Stone; era tal la animosidad que Stanton y ella albergaban contra Stone que borraron su organización de la historia del movimiento sufragista. Este acto horrorizó a la propia hija de Stanton, quien rectificó la omisión escribiendo un capítulo sobre los esfuerzos de Stone. Dado que las tres líderes se caracterizan por su profundo compromiso con la causa feminista, ¿por qué razón terminaron enzarzadas en un conflicto tan acalorado y destructivo?

Este capítulo examina la manera en que los individuos originales forman alianzas para avanzar en sus objetivos, así como el modo de superar las barreras que impiden a las coaliciones tener éxito. Por definición, la mayor parte de los esfuerzos para cambiar el statu quo implican que una minoría actúe desafiando a la mayoría. Las coaliciones son poderosas, pero en esencia son también inestables: dependen mucho de las relaciones entre sus miembros. El conflicto de Lucy Stone con Susan B. Anthony y Elizabeth Cady Stanton acabó con la alianza más importante del movimiento sufragista, y a punto estuvo de provocar su desaparición. Analizando sus problemas —así como la lucha de una empresaria talentosa en busca de apoyos a su idea, una exitosa película de Disney que casi no se hace y el colapso del movimiento Occupy Wall Street—, usted descubrirá que formar coaliciones eficaces implica mantener un delicado equilibrio entre las virtudes más respetadas y las políticas pragmáticas. Al hacerlo entenderá por qué cantar O Canada puede ayudarnos a establecer alianzas, por qué las tácticas comunes pueden ser más influyentes que los valores compartidos, por qué los estados del Oeste de Estados Unidos adoptaron el sufragio femenino antes que los estados del Este y del Sur, y por qué suele ser más inteligente asociarse con enemigos que con «amienemigos».

La idea subyacente es una teoría sobre la formación de coaliciones basada en el cuento de Ricitos de Oro. Los individuos originales que inician un movimiento son a menudo sus miembros más radicales, y sus ideas e ideales resultan demasiado rompedores para sus seguidores. Para formar alianzas con grupos de oposición es mejor moderar la causa, enfriándola tanto como sea posible. Sin embargo, para atraer aliados a nuestra causa, lo que necesitamos es un mensaje moderadamente sereno, que no sea demasiado encendido ni demasiado frío, sino que esté en su punto justo.

El narcisismo de las pequeñas diferencias

Suponemos que los objetivos comunes unen a los grupos, pero la realidad es que muy a menudo los separan. Según la psicóloga de Dartmouth Judith White, el concepto de hostilidad horizontal nos permite comprender estas fracturas.[4] Pese a que comparten un objetivo fundamental, los grupos radicales generalmente desprecian a los más tradicionales, por considerarlos impostores y vendidos. Como escribió Sigmund Freud hace un siglo: «Son precisamente las pequeñas diferencias entre los individuos, que en términos generales son muy parecidos, las que conforman la base de los sentimientos de extrañeza y hostilidad entre ellos».

White observó la hostilidad horizontal en todas partes. Cuando una mujer sorda ganó la corona de Miss América, en lugar de aclamarla como pionera los activistas sordos protestaron. Dado que se comunicaba por medio de la palabra en vez de hacerlo con el lenguaje de signos, para ellos no era «suficientemente sorda». Cuando una mujer negra de piel clara fue contratada como profesora de Derecho en una universidad, la Asociación de Estudiantes Negros se opuso, alegando que no era suficientemente negra. Un activista ambiental de carácter radical rechazó a la muy moderada Greenpeace por ser un «monstruo sin sentido, motivado por beneficios ecológico-económicos, [y] una activa amenaza a la integridad del movimiento verde». Para explicar por qué aparece este tipo de animosidad, White emprendió una fascinante investigación sobre la hostilidad horizontal en diversos movimientos y grupos de carácter minoritario.

En uno de sus estudios, varios veganos y vegetarianos evaluaron a miembros de su propio grupo y del otro en comparación con el público en general. Los veganos mostraron casi tres veces más prejuicios hacia los vegetarianos que estos hacia ellos. Desde la perspectiva de los veganos más extremistas, los vegetarianos tradicionales no eran sino simples advenedizos: si realmente les importara la causa, no comerían productos de origen animal tales como los huevos. En otro estudio realizado en Grecia, miembros del partido más conservador juzgaron mucho más negativamente al partido más parecido a ellos que a un partido progresista, y los miembros del partido más liberal fueron mucho más severos con el partido progresista que con el más conservador. Los judíos ortodoxos evaluaron a las mujeres judías de cariz conservador más negativamente que a las mujeres judías que no practican o celebran las fiestas religiosas. El mensaje era claro: si usted fuera un verdadero creyente, lo daría todo por su religión. Y es que cuanto más nos identifiquemos con un grupo extremista, mayor empeño ponemos en diferenciarnos de los grupos más moderados que amenazan nuestros valores.[5]

Fue este tipo de hostilidad horizontal lo que llevó a Susan B. Anthony y Elizabeth Cady Stanton a alejarse de Lucy Stone. Anthony y Stanton eran relativamente radicales; Stone era más moderada. Su mundo se agrietó en 1866, cuando Anthony y Stanton se asociaron con un conocido racista —George Francis Train— que apoyaba el voto femenino porque creía que las mujeres podrían ayudar a reducir la influencia política de los afroamericanos. Stone se indignó al verlas hacer campaña con Train y permitirle financiar su proyecto.

La división se hizo aún más aguda cuando Anthony y Stanton se opusieron a la propuesta de la Decimoquinta Enmienda de conceder el derecho de voto a los hombres afroamericanos. En este sentido fueron muy firmes: si las mujeres no tenían derecho a votar, tampoco se les debía permitir votar a los demás grupos minoritarios. Su postura era radical, no solo por su inflexibilidad misma, sino también porque querían llegar a los constituyentes liberales que estaban a favor de la enmienda. Stone era más comprensiva con la causa abolicionista. En una convención sobre la igualdad de derechos, intentó tender un puente entre los activistas negros y Anthony y Stanton anunciando que apoyaría una alianza con aquellos:

Tal vez ambos lleven razón [...]. La mujer tiene ante sí un océano de injusticias demasiado profundo para cualquier plomada, y el negro también tiene ante sí un océano de injusticias incomprensibles. [...] Doy gracias a Dios por la Decimoquinta Enmienda y espero que sea adoptada en todos los estados. Quedaré profundamente agradecida si alguien puede salir de esa terrible fosa.

Anthony y Stanton vieron el apoyo de Stone al derecho de voto de los hombres negros como una traición a la causa de las mujeres. Renegaron de su compromiso conjunto y, una semana después, en mayo de 1869, anunciaron la formación de su propia organización nacional en pro del sufragio femenino. Stone y algunas otras colegas publicaron una carta en la que instaban a formar una organización más amplia, pero fue en vano. Para el otoño, no les quedó más opción que formar su propia alianza. Durante más de dos décadas mantuvieron la distancia, trabajando independientemente en algunos casos y con propósitos contrarios en otros.

Con el movimiento sufragista dividido, Lucy Stone —al igual que Anthony y Stanton— necesitaba de nuevos aliados. Todas encontraron apoyo en un lugar inesperado: la Unión Cristiana de Mujeres por la Templanza (UCMT), que se había constituido con el fin de luchar contra el abuso del alcohol, ya que los hombres borrachos a menudo maltrataban a sus mujeres y dejaban a sus familias en la pobreza. A diferencia de los grupos sufragistas, la UCMT era muy conservadora. Sus miembros eran mujeres de clase media y alta, con arraigadas creencias religiosas y valores tradicionales. Sin embargo, de alguna manera, en casi todos los estados del país surgieron coaliciones entre la UCMT y las sufragistas. Los motivos de las sufragistas para asociarse con esta asociación eran claros: el movimiento sufragista se había estancado en su influencia en la legislación, se estaban formando numerosas organizaciones antisufragistas para trabajar contra ellas y, además, la adhesión al movimiento iba en descenso. Para comienzos de la década de 1880, la organización de Stanton y Anthony apenas tenía un centenar de miembros. Mientras tanto, la UCMT estaba experimentando una multiplicación exponencial de sus miembros, pasando de unos miles en 1874 a trece mil en 1876 y más de cien mil en 1890. Si contaban con el apoyo de la organización femenina más grande del país, las sufragistas podrían progresar de forma significativa. Lo curioso es por qué la UCMT aceptó asociarse con ellas.

En un ingenioso experimento, los investigadores de Stanford Scott Wiltermuth y Chip Heath repartieron aleatoriamente a los participantes en grupos de tres personas para que escuchasen el himno O Canada en diferentes condiciones de sincronía. En la condición controlada, los participantes leían las palabras en silencio mientras se reproducía la canción. En la condición sincrónica, cantaban la canción en voz alta. Y, por último, en la asincrónica todos cantaron, pero no al unísono: cada persona escuchaba la canción con un ritmo diferente.

Los participantes pensaron que se estaba evaluando su forma de cantar. Pero más tarde se introdujo un cambio: después de cantar, se los trasladó a lo que supuestamente era un estudio diferente, donde se les dio la oportunidad de conservar su dinero para sí, o bien cooperar con sus compañeros de grupo compartiéndolo con ellos. Los pocos minutos que pasaron cantando no deberían haber afectado a su comportamiento, pero el caso es que sí lo hicieron. El grupo que cantó junto en voz alta compartió mucho más.[6] Dijeron sentirse más próximos y más unidos como equipo que los participantes de los otros grupos.*

Al buscar alianzas con grupos que comparten nuestros valores, pasamos por alto la importancia de compartir nuestras tácticas estratégicas. Recientemente, los sociólogos Wooseok Jung y Brayden King, de la Universidad Northwestern, y Sarah Soule, de la Universidad de Stanford, investigaron la aparición de alianzas inusuales entre movimientos sociales, como, por ejemplo, coaliciones entre activistas ambientales y defensores de los derechos homosexuales, entre el movimiento feminista y el movimiento de la paz, y entre una base marina y una tribu de nativos americanos.[7] Resultó que las tácticas compartidas son un importante predictor de alianzas. Aun cuando defiendan causas distintas, los grupos encuentran afinidades cuando utilizan los mismos métodos de combate. Si usted ha pasado los últimos diez años participando en protestas y marchas, seguramente tendrá un sentido de identidad compartida y de comunidad con otra organización que funcione de la misma forma.

Lucy Stone reconoció que, para que una coalición prosperara, no basta con tener objetivos comunes, ya que «las personas difieren en lo que consideran mejores métodos y medios más propicios». Stanton, por su parte, «consideró la diferencia de métodos como el “problema esencial” que ha provocado la división de las dos asociaciones». Stone se dedicó a hacer campaña por todo el estado; Anthony y Stanton querían una enmienda constitucional de carácter federal. Stone involucraba a los hombres en su organización; Anthony y Stanton se inclinaron por una organización exclusivamente femenina. Stone intentó inspirar el cambio a través de discursos y reuniones; Anthony y Stanton eran más conflictivas: Anthony incluso votaba de manera ilegal y alentaba a otras mujeres a seguir su ejemplo.

Las sufragistas que formaron alianzas con las abanderadas de la templanza eran más moderadas en sus métodos, lo cual contribuyó a que encontraran un terreno común.[8] Cuando las mujeres estaban organizando clubes locales de la UCMT, Lucy Stone presentó los clubes sufragistas. Ambos grupos tenían amplia experiencia en presión pública y publicaciones periódicas. Así pues, se pusieron a trabajar juntos para presionar a las autoridades estatales y poder hablar ante ellas, para publicar artículos y distribuir libros al efecto, así como para celebrar reuniones, manifestaciones y debates públicos en favor del sufragio femenino.* Juntas, las activistas sufragistas y las partidarias de la templanza convencieron a varios estados para que permitiesen a las mujeres votar. Y al hacerlo, las sufragistas descubrieron un principio fundamental de las alianzas; un principio que ilustra mucho mejor una empresaria joven y visionaria que encontró una manera sorprendente de lograr que sus oponentes le dieran una oportunidad a su idea.

Radicales moderados

En 2011, una estudiante de último año de universidad llamada Meredith Perry advirtió que había algo básico en la tecnología que no iba bien. Ya no se necesitaban cables para hacer llamadas o para conectarse a internet. Todo lo que antes tenía cables ahora era inalámbrico..., excepto una cosa. Sentada en su dormitorio, seguía atada a la pared por el componente más antiguo de todos sus dispositivos: el cargador. Para usar su teléfono y su ordenador, tenía que conectarlos a la corriente. Ella quería energía inalámbrica.

Empezó a pensar en algo que pudiera transmitir energía a través del aire. La señal del control remoto de la televisión era demasiado débil; las ondas de radio, demasiado ineficientes, y los rayos X, demasiado peligrosos. Entonces reparó en un dispositivo capaz de convertir la vibración física en energía. Debajo de un tren, por ejemplo, se podría recoger la energía generada por este. Aunque no era nada práctico ponerse al lado de los trenes para captar su energía, Perry se dio cuenta de que el sonido viaja por el aire gracias a las vibraciones. ¿Qué pasaría si usara el ultrasonido, que es invisible y silencioso, para generar vibraciones en el aire y convertirlas en energía inalámbrica?

Sus profesores de física le dijeron que eso era imposible. Ingenieros expertos en ultrasonido se mostraron de acuerdo: no se podía hacer eso. Algunos de los más respetados científicos del mundo le dijeron que estaba perdiendo el tiempo. Pero entonces ganó un concurso de inventos y un periodista la desafió a hacer una demostración de su tecnología en un congreso que tendría lugar tan solo cuatro semanas después. Con una prueba de concepto pero ningún prototipo de su trabajo, tenía el problema del huevo y la gallina: necesitaba financiación para construir un prototipo, pero su idea era tan radical que los inversionistas querrían ver primero el prototipo. Como fundadora de una startup tecnológica, sin experiencia alguna en ingeniería, necesitaba aliados para avanzar.

Tres años más tarde conocí a Perry en un acto de Google. Tras recibir de Mark Cuban, Marissa Mayer y el Founders Fund de Peter Thiel 750.000 dólares de capital semilla, su equipo acababa de terminar su primer prototipo funcional. Cargaba los dispositivos con mayor rapidez que un cable, y a mayores distancias; según sus cálculos, en dos años estaría listo para el consumidor. A finales de 2014, su compañía, uBeam, había acumulado ya 18 patentes y 10 millones de dólares en financiación.

Perry subió al escenario junto con Snoop Dogg, un premio Nobel y el expresidente Bill Clinton. Fue la única que recibió una ovación en pie. El debate sobre el funcionamiento de su producto continuó, pero ella había superado la barrera fundamental para demostrar la viabilidad de su tecnología. «Todos los que ahora trabajan para la empresa pensaban que no podríamos conseguirlo o eran muy escépticos», dijo Perry.

Perry afrontó una versión extrema de la lucha que todo original emprende cuando desafía el statu quo: la superación del escepticismo de potenciales participantes clave. Sus esfuerzos iniciales cayeron en saco roto. Recurrió a decenas de expertos técnicos que fueron tan rápidos en señalar sus fallos en matemáticas y física que ni siquiera contemplarían la posibilidad de trabajar con ella. Probablemente no ayudó el hecho de que se ofreciera contratarlos como asesores independientes con el pago diferido: quizás nunca verían un centavo.

Por último, Perry hizo algo que desafiaba todo lo que había aprendido acerca de la influencia: simplemente dejó de contarles a los expertos qué estaba intentando crear. En lugar de explicarles su plan para generar energía inalámbrica, se limitó a proporcionar las especificaciones de la tecnología que quería desarrollar. Su antiguo mensaje había sido: «Estoy tratando de construir un transductor para enviar energía por el aire». Su nuevo discurso disfrazaba el propósito: «Estoy buscando a alguien que diseñe un transductor con estos parámetros. ¿Podría hacerlo?».

La estrategia funcionó. Convenció a dos expertos en acústica para que diseñasen un transmisor, a otro para que fabricase un receptor y a un ingeniero eléctrico para la parte electrónica. «Todo se unía en mi cabeza. En el peor de los casos, alguien me demandaría —admite—. Dados mis conocimientos y habilidades, no había otra manera de hacerlo.» Pronto tuvo colaboradores con doctorados en Oxford y Stanford, y las matemáticas y las simulaciones confirmaban que, en teoría, la idea era viable. Eso bastó para atraer a una primera ronda de financiadores y a un talentoso director de tecnología que inicialmente había sido muy escéptico. «Cuando le mostré todas nuestras patentes, me dijo: “Dios, creo que esto podría funcionar”.»[9]

En una charla TED y un libro muy popular, Simon Sinek sostiene que si queremos inspirar a la gente, deberíamos empezar por el porqué.[10] Si comunicamos la visión subyacente a nuestras ideas, el propósito que orienta nuestros productos, las personas acudirán a nosotros. Es un consejo excelente... a menos que usted esté haciendo algo original que desafíe el statu quo. Cuando las personas que abogan por un cambio moral explican su porqué, corren el riesgo de chocar con convicciones profundamente arraigadas. Cuando los creativos inconformistas explican su porqué, pueden trastocar las nociones comunes de lo que es posible.

Las investigadoras Debra Meyerson y Maureen Scully han descubierto que, para tener éxito, los originales tienen a veces que convertirse en radicales moderados.[11] Creen en valores que se apartan de las tradiciones y en ideas que van a contracorriente, pero aprenden a atenuar su radicalismo presentando sus creencias e ideas de maneras menos impactantes y más atractivas para una audiencia corriente. Meredith Perry es una radical moderada: hizo admisible una idea inverosímil ocultando sus características más extremas. Cuando no logró persuadir a los expertos técnicos de que diesen el salto con ella, los convenció para que diesen unos cuantos pasos disfrazando su propósito.

Cambiar el enfoque del porqué al cómo puede ayudar a las personas a ser menos radicales. En una serie de experimentos, cuando se les pidió a personas con opiniones políticas extremas que explicaran las razones de sus preferencias políticas, no dieron el brazo a torcer.[12] Explicar el porqué les permitió reafirmar sus convicciones. Pero cuando se les pidió que explicaran cómo funcionaban sus políticas preferidas, se volvieron más moderadas. Pensar en el cómo las hizo afrontar los vacíos de su conocimiento y entender que algunas de sus opiniones extremas eran poco prácticas.

Para formar alianzas, los originales pueden moderar su radicalismo escondiendo su verdadera visión dentro de un caballo de Troya. El teniente de la Armada estadounidense Josh Steinman tenía la grandiosa visión de abrir las fuerzas armadas a la tecnología mediante la creación de un centro en Silicon Valley. Steinman sabía que encontraría mucha resistencia si presentaba una propuesta radical y de largo alcance que cambiase el enfoque de la Armada respecto a la innovación, así que presentó una propuesta más moderada. Le mostró al almirante Jonathan Greenert, jefe de operaciones navales, una nueva tecnología que podía hacer actualizaciones de datos en tiempo real mientras estaba en el aire. Intrigado, el almirante Greenert preguntó qué sería lo próximo, y, a su vez, el contraalmirante Scott Stearney quiso saber cómo debían ver los militares la tecnología del futuro. «Entonces me lancé —recuerda Steinman—. Señor, el futuro estará en el software, no en el hardware; por eso necesitamos una representación de la Armada de Estados Unidos en Silicon Valley.»[13]

Unos meses más tarde, tras haber recibido propuestas similares sobre la importancia del software presentadas por varios suboficiales más, el jefe de operaciones navales pronunció un discurso que abogaba por esta idea, el cual circuló también por el Pentágono. No mucho después, el secretario de Defensa anunció la apertura de una embajada en Silicon Valley. Steinman aprovechó lo que el psicólogo Robert Cialdini llama la «técnica del pie en la puerta», es decir, se empieza con una pequeña petición para garantizarnos un compromiso inicial antes de revelar la propuesta de mayor envergadura.[14] Al presentar primero una sugerencia moderada en lugar de una radical, Steinman consiguió aliados.

Las coaliciones se suelen desintegrar cuando sus miembros se niegan a moderar su radicalismo. Ese fue uno de los principales errores de Occupy Wall Street, un movimiento de protesta contra la desigualdad económica y social que se puso en marcha en 2011. Ese año, las encuestas mostraron que la mayoría de los estadounidenses apoyaban el movimiento, pero muy pronto eso dejó de ser cierto. Al activista Srdja Popovic le sorprende que la posición extrema de Occupy lo haya apartado de la mayoría de sus potenciales aliados. Su error fatal, sostiene, fue poner al movimiento el nombre de la táctica radical de la ocupación, algo que pocas personas encuentran atractivo. Considera que si simplemente se hubiese llamado «el 99 Por Ciento»,[15] tal vez aún existiera. El término ocupar «implicaba que la única manera en que se podía pertenecer a este movimiento era abandonando lo que se estaba haciendo y poniéndose a ocupar algo», escribe Popovic. «La ocupación sigue siendo una de las muchas armas del enorme arsenal de protestas pacíficas; pero, además, se trata de un arma que tiende a atraer solo a un cierto tipo de personas [...]. Estos movimientos, que siempre están librando arduas batallas, tienen que atraer a miembros menos radicales para tener éxito.» «El 99 Por Ciento» es un nombre incluyente: invita a participar a toda persona y a utilizar sus tácticas preferidas. Al suavizar el nombre del movimiento y ampliar sus métodos, se podría obtener el apoyo de más ciudadanos de la corriente principal.

Fue en el movimiento del sufragio femenino donde el narcisismo de las pequeñas diferencias mostró su rostro más feo. Cuando Anthony y Stanton se asociaron con el racista George Francis Train en 1867, Stone escribió que el apoyo de este al sufragio bastaba «para condenarlo en la mente de todos los que aún no estaban convencidos», y por su parte, el marido de Anthony le advirtió a esta que semejante alianza supondría «un daño irreparable a la causa del voto para las mujeres y los negros».*

Pero Anthony no cedió en su convicción radical de que si las mujeres no podían obtener el derecho al voto, los negros tampoco deberían votar. Hizo campaña con Train en el estado de Kansas y aceptó su financiación para crear un periódico sufragista. Cuando Stone se enfrentó a ella por mancillar la reputación de su organización promotora de la igualdad de derechos al asociarse con Train, Anthony se puso a la defensiva: «Sé muy bien cuál es tu problema. Es la envidia, el rencor y el odio, porque yo tengo un periódico y tú no». Stanton apoyó a Anthony, respaldando su decisión de asociarse con Train: «Sería correcto y hasta sensato aceptar ayuda del diablo mismo —dijo—, siempre y cuando no nos tiente a rebajar nuestro criterio».

La alianza tuvo su precio: Kansas podía convertirse en el primer estado en aprobar el sufragio femenino, pero acabó rechazándolo, y la propuesta del sufragio para los negros también perdió la votación. Muchas personas cercanas al movimiento responsabilizaron a la alianza con Train de las dos derrotas. Unos años más tarde, cuando Stanton y Anthony formaron su propia asociación, en lugar de aprender de los errores del pasado, se negaron a moderar su postura extrema, conforme a la cual cualquier apoyo al sufragio femenino sería bienvenido. Formando otra alianza que arrojó nubes oscuras sobre el movimiento, Stanton unió fuerzas con Victoria Woodhull, una activista que se convirtió en la primera mujer candidata a la presidencia del país, pero que socavó el movimiento sufragista con un plan radical. Woodhull, que había trabajado antes como prostituta y como curandera embaucadora, abogaba por la libertad sexual: «[Tengo un] derecho natural, inalienable y constitucional a amar a quien desee, a quererlo durante el tiempo que pueda, sea largo o breve, y hasta a cambiar de amor cada día si así me place».

Los contrarios al sufragio femenino utilizaron la posición de Woodhull como prueba de que este movimiento apoyaba en realidad la promiscuidad sexual en vez del derecho a votar. Fueran muchas las personas que abandonaron la organización de Anthony y Stanton, hasta el punto de que llegó un momento en que ni siquiera pudieron reunir el número suficiente de partidarios para celebrar una convención. Incluso los legisladores que las apoyaban aconsejaron a las sufragistas claudicar en su lucha por el derecho al voto. Ellas consideraron la campaña de Woodhull como «el agente más eficaz utilizado para espantar a la gente» de sus filas y, en su opinión, «retrasó la causa veinte años». La alianza «desencadenó una tormenta de críticas» tan fuertes, escribió posteriormente la biógrafa de Anthony, que, en comparación, los anteriores ataques parecieron «una lluvia de verano que caía sobre un ciclón en Misuri».

Manteniendo la alianza con Woodhull, Stanton pone de manifiesto que no entendió el valor del radicalismo moderado. Alejó a Stone y a otros muchos aliados potenciales y de épocas anteriores porque desestimó las notables diferencias que existen en la forma en que los iniciados y los foráneos juzgan las coaliciones.[16] Su error queda perfectamente ejemplificado en un nuevo estudio realizado por los investigadores de gestión Blake Ashforth y Peter Reingen, que han demostrado que los iniciados y los foráneos tienen ideas distintas sobre quién representa a una coalición. Para los iniciados, el representante clave es la persona más importante y la mejor conectada con el grupo. Para las sufragistas, esas personas eran indudablemente Stanton y Anthony. Pero para los de fuera, quien representa el grupo es aquel que tiene las opiniones más extremas. Y esa era Woodhull: su escándalo personal eclipsó la causa del sufragio femenino y ahuyentó a muchos de los que estaban abiertos a la idea relativamente moderada del derecho al voto, pero no a las ideas más radicales de la independencia sexual de las mujeres. Con los foráneos juzgando el movimiento sufragista por los extremistas con que Anthony y Stanton se habían aliado, Stone no tuvo otra opción que distanciar su organización de las iniciativas emprendidas por ellas.

Los enemigos son mejores aliados que los «amienemigos»

En la segunda parte de El padrino, Michael Corleone da el siguiente consejo: «Mantén a tus amigos cerca, pero aún más cerca a tus enemigos».[17] ¿Y qué debemos hacer con las personas que no encajan del todo en ninguna de las dos categorías?

Por lo general, vemos nuestras relaciones en un continuo de positivo a negativo. Nuestros amigos más cercanos nos apoyan; nuestros mayores enemigos trabajan activamente en nuestra contra. Pero las investigaciones demuestran que debemos trazar dos ejes independientes: uno que marque cuán positiva es una relación y otro diferente para cuán negativa del todo la relación en cuestión. Además de contactos del todo positivos y completamente negativos, podemos tener relaciones que son a la vez positivas y negativas. Los psicólogos las llaman relaciones ambivalentes.[18] Son lo que podríamos denominar «amienemigos»: personas que a veces nos apoyan y a veces nos socavan.

Actitud positiva

Actitud negativa

BAJA

ALTA

BAJA

Conocidos: indiferencia

Amigos: apoyo consistente

ALTA

Enemigos: socavan persistentemente

«Amienemigos»: ambivalencia

Las relaciones de Stone con Stanton y Anthony eran profundamente ambivalentes: ambas habían sido aliadas y adversarias suyas. Por una parte, admiraba el ingenio de Stanton y la laboriosidad de Anthony, dos activistas que, además, tenían antecedentes probados de colaboración productiva. Por la otra, se oponía a sus «amigos lunáticos» y sus «locas alianzas», que amenazaban la respetabilidad del movimiento sufragista femenino. A ello cabía añadir que Anthony y Stanton solían actuar sin consultar al implicado. Incluyeron, por ejemplo, el nombre de Stone en un anuncio que elogiaba a su benefactor racista sin pedirle antes permiso. En el otoño de 1869, Stone le había escrito a Stanton proponiéndole una «cooperación activa y cordial de todos los amigos de la causa, [que siempre sería] mejor que lo que cualquiera podría hacer solo», y asegurándole que su propia organización nunca sería «enemiga o antagonista de la suya». Sin embargo, en la convención que lanzó el grupo de Stone, Anthony dio un fallido golpe de mano para elegir a Stanton como presidenta. Stone la invitó a subir a la tribuna y Anthony concluyó su discurso acusando a Stone de pretender «anular y aplastar» su organización.

En 1872, Stanton contactó con Stone con una propuesta de reconciliación, instándola a «olvidar lo pasado. Dejemos que todos los personajes sean secundarios en la obra que tenemos ante nosotros». Stone dio algunos pasos conciliatorios, compartiendo en su periódico los artículos y discursos de Stanton. Luego le llegó una carta en la que Anthony proponía «cooperar y hacer [juntas] una campaña sistemática» y la invitaba a visitarla en Rochester para dejar claro que todas actuaban «unidas como una gran mujer». Stone declinó la invitación.

En retrospectiva, resulta fácil juzgar la negativa de Stone como un obstinado error. Si hubiese aceptado, estas organizaciones quizás hubieran obtenido el derecho al voto años antes. Pero, si examinamos la forma en que las relaciones ambivalentes afectan a nuestros niveles de estrés, podremos apreciar la sabiduría de la resistencia de Stone.

Para descubrir la forma más efectiva de manejar las relaciones ambivalentes, Michelle Duffy, profesora de Administración de la Universidad de Minesota, dirigió un estudio en el que sondeaba a policías acerca de la frecuencia en que eran socavados y apoyados por sus compañeros más cercanos, así como acerca de sus niveles de estrés y sus ausencias del trabajo. Nada sorprendente: según sus respuestas, las relaciones negativas eran para ellos muy estresantes. Cuando los agentes se sentían socavados por su compañero más cercano, estaban menos implicados en la tarea, se tomaban más descansos indebidos y faltaban al trabajo con mayor frecuencia.

¿Y qué sucedía cuando ese mismo colega era el que a veces los ayudaba? Pues que las cosas no mejoraban; todo lo contrario, empeoraban. Ser atacados y apoyados por la misma persona generaba aún menos implicación y más ausencias del trabajo.* Las relaciones negativas son desagradables, pero previsibles: si un colega lo ataca constantemente, usted puede mantener la distancia y esperarse lo peor. Pero cuando lidia con una relación ambivalente, se halla constantemente en guardia, preguntándose en todo momento cuándo puede confiar en esa persona. Como explica el equipo de Duffy, «tratar con personas volubles exige más energía emocional y más recursos».

En una serie de investigaciones innovadoras, el psicólogo Bert Uchino encontró que las relaciones ambivalentes son literalmente menos sanas que las relaciones negativas.[19] En un estudio, el tener relaciones ambivalentes pronosticaba índices más altos de estrés, depresión e insatisfacción vital. En otro, adultos de mayor edad calificaron sus relaciones con las diez personas más importantes de su vida y completaron dos tareas que provocan ansiedad: pronunciar un discurso sin apenas preparación y hacer un examen de matemáticas contra reloj. Cuantas más relaciones ambivalentes tenían los participantes, más se aceleraba su ritmo cardiaco en la realización de ambas tareas.

Lucy Stone entendió los riesgos que conlleva formar alianzas con vínculos ambivalentes. En 1871 escribió que era mejor «no estrechar la mano a esas personas [...]. Eran nuestros enemigos. No nos consta que sean nuestros amigos». La experta en estudios estadounidenses Andrea Moore Kerr, y a la sazón biógrafa de Stone, señala que esta era «incapaz de predecir o controlar el comportamiento de Stanton o de Anthony». Para compensarlo, según Baker, «intentó mantener su organización libre de la infección del “temido íncubo” que constituían las fuerzas conjuntas de Stanton y Anthony».

Por instinto tendemos a finiquitar las malas relaciones y salvar las ambivalentes. Pero las pruebas indican que deberíamos hacer justo lo contrario, esto es, reducir a nuestros «amienemigos» e intentar atraer a nuestros enemigos.

En su afán por desafiar el statu quo, los originales suelen ignorar a sus contrincantes. La lógica dice que si alguien es de por sí resistente al cambio no tiene sentido dedicarle tiempo. Es mejor concentrarse en fortalecer los vínculos con aquellos que sí nos apoyan.

Pero nuestros mejores aliados no son las personas que nos han apoyado en todo momento. Son aquellos que empezaron contra nosotros y terminaron en nuestro bando.

Hace medio siglo, el eminente psicólogo Elliot Aronson llevó a cabo una serie de experimentos según los cuales somos por lo general más sensibles a las ganancias y pérdidas de estima que al nivel de estima en sí mismo.[20] Cuando alguien nos apoya en todo momento, damos por sentado su respaldo y podemos menospreciarlo. Pero si alguien comenzó siendo un rival y luego pasó a ser un seguidor entusiasta, lo consideraremos un auténtico aliado. «Una persona cuyo aprecio por nosotros aumenta con el tiempo nos gustará más que quien siempre nos ha apreciado —explica Aronson—. Nos resulta más gratificante que alguien con sentimientos inicialmente negativos hacia nosotros se vuelva progresivamente más positivo que si esa persona hubiera albergado siempre hacia nosotros sentimientos totalmente positivos.»[21]

Si llegamos a tener una afinidad especialmente fuerte con los rivales convertidos a nuestra causa, ¿sentirán ellos lo mismo hacia nosotros? Sí, y esa es la segunda ventaja de convertir a los detractores. Para apreciarnos, ellos tienen que esforzarse por superar sus impresiones negativas iniciales, diciéndose a sí mismos: «Debo haberme equivocado respecto a esa persona». Para evitar la disonancia cognitiva que supone volver a cambiar de opinión, estarán muy motivados para mantener una relación positiva.

La tercera, y mucho más importante, es que nuestros antiguos adversarios son las personas más eficaces para persuadir a otros de que se unan a nuestro movimiento. Pueden reunir mejores argumentos a favor nuestro porque comprenden las dudas y los recelos de quienes se resisten o están indecisos. Y son una fuente más creíble, puesto que no han sido seguidores acérrimos o sumisos desde el principio. En uno de los estudios de Aronson, los participantes eran más propensos a cambiar de opinión si quien argumentaba había sido inicialmente negativo y luego se había vuelto favorable.[22] Un estudio más reciente reveló que ejecutivos corporativos quedaron sutilmente influidos por directivos que antes habían discutido con ellos y luego cedieron, lo cual indica que su «opinión parece aguantar un examen crítico».* [23]

En lugar de evitar a sus enemigos, Lucy Stone los buscó y se implicó activamente con ellos. Ayudó a convertir a su causa a Julia Ward Howe, una sobresaliente poeta que escribió El himno de batalla de la república. Howe había sido invitada a una reunión de sufragistas y asistió de mala gana, porque no apreciaba a Stone. Pero después de escuchar el discurso de Stone, se convirtió en aliada cercana y en una de las grandes líderes del movimiento.

En 1855, un saboteador interrumpió una convención de las sufragistas, diciendo que estas no eran aptas para el matrimonio, y a su movimiento lo descalificó como «un simple cúmulo de mujeres decepcionadas». En lugar de ignorarlo, Lucy Stone se dirigió directamente a él en su discurso, y el público la aplaudió estruendosamente:

El último orador ha caracterizado este movimiento como el movimiento de algunas mujeres decepcionadas. Desde que recuerdo, he sido siempre una mujer decepcionada [...]. Sufrí una decepción cuando quise tener una profesión [...]. Todos los empleos me estaban vetados, excepto los de maestra, costurera y ama de casa. En la educación, el matrimonio, la religión, en cualquier materia, la decepción es el destino de las mujeres. Voy a consagrar mi vida a hacer esta desilusión más profunda en el corazón de las mujeres, hasta que dejen de postrarse ante ella.

Cuando Stone recorría las calles colgando carteles que anunciaban discursos abolicionistas, era frecuente que hombres jóvenes la siguieran y los arrancaran de las paredes. Ella les preguntaba entonces si querían a sus madres. Por supuesto. ¿Quieren a sus hermanas? Claro que sí. En el Sur, les decía ella, hombres de su misma edad eran vendidos como esclavos y no volvían a ver a sus familias. Y según relata Kerr, «luego los invitaba a asistir a las conferencias vespertinas como “invitados especiales” suyos. Esos hombres reclutados en las calles demostraron ser aliados útiles, capaces de apaciguar a otros alborotadores».

En 1859, una estudiante universitaria llamada Frances Willard escribió en su diario que Lucy Stone estaba en la ciudad y acto seguido añadió: «No me gustan sus ideas». Siguiendo su propia visión, más bien conservadora, decidió unirse al movimiento de la templanza, pero años más tarde se convirtió en una de las líderes sufragistas más influyentes. Ella misma señalaba que Stone fue la causa de su cambio de opinión:

Recuerdo cuando me sentía terriblemente asustada por Susan, y también por Lucy. Pero ahora quiero y honro a estas mujeres, y no puedo expresar en palabras lo que significa contar con la bendición de estas mujeres que han hecho posible que las más tímidas, como yo misma, asumamos nuestro lugar en el trabajo de la humanidad. Si no hubieran eliminado los obstáculos y abierto el camino, no nos habríamos atrevido a participar.

En 1876, Willard se propuso reunir a las sufragistas y las defensoras de la templanza. La investigación demostraría posteriormente que, en las dos décadas siguientes, cada vez que Willard visitaba un estado, aumentaban las posibilidades de que sufragistas y «templadas» formasen una alianza. ¿Cómo hizo para convencer a las conservadoras mujeres de la UCMT de que se asociaran con las liberales adalides del sufragio? Podemos encontrar una pista en Hollywood, donde las películas viven o mueren dependiendo de que los guionistas logren persuadir a los ejecutivos para que tengan fe en sus visiones.

La familiaridad nos hace más cariñosos

A principios de la década de 1990, un grupo de guionistas propuso algo inédito en Disney: querían filmar una película animada basada en una idea original propia. Apartándose de cuentos tradicionales como Cenicienta y Blancanieves que tanto éxito habían cosechado para la compañía, ellos se dispusieron a escribir una nueva historia partiendo de cero. Jeffrey Katzenberg, el jefe del estudio, era escéptico y les decía a sus colegas que aquello era un simple experimento. «Nadie confiaba en el asunto —recuerda el director Rob Minkoff—. Se veía como una película de Disney de serie B.»

El guion finalmente se convirtió en El rey león y fue la película más taquillera de 1994, ganadora de dos Oscar y un Globo de Oro. Katzenberg había afirmado que si recaudaba cincuenta millones de dólares, se arrodillaría en señal de agradecimiento. En 2014 había recaudado más de mil millones.

Como tantas ideas originales, la película estuvo a punto de no ser producida. Se concibió como una especie de Bambi africana con leones (en vez de tener ciervos como protagonistas). Pero después del fracaso del primer guion, cinco de sus escritores se reunieron para replantearlo. Estuvieron juntos durante dos días, discutieron ideas, tejieron un relato épico sobre la sucesión de los reyes y luego les presentaron la historia a unos cuantos ejecutivos de Disney. El primero en responder fue el director ejecutivo Michael Eisner, que no le vio ningún sentido a aquella historia. Buscando algo a lo que agarrarse, les preguntó: «¿Podrían convertirlo en El rey Lear?».

Casualmente, Minkoff había releído esta obra semanas antes y por ello pudo explicar por qué motivo no encajaba su trama. Entonces, desde la parte posterior de la sala, una productora llamada Maureen Donley hizo otro comentario relacionado con Shakespeare: «No, esto es Hamlet».

De repente, todo el mundo lo entendió. «Hubo un suspiro colectivo de reconocimiento —afirma Minkoff—. Por supuesto que era Hamlet: el tío asesina al padre y el hijo tiene que vengar su muerte. Entonces decidimos que iba a ser un Hamlet con leones.»[24] En ese momento decisivo, se dio luz verde a la película.

Para entender lo que salvó a este filme de acabar en la papelera, recurrí a Justin Berg, experto en creatividad de la Universidad de Stanford. Los guionistas tuvieron que comenzar con los leones, explica Berg. Si hubiesen empezado con Hamlet, habrían terminado con una imitación de Shakespeare en versión animada. Partir de un planteamiento novedoso fue la clave de su originalidad, pero también suponía un desafío.

En un experimento, Berg pidió a los participantes que diseñasen un nuevo producto que ayudara a los estudiantes universitarios a tener éxito en las entrevistas de trabajo. Les pidió que comenzaran con algo bien conocido, una carpeta de tres anillas, y luego inventaran algo novedoso. Clientes y directores de librerías calificaron las ideas resultantes de meramente convencionales.

Según Berg, el punto de partida en la generación de ideas es como la primera pincelada de un pintor: señala el camino para el resto del lienzo, restringiendo lo que imaginamos. Comenzar con una carpeta de tres anillas llevó a las personas del experimento a proponer productos obvios tales como una carpeta con departamentos para el currículo y las tarjetas de visita, una idea que difícilmente puede calificarse de innovadora. Para concebir algo original, tenemos que empezar en un lugar menos conocido.

En vez de la carpeta de tres anillas, Berg les dio a algunos participantes un punto de partida mucho más novedoso: un par de patines en línea. Ya no eran prisioneros de lo convencional, y de ahí que generaran ideas con puntuaciones un 37 % más altas en originalidad. Un participante observó que durante las entrevistas de trabajo suele ser difícil calcular el tiempo que ha pasado, y uno no quiere parecer grosero mirando el reloj e interrumpiendo el contacto visual con el entrevistador. La solución que propuso fue construir un reloj que diera la hora al tacto, con elementos físicos como las ruedas de los patines que cambiaran de forma o textura con el paso del tiempo.

Aunque un punto de partida novedoso fomenta la originalidad de nuestras ideas, no necesariamente las hace aceptables y prácticas para nuestro público. Sin duda los patines generaron una idea creativa para seguir sutilmente el paso del tiempo, pero tantear el reloj es un comportamiento bastante extraño. Para resolver este problema, Berg facilitó a los participantes el mencionado punto de partida de los patines, pero añadió otro detalle: después de que hubieran desarrollado sus ideas, les mostró imágenes de los productos que por lo general se utilizan en las entrevistas de trabajo, y luego les pidió que dedicaran unos minutos más a afinar sus conceptos. Para el entrevistado que buscaba una forma educada de controlar el tiempo, aquello marcó la diferencia. Después de echar un vistazo al tipo de productos frecuentes en las entrevistas de trabajo, aquel mismo participante, en lugar de un reloj táctil, diseñó un bolígrafo que indica la hora a base de palparlo:

Las ideas más prometedoras parten de la novedad y luego le añaden familiaridad, con lo cual se aprovecha el efecto de mera exposición del que hablamos anteriormente.[25] En promedio, un punto de partida novedoso seguido de la introducción de algo conocido llevó a ideas que fueron juzgadas un 14 % más prácticas sin sacrificar nada de su originalidad. Como señala Berg, si uno comenzara el experimento con un bolígrafo en lugar de unos patines, probablemente acabaría con algo muy similar a un bolígrafo convencional. Pero si empieza con algo inesperado en el contexto de las entrevistas de trabajo, como los patines en línea, y luego incorpora la familiaridad de un bolígrafo, puede desarrollar una idea novedosa y útil.

Eso fue lo que sucedió en el caso de El rey león cuando Maureen Donley sugirió que el guion podría ser como Hamlet. La dosis de familiaridad ayudó a los ejecutivos a conectar la novedosa historia de la sabana africana con una obra clásica. «Eso le aporta a un grupo numeroso un único punto de referencia —explica Minkoff—. Con la originalidad absoluta, es fácil perder a la gente. Los ejecutivos tienen que vender la idea y por eso buscan donde agarrarse. La familiaridad les da algo a lo que asirse.» El equipo de El rey león pasó a seguir el ejemplo de Hamlet. Dándose cuenta de que necesitaban un momento de «ser o no ser», agregaron una escena en la que el mandril, Rafiki, da a Simba una lección acerca de la importancia de recordar quién es.

En el movimiento del sufragio femenino, las abanderadas de la templanza no se unieron hasta que una nueva líder les ofreció una dosis de familiaridad. La socióloga de Vanderbilt Holly McCammon identificó dos de los argumentos principales que usaron las sufragistas en su lucha por ganar el derecho al voto: la reforma social y la justicia. El argumento de la justicia giraba en torno a la igualdad, haciendo hincapié en que las mujeres tenían el derecho inalienable a votar. El argumento de la reforma social se centró en el bien social, ya que las cualidades maternales, domésticas y morales de las mujeres mejorarían el país. En ese momento, el primer argumento, el de la justicia se consideró radical, pues con su defensa de la igualdad de hombres y mujeres en todos los ámbitos iba contra los estereotipos de género. El argumento de la reforma social era más moderado, ya que ratificaba los estereotipos tradicionales de género al sugerir que esas cualidades excepcionales que los conservadores tanto valoraban en la vida privada también podrían contribuir a la vida en sociedad. Las mujeres votantes podrían beneficiar a la sociedad, cual si fueran una «maternidad pública», promoviendo la educación, limitando la corrupción del gobierno y ayudando a los pobres.[26]

Cuando McCammon y sus colegas examinaron los discursos, artículos, pancartas y folletos que las sufragistas produjeron a lo largo de veinticinco años, el argumento de la justicia fue el que apareció con mayor frecuencia. En total, esgrimieron el argumento de la justicia durante el 30 % del tiempo, mientras que el argumento de la reforma social apareció la mitad de veces. Pero los argumentos relacionados con la justicia cayeron en los oídos sordos de los miembros de la UCMT, que se aferraban a los roles de género tradicionales y rechazaban la idea de que las mujeres son iguales a los hombres. El argumento de la reforma social tampoco encajaba bien con los valores familiares: las conservadoras defensoras de la templanza buscaban estabilidad, no cambios. Fue Frances Willard, la nueva jefa de la UCMT, quien ingeniosamente reformuló la propuesta y la hizo aceptable para la inmensa mayoría.

Cómo se ganó el Oeste

Frances Willard no utilizó los argumentos de la justicia o la reforma social. Ni siquiera presentó la cuestión como algo relativo al voto de las mujeres.

Ella prefirió llamarlo el «voto de la protección del hogar».

Willard veía el sufragio como «un arma para protegerse [...] de la tiranía del alcohol». Tras comparar el voto con «unas potentes gafas de sol», se comprometió a utilizarlas para «tostarse y resplandecer en el bar, hasta que este quede seco y en espeluznantes vapores desaparezca cual niebla en el cielo». Proteger el hogar era una meta familiar para los miembros de la UCMT. De ese modo, el sufragio podría ser utilizado como un medio para alcanzar un fin deseable: si las defensoras de la templanza querían luchar contra el abuso de alcohol, tenían que votar. Como afirma Baker:

Fue un acercamiento indirecto al sufragio, que se apoyaba en los motivos religiosos de la protección del hogar, pero unió a los dos movimientos de reforma femeninos más poderosos de Estados Unidos. El sufragio, un derecho universal exigido por Anthony y Stanton basándose en los derechos naturales de la persona, fue una herramienta para Willard [...], un recurso táctico.

Cuando McCammon realizó un estudio sobre las cuatro décadas de alianza entre la UCMT y las sufragistas, los datos mostraron que cuando las sufragistas utilizaban el argumento de la justicia en un estado concreto, al año siguiente no se producía un aumento en la probabilidad de alianza con la UCMT en ese estado; en realidad, se hacía un poco menos probable, pero una vez que las sufragistas usaban la táctica de la protección del hogar, la probabilidad de unir fuerzas con la UCMT en ese estado aumentaba significativamente, al igual que las probabilidades de que un estado finalmente aprobara el sufragio femenino.* En última instancia, el liderazgo de Willards permitió a las mujeres adquirir el pleno derecho al voto en varios estados y el derecho al voto en las elecciones del consejo escolar en 19 estados. El argumento era particularmente eficaz en el Oeste. Antes de que la Decimonovena Enmienda a la Constitución concediera a la mujer el derecho al voto, el 81 % de los estados y territorios del Oeste de Estados Unidos habían aprobado leyes de sufragio, mientras que en el Este solo lo habían hecho dos y en el Sur, ninguno.

Es muy poco probable que Frances Willard hubiese iniciado el movimiento del sufragio femenino. La investigación de Justin Berg sugiere que si las mujeres hubieran comenzado con la meta familiar de proteger sus hogares, quizás nunca hubieran pensado en el voto. El pensamiento radical suele ser necesario cuando se quiere plantear algo original. Las sufragistas originales, sin embargo, una vez planteada la radical idea de la votación, necesitaban un mediador más moderado para llegar a un público más amplio. Frances Willard gozaba de una credibilidad excepcional entre las activistas de la templanza, porque en sus discursos se apoyaba en ideas muy familiares. Hacía, por ejemplo, un uso intensivo de la retórica religiosa, citando la Biblia con frecuencia.

Frances Willard fue la radical moderada por excelencia. «Con Willard, nada parecía radical —escribe Baker—, [ni siquiera cuando] tendía hacia causas más progresistas.» Sus acciones nos ofrecen dos lecciones acerca de la forma de convencer a posibles aliados para unir fuerzas. En primer lugar, tenemos que pensar en los valores de manera diferente. En lugar de suponer que nuestros principios son compartidos por otras personas, o intentar convencerlas para que los adopten, debemos presentar nuestros valores como un medio para alcanzar los suyos. Resulta difícil cambiar los ideales de otras personas. Es mucho más fácil vincular nuestras metas con los valores que esas personas tienen.

En segundo lugar, tal como vimos en el caso de Meredith Perry, que disfrazaba su verdadero objetivo cuando buscaba energía inalámbrica, la transparencia no siempre es la mejor política. Aunque quieran ser sinceros con los socios potenciales, los originales a veces tienen que replantear sus ideas para atraer a su audiencia. Willard escondió el sufragio femenino dentro del caballo de Troya de la lucha contra el alcoholismo.

Pero ese argumento no funcionó con todos los grupos a los que se dirigió. El argumento de la justicia atrajo a las mujeres más radicales, que favorecían la igualdad de género.[27] Con las muy conservadoras activistas de la templanza, el argumento que facilitó las coaliciones fue el de la protección del hogar, mucho más moderado. Pero este era un argumento demasiado moderado para conseguir otros aliados que quisieran unirse al movimiento sufragista. La investigación de McCammon demuestra que, para lograr que cada vez más mujeres creyeran en el sufragio como un fin y no simplemente como un medio para obtener otros fines, fue necesario darle el enfoque «Ricitos de Oro», esto es, el moderado argumento de la reforma social. Si los líderes del movimiento quieren «tener éxito al organizar sus potenciales apoyos, han de lograr el equilibrio apropiado entre la concordancia con la cultura existente y el desafío al statu quo». La adhesión a las organizaciones sufragistas estatales no experimentó ningún cambio cuando enfocaron su problemática en términos de justicia o de protección del hogar, pero sí se disparó —al igual que la aprobación de las leyes de sufragio— cuando hicieron énfasis en la forma en que las mujeres podrían mejorar la sociedad.[28] «La originalidad es lo que todo el mundo quiere, pero en su justa medida —explica Rob Minkoff—. Si algo no es suficientemente original, resulta aburrido o trillado. Si es demasiado original, puede ser difícil que el público lo entienda. Tiene que estar en su punto.»

A lo largo de su vida, Lucy Stone continuó haciendo referencia a la justicia y la igualdad cuando hablaba a las mujeres que ya estaban comprometidas con la causa del sufragio. Pero cuando se dirigía a personas ajenas al movimiento, era más cuidadosa al incluir el argumento de la reforma social y el respeto a los roles de género tradicionales. En 1853, cuando un público rebelde interrumpió una convención de derechos de la mujer, Stone se subió a la tribuna. En lugar de centrarse en la justicia, insistió en las aportaciones de las mujeres en la esfera doméstica: «Creo que cualquier mujer que reina sobre su propio hogar, dispensando desde allí amor, caridad y paz, y enviando al mundo hombres buenos que pueden ayudar a su mejora, ocupa una posición más alta que cualquier monarca coronado». Sugirió que las mujeres podrían contribuir aún más y no olvidó mencionar que estaban empezando a tener su propia profesión, aunque sin compararlas con los hombres. Cuando mencionó a una mujer que había llegado a ser ministra, el público la abucheó, y Stone nuevamente recordó a la audiencia que ella apoyaba el papel de las mujeres en el hogar: «Los hombres que me abuchean no tuvieron madres que los educaran».

Unidos permanecemos: crear coaliciones en las líneas de conflicto

Después de veinte años de conflicto, las dos organizaciones sufragistas coincidieron al fin en su filosofía y sus tácticas. Elizabeth Cady Stanton y Susan B. Anthony habían evitado las alianzas radicales durante más de una década y ahora dedicaban todas sus energías a educar al público. Stanton se encargaba de escribir la historia del movimiento; Anthony viajaba por el país impartiendo conferencias y presionando a personajes públicos; coincidía con Stone en que era preciso aliarse con las defensoras de la templanza y hacer una campaña más moderada y concentrada únicamente en el sufragio, dejando de lado otras cuestiones relativas a las mujeres.

Hace unos años, cuando estudiaba el conflicto entre Israel y Palestina, el psicólogo de Harvard Herbert Kelman observó que las disputas entre dos grupos a menudo son causadas (e intensificadas) por conflictos que han estallado en el seno de alguno de los grupos. Aunque la organización de Stone tenía claros los beneficios de la alianza, en la dirigida por Anthony y Stanton había luchas internas. Stanton se oponía a las alianzas con las defensoras de la templanza y al enfoque limitado exclusivamente al sufragio; algunos miembros no tenían claro si el sufragio debía ser aprobado en el ámbito federal o en el estatal, y si debía ser total o parcial.

Stone, pese a ser tan eficaz atrayendo aliados, no era la persona indicada para negociar con Anthony. Cuando la desconfianza es tan profunda como entre estas dos mujeres, las coaliciones dependen de que los individuos enfrentados no actúen como líderes, sino como pararrayos. Tal como escribieron Blake Ashford y Peter Reingen, esto habría permitido a los miembros de ambas organizaciones «achacar la división de la competencia» a la postura radical de Stanton, de tal forma que «cada parte podría atribuir los conflictos a las alborotadoras de la otra organización» mientras preparaban el escenario para «cooperar con miembros del grupo rival». Kelman considera que, para construir coaliciones a través de las líneas de conflicto, no sirve de nada enviar halcones como negociadores.[29] Es necesario sentar a las palomas de cada grupo a negociar, escuchar las opiniones de la otra parte, identificar los objetivos y métodos comunes, y colaborar para resolver conjuntamente los problemas.*

Stone y Anthony reconocieron el valor de retirar a los halcones de la discusión y optaron por designar a siete miembros de cada organización para formar una comisión mixta que negociara los términos de un acuerdo de unión. Pero los principios establecidos por ellas no bastaron para crear una base de consenso, ya que el comité de la organización de Anthony tuvo tales desavenencias que hubo que nombrar un nuevo comité de ocho miembros que acudiera en su ayuda. Cuando finalmente llegaron a un consenso, su propuesta resultó tan ajena a los principios acordados que la comisión de Stone no tuvo la autoridad necesaria para tomar una decisión.

En 1890, después de haber dedicado tres años a unir las dos organizaciones, Stone reconoció los desafíos de la solidaridad y el valor de pasar el testigo a la siguiente generación: «Personas más jóvenes quieren unirse al movimiento y las de más edad, que aún recuerdan las causas de la división, pronto habrán desaparecido». Su hija y su marido negociaron con éxito los términos de una alianza con el comité de Anthony, y al final las dos organizaciones se fusionaron. Por su parte, Anthony llegó a entender el valor del radicalismo moderado, hasta el punto de que Stanton manifestó a modo de queja: «Lucy y Susan solamente piensan en el sufragio. No ven la esclavitud social y religiosa. Tampoco la ven las jóvenes de cada asociación, así que ya pueden fusionarse, pues solo tienen una opinión y un propósito».

Aunque Anthony y Stanton nunca se reconciliaron con Stone, cuando esta falleció, la importancia de sus contribuciones las obligó a hablar en términos elogiosos de ella. «No existe nadie en el mundo tan encantador como Lucy Stone —declaró Anthony—. En los cincuenta años de este movimiento nunca hemos tenido una mujer como ella, capaz de presentarse ante el público y de ablandarle el corazón a cada uno de los oyentes. Era única.»

Para Stanton, «no ha habido ninguna otra mujer en Estados Unidos que a su muerte haya recibido un homenaje público y una estima tan grandes». Stone fue la «primera que realmente tocó el corazón de la nación con el tema de los agravios a las mujeres»; y si ambas estuvieron en desacuerdo durante tantos años fue porque Stone «sentía los males de los esclavos más profundamente que los suyos propios». «Mi filosofía —concluía Stanton— era mucho más egoísta.»

«Quienes no recuerdan el pasado están condenados a repetirlo», escribió el filósofo George Santayana. En el caso del movimiento estadounidense por el sufragio femenino, eso resultó cierto en dos ocasiones, por lo menos. En 1890, dos mujeres de la organización de Anthony —furiosas por sus intrigas para crear una organización nacional y por su giro hacia el radicalismo moderado— se separaron para formar un grupo rival que atacó los intentos de unificación. Anthony y Stanton lo superaron, pero ya no podían advertir a sus sucesores sobre el narcisismo de las pequeñas diferencias. A principios del siglo XX, en el ocaso de sus vidas, cedieron el liderazgo de la organización nacional sufragista a Carrie Chapman Catt, entonces defensora de la templanza y miembro de la UCMT.

Pero una mujer más radical de nombre Alice Paul, insatisfecha con la promoción del sufragio por medio de tácticas moderadas como las conferencias, los escritos y las presiones públicas, apoyaba acciones más audaces. Hizo, por ejemplo, una huelga de hambre y rechazó la posición imparcial de Catt, culpando al Partido Demócrata de no conceder el sufragio. Las acciones de Paul eran tan radicales que al final fue expulsada de la organización nacional y, en 1916, formó ella su propia asociación. En 1918, la organización nacional contaba con más de un millón de miembros; la de Paul tenía solo diez mil y, como sus antecesoras, evitó las alianzas con los afroamericanos. Su grupo protestaba frente a la Casa Blanca y ridiculizó incluso al presidente Woodrow Wilson, lo cual pudo actuar en su contra. «No obstante, fue el liderazgo de Catt —progresista, pero no radical— el que finalmente llevó a Wilson a apoyar la enmienda», escribió un testigo.

En 1893, con su último aliento, Lucy Stone le susurró cuatro palabras a su hija: «Haz el mundo mejor». Pasaron veintisiete años antes de que la Decimonovena Enmienda fuera aprobada. Pero cuando las mujeres lograron el pleno derecho al voto en todo el país, la huella del radicalismo moderado de Stone era profunda y visible. Como resume Kerr: «El modelo organizacional de Stone fue adoptado por Carrie Chapman Catt en la marcha final, y triunfante, hacia la enmienda de 1920».

6

Rebelde con causa

Cómo promueven la originalidad los hermanos, padres y mentores

No somos los guardianes de nuestro hermano [...], somos en innumerables formas, grandes y pequeñas, los artífices de nuestro hermano.

HARRY Y BONARO OVERSTREET[1]

Hace un momento estaba tranquilamente en la tercera base, ajustándose la gorra. Ahora, sus pies saltan de un lado para otro, ansiosos por alejarse de la base. Está listo para sacar ventaja en su carrera hacia el home.

Es uno de los más grandes beisbolistas de la historia y ha estado antes en esta posición. Consiguió llevar a su equipo a la Serie Mundial en cuatro ocasiones y las cuatro perdieron contra los Yankees. Él espera que esta vez sea diferente. Es el juego de apertura de su quinto encuentro contra los Yankees y su equipo va perdiendo 6-4 en la octava entrada. Tras dos outs, se le presenta un dilema: ¿debe contar con su compañero de equipo o intentar robar él solo el home?

Robar una base es una de las jugadas más arriesgadas del béisbol. Aumenta las probabilidades de anotar del equipo en algo menos del 3 %, y para conseguir hacerlo generalmente es preciso deslizarse hasta la base, lo cual puede significar una dolorosa colisión física con un jugador de campo.[2] Robar el home es aún más arriesgado: en lugar de darle la espalda, como es el caso cuando usted intenta robar la segunda o la tercera base, el lanzador ya está mirando hacia el home, cosa que le permite hacer un buen tiro.[3] El lanzador solo tiene que impulsar la pelota unos dieciocho metros por el aire; usted tiene que correr veintiocho. En esencia, usted tiene que correr más rápido que la pelota. Y aunque crea que puede hacerlo, sus probabilidades de lesionarse son cuatro veces más altas en el home que en las otras bases.[4]

A lo largo de la temporada de 2012, solo tres jugadores intentaron robar el home. Aunque la gran estrella del robo de base, Rickey Henderson, consiguió llevarse más de 1.400 bases en toda su carrera, solo en una ocasión hizo un puro robo de home.[5] El segundo lugar en la historia de los robos de bases lo ocupa Lou Brock, cuyos 938 intentos acertados no incluyen robos de home.

Pero este jugador es diferente. Ostenta el récord de robos de home de nuestra época: diecinueve veces. En cerca de un siglo, solo hay otros dos beisbolistas que hayan llegado a los dos dígitos.

Ha liderado dos veces la Liga en cuanto a bases robadas, pero, si usted cree que robar el home es cuestión de velocidad, piénselo de nuevo. Con treinta y seis años, este jugador ya ha pasado su mejor momento. Se ha perdido un tercio de la temporada debido a varias lesiones. Hace seis años consiguió robar 37 bases en una sola temporada; en las dos últimas, apenas ha robado la mitad. Tiene el pelo plateado y ha subido de peso; los periodistas deportivos lo llaman el «viejo gordo y gris». Antes jugaba de cuarto bate, es decir, en el codiciado puesto de limpiador. Ahora está el séptimo en el orden de bateo. El próximo año se retirará.

Su velocidad es cosa del pasado, pero él siempre ha actuado cuando otros se quedaban quietos, y no va a dejar de hacerlo ahora. Espera el momento adecuado y se lanza hacia delante. En el instante en que se desliza en el home, el receptor se estira para marcarlo. No hay nada seguro acerca de la jugada. Pero cuando el árbitro pita, él se salva.

Al final resulta ser algo insignificante y tardío. Su equipo va perdiendo el primer juego ante los Yankees. Pero su esfuerzo cumple un propósito simbólico. En palabras de un historiador de los deportes, robar el home da a su equipo «un enorme refuerzo psicológico». Él mismo lo nota: «Fuera por mi robo o no, el equipo tenía energías renovadas». Llegó a ganar la serie, obteniendo el codiciado campeonato.

Años más tarde, reflexionando sobre el legado de este jugador, un periodista escribió que sus intentos de robar el home «fueron indudablemente, desde el punto de vista colectivo, lo segundo más audaz que hizo en el béisbol».

Lo primero fue romper la barrera del color.[6]

Para ser originales, tenemos que estar dispuestos a correr riesgos. Cuando vamos a contracorriente para cambiar las tradiciones consagradas, nunca podemos estar seguros de que lo lograremos. Como escribió el periodista Robert Quillen: «El progreso siempre implica riesgo. No puedes robar la segunda base y mantener al mismo tiempo un pie en la primera».

Desde el día en que Jackie Robinson se convirtió en el primer jugador negro de las Grandes Ligas de Béisbol, en el año 1947, se encontró con compañeros racistas que se negaban a jugar con él o en contra, oponentes que le hacían daño deliberadamente con los tacos de las zapatillas, y mensajes de odio y amenazas de muerte. Con el tiempo se convirtió en el primer vicepresidente negro de una importante empresa estadounidense y en el primer comentarista de béisbol de raza negra en todo el país. ¿Qué le dio el valor necesario para rebelarse contra las normas sociales y permanecer firme frente a los riesgos emocionales, sociales y físicos?

Hallamos algunas pistas en un lugar insospechado: examinando los antecedentes familiares de los jugadores de béisbol que han compartido su afición por robar bases. En la era moderna del béisbol, desde que se introdujo la temporada de 162 juegos, solo diez jugadores han robado al menos setenta bases en dos temporadas diferentes.[7] Eche un vistazo a esta lista. ¿Aprecia algún patrón?

Jugador

Bases robadas

Lugar de nacimiento

Orden de nacimiento

Hijos en la familia

Rickey Henderson

130, 108

Chicago, Illinois

4

7

Lou Brock

118, 74

El Dorado, Arkansas

7

9

Vince Coleman

110, 109

Jacksonville, Florida

1

1

Maury Wills

104, 94

Washington D. C.

7

13

Jugador

Bases robadas

Lugar de nacimiento

Orden de nacimiento

Hijos en la familia

Ron LeFlore

97, 78

Detroit, Míchigan

3

4

Omar Moreno

96, 77

Puerto Armuelles, Panamá

8

10

Tim Raines

90, 78

Sanford, Florida

5

7

Willie Wilson

83, 79

Montgomery, Alabama,

1

1

Marquis Grissom

78, 76

Atlanta, Georgia

14

15

Kenny Lofton

75, 70

East Chicago, Indiana

1

1

Para determinar por qué algunos jugadores roban más bases que otros, el historiador de la ciencia Frank Sulloway y el psicólogo Richard Zweigenhaft hicieron algo muy ingenioso. Seleccionaron a más de cuatrocientos hermanos que jugaban a béisbol profesional, lo cual les permitió comparar individuos de la misma familia que comparten la mitad de su ADN y han recibido una educación similar.[8] Los resultados revelaron algo sorprendente: el orden de nacimiento permitía predecir qué hermano trataría de robar más bases.

Los hermanos menores tenían 10,6 veces más probabilidades de robar una base que sus hermanos mayores.

Los hermanos más jóvenes no necesariamente eran mejores jugadores. Por ejemplo, no tenían ninguna ventaja cuando se trataba del promedio de bateo. Y al comparar hermanos lanzadores, los mayores tenían una ligera ventaja en el control de la pelota: solían tener más strikes out y menos bases por bolas. La diferencia fundamental residía en la tendencia a correr riesgos. Además de intentar robar más bases, los hermanos menores tenían 4,7 veces más probabilidades de ser golpeados en un lanzamiento. Pero no solo adoptaban resoluciones más audaces, sino que también triunfaban más a menudo que sus hermanos mayores. Los hermanos menores tenían 3,2 veces más probabilidades de lograr robar una base.

De hecho, su pasión por el riesgo hace menos probable que estos últimos jueguen al béisbol. En 24 estudios realizados con algo más de ocho mil personas, los hermanos menores tenían 1,48 veces más probabilidades de participar en deportes con altas tasas de lesiones, tales como el fútbol, rugby, boxeo, hockey sobre hielo, gimnasia, buceo, esquí de fondo, salto de esquí, bobsleigh y automovilismo. Los primogénitos, en cambio, preferían deportes más seguros: béisbol, golf, tenis, atletismo y ciclismo.

Cuando los menores deciden jugar al béisbol profesional, tienden a arrasar. Los tres jugadores que sobresalen entre sus compañeros como reyes de los ladrones del home en la era moderna tenían al menos tres hermanos mayores. Jackie Robinson, conocido como «el padre del robo de bases de nuestra época», era el menor de cinco hijos.[9] El segundo recuento más alto de robos de home en la era moderna pertenece a Rod Carew, el cuarto de cinco hijos. Además de tener un agudo sentido de la oportunidad, «se necesita también algo de coraje», afirmaba Carew. Para robar el home, explicó, «no podía darme el lujo de temer hacerme daño. Y no tenía miedo porque sentía que llevaba el control».[10] El tercer clasificado, Paul Molitor, se refería al robo de home como «un juego de valentía»; es el cuarto de ocho hijos.[11]

En la clasificación de robo de bases reproducida anteriormente, aparece un patrón similar. De los únicos diez jugadores que lograron robar al menos setenta bases en dos temporadas diferentes, la mitad tienen por lo menos cuatro hermanos mayores y siete tienen dos como mínimo. Estos siete campeones del robo de bases son, en promedio, el hijo número 6,9 en sus familias, y el 71 % de sus hermanos son mayores que ellos.

Los hermanos menores no solamente son más propensos a correr riesgos en béisbol; la diferencia también surge en la política y la ciencia, con graves consecuencias para el progreso social e intelectual. En un relevante estudio, Sulloway analizó más de dos decenas de revoluciones científicas y grandes descubrimientos de la historia, desde la astronomía copernicana y la evolución de Darwin hasta la mecánica de Newton y la relatividad de Einstein.[12] Para ello reclutó a más de cien historiadores de la ciencia a fin de que evaluasen la posición de cerca de cuatro mil científicos en un espectro que iba desde el apoyo máximo a las opiniones dominantes hasta la defensa extrema de las nuevas ideas. Luego, hizo un seguimiento de la influencia del orden de nacimiento en la predicción de si los científicos defenderían el statu quo o lucharían por una nueva teoría de carácter revolucionario. En cada caso se impuso el hecho de que hay más hermanos menores que primogénitos en la población, y además resultó que también la clase social, el tamaño de la familia y algunos otros factores podían influir en los resultados.

En comparación con los primogénitos, los científicos que eran hermanos menores tenían más del triple de probabilidades de respaldar las leyes de la gravedad y el movimiento de Newton, así como la teoría de Einstein sobre la relatividad especial, cuando estas ideas se consideraban radicales. Durante los cincuenta años posteriores a la publicación del modelo del universo copernicano, en el que la Tierra gira alrededor del Sol, los científicos que eran hijos menores tenían 5,4 veces más probabilidades que los primogénitos de apoyar esta nueva perspectiva. Después de que Galileo inventara el telescopio y publicara los descubrimientos que respaldaban el modelo copernicano, la relación se redujo a 1:1. Ahora que la teoría ya no era radical, los primogénitos la aceptaban en igual proporción que los hermanos menores.

La prueba más elocuente de que los hijos menores puede que nazcan para rebelarse proviene del análisis realizado por Sulloway acerca de las reacciones a la teoría de la evolución. Primero evaluó la forma en que cientos de científicos respondieron al concepto de evolución entre 1700 y 1859, antes de que Darwin publicara sus famosos hallazgos. Halló entonces que 56 de los 117 hijos de menor edad creían en la evolución, mientras que entre los 103 primogénitos solo 9 compartían esta idea. En los dieciséis años siguientes a la publicación de los descubrimientos darwinianos, la probabilidad de que los hijos menores apoyaran la teoría de la evolución descendió de 9,7 a 4,6 veces más que los primogénitos. A medida que las ideas ganaban aceptación científica, los primogénitos se sentían más cómodos abogando por ellas.

Suponemos que los científicos más jóvenes serán más receptivos a las ideas novedosas que los científicos mayores, quienes con la edad se hacen más conservadores y firmes en sus creencias. Pero, sorprendentemente, el orden de nacimiento fue más relevante que la edad. «Un hermano menor de ochenta años estaba tan abierto a la teoría de la evolución como un primogénito de veinticinco», escribe Sulloway; y sostiene que la teoría de la evolución «solo se convirtió en una realidad histórica porque los hermanos menores superaban a los primogénitos en una proporción de 2,6 sobre 1 en el total de la población».

En general, los hermanos menores tenían el doble de probabilidades que los primogénitos de defender los grandes cambios científicos.[13] «La probabilidad de que esta diferencia se presente por casualidad es mucho menos de uno sobre un millardo —señala Sulloway—. En términos generales, los hermanos menores han estado medio siglo más avanzados que los primogénitos en su voluntad de apoyar innovaciones radicales.» Halló resultados similares cuando estudió 31 revoluciones políticas: los hermanos menores tenían dos veces más probabilidades que los primogénitos de apoyar los cambios radicales.

Como miembro oficial del club de los primogénitos, al principio me sentí consternado por estos resultados. Pero a medida que conocí más sobre las investigaciones del orden de nacimiento, me di cuenta de que ninguno de estos patrones es inamovible. No tenemos que cederles la originalidad a los hermanos menores. Adoptando las prácticas de crianza que normalmente se aplican a los hijos menores podemos educar a cualquier niño para que sea más original.

Este capítulo examina las raíces familiares de la originalidad. ¿Cuál es la particularidad de los hijos menores? ¿Cómo afecta el tamaño de la familia? ¿Qué implicaciones tiene para la educación? ¿Y cómo podemos explicar los casos que no encajan en esos patrones: los tres hijos únicos de la lista de robadores de bases, los primogénitos que se rebelan y los hijos menores que son conformistas? Usaré el orden de nacimiento como plataforma de lanzamiento para examinar el impacto de hermanos, padres y modelos en nuestra tendencia a asumir riesgos. Para comprobar por qué los hermanos no se parecen tanto como esperamos, examinaré la crianza de Jackie Robinson y las familias de los cómicos más originales de Estados Unidos. Usted descubrirá qué es lo que determina que los niños se rebelen de forma constructiva o destructiva, por qué es un error decirles a los niños que no hagan trampa, cómo los alabamos en vano y les leemos los libros equivocados, y qué podemos aprender de los padres de quienes arriesgaron su vida para rescatar judíos durante el Holocausto.

Nacido para rebelarse

En 1944, más de una década antes de que Rosa Parks protagonizara su heroico acto de resistencia en un autobús de Montgomery, Jackie Robinson, entonces teniente del Ejército, fue sometido a consejo de guerra por negarse a sentarse en la parte trasera del autobús. «[El conductor] me gritó que si no me cambiaba a la parte de atrás, él se encargaría de causarme un montón de problemas —relató Robinson—. Le contesté acaloradamente que su amenaza me importaba un comino.» Años después hizo un relato similar de su atropellada carrera hacia el home en el primer partido de la Serie Mundial de Béisbol. «De repente decidí darle un giro radical al partido —explicaba él mismo—. Robar el home estando nuestro equipo dos carreras por detrás no era la mejor estrategia, pero igualmente me lancé y lo hice. En realidad no me importaba un ápice si lo lograba.»

Esas dos expresiones suyas, «me importaba un comino» y «no me importaba un ápice», revelan algo fundamental acerca de la forma en que Jackie Robinson aprendió a asumir el riesgo. Según el eminente profesor de Stanford James March, cuando muchos de nosotros tomamos decisiones, seguimos la lógica de las consecuencias: ¿qué producirá el mejor resultado? Pero si usted es como Robinson y constantemente desafía el statu quo, funcionará de manera diferente, usando la lógica de la conveniencia: ¿qué hace una persona como yo en una situación como esta? En lugar de mirar hacia fuera buscando predecir el resultado, usted mira hacia adentro: a su propia identidad. Basa su decisión en quién es o en quién quiere ser.

Cuando usamos la lógica de las consecuencias, siempre podemos encontrar motivos para no correr riesgos.[14] La lógica de la conveniencia, por el contrario, nos libera. Pensamos menos en lo que garantizará el resultado deseado y actuamos más por un sentido intuitivo de lo que alguien como nosotros debe hacer. Y esta tendencia puede estar influenciada por el orden de nacimiento.

Durante años, los expertos han defendido las ventajas de ser el primogénito.[15] El mayor de los hijos de la familia normalmente está destinado a tener éxito, beneficiándose de toda la atención, tiempo y energía de sus ansiosos padres. Se ha demostrado que los primogénitos tienen más probabilidades de ganar el Premio Nobel de Ciencia, de ser miembros del Congreso estadounidense y de ganar elecciones locales y nacionales en los Países Bajos. Asimismo, parece ser que tienen más probabilidades de llegar a los puestos cumbre de las corporaciones: un análisis de más de mil quinientos directores ejecutivos reveló que el 43 % eran primogénitos.

En un estudio publicado en 2013, los economistas Marco Bertoni y Giorgio Brunello decidieron examinar más cuidadosamente el impacto del orden de nacimiento en el éxito profesional. Tras seguir la carrera de más de cuatro mil personas a lo largo de varias décadas en casi una docena de países europeos, encontraron que al entrar en el mercado laboral, los sueldos de los primogénitos eran un 14 % más altos que los que percibían los hijos menores. Los primogénitos reciben mejor educación, lo cual les permite ganar salarios más altos.

Sin embargo, esa ventaja profesional inicial se desvanece cuando llegan a los treinta años. Los hermanos menores disfrutan de un aumento salarial más rápido, porque están dispuestos a cambiarse a empleos mejor remunerados mucho antes que los primogénitos y más a menudo.[16] «Los primogénitos son más reacios al riesgo que los hermanos menores», escriben los economistas; y a la vez señalan que los hermanos menores también son más propensos a beber y fumar, y menos propensos a invertir en seguros de vida y fondos de pensiones. Según explica el psicólogo Dean Simonton: «Si los hermanos menores tienden a desempeñarse mal en las pruebas estandarizadas, a tener menos logros en la escuela y a no disfrutar de las ocupaciones prestigiosas, no es porque tengan menos capacidad. Lo que sucede más bien es que los hermanos menores consideran que esas preocupaciones propias de los primogénitos constituyen búsquedas de autoridad y conformidad que para ellos son desagradables».

Aunque está empezando a ganar legitimidad, la ciencia del orden de nacimiento tiene un pasado accidentado y, de hecho, sigue generando polémica. El orden de nacimiento no determina quién es usted; solo atañe a la probabilidad de que se desarrolle de una manera particular. Hay muchos otros factores que contribuyen a ello, tanto biológicos como de experiencia vital. Para aislar el impacto del orden de nacimiento, la investigación tiende, por esencia, al desorden: no es posible llevar a cabo experimentos aleatorios de carácter controlado; es más, muchos estudios se limitan a comparar hermanos de diferentes familias cuando la comparación más rigurosa sería compararlos dentro de la misma familia, y, por otro lado, no hay demasiado consenso acerca de la forma en que debe tratarse a los medio hermanos, los hermanastros, los hermanos adoptados, los hermanos fallecidos y los primos que comparten nuestro hogar. Los expertos en orden de nacimiento siguen estando en desacuerdo sobre muchas de las conclusiones establecidas. Como científico social, sentí que era mi responsabilidad revisar las pruebas y compartir mis observaciones acerca de lo que parece ser cierto. Cuando examiné los datos, el orden de nacimiento resultó ser mejor predictor de la personalidad y del comportamiento de lo que me esperaba.[17]

En un estudio, las personas evaluaron a sus hermanos y a sí mismas en logros escolares y en su disposición a la rebelión. Los alumnos con alto rendimiento académico tenían mayores probabilidades de ser primogénitos que hermanos menores, concretamente 2,3 veces más. Los rebeldes tenían el doble de probabilidades de ser los últimos en el orden de nacimiento. Y cuando se les pidió que escribiesen sobre lo más rebelde o poco convencional que habían hecho en su vida, los hermanos menores dieron respuestas más largas y describieron más comportamientos fuera de lo convencional. Cientos de estudios apuntan a la misma conclusión: aunque los primogénitos tienden a ser más dominantes, concienzudos y ambiciosos, los hermanos menores están más abiertos a los riesgos y a las ideas originales. Los primogénitos tienden a defender el statu quo; los hermanos menores prefieren desafiarlo.*

Hay dos explicaciones dominantes de la tendencia de los menores a correr riesgos. Una se refiere a la forma en que los niños manejan la rivalidad entre hermanos; la otra, al hecho de que los padres crían de forma diferente a los hijos de menor edad. Aunque no podemos controlar el orden de nacimiento, sí podemos influenciar su desarrollo.

Escoger un nicho: competir sin competir

Si observa a muchos hermanos, notará algo desconcertante: las mayores diferencias de personalidad no se dan entre las familias, sino en su mismo seno. Cuando dos gemelos idénticos crecen en la misma familia, no son más parecidos entre sí que aquellos que son separados al nacer y criados por familias distintas.[18] «Lo mismo sucede en los hermanos que no son mellizos: no se parecen más al criarse juntos que cuando se crían por separado —resume el psicólogo de Harvard Steven Pinker—. Y los hermanos adoptados no son más similares que dos personas escogidas al azar.» Esto vale también para la originalidad. Pese a haber sido criados por los mismos padres, los hermanos adoptados no tienen semejanza alguna en sus tendencias hacia la inconformidad o el riesgo cuando llegan a la edad adulta.[19]

La «elección de nicho» podría ayudarnos a arrojar luz sobre este misterio. Se trata de un concepto que procede del médico y psicoterapeuta Alfred Adler, quien llegó a creer que el énfasis de Freud en la crianza no daba cuenta de la importante influencia de los hermanos en el desarrollo de la personalidad. Adler sostiene que, dado que los primogénitos comienzan en la vida como hijos únicos, inicialmente se identifican con sus padres. Cuando llega un hermano menor, los primogénitos corren el riesgo de ser «destronados» y a menudo responden emulando a sus padres: aplican las reglas y afirman su autoridad sobre el hermano menor; es decir, el escenario perfecto para que el hijo de menos edad se rebele.

Ante los desafíos intelectuales y físicos que supone competir directamente con un hermano mayor, el menor elige una forma diferente de sobresalir. «El nicho del triunfador responsable es muy probablemente el que está abierto para el hijo mayor —escribe Sulloway—.[20] Una vez ocupado, es difícil para un hermano menor competir efectivamente por el mismo nicho.»* Esto depende, por supuesto, de la diferencia de edad entre los hermanos. Si dos hijos se llevan solamente un año, el hermano más joven puede ser lo bastante inteligente o fuerte para defenderse; si se llevan siete, el nicho volverá a estar abierto para que el hermano más joven participe sin tener que competir directamente. En béisbol, los hermanos que se llevaban entre dos y cinco años tenían una probabilidad significativamente mayor de jugar en diferentes posiciones que los hermanos que se llevaban menos de dos años o más de cinco. Jackie Robinson practicaba atletismo en la universidad, pero no pudo vencer a su hermano Mack, que era cinco años mayor que él y ganó una medalla olímpica de plata en doscientos metros lisos. Robinson terminó distinguiéndose al imponerse en el campeonato de salto de longitud de la Asociación Nacional de Atletismo y ganar letras atléticas en la UCLA, tanto en baloncesto y fútbol como en atletismo y béisbol.**

Sentí curiosidad por saber si era posible observar la elección de nicho en otras familias y para ello escogí el mundo de la comedia. En esencia, la comedia es un acto de rebeldía. Se ha demostrado que, comparados con la población en general, los cómicos tienden a ser más originales y rebeldes, y cuanta mayor puntuación obtengan en estas dimensiones, mayor éxito profesional tendrán a lo largo de su carrera.[21] Después de todo, la gente se ríe cuando un chiste se desvía de lo esperado o viola un principio sagrado de manera inofensiva, haciendo aceptable lo inaceptable.[22] Para desafiar las expectativas y cuestionar los valores fundamentales, los cómicos tienen que correr riesgos calculados; y si quieren hacerlo sin ofender a la audiencia, necesitan creatividad. El mismo hecho de convertirse en cómico implica abandonar la perspectiva de una carrera estable y predecible. El padre de Jim Carrey pensó en dedicarse a la comedia, pero eligió la contabilidad porque era una apuesta más segura.[23] Como decía en broma Jerry Seinfeld: «Nunca tuve un trabajo».[24]

Basándome en lo que sabemos sobre la elección de nicho, sospeché que los hijos menores tendrían más probabilidades de llegar a ser grandes cómicos. Las carreras más convencionales ya habrían sido ocupadas por los hermanos mayores, así que, en lugar de luchar por ser más inteligentes o más fuertes que ellos, los niños de menos edad podían ser más divertidos. A diferencia de otros talentos, la capacidad de hacer reír a los demás no depende de la edad o la madurez. Cuanto mayor sea la familia en cuestión, menos opciones tendrá el hijo de distinguirse y mayores serán las probabilidades de elegir el humor como nicho.

Los grandes cómicos ¿son más propensos a ser los últimos por orden de nacimiento o los primeros? Para averiguarlo, analicé la lista elaborada por Comedy Central en 2004 de los cien mejores monologuistas de todos los tiempos.[25] Es una relación de los cómicos originales conocidos por sus chistes y números rebeldes que desafían las normas sociales y las ideologías políticas, e incluye figuras que van desde George Carlin y Chris Rock hasta Joan Rivers y Jon Stewart.

Estadísticamente, debería haber el mismo número de primogénitos y de hermanos menores. Sin embargo, cuando revisé el orden de nacimiento de estos cien cómicos, resultó que 44 eran los hijos menores de su familia frente a solo 20 primogénitos.[26] Provenían de familias con un promedio de 3,5 hijos; sin embargo, casi la mitad de ellos eran el benjamín de la familia. Por término medio, habían nacido un 48 % más tarde de lo que deberían en el orden de hermanos. Los cómicos con hermanos tenían un 83 % más de probabilidades de haber nacido en último lugar de lo que el azar habría predicho. La probabilidad de que todos esos grandes monologuistas fueran por azar el último vástago de la familia, era de dos sobre un millón.

Cuando analicé a unos cómicos en concreto que eran los benjamines de la familia, encontré que sus hermanos mayores generalmente ocupaban nichos de logros bastante más convencionales. Stephen Colbert es el menor de once hermanos; entre los mayores hay un abogado de derechos de autor, un candidato al Congreso y un fiscal del Estado. Los cinco hermanos mayores de Chelsea Handler son un ingeniero mecánico, un chef, un contable, un abogado y una enfermera; carreras todas ellas en las que pueden obtenerse títulos universitarios y salarios estables. Las tres hermanas mayores de Louis C. K. son una médica, una profesora y una ingeniera de software. Los cinco hermanos mayores de Jim Gaffigan trabajan en puestos de gerencia: tres son ejecutivos de banco; uno, director de operaciones, y el otro, director general en unos grandes almacenes. Los tres hermanos mayores de Mel Brooks eran un químico, un librero y un funcionario del gobierno.

La elección de nicho nos permite resolver el misterio de por qué los hermanos no presentan una semejanza extraordinaria, y es que los hijos menores buscan activamente ser diferentes. Pero hay algo más en esta historia que niños deseosos de sobresalir. Aunque intentan por todos los medios ser coherentes, los padres tratan de forma diferente a sus hijos dependiendo del orden de su nacimiento, lo cual provoca un alejamiento aún mayor de sus personalidades.*

La resbaladiza pendiente de la crianza estricta

El psicólogo Robert Zajonc observó que los primogénitos crecen en un mundo de adultos; en cambio, cuantos más hermanos mayores tiene alguien, más tiempo pasa aprendiendo de otros niños. Si Jackie Robinson hubiera sido el primogénito, habría sido criado principalmente por su madre. Pero con cinco bocas que alimentar, Mallie Robinson tenía que trabajar. A consecuencia de ello, la hermana mayor de Robinson, Willa Mae, «era la pequeña madre», como ella misma reconoce. Willa Mae bañaba, vestía y alimentaba a su hermanito Jackie. Cuando comenzó a asistir al jardín de infancia, convenció a su madre de que la dejara llevárselo con ella. A los tres años, Jackie Robinson, se pasaba el día entero jugando en la arena, mientras Willa Mae asomaba periódicamente la cabeza por la ventana para asegurarse de que estaba bien. Por su parte, Frank, el primogénito de los Robinson, estaba dispuesto a defenderlo en las peleas.

Cuando los hermanos mayores ejercen el papel de padres sustitutos y de personas modelo, uno no se enfrenta a tantas reglas o castigos, y además disfruta de la seguridad de su protección. Asimismo, acaba corriendo riesgos mucho antes: en lugar de emular las decisiones moderadas y bien pensadas de los adultos, sigue el ejemplo de otros niños.

Aunque no deleguen su papel en alguno de sus hijos, los padres tienden a ser estrictos con los primogénitos y se hacen cada vez más flexibles con los hijos siguientes.[27] Suelen relajarse a medida que tienen más experiencia; además, con el tiempo ya no hay tantas tareas para los niños pequeños porque sus hermanos mayores se encargan de ellas. Cuando Robinson se unió a una banda del barrio, a menudo lo pillaban atracando o robando alguna tienda. En más de una ocasión, su madre, en lugar de castigarlo, se dirigía a la comisaría y le decía al capitán que estaba siendo demasiado duro con su hijo. «Él se salía con la suya —escribe la biógrafa Mary Kay Linge— porque siempre [...] había sido un niño mimado [...]; al fin y al cabo, Jackie era el benjamín de la familia y nunca tuvo las mismas responsabilidades que sus hermanos».*

Podemos ver este cambio de patrones de crianza en la experiencia de Lizz Winstead, cocreadora de The Daily Show, el primer programa informativo que utilizó la comedia para desafiar la presentación tradicional de las noticias de actualidad en los medios de comunicación: en apariencia era como cualquier programa informativo, pero al mismo tiempo parodiaba las noticias. «Íbamos a burlarnos de las noticias convirtiéndonos en ellas —escribe Winstead—. Eso era algo que nunca se había hecho.»[28]

Winstead creció en Minesota, en el seno de una familia sumamente conservadora. Era la benjamina de la familia y tuvo bastante más libertad que sus cuatro hermanos. «Pasaba por encima de mis padres porque ya eran mayores. Tenía mucha libertad; dejé de pedir permiso para hacer cosas; iba sola en los autobuses de la ciudad; me quedaba fuera toda la noche... Ellos se marchaban de vacaciones y me dejaban sola en el instituto. Estaban cansados. Se les olvidó decirme: “No puedes hacer eso”.» De niña, aunque no sabía nadar, su madre no le advirtió de lo que pasaría si se caía al lago desde la cámara de una rueda. «No sabía que tenía que sentir miedo. Y por eso, creo, me lanzo a todo de cabeza —explica Winstead—. Entonces, como ahora, veía los desafíos de la vida como retos, no como grandes batallas, y de ahí que aquel flagrante descuido de mis padres acabase en tantos quebraderos de cabeza causados por mi inveterada valentía.»

Winstead tuvo que hacerse notar desde sus primeros días: tal como recuerda su hermano Gene, ahora alcalde, «toda la familia hablaba sin parar todo el rato, así que, siendo la menor, tenía que hablar mucho más alto que los demás». A los diez años, Winstead preguntó a su maestra católica por qué los perros y los judíos no iban al cielo. A los doce, un sacerdote le dijo que no podía ser monaguillo y ella lo desafió proponiéndole convertirse en «monaguilla» y escribiendo una carta al obispo en la que defendía su idea, iniciativa que sus padres no frustraron. Ellos la apoyaban aun cuando no estuvieran de acuerdo con sus valores. Años más tarde, cuando habló en favor del aborto, escuchó a su padre decir: «Por lo menos mi hija dice lo que piensa y no oculta quién es».

Cuanto más grande sea la familia, más laxas serán las normas para los menores y más posibilidades tendrán de salirse con la suya en cosas que sus hermanos mayores jamás habrían logrado. «Tengo una familia muy numerosa, ¡con nueve padres! —bromea el cómico Jim Gaffigan—.[29] Cuando eres el menor de una familia grande, para cuando eres adolescente tus padres ya están locos.»

Aunque podemos explicar la temeridad de muchos originales en virtud de la inusual autonomía y protección que han recibido como benjamines de la familia, esta educación puede fomentar la rebelión en todos los hijos, cualquiera que sea su lugar en el orden de nacimiento, si bien es más común en el hijo de menos edad. Curiosamente, Sulloway encuentra que es más difícil predecir la personalidad de los hijos únicos que la de los niños que tienen hermanos. Como los primogénitos, los hijos únicos crecen en un mundo de adultos y se identifican con los padres.[30] Como los menores, son ferozmente protegidos, lo cual les deja «más libertad para volverse radicales».

La prueba sobre el orden de nacimiento destaca la importancia de que los niños gocen de la libertad de ser originales. Pero uno de los riesgos que conlleva semejante conducta es que podrían usar esa libertad para rebelarse de alguna forma que ponga en peligro su vida o la de otras personas. Una vez que el niño está motivado para ser original, sea cual sea su orden de nacimiento, ¿qué determina la dirección en la que canalizará esa originalidad? A mí me interesaba saber por qué Jackie Robinson abandonó la vida de pandillero y se convirtió en un activista de los derechos civiles y qué factores determinan si los niños utilizarán su libertad para llegar a ser individuos decentes o antisociales, proactivos o pasivos, creativos o destructivos.

A responder a esta pregunta han dedicado toda su vida Samuel y Pearl Oliner, un sociólogo y una investigadora en educación. Ellos realizaron un estudio pionero con personas que no eran judías pero que arriesgaron la vida para salvar a judíos del Holocausto, comparando a estos heroicos individuos con un grupo de vecinos que vivían en las mismas ciudades, pero que no ofrecieron ayuda a los judíos. Los salvadores tenían mucho en común con los espectadores pasivos —educación, ocupaciones, hogares, vecindarios—, además de creencias políticas y religiosas de cariz similar. También habían sido igualmente rebeldes en su infancia: los salvadores tuvieron las mismas probabilidades que los espectadores pasivos de ser castigados por sus padres por desobedecer, robar, mentir, hacer trampas, agredir y dejar de hacer lo que sus padres les mandaban. Lo que diferenciaba a los salvadores era la forma en que sus progenitores castigaban el mal comportamiento y elogiaban la buena conducta.

Grandes explicaciones

Hace años, los investigadores descubrieron que, entre los dos y los diez años, los niños son impelidos a cambiar de comportamiento continuamente, una vez cada seis o nueve minutos. Como resume el psicólogo del desarrollo Martin Hoffman, «¡esto se traduce aproximadamente en cincuenta recriminaciones disciplinarias por día o más de quince mil al año!».[31]

Cuando los heroicos salvadores del Holocausto recordaron su infancia, se dieron cuenta de que habían recibido una única forma de disciplina por parte de sus padres. «Explicar es la palabra que prefirieron la mayoría de los salvadores», descubrieron los Oliner.[32]

Los padres de los salvadores se diferenciaban fundamentalmente por su confianza en el razonamiento, las explicaciones, las sugerencias para remediar el daño hecho, la persuasión y los consejos [...]. Cuando se razona, se transmite un mensaje de respeto [...]. Ello implica que si el niño hubiera conocido o entendido mejor la situación, no habría actuado de manera incorrecta. Para el oyente, es una señal de estima; una indicación de la fe en su capacidad para comprender, para desarrollarse y para mejorar.

Mientras que el razonamiento representaba solo el 6 % de las técnicas disciplinarias utilizadas por los padres de los espectadores pasivos, en el caso de los salvadores llegó hasta el 21 %. Uno de esos héroes contó que, cuando hacía algo mal, su madre hablaba con él: «Nunca me castigó ni me regañó, intentaba hacerme entender lo que había hecho mal».

Este enfoque racional de la disciplina caracteriza también a los padres de adolescentes que no se implican en actos delictivos, y a los padres de originales que desafían las normas establecidas de su profesión. En un estudio, los padres de niños normales imponían un promedio de seis normas, como, por ejemplo, horarios específicos para hacer los deberes e irse a dormir. Los padres de niños altamente creativos tenían un promedio de menos de una norma y tendían a «hacer énfasis en los valores morales y no en normas específicas»,[33] informa la psicóloga Teresa Amabile.[34]

Si los padres creen en la aplicación de muchas normas, la forma en que las explican adquiere mucha importancia. Nuevas investigaciones demuestran que los adolescentes desafían las reglas cuando se les imponen de una manera controladora, ya sea gritándoles o amenazando con castigarlos.[35] Cuando las madres imponen muchas reglas pero ofrecen una explicación clara sobre por qué son tan importantes, los adolescentes no suelen romperlas porque las interiorizan. En el estudio de Donald MacKinnon en el cual compara a los arquitectos más creativos de Estados Unidos con un grupo de colegas altamente cualificados pero poco originales, un factor que diferenció al grupo creativo fue que sus padres les imponían disciplina con explicaciones razonadas.[36] Esbozaban sus normas de conducta y explicaban su conexión con una serie de principios sobre el bien y el mal, haciendo referencia a valores como la moralidad, la integridad, el respeto, la curiosidad y la perseverancia. Pero «el énfasis estaba en el desarrollo de un código ético propio», escribió MacKinnon. Por encima de todas las cosas, los padres de aquellos arquitectos creativos habían otorgado a sus hijos la autonomía para elegir sus propios valores.

Pero el razonamiento crea una paradoja: lleva a obedecer más las reglas y a más rebeldía. Explicando los principios morales, los padres alientan a sus hijos a cumplir voluntariamente las normas que respaldan valores importantes y a cuestionar las que no lo hacen. Una buena explicación permite a los niños desarrollar un código ético que a menudo coincide con las expectativas sociales; cuando no coincide, los niños confían en su brújula interna de valores en lugar de seguir la brújula externa de normas.

Hay un tipo particular de explicación que funciona especialmente bien a la hora de imponer disciplina. Cuando los Oliner examinaron la orientación dada por los padres de los salvadores del Holocausto, encontraron que tendían a dar «explicaciones sobre los motivos por los que cierto comportamiento es inadecuado, a menudo refiriéndose a las consecuencias que entrañaba para los demás». Mientras que los padres de los espectadores pasivos se concentraban en hacer cumplir las reglas, los padres de los salvadores animaban a sus hijos a tener en cuenta el impacto de sus acciones en otras personas.*

Cuando se destacan las consecuencias sobre los demás se está dirigiendo la atención de los niños hacia la aflicción de la persona que puede resultar perjudicada por el comportamiento de un individuo, alimentando así la empatía hacia ella. También les ayuda a entender el papel que desempeñaron sus propias acciones en el daño causado, lo cual lleva a la culpa. Como dijo Erma Bombeck, «la culpa es el regalo que uno sigue dando».[37] La doble emoción moral de la empatía y la culpa activa el deseo de corregir los agravios del pasado y de comportarse mejor en el futuro.

Hacer hincapié en las consecuencias para los demás también puede motivar a los adultos. Para alentar a los médicos y enfermeras a que se laven las manos más a menudo en los hospitales, mi colega David Hofmann y yo colocamos dos letreros diferentes junto a los dispensadores de jabón y gel:

Durante las dos semanas siguientes, un empleado de cada unidad hospitalaria contó discretamente el número de veces que los médicos se lavaron las manos antes y después de cada contacto con un paciente, mientras que un equipo independiente midió la cantidad de jabón y gel gastados en cada dispensador.

El letrero de la izquierda no tuvo absolutamente ningún efecto. El cartel de la derecha produjo una diferencia significativa: el solo hecho de mencionar a los pacientes en lugar de la palabra usted, llevó a los médicos a lavarse las manos un 10 % más de veces y a usar un 45 % más de gel y jabón.[38]

Pensar en uno mismo invoca la lógica de las consecuencias: ¿enfermaré? Los médicos y las enfermeras pueden responder rápidamente con un no: paso mucho tiempo en un hospital, no siempre me lavo y rara vez caigo enfermo, así que esto probablemente no me afecta. En términos generales, tendemos a ser demasiado confiados respecto a nuestra propia inmunidad. Pero pensar en los pacientes pone en marcha la lógica de la conveniencia: ¿qué debe hacer una persona como yo en una situación como esta? Se cambia el cálculo de una ecuación coste-beneficio por una consideración de los valores, del bien y el mal: tengo la obligación profesional y moral de cuidar a los pacientes.

Una explicación de cómo su comportamiento afectaba a otras personas fue el primer punto de inflexión en la vida de Jackie Robinson. Como jefe de la pandilla de su barrio, Robinson lanzaba barro y piedras a las ventanillas de los coches, robaba pelotas de golf y se las vendía a los jugadores, y robaba alimentos y artículos varios de las tiendas locales. En una ocasión, el alguacil lo llevó a la cárcel pistola en mano. Viendo cómo actuaba la pandilla, un mecánico llamado Carl Anderson se llevó a Robinson a un lado. «Me hizo ver que si continuaba con la banda, haría daño a mi madre —escribió Robinson—. Me dijo que no era necesario tener agallas para seguir a la multitud; que el coraje y la inteligencia radicaban en estar dispuesto a ser diferente. Estaba demasiado avergonzado para reconocer que tenía razón, pero lo que me dijo me llegó al corazón.» Cuando pensó en que su comportamiento afectaría a su madre, Robinson no quiso decepcionarla y abandonó la pandilla.*

Por qué los sustantivos son mejores que los verbos

Suponiendo que los padres decidan darles a sus hijos la libertad de ser originales, ¿qué se necesita para fomentar su sentido del bien y el mal? Los valores no se forman solo por el modo en que reaccionan los padres cuando los niños dan un paso en falso. En el estudio de los salvadores y los espectadores pasivos del Holocausto, cuando los Oliner preguntaron sobre los valores que todos ellos habían aprendido de sus padres, los salvadores tuvieron tres veces más probabilidades que los espectadores pasivos de mencionar valores morales que aplican a cualquier persona. Los salvadores hicieron énfasis en que sus padres les «enseñaron a respetar a todos los seres humanos». Aunque los espectadores pasivos también tienen valores morales, en su caso los ligan a comportamientos específicos y a los miembros del grupo: presta atención en la escuela, no te pelees con tus compañeros, sé amable con tus vecinos, sé sincero con tus amigos y leal a tu familia.

Los principios morales son en parte forjados por lo que los padres dicen cuando los niños hacen lo correcto. La última vez que vio a un niño portarse bien, ¿cómo respondió? Sospecho que usted elogió la acción, no al niño. «Eso fue muy bonito. Algo muy dulce.» Al elogiar el comportamiento, usted lo está reforzando, de modo que el niño aprenderá a repetirlo.

«No vaya tan rápido», dice un experimento conducido por el psicólogo Joan Grusec. Un grupo de niños compartió unas canicas con sus compañeros de juegos, y acto seguido se escogió aleatoriamente a algunos de ellos para que recibieran elogios por su comportamiento: «Estuvo muy bien que le dieras algunas de tus canicas a esos niños pobres. Sí, eso fue algo bonito y servicial». Otros recibieron alabanzas por su carácter: «Creo que eres el tipo de persona que disfruta ayudando a los demás siempre que puede. Sí, eres una persona muy agradable y servicial».[39]

Los niños que recibieron alabanzas por su carácter posteriormente fueron más generosos.[40] De los niños que fueron alabados por ser personas serviciales, el 45 % donó material de manualidades para alegrar a los niños de un hospital dos semanas más tarde, mientras que solo lo hizo el 10 % de los niños que fueron alabados por su implicación en actos de ayuda. Cuando se elogia nuestra personalidad, lo interiorizamos como parte de nuestra identidad. En vez de vernos como personas que participan en actos morales aislados, comenzamos a desarrollar un concepto de nosotros mismos como persona moral.

Parece ser que la afirmación del carácter es lo que tiene mayor efecto en los periodos críticos en que los niños empiezan a presentar identidades fuertes. En un estudio, por ejemplo, alabar el carácter alentó las acciones morales de los niños de ocho años de edad, pero no las de aquellos que tenían cinco o diez años. Los niños de diez años pueden haber cristalizado ya su concepto de sí mismos, a tal punto que un comentario aislado no les afecta en absoluto; en cambio, los niños de cinco años son demasiado pequeños para que un solo elogio tenga un verdadero impacto sobre ellos. Los elogios del carácter dejan una impresión duradera únicamente cuando la identidad se está formando.*

Pero, incluso entre los niños muy pequeños, una alabanza del carácter puede tener influencia en ese preciso instante.[41] En una ingeniosa serie de experimentos dirigidos por el psicólogo Christopher Bryan, niños de entre tres y seis años tenían entre el 22 y el 29 % más de probabilidades de ordenar los cubos, juguetes y lápices de colores cuando se les pidió que fueran ayudantes en vez de que ayudaran. Pese a que su carácter no estaba en absoluto consolidado, ellos querían ganarse su identidad.

Bryan considera que apelar al carácter también resulta eficaz con los adultos.[42] Su equipo pudo reducir los engaños de estos a la mitad con un leve giro de la frase: en lugar de «no haga trampa, por favor», ellos cambiaron la solicitud a «no sea tramposo, por favor». Cuando a uno lo exhortan a no hacer trampas, uno puede hacerlo y seguir viendo a una persona ética en el espejo. Pero cuando le dicen que no debe ser tramposo, cae una sombra sobre el espejo; la inmoralidad está ligada a su identidad, haciendo que el comportamiento sea mucho menos atractivo. Hacer trampa es una acción aislada que se evalúa con la lógica de las consecuencias: ¿me puedo salir con la mía? Ser un tramposo evoca un sentido de sí mismo, lo cual despierta la lógica de la conveniencia: ¿qué tipo de persona soy y quién quiero ser?

A la luz de esta prueba, Bryan sugiere que deberíamos usar los sustantivos más cuidadosamente. La frase «Si bebe no conduzca» podría reformularse como: «No sea un conductor borracho». El mismo pensamiento puede aplicarse a la originalidad. Cuando un niño pinta un cuadro, en lugar de decir que es un trabajo creativo, podemos decir «eres creativo». Si una adolescente resiste la tentación de seguir a la multitud, podemos elogiarla por no ser conformista.

Cuando cambiamos el énfasis del comportamiento al carácter, las personas evalúan las opciones de forma diferente. En lugar de preguntarse si ese comportamiento alcanzará los resultados que ellas quieren, actúan así porque eso es lo correcto. En las conmovedoras palabras de un salvador del Holocausto: «Es como salvar a alguien que se está ahogando. Uno no le pregunta a qué Dios reza. Uno simplemente va y lo rescata».

Por qué los padres no son los mejores ejemplos

Podemos darnos el lujo de conceder a los niños una gran cantidad de libertad si les explicamos las consecuencias de sus actos sobre los demás y resaltamos que las opciones morales correctas muestran un carácter inclinado al bien. Esto aumenta las probabilidades de que desarrollen el instinto para expresar sus impulsos originales en acciones morales o creativas, en lugar de en comportamientos desviados. Pero, a medida que crecen, suele ser habitual que no apunten lo suficientemente alto.

Cuando las psicólogas Penelope Lockwood y Ziva Kunda pidieron a estudiantes universitarios que hiciesen una lista de lo que esperaban alcanzar en la década siguiente, resultó que tenían objetivos perfectamente convencionales. A otro grupo de estudiantes se le indicó que leyese un artículo periodístico sobre un compañero sobresaliente y luego hiciese la lista de sus objetivos vitales: estos estudiantes apuntaron mucho más alto. Tener un modelo en mente elevó sus aspiraciones.[43]

Los modelos de comportamiento tienen un impacto fundamental en la forma en que los niños llegan a expresar su originalidad. Cuando se les pidió a cientos de mujeres graduadas en el Radcliffe College —todas en sus treinta y tantos— que nombrasen a las personas que tuvieron mayor influencia en su vida, la mayoría mencionó a sus padres y mentores. Diecisiete años más tarde, los psicólogos Bill Peterson y Abigail Stewart midieron el compromiso de las mujeres con la mejora de la situación para las generaciones futuras. Nombrar a un progenitor como influencia importante supuso menos del 1 % de las motivaciones de las mujeres para lograr un cambio significativo. Las mujeres que buscaban la originalidad habían sido influenciadas quince años antes, pero no por sus padres, sino por sus mentores: mencionar a un mentor representó el 14 % de las motivaciones de las mujeres en su deseo de mejorar el mundo.[44]

La paradoja de estimular a los niños para que desarrollen fuertes valores es que los padres en realidad están limitando su propia influencia. Los progenitores pueden fomentar el impulso de ser original, pero, en algún momento, las personas necesitan encontrar sus propios modelos de originalidad en el campo de su elección. En la comedia, Lizz Winstead recibió inspiración de la actriz Roseanne Barr, tanto por su talento en el escenario como por su apoyo a las mujeres en general. Cuando Winstead hizo públicas sus rebeldes opiniones políticas, su padre bromeó diciendo: «La he fastidiado. Te eduqué para que tuvieras una opinión y olvidé decirte que debía ser la mía».

Si queremos fomentar la originalidad, lo mejor que podemos hacer es elevar las aspiraciones de nuestros hijos presentándoles diferentes tipos de modelos de rol. «De no haber sido por dos hombres que influyeron en mí, podría haberme convertido en un gran delincuente juvenil», reconoce Jackie Robinson. Uno fue el mecánico que le explicó que ese comportamiento de pandillero hacía daño a su madre. El otro fue Karl Downs, un joven pastor. Al darse cuenta de que los adolescentes asistían a la iglesia porque eran obligados por sus padres, Downs implantó algunos cambios poco convencionales: hizo que se organizaran bailes en la iglesia y construyó una cancha de bádminton. Muchos feligreses protestaron, aferrándose a las tradiciones del pasado, pero Downs persistió. Inspirado por un hombre que estaba dispuesto a desafiar la ortodoxia para atraer a los niños, Robinson se ofreció voluntario como maestro de la escuela dominical y tomó la determinación de abrir puertas para otras personas, como Downs había hecho con él.

En el béisbol, Robinson encontró otro mentor original en Branch Rickey, el dueño de los Dodgers, que lo fichó para romper la barrera del color. Robinson tenía ya veintiséis años cuando Rickey lo llamó a su despacho. Este había estado buscando jugadores negros que corrieran, lanzaran y batearan bien y, una vez tuvo un grupo de candidatos con capacidades sobresalientes parecidas, empezó a evaluar su carácter, invitándolos a reunirse con él con la excusa de comenzar una nueva Liga Negra. Cuando seleccionó a Robinson, Rickey lo animó a correr algunos riesgos en el camino a la base: «Corre como un loco, róbales los pantalones», pero le instó a ser más prudente fuera de las líneas. «Quiero un beisbolista con las agallas suficientes para no luchar.»

Encontrar al mentor adecuado no siempre es fácil, pero podemos hallar modelos en un sitio al alcance de cualquiera: las historias de los grandes individuos originales que han existido a lo largo de la historia. La defensora de los derechos humanos Malala Yousafzai se sintió conmovida cuando leyó las biografías de Meena, una activista de la igualdad en Afganistán,[45] y de Martin Luther King, que se inspiró en Gandhi,[46] al igual que Mandela.[47]

En algunos casos, los personajes de ficción pueden ser incluso mejores modelos. Muchos originales encuentran a sus primeros héroes en sus novelas más queridas, donde los protagonistas desarrollan su creatividad en la búsqueda de logros únicos. Cuando se les pidió que enumerasen sus libros favoritos, Elon Musk[48] y Peter[49] Thiel eligieron El señor de los anillos, la epopeya de las aventuras de un hobbit para destruir un peligroso «anillo de poder». Sheryl Sandberg[50] y Jeff Bezos[51] señalaron A Wrinkle in Time, en el que una niña aprende a adaptar las leyes de la física y a viajar en el tiempo. Mark Zuckerberg escogió El juego de Ender, en el que un grupo de niños debe salvar el planeta de un ataque extraterrestre.[52] Jack Ma aseguró que, de niño, su libro favorito era Alí Babá y los cuarenta ladrones, en el que un leñador toma la iniciativa de cambiar su propio destino.[53]

Es probable que todos fueran niños muy originales, lo cual explicaría en primer lugar por qué se sentían atraídos por estos relatos. Pero también es posible que tales historias les permitieran elevar sus aspiraciones. Sorprendentemente, algunos estudios han demostrado que cuando los cuentos infantiles destacan logros originales, la siguiente generación es más innovadora.[54] En un estudio, los psicólogos hicieron un seguimiento de los logros únicos presentados en los cuentos infantiles estadounidenses de 1800 a 1950. Si el tema de los logros originales aumentó un 66 % entre 1810 y 1850, la tasa de patentes se multiplicó por siete entre 1850 y 1890. Los libros infantiles reflejaban los valores populares de la época, pero también ayudaban a fomentar esos valores: cuando las historias destacaban logros originales, las tasas de patentes se disparaban veinte a cuarenta años más tarde. Como bien resume Dean Simonton: «Llevaba algún tiempo que los niños expuestos en la escuela a las imágenes de los logros únicos crecieran y contribuyeran a la creación de nuevos inventos».[55]

A diferencia de las biografías, en la ficción los personajes pueden llevar a cabo actos que nunca se han realizado antes, haciendo que lo imposible parezca posible.[56] Los inventores del moderno submarino y del helicóptero estaban fascinados por las visiones de Julio Verne en Veinte mil leguas de viaje submarino y en Robur el Conquistador. Uno de los primeros cohetes fue construido por un científico que se inspiró en una novela de H. G. Wells. Algunos de los primeros teléfonos móviles, tabletas, GPS, discos portátiles de almacenamiento digital y reproductores multimedia fueron diseñados por personas que vieron a los personajes de La guerra de las galaxias usar dispositivos similares. A medida que encontramos estos ejemplos de originalidad en la historia y la ficción, la lógica de las consecuencias se desvanece. Ya no nos preocupamos tanto por lo que pueda suceder si fracasamos.

Sin duda, la próxima generación de originales se inspirará en la serie de Harry Potter, ya que está llena de referencias a logros originales: Harry Potter es el único mago que puede derrotar a Voldemort. Con sus amigos, Hermione y Ron, aprende hechizos únicos e inventa nuevas formas de defensa contra la magia oscura. Vemos a los niños crecerse cuando tienen éxito y cabizbajos cuando fallan. Además de darles modelos de originalidad a una generación de niños, J. K. Rowling integró un mensaje moral en sus novelas. Experimentos recientes demuestran que leer los libros de la saga de Harry Potter puede mejorar las actitudes de los niños hacia los grupos marginados.[57] Al ver que Harry y Hermione se enfrentan a la discriminación por no tener sangre pura, sienten empatía y son menos prejuiciosos hacia los grupos minoritarios en su propia vida.

Cuando los niños se identifican fuertemente con héroes que ejemplifican la originalidad, podría incluso modificarse la forma en que se desarrolla la elección de nicho. Entre hermanos, los menores a menudo se hacen originales después de que sus hermanos llenan los nichos convencionales. Pero, independientemente del lugar que ocupemos en el orden de nacimiento, cuando tenemos modelos de originalidad convincentes, nuestra percepción de los nichos se expande a otros que no habíamos considerado. En vez de llevarnos a rebelarnos porque los senderos tradicionales están cerrados, los protagonistas de nuestras historias favoritas nos inspiran y abren nuestra mente a caminos nada convencionales.

7

Repensar el pensamiento de grupo

Los mitos de las culturas fuertes, los cultos y los defensores del diablo

De hecho, el único pecado que nunca nos perdonamos mutuamente es la diferencia de opinión.

RALPH WALDO EMERSON[1]

De pie en el escenario frente a un público cautivo, un icono de la tecnología sacó de su bolsillo un nuevo dispositivo. Era de un tamaño tan pequeño en comparación con los productos competidores que ninguno de los presentes podía dar crédito. La inclinación del fundador por los lanzamientos teatrales no era la única fuente de su fama. Era bien conocido por su extraordinaria visión creativa, su pasión por fusionar ciencia y arte, su obsesión con el diseño y la calidad, y su profundo desdén por las investigaciones de mercado. «Damos a la gente productos que ni siquiera sabe que quiere», comentó tras la presentación de un revolucionario artefacto que ayudó a popularizar el selfie.

Aquel hombre instaba a la gente a pensar de manera diferente. Llevó su empresa a la grandeza y redefinió múltiples industrias, pero fue despedido sin ceremonias por su propia junta directiva y luego vio cómo el imperio que había creado comenzaba a desmoronarse ante sus propios ojos.

Aunque esta historia parece describir a Steve Jobs, en realidad se trata de uno de los héroes de Jobs: Edwin Land, el fundador de Polaroid.[2] Hoy, Land es más recordado por haber inventado la cámara instantánea, que sacó a la luz a toda una generación de fotógrafos aficionados y permitió a Ansel Adams fotografiar sus famosos paisajes, a Andy Warhol hacer sus retratos de celebridades y a los astronautas de la NASA captar el Sol. Pero Land fue responsable de algo más grande: el filtro polarizador de luz, algo que todavía se utiliza en miles de millones de productos, desde gafas de sol y relojes digitales hasta calculadoras de bolsillo y gafas 3D. También desempeñó un papel vital en la concepción y diseño para el presidente Eisenhower del avión espía U-2, el cual cambiaría el curso de la Guerra Fría. En total, Land acumuló 535 patentes, más que ningún otro estadounidense antes que él a excepción de Thomas Edison. En 1985, unos meses antes de ser despedido de Apple, Steve Jobs compartió su admiración por Land: «Uno de los grandes inventores de nuestro tiempo [...]. Ese hombre es patrimonio nacional».

Puede que Land haya sido un gran original, pero no supo inculcar esos atributos en la cultura de su empresa. En un giro irónico, Polaroid fue una de las empresas que más cámaras digitales vendió; pero al final quebró por culpa de ellas. Ya en 1981, la compañía estaba haciendo importantes avances en la imagen electrónica. A finales de la década, los sensores digitales de Polaroid podían captar el cuádruple de resolución que los productos de la competencia. Para 1992 tenían ya listo un refinado prototipo de cámara digital, pero el equipo de imagen electrónica no logró convencer a sus colegas de que la lanzaran hasta 1996. A pesar de ganar premios a la excelencia técnica, los productos de Polaroid acabaron naufragando, pues para entonces más de cuarenta competidores habían lanzado sus propias cámaras digitales.

Polaroid cayó por culpa de una suposición incorrecta. En la empresa se creía, prácticamente de forma unánime, que los clientes siempre querrían copias de las fotografías, y los principales responsables no cuestionaron esta suposición. Fue un caso clásico de pensamiento de grupo: la tendencia a buscar el consenso en lugar de fomentar la disidencia. El pensamiento de grupo es enemigo de la originalidad: las personas se sienten forzadas a adaptarse a las opiniones dominantes en lugar de defender la diversidad de pensamiento.

En un famoso análisis, el psicólogo de Yale Irving Janis identificó el pensamiento de grupo como el responsable de numerosos desastres en la política exterior estadounidense, incluida la invasión de Bahía de Cochinos y la guerra de Vietnam. Según Janis, el pensamiento de grupo aparece cuando las personas «están profundamente involucradas en un grupo bien compenetrado, [y sus] esfuerzos por lograr unanimidad anulan su motivación para valorar con realismo otras acciones posibles».

Antes del fiasco de Bahía de Cochinos, el subsecretario de Estado Chester Bowles escribió un memorando oponiéndose a la idea de enviar exiliados cubanos para derrocar a Fidel Castro, pero fue tildado de fatalista. De hecho, varios de los asesores del presidente John F. Kennedy albergaban ciertas reservas sobre la invasión: algunos fueron silenciados por otros miembros del grupo; otros prefirieron no hablar. En la reunión para tomar la decisión final, solo un rebelde solitario expresó su oposición. El presidente quiso hacer una encuesta extraoficial, la mayoría votó a favor de la propuesta, y la conversación rápidamente se centró en las decisiones tácticas para su realización.

Janis argumentó que a los miembros de la administración Kennedy les preocupaba «ser demasiado duros» y destruir el «acogedor ambiente de camaradería que allí se respiraba». Políticos que estuvieron presentes en las discusiones concuerdan en que fue ese tipo de compenetración la que impulsó el pensamiento de grupo. Como recuerda Bill Moyers, encargado de la correspondencia entre Kennedy y Lyndon Johnson:

Los hombres que manejaban los asuntos de seguridad nacional se volvieron demasiado íntimos, demasiado amigos. Solían manejar los asuntos de Estado como si fueran un club de caballeros [...]. Si estás muy cerca [...] te sientes menos inclinado a poner a tu oponente contra la pared y, muy a menudo, permites que se exprese un punto de vista y que este no sea cuestionado, excepto de forma tangencial.

Cuando un grupo está tan cohesionado, desarrolla una fuerte cultura: la gente comparte los mismos valores y normas y cree firmemente en ellas.[3] Y de tener una cultura fuerte a funcionar como un culto no hay más que un paso.

Durante casi medio siglo, líderes, políticos y periodistas han aceptado la teoría de Janis sobre el pensamiento de grupo: la cohesión es peligrosa y las culturas fuertes son mortales. Para resolver problemas y tomar decisiones sabias, los grupos necesitan ideas originales y opiniones discrepantes, así que debemos asegurarnos de que sus miembros no sean demasiado amistosos. Si los asesores de Kennedy no hubieran mantenido relaciones tan estrechas, podrían haber acogido con beneplácito las opiniones minoritarias, evitado el pensamiento de grupo y también el desastre de Bahía de Cochinos.[4]

Solo hay un pequeño problema con la teoría de la cohesión... ¡No es cierta![5]

Janis completó su análisis en 1973, cuando no se podía consultar aún los documentos y memorias secretos sobre el incidente de Bahía de Cochinos. Estas importantes fuentes de información revelan que la decisión clave no fue obra de un grupo pequeño y cohesionado. Richard Neustadt, politólogo y asesor presidencial, ha señalado que Kennedy llevó a cabo «algunas reuniones ad hoc con pequeños pero variados grupos de importantes asesores». Estudios posteriores también han demostrado que desarrollar cohesión lleva tiempo: un grupo sin afiliación estable no tiene la oportunidad de establecer vínculos de proximidad y compañerismo. El investigador de la Universidad de Toronto Glen Whyte señala que, un año después de lo ocurrido en Bahía de Cochinos, Kennedy dirigió un grupo cohesivo formado por prácticamente los mismos asesores hasta que logró una resolución efectiva de la crisis de los misiles cubanos. Ahora sabemos que el consenso sobre la invasión cubana «no fue producto del deseo de mantener la cohesión o el espíritu de equipo», explica el psicólogo de Stanford Roderick Kramer.

La cohesión tampoco lleva al pensamiento de grupo en ningún otro ámbito. En el análisis de Janis hubo otro error fatal: estudió fundamentalmente grupos cohesivos que tomaron malas decisiones. ¿Cómo sabemos que fue realmente la cohesión —y no el hecho de que todos tomaran cereales para desayunar o que llevaran zapatos con cordones— lo que provocó las decisiones disfuncionales? Para sacar conclusiones precisas sobre la cohesión, tendría que haber comparado decisiones malas y buenas, para luego determinar si los grupos cohesivos eran más propensos a caer víctimas del pensamiento de grupo.

Cuando los investigadores examinaron decisiones estratégicas acertadas y fallidas tomadas por equipos de alta dirección de siete compañías de la lista Fortune 500, descubrieron que los grupos cohesivos no eran más propensos a buscar acuerdos y descartar las opiniones divergentes. De hecho, en muchos casos, los grupos cohesivos tendían a tomar decisiones mejores. Lo mismo sucede en la política. En una revisión exhaustiva, los investigadores Sally Riggs Fuller y Ray Aldag escriben: «No hay ninguna prueba empírica que lo sustente [...]. Se supone que la cohesión es el disparador fundamental del fenómeno del pensamiento de grupo, pero simplemente no se ha comprobado que tenga relevancia». Observan además que entre «los beneficios de la cohesión del grupo» figura «una mejor comunicación», y que los miembros de grupos cohesivos «suelen sentirse lo suficientemente seguros en sus funciones para desafiarse entre ellos». Después de revisar cuidadosamente los datos, Whyte concluye que «la cohesión debería eliminarse del modelo del pensamiento de grupo».

En este capítulo, quiero examinar lo que verdaderamente provoca el pensamiento de grupo y qué podemos hacer para prevenirlo. ¿Por qué algunos grupos cohesivos son proclives a tomar a malas decisiones mientras que otros no lo son? ¿Qué debemos hacer para tener una cultura fuerte sin engendrar un culto? Para averiguar cómo podemos luchar contra el pensamiento de grupo y promover la expresión de opiniones originales, analizaré los errores de Polaroid y me sumergiré en una organización cuyo multimillonario fundador tiene un enfoque radical que evita las presiones dirigidas hacia el conformismo. Usted descubrirá por qué las opiniones disidentes a menudo caen en oídos sordos, por qué la mayoría de los grupos se valen inútilmente de los abogados del diablo, por qué en algunas ocasiones es mejor animar a la gente a quejarse de los problemas que a resolverlos ellos solos, y por qué hacer que las personas compartan sus preferencias puede reducir las probabilidades de que prevalezcan las opiniones minoritarias. Por último verá todo lo que las personas comunes y corrientes, y las organizaciones, pueden hacer para fomentar un clima de trabajo que genere originalidad desde el principio y, con el tiempo, la acepten.

El modelo empresarial

A mediados de la década de 1990, un grupo de expertos sintió curiosidad por saber cómo guían el destino de sus empresas los fundadores. Liderados por el sociólogo James Baron, entrevistaron a los fundadores de alrededor de doscientas startups de alta tecnología radicadas en Silicon Valley, las cuales abarcaban campos como el hardware y el software, telecomunicaciones y redes, dispositivos médicos y biotecnología para la investigación, y fabricación de semiconductores. Baron y sus colegas preguntaron a los fundadores sobre sus planes de acción originales: ¿qué modelos organizativos tenían en mente cuando iniciaron sus empresas?

En la gama de industrias analizadas, encontraron tres modelos dominantes: el profesional, el estelar y el de compromiso. El profesional destacaba la contratación de candidatos con habilidades específicas: los fundadores buscaban ingenieros que conocieran JavaScript o C++, o bien científicos que tuvieran profundos conocimientos sobre la síntesis de proteínas. En el modelo estrella, el enfoque se desplazaba de las habilidades actuales al potencial futuro, dando mayor importancia a la elección o el hallazgo de los candidatos más brillantes. Los individuos en cuestión podrían tener menos conocimientos en un área particular, pero tenían la capacidad intelectual para adquirirlos.

Los fundadores con un modelo de compromiso contrataban de otra manera. Las habilidades y el potencial estaban bien, pero el ajuste cultural era para ellos lo fundamental. La prioridad era emplear personas que encajaran en los valores y las normas de la empresa. El modelo de compromiso también implicaba un acercamiento único a la motivación. Aunque los fundadores que seguían los modelos profesional y estelar daban a sus empleados autonomía y tareas desafiantes, quienes tenían un modelo de compromiso trabajaban para construir fuertes lazos emocionales entre los empleados y entre ellos y la organización. A menudo utilizaban palabras como familia y amor para describir las relaciones en la organización, y los empleados tendían a ser intensamente apasionados acerca de la misión de la empresa.

El equipo de Baron quería ver cuál de los modelos fundacionales predecía el mayor éxito. Cuando hicieron un seguimiento de las empresas durante el boom de internet en la década de 1990 y después de que la burbuja de las puntocom estallara en el año 2000, uno de los modelos resultó ser muy superior a los demás: el basado en el compromiso.[6]

Cuando los fundadores tenían un modelo de compromiso, la tasa de fracaso de sus empresas era cero. Cuando utilizaban otros modelos, el futuro no era tan brillante: las tasas de fracaso fueron considerables en el caso del modelo estelar y más de tres veces superiores en el del plan de acción profesional. El modelo de compromiso también significó una mejor oportunidad de llegar a la Bolsa, con probabilidades de una oferta pública inicial tres veces mayor que para el modelo estelar y más de cuatro veces las del modelo profesional.*

Puesto que muchas de las startups sustituyeron a su fundador con un nuevo director ejecutivo, Baron y sus colegas también los entrevistaron acerca de sus propias estrategias de acción. Los planes de los fundadores siguieron siendo importantes, incluso después de haber sido revisados los de los directores ejecutivos, y eran al menos igual de relevantes, si no más. Los fundadores proyectan una larga sombra. Las habilidades y las estrellas son fugaces; el compromiso permanece.

Podemos ver los beneficios de un modelo de compromiso en las primeras épocas de la cultura de Polaroid, que giraba en torno a valores como la intensidad, la originalidad y la calidad. Cuando Edwin Land estaba desarrollando la cámara instantánea, una vez trabajó dieciocho días seguidos sin molestarse siquiera en cambiarse de ropa. «Aquí todos los conceptos son nuevos —dijo refiriéndose al producto final—: el tipo de fotografía, el tipo de imagen, el tipo de sistema fotográfico, la manera de revelar, la forma de tomar la foto.»

Mientras Kodak contrataba hombres titulados en ciencias avanzadas, Land buscó un equipo de trabajo más diverso, empleando mujeres con antecedentes artísticos y hombres recién salidos de la Marina. Al igual que a los fundadores de Silicon Valley con modelos de compromiso, a él no le interesaban demasiado las habilidades específicas o las cualidades sobresalientes de las personas que contrataba; su enfoque incidía más bien en si valorarían la generación de ideas novedosas y se dedicarían a la misión de la empresa. Rodeados de otras personas que compartían sus mismas pasiones y objetivos, sus empleados sentían un fuerte sentido de pertenencia y de cohesión. Cuando uno tiene vínculos tan fuertes con sus colegas y su organización, resulta difícil pensar en trabajar en otro lugar.

Después de la cámara instantánea, dos de los inventos clave que contribuyeron al temprano éxito de Polaroid fueron avances en la tecnología de la película fotográfica. El primero fue el debut de Polaroid con la película de color sepia, pues las fotografías instantáneas en blanco y negro tendían a decolorarse. El director de laboratorio que demostró ser indispensable para resolver el problema fue una mujer: Meroë Morse, una historiadora del arte que jamás había asistido a clases de física o química en la universidad, y que más tarde allanó el camino para que fuera aceptada una innovadora percepción de la visión en color. Estaba tan comprometida con lo que hacía, que su laboratorio funcionaba las veinticuatro horas del día, con técnicos que trabajaban en tres turnos. El segundo avance fue la fotografía instantánea en color. Howard Rogers, un mecánico de automóviles sin educación formal en la materia, trabajó durante quince años para descifrar el código del color.

Dolores del crecimiento: el lado oscuro de las culturas de compromiso

Las culturas de compromiso son muy fructíferas en las primeras etapas de vida de una organización, pero con el tiempo tienden a fallar. En el estudio sobre las empresas de Silicon Valley, aunque los modelos de compromiso de los fundadores dieron a las startups una mejor oportunidad de sobrevivir y salir a Bolsa, una vez que lo hicieron, sus tasas de crecimiento en el valor de mercado fueron más lentas. Las empresas con modelos de compromiso tuvieron un crecimiento del valor de sus acciones un 140 % más lento que las del modelo estelar y un 25 % más lento que las del modelo profesional; incluso el modelo burocrático logró mejores resultados. Como dice el formador de ejecutivos Marshall Goldsmith, lo que uno tiene aquí no lo llevará allá.[7] Ahora bien, cuando las organizaciones maduran, ¿qué sucede en las culturas de compromiso?

«Las empresas basadas en el compromiso tienen mayor dificultad para atraer, retener o integrar un equipo laboral diverso», sugieren Baron y sus colegas. Hay datos que respaldan su teoría: el psicólogo Benjamin Schneider considera que las organizaciones tienden a volverse más homogéneas con el tiempo.[8] Como atraen, seleccionan, socializan y retienen a personas similares, a la larga matan la diversidad de pensamiento y de valores. Esto es especialmente probable en las empresas establecidas con fuertes culturas de compromiso, donde la semejanza es la base para la contratación y los empleados se ven sometidos a fuertes presiones para encajar o irse de la compañía.

El sociólogo de Stanford Jesper Sørensen encuentra que en las industrias estables, las grandes empresas con fuertes culturas de este tipo tienen resultados financieros más fiables que los de sus pares.[9] Cuando los empleados están comprometidos con unas metas y valores compartidos por todos, pueden desempeñarse eficazmente en entornos predecibles. Pero, en escenarios volátiles como las industrias informáticas, las aeroespaciales y las aerolíneas, los beneficios de una cultura fuerte desaparecen. Cuando el mercado se hace dinámico, las grandes compañías con culturas fuertes son demasiado estrechas de miras: tienen mayor dificultad para reconocer la necesidad de cambiar y son más propensas a resistirse a las ideas de quienes piensan diferente. Como resultado, no aprenden ni se adaptan, y no tienen resultados financieros mejores o más confiables que los de sus competidores.

Estos resultados reflejan exactamente el ascenso y la caída de Polaroid. Tras la invención de la cámara instantánea en 1948, la empresa despegó: sus ingresos saltaron de menos de 7 millones de dólares en 1950 a casi 100 millones en 1960 y 950 millones en 1976. Durante todo ese periodo, la industria de la fotografía permaneció estable: los clientes adoraban las cámaras de alta calidad que imprimían fotografías instantáneas. Pero cuando comenzó la revolución digital, el mercado se hizo volátil, y la otrora dominante cultura de Polaroid se quedó rezagada.

En 1980, Land fue abordado por el fundador de Sony, Akio Morita, quien le confió que el revelado de la película fotográfica podría no ser la tendencia dominante en el futuro y expresó su interés en colaborar para producir juntos una cámara electrónica. Land veía el mundo en términos de química y física, no de ceros y unos. Descartó la idea, insistiendo en que los clientes siempre querrían tener fotos impresas y que la calidad de las fotografías digitales nunca se acercaría a la de las imágenes procesadas químicamente.

A medida que la empresa comenzó a tener dificultades a causa de los cambios, Land se hizo menos receptivo a los aportes externos. «Se rodeó de seguidores fieles que acataban sus órdenes», observó una colega. El proyecto favorito de Land en ese momento era la Polavision, una cámara de cine «instantánea». Cuando el presidente de Polaroid, William McCune, cuestionó la idea, Land se quejó a la junta directiva y asumió el control absoluto del proyecto, trabajando en una planta distinta, en la que no se admitía a los detractores. «Es una persona que necesita anular todas las objeciones y razones obvias por las que [el proyecto] no va a funcionar», dijo McCune. «Cuando está haciendo algo disparatado y arriesgado, trata de mantenerse apartado de cualquiera que esté dispuesto a criticarlo.»

La respuesta de Land fue de lo más típica: en un estudio de los investigadores de estrategia Michael McDonald y James Westphal, cuanto peores resultados tenían las empresas, más buscaban sus directores ejecutivos el consejo de amigos y colegas que compartían sus puntos de vista.[10] Favorecían la comodidad del consenso sobre el malestar de la disidencia, que es precisamente lo contrario de lo que deberían haber hecho. Los resultados de las empresas solo mejoraban cuando los directores ejecutivos escuchaban los consejos de personas que no eran sus amigos y aceptaban ideas diferentes a las suyas propias, lo cual los impulsaba a corregir errores y buscar novedades.*

«Los puntos de vista minoritarios son importantes, no porque tiendan a imponerse, sino porque estimulan la atención y el pensamiento divergente», asegura la psicóloga de Berkeley Charlan Nemeth, una de las principales expertas mundiales sobre decisiones de grupo.[11] «Como resultado, incluso cuando son equivocados, contribuyen a la detección de nuevas soluciones y decisiones que, a fin de cuentas, son cualitativamente mejores.»

Las opiniones disidentes son útiles, incluso cuando son equivocadas.

Nemeth lo demostró por primera vez en la década de 1980 y sus resultados se han replicado muchas veces. En un experimento, pidió a los participantes que eligieran entre tres candidatos para un trabajo. John era objetivamente superior, pero ellos no se dieron cuenta, y todos comenzaron el experimento con una marcada preferencia por el candidato equivocado, Ringo. Cuando alguien argumentó a favor de George, otro mal candidato, las posibilidades de contratar al candidato adecuado se multiplicaron por cuatro. Perturbar el consenso incluyendo a George en la baraja alentó a los miembros del grupo a participar en el pensamiento divergente. Reexaminaron los criterios de contratación y las calificaciones de cada uno de los candidatos, lo cual los llevó a considerar a John.

Sin las opiniones disidentes, la cámara de cine instantánea de Land fue un absoluto fracaso. Si bien era tecnológicamente ingeniosa, soportaba solo unos pocos minutos de vídeo, mientras que las videocámaras que ya estaban en el mercado eran capaces de grabar varias horas. El experimento costó unos 600 millones de dólares a la empresa; y entonces la junta directiva destronó a Land. Aunque este cortó sus vínculos con Polaroid, sus creencias siguieron firmemente arraigadas en el ADN de la empresa y los empleados eran contratados y socializados para compartirlas. Él construyó la compañía para que durara, pero su modelo —sin quererlo— la condenó a perecer. Land sabía «pensar diferente»; sin embargo, creó una empresa que no lo hacía.

Las prueban sugieren que no son los lazos sociales los que guían el pensamiento grupal; y los responsables son el exceso de confianza y la preocupación por la reputación. En Polaroid, al seguir aplicando el modelo de Land, los líderes confiaban excesivamente en que los clientes siempre querrían sus fotos impresas y continuaron fabricando cámaras baratas para obtener beneficios con la película: algo así como vender máquinas de afeitar baratas para obtener beneficios con las cuchillas. Cuando se les presentó la idea de una cámara digital, los líderes preguntaron repetidamente: «¿Dónde está la película? ¿Acaso no tiene?». Cuando les presentaron proyecciones de márgenes de beneficio del 38 %, los responsables de la decisión se burlaron, señalando que ellos ganaban el 70 % solo con la película. Fue una «lucha constante —recuerda un miembro del equipo de imágenes electrónicas—. Todo el tiempo desafiábamos la noción subyacente al modelo de negocio, la idea central, pues era vieja, anticuada e incapaz de hacer avanzar la empresa».

Quienes no estaban de acuerdo, eran rápidamente marginados. En la mente de los líderes, los disidentes no apreciaban el valor de un registro de imágenes instantáneo y de carácter permanente. Cuando un ingeniero llamado Carl Yankowski fue contratado como vicepresidente encargado de productos de imagen para Polaroid, propuso adquirir una startup con tecnología electrónica de imágenes. Pero el director ejecutivo, Mac Booth, desechó la idea y cerró la discusión anunciando que «Polaroid no vende lo que no ha inventado ella misma», lo cual reflejaba el exceso de confianza en la capacidad de la empresa para predecir el futuro y crear los mejores productos. «Creo que la película instantánea va a ser el factor dominante en la fotografía electrónica, y nosotros sabemos más de eso que nadie en el mundo —declaró Booth en 1987—. Cualquiera que diga que la fotografía instantánea está acabada, tiene la cabeza llena de serrín.»

Yankowski recuerda que cuando él recomendó buscar un experto externo en electrónica para orientar a la empresa en la era digital, Booth respondió: «¡No sé si debo romperte la nariz o despedirte!». Ese es el riesgo «reputacional». Finalmente, Yankowski desistió y se marchó a Sony, donde lanzó la PlayStation y, en cuatro años, prácticamente duplicó los beneficios. Luego pasó a liderar el cambio de Reebok y a convertirse en director ejecutivo de Palm, pero, pese a sus éxitos como líder de innovación y salvador de empresas con problemas financieros, nunca pudo «conquistar los paradigmas culturales preponderantes en Polaroid», como él mismo se lamentaba, al tiempo que denostaba el «pensamiento cerrado» y la mentalidad «endogámica» de quienes tomaban las decisiones. Milton Dentch, que trabajó veintisiete años en Polaroid, anota: «La cultura arraigada a lo largo de varias generaciones en la administración de Polaroid siempre llevaba a la estrategia de que el motor que impulsaría a la compañía tenían que ser los medios impresos [...]. La verdadera causa [de todo] estaba en la cultura única de Polaroid».*

Polaroid estuvo a punto de ser pionera en la fotografía digital y fácilmente habría sido una rápida colonizadora. Los líderes, sin embargo, perdían el tiempo mientras la empresa se desintegraba. Si hubieran adoptado ideas originales en vez de adherirse rígidamente a la fe de Land en la imagen impresa por medios químicos, la empresa habría sobrevivido. ¿Y cómo se construye una cultura fuerte que acoja la disidencia?

La cultura de «pensar diferente»

Cuando hice una encuesta a ejecutivos y estudiantes sobre la cultura más fuerte que habían encontrado en una organización, la victoria aplastante fue para Bridgewater Associates. Esta compañía radicada en una ciudad de Connecticut maneja más de 170.000 millones de dólares en inversiones de diversos gobiernos, fondos de pensiones, universidades y organizaciones caritativas. Su filosofía está resumida en algo de más de doscientos principios escritos por el mismo fundador. Aunque es una empresa que comercia con dinero, en sus principios no se incluye nada relativo a las inversiones. Se trata de máximas sobre cómo pensar y actuar —en cualquier situación que pueda surgir en el trabajo o en la vida— si uno quiere hacer un trabajo significativo y construir relaciones significativas.

Han sido descargados de internet más de dos millones de veces, y van de lo filosófico («sepa que no hay nada que temer en la verdad») a lo práctico («ha de saber que modificar la conducta generalmente exige alrededor de dieciocho meses de esfuerzo constante»). Los nuevos empleados son contratados a partir de una evaluación sobre su posible encaje en la manera de funcionar que promueven tales principios. Siguiendo el ejemplo de las fuerzas armadas, se les prepara en un campamento de entrenamiento intensivo, donde se les pide que reflexionen y debatan las máximas de la compañía, colocándolos en situaciones emocionalmente intensas para que las pongan en práctica y evalúan hasta qué punto las integran en su propio comportamiento. Aunque siempre hay controversia, Bridgewater es una comunidad altamente cohesionada y muy unida, hasta el extremo de que su personal suele referirse a ella como una familia, y es común que los empleados se pasen décadas en la empresa.

Bridgewater tiene una fuerte cultura de compromiso en el volátil sector financiero, pero su rendimiento no ha disminuido con el paso del tiempo. La compañía tiene dos fondos principales y ambos han producido excelentes rendimientos a lo largo de dos décadas. Han generado más dinero para sus clientes que cualquier otro fondo de cobertura en la historia de la industria. En 2010, los rendimientos de Bridgewater superaron las ganancias conjuntas de Google, eBay, Yahoo y Amazon.

El secreto de Bridgewater está en promover la expresión de ideas originales. La empresa ha sido constantemente elogiada por sus innovadoras estrategias de inversión, una de las cuales ha implicado reducir el riesgo acogiéndose a un mayor grado de diversificación en los fondos de inversión. Y, ya en la primavera de 2007, comenzó a advertir a sus clientes sobre la inminente crisis financiera. Según Barron, «nadie estaba mejor preparado para la crisis del mercado global».

En el mundo de las inversiones, uno solo puede ganar dinero si piensa de manera diferente a todos los demás. Bridgewater ha impedido el pensamiento de grupo invitando a todos sus empleados a expresar sus opiniones disidentes.[12] Dado que estos comparten puntos de vista independientes en vez de ajustarse a la mayoría, es más probable que Bridgewater tome decisiones de inversión que nadie más ha considerado y reconozca tendencias financieras que nadie más ha percibido. Eso le permite hacer lo correcto cuando el resto del mercado está mal.

Mi objetivo no es analizar las brillantes decisiones financieras de Bridgewater, sino examinar con detenimiento la cultura subyacente a esas decisiones. Esta empieza en su multimillonario fundador, Ray Dalio. Aunque se le ha llamado el Steve Jobs de las inversiones, los empleados no se comunican con él como si fuera alguien especial. He aquí uno de los correos electrónicos que le envió Jim, un asesor del cliente, después de haberse reunido con un importante cliente potencial:

Ray, te mereces un insuficiente por tu desempeño de hoy [...]. Divagaste durante cincuenta minutos [...]. Era obvio que no te habías preparado, porque es imposible que te lo hubieras preparado y fueras tan desorganizado al principio. Te dijimos que esta era una posibilidad «imperdible», recuérdalo [...]. Lo de hoy estuvo realmente mal [...], no podemos permitir que esto vuelva a suceder.

En una empresa típica, enviarle al jefe un correo electrónico tan crítico como este sería un suicidio profesional. Pero en lugar de reaccionar a la defensiva, Dalio respondió pidiéndoles a las otras personas que asistieron a la reunión que le transmitieran con franqueza sus comentarios y lo calificaran en una escala del 1 al 10. Luego, en lugar de ocultar las deficiencias de Dalio o atacar al autor del comentario, el codirector ejecutivo de Bridgewater envió el hilo del correo electrónico a la empresa entera para que todos los empleados pudieran obtener alguna enseñanza.

En muchas organizaciones, las personas solo dan comentarios negativos a puerta cerrada. Como aconsejó Jack Handey en uno de sus «Pensamientos profundos» en Saturday Night Live, antes de criticar a alguien, hay que caminar un kilómetro con sus zapatos.[13] Así, cuando lo critique, estará a un kilómetro de distancia y tendrá sus zapatos.

En Bridgewater se espera que los empleados expresen directamente sus preocupaciones y críticas. «No permitas que la “lealtad” se interponga en el camino de la verdad y la franqueza», reza uno de los principios de Dalio. «Nadie tiene derecho a tener una opinión crítica sin expresarla.» En una organización típica, las personas son castigadas por plantear discrepancias. En Bridgewater, evalúan si lo hacen, y cualquiera puede ser despedido por no desafiar el statu quo.

Existen culturas fuertes cuando los empleados están intensamente comprometidos con un conjunto de valores y normas compartidos, pero los efectos en la compañía dependerán de cuáles sean esos valores y normas. Si usted va a construir una cultura fuerte, es fundamental que tenga la diversidad como uno de sus valores fundamentales. Esto es lo que diferencia la fuerte cultura de Bridgewater de un culto: el compromiso a promover la disidencia. En la contratación, en lugar de utilizar la semejanza para medir la adaptación cultural, Bridgewater evalúa la contribución a la cultura de la empresa.* Dalio quiere profesionales que piensen de manera independiente y enriquezcan la cultura. Al atribuirles la responsabilidad de disentir, Dalio ha alterado de manera fundamental la forma en que las personas toman decisiones.

En un culto, los valores fundamentales son dogma. En Bridgewater se espera que los empleados desafíen los principios mismos. Durante el entrenamiento, mientras los empleados aprenden los principios, se les pregunta constantemente: «¿Está de acuerdo?». «Tenemos unos valores puestos a prueba durante mucho tiempo, y por eso todo empleado tiene que funcionar con ellos, o bien oponerse y luchar por unos mejores», explica Zack Wieder, que trabaja con Dalio en la redacción de los principios.

En lugar de adherirse a los dictámenes de las personas con mayor antigüedad o estatus, como se hacía en Polaroid, las decisiones en Bridgewater se fundan en la calidad. El objetivo es crear una meritocracia de la idea, en la que ganan los mejores conceptos. Para tener las mejores ideas sobre la mesa, usted necesita, en primer lugar, una transparencia radical.

Más adelante desafiaré algunos de los principios de Dalio, pero antes quiero explicar las armas de que se ha valido para combatir el pensamiento de grupo.

Lo malo conocido

Después de la debacle de Bahía de Cochinos, el presidente Kennedy pidió a su hermano Robert que argumentase en contra de las opiniones de la mayoría y examinase cada idea que surgiese. Cuando Irving Janis analizó la enfermedad del pensamiento de grupo, uno de sus principales remedios fue nombrar un abogado del diablo. La práctica data del año 1587, cuando el papa Sixto V instituyó un nuevo proceso para vetar candidatos a santo en la Iglesia católica romana. Designó a un promotor fidei, o promotor de la fe, para que se opusiese a la canonización, evaluando críticamente el carácter de los candidatos y exigiendo pruebas de los milagros que supuestamente habían realizado. El promotor de la fe discutía con el advocatus Dei, el defensor de Dios, y llegó a ser conocido como el abogado del diablo. Medio milenio más tarde, esto es lo que la mayoría de los líderes realmente hacen para fomentar la disidencia: hacer que alguien se oponga a la mayoría.[14] Pero Charlan Nemeth demuestra que lo estamos haciendo mal.

En un experimento inspirado en Nemeth, más de doscientos administradores de negocios y del gobierno de Alemania tuvieron que representar a una empresa que iba a trasladar su producción al exterior. Se les dio la opción de elegir entre dos países —por ejemplo, Perú y Kenia— y, tras leer alguna información inicial, se les pidió que escogieran uno de los dos. Los que seleccionaron Perú se unieron a un grupo formado por dos personas más que compartían su preferencia y, antes de tomar una decisión, tuvieron acceso a una docena de artículos que daban información más detallada sobre cada país. La mitad de los artículos recomendaban Perú y la otra mitad Kenia, pero no había tiempo suficiente para leerlos todos.

Los participantes optaron por leer un 26 % más de artículos favorables a Perú. Es lo que los psicólogos llaman un sesgo de confirmación: cuando usted tiene una preferencia, busca información que la sustente y pasa por alto la información que la cuestiona.

Pero ¿cambiaría el sesgo si a uno de los compañeros de equipo se le hubiese designado aleatoriamente para que actuase como abogado del diablo? Su labor consistiría en desafiar la preferencia mayoritaria por Perú, identificando sus desventajas y cuestionando las hipótesis del grupo.

Con un abogado del diablo entre ellos, los participantes fueron menos tendenciosos: leyeron solo un 2 % más de artículos proclives a Perú. Sin embargo, el aporte del abogado del diablo finalmente no fue suficiente para hacerlos cambiar de opinión. Los participantes dieron «gusto» al abogado del diablo escogiendo una mezcla equitativa de artículos, pero la confianza en su elección original solo descendió en un 4 %. Debido al sesgo de confirmación, fueron persuadidos por los argumentos que respaldaban su preferencia y descartaron los que no. Para superar una preferencia mayoritaria, los grupos tendrían que tener en cuenta más artículos contrarios que favorables a ella.

Entonces, si nombrar un abogado del diablo no funciona, ¿qué es lo que funciona?

Los investigadores formaron otra serie de grupos con dos gerentes que apoyaban a Perú. Como tercer miembro, en lugar de escoger un abogado del diablo que argumentara en favor de Kenia, escogieron a alguien que realmente prefería a Kenia. Esos grupos seleccionaron un 14 % más de artículos en contra de la preferencia mayoritaria que a favor de ella. Y estaban un 15 % menos seguros de su preferencia original.

Aunque puede ser atractivo designar un abogado del diablo, es mucho más efectivo encontrar uno. Cuando se designan personas para disentir, estas solo representan un papel.[15] Ello da lugar a dos problemas: en primer lugar, no argumentan con la suficiente contundencia o consistencia en favor del punto de vista minoritario y, en segundo, hay menos riesgo de que los miembros del grupo se las tomen en serio. «Disentir por disentir no es nada útil. De la misma manera, tampoco es útil si se trata de “fingir que se disiente”, por ejemplo, cuando se representa un papel —explica Nemeth—. La disensión no es útil si no está dirigida a la búsqueda de la verdad o de las mejores soluciones. Pero cuando es auténtica, estimula el pensamiento: aclara e incentiva.»

El secreto del éxito es la sinceridad, dice un viejo refrán: si usted logra fingirla, lo tiene hecho. Pero no es fácil fingir sinceridad. Para que los abogados del diablo tengan máxima efectividad, han de creer verdaderamente en la posición que están adoptando y el grupo también debe creer que ellos se la creen. En un experimento dirigido por Nemeth, los grupos con un auténtico disidente generaron un 48 % más de soluciones que quienes tenían designado un abogado del diablo, y además sus propuestas tendieron a ser de mejor calidad. Esto sucedió independientemente de si el grupo sabía que el abogado del diablo apoyaba la opinión mayoritaria o estaba inseguro sobre su opinión. E incluso si el abogado del diablo creía en la perspectiva minoritaria, bastó con informar a los demás miembros del papel a él asignado para socavar su capacidad de persuasión.* Mientras que la gente duda de los disidentes designados, los disidentes genuinos hacen dudar a las personas.

A pesar de que el rol asignado resulta menos eficaz, es una opción atractiva porque parece proporcionar cierta protección. Puede ser arriesgado desafiar verdaderamente el statu quo cuando uno está en minoría; pero, si puede justificarse asegurando que solo está haciendo de abogado del diablo, se sentirá protegido de las críticas o la hostilidad del grupo. Aunque eso no es lo que encontró Nemeth. En comparación con los disidentes designados, los auténticos no hacen enfadar más al grupo y, de hecho, son bastante más apreciados (por lo menos tienen principios).

En lugar de nombrar abogados del diablo, Bridgewater los saca a la luz. En 2012, Ray Dalio sacó a la luz a los verdaderos disidentes tras enviar una encuesta pidiendo a todos los trabajadores de la empresa que hicieran responsables a los demás de la expresión de sus opiniones:

De la gente con la que trabaja habitualmente, ¿en qué porcentaje de esas personas confiaría para que expresen su opinión y luchen para encontrarle sentido a las cosas, incluso cuando es difícil?

¿Es usted uno de ellos?

Pongamos a prueba su franqueza. De las personas con las que trabaja, ¿quién no está haciendo su parte en la lucha por lo correcto? (Dé tres respuestas.)

¿Se lo ha dicho? Si no lo ha hecho, ¿por qué?

Dalio dejó un espacio abierto para que los empleados proporcionaran sus respuestas. A medida que llegaron los comentarios, el ejercicio acabó polarizando de manera desconocida aquella empresa caracterizada por su profundo consenso en sus principios. Algunos empleados se negaron a dar nombres; otros criticaron la forma de hacerlo. Una persona manifestó que aquello era «como la Alemania nazi y no la meritocracia de las ideas». Otro comentó: «La encuesta de hoy es indignante [...]. Me pide que nombre a tres personas aportando una información muy específica y muy cargada de sentido, y además he de hacerlo de una manera impersonal y bastante infame».

Pero otros empleados reaccionaron de forma opuesta: consideraron que Bridgewater estaba actuando de acuerdo con los principios que propugnaba. Si había empleados que no estaban dando sus opiniones con franqueza, esa gente estaba poniendo en peligro el núcleo mismo de la cultura empresarial. Uno escribió: «Me hizo reflexionar; [y] generó diálogo: alguien me informó por correo electrónico de que había puesto mi nombre por no luchar por lo correcto y eso nos acercó». Otro admitió: «Esta es probablemente la tarea más dura y valiosa que he hecho en más de dos años».

Dalio quedó encantado con aquel cruce de voces que proporcionaba a ambas partes una oportunidad para aprender. En lugar de designar un abogado del diablo, Dalio estaba revelando las verdaderas fuentes del desacuerdo. «La mayor tragedia de la humanidad —afirma Dalio— surge de la incapacidad de las personas para discutir razonadamente con el fin de descubrir la verdad.» Una vez abierto el proceso de debate, Dalio espera que los empleados concilien sus diferencias. En lugar de llegar al consenso tratando de acercar posiciones, porque unos son muy arrogantes y otros temen opinar, todo el personal está en el mismo barco debatiendo las cosas. Para decirlo como el futurista Paul Saffo, la norma es tener «opiniones fuertes débilmente defendidas».[16]

Para poner a los empleados de acuerdo sobre sus perspectivas encontradas en relación con la encuesta, Dalio organizó un debate. En un esfuerzo por fomentar un diálogo equilibrado, seleccionó a tres personas con fuertes opiniones negativas y a tres muy favorables. Luego se dirigió a uno de los empleados críticos y le pidió su opinión. Este expresó su preocupación por la idea de «crear una cultura de denuncia», algo que le parecía «propio de la era de McCarthy». Otro empleado coincidió con él, argumentando que «dar nombres es bastante feo».

Un líder se opuso a esa afirmación: «Creo que lo malo es no compartir esa información». Los datos de la encuesta revelaron que el 40 % de las personas que tenían pensamientos críticos sobre algún compañero no los habían compartido, pero absolutamente todos los empleados querían conocer los pensamientos críticos de los demás. Con un grupo no demasiado numeroso de personas en la sala, el debate se prolongó más de una hora.

Como fundador de una empresa que gestiona inversiones, ¿por qué emplearía Dalio tanto tiempo en una conversación sobre la necesidad de dar nombres? Si los empleados logran ponerse de acuerdo en que todo el mundo debe expresar su opinión, no han de preocuparse tanto por el pensamiento de grupo. Dalio puede estar seguro de que su personal no se sentirá obligado a asentir y sonreír cada vez que él exponga su opinión; todo su equipo será radicalmente transparente al cuestionar sus supuestos sobre los mercados y al cuestionarse unos a otros.* Las decisiones se tomarán por los méritos de la propia idea, no en virtud de una jerarquía de poder o de una votación democrática.

Cuando todo quedó dicho, el 97 % de los empleados de Bridgewater estaban preocupados por su responsabilidad en esta cuestión. Gracias a que dedicaron más de una hora a debatirla, los empleados coincidieron en que necesitaban presionarse unos a otros para compartir ideas originales. Esa transparencia los escudaría contra el pensamiento de grupo, permitiéndoles evitar infinidad de malas decisiones en el largo plazo. Al construir una cultura en la que las personas están constantemente animándose unas a otras a discrepar, Dalio ha creado una poderosa estrategia para luchar contra la conformidad. Sin embargo, el tipo de desacuerdo que él busca es lo contrario de lo que la mayoría de los líderes aceptan.

Canarios para detectar el primer indicio de peligro

Si usted es un líder que se está dirigiendo a sus empleados, ¿cómo llenaría los espacios en blanco de esta frase?

No me traigan __________________;

tráiganme __________________.

Aprendí esta pregunta del psicólogo organizacional David Hofmann, quien la planteó siendo miembro del comité que investigaba la explosión y fuga de petróleo de la plataforma Deepwater Horizon de British Petroleum. Desde entonces, he presentado la pregunta a miles de líderes de grupos, pidiéndoles que completen oralmente la frase. Sin falta, varias personas responden al unísono, como si hubiesen ensayado el coro muchas veces: «No me traigan problemas; tráiganme soluciones».

Parece ser una sabia filosofía para los líderes. No queremos que las personas se queden en las quejas; cuando ven algo mal, deberían tomar la iniciativa para corregirlo. Como aconseja el investigador en gestión Jeff Edwards, si le vas a decir al emperador que no tiene ropa, más te vale ser un buen sastre. Muchas investigaciones demuestran que los líderes reaccionan más positivamente cuando los empleados aportan soluciones en lugar de problemas.[17]

Pero cuando se trata del pensamiento de grupo, hay un lado oscuro en el hecho de alentar soluciones. Hofmann es una de las principales autoridades del mundo en la creación de culturas organizacionales que permiten detectar, corregir y prevenir errores. Cuando estalló el transbordador espacial Columbia al volver a la atmósfera en 2003, la investigación de Hofmann fue fundamental para evaluar y documentar las mejoras detectadas en la cultura de seguridad de la NASA. La encuesta sobre la cultura que él ayudó a elaborar fue rellenada por todos los empleados de la NASA y, desde entonces, ha llegado a más de doscientos mil empleados en más de mil empresas. Hofmann descubrió que una cultura que se concentra demasiado en las soluciones se convierte en una cultura de defensa, que sofoca los cuestionamientos.[18] Si se espera de usted que siempre tenga una respuesta a mano, entonces siempre llegará a las reuniones con un diagnóstico completo de la situación, dejando pasar la oportunidad de aprender de muchas otras perspectivas. Un día después de que el Columbia despegara, se vio un «objeto misterioso» flotando en órbita. Si se hubiese hecho una investigación, el equipo habría descubierto que el objeto misterioso había perforado el ala izquierda y tal vez hubieran podido reparar el daño antes de que el gas caliente penetrara en la nave.

El apoyo está muy bien si usted forma parte del jurado en un juicio. Dado que los doce miembros del jurado conocen todo el caso, cuando llega el momento de deliberar, pueden comenzar a discutir si el acusado es culpable o inocente. Pero la vida empresarial no funciona como un tribunal, nos advierte Hofmann. Es más bien como permanecer doce horas en un proceso en el que cada miembro del jurado escucha solo una hora de testimonios y nunca coinciden dos a la misma hora. Cuando cada miembro de un grupo tiene distinta información, las preguntas tienen que salir antes que la defensa. Para asegurarse de que se planteen los problemas, los líderes necesitan mecanismos que saquen a la luz a los disidentes.

En 2007, el director de recursos humanos de Google, Laszlo Bock, decidió que las evaluaciones de desempeño anuales se realizaran en el mes de marzo, y no en diciembre, para evitar la encrucijada de las fiestas navideñas. Su equipo decidió anunciar oficialmente el cambio un viernes. El jueves por la tarde, Bock envió un correo electrónico a los administradores poniéndolos sobre aviso para que pudieran afrontar la previsible avalancha de objeciones. Tras responder cientos de correos electrónicos y cuarenta llamadas telefónicas entre las seis de la tarde y la medianoche, Bock concluyó que era mejor trasladar las evaluaciones a octubre. Antes de eso, su grupo había sido víctima del pensamiento de grupo y no había recibido más que gestos de apoyo de las personas que pensaban igual que ellos. «La experiencia no solo subrayó la importancia de escuchar a nuestra gente, sino también la necesidad de tener un canal de comunicación fiable mucho antes de tomar las decisiones», escribe Bock en La nueva fórmula de trabajo.

Para garantizar que los verdaderos disidentes expresen sus opiniones con tiempo, el equipo de Bock creó un grupo llamado los «Canarios»:[19] una selección de ingenieros de confianza de toda la empresa que representan diversos puntos de vista y tienen fama de ser sensibles a las condiciones adversas y de dar su opinión con franqueza. Su nombre deriva de una práctica común en el siglo XIX, cuando se utilizaban canarios para detectar gases mortales en las minas de carbón. Antes de implementar un cambio de política significativo, el equipo de recursos humanos de Google suele planteárselo a los Canarios para recibir retroalimentación de calidad. Los Canarios son en parte asesores y en parte un simple grupo focal, pero se han convertido en una inmejorable herramienta para garantizar que todas las voces de Google sean escuchadas. Al consultarles las cosas con anticipación, explica uno de los miembros del grupo de Bock, «nuestros principales críticos se convierten en nuestros más firmes defensores».

Polaroid nunca recurrió sistemáticamente a canarios para detectar los problemas. Por contra, Bridgewater está diseñada para ser una empresa de canarios. En mi primera conversación sobre la empresa, una exempleada me contó que allí la conocían informalmente como «el canario en la mina de carbón». Pensé que eso habría obstaculizado su carrera, pero en realidad aparecía como una de sus principales fortalezas en las evaluaciones de desempeño y le daba credibilidad ante los directivos como defensora de la cultura empresarial.

Ray Dalio no quiere que los empleados le presenten soluciones; espera que le planteen los problemas. Una de sus primeras invenciones fue la «bitácora de problemas», una base de datos de acceso abierto para que los empleados señalaran cualquier problema que hubiesen identificado y calificaran su gravedad. Poner en evidencia los problemas es ganar la mitad de la batalla contra el pensamiento de grupo; la otra mitad es escuchar las opiniones sobre cómo resolverlos. El procedimiento de Bridgewater en esa segunda etapa consiste en reunir un grupo de personas de confianza para que hagan un diagnóstico del problema, compartan sus argumentos y analicen las causas y las posibles soluciones.

Aunque toda opinión sea bienvenida, no todas son igualmente valoradas. Bridgewater no es una democracia. Las votaciones privilegian a la mayoría, aun cuando la minoría puede tener una mejor opinión. «La toma de decisiones democrática (una persona, un voto) es estúpida —explica Dalio—, porque no todo el mundo tiene la misma credibilidad.»*

En Bridgewater, todos los empleados tienen una puntuación de credibilidad en una escala cerrada. En los deportes, las estadísticas de desempeño de los jugadores son públicas. En béisbol, antes de contratar a un jugador, se puede ver su promedio de bateo, home runs y robos de base, evaluar sus fortalezas y debilidades, y ajustarse a ello. Dalio quería que Bridgewater funcionara de ese modo, así que creó tarjetas de béisbol que registraran las estadísticas de desempeño de cada empleado y a las que podía acceder cualquier persona de la empresa. Si está a punto de interactuar con algunos colegas de Bridgewater por primera vez, usted puede consultar su historial en 77 dimensiones diferentes relativas a los valores, las aptitudes y las habilidades en las áreas de pensamiento de nivel superior, el pensamiento práctico, el mantenimiento de altos estándares, la determinación, la apertura mental asertiva, la organización y la confiabilidad.

Durante los ciclos de evaluación periódicos, los empleados se evalúan unos a otros en cualidades y actitudes tan distintas como la integridad, el coraje, vivir en la verdad, agarrar al toro por los cuernos, no tolerar problemas, estar dispuesto a disgustar a otros, luchar por sincronizarse y hacer responsables a los demás. Entre cada ciclo, los empleados pueden dar retroalimentación en tiempo real a cualquier persona de la empresa. Además pueden enviar en cualquier momento, comentarios u observaciones críticas: evalúan a sus compañeros, líderes o subordinados en su forma de actuar y dan breves explicaciones de lo que han observado. Las tarjetas de béisbol crean una «imagen puntillista» del personal, que se amplía en cada ciclo de evaluación e incorpora las diversas evaluaciones hechas por los empleados. Las tarjetas muestran los cambios ocurridos con el tiempo, revelando quién es más apto para desempeñar cada puesto y señalando áreas en las que «confiar» o «estar atento» con luces verdes y rojas.

Cuando usted expresa una opinión, esta será ponderada siempre que usted haya demostrado ser confiable en esa materia. Su credibilidad es la probabilidad que tiene de estar en lo correcto en estos momentos y se basa en sus juicios, razonamientos y comportamientos del pasado. Al presentar sus puntos de vista, se espera que usted tenga en cuenta su propia credibilidad e informe a su audiencia de lo confiado que se siente. Si tiene dudas y no es conocido como alguien de confianza en ese dominio, usted no debería tener una opinión; más bien debería hacer preguntas para aprender de los demás. Si está expresando una convicción fuerte, debe ser directo, pero consciente, de que sus colegas pondrán a prueba su razonamiento. Incluso entonces, se supone que usted debe ser asertivo y abierto a la vez. Tal como aconseja el investigador de gestión Karl Weick: «Discuta como si tuviera razón y escuche como si se equivocara».[20]

Cuando los principios chocan

Pero ¿qué sucede cuando la gente de confianza no se pone de acuerdo? En el verano de 2014, Bridgewater realizó una encuesta anónima para conocer las discrepancias que no habían sido expresadas. Cuando el codirector ejecutivo Greg Jensen lideró una reunión de todos los empleados para discutir los resultados, una empleada, «Ashley», comentó que algunas personas estaban malinterpretando los principios de Bridgewater. Greg le preguntó si ella los corregía cuando lo hacían y Ashley mencionó que justamente poco tiempo atrás le había llamado la atención a alguien por una interpretación errónea.

Al hablar, Ashley estaba ejemplificando uno de los principios de Bridgewater. Pero, en lugar de responder a su comentario, Greg la llamó al orden por violar otro principio de Bridgewater que hace hincapié en la importancia de entender la diferencia entre el bosque y los árboles, y de mantenerse entre uno y otros. Quería una síntesis de la forma en que ella manejaba esos casos en general, no un informe suyo de un caso específico.

Una alta ejecutiva, Trina Soske, consideró que Greg había tomado una mala decisión de liderazgo. Aunque él pretendía adherirse a un principio de Bridgewater, a Trina le preocupó que Ashley —y algunos otros— se sintieran desmotivados para dar su opinión en el futuro. En la mayoría de las organizaciones, cuando alguien como Greg, de estatus más alto, daba su opinión, una ejecutiva en la posición de Trina se habría callado y se habría marchado a su casa pensando que era un imbécil. Pero Trina escribió un comentario sincero dirigido a toda la compañía. Elogió a Ashley por tener el coraje y la integridad para hablar y advirtió a Greg que su respuesta «fue exactamente lo contrario de lo que él, como director ejecutivo, debería ejemplificar».

En una organización típica, la opinión de Greg —el líder de mayor estatus— prevalecería sobre la de Trina y su carrera podría estar en peligro por criticarlo. Pero en Bridgewater, Trina no fue castigada y la resolución final no se basó en la autoridad, la antigüedad, la mayoría o en quién hablaba con mayor firmeza o contundencia. Primero se planteó un debate por correo electrónico: Greg no estaba de acuerdo con las opiniones de Trina, pues consideraba que estaba siendo abierto y directo; después de todo, el principio número tres establecía que nadie tenía derecho a tener una opinión crítica y no expresarla. Pero Trina había oído a dos personas diferentes criticar el comportamiento de Greg en conversaciones informales. «El impacto negativo se produce más bien en lo que no ves y no oyes», le escribió. En su opinión, el comportamiento de Greg podía llegar a instigar el pensamiento de grupo, haciendo que las personas se quedaran calladas en lugar de desafiar a los líderes. Greg se mantuvo firme: al permitir que la gente hablara a sus espaldas, Trina no estaba haciendo a los empleados responsables de sus propias opiniones críticas, que debían plantearle a él directamente sin ningún intermediario. Les estaba permitiendo violar uno de los principios de Bridgewater y actuar como «miserables sabandijas».

Es muy raro ver a un directivo abierto a este tipo de desacuerdo reflexivo, pero aún más inusual fue lo que hizo Greg después. «Dudo que seamos capaces de resolver esto nosotros mismos», le escribió a Trina, enviándole copia a todo el comité administrativo, un grupo de personas que habían establecido claramente su credibilidad como líderes. «Es como estar de acuerdo con un juez o un mediador», explica Dalio. Planteándoles la disconformidad a ellos, Greg permitía a la meritocracia de las ideas resolver quién llevaba razón.

Sin embargo, en lugar de dejar que el comité lo resolviera solo, Dalio le pidió a Greg y Trina que colaborasen para transformar su conflicto en un caso que pudiera ser compartido con todos en Bridgewater. Además de hacer transparente su debate, los obligó a descubrir las perspectivas del otro en lugar de limitarse a defender sus propios puntos de vista. Cuando cerraron el caso, para continuar el proceso de investigación, Greg y Trina generaron una serie de preguntas dirigidas a toda la empresa.

Varios meses después, este problema seguía siendo discutido en el seno de la compañía, y el equipo de análisis se preparaba para compartir los datos sobre las reacciones de los empleados. Pero «resolver el problema es, en cierto modo, menos importante que entender el camino que hemos de seguir para resolver ese tipo de cosas en el futuro y estar de acuerdo en ello —explica Zack Wieder—. Nadie, ni siquiera nuestro director ejecutivo, tiene el monopolio de la verdad».

Hay algo que no dejo de plantearme: si los líderes de Polaroid hubiesen llamado a la gente miserable sabandija por hablar a espaldas de Edwin Land sobre los problemas de su cámara de vídeo instantánea, ¿seguiría siendo próspera la empresa? Y si la cultura de la NASA hubiese permitido este tipo de desacuerdo abierto, ¿seguirían con vida los siete astronautas del Columbia?

Aun cuando su organización no acepte todavía la retroalimentación crítica de abajo arriba, tener una jornada de crítica a los líderes podría ser una manera efectiva de comenzar a cambiar la cultura. En la empresa de software Index Group, el director ejecutivo Tom Gerrity le pidió a un consultor que le explicara todo lo que hacía mal delante de su personal (aproximadamente un centenar de empleados).[21] Al ejemplarizar en su persona la receptividad a la retroalimentación, todos los empleados de la empresa estuvieron más dispuestos a cuestionarlo a él y a criticarse entre sí. Yo he aprendido a hacer algo parecido en el aula. Después del primer mes de clases, recojo retroalimentación anónima de los estudiantes, enfocada en la crítica constructiva y en sugerencias de mejoras, y luego envío por correo electrónico todos los comentarios al resto de la clase. En la siguiente sesión, resumo lo que considero sugerencias clave, pido retroalimentación sobre mis interpretaciones y propongo cambios para resolver esos temas. Los estudiantes a menudo informan de que ese diálogo los hace sentir más cómodos a la hora de contribuir activamente a mejorar el curso.

Pero no es solo esa apertura promovida por Dalio la que hace que las personas se sientan cómodas desafiando a sus superiores. Es el hecho de que, al principio de la formación, a los empleados se los anima a cuestionar los principios de la empresa. En lugar de esperar a que aquellos adquieran experiencia, Bridgewater demuestra que podemos comenzar a alentar la originalidad desde el primer día. En la mayoría de las organizaciones, el periodo de socialización es pasivo: estamos ocupados aprendiendo los pormenores y familiarizándonos con la cultura. Para cuando cogemos el ritmo, ya estamos inundados de trabajo y comenzando a ver el mundo desde la perspectiva de la empresa. Ese primer periodo es el momento perfecto para que los empleados presten atención a las oportunidades de mejorar la cultura.

Hace unos años, fui contratado por Goldman Sachs para identificar formas de atraer y retener a analistas de inversiones y asociados talentosos permitiéndoles mejorar el ambiente de trabajo. Una de las iniciativas que presentamos fue una entrevista de ingreso. En lugar de esperar a que los empleados compartan sus ideas cuando están a punto de abandonar la empresa, los gerentes hacen reuniones para conocer las ideas de los nuevos empleados tan pronto ingresan en la organización. Es más fácil iniciar una relación cuando la puerta está abierta que forzar una puerta cuando ya se ha cerrado de un portazo.

El momento de la verdad

Sentía curiosidad por descubrir si Ray Dalio se parecía en algo a Edwin Land. ¿Estaría demasiado apegado a su propio modelo? ¿Cómo enfrentaba los desafíos a sus principios? Había investigado bastante a Bridgewater y desarrollado algunas opiniones críticas propias. Sacando a la luz a los abogados del diablo y realizando un proceso de investigación exhaustiva antes de pasar a la defensa, la empresa era inusualmente buena en lo que respecta a evitar el pensamiento de grupo. Pero eso no significaba que fuera perfecta.

No tardé en encontrarme sentado a la mesa de la cocina del apartamento de Dalio. En otras épocas, habría dudado en darle mi opinión. Nunca me ha gustado el conflicto, pero mi estudio de Bridgewater había comenzado a cambiarme: ahora era más directo al dar retroalimentación crítica, y ¿qué podía ser mejor que retar al progenitor de la transparencia radical? Le expliqué a Dalio que había llegado a creer que nadie tenía derecho a tener una opinión crítica sin expresarla y, puesto que eso era lo que premiaba su cultura, no me abstendría de lanzarle unos cuantos golpes. «Es imposible ofenderme», me respondió, dándome luz verde para seguir adelante.

Si yo fuera el director de esta orquesta, comencé, los principios de Bridgewater estarían ordenados por jerarquía, del más al menos importante. El desacuerdo entre Greg y Trina se centró en dos principios diferentes: estar abierto a las críticas y animar a otros a expresar las suyas. Ambos principios aparecen en una lista, sin información adicional sobre cuál es el más importante. Después de estudiar los valores durante más de cuarenta años, el psicólogo Shalom Schwartz ha descubierto que su propósito principal es ayudar a las personas a elegir entre opciones en conflicto. «La importancia relativa de los múltiples valores guía los actos», explica Schwartz.

Le señalé a Dalio que cuando las organizaciones no priorizan sus principios, el desempeño paga las consecuencias. En un estudio efectuado por los investigadores Zannie Voss, Dan Cable y Glenn Voss sobre más de cien salas de teatro profesionales, los directores calificaron la importancia de cinco valores: expresión artística (obras innovadoras), entretenimiento (satisfacción de la audiencia), aportaciones a la comunidad (proporcionar acceso, divulgación y educación), logro (reconocimiento de su excelencia) y rendimiento financiero (viabilidad fiscal).[22] Cuanto más discrepaban ellos sobre la importancia de estos valores, menores eran sus ingresos por entradas y sus beneficios netos. Los principios no tenían importancia alguna, siempre y cuando todos los directores estuvieran de acuerdo sobre su significado.

Añadí que establecer la importancia relativa es especialmente importante cuando las organizaciones tienen infinidad de principios. En un estudio de más de ciento cincuenta hospitales, dirigido por el profesor de Wharton Drew Carton, se demostró que es necesario tener una visión convincente, pero que esta no es condición suficiente para garantizar la salud y el buen desempeño financiero. Cuantos más principios básicos quisiera recalcar un hospital, menos ayuda le aportaba una visión vívida.[23] Cuando los hospitales tenían más de cuatro valores fundamentales, el hecho de tener una misión clara ya no aportaba ningún beneficio a la hora de reducir las tasas de readmisión por ataques cardiacos o aumentar las ganancias sobre los recursos disponibles. Cuantos más principios se tienen, mayores son las probabilidades de que los empleados se centren en valores distintos o interpreten los mismos valores de forma diferente. Si eso resultó ser un problema con cinco o diez principios, ¿no sería un problema aún mayor con doscientos?

«Estoy de acuerdo contigo —respondió Dalio—. Veo que tal vez no fui suficientemente claro sobre la jerarquía, que sí que existe, porque esos doscientos principios no son todos iguales. Un principio alude simplemente a algo que ocurre reiteradamente y a cómo lidiar con ello. La vida está hecha de miles de millones de esos actos, y si uno logra pasar de esos miles de millones a doscientos cincuenta, puede entonces hacer la conexión: “Ah, este es uno de ellos”.»

Quedé desconcertado: disponemos de un sinfín de categorías para describir la personalidad de los individuos, pero pocos marcos de referencia para describir la personalidad de las situaciones. Entonces entendí el valor que entraña tener un gran número de estos principios, pero todavía quería saber cuáles eran más importantes. Años antes le habían preguntado a Dalio si su sueño era que todos vivieran conforme a aquellos principios. «No. No, no, no, no, no, no, no. Nooo. Nooo. Definitivamente no. No. Por supuesto que no —respondió enfáticamente—. Ese no es mi sueño [...]. El principio número uno es que usted debe pensar por sí mismo.»

La búsqueda independiente de la verdad se sitúa en la parte superior de la jerarquía de principios, pero a mí me interesaba que Dalio fuera aún más lejos en la clasificación del resto de los principios. ¿Era más importante que los líderes compartieran abiertamente sus opiniones críticas o que se autocensuraran cuando existía el riesgo de desalentar a los empleados más jóvenes al expresar sus opiniones? «Tengo que ser más claro sobre eso», reconoció Dalio. Me preocupaba haberlo ofendido, pero él sonreía. «¿Es eso todo lo que tienes? —me preguntó—. ¿Es eso lo mejor que puedes hacer?»

Mi segunda retroalimentación era más difícil de expresar, porque iba directa al corazón de la meritocracia de las ideas, conforme a la cual toda persona debe luchar por el bien y buscar la verdad. Pero los métodos de Bridgewater para decidir qué idea gana no daban la talla de mis propios criterios de rigor. El enfoque de Dalio para la resolución de problemas —como el desacuerdo entre Greg y Trina— consiste en sacar a la luz tres personas con credibilidad y opiniones fuertes sobre cada bando, y pedirles que discutan el caso hasta llegar a un acuerdo. Sin embargo, esto deja las decisiones a expensas de criterios subjetivos, los cuales tienen notables defectos como prueba. La credibilidad tiene en cuenta resultados de pruebas, evaluaciones de desempeño y algunos otros factores, pero los juicios de los demás son un componente fundamental. Como me dijo un empleado de Bridgewater, «ganas credibilidad cuando otras personas que gozan también de credibilidad dicen que eres de confianza».

Desde que la Iglesia católica encargó al promotor fidei que argumentara en contra de los advocati Dei, la humanidad ha desarrollado una herramienta más potente que el debate para resolver los desacuerdos. Se llama ciencia. En el campo de la medicina, le dije a Dalio, existe un consenso generalizado entre los expertos de que la calidad de una prueba puede clasificarse en una escala de uno a seis. El patrón oro sería un conjunto de experimentos aleatorios, controlados y con resultados objetivos. La prueba menos rigurosa: «la opinión de autoridades respetadas o de comités de expertos». Las mismas normas se aplican al creciente campo de la gestión basada en pruebas y análisis de personas, en el cual se alienta a los líderes a diseñar experimentos y recopilar datos en lugar de confiar únicamente en la lógica, la experiencia, la intuición y la conversación.[24]

Si yo dirigiera Bridgewater, habría resuelto el debate entre Greg y Trina haciendo algunos pequeños experimentos. En diversas reuniones, seleccionaría aleatoriamente a algunas personas para que manifestasen su opinión. En algunos casos, los líderes criticarían lo dicho por ellas, como hizo Greg con Ashley; en otros, elogiarían el valor del orador, como Trina pretendía que hiciera Greg; y, el resto del tiempo, harían ambas cosas o ninguna. Luego haría un seguimiento de la frecuencia y audacia con que los asistentes expresaban sus preocupaciones en reuniones posteriores. Eso puede ser difícil de hacer, pero, como mínimo, podría medir si las personas que vieron a Greg criticar a Ashley —o los que reaccionaron negativamente a eso— estaban expresando menos sus opiniones.

Esta vez, Dalio no estuvo de acuerdo conmigo. «Podría estar equivocado», aclaró; pero me explicó que él prefería el formato del debate entre personas de confianza, porque era la manera más rápida de llegar a la respuesta correcta y a ellas les permitía aprender del razonamiento del otro. Durante años había ensayado diferentes prácticas culturales en Bridgewater y, a pesar de que no eran experimentos controlados, consideraba que había visto lo suficiente para tener un buen criterio de lo que funcionaba. Creía que el desacuerdo razonado entre expertos crea un eficiente mercado de ideas, donde con el tiempo surgen las mejores. Aquí, no estábamos de acuerdo. Dalio tiene más fe que yo en las opiniones trianguladas de expertos. Para mí, una prueba fundamental sería designar a algunos miembros para centrar un debate de la credibilidad y otros para realizar experimentos..., y luego, ver cuáles son los que toman mejores decisiones. Posteriormente, cada unidad ensayaría el método contrario y volvería a analizar los resultados. Como científico social, mi apuesta es que —en promedio— los grupos que toman decisiones basadas en experimentos se desempeñarán mejor que aquellos guiados por un debate entre expertos. Pero solo los datos confirmarán este enfoque.

Motores y moldeadores

Debo reconocer que Dalio también ha estado haciendo su propia investigación. Ansioso por entender a la gente que moldea el mundo y queriendo discernir lo que tienen en común, ha entrevistado a muchos de los originales más influyentes de nuestro tiempo y estudiado a infinidad de personajes históricos, desde Benjamin Franklin hasta Albert Einstein y Steve Jobs. Por supuesto, todos eran individuos resueltos e imaginativos, pero me intrigaron otras tres cualidades de la lista de Dalio. Los «moldeadores» son pensadores independientes: curiosos, inconformes y rebeldes. Practican una franqueza brutal que no respeta jerarquías. Y actúan en todo momento frente al riesgo, debido a que su temor a no tener éxito supera su miedo a fallar.

Dalio mismo encaja en esta descripción y el obstáculo al que ahora se enfrenta es justamente encontrar otro moldeador que asuma su lugar. Si no lo hace, Bridgewater podría desaparecer como las fotografías instantáneas de Polaroid. Pero Dalio sabe que evitar el pensamiento de grupo implica algo más que la visión de un líder único. Los grandes moldeadores no se limitan a introducir la originalidad en el mundo, sino que crean culturas que dan rienda suelta a la originalidad de otros.

8

Sacudir el barco y mantenerlo estable

El manejo de la ansiedad, la apatía, la ambivalencia y la ira

Aprendí que el coraje no era la ausencia de miedo, sino el triunfo sobre él [...]. El hombre valiente no es el que no siente miedo, sino el que domina ese miedo.

NELSON MANDELA[1]

En 2007, un abogado llamado Lewis Pugh se sumergió en el mar Ártico llevando tan solo puesto un bañador Speedo, un gorro y unas gafas de natación. El hielo se había derretido hasta el punto en que ya no estaba sólido y Pugh quería convertirse en la primera persona capaz de sobrevivir a una prueba de natación de larga distancia a través del Polo Norte. Natural de Inglaterra y Sudáfrica, Pugh había servido en el Servicio Especial Aéreo británico y trabajado como abogado especializado en derecho marítimo antes de convertirse en el mejor nadador en aguas abiertas del planeta. Dos años antes, había batido un récord mundial nadando en mares fríos del extremo más septentrional de la Tierra. Ese mismo año, superó el récord del sur del planeta al saltar desde un iceberg y nadar un kilómetro entero en la Antártida.

Pugh, que es considerado un oso polar humano, tiene en su haber una hazaña que nunca ha sido documentada en ninguna otra persona: antes de lanzarse a nadar, su temperatura corporal se eleva de 37 a 38,3 °C. Su científico deportivo acuñó un término para este fenómeno, «termogénesis anticipatoria», que al parecer es el resultado de varias décadas de condicionamiento pavloviano: cuando llega el momento de sumergirse en aguas heladas, su cuerpo se prepara automáticamente. Pugh lo llama el arte de autocalentarse. Pero, a diferencia de muchos otros atletas de primera categoría, él no considera que su misión sea simplemente ser el mejor del mundo o probar lo que puede hacer el ser humano. Pugh es un defensor del océano, un ambientalista que nada para concienciar a los demás sobre el cambio climático.

Los pasajeros del Titanic murieron en aguas que estaban a 5 °C. En la prueba antártica de Pugh, la temperatura del agua estaba en el punto de congelación del agua dulce, esto es, en 0 °C. En el Polo Norte afrontó algo aún más letal: una temperatura inferior a –1 °C. Cuando cayó a esas aguas, un explorador británico perdió los dedos en solo tres minutos debido a la congelación; el equipo de Pugh estimaba que este pasaría casi veinte minutos en el agua. Dos días antes de la gran prueba, Pugh hizo una práctica de cinco minutos y, cuando terminó, no podía sentir la mano izquierda ni los dedos de la derecha... y no volvió a sentirlos hasta cuatro meses después. Las células de sus dedos explotaron y él estaba hiperventilando.

En lugar de figurarse su éxito, Pugh comenzó a imaginar el fracaso.[2] «Las grandes profundidades normalmente no me producen ningún temor, pero esto es diferente», pensó. Si fracasaba, moriría, y su cuerpo se hundiría más de dos millas hasta el fondo del Ártico. Paralizado por el miedo, comenzó a cuestionarse si realmente podría sobrevivir. ¿Le habría ido mejor imaginando el mejor escenario posible?

Este capítulo examina el drama emocional que implica ir a contracorriente. En mi investigación en una empresa de salud puse a prueba los conocimientos de sus empleados acerca de las estrategias efectivas para manejar las emociones, comparando sus respuestas con opiniones de expertos sobre cómo deben manejarse las situaciones emocionalmente difíciles, como, por ejemplo, la degradación a un puesto laboral de menor importancia, los nervios antes de una presentación importante, la recriminación de un error o el hecho de que los compañeros de equipo presenten trabajos de mala calidad.[3] Quienes superaron el examen de regulación de las emociones eran personas que planteaban con mayor frecuencia ideas y sugerencias para desafiar el statu quo, y sus jefes las consideraron más eficaces por hacerlo. Ellas son las que reúnen el valor necesario para sacudir el barco y dominan las técnicas para mantenerlo estable.

Para entender estas habilidades, analizaré la forma en que Pugh se calentaba para afrontar las aguas heladas y Martin Luther King preparaba a los activistas de los derechos civiles para que mantuviesen la calma. También exploraré cómo un grupo de activistas derrocó a un dictador y cómo un líder de tecnología convenció a los ingenieros de que debían hacer un cambio radical a su producto. Mediante el estudio de estrategias eficaces para manejar las emociones, usted descubrirá cuándo es mejor planear como un optimista o como un pesimista, si tranquilizarse ayuda a combatir el miedo y si desahogarse puede calmar la ira, así como los aspectos que es preciso controlar para mantener su resolución cuando las probabilidades están en su contra.

El poder positivo del pensamiento negativo

Aunque muchos individuos originales dan la impresión de ser modelos de convicción y confianza, sus experiencias internas están salpicadas de ambivalencia y dudas. Cuando destacados líderes gubernamentales de Estados Unidos describieron sus decisiones más difíciles, manifestaron que no habían tenido dificultades con los problemas complejos, sino con las opciones que requerían coraje.[4] Y una nueva investigación dirigida por el profesor Scott Sonenshein, de la Universidad de Rice, indica que incluso los más entregados ambientalistas viven con la constante incertidumbre de si lograrán tener éxito en su misión.[5] Quien elige desafiar el statu quo emprende una difícil batalla y necesariamente habrá fracasos, obstáculos y retrocesos en el camino.

La psicóloga Julie Norem estudió dos estrategias diferentes para afrontar estos desafíos: el optimismo estratégico y el pesimismo defensivo.[6] Los optimistas estratégicos esperan lo mejor, permaneciendo tranquilos y fijándose altas expectativas. Los pesimistas defensivos esperan lo peor, se sienten ansiosos e imaginan todo lo que puede salir mal. Si usted es un pesimista defensivo, aproximadamente una semana antes de un discurso importante se convencerá de que está condenado al fracaso. Y no será un fracaso común: tropezará en el escenario y luego olvidará todo lo que pensaba decir.

La mayoría de la gente supone que es mejor ser un optimista estratégico que un pesimista defensivo. Sin embargo, Norem sostiene que, aunque los pesimistas defensivos son más ansiosos y mucho menos favorables a las tareas analíticas, verbales y creativas, se desempeñan tan bien como los optimistas estratégicos. «Al principio, me preguntaba cómo era posible que estas personas se manejaran tan bien a pesar de su pesimismo —escribe Norem—. En poco tiempo, comencé a darme cuenta de que les iba bien justamente gracias a su pesimismo.»

En un experimento, Norem y uno de sus colegas pidieron a los participantes que lanzaran unos dardos después de haberles solicitado aleatoriamente que imaginaran un desempeño perfecto, un mal desempeño o, sencillamente, que se relajaran. Los pesimistas defensivos fueron casi un 30 % más precisos en sus tiros cuando pensaron en resultados negativos que imaginando resultados positivos o relajándose. En otro experimento, consistente en una tarea de calco que exigía atención y precisión extrema, los pesimistas defensivos fueron un 29 % más precisos cuando no se les animó que cuando se les dijo que probablemente lo harían muy bien. (Las mismas palabras de aliento mejoraron el desempeño de los optimistas estratégicos en un 14 %.) Y en la preparación de una prueba de matemáticas que requería sumar y restar mentalmente (cálculos como 23 – 68 + 51), los pesimistas defensivos obtuvieron calificaciones cerca de un 25 % más altas cuando hicieron una lista de las peores cosas que podrían suceder en la prueba y cómo se sentirían si se distraían.

«El pesimismo defensivo es una estrategia que se utiliza en situaciones específicas para manejar la ansiedad, el miedo y la preocupación», explica Norem. Cuando la desconfianza en uno mismo invade silenciosamente a la persona, los pesimistas defensivos no se permiten quedarse paralizados por el miedo. Deliberadamente se imaginan un escenario desastroso para intensificar su ansiedad y convertirla en motivación. Una vez que han considerado lo peor, tratan de evitarlo teniendo en cuenta todos los detalles pertinentes para asegurarse de que no se darán el golpe, y eso les permite experimentar una sensación de control. Su ansiedad alcanza el cénit antes del evento, de manera que, cuando este llega, ellos ya están listos para alcanzar el éxito. Su confianza no brota de la ignorancia o de falsas ilusiones sobre las dificultades a las que se enfrentan, sino de una evaluación realista y un plan exhaustivo. Cuando no se sienten ansiosos, se vuelven complacientes; cuando los animan, pierden el impulso de planear. Si usted quiere sabotear el desempeño de un pesimista defensivo crónico, solo tiene que ponerlo contento.

Lewis Pugh era por lo general optimista; veía posibilidades donde otros no y perseveraba cuando otros habrían renunciado. Pero en las semanas previas a una prueba importante, a menudo actuaba como un pesimista defensivo. Parte de su inspiración provenía no de las altas expectativas de su propio equipo, sino del desaliento de los incrédulos. Dos años antes, cuando se preparaba para su proeza en el extremo norte, había sido un amante de la naturaleza quien lo motivó, pues le aseguró que era imposible hacer aquello y que moriría en el intento. Antes de otra de sus proezas natatorias en aguas heladas, se recordó a sí mismo a los escépticos y se los imaginó alardeando ante sus amigos de que nunca conseguiría superar aquella prueba. «Ser el primero es exponencialmente más difícil que ser el segundo. Uno no sabe qué es lo que va a pasar. El miedo puede ser incapacitante», escribe.

Cuando Pugh temblaba en el Polo Norte, su instinto le advirtió de que «la calamidad estaba a punto de atacar». Pero, en lugar de intentar animarse, vio que su pensamiento negativo le mostraba dónde pueden salir mal las cosas y que lo alejaba de la complacencia. Tener en mente el peor escenario posible lo impulsaba a prepararse muy bien frente a todos los riesgos posibles.* Se puso entonces a hacer planes para pasar menos tiempo en el hielo antes de la prueba y regresar al barco inmediatamente después. «El truco es convertir el miedo en nuestro amigo —comenta—. El miedo te obliga a prepararte con más rigor y a ver los posibles problemas con más rapidez.» Ese era un paso importante, pero no suficiente para continuar. Como verá, el pesimismo defensivo es un recurso valioso cuando existe un firme compromiso con la tarea. Pero, cuando el compromiso se tambalea, la ansiedad y la duda pueden ser contraproducentes.

No dejar de creer

Cuando la gente común enumera sus miedos, hay uno que tiende a ser más citado que la muerte: hablar en público.[7] Como afirma jocosamente Jerry Seinfeld: «Si tienes que asistir a un funeral, te irá mejor estando en el ataúd que haciendo el elogio fúnebre».

Si queremos entender cómo se maneja el miedo, no es necesario amenazar a alguien con matarlo; basta con amenazarlo con ponerlo sobre el escenario. Alison Wood Brooks, profesora de la Harvard Business School, pidió a estudiantes universitarios que pronunciasen un discurso persuasivo sobre por qué serían buenos colaboradores en el trabajo. Un experimentado crítico estaba entre el público y todas las intervenciones fueron grabadas. Posteriormente se convocaría un comité de pares para evaluar la capacidad de persuasión y la confianza de cada orador. Con tan solo dos minutos para prepararse, muchos de los alumnos temblaban a ojos vista.

Si usted estuviera en esa situación, ¿cómo manejaría el miedo? Cuando Brooks pidió a trescientos trabajadores estadounidenses consejo sobre el asunto, la recomendación más común fue: «Intente relajarse y calmarse». Esta es la sugerencia más obvia, apoyada por más del 90 % de los profesionales. Sin embargo, no es la mejor.

Antes de que los estudiantes dieran sus discursos, Brooks les pidió que pronunciaran dos palabras en voz alta. Aleatoriamente les asignó decir «Estoy tranquilo» o «Estoy emocionado».

Esa sola palabra, tranquilo o emocionado, bastó para alterar significativamente la calidad de sus discursos.[8] Cuando los estudiantes calificaron su estado de «emocionado», sus discursos fueron considerados un 17 % más persuasivos, y ellos, un 15 % más seguros de sí mismos que los estudiantes que se etiquetaron como «tranquilos». La reformulación del miedo como emoción también motivó a los oradores, que aumentaron la longitud media de sus discursos en un 29 %; y tuvieron el coraje de pasar treinta y siete segundos más en el escenario. En otro experimento, cuando los alumnos estaban nerviosos antes de un difícil examen de matemáticas, su calificación mejoró un 22 % si se les decía «Intenta emocionarte» en lugar de «Intenta mantener la calma».

Pero ¿reformular el miedo como emoción es la mejor manera de manejar los nervios? Para saber si es mejor reconocer sencillamente la ansiedad, Brooks asignó a los estudiantes otra tarea espantosa: les pidió que cantasen en público canciones de música rock de la década de 1980.

De pie frente a un grupo de compañeros, los estudiantes cantaron Don’t Stop Believing, de Journey, ante un micrófono. Un programa de reconocimiento de voz de la Wii calificó automáticamente su actuación en una escala de precisión del 0 al 100 %, evaluando el volumen, el tono y la duración de las notas. Las puntuaciones altas obtendrían una bonificación. Antes de ponerse a cantar, ella les asignó al azar las frases «Estoy ansioso» o «Estoy emocionado», que debían decir en voz alta.

Un grupo de control que no dijo nada antes de cantar, obtuvo un promedio de precisión del 69 %. Etiquetar la emoción como ansiedad redujo la precisión al 53 %. En lugar de ayudarles a aceptar el miedo, lo reforzó. Llamarlo emoción fue suficiente para elevar la precisión al 80 %.

¿Por qué, para superar el miedo, es mejor emocionarse que intentar calmarse? El miedo es una emoción intensa: se puede sentir el corazón palpitante y la sangre fluyendo. En ese estado, tratar de relajarse es como frenar en seco un coche cuando va a cien por hora. El vehículo aún tiene impulso. En lugar de intentar reprimir una emoción fuerte, es más fácil convertirla en otra emoción..., una que sea igualmente intensa, pero que nos dé el impulso que necesitamos.

Fisiológicamente, tenemos un freno y un acelerador.[9] «El freno nos baja el ritmo, nos hace ser precavidos y estar alerta», explica Susan Cain, autora de El poder de los introvertidos en un mundo incapaz de callarse.[10] «El acelerador revoluciona nuestro organismo y nos hace emocionarnos.» En lugar de pisar el freno, podemos motivarnos para actuar frente al miedo apretando el acelerador. El miedo está marcado por la incertidumbre sobre el futuro: nos preocupa que algo malo suceda. Pero, como aún no ha ocurrido, también hay una posibilidad —aunque sea mínima— de que el resultado sea positivo. Podemos dar el paso concentrándonos en las razones para avanzar: el rayito de emoción que sentimos al liberarnos y cantar nuestra canción.

Cuando no estamos comprometidos con una acción determinada, pensar como un pesimista defensivo puede ser peligroso. Puesto que no tenemos el alma en ello, imaginar un fracaso estrepitoso tan solo producirá ansiedad, activando el sistema de parada y frenándonos en seco. Si miramos el lado brillante, activaremos el entusiasmo y presionaremos el acelerador.

Pero una vez que hemos decidido un curso de acción, en el momento en que la ansiedad nos invade silenciosamente, es mejor pensar como un pesimista defensivo y afrontarla directamente. En este caso, en lugar de intentar convertir las preocupaciones y las dudas en emociones positivas, podemos acelerar más y asumir nuestro miedo. Puesto que hemos decidido seguir adelante, imaginar el peor escenario nos permite aprovechar la ansiedad como fuente de motivación para prepararnos y tener éxito. La investigación en neurociencia sugiere que, cuando estamos ansiosos, lo desconocido es más aterrador que lo negativo.[11] Como señala Julie Norem, en cuanto las personas se imaginan lo peor, «experimentan más control. En cierto sentido, han alcanzado la cima de su ansiedad antes de actuar. Para cuando llegan al evento mismo, han resuelto casi todo lo que podría suceder».[12]

En cada prueba anterior en aguas abiertas, Lewis Pugh tenía la firme convicción de que podía hacerlo, así que la estrategia del pesimista defensivo era eficaz: analizar los posibles riesgos lo dejaba tan preparado como podría llegar a estarlo. En el Polo Norte, ese enfoque le funcionó al principio, pero después del desastroso ensayo previo, su convicción «se desintegró»: «Si cinco minutos en esas aguas heladas me habían causado tanto dolor y daño en las manos, ¿qué me provocaría estar veinte minutos?». No lograba superar el miedo de que esa vez podría ser mortal: «Lo que sentí en ese estúpido baño de prueba fue algo que jamás había sentido antes. No creo que pueda hacerlo».

Con su compromiso tambaleándose, había llegado la hora de abandonar el pesimismo defensivo y activar el acelerador, concentrándose en los motivos por los que hacía lo que hacía. Un amigo le dio tres ideas para emocionarse: en primer lugar, pondrían banderas nacionales en los marcadores clave de la ruta para recordarle a Pugh a las 29 personas de diez nacionalidades distintas que le habían ayudado a hacer posible esa proeza. En ocasiones anteriores, se había sentido «motivado por aquellos que dudaban de él»; esta vez su amigo le recomendó algo diferente: «Concéntrate en las personas que creen en ti, que te han inspirado». En segundo lugar, debía mirar atrás y recordar que fueron sus padres quienes lo enseñaron a preocuparse por proteger el medio ambiente. Y, por último, debía mirar adelante y pensar en el legado que dejaría a la lucha contra el cambio climático. «Después de escucharlo, la idea de abandonar el proyecto desapareció», reflexiona Pugh. Se zambulló en el agua helada y comenzó a nadar contra la corriente. Dieciocho minutos y cincuenta segundos más tarde, terminó la prueba y no sufrió ningún daño físico. Tres años después, atravesó a nado el lago más alto del Everest.

Si para Pugh el mayor obstáculo era regular su propio miedo, muchos originales en cambio tienen que lidiar con las emociones de otras personas. Cuando son los demás quienes temen actuar, ¿cómo podemos activar sus aceleradores?

En el verano de 2009, quince turistas jóvenes llegaron hasta Belgrado, la capital de Serbia. Después de mostrarles la plaza principal, el guía, un serbio desgarbado de unos treinta y tantos años, los entretuvo con anécdotas de la historia reciente del país: precios inflados en las patatas, conciertos de rock gratuitos y guerras con los países vecinos. Pero a medida que el guía entretejía sus comentarios sobre Serbia con referencias al humor de Monty Python y las fantasías de Tolkien, los turistas se impacientaron. No eran un grupo ordinario de viajeros. Habían viajado hasta Belgrado para aprender a derrocar al dictador de su país.

Buscando la manera de luchar contra un tirano, preguntaron al guía cómo habían derrotado sus compatriotas al dictador serbio Slobodan Milosevic. «No hay por qué correr grandes riesgos», les dijo el guía. Uno puede demostrar su resistencia en pequeños actos: conducir más despacio de lo habitual, lanzar pelotas de ping-pong a las calles o poner colorante en las fuentes para hacer que el agua tenga un aspecto diferente. Los extranjeros se burlaron de su consejo: esas acciones triviales no harían mella en una telón de acero. «Eso nunca se hará en nuestro país —insistió un hombre—. Si nos enfrentamos a él —saltó una mujer—, nuestro dictador simplemente nos hará desaparecer. ¿Cómo podemos planear una revolución cuando ahora son ilegales las concentraciones de más de tres personas?»

Ellos no lo sabían, pero el guía había oído antes todas esas objeciones. Las había oído en 2003 de boca de activistas georgianos, en 2004 de activistas ucranianos, en 2005 de activistas libaneses y en 2008 de activistas de las Maldivas. Todos sin excepción superaron el miedo y la apatía y tumbaron a sus respectivos dictadores.

El guía, Srdja Popovic, los había entrenado.

Popovic era uno de los cerebros que estaban tras Otpor!, el movimiento juvenil contrario a la violencia que derrocó a Milosevic. Diez años antes, había sufrido una limpieza étnica y la ley marcial y vio con horror cómo bombardeaban el edificio donde vivía su madre. Fue detenido, encarcelado y golpeado; su vida pasó ante sus ojos cuando un policía le puso una pistola en la boca.

Cuando el psicólogo Dan McAdams y sus colegas pidieron a varios adultos que contaran la historia de su vida y trazaran su trayectoria emocional a lo largo del tiempo, descubrieron dos patrones marcados. Algunas personas siempre tenían experiencias agradables: pasaban los periodos más importantes de su vida contentos y satisfechos. Aquellos que habían sido recompensados por hacer contribuciones originales a su comunidad compartían muchas historias que comenzaban negativamente, pero que iban en ascenso: ellos empezaban a luchar pronto y triunfaban solamente más adelante. A pesar de haber afrontado más hechos negativos, manifestaron una mayor satisfacción con su vida y un mayor sentido de propósito. En lugar de disfrutar siempre de la buena fortuna, tuvieron que afrontar la batalla de convertir las cosas malas en buenas, y consideraban que esa era una ruta más gratificante para una vida lograda. La originalidad trae consigo más baches en el camino, pero nos deja con más felicidad y un mayor sentido de propósito. «Las verdaderas revoluciones no son explosiones cataclísmicas —observa Popovic—, son fuegos largos y controlados.»

Después de trabajar con sus amigos para liderar el movimiento que derrocó a Milosevic y llevó la democracia a Serbia, Popovic dedicó su vida a preparar a activistas para que dirigiesen revoluciones no violentas en sus respectivos países. En 2010, los quince extranjeros que había entrenado un año antes utilizaron sus métodos para derrocar al dictador egipcio. No todos los grupos han tenido éxito, pero podemos aprender mucho del enfoque de Popovic para dominar el miedo, superar la apatía y canalizar la ira. Su primer paso refleja cómo un líder tecnológico manejó el miedo entre sus empleados.[13]

«Subcontratar» la inspiración[14]

Cuando Josh Silverman tomó las riendas de Skype en febrero de 2008, la compañía afrontaba retos importantes. La moral de los empleados caía en picado al ver que su empresa no lograba mantener el crecimiento explosivo que había experimentado tras ser la pionera de las llamadas gratuitas entre ordenadores y de las llamadas de larga distancia entre teléfonos y ordenadores a precio reducido. Silverman decidió apostar por una característica original: llamadas de vídeo en pantalla completa. En abril, anunció la muy ambiciosa meta de lanzar Skype 4.0, que incorporaría la función de vídeo a finales de año. «La emoción entre muchos de los empleados era apasionadamente negativa. Mucha gente pensó que era un cambio demasiado grande y que acabaríamos con la compañía», recuerda Silverman. Les preocupaba que no llegar a la fecha fijada, que la calidad del vídeo fuera mala y que los usuarios no quisieran el formato de pantalla completa.

En lugar de intentar calmarlos, Silverman decidió prepararlos psicológicamente desarrollando una presentación de Skype que pudiera inspirarlos respecto a la introducción del vídeo.[15] En una serie de reuniones generales, destacó el impacto del producto en la vida de las personas, articulando una visión que más tarde formalizó durante una conversación con el actor e inversionista en tecnología Ashton Kutcher. «No se trata de hacer llamadas telefónicas baratas; se trata de estar juntos cuando no estamos en la misma habitación.»

Cuando a los originales se les ocurre una visión para transformar la ansiedad en emoción, generalmente la comunican ellos mismos. Pero que sea su propia idea no significa que usted sea la mejor persona para pisar el acelerador. En una serie de experimentos, Dave Hofmann y yo descubrimos que la forma más inspiradora de transmitir una visión es «subcontratando» a las personas que en realidad se ven afectadas por ella. Piense en los recaudadores de fondos de las universidades, que suelen sentirse extremadamente nerviosos cuando tienen que llamar a antiguos alumnos, interrumpirles mientras cenan y pedirles dinero. Cuando dos líderes les hablaron apasionadamente sobre cómo el dinero que ellos debían solicitar significaría un gran aporte, los recaudadores no fueron más eficaces.

Sin embargo, la cantidad de dinero recogida por un recaudador promedio llegó a triplicarse cuando los dirigentes «subcontrataron» a un becario para que los inspirase, el cual describió cómo sus esfuerzos le habían permitido pagar la matrícula de la universidad y estudiar en China. Por término medio, los recaudadores pasaron de recoger menos de 2.500 dólares en los quince días anteriores a la charla del estudiante a más de 9.700 en las dos semanas siguientes.* No confiaban en los líderes que, con toda seguridad, tendrían la intención adicional de convencerlos para que trabajaran más duro. Cuando el mismo mensaje les fue transmitido por un becario, lo encontraron más auténtico, sincero y veraz. Sentían empatía hacia él y, en lugar de sentirse angustiados por pedir dinero, les entusiasmó la idea de solicitar donaciones para ayudar a estudiantes como aquel.

Sin embargo, esto no significa que los líderes tengan que abandonar totalmente la escena. En estudios posteriores, encontré que las personas se inspiran más para obtener el mayor rendimiento cuando los líderes describen una visión y luego invitan a un cliente para que le confiera vida con una historia personal.[16] El mensaje del líder proporciona la visión general que permite poner el vehículo en marcha y la historia del usuario ofrece un atractivo emocional que presiona el acelerador.

En Skype, Josh Silverman sabía que la mejor manera de activar el acelerador no pasaba solamente por sus palabras. Después de hablar sobre cómo Skype permitía que sus hijos mantuvieran una relación profunda con sus abuelos a pesar de estar separados por ocho zonas horarias, confirió vida a su visión cediendo la palabra a usuarios de Skype en cada una de sus reuniones generales. Una pareja de recién casados compartió cómo había superado un año de separación durante su compromiso «gracias a las conversaciones diarias a través de Skype». Un soldado habló de cómo Skype le había permitido mantener una estrecha relación con sus hijos mientras estaba de servicio en Irak; hasta habían abierto juntos los regalos de Navidad. «Traer a los clientes a la sala conectaba a los empleados con la misión, que llegaba a su corazón y a su mente —dice Silverman—. Eso les ayudó a ver el gran aporte que podríamos hacer al mundo.»

Cuando entendieron que Skype equivalía a conectar a las personas, la ansiedad del equipo dio paso a la emoción. Inspirados por la idea de crear unas características de vídeo que permitieran conversaciones más significativas, lanzaron a tiempo el Skype 4.0, con llamadas de vídeo de alta calidad y a pantalla completa. Muy pronto, Skype estaba recibiendo al día 380.000 usuarios nuevos; para finales del último trimestre del año, más de un tercio de los 36.100 millones de minutos de conversaciones entre ordenadores empleados en Skype eran llamadas de vídeo. Menos de tres años después de que Silverman compartiera su visión e invitara a usuarios para inspirar a su equipo, Microsoft compró Skype por 8.500 millones de dólares, lo que suponía un aumento en su valor del 300 %.

En Serbia, Srdja Popovic y sus amigos lanzaron la revolución Otpor! subcontratando también la inspiración. Sabían que las palabras de un líder carismático no serían suficientes para superar el terror infligido por un dictador violento. Muchos candidatos bien calificados estaban demasiado asustados para poner sus vidas en riesgo y, aunque pudieran encontrar uno, Milosevic podría aplastar la resistencia haciendo desaparecer a ese espíritu valiente. Así que, en lugar de nombrar un líder para activar el acelerador, Popovic hizo que la inspiración la transmitiera un símbolo: un apretado puño negro.

El esfuerzo comenzó en el otoño de 1998, cuando Popovic y sus amigos eran estudiantes universitarios. Pintaron con aerosol trescientos puños apretados en la plaza central de la ciudad y pegaron esa misma imagen por los edificios de Belgrado. Sin ese puño, dice, la revolución nunca habría tenido lugar.

En la primavera de 2010, un año después de haber entrenado a los activistas egipcios, Popovic se quedó paralizado frente a un quiosco de periódicos. El puño apretado de Otpor! aparecía en la primera plana de un diario, en un cartel sostenido por una mujer bajo el título «¡El puño sacude El Cairo!». Los activistas egipcios habían elegido activar sus propios aceleradores utilizando como inspiración el mismo símbolo. ¿Qué hacía que ese puño fuera tan electrizante?

La unión (aunque sea de pocos) hace la fuerza

En un experimento clásico, el psicólogo Solomon Asch pidió a los participantes que calculasen la longitud de varias líneas.[17] Imagínese que lo llevan a una habitación con siete personas más y le muestran las siguientes imágenes:

Usted debe observar la línea de la izquierda y decidir si la línea de la misma longitud es la A, la B o la C. La respuesta correcta obviamente es la B, y todos los miembros del grupo dan esa respuesta. En la siguiente ronda vuelven a estar de acuerdo. Luego llega la tercera prueba:

La respuesta correcta en este caso es la C. Pero, curiosamente, la primera persona de nuestro grupo insiste en que es la B. Usted queda aturdido cuando la segunda persona también escoge la B. El tercero y el cuarto también escogen la B. ¿Usted qué haría?

Las demás personas del grupo están confabuladas con el equipo de investigadores. Son 18 pruebas en total y los otros han recibido instrucciones para dar intencionadamente la respuesta equivocada en 12, a fin de determinar si usted finalmente cede y se une a la mayoría. En más de una tercera parte de los casos, los participantes se conformaron: eligieron a sabiendas la línea incorrecta solo porque el resto del grupo lo hizo. Tres cuartas partes de los participantes se conformaron por lo menos una vez con una respuesta incorrecta.

Cuando hicieron la prueba a solas, las personas prácticamente nunca erraron. Cuando seguían al grupo, sabían que estaban dando una respuesta incorrecta, pero temían ser ridiculizadas. No es necesario que haya un dictador violento para silenciarnos. Plantear una opinión única puede hacer que incluso un original comprometido tenga el miedo suficiente para adaptarse a la opinión mayoritaria.

La forma más fácil de fomentar la inconformidad es introducir a un solo disidente. Como dice el empresario Derek Sivers, «el primer seguidor es el que transforma a un solitario en un líder».[18] Si usted está con otras siete personas y seis miembros del grupo seleccionan una respuesta incorrecta pero el séptimo elige la respuesta correcta, la conformidad disminuye drásticamente. Los errores bajaron del 37 % a solo el 5,5 %. «La presencia de un compañero de apoyo reduce una buena parte de la presión», escribió Asch.

El simple hecho de saber que uno no es el único opositor nos facilita sustancialmente el rechazo de la multitud. La fuerza emocional puede encontrarse incluso en unos pocos. En palabras de Margaret Mead, «nunca dude de que un grupo pequeño de ciudadanos reflexivos puede cambiar el mundo; de hecho, es lo único que ha logrado hacerlo».[19] Para sentir que no está solo, no es necesario verse secundado por una multitud. Estudios de Sigal Barsade y Hakan Ozcelik muestran que en los negocios y en las organizaciones gubernamentales tener solo un amigo basta para disminuir significativamente la soledad.[20]

Si busca personas dispuestas a jugársela, tendrá que demostrarles que no están solas. Esa fue la primera clave del éxito de Otpor! y de algunas otras revoluciones. Cuando Popovic y sus amigos desplegaron la imagen del puño por todo Belgrado, incluyeron consignas como «Resisto porque amo Serbia», «Mordamos al sistema» y «¡Resistencia hasta la victoria!». Antes de eso, los serbios que en privado se oponían a la dictadura de Milosevic temían expresar su desacuerdo en público. Pero cuando vieron el puño de Otpor!, se dieron cuenta de que había otras personas dispuestas a dar un paso al frente. Más tarde, cuando detuvieron a miembros del movimiento, los agentes de policía les preguntaron quién estaba al mando. Popovic y sus amigos los entrenaron para presentarse como «uno de los veinte mil líderes de Otpor!».

En todo el mundo, los movimientos de resistencia han ayudado a las personas a superar el miedo presionando el acelerador con pequeñas acciones que señalan el apoyo de un grupo más grande. Cuando Popovic entrenó a los activistas egipcios, compartió una historia de 1983 acerca de cómo los mineros chilenos habían montado una protesta contra Augusto Pinochet, el dictador del país. En lugar de arriesgarse a declararse ellos solos en huelga, emitieron un llamamiento nacional para que los ciudadanos demostraran su apoyo encendiendo y apagando las luces de su casa. A la gente no le daba miedo hacer eso y pronto vieron que a sus vecinos tampoco. Los mineros también invitaron a la gente a conducir más lentamente. Los taxistas redujeron la velocidad; los conductores de autobús también. Muy pronto, los peatones caminaban en cámara lenta por las calles, y los automóviles y los camiones se movían a paso de tortuga. En su inspirador libro Cómo hacer la revolución, Popovic explica que antes de esos actos:

Las personas tenían miedo de hablar abiertamente acerca del desprecio que sentían por Pinochet, así que, si uno odiaba al dictador, podía pensar que era el único. Tácticas como estas, solían decir los chilenos, lograban que la gente se diera cuenta de que «somos muchos y ellos muy pocos». Y lo más bonito era que no implicaban ningún riesgo: ni siquiera en Corea del Norte era ilegal conducir despacio.

En Polonia, cuando los activistas querían manifestar su oposición a las mentiras del gobierno que dominaban los informativos, sabían que apagar el televisor no mostraría a sus conciudadanos que estaban listos para protestar. En lugar de eso, pusieron sus televisores en carretillas y las empujaron por las calles. Pronto, esa escena se repitió en ciudades de toda Polonia, hasta que, finalmente, la oposición se hizo con el poder. En Siria, los activistas vertían colorante rojo en las fuentes de las plazas de Damasco, simbolizando así que los ciudadanos no aceptarían el sangriento gobierno de Al-Asad. En lugar de enfrentarse al terror de presentarse como opositores aislados, las personas podían verse como miembros de un grupo. Es más fácil rebelarse cuando uno percibe su acción como un acto de conformidad. Hay más personas involucradas, así que podemos unirnos a ellas.

En Serbia, Otpor! encontró una ingeniosa manera de activar el acelerador. El país estaba en tal encrucijada que no era nada fácil cultivar la emoción. Popovic y sus amigos lograron transformar el miedo en una fuerte emoción positiva: la hilaridad. Desdeñando la solemne y resuelta actitud de líderes morales como Mahatma Gandhi, Otpor! utilizó el humor para atraer aliados y combatir a los enemigos. Enviaron regalos de cumpleaños a Milosevic: un billete a La Haya para que acudiera a su juicio por crímenes de guerra, unas esposas y un uniforme de prisionero. Para celebrar el eclipse lunar, invitaron a los compradores del centro de la ciudad a observar el cielo a través de un telescopio... que mostraba un eclipse en la cara de Milosevic. Más tarde, Otpor! produjo un anuncio en el que aparecía la imagen del dictador serbio en una camiseta. «Llevo diez años tratando de limpiar esta mancha —aseguraba una mujer junto a una lavadora—. Créanme, he probado de todo. Pero ahora hay una nueva lavadora. Tiene un programa fabuloso que [...] limpia del todo estas manchas y otras similares.» En otro caso, cuando se congregó a una muchedumbre, un activista de Otpor! se hizo con un micrófono y anunció:

Estamos informando desde el frente de la estación de policía de Nis. Y aquí, en la misma frontera de Serbia y Montenegro, tenemos un ejemplo de lo que es un terrorista. Mide cerca de 1,80 de estatura y lleva puesta una camiseta de la organización terrorista Otpor! Usa gafas, lo cual significa que lee mucho. Tengan cuidado. En este país es peligroso leer mucho.

En sus talleres, Popovic entrena revolucionarios para que utilicen el humor como arma contra el miedo. No mucho después de haber pasado algún tiempo enseñando a los activistas egipcios, una imagen comenzó a propagarse por Egipto: una parodia de un programa de instalación de Microsoft Windows:

Acompañada del siguiente mensaje de error:

A medida que la imagen se hacía más popular, el miedo se iba desvaneciendo. Es difícil sentir miedo cuando uno está burlándose del objeto de su rebelión.

Las muestras eficaces de humor son lo que Popovic denomina «acciones dilema»: opciones que dejan a los opresores sin ninguna otra salida. En Siria, los activistas estamparon lemas como «libertad» y «basta ya» en miles de pelotas de ping-pong y las arrojaron a las calles de Damasco. Cuando la gente oyó las bolas rebotar, observa Popovic, el pueblo de Siria supo que «la oposición no violenta estaba metiéndole el dedo en el ojo al régimen de Al-Asad». Muy pronto apareció la policía. «Resoplando y jadeando, los tipos peinaron la capital recogiendo las pelotas de ping-pong una por una. Lo que la policía no pareció entender —explica Popovic—, es que en esa payasada las pelotas de ping-pong eran solo el decorado. Los protagonistas eran ellos mismos, los esbirros del régimen: representaban a los payasos.»

Resulta fácil entender cómo este tipo de humor prospera contra los dictadores, que no aprecian las bromas. Pero también puede funcionar en ambientes más corrientes. El profesor de Stanford Robert Sutton describe a un grupo de cirujanos jóvenes que regularmente sufrían increpaciones verbales por parte de los cirujanos jefe. Los trataban tan mal que empezaron a elegir al «estúpido cirujano jefe de la semana», que llegó a ser conocido como el ECJS.[21] Todos los viernes, nominaban candidatos y votaban para escoger el ganador. Despreciaban tanto a un cirujano en particular que establecieron una regla: en caso de empate, él ganaba, incluso si no estaba entre los finalistas de esa semana. Anotaron el nombre de los peores en un diario encuadernado en cuero y escribieron un resumen de los comportamientos que los hacían merecedores del primer puesto entre los candidatos seleccionados. Gracias al humor, el comportamiento de los cirujanos jefe fue para ellos menos desalentador, hasta que finalmente disminuyó el temor de los médicos jóvenes; de hecho, reunieron el valor necesario para pasarle el diario al nuevo jefe de residentes cada año. Dos décadas después, el diario sigue siendo usado por los residentes del hospital. Los cirujanos que lo crearon han ascendido a posiciones de poder en los hospitales de todo el país y se han comprometido a no perpetrar o tolerar el tipo de tratamiento al que ellos fueron sometidos.

Popovic ve un papel para el humor donde quiera que el miedo campa por doquier. En lugar de tratar de desacelerar el sistema, él utiliza la risa para acelerarlo. Cuando uno no tiene poder, esa es una poderosa manera de convertir las fuertes emociones negativas en emociones positivas. En uno de sus talleres, los estudiantes estaban en pie de guerra por el exorbitante precio de la matrícula en su universidad. Como conocían bien las historias de Popovic, decidieron acercarse al rector de la universidad, mostrarle fotos de su dieta a base de fideos chinos e invitarse a sí mismos cada semana a cenar en su casa. Popovic sonrió y dio su aprobación: aunque no llevaran adelante la campaña, habían aprendido a luchar contra el miedo valiéndose del humor. Si el rector no los recibía en su mesa, les sugirió Popovic, deberían al menos pedirle las sobras de la cena.*

Pero luego les transmitió un mensaje más serio: la lucha por la libertad no es un mundo de rosas y unicornios. En apariencia, Srdja Popovic es la encarnación del optimista. Cuando otros vivían en la apatía, él imaginó un futuro mejor para Serbia. Cuando otros estaban paralizados por el miedo, él llevó risas al pueblo y tuvo la suficiente esperanza para creer que un grupo de estudiantes podría derrotar a un dictador bestial. Pero cuando le pregunté si alguna vez se había tambaleado su confianza, inmediatamente me respondió que sí. «¿Tenía dudas? Siempre, a lo largo de diez años.» Incluso hoy en día, después de liderar una revolución exitosa y entrenar a tantos activistas para derrocar dictadores, él piensa en las vidas perdidas en esos movimientos y se siente responsable por no haberlos capacitado lo suficiente.

Una cosa es motivar a la gente para que pasee un televisor por las calles y otra bien distinta, infundirles valentía para actuar de manera más significativa, lo cual es un desafío mucho mayor. Cuando le pregunté a Popovic cómo pueden los individuos originales activar el acelerador para movilizar un esfuerzo mayor, me contestó que normalmente lo hacemos mal.

El estado de urgencia

El 1 de enero del año 2000, Popovic y sus amigos organizaron una celebración en la Plaza de la República. Reclutaron a los mejores grupos de rock serbios y corrieron la voz de que a medianoche habría un concierto en vivo de Red Hot Chili Peppers, muy populares en Serbia. Miles de personas llenaron la plaza en Belgrado, bailando al ritmo de los grupos locales y entusiasmadas con la expectativa del evento principal. Un minuto antes de la medianoche, la plaza se oscureció y la gente comenzó la cuenta atrás. Pero cuando el reloj dio las doce, no apareció ningún grupo famoso.

Lo único que se oía era una música deprimente. Mientras el público escuchaba anonadado, un psicólogo llamado Boris Tadic transmitió un mensaje desde la parte posterior del escenario. «No tenemos nada que celebrar», les dijo, y acto seguido pidió a los presentes que volvieran a sus casas y pensaran en lo que harían. «Este año ha sido un año de guerra y opresión. Pero no tiene por qué ser así. Hagamos que el año que viene valga la pena. Porque el 2000 es el año.»

Investigaciones realizadas por los profesores de gestión Lynne Andersson y Thomas Bateman arrojan luz sobre el impacto de ese gesto. En un estudio con cientos de gerentes y empleados que defendían cuestiones ambientales en su empresa, las campañas exitosas no difirieron de las fallidas en la cantidad de emoción expresada, en el uso de metáforas o de argumentos lógicos, en los intentos de consultar a actores clave, o en el planteamiento de un movimiento verde como oportunidad o como amenaza.[22] El factor diferencial residía en un sentido de urgencia.[23] Para convencer a los líderes de que apoyaran el tema, crearan un comité y le dedicaran tiempo y recursos, los ambientalistas tuvieron que expresar claramente por qué la causa verde debía adoptarse de inmediato.

Cuando el profesor de Harvard John Kotter estudió más de cien empresas que pretendían instituir cambios importantes, encontró que el primer error que cometían era no establecer un sentido de urgencia. Más del 50 % de los líderes fueron incapaces de convencer a sus empleados de la necesidad del cambio y de que el momento de hacerlo era ya mismo. «Los ejecutivos subestiman lo difícil que puede ser sacar a las personas de sus zonas de confort —escribe Kotter—. Sin un sentido de urgencia, la gente no hará los sacrificios necesarios. Por el contrario, se aferrará al statu quo y resistirá.» Otpor! transmitía ese sentido con lemas como «llegó la hora» y «él está acabado». Cuando anunciaron «Este es el año», para los serbios quedó claro que había una necesidad urgente de actuar enseguida.

Para entender mejor la eficacia de un acto como el enviar a todo el mundo a casa la noche de Año Nuevo, echaremos un vistazo a un trabajo de investigación que transformó un campo, generó otro y, al final, ganó un Premio Nobel. Imagine que es usted un ejecutivo de una fábrica de automóviles y, debido a dificultades económicas, necesita cerrar tres plantas y despedir a seis mil empleados. Usted puede elegir entre dos planes diferentes:

El plan A salvaría una de las tres plantas y dos mil puestos de trabajo.

El plan B tiene un tercio de probabilidades de salvar las tres plantas y los seis mil puestos de trabajo, pero una probabilidad de dos tercios de no salvar nada.

La mayoría de las personas prefieren el plan A. En el estudio original, el 80 % decidió ir sobre seguro en lugar de arriesgarse. Pero supongamos que le doy un juego de opciones distinto:

El plan A perdería dos de las tres plantas y cuatro mil puestos de trabajo.

El plan B tiene dos tercios de probabilidades de perder las tres plantas y los seis mil puestos de trabajo, pero una probabilidad de un tercio de no perder nada.

Obviamente, son las mismas opciones de antes. Pero, desde el punto de vista psicológico, no se perciben igual. En el segundo caso, el 82 % de las personas prefieren el plan B. Aquí las preferencias se invierten.

En el primero, las opciones están presentadas como ganancias. Preferimos el plan A porque tendemos a evitar el riesgo en el campo de los beneficios. Cuando tenemos una cierta ganancia, nos gusta aferrarnos a ella y protegerla. Jugamos sobre seguro para garantizar que se salven dos mil puestos de trabajo en lugar de correr un riesgo que podría dejarnos sin ninguno. Después de todo, más vale pájaro en mano que ciento volando.

Pero, en el segundo caso, estamos ante una pérdida garantizada. Ahora estamos dispuestos a hacer lo que sea para evitarla, incluso si ello supone arriesgarnos a una pérdida mayor. De todos modos vamos a perder miles de puestos de trabajo, así que nos olvidamos de la precaución y apostamos todo con la esperanza de no perder nada.

Los psicólogos Amos Tversky y Daniel Kahneman siguieron esta línea de investigación que contribuyó al surgimiento del área de la economía del comportamiento y le dio a Kahneman el Premio Nobel. Según ellos, podemos cambiar drásticamente nuestras preferencias de riesgo con solo cambiar unas cuantas palabras, de manera que subrayen las pérdidas en lugar de las ganancias.[24] Esta idea tiene importantes consecuencias a la hora de entender cómo podemos motivar a las personas para que corran riesgos.

Si queremos que la gente modifique su comportamiento, ¿es mejor destacar los beneficios del cambio o los costes de permanecer invariables? Según Peter Salovey, uno de los padres del concepto de inteligencia emocional y en la actualidad rector de Yale, eso depende de si las personas perciben el nuevo comportamiento como algo seguro o como algo arriesgado.[25] Si piensan que es seguro, debemos destacar todo lo bueno que sucederá en caso de adoptarlo: querrán actuar enseguida para obtener esas ganancias. Pero cuando la gente cree que un comportamiento entraña riesgos, ese enfoque no funciona. Están cómodos con el statu quo, así que los beneficios del cambio no les resultan atractivos y por ello echan el freno. Para contrarrestarlo, hemos de desestabilizar el statu quo y destacar las cosas malas que sucederán en el futuro si no cambian. Correr un riesgo gusta más cuando uno se enfrenta a una pérdida segura por no hacerlo. La perspectiva de una cierta pérdida activa el acelerador.

En el gigante farmacéutico Merck, el director ejecutivo Kenneth Frazier decidió motivar a sus ejecutivos para que asumieran un papel más activo en el liderazgo de la innovación y el cambio. Les pidió algo radical: generar ideas que expulsaran a Merck del mercado.

Durante las dos horas siguientes, los ejecutivos trabajaron en grupos, fingiendo ser alguno de los principales competidores de Merck. La energía se disparó a medida que desarrollaban sus ideas, que iban desde medicamentos que aplastarían los suyos propios a mercados clave que habían pasado por alto. Para desafiarlos aún más, luego tenían que invertir los papeles y descubrir cómo defenderse de esas amenazas.*

Si este ejercicio de «dar muerte a la empresa» tiene tanta fuerza es porque replantea una actividad enmarcada en la ganancia en términos de pérdidas.[26] Cuando se discutieron las oportunidades de innovación, los líderes no se sentían inclinados a correr riesgos. Cuando vieron cómo sus competidores podrían sacarlos del negocio, se dieron cuenta de que no innovar era un riesgo. La urgencia de la innovación se hizo evidente.

Para contrarrestar la apatía, la mayoría de los agentes de cambio se concentran en la presentación de una visión inspiradora del futuro. Sin duda, es importante transmitir ese mensaje, pero no es el tipo de comunicación que debe iniciar el proceso. Si usted pretende que las personas corran riesgos, antes tiene que mostrarles lo que está mal. Al sacar a las personas de sus zonas de confort, es preciso cultivar la insatisfacción, la frustración o la ira por el actual estado de las cosas, convirtiéndolo en una pérdida segura. Según la experta en comunicación Nancy Duarte, que se ha pasado la carrera estudiando la forma de las presentaciones más sobresalientes, «los grandes comunicadores de todos los tiempos», comienzan señalando «lo existente: el statu quo».[27] Luego, «lo comparan con lo que podría aparecer», mostrando «esa brecha tan grande como les sea posible».

Podemos ver esta secuencia en dos de los discursos más venerados en la historia estadounidense. En su famoso discurso de investidura, el presidente Franklin D. Roosevelt empezó reconociendo el estado actual de la situación. Prometiendo «decir toda la verdad, con sinceridad y valentía», describió las terribles dificultades de la Gran Depresión y, solo después, se refirió a lo que podría existir en el futuro, momento en que mostró su esperanza de crear nuevos empleos y pronosticó que «esta gran nación» reviviría y prosperaría: «Lo único que hemos de temer es el miedo mismo».[28]

Cuando recordamos el discurso épico de Martin Luther King, destaca sobre todo una imagen brillante de un futuro aún más brillante. Sin embargo, él mencionó por primera vez su sueño en el minuto once de su alocución, que no duró más que dieciséis minutos. Antes de plantear la esperanza de un cambio, King destacó las inaceptables condiciones del statu quo. En su introducción declaró que, a pesar de la promesa de la Proclamación de Emancipación, «cien años después, el negro aún no es libre; cien años después, la vida del negro aún está tristemente lacerada por las esposas de la segregación y las cadenas de la discriminación».[29]

Una vez que hubo marcado la urgencia de la situación presentando el sufrimiento real, King pasó a lo que podría existir en el futuro: «Pero nos negamos a creer que el banco de la justicia haya quebrado». Dedicó más de dos tercios del discurso a este golpe uno-dos, alternando entre lo existente y lo que podría existir, y expresando su indignación ante la situación presente y su esperanza en el futuro. Según la socióloga Patricia Wasielewski, «King expresa los sentimientos de ira de la multitud ante las desigualdades existentes», fortaleciendo su «determinación de que la situación debe cambiar».[30] Pero la audiencia solo se conmovió con su sueño del mañana porque expuso antes la pesadilla del presente.

Las psicólogas Minjung Koo y Ayelet Fishbach encuentran que cuando tenemos dudas sobre el logro de una meta, el mirar hacia atrás o adelante depende de nuestro compromiso.[31] Cuando este es vacilante, la mejor manera de mantenernos en el camino es considerar el progreso que ya hemos conseguido. Al reconocer lo que hemos invertido y logrado, nos parecerá un desperdicio renunciar, y nuestra confianza y compromiso resultarán fortalecidos. En los primeros días de Otpor!, Srdja Popovic y sus amigos lidiaban con la duda y el miedo ayudando a las personas a reírse y acumulando pequeñas victorias. De esa forma, podían mirar atrás y contemplar el progreso, con lo cual convertían la ansiedad en entusiasmo y aseguraban su propia entrega al movimiento.

Una vez fortalecido el compromiso, en lugar de mirar por el espejo retrovisor, es mejor mirar hacia delante y destacar el trabajo que queda por hacer. Cuando estamos decididos a alcanzar un objetivo, lo que nos impulsa es la brecha existente entre dónde estamos y dónde aspiramos a estar. En Serbia, cuando el movimiento Otpor! atrajo seguidores leales que ya no estaban paralizados por el miedo, llegó el momento de mostrarles cuántos kilómetros les quedaban por recorrer.

Esa fue la razón por la que Popovic y sus amigos interrumpieron el concierto y mandaron a casa a los ciudadanos de Belgrado la víspera de Año Nuevo. En menos de dos años, Otpor! había reunido más de setenta mil miembros procedentes de ciento treinta ámbitos. Pero, para poder derrocar a Milosevic, necesitarían millones de votos. Unos años antes, Milosevic había accedido a convocar unas elecciones relativamente democráticas... y ganó. Sus secuaces controlaban las urnas. Si los serbios llegaran a votar para derrocarlo, ¿lo aceptaría? Popovic y sus aliados entendieron que necesitaban emociones intensas para impulsar la acción en todo el país. Había llegado el momento de desestabilizar el statu quo y pisar el acelerador, recordando a los ciudadanos que no había nada que celebrar porque el presente era intolerable. «En vez de coraje», recomienda Tom Peters, el gurú de la gerencia, es preciso fomentar «un grado de furia contra el statu quo que haga que la impasibilidad sea algo inadmisible».[32]

El espectáculo debe continuar

La ira contrarresta la apatía: sentimos que nos han hecho daño y nos vemos obligados a luchar. Pero también puede llegar demasiado lejos. La ira no solo activa el acelerador; además le pone un pesado ladrillo encima. Es una fuerza que impulsa a las personas a hablar y actuar, pero también puede hacerlas menos efectivas. Después de estudiar a los activistas, Debra Meyerson y Maureen Scully sugieren que la clave reside en ser «al mismo tiempo impulsivo y desapasionado.[33] El impulso alimenta la acción y el cambio; la objetividad convierte la acción y el cambio en formas legítimas y viables». Pero una vez surge el ímpetu, ¿cómo mantenemos nuestra objetividad?

Según la socióloga de Berkeley Arlie Hochschild, si usted siente una emoción intensa como la ansiedad o la ira, hay dos formas de manejarla: la actuación superficial o la profunda.[34] La actuación superficial implica ponerse una máscara: modificar la voz, los gestos y las expresiones para presentarse como alguien imperturbable. Si usted es auxiliar de vuelo y un pasajero enfadado comienza a gritarle, siempre podría sonreírle para fingir amabilidad. De este modo ajusta su apariencia exterior, pero su estado interno no ha cambiado. Está furioso con el pasajero, y este posiblemente lo sabe. El director de teatro ruso Constantin Stanislavski observó que, en la actuación superficial, los actores nunca se meten de lleno en el papel. Siempre tenían en mente al público y su actuación nunca llegaba a ser auténtica. Stanislavski escribió que la actuación superficial «no calentará tu alma ni penetrará profundamente en ella; los sentimientos delicados y profundos no están sujetos a esa técnica».

En la actuación profunda, conocida en el mundo del teatro como «actuación de método», usted se convierte en el personaje que desea representar.[35] La actuación profunda implica un cambio en los sentimientos, no solo en la expresión exterior. Si usted fuera el auxiliar de vuelo del ejemplo anterior, podría imaginarse que el pasajero está estresado, tiene miedo a volar, o quizás esté superando un divorcio delicado. Siente empatía por el pasajero y la sonrisa surge espontáneamente, creando una expresión más genuina de amabilidad. La actuación profunda anula la distinción entre su verdadero yo y el papel que está representando. En realidad ya no actúa, porque está experimentando en su propia piel los sentimientos genuinos del personaje.

Antes de meterse en aguas heladas, Lewis Pugh se dedica a la actuación profunda. Escuchando canciones de Eminem y P. Diddy evoca vívidos recuerdos de sus saltos desde el avión cuando formaba parte de las Fuerzas Especiales británicas. Está reviviendo la intensa emoción que quiere experimentar de nuevo. El oscarizado Daniel Day-Lewis va un paso más allá. Durante su preparación para Las brujas de Salem, de Arthur Miller, construyó una casa con herramientas del siglo XVII y vivió sin agua corriente ni electricidad. Cuando representó el papel de un escritor con parálisis cerebral en Mi pie izquierdo, se pasó todo el rodaje en silla de ruedas, hablando a trompicones y dejando que los miembros del equipo lo alimentaran con una cuchara. Como actor, en última instancia siempre está representando un personaje, pero el propósito de la actuación profunda es sentir las emociones que quiere mostrar.

La acción profunda es una estrategia más sostenible que la acción superficial para manejar las emociones. Las investigaciones demuestran que la acción superficial nos quema: fingir emociones que no sentimos realmente es agotador y estresante.[36] Si queremos expresar una determinada emoción, tenemos que experimentarla de verdad.

Cuando Srdja Popovic y sus colegas forman a activistas, les enseñan actuación profunda a través de juegos de rol. En las Maldivas, por ejemplo, los pusieron a desempeñar el papel de líderes empresariales, hoteleros, ancianos de la isla, expatriados en la India, y policías y guardias de seguridad. Esto les dio la oportunidad de anticipar cómo reaccionarían los demás y de practicar sus propias respuestas.

Avivar la llama

Menos de un año después de que Rosa Parks fuera arrestada por negarse a sentarse en la parte trasera de un autobús de Montgomery, el Tribunal Supremo prohibió la segregación racial. A fin de preparar a los ciudadanos para los conflictos raciales que podrían presentarse en los autobuses, Martin Luther King diseñó e impartió varios seminarios para miles de negros de Alabama, trabajando en conjunto con expertos de la no violencia como James Lawson, Bayard Rustin y Glenn Smiley.[37] El equipo simulaba un autobús organizando filas de sillas y luego escogían a una docena de personas para hiciesen el papel del conductor y de los pasajeros. Los «pasajeros blancos» insultaban a los negros. Les escupían, les pegaban chicle en el pelo, les arrojaban leche o cigarrillos apagados por encima de la cabeza, y hasta les lanzaban a la cara chorros de salsa de tomate y de mostaza.

En este ejercicio de actuación profunda, King quería que los ciudadanos negros estuvieran lo suficientemente enfadados para protestar, pero no tanto como para recurrir a la violencia. ¿Cuál sería la mejor manera de manejar su enojo? La estrategia más popular en este caso es desahogarse. Para hacerlo los terapeutas aconsejan golpear una almohada o gritar a voz en cuello. Al expresar nuestra furia acumulada, sostenía Freud, podemos aliviar la presión y alcanzar la catarsis. En Una terapia peligrosa, Billy Crystal es un psiquiatra que debe ayudar al mafioso Robert de Niro a manejar su ira. Crystal le recomienda golpear una almohada y De Niro saca una pistola, apunta a un sofá y comienza a disparar a la almohada.[38] Crystal, alterado, le pregunta: «¿Se siente mejor?». «Sí —responde De Niro—. Mucho mejor.»

Para comprobar si realmente desahogarse ayuda a controlar la ira, el psicólogo Brad Bushman diseñó un astuto experimento para enfurecer a la gente.[39] Les pidió a los participantes que escribieran un ensayo sobre si estaban a favor o en contra del aborto. Luego recibieron por escrito un duro comentario de un compañero con el punto de vista opuesto, que calificaba sus ensayos como desorganizados, poco originales, mal escritos, poco claros, poco convincentes y de mala calidad; y a continuación sentenciaba: «¡Es uno de los peores ensayos que he leído nunca!».

Luego, los airados destinatarios eran repartidos aleatoriamente entre estas tres reacciones: el desahogo, la distracción o el control. Los miembros del grupo que debía desahogarse podían golpear un saco de boxeo tan fuerte como quisieran, y todo el tiempo que desearan, mientras pensaban en el imbécil que los había criticado y miraban su foto. El grupo de la distracción también golpeó el saco, pero a ellos se les ordenó que pensaran en estar en buena forma física y les mostraron una foto de alguien haciendo ejercicio. En el grupo del control, no había ningún saco de boxeo; los participantes se sentaron dos minutos tranquilamente mientras arreglaban el ordenador. ¿Cuál de los grupos sería más agresivo con el compañero ofensivo?

Para averiguarlo, Bushman dio a cada uno de los grupos la opción de acribillar a su crítico con ruido, permitiéndoles determinar el volumen y la duración de las ráfagas de sonido.

El grupo del desahogo fue el más agresivo. Atacaron al crítico con un ruido más intenso y durante más tiempo que los grupos de la distracción y el control. Uno de los participantes se enfureció tanto después de pensar en los comentarios insultantes que no le bastó con golpear el saco de boxeo: atravesó la pared del laboratorio de un puñetazo.

Desahogarse no extingue la llama de la ira, sino que la alimenta. Cuando nos desahogamos, pisamos a fondo el acelerador, atacando el objetivo de nuestra rabia. En cambio, golpear el saco de boxeo sin pensar en el objetivo mantiene el sistema de reacción activo, pero nos permite considerar formas alternativas de respuesta. Cuando nos sentamos tranquilamente se empieza a activar el freno.*

En otros estudios, Bushman ha demostrado que desahogarse no funciona, aunque usted piense que sí o lo haga sentirse bien. Cuanto mejor se sienta después de desahogarse, más agresivo será: no solamente con su crítico, sino también con personas inocentes.

Evitar el desahogo era un tema central en la formación de los activistas del movimiento de derechos civiles. Puesto que la resistencia pacífica depende del control de la ira, King y sus colegas hicieron un esfuerzo conjunto en sus talleres para dejar de desahogarse. «A veces la persona que desempeñaba el papel de un hombre blanco ponía tanto celo en su representación que tenía que ser reprendido suavemente desde la barrera», reflexionaba King. En cambio, un ciudadano que representaba a un hombre negro a menudo «olvidaba su papel de rebelión pacífica y respondía con vigor; cuando esto sucedía, trabajábamos para reencauzar sus palabras y acciones de forma no violenta». Después de cada actuación, el grupo aportaba retroalimentación y sugerencias para responder de manera más constructiva.

Uno de los problemas fundamentales del desahogarse es que centra la atención en el autor de la injusticia. Cuanto más se piensa en la persona que nos hizo daño, más violentamente se quiere devolver el golpe. «La ira es una poderosa herramienta de movilización —explica Srdja Popovic—; pero, si enfureces a la gente, puede que empiece a romper cosas.» En la Nochevieja del año 2000, cuando Otpor! canceló el concierto, apagó las luces y puso una música triste, solo se veía una cosa: una pantalla gigante en la que se proyectaban unas diapositivas en las cuales no aparecía el despreciado Milosevic.

En las imágenes se veía a soldados y policías serbios que habían sido asesinados en el régimen de Milosevic.

Para canalizar productivamente la ira, en lugar de centrarnos en el daño que ha provocado alguien, debemos reflexionar sobre las víctimas que lo han padecido.[40] Los investigadores de gestión Andrew Brodsky, Joshua Margolis y Joel Brockner consideran que centrarse en las víctimas de las injusticias nos incita a decirles la verdad a los poderosos. En un experimento, un grupo de adultos presenció como un director ejecutivo se pagaba a sí mismo más de lo debido y mucho menos de lo debido a un empleado estrella. Cuando se les pidió que se concentraran en el empleado tratado injustamente, fue un 46 % más probable que cuestionaran la decisión del ejecutivo.

En el movimiento de los derechos civiles, Martin Luther King frecuentemente llamaba la atención sobre las víctimas de la violencia y la injusticia. «No estamos aquí para derrotar o humillar al hombre blanco, [sino para] liberar a nuestros hijos de una muerte psicológica en vida», afirmó en un discurso pronunciado en 1956, en el cual defendió el boicot a los autobuses de Montgomery. Concentrarse en la víctima activa lo que los psicólogos llaman la «ira empática»: el deseo de reparar el daño causado al otro.[41] Pone en marcha el acelerador, pero nos hace reflexionar acerca de la mejor manera de respetar la dignidad de la víctima. Las investigaciones demuestran que cuando estamos enfadados con otras personas, buscamos la represalia o la venganza. Pero cuando estamos airados por lo sufrido por otros, buscamos justicia y un sistema mejor. No solo queremos castigar; también queremos ayudar.

Cuando Otpor! proyectó las imágenes de los soldados muertos, los serbios recibieron una dosis de adrenalina empática y rompieron a cantar: «Hagamos que el año entrante valga la pena». No iban a sentirse enardecidos por la idea de derribar de verdad al dictador, pero podían sentir la suficiente indignación para estar resueltos a hacerlo. En palabras de Popovic: «Hubo una energía en el aire que ningún grupo de rock podría volver a producir. Todo el mundo sentía que tenía algo importante que hacer».

Ese mismo otoño, Otpor! movilizó al mayor número de votantes en la historia de Serbia, derrotando a Milosevic y alumbrando una nueva época de democracia. Boris Tadic, el psicólogo que mandó a todo el mundo a casa porque no había nada que celebrar, fue elegido presidente de Serbia cuatro años más tarde.

«Me levanto cada mañana debatiéndome entre el deseo de mejorar el mundo y el deseo de disfrutar de él —escribió E. B. White—.Eso me hace difícil planificar el día.»[42]

La Declaración de Independencia promete a los estadounidenses el derecho inalienable a la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad. En nuestra búsqueda de la felicidad, muchos de nosotros preferimos disfrutar del mundo tal como es. Los originales eligen batallar, luchando por hacer que el mundo sea todo lo que puede ser. Al luchar por mejorar la vida y la libertad, prescinden temporalmente del placer mismo, poniendo su propia felicidad en un segundo plano. Pero, a la larga, tienen la oportunidad de crear un mundo mejor. Y eso, para decirlo con palabras del psicólogo Brian Little, produce un tipo diferente de satisfacción. Ser original no es el camino más fácil en la búsqueda de la felicidad, pero nos deja perfectamente preparados para la felicidad de la búsqueda.[43]

Acciones para impactar

Si busca dar rienda suelta a la originalidad, a continuación presento algunas medidas prácticas que pueden serle de utilidad. El primer paso es que las personas generen, reconozcan, expresen y defiendan las nuevas ideas. El siguiente es que los líderes estimulen las ideas novedosas y construyan culturas que acojan la disidencia. Las recomendaciones finales son para que los padres y maestros ayuden a los niños a sentirse cómodos al asumir una actitud creativa o moral contra el statu quo.

Si quiere medir su originalidad, con una evaluación gratuita, visite la web <www.adamgrant.net>.

Acciones individuales:

A. Generar y reconocer las ideas originales

1.  Cuestione lo preestablecido. En lugar de dar por sentado el statu quo, pregúntese por qué existe. Cuando usted recuerda que las normas y los sistemas fueron creados por personas, queda claro que no son inamovibles y comienza a pensar en cómo podrían mejorarse.

2.  Triplique la cantidad de ideas que genera. Así como los grandes jugadores de béisbol solo hacen de media un strike por cada tres bateos, igualmente todo innovador ensaya y fracasa. La mejor manera de impulsar su originalidad es producir más ideas.

3.  Sumérjase en un campo nuevo. La originalidad aumenta cuando se amplía el marco de referencia. Un método consiste en aprender un nuevo arte, como los científicos ganadores del Nobel que ampliaban su repertorio creativo dedicándose a la pintura, el piano, la danza o la poesía. Otra estrategia es buscar una rotación en el trabajo: ser entrenado para ocupar un puesto que requiere nuevos conocimientos y habilidades. Una tercera opción es aprender sobre una cultura diferente, como los diseñadores de moda que se volvieron más innovadores cuando vivieron en países que eran muy diferentes al suyo. No es necesario viajar al extranjero para diversificar su experiencia; puede sumergirse en la cultura y las costumbres de un nuevo entorno simplemente leyendo sobre él.

4.  Procrastine estratégicamente. Cuando está generando nuevas ideas, abandone deliberadamente el proceso antes de haber terminado. Al tomarnos un descanso en medio de una tormenta de ideas o del propio proceso de escritura, es más probable que se nos presente el pensamiento divergente y que nuestras ideas tengan tiempo de germinar.

5.  Busque más retroalimentación de sus compañeros. Es difícil juzgar las ideas propias porque uno tiende a ser demasiado entusiasta y no puede confiar en sus instintos si no es experto en el tema. También es difícil confiar en las personas con cargos administrativos, ya que suelen ser demasiado críticas cuando evalúan ideas. Para recibir las críticas más precisas, presente sus ideas a sus iguales: ellos están preparados para detectar su potencial y posibilidades.

B. Expresar y defender las ideas originales

6.  Equilibre su cartera de riesgos. Cuando vaya a correr un riesgo en un campo, compénselo siendo excepcionalmente cauteloso en otro ámbito de su vida. Haga como los empresarios que mantuvieron sus empleos mientras ponían a prueba sus ideas, o como Carmen Medina, que aceptó un trabajo dirigido a proteger la seguridad de la información cuando presionaba a la CIA para que ampliase su uso de internet. Eso puede evitarle apuestas innecesarias.

7.  Haga énfasis en los motivos para no apoyar su idea. ¿Recuerda a Rufus Griscom, el empresario del capítulo 3 que les explicaba a los inversionistas por qué no debían invertir en su empresa? Usted también puede hacerlo. Comience por describir las tres mayores debilidades de su idea y luego pídales a ellos que menciones motivos adicionales para no apoyarla. Si supone que la idea tiene algún mérito, pero los demás tienen que esforzarse para generar sus propias objeciones, será más consciente de sus virtudes.

8.  Haga que se familiaricen con sus ideas. Repítase para sus adentros: «Eso hace que la gente se sienta más cómoda con una idea poco convencional». Las reacciones suelen ser más positivas después de que uno se haya visto expuesto entre diez y veinte veces a una idea, especialmente si son exposiciones cortas, espaciadas por unos días y van mezcladas con otras ideas. También puede hacer que su original concepto sea más atractivo conectándolo con otras ideas que ya son entendidas por el público, como cuando el guion de El rey león fue reformulado como Hamlet con leones.

9.  Diríjase a un público diferente. En lugar de buscar personas que compartan sus valores, intente acercarse a personas desagradables que apoyan sus métodos. En la Armada estadounidense, un joven aviador llamado Ben Kohlmann creó un grupo de innovación rápida de lo más efectivo simplemente reuniendo a oficiales subalternos que tenían acciones disciplinarias interpuestas contra ellos por desafiar a la autoridad.[1] Tenían antecedentes de disidencia por cuestión de principios y, aunque no coincidían en sus objetivos, sus hábitos de oposición leal encajaban bien. Sus mejores aliados serán siempre las personas caracterizadas por su firmeza y, además, por su resolución de los problemas con planteamientos similares a los suyos.

10.  Sea un radical moderado. Si su idea es extrema, preséntela bajo la apariencia de una meta más convencional. Así, en lugar de cambiar la mente de las personas, usted puede apelar a valores o creencias que ya poseen. Puede utilizar un caballo de Troya, como hizo Meredith Perry cuando disimuló su visión de la energía inalámbrica solicitando el diseño de un transductor. También puede plantear su propuesta como el medio para lograr un fin que es importante para otras personas, como hizo Frances Willard cuando reformuló el derecho al voto como una manera de que las mujeres conservadoras protegieran sus hogares frente al alcoholismo. Y si usted ya es conocido por su extremismo, puede pasar de líder a sujeto pararrayos, permitiendo que personas más moderadas tomen las riendas.

C. Manejar las emociones

11.  Motívese de forma diferente cuando esté comprometido y cuando se sienta inseguro. Cuando esté decidido a actuar, concéntrese en lo que le falta para llegar a su meta: eso lo motivará para cerrar la brecha. Cuando su convicción se tambalee, piense en lo que ya ha logrado. Habiendo llegado tan lejos, ¿cómo podría desistir ahora?

12.  No trate de calmarse. Si está nervioso, le resultará difícil relajarse. Es más fácil convertir la ansiedad en emociones positivas intensas como el interés y el entusiasmo. Piense en las razones por las que está dispuesto a desafiar el statu quo y los resultados positivos que podría obtener.

13.  Concéntrese en la víctima, no en el autor de la felonía. Frente a la injusticia, pensar en el perpetrador alimenta la rabia y la agresividad. Fijar la atención en la víctima nos hace más empáticos, aumentando las posibilidades de canalizar nuestra ira en una dirección constructiva. En lugar de intentar castigar a quienes que causaron el daño, probablemente ayudaremos a las personas perjudicadas.

14.  Sepa que no está solo. Basta tener un único aliado para incrementar drásticamente nuestra voluntad de actuar. Encuentre una persona que crea en su visión y afronten juntos el problema.

15.  Recuerde que si usted no toma la iniciativa, el statu quo se mantendrá tal cual. Tenga en cuenta las cuatro respuestas a la insatisfacción: huir, hablar, persistir y desatender. Las dos primeras, huir y hablar, mejoran sus circunstancias. Dar su opinión puede ser la mejor ruta si usted tiene cierto control sobre la situación; si no, tal vez sea hora de explorar otras opciones para ampliar su influencia o, de lo contrario, abandonar.

Acciones del líder:

A. Desencadenar ideas originales

1.  Haga un torneo de innovación. Acoger sugerencias sobre cualquier tema en cualquier momento no capta la atención de las personas muy ocupadas. Los torneos de innovación son una herramienta muy eficaz para recoger gran cantidad de ideas novedosas e identificar las mejores.[2] En lugar de instalar un buzón de sugerencias, haga una convocatoria de ideas para resolver un problema específico o satisfacer una necesidad. Dé a los empleados tres semanas para desarrollar sus propuestas y luego pídales que evalúen las ideas de los demás, escogiendo las propuestas más originales para una segunda ronda de evaluación. Los ganadores reciben presupuesto, un equipo de trabajo y la asesoría y el patrocinio necesarios para hacer realidad sus ideas.

2.  Imagínese a sí mismo como el enemigo.[3] A menudo las personas no logran generar nuevas ideas debido a una falta de apremio. Usted puede crear la urgencia implementando el ejercicio de Lisa Bodell, directora ejecutiva de Futurethink, llamado «matar a la empresa». Reúna un grupo de personas e invítelas a intercambiar ideas durante una hora sobre cómo acabar con la organización o cómo destruir su producto, servicio o tecnología más popular. Después lidere una discusión sobre las amenazas más graves y cómo convertirlas en oportunidades para pasar de la defensa al ataque.

3.  Invite a dar ideas a empleados de diferentes áreas y niveles. En DreamWorks Animation, incluso los contables y abogados son alentados y formados para presentar ideas para futuras películas.[4] Este tipo de compromiso creativo puede incorporar habilidades adicionales al trabajo, haciéndolo más interesante para los empleados y aumentando el acceso de la organización a nuevas ideas.[5] Y, por otra parte, involucrar a los empleados tiene aún otro beneficio: cuando participan en la generación de ideas, adoptan una actitud creativa que los hace menos propensos a los falsos negativos y mejores jueces de las ideas de sus colegas.

4.  Celebre un «día del opuesto». A menudo es difícil encontrar tiempo para que la gente considere puntos de vista originales, así que una de mis prácticas favoritas es celebrar el «día del opuesto», sea en el aula o en mis mismas conferencias. Los ejecutivos y los estudiantes se dividen en grupos y cada uno elige un supuesto, creencia o área de conocimiento que está ampliamente asumida. Cada grupo pregunta: «¿Cuándo es verdadero lo opuesto?», y luego hace una presentación de sus propias ideas.

5.  Prohíba las palabras «gustar», «amor» y «odio».[6] En la organización sin ánimo de lucro DoSomething.org, la directora ejecutiva Nancy Lublin prohibió a los empleados usar las palabras gustar, amor y odio, porque facilitan en exceso las respuestas instintivas sin análisis previo. Los empleados no pueden decir que prefieren una página web sobre otra; tienen que explicar sus razonamientos con frases como «Esta página es mejor porque el título es más legible que en las otras opciones». Esto motiva a las personas a contribuir con nuevas ideas en lugar de rechazar simplemente las existentes.

B. Construir culturas de originalidad

6.  No contrate pensando en la adaptación cultural, sino en la contribución cultural. Cuando los líderes valoran la adaptación cultural, terminan contratando personas que piensan de manera similar. La originalidad no procede de las personas que coinciden con la cultura en cuestión, sino de aquellas que la enriquecen. Antes de realizar entrevistas, identifique los diversos antecedentes, habilidades y rasgos de personalidad que no existen en su cultura. Luego dé prioridad a esos atributos en el proceso de contratación.

7.  Cambie las entrevistas finales por entrevistas de ingreso. En lugar de esperar hasta que los empleados estén a punto de abandonar la empresa para pedirles ideas, empiece a descubrirlas desde que llegan. Si se reúne con los nuevos empleados en cuanto empiezan, los hará sentirse valorados y, de paso, obtendrá nuevas sugerencias. Pregúnteles qué los atrajo a la empresa y qué haría que permanecieran en ella, y rételos a pensar como detectives culturales. Ellos pueden usar sus perspectivas de foráneo-iniciado para investigar qué prácticas deberían estar en un museo y cuáles deben mantenerse, así como las posibles inconsistencias entre los valores expresados y los aplicados.

8.  Pregunte por los problemas, no por las soluciones. Si las personas se apresuran a dar respuestas, usted termina con muchos argumentos de defensa y ninguna indagación, y deja pasar el acervo de conocimiento existente en la sala. Siguiendo el ejemplo de la bitácora de problemas de Bridgewater, usted puede crear un documento abierto en el que los equipos apunten los problemas que detectan. Reúna mensualmente a la gente para revisar cada punto y decidir cuáles vale la pena resolver.

9.  Deje de designar abogados del diablo y comience a descubrir a los que están ahí. Las opiniones disidentes son útiles incluso cuando son equivocadas, pero solo resultan eficaces si son auténticas y coherentes. En lugar de asignar personas para que jueguen al abogado del diablo, encuentre a quienes realmente tengan opiniones minoritarias e invítelos a exponer sus puntos de vista. Para identificar a esas personas, intente nombrar un encargado de información: alguien que se ocupe de hablar con los diversos miembros del equipo antes de cada reunión para averiguar qué es lo que saben.

10.  Dé la bienvenida a la crítica. Es difícil fomentar la disensión si usted mismo no practica lo que predica. Cuando Ray Dalio recibió un correo electrónico criticando su forma de proceder en una reunión importante, el reenvío del mail a la compañía entera fue una forma clara de decir que acogía la retroalimentación negativa. Al invitar a los empleados a criticarlo en público, usted da la pauta para que la gente se comunique más abiertamente cuando sus ideas no son populares.

Acciones de los padres y los docentes:

1.  Pregunte a los niños qué harían sus modelos. Los niños no dudan en tomar la iniciativa cuando ven los problemas a través de los ojos de individuos originales. Pregúnteles qué les gustaría mejorar en su familia o escuela. Luego pídales que identifiquen a una persona o un personaje ficticio que admiren por ser inusualmente creativo e ingenioso. ¿Qué haría él en esa situación?

2.  Vincule los buenos comportamientos al carácter moral. Muchos padres y profesores elogian las acciones útiles, pero los niños son más generosos cuando los felicitan por ser ellos mismos útiles: eso se convierte en parte de su identidad. Si ve a un niño hacer algo bueno, intente decirle «Eres una buena persona porque ______». Los niños también son más éticos cuando se les pide que tengan altos valores morales; quieren ganarse su identidad. Si usted quiere que un niño comparta un juguete, en lugar de preguntarle «¿Vas a compartirlo?», pregúntele «¿Vas a ser generoso?».

3.  Explique a los niños la forma en que los malos comportamientos afectan a los demás. Cuando los niños se porten mal, ayúdeles a entender cómo dañan sus acciones a otras personas. «¿Cómo crees que la hizo sentir eso?» Cuando piensan en el impacto negativo causado sobre los demás, los niños empiezan a sentir empatía y culpa, lo cual fortalece su motivación para corregir el mal y evitar esa acción en el futuro.

4.  Haga énfasis en los valores más que en las normas. Las normas establecen límites que enseñan a los niños a adoptar un punto de vista fijo sobre el mundo. Los valores animan a los niños a interiorizar los principios por sí mismos. Al hablar de normas, haga como los padres de los heroicos salvadores del Holocausto: describa por qué tienen importancia para usted ciertos ideales y pregúnteles a los niños por qué creen ellos que son importantes.

5.  Cree nuevos campos para los niños. Así como los hijos menores buscaban campos más originales cuando los convencionales ya estaban ocupados, hay formas de ayudar a los niños a crear campos nuevos. Una de mis técnicas favoritas es el «rompecabezas en el aula»: reúna a los estudiantes para un proyecto en grupo y asígnele a cada uno de ellos una parte única.[7] Por ejemplo, al escribir un informe del libro sobre la vida de Eleanor Roosevelt, un estudiante trabaja sobre su infancia, otro sobre su adolescencia y un tercero sobre su papel en el movimiento feminista. Las investigaciones demuestran que esto reduce el prejuicio: los niños aprenden a valorar las fortalezas características de la otra persona. También les puede dejar espacio para considerar ideas originales en vez de caer víctimas del pensamiento de grupo. En caso de que desee mejorar aún más las oportunidades de pensar novedosamente, pida a los niños que consideren un marco de referencia diferente. Si Eleanor Roosevelt hubiese crecido en China, ¿cómo habría sido su infancia? ¿Qué batallas habría tenido que emprender?

Notas

Capítulo 1: Destrucción creativa

[1]  George Bernard Shaw, Man and Superman, Nueva York, Penguin Classics, [1903] 1963 (trad. cast.: Hombre y superhombre, Estados Unidos, Nagu Press, 2015).

[2]  Entrevistas personales con Neil Blumenthal y Dave Gilboa, 25 de junio de 2014 y 23 y 24 de marzo de 2015; David Zax, «Fast Talk: How Warby Parker’s Cofounders Disrupted the Eyewear Industry and Stayed Friends», Fast Company, 22 de febrero de 2012, <www.fastcompany.com/1818215/fast-talk-how-warby-parkers-cofounders-disrupted-eyewear-industry-and-stayed-friends>; «A Chat with the Founders of Warby Parker», The Standard Culture, 5 de septiembre de 2012, <www.standardculture.com/posts/6884-A-Chatwith-the-Founders-of-Warby-Parker>; Blumenthal, «Don’t Underinvest in Branding», Wall Street Journal, Accelerators, 18 de julio de 2013, <http://blogs.wsj.com/accelerators/2013/07/18/neil-blumenthal-branding-is-a-point-of-view>; Curan Mehra y Anya Schultz, «Interview: Dave Gilboa, founder and CEO of Warby Parker», Daily Californian, 5 de septiembre de 2014, <www.dailycal.org/2014/09/05/interview-dave-gilboa-founder-ceo-warby-parker/>; «The World’s 50 Most Innovative Companies», Fast Company, 9 de febrero de 2015,<www.fastcompany.com/section/most-innovative-companies-2015>.

[3]  Diccionario Merriam-Webster, consultado el 24 de agosto de 2014, en <www.merriam-webster.com/dictionary/original>.

[4]  Harrison Gough, California Psychological Inventory Administrator’s Guide, Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press, Inc., 1987; véanse también Thomas S. Bateman y J. Michael Crant, «The Proactive Component of Organizational Behavior: A Measure and Correlates», Journal of Organizational Behavior, vol. 14, 1993, págs. 103-118; Gregory J. Feist y Frank X. Barron, «Predicting Creativity from Early to Late Adulthood: Intellect, Potential, and Personality», Journal of Personality, vol. 37, 2003, págs. 62-88; Adam M. Grant y Susan J. Ashford, «The Dynamics of Proactivity at Work», Research in Organizational Behavior, vol. 28, 2008, págs. 3-34; Mark A. Griffin, Andrew Neal y Sharon K. Parker, «A New Model of Work Role Performance: Positive Behavior in Uncertain and Interdependent Contexts», Academy of Management Journal, vol. 50, 2007, págs. 327-347.

[5]  Cleptomnesia, término acuñado por Dan Gilbert; véase Neil Macrae, Galen V. Bodenhausen y Guglielmo Calvini, «Contexts of Cryptomnesia: May the Source Be with You», Social Cognition, vol. 17, 1999, págs. 273-297.

[6]  Correspondencia personal con Michael Housman, 30 de enero, 25 y 27 de febrero, 9 y 27 de marzo y 6 de abril de 2015; presentación de Housman en la Wharton People Analytics Conference, 28 de marzo de 2015; «How Might Your Choice of Browser Affect Your Job Prospects?», Economist, 10 de abril de 2013, <www.economist.com/blogs/economist-explains/2013/04/economist-explains-how-browser-affects-job-prospects>.

[7]  John T. Jost, Brett W. Pelham, Oliver Sheldon y Bilian Ni Sullivan, «Social Inequality and the Reduction of Ideological Dissonance on Behalf of the System: Evidence of Enhanced System Justification Among the Disadvantaged», European Journal of Social Psychology, vol. 33, 2003, págs. 13-36; John T. Jost, Vagelis Chaikalis-Petritsis, Dominic Abrams, Jim Sidanius, Jojanneke van der Toorn y Christopher Bratt, «Why Men (and Women) Do and Don’t Rebel: Effects of System Justification on Willingness to Protest», Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 38, 2012, págs. 197-208; Cheryl J. Wakslak, John T. Jost, Tom R. Tyler y Emmeline S. Chen, «Moral Outrage Mediates the Dampening Effect of System Justification on Support for Redistributive Social Policies», Psychological Science, vol. 18, 2007, págs. 267-274; John T. Jost, Mahzarin R. Banaji y Brian A. Nosek, «A Decade of System Justification Theory: Accumulated Evidence of Conscious and Unconscious Bolstering of the Status Quo», Political Psychology, vol. 25, 2004, págs. 881-919.

[8]  Karl E. Weick, «The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster», Administrative Science Quarterly, vol. 38, 1993, págs. 628-652; véase también Robert I. Sutton, Weird Ideas That Work: 11 ½ Practices for Promoting, Managing, and Sustaining Innovation, Nueva York, Simon & Schuster, 2001.

[9]  Jean H. Baker, Sisters: The Lives of America’s Suffragists, Nueva York, Hill and Wang, 2006.

[10]  Ellen Winner, «Child Prodigies and Adult Genius: A Weak Link», en Dean Keith Simonton (comp.), The Wiley Handbook of Genius, Hoboken, NJ, Wiley-Blackwell, 2014.

[11]  Erik L. Westby y V. L. Dawson, «Creativity: Asset or Burden in the Classroom», Creativity Research Journal, vol. 8, 1995, págs. 1-10.

[12]  William Deresiewicz, Excellent Sheep: The Miseducation of the American Elite and the Way to a Meaningful Life, Nueva York, Free Press, 2014.

[13] Ellen Winner, «Child Prodigies and Adult Genius: A Weak Link», en Dean Keith Simonton (comp.), The Wiley Handbook of Genius, Hoboken, NJ, Niley-Blackwell, 2014.

[14]  Dean Keith Simonton, «Creative Cultures, Nations, and Civilizations: Strategies and Results», en Paul B. Paulus y Bernard A. Nijstad (comps.), Group Creativity: Innovation Through Collaboration, Nueva York, Oxford University Press, 2013.

[15]  Robert J. Sternberg y Todd I. Lubart, Defying the Crowd: Simple Solutions to the Most Common Relationship Problems, Nueva York, Simon & Schuster, 2002; véase también John W. Atkinson, «Motivational Determinants of Risk-Taking Behavior», Psychological Review, vol. 64, 1997, págs. 359-372.

[16]  Jane M. Howell y Boas Shamir, «The Role of Followers in the Charismatic Leadership Process: Relationships and Their Consequences», Academy of Management Review, vol. 30, 2005, págs. 96-112; J. Mark Weber y Celia Moore, «Squires: Key Followers and the Social Facilitation of Charismatic Leadership», Organizational Psychology Review, vol. 4, 2014, págs. 199-227.

[17]  Jack Rakove, Revolutionaries: A New History of the Invention of America, Nueva York, Houghton Mifflin, 2010; Ron Chernow, Washington: A Life, Nueva York, Penguin, 2011.

[18]  Martin Luther King, Jr., The Autobiography of Martin Luther King, Jr., Nueva York, Warner Books, 1998; véase también Howell Raines, My Soul Is Rested: Movement Days in the Deep South Remembered, Nueva York, Penguin, 1983.

[19]  Giorgio Vasari, Lives of the Most Excellent Painters, Sculptors, and Architects, from Cimabue to Our Times, Nueva York, Modern Library Classics, [1568] 2006 (trad. cast.: Las vidas de los más excelentes arquitectos, pintores y escultores italianos desde Cimabue a nuestros tiempos, Madrid, Cátedra, 2013).

[20]  Frank J. Sulloway, Born to Rebel: Birth Order, Family Dynamics, and Creative Lives, Nueva York, Vintage, 1997.

[21]  Jessica Livingston, Founders at Work, Stories of Startups’ Early Days, Berkeley, CA, Apress, 2007, págs. 42 y 45.

[22]  Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism & Democracy, Nueva York, Harper Perennial Modern Classics, [1942] 2008 (trad. cast.: Capitalismo, socialismo y democracia, 2 vols., Barcelona, Página Indómita, 2015).

[23]  Jennifer J. Kish-Gephart, James R. Detert, Linda Klebe Treviño y Amy C. Edmondson, «Silenced by Fear: The Nature, Sources, and Consequences of Fear at Work», Research in Organizational Behavior, vol. 29, 2009, págs. 163-193; «Politics Threaten Science at FDA», National Coalition Against Censorship, 22 de julio de 2006, <http://ncac.org/update/politics-threaten-science-at-fda>; Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison y Patricia F. Hewlin, «An Exploratory Study of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward and Why», Journal of Management Studies, vol. 40, 2003, págs. 1453-1476.

[24]  Entrevista personal con Mellody Hobson, 12 de mayo de 2015, y discurso inicial en Hobson USC, 19 de mayo de 2015, <http://time.com/3889937/mellody-hobson-graduation-speech-usc/>.

[25]  Richard Cantillon, An Essay on Economic Theory, Auburn, AL, Ludwig von Mises Institute, [1755] 2010; véase también James Surowiecki, «Epic Fails of the Startup World», The New Yorker, 19 de mayo de 2014, <www.newyorker.com/magazine/2014/05/19/epic-fails-of-the-startup-world>.

[26]  Joseph Raffiee y Jie Feng, «Should I Quit My Day Job? A Hybrid Path to Entrepreneurship», Academy of Management Journal, vol. 57, 2014, págs. 936-963.

[27]  Bill Katovsky y Peter Larson, Tread Lightly: Form, Footwear, and the Quest for Injury-Free Running, Nueva York, Skyhorse Publishing, 2012; David C. Thomas, Readings and Cases in International Management: A Cross-Cultural Perspective, Thousand Oaks, CA, Sage Publications, 2003.

[28]  Jessica Livingston, Founders at Work: Stories of Startups’ Early Days, Berkeley, CA, Apress, 2007.

[29]  Conversaciones personales con Larry Page el 15 y 16 de septiembre de 2014, y «Larry Page’s University of Michigan Commencement Address», 2 de mayo de 2009, <http://googlepress.blogspot.com/2009/05/larry-pages-university-of-michigan.html>; Google Investor Relations, <https://investor.google.com/financial/tables.html>.

[30]  «With Her MLK Drama “Selma”, Ava DuVernay Is Directing History», Slate, 5 de diciembre de 2014, <www.slate.com/blogs/browbeat/2014/12/05/ava_duvernay_profile_the_selma_director_on_her_mlk_drama_and_being_a_black.html>.

[31]  Laura Jackson, Brian May: The Definitive Biography, Nueva York, Little, Brown, 2011.

[32]  Tiffany McGee, «5 Reasons Why John Legend Is No Ordinary Pop Star», People, 6 de noviembre de 2006, <www.people.com/people/archive/article/0,20060910,00.html>; «Singer/Songwriter John Legend Got Early Start», USA Today, 28 de julio de 2005, <http://usatoday30.usatoday.com/life/music/news/2005-07-28-legend-early-start_x.htm;JohnLegend>, «All in on Love», Huffington Post, 20 de mayo de 2014, <www.huffingtonpost.com/john-legend/penn-commencement-speech-2014_b_5358334.html>.

[33]  Lucas Reilly, «How Stephen King’s Wife Saved “Carrie” and Launched His Career», Mental Floss, 17 de octubre de 2013, <http://mentalfloss.com/article/53235/how-stephen-kings-wife-saved-carrie-and-launched-his-career>.

[34]  Scott Adams, Dilbert 2.0: 20 Years of Dilbert, Kansas City, MO, Andrews McMeel Publishing, 2008.

[35]  Clyde H. Coombs y Lily Huang, «Tests of a Portfolio Theory of Risk Preference», Journal of Experimental Psychology, vol. 85, 1970, págs. 23-29; Clyde H. Coombs y James Bowen, «Additivity of Risk in Portfolios», Perception & Psychophysics, vol. 10, 1971, págs. 43-46, y «Test of the Between Property of Expected Utility», Journal of Mathematical Psychology, vol. 13, págs. 323-337.

[36]  Lee Lowenfish, Branch Rickey: Baseball’s Ferocious Gentleman, Lincoln, University of Nebraska Press, 2009.

[37]  Paul Collins, «Ezra Pound’s Kickstarter Plan for T. S. Eliot», Mental Floss, 8 de diciembre de 2013, <http://mentalfloss.com/article/54098/ezra-pounds-kickstarter-plan-ts-eliot>.

[38]  Victor K. McElheny, Insisting on the Impossible: The Life of Edwin Land, Nueva York, Basic Books, 1999.

[39]  Adam Cohen, The Perfect Store: Inside eBay, Nueva York, Little, Brown, 2008.

[40]  Jane Bianchi, «The Power of Zigging: Why Everyone Needs to Channel Their Inner Entrepreneur», LearnVest, 22 de octubre de 2014, <http://www.learnvest.com/2014/10/crazy-is-a-compliment-the-power-of-zigging-when-everyone-else-zags/>; Marco della Cava, «Linda Rottenberg’s Tips for “Crazy” Entrepreneurs», USA Today, 15 de octubre de 2014, <www.usatoday.com/story/tech/2014/10/02/linda-rottenberg-crazy-is-a-compliment-book/16551377>; «Myths About Entrepreneurship», Harvard Business Review, IdeaCast, octubre de 2010, <https://hbr.org/2014/10/myths-about-entrepreneurship>; Linda Rottenberg, Crazy Is a Compliment: The Power of Zigging When Everyone Else Zags, Nueva York, Portfolio, 2014.

[41]  Clare O’Connor, «Top Five Startup Tips from Spanx Billionaire Sara Blakely», Forbes, 2 de abril de 2012, <www.forbes.com/sites/clareoconnor/2012/04/02/top-five-startup-tips-from-spanx-billionaire-sara-blakely/>.

[42]  «Henry Ford Leaves Edison to Start Automobile Company», History.com, <www.history.com/this-day-in-history/henry-ford-leaves-edison-to-start-automobile-company>.

[43]  Rick Smith, The Leap: How 3 Simple Changes Can Propel Your Career from Good to Great, Nueva York, Penguin, 2009.

[44]  Matteo P. Arena, Stephen P. Ferris y Emre Unlu, «It Takes Two: The Incidence and Effectiveness of Co-CEOs», The Financial Review, vol. 46, 2011, págs. 385-412; véase también Ryan Krause, Richard Priem y Leonard Love, «Who’s in Charge Here? Co-CEOs, Power Gaps, and Firm Performance», Strategic Management Journal, 2015.

[45]  Hongwei Xu y Martin Ruef, «The Myth of the Risk-Tolerant Entrepreneur», Strategic Organization, vol. 2, 2004, págs. 331-355.

[46]  Ross Levine y Yona Rubinstein, «Smart and Illicit: Who Becomes an Entrepreneur and Does It Pay?», National Bureau of Economic Research, documento de trabajo n.º 19.276, agosto de 2013; Zhen Zhang y Richard D. Arvey, «Rule Breaking in Adolescence and Entrepreneurial Status: An Empirical Investigation», Journal of Business Venturing, vol. 24, 2009, págs. 436-447; Martin Obschonka, Hakan Andersson, Rainer K. Silbereisen y Magnus Sverke, «Rule-Breaking, Crime, and Entrepreneurship: A Replication and Extension Study with 37-Year Longitudinal Data», Journal of Vocational Behavior, vol. 83, 2013, págs. 386-396; Marco Caliendo, Frank Fossen y Alexander Kritikos, «The Impact of Risk Attitudes on Entrepreneurial Survival», Journal of Economic Behavior & Organization, vol. 76, 2010, págs. 45-63.

[47]  Malcolm Gladwell, «The Sure Thing», The New Yorker, 18 de enero de 2010, <www.newyorker.com/magazine/2010/01/18/the-sure-thing>.

[48]  Hao Zhao, Scott E. Seibert y G. T. Lumpkin, «The Relationship of Personality to Entrepreneurial Intentions and Performance: A Meta-Analytic Review», Journal of Management, vol. 36, 2010, págs. 381-404; Scott Shane, The Illusions of Entrepreneurship: The Costly Myths That Entrepreneurs, Investors, and Policy Makers Live By, New Haven, CT, Yale University Press, 2008.

[49]  Ronald J. Deluga, «American Presidential Proactivity, Charismatic Leadership, and Rated Performance», Leadership Quarterly, vol. 9, 1998, págs. 265-291; Steven J. Rubenzer y Thomas R. Faschingbauer, Personality, Character, and Leadership in the White House: Psychologists Assess the Presidents, Dulles, VA, Brassey’s, 2004.

[50]  Todd Brewster, Lincoln’s Gamble: The Tumultuous Six Months That Gave America the Emancipation Proclamation and Changed the Course of the Civil War, Nueva York: Simon & Schuster, 2014, pág. 60.

[51]  Amy Wrzesniewski, Justin M. Berg, Adam M. Grant, Jennifer Kurkoski y Brian Welle, «Dual Mindsets at Work: Achieving Long-Term Gains in Happiness», en revisión, Academy of Management Journal, 2015.

Capítulo 2: Inventores ciegos e inversionistas tuertos

[1]  Scott Adams, The Dilbert Principle, Nueva York, Harper Business, 1996.

*  Empresas bien establecidas con ingresos estables y un alto nivel de liquidez. (N. del E.)

[2]  PandoMonthly, «John Doerr on What Went Wrong with Segway», consultado el 12 de febrero de 2015, en <www.youtube.com/watch?v=oOQzjpBkUTY>.

[3]  Entrevistas personales con Aileen Lee, 6 de febrero de 2015, Randy Komisar, 13 de febrero de 2015, y Bill Sahlman, 11 de marzo de 2015; Steve Kemper, Reinventing the Wheel: A Story of Genius, Innovation, and Grand Ambition, Nueva York, Harper Collins, 2005; Hayagreeva Rao, Market Rebels: How Activists Make or Break Radical Innovations, Princeton, NJ, Princeton University Press, 2008; Mathew Hayward, Ego Check: Why Executive Hubris Is Wrecking Companies and Careers and How to Avoid the Trap, Nueva York, Kaplan Business, 2007; Jordan Golson, «Well, That Didn’t Work: The Segway Is a Technological Marvel. Too Bad It Doesn’t Make Any Sense», Wired, 16 de enero de 2015, <www.wired.com/2015/01/well-didnt-work-segway-technological-marvel-bad-doesnt-make-sense>; Paul Graham, «The Trouble with the Segway», julio de 2009, <www.paulgraham.com/segway.html>; Mike Masnick, «Why Segway Failed to Reshape the World: Focused on Invention, Rather Than Innovation», Techdirt, 31 de julio de 2009, <www.techdirt.com/articles/20090730/1958335722.shtml>; Gary Rivlin, «Segway’s Breakdown», Wired, marzo de 2003, <http://archive.wired.com/wired/archive/11.03/segway.html>; Douglas A. McIntyre, «The 10 Biggest Tech Failures of the Last Decade», Time, 14 de mayo de 2009, <http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1898610_1898625_1898641,00.html>.

[4]  Entrevistas personales con Rick Ludwin, 24 de febrero y 4 de abril de 2015; Phil Rosenthal, «NBC Executive Stands Apart by Taking Stands», Chicago Tribune, 21 de agosto de 2005, <http://articles.chicagotribune.com/2005-08-21/business/0508210218_1_warren-littlefield-rick-ludwin-head-of-nbc-entertainment>; Brian Lowry, «From Allen to Fallon, Exec Has Worked with All 6 “Tonight Show” Hosts», Variety, 17 de febrero de 2014, <http://variety.com/2014/tv/news/from-allen-to-fallon-exec-has-worked-with-all-the-tonight-show-hosts-1201109027>; Warren Littlefield, Top of the Rock: Inside the Rise and Fall of Must See TV, Nueva York, Doubleday, 2012; Stephen Battaglio, «The Biz: The Research Memo That Almost Killed “Seinfeld”», TV Guide, 27 de junio de 2014, <www.tvguide.com/news/seinfeld-research-memo-1083639>; Jordan Ecarma, «5 Hit TV Shows That Almost Didn’t Happen», Arts.Mic, 26 de abril de 2013, <http://mic.com/articles/38017/5-hit-tv-shows-that-almost-didn-t-happen>; «From the Archives: Seinfeld on 60 Minutes», CBS News, 1 de marzo de 2015, <www.cbsnews.com/news/jerry-seinfeld-on-60-minutes>; Louisa Mellor, «Seinfeld’s Journey from Flop to Acclaimed Hit», Den of Geek, 10 de noviembre de 2014, <www.denofgeek.us/tv/seinfeld/241125/seinfeld-s-journey-from-flop-to-acclaimed-hit>; David Kronke, «There’s Nothing to It», Los Angeles Times, 29 de enero de 1995, <http://articles.latimes.com/1995-01-29/entertainment/ca-25549_1_jerry-seinfeld>; James Sterngold, «Seinfeld Producers Wonder, Now What?», The New York Times, 27 de enero de 1998, <www.nytimes.com/1998/01/27/movies/seinfeld-producers-wonder-now-what.html>.

[5]  Laura J. Kornish y Karl T. Ulrich, «Opportunity Spaces in Innovation: Empirical Analysis of Large Samples of Ideas», Management Science, vol. 57, 2011, págs. 107-128.

[6]  Justin M. Berg «Balancing on the Creative High-Wire: Forecasting the Success of Novel Ideas in Organizations», tesis doctoral no publicada, Universidad de Pensilvania, 2015.

[7]  Para un análisis, véase David Dunning, Chip Heath y Jerry M. Suls, «Flawed Self-Assessment: Implications for Health, Education, and the Workplace», Psychological Science in the Public Interest, vol. 5, 2004, págs. 69-106.

[8]  Arnold C. Cooper, Carolyn Y. Woo y William C. Dunkelberg, «Entrepreneurs’ Perceived Chances for Success», Journal of Business Venturing, vol. 3, 1988, págs. 97-108; Noam Wasserman, «How an Entrepreneur’s Passion Can Destroy a Startup», The Wall Street Journal, 25 de agosto de 2014, <www.wsj.com/articles/how-an-entrepreneur-s-passion-can-destroy-a-startup-1408912044>.

[9]  Dean Keith Simonton, «Creativity as Blind Variation and Selective Retention: Is the Creative Process Darwinian?», Psychological Inquiry, vol. 10, 1999, págs. 309-328.

[10]  Dean Keith Simonton, «Creative Productivity, Age, and Stress: A Biographical Time-Series Analysis of 10 Classical Composers», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 35, 1977, págs. 791-804.

[11]  Aaron Kozbelt, «A Quantitative Analysis of Beethoven as Self-Critic: Implications for Psychological theories of Musical Creativity», Psychology of Music, vol. 35, 2007, págs. 144-168.

[12]  Dean Keith Simonton, «Creativity and Discovery as Blind Variation: Campbell’s (1960) BVSR Model After the Half-Century Mark», Review of General Psychology, vol. 15, 2011, págs. 158-174.

[13]  Dean Keith Simonton, «Creative Productivity: A Predictive and Explanatory Model of Career Trajectories and Landmarks», Psychological Review, vol. 104, 1997, págs. 66-89.

[14]  Orquesta Filarmónica de Londres y David Parry, The 50 Greatest Pieces of Classical Music, X5 Music Group, 23 de noviembre de 2009.

[15]  Aaron Kozbelt, «Longitudinal Hit Ratios of Classical Composers: Reconciling “Darwinian” and Expertise Acquisition Perspectives on Lifespan Creativity», Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, vol. 2, 2008, págs. 221-235.

[16]  Ira Glass, «The Gap», consultado el 14 de abril de 2015, en <https://vimeo.com/85040589>.

*  Esta es una de las razones por las que los hombres parecen tener logros creativos más influyentes que las mujeres. Históricamente, las puertas a muchas carreras creativas estaban cerradas para las mujeres (Dean Keith Simonton, «Leaders of American Psychology, 1879-1967: Career Development, Creative Output, and Professional Achievement», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 62, 1992, págs. 5-17). Las que lograban trabajar, frecuentemente eran niñeras. Como resultado, los hombres simplemente hacían más productos que las mujeres, y eso les daba una mayor probabilidad de ser originales. Hoy en día, con una mayor igualdad de oportunidades, estas diferencias de género en la producción creativa deberían desaparecer e, incluso, podrían invertirse. Berg considera que, en promedio, las mujeres hacen mejores pronósticos creativos que los hombres: están más abiertas a las nuevas ideas, lo cual las hace menos propensas a los falsos negativos.

[17]  Dean Keith Simonton, «Thomas Edison’s Creative Career: The Multilayered Trajectory of Trials, Errors, Failures, and Triumphs», Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, vol. 9, 2015, págs. 2-14.

[18]  Robert I. Sutton, Weird Ideas That Work: 11 ½ Practices for Promoting, Managing, and Sustaining Innovation, Nueva York, Simon & Schuster, 2001.

[19]  Teresa M. Amabile, «How to Kill Creativity», Harvard Brusiness Review, septiembre-octubre de 1998, págs. 77-87; Teresa M. Amabile, Sigal G. Barsade, Jennifer S. Mueller y Barry M. Staw, «Affect and Creativity at work», Administrative Science Quarterly, vol. 50, 2005, págs. 367-403.

[20] Upworthy, «How to Make that One Thing Got Viral», 3 de diciembre de 2012, <www.slideshare.net/Upworthy/how-to-make-that-one-thing-go-viral-just-kidding>, y «2 Monkeys were Paid Unequally: see What Happens Next», 11 de noviembre de 2013, <www.upworthy.com/2-monkeys-were-paid-unequally-see-what-happens-next>.

[21]  Brian J. Lucas y Loran F. Nordgren, «People Underestimate the Value of Persistence for Creative Performance», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 109, 2015, págs. 232-243.

[22]  Entrevista personal con Lizz Winstead, 8 de febrero de 2015.

*  La lección aquí no es preguntarles a los clientes qué quieren. Como reza el famoso dicho atribuido a Henry Ford: «Si hubiera preguntado a mis clientes por lo que querían, habrían contestado que un caballo más rápido». Los creadores tenían que construir un automóvil y descubrir si los clientes lo conducirían. Eso implica identificar una necesidad potencial, diseñar lo que el autor de The Lean Startup, Eric Ries, llama un «producto mínimo viable», probar diferentes versiones y reunir retroalimentación (Eric Ries, The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Nueva York, Crown, 2011).

[23]  Charalampos Mainemelis, «Stealing Fire: Creative Deviance in the Evolution of New Ideas», Academy of Management Review, vol. 35, 2010, págs. 558-578; Aren Wilborn, «5 Hilarious Reasons Publishers Rejected Classic Best-Sellers», Cracked, 13 de febrero de 2013, <www.cracked.com/article_20285_5-hilarious-reasons-publishers-rejected-classic-best-sellers.html>; Berg, «Balancing on the Creative High-Wire».

[24]  Jennifer S. Mueller, Shimul Melwani y Jack A. Goncalo, «The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas», Psychological Science, vol. 23, 2012, págs. 13-17.

[25]  Erik Dane, «Reconsidering the Trade-Off Between Expertise and Flexibility: A Cognitive Entrenchment Perspective», Academy of Management Review, vol. 35, 2010, págs. 579-603.

*  Hubo un tipo de espectáculo circense que fue unánimemente rechazado por gerentes, creadores y audiencias de prueba: los payasos. No es casual que un episodio de Seinfeld gire en torno a los payasos que atemorizan tanto a los adultos como a los niños.

[26]  Drake Baer, «In 1982, Steve Jobs Presented an Amazingly Accurate Theory About Where Creativity Comes From», Business Insider, 20 de febrero de 2015, <www.businessinsider.com/steve-jobs-theory-of-creativity-2015-2>.

[27]  Robert Root-Bernstein, Lindsay Allen, Leighanna Beach, Ragini Bhadula, Justin Fast, Chelsea Hosey, Benjamin Kremkow, Jacqueline Lapp, Kaitlin Lonc, Kendell Pawelec, Abigail Podufaly, Caitlin Russ, Laurie Tennant, Eric Vrtis y Stacey Weinlander, «Arts Foster Scientific Success: Avocations of Nobel, National Academy, Royal Society, and Sigma Xi Members», Journal of Psychology of Science and Technology, vol. 1, 2008, págs. 51-63.

[28]  Laura Niemi y Sara Cordes, «The Arts and Economic Vitality: Leisure Time Interest in Art Predicts Entrepreneurship and Innovation at Work», manuscrito en revisión para publicación, 2015.

*  El rasgo de personalidad que más se asocia con el interés en las artes se denomina «apertura», esto es, la tendencia a buscar la novedad y la variedad en actividades intelectuales, estéticas y emocionales. Cuando el psicólogo Robert McCrae analizó cuatro decenas de preguntas en 51 culturas distintas, uno de los mejores indicadores de apertura fue el estar de acuerdo con la siguiente afirmación: «A veces, cuando estoy leyendo poesía o viendo una obra de arte, siento un escalofrío o una oleada de emoción» (Robert R. McCrae, «Aesthetic Chills as a Universal Marker of Openness to Experience», Motivation and Emotion, vol. 31, 2007, págs. 5-11; Laura A. Maruskin, Todd M. Thrash y Andrew J. Elliot, «The Chills as a Psychological Construct: Content Universe, Factor Structure, Affective Composition, Elicitors, Trait Antecedents, and Consequences», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 103, 2012, págs. 135-157; Paul J. Silvia y Emily C. Nusbaum, «On Personality and Piloerection: Individual Differences in Aesthetic Chills and Other Unusual Aesthetic Experiences», Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, vol. 5, 2011, págs. 208-214; Nusbaum y Silvia, «Shivers and Timbres: Personality and the Experience of Chills from Music», Social Psychological and Personality Science, vol. 2, 2011, págs. 199-204; Oliver Grewe, Reinhard Kopiez y Eckart Altenmüller, «The Chill Parameter: Goose Bumps and Shivers as Promising Measures in Emotion Research», Music Perception, vol. 27, 2009, págs. 61-74; Brian S. Connelly, Deniz S. Ones, Stacy E. Davies y Adib Birkland, «Opening Up Openness: A Theoretical Sort Following Critical Incidents Methodology and a Meta-Analytic Investigation of the Trait Family Measures», Journal of Personality Assessment, vol. 96, 2014, págs. 17-28). En el mundo entero, de Estados Unidos a Japón y de Brasil a Noruega, la gente más abierta experimenta escalofríos estéticos (piel de gallina y temblores) cuando ve obras de arte o escucha música hermosa. «He adquirido un enorme gusto por la música», escribió una vez Charles Darwin, así que al escuchar un himno, «a veces me tiembla el espinazo» (Charles Darwin, Charles Darwin: His Life Told in an Autobiographical Chapter, and in a Selected Series of His Published Letters, Londres, John Murray, 1908 [trad. cast.: Autobiografía y cartas escogidas, Madrid, Alianza, 1984]).

[29]  Dean Keith Simonton, «Foresight, Insight, Oversight, and Hindsight in Scientific Discovery: How Sighted Were Galileo’s Telescopic Sightings?», Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, vol. 6, 2012, págs. 243-254.

[30]  Donald W. MacKinnon, «The Nature and Nurture of Creative Talent», American Psychologist, vol. 17, 1962, págs. 484-495, y «Personality and the Realization of Creative Potential», American Psychologist, vol. 20, 1965, págs. 273-281.

[31]  Frédéric C. Godart, William W. Maddux, Andrew V. Shipilov y Adam D. Galinsky, «Fashion with a Foreign Flair: Professional Experiences Abroad Facilitate the Creative Innovations of Organizations», Academy of Management Journal, vol. 58, 2015, págs. 195-220.

*  ¿La amplitud de experiencias genera originalidad o son las personas originales quienes buscan experiencias diversas? En las casas de moda puede que los directores más creativos prefiriesen sumergirse en nuevas culturas durante periodos más largos de tiempo (Angela Ka-yee Leung, William W. Maddux, Adam D. Galinsky y Chi-yue Chiu, «Multicultural Experience Enhances Creativity: The When and How», American Psychologist, vol. 63, 2008, págs. 169-181; William W. Maddux y Adam D. Galinsky, «Cultural Borders and Mental Barriers: The Relationship Between Living Abroad and Creativity», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 96, 2009, págs. 1047-1061). Eso podría ser parte de la historia, pero tenemos pruebas de que la variedad de experiencias puede fomentar la creatividad. Cuando diversificamos nuestra base de conocimientos, somos más propensos a probar ideas originales y a recuperar conocimientos no convencionales. Los estudios demuestran que la gente se vuelve más creativa cuando recuerda el tiempo que pasó viviendo en una cultura extranjera, y las personas bilingües tienden a ser más creativas que las que solo hablan un idioma. En otro experimento, cuando los estadounidenses de origen europeo vieron una presentación de 45 minutos sobre la fusión cultural chino-estadounidense, escribieron historias más creativas para niños turcos que aquellos otros que solo recibieron conocimientos de la cultura estadounidense o de la china.

[32]  Steve Kemper, Reinventing the Wheel: A Story of Genius, Innovation, and Grand Ambition, Nueva York, Harper Collins, 2005.

[33]  Erik Dane, Kevin W. Rockmann y Michael G. Pratt, «When Should I Trust My Gut? Linking Domain Expertise to Intuitive Decision-Making Effectiveness», Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 119, 2012, págs. 187-194.

[34]  Daniel Kahneman y Gary Klein, «Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree», American Psychologist, vol. 64, 2009, págs. 515-526.

[35]  Pino G. Audia, Edwin A. Locke y Ken G. Smith, «The Paradox of Success: An Archival and a Laboratory Study of Strategic Persistence Following Radical Environmental Change», Academy of Management Journal, vol. 43, 2000, págs. 837-853.

[36]  Cheryl Mitteness, Richard Sudek y Melissa S. Cardon, «Angel Investor Characteristics That Determine Whether Perceived Passion Leads to Higher Evaluations of Funding Potential», Journal of Business Venturing, vol. 27, 2012, págs. 592-606.

[37]  Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Nueva York, Macmillan, 2011 (trad. cast.: Pensar rápido, pensar despacio, Madrid, Debate, 2015).

[38]  Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg, How Google Works, Nueva York, Grand Central, 2014.

[39]  Entrevistas personales con Lon Binder, 30 de diciembre de 2014, y Neil Blumenthal y Dave Gilboa, 2 de febrero de 2015.

[40]  Adam Higginbotham, «Dean Kamen’s Mission to Bring Unlimited Clean Water to the Developing World», Wired, 13 de agosto de 2013, <www.wired.co.uk/magazine/archive/2013/08/features/engine-of-progress>; Christopher Helman, «Segway Inventor Dean Kamen Thinks His New Stirling Engine Will Get You off the Grid for Under $10K», Forbes, 2 de julio de 2014, <www.forbes.com/sites/christopherhelman/2014/07/02/dean-kamen-thinks-his-new-stirling-engine-could-power-the-world>; Erico Guizzo, «Dean Kamen’s “Luke Arm” Prosthesis Receives FDA Approval», IEEE Spectrum, 13 de mayo de 2014, <http://spectrum.ieee.org/automaton/biomedical/bionics/dean-kamen-luke-arm-prosthesis-receives-fda-approval>.

Capítulo 3: Jugársela

[1]  Susan J. Ashford, Nancy P. Rothbard, Sandy Kristin Piderit y Jane E. Dutton, «Out on a Limb: The Role of Context and Impression Management in Selling Gender-Equity Issues», Administrative Science Quarterly, vol. 43, 1998, págs. 23-57.

[2]  The Ultimate Quotable Einstein, ed. de Alice Calaprice, Princeton, NJ, Princeton University Press, 2011.

[3]  Entrevistas personales con Carmen Medina, 14 de agosto de 2014 y 2 de marzo de 2015; entrevista personal con Susan Benjamin, 3 de abril de 2015; Lois Kelly y Carmen Medina, Rebels at Work: A Handbook for Leading Change from Within, Nueva York, O’Reilly Media, 2014.

[4]  «Don Burke and Sean P. Dennehy», Service to America Medals, 2009, <http://servicetoamericamedals.org/honorees/view_profile.php?profile=215>; «CIA Adopting Web 2.0 Tools Despite Resistance», Space War, 12 de junio de 2009, <www.spacewar.com/reports/CIA_adopting_Web_2.0_tools_despite_resistance_999.html>; Steve Vogel, «For Intelligence Officers, A Wiki Way to Connect the Dots», Washington Post, 27 de agosto de 2009, <www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2009/08/26/AR2009082603606.html>; Robert K. Ackerman, «Intellipedia Seeks Ultimate Information Sharing», SIGNAL, octubre de 2007, <www.afcea.org/content/?q=intellipedia-seeks-ultimate-information-sharing>.

[5]  Scott E. Seibert, Maria L. Kraimer y J. Michael Crant, «What Do Proactive People Do? A Longitudinal Model Linking Proactive Personality and Career Success», Personnel Psychology, vol. 54, 2001, págs. 845-874.

[6]  Benoît Monin, Pamela J. Sawyer y Matthew J. Marquez, «The Rejection of Moral Rebels: Resenting Those Who Do the Right Thing», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 95, 2008, págs. 76-93.

[7]  Alison R. Fragale, Jennifer R. Overbeck y Margaret A. Neale, «Resources Versus Respect: Social Judgments Based on Targets’ Power and Status Positions», Journal of Experimental Social Psychology, vol. 47, 2011, págs. 767-775.

[8]  Nathanael J. Fast, Nir Halevy y Adam D. Galinsky, «The Destructive Nature of Power Without Status», Journal of Experimental Social Psychology, vol. 48, 2012, págs. 391-394.

[9]  Jon Lewis, «If History Has Taught Us Anything… Francis Ford Coppola, Paramount Studios, and The Godfather Parts I, II, and III», en Nick Browne (comp.), Francis Ford Coppola’s The Godfather Trilogy, Cambridge, Cambridge University Press, 2000 y Jon Lewis, Whom God Wishes to Destroy: Francis Coppola and the New Hollywood, Durham, NC, Duke University Press, 1997.

[10]  Edwin P. Hollander, «Conformity, Status, and Idiosyncrasy Credit», Psychological Review, vol. 65, 1958, págs. 117-127; véase también Hannah Riley Bowles y Michele Gelfand, «Status and the Evaluation of Workplace Deviance», Psychological Science, vol. 21, 2010, págs. 49-54.

[11]  Silvia Bellezza, Francesca Gino y Anat Keinan, «The Red Sneakers Effect: Inferring Status and Competence from Signals of Nonconformity», Journal of Consumer Research, vol. 41, 2014, págs. 35-54.

[12]  Alison R. Fragale, «The Power of Powerless Speech: The Effects of Speech Style and Task Interdependence on Status Conferral», Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 101, 2006, págs. 243-261; Adam Grant, Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success, Nueva York, Viking Press, 2013 (trad. cast.: Dar y recibir: un enfoque revolucionario para conseguir el éxito, Barcelona, Gestión 2000, 2014).

[13]  Marian Friestad y Peter Wright, «The Persuasion Knowledge Model: How People Cope with Persuasion Attempts», Journal of Consumer Research, vol. 21, 1994, págs. 1-31.

[14]  Entrevistas personales con Rufus Griscom, 29 de enero y 26 de febrero de 2015.

[15]  Teresa M. Amabile, «Brilliant But Cruel: Percepticons of Negative Evaluators», Journal of Experimental Social Psychology, vol. 19, 1983, págs. 146-156.

*  Como ya se habrá imaginado, esto no funciona si usted está promoviendo una mala idea. El psicólogo de Stanford Zak Tormala ha comprobado que, debido al elemento sorpresa, el público sale más convencido cuando los expertos expresan dudas (Uma R. Karmarkar y Zakary L. Tormala, «Believe Me, I Have No Idea What I'm Talking About: The Effects of Source Certainty on Consumer Involvement and Persuasion», Journal of Consumer Research, vol. 36, 2010, págs. 1033-1049). Nosotros esperamos que un empresario o un agente de cambio tenga certezas. Cuando no es así, nos sentimos intrigados y prestamos más atención al mensaje, lo cual significa que nos uniremos al proyecto si la idea es convincente. El efecto Sarick solo funciona si usted tiene un mensaje persuasivo que ofrecer.

[16]  Véase R. Glen Hass y Darwyn Linder, «Counterargument Availability and the Effects of Message Structure on Persuasion», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 23, 1972, págs. 219-233.

[17]  Norbert Schwarz, Herbert Bless, Fritz Strack, Gisela Klumpp, Helga Rittenauer-Schatka y Annette Simons, «Ease of Retrieval as Information: Another Look at the Availability Heuristic», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 61, 1991, págs. 195-202.

*  Como me siento culpable por viciar sus juicios sobre su satisfacción vital, contrarresto el ejercicio pidiéndoles a los ejecutivos que enumeren tres o doce cosas malas de su vida. Citar tres cosas malas es fácil, y ello nos hace pensar que la vida no es tan maravillosa. Pero es realmente muy difícil pensar en una docena de cosas malas, lo cual nos hace entender que la vida podría ser mucho peor. Otra forma de llegar a este punto es pedirle a la gente que juzgue a alguien famoso. En un experimento del psicólogo Geoffrey Haddock, los participantes hicieron una lista de dos o de cinco atributos negativos de Tony Blair. Después de pensar en razones adicionales para no apreciarlo, descubrieron que en realidad les gustaba más de lo que creían (Geoffrey Haddock, «It's Easy to Like or Dislike Tony Blair: Accessibility Experiences and the Favourability of Attitude Judgments», British Journal of Psychology, vol. 93, 2002, págs. 257-267). Era más difícil pensar en muchos atributos negativos, por lo que concluyeron que no debía de ser tan malo.

[18]  Elizabeth L. Newton, «Overconfidence in the Communication of Intent: Heard and Unheard Melodies», tesis doctoral, Universidad de Stanford, 1990; Chip Heath y Dan Heath, Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die, Nueva York, Random House, 2007.

[19]  John P. Kotter, Leading Change, Boston, Harvard Business School Press, 1996.

[20]  Robert B. Zajonc, «Attitudinal Effects of Mere Exposure», Journal of Personality and Social Psychology Monographs, vol. 9, 1968, págs. 1-27.

[21]  Robert F. Bornstein, «Exposure and Affect: Overview and Meta-Analysis of Research, 1968-1987», Psychological Bulletin, vol. 106, 1989, págs. 265-289; Robert B. Zajonc, «Mere Exposure: A Gateway to the Subliminal», Current Directions in Psychological Science, vol. 10, 2001, págs. 224-228; Eddie Harmon-Jones y John J. B. Allen, «The Role of Affect in the Mere Exposure Effect: Evidence from Psychophysiological and Individual Differences Approaches», Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 27, 2001, págs. 889-898.

[22]  Theodore H. Mita, Marshall Dermer y Jeffrey Knight, «Reversed Facial Images and the Mere-Exposure Hypothesis», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 35, 1977, págs. 597-601.

[23]  Entrevista personal con Howard Tullman, 16 de diciembre de 2014.

*  Cuando Dennehy y Burke comenzaron a animar a la gente a contribuir a la wiki, muchos directores se negaron a permitir que sus empleados la utilizaran. Les preocupaban las brechas de seguridad, la reducción de la calidad y las ineficiencias relacionadas con la publicación y el acceso a la información entre los diversos organismos. Pero a medida que aumentó la exposición, se fueron acostumbrando a la idea de que no tenían que obtener aprobación de sus superiores para adoptar los cambios, y que en realidad era mucho más eficiente compartir información por temas que por agencia. En tres años, Intellipedia tenía un promedio de más de cuatro mil publicaciones al día.

[24]  Ethan R. Burris, James R. Detert y Dan S. Chiaburu, «Quitting Before Leaving: The Mediating Effects of Psychological Attachment and Detachment on Voice», Journal of Applied Psychology, vol. 93, 2008, págs. 912-922.

[25]  Caryl E. Rusbult, Dan Farrell, Glen Rogers y Arch G. Mainous III, «Impact of Exchange Variables on Exit, Voice, Loyalty, and Neglect: An Integrative Model of Responses to Declining Job Satisfaction», Academy of Management Journal, vol. 31, 1988, págs. 599-627; Michael J. Withey y William H. Cooper, «Predicting Exit, Voice, Loyalty, and Neglect», Administrative Science Quarterly, vol. 34, 1989, págs. 521-539.

[26]  Subrahmaniam Tangirala y Rangaraj Ramanujam, «Exploring Nonlinearity in Employee Voice: The Effects of Personal Control and Organizational Identification», Academy of Management Journal, vol. 51, 2008, págs. 1189-1203.

[27]  Fred O. Walumbwa y John Schaubroeck, «Leader Personality Traits and Employee Voice Behavior: Mediating Roles of Ethical Leadership and Work Group Psychological Safety», Journal of Applied Psychology, vol. 94, 2009, págs. 1275-1286.

[28]  Tiziana Cascario y Miguel Sousa Lobo, «Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks», Harvard Business Review, junio de 2005, págs. 92-99.

[29]  Jeffrey A. LePine y Linn Van Dyne, «Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Differential Relationships with Big Five Personality Characteristics and Cognitive Ability», Journal of Applied Psychology, vol. 86, 2001, págs. 326-336.

[30]  Robert Sutton, «Porcupines with Hearts of Gold», BusinessWeek, 14 de julio de 2008, <www.businessweek.com/business_at_work/bad_bosses/archives/2008/07/porcupines_with.html>.

[31]  Stéphane Côté y Debbie S. Moskowitz, «On the Dynamic Covariation between Interpersonal Behavior and Affect: Prediction from Neuroticism, Extraversion, and Agreeableness», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 75, 1998, págs. 1032-1046.

[32]  Zhen Zhang, Mo Wang y Junqi Shi, «Leader-Follower Congruence in Proactive Personality and Work Outcomes: The Mediating Role of Leader-Member Exchange», Academy of Management Journal, vol. 55, 2012, págs. 111-130; véanse también Nathanael J. Fast, Ethan R. Burris y Caroline A. Bartel, «Managing to Stay in the Dark: Managerial Self-Efficacy, Ego Defensiveness, and the Aversion to Employee Voice», Academy of Management Journal, vol. 57, 2014, págs. 1013-1034; Mark J. Somers y Jose C. Casal, «Organizational Commitment and Whistle-Blowing: A Test of the Reformer and the Organization Man Hypotheses», Group & Organization Management, vol. 19, 1994, págs. 270-284.

[33]  George C. Homans, The Human Group, Nueva York, Harcourt, Brace, 1950, y Social Behavior: Its Elementary Forms, Nueva York, Harcourt, Brace, and World, 1961.

[34]  Conversación personal con Larry Page el 15 y 16 de septiembre de 2014.

[35]  Damon J. Phillips y Ezra W. Zuckerman, «Middle-Status Conformity: Theoretical Restatement and Empirical Demonstration in Two Markets», American Journal of Sociology, vol. 107, 2001, págs. 379-429.

*  ¿El estatus medio realmente nos hace preferir la conformidad sobre la originalidad? Puede que las personas convencionales simplemente decidan ocupar posiciones de estatus medio o quizás tengan la suficiente ambición para llegar a ese punto, pero carecen de la originalidad precisa para alcanzar la cima. En realidad, no es así. Tenemos una nueva prueba que nos demuestra que aterrizar en el punto medio de la jerarquía nos hace, de hecho, menos originales (Michelle M. Duguid y Jack A. Goncalo, «Squeezed in the Middle: The Middle Status Trade Creativity for Focus», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 109, n.º 4, 2015, págs. 589-603). Cuando los psicólogos Michelle Duguid y Jack Goncalo les pidieron a las personas que generasen ideas, su respuesta fue un 34 % menos original al ser asignados aleatoriamente a un trabajo de administradores de escala media que cuando eran presidentes o asistentes. En otro experimento, el simple hecho de pensar en un momento de la vida en que se encontraban ejerciendo una función de mando medio hizo que los participantes generaran entre el 20 y el 25 % menos de ideas y un 16 % de ideas menos originales que cuando pensaban en estar en una función de alto o bajo estatus. Al tener más que perder eran más reacios a asumir la tarea con originalidad.

[36]  Anne M. Koenig, Alice H. Eagly, Abigail A. Mitchell y Tiina Ristikari, «Are Leader Stereotypes Masculine? A Meta-Analysis of Three Research Paradigms», Psychological Bulletin, vol. 127, 2011, págs. 616-642.

[37]  Sheryl Sandberg, Lean In: Women, Work, and the Will to Lead, Nueva York, Knopf, 2013 (trad. cast.: Vayamos adelante: las mujeres, el trabajo y la voluntad de liderar, Barcelona, Conecta, 2013).

[38]  Sheryl Sandberg y Adam Grant, «Speaking While Female», The New York Times, 12 de enero de 2015, <www.nytimes.com/2015/01/11/opinion/sunday/speaking-while-female.html>; Adam M. Grant, «Rocking the Boat But Keeping It Steady: The Role of Emotion Regulation in Employee Voice», Academy of Management Journal, vol. 56, 2013, págs. 1703-1723.

[39]  Victoria L. Brescoll, «Who Takes the Floor and Why: Gender, Power, and Volubility in Organizations», Administrative Science Quarterly, vol. 56, 2011, págs. 622-641.

[40]  Ethan R. Burris, «The Risks and Rewards of Speaking Up: Managerial Responses to Employee Voice», Academy of Management Journal, vol. 55, 2012, págs. 851-875.

[41]  Taeya M. Howell, David A. Harrison, Ethan R. Burris y James R. Detert, «Who Gets Credit for Input? Demographic and Structural Status Cues in Voice Recognition», Journal of Applied Psychology, 2015.

*  Esto ayuda a explicar los patrones de acoso sexual. En tres estudios, la experta en género Jennifer Berdahl encontró que el acoso sexual no está motivado única y exclusivamente por el deseo sexual: las mujeres que cumplen los estándares femeninos de belleza no son más acosadas que las demás. En realidad, «está motivado principalmente por un deseo de castigar a quienes se desvían del rol de género establecido y, por tanto, se dirige contra las mujeres que salen del canon de femineidad». A las mujeres que eran «asertivas, dominantes e independientes» se las acosaba más, particularmente en organizaciones dominadas por hombres. El acoso sexual, concluye Berdahl, está dirigido sobre todo contra las «mujeres arrogantes» (Jennifer L. Berdahl, «The Sexual Harassment of Uppity Women», Journal of Applied Psychology, vol. 92, 2007, págs. 425-437).

[42]  Jens Mazei, Joachim Hüffmeier, Philipp Alexander Freund, Alice F. Stuhlmacher, Lena Bilke y Guido Hertel, «A Meta-Analysis on Gender Differences in Negotiation Outcomes and Their Moderators», Psychological Bulletin, vol. 141, 2015, págs. 85-104; Emily T. Amanatullah y Michael W. Morris, «Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women’s Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of Others», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 98, 2010, págs. 256-267; Hannah Riley Bowles, Linda Babcock y Kathleen L. McGinn, «Constraints and Triggers: Situational Mechanics of Gender in Negotiation», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 89, 2005, págs. 951-965.

[43]  Ashleigh Shelby Rosette, «Failure Is Not an Option for Black Women: Effects of Organizational Performance on Leaders with Single Versus Dual-Subordinate Identities», Journal of Experimental Social Psychology, vol. 48, 2012, págs. 1162-1167.

[44]  Robert W. Livingston, Ashleigh Shelby Rosette y Ella F. Washington, «Can an Agentic Black Woman Get Ahead? The Impact of Race and Interpersonal Dominance on Perceptions of Female Leaders», Psychological Science, vol. 23, 2012, págs. 354-358.

[45]  Entrevista personal con Donna Dubinsky, 20 de junio de 2014; Todd D. Jick y Mary Gentile, «Donna Dubinsky and Apple Computer, Inc. (A)», Harvard Business School, caso 9-486-083, 11 de diciembre de 1995.

[46]  Walter Isaacson, Steve Jobs, Nueva York, Simon & Schuster, 2013 (trad. cast.: Steve Jobs, Barcelona, Debolsillo, 2017).

[47]  Albert O. Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States, Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970 (trad. cast.: Salida, voz y lealtad: respuestas al deterioro de empresas, organizaciones y Estados, México, Fondo de Cultura Económica, 1977).

[48]  Thomas Gilovich y Victoria Husted Medvec, «The Temporal Pattern to the Experience of Regret», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 67, 1994, págs. 357-365 y «The Experience of Regret: What, When, and Why», Psychological Review, vol. 102, 1995, págs. 379-395.

Capítulo 4: Los tontos se lanzan de cabeza

[1]  Quote Investigator, 17 de enero de 2013, <http://quoteinvestigator.com/2013/01/17/put-off>.

[2]  Clarence B. Jones, Behind the Dream: The Making of the Speech That Transformed a Nation, Nueva York, Palgrave Macmillan, 2011; Coretta Scott King, My Life with Martin Luther King, Jr., Nueva York, Henry Holt & Co., 1993; Drew Hansen, The Dream: Martin Luther King, Jr., and the Speech That Inspired a Nation, Nueva York, Harper Perennial, 2005; Carmine Gallo, «How Martin Luther King Improvised “I Have a Dream”», Forbes, 27 de agosto de 2013, <www.forbes.com/sites/carminegallo/2013/08/27/public-speaking-how-mlk-improvised-second-half-of-dream-speech>; Frank Hagler, «50 Incredible Facts —and Photos— from the March on Washington», Policy.Mic, 28 de agosto de 2013, <mic.com/articles/60815/50-incredible-facts-and-photos-from-the-march-on-washington>; David J. Garrow, Bearing the Cross: Martin Luther King, Jr., and the Southern Christian Leadership Conference, Nueva York, William Morrow, 1986.

[3]  «If I Had More Time, I Would Have Written a Shorter Letter», Quote Investigator, 28 de abril de 2012, <quoteinvestigator.com/2012/ 04/28/shorter-letter>.

[4]  Jihae Shin, «Putting Work Off Pays Off: The Hidden Benefits of Procrastination for Creativity», manuscrito en proceso de revisión, 2015.

[5]  William A. Pannapacker, «How to Procrastinate Like Leonardo da Vinci», Chronicle Review, 20 de febrero de 2009.

*  La dilación puede ser particularmente propicia para la creatividad cuando nos deja resolviendo problemas en momentos en que estamos desconcentrados. Las psicólogas Mareike Wieth y Rose Zacks encuestaron a estudiantes para saber si eran personas de mañana o noctívagos, y luego les dieron problemas analíticos y de percepción para que los resolviesen a las 8.00 o a las 16.30. Todos fueron igualmente buenos al resolver los problemas analíticos, independientemente de la hora en que los hubieran resuelto. Pero con los problemas de percepción, los noctámbulos se desempeñaron mejor a primera hora, y la gente de mañana lo hizo mejor por la tarde. En uno de los problemas se pedía a los estudiantes que explicasen la manera como un anticuario descubre que una moneda de bronce es falsa. La moneda en cuestión tenía en una cara la cabeza de un emperador y, en la otra, la fecha 544 a. C. Cuando los estudiantes estaban bien despiertos, eran más propensos a seguir un pensamiento lineal excesivamente estructurado que les impedía dar con nuevas ideas. Cuando tenían sueño, estaban más abiertos a los pensamientos aleatorios y tenían alrededor de un 20 % más de probabilidades de recordar repentinamente que a. C. significa «antes de Cristo». Puesto que Jesús no había nacido todavía, la moneda solo podría haber sido acuñada más de quinientos años más tarde. Si está siendo presionado para empezar a trabajar en una tarea creativa cuando está bien despierto, tal vez valga la pena retrasarla hasta que esté un poco más somnoliento (Mareike B. Wieth y Rose T. Zacks, «Time of Day Effects on Problem Solving: When the Non-Optimal Is Optimal», Thinking & Reasoning, vol. 17, 2011, págs. 387-401).

[6]  Giorgio Vasari, Lives of the Most Excellent Painters, Sculptors, and Architects, from Cimabue to Our Times, Nueva York, Modern Library Classics, [1568] 2006.

[7]  Rena Subotnik, Cynthia Steiner y Basanti Chakraborty, «Procrastination Revisited: The Constructive Use of Delayed Response», Creativity Research Journal, vol. 12, 1999, págs. 151-160.

[8]  Ut Na Sio y Thomas C. Ormerod, «Does Incubation Enhance Problem Solving? A Meta-Analytic Review», Psychological Bulletin, vol. 135, 2009, págs. 94-120.

[9]  Peggy Noonan, «The Writing of a Great Address», The Wall Street Journal, 5 de julio de 2013, <www.wsj.com/articles/SB10001424127887324399404578583991319014114>; Ronald C. White, Jr., The Eloquent President: A Portrait of Lincoln Through His Words, Nueva York, Random House, 2011.

[10]  Bluma Zeigarnik, «Das Behalten erledigter und unerledigter Handlungen», Psychologische Forschung, vol. 9, 1927, págs. 1-85; véase Kenneth Savitsky, Victoria Husted Medvec y Thomas Gilovich, «Remembering and Regretting: The Zeigarnik Effect and the Cognitive Availability of Regrettable Actions and Inactions», Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 23, 1997, págs. 248-257.

*  Yo postergué deliberadamente la escritura de este capítulo. En lugar de terminar esta sección el día que había planeado, la dejé pendiente; me detuve justo a mitad de una frase para responder mensajes de mi correo electrónico. A la mañana siguiente, caí en la cuenta de que el efecto Zeigarnik era relevante. Bluma Zeigarnik se habría sentido complacida de que me acordara de su investigación sobre la memoria para las tareas incompletas después de dejar yo mismo una tarea pendiente. Como es natural, la procrastinación también puede ir demasiado lejos. «Me encantan los plazos —decía Douglas Adams—. Me gusta el ruido silbante que hacen al pasar» (M. J. Simpson, Hitchhiker: A Biography of Douglas Adams, Boston, Justin, Charles & Co., 2005).

[11]  Donald W. MacKinnon, «The Nature and Nurture of Creative Talent», American Psychologist, vol. 17, 1962, págs. 484-495 y «Personality and the Realization of Creative Potential», American Psychologist, vol. 20, 1965, págs. 273-281.

[12]  Adam M. Grant, Francesca Gino y David A. Hofmann, «Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity», Academy of Management Journal, vol. 54, 2011, págs. 528-550.

[13]  Sucheta Nadkarni y Pol Herrmann, «CEO Personality, Strategic Flexibility, and Firm Performance: The Case of the Indian Business Process Outsourcing Industry», Academy of Management Journal, vol. 53, 2010, págs. 1050-1073.

*  Cuando los nuevos jefes asumen el control de un equipo u organización, a menudo están ansiosos por instaurar cambios. Pero ser paciente tiene su contraprestación. En un experimento, la profesora de Carnegie Mellon Anita Woolley dio a varios equipos cincuenta minutos para que construyeran un edificio residencial con piezas de Lego y luego las puntuó en función de su tamaño, robustez y estética. Distribuyó al azar a los equipos para que debatieran sus estrategias bien al comienzo de la tarea, bien al cabo de veinticinco minutos (Anita Williams Woolley, «Effects of Intervention Content and Timing on Group Task Performance», Journal of Applied Behavioral Science, vol. 34, 1998, págs. 30-46). Los equipos que evaluaron sus estrategias a mitad de la tarea fueron un 80 % más eficaces que aquellos que lo hicieron al principio. Recién iniciada la tarea no había pasado el tiempo suficiente para que el debate fuera útil. Todavía no conocían bien su tarea, así que no sabían lo suficiente para establecer una estrategia eficaz. Sucedía algo curioso cuando se hacía una pausa a mitad de la tarea, pues justo después cada equipo era capaz de construir edificios altos y bonitos, con numerosas habitaciones, pero que podían ser alzados, girados o tumbados sin que se desarmaran. La investigadora de Yale Connie Gersick considera que el punto medio de una tarea suele ser el mejor momento para que un líder instaure cambios, pues es cuando los grupos están más abiertos a la originalidad (Connie J. G. Gersick, «Marking Time: Predictable Transitions in Task Groups», Academy of Management Journal, vol. 32, 1989, págs. 274-309 y «Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm», Academy of Management Review, vol. 16, 1991, págs. 10-36). Todavía les queda mucho tiempo para probar cosas nuevas, lo que los hace receptivos a planteamientos radicalmente diferentes, y como ya han empleado la mitad de su tiempo, están motivados para elegir una buena estrategia. Esta es una de las razones por las que los descansos pueden ser tan decisivos en el baloncesto y en el fútbol: permiten a los entrenadores intervenir cuando los equipos están mejor dispuestos para la adopción de nuevas estrategias (Nancy Katz, «Sports Teams as a Model for Workplace Teams: Lessons and Liabilities», Academy of Management Executive, vol. 15, 2001, págs. 56-67).

[14]  Bill Gross, «The Single Biggest Reason Why Startups Succeed», TED Talks, junio de 2015, <www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed/transcript>.

[15]  Lisa E. Bolton, «Believing in First Mover Advantage», manuscrito en revisión.

[16]  Marvin B. Lieberman y David B. Montgomery, «First-Mover Advantages», Strategic Management Journal, vol. 9, 1988, págs. 41-58; Montgomery y Lieberman, «First-Mover (Dis)advantages: Retrospective and Link with the Resource-Based View», Strategic Management Journal, vol. 19, 1998, págs. 1111-1125.

[17]  Peter N. Golder y Gerard J. Tellis, «Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?», Journal of Marketing Research, vol. 30, 1993, págs. 158-170.

[18]  Jeanette Brown, «What Led to Kozmo’s Final Delivery», Bloomberg Business, 15 de abril de 2001, <www.bloomberg.com/bw/stories/2001-04-15/what-led-to-kozmos-final-delivery>; Greg Bensinger, «In Kozmo.com’s Failure, Lessons for Same-Day Delivery», The Wall Street Journal, 3 de diciembre de 2012, <http://blogs.wsj.com/digits/2012/12/03/in-kozmo-coms-failure-lessons-for-same-day-deliver>; Diane Seo, «The Big Kozmo KO», Salon, 21 de julio de 2000, <www.salon.com/2000/07/21/kozmo>; Stephanie Miles, «Strategy, Inefficiencies Hurt Kozmo, Say Its Competitors in New York», The Wall Street Journal, 17 de abril de 2011, <www.wsj.com/articles/SB987187139726234932>; Jeremy Stahl, «The Kozmo Trap», Slate, 14 de mayo de 2012, <http://hive.slate.com/hive/10-rules-starting-small-business/article/the-kozmo-trap>; Jayson Blair, «Behind Kozmo’s Demise: Thin Profit Margins», The New York Times, 13 de abril de 2001, <www.nytimes.com/2001/04/13/nyregion/behind-kozmo-s-demise-thin-profit-margins.html>.

[19]  Boonsri Dickinson, «Infographic: Most Startups Fail Because of Premature Scaling», ZDNet, 1 de septiembre de 2011, <www.zdnet.com/article/infographic-most-startups-fail-because-of-premature-scaling>.

[20]  Toronto Public Library, «Malcolm Gladwell, Part 3», 28 de mayo de 2012, <https://www.youtube.com/watch?v=QyL9H4wJ0VE>; Laura Petrecca, «Malcolm Gladwell Advocates Being Late», USA Today, 20 de junio de 2011, <content.usatoday.com/communi ties/livefrom/post/2011/06/malcolm-gladwell-talks-innovation-and-being-late-at-cannes/1#.VVc6ykZ2M5w>.

[21]  Elizabeth G. Pontikes y William P. Barnett, «When to Be a Nonconformist Entrepreneur? Organizational Responses to Vital Events», University of Chicago Working Paper, n.º 12-59, 2014.

*  Moverse demasiado rápido fue uno de las factores subyacentes en el fracaso del Segway. Randy Komisar «aconsejó paciencia», escribe el periodista Steve Kemper en Reinventing the Wheel, y recomendó al equipo de Dean Kamen que «fuera lentamente y se labrase una historia» (Steve Kemper, Reinventing the Wheel: A Story of Genius, Innovation, and Grand Ambition, Nueva York, Harper Collins, 2005). Antes del lanzamiento del Segway, Steve Jobs instó al equipo a que lo rediseñaran por completo. Luego, debían realizar estudios de empleo y seguridad del aparato en campus universitarios y en Disney World, para que la gente lo viera en marcha y comenzara a desearlo antes de que estuviera disponible. En lugar de seguir sus consejos, el equipo de Kamen se apresuró a lanzar el Segway al mercado sin resolver los temas referentes al consumidor, la seguridad, las cuestiones legales, el precio y el diseño. Bill Sahlman, profesor de emprendimiento de Harvard, participó desde el principio, y hoy en día sigue preguntándose qué habría pasado si el equipo del Segway hubiese trabajado con más calma a fin de poner a prueba la seguridad del producto, mejorar el diseño, reducir costes y obtener autorización para utilizarlo en las aceras de las principales ciudades. «Si no pareciera algo estúpido, pesara 11 kilos y costara 700 dólares, se habría vendido», afirma con nostalgia (entrevista personal con Bill Sahlman, 11 de marzo de 2015).

[22]  Stanislav D. Dobrev y Aleksios Gotsopoulos, «Legitimacy Vacuum, Structural Imprinting, and the First Mover Disadvantage», Academy of Management Journal, vol. 53, 2010, págs. 1153-1174.

[23]  Entrevista personal con Neil Blumenthal, 25 de junio de 2014.

*  Se refiere a los partidarios del ludismo, movimiento de artesanos ingleses que en el siglo XIX protestaron contra la nueva maquinaria que apareció en los albores de la revolución industrial, pues argumentaban que estas innovaciones terminarían por eliminar el trabajo del gremio. (N. del E.)

[24]  Steven D. Levitt y Stephen J. Dubner, SuperFreakonomics: Global Cooling, Patriotic Prostitutes, and Why Suicide Bombers Should Buy Life Insurance, Nueva York, William Morrow, 2009.

[25]  Marvin B. Lieberman, «Did First-Mover Advantages Survive the Dot-Com Crash?», Anderson School of Management, documento de trabajo, 2007.

[26]  Max Planck, Scientific Autobiography and Other Papers, Nueva York, Philosophical Library, 1949.

[27]  Pieter A. VanderWerf y John F. Mahon, «Meta-Analysis of the Impact of Research Methods on Findings of First Mover Advantage», Management Science, vol. 43, 1997, págs. 1510-1519.

[28]  William Boulding y Markus Christen, «Sustainable Pioneering Advantage? Profit Implications of Market Entry Order», Marketing Science, vol. 22, 2003, págs. 371-392.

[29]  Jessica Stillman, «Older Entrepreneurs Get a Bum Rap», Inc., 3 de diciembre de 2012, <www.inc.com/jessica-stillman/older-entrepreneurs-vs-young-founders.html>.

[30]  David Wessel, «The “Eureka” Moments Happen Later», The Wall Street Journal, 5 de septiembre de 2012, <www.wsj.com/articles/SB10000872396390443589304577633243828684650>.

[31]  Walter Isaacson, Einstein: His Life and Universe, Nueva York, Simon & Schuster, 2008 (trad. cast.: Einstein: su vida y su universo, Barcelona, Debolsillo, 2017).

[32]  Birgit Verworn, «Does Age Have an Impact on Having Ideas? An Analysis of the Quantity and Quality of Ideas Submitted to a Suggestion System», Creativity and Innovation Management, vol. 18, 2009, págs. 326-334.

[33]  Claire Cain Miller, «The Next Mark Zuckerberg Is Not Who You Might Think», The New York Times, 2 de julio de 2015, <www.nytimes.com/2015/07/02/upshot/the-next-mark-zuckerberg-is-not-who-you-might-think.html>.

[34]  Karl E.Weick, The Social Psychology of Organizing, 2.a ed., Reading, MA, Addison-Wesley, 1979.

[35]  David Galenson, Old Masters and Young Geniuses: The Two Life Cycles of Artistic Creativity, Princeton, NJ, Princeton University Press, 2011.

[36]  Bruce A. Weinberg y David W. Galenson, «Creative Careers: The Life Cycles of Nobel Laureates in Economics», National Bureau of Economic Research Working Paper, n.º 11.799, noviembre de 2005.

[37]  David W. Galenson, «Literary Life Cycles: The Careers of Modern American Poets», National Bureau of Economic Research Working Paper, n.º 9.856, julio de 2003; véase también Dean Keith Simonton, «Creative Life Cycles in Literature: Poets Versus Novelists or Conceptualists Versus Experimentalists?», Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, vol. 1, 2007, págs. 133-139.

[38]  Benjamin F. Jones, E. J. Reedy y Bruce A. Weinberg, «Age and Scientific Genius», National Bureau of Economic Research Working Paper, n.º 19.866, enero de 2014; véase también Benjamin F. Jones y Bruce A. Weinberg, «Age Dynamics in Scientific Creativity», Proceedings of the National Academy of Sciences, vol. 108, 2011, págs. 18910-1814.

[39]  Abraham H. Maslow, The Psychology of Science, Nueva York, Harper and Row, 1966.

[40]  Karl E. Weick, The Social Psychology of Organizing, 2.ª ed., Reading, MA, Addison-Wesley, 1979.

[41]  Daniel H. Pink, «What Kind of Genius Are You?», Wired, julio de 2006, <http://archive.wired.com/wired/archive/14.07/genius.html>.

Capítulo 5: Ricitos de Oro y el caballo de Troya

[1]  Dr. Seuss, The Sneetches and Other Stories, Nueva York, Random House, 1961.

[2]  Andrea Moore Kerr, Lucy Stone: Speaking Out for Equality, Rutgers, NJ, Rutgers University Press, 1992; Jean H. Baker, Sisters: The Lives of America’s Suffragists, Nueva York, Hill and Wang, 2006; Sally G. McMillen, Lucy Stone: An Unapologetic Life, Oxford, Oxford University Press, 2015; Lisa Tetrault, The Myth of Seneca Falls: Memory and the Women’s Suffrage Movement, 1848-1898, Chapel Hill, NC, University of North Carolina Press, 2014; Elinor Rice Hays, Morning Star: A Biography of Lucy Stone, 1818-1893, Nueva York, Harcourt, Brace & World, 1961; Alice Stone Blackwell, Lucy Stone: Pioneer of Woman’s Rights, Boston, Little, Brown, 1930; Elizabeth Frost-Knappman y Kathryn Cullen-DuPont, Women’s Suffrage in America, Nueva York, Facts on File, [1992] 2005; Suzanne M. Marilley, Woman Suffrage and the Origins of Liberal Feminism in the United States, Boston, Harvard University Press, 1997; Catherine Gilbert Murdock, Domesticating Drink: Women, Men, and Alcohol in America, 1870-1940, Baltimore, Johns Hopkins University Press, 2003; Carolyn de Swarte Gifford, Writing Out My Heart: Selections from the Journal of Frances E. Willard, 1855-96, Urbana, University of Illinois Press, 1995; Joan Smyth Iversen, The Antipolygamy Controversy in U.S. Women’s Movements, 1880-1925: A Debate on the American Home, Nueva York, Routledge, 1997; Ida Husted Harper, The Life and Work of Susan B. Anthony, vol. 1, Indianápolis, Bowen-Merrill Company, 1899; Ann D. Gordon, The Selected Papers of Elizabeth Cady Stanton and Susan B. Anthony, Rutgers, NJ, Rutgers University Press, 1997.

[3]  Claudia Goldin y Maria Shim, «Making a Name: Women’s Surnames at Marriage and Beyond», Journal of Economic Perspectives, vol. 18, 2004, págs. 143-160.

[4]  Judith B. White y Ellen J. Langer, «Horizontal Hostility: Relations Between Similar Minority Groups», Journal of Social Issues, 55, 1999, págs. 537-559; Judith B. White, Michael T. Schmitt y Ellen J. Langer, «Horizontal Hostility: Multiple Minority Groups and Differentiation from the Mainstream», Group Processes & Intergroup Relations, vol. 9, 2006, págs. 339-358; Hank Rothgerber, «Horizontal Hostility Among Non-Meat Eaters», PLOS ONE, vol. 9, 2014, págs. 1-6.

[5]  Jolanda Jetten, Russel Spears y Tom Postmes «Intergroup Distinctiveness and Differentiation: A Meta-Analytic Integration», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 86, 2004, págs. 862-879.

[6]  Scott S. Wiltermuth y Chip Heath, «Synchrony and Cooperation», Psychological Science, vol. 20, 2009, págs. 1-5.

*  En un experimento dirigido por la psicóloga de Yale Erica Boothby, a la gente le gustó más el chocolate cuando lo probó al mismo tiempo que otra persona. Yo odio el chocolate, así que este experimento no habría funcionado conmigo; pero su estudio de seguimiento demostró que el horrendo chocolate amargo resultaba aún más desagradable cuando se probaba simultáneamente con otra persona. Al parecer, tanto las experiencias positivas como las negativas se amplifican cuando las compartimos, llevando a mayores sentimientos de semejanza (Erica J. Boothby, Margaret S. Clark y John A. Bargh, «Shared Experiences Are Amplified», Psychological Science, vol. 25, 2014, págs. 2209-2216).

[7]  Wooseok Jung, Brayden G. King y Sarah A. Soule, «Issue Bricolage: Explaining the Configuration of the Social Movement Sector, 1960-1995», American Journal of Sociology, 120, 2014, págs. 187-225.

[8]  Holly J. McCammon y Karen E. Campbell, «Allies on the Road to Victory: Coalition Formation Between the Suffragists and the Woman’s Christian Temperance Union», Mobilization: An International Journal, vol. 7, 2002, págs. 231-251.

*  Las tácticas compartidas solo facilitan las alianzas hasta cierto punto. Cuando la superposición de tácticas entre los diversos grupos era de más del 61 %, las coaliciones eran menos probables. Cuando sus métodos son prácticamente idénticos, los grupos tienen menos que aprender y ganar unos de otros; sus esfuerzos probablemente tienden a ser redundantes. Aunque los grupos de la UCMT y las sufragistas compartían una serie de tácticas, también tenían algunos métodos únicos que podían enseñar al otro. Las sufragistas comenzaron a marchar en desfiles y poner puestos en las ferias; la UCMT utilizaba cada vez más las campañas. También importaban las diferencias de estatus: era más probable que los movimientos se aliaran cuando uno de ellos tenía un estatus moderadamente más alto que el otro a que lo hicieran cuando no había diferencia alguna de estatus o la diferencia era muy grande. Es obvio que un movimiento de menor estatus buscará la visibilidad asociada a un grupo en mejor posición, pero este también obtiene beneficios. Los sociólogos Jung, King y Soule explican: «Como contrincantes del orden social establecido, los movimientos tienen que renovar y actualizar sus planes continuamente con el fin de ser vanguardistas, auténticos y significativos. Todo movimiento que no renueva sus planes ni se implica en nuevas ideas, puede volverse obsoleto y perder contacto con sus seguidores originales. Por esta razón, los movimientos con estatus elevado pueden intentar absorber temas emergentes o antes ignorados».

[9]  Entrevista personal con Meredith Perry, 13 de noviembre de 2014; Google Zeitgeist, 16 de septiembre de 2014; Jack Hitt, «An Inventor Wants One Less Wire to Worry About», The New York Times, 17 de agosto de 2013, <www.nytimes.com/2013/08/18/technology/an-inventor-wants-one-less-wire-to-worry-about.html?pagewanted=all>; Julie Bort, «A Startup That Raised $10 Million for Charging Gadgets Through Sound Has Sparked a Giant Debate in Silicon Valley», Business Insider, 2 de noviembre de 2014, <www.businessinsider.com/startup-ubeams-10-million-debate-2014-11>.

[10]  Simon Sinek, Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, Nueva York, Portfolio, 2011.

[11]  Debra E. Meyerson y Maureen A. Scully, «Tempered Radicalism and the Politics of Ambivalence and Change», Organization Science, vol. 6, 1995, págs. 585-600.

[12]  Philip M. Fernbach, Todd Rogers, Craig R. Fox y Steven A. Sloman, «Political Extremism Is Supported by an Illusion of Understanding», Psychological Science, vol. 24, 2013, págs. 939-946.

[13]  Entrevistas personales con Josh Steinman, 10 de diciembre de 2014, y Scott Stearney, 29 de diciembre de 2014.

[14]  Véase Robert B. Cialdini, Influence: Science and Practice, 4.ª ed., Boston, Allyn and Bacon, 2001.

[15]  Srdja Popovic, Blueprint for Revolution: How to Use Rice Pudding, Lego Men, and Other Nonviolent Techniques to Galvanize Communities, Overthrow Dictators, or Simply Change the World, Nueva York, Spiegel & Grau, 2015.

*  Uno de sus más antiguos aliados, William Lloyd Garrison, le rogó a Anthony que se distanciara del señor Train: «En nombre de nuestra amistad, y teniendo como tengo la más alta consideración por el movimiento de los derechos de la mujer, no puedo dejar de expresar mi pesar y mi asombro por que usted y la señora Stanton hayan perdido de tal modo la sensatez como para ser compañeras y asociadas de ese arlequín descerebrado y semilunático, George Francis Train [...]. Ustedes serán objeto de merecida burla y condena, y someterán el movimiento que pretenden promover a un innecesario desprecio [...]. Puede que Train sea útil para atraer público, pero lo mismo harían un canguro, un gorila o un hipopótamo».

[16]  Blake E. Ashforth y Peter H. Reingen, «Functions of Dysfunction: Managing the Dynamics of an Organizational Duality in a Natural Food Cooperative», Administrative Science Quarterly, vol. 59, 2014, págs. 474-516.

[17]  Mario Puzo y Francis Ford Coppola, El padrino II, dirigida por Francis Ford Coppola, Paramount Pictures, 1974.

[18]  Michelle K. Duffy, Daniel C. Ganster y Milan Pagon, «Social Undermining in the Workplace», Academy of Management Journal, vol. 45, 2002, págs. 331-351; véase también Huiwen Lian, D. Lance Ferris y Douglas J. Brown, «Does Taking the Good with the Bad Make Things Worse? How Abusive Supervision and Leader-Member Exchange Interact to Impact Need Satisfaction and Organizational Deviance», Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 117, 2012, págs. 41-52.

[19]  Bert N. Uchino, Julianne Holt-Lunstad, Timothy W. Smith y Lindsey Bloor, «Heterogeneity in Social Networks: A Comparison of Different Models Linking Relationships to Psychological Outcomes», Journal of Social and Clinical Psychology, vol. 23, 2004, págs. 123-139; Bert N. Uchino, Julianne Holt-Lunstad, Darcy Uno y Jeffrey B. Flinders, «Heterogeneity in the Social Networks of Young and Older Adults: Prediction of Mental Health and Cardiovascular Reactivity During Acute Stress», Journal of Behavioral Medicine, vol. 24, 2001, págs. 361-382.

*  La buena noticia es que cuando los policías eran atacados por una persona pero apoyados por otra, se sentían mejor. El apoyo de un compañero o de un supervisor tenía un efecto amortiguador, que protegía a los agentes del estrés y evitaba el absentismo laboral que producían los ataques.

[20]  Elliot Aronson y Darwyn Linder, «Gain and Loss of Esteem as Determinants of Interpersonal Attractiveness», Journal of Experimental Social Psychology, vol. 1, 1965, págs. 156-171.

[21]  Elliot Aronson, The Social Animal, 10.ª ed., Nueva York, Worth Publishers, 2007.

[22]  Harold Sigall y Elliot Aronson, «Opinion Change and the Gain-Loss Model of Interpersonal Attraction», Journal of Experimental Social Psychology, vol. 3, 1967, págs. 178-188.

*  Obviamente, no es posible modificar toda relación negativa. El ensayista Chuck Klosterman establece una importante distinción entre los enemigos ordinarios —adversarios que podrían convertirse en aliados— y los archienemigos: «Diríase que, pese a despreciarlo, uno casi aprecia a su enemigo. Si tu enemigo te invita a tomar unos cócteles, tú aceptarías [...]. Pero nunca irías a tomar algo con tu archienemigo, a menos que pretendieras aderezar su ginebra con cicuta» (Chuck Klosterman, «The Importance of Being Hated», Esquire, 1 de abril de 2004, <www.esquire.com/features/chuck-klostermans-america/ESQ0404-APR_AMERICA>).

[23]  Ithai Stern y James D. Westphal, «Stealthy Footsteps to the Boardroom: Executives’ Backgrounds, Sophisticated Interpersonal Influence Behavior, and Board Appointments», Administrative Science Quarterly, vol. 55, 2010, págs. 278-319.

[24]  Entrevistas personales con Rob Minkoff, 17 de octubre y 13 de noviembre de 2014.

[25]  Justin M. Berg, «The Primal Mark: How the Beginning Shapes the End in the Development of Creative Ideas», Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 125, 2014, págs. 1-17.

[26]  Paula Baker, «The Domestication of Politics: Women and American Political Society, 1780-1920», American Historical Review, vol. 89, 1984, págs. 620-647.

*  El argumento de Willard sobre la protección del hogar siempre cambió las probabilidades, pero la medida en que las cambiaba dependía de la oportunidad. Ella tuvo más impacto cuando la UCMT estaba siendo amenazada. Cuando visitaba estados donde la Ley Seca había fracasado o los bares se habían extendido, las coaliciones entre la UCMT y las sufragistas eran más probables. Las conservadoras defensoras de la UCMT sentían que su misión estaba en peligro y empezaron a ver el sufragio como una valiosa arma en su guerra contra el abuso del alcohol. «Willard ayudó a las mujeres de la UCMT a encontrar sentido a sus derrotas políticas, interpretándolas como resultado de una debilidad política», explican McCammon y un colega. «Al convencer a las mujeres de la UCMT de que el derecho al voto podría ayudar a aprobar leyes de prohibición del alcohol, Willard alineó el pensamiento de la UCMT con el de las sufragistas.»

[27]  Holly J. McCammon, Lyndi Hewitt y Sandy Smith, «“No Weapon Save Argument”: Strategic Frame Amplification in the U.S. Woman Suffrage Movements», The Sociological Quarterly, vol. 45, 2004, págs. 529-556; Holly J. McCammon, «“Out of the Parlors and Into the Streets”: The Changing Tactical Repertoire of the U.S. Women’s Suffrage Movements», Social Forces, vol. 81, 2003, págs. 787-818; Lyndi Hewitt y Holly J. McCammon, «Explaining Suffrage Mobilization: Balance, Neutralization, and Range in Collective Action Frames, 1892-1919», Mobilization: An International Journal, vol. 9, 2004, págs. 149-166.

[28]  Holly J. McCammon, «Stirring Up Suffrage Sentiment: The Formation of the State Woman’s Suffrage Organizations, 1866-1914», Social Forces, vol. 80, 2001, págs. 449-480; Holly J. McCammon, Karen E. Campbell, Ellen M. Granberg y Christine Mowery, «How Movements Win: Gendered Opportunity Structures and U.S. Women’s Suffrage Movements, 1866-1919», American Sociological Review, vol. 66, 2001, págs. 49-70; Holly J. McCammon y Karen E. Campbell, «Winning the Vote in the West: The Political Successes of the Women’s Suffrage Movements, 1866-1919», Gender & Society, vol. 15, 2001, págs. 55-82.

[29]  Herbert C. Kelman, «Group Processes in the Resolution of International Conflicts: Experiences from the Israeli-Palestinian Case», American Psychologist, vol. 52, 1997, págs. 212-220, y «Looking Back at My Work on Conflict Resolution in the Middle East», Peace and Conflict, vol. 16, 2010, págs. 361-387.

*  En 1990, Kelman reunió a unos líderes influyentes de Israel y Palestina para celebrar unos seminarios informales. Se reunieron regularmente a lo largo de tres años. En un seminario típico participaban entre tres y seis representantes de cada país, además de dos o cuatro mediadores. Los representantes compartían sus perspectivas, evitando culparse unos a otros y justificar sus propias opiniones, y se concentraban en el análisis de los efectos de su interacción sobre el conflicto. Después de que todos los participantes hubieran expresado sus preocupaciones, y de que hubieran entendido y reconocido las planteadas por los demás, se dedicaban a buscar una solución conjunta a los problemas. Los Acuerdos de Oslo se firmaron poco después de la conclusión de aquellos seminarios en 1993. Era la primera vez que el gobierno israelí y la Organización para la Liberación de Palestina llegaban a un acuerdo cara a cara. Los líderes de ambas partes ganaron el Premio Nobel de la Paz y quienes participaron en el proceso reconocieron los esfuerzos de Kelman como catalizador.

Capítulo 6: Rebelde con causa

[1]  Harry Allen Overstreet y Bonaro Wilkinson Overstreet, The Mind Goes Forth: The Drama of Understanding, Nueva York, Norton, 1956.

[2]  Ano Katsunori, «Modified Offensive Earned-Run Average with Steal Effect for Baseball», Applied Mathematics and Computation, vol. 120, 2001, págs. 279-288; Josh Goldman, «Breaking Down Stolen Base Break-Even Points», Fan Graphs, 3 de noviembre de 2011, <www.fangraphs.com/blogs/breaking-down-stolen-base-break-even-points>.

[3]  Dan Rosenheck, «Robinson Knew Just When to Be Bold on the Base Path», The New York Times, 17 de abril de 2009, <www.nytimes.com/2009/04/19/sports/baseball/19score.html>; Dave Anderson, «Why Nobody Steals Home Anymore», The New York Times, 16 de abril de 1989, <www.nytimes.com/1989/04/16/sports/sports-of-the-times-why-nobody-steals-home-anymore.html>; Bryan Grosnick, «Grand Theft Home Plate: Stealing Home in 2012», Beyond the Box Score, 27 de julio de 2012, <www.beyondtheboxscore.com/2012/7/27/3197011/grand-theft-home-plate-stealing-home-in-2012>; Shane Tourtellotte, «And That Ain’t All, He Stole Home!», Hardball Times, 2 de marzo de 2012, <www.hardballtimes.com/and-that-aint-all-he-stole-home>; Manny Randhawa, «Harrison Dazzles with Steal of Home», 28 de abril de 2013, MiLB.com, <www.milb.com/news/print.jsp?ymd=20130428&content_id=46029428&vkey=news_t484&fext=.jsp&sid=t484>; Anthony McCarron, «Jacoby Ellsbury’s Steal of Home Against Yankees Is a Page from Another Era», New York Daily News, 27 de abril de 2009, <www.nydailynews.com/sports/baseball/yankees/jacoby-ellsbury-steal-home-yankees-page-era-article-1.359870>.

[4]  Robert Preidt, «“Plays at the Plate” Riskiest for Pro Baseball Players», HealthDay, 26 de enero de 2014, <consumer.healthday.com/fitness-information-14/baseball-or-softball-health-news-240/briefs-emb-1-21-baseball-collision-injuries-ijsm-wake-forest-relea se-batch-1109-684086.html>.

[5]  Baseball Almanac, «Single Season Leaders for Stolen Bases», <www.baseball-almanac.com/hitting/hisb2.shtml>, y «Career Leaders for Stolen Bases», <www.baseball-almanac.com/hitting/hisb1.shtml>.

[6]  Jackie Robinson, I Never Had It Made, Nueva York, Harper Collins, [1972] 1995; Arnold Rampersad, Jackie Robinson: A Biography, Nueva York, Ballantime Books, 1997; Roger Kahn, Rickey & Robinson: The True, Untold Story of the Integration of Baseball, Nueva York, Rodale Books, 2014; Harvey Frommer, Rickey and Robinson: The Men Who Broke Baseball’s Color Barrier, Nueva York, Taylor Trade Publishing, [1982] 2003.

[7]  Rickey Henderson: Robert Buderi, «Crime Pays for Rickey Henderson, Who’s (Base) Stealing His Way Into the Record Book», People, 23 de agosto de 1982, <www.people.com/people/archive/article/0,20082931,00.html>; Lou Brock: «Lou Brock Biography», ESPN, <espn.go.com/mlb/player/bio/_/id/19568/lou-brock>; Vince Coleman: William C. Rhoden, «Coleman Is a Man in a Hurry», The New York Times, <www.nytimes.com/1985/06/12/sports/coleman-is-a-man-in-a-hurry.html>; Maury Wills: Bill Conlin, «The Maury Wills We Never Knew», Chicago Tribune, 24 de febrero de 1991, <arti cles.chicagotribune.com/1991-02-24/sports/9101180148_1_mauri ce-morning-wills-maury-wills-bases>; Ron LeFlore: Bill Staples and Rich Herschlag, Before the Glory: 20 Baseball Heroes Talk About Growing Up and Turning Hard Times Into Home Runs, Deerfield Beach, FL, Health Communications, Inc.: 1997; Omar Moreno: comunicación personal con Jim Trdinich, 1 de febrero de 2015; Tim Raines: Ron Fimrite, «Don’t Knock the Rock», Sports Illustrated, 25 de junio de 1984, <www.si.com/vault/1984/06/25/619862/dont-knock-the-rock>; Willie Wilson: Willie Wilson, Inside the Park: Running the Base Path of Life, Olathe, KS, Ascend Books, 2013; Marquis Grissom: Jerome Holtzman, «Marquis Grissom Is Newest Hero of the Fall», Chicago Tribune, 24 de octubre de 1997, <http://articles.chicagotribune.com/1997-10-24/sports/9710240033_1_american-league-champion-marquis-grissom-bases>; Kenny Lofton: Associated Press, «Former Wildcat Lofton Debuts with Atlanta, Goes 2-for-4», Arizona Daily Wildcat, 28 de marzo de 1997, <http://wc.arizona.edu/papers/90/122/20_1_m.html>.

[8]  Frank J. Sulloway y Richard L. Zweigenhaft, «Birth Order and Risk Taking in Athletics: A Meta-Analysis and Study of Major League Baseball», Personality and Social Psychology Review, vol. 14, 2010, págs. 402-416.

[9]  David Falkner, Great Time Coming: The Life of Jackie Robinson, from Baseball to Birmingham, Nueva York, Simon & Schuster, 1995.

[10]  Rod Carew, Carew, Nueva York, Simon & Schuster, 1979; Martin Miller, «Rod Carew Becomes Champion for the Abused», Los Angeles Times, 12 de diciembre de 1994, <http://articles.latimes.com/1994-12-12/local/me-8068_1_rod-carew>.

[11]  McCarron, «Jacoby Ellsbury’s Steal of Home»; Ken Rosenthal, «You Can Go Home Again, Says Molitor», Baltimore Sun, 6 de abril de 1996, <articles.baltimoresun.com/1996-04-06/sports/1996097010_1_molitor-twins-orioles>; Jim Souhan, «My Day with Molitor in 1996», Star Tribune, 4 de noviembre de 2014, <www.startribune.com/souhan-blog-my-day-with-molitor-in-1996/281481701>; Bill Koenig, «Molitor Is Safe at Home», USA Today, 6 de junio de 1996, <usatoday30.usatoday.com/sports/baseball/sbbw0442.htm>.

[12]  Frank J. Sulloway, Born to Rebel: Birth Order, Family Dynamics, and Creative Lives, Nueva York, Vintage, 1997; «Birth Order and Evolutionary Psychology: A Meta-Analytic Overview», Psychological Inquiry, vol. 6, 1995, págs. 75-80, y «Sources of Scientific Innovation: A Meta-Analytic Approach (Commentary on Simonton, 2009)», Perspectives on Psychological Science, vol. 4, 2009, págs. 455-459.

[13]  Frank J. Sulloway, «“Born to Rebel” and Its Critics», Politics and the Life Sciences, vol. 19, 2000, págs. 181-202 y «Birth Order and Political Rebellion: An Assessment, with Biographical Data on Political Activists», 2002, <www.sulloway.org/politics.html>.

[14]  James March, A Primer on Decision-Making: How Decisions Happen, Nueva York, Free Press, 1994; véase también J. Mark Weber, Shirli Kopelman y David M. Messick, «A Conceptual Review of Decision Making in Social Dilemmas: Applying a Logic of Appropriateness», Personality and Social Psychology Review, vol. 8, 2004, págs. 281-307.

[15]  Roger D. Clark y Glenn A. Rice, «Family Constellations and Eminence: The Birth Orders of Nobel Prize Winners», Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, vol. 110, 1981, págs. 281-287; Richard L. Zweigenhaft, «Birth Order, Approval-Seeking and Membership in Congress», Journal of Individual Psychology, vol. 31, 1975, págs. 205-210; Rudy B. Andeweg y Steef B. Van Den Berg, «Linking Birth Order to Political Leadership: The Impact of Parents or Sibling Interaction?», Political Psychology, vol. 24, 2003, págs. 605-623; Blema S. Steinberg, «The Making of Female Presidents and Prime Ministers: The Impact of Birth Order, Sex of Siblings, and Father-Daughter Dynamics», Political Psychology, vol. 22, 2001, págs. 89-110; Del Jones, «First-born Kids Become CEO Material», USA Today, 4 de septiembre de 2007, <http://usatoday30.usatoday.com/money/companies/management/2007-09-03-ceo-birth_N.htm>; Ben Dattner, «Birth Order and Leadership», <www.dattnerconsulting.com/birth.html>.

[16]  Marco Bertoni y Giorgio Brunello, «Laterborns Don’t Give Up: The Effects of Birth Order on Earnings in Europe», IZA Discussion Paper, n.º 7.679, 26 de octubre de 2013, <http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2345596>.

[17]  Delroy J. Paulhus, Paul D. Trapnell y David Chen, «Birth Order Effects on Personality and Achievement Within Families», Psychological Science, vol. 10, 1999, págs. 482-488; Sulloway, «“Born to Rebel” and Its Critics» y «Why Siblings Are Like Darwin’s Finches: Birth Order, Sibling Competition, and Adaptive Divergence Within the Family», en David M. Buss y Patricia H. Hawley (comps.), The Evolution of Personality and Individual Differences, Nueva York, Oxford University Press, 2010; Laura M. Argys, Daniel I. Rees, Susan L. Averett y Benjama Witoonchart, «Birth Order and Risky Adolescent Behavior», Economic Inquiry, vol. 44, 2006, págs. 215-233; Daniela Barni, Michele Roccato, Alessio Vieno y Sara Alfieri, «Birth Order and Conservatism: A Multilevel Test of Sulloway’s “Born to Rebel” Thesis», Personality and Individual Differences, vol. 66, 2014, págs. 58-63.

*  Siempre habrá ejemplos a la contra; mi enfoque se centra en las diferencias medias entre el primogénito y los hijos menores de las familias. Los niños que están en puestos intermedios han sido menos estudiados, porque definir quién debe ser tratado en tal categoría es mucho más difícil que identificar al primogénito o al menor de la casa. Sulloway sostiene que, en términos generales, los hijos del medio son los que más tienden hacia la diplomacia. Frente a un primogénito dominante, y teniendo prohibido por sus padres y hermanos mayores dominar a los más pequeños, manejan perfectamente el arte de la negociación, la persuasión y la formación de coaliciones. Obviamente, no se me escapa la ironía que supone relegar a los hijos intermedios a una nota a pie de página.

[18]  Steven Pinker, «What Is the Missing Ingredient —Not Genes, Not Upbringing— That Shapes the Mind?», Edge, <edge.org/response-detail/11078> y The Blank Slate: The Modern Denial of Human Nature, Nueva York, Penguin Books, 2003 (trad. cast.: La tabla rasa: la negación moderna de la naturaleza humana, Barcelona, Paidós, 2012); Eric Turkheimer y Mary Waldron, «Nonshared Environment: A Theoretical, Methodological, and Quantitative Review», Psychological Bulletin, vol. 126, 2000, págs. 78-108; Robert Plomin y Denise Daniels, «Why Are Children in the Same Family So Different from Each Other?», International Journal of Epidemiology, vol. 40, 2011, págs. 563-582.

[19]  Thomas J. Bouchard, Jr. y John C. Loehlin, «Genes, Evolution, and Personality», Behavior Genetics, vol. 31, 2001, págs. 243-273; John C. Loehlin, Genes and Environment in Personality Development, Newbury Park, CA, Sage, 1992; John C. Loehlin, Robert R. McCrae, Paul T. Costa, Jr., y Oliver P. John, «Heritabilities of Common and Measure-Specific Components of the Big Five Personality Factors», Journal of Research in Personality, vol. 32, 1998, págs. 431-453.

[20]  Sulloway, Born to Rebel; Helen Koch, «Some Personality Correlates of Sex, Sibling Position, and Sex of Sibling Among Five- and Six-Year-Old Children», Genetic Psychology Monographs, vol. 52, 1955, págs. 3-50; Frank Dumont, A History of Personality Psychology: Theory, Science, and Research from Hellenism to the Twenty-First Century, Cambridge, Cambridge University Press, 2010; «How is Personality Formed? A Talk with Frank J. Sulloway», Edge, 17 de mayo de 1998, <https://edge.org/conversation/how-is-personality-formed->.

*  En un estudio inicial, la psicóloga Helen Koch pidió a un grupo de maestros que calificaran a más de trecientos niños procedentes de familias de dos hijos, teniendo en cuenta el orden de nacimiento, el sexo del niño analizado, el sexo del hermano, la edad y la clase social. Los primogénitos obtuvieron puntuaciones significativamente más altas en asertividad y dominancia, independientemente de que fueran niños o niñas. Como señala el psicólogo Frank Dumont: «En realidad, las niñas primogénitas eran por término medio más masculinas que sus hermanos menores. Tendían a comportarse como machos alfa».

**  En Estados Unidos, a los atletas destacados de los colleges se les otorga como distinción el derecho a llevar en su chaqueta la letra inicial del nombre de la universidad. (N. de la T.)

[21]  Gil Greengross y Geoffrey F. Miller, «The Big Five Personality Traits of Professional Comedians Compared to Amateur Comedians, Comedy Writers, and College Students», Personality and Individual Differences, vol. 47, 2009, págs. 79-83; Gil Greengross, Rod A. Martin y Geoffrey Miller, «Personality Traits, Intelligence, Humor Styles, and Humor Production Ability of Professional Stand-Up Comedians Compared to College Students», Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, vol. 6, 2012, págs. 74-82.

[22]  A. Peter McGraw y Caleb Warren, «Benign Violations: Making Immoral Behavior Funny», Psychological Science, vol. 21, 2010, págs. 1141-1149.

[23]  Jim Carrey, «Official Commencement Address Graduating Class of 2014 from Maharishi University of Management», 24 de mayo de 2014, <www.mum.edu/whats-happening/graduation-2014/full-jim-carrey-address-video-and-transcript>.

[24]  Seinfeld, «The Calzone», NBC, 25 de abril de 1996.

[25]  Comedy Central, «100 Greatest Stand-ups of All Time», <www.listology.com/list/comedy-central-100-greatest-standups-all-time>.

[26]  Adam M. Grant, «Funny Babies: Great Comedians Are Born Last in Big Families», documento de trabajo, 2015.

*  Los efectos del orden de nacimiento no son puramente ambientales; hay razones para creer que los factores biológicos también pueden contribuir. Se ha demostrado que cuantos más hermanos mayores tenga un hombre, más probabilidades tiene de ser homosexual. Ray Blanchard, «Fraternal Birth Order and the Maternal Immune Hypothesis of Male Homosexuality», Hormones and Behavior, vol. 40, 2001, págs. 105-114 y «Quantitative and Theoretical Analyses of the Relation Between Older Brothers and Homosexuality in Men», Journal of Theoretical Biology, vol. 21, 2004, págs. 173-187; James M. Cantor, Ray Blanchard, Andrew D. Paterson y Anthony F. Bogaert, «How Many Gay Men Owe Their Sexual Orientation to Fraternal Birth Order?», Archives of Sexual Behavior, vol. 31, 2002, págs. 63-71; Ray Blanchard y Richard Lippa, «Birth Order, Sibling Sex Ratio, Handedness, and Sexual Orientation of Male and Female Participants in a BBC internet Research Project», Archives of Sexual Behavior, vol. 36, 2007, págs. 163-176; Anthony F. Bogaert, Ray Blanchard y Lesley E. Crosthwait, «Interaction of Birth Order, Handedness, and Sexual Orientation in the Kinsey Interview Data», Behavioral Neuroscience, vol. 121, 2007, págs. 845-853; Alicia Garcia-Falgueras y Dick F. Swaab, «Sexual Hormones and the Brain: An Essential Alliance for Sexual Identity and Sexual Orientation», Endocrine Development, vol. 17, 2010, págs. 22-35. Cada hermano mayor aumenta en un 33 % la probabilidad de que un hombre sea homosexual, posiblemente haciendo que los sistemas inmunes de la madre produzcan más anticuerpos a la testosterona, lo cual afecta al desarrollo del feto. La influencia del orden de nacimiento se aplica solo a los hombres y depende únicamente del número de hermanos mayores, no de la cantidad de hermanos menores ni del número de hermanas, sean mayores o menores. Los investigadores estiman que al menos uno de cada siete gais puede atribuir su homosexualidad al efecto de los hermanos mayores y, entre hombres homosexuales con al menos tres hermanos mayores, el efecto del orden de nacimiento es más fuerte que el de cualquier otro factor.

[27]  Robert B. Zajonc, «Family Configuration and Intelligence», Science, vol. 192, 1976, págs. 227-236 y «Validating the Confluence Model», Psychological Bulletin, vol. 93, 1983, págs. 457-480; Robert B. Zajonc y Patricia R. Mullally, «Birth Order: Reconciling Conflicting Effects», American Psychologist, vol. 52, 1997, págs. 685-799; Heidi Keller y Ulrike Zach, «Gender and Birth Order as Determinants of Parental Behaviour», International Journal of Behavioral Development, vol. 26, 2002, págs. 177-184; J. Jill Suitor y Karl Pillemer, «Mothers’ Favoritism in Later Life: The Role of Children’s Birth Order», Research on Aging, vol. 29, 2007, págs. 32-55.

*  La reacción de los padres respecto al hijo menor puede tomar un cariz más oscuro. El mejor ejemplo es Andre Agassi, el primer deportista que ganó los cuatro Grand Slams y una medalla de oro olímpica en tenis individual (Andre Agassi, Open: An Autobiography, Nueva York, Knopf, 2009 [trad. cast.: Open: memorias, Barcelona, Duomo, 2014]). Su padre soñaba con criar a un campeón de tenis y, cuando los tres primeros hijos no dieron la talla, la presión se centró en el último, Andre. Su padre era violento: lo obligaba a practicar durante horas, organizaba su agenda y le prohibió practicar otros deportes. Andre creció con la aplastante conciencia de ser «la última esperanza del clan Agassi». Él se rebeló saltándose muchas de las reglas no escritas del tenis: lucía una cresta, pelo largo en la nuca y pendientes; jugaba con vaqueros cortos y medias de color rosa en lugar del blanco tradicional; y salía con la cantante Barbra Streisand, veintiocho años mayor que él. «No tener ninguna opción, no tener nada que decir sobre qué o quién soy, me vuelve loco —afirmaba Agassi—. Rebelarme es lo único que puedo elegir cada día [...]. Rechazo la autoridad, [...] le envío un mensaje a mi padre, para luchar contra la falta de libertad en mi vida.» Su historia sugiere que hay dos maneras opuestas de criar hijos rebeldes: dándoles a los niños la autonomía y la protección para que se salgan con la suya o restringiendo su libertad hasta tal punto que son ellos quienes luchan contra ello. (Para consultar pruebas de que los niños tratados con más hostilidad por sus padres son los que tienen mayor probabilidad de rebelarse, véase Katherine Jewsbury Conger y Rand D. Conger, «Differential Parenting and Change in Sibling Differences in Delinquency», Journal of Family Psychology, vol. 8, 1994, págs. 287-302.)

[28]  Entrevista personal con Lizz Winstead, 8 de febrero de 2015, y su libro Lizz Free or Die: Essays, Nueva York, Riverhead, 2012.

[29]  Jim Gaffigan, «The Youngest Child», Comedy Central Presents, 11 de julio de 2000, <www.cc.com/video-clips/g92efr/comedy-central-presents-the-youngest-child>; véase también Ben Kharakh, «Jim Gaffigan, Comedian and Actor», Gothamist, 17 de julio de 2006, <http://gothamist.com/2006/07/17/jim_gaffigan_co.php#>.

[30]  Sulloway, «Why Siblings Are Like Darwin’s Finches»; Catherine A. Salmon y Martin Daly, «Birth Order and Familial Sentiment: Middleborns Are Different», Evolution and Human Behavior, vol. 19, 1998, págs. 299-312.

[31]  Martin L. Hoffman, Empathy and Moral Development: Implications for Caring and Justice, Nueva York, Cambridge University Press, 2000.

[32]  Samuel P. Oliner y Pearl Oliner, The Altruistic Personality: Rescuers of Jews in Nazi Europe, Nueva York, Touchstone, 1992; Samuel P. Oliner, «Ordinary Heroes», Yes! Magazine, 5 de noviembre de 2001, <www.yesmagazine.org/issues/can-love-save-the-world/ordinary-heroes>; véase también Eva Fogelman, Conscience and Courage: Rescuers of Jews During the Holocaust, Nueva York, Doubleday, 2011.

[33]  Teresa M. Amabile, Growing Up Creative: Nurturing a Lifetime of Creativity, Búfalo, NY, Creative Education Foundation, 1989.

[34]  John S. Dacey, «Discriminating Characteristics of the Families of Highly Creative Adolescents», The Journal of Creative Behavior, vol. 23, 1989, págs. 263-271.

[35]  Maarten Vansteenkiste, Bart Soenens, Stijn Van Petegem y Bart Duriez, «Longitudinal Associations Between Adolescent Perceived Degree and Style of Parental Prohibition and Internalization and Defiance», Developmental Psychology, vol. 50, 2014, págs. 229-236; véase también Sharon S. Brehm y Jack W. Brehm, Psychological Reactance: A Theory of Freedom and Control, Nueva York, Academic Press, 1981.

[36]  Donald W. MacKinnon, «The Nature and Nurture of Creative Talent», American Psychologist, vol. 17, 1962, págs. 484-495 y «Personality and the Realization of Creative Potential», American Psychologist, vol. 20, 1965, págs. 273-281.

*  Según Martin Hoffman, la forma de explicar el impacto de un comportamiento sobre otras personas ha de variar según la edad del niño. Cuando los niños son muy pequeños, los padres pueden comenzar explicándoles el modo en que su comportamiento provoca daños visibles a una víctima: «Si la empujas otra vez, se caerá y llorará» o «Si lanzas nieve en su entrada, tendrán que volver a limpiarlo todo». A medida que los niños maduran, los padres pueden comenzar a explicarles el impacto de sus actos en los sentimientos básicos: «Le has hecho mucho daño a Mary; se sintió muy triste cuando le quitaste su muñeca» o «Se siente mal cuando no compartes tus juguetes con él, y tú te sentirías igual si él no compartiera los suyos contigo». Más tarde, los padres pueden dirigir la atención a sentimientos más sutiles: «Se ha enfadado porque estaba orgullosa de su torre y tú se la derribaste» o «Trata de estar callada para que pueda dormir más tiempo y se sienta mejor cuando se despierte».

[37]  John Skow, «Erma in Bomburbia: Erma Bombeck», Time, 2 de julio de 1984.

[38]  Adam M. Grant y David A. Hofmann, «It’s Not All About Me: Motivating Hand Hygiene Among Health Care Professionals by Focusing on Patients», Psychological Science, vol. 22, 2011, págs. 1494-1499.

*  Cuando terminé de escribir esta sección, vi a nuestras hijas correr por el salón, poniendo a nuestro bebé en peligro. Les dije siete veces que dejaran de correr y no logré nada. Al darme cuenta de que no estaba siguiendo mis propios consejos acerca de la explicación sobre el impacto en los demás, cambié de estrategia. Le dije a nuestra hija de seis años: «¿Sabes por qué te estoy pidiendo que no corras?». Con mirada de preocupación, me respondió inmediatamente: «Porque podríamos hacer daño a nuestro hermano». «¿Y tú quieres hacerle daño?», le pregunté. Ella negó con la cabeza, y nuestra pequeña de cuatro años exclamó: «¡No!». Entonces enuncié una nueva regla: no correr en la sala, porque no queremos dañar a nadie. Encargué a las niñas que hicieran cumplir la regla y dejaron de correr en el acto. Y no volvieron a hacerlo. Pasaron el resto de la tarde vigilando que la otra no corriera. Pero, unos días más tarde, comenzaron a correr nuevamente. Solo entonces entendí que las explicaciones de nuestro impacto sobre los demás tienen más probabilidades de tener un efecto duradero si van acompañadas de una declaración de principios. «Ella está llorando porque quiere jugar con tus juguetes» no tiene apenas efecto; la declaración más significativa es: «Ella está llorando porque quiere jugar con tus juguetes, y en esta familia siempre compartimos». (Carolyn Zahn-Wexler, Marian Radke-Yarrow y Robert A. King, «Child Rearing and Children's Prosocial Initiations Toward Victims of Distress», Child Development, vol. 50, 1979, págs. 319-330; Seth Izen, «Childhood Discipline and the Development of Moral Courage», tesis no publicada, Universidad de Massachusetts Lowell, <www.uml.edu/docs/Childhood%20Discipline%20and%20the%20Development%20of%20Moral%20Courage%20Thesis_tcm18-90752.pdf>; véase también Eleanor E. Maccoby, «The Role of Parents in the Socialization of Children: An Historical Overview», Developmental Psychology, vol. 28, 1992, págs. 1006-1017.)

[39]  Joan E. Grusec y Erica Redler, «Attribution, Reinforcement, and Altruism: A Developmental Analysis», Developmental Psychology, vol. 16, 1980, págs. 525-534.

*  Hay una interesante tensión entre esta investigación sobre los beneficios de alabar el carácter y una famosa serie de estudios sobre el valor de alabar el esfuerzo. En Mindset, la psicóloga de Stanford Carol Dweck describe sus innovadores estudios, en los cuales demuestra que cuando alabamos a los niños por su inteligencia, ellos desarrollan una visión fija de la capacidad que los lleva a renunciar ante el fracaso (Carol S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success, Nueva York, Random House, 2006). En lugar de decirles lo inteligentes que son, es mejor alabar su esfuerzo, pues eso los anima a ver sus habilidades como algo maleable y a persistir para superar los obstáculos. ¿Cómo podemos reconciliar estas ideas en conflicto, el alabar a la persona en el dominio moral, pero alabar también el comportamiento en el dominio de la habilidad? Si alabamos su carácter, los niños pueden llegar a pensar: «Soy una buena persona, así que puedo hacer algo malo» o, peor aún, «Soy una buena persona, así que esto no puede ser malo». Por eso es tan importante ejercer la disciplina como se describió anteriormente, pues motiva a los niños a desarrollar normas morales y emociones claras que desalientan los malos comportamientos. Desde mi punto de vista, la alabanza del carácter acompañada de disciplina lleva a las opciones más morales.

[40]  Adam Grant, «Raising a Moral Child», The New York Times, 11 de abril de 2014, <www.nytimes.com/2014/04/12/opinion/sunday/raising-a-moral-child.html>.

[41]  Christopher J. Bryan, Allison Master y Gregory M. Walton, «“Helping” Versus “Being a Helper”: Invoking the Self to Increase Helping in Young Children», Child Development, vol. 85, 2014, págs. 1836-1842.

[42]  Christopher J. Bryan, Gabrielle S. Adams y Benoît Monin, «When Cheating Would Make You a Cheater: Implicating the Self Prevents Unethical Behavior», Journal of Experimental Psychology: General, vol. 142, 2013, págs. 1001-1005.

[43]  Penelope Lockwood y Ziva Kunda, «Increasing the Salience of One’s Best Selves Can Undermine Inspiration by Outstanding Role Models», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 76, 1999, págs. 214-228; véase también Albert Bandura, Self-Efficacy: The Exercise of Control, Nueva York, Freeman, 1997.

[44]  Bill E. Peterson y Abigail J. Stewart, «Antecedents and Contexts of Generativity Motivation at Midlife», Psychology and Aging, vol. 11, 1996, págs. 21-33.

[45]  Jodi Kantor, «Malala Yousafzai: By the Book», The New York Times, 19 de agosto de 2014, <www.nytimes.com/2014/08/24/books/review/malala-yousafzai-by-the-book.html>.

[46]  Rufus Burrow, Jr., Extremist for Love: Martin Luther King, Jr., Man of Ideas and Nonviolent Social Action, Mineápolis, MN, Fortress Press, 2014.

[47]  «Nelson Mandela, the “Gandhi of South Africa”, Had Strong Indian Ties», Economic Times, 6 de diciembre de 2013, <articles.economictimes.indiatimes.com/2013-12-06/news/44864354_1_nel son-mandela-gandhi-memorial-gandhian-philosophy>.

[48]  Tad Friend, «Plugged In: Can Elon Musk Lead the Way to an Electric-Car Future?», The New Yorker, 24 de agosto de 2009, <www.newyorker.com/magazine/2009/08/24/plugged-in>.

[49]  Julian Guthrie, «Entrepreneur Peter Thiel Talks “Zero to One”», SFGate, 21 de septiembre de 2014, <www.sfgate.com/living/article/Entrepreneur-Peter-Thiel-talks-Zero-to-One-5771228.php>.

[50]  «Sheryl Sandberg: By the Book», The New York Times, 14 de marzo de 2013, <www.nytimes.com/2013/03/17/books/review/sheryl-sandberg-by-the-book.html>.

[51]  «Jeffrey P. Bezos Recommended Reading»: <www.achievement.org/autodoc/bibliography/WrinkleinT_1>.

[52]  Alyson Shontell, «The Books That Inspired Tech’s Most In fluential People», Business Insider, 26 de junio de 2013, <www.businessinsider.com/the-books-that-influenced-techs-most-influencial-ceos-2013-6?op=1>.

[53]  Helen H. Wang, «Alibaba Saga III: Jack Ma Discovered the internet», Forbes, 17 de julio de 2014, <www.forbes.com/sites/helenwang/2014/07/17/alibaba-saga-iii/>.

[54]  Richard DeCharms y Gerald H. Moeller, «Values Expressed in American Children’s Readers, 1800-1950», Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 64, 1962, págs. 136-142; véase también David C. McClelland, The Achieving Society, Princeton, NJ, Van Nostrand Co., 1961; Stefan Engeser, Falko Rheinberg y Matthias Möller, «Achievement Motive Imagery in German Schoolbooks: A Pilot Study Testing McClelland’s Hypothesis», Journal of Research in Personality, vol. 43, 2009, págs. 110-113; Stefan Engeser, Ina Hollricher y Nicola Baumann, «The Stories Children’s Books Tell Us: Motive-Related Imagery in Children’s Books and Their Relation to Academic Performance and Crime Rates», Journal of Research in Personality, vol. 47, 2013, págs. 421-426.

[55]  Dean Keith Simonton, Greatness: Who Makes History and Why, Nueva York, Guilford Press, 1994.

[56]  Mark Strauss, «Ten Inventions Inspired by Science Fiction», Smithsonian Magazine, 15 marzo de 2012, <www.smithsonianmag.com/science-nature/ten-inventions-inspired-by-science-fiction-128080674/?no-ist>.

[57]  Loris Vezzali, Sofia Stathi, Dino Giovannini, Dora Capozza y Elena Trifiletti, «The Greatest Magic of Harry Potter: Reducing Prejudice», Journal of Applied Social Psychology, vol. 45, 2015, págs. 105-121.

Capítulo 7: Repensar el pensamiento de grupo

[1]  Ralph Waldo Emerson, Society and Solitude: Twelve Chapters, Nueva York, Houghton, Mifflin, 1893.

[2]  Mary Tripsas y Giovanni Gavetti, «Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence from Digital Imaging», Strategic Management Journal, vol. 21, 2000, págs. 1147-1161; Victor K. McElheny, Insisting on the Impossible: The Life of Edwin Land, Nueva York, Basic Books, 1999; Milton P. Dentch, Fall of an Icon: Polaroid After Edwin H. Land: An Insider’s View of the Once Great Company, Nueva York, Riverhaven Books, 2012; Christopher Bonanos, Instant: The Story of Polaroid, Princeton, NJ, Princeton Architectural Press, 2012; Peter C. Wensberg, Land’s Polaroid: A Company and the Man Who Invented It, Boston, Houghton Mifflin, 1987; David Sheff, «Steve Jobs», Playboy, febrero de 1985, <http://longform.org/stories/playboy-interview-steve-jobs>; Brian Dumaine, «How Polaroid Flashed Back», Fortune, 16 de febrero de 1987, <http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1987/02/16/68669/index.htm>.

[3]  Charles A. O’Reilly y Jennifer A. Chatman, «Culture as Social Control: Corporations, Cults, and Commitment», Research in Organizational Behavior, vol. 18, 1996, págs. 157-200.

[4]  Irving Janis, Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes, Boston, Houghton Mifflin, 1973; Cass R. Sunstein, Why Societies Need Dissent, Boston, Harvard University Press, 2003.

[5]  Sally Riggs Fuller y Ramon J. Aldag, «Organizational Tonypandy: Lessons from a Quarter Century of the Groupthink Phenomenon», Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 73, 1998, págs. 163-184; Roderick M. Kramer, «Revisiting the Bay of Pigs and Vietnam Decisions 25 Years Later: How Well Has the Groupthink Hypothesis Stood the Test of Time?», Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 73, 1998, págs. 236-271; Glen Whyte, «Recasting Janis’s Groupthink Model: The Key Role of Collective Efficacy in Decision Fiascoes», Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 73, 1998, págs. 185-209; Clark McCauley, «Group Dynamics in Janis’s Theory of Groupthink: Backward and Forward», Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 73, 1998, págs. 142-162; Randall S. Peterson, Pamela D. Owens, Philip E. Tetlock, Elliott T. Fan y Paul Martorana, «Group Dynamics in Top Management Teams: Groupthink, Vigilance, and Alternative Models of Organizational Failure and Success», Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 73, 1998, págs. 272-305; Philip E. Tetlock, Randall S. Peterson, Charles McGuire, Shi-jie Chang y Peter Feld, «Assessing Political Group Dynamics: A Test of the Groupthink Model», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 63, 1992, págs. 403-425; Ramon J. Aldag y Sally Riggs Fuller, «Beyond Fiasco: A Reappraisal of the Groupthink Phenomenon and a New Model of Group Decision Processes», Psychological Bulletin, vol. 113, 1993, págs. 533-552; Richard E. Neustadt y Ernest R. May, Thinking in Time: The Uses of History for Decision Makers, Nueva York, Free Press, 1986; Steve W. J. Kozlowski y Daniel R. Ilgen, «Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams», Psychological Science in the Public Interest, vol. 7, 2006, págs. 77-124; Anthony R. Pratkanis y Marlene E. Turner, «Methods for Counteracting Groupthink Risk: A Critical Appraisal», International Journal of Risk and Contingency Management, vol. 2, 2013, págs. 18-38; Francis J. Flynn y Jennifer A. Chatman, «Strong Cultures and Innovation: Oxymoron or Opportunity?», The International Handbook of Organizational Culture and Climate, 2001, págs. 263-287.

*  Baron y sus colaboradores, Michael Hannan y Diane Burton, analizaron también lo extendido que estaba cada modelo. El profesional era el más común, adoptado por el 31 % de los fundadores. El modelo de compromiso y el modelo estelar eran los siguientes más comunes, ya que representaban al 14 y el 9 % de los fundadores, respectivamente. Había dos modelos más: la autocracia y la burocracia, cada uno con el 6,6 % de representación. En estos dos últimos, la contratación se basaba en las competencias, pero las autocracias dependían sobre todo del dinero y la supervisión directa para asegurarse de que los empleados cumplían sus tareas, mientras que las burocracias se centraban más en las tareas desafiantes y en procedimientos y normas detallados. No sorprende que los modelos autocrático y burocrático fueran los más propensos a fracasar. El tercio restante de fundadores utilizaba una combinación de todos los modelos. El modelo autocrático era el que más probabilidades tenía de fracasar, ocho veces más que el estelar; los híbridos y los burocráticos tenían tasas de pervivencia intermedias entre los modelos profesional y estelar.

[6]  James N. Baron y Michael T. Hannan, «Organizational Blueprints for Success in High-Tech Startups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies», California Management Review, vol. 44, 2002, págs. 8-36; Michael T. Hannan, James N. Baron, Greta Hsu y Ozgecan Kocak, «Organizational Identities and the Hazard of Change», Industrial and Corporate Change, vol. 15, 2006, págs. 755-784.

[7]  Marshall Goldsmith, What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful, Nueva York, Hachette, 2007.

[8]  Edgar H. Schein, Organizational Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1992; Benjamin Schneider, «The People Make the Place», Personnel Psychology, vol. 40, 1987, págs. 437-453; Benjamin Schneider, D. Brent Smith y Harold W. Goldstein, «Attraction-Selection-Attrition: Toward a Person-Environment Psychology of Organizations», en Person-Environment Psychology: Models and Perspectives, 2000, págs. 61-85.

[9]  Jesper Sørensen, «The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance», Administrative Science Quarterly, vol. 47, 2002, págs. 70-91.

[10]  Michael L. McDonald y James D. Westphal, «Getting By with the Advice of Their Friends: CEOs’ Advice Networks and Firms’ Strategic Responses to Poor Performance», Administrative Science Quarterly, vol. 48, 2003, págs. 1-32.

*  Es creencia común que la creatividad florece cuando no hay crítica, pero eso es falso. Llegó a estar muy extendida en la era de la publicidad de la década de 1950, cuando Alex Osborn introdujo la noción del intercambio de ideas (brainstorming) y, como segunda regla, «evitar la crítica». Se partía del supuesto de que las críticas desalentarían a las personas a la hora de intentar ideas novedosas; sin embargo, los avances originales surgen cuando hay más crítica, no menos. En un experimento realizado en Estados Unidos y Francia, se pidió a las personas que lanzaran ideas y se les encargó aleatoriamente «no criticar» o bien se les dijo: «Siéntase en libertad de discutir, incluso de criticar». Los grupos que discutieron y criticaron no temían compartir sus puntos de vista y generaron un 16 % más de ideas que los grupos que no lo hicieron (Charlan J. Nemeth, Bernard Personnaz, Marie Personnaz y Jack A. Goncalo, «The Liberating Role of Conflict in Group Creativity: A Study in Two Countries», European Journal of Social Psychology, vol. 34, 2004, págs. 365-374). En escenarios creativos de alto riesgo, el debate y la crítica también mejoran la calidad de las ideas (Kevin Dunbar, «How Scientists Really Reason: Scientific Reasoning in Real-World Laboratories», en Robert J. Sternberg y Janet E. Davidson (comps.), The Nature of Insight, Cambridge, MIT Press, 1995, págs. 365-395; Chip Heath, Richard P. Larrick y Joshua Klayman, «Cognitive Repairs: How Organizational Practices Can Compensate for Individual Shortcomings», Research in Organizational Behavior, vol. 20, 1998, págs. 1-37; Robert S. Dooley y Gerald E. Fryxell, «Attaining Decision Quality and Commitment from Dissent: The Moderating Effects of Loyalty and Competence in Strategic Decision-Making Teams», Academy of Management Journal, vol. 42, 1999, págs. 389-402). La investigación sugiere que en los laboratorios de microbiología más exitosos, cuando los científicos presentan nuevas pruebas, sus colegas escépticos no los aplauden; por el contrario, desafían sus interpretaciones y proponen alternativas. Lo mismo sucede en los hospitales: los equipos con más disidencia toman las mejores decisiones, siempre y cuando los miembros sientan que sus colegas buscan lo mejor para todos.

[11]  Charlan J. Nemeth, «Differential Contributions of Majority and Minority Influence», Psychological Review, vol. 93, 1986, págs. 23-32; Stefan Schulz-Hardt, Felix C. Brodbeck, Andreas Mojzisch, Rudolf Kerschreiter y Dieter Frey, «Group Decision Making in Hidden Profile Situations: Dissent as a Facilitator for Decision Quality», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 91, 2006, págs. 1080-1093.

*  Usted pensará que la estrategia más segura es comenzar con una cultura de compromiso y luego cambiar a otro modelo. Aunque parece una solución obvia, no funciona. Cambiar de modelo es algo difícil y peligroso. En el estudio de Silicon Valley, la mitad de las startups alteraron sus modelos y duplicaron con creces sus posibilidades de fracasar. Las empresas que se desviaron del modelo original del fundador tenían 2,3 veces más probabilidades de fracaso comparadas con empresas similares que mantuvieron el modelo original del fundador. A veces bastaba un ajuste mínimo para causar grandes problemas. Más de la mitad de las empresas que cambiaron su modelo de negocio solo hicieron un cambio, como, por ejemplo, contratar en función del potencial de la persona en vez de hacerlo por sus habilidades; pero de todos modos sufrieron. Un nuevo modelo disparó la rotación de empleados en más del 25 %. Muchos profesionales que siempre se habían sentido parte del equipo decidieron que había llegado el momento de buscar nuevas perspectivas. Y si las empresas cambiaban de modelo y aun así lograban cotizar en Bolsa, en los tres años siguientes su valor en el mercado bursátil crecía casi tres veces más lentamente que el de aquellas que se quedaron con el modelo original. En general, cambiar el modelo de negocio tuvo un impacto más negativo que reemplazar al fundador. Y sorpresa: los efectos negativos del cambio eran más pronunciados para las empresas basadas en el modelo de compromiso.

[12]  Entrevistas personales con Zack Wieder y Mark Kirby, 24 de junio de 2014; entrevistas personales con Zack Wieder, 12 de enero, 9 y 16 de febrero y 16 de abril de 2015; entrevistas personales con Ray Dalio, 31 de julio de 2014 y 12 de febrero de 2015; y muchas horas de entrevistas, observaciones, vídeos y casos adicionales de empleados actuales y pasados de Bridgewater entre junio de 2014 y enero de 2015; Ray Dalio, «Principles», <www.bwater.com/home/culture—principles.aspx>; Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming y Matthew Miller, «Making Business Personal», Harvard Business Review, abril de 2014, págs. 45-52; Kevin Roose, «Pursuing Self-Interest in Harmony with the Laws of the Universe and Contributing to Evolution Is Universally Rewarded», New York Magazine, 10 de abril de 2001, <http://nymag.com/news/business/wallstreet/ray-dalio-2011-4/>; Jeffrey T. Polzer y Heidi K. Gardner, «Bridgewater Associates», Harvard Business School, vídeo, caso 413-702, mayo de 2013, <www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=44831>.

[13]  Jack Handey, Saturday Night Live, 1991.

*  Si contrata profesionales que encajan en su cultura, terminará rodeado de personas que refuerzan las perspectivas de los demás, en lugar de desafiarlas. «El ajuste cultural se ha convertido en una nueva forma de discriminación», asegura la socióloga de la Northwestern University Lauren Rivera (Lauren A. Rivera, «Guess Who Doesn't Fit in a Work», The New York Times, 30 de mayo de 2015, <http://www.nytimes.com/2015/05/31/opinion/sunday/guess-who-doesnt-fit-in-a-work.html>). Con demasiada frecuencia, es un «arma para justificar la contratación de personas similares a los responsables finales de las decisiones y de rechazar a quienes no son como ellos». En IDEO (entrevista personal con Duane Bray, 30 de enero de 2014), la compañía consultora de diseño que creó el ratón de Apple, los gerentes rechazan el ajuste cultural y se concentran en la forma en que los candidatos podrían mejorar la cultura (comunicación personal con Duane Bray, 30 de enero de 2014).

[14]  Charlan Jeanne Nemeth, «Minority Influence Theory», en Handbook of Theories in Social Psychology, vol. 2, 2012, págs. 362-378; Charlan Nemeth, Keith Brown y John Rogers, «Devil’s Advocate Versus Authentic Dissent: Stimulating Quantity and Quality», European Journal of Social Psychology, vol. 31, 2001, págs. 707-720; comunicación personal con Charlan Nemeth, 15 de enero de 2015; Roger B. Porter, Presidential Decision Making: The Economic Policy Board, Cambridge, Cambridge University Press, 1980.

[15]  Stefan Schulz-Hardt, Marc Jochims y Dieter Frey, «Productive Conflict in Group Decision-Making: Genuine and Contrived Dissent as Strategies to Counteract Biased Information Seeking», Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 88, 2002, págs. 563-586.

*  En vista de que está demostrado que una disidencia auténtica funciona mejor, pregunté a Nemeth qué opinaba del papel de abogado del diablo asignado a Robert Kennedy en la crisis de los misiles cubanos. «Creo que el papel de Bobby Kennedy fue garantizar que hubiese un proceso de cuestionamiento de cualquier posibilidad —me respondió—. Lo que hizo fue obligar al menos a los demás a reconsiderar sus posiciones. Sigo creyendo que eso no tiene el mismo efecto que el auténtico disenso, pero sin duda fue mucho mejor que un juicio apresurado.» Parece ser que Robert Kennedy no fue tanto un abogado del diablo como lo que el politólogo de Harvard Roger Porter llama un «intermediario sincero»: alguien que guio al grupo a través de un proceso de decisión efectivo que permitió plantear diferentes argumentos y evaluar su calidad.

[16]  Paul Saffo, «Strong Opinions, Weakly Held», 26 de julio de 2008, <www.skmurphy.com/blog/2010/08/16/paul-saffo-forecasting-is-strong-opinions-weakly-held/>.

*  Valorar la transparencia no significa que los empleados deban hablar acerca de todo. «Tiene que ser importante para el objetivo —explica un empleado—. Usted puede decirles a los demás que no le gustan sus pantalones, pero lo criticarán. ¿Qué importancia tiene eso?» Para responsabilizar a los empleados de su transparencia, prácticamente todas las reuniones y llamadas realizadas en Bridgewater son grabadas en vídeo. Si usted critica a la gente, ellos merecen la oportunidad de conocer su perspectiva. Cuando todo lo que uno dice está siendo grabando, más vale ser sincero, y, si no, de todos modos lo descubrirán. Si es usted empleado de Bridgewater y habla a espaldas de alguien, le dirán a la cara que es una miserable sabandija. Si lo hace más de una vez, es posible que lo despidan.

[17]  Jian Liang, Crystal I. C. Farh y Jiing-Lih Farh, «Psychological Antecedents of Promotive and Prohibitive Voice: A Two-Wave Examination», Academy of Management Journal, vol. 55, 2012, págs. 71-92.

[18]  David A. Hofmann, «Overcoming the Obstacles to Cross-Functional Decision Making: Laying the Groundwork for Collaborative Problem Solving», Organizational Dynamics, 2015; conversaciones personales con David Hofmann y Jeff Edwards, marzo de 2008.

[19]  Laszlo Bock, Work Rules! Insights from Google That Will Transform How You Live and Lead, Nueva York, Twelve, 2015 (trad. cast.: La nueva fórmula del trabajo, Barcelona, Conecta, 2015).

*  La futilidad del voto democrático como procedimiento de toma de decisiones ha sido clara desde el desastre de Bahía de Cochinos, cuando la encuesta extraoficial del presidente Kennedy silenció a la oposición. Tras aprender de esa experiencia, en la crisis de los misiles cubanos, Kennedy trató de prestar oídos a más opiniones disidentes. Para evitar que el comité favoreciera su opinión por motivos políticos, comenzó por limitar su propio rol en el proceso de decisión, con lo cual obligó al grupo a hacer una evaluación más equilibrada de una gama más amplia de posibilidades. Como han descubierto los psicólogos Andreas Mojzisch y Stefan Schulz-Hardt, «conocer las preferencias de los demás afecta la calidad de las decisiones grupales» (Andreas Mojzisch y Stefan Schulz-Hardt, «Knowing Others' Preferences Degrades the Quality of Group Decisions», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 98, 2010, págs. 794-808). Luego, en lugar de discutir por separado cada alternativa, las compararon y contrastaron todas ellas. Se ha demostrado que, cuando los grupos analizan las opciones de una en una, es muy posible que surja demasiado pronto una preferencia mayoritaria (Andrea B. Hollingshead, «The Rank-Order Effect in Group Decision Making», Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 68, 1996, págs. 181-193). De ahí que sea mejor clasificar las opciones, pues al comparar su tercera y cuarta opción podría sacar a la luz información que cambie la decisión. La psicóloga Andrea Hollingshead ha observado que cuando se les pide a los grupos que clasifiquen las alternativas, en vez de elegir la mejor, son más propensos a tener en cuenta todas las opciones, a compartir información acerca de las menos populares y a tomar una buena decisión.

[20]  Citado en Robert I. Sutton, «It’s Up to You to Start a Good Fight», Harvard Business Review, 3 de agosto de 2010.

[21]  Entrevista personal con Tom Gerrity, 12 de julio de 2011.

[22]  Zannie G. Voss, Daniel M. Cable y Glenn B. Voss, «Organizational Identity and Firm Performance: What Happens When Leaders Disagree About “Who We Are?”», Organization Science, vol. 17, 2006, págs. 741-755.

[23]  Andrew Carton, Chad Murphy y Jonathan Clark, «A (Blurry) Vision of the Future: How Leader Rhetoric About Ultimate Goals Influences Performance», Academy of Management Journal, vol. 57, 2014, págs. 1544-1570.

[24]  Trish Reay, Whitney Berta y Melanie Kazman Kohn, «What’s the Evidence on Evidence-Based Management?», Academy of Management Perspectives, noviembre de 2009, págs. 5-18.

Capítulo 8: Sacudir el barco y mantenerlo estable

[1]  Nelson Mandela, Long Walk to Freedom: The Autobiography of Nelson Mandela, Nueva York, Little, Brown, 1995.

[2]  Entrevista personal con Lewis Pugh, 10 de junio de 2014, y comunicación personal el 15 de febrero de 2015; Lewis Pugh, Achieving the Impossible, Londres, Simon & Schuster, 2010 y 21 Yaks and a Speedo: How to Achieve Your Impossible, Johannesburgo y Ciudad del Cabo, Sudáfrica, Jonathan Ball Publishers, 2013; «Swimming Toward Success», discurso pronunciado en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, el 23 de enero de 2014.

[3]  Adam M. Grant, «Rocking the Boat But Keeping It Steady: The Role of Emotion Regulation in Employee Voice», Academy of Management Journal, vol. 56, 2013, págs. 1703-1723.

[4]  Steven Kelman, Ronald Sanders, Gayatri Pandit y Sarah Taylor, «“I Won’t Back Down?” Complexity and Courage in Federal Decision-Making», Harvard Kennedy School of Government, RWP13-044, 2013.

[5]  Scott Sonenshein, Katherine A. DeCelles y Jane E. Dutton, «It’s Not Easy Being Green: The Role of Self-Evaluations in Explaining Support of Environmental Issues», Academy of Management Journal, vol. 57, 2014, págs. 7-37.

[6]  Julie K. Norem y Nancy Cantor, «Defensive Pessimism: Harnessing Anxiety as Motivation», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 51, 1986, págs. 1208-1217; Stacie M. Spencer y Julie K. Norem, «Reflection and Distraction: Defensive Pessimism, Strategic Optimism, and Performance», Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 22, 1996, págs. 354-365; Julie K. Norem y K. S. Shaun Illingworth, «Strategy-Dependent Effects of Reflecting on Self and Tasks: Some Implications of Optimism and Defensive Pessimism», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 65, 1993, págs. 822-835; Julie K. Norem y Edward C. Chang, «The Positive Psychology of Negative Thinking», Journal of Clinical Psychology, vol. 58, 2002, págs. 993-1001; Tim Jarvis, «The Power of Negative Thinking», O, The Oprah Magazine, marzo de 2009, <http://www.oprah.com/spirit/Defensive-Pessimism-How-Negative-Thinking-Can-Pay-Off>.

*  Las investigaciones muestran que cuando los discursos de investidura de los presidentes estadounidenses presentan pensamientos positivos sobre el futuro, las tasas de empleo y el producto interior bruto disminuyen durante sus gobiernos. Cuando los presidentes son demasiado optimistas, la economía empeora. Los pensamientos negativos pueden dirigir nuestra atención a posibles problemas y la ausencia de esos pensamientos lleva a la ausencia de acciones preventivas y correctoras (A. Timur Sevincer, Greta Wagner, Johanna Kalvelage y Gabriele Oettingen, «Positive Thinking About the Future in Newspaper Reports and Presidential Addresses Predicts Economic Downturn», Psychological Science, vol. 25, 2014, págs. 1010-1017).

[7]  Kaya Burgess, «Speaking in Public Is Worse Than Death for Most», The Times (Londres), 30 de octubre de 2013, <www.thetimes.co.uk/tto/science/article3908129.ece>; Karen Kangas Dwyer y Marlina M. Davidson, «Is Public Speaking Really More Feared Than Death?», Communication Research Reports, vol. 29, 2012, págs. 99-107; Jerry Seinfeld, <www.youtube.com/watch?v=kL7fTLjFzAg>.

[8]  Alison Wood Brooks, «Get Excited: Reappraising Pre-Performance Anxiety as Excitement», Journal of Experimental Psychology: General, vol. 143, 2014, págs. 1144-1158.

[9]  Charles S. Carver y Teri L. White, «Behavioral Inhibition, Behavioral Activation, and Affective Responses to Impending Reward and Punishment: The BIS/BAS Scales», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 67, 1994, págs. 319-333.

[10]  Susan Cain, «Why You Fear Public Speaking, and What to Do About It», consultado el 18 de septiembre de 2014 en <www.thepowerofintroverts.com/2011/02/08/public-speaking-for-introverts-and-other-microphone-averse-people-tip-2>.

[11]  Jacob B. Hirsh y Michael Inzlicht, «The Devil You Know: Neuroticism Predicts Neural Response to Uncertainty», Psychological Science, vol. 19, 2008, págs. 962-967.

[12]  Olga Khazan, «The Upside of Pessimism», The Atlantic, 12 de septiembre de 2014, <www.theatlantic.com/health/archive/2014/09/dont-think-positively/379993>.

[13]  Entrevista personal con Srdja Popovic, 8 de febrero de 2015; Srdja Popovic, Blueprint for Revolution: How to Use Rice Pudding, Lego Men, and Other Nonviolent Techniques to Galvanize Communities, Overthrow Dictators, or Simply Change the World, Nueva York, Spiegel & Grau, 2015; Bringing Down a Dictator, dirigida por Steven York y producida por WETA y York Zimerman, 2002; Peter McGraw y Joel Warner, The Humor Code: A Global Search for What Makes Things Funny, Nueva York, Simon & Schuster, 2014; Srdja Popovic, «Why Dictators Don’t Like Jokes», Foreign Policy, 5 de abril de 2013; CANVAS Library, consultado el 26 de diciembre de 2014 en <www.canvasopedia.org/index.php/library>.

[14]  Entrevistas personales con Josh Silverman el 24 de octubre, 12 de noviembre y 2 de diciembre de 2014.

[15]  Adam M. Grant, «Leading with Meaning: Beneficiary Contact, Prosocial Impact, and the Performance Effects of Transformational Leadership», Academy of Management Journal, vol. 55, 2012, págs. 458-476.

*  Hemos querido demostrar que, aunque el mensaje sea el mismo, puede resultar más eficaz cuando lo transmite un beneficiario en lugar de un líder. Así que en nuestro siguiente experimento pedimos a las participantes que editaran un artículo de un estudiante internacional de posgrado que contenía pequeños errores gramaticales. Les explicamos que todo aquello formaba parte de un programa para ayudar a estos estudiantes a mejorar sus trabajos académicos con el fin de poder conseguir un empleo. Para ver un ejemplo de cómo la edición podría ser determinante, asignamos al azar a los participantes para que visionasen una de las dos versiones de un videoclip en el que una mujer hablaba de un estudiante que había recibido tres ofertas de empleo gracias a la ayuda en edición ofrecida por el programa mencionado. Ella se presentó como Priya Patel, directora del programa en una versión y, en la otra, estudiante beneficiaria de este. Ver a la directora hablar sobre el impacto del programa no supuso ningún cambio: en promedio, ese grupo detectó menos de 25 errores, al igual que un grupo de control que no visionó el vídeo. Pero cuando la mujer se presentó como una estudiante que se beneficiaba del programa, ellos detectaron un promedio de 33 errores, lo que supone un aumento del 34 %. También les dimos la oportunidad de escribir comentarios a la estudiante, que examinadores independientes calificaron según fueran constructivos o útiles. Los comentarios fueron un 21 % mejores cuando se visionó el vídeo de la beneficiaria que cuando se vio el de la directora.

[16]  Adam M. Grant y David A. Hofmann, «Outsourcing Inspiration: The Performance Effects of Ideological Messages from Leaders and Beneficiaries», Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 116, 2011, págs. 173-187.

[17]  Solomon E. Asch, «Opinions and Social Pressure», Scientific American, vol. 193, 1955, págs. 31-35 y «Studies of Independence and Conformity: A Minority of One Against a Unanimous Majority», Psychological Monographs, vol. 70, 1956, págs. 1-70; véase también Rod Bond y Peter B. Smith, «Culture and Conformity: A Meta-Analysis of Studies Using Asch’s (1952b, 1956) Line Judgment Task», Psychological Bulletin, vol. 119, 1996, págs. 111-137.

[18]  Derek Sivers, «How to Start a Movement», TED Talks, abril de 2010, <www.ted.com/talks/derek_sivers_how_to_start_a_movement/transcript?language=en>.

[19]  Margaret Mead, The World Ahead: An Anthropologist Anticipates the Future, Robert B. Textor (comp.), Nueva York, Berghahn Books, 2005.

[20]  Sigal G. Barsade y Hakan Ozcelik, «Not Alone But Lonely: Work Loneliness and Employee Performance», documento de trabajo, 2011.

[21]  Robert I. Sutton, «Breaking the Cycle of Abuse in Medicine», 13 de marzo de 2007, consultado el 24 febrero de 2015 en <bobsutton.typepad.com/my_weblog/2007/03/breaking_the_cy.html>.

*  A la hora de lidiar con la ansiedad, la emoción y la diversión no son las únicas emociones positivas que pueden poner en marcha el acelerador. Cuando Elvis Presley se alistó en el Ejército estadounidense, los funcionarios del gobierno rellenaban los formularios con máquinas de escribir manuales. En la década de 1980, la IBM Selectric ya había sustituido a las anticuadas máquinas manuales, pero no había cambiado prácticamente nada más. Cuando llegó la hora de automatizar el proceso con ordenadores, los funcionarios del gobierno responsables de estos trámites se sentían ansiosos al pensar que, a la postre, estos nuevos aparatos acabarían reemplazándolos. En lugar de intentar calmarlos o tranquilizarlos, los líderes pusieron en marcha el acelerador suscitando curiosidad. Pusieron descuidadamente los ordenadores en cada escritorio, junto a las máquinas de escribir fiables, y anunciaron que más adelante se iniciaría un programa de prueba; simplemente los dejaron allí sin conectarlos siquiera. Al cabo de una semana, instalaron algunos juegos muy simples y alentaron a los empleados a probarlos en su tiempo libre. Estaban tan intrigados que unos meses más tarde, cuando comenzaron su formación oficial, ya habían aprendido por sí solos a realizar algunas de las operaciones clave. Como recuerda Brian Goshen, uno de los líderes involucrados en aquel momento: «Cuando estuvimos listos para empezar, ya no le tenían miedo; se sentían cómodos con la nueva tecnología» (entrevista personal con Brian Goshen, 22 de septiembre de 2014).

[22]  Lynne M. Andersson y Thomas S. Bateman, «Individual Environmental Initiative: Championing Natural Environmental Issues in U.S. Business Organizations», Academy of Management Journal, vol. 43, 2000, págs. 548-570.

[23]  John Kotter, Leading Change, Boston, Harvard Business School Press, 1996.

[24]  Amos Tversky y Daniel Kahneman, «The Framing of Decisions and the Psychology of Choice», Science, vol. 211, 1981, págs. 453-458; Max Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making, Nueva York, John Wiley, 1994.

[25]  Alexander J. Rothman, Roger D. Bartels, Jhon Wlaschin y Peter Salovey, «The Strategic Use of Gain- and Loss- Framed Messages to Promote Healthy Behavior: How Theory Can Inform Practice», Journal of Communication, vol. 56, 2006, págs. 202-220.

*  El ejercicio saca el máximo partido a la diferencia psicológica entre jugar a la defensiva y jugar al ataque. Al estudiar equipos de lucha contra el terrorismo en agencias de inteligencia Anita Woolley, la profesora de Carnegie Mellon encuentra que, cuando los equipos están a la defensiva, tienden a ir sobre seguro, intentando protegerse de cualquier amenaza posible. Buscan mucha información, pero pueden terminar abrumados y con la confianza debilitada (Anita Williams Woolley, «Playing Offense vs. Defense: The Effects of Team Strategic Orientation on Team Process in Competitive Environments», Organization Science, vol. 22, 2011, págs. 1384-1398). En cambio, cuando están a la ofensiva, consideran una amplia gama de posibilidades creativas y luego profundizan en uno o dos planes de ataque.

[26]  Lisa Bodell, Kill the Company: End the Status Quo, Start an Innovation Revolution, Nueva York, Bibliomotion, 2012.

[27]  Nancy Duarte, «The Secret Structure of Great Talks», TEDxEast, noviembre de 2011, <www.ted.com/talks/nancy_duarte_the_secret_structure_of_great_talks>.

[28]  Primer discurso de investidura de Franklin Delano Roosevelt, 4 de marzo de 1933.

[29]  Discurso «Tengo un sueño» de Martin Luther King, pronunciado el 28 de agosto de 1963; Clarence B. Jones, Behind the Dream: The Making of the Speech That Transformed a Nation, Nueva York, Palgrave Macmillan, 2011; Drew Hansen, The Dream: Martin Luther King, Jr., and the Speech That Inspired a Nation, Nueva York, Harper Perennial, 2005.

[30]  Patricia Wasielewski, «The Emotional Basis of Charisma», Symbolic Interaction, vol. 8, 1985, págs. 207-222.

[31]  Minjung Koo y Ayelet Fishbach, «Dynamics of Self-Regulation: How (Un)accomplished Goal Actions Affect Motivation», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 94, 2008, págs. 183-195.

[32]  Tom Peters, 30 de diciembre de 2013, <www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=10151762619577396&id=10666812395>.

[33]  Debra E. Meyerson y Maureen A. Scully, «Tempered Radicalism and the Politics of Ambivalence and Change», Organization Science, vol. 6, 1995, págs. 585-600.

[34]  Arlie Hochschild, The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling, California, University of California Press, 1983.

[35]  Constantin Stanislavski, An Actor Prepares, Nueva York, Bloomsbury Academic, [1936] 2013 (trad. cast.: La preparación del actor, Madrid, La Avispa, 2003); Chris Sullivan, «How Daniel Day-Lewis’ Notoriously Rigorous Role Preparation Has Yielded Another Oscar Contender», The Independent, 1 de febrero de 2008.

[36]  Alicia Grandey, «When “The Show Must Go On”: Surface Acting and Deep Acting as Determinants of Emotional Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery», Academy of Management Journal, vol. 46, 2003, págs. 86-96; Ute R. Hülsheger y Anna F. Schewe, «On the Costs and Benefits of Emotional Labor: A Meta-Analysis of Three Decades of Research», Journal of Occupational Health Psychology, vol. 16, 2011, págs. 361-389.

[37]  Aldon D. Morris, The Origins of the Civil Rights Movement: Black Communities Organizing for Change, Nueva York, Free Press, 1984; Rufus Burrow, Jr., Extremist for Love: Martin Luther King, Jr., Man of Ideas and Nonviolent Social Action, Mineápolis, MN, Fortress Press, 2014; Martin Luther King, «Remarks in Favor of the Montgomery Bus Boycott», 27 de junio de 1956, consultado el 24 de febrero de 2015 en <www.usnews.com/news/blogs/press-past/2013/02/04/remembering-rosa-parks-on-her-100th-birthday>; Martin Luther King, entrevista con Kenneth Clark, consultada el 24 de febrero de 2015 en <www.pbs.org/wgbh/amex/mlk/sfeature/sf_video_pop_03_tr_qt.html>.

[38]  Analyze This, dirigida por Harold Ramis, Warner Bros., 1999.

[39]  Brad J. Bushman, «Does Venting Anger Feed or Extinguish the Flame? Catharsis, Rumination, Distraction, Anger, and Aggressive Responding», Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 28, 2002, págs. 724-731; Brad J. Bushman, Roy F. Baumeister y Angela D. Stack, «Catharsis, Aggression, and Persuasive Influence: Self-Fulfilling or Self-Defeating Prophecies?», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 76, 1999, págs. 367-376; Brad J. Bushman, Angela M. Bonacci, William C. Pedersen, Eduardo A. Vasquez y Norman Miller, «Chewing on It Can Chew You Up: Effects of Rumination on Triggered Displaced Aggression», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 88, 2005, págs. 969-983.

*  La catarsis parece funcionar mejor una vez que ha pasado cierto tiempo (Timothy D. Wilson, Redirect: The Surprising New Science of Psychological Change, Nueva York, Little Brown, 2011; Jonathan I. Bisson, Peter L. Jenkins, Julie Alexander y Carol Bannister, «Randomised Controlled Trial of Psychological Debriefing for Victims of Acute Burn Trauma», British Journal of Psychiatry, vol. 171, 1997, págs. 78-81; Benedict Carey, «Sept. 11 Revealed Psychology's Limits, Review Finds», The New York Times, 28 de julio de 2011; James W. Pennebaker, Opening Up: The Healing Power of Expressing Emotions, Nueva York, Guilford Press, 1997. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre, más de nueve mil terapeutas llegaron a Nueva York con la esperanza de evitar el estrés postraumático y aliviar los síntomas de ansiedad, depresión y dolor. El psicólogo Timothy Wilson describe cuántos terapeutas sostuvieron sesiones de control del estrés postraumático, alentando a las víctimas y a diversos observadores a pasar varias horas expresando sus pensamientos y sentimientos en cuanto les fuera posible. Por desgracia, esto no ayudó mucho a los ciudadanos, los bomberos y las otras personas afectadas por la tragedia. En un estudio con individuos que sufrieron quemaduras graves en un incendio, los que asistieron a sesiones de control del estrés tras un accidente grave tuvieron tasas más altas de trastorno de estrés postraumático, depresión y ansiedad más de un año después. El psicólogo James Pennebaker ha demostrado que es más saludable expresar nuestros pensamientos y sentimientos acerca de un acontecimiento estresante o traumático cuando hemos tenido algún tiempo para procesar el hecho, cuando no estamos cegados por la ira o consumidos por la angustia.

[40]  Andrew Brodsky, Joshua D. Margolis y Joel Brockner, «Speaking Truth to Power: A Full Cycle Approach», documento de trabajo, 2015.

[41]  Guy D. Vitaglione y Mark A. Barnett, «Assessing a New Dimension of Empathy: Empathic Anger as a Predictor of Helping and Punishing Desires», Motivation and Emotion, vol. 27, 2003, págs. 301-325; C. Daniel Batson, Christopher L. Kennedy, Lesley-Anne Nord, E. L. Stocks, D’Yani A. Fleming, Christian M. Marzette, David A. Lishner, Robin E. Hayes, Leah M. Kolchinsky y Tricia Zerger, «Anger at Unfairness: Is It Moral Outrage?», European Journal of Social Psychology, vol. 37, 2007, págs. 1272-1285; Jennifer J. Kish-Gephart, James R. Detert, Linda Klebe Trevino y Amy C. Edmondson, «Silenced by Fear: The Nature, Sources, and Consequences of Fear at Work», Research in Organizational Behavior, vol. 29, 2009, págs. 163-193.

[42]  Israel Shenker, «E. B. White: Notes and Comment by Author», The New York Times, 11 de julio de 1969, <www.nytimes.com/books/97/08/03/lifetimes/white-notes.html>.

[43]  Brian R. Little, Me, Myself, and Us: The Science of Personality and the Art of Well-Being, Nueva York, Public Affairs, 2014; Brian R. Little, «Personal Projects and Social Ecology: Lives, Liberties and the Happiness of Pursuit», presentación en coloquio, Departamento de Psicología, Universidad de Míchigan, 1992; Brian R. Little, «Personality Science and the Northern Tilt: As Positive as Possible Under the Circumstances», en K. M. Sheldon, T. B. Kashdan y M. F. Steger (comps.), Designing Positive Psychology: Taking Stock and Moving Forward, Nueva York, Oxford University Press, 228-247.

Acciones para impactar

[1]  Entrevistas personales con Benjamin Kohlmann, 19 de noviembre y 10 de diciembre de 2014.

[2]  Karl Ulrich y Christian Terwiesch, Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities, Boston, Harvard Business School Press, 2009; «Why Some Innovation Tournaments Succeed and Others Fail», Knowledge@Wharton, 20 de febrero de 2014, <knowledge.wharton.upenn.edu/article/innovation-tourna ments-succeed-others-fail>.

[3]  Lisa Bodell, Kill the Company: End the Status Quo, Start an Innovation Revolution, Nueva York, Bibliomotion, 2012.

[4]  Anita Bruzzese, «DreamWorks Is Believer in Every Employee’s Creativity,» USA Today, 23 de julio de 2012, <usatoday30.usatoday.com/money/jobcenter/workplace/bruzzese/story/2012-07-22/dreamworks-values-innovation-in-all-workers/56376470/1>.

[5]  Robert I. Sutton y Andrew Hargadon, «Brainstorming Groups in Context: Effectiveness in a Product Design Firm», Administrative Science Quarterly, vol. 41, 1996, págs. 685-718.

[6]  Entrevistas personales con Nancy Lublin, 12 de diciembre de 2014 y 23 de febrero de 2015.

[7]  Elliot Aronson y Shelley Patnoe, Cooperation in the Classroom: The Jigsaw Method, Nueva York, Addison Wesley, 1997.